T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

YÖNETİM ORGANİZASYON BİLİM DALI

HASTANE YÖNETİM ETKİNLİĞİNDE YERLEŞİM

PLANININ ÖNEMİ: S.Ü. TIP FAKÜLTESİ HASTANESİ’NDE

BİR MODEL ÇALIŞMASI

Yusuf Yalçın İLERİ

DOKTORA TEZİ

Danışman PROF.DR. ADNAN ÇELİK

Konya–2013

i

Yusuf Yalçın İLERİ

ii

iii

ÖNSÖZ Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon Bilim

Dalı'nda doktora çalışması olarak düzenlenen bu tez, hastane yönetim etkinliğinde yerleşim

planının önemini Selçuk Üniversitesi (S.Ü.) Tıp Fakültesi Hastanesi'nde geliştirilen bir model

ile ortaya koymayı amaçlamaktadır. Geliştirilen modelin özellikle yeni kurulan hastanelerin

yerleşim planlarının en etkin şekilde yapılması noktasında özgün bir katkı sağlayacağı

düşünülmektedir. Araştırma sonuçlarından da görüldüğü gibi hastane içerisinde poliklinik,

laboratuar ve radyoloji birimlerinin rastgele veya açılış sıralarına göre değil de belli bir plan

dahilinde yapılması hastaneler ve hastalar için önemli yararlar sağlayabilmektedir. Bu

çalışmada geliştirilen model ve yazılım ile özellikle yeni kurulma aşamasında olan veya uzun

yıllar hizmet verdikten sonra yeni hizmet binaları ile faaliyete geçecek olan hastanelerde en

uygun yerleşim planı oluşturulması daha kolay olabilecektir.

Doktora eğitimim boyunca, bilgi ve tecrübelerini benden esirgemeyerek beni

yönlendiren değerli hocam Beyşehir Ali Akkanat İşletme Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Adnan

ÇELİK'e verdiği destek ve gösterdiği anlayıştan dolayı teşekkürü bir borç bilirim. Doktora

çalışmamda üzerimde emeği olan sayın hocam Selçuk Üniversitesi Emekli Öğretim Üyesi

Prof. Dr. Şerif ŞİMŞEK'e, değerli zamanını benden hiç esirgemeyen Doç Dr. Rıfat IRAZ

hocama, tez aşamasında beni yönlendiren Prof. Dr. Orhan ÇOBAN, Prof. Dr. Raif

PARLAKKAYA ve Doç. Dr. Abdullah KARAMAN hocalarıma teşekkür ederim. Hayatım

boyunca desteklerini her zaman yanımda hissettiğim ve beni bu günlere getiren kıymetli

annem Medine İLERİ ve babam Yrd.Doç.Dr. Hüseyin İLERİ’ye, özellikle tez dönemindeki

çalışmalarım süresince gösterdikleri anlayış ve destekten dolayı sevgili eşim Yrd.Doç.Dr.

Zehra İLERİ’ye ve ailelerimize teşekkürlerimi bir borç bilirim.

iv

Günümüzde talebin gittikçe arttığı ve her gün daha fazla insanın sağlık hizmeti

alabilmek için başvurduğu sağlık kuruluşları, fiziksel olarak çok geniş alanları kaplamakta

ve çoğalan uzmanlık alanları sebebiyle gittikçe artan sayıda poliklinik ve laboratuar

birimleri ile hizmet vermektedirler. Fiziksel ve niteliksel olarak büyük ilerlemeler

gösteren hastanelerde, hastaların hastane içindeki birimlere ulaşımları büyük ve

beklenmeyen sorunlar oluşturmaya başlamış ve hastanelerde biriken yoğun kalabalıklar

bu durumu kronik bir sorun haline getirmiştir. Bu durum, hastane yöneticilerini, hastane

mekân organizasyonu ve özellikle poliklinik ve laboratuar birimlerinin hastane

içerisindeki yerleşim planları üzerinde düşünmeye sevk etmiştir.

Bu çalışmada, en uygun hastane yerleşim planlarını oluşturarak hastane içi ulaşım

problemlerini ve bu problemlerden kaynaklanan kaynak israflarını en aza indirebilmek

amacıyla bir yazılım gerçekleştirilmiş ve bu yazılım vasıtasıyla en uygun hastane yerleşim

planlarının oluşturulabilmesi için bir model önerisi geliştirilmiştir.

Çalışma dört bölümden oluşmaktadır. İlk bölümde, hastane yönetimi ve

yöneticiliği ile ilgili genel bilgilere yer verilmiş, ikinci bölümde hastane yönetiminde

etkinlik üzerinde durulmuş, üçüncü bölümde hastanelerde yerleşim planı ve mekânsal

yönetim süreci değerlendirilmiştir. Dördüncü bölümde ise; geliştirdiğimiz yazılım

kullanılarak S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi örneği üzerinde bir hastane yerleşim planı

modeli oluşturulmuş ve sonuçlar hakkında detaylı bilgi sunulmuştur.

Anahtar Kelimeler: Sağlık Yönetimi, Yönetimsel Etkinlik, Mekansal Yerleşim,

Yerleşim Planı, Hastane Mekan Organizasyonu

Ö

ğren

cini

n Adı Soyadı Yusuf Yalçın İLERİ Numarası: 094127001007

Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme / İşletme

Danışmanı Prof. Dr. Adnan ÇELİK Tezin Adı Hastane Yönetim Etkinliğinde Yerleşim Planının Önemi: S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde Bir Model Çalışması

ÖZET

v

Nowadays, every day more and more people increasingly demand to receive

health-care from health care organizations, so hospitals cover physically large areas and

due to the increasing number of expertise more laboratory units and polyclinics are

needed to serve. Although hospitals have gained great advances physically and

qualitatively, transportation of patients to units in hospitals have started to build large and

unexpected problems and dense crowds in hospitals has made this situation a chronic

problem. This problem has led hospital managers to think about hospital layout plans

especially on laboratory units and polyclinics locations.

In this study, in order to solve transportation problems in hospitals by creating the

most appropriate hospital layouts and to minimize resource waste, we implemented

software to create the best layout of the hospital to be developed.

The study consists of four sections. In the first part, general information about

hospital management and organization is given, in the second part, effectiveness of the

management of the hospitals is argued, in the third part, layout plans and spatial

management process in hospitals is evaluated. In the fourth part, using the software we

developed, a layout model of the S.U. Medical Faculty Hospital is created and detailed

information about the layout results are presented.

Keywords: Health Management, Administrative Efficiency, Spatial Layout,

Layout Plan, Hospital Layout Organization.

S

tude

nts

Name/Surname Yusuf Yalçın İLERİ Number: 094127001007

Department Management

Advisor Prof. Dr. Adnan ÇELİK Title The Importance of Layout Organization in Hospital

Management Efficiency: A Model in S.U. Medical Faculty Hospital

SUMMARY

vi

İÇİNDEKİLER

Sayfa No Bilimsel Etik Sayfası……………………………………………………………………………………….i

Tez Kabul Formu..........................................................................................................................................ii

Önsöz............................................................................................................................................................iii

Özet ..............................................................................................................................................................iv

Summary .......................................................................................................................................................v

Kısaltmalar ve Simgeler Sayfası .......................................................................................................... .vi

Tablolar Listesi................................................................................................................................................vii

Şekiller Listesi ..............................................................................................................................................ix

Giriş ................................................................................................................................................... 1

BİRİNCİ BÖLÜM – HASTANE YÖNETİMİ VE YÖNETİCİLİĞİ ............................................ … 5

1.1. Hizmet Sektörünün Özellikleri ve Sağlık Hizmetlerinin Tanımı .............................................. … 5

1.2. Hizmet Sektöründe Hastanelerin Tanımı, Özellikleri ve Amaçları .......................................... … 8

1.2.1. Hastanelerin Tanımı ve Amaçları ................................................................................ … 8

1.2.2. Hastanelerin Özellikleri .............................................................................................. … 11

1.2.2.1. Hastanelerin ve Hastane Hizmetlerinin Genel Özellikleri ................................... … 11

1.2.2.2. Hastanelerin Yapısal ve Süreçsel Özellikleri ...................................................... … 17

1.3. Etkili Sağlık Hizmetleri ......................................................................................................... … 22

1.4. Hastanelerin ve Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ........................................................... … 28

1.5. Hizmet Sektöründe Bir Girişim Olarak Hastanelerin Yönetimi ................................................ … 30

1.6. Hastane Yönetimi Organizasyonu ve Organizasyon Yapıları ................................................... … 33

1.7. Hastane Yöneticilerinin Görevleri ve Amaçları....................................................................... … 44

1.7.1. Hastane Yöneticilerinin Yönetim Mesleğine Yönelik Sorumlulukları............................ … 47

1.7.2. Hastanelerde Modern Yönetim Tekniklerinin Uygulanması .......................................... … 49

1.8. Sağlık Örgütlerinde Değişim Yönetimi .................................................................................. … 51

1.9. Hastane Yönetiminde Gelecek Trendleri ve Yönetsel Özerklik ................................................ … 53

1.10. Hastane Yöneticiliğinde Yönetimsel ve Bilişsel Sorunlar ...................................................... … 55

1.11. Hastane Yöneticiliğinde Yetkinlik ve Yeterlilik .................................................................... … 60

1.12. Hasta Memnuniyetinin Sağlanması ve Hastane Yöneticisine Düşen Görevler ......................... … 65

1.13. Hastaların Hastane Seçimlerini Etkileyen Yönetsel Faktörler................................................. … 70

1.14. Hastane Hizmetlerinde Talep ve Talep Yönetimi .................................................................. … 75

İKİNCİ BÖLÜM – HASTANE YÖNETİMİNDE ETKİNLİK ..................................................... … 80

2.1. Yönetimsel Etkinlik ve Hastaneler Açısından Önemi ............................................................. … 80

2.2. Etkin Bir Hastane Yönetimi İçin Yöneticilere Düşen Görevler ............................................... … 82

2.3. Hastane Yönetiminde Etkinlik Göstergeleri ............................................................................ … 88

2.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Yönetimi ve Performans Değerlemesinin Önemi .... … 91

2.4.1. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Yönetimi ................................................... … 92

2.4.2. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Değerlemesi .............................................. … 95

vii

2.4.3. Hastane Yönetim Etkinliği ve Hastane Verimliliği İlişkisi ........................................... … 99

2.5. Bir İşletme Olarak Hastanelerde Yönetim Fonksiyonlarının Uygulanması ............................... … 101

2.5.1. Hastanelerin Etkinliğinde Stratejik Yönetimin Önemi................................................... … 101

2.5.2. Hastane Yönetim Etkinliğinde Planlamanın Önemi ...................................................... … 108

2.5.3. Hastane Yönetim Etkinliğinde Organizasyon ve Örgütlemenin Önemi .......................... … 111

2.5.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Yöneltmenin Önemi ..................................................... … 114

2.5.5. Hastane Yönetim Etkinliğinde Eşgüdümlemenin Önemi ............................................... … 116

2.5.6. Hastane Yönetim Etkinliğinde Kontrol ve Denetimin Önemi ........................................ … 119

2.6. Hastanelerde Yönetim Etkinliğini Artırmanın Yolları ............................................................. … 121

2.6.1. Hastane Yönetim Etkinliğinde Dış Kaynak Kullanımı .................................................. … 121

2.6.2. Hastanelerde Etkin Bilgi Sistemleri Yönetimi............................................................... … 125

2.6.3. Hastanelerde Etkin Takım Çalışması ve Yönetimi ........................................................ … 133

2.6.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Personel Yönetiminin Önemi ........................................ … 136

2.6.5. Hastane Yönetim Etkinliğinde Çatışmaların Önlenmesi ve Yönetilmesi ........................ … 145

2.6.5.1. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde İşbölümü ve İşbirliğinin Önemi .................... … 149

2.6.5.2. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Fonksiyonel Bağımlılık ................................ … 151

2.6.5.3. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Ortak karar verme ........................................ … 152

2.6.5.4. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Sınırlı Kaynaklar ......................................... … 153

2.6.5.5. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Yeni Uzmanlıklar ........................................ … 154

2.6.5.6. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde İletişim ........................................................ … 156

2.6.6. Hastane Yönetim Etkinliğinde Stres Yönetimi .............................................................. … 161

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM – HASTANELERDE YERLEŞİM PLANI VE MEKANSAL YÖNETİM .... … 164

3.1. Hastanelerde Yerleşim Planı, Mekansal Yönetim ve Mekansal Organizasyona Konu

Birimler............................................................................................................................... … 164

3.1.1. Hastanelerde Mekansal Yönetim ................................................................................. … 164

3.1.2. Hastane Yerleşim Planında Mekansal Organizasyona Konu Olan Birimler ................... … 174

3.1.2.1. Polikliniklerin Mekansal Organizasyonu ............................................................. … 174

3.1.2.2. Laboratuarların Mekansal Organizasyonu ........................................................... … 179

3.1.2.3. Radyoloji Birimi Mekansal Organizasyonu .......................................................... … 181

3.2. Hastanelerde Sirkülasyon ve Yön Bulma Sistemleri ................................................................ … 183

3.2.1. Hastanelerde Yön Bulma Sorunsalı .............................................................................. … 183

3.2.2. Hastanelerde Yön Bulma Davranışı ve İşaretlendirme Sistemleri .................................. … 185

3.3. Hastanelerde Hasta Sirkülasyonu Yönetimi ............................................................................ … 188

3.3.1. Hastanelerde İç ve Dış Sirkülasyon .............................................................................. … 188

3.3.2. Poliklinik ve Tanı Birimleri Arasında Hasta Sirkülasyonu Yönetimi ............................. … 192

3.3.3. Hastanelerde Mekansal İlişkiler ve Mekansal İlişki Yönetimi ....................................... … 194

3.3.3.1. Birimler Arası Ulaşım Alanlarının Yönetimi ........................................................ … 196

3.3.3.2. Poliklinik ve Tanı Birimlerinde Bulunan Bekleme Alanlarının Yönetimi .............. … 200

3.4. Hastanelerde Yerleşim Planı ve Organizasyonunun Hasta ve Çalışan Memnuniyeti

Üzerindeki Etkisi .................................................................................................................. … 202

viii

3.5. Hastane Yerleşim Planı ve Personel Planlamasında Etkin Bir Randevu Sisteminin Önemi ........ … 206

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM – S.Ü. TIP FAKÜLTESİ HASTANESİNDE HASTANE YÖNETİM

ETKİNLİĞİNDE YERLEŞİM PLANININ ÖNEMİNE İLİŞKİN BİR MODEL ÇALIŞMASI.….… ……211

4.1. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı ........................................................................................... … ……211

4.2. Araştırmanın Kısıtları ........................................................................................................... … ……217

4.3. Veri Seti ve Yöntem ............................................................................................................. … …....218

4.3.1. Veri Seti..............................................................................................................................................218

4.3.2. Yöntem...............................................................................................................................................219

4.3.3. Gerekli Yazılımın Programlanması ve Özellikleri...................................................................................221

4.4.4. Araştırmamızda Kullandığımız Algoritmalar, Kullanım Alanları ve Özellikleri ................. … ……222

4.4. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi .............................................................................. … ……227

Sonuç ve Öneriler ................................................................................................................................ …....263

Kaynakça ............................................................................................................................................ ……269

Özgeçmiş ............................................................................................................................................ ……295

ix

KISALTMALAR

BS Bilişim Sistemleri

BT Bilgi Teknolojileri

CEO Chief Executive Officer, Genel Müdür

DKK Dış Kaynak Kullanımı

DPT Devlet Planlama Teşkilatı

FTR Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon

HBYS Hastane Bilgi Yönetim Sistemleri

KBB Kulak Burun Boğaz

KÇ Kalite Çemberleri

KKO Karınca Kolonisi Optimizasyonu

NEÜ Necmettin Erbakan Üniversitesi

SB Sağlık Bakanlığı

SBT Sağlık Bilgi Teknolojileri

SGK Sosyal Güvenlik Kurumu

SÜ Selçuk Üniversitesi

YTKİY Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği

x

TABLOLAR LİSTESİ

Sayfa No Tablo 1.1: Hastanelerin Yapısal ve Süreçsel Özellikleri…………………………………....19

Tablo 1.2: Etkili Sağlık Hizmeti Gereklilikleri……………………………………………..23

Tablo 1.3: Türkiye’de 2007-2011 Yılları Arası Hastane ve Yatak Sayıları...………………42

Tablo 1.4: Yöneticiler ve Hekimler Arası Farklılıklar...…………………………………....64

Tablo 2.1: Sağlık Kurumlarında Etkinlik Göstergeleri…...………………………………...89

Tablo 2.2: S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi Etkinlik Göstergeleri…...………………………....90

Tablo 2.3: Örnek İki Hastanenin Yatan Hasta İstatistikleri……………………...………....91

Tablo 2.4: Hastanelerde Teknik Performans Göstergeleri…………………………...…......97

Tablo 2.5: Hastanelerde İç Çevre Analizine Konu Alt Sistemler………...……………….105

Tablo 2.6: Hastanelerde DKK Alanları ve Memnuniyet Seviyeleri…………………… ...124

Tablo 3.1: S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi’nde 2009 ve 2012 Yıllarında Ort. Hasta

Yatış Süreleri…………………………………………………………………….…………292

Tablo 4.1: KKO Algoritması Matematiksel Gösterimindeki Sembollerin Anlamları.........227

Tablo 4.2: Tüm Polikliniklere 2012 Yılında Aylık Ortalama Başvuru Sayıları……….......229

Tablo 4.3: Göğüs Hastalıkları Polikliniğinden Diğer Tüm Polikliniklere Yapılan Aylık

Ortalama Konsültasyon İstem Sayıları…………………………………………………......230

Tablo 4.4: Tüm Polikliniklerden Yapılan Aylık Ortalama Laboratuar İstem Sayıları……231

Tablo 4.5: Tüm Polikliniklerden Yapılan 1 Aylık Ortalama Radyoloji İstem Sayıları........232

Tablo 4.6: Birimlere Ayrılan Lonca Sayıları ve Toplam Alanları………………………...238

Tablo 4.7: Mevcut Birimlere Verilen Kodlar ve Loncalara Yerleşim Düzeni...…….….....239

Tablo 4.8: En Uygun Yerleşim Planında Kazanç Oranları………………………………..243

Tablo 4.9: Polikliniklere İlk Başvuruda Eski ve Yeni Yerleşim Planlarının Karşılaştırılması

ve Poliklinik Bazlı Kazanç Oranları………………………………………………….…….246

Tablo 4.10: Poliklinik Ulaşım Kazancının Diğer İki Örnek Anlamı………………….......247

Tablo 4.11: Kadın Hastalıkları ve Doğum Polikliniği Örneğinde Konsültasyon Ulaşımı

Kazanç Oranları...………...………………………………………………………………..247

Tablo 4.12: Polikliniklerden Laboratuarlara Yapılan İstemlerden Kaynaklanan Ulaşım

Maliyetlerinde Poliklinik Bazında Oluşan Değişim Oranları…………………...………....249

Tablo 4.13: Polikliniklerden Radyoloji Birimlerine Yapılan İstemlerden Kaynaklanan

Ulaşım Maliyetlerinde Poliklinik Bazında Oluşan Değişim Oranları………...…………...251

Tablo 4.14: Hastaların Göğüs Hatalıkları Polikliniği’ne Başvuru Dakikaları…………….255

xi

Tablo 4.15: Hastaların Randevu Sistemine Geçmiş Olan FTR Polikliniği’ne Başvuru

Saatleri……………………………………………………………………………………...258

Tablo 4.16: Hastane Yerleşim Planı Yapıldıktan ve E-Randevu Sistemine Geçildikten Sonra

Polikliniklerde Çalışan Personel Sayısındaki Olası Kazanımlar…..........…………..……...259

Tablo 4.17: Polikliniklerde Çalıştırılan Personel Sayılarında Elde Edilen Kazanım….…..260

Tablo 4.18: Sirkülasyon Alanlarında Çalıştırılan Personel Sayıları ve Yeni Oluşturulan

Yerleşim Planından Sonra Kazanç Oranları………………………………………………..261

xii

ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa No Şekil 1.1 : S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi Yönetim Şeması………………...…...……………41

Şekil 2.1 : Hastane Yöneticilerinin Stratejik Yönetim Sürecinde Yaptıkları

Çevresel Analiz Örneği……………………………………………..…………106

Şekil 3.1 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi 2012 Yılı Poliklinik Başvuru Sayıları…………...176

Şekil 3.2 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi Mayıs 2012 Poliklinik Bazında Başvuru

Sayıları.………………………………………………………………………..176

Şekil 3.3 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Poliklinikler Arası Konsültasyon

İstemleri……………………………………………………………………….178

Şekil 3.4 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Polikliniklerden Laboratuarlara

Gönderilen Hasta Yüzdeleri………………..…………………………………180

Şekil 3.5 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Polikliniklerden Radyoloji Birimi’ne

Gönderilen Hasta Yüzdeleri…………………..…………................................182

Şekil 4.1 : Gerçek Karıncaların En Kısa Yolu Bulma Aşamaları……….………................223

Şekil 4.2 : Optimizasyonun Ön Adımları………………………………………………….225

Şekil 4.3 : Karınca Sistemi Algoritması Genel Yapısı…………………………………....225

Şekil 4.4 : Karınca Kolonisi Optimizasyonunun Matematiksel Gösterimi………………...226

Şekil 4.5 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde Örnek Senaryo İçin En Kısa Çerçeve……....233

Şekil 4.6 : N.E.Ü. Meram Tıp Fakültesi Hastanesi İçin En Kısa Çerçeve………………....233

Şekil 4.7 : H1 İçin En Kısa Çerçeve Örnek Senaryosu ..................................................…..234

Şekil 4.8 : H2 İçin En Kısa Çerçeve Örnek Senaryosu …....................................................234

Şekil 4.9 : Hastanenin Giriş Kat ve -1. Kat Yerleşimi………………………………….….236

Şekil 4.10 : Hastanenin 1. Kat ve 2. Kat Yerleşimi…………………………………….....236

Şekil 4.11 : AutoCAD programında E Blok Zemin Kat Yerleşim Planı…………………..240

Şekil 4.12 : KKO Kullanılarak Hazırlanan Programın Örnek Ekran Görüntüsü…………..242

Şekil 4.13 : Yazılımla Yapılan Simülasyonlar Sonrası Oluşturulan Yeni Hastane

Yerleşim Planı (Giriş Kat ve -1. Kat)……………………………………………………....244

Şekil 4.14 : Yazılımla Yapılan Simülasyonlar Sonrası Oluşturulan Yeni Hastane

Yerleşim Planı (1. Kat ve 2.Kat)…………………………………………………….……..245

Şekil 4.15 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi E-Randevu Ekranı………………………….......256

1

GİRİŞ

Hızla değişen çevresel şartlar ve artan rekabet nedeniyle sağlık kurumları,

önemli fırsat ve tehditlerle karşı karşıya kalmaktadırlar. Bu ortam içerisinde hastane

yöneticileri için en temel sorunlardan birisi, rekabet üstünlüğünün nasıl kazanılacağı

ve sürdürüleceğidir. Aynı sektörde faaliyet göstermelerine rağmen hastanelerin ve

hastane yöneticilerinin performans sonuçları arasında büyük farklar ortaya

çıkmaktadır. Hem uzun vadeli planlar yapan, hem de kısa vadeli değişikliklere açık

olan hızlı, esnek ve yenilikçi yönetim anlayışı hastaneleri günümüzde başarıya

götürmektedir.

Ülkemizdeki hastanelerin büyük çoğunluğu kamuya aittir. Bununla birlikte

son yıllarda özel hastanelerin sayısındaki hızlı artış ile kamunun sağlık sektöründeki

ağırlığı gün geçtikçe azalmaktadır. Ülkemizdeki üniversite hastaneleri ise özerk

yapıdadırlar. Bunların hizmet karşılığında kestikleri faturalar, SGK tarafından

denetlenir ve kazandıkları gelirle döner sermaye idarelerini gerçekleştirirler. Ancak,

son zamanlarda etkin şekilde yönetilemeyen birçok üniversite hastanesinin gelirleri

giderlerini karşılayamamaktadır ve hastaneler borçlarını ödeyemez duruma

gelmişlerdir. Bu durum kamu hastanelerinin profesyonel yönetim anlayışına göre

yönetilmesi gerektiği görüşünü haklı çıkarmaktadır.

Hastane yöneticileri, yönetsel kararlar alırken; personeli hedeflere

yöneltirken; çalışanların ücretlerini, terfilerini, işten çıkarma durumlarını belirlerken;

hastanenin, hizmetlerin ve personelin güçlü ve zayıf yönlerini analiz ederken; bütçe

hazırlarken ve yatırım planları yaparken performansların etkili bir biçimde

değerlendirilmesine gereksinim duyarlar. Çünkü hastanelerin amaçlarına

ulaşabilmeleri, çalışanların performansları ve verilen hizmetlerin etkin ve doğru bir

biçimde değerlendirilmesiyle mümkün olacaktır. Hastane yönetim etkinliğinin düşük

olduğu kurumlarda hastanenin genel performansının belli bir seviyenin üzerine

çıkması mümkün değildir.

Sağlık kurumları günümüzde belirsizliklerin hâkim olduğu bir çevrede

faaliyette bulunmaktadırlar. Pek çok yönetmelik ve kanun baş döndürücü bir hızla

değişmekte ve hastaneler neredeyse her gün yeni bir sisteme kendilerini adapte

etmek zorunda kalmaktadırlar. Dolayısıyla, hastane yöneticileri, önceden

2

görülemeyen fırsatları değerlendirmek ve riskleri kendi lehlerine çevirebilmek için

bilişim sistemlerinden üst düzeyde yararlanma yoluna gitmektedirler.

Hastanelerde büyük öneme sahip olan sağlık çalışanlarının, etkin bir

yönlendirme işleviyle, fonksiyonel olmayan çatışmalardan uzak, işbirliği ve takım

çalışmasına önem vererek faaliyet göstermeleri, hizmet kalitesi ve etkinliği açısından

kritik önem taşımaktadır. Günümüzde hastaneler rekabet üstünlüğü sağlamak

amacıyla, büyük yatırımlar yapmakta, ileri teknoloji cihazlar almakta, hastaların

rahatı ve konforu için daha fazla sağlık personeli çalıştırmakta ve daha fazla

uzmanlaşmaya gitmektedirler. Tüm bu çabaların arasında gözden kaçan bir konu ise,

hastane mekân organizasyonu planlamasıdır. Günümüzde sağlık hizmetleri

teknolojinin ileri derecedeki yardımıyla yapılabilmektedir. Dolayısıyla doktorlar

birçok hastadan laboratuar ve radyoloji tetkiki isteyerek kesin tanı koymakta ve

tedavi yoluna gitmektedirler. Sağlık hizmetlerine artan talep de düşünüldüğünde

hastanelerin koridorlarında gidecekleri birimlere ulaşmak için büyük çabalar sarf

eden, çoğunlukla hastane içerisinde kaybolan, sürekli yön tarifi soran, ilgili birime

gitmek için bazen hastaneleri baştanbaşa dolaşan kalabalıklarla karşılaşılmaktadır.

Bu problemin doğurduğu sonuçlar ise ancak hastane otomasyon yazılımı vasıtasıyla

elde edilmiş doğru veri ve yöntemler kullanılarak en etkin hastane mekân

organizasyonu planlamasının yapılmasıyla çözülebilir.

Hastanelerde mekânsal organizasyon planlamasının yapılmaması ve

polikliniklerin, laboratuarların ve radyoloji birimlerinin hasta sirkülasyonunu,

poliklinik konsültasyon istemlerini, laboratuar tetkik istemlerini ve radyolojik tetkik

istemlerini göz önünde bulundurmadan, hastane kurulduktan sonra polikliniklerin

açılma sırasına göre veya rastgele yerleşim yapılarak hasta kabulü yapılması birçok

sorunu beraberinde getirmektedir. Ayrıca, hastane içerisinde gereksiz yere çok uzun

mesafeler dolaşmak zorunda kalan hastaların yol açtığı temizlik ve hijyen

problemleri, güvenlik problemleri, gürültü, karmaşa ve düzensizlik, bunların

giderilebilmesi için fazladan temizlik ve güvenlik elemanlarının çalıştırılması,

düzensizliğin beraberinde getirdiği belli saatlerde oluşan talep patlamasına cevap

verebilmek için fazladan sekreter ve hastabakıcıların çalıştırılması, plansız mekân

organizasyonunun yol açtığı gürültü, karmaşa ve düzensizliğin hastalar üzerinde

stres, endişe ve korku oluşturması sonucu hastalarda şikayet ve çatışma eğiliminin

3

büyük oranlarda artması, hastanelerde verilen kaliteli hizmetin endişe ve tedirginlik

sonucunda hastalarca algılanamaması ve hizmetlerden sürekli bir memnuniyetsizlik

duyulması gibi sorunlar da mevcuttur.

Başta sağlık personeli olmak üzere hastanedeki tüm personelde aşırı

yorgunluk, stres, yabancılaşma, çatışma ve tükenmişliğin artması sonucunda

hastaların hayatına bile mal olabilecek sağlık hatalarının yapılması; iş kazalarının

artması ve bu kazaları önlemek, bilgilendirme yapmak ve motivasyon artırmak

amacıyla hastane yönetiminin pek çok eğitim düzenlemesi; hem gittikçe artan eğitim

masraflarına katlanması hem de eğitim süreleri boyunca eğitim alan personelden

verim alamaması ve bütçe dengesinin her geçen gün daha da bozulması; tıbbi

cihazlara belli saatlerde aşırı yüklenilerek hızlı eskime, yıpranma ve bozulmaya yol

açarak verilen hizmetin aksaması, hem verilemeyen hizmetin maliyetinin

katlanılması hem de tıbbi cihazların bakım ve onarım masraflarının çok artması; belli

saatlerde aşırı kullanılan tıbbi cihazların diğer saatlerde boş kalması; aşırı yoğunluk,

kalabalık ve hasta şikayetlerinden vakit bulamayan doktorların özellikle ön tanı, ana

tanı, epikrizleri ve raporları eksik yazması veya bazen hiç yazmaması; sisteme eksik

veya yanlış malzeme girişi veya kullanımı sonucu fatura kontrol aşamalarında

hastane hak edişlerinden büyük kesintilere sebebiyet verilmesi; eksik fatura

hazırlanması; kayıp-kaçak oranlarının çok artması sonucu hastanenin verdiği

hizmetin karşılığı olan ücretleri bile tam olarak tahsil edememesi gibi problemler de

gündem oluşturmaktadır.

Bu çalışmada; söz konusu problemlerin önemli bir kaynağı olan "hastane içi

mekân organizasyonunu" en etkin şekilde gerçekleştirebilmek için, Selçuk

Üniversitesi (S.Ü.) Tıp Fakültesi Hastanesi model olarak alınmıştır. Modelin mevcut

yerleşim planı üzerinde, en iyileme algoritmaları kullanılarak bir yazılım geliştirilmiş

ve bu yazılım kullanılarak; tüm poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerini içine

alan bir hastane mekânsal organizasyon planı gerçekleştirilmiştir.

Toplam dört bölümden oluşan çalışmanın birinci bölümünde, genel olarak

hastane yönetimi ve yöneticiliği üzerinde durulmuştur. Hastane yöneticilerinin

görevleri ile hastane yöneticiliğinde yönetimsel ve bilişsel sorunlara ve çözümlerine

vurgu yapılmıştır.

4

İkinci bölümde, hastane yönetiminde etkinlik üzerinde durulmuştur. Hastane

yönetim etkinliğinin ve hastanelerde performans yönetiminin önemi, hastanelerde

yönetim fonksiyonlarının uygulanması ve yönetim etkinliğini artırmanın yolları

detaylı bir şekilde incelenmiştir.

Üçüncü bölümünde, hastane mekânsal organizasyon ve yerleşim planı için

kavramsal çerçeve oluşturulmuştur. Hastane içerisinde ulaşım kolaylığı, yönlendirme

ve sirkülasyon sistemine dair saptamalar yapılmıştır.

Çalışmanın son bölümünde, her hastane için ayrı ayrı hastane mekânsal

organizasyon planı oluşturulmasına imkan verecek bir yazılım geliştirilmiş ve

karşılaştırmalı şekilde model olarak aldığımız S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi yerleşim

planı üzerinde uygulanarak hastanenin optimum fayda sağlayacağı yerleşim planı

çıkartılmıştır. Önerilen hastane yerleşim planı ile sözü edilen problemlerin ortadan

kaldırılması veya minimize edilmesi amaçlanmıştır.

5

BİRİNCİ BÖLÜM

HASTANE YÖNETİMİ VE YÖNETİCİLİĞİ

Günümüzde, sağlık hizmetlerine olan talebin büyük boyutlarda artış

göstermesi ve hastaların sağlık kuruluşlarından beklentilerinin önemli ölçüde

değişmesi, hastane yönetiminin ve yöneticiliğinin önemini gittikçe artırmaktadır. Bu

durum kamu ve özel sektör sağlık kuruluşlarında yöneticilik kavramı üzerine daha

çok odaklanmayı beraberinde getirmiştir. Çalışmanın birinci bölümünde, hizmet

sektöründe faaliyet gösteren hastanelerin yönetimi ve hastane yöneticiliği ile ilgili

teorik çerçeve açıklanmıştır.

1.1. Hizmet Sektörünün Özellikleri ve Sağlık Hizmetlerinin Tanımı

Literatürde hizmet kavramının tanımlanmasının tarihsel bir süreç içerisinde

farklılaştığı görülmektedir. 1700’lü yılların başından, 1900’lü yılların başına değin

yapılan tanımlamalara bakıldığında, hizmetlerin fiziksel ürün olarak ortaya çıkmayan

ve mallara fayda ilave eden tüm faaliyetler olarak nitelendirildiği görülmektedir

(Varinli, 1996: 12).

Hizmetler fiziksel ürün ya da mallar gibi somut değildirler. Ürünler, yer ve

zaman boyutunda var olan somut nesneler iken, hizmetler sadece zamanında var olan

sosyal hareket ve etkileşimlerdir (Kundu ve Vora, 2004: 41).

Hizmet; genelde müşteri ile işletmenin personeli, fiziksel kaynakları ve/veya

sistemleri arasında geçen etkileşimleri içeren; müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaya

yönelik, belirli bir düzeyde soyut olan faaliyetlerden oluşan süreçtir (Grönroos, 2000:

46). Hizmet süreci, talebe bağlı olarak müşteriler önünde yerine getirilmesi gereken

karmaşık ve büyük oranda birbirini etkiyen işlemler içermesi nedeniyle üretim

sürecinden farklılık arz eder (Gowan vd., 2001: 277).

Üretim sektöründe, ürünün belirlenen standartlara uyması önem kazanırken,

hizmet sektöründe müşteri ya da kullanıcının beklentilerine yanıt vermesi önem

taşımaktadır (Gürlek ve Gürol, 1993: 203). Hizmetler birtakım özellikler

göstermektedir. Hizmetin en belirgin özelliği soyutluluğudur. Hizmetin soyut olması,

elle tutulamaz, gözle görülemez, bir ölçü birimiyle ifade edilemez, sergilenemez ve

taşınamaz olduğu anlamına gelmektedir. Tüm bunların sonucunda hizmetin

dayanıksız olduğu söylenebilir (Erkut, 1995: 33). Hizmetler heterojendir. Bir

6

kurumun sunduğu hizmet ile bir başka kurumun sunduğu hizmet arasında çok büyük

farklılıklar mevcuttur. Hatta aynı kurumun sunduğu hizmetler bile zaman içinde

farklılıklar gösterebilir Toplumda, ürün ve hizmetlerin özelliklerine bağlı olan bir

talep bulunmaktadır. Hizmete olan talebin, belirsiz ve değişken olduğu bilinen bir

gerçektir. Bu talep günden güne hatta bir gün içinde bile önemli ölçülerde değişiklik

gösterebilir (Akdoğan, 1981: 16). Hizmetin başarılı olması için insancıl ilişkilerin

etkin şekilde kurulması önem taşır. Hizmeti alan kişi ile hizmeti veren kişi arasında

yüz yüze ilişki ve yakınlığın kurulduğu durumlarda, karşıdakine güven ve rahatlık

hissi verilebilir.

Hizmetlerin; soyutluk, değişkenlik, heterojenlik, dayanıksızlık, ayrılmazlık

(hizmet üretimi ve tüketiminin aynı anda gerçekleşmesi) gibi temel özellikleri hizmet

üretimini, satışını, kalite algısını ve müşteri tatminini önemli ölçüde etkilemektedir

(Devebakan, 2005: 8). Fiziksel ürünlerden farklı olarak hizmetler satın almadan önce

görülemez, tadılamaz, hissedilemez veya koklanamaz. Çünkü hizmetler nesnelerden

ziyade performanslardır. Üretim ve tüketimin aynı anda oluşu, tüketim esnasında

hizmet üreticisinin de hizmet ortamında bulunması anlamına gelir. Hizmeti

sunanların performansı; üreticiden üreticiye, tüketiciden tüketiciye ve günden güne

değişir. Hizmette üretim ve pazarlama eşzamanlıdır. Hizmet bir kişi tarafından talep

edildiğinde, talep eden kişi de hizmetin bir parçası olur. Hizmet üretimi esnasında

müşterinin de bulunması, üretici-müşteri etkileşimi, hizmet pazarlamasını mal

pazarlamasından ayıran önemli bir özelliktir. Üretici ve tüketici her ikisi de hizmetin

sonucunu etkiler. Kısacası, hizmet işletmelerinde üretim ve tüketimin aynı anda

gerçekleşmesinden dolayı, üretim fonksiyonu, pazarlama fonksiyonundan ayrılamaz

(Grönroos, 1990:27; Varinli, 1996: 17-21).

Hizmet kalitesi, müşterinin beklentileri karşısında hizmet seviyesinin ne

kadar iyi bir şekilde gerçekleştirildiğinin ölçüsüdür (Şekerkaya, 1995: 24). Hizmet

işletmelerinde, hizmetin müşteriler tarafından nasıl alındığı önemlidir ve kalite

konusunda müşterinin sübjektif değerlendirmeleri söz konusudur (Devebakan, 2005:

9-10).

Bütün hizmet şirketleri gibi sağlık bakım hizmetleri kaliteyi tanımlama,

standartları belirleme ve arzulanan verimlilik düzeylerini kontrol etme konusunda

bazı sorunlarla karşı karşıya bulunmaktadır. Diğer hizmet örgütleri ile

7

karşılaştırıldığında, sağlık bakım hizmetlerinin çıktılarını tanımlamak, ölçmek ve

kontrol etmek daha güçtür. Ancak hasta tatmininin, sağlık bakım hizmetlerinin

kalitesinin önemli bir göstergesi olduğu konusunda bir fikir birliği mevcuttur

(Valdivia ve Crowe, 1997: 208).

Sağlık hizmetlerinde, hizmet kalitesi ve hizmet sonucu elde edilecek tatmin,

diğer hizmet türleri ile kıyaslandığında, son derece belirsizdir. Hastalık sonrası

iyileşme, hizmet kalitesi dışında, kontrol edilemeyen pek çok faktöre de bağımlı

olduğundan, belirsizlik çok yüksek olmaktadır. En önemli sorun, hizmet değişiminde

taraf olan hastanın kendi bilgisizliği, durumu hakkında çok az bilgi sahibi olmasıdır.

Bu nedenle hasta, kendi bilgisizliğini ve tüketim sonrası yanılgısını en aza

indirgemek için, doktorun bilgisine sonsuz güven duymak durumundadır (Karahan,

2009: 3).

Literatürde; hizmet kalitesi ile müşteri memnuniyeti arasındaki ilişki ve

farklılığa yönelik başlıca üç yaklaşım bulunmaktadır. Birincisi, algılanan hizmet

kalitesinin müşteri memnuniyetinden önce gerçekleştiğidir. Bu yaklaşıma göre

müşteri memnuniyeti, tüketim sonrası algılanan hizmet kalitesinin sonucu

oluşmaktadır. İkinci yaklaşıma göre, müşteri memnuniyeti algılanan hizmet

kalitesinden önce gerçekleşmektedir. Yani; müşterinin memnuniyet düzeyi, algılanan

hizmet kalitesi düzeyini belirlemektedir. Üçüncü yaklaşım ise, ne müşteri

memnuniyetinin ne de algılanan hizmet kalitesinin birbirlerinden önce

gerçekleşemeyeceğini ileri sürmektedir (Brady vd., 2002: 19).

Hizmetler, maddi unsurlardan ziyade, "performans" sınıfına girdiklerinden,

mamullerde olduğu gibi, görülme, hissedilme, dokunulma vb. şekillerde

değerlendirilemezler. Bu özgün nitelik, bazı pazarlama problemlerini de beraberinde

getirmektedir. Bunlardan bazıları şunlardır (Karahan, 2009: 1):

- Hizmetlerin depolama, stoklama imkanı yoktur.

- Hizmetleri, "patent" vasıtasıyla korumak imkansızdır.

- Hizmetleri, hemen teşhir ve tanıtma imkanı yoktur.

- Hizmetlerin fiyatlandırılması, zor ve karmaşıktır.

Sağlık hizmetleri, nitelikleri her hastaya göre değişiklik gösterebilen,

üretildiği anda tüketilen, elle tutulmayıp gözle görülmediği için de kalitesi kolayca

denetlenemeyen bir hizmet türüdür (Hayran, 2000: 5). Sim ve Wright, sağlık

8

hizmetlerini genel olarak sağlığın korunması ve hastalıkların iyileştirilmesi için

yapılan çalışmalar olarak tanımlamışlardır (Sim ve Wright, 2000: 3).

Sağlık hizmetleri sektörü ekonomideki en karmaşık endüstrilerden biridir. Bu

sektör farklı ülkelerde değişik yapılar gösterir. Sağlık hizmetlerinde uygulanacak

pazarlama faaliyetlerinde de farklılıklar yaratan belirli özellikler vardır. Herhangi bir

pazarın etkin işleyişi için, tüketicilerin isteklerini maksimum düzeyde tatmin

edilebilmeleri amacıyla değişik mamuller veya hizmetler hakkında bilgi sahibi

olmaları gerekmektedir. Sağlık hizmetlerinin en belirgin özelliği, tüketicilerin satın

alınacak hizmet konusunda tamamıyla bilgisiz olmalarıdır. Sağlık hizmetleri,

yalnızca konusunda uzman olan doktorların bileceği bir karmaşıklığa sahiptir. Asıl

sorun, üretim konusundaki bilgisizlikten değil, hizmetin getireceği tatminin

bilinmemesinden kaynaklanmaktadır. Sağlık hizmetleri tüketiminde, hastanın

hizmeti kullanmadan deneme imkanı bulunmadığı için, hasta-doktor ilişkisi

tamamıyla güven unsuru içinde kurulmuştur (Karahan, 2009: 3).

1.2. Hizmet Sektöründe Hastanelerin Tanımı, Özellikleri ve Amaçları Günümüzde hızla değişen sağlık sektöründe hastanelerin amaçlarında da

birtakım değişiklikler olmakta ve çevre şartlarına ayak uydurabilmek için sürekli

kendilerini yenilemektedirler. Çalışmanın bu bölümünde, hastanelerin tanımları ve

amaçlarının yanı sıra yapısal ve süreçsel özellikleri üzerinde durulacaktır.

1.2.1. Hastanelerin Tanımı ve Amaçları

Hasta, bir sağlık kuruluşunun ürettiği ve sunduğu sağlık hizmetlerinden

haberdar olan ve bu hizmetlerden yararlanma fırsatı olan veya daha önce bu

hizmetlerden yararlanmış kişilerin tümüdür (Engiz, 2007: 1).

Hastaneler ise, müşahede, teşhis, tedavi ve rehabilitasyon olmak üzere

gruplandırılabilecek sağlık hizmetleri veren, hastaların uzun veya kısa süreli tedavi

gördükleri, yataklı kuruluşlar olarak tanımlanmaktadır (Seçim, 1991: 5). Hastaneler

çok çeşitli ileri teknoloji yazılım ve donanımı ile üretim ve yönetim tekniklerini bir

arada kullanan günümüzün en karmaşık ve modern örgütlerindendir.

Hastaneler, toplumların tüm bireylerinin potansiyel müşterisi konumundaki

hizmetleri günün her saati sunan işletmelerdir (Meriç vd., 2000: 7). Hastane; hasta ve

9

yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek

isteyenlerin, ayakta ya da yatarak müşade, muayene, teşhis, tedavi ve rehabilite

edildikleri yataklı kuruluşlardır. Günümüzde hastaneler; tedavi ve tıbbi bakım

fonksiyonlarının yanı sıra, hekimlerin ve yardımcı sağlık personelinin eğitimi, tıbbi

araştırma ve toplum sağlığı gibi bir kuruluş, ekonomik bir işletme, doktor ve diğer

personeline eğitim veren bir eğitim kurumu, bir araştırma birimi, birçok meslek

gruplarından kişilerin çalıştığı bir örgüt, sosyal bir kurum ve çoğunluğu kamu

kuruluşu niteliğinde olan hizmet işletmeleridir (Özgen, 1993: 5).

Hastaneler, esas amaçları hastalara tanı, tedavi ve bakım hizmeti vermek olan

birer hizmet örgütüdürler. Hastane sisteminde faaliyetler birbirlerinden oldukça

farklı, çok sayıda bölüm ve gruplar aracılığıyla gerçekleştirilmektedir (Kılıç ve

Öztürk, 2006: 59).

Hastaneler, müşteri işleyen ve uzmanlığın standardizasyonuna dayanan

organizasyonlardır (Eren, 1997: 172). Hastane yöneticisi ise hastanelerin

işletilmesinde para, zaman, yer, malzeme ve insan gücünü bilinçli, hünerli ve verimli

olarak kullanarak optimum sağlık hizmetlerinin üretilmesi fonksiyonunu yerine

getiren kişidir (Ak ve Sevin, 2000: 163-164).

Hastanelerin amaçlarının en önemlisini sağlık hizmetlerinin verilmesi

oluşturur. Sağlık hizmetleri geleneksel olarak bir hizmet sayılmasına rağmen sağlık

hizmetleriyle diğer hizmetler arasında birçok farklılıklar vardır (Tengilimoğlu, 2000:

192). Hastanelerin amacı, modern çağın icaplarına ve gereklerine uygun, süratli,

disiplinli, üstün kaliteli ve ekonomik bir hastane isletmeciliği sağlamaktır (SB, 1995:

283).

Sağlık sektöründe hizmet üretimi stoklanamaz, üretildiği anda tüketilmek

zorundadır. Ancak hizmetin üretilmesi mutlaka tüketileceği anlamına da gelmez.

Bununla birlikte tıp bilimlerindeki ve tıbbi teknolojideki gelişmeler ve sağlık talebini

karşılayabilmek için belli düzeyde tutulmak zorunda olunan kapasite büyük

yatırımlar gerektirmektedir. Ayrıca, tıp bilimindeki aşırı işbölümü ve uzmanlaşma iş

gücü giderlerinin dolayısı ile de hizmet maliyetlerinin artmasına yol açmıştır.

(Kurtulmuş, 1998: 234-238). Hastaneler karmaşık yapıda, açık ve dinamik

sistemlerdir. Dolayısıyla hastaneye gelen hastanın tedavi talebinin acil olması ve

10

reddedilemez nitelikte oluşu gerek donanım, gerekse personel açısından hastanenin

her zaman kullanıma hazır tutulmasını gerektirmektedir.

Hastaneler; sosyal, sosyo-teknik, çevreye uyum gösterebilen, açık-dinamik

sistemler olarak nitelendirilmektedir. Sosyal sistem kavramında, organizasyonun

çevreyle olan ilişkilerine ve organizasyon içindeki biçimsel ve biçimsel olmayan

ilişkilere ağırlık verilmektedir. Sosyo-teknik sistemler kavramında ise, organizasyon

içindeki sosyal (beşeri) sistem ile teknolojinin birbirini karşılıklı olarak etkilediği

hususu üzerinde durulmaktadır (Seçim, 1995: 2).

Hastanelerin başlıca amaçları, hastalarına uygun bakım ve tedavi sağlamaktır.

Başlıca ürünü hastaya verilen tıbbi, cerrahi ve hemşirelik hizmetleri, ana konusu ise,

hastanın yaşamı ve sağlığıdır. Hastane, kendi varlığını sürdürmek için; örgütsel

gelişme, finansal olarak tüm borçlarını ödeme gücüne kavuşma, tıp ve hemşirelik

eğitimi yapma, araştırma ve personeli geliştirme ile ilgili çeşitli alt amaçlara da sahip

olabilmektedir (Aslan, 2003: 7).

Hastanelerin, amaç ve misyonlarına göre değişmekle birlikte dört temel işlevi

bulunmaktadır. Bu işlevler; tedavi hizmetleri, koruyucu ve geliştirici sağlık

hizmetleri, eğitim ve araştırmadır (Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2010: 114).

Günümüzde hastaneler; tedavi ve tıbbi bakım fonksiyonlarının yanı sıra, hekimlerin

ve yardımcı sağlık personelinin eğitimi, tıbbi araştırma ve toplum sağlığı gibi bir

kuruluş, ekonomik bir işletme, doktor ve diğer personeline eğitim veren bir eğitim

kurumu, bir araştırma birimi, birçok meslek gruplarından kişilerin çalıştığı bir örgüt,

sosyal bir kurum ve çoğunluğu kamu kuruluşu niteliğinde olan hizmet işletmeleridir

(Özgen, 1995: 73).

Sağlık hizmetlerinin amacı; sağlığı korumak ve geliştirmek, hastalıkların

oluşumunu önlemek, hastalananlara olanakların elverdiği en erken dönemde tanı

koyarak tedavi etmek, sakatlıkları önlemek, sakatlananlara tıbbi ve sosyal hizmet

sunmak ve insanların nitelikli, mutlu ve uzun bir yaşam sürmesini sağlamaktır

(Tengilimoğlu vd., 2009: 38).

Hastane hizmetlerine olan talep büyük ölçüde doktorlar tarafından

belirlenmektedir ve hastanelerin sunduğu hizmetlerde talep elastikiyeti sıfıra

yakındır. Ayrıca başka hizmet sektörlerinde görülmeyen her an sunulan her türlü

hizmete hazır olunması zorunluluğu kapasite üstü istihdamı zorunlu kılmakta, zarar

11

eden bir ünitenin bu gerekçeye dayandırılarak kapatılması ise söz konusu

olmamaktadır. Hastaneler talep değişikliklerine kısa dönemde ayak uyduramaz ve

buna bağlı olarak kapasite artırma veya azaltılmasına gidemezler (Kurtulmuş, 1998:

234-238).

Shotell ve Kaluzny’ye göre hizmet çıktısının tanımlanmasının ve ölçümünün

güç olması, yapılan işlerin hata ve belirsizliklere karşı oldukça duyarlı ve tolerans

gösteremez olması, uzmanlaşma seviyesinin ve işlevsel bağımlılığın çok yüksek

olması, farklı meslek gruplarının faaliyetleri arasında yüksek düzeyde eşgüdüm

gerektirmesi, ikili otorite hattı bulunması ve bu durumun eşgüdümleme, denetim ve

çatışma sorunlarına yol açması gibi özellikler sağlık kurumlarının ayırt edici

özelliklerindendir (Kavuncubaşı, 2000: 52).

Blau ve Scott, organizasyonları, organizasyonun varoluşunda öncelikle kimin

yararlandığı kıstasına göre sınıflara ayırmışlardır. Bu sınıfları ise şöyle

sıralamışlardır (Seçim, 1995: 1):

- Yalnızca üyelerinin çıkarlarım koruyan, üyeleri için faaliyette bulunan ortak

yarar sağlayan kuruluşlar (sendikalar, kulüpler, siyasi partiler, dini kuruluşlar

gibi).

- Öncelikle mal sahiplerine yarar sağlayan kuruluşlar, işletmeler (sanayi

işletmeleri, mağazalar, bankalar, sigorta şirketleri gibi),

- Öncelikle müşterilerine yarar sağlayan hizmet organizasyonları,

- Kamu yararına faaliyet gösteren kuruluşlar (maliye bakanlığı, polis, itfaiye

örgütleri gibi).

Hastaneler ise öncelikle müşterilerine yarar sağlayan hizmet organizasyonları

arasında sayılmışlardır. Dolayısıyla hastanelerdeki öncelikli amaç, insan sağlığını ve

yaşam kalitesini iyileştirme olmalı, bunu yaparken de ekonomik yönden ayakta

kalabilmek için verimli çalışmaları önem arz etmektedir.

1.2.2. Hastanelerin Özellikleri

1.2.2.1. Hastanelerin ve Hastane Hizmetlerinin Genel Özellikleri

Hizmet sektörü tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de en hızlı büyüyen

sektörler arasında gösterilmektedir. Bu nedenle, hizmet sektöründe bulunan birçok

12

işletme gibi, sağlık sektörünü çalışma alanı olarak seçen hastanelerin de, yenilikleri

ve gelişmeleri yakından takip etmesi gerekmektedir. Hastaların iyi ve kaliteli hizmet

beklentisi, hastanelerin gelişen bilişim teknolojilerini, hastane yapılarına yönelik

olarak yeniden düzenlemesini gerekli kılmaktadır. Bu nedenle, rekabetçi piyasa

koşullarında ayakta kalmak isteyen hastaneler, hastaların beklentilerini önceden

algılayabilmeli ve buna yönelik gerekli değişiklikleri yaparak hastalarına üstün bir

hizmet anlayışı ile faaliyetlerini yürütmelidir (Kılınç, 2009: 6). Günümüzde

hastaneler verimlilik ve etkinlik açısından pek çok problemle karşı karşıyadırlar. Bu

problemlere ek olarak hasta beklentilerinin ve çevresel şartların da hızla değişmesi

çevik bir hastane yönetim anlayışını gerekli kılmaktadır.

Sağlık hizmetlerinin amacı, sağlık elde etmek, onu korumak ve geliştirmek

yoluyla toplumu sağlıklı kılmak olduğundan, sağlık hizmetlerinin önemi daha da

artmaktadır. Toplumun tüm fertlerine, ihtiyaçları olan bütün sağlık hizmetlerinin

coğrafi, sosyal, maddi ve diğer imkânlarla ilişkili unsurlarla mümkün olduğunca

sınırsız, eşit ve ihtiyaca uygun kalitede verilmesi gerekir. Bireyler verilen hizmetin

ucuz, ulaşılabilir ve yeterli bir şekilde verilmesi, kişi ve topluma sağlıklı yaşama

bilgisi ve davranışı kazandırır. Kişisel, toplumsal ve çevresel hizmetler sayesinde

sağlıklı ortamlar oluşacağı söylenebilir (Sargutan, 1993: 3).

Hastanenin girdilerini; hastalar, insan gücü, malzeme, fiziksel ve parasal

kaynakların oluşturduğu, hastanedeki çeşitli hizmet birimlerinin kendi alanları ile

ilgili olarak gerçekleştirdikleri planlama, örgütleme, yürütme ve denetleme

faaliyetlerinin dönüştürme sürecinin belirttiği; çıktıların ise hasta ve yaralıların

tedavisi, personelin hizmet-içi eğitimi, öğrencilerin klinik eğitimleri, araştırma

geliştirme faaliyetleri ile toplumun sağlık seviyesinin yükseltilmesine katkıda

bulunmak olduğu görülmektedir (Eren, 2009: 1).

Hizmet sektörü, tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de en hızlı büyüyen

sektörler arasında bulunmaktadır. Günümüzde, hizmet sektöründe bulunan birçok

işletme çağdaş işletmecilik uygulamalarından yararlanırken; sağlık sektörünü çalışma

alanı olarak seçen hastanelerin bu yenilikleri ve gelişmeleri takip etmekte

zorlandıkları görülmektedir. Bu nedenle hizmet işletmesi kategorisinde

değerlendirilen hastaneler; verimlilik ve etkinlik açısından pek çok sorun

yaşamaktadır (Kılınç, 2009: 90).

13

Sektörlerin gelişim ve değişim sürecine bakıldığında sağlık sektörü diğer pek

çok sektörden hızlı bir biçimde gelişmekte ve diğer sektörlerden daha hızlı ve yoğun

bir biçimde gelişmelerden etkilenmektedir (Alpugan, 1998: 15).

Hastaneler, müşterilerine fayda sağlayan hizmet organizasyonlarıdır. Hizmet

işletmeleri, müşterilerine sundukları hizmetin, niceliğini ve kalitesini belirleme ve

değerlendirme imkânına sahip değildirler. Hizmet kalitesini müşteri tatmin düzeyi

belirler. Bu konuya müşteri açısından bakıldığında, bilhassa sağlık sektöründe

hastanın kendisi için ne gerektiğini bilmediği de bir gerçektir (Ak, 1997: 179).

Genellikle, diğer işletmelerin hizmet verirken karşı karşıya geldikleri insanlar

normal, sağlıklı insanlar iken, hastanelerin müşterileri normal ruh hali içinde

olmayan, üzüntülü, toleranslarının sınırında olan insanlardan oluştuğu görülmektedir.

Bu insanlar, hastanelerden hizmet satın alırken kusurlu hizmeti asla kabul

etmeyecektir. Dolayısıyla hastanelerin öncelikle yapacağı hastalarına karşı kusursuz

hizmet vermek durumunda olduğu gerçeğini kabul etmesi gerekmektedir (Kılınç,

2009: 103).

Hastaneleri diğer işletmelerden ayıran birçok unsur bulunmaktadır. Bunlar şu

şekilde sıralanabilir (Arabacıoğlu, 1991: 299-302):

- Hastanenin amacı aynı nitelikte mal ve hizmet üretimini gerçekleştirmek

yerine, hastalığa odaklanmış değişik nitelikte sağlık bakım hizmetlerinin

sağlanmasıdır. Bu sayede hastaneler toplumla çok daha yakın ilişkiler içinde

hizmet sunumunu gerçekleştirebilecektir.

- Hastaneye başvuran hastaların teşhis ve tedavi özelliklerinin farklılıklar

göstermesi nedeniyle hastanelerin verilecek olan hizmetleri önceden

belirleyebilmesi ve değerlendirebilmesi mümkün değildir.

- Hastaneler diğer hizmet işletmelerine kıyasla çok daha karmaşık bir yapıya

sahiptirler.

- Sağlık bakım hizmetlerinin ertelenmesi gibi bir durum söz konusu

olmadığından toplumun talep ve ihtiyaçları hızlı bir biçimde

cevaplandırmalıdır.

- Hastaneler tıp eğitimi almış olan personelin dışında pek çok farklı alanla

ilgili olan meslek gruplarından insanların bulunduğu bir çalışma ortamına

sahiptir.

14

Tüm hizmetlerde olduğu gibi, sağlık hizmetlerinde de fiziksel kanıtların zor

elde edilmesi sebebiyle tüketiciye güvence vermek zordur. Bir çalışanın ustalığı ve

ruhsal durumu değiştikçe, performansı da değişir. Heterojenlikte standart bir kaliteyi

vermek çok zor olduğundan dolayı organizasyonun vermeye niyetlendiği hizmet

müşteri tarafından kabul edilenden farklı olabilir (Kılınç, 2009: 97).

Verilen sağlık hizmetinin kaliteli olduğunu gösteren birtakım unsurlar vardır.

Bunlar şu şekilde sıralanabilir (Erkut, 1995: 13-16):

- Erişebilirlik: Hastanın ihtiyacı olduğu anda hemşireyi yanında bulması,

şikâyetlerine tatmin edici cevaplar alması gibi.

- Tepkisellik: Çalışanların hizmet vermeye istekli ve hazır olması

- Zamanlama: Örneğin hastaya yapılacak tedavideki aşamaların doğru şekilde

verilmesi ve zamanlamasına uyulması. Randevu sistemleri ve randevunun

zamanında işlemesi, aksamalar varsa uygun şekilde hastaya izah edilmesi.

- Tamlık: Özellikle laboratuar ve radyoloji işlemlerinin en hızlı şekilde

tamamlanması, tahlil sonuçlarının radyoloji raporlarının çıkacağı gün ve

saatin mümkün olduğunca kesin bilgiyle verilmesi önem arz etmektedir.

- Profesyonellik: Buradaki profesyonellik kavramı ile kibar, saygılı, kolaylık

gösterici bir davranış içinde konusuna hâkim ve işine sahip çıkma gibi kişilik

özelliklerinden bahsedilebilir. Ayrıca, özellikle Tıp Fakültesi Hastaneleri’nde

profesyonel hizmet verildiği bir gerçektir. Ancak, bu durum, hastaya bilgi

verilerek ve farklı iletişim yolları kullanılarak hissettirilmelidir.

- Güvenilirlik: Bu durum karşımıza, diş hekimi ve hasta ilişkisinde fiziksel

risk olarak çıkarken, psikolog ve hasta ilişkisindeki olay ise gizlilik ile ilgili

ortaya çıkan kuşkudur. Hasta bilgilerinin güvenliği ve özellikle hiv, hepatit c

ve psikolojik birtakım hastalıklarda hasta bilgilerinin gizliliğine büyük önem

verilmelidir. Bu bilgiler hastane yönetiminin inisiyatifinde gerekiyorsa ilgili

bölüm doktorlarından başka diğer doktorların bile ulaşmaması gereken

bilgiler olabilmektedir.

- Anlaşılabilirlik: Hizmet sunumu sırasında, hizmet hakkında hastanın açık ve

eksiksiz bir biçimde bilgilendirilmesi önemli bir faktördür. Risklerin hastaya

açıkça anlatılması, uygulanacak tedavinin bilinen başarı oranlarının

15

bildirilmesi ve eğer mümkünse alternatif tedavi yollarının hastaya anlatılması

çok önem taşımaktadır.

Hastanelerde verilen hizmetin tam tanımını ve ölçümünü yapmak zordur.

Hekimler ve diğer görevliler üzerinde hizmetin yürütülmesi açısından olması gereken

örgütsel denetim mekânizması ya yoktur ya da çok zayıftır (Fotter, 1987: 369).

Müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmede başarılı olan hizmetler, kullanım açısından uygun

olarak nitelendirilmektedir. Bu sebepten hizmet işletmeleri, kaliteli hizmeti kullanım

uygunluğuna göre değerlendirirken, tüketici açısındansa beklenen hizmet özellikleri

daha öncelikli olarak değerlendirilmeye alınmalıdır (Varinli, 1996: 90-92).

Hastanelerin de diğer işletmeler gibi iş yaşamı, tüketiciler ve ekolojik çevreye

karşı sosyal sorumlulukları vardır. Aşağıdaki temel ölçütler bu bağlamda genel kabul

görmektedir (Şimşek vd., 2005: 380-381):

- Tüketicinin korunması,

- İstihdam olanakları ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi,

- Sermayedar ve hissedarlara karşı yükümlülükler,

- İş ahlakı,

- Ekolojik yapıya duyarlılık ve çevre kirliliğinin önlenmesi,

- Toplum ve bütün insanlık,

Hastaneler birer sağlık hizmeti olmakla birlikte aynı zamanda ekonomik birer

örgüttürler. Dolayısıyla diğer tüm örgütler gibi profesyonel bir şekilde ve etkinlik ve

verimlilik kavramları göz önünde tutularak yönetilmelidirler.

Alpugan, hastanelerin ekonomik ilkeler ile yönetilmesi gerektiğini

vurgulamaktadır. Ona göre hastaneler (Alpugan, 1981: 60):

- Kazanç amacı gütmeseler de, başka işletmeler gibi toplumun kıt

kaynaklarını kullanmaktadırlar. Bu nedenle, onların ekonomik ilkeler

içerisinde yönetilmeleri, en azından, toplumların sağlık için ayırımını yaptığı

kaynakların rasyonel kullanımı açısından zorunludur.

- Birçok toplumun sağlık sistemleri içerisinde tek başına bir sektör

durumunda bulunan hastaneler; toplumun tüm kesimlerine hizmet sunan,

sağlık sistemi için yapılan harcamaların önemli bir bölümünü tüketen, önemli

sayılabilecek nicelikte işgücünü istihdam eden, sosyal güvenlik, eğitim ve

sağlık sigortası gibi başka sosyal sektörlerle çok önemli ve yakın ilişkileri

16

bulunan ve oldukça karmaşık bir örgüt yapısına sahip sosyoekonomik

kurumlar niteliğindedirler. Bu olgular, hastanelerin işletme ekonomisinin

kuramları ve işletme biliminin ilkeleri içerisinde yönetilmelerinin gereğini

ortaya koyar.

Sağlıklı yaşama hakkı, temel insan haklarından birini oluşturmaktadır. Sağlık

hizmetlerinin temel hedefi, sağlıklı toplumlar yaratmaktır. Bu nedenle sağlık

hizmetlerinden toplumdaki tüm bireylerin; kolay ulaşılabilir, adil, eşit ve kaliteli

olarak yararlanabilmesi gerekir (Turan, 2004: 120).

Hastaneleri belli amaçları yerine getirmek için dokuz ayrı kuruluş tarafından

oluşturulmuş bir örgüt olarak tanımlayan Brown, hastanelerin (Alpugan ve Haftacı

1994: 273-274):

- Tedavi hizmetlerini gerçekleştirdikleri için bir sağlık kurumu,

- Yönetimlerinde ekonomik ilkelerin geçerli olması nedeniyle bir işletme,

- Doktorların ve başka sağlık personelinin eğitiminde üstlendikleri rollerden

ötürü bir eğitim kurumu,

- Değişik öğreti gruplarından gelen kişilerin çalıştıkları ve bunlar arasında

amaç ayrıcalıklarının bulunması nedeniyle mesleki bir örgüt,

- Araştırmaya olan katkılarından ötürü bir araştırma kurumu,

- Belli bir coğrafik bölgeye hizmet götürmesi nedeniyle toplumsal girişim,

- Ödeme gücüne bakmadan gereksinimi olan herkese hizmet vermesi

nedeniyle sosyal bir kurum,

- Devletin hastaneler üzerindeki denetiminden ötürü bir kamu kuruluşu,

- Kısmen veya tamamen toplumun çalışmalarını sürdürmelerine göre bir

hayır kuruluşu niteliğini taşıdığını savunmaktadır.

Sağlık hizmetlerinin toplumsal nitelikli oluşu, talebinin belirsiz, riskinin

büyük olması, uzman bilgisine dayalı olması, tüketicisinin ürün ve hizmetler

hakkında yeterince bilgiye sahip olmaması, hizmetin kalitesi ve faydasının kolayca

ölçülememesi ve ikame şansının olmaması gibi nedenlerle bu hizmet diğer

hizmetlerden ayrılır (Turan, 2004: 8).

Hastanede yapılan işler çok değişken, karmaşık, aşırı uzmanlaşmış, karşılıklı

bağımlı ve ileri düzeyde koordinasyon gerektiren niteliktedir (Fotter, 1987: 369).

Bununla birlikte hastaneler; pek çok meslek dalının icra edildiği, hem üretim hem

17

servis hizmetinin verildiği, teknoloji ve insan ağırlıklı hizmetin sunulduğu, hizmet

veren ile hizmet alanın ve yakınlarının iç içe yaşadığı, kompleks fiziki niteliklere

sahip binalar olarak, bina yönetim hizmetlerine birinci derecede ihtiyaç duymaktadır

(Yılmaz vd., 2000: 556).

Hastaneleri sistem olarak ele aldığımızda, hastanenin girdilerini hastalar,

insan gücü, malzeme, fiziksel ve parasal kaynakların oluşturduğu; hastanedeki çeşitli

hizmet birimlerinin kendi alanlarıyla ilgili olarak gerçekleştirdikleri planlama,

örgütleme, yürütme ve denetleme faaliyetlerinin dönüştürme sürecini belirttiği;

çıktıların ise hasta ve yaralıların tedavisi, personelin hizmet içi eğitimi, öğrencilerin

klinik eğitimleri, araştırma ve geliştirme faaliyetleri ile toplumun sağlık seviyesinin

yükseltilmesine katkıda bulunmak olduğu görülecektir. Hastaneler sistem yaklaşımı

ile ele alındığında, yukarıda bahsedilen hizmet birimleri de birer alt sistem olarak ele

alınabilir (Eren, 1997: 176).

İnsanlar, satın almayı düşündükleri ve satın aldıkları hizmetlerin kullanımı

sonucunda, fiziksel ve mental ihtiyaçlarını gidermeyi amaçlarlar. Hastaların, sadece

kendi belirledikleri ihtiyaçlarını gidermek, onları tatmin etmek için yeterli olacaktır.

Ancak, hastalar bazı ihtiyaçlarının farkında iken, doğal olarak bazı ihtiyaçlarının da

farkında değillerdir. Farkında olmadıkları ihtiyaçlar medikal ihtiyaçlardır ve

genellikle hastalara hizmet veren hekimlerce belirlenirler. Sağlık hizmetlerinin, diğer

piyasa ürün ve hizmetlerinden temel farklılığı bu noktada ortaya çıkmaktadır. Sağlık

hizmetlerine talep, kullanıcı tarafından değil, hizmet sunucu tarafından

belirlenmektedir (Engiz, 2007: 4).

1.2.2.2. Hastanelerin Yapısal ve Süreçsel Özellikleri

Hastaneler, Mintzberg'in sınıflamasına göre profesyonel bürokrasi olarak

adlandırılan organizasyonlardır (Eren, 2009: 2). Profesyonel bürokrasiler ise, standart

ürün ve hizmet üretmek için üretim sürecindeki profesyonellerin yetenek ve bilgisine

güvenen örgütlerdir (Şahin, 1999: 28).

Maynard, Mills, Gilson ve Pauly gibi çeşitli yazarlar, sağlık hizmetini çeşitli

yönlerden diğer hizmetlerden ayırmışlardır. Sağlık hizmetlerinin, hem tüketim hem

de yatırım unsuruna sahip olması, gelirle ilişkilendirildiğinde sağlık hizmet

maliyetlerinin yüksek olması, kötü sağlığın para kazanma kapasitesini olumsuz

18

yönde etkilemesi, hastaların sağlık hizmetinin tüketimine olduğu kadar sağlık

hizmetinin üretim sürecine de doğrudan katılması ve sağlık hizmetinin yaşam ve

ölümle ilgili bir kavram olması sebebiyle diğer mal ve hizmetlerden farklılaştığını

belirtmektedirler. İşte bu tür farklı hizmet sunulması dolayısıyla hastane

işletmelerinin amaçları da farklılık göstermektedir (Aslan, 2003: 7).

Hasta bakımı, müşteri-hasta odaklı olduğundan, birbirleriyle işbirliği ve

iletişim içinde bulunan farklı servis ve farklı becerilere sahip pek çok profesyoneli

ilgilendirmektedir. Hastanede, işlerin geniş bir şekilde bölünmesi ve uzmanlık

gerektirmesi sebebiyle hastanede görev yapan herkes, örgütsel rolünü yerine

getirebilmek için diğer personele bağımlıdır (Sönmez, 1999: 33).

Hastaneler, gelişimi en hızlı yaşayan organizasyonlardır. Dolayısıyla

bulundukları çevre ile rekabetleri ancak bulundukları çevredeki değişen teknolojiyi

takip etmekle mümkün olabilecektir. Hastaneler çevrelerinden bilgi, araç gereç ve

insan giriş çıkışı yapan açık dinamik sistemlerdir. Bu da belli bir finansman

gerektirmektedir. Dolayısıyla hastaneleri çevrelerinden ayrı düşünmek imkânsızdır

(Aslan, 2003: 2).

Hastanelerin fonksiyonları; tıbbi hizmetler, mali hizmetler (satın alma,

ayniyat, depo ve ambar hizmetleri), teknik hizmetler şeklinde sınıflandırılabilir.

Tıbbi hizmetler bakım, tedavi, eğitim, araştırma ve sosyal hizmetler fonksiyonlarım

içerir. Yönetim hizmetleri mali, teknik ve personel yönetimini kapsar. Tüm bu

hizmetlerin çağdaş otelcilik hizmetleri kapsamında sunulması beklenilmektedir

(Yüncü, 1990: 85).

Hastane sisteminin merkezinde hasta bulunmaktadır ve hastane iç sisteminde

sürekli olarak birbirleriyle etkileşim içinde olan üç ana bileşen söz konusudur.

Bunlar (Ak, 2001: 23):

1. Hastaya teşhis koyan, kabul eden ve tedavi eden, kalite kontrol işlemlerini

yürüten tıbbi kadro,

2. Hemşirelik, röntgen ve laboratuar gibi doğrudan hasta bakımıyla ve

tedavisiyle ilgili programlar,

3. Yönetim, yürütme ve işletme hizmetleri gibi destek ve yönetim hizmetleri,

Sağlık kurumlarının yapı, süreç ve sonuç ile ilgili özellikleri aşağıdaki tabloda

verilmiştir.

19

Tablo 1.1: Hastanelerin Yapısal ve Süreçsel Özellikleri

Yapısal Özellikler

Uzmanlaşma Sağlık kurumlarında uzmanlaşma seviyesi çok yüksektir.

İşlevsel bağımlılık Sağlık kurumlarında işlevsel bağımlılık çok yüksektir. Bu nedenle farklı meslek gruplarının faaliyetleri arasında yüksek derecede eşgüdüm gerekir.

Profesyonelleşme Sağlık kurumlarında insan kaynakları profesyonel kişilerden oluşur ve bu kişiler kurumsal hedeflerden daha çok mesleki hedeflere önem vermektedir.

Yönetsel denetim zorlukları Hizmet miktarının ve harcamalarının önemli bir bölümünü belirleyen hekimlerin faaliyetleri üzerinde tam etkili olan yönetsel ve kurumsal denetim mekânizması kurulamamıştır.

İkili otorite hattı Hastaneler basta olmak üzere tüm sağlık kurumlarında ikili otorite hattı bulunmaktadır ve bu durum eşgüdümleme, denetim ve çatışma sorunlarına yol açmaktadır.

Süreçsel Özellikler

Görevlerin karmaşıklılığı ve değişkenliği

Sağlık kurumlarında yapılan isler oldukça karmaşık ve değişkendir.

Acillik ve ertelenemezlik Sağlık kurumlarında gerçekleştirilen etkinliklerin büyük kısmı acil ve ertelenemez niteliktedir

Hata ve belirsizliklere karşı duyarlılık

Yapılan işler hata ve belirsizliklere karsı oldukça duyarlıdır ve tolerans gösterilemez.

Çıktı Çıktının tanımlanması ve ölçümü Çıktının tanınması ve ölçümü güçtür.

Kaynak: Kavuncubaşı, 2000: 52-56

Hastanelerde hizmet alan hastaların, geçmiş tecrübelerinden kaynaklanan

beklenti içerisinde oldukları bir ortalama kalite düzeyi vardır. Hastalar, algıladıkları

kalite düzeyi ile bekledikleri kalite düzeyi arasında yaptıkları kıyaslama sonucunda

tatmin olup olmadıklarına karar vermektedirler.

Hastaların kendilerine sunulan hizmet sürecinin kalitesi konusunda

çoğunlukla yorumsuz kalma durumu ile karşı karşıya kalmaktadır (Balıkçıoğlu,

2002: 4). Hastalar, almış oldukları sağlık hizmetinin alternatifleri ve kalitesi

konusunda gerekli teknik bilgilere sahip olmadıkları için, bu hususta değerlendirme

yaparken karşılaştıkları ortamı, davranışları, ilgiyi ve ortaya çıkan sonuçları kriter

olarak kullanırlar ve aldıkları sağlık hizmetlerinden bu kriterlere uygunluğu

nispetinde memnun olurlar (Ünalan vd., 2008: 87).

20

Hastaneler dinamik organizasyonlardır. Sağlık hizmetleri doğası gereği

aciliyet gerektirmektedir. Hastaneler, sağlık hizmetlerinin gerektirdiği aciliyet

karşısında sürekli olarak tam kapasite hizmet vermeye hazır, dinamik bir şekilde

çalışmaktadırlar.

Büyük ölçüde dinamizm ve bir o kadar da esnek işletmecilik gerektiren artan

rekabet koşullarında, iş dünyasının gündemine giren matriks yapılanma ya da başka

deyişle yassılaşan yönetim anlayışı, yatay etkileşimi ve iletişimi gerektirmektedir.

Yatay iletişim ise farklı bilgi deneyim, beceri ve bakış açısına sahip kişilerin,

karşılıklı bağımlılık duygusu geliştirmesini zorunlu kılmaktadır (Baltaş, 2001: 19).

Matriks organizasyonun iyi işleyebilmesi için sorumluluk ve yetki alanlarının

çok net şekilde belirlenmesi, bu yapıya uygun, tutum ve davranışların geliştirilmesi

gerekmektedir. Matriks organizasyonlarda, işlevsel ve proje yöneticilerinin sahip

oldukları otoriteyi birlikte kullanmak durumundadırlar ve hastane yönetimleri de

birer matriks organizasyondur.

Matriks yapının en önemli yanı, fonksiyonel ve proje yöneticilerinin sahip

oldukları otoriteyi birlikte kullanmak durumunda bulunmalarıdır (Koçel, 1982: 180-

187). En karmaşık hizmet karma ve süreçlerine sahip işletmeler olarak hastaneler

aynı zamanda ağırlıklı olarak teknik yönünün değerlendirmesi uzmanlık gerektiren

süreçleri yöneten orta kademe (proje ve fonksiyonel) yöneticiler tarafından yönetilen

işletmelerdir (Balıkçıoğlu, 2002: 6).

Hastanelerde, hem vertikal (departmanlaşma) ve hem de lateral (hasta bakım

ekibi) koordinasyonun oluşu, hastanelerdeki yapının bir matriks organizasyon olarak

adlandırılmasına yol açar. Matriks organizasyon yapısında, herhangi bir seviyedeki

yöneticiler ikili rapor sistemi ile hem kaynakların bulunduğu birime, hem de

programların yürütüldüğü birime bağlanırlar. Böylece aynı görev yerine getirilirken

yöneticiler arasında güç ve yetki dengesi sağlanabilir (Eren, 1997: 344).

Matriks örgütleme biçiminde ortaya çıkan sorunların çözülme yöntemi

yalnızca ve yalnızca “sorun çözme yöntemi” olmalıdır. Yapısı gereği matriks örgütün

işlemesi esnasında güç mücadelesi ve belirsizliğin yaratabileceği anarşi, çeşitli

grupların oluşması ve bu gruplar arasında çeşitli çatışmaların ortaya çıkması,

yönetim harcamalarının artışı ve nihayet aşırı iş baskısının oluşturduğu davranış

21

bozuklukları gibi sorunlarla karşılaşmak her zaman mümkündür. Bu sorunları

önlemek için (Şimşek, 2002: 161-162):

- Matriks yapı içinde çalışacak herkesi bu yapının özellikleri konusunda bir

eğitimden geçirmek.

- Örgütün kültürünü mümkün olduğu ölçüde matriks yapının başarılı

olabileceği yönde geliştirmektir.

Hastaneler matriks yapıda faaliyet gösteren organizasyonlardır. Dolayısıyla

bir fonksiyonel yöneticisi bir de proje yöneticisi bulunmaktadır. Fonksiyonel

yönetici, gruplandırılmış birtakım faaliyetlerin, dolayısıyla o bölümün yönetimini

üstlenmiş idarecidir, proje yöneticisi ise hizmetin üretilmesiyle ilgili her türlü

faaliyetin planlanması, organizasyonu ve yürütülmesi sorumluluğunu üstlenmiş

idarecidir (Kurtulmuş, 1998: 230-238; Tengilimoğlu vd., 2009: 133-137). Matriks

organizasyon; hastanelerin teknolojik alandaki birçok yenilikleri uygulayabilmesine,

çeşitli nitelikteki sağlık uzmanlarının çalıştırabilmesine, yoğun iletişim ve eşgüdüm

düzenini sağlayabilmesine, aynı zamanda yönetimde karışıklıkların azaltılabilmesini

sağlamaktadır (Kıvanç, 2001: 25). Bununla birlikte hastanelerde, yönetimdeki

hiyerarşiye bağlı iletişim problemlerine ilaveten matriks organizasyon şeması,

dolayısıyla tıbbi personel ile idari personelin iletişim problemleri de söz konusu

olmaktadır. Bu sebeple, hastane organizasyonunda etkin iletişim uygulaması çok

daha önem arz eden konu haline gelmektedir (Aslan, 2003: 61). Sağlık yöneticileri,

organizasyonlarında farklı bir organizasyon kültürü oluşturmada hekimlerle birlikte

matriks örgütsel yapı içinde, yoğun olarak çalışmaktadırlar. Bu yoğunluk; örgüt

kültürü içerisinde kurumsallaşmayı, çatışmanın zararlı etkilerini azaltmayı gerektirir

(Timothy, 2001: 85).

Hastanelerde matriks yapının uygulanması farklılık göstermektedir.

Hastanelerin hasta bakım hizmetlerinin proje yöneticileri hekimlerdir. Dolayısıyla

proje ekibinin diğer üyeleri olan eczacı, diyetisyen ve hemşireler, bir iş gününde

birden fazla proje yöneticisi ile ekip halinde çalışmak zorundadır. Dolayısıyla, bu

ekip üyeleri her bir proje yöneticisinin yönetim anlayışı doğrultusunda iş görme

durumu ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Ayrıca proje yönetiminde yatay ilişki söz

konusu olması gerekirken; ülkemizde proje yöneticisi olan hekimler, ekip üyelerine

22

karşı dikey ilişkiyi de (emir- komuta ilişkisini de) direkt kullanmaktadırlar (Şahin

vd., 2000: 360).

Bugün uluslararası düzeyde en gelişmiş sağlık sistemlerine sahip bulunan

ABD, ingiltere, Fransa gibi gelişmiş ülkelerde, çağdaş hastane yönetim anlayışının

bir gereği olarak "Başhekim", "Hastane Başmüdürü", "Başhemşire"den oluşan bir

yönetim ekibi tarafından tıp hizmetleri, yardımcı tıp hizmetleri, hemşirelik hizmetleri

ve idari-mali destek hizmetleri şeklindeki yoğun bir işbölümü sonucunda

uzmanlaşmaya gidilmek suretiyle çağdaş işletmecilik ilkelerine göre yönetilmektedir.

Matriks bir organizasyon yapısına sahip bulunan hastanelerde yukarıda söz konusu

edilen hizmetler, birer fonksiyonel yönetici olan "Başhekim", "Hastane Müdürü",

"Başhemşire" tarafından yerine getirilmektedir. Ancak ülkemizde, hemşirelik

hizmetlerinin yönetimi, başhemşireliğe değil de, başhekimliğe bağlı olduğu için,

durum daha da karmaşık ve çatışmaya eğilimli bir hal almaktadır (Aslan, 2003: 20).

1.3. Etkili Sağlık Hizmetleri Sağlık sektöründe müşteri olarak, hizmet sürecini başlatan hekimler ve diğer

sağlık personeli ile hastalar ve hasta yakınları yer almaktadır. Dolayısıyla sözü edilen

müşteriler toplamda ne kadar çok memnun edilip, huzurlu ve sağlıklı olurlarsa sağlık

hizmetleri o kadar etkin demektir.

Bir hastanede etkili bir sağlık hizmeti verebilmek için kalite, hizmette

süreklilik, verimlilik ve kolay kullanılabilirlilik gibi temel özellikleri karşılamalıdır

(Kavuncubaşı, 2000: 65).

23

Tablo 1.2: Etkili Sağlık Hizmeti Gereklilikleri

Kalite

Mesleki Yeterlilik

Kişisel Kabul Edilebilirlik

Kural. Norm ve Standartlara Uygunluk

Süreklilik

Kişiye Odaklanmış Hizmet

Sağlığı Eş güdümleyen Birimler

Eşgüdümlü Hizmetler

Verimlilik

Eşit Finansman

Yeterli Ücret

Etkili Yönetim

Kolay Kullanabilirlik

Kişisel Kolay Kullanılabilirlik

Hizmetlerin Bütünlüğü

Miktar Olarak Uygunluk

Kaynak: Kavuncubaşı, 2000: 65

Hizmetlerin kolay kullanılabilirliğini sağlamak için kişisel kolay

kullanılabilirlik, sağlık hizmetlerinde bütünlüğü sağlamak, miktar olarak uygunluk

gibi gerekli koşulların sağlanması gereklidir (Nas, 2006: 78).

Sağlıkta hizmet kalitesi, bireylerin arzuladıkları sağlık sonuçlarının etkili,

verimli ve satın alınabilir şekilde sunulma derecesi olarak tanımlanmaktadır

(Tafreshi vd., 2007: 320).

Hastanelerde sağlık hizmetlerinde kalitenin sağlanması için mesleki yeterlilik,

kişisel kabul edilebilirlik, kalitenin uygunluğu gibi konular önem taşımaktadır (Nas,

2006: 78). Sağlık hizmetlerinin sürekliliğini sağlamak için ise; kişiye odaklaşmış

bakım, eş güdümleyici birimler ve eş güdümlenmiş hizmetler önem taşımaktadır

(Nas, 2006: 79). Kalite çemberleri uygulaması başlangıçta yalnızca kalitenin ve

verimliliğin arttırılması amacıyla başlatılmış olmasına karşın zamanla ele alınan

konular iş yaşamının kalitesini etkileyen her tür sorunu kapsayacak şekilde

genişletilmiştir. Örneğin, hastanelerdeki iletişim sorunları, çalışanların güdülenme

seviyeleri, işten duydukları tatmin, bölümler arasında işbirliği, işyeri ve iş güvenliği,

çalışanların kendilerini geliştirebilme imkânları gibi konular çemberlerin ele aldıkları

konular olmuştur. Buradan hareketle, Goldberg, Pegels ve Rendall’e göre hastaneler

24

açısından kalite çemberleri uygulamasının amaçları şu şekilde özetlenebilir (Seçim,

1995: 212):

- Tedavi ve bakım hizmetlerinde kalitenin yükseltilmesi.

- Yönetim ile iş gören arasındaki iletişimin geliştirilmesi.

- Giderek yükselen hastane maliyetlerinin düşürülmesi.

- Çalışanların güdülenmesi.

- Ast-üst arasındaki işbirliğinin geliştirilmesi.

-İş görenlerin problem çözme konusundaki yeteneklerinin geliştirilmesi.

- İlk kademe yöneticilerinin liderlik yeteneklerinin geliştirilmesi.

Hastanelerde faaliyetler, büyük ölçüde profesyonelleşmiş, işgören gruplarının

ortak ve uyumlu çalışmalarıyla gerçekleştirilmektedir (Vural vd., 1999: 14). Bu

uyumun sürekli devam etmesi hastane yönetiminin etkin çalışmalarıyla mümkün

olabilecektir.

Rekabet gücünü arttırıp pazarda sürekli hizmet verme gayretinde olan diğer

tüm kuruluşlar gibi sağlık kuruluşları da hizmetlerinin kullanıcıları tarafından nasıl

algılandığını ve ne derecede memnun kalındığını araştırmak, öğrenmek,

değerlendirmek ve harekete geçmek zorundadırlar. Hastalardan geri bildirim

toplamayı ve değerlendirmeyi sürekli hale getiren sağlık kuruluşları (Engiz, 2007: 5):

- Verimliliği, etkililiği ve kaliteyi yakalarlar,

- Sürekli kalite gelişimi içinde olurlar,

- Kalite odaklı kurumsal kültür oluşumunu hızlandırırlar,

- Rekabet güçlerini arttırıp, sektör lideri olurlar.

Günümüzde başarılı işletmeler, pazarlarını iyi tanıyan, yeterli kaynak

çekmesini ve bu kaynakları uygun mallara, hizmetlere ve fikirlere dönüştürmesini ve

onları çeşitli tüketici topluluklarına etkin şekilde dağıtmasını bilen işletmelerdir.

Hastaneler de bu kuralın dışında kalmamalıdır. Pazarını iyi tanımalı, toplumun sağlık

ihtiyaçları konusunda daha duyarlı ve bilgili olmalı ve hasta tatminine önem

vermelidir. Mevcut kaynaklarını daha etkin şekilde kullanma yollarını geliştirerek,

bunları uygun hizmetlere ve fikirlere dönüştürebilmelidir (Kardeş, 1994: 337).

Hastalara belirli bir ücret seviyesinde sağlık hizmeti verildiğinde ve bu hizmet

sunulurken oluşması muhtemel yan etki riski minimize edildiğinde, hasta

memnuniyeti sürdürülür hale gelmektedir (Atinga vd., 2011: 549).

25

Sağlık hizmetinin üretilmesinde önemli rol oynayan hekimler ve diğer

çalışanların amacı ile hastanenin amacının aynı paralel getirecek sağlık sisteminde

gerekli düzenleme yapılmalı bunun için de döner sermayenin motivasyon arttırıcı

rolü kullanılmalıdır (Köksal ve Akbeyik, 2002: 9).

Hastane yönetimi hasta memnuniyetini izlerken birtakım dahili ölçümlerden

de sürekli yararlanmalıdır. Bu ölçümler (Engiz, 2007: 85-86):

- Belirli periyottaki tekrarlı alınan hizmet oranı,

- Yeni hastaların oranı,

- Karlılık oranları,

- Yıllık kaybedilen hasta sayısı,

- Kaybedilen hastaların neden olduğu gelir kaybı,

- Hastayı elde tutma oranı,

- Her hastanın kuruluştan hizmet alma süresi,

- Sektörde ortalama hizmet verme süresi,

- Kuruluşun sigortalar ile ortalama iş yapma süresi,

- Diğer hastalardan referans verilme sayısı olarak sıralanabilir.

Hastalara en çok ne istediklerini ve neye önem verdiklerini sormak için

kullanılan yöntemler, anketler, hastalarla yapılan toplantılar veya ziyaretler sırasında,

seçenekler arasında öncelik belirtilmesini istemektedir. Önceliklerine göre istekler

öğrenildikten sonra hizmetlerde iyileştirme yapılmalı, ayrıca hasta isteklerinin

karşılanıp karşılanmadığı da ölçülmeli, dahili ölçümlerle karşılaştırılarak sonuçlar

doğrulanmalıdır. Hasta istekleri belirlendikten sonra, kuruluşun, rekabetçi ortamda

bunları ne derece karşılayabildiği de ölçülmelidir. Bu adımda kullanılabilecek

yöntem kıyaslama yöntemidir. Elde edilen veriler, hastaların verdikleri öncelikler ve

algılamalarla kıyaslandığında, kuruluşu pazar payını arttırıcı hizmet tasarımına

yöneltecektir (Engiz, 2007: 85-86).

Etkili sağlık hizmetlerinin bir unsuru da hakkaniyet olmalıdır. Toplumun her

bireyinin sağlık hizmetlerinden mümkün olduğunca yararlandırılması özellikle

muhtaç insanların da sağlık güvencesi kapsamına alınması toplumsal sağlığın

sağlanması noktasında önem taşımaktadır.

Hastane yöneticileri hizmet etkinliğini artırmak için ihtiyaç duyduğu

minimum hasta sayısına ulaşarak finansal olarak da rahat bir yönetim

26

sergileyebilmek için rekabeti artıracak tanıtımları ön plana çıkartmalıdır. Örneğin;

yatak sayısı, servise düşen doluluk oranı, servislerin genel görünümü, hizmet edilen

kitlelerin özellikleri, fiyatlar, tıbbi uygulama eğilimleri gibi noktalardan hastanenin

rekabetçi olduğu maddeler hastalara tanıtılabilir. Hastane tanıtımında ve pazarlama

faaliyetlerin genelinde, halkla ilişkilere de büyük rol düşmektedir. Etkili hastane

yönetimi için hizmet verilen bölgeyi kapsayan; sayısal nüfus bilgisi, bölgedeki rakip

hastaneler, sağlığın bölgedeki tüketim özelliği, halkın hastane seçimine etki eden

faktörleri, toplumsal sağlık konusundaki ilgi düzeyinin yöneticiler tarafından

özellikle kavranması gerekmektedir (Karahan, 2009: 7).

Dünyada son yirmi beş yılda yaşanan bir dizi siyasal ve ekonomik gelişme,

sağlık bakımını, bu amaçla üretilen sağlık hizmetlerini ve bu hizmetleri üreten sağlık

çalışanlarını derinden etkilemiştir. Öyle ki; sağlık hizmeti üretimine yeni

teknolojilerin, tekniklerin, işlemlerin, aygıtların ve maddelerin katılmasıyla, sağlık

çalışanlarının var olan sağlık ve güvenlik sorunlarına yenileri eklenmiştir. Sağlık

hizmetlerinde iş bölümü ve uzmanlaşma derinleşirken, meslek grupları içindeki ve

arasındaki yarışma da artmıştır. Sağlık harcamalarının kısıtlanması için, sağlık iş

kolunda çalışan sayısı ve ücretler azaltılmış, çalışma süreleri ve iş yoğunluğu

artırılmıştır (Piyal vd., 2000: 20-23). Etkili sağlık hizmetlerini sürdürmek isteyen

hastane yönetimleri, siyasal, ekonomik ve teknolojik yönden yeniliklerin ve

gelişmelerin gerisinde kalmadan rekabetçi güçlerini sürekli artırmaya çalışmalı,

modern ve çevik bir yönetim anlayışı sergilemelidirler.

Kurumlar arası işbirliğinin temel amacı, çevresel faktörlerin sağlık kurumları

üzerindeki olumsuz etkilerini azaltmaktır. Organizasyon kuramında çevrenin bir

kurum üzerinde iki önemli etkisinin bulunduğu kabul edilmektedir. Bunlar belirsizlik

ve kaynak bağımlılığıdır. Çevresel belirsizlik, yöneticilerin çevresel faktörler

hakkında karar verirken yeterli bilgiye sahip olamaması ve bu faktörlerin değişimini

etkili biçimde tahmin edememesi anlamına gelmektedir. Kaynak bağımlılığı ise bir

kurumun faaliyetlerine devam edebilmesi için ihtiyaç duyduğu çevresel kaynakları

etkili biçimde denetleyememesi veya bu kaynaklar bakımından diğer kurumlara

bağımlı olmasıdır. Çok çeşitli türde kaynak kullandığı için sağlık kurumlarının

bağımlılık düzeyinin yüksek olduğu söylenebilir. Sağlık kurumları faaliyetlerini ve

dolayısıyla yaşamlarını sürdürebilmek için çevresinden aldıkları girdileri

27

kullanmaktadırlar. Sağlık kurumları hizmet sunum sürecinde etkinliği ve verimliliği

artırmak, hizmet kapsamını genişletmek ve fiyat performansını artırmak için

birleşmeler gibi stratejik işbirliğine gitmektedirler. İşbirliği yoluyla bir sağlık

kurumunun atıl kapasitesi üretime dönüştürülebilir (Kavuncubaşı, 2000: 168-177).

Kamu kurum ve kuruluşlarına ait hastaneler, sahip oldukları sınırlı bütçelerle

kar amacı gütmeksizin sağlık hizmeti sunan işletmelerdir. Bu hastanelerin

birçoğunun bütçesi, ihtiyaç duyulan teçhizatın temininde satın alma yerine, finansal

kiralama yönteminin uygulanmasına daha uygun olabilmektedir. Finansal kiralama,

kamu hastaneleri için aynı zamanda ileri teknoloji gerektiren ve oldukça pahalı olan

tıbbi cihazlan alabilmek için karşılarına çıkan bürokratik engelleri aşmak amacıyla

kullanabilecekleri bir yöntem niteliği taşımaktadır (Menderes ve Malkoç, 2000:77).

Hastaneler arası işbirliği, sağlık kurumlarının daha verimli çalışmalarını ve

finansal sorunlarını kolay çözümlemelerini sağlamaktadır. Ekonomik yararların

toplumsal yansımaları da bulunmaktadır. Bu yansımaların başında, işbirliği

sonucunda verimliliğin arttırılması ve dolayısıyla, topluma düşük fiyatlı hizmet

sunulması gelmektedir. Hizmet fiyatlarının düşürülmesi, ekonomik nedenlerle

hizmetten yararlanamayan veya kullanımı erteleyen bireylerin hizmetlerden

yararlanma olanağını artırmaktadır. Ekonomik yararların toplumsal yansımalarından

bir diğeri, toplumun sağlık gereksinmelerini karşılayacak yeterli tür ve miktarda

hizmet sunulmasıdır. Kurumlar arası işbirliği yoluyla, topluma sunulan hizmetlerde

duplikasyonlar azaltılarak, toplumun gereksinim duyduğu yeni hizmetlerin üretimi ve

sunumu sağlanabilir (Kavuncubaşı, 2000: 168-177).

Hastanelerin ihtiyaç duydukları tıbbi cihazları finansal kiralamayla

sağlamaları durumunda ödeyecekleri kira bedelleri, borçlanarak satın alma

durumunda yüklenilecek faiz giderlerinden daha düşük bulunmaktadır (Menderes ve

Malkoç, 2000: 26-27). Kiralama veya hizmet alım işlemleri ise genellikle bölgedeki

kapasitesi, teknik donanımı ve tecrübesi yeterli bir sağlık kuruluşundan

yapılmaktadır. Burada yapılan işbirliği sayesinde hizmet alan hastane veremediği

hizmetleri hastalarını mağdur etmeden verebilir duruma geçmekte, hizmet veren

hastane ise boşa giden kapasitesini kullanabilmekte ve etkinliğini artırmaktadır.

28

1.4. Hastanelerin ve Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması

Hastaneler, mülkiyet, eğitim statüsü, hizmet türü, büyüklük, hastaların yatış

süresi, akreditasyon ve hizmet basamağı ölçütlere göre sınıflandırılabilirler

(Kavuncubaşı, 2000: 77).

Hastanelerin, amaç ve misyonlarına göre dört temel işlevi bulunmaktadır.

Bunlar, tedavi hizmetleri, koruyucu ve geliştirici sağlık hizmetleri, eğitim ve

araştırma hizmetleridir (Kavuncubaşı ve Kısa, 2002: 68).

Sağlık hizmetleri ise koruyucu sağlık hizmetleri, tedavi edici sağlık

hizmetleri, rehabilitasyon hizmetleri ve sağlığın geliştirilmesi yönünde hizmetler

olmak üzere dört başlık altında sınıflandırılabilir (Tengilimoğlu vd., 2009: 44-46).

Hastaneler birçok farklı sınıflandırma yöntemine tabi tutulabilmekle beraber

sınıflandırma ölçütlerinin başlıcaları şunlardır (Kavuncubaşı, 2000: 77):

- Mülkiyete göre sınıflandırma,

- Eğitim Statüsüne göre sınıflandırma,

- Hizmet Türüne göre sınıflandırma,

- Büyüklüklerine göre sınıflandırma,

- Hastaların yatış süresine göre sınıflandırma,

- Akreditasyon durumuna göre sınıflandırma,

- Dikey bütünleşme basamağına göre sınıflandırma.

Koruyucu sağlık hizmetleri; sağlığın korunması, hastalıkların önlenmesi için

verilen hizmetler ile yapılan düzenlemeler olarak tanımlanabilir (Hayran, 1997: 17).

Toplumda hastalık ihtimali koruyucu sağlık hizmetleri ile azaltılabilir. Bu

hizmetlerde sağlanan başarı toplumun tüm fertlerine ve gelecek nesillere daha kaliteli

ve sağlıklı bir hayat olarak geri dönecektir.

Koruyucu sağlık hizmetleri; toplumun epidemiolojik, demografik, ekonomik

ve sosyo-kültürel yapısı doğrultusunda sağlık önceliklerinin belirlenerek, koruyucu,

önleyici ve sağlık düzeyini arttırıcı yönde yapılan çalışmaları içermektedir (Tözün,

1993: 25).

Tedavi edici sağlık hizmetleri, temel olarak hekim sorumluluğunda, diğer

sağlık profesyonellerinin katkılarıyla gerçekleştirilir (Kavuncubaşı, 2000: 39).

Tedavi edici sağlık hizmetleri ile dolaylı olarak koruyucu sağlık hizmetleri de

29

desteklenmiş olmaktadır (Tengilimoğlu vd., 2009: 47). Tedavi edici sağlık

hizmetleri, hastalanan kişilerin teşhis ve tedavi işlemlerini gerçekleştirmek amacıyla

yapılan çalışmaları içermektedir (Özata, 2004: 7).

Tedavi edici sağlık hizmetleri sunan kurumlar, günübirlik tedavi hizmetleri

sunan kurumlar ve yataklı tedavi hizmetleri sunan kurumlar olmak üzere iki ana

grupta toplanabilir (Kavuncubaşı, 2000: 39).

Rehabilite edici hizmetler; doğum anomalileri, yaşlılık, hastalık veya kazalara

bağlı olarak ortaya çıkan sakatlıkların etkisini en aza indirerek, kişinin kimseye

muhtaç olmadan yaşantısını sürdürebilmesini amaç edinir (Özata, 2004: 7).

Sağlığın geliştirilmesi hizmetleri, kişiler hastalanmadan sağlık durumlarını

daha da yükseltebilmek ve önceden riskleri tanımlayabilmek için sağlanan

hizmetlerdir. Amaç yaşam kalitesini ve yaşam süresini yükseltmektir. Ulusal ve

uluslararası bağlamda tüm özel ve kamu kurum ve kuruluşlarına sağlığın

yükseltilmesi konusunda görevler düşmekle beraber sorunluluğu en çok üzerinde

taşıyan kişiler doğal olarak hastane ve sağlık kurumları yöneticileridir.

Tüketiciler, yararı tamamen bireysel olan sağlık hizmetleri için doğrudan para

harcama eğilimindedir. Kamunun yararına olan sağlık hizmetleri için ise herkes bir

başkasının para harcamasını bekler. Başka bir açıdan bakıldığında tedavi edici

hizmetlerin özel yarar, koruyucu hizmetlerin ise kamu yararına olduğu söylenebilir

(Hayran, 1997: 43).

Brown, hastaneleri belli amaçları yerine getirebilmek için dokuz ayrı kuruluş

yanından oluşturulmuş bir örgüt biçiminde tanımlayarak, onların; tedavi hizmetlerini

gerçekleştirdikleri için tıbbi bir kuruluş, yöntemlerinde ekonomilerinin asıllarının

geçerli olması nedeniyle ekonomik bir işletme, doktorların ve başka sağlık

personelinin eğitimlerindeki rolleri nedeniyle eğitim kurumu, araştırmaya olan

katkıları nedeniyle bir araştırma kurumu, belli meslek gruplarından kişilerin çalıştığı

ve bu gruplar arasında amaç ayrıcalıkları bulunması nedeniyle mesleki bir örgüt,

ödeme gücüne bağımlı olmadan gereksinimi olan her kişiye hizmet sunmaları ne-

deniyle sosyal bir kurum, belirli bir coğrafi bölgeye hizmet götürmesi nedeniyle

toplumsal bir girişim, devletin hastaneler üzerindeki denetiminden ötürü bir kamu

kuruluşu, kısmen veya tam olarak toplumun yardımlarıyla çalışmalarını

30

sürdürmelerine göre bir hayır kurumu, niteliklerini taşıdığını savunmaktadır

(Alpugan, 1981: 198-199).

1.5. Hizmet Sektöründe Bir Girişim Olarak Hastanelerin Yönetimi

Yönetim, “amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi için bir

insan grubunda işbirliği ve eşgüdümleme sağlamaya yönelik olarak sürdürülen

çalışmaların tümünü” ifade etmektedir (Budak ve Budak, 2004: 10). Yönetim, ortak

bir amacı gerçekleştirebilmek için bir grup insanı işbirliğine yöneltme ve

eşgüdümleme, gerekli faaliyetleri en yüksek verimliliği sağlayacak şekilde planlama,

yerine getirme ve denetleme sürecidir (Gürüz ve Gürel, 2006: 17). Yönetim, önceden

belirlenmiş hedeflere ulaşmak için yararlanılacak araç ve kaynakların örgütün amaç

ve hedefleri doğrultusunda verimli, etkili ve uygun bir biçimde kullanılmasını

kapsayan faaliyetlerin bütünüdür (Güney, 2007: 33).

Yönetici ise başkaları vasıtasıyla işgören kişidir (Koçel, 2007: 16-24).

Yönetici, örgütsel amaçlara ulaşılması için çalışanlara iş yaptıran, emri altında

bulunan insanları belirli bir amacı gerçekleştirmek için uyum ve işbirliği içinde

çalıştıran kişidir (Gürüz ve Gürel, 2006: 25-30). Hastane yönetimi ise; hizmetlerin

etkin, verimli ve koordineli yürütülmesi için gerekli personelin göreve başlama,

devamlarının sağlanması, motivasyon, planlama, haberleşme, organize etme gibi

faaliyetlerin yönetim süreci içerisinde gerçekleştirilmesini kapsar.

Hastane yöneticiliğinin amacı, hastane hizmetlerinin hasta bakımına en

elverişli ve en ekonomik olarak yürütülmesini gerçekleştirmektir. Yöneticinin hedefi,

hastanenin halkın büyük güven ve desteğini kazanmış, diğer sağlık kuruluşlarına her

yönden örnek bir kuruluş haline geldiğini göstermektir (Gündaş, 1968: 8).

Sağlık yönetimi, tıbbi bakım ve sağlıklı bir çevre taleplerinin bireylere ve

toplumlara belli hizmetleri sağlayarak karşılanmasını olanaklı kılan kaynak ve

süreçlerin planlaması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi, kontrol ve koordinasyonudur

(Can ve İbicioğlu, 2008: 259). Sarvan’a göre sağlık yönetimi, tıbbi bakım ve sağlıklı

bir çevre taleplerinin bireylere ve toplumlara belli hizmetleri sağlayarak

karşılanmasını olanaklı kılan kaynak ve süreçlerin planlaması, örgütlenmesi,

yönlendirilmesi, kontrol ve koordinasyonudur (Sarvan, 1995: 4).

31

Sağlık kurumları yönetimi; insan ve diğer kaynaklar aracılığı ile önceden

belirlenmiş amaçların başarılması için belirli bir formal örgütlenme içinde ortaya

çıkan, birbiriyle ilişkili sosyal ve teknik işlevleri ve faaliyetleri içeren bir süreçtir

(Kavuncubaşı, 2000: 4).

İşletmeler modern toplumla bağımlı sistemlerdir ve işletme ile toplum

arasındaki karşılıklı bu bağımlılık, işletmenin faaliyetini büyük ölçüde

etkilemektedir. İşletmenin çevresinde bulunan çıkar gruplarının istekleri tatmin

edildiği ölçüde işletmenin yaşamı tehlikeye girmez (Akgemci vd., 2001: 216).

Hastane yönetiminin ise tatmin etmesi gereken çevre hem çok geniştir hem de

talepler ekonomik olmanın yanında insanın en önemli varlığı olan sağlığı

olduğundan asgari düzeyde hatalara veya aksamalara bile yer yoktur.

Hastaneler genel işletme fonksiyonları açısından ele alındığında; hasta

tedavisi ve bakımı hizmetlerinin üretimi, hastane ihtiyaçlarının tedariki, hastane

finansmanı, hastane hizmetlerinin pazarlanması, hastane yönetimi gibi temel

fonksiyonları yerine getirmektedir (Özgülbaş ve Malhan, 2000: 15).

Hastane yönetimi, tıbbi yönetim ve genel yönetim olmak üzere iki alt işleve

ayrılmaktadır. Tıbbi yönetim, hasta bakım ve tedavi hizmetlerini sunan servis ve

polikliniklerin yönetimi ile hemşirelik ve tıbbi personel yönetimini kapsamaktadır.

Genel yönetim ise diğer organizasyonlardaki yönetim işlevlerinin yanı sıra büro

yönetimi, mali yönetim, personel yönetimi ve hasta bakımına yardımcı olan diyet,

yiyecek-içecek, ev idaresi, arşiv, çamaşırhane gibi destek hizmet birimlerini ihtiva

etmektedir (Menderes, 1995: 63).

Hastane yönetimi açısından bakıldığında hastanelerin sadece tıbbi hizmetleri

sunan fiziki mekânlar olmadığı, aksine refah düzeyi, tüketim alışkanlıkları, bireylerin

eğitim durumu, aile yapısı, kültürel düzeyi, sağlık sisteminin yapısı, sosyal güvenlik,

siyasal sistem, sağlık politikaları gibi birçok bireysel, çevresel ve üst sisteme sit

faktörün etkisine açık bir sistem olduğu görülmektedir (Kurtulmuş, 1998: 232).

Hastaneler, etkin bir yönetimle hizmetlerini etkin olarak sunabilirler. Hastane

yönetimi genel yönetimden ayrı değildir. Planlama programlama, bütçeleme,

örgütleme, kadrolama, yürütme, kontrol vs. bilgileri içine alır. Hastanenin amaçlarına

ulaşabilmesi için eldeki insan gücü ve maddi imkânları en uygun şekilde

kullanabilmelidir (Ak, 1990: 94).

32

Sağlık kurumları birer ekonomik işletme olarak düşünülmelidir. Sağlık

kurumları isletmeciliği, sağlık kurumunun bilimsel isletmecilik esaslarına göre

yönetilmesi anlamına gelmektedir (Kavuncubaşı ve Kısa, 2002: 48).

Nüfus artışının yanı sıra, her on yılda yaşam süresinin üç yıl uzaması, sağlık

bilinci düzeyinin yükselmesi, her dört yılda, tıp teknolojisindeki birikimin iki kat

artması ve ileri teknoloji ürünü pahalı uygulamaların günlük işlemlerde hızla

yaygınlaşması, tedavisi daha pahalı olan kronik hastalıkların önem kazanması sağlık

sisteminde maliyetleri çok artırmış ve yönetimleri yeni arayışlara itmiştir (Akar ve

Özgülbaş, 2003: 12).

Yönetimin hiyerarşik organizasyonlarda, kendine özgü bir uzmanlığı

gerektiren bir fonksiyon olarak ortaya çıkması, büyük işletme ve organizasyonlarında

mülkiyet ile yöneticiliğin ve kontrolün ayrılmasıyla yönetimin karmaşıklaşması ve

genişlemesi ve yönetime katılma anlayışı ile yönetim yeni bir boyut kazanmıştır

(Koçel, 2007: 15-24).

Hastane müdürü olarak nitelenebilecek CEO, hastanedeki tüm hizmetlerden

hastanenin en üst organı olan yönetim ekibine karşı sorumludur. Hastane müdürü

yönetim ekibinden devraldığı yürütme yetkisini kullanarak hastaneyi yöneten kişi

olduğu için yürütme açısından bakıldığından organizasyonun tepesindeki kişidir.

Hastane müdürü fonksiyonel alanlardaki yetkisini ilgili fonksiyonel yöneticilere

devreder. Hastane hizmetleri hastane müdürü ve fonksiyonel yöneticilerden oluşan

bir ekip tarafından yürütülmektedir. Bu yüzden de faaliyetler gerçekte ast-üst

ilişkileri içinde değil ortaklık ilişkileri içinde yürütülmektedir (Seçim, 1995: 42).

Günümüzde hastaneler, kâr amacı gütmeyen organizasyonlar olarak

bilinmektedir. Ancak toplumsal refaha sağladıkları katkı tartışmasız kabul edilen

hastaneler kâr peşinde koşmasalar bile, sınırlı kaynaklarını, hizmet arzını nicel ve

nitel yönden en üst düzeye çıkaracak biçimde kullanmak zorunda olan işletmelerdir.

O halde bu işletmelerin yönetimini, genel yönetim ilke ve uygulamalarından ayırmak

mümkün değildir. Aksine, özellikleri nedeniyle yönetimine özel önem verilmesi

gereken organizasyonlardır. Ayrıca, sağlık hizmetleri üretim faktörleri de kıt

kaynaklardandır. Bu çerçevede, sağlık hizmetleri üretiminin en büyük alt sistemleri

olan hastanelerin "zarar eden işletmeler yerine kâr eden işletmelere dönüşmesi için

en önemli faktörün ne olduğu" sorulduğunda, başhekimlerin %72’si etkin bir

33

yönetim ve organizasyon cevabını vermişlerdir (Özgen ve Öztürk, 1992: 35).

Dolayısıyla hastanelerin bir işletme olarak görülmesi ve etkin bir şekilde

yönetilmesinin gerekli olduğu noktasında hemfikir olunmakla birlikte, pratikte

yüzlerce yataklı ve içinde binlerce personel çalışan hastanelerin yönetim konusunda

herhangi bir eğitim almamış başhekimlerin yönetmesi bir tezat oluşturmaktadır.

1.6. Hastane Yönetimi Organizasyonu ve Organizasyon Yapıları

Organizasyon, planlamada belirlenen amaçlar doğrultusunda yapılacak işlerin

gruplandırılması, uygun bölüm ve departmanların oluşturulması, çalışanların yetki ve

sorumluluklarını belirleyerek bu doğrultuda verimli çalışmaya uygun bir yapı

oluşturulması ve tüm bunlar arasında bir bağlantı sağlanmasıdır (Ülgen ve Mirze,

2007: 24).

Hastane yönetiminde organizasyon ise; hastane yönetiminin belirlediği

hedeflere ulaşabilmesi için kime hangi görev ve sorumlulukların verileceğine kimin

hangi departmanda çalışacağına ve bunlar arasındaki uyuma ve aynı zamanda maddi

kaynakları en uygun şekilde kullanarak işleyen sistematik bir süreçtir (Seçim, 1995:

30).

Hastanenin genel bir amacı olduğu gibi bunun yanı sıra, bölüm ve

departmanlara ait alt amaçları da bulunmaktadır. Bu amaçlar genel amaca ters

düşmemekte ve amaç birliği ilkesini oluşturmaktadır (Öztürk, 2000: 134).

Ülkemizde, doğrudan başhekime karşı sorumlu olan hastane müdürü,

kurumun idari, mali ve teknik hizmetlerini yasa, tüzük, yönetmelik ve emirler

uyarınca yürütmekle sorumlu ve yetkilidir. Kurumun en verimli biçimde çalışmasını

sağlamak üzere her türlü ihtiyaçların zamanında saptanması ve sağlanması hastane

müdürünün sorumlulukları arasındadır (Uyer, 1996: 28).

Yönetim, amaçlar doğrultusunda hastanelerde işlerin akışı sırasında sorun

çıkmasını engellemek amacıyla iş bölümleri yapar (Dinçer ve Fidan, 1996: 429).

Bölümlere ayırmada belirli bir kriter yoktur, her hastanenin işleyişine göre değişiklik

gösterir. Bunun yapılmasındaki esas amaçlar; hastanenin aktifliğinin artırılması,

hedefe ulaşmak için gösterilen performansın yükseltilmesi ve kar elde edilmesidir

(Öztürk, 2000: 138).

34

Diğer organizasyonlarda olduğu gibi hastane organizasyonlarında da üst, orta

ve alt kademe yönetim organları bulunmaktadır. Üst kademe yönetim organları,

yönetim kurulu (ve bu kural adına hastanenin belirli işlerini takip eden veya

koordinasyonunu sağlayan komitelerden) ve başhekimden oluşur. Başhekimliğin

altında ise fonksiyonel yöneticiler yer almaktadır. Bunlar tıp hizmetleri, yardımcı tıp

hizmetleri, hemşirelik hizmetleri ve mali destek hizmetleridir. Bu fonksiyonel

alandaki idari pozisyonlar ise orta kademe yönetim organlarını oluşturur (Can ve

İbicioğlu, 2008: 263).

Hastaneler profesyonel, yarı profesyonel ve profesyonel olmayan çeşitli

meslek gruplarının çalıştığı karmaşık organizasyonlardır. Hastanelerin verimli bir

şekilde faaliyet gösterebilmesi için nitelikli tıp, yardımcı tıp, mali, idari ve destek

personel kadrolarına ihtiyaç bulunmaktadır (Özgen, 1995: 73). Hastane yönetimleri,

bu kadroların organizasyon içerisinde en etkili ve işbirliği içinde çalışmalarını

sağlamalıdır.

Üst kademe yönetim organları denildiğinde, organizasyon içindeki hiyerarşik

yapıda, fonksiyonel yöneticinin üstünde yer alan pozisyonlar anlaşılmaktadır. Bu

organlar yönetim kurulu, bu kurula bağlı komitelerden ve başhekimlik makamından

oluşur. Tıp hizmetleri hekimler tarafından verilen veya hekimlerin sorumluluğunda

yürütülen hizmetlerdir. Tıp hizmetlerinin hastanede planlanması, organizasyonu ve

denetim görevi başhekimindir. Aynı zamanda hastaneyi yönetmekle görevlidir.

Yardımcı tıp hizmetleri ise; Türkiye'de ayrı birer organizasyon yapısına sahip

olmayıp bazı sağlık kurumlarında başhekime, bazılarında ise hastane müdürüne

bağlıdır. Hemşirelik organizasyonunun başında ise başhemşire bulunmaktadır (Can

ve İbicioğlu, 2008: 263).

Hastane yönetim sisteminde faaliyetler birbirlerinden oldukça farklı, çok

sayıda bölüm ve gruplar aracılığıyla gerçekleştirilmektedir (Kılıç ve Öztürk, 2006:

59). İkinci ve üçüncü basamak sağlık hizmetlerinin verildiği hastanelerde, otelcilik

hizmetlerinin yanı sıra, poliklinik, laboratuar, röntgen, ameliyathane hizmetleri gibi

geniş bir yelpazede yönetim gerekliliği hastane organizasyonunu karmaşık bir hale

getirmektedir (Hayran, 2000: 24).

Hastanelerde her an hazır olma zorunluluğu, başka işletmelerde görülmeyen

kapasite üstü personelin istihdamını zorunlu kılar. Örneğin zarar eden bir ünitenin bu

35

gerekçeye dayanılarak kapatılması söz konusu değildir. Hastaneler oldukça karmaşık

psiko-sosyal bir yapıya sahiptirler. Değişik öğreti gruplarından gelen hastane

personelinin örgüt yapısı içerisindeki yerleri ve görevleri oldukça iyi denebilecek bir

şekilde tasarlanmış olmasına karşın, onların değişik amaçları ve iş ahlakı felsefeleri

aslında karmaşık bir durum gösteren sistemi etkiler ve yönetim sisteminin

tanımlanmasını güçleştirir (Alpugan ve Haftacı, 1994: 9).

Ülkemizde, üniversitelerimizin yönetimindeki hastaneler, günümüzün en

karmaşık örgütsel yapılanmalarıdır. Özellikle üniversite hastaneleri, sağlık

hizmetlerinin bir özelliği olarak, en üst düzeyde yani; üçüncü basamak sağlık

hizmetlerini üreten sağlık sisteminin en önemli örgütlenmeleridir. Bu nedenle

üniversite hastaneleri, üretmiş oldukları hizmetlerinin kalitesi yönünden, tüm

ülkelerin gelişmişlik düzeylerinin de bir ölçütü olarak algılanmalıdır (Şahin, 1999:

1).

Hastanelerde esasen etkin yöneticilerin bulunması isteniyorsa, örgütsel yapı

ve bürokratik yapının ağır işleyişini ortadan kaldırmak gerekmektedir. Tüm meslek

gruplarının, kendilerini önemli hissedecekleri dikey örgüt yapısına kavuşmaları

sağlanmalıdır. Kendi faaliyet alanlarıyla ilgili kendi karar ve söz sahibi olmaları

sağlanmalıdır (Aslan, 2003: 224).

Bazı ülkelerde sağlık bakım hizmetlerini en az maliyetle en yüksek kalitede

sunmak ve toplumdan gelen talepleri daha çok alıcıya yönlendirmek için esnek

hastane organizasyonları teşvik edilmektedir (Naranjo ve Hartmann, 2007: 30).

Hastane işletmelerinde birbirinden farklı organizasyon yapıları ile

karşılaşılabilir. Bu yapılardan bazıları karma organizasyon, arı proje organizasyon,

çok boyutlu organizasyonlardır. Karma organizasyon yapısında bütün hastaneler tek

bir genel müdürlüğe bağlıdır. Hastaneler arasında örgütlenme ilişkisi yoktur, fakat

gereksinimi olan hastaneler için destek proje grupları ortaktır. Arı proje organizasyon

yapısında da bütün hastaneler tek bir genel müdürlüğe bağlıdır. Burada hastaneler

kendi içlerinde örgütlenmiş olup, diğer hastanelerde ilişki halinde değillerdir. Çok

boyutlu organizasyon yapısı karma organizasyon yapısıyla benzer olup ayrıca

gereksinimi olan hastaneler için ortak medikal proje grupları bulunur (Öztürk, 2000:

246-247).

36

Hastane yönetimi, diğer organizasyonların yönetiminden temelde pek farklı

değildir. Ancak hastane, işlevlerinin çok ileri düzeyde uzmanlaşmış olmasından

kaynaklanan karmaşık bir örgüt yapısına sahip olması nedeniyle bazı farklılıklar

göstermektedir (Menderes ve Ersoy, 1993: 63).

Hastane organizasyonlarında en sorumlu yön, sağlık profesyonellerinin

organizasyonudur. Profesyoneller tipik olarak, büyük sorumluluk sahibi ve işlerinde

yüksek derecede otonomi isteyen bir gruptur. Bu profesyoneller arasında doktorlar

birinci gruptur; işe alınma ve işten atılmayı düzenleyen, hasta bakımı ve kaynak

paylaşımı konularında kilit adam olarak söz sahibi olanlar doktorlardır. Hasta

üzerindeki hizmetini sınırlamak için doktorlar üzerinde yönetmelik ya da prosedürler

uygulanması zor, etkisiz, haksız ve kaçınılmaz olarak çalışmaları ile yönetsel çatışma

yaratacak bir durumdur (Eren, 1997: 341).

Sağlık hizmetlerinde yaşanan değişim ve gelişim hizmet sunumunda da

birtakım yenilikleri ortaya çıkarmıştır. Hizmette kalite zarureti, hastanelerin

karmaşık yapısı, hizmet sunan birimler arasındaki rekabet, teknolojinin sürekli olarak

yenilenmesi ve maliyet baskıları, sağlık hizmetleri yönetimini etkilemektedir

(Döğücü ve Sayım, 2009: 2).

Janowitz’e göre organizasyonlarda teknolojik gelişme ile birlikte ortaya çıkan

iyi yetişmiş personel ihtiyaç artışı, hiyerarşiden uzaklaşmayı ve daha desantralize

karar verme mekânizmalarını beraberinde getirmektedir. Lowin’e göre ise bir kısım

insan ne yapacaklarının kendilerine söylendiği basit işlerde hiyerarşik yapı ile

çalışmayı, diğerlerinin ise kendi kararlarını vermeyi tercih etmektedirler. Leavitt’ e

göre karmaşık işlerde katılımcı yaklaşım ile çalışanlarda herkesin birbiri ile

konuşması daha etkin iş ortamı oluşturmaktadır. Burns ve Stalker, mekânik

organizasyonlarda hiyerarşik ve merkeziyetçi yapı içinde rutin aktiviteler yapan,

uzman olmayan personel çalışırken, organik organizasyonlarda daha gevşek ve

katılımcı bir yapı içinde uzman personelin karmaşık işler yaptığını belirtmektedirler.

Benzer yaklaşımlar hastaneler için de geçerlidir. Doktorlar, gevşek organik bir

yapıda çalışmayı tercih ederken, uzman olmayan personel (örneğin; temizlik, yemek,

çamaşır hizmetleri vb.) hiyerarşik ve merkeziyetçi bir yapıda süpervizyon ile çalışma

gereği gösterirler. Hemşireler ve uzman teknisyenler, bu iki durumun arasında yer

alırlar (Eren, 1997: 343). Hastane yönetimine bu noktada düşen görev ise; etkili bir

37

sağlık hizmeti verebilmek için tüm bu meslek gruplarından maksimum seviyede

faydalanarak, çalışanların da hedeflerini gerçekleştirmelerini sağlayarak, oluşması

muhtemel çatışmaları önleyerek en etkin yönetimi sergilemektir.

Türkiye’de hastanelerin büyük çoğunluğunu Sağlık Bakanlığı’na bağlı olarak

hizmet üreten devlet hastaneleri oluşturmaktadır. Diğer hastaneler MSB, özel ve

tüzel kişiler, yabancılar, azınlıklar, belediyeler ve üniversitelere aittir (Tengilimoğlu

vd., 2009: 143).

Ülkenin genel sağlık politikasının belirlenmesi, planlama, koordinasyon,

kaynak temini, kaynakların dağıtımı, halkın sağlık eğitimi, sağlık işgücü eğitimi,

koruyucu, tedavi edici ve rehabilitasyon hizmetlerinin verilmesi ve bunun için

kurumlar oluşturulması, ilaç üretimi ve ithali, bulaşıcı hastalıkların önlenmesi, adli

tıp hizmetleri, özel sağlık kurumlarının açılmalarına izin verilmesi ve denetimi, gıda

maddelerinin sağlığa uygun olup olmadığının denetimi gibi birçok hizmet SB

tarafından yürütülmektedir (Özata, 2004: 8).

Ülkemizde sağlık sektörü 1961 tarih ve 224 sayılı "Sağlık Hizmetlerinin

Sosyalleştirilmesi" hakkındaki kanunun öngördüğü biçimde, kademeli hizmet

anlayışı çerçevesinde örgütlenmiştir (Özata, 2004: 6).

1982 Anayasa’sında “herkes sağlıklı ve dengeli bir çevrede yaşamak hakkına

sahiptir. Çevreyi geliştirmek, çevre sağlığını korumak ve çevre kirlenmesini önlemek

devletin ve vatandaşların görevidir. Devlet, herkesin hayatını, beden ve ruh sağlığı

içinde sürdürmesini sağlamak; insan ve madde gücünde tasarruf ve verimi arttırarak

işbirliğini gerçekleştirmek amacıyla sağlık kuruluşlarını tek elden planlayıp hizmet

vermesini düzenler. Devlet, bu görevini kamu ve özel sağlık ve sosyal yardım

kurumlarından yararlanarak, onları denetleyerek yerine getirir. Sağlık hizmetlerinin

yaygın bir şekilde yerine getirilmesi için kanunla genel sağlık sigortası konabilir”

biçiminde yer alan hükümler ile devletin sağlık konusundaki düzenleyici rolü

vurgulanmıştır (Turan, 2004: 110).

Ülkemizde, Sağlık Bakanlığı, 1990’dan sonraki reform çalışmaları

kapsamında, hastanelerin piyasa kurallarına göre çalışan işletmeler haline getirilmesi

ve pahalı bir yatırımı gerekli kılan hastane işletmeciliğinde özel sektör ve vakıfların

etkin olmasının gereği üzerinde durmaktadır. Ancak piyasa mekânizmasının geçerli

olması, kar amacı, bedelini ödeyene hizmet sunulması gibi özel işletmecilik kuralları

38

ve amaçları ile sağlık hizmetlerinin amaç ve özellikleri arasında belirgin farklılıklar

ve çelişkiler bulunmaktadır (Turan, 2004: 103).

Türkiye'de gelişmiş ülkelerden farklı olarak, hastanelerin iç organizasyonuna

örnek teşkil edecek bir organizasyon modeli gösterilmemiş, sadece hastanede faaliyet

gösteren birimlerin görev yetki ve sorumluluklarını belirleyen "Yataklı Tedavi

Kurumları İşletme Yönetmeliği" yayınlanmıştır. Yönetmelikte başhekimin,

sorumluluk kendisinde kalmak üzere yetkisinin bir kısmım fonksiyonel yöneticilere

devredebileceği de belirtilmiştir. Ancak, görevlerinin ne kadarını ve kimlere

devredeceği konusunda bir açıklama getirilmemiştir (Köksal ve Akbeyik, 2002: 8).

Yönetim kurulu, hastane yöneticisi ve hastane personelinin davranışlarını

yönlendirmekte ve kurumsal politikaları belirlemektedir ve hastanenin uzun dönemli

amaçlarını ve bu amaçların gerçekleştirilmesini sağlayan stratejileri geliştirme

sorumluluğunu da taşımaktadır. Politika ve stratejiler, yönetim kurulunun onayından

geçmedikçe uygulanamazlar. Yönetim kurulu, geliştirilen ve önerilen stratejik planın

hastanenin koşullarıyla (kaynaklar, toplum gereksinmeleri vb.) uyumlu olup

olmadığı incelemekte ve onaylamaktadır. Yönetim kurulu, ayrıca, stratejik planın

uygulanmasını da sürekli gözden geçirmektedir. Yönetim kurulunun belirlediği po-

litikalar ve geliştirdiği stratejiler, hastanenin tüm işlevlerini biçimlendirmekte ve

dolayısıyla hastane performansını önemli ölçüde etkilemektedir. Yönetim kurulunun

hastanenin ana plan ve programlarını değerlendirmek ve onaylamak, hastanenin

başlıca yönetsel politikalarını geliştirmek ve gözden geçirmek, günlük işlevlerle ilgili

hastane yöneticisine önerilerde bulunmak, hastanenin önemli kararlarını

değerlendirmek ve onaylamak, hastane bütçesini onaylamak gibi görevleri vardır

(Kavuncubaşı, 2000: 90-91).

Temel fonksiyonu gereği alt sağlık birimlerinden süzülerek gelen seçilmiş

vakaları kabul etmesi ve bu karmaşık tıbbi sorunlarda yoğunlaşması gereken

üniversite hastaneleri, Türkiye’de büyük oranda bu işlevlerini yerine getirememekte,

toplumun yoğun taleplerine cevap verebilmek için poliklinik hizmetlerde

yoğunlaşmaktadırlar. Bu da, üniversite hastanelerinin eğitim ve araştırma

bakımından zayıflamasına yol açabilecek olumsuz bir etkiye sahiptir (Kurtulmuş,

1998: 248).

39

Üniversite hastaneleri, organizasyon yapıları itibariyle de çeşitlilik

göstermektedir. Örneğin; bir Hacettepe Tıp Fakültesi Hastaneleri’nin organizasyonu

İstanbul Tıp Fakültesi Hastanesi’nin organizasyonundan, Cerrahpaşa Tıp Fakültesi

Hastanesi’nin organizasyonu da Anadolu Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi’nin

organizasyonundan oldukça farklıdır (Seçim, 1995: 3). Üniversitelerimizde,

hastanelere başhekim ataması iki şekilde yapılmaktadır. Bunlardan en çok

uygulananı rektör tarafından görevlendirmedir. Birinci şekildeki uygulamanın daha

çok tercih edilmesinin nedeni, hastanelerin hem sosyal hem de maddi olanaklarının

fazla olması nedeniyle, avantajların elden kaçırılmak istenmemesidir. Rektör,

görevlendirdiği başhekime çoğu kez hastane ile ilgili tüm işlerde yetki ve sorumluluk

vermektedir. Bu daha sık olarak yapılan bir uygulama olmasına ve daha başarılı

sonuç alınmasına rağmen, bir üniversitenin sosyal ve maddi gücünün büyük bir

kısmının hastanelerden sağlanması nedeniyle, özellikle tıp kökenli rektörlerin

bazıları, hastane idaresinden pek uzak kalmak istememektedirler. İkinci şekil

uygulamada rektör, hastane yönetimini tıp fakültesi dekanlığına bırakmıştır. Bu

durumda dekan genellikle, başhekim olarak görevlendirdiği bir yardımcısı

aracılığıyla hastaneden sorumludur. Bu uygulama, rektörün tıp fakültesi dışından

olduğu üniversitelerde daha sıktır. Hastanenin dekanlık tarafından yönetilmesi, rektör

tarafından yönetilmesinden hem hastane hem de üniversite menfaatleri açısından

daha iyidir (Aslan, 2003: 118).

Ülkemizdeki hastanelerde genellikle yönetimde tek yetkili ve sorumlu kişi,

asıl mesleği hekimlik olan başhekimdir. Başka bir deyişle, gerek devlet

hastanelerinde ve gerekse üniversite ve diğer kamu kuruluşlarına ait hastanelerde her

şeyin başhekimden sorulduğu ve en ince ayrıntısının dahi başhekimden geçirildiği bir

hastane yönetim modeli ülkemizdeki hastanelerde mevcuttur (Özgen, 1993: 7).

Türkiye'deki tüm devlet hastaneleri ile üniversite ve diğer hastanelerde

çağdaş hastane yönetim anlayışı süratle hayata geçirilmelidir. Hastane faaliyetleri; tıp

hizmetleri, yardımcı tıp hizmetleri, idari- mali ve destek hizmetler şeklinde oluşan bir

yönetim ekibi tarafından iş bölümüyle uzmanlaşmaya gidilerek icra edilmelidir.

Hekimlik ve hastane yönetimi hizmetlerinin kesinlikle birbirinden ayrılması ve

hastanede her şeyin başhekimden sorumlu olduğu yapı terk edilerek; hastanede

"Başhekim", "Hastane Başmüdürü" ve "Başhemşire" ‘den oluşan bir yönetim ekibi

40

tarafından işler yürütülmelidir (Özgen, 1995: 73-76). Ancak yönetim şemaları

içerisinde üç yönetim birimi olsa da üniversite hastanelerinde neredeyse tüm kararlar

başhekimler tarafından verilmekte, organizasyonun tüm faaliyetleri başhekimler

tarafından planlanmakta ve yürütülmektedir.

Üniversite hastanelerinde yönetim ve organizasyon açısından tam bir standart

oluşturulamamakla birlikte genel hiyerarşiye uyulmaktadır. Çalışmamızda model

önerisi geliştirdiğimiz S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi yönetim şeması aşağıdaki şekilde

verilmiştir:

41

Kaynak: hastane.selcuk.edu.tr (Erişim:10.06.2013)

Şekil 1.1 : S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi Yönetim Şeması

42

Ülkemizde, Sağlık Bakanlığı hastanelerinin organizasyon yapısı Yataklı

Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği esas alınarak düzenlenmektedir. Hastanelerin

tepe noktasında baştabiplik makamı bulunmaktadır. Baştabiplik Yataklı Kurumları

İşletme Yönetmeliği hükümlerine uygun olarak tedavi hizmetleri ve bu hizmetle

ilgili diğer hizmetleri yürütmekten sorumlu ve yetkili kılınmıştır (Tengilimoğlu vd.,

2009: 146-147).

Sağlık yöneticisinin, yönetime ilişkin her türlü bilgi ve beceri ile donanmış

olduğunu varsaydığımızda bile yine de sağlık yöneticisi mevcut yasal düzenlemeler

ile sınırlı kalmak zorundadır. Mevzuat tüm yönetim faaliyetlerinin merkezdeki üst

düzey bürokratların denetiminde kalması gibi bir işlev üstlenmiştir. Bu işlev,

yönetimin amaç olmaktan çıkıp merkezi bürokrasinin, dolayısıyla politikacıların bir

aracı haline dönüşmesi tehlikesine meydan vermiştir (Hayran, 2000: 30).

Özel hastanelerin organizasyonu ve yönetiminde belirli bir format yoktur.

Özel hastanelerin üst yöneticisi mesul müdürdür. Hekim olması zorunlu olan mesul

müdür, özel hastanenin Sağlık Bakanlığı ve Sağlık Müdürlüğü ile bütün iş ve

işlemlerinde birinci derecede muhataptır.

Özel hastaneler iyi bir teknoloji ile donatılmış olup, kapsamlı bir sağlık

hizmeti sunmakta, genellikle orta ve yüksek gelir grubundaki aileleri hedef

almaktadır (Kurtulmuş, 1998: 248-249). Başhekim, tıbbi hizmetlerden sorumlu

yönetici; başhemşire, hasta bakım hizmetlerinden sorumlu yönetici ve hastane

müdürü de mali destek hizmetlerinden sorumlu yönetici olarak görev yapmaktadırlar

(Tengilimoğlu vd., 2009: 157).

Tablo1.3: Türkiye’de 2007-2011 yılları arası hastane ve yatak sayıları

Yıl

Toplam

Hastane

Sayısı

Toplam

Yatak

Sayısı

Sağlık Bakanlığı Üniversite Özel Diğer

A B A B A B A B

2011 1410 188.047 840 121.297 65 34.802 503 31.648 2 300

2010 1397 184.339 843 120.180 62 35.001 489 28.063 3 1095

2009 1347 172.738 834 115.443 59 30.112 450 25.178 4 2005

2008 1308 167.283 847 114.428 57 29.912 400 20.938 4 2005

2007 1275 162.100 848 112.037 56 30.978 365 17.397 6 1688 Kaynak: TUİK, 2012

43

Ülkemiz sağlık sistemi kurulduğundan bu yana sağlık ve sağlığa yönelik

teknolojilere ve gelişmelere ağırlık vermesine rağmen istediği olumlu gelişmeleri

henüz yakalayamamıştır. Bu yüzden ülkemiz genelinde bulunan hastanelerin

bulundukları rekabetçi piyasa ortamını daha iyi tanımlaması ve buna yönelik olarak

çalışılması gerekmektedir (Kılınç, 2009: 223).

Hastane içinde yürütülen her tür faaliyetten Bakanlığa karşı sorumlu ve

imza yetkisi olan görevli başhekimdir. Oysa idari ve mali nitelikte pek çok işi

fiilen başkaları yapmaktadır. Diğer bir deyişle hastanelerimiz teknik yetki ile

statü yetkisinin örtüşmediği kurumlardır (Seçim, 1995: 225).

Hastanelerimizde görev tanımlarının açık şekilde belirlenmeyişinden

kaynaklanan organizasyonel sorunlar da bulunmaktadır. Bu tür durumlarda

genellikle kişilerin inisiyatifine veya yöneticilik anlayışına göre biçimlenen

organizasyonlar hizmetlerini sürdürmeye çalışmaktadırlar.

Hastanede görev tanımlarının yapılmamış olması, hiyerarşik mesafe, çalışma

grubu büyüklüğü, resmileştirme gibi faktörler, rol algılayışlarını belirlemektedir.

Esasen kişiye ne kadar çok geri bildirim sağlanırsa, kişinin rolünü anlaması o kadar

kolaylaşacaktır. Ülkemizde sağlık personelinin çalışmalarını düzenleyen mevzuat

eski ve kullanıma cevap vermemektedir. Öyle ki; yönetmeliklerde birçok mesleğin

görev tanımlarında eksiklikler bulunmaktadır. Dolayısıyla, sistem yaklaşımı etrafında

öncelikle sağlık mevzuatının değişmesi gerekmektedir (Aslan, 2003: 226).

Hastanede etkin performans değerlendirme; eşit işe eşit ücret politikasının

uygulanması, hastanede çatışmanın çıkmaması için önem arz eden konular

arasındadır. Özellikle hastanedeki döner sermaye puanlarının adil yapılması, bunun

denetiminin de Sağlık Bakanlığınca veya yerel yönetimlerce yapılması sağlanmalıdır.

Performans değerlendirmesinde, özellikle hekimler tarafında bir başıboşluk

görülmektedir. Bu sebeple, hastanelerde objektif performans göstergelerinin

belirlenmesine yönelik veri tabanlarının oluşturulması gerekmektedir. Veriler,

kuruluş bazında denetlenecek, yıllık rapor halinde yayımlanacak ve sonuçta

performans göstergesi yüksek çalışanlara gerekli ödüllendirme mekânizmalarının

geliştirilmesi gerekecektir (Aslan, 2003: 228). Performans sistemiyle, başta doktorlar

olmak üzere tüm sağlık personelinin daha etkin çalışması sağlanmaya

44

çalışılmaktadır. Böylelikle hastanelerin de daha verimli hizmet üretebileceği ve daha

etkili çalışan personelin daha çok kazanması sağlanarak çalışanların dolayısıyla da

hastaların memnuniyet seviyelerinin artırılacağı düşünülmektedir.

1.7. Hastane Yöneticilerinin Görevleri ve Amaçları

Kamu hastanelerinde görevli yöneticilerin, görevlerini yerine getirirken

dikkat etmeleri gereken bazı yönetsel öncelikleri bulunmaktadır. Bunlardan bazıları;

kurumlarının sürdürülebilir bir finansal yapıya sahip olmaları, sunulan hizmetlerde

genel kabul görmüş kalite standartlarına uygun bir yapının oluşturulması ve

korunması, bir diğer deyişle hizmet kalitesidir (SB, 2012: 11).

Hastane yönetimi, hastanedeki tüm hizmetlerden ve faaliyetlerden yönetim

kuruluna karşı sorumlu olan bir organ olarak tanımlanmaktadır. Hastane yöneticisi,

yönetim kurulundan aldığı yürütme yetkisini kullanarak hastaneyi yöneten kişidir.

Yürütme açısından bakıldığında hastanenin tepesinde hastane yöneticisi

bulunmaktadır (Seçim, 1991: 42).

Sağlık kurumlarında başhekim, başhekim yardımcısı, hastane müdürü,

hastane müdür yardımcısı ile başhemşire olarak çalışan yöneticileri önceden

belirlenen performans kriterlerine göre kurumun başarılarından sorumludurlar (SB,

2012: 11).

Hastane yöneticisinin temel görevlerinden birincisi, tıp hizmetleri

organizasyonu, yönetim kurulu ve hastane bölümleri arasında eşgüdümü ve iletişimi

sağlamaktır. Hastane yönetiminin bir diğer önemli rolü, hastanenin uzun dönemli

stratejik planlarının geliştirilmesidir. Büyük hastanelerde hastane yöneticisinin,

hemşirelik, finans, destek ve diğer hastane hizmetlerinden ve faaliyetlerinden

sorumlu birçok yardımcısı bulunmaktadır. Hastane yönetimi, finans, personel ve

destek hizmetleri yanında, tıbbi hizmetlerde de önemli rol oynamaktadır. Hastane

yöneticisi, tıbbi birimler arasında eşgüdümü gerçekleştirmekte ve bu birimlerin

düzenli çalışması için gerekli maddi ve insan kaynaklarını sağlamaktadır. Hekimlerin

isteklerinin hastane birimleri tarafından zamanında karşılanmasını ve hekimlerin

yönetim kurulunun belirlediği politikalar ve kurallar çerçevesinde hareket etmelerini

sağlamak da hastane yöneticisinin görevidir. Hastane yöneticisi, hastane faaliyetleri

konusunda toplumu bilgilendirmekte, dış çevredeki gelişmeler hakkında bilgi

45

toplamakta, bu bilgileri planlama ve karar verme süreçlerinde kullanmaktadır

(Kavuncubaşı, 2000: 98).

Günümüzde hastanelerin yöneticileri, genellikle inanılmaz karmaşıklık ve

boyutlarda bir kurumu işletir, çok büyük bir bütçenin sorumluluğunu taşır ve yüze

yakın değişik hizmet gören profesyonel, yarı profesyonel ve yardımcı personelin

uyumunu sağlamak zorundadırlar. Ayrıca kıt kaynaklar, ilerleyen teknoloji ve

tüketici hareketlerinin baskıları da görevlerini daha da zorlaştıran dış etkenler olmak-

tadır. Bu koşullarda çalışan yöneticiler, mevki ve görevlerine göre değişen çeşitli

fonksiyonları yerine getirmek durumundadırlar. Görevleri dahilinde hastanenin

ihtiyaçlarına uygun bir yönetsel iklim oluşturmalı, politika ve prosedürlerin

uygulanmasına önayak olmalı, toplum ve kurum ihtiyaçlarını karşılayacak hedef ve

stratejilerin belirlenmesine katılmalı, hastane sistemlerinin tasarımlanmasına

yardımcı olmalı, çeşitli alt sistemlerin oluşmasını desteklemeli ve bu sistemlerin

doğru işlemesinin sorumluluğunu taşımalıdırlar (Sarvan, 1995: 6).

Sağlık kurumlarında yönetim bir bütündür. Her ne kadar başhekime, hastane

müdürüne ve başhemşireye farklı sorumluluklar yüklenmiş olsa da kurumun

ihtiyaçlarının tespit edilmesi ve tüketimlerin kontrol edilmesi noktasında, hizmet

kalite standartlarının gerçekleştirilmesi hususlarında sorumlulukları ortaktır.

Kurumsal düzeyde etkinliğin ve etkililiğin sağlanması, bir diğer deyişle hem doğru

işlerin yapılması hem işlerin doğru yapılması en başta kurum yöneticilerinin

sorumluluğundadır. Yöneticilerin kurumlarındaki tüm süreçleri inceleyerek, sağlık

hizmeti sunumuna yönelik olmayan harcamaları azaltmaları, sağlık hizmetine

yönelik harcamaları en ekonomik şekilde temin etmeleri, ihtiyaçları ve tüketimleri

kontrol ederek gereksiz kullanım ve israfı önlemeleri vb. tedbirleri almaları

gerekmektedir (SB, 2012: 12-13).

Hastane yöneticileri, hastanelerindeki bilişim altyapısı şartlarını dikkatle

incelemeli ve mevcut şartlar altında meydana gelen teknolojik uygulamalardan

kaynaklanan sorunları ve gelecekteki beklentiler konusundaki değerlendirmelerini

dikkatli bir biçimde yaparak ileriye dönük bilişim altyapı planlamasını yapmalıdır.

Hizmet üretimi ve sunumunda kalite ve verimliliğin sağlanması, sağlık

kurumlarının karşılaştıkları en önemli sorundur. Sağlık endüstrisi içinde rekabetin

artması, sigorta kurumlarının, işverenlerin, devlet ve diğer grupların etkin ve verimli

46

hizmet sunumu yönünde sağlık kurumlarına baskıda bulunması, sağlık kurumlarında

kullanım yönetimi kavramının önem kazanmasına yol açmıştır. Kulanım yönetimi,

sağlık hizmetlerinin verimli ve etkili biçimde sunulması için gerçekleştirilen

faaliyetler bütünüdür. Kullanım yönetiminin amaçlarını kalite denetimine, maliyet

denetimine ve yönetsel denetime ilişkin amaçlar olarak üç ana grupta incelenir.

Kullanım yönetimi sağlık hizmetleri üretiminde, sunumunda ve sağlık kurumları

yönetiminde oldukça önemli rol oynamaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 358-360).

İşletme yönetiminin temel kuralları hizmet sektörü olan sağlıkta da aynı

şekilde uygulanır. Bir hastanede yatak doluluk oranlarının arttırılması,

polikliniklerde bekleme süresinin kısaltılması, yapılan ameliyatlarda komplikasyon

oranının sıfır olması, hastane yönetiminin görevleri arasında sayılabilir (Eren, 1997:

176).

Kullanım yönetimi stratejisinin amacı; kaynak kısıtlılığı sorununu gidermek

ve tıp hizmetlerinin tıbbi bölümlerin ve tüm sağlık kurumunun performansını

yükseltmektir. Kullanım yönetimi, eşgüdümlü bir çalışmayı gerektirir. Kullanım

yönetiminde yöneticiler ile tıp personeli ortak çalışmak zorundadırlar. Bu durum,

sağlık kurumunda katılımcı yönetim ve ortak sorun çözme yaklaşımının yerleşmesini

sağlar. Kullanım yönetimi, tıp personeli ve diğer personelin sürekli işbirliği içinde

olduğu bir kurumsal ortamın yaratılması, faaliyet planlarının nesnel olarak

değerlendirilmesi ve planlı değişimin gerçekleştirilmesi için gerekli araçları sağlar,

sağlık kurumuna daha güçlü rekabet edebilmek için gerekli bilgi ve deneyimi

kazandırır. Kullanım yönetimi, sağlık kurumunun pazarlama stratejisini geliştirirken

gereksinim duyacağı verileri sağlar, sağlık kurumunun faaliyet verilerini elde eden,

kalite ve verimlilik ile ilgili soruları olan kişi ve gruplara yanıt vermek için

yararlanılan bir mekânizmadır (Kavuncubaşı, 2000: 361).

Yönetimsel açıdan hastane yöneticiliğini benzersiz kılan birtakım koşullar

vardır. Bu koşullardan biri, sağlık sektöründe insana verilen hizmetlerin aşırı

derecede bireyselleştirme gerektirmesidir. Kişisel sağlık hizmetleri kitle halinde

üretilip satılamadığı için her birey için özel olarak tasarımlanmak zorundadır ve bu

zorunluluk hizmetin yönetimini karmaşıklaştırmaktadır. Sağlık ve tıbbi bakım

sistemini karmaşık kılan diğer bir özellik ise, çok büyük akademik sağlık

merkezlerinden küçük sağlık birimlerine uzanan çok çeşitli organizasyonları

47

kapsayan çoğulcu bir nitelik taşıması ve bu organizasyonların yönetiminin diğer

uzmanlık alanlarında benzeri görülmeyen bir çeşitlilik gerektirmesidir. Ayrıca, sağlık

yöneticileri; sağlık sistemi içinde yer alan diğer katılımcılar olan hekimler,

hemşireler, diğer sağlık profesyonelleri, politikacılar ve halk liderleri ile ekip

çalışması içinde çalışmak ve sağlık hizmetlerinin sorumluluğunu onlarla paylaşmak

zorundadırlar. Bu durum yönetici olarak işlerini daha da karmaşık kılmaktadır

(Sarvan, 1995: 5).

Sağlık sektörü, çok hızlı değişen ve gelişen bir sektördür. Dolayısıyla hastane

yöneticilerinin önderlik güçleri hızlı ve sürekli değişim içerisinde olan hastanelerin

etkinliklerini devam ettirebilmeleri için kritik önem taşımaktadır. Hastane

yöneticileri çok hızlı değişen koşullara ayak uydurabilmek için esnek plan ve

programlar hazırlamalı, kriz anlarında hem kendisi hem yönettiği kurumun çevik

davranabilmesini sağlamalı, ekibinde tecrübeli ve yetenekli kişileri bulundurmalıdır.

1.7.1. Hastane Yöneticilerinin Yönetim Mesleğine Yönelik

Sorumlulukları

Hastane yöneticileri, kendi işverenlerine, üstlerine ya da hastanenin bağlı

olduğu kurumlara hastaneye maddi ve sosyal yardım sağlayan kişi ve gruplara karşı

sorumludur. Bu sorumluluk bazen biçimsel nitelik taşıyabilir. Örneğin; bir özel

hastanede yönetici, hastane sahibine veya yönetim kuruluna karşı, bir devlet

hastanesindeki yönetici de Sağlık Bakanlığı'na karşı sorumludur. Bu sorumluluğun

yasal çerçevesi, özel hastaneler için özel hukuk kuralları, kamu hastaneleri için ise

kamu hukuku kuralları tarafından çizilmiştir. Yöneticiler, kendi kişisel değerler

sistemi ya da hizmet ettikleri toplumun değerleri ile çelişen durumlarda bile bu yasal

sorumluluk kalıplarını göz ardı edememektedirler. Hastane yöneticileri müşterilere

karşı da sorumluluk (tüketici sorumluluğu) taşımaktadır. Bu sorumluluk, toplumsal

sorumlulukla iç içedir. Ancak bazen toplumsal sorumlulukla tüketici sorumluluğu

çelişebilir, örneğin; bir hastane, daha fazla gelir elde etmek amacıyla sadece

ekonomik statüsü yüksek nüfus gruplarına hizmet edebilir ya da kaba ölüm oranını

düşük göstermek amacıyla ağır hastalıkları olan kişileri hastaneye kabul etmeyebilir.

Bu durumda yöneticinin toplumsal sorumluluğu, hem işverene karşı sorumlulukları

hem de tüketiciye karşı olan sorumlukları ile çelişir. Yöneticiler, bir anlamda,

48

kurumsal amaçların başarılması için gerekli olan kıt kaynaklardan da sorumludur.

Hastane yöneticileri, gerekli kaynakları uygun koşul ve zamanda sağlamak, bu

kaynakların etkili ve verimli kullanımını gerçekleştirmekle yükümlüdür

(Kavuncubaşı, 2000: 104).

Günümüzde, özellikle sağlık sektöründe çağdaş yönetim anlayışı ve

ilkelerinin bilinmesi zorunluluk haline gelmiştir. Zira bir üretim işletmesinde yanlış

yönetim sadece maddi zararlarla sonuçlanabilirken, sağlık işletmelerindeki kötü

yönetim bire bir insan hayatının kalitesiyle ilgili olduğundan insan hayatında ve

toplumsal sağlık düzeyinde gerilemeyle sonuçlanabilecektir. Bu açıdan sağlık

işletmeleri kapsamında önemli yer tutan hastane organizasyonlarının modern

yönetim anlayışınca yönetilmeleri gerekmektedir (Aslan, 2003: 2).

Modern hastanecilik, görev ve sorumluluğu çok olan, ileri bir sosyal

müessesecilik kavramını ifade eder. Bunlar gerek miktar ve gerekse vasıf yönüyle

çok daha ileri bir işletme olarak algılandığından modern işletmecilik esasına göre

yönetilmektedir. Bu anlamda organizasyon yapılarında da klasik hastane

organizasyonlarındakinin aksine idari ve tıbbi birimlerin ayrı kollardan yürütüldüğü

ve tıbbi hizmetleri sunmaya yönelik pek çok işletme fonksiyonunun da bu

organizasyonun içinde yer aldığı görülür (Karahan, 2009: 8).

Hastanelerde verilen hizmetlerin temel özelliği, hizmet süreçlerinin her

müşterinin beklenti ve ihtiyaçları paralelinde tasarlanarak; aşırı işlevsel bağımlılık

gösteren üniteler ile bu ünitelerin çeşitli mesleklerdeki çalışanlarının işbirliği ile

sunulmasıdır. Dolayısıyla, herhangi bir müşteriye sunulan hizmetin performans

göstergelerinin yüksekliği ekip üyelerinin bir arada iş görme istek ve/veya hastaya

odaklanma düzeylerine bağlıdır. Bu nedenle, ekip üyeleri arasındaki ikna edici

iletişim sürecinin sağlanması önem kazanmaktadır. Bu sürecin tasarlanması ise, proje

yöneticileri ile fonksiyonel yöneticilerin çağdaş yönetim öngörüleri doğrultusunda

yönetim yaklaşımları sunmalarına bağlıdır (Şahin, 1999: 4).

Hastane yöneticileri çok büyük kurumlar olan hastaneleri yönetirken belli bir

prestij ve güç sahibi olurlar. Ancak bu gücü kişisel çıkarları için kullanmamalı, her

zaman etik ilkeleri göz önünde tutmalı ve kendisini ve yönettiği kurumu daha ileriye

götürebilmek için bilgi, beceri ve yeterliliğini sürekli geliştirmeye çalışmalıdır.

49

Hastane yöneticilerinin yönetim mesleğine karşı temel sorumlulukları şu şekilde

sıralanabilir (Kavuncubaşı, 2000: 13-15).

- Kişisel ve mesleki faaliyetlerini, mesleğe yakışır tarzda, dürüst, doğru,

saygılı ve adil biçimde yürütmelidir.

- Kişisel mesleki eğitim ve değerlendirme programını sürekli uygulayarak,

sağlık kurumları yönetimi alanındaki yeterliliğini ve uzmanlığını

geliştirmelidir.

- Kişisel kazanç amacıyla mesleki ilişkilerini istismar etmemelidir.

-Yönetsel standartların ve etkili işletmecilik tekniklerinin uygulanması ve

geliştirilmesi için önderlik yapmalıdır.

- Kurumsal ve mesleki iletişimde inanılır olacak ve yanlış, yanıltıcı ve yalan

bilgi aktarmaktan kaçınmalıdır.

- Yönetsel kararları etkileyecek herhangi bir hediye veya menfaat kabul

etmemelidir.

- Yönetsel kararların, toplumda yaratacağı uzun ve kısa dönemli etkileri göz

önünde tutmalıdır.

- Hastaneye başvuran hastaların hizmetlerle ilgili doğru fikir yürütmeleri ve

doğru karar vermeleri için gerçek ve yeterli bilgi sağlamalıdır.

1.7.2. Hastanelerde Modern Yönetim Tekniklerinin Uygulanması

Son yıllarda artan rekabet ve müşteri beklentilerindeki hızlı değişim

nedeniyle hastaneler, sağlık bakım hizmetlerinin yönetimi ve hasta bakımı

konusunda hem stratejik hem de operasyonel çıktılarını pozitif bir biçimde etkileyen

yenilikçi örgüt felsefesi ve tekniklerin arayışı içerisindedir (Yasin vd., 2002: 268).

Bununla birlikte, mevcut kaynaklarla daha çok ve yeni değer yaratma kapasitesi

sağlama işlevleri nedeniyle modern yönetim tekniklerine gereksinim duymaktadırlar

(Gürkan, 1995: 60).

Modern hastanecilik, görev ve sorumluluğu çok olan, ileri bir sosyal

müessesecilik kavramını ifade eder. Bunlar gerek miktar ve gerekse vasıf yönüyle

çok daha ileri bir işletme olarak algılandığından modern işletmecilik esasına göre

yönetilmektedir. Bu anlamda organizasyon yapılarında da klasik hastane

organizasyonlarındakinin aksine idari ve tıbbi birimlerin ayrı kollardan yürütüldüğü

50

ve tıbbi hizmetleri sunmaya yönelik pek çok işletme fonksiyonunun da bu

organizasyonun içinde yer aldığı görülür (Karahan, 2009: 7).

Modern hastaneler, görevin gereksinimlerine göre şekil değiştiren, birçok

koordinasyon merkezi olan, kendi kendini yöneten ve kontrol eden, şebeke tarzında

çalışan heterojen ekipleri kapsayan bir post-modern organizasyon olarak

düşünülmektedir (Özgener ve Küçük, 2008: 343).

Geleneksel hastanelerde yönetimde tek yetkili kişi, asıl mesleği hekimlik olan

başhekimdir (Özgen, 1995: 74). Ancak, bir liderin, kendi kendini yöneten gruplara

derece derece yetkisini, iş yapma sorumluluğunu ve kontrolünü devreden, ekip

çalışmasına yatkın, çalışanlara kendi tarzını oluşturması için bir koçtan veya

kolaylaştırıcıdan daha fazla inisiyatif tanıyan ve personeli güçlendiren süper liderlik

(Manz ve Sims, 1991: 22) tarzı ile yönetim modern yönetim anlayışıdır.

Hastanelerde iletişim, çatışma yönetimi, etkin bilgi sistemleri, üyelerin rol ve

sorumlulukları konusunda açık bir anlayışa sahip olduğu bir düşüncenin gelişmesiyle

hasta yönetimi düzeyine doğru kayan yeni bir yönetim modeli benimsenmektedir

(Yavas ve Romanova, 2005: 198).

Hastanelerde verilen hizmetlerin temel özelliği, hizmet süreçlerinin her

müşterinin beklenti ve ihtiyaçları paralelinde tasarlanarak; aşırı işlevsel bağımlılık

gösteren ünite ve /veya üniteler ile bu ünitelerin çeşitli mesleklerdeki çalışanlarının

işbirliği ile sunulmasıdır. Dolayısıyla, herhangi bir müşteriye sunulan hizmetin

performans göstergelerinin yüksekliği ekip üyelerinin bir arada iş görme istek

ve/veya hastaya odaklanma düzeylerine bağlıdır. Bu nedenle, ekip üyeleri arasındaki

ikna edici iletişim sürecinin sağlanması önem kazanmaktadır. Bu sürecin

tasarlanması ise, proje yöneticileri ile fonksiyonel yöneticilerin çağdaş yönetim

öngörüleri doğrultusunda yönetim yaklaşımları sunmalarına bağlıdır (Şahin, 1999:

4).

Hastaneler, belirli düzeydeki sağlık hizmetlerini en düşük maliyetle,

maksimum nicelikte üretmesi beklenen kuruluşlardır. Diğer bütün kuruluşlar gibi

hastaneler de ellerindeki kaynakları rasyonel kullanmak zorundadırlar. Bu ise tüm

fonksiyonlarda modern yönetim tekniklerinin uygulanması ile elde edilebilir

(Menderes, 1995: 61).

51

Etkin bilgi sistemlerinin çok miktarda bilgiyi analiz etmeye imkân sağlaması

nedeniyle hastanelerde karar verme süreçlerinin kalitesi artmaktadır (Moreno vd.,

1999: 375). Hastanelerde modern yönetim tekniklerinin etkin şekilde uygulanması,

karar verme süreçlerine bilgi sistemlerinin entegrasyonu ile kolaylaşacaktır.

Hastanelerde yönetime doğru, zamanında ve yeterli veri akışını sağlayacak

verilerin analizini yaparak karar seçeneklerinin oluşturulmasına, alınan kararların

sonuçlarını değerlendirmeye yardım edecek yönetim bilgi sistemlerinin olmayışı,

hastaneleri güce, kişisel ilişkilere ve tecrübeye dayalı yönetim uygulamalarının

egemen olduğu kurumlar haline getirmiştir (Köksal, 2002: 88). Modern yönetim

teknikleri ise modern bir bilişim altyapısı ve tam hastane otomasyon sisteminin

kullanılmasını ve çalışanlara gerekli eğitimlerin verilerek çağın getirdiği değişimlere

hızlı uyum sağlamayı gerektirmektedir.

1. 8. Sağlık Örgütlerinde Değişim Yönetimi

Örgütlerde, başarılı bir değişim yönetimi için, değişimin gerekçesi ve nasıl

yapılacağı açıklanmalı, aşamalar yakından takip edilmeli, sürekli katılım sağlanmalı,

değişime direnç yönetimi gerçekleştirilmelidir. Önemli olan değişim yönetiminin

planlı, sistematik ve katılımcı bir anlayışla gerçekleştirilmesidir. Örgütsel değişimi

daha sistematik bir biçimde planlama ve uygulamaya imkan sağlayan yönetim örgüt

geliştirmedir. Böylece değişime olan ihtiyaç saptanıp gereken değişimler, insanları

ve örgütü düşünerek uygulamaya konulabilir (Şimşek vd., 2001: 413).

Sağlık örgütlerinde örgütsel değişimin temelinde bireylerin davranış ve

yönelimlerindeki değişim eğilimleri yatmaktadır. Diğer taraftan bireylerin ait

oldukları gruplar, sosyal ve yasal kurallar ve örgütün iç ve dış çevresinden

kaynaklanan farklı etkenler bireysel değişimin örgütsel değişimin tek belirleyici

olmasına engel olmaktadır. Bireyler, örgütler ve değişim sürecinde ortaklaşa etkili

olmaları değişime ilişkin liderlik faaliyetlerini çok boyutlu ve karmaşık bir hale

getirmektedir (Başaran, 2011: 114).

Mallak ve diğerlerine göre hastaların ihtiyaçlarının karşılanması amacıyla bir

ekip halinde faaliyet göstermek ve hizmet kalitesini müşteri ihtiyaçları ile ilişkili

olarak sürekli geliştirmek önemli bir değerdir (Mallak vd., 2003: 27).

52

Kişisel sağlık gereksinimleri ve istekleri sürekli değişim içinde olduğundan

hastane sistemi sürekli olarak kendini bu değişen isteklere uyacak biçimde

geliştirmelidir (Nas, 2006: 82).

Hastaneler, iletişimin özellikle doğal iletişimin yaygın olduğu kurumlardır.

Dolayısıyla spekülasyona dayalı veya gerçek dışı taraflı bilgi nedenli çatışma

yaşanabilir. Bunu önlemenin yolu da bilginin herkes tarafından paylaşıldığı bir

kurum kültürü oluşturmaktır. Esasen günümüzde pek çok kurumda yaşanan sorunun

temeli de iltimas nedenli gizliliğe yönelme veya yoksa bile insanlarda böyle bir

kanının var olmasıdır, işte bu anlamda açık yönetim anlayışı sistemini kurmak

gerekmektedir (Doğan, 2002: 76). Açık yönetim anlayışı değişim yönetimini

kolaylaştırarak hastane yönetim etkinliğine olumlu yönde katkı sağlayacaktır.

Değişime açık olmak, öğrenen örgüt olmayı gerektirmektedir. Öğrenen

örgütler, sahip oldukları kültürle; bilgi oluşturma, bilgiye ulaşma ve aktarma

davranışlarını, yeni bilgi ve görüşleri yansıtabilecek biçimde düzenleme yeteneğine

sahiptir. Öğrenen bir örgüt kültürü şu özellikleri kapsamaktadır: Öğrenme, yenilikleri

destekleme ve personeli ödüllendirme, diyalogla gelişmeleri soruşturma, risk alma ve

deneme, görünmeyen ve paylaşılan hataları öğrenmeleri için çalışanlara zaman

tanıma ve onlara hoşgörülü davranarak, değer vermeyi kapsamaktadır (Bektaş, 2001:

19-20).

Sağlık sektöründe değişimin gerçekleştirilmesi için farklı fonksiyonel

alanlardan gelen bireylerden oluşan ekipler ve fonksiyonlar arası işbirliği

faaliyetlerini destekleyen örgütsel yapılar etkili olmaktadır (Başaran, 2011: 123).

Egger’e göre farklı birimlerden veya örgütlerden gelen çalışanların oluşturdukları

ekiplerde ekip düzeyinde belirlenen hedefler, çalışanların kendi birimlerinden veya

örgütlerinden etkilenen kısa vadeli hedeflerden etkilenmemekte; bu sayede örgütlerin

uzun vadeli ve süreç odaklı hedeflere odaklanmaları mümkün olmaktadır (Egger,

1999: 11). Hastanelerde değişim yönetiminde koordinasyon ve işbirliği büyük önem

taşımaktadır. Hastane yöneticisi değişim hedefine ulaşabilmek için önce kendisi

hedefe ulaşabileceğine inanmalı, sonra çalışanları inandırmalı ve değişim yönündeki

işlev ve fonksiyonları ödüllendirmelidir.

Yönetime katılma öncelikle açık yönetim anlayışıyla sağlanır. Açık yönetim

kavramı, örgüt çalışanlarının gerek örgüt içinde gerekse örgüt dışında ihtiyacı olan

53

ya da öğrenmek istediği her türlü bilgiye en kısa zamanda ulaşmalarım sağlayan; bu

sayede değişikliklere kolayca uymalarını, öğrendiklerini de birbirleriyle

paylaşmalarının öngören bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Açık yönetim

aslında, günümüzde adından sıkça söz edilen yalın organizasyon, yalın yönetim,

öğrenen organizasyon, sıfir hiyerarşi, yönetime katılma ve takım çalışması gibi pek

çok kavramı da bünyesinde taşıyan bir olgudur (Doğan, 2002: 79).

Hastane çalışanları, kararlara katılımlarını yetersiz bulmaktadırlar. Oysa

yönetime katılan birey, görüşlerine ihtiyaç olduğu hissettirilen bireydir. Kendisine

güvenildiğine, değer verildiğine inanan birey, fikri ve zihni enerjisini örgüt

amaçlarına olumlu yönde yansıtan bireydir. Yönetime katılma ise öncelikle açık

yönetim anlayışıyla sağlanabilir. Açık yönetimden kastedilen ise, örgüt çalışanlarının

gerek örgüt içinde gerekse örgüt dışında ihtiyacı olan ya da öğrenmek istediği her

türlü bilgiye en kısa zamanda ulaşmalarını sağlayan dolayısıyla öğrendiklerini

uygulama ve birbirleriyle paylaşma imkânı sunan bir yapı sergilemektedir (Aslan,

2003: 225).

Hastane işletmesinin üstün amaçlar belirleyebilmesi için öncelikle kurum

üyelerinin değişime açık bireyler olması gerekir. Değişim, iyi karşılanmadığı

takdirde örgütü tehdit eden bir unsur haline gelebilecektir. Dışa dönük insanlar bile

kendilerini her zaman için güvende hissetmekten hoşlanmaktadırlar. İşletmede

değişiklik demek, çalışanlar için tehdit demektir. Değişiklik fikri, o kuruluşta uzun

süre güvenebileceğiniz hiçbir şeyin bulunmadığı duygusu oluşturabilmektedir.

Burada yöneticiye düşen en önemli görev, değişikliğin veya değişimin çalışanlar için

bir tehdit unsuru olduğunu aklından çıkarmadan, onlara değişimin yararlarını

göstermek, buna onları inandırmaktır (Doğan, 2002: 81-82).

1.9. Hastane Yönetiminde Gelecek Trendleri ve Yönetsel Özerklik

Tüm sektörlerde olduğu gibi sağlık sektöründe de değişim kaçınılmazdır.

Dinamik çevre koşulları ve rekabet yoğun ekonomik ortam, işletmeleri hem tüketici

beklentilerine uygun, hatasız, kaliteli ürün ve hizmetler üretmeye itmekte hem de

geleceğe dönük beklentilerin neler olabileceği hususunda öngörüler yapmaya

yöneltmektedir (Can ve İbicioğlu, 2008: 265).

54

Geleceğe yönelik beklentiler ya da gelecek trendleri, işletmelerin yalnızca

gelir elde etmeleri ya da büyümeleri için değil aynı zamanda varlıklarını tehdit eden

dinamiklerin farkında olmaları hususunda yöneticilere önemli ipuçları verecektir

(Akar ve Özgülbaş, 2003: 276-277).

Sağlık hizmetlerine dönük sürekli artan beklentiler ve sektörün değişken

yapısı, sağlık sektörüne ilişkin yeniliklerin ve kullanılan yaklaşımların sürekli olarak

değişmesine neden olmaktadır. Bir yandan dünya çapında giderek yaşlanan insan

sayıları, diğer taraftan hızla gelişen teknolojiler nedeniyle sağlık sektörü artan iş

yoğunluğu ve çeşitliliği giderek artmıştır (Başaran, 2011: 130).

Bugünün hastane yöneticileri, genel bilgi ve yetenek temelli olmalıdırlar.

Sağlık yönetim pozisyonlarının eşsizliği, bireylerin etkin karar almada, problem

çözmede, finansal yönetimde ve denetimde becerilere sahip olmasına ihtiyaç gösterir.

Bu yönetimsel beceri, sadece iş beceri ve kabiliyetlerini gerektirmez aynı zamanda

tıp ve sağlık sektörü hakkında bilgi de gerektirir. Sağlık bakım eğitiminde güçlü bir

iş yönelimine geçiş, sağlık endüstrisinde değişen pazar şartlarına cevap vermeyi

içerir (Aslan, 2003: 129).

Hastanelerde başhekimlerin yönetim alanları çok geniş tutulmaktadır ve bu

görevleri, tam olarak yerine getirmeleri gerek zaman ve gerekse teknik açıdan

mümkün değildir. Bu sorunun çözümü, hastanelerimizde, çağdaş yönetim ve

organizasyon anlayışı çerçevesinde fonksiyonel bir iş bölümüne gidilmesiyle

sağlanacaktır (Özgen ve Öztürk, 1992: 34).

Sağlık hizmetlerinin maliyeti, hastanelerin akreditasyonu, sağlık hizmetleri

için alternatif ödeme modelleri, sağlık sigortacılığı, malpraktis ve malpraktis

sigortacılığı, sağlık kurumlarında birleşmeler, ayakta tedavi hizmetlerinin

yaygınlaştırılması, evde bakım, yaslılara verilecek hizmetler, ölüm hakkı, organ

tarsplantasyonu, teknoloji ve hastane bilgi sistemleri sağlık sisteminde içerisindeki

önemini korumaya devam edecektir (Akar ve Özgülbaş, 2003: 278-284).

Hastane yönetiminde geleceğin yönetim trendleri içerisinde sağlık bilişim

sistemleri çok daha etkin bir rol alacaktır. Bununla beraber bilişim sistemleri hemen

uygulamaya alınacak ve kısa sürede yüksek performansla kullanılabilecek sistemler

değildir. Uygun örgüt kültürü, yönetim desteği, sürekli öğrenme ve kurum içi

eğitimler büyük önem taşımaktadır. Bununla beraber hastane yöneticilerinin

55

gelecekteki değişimi çok iyi okuyup örgütlerini ve yönetimlerini bu doğrultuda

şekillendirmeleri yönetim etkinliklerini kaybetmemeleri açısından önemlidir (Kılınç,

2009: 220).

Yönetimin, yenilikçi ve girişimci bir vizyona sahip olması ile çağdaş yönetim

anlayışlarına yönelik olarak organizasyonel amaç ve hedeflere ulaşabilecek biçimde

oluşturulması ve bunun bilişim sistemleri ve teknolojilerle desteklenmesi hastane

yönetiminde büyük önem arz etmektedir (Kılınç, 2009: 220). Günümüzde, her

sektörde olduğu gibi, sağlık sektöründe de bilişim altyapısı kritik öneme sahiptir.

Hastane yöneticilerinin, gelecek planlarını yaparken, bu gerçeğe göre hareket

etmeleri ve hastane içinde her işlem safhasında teknolojinin getirdiği yeniliklere göre

işlem ve süreçleri sürekli revize etmesi ve modernleştirmesi gerekmektedir. Bu

şekilde hizmet kalitesinde, işlem hızlarında, hasta memnuniyet oranlarında artış,

yapılan hatalarda, kayıp-kaçak oranlarında ve maliyetlerde düşüş sağlanabilecektir.

1.10. Hastane Yöneticiliğinde Yönetimsel ve Bilişsel Sorunlar

Hastanelerde en önemli sorun yönetim sorunu, yani profesyonel yönetim

anlayışının olmayışıdır. Bununla beraber aşırı merkeziyetçi yönetim de önemli bir

sorundur. Hastanelerde hekimlik ve yöneticilik birbirinden ayrılmalı ve hekimler

hastane yöneticiliğini bir bilim olarak kabul etmelidirler. Hastane yönetiminde tüm

dünyada olduğu gibi ülkemizde de profesyonelleşme ve kurumsallaşmayı

gerçekleştirmek bir gereklilik ve de zorunluluktur (Can ve İbicioğlu, 2008: 272-274).

Fişek’e göre; bugün gelişmekte olan ülkelerde sağlık hizmetlerinin

yönetiminde karşılaşılan en büyük güçlüğün sağlık idarecilerinin yönetimin bir bilim

olduğunu bilmemeleri veya kabul etmek istememeleridir. Ona göre, hekimler

yönetimin bilim olduğunu kabul etmezler ve sağlık idaresinde görev alanlar da

yönetim bilimini öğrenmez, yönetim uzmanlarının tavsiyelerini dinlemezler, yönetim

kurallarını uygulamazlarsa hizmetlerini geliştiremezler (Sarvan, 1995: 5).

Hastanelerde hizmet kalitesi ile ilgili önceliklerin olmaması, bürokratik

engeller, hastane yöneticiliği eğitiminin yetersizliği ve hastane hizmetlerinin

kalitesine ilişkin düşük düzeydeki kamuoyu duyarlılığı, hastanelerin performansını

iyileştirmenin önündeki temel engellerden bazılarıdır (Withanachchi vd., 2004: 361).

56

Hastanelerde ikili otorite hattı bulunmaktadır ve bu durum eşgüdümleme,

denetim ve çatışma sorunlarına yol açmaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 54). Hastanede

her şeyin başhekimden sorumlu olduğu yapı terk edilerek; tıp hizmetleri, yardımcı tıp

hizmetleri, idari ve mali destek hizmetler şeklinde yürütülen bir yönetim ekibi

tarafından iş bölümü ile yönetilmelidir. Kısacası; başhekim, başhemşire ve müdür eş

düzeylerde ekip çalışması yapabilmelidirler (Aslan, 2003: 229).

Hastaneler, yöneticilerin kişisel tecrübesi ve yetenekleri dışında etkin bir bilgi

sistemine kavuşturularak profesyonel yöneticiler ve oluşturulan uzman kadrolar

tarafından yönetilmelidir (Kılınç, 2009: 222).

Hastaların sağlık gereksinmeleri farklılık gösterdiğinden verilen hizmetler

müşteriye göre farklılaşmaktadır (Nas, 2006: 74). Bu durum sağlık hizmeti veren

hastanelerin belirli bir standardı yakalamasını ve hastane yönetiminin denetim ve

yönetimini güçleştirmektedir.

Sağlık çalışanları kendi arasında çok farklılıklar arz eden kurum

çalışanlarından oluşmaktadır. Dolayısıyla farklı öğrenim düzeyleri, farklı beklentiler,

farklı sosyal yaşam şartlarına sahip çalışanlardan bir çalışma ekibi kurmak ve

optimum çatışma düzeyinde işleyişini sağlamak oldukça zordur. Bu maksatla hastane

yöneticilerine çok önemli görevler düşmektedir. Hastaneler, kamusal otorite ve

toplumsal baskı grupları ile karşılıklı etkileşimde bulunan örgütlerdir. Hastanelerde

sunulan hizmetlerin, tüm uluslarca anayasal bir hak olarak güvence altına alınmaları

ve tanımlaması güçtür, sağlıkla ilgili hizmetler olmaları hastanelerin yönetim ve

işlevlerini daha da karmaşık hale getirmektedir (Aslan, 2003: 2-6).

Hastanelerin çoğunda hekim, hemşire, sağlık teknisyeni ve hizmetli

personelin sayısının yetersizliği nedeniyle büyük sıkıntılar yaşanmaktadır. Personel

açığının giderilmesi amacıyla, yasalara aykırı olduğu halde, temizlik işçisi adı altında

hemşire, sağlık teknisyeni ve diğer sağlık personeli istihdam edilmekte, bu şekilde

istihdam edilen personel hem asgari ücretle çalıştırılmakta hem de döner sermeye

katkı payından istifade edememektedir. Bu durum özellikle hemşirelik hizmetlerinde

kalitenin düşmesine yol açmaktadır. Bununla birlikte kadrolu personele sağlanan

sosyal imkanlar nedeniyle (döner sermaye katkı payı ödemesi, ücretsiz yemek, sağlık

ihtiyaçlarını karşılamada kolaylık vb.) hastaneler çalışma yeri olarak en çok tercih

edilen kurumların başında gelmektedir (Özata, 2004: 17-18).

57

Hastanelerin verimli bir şekilde fonksiyonlarını yerine getirebilmesi için

nitelikli tıp, yardımcı tıp, mali, idari personel kadrosuna, yeterli araç gereç ve tıbbi

cihazlar ile diğer fiziksel ve insan gücüne ihtiyaçları vardır. Bu da ancak yeterli

düzeyde parasal güce sahip olmakla mümkündür. Öbür yandan her çeşit insan gücü,

fiziksel ve teknik imkânlar en üst düzeyde sağlanmış olsa bile, yine de hastanenin

sorunları çözümlenemeyebilecektir. Zira sözü edilen insan gücü, fiziksel ve teknik

organizasyonu, tasarım ve kontrolü, fiziksel ve teknik unsurların seçimi,

yerleştirilmesi, iş akışının akıcı hale getirilmesi, insan ilişkileri, ücret yönetimi,

devlet bürokrasisindeki engellerin en aza indirilmesi, vb. sorunlar hastaneleri bir

yönetim sorunuyla karşı karşıya getirebilecektir (Aslan, 2003: 226).

Sosyo-ekonomik ve politik faktörlerin yanı sıra sağlık sisteminden

kaynaklanan sorunlar hastanelerin yönetilmelerini olumsuz yönde etkilemekte ve bu

sorunlar çözülmeden mevcut darboğazların ve yetersizliklerin tümüyle aşılması pek

olanaklı görülmemektedir. Bunun yanı sıra, birçok yönlerden ekonomik örgütlerin

niteliklerine sahip olmalarına karşın, hastaneleri ekonomik örgütlerden ayıran kimi

temel farklılıklar da bulunur. Bu farklılıklar, kimi durumlarda sorunların çözümünde

işletmecilik ilkelerinin uygulanmasını olanaksız kılar. Bununla beraber, hastanelerin

işletme biliminin ilkeleri içerisinde yönetilmeye çalışılmaları, onların daha etkili

olarak topluma hizmet sunmalarını sağlamasının yanı sıra, sağlık için ayrımı yapılan

kaynakların da rasyonel kullanımına katkıda bulunacaktır (Alpugan ve Haftacı, 1994:

6).

Hastanelerde görevlendirme gibi çeşitli yollarla standart kadro üzerinde

eleman istihdam edilmekte ve personel fazlasına bağlı olarak gizli işsizlik ortaya

çıkmaktadır. Hizmet üretimine herhangi bir katkısı olmayan personel, aldığı döner

sermaye payı nedeniyle kaynakların israfına neden olmaktadır. Özellikle temizlik

işçisi adı altında çalıştırılan personel, daha iyi iş imkanları elde etmesi halinde

kurumdan ayrılmakta ve bu durum personel devir hızını yükselterek, personelin

yetiştirilmesi için harcanan emek ve zamanın boşa gitmesine yol açmaktadır. Ayrıca,

personelin fazla çalışmasına bağlı olarak ortaya çıkan yorgunluk hastaya yansımakta

ve hizmet kalitesinin düşmesine neden olmaktadır. Birçok hastanede teşhis ve

tedavide kullanılacak yeterli sayı ve nitelikte tıbbi cihaz bulunmamakta, var olan

cihazlarda ise kalibrasyon ve doğru ölçüm yapabilme sorunu yaşanmaktadır. Hastane

58

binalarının fiziki mekân olarak yetersiz olması nedeniyle hizmet sunumunda

aksamalar ortaya çıkması ise diğer bir sorundur (Özata, 2004: 17-18).

Hizmet miktarını ve sağlık harcamalarının önemli bir bölümünü belirleyen

hekimlerin faaliyetleri üzerinde tam etkili olan yönetsel ve kurumsal denetim

mekânizması kurulamamıştır (Kavuncubaşı, 2000: 54). Söz konusu denetim

mekânizması kurulduğunda hastane verimliliği, yönetim performansı ve etkinliği

büyük miktarda artacaktır.

Organizasyonlarda yürütme yetki ve sorumluluğunu taşıyan emir-komuta

personeli ile konusunda uzman, emir- komuta personeline sadece yol gösterici

raporlar veren ve hiçbir yaptırım gücü bulunmayan kurmay personel arasında çoğu

kez çatışmalar meydana gelmektedir (Ertürk, 2000: 222). Bu noktada hastanelerde

başhekimle birim temsilcileri arasında sıklıkla anlaşmazlıklar çıkmaktadır. Bu

anlaşmazlıkların çatışmaya dönüşmemesi için başhekime önemli görevler

düşmektedir.

Ülkemiz sağlık kurumlarında yapılan araştırmaların hemen hepsinde sağlık

sektörünün en büyük sorunu olan profesyonel yönetim ihtiyacının göz ardı edildiği

görülmektedir. Yönetim konusunda sorunun teknik değil bilişsel olduğu

anlaşılmaktadır (Can ve İbicioğlu, 2008: 266).

Hastanelerde hastane başhekiminin de hastane müdürünün de amacı kaliteli

hizmeti verirken hem iç müşteriyi (çalışanlar) hem dış müşteriyi (hasta) memnun

etmektir. Ama bu ortak hedefe ulaşma yollarında farklı görüşler dolayısıyla,

anlaşmazlığa düşebilirler. Bu durumda hem işbirliği hem de çatışma kavramlarını bir

arada görmek mümkün olacaktır (Aslan, 2003: 45).

ABD hastanelerinde de başhekimlik tıp hizmetlerinin yürütülmesinden ve

denetiminden sorumlu organ olarak tanımlanmaktadır. Tıp hizmetlerinin yönetimi

konusunda deneyimli bir hekim olan başhekim, bu sorumluluğuna ilişkin

görevlerinin bir kısmını, tıbbi komitelere devrederek yerine getirmektedir.

Başhekimin; hastane yönetimi, hemşirelik hizmetleri ve diğer hizmet birimleri ile tıp

personeli arasında eşgüdümü sağlamak, hizmet kalitesi ile ilgili sorunları hastane

yönetimine ve yönetim kuruluna bildirmek, servis şefleri ve komite önderleri ile

işbirliği yaparak tıbbi komitelere girecek üyelerin belirlenmesini sağlamak, komite

59

toplantılarına katılmak ve görüş bildirmek gibi görevleri vardır (Kavuncubaşı, 2000:

112).

Hastanelerin amaçları onların belli bir iş bölümüne gitmelerini zorunlu kılar.

İş bölümü sonucuna göre, yetki ve sorumluluk verilmesi, onların belli bir örgüt

yapısına sahip bulunmaları sonucu gerçekleşebilir, bu da örgütün yönetilmesi

sorununu da beraberinde getirir. Öte yandan, aynı zamanda birden çok amacı

gerçekleştirmenin hedef tutulması ve bunun için sürdürülen çabalar, hastanelerin

oldukça karmaşık bir yapıya sahip olmalarının nedeni olduğu gibi, yönetimlerini de

oldukça güçleştirir (Alpugan, 1981: 199).

Ülkemizde yetiştirilme maliyeti çok yüksek ve sayıca yetersiz olan hekimler,

uzmanlık alanları dışında istihdam edilerek kaynak israfına neden olunmakta ve

hastanedeki beşeri ve maddi kaynakların planlanması, organizasyonu, koordinasyonu

ve denetimi gibi, yerine getirilmesi profesyonelce icra edilmesi gereken faaliyetler,

gereğince yerine getirilmemektedir (Özgen ve Öztürk, 1992: 33).

Kişinin öğrenim düzeyinin yüksek olmasının örgütsel bağlılığı olumsuz

yönde etkilediği düşünülmektedir. Öğrenim düzeyi yüksek olan kişiler daha fazla iş

imkanlarına sahip olduğundan kendilerini tek bir örgütte kalmak zorunda

hissetmeyebilirler (Şahin ve Esatoğlu, 2000: 326). Hastane çalışanlarından özellikle

doktorların da eğitim seviyeleri yüksektir. Dolayısıyla bireysel amaçlarını örgütsel

amaçlarından yüksek tutma eğilimine girebilmektedirler ve başka hastanelerde daha

iyi koşullarda ve daha iyi ücretlerle çalışmak isteyebilirler. Genellikle hekim olan

hastane başhekimlerinin bu eğilimi sürekli göz önünde bulundurarak en optimum

kararları vermeleri gerekmektedir.

Hastaneler, yöneticilerin kişisel tecrübesi ve yetenekleri dışında etkin bir bilgi

sistemine kavuşturularak profesyonel yöneticiler tarafından yönetilmelidir (Kılınç,

2009: 90). Hastanelerde Bilişim Sistemleri'nin yeterli düzeyde kullanılmamasına

bağlı olarak idari, mali ve teknik hizmetlerin sunumunda birtakım aksamalar ortaya

çıkmaktadır. Bu alandaki yatırımlarının yetersiz olması nedeniyle kuyruklar

uzamakta, bürokratik işlemler artmakta, hizmetlerin denetimi etkin bir şekilde

yapılamamakta, maliyetler tam olarak hesap edilememektedir. Birçok hastanede

bilgiye dayalı bir yönetimin varlığından söz etmek olası değildir. Veri kalitesinin

60

düşük olması nedeniyle toplanan veriler etkin biçimde kullanılamamaktadır (Özata,

2004: 17-18).

1.11. Hastane Yöneticiliğinde Yetkinlik ve Yeterlilik

Sağlık yönetimi, tıbbi bakım ve sağlıklı bir çevre taleplerinin bireylere,

organizasyonlara ve toplumlara belli hizmetleri sağlayarak karşılanmasını olanaklı

kılan kaynak ve süreçlerin planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi, kontrol ve

koordinasyonudur. Modern toplumlarda sağlık hizmetleri yöneticiliği en güç yönetim

alanlarından biri sayılmakta ve sağlık sisteminde çeşitli kurum ve kuruluşların

işveren konumundaki üst yönetim organları profesyonel sağlık yöneticileri

aramaktadırlar (Sarvan, 1995: 4).

Hastane işletmelerinin diğer işletmelerden farklı özellikleri olması, hastane

yönetimini de farklılaştırmakta ve dolayısıyla hastane yöneticilerinin niteliklerinin de

çerçevesini belirleyip hastanelerin sağlık kurumları işletmeciliği konusunda eğitim

görmüş kişilerce yönetilmesi gerekliliğini ortaya koymaktadır (Ak ve Akar, 1988:

37).

Sağlık yöneticilerinin, sağlık sistemi içinde yer alan diğer katılımcılar olan

hekimler, hemşireler, diğer sağlık personelleri, politikacılar ve halk liderleri ile ekip

çalışması içinde çalışmak ve sağlık hizmetlerinin sorumluluğunu onlarla

paylaşmaları gereklidir. Bu durum, yönetici olarak, işlerini daha da kompleks

yapmaktadır (Sarvan, 1995: 5).

Hastanelerde hekimlik ve yöneticilik birbirinden ayrılmalıdır ve hekimler

hastane yöneticiliğini bir bilim olarak kabul etmelidirler (Can ve İbicioğlu, 2008:

273).

Hastanelerde kilit iki role sahip olan hekimler ile hastane yöneticileri

arasındaki ilişkiler her zaman gergin olmuştur. Özellikle özel sektörde, birinin

kazancı diğerinin kazancı ile yakından ilişkili olmuştur. Her iki grup da, aslında iyi

bir sağlık hizmeti sunmak amacını taşımakla birlikte, ilgi alanları farklılık

göstermektedir (Ertürk, 2000: 227).

Hastanedeki roller konusunda kilit iki role sahip olan hekimler ve yöneticiler

arasında iletişim genellikle olumsuz görüntü sergilemektedir. Bu sebeple,

61

hastanedeki tüm çalışanların görev tanımları yapılmalı, örgütsel amaç bağlamında

kişilere düşen görevler belirlenmelidir (Aslan, 2003: 226).

Hekimlik ve hastane yönetimi hizmetlerinin kesinlikle birbirinden ayrılması

ve fonksiyonel yöneticiler tarafından hastane faaliyetlerinin yerine getirilmesi gerekir

(Özgen, 1993: 8).

Hastane yönetiminde tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de

profesyonelleşme ve kurumsallaşmayı gerçekleştirmek bir gereklilik ve de

zorunluluktur (Can ve İbicioğlu, 2008: 273).

Modern toplumlarda sağlık hizmetleri yöneticiliği en zor yönetim

alanlarından biri olarak kabul edilmekte ve sağlık sisteminde çeşitli kurum ve

kuruluşların işveren konumundaki üst yönetim organları profesyonel sağlık

yöneticisine ihtiyaç duymaktadır (Sarvan, 1995: 4).

Hastanede başhekimlerin yetki sınırlarının çok geniş tutulması, ilk bakışta

yerinden yönetime doğru yöneliş olarak düşünülebilir. Ancak işleyişin, kurallardan

çok kişisel yargılara bırakılması, insanların sübjektif oldukları hesaba katıldığında

doğru sonuç vermeyebilecektir. Hastanedeki diğer çalışanlarda ise, yetki, sorumluluk

denkliğinde sorumluluğun daha fazla olduğu gözlenmektedir. Bu durum ise

hastanedeki en önemli çatışma sebepleri arasında sayılabilir. Ayrıca hastane

yöneticilerinin olumlu veya olumsuz, çalışanların kendilerine performanslarıyla ilgili

geri bildirimde bulunmadıkları anlaşılmaktadır. Özellikle hastane yöneticilerinin

doğal gruplara önem vermeleri, söylenti ve çıkar grupları açısından önem arz

etmektedir. Yetkilendirme veya görevlendirmelerde bu ayrıntıyı gözden

kaçırmamaları gerekmektedir (Aslan, 2003: 224-225).

Türkiye’deki 83 Devlet Hastanesi’nde yapılan bir araştırmaya göre;

başhekimler, hastanede sunulan hekimlik ve mali, idari, teknik vb. hizmetlerin

planlanması, organizasyonu, uygulanması ve denetimine yönelik mevcut yasal

yetkilerini tam olarak kullanamadıklarını, bunun en önemli nedeni olarak ise

başhekimlerin yönetim alanlarının çok geniş olmasını göstermişlerdir. Devlet

hastanelerinin organizasyonunda temel teşkil eden Yataklı Tedavi Kurumları İşletme

Yönetmeliği'nde; "başhekim, hastanenin tıbbi, idari ve eğitim hizmetlerinin en iyi

şekilde yürütülmesini sağlar, bu hizmetlerin yapılmasını izler, en az haftada bir defa

denetler" (SB, 1983: 29) denmektedir. Ancak, başhekimlerin bu görevleri gerek

62

teknik ve gerekse zaman açısından tam olarak yerine getirmeleri mümkün

görünmemektedir (Özgen ve Öztürk, 1992: 30-31). Aynı çalışmadaki bir başka

sonuca göre, başhekimlerin %89'u kendilerine yönelik hastane işletmeciliği

konusunda eğitim programlarının düzenlenmesini istemektedirler. Buradan iki

önemli durum ortaya çıkmaktadır: Birincisi, başhekimlerin hastane yönetimi

konusunda büyük bir çoğunlukla yeterli olamadıkları; ikincisi ise, birinci durumun

doğal sonucu olarak, bu kuruluşların yönetiminin profesyonel yöneticilere

bırakılması gerektiği gerçeğidir (Özgen ve Öztürk, 1992: 32).

Hastane yöneticilerinin hem katılımcı hem de hiyerarşik yönetim şekillerini

bilmeleri ve yerine göre birini ya da diğerini uygulamaları, aynı zamanda bunu hem

performans ölçmenin çok zor olduğu bir organizasyonda, hem de sürekli değişen

teknoloji ve artan profesyonelleşme ortamında yapmaları gerekmektedir (Eren, 1997:

347).

Sağlık hizmetleri yönetiminin görünen en temel sorunu, çok büyük oranda bu

görevin profesyonel yöneticilik eğitimi almamış kişilerce, asıl mesleğinin yanında ek

bir iş olarak yürütülüyor olması nedeniyle, uygulamada profesyonellik özelliğinin

henüz yeterince kazanılamamış olmasıdır (Toker, 2000: 430). Özellikle üniversite

hastaneleri yönetiminde ağırlık, mutlaka hastane idareciliği öğrenimi almış ve bu

konuda deneyimi olan kişilere bırakılmalıdır. Hekimlerin hiçbir bilgi ve deneyimi

olmaksızın devraldıkları bu görevi gerektiği şekilde yapabilmeleri ve bu çok yoğun iş

temposu içinde mesleklerini ihmal etmemeleri mümkün değildir. Bu göreve atanan

bir hekim, çoğu kez olduğu gibi, bu konuda eğitim de alamayacak olursa işin daha da

zor ve verimsiz olması beklenen bir sonuçtur (Aslan, 2003: 118).

İhtisasını bitirmiş, tam hizmet sunacağı bir zamanda örneğin, bir genel cerrah

uzmanının hastane başhekimliği görevine getirilmesiyle; onun, uzmanlık alanında

hizmet sunmasına engel olunduğu gibi, hastanenin yönetimi de profesyonelce icra

edilemeyeceğinden, hastanede verimsizlik ve kaynak israfına neden olunacaktır. O

halde hekimlerin idari işlerden kurtarılıp, mesailerinin tamamını fiilen hasta bakım

ve tedavi hizmetlerine vermeleri için gerekli tedbirler alınmalıdır. Aynı noktadan

hareketle, hastanelerin yönetimi profesyonel yöneticilere bırakılmalıdır (Özgen ve

Öztürk, 1992: 33).

63

Tıp alanında öğrenim gören hekimler bugün sağlık işletmelerinin yönetim

pozisyonlarında görev almaktadırlar. Oysa hekimler, yönetim konularında yeterli

bilgi ve beceriyle donatılmamış kişilerdir. Hekimlerimizin de bildiği gibi nasıl her

hastalığın seyri her insan da farklı seyredebiliyorsa, onun gibi yönetim de her

kurumda farklılık gösterebilmektedir. Bu nedenle tıp alanında yeterli bilgiye sahip

olmak, iyi bir hastane yöneticiliği için yeterli olmamaktadır (Aslan, 2003: 28).

Hastanelerde yöneticilik ve hekimlik mesleğinin ayırt edilememiş olması

büyük bir sorundur. Mevcut uygulamalar incelendiğinde, hekim olmayan

yöneticilerin hasta bakım sürecinde kullanılan kaynakların ne ölçüde gereksiz

olduğuna ya da bireysel vakalara ilişkin bakım süreçlerinin uygun olup olmadığına

karar veremedikleri, böylece hekimlerin tıbbi uygulamalarına müdahalede

bulunamadıkları açık bir şekilde göze çarpmaktadır. Diğer yandan, hekimler de tıbbi

bakımın hekimsiz dağıtılamayacağının bilincinde olduklarından, profesyonel

otonominin ve sonuçta hekim efsanesinin doğmasına neden olmaktadırlar (Şahin,

1999: 32).

Başhekim, kurumun tıbbi, hemşirelik, idari ve eğitim hizmetlerinin

görevlilerce en iyi biçimde yürütülmesini sağlar. Kurumun verimli olarak

çalıştırılması ve hizmetlerin kalitesini düşürmeden ekonomi sağlanması ile hizmeti

olabilecek en üst düzeye çıkarmak için gerekli önlemleri almak başhekimin görev,

yetki ve sorumluluk sınırları içindedir. Başhekim, kurumun tüm personelinin görev

ve hizmetleriyle ilgili durumlarda doğrudan doğruya amiri olarak yer almaktadır

(Uyer, 1996: 28).

64

Tablo 1.4 : Yöneticiler ve Hekimler Arası Farklılıklar

Yöneticiler Hekimler

Pek çok alanı bilirler Uzmandırlar

Bireyleri denetlerler Denetime gelmezler

Kural koyarlar Kuralları sevmezler

Çok çeşitli insan grupları ile ilgilenirler Hastalarla ilgilenirler

Kararlan uzlaşma ile oluştururlar Bireysel karar verirler

Gerçekçidirler İdealisttirler

Kuruluşu temsil ederler Kendilerini temsil ederler

Maliyet kontrolünü ön planda tutarlar Maliyet kontrolünü sevmezler

Kaynak: www.merih.net, Erişim: 03.01.2012

Hekimler ile yöneticiler arasındaki temel sorun, esasen bu iki grubun farklı

biçimde sosyalize olmalarından ve öğrenim görmelerinden kaynaklanmaktadır.

Hekimler mikro yönelimli olarak hastaları için öğrenim görürlerken, hastane

yöneticileri makro perspektif üzerinde yoğunlaşmak ve bir bütün olarak örgüt

üzerinde odaklaşmak eğilimindedirler (Şahin, 1999: 40).

Budetti ve arkadaşları, hastane ve sağlık sistemlerinde etkin iş arkadaşlığı

olarak hekimlerin eksik liderliğine işaret etmektedirler. Hekimler, yönetim

sorumluluğunu üzerlerine almalarına rağmen zihinlerini tıp işleriyle meşgul

etmektedirler (Budetti vd., 2002: 209).

Finansal yönetim açısından bakıldığında; hastaneler finansal yönetimi bilen

bu konuda öğrenimli bireylerce yapılmalıdır. Oysa ülkemiz şartlarına bakıldığında,

müdür grubunun bu konudaki eğitimine bakılmaksızın çalıştırıldıkları

gözlenmektedir. Hastane yönetiminde, müdürden daha yetkili hekim grubunun ise ne

yönetim bilgisi, ne finansal yönetim konusunda bir geçmişi bulunmamaktadır (Aslan,

2003: 226-227).

Hastanelerin yoğun teknoloji ve insan unsuruyla direkt ilgili karmaşık yapıda

olması, pek çok çalışma sorununu da beraberinde getirmektedir. Çalışma koşulları

65

kapsamında; malzeme eksikliği, örgüt içerisinde stres unsurunun yer alması,

hastanenin fiziksel yapısı, işin kendi yapısal sorunları, otomasyon eksikliği,

bürokratik aksaklıklar vb. sayılabilmektedir (Aslan, 2003: 133). Hastane yöneticileri

ise tüm bu aksaklık ve eksikliklerin üstesinden gelebilecek bilgi ve tecrübe ve

eğitime sahip olmalıdır. Ancak zorlu ve uzun bir eğitim olan tıp eğitimini alan

başhekimler genellikle teknoloji, mühendislik, mimarlık, işletme yöneticiliği gibi

bilim dallarından oldukça uzak kalmakta, bu alanlara yeterli vakit ayıramamakta ve

yeterli bilgiye genellikle sahip olamamaktadırlar.

1.12. Hasta Memnuniyetinin Sağlanması ve Hastane Yöneticisine Düşen

Görevler

Hasta memnuniyeti ölçülmesi zor, kompleks bir kavramdır. Hasta

memnuniyeti insanların şimdiki algı ve bekleyişleri kadar daha önceki sağlık

bakımındaki tecrübe ve deneyimlerinden de etkilenen bir kavramdır (Spooner,

2003:162).

Hasta beklentileri; hastanın hastaneye gelmeden önceki beklentileri,

hastanedeki beklentileri, hastaneden ayrıldıktan sonraki beklentileri olmak üç gruba

ayrılır. Hastanın hastaneye gelmeden önceki beklentileri; hastalığın uygun bir şekilde

anlatılması, masrafların açık ve tam olarak söylenmesi, verilen bilgilerin güvenilir ve

eksiksiz olmasıdır. Hastanın hastanedeki beklentileri; hasta hastanede yatarken veya

poliklinikte muayene olurken çalışanların ilgili ve nazik olmaları, tam iyileşmenin

sağlanması için personelin yapması gerekeni eksiksiz olarak yapması, hastanenin

temizlik ve hijyen durumunun hastane yönetimi tarafından sürekli gözlenmesi,

şikâyetlerin derhal cevap bulmasıdır. Hastanın hastaneden ayrıldıktan sonra

beklentileri ise; aynı problem için tekrar hastaneye gelinmemesi ve iyileşmenin daha

önce açıklandığı gibi gerçekleşmesidir (Bircan ve Baycan, 2004: 174-175).

Sağlık hizmetleri sağlayıcıları için hasta tatmini, yüksek oranda hasta

memnuniyetinin sağlanması ve hastaların elde tutulması, olumlu kulaktan kulağa

iletişim ve yüksek kârlılık, hastanın doktor tarafından kendisine verilen tavsiyelere

ve isteklere uyma eğilimini artırması gibi olumlu sonuçlar doğurucu etkiler yaratır

(Peyrot vd., 1993: 24-33).

66

Hasta ile hastane personeli iyi bir diyalog ve iletişim içinde olmalıdır.

Hastane personelinin saygılı ve kibar oluşu ile yardımcı olmaya hazır bulunması gibi

özellikler hasta memnuniyetini artıran özelliklerdir (Gülmez, 2005: 166). Benzer

şekilde personelin en iyi şekilde görevini yürütebilmesi için de yönetimin personeli

ile olan ilişkisi çok önemlidir.

Müşteri memnuniyeti, müşteri odaklanma düzeyiyle paraleldir. Müşteri

odaklanma düzeyi ise; sağlık personeli ve sağlık personeliyle ilgili faktörlerin

kombinasyonuyla oluşan hizmet sunucuları ile müşterilere verilen hizmetler yoluyla

belirlenmektedir (Darby, 1999: 271).

İletişim olmadan hastane personelinin belirli bir amaç ya da amaçlara yönelik

çalışması beklenemeyecektir (Büyüksavaş, 2010: 51). Hastaların daha fazla hizmet

almasını sağlamak için hastane çalışanlarının iletişim becerilerini geliştirmeleri,

hastane yönetiminin çalışanlara bu yönde katkı sağlaması ve hastalarla yakın ve

güçlü ilişkiler kurarak onları ve ihtiyaçlarını çok iyi tanımaları gerekmektedir.

Hastane yönetimi, özellikle temizlik ve hijyene gereken hassasiyet ve önemi

göstermeli ve temizlik ve hijyen sadece mekânların temizliği ile sınırlı kalmamalı,

kullanılan aletlerin hijyeni ile personelin kişisel temizliği ve kılık kıyafet temizliğine

de gereken hassasiyet gösterilmelidir. Sağlık işletmesindeki çalışanların güler yüzlü

ve hoşgörülü olmaları, ilgi ve yakınlık göstermeleri hizmetin kalitesini etkilediği gibi

tavsiye konusunda da önemli bir unsurdur. Bunun yanında, hastanelerde bekleme

salonları, modern ve ferah olmalı; iç karartıcı başka bir ifadeyle kasvetli olmamalıdır.

Bu bakımdan hastanedeki bazı poliklinikler oldukça modern olmasına rağmen bazı

poliklinikler ise çok kasvetli bir görünüm sergilemekte, bu durum da zaten morali

bozuk hastanın moralini daha bozabilmektedir. Bekleme salonlarında uzun süre

bekleyecek hastalar için okuyabilecekleri bir takım dergi ve gazeteler

bulundurulması uygun olabilir (Gülmez, 2005: 167-168).

Sağlık kuruluşlarında, hastaların memnun edilmelerini sağlayabilmek için

sadece tıbbi yönü olan bir bakış açısı yetersizdir. Bunun yerine sağlık hizmetlerine

dönük bütüncül bir sosyal yaklaşımın benimsenmesi gerekmektedir. Bu sosyal

yaklaşım; hastalar, çalışanlar ve tıbbi personelin karşılıklı etkileşim halinde oldukları

öğrenen örgütlerin varlığını gerekli kılmaktadır (Elluch, 2008: 692).

67

Ergenoğlu’na göre hasta memnuniyetini etkileyecek ve hastane yönetiminin

üzerinde durması gereken koşullar şunlardır (Ergenoğlu, 2006: 62):

- Yetişmiş ve değişik alanlardan oluşan multidisipliner ekibin sayısal durumu,

- Sağlık personelinin bilimsel ve etik yaklaşımı,

- Tıbbi cihazların teknolojik olarak tanı, tedavi, bakım, araştırma ve

uygulamadaki yeterlilik düzeyi,

- Hastane içinde enfeksiyon kontrolü ve önlenmesi düzeyi,

- Hastaların bilgiye erişim ve iletişim olanaklarının kalitesi ve ulaşılabilirliği,

- Gizlilik ve saygınlık içerisinde tedavi edilme hakkının gözetilmesi,

- Hastalar ile sağlık çalışanları arasındaki ilişkilerin kalitesi.

Hasta memnuniyetini sağlamak, bir sağlık kuruluşunun önündeki en zor ve

hassas konudur. Konunun hassasiyetinin en belirgin kanıtı, algılanan değerler ile

olması gereken değerler arasında, her zaman yakalanamayan bir uyum olma

zorunluluğudur. Günümüzde sağlık kuruluşları hastaların medikal ihtiyaçlarının yanı

sıra estetik, duygusal ve kültürel ihtiyaç ve beklentilerine de cevap verebilir duruma

gelmek zorunda kalmışlardır (Engiz, 2007: 5).

Genellikle hastalar, almayı umdukları ve karşılaştıkları sağlık hizmetinden

memnun oldukları ölçüde o hizmeti aile ve arkadaşlarına tavsiye ederek, gelecekte

yeniden aynı hastaneyi tercih etme davranışında bulunurlar (Bakan vd., 2011: 7).

Hastanelerde hasta memnuniyeti için, tetkik ve tedaviler için yapılan tahlil

sonuçları kısa sürede sonuçlandırılmalı; sonuçların alınması uzun sürecekse, bunun

nedenleri ve süresi hakkında gerekli bilgiler hastaya anlatılmalıdır (Gülmez, 2005:

167-168). Hastanelere başvuran hasta ve hasta yakınları sıkıntı, endişe, gerginlik,

huzursuzluk veya korku duygusuyla stres içinde olan, ne yapacağını bilemeyen bir

ruh hali içerisindedirler. Bekleme süreleri arttıkça ve tatmin oldukları bir açıklama

yapılmadıkça stresleri artacak ve hastane personeli ile çatışmaya girme ve

hastaneden memnuniyetsiz ayrılma ihtimalleri artacaktır.

Sosyal sorumluluk faaliyetlerini gerçekleştiren hastanelerde; müşteri

memnuniyeti, çalışan memnuniyeti, sorumluluk hissi ve işbirliği, sosyal bağlarının

güçlenmesi, işe gelmeme oranlarında azalış gibi verimlilikle sonuçlanan durumlar

ortaya çıkmaktadır (Granerud, 2011:117).

68

Hastalar, hekimlerin verdikleri hizmetin kalitesini değerlendirirken,

bilgilendirme, dinleme, duygusal destek, yeterli zaman ayırma, saygı gösterme gibi

davranışları göz önünde bulundurmaktadırlar. Yataklı tedavi kurumlarında hastaların

tedavi süreci boyunca en fazla etkileşimde bulundukları personel grubu ise hemşire

grubudur. Bu nedenle, hemşirelerin davranışlarının hasta tatminine büyük etkisi

bulunmaktadır. Bu sebeple hastane personelinin hastalarla iletişimi önemli yer

tutmaktadır. Öyle ki, iletişimin arttırılması, hasta bakımının değerini arttırır,

hastanede kalış süresini kısaltır. Diğer yandan eş zamanlı olarak iş sürecinin gelişimi

hastanın hastanede kalış süresini kısalttığı gibi, iletişimin gelişimi hasta ve müşteri

memnuniyetini de arttırmaktadır (Aslan vd., 2004: 47).

Doktor, hemşire ve yardımcı sağlık personelinin, hastalara saygı ve nezakete

dayalı yaklaşımları, hastaların hastaneye gelme nedenini, gelme şeklini, gelme

sıklığını ve diğer hastanelere tercih etme durumunu olumlu yönde

etkileyebilmektedir. Hastanın yaşadığı sağlık probleminin teşhis ve tedavi süreci,

doktorların hastalar tarafından ulaşılabilir olması, hasta karşısındaki tutumu, hastanın

doktoru bekleme süreci, hastaya yeterli vakit ayırması, hastanın doktora sorular

yöneltebilmesi, hastane hizmet kalitesi açısından etkili olabilmektedir. Hemşirelerin

hastalara ilgi göstermesi, hasta için gerekli kayıtları tutması, hastalara gerekli

bilgileri vererek aydınlatması ve hastalara karşı sabırlı ve nazik olması hastanın

hastane konusunda algıladığı hizmet kalitesini olumlu yönde etkileyebilmektedir

(Bakan vd., 2011: 21-22).

Yeni hizmetlerin geliştirilmesi, mevcut hizmetlerin kalitesinin arttırılması ya

da yeni özellikler katılarak farklılaştırılması, hizmetlerin dokunulurluğunun

arttırılması, hastalara yönelik eğitici ya da sorun çözücü programlar ile hizmet

karmasının genişletilmesi, hizmetin yeni teslim şekillerinin yaratılması, reklam ve

halkla ilişkiler gibi promosyon araçlarından yararlanmak suretiyle hastaların

gereksinim duyduğu konularda bilgilendirilmesi, hasta tatminsizliklerini, gereksinim

ve isteklerini ölçmek amacıyla araştırmalardan yararlanılması ve şikayet

sistemlerinin geliştirilmesi gibi çeşitli pazarlama etkinliklerinden yararlanmak

suretiyle hasta tatmininin arttırılması sağlanabilir (Kardeş, 1994: 338).

69

Hizmet kalitesinin oluşumunda karşılaşılan birtakım engeller hizmet veren ile

hizmet alan arasındaki algılama ve beklenti farklılıklarından kaynaklanmaktadır.

Bunlar (Varinli, 1996: 112):

- Tüketici beklentilerinin hizmet işletmesi yöneticileri tarafından algılanan

şekli arasında oluşan farklılık,

- Tüketici beklentilerinin işletme yöneticileri tarafından algılanan şekli ile

üretilen hizmet kalite bileşenleri arasındaki farklılık,

- Hizmet kalitesi bileşenleri ile müşteriye verilen hizmet arasındaki farklılık,

- Hizmet hakkında tüketiciye anlatılanlar ile hizmetin verilmesi arasındaki

farklılık,

- Tüketicinin beklediği hizmet ile karşılaştığı hizmet arasındaki farklılık

olarak sıralanabilir.

Tüketicilerin, hizmet kalitesini değerlendirmede kullandıkları kriterler aynı

zamanda hizmet işletmesinin yöneticilerinin etkinliğine de ışık tutabilecek kriterler

olarak görülebilir. Bu kriterler (Parasuraman vd., 1985: 22-23):

- İşletmenin fiziksel görünümü, personelin görünüşü ve hizmet sunumunda

kullanılan araç ve gereçlerin görünümü,

- Hizmetin, müşterinin istediği anda kendisine sunulması ve hizmet

personelinin her an hazır bulunması,

- Hizmet işletmesinden beklenen hizmetin kusursuz ve güvenilir bir şekilde

yerine getirilmesi, belli bir standardı koruması,

- İşletmenin hizmetin her aşamasında güven vermesi,

- Gerekli ve yeterli bilgilendirmenin yapılmasıdır.

Sağlık işletmeleri de tıpkı diğer sektörlerde bulunan işletmeler gibi

hastalarının isteklerini karşılamaya çalışmalıdır. Buna yönelik olarak sağlık bakım

hizmeti veren işletmelerin çok azı hasta şikâyetlerini performans belirleyicisi olarak

kullanmaktadırlar. Bunun yerine pek çok işletmenin memnuniyet oranlarına

güvenmeyi tercih ettiği ve bunları kullandığı görülmektedir. Şikâyet verilerinin eşsiz

olmasının yanında sağlık bakım hizmetleri ile ilgili süreçlere etki edecek verilerin

elde edilmesinin çok uzun zaman alması nedeniyle işletmelerin şikayet oranları

yerine memnuniyet oranlarını kullanmayı tercih ettiği görülmektedir (Alemi ve Hurd,

2009: 157).

70

Sağlık çalışanları, hastalara sağlık hizmetlerinin sunulması, özellikle

hastaların spesifik ihtiyaçlarının (hastane giriş-çıkış işlemleri, kan alma, tahlil

sonuçları vb.) karşılanması konusunda doktorlar ve hemşirelerle birlikte rol

oynayarak hizmet kalitesinin sağlanması konusunda destek olabilmektedirler. Tüm

bu faktörler genel personel kalitesini oluşturup, hastanın aldığı sağlık hizmetine

ilişkin algısını olumlu yönde etkileyebilmekte, personel kalitesi ile hastaların aldığı

sağlık hizmetine ilişkin anlamlı bir ilişki olduğu sonucunu ortaya koymaktadır

(Bakan vd., 2011: 21-22).

Ülkemizdeki mevcut hasta hakları yönetmeliğine göre; bedeni, ruhi ve sosyal

yönden tam bir iyilik hali içinde yaşama hakkının, en temel insan hakkı olduğu

hizmetin her safhasında daima göz önünde bulundurulur denmektedir. Bu madde

insancıl nedenleri etkili biçimde açıklamaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 296).

Kayıtlarının düzenli şekilde tutulduğunu gören, eski tahlil, tetkik, radyolojik

işlemler, ameliyat notlar vb. tüm bilgilerin ileride doğabilecek sağlık işlemlerinde

kullanılmak üzere itinayla saklandığını bilen hastalarda ise üst seviyede bir

memnuniyet ve sadakat görülecektir. Hastane yönetimi bu memnuniyeti oluşturmak

için gerekli teknolojik altyapıyı kurmalı ve hastane çalışanlarını, hastane bilişim

sistemlerini en etkili şekilde kullanabilmeleri için eğitimlerle desteklemelidir.

1.13. Hastaların Hastane Seçimlerini Etkileyen Yönetsel Faktörler

Hastaneye başvuran hastaları hastanede tutmak belirli standartlarda ve

kalitede hizmet vermekle sağlanırken, ilk defa başvuran hastaların veya hiç başvuru

yapmayan hastaların kazanılması için onların tercihlerini etkilemek gerekir (Yıldırım

vd., 2006: 12).

Rekabetin yoğun olarak yaşandığı günümüzde, hastaların sürekli artan

beklentilerini, onlara rakiplere göre fazladan bir şeyler sunarak karşılamak ve

kuruluşa bağlı hastalar yaratmak gerekliliği ile karşı karşıya gelinmektedir. Bu

aşamada karşımıza çıkan kavram hasta sadakatidir. Sağlık kuruluşları için son derece

önemli olan hasta sadakati; hastanın hastane ile ilişkilerini devam ettirip, diğer

yandan hastanenin hizmetlerini potansiyel hastalara tavsiye etmesi olarak

tanımlanabilir (Engiz, 2007: 18).

71

Hastaların sağlık kurumlarını tercihinde pek çok neden rol oynamaktadır.

Sağlık hizmeti kullanıcılarının ekonomik durumları, sosyal güvencelerinin olup

olmaması, sağlık kuruluşlarına uzaklıkları, sağlık kuruluşlarının tanınmışlığı, sağlık

kurumları ile ilgili önceki deneyimleri bu etkenlerden bazılarıdır. Toplumun sağlık

hizmetlerinden yararlanmasını etkileyenlerden biri de kişilerin eğitim durumudur

(Ateş vd., 2004: 321).

Yönetsel etkinlik ve diğer her tür başarı ölçüsü, temelde insan öğesinin

çabalarına dayanır. Yine, kuruluş dışında olumlu imaj oluşturabilmek, ancak

çalışanlarla yaratılan olumlu imaj ile gerçekleştirilebilir (Balıkçıoğlu, 2002: 5). Hasta

ile güvenilir bir işbirliği elde edildiğinde, yani sadık bir hasta yaratıldığında, bu hasta

kuruluşun sunduğu ürün/hizmete pazardaki diğer hizmetlerden daha fazla para

ödemeye hazırdır. Bu da kuruluşun karına doğrudan etkisi olan bir unsurdur. Tüm bu

etkilerin kuruluş için anlamı ise; mevcut ve tekrarlı hastalardan gelir elde etme, pazar

payındaki artış, hasta kazanma maliyetinde ve işletme giderlerinde azalma, sonuç

olarak kuruluşun karlılığıdır (Engiz, 2007: 18).

Müşteri sadakati, diğer endüstri işletmelerinde olduğu gibi hastanelerde de

önemlidir. Hastaların belirli hastaneyi seçme nedenlerinden en önemlisi hastanenin

bakımı ve tıp personelidir. Eğer bir hasta herhangi bir hastaneyi tercih ettiğinde iyi

bir tecrübeye sahip olduysa, tekrar aynı hastaneyi tercih edecek veya başkalarına

tavsiyede bulunacaktır. Memnuniyet pek çok faktörün bileşiminden oluşur. Hastane

hizmeti deneyiminin beş anahtar boyutu vardır. Bunlar; değer ve saygı görmek, hız

ve etkinlik, konfor, bilgi ve iletişim, ve duygusal destektir (Power, 2003: 98).

Hastane seçiminde kullanılan kriterlerden bazıları ise; yeterli araç gereç ve

teknolojiye sahip olma, bina, tesisat ve araçların kalitesi, hastane personelini tanıma

ve onlardan memnun olma ve geçmiş deneyimlerdir (Tengilimoğlu, 2001: 86).

Hasta tatmini; hastaların aldıkları hizmetten bekledikleri faydalara, hastanın

katlanmaktan kurtulduğu külfetlere, hizmetten beklediği performansa, hizmetin

sunuluşunun sosyo-kültürel değerlerine (kendi ve aile kültürüne, sosyal sınıf ve

statüsüne, kendi zevk ve alışkanlıklarına, yaşam tarzına, önyargılarına) uygunluğuna

bağlı bir fonksiyondur. Hasta memnuniyetinin korunması ve arttırılması için,

hastanın hizmeti satın alma öncesinde hizmetten haberdar olmasından, onunla ilişkisi

tamamen kesilene kadar geçen süreçte doğru karşılık verilmesi gerek ve yeter şarttır.

72

Hasta tatminini etkileyen kriterler olarak; hijyen, ilgi, teknolojik altyapı, zamanlılık

gibi hizmetin fiziksel özelliklerinin yanı sıra, ihtiyaç duyulduğunda ulaşılabilen,

uygun fiyatta ve uygun kalitede olma kriterleri de göz önünde bulundurulmalıdır.

Hastalar, kurtuldukları külfetleri ve aldıkları faydaları keşfettikçe, en az külfetin ve

en fazla faydanın sağlandığı hizmet ve kurumlara yönelmektedirler. Hastalar,

aldıkları faydalar ve kurtuldukları külfetler hakkında bilgilendirildikleri ölçüde

tatmin olurlar (Engiz, 2007: 64-65).

Hizmet kalitesini, hastanın memnuniyeti (müşteri tatmin düzeyi) belirler.

Tatmin ve kalite anlayışında, hastanın başvurusundan, teşhis, tedavi ve bakım

sonuçlarının alınmasına kadar geçen süreç içindeki iletişim ile davranış ve

bilgilendirme faaliyetleri de önemli rol oynamaktadır (Gülmez, 2005: 148-149).

Temizlik seviyesi de hastanenin fiziksel görünümünü hizmet kalitesi ve

memnuniyet açısından etkileyecektir (Gülmez, 2005: 166).

Pazarda güçlü bir adı olan, alanında lider sağlık kuruluşlarına, hastaları daha

sadıktırlar. Hastaların gözünde kuruluş imajının güçlenmesi, verilen reklamlar,

çevreye duyarlılık, vergiler, yardımlar, bağışlar, spora, kültüre katkı konusundaki

faaliyetler, kuruluşun basında yer alması gibi yöntemlerle gerçekleşecektir. Rekabet

koşullarının gittikçe sertleşmesi, pazara giren rakiplerin sayısının hızla artması ve

geçmişe oranla daha bilinçli seçme şansına sahip olan hastalar, sağlık kuruluşlarının

bugüne kadarki performansının, gelecekteki iş başarılarını garantilemeye

yetmeyeceğini göstermektedir. Artık, kuruluş için önemli olan, kendilerini

rakiplerinden farklı kılacak yeteneklerini geliştirerek, hastalarını sadık hale

getirmektir (Engiz, 2007: 87).

Hastane yöneticilerinin, mevcut hastalarının sadakatini artırmak ve potansiyel

müşterileri kazanmak için halkla ilişkiler fonksiyonunu etkin kullanmaları

gerekmektedir. Halka ilişkiler ile hastalarda hastane hakkında olumlu düşünceler

oluşturulabilir ve rekabet üstünlüğü sağlanan noktalar anlatılarak marka olma

yolunda ilerlenebilir.

Hastanedeki halkla ilişkiler bölümü, hastane yönetiminin izlediği hizmet

politikasının ve çalışmalarının halka duyurulması, benimsetilmesi, kuruluşa karşı

toplumda olumlu bir tutum yaratılması, halkın kuruluş hakkında ne düşündüğünün ve

73

ondan ne istediğinin öğrenilmesi ve halka işbirliği sağlanmasına ilişkin faaliyetleri

yürütür. Hastanelerde halkla ilişkiler ile ayrıca (Karahan, 2009: 7);

- Vatandaşın hastaneye karşı olumlu tavırları öne çıkartılır,

- Hastanenin hizmet olanakları hakkında bilgi vermek suretiyle vatandaşların işlerini

kolaylaştırmak ve idareyi gereksiz faaliyetlerden kurtarmaya yardımcı olunur,

- Hastane kararlarının ve politikalarının daha isabetli olması sağlanır,

- Hastane idari bilgilerini, hastalara yerinde ve zamanında vermek suretiyle,

vatandaşların kanun ve nizamlara uymasına yardımcı olmak gibi görevlerin yerine

getirilmesi sağlanır.

Hasta bağlılığı, hastanın hastane hizmetlerini beğenmesiyle ilgili olarak,

ihtiyaç duyması halinde tekrar aynı hastaneyi tercih etme, hastanenin hizmetlerinden

çevresindekilere olumlu olarak bahsetme ve hastaneyi “benim hastanem” şeklinde

içten bir benimseme eğilimidir (Erdem vd., 2008: 98). Hizmetin büyük miktarlarda

aynı hastalara sunabildiği ve hasta bağlılığı oluşturabilmiş hastanelerde faturalama

sorunları ve giderleri azalacak, hastane gelirleri artacak, hasta ve çalışan

memnuniyetinde artış görülecek, reklam giderlerinde azalma olacak ve hastane

yönetimi geleceği planlama noktasında önünü daha net görebilecektir.

Sağlık kurumlarının temel çıktılarından biri olan müşteri tatmini, genel olarak

müşterilerin istek ve beklentilerinin karşılanması veya bu istek ve beklentilerin

üstünde hizmet verilmesi olarak tanımlanabilir. Verilen tanımdan da çıkartılabileceği

gibi, müşteri tatminini iki faktör belirlemektedir. Müşteri tatminini belirleyen birinci

faktör, müşteri beklentileridir. Müşterilerin sağlık kurumlarında aradıkları veya

görmek istedikleri bilimsel, yönetsel ve davranışsal özellikler olarak tanımlanabilen

beklentiler, müşterilerin yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi, sosyal kültürel özelliklerine,

sağlık hizmetleri ve sağlık kurumları ile ilgili geçmiş deneyimlerine göre

farklılaşmaktadır. Müşteri tatminini belirleyen ikinci faktör, müşterilerin aldıkları

hizmete ilişkin algılamalarıdır. Algılar, bireylerin aldıkları hizmetler ve hizmet

üretim süreci ile ilgili görüş veya değerlendirmeleri esas alınarak ölçülmektedir.

Algılama faktörü, müşterinin özelliklerine ve sağlık kurumlarıyla ilgili geçmiş

deneyimlerine göre farklılaşmaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 293).

Hastalarla yüz yüze gelinen durumlardaki (faturalama, reklamlar, telefon

görüşmeleri, toplantılar, ziyaretler, teknik destekler, şikayetler vb.) her türlü ilişkide

74

kuruluşun imajı algılanacağından, bu ilişkilerdeki en küçük aksaklık, kuruluş imajını

zedeleyecek ve sadakat üzerinde olumsuz etkiye neden olacaktır. Ön cephe personeli

olarak da adlandırılabilecek bu çalışan grubunun hastaya olan her davranışı, kuruluşu

temsil ettiğinden, bu personelin; bilgili, yetkili, karar verme, ilişki geliştirebilme,

etkileme gücü yüksek kişiler olması gerekmektedir. Sadık hastalar kuruluşun

karlılığını daha fazla arttırdığından onlara daha fazla değer sunmak, onları elde

tutmak için gerekli görülmektedir. Bu konuda kullanılan yöntemler arasında özel

günlerde (doğum günü, yılbaşı, bayramlar) hediyeler göndermek, indirim kartları

vermek yer almaktadır (Engiz, 2007: 87).

Muayene olduğu ortamı kolayca öğrenen, aldığı hizmetten memnun olan,

nerede ne kadar bekleyeceğini tahmin ederek zaman planlaması yapabilen, beklerken

ve hastane içerisinde birimler arasında kolay ulaşım sağlayabilen hastalar, hastaneye

sadık kalacaklardır. Bu noktada, hastane yönetimi, tedavi hizmetlerinin etkinliğini

sağlamanın yanında hastanın tedavi olma sürecinde hastanede kaldığı her an

temizlik, hijyen, güvenlik, huzur, gideceği yere kolay ulaşma, tam zamanında

randevu gibi sistemler üzerinde önemle durmalıdır.

Beklenen hizmet, tüketicinin hizmet işletmesine gelmeden önce

düşündükleriyken; algılanan hizmet ise, hizmet işletmesinin tüketiciye sunduğu

hizmetin tüketici tarafından değerlendirilmesidir. Hizmet kalitesi değerlendirme

modeli kurulurken, beklenen hizmet ile algılanan hizmet aralığının iyi bir şekilde

belirlenmesi gereklidir (Kılınç, 2009: 109).

Sağlık kurumlarının tek müşterisinin hastalar olduğu düşüncesi günümüzde

geçerliliğini büyük ölçüde yitirmiştir. Eskiden sağlık kurumlarının müşterisi

denildiği zaman sadece hastalar usa gelirken, günümüzde sağlık hizmetleri üretimi

sürecine katılan tüm birey ve kurumlar müşteri olarak kabul edilmektedir. Sağlık

kurumlarının müşterileri iki ana grupta toplanabilir: İç müşteriler ve dış müşteriler. İç

müşteri sağlık kurumunda çalışan veya sağlık kurumu ile organik ilişkisi bulunan kişi

ve grupları ifade etmektedir. Dış müşteri kavramı ise sağlık kurumunun temel

çıktılarından (hizmetlerinden) doğrudan veya dolaylı olarak yararlanan kişi ve

kurumları kapsamaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 292).

Bir sağlık kuruluşunun hastalarının sunulan hizmetler hakkında bildirdiği

şikâyetler iyileştirme için önemli fırsatlardır. Şikâyetini bildirmeden kuruluşun

75

hizmetini kullanmaktan vazgeçen hasta, kuruluş için kayıptır. Problemin ne olduğunu

bilmeyen kuruluşun, iyileşme çalışması yapma fırsatı da olmayacaktır. Fakat

problem bilinirse ve hasta ile yakından izlenip hızlı ve etkin çözüm sağlanırsa, hasta

bu ilgiyi ve servisi hiç unutmayacak, çevresinde bu olaydan bahsedecek, kızgın hasta

sadık hasta haline gelecektir. Şikâyetler alındığında hızlı ve etkin çözüm sunulması

sadakati artıracaktır (Engiz, 2007: 86).

Hastalar, hizmetin alıcısı konumundadırlar. Hastalar içinde bulundukları

koşullar nedeniyle, verilen hizmetle ilgili olarak diğer sektörlerdeki müşterilerden

daha dikkatlilerdir. Müşteri tatmini, sağlık kurumunun müşteri ve kar potansiyelini

önemli ölçüde artırmaktadır. Yapılan araştırmalarda, tatmin edilen hastaların, birer

dış müşteri olarak sağlık kurumunun reklam ve tanıtımını yaptıkları ve sağlık

kurumu hakkındaki olumlu görüşlerini başkaları ile paylaştıkları saptanmıştır.

Hastaların bu yöndeki davranışlarının, sağlık kurumunun pazar payının

geliştirilmesinde çok önemli rol oynayabileceği söylenebilir. Ayrıca, tatmin düzeyi

yüksek hastaların aynı sağlık kurumunu yeniden tercih etme oranları daha yüksektir

(Kavuncubaşı, 2000: 296).

Hastaneler, sadık hastalar yaratmak için asla onların ne isteyebileceklerini

tahmin etmeyip, ne istediklerini ve en çok neye önem verdiklerini direkt ve açık

olarak sormalıdırlar. Bu yapılmazsa hastanın fazla önem vermediği konuların

iyileştirilmesi için boşa kaynak harcanmış olacaktır. Pazar araştırmaları, hasta

isteklerini sorgulamak için bir yöntemdir. Ancak pazar araştırmalarında, isteklerin

önceliklerini belirlemek karşılaşılan bir sorundur (Engiz, 2007: 20).

1.14. Hastane Hizmetlerinde Talep ve Talep Yönetimi

Sağlık piyasalarında eksik rekabet şartları hakimdir veya tam rekabet şartları

mevcut değildir. Bu eksik rekabet, arz, talep veya fiyatın oluşmasında çeşitli

açılardan sağlık piyasalarını etkilemektedir. Sağlık piyasalarında tüketiciler satın

alacakları mal ve hizmetlerin miktar ve kalitesini tayin edemezler. Genelde, sağlık

hizmeti sunan kuruluşlar tekel mahiyeti arz etmektedirler. Arz yönünden, sağlık

piyasasına girebilmek için bazı kısıtlamalar vardır. Belli şekil şartlarını yerine

getirmek ve kamu otoritelerinin izin ve denetimlerine uymak zorunludur. Buna ilave

olarak, mesleki kuruluşların asgari fiyat tespitleri arz açısından piyasayı

76

monopolistik hale getirmektedir. Arz yönünden piyasanın söz konusu bu

monopolistik niteliğine karşılık talep açısından, büyük bir dağınıklık ve bundan

dolayı bir güçsüzlük söz konusudur. Sağlık hizmetleri açısından bir arz eğrisi

olmakla birlikte talep kendiliğinden oluşmaz. Tüketici, talebin oluşmasında sağlık

hizmetlerini arz eden kuruluşların etkisi altındadır. Tüketiciler, yani sağlık bakımına

ihtiyacı olan kimseler, genellikle ihtiyaçlarını kendi şartlarına en uygun sağlık

kurumundan karşılarlar (Kurtulmuş, 1998: 46).

Sağlık sektörü son yıllarda büyük bir değişim ve dönüşüm süreci

yaşamaktadır. Tıp alanında kullanılmaya başlayan yeni teknolojiler, artan nüfus,

nüfusun yaşlanması, yaşam süresinin uzaması ve tüketicilerin bilinçlenmesi gibi

birçok faktör, sağlık hizmetlerine olan talebin nitelik ve nicelik açısından artmasını

sağlamakta, talepteki artış ise sağlık harcamalarının önü alınmaz bir biçimde

yükselmesine yol açmaktadır (Özata, 2004: 52).

Bir mal veya hizmete olan talebin aksine, arz teorisine göre, satılan mal veya

hizmetin miktarı onun fiyatındaki artışla doğru orantılı olarak artma eğilimindedir.

Yani bir malın veya hizmetin fiyatı ne kadar yüksek olursa o malı veya hizmeti o

fiyattan satmak için daha fazla satıcı gönüllü olacaktır. Bazı mal veya hizmet

üreticileri piyasaya arz ettikleri mal veya hizmetin miktarlarını, fiyattaki artış ve

azalışlara göre çok kolay ve hızlı bir şekilde ayarlayabilirler. Böylece kazançlarını

koruyabilir, hatta piyasada fiyatta yaşanan bu dalgalanmaya verdikleri tepkiye ve bu

tepkinin hızına göre kazançlarını artırabilirler. Ancak sağlık hizmetlerinin

sunumunda daha yavaş işleyen bir cevap mekanizması göze çarpmaktadır. Bunun

bazı nedenleri şunlar olabilir (Uz, 2012: 3):

- Birçok ülkede, kullanılmayan veya az kullanılan, çok az kuruluş ve eğitilmiş

personel vardır. Çoğu ülkede bunlar kapasitelerinin üzerinde hizmet

vermektedirler.

- Gerek binaların yapımı, gerek binaların donanımlarının sağlanması, gerekse

buralarda çalışacak personelin yetiştirilmesi çok zaman alır.

- Bazı sağlık hizmetleri devlet eliyle verilmek zorunda olduğundan

fiyatlardaki artışlara cevap yavaştır, hatta bazen arzı etkilememesi için

cevapsız kalınmaktadır.

77

Sağlık hizmetleri, diğer piyasalardaki mal ve hizmetlerin aksine standart

değildir. Yani, aynı konuda verilen sağlık hizmeti insani yönü basta olmak üzere

doktorun, sağlık kurumlarının, teşhis ve tedavide kullanılan teknolojinin kalitesi ve

niteliği gibi çeşitli faktörlerin etkisi ile oldukça önemli farklılıklar gösterebilir

(Kurtulmuş, 1998: 46).

Sağlık işletmeleri, hizmet işletmeleridir. Bir hizmetin üretiminin ve satışının,

mal üretimi ve satışından farklı özellikler göstermesi, ayrıca sağlık hizmetlerinin

kendine özgü özellikleri, sağlık işletmelerinin üretim, yönetim, finansman ve yatırım

açısından farklılıklar göstermesine neden olur. Rakich’e göre, hastaneye gelen her

hasta farklı tanı ve tedavi özellikleri gösterir. Tedavi hizmeti üreten hastaneler bu

yüzden hizmetin tümünü nitelik ve nicelik açısından önceden belirleme ve değerleme

durumunda değillerdir. Bu yüzden, herhangi bir an için hastaneye olan talep doğru

olarak tahmin edilememektedir. Üretim işletmelerinde üretilen ve satılan bütün

değerler elle tutulur fiziki birimlerdir, bu nedenle bunların miktarını izlemek oldukça

kolaydır. Her hastanın kişisel özellikleri olması, her hastanın farklı tanı ve tedavi

özellikleri göstermesi nedeniyle farklı bir çıktı olarak hastaneden ayrılması, hizmetin

tanımlanmasını zorlaştırmaktadır. Hastaya uygulanan sağlık hizmeti çoğunlukla

birleşiklik göstermektedir. Bu yüzden sağlık işletmeleri için standart çıktı birimini

bulmak zor olmaktadır (Menderes, 1995: 51-52).

Yönetimin personel ve eğitim politikası, bir yandan hastanın bilinçlenmesine

etki ederken, bir yandan da sağlık alanındaki insan gücü arzını etkiler. Yönetimin

sağlık politikası, sağlık organizasyonu, sağlıkla ilgili yasalar, sosyal güvenlik sistemi

hastaların davranışlarını, hastanelerden sağlık talebini etkilerken, bir alt sistem olarak

hastane sistemini de, organizasyonel yapı, kurallar ve işleyiş açılarından etkiler

(Menderes ve Ersoy, 1993: 63).

Hastane hizmetlerine olan talep, acillik ve reddedilmezlik özelliği gösterir.

Hizmetin yürütülmesinde görevlilerin kararsızlık gösterme ve hata yapma

toleransları çok düşüktür (Fotter, 1987: 369). Bununla birlikte talep çok değişkendir

ve yatırımlarda hastane yöneticilerini oldukça zorlayan bir konudur.

Herhangi bir zaman dilimi içinde hastaneye olan talep doğru olarak tahmin

edilememektedir. Hastaneye gelen hastanın tedavi talebinin, acillik özelliği

göstermesi ve reddedilemez nitelikte oluşu, gerek donanım, gerekse personel

78

açısından hastanenin her zaman kullanıma hazır tutulmasını gerektirmektedir. Bunun

bir sonucu olarak, hastanede tam kapasite çalışmayan ve zarar eden servisler veya

birimler kapatılamamaktadır. Bu ise, hastanede fazla sayıda personel istihdamına yol

açmaktadır. Bu da ister istemez görev boşluğu yaşayan personelin bulunmasına

sebep olabilmektedir (Aslan, 2003: 15-16).

Antony’e göre; hastaneler talep değişikliğine kısa dönemde ayak

uyduramazlar, kapasite artırımına veya azaltılmasına gidemezler ve kullanılmayan

kapasite, muhasebe açısından yaratılmış bir değer anlamında değildir. Bununla

birlikte, sağlık işletmelerinin başarısını belirleyen temel göstergelerden bir tanesi

kapasite kullanım oranı olduğundan kullanılmayan kapasite, bu göstergeyi etkileyen

önemli faktörlerden birisidir. Bir sağlık işletmesinin hizmet sunabilme yeteneği,

sahip olduğu araç ve personelle sınırlıdır. Ancak, diğer işletmelerden farklı olarak

sağlık işletmesinin üretimde bulunabilmesi kendi işletmesinin dışındaki etmenlere ve

özellikle devletin kendisine sağlayacağı olanaklara bağlıdır (Menderes, 1992: 51-52).

Hasta tatminsizliği hizmetlerin yetersizliğinden kaynaklanabileceği gibi,

genel refah düzeyine bağlı olarak da değişiklik gösterebilir. Refah düzeyi arttıkça

diğer konularda olduğu gibi sunulan sağlık hizmetlerinde de hastaların beklentileri

değişecektir. Hizmetlerin yetersizliğinden kaynaklanan tatminsizlik işletmelerin

kontrolü altında bulunurken, diğeri dış pazarlama çevresi faktörü olarak işletmelerin

kontrolü dışındadır. Bununla beraber, tüketici tatmini üzerinde yapılan çalışmalar bu

tür bir tatminsizliğin azınlıkta olduğunu, buna karşın, pazarlama hizmetlerinin

yetersizliğinden kaynaklanan tatminsizliğin ise çoğunlukta olduğunu göstermektedir.

Müşteri yönlü her kuruluş hastaların tatmin düzeyini ölçmek ve geliştirmek için

uygun sistemler geliştirmelidir (Kardeş, 1994: 329).

Hastalar, satın aldıkları ya da almayı planladıkları hizmetin performansını

tahmin etmek ve ona göre karar vermek durumundadırlar. Ödedikleri para için

maksimum değeri elde etme yoluna giren hastaların, özellikle özel hastanelerde,

tatminleri kolay olmamakta ve hizmet sunucu üzerinde normalin üzerinde bir

sorumluluk yaratmaktadırlar (Engiz, 2007: 64).

Diğer sektörlerle karşılaştırıldığında, sağlık sektöründe birçok hastanenin

müşteri yönlü olmadığı görülmektedir. Bazı hastaneler müşteri yönlü olmaya gerek

duymayabilirler. Çünkü talep arzı aşmaktadır. Bazıları da müşteri yönlü olmayı

79

isteyebilirler, fakat kaynakları ve güçleri buna yeterli olmayabilir. Nitelikli

elemanları işe almak, eğitmek, güdülemek ve kontrol etmek için yeterli bütçeleri

bulunmayabilir. Ancak giderek artan sayıda hastane, pazarlama görüşü açısından

hareket edecek ve hasta istek ve gereksinimlerine öncelik vererek, tatmin etmek için

çaba harcayacaktır (Kardeş, 1994: 329).

80

İKİNCİ BÖLÜM

HASTANE YÖNETİMİNDE ETKİNLİK

Günümüzde hızla değişen teknoloji ve müşteri isteklerine ayak uydurmaya

çalışan sağlık kurumları, ellerindeki kıt kaynakları, ekonomik ilkeler doğrultusunda

ve çok daha etkin bir yönetim anlayışı sergileyerek kullanmak durumundadırlar.

Sağlık sektöründe hızla artan rekabet ve sıklıkla değişen sağlık uygulamaları,

yönetim etkinliğini sağlayamamış sağlık kurumları için içinden çıkılamaz ekonomik

problemleri ve çok düşük hizmet verimlilik seviyelerini beraberinde getirmiştir. Bu

bağlamda, çalışmanın bu bölümünde, hastanelerde yönetimsel etkinlik ve

yöneticilere düşen görevler, performans yönetimi ve değerlemesinin önemi,

hastanelerde stratejik yönetim ve yönetim etkinliğini artırmanın yolları ile ilgili

teorik çerçeve ele alınmıştır.

2.1. Yönetimsel Etkinlik ve Hastaneler Açısından Önemi

Etkinlik, organizasyonun, girdiler üzerindeki etkisini gösterir. Etkinliğe

ulaşmak için, eldeki kaynakların ve olanakların optimum kombinasyonunu

sağlayarak, en uygun yöntem veya teknikler vasıtasıyla onları kullanmak ve en

yüksek çıktıyı elde etmek önemlidir (Akal, 2003: 2). Başka bir ifadeyle, etkinlik,

amaca ulaşma derecesidir (Yamak, 1994: 20). İşletmelerde etkin çalışma koşullarının

olmaması, verimliliği olumsuz biçimde etkilemektedir.

Faydalı çıktı sağlamak için kaynakların ne şekilde kullanıldığının bir ifadesi

olan etkinlik, girdi unsurlarının standartlarla kıyaslanmasıyla bulunan bir değerdir

(Yolalan, 1990: 132).

Etkinlik en az çaba veya harcama ile en fazla çıktının elde edilmesidir (Kök,

1991: 37). İşletme terminolojisi açısından ise; işletmenin amaçlarını gerçekleştirme

oranı olarak tanımlanabilir. Etkinlik kavramı verimlilik kavramının içerdiği gibi;

moral, uyum yeteneği, esneklik gibi soyut öğeleri de kapsamaktadır (Gümüştekin,

1997: 35).

Sağlık hizmetlerinde kalite değerlendirmesinde öncelikli olarak hizmetin

etkililiği üzerinde durulmalıdır. Etkililik kavramı insan hayatı ile yakından ilişkilidir.

Bununla birlikte, yönetsel rasyonalite açısından benimsenmesi gereken temel

81

ilkelerden birincisi, en etkili hizmetin en az maliyetle üretilmesidir. Aynı sonucu

veren iki hizmetten düşük maliyetli olanı, pahalı olan hizmete göre daha kalitelidir.

Verimlilik, sağlık hizmetlerine ayrılan kaynakların ussal kullanılması anlamına gelir.

Verimlilik aracılığıyla, sağlık hizmetleri maliyetleri aşağıya çekilerek, bireylerin

hizmetten yararlanma olanakları artırılır (Kavuncubaşı, 2000: 67).

Karar vericilerin davranışsal amaçlara ulaştığı ölçüde etkin, ulaşamadığı

durumlarda etkinsiz kabul edilmesi, etkinliğin kaynaklarına göre ayrıma tabi

tutulmasını gerektirmiştir (Kayalı, 2009: 4).

Sağlık hizmetleri ile bu hizmetleri yerine getiren kurum ve kuruluşların

etkinlik ve verimliliği, bu kuruluşların stratejik amaçlarına ulaşmalarına, rekabet

koşullarında başarılı olmalarına ve piyasa koşulları, sağlık politikaları gibi farklı

kaynakların yönlendiriciliğinde şekillenen düzenlemelere uyum sağlamalarına

bağlıdır (Başaran, 2011: 95).

Hastanelerde talebin ve maliyetinin artması, verimliliğin ve etkinliğin

artırılmasını zorunlu hale getirmiştir. Verimliliğin ve etkinliğin artırılmasında en

önemli etmenlerinden biri “yönetim ve organizasyon”dur (Can ve İbicioğlu, 2008:

254).

İnsan yaşam kalitesi ve işgücü verimliliği açısından kritik önem taşıyan sağlık

hizmetini sunan kurumların etkinlik anlayışıyla yönetilmesi gerekmektedir

(Bayraktutan ve Pehlivanoğlu, 2012: 156).

Diğer işletmeler gibi sağlık kurumları da toplumun kıt kaynaklarını

kullanmaktadırlar ve ekonomik ilkeler içerisinde, en azından toplumların sağlık için

ayırdığı kaynakları akılcı biçimde kullanmak zorundadırlar. Hastane yönetiminin

temel görevi; bilimsel yönetimin ortaya koyduğu ilkelere dayalı olarak sağlık

kurumunun verimliliğine ve etkililiğine etkisi bulunan değişkenleri belirlemek ve bu

değişkenlere müdahale ederek sağlık kurumunun verimliliğini yükseltmektir

(Kavuncubaşı, 2000: 339-340).

Sağlık hizmeti veren kurum ve kuruluşların rekabet üstünlüğü elde etmesi ve

sağlık hizmeti alan insanların memnuniyet düzeylerinin geliştirilmesi için, sağlık

faaliyetlerinin sürekli olarak iyileştirilmesi ve geliştirilmesi gerekmektedir (Başaran,

2011: 129).

82

Etkinlik; yapısal, teknik, tahsis ve ekonomik etkinlik olarak incelenebilir.

Teknik etkinlik, en iyi üretim teknikleri kullanılarak elde edilen en yüksek çıktının

fiili çıktıya oranını gösterir. Yani teknik etkinlik, girdilerle potansiyel olarak

üretilebilecek en fazla ürün/hizmet miktarına yaklaşma derecesini göstermektedir

(Avcı ve Kaya, 2008: 846). Yapısal etkinlik, herhangi bir girdi veya çıktının serbest

olarak atılabilir olmadığı durumda ortaya çıktığından, yapısal etkinliğe sahip bir

firma üretim imkânları kümesi içinde yığılmanın olmadığı bir alt kümede üretimi

gerçekleştirdiğinde aynı zamanda kaynak dağılımında da etkinliği sağlamış kabul

edilir (Temür ve Bakırcı, 2008: 268). Tahsis etkinliği, fiyatlar ve üretim teknolojisi

veri iken firmanın girdileri optimum oranlarda kullanma yeteneğini ölçmektedir

(Çoban, 2007: 26). Ekonomik etkinlik ise veri olan teknoloji ve belli olan kaynak

stoklarından hareketle maksimum hasıla elde etme imkanı olarak bilinmektedir (Kök

ve Çoban, 2002: 3).

2.2. Etkin Bir Hastane Yönetimi İçin Yöneticilere Düşen Görevler

Bir hizmetin istenen hedefe en çabuk ve en ekonomik yoldan ulaşabilmesi, o

hizmetin örgütlenme, yürütme ve yeniden düzenleme aşamalarında uygun biçimde

planlanmasına bağlıdır (Kılınç, 2009: 105).

Sağlık hizmetlerinin arzu edilen hedeflere en çabuk ve en ekonomik yoldan

ulaşabilmesi için bütün aşamaların uygun bir biçimde planlanması gerekir. Sağlık

hizmetleri yönetimi ancak, yönetimi bir bilim ve sanat olarak öğrenmiş ve bilimsel

yöntemi kullanmasını bilen kişiler tarafından geliştirilebilir. Her alanda olduğu gibi,

sağlık hizmetlerinde de beklenen kalite ve verim düzeyinin elde edilebilmesi için,

sağlık kurum ve kuruluşlarının yönetiminin profesyonel yöneticiler tarafından

profesyonelce icra edilmesi gerekmektedir (Özgen ve Öztürk, 1995’den Aktaran,

Kılınç, 2009: 105).

Yenilik, değişim ve gelişimlere uygun yapıların oluşturulması ancak sürekli

öğrenme ve gelişmeye inanan çalışanlarla mümkün olacağından buna yönelik

öğrenen organizasyonların oluşturulması gerekmektedir (Kılınç, 2009: 221).

Hastaneler, teknolojik değişimlerden hızlı etkilenen kurumlardır. Hızlı

değişime rağmen, hastanelerde hizmet içi eğitim konusunda yetersizlik

görülmektedir. Dolayısıyla hizmet içi eğitimin daha sık yapılması ve hekimlerin bu

83

eğitimlere katılımlarının sağlanması gerekmektedir (Aslan, 2003: 227). Kalite

geliştirme programları, personel eğitimi ve sürekli öğrenilmesi, her alanda bilgi

yönetimi, idari ve finansal hizmetlerde etkinlik ve etkililik gibi unsurlar yönetsel

kaliteyi oluşturan faktörler arasındadır.

Hastane işletmesinde üretim sağlıktır. Bu üretimi tekrarlamak mümkün

olmadığından sağlık sektöründe daima en iyi standartların ve doğru tedavinin

uygulanması gerekir. Diğer bir ifadeyle, sağlık sektöründe sıfır hata ile hizmet

vermek, hatasız hizmet sunmak zorunluluğu bulunmaktadır. Bu yüzden sağlık

sektöründe bulunan hizmet işletmeleri açısından kalite çok önemli bir yere sahiptir.

(Başol, 1995’ten Aktaran: Kılınç, 2009: 109). Bu noktada esas görev ise hastane

yöneticilerine düşmektedir. Kaliteli hizmeti ve sürekli gelişme ve iyileşmeyi ana

hedef olarak almalı, hastane içerisinde bu kültürü oturtmalı, olumlu davranışları

ödüllendirmeli, olumsuz unsurlar ve düşük performanslar ise kesinlikle oluruna

bırakılmamalıdır.

Günümüz yönetim anlayışı, örgütleri daha esnek, daha çevik ve katılımcı

olmaya yöneltmektedir. Karar merkezlerinin her kademeye yayıldığı, örgütte hızlı ve

güvenli bir haberleşmenin olduğu, etkin iletişim araçlarının olduğu, yöneticiliğin

profesyonelleştiği ve çalışanların ihtiyaç, istek ve beklentilerinin değişerek ön plana

çıktığı bir dönem yaşanmaktadır. Tüm çalışanların etkin katılımının sağlanması,

insan odaklı yönetim felsefesinin temel öğeleri olarak ortaya çıkmaktadır. Hastane

yöneticileri birer işletme yöneticisi olduklarına göre bu yönetim felsefesini

hastanelerde etkin şekilde uygulamaya çalışmalıdırlar.

Hastane organizasyonunda iki taraflı karşılıklı bağımlılık türünü görmek

mümkündür. Zira hastaneye müracaat eden hasta, sırasıyla işbölümü itibariyle

sıralanmış servislere uğramakta ve birinin işinin bitmesi diğerinin işlerinin

başlamasına neden olmakta ve hepsinin sonucu da birbirini etkilemektedir. Buna bir

örnek olarak, ameliyat ekibinde her bir üyenin birbirine karar verme ve etkin iletişim

açısından muhtaç olması verilebilir (Aslan, 2003: 75). Hastane yönetimi açısından

ise sürekli beraber çalışmak zorunda olan çok farklı eğitim durumu, yaş, bilgi, beceri

ve statüye sahip olan çalışanlar arasında koordinasyonun, fonksiyonel olmayan

çatışmalara meydan vermeden sağlanması gerekmektedir.

84

Hastane yöneticilerinin bağımsız karar alma ve uygulama olanaklarının sınırlı

olması, görevle ilgili yetkilerinin yetersiz olması, üstlerinin kararlarına katılamaması,

kendilerinin ve astlarının yetki ve sorumluluklarının net bir şekilde belirlenmemiş

olması, yönetsel uygulamaları eleştirememe vb. nedenler çatışma nedenleri olarak

sayılabilmektedir (Aslan, 2003: 82). Etkin bir yönetim ise bu çatışmalardan

fonksiyonel olmayanları henüz oluşmadan yok etmeyi, fonksiyonel olanları ise en iyi

şekilde yönetmeyi gerektirmektedir.

Hastane yöneticileri, kaliteli hizmet ve sürekli gelişme ve iyileşme için şu

noktalar üzerinde önemle durmalıdırlar (Diken, 1988: 106):

- Yüksek kalitenin müşteri bağlılığını artırmasının yanında zamanla bunun

işletme için daha fazla getiri ve referans sağlayacak hale dönüştürülmesi,

- Kalite ve sürekli iyileştirmenin sadece bir birimin sorunluluğunda olmadığı,

hemşireler, doktorlar, hastabakıcılar, eczacılar ve teknisyenler gibi herkesin

sorumluluğu altında olduğunun bilincinde olunması,

- Hastane içerisinde birçok hizmet çok iyi olsa bile her alanda rakiplere göre

en iyi durumda olunmaya çalışılmalısı,

- Diğer hastanelerin hizmetlerinin incelenerek hastaların ne istediği ve diğer

hastanelerin neden tercih edildiğinin araştırılması.

Sağlık bilgi teknolojilerinin etkin bir şekilde kullanılması da hastane

yönetiminin sorumluluğundadır. Yeni ve ileri teknolojilere, çalışanların anında

adapte olabilmeleri her zaman beklenemez. Bu noktada, yönetimin bilişimsel örgüt

kültürünün hastane içerisinde yerleşebilmesi için gerekli olan liderliği göstermeleri

ve motivasyonu oluşturmaları gerekmektedir.

Hizmet sunumundan ve hizmet kalitesinden olumlu şekilde etkilenen

hastaların, hastanelerin sürekli birer müşterisi konumuna gelmesine yönelik olan

süreçlerin hızla oluşturulması gerekmektedir. Hastaların almış oldukları hizmet

sonrası hastaneden mutlu ve sağlıklı bir şekilde ayrılmaları, hem hastalar hem hasta

yakınları hem de hastaneler açısından oldukça önemli olduğundan hastanelerde etkin

bir müşteri ilişkileri yönetim yapısı oluşturulmalıdır. Hastaların tatmin düzeylerinin

yükseltilmesi, hastanelerin sürekli iyileştirme faaliyetlerine ağırlık vermesi ve buna

yönelik olan sürekli öğrenme anlayışını hastane yöneticilerinin kurum geneline

yayması ile yakından ilişkilidir (Kılınç, 2009: 221-222).

85

Sonuç olarak hastane yöneticilerinin yönetim etkinliğini sağlama noktasında

dikkat etmesi gereken hususlar şu şekilde özetlenebilir (Seçim, 1995; Engiz, 2007;

Caldwell, 1998; Kavuncubaşı, 2000; Şimşek vd., 2001; Tengilimoğlu, 2009):

- Hastane yönetimi, kalite planlama, değerlendirme ve iyileştirme

çalışmalarını desteklemelidir. Bunun için; hasta sonuçları, hizmet kalitesi,

müşteri memnuniyeti, tedarikçi performansı, çalışanlarla ilgili veriler, iş

süreçleri ve destek hizmetleri bakımından rekabetçi ve kıyaslamaya yönelik

verilerden yararlanılmalıdır.

- Hastane içerisinde kaliteyle ilgili bilgilerin güvenilirliği, tutarlılığı,

standartlaşması, değerlendirilmesi ve zamanında güncelleştirilmesini

sağlayacak süreçler açıkça tanımlanmış olmalıdır.

- Hastane yöneticileri, hastane faaliyetlerini fonksiyonel doğrultuda koordine

edip yayacak etkin mekânizmalar bulmalıdırlar.

- Planlama ve faaliyet önceliklerini destekleyecek, genel kalite performansını

değerlendirecek ve klinik sonuçları, iş süreçlerini ve destek hizmetlerini

iyileştirecek anlamlı verileri toplayabilen ve analiz edebilen hastane bilgi

sistemlerini kullanmalı ve işletmeye entegre etmelidirler.

- Sektörde lider bir konum elde etmek ve bu konumu korumak için kısa

ve uzun vadeli planlar hazırlamalıdırlar.

- Hastane yöneticileri, genel stratejik planları geliştirmek için müşteri

koşulları, süreç yeterlilikleri, rekabet verileri ve tedarikçi yeteneklerinden

yararlanmalıdırlar.

- Organizasyonun tüm alanlarında ve dış tedarikçilerle bağlantılarda stratejik

planlar ile hedefler uygulanmalı ve sürekli gözden geçirilmelidir.

- Organizasyonun her kademesindeki stratejik hedefler ile birimlerin hedefleri

arasında doğrudan bir bağlantı kurulmalıdır.

- Hedef belirleme ve stratejik planlama süreçleri sürekli değerlendirilmeli ve

iyileştirilmelidir.

- İnsan kaynakları planlaması (eğitim, geliştirme, personel alma, çalışanların

katılımı, yetkilendirme ve kutlama alanları dahil olmak üzere) kalite

hedefleri, stratejileri ve planlara göre hazırlanmalıdır.

86

- Hekimler ve değişik alanlardaki çalışanlara yönelik eğitim ihtiyacını

değerlendiren ve izleyen etkin bir sistem kurmalıdırlar.

- Yapılan eğitim çalışmalarının etkinliğini değerlendirip iyileştirmeye

yönelik ölçülerden yararlanmalı ve sürekli iyileştirmeye çalışmalıdırlar.

- Çalışanları ve hekimleri kutlama, ödüllendirme ve performans ölçme

sistemleri aracılığıyla hastanenin hedeflerinin desteklenmesini

sağlamalıdırlar.

- Hastane personelini, kalite iyileştirme faaliyetleri ve bu faaliyetlerin vizyon

ve hedefleri nasıl desteklediği konusunda sürekli olarak bilgilendirmelidirler.

- Ödüllendirme ve performans sistemlerini değerlendirmeye ve iyileştirmeye

yönelik kilit göstergelerden yararlanmalı ve bu göstergeleri geri besleme

olarak kullanmalıdırlar.

- Çalışan ve doktor memnuniyetine katkıda bulunan faktörleri süreç

iyileştirme faaliyetlerinde mutlaka dikkate almalıdırlar.

- Çalışanların gelişimini değişik görevler verme, esneklik ve yeni eğitimlerle

sürekli desteklemeli ve bu desteği çalışanlara hissettirmelidirler.

- Yeni hizmetler ve süreçler tasarladığı zaman, müşteri taleplerine dayalı kilit

süreçlerin performans özelliklerini göz önünde tutmalıdır.

- Yeni ürün, hizmet ve süreç tasarımlarını bugünkü ve gelecekteki planlanan

süreçler ile tedarikçi yeteneklerini ve koşullarını dikkate alarak gözden

geçirmelidir.

- Faaliyet performanslarıyla ilgili kilit göstergeleri saptamalı ve süreç içi ve

süreç sonu ölçülerini izlemeye yönelik etkin bir mekânizma kurmalıdır.

- Süreçler ile çıktılardaki önemli değişiklikleri belirleyebilecek ve nedenlerini

ortaya koyarak, düzeltme aşamasında yol gösterici olacak plan ve programları

hazırlamalıdırlar.

- Hastane hizmetlerinin, iş süreçlerinin, tedarikçilerin ve genel faaliyet

performansının kalitesini iyileştirmek üzere müşterilerle ilişkilerden ve iddialı

hedeflerden çıkarılan kıyaslama bilgileri, araştırmalar, teknoloji ve

enformasyondan yararlanmalıdırlar.

87

- Hastane müşteri istekleri ve faaliyet performansı koşullarını karşılayacak

ana iş süreçleri ile destek hizmetleri tasarımı uzman görüşlerinden de

yararlanılarak dikkatle yapılmalıdır.

- Yönetici, günlük süreç denetimi bilgileri, hasta sonuçları, rekabet verileri,

tüm süreç adımlarının değerlendirilmesi, süreç kıyaslama verileri ve diğer

kaynaklar ışığında iyileştirme olanaklarını saptamalı ve ilgili birimleri bu

yönde yöneltmelidir.

- Hizmet kalitesindeki trendleri ve hastaların beklentilerindeki değişiklikleri

belirlenen kilit ölçülerle sürekli izleyerek hastane iş süreçlerini ve personelini

yeni durumlara adapte olmaya teşvik etmelidir.

- Gelecekteki koşullar ile beklentileri objektif araştırmalar, görüşmeler,

bilimsel toplantılar ya da etkili diğer mekânizmalarla belirlemeye

çalışmalıdır.

- Hastalara sunulan hizmetlerin özelliklerinin önemini saptamayı ve öncelik

sırasına koymayı amaçlayan süreçleri uygulamalıdır.

- Hastaların aldıkları hizmetlerle ilgili yorumlarını, fikirlerini, şikayetlerini

iletirken ya da yardım ararken hastane içerisinde ilgili birimlere kolayca

ulaşabilmelerini garanti altına alacak mekânizmalar kurmalıdır.

- Hastaların hizmetlerden ya da yeni yaşadıkları deneyimlerden ne ölçüde

memnun kaldıklarını hastalarla birlikte takip edilebilmesini sağlayan iletişim

kanalları oluşturarak hastanenin etkinliğini ve rekabet gücünü yükseltmelidir.

- Hastane çalışanları, yeterli karar yetkisiyle donatılmalı ve beklenen

seviyedeki müşteri hizmeti nedeniyle kutlanıp ödüllendirilmelidirler.

- Hastane içerisinde kullanılan bilgi sistemleri ve teknolojiyi, hastayla ilişkiye

geçen personelin güvenilir ve istekli biçimde hizmet vermesini sağlayacak

şekilde tasarlamalıdır.

- Hasta ile ilişkilerin yürütülmesini, zamanında hareket etme ve müşteri

memnuniyeti gibi faktörler aracılığıyla değerlendirmeli ve eğitimi, teknolojiyi

ya da iş uygulamalarını iyileştirmek için bu bilgilerden yararlanmalıdırlar.

- Hastanın içinde bulunduğu koşulları zamanında ve etkin biçimde yerine

getirmek için organizasyon ve departman düzeylerinde iyi tanımlanmış

hizmet standartları belirlenmesi için planlar yapmalıdırlar.

88

- Hastane çalışanlarının hizmet standartlarının izlenmesi, değerlendirilmesi ve

iyileştirilmesinde rol oynamalarını ve sorumluluk almalarını sağlamalıdırlar.

- Hasta şikâyetlerini temelde yatan nedenleri belirlemek üzere analiz edecek

ve ortaya çıkan sonuçları iyileştirecek programlar hazırlamalıdırlar.

- Müşteri memnuniyetiyle ilgili sonuçları, sağlık sektörü ortalamaları, başlıca

rakipler ve ülke çapındaki liderlerle karşılaştırmalıdırlar.

- Bilimsel yönetimin ortaya koyduğu ilkeler ışığında kurumun verimlilik ve

etkinliğine etkisi bulunan değişkenleri belirleyerek bunlara müdahale

etmelidirler.

- Verimliliği artırıcı iş dizaynları oluşturmalıdırlar.

- Bilhassa yüksek eğitim görmüş çalışanlar için, tanınma, insiyatif kullanma

ve kişisel gelişim fırsatları gibi güçlü motivatörleri devreye sokarak, onları

yüksek tatmin ve üst düzeyde başarı göstermeye yöneltmelidirler.

2.3. Hastane Yönetiminde Etkinlik Göstergeleri

Başka ekonomik işletmelerle kıyaslandığında, hastanelerde verimlilik

ölçümleri ve bunun yönetim tarafından bir kontrol aracı olarak kullanılması oldukça

yakın bir geçmişe sahiptir. Bu gecikmede, hastanelerin ekonomik bir örgüt olarak

kabul edilip edilemeyecekleri konusundaki görüş ayrılığı oldukça etkili olmuştur.

Hastanelerin ekonomik bir örgüt olmadığını savunanlar, bu görüşlerinin çıkış

noktasını, onların asıl amacının kazanç olmamasına dayandırırlar. Bu görüşte olanlar,

kazanç amacı gütmeyen ve sosyal nitelikleri daha ağır basan bu kuruluşların

ekonomik ilkeler içerisinde yönetilemeyeceğini ileri sürerler. Onlara göre hastane

hizmetlerinde verimliliğin göz önünde tutulması, hastaların sağlıklarının tehlikeye

atılması ve toplum bireylerinin sağlık hizmetlerinden yararlanmalarının önemli

ölçüde sınırlandırılması anlamına gelmektedir (Alpugan, 1991: 59).

Sağlık kurumlarında yönetim etkinliği, üç temel araçla izlenebilir. Bunlar;

hastanenin hizmet etkinliği ile ilgili göstergeler, hastanenin en önemli

kaynaklarından olan servis yataklarının kullanım etkinliği ve tüm hizmetin ekseni

etrafında döndüğü hastane personelinin etkinliğidir.

Emek yoğun bir şekilde hizmetlerini yürüten sağlık örgütleri için en önemli

unsur, insan gücüdür (Ak, 1990: 55). Bu nedenle, yöneticilerin düzenli aralıklarla

89

personelin ihtiyaç ve beklentileri ile çalışma düzenleri hakkındaki düşüncelerini

öğrenmesi gerekir (Nas, 2006: 87-89). Personelin işini başarıyla yapabilmesi için

yönetimin gerekli olanakları kendisine sağlaması da gerekmektedir. Yönetim bunu

yapmamışsa, personelden yüksek performans beklentisi söz konusu olamaz (Nas,

2006: 89). Bununla birlikte, personelden beklenen performans verileriyle elde edilen

performans verilerinin açık ve anlaşılır şekilde hastane personeli ile paylaşılması ve

gerekli bilgilerin kendilerine iletilmesi ve istenen hedeflere ulaşan personellerin

ödüllendirilmesi, motive edici bir faktör olarak hastanelerde kullanılabilir.

Aşağıdaki tabloda hastane yöneticilerinin performans ölçümleri ve etkinlik

analizi yaparlarken kullandıkları etkinlik göstergeleri verilmiştir. Bu göstergeler;

hizmet performans göstergeleri, yatak kullanım göstergeleri ve personel performans

göstergeleri olarak üç ayrı grupta toplanmıştır.

Tablo 2.1 : Sağlık Kurumlarında Etkinlik Göstergeleri

Hizmet Performans Göstergeleri

Poliklinik Sayısı Taburcu Edilen Hasta Sayısı Ölen Hasta Sayısı Ameliyat Sayısı Doğum Sayısı Yatılan Gün Sayısı Acil Servis Başvuru Sayısı

Yatak Kullanımı Performans Göstergeleri Ortalama Hasta Kalış Gün Sayısı Klinikte Yatan Ortalama Hasta Sayısı Yatak İşgal Yüzdesi

Personel Performansı Göstergeleri

Personel Sayısı/Fiili Yatak Sayısı Personel Sayısı/Yatan Hasta Sayısı Personel Sayısı/Fiili Hasta Günü Sayısı Personel Sayısı/Teorik Hasta Günü Sayısı Personel Sayısı/Poliklinik Sayısı

Kaynak: Esatoğlu, 2007: 394-396; Tengilimoğlu vd., 2009: 330-335

Bu bağlamda çalışmamızda model önerisi geliştirdiğimiz S.Ü. Tıp Fakültesi

Hastanesi’nin etkinlik göstergeleri aşağıdaki tabloda verilmiştir:

90

Tablo 2.2 : S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi Etkinlik Göstergeleri

Etkinlik Göstergeleri 2011 2012 2013

Poliklinik Sayısı 23194 32219 41161

Taburcu Edilen Hasta Sayısı 1253 2002 2812

Ölen Hasta Sayısı 49 49 58

Ameliyat Sayısı 722 1445 1884

Doğum Sayısı 19 68 97

Yatılan Gün Sayısı 5331 9416 10809

Acil Servis Başvuru Sayısı 5213 5213 5261

Ort. Hasta Kalış Gün Sayısı 4,9 4,6 3,8

Klinikte Yatan Ort Hasta Sayısı 1498 2540 3226

Yatak İşgal Yüzdesi 47,8 62,4 47,4

Kaynak: S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi İstatistik Birimi, 2012

Türkiye’deki hastanelerin verimsiz çalıştığını ileri sürenler, bu görüşlerini

temelde iki varsayıma dayandırmaktadırlar. Bunlardan ilki yatak işgal oranının

oldukça düşük olmasıdır. Gelişmiş ülkelerle kıyaslandığında, gerçekten düşük olan

yatak işgal oranları, ilk bakışta ülkemizdeki hastanelerin verimsiz çalıştıkları

izlenimini vermektedir. Ancak, yatak işgal oranları, tek başına, verimliliğin

ölçülmesinde bir temel oluşturamaz. Yatak işgal oranının anlamlı bir ölçüt

olabilmesi, ortalama kalış süresi ile birlikte değerlendirilerek analiz edilmesine

bağlıdır. Bu nedenle, yatak işgal oranı, tek başına, verimlilik konusunda yanıltıcı bir

sonuca ulaşılmasına neden olabilir. Tablo 2.3’de örnek olarak verilen, aynı yatak

sayısına ve benzer hasta karışımına sahip iki hastanenin verimliliklerinin

değerlendirilmesinde, yatak işgal oranı asıl tutulursa, (A) hastanesinin (B)'ye oranla

daha verimli çalıştığı söylenebilir. Ancak bu durum, (A)'dan %13.7 daha düşük

kapasite ile çalışmış (B) hastanesinin daha verimsiz çalıştığı anlamına gelmez.

Çünkü, (B) hastanesinin ortalama kalış süresi daha düşük olduğundan, daha az hasta

gününe karşın, daha çok hastaya hizmet sunmuştur. Ortaya konulan çıktı "sağlık"

olarak değerlendirildiğinde, (B) hastanesi daha çok hastaya hizmet sunduğundan,

daha verimli çalışmıştır. Verimlilik ölçütü, minimum giderle en çok çıktıyı sağlamak

biçiminde kabul edilirse, yine (B) hastanesi daha verimli çalışmıştır. Ancak,

91

verimlilik ölçütü, en düşük giderle maksimum geliri sağlamak biçiminde

değerlendirilirse, bu durumda (A) hastanesi daha verimli çalışmış olacaktır

(Alpugan, 1991: 69).

Tablo 2.3 : Örnek İki Hastanenin Yatan Hasta İstatistikleri

İşlemin Tanımı A Hastanesi B Hastanesi

Toplam Hasta Günü 70.000 60.000

Toplam Hasta Sayısı 8135 10.000

Ortalama Kalış Süresi 8.6 gün 6.0 gün

Yatak Sayısı 200 200

Yatak İşgal Oranı %95.9 %82.2

Kaynak : Alpugan, 1991: 70

Hastanelerde girdiler sabit tutularak hizmet üretimi arttırılabilir ve daha çok

müşteriye hizmet verebilir ancak üretimde veya müşteri ile etkileşimde yanlışlar

yapılması ve böylelikle müşteri beklentilerinin karşılanamaması müşteri

tatminsizliğinin ortaya çıkması riski de artmış olur. Bu nedenle, kalite faktörü ve

hasta tatmini gibi faktörlerin verimlilik üzerindeki etkileri göz önünde

bulundurulmalıdır.

2.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Yönetimi ve Performans

Değerlemesinin Önemi

Hastane yöneticileri, idare ettikleri kurumun etkinlik seviyesini

yükseltebilmek için kısa ve orta dönemli hedefler koymakta ve bu hedeflerden sapma

olması halinde nedenlerini araştırarak planlarını gözden geçirmektedirler. Bir

hastanede istenen ve beklenen etkinlik seviyesine ulaşılamaması hastanedeki bazı

birimlerin beklenen derecede etkin olmadığı anlamına gelmez. Burada önemli olan,

her bir birimin ayrı ayrı performans seviyelerini doğru bir şekilde ölçebilmek ve

performans yönetimi metodolojisini buna göre oluşturabilmektir.

92

2.4.1. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Yönetimi

Performans, genel anlamda, amaçlı ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde

edileni, nicel ya da nitel olarak belirleyen bir kavramdır (Akal, 2000: 1).

Organizasyonda sorumluluk taşıyan bireylerin performanslarının değerlendirilmesi

ise organizasyonun amaçlarına ne ölçüde katkıda bulunduklarının tespit edilmesi

anlamına gelir (Akdağ, 2007: 246).

Performans yönetimi, klasik yönetim görevlerinde olduğu gibi planlama,

yöneltme ve kontrol işlevlerinin kapsamında gerçekleştirilir (Akal, 2000: 50).

Performans yönetiminin genel amacı, örgütün etkinliklerini iyileştirmeleri

için, bireylerin ve grupların sorumluluk üstlendikleri bir kültür oluşturmaktır

(Helvacı, 2002: 156).

Etkin performans yönetimi, yönetici açısından, iş görenine daha yapıcı ve

daha yansız geribildirimler vermesini, daha etkin rehberlik etmesini, mesleki

gelişimlerini daha rasyonel planlamasını; örgüt boyutunda da örgütün hedeflerinin iş

gören hedefleriyle bütünleşmesini sağlama gibi önemli işlevlere sahiptir (Helvacı,

2002: 155).

Başarı ve etkinliği ölçmek oldukça zor bir iştir. Bu zorluğun başlıca nedeni,

değerlendirmenin insana yönelik olması ve performans ya da başarının subjektif bir

kavram olmasıdır (Nas, 2006: 22). Hastanelerde verimliliğin ölçülmesinde özellik

gösteren bir durum da onların oldukça karmaşık olan örgüt yapılarıdır. Her birim

birden çok üniteden (üretim merkezi veya maliyet hesaplama merkezi) oluşur. Bu

üniteler arasındaki farkların kesin çizgilerle belirtilmesi oldukça güçtür. Teknik

açıdan, herhangi bir ünitenin, diğerlerinden soyutlandırılarak, verimliliğinin

ölçülmesi olasıdır. Bununla beraber, hastaneler bağımsız ünitelerin bir araya

toplandıkları kuruluşlar değillerdir. Aksine, onların varlığı temelde üniteler

arasındaki karşılıklı etkileşime bağlıdır (Alpugan, 1991: 64).

Verimlilik, asıl olarak etkenlik ve etkililik bileşenlerinden oluşmakla birlikte

hizmetin kalitesi, müşteri/hasta tatmini, yenilik, çalışma yaşamının kalitesi gibi

performans boyutlarını da içermektedir. Pazarlama anlayışının benimsenmesi,

hizmetin kalitesinin arttırılması ve hasta tatmininin sağlanmasında hareket noktasıdır

(Kardeş, 1994: 337).

93

Verimlilik analizleri, hastanelerin mevcut kaynakları ile maksimum nitelik ve

nicelikteki hizmetleri topluma nasıl sunabileceklerinin planlanmasında ve

gerçekleştirilen çalışmaların kontrol edilmesinde hastane yöneticilerine yardımcı

olacak bir yönetim aracıdır. Verimlilik analizleri yardımıyla, yöneticiler gelecekteki

çalışmalar için daha gerçekçi amaçlar ve hedefler belirlemelerinin yanı sıra, temel

görevleri olan planlama ve kontrol işlevlerini de daha etkin olarak yerine

getirebilirler. Bu hizmetler hastane hizmetlerindeki aksaklıkların nedenlerinin

bilimsel olarak incelenmesinde ve açıklanmasında da önemli işlevleri yerine

getirirler. Böylece, hastanelerden kaynaklanmayan aksaklıklardan ötürü uğradıkları

haksız eleştirilere karşı, hastane yöneticileri, bilimsel olarak kendilerini

savunabilecekleri gibi, aksaklıkların asıl nedenlerini açıklayabilme olanağına da

sahip olacaklardır. Bunun yanı sıra verimlilik bilincinin hastanelere yerleştirilmesi;

sunulan hizmetlerin nitelik ve nicelik yönünden geliştirilmesine, hastaneler arasında

hizmet yönünden iyileştirilmesinin sağlanmasına ve hastaneler arasında hizmet

yönünden bir rekabetin oluşmasına da önemli katkılar sağlayabilir (Alpugan, 1991:

70-71).

Performans ölçümleri aynı zamanda bir sağlık bakım organizasyonu

içerisindeki ya da sağlık bakım sistemindeki sorumlulukları ve beklentileri yansıtarak

sorumluluk için bir mekânizma sağlar (Tengilimoğlu vd., 2009: 326).

Sağlık sistem performansı ölçümü iki açıdan önemlidir: Birincisi, sağlık

sistemlerinin eksikliklerini tanımlamanın ve finansmanda adalet, insanların

beklentilerine yanıt vermek ve benzer sağlık düzeylerine ulaşmak gibi konularda

ülkelerin benzer gelir düzeyleri ile neden başarısızlığa düştüğünü açıklamaya

yardımcı olur; ikincisi, bir sağlık sisteminin yıllara göre değerlendirilmesini

sağlayacak göstergeleri sağlar. Bu faydaların her ikisi de, eğer belirli sağlık sistemi

politikaları belirli sosyo-ekonomik koşullar altında özellikle farklılaşıyorsa,

gelecekte bu politikaları doğrulamak ya da reddetmek için bir temel

sağlayabilmektedir (Uğurluoğlu ve Çelik, 2005: 8).

Feldstein, hastanelerin asıl amacını, belirli düzeydeki sağlık hizmetini, olası

görülen en düşük maliyetle, maksimum nicelikte üretebilmek olarak belirlerken;

hastane yöneticisini de bu amacı gerçekleştirmek için hastane kaynaklarının optimum

düzeyde kullanımını planlayan ve hizmetler için gerekli girdileri denetimi altında

94

bulunduran kişi olarak tanımlamaktadır (Alpugan ve Haftacı, 1994: 4). Bununla

beraber uygun bir teknoloji ve enformasyon sistemine sahip olmakla sağlık

sektöründe zaman kayıplarının önlenmesi, harcamaların düşürülmesi ve sistem

maliyetlerinin azaltılması, bu sayede de sağlık sektörü hizmet kalitesinin artırılması

hedeflenmelidir (Bal vd., 2012: 36).

Performansın ölçülmesinde asıl tutulacak verilerin sağlanması amacıyla,

hastaneler, yerine getirdikleri işlevlere ve örgüt yapılarına uygun bir bilgi akış

sistemini geliştirmek zorundadırlar. Sözü edilen sistem, hastanenin ortaya koyduğu

tüm hizmetlere ve hizmetlerin üretilmesinde kullanılan tüm girdilere ilişkin bilgileri

ayrıntılı olarak belirleyebilecek nitelikte olmalıdır. Böylece, sistem tarafından

sağlanan bilgilerle performansın ölçülmesi sağlanacak, verimliliği olumsuz yönde

etkileyen öğeler de yine bu sistemin yardımıyla belirlenebilecektir. Bilgi akış

sisteminin hastanelere sağlayacağı yarar, verimliliğin ölçülmesi ve kontrol edilmesi

ile sınırlı değildir. Hastane yöneticileri, sistem tarafından sağlanacak bilgilerle,

gelecekteki çalışmaları daha gerçekçi olarak planlamak ve kontrol etmek olanağına

sahip olurlar. Aynı veriler, hastanelerin sağlık sistemi içerisindeki etkinliğinin

belirlenmesinde ve sisteme ilişkin makro planlama çalışmalarında önemli işlevleri

yerine getirebilir. Yine, bu veriler yardımıyla, hastaneler ve bölgeler arasındaki

verimlilik farklılıklarının nedenleri saptanabilir (Alpugan, 1991: 72).

Hasta memnuniyetini performansa yansıtabilmek için geliştirilecek sürecin

tasarımı aşağıdaki öğeleri içermektedir (Engiz, 2007: 72):

- Hastane tarafından hizmet verilen hasta gruplarının incelenmesi,

- Hastaları etkileyen önemli klinik ve idari fonksiyonların incelenmesi,

- Her bir fonksiyonda hastaları etkileyen performansın boyutlarının

incelenmesi,

- Hasta memnuniyetini ölçme ve değerlendirme yollarının incelenmesi.

Ülkemizde birçok alanda olduğu gibi, sağlık sektöründe de bilgi

teknolojilerinin algılanması, hangi kapsamda kullanılması gerektiği son yıllarda daha

fazla anlaşılmaya başlanmış, özellikle rekabetin zorunlu kıldığı kaliteyi artırma,

farklılaşma ve daha az maliyetle iş yapabilmenin temel gereklerinden birisinin bilgi

sistemleri yatırımları ile gerçekleşebileceği anlaşılmıştır. Sağlık kuruluşlarında bu

yatırımların yapılması ile birlikte kaçakların minimize edilmesi, verimliliği ölçme ve

95

arttırma, yatırımların geri dönüşünü hızlandırma, esnekliği artırma, karışık ve

suistimallere yol açan iş akışlarını ortadan kaldırma, kaynakları verimli kullanma,

maliyetleri kontrol edebilme, kaliteyi arttırma, cihaz ve materyal planlamasını

yapabilme söz konusu olabilmektedir (Karataş, 2000: 43). Bilgi teknolojileri ayrıca

hasta memnuniyetini artıran, işlemleri çok hızlandıran ve düzene sokan, kayıt ve

arşiv sistemlerini otomatikleştirerek kırtasiye işlerini ortadan kaldıran dolayısıyla her

yönden hastane performansına pozitif katkıda bulunan sistemlerdir. Bunun yanında,

hastane yönetiminin hastanenin performansını yüksek tutma yolunda ilk başvuracağı

enstrümanlardandır.

2.4.2. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Değerlemesi

Etkin performans yönetim sistemlerinin benimsenmesi, maliyetlerin kontrol

altında tutularak, sürekli iyileştirme yöntem ve yaklaşımlarının benimsenmesini

amaçlamaktadır. Bu sayede sağlık sistemlerinin sunduğu olanaklarla hasta

beklentileri ve arzulanan yaşam kalitesi arasındaki farkın kapatılması

amaçlanmaktadır (Başaran, 2011: 130).

Etkin işleyen performans yönetim sistemleri işletme faaliyetleri ile stratejik

yönelimin bütünleştirilmesini sağlamaktadır (Purbey vd., 2007: 241).

Stratejik yönetim, işletme faaliyetleri sonucunda uzun vadeli olarak istenen

sonuçlara ulaşılmasını sağlamak için bütünleşik bir düşünce biçiminin

geliştirilmesini gerektirmektedir. Buna göre kısa vadeli olarak belirli hedeflere

ulaşılmış olması stratejik yönetim bakış açısıyla bakıldığında performans yönetimi

açısından yeterli değildir. Diğer taraftan belirlenen hedeflerin başarılması, belirlenen

süreçlerin çıktısı olarak ifade edilebilecek sonuçlara farklı fonksiyonel birimlerin

katkı sağlamasını gerekli kılmaktadır (Başaran, 2011: 205).

Sağlık hizmetlerinde performans yönetimi faaliyetlerinin amacı, çalışanların

iş deneyimlerinden elde ettikleri sonuçları, sağlık süreçlerinin sürekli olarak yeniden

yapılandırılması için kullanmalarını sağlamaktır (Başaran, 2011: 206).

Sağlık kuruluşlarının hızla gelişen teknoloji ile birlikte hızla gelişen kurumlar

olmaları ve üzerinde etkili olan maliyet baskıları nedeniyle sağlık kuruluşlarında

performansın geliştirilmesi yönetsel etkinliğinin bir göstergesi hâline getirmiştir

(Özgülbaş, 2001: 34).

96

Hastane yönetimi hastane birimlerinin faaliyetlerini, kendi belirlediği stratejik

amaçlar ile aynı doğrultuda ve birbiriyle uyumlu olduğunu garanti altına almalıdır.

Çalışan noktasında ise, hastane hizmetlerinde performansı yüksek olan çalışanların

belirlenerek ödüllendirilmesi, sürekli düşük performans sergileyen veya işlerini

aksatan personelin ise doğrudan hasta sağlığını ilgilendiren birimlerde

çalıştırılmaması yönetimin önemli görevlerindendir.

Smee, değişkenlerin açık bir şekilde tanımlanmasının ve iyi ve kötü

performansa sahip birimlerin belirlenmesinin, hastanelerde etkinlik göstergesi olarak

kullanılacak göstergelerden olduğunu belirtmektedir (Smee, 2002: 58-72).

Performans düzeyinin ölçülmesi ve değerlendirilmesinin yanında iyileştirme

çalışmalarının yapılabilmesi için geçerli performans ölçütlerinin belirlenmesi ve

değerlendirilmesi gereklidir (Modell, 2001: 438).

Günümüzde giderek daha rekabetçi bir hale gelen sağlık sektöründe faaliyet

gösteren hastanelerin sunmuş oldukları hizmetlerin kalitesinin ölçülmesi ve

iyileştirilmesi bir zorunluluk haline gelmiştir. Sağlık sektöründe hastalar tarafından

algılanan hizmet kalitesinin ölçülmesi, sınırlı kaynakların etkin bir şekilde

kullanılması, rekabet avantajı elde edilmesi ve hasta beklentilerinin karşılanmasına

katkı sağlamaktadır (Zerenler ve Öğüt, 2007: 515-516).

Dünya çapında sağlık hizmetlerinin artan maliyeti nedeniyle, hastalar

açısından sağlık hizmetlerinin etkinlik durumu önemini korumaya devam etmektedir

(Ramanathan, 2005: 39-54).

Sağlık sektöründe performans yönetimi faaliyetlerinden istenen başarının elde

edilmesi, sağlık hizmetlerine ilişkin bütüncül bir bakış açısını gerekli kılmaktadır

(Başaran, 2011: 98).

Sağlık sektöründe performans yönetimini etkileyen çevresel etkenler

performans yönetim sistemleri üzerinde oldukça etkilidir. Öyle ki benzer özellikler

taşıyan performans yönetim sistemleri farklı kültürel özellikler taşıyan örgütsel

yapılarda farklı sonuçlar verebilmektedir (Mannion vd., 2005: 431).

Sağlık sektöründe geleneksel performans ölçütleri; yapı, süreç ve çıktılara

dayalı göstergelerdir (Dey vd., 2008: 444).

Çıktının tanımlanmasındaki güçlük, hastanelerde verimliliğin ölçülmesinde

karşılaşılan tek sorun değildir. Ölçümlemede temel tutulan çıktı ile girdiler arasında

97

daha önceden belirlenmiş ilişkilerin oluşturulmasındaki güçlüklerin yanı sıra, verilen

bir coğrafik bölgedeki veya nüfusun belirli bir bölümündeki sağlık düzeylerini tatmin

edici olarak ölçebilecek bir indeks de bulunmamaktadır. Her tür tıbbi tedavi

hizmetinin kendine özgü karmaşıklığı, temel alınan çıktı ile girdiler arasındaki

ilişkilerin kurulmasını da güçleştirmektedir. Bunun yanı sıra, tıp bilimindeki ve tıbbi

teknolojideki hızlı gelişmeler, çıktılar ile girdiler arasındaki ilişkilerin sürekli olarak

yeniden düzenlenmesini ve değerlendirilmesini gerektirmektedir (Alpugan, 1991:

64).

Hastane yönetiminin uygulayacağı etkin bir performans yönetim sistemi;

örgüt içi ve örgütün dışındaki değişimlere duyarlı olunmalı ve bu değişimlere göre

örgütsel öncelikler yeniden değerlendirilmelidir (Bititci vd., 1997: 49).

Hastane yönetim etkinliğini ölçmenin yollarından biri de hastanenin teknik

performans verilerini incelemekten geçmektedir.

Tablo 2.4 : Hastanelerde Teknik Performans Göstergeleri

Teknik Göstergeler Tanım

Kapasite Kullanım Oranı Hastanenin çalışma derecesini gösterir

Yatak İşgal Oranı Hastane yataklarının hangi oranda kullanıldığını gösterir

Poliklinik/Hekim Oranı Hekimlerin verdikleri poliklinik hizmeti sayısını gösterir

Yatan Hasta/Hekim Oranı Hekimlerin verdikleri yatan hasta hizmeti sayısını gösterir

Operasyon/Hekim Oranı Hekimlerin gerçekleştirdikleri operasyon hizmeti sayısıdır

Hasta/Yatak Oranı Bir yatağa düşen hasta sayısını gösterir

Yatak Devir Aralığı İki yatak işgali arasında bir yatağın ort. kaç gün boş kaldığıdır

Gelir/Gider Oranı Gelirin giderleri karşılama oranını gösterir

Gider/Hasta Günü Oranı Hasta günü başına çıkan gideri gösterir

Kaynak: Özgülbaş, 2001: 28

Gerçek olan hastanelerin çalışmaları sonucunda belirli çıktıları (hizmetleri)

ortaya koyduklarıdır. Bu nedenle, hizmetlerin planlanmasında ve kontrol

edilmesinde, çeşitli ölçütlerin çıktıyı tanımlamak amacıyla kullanıldıkları görülür.

Günümüzde, "hasta günü" ve "hasta sayısı" verileri bu amaçla yaygın olarak

kullanılan ölçütler niteliğindedirler. Bununla beraber, çıktının "hasta günü" veya

98

"hasta sayısı" olarak belirlenmesinin, verimlilik analizleri açısından kimi

sakıncalarının bulunduğu da gözden uzak tutulmamalıdır. Öncelikle, çıktının "hasta

günü" biçiminde değerlendirilmesi yalnızca hastanenin sunduğu yataklı tedavi

hizmetlerimi kapsar. Ancak, hastaneler bu hizmetlerin yanı sıra, poliklinik ve acil

servis hizmetlerini de sunarlar. Bu tür hizmetlerdeki çıktının belirlenmesinde "hasta

sayısı" geçerli bir ölçüt olabilir (Alpugan, 1991: 63-64).

Karar vericiler, sağlık sistem performansındaki farklılıkları ölçmeye, buna

neden olan faktörleri tanımlamaya, bunlar yardımı ile daha iyi sonuçlar verecek

politikaları belirlemeye ihtiyaç duymaktadırlar (Lorcu, 2008: 166).

Özellikle sağlık bakım maliyetleri arttıkça, birçok ülkede hastanelerin

operasyonel etkinliğini değerlendirmeye yönelik çabalar da artmaktadır

(Ramanathan, 2005: 39-54). Bu nedenle, bütün endüstrilerde olduğu gibi, bir girişim

olarak hastanelerde de çevresel faktörler ve rekabetçi koşullara tepki göstermek

amacıyla çeşitli adaptasyon ve yenilikçi stratejiler geliştirilmektedir (Goldstein vd.,

2002: 64).

Radyoloji, laboratuar, eczane gibi bölümler, hem hasta bakım ünitelerine hem

de poliklinik ve acil servis bölümlerine hizmet sunarlar. Bu ünitelerin hizmetlerinin

hasta günü veya hasta sayısı biçiminde değerlendirilmesi pek olası değildir. Bu

nedenle, çıktının, yalnızca hasta günü veya sayısı biçiminde ifade edilmesiyle

sağlıklı bir değerlendirmenin yapıldığı söylenemez. Çıktının, hasta günü veya hasta

sayısı biçiminde değerlendirilmesi, hastaneye başvuran tüm hastalara eşdeğer girdiler

ile tanı, tedavi ve bakım hizmetlerinin sunulduğu anlamına da gelir. Örneğin; aynı

hastanede apandisit ameliyatı olan bir hasta ile beyin ameliyatı olan bir hastaya ayrı

özelliklerde bir dizi hizmetlerin sunulması gerektiğinden, bu hizmetler için

harcaması yapılan kapital ve emek girdilerinin değerleri de değişik olacaktır. Ancak,

değerlendirmenin hasta günü veya sayısı olarak yapılması, sözü edilen iki hastanın

tedavi ve bakımları sonucunda ortaya konulan çıktıların eşdeğer olduklarının kabul

edilmesi anlamına gelmektedir. Bu da, sağlıklı olmayan bir tanımlamaya ve

ölçümlemeye gidilmesine neden olur (Alpugan, 1991: 63-64).

Hastaneler birçok farklı performans göstergeleriyle performans ölçümleri

yapmaktadırlar. En önemli teknik veriler tablo 2.4‘ te verilmiştir. Bununla beraber,

her yönetim hastanenin içinde bulunduğu koşullara ve beklentilere göre en uygun

99

performans değerleme sistemini gerçeği en fazla yansıtabilecek teknik verileri

kullanarak uygulamalıdır.

2.4.3. Hastane Yönetim Etkinliği ve Hastane Verimliliği İlişkisi

Hastanelerde verimliliği iyileştirmek için aynı kaynaklarla daha fazlasını

yapmak, aynı çıktıyı daha az kaynakla elde etmek ve çıktıyı kaynak artışından daha

yüksek düzeyde artırmak gerekmektedir (Özgener ve Küçük, 2008: 345).

İşlemsel düzeydeki verimlilik iyileştirmelerinin dört nokta üzerinde

yoğunlaştığı ifade edilebilir. Bunlar; klinikler ile ilgili çıktılar, maliyetleri ortadan

kaldırma veya azaltma, minimum bekleme zamanı ve iyileştirilmiş hasta tatmini

olarak sıralanabilir (Naveh ve Stern, 2005: 251).

Hastanelerdeki temel verimlilik göstergeleri ise; randevu sayıları, hasta kabul

sayıları, raporlama oranı, satın alma sayısı, ameliyat sayısı, metrekare başına bakım

ve temizlik olarak sayılabilir (VanLooy, vd., 1998: 365).

Günümüzde verimlilik iyileştirme programlarının uygulanmasına yönetim ve

işgörenlerin direniş göstermesi nedeniyle hastanelerin verimliliği tatmin edici

düzeyde değildir (Withanachchi vd., 2004: 361).

Etkili sağlık hizmetlerinin özellikleri; kolay kullanılabilirlik, kalite, süreklilik

ve verimliliktir (Kavuncubaşı, 2000: 64).

Berki’ye göre; hastane yönetimi açısından asıl amaç, en yüksek nitelikteki

hizmeti, en düşük giderle ve maksimum nicelikte topluma sunabilmek olduğundan,

ortaya konulan ürün de hasta günü biçiminde tanımlanmalıdır. Tıbbi açıdan ortaya

konulan ürün, doktorların bilimsel yargılarına bağımlı olarak değerlendirilebilir. Öte

yandan toplumun sağlık hizmetleri için ayırdığı kaynakların verimliliği söz konusu

ise, bu durumda, toplumun genel sağlık düzeyi ve hastaların tedavi sonuçları ürün

olarak değerlendirilebilir (Alpugan, 1981: 202).

Verimlilik aracılığıyla, sağlık hizmetleri maliyetleri aşağıya çekilerek,

bireylerin hizmetten yararlanma olanakları arttırılır. Hastanelerde verimlilik için; adil

finansman, doğru ücret politikası ve etkili yönetim gereklidir (Kavuncubaşı, 2000:

67).

Hastane yönetim etkinliğini sağlama yolunda yönettiği sağlık kuruluşunu

verimli şekilde çalıştırabilen hastane yöneticisi aynı zamanda ulusal sağlık sisteminin

100

de verimliliğini ve etkinliğini artırmış olacaktır. Ulusal sağlık sistemi kaynaklarının

verimli kullanımının teşvik edilmesi hem hastalar hem de bu hizmeti verenler

(doktor, hemşire, yönetici, hastabakıcı vs.) açısından hayati derecede önem arz

etmektedir (Boussabaine ve Kirkham, 2006: 325).

Sunulan hizmetlerin niteliğinin ve niceliğinin maksimuma çıkartılması ile

kazanç sağlama gibi hedefleri olan hastanelerin bu iki amacı birlikte

maksimumlaştırmanın güçlüğü, hastane yönetimini nitelik ve nicelik arasında bir

seçim yapmaya, yada optimum yararı sağlayacak bir nitelik-nicelik karışımını

yapmaya zorlar. Bu seçimde ise, asıl sorumluluk hastane yönetimine ilişkin olmakla

beraber, üst yönetimin yalnız karar verebilme durumunda olmadığı, verilecek

kararda, başta doktorlar olmak üzere toplumun, politikacıların, genel ekonomik

koşulların, sosyal yapının rolünün bulunduğu görülür (Alpugan, 1981: 203).

Ölçek ekonomisine göre, büyük hastaneler küçüklerine göre daha yüksek

doluluk oranlarına erişecektir, çünkü ani ihtiyaçlar için, her hastane, yataklarının bir

bölümünü boş tutar. Büyük hastanenin tedbiren boş bıraktığı yatak sayısı, kendisinin

yarısı kadar olan iki küçük hastanenin boş bıraktığı yataklardan daha az olacaktır.

Büyüdükçe uzmanlaşmış insan gücü ve donanım, verimliliğe ulaşmak için tam

kapasite ile çalıştırılmalıdır. Hastaneler genellikle bu avantajı kullanamazlar. Çünkü

hastane yöneticileri değişik hizmet türleri için en uygun büyüklüğü bilemezler veya

çok büyük hale gelince uygun şekilde bölünme gerçekleşemez. Büyük hastaneler,

kendi pazar güçlerini kullanarak girdilerini ucuza getirebilirler. Bunun sınırları,

yüksek teknoloji ürünlerinde faiz oranlarındaki indirimlerden tutun yerel satıcılardan

alınan büyük miktarlardaki yiyecekler için fiyat indirimlerine kadar uzanır (Sur ve

Leodolter, 1998: 3).

Sağlık bakımında tüketici yanlılığı konusundaki gelişmeler, hastaları daha

kaliteli ve verimli sağlık bakımı satın alma konusunda motive etmiştir (Yıldırım,

1999: 77). Dolayısıyla daha kaliteli hizmet vermeyi başarabilen hastanelerde hasta

memnuniyeti ve sadakati daha yüksek olacaktır. Daha kaliteli ve verimli sağlık

hizmetleri ise etkin bir yönetim anlayışı, yenilikçilik ve öngörü ile sağlık

hizmetlerinin gittiği noktayı doğru tespit edebilmekten geçmektedir.

101

2.5. Bir İşletme Olarak Hastanelerde Yönetim Fonksiyonlarının

Uygulanması

Günümüzde hastaneler tıbbi, idari ve mali işlerle ilgili birçok farklı birimden

oluşan, oldukça kompleks yapıda, büyük bütçeleri olan işletmelerdir. Bir hizmet

işletmesi olan hastanelerin faaliyetlerini devam ettirebilmeleri ve hizmet kalitelerini

belli bir seviyede tutabilmeleri etkin bir şekilde yönetilmeleri gerekmektedir.

Etkili bir yönetimin başlıca işlevleri; planlama, örgütleme, koordinasyon,

yönlendirme ve denetleme fonksiyonlarından oluşmaktadır (Aslan, 2003: 1).

Yöneticilik; planlama, organize etme, program yapmak, izlemek, istenen

sonuçlara ulaşmak için bireylere ve gruplara yön vermek, stratejik planlamayı

kolaylaştırmak, işyerini tanımayı sağlamak, örgütsel ihtiyaçları sıralamak ve

fonksiyonların yönetimsel başarısını sağlamak rollerine sahiptir (Aslan, 2003: 29).

Sağlık hizmeti veren kuruluşlarda yöneticilerin modern işletmeciliğin

kullandığı organizasyon, planlama, yürütme ve kontrol ilkeleri doğrultusunda

çalışması gerekmektedir (Diken, 1988: 105). Hastane yöneticilerinin, stratejik

yönetim noktasında planlama, örgütleme, yürütme, eşgüdümleme ve denetim gibi

yönetim fonksiyonlarını çok iyi bilmesi ve uygulayabilmesi, hastane etkinliği,

hastanenin faaliyetlerine rekabetçi şekilde devam edebilmesi ve yeniliklere ayak

uydurabilmesi açısından kritik önem taşımaktadır.

2.5.1. Hastanelerin Etkinliğinde Stratejik Yönetimin Önemi

Stratejik yönetim; işletmenin uzun dönemde yaşamının devam ettirilmesine

ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik bilgi toplama, analiz, seçim,

karar ve uygulama faaliyetlerinin tümüdür (Ülgen ve Mirze, 2004: 31).

Stratejik yönetim, bir örgütün, nasıl başarılı bir şekilde rekabet edeceğini

belirler (Naktiyok, 2004: 87-88). Stratejik yönetim, çevreyi değerlendirme ve

geleceği tahmin etme imkanı verir. Bu nedenle, çevresel faktörlerdeki değişimin

neden olacağı fırsatlardan yararlanmak ve tehditlerden korunabilmek için neler

yapılması gerektiğinin zamanında ve doğru bir şekilde tespit edilmesini olanaklı

kılmaktadır (Akgemci, 2007, 9).

102

Sağlık kurumları açısından stratejik yönetim ise; sağlık kurumu ve çevre

arasında olumlu ilişkinin kurulması üzerinde odaklaşmaktadır. Sağlık kurumlarının

içinde bulundukları çevre sürekli değişmektedir. Bu değişimler, sağlık kurumunu bir

yandan tehdit ederken, diğer yandan da bir takım fırsatlarla karşı karşıya

bırakmaktadır. Sağlık kurumunun değişken, dinamik çevre içinde yaşamını devam

ettirebilmesi ve uzun dönemli amaçlarını gerçekleştirebilmesi, bu tehditlerden

korunabilmesine ve fırsatlardan yararlanabilmesine bağlıdır. Tehditlerden korunmak

ve fırsatlardan yararlanmak için hastane yöneticisi, sağlık kurumunu analiz etmek,

kurumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek zorundadır (Kavuncubaşı, 2000: 159).

Stratejik yönetimin temel amacı, örgütün gelecekteki performansının

arttırılması, karlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir. Stratejik yönetim örgütsel

amaçlar ile toplumsal menfaatler arasında doğrusal bir ilişki kurmaktadır ve

kaynakların dengeli bir şekilde örgüt içinde dağılımı ile ilgilidir (Akgemci, 2007:

10).

Stratejik yönetim, çevredeki değişiklikler karşısında organizasyonun zayıf ve

güçlü yönlerine ve sahip olduğu kaynaklara bakılarak kararlar verilmesini gerektirir.

Alınan bu kararlar organizasyonun bilgiye dayanan dinamik ve gelişmelere açık bir

yönetim içinde çalışmasını sağlayacak geleceğin uzun dönemli değişimlerinin

sistematik bir şekilde öngörülmesini kolaylaştıracaktır. Böylece organizasyonun

başarısı ve büyümesi zamana ve dış faktörlere bırakılmayarak planlanmış ve kontrol

altına alınmış olacaktır (Barutçugil, 2004: 53-54).

Belirsizliklerin hakim olduğu bir çevrede faaliyette bulunan işletmeler

önceden görülemeyen fırsatları değerlendirmek ve kestirilemeyen riskleri kendi

lehlerine çevirebilmek için her zaman hazırlıklı olmak zorundadırlar (Fottler vd.,

1988: 24). Özellikle sağlık sektöründeki ve sağlık teknolojisindeki çok hızlı

değişimler noktasında sağlık kurumları için örgütsel amaçlara ulaşmanın yolu,

değişken çevreye hakim olmaktan, çevresel dalgalanmalara adapte olmaktan,

beklenmedik fırsat ve tehlikelere karşı her an hazırlıklı olmaktan geçmektedir.

İşletmeler, giderek yoğunlaşan rekabet ortamında ayakta kalabilmek ve

geleceğe doğru sağlam adımlarla yürüyebilmek için rekabet avantajı elde etmek

zorundadırlar. Rekabet avantajının temel argümanlarını ortaya çıkarmak stratejik

yönetim düşüncesinin temel konusunu oluşturmaktadır (Eren, 1997: 5-6).

103

Çevre faktörlerinin, üretim, bilgi ve iletişim teknolojilerinin inanılmaz

boyutlarda geliştiği ve değiştiği, ticari sınırların ve sınırlamaların kalktığı dinamik iş

dünyasında devamlı bir süreç olarak düşünülmeyen stratejik yönetim

uygulamalarının başarılı olması mümkün değildir (Ülgen ve Mirze, 2004: 31).

Hastane yöneticisi, hastanenin misyon, vizyon ve stratejilerine uygun şekilde

hastaneyi yönetmeli ve risklere karşı kurumun sürekli çevik olmasını sağlamalıdır.

Yöneticiler, sağlık kurumunun temel dayanaklarını tehdit eden çevresel

koşullardaki değişmeleri, iki boyutta incelemek zorundadırlar. Bu boyutlar; tehlikeli

durumların ortaya çıkma olasılığı ve tehlikeli durumların kurumu etkileme

dereceleridir. Sağlık kurumlarında çevresel değişimlerin yol açtığı tehlikeli

durumların ortaya çıkma olasılığı ile bu tehlikeli durumların kurumu etkileme

dereceleri, her bir dayanak bakımından gözden geçirilerek uygun stratejiler geliştirir

(Kavuncubaşı, 2000: 132).

Sağlık kurumlarında uygulanan beş temel strateji şunlardır (Kavuncubaşı,

2000: 148):

1. Yönelim Stratejileri,

2. Uyum sağlama Stratejileri,

3. Pazara girme Stratejileri,

4. Pozisyon Stratejileri,

5. Operasyonel Stratejiler (Uygulama Alanları).

Stratejik yönetim sürecinde yöneticiler bu beş stratejiyi bir sıra halinde

kararlaştırmak durumundadırlar. Daha açık bir anlatımla; yönetici ilk önce yönelim

stratejisini kararlaştıracaktır. Yönelim stratejisi, sağlık kurumunun amaçlarının,

hedeflerinin, vizyonunun ve misyonunun tanımlanmasını içermektedir. Yönelim

stratejisi belirlendikten sonra, yönetici amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için en iyi

uyum sağlama stratejisini kararlaştırmaktadır. Uyum stratejisi saptandıktan sonra,

pazara girme stratejileri geliştirilmektedir. Pazara girme stratejilerinin

geliştirilmesinden sonra, sağlık kurumunun pazardaki konumunu ortaya koyacak

pozisyon stratejileri seçilmektedir. Son olarak da kararlaştırılan stratejilerin hayata

geçirilmesi için uygulama planları veya operasyonel stratejiler hazırlanmaktadır

(Kavuncubaşı, 2000: 148).

104

Örgüt yönetimine etkili bir şekilde yansıyan stratejik yönetim düşüncesi

çevre, kaynak, değer ve kültür arasındaki uyumu sağlamaya yönelik faaliyetlere

önem veren bir düşünce tarzını yansıtmaktadır. Fırsatın temel kaynağı çevre olduğu

için bir örgütün girişimci olabilmesi, çevresini sürekli analiz ederek fırsatları

görmesine ve organizasyon içerisinde gerekli düzenlemeleri yaparak, kaynakları

fırsatlara doğru yönlendirmesine bağlıdır (Barutçugil, 2004: 55).

Örgütün durumunun analizi; işletmenin içinde bulunduğu mevcut durumu,

sahip olduğu varlıkları ve yetenekleri belirleme sürecidir. Etkili bir işletme analizi;

işletmenin varlık ve yeteneklerinin belirlenmesi, varlık ve yeteneklerin sektördeki

rakiplerin sahip oldukları varlık ve yetenekler ile karşılaştırılarak üstün ve zayıf

yönlerinin belirlenmesi, kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi gibi işlevlere sahiptir

(Ülgen ve Mirze, 2004: 116). İşletme analizi yaparken iç çevre ve dış çevre analizleri

üzerinde durulur.

Sağlık kurumunun iç çevresini, insan kaynakları, finans, teknoloji, sunulan

ürün ve hizmetler, kurum yapısı ve kültürü vb oluşturmaktadır. Kurumsal hedefler,

amaçlar ve stratejiler geliştirilmeden önce, sağlık kurumunun güçlü ve zayıf yönleri

belirlenmelidir. Kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi ve bunların dış

çevrenin yarattığı fırsatlar ve tehditler bakımından değerlendirilmesi stratejik

yönetimin en kritik görevlerinden birisidir. Yöneticiler, sağlık kurumunun güçlü ve

zayıf yönlerini açığa çıkararak daha gerçekçi hedef ve amaçlar belirleyebilirler ve bu

amaçlara uygun stratejileri geliştirebilirler. İç çevre analizinin kolay biçimde

gerçekleştirilebilmesi için; bir sağlık kurumunun, işlevsel alt sistemlere ayrılmasını

ve bu alt sistemlerin ilk önce tek başlarına daha sonra da diğer alt sistemlerle

ilişkilerine göre analiz edilmeleri yararlı olacaktır (Whyte ve Blair, 1995’ten

Aktaran: Kavuncubaşı, 2000: 135). Önerilen alt sistemler ve analiz sürecinde göz

önüne alınması gereken faktörler aşağıdaki tabloda gösterilmiştir.

105

Tablo 2.5 : Hastanelerde İç Çevre Analizine Konu Alt Sistemler

Alt Sistemler Önemli Faktörler

Yönetim Yönetsel düzey sayısı, yönetsel beceriler, yetki devri, merkezileşme

İnsan kaynakları Personelin sayı ve niteliği, personel bulma olanakları, personel verimliliği, personel devri

Finans Finansal kaynakların yeterliliği, finansal performans göstergeleri, bütçeden sapmalar

Pazarlama Mevcut hastaların özellikleri (sigorta, hastalık derecesi, demografik), hasta sevk kaynakları, kullanım oranları, hizmet sunum kanalları

Klinik sistemler Verilen hizmetlerin miktarı ve kalitesi, kullanılan teknoloji, hekimlerin mevcut bilgi ve beceri düzeyleri

Kurumsal yapı Kurumsal bölüm ve programlar arasındaki ilişkiler

Kurumsal kültür Değer sistemleri, davranışsal beklentiler ve özellikler

Fiziksel olanaklar Binanın yeterliliği, fiziksel genişleme olanakları

Bilgi sistemleri Klinik, yönetsel ve mali bilgi sistemlerinin etkililiği

Önderlik Üst, orta ve alt kademe yöneticilerin önderlik tarzları

Kaynak: Whyte ve Blair,1995’ten Aktaran: Kavuncubaşı, 2000: 135

Dış çevre analizi ise; örgütsel karar almada kullanılmak için stratejik önemi

olan bilgiyi toplama ve inceleme sürecidir. Dış çevre analizinde bilhassa örgütün dış

çevresindeki tehditler ve fırsatlar incelenerek ve örgütün içinde bulunduğu durum da

göz önüne alınarak en iyi stratejinin oluşturulmasına çalışılır. Algılanan pazar ve

rekabet ilişkisinin yarattığı belirsizliklerden, talep koşullarındaki değişime, rekabet

üstünlüğünün nasıl elde edileceğine ve nasıl sürdürülebileceğine, sahip olunan

fırsatların nasıl bir üstünlük haline getirilebileceğine kadar analizler yapılır

(Akgemci, 2011, 149-156).

Hastane yöneticilerinin stratejik yönetim sürecinde yaptıkları örnek bir

çevresel analiz aşağıdaki şekilde gösterilmektedir:

106

Şekil 2.1 : Hastane Yöneticilerinin Stratejik Yönetim Sürecinde Yaptıkları

Çevresel Analiz Örneği

Kaynak: Kavuncubaşı, 2000: 129 Örgütün güçlü ve zayıf yönleri belirlendikten ve stratejik plan

oluşturulduktan sonra stratejik planın uygulanması aşamasına geçilir.

Stratejiyi uygulama, stratejik planın yürütülmesi için gerekli olan etkinlik ve

seçimlerin toplamıdır. Stratejinin uygulanması ile stratejik plan örgütün günlük

İZLEME

1-MR teknolojisi yaygınlaşıyor 2-Yaşlı nüfus ve kardiyovasküler hastalıklar artıyor 3-Hükümet herkesi sosyal güvenlik şemsiyesi altında toplamayı planlıyor 4-Sağlık harcamaları azalma eğilimi gösteriyor

VERİ TOPLAMA

1- Son 10 yılda kaç tane MR merkezi açıldı 2- yıllara göre yaşlı nüfus sayısı ve kardiyovasküler hastalık sayısı 3- Yıllara göre sosyal güvencesi olan kişi sayısı 4- Yıllara göre sağlık harcamaları ve yıllara göre özel hastane sayısı

1- Rekabet nedeniyle fiyatlar düşebilir, MR satın alma yerine kiralamak daha iyi olabilir 2-Hastaneye bağlı yaşlı bakım merkezi kurullabilir 3-Sağlık hizmetleri talebi artabilir 4-Hükümet fiyatlara müdahale edebilir. Rakabet artabilir.

1- Gelecek yıl 30 tane yeni MR merkezi açılabilir 2-Gelecek yıl yaşlı nüfus oranı %43 olacak, 5350 kardiyovasküler vaka ortaya çıkacak 3-Gelecek yıl 540,000 kişi daha sosyal güvenceye kavuşacak 4-Sağlık harcamalarının ulusal gelire oranı %4,2 olacak ve gelecek yıl 3 yeni özel hastane açılacak

DEĞERLENDİRME ÖNGÖRÜ

107

kararlarına yol gösterir (Naktiyok, 2004: 106). Burada unutulmaması gereken;

çevrenin sunduğu fırsatlardan işletmenin yaralanabilmesinin rakiplerinden üstün

varlık ve yeteneklere sahip olmasına bağlıdır (Akgemci, 2007, 157).

Genellikle işletmeler temel yetenekleri ve ana faaliyetleri dışında kalan

finans, insan kaynakları, muhasebe, yasal ve idari işlemlerle ilgili faaliyetlerini dış

kaynaklara devrederek aktiviteleri üzerinde daha fazla yoğunlaşabilmektedirler.

Böylece, büyük ölçüde zaman ve kaynak tasarrufu sağlayabilmektedirler. Aynı

zamanda maliyetleri de aşağı çekme fırsatı yakalayabilmektedirler. Böylelikle

işletmeler; kendilerine zor ve karmaşık gelen alanlarda dış kaynak kullanmak

suretiyle yeni stratejiler ve çözümlerle karşılaşıp, yeni ve farklı bakış açılarıyla da

tanışmaktadırlar (Ecerkale ve Kovanc, 2005: 71). Bu işletmelerin başında hastaneler

gelmektedir.

Temel yetenekler işletmelerin kendi bünyelerinde gerçekleştirilmeli ve diğer

tüm faaliyetlerde dış kaynak kullanılmalıdır. Bu suretle işletmenin organizasyon

yapısı yalın bir hale kavuşacak, hem örgütsel kademeler azalacak hem de üst yönetim

stratejik konularda düşünmeye daha fazla zaman bulabilecektir (Prahalad ve Hamel,

1990: 79-91).

Sağlık sektöründe özellikle Tıp Fakülteleri’nde 750-1000 yatağı bulan

kapasiteleriyle çok büyük hizmet işletmeleri olan hastanelerde temel yetenekler daha

da önem kazanmış durumdadır. Bir hastanede aynı anda 750 hastanın yattığı,

refakatçiler ve çalışanlarla beraber bu sayının çok daha yükseldiği düşünüldüğünde

hastane yönetimi için otelcilik hizmetleri başlı başına bir sorun oluşturmakta, bunun

yanında çalışan binlerce personelin yönetimi ve denetimi de hastane yönetimlerinin

tüm dikkat ve enerjisini almaktadır. Dolayısıyla hastaneler temel yetenekleri üzerine

yoğunlaşmayı unutabilmekte, otelcilik, yemek, personel, güvenlik, mekân

problemleri gibi asıl amaçlarının dışındaki işler arasında kaybolabilmektedirler.

Temel yeteneklerine yoğunlaşarak stratejilerinin planlanmasına ve uygulanmasına

daha çok vakit ayırabilen hastane yöneticileri hastaneye rekabet üstünlüğü

kazandırarak hastaneleri risklere ve belirsizliklere karşı daha güçlü hale

getirebilmektedirler.

108

2.5.2. Hastane Yönetim Etkinliğinde Planlamanın Önemi

Planlama, örgütsel amaçlara ulaşmak için gerekli politika ve yöntemlerin

seçimidir. Planlama ne yapılacağının önceden kararlaştırılması ve neyin, ne zaman,

nerede, nasıl ve kim tarafından yapılacağının önceden kararlaştırılması sürecidir.

Planlama, sosyo-ekonomik koşulların hızla değiştiği günümüz iş dünyasında

işletmelerin söz konusu değişimlere ayak uydurmak amacıyla yapılarında gelişigüzel

değişimlerin oluşmasına fırsat vermek yerine, bu nevi olaylara karşı önceden

hazırlıklı olmalarını sağlar. Planlama süreci sonunda ortaya çıkan planlar insan ve

örgüt yaşamında çok önemli bir rol oynarlar. Planlar yöneticilerin ne elde etmek

istediklerini, nerede ve nasıl hareket etmeleri gerektiğini, hareket ve eylemlerin nasıl

ve ne zaman başlayıp bitmesi gerektiğini, kimlere ve ne tür kaynaklara ihtiyaç

olduğunu ve nihayet niçin bu hareket ve faaliyetlerde bulunulduğunu belirtir

(Şimşek, 2002: 121-122).

Planlama, hastanelerde kritik öneme sahip olan zamanın ve emeğin boşa

gitmesini önler, hastane yöneticilerinin dikkatlerini amaçlara yöneltmelerini sağlar,

hastane yöneticilerine hastane kaynaklarının amaçlar doğrultusunda kullanılıp

kullanılmadığını izleme ve denetleme olanağı sağlar.

Hastane yönetimi planlama süreci sayesinde varmak istediği hedefe varabilir

(Öztürk, 2000: 124).

İyi yapılmış planlar sonrasında hastane yöneticileri, her işi kendilerinin

yapamayacağını ve yapmaması gerektiğini anlarlar ve hastanedeki rutin işlerin

yönetimi için yetki devrini kullanarak daha esnek yapılar oluştururlar ve dikkatlerini

amaçlar üzerinde tutabilmek için yeterli zamana kavuşurlar. Bununla beraber,

hastane yönetimi iyi bir plan oluşturma yolunda büyük kaynak ve emek harcaması

yapabilir. Yapılan planlar amaçlarına ulaşamazsa boşa harcanan kaynaklar ve

yönetimsel zamanlar hastanelerde ciddi etkinlik problemlerine yol açabilir.

Planlama geleceğe dönük bir süreç olduğundan, bir zaman süresi ile ilgili

olmakta ve bu sürelerin en uygun bir biçimde saptanması gerekmektedir (Şimşek ve

Çelik, 2011: 196). Yeniliklerin ve güncellemelerin çok sık yapıldığı sağlık

sektöründe plan süreleri diğer sektörlere göre daha kısa zamanları kapsamaktadır.

109

Örgütlerin değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmeleri için, planlar çok

katı ve kesin olmamalı, başka bir deyimle dinamik ve esnek olabilmelidirler (Şimşek

ve Çelik, 2011: 196). Sağlık sektöründe esnek planlar ve hızlı bir şekilde adapte

olabilme kabiliyeti büyük önem taşımaktadır. Katı ve esnek planlar hastaneleri

içinden çıkılmaz belirsizliklere sürükleyebilmektedir, çünkü sektörün kurallarını ve

yönetmeliklerini koyan sağlık kurumları değillerdir ve sıkı denetime tabidirler.

Planlama, geleceğe dönük bir olgudur ve geleceğe bakmayı gerektirir. Ancak,

birer hizmet kurumları olan hastanelerin verdikleri hizmet her an insan sağlığına

yönelik olduğu için kritik bir önem taşımaktadır. Dolayısıyla; bugünün

gerçeklerinden uzaklaşarak gelecek planlarına çok fazla zaman ayırmak, hastanelerin

içinde bulunduğu durumun göz ardı edilmesine neden olabilir ve önemli yönetim

zafiyetlerine yol açabilir.

Planlamada ve buna dayalı geliştirilen planların arasında birlik ve uyumun

olması gerekir (Şimşek, 2002: 125). Hastaneler için de farklı birimler perspektifinden

geliştirilen tüm planların birbirleriyle uyumlu, aynı amaca yönelik ve bilimsel ve

işlevsel işbirliği ve fikir birliği ile hazırlanmış olması hastane yöneticilerinin dikkat

etmesi gereken noktalardandır.

Plan hastanenin ulaşmak istediği amaç doğrultusunda tüm gayretlerin

yoğunlaştırılmasını sağlar. Ayrıca yöneticinin dikkatinin amaca yönelmesinde

kolaylık sağlar (Öztürk, 2000: 128).

Planlama, insanlar için bir düşünce tarzı olduğu gibi, hastane yönetimi için de

ilerleme ve gelişme yolunda izlediği bir stratejidir. Bu strateji ne kadar kuvvetli

olursa, hastanenin ileriye dönük planlarının gerçekleşme olasılığı o kadar artacaktır

(Koçel, 2007: 94).

Hastane yönetiminde planlama çeşitlilik gösterir. Bu planlar çoğunlukla

sürelerine ve tekrar edilme durumlarına göre incelenir. Örneğin; yeni bir hastane

daha açmak isteyen bir hastane işletmesinin yaptığı planlar bir kerelik plana,

hastanelerin yıllık çalışma planları ise sürekli planlara örnektir (Öztürk, 2000: 128-

131).

Hastane yönetimi, planlama işlevini gerçekleştirirken muhakkak hastane bilgi

yönetim sisteminden gerekli, doğru ve güncel verileri edinerek en doğru kestirimleri

yapmaya çalışmalıdır.

110

Hastanelerde zaman, tanı ve tedavi noktasında çok önemli bir kısıttır.

Bununla beraber, hastaların önemli zamanı hastane içerisinde tanı ve tedavi birimleri

arasında dolaşırken ve hastanelerde etkin bir randevu sistemi olmayışından

kaynaklanan sorunlar nedeniyle boşa harcanmaktadır. Bu durum ise zaten stresli ve

kaygılı olan hastaların stresini daha da artırmakta ve tedavi sürecini zorlaştırmakta,

dolaylı olarak da hastane personelinin çalışma şartlarını zorlaştırmaktadır. Zamanın

hastane içerisindeki her işlem için en uygun şekilde planlanması büyük önem

taşımaktadır.

Hastanelerde zamanın verimli yönetilmesi için etkin randevu sistemi, etkin

raporlama, öncelikleri belirleme, yetki devri, etkin sekreterlik mekânizması ve

ziyaretçi yönetimine önem verilmelidir (Güven ve Yeşil, 2004: 58-88).

Örgütlerin değişen çevre koşullarına uyum sağlamaları için planların çok katı

ve kesin olmaması gerekir (Şimşek, 2002: 125). Sağlık sektörü gibi dinamik

sektörlerde günümüzde bir günden diğerine çok önemli yenilikler olabilmektedir.

Elektronik reçete, avuç içi okuma güvenlik sistemleri, entegre personel bilgi sistemi,

PACS, HIS, RIS sistemleri, SGK gibi kurumların neredeyse her gün çıkarttığı veya

değiştirdiği yönetmeliklere çok kısa sürede ve hatasız uyum sağlanması önemlidir.

Dolayısıyla hastane yöneticileri çok hızlı değişen ve yenilenen bu sektöre ayak

uydurabilmek için planlarını mümkün olduğunca esnek tutarak ve çevik bir yönetim

tarzı ve kültürüyle hareket etmek zorundadır.

Bununla birlikte, hastane yönetiminin yapması gereken planlamada; etik

değerler göz önüne alınmalıdır, hasta haklarına aykırılık olmamalıdır, planlar hastane

işletmelerinin standartlarına uygun olmalıdır, ileri teknoloji ürünleri kullanılmalıdır,

planlar bilimsel veriler ışığında yapılmalıdır, mevcut durum tespitleri önceden

yapılmış olmalıdır, planlama işlevini yapan hastane yöneticisi tarafsız ve objektif

olmalıdır, ülkenin ekonomik şartları göz önüne alınmalıdır, esnek ve dengeli bir yön

izlenmelidir (Öztürk, 2000: 127).

Gerçekte işletmenin gelecekteki faaliyetlerini planlamak, uygulanacak

politikaları belirlemek, yönetsel faaliyetlerin gelişmesini izlemek, karşılaşılan

sorunları çözmek ve nihayet uygulamayı denetlemek açısından yöneticiler birtakım

işletme içi bilgilere gereksinim duyacaktır. Son yıllardaki bilgi patlaması bu

gereksinmelerin sonucu olarak ortaya çıkmış, bilgi işleme sürecine yeni boyutlar

111

kazandırmıştır. Yönetimin zamanlı ve doğru bilgi ile donatılması; planlama, karar

alma, yürütme ve denetim işlevlerini büyük oranda kolaylaştırmaktadır. Geçmişte,

yönetimde bilgiye ve bilgi işlemeye duyulan gereksinme rekabetçi bir silah olarak

pek ilgi görmemiştir. Nitekim yöneticiler, bilgi hazırlanması ve işlenmesinden çok,

üretimi artırma, maliyetleri düşürme, pazar geliştirme ve reklam aracılığıyla satışları

yükseltme faaliyetlerine yönelmişlerdir. Yakın zamanda ise bir örgüt için doğru,

zamanlı ve yerinde bilginin artan yaşamsal önemine paralel olarak, bilgi işlemenin de

önemi ve gereği artmıştır. Bugün artık birçok örgütün üst düzey yönetimi, başarılı

sonuçlar için çabuk ve yerinde karar alma durumunda olup tüm örgütle sıkı ilişki

kurmak zorundadır.

2.5.3. Hastane Yönetim Etkinliğinde Organizasyon ve Örgütlemenin

Önemi

Organizasyon, planlamada belirlenen amaçlar doğrultusunda yapılacak işlerin

gruplandırılması, uygun bölüm ve departmanların oluşturulması, çalışanların yetki ve

sorumluluklarını belirleyerek bu doğrultuda verimli çalışmaya uygun bir yapı

oluşturulması ve tüm bunlar arasında bir bağlantı sağlanmasıdır (Ülgen ve Mirze,

2007: 24).

Genellikle organizasyon mensupları belli sonuçları elde etmekten sorumlu

tutuldukları halde kendilerine bu sonucu elde edecek işlere ilişkin karar alma yetkisi

verilmemektedir. Bu durum ise organizasyonun etkin bir şekilde işleyişini

engellemektedir. Sorumluluğu olan fakat yetkisi olmayan bir kişi kendisini

sorumluluktan kurtaracak asgari performans düzeyi ne ise o düzeyde çalışmakta veya

başkalarının karar vermesini beklediği için etkin olamamaktadır (Şimşek, 2002: 145).

Hastane yönetiminde organizasyon ise; hastane yönetiminin belirlediği

hedeflere ulaşabilmesi için kime hangi görev ve sorumlulukların verileceğine, kimin

hangi departmanda çalışacağına ve bunlar arasındaki uyuma yoğunlaştıran ve aynı

zamanda maddi kaynakları en uygun şekilde kullanarak işleyen sistematik bir

süreçtir (Seçim, 1995: 30).

Örgütleme, amaçlara ulaşabilmek üzere yapılması gereken işlerin

tanımlanmış görevler halinde düzenlenmesi ve bu görevlere uygun kişilerin

getirilmesi yoluyla ortaya çıkan yapısal süreçtir (Şimşek, 2002: 137). Örgütleme

112

işlevinde yetki ve sorumluluk denkliği tüm işletmelerde olduğu gibi hastanelerde de

büyük önem taşır. Hastanelerde, yöneticilerin, sorumlu oldukları konularda karar

alabilme yetkisine sahip olmaları ve benzer şekilde, istenmeyen durumlar ortaya

çıktığında da hesabının yine kendilerinden sorulması, işlerin daha etkin şekilde

yönetilebilmesini sağlar.

Yönetim, amaçlar doğrultusunda hastanelerde işlerin akışı sırasında sorun

çıkmasını engellemek amacıyla iş bölümleri yapar (Dinçer ve Fidan, 1996: 429).

Bölümlere ayırmada belirli bir kriter yoktur, her hastanenin işleyişine göre değişiklik

gösterir. Bölümlere ayırmada esas amaçlar; hastanenin aktifliğinin artırılması,

hedefe ulaşmak için gösterilen performansın yükseltilmesi ve kar elde edilmesidir.

Hastanenin tek bir amacı olduğu gibi bunun yanı sıra, bölüm ve departmanlara ait alt

amaçları da bulunmaktadır. Bu amaçlar genel amaca ters düşmemekte ve amaç

birliği ilkesini oluşturmaktadır (Öztürk, 2000: 134-138).

Hastane yönetimi organizasyonu bir işletme yapısı içinde daha verimli ve

etkin çalışır. Bir hastane, genel müdürünün sorumluluğu ve koordinasyonu altında;

tıbbi yönetici, başhekim, başhemşire ve teknik müdürden oluşan bir idari kadronun

işbirliği içinde çalışmasıyla yönetilmelidir (Çoruh, 1997: 5).

Hastane veya sağlık hizmet organizasyonu içinde yönetimin, doktor

hizmetlerinin etkin ve kaliteli olmasını sağlama sorumluluğu vardır. Doktorların tanı

ve tedavideki tarihsel rolü, yıllar içinde değişmemiştir. Ancak, hastanelerdeki

doktorların rolü ve tıbbi pratikler, zaman içinde değişim göstermişlerdir. Etkin bir

doktor-organizasyon ilişkisi geliştirmek için çoğu zaman kendileri de doktor olan

hastane yöneticilerinin şu noktaları bilmeleri gerekmektedir (Eren, 1997: 342):

- Doktorların hastanın tanısı ve tedavisi için yasal sorumlulukları vardır.

- Doktorların hastalara etkin ve etkili hizmet verebilmeleri için uygun

personele, tesisata, sistemlere ve prosedürlere ihtiyaçları vardır.

- Organizasyon yapısı, sistemleri ve prosedürleri, doktorlar ve diğer bakım

verenlerin kaliteli hizmet verebilmelerini garantilemelidir.

- Organizasyonun görev ve hedeflerini gerçekleştirmede el birliği ile

çalışmayı kolaylaştıran bir kültür olmalıdır. Bu organizasyon kültürü,

doktorun stratejik planlama ve uygulamada katılımını sağlamalı, doktora

saygı göstermeli, açık, dürüst ve kalıcı iletişimi ve doktor liderliğini

113

geliştirmeli, alternatif organizasyon yapıları aramaya ve işbirliğine hazır

olmalı ve değişimin hızına ayak uydurabilmelidir.

Hastane işletmelerinde, birbirinden farklı organizasyon yapıları ile

karşılaşılabilir. Bu yapılardan bazıları; karma organizasyon, arı proje organizasyon,

çok boyutlu organizasyonlardır. Karma organizasyon yapısında bütün hastaneler tek

bir genel müdürlüğe bağlıdır. Hastaneler arasında örgütlenme ilişkisi yoktur, fakat

gereksinimi olan hastaneler için destek proje grupları ortaktır. Arı proje organizasyon

yapısında da bütün hastaneler tek bir genel müdürlüğe bağlıdır. Burada hastaneler

kendi içlerinde örgütlenmiş olup, diğer hastanelerde ilişki halinde değillerdir. Çok

boyutlu organizasyon yapısı; karma organizasyon yapısıyla benzer olup ayrıca

gereksinimi olan hastaneler için ortak medikal proje grupları bulunur (Öztürk, 2000:

246-247).

Özellikle üniversite hastanesi yöneticisinin, muhatap olduğu kesimin önemli

bir kısmının tıp fakültesi öğretim elemanı olması nedeni ile idareci hekim olsa bile,

bu kesime etkili olabilmesi sanıldığı kadar kolay değildir. Ayrıca, bu grubun idari

amirliği tıp fakültesi dekanlığıdır. Başhekimliğin bunlar üzerinde hiçbir yaptırımı

yoktur (Aslan, 2003:119). Dolayısıyla organizasyonun etkin şekilde sürdürülebilmesi

başhekimin, ustalıkla, öğretim üyelerinin de alınan organizasyonel kararlara

uymalarını sağlaması ve organizasyonu sahiplenme noktasında onları hedeflere

inandırması gerekmektedir.

Hastanelerde, öncelikle yapılması gereken, bireyin kuruma ilk gelişinde

kurum hakkında, kurumdaki çalışma sistemi hakkında yeterince bilgi sahibi

olmalarının sağlanmasıdır. Ancak pek çok hastanede bu konuda yetersizlik söz

konusu olmaktadır. Bu konunun öncelikle tüm hastanelerde ele alınması ve bir

hastane el kitabının çıkartılması gerekmektedir (Aslan, 2003: 225). Böylelikle,

hastane personeli, hastane yönetim ve organizasyon yapısını, işleyişini, örgüt kültürü

ve bunun getirdiği gereklilikleri daha hızlı şekilde öğrenebilecek ve ayak

uydurabilecektir.

Günümüz sağlık sektöründe koşullar çok hızlı değişmekte, rakipler hızla

artmakta, mevcut iş yapma yöntemleri değişmekte, birimler arası işbölümü ve ortak

kaynak kullanımı artmakta, hasta odaklılık ve hasta merkezli yönetim öne

çıkmaktadır. Hastane yöneticileri de örgütlerini bu değişim ve gelişmelere ayak

114

uydurabilmek için değişebilirlik ve yenilenebilirlik ilkesini etkin şekilde uygulamak

zorunda kalmaktadırlar.

Unutulmamalıdır ki; bir hastanede başarısı en düşük birim veya en etkin

olmayan birim tüm hastanenin başarısını yavaşlatıcı bir rol oynar. Örneğin; bir idari

birim olan hastane satın alma biriminin ilaç ve malzeme alımlarını ekonomik ve hızlı

şekilde yapamaması, ihalelerde hata yapması veya ihalelerin iptaline sebep olması,

doğrudan alımlarda en uygun firmalardan fiyat teklifi almadan pahalı veya kalitesiz

alım yapması, acil ameliyatlarda gerekli olan malzemeyi hızlıca tedarik edememesi

ve hem hastayı hem de doktoru riske atması vb. gibi durumlar yaşanıyorsa,

hastanenin diğer birimleri ne kadar etkin olursa olsun, hastanenin hızı ve başarısı

satın alma biriminin hızı ve başarısının seviyesinde kalacaktır. Bu noktada hastane

yöneticileri tüm birimler arasındaki dengeyi sürekli gözlemleyerek, geride kalan

birimlere hızlı bir şekilde gerekli olan desteği vermeli ve sonuç alamıyorsa, radikal

çözümlere giderek sorunu mutlaka çözmelidir.

2.5.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Yöneltmenin Önemi

Yöneltme örgütün insan kaynaklarını rasyonel ve etkin bir şekilde motive

ederek amaçlara ulaşmaya sevk eder. Yöneltme, amaçlara ulaşmak için örgütlenmiş

çabaları harekete geçiren bir işlevdir. Yani, çalışanları amaç istikametinde

güdülemektir. Yöneticinin yöneltme işlevini en etkili şekilde yerine getirebilmesi

için, yönetmekte olduğu örgütün amaçlarının neler olduğunu, bunların önceliklerini

ve önem derecelerini gayet iyi bilmek durumundadır (Şimşek, 2002: 179-180).

Etkin bir yöneltme işlevi için, işgörenler iyi tanınmalı ve işletmeden olan

beklentileri önceden belirlenmelidir. Üst, orta ve alt yöneticiler arasında toplantılar

düzenlenmeli, bunlardan gerek yazılı ve gerekse sözlü olarak alınan raporlar işletme

amaçları doğrultusunda değerlendirilmelidir. İşletme üst yöneticileri, gerektiğinde

yetki devri uygulaması ile özellikle rutin işleri astlarına devretmeli ve ayrıntılar

içinde boğulmamalıdır (Şimşek ve Çelik, 2011: 199).

Hasta tatmin düzeyini etkileyen önemli faktörlerden biri hastayla temas eden

personeldir. Diğer hizmet sektörlerinde olduğu gibi sağlık hizmetlerinde de personel

müşteriye hizmet ruhuyla doldurularak yönlendirilmelidir. Bu amaç, örgüt

115

kültüründe yapısal değişiklikleri, personelin eğitilmesi, güdülenmesi ve kontrolünü

gerektirir (Kardeş, 1994: 337).

Hastaneler çok farklı eğitim ve kültür seviyesine sahip insanların bir arada

çalıştıkları hizmet kurumlarıdır. Hastanelerde emek ön planda ve kritik önemde

olduğundan hastane yöneticilerinin personele örgüt amaçlarını tümüyle

benimsetmenin yanı sıra çalışanların bireysel amaçlarının da ulaşılabilir olduğunu

hissettirmeleri gerekir. Yani, hastane yöneticisi, hastane çalışanları ile örgütün

bütünleşmesini temin etmeli ve her iki grubun da amaçlarına en üst düzeyde

ulaşmalarını sağlamaya çalışmalıdır.

Hastanelerde çalışan bilhassa eğitim düzeyi yüksek doktor ve asistanların

kişisel beklentileri ve tutumları onları hastane amaçlarından farklı bireysel amaçlar

oluşturmaya yöneltebilir. Hastane yönetimi, amaçlardaki bu farklılaşmayı asgari

seviyeye indirgeyerek, işbirliğinin en yüksek seviyede olmasını sağlamalı ve bu

işbirliği sayesinde hem örgütün hem de çalışanların amaçlarına daha kolay

ulaşabileceğini onlara hissettirmelidir.

Yöneltme işlevinin önemi, örgüt üyelerinin işletme amaçlarını tümüyle

benimsemeyip bunların yanında kendi bireysel amaçlarına öncelik vermelerinden

ileri gelir. Yöneltmenin temel gayesi, birey ile örgütün bütünleşmesini temin ederek

bu iki grubun, amaçlarına en üst düzeyde ulaşmalarını sağlamaktır (Şimşek, 2002:

180). Hastane yöneticisi, kişisel istekler, bilgi eksiklikleri, subjektif yargılar gibi

nedenlerle çalışanların bireysel amaçlarının örgütsel amaçlardan sonra geldiği

yönünde olumsuz etki yaratabilecek düşüncelerin oluşmasını engelleyici tedbirleri

almalıdır.

Güvenli olmayan, gürültülü, çalışanlarla hastaların sürekli bir çatışma ortamı

içerisinde oldukları hastane ortamları, çalışanların tatminsizlik duymalarına neden

olacaktır. Hastanelerde gürültü ve çatışmaların azaltılmasının en iyi yolu ise hastane

mekân organizasyonu planlaması yapmaktan geçmektedir.

Hastanelerde çalışan bilhassa yüksek eğitim görmüş çalışanlar için; tanınma,

insiyatif kullanma ve kişisel gelişim fırsatları oldukça güçlü motivatörler olup

işgörenleri yüksek tatmin sağlamaya ve üst düzeyde başarı göstermeye

yöneltebilecektir. Buna göre yöneticinin rolü; örgütte tatminsizlik yaratan durumları

ortadan kaldırmak ve yüksek düzeydeki ihtiyaçları tatmin edici motivatörleri devreye

116

sokarak, işgörenleri en üst düzeyde iş başarımı sağlayabilecekleri şekilde motive

etmektir (Şimşek, 2002: 215).

Örgütlerde, yüksek tahsilli veya girdi/çıktı oranı yüksek personelin daha fazla

ücret almaması dengesizlik oluşturabilir. Bu nedenle, hastane yöneticileri,

çalıştırdıkları teknik personel, sekreter, hastabakıcı gibi çalışan gruplarına genellikle

farklı ücret ödeme noktasında bir insiyatif almışlardır. Özellikle hastaneler gibi

aralıksız hizmet veren kurumlarda, ücret dengesi personeli en etkin şekilde amaca

yöneltebilmek için kritik önem taşımaktadır.

2.5.5. Hastane Yönetim Etkinliğinde Eşgüdümlemenin Önemi

Eşgüdümleme, insanların çabalarını birleştirmeyi, zaman bakımından

ayarlamayı, ortak amaca ulaşmak için faaliyetlerin birbirini izlemesi ve iç içe geçip

kenetlenmek suretiyle birbirlerini tamamlamalarını hedef alır. Eşgüdümleme,

örgütün çalışmalarını kolaylaştırmak ve başarı şansını artırmak için bütün eylemler

ve bölümler arasında uyumun sağlanmasıdır (Şimşek, 2002: 230).

Hastane yönetiminde eşgüdümleme ise, hedeflenen amaç ve etkinliklerin

gerçekleştirilmesi aşamasında çalışanlar arasında birlik oluşturulması ve var olan

imkanların kullanılması faaliyetidir (Öztürk, 2000: 250). Ayrıca, hastane yönetim

etkinliğinin artırılmasının yollarından birisi de hastane içerisinde iyi bir

eşgüdümlemenin sağlanmasıdır. İyi bir eşgüdümleme ise ancak iyi bir diyalog

kurulması ile olur.

Eşgüdümlemenin sağlanması için; uyuşmazlıkların çözümlenmesinde

birleştirici yöntemin uygulanması, örgüt içerisinde iyi bir iletişim ağının kurulması

ve gönüllü eşgüdümlemenin özendirilmesi gerekmektedir (Şimşek ve Çelik, 2011:

200).

Çok farklı meslek gruplarından insanın çok çeşitli işler yaptığı ve bu işlerde

karşılıklı bağımlılık ve işbirliğinin yüksek olduğu hastanelerde eşgüdümleme önemli

bir yönetim fonksiyonu olarak öne çıkmaktadır. Eşgüdümlemenin zayıf olduğu bir

hastanede bu zayıflık derecesinde işlerin kalitesi ve etkinliği azalır, hatalar belirgin

şekilde artmaya başlar. Özellikle 750-1000 yataklı, çok büyük Tıp Fakültesi

Hastaneleri’nde bölümler ve eylemler arasında eşgüdümlemenin sağlanması örgütün

devamı için hayati öneme sahiptir.

117

İyi bir eşgüdümlemenin olduğu bir hastanede, her birim diğer birimlerle

uyum içinde çalışır, diğer birimlerin neyi nasıl yaptığından haberdardır ve ortak

kaynak kullanımında çatışmalar asgari seviyededir. Her birim kendi fonsksiyonları

ile diğer birimlerin fonksiyonları arasında mümkün olduğunca uyumlaştırma yaparak

hem ilaç ve malzemeleri daha hızlı, kolay ve ucuz tedarik eder, birimler arası

işbirliğinden oluşan sinerjiden yaralanır hem de tıbbi gelişmelerden çok daha hızlı

haberdar olarak kendisini geleceğe daha iyi hazırlayabilir.

Çok yoğun işlevsel bağımlılığın bulunduğu sağlık kurumlarında yönetimin

temel görevlerinden birisini eşgüdümleme oluşturmaktadır. Sağlık kurumları

yöneticileri eşgüdümleme işlevi aracılığıyla, farklı birim ve kişilerin faaliyetlerini

uyumlaştırarak ortak amaca yönlendirebilir (Kavuncubaşı, 2000: 53).

Hastanelerde tüm bölümlerin amaçları ile kurumun ana amacı aynıdır (Topal,

2000: 74). Bu amaç doğrultusunda koordinasyonu sağlamak ise hastane yönetiminin

görevidir.

Hastanelerde eşgüdümleme bölümler arası yatay ve görevsel işbirliğini de

gerektirir. Böylelikle, iki bölümü ilgilendiren bir sorun, bu iki bölüm arasındaki bir

çalışma veya işbirliğiyle kolayca çözülebilir. Örneğin; 24 saat hizmet veren kurumlar

olduklarından, hastanelerde beklenmedik bir anda talepte bir patlama yaşandığında,

genel cerrahi servisinde boş hasta yatağı kalmaması ve bunun sonucunda hastaların

mağdur duruma düşmesi söz konusu olabilir. Böyle bir durumda, örnek bir çözüm;

genel cerrahi ve plastik cerrahi servislerinin işbirliği yaparak, taburcu tarihi yakın,

tıbbi müdahalesi büyük oranda tamamlanmış hastaların genel cerrahi servisinden

plastik cerrahi servisine taşınarak yeni gelen ve sağlık hizmeti verilmesi gereken

hastaların da boşalan genel cerrahi servisi yataklarına yatırılarak hastaların

mağduriyetinin önlenmesi olabilir. Böylelikle hasta memnuniyeti sağlanmış ve anlık

yüksek talebe karşılık verilebilmiş olmasının yanı sıra hastanenin boş yatak sayısı da

azaltılarak atıl durumda olan kaynakları kullanıma geçirilmiş olacaktır.

Hastanelerde eşgüdümleme, ortak sorumluluk almayı da gerektirir. Alınan

ortak sorumluluk, hastanedeki her personelin kendi üzerine düşeni yapmakla

yetinmeyip tüm örgütün başarıya ulaşması için sorumluluk duyması anlamına da

gelmektedir. Bu sorumluluğu hisseden çalışan ise, hastanedeki diğer birimlerin

118

faaliyetleri ile de ilgilenir ve yönetimsel açıdan hastane içinde eşgüdümleme çok

daha etkin yapılabilir hale gelir.

Hastaneler, ekip çalışmasının uygulandığı kurumlardır. Ekipte üyelerin ortak

çalışabilmesi için kendilerini ekibin üyesi olarak görmeleri gerekir. Bunun da yolu

açık yönetim anlayışıyla kendisi bilgilendirilen her üyeden geçer (Aslan, 2003: 169).

Hastaneler, sadece hizmet nedeniyle değil, kendisini oluşturan personelin, farklı

özelliklere sahip olması nedeniyle de karmaşık örgütlerdir. Benzer büyüklükteki

örgütlerle karşılaştırıldığında, hastanelerde oldukça farklı beceri, yetenek ve

birikimleri olan bir personel grubu çalışmaktadır (Şahin ve Şahin, 2000: 135).

Hastane yönetiminin tüm bu grupları ortak paydada toplayarak ortak amaca

yöneltmeleri oldukça zor bir iştir.

Planlama ve yapı her ne kadar iyi yapılmış olursa olsun, çalışanların doğru

seçilememesi, iyi yönetilememesi, verimli çalışamaması, hedeflenen amaçlara etkili

ve verimli bir şekilde ulaşmayı zorlaştırır. Bu nedenle iyi bir yöneticinin seçilmesi,

hedeflenen amaçlar doğrultusunda performanslarının arttırılması ve böylelikle

gerekli motivasyonun sağlanması ile etkili bir iletişim gerçekleştirilmesi amaçlanır

(Ülgen ve Mirze, 2007: 24).

Ödül sistemi, eşgüdümlemenin önemli bir aracıdır. Hemen her yönetici kendi

yetki sınırları içinde çalışan astlarını daha verimli ve uyumlu bir biçimde çalıştırmak

için isteklendirme sorumluluğu taşır. Bu ise olumlu her davranışın ödüllendirilmesi

yoluyla sağlanabilir. İsteklendirmede ödül, eşgüdümleme için önemli ve etkili bir

araçtır (Şimşek, 2002: 239). Hastane yöneticileri, personelin mesai saatlerini ve

nöbetlerini ayarlama, döner sermaye gelirlerinden pay hakkı üzerinde düzenleme

yapma gibi elindeki yönetimsel enstrümanları kullanarak eşgüdümleme için

isteklendirme yapma yoluna gidebilmektedirler.

Günümüz çevre şartlarında hastanelerin başarılı yönetimi, hasta bakımı ile

işleyiş ve finansal fonksiyonların koordinasyonunun gerektirmektedir. Bu tür

koordinasyon ise; hekimler ve yöneticiler arasında işbirliğinin artmasını

gerektirmektedir (McKay ve Furino, 1993: 421). Bununla birlikte; hastane çalışanları

arasında diyalogun kurulması ve bu diyalogun kuvvetlendirilmesi oluşan sorunların

çözümünde etkili olur (Öztürk, 2000: 251).

119

Yetki devri, yöneticilerinin etki alanını, sahip olduğu zaman, enerji ve bilginin

dışına taşırarak genişleten bir olaydır. Ancak, bazı yöneticiler, yetki devrine kendi

yetkilerini azaltan, kendilerinden bir şeyler eksilten bir olay olarak bakarlar. Kendim

daha iyi yapabilirim anlayışı ve inanışı yetki devrini önleyen bir unsurdur (Şimşek,

2002: 242). Yetki devri ile rutin işlerin astlara bırakılması eşgüdümlemenin

gerektirdiği ortak sorumluluk ve işbirliği noktasında yararlı olacaktır.

Hastaneler gibi yoğun hizmet veren, birçok uzmanlık alanının olduğu, her gün

yapılması gereken bir sürü rutin iş ve işlemin olduğu kurumlarda önemli olan; rutin

işlerin zamanında yapılması ve üst yönetimin stratejik yöneticilik fonksiyonları için

zaman ve enerji bulmasıdır. Üst yönetici hastanedeki rutin işleri astlarına devretmeli,

kendisi stratejik hedef ve planlara daha çok vakit ayırmalıdır.

2.5.6. Hastane Yönetim Etkinliğinde Kontrol ve Denetimin Önemi

Kontrol, yapılacak işlerin, prosedürlere ve standartlara uygun olarak yapılıp

yapılmadığını belirlemek ve gerektiğinde ihtiyaç duyulan düzenlemeleri yaparak

hedeflenen amaç ve planlara uygun bir şekilde yürütülmesini sağlayan faaliyetlerin

tümüdür (Ülgen ve Mirze, 2007: 24).

Kontrol işlevi ile yöneticiler gerçekleştirmek istedikleri amaçlara ne ölçüde

ulaşıldığını belirlemekte ve planlanan amaç ve standartlar ile gerçekleşen hedefler ve

fiili sonuçlar arasında fark varsa bunun miktarını ve nedenlerini araştırmaktır.

Yönetimin yapmış olduğu kontrol hata ve suçlu arama amacını gütmez, amaçların ne

ölçüde gerçekleştirildiğini belirlemek, hedeften sapmaları tespit etmek ve gerekli

düzeltici önlemleri almak amacını gütmektedir. Kontrol işlevinin sonuçlarına göre,

planlama ve amaç belirleme işlevi yeniden gözden geçirilerek yönetim süreci tekrar

işlemeye başlayacaktır (Şimşek, 2002: 245-246). Hastanelerde kontrol işlevi ile

yöneticiler, hizmet işletmelerinde yakalanması çok zor olan sağlık hizmetlerinde

standart ve yüksek kaliteye ulaşmayı amaçlarlar. Hastanelerin en önemli gelir

kaynakları olan döner sermayelerini gereksiz ve plansız kullanımdan korurlar,

personele yapılan döner sermaye dağıtımlarını kontrol işlevinin içine alarak

performans kontrolü yaparlar, ayrıca, sağlık personelinin sürekli yüksek tutulması

gereken moral ve motivasyonunun belirli seviyelerin altına düşmediğinden emin

olurlar.

120

Hastane yönetiminde kontrol ise, yapılan faaliyetler sonucunda ortaya çıkan

durumun hedeflenen durum ile örtüşüp örtüşmediğini kontrol eden ve karşılaştıran

süreçtir (Öztürk, 2000: 254).

Hastane yöneticilerinin en önemli fonksiyonu karar alma ve kontroldür. Bu

iki fonksiyonu etkili ve yeterli bir şekilde yapabilmeleri için ellerinde hastane ile

ilgili yeterli bilgi olması gereklidir (Menderes, 1992: 49).

Hastanelerde kontrol, bir süreç olarak ele alınıp, önceden saptanan amaç ve

hedefler doğrultusunda işleyişin sürdürülmesidir. Böylece, hastane içindeki her

bölüme uygun, kontrol süreci belirlenir. Bu belirlenen süreç çerçevesinde işleyiş

gerçekleşir (Öztürk, 2000: 255). Planlama ile denetim işlevi arasında organik bir

ilişki vardır. Planlama olmaksızın denetim fonksiyonundan söz edilemez (Şimşek ve

Çelik, 2011: 200).

Denetim fonksiyonu ile yöneticiler; devredilen yetkinin kontrolünü yapmak,

faaliyetlerin amaçlarla uyumlu olup olmadığını bulmak ve sapmaları tespit etmek

gibi işlevleri de yerine getirmiş olurlar (Şimşek ve Çelik, 2011: 201).

Bugün sağlık hizmetlerinde görev alan yöneticileri denetim konusunda

sınırlayan başlıca iki faktör vardır: Bunlar yönetim konusunda bilgi ve beceri

eksikliği ve mevcut yasal düzenlemelerdir. Hekimlerin sağlık yönetimindeki

ağırlığını dikkate almamak mümkün değildir. Buna ek olarak, özerklik açısından

belki de en gelişmiş meslek grubu olan hekimliğin, meslekten olmayan yöneticilerce

denetim altında tutulmasının güçlüğü de işin bir başka boyutunu oluşturmaktadır

(Hayran, 2000: 28-31).

Hastane yönetimlerinin asıl amacı, belirli düzeydeki sağlık hizmetlerini, en

düşük maliyetle ve maksimum nicelikte üretebilmektir. Hastane yöneticisi ise bu

amacı gerçekleştirmek için hastane kaynaklarının optimum düzeyde kullanılmasını

planlayan ve hizmetler için gerekli girdileri kontrol altında bulunduran kişidir.

Sağlık kurumları yöneticisi, her faaliyet sonucunun standartlarla

karşılaştırılmasını arzu eder. Ancak, hastanelerin büyüklüğü ve genel olarak

işlemlerin karmaşıklığı ve sayıca çokluğu pratikte bunu mümkün kılmaz. Bunun için

hastane yöneticisi ayrıntılar içinde boğulmadan stratejik noktaların denetimini ve

kontrolünü yapmalıdır.

121

Hastane yönetimi, hizmet kalitesi ve devamlılığı açısından kritik öneme sahip

olan sağlık personelinin yönetim politikalarının başarısını ölçmek için;

- Servisler arasındaki yer değiştirmelerin sayısına,

- Döner sermaye ödemelerindeki şikâyetlerin miktarına,

- İş kazalarının çokluğuna,

- Hastaların personelle ilgili şikâyetlerinin sayısına bakarak bir politika

etkinliği kontrolü yapabilir.

Hastanelerde kontrol özellikle ilaç ve malzemelerin gerektiği şekilde

kullanılıp kullanılmadığını, atıl malzeme ve atıl kapasitelerin durumunu, hastanenin

gelir ve giderlerindeki değişimi, hastaların memnuniyet seviyesindeki değişmeleri,

personelin etkinliğini ve genel performansını, belirlenen standartlar ölçüsünde

hizmetlerde kaliteye ne ölçüde ulaşıldığını izlemek için kullanılmaktadır.

2.6. Hastanelerde Yönetim Etkinliğini Artırmanın Yolları

Hastanelerde yönetim etkinliğini artırabilmek için; temel yetenekler

haricindeki işlerde dış kaynak kullanılması, bilgi sistemlerini hastane geneline

dengeli şekilde yayarak etkin kullanımının sağlanması, personel yönetimi ve

planlamasının dikkatlice hazırlanmış planlar çerçevesinde yapılması, takım

çalışmasına önem verilmesi ve çatışmaların kurum lehine dönecek şekilde

yönetilmesi, işbirliğinin özendirilmesi ve desteklenmesi, sınırlı hastane kaynaklarının

performanslar, ihtiyaçlar ve gelecek planları gözetilerek dağıtılması, hastane

içerisinde iletişim kanallarının artırılması, etkin şekilde stres yönetimi yapılması gibi

yöntemler kullanılmaktadır.

2.6.1. Hastane Yönetim Etkinliğinde Dış Kaynak Kullanımı

Dış kaynak kullanımı, işletmelerin gittikçe artan ölçüde, sadece kendi sahip

oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri (core competence) yapmaları veya öz

(temel, çekirdek) yeteneklerin kullanılmadığı işleri, organizasyon dışındaki başka

işletmelerden almalarıdır (Koçel, 2007: 387-391). Dışarıdan kaynak kullanmaya

yönelmek, işlerin verimsiz ve maliyet yükselten bölümlerinden kurtulmaktır (Düren,

2000: 78).

122

Dış kaynak kullanımı; daha önce organizasyon içerisinde üretilen/sunulan ve

organizasyonun temel yeteneği olmayan bir mal ya da hizmetin üretim ya da sunum

sürecinin, daha düşük maliyette ve yüksek performans standartlarında sağlanması

amacıyla, bu konuda uzmanlaşan dışarıdaki başka bir organizasyona, uzun vadeli iş

ortaklığı anlayışına dayalı olarak bir sözleşmeyle devredilmesidir (Yılmaz, 2007: 6).

Temel yetenek ve beceri, bir işletmenin rakiplerine oranla çok iyi bildiği, bir

işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel

rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen uzun vadeli başarının

temeli olan bilgi, yetenek, iş yapma usulü, tekniği veya becerisidir. Günümüz

yönetim uygulamalarını etkileyen bir gelişme olarak her işletme kendine has bir

temel yetenek geliştirmelidir. İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel

yetenektir. İşletmelerde, bu temel yetenekle ilgili doğrudan iş ve faaliyetler işletme

bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işlerde dış kaynak kullanılmalıdır. Bu şekilde hem

organizasyon yapısı yalınlaşacak, hem organizasyon kademeleri azalacak ve hem de

üst kademe yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit bulacaktır

(Koçel, 2007: 388-391). Dış kaynak kullanımına giden işletmeler, kendilerini

rakiplerinden ayırt eden ve onlara rekabet üstünlüğü sağlayan temel yetenekleri

üzerine daha fazla plan yapma ve yoğunlaşma imkanı bulabilmektedirler.

Hastanelerde dış kaynak kullanımının sebepleri; hastane yönetim etkinliğini

artırmak, maliyetlerde düşüş sağlamak, personel ve bilgi eksikliğini azaltarak

personelin yönetimini kolaylaştırmak ve değişen pazar şartlarına cevap verebilecek

şekilde esnek bir örgüt yapısı oluşturmaktır. DKK yapan hastaneler organizasyonel

olarak küçülürler ve temel yeteneklerine daha çok zaman ayırarak bu noktada rekabet

üstünlüğü kazanmaya çalışırlar.

Küreselleşme ve teknolojinin etkisiyle oluşan işletme yapıları ve artan rekabet

koşulları birbiriyle ilişkili “temel yetenek” ve “dış kaynak kullanımı” kavramlarını

ortaya çıkarmıştır. Temel yetenekler, işletmede dikkatli şekilde belirlendikten sonra

kalan işler, dış kaynak kullanımına tabi tutulmuştur. Gün geçtikçe bu kavram

işletmelerde yaygınlaşmış ve artık her alanda uygulanarak iş hayatını bir parçası

haline gelmiştir (Özbay, 2004: 7). Günümüzde bilhassa hastanelerde sekreterlik,

temizlik, bilgi işlem, teknik hizmetler, çamaşırhane, laboratuar, tıbbi görüntüleme,

hemşirelik, personel taşıma gibi işlemlerde dış kaynak kullanımına gidilmektedir.

123

Dolayısıyla hastaneler, pek çok meslek dalının icra edildiği kompleks niteliklere

sahip organizasyonlardır. Hizmet çeşitlerinin karmaşıklaşarak uzmanlık alanlarına

ayrılması ve rekabet ortamındaki işletmelerin tüm enerjilerini asıl misyonları olan

ana faaliyet konularına ayırma zorunluluğu, hastaneleri, hizmetlerini

gerçekleştirmeleri için temel yetenekleri dışındaki faaliyetlerini dış kaynaklardan

temin etme yoluna itmiştir.

Sağlık sektöründeki maliyetler arttıkça, birçok ülkede hastane işletmelerinin

operasyonel etkinliğini değerlendirmeye yönelik çabalar da artmaktadır

(Ramanathan, 2005: 39-54). Bu etkinliği artırmak için başvurulan uygulamaların

başında dış kaynak kullanımı gelmektedir.

Günümüzde, kendi temel yeteneklerine odaklanıp, sağlık sektöründeki

rekabeti göğüslemeyi başaran hastane işletmeleri, bu ortamdaki maliyet

üstünlüklerini ve esnek yapılarını dış kaynak kullanımı ile elde etmektedirler

(Naranjo vd., 2007: 30).

Günümüzde, hastane işletmeleri için hastalara tanı ve teşhis konulmasında

çok önemli bir yere sahip olan görüntüleme hizmetleri (CT, MRI vb.) hekim ve

hastalar tarafından yoğun bir şekilde talep edilmektedir. Küçük ve orta boy bir

hastane için çok büyük sermaye yatırımı anlamına gelen bu teknolojilere sahip

olmadan ulaşabilmede dış kaynak kullanımının faydalı bir strateji olduğu söylenebilir

(İşçi ve Artan, 2005: 254). Hastaneler, ileri teknoloji ürünü olan ve maliyetleri çok

yüksek olan radyoloji cihazlarını satın almak yerine dışarıdan başka bir kurum veya

hastanenin MR, TOMO, PET-CT gibi cihazlarına hastalarını yönlendirerek radyoloji

raporlarının yazılmasını sağlamaktadırlar. Radyoloji cihazlarında diğer bir dış

kaynak kullanım yolu ise; hastanenin hizmet ihalesine çıkarak bir firmayla sözleşme

imzalaması ve bu sözleşmeye göre firmanın hastaneye radyolojik cihazı kurması ve

karşılığında her çekim yapılan hastanın gelirinden belli bir oranda alması şeklinde

olmaktadır.

Yılmaz’ın 2007 yılında ülkemizde Sağlık Bakanlığı’na bağlı 558 hastanede

yapmış olduğu dış kaynak kullanımı araştırmasının sonuçları aşağıdaki tabloda

görülmektedir:

124

Tablo 2.6 : Hastanelerde DKK Alanları ve Memnuniyet Seviyeleri

Hizmet Türleri

N % N % Dış Kaynak Kullanan

Hastanelerin Memnuniyet Oranları (%)

Dış Kaynak Kullanan

Hastaneler

Dış Kaynak Kullanmayan

Hastaneler

Temizlik 408 73 150 27 93 Bilgi işlem 308 55 250 45 86 Yemek 241 43 317 57 93 İlaçlama 167 30 391 70 92 Güvenlik 155 28 403 72 82 Sekreterlik 94 17 464 83 97 Çamaşırhane 91 16 467 84 96 Bina bakım onarım 74 13 484 87 81 Faturalama 74 13 484 87 94 Laboratuar 66 12 492 88 90 Tıbbi Görüntüleme 64 11 494 89 91 Danışmanlık 52 9 506 91 75 Bahçe işlemleri 45 8 513 92 93 Personel taşıma 43 8 515 92 93 Muhasebe 43 8 515 92 89 Ambulans 38 7 520 93 87 Klinik teşhis ekipman bakımı 33 6 525 94 79 Otopark 30 5 528 95 73 Eczane 30 5 528 95 87 Malzeme yönetimi 27 5 531 95 78 Teknisyenlik 24 4 534 96 92 Hemşirelik 22 4 536 96 95 Hekim 16 3 542 97 88 Hastane yönetimi 11 2 547 98 90

Kaynak: Yılmaz, 2007: 6

Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi hastaneler birçok konuda DKK

yapmaktadırlar. Örneğin; hastane temizliğinde, hastanelerin %73’ ünde dış kaynak

kullanımı yapmaktadırlar ve bu hastanelerin temizlik hizmetlerinden memnuniyet

oranları %93’ ü bulmaktadır.

Hastanelerde, özelleştirme yaklaşımına dayalı yapılan hizmet alımları büyük

ölçüde döner sermaye gelirlerinden ve merkezi bütçe dışındaki kaynaklardan finanse

edilmektedir. Hizmetin alındığı sektör her zaman özel sektör olmayabilir ve kamu

sektörü içinde başka bir kuruluş da hizmeti verebilir.

Hastane yöneticileri, DKK’ na giderken risklere karşı dikkatli olmalıdırlar.

Özellikle, yüklenicinin faaliyetlerinde başarısız olması durumunda ne yapılacağı,

DKK ile verilen hizmetlerde kalitenin nasıl yüksek tutulabileceği ve denetimlerin

125

nasıl sağlanacağı dikkatle analiz edilmeli, ayrıca DKK’ nın getirdiği maliyetlerin de

çok iyi hesaplanması gerekmektedir. Bununla beraber, hastanenin kadrolu personeli

olmadan çalışan personelin aidiyet duygusu, hastaneyi ve işlerini sahiplenme

dereceleri ve hastalara davranış şekilleri sürekli izlenmelidir.

2.6.2. Hastanelerde Etkin Bilgi Sistemleri Yönetimi

Veri ve işlenmiş bilginin rakam, yazı, harf, ses, resim, görüntü vb. formlarda

elde edilmesini, depolanmasını, işlenmesini, saklanmasını, gerektiğinde geri

çağrılmasını, iletilmesini ve başka noktalardan elde edilen bu birikime ulaşılmasını

sağlayan, bilgisayardan cep telefonlarına kadar çok geniş bir alam içine alan

teknolojiler bütününü bilişim teknolojileri olarak tanımlamak mümkündür (Özata,

2004: 23).

Bilgi sistemi, bilgilerin toplanması, işlenmesi, saklanması, erişimi ve dağıtımı

gibi çeşitli işlevlerin yerine getirilebilmesi için gereken uzman işgücü, bilgisayar,

iletişim, bilgisayar ağları, sistem modelleri ve sistemde bulunan bilgilerin tümüdür.

Bilgi sistemlerini; doğru, güncel bilgileri ihtiyaç duyulan yer ve zamanda sağlamayı

hedefleyen sistemler olarak görmek mümkündür. (Bengsghir, 1996: 14).

Sağlık bilgi sistemi, koruyucu ve tedavi edici sağlık hizmetlerinin yönetimi ve

sunumuna ilişkin her türlü bilginin üretilmesi, iletimi ve etkin biçimde kullanımı için

kurulan donanım, yazılım, yöntem ve yönergeler bütününe verilen isimdir (Blum,

1986: 35).

Hastane bilgi sistemi ise, genel olarak bir örgütsel kültür değişimini içeren bir

yöntem ve ilkeler bütünü olarak görülebilir (Özsarı, 1988: 25).

Hastane otomasyon sistemi, hastane hizmetlerinin bilgisayar yardımı ile

gerçekleştirilmesi, elektronik ortamda bilgi alışverişinin otomatik olarak yapılması,

tıbbi-finansal ve mali hizmetler açısından ortaya çıkan detaylı bilgilerin bilgisayara

dayalı bir enformasyon sistemi ile kayıt altına alınıp, bilgiye dönüştürülmesi

işlemidir (Austin, 2003: 13-18).

Bilgi yönetimi verimli yönetim anlayışının ve etkin liderlik süreci

geliştirmenin önemli bir parçasıdır. Drucker, en etkin yöneticinin, zamanı iyi yöneten

ve zamanı yenilikçi bir biçimde kullananların olduğu belirtmektedir. Zamanı iyi

kullanan bir yönetici bilgi teknolojilerini de en verimli ve etkin bir şekilde

126

kullanabilecektir (Drucker, 1985: 68). Etkin bilgi sistemlerinin çok miktarda bilgiyi

analiz etmeye imkân sağlaması nedeniyle hastanelerde karar verme süreçlerinin

kalitesi artmaktadır (Moreno, vd., 1999: 375).

Bilgi teknolojileri, bilginin/verinin toplanması, işlenmesi, depolanması,

tanzim edilmesi, yayılması, iletilmesi ve bilgiye ulaşılmasını sağlayan yazılım ve

donanım araçları şeklindeki bilgisayar ve iletişim teknolojilerini içeren teknolojiler

olarak tanımlanabilir (Çebi, 1997: 3).

Bilgi teknolojisi ve teknoloji yönetimi; yönetim, karar alma, planlama, strateji

oluşturma, uygulama ve kontrol faaliyetlerinin tamamının temel girdisini

oluşturmaktadır. Özellikle bu dönemde hızla gelişen ve yaygınlaşan bilişim

teknolojisi ve teknoloji yönetimi uygulamaları bilginin değerini daha da artırmış,

piyasaya sunulan ürün ve hizmetlerin kalitesini ve özelliklerini yükselterek sunulan

mal ve hizmetlere önemli rekabet avantajı sağlamıştır. Bilginin bu derece stratejik bir

kaynak haline geldiği günümüzde hizmet sunan sağlık işletmelerinde de rekabet

üstünlüğü sağlayan bilişim teknolojisi ve teknoloji yönetimi kullanımı da büyük

önem taşır (Kılınç, 2009: 151).

Son yıllarda işletmelerin büyük bir çoğunluğu, etkinlik ve verimlilik

düzeylerini artırmak, işlem maliyetlerini düşürmek, personel sayılarını azaltmak,

örgüt içi iletişimi geliştirmek, ürettiği ürünün veya sunduğu hizmetin kalitesini

yükseltmek, müşteri memnuniyetini sağlamak ve sonuçta uluslararası pazarlarda

rekabet edebilir bir konuma gelebilmek için bilişim teknolojilerini ve bilişim

sistemlerini kullanmaya yönelmektedir. Deneyimler ve araştırmalar, BS' nin;

işletmelerin daha verimli çalışması, ürün ve hizmetlerin kalitesini geliştirmesi ve

yeni istihdam alanları oluşturulması için önemli bir potansiyele sahip olduğunu

göstermektedir (Özata, 2004: 1).

Günümüze kadar olan dönemde hastane bilgi sistemlerinde yaşanan

gelişmeler, ağ ve bilgisayar teknolojisindeki ilerlemelerle daha etkili ve daha az

maliyetle gerçekleştirilmeye başlamıştır (Saul, 2001: 667). İnternet artık dünya

çapında vazgeçilemez ve çok yaygın bir iletişim aracıdır. Aynı zamanda

telekomünikasyon teknolojisi de oldukça gelişmiş durumdadır. Fiber optik kablolar

ve kablosuz teknolojilerin gelişiyle, elektronik iletişim, çok büyük miktarlarda bilgiyi

taşıyabilir ve ağır trafiği kaldırabilir hale gelmiştir. Bütün bu gelişmeler, sağlık

127

kurumlarındaki mekânlarda değişimlere sebep olmaktadır. Tıbbi kayıtlar, muhasebe

odaları, hasta çizelgeleri daha az yer kaplamakta, işlemler daha hızlı yürütülmekte ve

bütün bunlar hem daha doğru yapılabilmekte, hem de daha az vakit ve çaba

gerektirmektedirler. Hastalar, yataklarındayken hastaneye kayıtları yapılabilmekte,

doktorlar, uzaktan iletişim kurabilmekte, teşhis koyabilmekte hatta cerrahi girişimleri

yönetebilmektedirler. Sağlık bakımı sağlayanlar ve hastalar, artık, bir hastane

binasında bir araya gelmek zorunda olmaksızın her gün iletişim kurabilmektedirler.

Bireyler, her türlü tıbbi bilgiye erişmek için interneti kullanmaktadırlar (Ergenoğlu,

2006: 48).

Yaşamaya başladığımız bilgi çağının lokomotifi olan BT ve BS, hayatın

hemen her alanında yaygın biçimde kullanılmaktadır. Bu sistemlerin yaygın olarak

kullanıldığı sektörlerin başında ise sağlık sektörü gelmekte ve sağlık alanında

kullanılan sistemler, Sağlık Bilişim Sistemleri olarak adlandırılmaktadır. SBS' den

başta teşhis ve tedavi olmak üzere, hasta bakımı, tıbbi bilgi yönetimi, tıbbi

dokümantasyon ve kalite yönetimi gibi birçok alanda faydalanılmaktadır (Özata,

2004: 2)

Modern çağda başarılı olmak için örgüt yönetiminin her yönü bilgiye

dayanmalıdır (Adekeye ve Adeoti, 1997: 318-327). Organizasyonları rakiplerinden

farklılaştıracak, diğerleriyle araya mesafe koyacak en iyi yöntem, bilgiden kusursuz

bir biçimde yararlanabilmektir. Bilgiyi toplama, yönetme ve kullanma biçimi

kazanmayı ve kaybetmeyi belirlemektedir (Gates ve Hamingway, 1999: 23).

Bilginin doğru şekilde ve en az hatayla elde edilmesi yeterli değildir. Hastane

yöneticilerinin, elde ettikleri bu bilgileri en etkin biçimde kullanmaları ve

organizasyonlarını bilimsel veriler ışığında şekillendirmeleri gerekmektedir.

Bilişim Sistemleri'nin etkin yönetim noktasında sağladığı faydalar şunlardır

(Turban vd., 1999: 5):

- İşlemlerde yüksek hız ve daha yüksek kapasite ile çalışabilme,

- Organizasyon içerisinde daha hızlı, daha doğru, etkin ve ucuz iletişim

sağlayabilme,

- Büyük miktarda bilginin kolay, hızlı ve ucuz biçimde saklanabilmesi,

- Bireylerin ve takımların etkinliğini ve verimliliğini arttırabilme,

- Elle yapılan veya yavaş işleyen işlemleri otomatikleştirme,

128

- Elle yapılan tüm işlemleri daha ucuza yapabilme.

Organizasyonların bütününe yönelik planlamalarda ve uzun vadeli

faaliyetlerde gelecek belirsiz olduğundan ve hiç kimsenin geleceği tam olarak tahmin

etmesi mümkün olmadığından, yöneticiler için karar alabilmek zorlaşmaktadır.

Bugünün bilinen değişkenlerinin yarın nasıl bir değişikliğe uğrayacağını tespit etmek

için, sistematik tahmine ve analize dayalı kararlar almak gerekir. Ayrıca, gelecek

düşünülmeden, organizasyonun etkili ve verimli bir şekilde yönetilme ihtimali de

zayıftır. Özellikle günümüzde, sürekli değişen bir çevre içinde yaşayan

organizasyonların olası değişimleri önceden tespit edebilmek için hazırlıklı olmaları

adeta bir zorunluluktur (Dinçer, 1991: 4). Organizasyonlar bu tür zorluklarla baş

edebilmek için, stratejik düzey bilişim sistemlerinden yararlanmaktadırlar.

Stratejik düzey bilişim sistemleri, üst düzey yöneticilerin uzun dönemde hem

organizasyon içi hem de dış çevredeki stratejilerini belirlemelerine yardım eder. Bu

sistemlerin temel işlevi, değişen çevre koşullarına organizasyonun olanaklarıyla

uyum sağlamaktır (Laudon ve Laudon, 1996: 17).

Karar verme fonksiyonunun yerine getirilmesinde sağlam ve güvenilir

bilgilere gereksinim duyulur. Çünkü, doğru karara varabilmek için tüm alternatiflerin

bir arada görülebilmesi gerekir. Ayrıca bilginin zamana karşı bir değeri olduğundan,

etkili ve hızlı kararlar verebilmek için, sorunlara ait verilerin en kısa zamanda karar

verenlere iletilmesi sağlanmalıdır (Özata, 2004: 38). Bunu sağlamanın en doğru yolu

ise yöneticinin bilişim sistemlerinden etkin şekilde faydalanmasıdır. Özellikle

hastanelerde, ambar, ayniyat, satın alma, tahakkuk, faturalama, hasta takip, rapor

merkezi, personel sistemi gibi sistemlerde çok fazla verinin bulunduğu ve hem

mevcut durumun kontrolü hem de gelecek planları için yöneticilerin bu bilgilere çok

ihtiyaç duydukları düşünülürse, hastane otomasyon sistemlerinin önemi çok daha iyi

anlaşılacaktır.

Bilişim sistemleri, yöneticilere, güncel verilere dayanarak problemleri

değerlendirmek için alternatif kararları nicel olarak analiz edebilme yeteneği verir.

Karmaşık durumlar için bir model oluşturur ve karar verici modelin çeşitli

parametrelerini, çeşitli şartların etkisine göre kullanabilir (Gordon ve Gordon, 1998:

411).

129

Karar alma sürecinin tüm evrelerinde yönetici, bilgiye gereksinme duyar.

Dolayısıyla, yöneticinin verdiği kararın etkililiği, eldeki bilgilerin nitelik ve

miktarına bağlıdır. Yöneticiler, hemen her an sorunlarla karşılaşmakta ve karar

vermektedir. Bu sorunların çözümlenme derecesi ise, kurum performansını önemli

derecede etkilemektedir (Kavuncubaşı, 2000: 236).

Hastanelerde etkin bir yönetim, üretilen bilgilerin kapsamlı ve dikkatli bir

biçimde yönetilmesini zorunlu kılmaktadır. Günümüz hastanelerinde bilginin etkin

yönetimi ise, bilişim sistemlerinin yardımıyla gerçekleştirilebilir (Özata, 2004: 68).

Genellikle, pek çok sağlık bakım hizmetleri ile ilgili bilişim sistemleri;

otomatik faturalama ve finansal yönetim, hasta giriş ve çıkış işlemleri, taburcu

işlemleri, transfer ve kayıt işlemleri, iletişim altyapısının koordinasyonu, müşteri

hizmet işlemlerini sıralama ve elektronik veri paylaşımı amacıyla kullanılmaktadır.

(Powner, 2003’ten Aktaran: Kılınç, 2009: 62).

Bilişim sistemleri, hastane etkinliğinin artırılmasında anahtar bir işlev

oynamaktadır. Bu sistemler hastanelerde etkinliği, yapılan işleri otomatikleştirerek,

iletişimi geliştirerek ve işlerin yapılış şeklinde dönüşüm sağlayarak artırmaktadır. BT

ve BS, elle yapılan işlerin ve süreçlerin otomatikleştirilmesi için kullanıldığında

(örneğin finansal yönetim, klinik ve diğer yönetim işlemlerinde) yapılan işlerin

zamanı kısalmakta ve maliyetlerde azalma yaşanmaktadır. İletişimin geliştirilmesi

için kullanıldığında ise veriler, ihtiyaç duyulan noktalara anında ve tam olarak

gönderilmekte, böylece bilgiye ulaşmak için harcanan zaman kısalarak performans

artmaktadır (Özata, 2004: 103).

Otomasyon sistemleri hastanenin çeşitli düzeylerde karar alınmasına yardımcı

olmak amacıyla, bilgi toplama, yayma fonksiyonlarını üstlenen, değişik

kaynaklardan elde edilen verileri bütünleyen veri tabanları ve gelişmiş yazılımları

kullanan, komplike sistemlerin bir bileşkesi olarak da görülmektedir (Odacıoğlu ve

Özler, 2002: 23).

Yönetim bilgi sisteminin temel amacı, karar verici durumunda olan

yöneticilere, kararlarının kalitesini yükseltmede yardımcı olacak bilgileri üretmek ve

sağlamaktır. Yönetime sağlanan bilgiler, aşırı genellikte olmamalıdır. Çok genel

nitelikteki bilgi, karar alma sürecinde yöneticinin önemli ayrıntıları gözden

kaçırmasına yol açabilir. Örneğin; bir hastane yöneticisine sağlanan hasta günü

130

maliyeti yararlı bir bilgidir. Buna karşılık, maliyetleri sabit ve değişken olarak ikiye

ayırarak, hastalık dokusuna göre hasta günü maliyetlerini ortaya koyan bir bilgi daha

yararlıdır. Ayrıca, hastane yöneticisi, bilgiye gereksinim duyduğu anda

ulaşabilmelidir. Yönetime zamanında ulaştırılmayan bilginin doğruluk derecesi tam

da olsa fazlaca bir yararı olmayacaktır (Kavuncubaşı, 2000: 237-238).

Hastane bilişim sistemleri, hastanenin idari ve tıbbi bilgilerin yönetimini

kolaylaştırması ve sağlık hizmetlerinin kalitesinin yükseltilmesinde önemli yararlar

sağlanması için oluşturulmuş sistemlerdir (Murphy, 1996: 574).

Hastanelerde bilgisayar otomasyonu, tıbbi ve finansal hizmetle ilgili çok

miktardaki verinin bilgisayara dayalı bir enformasyon sistemiyle kayıt altına alınıp

işlenmiş bilgiye dönüştürüldüğü ve yine yönetim karar desteği ile tıbbi hizmetler için

kullanıldığı bir hastane bilgi sistemidir (Smith, 2000: 9). Hastane bilişim sistemi,

hastane bilgi sistemleri, klinik bilgi sistemleri, karar destek sistemleri, yönetim bilgi

sistemleri gibi birçok bilgi sistemini içeren genel bir terimdir. Sağlık kuramlarının

amacı, sağlık hizmetleri sunumunda daha fazla nüfusa ulaşarak, sağlık bakım kalitesi

ve maliyet etkililiğini en iyi şekilde gerçekleştirmektir. Bu nedenle sağlık bilgi

sistemine olan ilginin her geçen gün arttığı söylenebilir (Saul, 2001: 655-656).

Son yıllarda bilişim teknolojileri iş yapma şeklini ve mevcut örgüt yapılarını

önemli değişikliğe uğratmıştır. Önemli değişikliklerin görüldüğü sektörlerden birisi

de sağlık sektörüdür. Bilgi teknolojilerinin, sağlık kuruluşlarının ihtiyaç duyduğu

değişikliklerde öncü olduğu görülmektedir. Sağlık Bilgi Teknolojileri, sağlık

kuruluşları için kritik rol oynadığından sağlık yöneticileri bu konuya önem

vermelidir (Menachemi ve Brooks, 2006: 159).

Bilişim sistemlerinin, sağlık bakım hizmetlerinde kullanım amaçları ve

kullanım alanları aşağıda belirtilmiştir (Kılınç, 2009: 62):

- Eldeki elektronik sağlık kayıtlarının hastalara yardım etmede kullanılması

ve kararların verilmesinde bilgi paylaşımının sağlanması,

- Bilgisayar destekli karar sistemlerinde tedavi kararlarının alınmasında

bilginin bilim olarak ele alınması,

- Testler, ilaçlar ve diğer prosedürler için bilgisayarla işlenmiş sipariş destek

girişlerinin kullanılması,

131

- Güvenilir, kişisel, karşılıklı uygulanabilir, elektronik sağlık bilgi

değişiminin yapılması,

Hastane yönetimi, bir servisin hizmete açılması, personel gereksinimi, elde

bulunduracağı stok miktarı gibi birçok konuda karar vermek durumunda olduğundan,

yöneticilerin bilgisayara bağlı hasta kayıt sisteminin önemini, amacını ve kullanımını

kavramaları gerekmektedir (Smith, 2000: 205).

Bilgi teknolojilerinin uygulanmasında hastane yöneticisinin organizasyonel

kararlarını etkileyen faktörler şu şekilde sıralanabilir (Grimshaw vd., 2004: 3-4):

- Bilgi teknolojileri uygulamalarının hangi durumda, hangi uygulamada ve

hangi düzenlemede birimlere fayda sağlayabileceğinin belirlenmesi,

- Mevcut durumda azami noksanlıkların hangileri olduğunun tespit edilmesi,

- Yeni bilgi teknolojileri desteklendiğinde bunun maliyeti ve yararının tespit

edilmesi dikkate alınması gereken noktalar olarak verilebilir.

Sağlıkla ilgili bilgileri bulmada en yaygın kullanılan yollardan birisi

internettir. Hastalar ilaçlar, tedaviler ve hastalık ile bilgilere internetten kolay bir

biçimde ulaşılabilmektedir. Bu noktada yönetimin hastane işleyişi, kadrosu, özellikle

uzman olduğu veya rekabetçi üstünlüğü olduğu alanları, tedavi süreçleri ve

laboratuar ve radyolojik işlemleri, genel hastane istatistikleri vb. sağlıksal ve

organizasyonel bilgileri elektronik ortamda hastalarıyla paylaşması, hasta

memnuniyetini, hasta bağlılığını, şeffaflığı ve kaliteyi yükseltecektir.

Hastanelerde teknolojik yönetim; maliyetleri kontrol altında tutmak, rekabet

ortamını oluşturmak ve kaliteyi artırmak amacıyla sağlık hizmetinin veriliş sürecini,

yapısını ve sonucunu olumlu yönde desteklemektedir. Diğer taraftan yeni ve farklı

teknolojik sistemlerin koordinasyonunu, bakımını ve entegrasyonunu kapsamaktadır

(Omachonu, 1991: 278).

Hastanelerde, bürokratik işlemler, günlük ihtiyaçlar ve hastaların yönetilme

uygulamaları gibi durumlardan kaynaklanan sorunlar bilgisayar temelli sistemlerin

kullanımıyla azalmaktadır (Pope, 1991: 193).

Sağlık kurumlarında bilgi sistemlerinin yapılandırılmasında dikkat edilecek

bazı noktalar bulunmaktadır. Bunlar; kurum içindeki ve dışındaki sistemlerle bilgi

sisteminin entegrasyonu, hasta bilgilerine her an her yerden güvenle erişimin

sağlanabilmesi, hasta ve hastane verilerinin gizlilik ve güvenliğinin sağlanması,

132

yönetimin karar verme kalitesinin iyileştirilmesi, hasta yönetim sürecinin etkili

işleyip işlemediğinin kontrol edilmesi olarak sıralanabilir (Herbst vd., 1999: 308).

Bilişim sistemleri, hastane yönetimine ve çalışanlarına dijital danışmanlık, hastalık

yönetimi, vaka yönetimi, reçete hizmetleri ve tıbbi kodlama, eczane sistemi,

malzeme planlama gibi işlerle birlikte mobil iletişim noktasında da organizasyon için

ek olanaklar sunmaktadır.

Hastanelerde kullanılmakta olan bilgi sistemlerini, yönetsel düzey ve

sorunların karmaşıklık düzeylerine göre uygulama bilişim sistemleri, yönetim bilgi

sistemleri, karar destek sistemleri, üst yönetim bilgi sistemleri, uzman sistemler ve

büro otomasyon sistemleri olarak sınıflara ayırabiliriz. Uygulama bilişim sistemleri,

genellikle alt kademede bulunan çalışanlar tarafından kullanılan ve sağlık

kurumlarında kurumsal faaliyetlerle ilgili verileri toplayan ve kaydeden sistemdir.

Yönetim bilgi sistemleri, orta kademede bulunan yöneticilere karar verme ve örgüt

yönetiminde günlük bilgi sağlayan sistemdir. Yönetim bilgi sistemleri, faaliyet

işleme sistemlerinden özetlenen verileri kullanmaktadır. Genellikle bu sistem örgüt

performansını izlemek, faaliyetlerin koordinasyonunu sağlamak için kullanılmaktadır

(Johnson ve Cowan, 2002: 48-49). Karar destek sistemleri, yöneticilere yarı

yapılanmış ya da yapılanmamış problemlere çözüm üretmek için oluşturulan

interaktif sistemlerdir (Öztemel, 1998: 1178).

Sağlık kurumlarında bütçenin %60'dan fazlasının çalışanlara ayrıldığı

düşünülürse hastane bilişim sistemlerinin kullanılmasıyla otomatik hale getirilmiş

sistemlerin, personel devir oranı, devamsızlık, personel eğitimi, personel becerileri,

kariyer ve performans değerlendirme gibi konularda personel verilerinin

toplanılması, kaydedilmesi ve kullanılması organizasyonlara pek çok avantaj

sağlamaktadır (Johnson ve Cowan, 2002: 47).

Hastanelerde, yönetsel karar destek bilgi sistemlerinde kullanılan verilere

örnek olarak; hastaların son oniki ayda ortalama kalış gün sayıları, ortalama günlük

sayımı, son altı ayda finansal sınıflardan elde edilen gelirler, son üç ayda günlük

cerrahi işlem sayısı ve en son yapılan hasta memnuniyetine yönelik olarak yapılan

anket ve araştırma sonuçları örnek olarak verilebilir (Saul, 2001: 669).

Hastane yöneticileri daha etkin yönetim için bilgi işlem teknolojilerini

kullanma noktasında eczane bilgi sistemlerini de aktif olarak kullanmaktadırlar.

133

Eczane bilgi sistemi ilaçların dağıtımı, stoklanması, stok kontrolü ve oluşabilecek

teknik hatalardan kaçınmak ve sürekli değişen fiyatların tekrar düzenlenmesi ve

kontrolü için kullanılmaktadır (Köksal, 2002: 87).

Sağlık kurumlarında klinik bilgi teknoloji sistemlerinin gelişimi ve

uygulanması hastaneler tarafından karmaşık bir süreç olarak görülmektedir.

Teknoloji sistemlerinin karmaşık bir süreç olarak algılanmasının nedenleri

(Kristensen ve Nohr, 1999: 259):

- Sağlık sektörünün karmaşık yapıya sahip olması,

- Bilgi teknolojisinin uygulanmasında farklı hiyerarşik düzey ve becerilerde

personelin çalışması,

- Bilgi teknolojisine bağlı talep ve beklentilerin hızla değişmesi,

- Bilgi teknolojisi alanında yaşanan değişim ve gelişim oranının çok yüksek

olması,

- Bilişim teknolojilerine ayrılan kaynağın sürekli gözden geçirilmesi olarak

sayılabilir.

Teknoloji yönetiminin iyi bir biçimde oluşturulması, hastanelerin hizmet

kalitelerini daha üst seviyelere çekmesi ve rakiplerinden ayrılarak öne geçmeleri

açısından çok önemlidir. Ancak, sunulan hizmetin sürekliliğinin sağlanması için,

hastane genelinde eğitim faaliyetlerinin desteklenerek, çalışan personelin bu

eğitimlere isteyerek katılımının sağlanacak biçimde motive edilmesi dikkate alınması

gereken önemli noktalar olarak öne çıkmaktadır (Kılınç, 2009: 206).

2.6.3. Hastanelerde Etkin Takım Çalışması ve Yönetimi

İnsana ve teknolojiye yapılan yatırımların temel amacı, verimlilik ve etkinliği

sağlayarak performansı yükseltmektir. Performansın yükseltilebilmesi ise, büyük

ölçüde yetenekli ve bilgili insanların birlikte ve uyumlu bir şekilde çalışmalarına

bağlıdır. Sağlık personelinin başarısızlığı ya da olumsuz bir davranışı, hem hastalar

hem de hastaneler için olumsuz sonuçların doğmasına yol açabilmektedir. Bu

nedenle, işletmelerde etkili takımların oluşturulması, çalıştırılması ve takım

performansının arttırılması gerekmektedir (Topuksak ve Koplay, 2009: 87).

Takım çalışması, hastanın tedavisini ve yapılan işlemleri daha başarılı kılar.

Hasta ve personel memnuniyetini artırır (Topuksak ve Koplay, 2009: 103).

134

Takımlara, yapılacak iş konusundaki bilgi ve becerilerin birleştirilmesi

noktasında, etkin iletişim için, sosyal boyut ve performansının artması noktasında

ihtiyaç vardır (Katzenbach vd., 1998: 23). Takım çalışması, çalışanların etkinliğini

ve verimliliklerini artırmaktadır (Ivancevich, 1986: 397).

Takım oluşturma sürecinde, beklenenlere uygun bir takımda farklı bireysel

özelliklerin bir araya getirilmesiyle oluşturulan sinerji ile bir arada çalışabilen bir

grubun gücü, takımın gücünü oluşturacaktır (Topuksak ve Koplay, 2009: 89).

Ekip çalışması, sağlık profesyonelleri arasında kararsal ve göreve dönük

işbirliğini ifade etmektedir. Ekip çalışması, yönetim açısından sağlık

profesyonellerinin mesleki amaç, beklenti ve etkinliklerinin ortak amaç yönünde

birleştirilmesini ve eşgüdümleşmesini sağlayan bir araçtır. Bu yönüyle ekip çalışması

günümüzün popüler yönetim paradigması olan toplam kalite yönetimi yaklaşımının

asli öğesini oluşturmaktadır. Ekip yaklaşımı, hizmet sunum sürecinin

insancıllaşmasında büyük bir potansiyel etkiye sahiptir. Günümüzün çağdaş sağlık

kurumları rekabetin yoğunlaştığı bir çevre içinde çalışmaktadır. Böylesi bir çevre

içindeki sağlık kurumları, esnek olmak, tüketici istek ve beklentileri ile teknolojik

değişmelere hızlı yanıt vermek zorunda kalmaktadırlar. Ekip çalışması, sağlık

kurumunun değişmelere hızlı yanıt vermesini kolaylaştırmaktadır (Kavuncubaşı,

2000: 324).

Etkin bir takım çalışması ile teknolojinin yakından takibi sağlandığı,

yeniliklerde artış olduğu, kalite ve üretimin eskiye oranla arttığı, maliyet oranlarının

düştüğü, karar alma sürecinin rahat ve çabuk olduğu, motivasyonun artırılarak

devamsızlıkların ve iş gücü devir oranının azaldığı görülmüştür (Yedievli ve Ersen,

1997: 29-30). Sağlık çalışanlarında ve hastane yönetiminde de takım çalışması

motivasyon ve iletişim performansı olumlu olarak etkilemektedir (Topuksak ve

Koplay, 2009: 103).

Günümüzün daha fazla uzmanlık, mantıksallık ve daha az hata isteyen sağlık

ortamlarında doktorlar, hemşireler ve diğer sağlık personeli arasında işbirliği ve

takım çalışması olması bilimsel bir gerekliliktir. Sağlık çalışanlarında ve hastane

yönetiminde takım çalışmasının, motivasyonun ve iletişimin önemli olduğu ve

performansa olumlu etkilerinin olduğu yapılan çalışmalarla tespit edilmiştir

(Topuksak ve Koplay, 2009: 103). Yapılan araştırmalar, %50’nin üzerinde

135

performans artışına sahip çalışanların, ekip içerisinde uyumlu bir çalışma ortamına

sahip kişilerden oluştuğunu göstermiştir (Akbaş, 2000: 83).

Ekip çalışmasının sağlık kurumlarında bir zorunluluk olarak ortaya

çıkmasının diğer bir nedeni, sağlık kurumlarındaki işlevsel bağımlılıktır. Sağlık

kurumlarındaki işlevsel bağımlılık diğer endüstrilere oranla daha yüksektir. Hizmet

üretimi süreci, birbiriyle etkileşim durumunda olan birçok bölüm ve uzmanın uyumlu

çabalarını gerektirmektedir. Bir bölümün veya bir personelin işini layıkıyla

gerçekleştirememesi hasta ve sağlık kurumu açısından arzu edilmeyen durumların

ortaya çıkmasına yol açabilir (Kavuncubaşı, 2000: 324).

Hastaneler gibi karşılıklı kaynaksal ve işlevsel bağımlılığı yüksek, çok farklı

disiplinlerin birlikte çalıştığı hizmet kurumlarında takım çalışması ve takımların

etkinliği büyük önem taşımaktadır. Hastanelerde, acil durum ve afet planı ekibi,

antibiyotik kontrol ekibi, akılcı ilaç kullanımı sorumlu ekibi, eğitim komitesi, hasta

güvenliği komitesi, enfeksiyon komitesi, kan kullanımı değerleme komitesi gibi

birçok komite ve takım bulunmaktadır. Bütün bu takımların etkin ve birbirleriyle de

işbirliği içinde çalışmalarının önemi büyüktür. Bunun yanı sıra, aşırı talep

zamanlarında, birçok klinik diğer kliniklerin hasta yataklarını dolayısıyla personelini

ve tıbbi cihazlarını kullanmaktadırlar. Hastanelerde ayrıca, satın alma, bilgi işlem

gibi idari birimler ile tıbbi birimler neredeyse sürekli iletişim ve işbirliği içinde

olmak zorundadırlar. Bütün bunlar göz önüne alındığında hastanelerde etkin takım

çalışması, işbirliği ve bu ortamın oluşmasını kolaylaştıracak bir katılımcı ve

demokratik ortamın bulunması büyük önem taşımaktadır.

Ekip yaklaşımı, katılımcı, demokratik yönetim anlayışının egemen olduğu

kurumlarda uygulanabilir. Demokratik, katılımcı yönetim, astların görüşlerine önem

veren, karar alma sürecine aktif olarak katılımlarını sağlayan yönetim anlayışıdır. Bu

yönetim anlayışının yerleşmediği kurumlarda ekip yaklaşımını uygulamak mümkün

görünmemektedir. Hastane yönetimi, ekip üyelerinin kendi kendilerini

geliştirebilecekleri ve dolayısıyla ekip etkililiğini artıracak olan ortamı yaratmalıdır

(Kavuncubaşı, 2000: 327-328).

136

2.6.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Personel Yönetiminin Önemi

Hastanelerde insan kaynakları planlaması, hastanede çalışacak olan

personelin hangi sayıda ve hangi nitelikte olması gerektiğini saptayan ve seçen, aynı

zamanda diğer insan kaynakları yönetimi işlevlerinin birbirleriyle etkili bir şekilde ve

örgütsel amaçlara uyumlu biçimde yürütülmesini sağlayan önemli bir insan

kaynakları yönetimi işlevidir (Bingöl, 1997: 172).

Hastanelerde yönetimsel etkinliğin sağlanması, en uygun ve optimum sayıda

personelin seçilmesi ve bu personelin etkin şekilde çalıştırılmasıyla mümkün olabilir.

Bu noktada hastanelerde insan kaynakları planlaması kritik öneme sahiptir.

Sağlık çalışanlarının, çalıştıkları hastaneyi ve kültürünü benimsemeleri,

çalıştıkları kuruma sahip çıkmaları ve kuruma sadık olmaları hastane yönetiminin

etkinlik noktasında ulaşmaya çalışacağı en önemli hedeftir.

Sağlık kurumları, birer hizmet kurumudurlar. Hizmet kurumlarının temel

karakteristiği ise, emek yoğun teknoloji kullanmalarıdır. Sağlık kurumlarında hizmet

sunumunun temel belirleyicisi, personeldir. Makine ve teknik donanıma oldukça

bağımlı olan endüstriyel kurumların tersine, sağlık kurumları, yeterli sayı ve nitelikte

personele sahip olmaksızın faaliyetlerini gerçekleştiremezler (Kavuncubaşı, 2000:

198).

Hastane yönetimi, insan kaynakları planlaması yaparken, şimdiki ve gelecek

zamanda hastanenin gelişme potansiyelini göz önünde bulundurur ve buna bağlı

olarak ortaya çıkacak yeni işler belirlenir ve bu işleri yürütebilecek nitelikte ve

nicelikte kişilerin nereden, ne zaman ve nasıl sağlanabileceği belirlenerek hastanenin

saptamış olduğu planlar doğrultusunda işe alma, eğitme, kariyer geliştirme,

değerleme ve ücretleme programları hazırlanır (Bingöl, 1997: 81).

Hastanelerin 24 saat süreyle hizmet veren kurumlar oldukları ve hastanelere

olan talep rassal ve reddedilemez nitelikte olduğu için, değişken işgücüne ek olarak,

acil durumlarda ihtiyacı karşılayacak sabit iş gücü miktarının da tespit edilmesi

gerekir. Sabit işgücü miktarının tespitinde, acil vakaların sayısı ve dağılımı, yatak

kapasitesi ve servislere olan talepteki dalgalanmaların maksimum ile minimum

noktalan arasındaki fark esas alınır. Örneğin, hastanede yer değiştiren hemşire

137

personel ekibinin oluşturulması ve bu ekibin büyüklüğünün tespiti, sabit işgücü

miktarının tespitiyle ilgili bir süreçtir (Seçim, 1995: 200-201).

Hastane çalışanları için öncelikle maaş, yan gelirler, ilerleme olanakları gibi

bir takım etmenlerin düzenlenmesi ve bunlarda eşitlik prensibinin uygulanması

gerekmektedir. Öte yandan, çalışma şartlarının niteliğinin iyileştirilmesi, iş

tanımlarının yapılması gerekmektedir. Ayrıca, her şeyden önce, çalışanların,

hastaneye karşı güven duymaları sağlanmalıdır. Bunun sağlanabilmesi için, hastane

yönetimi, verilen vaatleri gerçekleştirebilmeli ve çalışanları dikkate aldığını gösterip,

onlara karşı olan sorumluluklarını yerine getirmelidir (Aslan, 2003: 146).

Sağlık personeli için ücretin miktarı yanında, ücretin adil olması da

önemlidir. Kurum içinde dengeli ve eşit ücret dağılımının oluşturulması, iş

değerlemesi ile sağlanabilir. İş değerlemesinin temel amacı, bir işin diğer işlere göre

değerini belirlemek için, işin biçimsel ve sistematik olarak karşılaştırılmasıdır. İş

değerlemesinde personelin değil işin değerlenmesi söz konusudur. İş değerlemesi

sağlık kurumlarında ele alınması gereken önemli bir konudur (Erkal vd. 2000: 21).

Hastanelerde iş tanımı çalışanların ünvanları ve bölümleri belirlendikten sonra

yapacakları işin özeti, sorumlulukları, ast-üst arasındaki yetki ilişkileri, çalışmaları

sırasında kullanacakları araç-gereç ve donanımları ifade eder (Topal, 2000: 26).

Ücretleme ve döner sermaye gelirlerinin personel arasında dağıtımında

objektifliği sağlayacak iş değerlemesinde kullanabilecek tek temel kaynak;

hastaneler için hazırlanmış iş tanımları ve iş gerekleridir. Sağlık Bakanlığı

hastanelerinde ise, iş tanım ve gerekleri, Yataklı Tedavi Kurumları İşletme

Yönetmeliği’ ndeki mevzuat esas alınarak tüm hastaneler için tek tip hazırlanmıştır.

Bu ve benzeri yönetmelikler, bilimsel hastane yönetimi işlevlerini gerçekleştirmeye

yardımcı olacak içerikten yoksundur ve her hastanenin, diğer hastanelerden ayırt

edici özellikleri olduğunu göz ardı etmektedir. Bu nedenle, her hastanenin mevcut iş

yapısına göre yapılan işlerin ayrıntılı ve açık tanım ve gereklerini hazırlaması

yararlıdır (Ersoy ve Kavuncubaşı, 1995: 91).

Hastanelerde, iş dizaynı ve iş analizleri çalışmalarıyla hastane genelinde ve

ünitelerde yer alması gereken pozisyonlar ve bu pozisyonlara atanacak personelde

aranacak nitelikler belirlenmelidir. Gerçek personel ihtiyacının tespit edilebilmesi

için ayrıca işgücü analizinin yapılması gerekir. İşgücü analizi, personel mesaisinin

138

sürekliliğini etkileyen sorunların analizidir. Bu sorunların başında devamsızlık, işten

ayrılmalar ile vardiya etkisi gelir. Devamsızlık, çalışması gereken personelin işe

gelmemesi olarak tanımlanır. Devamsızlık oranının sağlıklı olarak hesaplanabilmesi

için, devamsızlığı olan personelin isimlerinin devamsızlık nedenlerinin, devamsızlık

günlerinin hangi tarihlere rastladığının, yaş ve cinsiyetlerinin ve çalışma

koşullarının kaydedilip analiz edilmesi gerekir (Seçim, 1995: 198-201).

Hastanelerde iş analizi, çalışanların görevlerini yerine getirebilmeleri için

nitelik ve niceliklerinin belirlenmesini sağlar. İş analizi belirlendikten sonra iş

tanımları yapılır (Topal, 2000: 28). İş tanımlarının ayrıntılı bir şekilde yapılması

hastane yönetim etkinliğini artıracaktır.

Stratejik planlamanın bir parçası olan insan kaynakları planlaması, kurumun

mevcut ve gelecekteki amaçlarını verimli biçimde gerçekleştirmesi için uygun yer ve

zamanda uygun sayı ve nitelikte personeli elde etmesi için girişilen bilinçli bir

faaliyettir. İnsan kaynakları planlaması sürecinde gerçekleştirilen en önemli faaliyet,

insan kaynakları gereksiniminin hem nitelik hem de nicelik yönünden tahmin

edilmesidir (Kavuncubaşı, 2000: 222-223).

Sağlık kurumlarında insan kaynakları planlamasının temel amacı (Strike,

1995: 44):

- Mevcut insan kaynaklarının en verimli biçimde kullanılması,

- Gelecekteki personel gereksiniminin tahmin edilmesi,

- Mevcut personelin yeteneklerinin tahmin edilmesi,

- Personel yetersizliği ve fazlalığı sorunlarının önlenmesi,

- Kararların etkililiğinin artırılması.

İnsan kaynakları yönetimi, sağlık kurumlarında işlerin aksatılmadan

yürütülmesi için, personel girdisi ile ilgili faaliyetleri yerine getirmektedir. İnsan

kaynakları yöneticisi, aynı zamanda, kurumsal amaç, strateji ve faaliyetler ile insan

kaynakları yönetimi işlev ve faaliyetleri arasında eşgüdümü sağlama rolünü de

üstlenmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin temel görevlerinden bir tanesi,

gereksinim duyulan sayı ve nitelikte personelin istihdam edilmesidir. Böylece, sağlık

kurumu faaliyetlerine kesintisiz olarak devam edebilir. Sağlık kurumunda personel

istihdamında dikkat edilmesi gereken temel nokta, istihdam edilecek personelin sayı

ve niteliğinin belirlenmesidir. İşe uygun personelinin nitelikleri belirlenmez ve

139

personel istihdamı rastgele yürütülürse, "adama göre iş" yaratılmasına çalışılır ki,

böylesi bir davranış kesinlikle ussal (rasyonel) değildir (Kavuncubaşı, 2000: 218).

Hastanelerde, personel yönteminin başlıca üç sorunu bulunmaktadır.

Bunlardan birincisi; hastaneden hastaneye, hastane içinde de servisten servise

değişen iş yükünün dikkate alınmamış olmasıdır. İkincisi; hizmetin yürütülüş

biçiminin, literatürdeki ifadesiyle iş dizaynının ihmal edilmesi ve üçüncüsü de

gerçekçi bir iş analizine dayanılmıyor olmasıdır. Dolayısıyla, hastanelerde personel

ihtiyacına cevap verebilecek bir kadrolama yönteminin öncelikle iş yükünü dikkate

alan ve gerçekçi iş dizaynlarına ve iş analizlerine dayanan yöntemler olması gerektiği

söylenebilir (Seçim, 1995: 196-197).

Hastane yönetim etkinliğini sağlamada en önemli araçlardan birisi olan insan

kaynaklarının etkin kullanımı aynı zamanda personelin verimliliğinin etkin şekilde

denetlenmesini de gerektirmektedir. Personelin başarı değerlemesinin başarıyla

yapılabilmesi için, kendisine verilen görevlerde ne ölçüde başarılı olduğu ve işin

kalitesini sürekli olarak ölçebilen otomatik yönetim mekânizmaları kurulmalıdır.

Sağlık kurumlarında verilen hizmetin kalitesini büyük ölçüde sağlık personeli

belirlemektedir. Yeterli ve nitelikli personelin istihdamı ve elde tutulması, hem diğer

personelin eğitimini ve geliştirilmesini, hem de konsültasyon olanaklarını yaratarak

hizmet kalitesinin yükseltilmesini kolaylaştırmaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 177).

Bireyler bir işi yaparak daha çabuk ve kolay öğrendikleri için, üst

yöneticilerin de bir alt yöneticiye gerekli yetkiyi vererek, bağımsız bir şekilde

kanunlar ve yönergeler çerçevesinde, insiyatif kullanarak kararlar alabilmelerine

olanak tanımalıdırlar (Topal, 2000: 75). Bu noktada çalışacak ekipleri belirleyen

hastane yönetiminin, personel seçiminde, işleri aksatmadan yürütebilecek bilgi,

beceri ve tecrübeye sahip kişilerin istihdamına özen göstermeleri gerekmektedir.

Çalışanların, karar verme, problem çözme ve sürekli gelişim süreçlerine

direkt katılımları, kritik ve önemle yer verilmesi gereken bir yaklaşımdır.

Çalışanların, kendi çalışma düzenleri ve iş süreçleri ile ilgili kaliteyi arttırıcı ve yan

etkileri olmayan değişim önerileri dikkatle değerlendirilmeli ve geçerliliği olan

yenilikler örnek teşkil etmek üzere ilan edilerek tanıtılmalıdır. Bu tür faaliyetler,

kalite gelişimi için en etkili faaliyetler olma özelliğindedir. Bazen, çalışanlara verilen

insiyatifler, yönetimin gücünün ya da yetkisinin kaybolduğu algısına yol açabilir.

140

Oysa, kuruluş içinde yaratılacak özgürlük, sistematik kontrolün sağlanması ile

kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Kalite standartlarına uygun yapılan mal ve hizmet

üretimi sisteminde, çalışanların, kalite anlayışının sahiplenilmesinden önceki döneme

nazaran, kalite gelişimi için ayıracakları daha çok zaman olacağından, işteki

özgürlükleri ve işlerine hâkimiyetleri daha da artmış olacaktır (Engiz, 2007: 69).

Hastanelerde, personel devir hızının sıfır olması da arzulanan bir durum

değildir. Düşük personel devir oranı, sağlık kurumuna yeni düşüncelerin girmesini

engellemekte, değişmeyi ve gelişmeyi sınırlandırmaktadır. Personel devir oranının

makul düzeyde tutulması, sağlık kurumuna canlılık ve hareketlilik kazandırır. Sağlık

kurumları yöneticileri, düzenli periyotlarla personel devir hızlarını takip etmeli ve

personelin ayrılma nedenlerini araştırarak, gerekli düzeltici önlemleri almalıdırlar.

Hastane personelinin işten ayrılma eğilimlerinin incelendiği araştırmalarda, işle ilgili

stresin işten ayrılma eğilimini artırdığı saptanmıştır (Kavuncubaşı, 2000: 202).

Flippo’nun ABD'de yaptığı araştırmanın bulgularına göre, herhangi bir

işletmede devamsızlığın %70-80' inin personelin °/o10-20' sinden kaynaklandığı,

hastalık dışı mazeretlerin toplam mazeretlerin yarısından fazlasını teşkil ettiği, ay

başlarında, hafta başı ve hafta sonlarında, tatil öncesi ve sonrası ilk günlerde

devamsızlığın arttığı, bayanların erkeklere göre daha çok devamsızlık yaptığı, 20

yaşın altındakilerin en çok devamsızlık yapan grup olduğu, kontrolün az olduğu

noktalarda devamsızlığın çok olduğu belirlenmiştir. Devamsızlık kayıtlarının bu tür

bir analizi, hem devamsızlık oranının düşürülmesinde hem de hizmet üretiminin

aksamaması için alınması gereken tedbirlerin tespitinde yararlı olur. Fakat yine de

devamsızlık oranının sıfıra düşürülmesi mümkün değildir. Bu bakımdan devamsızlık

nedeniyle söz konusu olacak işgücü eksikliğinin toplam işgücü ihtiyacının tespitinde

dikkate alınması gerekir (Seçim, 1995: 202).

Mesleki yeterlilik, hizmet sunan sağlık personelinin kendi alanı ile ilgili

güncel, bilimsel bilgi ve becerilere sahip olabilmesi ve bu bilgi ve becerileri

uygulayabilmesidir. Mesleki yeterlilik, nitelikli sağlık personeli istihdamı ve

personelin sürekli geliştirilmesiyle sağlanabilir. Etkili bir sağlık kurumunda

personelin mesleki yeterliliği yüksek, hastanenin kural, norm ve standartlara uygun

hizmet vermesi, kişiye odaklaşmış hizmet sunabilmesi, hizmetlerin eşgüdümlü

ilerlemesi ve hizmet bütünlüğü kritik önem taşımaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 65-66).

141

Hastane yönetiminin etkinliği ise, insan kaynaklarını dolayısıyla personelinin

yeterliliğini garanti altına alması ile artar.

Sağlık çalışanları, maalesef örgütsel ortamda bir kariyer geliştirme fırsatı

bulamamaktadırlar. Sağlık çalışanlarının öğrenim düzeyi de hesaba katılınca onların

bu kariyer geliştirme beklentilerinin artacağı unutulmamalıdır (Aslan, 2003: 83).

Öğrenme, “pekiştirilmiş tekrarlama veya deneyim sonucu davranışta görülen

oldukça kalıcı bir değişim” olarak veya “tekrar ya da yaşantı yoluyla organizmanın

davranışlarında meydana gelen oldukça kalıcı/sürekli değişiklikler” olarak

tanımlanabilir (Şimşek vd., 2001: 86). Bu noktada hastane personelinin öğrenme

süreci sürekli aktiftir ve bilim ve teknoloji ilerleme kaydettikçe bu ilerlemelere

paralel olarak devam edecektir. Hastane yönetimi personelinin yeni bilgiye

ulaşmasını kolaylaştırmalı, hizmet içi eğitimler vermeli, desteklemeli ve

ödüllendirmelidir.

Hastanelerde görevini icra eden meslek grupları için ortak bir payda oluşturan

ve giderek yaygınlaşıp ağırlaşan iş doyumsuzluğu sorunu, çatışmanın önemli

nedenleri arasındadır. Bu nedenle hastane çalışanlarının öncelikle yönetimsel

problemleri çözülmelidir. Bu maksatla (Aslan, 2003: 112-113):

- Tüm meslek gruplarının dikey mesleki örgütlenmesi sağlanmalıdır.

- Her meslek grubunun sağlık hizmeti üretiminin planlama, örgütlenme ve

sunum aşamalarına doğrudan katılması ve her aşamada kendi alam ile ilgili

söz ve karar sahibi olması sağlanmalıdır.

- Sağlık çalışanlarının çalışma koşullarının iyileştirilmesine doğrudan

katılımlarım ve bu konuda söz ve karar sahibi olmalarını sağlayacak bir

işletme politikası ve eylem planı, sağlık çalışanları tarafından geliştirilmeli ve

uygulanmalıdır.

- Uygulamada sürekliliği sağlayacak bir kurumsal örgütlenme başlatılmalıdır.

Yönetim, tüm çalışanlarının, hem kişisel hem de mesleki açıdan gelişimlerini

destekleyecek eğitimlere katılımlarını teşvik etmelidir. Sürekli eğitim alan çalışanlar,

mevcut kapasitelerini aşıp kalite mücadelesini sürükleyeceklerdir (Engiz, 2007: 69).

Hizmet içi eğitim programının sağlayacağı faydalar ise, öncelikle personel

için gelişme ve ilerleme fırsatı hazırladığından, morallerini yükseltici etken olarak

142

hizmet görmektedir. Bunun yanında, kurumun haberleşme sisteminin daha ahenkli

çalışmasına yardım edecektir (Velioğlu, 1982: 150).

Sağlık yöneticilerinde yönetim becerilerinin geliştirilebilmesi ve özyetkinlik

inancını daha da güçlendirebilmek için, örgün eğitim sonrası da yöneticilere yönelik,

özyetkinliği, bilişsel, duyuşsal ve edimsel yönde geliştirici hizmet içi eğitim

programlar hazırlanmalı ve bu programları alabilmeleri için maddi kaynak

ayrılmalıdır (Arslanerer ve Tabak, 2000: 77).

Diğer işletmelerde olduğu gibi hastanelerde de verimliliğin arttırılması

amaçlanıyorsa, verimliliğin önemli bir bileşeni olan işgücünün istihdamında nesnel

esaslardan hareket etmek kaçınılmaz olacaktır. Bu tür bir kadrolama ise bilimsel

gereklere ve hastanenin yerel koşullarına uygun olarak gerçekleştirilmiş iş dizaynı ve

iş analizleri ile iş yükü ve işgücü analizlerini zorunlu kılar. İş ölçümüne dayalı

kadrolama olarak adlandırabileceğimiz bu yöntem öncelikle hastanenin yerel

koşullarını dikkate aldığından, yöntemin uygulanabilmesi ve elde edilen sonuçlara

uygun personel politikası oluşturulabilmesi hastane idaresinin malî ve idarî yönden

özerk olmasını da zorunlu kılmaktadır (Seçim, 1995: 206).

Sağlık personelinin yetersizliği nedeniyle, iş yükünün yoğunluğu, nöbetlerin

sık gelmesi, personelde fiziksel ve zihinsel yorgunluklara neden olmaktadır (Çetik ve

Oğulata, 2003: 30). Yapılan bir araştırmaya katılan hemşirelerin; laborantın,

sekreterin, eczacının, ev idaresi bölümünün görevleri kapsamına giren işleri her

zaman, diyet bölümü işlerini de zaman zaman yaptıklarını söylemek mümkündür. Bu

da; hemşirelerin zaman ayıramama nedeniyle kendilerine ait hemşirelik işlevlerinden

ve hasta bakımından uzaklaşmalarına, her iş için joker personel olma durumunda

kalmalarına yol açmaktadır. Bu durum; hemşirelerde mesleki doyumsuzluk

oluşturarak mesleğe olan inanç ve saygıyı azaltabilir. Bu, büyük olasılıkla, görev

tanımlarının olmaması, eksikliği ya da uygulanmamasından kaynaklanabilir ve

hemşirelerin zaman içerisinde daha büyük sıkıntılar yaşamalarına zemin hazırlayacak

niteliktedir (Akboğa vd, 2000: 164).

Hastane personelinin önemli bir kısmının bayanlardan oluşması da çatışmada

etken rol oynamaktadır. Bu konuda hemşirelerin görevde yükselme, motivasyon ve

gerekli ödüllendirmelerinin sağlanması, bayanlara yönelik çözüm önerilerinin

getirilmesi sağlanmalıdır (Aslan, 2003: 228).

143

Yapılan işe ödenen maddi karşılık motivasyon arttırıcı/azaltıcı bir faktördür.

Sağlık örgütlerinde en büyük kısmı oluşturan hemşireler, sağlık disiplinleri içinde

yaptıkları işin karşılığını maddi ve manevi olarak alamamaktadırlar. Ülkemizde

sağlık elemanı olan hemşirelerin hasta ve yakınlarından olduğu kadar, birlikte

çalıştıkları ekip ve amirlerinden de yeterli takdir görmedikleri bilinmektedir. Bir

üniversite hastanesinde, hemşirelerin %80 oranında takdir/ödüllendirme almadıkları

saptanmıştır. Yapılan işin takdir edilmemesi çatışmalara neden olacaktır. Oysa

olumlu başarı değerlendirme sonuçlarının kişilere yansıtılmasının, motivasyona ve

kişinin vereceği hizmete yansıyacağı unutulmamalıdır (Kömürcü, 1999: 10-11).

Sağlık personelinin maaş ile ilgili beklentilerinin, aslında iki önemli

ücretleme ilkesi ile çakıştığı söylenebilir. Bu iki ilkeden birincisi, "eşit işe eşit ücret"

ilkesidir, ikinci ilke, ücretin personelin yaşam düzeyini yükseltecek kadar doyurucu

ve örgütün maliyetlerini aşırı derecede arttırmayacak kadar ölçülü ve dengeli olması

gerektiği anlamına gelmektedir (Demir ve Tatar, 2000: 2). Hastane çalışanlarının

ücret beklentilerinin karşılanabilmesi, iş tatminini arttıracaktır. Ancak belli bir

noktadan sonra maaşın iş tatminine etkisi çalışanlar arasındaki dağılım ile ilgili

olmakta ve ücretin adil ve dengeli olması miktarca yüksek olmasından daha önemli

hale gelecektir. Hastane yönetimi yüksek ücretler için büyük uğraş verirken,

personele dağıtılan döner sermaye miktarları yüksek de olsa, eşit işe eşit ücret

politikasına ters düşmemelidir.

Hastanelerde, iyi ve adil düzenlenmiş bir ödül sistemi, personeli daha çok

motive eder ve verimliliğe katkıda bulunur. Bu nedenle, ödül sistemlerinin adil ve

sistemli bir mekânizmaya bağlanmasında büyük yarar görülmektedir. Ödüller

terfilerle olmasa da, sözel ve yazılı takdirlerle sağlanabilir (Özmen ve Katrinli, 1994:

147). Bu da personelin iş tatmini artırıcı yönde bir katkı sağlayacaktır.

Sağlık hizmetlerini sunan sağlık personelinin birlikte çalışma zorunluluğu

akla getirilince, iş tatmini olmayan bireyin veya bireylerin hastanede bulunuşu, örgüt

içinde çatışma ortamının oluşumuna zemin hazırlayıcı bir unsur olabileceği sonucuna

varılabilir. Bu açıdan ele alınınca iş tatmini unsuru sağlık personeli için büyük önem

arz eden bir konudur. Hastanelerde, iş tatmini yüksek bireylerin bulunması örgüt

iklimi açısından önemlidir. İş tatmini düşük bireylerin örgütte bulunuşu, örgüt

iklimini olumsuz etkileyebilecektir. Çalışma şartlarının düzeltilmesi, hastanenin

144

fiziksel yapısının çalışmaya daha uyumlu hale getirilmesi, özel hayatın devam

ettirebileceği sayıda dengeli nöbet dağıtımının sağlanması da önem arz eden konular

arasında yer almaktadır (Aslan, 2003: 80-227).

Hizmet işletmelerinde, pazarlama karışımı sadece 4P’den ibaret değildir.

Pazarlama karışımına mamul, fiyat, yer ve tutundurmanın yanı sıra beşinci bir

değişkeni de eklemek gerekir ki bu da önemli bir değişken olan personeldir.

Hastanelerde sağlık personeli daha etkin bir şekilde çalışmaya teşvik edilebilir. Bir

hasta sağlık hizmetini ya da bir hastaneyi düşündüğünde aslında doktoru, hemşireyi

ve diğer personeli düşünüyordur. Bu nedenle, hizmet işletmeleri açısından pazarlama

karışımının beşinci P'si olan personel, hasta tatmininin, hizmet kalitesinin ve

verimliliğin arttırılmasında önemli bir faktördür. Bir hastane, personelinden sadece

klinik ve fonksiyonel görevler değil aynı zamanda hastaya hizmet yönlü davranışı da

beklemelidir. Özellikle, hastalarla temas eden personel, hastanenin pazarlama

temsilcisi rolünü kabul etmelidir. Hastaların hastane hakkında iyi ya da kötü bir fikre

sahip olmalarında hastayla temas edenlerin önemli bir etkisi vardır. Bu anlayış içinde

hastane misyonu geliştirilmeli ve bu misyonu gerçekleştirecek yapı, insan ve kültüre

sahip olmalıdır (Kardeş, 1994: 332).

Hastane yöneticilerinin, personelin etkinliğini artırmak ve onları motive

edebilmek için, ödüllendirme sistemlerini uygun şekilde kullanmaları, hastanenin

insan kaynakları performansını artıracaktır.

Hastane örgütleri, pek çok farklı öğrenim görmüş meslek mensubunun

bulunduğu organizasyonlardır. Gerek öğrenim gerek farklı yaşam tarzları kişilerin

düşünce ve beraberinde davranışlarını da değiştirecektir. Bu durum da personel

farklılıkları dolayısıyla çatışmaya zemin hazırlayacaktır. Özellikle hastane

başhekimi, birimde çalışan hekim ve hemşirenin sorunlarını dinleyip çözüm

önerilerini onlara göre yapmalıdır. Zira yöneticinin, astların görüş ve tavsiyelerine

önem vermesi ve yararlı bulduklarını uygulaması, örgütte çalışanı kuruma

bağlamanın en iyi yoludur denilebilir (Aslan, 2003: 97-117). Hastane yönetimi,

personel yönetimini en etkin şekilde yaparak fonksiyonel olmayan bu çatışmaları

önlemelidir.

145

2.6.5. Hastane Yönetim Etkinliğinde Çatışmaların Önlenmesi ve

Yönetilmesi

Yöneticiler açısından bakıldığında, çatışmaların tartışılmasına açık olmak

görevlerin başarılması ve problemlerin çözülmesi konusunda kullanışlı

olabilmektedir (Chen vd., 2005:279).

Bir kurumda karşılıklı bağımlılıkların artması, takım bazlı yapılanmaların

oluşması, farklılıkların artması, çevresel belirsizlikleri artması gibi unsurlar

çatışmanın derecesinin artmasına yol açmaktadır. Yapılan araştırmalar, yöneticilerin

önemli bir zaman dilimini çatışmalar ile uğraşarak geçirdiklerini göstermektedir.

Yönetim açısından çatışmalar karar süreçleri açısından önem kazanmaktadır ve daha

iyi kararların alınmasına katkıda bulunmaktadır. Çatışma ile mücadele konusunda

optimum bir çatışma derecesinin olması, dikkate değer ve kurumsal kapasiteye bağlı

bir durumdur (Callanan ve Peri, 2006:131).

Örgütte, çatışma bulunmadığı durumda durgunluk söz konusu olacaktır. Bu

durumda da örgütün verimliliği düşecektir. Böyle bir durumda ısrar eden bir

yönetim, örgütsel çatışmayı düşük düzeyde tutma pahasına örgütün dinamizmini feda

etmiş ve örgütsel iş başarımının en düşük düzeye inmesine göz yummuş olacaktır.

Diğer taraftan, örgütsel çatışmanın yüksek ve verimliliğin ise düşük olduğu

durumlarda ise bir kaos yaşanacak ve örgütün ayakta kalması tehlikeye girebilecektir

(Şimşek, 1999: 287).

Çatışma, organizasyonlar için vazgeçilemeyen, tümüyle ortadan

kaldırılamayan önemli bir olgudur. Bunun yanında, organizasyonların etkin

işleyebilmesi için belirli düzeyde çatışmanın da olması gerekmektedir. Bu sebeple,

çatışmanın optimum düzeyde örgütte bulunması ve örgütün lehine dönüştürülmesi

gerekir. Öyle ki; örgütte çatışmanın bulunmaması durgunluğu getirebilecektir.

Çatışmanın fazla bulunması da verimsizliği getirecektir. Bu nedenle hastanede

istenilen çalışma verimini dengeleyen optimum çatışmanın varlığıdır. Hastanelerdeki

çatışma ise; diğer kurumlardan farklı olarak örgüt çalışmasını çok daha fazla

etkileyen bir unsur olmaktadır. Zira, hastanede söz konusu olan faaliyetler, ekip

çalışmasının yapılmasını gerektirmektedir. Dolayısıyla sağlıklı bir ekip çalışması ise

bire bir çalışanlar arasındaki olumlu iletişimin olmasına bağlıdır (Aslan, 2003: 2).

146

Başlıca gruplar arası çatışma nedenleri; gruplar arası görev bağımlılığı,

gruplar arası rekabet, gruplar arası farklılıklar, örgütün kendi yapısal aksaklıkları

olabilir. Gruplar arası çatışma sonucunda gerçekleşen ve hissedilen zorluklar:

Kaynakların kıtlığı, zayıf iletişim, bir grubun kendi işini daha önemli görmesi ve

daha fazla ödüllendirme beklentisinde olması, organizasyon içinde grup üyelerinin

hedeflerinin diğerlerinden farklı olması gibi etkenler olarak sıralanabilir (Naylor,

1999: 582).

Çatışmanın nedeni bilinirse; çatışmanın nedenine yönelik çözüm önerileri de

geliştirilebilecektir. Bunun yanında, organizasyona canlılık kazandırarak yeniliklerin

ve değişimlerin gerçekleştirilmesini kolaylaştıracaktır. Bu sebeple çatışmanın hepsini

olumsuz değerlendirmemek gerekir. Zira etkin yönetimle, olumsuz çatışmayı

fonksiyonel çatışmaya dönüştürebilmek mümkündür (Aslan, 2003: 52).

Gelenekçi örgüt kuramcıları, çatışmayı, örgüt açısından yıkıcı olarak

görmüşler ve örgütün sağlığına kavuşması için çatışmalardan arınık olması

gerektiğini savunmuşlardır. Bu görüşte, örgütün yapısal özellikleri ve örgütsel

gerçekler göz ardı edilmiştir (Elma ve Demir, 2000: 227). Davranışsal yaklaşımcılar,

örgütte ortaya çıkan çatışmalardan en azından bir kısmının bazı sorunların varlığına

işaret etmeleri ve söz konusu sorunlara daha sağlıklı çözümler getirebilmesi için

yönetimi harekete geçirmeleri nedeniyle "fonksiyonel çatışma" şeklinde

nitelendirilmesinden yana bir tavır göstermektedir. Bununla birlikte, çatışmayı,

ortaya çıkar çıkmaz çözümlenmesi, aksi halde her önleme başvurularak ortadan

kaldırılması gereken zararlı bir olgu olarak görmek eğilimi göstermişlerdir (Şimşek,

1999: 223). Modern yönetim anlayışına göre, bir organizasyonda çatışmalar

kaçınılmazdır. Bunları tamamen ortadan kaldırmak mümkün değildir. Dolayısıyla,

yöneticiye düşen, bu çatışmaları, organizasyonun yaşama ve gelişmesine katkıda

bulunacak yönde yönetmektir. Böyle bir anlayış, klasik ve neoklasik yaklaşımların

çatışma konusunu ele alış tarzlarından farklıdır (Koçel, 2001: 533). Modern

görüşçüler ise, çatışmayı, doğal bir olay olarak görüp kabullenmekle kalmayıp, etkili

bir iş başarımı için belli bir dereceye kadar çatışmanın gerekli olduğuna inanırlar ve

bu nedenle çatışmayı teşvik etme taraflısıdırlar. Çünkü, modern yönetim

bilimcilerine göre, uyuşum, barış ve işbirliği içindeki sakin gruplar, durağan,

147

vurdumduymaz ve tepkisiz olduğundan örgütsel gelişme ve yenilikte katkıları yok

denecek kadar az bulunmaktadır (Can, 1999: 309).

Hastane yöneticilerinin temel amacı, örgütsel performansın sağlanması yani

kalite ve verimlilik hedeflerinin eşzamanlı olarak gerçekleştirilmesidir. Sağlık

kurumları yönetiminin, kalite ve verimliliğinin yükseltilmesine yönelik aldığı

önlemler ve koydukları kurallar, profesyonel kişilerle yönetim arasında çatışmaların

ortaya çıkmasına yol açmaktadır (Kavuncubaşı, 2000: 54).

Hastane yönetimlerinin başhekimlik ve başmüdürlük makamları ile ikili bir

yönetim tarzı göstermesi hastanelerde örgütsel çatışma zemini hazırlayan diğer bir

durumdur.

Rekabet ve çatışma kavramlarını, taraflardan bir tanesinin diğerini, onun

hedefine ulaşmada engelleyebilme imkânının olup olmaması temelinde birbirinden

ayırabiliriz. Rekabet, ilgili tarafların birbirlerine uyumlu olmadıkları fakat

birbirlerinin işlerine de karışmadıkları durumlarda mevcuttur. Eğer taraflardan her

biri için diğerinin işine müdahale şansı yoksa, rekabet için gerekli şartlar oluşmuş

demektir. Bununla birlikte, müdahale için fırsat varsa ve eğer, diğeri bu fırsattan

yararlanıyorsa artık durum bir çatışmadır denilebilir (Ertürk, 2000: 218).

Hizmet içi eğitim, çalışanın işini etkin bir biçimde yapma yeteneğini

arttırarak şu anki ve gelecekteki performansını iyileştirme yönünde herhangi bir

girişim ya da eylemdir. Başka bir ifadeyle hizmet içi eğitim, çalışan açısından iş ile

ilgili davranışı öğrenmeyi kolaylaştırmak için örgüt tarafından plânlanmış çabadır

(Şimşek ve Öge 2007: 231).

Hastaneler en karmaşık örgütler arasında yer aldıklarından büyük bir çatışma

potansiyeline sahiptirler. Hizmet içi eğitimle eğitilen yardımcı personelden oldukça

yüksek düzeyde eğitilmiş beyin cerrahına kadar değişen personel, karmaşık ve çok

pahalı teçhizat, yapılan faaliyetlerin yaşam ve ölümle ilgili olması ve ortaya çıkan

stres, hastanelerin kendine özgü özelliklerini ve yaratıcı çözümler gerektiren özel

sorunlarını artırır (Kaya, 1992: 71).

Hizmet içi eğitimin; kalitede artış, maliyetlerde düşme, zamandan tasarruf,

hataların azaltılması, iş kazalarında azalma, iş güvenliğinin sağlanması, teçhizatın

rasyonel kullanımı, personel devir hızının düşmesi, devamsızlıklarda azalma, bakım-

onarım giderlerinde azalma, kontrol ve denetimde azalma, iş yapma metotlarında

148

gelişme, hata oranlarında düşme gibi amaçları bulunmaktadır (Şimşek ve Öge, 2007:

234).

Hastanelerde, insan yaşamının korunması ve iyileştirilmesi temel amaç

olduğundan bir çatışmanın ortaya çıkması durumunda rasyonel yönetim ilkelerinden

derhal vazgeçilebilmektedir (Fotter, 1987: 369). Ayrıca, genç hekimler kendi imajları

ve gelecek referansları için çatışmadan özellikle kaçınmaktadırlar. Küçük

hastanelerde bu daha da bariz gözlenmektedir. Zira, hiç kimse çalışma yerinde zor

insan olarak tanınmak istememektedir. Dolayısıyla kaçınma yöntemi hastanelerde

yaygın olarak kullanılmaktadır (Skjorshammer, 2001: 14).

Hastanelerde görülen örgütsel çatışmalar, rastlantılarla geliştiği ve

yönetilmediği zaman hastanelerin verimini ve etkililiğini azaltabilir. Ancak, örgütsel

çatışmalar iyi yönetilirse, verimi ve etkililiği artırıcı bir öğe olarak da kullanılabilir.

Hastane yöneticilerinin, örgütlerindeki çatışmanın nedenlerini belirleyebilmeleri için,

örgütsel çatışmanın nedenleri konusunda bilgi sahibi olmaları gerekir. Örgütsel

çatışmanın nedenleri ile ilgili literatür incelendiğinde, iş bölümü, fonksiyonel

bağımlılık, ortak karar verme, sınırlı kaynaklar, yeni uzmanlıklar, iletişim, örgütün

büyüklüğü, bürokratik nitelikler, personelin farklılığı, denetim biçimi ve kişisel

davranış faktörlerinin çatışmalara kaynaklık yaptığı görülmektedir (Kaya, 1992: 72).

Hastanelerde çatışma sebebi olarak; iletişime ilişkin nedenler, anlama

güçlükleri, algılama farklılıkları, amaç ve rol farklılıkları, ortak kaynak kullanımı,

kişiler arası karşılıklı bağımlılık, değer ve algılayışlardaki farklılıklar, etkin

performans ve değerlendirmenin uygulanamayışı, örgütsel görev ve sorumluluklarda

karışıklıklar, etkin ekip çalışmasının uygulanamaması, hastanede çalışan personelin

öğrenim farklılığı gibi sebepleri saymak mümkündür (Aslan, 2003: 3).

Hastanelerde çok sayıda, farklı mesleklerden görevlilerin hizmet veriyor

olması nedeniyle bölümler arasında çatışmanın ve zıtlaşmanın ortaya çıkması

olasılığı çok yüksektir. Hizmetler arasındaki karşılıklı bağımlılık da dikkate

alındığında böylesi bir çatışmanın ortaya çıkması kalitenin düşmesine ve gereksiz

gecikmelere neden olur (Fotter, 1987: 369).

Hastane personeli, genel olarak hastanede çatışma sebebi olarak; iletişim

eksikliğini, yetki ve sorumluluk dengesizliğini, görev tanımlarının yapılmamış

olmasını, kararlara katılım eksikliğini, hastanede yükselme imkanlarının olmayışını,

149

çalışanların kendi faaliyetleriyle ilgili olarak yetersiz takdir edilmelerini, yetersiz iş

doyumuna sahip bireylerden oluşan örgüt yapısına sahip oluşlarını, gelir

yetersizliğini, hizmet içi eğitim yetersizliğini, görevlerin yeteneklere ve aldıkları

öğrenime uygunsuz olmasını, kurumdaki işlerin birbirine bağımlılığını, ekip

çalışmasının etkin uygulanamayışını, kurumdaki sosyal faaliyetlerin eksikliğini

görmektedirler (Aslan, 2003: 223). Hastane yönetimi, fonksiyonel olmayan

çatışmaları yok etmek, fonksiyonel çatışmaları ise amaçları doğrultusunda

yönlendirmek için gerekli önlemleri almalıdır. Bu noktada; hastane içerisinde

iletişimi artırıcı yönde, demokratik bir yönetim anlayışı sergilenmeli, doktorlardan

hastabakıcılara kadar tüm hastane personelinin görev tanımları ve sorumlulukları

ayrıntılı ve açık bir şekilde belirlenmeli, personelin iş tatminini artırıcı ve onların

kararlara katılmalarını sağlayan bir sistem kurulmalı, uygun bir ödüllendirme sistemi

ile istenen türden hareketler özendirilerek hastane etkinliğinin artırılmasına

çalışılmalıdır.

2.6.5.1. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde İşbölümü ve İşbirliğinin

Önemi

İşbirliği, genellikle çatışmayla ilgili en iyi yöntem olarak düşünülmektedir.

İşbirliği, uzlaşmadan farklı olarak, tarafların isteklerinden vazgeçmelerini

gerektirmez; aksine her iki taraf daha üst zeminde ve ortak arayış içerisinde

bulunmaktadırlar. Bu tür problem çözme tekniği, karşılıklı saygı ve güven

atmosferine ihtiyaç göstermektedir (Aslan, 2003: 102). Birbirleriyle sürekli etkileşim

içerisinde olan birçok farklı birim ve uzmanlık alanına sahip hastanelerde işbirliği ve

işbölümü çatışmaların çözümünde büyük önem taşımaktadır.

Sağlık alanında disiplinler arası takım çalışması son yıllarda giderek önem

kazanan bir kavramdır. Takım çalışması arttıkça birimler arasında doğal bir işbirliği

ve işbölümü meydana gelmektedir.

İşbölümünün neden olduğu farklılaşmaya hiyerarşi de önemli katkıda

bulunur. Hiyerarşi içinde birlikte çalışan personel farklı şekillerde ödüllendirilir.

Hiyerarşinin üst düzeylerinde bulunanlar sadece daha fazla ücret almakla kalmazlar,

psikolojik bakımdan da daha büyük karşılık alırlar. Badgley ve Wolf’e göre, hastane

personeli maaşlar kadar tatillerin uzunluğu, çalışma yerlerinin büyüklüğü, dekoru ve

150

diğer ücret dışı yararlarla da ödüllendirilir. Eğer, bu ödüller adil olarak dağıtılmazsa,

bazı personel için artarken diğerleri için artmazsa çatışma ortaya çıkar (Kaya, 1992:

73-75). İşbirliği içerisinde çalışmak zorunda olan personelin hatalı yönetim

uygulamalarıyla çatışmaya sokulması ise çok büyük etkinlik ve performans

düşüşlerine yol açacaktır.

Anlaşmazlıkların çözümünde ideal olan, tarafların herkes için en iyi sonuca

ulaşmak üzere işbirliği yapmasıdır. İşbirliği, amaçların açıklığa kavuşturulmasını,

konuyla ilgili bütün verilerin toplanmasını ve ek kaynakların araştırılmasını

gerektirir. Anlaşmazlıkların çözümünde işbirliği yapıldığında, bütünsel bir çözüme

ulaşmaya, yani ilgili herkesin isteklerini gerçekleştirecek bir yol bulmaya çalışılır.

İşbirliği, karmaşık ve zaman alıcı bir süreçtir. İşbirliğinin etkili olması için,

anlaşmazlık içindeki bütün kişilerin buna istekli olması gerekmektedir (Aslan, 2003:

46).

Hastanelerde, doktorlar ve yöneticiler arasındaki çatışmanın kaynaklarını

araştıran Levey, doktorlar sadece kendi uzmanlık konularıyla ilgilenirlerken

yöneticilerin bütün işlemlerle ilgilenmelerinin ve her iki grubun da önemlerini

artırmaya çalışmalarının çatışmalara neden olduğunu bulmuştur. Ayrıca, hemşire

grubunun hastanedeki rollerini geliştirmeye ve statülerini ilerletmeye çalışmalarının,

doktorlarla çatışmalarına yol açmaktadır (Kaya, 1992: 74).

Tüm örgütlerde olduğu gibi sağlık kurumlarında da çatışmaların yok edilmesi

mümkün değildir. İşbirliği ve yardımlaşmanın üst seviyede olduğu ve bu durumun

sıklıkla çatışma ortamına zemin hazırladığı sağlık kuruluşlarında yapılması gereken,

çatışmaların yıkıcı etkilerini azaltarak daha sağlıklı ve etkin bir örgütsel çatı ve

işbirliği ortamı oluşturmada bu çatışmalardan yararlanmaktır. Hastanelerde, işin

doğası gereği işbirliği içinde olması gereken çalışanların işbölümü ve işbirliği

içerisinde çalışmaları özendirilerek ve bu yönde olumlu davranış gösterenleri

ödüllendirerek hem çalışma ortamlarında daha sıcak bir hava oluşturulabilir, hem

bireyler daha da motive edilmiş olur, bunların sonucu olarak da fonksiyonel olmayan

çatışmalar azaltılarak hastane etkinliği artırılabilir.

151

2.6.5.2. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Fonksiyonel Bağımlılık

Örgütün iki veya daha fazla birimi kendilerine ait görevleri tamamlamak için

birbirlerine bağımlı oldukları zaman işler arası karşılıklı bağımlılıktan söz edilebilir.

Bu gibi durumlarda, işler arası karşılıklı bağımlılığın yönetilme şekline bağlı olarak

çatışma için düşük ya da oldukça yüksek bir potansiyel ortaya çıkabilir (Şimşek,

2002: 301).

Örgütlerde fonksiyonel olarak birbirine bağımlı olan bölümlerden birinin

fonksiyonunu zamanında yerine getirmemesi de bu iki bölüm arasında çatışmalara

neden olabilir. Zamanlama bakımından ortaya çıkan aksaklıklar, fonksiyonel

bağımlılık nedeniyle örgütün amacına ulaşmasını zorlaştırabilir (Kaya, 1992: 75).

İşler arası karşılıklı bağımlılığın söz konusu olduğu durumlarda, gruplara

verilen iş veya görevlerde, denklik olmasına karşılık, ödüller farklılık gösteriyorsa

yine çatışma doğabilecektir (Şimşek vd., 2001: 285). Dolayısıyla ödül ve ceza

sistemi ayrıntılı şekilde tanımlanmış olmalı ve herkese karşı esnek ve şeffaf

olmalıdır.

Örgütlerde çatışan taraflardan birinin, tek başına elde edemeyecekleri

güçlükte ve cazip bir hedefin tanımlanması ve tarafları ortaklaşa şekilde o hedefe

yönlendirmeye çalışmak çatışmaların çözümünde yarar sağlamaktadır. (Greenberg ve

Baron, 1995: 177). Böylelikle her iki taraf da birbirlerine zorunlu olarak bağlı

olduklarını bilecek ve çatışma zemini oluşturmaktan kaçınacaklardır.

Georgopulos’a göre hastanelerdeki işbölümü ve uzmanlaşma düzeyinin çok

yüksek olması nedeniyle herhangi bir bölüm ya da grubun fonksiyonunu yerine

getirebilmesi, diğer bölüm ya da gruplara bağımlıdır. Hiçbir bölüm, fonksiyonunu

diğerlerinden bağımsız olarak yerine getiremez. Aksine, sadece karşılıklı bağımlı

olarak çalışabilirler, çünkü girdileri ve çıktıları yüksek düzeyde karşılıklı ilişkilidir.

Hastaların teşhis ve tedavileri, hastanedeki çeşitli bölümler ve grupların (laboratuar,

röntgen, eczane, çamaşırhane, sterilizasyon, doktor, hemşire, yönetici, teknisyen vs),

birbirleriyle ilişkilerinin tam olmasına bağlıdır. Dolayısıyla, hastanedeki faaliyetler

arası ilişkiler çok yönlü karşılıklı bağımlılık türündendir. Böyle yüksek düzeydeki

fonksiyonel bağımlılık, hastanenin amaçlarına ulaşılması için bölümler ve grupların

uzmanlaşmış çeşitli fonksiyon ve faaliyetlerinin uygun olarak koordine edilmesini

152

gerektirir. Endüstriyel örgütlerden farklı olarak, hastanelerde koordinasyonun

sağlanması ve sürdürülmesi programlanmış koordinasyondan çok, gönüllü ve

kendiliğinden düzenlemelere bağlıdır (Kaya, 1992: 76).

Hastanelerde, bölümlerin amaçlarındaki farklılık dolayısıyla sıkça çatışma

yaşanmaktadır. Örneğin; bir servisteki hekimin hastanedeki en önemli servisin kendi

servisi olduğuna dair inancı ve teknik donanım, cihaz açısından kendi servisine

öncelik verilmesi gerektiğine dair talebi, diğer servis hekimleri tarafından olumsuz

karşılanabilir ve aralarında bir çatışma oluşturabilir. Hastanelerde, hekimlerin hasta

bağlamında tercih edilme üstünlüğünde eğer bir hekimin işine diğer hekimin

müdahale şansı yoksa rekabet söz konusudur. Ancak bir şekilde taraflardan biri

diğerinin işlerine karışma fırsatı buluyorsa o zaman çatışma söz konusu olacaktır.

Rekabette aynı amaç etrafında buluşma söz konusudur. Ancak, sonuca tek kişi

ulaşabilmektedir (Aslan, 2003: 45-69).

Bir hastanedeki hekimler ve diğer tüm sağlık ekibi üyeleri, pek çok yoldan

birbirleriyle ilişkilidirler. Birinin yaptığı, kaçınılmaz olarak diğerinin yaptığı işi de

etkiler ve eğer bu etkileşimler organize edilmezlerse karmaşa, çatışma ya da kaynak

israfı meydana gelebilecektir (Eren, 2009: 2). Hastane yönetiminin bu noktada

yönetim işlevlerini etkin şekilde uygulayabilmesi hastane yönetim etkinliği açısından

belirleyici bir etken olacaktır.

2.6.5.3. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Ortak karar verme

Örgütlerde ortaya çıkan çatışmaların nedenlerinden biri de ortak karar verme

ihtiyacıdır. Bir örgütte ortak karar vermek için duyulan ihtiyaç, çeşitli nedenlerden

doğabilir. Bunlardan, kaynakların dağılımı ve faaliyetlerin zamanlandırılması

özellikle önemlidir. Örgütteki bölümler ya da grupların sınırlı bir kaynağa karşı

bağımlılıkları arttıkça, bu kaynak açısından ortak karar vermeye duyulan ihtiyaç da

artar. Faaliyetlerin zamanlandırılmasında bölümler ya da gruplar arası karşılıklı

bağımlılığın artması zamanlama açısından ortak karar vermeye duyulan ihtiyacı

artırır. Kıt kaynaklar ya da zamanlama sorunlarına ilişkin bağımlılıklar kişilerde

çevrelerini kontrol etme doğrultusunda bir içsel baskı yaratır. Bu baskı, onları

kaynakların dağıtımını ve faaliyetlerin zamanlandırılmasını denetleme isteğine

153

götürecektir. Bu da, öteki gruplar tarafından alınan kararlara katılma yönünde bir

baskıya yol açacaktır (Kaya, 1992: 76-77).

Hastanelerde, farklı birimlerin ortak olarak kullandıkları tıbbi malzemelerin

alımında ve teknik şartnamelerinin yazımında ortak karar vermek zorunda kalan

servisler arasında, sıklıkla çatışma çıkmaktadır. Bir servis için yeterli olan malzeme

kalitesi diğer bir servis tarafından düşük bulunmakta, daha düşük kaliteli malzemeyle

yetinen servis ise yüksek kalitenin yüksek maliyetler getirdiğini ve gereksiz olduğunu

düşünebilmektedir. Bunun sonucunda, beraber şartname hazırlamak zorunda olan bu

servisler ortak karar alma noktasında çatışmalar yaşayabilmektedirler. Hastane

yönetiminin bu gibi durumlarda, çatışmanın kendiliğinden çözülmesini beklemeden

uzlaşma ve birleştirme yöntemleriyle ortak karar alınmasını sağlaması çatışmaların

çözümü noktasında önem arz etmektedir.

Sağlık kurumlarında olan çatışmaların bir nedeni de karşılıklı bağlılıktır.

Çalışma ortamındaki karşılıklı bağlılık ilişkisi önemli bir faktördür (Skjorshammer

ve Hofoss, 1999: 2). Karşılıklı bağımlı olma, ortak karar almayı gerektirir. Kararlar

alınırken çevreyi kontrol altına almayı çalışmak ise karar almayı zorlaştırarak

çatışmalara sebebiyet verir. Bununla birlikte, beraber alınan kararlar sinerji etkisi de

yaparak daha isabetli sonuçlar elde edilmesine olanak sağlayabilir.

Ortak karar verme yönündeki baskı daha çok tek taraflıysa, buna karşı

çatışmayla sonuçlanan bir baskı beklenebilir. Ortak karar verme yönündeki baskının

şiddeti, kaynakların bütün örgüt için ne kadar sınırlı olduğuna bağlıdır. Sınırsız

kaynakları bölmekte önemli bir sorun çıkmaz. Kaynaklar arttıkça ortak karar verme

ihtiyacı ve çatışma azalır (Kaya, 1992: 76-77).

2.6.5.4. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Sınırlı Kaynaklar

Örgüt içerisindeki birimler, kıt kaynak niteliğindeki işgücü, para, malzeme,

teçhizat ve benzeri faktörlerin sınırsız olmamalarından kaynaklanan potansiyel bir

çatışma nedeni ile karşı karşıyadırlar.

Günümüzde birçok örgütün kaynağı sınırlıdır. Bireyler veya birimler

genellikle kaynakların az olduğu durumlarda örgüt kaynakları için rekabet ederler.

Bu rekabet finansal kaynak, teknik kaynak veya yetenekli bir çalışan için olabilir.

Çünkü örgütlerin elinde bu kaynaklardan sınırlı miktarda bulunmaktadır. Bu nedenle

154

grupların büyük bir bölümü bütçe fonları, fiziki alan, malzeme, personel terfi

fırsatları ve destekleyici hizmetler için birbirleriyle rekabet içerisine girmektedirler

(Luthans, 1994: 284).

Örgüt kaynaklarının sınırlı olması ve bölümler ya da grupların amaçlarına

eksiksiz biçimde ulaşabilmek için bu sınırlı kaynaklardan daha büyük bir pay almaya

çalışması, çatışmalara yol açan bir unsurdur. Araştırmalar, tıbbi personelin materyal,

teçhizat ve personel isteklerinin hastane bütçesinin sınırlarını aşmasının, tıbbi

personelle hastane yöneticileri arasında çatışmalara yol açtığını ortaya koymaktadır.

Hastanelerde yapılan araştırmalarda, bir grubun para ve tıbbi teçhizatla ilgili

isteklerini elde edemediği zaman çatışma ortaya çıktığı ve bundan yönetimin

sorumlu tutulduğu gözlenmiştir. Hastane bütçesinin sınırlı olması, daha fazla fon

elde etmek için bölümler arasında yarışmaya ve bu yarışma da çatışmaya neden

olmaktadır (Kaya, 1992: 77-78).

Hastaneler, kaynak sıkıntısını en fazla çeken örgütler arasında yer almaktadır.

Ayrıca teknik cihazlar pahalı olduğundan hastane içerisinde az sayıda bulunmaktadır.

Bu durum farklı birimlerin kaynak nedenli çatışmaya düşmelerine sebep olmaktadır

(Aslan, 2003: 72).

Yöneticilerin rolü değişen çevreyi etkin olarak önceden tahmin etmek ve

uygun planları uygulayabilmektir (Heyes ve Mack, 1996: 66). Kaynaklar her zaman

kısıtlı olacağından, onları sürekli değişim içinde olan çevreye karşı en doğru

reaksiyonu verebilecek şekilde dağıtmak önem arz etmektedir.

Hastanelerde, servisler arasında görülen çatışma şekli, bölümler arası

çatışmaya örnek verilebilir. Özellikle aynı kaynak ve malzeme bağımlılığı veya

görevlerin hem zamansal ayarlama hem de ekip çalışmasını gerektirmesi; bölümler

arası çatışmaların en önemli nedenleri arasında sayılabilmektedir (Aslan, 2003: 59).

Hastane yöneticisi, örgütsel kaynakları mümkün olduğunca üretkenlik ve

verimlilik temeline göre tahsis etmeli, ancak, bunu yaparken çok iyi ölçüm ve

denetim mekânizmaları kurmalıdır.

2.6.5.5. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Yeni Uzmanlıklar

Örgütlerde en çok görülen çatışma nedenlerinden biri de yeni uzmanlıklardır.

Yeni uzmanlıklar, eski uzmanlıkları fonksiyonlarının kaybıyla ya da yeni istenmedik

155

fonksiyonların eklenmesiyle tehdit eder. Artan uzmanlaşma, fonksiyonlara bağlı

çıkarlar kadar statü beklentilerini de bozar (Kaya, 1992: 78).

Örgüt içindeki bir alt birim (grup-bölüm) uzmanlaştıkça benzer olmayan

amaçlar geliştirmeye başlar. Bu faklı amaçlar her bir alt birim üyeleri arasında farklı

beklentilerin ortaya çıkmasına neden olur. Amaç farklılıkları, kaynakların sınırlı

olması, ödüllendirme sistemlerinin işbirliğini sağlama yerine rekabeti özendirmesi,

bireysel amaçlardaki farklılıklar ve örgütsel amaçların öznel (sübjektif)

yorumlanmasından ortaya çıkabilir (Can, 2002: 328).

Yeni uzmanlıklardan kaynaklanan çatışmalar "uzman-bürokrat" çatışması

olarak da bilinir. Bu tür çatışmalar, uzman ve bürokratın yönelimlerindeki

farklılıklardan ortaya çıkar. Uzmanın karar vermede kullandığı standartlar, kendi

uzmanlık alanına özel bilgiden kaynaklanır. Bürokratın karar vermede kullandığı

standartlar ise örgütün kuralları ve düzenlemelerinden kaynaklanır. Bürokratik

modeller yetkiyi, örgüt personelini denetlemenin temel aracı olarak önerir. Fakat

uzman fonksiyonuna ilişkin içselleşmiş beceri ve standartlara sahip olduğu inancıyla,

fonksiyonunun nasıl yerine getirileceğine kendisi karar vermek ve bürokratik

denetimden uzak kalmak ister. Uzmanın aynı zamanda bir meslek kuruluşunun da

üyesi olması, ona bir ayrıcalık sağlar ve bürokratın uzman üzerindeki gücünü sınırlar.

Teknolojinin hızla ilerlemesi, hastanelerde uzmanlaşmanın artmasına ve yeni

uzmanlıkların doğmasına neden olmaktadır. Hastanelerdeki uzman personelin

artması, uzmanlıklardan doğan çatışmaları da artırmaktadır (Kaya, 1992: 78).

Örgütte etkin karar alabilmek için bilgi paylaşımına ihtiyaç duyulmaktadır

(Cruz vd., 2000: 111). Özellikle sağlık sektöründe gittikçe artan yeni uzmanlıklar ile

bilgi paylaşımının önemini daha da artırmıştır. Bunun yanında artan uzmanlıklar

sonrasında birimler arasında sıklıkla işbirliği yapılmakta ve artan zorunlu işbirlikleri

çatışmalara da zemin oluşturmaktadır.

Özellikle işletme örgütleri gibi biçimsel sistemler açısından yapılan

araştırmalar; bürokrasinin üç temel öğesi olan uzmanlaşma, rutinlik ve

standartlaşmanın çatışmayla kısmen ilişkili olduğu sonucuna ulaşmışlardır. Bu

araştırmalarda uzmanlaşmanın örgütsel çatışmaları arttırıcı; rutinliğin ise azaltıcı

yönde bir ilişkiye sahip olduğu sonucuna ulaşılırken, standartlaşma ile çatışma

arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır (Tekarslan vd., 2003: 311).

156

Georgopoulos (2002)’ye göre hastanede görev yapan uzmanların güçlü kişisel

bağımsızlık ihtiyaçları vardır ve rollerini yerine getirirken maksimum özerklik

isterler. Ancak, uzmanları ve rollerini yerine getirmelerini etkileyecek pek çok karar,

yöneticiler tarafından verilir. Uzmanlaşmanın artması, rollerin ve ilişkilerin belirsiz

olması, yetki hatlarının çok yönlü olması, faaliyetlerin çoğunun rutin olmaması,

hastanelerdeki iletişimin yetersiz ve belirsiz olmasına, bu da çatışmalara yol

açmaktadır. Uzmanların hasta tedavi ekibinden ve hastaneden çok mesleklerine bağlı

olmaları, hem yönetim hem de motivasyonla ilgili sorunlar doğurmaktadır (Kaya,

1992: 79-81).

Teknolojik gelişmelerin hız kazandığı günümüz bilgi çağında, yeni

teknolojiler yeni uzmanlıklara olan gereksinimi artırmakta, eski uzmanların

fonksiyonlarının bir kısmının yok olmasına veya mevcut fonksiyonlarına yeni

fonksiyonların ilave edilmesine neden olmaktadır. Artan uzmanlaşmanın bir sonucu

olarak mevcut organizasyon yapısındaki personelin çıkarları zedelenebileceği gibi,

onların statü beklentileri de bozulabilir. Sonuçta mevcut personel ile işletmeye

gelecek yeni uzman personel arasında uyuşmazlık ve çatışma ortamı doğmuş olur

(Ertürk, 2000: 226).

Çok sayıda uzman grubunun çalıştığı hastanelerde uzmanlıklardan

kaynaklanan çatışmaların ortaya çıkması doğaldır. Uygun maliyetler içinde kaliteli

hasta bakımının sağlanabilmesi, uzmanlar ve yöneticilerin birlikte çalışmalarını

gerektirir. Bu iki grubun birlikte çalışmalarının neden olduğu çatışmalar uygun

şekilde ele alınmazsa bundan hastalar, personel ve örgüt zarar görebileceği için

yöneticilerin bu konuda bilgili olmaları ve davranışlarını buna göre ayarlamaları

gerekir (Kaya, 1992: 79).

2.6.5.6. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde İletişim

Kişiler arası iletişim, bilgi, fikir ve duyguların bir kimseden diğerine geçme

sürecidir. Bu sürecin oluşabilmesi için mutlaka fertler arası bir ilişkinin kurulmasına

ihtiyaç vardır. Bu durumda iletişim, insanları birbirine bağlayan ve onların sosyal bir

grup halinde denge ve ahenk içerisinde anlaşmalarım sağlayan bir etkileşim

olmaktadır (Eroğlu, 1995: 206).

157

Örgütsel iletişim, örgütün isleyişini sağlamak ve örgütü hedeflerine

ulaştırmak amacıyla, gerek örgütü oluşturan çeşitli bölüm ve öğeler, gerekse örgüt ile

çevresi arasında girişilen devamlı bir bilgi ve düşünce alışverişine ve gerekli

ilişkilerin kurulmasına olanak tanıyan toplumsal bir süreçtir (Akat vd., 1999: 280).

Kurumsal iletişim ise, kurumun amaç ve hedeflerine ulaşması, işleyişini

sağlaması için gereken üretim ve yönetim süreci içinde, kurumu oluşturan bölüm ve

öğeler arasında eşgüdümlü, bilgi akışını, motivasyonu, bütünleşmeyi,

değerlendirmeyi, eğitimi, karar almayı ve denetimi sağlamak amacıyla belli kurallar

içinde gerçekleşen iletişim sürecidir (Tabak ve Çekin, 1999: 350). İletişim, örgütün

sürekliliği için zorunludur. Yöneticilerin, her geçen gün gelişen yönetim

tekniklerinden faydalanıp, insana daha fazla önem veren yaklaşımları benimsemeleri

zorunludur (Aslan, 2003: 126).

İletişim, ilk başta, örgüte girişte çok önemlilik arz etmektedir. Yeni eleman,

olumsuz etkilere açıktır ve her olumsuzluktan hemen etkilenir. Birey, ilk

izlenimlerini unutamaz. Bu dönemdeki yanlış izlenimlerin telafisi zordur. Bu

nedenle, yanlış izlenimlere meydan vermemek için oryantasyon programı

uygulanmalıdır. Fakat, ülkemizde pek çok organizasyonda olduğu gibi hastanelerde

de buna gereken önemin verilmediği görülmektedir (Aslan, 2003: 60).

İletişimi engelleyen etmenler, örgütte çatışmanın artmasına neden

olabilecektir. Taraflardan biri, diğerinden fizik ve zaman bakımından ayrıldığında,

taraflar arasında yanlış anlamaların oluşacağı ve gelişeceği bir gerçektir. İletişimdeki

engeller, amaçlarda farklılaşmaya ve benzer amaçları paylaşan personelin

gruplaşmalarına yol açabilir. Bu gruplaşmalar da çatışmalara neden olabilir

(Tengilimoğlu, 1991: 134). İletişimden iyi sonuç alınabilmesi için, başvurulan

iletişim araç ve yöntemlerinin yanı sıra, hastane yönetiminin kuruluş içinde ve

dışındaki tüm iletişim noktalarına mesaj yollamanın dışında, geri bildirime de önem

vermeleri gereklidir. Geri bildirimde başarılı olabilmek için, iletişim noktalarını iyi

tespit etmek gerekir. Örneğin; hastane içi halkla ilişkilerde etkili olabilmek için,

hastane çalışanlarının kendi aralarında ve hastane yönetimi ile çalışanlar arasındaki

formal ve informal iletişimin varlığı ve gerekliliği göz önünde bulundurulmalıdır

(Esatoğlu vd., 1999: 133).

158

Örgütün büyüklüğü çatışma miktarını artırır. Çünkü örgüt büyüdükçe birincil

ilişkiler, ikincil ve kişisel olmayan ilişkilere döner, informal iletişim formalleşir.

İletişim kanallarının sayısı artar ve hiyerarşik katlar arasındaki iletişim azalır.

Uzmanlaşma artar ve faaliyetlerin koordinasyonu azalır. Örgütsel büyüklük; örgütsel

amaçlar, roller ve ilişkilerin belirsizleşmesine, uzmanlaşmaya, karmaşıklığa ve

iletişim, koordinasyon sorunlarına yol açarak çatışmalara neden olur (Kaya, 1992:

83).

Çatışmaların gelişip ortaya çıkması, yöneticilerin evrensel yönetim ilkelerini,

örgütü yönlendirmede etkili bir şekilde kullanmamaları ya da yönetimle çalışanların

ortak çıkarlar etrafında bütünleştirilmelerinde iletişim işlevinin gereklerini başarıyla

yerine getirmemelerinden kaynaklanmaktadır (Şimşek vd., 2001: 272).

Yöneticilerin olumsuz tutum ve davranışları ya da bilgisizlikleri nedeniyle

çoğunlukla ast-üst iletişiminin ve dolayısıyla ilişkilerinin düzensiz, gelişigüzel bir

biçimde geliştiği ve formel iletişim kanallarının gerektiği gibi işlemediği durumlarla

sık sık karşılaşılmaktadır.

İletişim, sağlık kuruluşları için hayati bir önem taşımaktadır. Sağlık

personelinin verimli çalışabilmesi, hastaların bundan mümkün olduğunca çok

faydalanabilmeleri, kurum içerisinde ve kurumlar arasında düzenin sağlanabilmesi,

kurumun imajı iç ve dış çevrede güven kazanması kurulacak olan sürekli ve doğru

iletişime bağlıdır. Bu açıdan örgüt içerisinde tüm çalışanların iletişim kurallarını

bilerek uygulamaları gerekmektedir (Kolankaya, 2002: 142).

Maddi ürünler ya da sadece sınırlı ve belirli hizmetler üreten örgütlerle

karşılaştırıldığında, hastanedeki faaliyetlerin çoğunun planlanması,

standartlaştırılması ya da rutinleştirilmesi zordur. Hastane faaliyetlerinin çok azı

güvenilir bir şekilde önceden bilinebilir. Hastaneler, kaynaklarını sürekli olarak

hastaların tedavi ihtiyaçları doğrultusunda ayarlamak zorundadır. Hastalar değiştikçe

kullanılan yöntemler de değiştirilmelidir. Hastaneler, standart yöntem ve araçlarla

standart ürünler üretemezler. Bu durum hastanelerdeki çatışma potansiyelini artırır

(Kaya, 1992: 81). Bu çatışma potansiyeli, ancak, hastane içerisindeki her faaliyette

etkin bir iletişim ortamının sağlanmasıyla azaltılabilir.

Hastanelerde, çok farklı meslek gruplarından birçok personel çalışmaktadır.

Bir kişilik özelliği olarak, insanlar, tanımadıkları veya güvenebileceklerinden emin

159

olmadıkları insanlardan gelen bildirimlere mesafeli yaklaşırlar veya göz ardı ederler.

Hastanelerde de benzer durumlar sıklıkla yaşanmakta ve hastane içerisinde etkin

iletişimi engelleyebilmektedir. Ayrıca, hastanelerin fiziksel ortamları gürültülü,

kalabalık ve karmaşanın yoğun olduğu ortamlardır. İletişim ise, böyle ortamlarda

sıklıkla kesintiye uğrar veya doğruluğunu ve etkinliğini kaybedebilir. Bununla

birlite; hastaneler çok yoğun çalışan hizmet işletmeleridir ve özellikle hafta içleri

sabah 9 ile akşam 17 saatleri arasında muazzam bir hizmet talebi ile karşı karşıya

kalmaktadırlar. Talebin çok yükseldiği bu zamanlarda hastane çalışanları yüksek bir

zaman baskısı ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Zaman baskısı ise, personeli her şeyi

daha hızlı yapmaya iter. Bu hızlılık ise, hastane içi iletişimin doğruluğuna ve

zamanlılığına sekte vurarak iletişimin etkinliğini azaltır.

Hastanelerdeki iletişim engelleri, fiziksel ve psikolojik olarak ikiye

ayrılabilir. Fiziksel engeller, iletişimin meydana gelmesi için gerekli olan imkânları

azaltan engellerdir. Bunlar; yetersiz iletişim araçlarını ve iletişimi engelleyen zaman

sınırlamalarını içerir. Bunların varlığı bilinince, ortadan kaldırılmaları göreli olarak

kolaydır. Psikolojik engelleri ortadan kaldırmak daha zordur. Bunlar, genellikle,

iletişimde bulunan kişilerin algılarla ilgili farklılıklarından doğar (Kaya, 1992: 81).

Hastanelerde çatışma sebepleri konusunda, iletişim bakımından iletişimsizlik sorunu,

farklı personellerde farklılık arz etmektedir. Ancak genel görüş, iletişim eksikliğinin

var olduğunu göstermektedir (Aslan, 2003: 223).

Hastanelerde, başmüdürlük, başhemşirelik, başhekimlik gibi birden fazla

yönetim hattının birlikte olması da bir astın birden fazla üste bağlı olabilmesine yol

açarak belirsizliğe, iletişim eksikliğine ve çatışmalara yola açabilir.

Sağlık kurum ve kuruluşlarında yönetim yapısı dikey bir işleyiş

göstermektedir. Kurumda çalışanlar kendilerini, yaptıkları işlerden sorumlu fakat

yetersiz görmektedir. Kurum tepe yöneticisi ise, sistemde yer alan ara kademe

yöneticilerin sorumluluğunu taşıdıkları görevlerin gerektirdiği tüm bilgilere sahip

oldukları varsayımı ile bir ihtiyaç karşılanması isteğini, bir alt kademeye, nasıl

yapılacağı hakkında yeterli bir açıklama yapmadan aktarmaktadırlar. Bu statik

işleyiş, fonksiyonların iyileştirilmesini engellemekte, hata yapma korkusu ile

hizmetler sürdürülmektedir (Çoruh, 1998: 1). Hastanelerde yatay haberleşme şekli de

mevcuttur. Yatay haberleşme, sorunları, üst kademelere taşımada ve resmi

160

haberleşmenin zaman öğütücü kurallarına takılmadan, yerinde, hızlı ve karşılıklı

güvene dayalı olarak yürütülen bir haberleşme biçimdir (Şimşek vd., 2001: 111).

Hastanelerde, özellikle yöneticiler arasında kaçınılmaz surette oluşan

çatışmayı yönetme yollarından biri, iletişim yollarını araştırmak ve iletişimi teşvik

etmeyi sağlamaktır. Yönetici ve iş arkadaşlarından alınan geri bildirim işlerin tam

olarak yerine getirilmesinde önemli bir faktördür. Yöneticilerden ve iş

arkadaşlarından işlerindeki başarıya ilişkin yeterli bilgi alamayan kişiler, kendilerini

düzeltme ve geliştirme olanağı bulamayacaklarından verimsiz ve başarısız

olacaklardır. Bunun için de her düzeydeki yönetici ile düzenli toplantılar yapılmalı, iş

ile ilgili konuların tartışılmasına ve astların birbirleri ile iletişim kurmalarına fırsat

verilmelidir (Özmen ve Katrinli, 1994: 151).

Hastanelerde, resmi yöntemlerin yanı sıra, kurum yemekleri, tanışma çayları,

dayanışma toplantıları, geziler gibi informal yapıda ve sosyal ağırlıklı faaliyetlerde

de, özellikle açık ve doğal iletişimin iyi işlemesi açısından yararlanabilecek iletişim

yöntemlerine yeterince ağırlık verilmemektedir (Tabak ve Çekin, 1999: 362).

Halbuki, hastaneler, 24 saat durmaksızın hizmet veren ve çatışmaların sıkça

yaşandığı işletmelerdir. Hastane çalışanlarının çeşitli vesilelerle birlikte zaman

geçirmeleri, birbirlerini daha iyi tanımaları daha iyi iletişim ortamı yaratacak,

çalışanların üzerlerindeki stresi azaltacak, çalışma azmi ve heyecanını artırarak

çatışmaların önünü kesmede hastane yönetimine büyük katkıda bulunacaktır.

İletişim, günümüzde gittikçe önemi artan bir konu olmaktadır. Hastanelerde

ise matriks organizasyon yapısı dolayısıyla çok daha etkin olmaktadır. Ancak, buna

rağmen hastanede aynı görevi icra eden meslektaşlar arasında bile yeterince olumlu

iletişim bulunmamaktadır. Özellikle, hastanedeki rolleri nedeniyle, kilit rol oynayan

hekimler arasında olumlu iletişimin olmadığı gözlenmektedir. Bunda, kişisel

farklılıklar gibi nedenler söz konusu olabildiği gibi, çıkar farklılıkları, esas unsur

olarak gözükmektedir. Özellikle, ekip çalışmasının uygulanamayışı hipotezinde de

üzerinde durulan; bireysel çıkarlarla, kurum çıkarlarının uygun olmaması konusunda

yüksek derecede katılım bunu göstermektedir. Zira, hekimler bireysel amaç olarak

müşteri kazanımda diğer rakip hekimlerle çeşitli türde güç mücadelesine

girmektedirler (Aslan, 2003: 224). Hastane yönetiminin üzerine düşen görev ise;

hastabakıcısından doktoruna hastanedeki tüm personelin yatay ve dikey haberleşme

161

kanallarını geliştirebilecekleri ortamlar sağlamak, kaynak sıkıntısı, çalışma saatleri,

sorumluluk ve yetki eşitliği gibi sıkıntı oluşturabilecek konularda muhakkak adil

olmak, belli gruplara ya da kişilere asla iltimas göstermemek, bu noktada alınan

kararların tüm taraflarca kabul edilebilir olmasına önem göstermektir.

2.6.6. Hastane Yönetim Etkinliğinde Stres Yönetimi

Stres kavramının bireysel yönü olduğu gibi, örgütsel ve yapılan işle ilgili

yönü de bulunmaktadır. Stres, kişinin önemli bulduğu konular hakkındaki

belisizliklerin ortaya çıkarttığı dinamik bir algılamadır. İşle ilgili stres, çalışanın

kapasitesi ya da mevcut kaynakları, kendisinden iş ortamında beklenenleri yerine

getirmesinde, kendi algılarına göre yetersiz kaldığında söz konusu olabilir (Şahin ve

Erigüç, 2000: 23).

Örgüt bireyleri ve özellikle yöneticiler sorumluluk ve iş yükünü yeterli

astlarla paylaşarak, iş ve sosyal yaşantılarını birbirinden ayırarak, sosyal çevrelerini

zenginleştirerek, yeterli dinlenme zamanları ayırarak, insanlarla rahatça kaynaşarak,

insan ilişkilerinde ölçülü olarak şaka ve nüktelere yer vererek örgütsel stres

yönetimine katkıda bulunabilirler (Şimşek vd., 2011: 346).

Bireysel yaşamın önemli bir kısmının geçirildiği örgüt yaşamında meydana

gelen çeşitli olaylar örgüt çalışanları üzerinde stres yaratabilmektedir. Uzun süre

yaşanan yoğun stres, çalışanları, bazen tükenme noktasına getirmekte, onları, diğer

insanların yaşadıklarına karşı duyarsız ve ilgisiz kılarak, duygusal olarak

tükenmelerine yol açmaktadır. İş yaşamında karşılaşılan bu durum, mesleki

tükenmişlik olarak adlandırılmakta ve kişilerin iş performansını olumsuz olarak

etkileyen önemli bir faktör olarak görülmektedir. Söz konusu olumsuzlukların veya

oluşabilecek diğer sorunların çözümü için örgüt içinde bir stres yönetim merkezi

açılmalıdır (Şimşek vd., 2011: 324). Hastanelerde özellikle hemşireler arasında

tükenmişlik sendromunun sıklıkla yaşandığı birçok araştırma ile kanıtlanmıştır (Çam,

1991: Ergin, 1996; Martin vd., 1997; Glass vd., 1993; Lee vd., 2004; Aslan vd.,

1997; Üstün, 1995). Hastane yönetiminin sağlık hizmetlerinde çok kritik bir rol

oynayan hemşirelerin tükenmişlik sendromu içerisine girmemeleri için gözlem, sözlü

ve yazılı iletişim yollarıyla, başhemşire ve birim sorumlu hemşirelerinin

yardımlarıyla gerekli ve etkin önlemleri alması gerekmektedir.

162

Stres kaynakları arasında, rol belirsizliği ve rol çatışması önemli bir yer

tutmaktadır. Hastanelerde, rol çatışması, genellikle hekimler, hemşireler ve hastane

yöneticileri arasında olmaktadır. Hemşirelerin birden çok üste bağlı olması, hastane

yöneticilerinin yetkilerinin sınırlı olması gibi nedenler çatışmaya neden

olabilmektedir (Aslan, 2003: 137).

Yönetsel stres, organizasyon içerisinde çalışan bireylerin aşırı iş yükü

taşımaları, sorumluluklarını yeterince yerine getirememeleri, çalışma ortamlarının

uygun olmaması gibi durumlardan dolayı oluşmaktadır. Organizasyon içinde izlenen

politikalar da çalışanları ve yöneticileri kimi zaman strese sokabilmektedir (Şimşek

vd., 2011: 333). Ancak, stres, örgütün başarısını olumsuz yönde etkileyen bir

olgudur. Orta ve uzun dönemde başarılı olmak isteyen örgütler stresle baş etmenin

yollarını bulmak zorundadırlar. Stres ve stres kaynakları, özellikle kesintisiz hizmet

veren ve insan emeği, özverisi ve dikkatinin yüksek önem taşıdığı sağlık

kurumlarında ayrıca düşünülmesi, sürekli ölçülmesi ve en kısa zamanda yok edilmesi

gereken bir olumsuzluktur.

İş görenler, kendilerinin sadece üretim yapan robotlar olarak görüldüğü

hissine kapılır, örgüt yaşamında beklentilerine ulaşamaz ve yöneticilerin katı

uygulamaları ile karşılaşırlarsa; yabancılaşmak veya saldırgan olmak gibi farklı

tepkisel davranışlarda bulunabileceklerdir. Öte yandan; işyerindeki doyumsuzluklar,

şikâyetlerin giderilememesi, keyfi ve özel davranışlar ve bunlara bağlı olarak gelişen

düşmanlık duyguları gibi faktörler de çalışanların örgüte karşı yabancılaşmalarına

neden olabilmektedir. Bunların yanı sıra örgüt yapılarında eksik güçlerin

hissedilmesi, yalnızlık, yönelimsizlik ve işe bağlılığın azalması gibi durumlar bir iş

görenin iş dünyasında önemli olduğunda iş gören örgüte karşı yabancılaşabilmektedir

(Şimşek vd., 2006: 575). Yabancılaşma ise, çalışanda stresi artıran bir olgudur.

Dolayısıyla hastane yönetiminin stresi önleme noktasında örgüt içi yabancılaşmaya

karşı alacağı etkin önlemler hem sağlık personelinin verimini artıracak hem de insan

sağlığı gibi çok önemli bir sektörde hizmet veren personelin hata yapma riskini en

aza indirecektir.

Hastane ortamları stres yüklü ortamlardır. Buna bir de teknolojik

değişimlerden fazlasıyla etkilenmeleri eklenince, hastanelerde çatışma potansiyelinin

artması kaçınılmaz olmaktadır (Aslan, 2003: 79). Kendilerini yönetemeyen ve stres

163

altında kıvranan yöneticiler ise üzerlerine düşen görevler için enerji ve zamanlarını

boşa harcarlar (Yeniçeri, 2003: 476). Dolayısıyla çatışmaları azaltması beklenen

hastane yöneticileri stres altında iseler örgüt bir atalet ve çöküş içerisine girmekten

kaçınamayabilir.

Sağlık personeli, stres altında olan insana hizmet vermeleri, hem de çalışma

koşulları nedeniyle şiddete maruz kalabilmektedir. Hemşirelerin şiddetle karşılaşma

riskini artıran nedenler arasında, hasta ve hasta yakınlarıyla yakın çalışma, hasta

ünitelerinin yüksek oranda duygu yükü içeren yaşantılar içermesi, yoğun çalışma

temposu, vardiya biçiminde çalışma, yetersiz personel, güvenlik önlemlerinin

yetersizliği ve hemşirelerin cinsiyet faktörleri dolayısıyla etkilenmesi sayılabilir

(Yurdagil ve Üstün, 1997: 105-106).

Hastanelerde sıklıkla söz konusu olan örgütsel görev ve sorumluluklardaki

karışıklıklar, örgütsel stres faktörü ve beraberinde çatışma nedeni olmaktadır (Aslan,

2003: 86).

Stresi oluşturan örgütsel faktörler; mesleki farklılıklar, rol belirsizlikleri, rol

çatışması ve aşırı iş yükü gibi nedenlerdir (Şimşek vd., 2011: 338-339). Hastanelerde

farklı meslek gruplarından birçok personel çalıştığından ve grupların sürekli işbirliği

içinde olmaları ve kaynakları paylaşmaları gerektiğinden görev tanımlarının çok iyi

yapılmış olması gerekmektedir. Hastane çalışanları, kendilerinden beklenen

performansı tam olarak bilemezlerse, onlardan ulaşmaları istenen hedeflere nasıl

ulaşacaklarını bilemiyorlarsa, rolleri hakkında kesin bilgileri yoksa stres yaşamaları

kaçınılmazdır. Sağlık kurumları anlık talebin önceden bilinemediği bununla beraber

talep ne kadar yüksek olursa olsun herkese hizmet vermenin gerekli olduğu

dolayısıyla personelinin sıklıkla aşırı iş yükü içerisinde kaldığı kurumlardır. Aşırı iş

yükü altında kalan sağlık çalışanları doğal olarak miktar, kalite ve performans

arasında çatışma yaşarlar. Ancak hastanelerde insan hayatı söz konusu olduğundan

kaliteden ödün verilemez. Bununla beraber sağlık hizmetine çok fazla talep olduğu

bir anda miktar ve performans öne çıkabilir. Hastane yönetimleri, çeşitli miktarlarda

hizmet talepleri için eylem planlamasını yapmalı ve en kötü durum senaryolarına

hazırlıklı olmalıdır.

164

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

HASTANELERDE YERLEŞİM PLANI VE MEKÂNSAL YÖNETİM

Günümüzde sağlık kurumları, hastaların her türlü ihtiyacına cevap

verebilmek, yeni uzmanlık alanlarını bünyelerine katabilmek, hastaların ve

çalışanların daha rahat ve ferah bir ortamda işlemlerini yürütebilmeleri için fiziksel

olarak çok büyük alanlara kurulmaktadırlar. Bu durum, her gün binlerce hastanın

muayene olmak için geldiği, yüzlerce çalışan ve onlarca poliklinik ve tetkik

birimlerinden oluşan hastanelerde hastane içi ulaşım karmaşasına yol açmakta, tedavi

olmak için hastaneye gelen hastaların stres, kaygı ve sinirlilik düzeylerini artırarak

tedavilerine olumsuz etki etmekte, çalışanların sürekli kalabalık, gürültülü ve stresli

ortamlarda çalışmalarına yol açmakta, daha fazla tıbbi hata yapılmasına ve

işlemlerde gecikmelere neden olmaktadır. Çalışmamızın bu bölümünde, hastanelerde

mekânsal yönetim, polikliniklerin ve hastaların sıklıkla müracaat ettikleri radyoloji

ve laboratuar birimlerinin en uygun mekânsal organizasyonu, hastane içi mekânsal

ilişkilerin yönetimi, hastane yerleşim planı ve organizasyonunun hasta ve çalışan

memnuniyeti üzerindeki etkisi ve en uygun hastane mekân organizasyonunun

hastane yönetim etkinliğine sağladığı yararlar açısından teorik çerçeve incelenmiştir.

3.1. Hastanelerde Yerleşim Planı, Mekânsal Yönetim ve Mekânsal

Organizasyona Konu Birimler

Hastanelerde hizmet veren poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerinin

hastane içerisinde yerleşimleri genellikle rastgele veya bu birimlerin açılma sıralarına

göre hastane girişine en yakın şekilde konumlandırılmaktadır. Birimlerin hastane

içerisinde nasıl yerleştirileceği yetkisi hastane yönetimlerinin elinde olmakla birlikte,

herhangi bir bilimsel veri veya gerçekliğe dayanmayan hastane içi yerleşim planları

oluşturulmaktadır.

3.1.1. Hastanelerde Mekânsal Yönetim

Hastanelerde mekânsal organizasyon ve hastaneyi oluşturan birimlerin birbiri

ile ilişkileri hastane tasarımını etkileyen önemli faktörlerdir. Gün geçtikçe ilerleyen

tıp bilimi hastane mekân organizasyonlarına da yansımaktadır ve bu durum tanı ve

165

tedavi birimleri arasındaki ilişkileri de etkilemektedir. Bu iki birim arasındaki hasta

akışı günümüzde muazzam derecede artmıştır. Hasta ve çalışan sirkülasyonunun

artması sonucunda mekânsal ihtiyaçlar ve fonksiyonel konfor koşulları, hasta

memnuniyeti ve hizmet kalitesi noktasında önemli veriler haline gelmiştir.

Doğası gereği, hastane binaları, kullanıcıların sağlıklarının iyi olmasını

sağlamayı amaçlayan yapılar olmalıdırlar. Bununla birlikte hastaneler, genelde çok

hasta olunmadığı sürece sakınılması gereken yerler, sağlıksız olarak kabul edilen

ortamlar olmuşlardır. Birçok hastane, sadece sağlıksız değil, çoğunlukla konuksever

olmaktan da uzaktır. Uygun park yeri ve izlenecek yolun bulunması çoğu kez

zorluklarla doludur. Hastane içerisinde bilgilendirme işaretlerinin bir kısmının

eksikliği, çoğunlukla hastanın yol bulmasını güçleştirir ve yaşadığı stresi arttırır.

Sağlık kurumunda yön bulma ile ilgili özelliklerin ve işaretleme sistemlerinin,

hastaların ortalama bekleme sürelerini, gidecekleri birimi ararken ve işaretleri

incelerken geçirdikleri zamanı, personelle iletişim sıklığını, kaygı, stres ve gerginlik

düzeyini ve hastane içindeki kalabalığı etkiledikleri tespit edilmiştir (Ergenoğlu,

2006: 51).

Geçmiş dönemlerde hastaların muayene sonrası tanı birimlerine

yönlendirilme oranları çok yüksek değil iken, günümüzde teşhis amaçlı yapılan

birçok muayene, tanı birimlerinden alınan sonuçlarla desteklenmektedir.

Muayenelerin ağırlıklı olarak yapıldığı poliklinik birimleri ile tanı birimleri arasında

gün geçtikçe artan bu bağlantı hastaların en kısa yoldan hedefe yönlendirilmeleri ve

poliklinik ve tanı birimlerinin hastane yönetimince en uygun şekilde

konumlandırılması gereğini ortaya çıkarmıştır.

Hastanelerin mekânsal organizasyonunda temel görev hastane yöneticilerine

düşmektedir. En uygun mekânsal organizasyon için, polikliniklerin, tanı ve tedavi

birimlerinin kapasite yönetimleri çok iyi planlanmalıdır. Hastanelerde kapasite

belirleme iki aşamada gerçekleşmektedir. Birinci aşama, toplam kapasitenin zamana

bağlı değişimlerinin saptanmasını, ikinci aşamaysa toplam kapasite değişimlerine

bağlı alt kapasitelerin birimler, mekânlar, donatılar ve standartlar düzeyinde

belirlenmesini ve karşılıklı olarak etkileşimini kapsamaktadır. Toplam kapasite

değişim ivmesinin saptanması, buna bağlı olarak alt kapasitelerin belirlenmesi ve

hem toplam hem de alt kapasitenin kullanım sürecinde değişiminin izlenmesi

166

planlama ve programlama evrelerinde kullanılan ihtiyaç programlarının

güncellenmesi açısından önemlidir (Hacıhasanoğlu, 1990: 8-10). Poliklinik kapasite

planlaması, hastaların tanı ve tedavi birimlerinde yığılmalarını, muayene olabilmek

için saatlerce beklemelerini, radyolojik tetkikler için günlerce sonrasına randevu

aldıktan sonra rapor yazılması için tekrar beklemelerini önler. Dolayısıyla hastalar

daha hızlı tedavi olur, kesin tanının daha hızlı konulmasıyla ilaçlarını almaya

başlamaları için geçen süre kısalır. Bu da hasta memnuniyetini ve sadakatini çok

artıran ve sağlık hizmeti kalitesini yükselten önemli bir başarımdır.

Hastane mekân organizasyonu hastane yönetimi tarafından o kadar dikkatle

planlanmalıdır ki hastalardaki korkuyu, endişeyi, bir an önce eve dönme hissiyatını,

zayıflık duygusunu, karamsarlığı artırmadan herkesin gitmek istediği birime en kısa

ve pratik yoldan ulaşmasını sağlamalıdır. Ancak hastaneler çoğunlukla hastanın en

hassas olduğu zamanlarda, bilinmeze duyulan korkuyu temsil etmişlerdir. Hastanın

güvenini arttırma çabası yerine çevresinden rahatlıkla etkilenecek durumda olan

hastada endişeye yol açmıştır (Ergenoğlu, 2006: 51).

Rahatsızlığı sonucunda bir poliklinik birimine muayene olmak için gelmiş bir

hasta psikolojik olarak oldukça hassas durumdadır. Doktorlar tarafından laboratuar

veya radyoloji gibi tanı birimlerine veya konsültasyon işlemleri için diğer

polikliniklere yönlendirildiklerinde, hastane koridorlarında yön bulma problemiyle

karşı karşıya gelmeleri hasta üzerinde daha fazla strese yol açabilmektedir. Poliklinik

ve tanı birimleri arasında bir sorunla karşılaşmadan yönlenebilmek, hastane

kullanıcılarının fonksiyonel konforu açısından önemli bir girdidir. Poliklinik ve tanı

birimleri arasında kat edilen mesafe ve mekânsal çevreyi etkileyen öğeler

fonksiyonel konfor girdileri arasında değerlendirilebilir. Hastanelerde poliklinik,

laboratuar ve radyoloji birimleri arasındaki sirkülasyon, poliklinikler arası

konsültasyon isteklerinden kaynaklanan sirkülasyon ve poliklinik başvuru

yoğunluklarını da dikkate alarak hastanelerde en uygun yerleşim planını oluşturmak

hastane yönetiminin mekânsal planlama görevinin amacını oluşturmaktadır.

Birbirleri ile aynı veya yakın işlevde olan mekânların beraber

konumlandırılmaları, kullanıcıların mekân içerisindeki hareketlerini

kolaylaştıracaktır. (Bechtel ve Churchman, 2002: 80). Beraber konumlandırmanın

mantığı; birbirleriyle en çok ilişkili poliklinikleri en yakın şekilde konumlandırmak,

167

hastalar tarafından en çok başvurulan poliklinikleri hastane girişine en yakın

konumlandırmak, laboratuar ve radyoloji birimlerine en çok hasta yönlendiren

poliklinikleri bu birimlere en yakın konumlandırmak ve tüm bu konumlandırmaları

yaparken, olabilecek tüm yerleşim planı ihtimallerinden hastalar için maksimum

fayda sağlayacak ve poliklinik yerleşimi açısından optimum yarar getirecek yerleşim

planı organizasyonunu yapabilmektir.

Hastalar için daha güvenilir, sağlıklı, iyileşmeye yardımcı ortamlar yaratmak,

hasta merkezli bir anlayışla yaşam ve bakım kalitesini yükseltmek, açısından şarttır

(Ergenoğlu, 2006: 52). Hastane yönetimleri hastaların huzur ve güven içerisinde

kaliteli sağlık hizmetleri almalarından sorumludur. Huzur ve güven, ilk aşamada

hastaların gidecekleri birime en kolay ve pratik şekilde ulaşabilmeleriyle başlar.

Dolayısıyla hastane içerisindeki poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerinin

rastgele şekilde veya ilk açılan birimin ilk boş yere yerleştirilmesi şeklinde değil belli

bir mekânsal organizasyon planı dahilinde yapılması gerekir. Bu plan ise; ancak

hastane otomasyon sisteminden, hasta sirkülasyonu ile ilgili en doğru veriler elde

edilerek yapılabilir. Otomasyon sistemi dışında, poliklinik defterleri veya diğer elle

doldurulan belgelerden elde edilen verilerin yanlış olacağı, bu veriler içerisinde

birçok kayıp ve kaçak olacağı da aşikardır. Bu yüzden mekânsal organizasyon planı

yapılmadan önceki aşama; hastane otomasyon yazılımını en doğru verileri elde

edecek şekilde programlamak ve insan hatalarını ortadan kaldıracak yazılımları

sisteme entegre etmekten geçmektedir.

Tıp fakültesi hastanelerinin kullanım evresinde değerlendirilmesiyle

erişebilirlik, kullanışlılık ve kullanıcı memnuniyeti sağlayan nitelikli fiziksel çevreler

oluşturulabilir. Değerlendirmelerden elde edilen bilgilerin bir sistematik içinde ele

alınması, dikkat ve özenle gözden geçirilmesi ve organizasyon sürecine girdi olarak

katılması sağlanmalıdır. Bu evrede yapılan değerlendirmeler, ileri-geri besleme

sağlayarak yapının mekânsal performansını arttırabilir (Keys ve Wener, 1980: 12).

Aslan, Akgemci ve Çelik’in 2004 yılında yaptıkları araştırma sonuçlarına

göre; hastaların üzerinde en fazla durduğu konuların başında; işlemlerin uzun olması

dolayısıyla bekletilme sorunuyla karşılaşmaları gelmektedir. Bunun yanında müşteri

beklentilerinin; poliklinikte beklemenin daha kısa sürmesi, tuvalet ve muayene

odalarının temiz ve daha uygun görüntüde olması, konforun sağlanması, bekleme

168

odasında televizyon veya uygun müzik sisteminin olması, hastalıklarla ilgili

yeterince bilgilendirmenin sağlanması, hastanede yer bulamama sorununa karşın

danışmanlık hizmetlerinin sağlanması, otopark ve dinlenme yeri beklentilerinin

karşılanması, havalandırma yetersizliği, klima sistemlerinin hastanede kurulmuş

olması, çocukları ile gelen hastalar için uygun bekleme odaları, güler yüzlü sağlık

personeli ile karşılama gibi hususlardan oluştuğu ifade edilmektedir (Aslan vd.,

2004: 45-46).

Gelişmiş ülkelerde hastane mimarisi başlı başına bir uzmanlık alanı haline

gelmiştir. Ülkemizde hastane mimarisi henüz gelişmiş değildir. Bu durum özel sektör

hastanelerinin de çözümsüz bıraktığı en önemli sorunlarından biridir. Binanın

güzelliği, iç açıcılığı, geniş ve ferah olması vb. özellikleri yanında verilecek hizmete

yetecek kadar alan ve hacim işgal etmesi ve hizmet sunmaya elverişli yani kullanışlı

olması gerekmektedir (Çetik ve Oğulata, 2003: 29). Poliklinik, laboratuar ve

radyoloji birimleri rastgele değil, hastaların gidecekleri birime en rahat şekilde

ulaşabilmeleri için yapılan en iyi yerleşim planı hesaplamaları sonucu oluşan

mekânsal plana göre yerleştirilmelidir.

Hastaneler, aslında hasta insanları bazı durumlarda daha da sağlıksız hale

getirebilmektedir. Doktorların günümüzde sıklıkla belirttiği gibi, bir hastanın

endişesi arttığında, bağışıklık sistemi baskı altına alınmakta ve vücut, hastalıklarla

savaşabilme yeteneği açısından zayıflamaktadır.

Yapılan bazı çalışmalar, ses düzeyindeki artışın, kalp atış hızı, stres ve

gerginliğin artmasında etkili olduğunu tespit etmişlerdir (Ergenoğlu, 2006: 52).

Koridorları nereye gitmesi gerektiğini bilmeyen hasta insanlarla dolu olan, en çok

başvurulan birimlerin hastanenin en ücra köşelerinde olduğu, gürültü düzeyinin ve

karmaşanın yüksek seviyelerde olduğu, nereye gitmek istediğini bilen insanların bile

gitmek istedikleri yere ulaşmada zorluk çektiği hastanelerde herhangi bir mekânsal

planlamadan bahsedilemeyeceği gibi hastane düzeni ve sistem akışı tamamen

karmaşanın ve rastgeleliğin hakim olduğu bir bilinmezliğe bırakılmış demektir.

Hastalar, hastanede geçirdikleri süre boyunca bekleme sürelerini, gerçekleşen

faaliyetlerin hızını, hastane ortamının gürültüsüz olmasını, hastanenin temizliğini,

aydınlatma ve havalandırmasını dikkate alabilmekte, bu durum hastanın hastaneden

aldığı sağlık hizmetine yönelik algısını etkileyebilmektedir. Bu süreçte yaşanması

169

muhtemel olumsuzluklar, hastanın hastanede aldığı sağlık hizmetine dair algıladığı

kalite seviyesinde düşüşe neden olabilmektedir. Aynı şekilde hastanenin yönetsel

prosedürlerinin de hastaların hastanede geçirdikleri süre içerisinde bir olumsuzluk

yaşamayacakları düzeyde olması, son dönemdeki gelişmelerin takip edilip, hasta

ihtiyaçlarıyla uyumlu, gelişmiş teşhis ve tedavi teknolojilerinin kullanımına uygun

olacak şekilde düzenlenmiş olması gerekmektedir (Bakan vd., 2011: 22).

Hastanelerin karmaşık yapıda, açık sistemler olmaları, pek çok çalışma

sorununu da birlikte getirmektedir. Çalışma koşulları kapsamında malzeme eksikliği,

hastanedeki fiziksel yapı eksikliği, temizlik, ısı, ışık, havalandırma gibi unsurlar söz

konusu olmaktadır. Bu konuda hastane mimarisine daha fazla eğilmek, kullanılan

malzemelerin kaliteli olmasından, ortamdaki renklere kadar pek çok alanı kapsayan

düzenleme çalışmalarına ihtiyaç bulunmaktadır. Örneğin, bu işlerle ilgili, hastane

otomasyonuna yönelmek, elektronik hasta kayıtları sistemini kurmak

geliştirilebilecek çözüm önerileri kapsamındadır (Aslan, 2003: 228).

Son zamanlarda çok kullanılan bir terim olan hasta merkezlilik hastaların

doğrudan kişisel deneyimlerini anlamanın öneminin fark edildiğine işaret etmektedir

(Ergenoğlu, 2006: 54). Hasta merkezli olmak hastanın hastaneye girişinden çıkışına

kadar her aşamada hastayı ve hastanın içine gireceği sistemin akışını düşünerek

planlama yapmayı gerektirir. Bu noktada hastane yönetimlerinin mekânsal

organizasyon ile ilgili hastaların görüşlerini aldıklarında çok kötü sonuçlarla

karşılaşacakları aşikardır.

Hastane yapısını incelendiğinde, laboratuar ve röntgen işlemlerinde çok fazla

yoğunluğa rastlanmamaktadır. Ancak hastanedeki yerleşim planlarının uygun

olmayışı dolayısıyla hasta bir yerden bir yere çok fazla yorulmakta, gitmek istediği

birimi ararken de çok fazla zaman kaybetmektedir. Bunun en önemli nedeni

hastanenin fiziksel yapısının uygunsuzluğudur (Aslan vd. 2004: 46).

Hastanelerde hizmet birimlerinin iş akışı problemi, günün her anında değişik

yoğunlukta hizmet sunan kompleks bir fiziksel yapıya sahip olan hastanelerde,

çözülmesi gereken en önemli sorunlarından birisidir. Hastanelerde tetkik, teşhis ve

tedavi üniteleri, yardımcı tıbbi üniteler ile idari, mali ve teknik birimler için gerekli

olan insan gücü, makine ve teçhizat ihtiyaçlarının saptanarak bunlar arasındaki iş

akışı ilişkilerine göre uygun büyüklükte ve uygun yerde yerleşim alanlarının

170

belirlenmesi gereklidir. Böylece hekim, hemşire ve diğer yardımcı ve destek

personelin düzenlenecek olan ergonomik iş akışları ile verimlilikleri artırabileceği

gibi hastanede yaşanan tıbbi olumsuzlukların da ortadan kaldırılması sağlanacaktır

(Çetik ve Oğulata, 2003: 28).

Hastane yönetimleri fiziksel mekân ve bina tasarımına çok fazla etki

edemeseler bile, mevcut alanda tetkik, teşhis ve tedavi birimleri için en uygun

mekânsal planlamayı gerçekleştirmek zorundadırlar. Hastaların temel haklarının

başında en iyi ve en kaliteli hizmeti alma hakkı gelmektedir. Hizmetlerin hem teknik

ve bilimsel anlamda yeterli olması hem de hastaların kişiliğine, düşüncelerine, değer

ve tutumlarına saygı gösterilerek sunulması gerekmektedir. Günümüzde hastaların

hastane ve sağlık kurumu seçme tercihleri gün geçtikçe artmaktadır. Artan rekabet

ortamında sağlık işletmelerinin hasta sadakatini sağlayabilmeleri ancak müşteri

tatminini sağlayabilmeleriyle mümkün olabilecektir (Aslan vd., 2004: 46-47).

Randevusuna gelip fazla vakit kaybetmeden muayene olan, konsültasyon, laboratuar

veya radyoloji tetkikleri için en hızlı şekilde gideceği birime ulaşıp işlemlerini bitiren

hastaların memnuniyeti ve hastaneye olan sadakati yüksek olacaktır.

Scher (1996) aşağıdaki faktörlerin incelendiğinde hasta merkezli tasarımın

çok iyi anlaşılabileceğini belirtmiştir (Aktaran, Ergenoğlu, 2006: 71).

- Sağlık bakımı için uygun planlanmış mekânlar,

- Güvenlik ve kurumun durumunu ve bakımını da içeren işlevsel uygunluk,

- Bütün hasta, çalışan ve ziyaretçiler için mahremiyet,

- Bütün kullanıcılar ama özellikle hastalar için sosyal destek,

- Bütün kullanıcılar için her aşamada konfor,

- Bütün hasta ve personel için seçim hakkı ve kontrol,

- Ulaşım ve yol bulma kolaylığı ve etkinliği,

- İletişim ve bilgi.

Yukarıdaki faktörler incelendiğinde görülmektedir ki; mekânsal organizasyon

planlaması çok iyi yapılmış, hasta mahremiyeti sağlanmış, beklerken bile konforlu

olan, birimler arasında en doğru ve hızlı ulaşımı sağlanan, doktorlarca yeterli ölçüde

bilgilendirilen ve kendisiyle gerekli iletişim kurulmuş hastaların bulunduğu bir

hastane, hasta merkezli tasarlanmış bir hastanedir diyebiliriz.

171

Cincinati’ deki bir hastanede yapılan araştırma sonuçlarına göre; çalışma

alanlarında; iş, hasta, evrak akışı ve hekim, hemşire ve diğer personelin iletişimi ile

ilgili çalışmalar sonucu dolaşım zamanı %50’ den fazla azaltılmıştır. Bu çalışmalar,

anlamlı maliyet düşüşleri getirmiştir. Bunun da ötesinde, koşuşturmanın çok

azaltıldığı, estetik ve hoş bir ortamda hastaların ve tüm personelin yükselen moral

düzeyi söz konusu olmuştur (Tarcan vd., 2000: 97-98). Hastane içerisinde birimlere

ulaşım hızının artması sadece hastalar için değil hastane personeli için de bir

motivasyon kaynağı ve mutluluk olacaktır.

Hasta olma hali insanda psikolojik ve fizyolojik bağımlılık oluşturmaktadır.

Bu nedenle, hekim tarafından yalnızca hastalığın teşhisi ve tedavisi için tıbbi rejimin

belirlenmesi yeterli olmamaktadır. Hastanın korunup gözlemlenmeye, kısacası çeşitli

türde bakıma ihtiyacı vardır. Dolayısıyla hastaların tedavisi ekip halinde çalışmayı

gerekli kılmıştır. Hastaneler, dolayısıyla, hastanın beklenti ve ihtiyaçlarını

karşılamaya yönelik her türlü fonksiyonlara sahip olmalıdır (Aslan, 2003: 10). Bu

ihtiyaçlardan birisi de; hastaların, hastane içerisinde stresinin arttırılmadan, moralinin

bozulmadan, kolaylıkla ve huzurla muayene, tetkik ve teşhis işlemlerini

tamamlayabilmesidir.

Yaşanması muhtemel herhangi bir olumsuz durum, hasta ve çalışanların

psikolojik ya da fiziksel olarak etkilenmesine yol açabileceğinden, hastaneler her iki

tarafın güvenliklerini sağlamakla yükümlüdür (Padma vd., 2009: 177). Mekânsal

planlamanın doğru ve etkin şekilde yapılmasının belki de en önemli katkısı her gün

binlerce hasta ve personelin ulaşım sirkülasyonu ağına katıldığı hastanelerde stresin

ve kaygının azaltılarak çatışmaların yönetilmesidir. Mekânsal planlaması yapılmamış

bir hastanede ise işin doğası gereği belli bir stres yaşayan hastaların ve personelin

gürültü, karmaşa ve stresin dayanılamayacak kadar artmasının sonucu olarak

tahammüllerinin çok azalması ve özellikle sağlık personeli ve doktorlara karşı

şiddetin artması, hastalar arasında sıra kavgaları ve çatışmaların yaşanması, kalabalık

ve karmaşayı fırsat bilen kötü niyetli kişilerin hırsızlık yapmaları, bebek kaçırma

vakaları, ilaç veya malzemelerin çalınması veya kaybolması gibi güvenlik

problemleri oldukça artmakta, hastane yönetimleri ise güvenliği sağlayabilmek için

çok fazla güvenlik elemanı çalıştırmakta, mümkün olan her yere güvenlik kameraları

yerleştirmekte ve ‘beyaz kod’ gibi çalışana şiddet ve ‘pembe kod’ gibi bebek-çocuk

172

kaçırmaya karşı sistemler kurmakta ve güvenlik zafiyetlerini büyük paralar

harcayarak en aza indirmeye çalışmaktadır.

Hasta tatminini etkileyen faktörlerden birinin fiziksel olanaklar olduğu

görülmektedir. Fiziksel olanaklar sadece hasta tatmininin sağlanmasında değil aynı

zamanda personelin performansının arttırılmasında da etkili olmaktadır (Seçim,

1995: 307). Bekleme odalarına yerleştirilen televizyonlar, internet erişim olanağı,

gürültüsüz bir ortam, uygun yönlendirme ve ışıklandırma ile hastane içi ulaşım

esnasında ve bekleme salonlarında konforu sağlanan hastaların stres ve kaygı

seviyesi kontrol altında tutulacak, kendilerini rahat ve unutulmamış hisseden

hastaların çatışmaya girme eğilimleri ve şikayet etme eğilimleri azalacak, bu durum

ise personelin yükünü çok hafifletecek, personel gereksiz sorulan sorulardan ve

çatışmalardan uzak kalacak ve motivasyon ve performanslarda genel bir artış

görülecektir.

Sonuç olarak; hastanelerde mekânsal organizasyon planlamasının

yapılmaması ve polikliniklerin, laboratuarların ve radyoloji birimlerinin hasta

sirkülasyonunu, poliklinik konsültasyon istemlerini, laboratuar tetkik istemlerini ve

radyolojik tetkik istemlerini göz önünde bulundurmadan, hastane kurulduktan sonra

polikliniklerin açılma sırasına göre veya rastgele yerleşim yapılarak hasta kabulü

yapılması, hastanelerde yönetimin çözmesi gereken birçok sorunu beraberinde

getirmektedir. Bunların en önemlileri şöyle sıralanabilir:

- Hastane içerisinde gereksiz yere çok uzun mesafeler dolaşmak zorunda

kalan hastaların yol açtığı; temizlik ve hijyen problemleri, güvenlik problemleri,

gürültü, karmaşa ve düzensizlik.

- Temizlik ve hijyen problemlerinin çözülebilmesi için fazladan temizlik

elemanı, güvenlik sorunlarının önlenmesi için ise fazladan güvenlik elemanlarının

çalıştırılması.

- Düzensizlik ve polikliniklere ani yığılmaların beraberinde getirdiği belli

saatlerde oluşan talep patlamasına cevap verebilmek için polikliniklerde fazladan

sekreter ve hastabakıcıların çalıştırılması.

- Plansız mekân organizasyonunun yol açtığı gürültü, karmaşa ve

düzensizliğin hastalar üzerinde stres, endişe ve korku oluşturması sonucu hastalarda

şikayet ve çatışma eğilimini büyük oranlarda artırması.

173

- Hastalarda artan stres ve endişenin hastanede ne kadar iyi ve kaliteli sağlık

hizmeti verilirse verilsin hastalarca tam algılanamaması ve hizmetlerden sürekli bir

memnuniyetsizlik duyulması.

- Başta sağlık personeli olmak üzere hastanedeki tüm personelde sıkılma,

bıkma, aşırı gürültü ve yoğunluğun getirdiği yorgunluk, stres, herkesin daha az

müsamahalı olması, kaldırılamayan iş yükü sonrası hastalarla ve kendi aralarında

çatışma sonucu tükenmişlik ve işten ayrılma isteği sonucunda personel devir

oranlarının yükselmesi.

- Memnun edilemeyen mevcut personel ile ayrılanların yerine işe başlayan

personelin de kısa zamanda benzer nedenlerle tükenmişliğe girmesi ve tecrübe, bilgi,

yatkınlık ve el alışıklığının çok önemli olduğu sağlık sektöründe en kritik kaynak

olan insan kaynaklarının kalitesinin ve motivasyonunun düşmesi, bunun sonucunda

hastaların hayatına bile mal olabilecek sağlık hatalarının yapılması, iş kazalarının

artması. Bu kazaları önlemek, bilgilendirme yapmak ve motivasyon artırmak

amacıyla hastane yönetiminin pek çok eğitim düzenlemesi, hem gittikçe artan eğitim

masraflarına katlanılması hem de eğitim süreleri boyunca eğitim alan personelden

verim alınamaması.

- Fazladan çalıştırılan sekreter, güvenlik, temizlik personeli ve hastabakıcılar

için fazladan amir ve denetleyici çalıştırılması, kontrolün giderek zorlaşması,

personel maliyetlerinin çok artması ve hastanenin bütçe sıkıntısı yaşamaya

başlayarak ilaç, malzeme ve diğer alımlarda ödeme sürelerinin uzaması sonucunda

daha pahalıya mal ve hizmet alınması ve bütçe dengesinin her geçen gün daha da

bozulması.

- Tıbbi cihazlara belli saatlerde aşırı yüklenilerek hızlı eskime, yıpranma ve

bozulmaya yol açarak verilen hizmetin aksaması, hem verilemeyen hizmetin

maliyetine katlanılması hem de tıbbi cihazların bakım ve onarım masraflarının çok

artması, belli saatlerde aşırı kullanılan tıbbi cihazların belli saatlerde de boş kalması.

- Aşırı yoğunluk, kalabalık ve hasta şikayetlerinden vakit bulamayan

doktorların özellikle ön tanı ve ana tanı, epikrizleri ve raporları eksik yazması veya

bazen hiç yazmaması, sisteme eksik veya yanlış malzeme girişi yapılması veya

kullanımı sonucu fatura kontrol aşamalarında hastane hak edişlerinden büyük

kesintilere sebebiyet verilmesi, eksik fatura hazırlanması, kayıp-kaçak oranlarının

174

çok artması sonucu hastanenin verdiği hizmetin karşılığı olan ücretleri bile tam

olarak tahsil edememesi.

3.1.2. Hastane Yerleşim Planında Mekânsal Organizasyona Konu Olan

Birimler

Hastanelerde gün içerisinde binlerce hastanın muayene olduğu ve hastane içi

ulaşım karmaşasına yol açan polikliniklerin, laboratuarların ve radyoloji birimlerinin

en doğru mekânsal organizasyonun yapılması hastane yönetim etkinliği açısından

büyük öneme sahiptir.

3.1.2.1. Polikliniklerin Mekânsal Organizasyonu

Poliklinikler, hastanelerde kullanıcı kimliğinin çeşitli ve kullanıcının yoğun

olduğu birimlerdir. Poliklinikler, ayakta tedavi gören (dış hasta) ve yatan hastaların

(iç hasta) muayeneleri için kullanılmaktadır. Bu birimler, hem dışarıdan (dış

sirkülasyon ve dışsal erişilebilirlik) hem de ilişkili oldukları birimlerden (iç

sirkülasyon ve içsel erişilebilirlik) kolay erişilebilir konumda tasarlanmalıdır. Bu

nedenle, polikliniklerin mekân organizasyonu içerisinde yatarak tedavi gören

hastaların kullanımı için hasta bakım birimleriyle, tanıya yönlendirilecek hastalar

içinse tanı ve tedavi birimleriyle en doğru ilişkisi sağlanmalıdır (Rex ve Ilona, 1976:

101).

Hastanelerde poliklinikler geniş alanlar kaplamakta, genellikle tek kata

yerleşimleri mümkün olmamakta ve hastanenin tüm bloklarında birkaç kata

yayılmaktadırlar. Hastane polikliniklerinde çok katlı çözümlerde iç sirkülasyonu

kolaylaştırmak amacıyla, yatayda geniş dolaşım alanları tasarlanmalı, düşeydeyse

asansör gibi sirkülasyon elemanları, hasta girişleri ve hasta yoğunluğuna göre

kullanım açısından hastane yönetimi tarafından planlanarak organize edilmelidir.

Polikliniklerden tetkik birimlerine bağımsız erişebilirlik sağlanmalı ve poliklinik

bekleme alanlarında yeterli büyüklükte mekânlar organize edilmelidir. Polikliniklerin

mekânsal yerleşiminde, karmaşıklığı ve yön bulma sorunlarını azaltan, mekânın

okunaklılığını artıran ve algıyı kolaylaştıran bilinen geometriler kullanılmalıdır.

Tıp bilimindeki gelişmelerle yeni uzmanlıkların oluşması, hastanelerde

polikliniklerin sayı ve çeşitlerini çok arttırmıştır. Bu nedenle, özellikle tıp fakültesi

175

hastanelerinin polikliniklerinde mekânsal değişikliklere gereksinim duyulmaktadır.

Bu değişim rastgele ve günü kurtarmak üzere değil, bilimsel verilere dayanılarak ve

hastane, hasta kabulüne başlamadan önce en doğru mekânsal organizasyon ve

mekânsal yönetimi gerçekleştirilerek yapılmalıdır.

Hasta güvenliğini ön planda tutan, hasta odaklı plan yapan, kalite ve esnekliği

bir arada kurgulayabilen sağlık kuruluşları, hem hasta ve çalışma güvenliğine hem de

yaşam ve tedavi kalitesine katkıda bulunacaktır. Hasta odaklılık, her gün binlerce

hastanın muayene edildiği polikliniklerin ve polikliniklerden sonra tanı merkezlerine

gönderilen hastaların hastane içerisinde en hızlı ve rahat şekilde yönlendirilmesiyle

başlamalıdır. Çünkü muayene olmak için ve muayeneden sonra tetkik işlemleri için

hastanın ulaşması gereken birime en hızlı ve sorunsuz şekilde ulaştırılması önemlidir.

Poliklinik ve tanı birimleri arasındaki kullanıcı akışını tespit etmek ve

poliklinikler arasındaki konsültasyon oranlarına göre en uygun yerleşim

organizasyonunu yapmak hastane yönetiminin mekânsal organizasyon noktasında

temel görevlerindendir. Kullanıcı akışının tespiti ise günlük, haftalık ve aylık olarak

hastane polikliniklerinin her birine başvuran hastaların sayısının, her bir poliklinikten

diğer polikliniklere konsültasyon için gönderilen hastaların sayısının ve her bir

poliklinikten her bir tetkik birimine gönderilen hastaların sayısının en doğru

rakamlarla belirlenmesi ile mümkün olur. Bu ise hastane otomasyon sisteminin, hasta

hastaneye ilk ayak bastığından itibaren her aşamada devrede olması ile mümkündür.

Konsültasyon hizmetlerinde bir hekim topladığı bilgi ve verileri diğer bir

uzman hekime (genellikle farklı bölümlerden) ulaştırmakta, bunun sonucunda

hastalığa tanı konmakta ve tedavi planı geliştirilmektedir (Kavuncubaşı, 2000: 263).

Özellikle polikliniklerden konsültasyon istemleri birçok hastanede otomasyon

sistemi üzerinden değil sözlü yönlendirmeyle yapılmaktadır. Ancak en doğru

rakamlar konsültasyon isteminin ilk başvurulan poliklinikten otomasyon sistemi

üzerinde açılması ile elde edilebilir. Bunun için ise hastane otomasyon sisteminde

gerekli yazılım modüllerinin hazırlanmış olması ve kullanıcı hatalarına imkan

bırakmadan tüm hastanenin otomasyon ağı ile birbirine bağlı olması ve birbirini

otomatikman denetlemesi gerekmektedir.

Poliklinikler, ayakta muayene, tetkik, teşhis ve tedavi hizmetlerinin yapıldığı

hastaların yataklı tedavi kurumlarında ilk müracaat üniteleridir (SB, 2005). İnsanlar

176

muayene olmak ve rahatsızlıklarının sebeplerini öğrenmek için gündüz mesai

saatlerinde polikliniklere gelmektedirler. Bu sebepten, polikliniklerin kullanım

yoğunluğu oldukça fazladır. Poliklinikler hastaları ilk aşamada en çok etkileyen

birimdir. Bu birimin işleyişindeki aksaklık hastanenin işleyişini önemli oranda

etkileyebilir. Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi gibi son birkaç yıldır

hizmet vermeye başlamış bir hastanede bile ayda ortalama 41.000 hastanın

başvurduğu poliklinikler hastanenin en önemli gelir kaynaklarından olmasının yanı

sıra hastanenin dışarıya açılan yüzüdür. Tüm tanı birimlerine hastalar buralardan

dağılırlar ve neredeyse hastanedeki tüm akışın başladığı en temel hizmet birimleridir.

Şekil 3.1 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi 2012 Yılı Poliklinik Başvuru Sayıları

0,00

10.000,00

20.000,00

30.000,00

40.000,00

50.000,00

60.000,00

OCAK

ŞUBATMART

NİSAN

MAYIS

HAZİRAN

TEMMUZ

AĞUSTOS

EYLÜLEKİM

KASIM

ARALIK

ORTALA

MA

Şekil 3.2 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi Mayıs 2012 Poliklinik Bazında Başvuru

Sayıları

0

5001000

15002000

25003000

3500

AİLE HEKİM

LİĞİ

BEYİN C

ERRAHİSİ

ÇOCUK HASTALIKLA

RI

DERMATOLO

Jİ

DAHİLİYE

ENFEKSİYON FTR

GENEL CERRAHİ

GÖĞÜS CERRAHİS

İ

GÖĞÜS HASTA

LIKLA

RI

GÖZ HASTA

LIKLA

RI

KADIN H

ASTALIKLA

Rı

KALP D

AMAR CERRAHİS

İ

KARDİYOLOJİ KBB

NÖROLOJİ

ORTOPEDİ

PLASTİK C

ERRAHİ

PSİKİYATRİ

ONKOLOJİ

TIBBİ GENETİK

ÜROLOJİ

177

Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi Mayıs 2012’de örneğin plastik cerrahi

polikliniğine sadece 393 hasta başvurmuşken, çocuk hastalıkları polikliniğine 3043

hasta başvurmuştur. Rakamlardan da görüldüğü gibi, plastik cerrahi polikliniğinin

hemen hastane girişine yerleştirilip, çocuk hastalıkları polikliniğinin hastanenin uzak

bir ucuna yerleştirilmesi mekânsal organizasyon açısından büyük bir yanlış olacaktır.

Böyle bir durum, fazladan 10 kat hastanın tüm hastaneyi baştan başa dolaşması,

gidecekleri poliklinik yerleşim olarak uzak olduğundan, polikliniğe ulaşana kadar

pek çok personel ve hastaya yön tarifi sorması, güvenlik, temizlik ve hijyen

problemlerine yol açması, hastane koridorları boyunca 10 kat fazla gürültünün

oluşması vb. hastane yönetiminin çözmesi gereken birçok soruna yol açacaktır. Bu

problemlerin tek çözüm yolu ise; doğru verilerden elde edilmiş ve bilimsel bir yolla

oluşturulmuş hastane mekân organizasyonu planı yapmaktır.

Hastane yönetimi en uygun hasta sirkülasyonunu sağlamak, karmaşıklığı ve

düzensizliği azaltmak için polikliniklere erişimin mümkün olduğunca tek noktadan

yapılmasını sağlamalıdır.

Hastaneye giriş bölümünden sonra uygun yönlendirme sağlanmalı, kişiler

anlamsız sirkülasyon kesişmeleri olmaksızın gerekli kliniklere yönlendirilmelidir.

Bunun için de iyi çözümlenmiş bir kayıt- kabul- sıralama- bekleme düzeninin ve

mekânlarının olması gerekmektedir (Sürmen, 1991: 21-22).

Poliklinik birimlerinin hastane içerisinde doğru konumlandırılması kritik

önemdedir. Teknolojinin ve tıp biliminin ilerlemesi ile poliklinik birimlerinde

muayene olan hastaların birçoğu doktorlar tarafından kesin teşhisin konulması için

tanı birimlerine gönderilmektedir. Hastalar muayene olup tanı birimlerine

yönlendirildiklerinde endişeli bir sürece girdikleri için bu iki birim arasındaki

sirkülasyon ağı çok iyi bir şekilde kurulmalı ve hastaların yön bulmadaki stres ve

endişelerinin en aza indirilmesi gerekmektedir. Tam teşekküllü hastanelerde

poliklinikler arasında konsültasyon istemleri de önemli miktarlarda artış göstermiştir.

Örneğin, Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi’nde sadece bir ayda (Mayıs

2012) poliklinikler arasında 2625 defa konsültasyon istemi yapılmıştır. Konsültasyon

istenen hastanın başvurduğu poliklinikten çıkıp gönderildiği polikliniğe en kısa

zamanda ulaşması hastane yönetiminin çözmesi gereken önemli bir problemdir.

Hastalar; işlerinin oldukça uzadığı, sıhhat bulamayacakları, çok fazla vakit

178

kaybettikleri gibi düşüncelerle stres ve sıkıntıya girerlerken bir yandan da

polikliniklere ulaşmaya çalışırken büyük ihtimalle hastaneyi baştan başa dolaştıkları

için hem hastane içi yoğunluğu çok fazla arttırmakta, çalışan personele sürekli

sorular sormakta ve şikayet etmekte, geçtikleri yerlerde büyük kirliliğe ve gürültüye

sebep olmakta, güvenlik sorunları oluşturmakta ve gereksiz yere kendilerinin ve

hastanenin enerjisini tüketmektedirler. Hastanelerde herhangi bir poliklinik

neredeyse diğer tüm polikliniklerden konsültasyon isteyebilmektedir. Ancak hastane

yönetiminin görevi gerçek verilere dayanarak birbirlerini en fazla konsülte eden

poliklinikleri birbirilerine daha yakın konumlandırmaktır. Bu sayede yukarıda

sayılan problemlerin büyük bölümü kendiliğinden çözüme kavuşacaktır. En doğru

mekânsal organizasyona ulaşmak için konsültasyon matrislerini kullanmak ve

bilimsel verilerle formülüze ederek en optimum mekân organizasyonu sonucuna

ulaşmak hastane yönetiminin en önemli görevlerindendir.

Aşağıdaki şekilde, S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde 2012 yılı Mayıs ayı

örneğinde tüm polikliniklerden dahiliye polikliniklerine gönderilen konsültasyon

hastalarının oranları verilmiştir.

Şekil 3.3 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Tüm Polikliniklerden Dahiliye

Polikliniklerine Gönderilen Konsültasyon İstemleri Oranları

AİLE HEKİMLİĞİ POLİKLİNİĞİANESTEZİ VE REANİMASYON POLİKLİNİĞİBEYİN VE SİNİR CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİÇOCUK HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİDAHİLİYE POLİKLİNİĞİDERMATOLOJİ POLİKLİNİĞİENFEKSİYON HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİFİZİK TEDAVİ VE REHABİLİTASYON POLİKLİNİĞİGENEL CERRAHİ POLİKLİNİĞİGÖĞÜS CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİGÖĞÜS HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİGÖZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİGÖZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİKADIN HASTALIKLARI VE DOĞUM POLİKLİNİĞİKALP VE DAMAR CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİKARDİYOLOJİ POLİKLİNİĞİKULAK BURUN BOĞAZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİNÖROLOJİ POLİKLİNİĞİONKOLOJİ POLİKLİNİĞİORTOPEDİ VE TRAVMATOLOJİ POLİKLİNİĞİPLASTİK, REKONSTRÜKTİF VE ESTETİK CERRAHİ POLİKLİNİĞİPSİKİYATRİ POLİKLİNİĞİÜROLOJİ POLİKLİNİĞİ

Yukarıdaki şekilde da verildiği gibi; örneğin kalp-damar cerrahisi polikliniği

dahiliye polikliniğinden bir ayda toplam iki defa konsültasyon istemi yaparken, genel

cerrahi polikliniği dahiliye polikliniğinden bir ayda 148 defa konsültasyon istemi

yapmıştır. Bu da göstermektedir ki; kalp-damar cerrahi polikliniği ile dahiliye

179

polikliniğini konum olarak birbirlerine çok yakın yerleştirirken, genel cerrahi

polikliniğinin dahiliye polikliniğinden uzak konumlandırılması hem hastaların hem

personelin hem de hastanenin enerjisini boşa harcamak demektir.

Poliklinik ve tanı merkezlerinin ve bunlara ulaşımın çok iyi organize edildiği

bir hastanede personel için de birçok fayda vardır. Bu faydalar, stresi azaltmak, rahat

ve hoş bir çalışma ortamı sağlamak ve işe gelmeme sürelerini kısaltıp personel devir

oranlarını azaltmak gibi etkiye sahiptir.

Doğru ulaşımın; stresi azaltmak, rahat ve hoş bir çalışma ortamı sağlamak ve

işe gelmeme sürelerini kısaltıp personel devir oranlarını azaltmak gibi faydaları

vardır (Ergenoğlu, 2006: 54). Planlanarak oluşturulmuş bir mekân organizasyonuna

sahip bir hastanede, hastalar tanı ve tetkik birimlerine ulaşmak için hastaneyi

neredeyse baştan başa dolaşırken hastane personeline birçok kez gidecekleri

birimlerin yerlerini sormakta, sürekli şikayet ederek, zaman zaman gerginlik

çıkartarak ve büyük bir gürültü oluşturarak hem hastane personelini hem de

kendilerini strese sokmakta, personelin çalışma koşullarını kötüleştirmekte, gerginlik

katsayısını yükseltmekte, sonuç olarak da personelin yaptığı işten haz almasını

engellemektedirler. En doğru istatistiki verilerden çok iyi hazırlanmış bir hastane

yerleşim planı ile hastane poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerine en kestirme

şekilde, tüm hastaneyi baştan başa dolaşıp birçok hastane personeline yer tarifleri

sormak zorunda kalmadan ve onlara şikayette bulunmadan gidebilecek, böylelikle

hastane personeli üzerinde bu önlenebilir soru ve şikayetlerin doğurduğu stres ve

gerginlik ortadan kalkacak, hastane içerisinde gürültü büyük oranda azalacak,

personelin moral ve motivasyonunu sürekli azaltan en temel etmenler ortadan

kalkacak ve daha mutlu ve yaptığı işten haz alan hastane personeli işten ayrılmayı

çok daha az düşünecek, çok daha az hata yapacak ve sağlık sektöründe kritik bir

kaynak olan personelin devir oranları düşecektir.

3.1.2.2. Laboratuarların Mekânsal Organizasyonu

Tanı birimleri, hastanın rahatsızlığının belirli işlemler sonucunda tanımının

yapıldığı birimlerdir. Her geçen gün tıp biliminin ve tıbbi teknolojilerin gelişmesi

özellikle de tanı ve tedavi birimlerinde kullanılan cihazlarda farklılıklara ve mekân

gereksinimlerine ihtiyaç duyulmasına neden olmaktadır. Laboratuarlar kendi

180

içerisinde; Biyokimya Laboratuarı, Hematoloji Laboratuarı, Patoloji Laboratuarı,

Mikrobiyoloji Laboratuarı ile Kan Merkezi ve Kan alma birimlerinden oluşmaktadır.

Bilhassa Tıp Fakültesi Hastaneleri’nde bu birimlerin tamamı mevcuttur.

Çalışmamızda model olarak aldığımız tüm tıp fakültesi hastanelerinde de tüm

radyoloji ve laboratuar birimleri mevcut olup merkez ve çevre şehirlerdeki

hastanelere laboratuar ve radyoloji hizmetleri vermektedirler. Daha önce de

açıkladığımız gibi, polikliniklere başvuran hastaların önemli bir bölümü kesin tanı

koyabilmek için doktorlar tarafından laboratuarlara yönlendirilmektedirler.

Aşağıdaki şekilde, S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde 2012 yılı Mayıs ayı

örneğinde tüm polikliniklerden laboratuarlara tetkik istemleri için yönlendirilen

hastaların oranları verilmiştir.

Şekil 3.4 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Polikliniklerden

Laboratuarlara Gönderilen Hasta Yüzdeleri

AĞRI POLİKLİNİĞİAİLE HEKİMLİĞİ POLİKLİNİĞİBEYİN VE SİNİR CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİÇOCUK HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİDAHİLİYE POLİKLİNİĞİDERMATOLOJİ POLİKLİNİĞİENFEKSİYON HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİFİZİK TEDAVİ VE REHABİLİTASYON POLİKLİNİĞİGENEL CERRAHİ POLİKLİNİĞİGÖĞÜS CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİGÖĞÜS HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİGÖZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİKADIN HASTALIKLARI VE DOĞUM POLİKLİNİĞİKALP VE DAMAR CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİKARDİYOLOJİ POLİKLİNİĞİKULAK BURUN BOĞAZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİNÖROLOJİ POLİKLİNİĞİONKOLOJİ POLİKLİNİĞİORTOPEDİ VE TRAVMATOLOJİ POLİKLİNİĞİPLASTİK, REKONSTRÜKTİF VE ESTETİK CERRAHİ POLİKLİNİĞİPSİKİYATRİ POLİKLİNİĞİTIBBİ GENETİK POLİKLİNİĞİÜROLOJİ POLİKLİNİĞİ

Örneğin; S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde Mayıs 2012’ de polikliniklerden

9944 defa laboratuar tahlili istemi yapılmıştır. Bununla birlikte; örneğin; nöroloji

polikliniğinden bir ayda 259 hastadan laboratuar istemi yapılmışken dahiliye

polikliniğinden toplam 3171 hasta laboratuarlara yönlendirilmiştir. Aradaki dramatik

farktan da görüldüğü gibi poliklinik merkezleri ile laboratuarlar arasında bazı

birimlerde çok yakın ilişki vardır. Bu polikliniklerden tanı için gönderilen hastaların

hastane içerisinde çok uzak mekânlara gitmesi veya hastaneyi baştan başa

dolaşmaları onların stres ve gerilimlerini artıracağı gibi hastane içerisinde hasta ve

personel memnuniyetsizliği yanında gürültü, hijyen ve güvenlik noktasında da büyük

181

sorunlara yol açacaktır. Bu noktada hastane yönetimine düşen görev en fazla

laboratuar istemi yapan polikliniklerin mekân organizasyonu yapılırken

laboratuarlara daha yakın tutulmasıdır. Örnekte de belirtildiği gibi ayda 3171

hastanın laboratuarlara gönderildiği bir polikliniğin mekân organizasyonu içerisinde

laboratuarlara uzak bir noktada mekân verilmesi ve hastaların hastaneyi baştan başa

dolaşması büyük yönetimsel sorunlara yol açacaktır. Hastane yönetiminin görevi

gerçek verilere dayanarak laboratuarlara en fazla hasta yönlendiren poliklinikleri bu

birimlere daha yakın konumlandırmaktır. En doğru mekânsal organizasyona ulaşmak

için laboratuarlara yönlendirme matrislerini kullanmak ve en optimum laboratuar

birimleri yerleşimine ulaşmak hastane yönetiminin en önemli görevlerindendir.

3.1.2.3. Radyoloji Birimi Mekânsal Organizasyonu

Radyoloji; radyasyonun, hastalıkların tanı ve tedavisinde kullanımı ve bu

amaçla geliştirilen teknik ve yöntemleri konu alan bilim dalıdır. Radyoloji bölümü

bugün tıpta vazgeçilmez bir bölüm haline gelmiştir. Radyoloji alanından özel

görüntüleme yöntemleriyle hastalıkların tanı ve tedavisinde yararlanılmaktadır.

Özellikle son yıllarda büyük ölçüde gelişme gösteren radyoloji cihazları ile

hastalıklara kesin teşhis koymak kolaylaşmıştır. Radyolojide MRG (manyetik

rezonans), BT (bilgisayarlı tomografi), US (ultrason görüntüleme), sintigrafi, kemik

dansitometri, mamografi, anjiyografi ve klasik röntgen cihazları bulunmaktadır. Elle

muayene ile bulunamayan, bilinen laboratuar tetkikleriyle çözüme ulaşılamayan

durumlarda radyolojiden yararlanılır. Özellikle polikliniklerden birçok hasta her gün

radyoloji birimlerine ileri tetkikler için yönlendirilmektedir.

182

Şekil 3.5 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Polikliniklerden Radyoloji

Birimi’ne Gönderilen Hasta Yüzdeleri

AĞRI POLİKLİNİĞİAİLE HEKİMLİĞİ POLİKLİNİĞİBEYİN VE SİNİR CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİÇOCUK HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİDAHİLİYE POLİKLİNİĞİDERMATOLOJİ POLİKLİNİĞİENFEKSİYON HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİFİZİK TEDAVİ VE REHABİLİTASYON POLİKLİNİĞİGENEL CERRAHİ POLİKLİNİĞİGÖĞÜS CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİGÖĞÜS HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİGÖZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİKADIN HASTALIKLARI VE DOĞUM POLİKLİNİĞİKALP VE DAMAR CERRAHİSİ POLİKLİNİĞİKARDİYOLOJİ POLİKLİNİĞİKULAK BURUN BOĞAZ HASTALIKLARI POLİKLİNİĞİNÖROLOJİ POLİKLİNİĞİONKOLOJİ POLİKLİNİĞİORTOPEDİ VE TRAVMATOLOJİ POLİKLİNİĞİPLASTİK, REKONSTRÜKTİF VE ESTETİK CERRAHİ POLİKLİNİĞİPSİKİYATRİ POLİKLİNİĞİRİSKLİ BEBEK POLİKLİNİĞİTIBBİ GENETİK POLİKLİNİĞİÜROLOJİ POLİKLİNİĞİ

Örneğin S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde mayıs 2012’de polikliniklerden

6187 defa radyoloji istemi yapılmıştır. Bununla birlikte örnek bir poliklinikden bir

ayda 5 hastadan radyoloji istemi yapılmışken ortopedi polikliniğinden toplam 1186

hastadan radyoloji istemi yapılmıştır. Ancak; örnekte de belirtildiği gibi; ayda 1186

hasta için radyoloji biriminden istem yapan bir polikliniğin mekân organizasyonu

içerisinde radyoloji birimlerine uzak bir noktada yerleştirilmesi ve hastaların

radyoloji birimine ulaşmak için hastaneyi baştan başa dolaşması çözülmesi zor

yönetimsel sorunlara yol açacaktır. En doğru mekânsal organizasyona ulaşmak için

radyoloji birimlerine yönlendirme matrislerini kullanmak ve en optimum radyoloji

birimi yerleşimi sonuca ulaşmak hastane yönetiminin en önemli görevlerindendir.

Tıp biliminde ve tıbbi teknolojideki değişiklikler, radyolojik tanı birimlerinde

de mekânların ve donatıların nitelik ve nicelikleriyle hizmet sunumunu değiştirmekte

ve mekân örgütlenmesini farklılaştırmaktadır (Aydın, 2003: 11-48; Öz, 2003: 21-26).

Hastanelerde artık hastalara her türlü radyolojik işlemin uygulanabiliyor olması

yeterli bulunmamakta, mümkünse aynı gün içerisinde çekimlerin yapılması ve en

fazla üç iş günü içerisinde de raporlamanın yapılması beklenmektedir. Radyoloji

işlemlerinin biraz da doğası gereği, hastaların radyoloji birimlerine hem randevu

almak, hem randevu günü geldiğinde çekim yaptırmak hem de bazı hastanelerde

rapor sonuçlarını almak için üç defa gitmeleri gerekmektedir. Yani hasta

polikliniklerden radyoloji birimlerine aslında bir defa yönlendirilmekte ancak hasta

radyoloji birimine üç defa uğradıktan sonra sonuç göstermek için tekrar muayene

183

olduğu polikliniğe dönmektedir. Dolayısıyla poliklinikler ile radyoloji birimleri

arasındaki ilişki çok iyi analiz edilmeli, en doğru istatistiki veriler elde edilerek çok

iyi bir mekân organizasyonu planlamasıyla radyoloji birimine en çok hasta gönderen

ve radyoloji birimiyle en çok ilişki kuran poliklinikler kesinlikle radyoloji

birimlerine daha yakın konumlandırılmalıdır.

3.2. Hastanelerde Sirkülasyon ve Yön Bulma Sistemleri

3.2.1. Hastanelerde Yön Bulma Sorunsalı

Hastane içerisinde, birimler arasında kat edilen mesafeler, mekânsal

büyüklükler, doğal aydınlatma ve yön bulma kullanıcıların fonksiyonel konfor

koşullarını etkilemektedir.

Hastanelerde yön bulma çok önemli bir noktadır. Malkin’e göre, yol bulma

kolaylığı, hasta için hayati bir öneme sahiptir (Tanrıöver, 1997: 73). Sağlık

kurumlarında yön bulma ile ilgili özelliklerin ve işaretleme sistemlerinin, hastaların

ortalama bekleme sürelerini, yollarını ararken ve işaretleri incelerken geçirdikleri

zamanı, personelle iletişim sıklığını, kaygı, stres ve gerginlik düzeyini ve hastane

içindeki yoğunluğu etkiledikleri tespit edilmiştir.

Mekân içerisinde hareket eden insan, kullanım esnasında mekân içerisindeki

algılamasını kolaylaştırıcı, eylemini gerçekleştirmesine imkan veren, gerekli konfor

koşullarının ve ergonominin sağlanması gibi kriterleri dikkate alarak mekânla ilgili

duygusal çıkarımlarda bulunur. Mekânı canlandırıcı, heyecan verici, güzel,

rahatlatıcı, sakin, kasvetli, çirkin ve sıkıntı verici gibi bir takım sıfatlarla

isimlendirerek zihninde kavramsallaştırır. (Lang, 1987: 78).

Yön bulma kavramı insanın nerede olduğunu bilmesini ve nereye gideceğine

dair ön fikir sahibi olmasını sağlarken en uygun yönün seçilmesine yardımcı olur.

Çevre ve davranış çalışmalarının iç içe geçtiği yön bulma, canlıların bir başlangıç

noktasından bir hedefe ulaşmaları eylemidir (Bechtel ve Churchman, 2002: 84).

Fiziksel çevre ve insan davranışı ilişkileri incelendiğinde insan ihtiyaçlarına

tam uygunluk söz konusu olan mekânlarda, kullanıcılar yönlerini kolaylıkla

bulduklarında, yön bulma kavramı üzerinde düşünülmezken kullanıcıların yönlerini

şaşırmaları söz konusu olduğunda negatif sonuçlar görülür ve yön bulma kavramının

önemi ortaya çıkar. (Lang, 1987: 79).

184

Yönünü bulamama durumunun ortaya çıkardığı negatif unsurları şu şekilde

özetlemek mümkündür (Bechtel ve Churchman, 2002: 80-84):

- Nerede olduğunu bilememe veya nereye gidilmesi gerektiğini bulamama

stresinin ve geriliminin insanlar üzerindeki negatif fiziksel ve psikolojik etkisi

açıktır. İnsanların yönlerini şaşırdıklarında yaşadıkları gerilim ve panik, kan

basınçlarının artmasına ve uzun yollar kat etmelerine neden olur.

- İnsanlar yollarını bulmak konusunda, kendilerini düşünmekten daha çok

yolla ilgilenmek zorunda kalmamalıdır yani zaman kaybına uğramamalıdır.

Bu nedenle mekânlarda yön bulmayı kolaylaştırıcı işaretlemeler bulunmalıdır.

- Mekânlarda yön bulamama nedeniyle sağlık yönünden bazı zararlı sonuçlar

da görülebilir.

Hastanın randevusuna geç kalması, sırasını kaybetmesi, radyolojik tetkik

saatini veya tahlil saatini geciktirmesi veya geç kalma duygusu içerisinde stresinin ve

kaygısının artarak tedaviye olumsuz etki etmesi gibi sonuçlar, hastaların hastane

içerisinde yön bulamamalarının olumsuz sonuçları arasında sayılabilir. Alan olarak

büyük, çok sayıda farklı birimi bünyesinde barındıran ve teknik gereklilikler

nedeniyle insanların gündelik kullandıkları dilden çok farklı isimlendirmelerin ve

sınıflandırmaların kullanıldığı hastane yapılarında, kullanıcılar hem mekânı

algılamakta zorlanmakta hem de var olan eski bilgilerini kullanamamaları sonucu

sürekli olarak bir yönlenme problemi yaşamaktadırlar.

Hastane içerisinde yönlerini ve gidecekleri birimi bulma problemi yaşanması

Ulrich’e göre hastalarda şu sorunlara yol açmaktadır (Ergenoğlu, 2006: 51):

- Psikolojik Sorunlar: Endişe, depresyon veya kızgınlık.

- Fizyolojik Sorunlar: Yüksek kan basıncı, zayıflayan bağışıklık sistemi.

- Davranışsal Sorunlar: Uykusuzluk, düşmanca davranış.

Hastaların yaşadığı olaylar, çoğu zaman oldukça stresli olmaktadır. Koridor

duvarı boyunca yerleştirilmiş alışık olunmayan tıbbi aletlerin varlıkları ve sesleri,

tıbbi personelin sürekli koşuşturması, diğer hastaların alışılmadık sesleri, etrafta

yaşananlarla ilgili gizliliğin ortadan kalkmasına ve hastanın başına nelerin geleceği

korkusunun hissedilmesine katkıda bulunmaktadır (Ergenoğlu, 2006: 52).

Dolayısıyla, hastalar hastane içerisinde fazla dolaştırılmadan, ilgileri olmayan

birimlerle etkileşime geçmeden, en çabuk ve pratik şekilde gitmesi gereken birimlere

185

yönlendirilmeli ve sağlık bulmak için geldikleri hastanelerden en çabuk şekilde

işlemleri yapılarak gönderilmeleri sağlanmalıdır.

3.2.2. Hastanelerde Yön Bulma Davranışı ve İşaretlendirme Sistemleri

Özellikle hastaneler gibi büyük ölçekli ve çok farklı sayıda mekân içeren

yapılarda, öncelikli olarak mekânın genel olarak algılandığı, mekânların ilişkilerinin

anlaşılabilmesini mümkün kılan hatta bir takım bilgilendirici levhaların da yer

alacağı ortak kullanıma açık, geniş, ferah, aydınlık seviyesinin yüksek olduğu

mekânların bulunması gerekmektedir. Bu mekânlarda asansörler ve bekleme alanları

gibi ortak kullanılan elemanların yerleşimleri de önemli olmaktadır (Bechtel ve

Churchman, 2002: 89). Hastane yönetiminin, özellikle hastaların ve personelin

sıklıkla kullandıkları ana sirkülasyon alanlarında bu uygulamalara dikkat etmesi ve

denetimini sağlaması önem taşımaktadır.

İşaretlendirme ve bilgilendirmeye yönelik uygulamalar, yön bulma

sorunlarını gidermekte ve erişimi güçlendirmektedir. Hastanelerin tasarımında, farklı

işlevler ve hasta, yaşlı ve özürlü gibi farklı kullanıcı gruplar dikkate alınarak kolay

erişim sağlanmalıdır (Kaplan, 1998: 85). Hastane içerisindeki işaretlerin anlaşılabilir

olmasına, ortalama eğitim almış bir ferdin anlayabileceği sembol ve kelimelerin

kullanılmasına, yazıların çok büyük veya çok küçük boyutlarda yazılmamasına,

hastane içerisindeki tüm işaretleme sistemleri arasında bir standart olmasına ve

muhtemel bir mekânsal yerleşim değişikliğinde işaretlerin de güncellenmesine önem

verilmelidir. İnsanlar için ilk intibanın çok önemli olduğu unutulmamalı, ferah, hoş

ve gürültüsüz ortamlar bile olsalar, hastane içerisinde gideceği birime ulaşmakta

zorluk çeken hastaların hastaneden memnun ayrılmayacakları unutulmamalıdır.

Çevresel tasarım elemanlarının çeşitliliği yön bulma kolaylığı sağlayabileceği

gibi, yönünü şaşırma problemlerine de yol açabilir. Bu elemanlar bu nedenle dikkatle

seçilmeli, okunaklı bir şekilde tasarlanmalı diğer elemanlarla uyum göstermeli ve

tutarlı bilgi içermelidir (Bechtel ve Churchman, 2002: 91). Hastalara hastanenin basit

ve anlaşılabilir şekilde mekân organizasyonunu ve krokisini gösteren broşürler

dağıtılması, hasta hakları, danışma, güvenlik birimi gibi önemli noktaların telefon

numaralarının yine broşürlerde bulunması yön bulma sisteminin önemli

gerekliliklerindendir.

186

Hastane yönetimince, öğretim üyeleri veya doktor asansörü, personel

asansörü, ameliyathane asansörü, tıbbi atık asansörü ve yemek taşıma asansörü gibi

asansör sınıflandırılmaları ve seçimleri yapılırken mekânsal organizasyon ve genel

sirkülasyon göz önüne alınmalıdır.

Hastane yönetimine düşen diğer bir konu ise araç parkları ile bina girişleri

arasındaki ilişkidir. Bina girişlerinin otoparktan kolayca görünebilmesi, kullanıcıların

özellikle acil bir durum olduğunda bina girişlerini aramakla zaman kaybetmemeleri

sağlanmalıdır (Bechtel ve Churchman, 2002: 92). Yeterli büyüklükte yazılarla

hastaların girişi kolayca görmeleri sağlanmalı, hastane giriş ve çıkış alanlarında

hastaların beklemelerini, oturmalarını, yemek yemelerini teşvik edecek şartlar

ortadan kaldırılmalıdır. Giriş ve çıkışların önleri mümkün olduğunca boş olmalı ve

en ağır yükü taşıyan bu alanlar, talebe cevap verebilecek şekilde danışma

birimleriyle desteklenmelidir.

Ulaşılabilirlik konusunda görsel işaretler ve yol bulma kolaylığı, gelenlere

yardım etmekte ve ilk geldiklerinde stres olmalarını engellemektedir (Dalke vd.,

2005: 344). Hastane içerisinde görsel işaretler yoksa veya yeterli değilse hastaların

yapabileceği tek şey her yol ayrımında en yakındaki hastane personeline tarif sormak

olacaktır. Bu soruların sayısı artmaya başladıkça eşgüdümlü olarak hastaların stresi,

çalışanların yorgunluğu ve bıkkınlığı da artacak, hastane içerisinde personel ve

hastalar arasında çatışmalar artacak, sonuçta her iki taraf da mutsuz bir şekilde

kurumdan ayrılacaklardır. Görsel işaret sistemi ve sistemin etkin kullanımı

hastanelerde o kadar önemli ve faydalıdır ki, hastane yönetimlerinin, bu sistemi

kurmak yerine onlarca personel çalıştırsalar bile, aynı etkinliği sağlamaları mümkün

değildir.

İşaretler, çevre iletişim kurmamızı sağlar; bu işaretler kullanıcıya neyin

nerede olduğunu, ne zaman ve nasıl bir olay olacağını belirtirler (Bechtel ve

Churchman, 2002: 93). Günümüzde fiziki alan olarak çok geniş alanlar kaplayan

hastane yerleşkelerinde birimlerin konumlandırıldığı yerleri bulabilmek, kayıt ve

raporlama işlemlerini sırayla ve atlamadan yapabilmek hatta muayene ve tetkik

işlemleri bittikten sonra çıkışı bulabilmek bile zaten fiziksel ve ruhsal olarak tam

sağlıklı olmayan hastalar için çok daha güç duruma gelmiştir. Bu güçlüğü

azaltabilmek ve eğer mümkünse ortadan kaldırabilmek çok iyi bir mekânsal yerleşim

187

planı sonrasında hastane içerisinde en doğru işaretleme sisteminin kurulması ve

hastaların işaretleme sistemleriyle yanılmadan ve kafaları karışmadan gidecekleri

yerlere yönlendirilmeleri, hastane düzeni ve hasta memnuniyeti açısından büyük

önem taşımaktadır.

İşaretsel yoğunlukların olduğu çevreler, algılayanın çok fazla

konsantrasyonunu gerektirdiği için yorucu ve algı verimliliğini azaltıcı, bitkin

düşürücüdür. Görsel işaretlerin kullanımında görsel algılamayı güçlendirmek

amacıyla dikkat edilmesi gereken bazı unsurlar şu şekilde sıralanabilmektedir

(Arthur ve Passini, 1992: 9-10):

- Karar noktalarının doğru seçimi,

- İşaretlerin yeri,

- İşaretlerin stil ve büyüklükleri,

- Yazıların yatay veya düşey oluşu,

- Metinlerdeki yazım stili ve noktalama,

- El haritaları ve şu anda buradasınız haritaları, yabancı kullanıcıların da

anlayacakları biçimde iyi tasarlanmalıdır.

Hastanelerde çok sayıda poliklinik, tanı ve tetkik birimleri ile idari birimler

de bulunduğundan plansız yapılmış bir görsel işaretleme sistemi hastalara fayda

sağlamak yerine çok daha fazla karmaşaya neden olabilir. Bu nedenle işaretleme

noktaları ayrı ayrı düşünülmemeli hastane içerisinde bir bütün olarak tasarlanmalıdır.

Araştırmacılar, hastane içersindeki yön bulma davranışını inceledikleri

çalışmada karar verme noktalarına yerleştirilen işaret sistemlerinin yön bulma

performansını arttırdığını ortaya koymuşlardır. O’Neill, araştırmalarında karmaşık

plan yapısına sahip yapılarda işaretlerin yön bulma performansı üzerindeki

etkinliğini sınamaktadır. O’Neill yön bulma davranışını dört değişken üzerinde ele

alır, böylece farklı karaktere sahip işaret sistemlerinin bu davranışlar üzerindeki

etkisini değerlendirir. Bu davranışlar dolaşma oranı, geri dönüşler, duraklama ve

etrafına bakma oranları ve yanlış dönüşler olarak tanımlanmıştır. Çalışma ayrıca

göstermiştir ki; karmaşıklık düzeyi düşük yapılarda işaretler kendi başlarına tereddüt

ve çekince oluştururken, karmaşık yapılarda etkinliklerini arttırarak bu çekinceyi

azaltmaktadır (O’Neill, 1991: 65). Dolayısıyla işaretleme sisteminin mekânsal

188

organizasyonun bir parçası olduğu unutulmadan, mekânsal planlamaya dahil edilerek

yapılması ve uygulanması birçok açıdan fayda sağlayacaktır.

3.3. Hastanelerde Hasta Sirkülasyonu Yönetimi

3.3.1. Hastanelerde İç ve Dış Sirkülasyon

Bir hastanede mekân yönetiminin en önemli aşamalardan biri, hastanenin iç

organizasyonunun verimli bir biçimde çalışabilmesi için yapılandırılma aşamasıdır.

Bu da yönetimin ilgi alanları esas alınarak bölüm ve ünitelerin iyi bir biçimde

ilişkilendirilmesiyle mümkündür. Böylece hastane hayata geçtikten sonra işleyiş

açısından sıkıntı yaşanmayacaktır (Köse, 2003: 89).

Hastanelerde, hastaların, ziyaretçilerin ve personelin psikolojik ihtiyaçları

genellikle ikinci planda kalmaktadır. Oysa özellikle hastaneye ilk kez gelen hastalar

veya ziyaretçiler bir stres altında hastaneye gelirler. Hastaneye girdikten sonra ise

bazı sebeplerden dolayı (dolambaçlı koridorlar ve holler, yabancı terminoloji gibi) bu

stresin daha da arttığı görülmüştür. Bunların sebeplerinden biri de kişilerin yön

bulmada yaşadıkları problemlerdir (Marberry, 1997: 59).

Uygun dış sirkülasyon sistemi ve hastanenin içine girmeden önce hastaneye

gelen kişilerin sirkülasyonlarının düzenlenmesi hastane içerisinde kullanıcı

rotalarının çakışmaması için daha uygun olabilir. Geniş, rahat ve ücretsiz otopark

alanları ile hem daha fazla hasta hastaneye çekilerek tercih sebebi yapılabilir, hem de

hastaların ve ziyaretçilerin tek bir yerden girişi sağlanarak düzen elde edilmiş olur.

Bu noktada hastane yönetiminin elindeki en önemli enstrümanlardan biri elektronik

randevu sistemleridir. Randevu sistemlerinin, genellikle belli saatlerde yoğunlaşan

hastaların gün içerisinde uygun şekilde dağıtılarak; hastaneye giriş esnasında,

poliklinik birimlerine ulaşım noktasında, polikliniklerde ilk kayıttan sonra muayene

olmak için beklenen sürelerde, polikliniklerden yapılan laboratuar ve radyoloji

istemleri sonrasında bu birimlere ulaşımda ve laboratuar ve radyoloji birimlerinin

yükünün gün içerisinde belli saatlerde birikmemesi noktasında büyük faydaları

olacaktır.

Otopark alanlarından çok uzakta bulunan hastane girişleri hastayı yanıltacak

ve büyük sorunlara yol açacaktır. Hastane yönetimi mümkün olduğunca tek bir ana

189

girişi açık bulundurmalı ve bu giriş otopark alanına en yakın noktada bulunmalı,

diğer girişlerde hasta ve çalışan güvenliği için kontrollü giriş olmalı ve poliklinik

mesai saatleri dışında kesinlikle kapalı tutulmalıdır. Selçuk Üniversitesi Tıp

Fakültesi’nde de otoparka yakın bir ana giriş kullanılmakta, diğer küçük girişler ise

sadece yerleşke içerisine ulaşım için kullanılmakta ayrıca bu girişlerde sürekli

güvenlik bulundurulmakta ve poliklinik mesai saatleri dışında kesinlikle kapalı

tutulmaktadır.

Hastane içerisine girişte doktor ve personelin otopark alanı veya hastaneye

girişleri farklı noktalardan olacak şekilde düzenlenirse, hem personelin ve hastaların

hastaneye rahat girişleri sağlanacak hem de oluşabilecek birtakım çatışmalar önceden

önlenmiş olacaktır.

Hastanelerde personel ve servis girişlerinin ayrılması da bir avantaj olarak

görülebilir. Hastanelerde çok sayıda personel çalıştığından servis sayıları da önemli

rakamlara ulaşmakta ve de yakın zamanlarda hastane önüne gelen servis araçları

dağıtımları esnasında büyük gürültü oluşturmaktadırlar. Bu nedenle, hastaların

kalabalık ve gürültüden en az şekilde etkilenmeleri için servis girişlerinin mümkün

olduğunca hastaların kullandığı yerlerden izole edilmesi, hastanelerde dış ve iç

sirkülasyon açısından olumlu olacaktır.

Genel olarak tüm tanı birimleri benzer trafik koşulları ve benzer kullanımlara

sahip olduğu için birlikte gruplanırlar. Sirkülasyon açısından ele alındığında, tanı

birimlerinin hem iç hasta hem de dış hasta tarafından kullanıldığı görülmektedir. Bu

yüzden tanı birimlerinin yeri, özellikle dış hastanın ulaşımının rahat olabilmesi için

ana sirkülasyon akışı üzerinde olmalıdır.

Hastanelerde bekleme zamanları genellikle uzun ve endişeli bir süreçtir.

Hastalar ve ziyaretçiler muayene ve tetkikler için beklerlerken, unutulmadıklarını

bilmek istemektedirler. Günümüzde hastalar ayrıca beklerken bile konforlu ve rahat

olmayı, hayatı kolaylaştıran şeylere yakın olmayı tercih ederler. İnternet erişimi,

dinlenme odaları, kafeterya veya çay-kahve otomatları bunlara örnek verilebilir.

Bununla beraber, randevuyla gelen hastalar için dahi, poliklinik bekleme salonlarında

beklerlerken içeride muayene olan hastanın kaçıncı hasta olduğu ve kendisine daha

kaç kişi olduğu gibi bilgileri görebileceği bir ekran hastane yönetimi tarafından her

polikliniğe, hastaların görebileceği uygun bir yere yerleştirilmelidir. Böylece

190

hastalara daha şeffaf bir hizmet vermekle birlikte zaten stresli olan hastaların birde

sırasını kaptırmamak için duyacağı endişe yok edilmiş olur.

Tıbbi aciliyet, hastanın ilk muayene veya muayeneden sonra sonuç göstermek

gibi nedenlerle süreleri değişmekle birlikte, hastalar ve ziyaretçiler vakitlerinin bir

kısmını bekleyerek geçirmektedirler. Hastane içinde bekleme durumları hastane

yönetiminin en istemediği ve minimum seviyelere indirmeye çalıştığı bir problemdir.

Bu süreleri azaltmada kritik noktalar; tüm poliklinikleri kapsayan e-randevu

sistemine geçilmesi, tek ve bilinen bir randevu telefonuyla (444’le başlayan özel

numaralar gibi) randevu verilmesi ayrıca laboratuar sonuçlarının hastaneye gelmeden

internet üzerinden alınabilmesi gibi teknolojik olanakların kullanılmasından

geçmektedir. Elektronik randevu ve online laboratuar sonuç sistemleri için ise;

gerekli ve yeterli bir teknoloji altyapı ve teknik ekibin bulunması, bilhassa teknik

personelin sürekli eğitimden geçirilerek yeni teknolojik trendlere önceden hazır halde

bulundurulmaları, stratejik planlama noktasında hastane yönetiminin

görevlerindendir.

Diğer kamusal kurumlar gibi hastaneler de insan konforu ve rahatı için

çalışmaktadırlar. Burada konforun anlamı, iyi yerleştirilmiş danışma alanları, işaret

sistemi ve insanlara yön bulmalarında yardımcı olabilecek elektronik göstergeler ve

danışma masalarıdır. Ayrıca ortamın havalandırmasını ve temizliğini sağlayacak

sistemler oluşturulmalı, aydınlatma düzeyleri mekânların ferahlığı açısından

ayarlanmalı ve gürültü faktörü mümkün olduğunca azaltılmalıdır. Mekânsal plan

çözümleri istendiğinde mahremiyet, gerektiğinde de sosyalleşmeye olanak tanıyacak

biçimde düzenlenmelidir (Başkaya vd., 2005: 53-55).

Hastanelerdeki iç sirkülasyon sisteminde en önemli öğelerden biri de danışma

birimleridir. Hastalar veya ziyaretçiler bir bekleme veya danışma alanına

gittiklerinde, nerede olduklarını ve nereye gideceklerini, ne yapmaları gerektiğini,

bunu nasıl yapacaklarını ve ardından ne olacağını bilmek isterler. Danışma ve

bekleme alanlarında bu bilgileri en doğru ve hızlı şekilde verebilmek temel

amaçlardan biridir.

Hastane yönetimi, tasarladığı hastane yerleşim planına uygun olarak gerekli

yerlere danışma birimlerini yerleştirmeli, buralarda sakin, dış görünüşü güzel,

bilgisayar kullanmayı iyi bilen, insan ilişkilerinde etkili, ikna edici özelliği olan,

191

sabırlı personellerini çalıştırmalıdır. Danışma birimlerinde çalışan personelin hastane

otomasyon sistemine doğrudan ulaşabilecekleri bilgisayar ve gerekli teçhizat

muhakkak yerleştirilmelidir.

Bekleme davranışları ile ilgili hasta kayıt bölümünde yapılan bir araştırma

göstermiştir ki; sağlıklı olmayan bir yön tarifi hastalarda gitmek istedikleri yeri

bulma konusunda sıkıntı ve stres oluşturmaktadır. Eksik bilgi aktarımının karmaşaya

yol açtığı görülmüştür. Kayıtlarının tamamlanıp tamamlanmadığından emin olmayan

hastaların sıralarının geçmemesi için poliklinik bankolarının önünde ayakta

bekledikleri görülmüştür (Carpman ve Grant, 1993: 25-48).

Benzer sorunlarla, günümüzde bile, polikliniklerde sıklıkla karşılaşılmaktadır.

Hastalar, sürekli bir endişe ve stres içerisinde, hasta olmalarına rağmen muayene

odalarının önünde ayakta beklemekte ve sürekli birbirleriyle ve çalışanlarla

münakaşalara girerek hem kendilerini, hem çalışanları yıpratmakta hem de sistemin

işleyişini aksatmaktadırlar. Ancak burada hatalı olan kesinlikle hastalar değillerdir.

Çünkü onlar sadece haklarını korumak ve sıralarını başkasına kaptırmadan biran

önce muayene olup evlerine gitmek düşüncesindedirler. Sistemi düzgün işletmesi

gereken ve çıkabilecek sorunlara karşı önceden önlem alması gereken hastane

yönetimidir. Hastane yönetimi, elektronik randevu sistemlerini etkin şekilde

uyguladıktan sonra randevusuyla gelen hastalar için bile hasta çağırma ve izleme

ekranlarını mekânsal olarak en uygun şekilde yerleştirilmiş ve donatılmış bekleme

salonlarına entegre ettiğinde bu problemler kendiliğinden ortadan kalkacaktır. Hangi

saat veya sırada randevu aldığını bilen hasta, ekrandaki muayene olan hasta

numarasını oturduğu yerden izleyebilecek ve sırası geldiğinde ekranda adını görerek,

huzurlu bir şekilde muayene olmak için içeri girecektir. Bununla birlikte zaten

randevuyla geldiği için hem bekleme süresi çok daha makul olacak hem de her hasta

randevu saatinde veya randevusuna birkaç dakika kala geldiğinden hastane

içerisindeki kalabalıklar çok daha azalacaktır. Eğer hastaneye girişten çıkışına kadar

hastaya eşlik eden işaret ve yönlendirme sistemleri varsa ve hastane mekânsal

organizasyon planı da yapıldıysa, hastaların hastaneden memnun olmadan

ayrılmaları ancak büyük teşhis ve tedavi hataları ile mümkün olabilir ki bu da çok

fazla rastlanan bir durum değildir.

192

Hastaların beklerken yaşadıkları deneyimler, edindikleri bilgiler ile

kolaylaşabilir. Bu, hastaların ve yakınlarının işaretleme sistemleriyle doğru bir

biçimde yönlendirilmeleri ve gittikleri birimlerde dinlenme imkanı, telefon, kafeterya

gibi imkanların olması ile sağlanır. Ayrıca gidecekleri yeri ve nasıl kayıt olması

gerektiği gibi bilgilerin olduğu broşürlerin olması ve servise kayıt için gerekli

yönlendirme işaretlerinin olması da birimlere gelen kişiler için kolaylık sağlayan

unsurlardır (Carpman ve Grant, 1993: 25-48). Bununla birlikte hastaneye

başvurduktan sonra memnun ayrılan bir hastanın güveni ve sadakati kazanılmış

olduğundan hasta ileriki zamanlarda tekrar aynı hastaneye başvuracak ve önceki

deneyimleri çok daha rahat hareket etmesini sağlayacaktır.

3.3.2. Poliklinik ve Tanı Birimleri Arasında Hasta Sirkülasyonu

Yönetimi

Tanı ve tedavi olanaklarının gelişmesi, hastaların hastanede kalış sürelerini

kısaltarak polikliniklerde tedavi olan hasta sayısını arttırmıştır. Buna bağlı olarak

hastanelerde hasta bakım birimlerinin sayısı azalırken, poliklinikler ve tanı ve tedavi

birimleri için ayrılan mekânlar yetersiz kalmaya başlamıştır. Tanı ve tedavi için

gerekli cihaz ve teknolojiler bu durumu doğrudan etkilemektedir.

Aşağıdaki tabloda Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi’nin 2009 ve

2012 yıllarında ortalama yatış süreleri verilmiştir. Görüldüğü gibi hastaların

servislerde ortalama yatış sürelerinde önemli bir düşüş vardır. Hastanelerde artık asıl

amaç, yatan hastaların en kısa sürede taburcu edilmesi, eğer mümkünse hastaların

doğrudan polikliniklerde tedavi edilmesidir. Bu nedenle polikliniklerin önemi daha

da artmış durumdadır.

Tablo 3.1 : S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi’nde 2009 ve 2012 yıllarında Ortalama

Hasta yatış Süreleri

Yıl Ort. Yatış Süresi

2009 7,2 gün

2012 4.1 gün

193

Hastanelerde, hastaların girişinden başlayarak tanı ve tedavi birimleri

arasında ulaşımlarını sağlayan ve onları çıkışa yönlendiren sistem sirkülasyon

sistemidir. Hastane birimlerinin sirkülasyonlarını mümkün olduğunca birbirinden

ayırmak, sirkülasyon mesafesini kısa tutmak ve önemli fonksiyonlara sahip birimlere

herkesin girmesini önlemek bir hastane mekân organizasyonunda ele alınacak

sirkülasyon verileri arasındadır. Sirkülasyonun doğru çözümlenmesi uzun vadede

hastanenin daha verimli çalışmasında etkili olabilir. Bir hastane için oluşturulacak

sirkülasyon şemasında ilk temel prensip hastaları korumaktır. Örneğin kalabalık bir

hasta koridoru hastalar için bir risk oluşturabilmektedir. Sessiz ve gürültülü

mekânların birbirinden ayrılması, dışarıdan gelen trafiğin içeride birbirinden

ayrılması, çalışanların trafiğinin ayrılması gibi işlemler önem taşımaktadır (Goble,

1960: 140-142).

Bir hastanede sirkülasyon sistemi oluşturulurken hasta trafiğini bir araya

toplayan bir omurga ve dolambaçsız bir servis rotası oluşturulmalıdır. Böylece büyük

ölçekli hastanelerde yön bulma kolaylaşacaktır (Arcidi, 1992: 86-88). Dolayısıyla

servislere çıkmak isteyen hasta ve hasta yakınlarının sirkülasyonu, polikliniklere

gitmek isteyen hastaların sirkülasyonundan ayrılarak en pratik şekilde asansörlere

yönlendirilmeleri sağlanabilir. Böylelikle poliklinik ve servis hastaları ve

ziyaretçilerinin ortak mekânları kullanma ve karşılaşma oranları düşürülerek hastane

içerisinde oluşacak gürültü ve karmaşa büyük oranda azaltılabilecektir. Bu durum

benzer pozitif katkıyı polikliniklerden çıkan ve laboratuar ve radyoloji birimlerine

ulaşmak isteyen hastalar için de sağlanır. Laboratuar ve radyoloji tetkikleri yaptırmak

isteyen hastalar servis hastaları ve ziyaretçilerinin sirkülasyonuna girmezler ve

gidecekleri yere daha hızlı ve endişesiz şekilde ulaşabilirler.

Merdivenler düşey dolaşım elemanlardır. Endişeli ziyaretçilerin, ilaç alan

hastaların ve hastalara yetişmeye çalışan personelin merdivenlerde bazı kazalara

maruz kalmaları mümkündür. Kalp damar, kardiyoloji, ortopedi gibi polikliniklerin

zemin katlara yerleştirilmesinin sağlanması daha doğru olabilir. Hastanelerde,

kullanıcıların birçoğu fiziksel olarak zayıftır ve fazla efor sarf etmeleri söz konusu

değildir. Bu da göstermektedir ki; hastanelerde mekânsal organizasyon planlamasının

etkin şekilde yapılması doğrudan hasta sağlığı ile de ilişkilidir.

194

3.3.3. Hastanelerde Mekânsal İlişkiler ve Mekânsal İlişki Yönetimi

Türkiye’de hastane hizmetlerinin planlaması ve kaynak yönetimi, idarenin

yetki ve sorumluluğundadır. Bu nedenle, hastanelerde planlamayla ilgili kararlar,

genellikle tasarımcının görüşü sorulmadan başhekim, başhekim yardımcısı ve

anabilim dalı başkanı gibi meslek grubu tasarımla ilgili olmayan kişilerce ve/veya

birden fazla ekip tarafından alınmaktadır. Yöneticilerin idari ve klinik görevlerini

aynı anda sürdürmeye çalışması ve profesyonel olmamaları hizmetlerin aksamasına

sebep olmaktadır (Fişek, 1976: 11).

Hastanelerin kısa sürede işlevinin değişmesi ve hizmet ömrünün azalması

ülke ekonomisi için zaman, işgücü ve maddi açıdan önemli kayıplara neden

olmaktadır. Yanlış yerleşim planlarının doğurduğu sorunlar ihtiyaçlara cevap

veremediği zaman hastane yönetimi onarım, yenileme, ek yapı kararları, bazı

birimleri taşıma gibi yollara başvurmakta, bu durum ise; işgücü, zaman ve büyük

maddi kayıplara yol açmakta, hastanelerin iç mekânı sürekli inşaat alanı gibi

gözükmekte, hem hasta hem personel memnuniyetsizliğini artırmakta ve

beklenmeyen yeni sorunları ortaya çıkarmaktadır.

Hastane binaları, işlevler arası bağlantıda, insanların dolaşımında, kullanım

ve mekânda verimli olmalıdır. Hasta ve ziyaretçi araçları, tıbbi personel ve hastane

araçları ve ambulanslar için uygun ve yeterli park alanları bulunmalıdır. Hastane

binasının içinde, tekerlekli sandalyelerin gerekli bütün mekânlara ulaşımının olması

uygun olacaktır. Ayrıca girişe yakın bir bilgi danışma kaynağı bulunması yön bulma

konusunda başlıca gerekliliklerdendir. İşaretler açıkça görülebilmeli ve işaretleme

sistemi hiyerarşik olmalıdır. Yön bulma için diğer karar verme noktalarında haritalar

bulunmalı, haritalar okunaklı ve “buradasınız” etiketine sahip olmalıdır. Bekleme

odaları ve açık alanlar hasta ve ziyaretçi psikolojisine duyarlı olmalıdır (Ergenoğlu,

2006: 72-75).

Hastane yönetimi bina tasarımına ve yapımına doğrudan etki edemez. Ancak

hastane içi yerleşim planı tamamen hastane yönetiminin sorumluluğunda olduğuna

göre hastaların dış dünyayla bağlantılarını koparmayacak şekilde birimler arasında

ulaşımını sağlamak için gerekli düzenlemeler yapılmalıdır. Örneğin; kritik yerlere

195

pencereler, yer gösterme levhaları, görsel uyarı noktaları, danışma birimleri

yerleştirilmesi gibi.

Hastalarla yapılan görüşmeler sonucunda, hastaların dış dünyayla

bağlantılarının olmasının kendilerini daha pozitif hissettiklerini sağladığı ortaya

çıkmıştır. Bu nedenle yapılacak düzenlemelerde hastanın dış dünyayla bağlantısı

kopmayacak şekilde tasarımlara gidilmelidir (Dalke vd., 2005: 345). Hastane

yönetimi, dışarıya yakın olunduğu hissini veren alanlar, pencereler, kapı girişleri ve

çevrelerini mümkün olduğunca boş tutmalı, bu alanları dolduracak ek birimler,

üniteler, dolaplar ve benzer eşya veya cihazlar yerleştirilmesine izin vermemelidir.

Planlama ekibinin bürokratik nedenlerle değişkenlik göstermesi ve kararların

öznelliği mekânsal organizasyon sürecini olumsuz etkileyebilir (Cherry, 1999: 119-

121). Planlama ekibi, kullanıcı isteklerini ve değişen gereksinimleri de dikkate

almalıdır. Bu nedenle, planlama ekibine çeşitli disiplinlerin yanı sıra mümkünse

hastaların katılımı da, en azından görüşleri alınarak, sağlanmalıdır.

Hastane yönetimi, poliklinik yerleşimi planlaması yaparken bir planlama

ekibi kurulmalı ve bu ekipte mühendis, yönetici, halkla ilişkiler yöneticisi, güvenlik

şefi gibi çalışanların bulunması gerekmektedir. Ancak yeni kurulmaya çalışılan bir

hastanede uzman personel sıkıntısı çekileceği açıktır ve etkin ve yeterli bir ekip

kurulamayabilir. Dolayısıyla mekânsal organizasyonda, ana iskeleti benzer

özelliklere sahip, aktif çalışan bir hastaneden bilgi sistemleri kullanılarak en doğru

şekilde kayıt altına alınmış ve insan hatasından uzak verilerin (her polikliniğe

başvuran hasta sayıları, poliklinikler arası konsültasyon sayıları, poliklinikler ile

laboratuarlar ve radyoloji birimleri arasında yapılmış istem sayıları) en iyileme

yöntemleriyle minimum ulaşım maliyet hesabı oluşturmak için kullanılmasıyla elde

edilen sonuçlar kullanılmalıdır. Böylece hastane yönetiminin en etkin mekânsal

organizasyon sonucuna ulaşması sağlanacak ve bahsedilen sorunların birçoğu

çözüme kavuşturulmuş olacaktır.

Tıp fakültesi hastaneleri gibi büyük ve tekrar eden yapı gruplarında planlama

ekibinin kullanıcı istek ve gereksinimlerine yönelik araştırma yapması ve kullanıcıya

ilişkin verileri toplanması tasarım sürecine katkı sağlayabilir. Planlama ekibinin ve

aktif kullanıcıların mekân organizasyonu sürecine katılması işlevsel, esnek ve

kullanışlı tasarımlar yapılmasına yardımcı olmaktadır. Çalışmalar, aktif kullanıcının

196

tasarım sürecine katılmasının, mekân kalitesinin arttırılmasında, yapının işlevsel

ömrünün uzamasında ve kullanıcı memnuniyeti sağlanmasında olumlu etki yaptığını

göstermektedir (Carpman ve Grant, 1986: 28-32). Mekânsal organizasyon planlaması

aşamasında, bu mekânları kullanan kişilerin fikirleri alınmadan son kararların

verilmemesi, kullanıcıların ve mümkünse hastaların da görüşü alındıktan sonra

uygulamaya geçilmesi gereklidir.

Hastanelerde gereksinim duyulan ve yapılan değişiklikleri planlayan

profesyonel bir ekibin bulunmaması, değişikliklerin genellikle ilgili anabilim dalı

başkanı, başhekim veya başhekim yardımcıları tarafından gerçekleştirilmesi, yapılan

değişikliliklerin kayıt altına alınmaması ve değişiklikleri gerçekleştiren kişilerin idari

görevlerinin olması, yeni yönetimler için bilgi alımını güçleştirmektedir.

Uygun tasarımın yapılması ve insan faktörünün anlaşılması işten kaynaklanan

sağlık sorunlarının azaltılmasına yarayabilir. İyi tasarlanmış bir bina, personel için de

birçok fayda sağlayabilmektedir. Bu faydalar; stresi azaltmak, rahat ve hoş bir

çalışma ortamı sağlamak ve işe gelmeme sürelerini kısaltıp personel devir oranlarını

azaltmak gibi konulardır (Ergenoğlu, 2006: 68). Tüm işgörenleri etkilediği gibi

doğası gereği stresli bir ortam olan hastanelerde kalabalık, gürültü ve hastanelerin

her noktasında oluşan hasta-personel çatışmaları hastane çalışanlarını da büyük bir

strese sokmakta ve belli bir zaman sonra çalışanları işten kaytarmaya, odalarından

zorunlu olmadıkça çıkmamaya, işe gelmemeye, mümkünse daha rahat ve sakin

çalışma ortamı bulabilecekleri başka kurumlara geçmeye meylettirmekte ve personel

devir oranını yükseltmektedir. Halbuki iyi planlanarak yapılmış bir hastane mekân

organizasyonu; gürültüyü, karmaşayı, temizlik ve güvenlik problemlerini, hastalar ile

personelin çatışmalarını büyük oranda azaltarak hem hastane personeli, hem hastalar,

hem de hastane etkinliği açısından önemli faydalar sağlayacaktır.

3.3.3.1. Birimler Arası Ulaşım Alanlarının Yönetimi

Hastane ulaşım alanları, hastanelerde kullanıcıyı girişten itibaren yönlendiren,

gideceği yere ulaştıran kesintisiz kanallardır. Fiziksel sürekliliğin yanı sıra, görsel

ilgi ve çeşitliliğin de koridorlar boyunca sürdürülmesi önemlidir (Dalke vd., 2005:

346). Hastanelerde, ulaşım alanlarında oluşması muhtemel labirent tarzı geçişleri,

birbirine benzeyen blokları ve poliklinikleri hastaların daha iyi ayırt edebilmesi için

197

farklı renkler ve aydınlatma sistemleri kullanılabilir. Farklı renklerin kullanımıyla;

hastaların, blokları ve bloklar içerisindeki poliklinik, laboratuar ve radyoloji

birimlerini daha iyi ayırt etmeleri sağlanabilir. Hastaların sirkülasyonunu sağlayan

ulaşım alanlarının da giriş ve çıkış noktalarına farklı özelliklerde aydınlatmalar

uygulanarak hastaların dikkatini çekmesi sağlanabilir.

İlgi çeşitliliği sağlamak için; tavan ve duvarlar her katta farklı renklerle

boyanabilir. Böylece, blokları ve katları eşleştiren hastalar yön bulmada kolaylık

yaşayabilirler.

Özellikle hastanelerde kişi hastaneye geldiğinde, hasta da olsa, hasta yakını

da olsa duygusal olarak bir baskı altındadır. Bu durumdayken hastanede gitmek

istediği yere gidemezse, geç kalırsa, hakkında endişe ettiği kişiyi göremezse,

kaybolursa ve bunun gibi yön bulma sisteminden kaynaklı problemler yaşarsa bu

süreçler kişi için daha ağır bir baskı oluşturabilir. Yön bulmada beş temel faktör söz

konusudur: Bunlar; nerede olduğunu bilmek, nereye gideceğini bilmek, gideceği yere

ulaşabilmek için en iyi yolu bilmek ve takip etmek, gitmek istenilen yere gidildiğini

anlayabilmek ve geri dönebilmektir (Marberry, 1997: 26-37). Hastane mekân

organizasyonu ve işaretlendirme sistemleri bu faktörler göz önüne alınarak

gerçekleştirilmelidir.

Basit bir kontrol veya doktorun verdiği testleri yaptırmak için tanı birimlerine

giden hastalar birçok hastanede hastanenin tümünü baştanbaşa geçmiş gibi bir algıya

kapılabilmektedir. Bu algı çoğunlukla gerçeği yansıtmaktadır, çünkü hiçbir

hastanede poliklinik, radyoloji ve laboratuarların mekânsal yerleşim planı bilimsel ve

somut verilere göre yapılmamıştır. Hastalar için hastanelerde bir yerden bir yere

gitmek ayrıca bir zorluk teşkil eder çünkü hastalar genellikle halsizdir, stres

altındadır ve algıları zayıftır. Tıbbi terimlerin kullanıldığı karmaşık işaretler ise

hastaların daha zor bir deneyim yaşamalarına yol açabilir.

Yön bulma eyleminde insan davranışları üzerine araştırmacıların üzerinde

hemfikir oldukları üç faktör söz konusudur: Mekânlardaki farklılıklar, görsel

erişebilirlik ve mekânsal planlama. Mekânlarda oluşturulan farklılıklar veya birbirine

benzeyen öğelerin kullanılması kişinin mekânı tanıyabilmesi ve mekâna dair bir

ipucu olarak hafızasına yerleştirmesinde önemli bir etkendir. Bu durum yön bulmada

kolaylık sağlayabilir (Malkin, 1992: 24-32).

198

Bazı araştırmacılar hastanelerde oluşabilecek stresi azaltmanın insanlar ve

çevreleri arasındaki etkileşime bağlı olduğunu düşünmektedirler. Özellikle hastaların

ve ziyaretçilerin yön bulma, fiziksel konfor, sosyal ilişkilerin düzenlenmesi (özel ve

bireysel alanlar) ve sembolik anlamlar konusunda ilgiye ihtiyaçları olabilmektedir

(Carpman ve Grant, 1993: 30-31). Bu noktada doğru yerlere konumlandırılmış

danışma birimleri ve broşür dağıtım noktaları önem arz etmektedir.

Hastanelerde, endişeli ve üzüntülü ailelerin eşlik ettiği hastaları, düzensiz

ışıklar, garip koridorlar, rahatsız edici ekipman sesleri, keskin ve hoş olmayan

kokular karşılamaktadır. Hastaların mahremiyetlerine önem verilmemesi, mekânların

özel ve hassas konuşma veya üzüntüler için uygun şekilde tasarlanmamış olması da

ciddi bir problemdir. Tıbbi teknolojinin hızıyla, birçok hastane, çok hızlı değişen

ekipman ve daha fazla idari personele yer vermeye başlamışlardır. (Ergenoğlu, 2006:

51). Ancak yukarıda sayılan problemler fazladan personel çalıştırarak değil, hastane

içerisinde mekânsal organizasyon planı yaparak gerçekleştirilebilir. Özellikle yoğun

sağlık hizmeti talebi olduğu zamanlarda, ihtiyaca cevap verebilmek için fazladan

sekreter, hastabakıcı, temizlik ve güvenlik elemanları çalıştırılması hastanelerde

maliyetleri büyük ölçüde artırmaktadır.

Binanın içerisinde kolaylıkla yön bulan kişinin stresi azalabilmektedir.

Hastane gibi büyük ve kompleks yapılar, hastalar ve ziyaretçiler gibi hastaneyi

sürekli kullanmayan insanlar için karmaşık görünebilir. Kişi gitmek istediği yere

varamayınca, kendini kötü hissedip yardıma ihtiyaç duyabilir. (Carpman ve Grant,

1993: 42). Günümüzde, tıp alanında bilim dalları o kadar çok uzmanlaşmıştır ki artık

hastaneler içlerinde 40’tan fazla farklı poliklinik bulunan devasa hizmet yerleşkeleri

haline gelmişlerdir. Hastanelerde çalışan personeller bile zaman zaman yollarını

şaşırmakta, gidecekleri birimi biraz düşünme ihtiyacından sonra bulabilmektedirler.

Söz konusu durumda, zaten rahatsız ve kaygılı olan hastaların hastane içerisindeki

ulaşım problemleri, insanları çok yıpratıcı, sinirlerini geren ve psikolojilerini bozan

bir hale gelebilmektedir.

Tıp fakültesi hastaneleri, kapasiteleri ve uzman sağlık personeli nedeniyle çok

sayıda kullanıcı tarafından tercih edilmektedir. Bu durum, hastanelerin gerçek

kapasitesinin belirlenmesini güçleştirmekte, kaynak kullanımını arttırmakta ve

verimsizleşmektedir (Top ve Şahin, 1976: 9). Kapasitenin üzerinde çalışma;

199

hastanelerin yükünü arttırmakta, işlevlerini yeterince yerine getirememelerine ve

mekânsal değişim geçirmelerine sebep olmaktadır.

Tıp fakültesi hastanelerinin pasif kullanıcıları olan hastaların, fiziksel veya

ruhsal açıdan rahatsızlıkları bu kullanıcıların hastaneye ulaşımlarını güçleştirebilir.

Tıp fakültesi hastaneleri için kullanıcıların yapıya ve yapı içindeki mekânlara kolay

ve çabuk erişim sağlamaları, kullanıcıların kısa zamanda sağlığına kavuşmaları

açısından önemlidir. Pasif kullanıcı olan hastalar, yapıyı diğer kullanıcılardan farklı

algılamaktadırlar. Araştırmalar, pasif kullanıcıların yön bulmada sorunlar

yaşadıklarını göstermektedir (Arthur ve Passini, 1992: 9-10). Özellikle çok büyük

alanlar kaplayan tıp fakültesi hastanelerinde birimlere en kolay ve hızlı

erişilebilirliğin sağlanması hem algılanan hizmet sunumunu etkilemekte hem de

hasta bağlılığını artırmaktadır.

Hastane erişebilirliği, hizmet talebi ve hizmet sunumunda bulunan kullanıcı

sayısı ve yön bulmayla ilişkilidir (Passini ve Shield, 1996: 9-10). Özellikle talebin

çok arttığı zamanlarda, mekânsal organizasyon planı da yapılmamış bir hastanede

inanılmaz bir karmaşa oluşmakta, sağlıklı insanlar bile kendilerini kötü hissetmeye

ve biran önce hastaneden dışarı çıkabilmek için daha da acele etmeye başlamakta,

bunu sonucu olarak da gerginlik ve çatışmalar kaçınılmaz hale gelmektedir.

Hastane yerleşim planı yapılırken göz önüne alınması gereken bir konu da;

hastaların hastane içerisinde doğru şekilde yönlendirilmedikleri ile ilgili şikayetleri

hızlı bir şekilde değerlendirmektir. Hasta yönlendirmesi, özellikle hastalardan gelen

şikâyet ve öneriler doğrultusunda sürekli güncellenmeli, kullanılan işaretler, terimler

ve kelime içerikleri toplumun ortalama bilgi ve zeka seviyesine uygun olmalıdır.

Hastanelerde, hasta yakınları hastalarından dolayı endişe içerisinde oldukları

için onları oyalayacak, dikkatlerini başka bir yöne çekebilecek öğeler olmalıdır.

(Carpman ve Grant, 1993: 37). Hızlı bir internet bağlantısı, televizyonlarda farklı

kanal seçenekleri ve hastane tanıtım filmleri bu öğelere örnek olarak verilebilir.

Hastane yönetimi hastaların sosyal ve psikolojik konforu için üretilmiş yeni

teknoloji ürünleri ve uygulamaları sürekli izlemeli ve hastane koşullarını göz önünde

bulundurarak uygulamaya geçirmekte atik olmalıdır.

200

Hastanelerde bölümlerin, bölümlere ait alt bölüm ve mekânların bina içinde

organizasyonu; verimlilik, kullanıcı memnuniyeti ve fonksiyonellik açısından

önemlidir (Aydın, 2001: 1-8).

Danışma, müracaat vb. birimler kolay ulaşılabilir, doğru aydınlatılmış ve

kullanıcılarla iletişim içinde olmalıdır. Giriş bölümündeki aydınlatma ve renk seçimi,

algılanma ve insanların kendilerini güvende hissetmeleri duygusu açısından çok

önemlidir (Dalke vd., 2005: 349). Hastaneye ilk girişinde üzerinde olumlu bir intiba

bırakılan ve psikolojik olarak rahatlamaları sağlanan hastaların, hastanedeki sonraki

işlemleri öncesinde de hep olumlu düşünecekleri ve pozitif olacakları

unutulmamalıdır.

3.3.3.2. Poliklinik ve Tanı Birimlerinde Bulunan Bekleme Alanlarının

Yönetimi

Hastane yönetiminin özellikle uzun süreler beklenen poliklinik birimlerinde

uygun bekleme alanları oluşturması hasta ve çalışan memnuniyeti açısından diğer

önemli bir konudur. Doğru yerlerde konumlandırılmış bekleme alanları hasta

sirkülâsyonunu azaltabilir. Ayrıca bekleme alanlarının yeterli genişlikte olması

gerekmektedir. Dar bir alanda oluşan kalabalık sonucunda zaten belirli bir duygusal

yük altında olan hastalar ve hasta yakınları daha büyük bir stres yaşayabilirler.

Hastane yönetimi, bekleme alanlarını tanı birimlerinin genel akış yolu üzerinde değil

de her birime özel mekânlara yerleştirmesi, aşırı yoğunlukları azaltacaktır. Bekleme

alanları ve koridorları hastane yönetiminin sorumluluğunda olup yerlerinin

değiştirilmesi hastalar için zorluk oluşturacağından hastane yerleşim planı yapılırken

dikkatli şekilde planlanmalıdır.

Hastane yönetiminin koridorlardan ayrı bir şekilde konumlandırılmış ve

bekleme holü olarak ayrılmış mekânlara yer vermesi gerekmektedir. Bu mekânlar,

ayrı bir şekilde konumlandırılırken sirkülasyon alanlarına da uzak olmamalıdırlar

(Carpman ve Grant, 1993: 36). Sirkülasyon alanlarından uzak konumlandırılmış

bekleme alanları, bekleme sonrası işlem yaptırmak isteyen hastaların yeniden bir

karmaşa oluşturmalarına yol açabilir.

Bekleme alanları, bitkilerin ve rahat koltukların bulunduğu alanlar ise daha

çok evde olma hissini uyandırmaktadır (Dalke vd., 2005: 356). Kendisini evinde gibi

201

hisseden bir hasta ise randevusunda sarkma bile olsa huzurlu ve rahat olduğu için

bunu çok fazla sorun etmeyecek ve personelle çatışmaya girmekten kaçınacak ve

daha anlayışlı davranacaktır.

Hastane ve ziyaretçiler, sağlık durumları, içinde bulundukları psikolojik

durum ne olursa olsun veya binaya ne kadar alışık olurlarsa olsunlar, doktoru görmek

veya test sonuçlarını almak gibi nedenlerle klinik ve destek birimleri (röntgen, kan ve

idrar tahlil) bekleme hollerinde zamanlarının bir kısmını geçirmek durumunda

kalabilirler. Bu bekleme aktivitesi, klinik veya destek ünitelerinin önünde de

gerçekleşebilir. Hastane mekânlarında, farklı aydınlatma uygulamalarıyla, tefriş

elemanlarının hasta psikolojisini olumlu yönde etkileyecek şekilde düzenlenmesi,

büyük kalabalıkların gereksinimlerini karşılayabilecek ölçekte mekânlar

oluşturulması gibi önlemlerle psikolojik ve fiziksel rahatlama ya da başka bir deyişle

psikolojik konfor sağlanabilir (Başkaya vd., 2005: 53-55). Psikolojik konfor ise en

azından sonraki işlemlerde hastanın ve personelin yararına olacak ve gerginlikleri

azaltmada rol oynayacaktır.

Polikliniklerde bekleme sürelerinin kısaltılması hastane yönetiminin görevleri

arasında bulunmaktadır (Eren, 1997: 176). Bununla birlikte mekânsal organizasyon

planı ne kadar iyi yapılırsa yapılsın ve hasta randevulu da gelse acil durumlar,

konsültasyon istemleri ve beklenmeyen bazı nedenlerle muayene sürelerinde bir

miktar sarkma olabilir. Böyle bir durumda hastalar bekleme salonlarında vakitlerini

geçirmektedirler. Dolayısıyla bekleme sürelerini sıfıra indirmek pratikte mümkün

olmadığından, hastane yönetimi bekleme alanlarını en uygun şekilde

konumlandırmalı ve hastaların gerekli konforunu sağlamalıdır.

Kısa süreli de olsa bekleyen hastalar fiziksel olarak rahat hissetmeli,

unutulmadıklarını bilmeli, telefon, tuvalet, su gibi temel gereksinmelere yakın

olmalı, bir şeyler okuyabilmeli, istediğinde başkalarıyla konuşup, gerektiğinde yalnız

kalabilmelidirler (Başkaya vd., 2005: 53-55). Hasta merkezli olmanın bir unsuru da

yüksek kaliteli sağlık hizmeti verebilmenin yanı sıra her an hastaların rahatını ve

konforunu düşünmek, hastaneye girişlerinden çıkışlarına kadar her adımlarını

düşünmek ve planlamaktır.

Hastalar ve yakınları endişeli olabilir, bina tasarımı hastanın stresini

yatıştırmaya yardım etmelidir. Özellikle bekleme alanlarında özel bir dikkat

202

gösterilmesi gerekir (Ergenoğlu, 2006: 71). Hastanelerde bilhassa poliklinik bekleme

alanları mümkünse, korku dağıtıcı ve oyalayıcı özelliklere sahip olmalıdır.

Hastanenin fiziksel şartları kapsamında yer alacak bir konu da, iş ortamının

renklendirilmesine dairdir. Hasta bireyler ve çalışanlar için ortam renklendirmesinin

ilişkisi saptanmıştır. Renklerin sadece fiziksel değil, aynı zamanda insanların

psikolojik durumları üzerinde de etkili olduğu gözlenmiştir. Renklerin algılanması

sonucu insanlarda bazı hormonlar harekete geçmektedir. Bu hormonlar insanda

stresli veya stressiz olma durumu yaratırlar. Yapılan araştırmalarda, renklerin

tekdüzeliği, sık renk değişimi ve özelliği sonucu adrenalin ve noradrenalin

hormonlarının sinir sistemini uyardığı; kalp atışının, nabzın ve nefes alıp verme

hızının ve çalışma veriminin değiştiği görülmüştür (Aslan, 2003: 139). Hastaların

muayene ve tetkik işlemleri dışında en çok zamanlarını geçirdikleri bekleme

salonlarının bilimsel veriler ışığında renklendirilmesi bilhassa hastalar ve dolaylı

olarak personel açısından fayda sağlayacaktır.

3.4. Hastanelerde Yerleşim Planı ve Organizasyonunun Hasta ve Çalışan

Memnuniyeti Üzerindeki Etkisi

Günümüzde sağlık kurumlarının temel amacı, sunduğu sağlık hizmetlerinde

müşterilerinin beklentilerini en iyi şekilde karşılayabilmek için meydana gelebilecek

yanlışlıklardan uzak, günün modern sağlık hizmetlerini kaliteli ve en güvenilir yolla

verebilmektir. Mülkiyeti kime ait olursa olsun hasta memnuniyetinin kontrol

edilmesi ve bununla ilgili çalışmalar yapılması kurumun kendini tanımasına yardımcı

olmaktadır (Çolak vd., 2000: 23).

Sağlık kurumları daha fazla müşteri odaklı düşünce tarzını yakalamaya

çalışarak ve sağlık hizmeti sunduğu kişilerin beklenti ve gereksinimlerini

karşılayarak kullanıcıların tatmin düzeyini yükseltmeyi hedeflemiştir. Hasta tatmini

her sağlık kurumunun arzuladığı en önemli bir çıktıdır (Akgün vd., 1999: 8).

Sağlık hizmetlerinde sunulan hizmeti, kullanıcının önceden deneme olanağı

bulunmamaktadır. Ancak, son yıllarda sağlık sektöründeki gelişmelerle kullanıcılar,

sağlık hizmetlerini sorgulamaktadırlar (Şenkal, 2001: 49-51).

Bu nedenle hastaneler, hizmet sunumunda kalite ve kullanıcı memnuniyeti

sağlamaya yönelik çalışmalar yapmaktadır. Yapılan çalışmalar hastane yapılarının

203

mekân kalitesi ve kurgusuyla kullanışlı ve kullanıcı memnuniyeti sağlanan yapılar

olması gerektiğini göstermektedir. Hastane işletmelerinin hizmeti bir ürün,

kullanıcıyı birer müşteri gibi görmesi, mekân niteliklerine önem vermesi ve bu

yapıların sürekli gelişmeye açık olması kullanıcı memnuniyeti açısından olumlu bir

gelişmedir (Sahil ve Dikmen, 2007: 27).

Kullanıcı memnuniyeti, aktif ve pasif kullanıcıların gereksinimlerinin

karşılanmasının kullanıcı tarafından hissedildiği tatmin düzeyi olarak tanımlanabilir

(Esatoğlu, 1997: 78-87). Kullanıcı bakış açısıyla, yapıdaki değişikliklere koşut olarak

kullanıcının beklentilerindeki değişiklikleri tahmin etmek her zaman mümkün

olmayabilir. Bu durum kullanıcı memnuniyetinin sağlanmasını güçleştirmektedir.

Kullanıcı memnuniyet düzeyinde düşüşün göstergesi şikâyetlerdir. Ancak

şikâyetlerin olmaması kullanıcı memnuniyetinin sağlandığını göstermeyeceği gibi,

kullanıcı için gerekli şartların sağlanmaması da memnuniyetsizliğin göstergesi

olmayabilir. Bu noktada mümkün olduğunca sıra bekleme alanlarında hizmet

bekleyen hastalarla anket yapmak ve yapılan güncel değişikliklerle ilgili sorular

sorarak daha iyi hizmet için yollar aramak rasyonel bir davranış olacaktır.

Tıp fakültesi hastanelerinin pasif kullanıcısı olan hastalar, hizmet sunumuyla

ilgili deneyimlerini geniş bir kullanıcı grubuyla paylaşmaktadır (Özsarı, 1997: 9-10).

Araştırmalar, memnuniyetsizliğin memnuniyete kıyasla daha çok paylaşıldığını

göstermektedir (Esatoğlu, 1997: 78-87). Ancak, kullanıcıların aldıkları hizmetin

kalitesini denetleyecek düzeyde bilgi birikiminin olmaması, değerlendirmelerin

nesnelliğini etkilemektedir. Kullanıcı memnuniyeti, hizmet sunumuyla sınırlı

değildir. Yerleşim planı yönetimi süreci sonunda uygulanan ve kullanıma sunulan

hastane yapısı da kullanıcı memnuniyetini etkilemektedir. Dolayısıyla hastane

içerisinde uygun renklendirme, ışıklandırma ile ve ferah alanlar oluşturarak da hasta

memnuniyeti artırılabilmektedir. Bununlar beraber hastalar için hizmet kalitesinden

sonraki en önemli konu, hastane içerisinde gidecekleri birimlere kimseye tarif

sormadan, en hızlı ve pratik şekilde ulaşmalarıdır. Bunu sağlamanın tek yolu ise

hastanelerde poliklinik, laboratuar ve radyoloji gibi birimler için en uygun yerleşim

planının hazırlanmasıdır.

Öte yandan fiziksel olanaklar sadece hasta tatmininin sağlanmasında değil

personelin de tatmininde etkili olmaktadır. Bu nedenle fiziksel olanaklar her iki

204

tarafın gereksinim ve isteklerine cevap verebilecek şekilde düzenlenmelidir. Her

sağlık hizmeti kuruluşu, hastaların tatminini ve çalışanların performansını azaltan ya

da arttıran bir görünüme sahiptir. Personelin bütün gün o kuruluşta çalıştığı göz

önünde bulundurulduğunda, onların işlerini neşeli bir şekilde yerine getirmelerini

sağlayacak olanaklar da yaratılmalıdır. Personelin neşeli ve mutlu olması dolaylı

olarak hastaların tatmin düzeyini de etkileyecektir. Uzun dar koridorlar, kötü

seçilmiş renkler, eskimiş mobilyalar ya da yetersiz döşemelerle yaratılan kasvetli

ortam, zaten koşulları gereği depresyon içinde bulunan hastalara olumsuz duygular

katabilir (Kardeş, 1994: 334-335).

Hastaların değişen istek ve gereksinimleri hastaneleri değişime zorlamaktadır.

Hastaların istekleri, hastaların konfora ilişkin beklentilerini, gereksinimleri ise;

fizyolojik ve psikolojik rahatsızlık duymadan muayene, tanı ve tetkiklerini en etkili

ve hızlı biçimde gerçekleştirebilmeleri için gerekli koşullardır (Çetin, 1999: 1-4).

Hastane yerleşim planlarının, hastaların istek ve gereksinimlerine uygun biçimde

organize edilmesi, kapasite ve işleve göre mekânların nitelik ve niceliklerinin

sağlanması, eylemler için gerekli konforun oluşturulması ve hizmet sunumunun

aksamaması hasta memnuniyetini etkilemektedir.

Hasta ve ziyaretçilerin servis birimlerine ulaşımı genellikle hastane

girişlerindeki asansörlerden olmaktadır. Servislere ziyaret saatleri dışında

ziyaretçilerin girmesi güvenlik personeli tarafından denetlenmektedir. Ziyaret saatleri

ise genellikle öğle araları ve 1 saattir. Herhangi bir serviste yatan hasta, aşırı yoğun

olan poliklinik alanlarına gitmeden, doğrudan ilgili servisten taburcu olmaktadır.

Servislerde yatan hastaların radyolojik tetkikleri ise mesai saatleri dışında radyoloji

birimi boş iken ve geceleri yapılmaktadır. Hastaların laboratuar tahlil numuneleri ise

laboratuarlara gidilmeden, hastane pnomatik sistemiyle otomatik olarak

gönderilmektedir. Bu nedenlerden ötürü hastanelerdeki servis yerleşimlerinin hastane

içerisindeki yoğunluğa ve ulaşıma fazla bir yük getirmediği görülmektedir.

Servislerde yatan hastaların ziyaretçileri kontrol altında hastane sirkülasyonuna

katılmakta, servis hastaları ve personeli ise mesai saatleri içerisinde acil durumlar

dışında servislerinden çıkmamaktadırlar. Dolayısıyla yerleşim planına asıl konu olan

birimler poliklinikler ve onların sürekli ilişki içerisinde oldukları laboratuarlar ve

radyoloji birimleridir.

205

Poliklinik muayene sayıları, poliklinikler arası konsültasyon sayıları,

polikliniklerden laboratuarlara ve radyoloji birimlerine giden hasta sayılarının

hastane bilgi yönetim sisteminde kaçaklara imkan vermeden kayıt altında tutulması

ve buradan elde dilen istatistiki bilgilerle hastaların ulaşım maliyeti en küçük olacak

şekilde hastane yerleşim planının oluşturulması, hastanelerde mekânsal organizasyon

işlevinin amacını oluşturmaktadır. Bu amaç daha önce de belirtildiği gibi;

hastanelerdeki kalabalık, gürültü, temizlik ve güvenlik problemleri, hastaların sürekli

gidecekleri yeri sormaları ve şikayet etmeleri, hastane içi genel stresin artması ve

müsamahanın azalması sonucu hastanelerin her noktasında oluşan hasta-personel

çatışmalarını önlemeye yöneliktir.

Hastanelerde hastaların bekleme zamanlarının uzunluğu ve randevu

sürelerinin uzunluğu da büyük bir tatminsizlik kaynağı olabilir. Sağlık hizmetinden

yararlanılması sırasında ortaya çıkan gereksiz zaman kayıpları, bürokrasi, temizlik ve

ulaştırma sorunu da tatmin düzeyini etkileyen diğer faktörler arasındadır (Kardeş,

1994: 335-337).

MacRae, hasta merkezli tasarımda, hastane binalarında hasta ve hasta

yakınlarının memnuniyetini etkileyen parametreler arasında şunlar yer almaktadır

(MacRae, 2000: 34):

- Mahremiyetin sağlanması,

- Güvenliğin sağlanması,

- Sosyal desteğin sağlanması,

- Estetik duygulara hitap etmesi,

- Yön ve yol bulmaya yardımcı olması,

- Engelli ve çocukların düşünülmüş olması,

- İşlevsel olması,

- Birimlerin kolay ulaşılabilir olması gibi özelliklerin bulunduğunu

belirtmiştir.

Günümüzde hastaların ve sağlık personelinin güvenliğinin sağlanması,

hastane yerleşim planının işlevsel olması, engelli insanlar ile hastalıklarının doğası

gereği yürüyemeyen veya yorulmaması gereken hastaların düşünülmesi, hastaların

koridorlarda ve bekleme salonlarında rahat etmelerini sağlayacak olanakların

sağlanması, etkin işaretleme ve yön bulma sistemleriyle hastaların hastane içerisinde

206

sıkıntı yaşamadan ve kaybolmadan gidecekleri birimlere ulaştırılmaları eskiye göre

çok daha fazla önem taşımaktadır ve hastalar için hastaneyi tercih nedeni haline

gelmişlerdir.

Tatmin düzeyini ölçmek, tüketici istek ve gereksinimlerini belirlemek

amacıyla pazar araştırmalarından yararlanılabilir. Böylece hastaların beklentileri ve

tercihleri hakkında bilgi, hizmet tasarımı hakkında kararlar verilmeden önce

yöneticilere kullanılabilir bir şekilde sağlanabilir. Ayrıca şikâyet sistemi geliştirilerek

tatminsizlik kaynakları öğrenilebilir. Bu sistem devamlılık kazandığında bir trend

geliştirilebilir ki böylece hangi hizmetin geliştirildiği, hangilerinin daha az şikayet

aldığı ve hangilerinin problem alanı olduğu belirlenebilir (Kardeş, 1994: 337).

Böylelikle hastaların ve çalışanların da görüşleri alınmış olur ki; yapılan

düzenlemelerin ve iyileştirmelerin tamamının onların konforu ve rahatı için olduğu

düşünülürse hastane yönetimleri tarafından yapılan planların çok daha isabetli

olacağı görülmektedir. Özellikle hastane yerleşim planı organizasyonu tamamen

hastaların hastane içerisinde en rahat şekilde hareket edebilmelerini sağlamaya

yönelik bir çalışmadır ve tamamen gerçek hasta sirkülasyonu ve şikayetleri üzerine

kurulmuştur.

3.5. Hastane Yerleşim Planı ve Personel Planlamasında Etkin Bir

Randevu Sisteminin Önemi

Günümüzde, hastaları ayakta tedavi etmeye yönelik tıbbi yöntemler

geliştirilmekte ve bunun sonucunda hastanelerde yatan hasta sayısı gittikçe

azalmaktadır. Sağlık sektöründeki bu değişime paralel olarak, ayakta teşhis ve tedavi

veren sağlık birimlerindeki randevu sistemlerinin en etkin ve etkili bir biçimde

tasarlanması büyük önem kazanmaktadır (Ak ve Çayırlı, 2011: 723).

Etkin randevu sistemi sayesinde hastaların sabah erkenden hastaneye gelip

tedavi için uzun kuyruklar oluşturmaları engellenebilmektedir. Randevu almadan

tedavi için hastaneye gelen hastalar genellikle uzun süreler sıra beklemektedirler. Bu

durum hastanede sabah mesaisinin ilk saatlerinde aşırı bir yoğunluğa neden olmakta

ve hem hastalarda hem personel ve doktorlarda stres, kaygı ve memnuniyetsizliğe

neden olmaktadır. Ortaya çıkan ve çıkması muhtemel birçok sözlü ve fiziksel

saldırganlık hastane içerisindeki bu düzensizliğin bir sonucudur. Hastalar ve özellikle

207

hasta yakınları bekleme sürecinde hastane koridorlarında ve bekleme salonlarında

aşırı kalabalık oluşturmakta, hastane içi hijyen seviyesinin kabul edilemez seviyelere

düşmesine neden olmakta, güvenlik problemlerine yol açmakta, normalin çok

üstünde gürültüye yol açmakta, tedirginlik ve stres sonucu çalışanlara sordukları

gereksiz sorularla onların vaktini çalmakta ve personel üzerinde fazladan stres

oluşturmaktadırlar. Bu problemleri ve karmaşayı gören hastane yönetimleri ise sabah

yoğunluğunda hizmet kalitesini düşürmemek için polikliniklerde normalde ihtiyaç

olmayan fazladan sekreter bulundurmakta, çok fazla kirlenen hastane koridorları,

bekleme salonları ve muayene alanları için fazladan temizlikçi personeli

çalıştırmakta, oluşan güvenlik problemleri ve özellikle sağlık çalışanına şiddet

uygulanması gibi durumlarda hemen müdahale edebilmek için ihtiyacın çok üzerinde

güvenlik personeli istihdam etmekte, benzer amaç için hastane içerisindeki mümkün

olan her noktaya kameralar ve dijital görüntüleme sistemleri yerleştirmekte, pembe

kod, beyaz kod gibi güvenlik sistemleri satın almakta ve tüm bu işlerin işleyişini

takip etmeleri için birçok yönetici ve amir görevlendirmektedir.

İyi tasarlanan randevu sistemlerindeki ana amaç; klinik içindeki hasta akışını

düzenleyerek hastaların bekleme sürelerini ve doktorların boş kalma ve fazla mesai

riskini azaltmaktır. Aynı zamanda, kullanılan randevu sistemleri, hastaların kaç gün

sonrasına randevu alabildiğini, diğer bir deyişle sağlık hizmetine erişim surelerini

belirler. Her açıdan, sağlıkta kalite ve verimliğe olan etkisi tartışılmazdır (Ak ve

Çayırlı, 2011: 723).

Hastanelerde, hastalara aynı gün içerisinde randevu verebilmek hasta

memnuniyeti ve hastanenin prestiji açısından çok olumlu bir durumdur. Hastalar

açısından bu durum hastaneyi tercih sebebidir. Çünkü sağlık problemlerini ertelemek

veya ötelenmek insanların hayat kalitesini çok düşüren bir durumdur.

Hastane yönetimi hastanenin mevcut koşulları ve kaynak uygunluğuna göre

en uygun randevu sistemini belirlemelidir. Bu konuda yapılmış birçok araştırma

mevcuttur. Örneğin; çizelgeleme kuralları kullanılarak bir randevu sistemi

oluşturulabilir. Önemli olan her hastane için bir randevu sisteminin getirilmesidir.

Hastanelerdeki karmaşıklığı azaltmak ve bir randevu sistemi kurmak

amacında olan Bailey, yaygın bir yöntem olan bütün hastaların mesai başlangıç

saatine çağırılmasının hastaların gereksiz beklemelerine sebep olduğunu öngörerek,

208

bugün kendi ismiyle anılan “Bailey Kuralı” nı önermiştir. Bu kuralda, ilk iki hastaya

mesai saatinin ilk randevusu verilmekte, diğer hastalar ortalama konsültasyon

süresine göre belirlenen sabit aralıklarla teker teker çağırılmaktadır. Benzetim modeli

kullanarak, bu randevu çizelgeleme kuralının, doktorları fazla boş kalma riskine

sokmadan, hastaların bekleme sürelerini iyileştirdiğini kanıtlamıştır. Nitekim, bu ilk

çalışmadan sonra, sağlıkta randevu sistemlerinin kullanımı yaygınlaşmış ve

literatürde farklı çizelgeleme kurallarının bilimsel olarak incelenmesi hız kazanmıştır

(Ak ve Çayırlı, 2011: 725).

Randevu sisteminde diğer bir nokta ise, hastalara en adil şekilde randevu

verebilme konusudur. Beklendiği üzere sabah ilk saatlerde randevu alan hasta

muayene olduktan sonra laboratuar ve radyoloji gibi işlemlerini gün içinde daha geç

muayene olan hastalara göre daha hızlı halledecektir. Ayrıca ilerleyen saatlerde

randevu alan hastaların randevu saatlerine zamanında gelmelerine rağmen bir miktar

beklemeleri söz konusu olabilir. Çünkü zaman ilerledikçe randevularda sarkmalar,

muayene süresinde beklenmedik şekilde uzamalar, acil durumlar veya

konsültasyonlar olabilir. Bu gibi durumlarda beklemek zorunda kalan hastalara

gerekli açıklama yapılmalı, bekleme salonlarında en uygun şekilde vakit geçirmeleri

sağlanmalı ve onlarda mağduriyet hissi uyandırılmadan biran önce randevulu hastaya

hizmet verilmelidir. Bütün bunlar göstermektedir ki; randevu sistemine geçen

hastane yönetimi randevu saat ve sürelerini sadece bölümlerin inisiyatifine

bırakmamalı, hastaneye gelen hastalardan elde edilmiş bilimsel istatistiklere göre en

uygun randevu düzenini sisteme entegre etmelidir.

Hastaların sosyal ve ekonomik durumları ne kadar düşükse hastanelere

randevusuz gitme olasılıkları genellikle o kadar yüksektir. Bu noktada sağlık

kurumlarında randevu sistemleriyle ilgili çözüm bulmaya çalışan bir hastane

yöneticisinin benzer sosyo-ekonomik seviyedeki toplumlarda yapılan araştırmaları

göz önünde tutarak bir randevu sistemini devreye sokması daha uygun olacaktır.

Randevu sistemlerinde gözden kaçmaması gereken konulardan birisi de;

randevu alan ancak randevusunu iptal etmeden randevusuna gelmeyen hastaların

diğer hastaların haklarını gasp etmesi ve işgücü kaybına neden olması durumudur.

Bu durumu önlemenin bir yolu, her hastaya randevu saati gelmeden belirli bir zaman

önce kısa mesaj veya diğer elektronik iletişim yollarını kullanarak randevusunu

209

hatırlatmak olabilir. Ancak bu işlem, belli bir maliyete katlanmayı gerektirir. Diğer

bir çözüm yolu ise; her hastanın hergün alabileceği toplam randevu sayısını

kısıtlamak veya hastaların gelmediği randevuların kaydını tutarak sürekli

tekrarlanması halinde elektronik yolla randevu almalarını engellemektir.

Ülkemizde hastane randevu sistemleri ile ilgili birçok araştırma yapılmıştır.

Bu araştırmalardan bazıları aşağıda verilmiştir (Ak ve Çayırlı, 2011: 725):

Dişci ve Irmak (1987); randevu aralıkları ve her bloğa konulan hasta sayısı

dışında, doktor sayısı ve toplam günlük hasta sayısı gibi değişkenlerin hasta bekleme

ve doktor boş kalma sürelerine olan etkisini incelemiştir.

Fedai vd. (1998); hasta kuyruklarını benzetim metodu ile inceleyerek,

hastaların kuyrukta bekleme sureleri ile doktorların boş zamanları arasındaki ilişkiyi

araştırmış ve yeni bir randevu sistemi geliştirmeye çalışmıştır.

Erdem vd. (2002); hastalara randevuların verilişi ve randevu alan hastaların

klinik içindeki sirkülasyonunu incelemiştir.

Erol ve Oğulata (2000); birim kapasitenin etkin kullanımını sağlayacak ve

hastaların tedavi sürelerindeki beklenmeyen gecikmelerden kaynaklanabilecek tedavi

gecikmelerini en aza indirmeyi amaçlayan bir araştırma yapmıştır.

Taşdemir ve Hayran (2001); yaptıkları anket çalışmasında, bekleme süresi

için kritik noktanın yaklaşık 40 dakika olduğu bulmuşlardır.

Çetik ve Oğulata (2002); birimlerin iş akışını değerlendirmiş ve hastaların

çok fazla beklemesinin önemli bir sebebinin randevu sistemlerinin hiç

uygulanmaması ya da yanlış uygulanması olduğunu belirtmektedirler.

Taner ve Anthony (2006); hasta bekleme sürelerinin kalite ve hasta

memnuniyeti üzerindeki etkisini incelemişlerdir.

Oğulata vd. (2008) çalışmalarında randevu çizelgeleme sistemiyle en uygun

hasta akışını sağlamaya çalışan araştırmalar yapmışlardır.

Edirne vd. (2009); hastaların hizmete ulaşma ve muayene için bekleme

sürelerinin ve dolayısıyla doğru işleyen randevu sistemlerinin önemini

vurgulamaktadır.

Zaim ve Tarım (2010); hasta bekleme sürelerinin kalite ve hasta memnuniyeti

üzerindeki etkisini incelemişlerdir.

210

Hastanelerde etkili bir randevu sisteminin kurulmaması ve hizmet

planlamasının doğru yapılmaması sonucunda uzun kuyruklar oluşmaktadır. Özellikle

hastane polikliniklerinde yapılan hasta tatmini araştırmalarında bekleme süresinin

uzamasının hasta tatminini azalttığı bulunmuştur (Kavuncubaşı, 2000: 302).

Etkin randevu sisteminin uygulanması, hastane mekân organizasyonu

planlamasında hastane yönetiminin elini çok güçlendirecektir. Hastalar belli saatlerde

aşırı yoğunlukta hizmet talep etmeyip, hizmet süreleri gün içerisine yayılırsa hastane

yönetimi her açıdan hazır bulundurması gereken kaynakları ileriyi görerek

planlayabilir. Bu planlama poliklinikteki sekreter sayısından, hastabakıcı, hemşire,

temizlik personelinden güvenlik elemanlarına, temizlik, hijyen ve güvenlikten

hastane koridorları ve bekleme salonlarına kadar çok geniş bir perspektifte daha etkin

yönetimsel esneklik sağlayacaktır. Hastane yönetimi mekânsal organizasyon

planlaması yaparken koridorları ve bekleme salonlarını her saatte hizmet alan

ortalama hasta ve hasta yakını sayısına göre tasarlayacaktır. Hastane içerisinde

poliklinikten radyolojiye, laboratuardan konsültasyon işlemlerine kadar hastaları

mekân içerisinde oradan oraya dolaştıran ve büyük sosyal, psikolojik ve yönetsel

problemlere yol açan insan sirkülasyonunu randevu sistemiyle daha iyi

düzenleyebilecek ve yapacağı mekânsal organizasyon planlamasına bu öngörüleri

dahil edebilecektir.

Sağlık sektöründe rekabetin gittikçe artmasına paralel olarak hastaların

beklentileri de artmaktadır. Hastalar klinik ya da doktor seçimlerini sadece tıbbi

kararlara göre değil, bekleme sürelerini de içeren geniş bir yelpazede

değerlendirmektedirler. Bu sebepten ötürü, sağlık sistemleri yöneticileri iyi

tasarlanmış randevu sistemlerinin önemini göz ardı etmemeli ve sadece tıbbi kaliteye

odaklanmamalıdırlar (Ak ve Çayırlı, 2011: 735).

211

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

S.Ü. TIP FAKÜLTESİ HASTANESİNDE HASTANE YÖNETİM

ETKİNLİĞİNDE YERLEŞİM PLANININ ÖNEMİNE İLİŞKİN BİR MODEL

ÇALIŞMASI

Bu bölümde öncelikli olarak araştırmanın amacı, önemi, kapsamı ve

örneklem yapısı açıklanmıştır. Daha sonra, araştırmamızdaki modellemenin

gerçekleştirilmesi için yararlanılan algoritmalar ve gerçekleştirdiğimiz yazılım

tanıtılarak verilerin hastane yerleşim organizasyonu planı için kullanımı analiz

edilmiştir. Son olarak; elde edilen bulgular ışığında sonuçlar tartışılmış,

değerlendirme ve önerilerde bulunulmuştur.

4.1. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı

Sağlık kurumlarında yön bulma ile ilgili özelliklerin ve işaretleme

sistemlerinin, hastaların ortalama bekleme sürelerini, yollarını ararken ve işaretleri

incelerken geçirdikleri zamanı, personelle iletişim sıklığını, kaygı, stres ve gerginlik

düzeyini ve hastane içindeki kalabalığı etkiledikleri tespit edilmiştir. Hastane mekân

organizasyonu, hastane yönetimi tarafından o kadar dikkatle planlanmalıdır ki;

hastalardaki korkuyu, endişeyi, bir an önce eve dönme hissiyatını, zayıflık

duygusunu, karamsarlığı artırmadan herkesin gitmek istediği birime en kısa ve pratik

yoldan ulaşmasını sağlamalıdır. Ancak hastaneler, çoğunlukla hastanın en hassas

olduğu zamanlarda bilinmeze duyulan korkuyu temsil etmişlerdir. Hastanın güvenini

arttırma çabası yerine, çevresinden rahatlıkla etkilenecek durumda olan hastalarda

endişeye yol açmışlardır (Ergenoğlu, 2006: 51-52).

Birbirleri ile aynı veya yakın işlevde olan mekânların beraber

konumlandırılmaları, kullanıcıların mekân içerisindeki hareketlerini

kolaylaştıracaktır (Bechtel ve Churchman, 2002: 80). Hastalar için daha güvenilir,

sağlıklı, iyileşmeye yardımcı ortamlar yaratmak, hasta merkezli bir anlayışla yaşam

ve bakım kalitesini yükseltmek, açısından şarttır (Ergenoğlu, 2006: 52).

Hasta odaklılık, her gün binlerce hastanın muayene edildiği polikliniklerin ve

polikliniklerden sonra tanı merkezlerine gönderilen hastaların, hastane içerisinde en

hızlı ve rahat şekilde yönlendirilmesiyle başlamalıdır. Çünkü muayene olmak için ve

212

muayeneden sonra tetkik işlemleri için hastanın ulaşması gereken birime en hızlı ve

sorunsuz şekilde ulaştırılması önemlidir.

Hastanelerdeki yerleşim planlarının uygun olmayışı dolayısıyla, hastalar bir

yerden bir yere ulaşmak için çok fazla yorulmakta, gitmek istedikleri birimi ararken

de çok fazla zaman kaybetmektedirler. Bunun en önemli nedeni hastanenin fiziksel

yapısının uygunsuzluğudur (Aslan vd., 2004: 46).

Hastalar, hastanede geçirdikleri süre boyunca bekleme sürelerini, gerçekleşen

faaliyetlerin hızını, hastane ortamının gürültüsüz olmasını, hastanenin temizliğini,

aydınlatma ve havalandırmasını dikkate alabilmekte, bu durum, hastanın hastaneden

aldığı sağlık hizmetine yönelik algısını etkileyebilmektedir. Bu süreçte yaşanması

muhtemel olumsuzluklar, hastanın hastanede aldığı sağlık hizmetine dair algıladığı

kalite seviyesinde düşüşe neden olabilmektedir (Bakan vd., 2011: 22). Hastaneler, bu

nedenden, hastanın beklenti ve ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik her türlü

fonksiyonlara sahip olmalıdır (Aslan, 2003: 10). Hastaların birimlere en hızlı ve rahat

ulaşımını gerçekleştirecek en uygun yerleşim planının oluşturulmuş olması, bu

fonksiyonların başında sayılabilir.

Yaşanması muhtemel herhangi bir olumsuz durum, hasta ve çalışanların

psikolojik ya da fiziksel olarak etkilenmesine yol açabileceğinden, hastane

yöneticileri hem hastaların hem de sağlık çalışanlarının güvenliklerini sağlamakla

yükümlüdür (Padma vd., 2009: 177). Özellikle hastane içerisinde kaybolan,

dakikalarca gidecekleri birimi arayan, kalabalık koridorlardan tekrar tekrar geçerken

stres ve gerginlik seviyesi yükselen hastalarla hastane personeli arasında sıklıkla

sözlü veya fiili çatışmalar yaşanabilmekte, bu durum ciddi güvenlik problemlerinin

yanı sıra hem hastalar hem de çalışanlar açısından hastaneye karşı bir

memnuniyetsizlik oluşturmaktadır.

Hastaneye giriş bölümünden sonra hastalar için en uygun yönlendirme

sağlanmalı, kişiler anlamsız sirkülasyon kesişmeleri olmaksızın gerekli birimlere

yönlendirilmelidirler (Sürmen, 1991: 21-22). Doğru ulaşımın; stresi azaltmak, rahat

ve hoş bir çalışma ortamı sağlamak ve işe gelmeme sürelerini kısaltıp personel devir

oranlarını azaltmak gibi faydaları vardır (Ergenoğlu, 2006: 54).

Hastane yönetimleri, fiziksel mekân ve bina tasarımına çok fazla etki

edemeseler bile, mevcut alanda tetkik, teşhis ve tedavi birimleri için en uygun

213

mekânsal planlamayı gerçekleştirmek zorundadırlar. Hastaların temel haklarının

başında, en iyi ve en kaliteli hizmeti alma hakkı gelmektedir. Hizmetlerin hem teknik

ve bilimsel anlamda yeterli olması hem de hastaların kişiliğine, düşüncelerine, değer

ve tutumlarına saygı gösterilerek sunulması gerekmektedir. Günümüzde hastaların,

hastane ve sağlık kurumu seçme tercihleri gün geçtikçe artmaktadır. Artan rekabet

ortamında sağlık işletmelerinin hasta sadakatini sağlayabilmeleri ancak müşteri

tatminini sağlayabilmeleriyle mümkün olabilecektir (Aslan vd., 2004: 46- 47).

Hastanelerde, konsültasyon hizmetlerinde, bir hekim topladığı bilgi ve

verileri diğer bir uzman hekime (genellikle farklı bölümlerden) ulaştırmakta, bunun

sonucunda hastalığa tanı konmakta ve tedavi planı geliştirilmektedir (Kavuncubaşı,

2000: 263). Poliklinik birimlerinin hastane içerisinde doğru konumlandırılması kritik

önemdedir. Teknolojinin ve tıp biliminin ilerlemesi ile poliklinik birimlerinde

muayene olan hastaların birçoğu doktorlar tarafından kesin teşhisin konulması için

tanı birimlerine ve farklı birimlerin uzman görüşlerini almak için diğer polikliniklere

konsültasyon muayenelerine gönderilmektedirler. Hastalar, bir birimde muayene

olup diğer tanı ve tedavi birimlerine yönlendirildiklerinde, endişeli ve kaygılı bir

sürece girdikleri için bu iki birim arasındaki sirkülasyon ağı çok iyi bir şekilde

kurulmalı, ulaşımları en rahat ve hızlı olacak şekilde tasarlanmalı ve hastaların yön

bulmadaki stres ve endişelerinin en aza indirilmesi gerekmektedir.

Mekânsal organizasyonu ve uygun bir yerleşim planı yapılmamış

hastanelerde, özellikle görsel işaretler de yoksa veya yeterli değilse, hastaların

yapabileceği tek şey her yol ayrımında en yakındaki hastane personeline yol tarifi

sormak olacaktır. Bu soruların sayısı artmaya başladıkça, eşgüdümlü olarak

hastaların stresi, çalışanların yorgunluğu ve bıkkınlığı da artacak, hastane içerisinde

personel ve hastalar arasında çatışmalar artacak, sonuçta her iki taraf da mutsuz bir

şekilde kurumdan ayrılacaklardır.

Hastaların randevularına geç kalması, sıralarını kaybetmesi, radyolojik tetkik

saatini veya tahlil saatini geciktirmesi veya geç kalma duygusu içerisinde stres ve

kaygılarının artarak tedaviye olumsuz etki etmesi gibi problemler, hastaların hastane

içerisinde yön bulamamalarının olumsuz sonuçları arasında sayılabilir. Dolayısıyla,

hastalar, hastane içerisinde fazla dolaştırılmadan, ilgileri olmayan birimlerle

etkileşime geçmeden, en çabuk ve pratik şekilde gitmesi gereken birimlere

214

yönlendirilmeli ve sağlık bulmak için geldikleri hastanelerden en çabuk şekilde

işlemlerinin yapılarak gönderilmeleri sağlanmalıdır.

Ulrich’e göre, hastane içerisinde yönlerini ve gidecekleri birimi bulma

problemi yaşamaları, hastalarda; endişe, depresyon veya kızgınlık gibi psikolojik

sorunlara, yüksek kan basıncı, zayıflayan bağışıklık sistemi gibi fizyolojik sorunlara,

uykusuzluk, düşmanca davranış gibi davranışsal sorunlara yol açmaktadır

(Ergenoğlu, 2006: 51).

Bir hastanede mekân yönetiminin en önemli aşamalardan biri, hastanenin iç

organizasyonunun verimli bir biçimde çalışabilmesi için yapılandırılma aşamasıdır.

Bu ise, yönetimin ilgi alanları bazında bölüm ve üniteleri iyi bir biçimde

ilişkilendirilmesiyle mümkündür. Böylece, hastane hayata geçtikten sonra işleyiş

açısından sıkıntı yaşanmayacaktır (Köse, 2003: 89).

Hastanelerde, hastaların, ziyaretçilerin ve personelin psikolojik ihtiyaçları

genellikle ikinci planda kalmaktadır. Oysa, özellikle hastaneye ilk kez gelen hastalar

veya ziyaretçiler bir stres altında hastaneye gelirler. Hastaneye girdikten sonra ise

bazı sebeplerden dolayı (dolambaçlı koridorlar ve holler, yabancı terminoloji gibi) bu

stresin daha da arttığı görülmüştür. Bunların sebeplerinden biri de kişilerin yön

bulmada yaşadıkları problemlerdir (Marberry, 1997: 59).

Bir hastanede sirkülasyon sistemi oluşturulurken, hasta trafiğini düzenleyerek

dolambaçsız ve en uygun ulaşımın oluşturulması hedef olmalıdır. Böylelikle,

bilhassa büyük ölçekli hastanelerde yön bulma kolaylaşacaktır (Arcidi, 1992: 86-88).

Doğası gereği zaten stresli bir ortam olan hastanelerde kalabalık, gürültü ve

hastanelerin her noktasında oluşan hasta-personel çatışmaları hastane çalışanlarını da

büyük bir strese sokmakta ve belli bir zaman sonra çalışanları işten kaytarmaya,

odalarından zorunlu olmadıkça çıkmamaya, işe gelmemeye, mümkünse daha rahat ve

sakin çalışma ortamı bulabilecekleri başka kurumlara geçmeye meylettirmekte ve

personel devir oranlarını yükseltmektedir. Hâlbuki, çok iyi planlanarak oluşturulmuş

bir hastane mekân organizasyonu; gürültüyü, karmaşayı, temizlik ve güvenlik

problemlerini, hasta-personel çatışmalarını büyük oranda azaltarak hem hastane

personeli, hem hastalar, hem de hastane etkinliği açısından önemli faydalar

sağlayacaktır.

215

Özellikle hastanelerde, kişi hastaneye geldiğinde, hasta da olsa, hasta yakını

da olsa duygusal olarak bir baskı altındadır. Bu durumdayken hastanede gitmek

istediği yere gidemezse, randevusuna geç kalırsa, hakkında endişe ettiği kişiyi

göremezse, kaybolursa ve bunun gibi yön bulma sisteminden kaynaklı problemler

yaşarsa, bu süreçler kişi için daha ağır bir baskı oluşturabilir. Yön bulmada beş temel

faktör söz konusudur: Bunlar; nerede olduğunu bilmek, nereye gideceğini bilmek,

gideceği yere ulaşabilmek için en iyi yolu bilmek ve takip etmek, gitmek istenilen

yere gidildiğini anlayabilmek ve geri dönebilmektir (Marberry, 1997: 26-37).

Basit bir kontrol veya doktorun verdiği testleri yaptırmak için tanı birimlerine

giden hastalar, birçok hastanede, hastanenin tümünü baştanbaşa geçmiş gibi bir

algıya kapılabilmektedirler. Bu algı, çoğunlukla gerçeği yansıtmaktadır. Çünkü

hastane yöneticileri özellikle polikliniklerin, radyoloji birimlerinin ve laboratuarların

mekânsal yerleşim planlarını bilimsel ve somut gerçeklere göre yapmamaktadırlar.

Unutulmamalıdır ki; hastalar için hastanede bir yerden bir yere gitmek ayrıca bir

zorluk teşkil eder çünkü hastalar çoğunlukla halsizdirler, stres altındadırlar ve algı

seviyeleri düşüktür.

Binanın içerisinde kolaylıkla yön bulabilen bir kişinin stresi azalabilmektedir.

Hastaneler gibi büyük kompleks yapılar, hastalar ve ziyaretçiler gibi hastaneyi

sürekli kullanmayan insanlar için karmaşık görünebilir. Kişi gitmek istediği yere

varamayınca, kendini kötü hissedip yardıma ihtiyaç duyabilir (Carpman ve Grant,

1993: 42).

Özellikle talebin çok arttığı zamanlarda, mekânsal organizasyon planı da

yapılmamış bir hastanede inanılmaz bir karmaşa baş göstermekte, sağlıklı insanlar

bile kendilerini kötü hissetmeye başlamakta ve bir an önce hastaneden dışarı

çıkabilmek için daha da acele etmeye başlamakta, bunun sonucu olarak da gerginlik

ve çatışmalar kaçınılmaz hale gelmektedir.

Hastanelerde bölümlerin, bölümlere ait alt bölüm ve mekânların bina içinde

organizasyonu; verimlilik, kullanıcı memnuniyeti ve fonksiyonellik açısından

önemlidir (Aydın, 2001: 1-8).

Tıp fakültesi hastanelerinin pasif kullanıcısı olan hastalar, hizmet sunumuyla

ilgili deneyimlerini geniş bir kullanıcı grubuyla paylaşmaktadırlar (Özsarı, 1997: 9-

10). Araştırmalar, memnuniyetsizliğin memnuniyete kıyasla daha çok paylaşıldığını

216

göstermektedir (Esatoğlu, 1997: 78-87). Ancak, kullanıcıların aldıkları hizmetin

kalitesini denetleyecek düzeyde bilgi birikiminin olmaması, değerlendirmelerin

nesnelliğini etkilemektedir. Kullanıcı memnuniyeti, hizmet sunumuyla sınırlı

değildir. Yerleşim planı yönetimi süreci sonunda uygulanan ve kullanıma sunulan

hastane yerleşim planı da kullanıcı memnuniyetini etkilemektedir. Hastalar için

hizmet kalitesinden sonraki en önemli konulardan biri; hastane içerisinde gidecekleri

birimlere kimseye tarif sormadan, kendilerini yabancı gibi hissetmeden, en hızlı ve

pratik şekilde ulaşmalarıdır. Bunu sağlamanın tek yolu ise; hastanelerde poliklinik,

laboratuar ve radyoloji gibi birimler için en uygun yerleşim planının hazırlanmasıdır.

Hastanelerde mekânsal organizasyon planlamasının yapılmaması ve

polikliniklerin, laboratuarların ve radyoloji birimlerinin hasta sirkülasyonunu,

poliklinik konsültasyon istemlerini, laboratuar tetkik istemlerini ve radyolojik tetkik

istemlerini göz önünde bulundurmadan, hastane kurulduktan sonra polikliniklerin

açılma sırasına göre veya rastgele yerleşim yapılarak hasta kabulü yapılması,

hastanelerde yönetimin çözmesi gereken birçok sorunu beraberinde getirdiği bilinen

bir gerçektir. Bu çalışma sonucunda oluşturulacak en iyi mekân organizasyon planı

ile; hastane içerisinde gereksiz yere çok uzun mesafeler dolaşmak zorunda kalan

hastaların yol açtığı; temizlik ve hijyen problemleri, güvenlik sorunları, gürültü,

karmaşa ve düzensizliğin azalacağı, karmaşa ve belirsizlik yüzünden fazladan

çalıştırılmak zorunda kalınan temizlik, güvenlik, sekreter gibi elemanlara ihtiyacın

azaltılabileceği ve bu durumdan ekonomik kazanç sağlanacağı, hastaların

ulaşacakları birimlere çok daha hızlı varabilecekleri ve hastane içi ulaşımın,

hastaların endişe, stres, korku ve yorgunluğunu artırıcı bir etken olmaktan

çıkartılabileceği, hastalarda memnuniyet algısının yükseltilebileceği, ulaşım

problemleri ve onun dolaylı sonuçları yüzünden hastalarla çatışma içerisine giren

personelin, hastaların stres ve kaygı seviyesinin azalmasıyla, çok daha huzurlu ve

mutlu şekilde çalışabilecekleri ve işten ayrılma düşüncelerinde ve iş kazalarında

azalma olacağı, hastanelerin çalışan sayısının azalması, koridorların daha sakin ve

sessiz olması, denetmen ve gözetmen sayılarındaki azalma ile daha kompakt bir

yapıya kavuşabileceği ve yönetim ve denetiminin daha kolaylaşacağı, yerleşim

planıyla beraber devreye alınan randevu sistemleriyle talepteki aşırı dengesizliğin

azaltılarak, gelecek planlarının daha kesin ve doğru şekilde yapılabilmesi, atıl

217

kaynakların azaltılabilmesi, cihaz ve malzemelerdeki eskime ve yıpranma hızının

düşürülebilmesi ve bilhassa doktor ve asistanların belirli saatlerdeki aşırı

yoğunluklarının azaltılarak epikriz, ön tanı, ana tanı ve diğer raporları doldurabilecek

zaman bulabilmeleriyle, hastane hak edişlerinden yapılan kesintilerde büyük

düşüşlerin yaşanması, kayıp ve kaçak oranlarının azaltılması ve sonuç olarak hastane

yönetim etkinliğinin artması sağlanmış olacaktır.

4.2. Araştırmanın Kısıtları

Araştırmamızda, hastane yerleşim planı organizasyonu içerisine

hastanelerdeki tüm poliklinikler, tüm laboratuarlar ve radyoloji birimleri dahil

edilmiştir. Ancak, hastanelerin servis birimleri dahil edilmemiştir. Dolayısıyla

yerleşim planı organizasyonu, sadece poliklinik birimlerinin ve tahlil ve tetkik

birimlerinin dağıldığı alanları kapsamaktadır. Servis birimlerinin dahil

edilmemesinin en önemli nedenlerinden biri; servislere ulaşımın doğrudan doğruya

asansörler vasıtasıyla sağlanması ve servislerde yatan hastaların bilhassa mesai

saatlerinde hastane içerisindeki sirkülasyon ağına doğrudan dahil olmamalarıdır.

Diğer bir neden ise; servislerde yatan hastaların tahlillerinin laboratuarlara tüm

hastaneyi bir örümcek ağı gibi saran otomatik pnomatik sistemleri vasıtasıyla

gönderilmesidir. Dolayısıyla, servisten tahlil örneği alınan hastanın, ne kendisinin ne

de hemşire, hastabakıcı gibi servis görevlilerinin laboratuarlara gitmelerine gerek

kalmadan ve servis içerisinden çıkmadan tahlil sonuçları bilgisayar ortamından

görülebilmektedir. Benzer şekilde, servis hastalarının, acil durumlar dışında

radyolojik işlemleri mesai saatlerinden sonra, hastanelerin ve radyoloji biriminin en

sakin olduğu gece saatlerinde yapıldığından, servis birimleri özellikle mesai saatleri

içerisinde hastane sirkülasyon sistemini önemli şekilde etkilememektedir.

Kapsam dışında tutulan diğer birim ise ameliyathanelerdir. Ameliyathanelerin

ihtiyaçları ve teknolojik tasarımları hastanenin kalanından çok farklıdır ve hastane

yapım aşamasında mimar ve mühendislerin karar verdikleri ve hastane yönetiminin

konumu ve tasarımı üzerinde genellikle fazla bir söz hakkının olamadığı yerlerdir.

Ayrıca, ameliyat olan hastalar doğrudan asansörlerle servislere çıkartılmakta ve

yakınları dahil hiç kimse onları servis yataklarına gelinceye kadar görmemekte ve

hastane sirkülasyon ağına girmemektedirler.

218

Araştırma kapsamında, mesai saatleri içerisinde polikliniklere başvuran

hastaların hastane sirkülasyon sistemi içerisinde oluşturduğu maliyet,

polikliniklerden tüm laboratuarlara tetkik amacıyla gönderilen hastaların oluşturduğu

sirkülasyon maliyeti, polikliniklerden radyoloji birimlerine gönderilen hastaların

oluşturduğu sirkülasyon maliyeti ve poliklinikler arası konsültasyon istemlerinin

oluşturduğu maliyet, hastane otomasyon sisteminden elde edilen veriler ışığında

hesaplamaya dahil edilmiştir. Poliklinik ve laboratuar personeli büyük çoğunlukla

tüm gün birimlerinden ayrılmamakta, sadece öğle aralarında birimlerini terk

edebilmektedirler. Bu personelin hastane içerisinde oluşturduğu trafik hesaplamalara

katılmamıştır. Bunun üç nedeni bulunmaktadır. Birinci neden; hastane yerleşim planı

nasıl yapılırsa yapılsın bu personelin sayısı ve oluşturduğu sirkülasyon trafiği

standart şekilde devam edecektir, ikincisi bu trafiğin bilimsel verilerle ölçülmesi

mümkün değildir, üçüncüsü ise; bu çalışanların oluşturduğu trafik, öğle aralarında

kısıtlı bir zaman dilimi içerisinde meydana gelmektedir ve genel hastane sirkülasyon

sistemi içerisinde çok küçük bir etki yapmaktadır.

4.3. Veri Seti ve Yöntem

4.3.1. Veri Seti

Çalışmamızda, ülkemizde faaliyet gösteren dört farklı tıp fakültesi

hastanesinin hastane otomasyon yazılımlarına, gerçek verilerin kayıt altına

alınabilmesi ve herhangi bir kayıp-kaçak verinin olmaması için, gerekli yazılım

modülleri eklenmiştir. Günümüzde, özellikle poliklinikler arası konsültasyon

istemleri Hastane Bilgi Yönetim Sistemi (HBYS) üzerinden değil de sözlü olarak

yapılmaktadır. Ancak, en doğru verilerin alınması, hastane yerleşim planı

organizasyonu etkinliğinin en üst seviyeye çıkartılması için kritik önemdedir. Bu

nedenle, hastaların hastaneye girişlerinden itibaren, her türlü tahlil, tetkik,

konsültasyon vb. işlemlerinin tamamı ve sonuç alma işlemlerinden sonra yeniden

istem yapma veya konsültasyon isteme gibi tüm işlemler, HBYS üzerinden

yapılmalıdır. Çalışmamızda verilerinden faydalandığımız dört hastanenin tamamında

hastaların her aşaması HBYS üzerinden kayıt altına alınmakta, kayıt altına alınmadan

hiçbir işlem yapılamamaktadır.

219

Çalışma kapsamına alınan hastanelerin iki tanesi Konya ili sınırları içinde

bulunan ve sadece Konya’ya değil tüm bölge il ve ilçelerine de hizmet veren S.Ü.

Tıp Fakültesi Hastanesi ve N.E.Ü. Meram Tıp Fakültesi Hastanesidir. Aynı ilden iki

tıp fakültesi hastanesinin araştırma kapsamına alınma nedeni; aynı bölgede bulunan

hastanelere başvuran hastaların birimlere göre dağılımı, birimler arası konsültasyon

istemleri ve laboratuar ve radyoloji birimlerinden yapılan istemlerin paralellik

gösterip göstermediğini araştırmaktır. Diğer iki hastane ise; farklı illerde bulunan tıp

fakültesi hastanelerinden seçilmiştir (H1 ve H2). Böylelikle; farklı illerde bulunan

hastanelere başvuran hastaların birimlere göre dağılımının benzerlik gösterip

göstermediğinin incelenmesi ve gerekli yazılım yapılırken bu parametrelerin göz

önüne alınarak esnek ve her hastane yönetiminin kullanabileceği bir program

geliştirilmesi mümkün olmuştur.

4.3.2. Yöntem

Araştırmamızdaki amaç; hastaneye başvuran hastaların birimler arasında

dolaşımlarının ve oluşturdukları sirkülasyonun, hastane otomasyon sisteminden elde

edilen en doğru verilerin, bilimsel olarak doğruluğu kanıtlanmış en kısa yol

algoritmalarını kullanarak programladığımız esnek ve gerçekçi bir yazılımla, hastane

mekân organizasyon planını oluşturabilmek ve bu plan neticesinde hastane içerisinde

hasta sirkülasyonunu ve bu sirkülasyonun beraberinde getirdiği olumsuz sonuçları

azaltarak hastane yönetim etkinliğini artırmaktır.

Bu noktadan hareketle, araştırma kapsamında, ilk önce hastaların sürekli

şikayette bulundukları, hastaların memnuniyetini azaltan, personel ve hastalar

arasında çatışma çıkmasına sebep olabilen hastane içerisindeki birimlere ulaşabilme

ve bu birimleri en doğru şekilde konumlandırma problemini çözebilmek amacıyla

literatür araştırması yapılmış ancak, literatürde yönetim etkinliği ile mekânsal

organizasyon ve bina içi yerleşim planı ilişkisi üzerine yapılmış kapsamlı bir

çalışmaya ulaşılamamıştır. Bu nedenle, hastane yönetimi, hastane çalışanları ve

uzman görüşleri ve yönlendirmeleri ile hastanelerde dört yıldan uzun süredir yapmış

olduğumuz gözlemler doğrultusunda hastane mekânsal organizasyonu

problemlerinin temelinin; her ay on binlerce hastanın (örneğin Kasım 2012’de

49.013 kişi S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi polikliniklerinde tedavi olmuştur)

220

başvurduğu polikliniklerin ve tahlil ve tetkik birimlerinin herhangi bir mekânsal

organizasyon planlaması yapılmadan, rastgele veya hizmet vermeye başlama

sıralarına göre hastane içerisinde konumlandırılmalarından kaynaklandığı

belirlenmiştir. Öyle ki; sadece birkaç dakikalığına muayene olup hastaneden ayrılan

hastaların bile hastaneyi bir uçtan bir uca geçmeleri, çoğunlukla, muayene oldukları

sürelerden çok daha fazlasını rastgele yerleştirilmiş birimlere ulaşım için

harcadıkları, hatta hastane içerisinde kayboldukları ve bu durumun hastanelerde

günlük, alışılmış bir durum haline geldiği gözlenmiştir. Örneğin; radyoloji birimine

veya laboratuarlara ulaşmaya çalışan ve genellikle bir ayaklarını kullanamayan

ortopedi hastalarının, oldukça uzun mesafeler yürüyerek radyoloji birimine

ulaşabildiği veya strese girmemesi ve iyileşene kadar fazla efor sarf etmemesi

gereken kardiyoloji hastalarının laboratuarları bulabilmek için bazen onlarca

personele yol tarifi sordukları, haklı olarak yaşadıkları hastane içi ulaşım sorunlarını

şikayet ettikleri, zaman zaman personel veya diğer hastalarla çatışma içerisine

girdikleri, uzak durmaları gereken stresi sadece hastane içerisinde bir birime

ulaşabilmek için en yüksek seviyede yaşadıkları belirlenmiştir. Bu durum, bir

hastanede ne kadar kaliteli hizmet verilse de veya kendilerine ne kadar kibar ve

anlayışlı davranılsa da hatta muayene, tahlil ve tetkik sonuçlarını ne kadar hızlı

alsalar da hastalar üzerinde bir memnuniyetsizlik oluşturmaktadır. Hastaların

yaptıkları sözlü ve yazılı şikâyetler de bu durumu kanıtlar niteliktedir.

Bu gerçekler karşısında; hastanelerde polikliniklerin, laboratuarların ve

radyoloji biriminin en doğru yerleşimi nasıl yapılmalı ki hastaların birimlere ulaşım

zamanları, ulaşım maliyetleri ve hastane içerisindeki karmaşa en aza indirilebilsin

sorusuna cevap aranmıştır.

Hastaneler içerisinde hastaları hastane sirkülasyon sistemine sokan ve hastane

sirkülasyonunun esas yükünü oluşturan dört temel durum bulunmaktadır. Bunlar:

1. Hastaların, hastaneye girişten sonra polikliniklere ilk muayene için ulaşımları,

2. Hastaların, polikliniklerden tetkik amacıyla laboratuarlara yönlendirilmeleri,

3. Hastaların polikliniklerden tetkik amacıyla radyoloji birimlerine yönlendirilmeleri,

4. Bir poliklinikte çözülemeyen veya birden çok disiplini ilgilendiren hastalıkların

tedavisi için yapılan konsültasyon istemleridir.

221

Günümüzde, birçok hastanede yukarıdaki ilk üç madde doğrudan otomasyon

sistemi üzerinden yapılmaktadır. Ancak, konsültasyon istemleri birçok hastanede

otomasyon sistemi kullanılmadan sözlü olarak yapılmaktadır. Dolayısıyla, hastane

sirkülasyon sistemine ekstra yük katan konsültasyon istemlerinin de sadece hastane

otomasyon sistemi üzerinden yapılabilmesi, gerekli yazılım modüllerinin hastane

sistemine entegre edilmesi, tüm doktor, asistan ve sekreterlere de bu konuda eğitim

verilmesi gerekmektedir. Araştırmamızda, verilerinden yararlandığımız tüm

hastanelerde konsültasyon istemleri sadece otomasyon yazılımı üzerinden

yapılabilmektedir. Dolayısıyla, kullandığımız verilerde konsültasyon istemleriyle

ilgili herhangi bir kayıp- kaçak veri veya eksiklik söz konusu değildir.

Çalışmamızın son aşamasında, Ocak-Aralık 2012 döneminde bu hastanelere

başvuran hastaların; başvurdukları birimler ve her birime kaçar defa başvurulduğu,

birimlerden laboratuarlara gönderilen hasta sayıları, birimlerden yapılan radyoloji

istemleri ve birimler arası konsültasyon istemlerinin sayıları hesaplanmıştır. Bu

veriler, bilimsel olarak doğruluğu kanıtlanmış en kısa yol ve optimizasyon

algoritmaları kullanılarak hazırladığımız yazılımda değerlendirilmiş ve Selçuk

Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi yerleşim planı üzerinde örnek bir hastane mekân

organizasyon planı oluşturulmuştur.

4.3.3. Gerekli Yazılımın Programlanması ve Özellikleri

Çalışmamızda, gerekli veriler elde edildikten sonra, bu verileri işleyerek en

iyi hastane yerleşim planını hazırlayabilecek ve gerekli istatistiki sonuçları vererek

görsel bir iletişim sağlayabilecek bir yazılım geliştirilmiştir.

Yazılım, Microsoft Visual Studio 2010 .NET programında C# yazılım dili

kullanılarak Windows tabanlı olarak gerçekleştirilmiştir. Yazılım, hastane

yöneticilerinin kısa bir eğitim sonrasında kullanabilecekleri ve gerekli verileri çok

hızlı bir şekilde yükleyebilecekleri, işlemler sonucunda optimizasyon istatistiklerini

görebilecekleri, istedikleri birtakım parametreleri değiştirebilecekleri ve görsel

olarak yeni yerleşim planını alabilecekleri şekilde esnek ve kullanıcı dostu olacak

şekilde tasarlanmıştır.

Yapmış olduğumuz program; gerekli istatistiki verilerin kolaylıkla

hazırlanabilmesi için Microsoft Office Excel programında hazırlanmış hastane

222

verilerinin kolaylıkla yüklenebilmesine olanak tanımaktadır. Hastanede hizmet

vermekte olan poliklinik sayısı, her poliklinik için ne kadar alan ayrılacağı, belli

dönemlerde polikliniklere başvuru sayıları, polikliniklerden laboratuarlara ve

radyolojiye gönderilen hasta sayıları, konsültasyon sayıları gibi her türlü veri

otomasyon sisteminden alındıktan sonra tek seferde programa yüklenebilmektedir.

Bu durum, olabilecek farklı senaryolar için hastane yönetimlerinin en hızlı şekilde

simülasyon yapabilmelerini sağlamaktadır.

Yazılım, ayrıca, henüz faaliyete geçirilememiş ancak ileride açılması

hedeflenen poliklinikler için de en uygun yerleşim planının şimdiden yapılmasına

olanak vermektedir.

4.4.4. Araştırmamızda Kullandığımız Algoritmalar, Kullanım Alanları

ve Özellikleri

Araştırmamızda, elde ettiğimiz verilerden hastane mekân organizasyon

planlarını oluşturabilmek için, gezgin satıcı algoritmaları ile karınca kolonisi

optimizasyonundan esinlenerek görsel bir program geliştirilmiştir.

Karınca algoritmaları ilk olarak 1996 yılında, Marco Dorigo ve meslektaşları

tarafından, gezgin satıcı problemi ve kuadratik atama (QAP) gibi zor optimizasyon

problemlerinin çözümü için geliştirilmiştir.

Karınca Kolonisi Optimizasyonu yönteminin esin kaynağı, Arjantin karıncası

olarak adlandırılan bir karınca türünün yiyecek arama ve yuvaya taşıma davranışı

üzerinde Deneubourg (1990) tarafından gerçekleştirilen gözlem ve deneylerin

sonuçlarına dayanmaktadır. Çalışmada, karıncanın yiyecek ararken ve bulduğu

yiyeceği yuvasına taşırken hangi yöne gideceğine nasıl karar verdiği sorusuna yanıt

aranmıştır. Sonuç olarak, karıncayı yönlendiren bir dış etkinin bulunmadığı, bir

iletişim ortamının kullanımıyla, kendini örgütleme süreci ile kendi kendini

yönlendiren bir mekânizmanın bulunduğu gözlenmiştir (Kılıç, 2008: 67). Karınca

algoritmasında çalışılan modeller gerçek karınca davranışlarından türetilmişlerdir

(Dorigo ve Stützle, 2004: 25).

Karınca Kolonisi Optimizasyonu (KKO), gerçek karınca kolonilerinin

davranışlarından esinlenilerek geliştirilmiştir. Tekniğin en temel unsurlarından biri,

haberleşme aracı olarak kullanılan ve problemlerde çözümün kalitesini gösteren

223

feromon kimyasalıdır. Feromon, gerçek karıncaların da bir haberleşme ve yön bulma

aracı olarak kullandıkları, vücutlarından salgıladıkları kimyasaldır. Feromon izleri,

karıncalar tarafından güncellenmekte ve bir bilgiyi temsil etmektedir. Bir yolda

feromon izinin yoğun olması, yolun kalitesinin yüksekliğini gösterir ve tercih

olasılığını arttırır. KKO’ da, yapay karıncalar, gerçek mesafeler dikkate alınarak

yapılmış olan model üzerinde en kısa yolu araştırmaktadırlar. Yollardaki feromon

izleri yine yapay olarak, karıncaların geçiş sıklığıyla orantılı bir şekilde

güncellenmektedir (Keskintürk ve Söyler, 2006: 1).

Şekil 4.1 : Gerçek Karıncaların En Kısa Yolu Bulma Aşamaları

Kaynak: Keskintürk ve Söyler, 2006: 2.

224

KKO algoritması, gerçek karıncaların yuvaları ile yiyecek noktaları

arasındaki en kısa yolu bulma kabiliyetlerinden esinlenilerek geliştirilmiştir.

Alternatif yolların söz konusu olduğu durumlarda karıncalar, öncelikle bu yollara eşit

olasılıkla dağılırlarken belirli süre sonra en kısa olan yolda yoğunlaşmaktadırlar.

Zaman geçtikçe tüm karıncaların en kısa olan yolu kullandıkları görülmektedir (Şekil

4.1). Bunu yaparken, önceki geçişlerden yollarda kalan feromon izlerinden

faydalanmaktadırlar. Temel kural, feromon miktarının yoğun olduğu yolun tercih

edilme olasılığının da yüksek olmasıdır. Görme duyuları çok gelişmemiş olan

karıncalar yol tercihlerini feromon izlerine göre yapmaktadırlar (Keskintürk ve

Söyler, 2006: 2).

Karıncalar, çözüm oluşturmak üzere serbest bırakıldıkları ağ yapısı

üzerindeki düğümlerde hangi tarafa gideceklerini aday yollar üzerindeki iz

miktarlarını ve aday yolların uzunluklarını değerlendirerek karar vermektedirler.

Kullandıkları geçiş kuralı, kısa ve iz yoğunluğu fazla olan yolu daha avantajlı

kılmaktadır. Karıncalar çözüm oluşturduklarında daha önce tanımlanmış olan bir iz

güncelleme kuralı ile kullandıkları yollar üzerine iz bırakmaktadırlar. Bu kural,

bulunan çözümün kalitesine bağlı olarak kullanılan yollar üzerine bırakılacak olan iz

miktarını da belirlemektedir. İyi çözümler için daha fazla iz bırakılmaktadır. Ayrıca

bazı yollar üzerinde aşırı iz yoğunluğu oluşmasını önlemek için izlerin buharlaşması

sağlanmaktadır. Böylece aramanın erken safhalarında alt-optimal bir çözüme

yakınsama olması engellenmekte, arama uzayının yeni bölgelerinin keşfedilmesine

olanak sağlanmaktadır (Kılıç, 2008: 71).

Karıncaların gerçek hayatta gerçekleştirmiş oldukları optimizasyonu yazılıma

dökmek için ön adımlar Şekil 4.2.’de özetlenmiştir.

225

Şekil 4.2 : Optimizasyonun Ön Adımları

Adım 1: Başlangıç feromon değerleri belirlenir.

Adım 2: Karıncalar her düğüme rastsal olarak yerleştirilir.

Adım 3: Her karınca, sonraki birimi denklemde verilen lokal arama olasılığına bağlı

olarak seçmek suretiyle turunu tamamlar.

Adım 4: Her karınca tarafından geçilen yolların uzunluğu hesaplanır ve lokal

feromon güncellemesi yapılır.

Adım 5: En iyi çözüm hesaplanır ve global feromon yenilemesinde kullanılır.

Adım 6: Maksimum iterasyon sayısı ya da yeterlilik kriteri sağlanana kadar Adım

2’ye gidilir.

Kaynak: Keskintürk ve Söyler, 2006: 2.

Karınca sistemi algoritması ilk olarak gezgin satıcı problemi için

uygulanmıştır. Sistemin başarısı üzerinde daha sonra benzer pek çok algoritma

geliştirilmeye çalışılmıştır. Gezgin satıcı probleminin çözümü için Dorigo tarafından

önerilen karınca sistemi algoritmasında, yapay karıncalar, gezgin satıcı probleminin

ağ yapısı üzerinde bir düğümden başka bir düğüme hareket etmek için olasılıklı bir

geçiş kuralı kullanmaktadırlar. Başlangıç aşamasında her karınca ağ üzerinde

rastgele bir düğüm üzerine yerleştirilir. Daha sonra, her karınca daha önce ziyaret

etmediği düğümlere hareket ederek bütün düğümleri içeren bir çözüm oluşturur.

Aşağıdaki tabloda n şehir içeren bir gezgin satıcı problemini m adet yapay karınca

kullanarak çözen bir KS algoritmasının genel yapısı verilmiştir (Kılıç, 2008: 74).

Şekil 4.3 : Karınca Sistemi Algoritması Genel Yapısı başlangıç izlerini oluştur m adet karıncayı rastgele seçilmiş düğümlere yerleştir t=0 while durma kriteri sağlanana kadar do; t=t+1 for k=1 to m do repeat geçiş kuralı ile sonraki düğümü seç until k karıncası tüm düğümleri dolaşana kadar if daha iyi bir çözüm bulunduysa then en iyi çözümü güncelle end if end for iz güncelle end while bulunan en iyi çözümü göster

Kaynak: Kılıç, 2008: 74.

226

Araştırmamızın birinci kısmında, herhangi bir hastanenin otomasyon

sistemlerinden elde edilen verilerden yararlanılarak oluşturulmuş en uygun

poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerinin yerleşim planının farklı hastaneler için

de uygulanıp uygulanamayacağını test ettik. Bu test için oluşturulan yazılım

kodlanırken gezgin satıcı probleminde kullanılan algoritmalardan yararlanılmıştır ve

sonuç görsel bir grafik ekrana aktarılmıştır.

Araştırmamızın ikinci kısmında ise; her hastane yönetiminin kendi

hastanesinin içinde bulunduğu şartlara göre ve istediği birime istediği kadar alan

ayırarak, parametrik ve verilerin yüklenmesi çok kolay olan, elde edilen sonuçları

istatistiksel olarak gösteren ve görsel olarak da en uygun yerleşim planını verebilen

bir yazılım geliştirilmiştir. Bu yazılımda karınca kolonisi optimizasyonu

algoritmalarından esinlenerek bir adım daha ileriye gidilmiş ve elde edilen verilerin

analizi ile optimizasyon yapılarak en uygun yerleşim planı çıkartılmıştır.

Aşağıdaki şekilde karınca kolonisi optimizasyonu algoritmalarının

matematiksel gösterimi özet halinde verilmiştir.

Şekil 4.4 : Karınca Kolonisi Optimizasyonunun Matematiksel Gösterimi

227

Tablo 4.1 : KKO Algoritması Matematiksel Gösterimindeki Sembollerin

Anlamları

Sembol Optimizasyon Algoritmasındaki Anlamı

(i, j) köşelerindeki feromon iz miktarını gösterir

(i, j) köşeleri arasındaki görünürlük oranını gösterir

i ve j noktaları arasındaki uzaklıktır.

Feromon izinin buharlaşma oranıdır ve 0 ile 1 arasında bir değer alır.

α Feromon oranı önemini gösterir.

β Ağırlıklandırma önemini gösterir.

4.4. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi

Araştırma kısmında üç ana aşama bulunmaktadır. Araştırmanın ilk

aşamasının amacı; bir hastane için hesaplanan en iyi yerleşim planının diğer bütün

hastaneler için de en iyi yerleşim planı olarak kullanılmasının uygunluğunun

araştırılması ve örnek bir hastanede oluşturulan en uygun yerleşim planının, ek

hesaplamalara ve yeni yazılımlar geliştirmeye gerek kalmadan, araştırma

kapsamımızdaki hastanelere uygulanarak en kısa örnek yol çerçevelerinin

incelenmesidir. İkinci aşamanın amacı; hastanelerin yerleşim planlarını, otomasyon

sistemlerinden elde ettikleri gerçek verilerle oluşturabilmelerine imkan veren, esnek,

parametrik, kullanımı kolay, doğruluğu kanıtlanmış algoritmalar kullanan ve görsel

sonuçlarla desteklenmiş bir yazılım geliştirerek, Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi

Hastanesi yerleşim planı üzerinde bir model geliştirmek ve yeni yerleşim planının

getirdiği ulaşım kazanç oranlarını analiz edebilmektir. Üçüncü aşamanın amacı ise;

yerleşim planı oluşturulmuş bir hastane sistemine, bir de elektronik randevu

sistemlerini entegre etmek ve hizmet taleplerinin ve yerleşim planının da

düzenlenmesinden sonra çalıştırılan personel sayılarında yapılabilecek tasarrufları

incelemektir. Sonuçta ulaşmaya çalıştığımız ana amaç ise; hastanelerde en uygun

yerleşim planlarını oluşturmak suretiyle, daha önce ayrıntılı şekilde açıkladığımız

sorunları ortadan kaldırarak veya minimize ederek hastane yönetim etkinliğini

artırmaktır.

228

Araştırmanın birinci aşamasındaki problemin çözümü için; örnek bir çerçeve

planını dört farklı hastanenin poliklinik başvuru sayıları, poliklinikler arası

konsültasyon sayıları, polikliniklerden laboratuarlara ve radyoloji birimlerine

gönderilen hasta istatistiklerinden yararlanmak suretiyle, en kısa yol algoritmalarının

çözümü için tasarladığımız bir yazılımla test edilmiş ve sonuçları değerlendirilmiştir.

Hastanelerde mekân organizasyonu planlaması yapılırken, standart bir en iyi

yerleşim planını oluşturarak, bu yerleşim planını tüm hastanelere uygulamak ve

optimum sonuç verecek tek bir çözüm yoluna gitmek, işlemleri oldukça

kolaylaştıracaktır. Ancak, elde edilen verilerle oluşturulan bir yerleşim planı bazı

hastaneler için %30’a kadar ulaşım etkinliğini artırabiliyorken, bazı hastaneler için

ise, bu ulaşım etkinliği oranı çok daha düşük seviyelerde kalabilmektedir. Hatta bazı

durumlarda, bir hastane için en iyi olabilecek bir yerleşim planı, diğer bir hastaneye

uygulandığında, mevcut durumdan bile daha kötü bir ulaşım etkinliğine yol

açabilmektedir ki, böyle bir durum hastaneyi kaosa sürükleyebilecek hataların

zincirleme olarak başlamasına neden olabilir.

Bir yerleşim planının farklı hastanelerde uygulanıp uygulanamayacağı bu

nedenle ancak farklı hastanelerin hastane otomasyonunda dijital olarak kaydedilen

verileriyle (bu veriler araştırmamız kapsamında kullanılan poliklinik başvuru,

konsültasyon, laboratuar istem ve radyolojik istem verileri olmalıdır) örnek yerleşim

planının benzetilmesi ve sonuçta elde edilen örnek bir senaryo sonucunun analiz

edilmesiyle mümkün olacaktır.

Bu nedenle, araştırmamızda örnek olarak aldığımız dört hastanenin ayrı ayrı

her bir polikliniğine başvuran hasta sayıları, her bir poliklinikten diğer her bir

polikliniğe yapılan konsültasyon istem sayıları, her bir poliklinikten laboratuarlara

gönderilen hasta sayıları ve her bir poliklinikten radyolojik tetkik istemi yapılan

hasta sayıları verileri, dijital hastane bilgi yönetim sistemlerinden elde edilmiştir.

Burada önemli olan alınan verilerin otomasyon sisteminde kayıt altına alınıyor

olması ve kayıp-kaçak ihtimalinin sıfır olmasıdır.

Çalışmamızdaki dört hastanenin verileri, örnek bir yerleşim planı

organizasyonu üzerinde test edildikten sonra birbirine yakın ulaşım etkinliği

sonuçlarına ulaşılamıyorsa standart bir yerleşim planı organizasyonunun yeterli

olmayacağı ve her hastanenin kendisi için, kendi şartlarına uygun ve verileriyle

229

örtüşen bir yerleşim planı organizasyonu yapması gerektiği anlaşılacaktır. Bu durum

ise, optimizasyon algoritmalarını kullanarak oluşturulan kullanıcı dostu bir yazılım

ile mümkün olabilecektir. Yazılımla, en küçük çerçeveleri, örnek bir senaryo için

oluşturulacak dört farklı tıp fakültesi hastanesinin örnek verileri aşağıdaki tablolarda

verilmiştir.

Aşağıdaki tabloda, araştırmamız kapsamındaki tüm hastanelerin tüm

polikliniklerine başvuran hastaların 2012 yılı için aylık ortalama sayıları verilmiştir.

Tablo 4.2 : Tüm Polikliniklere 2012 Yılında Aylık Ortalama Başvuru Sayıları

Poliklinik Birim Kodu

Selçuk Tıp

Meram Tıp H1 H2

Aile Hekimliği Polikliniği A 1223 504 84 76

Beyin Cerrahi Polikliniği B 1258 1116 446 663

Çocuk Sağlığı ve Hast. Polikliniği C 1307 7963 1433 2848

Dahiliye Polikliniği D 3496 4636 0 0

Genetik Polikliniği E 3998 262 2600 2966

Dermatoloji Polikliniği F 2010 2014 1273 784

Enfeksiyon Hast. Polikliniği G 522 982 464 284

Fizik Tedavi Polikliniği H 1006 1307 809 403

Genel Cerrahi Polikliniği I 1477 2006 632 505

Göğüs Cerrahisi Polikliniği J 198 405 48 80

Göğüs Hastalıkları Polikliniği K 1293 1019 549 576

Göz Hastalıkları Polikliniği L 2511 3369 1356 942

Kadın Hast. ve Doğum Polikliniği M 1809 3215 1039 1242

Kalp Damar Cerrahi Polikliniği N 289 762 169 443

Kardiyoloji Polikliniği O 891 2344 687 951

KBB Polikliniği P 2322 1743 1319 950

Nöroloji Polikliniği R 981 1783 1247 559

Ortopedi Polikliniği S 1771 2512 1339 941

Plastik ve Estetik Cer. Polikliniği T 538 447 210 113

Psikiyatri Polikliniği U 607 1207 535 467

Tıbbi Onkoloji Polikliniği V 135 3171 47 16

Üroloji Polikliniği Y 1001 1418 618 731

230

Ayrıca, gerçekleştirdiğimiz yazılımda kullanıldığı şekilde her bir polikliniğe

karşılık gelen kısa karakter kodları da tablo 4.2.’de gösterilmektedir.

Aşağıdaki tabloda, ikinci verimiz olan, her bir poliklinikten diğerlerine

yapılan konsültasyon işlemlerinin göğüs hastalıkları polikliniği örneği üzerinde 2012

yılı aylık ortalama istatistiki verileri verilmiştir.

Tablo 4.3 : Göğüs Hastalıkları Polikliniğinden Diğer Tüm Polikliniklere

Yapılan Aylık Ortalama Konsültasyon İstem Sayıları

Konst. İstemi Yapan Birim

Konst. İstemi Alan Birim

Meram Tıp

Selçuk Tıp H1 H2

Göğüs Hast. Polk. Aile Hekimliği Konst. 3 1 0 2

Göğüs Hast. Polk. Beyin Cerrahi Konst. 0 0 2 4

Göğüs Hast. Polk. Çocuk Hast. Konst. 2 0 2 0

Göğüs Hast. Polk. Dahiliye Konst Polk. 25 59 12 10

Göğüs Hast. Polk. Cildiye Konst Polk. 11 4 6 2

Göğüs Hast. Polk. Enfeksiyon Konst. 0 0 10 8

Göğüs Hast. Polk. FTR Konst Polk. 11 2 3 2

Göğüs Hast. Polk. Genel Cerrahi Konst 10 5 0 2

Göğüs Hast. Polk. Göğüs Cerrahi Konst 13 1 9 2

Göğüs Hast. Polk. Göz Konst Polk. 1 9 4 2

Göğüs Hast. Polk. İmm. ve Allerji Konst. 1 1 0 0

Göğüs Hast. Polk. Kalp Damar Konst. 5 1 0 0

Göğüs Hast. Polk. Kardiyoloji Konst. 52 27 0 8

Göğüs Hast. Polk. KBB Konst Polk. 48 14 0 2

Göğüs Hast. Polk. Nöroloji Konst Polk. 4 7 2 6

Göğüs Hast. Polk. Ortopedi Konst Polk. 1 3 0 0

Göğüs Hast. Polk. Plastik Cerr. Konst. 1 1 0 0

Göğüs Hast. Polk. Psikiyatri Konst. 5 3 0 6

Göğüs Hast. Polk. Onkoloji Konst Polk. 2 4 0 0

Göğüs Hast. Polk. Üroloji Konst Polk. 1 2 4 0

Aşağıdaki tabloda, üçüncü veri setimiz olan her bir poliklinikten

laboratuarlara gönderilen hastaların 2012 yılı aylık ortalama istatistiki verileri

verilmiştir.

231

Tablo 4.4 : Tüm Polikliniklerden Yapılan Aylık Ortalama Laboratuar İstem

Sayıları

Birim Adı Selçuk Tıp

Meram Tıp H1 H2

Aile Hekimliği Polikliniği 486 433 25 41

Beyin ve Sinir Cerrahisi Polikliniği 70 71 45 88

Çocuk Sağlığı ve Hast. Polikliniği 1548 5285 792 1413

Dahiliye Polikliniği 3514 6167 1896 2683

Dermatoloji Polikliniği 325 506 409 177

Enfeksiyon Hastalıkları Polikliniği 449 235 348 302

FTR Polikliniği 190 497 273 93

Genel Cerrahi Polikliniği 386 783 189 168

Göğüs Cerrahisi Polikliniği 11 126 4 10

Göğüs Hastalıkları Polikliniği 231 111 219 99

Göz Hastalıkları Polikliniği 60 100 51 8

Kadın Hast. ve Doğum Polikliniği 904 2550 558 747

Kalp ve Damar Cerrahisi Polikliniği 19 322 27 199

Kardiyoloji Polikliniği 439 1625 375 520

KBB Polikliniği 190 354 80 135

Nöroloji Polikliniği 259 653 622 219

Ortopedi ve Travmatoloji Polikliniği 108 343 188 76

Plastik Cerrahi Polikliniği 60 88 31 9

Psikiyatri Polikliniği 60 94 44 62

Tıbbi Genetik Polikliniği 12 16 0 0

Tıbbi Onkoloji Polikliniği 414 2004 8 0

Üroloji Polikliniği 564 915 771 40

Aşağıdaki tabloda, dördüncü veri setimiz olan her bir poliklinikten radyoloji

birimlerine gönderilen hastaların göğüs hastalıkları polikliniği örneği üzerinde mayıs

2012 için istatistiki verileri verilmiştir.

232

Tablo 4.5 : Tüm Polikliniklerden Yapılan 1 Aylık Ortalama Radyoloji İstem

Sayıları

Birim Adı Selçuk Tıp

Meram Tıp H1 H2

Aile Hekimliği Polikliniği 21 19 7 3

Beyin ve Sinir Cerrahisi Polikliniği 544 613 318 352

Çocuk Sağlığı ve Hast. Polikliniği 687 1351 300 813

Dermatoloji Polikliniği 7 40 28 34

Dahiliye Polikliniği 469 1232 439 501

Enfeksiyon Hast. Polikliniği 75 12 95 17

FTR Polikliniği 432 164 212 152

Genel Cerrahi Polikliniği 475 733 260 160

Göğüs Cerrahisi Polikliniği 41 34 26 70

Göğüs Hast. Polikliniği 312 107 280 325

Göz Hast. Polikliniği 25 42 18 8

Kadın Hast. ve Doğum Polikliniği 219 549 163 53

Kalp ve Damar Cerrahisi Polikliniği 133 382 94 155

Kardiyoloji Polikliniği 15 135 29 126

KBB Hast. Polikliniği 302 282 207 77

Nöroloji Polikliniği 232 591 352 106

Ortopedi Polikliniği 1186 398 926 2

Plastik ve Estetik Cer. Polikliniği 52 31 27 32

Psikiyatri Polikliniği 5 4 3 1

Tıbbi Genetik Polikliniği 2 23 0 0

Tıbbi Onkoloji Polikliniği 116 2291 3 0

Üroloji Polikliniği 469 467 298 4

Mevcut istatistiki verilerle, örnek bir döngü senaryosunda, tüm hastaneyi

dolaşarak ilk başlanan birime dönmek gerekse, ortaya çıkacak en iyi rotaların iki

boyutlu bir yazılımla gerçekleştirilmiş simülasyonundan elde edilmiş grafik

görüntüleri aşağıda verilmiştir.

233

Şekil 4.5 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde Örnek Senaryo İçin En Kısa Çerçeve

Şekil 4.6 : N.E.Ü. Meram Tıp Fakültesi Hastanesi İçin En Kısa Çerçeve

234

Şekil 4.7 : H1 İçin En Kısa Çerçeve Örnek Senaryosu

Şekil 4.8 : H2 İçin En Kısa Çerçeve Örnek Senaryosu

235

En kısa çerçeve grafiklerinden de görüldüğü gibi; her hastanede, örnek bir en

kısa çerçeveye ulaşabilmek için geçilmesi gereken noktaların sıralamaları

değişmektedir. Çerçeve oluşturulurken geçilmesi gereken noktaların sıralamalarının

farklı olması, bu hastanelerde aynı poliklinik, laboratuar ve radyoloji yerleşiminin

kullanılamayacağını göstermektedir. En kısa çerçeve; polikliniklerin, laboratuar ve

radyolojinin en uygun şekilde yerleştirilmesi ve en uç senaryoda tüm birimlere bir

defa uğrayarak tekrar başladığı birime geri dönen bir hastanın geçtiği noktaların

olabilecek en kısa mesafeleri temsil edecek şekilde birleştirilmesidir. Bir hastane için

oluşturulmuş en uygun yerleşim planı ile diğer bir hastane için oluşturulmuş yerleşim

planının birbirleriyle aynı olması, mümkün olan bütün senaryolar için

gerçekleştirilen tüm en kısa çerçevelerin her iki hastanede de birebir örtüşmesini

gerektirmektedir. Ancak, grafiksel sonuçlardan da görüldüğü gibi, örnek bir

senaryoda dört hastane için de en kısa çerçeve oluşturulurken geçilen yollar

birbirleriyle örtüşmemektedir.

Sonuç olarak; bir hastane için oluşturulan poliklinik, laboratuar ve radyoloji

birimlerini kapsayan bir yerleşim planı diğer hastaneler için de en uygun yerleşim

planıdır denemez. Dolayısıyla; tüm hastanelerin en uygun yerleşim planlarını

gerçekleştirebilmeleri için parametrik bir yazılım geliştirilmeli ve her hastane için

kendisine en uygun yerleşim planı oluşturularak simülasyonlar yapılmalıdır.

Araştırmanın ikinci aşamasında; birinci aşamada elde ettiğimiz bulgular

ışığında, tüm hastaneler için tek bir yerleşim planının uygun olmayacağı ve her

hastanenin kendi şartları dahilinde en uygun yerleşim planlarını oluşturabilmeleri

amacıyla esnek, kolay kullanılabilir, değişikliklerin kolaylıkla yapılabildiği ve

görselliğin de dahil edildiği bir yazılım geliştirilerek, Selçuk Üniversitesi Tıp

Fakültesi Hastanesi üzerinde bir model gerçeklenmiştir.

Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi’nin mevcut yerleşim planı

aşağıdaki şekilde verilmiştir:

236

Şekil 4.9 : Hastanenin Giriş Kat ve -1. Kat Yerleşimi

Şekil 4.10 : Hastanenin 1. Kat ve 2. Kat Yerleşimi

237

Hastanenin poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerinin yerleşim planından

da görüldüğü gibi bazı alanlar boş durmakta iken, bazı poliklinik loncalarında ise iki

farklı poliklinik beraber hizmet vermektedir. Ayrıca, örneğin; hastane girişine en

yakın poliklinik loncalarına en çok başvuran birimler yerleştirilmesi gerekirken

radyoloji birimlerinin konumlandırıldığı görülmektedir. Örneğin, göz polikliniği en

çok başvurulan birimlerden bir tanesidir. Göz polikliniği hastalarının bir kısmı tam

olarak görme yetisine sahip değildir, bir kısmının ise bir gözü bandajlıdır veya tek

gözünü kullanabilmektedir. Ancak görüldüğü gibi göz polikliniğine başvuran bir

hasta girişten sonra tüm B bloğu, sonra B-D blokları arası koridoru, sonra tüm D

bloğu, sonra D-E blokları arası koridoru geçtikten sonra bir kat da yukarı çıktıktan

sonra ancak polikliniğe ulaşabilmektedir. Hem çok hasta başvurmasına hem de

başvuran hastaların görme engelleri olabilmelerine rağmen göz polikliniğine gelen

hastaların tüm hastaneyi baştanbaşa geçmeleri hem hastalar için hem de hastane

yönetim için hiç istenmeyen bir durumdur. Poliklinikte iyi bir hizmet alsalar bile bu

hastaların hastaneden memnun ayrılmaları çok daha zorlaşacaktır. Bununla beraber,

hastaneyi baştanbaşa geçen hastaların her gördükleri personele yol tarifi sormaları,

gerginlik, stres ve huzursuzluk seviyelerinin artması ve çatışmalara daha açık hale

gelmeleri, zaman zaman hastane personeliyle veya diğer hastalarla çatışma

yaşamaları ve bunların oluşturabileceği güvenlik problemleri, hastane boyunca

ilerlerken oluşan gürültü, kirlilik ve kalabalığın yönetilemez boyutlara gelmesi gibi

birçok soruna yol açmaktadır. Tüm bu sorunların çözümü ise ancak en uygun hastane

yerleşim planının oluşturulmasıyla mümkün olabilecektir.

Aşağıdaki tabloda Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi’nde

oluşturulacak yeni yerleşim planında her bir birim için ihtiyaç olan poliklinik lonca

sayıları ve metrekare olarak büyüklükleri verilmiştir. Tablodaki veriler, hastane

yöneticilerinin görüşleri ve birimlerin mevcut ihtiyaçları göz önüne alınarak

belirlenmiştir. Bununla beraber, yapmış olduğumuz yazılım, birimlere ayrılan

alanları parametrik değişken olarak almaktadır ve hastane yöneticileri istedikleri

şekilde birimlerin kaplayacakları alanların büyüklüklerini değiştirerek simülasyon

yapma imkanına sahip olabileceklerdir.

238

Tablo 4.6 : Birimlere Ayrılan Lonca Sayıları ve Toplam Alanları

Birim Adı Metrekare Lonca Adedi

Aile Hekimliği Polikliniği 800 1

Ağrı ve Anestezi Polikliniği 800 1

Beyin Cerrahi Polikliniği 800 1

Cildiye Polikliniği 800 1

Çocuk Hastalıkları Polikliniği 2400 3

Enfeksiyon Hast. Polikliniği 800 1

Fizik Tedavi Polikliniği 800 1

Genel Cerrahi Polikliniği 800 1

Genetik Polikliniği 800 1

Göğüs Cerrahi Polikliniği 800 1

Göğüs Hastalıkları Polikliniği 800 1

Göz Hastalıkları Polikliniği 800 1

Dahiliye Polikliniği 1600 2

Kadın Doğum Polikliniği 800 1

Kalp Damar Cerrahi Polikliniği 800 1

Kardiyoloji Polikliniği 1600 2

KBB Polikliniği 800 1

Laboratuarlar 3200 4

Nöroloji Polikliniği 800 1

Onkoloji Polikliniği 1600 2

Ortopedi Polikliniği 800 1

Plastik Cerrahi Polikliniği 800 1

Psikyatri Polikliniği 800 1

Radyoloji Polikliniği 1600 2

Üroloji Polikliniği 800 1

239

Tablo 4.7 : Mevcut Birimlere Verilen Kodlar ve Loncalara Yerleşim Düzeni

Kod Blok Kat Maliyet (Girişe göre - br) Mevcut Alandaki Birim

BZ1 B ZEMİN 80 Radyoloji

BZ2 B ZEMİN 10 Ortopedi Polikliniği

BZ3 B ZEMİN 20 Kadın Doğum Polikliniği

BZ4 B ZEMİN 20 Diyaliz

B11 B 1. KAT 60 Kardiyoloji Polikliniği

B12 B 1. KAT 60 Kardiyoloji Polikliniği

B13 B 1. KAT 70 Kalp Damar Cerrahi Polikliniği

B14 B 1. KAT 70 Plastik Cerrahi Polikliniği

B14 B 1. KAT 70 Cildiye Polikliniği

AZ1 A ZEMİN 80 Radyoloji

AZ2 A ZEMİN 80 BOŞ

DZ1 D ZEMİN 120 Laboratuar

DZ2 D ZEMİN 120 Laboratuar

DZ3 D ZEMİN 120 Laboratuar

DZ4 D ZEMİN 120 Laboratuar

D11 D 1.KAT 160 Dahiliye Polikliniği

D12 D 1.KAT 160 Dahiliye Polikliniği

D13 D 1.KAT 170 Genel Cerrahi Polikliniği

D14 D 1.KAT 170 FTR Polikliniği

EZ1 E ZEMİN 190 Nöroloji Polikliniği

EZ2 E ZEMİN 190 Göğüs Hastalıkları Polikliniği

EZ3 E ZEMİN 200 Ağrı Polikliniği

EZ4 E ZEMİN 200 Beyin Cerrahi Polikliniği

EZ4 E ZEMİN 200 Aile Hekimliği Polikliniği

EZ4 E ZEMİN 200 Psikiyatri Polikliniği

E01 E ZEMİN ALTI 240 Onkoloji Polikliniği

E02 E ZEMİN ALTI 240 Onkoloji Polikliniği

E03 E ZEMİN ALTI 240 Onkoloji Polikliniği

E04 E ZEMİN ALTI 240 BOŞ

E11 E 1.KAT 240 Çocuk Hastalıkları Polikliniği

E12 E 1.KAT 240 Çocuk Hastalıkları Polikliniği

240

E13 E 1.KAT 240 Çocuk Hastalıkları Polikliniği

E14 E 1.KAT 250 Üroloji Polikliniği

E21 E 2.KAT 290 Genetik Polikliniği

E22 E 2.KAT 290 KBB Polikliniği

E23 E 2.KAT 300 Göz Polikliniği

E24 E 2.KAT 300 Enfeksiyon Polikliniği

E24 E 2.KAT 300 Göğüs Cerrahi Polikliniği

Yukarıdaki tablo, S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nin mevcut durumdaki

poliklinik alanlarında birimlerin yerleşimlerini göstermektedir. Poliklinik, laboratuar

ve radyoloji birimleri, dört farklı blokta zemin altı, zemin katı, 1. kat ve 2. katlara

yerleşmiş durumdadır. Tabloda görülen maliyetler sütunu, her birimin hastane

girişinden, bulunduğu yere kadar olan uzaklıkların AutoCAD 2012 v.18.2

programıyla mimari çizimler üzerinden hesaplanan orantısal uzaklıklarıdır.

Birimlerin birbirlerine olan orantısal uzaklıklarının hesaplanmasında kullanılan

verilerden, E blok zemin kat için AutoCAD programına yüklenen mevcut yerleşim

aşağıdaki şekilde verilmiştir.

Şekil 4.11 : AutoCAD Programında E Blok Zemin Kat Yerleşim Planı

241

Tabloda, değerlerin birim (br) olarak verilmesi, her lonca arasındaki uzaklık

ve maliyet hesaplarında aynı ortak değerin kullanılmasının gerekli olmasındandır.

Hesaplamalarda amaç, eski yerleşim planı ve yeni yerleşim planı arasındaki ulaşım

kazançları oranlarının belirlenmesi olduğundan, uzaklık birimi olarak hangi ölçüt

alınırsa alınsın hesaplamalar içinde sadeleşecekler ve bir oran oluşturacaklardır.

Daha önce de bahsettiğimiz gibi, gerçekleştirdiğimiz yazılım, hastane

yönetimi tarafından her bir poliklinik alanı için belirlenmiş genişlikleri parametre

olarak almaktadır. Örneğin, hastane yöneticileri, bir poliklinik için 800 m2 yer

ayırırken bir diğeri için 1600 m2 veya 2400 m2 yer ayırabilmektedir. Hastane

yöneticileri, istedikleri şekilde, polikliniklere ayıracakları alanlar üzerinde düzenleme

yaparak farklı durumlar için farklı simülasyonları yaptığımız yazılımı kullanarak

gerçekleştirebilmektedirler. Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi’nde her bir

poliklinik loncası ise yaklaşık 800 m2’dir. Tablo 4.6’ da polikliniklere ayrılan alanlar

ve lonca sayıları, hastane yöneticileri ile yapılan görüşmeler sonrasında olması ideal

olan alanların polikliniklere dağıtılmış şeklidir. Bununla birlikte, alanlar istenildiği

gibi değiştirilerek programa parametre olarak verilebilmektedir.

Programda simülasyon yapılmadan önce; en iyileştirmeyi sağlayan karınca

sayısı, durak sayısı, engel sayısı gibi parametreler yazılımdan en iyi sonuçları elde

edebileceğimiz şekilde girilmiştir. Sistemde, örneklemeye katılan karınca sayısı ne

kadar artarsa en kısa yollar o kadar hızlı bulunmaya başlar, bununla beraber durak

sayısı, araştırmamızda poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerinin sayılarını

temsil etmektedir ve her hastane için farklı olabilmekle birlikte Selçuk Üniversitesi

Tıp Fakültesi Hastanesi için 25’dir.

Hazırlamış olduğumuz programla yerleşim planı simülasyonları yapmak

isteyen hastane yöneticileri, simülasyon yapmadan önce yazılıma beş farklı dosya ile

bilgi sistemlerinden veri yüklemektedirler. Bu dosyalar;

1. Her bir polikliniğe ayrı ayrı başvuran hastaların aylık ortalama sayıları,

2. Her bir poliklinikten diğer tüm polikliniklere yapılan konsültasyon işlem

sayıları,

3. Her bir poliklinikten laboratuarlara gönderilen aylık ortalama hasta sayıları,

4. Her bir poliklinikten radyoloji birimlerine gönderilen aylık ortalama hasta

sayıları,

242

5. Her bir polikliniğe ayrılan alanların büyüklükleri ve mevcut hastane

yerleşim planının poliklinik bazında kodlanmasıyla oluşturulmuş dosya.

Mevcut veriler hastane otomasyon sisteminden alındıktan sonra, gerekli

parametreler de belirlenerek ve gerekli dosyalar yazılıma yüklenerek en uygun

hastane yerleşim planını oluşturabilmek için yazılım çalıştırılmıştır. Çalışmadan

sonra, yazılımın örnek bir ekran görüntüsü aşağıdaki şekilde verilmiştir.

Şekil 4.12 : KKO Kullanılarak Hazırlanan Programın Örnek Ekran Görüntüsü

Yazmış olduğumuz programa, HBYS sisteminden alınan, poliklinik başvuru,

konsültasyon, laboratuar tahlil istemleri ve radyolojik tetkik istemleri veri olarak

dosya halinde okutulduktan sonra, ekranın sol tarafında görülen ve doğrudan

hesaplamalardaki optimizasyonun etkinliğini ve dolaylı olarak hesaplama sürelerini

de etkileyen parametreler girildikten sonra ‘hesapla’ butonuna basılır ve yazılım

çalışmaya başlar. Çalışma süresi doğrudan girilen verilerin büyüklüğü ve hesaplama

kesinliği ile doğru orantılıdır. Yazılım, bulduğu en uygun optimizasyon sonuçlarını

sağdaki menüde göstermektedir. Bu menüden en iyileme oranları incelenebileceği

243

gibi, ‘En İyi Durumu Getir’ butonuna basıldığında sol altta görülen ‘Kazanç Oranları

Tablosu’ nu en iyi optimizasyon oranları ile doldurmaktadır. Ayrıca sol üst köşede

görülen ‘Kazançlar’ ve ‘Poliklinik Sırası’ menüleri de ayrıntılı incelemeye olanak

vermekte ve sonuçta ortaya konan yerleşim planında birimlerin kodlarına göre ve

girişe göre uzaklık maliyetleri bakımından sıralanışlarını göstermektedir.

En iyileme algoritmaları kullanılarak gerçekleştirilen ve en uygun yerleşim

planı optimizasyonuna ulaşabilmek için çok büyük sayılarda örneklem kitlesi

kullanılarak, gerçekleştirdiğimiz yazılım çalıştırılmış ve toplam hesaplama süresi

yaklaşık 376 dakika sürmüştür. Yapılan simülasyondan sonra oluşan yeni yerleşim

planında; poliklinik hastalarının ilk başvuru yapabilmek için gerçekleştirdikleri

hastane içi sirkülasyonda %62, konsültasyon istemlerinde gerçekleşen hastane içi

sirkülasyonda %78, polikliniklerden laboratuarlara gönderilen hastaların ulaşımında

%23, polikliniklerden radyoloji birimlerine gönderilen hastaların ulaşımında ise %53

oranlarında kazanım sağlanmıştır. Yeni hastane yerleşim planının eski plana göre

toplamda kazandıracağı ulaşım kazancı ise %72'dir.

Tablo 4.8 : En Uygun Yerleşim Planında Kazanç Oranları

İşlem Kazanç Oranı

Polikliniklere İlk Başvuru İçin Ulaşım %62

Konsültasyon İşlemleri İçin Ulaşım %78

Polikliniklerden Laboratuarlara Ulaşım %23

Polikliniklerden Radyolojiye Ulaşım %53

Genel Ulaşım Kazanımı %72

Buna göre; optimizasyon işlemleri yapıldıktan sonra S.Ü. Tıp Fakültesi

Hastanesi için en büyük kazancı sağlayan ve en yüksek ulaşım etkinliğine ulaştıran

yeni hastane yerleşim planı ise aşağıdaki gibidir:

244

Şekil 4.13 : Yazılımla Yapılan Simülasyonlar Sonrası Oluşturulan Yeni Hastane

Yerleşim Planı (Giriş Kat ve -1. Kat)

Yeni yerleşim planında ilk göze çarpan noktalar, yazılımın; Göz Hastalıkları

Polikliniği’ni hemen hastane girişine yerleştirmesi, radyoloji birimlerinden çok fazla

istem yapan Ortopedi ve Beyin Cerrahi polikliniklerinin Radyoloji birimine çok

yakın yerleşmesi ve birden fazla loncada yer kaplayan Dahiliye, Çocuk Hastalıkları,

Kardiyoloji poliklinikleri gibi birimlerin aynı bloğun aynı katlarına yerleştirilmiş

olmasıdır. Yine, dört loncada toplam 3200 m2 yer kaplayan laboratuarlar tamamen

aynı bloğun aynı katına yerleştirilmiş ve eski yerleşim planında girişe çok yakın bir

konumda kapladığı alan, hastaların daha çok başvuruda bulunduğu poliklinik

birimlerine ayrılmıştır.

245

Şekil 4.14 : Yazılımla Yapılan Simülasyonlar Sonrası Oluşturulan Yeni Hastane

Yerleşim Planı (1. Kat ve 2.Kat)

Aşağıdaki tabloda; S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi'nin eski ve yeni yerleşim

planında her bir polikliniğe ilk başvuru için ulaşım maliyetleri ve her polikliniğe

2012 yılında aylık ortalama kaçar defa başvurulduğu görülmektedir. Basit bir orantı

işlemiyle, her poliklinik için eski ve yeni yerleşim planındaki yerlere göre ulaşım

kazanç ve kayıpları birim maliyet üzerinden hesaplanmış ve 8 polikliniğin ilk

başvuru maliyetinde artma, 4 polikliniğin ulaşım maliyetlerinde denge, 10

polikliniğin ise ilk başvuru maliyetlerinde azalma olduğu görülmektedir. Sonuç

olarak, polikliniklere ilk başvurular için toplam ulaşım maliyetlerdeki kazancın % 62

olduğu Tablo 4.8’ den görülmektedir.

246

Tablo 4.9 : Polikliniklere İlk Başvuruda Eski ve Yeni Yerleşim Planlarının

Karşılaştırılması ve Poliklinik Bazlı Kazanç Oranları

Birim Adı Polikliniğe Ortalama Başvuru

Sayısı

Eski Yerleşim Planında Ulaşım

Maliyeti

Yeni Yerleşim Planında Ulaşım

Maliyeti

Kazanılan veya

Kaybedilen Birim

Maliyet

Kazanç Oranı

Aile Hekimliği Polikliniği 1223 200 br 170 br +36690 1,17

Beyin Cerrahi Polikliniği 1258 200 br 200 br 0 1,0

Çocuk Sağlığı ve Hast. Polikliniği 1307 240 br 120 br +156840 2.2

Dahiliye Polikliniği 3496 160 br 80 br +279680 2.0

Genetik Polikliniği 3998 290 br 240 br +199900 1,20

Dermatoloji Polikliniği 2010 70 br 170 br -201000 0,41

Enfeksiyon Hast. Polikliniği 522 300 br 300 br 0 1,0

Fizik Tedavi Polikliniği 1006 170 br 240 br -70420 0,70

Genel Cerrahi Polikliniği 1477 170 br 20 br +221550 8,5

Göğüs Cerrahisi Polikliniği 198 300 br 300 br 0 1,0

Göğüs Hastalıkları Polikliniği 1293 190 br 240 br -64650 0,79

Göz Hastalıkları Polikliniği 2511 300 br 10 br +728190 30,0

Kadın Hast. ve Doğum Polikliniği 1809 20 br 20 br 0 1,0

Kalp Damar Cerrahi Polikliniği 289 70 br 120 br +14450 3,5

Kardiyoloji Polikliniği 891 60 br 190 br -115830 0,31

KBB Polikliniği 2322 290 br 10 br +650160 29,0

Nöroloji Polikliniği 981 190 br 240 br -49050 0,79

Ortopedi Polikliniği 1771 10 br 190 br -318780 0,05

Plastik ve Estetik Cerrahi Polikliniği 538 70 br 300 br -123740 0,23

Psikiyatri Polikliniği 607 200 br 240 br -24280 0,83

Tıbbi Onkoloji Polikliniği 135 240 br 160 br +10800 1,5

Üroloji Polikliniği 1001 250 br 240 br +10010 2,08

Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi yeni oluşturulan yerleşim planında üç

poliklinik hariç tüm poliklinikler ile laboratuarların ve radyoloji biriminin yerleri

değişmiş ve çok ciddi oranlarda poliklinik ulaşım maliyetlerinde kazanç elde

edilmiştir. Birim bazında elde edilen toplam ulaşım kazancı Tablo 4.10 ‘da

verilmiştir.

247

Tablo 4.10 : Poliklinik Ulaşım Kazancının Diğer İki Örnek Anlamı

Kazanç

(1.340.520 br)

= 134052 tane ortopedi poliklinik hastasının poliklinik ulaşım maliyeti

= 16757 tane dahiliye poliklinik hastasının poliklinik ulaşım maliyeti

Bu kazanç miktarı; hastane yönetimi, yeni oluşturulan yerleşim planını

devreye aldıktan sonra, örneğin; 134052 tane ortopedi polikliniği hastasının

hastaneye geldikleri halde, hastane içi ulaşım ağına hiç katılmaması anlamına gelir

ki; rakamlardan da görüldüğü gibi hastaların hastane içerisinde ulaşım problemleri ve

bu problemlerin daha önce sayılan dolaylı etkileri büyük oranda ortadan kalkacaktır.

Yukarıdaki kazançlar, hastaların sadece polikliniklere ilk başvuru yaparken

oluşan ulaşım maliyetlerinden elde edilen kazançtır. Bu ulaşım kazançlarına bir de

konsültasyon, laboratuar ve radyoloji birimlerine ulaşım kazançları eklenecektir.

Polikliniklerden yapılan konsültasyon istemlerinde meydana gelen ulaşım

maliyetlerindeki kazancı, Kadın Hastalıkları ve Doğum Polikliniği'nden yapılan

konsültasyon istemlerini örnek alınarak oluşturulan tablo aşağıdaki gibidir:

Tablo 4.11 : Kadın Hastalıkları ve Doğum Polikliniği Örneğinde Konsültasyon

Ulaşımı Kazanç Oranları

Konsültasyon İsteyen Birim

Konsültasyona Gönderilen Birim

İstem Adedi

Yeni Ulaşım Maliyeti

Eski Ulaşım Maliyeti

Yeni Toplam Maliyet

Eski Toplam Maliyet

Kazanç Oranı

Kadın Hast. Polk. Dahiliye Polk. 50 60 br 140 br 3000 br 7000 br 2,33

Kadın Hast. Polk. Beyin Cerrahi Polk. 4 180 br 180 br 720 br 720 br 1,0

Kadın Hast. Polk. Enfk. Hast. Polk. 6 280 br 280 br 1680 br 1680 br 1,0

Kadın Hast. Polk. Genel Cerrahi Polk. 5 10 br 150 br 50 br 750 br 15,0

Kadın Hast. Polk. Göğüs Hast. Polk. 2 220 br 170 br 440 br 340 br 0,77

Kadın Hast. Polk. Kardiyoloji Polk. 5 170 br 40 br 850 br 200 br 0,23

Kadın Hast. Polk. Nöroloji Polk. 1 220 br 170 br 220 br 170 br 0,77

Kadın Hast. Polk. Psikiyatri Polk. 1 220 br 180 br 220 br 180 br 0,82

Kadın Hast. Polk. Üroloji Polk. 3 220 br 230 br 660 br 690 br 1,04

Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi, Kadın Doğum Polikliniği ve bu

polikliniğin yeni yerleşim planı sonrasında ve eski yerleşimdeki ulaşım maliyetleri

değişmiştir. Bu değişimde esas olan, hastaların ulaşım maliyetlerinin toplamının en

248

aza indirilecek şekilde planlama yapılmasıdır. İndirgemeyi yaparak en iyileştirme

yöntemleriyle hastaların en hızlı şekilde gitmek istedikleri birimlere ulaşmasını

sağlayan yeni yerleşim planı, gerçekleştirdiğimiz yazılım tarafından oluşturulmuştur.

Yeni yerleşim planında, örneğin; Kadın Doğum Polikliniği’nden Kardiyoloji

Polikliniği’ne yapılan konsültasyon işlemlerinde hastaların ulaşım maliyetlerinin

arttığı, yani, daha uzun mesafeler yürümek zorunda kalacakları görülmektedir.

Ancak, daha önce de belirtildiği gibi, amaç; her poliklinikten her polikliniğe

maliyetleri azaltabilmek değil (zaten bu teorikte ve pratikte mümkün değildir)

optimum yerleşim planını oluşturabilmektir. Tablodan da görüldüğü gibi, bazı

poliklinikler için konsültasyon istemleri maliyeti artsa da toplam kazanç pozitiftir ve

Kadın Doğum Polikliniği örneğinde konsültasyon istemi sirkülasyonlarından %49

oranında kazanç sağlanmıştır. Bununla birlikte hastane içerisinde yapılan tüm

konsültasyon işlemlerinden elde edilen ulaşım kazancı oranı Tablo 4.8’ den de

görülebildiği gibi % 78’dir.

Yeni yerleşim düzeninde tüm polikliniklerden laboratuarlara gönderilen

hastaların ulaşım maliyetlerindeki değişim ise aşağıdaki tabloda özetlenmiştir:

249

Tablo 4.12 : Polikliniklerden Laboratuarlara Yapılan İstemlerden

Kaynaklanan Ulaşım Maliyetlerinde Poliklinik Bazında Oluşan Değişim

Oranları

Laboratuardan İstek Yapan

Birim

Aylık Ort.

İstem Adedi

Eski Yerleşim Planında Lab’lara Ulaşım

Maliyeti

Yeni Yerleşim Planında Lab’lara Ulaşım

Maliyeti

Eski Toplam Maliyet

Yeni Toplam Maliyeti

Kazanç Oranı

Aile Hekimliği Polk. 486 80 br 100 br 38880 48600 0,80

Beyin Cerrahi Polk. 70 80 br 130 br 5600 9100 0,62

Çocuk Hast. Polk. 1548 120 br 50 br 185760 77400 2,40

Dahiliye Polk. 3514 40 br 20 br 140560 70280 2,00

Dermatoloji Polk. 325 180 br 180 br 58500 58500 1,00

Enfeksiyon Hast. Polk. 449 60 br 100 br 26940 44900 0,60

FTR Polk. 190 280 br 230 br 53200 43700 1,22

Genel Cerrahi Polk. 386 160 br 170 br 61760 65620 0,94

Göğüs Cerrahisi Polk. 11 160 br 30 br 1760 330 5,33

Göğüs Hast. Polk. 231 280 br 240 br 64680 55440 1,17

Göz Hastalıkları Polk. 60 180 br 180 br 10800 10800 1,00

Kadın Hast. Polk. 904 280 br 40 br 253120 36160 7,00

Kalp Damar Cer. Polk. 19 100 br 30 br 1900 570 3,33

Kardiyoloji Polk. 439 60 br 60 br 26340 26340 1,00

KBB Polk. 190 60 br 120 br 11400 22800 0,50

Nöroloji Polk. 259 180 br 40 br 46620 10360 4,50

Ortopedi Polk. 108 80 br 170 br 8640 18360 0,47

Plastik Cerrahi Polk. 60 100 br 120 br 6000 7200 0,83

Psikiyatri Polk. 60 60 br 240 br 3600 14400 0,25

Tıbbi Genetik Polk. 12 80 br 180 br 960 2160 0,44

Tıbbi Onkoloji Polk. 414 120 br 60 br 49680 24840 2,00

Üroloji Polk. 564 140 br 180 br 78960 101520 0,78

Yukarıdaki tabloda, poliklinik bazında ayrıntıları görüldüğü gibi, tüm

polikliniklerden laboratuarlara gönderilen hastaların ulaşım maliyetlerinde %23

oranında bir iyileştirme sağlanmıştır. Daha önce de bahsedildiği gibi, örneğin; KBB

Polikliniği’nden laboratuarlara gönderilen hastaların ulaşım maliyetlerinde %50

250

oranında artış yaşanmıştır. Yani, KBB Polikliniği’nden laboratuarlara tahlil için

gönderilen hastalar %50 daha fazla hastane içi mesafe kat etmek zorunda

kalacaklardır. Ancak, örneğin; Kalp ve Damar Cerrahi Polikliniği’nden

laboratuarlara gönderilen hastalarda ulaşım kazancı oranı 3,33 bulunmuştur. Yeni

oluşturduğumuz yerleşim planında, laboratuarlara gönderilen hastaların ulaşım

maliyetlerinde toplamda %23 kazanç sağlanmıştır ki; bu ise, ortalama her bir

hastanın laboratuarlara tahlil için giderlerken yaklaşık dörtte bir oranında daha az yol

yürüyecekleri anlamını taşımaktadır. Polikliniklerden laboratuarlara gönderilen

hastaların ulaşım maliyetlerindeki kazancın görece diğerlerine göre daha az

olmasının nedeni; hastanenin mevcut yerleşim planında laboratuarların zemin katta,

neredeyse bütün hastaların geçiş güzergâhı üzerinde bulunan ve ulaşımı en kolay

olan loncalara yerleştirilmiş olmalarındandır. Buna rağmen, laboratuarlardan istem

yapan poliklinikler, mevcut yerleşim planında hastane içerisine rastgele

yerleştirildikleri için, oluşturduğumuz yeni yerleşim planında laboratuarlar

kendilerine zemin katlarda yer bulamadıkları halde, laboratuarlardan tahlil istemi

sonucu oluşan ulaşımda % 23 gibi bir kazanç oranı yakalanabilmiştir.

Son olarak; yeni yerleşim düzeninde tüm polikliniklerden radyoloji

birimlerine gönderilen hastaların ulaşım maliyetlerindeki değişim aşağıdaki tabloda

özetlenmiştir:

251

Tablo 4.13 : Polikliniklerden Radyoloji Birimlerine Yapılan İstemlerden

Kaynaklanan Ulaşım Maliyetlerinde Poliklinik Bazında Oluşan Değişim

Oranları

Radyolojiden İstem Yapan Birim

Radyoloji Tetkiki İstem Adedi

Eski Yerleşim Planında Radyoloji

Ulaşım Maliyeti

Yeni Yerleşim Planında Radyoloji

Ulaşım Maliyeti

Eski Yerleşim Planında Toplam Maliyet

Yeni Yerleşim Planında Toplam Maliyet

Kazanç Oranı

Aile Hekimliği Polk. 21 280 br 200 br 5880 4200 1,4 Beyin Cer. Polk. 544 280 br 80 br 152320 43520 3,5 Çocuk Hast. Polk. 687 320 br 120 br 219840 82440 2,7 Dermatoloji Polk. 7 150 br 200 br 1050 1400 0,8 Dahiliye Polk. 469 260 br 260 br 121940 121940 1,0 Enfeksiyon Hast. Polk. 75 320 br 200 br 24000 15000 1,6 FTR Polk. 432 270 br 140 br 116640 60480 1,9 Genel Cerrahi Polk. 475 270 br 200 br 128250 95000 1,4 Göğüs Cerrahisi Polk. 41 320 br 200 br 13120 8200 1,6 Göğüs Hast. Polk. 312 280 br 140 br 87360 43680 2,0 Göz Hast. Polk. 25 320 br 200 br 8000 5000 1,6 Kadın Doğum Polk. 219 70 br 20 br 15330 4380 3,5 Kalp Damar Cer. Polk. 133 60 br 200 br 7980 26600 0,3 Kardiyoloji Polk. 15 140 br 80 br 2100 1200 1,8 KBB Polk. 302 320 br 200 br 96640 60400 1,6 Nöroloji Polk. 232 280 br 140 br 64960 32480 2,0 Ortopedi Polk. 1186 80 br 80 br 94880 94880 1,0 Plastik Cer. Polk. 52 150 br 200 br 7800 10400 0,8 Psikiyatri Polk. 5 280 br 20 br 1400 100 14,0 Tıbbi Genetik Polk. 2 320 br 140 br 640 280 2,3 Tıbbi Onkoloji Polk. 116 300 br 200 br 34800 23200 1,5 Üroloji Polk. 469 330 br 120 br 154770 56280 2,8

Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi, yeni oluşturulan yerleşim planında

sadece üç polikliniğin hastaları radyoloji birimlerine ulaşmak için daha fazla yol kat

etmek zorunda kalacaklarken, iki polikliniğe başvurup radyoloji birimlerine

252

gönderilen hastalar için eski ve yeni yerleşim planında önemli bir değişiklik

olmayacak, ancak diğer polikliniklerden radyoloji birimlerine gönderilen hastaların

ulaşım maliyetlerinde önemli düşüşler olacaktır. Örneğin; ayda ortalama 544

hastasını radyoloji birimlerine gönderen Beyin Cerrahi Polikliniği, yeni yerleşim

planında, radyoloji birimlerine ulaşım maliyetlerinde yaklaşık 3,5 kat gibi dramatik

bir iyileştirme kazanacak ki; bu durum hastane yerleşim planı yapılmasının önemini

bir kez daha ortaya çıkarmaktadır. Sadece planlı ve bilimsel bir yerleşim ile hastane

yöneticileri, hastane ulaşım maliyetlerinden, büyük kalabalıklardan, kalabalıkların

oluşturduğu gürültü, karmaşa, stres ve çatışma ortamlarından hem hastaları, hem

personeli hem de hastane kaynaklarını koruyarak hastane yönetim etkinliklerini

önemli ölçüde artırabileceklerdir.

Bu çalışma ile artık, hastane yöneticileri, kendi hastane bilgi yönetim

sistemlerinden aldıkları verileri, geliştirdiğimiz yazılımı kullanarak ve her bir birim

için istedikleri kadar yer ayırarak hastane içi ulaşımın en hızlı, rahat ve sorunsuz

şekilde gerçekleşmesini sağlayacak en uygun yerleşim planını oluşturabilirler.

Araştırmamızın sonuçlarından da görüldüğü gibi; hastanelerde poliklinik, laboratuar

ve radyoloji birimlerinin gelişigüzel şekilde veya açılma sıralarına göre

yerleştirilmesindense bilimsel yollarla bir hastane yerleşim planının oluşturulması,

hastalar için, hastane içi ulaşımda çok büyük kolaylık sağlamasının yanında daha

önce bahsettiğimiz gibi; gürültü ve hijyen problemleri, oluşan kaygı, stres ve

tedirginlik sonucu çatışmaların artması ve güvenlik problemleri, personele gereksiz

yere sorulan sorular ve şikayetler ile artan iş yükü, hastane koridorlarının her an

karmakarışık yerler olması, hastane içerisinde hastaların ve kalabalıktan etkilenen

personelin bile zaman zaman kaybolması, tahlil, tetkik ve randevulara hastaların

beklemedikleri şekilde koridorlarda vakit kaybederek geç kalmaları, gecikmelerin

tüm iş akışlarını etkilemesi, gecikme ve sırasını kaptırma korkusuna giren hastaların

sağlıklarını bile etkileyebilecek seviyede strese girmeleri, fazladan çalıştırılan

temizlik, güvenlik, hastabakıcı, sekreter ve denetmenlerin getirdikleri maliyet ve

hastanenin zamanla ödemelerde sıkıntıya düşmesi vb. birçok sorunu derinden

etkileyerek önemli oranda azalmasını sağlayacaktır. Daha önce de belirttiğimiz gibi;

yukarıda saydığımız sorunların tamamının, hastanelerin giderek büyümesi ve

uzmanlaşmanın artması sonrası, birimlerde sayıca artışların olması ve hastaların

253

devasa kalabalıklar içinde ve kocaman bloklar arasında gidecekleri birimleri

bulamamalarından ve günümüze kadar hastane mekân organizasyonu ile ilgili hiçbir

bilimsel çalışma olmaması ve hastane yöneticilerinin gelişigüzel şekilde poliklinik

birimlerini yerleştirmelerinden kaynaklanan düzensizlik, günümüzde hastane

işleyişinin belkemiği olan sirkülasyon alanlarını ve içerisindeki ulaşımı yönetilemez

hale getirmekle kalmamış, hem hasta memnuiyeti, hem çalışan memnuiyeti hem de

maliyetler noktasında hastanelere ağır yükler getirmeye başlamıştır.

Yapmış olduğumuz çalışma, bu konuda yapılmış ilk çalışmalardan biri olup,

amacı; hastane yöneticilerinin, en uygun hastane mekân organizasyonu planlarını bir

optimizasyon yazılımı vasıtasıyla uygulamaya koymaları ve yukarıda sayılan

sorunları çözmeleri veya etkilerini minimize etmeleri noktasında bir yol açmaktır.

Gerçekleştirdiğimiz yazılım ve Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi’nde

modellediğimiz örneği ile birlikte, hastane mekân organizasyonu planı yapmak

isteyen hastane yöneticilerine bu doğrultuda büyük bir kolaylık sağlanmış olacak ve

bilimsel yollarla ve otomasyon sistemlerinden aldıkları gerçek verilerle, hastane

birimlerinin en uygun şekilde yerleştirmelerinin ve önemli yönetimsel kazanımlar

elde etmelerinin yolları açılmış olacaktır.

Araştırmamızın üçüncü aşaması; hastane mekân organizasyonu planlaması

yapmanın polikliniklerde çalıştırılan sekreter, hastabakıcı, temizlikçi ve güvenlik

elemanlarının sayısında nasıl bir azalma sağlayabileceği yönündedir.

Bilindiği gibi, hastaneler, birer hizmet kurumlarıdır ve hastane hizmetlerinin

ayırt edici özelliklerinden biri de sağlık hizmetine olan talebin çok değişken

olmasıdır. Hizmet talepleri, her saat hatta her dakika büyük boyutlarda

değişebilmektedir. Öyle ki, bir aylık süreç hastaneler için çok uzun bir süreç

olmasına rağmen, örneğin; S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’ne Eylül 2012’de yaklaşık

41.000 hasta başvurmuşken bir sonraki ay olan Ekim 2012’de 49.000’den fazla hasta

başvurmuştur. Bu durum göstermektedir ki; kısa periyotlara bile bakıldığında,

herhangi bir hastanenin sağlık hizmetlerine olan talep ciddi değişimler

göstermektedir.

Yukarıda örneğini verdiğimiz talepteki değişkenlikler, hastaneleri her an en

yüksek kapasiteyle çalışmaya zorlamakta, ileriye dönük olarak, bilhassa personel

planlamalarını imkânsız hale getirmektedir. Buradan hareketle, hastane yerleşim

254

planının yapılarak poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerinin, hastaların en hızlı

ve sorunsuz bir şekilde gidecekleri birimlere ulaşmalarına imkân verilebilir, ancak,

anlık olarak ortalama talep bilinemezse, hastaneler her zaman tam kapasiteyle hizmet

verecek şekilde personel çalıştırmak zorunda kalacaklardır. İşte, bu sorunun çözümü,

hastanelerin elektronik randevu sistemlerine geçmeleridir. Elektronik randevu

sistemleri, hastaların randevularını istedikleri her yerden bilgisayarlar, tabletler veya

akıllı cep telefonları vasıtasıyla kolay, hızlı ve şeffaf bir şekilde almalarını, kontrol

etmelerini, gerekiyorsa iptal etmelerini sağlayan bir web tabanlı sistemdir. Hastalar,

internet üzerinden, gitmek istedikleri polikliniklerden, boş muayene vakitlerini

kolaylıkla inceleyerek, istedikleri zamana randevu almakta ve saatleri geldiğinde de

randevularına gitmektedirler. Randevusuz bir şekilde polikliniklerde muayene olmak

için gelen hastalar, günün erken saatlerinde hastaneye gelip uzun kuyruklar

oluşturmakta ve hem kendileri saatlerce beklemekte hem de hastane içerisinde

bilhassa sabah ve öğlen ilk saatlerde inanılmaz bir karmaşaya sebep olmaktadırlar.

Büyük kalabalıkları gören ve onlara en iyi şekilde hizmet vermek isteyen hastane

yöneticileri ise sanki tüm gün tam kapasite ile çalışılıyormuş gibi maksimum talep

ölçülerini baz alarak personel çalıştırmaktadırlar. Ancak, hastanelerde ne kadar çok

personel çalıştırılsa çalıştırılsın hiçbir hastanede doktor sayıları, cihazların

kapasiteleri ve diğer birçok kaynak yeterli olamayacağından işlemler hızlı bir şekilde

yürüyememektedir. Dolayısıyla, bu kısır döngünün tek çözüm yolu elektronik

randevu sistemlerine geçilmesidir. Randevu ile hastaneye gelen bir hasta, hastaneye

tam zamanında gelecektir. Ancak, hastalar, gidecekleri birimlere ulaşabilmek veya

konsültasyon işlemlerini ve tahlil, tetkik işlemlerini yaptırabilmek için hastane

içerisinde devasa bloklar ve uzun koridorlar arasında gereksiz yere vakit

kaybederlerse hem randevuların sarkmasına neden olurlar hem de sonraki

randevularına saatinden çok önce gelerek, hastane yöneticilerinin hiç istemedikleri

bir durum olan randevulu kalabalıkların hastane içerisinde birikmesine neden olurlar.

Bu nedenle, elektronik randevu sistemlerinden istenen verim alınmak isteniyorsa,

öncelikle hastane mekân organizasyonu planlaması yapılmalı, sonrasında en uygun

yerleşim planı oluşturulmalıdır.

255

Aşağıdaki tabloda, S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde Göğüs Hastalıkları

Polikliniği’ne 2012 yılı içerisinde, örnek bir günde, mesai saatinin ilk 55 dakikasında

başvuran hastaların başvuru zamanları görülmektedir.

Tablo 4.14 : Hastaların Göğüs Hatalıkları Polikliniği’ne Başvuru Dakikaları

Hasta No

Başvurulan Birim Başvuru Saati

İlk Hasta Muayenesinden Sonra

Geçen Süre (dk) 1 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:13:00 0

2 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:15:00 2

3 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:16:00 4

4 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:18:00 5

5 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:21:00 8

6 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:23:00 15

7 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:24:00 11

8 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:25:00 12

9 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:28:00 15

10 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:29:00 16

11 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:30:00 17

12 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:31:00 18

13 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:31:00 18

14 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:32:00 19

15 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:34:00 21

16 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:35:00 22

17 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:38:00 25

18 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:42:00 29

19 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:46:00 33

20 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:48:00 35

21 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:50:00 37

22 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:51:00 38

23 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:52:00 39

24 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:54:00 41

25 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:56:00 43

26 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 08:59:00 46

27 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 09:01:00 48

28 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 09:05:00 52

29 Göğüs Hast. Polikliniği 07.05.2013 09:08:00 55

Gün Sonu Toplam Hasta Sayısı 42

256

Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi polikliniğe 08:13 ile 09:08 dakikaları

arasında 29 randevusuz hasta başvurmuştur. Başka bir deyişle, 55 dakika içerisinde

poliklinikten hizmet talep eden hasta sayısı 29’dur. Her bir hastanın muayenesi için

ortalama 2 dakikadan daha az bir süre düşmektedir. Bununla birlikte, yaklaşık bir

saat yoğun şekilde çalışan poliklinik personeli akşam mesai bitimine kadar kalan

sürede sadece 13 hasta ile ilgilenmişlerdir.

Randevusuz şekilde hasta kabulü yapan bir hastanede ne kadar personel

çalıştırılırsa çalıştırılsın, hasta memnuniyeti asla belirli seviyelerin üzerine

çıkartılamaz. Çünkü, zaten talebin çok değişken olduğu sağlık sektöründe, hastane

yöneticileri kontrolü bir parça da olsa ellerine alabilmek için elektronik randevu

sistemleri, online laboratuar sonuç verme sistemleri gibi teknolojileri hastanelerine

entegre etmezlerse rekabet etmeleri ve hizmetlerini istedikleri kalite seviyelerinde

sürdürebilmeleri mümkün değildir.

Model önerisi geliştirdiğimiz Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi,

2013 yılı başından itibaren elektronik randevu sistemlerine geçmeye başlamıştır ve

yılsonu itibariyle polikliniklerin tamamında hastaların randevulu şekilde kabul

edilmesi hedeflenmektedir. Hastanenin elektronik randevu sisteminden alınan örnek

bir görüntü aşağıdaki gibidir:

Şekil 4.15 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi E-Randevu Ekranı

257

Yukarıdaki şekilden de görüldüğü gibi hastalar muayene olmak istedikleri

polikliniği listeden seçtikten sonra boş ve dolu vakitleri görebilmekte ve hızlı, kolay

ve şeffaf bir şekilde randevularını alabilmektedirler. Yukarıdaki örnekte FTR

Polikliniği’nin her 15 dakikada bir hasta kabul ettiği görülmektedir. Örneğin;

10:15’de randevusu olan bir hasta tam saatinde gelerek muayene olabilmektedir.

Hastane yöneticileri ise, her gün her polikliniğe ne kadar randevulu hastanın

başvuracağını bilirler ve personel ve cihaz planlamalarını ona göre

yapabilmektedirler. Hastalar ayrıca şekilden de görülebildiği gibi randevularını iptal

etme yetkisine sahiptirler, ayrıca, muayene ve tahlil, tetkik işlemlerinden sonra tetkik

sonuçlarını aynı ekrandan, hastaneye gelmelerine gerek kalmadan alabilmektedirler.

Sonuçlarına bakarak hastalar, tekrar hastaneye gelmeden, telefonla veya diğer

iletişim araçlarıyla sonuçlarıyla ilgili bilgilere ulaşabilirler. Bununla birlikte, tahlil,

tetkik sonuçları normal olan hastalar, polikliniğe tekrar uğramaya veya aramaya bile

gerek kalmadan gönülleri rahat şekilde işlemlerini tamamlamış olmaktadırlar. Sonuç

olarak, hastane yerleşim planı oluşturulduktan sonra sisteme entegre edilen

elektronik randevu ve sonuç alma sistemleri, hastanelerde oluşan büyük kalabalıkları

dengeleyecek, hem yöneticileri, hem de hastaları ve hastane personelini çok

rahatlatacak ve genel olarak sağlık sisteminin iyileştirilmesine büyük katkı

sağlayacaktır.

Randevu sistemine geçen FTR Polikliniği için, 2013 yılında örnek bir günde,

hastaların polikliniğe başvuru dakikaları aşağıdaki tabloda verilmiştir. Tablodan da

görüldüğü üzere sabah mesai başlangıcından, öğle mesai arasına kadar polikliniğe 28

hasta başvurmuştur. 28 hasta yaklaşık 4 saatlik bir zaman dilimine yayılmış olup,

hem hastaların daha kaliteli sağlık hizmeti aldıkları, hem daha az süreler bekledikleri,

hem de poliklinik personelinin çok daha rahat ve gürültüsüz bir ortamda, dengeli

şekilde çalıştıkları açıkça anlaşılmaktadır.

258

Tablo 4.15 : Hastaların Randevu Sistemine Geçmiş Olan FTR Polikliniği’ne

Başvuru Saatleri

Hasta No

Başvurulan Birim Başvuru Saati

İlk Hasta Muayenesinden

Sonra Geçen Süre (dk)

1 FTR Polikliniği 25.06.2013 08:10:00 0

2 FTR Polikliniği 25.06.2013 08:20:00 10

3 FTR Polikliniği 25.06.2013 08:30:00 20

4 FTR Polikliniği 25.06.2013 08:37:00 27

5 FTR Polikliniği 25.06.2013 08:44:00 34

6 FTR Polikliniği 25.06.2013 08:49:00 39

7 FTR Polikliniği 25.06.2013 08:50:00 40

8 FTR Polikliniği 25.06.2013 08:55:00 45

9 FTR Polikliniği 25.06.2013 09:00:00 50

10 FTR Polikliniği 25.06.2013 09:06:00 56

11 FTR Polikliniği 25.06.2013 09:13:00 63

12 FTR Polikliniği 25.06.2013 09:19:00 69

13 FTR Polikliniği 25.06.2013 09:27:00 77

14 FTR Polikliniği 25.06.2013 09:33:00 83

15 FTR Polikliniği 25.06.2013 09:35:00 85

16 FTR Polikliniği 25.06.2013 09:38:00 88

17 FTR Polikliniği 25.06.2013 09:44:00 94

18 FTR Polikliniği 25.06.2013 09:50:00 100

19 FTR Polikliniği 25.06.2013 09:59:00 109

20 FTR Polikliniği 25.06.2013 10:11:00 121

21 FTR Polikliniği 25.06.2013 10:22:00 132

22 FTR Polikliniği 25.06.2013 10:35:00 145

23 FTR Polikliniği 25.06.2013 10:50:00 160

24 FTR Polikliniği 25.06.2013 11:06:00 176

25 FTR Polikliniği 25.06.2013 11:18:00 188

26 FTR Polikliniği 25.06.2013 11:34:00 204

27 FTR Polikliniği 25.06.2013 11:47:00 217

28 FTR Polikliniği 25.06.2013 11:56:00 226

Son olarak, yukarıdaki sistemlerin entegrasyonu ile hastanelerde çalışan

personel sayılarında kazanımlar ile ilgili Selçuk Üniversitesi Tıp Fakültesi Hastanesi

259

model örneği üzerinde ulaştığımız sonuçlar aşağıdaki tabloda verilmiştir. Tabloda;

A: Sekreter, B: Temizlik Personeli, C: Hastabakıcı, D: Sağlık Teknikeri/Teknisyeni,

E: Hemşire olarak temsil edilmektedir.

Tablo 4.16 : Hastane Yerleşim Planı Yapıldıktan ve E-Randevu Sistemine Geçildikten

Sonra Polikliniklerde Çalışan Personel Sayısındaki Olası Kazanımlar

A B C D E

Randevu Muayene

Süresi (dk)

Randevulu Sistemde Ortalama 60 dk’da Bakılan Hasta Sayısı

Randevu Sistemi

Yok İken 60 dk’da

Bakılan En Çok Hasta

Sayısı

Yerleşim Planı ile Birlikte

E-Randevu Sisteminin

Personel Sayısı Açısından

Katkısı Aile Hekimliği Polk. 1 1 1 15 4 15 - Beyin Cerrahi Polk. 2 1 6 10 28 1 sekreter

Çocuk Hast. Polk. 6 3 6 10 (6*4) 24 58 3 sekreter, 1 temizlik, 2 hemşire

Dahiliye Polk. 8 2 4 10 (6*4) 24 88 4 sekreter Dermatoloji Polk. 2 1 1 15 4 24 1 sekreter Enfeksiyon Polk. 2 1 10 6 18 1 sekreter

FTR Polk. 2 1 4 3 10 6 17 1 sekreter, 2 sağlık teknikeri, 1 hemşire

Genel Cerrahi Polk. 2 2 2 1 10 6 27 1 sekreter, 1 temizlik, 1 sağlık teknikeri

Genetik Polk. 1 1 3 20 3 9 1 sağlık teknikeri Göğüs Cerrahi Polk 1 1 15 4 - Göğüs Hast. Polk. 1 1 10 6 21 -

Göz Hast. Polk. 4 2 7 1 10 (6*3) 18 44 2 sekreter, 1 sağlık teknikeri

Kadın Doğum Polk. 3 3 3 10 6 36 2 sekreter, 2 hastabakıcı, 2 hemşire

Kardiyoloji Polk. 2 3 2 2 3 15 (4*2) 8 28 1 sekreter, 2 temizlik, 1 hastabakıcı, 1 sağlık teknikeri

KBB Polk. 3 1 3 6 10 48 2 sekreter, 2 hemşire Kalp Damar Cer. 1 1 1 15 4 12 - Nöroloji Polk. 2 1 1 1 15 (4*2) 8 30 1 sekreter

Onkoloji Polk. 4 4 6 8 15 (4*3) 12 36 2 sekreter, 2 temizlik, 2 hemşire

Ortopedi Polk. 3 2 4 8 (7*2) 14 34 2 sekreter, 1 temizlik, 2 hemşire

Plastik Cer Polk. 2 1 1 1 10 6 25 1 sekreter Psikyatri Polk. 1 1 2 30 2 6 1 hemşire Üroloji Polk. 2 1 1 1 15 4 28 1 sekreter

260

Yukarıdaki tabloda, S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde polikliniklerde görev

yapmakta olan; sekreter, temizlik personeli, hastabakıcı, sağlık teknikeri/teknisyeni

ve hemşire sayıları verilmiştir. Listedeki polikliniklerin tamamı 2013 yılı sonunda

e-randevu sistemine geçmiş olacaklardır. E-randevu sistemine geçen her birimin,

bölüm olarak aldıkları kararlar sonucu her hasta için ne kadar süre ayrılacağı ve gün

içerisinde her birimde toplamda kaç hasta bakılabileceği tabloda gösterilmiştir.

Hastane yönetimi, hastane mekân organizasyon planını yaptıktan sonra e-randevu

sistemlerini de hastaneye entegre ederek, çok rahat bir şekilde gelecek

projeksiyonlarını yapabilecek, her birimde her gün, hafta ve ayda yaklaşık kaçar

hasta bakılabileceğini çok daha net bir şekilde görebilecek ve personel planlamasını

bu projeksiyonlara göre yapabilecektir. Yeni sistemde personel planlaması

yapabilmek için ihtiyaç duyulan diğer veriler ise; mevcut durumda her poliklinikte en

fazla kaç hastanın bakıldığı ve mevcut personelin hizmet verdiği ortalama hasta

sayılarıdır. Tabloda vermiş olduğumuz bu veriler de hastane bilgi yönetim

sitemlerinden gerekli sorgular yardımıyla alınmıştır.

Hastane yerleşim planı yapıldıktan ve e-randevu sistemine geçildikten sonra,

her bir poliklinikte, hizmet talep miktarları bilinemediği için fazladan çalıştırılan

personel sayıları tablo 4.16’da gösterilmişti. Bu veriler, aşağıdaki tabloda

özetlenmiştir.

Tablo 4.17 : Polikliniklerde Çalıştırılan Personel Sayılarında Elde Edilen

Kazanım

Durum Sekreter Temizlik Hastabakıcı Sağlık Tek. Hemşire

Randevu Sisteminden

Önce 55 32 8 25 43

Randevu Sisteminden

Sonra 29 25 5 19 31

Kazanç (Adet) 26 7 3 6 12

Kazanç (Yüzde) %47 %22 %38 %24 %28

Yukarıdaki tablodan da görüldüğü gibi, polikliniklerde her bir grupta

çalıştırılan personel sayılarında önemli kazançlar sağlanmıştır. Günümüzde, özellikle

261

tıp fakültesi hastanelerinin mali açıdan çok zor durumda oldukları ve bir kısmının da

döner sermayelerinin iflas ettiği düşünüldüğünde çalıştırılan personel sayılarında

elde edilen bu kazançlar çok büyük önem taşımaktadır.

Polikliniklerde çalıştırılan personelin yanı sıra, hastane içi genel ulaşım

alanlarının hijyeninden sorumlu temizlik personeli ile hastanede oluşabilecek

güvenlik problemlerinde anında müdahale edilebilmesi için çalıştırılan güvenlik

personelinin, hastane mekân organizasyonu planı yapıldıktan sonra önemli ölçüde iş

yükü azalacağından, sayılarında azaltmaya gidilecektir. Yapmış olduğumuz

programdan elde ettiğimiz optimizasyon sonuçlarına göre; hastaların polikliniklere

ilk başvurularında, poliklinikler arası konsültasyon işlemlerinde ve polikliniklerden

laboratuarlara ve radyolojiye gönderilen hastaların ulaşım maliyetlerinde toplamda

%72 oranında bir iyileşme sağlandığı tablo 4.8’de gösterilmişti. Bu veriler; her ay

ortalama 40.000’in üzerinde başvuru alan polikliniklere ve tahlil ve tetkik birimlerine

gönderilen hastaların, hastane içerisinde ortalama %72 oranında daha az

dolaşacakları, hastaların gidecekleri birimlere ulaşmak için eskiden kat ettikleri her

100 br yol yerine artık 28 br yol kat edecekleri ve hastane içerisinde oluşan kirliliğin,

hijyen problemlerinin ve güvenlik problemlerinin doğru orantılı olarak azalacağı

şeklinde yorumlanabilir. Aşağıdaki tabloda sirkülasyon alanlarının temizliği ve

hastane güvenliği için çalıştırılan personel sayıları görülmektedir.

Tablo 4.18 : Sirkülasyon Alanlarında Çalıştırılan Personel Sayıları ve Yeni

Oluşturulan Yerleşim Planından Sonra Kazanç Oranları

Hastane Mekân Organizasyonu

Planı Yapılmadan

Önce

Toplamda 4 Farklı Blokta 9 Poliklinik Katı

İçin Sabit Personel Sayısı

Hastane Mekân Organizasyonu

Planı Yapıldıktan

Sonra

Kazanç Oranı

Giriş, Sirkülasyon Alanları ve Koridorların Temizliği İçin Çalışan

Temizlik Personeli Sayısı

32 9 16 %50

Hastane Giriş-Çıkışları ile Polikliniklerin

Güvenliğini Mesai Saatleri İçerisinde Sağlayan Güvenlik

Personeli Sayısı

24 9 14 %58

262

S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimleri

Şekil 4.13 ve 4.14 ‘den de görülebileceği gibi toplamda 4 farklı blokta 9 farklı kata

yerleşmiş durumdadır. Söz konusu alanlara, poliklinik ve tahlil ve tetkik birimleri

yerleşmiş olduğundan, bu alanlar hasta sirkülâsyonunun çok yüksek olduğu hastane

içi mekânlardır. Hastane yönetiminin görüşleri ve güvenlik ve temizlik müdürlerinin

istekleri doğrultusunda her blokta her poliklinik katında, hizmet talebi ne olursa

olsun, 1 güvenlik personeli ve 1 temizlik personeli mesai saatleri içerisinde sürekli

hazır bulunmaktadır. Dolayısıyla, gün içerisinde hizmet alan hasta sayısı ne olursa

olsun, yeni oluşturduğumuz hastane yerleşim planında da toplamda 9 güvenlik

personeli ve 9 temizlik personeli sabit olarak bu poliklinik katlarında hizmet

vereceklerdir. Bu nedenle, sirkülasyon alanlarındaki temizlik ve güvenlik personeli

sayılarından elde edeceğimiz kazanç hesaplanırken, temizlik personeli 32 yerine 23

kişi, güvenlik personeli ise 24 yerine 15 kişi olarak alınmıştır. Tablo 4.8’den de

görüldüğü gibi toplamda sirkülasyon alanlarındaki kazanç %72’dir. Bu kazancın,

sirkülasyon alanlarından anlık olarak geçen hasta sayısını ve bu alanlarda oluşan

temizlik, hijyen ve genel güvenlik problemlerini de doğru orantılı olarak etkileyeceği

varsayıldığında, sabit personel haricinde çalışan personelde %72’lik kazanç oranı

uygulanırsa, sirkülasyon alanlarındaki temizlik ve güvenlik personeli sayılarından

sırasıyla %50 ve %58 oranlarında kazanç elde edilecektir. Burada akla gelen soru;

hastaneye başvuran hasta sayısında bir azalma öngörülmediği halde personel

sayılarında azaltmaya gitmenin hizmet kalitesini azaltabileceği yönündedir. Ancak,

hastanelerde çalıştırılan personel sayılarında belirleyici etken; her gün hizmet alan

hastaların toplam sayısı değil, hizmet taleplerinin gün içerisinde dengeli şekilde

dağıtılmasıdır. Bununla birlikte, hastaneye gelen hasta sayısı ne olursa olsun, önemli

olan, onları en hızlı ve dolambaçsız şekilde gidecekleri birimlere yönlendirmek ve

hastane alanları içerisinde gereksiz yere dolaşmalarını, oluşturulan en uygun

yerleşim planıyla önleyerek, oluşabilecek sorunları daha ortaya çıkmadan bertaraf

etmektir. Dolayısıyla, hastaneye başvuran hasta sayısında azalma olmasa da,

koridorlardan geçen hasta sayılarında büyük azalmalar olacak, hastane içi ulaşım

sorunları nedeniyle oluşan problemler ise, ulaşım zorluğu ne kadar az ise o kadar az

ortaya çıkacaklardır.

263

SONUÇ VE ÖNERİLER

Hastanelerde yönetim etkinliğini artırabilmek için çok yoğun çaba sarf eden

günümüzün hastane yöneticileri, çok hızlı değişen çevresel şartlar, teknolojik

gelişmeler ve hasta istekleri karşısında, rakiplerine karşı rekabet üstünlüklerini

devam ettirebilmek için birtakım farklılıkları ortaya koymak zorundadırlar.

Yöneticilerin, oluşturmaya çalıştıkları farklılıkların başarısı, hastaların memnun

edilebilme seviyesi ve hizmetin algılanan kalitesi ile doğrudan ilişkilidir.

Günümüzde, insanlar için en önemli servetleri zamanlarıdır. Artık, hastaların

hastanelerden beklentileri sadece kaliteli sağlık hizmeti almak ve şifa ile hastaneden

ayrılmak değil, aynı zamanda, işlemlerini en kısa sürede yaptırıp, en az vakit

kaybıyla hastanelerden ayrılmaktır.

Hastaların hastaneye girişlerinden ve ilk poliklinik başvuru sürecinden, sonuç

alma ve hastaneden ayrılmaya kadar olan zamanlarının büyük bölümü birimlere

ulaşmak, sıra beklemek ve sıradaki işlemleriyle ilgili bilgi almak çabası içerisinde

geçmektedir. Hasta memnuniyetini artırabilmek için en küçük detaylara bile dikkat

eden hastane yöneticileri açısından, hastaların birimlere ulaşım sorunlarını çözecek,

hastane içerisindeki gürültüyü, kirliliği, çatışmaları ve karmaşa içindeki kalabalıkları

önemli ölçüde azaltacak, hem personelde hem de hastalarda memnuniyet seviyesini

büyük oranda artıracak, hastane içerisinde kaybolmanın veya gideceği birimi

bulamamanın getirdiği stres, kaygı ve endişe seviyelerini yükselterek fizyolojik ve

psikolojik sorunlara yol açmasını engelleyecek çözüm sürecinin "hastane mekân

organizasyonu" planlamasından geçtiği yadsınamaz bir gerçektir.

Hastane yönetim etkinliğinde yerleşim planının önemine ilişkin hazırlanan bu

çalışma kendi içinde dört ayrı bölümden oluşmuştur. Hastane yönetimi ve

yöneticiliği, hastane yönetiminde etkinlik ile hastanelerde yerleşim planı ve

mekansal yönetim çalışmanın teorik boyutunu oluşturmuştur. Selçuk Üniversitesi

(S.Ü.) Tıp Fakültesi Hastanesi'nde hastane yönetim etkinliğinde yerleşim planının

önemine ilişkin bir model çalışması başlığını taşıyan dördüncü bölümde ise dört

farklı tıp fakültesi hastanesinin bilgi yönetim sistemlerinden elde dilen verilerle en

uygun poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimleri yerleşimini gerçekleştirmek ve bu

yerleşimi tüm hastanelerde uygulayabilmek noktasında örnek senaryolar ele

264

alınmıştır. Oluşturulan en kısa yol çerçevelerinin birbirlerine benzeme oranlarına

göre, tek bir yerleşim planının tüm hastanelere uygulanması ve hastane

yöneticilerinin tekrar tekrar simülasyonlar yapmaktansa, bu yerleşim planını

hastanelerine uygulayabilmelerinin mümkün kılınması hastane yönetim etkinliği

açısından çok daha hızlı ve pratik bir yol olacağı düşüncesinden hareketle çalışma

zenginleştirilmiştir. Model çalışmasından da görülebileceği gibi farklı hastanelerin en

kısa mesafeleri birbirleriyle örtüşmemektedir. Oysa bir hastane için oluşturulmuş en

uygun yerleşim planının diğer bir hastane için de kullanılabiliyor olması, mümkün

olan bütün senaryolar için gerçekleştirilen tüm en kısa çerçevelerin her iki hastanede

de birebir örtüşmesini gerektirmektedir. Ancak, grafiksel sonuçlardan da görüldüğü

gibi örnek bir senaryo için dört hastane için de en kısa çerçeve oluştururken geçilen

yollar birbirleriyle ilgisizdir. Dolayısıyla, bu araştırmada tüm hastaneler için tek bir

yerleşim planı önermemiz mümkün olmamıştır. En uygun çözüm, her hastane

yöneticisine, yönettiği hastanenin içinde bulunduğu ortam ve koşullara göre en

uygun yerleşim planını yapabileceği esnek bir optimizasyon yazılımı geliştirmek ve

örnek bir hastanenin yerleşim planı üzerinde bir model geliştirerek, sonuçları

incelemek olmuştur.

Bu amaçla, çalışma kapsamında, esnek, kolay kullanılabilir, değişikliklerin

kolaylıkla yapılabildiği ve görselliğin de dâhil edildiği bir yazılım geliştirilerek,

hastaların hastane içi ulaşımlarında elde edilen kazançlar hesaplanmıştır.

Araştırma verilerine göre geliştirilmiş olan optimizasyon yazılımı, S.Ü. Tıp

Fakültesi Hastanesi yerleşim planı modeli üzerinde hastane bilgi yönetim

sistemlerinden elde edilen gerçek, kayıpsız ve hatasız veriler kullanılarak

oluşturduğunda aşağıdaki yararlar elde edilmiştir:

1. Polikliniklere ilk başvuru için ulaşım kazancı % 62,

2. Poliklinikler arası yapılan konsültasyon işlemleri ulaşım kazancı %78,

3. Polikliniklerden laboratuarlara gönderilen hastaların ulaşımında %23,

4. Polikliniklerden radyoloji birimlerine yapılan istemlerde ulaşım kazancı %53,

5. Toplamda, genel hastane içi ulaşım kazancı ise %72 olarak gerçekleşmiştir.

Gerçekleştirilen optimizasyon sonrasında elde edilen toplam ulaşım kazanç

oranı; hastaların hastaneye ilk girişlerindeki poliklinik başvurularında, sonraki tahlil

ve tetkik istemlerinde ve hastaneden çıkana kadarki tüm işlemlerinde, hastane içi

265

ulaşımda ortalama olarak %72 oranında daha az yürüyecekleri, daha az zaman

kaybedecekleri ve hastanede toplam harcadıkları sürenin çok daha az olacağı

anlamına gelmektedir.

Model oluşturma aşamasında; optimizasyon sistemleri yardımıyla yeni

yerleşim planı oluşturulan S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’ne, bir de elektronik randevu

sistemleri entegre edilerek, personel sayılarında yapılabilecek tasarruflar da

incelenmiştir. Elektronik randevu sistemlerine geçilmesinin amacı, hastaların

özellikle sabahın ilk saatlerinde ve öğleden sonraları ilk saatlerde çok büyük bir

yoğunlukla polikliniklere başvurmalarını ve uzun süreler sıra beklemelerini

engellemek, ayrıca hastaların daha kaliteli sağlık hizmeti alabilmelerini ve

hastaneden her anlamda memnun ayrılmalarını sağlamak amacıyla hastaların

muayene sıralarını ve saatlerini bir düzen içerisinde yönetmektir. Bu sayede hastane

yönetimleri, çok değişken olabilen sağlık hizmetlerine olan talebin projeksiyonunu

önceden yapabilmekte ve özellikle çalıştırılan personel sayılarında bu

projeksiyonlara göre düzenlemelere gidebilmektedirler. S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi

model örneği çalışmasında en uygun yerleşim planı yapıldıktan, hastaların ve

personelin en hızlı şekilde birimlere ulaşımları garanti altına alındıktan ve tüm

polikliniklerde e-randevu sistemine geçildikten sonra çalıştırılan personel sayı ve

maliyetlerinde önemli düşüşler olabileceği ortaya konmuştur. Öyle ki; poliklinik

birimlerinde çalıştırılan sekreter sayısında %47, temizlik personeli sayısında %22,

hastabakıcı sayısında %38, sağlık teknikeri/teknisyeni sayısında ise %24 oranında

tasarruf edebilme imkânı doğabilmektedir. Bununla birlikte, yeni oluşturulan hastane

yerleşim planında, hastaların hastane içi sirkülasyonlarında ortalama %72 gibi büyük

bir oranda azalma gerçekleştiği için hastane girişlerinde, sirkülasyon alanlarında ve

ortak kullanım alanlarında çalıştırılan temizlik ve güvenlik personeli sayılarında da

düşüşler yaşanabilecektir. Bu kazanım temizlik personeli sayısında yaklaşık %50,

güvenlik personeli sayısında ise yaklaşık %58 olarak hesaplanmıştır.

Araştırma sonuçlarına göre; hastane yönetimi hastane mekân organizasyon

planı yaparak ve hizmet talebindeki dalgalanmaları minimum seviyelere

indirebilmek için e-randevu sistemlerini devreye sokarak, yönetim etkinliğinde

büyük kazanımlara ulaşabilecektir. Bu kazanımlar özellikle şu noktalarda

yoğunlaşmaktadır:

266

- Hastane içerisinde gereksiz yere çok uzun mesafeler dolaşmak zorunda

kalan hastaların yol açtığı; temizlik ve hijyen problemleri, güvenlik problemleri,

gürültü, karmaşa ve düzensizlik önemli ölçüde önlenebilecektir.

- Temizlik ve hijyen problemlerinin çözülebilmesi için; fazladan temizlik

elemanları, güvenlik sorunlarının önlenmesi için ise fazladan güvenlik elemanlarının

çalıştırılmasına gerek kalmayacaktır. Hastane yöneticileri, oluşturacakları en uygun

yerleşim planlarıyla, önemli oranlarda hastane içi ulaşım kazançları sağlayacaklar ve

hastane içerisinde büyük kalabalıkların gereksiz yere dolaşmasını önlemiş

olacaklardır. Bu oran, araştırmamızda model olarak aldığımız S.Ü. Tıp Fakültesi

Hastanesi’nde % 72 olarak gerçekleşmiştir.

- Düzensizlik ve polikliniklere ani yığılmaların beraberinde getirdiği belli

saatlerde oluşan talep patlamasına cevap verebilmek için polikliniklerde fazladan

sekreter ve hastabakıcıların çalıştırılması sorunu, hastanelerin oluşturdukları yerleşim

planlarına ilaveten, sisteme entegre edecekleri e-randevu sistemleriyle birlikte

çözülmüş olacaktır. Hizmet taleplerinin de e-randevu sistemleriyle mümkün

olduğunca düzenlenmesiyle birlikte, çalıştırılan personel sayılarında önemli

tasarruflara gidilebilecektir.

- Plansız mekân organizasyonunun yol açtığı gürültü, karmaşa ve

düzensizliğin hastalar üzerinde stres, endişe ve korku oluşturması sonucu hastalarda

şikayet ve çatışma eğilimini büyük oranlarda artırması gibi problemler, minimum

seviyelere indirilerek, kontrol altında tutulabilecektir.

- Gidecekleri birimlere ulaşmakta büyük sıkıntı yaşayan hastalarda artan stres

ve endişenin, hastanelerde ne kadar iyi ve kaliteli sağlık hizmeti verilirse verilsin,

bunun hastalarca tam algılanamamasına yol açması ve hizmetlerden sürekli bir

memnuniyetsizlik duyulması problemini çözebilecek tek yol olan hastane mekân

organizasyonu planının yapılmış olması, hasta memnuniyetlerindeki düşüşü tersine

çevirecek ve hastane yöneticilerinin başarı seviyesini artırmış olacaktır.

- Plansız mekân organizasyonunun yol açtığı gürültü, karmaşa ve

düzensizliğin, başta sağlık personeli olmak üzere hastanedeki tüm personelde

sıkılma, bıkma, aşırı gürültü ve yoğunluğun getirdiği yorgunluk, stres, herkesin daha

az müsamahalı olması, kaldırılamayan iş yükü sonrası hastalarla ve kendi aralarında

267

çatışma sonucu tükenmişlik ve işten ayrılma isteği sonucunda personel devir

oranlarının yükselmesi gibi önemli sorunlar azaltılabilecektir.

- Memnun edilemeyen mevcut personel ile ayrılanların yerine işe başlayan

personelin de kısa zamanda benzer nedenlerle tükenmişliğe girmesi ve tecrübe, bilgi,

yatkınlık ve el alışıklığının çok önemli olduğu sağlık sektöründe en kritik kaynak

olan insan kaynaklarının kalitesinin ve motivasyonunun düşmesi, bunun sonucunda

hastaların hayatına bile mal olabilecek sağlık hatalarının yapılması, iş kazalarının

artması ve bu kazaları önlemek, bilgilendirme yapmak ve motivasyonları artırmak

amacıyla hastane yönetiminin pek çok eğitim düzenlemesi, hem gittikçe artan eğitim

masraflarına katlanılması hem de eğitim süreleri boyunca eğitim alan personelden

verim alınamaması gibi sorunlar giderilebilecektir.

- Fazladan çalıştırılan sekreter, güvenlik, temizlik personeli ve hastabakıcılar

için fazladan amir ve denetleyici çalıştırılması, kontrolün giderek zorlaşması,

personel maliyetlerinin çok artması ve hastanenin bütçe sıkıntısı yaşamaya

başlayarak ilaç, malzeme ve diğer alımlarda ödeme sürelerinin uzaması sonucunda

daha pahalıya mal ve hizmet alınması ve bütçe dengesinin her geçen gün daha da

bozulması gibi endişeler, çalıştırılan personel sayılarında elde edilen önemli

tasarruflar sayesinde azalacaktır.

- Tıbbi cihazlara belli saatlerde aşırı yüklenilerek hızlı eskime, yıpranma ve

bozulmaya yol açarak verilen hizmetin aksaması, hem verilemeyen hizmetin

maliyetine katlanılması hem de tıbbi cihazların bakım ve onarım masraflarının çok

artması, belli saatlerde aşırı kullanılan tıbbi cihazların belli saatlerde de boş kalması

gibi sorunlar, talebin düzenlenmesi ve hastane içindeki karmaşanın azalması ile

büyük oranda ortadan kalkabilecektir.

- Aşırı yoğunluk, kalabalık ve hasta şikayetlerinden vakit bulamayan

doktorların özellikle ön tanı ve ana tanı, epikrizleri ve raporları eksik yazmaları veya

bazen hiç yazamamaları, sisteme eksik veya yanlış malzeme girişi yapılması veya

kullanımı sonucu fatura kontrol aşamalarında hastane hak edişlerinden büyük

kesintilere sebebiyet verilmesi, eksik fatura hazırlanması, kayıp-kaçak oranlarının

çok artması sonucu hastanenin verdiği hizmetin karşılığı olan ücretleri bile tam

olarak tahsil edememesi gibi sorunlar da bu yoğunluğun ve kalabalıkların azaltılması

268

ve hastaların yığın halinde değil de dengeli şekilde polikliniklere başvuru

yapmalarının sağlanması sayesinde ortadan kalkmış olacaktır.

Araştırma sonuçlarından da görüldüğü gibi hastane içerisinde poliklinik,

laboratuar ve radyoloji birimlerinin rastgele veya açılış sıralarına göre değil de belli

bir plan dahilinde yapılması hastaneler ve hastalar için önemli yararlar

sağlayabilmektedir. Bu çalışmada geliştirilen model ve yazılım ile özellikle yeni

kurulma aşamasında olan veya uzun yıllar hizmet verdikten sonra yeni hizmet

binaları ile faaliyete geçecek olan hastanelerde en uygun yerleşim planı

oluşturulması daha kolay olabilecektir.

"Hastane Yönetim Etkinliğinde Yerleşim Planının Önemi: S.Ü. Tıp

Fakültesi Hastanesi'nde Bir Model Çalışması" başlıklı çalışmayı özgün kılan bu

alandaki ilk çalışmalardan birisi olmasıdır. Literatür kısmında da değinildiği gibi

“Karınca Optimizasyonu Algoritması” pek çok sektörde başarıyla uygulama alanı

bulmuştur. Ancak bu algoritmadan esinlenerek geliştirdiğimiz modelin sağlık

sektöründe, özellikle ülkemizde uygulanması bu çalışmayı özgün kılmaktadır.

Bu araştırmayı ilerletmek ve gerçek hayatta uygulamaya geçirmek isteyen

araştırmacıların bundan sonraki ilk hedefleri, tam teşekküllü bir hastanede, bu

araştırmayı uygulamaya geçirmek ve teorikte karşılaşılamayan çeşitli problemlerin

ortaya çıkıp çıkmayacağını pratikte de gözlemlemek olmalıdır. Böylece çalışmamızın

taşıdığı birtakım sınırlılıklar da bu yolla giderilebilecektir.

269

KAYNAKÇA

Adekeye, W. ve Adeoti, B. (1997). The Importance of Management Information

Systems. 46(5), 318-327.

Ak, B. (1990). Hastane Yöneticiliği. Özkan Matbaacılık Sanayi, Ankara.

Ak, B. (1997). Hastane Yönetiminin Gelişimi. Modern Hastane Yönetimi Dergisi,

l(2), İstanbul.

Ak, B. (2001). 21. Yüzyılda Sağlık Hizmetlerine Stratejik Bir Bakış. Standard

Ekonomik ve Teknik Dergi, 40(2), 472.

Ak, B. ve Akar, Ç. (1988). Hastanelerin özellikleri ve diğer işletmelerden

farklılıkları. Sağlık Yönetimi Dergisi, 2(5).

Ak, B. ve Sevin, H.D. (2000). SSK Hastaneleri Hastane Başhekimlerinin Yönetsel

Başarı Düzeyleri Hakkında Bir Araştırma. Türkiye ve Orta Doğu Amme

İdaresi Enstitüsü, Amme İdaresi Dergisi, 33(1).

Ak, R. ve Çayırlı, T. (2011). Randevu Sistemlerinin Sağlıkta Kalite ve Verimlilik

Açısından Önemi: Literatür ve Uygulamadaki Örnekler, T.C. Sağlık

Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü, Uluslararası Sağlıkta

Performans ve Kalite Kongresi Kitapçığı, Ankara, 722-734.

Akal, Z. (2000). İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi: Çok Yönlü

Performans Göstergeleri (4. Basım). Mert Matbaası, Ankara.

Akal, Z. (2003). Performans Kavramları ve Performans Yönetimi. Başbakanlık

Yüksek Denetleme Kurulu, Ankara, http://www.ydk.gov.tr, Erişim:

02.01.2010

Akar, Ç. ve Özgülbaş, N. (2003). Sağlık Kurumlarında Finansal Yönetim. Anadolu

Üniversitesi Yayınları, Yayın No: 1388, Eskişehir.

Akbaş S. (2000), Fark Atmanın Yolu Ekip Anlayışından Geçiyor, Macro, 65-83.

Akat, İ., Budak, G., Budak, G. (1999). İşletme Yönetimi. Fakülteler Kitabevi, Barış

Yayınları, İzmir.

Akboğa, N.C., Gürbüz, Y., Harmancı, H., Şengel, Ö., Akdaş, A. (2000). Bölge

Hastanelerinde Hemşirelik Hizmetlerinin Yönetsel Organizasyon Açısından

Karşılaştırılması. l.UIusal Sağlık İdaresi Kongresi, 2000'li Yıllarda Sağlık

Hizmetleri ve Kurumlan Yönetimi, 20- 21 Mayıs, Ankara.

270

Akçalı, İ. (1997). Hastane Hizmetlerinde Kalite Geliştirme ve Uygulama.

Yayımlanmamış Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, İstanbul.

Akdağ, R. (2007). Sağlık Hizmetleri Anlayışında Değişim: Sağlık Bakanlığı

Performans Yönetimi Modeli. (Editörler: Hamza Ateş, Harun Kırılmaz ve

Sabahattin Aydın). Sağlık Sektöründe Performans Yönetimi: Türkiye

Örneği. Ankara, Asil Yayın Dağıtım, 246-250.

Akdoğan, M.Ş. (1981). Hizmet Pazarlaması. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Atatürk

Üniversitesi İşletme Fakültesi, Erzurum.

Akgemci, T. (2007). Stratejik Yönetim. Gezi Kitabevi, Ankara.

Akgemci, T., Çelik, A., Özgener, Ş. (2001). Sosyal Denetim Kavramına Genel Bir

Yaklaşım (Değerlendirme). İ.Ü. Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 23,

Ekim, İstanbul.

Akgün, S., Kısa, A., Kılıç, A., Gürsoy, G. (1999). Başkent Üniversitesi

Hastanesi’nde Yataklı Tedavi Hizmeti Almış Hastaların Memnuniyet

Durumlarının Belirlenmesi. Toplam Kalite Yönetimi Prensiplerinin Sağlık

Hizmetlerinde Uygulamaları Sempozyumu, 22-23 Ekim 1999, Ankara.

Alemi, F. ve Hurd, P. (2009). Rethinking Satisfaction Surveys: Time to Next

Complaint. The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety,

35(3), 157.

Alpugan, O. (1981). Hastane Yönetimi ve Ekonomik İlkeler, Ege Üniversitesi.

İşletme Fakültesi Dergisi, Ekim, 197-203.

Alpugan, O. (1998). Sağlık Hizmetlerinin Kullanımı ve Sistem Kavramları. İstanbul

Üniversitesi İşletme Fakültesi İktisat Enstitüsü Yayını, 15, İstanbul.

Alpugan, O. ve Haftacı, V. (1994). M.S.U.G.T. ‘ne Göre Hastane İşletmelerinde

Maliyet Hesaplarının İşleyişi. 1. Ulusal Sağlık Kuruluşları ve Hastane

Yönetimi Sempozyumu, Aydın Dokuz Eylül Üniversitesi Yayınları

Arabacıoğlu, C. (1991). Hekimlik ve Hastanecilik. Çukurova Üniversitesi Tıp

Fakültesi, Yayın No: 15, Adana.

Arcidi, P. (1992). Hospitals Made Simple. Progressive Architecture, 73(3), 86 - 95.

271

Arslanerer, F. ve Tabak, R.S. (2000). Sağlık Yöneticilerinin Özyetkinlik

Algılamaları. 3. Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu Bildiriler

Kitabı, Eylül, Ankara.

Arthur, P. ve Passini, R. (1992). Wayfinding: People, Signs and

Architecture.McGraw- Hill Book Company, New York.

Aslan, S.H., Aslan, R.O., Alparslan, Z.N. (1997). Hekimlerde Tükenmede Cinsiyetle

İlişkili Etkenler. Çukurova Üniversitesi Tıp Fakültesi Dergisi, 22, 132- 136.

Aslan, Ş. (2003). Hastane İşletmelerinde Örgütsel Çatışma: Teori ve Örnek Bir

Uygulama. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.

Aslan, Ş., Akgemci, T., Çelik, A. (2004). Sağlık Sektöründe Müşteri Memnuniyeti

Araştırması: Dr. Faruk Sukan Doğum ve Çocuk Hastanesi Örneği. K.S.Ü.

Sosyal Bilimler Dergisi, 1(1), 113-123.

Ateş, M., Erbaydar, T., Demirkıran, K., Özhan, G., Cevshir, E., İşçi, E. (2004).

Gebze Halkının Sağlık Hizmetlerini Kullanımı ve Sağlık Kuruluşlarını

Tercih Etme Nedenlerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma.

Hacettepe Üniversitesi Sağlık İdaresi Dergisi, 7(3).

Atinga, R.A., Abekah, N.G., Domfeh, K.A. (2011). Managing Healthcare Quality

inGhana: A Necessity of Patient Satisfaction. International Journal of

Health Care Quality Assurance, 24(7), 548-563.

Austin, C.J. (2003). Information Systems for Hospital Administration (6. Baskı).

Health Administration Pres, Michigan.

Avcı, M.A. ve Kaya, A. (2008). Geçiş Ekonomileri ve Türk Tarım Sektöründe

Etkinlik ve Toplam Faktör Verimliliği Analizi (1992- 2004). Ege

Akademik Bakış Dergisi, 8(2), 843-860.

Aydın, D. (2001). Genel Hastanelerde Teknolojik Gelişmelerin Bina İhtiyaç

Programına Etkilerinin Araştırılması. Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi

Fen Bilimleri Enstitüsü, Konya.

Aydın, D. (2003). Tıbbi Teknolojideki Değişimlerin Hastane Bina Programlarına

Etkileri. Tasarım Dergisi, 122, 60–63. Ankara.

272

Bailey, N. (1952). A Study Of Queues And Appointment Systems in Hospital Out-

Patient Departments, with Special Reference to Waiting-Times. Journal of

the Royal Statistical Society. Series B (Methodological), 14(2), 185-189.

Bal, G., Ada, S., Çelik, A. (2012). Bilişim Sistemleri Başarı Modeli ve Aile

Hekimliği Bilişim Sistemleri. Yönetim ve Ekonomi, 19(1), 35-46.

Baltaş, A. (2001). Ekip Çalışması ve Liderlik (2.Basım). Remzi Kitabevi, İstanbul.

Bakan, İ., Erşahan, B., Kefe, İ., Bayat, M. (2011). Kamu ve Özel Hastanelerde

Tedavi Gören Hastaların Sağlıkta Hizmet Kalitesine İlişkin Algılamaları.

Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Aralık, 1-27.

Balıkçıoğlu, R. (2002). Hastanelerde Üretim ve Üretim Yönetimi. Gazi Üniversitesi,

Hastane İşletmeciliği Bölümü, Ders Notları, Ankara, Kasım 2002.

Başaran, İ.M. (2011). Sağlık Hizmetlerinde Faaliyet Tabanlı Performans Yönetimi:

Ankara İli Eğitim Ve Araştırma Hastanelerinde Uzman Hekim Algıları.

Yayınlanmamış Doktora Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, Eskişehir.

Başkaya, A., Yıldırım, K., Muslu, M.S. (2005). Poliklinik Bekleme Alanlarında

Fonksiyonel ve Algı Davranımsal Kalite: Ankara İbni Sina Hastanesi

Polikliniği. Gazi Üniversitesi Müh. Mim. Fakültesi Dergisi, 20 (1), 53-68.

Barutçugil, İ. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. Kariyer Yayıncılık.

Bauer, J.C. (2003). Role Ambiguity and Role Clarty: A Comparision of Attitudes in

Germany and The United States, University of Cincinnati Clermont

BusinessDivision,USA,http://cobucourses.creighton,edu/mam/2003/papers/

bauer.doc, Erişim: 11.01.2010.

Bayraktutan, Y. ve Pehlivanoğlu, F.(2012). Sağlık İşletmelerinde Etkinlik Analizi:

Kocaeli Örneği. Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 23,

127-162.

Bechtel, B. ve Churchman, A. (2002). Environmental Psychology. John Wiley and

Sons Inc, New York,

Bektaş, Ç. (2001). Hizmet Süreçlerini Sürekli Geliştirmede Yaratıcılık Unsurları.

Standard Ekonomik ve Teknik Dergi, 40(1), 19-20.

Bengsghir, T.K. (1996). Bilgi Teknolojileri ve Örgütsel Değişim. TODAİE Yayınları,

Yayın No: 274, Ankara.

273

Bingöl, D. (1997). Personel Yönetimi. Beta Yayınları, İstanbul.

Bircan, H. ve Baycan, S. (2004). Sağlık Sektöründe Verimlilik ve Kalite Sistemi:

Cumhuriyet Üniversitesi Hastanesi Örneği. Cumhuriyet Üniversitesi Sosyal

Bilimler Dergisi, 28 (2), 173-185.

Bititci, U., Carrie, A., McDevitt, L. (1997). Integrated Performance Management

Systems: An Audit And Development Guide. The TQM Magazine, 9(1), 46-

53.

Blum, B.(1986). Clinical Information Systems. Springer, New York.

Boussabaine, A.H. ve Kirkham, R.Jr. (2006). Whole Life Cycle Performance

Measurement Re-Engineering For The UK National Health Service Estate.

Facilities, 24(9), 324-342.

Brady, M.K., Cronin, J.J., Brand, R.R. (2002). Performance-only Measurement of

Service Quality: A Replication and Extension. Journal of Business

Research, 55, 17-31.

Budak, G. ve Budak, G. (2004). İşletme Yönetimi (5. Baskı). Barış Yayınları, İzmir.

Budetti, P.P., Shortell, S.M., Waters, T.M. (2002). Physician and Health

System Integration. Health Affairs The Business of Health, 21(l).

Büyüksavaş, A. (2010). Kamu Hizmeti Sunan Özel Hastanelerin Sorunları ve Çözüm

Önerileri: Isparta ve Antalya Örneği. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi,

Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Antalya.

Caldwell, C. (1998). Sağlık Kuruluşlarında Stratejik Yönetim. (Çeviren: Osman

Akınhay). Sistem Yayıncılık, İstanbul.

Callanan, G. ve Peri, D.F. (2006). Teaching Conflict Management Using a Scenario-

Based Approach. Journal of Education for Business, 81(3), 131-139.

Can, H. (1999). Organizasyon ve Yönetim (5.Baskı). Siyasal Kitabevi, Ankara.

Can, H. (2002). Organizasyon ve Yönetim (6. Baskı), Siyasal Kitabevi, Ankara,

Can, A. ve İbicioğlu, H. (2008). Yönetim ve Yöneticilik Yönünden Üniversite

Hastanelerinin Değerlendirilmesi. Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi

ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 13(3) , 253-275.

Carpman, R.R., Grant, M.A., Simpsons, D.A. (1986). Design That Cares. American

Hospital Publishing, Chicago.

274

Carpman, R.R. ve Grant, M.A. (1993). Design That Cares Planning Health Facilities

For Patients and Visitors. American Hospital Publishing, Chicago, 25-48.

Chen, G., Chunhong, L., Dean, T. (2005). Conflict Management for Effective Top

Management Teams and Innovation in China. Journal of Management

Studies, 42(2), 279.

Cherry, E. (1999). Programming For Design From Theory To Practice. John Wiley

and Sons, NewYork.

Cox, A. ve Groves, P. (1990). Hospitals And Health-Care Facilities: A Design And

Development Guide. Butterworth Architecture, Londra.

Cruz, M.G., Hennigosen, D.D., Lynn, M., Williams, M. (2000). The Presence of

Norms in The Absence of Groups. Human Communication Resarch, 26(1),

104-124.

Çam, O. (1991). Hemşirelerde Tükenmişlik Sendromunun Araştırılması.

Yayımlanmamış Doktora Tezi, Ege Üniversitesi, İzmir.

Çebi, F. (1997). Bilişim Teknolojilerinin Rekabet Üstünlüğüne Yönelik Etkileri ve

Türk İşletmelerine Yönelik Bir Araştırma. Yayınlanmamış Doktora Tezi,

İTÜ, İstanbul.

Çetik, M.O. ve Oğulata, S.N. (2002). Hastane Hizmet Birimleri Arasında İş Akışının

Ergonomik Acıdan Düzenlenmesi. 5. Ulusal Sağlık Kuruluşları ve Hastane

Yönetimi Sempozyumu, 16-19 Ekim. Osmangazi Üniversitesi, Eskişehir.

Çetik, M.O. ve Oğulata, S.N. (2003). Hastane Hizmet Birimleri Arasında İş Akışının

Ergonomik Açıdan Düzenlenmesi. Standart Ekonomik ve Teknik Dergi, 41,

28-29.

Çetin, F. D. (1999). Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon Ünitelerinde Değişik Kullanıcı

Gereksinimlerine Bağlı Esnek Tasarlama Etkenlerinin Belirlenmesi.

Yayımlanmamış Doktora Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri

Enstitüsü, İstanbul.

Çetinkaya, F. (1985). Hastanelerin Dış Çevreye Uyumları Açısından Örgütsel

Değişme. Yayınlanmamış Uzmanlık Tezi, Hacettepe Üniversitesi Sağlık

İdaresi Yüksek Okulu, Ankara.

Çoban, O. (2007). Türk Otomotiv Sanayinde Endüstriyel Verimlilik ve Etkinlik.

Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 29, 26.

275

Çolak, M., Kısa, A., Alap, N., Demirezen, H., İnceoglu, Y. (2000). Birinci

BasamakSağlık Hizmetlerinde Hasta Memnuniyeti: Eryaman 2 No’lu

Sağlık Ocagı’nda Bir Uygulama. III. Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi

Sempozyumu, 28-29 Eylül 2000, Ankara.

Çoruh, M. (1997). Geleceğin Hastaneleri Nasıl Olmalıdır?. Modern Hastane

Yönetimi Dergisi, l(l), 5.

Çoruh, M. (1998). Hastanelerde Toplam Kalite Yönetimine Nasıl Geçilmeli. Modern

Hastane Yönetimi Dergisi, 2(2), 1.

Dalke, H., Little, J., Niemann, E., Camgöz, N., Steadman, G., Hill, S., Stott, L.

(2005). Colour and Ligthing in Hospital Design. Optic and Laser

Technology, 38, 343-365.

Darby, D.N. (1999). Factors That Influence Nurses Customer Orientation. Journal of

Nursing Management, 7(5), 271.

Demir, A., Ulusoy, M., Ulusoy, M.F. (2003). Investigation of Factors Influencing

Burnout Levels in The Professional and Private Lives of Nurses. Journal of

Advanced Nursing, 40, 807-827.

Demir, C. ve Tatar, F. (2000). Hemşirelerin Hastane Yönetiminden Beklentilerinin

Karşılanma Düzeyleri. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 5(2), Ankara.

Devebakan, N. (2005). Sağlık İşletmelerinde Algılanan Hizmet Kalitesi ve Ölçümü.

Dokuz Eylül Üniversitesi, Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Kalite Yönetim

Temsilcisi, İzmir.

Dey, P. K., Hariharan, S., Despic, O. (2008). Managing Health Care Performance In

Analytical Framework. Benchmarking: An International Journal, 15 (4),

444-468.

Diken, A. (1988). Sanayi ve Hizmet İşletmelerinde Toplam Kalite Yönetimi. Konya

Ticaret Odası Eğitim ve Kültür Yayını, Yayın No: 8, Konya.

Dinçer, Ö., Fidan, Y. (1996). İşletme Yönetimi. İstanbul, Beta Yayınları.

Dinçer, Ö. (1991). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikaları (1. Baskı). Timaş

Yayınları, İstanbul.

Dişçi, R. ve Irmak, Y. (1987). Sağlık Sistemlerinde Bekleme Hattı Modellerinin

Kullanımı ve Geliştirilen Simulasyon Modelinin Bir Polikliniğin Hasta

Kabul Sistemine Uygulanması. Tıp. Fak. Mecm., 50, 109-116, İstanbul,

276

Doğan, S. (2002). Bilgi Çağında Açık Yönetim. Standard Ekonomik ve Teknik Dergi,

40 (1), 81-82.

Dorigo, M., Stützle T. (2004). Ant Colony Optimization. Bradford Book, The MIT

Press, Cambridge, Massachusetts, Londra, İngiltere.

Döğücü, Ş. ve Sayım, F. (2009). Hastanelerde Dış Kaynak Kullanımı: Kocaeli

Örneği. Uluslararası Sağlıkta Kalite ve Performans Kongresi, 19-21 Mart,

Antalya.

Drucker, P. (1985). The Dicipline of Innovation. Harvard Business Review, 63 (3),

67-72.

Dursun, B. (1997). Personel Yönetimi. Beta Yayınları, İstanbul.

Düren, Z. (2000). 2000’ li Yıllarda Yönetim (1. Basım). Alfa Basım Yayım İstanbul.

Ecerkale, K. ve Kovanc, A. (2005). İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı.

Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, 2(2).

Edirne, T., Avcı, D.K., Atmaca, B. (2009). Van İlinde Birinci Basamakta Hasta

Memnuniyeti: Ankete Dayalı Kesitsel Çalışma. Türk Aile Hekimleri

Derneği, 13(3), 137-147.

Egger, E. (1999). Integration The Right Strategy, Despite Health Executives’

Increasing Apprehensions. Health Care Strategic Management, 17 (6), 10-

11.

Elluch, A. (2008). Patient Satisfaction In Japan. International Journal of Health Care

Quality Assurance, 21 (7), 692-705.

Elma, C. ve Demir, K. (2000). Yönetimde Çağdaş Yaklaşımlar Uygulamalar ve

Sorunlar. Anı Yayıncılık, Ankara.

Engiz, O. (2007). Sağlık Hizmetlerinde Hasta Tatmini, http://www.merih.net/

m1/woguzen21.htm, Erişim: 13.05.2011, 1.

Erdem, H. İ., Demirel, T., Onut, S. (2002). An Efficient Appointment System

DesignFor Outpatient Clinic Using Computer Simulation. The Proceedings

of the 2002 Summer Computer Simulation Conference. San Diego, U.S.A.

Erdem, R., Avcı, L., Köseoğlu, S., Kesici, T., Üzel vd. (2008). Hasta

Memnuniyetinin Hasta Bağlılığı Üzerine Etkisi. Erciyes Üniversitesi

İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 31, 95-110.

277

Eren, E. (1997). İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası. Der Yayınları,

İstanbul.

Eren, B. (2009). Bir Lojistik Sistem Olarak Hastane, http://www.merih.net/ml/

cvberner.litm., Erişim: 03.01.2009.

Ergenoğlu, S.A. (2006). Sağlık Kurumlarının İyileştiren Hastane Anlayışı ve

Akreditasyon Bağlamında Tasarımı ve Değerlendirilmesi. Yayımlanmamış

Doktora Tezi, YTÜ Fen Bilimleri Enstitüsü Mimarlık Anabilim Dalı

Mimari Tasarım Programı, İstanbul.

Ergin, C. (1996). Maslach Tükenmişlik Ölçeğinin Türkiye Sağlık Personeli

Normları. 3P Dergisi, 4, 28- 33.

Erkal, S., Platin, N., Kavuncubaşı, Ş. (2000). Hemşirelik Hizmetlerinde İş

Değerlemesi: Bir Üniversite Hastanesinde Uygulama. Modern Hastane

Yönetimi Dergisi, 4(4), 21.

Erkut, H. (1995). Hizmet Yönetimi: Toplam Kalite Yönetim Dizisi. Interbank, Yayın

No: 1, İstanbul.

Eroğlu, F. (1995). Davranış Bilimleri. Beta Yayınları, İstanbul.

Erol, R. ve Oğulata, N. (2000). Periyodik Tedavi Birimlerinin Çizelgelenmesinde

Aylak Kapasite Yaklaşımı. Endüstri Mühendisliği Dergisi, 2(4), 2-10.

Ersoy, K. ve Kavuncubaşı, Ş. (1995). Hastanelerde İş Değeri ve Ücreti Arasındaki

Uyum. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 3(l).

Ertürk, M. (2000). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon (3. Baskı). Beta

Yayıncılık, İstanbul.

Esatoğlu, E. (1997). Hastanelerde Hasta Tatmininin Hastane Yönetimi Açısından

Değerlendirilmesi ve Kullanıma Yönelik Model Önerisi. Yayımlanmamış

Doktora Tezi, Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara.

Esatoğlu, E. (2007). Hastanelerde Performans Ölçümü. (Editörler: Hamza Ateş,

Harun Kırılmaz ve Sabahattin Aydın). Sağlık Sektöründe Performans

Yönetimi: Türkiye Örneği. Ankara, Asil Yayın Dağıtım, 358-409.

Esatoğlu, A.E., Tengilimoğlu, D., Bilgin, K.U. (1999). Sağlık Hizmetlerinde

(Hastanelerde) Toplam Kalite Yönetiminin Başarıya Ulaşmasında Halkla

İlişkilerin Etkisi. Todaie Kongre Kitapçığı, 2, 133, Ankara.

278

Fedai, T., Bakır, B., Toraman, R., Özer, M.,Ersoy, K. (1998). Yöneylem Araştırma

Teknikleri Kullanılarak Hasta Kuyrukta Bekleme Sürelerinin

Düzenlenmesi. Klinik Bilimler & Doktor Dergisi, 4(2), 220-228.

Fişek, N. (1976). Türkiye’de Sağlık Devrimi. Mimarlık Dergisi, 8, 9-16.

Fotter, M.D. (1987). Health Care Organizational Performance: Present and Future

Research. Journal of Management, 13, 2.

Fottler, M.D., Hernandez, S.R., Joiner, C.L. (1988). Strategic Management of

Human Resources in Health Services Organizations. Delmar Publishers

Inc., New York.

Gates, B. ve Hamingway, C. (1999). Dijital Sinir Sistemiyle Düşünce Hızında

Çalışmak. Çeviren: Ali Cevat Akkoyunlu, Doğan Kitapçılık, İstanbul.

Glass, D.C., McKnight, J.D., Valdimarsdottir, H. (1993). Depression, Burnout and

Perceptions of Control in Hospital Nurses. Journal of Consulting and

Clinical Psychology, 61, 147-155.

Goldstein, M.S., Ward, P.T., Leong, G.K., Butler, T.W. (2002). The Effect of

Location, Strategy and Operations Technology on Hospital Performance.

Journal of Operations Management, 20, 63–75.

Goble, E. (1960). Hospitals, Clinics and Health Centers, F.W.Dodge Corporation An

Architectural Record Book, 2 (7), 140-142.

Gordon, J.R. ve Gordon, S.R. (1998). Information Systems: A Management

Approach (2. Baskı), The Dyrden Press, New York.

Gowan, M., Seymour, J., Ibarreche, S., Lackey, C. (2001). Service Quality in a

Public Agency: Same Expectations but Different Perceptions by

Employees, Managers and Customers. Journal of Quality Management, 6,

275-291.

Granerud, L. (2011). Social Responsibility As An Intermediary For Health and

Safety In Small Firms. International Journal of Workplace Health

Management, 4(2), 109-122.

Greenberg, J. ve Baron, R.A. (1995). Behavior in Organizations: Understanding and

Managing the Human Side of Work. USA, Prentica-Hall.

279

Grimshaw, J., Ruth, T., MacLennan, G., (2004). Effectiveness and Efficiency of

Guideline Dissemination and Implementation Strategies. Health

Technology Assesment, 8 (6).

Gronroos, C. (1990). Service Management and Marketing. Lexington Books,

Lexington, MA.

Grönross, C. (2000). Service Management and Marketing A Customer Relationship

Management Approach (2. Baskı). John Wiley and Sons Litd., Chichester,

İngiltere.

Gülmez, M. (2005). Sağlık Hizmetlerinde Memnuniyet Ölçümü ve Cumhuriyet

Üniversitesi Araştırma Hastanesinde Ayakta Tedavi Gören Hastalara

Yönelik Bir Uygulama. Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler

Dergisi, 6(2) 147-169.

Gümüştekin, G.E. (1997). İşletmenin Örgütsel Etkinliğini Arttırmada Yönetim Bilgi

Sistemleri ve Özel Kesim İmalat Sanayi İşletmelerinde Bir Uygulama.

Yayınlanmamış Doktora Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, Eskişehir.

Gündaş, A. (1968). Fonksiyonel Hastane Organizasyonu. Hastane İdareciliği

Dergisi, 4(8).

Güney, S. (2007). Yönetim ve Organizasyonun Bazı Temel Kavramları İçinde

Yönetim ve Organizasyon (2. Baskı). Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.

Gür, Ş.Ö. (1996). Mekan Örgütlenmesi. Gür Yayıncılık, Trabzon.

Gürkan, Y. (1995). Çağdaş Yönetim Anlayışı Doğrultusunda Örgütlerde Performans

Kavramı ve Performans Yönetimi. Vergi Dünyası, 169, 48-69.

Gürlek, B. ve Gürol, M. A. (1993). Kaliteye Giden Yolda Etik Yapının Rolü. D.E.

Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, 8(1), 192-203.

Gürüz, D. ve Gürel, E. (2006). Yönetim ve Organizasyon (2. Baskı). Nobel Yayın

Dağıtım, Ankara.

Güven, S. ve Yeşil, S. (2004). İşletmelerde Zaman Yönetimi. Çağdaş Yönetim

Yaklaşımları, (Editör: İsmail Bakan). Beta Basım Yayım, İstanbul.

Hacıhasanoğlu, A. (1990). Genel Hastanelerde Bir Kapasite Belirleme Yöntemi.

Yayımlanmamış Doktora Tezi, İTÜ Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

280

Hayran, O. (1997). Sağlık Hizmetleri. (Editörler: Osman Hayran ve Haydar Sur).

Hastane Yöneticiliği. İstanbul: Nobel Tıp Kitabevi, 15-27.

Hayran, O. (2000). Sağlık Hizmetlerinin Yönetimi: Hekimler mi, Profesyonel

Yöneticiler mi?. Modern Hastane Yönetimi, 4(3), 28-31.

Helvacı, M.A. (2002). Performans Yönetimi Sürecinde Performans

Değerlendirmenin Önemi. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi

Dergisi, 35 (1-2), 155-169.

Herbst, K., Littlejohns, P., Rawlinson, J., Collinson,M., Wyatt, J.C. (1999).

Evaluation Computerized Health Information Systems: Hardware, Software

and Human Ware Experiences From The Northern Provinence. Journal of

Public Health Medicine, South Africa, 21( 3).

Heyes, T. ve Mack, K.E. (1996). Making The Hospital Position Successfull. Journal

of Health Care Marketing, 6(1), 65-67.

Ivancevich, J.M. ve Matteson, M.T. (1986), Management Classics. Business

Publications, Inc, Plano, Teksas, A.B.D.

İşçi, E. ve Artan, S. (2005). Hastanelerde Teknoloji Yönetiminde Dış Kaynak

Kullanımının Önemi. Sağlık ve Hastane Yönetimi 2. Ulusal Kongresi, 28-30

Eylül, Ankara.

Jenso, M. ve Haugen, T. (2005). Usability of Hospital Buildings: Is Patient Focus

Leading to Usability in Hospital Buildings. Faculty of Architecture and

Fine Art, Department of Architectural Design and Management, NTNU,

Trondheim.

Johnson, K.B. ve Cowan, J.C. (2002). A Computer Based Documentation Tool For

Guideline Based Care. Journal of Medical Systems, 26(1).

Kalogeropoulos, D., Carson, E.R., Collinson, P.O. (2003). Towards knowledge-

based systems in clinical practice: Development of an integrated clinical

information and knowledge management support system. Computer

Methods and Programs in Biomedicine, 72, 65-80.

Kantrowitz, M. (1985). Has Enviroment And Behaviour Research Made a

Difference?. Enviroment and Behaviour 17 (1), 25-46.

281

Kaplan, H. (1998). Redefining Accessibility And Space Use in City Centres As it

Regards Responsive Urban Design. Yayımlanmamış Doktora Tezi,

Ortadoğu Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara.

Karahan, Ö. (2009). Sağlık Sektöründe Hizmet Pazarlaması ve Halkla İlişkiler.

www.merih.net, Erişim: 24.08.2009.

Karataş, B. (1979). Mimari Programlamaya Veri Sağlamak Üzere Genel

Hastanelerin Gereksinim ve Yerlerinin Belirlenmesi İçin Bir Yöntem.

Yayınlanmış Doktora Tezi, İTÜ, İstanbul.

Karataş, B. (2000). Neden Otomasyon. Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 4(2), 43.

Kardeş, S. (1994). Hastanelerde Sağlık Hizmeti Pazarlaması ve Verimliliğin

Artırılması. 2. Verimlilik Kongresi, Ankara, MPM Yayın No: 540.

Katzenbach, J. R., Smith, D K. (1993), The Discipline of Teams. Harvard Business

Review, 71, 11-20.

Kavuncubaşı, Ş. (2000). Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi (2. Baskı). Siyasal

Kitabevi, Ankara.

Kavuncubaşı, Ş. ve Kısa, A. (2002). Sağlık Kurumları Yönetimi. Anadolu

Üniversitesi Yayınları, Yayın No:1429, Eskişehir.

Kavuncubaşı, Ş., ve Yıldırım, S. (2010). Hastane ve Sağlık Kurumları Yönetimi (2.

Baskı). Siyasal Kitabevi Yayınları, Ankara.

Kaya, S. (1992). Hastanelerde Örgütsel Çatışmanın Nedenleri. Hacettepe Sağlık

İdaresi Dergisi, 1(1), 1992, 71-99.

Kayalı, C.A. (2009). 2007 Yılı Tekstil İşletmelerinin Finansal Karlılık Açısından

Etkinliklerinin Değerlendirilmesi. Tekstil ve Konfeksiyon Dergisi, Ocak-

Mart, 2-8.

Kazanasmaz, T. (2004). Sağlık Yapılarında Yön Bulma Tasarımı. Modern Hastane

Yönetimi, 8 (2), 42-46.

Keys, C.R. ve Wener, R.E. (1980). Organization Intervention Issues: A Four Phase

Approach to Post-Occupancy Evaluation. Enviroment and Behaviour, 12

(4).

Kılıç, M. ve Öztürk, H. (2006). Hastanelerde Mesai Saatleri Dışında Yürütülen

Yönetim Hizmetleri: Ankara İli Eğitim Hastanelerinde Bir Alan

Araştırması. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 9 (1), 55-78.

282

Kılınç, Ç.C. (2009). Küreselleşme Sürecinde Teknoloji Yönetiminin ve Bilişim

Teknolojilerinin Hizmet Kalitesini Artırmaya Etkisi ve Sağlık Sektöründe

Bulunan Hastanelere Uygulanması. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Selçuk

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Konya.

Kıvanç, M.M. (2001). Hemşirelikte Matris Yapılanma. Modern Hastane Yönetimi

Dergisi, 5(1), l.

Koçel, T. (1982). İşletme Yöneticiliği (1.Basım). İstanbul Üniversitesi Yayınları,

Yayın No: 2998, İşletme Fakültesi Yayın No: 132.

Koçel, T. (2001). İşletme Yöneticiliği Yönetim ve Organizasyon Organizasyonlarda

Davranış Klasik, Modern, Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar. Beta Basım

A.Ş., İstanbul.

Koçel, T. (2007). İşletme Yöneticiliği (11. Baskı). Arıkan Basım Yayım Dağıtım,

İstanbul.

Kolankaya, T. (2002). Sağlık Kurumlarında İletişim Sorunları. Yayımlanmamış

Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

Kopach, R., DeLaurentis, P.C., Lawley, M., Muthuraman, K.,Ozsen, L. vd. (2007).

Effects Of Clinical Characteristics on Successful Open Access Scheduling.

Health Care Manage Science, 10(2), 111-124.

Kök, R. (1991). Endüstriyel Verimlilik ve Etkinlik (1. Baskı). Atatürk Üniversitesi

Basımevi, Erzurum

Kök, R. ve Çoban, O. (2002). Kitlere İlişkin Bir Regülasyon Modelinin Gerekliliği

ve Kaynak Kullanım Etkinliği Üzerine: Nevşehir Tekel Rakı Fabrikası

Örneği. 6. METU International Conference in Economics, Eylül, Ankara.

Köksal, A. (1981). Bilişim Terimleri Sözlüğü (1.Baskı). TDK Yayınları, Ankara.

Köksal, A. ve Akbeyik, H. (2002). Çağdaş Yönetim Anlayışı ve Hastane

İşletmeciliği. Modern Hastane Yönetim Dergisi, 6(l).

Köksal, A. (2002). Hastane İşletmeciliğinde Yönetim Bilgi Sisteminin önemi.

Standard Ekonomik ve Teknik Dergi, 41(2), 88.

Kömürcü, N. (1999). Özel ve Kamu Hastanelerinde Çalışan Hemşirelerin

Kurumlarından Ayrılma ve Tercih Nedenleri ile Yönetimlerinden

Beklentileri. Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 3(3), 10- 11.

283

Köse, E. (2003). Hastanelerdeki Hasta Odalarının Tedavi Gören Çocuklar

Üzerindeki Etkileri. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik

Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

Kristensen, M. ve Nohr, C. (1999). Technological Changes in The Healthcare

Sector: A Method to Assess Change Readiness. Medical Infobath For

Europe. Proceedings of MIE 2000 and GMDS 2000, IOS Press, 77, 259-

263.

Kundu, S.C., Vora, J.A. (2004). Creating a Talented Workforce for Delivering

Service Quality. Human Resource Planning, 27(2), 40-51.

Kurtulmuş, S. (1998). Sağlık Ekonomisi ve Hastane Yönetimi. İstanbul, Değişim

Dinamikleri Yayınları.

Lang, J. (1987). Creating Architectural Theory. Van Nostrand Reinhold, New York.

Laudon, K.C. ve Laudon, J.P. (1996). Management Information Systems and

Technology (4. Baskı), Prentice Hall. NewYork.

Lee, H., Hwang, S., Kim, J., Daly, B. (2004). Predictors of Life Satisfaction of

Korean Nurses. Journal of Advanced Nursing, 48, 632-641.

Lorcu, F. (2008). Veri Zarflama Analizi (DEA) ile Türkiye ve Avrupa Birliği

Ülkelerinin Sağlık Alanındaki Etkinliklerinin Değerlendirilmesi.

Yayınlanmamış Doktora Tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, İstanbul.

Luthans, F. (1994). Organizational Behavior. McGraw- Hill Company, New York.

MacRae, S. (2000). Patient Centered Healthcare: An Interview with Susan MacRae.

www.Best4Health.org, Erişim Tarihi: 04.01.2011.

Malkin, J. (1991). Hospital Interior Architecture. Van Nostrand Reinhold, New

York.

Mallak, L.A., Lyth, D.M., Olson, S.D., Ulshafer, S.M. ve F.J. Sardone, (2003).

Culture, The Built Environment and Health care Organizational

Performance. Managing Service Quality, 13 (1), 27- 38.

Mannion, R., Davies, O., Marshall, M.N. (2005). Cultural Characteristics of High

and Low Performing Hospitals. Journal Of Health Organization And

Management, 19 (6), 431-439.

284

Manz, C. ve Sims, H.P.Jr. (1991). Superleadership: Beyond The Myth of Heroic

Leadership. Organizational Dynamics, 19(4), 18-35.

Marberry, S.O. (1997). Healthcare Design. John Wiley and Sons, New York.

Martin, F., Poyen, D., Bouderlique, E., Gouvernet, J., Rivet, B. vd. (1997).

Depression And Burnout in Hospital Health Care Professionals.

International Journal of Occupational and Environmental Health, 3, 204 -

209.

McKay, N.L. ve Furino, A. (1993). An Educational Approach to improving

Physician-Administrator Relations. The Journal of Health Administration

Education, 11(3).

Menachemi, N. ve Brooks, R.G. (2006). Rewiewing The Benefits and Costs of

Electronic Health Records and Associated Patient Safety Technologies.

Journal Medical System, 30(3).

Menderes, M. ve Ersoy K. (1993). Genel Sistem Kuramı ve Sağlık Sistemi.

Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 2, 19-53.

Menderes, M. (1995). Genel Sistem Kuramı ve Sağlık Sistemi, Hastane Sistemi ve

Hasta Bakım Alt Sistemi. Hastane İşletmeciliği (Seçme Yazılar), (Editör:

Hikmet Seçim), Anadolu Üniversitesi Yayın No: 845, Açık Öğretim

Fakültesi Yayın No: 449, 43-73, Eskişehir.

Menderes, M. ve Malkoç, E. (2000). Finansal Kiralamanın (Leasing)

Uygulanabilirliği ve Ege Üniversitesi Hastanesi Uygulamasının Analizi.

Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 5(l), 26- 27.

Meriç, M., Şahin, Ü., Özalp, S. (2000). TS-EN 9001 ve Hemşire Meslek

Elemanlarının Düşünceleri. Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 4(2), 7.

Metin, A., Erbaydar, T., Demirkıran, K., Özhan, G., Cevahir, E., İşçi, E. (2004).

Gebze Halkının Sağlık Hizmetlerini Kullanımı ve Sağlık Kuruluşlarını

Tercih Etme Nedenlerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma.

Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 7 (3), 321-341.

Modell, S. (2001). Performance Measurement And Institutional Processes: A Study

Of Managerial Responses To Public Sector Reform. Management

Accounting Research, 12 (4), 437-464.

285

Moreno, L., Aguilar, R.M., Martin, C.A., Pineiro, J.D., Estevez, J.I. vd. (1999).

Patient-Centered Simulation Tool For Aiding in Hospital Management.

Simulation Practice and Theory, 7, 373-393.

Murphy, F.G. (1996). Computer Based Patient Records: A Unifying Principle in

Health Information Management of Strategic Resource. Editör: Adelhak

M., Grostick S. vd., WB Sounders Company, A.B.D.

Naktiyok, A. (2004). İç Girişimcilik. Beta Yayınları, İstanbul.

Naranjo, G.D. ve Hartmann, F. (2007). How CEOs Use Management Information

Systems for Strategy Implementation in Hospitals. Health Policy, 81, 29-

41.

Nas, T. (2006). Sağlık Örgütlerinde Ödüllendirme Sistemlerinin Performans Üzerine

Etkisi ve Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü, Ankara.

Naveh, E.ve Stern, Z. (2005). How Quality Improvement Programs Can Affect

General Hospital Performance. International Journal of Health Care

Quality Assurance, 18(4), 249-270.

Naylor, J. (1999). Management, Principal Lecturer in Management. First Published

in Great Britain, Yayın No: 582.

Odacıoğlu, Y. ve Özler, H. (2002). Hastane Bilgisayar Otomasyon Sistemleri, Temel

Sorunlar ve Hasta Memnuniyetine Yönelik Bir Çalışma. Hastane Dergisi,

4(16).

Oğulata, N.S., Koyuncu, M., Karakaş, E. (2008). Personel and Patient Scheduling in

the High Demanded Hospital Services: A Case Study in the Physiotherapy

Service. Journal Medical Systems, 32, 221-228.

Omachonu, V.K. (1991). Total Quality and Productivity Management in Health

Care Organizations. Georgia Industrial Engineering and Management Pres,

İngiltere.

O’Neill, M.J. (1991). Evaluation of a Conceptual Model of Architectural Legibility.

Envronment and Behavior, 23 (3), Sage Publications Inc, 259- 284.

Öz, H. (2003). Sağlık Yapılarının Mekansal Gelişiminde Teknolojinin Etkisi.

Tasarım Dergisi, 122, 21–26, Ankara,

286

Özata, M. (2004). Sağlık Bilişim Sistemlerinin Hastane Etkinliğinin Artırılmasında

Yeri ve Önemi (Veri Zarflama Analizine Dayalı Bir Uygulama).

Yayımlanmamış Doktora Tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, Konya.

Özbay, T. (2004). İşletme Yönetiminde Yeni Eğilimler Dizisi: Sorularla Dış Kaynak

Kullanımı. İTO Yayın No: 2004-27, İstanbul.

Özgen, H. (1993). Çağdaş Hastane Yönetim Anlayışı ve Türkiye'deki Uygulamalar.

Adana Ç.Ü. İİBF, İşletme Bölümü Yayın No:2, 5-9,

Özgen, H. (1995). Çağdaş Hastane Yönetimi Anlayışı ve Türkiye’deki Uygulamalar.

Hastane İşletmeciliği (Seçme Yazılar), (Editör: Hikmet Seçim), Anadolu

Üniversitesi Yayın No: 845, Açıköğretim Fakültesi Yayın No: 449, 73-77,

Eskişehir.

Özgen, H. ve Öztürk, A. (1992). Türkiye’deki Devlet Hastanelerinin Yönetim ve

Organizasyon Yapısını Verimlilik Açısından İnceleyen Bir Araştırma.

Sosyal Siyaset Dergisi, 1(8), 27–37.

Özgener, Ş. ve Küçük, F. (2008). Hastanelerde Modern Yönetim Felsefesinin

Verimliliğe Etkisi: Gevher Nesibe Hastanesinde Bir Uygulama. S.Ü. Sosyal

Bilimler Dergisi, 20, 543-560.

Özgülbaş, N. ve Malhan, S. (2000). Sağlık Kuruluşlarında Pazarlama. Modern

Hastane Yönetimi Dergisi, 4(2).

Özgülbaş, N. (2001). Hastanelerde Teknik ve Finansal Performans İlişkisi.

Yayınlanmamış Doktora Tezi, Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü, Ankara.

Özmen, Ö.T. ve Katrinli, A.E. (1994). Eğitim ve Araştırma Hastanelerinde İş Yapısı

Özellikleri, İş Doyumu ve Sorunları. Editör: Muammer Doğan vd., 9 Eylül

Üniversitesi 1. Ulusal Sağlık Kuruluşları ve Hastane Yönetimi

Sempozyumu, 4-7 Mayıs, Aydın.

Özsarı, S.H. (1997). Sağlık Hizmetlerinde Kalite. Modern Hastane Yönetimi, 3, 9-10,

Ankara

Özsarı, H. (1988). Sağlık Projeleri Ve Sağlık Enformasyon Sistemleri Çalışmaları

Hakkında Genel Bilgi Notu. Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 2(6).

287

Öztemel, E. (1998). Bilgi Toplumunda Yönetim Bilişim Sistemlerinin Gelişimi. Yeni

Türkiye. 21. Yüzyıl Özel Sayısı 2, 1175-1181.

Öztürk, M. (2000). Hastane İşletmeciliği Yönetim ve Organizasyon. Dizgi Baskı,

İstanbul,

Padma, P., Rajendran, C., Sai, L.P. (2009). A Conceptual Framework of Service

Quality in Healthcare. Benchmarking: An International Journal, 16(2),

157-191.

Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L.L. (1985). A Conceptual Model of Service

Quality and its Implications For Future Research. Journal of Marketing,

49.

Passini, R. ve Shield, G. (1996). Wayfinding Performance Evaluation of Four Public

Buildings Internel Report. Architectural and Engineering Services, Ottawa.

Peyrot, M., Cooper, P.D., Schnapf D. (1993). A Customer Satisfaction and Perceived

Quality of Outpatient Health Services. Journal of Health Care Marketing,

13, 24-33.

Pişirici, E. (1976). Yatırım Tutarlarına Göre Hastanelerin Gruplandırılması. Türkiye

Bilimsel ve Teknik araştırma Kurumu Yapı Araştırma Enstitüsü, Ankara.

Piyal, Y.B., Piyal, B., Çelen, Ü. (2000). Sağlık Çalışanlarının İş Doyumu

Farklılıklarının Hastaneler ve Meslekler Temelinde Çözümlenmesi. 3.

Ulusal Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu Bildiriler Kitabı, 28-29

Eylül, Ankara.

Pope, C. (1991). Trouble in Store: Some Thoughts on the Management of Waiting

Lists. Sociology of Health and Illness, 13.

Power, J.D. (2003). Customer Satisfaction in The Hospital Industry is Higher. Health

and Medicine Week, 14 Temmuz, 98.

Prahalad, C.K. ve Hamel, G. (1990). The Core Competence of The Corporation.

Harvard Business Review, Mayıs-Haziran, 43-59.

Purbey, S., Mukherjee, K., Bhar, C. (2007). Performance Measurement System For

Health care Processes. International Journal of Productivity And

Performance Management, 56 (3), 241 251.

288

Ramanathan, R. (2005). Operations Assessment of Hospitals in the Sultanate of

Oman. International Journal of Operations and Production Management,

25(1), 39-54.

Rex, W. ve Ilona, A. (1976). Hospital Planning Handbook. John Wiley & Sons, San

Fransisco.

Sağlık Bakanlığı (1995). Sağlık Bakanlığı Tedavi Hizmetleri Genel Müdürlüğü

Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği Mevzuat Kitabı. Ankara.

Sağlık Bakanlığı (SB), (2005). Yataklı Tedavi Hizmetleri Yönetmeliği. Sağlık

Bakanlığı, 1-5, Ankara.

Sağlık Bakanlığı (SB), (2012). Sağlıkta Yönetici ve Birim Performansı (1. Basım),

Şubat, Ankara

Sahil, S. ve Dikmen, Ç.B. (2007). Tıp Fakültesi Hastanelerinde Kullanıcı

Memnuniyeti. International Health and Hospital Administration Kongresi,

Yakın Doğu Üniversitesi, Kıbrıs.

Sargutan, A.E. (1993). Türk Sağlık Sektörünün Yapısı. Sağlık İş Yayınları, Ankara.

Sarvan, F., (1995). Gelişmiş Ülkelerde ve Türkiye’ de Sağlık Hizmetleri Yöneticiliği.

Hastane İşletmeciliği (Seçme Yazılar), Derleyen: Seçim, Hikmet, Eskişehir,

Anadolu Üniversitesi Yayınları No: 845, 1-29, Eskişehir.

Saul, J.M. (2001). Technology, Applications and Security: Health Information

Management of A Strategic Resource. Saunders Company.

Seçim, H. (1991). Hastane Yönetimi ve Organizasyonu-Türkiye’de Hastanelerin

Organizasyonu İçin Bir Model Önerisi (Yayın No:252) . İstanbul: İşletme

Fakültesi.

Seçim, H. (1995). Hastane İşletmeciliği (Seçme Yazılar), Anadolu Üniversitesi

Yayınları No:845, Eskişehir.

Seçim, H. (1995). Hastanelerin Tanımı, Sınıflandırılması ve İşlevleri.

www.merih.netm1/ hastmod1.htm, Erişim: 30.01.2011.

Sim, J. ve Wright, C. (2000). Research In Healthcare: Concepts, Designs And

Methods. Eastbourne: Stanley Thomas Publishers. Londra

Skjorshammer, M. ve Hofoss, D. (1999). Physician in Conflict. A Survey Study of

Individual and Work Related Characteristics. Scendinevian Journal of

Caring Sciences, 13(4), 1-3.

289

Skjorshammer, M. (2001). Co-operation and Conflict in a Hospital: Interprofessional

Differences in Perception and Management of Conflicts. Journal of

interprofessional Care, 15(1).

Smee, C.H. (2002). Improving Value For Money in The United Kingdom National

Health Service: Performance Measurement and Improvement in Centralized

System. Measuring Up, Improving Health Systems Performance in OECD

countries. OECD Raporu, 57-87.

Smith, J. (2000). Health Management Information Systems. Open University Pres,

Philadelphia.

Sönmez, A.K. (1999). Modern Hastane Yönetimi Ekip Olunmasını Gerektirir.

Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 3(3).

Spooner, S.H. (2003). Survey Response Rates and Overall Patient Satisfaction

Scores, What Do They Mean?. Journal of Nursing Care Quality, Temmuz-

Eylül, 162.

Sur, H. (2002). Devletin Sağlık Hizmetlerindeki Rolü. Tıp Teknolojisi Dergisi, 11.

Sur, H. (2002). Dünya'da ve Türkiye'de Sağlık Yöneticiliği, www.merih.net/

cvhaysur.htm, Erişim: 12.01.2010.

Sur, H. (1997). Hastane Yönetimi Açısından Sağlık Mevzuatımız. Hastane

Yöneticiliği, Nobel Tıp Kitapevleri, İstanbul.

Sur H. ve Leodolter K. (1998). Hastane Hizmetlerinde Ölçek Ekonomisi. Modern

Hastane Yönetimi Dergisi, Bilmedya Grup Yayını. 2(4), İstanbul.

Sürmen, G. (1991). Hastaneler, Rehabilitasyon Merkezleri. Sağlık Yayınları,

İstanbul,

Şahin, B. (1999). Sağlıkta Yönetim Zorluğu: Hekim Otonomisinin Sonu Olabilirmi?.

Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 4(l), 28.

Şahin, İ. ve Esatoğlu, A.E. (2000). Bir Üniversite Hastanesi Destek Hizmetlerinde

Çalışan Personelin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri. 1. Ulusal Sağlık İdaresi

Kongresi, 2000'li Yıllarda Sağlık Hizmetleri ve Kurumları Yönetimi, 20-21

Mayıs, Ankara.

290

Şahin, İ. ve Şahin, B. (2000). Hastane Çalışanlarının İş Özellikleri ve İş Doyumu:

Ankara Metropolitan Alanda Seçilmiş Üç Eğitim Hastanesi Üzerinde Bir

Araştırma. l.Ulusal Sağlık İdaresi Kongresi, 2000'li Yıllarda Sağlık

Hizmetleri ve Kurumları Yönetimi, 20-21 Mayıs.

Şahin, Ü., Şahin, Y.S., Bekem, S. (2000). Hastane İşletmeciliğinde Kalite. 3. Ulusal

Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu Bildiriler Kitabı, Ankara, 28-29

Eylül, 360.

Şahin, H. ve Erigüç, G. (2000). Hastane Yöneticilerinin Yönetsel Stres Kaynaklan,

Belirtileri ve Başa Çıkma Yöntemleri. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi,

5(2), Ankara.

Şekerkaya, A. (1995). Hizmetlerde Algılanan Toplam Kalitenin ÖlçülmesineYönelik

Çok Parçalı Bir Ölçeğin Geliştirilmesi ve Perakendeci Bankacılık

Sektöründe Bir Uygulama. İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış

Doktora Tezi, İstanbul.

Şenkal, F. (2001). Sağlık Yapılarında Konfor Koşullarının Sağlanması. Tasarım

Dergisi, 275, 49-51.

Şimşek, M.Ş. (1999). Yönetim ve Organizasyon (5. Baskı). Günay Ofset, Konya.

Şimşek, M.Ş. (2002). Yönetim ve Organizasyon (7. Baskı). Günay Ofset, Konya.

Şimşek, M.Ş., Akgemci, T., Çelik, A. (2001). Davranış Bilimlerine Giriş ve

Örgütlerde Davranış (2. Baskı). Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.

Şimşek, M.Ş., Akgemci, T., Çelik, A. (2005). Davranış Bilimlerine Giriş ve

Örgütlerde Davranış (4.Baskı). Adım Matbaacılık, Konya.

Şimşek, M.Ş., Çelik, A., Akgemci, T., Fettahlıoğlu, T. (2006). Örgütlerde

Yabancılaşmanın Yönetimi Araştırması. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü Dergisi, 15, Eylül, 568-587.

Şimşek, M.Ş. ve Öge, S., (2007). Stratejik ve Uluslararası Boyutları ile İnsan

Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, Ankara.

Şimşek, M.Ş. ve Çelik, A. (2011). İşletme Bilimlerine Giriş (18. Baskı). Eğitim

Kitabevi, Ankara.

Tabak, R.S. ve Çekin, M.D. (1999). Sağlık Personelinin Hizmet içi Eğitiminde

Hümanistik Yaklaşım. Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 3(3).

291

Tafreshi, M.Z., Pazargadi, M., Saeedi, Z.A., (2007). Nurses’ Perspectives on Quality

of Nursing Care: A Qualitative Study in Iran. International Journal of

Health Care Quality Assurance, 20(4), 320-328.

Taner, T. ve Antony, J. (2006). Comparing Public And Private Hospital Care Service

Quality In Turkey. Leadership in Health Services, 19(2), 1-10.

Tanrıöver, S. (1997). Hospital Design. Commentary Bibliography Series, Bilkent

Üniversitesi, Ankara.

Tarcan, E., Varol, E.S., Ateş, M. (2000). Bina Kalitesi ve Sağlık İşletmelerinin

Performansları Üzerine Etkileri. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 5(4), 97-

98.

Tavşancıl, E. (2007). Sağlık Yapılarında Mimari Tasarımın, Hasta Güvenliğine Olan

Katkıları: Kanıta Dayalı Tedavi-Kanıta Dayalı Dizayn. Mimarlık

Dekorasyon Dergisi, 162, 72-73.

Tekarslan, E., Baysal, A.C., Şencan, H., Kılınç, T. (2000). Davranışın Sosyal

Psikolojisi. Dönence Basım, İstanbul, 334s.

Temür, Y. ve Bakırcı, F. (2008). Türkiye’de Sağlık Kurumlarının Performans

Analizi: Bir VZA Uygulaması. Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler

Dergisi, 10(3), 161-182.

Tengilimoğlu, D. (1991). Kişilerarası Çatışma ve Çatışmayı Teşhis Modelleri. Amme

İdaresi Dergisi, 24(2), 123-144.

Tengilimoğlu, D. (2000). Sağlık Hizmetlerinde Pazarlama Karması Elemanları ve

Özellikleri. Ankara Üniversitesi S.B.F. Dergisi, Ocak- Mart, 192.

Tengilimoğlu, D. (2001). Hastane Seçiminde Etkili Olan Faktörler. Haseki Gazi

Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 1, 85-98.

Tengilimoğlu, D., Oğuz, I., Akbolat, M. (2009). Sağlık İşletmeleri Yönetimi (1.

Basım). Ankara, Nobel Yayın Dağıtım.

Tidd, S.T. ve Friedman, R.A. (2002). Conflict Style and Coping with Role Conflict:

An Extension of the Uncertanity Model of Work Stres. The International

Journal of Conflict Management, 13(3), 236-257.

Timothy, J.H. (2001). Physicians as Workers, Whether We Like it or Not. Health

Care Management Review, 26(4), 85.

292

Toker, F. (2000). Kocaeli İli Sağlık Hizmetleri Yöneticilerinin Sağlık Hizmetleri

Yöneticiliğine Bakış Açılarının Tespitine Yönelik Bir Araştırma. 3. Ulusal

Sağlık ve Hastane Yönetimi Sempozyumu Bildiriler Kitabı, 28-29 Eylül,

Ankara.

Top, M. ve Şahin, B. (1976). Hastane Endüstrisinde Değişen Sınırlar: Avrupa

Ülkelerinde Yaşanan Son Yirmi Yıllık Süreç. Hacettepe Sağlık İdaresi

Dergisi, 9.

Topal, N. (2000). S.S.K Hastanelerinde İnsan Kaynakları Uygulamaları ve

İstanbul’da Seçilmiş Bazı Hastanelerin Üst Düzey Yöneticilerinin Bu

Konudaki Görüşleri. İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

Topuksak, B. ve Kublay, G. (2009). Sağlık Çalışanlarında ve Hastane Yönetiminde

Takım Çalışması, Motivasyon ve İletişimin Performansa Etkileri,

Uluslararası Sağlıkta Performans ve Kalite Kongresi Bildiriler Kitabı,

Antalya, 3, 87-104.

Tözün, A.H. (1993). Ulusal Düzeyde Sağlık Sigortası (1. Baskı). Veryeriler

Sigortacılık Kültür Dizisi 1, İzmir.

Turan, N., (2004). Türkiye'de Sağlık Hizmetleri ve Sağlık Sektöründe Temel

Sorunlar: Çözüm İçin Sağlık Kooperatifçiliğinden Yararlanma Gereği ve

Olanakları. Anadolu Üniversitesi İ.İ.B.F. Yayınları, Yayın No:1555/182,

Eskişehir.

Turban, E., Mclean, E., Wetherbe, J. (1999). Information Technology for

Manegement (7. Baskı). Jhon Wiley and Sons, NewYork.

Uğurluoğlu, Ö. ve Çelik, Y. (2005). Sağlık Sistemleri Performans Ölçümü, Önemi ve

Dünya Sağlık Örgütü Yaklaşımı. Hacettepe Sağlık İdaresi Dergisi, 8 (1), 3-

29.

Uyer, G. (1996). Hemşirelik Hizmetleri Yönetimi El Kitabı. İstanbul Vehbi Koç

Vakfı Yayınları, Yayın No: 15.

Uz, H. (2012). Sağlık Ekonomisi ve Hastanedeki Uygulamaları, www.merih.net,

Erişim: 17.11.2012.

Ülgen, H. ve Mirze, K. (2004). Stratejik Yönetim. Literatür Yayıncılık, İstanbul.

Ülgen, H. ve Mirze, K. (2007). İşletmelerde Stratejik Yönetim. Arıkan Yayınları,

İstanbul.

293

Ünalan, D., Öztürk, A., Tolga, Y., Taşdelen, C., Yazlak, Z. vd. (2008). Kayseri

Devlet Hastanesi’nden Poliklinik Hizmeti Alan SSK Erişkin Hastalarda

Memnuniyet Durumu. Fırat Sağlık Hizmetleri Dergisi, 3 (8), 85-98.

Üstün, B. (1995). Hemşirelerin Atılganlık ve Tükenmişlik Düzeyleri. Yayınlanmamış

Doktora Tezi, Ankara, Hacettepe Üniversitesi, 1995.

Valdivia, R.M.T. ve Crowe, T.J. (1997). Achieving Hospital Operating Objectives in

The Light of Patient Preferences. International Journal of Health Care

Quality Assurance, 10(5), 208–212.

VanLooy, B., Gemmel, P., Desmet, S., Van Dierdonck, R., Serneels, S.(1998).

Dealing With Productivity and Quality Indicators in a Service

Environment: Some Field Experiences. International Journal of Service

Industry Management, 9(4), 359-376.

Varinli, İ. (1996). Üreticilerin ve Tüketicilerin Hizmet Kalitesi Beklentileri ve

Algılamaları. Yayımlanmamış Doktora Tezi, Erciyes Üniversitesi Sosyal

Bilimler Enstitüsü, Kayseri.

Velioğlu, P. (1982). Hemşirelikte Yönetim. Meteksan Yayınları, Ankara.

Virji, A. (1990). A Study Of Patients Attending Without Appointments in an Urban

General Practice. British Medical Journal, 301, Temmuz, 22-26.

Vural, G., Eroğlu, K., Kavuncubaşı, Ş. (1999). Hemşirelikte Önderlik Davranışı ve İş

Doyumu. Modern Hastane Yönetimi Dergisi, 3(3), 14.

Yamak, O. (1994). Üretim Yönetimi (1.Baskı). Alfa Yayınevi, İstanbul.

Yasin, M.M., Zimmerer, L.W., Miller, P., Zimmerer, T.W. (2002). An Empirical

Investigation of The Effectiveness of Contemporary Managerial

Philosophies in Hospital Operational Setting. International Journal of

Health Care Quality Assurance, 15(6), 268-276.

Yataklı Tedavi Kurumları İşletme Yönetmeliği (YTKY) (1983). Tedavi Hizmetleri

Genel Müdürlüğü, Yayın No: 499, Ankara.

Yavas, U. ve Romanova, N. (2005). Assessing Performance of Multihospital

Organizations: A Measurement Approach. International Journal of Health

Care Quality Assurance, 18(3), 193-203.

Yedievli, S. Ersen, C. (1997). Takım Çalışması Sistematiği. Önce Kalite Dergisi,

Kış, 30.

294

Yeniçeri, Ö. (2003). Örgüt ve Yönetici Geliştirmede Yeni Yaklaşımlar. Standard

Ekonomik ve Teknik Dergi, 40, Ankara.

Yıldırım, H. (1999). Sağlık Bakımında Tüketici Davranışları: Tüketici Davranış

Endeksine Dayalı Bir Uygulama. Amme İdaresi Dergisi, 32(2), 77.

Yıldırım, Y.S., Aksoy,F.,Veyseller, B., Altın, S. (2006). Hastaların Hastane

Tercihini Etkileyen Faktörler. Haseki Tıp Bülteni, 47 (2), 11-16.

Yılmaz, C., Gürleyük, B., Aksakal, C. (2000). Hastanelerde Bina Yönetimi

Hizmetleri. 1. Ulusal Sağlık İdaresi Kongresi, 2000’li Yıllarda Sağlık

Hizmetleri ve Kurumları Yönetimi, 20-21 Mayıs, 556.

Yılmaz, A. (2002). Hacettepe Üniversitesi İhsan Doğramacı Çocuk Hastanesinde

Çalışan Hekimlerin Hasta Kayıt Sistemi Hakkındaki Düşünceleri ve

Elektronik Hasta Kayıt Sisteminden Beklentileri. Yayımlanmamış Bilim

Uzmanlığı Tezi, Hacettepe Üniversitesi Sağlık Bilimleri Enstitüsü, Ankara.

Yılmaz, G. (2007). Türkiye’de Hastane Hizmetlerinde Dış Kaynak Kullanımı

(Outsourcing) ve Hizmet Alan Yöneticiler Açısından Değerlendirilmesi.

Karadeniz Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim

Dalı, Trabzon.

Yolalan, R. (1990). Veri Zarflama Yöntemi. MPM Verimlilik Dergisi, 3, 132-145,

Ankara,

Yurdagil, E. ve Üstün, B. (1997). Hemşirelerin Çalışma Ortamında Karşılaştıkları

Şiddet Durumları: Gözden Geçirme. Hacettepe Üniversitesi Hemşirelik

Yüksek Okulu Dergisi, 4(2), 105-106.

Yüncü, F. (1990). Sağlık Hizmetlerinde Yönetim. Bilgehan Basımevi, İzmir.

Zaim, H. ve Tarım, M. (2010). Hasta Memnuniyeti: Kamu Hastaneleri Üzerine Bir

Alan Araştırması. Sosyal Siyaset Konferansları, 59, 1-24.

Zerenler, Z., Öğüt, A., (2007). Sağlık Sektöründe Algılanan Hizmet Kalitesi ve

Hastane Tercih Nedenleri Araştırması: Konya Örneği. Selçuk Üniversitesi

Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 18, 501-519.

Wener, R.E. ve Olsen, R.V. (1980). Innonative Correctinal Enviroments A User

Assesment. Enviroment and Behaviour, 12 (4), 478-493.

295

Withanachchi, N., Karandagoda, W., Handa, Y. (2004). Performance Improvement

Programme at a Public Hospital in Sri Lanka: An Introduction. Journal of

Health Organization and Management, 18(5), 361-369.

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

Adres: Alaaddin Keykubat Kampüsü 42079 KONYA Tel: 0 332 241 05 21-22 Fax: 0 332 241 05 24

296

Özgeçmiş

Adı Soyadı: Yusuf Yalçın İleri

Doğum Yeri: Konya

Doğum Tarihi: 12.09.1981

Medeni Durumu: Evli

Öğrenim Durumu

Derece Okulun Adı

İlköğretim Hazım Uluşahin İlkokulu

Ortaöğretim M.S.R. Anadolu I.H.L.

Lise Konya Gazi Lisesi

Lisans İstanbul Teknik Üniversitesi Elektrik-Elektronik Fakültesi Bilgisayar Mühendisliği

Yüksek Lisans Selçuk Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme A.B.D.

Becerileri:

Nesne tabanlı programlama tasarımı, hastane otomasyon sistemleri yönetimi ve tasarımı

İlgi Alanları:

Bilişim Teknolojileri, Hastane Yönetimi ve Finansmanı, Sağlık Muhasebesi, Barter

Sistemleri

İş Deneyimi: (Doldurulması isteğe bağlı)

- Nortel Netaş GWC Team GNPS Yazılım Geliştiricisi

- N.E.Ü. Meram Tıp Fakültesi Hastanesi Mdr. Yrd. ve Bilgi İşlem Müdürü

- T.B.M.Y.O Bilgisayar Programcılığı Bölümü Öğretim Görevlisi

- S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi Mdr. Yrd. ve Bilgi İşlem Müdürü

Tel: 0332 224 41 58

Adres

S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi- Konya

İmza: