HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU Markkinoinnin laitos Yrittäjyys ja pk-yritysten johtaminen

SUOMALAISTEN JOUKKUEURHEILUYRITYSTEN MENESTYSTEKIJÄT

Yrittäjyys ja pk-yritysten johtaminen Pro gradu -tutkielma Henri Karhatsu 19.5.2003

____________________________________________________________ laitoksen

laitosneuvoston kokouksessa _____ / _____ 2003 hyväksytty

arvosanalla __________________________________________________________

___________________________________________________________________.

HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU TIIVISTELMÄ Yrittäjyys ja pk-yritysten johtaminen Pro gradu -tutkielma Henri Karhatsu 19.5.2003 SUOMALAISTEN JOUKKUEURHEILUYRITYSTEN MENESTYSTEKIJÄT Tutkielman tavoitteet Tutkielman tavoitteena oli tuottaa joukkueurheiluyritysten johdolle sellaista tietoa, joka auttaa kyseisiä yrityksiä menestymään paremmin. Joukkueurheiluyrityksellä tarkoitetaan yritystä, jonka liiketoiminta keskeisesti perustuu jonkin urheilujoukkueen omistamiseen. Lähdeaineisto ja tutkimustapa Tutkielman teoriaosassa käsiteltiin mm. johtamisen, strategisen suunnittelun ja markkinoinnin kirjallisuuden avulla pk-yritysten yleisiä menestystekijöitä. Näitä täydennettiin urheilutaloustieteiden ja -johtamisen aineistolla. Teoreettisessa viitekehyksessä tärkeimmiksi menestystekijöiksi koettiin oikeat ihmiset (yritysjohto), tavoitteellisuus ja suunnitelmallisuus sekä onnistunut toiminta. Urheilumenestys on taloudellisen menestymisen kannalta oleellista, mutta sen ei pitäisi olla päätavoite vaan keino vastata asiakkaiden tarpeisiin. Empiirinen osa toteutettiin kvalitatiivisena tutkimuksena ja aineistonkeruumenetelmänä käytettiin teemahaastattelua. Haastateltavina olivat HC Jokerit Oyj:n, HC Ässät Pori Oy:n, Oulun Kärpät Oy:n ja Rauman Lukko Oy:n sekä FC Hämeenlinna Oy:n ja Kuopion Palloseura Oy:n toimitusjohtajat. Empiirisessä vaiheessa pyrittiin koettelemaan viitekehyksen toimivuutta ja kehittää mallia. Tulokset Teoreettinen viitekehys sai tukea empiirisessä tarkastelussa. Malliin lisättiin laadukkaan juniorityön merkitys, mikä on tärkeää, jotta voidaan tuottaa uusia pelaajia sekä vastata katsojien tarpeisiin siten, että joukkueessa pelaisi paljon oman alueen kasvatteja. Lisäksi tarkennettiin yritysjohdon ominaisuusvaatimuksia (urheilu- ja talousosaaminen, kyky valita oikeita pelaajia ja valmentajia, sosiaaliset taidot). Teoriaosassa puhuttiin urheiluyritysten kahdesta vaihtoehtoisesta tavoitteesta (menestyminen urheilussa tai taloudessa). Empirian perusteella näiden väliin lisättiin kolmas tavoitetyyppi, jossa urheilumenestystä pyritään maksimoimaan kuitenkin annetuissa taloudellisissa rajoissa. Suurimman osan suomalaisista urheiluyrityksistä voidaan nykyään sanoa kuuluvan tähän kategoriaan. Avainsanat Joukkueurheiluyritys, urheilu, menestyminen, menestystekijät

i

SISÄLLYS

1 Johdanto......................................................................................................................... 1

1.1 Tutkimuksen taustaa ............................................................................................... 1

1.2 Aiheen rajaus ja tutkielman eteneminen................................................................. 2

1.3 Keskeisten käsitteiden määrittely ........................................................................... 3

2 Pk-yritysten menestystekijät viitekehyksen perustana .................................................. 5

2.1 Menestymisen määritteleminen.............................................................................. 5

2.2 Pk-yritysten yleiset menestystekijät ..................................................................... 10

2.2.1 Tavoitteellisuus.............................................................................................. 10

2.2.2 Suunnitelmallinen toiminta ........................................................................... 13

2.2.3 Onnistunut toteuttaminen .............................................................................. 17

2.2.4 Oikeat ihmiset................................................................................................ 19

2.3 Yhteenveto ja ensimmäisen vaiheen viitekehys ................................................... 21

3 Miksi urheiluseurat yhtiöittävät toimintansa? ............................................................. 25

3.1 Huippu-urheilun luonteen muuttuminen .............................................................. 25

3.2 Ristiriita aatteellisuuden ja todellisuuden välillä.................................................. 27

3.3 Ratkaisuna yhtiöittäminen .................................................................................... 29

3.4 Yhteenveto yhtiöittämiskehityksestä.................................................................... 31

4 Menestyminen urheilutoimialalla ................................................................................ 32

4.1 Urheilutoimialan erityispiirteitä ........................................................................... 32

4.1.1 Käsittelyn lähtökohtana kolme keskeistä artikkelia ...................................... 32

4.1.2 Urheiluyritysten yhteistoiminta ..................................................................... 36

4.1.3 Pelaajien palkat.............................................................................................. 39

4.1.4 Urheiluyritysten tavoitteet ............................................................................. 42

4.2 Urheiluyritysten tulot............................................................................................ 43

4.2.1 Urheilumenestyksen vaikutus taloudelliseen menestymiseen....................... 44

4.2.2 Katsojat ja lipputulot ..................................................................................... 46

4.2.3 Sponsorointi................................................................................................... 51

4.2.4 Urheiluyrityksen muut tulonlähteet ............................................................... 53

ii

4.3 Urheiluyrityksen johtaminen ................................................................................ 54

4.3.1 Tavoitteiden asettaminen............................................................................... 55

4.3.2 Suunnitelmallinen johtaminen....................................................................... 56

4.3.3 Ihmiset urheiluyrityksessä ............................................................................. 60

4.3.4 Yhteenveto urheiluyrityksen johtamisesta .................................................... 63

4.4 Yhteenveto ja tutkielman teoreettinen viitekehys ................................................ 64

5 Empiirisen tutkimuksen vaatimat ratkaisut ................................................................. 66

5.1 Empiirisen työn tehtävä ja toteuttaminen ............................................................. 66

5.2 Aineiston hankinta................................................................................................ 67

5.2.1 Menetelmävalinnan perustelu........................................................................ 67

5.2.2 Kohdeyritysten valitseminen taloudellisen menestymisen perusteella ......... 69

5.2.3 Kuvaus aineiston hankinnasta ....................................................................... 71

5.3 Aineiston luotettavuus .......................................................................................... 72

6 Haastatteluiden tulokset............................................................................................... 75

6.1 Yhtiöittämisen syyt haastateltujen johtajien seuroissa ......................................... 75

6.2 Henkilöstöön liittyvät asiat................................................................................... 77

6.2.1 Johtajien tärkeimmät ominaisuudet ............................................................... 78

6.2.2 Pelaajavalintojen tekeminen.......................................................................... 79

6.2.3 Pelaajien palkat.............................................................................................. 83

6.2.4 Juniorityön tärkeys ........................................................................................ 86

6.2.5 Vapaaehtoiset työntekijät .............................................................................. 87

6.3 Menestymisen määrittely ja joukkueurheiluyrityksen tavoitteet.......................... 88

6.4 Suunnitelmallisuus................................................................................................ 92

6.4.1 Tuotteen ja liiketoiminnan määrittely ........................................................... 94

6.4.2 Kilpailijat ....................................................................................................... 96

6.5 Asiakkaat .............................................................................................................. 96

6.5.1 Katsojien tarpeet ............................................................................................ 96

6.5.2 Fanien merkitys ............................................................................................. 98

6.5.3 Yhteistyökumppanit ...................................................................................... 99

6.6 Syitä jääkiekon ja jalkapallon menestymisen eroihin......................................... 101

iii

6.7 Johtajien mielipiteet kuviosta 4.5 ....................................................................... 104

7 Tutkielman yhteenveto ja johtopäätökset .................................................................. 108

7.1 Yhteenveto tutkielman tuloksista ....................................................................... 108

7.2 Tulosten yleistäminen ja suhteuttaminen aikaisempiin tutkimuksiin................. 112

7.3 Jatkotutkimusten aiheita ..................................................................................... 113

LÄHTEET

LIITE

iv

KUVIOT JA TAULUKOT

Kuvio 2.1 Ensimmäisen vaiheen viitekehys: malli pk-yrityksen menestystekijöistä..... 23

Kuvio 3.1 Yrityksen ja aatteellisen yhdistyksen toiminta- ja talousprosessit ................ 29

Kuvio 3.2 Urheiluseurojen kehitys aatteellisista yhdistyksistä osakeyhtiöiksi .............. 31

Kuvio 4.1 Suomalaisen jalkapalloyrityksen potentiaalinen liikevaihtokäyrä ................ 45

Kuvio 4.2 Perinteisten tuotteiden kysyntä tuotteiden suhteelliseen laatuun nähden...... 49

Kuvio 4.3 Urheilun kysyntä joukkueiden suhteelliseen laatuun nähden........................ 50

Kuvio 4.4 Urheilumenestys ei ratkaise kokonaan tulojen määrää.................................. 58

Kuvio 4.5 Urheiluyrityksen toiminnan tasot .................................................................. 60

Kuvio 4.6 Tutkielman teoreettinen viitekehys � malli suomalaisen

joukkueurheiluyrityksen menestystekijöistä .................................................................. 65

Kuvio 5.1 Haastatellut henkilöt aikajärjestyksessä (kaikki toimitusjohtajia)................. 72

Kuvio 6.1 Malli päätöksenteosta pelaajan hankinnassa ................................................. 82

Kuvio 6.2 Agenttien ja seurojen eri tavoitefunktioiden vaikutukset pelaajien palkkoihin

........................................................................................................................................ 84

Kuvio 6.3 Urheiluseurojen kolme erilaista tavoitetyyppiä............................................. 90

Kuvio 6.4 Tutkittujen yritysten sijoittuminen tavoitejatkumolle ................................... 91

Kuvio 6.5 Kolmiokaavio KuPS:n menestymisen tärkeistä osa-alueista....................... 105

Kuvio 6.6 Ympyräkaavio Kärppien menestymistekijöistä........................................... 106

Kuvio 7.1 Tarkennettu malli joukkueurheiluyritysten menestymisestä ....................... 111

Taulukko 1.1 Osakeyhtiöiden määrä tärkeimmissä suomalaisissa palloilusarjoissa 2000

ja 2003 (osakeyhtiöitä / joukkueita) ................................................................................. 1

Taulukko 5.1 Jääkiekkoyritysten vuosina 2001 ja 2002 päättyneiden tilikausien tulokset

........................................................................................................................................ 70

Taulukko 5.2 Jalkapalloyritysten vuosien 2000 ja 2001 tilikausien tulokset ................. 71

v

1 JOHDANTO

1.1 Tutkimuksen taustaa

Viimeisen vajaan 15 vuoden aikana suomalaiseen yrityskulttuuriin on syntynyt uusi

toimiala. Sen ovat muodostaneet urheiluseurat, jotka ovat muuttuneet yleishyödyllisistä

yhtiöistä yrityksiksi. Ensimmäisenä osakeyhtiömuotoiseksi muuttui jääkiekkoseura

Jokerit vuonna 1991 (Kostiainen 1997, 23), mutta varsinainen muutosaalto tapahtui

viime vuosikymmenen lopulla. Esimerkiksi jääkiekkoyrityksistä suurimmalla osalla on

menossa vasta kolmas tilikausi osakeyhtiönä.

Taulukko 1.1 Osakeyhtiöiden määrä tärkeimmissä suomalaisissa palloilusarjoissa 2000

ja 2003 (osakeyhtiöitä / joukkueita)

Laji syksy 2000 syksy 2003 Jääkiekko 12/13 12/13 Jalkapallo 3/12 7/14 Pesäpallo 2/14 2/12 Koripallo 0/14 1/14 Lentopallo 0/11 0/12 Salibandy 0/12 0/12

Lähteet: Syksy 2000: Nieminen (2000, B41); kevät 2003: Joukkueiden internetsivut,

sarjojen internetsivut, Patentti- ja rekisterihallitus

Uusi toimiala tarjoaa mielenkiintoisen tutkimuskohteen. Miksei samalla tavalla kuin

tutkitaan esimerkiksi kaupan tai tietotekniikan alan yrityksiä, voitaisi tutkia myös

joukkueurheiluyrityksiä? Ovatko niiden menestymisen takana samat asiat kuin muilla

toimialoilla vai liittyykö urheilutoimialaan joitain erityispiirteitä? Tähän mennessä

Suomessa tehty tutkimus on liittynyt lähinnä yhtiöittämiseen (oikeudellinen näkökulma)

tai yhteen tulonlähteeseen eli sponsorointiin. Sen sijaan tutkimusta ei ole juurikaan tehty

yrityksen menestymisen kokonaisnäkökulmasta.

1

Aihealue tuntuu luonnollisesti kiinnostavan urheiluseuroja. Risto Nieminen (2000) teki

opetusministeriölle selvityksen suomalaisesta ammattiurheilusta ja on sen jälkeen ollut

kysytty luennoitsija alan seminaareissa (ks. Peltola 2002). Toisaalta urheilu ja raha ovat

yhdistelmä, joka kiinnostaa myös suurta yleisöä.

Yksi syy tutkielman tekoon on se, että urheiluseurojen taloudellinen menestyminen on

ollut heikkoa usean seuran ajauduttua konkurssiin. Asiaa kuvastaa hyvin Herlinin

(2001) toteamus: �Urheilu on siitä outoa hommaa, että kun siinä pääsee aivan huipun

tuntumaan, niin kohta on luvassa konkurssi. Monilla muilla elämänalueilla konkurssiin

eivät mene ne, jotka ovat huipulla tai sinne matkalla.� Erityisen huono tilanne on ollut

yhdistysten puolella, mutta myös osakeyhtiömuotoiset seurat ovat kokeneet

konkursseja.

Tutkijalla on aiheeseen toki myös henkilökohtainen kiinnostus. Harrastusten kautta

jääkiekko ja jalkapallo ovat tutuimpia lajeja, joista jälkimmäistä tutkija pelasi A-

junioreihin asti vakavammin ja nykyään pelkästään harrastusmielessä.

1.2 Aiheen rajaus ja tutkielman eteneminen

Tutkielma tehdään urheiluyrityksen johtajan näkökulmasta, ja se rajataan suomalaisiin

urheiluyrityksiin. Kiinnostuksen kohteena ovat nimenomaan yritykset eivätkä niinkään

seurat. Tämä rajaa pois suurimman osan suomalaisista urheiluseuroista ja periaatteessa

myös osan pääsarjatason joukkueista. Empiriaosassa haastatellaankin vain

osakeyhtiömuotoisten seurojen johtajia. Tutkimuskysymys on seuraava: mitkä ovat

suomalaisten joukkueurheiluyritysten menestystekijät?

Tutkielma etenee siten, että luvussa 2 pohditaan aluksi pk-yritysten yleisiä

menestystekijöitä aloittaen ensimmäiseksi menestymisen määrittelemisellä. Seuraavaksi

2

tutustaan yhtiöittämiskehityksen taustoihin (luku 3), joka on tavallaan oma

alakysymyksensä. Teoriaosan lopuksi (luku 4) käsitellään urheilutoimialan

erityispiirteitä. Näiden perusteella muodostetaan tutkielman teoreettinen viitekehys.

Viidennessä luvussa perustellaan menetelmävalintoja ja valitaan kohdeyritykset

empiiriseen tutkimukseen. Suoritettujen haastatteluiden perusteella luvussa 6 esitetään

empiiriset tulokset. Tutkielman viimeisessä luvussa esitellään johtopäätökset sekä

tarkennettu malli joukkueurheiluyrityksen menestystekijöistä.

1.3 Keskeisten käsitteiden määrittely

Menestymisen määrittely tehdään luvussa 2.1, sillä se on tutkielman kannalta hyvin

keskeinen eikä ollenkaan itsestään selvä käsite. Tässä alaluvussa sen sijaan käydään

lyhyesti läpi muutama muu tutkielmassa esiintyvä käsite.

Kuten luvussa 1.2 todettiin, tutkielman aihealueena on suomalaisten

joukkueurheiluyritysten menestyminen. Kyseisillä yrityksillä tarkoitetaan osakeyhtiöitä,

joiden liiketoiminta keskeisesti perustuu jonkin urheilujoukkueen omistamiseen.

Tällaisia joukkueita ovat esimerkiksi jääkiekon SM-liigassa tai jalkapallon

Veikkausliigassa pelaavat joukkueet. Yritysten tulonlähteitä ovat muun muassa lippu- ja

sponsorointitulot.

(Joukkue)urheiluyrityksestä käytetään lähes synonyymina sanaa seura. Joissain

yhteyksissä yritys-sanalla tosin halutaan korostaa nimenomaan urheilun

liiketoiminnallista puolta, kun taas sana �seura� viittaa enemmänkin perinteiseen

yhdistyksenä toimimiseen (ks. luku 3). Tämä on myös syy siihen, miksi tutkielmassa ei

haluta käyttää ensisijaisena terminä seuraa, jota kirjallisuudessa ja lehdistössä usein

käytetään. Joukkue taas on urheiluyrityksen ja seuran alakäsite ollen täysin urheilullinen

termi. Yksinkertaistetusti se koostuu valmentajista ja pelaajista.

3

Joukkueurheiluyritykset muodostavat tutkielmassa oman toimialansa, jota kutsutaan

urheilutoimialaksi. Käsite on hyvin suppeasti määritelty, sillä laajasti ajateltuna siihen

kuuluisivat esimerkiksi kuntosalit ja urheiluvaatteita sekä -tarvikkeita myyvät kaupat.

4

2 PK-YRITYSTEN MENESTYSTEKIJÄT VIITEKEHYKSEN PERUSTANA

2.1 Menestymisen määritteleminen

Tämä tutkielma käsittelee urheiluyritysten menestymistä, joten on tärkeää aloittaa se

määrittelemällä käsite menestyminen. Tässä luvussa tarkastellaankin kirjallisuuden

esittämiä näkökulmia menestymiseen. Niiden perusteella laaditaan tähän tutkielmaan

sopiva määritelmä, jota käytetään muun muassa empiirisessä osassa valittaessa yrityksiä

tutkimuskohteiksi sekä teoreettisessa viitekehyksessä tavoitetilana.

Cameron (1986, ks. Matikka 2002, 54) on listannut yhdeksän kirjallisuudesta löytyvää

mallia organisaation menestymiseen. Nämä voidaan Matikan (mt.) mukaan supistaa

kahteen pääryhmään: tavoitemalleihin ja systeemimalleihin. Tavoitemallien mukaan

organisaatio menestyy, mikäli se saavuttaa asetetut tavoitteensa. Systeemimalleissa taas

tärkeintä on eloonjääminen eli säilyminen järjestelmänä, systeeminä (mt., 69).

Littunen (2001, 133) on tutkinut aloittavia yrityksiä, ja niiden kohdalla hän määrittelee

menestymisen juuri eloonjäämisenä. Näkökulma sopii hyvin myös tähän tutkielmaan,

sillä toimialan yritykset ovat melko nuoria, vaikkakin organisaatioina huomattavasti

vanhempia (ks. luku 3). Drucker taas (ks. Ansoff 1989, 42) ei rajaa kyseistä

määritelmää vain aloitteleviin yrityksiin vaan yleistää sen kaikkia yrityksiä koskevaksi.

Riippumatta yrityksen iästä voidaankin ajatella, että eloonjääminen on menestymisen

vähimmäisvaatimus. Se on kuitenkin hyvin kaksijakoinen tapa luokitella yrityksiä: joko

yritys selviää tai sitten ei. Karkeasti ottaen systeemimallit eivät siis tarjoa näkemystä

siihen, mitkä toimivista yrityksistä menestyvät parhaiten.

Sen sijaan tavoitemallien alaiset määrittelyt sopivat paremmin yritysten vertailemiseen,

jota voidaan tehdä esimerkiksi erilaisten tunnuslukujen avulla. Muun muassa

5

Yritystutkimusneuvottelukunta (YTN) luokittelee tunnuslukuja erilaisten ohje- tai raja-

arvojen mukaan (Kinnunen 2001, 109-110). Vaikka kyseessä ei olekaan YTN:n

kannanotto menestymiseen, voidaan luokitusten tulkita olevan menestymisen mittareita.

Edelliseen liittyen Campbell (1976, ks. Matikka 2002, 186-187) on listannut yhteensä

30 erilaista kirjallisuudesta löytynyttä menestymisen kriteeriä. Joukossa on taloudellisia

mittareita, mutta suurin osa kriteereistä mittaa muita asioita kuten tehokkuutta, kasvua

tai henkilöstöä. Jos suorituksia tarkasteltaisiin näin monesta näkökulmasta, saataisiin

varmasti monipuolinen näkemys, mutta toisaalta liian monen mittarin käyttäminen lisää

samalla monimutkaisuutta.

Kaplan ja Norton (1996) pyrkivät ratkaisemaan ongelman käyttämällä tasapainotettua

mittaristoa (balanced scorecard), joka mittaa yrityksen menestymistä neljältä eri osa-

alueelta. Menestyäkseen yrityksen pitäisi pystyä pitämään nämä alueet tasapainossa.

Slater ym. (1997, ks. Matikka 2002, 189) taas väittävät edelliseen, että mittariston ei

nimenomaan pitäisi olla tasapainossa, vaan yhden strategisen näkökulman tulisi hallita.

Joka tapauksessa balanced scorecard menestymisen määrittelynä tuskin soveltuu tähän

tutkielmaan, sillä se sisältää liian monta mittaria ja on siten liian monimutkainen. Se ei

myöskään sovi kuvaamaan menestymistä, johon teoreettisessa viitekehyksessä pyritään.

Mitä asioita määritelmän sitten pitäisi sisältää? Yleisin taloustieteen kirjallisuudessa

esitettävä menestymisen kriteeri on taloudellinen (esim. Carter & Williams 1957; Bell

1979; ks. Baker & Hart 1989, 112-114). Toki muitakin näkökulmia esitetään (kuten jo

edelläkin huomattiin), esimerkiksi Foley ja Green (1989, 4-10) esittävät kolme

mahdollista kriteeriä yleisiksi menestymisen mittareiksi: taloudellisen menestymisen,

luovuuden ja itsenäisyyden sekä kolmantena työtyytyväisyyden ja muut tavoitteet.

On hyvä huomata, että vaikka Foley ja Green (1989, 4-10) puhuvatkin mahdollisuudesta

luovuuteen ja itsenäisyyteen, he palaavat siinä kuitenkin takaisin taloudelliseen

näkökohtaan. Heidän mukaansa yrityksen täytyy tuottaa voittoa jossain vaiheessa, jotta

6

toimintaa voidaan jatkaa, vaikkakin yrityksen alkuvaiheessa yrittäjä voi tuntea

menestymisen tunnetta edellä mainituin tavoin. Kyse on siis tavallaan siitä, että

taloudellinen menestyminen on edellytys muiden tavoitteiden saavuttamiseen. Siinä

mielessä Foleyn ja Greenin näkökulma on osittain systeemimallien mukainen.

Muista ei-taloudellisista mittareista esimerkiksi Simon (1996, 19) tuo esille

markkinajohtajuuden, joka usealla hänen tutkimallaan yrityksellä on ollut tärkein

tavoite. Barrow (1993, 39) taas kertoo tutkimuksesta, jonka mukaan yrittäjien mielestä

tärkein menestymisen mittari on heidän tarjoamiensa tuotteiden ja palveluiden laatu ja

vasta toisella sijalla on taloudellinen menestyminen. Hän toteaakin, että laatu ja

asiakaspalvelu ovat avaimia pitkän tähtäimen menestymiseen ja laadun sekä

taloudellisen tuloksen yhdistelmä on paras menestymisen mittari.

Molemmat edellä esitetyt näkökulmat kuitenkin herättävät kysymyksen siitä, mikä on

lopullinen tavoite ja mikä välitavoite. Esimerkiksi markkinajohtajuuden voisi hyvinkin

saavuttaa tarjoamalla riittävän laadukkaita tuotteita jatkuvasti tappiollisesti, samoin

laatuun ja asiakaspalveluun voitaisiin investoida paljon rahaa ja saavuttaa niissä hyviä

tuloksia. Kumpikaan menetelmä ei kuitenkaan välttämättä vaikuttaisi positiivisesti

yrityksen talouteen. Oleellista onkin siis erottaa, onko esimerkiksi markkinajohtajuus

yrityksen toiminnan päätavoite vai onko se vain strateginen tavoite, jolla pyritään

vaikuttamaan yrityksen varallisuuteen.

Asia on erittäin oleellinen nimenomaan tässä tutkielmassa, sillä urheiluyritysten

kohdalla kaksi näkökulmaa kamppailee keskenään. Kuten luvussa 4.1.4 tullaan

huomaamaan, ei ole ollenkaan selvää, mikä urheilullisen ja taloudellisen menestymisen

asema urheiluyrityksissä on. Tavoitellaanko niissä urheilullista menestystä talouden

avulla vai päinvastoin, vai kuten Gustafson ym. (1999, 95) esittävät, onko

urheiluyrityksellä ns. kaksoistavoite, jossa kaksi näkökulmaa vaikuttavat yhtä paljon?

7

Asiaa voitaisiin lähestyä tavoitemallien pohjalta. Kuten Baker ja Hart (1989, 112-114)

esittävät, menestyminen voidaan yksinkertaisimmillaan nähdä asetettujen tavoitteiden

saavuttamisena. Edelleen Wickham (1998, 91-92) jatkaa toteamalla, että menestyminen

on suhteellista ja riippuu odotuksista ja asetetuista tavoitteista. Urheiluyritysten

kohdalla voitaisiin siis päätyä siihen, että ne saisivat itse asettaa omat tavoitteensa, ja

niihin pääseminen tarkoittaisi menestymistä.

Edellä mainittu tapa aiheuttaisi kuitenkin tutkielmassa ongelmia. Tutkielmassahan

jouduttaisiin selvittämään, minkälaisia tavoitteita jotkin seurat olivat asettaneet

esimerkiksi vuosi sitten ja kuinka ne saavutettiin. Tällöin olisi vaarana, että tavoitteet

olisivatkin todellisuudessa jälkikäteen määriteltyjä ja niitä käytettäisiin vain jo

tapahtuneen toteamiseen (mm. Seashore 1983, Scott 1992; ks. Matikka 2002, 57).

Lisäksi tavoitteiden erilaisuus vaikeuttaisi vertailua, sillä asetetut tavoitteet eivät

todennäköisesti olisi yhteismitallisia. Kuten Matikka (2002, 54) toteaa, lopputulokseen

vaikuttaa suuresti se, kuka mittarit määrittelee.

Kuten aiemmin todettiin, valittaessa sopivaa määritelmää menestymiseen tutkielmassa

ei voida käyttää (pelkästään) systeemimallien mukaista näkökulmaa yrityksen

eloonjäämisestä, sillä se ei erottelisi yrityksiä tarpeeksi. Viitekehyksen kannalta

systeemimallit olisivat kyllä riittäviä mutta empirian ei. Toisaalta on olemassa myös

mittareita (esim. tunnuslukuja), jotka taas olisivat liian tarkkoja viitekehykseen.

Tarvitaan siis jokin muu keino vertailla yritysten menestymistä.

Urheiluyritysten kohdalla luonnollinen vaihtoehto on käsitellä menestymistä joko

taloudelliselta tai urheilulliselta näkökannalta (mm. Gratton & Taylor 2000, 198-200;

Dobson & Goddard 2001, 127-131). Menestyksen mittariksi voitaisiin tällöin valita

esimerkiksi tilikauden tulos tai vastaavasti vaikkapa menestyminen sarjassa viimeisen

viiden vuoden aikana. Kahdesta vaihtoehdosta tutkielmaan valitaan taloudellinen

näkökulma. Tähän on olemassa kolme syytä, joista ensimmäinen on se, että aiemmin

8

urheilullisen menestymisen ollessa seuroissa pääasia on taloudellisella puolella kohdattu

suuria vaikeuksia (ks. luku 3.1).

Toinen syy on se, että tutkielmassa käsitellään yrityksiä, joiden ei oleteta olevan voittoa

tavoittelemattomia organisaatioita, vaikka ovatkin aiemmin toimineet yleishyödyllisinä

yhteisöinä. Siten on syytä olettaa, että ne pyrkivät liiketaloudellisina yksikköinä

parhaaseen mahdolliseen taloudelliseen menestykseen. Kolmas syy on tutkielman

yleinen aihealue, joka on liiketaloustieteellinen. Jos tutkielman tulosten avulla

pyrittäisiin mahdollisimman hyvään urheilumenestykseen, pitäisi taustalla olla

todennäköisesti kannanottoja pelitaktiikoihin tai muihin valmennuksellisiin seikkoihin,

mikä tässä yhteydessä ei ole tarkoitus.

Kaksoistavoitteen käyttäminen taas ei ole järkevää siksi, että se toisi asiaan lisää

monimutkaisuutta. Lisäksi tällöin olisi vaarana, että syntyisi tavoiteristiriita, eli

molempien tavoitteiden saavuttaminen yhtä aikaa ei olisi edes välttämättä mahdollista

(Wiberg & Stemme 1989, 58). Toisaalta kuten luvussa 4.2.1 tullaan näkemään,

taloudellisen menestymisen tavoitteleminen urheiluyrityksissä ei tarkoita sitä, että

urheilullisella menestyksellä ei olisi merkitystä.

Taloudellista näkökulmaa voisi edelleen täsmentää tarkemmaksi. Sillähän voidaan

tarkoittaa esimerkiksi voiton maksimointia, parasta mahdollista tuottoa omalle tai

sijoitetulle pääomalle, suurinta mahdollista taloudellista lisäarvoa tai muuta vastaavaa

mittaria. Tässä vaiheessa tutkielmaa asia ei kuitenkaan ole niin merkityksellinen.

Menestystekijöitä tutkittaessa ja viitekehystä rakennettaessa ei tulla menemään niin

tarkalle tasolle, etteikö mitä tahansa edellisistä voitaisi käyttää. Niinpä tässä vaiheessa

tutkielmaa menestyminen määritellään melko laajasti seuraavalla tavalla:

Joukkueurheiluyrityksen menestymisellä tarkoitetaan taloudellista menestymistä.

Luvussa 5.2.2 määritelmää tullaan tarkentamaan, jotta voidaan valita urheiluyrityksiä

tutkielman empiiriseen vaiheeseen. Sitä ennen kuitenkin käsitellään tutkielman

9

teoriaosassa pk-yritysten yleisiä menestystekijöitä ja tämän jälkeen tarkemmin

urheilutoimialan menestystekijöitä. Teoriaosa päättyy teoreettiseen viitekehykseen.

2.2 Pk-yritysten yleiset menestystekijät

Tässä luvussa käsitellään erilaisia kirjallisuuden esittämiä menestystekijöitä ja niiden

avulla luodaan malli viitekehyksen pohjaksi. Mallissa ei ole tarkoitus mennä kovin

tarkalle tasolle kahdesta syystä. Toisaalta kirjallisuus tarjoaa lukemattoman määrän

erilaisia näkemyksiä menestymisen saavuttamiseen, joten on parempi käsitellä asioita

mieluummin monipuolisesti kuin syvällisesti. Toisaalta tämä luku ei ole vielä

tutkielman teoriaosan tärkein; vasta luvun 4 odotetaan tuottavan mahdollisesti jotain

uutta tietoa, ja se on myös luonnollisesti empiriaosan kannalta oleellisin.

2.2.1 Tavoitteellisuus

Edellisessä luvussa todettiin, että menestymisen voisi määritellä asetettujen tavoitteiden

saavuttamisen perusteella. Vaikka näin ei tehdäkään tässä tutkielmassa, voidaan

kuitenkin sanoa, että tavoitteiden asettaminen ja tavoitteellisuus ovat yksi pk-yrityksen

menestystekijä.

Myös taloustieteellisessä kirjallisuudessa tavoitteet tulevat useasti vastaan. Esimerkiksi

Ansoffin (1989, 37) strategian laatimisen yleiskaaviossa määritetään aluksi tavoitteet.

Samoin Foley ja Green (1989, 35-36) esittävät viiden askeleen menestysohjelman,

jonka ensimmäisen kohta on tavoitteiden päättäminen. Kuten näistä esimerkeistä

huomaa, tavoitteet ovat vain ensimmäinen askel kohti menestymistä, ne eivät siis yksin

tee yrityksestä menestyvää. Tämä pätee myös muihinkin menestystekijöihin; yksittäistä

menestystekijää tärkeämpi on usean tekijän muodostama kokonaisuus.

10

Minkälaisia tavoitteita yrityksen sitten pitäisi asettaa toiminnalleen? Veranen (1996, 15-

16) toteaa, että omistajilla on oikeus asettaa omistamilleen yrityksille sellaiset tavoitteet,

kuin he haluavat. Hänen mukaansa tämä onkin toteutunut Suomessa aikaisempina

vuosina jopa taloudellisen toiminnan kustannuksella: valtion tavoitteena on ollut

Suomen teollistaminen, tuottajaosuuskunnat ovat pyrkineet jäsentensä tuottamien raaka-

aineiden jalostamiseen ja markkinointiin sekä sukuyhtiöt ovat olleet usein vain suvun

yhteenkuulumisen symboli.

Veranen (mt.) ei siis kritisoi suoraan kyseisiä tavoitteita mutta toteaa kuitenkin, että ne

ovat saaneet yrityksen johdon toimimaan huonosti. Sama ongelma voi esiintyä myös

urheiluyrityksessä (ks. luku 3.1). Mikäli urheilulliset ja taloudelliset tavoitteet

sekoittuvat, saattaa johto tehdä helposti vääränlaisia päätöksiä esimerkiksi pelaajien

palkkaamisen suhteen. Tähän liittyen onkin oleellista erottaa toisistaan välitavoitteet ja

tavoitteet, joihin niiden avulla pyritään.

Asia tulee esille esimerkiksi Kamenskyn (2000, 37) strategisessa arkkitehtuurissa. Siinä

puhutaan strategisista tavoitteista, mutta ne ovat vain väline suurempien tavoitteiden

saavuttamiseksi. Näitä ovat visio, arvot ja toiminta-ajatus, jotka muodostavat yrityksen

elämäntehtävän. Visio on tulevaisuuden tahtotila ja arvot periaatteita, joiden mukaan

yritys toimii. Toiminta-ajatus vastaus kysymykseen, miksi yritys on olemassa (mt., 42).

Edellä mainituista eniten tavoitemainen käsite on visio, joka esiintyy myös monissa

muissa kirjoissa. Karlöf (1989, 141-144) määrittelee kirjassaan erilaisia

liiketaloustieteen termejä ja yhdistää tavoitteet ja vision saman otsikon alle. Hän puhuu

ihannetavoitteesta ja visioimisesta keinoina linjata ihmisten ajatukset ja toiminta

samansisältöisiksi tavoitepäämäärän saavuttamiseksi. Karlöfin mukaan vision tärkein

tehtävä on antaa yrityksessä toimivien ihmisten työlle mielekäs sisältö ja siten lisätä

heidän motivaatiotaan ja sitoutumistaan yhteisiin tavoitteisiin.

11

Storbacka ym. (1999, 16-17) taas puhuvat asiakaskohtaamisten tärkeydestä ja toteavat,

että niihin täytyy suhtautua intohimoisesti. Intohimo luodaan ylimmän johdon

esimerkillä ja energisoivalla visiolla, jonka pitää olla jalo, tunnepitoinen ja vaikea,

melkeinpä mahdoton saavuttaa. Jälkimmäiseen viitaten organisaation ylimpien johtajien

tulisikin luoda korkeat odotukset, jotka ovat tasapainossa kaikkien sidosryhmien

tarpeiden kanssa (Tavoitteena erinomainen kilpailukyky 2001, 2).

Molemmissa edellä mainituissa viitteissä tulee esille vision tai tavoitteiden suuruus.

Samasta asiasta puhuu myös Simon (1996, 28-35), jonka mukaan tavoitteiden täytyy

olla tarpeeksi suuret, jotta ne innostavat ja motivoivat työntekijöitä sekä johtoa. Collins

(2001, 277) taas käyttää määrittelyä haasteliaat ja uskaliaat tavoitteet. Hän kuitenkin

toteaa, että on olemassa hyviä ja huonoja edellä mainitun tyyppisiä tavoitteita. Ero tulee

siinä, että huonot tehdään ylvästelyn pohjalta ja hyvät ymmärtämisen pohjalta. Vaikka

tavoitteiden täytyykin olla tarpeeksi suuret, on kuitenkin tärkeää ymmärtää samalla,

voiko yritys ne todella saavuttaa.

Wiberg ja Stemme (1989, 32-33) jatkavat hyvien tavoitteiden määrittelyä. Heidän

mukaansa hyvä tavoite on ihmisille merkityksellinen, ja se halutaan saavuttaa. Tämä

vaatii ensin tavoitteen hyväksymistä, sitten tahtoa toteuttaa se ja lopuksi halua ottaa

vastuutta. Lisäksi hyvän tavoitteen täytyy olla täsmennetty ja ymmärrettävästi muotoiltu

työntekijöille (mt., 50-51). Esimerkiksi tavoite �maan paras palvelu� ei ole itsessään

hyvä, koska se ei vielä kerro, millaista on hyvä palvelu. Tämän lisäksi Wiberg ja

Stemme (mt., 55-63) varoittavat kunnianhimo- ja yksinkertaisuusansoista. Ensimmäinen

syntyy Collinsia (2001, 277) mukaillen silloin, jos tavoite on liian kova. Jälkimmäinen

taas silloin, kun tavoite on liian matala, mikä voi viedä työnilon.

Edellä kirjoitetun perusteella voidaan todeta, että tavoitteet kuuluvat keskeisesti

yritystoimintaan ja ovat menestymisen kannalta oleellisia. Niitä tarvitaan motivoimaan

ihmisiä ja antamaan suuntaa, eli ne vastaavat kysymykseen �minne?� (Wiberg &

12

Stemme 1989, 54). Seuraavassa luvussa pohditaan vastausta kysymykseen �miten?�,

joka menestymisen kannalta lienee vähintään yhtä tärkeä.

2.2.2 Suunnitelmallinen toiminta

Tavoitteellisuuden ja suunnitelmallisuuden voidaan ajatella kuuluvan hyvinkin lähelle

toisiaan; on luonnollista miettiä ensin, mitä halutaan saavuttaa ja sitten, kuinka se

voidaan saavuttaa. Tietenkin on mahdollista asettaa jokin tavoite ja olla miettimättä,

mitä sen eteen kannattaa tehdä, mutta suunnitelmallisuudessa on useita hyviä puolia,

joita muun muassa Subhash (1985, 5) luettelee: suunnitelmallisuus johtaa tehokkaaseen

ajatteluun, päätöksiin ja toimintaan, se auttaa pitämään organisaation joustavana sekä

virittää yhteistyöhön ja auttaa organisaatiota kulkemaan haluttuun suuntaan. Littunen

(2001, mm. 146-147 ja 255) taas toteaa tutkimuksiensa tuloksina, että

suunnitelmallisuus yritystoiminnan alusta alkaen on parhaimpia takeita toiminnan

jatkuvuudelle kriittisten ensivuosien jälkeen.

Edelleen Hofer ja Schendel (1978, 7-8) viittaavat tutkimuksiin, joiden mukaan

strategisen suunnittelun on todistettu parantavan yrityksen menestymistä. Strategisen

suunnittelun tuloksena mahdollisesti syntyvän yrityksen strategian he (mt., 4)

määrittelevät niiksi perusominaisuuksiksi, joiden avulla organisaatio sopeutuu

ympäristöönsä. Lahti (1985, 51) taas toteaa, että strategia on yritysjohdon ajatusmalli

siitä, miten menestyminen tulevaisuudessa eroaa menneisyydestä.

Mistä sitten pitäisi aloittaa, kun yrityksen strategiaa aletaan suunnitella? Porter (1985, 9)

toteaa, että vapailla markkinoilla toimivan yrityksen menestyksen ydin on kilpailuetu.

Samoin ajattelee Lahti (1985, 51), jonka mukaan yrityksen lopullinen menestys

edellyttää kilpailuedun luomista suhteessa kilpailijoihin. Myös Simon (1996, 148-149)

näkee, että kilpailuedun saavuttaminen on tärkeää, ja menestyäkseen kilpailussa yritys

tarvitsee vähintään yhden kilpailuedun.

13

Mistä yritys sitten saa kilpailuetua? Porter (1985, 10) jatkaa edellisestä, että

kilpailuedun lähtökohtana on yrityksen asiakkaalleen tuottama arvo. Arvoa taas voidaan

tuottaa monella eri tavalla, joista Treacy ja Wiersema (1995, 5-8) mainitsevat oikean

hinnan, ajan, ensiluokkaisen palvelun ja laadun. Simon (1996, 150-151) taas toteaa, että

mahdollisuuksia kilpailuedun luomiseen on useita alkaen ydintuotteen tai -palvelun

ominaisuuksista, joita voivat olla esimerkiksi laatu, teknologia, kestävyys ja hinta.

Niiden lisäksi kilpailuetua voivat tuoda esimerkiksi palvelu, jakelu, informaatio,

mainonta, asiakassuhteet ja asiakkaiden kouluttaminen.

Yrityksen täytyy siis jollain tapaa tuottaa arvoa asiakkailleen. Yksi tapa lähestyä asiaa

on miettiä, mitä tarpeita yrityksen tuotteet tai palvelut tyydyttävät. Kamenskyn (2000,

69) mielestä tuotteen määrittelyssä tämä onkin juuri olennaisinta. Hänen mukaansa

tuote, fyysinen tavara, palvelu tai niiden yhdistelmä on aina viime kädessä vain

teknologinen välttämättömyys asiakkaan tarpeen tyydyttämiseksi. Kirjassa Tavoitteena

erinomainen kilpailukyky (2001, 2-3) todetaankin, että asiakaslähtöisessä

erinomaisuudessa keskeistä on tämän päivän halujen ymmärtäminen ja tulevien

ennakoiminen. Sanat tarve ja halu ovatkin hyvin lähellä toisiaan. Ihmisten tarpeet

syntyvät jonkin perustyytyväisyyden puutteesta, ja halut ovat näiden ilmentymiä

kohdistuen tiettyihin tarpeiden tyydyttäjiin (Kotler 1997, 9). Joka tapauksessa tarpeet ja

halut ovat niitä tekijöitä, jotka pohjimmiltaan johtavat ostopäätöksiin ja ovat siten

tärkeitä asioita yrityksen ymmärtää.

Tarpeiden ja halujen tunnistaminen tai määrittäminen liittyy keskeisesti

asiakastuntemukseen. Storbacka ym. (1999, 15) väittävät, että Suomessa osaaminen on

ollut perinteisesti tuotantoa ja tuotteita koskevaa asiantuntemusta, mutta sen lisäksi

yrityksissä tarvittaisiin nimenomaan asiakastuntemusta. Tämä saavutetaan

ymmärtämällä aidosti asiakkaan arvontuotantoa käyttäen muun muassa seuraavia

kysymyksiä: Mikä on asiakkaalle arvokasta? Millaisia tavoitteita hänellä on? Miten

voimme auttaa häntä pääsemään tavoitteisiinsa? Kysymykset ovat osa määrittelytyötä,

14

jonka keskeinen osa on asiakkaan arvontuotantoprosessin yksityiskohtainen

tunnistaminen.

Vaikka Storbacka ym. (mt.) puhuvatkin asiakastuntemuksesta, kysymyksessä on

laajemmin ajateltuna markkinatuntemus. Simonin (1996, 43) tutkimien menestyneiden

yritysten johtajat pitävät sitä yhtenä tärkeimpänä vahvuustekijänään. Markkinoiden

tuntemiseen kehottavat myös Foley ja Green (1989, 35-36), ja Abell (1980, ks. Simon

1996, 41) toteaa liiketoiminnan ja markkinoiden määrittelemisen olevan strategisen

suunnittelun lähtökohta.

Yrityksen liiketoiminnan määritteleminen on myös Bakerin ja Hartin (1989, 78) sekä

Kamenskyn (2000, 61) mielestä tärkeää. Kamenskyn mukaan tämä on yksi

tärkeimmistä ja vaikeimmista strategisen johtamisen kysymyksistä. Usein johtajat

nimittäin lähestyvät liiketoimintaansa pelkästään tuote- tai teknologiapohjalta, kun sen

voisi tehdä myös tarpeiden, asiakkaiden, maantieteellisen alueen, jakelukanavien,

osaamisen tai kilpailutilanteen mukaan.

Voidaan siis kysyä, missä liiketoiminnassa yritys on tällä hetkellä mukana, mutta

toisaalta voidaan myös miettiä, missä sen pitäisi jatkossa olla. Collinsin (2000, 141-143)

mukaan yrityksen pitäisi ratkaista tämä seuraavien kolmen kysymyksen avulla: Missä

voimme olla maailman parhaita (ja missä emme voi)? Mikä vaikuttaa taloudelliseen

tulokseen? Mistä olemme innostuneita? Vastauksena ei välttämättä saada yrityksen

nykyistä liiketoimintaa, ja jos näin käy, nykyinen liiketoiminta ei silloin Collinsin (mt.,

147) mielestä ole jatkossa yritykselle oikea.

Yksi näkökulma liiketoiminnan määrittelemiseen on, kuinka laaja sen pitäisi olla.

Ansoffin (1989, 37) strategian laatimisen yleiskaaviossa keskeinen päätös tehdään

diversifioitumisesta eli muille toimialoille laajentumisesta. Aiemmin tämä onkin ollut

suosittu lähestymistapa perustuen uskomukseen, että yleispätevä management-

osaaminen sopii alalle kuin alalle (Karlöf 1989, 50-51), mutta nykyisin tähän ei enää

15

uskota niin vahvasti. Johnsson ym. (1991, 9-11) varoittavatkin erityisesti pieniä ja

keskisuuria yrityksiä panostamasta liian moneen asiaan samanaikaisesti.

Keskittymistä suosittelee myös Simon (1996, 46-56). Hänen tutkimansa yritykset ovat

menestyneet kovassa kilpailussa, koska ovat keskittyneet yhden asian tekemiseen

riittävän hyvin. Oleellista yritysten menestymisessä on nimenomaan ollut

erikoistuminen ja markkinoiden tarkka määrittely. Samaan on päätynyt myös Collins

(2001, 136-143), jonka tutkimat yritykset ovat osanneet keskittyä yhden asian

tekemiseen riittävän hyvin jättäen jopa erinomaiset mahdollisuudet käyttämättä, mikäli

ne eivät perustuneet yrityksen peruskonseptiin.

Kaikessa suunnittelussa on erityisen kriittistä, että suunnitelmat ja päätökset perustuvat

tosiasioihin. Tämä vaatii toisaalta tosiasioiden etsimistä ja toisaalta niiden

tunnustamista. Yksi tapa etsiä niitä on tehdä analyyseja, joita Kamensky (2000, 100)

nimittää strategisen johtamisen kivijalaksi. Analyysityöskentelylle tulisi hänen

mukaansa asettaa seuraavat tavoitteet: saada perusta liiketoiminnan johtamiselle,

kehittää lähtötilanteen tuntemusta niin ympäristöstä kuin yrityksestäkin sekä kehittää

ihmisten analysointitaitoja ja luoda edellytyksiä organisaation yhteisen näkemyksen

syntymiselle (mt., 102).

Hyvät analyysit saattavat tuottaa erinomaista tietoa, mutta se ei vielä riitä oikeiden

päätösten tekemiseen. Collins (2001, 109-110) puhuu kurinalaisesta ajattelusta ja

julmien tosiasioiden kohtaamisesta. Tutkimuksissaan hän selvitti, kuinka kahdelle

samasta tilanteesta lähteneelle yritykselle kävi aivan eri tavoin. Yhtenä syynä parempien

yritysten menestymiseen hän havaitsi juuri sen, että ne osasivat kohdata tosiasiat

oikealla tavalla. Vaikka huonommin menestyneillä yrityksillä oli sama tieto

käytettävissään, ne eivät kuitenkaan osanneet katsoa totuutta silmiin. Tämän jatkoksi

Collins toteaakin, että oikeat päätökset ovat usein selviöitä, mikäli lähtökohtana vain on

rehellinen ja huolellinen pyrkimys määrittää todellinen tilanne.

16

Luvussa on pohdittu suunnitelmallisuutta yritystoiminnan menestystekijänä. Voidaan

huomata, että käsitteeseen liittyy useita asioita, esimerkiksi strategia, markkinatuntemus

ja analyysien tekeminen. Aihealueita ei olla kuitenkaan käsitelty erityisen syvällisesti,

sillä se ei työn kannalta ole oleellista. Tärkeää on saada osatekijöitä viitekehykseen,

joka edelleen toimii perustana urheiluyritysten menestymisen mallia rakennettaessa.

Luonnollinen jatke tavoitteellisuudelle ja suunnitelmallisuudelle yritystoiminnassa on

suunnitelmien toteuttaminen. Toiminta yrityksissä ei tietenkään ole näin suoraviivaista,

vaan asioita tehdään limittäin. Joka tapauksessa seuraavassa luvussa käsitellään

onnistunutta toimintaa yhtenä liiketoiminnan menestystekijänä.

2.2.3 Onnistunut toteuttaminen

On itsestään selvää, että erinomaisetkin suunnitelmat ovat hyödyttömiä, mikäli niitä ei

pystytä toteuttamaan onnistuneesti. Storbacka ym. (1999, 16) toteavatkin, että

menestyksekkäät yritykset eivät ole hyviä vain analysoinnissa ja suunnittelussa, vaan

myös asioiden toteuttamisessa. Day (1985, ks. Baker & Hart 1989, 79) korostaa

toteuttamista jopa niin paljon, että se on hänen mielestään tärkeämpää kuin itse

suunnittelu. Tämä on aivan ymmärrettävä näkökulma, sillä asioita voidaan tehdä hyvin

ja oikein ilman minkäänlaista suunnittelua. Menestystä lienee kuitenkin realistisempi

odottaa, kun toimintaa on etukäteen suunniteltu. Siten molemmat asiat ovat tärkeitä

menestymisen kannalta.

Yleisesti ottaen voidaan todeta, että strategioiden ja suunnitelmien toteuttaminen on

vaikeaa (mm. Gray 1986, ks. Baker & Hart 1989, 79; Kamensky 2000, 25-26).

Kamensky (mt.) kuitenkin korostaa, että kyseinen ajattelu sisältää usein melkoisen

sudenkuopan. Suunnitteluvaiheessa todellista strategiaa ei pystytäkään luomaan,

ainoastaan paljon suunnitelmia, joita ihmiset eivät pysty sisäistämään ja

yksinkertaistamaan. Collins (2001, 136-143) näkee asian osittain samoin ehdottaessaan,

että yrityksen peruskonseptin pitäisi olla riittävän yksinkertainen.

17

Acs ja Gerlowski (1996, 394) korostavat informaation jakamista koko organisaatiolle

sekä kaikkien osapuolten yhteistä näkemystä. Ensimmäinen ohje on helposti

hyväksyttävissä, sillä suunnitelmat ovat merkityksettömiä, jos niistä tietävät vain niiden

tekijät eivätkä myös toteuttajat. Jälkimmäinen taas helpottaa haluttua toteuttamista, kun

ihmiset ovat asioista samaa mieltä. Wiberg ja Stemme (1989, 32-33) puhuvatkin

osallisuudesta, jonka vaiheet ovat hyväksyminen, motivaatio ja vastuun ottaminen.

Ihmisten motivaatio on onnistumisessa keskeinen tekijä, ja Storbacka ym. (1999, 16-17)

puhuvatkin intohimoisesta toteutuksesta asiakaskohtaamisissa. Simon (1996, 28) taas

mainitsee yleisemmin valtavan halun, joka hänen tutkimillaan menestyvillä yrityksillä

on niiden toiminnassa. Tämä on varmasti oleellista myös urheiluyrityksissä, jotka tuskin

voivat menestyä, mikäli ne eivät ole innostuneita lajistaan.

Toinen näkökulma intohimon lisäksi on kurinalaisuus. Tätäkin korostaa Simon (1996,

35-36), joka toteaa tutkimiensa yritysten asettaneen ensin tavoitteet ja pysyneen niissä

sen jälkeen kärsivällisesti ja sinnikkäästi. Myös Collins (2001, 182) puhuu

kurinalaisuudesta ja tarkemmin sanottuna kurinalaisuuden kulttuurista, jossa ihmiset

pysyvät annetuissa rajoissa käyttäen kuitenkin vapauttaan niiden sisällä.

Luvussa ei ole käsitelty suunnitelmien toteuttamista mitenkään laajasti. Toisaalta asiasta

on vaikea puhua yleisellä tasolla, sillä toteuttamisessa mennään hyvin paljon jo

toimialakohtaisuuksiin. Toisaalta onnistunut toiminta menestystekijänä on jonkinlainen

itsestäänselvyys, sillä eiväthän erinomaisetkaan suunnitelmat itsessään riitä

menestymiseen. Joka tapauksessa keskustelu menestystekijöistä jäisi hyvin vajavaiseksi,

jos siinä ei käsiteltäisi ihmisten merkitystä ollenkaan. Hehän yrityksessä kuitenkin

asettavat tavoitteita, tekevät suunnitelmia ja toteuttavat niitä. Tämän vuoksi seuraavassa

luvussa pohditaan ihmisiä yhtenä menestystekijänä.

18

2.2.4 Oikeat ihmiset

Longenecker ja Moore (1991, 483) korostavat ihmisten tärkeyttä yrityksen

menestymisessä. Heidän mukaansa rahalliset ja fyysiset resurssit ovat turhia, jos ei ole

ihmisiä niitä käyttämässä. Tämä on varmasti totta, mutta Collins (2001, 71-72) tuo

siihen merkittävän näkökulman: hänen mukaansa yrityksen tärkein resurssi eivät ole

ihmiset vaan oikeat ihmiset. Oikeat ihmiset pitäisi Collinsin mielestä valita enemmänkin

luonteen ja synnynnäisten ominaisuuksien kuin taitojen perusteella.

Collins (2001, 76) jatkaa toisella tärkeällä huomiolla. Usein ajatellaan, että menestyvä

yritys asettaa ensin tavoitteet, luo sitten strategian, jolla tavoitteisiin päästään ja lopuksi

valitsee ihmisiä toteuttamaan strategiaa. Tutkimiensa yritysten perusteella Collins (mt.)

toteaa kuitenkin juuri päinvastoin: menestyvät yritykset valitsevat ensiksi oikeat ihmiset

ja vasta sen jälkeen valitut ihmiset miettivät yritykselle suunnan.

Edellä mainitussa järjestyksessä, ensin ihmiset sitten asiat, on useita hyviä puolia. Kun

yritykseen valitaan ensin oikeanlaisia ihmisiä, valittu suunta on todennäköisemmin

oikea. Ihmiset sitoutuvat samalla tehtyihin päätöksiinsä paremmin ja pystyvät

kurinalaiseen ajatteluun sekä toteutukseen. Lisäksi oikeiden ihmisten motivointiin ei

tarvitse käyttää aikaa, sillä he motivoituvat itsestään. (Collins 2001, 71-72.)

Tässä vaiheessa herää kysymys, kuka valitsee oikeat ihmiset. Eihän yritys voi tehdä

mitään valintoja, ainoastaan siellä toimivat ihmiset voivat. Tällöin päädytäänkin

ylimpään johtoon ja useimmissa yrityksissä kaikkein ylimpänä toimivaan henkilöön,

joka on avainasemassa yrityksen menestymisen suhteen. Vaikka hän ei voikaan

vaikuttaa täysin alaistensa toimintaan, hän voi kuitenkin valita alaisensa, ainakin

välillisesti valitsemalla ensin johtoryhmänsä.

Pohdinta oikeista ihmisistä pitäisikin siten aloittaa yrityksen ylimmästä johdosta.

Collins (2001, 46) mainitseekin ensimmäisenä tekijänä tutkimiensa yritysten

19

menestymiseen ns. viidennen tason johtajan. Käsite tulee siitä, että useimmat hyvät

johtajat ovat neljännen tason johtajia, jotka täyttävät seuraavat kriteerit: kyvykäs yksilö,

aikaansaava tiimin jäsen, pätevä asioiden hoitaja ja tehokas ihmisten johtaja. Harvat

kuitenkin pääsevät viidennelle tasolle, jonka ominaisuuksia ovat toisaalta

vaatimattomuus mutta toisaalta äärimmäinen voimakastahtoisuus yrityksen

menestymistä kohtaan.

Voidaan siis ajatella, että menestyvässä yrityksessä on tällainen johtaja, joka osaa valita

ympärilleen oikeita ihmisiä. Ei kuitenkaan riitä, että oikeita ihmisiä on vain ylimmässä

johdossa, joten kunkin johtajan tulisi osata edelleen valita omiksi alaisiksensa oikeita

ihmisiä. Simon (1996, 215-216) kehottaakin kiinnittämään huomiota työntekijöiden

laatuun kaikilla tasoilla. Tärkeää on houkutella yritykseen huippuihmisiä, tehdä oikeita

valintoja heidän suhteen ja säilyttää heidät.

Kirjassa Tavoitteena erinomainen kilpailukyky (2001, 2) kehotetaan ylimpiä johtajia

toimimaan esikuvina eettisellä käyttäytymisellään sekä henkilökohtaisella

osallistumisellaan. Heidän tulisi innostaa ja motivoida koko henkilöstöä sekä rohkaista

ihmisiä myötävaikuttamaan, kehittämään ja oppimaan sekä olemaan innovatiivisia ja

luovia. Jos kuitenkin ylimmät johtajat osaavat valita ympärilleen oikeita ihmisiä, heidän

ei Collinsin (2001, 133) mukaan tarvitse keskittyä motivoimiseen, kunhan vaan ei

sivuuteta karua todellisuutta. Hänen mukaansa varmin tapa tuhota motivaatio on

nimittäin antaa ihmisillä vääriä toiveita, jotka ankara todellisuus murskaa.

Yksi hyvän johtajan ominaisuus on joka tapauksessa esikuvana oleminen. Johtajan

täytyy tekemisellään ja olemuksellaan vaikuttaa muihin henkilöihin. Simon (1996, 217)

toteaakin, että tutkimissaan menestyneissä yrityksissä johtajat ovat energisiä ja

tahdonvoimaisia, mikä näkyy korkeana keskittymisenä liiketoimintaan. Lisäksi hän

korostaa johtotiimin merkitystä ja henkilöiden valinnassa persoonien sopivuutta (mt.,

243).

20

Yksi tapa toteuttaa strategioita onnistuneesti on luoda yritykseen oikeanlainen kulttuuri.

Dunn ym. (1985, ks. Baker & Hart 1989, 64-66) sanovat, että hyvässä yrityskulttuurissa

uskotaan yrityksen mahdollisuuksiin olla paras, korostetaan yksilön tärkeyttä sekä

huippulaatua ja -palvelua. Lisäksi siinä kannustetaan innovointiin ja käytetään

epämuodollista viestintää. Tuollainen kulttuuri ei kuitenkaan synny itsestään, vaan se

lähtee ihmisistä ja yleensä aina johtajista. Kuten on aiemmin todettu, he luovat sen

omalla toiminnallaan, oikeanlaisilla tavoitteilla ja viestimällä niistä.

Työntekijät ja johto tarvitsevat toimintaansa varten joitain perusajatuksia, joiden varaan

kaikki toiminta rakentuu. Collins (2001, 266-269) toteaa, että parhaat yritykset

säilyttävät perusideologiansa eli ydinarvonsa ja olemassaolon syynsä mutta muuttavat

toimintatapojaan ja tavoitteitaan tilanteen mukaan. Tässä palataan osittain

perustavoitteiden asettamiseen (ks. luku 2.2.1). Jos siis yrityksellä on merkitykselliset

arvot ja toiminta-ajatus ja sekä työntekijät että johto omaksuvat ne, on yritykseen

mahdollista rakentaa vahva kulttuuri menestyksen pohjaksi.

2.3 Yhteenveto ja ensimmäisen vaiheen viitekehys

Luvussa 2.2 on käsitelty erilaisia pk-yritysten menestystekijöitä, jotka ovat

avainasemassa pyrittäessä menestykseen. Itse menestyminenhän määriteltiin luvussa 2.1

siten, että sillä tässä tutkielmassa tarkoitetaan yrityksen taloudellista menestymistä.

Seuraavaksi käsitellyistä asioista tehdään yhteenveto ja sen avulla piirretään

ensimmäisen vaiheen viitekehys.

Ensimmäisinä menestystekijöinä käsiteltiin tavoitteellisuutta ja suunnitelmallisuutta.

Todettiin, että nämä kaksi liittyvät vahvasti toisiinsa, sillä tavoitteet kertovat toiminnalle

päämäärän ja suunnitelmat taas sen, kuinka tavoitteisiin päästään. Tavoitteissa tuli esille

muun muassa se, että on olemassa strategisia tavoitteita ja isompia tavoitteita, kuten

21

visio. Molemmat omalla tasollaan ja oikein määriteltyinä ohjaavat yrityksen toimintaa

oikeaan suuntaan.

Suunnitelmallisuudessa taas käsiteltiin useita asioita aloittaen strategisesta

suunnittelusta ja strategioista. Todettiin, että yritys tarvitsee markkinoilla

menestyäkseen kilpailuetuja, ja niiden lähtökohtana on asiakkaille tuotettu arvo. Tämä

taas perustuu asiakkaiden tarpeiden ja halujen ymmärtämiseen sekä niiden

tyydyttämiseen eli laajemmin ajateltuna markkinatuntemukseen. Toisaalta myös itse

liiketoiminnan ymmärtäminen ja määritteleminen koettiin oleelliseksi, minkä yksi

näkökulma erityisesti pienellä yrityksellä on keskittyminen siihen, minkä osaa

parhaiten.

Jotta taas ymmärrys markkinoista ja liiketoiminnasta olisi mahdollisimman hyvä, yritys

tarvitsee päätöstensä taustalle tietoa, joita se saa analysoimalla ympäristöään ja itseään.

Tähän liittyen luvussa korostettiin, että oleellista on hyväksyä ja kohdata tosiasiat, joita

esimerkiksi juuri erilaiset analyysit tuottavat.

Seuraavaksi käsiteltiin lyhyesti onnistunutta toteuttamista yhtenä menestyksen

tuottajana. Luvussa tuli esille, että toisaalta liiketoiminnan onnistunut suorittaminen

riittää menestymiseen mutta toisaalta hyvät tavoitteet ja suunnitelmat edesauttavat sitä.

Lisäksi todettiin, että motivoituneilla mutta toisaalta kurinalaisilla ihmisillä on parhaat

edellytykset saada yritys menestymään.

Viimeiseksi luvussa 2.2.4 pohdittiin enemmän ihmisten merkitystä yritystoiminnassa.

Oleellisimpina asioina tulivat esille toisaalta oikeanlaisten ihmisten merkitys, mutta

lisäksi myös se, että yritys tarvitsee ensiksi oikeita ihmisiä ja vasta sitten kannattaa

miettiä toiminnalle suunta. Tässä järjestyksessä on useita hyviä puolia: valittu suunta on

tällöin todennäköisemmin oikea, päätöksen tehneet ihmiset sitoutuvat toimintaan

paremmin eikä heitä tarvitse motivoida. Luvussa korostettiin myös ylimmän johdon

22

merkitystä. Menestyvässä yrityksessä on hyvä johtaja, joka osaa valita oikeanlaisia

ihmisiä ympärilleen.

Viimeisenä esille tullut asia vaikuttaa järjestykseen, jossa asiat viitekehyksessä

esitetään. Luonnollinen vaihtoehto olisi ollut esimerkiksi tavoitteiden asettaminen,

suunnitelmien tekeminen ja niiden onnistunut toteuttaminen. Nyt viitekehykseen (kuvio

2.1) laitetaan kuitenkin ensimmäiseksi tekijäksi oikeat ihmiset, jotka ovat edellytys

kaiken muun toiminnan onnistumiselle. Seuraavaan vaiheeseen on yhdistetty

tavoitteiden asettaminen ja suunnitelmallisuus, joka siis sisältää edellä käsiteltyjä

asioita. Niistä halutaan korostaa strategista suunnittelua, jonka perustana on arvon

tuottaminen asiakkaalle.

Uloin kehys kuviossa on onnistunut toteuttaminen, joka on viimeinen vaatimus

menestymiselle. Sen alakohtana esitetään kurinalainen ja intohimoinen kulttuuri, joka

on avainasemassa hyvän suorituksen aikaansaamisessa. Kuviossa on ajatuksena, että

alemmat tasot vaikuttavat seuraaviin ja ovat siten ylempien osatekijöitä. Periaatteessa

voisi siis sanoa, että menestymiseen riittää onnistunut toteutus, mutta se edellyttää

oikeiden ihmisten saamista yritykseen sekä tavoitteellisuutta ja suunnitelmallisuutta.

Kuvio 2.1 Ensimmäisen vaiheen viitekehys: malli pk-yrityksen menestystekijöistä

• kurinalainen ja intohimoinen kulttuuri

• strateginen suunnittelu

• arvon tuottaminen asiakkaille

MENESTYMINEN

OIKEATIHMISET

TAVOITTEELLISUUS JASUUNNITELMALLISUUS

ONNISTUNUT TOTEUTUS

23

Kuvio 2.1 on edellytys varsinaiselle teoreettiselle viitekehykselle. Sitä tullaan

muokkaamaan ja täydentämään sen perusteella, mitä luvussa 4 urheilutoimialasta

todetaan. Kuitenkin ennen kuin siirrytään urheilutoimialan erityispiirteisiin, tutustutaan

hieman nykytilanteen taustoihin. Luvussa 3 käsitellään nimittäin syitä, jotka ovat

johtaneet siihen, että Suomeen on syntynyt joukkueurheiluyrityksiä ja urheilutoimiala.

24

3 MIKSI URHEILUSEURAT YHTIÖITTÄVÄT TOIMINTANSA?

Tässä luvussa käydään läpi syitä, jotka ovat johtaneet urheilutoimialan syntyyn.

Suomessahan toimiala on erittäin nuori, mikä on yksi tärkeä perustelu sille, miksi aihe

on tutkimisen arvoinen. Ensimmäinen urheiluosakeyhtiö perustettiin Suomessa vuonna

1991, jolloin jääkiekkoseura Jokerit yhtiöitti toimintansa (Kostiainen 1997, 23). Tätä

voidaan verrata Englantiin, jossa Small Heath (nyk. Birmingham City) oli ensimmäinen

yhtiömuotoinen jalkapalloseura jo vuonna 1888 ja jossa 1921 liigan 86 seurasta 84 oli

yhtiöitä (Russell 1997, ks. Dobson & Goddard 2001, 375).

3.1 Huippu-urheilun luonteen muuttuminen

Lähtökohtana yhtiöittämiskehitykselle on ollut parin viime vuosikymmenen aikana

tapahtunut urheilun luonteen muuttuminen. Televisiolla on ollut erityinen vaikutus

siihen, että urheilu on kaupallistunut ja siitä on tullut suhteellisen merkittävä

viihdeteollisuuden ala. Urheilutoiminnasta on tullut ensisijaisesti tuote, jolla on

kaupallista arvoa. (Nieminen 2000, A4; Sarhimaa 2000, 36-37.) Muutos on tapahtunut

sekä kansainvälisesti että kansallisesti, ja ottelutapahtumien järjestämisestä on

Suomessa tullut varsinkin pääsarjatasolla elinkeinotoiminnan muoto (Rauste 1997,

306).

Toisaalta huippu-urheilu on myös ammattimaistunut. Osin tämä tarkoittaa sitä, että

urheilijoiden suhtautuminen urheiluun on muuttunut vakavampaan suuntaan, mutta

oleellisempaa on kuitenkin se, että urheilusta on tullut työtä, josta urheilijat saavat

palkkaa. Kuten Sarhimaa (2000, 39) toteaa, pelaajat ja valmentajat ovat yhä useammin

työntekijöitä, jotka saavat päätoimentulonsa urheilutoiminnasta. Toisaalta molemmat

muutokset (suhtautuminen ja urheilusta työ) ovat tapahtuneet rinnakkain: on syntynyt

sarjamuotoja, jotka vaativat pelaajan suurempaa sitoutumista joukkueen toimintaan,

25

jolloin pelaajan kannalta on tärkeää saada palkkaa, ettei muuta työtä tarvitsisi tehdä

(Nieminen 2000, B1).

Sekä kaupallistumisesta että ammattimaistumisesta on seurannut urheiluliiketoiminnan

huomattava kasvu (Nieminen 2000, B3): Toisaalta viihdemuotoisuus ja lisääntynyt

kiinnostus ovat vaikuttaneet tulopuoleen niin television, sponsoreiden kuin yleisönkin

kautta, ja toisaalta kasvaneet pelaajapalkkiot ovat vaikuttaneet menopuoleen. Näillä

molemmilla on ollut edesauttava merkitys yhtiöittämiskehityksessä.

Kasvaneet menot, erityisesti pelaajapalkkiot, ovat vaikuttaneet siihen, että suuretkaan

yhteistyösopimuksista saatavat tulot eivät aina ole pääsarjatason joukkueurheilussa

riittäviä, vaan lisäksi tarvitaan usein riskipääomaa (Sarhimaa 2000, 38). Perinteisesti

urheiluseurat ovat turvautuneet lainanottoon, mistä on ollut kohtalokkaitakin seurauksia.

Koska yhdistyslaissa ei ole mitään säännöksiä siitä, kuinka paljon aatteellinen yhdistys

saa velkaantua, voi seura velkaantua periaatteessa rajattomasti (Rauste 1997, 664-665).

Usein tilanne on ollut se, että jo ennestään ylivelkaantuneet seurat ovat jatkaneet

toimintaansa ottamalla lisää lainaa, jolloin lopulta ainoaksi mahdollisuudeksi on jäänyt

konkurssi (mt.).

Liikemiesten kasvanut kiinnostus urheilua kohtaan liiketoimintana on mahdollistanut

sen, että urheiluseura voi nykyään rahoittaa toimintaansa myös oman pääoman

ehtoisella rahoituksella (Sarhimaa 2000, 38). Rausteen (1997, 676-677) mukaan

yhdistysmuotoisuus kuitenkin estää tämän kahdesta syystä. Ensinnäkin yhdistyksissä

jokaisella jäsenellä on yksi ääni verrattuna siihen, että yritysmaailmassa tunnetaan

�markka ja ääni� -periaate. Mikäli sijoittaja laittaisi rahansa yhdistysmuotoisen seuran

toimintaan, hänen varoistaan päättäisivät periaatteessa tavalliset rivijäsenet. Toisekseen

sijoittajalla ei olisi mitään mahdollisuuksia saada tuottoa sijoitukselleen, sillä

yhdistysmuotoinen urheiluseura ei voi jakaa voittoa rahoittajilleen.

26

Lisääntynyt rahoitustarve ja liiketoiminnan volyymi tuovat mukanaan myös riskejä. Jos

yhdistys harjoittaa liiketoimintaa, se voi saattaa samalla riskinalaiseksi koko

omaisuutensa ja toimintansa (Eskelinen 1995, 104-105). Joissain urheiluseuroissa onkin

ollut se tilanne, että edustusjoukkueen toiminta on ollut hyvin liiketoimintamaista,

jolloin riskit ovat lisääntyneet myös taloudellisesti vähemmän merkityksellisessä

junioritoiminnassa. SuperJymy Oy:n Juha Tanskanen sanookin pesäpallon

edustusjoukkueen yhtiöittämisen yhtenä tavoitteena olleen taloudellisten riskien

poistaminen junioritoiminnasta (Viitanen 1998).

3.2 Ristiriita aatteellisuuden ja todellisuuden välillä

Toinen näkökulma yhtiöitymiskehitykseen käsittelee aihetta yhdistyksen näkökulmasta.

Huippu-urheilun luonteen ja sen ympärillä tapahtuvan toiminnan muuttuminen on

johtanut siihen, että joidenkin urheiluseurojen toiminta ei välttämättä enää vastaa

aatteelliselle yhdistykselle asetettuja normeja. Kyse on nimenomaan huipputason

seuroista, sillä valtaosalle perinteinen malli on edelleen sopivin (mm. Rauste 1997,

678).

Tuloverolain (TVL) 22§:n mukaan yleishyödylliseltä yhteisöltä vaaditaan seuraavia

asioita: hyödyllisyys, yleisyys, yksinomaisuus ja välittömyys sekä se, ettei yhteisö tuota

sen toimintaan osallisille taloudellista etua. Näistä hyödyllisyyskriteeri täyttyy

urheiluseuroissa automaattisesti urheilun hyödyllisyyden vuoksi. Yleisyys tarkoittaa

sitä, ettei toiminta saa kohdistua vain rajattuun henkilöjoukkoon. Avoimesti toimivat

urheiluseurat täyttävät kriteerin, mutta mikäli yhteisön toiminta painottuu voimakkaasti

liiketoimintaan, näin ei ole. Tällöin nimittäin vain pieni joukko voi olla toiminnassa

mukana. (Eskelinen 1995, 31-34; Sarhimaa 2000, 49-52.)

Yksinomaisuus ja välittömyys TVL 22§:ssä taas tarkoittavat sitä, että yleishyödyllisen

yhteisön tulee toimia yksinomaan ja välittömästi yleiseksi hyväksi. On erittäin

27

kyseenalaista, voidaanko seuran, jonka toiminnan keskeisen osan muodostaa sen

edustusjoukkueen kilpailutoiminnan ympärille rakentuva liiketoiminta, katsoa toimivan

kriteerin mukaan. Ei siis riitä, että pääosa toiminnasta (esimerkiksi junioritoiminta)

kohdistuu yleiseksi hyväksi. Viimeisen vaatimuksen eli taloudellisen edun puuttumisen

pitäisi taata esimerkiksi se, ettei yhteisö voi jakaa voittoa. (Eskelinen 1995, 31-34;

Sarhimaa 2000, 49-52.)

Edellä mainittuihin säännöksiin liittyen Suomen Liikunta ja Urheilu ry:n (SLU)

varsinainen vuosikokous otti kantaa ammattilaisuuteen ja huippu-urheiluun liittyvään

liiketoimintaan keväällä 1998 (ks. Sarhimaa 2000, 29). Sen mukaan

urheiluorganisaation järjestämää liiketoimintaa ei ole pidettävä yleishyödyllisenä muun

muassa silloin, kun toiminnan järjestää (ei-yleishyödyllinen) osakeyhtiö, yhdistyksen

toiminnan taloudellinen tulos siirretään pääosin taustaosakeyhtiön käyttöön,

yhdistyksen jäsenmäärä on rajoitettu hyvin pieneksi (vrt. TVL 22§) tai kun

kilpailutapahtumiin osallistuvista yli puolet on päätoimisia ammattiurheilijoita.

Kaikki edellä esitetyt kohdat viittaavat siihen, etteivät huippu-urheilussa

liiketoiminnallisesti mukana olevat seurat olisi yleishyödyllisiä. Tästä herää tietenkin

kysymys, miksi kyseiset seurat eivät sitten automaattisesti vaihda muotoaan esimerkiksi

osakeyhtiöiksi tai osuuskunniksi. Kaksi yleisimmin esitettyä syytä ovat verotus ja

imagosyyt. Yleishyödyllinen yhteisö ei nimittäin TVL 23§:n mukaan ole

verovelvollinen muun muassa yhteisön toiminnan rahoittamiseksi järjestetyistä

arpajaisista, myyjäisistä, urheilukilpailuista ja jäsenlehdistä (Sarhimaa 2000, 48-49).

Tämä tarkoittaa sitä, että huippuseurat voivat saada huomattavaa verotuksellista etua,

kun ottelutapahtumista saadut tulot eivät kuulu verotukseen. Imagosyyt liittyvät taas

siihen, että puhtaasti liiketoiminnallisessa muodossa toimivan seuran saattaa olla

vaikeaa houkutella vapaaehtoisia henkilöitä pysymään toiminnassa mukana (Rauste

1997, 678; Viitanen 1998).

28

Edellä mainittujen asioiden rinnalle voidaan ottaa myös yrityksen ja aatteellisen

yhdistyksen erilaiset talousprosessit (kuvio 3.1). Eskelisen (1995, 25-26) mukaan yritys

uhraa menoja ja saa aikaan suoritteita, jotta se saisi tuloja (ja sitä kautta voittoa).

Yhdistys sen sijaan hankkii tuloja, jotta se voisi toimia. Jos urheiluseuran toiminta

muistuttaa enemmänkin yrityksen kuin yhdistyksen tulonhankkimisprosessia, voidaan

kyseenalaistaa sen toimiminen aatteellisena yhdistyksenä. Toisaalta vaikka toiminnan

tavoite olisikin suoritteiden (huippu-urheilun) aikaansaaminen kuvion mukaisesti, ei

ajallinen ulottuvuus Eskelisen (mt.) mukaan usein käytännössä toteudu, mikä lisää

yhdistyksen riskiä. Tämä liittyy muun muassa siihen, että tulojen hankkiminen

saattaakin tarkoittaa velanottoa. Nieminen (2000, B422) toteaakin: �Seurojen

yhtiöittäminen on järkevää urheilun liiketoiminnassa seurojen taloudellisen toiminnan

vakiinnuttamisen kannalta.�

Kuvio 3.1 Yrityksen ja aatteellisen yhdistyksen toiminta- ja talousprosessit

Uhraa menoja Saa aikaan suoritteita

YRITYS AATTEELLINEN YHDISTYS

Hankkii tuloja

Saadakseen aikaan suoritteita Saadakseen tuloja

Uhraa menoja

Lähde: Eskelinen (1995, 26)

3.3 Ratkaisuna yhtiöittäminen

Huippu-urheilun kaupallistuminen ja ammattimaistuminen, sen tuoma

liiketoimintamahdollisuus ja samanaikainen toiminnan rahoitustarve ovat tärkeimpiä

syitä urheiluseurojen yhtiöitymiseen viime vuosina. Kyse on tavallaan siitä, että

29

seurojen kannattaa yhtiöityä, sillä aatteellinen yhdistys ei ole enää järkevin mahdollinen

toimintamuoto. Toisaalta koska kaikkien seurojen toiminta ei enää mahdu aatteelliselle

ja yleishyödylliselle yhdistystoiminnalle räätälöityihin puitteisiin, toiminnan jatkaminen

vanhassa muodossa synnyttää lainsäädännöllisen ongelman (Sarhimaa 2000, 40). Tässä

on kyse ikään kuin pakottavasta syystä, vaikka toistaiseksi esimerkiksi verottaja tai

kilpailuviranomaiset eivät ole asiaan puuttuneet. Kilpailuoikeudellisesti asialla on

merkitystä silloin, kun samassa sarjassa toimii sekä yhdistyksiä että osakeyhtiöitä

erilaisin verotusperustein (mt., 45-47).

Urheiluseurat ovat ratkaisseet yhtiöittämisongelman kahdella eri tavalla, joista Sarhimaa

(2000, 15-16) käyttää nimityksiä suppea eli aito sekä laaja yhtiöittäminen. Aito

yhtiöittäminen tarkoittaa sitä, että yhdistyksen liiketoiminnan lisäksi myös sen

varsinainen huipputason urheilutoiminta siirretään osakeyhtiölle. Laajaan määrittelyyn

sisältyy erilaisten taustayhtiöiden käyttäminen, mikä on ollut tavallista suomalaisessa

joukkueurheilussa jo melko pitkään.

Rausteen (1997, 679-681) mukaan taustayhtiöiden avulla pyritään yhdistämään edellä

esitetyt molempien toimintamuotojen hyödyt: Järjestelyssä urheiluseura hoitaa edelleen

varsinaisen toiminnan, jolloin se saa pitää verohyödyn ja lisäksi sen imago säilynee

edelleen hyvänä talkooväen keskuudessa. Samaan aikaan kuitenkin taustalla toimiva

osakeyhtiö rahoittaa seuran toimintaa esimerkiksi omistamalla pelaajaoikeudet ja

vuokraamalla niitä seuralle. Tämä on tapa, jolla mahdollinen voitto voidaan siirtää

osakeyhtiölle, joka edelleen pystyy maksamaan sen osinkoina omistajilleen.

Taustayhtiöiden käyttö on Rausteen (mt.) mukaan ollut eräänlainen välivaihe

varsinaisessa yhtiöitymiskehityksessä, ja EY:n tuomioistuimen antaman Bosman-

päätöksen (ks. luku 4.1.3) johdosta aito yhtiöittäminen tullee jatkossa lisääntymään.

30

3.4 Yhteenveto yhtiöittämiskehityksestä

Edellä on esitetty vastauksia kysymykseen, miksi urheiluseurat yhtiöittävät

toimintaansa. Kuviossa 3.2 ne esitetään eräänlaisena tapahtumaketjuna. Siitä voidaan

lukea syyt, jotka lopulta johtavat yhtiöittämiseen:

• seurojen velkaongelmat (yhdistyksen mahdollisuus ottaa rajattomasti velkaa)

• riskien pienentäminen (esimerkiksi pois junioritoiminnasta)

• aatteellisuuden poistuminen (lainsäädännöllisiä ongelmia)

• liiketoimintamahdollisuus (liikemiesten kiinnostus sijoittamiseen)

• voiton tavoittelu urheilutoiminnalla (yhdistyksen mahdottomuus maksaa

osinkoja)

• organisatoriset syyt (päätösvalta, päätöksenteon nopeuttaminen ja ammatti-

ihmisten saaminen mukaan toimintaan).

Kuvio 3.2 Urheiluseurojen kehitys aatteellisista yhdistyksistä osakeyhtiöiksi

Voiton

tavoittelu

Liiketoiminta-mahdollisuus

KAUPALLIS-TUMINEN

SEUROISTA OSAKEYHTIÖITÄ

Tarve pienentää riskejä

AATTEELLISUUDEN POISTUMINEN

Organisatoriset syyt

Seurojen velkaongelmat

Huippu-urheilusta viihdetoimintaa

Television ja yleisön kiinnostus

Ammattimaistuminen (palkkojen kasvu)

31

4 MENESTYMINEN URHEILUTOIMIALALLA

Luvussa 2 käsiteltiin pk-yritysten menestymistä yleisesti rajoittamatta keskustelua

mihinkään tiettyyn toimialaan. Käytännössä vain määriteltäessä menestymistä otettiin

tutkielman varsinainen aihealue erityisemmin huomioon. Tässä luvussa käsitelläänkin

urheilutoimialan erityispiirteitä sekä urheiluyrityksen tuloja ja johtamista tavoitteena

täydentää luvun 2.3 viitekehystä.

4.1 Urheilutoimialan erityispiirteitä

Luvun 4.1 aluksi tarkastellaan kolmea teoreettisen keskustelun kannalta merkittävää

artikkelia, joiden pääkohtia loppuosassa lukua pohditaan tarkemmin. Kyseiset asiat on

kirjallisuudessa esitelty yleensä kansantaloustieteen (economics) näkökulmasta. Vaikka

viitekehys perustuukin enemmän johtamisen (management) näkökulmaan, on näiden

asioiden käsittely erittäin keskeistä toimialan ymmärtämisen ja siten myös itse

viitekehyksen kannalta.

4.1.1 Käsittelyn lähtökohtana kolme keskeistä artikkelia

Kuten Gratton ja Taylor (2000, 193) toteavat, joukkuelajien ammattiurheilua käsittelevä

kirjallisuus on kasvanut nopeasti 1950-luvulla ilmestyneiden ensimmäisten artikkelien

jälkeen. Suurin osa kirjallisuudesta on ollut pohjoisamerikkalaista ja käsitellyt

paikallisia liigoja: baseballia, amerikkalaista jalkapalloa, koripalloa ja jääkiekkoa. Lähes

kaikissa artikkeleissa ovat esiintyneet tietyt teemat, joita ovat kilpailun rajoittaminen,

urheilun työmarkkinat sekä tuloksen epävarmuuden merkitys.

Edellä mainitut näkemykset pohjautuvat vahvimmin kolmeen artikkeliin: Simon

Rottenberg kirjoitti vuonna 1956 baseballin pelaajien työmarkkinoista, kahdeksan

vuotta myöhemmin Walter Neale tasaväkisyyden merkityksestä sekä vuonna 1971 Peter

32

Sloane jalkapalloseuroista hyödyn maksimoijina (Dobson & Goddard 2001, 2). Näihin

artikkeleihin tutustutaan tässä luvussa.

Artikkelissaan Rottenberg (1956, ks. Dobson & Goddard 2001, 3-4) esittää, ettei

pelaajien vapaa siirtyminen (free agency) välttämättä johtaisikaan parhaiden pelaajien

kasaantumiseen rikkaimpiin seuroihin. Artikkelin julkaisun aikoihin Yhdysvaltojen

baseballin ammattilaisliigassa oli voimassa varausehto (reserve clause), joka antoi

seuralle mahdollisuuden uusia pelaajan sopimus tämän umpeuduttua. Rottenberg

perustelee väitteensä pienevällä rajahyödyllä todeten, että jossain vaiheessa rikkaan

seuran esimerkiksi kolmanneksi paras pelaaja onkin köyhemmälle seuralle arvokkaampi

tämän parhaana pelaajana. Tällöin köyhempi seura tulisi tekemään paremman

tarjouksen, eivätkä kaikki parhaat pelaajat kasautuisikaan varakkaimpiin seuroihin.

Rottenbergin näkemys on helppo ymmärtää esimerkiksi maalivahtien osalta;

rikkaimman joukkueen ei kannata hankkia sarjan viittä parasta maalivahtia itselleen.

Rottenbergin väitteen takana on tärkeä oletus siitä, että urheiluyritykset ovat

rationaalisia voiton maksimoijia. Koska hänen mukaansa urheilussa on tärkeää, ettei

mikään joukkue ole liian hyvä toisiin nähden, ei rikkaimpien seurojen kannata hankkia

parhaita pelaajia itselleen. Toisaalta �liian hyväksi� tuleminen vähentää yleisön

kiinnostusta, ja toisaalta jossain vaiheessa saman pelaajan arvo on köyhemmässä

seurassa suurempi kuin rikkaammassa. (Rottenberg 1956; ks. Dobson & Goddard 2001,

3-4.) Kuten myöhemmin tullaan huomaamaan, oletus voiton maksimoinnista ei aina

kuitenkaan päde, ja se saattaakin vaikuttaa merkittävästi markkinoiden toimimiseen.

Tässä yhteydessä on hyvä palata luvun 2.1 määrittelyihin urheiluyrityksen

menestymistä. Käsitehän määriteltiin siten, että joukkueurheiluyrityksen

menestymisellä tarkoitetaan tutkielmassa taloudellista menestymistä. Lisäksi todettiin,

että taloudellinen menestyminen voidaan määritellä edelleen usealla tavalla, mutta se ei

siinä vaiheessa tutkielmaa ollut oleellista. Niinpä edellisessä kappaleessa mainitun

33

voiton maksimoinnin voidaan ajatella tarkoittavan juuri taloudellisen menestymisen

maksimointia, ja sitä käsitettä tullaan myös jatkossa useasti käyttämään.

Neale (1964, ks. Dobson & Goddard 2001, 5-7) painottaa artikkelissaan tasaväkisyyden

merkitystä ja yhteistuotannon luonnetta urheilun ammattilaissarjoissa.

Äärimmäisimmässä esimerkissään hän toteaa, että jos liigan rikkain seura käyttäisi

kaikki varallisuutensa ostamalla muut sarjan joukkueet (kilpailijat), ei olisi pelejä,

lipputuloja eikä siis lopulta kyseistä seuraa. Tämä luonnollisesti herättää kysymyksen,

onko urheilu sellainen toimiala, jossa monopoli on vähemmän tuottavaa kuin kilpailu?

Neale kuitenkin toteaa, että on tärkeää erottaa kilpailu urheilussa ja kilpailu

taloudellisissa asioissa. Urheilu siis vaatii kilpailua menestyäkseen ja ylipäätään

olemassa oloaan varten, mutta siinä ei ole kyse samasta asiasta kuin taloudellisessa

kilpailussa.

Neale (mt.) jatkaa toteamalla, että seurojen täytyy toimia yhteistyössä, jotta yksittäisiä

otteluita sekä sarja saadaan aikaiseksi. Tästä esimerkkinä voidaan mainita Italian

jalkapalloliiga, jonka viisi rikkainta seuraa joutuivat jakamaan televisiotuottoja

köyhemmille seuroille, jotta kauden 2002-2003 sarja saatiin käyntiin. Nealen mukaan

kyse on yhteistuotannosta, joka toteutuu esimerkiksi liigaorganisaation muodossa; liigaa

voitaisiin verrata yritykseen, jolla on monta tehdasta (seuraa) päätöstensä kohteina.

Sloane (1971, ks. Dobson & Goddard 2001, 7-9) kuitenkin kritisoi Nealen toteamusta

liigan olemisesta yritys ja seurojen sen osia. Vaikka kyse onkin yhteistuotannosta, se ei

ole riittävä edellytys analysoida toimialaa siten, että liiga olisi yritys ja analyysin

pääkohde. Seurat tekevät kuitenkin useita taloudellisia päätöksiä itse, muun muassa

stadionien kehittämiseen ja pelaajien palkkaamisen liittyen. Listaan voitaisiin lisätä

myös erilaiset hinnoittelupäätökset.

Sloane (mt.) pitää siis seuroja oleellisina päätöksentekijöinä ja pohtii seuraavaksi, mitkä

ovat niiden tavoitteet. Kuten edellä tuli esille, Rottenberg ja Neale olettavat seurojen

34

olevan voiton maksimoijia, mutta Sloanen mukaan tämä pitää paikkaansa korkeintaan

Yhdysvalloissa: Englantilaisessa jalkapallossa hallitsevissa asemissa olevat johtajat ovat

yleensä olleet liikemiehiä, jotka ovat saavuttaneet menestystä muualla liiketoiminnassa,

ja urheiluun sijoittamisessa onkin ollut kyse muiden seikkojen, kuten henkilökohtaisen

vallan ja urheilumenestyksen, saavuttamisesta.

Tämän perusteella Sloane (mt.) esittääkin, että urheiluyritykset maksimoivat voiton

sijasta hyötyä. Niiden maksimoitava hyötyfunktio on hänen mukaansa seuraavanlainen:

U = u(P, A, X, πR � π0 � T) siten, että πR > π0 + T. (1)

Funktiossa P tarkoittaa pelillistä menestymistä, A keskimääräistä yleisöä, X liigan

hyvinvointia, πR toteutunutta voittoa, π0 pienintä hyväksyttyä voittoa verojen jälkeen

sekä T veroja. Näitä tekijöitä voidaan funktiossa painottaa eri tavoin, ja mikäli P:llä on

suuri merkitys, esimerkiksi Rottenbergin ajatus pelaajien automaattisesta jakautumisesta

seurojen kesken ei enää päde. Tämä johtuu siitä, että rikas seura maksimoi hyötyään

hankkimalla mahdollisimman hyvät pelaajat välittämättä tarkemmin heidän rahallisesta

arvostaan yritykselle.

Sloanen funktion avulla voidaan myös selittää osittain se, miksi niin useat

urheiluyritykset toimivat tappiollisesti. Ensinnäkin pelillisen menestyksen suuri

painotus vähentää odotettavissa olevaa voittoa, kun pelaajiin ei käytetä rahoja

taloudellisesti järkevimmällä mahdollisella tavalla. Toisekseen, pienin hyväksyttävä

voitto voi olla jopa negatiivinen. Kun perinteinen rahoitusteoria olettaa omistajien

vaativan riskiä vastaavaa tuottoa sijoitetulle pääomalleen, voi urheilussa olla hyvinkin

tilanne se, että omistajat sietävät myös tappiota urheilumenestyksen kustannuksella.

Dobson ja Goddard (2001, 430) toteavatkin, että jos omistajat ovat valmiita tappioihin,

tappioita myös tulee.

35

4.1.2 Urheiluyritysten yhteistoiminta

Edellä esiteltyjen artikkelien ilmestymisen jälkeen on kirjallisuudessa keskusteltu paljon

kyseisistä asioista. Urheiluyritysten välttämätön yhteistoiminnallisuus on ollut yksi

erityisen kiinnostuksen kohde, sillä se kieltämättä tekee urheilutoimialasta hieman

poikkeuksellisen muihin toimialoihin verrattuna. Tätä asiaa voidaan tarkastella sarjojen

eli liigojen näkökulmasta tai yritysten keskinäisestä näkökulmasta.

Urheiluliigojen voidaan yleisesti ottaen sanoa toimivan kartellien tavoin. Rauste (1997,

89) kuvailee niitä kartellien eri muotoja, joita liigoissa esiintyy: tarjouskartellissa on

kyse esimerkiksi TV-oikeuksien tai mainostilan keskitetystä myynnistä,

markkinoidenjakokartellissa taas muun muassa siirtomaksujärjestelmän ylläpitämisestä.

Lisäksi hän ottaa esille ryhmäboikotin, josta on kyse, mikäli muut seurat kääntyvät yhtä

vastaan.

Kartellit ovat kuitenkin yleisesti hyväksyttyjä. Niitä perustellaan toisaalta sillä, että

suuri määrä joukkueita heikentäisi pelien laatua ja siten vähentäisi tulosten

epävarmuutta (Vogel 2001, 311). Tämä perustelu siis viittaa joukkueiden määrään.

Toisaalta liigassa olevien seurojen varallisuuseroja täytyy jotenkin tasoittaa, jotta

saataisiin tasaisempia otteluita (Rauste 1997, 77). Molemmat väitteet perustuvat

Rottenbergin (1956, ks. Cooke 1994, 206-207) näkemykseen siitä, että pelien määrä ei

ole järkevä tuotannon mittari. Hänen mukaansa oleellisempaa on käyttää mittarina

esimerkiksi yleisömääriä tai lipputuloja, jolloin ratkaisevaa on saada aikaan tasaisia ja

siten mielenkiintoisia urheilutapahtumia.

Tässä yhteydessä on hyvä todeta, että Pohjois-Amerikassa ja Euroopassa sarjat on

organisoitu yleisesti ottaen eri tavoin. Edellisessä liigat ovat suljettuja sarjoja, eli niihin

ei pääse urheilullisin perustein. Jälkimmäisessä taas on käytössä sarjatasot, joiden

välillä joukkueet vaihtavat paikkaa kauden lopussa parhaiden noustessa ylöspäin ja

huonoimpien pudotessa alaspäin. Kumpi tahansa järjestelmä onkaan käytössä, siinä on

36

kyse tarjonnan rajoittamisesta. (Mm. Dobson & Goddard 2001, 127.) Molempia

järjestelmiä voitaisiin verrata myös esimerkiksi apteekkitoimialalla käytössä olevaan

toimilupa-ajatteluun: amerikkalaisissa sarjoissa toimilupa myönnetään lähinnä

taloudellisin perustein, eurooppalaisissa urheilullisin.

Suomessa jääkiekon SM-liiga on tällä hetkellä suljettu sarja kevääseen 2004 saakka, ja

seurojen toimitusjohtajat myös yleisesti kannattavat järjestelmän jatkamista (Palo 2002).

Tämä on hyvinkin ymmärrettävää, sillä tuohan se seuroille varmuutta odotettavissa

olevista tuloista. Toisaalta se on myös järkevä rakenne silloin, kun liigan viimeisimmän

ja ensimmäisen divisioonan parhaan välillä on suuret taloudelliset erot (ma.). Deloitte ja

Touche (1999, ks. Dobson & Goddard 2001, 100) vertaavatkin Englannin jalkapallon

ensimmäisestä divisioonasta Valioliigaan nousemista tilanteeseen, jossa lähikaupasta

tehtäisiin supermarket kymmenessä viikossa.

Toinen tapa tarkastella seurojen yhteistoimintaa on niiden keskinäisen tasaisuuden

näkökulmasta. Lähtökohtana ovat edellä esitetyt Rottenbergin ja Nealen (ks. Dobson &

Goddard 2001, 3-6) näkemykset. Molemmat tuovat esille sen, kuinka tärkeää on saada

tasaväkisiä otteluita mielenkiinnon säilyttämisen vuoksi, ja Rottenberg lisäksi toteaa,

että mikäli seurat ovat rationaalisia voiton tavoittelijoita, eivät kaikki parhaat pelaajat

kasaannu automaattisesti rikkaimpiin seuroihin.

Lisäksi Rottenberg (mt., 5) esittää keinoja, joilla lahjakkaimpia pelaajia voidaan jakaa

tasaisesti joukkueiden kesken. Mikäli tulot jaetaan tasaisesti (revenue pooling), ei

seuroilla ole motiivia panostaa pelaajiin parantaakseen tulojaan. Palkkakatto (salary

capping) taas rajaa rahamäärää, jota seurat voivat käyttää pelaajien palkkoihin. Ja jos

isoimmissa kaupungeissa sallitaan useampi kuin yksi joukkue, eli joukkueiden

potentiaaliset markkinat ovat yhtä suuret, tasaisuus todennäköisesti kasvaa. Grattonin ja

Taylorin (2000, 196) mukaan edellä mainituista keinoista tulojen jako on käytössä

Pohjois-Amerikassa ainakin televisio- ja sponsorointitulojen kohdalla, ja niiden lisäksi

myös pelaajien varausjärjestelmä (draft) toimii yhtenä kilpailua rajoittavana tekijänä.

37

Keskustelussa on esiintynyt myös kritisoivia puheenvuoroja tulosten epävarmuuden

vaatimuksesta. Cairns ym. (1986, ks. Gratton & Taylor 2000, 194) huomauttavat, että

asialle ei ole esitetty empiiristä tukea. Myöhemmin Quirk ja Fort (1992, ks. Gratton &

Taylor 2000, 195) empiirisen tutkimuksensa perusteella sanovatkin, että tulosten

epävarmuus ei ehkä olisikaan niin merkittävää. He tutkivat Pohjois-Amerikan viittä

ammattilaisliigaa ja huomasivat niissä selkeää epätasapainoa joukkueiden kesken. Silti

liigat ovat paitsi selvinneet, niin myös kasvaneet sekä joukkue- ja yleisömäärin

mitattuna että tuottavuudessa.

Quirk ja Fort (mt.) selittävät asiaa siten, että vaikka koko liiga hyötyykin tasaisuudesta,

kiinnostaa yksittäistä seuraa enemmän sen oma menestys ja omat tulot. Yksittäisen

urheiluyrityksen tulot taas riippuvat vahvasti sen omasta urheilullisesta menestyksestä

muihin nähden (ks. luku 4.2.1). Kuten Sloane (1971, ks. Dobson & Goddard 2001, 7-9)

toteaa, pitää urheilutoimialaa tarkastella seuran, ei koko liigan kannalta. Rascher (1999,

27) esittääkin, että tietty määrä hallintaa on optimaalista seuran omistajien kannalta,

mutta liika hallitsevuus taas on haitallista koko liigan kannalta.

Vaikka yksi seura olisikin ylivoimainen omassa sarjassaan ja vaikka yritys

maksimoisikin voittoaan, voi silti epätasaisuuden säilymiselle löytyä järkevä selitys.

Cooken (1994, 208) mukaan seurojen halu menestyä kansainvälisissä peleissä ei

mahdollista parhaista pelaajista luopumista jännityksen nimissä. Tällainen tilanne voisi

olla Suomenkin jalkapallossa mahdollinen, niin kuin se on ollut aiempina vuosina

Ruotsissa IFK Göteborgin suhteen. Yksi seura olisi kotimaisessa sarjassa suhteellisen

hallitseva, mutta toisaalta pystyisi kansainvälisissä otteluissa menestymään tasaväkisesti

Euroopan huippuseurojen kanssa.

Joka tapauksessa tasaisten otteluiden positiivisesta vaikutuksesta on myös jonkinlaista

näyttöä. Kun baseballin ammattilaisliigaa 1950-luvulla hallinnut New York Yankees

hävisi mestaruuden vuosikymmenen lopussa, yleisömäärät alkoivat taas kasvaa (Neale

38

1964, ks. Dobson & Goddard 2001, 5). Toisaalta Helsingin IFK:n jääkiekkojoukkueen

yleisömäärät putosivat 1990-luvun vaihteessa, kun paikalliskamppailija Jokerit putosi

ensimmäiseen divisioonaan. Seuran toimitusjohtajan Frank Mobergin mukaan kahden

joukkueen aiheuttama jännite oli kysynnän lisääjänä paljon tärkeämpää kuin tarjonnan

väheneminen (Kostiainen 1997, 144).

Yhteenvetona käydystä keskustelusta voidaan todeta, että koko liigan kannalta on

ihanteellista mahdollisimman tasaiset joukkueet. Yksittäinen seura kuitenkin

luonnollisesti pyrkii mahdollisimman hyvään menestykseen omasta näkökulmastaan,

jolloin koko liigan hyöty saattaa jäädä parhaasta mahdollisesta.

4.1.3 Pelaajien palkat

Yksi erityinen piirre urheilutoimialalla on sen korkeat työvoimakustannukset. Oleellista

eivät tässä yhteydessä ole suhteelliset vaan absoluuttiset luvut, jotka voivat

ammattilaissarjoissa olla jopa käsittämättömän korkeita. Tässä luvussa pyritäänkin

hieman selvittämään syitä pelaajan palkan määräytymiselle.

Lähtökohtana tarkastelulle on Rottenbergin (1956, ks. Dobson & Goddard 2001, 3-5)

artikkeli, jossa hän pohtii seurojen maksamia palkkoja teoreettiselta pohjalta.

Ensinnäkin, kuten aiemmin on jo todettu, hänen mukaansa vapaat markkinat toimivat

parhaimpien pelaajien sijoittajina eri joukkueisiin ilman erityisiä

kilpailunrajoituslausekkeita, mikäli urheiluyritykset vain maksimoivat voittoa. Tämä

perustuu siihen, että pelaajan arvo rikkaammalle seuralle on sitä pienempi, mitä

enemmän seurassa on jo parempia pelaajia.

Toisekseen Rottenberg (mt.) esittää näkemyksiä pelaajan palkan muodostumisesta.

Pelaajan vähimmäispalkka on se, jonka hän vaatii pelaamisesta, ja siihen vaikuttaa

ensisijaisesti se, mitä pelaaja voisi ansaita toisessa ammatissa. Enimmäispalkka taas on

se, minkä arvoinen hän seurallensa on. Varsinainen palkka syntyy sitten neuvotteluiden

39

kautta. Toisaalta kilpailu pelaajien kesken rajoittaa palkkojen nousua, mitä seuraava

esimerkki kuvastaa. Jos tähtipelaajan arvo seuralle on 40 000 $, ei hänen palkkansa voi

nousta yli 30 000 $:n, mikäli 20 000 $:n arvoinen, huonompi pelaaja suostuu 10 000 $:n

palkkaan.

Rottenbergin esimerkki on hyvin oleellinen tämän tutkielman kannalta. Se nimittäin

kuvastaa sitä, että tärkeintä ei ole hankkia markkinoiden parhaita vaan yrityksen

kannalta arvokkaimpia pelaajia. Esimerkin mukaan ei siis ole itsetarkoitus saada

joukkueeseen tähtipelaaja, sillä keskivertopelaaja voi tuoda paremman katteen. Tämä ei

tietenkään tarkoita automaattisesti, että urheiluyrityksen kannattaisi investoida vain

halpoihin pelaajiin. Jos joukkueessa on vain tällaisia pelaajia, eivät he kaikki voi

todennäköisesti olla yhtä arvokkaita yritykselle, eli kate ei siten säilyisikään enää

positiivisena. Vaikka pelaajan arvon määrittäminen on varmasti vaikeaa, on kyseinen

malli (arvokkaimmat ei parhaimmat) kuitenkin teoriatasolla yritysjohdon tärkeä

ymmärtää.

Edellä esitetty ei kuitenkaan sinänsä puutu siihen, miksi urheilijoiden palkat voivat olla

niin korkeita, kuin ne nykyään ovat. Tämän voidaan olettaa johtuvan siitä, että pelaajan

arvo seuralle on niin korkea, mutta miksi itse arvo sitten nousee hyvin suureksi? Rosen

(1981, ks. Dobson & Goddard 2001, 211-213) esittää tähän vastauksen pohtiessaan

tiettyjen ammattien korkeita palkkoja.

Ensinnäkin urheilussa, samoin kuin esimerkiksi musiikissa, kaikkein parhaimmat kyvyt

ovat harvassa, ja ihmiset haluavat nähdä juuri näitä kykyjä. Jos oletetaan, että

Manchester United on kolme kertaa parempi kuin Birmingham City, ei voida silti sanoa,

että on sama asia katsoa yksi Manchester Unitedin ottelu kuin kolme Birmingham Cityn

ottelua. Toisekseen urheilu saa yhteiskulutuksen mittakaavaetuja (scale economics of

joint consumption). Huippuseuran pelaaja joutuu tekemään saman verran töitä, onpa

katsomo sitten tyhjä tai täysi taikka lähetetäänkö ottelu televisiosta. Pelaajan

rajakustannus on siis nolla tai ainakin hyvin lähellä sitä. (Mt., 212.)

40

Ylipäätään kyseessä on sama asia kuin esimerkiksi katuvalojen käytön suhteen, ainoana

erotuksena se, ettei vapaamatkustajaongelmaa synny, mikäli vielä televisiolähetys tulee

maksulliselta kanavalta. Rosen kuitenkin toteaa, että rajakustannus alkaa lopulta nousta

pelien määrän kasvaessa väsymisen ja loukkaantumisriskin takia tai toisaalta

esimerkiksi stadionin kapasiteettirajoituksen vuoksi. (Mt., 212.)

Scully (1995, ks. Dobson & Goddard 2001, 216-217) esittää toisen teorian selittämään

korkeita palkkaeroja. Sen mukaan seura maksaa parhaille pelaajille selvästi isompia

palkkoja kuin huonommille, jolloin palkkojen erotus on siis suurempi kuin, mitä taitojen

perusteella voisi olettaa. Näin seura haluaa motivoida pelaajia kehittämään itseään, sillä

jonkin verran parantuneet pelisuoritukset voivat tuoda merkittävästi isomman palkan.

On kuitenkin hyvin mahdollista, että pelaajien palkat olisivat suuremmat kuin mitä

edellä esitettyjen teorioiden perusteella voidaan selittää. Dobson ja Goddard (2001, 210-

211) puhuvat kolmesta eri tilanteesta, joiden perustana on perinteinen teoria työntekijän

palkasta. Sen mukaan maksimipalkka on työntekijän tuoma rajahyöty työnantajalle

(rajatulon tuotanto, MRP), tai muutenhan yrityksen voitto olisi suurempi, jos työntekijää

ei palkattaisi (vrt. Rottenbergin esimerkki yllä).

Ensinnäkin, mikäli työmarkkinoita rajoittaa jokin sääntö (esim. reserve clause),

pelaajan palkka on pienempi kuin hänen MRP:nsä. Toisekseen, jos markkinoita ei ole

rajoitettu, pelaajan palkka on korkeimman ja toiseksi korkeimman rajatulon välissä. Ja

kolmanneksi, mikäli Sloanen esittämä hyödyn maksimointi pätee (ks. luku 4.1.1),

pelaaja voi ansaita enemmän kuin mitä hänen MRP:nsä on. (Dobson & Goddard 2001,

210-211.) Samaa toteaa myös Vogel (2001, 312), jonka mukaan useat tutkimukset

ehdottavat, että toisaalta rajoitettuja työmarkkinaehtoja on käytetty rajaamaan pelaajien

palkkoja ja toisaalta vapailla markkinoilla pelaajien palkkaus heijastaa rajatulon

tuotannon odotuksia.

41

Euroopassa on viime vuosina saatu esimerkki palkkojen kohoamisesta

markkinarajoitusten poistuessa. Ns. Bosman-tapauksessa (1995) Euroopan Unioni

totesi, että sopimuksettomilla pelaajilla on vapaa oikeus siirtyä seurasta toiseen ilman

siirtokorvauksia EU:n työmarkkinalakien mukaisesti (mm. Ekman 2001, 137). Tämän

seurauksena pelaajien palkat ovatkin nousseet (Dobson & Goddard 2001, 95-96).

4.1.4 Urheiluyritysten tavoitteet

Urheiluyritysten tavoitteet voidaan jakaa karkeasti kahteen luokkaan: voiton

maksimointi ja urheilumenestyksen maksimointi. Yhtä lailla nämä kaksi voidaan

yleistäen yhdistää kahteen urheilukulttuuriin: pohjoisamerikkalainen pyrkii

maksimoimaan voittoa ja eurooppalainen urheilumenestystä (mm. Gratton & Taylor

2000, 198-200; Dobson & Goddard 2001, 127-131). Todellisuudessa erottelu ei ole niin

selkeää, ja Gustafson ym. (1999, 95) puhuvatkin kaksoistavoitteesta. Samoin Cairns

(1983, ks. Gratton & Taylor 2000, 201) toteaa, että voiton ja urheilumenestyksen

maksimointia on vaikeaa erottaa toisistaan.

Kuten on aiemmin huomattu, urheiluseuran valitsemat tavoitteet tai niiden

painottaminen eri tavoin vaikuttavat merkittävästi erityisesti pelaajien palkkoihin. Jos

tärkeintä on maksimoida urheilumenestystä, eivät pelaajien palkat tai siirtosummat ole

taloudellisesti järkeviä. Szymanski (1993, ks. Cooke 1994, 208) myös toteaa, että

vaikka huippupelaajiin käytetty raha tutkitusti lisääkin pelimenestystä lyhyellä

tähtäimellä, pitkän tähtäimen vaikutukset eivät ole niin selvät.

Eurooppalaisissa urheiluseuroissa onkin viime vuosina ollut ongelmana vastaavanlainen

kilpavarustelu kuin mitä suurvaltojen armeijoiden kesken on kylmän sodan aikana

nähty. Kun kaikki osapuolet kasvattavat kulutustaan saman verran, on lopputuloksena

samat suhteelliset asemat kuin alussa mutta suuremmat kulut (Rosen & Sanderson 2000,

ks. Dobson & Goddard 2001, 429). Nieminen (2000, B4) ei suoraan puhu

kilpavarustelusta mutta toteaa kuitenkin, että Suomessa seurat ovat urheilulliseen

42

menestykseen pyrkiessään luoneet pelaajamarkkinat, joissa pelaajille maksetaan

pelaamisesta. Oleellista on, että lähtökohtana ei ole ollut voiton tuottaminen seuralle

vaan nimenomaan urheilullinen menestys.

Sinänsähän on luonnollista, että tulojen kasvaessa osa niistä menee pelaajille. Kuten

Rauste (1997, 73) toteaa, seurojen välinen vapaa kilpailu pitää huolen siitä, että

urheilijat saavat markkina-arvoaan vastaavan korvauksen. Samalla tavoin luvussa 4.1.3

esitelty Bosman-tapaus on vaikuttanut pelaajien palkkojen nousemiseen, kun kilpailua

rajoittava säädös on poistettu. Joka tapauksessa seurojen asettamilla tavoitteilla on suuri

merkitys siihen, kuinka pelaajien palkat kehittyvät. Lähinnä kyse on siitä, vastaavatko

pelaajien palkat heidän markkina-arvoaan vai nousevatko ne epänormaalin suuriksi.

Luvussa 4.1 on käsitelty asioita, jotka urheilutoimialalla ovat erityisiä verrattuna muihin

toimialoihin. Keskeisinä teemoina esiin ovat nousseet seurojen yhteistoiminnallisuus,

tasaväkisyyden vaatimus kysynnän maksimoimisen kannalta, omistajien mahdolliset

kaksoistavoitteet sekä pelaajien palkat. Viitekehyksen kannalta voidaan esittää kaksi

oleellista asiaa. Ensimmäinen on näkemys siitä, että urheiluyrityksen kannattaa

investoida parhaiden pelaajien sijasta arvokkaimpiin, ja toinen on vääränlaisten

tavoitteiden vaikutus taloudellista menestystä heikentävänä.

4.2 Urheiluyritysten tulot

Tässä luvussa käsitellään urheiluyritysten tulonmuodostumista. Aluksi pohditaan

urheilumenestyksen merkitystä taloudellisen menestymisen kannalta, minkä jälkeen

tarkastellaan urheiluyrityksen tärkeimpiä tulonlähteitä. Näitä ovat lippu-, sponsori- ja

televisiotulot (mm. Gratton & Taylor 2000, 197).

43

4.2.1 Urheilumenestyksen vaikutus taloudelliseen menestymiseen

Urheilumenestyksen vaikutusta taloudelliseen menestykseen on käsitelty jo edellisessä

luvussa muun muassa pelaajien palkkojen ja omistajien tavoitteiden näkökulmasta. On

todettu, että mikäli seurat pyrkivät maksimoimaan urheilumenestystään, ne

todennäköisesti maksavat pelaajille suurempia palkkoja kuin, mitä heidän kuuluisi

arvonsa perusteella saavan. Tässä luvussa kuitenkin tarkastellaan asiaa toisinpäin, eli

kuinka oleellista urheilullinen menestyminen on, mikäli urheiluyritys pyrkii

maksimoimaan voittoansa?

Kun puhutaan, että urheiluseura haluaa maksimoida voittoansa, saattaa tulla mieleen,

että menestyminen urheilussa ei ole silloin niinkään tärkeää. Tällainen ajattelumalli on

kuitenkin väärä, sillä kirjallisuudesta löytyy useita viitteitä siihen, että urheilullinen ja

taloudellinen menestys korreloivat vahvasti keskenään (mm. Kostiainen 1997, 91;

Mennander 1997, 43; Vogel 2001, 312). Gustafson ym. (1999, 96) ottavat esimerkiksi

hyvän pelaajan hankkimisen, jonka samanaikaisesti pitäisi vaikuttaa sekä

pelimenestykseen että katsojamääriin ja sitä kautta voittoihin. Tässä kohdassa täytyy

tosin ottaa huomioon, että ensisijainen vaikutus on tuloihin, ja voittoihin vasta, mikäli

pelaajan tuoma lisäarvo kattaa hänen lisäkustannuksensa.

Myös Dobson ja Goddard (2001, 41-42) toteavat, että taloudellinen ja urheilullinen

menestys ovat selvästikin yhteyksissä toisiinsa. He jakavat asian mikro- ja

makrotasoille. Mikrotasolla on kyse siitä, että pelimenestys houkuttelee lisää katsojia,

mikä tuo seuralle lisätuloja, jotka taas mahdollistavat parempien pelaajien hankkimisen

ja edelleen paremman menestyksen. Makrotasolla eli koko liigan tasolla on kyse jo

aiemmin puhutusta tasapainon säilyttämisestä seurojen välillä. Jennett (1984, ks. mt.)

jakaa tuloksen epävarmuuden eli makrotason edelleen otteluiden tasolle, koko kauden

tasolle sekä pidemmälle aikavälille. Saman jaon voisi tosin tehdä myös mikrotasolle.

44

Dobson ja Goddard (2001, 342-347) ovat tehneet mikrotasosta myös kaksi empiiristä

tutkimusta. Molemmat osoittavat, että joukkueen sijoituksen vaihtelu sarjataulukossa on

suurin selittäjä yleisömäärien vaihteluun. Samaan ovat päätyneet muun muassa

Simmons (1996, ks. mt., 332) sekä Syzmanski ja Smith (1997, ks. mt., 332). Lisäksi

Dobson ja Goddard (2001, 370) toteavat, että empirian mukaan historiallisilla perinteillä

on suuri merkitys. Edelleen Morrow (1999, ks. mt., 382) on tutkinut ottelutulosten

vaikutusta urheiluyritysten pörssikursseihin ja huomannut selkeää yhtäläisyyttä

erityisesti kauden lopussa ratkaisupelien lähestyessä.

Wiseman (1977, ks. Gratton & Taylor 2000, 200) menee ehkä pisimmälle arvioidessaan

urheilullisen ja taloudellisen menestyksen riippuvaisuutta toisistaan. Hän esittää, että

kun seurat maksimoivat urheilumenestystään, se tuo heille parempia tuloja, jolloin voisi

sanoa, että voiton ja urheilumenestyksen maksimointi tuo lopulta saman tuloksen.

Tämän voi kuitenkin kumota sekä Rottenbergin että Sloanen teorioilla (ks. luku 4.1.1):

toisaalta pelaajien arvo seuralle pienenee, mitä enemmän sillä jo on hyviä pelaajia, ja

toisaalta Sloanen hyödyn maksimoinnin voidaan osoittaa vähentävän voittoa (Gratton &

Taylor 2000, 201). Yksinkertaistetusti kyse on siitä, että tulot ovat eri asia kuin voitto.

Kuvio 4.1 Suomalaisen jalkapalloyrityksen potentiaalinen liikevaihtokäyrä

Kv. sarjat

Liiga

I div.II div.

Liikevaihto-mahdollisuus

Sarjataso

Otetaan esille vielä yksi asia, jolla on erityisesti Suomessa suuri merkitys.

Urheiluyritysten potentiaalisen tulokäyrän voidaan nimittäin sanoa olevan portaittainen

45

(kuvio 4.1). Portaittaisuus syntyy siitä, että urheilussa joukkueet luokitellaan eri

sarjatasoille: kansallisesti korkein taso on yleensä liiga, sitten tulee ensimmäinen

divisioona, toinen ja niin edelleen. Kun joukkue nousee sarjatason ylöspäin, sen budjetti

usein jopa moninkertaistuu (esim. Palo 2002). Suomessa tällä on merkitystä erityisesti

jalkapallossa, sillä liigan yläpuolella ovat lisäksi kansainväliset sarjat (erityisesti

Mestareiden Liiga), jotka voivat tuoda seuralle erittäin suuret tulot.

Luvun perusteella voidaan todeta, että urheilumenestyksellä on tärkeä vaikutus

urheiluyrityksen tuloihin. Tämä on tutkielman ja myös viitekehyksen kannalta

oleellinen havainto. Toki on hyvä muistaa, että urheilullinen menestys luo ensisijaisesti

tuloja, ja voittoa syntyy vain, mikäli tulot ylittävät menot. Seuraavissa luvuissa

perehdytään eri tulolajeihin tarkemmin keskittyen erityisesti lippu- ja

sponsorointituloihin.

4.2.2 Katsojat ja lipputulot

Perinteisin kolmesta tärkeimmästä urheiluyrityksen tulon lähteestä ovat pääsylipputulot.

Katsojat maksavat joko yksittäisestä ottelusta tai sitten kerralla koko kaudesta ostamalla

kausikortin, joka oikeuttaa sisäänpääsyyn ainakin kaikissa runkosarjan otteluissa. Tässä

luvussa pohditaan sitä, mikä saa ihmisen tulemaan peliin ja ostamaan joskus kalliinkin

lipun tai kausikortin.

Kun urheilu halutaan luokitella johonkin ylätasoon, se yhdistetään usein viihteen osa-

alueeksi (mm. Vogel 2001, 300). Viime vuosikymmeninä huippu-urheilun luonne onkin

muuttunut siten, että sen arvo on kasvanut räjähdysmäisesti, ja siitä on tullut

suhteellisen merkittävä viihdeteollisuuden ala (ks. luku 3.1).

Tässä yhteydessä puhutaan usein urheiluviihteestä, jolloin viihde-sanaa käytetään ikään

kuin kuvaamaan tarvetta, jota urheilu tyydyttää (mm. Moore & Teel 1994, 6). Vogel

(2001, 357) toteaakin, että viihteen voidaan todistetusti sanoa olevan yksi elämän

46

perustarpeista, monille ihmisille ehkä jopa heti ruoan, suojan ja vaatteiden jälkeen.

Lisäksi hän jatkaa, että kun ihmisillä on ylijäävää tuloa, sitä käytetään paljon viihdealan

tuotteisiin ja palveluihin. Näistä rahoista urheilu pyrkii saamaan oman osansa ja siitä

edelleen yksittäinen seura omansa.

Ehkä oleellisin rajoite viihteen kysynnälle on vapaa-ajan niukkuus (Vogel 2001, 351-

352). Gratton ja Taylor (2000, 47) toteavatkin, että se on urheiluun osallistumisessa

oleellisempaa kuin esimerkiksi tulojen niukkuus. Urheiluyrityksen johtaja ei kuitenkaan

voi vaikuttaa paljoakaan ihmisten vapaa-ajan määrään, joten tärkeämpää on miettiä

kilpailua eri vapaa-ajan toimintojen kesken.

Cooke (1994, 22-28) esittää yksittäiselle vapaa-ajan toiminnolle kysyntäfunktion, jonka

tekijöitä ovat hinta, suhteellinen hinta, tulot, mieltymykset, vapaa-ajan riittävyys,

kuljetusmahdollisuudet sekä kausitekijät. Näistä vapaa-ajan merkitys todettiin

edellisessä kappaleessa, sen sijaan hinnan ja tulojen merkitystä on syytä tarkastella

erikseen. Bird (1982, ks. Dobson & Goddard 2001, 327) tutki niiden merkitystä

jalkapallon kysyntään ja päätyi molempien suhteen negatiiviseen joustoon. Hinnan

kohdalla tulos on odotettava, mutta tulojen kohdalla se tarkoittaa kysynnän

lisääntymistä tulojen vähetessä. Bird siis esittää, että urheilu olisi inferiorinen hyödyke.

Dobson ja Goddard (2001, 327-328) kuitenkin kritisoivat Birdin tutkimuksen

validiteettia, sillä 1950-70 -luvuilla ihmisten tulot tunnetusti nousivat, mutta samaan

aikaan katsojamäärät putosivat Englannissa. Heidän mukaansa kyseessä on lähinnä

trendi, ei niinkään korrelaatio. Dobson ja Goddard (mt.) jatkavat, että Birdin

tutkimuksen jälkeen yleisömäärät alkoivat taas kasvaa samalla, kun tulotkin jatkoivat

kasvuaan. Simmons (1996, ks. Dobson & Goddard 2001, 329) ehdottaa tutkimustensa

perusteella hintajouston suhteen samaa kuin Bird, mutta ei löydä selkeää tulojoustoa.

Joka tapauksessa tämä on hänen mukaansa enemmänkin positiivinen. Myös Gratton ja

Taylor (2000, 52) ovat sitä mieltä, että urheilu on joko normaali hyödyke tai

ylellisyyshyödyke.

47

Vapaa-ajan ja urheilun jälkeen seuraava kilpailun taso on lajien välinen. Esimerkiksi

Suomessa on oleellista kysyä, miksi jääkiekko saavuttaa paljon suurempia

katsojamääriä kuin jalkapallo? Osittain tämä johtuu varmasti perinteistä, mutta oleellista

on varmasti myös pelin tasokkuus. Jääkiekon SM-liigan on sanottu olevan maailman

parhaita Pohjois-Amerikan ammattilaisliiga NHL:n jälkeen, ja toisaalta maajoukkue

tavoittelee jatkuvasti maailmanmestaruutta. Sitä vastoin Suomen jalkapallomaajoukkue

ei ole koskaan päässyt lajin arvokisoihin, eikä suomalainen seurajoukkue ole

menestynyt kansainvälisillä kentillä muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta (mm. HJK

Mestareiden liigassa talvella 1998-1999).

Tässä yhteydessä liikutaan tietenkin suureksi osaksi makrotasolla (kansallinen

kilpailukyky), eli yksittäisen yritysjohdon keinot vaikuttaa esimerkiksi suomalaisen

jalkapalloilun tason nousuun saattavat olla hyvin rajalliset. Joka tapauksessa johto voi

pyrkiä kehittämään omaa joukkuettaan sellaiseksi, että tämä pystyisi mahdollisimman

tasokkaaseen urheilusuoritukseen ja siten saavuttaisi suurempia yleisömääriä. Kuten

Kallio ym. (2002, 47) asian esittävät, (pelaajien ja valmentajien hankinnassa) kyse on

tavallaan urheiluyrityksen tuotekehityksestä.

Lopuksi luvussa tarkastellaan lajin sisäistä eli joukkueiden välistä kysyntää. Kuten

edellisessä luvussa todettiin, urheilumenestys on hyvin ratkaisevassa asemassa

katsojamäärien suhteen, samoin edellä mainittu pelin taso on varmasti myös yksi tekijä.

Joka tapauksessa joukkueen menestymisen voidaan sanoa olevan varsin

käyttökelpoinen mittari kuvaamaan yrityksen tuotteen laatua. Kuluttajien eli katsojien

ostokäyttäytyminen laadun suhteen ei kuitenkaan urheilussa ole aivan samanlaista kuin

muissa tuotteissa. Nimittäin vaikka toinen joukkue pelaisikin toista paremmin, eivät

katsojat kovin helposti siirry kannattamaan paremmin pelaavaa joukkuetta.

Huonontuneen tuotteen seurauksena on tällöin pikemminkin ostamatta jättäminen kuin

tuotteen vaihtaminen (lajin sisällä).

48

Asiaa havainnollistavat kuviot 4.2 ja 4.3. Oletetaan ensin, että on perinteinen tuote, jolla

on kaksi valmistajaa A ja B. Mikäli ulkoiset vaikutukset (esim. hinta, muoti) jätetään

pois, voidaan sanoa, että tuotteen kokonaiskysyntä (TD) lyhyellä tai keskipitkällä

aikavälillä on vakio. Se kuinka kysyntä jakautuu A:n ja B:n kesken, riippuu tuotteiden

suhteellisesta laadusta. Mikäli A parantaa tuotteen suhteellista laatua B:hen nähden,

lisääntyy A:n kysyntä saman verran kuin B:n kysyntä vähenee (kuvio 4.2).

Kuvio 4.2 Perinteisten tuotteiden kysyntä tuotteiden suhteelliseen laatuun nähden

DA, DB

A

B

TD (vakio)

A:n suhteellinen laatu paranee

Seuraavaksi oletetaan, että on kaksi urheiluyritystä X ja Y, joiden tuotteiden laatua

kuvaavat niiden joukkueidensa menestymiset. Kun X pelaa suhteellisesti Y:tä

paremmin, eivät Y:n katsojat siirry ainakaan lyhyellä tähtäimellä kannustamaan X:ää.

Pikemminkin käy niin, että X saa lisää katsojia ikään kuin �reservistä� (potentiaaliset

katsojat) ja vastaavasti Y:n katsojat saattavat siirtyä �reserviin� (kuvio 4.3).

Molemmilla joukkueilla on siis oma enimmäiskysyntä, jota voitaisiin nimittää myös

potentiaaliseksi kysynnäksi (PD).

Esitetty teoria perustuu urheiluseurojen ainutlaatuiseen kysyntäkäyttäytymiseen, jonka

taustalla on kannattajien eli fanien uskollisuus seuraa kohtaan. Esimerkiksi Italiassa

tietyn joukkueen kannattaminen kulkee suvussa, ja on todella harvinaista, että samassa

perheessä kannustettaisiin kahta eri joukkuetta. Seuraa ei siis vaihdeta, vaikka oma

joukkue pelaisikin huonommin. McDonald (1996, 65) sanookin, että urheilussa

fanisitoutuminen on poikkeuksellista muihin viihteen muotoihin verrattuna.

49

Kuvio 4.3 Urheilun kysyntä joukkueiden suhteelliseen laatuun nähden

pot. katsojat pot.

katsojat DYDX2

DX1

X

Y

nykyiset katsojat

nykyiset katsojat (ottelut, televisio)

?

Y:n laadun suhteellinen heikkeneminen ei

välttämättä muuta Y:n kysyntää.

X:n laatu paranee, jolloin kysyntä (DX)

kasvaa.

PDY (seuran Y kannattajat) potentiaalinen kysyntä, PDX

Toisaalta voidaan myös todeta, että mitä pienemmät seurat ovat kyseessä, sitä

herkemmin kysyntäkäyttäytyminen on kuvion 4.2 mallin mukaista. Tällöin kysyntä

noudattelee samalla todennäköisesti myös perinteistä hintateoriaa, eli joukkueet ovat

substituutteja toisilleen. Mielenkiintoisempien joukkueiden osalta voidaan taas puhua

kommondititeoriasta kysynnän selittäjänä, eli tuotteet eivät ole verrattavissa keskenään.

Edelleen voidaan sanoa, että myös kulttuurilla ja perinteillä on vaikutusta; mitä

voimakkaampi lajikulttuuri maasta löytyy, sitä uskollisempia kannattajat omaa

joukkuettaan kohtaan ovat. Lisäksi pitkällä aikavälillä joukkueen vaihtaminen on

todennäköisempään kuin lyhyellä.

Kuinka sitten seuran potentiaaliset katsojat päättävät tulla peleihin tai olla tulematta?

Useaan kertaan on jo todettu, että pelimenestyksellä on suuri vaikutus, katsojat siis

haluavat nähdä oman joukkueensa voittavan. Toisaalta tutkielmassa on puhuttu myös

paljon tasaväkisten otteluiden tai sarjojen tarpeesta. Nämä molemmat voidaan yhdistää

tämän luvun alussa esille otettuun viihdenäkökulmaan. Huippu-urheilu on katsojan

näkökulmasta ennen kaikkea viihdettä, johon kuuluu muun muassa eläytyminen oman

joukkueen peleihin ja toisaalta jännitys, joka ilmenee nimenomaan tasaisten

kamppailuiden muodossa. Ottelutapahtumien suunnittelussa urheiluyrityksen johdon

pitäisikin ottaa viihdenäkökulma huomioon.

50

Hart ym. (1975, ks. Dobson & Goddard 2001, 330) antavat yhden selityksen katsojan

ostopäätöksen tekemiseen. Heidän tutkimuksensa mukaan hyvällä vierasjoukkueella on

selkeä vaikutus kotijoukkueen katsojamääriin. Tämän perusteella voidaankin ajatella,

että vaikka paras joukkue houkutteleekin katsojia menestyksen avulla, sen on vaikeampi

houkutella yleisöä hyvillä vierasjoukkueilla. Kun tämä yhdistetään tasaisuuden

vaatimukseen, voidaan sanoa, että huippujoukkueille tasaiset ottelut (hyviä

vierasjoukkueita vastaan) ovat yleisön kannalta tärkeitä, kun taas keskinkertaiselle

joukkueelle on erityisen tärkeää saada voittoja yleisön kiinnostuksen herättämiseksi.

4.2.3 Sponsorointi

Toinen merkittävä urheiluyrityksen tulonlähde lipputulojen lisäksi on sponsorointi.

Esimerkiksi jääkiekon SM-liigassa kaudelle 2002-2003 se on kahdeksalle joukkueelle

kolmestatoista merkittävin tulonlähde, kun lopuille viidelle lipputulot ovat tärkein

(Liigaseurojen budjetit, 2002). Maailmanlaajuisesti sponsoroinnin arvo on nykyään noin

20 miljardia puntaa, josta urheilun osuus on noin kaksi kolmasosaa (Gratton & Taylor

2000, 163).

Simkins (1986, 8) esittää kolmea elementtiä, jotka kuuluvat sponsorointiin. Ensinnäkin

sponsori antaa tukea, toiseksi kyse ei ole varsinaisesti sponsorin omasta liiketoiminnasta

ja kolmanneksi sponsori odottaa jonkinlaista tuottoa avustukselleen, yleensä julkisuutta.

Kuzma ja Shanklin (1994, 83) taas määrittelevät sponsoroinnin yritysten tarjoamana

tukena erilaisiin tapahtumiin, jotta yritykset saavuttaisivat tiettyjä tavoitteita.

Molemmissa määritelmissä oleellista on paitsi kohteen avustaminen niin ennen kaikkea

jonkin hyödyn tavoittelu.

Gratton ja Taylor (2000, 170-171) toteavat, että yksi tapa lähestyä sponsorointia on

mainonnan näkökulma. Koska mainonta pyrkii siirtämään kysyntäkäyrää oikealle,

voidaan sponsorointia pitää onnistuneena, mikäli lisääntyneet myyntitulot ovat

51

suuremmat kuin sponsoroinnin kustannukset. He kuitenkin jatkavat, että yrityksellä voi

olla sponsoroinnin yhteydessä myös muita tavoitteita. Kuzman ja Shankilinin (1994, 83)

mukaan näitä voivat olla esimerkiksi yritysimagon luominen, säilyttäminen tai

uudelleenasemointi, yhteisöjen tukeminen tai myyntitulojen lisääminen. Simkins (1986,

74) taas luettelee seuraavia syitä sponsorointiin: (tietyn tyyppinen) julkisuus,

yritysimagon rakentaminen, julkiset suhteet ja yhteydet lähiyhteisöihin, markkinointi ja

myynninedistäminen, taloudelliset edut sekä mainonnan korvaaminen.

Sponsoroinnin voidaan sanoa olevan yritykselle investointipäätös (Gratton & Taylor

1985, ks. Cooke 1994, 122-123). Yritys investoi rahaa pyrkien saavuttamaan siten

esimerkiksi edellä lueteltuja tavoitteita, kuten sponsoroinnin määrittelyissäkin tuli esille.

Urheiluyritykselle tämä on erittäin tärkeä ymmärtää. Klausen (1992, 26) ehdottaakin,

että seurat pyrkisivät tavoittelemaan sponsoreita tietyin perustein. Hän ottaa

esimerkikseen olutmerkki Tuborgin, jota mainostetaan Tanskassa jalkapallon ja

rockmusiikin yhteydessä mutta Englannissa tenniksen, koska Tuborg on siellä profiloitu

korkeamman elämäntyylin tuotteeksi. Urheiluseuran pitäisi siis ymmärtää

asiakasyrityksen tarpeet, jotta se voisi tarjota tälle sopivia vaihtoehtoja.

Kaikkein keskeisintä sponsoroinnissa onkin juuri se, että molemmat osapuolet hyötyvät

sopimuksesta (mm. Simkins 1986, 8; Mennander 1997, 43). Head (1982, ks. Gratton &

Taylor 2000, 175) sen sijaan puhuu sponsoroinnin kustannuksista seuralle ja esittää

yhdeksi sen, että sponsorointi saattaa ajautua tilanteeseen, jossa keskeistä onkin

sponsorin eikä urheilun hyöty. Näin asian pitäisi kuitenkin nimenomaan olla; sponsorin

hyötymistä ei pidä nähdä kustannuksena vaan lähtökohtana.

Nykyään varsinkin Suomessa puhutaan usein yhteistyökumppanista sponsorin sijaan

(mm. Kostiainen 1997, 19-20). Tämä viittaa siihen, että seurat ymmärtävät ainakin

jollain tasolla molemminpuolisen hyödyn merkityksen. Tässä tutkielmassa kuitenkin

käytetään yleisemmin sanaa sponsori, sillä se on vakiintunut termi kirjallisuudessa.

52

Oleellista on joka tapauksessa pyrkiä unohtamaan toispuoleinen antaminen, joka sanaan

sponsorointi usein assosioidaan.

4.2.4 Urheiluyrityksen muut tulonlähteet

Nykyään televisiotulot ovat kolmas merkittävä tulonlähde urheiluyrityksille. Sarhimaan

(2000, 36-38) mukaan juuri television mukaan tulo on ollut ratkaisevaa huippu-urheilun

luonteen muuttuessa, ja myös Nieminen (2000, B1) toteaa, että kaupallisen

urheiluviihteen arvo on kasvanut televisionäkyvyyden ansiosta. Suomessa vuonna 1997

seurat saivat kuusi prosenttia tuloistaan televisiomaksuista (Sarhimaa 2000, 36-38),

isoimmissa maissa televisiotulot saattavat olla nykyään jopa seuran tärkein tulonlähde

(Vogel 2001, 306).

Yleensä kuitenkin yksittäisen urheiluyrityksen johdon neuvotteluvoima televisiotuloissa

on pieni (Kallio ym. 2002, 48), joten tämän tutkielman kannalta ne eivät ole niin tärkeä

asia. Toki poikkeuksiakin löytyy, sillä jalkapalloseura HJK onnistui neuvottelemaan

kesäksi 2002 sopimuksen, joka takasi joidenkin sen pelien näyttämisen MTV3-

kanavalla (Futari 2002).

Lisäksi seuroilla voi olla muitakin tulonlähteitä, joista varsinkin Euroopan ja Pohjois-

Amerikan suursarjoissa erityisen tärkeitä voivat olla oheis- eli fanituotteista saadut tulot.

Suomessa myynti on selvästi vähäisempää, mutta tässä yhteydessä ei voida todeta

mitään sen suhteellisesta merkityksestä urheiluyrityksille. Oleellista fanituotteiden

myynnissä seuran kannalta on joka tapauksessa se, että seura pystyisi hankkimaan tai

luomaan yleisöä kiinnostavia pelaajia, joihin katsojat haluaisivat samaistua.

Sekä oheistuotteiden myynnissä että televisiotuloissa palataan väkisinkin katsojien

määrään ottelutapahtumissa. Kuten Kallio ym. (2002, 49) toteavat, yleisön halukkuus

saapua tapahtumapaikalle on ratkaisevaa kiinnostuksen kannalta myös

joukkoviestimissä. Katsojamäärät taas vaikuttavat sponsorien kiinnostukseen, ja

53

toisaalta oheistuotteiden myynti lisääntynee automaattisesti, mikäli katsomot täyttyvät

jatkuvasti. Kuvion 4.3 ajatuksen mukaisesti potentiaalisista kannattajista tulee aktiivisia.

Nieminen (2000, B42) näkee asian siten, että hänen mukaansa maksava yleisö on

mittari, jolla kysyntää voidaan aidosti mitata.

Edellisten lisäksi urheiluyritykset voivat saada satunnaisesti tuloja pelaajakaupoista.

Niiden merkitys on Bosman-tapauksen (ks. luku 4.1.3) jälkeen vähentynyt, sillä

sopimuksettomasta pelaajasta ei voi enää pyytää siirtokorvausta. Kyse on tavallaan

tuotekehityksestä, josta Kallio ym. (2002, 47) puhuvat.

Luvussa 4.2 on käsitelty urheiluyrityksen tulon muodostumista. Tutkielman ja

viitekehyksen kannalta tärkeimpiä esiin tulleita asioita ovat urheilumenestyksen

vaikutus taloudelliseen menestymiseen. Tämä korostuu erityisesti jalkapallossa, jossa

tulot voivat nousta merkittävästi joukkueen selviytyessä kansainvälisiin sarjoihin (kuvio

4.1). Tämä liittyy osittain myös siihen, että pelimenestys lisää joukkueen todellista

kysyntää (kuvio 4.3), jonka määrää maksava yleisö kuvastaa parhaiten.

Käsiteltäessä ottelutapahtumien kysyntää todettiin, että urheilu on viihdettä, mikä

yritysjohdon täytyy tapahtumia järjestäessä ottaa vahvasti huomioon. Kyse on ennen

kaikkea asiakkaan tarpeiden ymmärtämisestä, mihin osaksi liittyy pelin tasokkuus.

Vaikka suoraa menestymistä käsiteltiinkin tärkeimpänä laadun mittarina, pelin

tasokkuutta ei voi unohtaa yhtenä osatekijänä. Lisäksi pohdittaessa sponsorien osuutta

tulonmuodostuksessa todettiin tärkeimpänä asiana se, että seuran täytyy ymmärtää

asiakasyrityksen tarpeet ja pyrkiä molemminpuoliseen hyötyyn.

4.3 Urheiluyrityksen johtaminen

Tämä luku on viimeinen ennen lukua, jossa esitellään tutkielman teoreettinen

viitekehys. Tässä vaiheessa teoriaosaa on tarkoitus käsitellä urheilutoimialaa korostaen

54

keskustelussa yrityksen johtamisen näkökulmaa. Keskustelussa käytetään osittain

edellisten lukujen tärkeintä antia, mutta samalla pyritään myös löytämään vielä joitain

uusia näkökohtia.

4.3.1 Tavoitteiden asettaminen

Luvun aluksi käsitellään vielä hieman urheiluyrityksen tavoitteiden asettamista.

Luvussa 2.1:hän urheiluyrityksen menestyminen määriteltiin taloudellisen menestyksen

mukaisesti. Tähän oli osittain syynä tutkielman yleinen aihealue (liiketalous-, ei

esimerkiksi liikuntatiede) mutta myös luvussa 3.1 esille tullut asia, jonka mukaan

urheilullista menestystä korostavat tavoitteet ovat aiheuttaneet seuroille suuria

vaikeuksia taloudellisella puolella. Tähän liittyen muun muassa luvussa 4.1.1 todettiin

Nealen (1971, ks. Dobson & Goddard 2001, 7-9) teorian mukaisesti, että hyödyn

maksimointi voiton sijaan johtaa taloudelliselta kannalta vääränlaisiin päätöksiin kuten

liian kalliiden pelaajien hankkimiseen.

Urheilumenestyksen maksimointi on aiemmin suomalaisissa seuroissa ollut hyvin

ymmärrettävää, sillä ne kaikki ovat olleet aatteellisia yhdistyksiä. Nyt kuitenkin

käsiteltäessä yhdistysten sijaan yrityksiä tilanne on muuttunut sikäli, että seuran

taustalla ei olekaan jäseniä vaan sijoittajia tai omistajia, joiden voi olettaa vaativan

sijoitukselleen kohtuullista tuottoa. Omistajat saavat tietenkin asettaa johdolle sellaiset

tavoitteet, kuin he haluavat, mutta tutkielmassa on kuitenkin järkevintä olettaa

yritysjohdon toimivan siten, että se maksimoisi omistajien sijoituksen arvoa. Lienee

kuitenkin todennäköistä, että kukaan sijoittaja ei halua loputtomiin laittaa rahojaan

yritykseen, joka ei tuota mitään.

Conn (2001) kritisoi vahvasti englantilaista jalkapalloa siitä, että nykyään vain rahalla

on merkitystä. Vaikka tutkielmassa on useaan otteeseen korostettu sitä, että

urheiluyrityksen johdon pitäisi pyrkiä taloudelliseen menestykseen, ei tämä tarkoita sitä,

että sen pitäisi keskittyä vain �rahan tekemiseen�. Viitaten ensimmäisen vaiheen

55

viitekehykseen (kuvio 2.1) myös urheiluyrityksestä täytyy löytyä intohimoinen

kulttuuri, joka perustuu siihen, että ihmiset ovat omistautuneita toiminnalleen.

Lisäksi voidaan korostaa sitä, että taloudellisen menestyksen onnistunut maksimointi

tarkoittaa erittäin todennäköisesti myös vähintäänkin hyvää urheilumenestystä (ks. luku

4.2.1). Viitekehystä ajatellen oleellisinta onkin, että taloudellinen menestyminen

sijoitetaan tavoitteellisuuden puolelle, kun taas urheilumenestys on osa onnistunutta

toteutusta.

4.3.2 Suunnitelmallinen johtaminen

Luvun 4.3.1 loppu kuvastaa osittain sitä, että yrityksessä on oleellista tehdä tiedostettuja

päätöksiä. Klausen (1992, 16-17) toteaakin, että seurojen pitäisi siirtyä hallinnosta

strategiseen johtamiseen. Vaikka hän käsittelee enemmänkin urheilun

vapaaehtoisjärjestöjä kuin urheiluyrityksiä, voidaan asian ajatella koskevan myös

suomalaisia urheiluyrityksiä niiden lyhyen yhtiömuotoisen ajan vuoksi (ks. luku 3).

Samaa esittää myös Nieminen (2000, B4235), joka vaatii suomalaisilta seuroilta ennen

kaikkea pitkän tähtäimen kehittämistä, sillä usein toimintaa on hänen mukaansa

suunniteltu yhden vuoden aikajänteellä. Tällä hän viittaa seurojen yhdistysmuotoiseen

toimintaan, joka perustuu siihen, että oma toiminta pyritään rahoittamaan vuodeksi

kerrallaan.

Voidaan puhua siis strategisesta tai suunnitelmallisesta johtamisesta. Yksi esimerkki

liittyen pelaajien hankintaan ja urheilumenestyksen tavoittelemiseen voisi olla sellainen,

jossa urheiluyritys investoi tarkoituksella markkinoiden parhaisiin pelaajiin pyrkien

kansainväliseen menestykseen ja sitä kautta parempaan taloudelliseen tulokseen.

Tärkeää esimerkissä on siis se, että kalliisiin pelaajiin investoiminen on strateginen

ratkaisu eikä vain keino menestyä urheilussa.

56

Pelaajien arvoahan käsiteltiin luvussa 4.1.3, jossa todettiin, että urheiluyrityksen pitäisi

pyrkiä hankkimaan sille arvokkaimmat pelaajat parhaimpien sijaan. On tietenkin selvää,

että taitavimmat pelaajat lähtökohtaisesti tuovat yritykselle enemmän tuloja, mutta

tuottoa tuleekin vasta, kun (diskontattujen) tulojen ja kustannusten erotus on

positiivinen. Johdon kannattaa siis miettiä, mistä pelaajan arvo yritykselle syntyy. Onko

esimerkiksi katsojille tuttu, samasta kaupungista kotoisin oleva pelaaja arvokkaampi

kuin pelillisesti saman tasoinen ulkomaalaisvahvistus?

Kuten pohdittaessa pk-yrityksen menestystekijöitä yleisesti todettiin, yrityksen täytyy

pyrkiä tuottamaan asiakkaalle arvoa, minkä lähtökohtana on asiakkaiden tarpeiden ja

halujen ymmärtäminen (ks. luku 2.2.2). Tämä pätee myös urheiluyritykseen (Moore ja

Teel 1994, 3), jonka tärkeimmät asiakkaat luvun 4.2 perusteella ovat katsojat ja

sponsorit. Kyseisessä luvussa esitetyn perusteella voidaan ajatella, että yksi katsojien

tärkeimmistä tarpeista on kokea menestymisen tunnetta yhdessä joukkueen kanssa.

Tämä on toki vain oletus, johon yritysjohdon täytyy löytää oma näkemys.

Joka tapauksessa joukkueen menestyminen on tärkeää koko yrityksen menestymisen

kannalta, mutta se ei kuitenkaan ole ainoa tekijä. Kuviossa 4.4 havainnollistetaan sitä,

kuinka urheilullinen menestys vaikuttaa urheiluyrityksen tuloihin, mutta ei ratkaise niitä

kokonaan. Huonommallakin pelimenestyksellä (P1) voidaan saavuttaa sama liikevaihto

(L0) kuin paremmalla (P2). Vaikka kuvio ei ota huomioon liikevaihdon portaittaista

kehitystä (vrt. kuvio 4.1), ajatus säilyy kuitenkin samana.

Kuinka sitten liikevaihtokäyrää voidaan siirtää vasemmalle, jolloin vähempikin

pelimenestys tuo suuremmat tulot? Seuraavassa pohditaan muutamia keinoja, joita

yritysjohto voi harkita. Ensinnäkin yritys voi yrittää markkinointisuunnitelman avulla

saada mahdollisimman paljon julkisuutta toiminnalleen (Kostiainen 1997, 24). HC

Jokerit Oyj:n puheenjohtaja Harry Harkimon mukaan yhtiö pyrki 1990-luvun alussa,

tavoitteenaan saavuttaa enemmän naiskatsojia, saamaan joukkueesta tarinan

57

naistenlehteen, koska perinteiset sanomalehtien urheilusivut eivät naisia tavoita (mt.,

31).

Kuvio 4.4 Urheilumenestys ei ratkaise kokonaan tulojen määrää

Pelimenestys (P)

Liikevaihto (L) Liikevaihdon odotusarvo

L0 Mahdollinen liikevaihto

P1 P2

Edellisessä esimerkissä on oikeastaan kyse segmentoinnista, jossa on mietitty, kuinka

tietty kohderyhmä parhaiten tavoitetaan. Moore ja Teel (1994, 3) antavat segmentointiin

esimerkkejä jakamalla katsojat ei-osallistuviin, mediayleisöön, satunnaisiin katsojiin ja

kausikortin omistaviin. Edelleen Anttila (2001, 67-71) käyttää tutkimuksessaan

seuraavia ryhmiä: kiihkokannattaja, kestokannattaja, pistäytyjä ja satunnainen kävijä.

Vaikka tutkielmassa ei ole tarkoitus valmiiksi valita yrityksille kohderyhmiä ja mennä

siten liian yksityiskohtaisiin ohjeisiin, yhden mielenkiintoisen ryhmän muodostavat joka

tapauksessa joukkueen aktiivisimmat kannattajat eli fanit. Kolamo (2002, 20) toteaa,

että urheilufanilla tarkoitetaan yleisesti innokasta ihailijaa, kun taas kannattaja on

laajempi käsite. Kuten hän jatkaa, ihmisethän usein sanovat kannattavansa jotain

joukkuetta siksi, että se on kotoisin samasta kaupungista kuin he itse. Silti he eivät

välttämättä käy koskaan katsomassa itse otteluita. Viitaten kuvioon 4.3 kyse on

potentiaalisista katsojista.

Parhaimmillaan fanit voivat tuottaa yritykselle tuloja ainakin kolmessa eri muodossa.

Ensinnäkin he tuovat lipputuloja käymällä useissa otteluissa ja ostamalla kausikortin.

Toisekseen he kuluttavat rahaa oheistuotteisiin keskimääräistä kannattajaa enemmän.

58

Kolmanneksi he ovat usein katsomon äänekkäimmät kannattajat ja luovat näin

tunnelmaa ottelutapahtumaan, mikä taas saattaa olla muille katsojille syy tulla peleihin.

Yrityksen kannattaa siis miettiä keinoja, joilla faniuskollisuutta voidaan vahvistaa.

Urheiluyrityksen kannattaa myös pohtia, kuinka se voi parantaa katsojien viihtyvyyttä

ottelutapahtumissa. Esimerkiksi Moore ja Teel (1994, 11) puhuvat myynninedistämisen

yhteydessä ystävällisen lipunmyyjän tärkeydestä positiivisen ensivaikutelman antajana.

Yleisesti ottaen McDonald (1996, 1) toteaa, että urheiluorganisaation tulisi tuottaa

mahdollisimman korkeaa palvelun laatua asiakkaille, jotka todennäköisesti nostavat

yrityksen tuottavuutta. Hän myös toteaa, että palvelun laatu on suoraan sidoksissa

uusimiseen niin katsojien kuin sponsoreidenkin kohdalla (mt., 175).

Kallio ym. (2002, 7) sanovatkin, että urheilussa oleellista ovat palveluprosessit ja niiden

organisointi. Tähän liittyen hallit ja stadionit kannattaa suunnitella siten, että niiden

oheispalvelut kuten ravintolat ovat helposti saavutettavissa (Mennander 1997, 75-76).

Sama pätee ottelutapahtumiin yleisemminkin ilman, että puhuttaisiin pitemmän

aikavälin stadionien kehittämiseen liittyvistä päätöksistä. Toisaalta kyse on

lisääntyneestä myynnistä mutta toisaalta myös palveluista ja asiakkaiden viihtymisestä.

Urheiluyrityksen toiminta voidaan jakaa kolmeen tasoon kuvion 4.5 mukaisesti.

Uloimpana toimintaa ohjaavat strategiat. Keskimmäisellä tasolla puhutaan

ottelutapahtumasta, joka käsittää siis pelin lisäksi kaikki muut siihen liittyvät asiat, joita

edelläkin hieman käsiteltiin. Tällä tasolla tärkeää on pyrkiä jatkuvasti mahdollisimman

hyvään laatuun. Sisimmällä kehällä on sitten itse ottelu, jossa tavoitellaan

mahdollisimman hyvää tulosta.

Kuviossa 4.5 pelin tasolla mainitaan urheilumenestyksen lisäksi sana yllätyksellisyys.

Tällä viitataan kirjallisuudessa usein esitettyyn toteamukseen, että urheilussa tuotetta ei

voi standardisoida, jolloin lopputulema on erittäin epävarma (mm. McDonald 1996, 4;

Vogel 2001, 353). Periaatteessa tämä on ongelma, mutta toisaalta voidaan ajatella myös,

59

että yritysjohto voi vaikuttaa urheilumenestykseen vain pidemmällä aikavälillä, ei

yksittäisessä ottelussa. Osa urheilun viihteellisyydestä taas voidaan selittää nimenomaan

otteluihin liittyvällä jännityksellä, jolloin tappiot otteluissa kuuluvat myös menestyvän

urheiluyrityksen toimintaan.

Kuvio 4.5 Urheiluyrityksen toiminnan tasot

strategiat

standardilaatu

PELI urheilumenestys yllätyksellisyys

OTTELUTAPAHTUMA

MUU TOIMINTA

4.3.3 Ihmiset urheiluyrityksessä

Viimeiseksi pohditaan vielä ihmisten osuutta urheiluyrityksen menestymisessä.

Jokereiden Harry Harkimon mukaan oikeat ihmiset ovat ensimmäinen askel

menestymisessä, seuraavana tulee keskittyminen siihen, jonka hallitsee kaikkein

parhaiten sekä kolmantena palava into (Mennander 1997, 120). Tämä näkemys on hyvin

samanlainen, mitä ensimmäisen vaiheen viitekehyksessä on esitetty (kuvio 2.1).

Ajateltaessa asiaa viitekehyksen kannalta, täytyy miettiä, keitä ovat urheiluyrityksen

oikeat ihmiset. Luvun 2.2.4 perusteella käsite koskee periaatteessa kaikkia yrityksessä

toimivia henkilöitä, alkaen tosin ensisijaisesti yritysjohdosta. Viitekehykseen asiaa

lienee kuitenkin hyvä hieman täsmentää. Yrityksen johto käsitteeseen siis kuuluu, mutta

pitäisikö myös valmentajien ja pelaajien kuulua?

60

Dobson ja Goddard (2001, 242-244) luettelevat managerin rooleja englantilaisessa

jalkapalloilussa: pelaajien motivointi, joukkueen valinta otteluihin, taktiikoiden

valmistelu sekä tehtävien delegointi apuvalmentajille (coach). Heidän mukaansa

managerin rooli isoissa seuroissa on nykyään enimmäkseen urheilullinen, mutta

varsinkin pienemmissä seuroissa tehtäviin saattavat kuulua myös taloudelliset asiat.

Tutkielman ja viitekehyksen kannalta oleellista on, että valmentajan asema

organisaatiossa on usein hyvin lähellä muuta johtoa, joten siinä mielessä ainakin

päävalmentaja kuuluu vahvasti mukaan yrityksen avainhenkilöihin. Onhan valmentaja

yleensä tärkeä päätöksentekijä pelaajahankintoihin liittyen.

Sen sijaan pelaajista voidaan enemmänkin ajatella, että he ovat yritykselle strateginen

resurssi. Sinänsähän pelaajien merkitystä ei tietenkään missään nimessä voi väheksyä,

sillä ovathan he tärkeä osa tuotetta ja usein korvaamattomia myös julkisuuden ja

kysynnän kannalta (Kostiainen 1997, 25). Mutta vaikka pelaajatkin ovat kiistatta

urheiluyrityksen avainhenkilöitä, heillä ei kuitenkaan ole samanlaista

suunnitteluvastuuta kuin yritysjohdolla. Siten viitekehyksessä pelaajien asemaa ei

välttämättä tarvitse korostaa aivan aluksi.

Mitä sitten vaaditaan ihmiseltä, että hän olisi oikeanlainen henkilö urheiluyritykseen?

Luvussa 2.2.4 todettiin, että oikeat ihmiset pitäisi valita pikemminkin luonteen ja

henkisten ominaisuuksien kuin taitojen perusteella (Collins 2001, 76). Tämä osittain

pätee varmasti myös urheiluyrityksiin. Kuitenkin nuorelle toimialalle on ominaista, että

johtajilla on usein vahva urheilullinen tausta mutta ei niinkään esimerkiksi taloudellista

osaamista. Toimialan tunteminen on tietenkin hyvin tärkeä ominaisuus, mutta se ei

olekaan niin usein ongelmana kuin liiketaloudellisen osaamisen puuttuminen.

Aivan lopuksi käsitellään vielä hieman vapaaehtoistyön merkitystä suomalaisen

urheiluyrityksen näkökulmasta. Lähtökohtaisesti sen merkitys on vähäisempi, mitä

suuremmista sarjoista puhutaan, mutta esimerkiksi Englannin alemmilla sarjatasoilla

Grattonin ja Taylorin (2000, 4) mukaan sillä on jo suuri vaikutus. Suomessa suurin osa

61

liikunta- ja urheilutoiminnasta toteutuu täysin vapaaehtoisten voimin, mutta usein myös

pääsarjatasolla osakeyhtiömuotoiset seurat luottavat paljon vapaaehtoiseen työvoimaan

järjestäessään ottelutapahtumia.

Kyseessä on resurssi, josta yrityksen kannattaa mahdollisimman hyvin pitää kiinni.

Tähän liittyen Klausen (1992, 4-7) esittää asioita, jotka vapaaehtoistyön johtamisessa

ovat oleellisia. Hänen mukaansa tärkeää on saada ihmiset sitoutumaan tehtäviinsä, mikä

voidaan saavuttaa avoimella keskustelulla, maksimaalisella kommunikaatiolla, kun

uusia asioita tulee esille sekä mahdollisuudella osallistua päätöksentekoon. Lisäksi

Klausen (mt.) korostaa, että ihmiselle on tärkeää antaa tarkka kuvaus siitä, mitä

toimintaan osallistuminen häneltä vaatii. Vapaaehtoinen työntekijä ei saa joutua

yllättäen tilanteeseen, jossa hänen täytyisi tehdä selvästi enemmän työtä, kuin hän on

olettanut joutuvansa tekemään.

Voidaan todeta, että kyseessä on enimmäkseen viestinnällinen haaste. Tämä tulee

erityisesti vastaan silloin, kun seura toimii yritysmuodossa ja kun sen samalla pitäisi

pyrkiä säilyttämään vapaaehtoinen työvoima. Kuten luvussa 3.2 esitettiin, on pelko

vapaaehtoistyön menettämisestä toinen tärkeä syy verotuksen rinnalla siihen, miksi

urheiluseurat eivät yhtiöittäisi toimintaansa (mm. Rauste 1997, 678).

Klausen (1992, 27-28) ottaa esimerkikseen tanskalaisen jalkapalloseura Brøndby I.F.:n,

joka on pörssiyritys mutta samalla vahvasti vapaaehtoisvoimin toimiva. Hänen

mukaansa ihmiset osallistuvat seuran toimintaan, koska he haluavat kuulua yhteisöön ja

ennen kaikkea haluavat voittaa joukkueen mukana. Aivan samalla tavoin Suomessa on

ihmisiä, jotka haluavat vapaaehtoisesti osallistua urheiluseuran toimintaan. Tällöin

johdon kannalta on oleellista pyrkiä tarjoamaan heille mahdollisimman hyvät

työolosuhteet ja toisaalta myös kouluttaa heidät tehtäviinsä, jotta ottelutapahtumissa

laatu pysyy sillä tasolla, kuin sen halutaan olevan (vrt. kuvio 4.5).

62

4.3.4 Yhteenveto urheiluyrityksen johtamisesta

Luvussa 4.3 on käsitelty urheiluyrityksen johtamista. Tutkielman kannalta luku sisältää

muutamia tärkeitä asioita. Ensinnäkin urheiluyrityksen päätavoitteena pitäisi olla

taloudellinen menestyminen. Tarkentavana havaintona aiempaan verrattuna mainittiin,

että oleellista taloudellisessa ja urheilullisessa menestyksessä on niiden tavoiteltu

järjestys. Taloudellinen menestyminen kuuluu viitekehyksessä lähtökohdaksi, kun taas

urheilullinen menestyminen on osa onnistunutta toimintaa.

Lisäksi luvussa korostettiin suunnitelmallista johtamista ja tiedostettujen päätöksien

tekemistä, josta esimerkkinä mainittiin pelaajahankinnat. Esitettiin myös, että yritys voi

ylittää tai alittaa urheilumenestyksen perusteella saatavat odotetut tulot (kuvio 4.4).

Erilaisista toimenpiteistä annettiin joitakin esimerkkejä, joista yhtenä mainittakoon

fanien eli innokkaimpien kannattajien erityinen huomioon ottaminen.

Luvussa esitettiin myös kuvio (4.5), joka kuvastaa urheiluyrityksen erilaisia toiminnan

tasoja. Siinä ylimmällä tasolla toimintaa ohjaavat strategiat. Sisimmällä tasolla on peli,

josta odotetaan urheilullista menestymistä, mutta toisaalta hyväksytään myös

yllätyksellisyys eli se, että tappiot kuuluvat urheiluun. Näiden kahden tason välissä on

vielä ottelutapahtuma, joka käsittää pelin lisäksi paljon muita toimintoja, jotka ennen

kaikkea ovat asiakkaalle tarjottavia oheispalveluita. Viitekehyksen kannalta oleellista

tasoissa on se, että menestyvän yrityksen pitäisi pystyä onnistumaan jokaisella niistä.

Viimeisenä käsiteltiin ihmisten osuutta. Todettiin, että yritysjohto ja valmentajat ovat

hyvin lähellä toisiaan ja siten kuuluvat viitekehyksen oikeat ihmiset -osioon. Sen sijaan

pelaajat ovat enemmänkin strateginen resurssi ja sijoittuvat toiminnalliselle puolelle,

vaikka koko yrityksen kannalta ovatkin erittäin tärkeässä asemassa. Lisäksi luvun

lopussa pohdittiin vapaaehtoistyön merkitystä ja todettiin, että kyseessä on resurssi, joka

yritysjohdon kannattaa pyrkiä hyödyntämään mahdollisimman hyvin. Tämä kuitenkin

vaatii suunnittelua ja muun muassa oikeanlaista viestintää.

63

Seuraavassa luvussa esitetään tutkielman teoreettinen viitekehys, joka pyrkii sitomaan

tärkeimmät aiemmin esitetyt tekijät yhteen.

4.4 Yhteenveto ja tutkielman teoreettinen viitekehys

Tutkielman teoreettisessa osassa on pyritty löytämään vastauksia

tutkimuskysymykseen: mitkä ovat suomalaisten joukkueurheiluyritysten

menestystekijät? Vastauksia on haettu muun muassa pk-yrityksen johtamisesta,

strategisesta suunnittelusta ja markkinoinnista (luku 2) sekä urheilutaloustieteistä ja

urheilujohtamisesta (luku 4). Käydyn keskustelun pohjalta tässä luvussa esitetään

tutkielman teoreettinen viitekehys eli malli suomalaisen joukkueurheiluyrityksen

menestymisestä. Sen pohjana on ensimmäisen vaiheen viitekehys (kuvio 2.1), joka

saatiin käsiteltäessä pk-yritysten menestystekijöitä yleisesti. Malliin on etsitty

täsmennystä ja täydennystä urheilutoimialaan liittyvästä keskustelusta.

Mallin peruskomponentit ovat samat kuin ensimmäisessä vaiheessa: oikeat ihmiset,

tavoitteellisuus ja suunnitelmallisuus sekä onnistunut toiminta (kuvio 4.6). Edelliseen

viitekehykseen verrattuna uloin kehys on nimetty uudelleen, sillä toiminta kuvaa

toteuttamista paremmin sen sisältöä. Komponenttien keskinäisissä suhteissa oleellista

ovat edelleen järjestys ja sisäkkäisyys. Esimerkiksi onnistunut toiminta edellyttää siis

kahta alempaa tasoa.

Oikeat ihmiset -osio korostaa ihmisten merkitystä liiketoiminnassa kaiken toiminnan

lähtökohtana. Urheiluyrityksessä keskeisessä asemassa on yritysjohto, johon

valmentajan lasketaan kuuluvan. Osiossa halutaan korostaa liiketaloudellisesta

osaamista toimialan nuoren iän vuoksi, sen sijaan toimialan tuntemista ei nähdä

puutteena.

64

Kuvio 4.6 Tutkielman teoreettinen viitekehys � malli suomalaisen

joukkueurheiluyrityksen menestystekijöistä

• yritysjohto o liiketaloudellinen

osaaminen

• onnistuminen kaikilla tasoilla o urheilumenestys o ottelutapahtumat

(palvelut) o muut toiminnat

(strateginen taso)

TALOUDELLINEN MENESTYMINEN

TAVOITTEELLISUUS JA SUUNNITELMALLISUUS • tavoitteena taloudellinen

menestyminen o arvokkaimmat pelaajat

parhaimpien sijaan • suunnitelmallinen johtaminen

o asiakkaan tarpeet, arvon tuottaminen asiakkaalle

OIKEAT IHMISET

ONNISTUNUT TOIMINTA

Keskimmäisessä osiossa tuodaan esille taloudellinen menestyminen yrityksen

tärkeimpänä tavoitteena. Tähän liittyen urheiluyrityksen kannattaa yrittää löytää sen

kannalta arvokkaimmat pelaajat sen sijaan, että pyrittäisiin saamaan markkinoiden

parhaat. Näin halutaan siis korostaa pelaajan arvon riittävän laajaa ymmärtämistä.

Suunnitelmallisuudessa painotetaan asiakkaan tarpeiden ymmärtämistä sekä lisäarvon

tuottamista asiakkaalle. Tässä yhteydessä ei ole tarvetta erotella eri asiakasryhmiä,

vaikkakin yrityksen täytyykin toki jokaista miettiä erikseen.

Talouden vastapainona urheilullinen menestyminen esitetään osana onnistunutta

toimintaa, eli vaikka se on yksi vaatimus menestymisen suhteen, se on kuitenkin vain

keino tuottaa asiakkaille lisäarvoa ja tuoda yritykseen tuloja. Uloimmassa kehikossa

esitetään, että menestyvä yritys pystyy hyviin suorituksiin kuvion 4.5 mukaisesti myös

strategisella tasolla sekä ottelutapahtumissa tarjoamalla asiakkaille laadukasta palvelua.

65

5 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN VAATIMAT RATKAISUT

5.1 Empiirisen työn tehtävä ja toteuttaminen

Tutkielman empiirisen työn tehtävänä on koetella teoreettisen viitekehyksen toimivuutta

sekä kehittää mallia. Tutkimuksessa käytetään kvalitatiivista tutkimusotetta.

Luonnollisin syy tähän on se, että tarkoitus ei ole käsitellä numeerista vaan laadullista

aineistoa (Uusitalo 1991, 79). Toinen syy on se, että kvalitatiivisilla menetelmillä

päästään kvantitatiivisiin menetelmiin verrattuina lähemmäksi niitä merkityksiä, joita

ihmiset antavat ilmiöille ja tapahtumille (Hirsjärvi & Hurme 2000, 28). Edelleen

laadulliset menetelmät sopivat Uusitalon (1991, 104) mukaan hyvin mekanismin

kuvaamiseen. Tutkielmassahan halutaan ymmärtää tekijöitä, jotka vaikuttavat

urheiluyrityksen menestymiseen.

Yksi tärkeä syy kvalitatiiviseen tutkimusotteeseen on myös se, että toistaiseksi tarjolla

ei ole riittävästi aineistoa kvantitatiivisen analyysin tekemiseen. Alasuutarin (1995, 30)

mukaan laadullisessa tutkimuksessa ei nimittäin suuri määrä tutkimusyksiköitä ole

tarpeen tai edes mahdollinen. Tähän liittyy taas kysymys siitä, kuinka tutkimuksen

tulokset voidaan yleistää perusjoukkoon eli kaikkiin urheiluyrityksiin, jos aineisto on

vähäinen.

Uusitalo (1991, 80-81) kuitenkin toteaa, että vaikka kvantitatiivisessa tutkimuksessa on

tärkeää, että tutkimusaineisto edustaa tilastollisesti havaintoyksiköiden muodostamaa

perusjoukkoa, on kvalitatiivisessa tutkimuksessa tavoitteena aineiston teoreettinen

edustavuus. Tämä tarkoittaa sitä, että aineistossa tulee esiintyä tutkimusongelman

kannalta olennaiset piirteet, jolloin laadullisessa tutkimuksessa ei edes pyritä tekemään

yleistystä perusjoukkoon.

66

Samasta asiasta puhuu myös Yin (1994, 10) tapaustutkimuksen (case study) yhteydessä.

Hänen mukaansa tapaustutkimus yleistetään perusjoukon sijasta teoreettisiin

ehdotuksiin, eli kyseessä ei ole siis otos tai näyte. Yin�n (mt.) mukaan tutkijan

tavoitteena on laajentaa ja yleistää teorioita (analyyttinen yleistys) eikä luetella jonkin

tapahtuman esiintymistiheyttä (tilastollinen yleistys). Tässä tutkielmassa teorian

kannalta olennainen aineisto on joukko hyvin ja huonosti menestyneitä yrityksiä, joiden

avulla pyritään yleistämään teoreettista viitekehystä.

Tarkkaan ottaen tutkielmassa onkin kyse juuri tapaustutkimuksesta. Se on

tutkimusstrategia, jota ei pitäisi sekoittaa kvalitatiiviseen tutkimukseen (mm. Schwartz

& Jacobs 1979, ks. Yin 1994, 14). Yin�n (mt.) mukaan tapaustutkimuksessa voidaan

nimittäin käyttää sekä kvantitatiivista että kvalitatiivista aineistoa. Siitä on kyse myös

tässä tutkielmassa, jossa ensiksi numeerisin keinoin valitaan tutkittavat yritykset, minkä

jälkeen niitä haastatellaan laadullisin menetelmin. Tämä viittaa Hirsjärven ja Hurmeen

(2000, 30) esittämiin vuorotteluperiaatteisiin; esimerkiksi kvantitatiivisin menetelmin

voidaan löytää mielenkiintoisia tapauksia, joita tutkitaan tarkemmin kvalitatiivisin

keinoin.

5.2 Aineiston hankinta

5.2.1 Menetelmävalinnan perustelu

Tässä alaluvussa perustellaan teemahaastattelun valintaa aineiston keräämisen

menetelmäksi. Seuraavassa alaluvussa taas perustellaan tiettyjen yritysten valinta

tutkimuksen havaintoyksiköiksi. Lopuksi luvussa 5.2.3 kuvataan tehtyjä haastatteluita,

eli luku on kirjoitettu haastatteluiden jälkeen.

Laadulliseen tutkimukseen sopivia menetelmiä ovat valmiit aineistot, erilaiset

havainnointitutkimukset ja haastattelut (Uusitalo 1991, 82). Näistä havainnointi koskee

67

nykyisyyttä eikä siten sovellu tutkimukseen, jossa halutaan selvittää myös menneisyyttä

(Hirsjärvi & Hurme 2000, 38). Lisäksi havainnointitutkimuksen toteuttaminen voisi olla

hyvin hankalaa ja työlästä. Valmiit aineistot (esim. yhtiöiden asiakirjat) taas eivät

todennäköisesti tarjoaisi riittävästi vastauksia tutkimusongelmaan. Toisaalta tutkielman

teoreettisessa osassa on jo viitattu aiempien tutkimusten tuloksiin.

Asiantuntijan periaatteen mukaan vastausta ongelmaan kannattaa kysyä parhaalta

asiantuntijalta (Uusitalo 1991, 92), joita tässä tutkielmassa ovat urheiluyritysten

johtajat. Tällöin voidaan käyttää joko kysely- tai haastattelututkimusta (mt., 90-92).

Uusitalon mukaan haastattelututkimuksella tarkoitetaan tutkimusta, jossa haastattelija

esittää suullisesti kysymykset ja merkitsee vastaukset muistiin. Kyselytutkimuksessa

taas vastaajat täyttävät itse kyselylomakkeen.

Edellä mainituista sopivampi tähän yhteyteen on haastattelututkimus, jolla on useita

etuja kyselyyn verrattuna: haastateltavalla on enemmän mahdollisuuksia tulkita

kysymyksiä, haastattelussa voidaan tehdä tarkennuksia vastauksiin, sen avulla voidaan

saada kuvaavia esimerkkejä sekä siinä voidaan tarkistaa tietojen validius esimerkiksi

observoimalla (useita lähteitä, ks. Hirsjärvi & Hurme 2000, 36). Alasuutari (1995, 73)

taas korostaa sitä, että kun tutkitaan merkitysrakenteita, ihmisten täytyy voida puhua

asioista omin sanoin eikä niin, että he joutuisivat valitsemaan tutkijan jäsentämistä

vastausvaihtoehdoista.

Yleisesti ottaen haastattelulla on tiettyjä etuja. Kun ihminen nähdään

tutkimustilanteessa subjektina, haastattelussa hänelle voidaan antaa mahdollisuus tuoda

itseään koskevia asioita esille mahdollisimman vapaasti. Lisäksi haastateltavan puhe

voidaan sijoittaa laajempaan kontekstiin, voidaan selventää vastauksia ja syventää

saatavia tietoja. Haastattelu sopii myös aiheisiin, joista voidaan olettaa saatavan

monitahoisia vastauksia. Toisaalta haastattelu vie aikaa ja siitä aiheutuu kustannuksia.

Lisäksi haastattelijalta vaaditaan taitoa ja kokemusta, ja haastattelun katsotaan

sisältävän monia virhelähteitä. (Hirsjärvi & Hurme 2000, 35.)

68

Tutkimushaastattelu voidaan edelleen jakaa kolmeen lajiin: lomake- ja teemahaastattelu

sekä strukturoimaton haastattelu. Näistä lomakehaastattelu on sopivin muun muassa

silloin, kun halutaan testata muodollisia hypoteeseja, kun aineisto voidaan helposti

kvantifioida ja kun halutaan kerätä faktatietoa. Luonteenomaista sille on kysymysten

tarkka muoto. Lomakehaastattelun vastakohtana on strukturoimaton haastattelu, jossa

keskustelu rakentuu aina edellisen vastauksen mukaan. Sitä käytetään kliinisessä

psykologiassa, kansantieteessä ja sosiologisissa tutkimuksissa. (Hirsjärvi & Hurme

2000, 44-46.)

Edellä mainituista kumpikaan ei sovellu hyvin tähän tutkielmaan. Paras vaihtoehto sen

sijaan on teemahaastattelu, joka ei ole niin vapaamuotoinen kuin syvähaastattelu

(strukturoimaton haastattelu). Teemahaastattelussa keskitytään tiettyihin teemoihin

yksityiskohtaisten kysymysten sijaan, eli haastattelun aihepiirit ovat kaikille

haastateltaville samat. (Hirsjärvi & Hurme 2000, 47-48.) Tässä tutkimuksessa kyseisiä

teemoja ovat teoreettisen viitekehyksen eri aihealueet. Tarkoitus on siis esimerkiksi

selvittää, kuinka yritysjohtajat ymmärtävät urheilullisen ja taloudellisen menestymisen

merkityksen.

5.2.2 Kohdeyritysten valitseminen taloudellisen menestymisen perusteella

Tutkimukseen tarjolla oleva empiirinen aineisto on melko rajallinen. Taulukossa 1.1

(sivu 1) on kerrottu osakeyhtiömuotoisten seurojen määrä tärkeimmissä suomalaisissa

palloilusarjoissa. Näiden lisäksi osakeyhtiöitä löytyy myös ainakin ensimmäisen

divisioonan tasolta, mutta ne on jätetty käsittelyn ulkopuolelle. Taulukko

havainnollistaa sitä, että vain jääkiekossa ja jalkapallossa yhtiöittämiskehitys on niin

pitkällä, että aineistoa on riittävästi saatavilla; pesäpallonkin toinen osakeyhtiö on

perustettu vasta syksyllä 2002.

69

Yritykset tutkimukseen voitaisiin valita pelkästään jääkiekosta, mutta tutkimustulosten

yleistettävyyden vuoksi haastatellaan myös jalkapalloseurojen edustajia.

Jääkiekkoyrityksiä valitaan neljä ja jalkapalloyrityksiä kaksi, mikä käsittää noin

kolmasosan molempien pääsarjojen osakeyhtiöistä. Edelleen jako tehdään siten, että

puolet yrityksistä ovat menestyneet tiettynä ajankohtana taloudellisesti hyvin ja puolet

huonosti. Näin saavutetaan vertailtavuutta myös tällä ulottuvuudella.

Sopiva mittari kuvaamaan taloudellista menestymistä olisi sellainen, joka ottaa

huomioon myyntitulot ja toiminnan kustannukset suhteuttaen niitä sijoitettuun

pääomaan. Tällaisia tunnuslukuja ovat esimerkiksi oman pääoman tuotto (ROE) ja

sijoitetun pääoman tuotto (ROIC, ROCE). Lisäksi menestymistä olisi hyvä mitata

useamman kuin yhden vuoden ajalta, jotta vähennetään satunnaisuuden mahdollisuutta.

Taulukko 5.1 Jääkiekkoyritysten vuosina 2001 ja 2002 päättyneiden tilikausien tulokset Tulos €, tilikausi päättynyt Joukkue Yritys 2001 2002 Yhteensä Kärpät Oulun Kärpät Oy 626 398 575 000 1 201 398Jokerit Jokerit HC Oyj 84 034 370 000 454 034HIFK Oy HIFK-Hockey Ab -3 844 443 000 439 156Tappara Tamhockey Oy 104 213 185 000 289 213Ilves Ilves-Hockey Oy 21 358 25 000 46 358TPS HC TPS Turku Oy -14 344 60 000 45 656SaiPa Liiga-SaiPa Oy 2 981 -6 000 -3 019Pelicans Lahden Pelicans Oy -336 000 72 000 -264 000JYP JYP Jyväskylä Oy -260 610 -78 000 -338 610Lukko Rauman Lukko Oy -287 337 -84 000 -371 337Ässät HC Ässät Pori Oy -630 188 -261 684 -891 872Blues Blues Hockey Oy -33 338 - -

Lähteet: Kursivoidut luvut MTV3, muut Patentti- ja rekisterihallitus

Aineisto on kuitenkin myös tässä suhteessa rajallista, sillä suurimmalla osalla yrityksistä

on takanaan vain kaksi tilikautta. Ja koska laskettaessa pääoman tuottoa tarvittaisiin

myös aloittava tase, mitä ei ole saatavilla läheskään kaikille yrityksille kuin yhdelle

vuodelle, joudutaan ehdoista tinkimään. Menestymisen mittariksi otetaan siten

70

kumulatiivinen tilikauden tulos kahdelta viime vuodelta. Taulukossa 5.1 ne on esitetty

jääkiekkoyritysten osalta. Blues Hockey Oy:n tilikausi on muihin verrattuna

poikkeuksellinen, eikä sen osalta ole vielä saatavilla tulosta vuodelle 2002. Ilves-

Hockey Oy:n viime vuoden tulos taas on arvio (0 � 50 000 �).

Taulukon perusteella valitaan Oulun Kärpät Oy ja Jokerit HC Oyj tutkimuksen

havaintoyksiköiksi menestyneinä jääkiekkoyrityksinä. Vastaavasti Rauman Lukko Oy

ja HC Ässät Pori Oy edustavat huonosti menestyneitä yrityksiä.

Jalkapallossa tilanne on vieläkin hankalampi, sillä tilinpäätösinformaatiota on hyvin

vähän saatavilla. Ainoat yritykset, joista tietoa on saatavilla vähintään kahden vuoden

ajalta, ovat FC Hämeenlinna Oy, FC Jokerit Oy sekä Kuopion Palloseura Oy. Koska

Jokerit on jo edustettuna jääkiekon puolella, mahdollisimman monipuolisen

näkemyksen vuoksi sitä ei kannata käyttää. Niinpä hyvin menestyneeksi seuraksi

valitaan KuPS ja huonosti menestyneeksi FC Hämeenlinna (taulukko 5.2).

Taulukko 5.2 Jalkapalloyritysten vuosien 2000 ja 2001 tilikausien tulokset Tulos €, tilikausi päättynyt Joukkue Yritys 2000 2001 Yhteensä KuPS Kuopion Palloseura Oy -51 672 36 160 -15 512 FC Hämeenlinna FC Hämeenlinna Oy -64 078 -98 718 -162 795 HJK HJK Oy - 9 791 9 791 TPS FC TPS Oy - -50 031 -50 031 Jokerit FC Jokerit Oy - - - KTP Kotkan Futis Oy - - - Tampere United Tampere United Oy - - -

Lähteet: Kursivoitu luku KuPS:n internet-sivut, muut Patentti- ja rekisterihallitus

5.2.3 Kuvaus aineiston hankinnasta

Valituille henkilöille lähetettiin kirjeet, joissa heitä pyydettiin haastatteluihin, ja tämän

jälkeen heihin otettiin yhteyttä puhelimitse. Kaikki henkilöt suostuivat haastatteluihin,

71

jotka tehtiin tammi-helmikuun vaihteessa 2003 (kuvio 5.1). Yksi haastattelu kesti

keskimäärin hieman yli 70 minuuttia, ja jokainen nauhoitettiin haastateltavan luvalla.

Haastattelukysymykset tehtiin ennalta suunnitellun haastattelurungon perusteella (liite).

Kaikki johtajat kertoivat hyvin avoimesti näkemyksiään, eikä toteutuksessa tullut

mitään erityistä vastaan. Ainoastaan Ville Tapolan haastattelu oli hieman katkonainen

aikatauluongelmien vuoksi.

Kuvio 5.1 Haastatellut henkilöt aikajärjestyksessä (kaikki toimitusjohtajia) Päivämäärä Henkilö Yritys Laji 21.1.2003 Matti Virmanen HC Jokerit Oyj jääkiekko 22.1.2003 Jyrki Santala Rauman Lukko Oy jääkiekko 30.1.2003 Ville Tapola FC Hämeenlinna Oy jalkapallo 31.1.2003 Markku Raatikainen Kuopion Palloseura Oy jalkapallo 3.2.2003 Juha Junno Oulun Kärpät Oy jääkiekko 4.2.2003 Antti Heikkilä HC Ässät Pori Oy jääkiekko

5.3 Aineiston luotettavuus

Hirsjärven ja Hurmeen (2000, 184-185) mukaan aineiston luotettavuus riippuu sen

laadusta. Teemahaastattelussa laatua voidaan parantaa muun muassa tekemällä hyvä

haastattelurunko ja miettimällä etukäteen vaihtoehtoisia lisäkysymysten muotoja sekä

sitä, kuinka teemoja voidaan syventää. Mikäli haastattelijoita on useita, voidaan

koulutuksella varmistaa, että haastattelurunko on sisäistetty. Haastattelun aikana taas

täytyy huolehtia, että tekninen välineistö on kunnossa. Edelleen aineiston käsittelyssä

laatua parantaa mahdollisimman nopea litterointi. (Mt.)

Tässä tutkimuksessa edellä mainitut seikat pyrittiin ottamaan huomioon siten, että

haastatteluja varten tehtiin haastattelurunko (liite), johon mietittiin mahdollisimman

paljon kysymysvaihtoehtoja ja teemojen alateemoja. Koska tutkija itse loi

haastattelurungon ja teki myös haastattelut yksin, rungon sisäistämisessä ei ollut

ongelmia. Lisäksi haastattelussa käytetty nauhuri toimi moitteettomasti, ja litterointi

suoritettiin 4-11 päivän kuluessa haastatteluiden loppumisesta.

72

Tarkemmin aineiston luotettavuutta voidaan mitata validiteetin ja reliabiliteetin avulla.

Perinteisesti (kvantitatiivisessa tutkimuksessa) validius jaetaan kahteen päätyyppiin:

tutkimusasetelma- ja mittausvalidiuteen (Baltes ym. 1977, ks. Hirsjärvi & Hurme 2000,

186). Mittausvalidius tarkoittaa sitä, että yhdestä tutkimuskerrasta pystytään

ennustamaan myöhempien tutkimuskertojen tulos (Hirsjärvi & Hurme 2000, 186).

Tutkimusasetelmavalidius voidaan jakaa tilastolliseen, sisäiseen ja ulkoiseen validiuteen

sekä rakennevalidiuteen. Niistä ensimmäinen liittyy tilastollisiin manipulaatioihin, ja

rakennevalidius kertoo siitä, käytetäänkö tutkimuksessa käsitteitä, jotka heijastavat

tutkituksi aiottua ilmiötä. Sisäinen validius tarkoittaa sitä, että kun päättelyn mukaan X

on saanut aikaan Y:n, ei mikään kolmas tekijä ole silloin todellisuudessa aiheuttanut

Y:tä. Edelleen ulkoinen validius tarkoittaa tutkimustulosten yleistettävyyttä. (Cook &

Campbell 1979, ks. Hirsjärvi & Hurme 2000, 187-188.)

Laadullisessa tutkimuksessa validiteetin voidaan kuitenkin sanoa tarkoittavan analyysin

arvioitavuutta eli sitä, että lukija pystyy seuraamaan tutkijan päättelyä (Uusitalo 1991,

82). Tutkijan täytyy siis pystyä dokumentoimaan, miten hän on päätynyt luokittamaan

ja kuvaamaan tutkittavien maailman juuri niin, kuin hän on tehnyt, eli menettelyn täytyy

olla uskottavasti perusteltua (Hirsjärvi & Hurme 2000, 189). Yin (1994, 98) tosin puhuu

lukijan mahdollisuudesta seurata päättelyä reliabiliteetin yhteydessä. Joka tapauksessa

tämän tutkimuksen validiteetti on edellä mainitun perusteella mahdollista havaita

seuraavista luvuista, joissa käsitellään tutkimusten tuloksia.

Hirsjärvi ja Hurme (2000, 186) luettelevat kolme perinteistä tapaa määritellä

reliabiliteetti ja samalla kumoavat niiden sopivuuden kvalitatiiviseen tutkimukseen.

Ensinnäkin reliaabeliudella tarkoitetaan sitä, että samaa henkilöä tutkittaessa saadaan

kahdella eri kerralla sama tulos. Tämän ongelma on se, että ihmiselle on ominaista

ajassa tapahtuva muutos. Toisekseen kahden eri arvioijan päätymisessä samaan

tulokseen on ongelmana yksilöiden tulkinta omien kokemustensa perusteella. Edelleen

73

saman tuloksen saaminen kahdella rinnakkaisella tutkimusmenetelmällä voi olla

mahdotonta, sillä ihmisen käyttäytyminen riippuu kontekstista ja vaihtelee.

Siten reliabiliteetti laadullisessa tutkimuksessa koskee pikemminkin tutkijan toimintaa

kuin haastateltavien vastauksia. Kyse on siis siitä, onko esimerkiksi kaikki mahdollinen

aineisto otettu huomioon tai onko tiedot litteroitu oikein. (Hirsjärvi & Hurme 2000,

189.) Nämä liittyvät siten aiemmin mainittuun tutkimuksen laadun parantamiseen.

Myös Kidder ja Judd (1986, ks. Yin 1994, 33) toteavat, että sopivammassa

reliabiliteetin määritelmässä on kyse lähinnä siitä, että tutkimuksen operaatiot, kuten

datan kerääminen, voidaan toistaa saaden samat tutkimustulokset.

Tässä tutkimuksessa reliabiliteettia lisääviä toimia ovat se, että sama tutkija teki kaikki

haastattelut. Haastattelut nauhoitettiin, mikä vähensi riskiä Uusitalon (1991, 84)

mainitsemiin satunnaisvirheisiin. Lisäksi vältettiin käyttämästä käsitteitä, jotka

ymmärretään usein ristiriitaisesti. Esimerkiksi ei kysytty, onko yrityksellä strategiaa

vaan kysyttiin, onko sillä jonkinlaista suunnitelmaa toiminnan tueksi. Yksi

reliabiliteettia lisäävä tekijä on myös kielellinen ymmärrettävyys. Tämän suhteen ei

ollut ongelmia, sillä tutkijalla on urheilutaustaa sekä jalkapallosta että jääkiekosta.

74

6 HAASTATTELUIDEN TULOKSET

Tässä luvussa käsitellään empiirisen aineiston tuloksia. Koska empiriaosan tehtävänä on

koetella teoreettista viitekehystä, osio etenee enimmäkseen viitekehyksen järjestyksen

mukaan. Aluksi käsitellään henkilöstöön liittyviä asioita, sitten tavoitteita ja

suunnitelmallisuutta. Jälkimmäiseen liittyen puhutaan muun muassa asiakkaista,

tuotteesta ja kilpailijoista. Viitekehyksen viimeiseen osioon liittyen käydään lopuksi

läpi haastateltujen näkemykset heille esitetystä kuviosta onnistuneen toiminnan tasoista

(kuvio 4.5, luku 4.3.2). Luku aloitetaan kuitenkin yhtiöittämisen syiden käsittelemisellä,

mikä sinänsä on viitekehyksen ulkopuolinen asia mutta on kuitenkin osittain tämän

taustalla.

Selkeyden ja tilansäästön vuoksi luvussa puhutaan yrityksistä niiden joukkueiden

nimillä. Esimerkiksi Ässät tarkoittaa HC Ässät Pori Oy:tä ja KuPS Kuopion Palloseura

Oy:tä, ellei erikseen mainita, että kyseessä on nimenomaan joukkue. Haastatellut

henkilöt on esitetty kootusti luvun 5.2.3 kuviossa 5.1.

6.1 Yhtiöittämisen syyt haastateltujen johtajien seuroissa

Luvussa 3.4 esitetyistä yhtiöittämisen syistä kaikki tulivat esille myös haastatteluissa.

Organisatoriset syyt kuten toiminnan uudistaminen, järkeistäminen ja roolien

selkeyttäminen mainittiin kolmessa yrityksessä. Tähän liittyen Kärppien Juha Junno

puhui junioritoiminnan ja edustuskiekkoilun eriyttämisestä sekä aatteellisten että

verotuksellisten syiden vuoksi.

Toimintojen uudistamiseen liittyvänä asiana yhdeksi yhtiöittämisen syyksi mainittiin

joukkueen saaminen takaisin pääsarjaan. Tämä tuli esille sekä KuPS:ssa että Kärpissä,

jotka molemmat pelasivat yhtiöittämisen aikaan ensimmäisessä divisioonassa.

Erityisesti KuPS:ssa kyse oli uudistumisesta ja siitä, että ainoa keino nostaa joukkue

75

takaisin huipulle oli muuttaa toimintatapoja, mihin yhtiöittäminen osana liittyi. Kärpissä

ei tarvinnut tehdä vastaavanlaista suunnan muutosta, vaan ohje tuli lähinnä SM-liigalta,

jonka vaatimuksena oli, että kaikki sen jäsenyhdistykset olisivat jatkossa osakeyhtiöitä.

Tuohon aikaan Kärppien tavoitteena oli siis nousu SM-liigaan.

SM-liigan vaatimus oli syynä myös Lukon ja Ässien yhtiöittämisiin. Lukon Jyrki

Santala perusteli vaatimusta sillä, että yhdistyslaki ei sovellu niin laajamittaiseen

taloudelliseen toimintaan, mitä seurat jo siihen aikaan harrastivat. Hän viittasi

osakeyhtiölakiin, joka estää jatkuvien tappioiden tekemisen (vrt. luku 3.1). Vaikka

vaatimus tuli yhteisöltä, niin kyseessä oli seurojen oma tahto (SM-liigan hallituksessa

on yksi jäsen jokaisesta seurasta): �Tämä on se suurin motiivi, seurat itse, niillä oli

sairaudentunto olemassa ja haluttiin pistää tavallaan oma itsemme seinä selkää vasten,

ettei voi toimia enää ihan kuinka vaan.�

Liiketoiminnalliset syyt eivät vaikuttaneet olleen kovinkaan merkittävässä asemassa. FC

Hämeenlinnalla tärkeimmät syyt yhtiöittämiseen olivat Ville Tapolan mukaan kasvu ja

muutama taloudellinen syy. Kärpät taas teki Juha Junnon mukaan voitollista toimintaa

jo yhdistysmuotoisena, ja KuPS:nkin tavoite maksaa osinkoja pitkällä tähtäimellä tuli

esille vasta siitä erikseen kysyttäessä, vaikka Markku Raatikainen täsmensikin, ettei

rahoittajien panostuksissa ollut kyse lahjoituksista. Ehkä selkeimmin voitollisen

liiketoiminnan tekeminen lienee ollut vaikuttimena Jokereiden kohdalla.

Ässien Antti Heikkilä oli ainoa, joka hieman kritisoi yhtiöittämistä. Hänen mukaansa

esimerkiksi Ässillä ei ollut riittävää varallisuutta siihen aikaan, jolloin omistuspohjasta

ei saatu riittävän laajaa. Parempi vaihtoehto yhtiöittämiseen olisi Heikkilän mielestä

ollut siirtyä ensivaiheessa arvonlisäverolliseksi. Lisäksi puhuttaessa myöhemmin

vapaaehtoisista työntekijöistä hän totesi, että yhtiöittäminen on saattanut vaikuttaa

heidän määräänsä alentavasti.

76

6.2 Henkilöstöön liittyvät asiat

Teoriaosassa henkilöstön asema joukkueurheiluyrityksen menestymiseen määriteltiin

siten, että ensisijaisessa asemassa ovat niiden johtajat (ks. luku 4.3.3). Vaikka myös

pelaajat ovat menestymisen kannalta erittäin tärkeitä, heillä ei ole samanlaista

suunnittelu- ja päätösvastuuta kuin johtajilla. Tätä kuvastaa myös se, että yrityksen

johto tekee päätökset pelaajavalinnoista.

Kun haastatelluilta kysyttiin yrityksen avainhenkilöistä, viisi mainitsi ensimmäiseksi

johdon käsittäen joko toimitusjohtajan, hallituksen tai molemmat. Kärppien Juha Junno

korosti valmentajien ja pelaajien tärkeyttä perustellen tätä sillä, että he ratkaisevat

urheilullisen tuloksen. Tosin hän totesi, ettei pelkkä urheilumenestys riitä. Molemmat

näkemykset kuitenkin tukevat viitekehystä, ja vastaus kysymykseen riippuukin

oikeastaan siitä, mistä näkökulmasta asiaa tarkastelee.

Teoriaosassa valmentaja sijoitettiin johtajien rinnalle viitekehykseen, mutta Junnon

toteamuksen perusteella hänet voitaisiin yhtä hyvin rinnastaa pelaajiin. Asian ratkaisee

se, minkälaisessa asemassa valmentaja yrityksessä on. Haastateltujen yrityksissä roolit

vaihtelivat välillä �valmentaminen ja vastustajien analysointi� (Jokerit) sekä �haluaa

vaikuttaa moneen asiaan ja tulla ihan kaikista asioista miettimään ja päättämään� (FC

Hämeenlinna). Mitä lähempänä valmentaja on tehtävissään yrityksen johtoa, sitä

enemmän hän kuuluu yrityksen avainhenkilöihin. Mitä lähempänä hän on pelaajia, sitä

enemmän hän kuuluu niin sanotusti suorittaviin henkilöihin.

Yleisellä tasolla ei voida sanoa, mikä olisi sopivin rooli valmentajalle. Sen määrittely

riippuu yrityksestä, yrityksen tilanteesta ja myös valmentajasta itsestään. Esimerkiksi

Ville Tapolan mukaan valmentajan aktiivinen rooli sopii heidän organisaatiolle, sillä

organisaatio on hyvin nuori ja tarvitsee uusia ideoita pystyäkseen kehittymään

mahdollisimman paljon.

77

Käytännössä valmentajan tärkeimmäksi tehtäväksi määriteltiin vastuu

kilpailumenestyksestä; valmentaja on toimitusjohtajan alaisuudessa oleva urheilupuolen

johtaja. Tähän liittyen hänellä on lähes poikkeuksetta keskeinen asema valittaessa

pelaajia. Pelaajien valintaan vaikuttaminen onkin niin merkittävä tehtävä, että

viitekehystä ei valmentajan sijoittelun osin ole tarvetta muuttaa. Yrityksen johtajat,

mukaan lukien valmentaja, ovat ne ihmiset, jotka ovat ensisijaisessa asemassa

joukkueurheiluyrityksen menestymisessä.

Seuraavissa alaluvuissa käsitellään urheiluyrityksen henkilöstöä aloittaen keskustelulla

johtajien ominaisuuksista. Tämän jälkeen käydään läpi pelaajien valintaan sekä

palkkoihin liittyviä tekijöitä, ja lopuksi puhutaan juniorityöstä sekä vapaaehtoisista

työntekijöistä.

6.2.1 Johtajien tärkeimmät ominaisuudet

Teoreettisessa viitekehyksessä korostettiin yritysjohdon taloudellista osaamista, mutta

empiriaosan perusteella tärkeiden ominaisuuksien listaan on syytä lisätä muitakin

tekijöitä. Tärkeimpänä uutena asiana esille tulivat sosiaaliset taidot, jotka eri nimikkeillä

(ihmistuntemus, ihmissuhdetuntemus, taito käsitellä ihmisiä, yhteistyökyky) mainittiin

viidessä yrityksessä. Näitä taitoja vaaditaan sekä pelaajien ja valmentajien että

asiakkaiden kanssa toimittaessa.

Sekä urheilu- että talousosaaminen mainittiin haastatteluissa tärkeiksi johtajan

ominaisuuksiksi. Juha Junnon mukaan ei riitä, että tuntee vain toisen puolen, vaan

molemmat on hallittava. Oikeastaan kyse on siitä, että jos ei tunne urheilua, ei

välttämättä ymmärrä asiakkaiden tarpeita. Jos taas ei ole taloudellista osaamista, ei

tarpeita osaa hyödyntää oikein. Markku Raatikaisen mukaan lajituntemus on tärkeää

myös pelaajien tarpeiden ymmärtämisen vuoksi.

78

Toisaalta Jyrki Santalan mielestä urheilujohtajien ei tarvitse olla urheilun ammattilaisia.

Hänen mukaansa lajista täytyy tuntea sen verran, että osaa valita oikean valmentajan

(vrt. luku 2.2.4). Koska haastatellut johtajat ovat kaikki vastuussa myös

pelaajahankinnoista, edellistä voisi laajentaa siten, että urheiluyrityksen johtajan täytyy

osata valita sekä oikeat valmentajat että oikeat pelaajat. Jälkimmäinen korostuu siinä,

että pelaajiin käytetyt rahamäärät ovat erittäin merkittäviä, ja siten väärä päätös voi olla

yritykselle kallis.

6.2.2 Pelaajavalintojen tekeminen

Yleisin tapa uusien pelaajien hankinnassa näyttää olevan sellainen, jossa valmentaja

tekee ensimmäisen ehdotuksen. Valmentaja ei kuitenkaan koskaan tee lopullista

päätöstä, vaan se kuuluu toimitusjohtajalle, jonka tehtävänä on miettiä rahallista puolta.

Päätöksenteossa käytetään usein apuna esimerkiksi hallitusta tai jotain vastaavaa

asiantuntijaryhmää, maalivahtiasioissa taas maalivahtivalmentajalla on erityinen

vaikutusvalta. Toisaalta Jokereissa toimitusjohtaja Virmanen päättää uusista pelaajista

lähes kokonaan itse keskustellen toki aina myös valmentajan kanssa.

Se mikä tapa on paras, riippunee jälleen organisaatiosta ja sen henkilöistä. Jos

yrityksestä löytyy pelaajahankintoihin liittyen erittäin ammattitaitoinen henkilö, joka

osaa tehdä oikeita päätöksiä yksin, päätöksenteko toimii silloin varmastikin hyvin.

Toisaalta voisi kuitenkin olettaa, että mitä useampi ammattitaitoinen henkilö antaa

mielipiteensä pelaajasta, sitä monipuolisempi ja oikeampi näkemys saadaan aikaiseksi.

Täytyy toki muistaa, että päätöksen tekeminen on eri asia kuin mielipiteen antaminen.

Tärkeintä joka tapauksessa on lopputulos, ei välttämättä niinkään se, kuinka päätös

saadaan aikaiseksi.

Pelaajan valintaperusteet ovat haastatteluiden perusteella lähes puhtaasti urheilulliset.

Lähtökohtana uuden pelaajan hankinnassa on yleensä joukkueen tarve lähtien siitä,

mille pelipaikalle pelaajia tarvitaan. Joukkueen sisällä on myös erilaisia rooleja;

79

tarvitaan esimerkiksi maalintekijöitä, puolustavia hyökkääjiä tai toisaalta henkisiä

johtajahahmoja. Tärkeää toimitusjohtajien mielestä on löytää hyvä kokonaisuus.

Yksittäisen pelaajan kohdalla tarkastellaan hänen uransa tilannetta ja erityisesti

kehitysnäkymiä. Nuori pelaaja, jolla on hyvät mahdollisuudet päästä ulkomaille

pelaamaan, on hyvin kiinnostava. Yksi tärkeä tekijä on myös pelaajan henkinen puoli;

haastatellut eivät halua, että joukkueessa on niin sanottuja ongelmapelaajia. Pitkän

kauden aikana pelaajat viettävät paljon aikaa yhdessä, jolloin on tärkeää, että he tulevat

keskenään toimeen. Jyrki Santala esitti asian hieman laajemmin todeten Lukon osalta,

että pelaajien täytyy sopeutua pienelle paikkakunnalle ja sen ilmapiiriin.

Kärppien Juha Junno korosti sitä, että joukkueessa täytyy olla riittävästi

pohjoissuomalaisia pelaajia. Kyse on täysin yrityksen strategiasta, sillä Junnon mukaan

katsojat ja yhteistyökumppanit haluavat nähdä itsensä näköisiä pelaajia, joihin he voivat

samaistua. Mielenkiintoista on, että kyseessä oli oikeastaan ainoa pelaajan

urheilupuolen tai henkisten ominaisuuksien ulkopuolelta johtajien esiin tuoma asia.

Pelaajan ominaisuuksien vastapainona on pelaajan hinta eli kustannus yritykselle.

Kokemus ja mahdolliset meriitit kuten maajoukkuepelit nostavat hintaa, jolloin

pyydetty määrä ei välttämättä ole suoraan suhteutettavissa pelaajan taitotasoon.

Käytännössä tarjouksen tekee yleensä pelaajan agentti. Seuran puolelta pyydettyä

rahamäärää suhteutetaan yleiseen hintatasoon Suomessa sekä kyseisessä seurassa.

Esimerkiksi Matti Virmanen sanoi, että hänelle on vuosien mittaan kehittynyt tuntuma

siitä, minkä hintainen kukin pelaaja Suomessa on.

Yrityksen kokonaisuuden kannalta pelaajasta aiheutuvaa kustannusta verrataan

pelaajabudjettiin, joka määrää, minkä verran joukkue voi yhteensä maksaa. Budjetoitu

määrä täytyy pystyä allokoimaan mahdollisimman hyvin erilaisiin pelaajiin. Jyrki

Santala esitti tähän yhden näkökulman. Hänen mukaansa Lukko on niin pieni seura, että

sillä on varaa ostaa ykköskentän pelaajat, mutta ainakin kolmos- ja neloskentän pelaajat

80

sen täytyy tuottaa itse tai sitten käyttää sellaisia pelaajia, jotka eivät muissa joukkueissa

ole saaneet peliaikaa.

Yhteenvetona voidaan todeta, että johtajat osasivat luetella useita ominaisuuksia, jotka

vaikuttavat pelaajan hyvyyteen ja kiinnostavuuteen, mutta sinänsä pelaajan arvoon ei

juurikaan osattu sanoa mitään. (Pelaajan arvo yritykselle, eli hänen tuomansa lisätulot,

ei siis ole sama asia kuin esimerkiksi pelaajan taitotaso.) Tällöin ainoa keino määritellä

pelaajalle sopiva kustannus onkin suhteuttaa hänen hintansa muihin pelaajiin, jolloin

johtajilla on siis tuntuma pelaajan markkina-arvosta mutta ei välttämättä hänen

arvostaan kyseiselle yritykselle. Hyvien työkalujen puutteessa tämä oikeastaan onkin

luonnollista.

Edellistä voisi vielä jatkaa siten, että kun valmentaja antaa arvionsa pelaajasta, kyse on

suhteellisesta arvosta eli pelaajan taitotasosta verrattuna muihin pelaajiin.

Ihannetilanteessa yrityksen johto pystyy sitten muuttamaan tämän näkemyksen

absoluuttiseksi arvoksi: kuinka paljon pelaajan odotetaan tuottavan yritykselle

taloudellista lisäarvoa? Tilannetta voisi verrata esimerkiksi siihen, että jonkin yrityksen

tietojärjestelmäjohtaja antaa näkemyksensä tietyn järjestelmän käyttöönotosta ja eri

vaihtoehtojen paremmuudesta. Viimeistään toimitusjohtajan pitäisi tällöin pystyä

päättämään, mikä vaihtoehdoista tuo suurimman lisäarvon kustannuksiin nähden.

Pelaajan hinnan muodostumista ihannetilanteessa pyrkii selvittämään kuvio 6.1. Siinä

vasemmanpuoleisessa laatikossa ovat tekijät, joiden avulla pelaajan arvo yritykselle

voidaan johtaa. Muodostunutta arvoa verrataan kustannuksiin, jotka koostuvat

käytännössä palkasta ja mahdollisesta ostohinnasta, mikäli edellinen seura myy pelaajan

kesken sopimuskauden. Yksinkertaistaen sanottuna, jos arvo on suurempi kuin

kustannukset, kannattaa pelaaja palkata. Käytännössä täytyy kuitenkin ottaa huomioon

joukkueen kokonaisuus. Koska joukkueessa täytyy olla tietty määrä pelaajia, voi osa

heistä olla �tappiollisia�.

81

Kuvio 6.1 Malli päätöksenteosta pelaajan hankinnassa

PELAAJAN HINTA

= LISÄ-KUSTANNUKSET (palkka + mahd.

ostohinta)

PELAAJAN ARVO YRITYKSELLE

= ODOTETUT LISÄTULOT

(enemmän katsojia, yhteistyö-

kumppaneita tai muitatulonlähteitä)

PELAAJAN OMINAISUUDET

Pelitaidot, fyysiset ja henkiset ominaisuudet,

kehitysnäkymät ym.

SOPIMINEN JOUKKUEESEEN

Roolit, pelitapa ym.

MUUT ASIAT Kotikaupunki ym.

On myönnettävä, että kyseessä on nimenomaan ihannetilanne. Käytännössä on hyvin

vaikea esimerkiksi sanoa, kuinka paljon jokin tietty pelaaja tuo lisää katsojia tai

yhteistyökumppaneita. Ehkä parhaiten vaikutusta pystyisi näin eritellysti arvioimaan

kesken kauden tehdyissä hankinnoissa. Voidaan olettaa, että jonkun pelaajan

hankkiminen lisää esimerkiksi mahdollisuutta päästä playoff-otteluihin tietyn verran,

mikä taas tarkoittaisi tietyn verran lisätuloja. Toki tällöinkin kyse on hyvin vahvasti

arvioista, mutta joka tapauksessa jonkinlaisia estimaatteja lienee mahdollista tehdä.

Ulkomaalaisten pelaajien osalta kesken kauden tehdyissä hankinnoissa on lisäksi yksi

erikoispiirre. Mikäli ulkomainen pelaaja on Suomessa alle kuusi kuukautta, on hän

lähdeveron alainen. Tämä tarkoittaa merkittävää säästöä palkkakuluissa verrattuna

suomalaisiin tai yli puoli vuotta Suomessa pelaaviin ulkomaalaisiin pelaajiin. Hyöty

voidaan realisoida esimerkiksi tilanteessa, jossa kauden alussa hankittu pelaaja ei ole

onnistunut niin hyvin kuin odotettiin. Silloin hänet vaihdetaan toiseen pelaajaan, jolloin

parhaimmillaan saadaan sekä parempi pelaaja että säästetään veroissa.

Kyseinen verotusmenettely on jääkiekkojohtajien mukaan kaikkien seurojen tiedossa.

Myös KuPS:n Markku Raatikainen sanoi tietävänsä asian, mutta hänen mukaansa

ensisijaisesti pyritään pelaamaan samoilla pelaajilla koko kausi. Verohyödyn

käyttäminen on oleellista lähinnä poikkeustilanteissa.

82

6.2.3 Pelaajien palkat

Kuten teoriaosassa tuli esille, pelaajien palkat ovat urheiluyrityksen suurin kululaji (ks.

luku 4.1.3). Amerikassa ja muualla Euroopassa palkat ovat viime vuosina nousseet

erittäin korkealle, ja haastattelujen perusteella jääkiekkojohtajat ovat yksimielisiä siitä,

että myös Suomessa ne ovat liian isoja. Sen sijaan molemmat jalkapallojohtajat pitivät

heidän lajissaan maksettuja palkkoja toistaiseksi kohtuullisina, tosin Ville Tapolan

mukaan Suomessakin vaihtopenkkipelaajille maksetaan usein liikaa.

Ässien Antti Heikkilän mukaan suurin osa Suomessa pelaavista jääkiekkoilijoista

ansaitsee oikein, mutta 20% voi kilpailuttaa palkkansa hieman liian korkeaksi. Tähän

löytyy selitys teoriaosasta, jossa viitattiin Rosenin (1981, ks. Dobson & Goddard 2001,

211-213) näkemykseen tiettyjen ammattien korkeista palkoista (ks. luku 4.1.3):

Toisaalta ihmiset haluavat nähdä kaikkein parhaimpia pelaajia, jolloin näiden kysyntä ja

siten tulot nousevat selvästi muiden yläpuolelle. Toisaalta urheilussa on

yhteiskulutuksen mittakaavaetuja, joita pelaajat pystyvät hyödyntämään. Voidaan myös

sanoa, että Heikkilän näkökanta on lähinnä moraalinen, eli osa pelaajista saa ikään kuin

enemmän palkkaa mitä olisi kohtuullista heidän ammatissaan.

Jyrki Santalan mukaan Suomessa maksettujen korkeiden palkkojen taustalla on NHL.

Ensinnäkin jotta korkeapalkkaisissa Euroopan maissa (Ruotsissa, Saksassa, Sveitsissä)

pystyttäisiin kilpailemaan samoista pelaajista kuin NHL:ssä, täytyy palkkatasoa näissä

maissa nostaa. Tämä heijastuu Suomeen, joka kilpailee samoista pelaajista muiden

Euroopan maiden kanssa ja tietenkin myös osittain suoraan Pohjois-Amerikan kanssa.

Santalan mukaan hyvän juniorityön ansiosta suomalaisista pelaajista on kysyntää

ulkomailla, jolloin kotimaiset seurat joutuvat tekemään pelaajille normaalia isompia

tarjouksia pitääkseen heidät Suomessa.

83

Sekä Santala että Juha Junno totesivat kovan kilpailun eli menestymisen halun

urheilussa johtaneen palkkojen nousuun. Molemmat viittasivat HIFK:n entisen johtajan

Frank Mobergin toteamukseen: �Kun on riittävän sairas, mikään penisilliini ei ole liian

kallis.� Seurat ovat siis varsinkin aiemmin ajatelleet siten, että tietyn (huippu-)pelaajan

hankkimisella saadaan joukkue menestymään, lisää katsojia otteluihin ja siten

taloudelliset ongelmat ratkaistua.

Junno sanoi myös agenttien mukaantulon kasvattaneen palkkoja. Voidaan kuitenkin

ajatella, että tämä on ollut normaalia markkinoiden toimintaa. Jos pelaajat eivät ole

aiemmin saaneet täysin markkina-arvoaan vastaavaa korvausta, ovat agentit pystyneet

tuottamaan heille näin lisäarvoa. Oleellisempaa asiassa oikeastaan on se, mistä pelaajien

korkea markkina-arvo on muodostunut. Tässä voidaan viitata esimerkiksi edelliseen

selitykseen tai yleisemmin urheiluseurojen tavoitteisiin ja Sloanen (1971, ks. Dobson &

Goddard 2001, 7-9) hyötyfunktioon (luku 4.1.1): mikäli tavoitteena on ensisijaisesti

urheilumenestys, pelaajille maksetaan suurempia palkkoja kuin heidän taloudellinen

arvonsa edellyttäisi.

Kuvio 6.2 Agenttien ja seurojen eri tavoitefunktioiden vaikutukset pelaajien palkkoihin

Pelaajan markkina-arvo

normaalilla tavoitefunktiolla

Pelaajan markkina-arvo

Sloanen tavoitefunktiolla

Palkka ilman

agenttia

Palkka agentin avulla

Palkka ilman

agenttia

Palkka agentin avulla

84

Junno kuitenkin uskoo, että yhtiöittämisen ansiosta seurojen asenteet muuttuvat, jolloin

ne eivät maksa enempää kuin mihin pystyvät. Markku Raatikainen taas pitää

mahdollisena, että suomalaisessa jalkapallossa siirryttäisiin puoliammattilaisuuteen,

koska kaikki seurat eivät ole pysyneet mukana nykyisessä kehityksessä. Tämä voisi olla

hyvinkin järkevä vaihtoehto, mikäli suomalaisen jalkapalloilun kysyntä ei ole riittävää.

Toisin sanoen urheiluyritykset eivät voi maksaa enempää palkkoja, kuin niillä on tuloja.

Jos palkat taas ovat tulonlähteenä pelaajan kannalta liian pieniä, joutuu hän tekemään

myös jotain muuta työtä, mikä johtaisi siten puoliammattilaisuuteen.

Mahdollinen puoliammattilaisuus jalkapallossa tukee myös Niemisen (2000, B422)

näkemystä, jonka mukaan Suomessa vain jääkiekossa on mahdollista tehdä kannattavaa

liiketoimintaa. Hän tosin toteaa, että myös jalkapallolla on Suomessa mahdollisuuksia,

minkä maaotteluiden ja eurocup-pelien yleisömäärät ovat osoittaneet (Peltola 2001).

Mikäli jalkapallo-otteluista pystytään tekemään niin kiinnostavia, että ne houkuttelevat

riittävästi katsojia, voivat jalkapalloyrityksetkin tehdä menestyksekästä liiketoimintaa.

Tosin Ville Tapolan mukaan FC Hämeenlinna pystyisi jo nyt tekemään hyvää

taloudellista tulosta; aiempien vuosien tappiot ovat olleet tietoisia. Tämä edellyttäisi

sitä, että kulut minimoitaisiin eli palkkoja pienennettäisiin selvästi. Tapola sanoi, että

pelaajia riittäisi siitäkin huolimatta eikä sarjassa säilyminen olisi mitenkään

mahdotonta, tosin joukkue olisi liigan huonoimpia.

Toisaalta toiminnan kehittäminen siitä näkökulmasta, että ensin pyrittäisiin

mahdollisimman hyvään urheilumenestykseen olettaen, että tämän jälkeen liiketoiminta

olisi kannattavaa, on hieman kyseenalaista. Ensinnäkin johtajat sanoivat, että

yhteistyökumppaneiden määrää ei kovin paljon nykyisestä pysty nostamaan, jolloin

tulojen kasvu olisi enimmäkseen katsojien varassa. Toisekseen on epärealistista odottaa,

etteivät pelaajapalkkiot kasvaisi menestyksen myötä ollenkaan. Siinä mielessä saattaisi

olla järkevää pyrkiä kehittämään toimintaa alusta asti kannattavasti.

85

Antti Heikkilä mainitsi palkkakattojärjestelmän yhtenä ratkaisu palkkaongelmaan. Se

olisi kuitenkin keinotekoinen vaihtoehto sen rinnalla, että seurat toimisivat

liiketoiminnallisin perustein ja tavoittein. Järjestelmässä olisi joka tapauksessa muutama

vaihtoehto. Ensinnäkin voitaisiin sopia, että seura saa käyttää vain tietyn verran

tuloistaan (%) pelaajapalkkoihin. Samaan kuitenkin päästäisiin, mikäli ne

maksimoisivat taloudellista hyötyään, koska silloin seurat eivät kuluttaisi enempää kuin

on järkevää.

Toisekseen voisi olla niin, että jokainen seura saa käyttää saman verran (euroja)

pelaajapalkkoihin, mikä kuitenkin rajoittaisi kilpailua. Kolmantena vaihtoehtona yhdelle

pelaajalle saisi maksaa enintään tietyn määrän, mutta se saattaisi olla jopa laitonta.

Kaikissa vaihtoehdoissa voisi myös kuvitella, miten isot ammattiyhdistysliikkeet

suhtautuisivat asiaan, mikäli vastaavanlainen tapahtuisi heidän toimialallaan. Paras

vaihtoehto siis on, että seurat tekevät päätökset rationaalisesti ajatellen taloudellista

etuaan. Tämä ei tietenkään poista virheellisiä, yksittäisiä palkkapäätöksiä mutta poistaa

systemaattiset virheet.

Ville Tapola mainitsi, että nykyään urheiluseuroissa käytetään usein provisiopalkkausta.

Eli pelaaja saa tietyn peruspalkan, mutta päästessään esimerkiksi jalkapallossa

avauskokoonpanoon tai seuran menestyessä koko kaudella asetetun tavoitteen

mukaisesti hänelle maksetaan ylimääräistä. Urheiluun kannustepalkkaus sopiikin

erinomaisesti, koska siihen on helppo keksiä erilaisia mittareita.

6.2.4 Juniorityön tärkeys

Ehkä merkittävin haastatteluissa esille tullut asia, jota teoriaosassa ei otettu huomioon,

on juniorityön merkitys suomalaisille joukkueurheiluyrityksille. Kysyttäessä kaikki

johtajat painottivat sen tärkeyttä sekä osa myös, kun kysyttiin yrityksen tärkeintä

voimavaraa.

86

Ensimmäinen junioritoiminnan hyöty tulee siitä, että junioreista pystytään tuottamaan

pelaajia edustusjoukkueeseen. Kyseiset pelaajat ovat halvempia kuin muualta hankitut

sekä oletettavasti sitoutuneita päästessään pelaamaan oman seuran

edustusjoukkueeseen. Toinen tärkeä hyöty tulee asiakkaiden kautta. Urheiluviihteen

ollessa usein hyvin paikkakuntasidonnainen tuote katsojat ja yhteistyökumppanit

haluavat nähdä oman alueensa kasvattamia pelaajia.

Asia on niin merkittävä, että se on syytä ottaa mukaan viitekehykseen. Juniorityöllä on

suuri vaikutus urheiluyritysten menestymiseen Suomessa toisaalta tuottamalla edullisia

työntekijöitä ja toisaalta vastaamalla asiakkaiden tarpeisiin. Kolmantena seikkana

voitaisiin lisäksi mainita juniorityön osuus kulttuurin luojana. Mitä enemmän Suomessa

on esimerkiksi jalkapallon harrastajia ja lajista kiinnostuneita, sitä enemmän

jalkapalloyrityksillä on potentiaalisia asiakkaita.

6.2.5 Vapaaehtoiset työntekijät

Vapaaehtoisten työntekijöiden käyttö suomalaisessa huippu-urheilussa näyttää

vähentyvän. Jokerit eivät Matti Virmasen mukaan voi heitä käyttää, koska Hartwall

Areenan tasoinen halli vaatii ammattimaisen henkilökunnan. Ässien Antti Heikkilä taas

totesi, että sitoutuvia ihmisiä ei nykyään löydy, mihin yhtiöittäminen on osittain

vaikuttanut. Samoin Lukon Jyrki Santalan mukaan vapaaehtoisten määrä vähenee koko

ajan sitä mukaa, kun jääkiekon ympärillä puhutaan enemmän rahasta.

Poikkeuksena ainakin jääkiekkoyrityksistä on Kärpät, joka Juha Junnon mukaan käyttää

melko paljon vapaaehtoisia työntekijöitä, muun muassa kioski- ja lipunmyynnissä.

Toisaalta tähän vaikuttaa se, että osakeyhtiön yksi tarkoitus on tarjota rahaa

junioripuolelle, mutta vaikuttaa myös siltä, että Kärpissä vapaaehtoiset on otettu hyvin

huomioon.

87

Ensinnäkin Junno korostaa sitä, että vapaaehtoistyössä on tärkeää, että mahdollisimman

moni tekee pienen asian mahdollisimman hyvin, kun yritysmaailmassa pyritään siihen,

että yksi ihminen tekisi mahdollisimman paljon. Toinen tärkeä asia Junnon mukaan on

palautteen antaminen sekä positiivisena että kehitysmielessä. Lisäksi hän pitää tärkeänä

sitä, että vapaaehtoisia kuunnellaan ja heille annetaan mahdollisuus kertoa ideoistaan.

Tämä sekä kannustaa heitä että tuottaa hyviä kehitysmahdollisuuksia itse toimintaan.

Neljänneksi Junno mainitsee jatkuvan koulutuksen, koska ilman sitä työn laatu alkaa

vähitellen heiketä. Toisaalta tällöin juniorivalmentajalla on ehkä mahdollisuus joskus

olla edustusjoukkueen valmentaja. Vaikka Junno viittaakin erityisesti junioripuoleen, on

tämä tärkeä asia kaikille urheiluyrityksille, vaikka ne eivät muuten vapaaehtoisia

käyttäisikään. Nimittäin edellähän todettiin, että juniorityö on yrityksen menestymisen

kannalta erittäin merkityksellinen. Siten on hyvä, jos yritysjohto pystyy vaikuttamaan

positiivisesti myös niihin vapaaehtoisiin, jotka työskentelevät junioripuolella, jolloin

hyöty tulee itse yritykselle, vaikkakin enimmäkseen välillisesti.

6.3 Menestymisen määrittely ja joukkueurheiluyrityksen tavoitteet

Teoriaosassa urheiluyrityksen menestyminen määriteltiin taloudelliseksi

menestymiseksi. Toisaalta viitekehyksessä urheilumenestys koettiin yhdeksi

tärkeimmäksi asiaksi siinä, että yritys menestyy myös taloudellisesti. Tässä luvussa

käsitellään empiirisiä havaintoja näihin asioihin liittyen.

Vaikka moni haastatelluista johtajista vastasi kysymykseen menestyvän

joukkueurheiluyrityksen määritelmästä lähinnä kertomalla, kuinka menestys

saavutetaan, yleisesti ottaen menestys määriteltiin sekä talouden että urheilun kautta.

Samanlaista portaittaista jakoa kuin teoreettisessa viitekehyksessä ei siis tullut kovin

selkeästi esille.

88

Yleisimmin (Jokerit, Kärpät, Ässät) urheilu ja talous asetettiin rinnakkaisiksi: �Jos

yritetään vaan tehdä urheilullista menestystä, se loppuu äkkiä, jos ei talous ole

kunnossa. Ja taas niin päin, että jos talous on kunnossa, mutta urheilullisuus ei ole

millään lailla, niin kyllä se kohta alkaa näkyä taloudessa.� (Juha Junno.)

FC Hämeenlinnalla ja KuPS:lla oli edellisiin verrattuna hyvin samantyyliset

näkemykset, ehkä pieni sävyero oli havaittavissa. Ville Tapolan mukaan talous

mahdollistaa uusien tavoitteiden asettamisen kilpailutoiminnalle, ja Markku Raatikainen

totesi, että täytyy toimia talouden antamissa rajoissa. Ero edellisiin tulee oikeastaan

siinä, että tässä talous ja urheilu eivät ole rinnakkain, vaan talous on se väline, jonka

avulla mahdollistetaan urheilutoiminnan menestyksekkyys. Urheilumenestys on siis

tavallaan lopullinen tavoite.

Yrityksistä Lukko oli oikeastaan lähimpänä teoreettisen viitekehyksen näkemystä. Jyrki

Santalan mukaan yrityksen kannalta tärkein asia on tuottaa omistajilleen voittoa, mitä

taas urheilullisen menestyksen pitäisi auttaa. Toisaalta hän kuitenkin totesi, että näin ei

käy, mikäli joukkuetta rakennettaessa tehdään yltiöpäisiä ratkaisuja. Voidaan kuitenkin

kyseenalaistaa, onko tällaisessa tapauksessa seuralla taloudellinen menestyminen

sittenkään perimmäisenä tavoitteena. Lopulta Santalakin tosin kallistui muiden suuntaan

todeten: �Järjestys on, että ensin talous ja taloudellisten mahdollisuuksien mukaan

voidaan lähteä hakemaan sitä urheilullista menestystä.�

Toisaalta ajatus siitä, että osakeyhtiön tarkoitus on tuottaa voittoa, tuli esille myös Ville

Tapolan puheessa. Tämä näkemys on hieman ristiriitainen siihen nähden, että samassa

yhteydessä hän totesi: �Ei kukaan tämmöistä jalkapalloseuraa omista sen takia, että

yrittäisi hakea taloudellista hyötyä sillä.� Tällöin syntyy väkisinkin ajatus, että onko

�osakeyhtiössä tavoite on tuottaa omistajille taloudellista hyötyä� -toteamus vain lause,

joka sanotaan mutta jota ei oikeasti tarkoiteta? Onko siis niin, että periaatteessa

urheiluyritysjohtajat ovat omaksumassa tämän ajatuksen, mutta käytännössä ainakin

osalle urheilumenestys on sittenkin se tärkein?

89

Kun teoriaosassa tavoitteiden asettelu jaettiin kahteen näkökulmaan, voidaan sitä

empirian perusteella tarkentaa kolmeen (kuvio 6.3). Ensimmäinen tavoitetyyppi on

sellainen, jossa seuran tarkoitus on menestyä mahdollisimman hyvin urheilullisesti.

Esimerkiksi pelaajia palkattaessa ensiksi mietitään pelaajan taitotasoa, ja palkkataso on

hyvin toissijainen. Tehdyissä päätöksissä on tällöin suuri taloudellinen riski. Tällainen

seura toimii aatteellisena yhdistyksenä.

Kuvio 6.3 Urheiluseurojen kolme erilaista tavoitetyyppiä Tavoitetyyppi 1 2 3 Lyhyt kuvaus Tavoitellaan

urheilumenestystä jopa suurin taloudellisin riskein.

Tavoitellaan urheilumenestystä mutta tehdään se taloudellisten mahdollisuuksien mukaan.

Tavoitellaan taloudellista menestymistä, missä urheilumenestys on tärkeä apukeino.

Yhtiömuoto ry ry / oy (aikainen oy-vaihe)

oy (kypsä oy-vaihe)

Voiton tekemisen tärkeys

Ei kuulu tähän toimintaan.

Olisi suotavaa, mutta on tärkeintä, ettei tehdä tappiota.

Lähtökohta.

Urheilumenestyksen asema

Ensisijainen Ensisijainen vallitsevassa taloudellisessa ympäristössä

Keino vastata asiakkaiden tarpeisiin.

Kuviteltu sitaatti pelaajahankintoihin liittyen

”Tarvitsemme tuon todella hyvän pelaajan, jotta meillä on mahdollisuus mestaruuteen.”

”Meillä on rahaa x euroa, sillä voimme hankkia tuon tasoisen pelaajan.”

”Tarjolla olevan pelaajan arvo meille on x euroa. Koska hänen kustannus on vain y euroa (x>y), kannattaa meidän palkata hänet.”

Sopiva tilanne Toimii silloin, kun pelaajille ei makseta palkkaa (junioritoiminta, alasarjojen joukkueet).

Sopiva heti, kun pelaajille maksetaan vähänkin palkkaa mutta mahdollisuus liiketoimintaan on pieni.

Mitä suuremmat rahasummat ovat kyseessä, sitä suositeltavampi vaihtoehto.

Toisessa vaiheessa seura on joko ry- tai oy-muotoinen. Se tekee pelaajahankinnat

perustuen siihen, kuinka paljon sillä on varaa maksaa. Tärkein tavoite on toiminnan

jatkuminen (vrt. systeemimallit luvussa 2.1), eikä samanlaisia riskejä haluta ottaa kuin

ensimmäisessä vaiheessa. Vallitsevan taloudellisen ympäristön sisällä urheilumenestys

90

on tärkein tavoite. Voidaan sanoa, että menestyksekäs taloudellinen toiminta

mahdollistaa menestyksekkään urheilutoiminnan.

Kolmannessa tavoitetyypissä seura toimii osakeyhtiönä perinteisen talousteorian

mukaisesti, eli se pyrkii maksimoimaan omistajien varallisuutta. Kun pelaajia

hankitaan, mietitään ensimmäisenä heidän tulontuottokykyään yritykselle verraten sitä

kustannuksiin. Urheilumenestyksellä pyritään vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin, se on

siis keino tuottaa asiakkaille lisäarvoa, eli menestyksekäs urheilutoiminta mahdollistaa

menestyksekkään taloudellisen toiminnan.

Kolmas ja ensimmäinen tyyppi ovat tavallaan hyvin lähellä toisiaan, sillä molemmissa

urheilumenestys on ikään kuin kronologisesti ensimmäisenä. Tärkeä ero tulee siinä, että

kun ensimmäisessä tavoitetyypissä toivotaan urheilumenestyksen vaikuttavan

positiivisesti talouteen, niin kolmannessa vaikutus ymmärretään. Toisaalta eroa on myös

siinä, että ensimmäisessä syntyvä taloudellinen menestys kohdistuu tuloihin mutta

kolmannessa sen halutaan kohdistuvan voittoon.

Määritelmän perusteella haastatellut yritykset voidaan asettaa tavoitetyyppien

jatkumolle (kuvio 6.4). Kyseessä on tutkijan subjektiivinen näkemys perustuen toisaalta

edellä käsiteltyihin vastauksiin urheiluyritysten tavoitteista ja menestymisestä sekä

toisaalta koko haastattelun antamaan vaikutelmaan.

Kuvio 6.4 Tutkittujen yritysten sijoittuminen tavoitejatkumolle

Kuvion 6.3

tavoitetyyppi 1 2 3

JokeritFC H-linna Lukko

KärpätÄssät KuPS

91

Yksi johtajilta kysytty kysymys oli seuraavanlainen: �Oletteko tyytyväinen vuoteen, jos

joukkueenne voittaa Suomen mestaruuden, mutta yritys tekee selvästi tappiota?�

Kaikkien vastauksissa esiintyi jonkinasteinen kielteisyys tällaista tilannetta kohtaan.

Osa vastasi suoraan ei, osa viittasi tuleviin vuosiin. Esimerkiksi Jyrki Santalan mukaan

kyseinen vuosi voisi olla tappiollinen, mutta olisi taitamattomuutta, jos seuraava vuosi

ei olisi selvästi positiivinen. Ehkä hieman samanlainen näkökulma oli Ville Tapolalla,

jonka mukaan tällainen tilanne tarkoittaisi sitä, että kyseessä olisi harkittu teko, jolla

olisi haettu jonkinlaista markkina-arvon parantamista.

Toisaalta kysymys oli siinä mielessä hieman absurdi, että käytännössä Suomen

mestaruus tarkoittaisi väkisinkin positiivista tulosta, sillä se toisi johtajien mukaan niin

paljon lisätuloja yrityksille. Juha Junno totesi, että urheilumenestys olisi toki hieno asia,

mutta tappio tällaisessa tilanteessa vaatisi jonkinlaista korjausliikettä toiminnassa.

Koska mestaruuden uusiminen on vaikeaa, olisi seuraava vuosi todennäköisesti vieläkin

vaikeampi.

Vastaukset kuvastavat sitä, että seurajohtajien asenteet ovat muuttuneet. Viitaten

kuvioon 6.3 suomalaiset huippu-urheiluseurat (ainakaan osakeyhtiömuotoiset) eivät

enää kuulu ensimmäiseen tavoitetyyppiin, jossa urheilumenestyksen toivotaan tuovan

taloudellista menestymistä. Sen sijaan tiedetään, että mikäli esimerkiksi Suomen

mestaruus voitetaan, se tarkoittaisi varmuudella positiivista tulosta.

6.4 Suunnitelmallisuus

Teoreettisessa viitekehyksessä tavoitteellisuuden rinnalla on suunnitelmallisuus, jota

käsitellään lyhyesti tässä luvussa. Suunnitelmallisuuden alakohdaksi luetaan esimerkiksi

asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen ja oikeiden pelaajapäätösten tekeminen.

Jälkimmäistä pohdittiin jo aiemmin (luvut 6.2.2-6.2.3), ja asiakkaista keskustellaan

erikseen isompana kokonaisuutena luvussa 6.5.

92

Haastatellut urheilujohtajat kokevat suunnitelmallisuuden hyvin tärkeäksi osaksi

yrityksen toimintaa. Tätä kuvastaa se, että kysyttäessä heiltä menestyvän

urheiluyrityksen määritelmää neljä viittasi siihen, että toiminta on suunnitelmallista ja

pitkäjänteistä. Jokaisella yrityksellä myös on olemassa jonkinlainen (kirjallinen)

toimintaa ohjaava suunnitelma.

Johtajilta kysyttiin, mitä suunnitelma pääpiirteissään sisältää. FC Hämeenlinnalla ja

Lukolla korostuivat urheilutoiminnan suunnitteleminen, mitä Jyrki Santala perusteli

sillä, että urheilutoiminta on heidän bisnes. KuPS:n Markku Raatikainen sen sijaan

painotti markkinoinnin merkitystä, koska yhteistyösopimusten vaikutus yrityksen

budjettiin on niin suuri. Ässien Antti Heikkilä puhui yleisesti viiden vuoden

suunnitelmasta, jonka ensimmäisenä tavoitteena on saada tappiokierre pysäytettyä, ja

Jokereiden Matti Virmanen totesi talouspuolen olevan tärkein asia.

Kaikkein monipuolisin ja laajamittaisin suunnitelma vaikutti olevan Kärpillä.

Yrityksellä on Juha Junnon mukaan pitkälle tulevaisuuteen mietitty strategia, joka

sisältää liiketoiminnan kehittymisen, taloudellisen puolen, lyhyemmille ajanjaksoille

tehdyt markkinointisuunnitelmat, kilpailullisen toiminnan ja menestymisen

suunnitelmat sekä tulevaisuuden vision. Lisäksi strategiaa tarkastellaan säännöllisin

ajoin pidetyillä strategiapäivillä. Kärppien suunnitelmallisuus on vakuuttavaa siksi,

koska se käsittää yrityksen toiminnan kaikki tärkeimmät osa-alueet eikä keskity

esimerkiksi pelkästään urheilupuoleen, sekä siksi, koska suunnitelma on ajallisesti

kattava.

Liittyen taloudellisen puolen suunnitteluun Virmanen kritisoi seurajohtajia siitä, että

seurat tekevät taloudelliset suunnitelmat olettaen pääsevänsä tiettyyn urheilulliseen

menestykseen, esimerkiksi playoff-otteluihin. Tällaisessa tilanteessahan nykyisellä

jääkiekon sarjajärjestelmällä tulobudjetin toteutumisen todennäköisyys on 8/13 (olettaen

joukkueet tasavahvoiksi). Sen sijaan kulupuoli toteutuu käytännössä varmasti.

93

Tilikautta ei siis pitäisi suunnitella niin, että taloudellinen tulos on hyvä vain, jos

joukkue pääsee playoff-peleihin. Sinänsä siinä ei ole mitään pahaa, että toiminnalle

asetetaan riittävän haastavat tavoitteet, mutta tällöinkin pitää varautua myös

huonoimpaan skenaarioon. Jonkunhan on kuitenkin oltava urheilukilpailussa myös

viimeinen. Vähintäänkin pitäisi olla niin, että tulos ei ole missään tilanteessa

tappiollinen mutta tietyn rajan jälkeen positiivinen. Tosin Juha Junno totesi, että

Kärpissä budjetti on rakennettu ja tullaan aina rakentamaan siten, ettei joukkue pääse

playoff-otteluihin, eli tulos on joka tapauksessa positiivinen. Näin pitää hänen

mukaansa tehdä, ettei ole vaaraa joutua tappiotilanteessa paniikkiin ja tehdä vääriä

ratkaisuja.

Yksi syy tehdä suunnitelmia on vähentää riskejä tai ainakin pienentää niistä

mahdollisesti aiheutuvien tappioiden määrää. Ässien kuluva tilikausi olisi Antti

Heikkilän mukaan ollut varmuudella positiivinen, mikäli muutama avainpelaaja ei olisi

loukkaantunut syksyllä. Koska kyseessä olivat ulkomaalaiset pelaajat, ei Kela korvaa

heidän palkkojaan. Voidaankin kysyä, olisiko tällainen mahdollisuus pitänyt ottaa

suunnitelmissa etukäteen huomioon esimerkiksi vakuutusten kautta.

6.4.1 Tuotteen ja liiketoiminnan määrittely

Yhtenä suunnitelmallisuuteen liittyvänä asiana johtajia pyydettiin määrittelemään

yrityksen tuote sekä vastaamaan kysymykseen, missä liiketoiminnassa tai bisneksessä

yritys on mukana. Osa johtajista määritteli tuotteensa joukkueen kautta: �puhtaasti se on

Jokerit, logo ja joukkue, joka pelaa jääkiekkoa� (Matti Virmanen). Jyrki Santala otti

määrittelyyn Lukon lisäksi myös lukkolaisuuden me-hengen ylläpitäjänä Raumalla.

Tosin molemmissa esimerkeissä joukkueen nimi viittaa tavallaan laajempaan asiaan

kuin pelkästään itse joukkueeseen. Ville Tapola taas mainitsi kaksi tuotetta:

ottelutapahtuma ja näkyvyys.

94

Markku Raatikainen ja Juha Junno sen sijaan lähestyivät asiaa hieman toiselta kannalta.

Raatikainen puhui huippujalkapalloviihteestä ja kaikesta sen ympärillä tapahtuvasta ja

Junno huippujääkiekosta ja elämyksestä, jonka saa ottelussa tai radion ääressä. Nämä

määrittelyt ovat kieltämättä edellisiä parempia, koska ne enemmän ottavat huomioon

asiakkaan tarpeet.

Myös liiketoiminnan määrittelyssä tuli samanlaista jakautumista vastausten osalta.

Enimmäkseen vastattiin esimerkiksi urheilu- tai jääkiekkobisnes, osa jopa puhui

ravintola- ja kioskitoiminnasta. Sen sijaan Virmanen vastasi �urheilu- ja viihdebisnes�,

Raatikainen �urheilu-, vapaa-ajan bisnes� ja Junno �elämysbisnes� todeten, ettei halua

puhua jääkiekkobisneksestä.

Miksi sitten tuotteen tai liiketoiminnan määritteleminen on oleellista? Vastauksena

voidaan antaa monta asiaa selventävää esimerkkiä. Ensinnäkin määrittely vaikuttaa

näkemykseen kilpailijoista. Jos ollaan urheiluliiketoiminnassa, ovat periaatteessa muut

urheiluseurat kilpailijoita, jolloin kilpailua ei ole, mikäli muita liigaseuroja ei ole

lähellä. Jos taas kyseessä on esimerkiksi urheilu- ja vapaa-ajan liiketoiminta, ovat myös

ravintolat kilpailijoita. Jälkimmäisessä tapauksessa on helpompi miettiä, kuinka ihmiset

saataisiin ensin peliin ja sitten ravintolaan, kun ensimmäisessä peli-iltaisin ravintolassa

kävijöitä ei välttämättä ymmärretä potentiaalisiksi asiakkaiksi.

Toisekseen jos nähdään, että tuote on joukkue, silloin valmentaja �johtaa tuotetta�. Jos

tuote taas on huippu-urheiluviihde, silloin �tuotetta johtaa� todennäköisesti

toimitusjohtaja. Tällä voi olla merkitystä yrityksen toimintatapoihin. Kolmanneksi

tuotteen määrittely vaikuttaa siihen, kuinka asiakkaan tarpeita ymmärretään. Jos tuote

on joukkue, katsojille riittää pelkkä peli. Jos tuote on viihde, ovat myös muut asiat

tärkeitä. Edellisessä tuotteen laatua voidaan parantaa paremmilla (ja kalliimmilla)

pelaajilla, jälkimmäisessä lisäarvoa voidaan hakea halvemmillakin keinoilla eli

sellaisilla, joissa rajahyöty on suurempi.

95

6.4.2 Kilpailijat

Yritysten kilpailijoina ajateltiin ensisijaisesti saman tai toisen lajin muita liigaseuroja.

Toisaalta Antti Heikkilä ei kokenut Porin Jazzia erityiseksi uhaksi eikä myöskään

Markku Raatikainen Puijon Pesistä Kuopiossa. Jyrki Santala ja Matti Virmanen

nimesivät kilpailijoiksi myös elokuvateatterit ja paikalliset ravintolat. Lisäksi Santala

totesi, etteivät jääkiekon liigaseurat kilpaile keskenään katsojista vaan pelaajista.

Kun johtajilta kysyttiin omia vahvuuksia kilpailijoihin nähden, Heikkilä mainitsi lajin

(jääkiekko), joka on Suomen suosituin ja ylivertainen näkyvyydessä. Mielenkiintoista

oli, että myös Ville Tapola piti lajia (jalkapallo) etuna HPK:hon nähden ainakin

joidenkin asiakkaiden osalta. Santala piti tärkeänä kilpailussa pelaajista sitä, että

seuralla on hyvä maine asioiden hoitamisessa. Toisaalta hän sanoi, että suurin osa

pelaajista syntyy Raumalle, mikä viittaa jälleen juniorityön merkitykseen.

6.5 Asiakkaat

Lähes kaikki toimitusjohtajat sanoivat katsojien olevan yrityksen tärkeimmät asiakkaat,

toiseksi tärkein ryhmä ovat yhteistyökumppanit. Poikkeuksena vain KuPS:n Markku

Raatikainen puhui ensisijaisesti yhteistyökumppaneista, koska niiden osuus yrityksen

tuloista on niin suuri. Tässä luvussa käsitellään molempia ryhmiä erikseen sekä lisäksi

faneja omana osionaan. Katsojiin liittyen yhtenä erikoisuutena keskustellaan luvussa 6.6

jalkapallon ja jääkiekon eroista Suomessa.

6.5.1 Katsojien tarpeet

Asiakkaisiin liittyen johtajilta kysyttiin ensimmäiseksi näkemyksiä siitä, mitä katsojan

tarpeita yrityksen toiminta tyydyttää. Matti Virmanen totesi, että Hartwall Areena

96

pystyy vastaamaan kaikkien tarpeisiin, sekä fanin että yritysasiakkaan, joka tarvitsee

tilaisuutta omille asiakkailleen. Antti Heikkilä puhui klubi- ja aitiotoiminnoista sekä

muista vastaavista eritasoisista palveluista todeten tilanteen muuttuneen aiemmasta.

Yhtenä aitioihin liittyvänä palveluna hän totesi sen, että asiakkaille tarjotaan sisäpiirin

tietoa joukkueesta.

Ville Tapola uskoi kilpailuvietin olevan syy siihen, miksi ihmiset tulevat ottelua

katsomaan. Jyrki Santala taas totesi raumalaisille olevan tärkeintä, että peli on hyvää ja

kotijoukkue voittaa silloin tällöin. Oheisohjelma ei hänen mukaansa oluttarjoilua lukuun

ottamatta ole niin tärkeää. Toisaalta Santala totesi, että suurimmat puutteet liittyvät

olosuhteiden parantamiseen, mitä ilman liiketoiminta ei voi kehittyä. Myös Markku

Raatikainen puhui samasta asiasta perustaen näkemyksensä tehtyihin

katsojatutkimuksiin.

Raatikaisen mukaan katsojapotentiaali Kuopiossa on hyvä, mutta sen hyödyntäminen

edellyttää sitä, että tuote on kunnossa eli saadaan elämyksiä ja voittoja. Hieman samasta

asiasta puhui myös Juha Junno, jonka mukaan ihmiset kaipaavat pohjoisessa pitkän

talven aikana elämyksiä mutta toisaalta myös odottavat kotivoittoa haluten samaistua

menestyvään joukkueeseen. Voisi tosin sanoa, että voiton kokeminen on itsessään osa

elämystä, jonka katsoja urheilutapahtumasta voi saada. Lisäksi Junnon mukaan

asiakkaat haluavat nähdä SM-liigaa eli huippujääkiekkoilua. On myös tärkeää, että

Kärpissä pelaa paljon pohjoissuomalaisia pelaajia.

Tarpeisiin liittyen kysyttiin myös johtajien näkemystä siitä, milloin katsoja kokee

saaneensa rahoilleen vastinetta ottelutapahtuman jälkeen. Vastauksissa painotettiin

hyvän tunnelman merkitystä eli sitä, että katsojalle jää ottelusta hyvä �fiilis�. Toisaalta

korostettiin myös itse pelin ja ennen kaikkea lopputuloksen tärkeyttä, esimerkiksi Ville

Tapola totesi, että vaikka tunne on tärkeää, jalkapallo on kuitenkin ydintuote. Tähän

viittaa yleisemmin myös se, että oheispalvelujen tärkeys mainittiin vasta erikseen pelin

ulkopuolisista asioista kysyttäessä.

97

Yleisesti ottaen voidaan todeta, että katsojien suurimmat tarpeet liittyvät itse

urheilutapahtumaan elämysten ja menestymisen tunteen kokemisen kautta.

Kokonaisuuden kannalta myös pelin ulkopuoliset palvelut ovat kuitenkin tärkeitä.

Palveluiden osalta yhtenä ryhmänä erottuvat yritysasiakkaat, joiden tarpeet eroavat

jonkin verran muista katsojista. Empirian havainnot tukevat joka tapauksessa

teoriaosassa esitettyjä näkemyksiä (ks. kuvio 4.5, luku 4.3.2).

6.5.2 Fanien merkitys yritykselle

Teoriaosassa korostettiin aktiivisten kannattajien eli fanien merkitystä yritykselle (ks.

luku 4.3.2). Perusteluina olivat sekä välittömät (lipputulot, fanituotemyynti) että

välilliset hyödyt (tunnelman luominen). Haastatteluissa kysyttiin toisaalta yrityksen

suhdetta faneihin tai faniryhmään sekä mahdollisia erityistoimenpiteitä, joita fanien

hyväksi tehdään verrattuna muihin katsojiin.

Jokereilla ja Kärpillä sekä jalkapallossa KuPS:lla näyttää olevan vahvimmat suhteet

faniryhmiinsä. Tyypillisiä avustus- ja palvelumuotoja ovat oma fanikatsomo, alennukset

lippujen hinnoissa (esim. erillinen fanikausikortti), avustaminen vieraspelimatkojen

järjestämisessä sekä erilaiset fanitapahtumat kuten risteilyt ja pikkujoulut. Lisäksi

esimerkiksi Jokereilla on oma ravintola faneille. Kyseessä on toisaalta osittain hienon

areenan mahdollistava etu, mutta toisaalta Virmasen puheiden perusteella voi todeta,

että yritys todella pyrkii tarjoamaan faneille hyvää palvelua.

Erilaisten toimintamuotojen rinnalle voidaan tuoda yhtenä tärkeänä asiana yleinen

yhteistyö fanien kanssa ja heidän toivomustensa kuunteleminen. KuPS:ssa yhteistyötä

on tehty muun muassa fanituotteiden osalta. Kärppien osalta voidaan mainita pelipaita,

jonka värit muutettiin takaisin kelta-musta-valkoiseen katsojien toivomusten

perusteella, kun aiemmin värit liittyivät hieman sponsoreihin.

98

Molemmassa edellä mainitussa tapauksessa on yleistäen kyse siitä, että asiakkaiden

tarpeet pyritään ottamaan huomioon mahdollisimman hyvin. Olisihan melko erikoista,

jos millä tahansa muulla toimialalla tehtäisiin tuotteeseen muutoksia ilman, että ne

perustuisivat tuotteen käyttäjien tarpeisiin. Tai vastaavasti, jos suurimman asiakkaan

kanssa ei pidettäisi ollenkaan yhteistyöpalavereita. Kun asiakkaan näkemyksiä

kuunnellaan, on lopputulos todennäköisesti parempi.

Sinänsä ei varmaankaan ole tarkoitus, että yritys hoitaa fanien toimintaa. Sitä varten on

yleensä olemassa fanien perustama oma yhdistys. Urheiluyrityksen pitäisi sen sijaan

ajatella kyseistä yhdistystä tärkeänä asiakkaana, jonka kanssa se tekee (vastikkeellista)

yhteistyötä. Eli yrityksen tehtävänä ei ole faniyhdistyksen toiminnan pyörittäminen

vaan palvelujen tuottaminen yhdistykselle ja sen jäsenille.

6.5.3 Yhteistyökumppanit

Empirian aineiston perusteella voi todeta, että suomalaisissa joukkueurheiluyrityksissä

ymmärretään molemminpuolisen hyödyn tärkeys sponsoroinnissa. Tätä kuvastaa jo

sanavalinta; johtajat puhuivat mieluummin yhteistyökumppaneista kuin sponsoreista.

Markku Raatikaisen mukaan sponsorointi on jo muutaman ollut vuoden ajan huono sana

käytettäväksi, koska yritykset �hakevat ihan oikeasti vastikkeellista yhteistyötä�.

Yksi tärkeistä yhteistyömuodoista on sellainen, jossa urheiluyritys tarjoaa

asiakasyrityksille mahdollisuuden verkostoitua. Koska usein alueen kaikki

merkittävimmät yritykset ovat toiminnassa mukana ainakin siten, että jokaiselta

toimialalta löytyy yksi yritys, tarjoaa se yritysjohtajille mahdollisuuden tutustua muihin

johtajiin. Esimerkiksi tärkeimmät Jokereiden yhteistyökumppanit kuuluvat seuran

markkinointiklubiin, joka kokoontuu kerran kuukaudessa jonkin asiakasyrityksen

tiloihin. Matti Virmasen mukaan johtajien on helpompi toimia, kun voi ottaa yhteyttä jo

entuudestaan tuttuun henkilöön. Tällä tavalla urheiluyritys voi vaikuttaa

merkittävästikin asiakkaiden lisämyyntiin.

99

Toinen tärkeä toiminnan muoto on asiakasyrityksen mahdollisuus tuoda omia

asiakkaitaan peleihin. Periaatteessahan sen yritys voi tehdä ilman mitään

yhteistyösuhdetta, mutta toisaalta tällöin tarjolla ei olisi samoja erityispalveluita kuin

yhteistyökumppaneille on. Juha Junno totesikin, että kun yritykset tuovat asiakkaitaan

otteluihin, täytyy Kärppien palvella heitä siten, että kaikki olisi asiakkaille

mahdollisimman helppoa. Voidaankin sanoa, että yritysasiakkaat ovat ryhmä, joiden

osalta oheispalveluiden merkitys on erityisen suuri.

Usein valmentaja ja pelaajat ovat tärkeässä asemassa myös yhteistyökumppaneiden

suuntaan. Esimerkiksi Antti Heikkilän mukaan Ässien valmentaja on hyvin kysytty

henkilö esitelmöimään yrityksissä. Pelaajien käyttämiseen liittyen Jokerit ja Kärpät ovat

haastattelujen perusteella ainoat yritykset, joissa pelaajat saavat urheilun ulkopuolista

koulutusta. Kyseessä on nimenomaan esiintymiskoulutus yritystilaisuuksia sekä

tiedotusvälineitä varten.

Johtajat korostivat sitä, ettei asiakasyrityksille tarjota pelkkää näkyvyyttä. Yritykset

eivät ole valmiita maksamaan pelkästä logon näkymisestä kovinkaan paljoa, ja toisaalta

Ville Tapolan mukaan pelkän näkyvyyden ostaminen ei sido kovin hyvin. Jyrki Santala

taas totesi, että UPM-Kymmene tuskin myy mainosten avulla yhtään enempää paperia

Saksaan, vaan kyse on enemmänkin sisäisestä markkinoinnista. Asiakasyritys pystyy

viestittämään omille työntekijöilleen, että se haluaa maksaa osuutensa raumalaisten

viihtyvyydestä. Santalan mukaan raumalaisille yrityksille on ylipäätäänkin tärkeää, että

ne kokevat tukevansa hyvää asiaa. Hän sanoikin, että Lukko myy osittain

raumalaisuutta ja me-henkeä, eli sitä, että kaikki kokevat olevansa samaa perhettä.

Asiakkaiden tarpeiden tiedostaminen on tärkeää myös yhteistyökumppaneiden osalta.

Markku Raatikaisen mukaan KuPS:n johdon ammattitaitoa on tunnistaa yrityksen

tarpeet riittävästi etukäteen, ja Antti Heikkilä taas totesi, että yrityksen tarpeet ovat aina

erilaiset, eli kaikille ei voi tehdä samanlaisia tarjouksia. Jyrki Santalan mukaan Lukko

100

on tavallaan idea- ja mainostoimisto, mikä viittaa siihen, että asiakkaat eivät välttämättä

itse tiedosta kaikkia tarpeitaan, jolloin urheiluyrityksen täytyy itse ne keksiä.

6.6 Syitä jääkiekon ja jalkapallon menestymisen eroihin

Kaikilta johtajilta kysyttiin näkemystä siihen, miksi jääkiekko on menestynyt Suomessa

paremmin kuin jalkapallo. Kolme johtajaa toi esille Suomen pitkän talven ja siihen

liittyen hyvän jäähalliverkoston, joka mahdollistaa vakio-olosuhteet otteluille sekä

paremmat oheispalvelut. Juha Junno ja Markku Raatikainen mainitsivat jääkiekon

luonteen, eli kyseessä on viihdyttävä ja nopeatempoinen laji. Samoin Jyrki Santala

sanoi, että jääkiekko sopii paremmin suomalaisten luonteisiin hieman raisumpana

pelinä. Ville Tapola ei sen sijaan uskonut tähän vaan viittasi jääkiekon pidempiin

perinteisiin; suomalaiset ovat menestyneet kansainvälisesti kauemmin jääkiekossa kuin

jalkapallossa.

Yllä olevista ainakin maantiede on sellainen, jolle jalkapallojohtajat eivät mahda

mitään. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että jalkapalloa pitäisi �väkisin� pelata

huonoissa olosuhteissa vaan päinvastoin sitä, että niihin pitäisi mukautua

mahdollisimman hyvin. Kannattaako esimerkiksi sarjan ratkaisupelejä pelata

marraskuun alussa, jolloin kentän laidalla saattaa hyvinkin todennäköisesti olla lunta ja

ulkona pakkasta? Pikemminkin voisi harkita kauden aloittamista nykyistä aikaisemmin

laaduiltaan parantuneissa halleissa pelaamalla ulkokentillä silloin, kun se katsojille eli

asiakkaille paremmin sopii.

Matti Virmasta lukuun ottamatta kaikki jääkiekkojohtajat toivat esille jääkiekon SM-

liigan merkityksen lajia eteenpäin vieneenä asiana, ja Jyrki Santalan mukaan tämä on

itse asiassa suurin syy menestymisen eroihin. Kaikki kolme johtajaa totesivat, että

jääkiekossa ei liigan perustamisen jälkeen (1976) ole ollut enää samaa ongelmaa kuin

jalkapallossa, jossa alasarjojen joukkueet (Suomen Palloliiton välityksellä) päättävät

101

huippuseurojen asioista. Juha Junnon mukaan asiassa on suuri ristiriita, sillä

huippuseurat kantavat taloudelliset riskit mutta eivät saa silti tehdä päätöksiä omista

asioistaan. Asiaan liittyen Junno puhui myös ammattimaisuudesta jääkiekossa eli siitä,

että toiminta on ollut pidempään suunnitelmallista.

Antti Heikkilä ja Jyrki Santala, jotka molemmat ovat toimineet seurajohdossa myös

jalkapallossa, sanoivat jalkapallon olevan liian konservatiivinen ja kansainvälisestä

kehityksestä riippuvainen laji. Esimerkiksi Santala oli aikoinaan ehdottanut pelaajan

nimen painamista pelipaitaan jääkiekkoa vastaavalla tavalla, mutta ehdotus oli tyrmätty

vedoten siihen, ettei tällainen kuulu jalkapalloon. Joitakin vuosia myöhemmin tapa

kuitenkin otettiin käyttöön kansainvälisesti ja siten myös Suomessa.

Heikkilä ja Santala ihmettelivät sitä, miksi playoff-järjestelmää ei olla koskaan otettu

käyttöön jalkapallossa. Markku Raatikaiselta asiaa kysyttäessä hän perusteli tätä sillä,

että playoff-pelit eivät kuulu jalkapallon henkeen. Toisaalta kaikki maailman pääsarjat

pelataan siten, että koko pelikauden suoritus ja saavutetut pisteet ratkaisevat sijoituksen.

Toisaalta taas Suomessa kahdeksanneksi tulleen joukkueen todennäköisyys pudottaa

ensimmäinen olisi jalkapallossa suurempi kuin jääkiekossa. Lisäksi jalkapallo on lajina

jääkiekkoa fyysisempää, jolloin pelaajat tarvitsevat pidemmät palautumisajat, eikä

esimerkiksi paras viidestä -menetelmä ole mahdollinen.

Viimeinen perustelu on sellainen, joka mahdollisessa muutostilanteessa täytyisi ottaa

tarkasti huomioon, mutta kaikkia muita perusteluja voidaan kuitenkin kritisoida.

Heikkilän mukaan jalkapallolla ei ole Suomessa koskaan ollut rohkeutta ottaa askelia,

mikä viittaa osittain perusteluun muun maailman toimintatavasta. Santala taas sanoi,

että kun playoff-järjestelmä otettiin jääkiekossa käyttöön, arvosteltiin päätöstä jonkin

aikaa. Nyt kukaan ei kuitenkaan kyseenalaista järjestelmää.

Molemmat jääkiekkojohtajat mainitsivat dramatiikan playoff-järjestelmän yhteydessä.

Se, että kahdeksanneksi runkosarjassa tullut joukkue voi pudottaa ensimmäisen,

102

tarkoittaa juuri tätä ja lisää katsojien jännitystä. Sinänsä Raatikainen on samaa mieltä,

vaikka hän puhuikin asiasta nykyiseen sarjamuotoon liittyen: �[Yllätyksellisyys] on

yleisön suhteen juuri se kiinnostavin tekijä. Peli on kuitenkin peliä ja liigakin niin

tasainen, että viimeinen voi voittaa ykkösen.�

Raatikaisen mukaan ensi kaudella pelattava kaksinkertainen 14 joukkueen sarja on hyvä

järjestelmä. Etukäteen tiedetään, milloin pelit ovat, ja yleisö pystyy koko ajan

seuraamaan sarjataulukosta, miten joukkue on sijoittunut. Sarjataulukko onkin hänen

mukaansa paras seuraavan ottelun markkinointikeino. Lisäksi vaikka joukkue ei

pelaisikaan sarjan kärjessä, voi se omalta osaltaan olla vaikuttamassa mestaruuteen, jos

se kohtaa loppukierroksilla kärkipään joukkueen.

Jos kuitenkin edellisiin toteamuksiin lisäisi playoff-tekijän, tuskin se muuttaisi tilannetta

ainakaan huonommaksi. Oletetaan, että joukkue pelaa sijoista 5-10. Jos koko ajan

taistellaan playoff-paikasta, niin tekisikö se sarjataulukosta vieläkin paremman

markkinointikeinon? Jos taas kohdataan kärkipään joukkue, niin lisäisikö katsojien

jännitystä se, että samalla kun pysyttäisiin vaikuttamaan mestaruustaisteluun, myös

oman joukkueen pelillä olisi merkitystä? Jos pelin ainoa merkitys on �kiusata�

mestariehdokasta, onko se oikeasti niin kiinnostavaa katsojien mielestä? Yksi playoff-

järjestelmän tarkoitus on nimenomaan vähentää merkityksettömien otteluiden määrää.

Yhteenvetona lajien välisestä keskustelusta voidaan todeta, kuten Santala sanoi, että

jääkiekko on toiminut enemmän katsojien eli asiakkaiden ehdoilla, kun taas

jalkapallossa katsojat ovat olleet seurojen armoilla. Perinteikkyys voi olla vahvuus,

mutta perinteissä eläminen ei kannata, mikäli se tarkoittaa huonon menestymisen

jatkumista.

103

6.7 Johtajien mielipiteet kuviosta 4.5

Viitekehyksessä viimeinen osio viittaa siihen, että lopullisesti menestymisen ratkaisee

onnistuminen itse toiminnassa. Tärkeää on onnistua pelillisesti, pystyä tarjoamaan

hyvää palvelua ottelutapahtumissa sekä tehdä oikeita ratkaisuja strategiatasolla. Tätä

kuvastaa luvun 4.3.2 kuvio 4.5, josta haastatelluilta kysyttiin mielipidettä. Johdannoksi

näytettiin seuraava teksti (ks. liite): �Menestyvä joukkueurheiluyritys onnistuu kaikilla

kolmella tasolla: Sen pelillinen menestyminen on hyvää, ottelutapahtumissa katsojille

pystytään tarjoamaan jatkuvasti hyvää palvelua ja strateginen suunnitelmallisuus ohjaa

toimintaa kohti oikeita toimenpiteitä yleisemmällä tasolla.�

Kuviosta annettiin sekä hyväksyvää että kritisoivaa palautetta. Antti Heikkilä sanoi

näkemyksen olevan täysin nykypäivää, ja Juha Junno totesi, että juuri tästä oltiin

haastattelussa koko ajan puhuttu. Matti Virmanen ja Markku Raatikainen pitivät

erityisesti siitä, että kaikkein sisimpänä on itse peli, joka on tärkein elementti.

Raatikainen myös korosti dramatiikkaa, joka on yleisön suhteen kiinnostavin tekijä.

Ville Tapola sen sijaan piti kuviota hieman ylimalkaisena: se ei valota yrityksen

toimintaa mutta ehkä sopii kilpailutoiminnan puolelle. Jyrki Santala taas totesi, että

kyseessä on yksi perustotuus, mutta kuviosta puuttuu kokonaan talous. Hänen mukaansa

ei voi olla tyytyväinen, jos onnistumisista huolimatta mitään ei jää käteen. Kommentti

on täysin ymmärrettävä, sillä kuvio esitettiin osittain irrallaan kokonaisuudesta. Idea

joka tapauksessa viitekehyksen mukaan on, että kyseisissä asioissa on onnistuttava, jotta

päästään taloudelliseen menestykseen.

Raatikainen ja Junno piirsivät myös omat kuviot, joita he ovat esittäneet esimerkiksi

seminaareissa. Raatikaisen kuviossa (6.5) on kolme tekijää: oma toiminta,

yhteistyökumppanit ja yleisö, jotka kaikki ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Sekä

yhteistyökumppanit että yleisö ovat kiinnostuneita urheiluyrityksen toiminnasta, ja

lisäksi yhteistyökumppanit ovat kiinnostuneita yleisöstä.

104

Kuvio 6.5 Kolmiokaavio KuPS:n menestymisen tärkeistä osa-alueista

Oma toiminta

YleisöYhteistyö-kumppanit

Lähde: Markku Raatikainen, haastattelu

Oman toiminnan alle voisi lisätä Raatikaisen mukaan alatekijöitä kuten joukkue, seuran

profiili, toiminta yleensä ja medianäkyvyys. Nämä kaikki vaikuttavat siihen, kuinka

kiinnostava KuPS asiakkaidensa mielestä on. Profiiliin liittyen Raatikainen totesi olevan

tärkeää, että yhteistyökumppanit voivat luottaa toiminnan olevan ammattimaista, mikä

tarkoittaa esimerkiksi sitä, ettei heidän maineensa pilaannu sillä, että yrityksen logo

näkyisi vääränlaisissa tilanteissa. Yhtenä tekijänä profiilin korottamiseksi Raatikainen

mainitsi yhtiöittämisen.

Hyvin samantyylisen ajatusmallin esitti myös Junno. Hänen ympyrämallissaan (kuvio

6.6) on kuusi tekijää, jotka ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja määräävät yrityksen

menestymisen. Yksikään osa-alueista ei saa pettää, tai muuten toiminta lähtee

heikkenemään myös muissa tekijöissä ja siten koko yrityksen menestymisessä.

Kuvion mukaan yleisö ja juniorit ovat kiinnostuneita edustusjoukkueen toiminnasta.

Juniorityö taas täytyy hoitaa hyvin, jotta edustusjoukkue saa strategian mukaisesti

pohjoissuomalaisia pelaajia ja jotta Kärppä-perhe pystyy olemaan kunnossa.

Jälkimmäinen tarkoittaa sitä, että ihmiset Kärppien ympärillä kokevat asian hyväksi ja

haluavat olla toiminnassa mukana. Edelleen suhteiden yhteistyökumppaneihin tulee olla

oikealla tavalla ja pitkäjänteisesti hoidetut. Muut yhteistyökumppanit viittaavat toisiin

105

urheiluseuroihin, kaupunkiin ja tiedotusvälineisiin, myös heidän suuntaansa täytyy

toiminta hoitaa hyvin. Lopuksi palataan taas katsojiin, faneihin ja myös siihen suuren

yleisöön, joka ei tule halliin katsomaan. Kaikkien näiden tarpeisiin pitää pystyä

vastaamaan.

Kuvio 6.6 Ympyräkaavio Kärppien menestymistekijöistä

Kärpät menestyy

yleisö

muut yhteis-työkumppanit

yhteistyö-kumppanit Kärppä-perhe

juniorityö

edustusjoukkue

Lähde: Juha Junno, haastattelu

Tärkeää Junnon mukaan on, että toiminta pyörii koko ajan eteenpäin (isot nuolet).

Tärkeää ei välttämättä ole se, että vauhti on kovaa vaan että liike säilyy koko ajan. Jos

jokin osa-alue unohdetaan, kaikki muutkin kärsivät. Esimerkiksi huonosti hoidettu

juniorityö vaikuttaa edustusjoukkueen tasoon, sitä kautta yleisön ja

yhteistyökumppaneiden kiinnostavuuteen sekä myös Kärppä-perheeseen. Huonot

106

suhteet yhteistyökumppaneihin taas vähentävät mahdollisuutta palkata kiinnostavia

pelaajia. Jos yleisöä ei kuunnella, ei ottelutapahtumasta saada oikeanlaista ja niin

edelleen.

107

7 TUTKIELMAN YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET

7.1 Yhteenveto tutkielman tuloksista

Tutkielman tavoitteena on ollut tuottaa joukkueurheiluyritysten johtohenkilöille sellaista

tietoa, joka auttaisi yrityksiä menestymään paremmin. Tietoa on pyritty saamaan

vastaamalla seuraavaan tutkimuskysymykseen: mitkä ovat suomalaisten

joukkueurheiluyritysten menestystekijät?

Teoreettisessa osassa määriteltiin ensin joukkueurheiluyritysten menestyminen

taloudelliseksi menestymiseksi. Tämän jälkeen keskusteltiin pk-yritysten yleisistä

menestystekijöistä, minkä avulla luotiin ensimmäisen vaiheen viitekehys (kuvio 2.1)

pohjaksi teoreettiselle viitekehykselle. Luvussa 3 perehdyttiin syihin, jotka ovat

johtaneet urheiluseurojen yhtiöittämiseen Suomessa. Tämän jälkeen pohdittiin

urheilutoimialan erityispiirteitä ja niiden vaikutukset huomioon ottaen muodostettiin

lopullinen teoreettinen viitekehys (kuvio 4.6).

Viitekehyksessä on kolme sisäkkäistä aluetta: oikeat ihmiset, tavoitteellisuus ja

suunnitelmallisuus sekä uloimpana onnistunut toiminta. Oikeiden ihmisten valinta

yrityksen johtoon on ensimmäinen menestymisen edellytys. Sen lisäksi urheiluyrityksen

tavoitteena pitäisi olla taloudellinen menestyminen ja toiminnan pitäisi olla

suunnitelmallista. Keskeinen kohta tässä yhteydessä on lisäarvon tuottaminen

asiakkaille ja toisaalta järkevien pelaajapäätösten tekeminen. Onnistumisen ratkaisee

lopulta itse toiminta, jossa erityisen tärkeää on menestyminen urheilullisesti.

Empiirinen osio suoritettiin tekemällä kuusi teemahaastattelua. Kohteiksi valittiin neljä

jääkiekko- ja kaksi jalkapalloyritystä, joista jokaisesta haastateltiin toimitusjohtajaa.

Urheiluyrityksen henkilöstöön liittyen tärkeimpinä tuloksina saatiin täydennys johtajien

ominaisuuslistaan sekä havainto juniorityön merkityksestä. Taloudellisen osaaminen

108

lisäksi johtajilta vaaditaan urheilumaailman tuntemusta, sosiaalisia taitoja sekä kykyä

valita oikeita valmentajia ja pelaajia. Juniorityö on tärkeää uusien huippupelaajien sekä

asiakkaiden tarpeiden vuoksi. Jälkimmäinen perustuu siihen, että katsojat ja

yhteistyökumppanit haluavat usein nähdä joukkueessa oman alueen kasvatteja.

Lisäksi pelaajavalintojen tekemiseen liittyen todettiin, että ihannetilanteessa johtaja

pystyy arvioimaan pelaajan taloudellisen merkityksen yritykselle, jolloin päätöstä ei

tehtäisi pelkästään pelaajan ominaisuuksien perusteella (kuvio 6.1). Suomalaisten

pelaajien korkeiden palkkojen (erityisesti jääkiekossa) todettiin olevan ensisijaisesti

yhteydessä seurojen urheilullisiin tavoitteisiin, joskin tilanne on viime vuosina

muuttunut. Jalkapallon osalta tuli esille mahdollinen puoliammattilaisuus, mikä olisikin

järkevä vaihtoehto, jos lajin kysyntä ei ole riittävää (vrt. Nieminen (2000, B422)).

Teoriaosassa urheiluyritysten tavoitteet jaettiin kahteen perustyyppiin, mutta empirian

tarkastelun perusteella jako voidaan tehdä kolmeen (kuvio 6.3). Ensimmäisessä

tavoitetyypissä maksimoidaan urheilumenestystä, kolmannessa taloudellista

menestymistä ja niiden välillä olevassa pyritään mahdollisimman hyvään

urheilumenestykseen talouden antamissa rajoissa. Haastatellut yritykset kuuluvat

enimmäkseen tähän keskimmäiseen, osittain kuitenkin jo kolmanteen.

Suunnitelmallisuutta ja pitkäjänteisyyttä johtajat pitivät tärkeinä asioina. Tavallaan

kyseessä on ilmentymä uudesta ajattelutavasta verrattuna vanhaan, jolloin seuroissa

toimittiin yhden kauden tähtäimellä. Taloudelliseen suunnitteluun liittyen todettiin, ettei

budjettia pitäisi rakentaa tietyn sijoituksen varaan, vaan taloudellisen tavoitteen olisi

syytä olla positiivinen ilman tiettyä menestystäkin.

Katsojien eli tärkeimmän asiakasryhmän tarpeiksi koettiin toisaalta peliin liittyvä

elämys sekä oheispalvelut, jotka korostuvat erityisesti yritysasiakkaiden osalta.

Yhteistyökumppaneista voidaan todeta, että urheiluyritykset ymmärtävät nykyään

molemminpuolisen hyödyn merkityksen ja pyrkivät vastaamaan asiakasyritysten

109

tarpeisiin. Yhtenä merkittävänä palvelumuotona tuli esille asiakkaiden mahdollisuus

verkostoitua urheiluyrityksen avulla.

Asiakkaisiin liittyen keskustelua käytiin myös lajitasolla. Tärkeimmiksi jääkiekon

menestymisen syiksi todettiin kyky palvella asiakkaita heidän tarpeidensa mukaan

jalkapalloa paremmin sekä toiminnan suunnitelmallisuus ja ammattimaisuus.

Jälkimmäisessä merkittävä tekijänä on ollut jääkiekon SM-liigan perustaminen, eli

huippuseurojen mahdollisuus päättää omista asioistaan.

Empiirisiä tuloksia käsiteltäessä ei vertailtu juurikaan vastauksia hyvin ja huonosti

menestyneiden yritysten osalta. Yleisellä tasolla voidaan kuitenkin todeta, että

menestyneiden osalta menestys on tuskin ollut sattumaa. Toisaalta kovin merkittäviä

johtopäätöksiä asiasta ei voi näin pienen aineiston osalta tehdä, sillä yhtenä

menestykseen vaikuttavana tekijänä on ollut myös todennäköisesti talousalueen koko,

joten siinä mielessä olisi pitänyt tutkia enemmän vertailukelpoisia yrityksiä.

Kaikilla hyvin menestyneillä yrityksillä on kuitenkin yhteinen piirre. Niiden joukkueet

ovat nimittäin menestyneet huonosti ennen kuin toimintatapaa on muutettu ja yhdistys

yhtiöitetty. Lukko ja Ässät sen sijaan ovat pitkään olleet SM-liigassa eikä niillä ole ollut

tarvetta tehdä toimintaan suuria muutoksia, yhtiöittäminenkin tehtiin lähinnä SM-liigan

vaatimuksesta. Asian voisi myös laajentaa jalkapallon puolelle, jossa perinteiset

menestysseurat (Haka, MyPa) eivät vieläkään ole yhtiöittäneet toimintaansa vaan ehkä

kokevat, että vanhalla toimintatavalla on hyvä jatkaa.

Empiiristen tulosten avulla voidaan viitekehystä täydentää kahdelta osin (kuvio 7.1).

Ensinnäkin yritysjohdon osalta ominaisuuslistaa on täydennetty kolmella

lisäominaisuudella. Toisekseen juniorityö on lisätty uutena elementtinä kuvioon. Se on

sijoitettu kuvioon ikään kuin perustaksi; tarkoitus ei ole niinkään kuvata, että kyse olisi

esimerkiksi suunnitelmallisuudesta tai onnistuneesta toiminnasta.

110

Kuvio 7.1 Tarkennettu malli joukkueurheiluyritysten menestymisestä

Laadukas juniorityö

• yritysjohto o liiketaloudellinen

osaaminen o urheiluosaaminen o sosiaaliset taidot o kyky valita oikeat

valmentajat ja pelaajat

• onnistuminen kaikilla tasoilla o urheilumenestys o ottelutapahtumat

(palvelut) o muut toiminnat

(strateginen taso)

• tavoitteena taloudellinen menestyminen o arvokkaimmat pelaajat

parhaimpien sijaan • suunnitelmallinen johtaminen

o asiakkaan tarpeet, arvon tuottaminen asiakkaalle

TALOUDELLINEN MENESTYMINEN

OIKEAT IHMISET

TAVOITTEELLISUUS JA SUUNNITELMALLISUUS

ONNISTUNUT TOIMINTA

Mallia voidaan testata hyvin ja huonosti menestyneillä yrityksillä. Esimerkiksi Kärpillä

vaikuttaa olevan yrityksen johdossa päteviä ihmisiä, joilla on vaadittuja ominaisuuksia.

Yritys on ymmärtänyt talouden merkityksen (vrt. kuvio 6.4) ja pyrkii koko ajan

suunnitelmalliseen toimintaan miettien mahdollisuuksia lisätä asiakkaalle tuotettua

arvoa. Joukkue on menestynyt viime vuosina hyvin, ja yrityksen strateginen

suunnitelmallisuus tuntuu olevan toimialan parasta tasoa.

Sen sijaan esimerkiksi Ässillä hallitus vaihtui viime syksynä ja toimitusjohtajakin

viimeksi haastatteluiden jälkeen tänä keväänä (2003). Vaihtuminen kuvastaa sitä, että

yritysjohdossa ei ole ollut aivan oikeita henkilöitä. Ässien tavoitteellisuus on tuntunut

painottuneen urheilumenestyksen puolelle, ja suunnitelmallisuuden puuttumista

kuvastaa se, että viime syksynä otettiin käyttöön viisivuotissuunnitelma. Paremmassa

tilanteessa tällainen suunnitelma olisi siis ollut jo pidempään käytössä. Myöskään

menestyminen SM-liigassa ei ole ollut erityistä viime vuosina.

Todetun perusteella voidaan vastata tutkimusongelmaan suomalaisten

joukkueurheiluyritysten menestystekijöistä: Tarvitaan oikeanlaisia ihmisiä johtamaan

yritystä. Toiminnan pitää olla taloudelliseen menestykseen tähtäävää, mikä näkyy

111

erityisesti pelaajapäätöksissä, sekä suunnitelmallista korostaen asiakkaan tarpeita.

Pitkällä tähtäimellä juniorityöllä on suuri merkitys. Lopullisen menestymisen kannalta

merkittävässä asemassa ovat urheilumenestys sekä tarjottavan palvelun laatu.

7.2 Tulosten yleistäminen ja suhteuttaminen aikaisempiin tutkimuksiin

Tutkielmassa asioita on käsitelty ensisijaisesti suomalaisten osakeyhtiömuotoisten

urheiluseurojen näkökulmasta. Suurin osa esitetyistä näkemyksistä sopinee kuitenkin

myös muihin urheiluseuroihin silloin, kun niiden toiminta alkaa muistuttaa

liiketoimintaa. Sen sijaan tuloksia tuskin voidaan yleistää esimerkiksi juniori- tai

alasarjaseuroihin, joiden toiminnassa on kyse pelkästään harrastusmahdollisuuksien

luomisesta jäsenille.

Toisaalta rajoitusta ei välttämättä tarvitse tehdä pelkästään suomalaisiin

urheiluyrityksiin, sillä esimerkiksi muissa Pohjoismaissa toimintaympäristö lienee

hyvin samanlainen. Mitä isompiin urheilumaihin kuitenkin mennään (esim. Saksa,

Englanti, Yhdysvallat), sitä erilaisemmaksi ympäristö muuttuu. Esimerkiksi Pohjois-

Amerikassa ammattilaisseuroilla ei ole ollenkaan omaa juniorityötä. Toisaalta esitetyt

tulokset ovat melko yleismaailmallisia missä tahansa yritystoiminnassa (esim. oikeat

ihmiset, asiakkaan tarpeet), eli siinä mielessä tulokset ovat yleistettävissä Pohjoismaita

laajemminkin.

Yksi tärkeimmistä tutkielmassa havaituista asioista on ehkäpä se, etteivät

joukkueurheiluyritykset kovinkaan paljon eroa �tavallisista� yrityksistä. Toki viitekehys

on rakennettu siten, että siinä ovat lähtökohtana yleiset menetystekijät, mutta toisaalta

urheilutoimialaan keskittynyt keskustelu ei tuonut mitään dramaattisesti uutta.

Urheiluyrityksen toimintaa pystytään siis ajattelemaan samojen sääntöjen mukaisesti

kuin muidenkin yritysten.

112

Joitain ominaispiirteitä urheilutoimialalla tietenkin on, kuten aiemmatkin tutkimukset

ovat osoittaneet. Esimerkiksi luvussa 4.1 keskusteltu yhteistoiminnan merkitys tuli

esille myös haastatteluissa. Toisaalta johtajat pitivät tasaista sarjaa tärkeänä, ja toisaalta

�rakkain vihollinen� (Jokerit vs. HIFK, Lukko vs. Ässät) koettiin erittäin arvokkaaksi

liiketoiminnan kannalta. Sloanen tavoitefunktioon (luku 4.1.1), jossa pelimenestyksellä

on suuri merkitys, sekä sen vaikutukseen pelaajien palkkoihin viitattiin myös empirian

tuloksissa.

Tutkielmassa on myös otettu kantaa suomalaisen huippu-urheilun taloudelliseen

toimintaan. Näkemyksissä ollaan hyvin paljon samoilla linjoilla Niemisen (2000)

kanssa. Ensinnäkin yhtiöittäminen koetaan sitä suositeltavammaksi vaihtoehdoksi, mitä

enemmän rahaa toiminnassa liikkuu. Toisekseen toiminnan pyörittäminen

liiketoiminnallisista lähtökohdista on suotavampaa kuin se, että panostetaan

urheilumenestykseen. Tästä hyötyvät pitkällä aikavälillä kaikki osapuolet: seurat,

pelaajat, katsojat ja yhteistyökumppanit.

7.3 Jatkotutkimusten aiheita

Tässä tutkielmassa joukkueurheiluyritysten menestymistä on käsitelty hyvin laajasti,

mutta toisaalta mihinkään osa-alueeseen ei olla keskitytty erityisen tarkasti. Siten

periaatteessa jokainen tutkielman osa-alue olisi omana kohdeilmiönään

mielenkiintoinen tutkittava lukuun ottamatta ehkä sponsorointia, jota aiemmin on

useassa tutkimuksessa käsitelty.

Yksi erityinen tutkimuskohde voisivat hyvinkin olla pelaajien palkat ja niihin liittyen

sellaisen työkalun rakentaminen, jolla johto voisi arvioida pelaajan taloudellista arvoa

yritykselle. Toinen samaan aiheeseen liittyvä asia olisi esimerkiksi kannusteperusteinen

palkkausjärjestelmä. Tähänhän urheilu tarjoaa erinomaisia mahdollisuuksia, mutta voisi

113

olla hyödyllistä selvittää, millainen malli tuottaisi liiketoiminnan kannalta parhaan

tuloksen.

Edelleen esimerkiksi urheiluyrityksen viestinnällisten päätösten tutkiminen voisi olla

yksi mielenkiintoinen tutkimuskohde. Kuten tutkielmassa on tullut esille, rahasta

puhuminen urheilun yhteydessä vaikuttaa vapaaehtoisten kiinnostukseen, mutta

toisaalta se voi myös vähentää katsojien kiinnostusta joukkueen toimintaan. Siten

oikeanlaisella viestinnällä pystyttäisiin todennäköisesti vaikuttamaan positiivisesti

tällaisiin asioihin.

114

LÄHTEET

Painetussa muodossa

Acs, Zoltan J. & Gerlowski, Daniel A. 1996. Managerial Economics and Organization. Prentice Hall. New Jersey.

Alasuutari, Pertti 1995, 3. painos. Laadullinen tutkimus. Vastapaino. Tampere. Ansoff, Igor H. 1989. Strategia 2000. Oy Rastor Ab / Rastor-Julkaisut. Helsinki.

Alkuteos: The New Corporate Strategy. Anttila, Anu-Hanna 2001. �Hunajata, hunajata�. TPS:n suuri yleisö. Teoksessa Anttila,

Anu-Hanna & Ruonavaara, Hannu. Jääkiekkoilta Turussa. Tutkielmia kiekkoyleisöstä. Kirja-Aurora & Turun yliopiston sosiologian laitos. Turku. (42-77)

Baker, Michael J. & Hart, Susan J. 1989. Marketing and Competitive Success. Philip

Allan. Hertfordshire. Barrow, Colin 1993. The Essence of Small Business. Prentice Hall. New York. Collins, Jim 2001. Hyvästä paras. Kauppakaari. Helsinki. Alkuteos: Good to great. Conn, David 2001, 4th edition. The Football Business. The Modern Football Classic.

Mainstream Publishing. London. Cooke, Andrew 1994. The Economics of Leisure and Sport. Routledge. London. Dobson, Stephen & Goddard, John 2001. The Economics of Football. The press

syndicate of the University of Cambridge. Cambridge, UK. Ekman, Kerstin 2001. Urheilu ammattina. Teoksessa Aaltonen, Kimmo (toim.).

Urheilun ja liikunnan oikeus. Tietosanoma. Helsinki. Eskelinen, Antti 1995. Urheilu ja verot. Suomen Urheiluliiton Julkaisut Oy. Helsinki Foley, Paul & Green, Howard 1989. Small Business Success. Paul Chapman Publishing

Ltd. London. Gratton, Chris & Taylor, Peter 2000. Economics of Sport and Recreation. E&FN Spon.

London.

115

Gustafson, Elizabeth, Hadley, Lawrence & Ruggiero, John 1999. Alternative Econometric Models of Production in Major League Baseball. Teoksessa Fitzel, John (toim.). Sports Economics: Current Research. Praeger. Westport, Connecticut.

Herlin, Niklas 2001. Ilta-sanomat. 2.10.2001. Hirsjärvi, Sinikka & Hurme, Helena 2000. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun

teoria ja käytäntö. Yliopistopaino. Helsinki. HJK ja MTV3 solmivat televisiointisopimuksen. Futari. 3/2002. (Futari 2002) Hofer, Charles W. & Schendel, Dan 1978. Strategy Formulation: Analytical Concepts.

West Publishing Co. Minnesota. Johnsson, Raoul, Karjalainen, Lasse & Äyväri, Anne 1991. Varmista yrityksesi

menestys. Palveluyrityksen kehittäminen. Tietosykli Oy. Kamensky, Mika 2000. Strateginen johtaminen. Kauppakaari. Helsinki. Kaplan, Robert S. & Norton, David P. 1996. The Balanced Scorecard. Translating

strategy into action. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. Karlöf, Bengt 1989. Yritystoiminnan avainsanat. Weilin+Göös. Helsinki. Kinnunen, Juha 2001. Tilinpäätösanalyysit (22D410). Luennot, syksy 2001. Helsingin

kauppakorkeakoulun julkaisuja. Helsinki Klausen, Kurt Klaudi 1992. Management and Marketing in Sportassociations.

Publications from Department of Commercial Law and Political Science. Odense Universitet. Odense.

Kolamo, Sami 2002. Futisfanius ja tunteen kulttuuri. Yhteisöllistä draamaa median

konstruoimalla näyttämöllä. Kulttuurintutkimus. 2/2002: 19-28. Kostiainen, Pasi 1997. Jokerit. Suomalaisen jääkiekkoilun tuhkimotarina. WSOY.

Porvoo. Kotler, Philip 1997. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and

Control. Prentice Hall International, Inc. Upper Saddle River, New Jersey. Kuzma, John & Shanklin, William 1994. Corporate Sponsorship: A Framework for

Analysis. Teoksessa Graham, Peter J. Sports Business. Operational and Theoretical Aspects. Wm. C. Brown Communications. Madison, Wisconsin.

116

Lahti, Arto 1985. Yrityksen strategia ja menestyksellisyys. Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja D-69. Helsinki.

Liigaseurojen budjetit 2002-03. Kärpillä ja Bluesilla eväitä haastajiksi. Uutislehti 100.

16.9.2002. Littunen, Hannu 2001. The Birth and Success of New Firms in a Changing

Environment. University of Jyväskylä. Jyväskylä. Longenecker, Justin G. & Moore, Carlos W. 1991, eighth edition. Small Business

Management. An Entrepreneurial Emphasis. South-Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio.

Matikka, Ari 2002. Measuring The Performance of Owner-Managed Firms. A systems

approach. The Helsinki School of Economics and Business Administration. Helsinki. McDonald, Mark A. 1996. Service Quality and Customer Lifetime Value in

Professional Sport Franchises. University of Massachusetts Amherst. Department of Sport Studies. Michigan.

Mennander, Ari 1997. Hjallis. Hartwall Areena. Miten mahdottomasta tehtiin

mahdollinen? Kustannusosakeyhtiö Otava. Helsinki. Moore, Ellen M. & Teel, Sandra J. 1994. Marketing Tools for Sports Management.

Teoksessa Graham, Peter J. Sports Business. Operational and Theoretical Aspects. Wm. C. Brown Communications. Madison, Wisconsin.

Palo, Lassi 2002. Seitsemän seuran talous plussalle, liigan �sulkemista� jatkettava.

Kiekkolehti. 11/2002: 2-3. Peltola, Pasi 2002. Risto Nieminen: Rahat valmennukseen ja olosuhteisiin. Futari.

3/2002: 6-7. Porter, Michael E. 1985. Kilpailuetu. Miten ylivoimainen osaaminen luodaan ja

säilytetään. Weilin+Göös. Espoo. Alkuteos: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance.

Rascher, Daniel 1999. A Test of The Optimal Positive Produktion Network Externatility

in Major League Baseball. Teoksessa Fitzel, John (toim.). Sports Economics: Current Research. Praeger. Westport, Connecticut.

Rauste, Olli 1997. Urheiluoikeus. Kauppakaari Oy. Lakimiesliiton Kustannus. Helsinki

117

Sarhimaa, Jukka 2000. Joukkueurheilun yhtiöitymisestä – syitä, seurauksia ja ongelmia. Opetusministeriö. Kulttuuri-, liikunta- ja nuorisopolitiikan osaston julkaisusarja nro 10/2000. Helsinki.

Simkins, John 1986, 3rd edition. Sponsorship 1986. The Economic Intelligence Unit.

London. Simon, Hermann 1996. Hidden Champions: Lessons from 500 of the World’s Best

Unknown Companies. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts. Storbacka, Kaj, Blomqvist, Ralf, Dahl, Johan & Haeger, Tomas 1999. Asiakkuuden

arvon lähteillä. WSOY. Alkuteos: Det kundnära företaget. Subhash, Jain C. 1985, second edition. Marketing Planning and Strategy. South-

Western Publishing Co. Cincinnati, OH. Tavoitteena erinomainen kilpailukyky 2001. Suomen Laatukeskus Koulutuspalvelut Oy.

Helsinki. Alkuteos: Criteria for Performance Excellence. Treacy, Michael & Wiersema, Fred 1995, eight printing. The Discipline of Market

Leaders. Choose your customers, narrow your focus, dominate your markets. Addison-Wesley Publishing Company. New York.

Uusitalo, Hannu 1991. Tiede, tutkimus ja tutkielma. Johdatus tutkielman maailmaan.

WSOY. Helsinki Veranen, Jyrki 1996. Tuottoa vaativat omistajat. WSOY. Wiberg, Lars & Stemme, Ingeborg 1989. Vapautatko vastuuseen? Kirja itsenäisyydestä

ja yhteistyöstä. Weilin+Göös. Espoo. Alkuteos: En bok om självständighet och samverkan.

Wickham, Philip A. 1998. Strategic Entrepreneurship. A decision-making approach to

new venture creation and management. Pitman Publishing. London. Vogel, Harold 2001, 5th edition. Entertainment Industry Economics. A guide for

financial analysis. The press syndicate of the University of Cambridge. Cambridge, UK.

Yin, Robert K, 1994, second edition. Case Study Research. Design and Methods. SAGE

Publications Ltd. London, UK.

118

Elektroniset lähteet

Kallio, Juha, Pulkkinen, Matti & Tiilikka, Jussi 2002. Sisältötuotannon

liiketoimintamallit. LTT-tutkimus. Helsinki. www-muodossa: http://ltt-tutkimus.fi/pdf/ISBN_951_774_095_6.pdf.

MTV3 uutiset 9.9.2002. Jääkiekon SM-liigan joukkueet paransivat taloudellista

tulostaan. www-muodossa: http://www.mtv3.fi/kiekkorahat/. (MTV3) Nieminen, Risto 2000. Selvitysmiehen ehdotus kansalaistoiminnan ja liiketoiminnan

julkisen tukemisen eriyttämisessä noudatettavista periaatteista erityisesti liikuntajärjestöjen osalta. Opetusministeriö. Helsinki. www-muodossa: http://www.minedu.fi/julkaisut/urheilun_kansalais_ja_liiketoiminta.html.

Viitanen, Matti 1998. Sotkamo uskoo SuperJymy Oy:öön. Liikunnan ja Urheilun

Maailma 2/1999. www-muodossa: http://www.slu.fi/imag/2-99/13.html. Haastattelut

Heikkilä, Antti, toimitusjohtaja. 4.2.2003. HC Ässät Pori Oy:n toimisto, Pori. Junno, Juha, toimitusjohtaja. 3.2.2003. Oulun Kärpät Oy:n toimisto, Oulu. Raatikainen, Markku, toimitusjohtaja. 31.1.2003. Kuopion Palloseura Oy:n toimisto,

Kuopio. Santala, Jyrki, toimitusjohtaja. 22.1.2003. Hotelli Pasila, Helsinki. Tapola, Ville, toimitusjohtaja. 30.1.2003. FC Hämeenlinna Oy:n toimisto,

Hämeenlinna. Virmanen, Matti, toimitusjohtaja. 21.1.2003. HC Jokerit Oyj:n toimisto, Helsinki.

119

LIITE: Haastattelurunko (toisen tason kysymykset mahdollisia lisäkysymyksiä)

YHTIÖITTÄMINEN

1. Mitkä olivat tärkeimmät syyt urheilutoiminnan yhtiöittämiseen?

a. liiketoiminta- ja voitonjakomahdollisuus b. ristiriitaisuus aatteellisuuden ja kaupallisuuden välillä c. riskien pienentäminen d. organisatoriset syyt e. velkaongelmat

2. Mitkä olivat tärkeimmät syyt siihen, että toimintaa EI olisi yhtiöitetty?

3. Mitkä ovat olleet tärkeimmät yhtiöittämisen vaikutukset? ASIAKKAAT JA TULOT

1. Ketkä ovat tärkeimmät asiakkaanne?

Katsojat

1. Mitä asiakkaan tarpeita yrityksenne toiminta tyydyttää? a. Mikä on yrityksenne tärkein tehtävä asiakkaan näkökulmasta?

2. Kuinka tärkeä uskotte lipun hinnan olevan ostopäätöksessä? 3. Mitkä ovat mielestänne tärkeimmät asiat siinä, että katsoja on kokenut

saavansa rahoilleen vastinetta ottelutapahtuman jälkeen? a. Mitkä asiat ottelutapahtumissa ovat mielestänne tärkeitä katsojalle

itse pelin lisäksi? b. Kuinka pyritte vaikuttamaan niihin?

4. Jaotteletteko katsojia joillain kriteereillä ryhmiin?

a. Kuinka palvelut eroavat eri ryhmille? 5. Minkälainen suhde yrityksellä on joukkueen uskollisimpiin kannattajiin?

Tässä yhteydessä viitataan erityisesti henkilöihin, jotka kuuluvat faniklubiin. a. Tehdäänkö heidän hyväksi joitain erityistoimia tavallisiin katsojiin

verrattuna?

6. Minkä luulette olevan tärkeimmät syyt siihen, että jääkiekosta/jalkapallosta kiinnostuneet ihmiset EIVÄT tule katsomaan otteluitanne?

7. Mitkä asiat vaikuttavat eniten fanituotteiden myyntiin?

a. Kuinka tärkeitä tietyntyyppiset pelaajat ovat fanimyynnin kannalta?

120

Yhteistyökumppanit

1. Mikä on mielestänne tärkeintä yhteistyössä asiakasyritysten kanssa? a. Minkälaisia tavoitteita uskoisitte yhteistyökumppaneillanne olevan?

2. Millä perusteilla teette tarjouksia yrityksille?

a. Ovatko kaikki tarjoukset samanlaisia? 3. Oletteko jaotelleet yhteistyökumppanit jollain tavalla?

a. Vaikuttaako jaottelu siihen, kuinka heitä palvellaan? TUOTE, KILPAILIJAT, SUUNNITELMAT

1. Miten määrittelisitte tuotteenne? 2. Kuinka määrittelisitte sen, missä liiketoiminnassa (bisneksessä) yrityksenne on

mukana? 3. Millaiseksi uskoisitte tuotteenne kehittyvän jatkossa?

4. Mikä on mielestänne yrityksenne tärkein voimavara / resurssi?

5. Keitä ovat teidän tärkeimmät kilpailijanne? 6. Millä perusteella uskotte asiakkaiden ostavan teidän tuotteenne kilpailijan

tuotteen sijasta? a. Millä perusteella uskotte katsojien tulevan juuri teidän joukkueen

otteluihin? b. Millä perusteella uskotte yritysten sponsoroivan juuri teitä? c. Muut ryhmät?

7. Millä perusteella uskotte asiakkaiden ostavan kilpailijan tuotteenne teidän tuotteen sijasta?

8. Onko yritykselle laadittu jonkinlaista suunnitelmaa toiminnan tueksi?

a. strategiaa b. markkinointisuunnitelmaa

9. Minkälaisia asioita suunnitelma pääpiirteissään sisältää? 10. Kuinka tärkeänä pidätte suunnitelmien tekemistä?

11. Mitkä ovat suurimmat muutokset, joita on tapahtunut yrityksenne toiminnassa

viimeisen kahden vuoden aikana? a. Mitkä ovat olleet syynä näihin muutoksiin?

121

HENKILÖSTÖ

1. Keitä ovat mielestänne yrityksen avainhenkilöt?

Pelaajat

1. Ovatko pelaajien palkat mielestänne oikealla tasolla? a. Teidän joukkueessa? b. Yleisesti Suomessa? c. Miksi ne ovat liian korkeita?

2. Kuka tekee päätökset pelaajavalinnoista yrityksessänne?

a. Kuinka tärkeä merkitys valmentajalla on pelaajahankinnoissa?

3. Mitkä ovat tärkeimmät perusteet pelaajien hankkimisessa? a. Oliko viimeksi hankkimienne pelaajien kohdalla joitain erityissyitä?

4. Millä perusteilla päätätte pelaajalle tehtävän palkkatarjouksen?

a. Mitkä tekijät määräävät mielestänne pelaajan arvon? b. Vaikuttaako pelaajan kotikaupunki hänen arvoonsa?

5. Millä tekijöillä arvioitte pelaajan palkkaamisen onnistuneisuutta jälkeenpäin?

a. Vaikuttavatko muut tekijät kuin pelilliset suoritukset?

6. Onko urheilutoiminnan yhtiöittäminen vaikuttanut pelaajapalkkioiden tasoon jollain tavalla?

7. Annatteko pelaajille (valmennuksen lisäksi) minkäänlaista koulutusta?

8. Kuinka tärkeää juniorityö on yritykselle?

a. Mitkä ovat tärkeimmät juniorityöstä saatavat hyödyt? b. Minkälaisia kustannuksia se aiheuttaa?

Muut

1. Millaisia ominaisuuksia vaaditaan mielestänne hyvältä johtajalta joukkueurheiluyrityksessä?

2. Minkälainen Teidän taustanne on? a. Mitä ominaisuuksia haluaisitte itsessänne kehittää eniten

joukkueurheiluyrityksen johtajana?

3. Mitkä ovat Teidän tärkeimmät tehtävät yrityksessä? 4. Mikä on valmentajan asema organisaatiossanne?

a. Muut tehtävät kuin valmentaminen?

122

5. Kuinka tärkeä asia jääkiekko / jalkapallo on Teille henkilökohtaisesti? 6. Kuinka tärkeän asian uskotte sen olevan organisaation muille henkilöille

(muutkin kuin pelaajat)? Vapaaehtoinen työvoima / Osa-aikainen työvoima

1. Käyttääkö yrityksenne vapaaehtoista henkilökuntaa? 2. Onko vapaaehtoisen työvoiman käyttämättä jättäminen tietoinen valinta VAI

johtuuko se vapaaehtoisten vähyydestä? a. Miksi käytätte vain palkattua henkilökuntaa?

3. Mitkä tekijät uskotte olevan tärkeimmät syyt vapaaehtoisten kiinnostukseen?

a. Millä keinoin pyritte motivoimaan vapaaehtoisia?

4. Koulutatteko ottelutapahtumien henkilökuntaa millään tavoin? TAVOITTEET

1. Kuinka määrittelisitte menestyvän joukkueurheiluyrityksen? 2. Mitkä ovat yrityksenne tärkeimmät tavoitteet / tärkein tavoite?

a. Kumpi yrityksellenne on tärkeämpää, taloudellinen vai urheilullinen menestyminen?

b. Tavoitellaanko jompaakumpaa menestymistä toisen avulla VAI ovatko ne tasapainossa?

3. Oletteko tyytyväinen vuoteen, jos joukkueenne voittaa Suomen mestaruuden mutta yritys tekee selvästi tappiota?

a. Uskoisitteko omistajien olevan silloin tyytyväisiä? b. Minkä verran yritys saisi tuottaa tappiota, jos tuloksena olisi Suomen

mestaruus?

4. Minkälaisia tavoitteita omistajat ovat asettaneet yritykselle? a. Minkä verran uskoisitte heidän sietävän tappiota urheilumenestyksen

kustannuksella? 5. Minkä verran itse omistatte yrityksestä?

6. Minkälaisia toiminnallisia tavoitteita yritykselle on asetettu?

7. Ovatko tavoitteet muuttuneet viime vuosien aikana merkittävästi?

123

URHEILUMENESTYS

1. Miten tärkeää urheilullinen menestyminen on mielestänne taloudellisen

menestymisen kannalta? 2. Mitä tappio ottelussa merkitsee yritykselle? 3. Millainen merkitys playoff-otteluihin pääsemisellä on yrityksen taloudelliseen

menestykseen (jääkiekko)?

4. Kuinka tärkeää tasainen sarja on mielestänne yrityksenne taloudellisen menestymisen kannalta?

5. Olisiko toiminnallenne eduksi, jos teillä olisi paikalliskilpailija?

6. Mitkä uskoisitte olevan suurimmat syyt siihen, että jääkiekko on menestynyt lajina jalkapalloa paremmin Suomessa?

MUUT ASIAT

�Menestyvä joukkueurheiluyritys onnistuu kaikilla kolmella tasolla: Sen pelillinen menestyminen on hyvää, ottelutapahtumissa katsojille pystytään tarjoamaan jatkuvasti hyvää palvelua ja strateginen suunnitelmallisuus ohjaa toimintaa kohti oikeita toimenpiteitä yleisemmällä tasolla.�

strategiat

standardilaatu

PELI urheilumenestys yllätyksellisyys

OTTELUTAPAHTUMA

MUU TOIMINTA

124