Terület és Településfejlesztési Operatív Program

HELYI KÖZÖSSÉGI FEJLESZTÉSI STRATÉGIA

TERVEZÉSI ÚTMUTATÓ

2014-2020

2016. június

Az útmutató Miniszterelnökség Agrár-Vidékfejlesztési Programokért Felelős Helyettes Államtitkárság

megbízásából a Lechner Nonprofit Kft. által a LEADER programhoz kapcsolódó, HELYI FEJLESZTÉSI

STRATÉGIA TERVEZÉSI ÚTMUTATÓ felhasználásával készült.

2

Tartalom

Rövidítések jegyzéke ............................................................................................................................... 3

Bevezetés................................................................................................................................................. 4

1. A stratégia elkészítésének módja, az érintettek bevonásának folyamata .......................................... 6

2. A Helyi Közösségi Fejlesztési Stratégia által lefedett terület és lakosság meghatározása .................. 8

3. Az akcióterület fejlesztési szükségleteinek és lehetőségeinek elemzése ........................................... 9

3.1 Helyzetfeltárás ............................................................................................................................... 9

3.2 A HKFS-t érintő tervi előzmények, programok, szolgáltatások ................................................... 11

3.3 SWOT ........................................................................................................................................... 12

3.4 Fejlesztési szükségletek azonosítása ........................................................................................... 14

4. A stratégia jövőképe .......................................................................................................................... 14

5. A stratégia célhierarchiája ................................................................................................................. 15

6. Cselekvési terv ................................................................................................................................... 18

6.1 A beavatkozási területek/műveletek leírása ............................................................................... 18

6.2 Együttműködések ........................................................................................................................ 22

6.3 A stratégia megvalósításának szervezeti és eljárási keretei ........................................................ 22

6.4 Kommunikációs terv .................................................................................................................... 27

6.5 Monitoring és értékelési terv ...................................................................................................... 28

6.6. Horizontális célok ....................................................................................................................... 30

6.6.1 Esélyegyenlőség........................................................................................................................ 30

6.6.2 Fenntarthatóság ....................................................................................................................... 30

6.7. A HKFS innovatív elemeinek bemutatása ................................................................................... 30

7. Indikatív pénzügyi terv ...................................................................................................................... 32

Mellékletek ............................................................................................................................................ 35

1. melléklet: A települési szereplők bevonásának módszertana .................................................. 35

2. melléklet: Az indikátorok típusai, az ellenőrzés, monitorig és értékelés áttekintése ............... 41

3. sz. melléklet: A HKFS teljes költségvetése ................................................................................. 47

4. sz. melléklet: A HACS szervezeti egységeit és azok feladatai .................................................... 48

3

Rövidítések jegyzéke

CLLD Közösségvezérelt Helyi Fejlesztés

EFOP Emberi Erőforrás Fejlesztési Operatív Program

EMVA Európai Mezőgazdasági Vidékfejlesztési Alap

ERFA Európai Regionális Fejlesztési Alap

ESB Alapok Európai Strukturális és Beruházási Alapok

ESZA Európai Szociális Alap

ETHA Európai Tengerügyi és Halászati Alap

EU Európai Unió

GINOP Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program

HACS Helyi Akciócsoport

HKFS Helyi Közösségi Fejlesztési Stratégia

HVS Helyi Vidékfejlesztési Stratégia

IH Irányító Hatóság

IKT Információs és Kommunikációs Technológiák

KSK rendelet Az Európai Parlament és a Tanács 1303/2013/EU rendelete

LEADER Közösségi kezdeményezés a vidék gazdasági fejlesztése érdekében

SWOT Erősségek, Gyengeségek, Lehetőségek, Veszélyek

TOP Terület- és Településfejlesztési Operatív Program

ÚMVP Új Magyarország Vidékfejlesztési Program

VP Vidékfejlesztési Program

4

Bevezetés

A CLLD eszköz keretében alkalmazandó Helyi Fejlesztési Stratégiák (a jelen útmutatóban, a

megkülönböztethetőség érdekében: Helyi Közösségi Fejlesztési Stratégia, a továbbiakban: HKFS)

minimális tartalmát a 1303/2013/EU számú közös előírásokat tartalmazó rendelet (a továbbiakban

KSK rendelet) 33. cikk 1) pontja határozza meg. Ez alapján alakította ki az Agrár-vidékfejlesztési

Programokért Felelős Államtitkárság Irányító Hatósági Főosztálya a Helyi Vidékfejlesztési Stratégiák, a

Nemzetgazdasági Minisztérium Regionális Fejlesztési Operatív Programok Irányító Hatósága,

együttműködve az Emberi Erőforrások Minisztériumának Kultúráért Felelős Államtitkárságával pedig

a jelen útmutató által a HKFS-ek szerkezetére és tartalmára vonatkozó keretrendszert, amely a HKFS

sablonjából és a hozzá tartozó útmutatóból áll.

A Terület és Településfejlesztési Operatív Program keretében a CLLD eszköz azt célozza, hogy kísérleti

jelleggel a jogosult városokban a helyi lakosság, civil szervezetek, vállalkozások és önkormányzatok

együttműködésével, illetve kezdeményezésére olyan, a helyi társadalom- és gazdaságfejlesztést

támogató, egészüket tekintve közösségfejlesztési1 folyamatokra építő és a helyi identitástudatot

erősítő komplex stratégiák szülessenek, amelyek

magukban foglalják a helyi társadalmi, gazdasági, környezeti és közszolgáltatás-fejlesztési

célokat,

az azok megvalósítását szolgáló eszközök (műveletek, helyi felhívások) tekintetében azonban

– figyelembe vélve a TOP-7.1.1-16 felhívás támogatható tevékenységeit – kiemelten kezelik a

kulturális, közösségi fejlesztéseket,

forrásfelhasználásuk szempontjából pedig egyszerre összehangoltan képesek a TOP ERFA és

ESZA forrásait használni.

Ebből adódóan a HKFS-ek elkészítésére vonatkozó előírások – a HVS-ekhez képest – tartalmi

szűkítésre kerültek, illeszkedve a Helyi Közösségi Fejlesztési Stratégia (továbbiakban HKFS) tartalmi

fókuszához. A jelen útmutató követi a LEADER programhoz kialakítandó HVS-re vonatkozó

előírásokat, ahol azonban a tartalmi szűkítés miatt erre szükség volt, a dokumentum kizárólag a HKFS

tartalmára vonatkozó előírásokkal került kiegészítésre. A fenti eljárásnak köszönhetően nem válik

szükségessé a LEADER programokban már megismert keretrendszertől jelentősen eltérő, új stratégia

alkotási módszer alkalmazása.

A fentiekben írtakkal kapcsolatban meghatározó szempont: a jelen útmutató a kultúra ún.

kiterjesztett fogalmát alkalmazza. Azt, amely értelmében a kulturális közszolgáltatások,

tevékenységek, programok, folyamatok (továbbiakban együttesen: kulturális aktivitások) a

társadalom- és gazdaságfejlesztés megannyi céljának megvalósulását szolgálhatják. Azaz mindezen

kulturális aktivitások mind tartalmukban, mind hatásukban túlmutatnak a kultúra azon szűk

értelmezésén, miszerint a kultúra egyenlő az előadó- és alkotóművészeti alkotásokkal és az azokkal

való találkozások alkalmainak megteremtésével. A kultúra ún. kiterjesztett fogalma lehetőséget ad

arra, hogy a kultúra fejlesztő hatásait a helyi szereplők felismerjék és ez alapján olyan tervek és

kulturális, közösségi fejlesztések valósuljanak meg, amelyek – mind céljukban, mind tartalmukban,

1 A közösségfejlesztés – röviden fogalmazva – települések, térségek, szomszédságok közösségi kezdeményező- és cselekvőképességének fejlesztése, amelyben kulcsszerepe van a polgároknak, közösségeiknek és azok hálózatainak, valamint a helyi szükségletek mértékében a közösségfejlesztőknek is, akiknek bátorító-ösztönző, informáló, kapcsolatszervező munkája életre segítheti vagy kiegészítheti, megerősítheti a meglévő közösségi erőforrásokat.

5

mind módszertanukban – túlmutatnak a szűk értelmezésen. A kulturális és közösségi fejlesztések

ugyanis kiváló eszközei annak a mögöttes célnak, amelynek mentén teljesül a TOP CLLD eszközzel

szemben állított fő küldetése, miszerint a helyi közösségek aktív részvételével, tudatosságának

fokozásával megújul a helyi társadalom, fejlődik a helyi gazdaság. Ezért szükséges átfogóan felmérni a

település helyzetét, feltárni a fejlesztési szükségleteket, majd ezekre a helyzetekre a kultúra és a

közösségfejlesztés eszközével válaszolni. Az elemzés elvégzéséhez nagy segítséget jelenthet az

integrált településfejlesztési stratégiák (ITS) felülvizsgálatához a 314/2012. (XI. 8.) Korm. rendelet2 1.

melléklete szerint elkészített Megalapozó vizsgálat – amennyiben az a jelen útmutató alapján

tervezett stratégia készítését megelőzően már elkészült.

Az útmutató egységes szerkezete nem kívánja korlátozni a HKFS-ek tartalmát. Az útmutató célja a

HKFS tervezésében részt vevő helyi szereplők és szakemberek, különös tekintettel a Helyi

Akciócsoportok munkatársainak és vezetőinek a segítése a helyi polgárok és közösségeik bevonásával

elkészülő, a meglévő és a HKFS eredményeként létrejövő közösségi, civil, egyházi, vállalkozói és

önkormányzati kulturális kapacitások szinergiáját megteremtő, jó minőségű, eredményorientált és a

helyi szükségletekre érzékenyen reagáló stratégiák elkésztésében és megvalósításában. Az egységes

szerkezet az értékelési folyamatot is segíti, ezért fontos, hogy a HKFS-ek elkészítésében a megadott

sablon szerkezetét kövessék. Az útmutató egyes fejezeteiben kifejtett részletek a sablonban szereplő

útmutatások (dőlt betűvel szedve) jobb megértését szolgálják, valamint ötletekkel, javaslatokkal

segítik a tervezést.

A HKFS maximális terjedelme 70 oldal, vagy 175 000 karakter, mellékletekkel együtt. A sablonon

kívüli további információ is benyújtható, a fenti 70 oldal terjedelmi korláton belül. A dokumentumot

a sablonnak megfelelő szerkezetben kell elektronikus.

A HKFS-ban foglaltak határozzák meg a Helyi Akciócsoportok munkáját azáltal, hogy definiálják:

a célterületen használt módszereket, amely által a közösségi bevonás és közösségi, kulturális

jellegű fejlesztések megvalósulnak,

az adott település adottságainak és szükségleteinek leginkább megfelelő, a helyi szereplők

érdemi bevonásán alapuló fejlesztési irányokat és tartalmi kereteket;

a HKFS megvalósításához szükséges és alkalmas munkaszervezeti kapacitásokat;

a fejlesztési elképzelések segítésének, a kérelmek értékelésének és kiválasztásának módját, a

partnerség működtetését és a kommunikációt meghatározó működési módokat.

A HKFS kialakításánál az alábbi vezérelveket javasolt figyelembe venni:

Közösségekkel, helyi szereplőkkel együtt tervez: a célterületen található közösségi

színtereken, a lakosok és közösségeik legszélesebb körét, továbbá a kulturális intézményeket

és a kultúrával foglalkozó szakembereket bevonva, közösségi tervezési módszert használ,

ezen belül külön erőfeszítéseket tesz a társadalmilag kirekesztett, illetve a legnagyobb

szükségben élő csoportok bevonására;

Részvételen alapuló: A stratégia befogadó, a helyi igényekre, elképzelésekre épít, amelyhez

bizonyított a település szereplőinek, közösségeinek és vállalkozásainak hozzájárulása és

támogatása;

2 314/2012. (XI. 8.) Korm. rendelet a településfejlesztési koncepcióról, az integrált településfejlesztési stratégiáról és a településrendezési

eszközökről, valamint egyes településrendezési sajátos jogintézményekről

6

Kapcsolatokat teremt a projektek, a beavatkozásokért felelős intézmények és a célzott

kedvezményezettek és közösségek között, és egy olyan átlátható, követhető tervezési-

döntéshozatali folyamatot hoz létre (beleértve a HKFS értékelését, monitorozását), amelyet

a települési szereplők a magukénak éreznek, és mindezek mellett elkötelezi őket a stratégia

megvalósításában való részvételre, valamint további erőforrásokat von be általuk;

Integrált, vagyis a helyi szereplők által beazonosított szükségletekre adható megoldásokat

úgy koordinálja, hogy közben figyelembe veszi a meglévő egyéb települési, nemzeti vagy EU-s

programokat és beavatkozásokat;

Egymásra építi a meglévő és a HKFS eredményeként létrejövő közösségi, kulturális

kapacitásokat, egyértelmű, hogy miként jön létre azok szinergiája;

Következetesen épít a település erőforrásaira, speciális adottságaira, a meglévő készségekre

és a beazonosított külső lehetőségekre, miközben új megoldások alkalmazását teszi lehetővé

a gyengeségek és veszélyek csökkentése érdekében;

Reális: A céljai egyértelműek, mérhetők, a felvázolt cselekvési terve logikus és

megvalósítható;

Fenntartható: a HKFS megvalósítása keretében nem valósul meg olyan infrastrukturális

fejlesztés, szakmai program, amelynek működtetése hosszú távon nem biztosít, illetve

amelynek nincs hosszú távú társadalom- és gazdaságfejlesztési hatása.

1. A stratégia elkészítésének módja, az érintettek bevonásának

folyamata

A helyi tervezési folyamatban biztosítani kell a nyitottság, befogadó hozzáállás és az ágazatköziség

elvének érvényesülését. Ebben a fejezetben a stratégia kidolgozásába történő közösségi bevonás

folyamatát kell kifejteni az alábbi kérdések mentén:

1. Milyen módon biztosított a tervezési folyamat átláthatósága (tájékoztatás) és nyitottsága

(bárki csatlakozhat)? Hogyan biztosított a párbeszéd a település szereplőivel

(információáramlás)?

2. A közösség bevonása érdekében végzett tevékenységek bemutatása: Milyen módon és a

folyamat mely pontjain történik az érintettek megszólítása és a közös munka? Milyen

eszközöket, fórumokat alkalmaznak a bevonásra és a részvétel fenntartására (pl. tervezést

koordináló csoport, munkacsoportok, fórumok, fókuszcsoportok, projektgyűjtő adatlapok,

kérdőívek)? Hogyan valósult meg a nehezen elérhető közösségek bevonása a tervezésbe (pl.

hátrányos helyzetű csoportok, kevésbé mobil közösségek)? Hogyan valósul meg az

ágazatköziség elve?

3. Kik vesznek részt a tervezésben, milyen formában és milyen feladatokat/szerepeket töltenek

be a folyamatban? Indokolják az összetételt.

4. Várhatóan mit eredményezett a közösség részvétele? Milyen megállapításokkal,

javaslatokkal járultak hozzá a tervek szerint az érintettek a stratégia kialakításához? Ezek

hogyan épültek be a stratégiába?

7

5. A közösség részvételét alátámasztó események (fórumok, műhelymunkák, fogadónapok)

listája3 (az esemény megnevezése, helyszíne, időpontja, a résztvevők létszáma, eredmény),

egyéb dokumentumok rövid összegzése (pl. kérdőívek, projekt adatlapok).

A stratégia értékelésének egyik kulcsszempontja annak közösségi beágyazottsága, támogatottsága.

Ezt a beágyazottságot úgy érhetjük el, ha a tervezés az érintett helyi szereplők bevonásával történik.

A közösségi bevonás sikerét növeli, ha már a tervezés korai szakaszában megkezdődik, éppen ezért az

első feladatok egyike a település aktív – majd később segítségükkel a kevésbé aktív – szereplőinek

azonosítása, megszólítása, majd velük együtt a közös munka folyamatának megtervezése az adott

körülmények (tervezési terület nagysága, korábbi tervezési-együttműködési tapasztalatok, a

tervezésre fordítható idő és egyéb erőforrások kerete stb.) figyelembe vételével.

Fontos megjegyezni, hogy a fejlesztési stratégia kialakítása és a HKFS sablon szerinti megírása egy

folyamat két különböző stádiuma, más szóval a tervezés és a terv leírása két különböző dolog. A

HKFS sablon szerinti megírását tehát megelőzi a helyzetfeltárás és a tartalom kialakítása az érintett

helyi szereplőkkel való együttműködésben. Fontos azonban biztosítani, hogy a közösen kialakított

terv leírt változatát a tervezésben részt vevők is megismerhessék, azaz azt annak véglegesítését

követően fontos nyilvánossá tenni. A közös munka lehetséges lépéseit mutatja a következő ábra.

1. ábra: A HKFS tervezés lehetséges lépései

A települési szereplők bevonásával kapcsolatos lehetőségeket és javaslatokat az 1. sz. melléklet

tartalmazza.

3 A HKFS-ben listázott események dokumentumait (meghívó, jelenléti ív, emlékeztető, fotó) és az egyéb dokumentumok (pl. kérdőívek,

projekt adatlapok) a helyszínen rendelkezésre kell álljanak.

Jövőkép kialakítása

a tervezés korai szakaszában egy közösen

kialakított jövőkép és a hozzá kapcsolódó

specifikus célok meghatározhatják a stratégia irányát, a

bevonandó partnerek körét, segíthet kreatív és

innovatív ötletek felszínre kerülésében.

A stratégia tartalmi hatókörének kialakítása

A település szükségleteinek, erőforrásainak, lehetőségeinek számbavétele a

helyzetfeltárásban részletezett

tématerületek vonatkozásában.

A helyzetfeltárásban szereplő szükségletekkel

és a lehetőségekkel összefüggő fejlesztési ötletek összegyűjtése.

A tartalom strukturálása: az

elemzés eredményeinek, az összegyűjtött

ötleteknek célokká, beavatkozási területekké,

programokká (műveletekké), indikátorokká,

kiválasztási kritériumokká konvetrálása

A HACS szervezeti és működési kereteinek

kialakítása.

8

SZEMPONTOK ÉS TIPPEK: A közösség bevonásánál a praktikusság és szükségszerűség érdekében

érdemes figyelembe venni az alábbiakat

o A részvételi lépcső magasabb szintjén általában nem a nagy létszámú rendezvények

alkalmasak, hanem a kisebb, tematikus, irányított megbeszélések, munkacsoportok,

felelősökkel, kiosztott feladatokkal. Fontos a résztvevők számára a visszajelzés!

o Operatív szintű megbeszélésekhez csak a szükséges embereket hívjuk meg (valóban

érintettek)!

o Nem minden projekt alkalmas a mozgósításra és nem minden projekthez van erre szükség.

Ne vigyük túlzásba a műhelymunkákat vagy tegyük mindegyiket érdekfeszítővé (ráunnak,

ha nincs benne elég tartalom, nem elég izgalmas)!

o A résztvevők/célcsoport megértési szintjének megfelelő mennyiségű és formájú információ

átadására szorítkozzunk, különben elveszik a lényeg!

o A közösen kialakított tervet egy szűkebb csapat formálja „leírt változattá”, a tervezés

folyamán azonban kerüljön kiválasztásra pár fő, aki a véglegesítés előtt áttekinti azt, így

biztosítva, hogy lényeges elem ne vesszen el.

Mindezek mellett figyelni kell a kapacitások és a megértés folyamatos fejlesztésére

2. A Helyi Közösségi Fejlesztési Stratégia által lefedett terület és

lakosság meghatározása

Amennyiben nem a település teljes közigazgatási határon belül elterülő területe alkotja az

akcióterületet, utcákkal le kell határolni azt a városi akcióterületet, amelyen a fejlesztések

megvalósulnak, amely terület lakossága a CLLD eszköz megvalósításában való részvétel jogosultságát

adja, és egyben elsődleges célcsoportja lesz a fejlesztésnek, illetve ebben a fejezetben szükséges

bemutatni a településmagtól elkülönülő, de a település belterületét jelentő, az akcióterület részét

képező településrész(ek) kapcsolati rendszerét a településközponttal. Adják meg az akcióterület

népességét lehetőség szerint a KSH 2014. évi helységnévkönyve alapján, de az igazolás történhet

egyéb, önkormányzat, vagy más közigazgatási szerv által nyilvántartott adatbázis alapján is.

Szükséges az akcióterület térképi bemutatása is a dokumentumban vagy a dokumentum

mellékleteként.

Összegezzék és indokolják a területi lehatárolást az alábbi szempontok mentén:

1. földrajzi, társadalmi, gazdasági koherencia/homogenitás, közös jellemzők;

2. korábbi együttműködések, megvalósult közös projektek;

3. az erőforrások kritikus tömegének rendelkezésre állása a stratégia céljainak

megvalósításához;

4. személyes interakciókat lehetővé tevő helyi karakter.

A fenti helyzetfeltáráshoz használható a város Integrált Településfejlesztési Stratégiájának (ITS)

Megalapozó Tanulmánya – amennyiben az már elkészült.

A HKFS-nek be kell mutatnia, hogy a HACS akcióterülete (terület és lakosság) megfelelő egy

partnerségen, a helyi közösség részvételén alapuló stratégia megvalósításához. Megfelelőség alatt

9

értendő, hogy biztosítható-e a fentiekben említett elvek közül különösen a részvétel és az

átláthatóság elve.

A HKFS által lefedett területet és lakosságszámot a TOP forrásra jogosult települések (a TOP alapján a

10 ezer fölötti lakónépességű városok4) lakosai alkotják. A lakosságszám alapján jogosult település

közigazgatási határán belül kijelölt akcióterület pedig legalább 10 000, legfeljebb 150 ezer fő

lakosságszámú terület lehet.

Az alábbiakban néhány gyakorlati megfontolás olvasható az akcióterület indoklásához.

Koherencia. Egy terület összetartozása indokolható lehet földrajzi/fizikai, gazdasági, társadalmi és

kulturális alapon. A koherencia bizonyítása több oldalról lehetséges. A legkézenfekvőbb térképen

bemutatni a településre jellemző topográfiai viszonyokat, településszerkezetet és elérhetőséget, és

ebben kiemelni, hogy mitől összefüggő egység az akcióterület. A területi koherencia igazolható

társadalmi, természeti, kulturális vagy gazdasági kapcsolatokkal (pl. gazdasági tevékenységek

koncentrációja, munkába járás vagy szolgáltatási vonzáskörzetek, meglévő munkaerő-piaci

kapcsolatok, korábban megvalósított közös projektek során felhalmozott tapasztalatok és bizalom),

közös jellemzőkkel (pl. közös történelmi, kulturális vagy nemzetiségen alapuló örökség, közös

települési identitás, odatartozás) vagy éppen a hasonló helyzettel, szükségletekkel (pl. szolgáltatás-

ellátás problémái, közös társadalmi ügyek, problémák).

Méret: Be kell tudni mutatni, hogy az akcióterület elég nagy ahhoz, hogy „elegendő kritikus tömeget

biztosítson az emberi, pénzügyi és gazdasági erőforrások vonatkozásában egy életképes fejlesztési

stratégia megvalósításához”, másodszor, „elég kicsi ahhoz, hogy lehetővé tegye a helyi interakciókat”

(Forrás: Európai Bizottság (2013): CLLD útmutató5).

A CLLD-ben a lokális karakter tulajdonképpen annak biztosítéka, hogy az akcióterület léptéke és a helyi

akciócsoport területi szervezeti egységeinek kombinációja lehetővé teszik a helyi, személyes interakciókat,

az összetartás és közös térségi identitás érvényesülését, ami egy valóban alulról építkező fejlesztési

programhoz nélkülözhetetlen. Más szavakkal: az akcióterület méretének és a HACS szervezeti

felépítésének együttesen biztosítania kell, hogy az akcióterület ne degradálódjon olyan szimpla tervezési

egységgé, ahol megvalósíthatatlanná válik a helyi lakosság bevonása a közös munkába, döntéshozásba.

3. Az akcióterület fejlesztési szükségleteinek és lehetőségeinek

elemzése

3.1 Helyzetfeltárás

Ebben az alfejezetben foglalják össze az akcióterületnek a HKFS szempontjából lényeges jellemzőit!

Az alábbi vázlatpontok a javasolt tématerületeket tartalmazzák. Nem szükséges igazodni a

vázlatpontokhoz, illetve a teljesség sem követelmény. A település és a HKFS szempontjából releváns

4 a KSH 2014. évi helységnévkönyve alapján

5 Európai Bizottság (2013): Az Európai Bizottság Mezőgazdasági és Vidékfejlesztési, Foglalkoztatási, Tengerügyi és Halászati, valamint

Regionális Politika Főigazgatóságának közös útmutatója a közösségvezérelt helyi fejlesztésekről az Európai Strukturális és Beruházási

Alapok vonatkozásában

10

tématerületekre készítsék el a feltáró részt. A fejezet elkészítéséhez használható az ITS Megalapozó

vizsgálata.

1. Térszerkezet specifikumai (pl. potenciális fejlesztési centrumok, leértékelődő területek,

felértékelődő területek, elérhetőség);

2. Környezeti adottságok (pl. természeti erőforrások/értékek, táji értékek, épített környezet

értékei, környezeti problémák);

3. Kulturális erőforrások: (pl. hagyományok, kulturális örökség, humán erőforrás, tudás,

kulturális intézmény- és szervezetrendszer, kulturális programok);

4. Közszolgáltatások: az önkormányzat és egyéb szereplők által fenntartott, működtetett

humán közszolgáltatások, azaz a kulturális mellett különösen a köznevelési, szociális,

felzárkózási célú, egészségügyi és ifjúsági helyzete (biztosított és hiányzó közszolgáltatások,

azokhoz való hozzáférés, a különböző ágazatokba tartozó közszolgáltatások közötti

kapcsolat, együttműködés);

5. A társadalom állapota: közösségek állapota, civil szervezetek, közösségek, az adott terület

közösségének, illetve a társadalom működését szolgáló szerveződések helyzete, közösségi

terek, életminőség, társadalmi befogadás, depriváció és hátrányos helyzet, marginalitás,

képzettség, egészségügyi helyzet, lakhatás, közbiztonsági kockázatok, jövedelmi helyzet,

demográfiai helyzet (létszám, koreloszlás, vándorlási különbözet);

6. A gazdaság helyzete: a gazdasági szereplők helyzetének és a gazdasági mechanizmusok és

potenciál bemutatása (pl. innovációs potenciál, innovációra való hajlandóság, foglalkoztatás

szerkezete, munkaerő felkészültsége, munkanélküliség szerkezete, főbb kereskedelmi

kapcsolatok és piaci lehetőségek, finanszírozási korlátok, együttműködési képesség,

vállalkozási szerkezet).

Ahol lehetséges a változásokat, trendeket és az átlagtól való eltéréseket mutassák be!

Fókuszáljanak a rendelkezésre álló helyi erőforrásokra és az esetleges hiányokra, akadályokra.

A helyzetfeltáró rész megállapításai, a település jellemzőinek tömör összefoglalása képezi a SWOT

elemzésnek, a szükségletek azonosításának és magának a stratégiának az alapját. A

helyzetfeltárásnak a HKFS vonatkozásában lényeges települési adottságokat, sajátosságokat,

kihívásokat és lehetőségeket kell azonosítani és az elemző részben elemezni. A fenti dőlt betűs rész

tartalmazza a tématerületek egyfajta bontását, amitől el lehet térni. A helyzetfeltárásban emeljék ki

az akcióterületre vonatkozó különbözőségeket, specifikumokat, kulcsfontosságú

ügyeket/problémákat, amelyek a stratégia szempontjából relevánsak (amelyekre a

beavatkozásokat alapozzák).

A helyzetfeltárás kiindulhat az ITS-ből, melynek helyzetleíró megállapításait az adott akcióterületre

vetítve kell tovább finomítani, amennyiben az akcióterület szűkebb, mint a város közigazgatási

területe. A fókuszáló feltáró beszélgetések során körvonalazódik a stratégiaalkotáshoz szükséges

adat- és információigény. A szükséges adatok esetében érdemes először azt megvizsgálni a helyben

létező adatbázisokat (pl. önkormányzat, munkaügyi hivatal, művelődési intézmények) vagy

amennyiben létezik, a települést érintő kutatásokat. További adatigény esetén meg kell határozni az

adatfelvétel módját (mintavételes adatfelvétel, interjú, kérdőív, fókuszcsoport stb.).

Szinte minden településen megvalósultak más fejlesztési alapokból finanszírozott programok,

projektek, amelyek közül sokakról készültek kutatások, elemzések, illetve szerencsés esetben

11

megtalálhatók a településben azok a helyi szakemberek, akik aktív részesei (voltak) a

megvalósításnak. Az ő tapasztalataik egyrészt olyan terepi információkat nyújthatnak, amelyek

hozzájárulnak a HKFS települési szükségletekre érzékenyebb, reálisabb tervezéséhez, másrészt az így

megkérdezett emberek, intézmények fontos emberi erőforrásaivá válhatnak a következő időszak

partnerségének.

A HKFS-ben az így feltárt információk strukturált összegzését szerepeltessék olyan módon, hogy

abból levezethetők legyenek az erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek, valamint

beazonosíthatók legyenek a HKFS szempontjából releváns szükségletek.

3.2 A HKFS-t érintő tervi előzmények, programok, szolgáltatások

Ebben a fejezetben a várost érintő tervek (amennyiben a település rendelkezik Integrált

Településfejlesztési Stratégiával annak vizsgálata kötelező), programok, szolgáltatások és a HKFS

összefüggéseit összegezzék az alábbi szempontok szerint:

1. Külső koherencia, kiegészítő jelleg: A tervi előzmények vizsgálatának lényeges része a 2014-

2020-as Operatív Programok HACS/HKFS szempontjából fontos beavatkozási területeinek

azonosítása (melyek azok a beavatkozási területek/műveletek, amelyekre vagy a HACS

szándékozik helyi felhívást készíteni, vagy segíti a helyi szereplőket forráshoz jutni);

2. A HKFS tartalmát befolyásoló megyei, járási, települési vagy egyéb területi szinten

megfogalmazott fejlesztési prioritások/beavatkozási területek/projektek, amelyek

befolyásolják a HKFS tartalmát (pl. megyei területfejlesztési koncepciók, megyei

területfejlesztési programok, Integrált Településfejlesztési Stratégiák, települési

esélyegyenlőségi tervek stb.)

3. A HKFS tartalmát befolyásoló, a település gazdasági és környezeti fejlődését és a

befogadást támogató programok, szolgáltatások (pl. TDM, Natúrpark, Foglalkoztatási

Paktum, stb.) és a HKFS összefüggései. Hogyan érvényesül a kiegészítő jelleg, a koordináció,

melyek azok a hiányok, amire a HKFS reagálni tud.

4. Tekintettel a HKFS közösségi, kulturális tartalmára a település – muzeális intézményekről, a

nyilvános könyvtári ellátásról és a közművelődésről szóló 1997. évi CXL. törvény 77. §

szakasza szerinti – közművelődési rendelete. (A HKFS eredményei fenntarthatóságának egyik

eszköze lehet, hogy – a közművelődési rendelet módosításával – a közművelődési célok,

folyamatok és az azok megvalósításáért felelős szereplők együttműködésének rendszere

rögzítésre kerül a rendeletben.)

Javasolt összegyűjteni és elemezni a települést érintő tervi előzményeket és fejlesztési

dokumentumokat. Ennek ismerete a tervezéshez szükséges információk begyűjtésén kívül a HKFS

külső koherenciáját, kiegészítő jellegét is erősíti. Az összegyűjtött tervi előzmények, fejlesztési

dokumentumok rendszerezett összegzéseit javasolt bemutatni a tervezési műhelymunkákon.

A fentiek mellett kiemelten fontos, hogy a HKFS tartalmát össze kell hangolni a megyei / megyei jogú

városi integrált területi programmal, a város ITS-ével, a TOP egyéb konstrukcióiból, valamint az egyéb

ágazati programokból az adott településen megvalósuló, hasonló témájú fejlesztéseivel. A CLLD

eredeti fejlesztéspolitikai küldetésének figyelembevételével – amely az ESB alapok (EMVA, ERFA,

ESZA, ETHA) forrásainak térségi közösségi felhasználását célozza – célszerű a területileg egymást

kiegészítő TOP CLLD és LEADER helyi akciócsoportok egyeztetését, együttműködését is megszervezni,

12

a stratégia cselekvési tervében szerepeltetni, ütemezni. Az összehangolás célja, hogy lehetőleg ne

maradjon ki fejlesztendő terület, valamint hogy a stratégia tervezés minél nagyobb területre terjedjen

ki.

Javasolt a fent említett dokumentumokat egy helyen online elérhetővé tenni. Ezzel is biztosítható,

hogy a közösségi tervezés folyamatába bevont szereplők rendelkezzenek a részvételüket

eredményessé tevő információkkal.

3.3 SWOT

A SWOT elemzésbe építsék be a területre vonatkozó helyzetfeltárás, tervelőzmények, adatelemzések

tanulságait, a közösségi tervezés során nyert információkat, valamint bármely egyéb szakértői tudást,

helyi hozzájárulást. Az elemzésben szereplő pontokat egyértelműen be kell tudni azonosítani a

helyzetfeltárásban.

A helyzetfeltárást követő, a helyzet további, az egyes helyi szereplők szubjektív nézőpontjait is

figyelembe vevő elemzése tipikusan közösségi feladat. A KSK rendelet a szükségletek összeírását és

elemzését, valamint egy SWOT-elemzés elkészítését várja el a HKFS tervezése során. A SWOT-elemzés

módszere alkalmas arra, hogy a helyzetfeltárásban bemutatottakat összefoglalja, és rendszerezze.

Ezért kifejezetten alkalmas a helyzetfeltáró munkaszakasz záró szakaszában a megállapítások

bemutatására, és egy workshop keretében történő megvitatására. A SWOT analízisben nem lehetnek

olyan tényezők, amelyek a helyzetfeltárás leíró részében nem kerültek már bemutatására. Ennek

biztosítása érdekében, amennyiben a workshopon elhangzottak alapján a SWOT analízisben újabb

tényezők jelennek meg vagy azok átrendeződnek, a helyzetfeltáró munkarészt felül kell vizsgálni, ki

kell egészíteni. Az analízis mind kvalitatív mind pedig számszerűsített elemeket (ideális esetben azokat

a mutatókat, amelyeknek a változását később mérni lehet) tartalmazhat.

A SWOT köti össze a feltárt tényeket, a közösség véleményével és a javasolt stratégiával.

SZEMPONTOK ÉS TIPPEK: SWOT-elemzés

A SWOT elemzés elkészítése három fő lépésből áll: Az első a belső erősségek és gyengeségek,

valamint a külső lehetőségek és veszélyek összegyűjtése, strukturálása. A második lépés ezek

elemzése, a harmadik pedig erre az elemzésre épülő stratégia kialakítása.

A SWOT elemzés első lépése, hogy a meghatározott tématerületekre (minimálisan: társadalom,

gazdaság, környezet, közszolgáltatások) összeállítjuk a belső erősségek/gyengeségek, valamint a

külső lehetőségek/veszélyek listáját, felhasználva valamennyi adatforrást, ide értve a közösségi

tervezési folyamatban részt vevők – objektív statisztikai adatoktól független – szubjektív

tapasztalatait, meglátásait. Ezzel az eszköz segít egységes keretbe foglalni mind a statisztikai

adatok tényszerű helyzetképét, mind a helyi szereplőktől származó információkat és szubjektív

véleményeket, mind a települési szakpolitikák megállapításait.

Milyen jellemzők kerülnek a táblázatba?

o meghatározó, a vizsgált terület (természet, társadalom, gazdaság, közszolgáltatások, stb.)

szempontjából karakteres, sajátos tényezők;

o ha az adott tulajdonság/folyamat/jellemző állapotának, változásának, fejlődésének iránya

és jelentősége azt indokolttá teszi;

o csak akkor, ha az adott tényező valódi erőforrást vagy megoldandó problémát jelent.

13

Fontos módszertani elvárás a SWOT analízis során a külső és belső tényezők megkülönböztetése.

Belső tényezők azok, amelyek a HACS által a HKFS kertében és időtávjában befolyásolhatók, míg

külső tényezők azok, melyeket a HACS a HKFS keretében nem tud befolyásolni. A kedvevő belső

tényezők az „Erősségek”, míg a kedvezőtlen belső tényezők a „Gyengeségek”. A kedvező külső

tényezőket „Lehetőségek”-nek, a kedvezőtleneket „Veszélyeknek” nevezzük. Tehát SWOT analízisben

használt Erősségek, Gyengeségek, Lehetőségek és Veszélyek kifejezések jelentésükben kicsit

eltérnek a köznapi használattól. Amennyiben a fenti módszertani elvárásoknak megfelelően kerül

összeállításra a SWOT analízis a stratégiai célok és eszközök meghatározása valóban a

helyzetfeltárásban tett megállapításokra épülhetnek. A HACS az Erősségeket erőforrásként

használhatja a Gyengeségek leküzdésében, mely törekvéseket kívülről támogatják a Lehetőségek és

gátolják a Veszélyek.

Az is előfordulhat, hogy egy tényező egyszerre több helyen is megjelenik a SWOT-ban például azért

mert eltérő célcsoportok ugyanazt a tényezőt eltérően értékelik (pl. egy zenés szórakozóhelyet a

fiatalok erősségként, míg a környéken lakó pihenni vágyók gyengeségként értékelik).

Módszertanilag megengedhető, hogy egy tényező több helyen is szerepeljen, azonban az analízis

leíró részében ezt indokolni szükséges.

A mátrixból stratégiai szempontból négyféle kimenetet, négy különböző stratégiai hozzáállást

reprezentáló célokat, támogatandó fejlesztési területeket tudunk leszűrni:

2. ábra: SWOT mátrix

BELSŐ

ERŐSSÉG K

BELSŐ

GY N S G K

KÜLSŐ

LEHETŐSÉGEK

Offenzív stratégiák

Hogyan tudjuk kihasználni a

lehetőségeket az erősségeink által?

Hogyan kell használnunk az

erősségeinket, h ogy kihasználhassuk a

lehetőségek t?

Fejlesztő stratégiák

Hogyan tudjuk fejleszteni a

gyengeségeinket a lehetőségek

kihasználása érd ekében? A lehetőségek

kihasználásával hogyan tudjuk

ellensúlyozni a g yengeségeinket?

KÜLSŐ

VESZÉLYEK

Védekező stratégiák

Hogyan tudjuk az erősségeink jó

használatával megvédeni magunkat a

veszélyektől?

Elkerülő stratégiák

Hog yan tudjuk elke rülni a ve szélyeket

azokon a területeken, ahol gye ngék

vagyunk?

Bár a klasszikus stratégia tervezési módszertanok egyenlően fontosnak tartják az erősségek,

lehetőségek kiaknázását, a veszélyek kezelését, illetve a gyengeségek feloldását, az EU-s támogatási

programok elsősorban az un. „piaci kudarcok” kezelésére jöttek létre. Ennek megfelelően elsősorban

az támogatható, ha a tervezett beavatkozás olyan problémákat old fel, amelyeket más módon nem

lehet, illetve ott tervez beavatkozást, ahol ezzel a probléma gyökere kezelhető. Ezért a település

gyengeségeinek feltárása fontos szerepet kap a stratégia tervezés során. Arra kell törekedni, hogy a

helyzetfelmérés során definiált gyengeségek/problémák közötti kapcsolatokat megértsük, ugyanis a

problémák teljes körű megértésével lehet esélyünk valós megoldásokat tervezni. Ennek érdekében

fontos, hogy meg tudjuk határozni a problémák gyökerét, elkerülve a tüneteket kezelő

14

látszatmegoldásokat. Ehhez a problémák közötti ok-okozati kapcsolatok megértése szükséges,

amelynek egyik jól használható közösségi tervezési eszköze a problémafa6 ábrázolás.

3.4 Fejlesztési szükségletek azonosítása

Ebben a fejezetben a helyzetfeltárásra és a SWOT elemzés eredményeire (a SWOT-mátrixból

kiolvasható offenzív, fejlesztő, védekező, elkerülő stratégiákra) alapozva határozzák meg azokat a

fejlesztési szükségleteket, amelyekre vonatkozóan beavatkozásokat terveznek a HKFS keretében!

Ezeknek a beavatkozásoknak a pénzügyi forrása lehet a TOP-7.1.1-16 konstrukciója, ugyanakkor

javasolt megjeleníteni azokat a szükségleteket is, amelyekre más intézkedéséből, vagy más program

forrásából terveznek kapcsolódó fejlesztéseket. Csak azokat a szükségleteket említsék, amelyek

befolyásolják a HKFS-t, vagyis ha a feltárt hiányra beavatkozást is terveznek.

Egy-egy szükségletet néhány mondatban foglaljanak össze!

A szükséglet egyfajta hiány, különbség aközött „ami van” és „aminek lennie kellene”. A szükségletek

feltárása és megvitatása során érdemes azonosítani a hiány okait és arra reflektálni a beavatkozások

tervezésénél. A beavatkozások alatt értjük az egyes helyi felhívásokat, műveleteket, amelyeket a

HACS dolgoz ki a stratégiával összhangban, valamint azokat a fejlesztéseket, ún. kulcsprojekteket,

amelyek a stratégia céljaival, elvárt eredményeivel közvetlen összefüggésben vannak, a stratégiában

akár nevesített módon megjelennek, alternatíva nélküliek, azaz nincs a településen olyan más

fejlesztési lehetőség a kulcsprojekt tárgyán kívül (infrastruktúra, program, stb.), amely

versenyhelyzetet teremtene a támogatás felhasználásában.

A stratégiával szemben alapkövetelmény, hogy a TOP ERFA és ESZA forrásait egyaránt hasznosítsa az

igényelt támogatásra vonatkozó költségvetésen belül 2:1 arányban (azaz a költségvetés kétharmada

ERFA, egyharmada ESZA forrás kell legyen.). Ebből következően a HACS a stratégia céljai elérése

érdekében terveznie kell mindkét alap forrásaira beavatkozást (műveleteket, azaz meg kell

jelentetnie helyi felhívásokat). A két alap ugyanakkor különböző tevékenységek finanszírozását teszi

lehetővé, ezért a HACS-nak körültekintően kell eljárnia a helyi felhívások összeállítása során.

ERFA források terhére infrastrukturális beruházások támogathatóak, ESZA források pedig elsősorban

oktatási, képzési, szemléletformáló, ún. „soft” tevékenységek megvalósítására használhatóak.

4. A stratégia jövőképe

Fogalmazzák meg lehetőleg egy mondatban a hosszú távú jövőképet, amelyet a stratégia

megvalósításával kívánnak elérni. A jövőképet szükséges a helyzetértékelésben azonosított

problémák alapján átfogó, valamint azokat részletező specifikus célokra bontani. Ezen felül a fentiek

alapján mindenképp kerüljön megfogalmazásra legalább arra vonatkozóan részcél, hogy középtávon

milyennek szeretnék látni az akcióterületet, a partnerséget?

A térségi tervezési gyakorlat egyik jellemző hibája, hogy a „tervből” semmilyen fejlesztési lehetőséget

nem akar kizárni, ezért gyakorlatilag válogatás nélkül felsorol minden fejlesztendő területet. Ennek

elkerülésére meg kell határozni egy olyan értékrendet, jövőképet, amely mentén prioritásokat és

6 A problémafa és célfa készítésről részletesebben a Területfejlesztési füzetek (1) Segédlet a közösségi tervezéshez c. kötetben olvashat

15

célokat lehet felállítani. A (mind anyagi, mind emberi értelemben) véges erőforrások legjobb

felhasználásához elengedhetetlen a stratégia egyértelmű fókuszainak azonosítása.

SZEMPONTOK ÉS TIPPEK: Jövőképkészítés

A tervezés egyik kihívása a mindennapi égető problémáinktól, szükségleteinktől való elszakadás.

Önkéntelenül is ezekre akarunk megoldásokat találni, ezért nem tekintünk a jövőbe, nem vázolunk

fel egy olyan átfogó képet, víziót, amelynek elérésére törekedni szeretnénk. A jövőkép alkotás

során az érintettek nyilatkoznak arról, hogy vágyaiknak, szükségleteiknek megfelelően milyen

„jövő” elérésére törekednének. Az érintettek által meghatározott közös, konszenzusos elemek

alkotják a tervezés fő irányát, céljait, a további egyéni elképzelések pedig árnyalják a képet.

A jövőkép tervezés kulcsa a megfelelő kérdésfeltevés: milyennek szeretnénk látni a városunkat,

városrészünket 20 év múlva? Ezen felül fontos, hogy a CLLD program zárásának idejére is

megfogalmazásra kerüljön részcélként ugyanez annak érdekében, hogy az eredmények az Operatív

Program végrehajtása szempontjából is vizsgálatra kerüljenek. A kérdéseket közösen, vagy kisebb

csoportokban folyó munka keretében válaszolhatjuk meg. Az eredményeket összesítve kapjuk meg a

konszenzusos jövőképet, illetve az esetlegesen ellentmondásban lévő javaslatokat, célokat. Fontos,

hogy erről a közösség visszajelzést kapjon, tisztázzuk az ellentmondásokat, hiszen a cél az, hogy

minden érintett számára elfogadható, közös jövőképet fogalmazzunk meg. Ha eljutottunk idáig,

törekedjünk arra, hogy a közös jövőképet egy tömör és frappáns mondattá, egyfajta szlogenné is

sűrítsük, ugyanakkor a részletek is legyenek mindenki számára egyértelműek és világosak. Az így

kialakított jövőkép fontos kapocs a közösségi tervezési folyamatban, hiszen ez biztosítja, hogy a

különböző ágazatokat képviselő, kisebb csoportokban is tervező szereplők azonos irányba „tolják a

szekeret”, vagyis egy koherens, belső ellentmondásoktól mentes stratégia alapjait fektetik le.

5. A stratégia célhierarchiája

Ebben a fejezetben fogalmazzák meg azt, hogy MIT kívánnak MEGVÁLTOZTATNI, ELÉRNI a stratégia

megvalósítása által és ábrázolják az alább megadott szerkezetben. Olyan célokat fogalmazzanak

meg, amelyek megvalósulásához a HKFS-ek valóban hozzá tudnak járulni. A célok száma ne legyen túl

sok, maradjon kezelhető (4-5 cél javasolt). A specifikus célok mellé válasszanak az adott cél

megvalósulását mérő eredménymutató(ka)t. Figyeljenek arra, hogy itt ne kimeneti mutatókat (pl.

támogatott kérelmek száma) határozzanak meg, mert ezeket a műveleteknél (amelyekre adott

esetben helyi felhívást jelentetnek meg) kell számszerűsíteni. Mivel a stratégiának alapvetően

szolgálnia kell a TOP céljainak megvalósulását, ezért a TOP-ban szereplő alábbi kimeneti mutatók

alkalmazása kötelező:

1. Közösségi szinten irányított városi helyi fejlesztési stratégiával érintett települések

lakosságszáma (fő)

2. A kormányzati, önkormányzati, ill. társadalmi partnerek vagy nem önkormányzati szervezetek

által a HFS (HKFS) keretében tervezett és végrehajtott programok száma (db)

Az eredmény indikátorok célértékeinek arányban kell lenniük a stratégia forráskeretével és a

korábban meghatározott fókuszaival.(Az indikátorokról, azok összefüggésiről a 2. számú mellékletben

olvashat.)

16

A specifikus célokhoz rendeljék hozzá azokat a beavatkozási területeket/műveleteket, amelyek

leginkább hozzájárulnak az adott specifikus cél megvalósulásához.

A szöveges részben indokolják röviden, hogy miért ezeket a célokat választották, vagyis azt, hogy

hogyan kapcsolódnak a választott célok a helyzetfeltárás, SWOT és a szükségletfeltárás

megállapításaihoz.

Fontos, hogy a célok rangsorolása, kiválasztása a helyzetelemzés és a konzultációs folyamat tényein

alapuljon és annak keretében valósuljon meg.

Meg kell különböztetni a célt (mit kívánunk elérni, megváltoztatni) az eszköztől (milyen

tevékenységekkel, hogyan kívánjuk a célt elérni). Egy-egy cél adott esetben több eszközzel is

elérhető. A célokhoz rendelhető eszközök, tevékenységek megtervezése a következő fejezetben

részletezett cselekvési terv részét képezi.

A célok beazonosításakor fontos, hogy ezeket a szükségletekkel és a lehetőségekkel párban kezeljük,

és elsősorban a reális, megvalósítható célokra fókuszáljunk. Használhatjuk az angol mozaikszó alapján

elnevezett „SMART” megközelítést, ami azt jelenti, hogy céljaink legyenek specifikusak, azaz kellően

konkrétak, mérhetőek, elérhetőek, vagyis reálisak, relevánsak, tehát egyértelműen kapcsolódjanak a

tervezés során feltárt helyzetek, szükségletek valamelyikéhez és legyenek hatással arra és időben

behatárolhatóak.

Kiegészítő jelleg és szinergia: Nagyon lényeges, hogy a HKFS azokra a területekre fektesse a

hangsúlyt, ahol a legnagyobb a hasznosulás, és amelyekre más támogatási források nem, vagy nem a

kitűzött célnak megfelelően vehetők igénybe. Itt kell tehát megjeleníteni azt a fókuszálást, amely

szerint az átfogó és specifikus célok megvalósítását szolgáló eszközök (műveletek, helyi felhívások)

tekintetében – figyelembe vélve a TOP-7.1.1-16 felhívás támogatható tevékenységeit –

hangsúlyozásra kerülnek a kulturális, közösségi fejlesztéseket. Ennek érdekében a HACS pontosan

határozza meg a HKFS pozícióját, céljait és lehetőséget a támogatási környezetben. A maximális

szinergia és kiegészítő jelleg érdekében a HKFS térjen ki olyan kapcsolódó fejlesztési célokra is,

amelyekre más alapból kíván támogatást szerezni. Fontos, hogy ezt jelezze az adott fejlesztési irány

bemutatásánál. A HKFS kidolgozása során érdemes tehát feltérképezni a többi támogatási alap

prioritásait, céljait, beavatkozási területeit.

Nem szabad továbbá szem elől téveszteni az „egymásra épülés elvét”, azaz a már meglévő

közszolgáltatásokat, programokat. Elkerülendő ugyanis párhuzamos fejlesztések kialakulása, azaz pl.

abban az esetben, ha valamely közszolgáltatás, program kapcsán a helyzetfeltárás hiányosságokat

állapít meg, akkor inkább az adott közszolgáltatás, program fejlesztésére, mintsem egy, azzal

párhuzamos kialakítására kell törekedni.

17

SZEMPONTOK ÉS TIPPEK: A célok meghatározásának módja

Hogyan állítsunk fontossági sorrendet a célok között? Mi alapján vethetünk el egyes célokat és

fókuszálhatjuk a forrásokat másokra? Ez a stratégiai tervezés egyik legnehezebb kérdése. A

fontossági sorrend felállítása lényeges eleme minden döntési folyamatnak, amelyet érdemes a

közösség bevonásával elvégezni. A célok fontossági sorrendbe állításához a LEADER Eszköztár7 két

csoportos módszert említ („szerencsekerék” módszer és Stephen Covey „időütemezés mátrix”

módszere), miközben jelzi, hogy a szakirodalomban számtalan erre alkalmas módszer fellelhető.

Fontos adalék, hogy ezek a módszerek akkor működnek, ha a megfelelően megalapozott

(felmérésekkel, elemzésekkel, az érintettek véleményének

beépítésével) választható opciók már rendelkezésre állnak.

A szerencsekerék és az ehhez hasonló csoportos

priorizálási módszerek lényege, hogy a mindenki számára

jól látható, választható opciók mellé a csoport tagjai

odahelyezik a szavazataikat. Minden csoporttag azonos

számú szavazatot helyezhet el (ez általában kevesebb,

mint a választható opciók száma). A szavazatokat jelző

post-it-ek különböző színe a különböző érdekcsoportokat is

jelölheti.

Az „időütemezés mátrix” a sürgősség és a fontosság alapján állítja sorrendbe a célokat. A csoport

tagjai közösen megvitatva helyezik el a célokat a mindenki által jól látható mátrixba. A célok

témánként különböző színűek lehetnek. A tengelyek menti elhelyezés mutathatja a fontosság és

sürgősségbeli különbségeket.

SÜRGŐS Nem sürgős

FON

TOS Sürgős és

fontos

Fontos, de

nem sürgős

Ne

m

fon

t s Sürgős, de

nem fontos

Nem sürgős

és nem

fontos

Minden célhoz rögzítsünk a fejlesztések eredményét mérő indikátort. Olyan számszerű mutatót

válasszunk, amely vagy elérhető valamilyen már létező adatbázisból (és ott valóban hozzáférhetünk),

vagy saját erőforrásokkal megoldható (reális költséggel) a szükséges adatgyűjtés. Továbbá fontos,

hogy mivel a stratégiában foglaltak részben európai uniós forrásokból valósulnak meg, így a

kiválasztott mutatóknak összhangban kell lenniük az operatív programban meghatározott

indikátorokkal, tehát alkalmazni szükséges azokat a stratégia releváns céljai és intézkedései

vonatkozásában annak érdekében, hogy azokhoz az adatszolgáltatás biztosítva legyen.

Ha lehet, kevés indikátort tervezzünk, mert az indikátorok mérése jelentős erőforrást igényel.

Törekedjünk arra, hogy az indikátorok közvetlen kapcsolatban legyenek a fejlesztésekkel. Állapítsuk

meg a kiinduló állapotban az indikátor értékét (bázisérték). Becsüljük meg az indikátor értékében a

fejlesztés hatására bekövetkező változást (tervérték). Fontos, hogy reálisan és semmiképpen ne

túlbecsülve határozzuk meg a célértéket. A megfelelő célérték meghatározását leginkább hasonló

fejlesztések tanulmányozásával tudjuk megtenni.

Annak érdekében, hogy a bázis és tervérték megfelelő módon kerüljön meghatározásra, valamint a

végrehajtás során előálló tényértékek is pontosak legyenek fontos a használni kívánt indikátorok

7 LEADER Tool Kit: LEADER & Community Led Local Development (CLLD) – Tools for rural stakeholders

(https://enrd.ec.europa.eu/en/leader/leader-tool-kit)

18

módszertanának előzetes megfogalmazása. Az operatív programhoz kötődő mutatók esetében

ezeknek alkalmazkodniuk kell a program szinten meghatározott módszertanokhoz.

A mutatók számszerűsíthetők, ugyanakkor vannak olyan eredmények, amelyeknél a minőségi

értékelés vagy a logikai feltételezések módszertanának alkalmazása válhat szükségessé.

Az indikátorok meghatározásánál többféle információval kell rendelkeznünk. Tudnunk kell például

hogyan gyűjthető az adott mutató (adatforrások, a gyűjtés módjának költség és időigénye, stb.), azt is

tudnunk kell, hogy mire szeretnénk használni az adatot (pl. a döntéshozás segítése a HKFS

módosításához, vagy a nyilvánosság felé szeretnénk prezentálni a program által elért eredményeket, a

program hasznosságát), illetve ismernünk kell a program tartalmát, az egyes műveletek erősségeit és

korlátait is. Az indikátorok típusait a 2. melléklet tartalmazza.

A mutatók a célokhoz hasonlóan legyenek konkrétak, mérhetőek, költséghatékony módon

beszerezhetők, a programra vonatkozók (relevánsak) és időben elérhetők (SMART).

6. Cselekvési terv

A cselekvési terv tartalmazza a célok elérésének a módját. A cselekvési tervnek elegendő

konkrétummal, részlettel kell szolgálnia ahhoz, hogy egyértelmű legyen: a szükségletekre épít, reális

esély van a kitűzött változások elérésére, továbbá a partnerség keretében bevont szervezetek,

lakosok rendelkeznek azokkal az ismeretekkel, eljárásokkal, amelyek biztosítják a HKFS eredményes

megvalósítását, ugyanakkor meg kell tartani bizonyos fokú rugalmasságot is, hogy reagálni tudjon az

előre nem látott, vagy változó körülményekre.

A cselekvési terv az a fejezet, ahol a legkonkrétabban megjelenik az a fókuszálás, amely szerint az

átfogó és specifikus célok megvalósítását szolgáló eszközök (helyi felhívások) tekintetében –

figyelembe vélve a TOP-7.1.1-16 felhívás támogatható tevékenységeit – hangsúlyozásra kerülnek a

kulturális, közösségi fejlesztések.

6.1 A beavatkozási területek/műveletek leírása

Ez a fejezet tartalmazza, hogy milyen műveletekkel kívánják elérni a kitűzött célokat.

Az egyes intézkedéseket az alábbi szerkezetben kérjük kifejteni:

1. A beavatkozási terület/művelet megnevezése: Tömör, egy mondatos megnevezés, amely

kifejezi a beavatkozási terület/helyi felhívás tartalmát. Itt szükséges megadni a hazai illetve

nemzetközi együttműködésekre tervezett műveleteket is, amelyekre nem jelentet meg a HACS

felhívást.

2. Kulcsprojektek: az a kiemelt fejlesztés, amely a stratégia céljaival, elvárt eredményeivel

közvetlen összefüggésben van, a stratégiában akár nevesített módon megjelenik,

megvalósításának indokát tehát maga a stratégia tartalma adja. Alternatíva nélküli

beavatkozás, amelyre akár maga a teljes stratégia is épül. Kulcsprojekt lehet pl. a közösség

egyetértő támogatásával önkormányzati tulajdonon megvalósuló fejlesztés, amely közcéllal

történik ugyan, de az önkormányzat vagyonát gyarapítja. Kulcsprojekt(ek) azonosítása a

stratégiában csak lehetőség, nem kötelező.

19

3. Indoklás, alátámasztás: Néhány mondatban támasszák alá hogy miért került a művelet a

HKFS-be. Az indoklásban utaljanak a helyzetfeltárás, a SWOT és/vagy a szükségletek

megállapításaira és arra, hogyan/mivel járul hozzá a művelet az előző pontban megnevezett

specifikus cél és az átfogó cél megvalósulásához.

4. Specifikus cél: Annak a specifikus célnak (vagy céloknak) a megnevezése, amelyik leginkább

kifejezi, amit művelet megvalósításával el kívánunk érni.

5. A helyi felhívások, támogatható tevékenységek meghatározása: Ne célokat, hanem

tevékenység területeket soroljanak fel, lehetőleg logikus egységekben, összhangban a TOP-

7.1.1-16. felhívással. Itt kell meghatározni azokat a helyi felhívásokat és azok rövid tartalmát,

főbb támogatható tevékenységeit, amelyeket felhívás formájában a HACS feltétlenül meg

kíván hirdetni.

6. Kiegészítő jelleg, lehatárolás: Röviden vázolják a művelet, azaz a helyi felhívás kiegészítő

jellegét, szinergiáját, azt, hogyan kapcsolódik a művelet más alapból finanszírozott, vagy

korábban megvalósult intézkedésekhez, fejlesztésekhez, kezdeményezésekhez. Vázolják

továbbá, hogy a nem fejlesztési forrásból (pl. központi költségvetési támogatásból, az

önkormányzatok normatív finanszírozás keretében támogatott, egyéb támogatásból) már

működő és a fejlesztés eredményeként létrejövő közszolgáltatások, programok, infrastruktúra

miképpen épülnek egymásra, egészítik ki egymást, jön létre köztük szinergia.

7. A művelet / helyi felhívás célcsoportja: Melyek azok az elsődleges célcsoportok, akiket a

helyi felhívás keretében támogatni szándékoznak (pl. valamely szűkebb térség (pár utca, egy

városrész) közössége, bizonyos demográfiai csoportok (gyerekek, idősek), stb.) Itt szükséges

rögzíteni, hogy a HACS munkaszervezete nem vagy csak feltétlenül indokolt esetben lehet

kedvezményezettje a helyi felhívásoknak. Az indokolt eset körülményeit szükséges ismertetni.

8. A kiválasztási kritériumok, alapelvek: A kiválasztási kritériumok biztosítják, hogy valóban

azok a projektek kapnak támogatást, amelyek hozzájárulnak a stratégia céljainak

megvalósulásához, ezért az egyes intézkedések alatt meghatározott kritériumoknak

logikailag összefüggésben kell lenniük az intézkedésekhez tartozó céllal/célokkal.

Ebben a pontban azt a néhány tartalmi alapelvet nevezzék meg, ami az adott intézkedésnél

meghatározza a projektek kiválasztását. Ilyen lehet pl.: a fejlesztés közvetlen vagy közvetett

munkahelyteremtő hatása.

9. A HACS kialakíthatja úgy a rendelkezésre álló keretének a felhasználását, hogy

meghatározhatja az egy szervezet számára biztosított támogatás összegének, vagy az

önkormányzat esetén a számára biztosított összes támogatás arányának maximumát.

10. Tervezett forrás: Ebben a pontban az adott beavatkozási területre/műveletre (a helyi

felhívásra) allokált forrás (összes közpénz: EU és nemzeti társfinanszírozás) nagyságát, a

tervezett önerőt határozzák meg. Amennyiben nem csak a felhívás keretében igényelhető

támogatás összegére tervezi a település a stratégiát (tehát számol további addicionális

forrásokkal), szükséges egyértelműen elkülöníteni a különböző forrásokra tervezett

fejlesztéseket. Továbbá szükséges a teljes költségvetésen belül legalább a TOP CLLD

keretében megvalósuló program vonatkozásában egy egységes, kizárólag az igényelhető

támogatás maximumára tervezett költségvetést tervezni. Itt szükséges azt is megjelölni azt is,

hogy a műveleteket ERFA vagy ESZA forrás terhére tervezik meghirdetni, egy helyi felhívás

ugyanis csak egy alap forrásait tartalmazhatja.

20

11. Forrás ütemezése: Amennyiben egy település a lakosságszáma alapján a felhívásban

megjelentetett, számára igényelhető maximális támogatáson felül magasabb összeg

felhasználását is indokolni tudja a stratégiában, lehetősége van ezt a magasabb összeget

több ütemre bontva is betervezni a stratégiába azzal a kitétellel, hogy a felhívás keretében

első körben legfeljebb csak a számára maximálisan igényelhető támogatás kerülhet

odaítélésre. Ezt a bővített költségvetést a stratégia mellékleteként szükséges elkészíteni (3. sz.

melléklet). A későbbi ütemek megvalósítását a településnek vagy saját erőből

finanszírozhatja, vagy amennyiben a TOP CLLD forrása még nem merült ki és így lehetővé

válik további stratégiák / a stratégiák további ütemeinek támogatása (új felhívás kerül

meghirdetésre), ugyanazon stratégia következő megvalósítási üteme támogató felé egy

újabb támogatási igény keretében benyújtásra kerüljön. Ennek megfelelően a stratégiák

egyes ütemei végrehajtásának önmagukban is értelmezhető, eredményeket felmutatni tudó,

komplex programcsomagoknak kell lenniük.

12. A megvalósítás tervezett időintervalluma: A művelet megvalósításának becsült kezdete (a

helyi felhívás megjelenése) és vége (a támogatott projektek zárása), hónapos pontossággal.

A tervezett műveleteket, helyi felhívásokat az alábbi táblázatban is össze kell foglalni.

21

A helyzetfeltárás, a szükségletek, a célok és a tervezett műveletek

Az egyes, a TOP CLLD keretében meghirdetésre kerülő műveleteket, helyi felhívásokat a fentiekben ismertetett 10 szempont szerint egyenként szükséges bemutatni. Az

alábbi táblázat az egyenként bemutatott műveletek, helyi felhívások összefoglalására szolgál. Az áttekinthetőség érdekében kérjük, hogy az egyes szempontokat röviden,

néhány szóban, mondatban foglalják össze.

Sor-szám

Megnevezés (legfeljebb 1-2 szó) / Kulcsprojekt (K) – amennyiben releváns

Indoklás, alátámasztás (legfeljebb 4-5 mondat)

Specifikus cél (legfeljebb 1-2 szó)

Támogatható tevékenységek (legfeljebb 4-5 mondat)

Kiegészítő jelleg, lehatárolás (legfeljebb 4-5- mondat)

Célcsoport (legfeljebb 1-2 szó)

Forrás (ezer Ft)

Támogató alap (ERFA/ ESZA)

Tervezett időintervallum (év, hónap)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

…

22

6.2 Együttműködések

Ebben a fejezetben a HACS által tervezett térségek közötti (hazai és nemzetközi) együttműködéseket

vázolják az alábbi szerkezetben:

1. Specifikus cél: Nevezzék meg azt a specifikus célt, vagy célokat, amelyek leginkább kifejezik

azt, amit az együttműködések megvalósításával el kívánnak érni.

2. Indoklás, alátámasztás: Néhány mondatban támasszák alá, hogy miért kívánnak

együttműködési projekteket megvalósítani. Az indoklásban utaljanak a helyzetfeltárás, a

SWOT és a szükségletek megállapításaira és arra, hogyan/mivel járul hozzá az

együttműködés az előző pontban megnevezett specifikus cél(ok) és az átfogó cél

megvalósulásához.

3. Az együttműködés tervezett tématerületei: Ebben a pontban az együttműködési projektek

tématerületeit, fókuszait határozzák meg (pl.: működő kapcsolatok kiépítése különböző

kulturális hátterű térségek között).

4. Tervezett forrás: Ebben a pontban az adott beavatkozási területre/intézkedésre allokált

forrás nagyságát határozzák meg.

6.3 A stratégia megvalósításának szervezeti és eljárási keretei

Ez a fejezet tömör áttekintést ad a HACS, mint partnerség működéséről. Tartalmazza a helyi

akciócsoport a HKFS megvalósítása érdekében kialakított szervezet felépítését, és az egyes szervezeti

egységek feladatait.

A fejezetet az alábbi szerkezetben javasolt kifejteni:

1. A HACS összetétele (jelenlegi HACS elnökség, tagság – legalább 10 alapító tag,

munkacsoportok taglistája név/szervezet, a HACS-ban betöltött pozíció és a szakterület

megnevezésével).

2. A HACS szervezeti felépítésének bemutatása (szervezeti ábra segíti a megértést).

3. Az egyes szervezeti egységek, funkciók szerepének és felelősségi körének bemutatása.

4. A HACS működésével kapcsolatos döntéshozatali folyamatok bemutatása.

5. A HKFS megvalósítását szolgáló humán erőforrás (képzettség, tapasztalat, készségek)

bemutatása az elvégzendő feladatok tükrében.

6. A működés fizikai feltételeinek bemutatása.

7. A működésre tervezett költségvetés alátámasztása.

A HELYI AKCIÓCSOPORTOK AZ ALÁBBI TEVÉKENYSÉGEK ELLÁTÁSÁÉRT FELELŐSEK:

a) a partnerség mobilizálása;

b) a helyi környezet versenyképességeire, a hálózatépítésre a helyi együttműködésre alapozott,

a helyi kisközösségek által kialakított helyi fejlesztési stratégia megalkotásának

menedzselése;

c) a HKFS megvalósítása érdekében történő hátrányos megkülönböztetéstől mentes és

átlátható projekt-kiválasztási folyamat kialakítása és működtetése;

d) a mindezen tevékenységek ellátását segítő munkaszervezetet kijelöléséért.

23

Mivel a helyi társadalmi-gazdasági érdekek köz- és magánszférabeli képviselőkből álló helyi

akciócsoport egyesületi vagy konzorciumi formában működhet, a megalakítás és a működés során a

Polgári Törvénykönyvről szóló 2013. V. törvény (továbbiakban: Ptk.) egyesületre vonatkozó

rendelkezései (3:63. § - 3:87. §), illetve a polgári jogi társasági szerződésre vonatkozó szabályai

(6:498. § - 6:513. §) szerint kell eljárni. Fontos, hogy az említett két szerveződési forma Ptk.-ban

meghatározott felépítése, illetve a HACS szükséges szervezeteinek kialakítása egymással analóg

módon történjen. Míg az egyesület szervezeti kialakítását a Ptk. meghatározza, a konzorciumként

működő HACS-ok szervezeti felépítését polgári jogi társasági szerződésben - a konzorciumi

megállapodásban - kell rögzíteni. (A HACS szervezeti egységeit és azok feladatait a 4. sz. melléklet

tartalmazza)

a) A partnerség mobilizálása; Stratégiaalkotás

- A CLLD alapfilozófiája a partnerek, illetve a városban / városrészben élők együttműködésre és

stratégiai gondolkodásra való ösztönzése. E gondolat a HACS létrehozásával működési

kereteinek kialakításával válhat valóra.

- A HACS közgyűlése, a helyben élők „fóruma”, ahol képviselhetőek és formálisan

megjeleníthetőek a helyi igények, lehetőségek, artikulálódnak érdekek, formálódnak a helyi

fejlesztés irányai.

E tevékenység keretében a HACS-ok felelősek:

az animációért, társadalom- és gazdaságszervezésért;

térségi stratégiai gondolkozás elősegítéséért, HKFS tervezéséért;

a HKFS megvalósulásáért és az egyes projekteknek monitoringjáért és értékeléséért –

a visszacsatolási és tanulási folyamat működtetéséért;

a végrehajtás különböző szintjeivel és a külső szervezetekkel való kapcsolattartásért.

- Az alapszabály lapján a HACS közgyűlése operatív testületet, elnökséget hoz létre tagjaiból.

Az elnökség 3 tagú, amelyben az adott város(rész) civil, vállalkozói, és

önkormányzati/közszférabeli szervezeteit 1-1- fő képviseli. Az elnökség az elnökét maga

választja tagjai közül. Az elnökség akkor határozatképes, ha minden tagja jelen van. Az

elnökség határozatait a jelenlévők egyszerű szótöbbségével hozza. Az elnök hatásköre nem

különbözik az elnökség többi tagjáétól, ugyanakkor ő jogosult a szervezet képviseletére.

Az elnökség tagjai kötelesek a közgyűlésen részt venni, a közgyűlésen a HACS-csal

kapcsolatos kérdésekre válaszolni, a HACS tevékenységéről és gazdasági helyzetéről

beszámolni. Az elnökség felel a közgyűlés által, számára delegált ügyekért8.Az elnökség

feladata első sorban az operatív irányítás, a HKFS megvalósulásának figyelemmel kísérése,

8 Ptk. 3:74. § A közgyűlés (kizárólagos) hatáskörébe tartozik

a) az alapszabály módosítása; b) az egyesület megszűnésének, egyesülésének és szétválásának elhatározása; c) a vezető tisztségviselő megválasztása, visszahívása és díjazásának megállapítása; d) az éves költségvetés elfogadása; e) az éves beszámoló - ezen belül az ügyvezető szervnek az egyesület vagyoni helyzetéről szóló jelentésének - elfogadása; f) a vezető tisztségviselő feletti munkáltatói jogok gyakorlása, ha a vezető tisztségviselő az egyesülettel munkaviszonyban áll; g) az olyan szerződés megkötésének jóváhagyása, amelyet az egyesület saját tagjával, vezető tisztségviselőjével, a felügyelőbizottság tagjával vagy ezek hozzátartozójával köt; h) a jelenlegi és korábbi egyesületi tagok, a vezető tisztségviselők és a felügyelőbizottsági tagok vagy más egyesületi szervek tagjai elleni kártérítési igények érvényesítéséről való döntés; i) a felügyelőbizottság tagjainak megválasztása, visszahívásuk és díjazásuk megállapítása; j) a választott könyvvizsgáló megválasztása, visszahívása és díjazásának megállapítása; és k) a végelszámoló kijelölése.

24

illetve a HKFS módosításának kezdeményezése. Egyetlen tagja sem lehet a HACS

alkalmazottja.

- Alapszabály alapján a HACS közgyűlése felügyelő bizottságot hoz létre. A felügyelő bizottság 3

tagú, és az adott városrész civil, vállalkozói, és önkormányzati/közszférabeli szervezeteit 1-1-

fő képviseli. A felügyelő bizottság elnökét maga választja tagjai közül. A felügyelő bizottság

akkor határozatképes, ha minden tagja jelen van. A felügyelő bizottság határozatait a

jelenlévők egyszerű szótöbbségével hozza. A felügyelő bizottság a HACS közgyűlése számára

jelentést készít a HACS működéséről és gazdálkodásáról. Feladata továbbá a HACS

szerveinek, illetve a különböző jogszabályok, az alapszabály és az egyesületi határozatok

végrehajtásának, betartásának ellenőrzése. A HACS tagsággal rendelkező felügyelő bizottsági

tagok nem viselhetnek a HACS-ban más tisztséget.

- A közgyűlés dönthet helyi fejlesztési stratégia egyes tématerületeinek kidolgozása,

egyeztetése érdekében szükséges, az adott témában jártas szereplőkből álló tematikus

munkacsoportok létrehozásáról. A partnerség mobilizálására és a társadalmi, gazdasági

partnerek tudásának integrálására jól bevált eszköz a tematikus és/vagy területi

munkacsoportok létrehozása, valamint az igényekre szabott kommunikáció. E

munkacsoportok tagjai a későbbiekben segítséget nyújthatnak a helyi felhívások és

esetlegesen a támogatási kérelmek elkészítéséhez is;

- A munkacsoportok létrejöhetnek tervezői munkacsoportként egy-egy stratégiai programelem

megvalósítására, de egyéb, a helyi akciócsoport területén történő közösségi gondolkodásra,

cselekvésre is. A munkacsoportok működtetéséhez a feladat természeténél fogva

elengedhetetlen a rugalmasság, ugyanakkor a működés eredményessége szempontjából

fontos feltétel, hogy a munkacsoportokkal szemben támasztott elvárások és elképzelések a

résztvevők által definiáltak, ismertek és elfogadottak legyenek.

- A HACS közgyűlése felelős azért, hogy rögzítettek és nyilvánosak legyenek az egyes szervezeti

egységekkel (beleértve a HACS döntéshozó testületét, a munkaszervezetét, az egyes

munkacsoportokat és a partnereket/tagokat egyaránt) kapcsolatos elvárások, felelősségi és

feladatkörök. A könnyebb megértés végett javasolt folyamatábra alkalmazása.

- A partnerség mobilizálásának, a HACS legitimitása erősítésének és a jó projektek életre

hívásának is fontos feltétele a jól átgondolt külső kommunikáció.

b) Projektkiválasztás – elfogulatlan döntéshozatal

- A HKFS megvalósítása érdekében támogatandó projektekre, a helyi bíráló bizottság (HBB)

tesz javaslatot. A HBB összetételéről a HACS közgyűlése dönt. A HBB összetételére vonatkozó

szabályoknak nyilvánosnak és átláthatónak kell lenniük, úgy hogy a részvétel lehetősége

minden tag számára ismert és biztosított legyen.

- A HBB-nek jól kell reprezentálni a három érdekszféra egyelő arányú képviseletét.

- Fontos, hogy a HBB-ben a szavazatok legalább 50%-át állami hatóságnak nem minősülő

partnerek adják. A HACS az ügyrendjén belül rendelkezhet írásos kiválasztási eljárás

alkalmazásáról is. A HBB-k ügyrendjét az IH fogadja el.

- Annak érdekében, hogy a döntéshozó testületben a civil, a vállalkozói és az önkormányzati

érdekek képviseletének egyensúlya valóban biztosított, legyen – elkerülendő, hogy az egyes

szervezeteket képviselő személyek másik érdekszféra képviseletében is megjelenjenek – azaz

25

amennyiben az a személy, aki a közszférában dolgozik, csak a közszféra képviselőjeként vehet

részt a döntéshozó testületben.

- A projektek kiválasztásakor a kiválasztás szabályainak nyilvánosnak és átláthatónak kell

lenniük, a döntéshozatal során pedig szükséges gondoskodni a személyi szintű

összeférhetetlenségről.

- A HACS dönthet úgy, hogy a döntéshozó testület mellé egyéb értékelést előkészítő, segítő

munkacsoportot vagy más szervezeti egységet hoz létre. A HACS működését leíró

alapszabály/SZMSZ pontosan meghatározza ezen testület(ek) döntési jogosítványá(ai)t.

- A HACS kompetenciájába tartozik a helyi felhívások és a projektbenyújtási feltételek

közzététele, beleértve a kiválasztási kritériumok meghatározását. A kiválasztás főbb

paramétereit a HKFS-ben rögzíteni kell. A projektkiválasztás eljárásrendjét a 272/2014.

Korm. rendelet tartalmazza.

- Fontos, hogy a támogatásra kiválasztott projektek a HKFS célkitűzéseihez legjobban

illeszkedő, a helyi felhívás kiválasztási kritériumainak leginkább megfelelő fejlesztések

legyenek, rangsorolásukra ezen illeszkedésnek és megfelelésnek mértékében kerüljön sor;

- A HACS dönthet úgy, hogy az általa meghirdetésre kerülő helyi felhívásra kérelmet benyújtani

jogosult szervezetek között megjelenhet akár a HACS maga, illetve akár a HACS tagjai.

Azonban a 1303/2013/EU Rendelet 34. cikk (3) b) pontja értelmében minden ilyen esetben

gondoskodni szükséges a hátrányos megkülönböztetéstől mentes, objektív kritériumokon

alapuló átlátható kiválasztási eljárásról, amely elkerüli az összeférhetetlenséget, valamint

biztosítja, hogy a kiválasztási döntések során a szavazatok legalább 50%-át állami hatóságnak

nem minősülő partnerek adják.

c) A munkaszervezet hatékony működtetése

- A HACS-nak meg kell jelölnie egy jogképes és cselekvőképes munkaszervezetet, amely ellátja

az adminisztrációs és pénzügyi feladatokat. Ennek érdekében a HACS

kiválaszt a konzorciumi / egyesületi tagok közül egy non-profit szervezetként működő

partnert;

vagy az egyesület alapszabálya által jogi személlyé nyilvánított (Ptk 3:36 § (5))

szervezeti egysége látja el ezt a feladatot.

- Az IH támogatási szerződést köt a munkaszervezeti funkciót ellátó szervezettel a

közösségvezérelt HKFS megvalósításához szükséges működési feladatok (közösségszervezési,

animációs, kommunikációs, továbbá menedzsment és program-monitoring) ellátásának

költségeire, melynek összege a HACS számára biztosított keretösszeg maximum 15%-a.

A támogatási szerződés alapján folyósított támogatás a munkaszervezetnél felmerült

előkészítési költségekre

a közösségvezérelt helyi fejlesztési stratégia végrehajtásának irányításához

kapcsolódó működési költségekre, valamint

az érdekeltek közötti információcsere megkönnyítése,

a közösségvezérelt HKFS megvalósítás előmozdítása és

HKFS-monitoring költségeire (együtt: működési költségek) használható.

- A munkaszervezetnek nincs döntési jogköre a projektek kiválasztásával kapcsolatban.

26

- A munkaszervezet kiválasztásakor fontos, hogy a vezető és a munkatársak rendelkezzenek a

feladatok ellátásához szükséges szakértelem mellett a térség közössége és gazdasága

fejlesztéséhez használható szakmai háttérrel és megfelelő helyismerettel.

- A munkaszervezet létszáma a működés során ellátandó feladatok volumenének mértékétől,

valamint a HACS finanszírozási kapacitásától függ.

- A HACS egy megfelelő szakmai képességekkel és tudással rendelkező munkaszervezet vezetőt

nevez meg. A munkaszervezet vezetője munkaköri leírás alapján végzi tevékenységét.

Feladata különösen:

a munkaszervezet tevékenységének irányítása;

a HKFS tervezési folyamatának menedzselése;

a munkaszervezet napi működtetése;

részvétel a döntés-előkészítésben, támogatva az értékelő bizottság munkáját;

a kérelmeket döntésre való felterjesztése;

beszámolás az elnökségnek, elnöknek a működésről.

- A munkaszervezet munkatársai segítik – HACS működésének koordinálásán túl - a

munkaszervezethez beérkező projektötletek kérelemmé való érlelését, valamint a potenciális

támogatást igénylőket támogatási kérelmük összeállításában és az elszámolásban.

Munkájukról beszámolási kötelezettséggel a munkaszervezet-vezetőnek tartoznak.

- A HBB megalapozott döntéshozatala érdekében a munkaszervezetnek kulcsszerepe van a

támogatást igénylők tájékoztatásában, a velük való kommunikációban, ügyfélszolgálat

működtetésében, információszolgáltatásban. A projektjavaslatok benyújtásának előkészítése

érdekében a munkaszervezet tagjai segíthetik őket abban, hogy a HKFS illeszkedés

szempontjából, valamint formai szempontból is megfelelő legyen. A megfelelően előkészített

projektjavaslat lerövidíti a döntéshozatali időt és tehermentesíti a munkaszervezetet a

projekt javaslathoz kapcsolódó hiánypótlásokkal, átdolgozással kapcsolatos további

tevékenységektől.

- A munkaszervezet feladatkörébe tartozik a beérkezett projektjavaslatokról és a HBB

döntéseiről szóló nyilvántartások, jegyzőkönyvek vezetése, benyújtott projekt adatlapok

előkészítése döntéshozatalra, hiánypótoltatás, valamint a HBB felhatalmazása esetén a

záradékolás. A munkaszervezet biztosítja a HBB tevékenységét segítő technikai hátteret,

infrastruktúrát.

- Fontos a helyi szereplők fejlesztési és végrehajtási kapacitásainak kiépítése, beleértve

projektirányítási képességeik fejlesztését is:

a passzív, hivatali magatartás helyett aktívan részt vesznek különböző

együttműködések és projektek kidolgozásában;

a klasszikus értelemben vett „pályázatkezelés” helyett a pályázók segítése, „kézen

fogása” válik gyakorlattá a teljes folyamaton keresztül (projekttervezés, benyújtás,

bírálat, megvalósítás, monitoring. A HACS-on belül szükséges figyelemmel lenni az

egyes lehetséges végső kedvezményezettek részére folytatott projektfejlesztésben,

valamint a döntés előkészítésben (értékelés, bírálat) résztvevő személyek

összeférhetetlenségére. Amennyiben egy személy részt vett egy adott kérelem

előkészítésében, semmilyen módon nem vehet részt ezen kérelem értékelésében és

bírálatában.

27

- A HACS kapacitásainak tervezéséhez mindenképpen szükséges ismerni a kötelezően

ellátandó feladatok körét, a működésre 7 évig biztosan rendelkezésre álló forrásnagyságot

és a kötelező feladatok ellátásához szükséges készségeket és tapasztalatot. Az egyéb

kiegészítő tevékenységeket és humán erőforrást erre építve lehet továbbgondolni. A

kapacitástervezésnél meg kell határozni a CLLD-feladatok ellátásának munkaköreit

(munkaköri leírással alátámasztva), az ehhez szükséges minimum képzettséget,

készségeket és tapasztalatot.

A HACS munkaszervezet humán erőforrásának alapos megtervezése és annak bemutatása, hogy a

megfelelő emberek végzik az adott tevékenységeket, igen fontos része a HKFS megvalósítást

részletező fejezetnek.

a HACS által/a HACS munkaszervezete által a HKFS operatív megvalósítására

alkalmazandó szakemberek javasolt foglalkoztatási szerkezetének bemutatása és a

feladatkörök bemutatása;

bármely kiegészítő, együttműködő tevékenység vagy erőforrás-megosztás más

szervezetekkel, amelyek a HACS munkáját segítik, vagy a HACS által alkalmazott

munkaerőt használják vagy fejlesztik.

A HACS működtetéséhez szükséges költségvetés megtervezése (összesítve évenként: személyi

jellegű költségek és járulékaik, dologi költségek, szolgáltatások igénybevételének költségei,

utazás és szállásköltségek, bérleti díjak) és indoklása szintén fontos része a HKFS megvalósítási

fejezetének. Ennek illeszkednie kell a TOP-7.1.1-16. tervezési felhívás erre a feladatra definiált

elismerhető költségek köréhez.

A működés fizikai feltételeinek rendelkezésre állását és a fenntartás biztosítását is be kell

mutatni.

A HACS által javasolt döntéshozási alapelvek bemutatásánál térjenek ki arra, hogy kik vesznek

részt, milyen jogosultsággal, feladattal és felelősségi körrel milyen típusú döntésben?

Folyamatábra vagy táblázat alkalmazása átláthatóbbá teszi a bemutatást.

Itt lehet kifejteni azt is, hogy hogyan működik együtt a HACS más szervezetekkel az egymás

munkájának kiegészítése érdekében (hogyan von be a projekt-generálásba és értékelésbe más

szervezeteket, városi térségek szereplőit stb.).

A lényeg, hogy a tervezett folyamatok és felelősségek tiszták és átláthatók legyenek.

A HKFS e fejezetének tartalmaznia kell a városi animációra és a projekt fejlesztésre vonatkozó

szervezeti és működési elképzeléseket és az erre alkalmas és rendelkezésre álló humán erőforrás

bemutatását.

6.4 Kommunikációs terv

Ebben a fejezetben kell kifejteni a HACS külső kommunikációjára és a nyilvánosság tájékoztatására

vonatkozó elképzeléseit. A kommunikációs terv összeállítása során szükséges figyelembe venni a

„KTK 2020” útmutatót a kedvezményezettek tájékoztatási kötelezettségeiről, valamint a

dokumentumban javasolt kitérni többek között az alábbiakra:

1. a célcsoport meghatározása;

28

2. a kommunikációs eszközök, tevékenységek típusainak bemutatása, beleértve a pályázók és a

szélesebb nyilvánosság tájékoztatásának módját;

3. a HACS dokumentumaihoz és a HACS-ról szóló információkhoz való hozzáférés lehetőségeinek

bemutatása;

4. a kommunikációval kapcsolatos felelősségi körök és a humán kapacitás bemutatása;

5. a HKFS-sel kapcsolatos kommunikációs tevékenységek ütemterve;

6. a kommunikációs tevékenység pénzügyi terve.

6.5 Monitoring és értékelési terv

A monitoring és értékelési folyamatnak két, egymástól jól elkülöníthető, de egymással szorosan

összefüggő területe van:

1. Szubjektív értékelés: a HKFS megalkotásában részt vevő széles partneti kör (ide értve akár a

HACS tagságánál bővebb, tagszervezethez nem kapcsolódó lakosokat is) – objektív statisztikai

adatoktól független – szubjektív tapasztalatait, meglátásainak összegzése.

2. Objektív értékelés: a célmeghatározás keretében meghatározott mérőszámok alakulásának

folyamatos követése és rendszeres értékelése.

Az értékelésekhez az alábbi adatgyűjtési módszerek is alkalmazhatóak:

Primer adatgyűjtési eszközök (például: kérdőíves adatfelvétel, fókuszcsoport, félig strukturált

interjú, megfigyelés);

Szekunder adatgyűjtés (például: dokumentumelemzés, adatbázis-beszerzés és alkalmazás).

A szubjektív és az objektív értékelés összehasonlítása két szempontból különösen fontos:

az objektív értékelés eredményei pontosítani, árnyalni tudják a szubjektív értékelés

esetlegesen túlzó mértékben negatív eredményeit, azaz rámutathatnak a kevésbé

érzékelhető, nem látható eredményekre,

a szubjektív értékelés azon eredményei, amelyek arról adnak tanúbizonyságot, hogy a HKFS

nem váltotta be az azzal szemben kapcsolatos elvárásokat, reményeket, rávilágítanak arra,

hogy az eredmények bár számokkal igazolhatóak, de azok még nem elégségesek, az adott

település lakosságának közérzetét, komfortérzetét még nem fejlesztették az elvárt

mértékben.

A monitoring tevékenység nemcsak az értékelések megalapozásához szükséges adatgyűjtést jelenti,

hanem a végrehajtás és eredményeinek menet közben történő nyomon követését is. Ennek révén

nyomon követhető folyamatában a források felhasználásának hatékonysága a kitűzött célok és elvárt

eredmények fényében. Továbbá ennek révén időben megtörténhetnek azok a beavatkozások,

amelyek az esetleges problémák kiküszöbölésére vagy akár a forrásvesztés elkerülésére irányulnak.

A monitoring tevékenység pontos megtervezése elengedhetetlen annak érdekében, hogy a megfelelő

adatok kerüljenek összegyűjtésre, a helyes módszertan szerint kalkulálva és a szükséges

időközönként. Továbbá elengedhetetlen, hogy a rendszeresen gyűjtött adatok rendszeres

időszakonként elemzésre kerüljenek és ennek alapján felmérés készüljön miként áll a kitűzött

eredmények elérésének folyamata és erről beszámoló készüljön, hogy a program szintű monitoring is

szakszerűen megvalósulhasson.

29

Ez különösen fontos az uniós forrásokhoz kapcsolódó indikátorok esetében, hiszen az Európai

Bizottság elvárása alapvetően az, hogy a meghatározott fejlesztési célok megvalósuljanak a

végrehajtott beavatkozásokkal, és hogy ennek mentén valós adatokról legyen tájékoztatva a

Bizottság. Annak érdekében, hogy ezen elvárásoknak maradéktalanul eleget tehessen valamennyi

szereplő, fontos, hogy a projekt indulásától félévente automatikusan jelentsenek a projektgazdák az

NGM RFP HÁT irányába az előrehaladásról, abban az esetben is, ha adott intervallumra vonatkozóan

nem történt elmozdulás, illetve részérték-változás.

Ebben a fejezetben a HKFS elvárt eredményeinek mérésére és a visszacsatolásra vonatkozó

mechanizmusokat, a HACS szinten tervezett tevékenységeket fejtsék ki az alábbi kérdések mentén:

1. Az indikátorok definiálása a célok meghatározásánál és a művelet leírásoknál megtörtént. Ebben

a fejezetben az adatok forrását, a begyűjtés módját és gyakoriságát adják meg mutatónként.

2. Hogyan és milyen gyakorisággal tervezik a szubjektív visszacsatolások és az objektív monitoring

adatok feldolgozását és a feldolgozásból származó információ visszacsatolását a HKFS

megvalósításába?

3. Milyen gyakorisággal és milyen módszerrel tervezi a HACS értékelni a saját teljesítményét?

4. Hogyan történik a felülvizsgálatok és értékelések eredményének kommunikálása és terjesztése?

A mutatók típusait, összefüggéseit a célkitűzésekkel és a monitoringgal és értékeléssel, valamint az

ellenőrzés, monitoring és értékelés közötti különbségek összefoglalását a 2. melléklet tartalmazza.

SZEMPONTOK ÉS TIPPEK: A HKFS eredményeinek és hatásainak értékelésére

Az értékelést a HACS-ok maguk is végezhetik. Az önértékelés a visszacsatoláshoz és a változások

előidézéséhez hatékonyabb eszköznek bizonyulhat, mint a külső értékelés. A LEADER Eszköztár

ajánlása szerint a HACS-ok önértékelésének folyamata az alábbi szakaszokból tevődik össze:

o a HACS azonosítja valamely programelem értékelésének szükségességét, dönt az értékelésről

és arról, hogy ezt önértékelés formájában fogja megvalósítani;

o meghatározza az értékelési kérdéseket és az előzetes tervet azok megválaszolására;

o meghatározza a begyűjtendő adatokat és információkat, az adat- és információforrást és a

begyűjtés módját;

o begyűjti és feldolgozza az adatokat és az információkat;

o elemzi a feldolgozott adatokat és információkat, és levonja a következtetéseket az értékelési

kérdések alapján;

o korrigálja a HKFS-t vagy a saját működését az értékelés alapján.

Heimo Keranen (2003) Self-evaluation Workbook for Local Action Groups című munkája részletezi a

fent felsorolt lépéseket és az egyes fázisoknál javasolt eszközöket, módszereket.9

9 http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/pdf/library/evaluations/Selfevaluation_workbook_for_LAGs.pdf

30

6.6. Horizontális célok

6.6.1 Esélyegyenlőség

Ebben a fejezetben kérjük, fogalmazzák meg a Helyi Akciócsoport esélyegyenlőség biztosítását

szolgáló stratégiai megközelítését és azt, hogyan érvényesítik ezt a HKFS tervezése, megvalósítása és

monitoringja során!

A HKFS-nek világosan és tömören be kell mutatnia, hogy a HACS milyen stratégiai megközelítést

alkalmaz a bármilyen szempontból hátrányos helyzetben lévő szereplők (szegénységben élők,

fogyatékkal élők, nők, idősek, pályakezdők stb.) helyzetbe hozására, egyenlő esélyeik

megteremtésére, és hogy mindezt hogyan ülteti majd át a valóságba a HKFS megvalósítása során.

6.6.2 Fenntarthatóság

Ebben a fejezetben kérjük, fogalmazzák meg a Helyi Akciócsoport környezeti fenntarthatóság

biztosítását szolgáló stratégiai megközelítését és azt, hogyan érvényesítik ezt a HKFS tervezése,

megvalósítása és monitoringja során!

A HKFS-nek ösztönöznie kell a környezet védelmét akár a környezeti problémákkal kapcsolatos

szemléletformálással, a hatékony erőforrás gazdálkodás támogatásával, a táji, természeti értékek

megőrzésével. A minőségi környezet iránti növekvő igények miatt a környezet- és tájvédelem ügye

összekapcsolható a szelíd turizmus és egyéb kapcsolódó szolgáltatások fejlesztésével.

A klímaváltozás globális probléma, amelynek káros hatásai helyi szinten az üvegházhatású gázok

kibocsátásának csökkentését szem előtt tartó fejlesztésekkel és e témájú szemléletformálással

csökkenthetők. Emellett fontos a település klímarezilienciájának erősítése, vagyis a felkészülés a

klímaváltozás negatív hatásainak enyhítésére.

A HKFS-nek be kell mutatnia azokat a környezeti fenntarthatósági elveket, amelyekkel kapcsolatban a

HACS elkötelezett, illetve azt, hogy ezeket az elveket a HKFS miként ülteti át a gyakorlatba, és milyen

módon végzi ennek nyomon követését.

6.7. A HKFS innovatív elemeinek bemutatása

Mutassák be a stratégia innovatív elemeit. Írják le, hogyan segíti, ösztönzi a stratégia az újszerű, a

megszokott gondolkodási sémákon túlmutató megoldások megvalósulását. Fontos annak

bemutatása is, hogy az adott innovációt, a helyi viszonyokhoz mérten miért tartják újszerű

megoldásnak. Bizonyos elemek ugyanis az egyik településen már régóta alkalmazott

megközelítésnek, míg máshol újításnak számíthatnak.

A CLLD-megközelítés egyik alapvető stratégiai elve az innováció keresése, ami mögött az a feltételezés

áll, hogy a felhalmozódott problémákat nem lehet csupán a korábbi megoldások további, esetleg

nagyobb volumenű alkalmazásával megoldani, hanem ehhez új módszerek kikísérletezésére és

elterjesztésére van szükség. A cél tehát az, hogy a HACS ösztönözze, támogassa, kiaknázza, megossza

és hálózatosítsa a helyi problémákra és szükségletekre adott újszerű, előremutató és vállalkozó

szellemű megoldásokat, és a HKFS-nek be kell mutatnia, hogy mindezek érdekében milyen

kezdeményezéseket tesz, milyen megközelítést alkalmaz. AHKFS közösségi alapú tervezése keretében

31

megvalósuló egyeztetések, eszmecserék, tudásátadások, az egymástól való tanulás, azaz a jelen

fejezet tekintetben innováció-transzfernek nevezhető folyamat, a másoktól való tanulás nemcsak

rengeteg ötletet és információt hoz a térségbe, de helyben is serkenti az újszerű megoldások

keresését. Természetesen a stratégiában nem kell mindennek innovatívnak lennie, mivel a

partnerségeknek gyakran annak bemutatásával kell bizalmat építeniük, hogy bizonyos rövid távú

alapvető igényeket is ki tudnak elégíteni.

SZEMPONTOK ÉS TIPPEK: A stratégia innovatív jellemzői

Néhány példa arra, hogy egy megoldás milyen szempontból lehet innovatív:

o ahogyan a projektet kifejlesztették és/vagy menedzselik;

o kiket és miként vontak be a projekt során;

o ahogyan a projekt finanszírozását megteremtették;

o ahogyan az eredményeket és a tanulságokat beazonosítják, felhasználják, kommunikálják;

o ahogyan a projekt önfenntartóvá válik;

o ahogyan a projekt más kezdeményezésekhez kapcsolódik.

Az innovációt táplálhatja:

o új, érdekes (rendhagyó) szervezetek szokatlan kombinációjának összehozása (különböző

hátterű szervezetek, emberek összehozása, a település innovátorainak, jövőképet alakító

embereinek bevonása);

o a tapasztalatcserét segítő nemzetközi együttműködések;

o reaktív helyi fejlesztési stratégiák, kockázat-tűrő finanszírozás.

A legértékesebb innovációkban általában van valamilyen előre nehezen tervezhető, szokatlan,

nehezen kategorizálható elem, amely miatt nehéz egyértelműen belefoglalni a HKFS-be. Ezért

fontos, hogy a stratégiák kellően rugalmasak és reaktívak legyenek ezen ötletek, lehetőségek

kezelésére. Az ilyen kezdeményezések finanszírozása több kockázattal jár, így nagyobb toleranciát

kíván meg a HACS-tól és az IH-tól is.

32

7. Indikatív pénzügyi terv

Ebben a fejezetben a HKFS TOP CLLD keretében rendelkezésre álló fejlesztési és a HACS működés és animáció forrásfelhasználásának ütemezését mutassák be az alábbi táblázatok kitöltésével. A HACS működési és animációs költségei nem haladhatják meg az IH által az egyes HKFS-ek megvalósítására megítélt forrás 15%-át. A pénzügyi terv összeállítása során meg kell felelni a TOP-7.1.1-16 felhívásban rögzített feltételeknek. A sorok száma bővíthető. A táblázatban a teljes közpénzt (EU és nemzeti társfinanszírozás összege) szerepeltessék.

A HKFS fejlesztési forrásfelhasználásának ütemezése (millió Ft)

Ssz. A műveletek megnevezése 2016 2017 2018 2019 2020 Összesen %

1

2

3

Összesen

Ssz. Egyéb forrás

A műveletek megnevezése 2016 2017 2018 2019 2020 Összesen %

6

Összesen

Fejlesztési források összesen

A HACS működési és animációs forrásfelhasználásának ütemezése (millió Ft)

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 Összesen

Működési költségek

Animációs költségek

Összesen

Néhány mondatban indokolja a működési és animációs költségek felhasználásának ütemezését.

33

A LEADER Eszköztár kiemeli a pragmatikus, forrásalapú tervezés fontosságát. A HKFS tervezésének

realisztikusnak és arányosnak kell lennie, alapul véve az IH által meghatározott elnyerhető

támogatás nagyságát, az egyéb várható bevonható forrásokat, de legalább olyan fontos figyelembe

venni a település forrásfelvevő képességét azokon a fejlesztési területeken, amelyeket a HKFS

definiál.

A HACS által tervezett TOP-on kívüli egyéb források becsült értékét is szerepeltetni kell a

költségvetésben (3. sz. melléklet). Ezek lehetnek privát és közforrások egyaránt, amelyek projekteket

és arányos részben a HACS működési költségeit is fedezhetik. A várható kiegészítő forrásokat

szövegesen is alá kell támasztani. Mivel ezeket a forrásokat projekt alapon ítélik meg, a költségvetés

időről időre a megítélt összegek alapján módosítható.

A HKFS megvalósításra vonatkozó fejezeteinek definiálnia kell a fő pénzügyi irányítási feladatokat, a

pénzügyi folyamatokat és az elszámoltathatóság módját.

A forrásallokáció módosítható a HKFS megvalósítása során.

A működési és animációs költségek tervezésének szempontjai

A felhívás pénzügyi előírásai alapján állítható össze a fejezet.

Számviteli kategóriák szerint (a 272/2014. (XI. 5.) Korm. rendelet 5. mellékletét képező Nemzeti

szabályozás az elszámolható költségekről - 2014-2020 programozási időszak c. útmutató alapján),

amelyek a HKFS végrehajtásához, valamint a HACS-on belüli, illetve HACS-ok közötti

együttműködések, a helyi szereplők animációjával, továbbá olyan rendezvényekkel összefüggésben

keletkeznek, amelyeket a nemzeti hálózat és európai szervek szerveznek. Ilyenek lehetnek:

1. személyi költségek

a. menedzsment személyi jellegű ráfordítása

b. szakmai megvalósításban közreműködő munkatársak költségei;

2. dologi költségek:

a. a bevezetőben felsorolt feladatokhoz kapcsolódó útiköltség, kiküldetési költségek;

b. szakmai megvalósításhoz kapcsolódó szolgáltatások költségei;

c. menedzsmenthez kapcsolódó iroda, eszköz és immateriális javak bérleti költsége;

d. menedzsmenthez igénybevett szakértői szolgáltatás díja;

e. általános költségek;

f. szakmai konzultációk, megbeszélések részvételi és egyéb költségei;

g. nyilvánossági munka (publikációk, brossúrák kiadása, szemináriumok, fórumok, képzések szervezése;

h. a HACS menedzsmentben dolgozók továbbképzése;

i. közbeszerzés költsége;

j. előkészítéshez kapcsolódó egyéb szakértői tanácsadás;

k. szakmai megvalósításhoz kapcsolódó egyéb szolgáltatási költségek (pl.: könyvelés);

l. pénzügyi költségek;

m. anyag és kis értékű eszközök költsége, amelyek nem érik el a beruházás kategória

34

szintjét, vagy ezek bérleti költségei;

n. tanulmányok, tervek költségei.

A fent felsoroltak csak költségcsoportok, amelyek a HACS munkaszervezete által ellátott feladatok

körében felmerülhetnek, tehát a munkafolyamatok tervezése során érdemes számolni velük.

Ugyanakkor ezek a költségcsoportok nem felelnek meg a 272/2014. (XI. 5.) Korm. rendelet

5. mellékletét képező Nemzeti szabályozás az elszámolható költségekről - 2014-2020 programozási

időszak c. útmutató költségtípusainak. A munkaszervezet által bonyolított feladatokhoz elszámolható

költségek körét ugyanis a tervezési felhívás tartalmazza.

35

Mellékletek

1. melléklet: A települési szereplők bevonásának módszertana

Ebben a mellékletben olyan iránymutatások, javaslatok és tippek találhatók, amelyek segítenek a

települési szereplők és érintettek bevonását eredményessé tenni, hozzájárulva a HKFS települési

beágyazottságának, támogatottságának növeléséhez. A közösségi tervezés módszertana mindig egy

ideáltipikus folyamat leírása, amelyet a konkrét tervezési helyzetnek – erőforrások, korábbi

együttműködési tapasztalatok, feladatok stb. – megfelelően kell testre szabni, alkalmazni.

A közösségi tervezés logikáját követve a helyi szereplők bevonásával kapcsolatos fontos alapelv, hogy

a megszólított érintettek nem csak adatszolgáltatók, hanem cselekvő részesei annak a tanulási

folyamatnak, amit tervezésnek nevezünk – nem elfelejtve azt, hogy a megszólított érintettek a HKFS

megvalósításában és értékelésében is részt kell vegyenek. A „tanulás”, a helyzet és a lehetőségek

megismerése, a tennivalók felismerése tehát közösen történik. Ez akkor jön létre, ha a település

szereplői a műhelymunkák, megbeszélések keretében egymással is kapcsolatba kerülnek,

megismerve egymás érdekeit, értékeit, szükségleteit, nézőpontjait. Ez a kulcsa annak, hogy egy olyan

integrált stratégia jöjjön létre, amely a település szereplői számára előnyös, és ezáltal magas szintű

támogatottságot élvez.

A bevonás módja és mértéke

Az adott tervezési feladat érintettjeit, szereplőit különböző módszerekkel, különböző szerepekben

tudjuk bevonni. A vonatkozó szakirodalom a bevonás szintjét egy ún. „részvételi lépcsővel” ábrázolja,

vagyis a bevonás módja és mértéke szerint sorrendet állít fel. Az alábbi példában az első két

lépcsőfok gyakorlatilag még nem tekinthető részvételnek.

Passzív „részvétel”: Az érintetteket tájékoztatják arról, hogy mi fog történni, illetve mi az, ami már

történt. Az információ teljes mértékben a külső szakértők, tervezők birtokában van.

Részvétel információszolgáltatáson keresztül: Az érintettek részt vesznek a tervezési folyamatban

azáltal, hogy a külső tervezők által feltett kérdésekre, kérdőívekre válaszolnak. A felmérés

feldolgozásának eredményeit nem ismerik, így a tervezési folyamatba beleszólásuk nincs.

Részvétel konzultáción keresztül: Az érintetteket bevonják a tervezési folyamatba konzultációk

keretében, ahol kifejthetik véleményüket, nézeteiket. A külső szakértők határozzák meg a

problémákat és a megoldásokat, de az érintettek véleménye alapján ezeket módosítják,

finomítják. A döntéshozatalba az érintettek nincsenek bevonva.

Funkcionális részvétel (delegáció): Az érintettek csoportokat (munkacsoportokat,

bizottságokat) alakítanak, hogy előre eldöntött célokkal, feladatokkal foglalkozzanak. Erre

általában nem a projekt kezdeti szakaszán kerül sor, hanem a nagyobb stratégiai döntések

meghozatala után. Az ilyen munkacsoportok általában erősen függenek a külső szakértőktől és

a tervezési folyamattól, de előfordul, hogy önállóvá válva fennmaradnak.

Interaktív részvétel (partnerség): Az érintettek közös tervezésben/elemzésben vesznek részt,

amelyek eredményeként akciótervek születnek, új helyi intézmények (munkacsoportok,

bizottságok) alakulnak, illetve a meglévők megerősödnek. Az ilyen folyamatok általában

interdiszciplinárisak, többféle nézőpontból vizsgálják a helyzetet és rendszerszerű, strukturált

36

tanulási folyamatot jelentenek. Ezek a csoportok kontrollálják a helyi döntéseket és ezáltal az

érintetteknek szerepe van a helyi struktúrák kialakításában és a gyakorlati kérdések

eldöntésében.

Önálló kezdeményezés (facilitálás): Az érintettek részt vesznek a tervezési folyamatban oly

módon, hogy külső intézményektől függetlenül önálló kezdeményezést tesznek a helyzet

megváltoztatására. A szükséges szakértői szolgáltatások és más források beszerzéséhez

felveszik a kapcsolatot külső intézményekkel, de a források felhasználását saját döntési

körükben tartják.

Nem minden fejlesztési tevékenységhez a legmagasabb szintű részvétel az optimális! Mindig ki kell

választani az adott fejlesztési tevékenységhez, az adott szereplőhöz és a tervezés körülményeihez (pl.

időkeretéhez) rendelhető optimális részvételi szintet!

A továbbiakban bemutatjuk egy tervezési folyamat lehetséges lépéseit.

Koordináló csoport létrehozása

A közösségi tervezés első javasolt lépése a tervezési folyamatot koordináló, irányító, a helyi tervezés

motorjaként működő néhány fős tervezést koordináló csoport (tervezői csoport) kialakítása. E

csoport feladata a végső dokumentum összeállítása is. Tagjai a HACS munkaszervezete és azok a helyi

szereplők, akik leginkább érdekeltek(ké tehetők) a helyi fejlesztésben. A tervezői csoportba akár

módszertani, akár szakmai területen külső szakértők is bevonhatók.

A tervezői csoport készíti elő a tervezés folyamatát, meghatározza az alkalmazandó kommunikációs

eszközöket, eljárásokat, illetve az érintettektől kapott visszajelzések alapján finomítja azokat. A

tervezői csoport feladata a szükséges kutatások, javaslatok, felmérések, kérdőívek, adatgyűjtés

tervezése, és a beérkező visszajelzések összegzése, rendszerzése, a folyamatos tájékoztatás

biztosítása.

A tervezést koordináló csoportban nem minden esetben áll helyben rendelkezésre a kutató-elemző,

fejlesztő és folyamatsegítő tapasztalat, ezért szükségessé válhat külső szakértelem bevonása, legyen

az specifikus szakterülettel kapcsolatos tudás vagy módszertani segítség.

Tekintettel arra, hogy bár a HKFS célrendszere a társadalmi, gazdasági, környezeti, közszolgáltatási

területekre is ki kell terjedjen, a TOP-7.1.1-16 felhívás forrásaiból azonban kizárólag közösségi,

kulturális tartalmú fejlesztések finanszírozhatóak, így a koordináló csoportban lehetőleg tag kell

legyen legalább 1-1, a településen működő közművelődési, könyvtári, muzeális és művészeti

intézmény, továbbá a leginkább meghatározó kulturális civil szervezetek, közösségek.

Érintettek elemzése

A bevonás egyik tervezéstámogató eszköze az ún. érintettek elemzése. Ez tulajdonképpen a

meghatározó települési szereplők és érintettek – emberek, szervezetek, intézmények – feltérképezése

és elemzése, és az aktuális és potenciális partnerek fő tudásainak, készségeinek és hozzájárulásainak

azonosítása. A módszer első lépése a TOP-támogatás által potenciálisan érintett vagy az iránta

érdeklődő szereplők feltérképezése. Fontos, hogy ne csak a magától értetődő formális szereplőket

(személyeket, intézményeket, civil szervezeteket), hanem azokat is vegyünk számításba, akik nem

tagozódnak formális, érdekérvényesítésre alkalmas szervezetbe (pl. beköltözők). Ilyenkor a mi

felelősségünk, hogy azokat is „szereplővé” tegyük, akik segítség nélkül nem állnak készen erre.

37

Az érintetteket feltérképezhetjük szektorok, térségek/települések, tevékenységkörök vagy

tématerületek köré csoportosítva. A beazonosításuk után következik a tulajdonképpeni elemzés: az

adott szereplőnek milyen lehet a hozzáállása a problémához, illetve a változtatáshoz, milyen

kommunikációs formákat kell vagy lehet velük kapcsolatban alkalmazni, milyen módon, milyen

mélységben és milyen szerepben tartjuk bevonhatónak a tervezési folyamatba, mik a feltételezhető

elvárásaik, mit lehet tenni, hogy motiváltan és ne irreális elvárásokkal kapcsolódjanak a folyamatba?

A kérdések sora tetszőlegesen bővíthető, s megválaszolásuk sokat segít a közös munka

megtervezésében. Figyeljünk arra, hogy lehetőleg senki ne maradjon ki például közlekedési

nehézségek (idősek vagy fiatalok), időhiány (vállalkozók, fiatal szülők stb.) miatt.

SZEMPONTOK ÉS TIPPEK: Az érintettek elemzése

Az érintettek elemzésének klasszikus lépései a következők:

Első lépés: ötletbörze keretében az érintettek összegyűjtése, esetleg csoportosítása.

Második lépés: az érintettek közötti prioritások megállapítása:

o erős vagy gyenge érdeke fűződik a HACS munkájához;

o érdekelt, érdektelen vagy éppen ellenérdekelt a HACS munkája tekintetében és milyen

mértékű az érdekérvényesítő képessége.

Az érdekeltek, érdektelenek, ellenérdekeltek kapcsán megjegyezzük: e csoportokkal kapcsolatban a

cél az, hogy a HKFS tervezése és megvalósítás során

o az érdekeltek érdekeltsége fennmaradjon,

o az érdektelenek elköteleződjenek,

o az ellenérdekelteket pedig legalább érdektelenné (semlegessé) váljanak.

Fentiek alapján a kulcsszereplők, azok érdekeinek és befolyásának beazonosítása.

Harmadik lépés: az érintettek megértése.

o Milyen érdekük fűződhet a HACS tevékenységéhez (pozitív/negatív, pénzügyi/érzelmi, …)?

o Mik lehetnek a motivációik?

o Milyen információra lehet szükségük a HACS-tól?

o Hogyan ítélhetik meg jelenleg a HACS munkáját?

o Hogyan tudná őket befolyásolni, hogy támogassák a HACS munkáját? Ha nincs esély

megnyerni őket, hogyan érheti el, hogy a lehető legkevesebb kárt okozzák a HACS-nak?

o Ők a befolyásolók/meghatározók, vagy őket befolyásolják kívülről? Kiket befolyásolnak,

vagy kiktől függenek?

Negyedik lépés: a hálózat elemzése.

Táblázatot készítünk a lehetséges érintetteket felsorolva. Megállapítjuk az érintettek befolyását és

az érintettség vagy befolyás mértékét:

Sor-

szám

Érintett fél Mi módon

érintett a

problémák

által? Mely

problémák

érintik

elsősorban?

Az érintett

készségei /

motivációja a

problémákkal

való

foglalkozásra

Az érintett

viszonya más

érintettekhez

(pl. partnerség,

együttműködés

, konfliktusok)

Az érintett fő

céljai

A program

pozitív

hatásai az

érintettre

A program

negatív

hatásai az

érintettre

Mit

tehetünk a

konfliktusok

mérséklése,

valamint az

érintett

pozitív

38

hozzáállásá

nak

kialakítása/

erősítése

érdekében?

1.

n.

A tervezési folyamat közös „fókuszálása”

Az érintettek azonosítása és elemzése után meg lehet kezdeni a tulajdonképpeni megszólítást és

bevonást. A megszólítás egyik alkalmas módszere, ha az névre szóló, pl. az összes érintett egy-egy

elektronikus levéllel való megkeresése. Fontos továbbá, hogy a település legkülönbözőbb információs

csatornáin (önkormányzat és intézményeinek honlapja, civil szervezetek honlapjai, helyi újság,

televízió, rádió stb.) is elérhessen a tervezési folyamat megkezdéséről való információ az

érintettekhez.

A megszólítást követő bevonásra általában alkalmasak az olyan nagyobb létszámú műhelymunkák,

ahol a résztvevők megismerhetik a tervezési munka céljait és kereteit, illetve ahol egymással is

kapcsolatba kerülhetnek. Az információátadás mellett ezek a műhelymunkák alkalmasak arra is, hogy

a megszólított szereplők elkötelezettségét megteremtsük. Ennek érdekében össze lehet gyűjteni a

műhelymunkákon azokat a témákat, amelyekben a megjelentek érintettek, és közösen be lehet

azonosítani azokat a fókuszokat, amelyekre a HKFS-nek mindenképpen reflektálnia kell.

A találkozók, műhelymunkák, beszélgetések tervezésénél több szempontot is figyelembe kell venni.

Fontos, hogy ezek a találkozók valamennyi, a településén élő érdekelt számára elérhetőek legyenek, s

ezt mind a helyszínválasztásnál, mind az időzítésnél, a napirend összeállításánál tekintetbe kell venni.

Szükség esetén a közlekedésbe vagy akár gyermekfelügyeletbe is be lehet segíteni. Emellett az is

szükséges, hogy különböző folyamatsegítő (facilitációs) technikák alkalmazásával minden résztvevő

aktív részesévé válhasson és váljon a közös gondolkodásnak. A műhelymunkákat lehet tematikus,

ágazati vagy területi alapon is szervezni.

Tematikus munkacsoportok alakítása

A kezdeti találkozók és műhelymunkák során körvonalazódik, hogy mely települési szereplők vonhatók

be mélyebben a tervezési folyamatba. Ennek eredményeképpen a tervezési folyamat

„intézményesítésének” következő szakaszában kialakulhatnak tematikus tervező munkacsoportok,

amelyek az adott (szak)terület tervezését fel tudják vállalni. Az 5-6 fős tematikus munkacsoportok

fontos szerepet vállalhatnak mind a bevonásban, mind az ötletek gyűjtésében, feldolgozásában,

kommunikációjában, a települési hálózatosításban, illetve később a támogatást igénylők segítésében

vagy a kérelmek értékelésében. Ezek a munkacsoportok adhatják a HACS szakmai bázisát.

39

SZEMPONTOK ÉS TIPPEK: Tematikus munkacsoportok

A munkacsoportokat szervezhetjük például a következő témák mentén:

Gazdaságfejlesztés munkacsoport:

o települési gazdasági szabályozás (helyi adók, övezetek, engedélyek, bérleti díjak, tervek-

stratégiák stb.)

o helyi vállalkozások fejlesztése (technológia, infrastruktúra, termékfejlesztés, inkubáció stb.)

o klaszterfejlesztés (hálózatok, szövetkezetek, együttműködések, közös érdekérvényesítés,

települési marketing stb.)

o helyi piac fejlesztése (infrastruktúra, szemléletformálás, fogyasztási szokások stb.)

o foglalkoztatás-koordinációs fejlesztések (munkához jutás, munkaerő közvetítés, képzés-

szakképzés stb.)

o alternatív gazdaságélénkítő eszközök (helyi pénzhelyettesítők, helyi bank, cserekörök,

hűségkártya stb.)

o társadalmi célú vállalkozások, szociális gazdaság (szociális földprogramok, önkormányzati

kvázi szociális foglalkoztatás, közmunka stb.)

Környezet munkacsoport:

o környezetterhelés (környezeti elemek állapota, szennyező, terhelő források stb.)

o környezetvédelmi (aktív és passzív környezetvédelmi fejlesztések, hulladékkezelés stb.)

o fenntarthatóság (megújuló energiaforrások, környezeti elemek fenntartható használata,

klímavédelem stb.)

o táj- és természetvédelem (természetvédett területek, biodiverzitás-védelem,

élőhelyvédelem, ökológiai kiegyenlítő felületek, tájvédelem stb.)

o környezeti szemléletformálás (oktatás, kampányok, tanösvények stb.)

Helyi társadalom munkacsoport:

o demográfiai helyzet (koreloszlás, vándorlás, képzettségi helyzet stb.)

o szegénység kezelése (lakhatás, szegények szegregációja, szociális és egészségügyi

problémák stb.)

o szociális és egészségügyi ellátások (alap ellátások helyzete, településspecifikus ellátások –

pl. idősek, szegények, romák stb.)

o oktatási helyzet (oktatáshoz való egyenlő hozzáférés, szegregációs-integrációs kérdések,

oktatási infrastruktúra stb.)

o kulturális és közösségi élet (intézmények, gyerekek és fiatalok iskolán kívüli tevékenységei,

szabadidős programok, önfejlesztő lehetőségek, közösségi terek stb.)

o egyéb, például „demokrácia” munkacsoport (helyi kormányzás, „jó kormányzás”, fiatalok

demokrácia érzékének fejlesztése, pozitív tárgyalási-konfliktuskezelési technikák stb.).

Fontos, hogy a munkacsoportok rendszeresen átbeszéljék a munkájuk eredményeit, kihívásait,

hiszen nem elkülönült ágazati tervezést, hanem a témákat összekapcsoló gondolkodási struktúrákat

célszerű kialakítani. Később is bővülhet/változhat a munkacsoportok személyi összetétele. Fontos a

megalakuló munkacsoportokkal közösen értelmezni a teljes tervezési folyamatot, annak idő- és

egyéb korlátait, céljait, sikerkritériumait. A munkacsoportok és a tervezői munkacsoport közötti

szoros kapcsolat és hatékony kommunikáció elengedhetetlen feltétele a sikeres tervezési

40

folyamatnak.

Műhelymunkák, közösségi beszélgetések

A tervezési folyamat tartalmi lépései (helyzetfeltárás, stratégia-alkotás, cselekvési terv elkészítése)

során a tematikus munkacsoportok vagy a tervezést koordináló csoport különféle műhelymunkákat és

beszélgetéseket hívhat össze a szükségletek, igények és javaslatok feltárása érdekében. A

műhelymunkák száma és gyakorisága az adott tervezési szituáció függvénye. Tartalmilag a fókuszáló

műhelymunka mellett érdemes a következő területeket lefedni:

o tematikus helyzetelemző műhelymunkák és beszélgetések, ahol például a SWOT elemzés

módszerével összegyűjthetők a település erősségei, gyengeségei, lehetőségei stb., és a bevont

szereplők elmondhatják saját szükségleteiket;

o stratégiai-alkotó műhelymunkák keretében a korábbi műhelyek eredményeire támaszkodva

meghatározhatók a főbb stratégiai irányok, az adott témához vagy ágazathoz, majd az egész

stratégiához kapcsolódó jövőkép, az átfogó és specifikus célok, ezek fontossági vagy logikai

sorrendje;

o tervező műhelymunkák során körvonalazhatók a műveletek, helyi felhívások és tevékenységek;

o projekttervezés: a projektek gazdáival, felelőseivel érdemes műhelymunkák keretében a

projektek kapcsolódási pontjait, együttműködési lehetőségeit tovább vizsgálni a minél

magasabb szinergia érdekében.

Fontos a műhelymunkák elején elmondani az összejövetel pontos célját, az elérendő eredményeket,

és szükség esetén ezekre hivatkozva moderálni. Olyan tervezési módszereket (pl. ötletbörze) érdemes

használni, amelyek garantálják, hogy minden résztvevő – munkakörtől, rangtól, temperamentumtól

stb. függetlenül – aktívan és egyenlő mértékben részt vesz a közös gondolkodásban, az eredmények

pedig jól láthatók és dokumentálhatók. Ettől természetesen eltérhetnek a kisebb létszámú

megbeszélések vagy pl. a fókuszcsoportos beszélgetések, de ezeknél is fontos az eredmények, a

megállapítások dokumentálása és kommunikációja.

A kulturális intézmények szerepe

A partnerség elvére épülő tervezési folyamat megvalósítása során – ahogyan az már korábban is

említésre került – számos, a közösségi bevonás folyamatához és egyes alkalmaihoz, pl. a tervezői

workshopokhoz (műhelyekhez), ötletbörzékhez kapcsolódó feladatok adódnak. Ilyenek például

a fejlesztéspolitikától korábban távol lévő (magukat távol tartó, mert abban a saját szerepét

nem látó) társadalmi csoportok, közösségek, szervezetek megszólítása,

a tervezői műhelyek moderálása, a fejlesztéspolitikai dokumentumok értelmezése, a

tervezési folyamatban részt vevők igényeinek a HKFS „fejlesztéspolitikai nyelvezetére való

„lefordítása”,

a bevonandó partnerek motiválása, motivációjuk fenntartása.

41

E feladatok megvalósításában – a koordináló csoporton, illetve a HACS-on belüli tagság és

szerepvállalás mellett – a HACS-ok bizton számíthatnak a településükön működő kulturális

intézményekre:

a helyi közösségekkel, civil szervezetekkel való széleskörű és folyamatos kapcsolattartásuk

alkalmassá teszik őket a helyi tudások pontos feltárására, a más intézmények által nehezen

elérhető személyek, csoportok, közösségek, szervezetek megszólítására, de e gyakorlatuk

alapján megbízhatóak a fejlesztési elképzelések megvalósulását nyomon követő társadalmi

(lakossági) csoport működtetésével, animálásával („mozgatásával”) is (lásd a „7.4 Monitoring

és értékelési terv” fejezetben az objektív értékelés kapcsán írtakat);

infrastruktúrájuk, szakmai gyakorlatuk alapján kiváló helyszínei és szakszerű lebonyolítói

lehetnek a nagyobb létszámú tervezői műhelyeknek;

a különböző csoportok, szakkörök működtetésével, továbbá azáltal, hogy számos közösség,

civil szervezet számára biztosítják működésük, illetve programjaik helyszínét a kulturális

intézmények mélységében ismerhetik az emberek, közösségek igényeit, szükségleteit, így a

tervezési folyamat során felmerülő szándékokat nagy pontossággal tudják „lefordítani” a

tervezési folyamatban részt vevő településfejlesztők, mérnökök számára, ahogyan

megbízhatóak a tervezés eredményeinek közérthető kommunikációjával is;

a művelődési házakban, közösségi (szín)terekben tevékenykedő amatőr művészeti csoportok

bevonhatóak a tervezési folyamat kreatív szakaszába, míg a népművészeti csoportok,

kézműves szakkörök a tervezési folyamat egyik kiindulási és egyben számos település

esetében a kitörési pontját is jelentő hagyományok tekintetében szólíthatóak meg;

a könyvtárak és a muzeális intézmények helyismereti és helytörténeti gyűjteményei a helyi

szellemi, tárgyi, történelmi és művészeti örökség ismeretével – hiszen minden szerves

településmegújítási folyamat csak a helyi közösség történelmének, történetének bázisán,

abból táplálkozva, abból kiindulva lehet sikeres – járulhatnak hozzá a tervezési folyamat

eredményességéhez.

2. melléklet: Az indikátorok típusai, az ellenőrzés, monitorig és értékelés

áttekintése

A HACS HKFS-ének eredményei eléréséhez vezető út nyomon követésére többféle mutató

használható:

A mutatók típusai

Forrás- vagy inputmutatók: A projekt megvalósításához szükséges pénzügyi, fizikai és emberi

erőforrások. A támogatás egyes szintjeinek (program/prioritás/intézkedés/projekt) költségvetésére

vagy más forrásokra (humán, anyagi) vonatkoznak. A rendelkezésre álló pénzalapok kifizetése

tekintetében történt előrehaladás kimutatására szolgál (például műveletenként felhasznált források).

Outputmutatók: A megvalósított tevékenységek közvetlen „termékeit”, kimenetét méri. Az operatív

célok mérésére szolgál (pl. megépített út hossza, támogatásban részesült kedvezményezettek száma,

megvalósult képzések száma, a felhasznált források összege).

Eredménymutatók: A tevékenységből a kedvezményezettek számára származó közvetlen és azonnali

előnyöket, eredményeket méri. A specifikus célok mérésére szolgál (pl. a megépített út

42

eredményeképpen az elérési idő csökkenése, a képzésben részesült kedvezményezettek száma, a

teremtett munkahelyek száma, új terméket/technológiát bevezető vállalkozások száma).

Hatásmutatók: A program hosszabb távú következményeire utalnak, amelyek a résztvevőkre

gyakorolt közvetlen és azonnali hatáson túlmenően jönnek létre. A hatásindikátorok erőteljesen

alapoznak az eredményindikátorokra. Sok esetben nem számszerűsíthetők, kvalitatív módon írhatók

le. Az általános célok mérésére szolgálnak (pl. a program hatása a foglalkoztatásra teljes munkaidő

egyenértékben (FTE) kifejezve, a fiatalok elvándorlásának csökkenése, vagy például a megújuló

energia termelésének növekedése).

A körülményekhez és a célkitűzésekhez kapcsolódó kiindulási mutatók: Az első típusba a

körülményekkel összefüggő kiindulási mutatók tartoznak, amelyeket a program által érintett

földrajzi terület azon általános körülményeinek, trendjeinek leírására használnak, amelyek

valószínűleg hatással vannak/lesznek a program teljesítményére. Ezek a mutatók a társadalmi-

gazdasági helyzetet, a környezeti szempontokat vagy például a mezőgazdasági földhasználati

rendszert tükrözik. Két célt szolgálnak: (1) hozzájárulnak az adott település gyengeségeinek és

erősségeinek elemzéséhez; (2) segítik a program hatásainak általános gazdasági, társadalmi,

strukturális vagy környezeti tendenciák fényében való értelmezését (pl. a vidékfejlesztési programok

környezeti célkitűzésekhez való hozzájárulása a mezőgazdasági földhasználat általános tendenciáitól

is függ). A második típusba a célkitűzéssel összefüggő kiindulási mutatók tartoznak, amelyeket a

program által megváltoztatni kívánt paraméterek kezdeti állapotáról való információ-szerzéshez

használnak. Ezek a mutatók adják a program céljainak elérésére vonatkozó előrehaladás mérésének

alapját. Mindkét típusú indikátor a program készítésekor fennálló helyzetet és annak változását

tükrözi. Referenciaként szolgálnak a program hatásainak méréséhez. A célkitűzésekkel összefüggő

mutatók az előre számszerűsített célértékekre vonatkoznak, amelyek egy adott kiindulási mutató

kiinduló helyzetének elvárt változását mutatják. Ezeket az indikátorokat a helyzetfeltárás tartalmazza,

értelmezi, kvalitatív információkkal egészíti ki. Ezekre a mutatókra (is) épít a programok SWOT-

elemzése.

Azonban fontos kihangsúlyozni, hogy a 2014-2020 közötti közösségi költségvetési ciklusban

finanszírozott operatív programokban a megelőző időszakhoz képest számottevően eltérő, a

fejlesztések eredményességét mérő indikátorok kerülnek alkalmazásra. Az Európai Bizottság a

Kohéziós Politika reformja keretében meghirdette az eredményorientált végrehajtás elvét a 2014-

2020-as időszakra, mely alapvetően átírta a program-monitoring során alkalmazandó indikátorokra

vonatkozó követelményeket.

Az új rendszer célja, hogy az eredmény- és output indikátorok megfelelő kombinációjának

alkalmazása a végrehajtás figyelmét a források felhasználásának mértékéről a támogatásokkal elért

eredmények irányába mozdítsa.

Az újonnan alkalmazott közösségi rendszerben minden operatív program, így a Terület- és

Településfejlesztési Operatív Program (TOP) hatékonyságát eredmény- és output indikátorok mérik.

Emellett alkalmazásra kerültek még pénzügyi mutatók is, amelyek a forrásfelhasználás előrehaladását

követik, de ezek csak program szinten jelennek meg.

A projektkiválasztásnál a HACS felelőssége, hogy a kiválasztás során releváns, eredményorientált

projektek kerüljenek támogatásra.

43

Az eredménymutatóknak ERFA-ból nyújtott támogatások esetében jellemzően külső, közhitelesnek

minősülő adatbázisból (pl. KSH, Eurostat) kell származniuk, vagy célzott felmérések adatait kell

felhasználni hozzájuk.

A TOP CLLD programjai esetében használt eredmény indikátorok

Azo-no-sító

Mutató

Mér-ték-egy-ség

Régió-kategória (adott esetben)

Bázisérték Bázisév Célérték10

(2023) Adatforrás

A beszámolás gyakorisága

PR15

A HFS végrehajtás keretében megújított közösségi tereket rendszeresen igénybe vevő lakosság aránya

11

% kevésbé fejlett

A program indulását követően meghatározott érték a projektek indulásakor elvégzett kutatások összegzéseként, akcióterv mellékletben

2015 (prioritás elindítá-sától függően)

növekszik

központi módszer-tannal előre megállapított gyűjtés alapján

program indulását megelőzően, közben és utána, évente minimum egyszer

PR16

A közösségi, szabadidős, közszolgálta-tást nyújtó terekkel és létesítmé-nyekkel való lakossági elégedettség

12

pont-érték

kevésbé fejlett

A program indulását követően meghatározott érték a projektek indulásakor elvégzett kutatások összegzéseként, akcióterv mellékletben

2015 (prioritás elindítá-sától függően)

növekszik

központi módszer-tannal előre megállapított gyűjtés alapján

program indulását megelőzően, közben és utána, évente minimum egyszer

PR23

Intézmények száma, amelyekben nőtt a látogatottság a program előtti időszakhoz képest

db kevésbé fejlett

akcióterv készül

2015 (prioritás elindít-ásától függően)

akcióterv készül

IH

program indulását követően évente

Az Operatív Programban meghatározott releváns eredményindikátorokhoz szükséges adatgyűjtést és

elemzést mindenképpen szükséges betervezni a HKFS szintű monitoring tevékenységbe, hiszen az

európai uniós forrásfelhasználás következtében erre feltétlen szükség van.

Azonban ezen eredményindikátorokon kívül alkalmazhatók még más, hasonló mutatók is

amennyiben HKFS szinten ez indokolt szakmailag, azonban az ezekhez kapcsolódó monitoring

tevékenység költségigényeit a kiválasztáskor figyelembe kell venni.

Az output indikátorok célértékei nem külső, közhiteles adatforrásból származnak, hanem döntő

többségükben a projektgazda által tett adatszolgáltatásból, melynek során hiteles dokumentumokkal

szükséges alátámasztani a jelentett adatok valódiságát.

10

Az ERFA és a Kohéziós Alap esetében a célértékek lehetnek minőségiek vagy mennyiségiek. 11

Az indikátort központilag kialakított módszertan alapján, egységesen mérik a CLLD szervezetek 12

Az indikátort központilag kialakított módszertan alapján, egységesen mérik a CLLD szervezetek

44

A TOP CLLD programjai esetében használt CLLD output indikátorok

Azono-sító

Mutató Mérték-egység

Alap Régió-kategória (adott esetben)

Célérték (2023)13

Adat-forrás

A beszámolás gyakorisága

F N Ö

CO39

Városfejlesztés: Városi területeken épített vagy renovált köz- vagy kereskedelmi épületek

m2 ERFA kevésbe fejlett

8 500 FAIR évente

CO38

Városfejlesztés: Városi területeken létrehozott vagy helyreállított nyitott terek

m2 ERFA kevésbe fejlett

90 000 FAIR évente

A TOP-ban megjelenített output indikátorok mérését mindenképpen be kell tervezni a monitoring

tevékenységbe. Az ezekhez kapcsolódó releváns értékeket gyűjteni szükséges a projektgazdáktól és

azokat stratégia szinten összesítve nyomon kell követni.

Azonban ezen output indikátorokon kívül alkalmazhatók még más hasonló mutatók is amennyiben

HKFS szinten ez indokolt szakmailag, azonban az ezekhez kapcsolódó monitoring tevékenység

költségigényeit a kiválasztáskor figyelembe kell venni.

A TOP-hoz kapcsolódó indikátoroknál fontos megjegyezni, hogy a jelenlegi közösségi költségvetési

ciklus új eleme az indikátorok szempontjából a támogatási rendszer eredményességhez kötöttsége.

Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy az egyes operatív programok prioritástengelyeihez rendelt

eredményességmérési keretekben szereplő indikátorok nem megfelelő szintű teljesülését az Európai

Bizottság jelen fejlesztési időszakban pénzügyi szankcióval sújtja. E szankció lényege, hogy az

eredményességi tartalékban szereplő, az adott prioritástengely forráskeretének mintegy 5-7 %-át

kitevő támogatási összeget a vonatkozó indikátorok 85% alatti teljesítése esetén az Európai Bizottság

nem bocsátja a tagállam rendelkezésére, 65% alatti teljesítési szint esetén pedig a prioritástengely

teljes forráskeretét lépcsőzetes pénzügyi korrekcióval sújtják a 480/2014 COM rendelet alapján.

Ebből logikailag következik tehát, hogy az eredményességmérési keretben szereplő indikátorok nem

megfelelő teljesítése (a teljes TOP által szabadon felhasználható forrástömeg csökkentésén keresztül)

minden, releváns prioritásban érintett szereplő számára egyértelmű és közvetlen forráscsökkenést

eredményez.

A CLLD programok esetében a fent leírtak az alábbi kötelezően használandó indikátorokra

vonatkoznak:

Intézmények száma, amelyekben nőtt a látogatottság a program előtti időszakhoz képest

(db)

Városfejlesztés: Városi területeken létrehozott vagy helyreállított nyitott terek (m2)

Az ellenőrzés, monitoring és értékelés közötti különbségek és összefüggések

Az ellenőrzés általában közigazgatási szerv által végzett tevékenység (kivéve belső ellenőrzés), amely

az ellenőrzött jogalany működésének törvényességét, jogosultságát és szabályosságát vizsgálja. Célja

a szabálytalanságok, csalások, visszaélések kiszűrése. A programvégrehajtás szempontjából az

13

Az ESZA esetében ez a lista tartalmazza azokat a közös kimeneti mutatókat, amelyekre célértéket állapítottak meg. A célértékek

megadhatók összesítve (férfiak+nők) vagy nemenként lebontva. Az ERFA és a Kohéziós Alap esetében a nemek szerinti bontásra a legtöbb esetben nincs szükség. „F” = férfiak, „N”=nők, „Ö”=összesen.

45

ellenőrzések központjában a műveletek igazgatási és pénzügyi irányításának vizsgálata, míg a

projektek végrehajtása szempontjából a támogatott tevékenységek törvényességének és

szabályosságának ellenőrzése áll.

A monitoring a források felhasználásának (pénzügyi monitoring), az eredményeknek és a

teljesítményeknek (szakmai monitoring) mindenre kiterjedő – többek között szabályossági,

hatékonysági és célszerűségi – vizsgálata rendszeres jelleggel projekt, ill. program szinten.

Folyamatos adatgyűjtés, feldolgozás és prezentálás, amely alapján a döntéshozók vizsgálhatják a

tevékenység előrehaladását a kitűzött célok teljesítésében. A monitoring tehát nem más, mint a

program/projekt tervezése során meghatározott célok teljesülésének, vagyis a program/projekt

megvalósulásának folyamatos nyomon követése.14 A monitoring célja időszerű és releváns

információk biztosítása a döntéshozók felé arról, hogy a program/projekt a kitűzött céloknak

megfelelően halad-e (folyamatos nyomon követés), feltárja az esetleges sikertelenség okait,

korrekciós lépéseket ajánl, ezáltal pozitív irányba befolyásolja a támogatáspolitikát. Nem mellesleg

információt biztosít a beszámolási kötelezettségekhez.

Az értékelés a beavatkozások eredményeinek és hatásainak megítélése a program/projekt által elérni

kívánt célok szempontjából. Célja a beavatkozások hatásának (relevanciájának, eredményességének

és hatékonyságának) vizsgálata a megoldani kívánt társadalmi – gazdasági probléma viszonylatában.

Az értékelés során az alábbi szempontokat érdemes figyelembe venni:

A fejlesztések hozzájárultak-e a kitűzött célok eléréséhez?

Milyen mértékben teljesültek az elvárt, tervezett eredmények?

Hogyan alakul felhasznált források, a tevékenységek és az elért eredmények egymáshoz való

viszonya?

Melyek voltak a választott eszközök előnyei, hátrányai, korlátai, más területeken jelentkező

hatásai?

Hogyan reagáltak a támogatást igénylők/kedvezményezettek a nem várt külső hatásokra?

A támogatást igénylők/kedvezményezettek milyen mértékben használták a megvalósulás

eredményeit, és ez hozzájárult-e valamilyen szemléletváltozáshoz?

A három elem cél, időbeliség és a tevékenység jellege szerinti összehasonlítását mutatja az alábbi

táblázat.

Az ellenőrzés, monitoring és értékelés összehasonlítása

Tevékenység Ellenőrzés Monitoring Értékelés

Cél A szabályoknak, előírásoknak való megfelelés vizsgálata

A kitűzött célokhoz viszonyított megvalósulást vizsgálata

A tevékenység hatásának vizsgálata a megoldani kívánt probléma viszonylatában

Időbeliség Folyamatos, a projektvégrehajtás során

Folyamatos, a projektvégrehajtás során

Pontszerű, előzetes, közbenső és utólagos

14

Barna Zoltán (é.n.): A projekttel kapcsolatos monitoring, ellenőrzés és értékelés. Nemzetközi Bankárképző Központ Rt.

http://www.celodin.org/files/hu/895.doc

46

Tevékenység Ellenőrzés Monitoring Értékelés

A tevékenység végzője szerint

Külső vagy belső Jellemzően belső Jellemzően külső, de a HACS önértékelés esetén belső

A tevékenység jellege szerint

Operatív Operatív Elemző-tudományos

47

3. sz. melléklet: A HKFS teljes költségvetése

A helyzetfeltárás, a szükségletek, a célok és a tervezett beavatkozások a teljes stratégia vonatkozásában

Az alábbi táblázatban a stratégiában azonosított fejlesztési szükségletet, tervezett beavatkozást szükséges ismertetni a 8.7.1. fejezetben ismertetett

szempont szerint egyenként, amely illeszkedik a HKFS-hez, függetlenül attól, hogy milyen forrásból valósul meg. Ebben az esetben már nem műveleteket

szükséges azonosítani, hanem a beavatkozásokat (fejlesztési ötleteket, beruházásokat, fejlesztéseket, stb.). Az áttekinthetőség érdekében kérjük, hogy az

egyes szempontokat röviden, néhány szóban, mondatban foglalják össze.

Sor-szám

A beavatkozás megnevezése

Indoklás, alátámasztás (legfeljebb 4-5 mondat)

Specifikus cél (legfeljebb 1-2 szó)

A beavatkozás tartalma (legfeljebb 4-5 mondat)

Kiegészítő jelleg, lehatárolás (legfeljebb 4-5- mondat)

Célcsoport (legfeljebb 1-2 szó)

Forrás (ezer Ft)

A finan-szírozás fedeze-te

Tervezett időinter-vallum (év, hónap)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

…

48

4. sz. melléklet: A HACS szervezeti egységeit és azok feladatai

Szervezet Összetétel Feladat Működés

Közgyűlés A HACS akcióterületén működő szervezetek és egyének számára nyitott egyesület/konzorcium tagjai.

Alapszabály/ Együttműködési megállapodás elfogadása. Tisztségviselők megválasztása. HFS elfogadása. Éves költségvetés és beszámolók elfogadása. Stratégiai irányítás.

Alapszabály/Együttműködési megállapodás alapján. Évente minimum egy ülés. Rendkívüli közgyűlés lehetősége.

Elnökség A HACS egyesület/konzorcium tagságából a közgyűlés választja az alapszabály alapján. Vagy a kijelölt konzorciumi partnerek; Méretét és összetételét az alapszabály/együttműködési megállapodás rögzíti. Egyetlen tagja sem lehet a HACS alkalmazottja.

Operatív irányítás Jogilag és pénzügyileg felel az egyesület működéséért. Figyelemmel kíséri a HKFS megvalósulását. Szükség esetén kezdeményezi a HKFS módosítását.

Alapszabály/Együttműködési megállapodás alapján hozható létre és működtethető.

Helyi bíráló bizottság (HBB)

Egyetlen különböző érdekcsoport sem rendelkezik a szavazati jogok 49%-ot meghaladó hányadával. Szavazati joggal rendelkező tagjait a közgyűlés választja a HACS tagságából. Tanácskozási joggal tanácsadókat, szakértőket is igénybe vehet.

A HKFS keretében támogatható projektek kiválasztása (a felterjesztés alapján értékel, és támogatásra javasol)

Alapszabály/Együttműködési megállapodás, EU /hazai jogszabályok alapján hozható létre és működtethető. Működési alapelvei: Tagja csak a HACS tagja lehet. Egyetlen különböző érdekcsoport sem rendelkezik a szavazati jogok 49%-ot meghaladó hányadával. Tagságról a közgyűlés dönt - elnök, alelnök, tagok. Minden tag egy szavazat. Rendelkezés a tagság megszűnéséről. Határozatképesség minimum követelményei. Az ülés összehívása, gyakorisága. A projektek értékelése és kiválasztása után a támogatásra javasolt projektek továbbítása az irányító hatóság felé jogosultsági ellenőrzésre. Nyilvánosság biztosítása. Titoktartás és összeférhetetlenség szabályozása.

49

Szervezet Összetétel Feladat Működés

Értékelő bizottság(ok) (nem kötelező)

Tematikus bizottságok esetén az adott témakör kapcsán releváns szakértelemmel rendelkezzenek a tagok.Összetételéről az elnökség dönt.

A HKFS keretében támogatandó projektekkel kapcsolatban fogalmaz meg szakmai álláspontot.

Alapszabály/SZMSZ alapján hozható létre és működtethető.

Tematikus és egyéb csoportok

Az adott témakör kapcsán releváns szakértelemmel rendelkező tagok

Tanácsadói szerepkör HKFS tervezése egyes témák részletesebb kifejtése

Alapszabály/SZMSZ alapján hozható létre és működtethető.

Munka-szervezet-vezető

Egy fő, megfelelő szakmai képességekkel és tudással a munkaszervezet animációs, projektgenerálási, gazdaság- és társadalomszervezési feladatainak koordinálásához és a HACS operatív működésének irányításához; Kiválasztásánál fontos szempont, hogy a térségben széles körben elfogadott, tapasztalt vezető legyen.

Irányítja a munkaszervezet tevékenységét. Felelős a HKFS tervezési folyamat menedzseléséért, a HKFS hatékony megvalósításáért, a munkaszervezet napi működtetéséért. Részt vesz a döntés-előkészítésben, támogatva az értékelő bizottság munkáját. Felterjeszti a pályázatokat döntésre, részt vesz a munkaszervezet feladatainak ellátásában. Beszámolási kötelezettsége van az Elnökség/elnök felé. Az egyesület szakmai képviselete (más szervezetek). Operatív szintű kapcsolattartás.

Alapszabály/Együttműködési megállapodás munkaköri leírás alapján. Nincs döntési jogköre a projektek kiválasztásával kapcsolatban.

50

Szervezet Összetétel Feladat Működés

Munka-szervezet

Vezető partner szervezet, amely feladata az igazgatási és pénzügyi feladatok ellátása.A HACS-nak meg kell jelölnie egy jogképes és cselekvőképes munkaszervezetet: - kiválaszt a konzorciumi tagok közül egy non-profit szervezetként működő partnert, vagy -az egyesület alapszabálya által jogi személlyé nyilvánított szervezeti egysége; (Ptk 3:36 § (5))A HACS alkalmazottai.Fontos a feladatok ellátásához szükséges szakértelem mellett a térség közössége és gazdasága fejlesztéséhez használható szakmai háttér és a térség ismerete.Létszáma a HACS finanszírozási kapacitásától függ, amelyet kiegészíthetnek más programokból/projektekből bevont források, például saját projektek.

Térségi animáció, projektgenerálás.A munkaszervezethez beérkező projektötletek pályázattá érlelésének segítése, a potenciális pályázók segítése a pályázatok összeállításában és az elszámolásokban. Monitoring, értékelés.A HACS adminisztrációs feladatainak ellátása.Beszámolási kötelezettséggel a munkaszervezet-vezetőnek tartoznak.

Alapszabály/Együttműködési megállapodás/munkaköri leírás alapján.A munkaszervezet munkatársainak nincs döntési jogkörük a projektek kiválasztásával kapcsolatban.