Hernández y Rodríguez, Sergio - Introducción a la Administración. Edit.McGraw Hill

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ADMINISTRACION TEO RiA GENERAL ADMIN ISTRATlVA:

ORIGEN. EVO LUC ION Y VANGUARD IA

Q!JINTA EDICION

In SERGIO HERNANDEZ Y RODRIGUEZ

Contenido

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia

Quinta edicin

Sergio Jorge Hernndez y RodrguezCatedrtico de la Facultad de Contadura y Administracin

Universidad Nacional Autnoma de Mxico

MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA MADRIDNUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SO PAULO AUCKLANDLONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO

SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY TORONTO

Director General Mxico: Miguel ngel Toledo CastellanosEditor sponsor: Jess Mares ChacnCoordinadora editorial: Marcela I. Rocha MartnezEditor de desarrollo: Edmundo Carlos Ziga GutirrezSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACINTeora general administrativa: origen, evolucin y vanguardiaQuinta edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2011, 2006, 2002, 2000, 1994, respecto a la quinta edicin porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.

Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A,Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn,C.P. 01376, Mxico, D.F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN: 978-607-15-0617-7(ISBN: 970-10-4219-0 de la edicin anterior)

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Impreso en Mxico Printed in Mexico

UNIDAD 1 Administracin, empresa y su gestin .................................................... 1Antecedentes de los estudios de la administracin ...................................... 2La administracin como ciencia ...................................................................... 2Administracin y gestin de las empresas ..................................................... 3

Gestin y gerencia de empresas ................................................................. 3 Productividad, competitividad y rentabilidad ............................................... 4

Productividad ............................................................................................... 4E ciencia, e cacia y efectividad ................................................................ 4Competitividad ............................................................................................ 5Rentabilidad ................................................................................................. 5

Administracin de los organismos sociales y gerencia de las empresas ... 5Empresa ................................................................................................................. 6

Elementos bsicos de la empresa .............................................................. 6La libertad y la empresa ............................................................................. 7El marco legal y la empresa ....................................................................... 7Objetivos empresariales .............................................................................. 8

Clasi cacin de empresas y sectores productivos ........................................ 8Recursos de la empresa ...................................................................................... 9reas bsicas o funcionales .............................................................................. 11

Gerencia y reas funcionales ..................................................................... 11Niveles gerenciales .............................................................................................. 13Competencias de un gerente en la alta direccin ......................................... 13Causas del fracaso y xito de las empresas .................................................... 15Partes interesadas de la empresa ...................................................................... 16Entorno local y global de la empresa ............................................................... 17Sinergias empresariales ...................................................................................... 18Resumen ................................................................................................................ 19Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 21Bibliograf a ........................................................................................................... 21

UNIDAD 2 Orgenes de la administracin ................................................................. 23Antecedentes histricos de la administracin .............................................. 24

Primeras civilizaciones ............................................................................... 24La Iglesia catlica y la administracin ............................................................ 25In uencia de la organizacin militar en la administracin ........................ 25Nacimiento de la tica capitalista y la Revolucin industrial ..................... 25

Concepcin judaica de la riqueza ............................................................ 26tica protestante .......................................................................................... 26Tecnologa y Revolucin industrial (RI) ................................................... 27

Doctrinas econmicas clsicas: mercantilismo y liberalismo .................... 28Adam Smith y el laissez faire ..................................................................... 28

CONTENIDO

vi Contenido

Robinson Crusoe y el espritu emprendedor ........................................... 29Jonathan Swift .............................................................................................. 29Nicols Maquiavelo y la organizacin militar ....................................... 30Robert Owen y el pensamiento socialista ................................................ 30

Resumen ................................................................................................................ 31Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 32Caso prctico 2.1: Maquiavelo en el siglo xxi ............................................... 32Bibliograf a ........................................................................................................... 33

UNIDAD 3 Enfoque clsico de la administracin ...................................................... 35F. Taylor: escuela cient ca y seguidores ........................................................ 36

Antecedentes ................................................................................................. 36Frederick Winslow Taylor ............................................................................ 38

Ejercicios 3.1: Tiempos y movimientos .......................................................... 42Principales seguidores de Taylor ............................................................... 43Henry Laurence Gantt ................................................................................ 45

Ejercicio 3.2: Programa de accin .................................................................... 45Henri Fayol: proceso y principios administrativos ....................................... 47

Enfoque principal .......................................................................................... 47Ejercicio 3.3: Programa de accin .................................................................... 52

reas funcionales en las organizaciones ................................................. 61Anlisis crtico de Fayol .............................................................................. 64

Caso prctico 3.1: Troquelados Ramrez ........................................................ 65Caso prctico 3.2: Por qu destituyeron al contador del hospital? .......... 67Resumen ................................................................................................................ 68Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 71Bibliograf a ........................................................................................................... 72

UNIDAD 4 Escuela de las relaciones humanas .......................................................... 73Antecedentes y origen ........................................................................................ 74Aparicin de la escuela ...................................................................................... 74Mary Parker Follett ............................................................................................. 74

Teora del con icto de Mary Parker Follett ............................................. 76George Elton Mayo y los estudios de Hawthorne ........................................ 77

Western Electric Company. Estudios previos a Elton Mayo ................ 77Escuelas posteriores a Mayo .............................................................................. 82

Kurt Lewin ..................................................................................................... 82Escuela conductista ............................................................................................ 85

Burrhus F. Skinner ....................................................................................... 85Aplicaciones del conductismo y del psicoanlisis en la administracin ........................................................................................... 86Caso prctico 4.1: El caso de autoridad y madurez del supervisor ........... 86Resumen ................................................................................................................ 88Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 91Bibliograf a ........................................................................................................... 91

viiContenido

UNIDAD 5 Escuela estructuralista .............................................................................. 93Escuela estructuralista ....................................................................................... 94Conceptos bsicos ............................................................................................... 94

Concepto de estructura ............................................................................... 94Sistema de autoridad .................................................................................. 94Sistema de comunicacin ........................................................................... 95Estructura del comportamiento funcional .............................................. 95Estructura de formalizacin o burocratizacin ..................................... 95Otras caractersticas del estructuralismo ............................................... 96

Principales exponentes ...................................................................................... 96Max Weber .................................................................................................... 96Chester Barnard ........................................................................................... 99Renate Mayntz ............................................................................................. 101

Ejercicio 5.1: Modelos mentales ....................................................................... 105Amitai Etzioni .............................................................................................. 106

Resumen ................................................................................................................ 110Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 113Bibliograf a ........................................................................................................... 113

UNIDAD 6 Escuela de sistemas .................................................................................... 115Teora General de Sistemas (TGS) .................................................................. 116Premisas y marco conceptual de la TGS ........................................................ 116Clasi cacin de los sistemas ............................................................................. 117

No hay sistema totalmente cerrado ni abierto ....................................... 117Elementos de los sistemas ................................................................................. 118

De nicin de los elementos de los sistemas en la empresa ................... 118Otros conceptos clave de los sistemas y la direccinde empresas Unidades de entrada ............................................................ 119

Aplicaciones de la TGS en el siglo xxi ........................................................... 122Modelo de organizacin con el enfoque de sistemas .................................. 122

Modelo de Katz y Kahn ............................................................................... 123Modelo de Kast y Rosenzweig .................................................................... 124

TGS y proceso administrativo .......................................................................... 126Teora administrativa y enfoque de sistemas ................................................. 126

Anlisis crtico .............................................................................................. 127Teora de la contingencia en la prctica ......................................................... 128Modelo sociotcnico de Tavistock .................................................................. 128Modelo de March y Simon ................................................................................ 129Modelo contingente y teora de la organizacin ........................................... 129

Teora administrativa ................................................................................. 130Caso prctico 6.1: La Gran Causa (1a. parte) ................................................ 131Resumen ................................................................................................................ 132Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 134Bibliograf a ........................................................................................................... 135

viii Contenido

UNIDAD 7 Escuela cuantitativa ................................................................................... 137Escuela matemtica ............................................................................................ 138Walter A. Shewhart ............................................................................................ 139

Control estadstico de la produccin ........................................................ 139Ciclo de la calidad ....................................................................................... 139Gr co de control ......................................................................................... 140

Ejercicio 7.1: Gr co de control ....................................................................... 141Investigacin de operaciones (IO) ................................................................... 141

Russell L. Acko ............................................................................................ 143Herbert Simon .............................................................................................. 144

Principales aplicaciones de la investigacin de operaciones (IO) ............. 144Programacin lineal .................................................................................... 145Teora de colas (teora de tiempo de espera) y teora de las restricciones ........................................................................ 147Econometra administrativa ...................................................................... 151Conclusiones ................................................................................................. 151

Caso prctico 7.1: Vitoria en busca del error ................................................ 152Resumen ................................................................................................................ 154Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 156Bibliograf a ........................................................................................................... 156

UNIDAD 8 Toma de decisiones .................................................................................... 157Toma de decisiones ............................................................................................. 158

Intuicin: clave del xito en la direccin de los negocios ...................... 159Autoridad y la toma de decisiones ................................................................... 159Teora de decisiones y los sistemas .................................................................. 159Pasos para la solucin de problemas ............................................................... 160

Diagnstico del problema ........................................................................... 160Investigacin u obtencin de informacin ............................................... 162Desarrollo de opciones ................................................................................ 162Experimentacin .......................................................................................... 162Anlisis de restricciones .............................................................................. 162Evaluacin de opciones ............................................................................... 163Toma de decisiones ...................................................................................... 163Formacin del plan de correccin ............................................................. 165Ejecucin y control ....................................................................................... 165

Caso prctico 8.1: Caso del doctor Espndola (2a. parte) ........................... 165Ejercicio 8.1 .......................................................................................................... 167Resumen ................................................................................................................ 168Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 169Bibliograf a ........................................................................................................... 169

ixContenido

UNIDAD 9 Neohumanorrelacionismo. Comportamiento, aprendizaje, motivacin ............................................................................ 171

Importancia del enfoque (conceptos clave) ................................................... 172Motivacin y administracin ............................................................................ 173Abraham Maslow ................................................................................................ 174

Necesidades y su relacin con la vida laboral ........................................ 174Conclusiones ......................................................................................................... 176Chris Argyris ......................................................................................................... 176

Trascendencia de la teora ......................................................................... 177Frederick Herzberg ............................................................................................. 177McClelland ............................................................................................................ 179Douglas McGregor .............................................................................................. 180

Teora X y Y .................................................................................................... 180Aportaciones a la administracin ............................................................ 180

Teora intermedia (Z) .......................................................................................... 186Strauss y Sayles ............................................................................................. 186Conclusin ..................................................................................................... 187

Rensis Likert ......................................................................................................... 187Blake y Moutoun .................................................................................................. 188Teora de la expectativa de Vctor Vroom ...................................................... 188

Motivacin y expectativa ........................................................................... 188Aplicaciones de la teora de la expectativa ............................................ 191

Inteligencia emocional ........................................................................................ 191Aplicacin de las emociones en la administracin ................................ 192Anlisis crtico a la teora de la inteligencia emocional ....................... 192

Motivaciones conjuntivas y disyuntivas .......................................................... 192Motivaciones disyuntivas ........................................................................... 193Motivaciones conjuntivas ........................................................................... 193

El entusiasmo como motivador ......................................................................... 193Intuicin ................................................................................................................. 194

Cerebro e intuicin ...................................................................................... 195Cultura laboral ............................................................................................ 195Valores ........................................................................................................... 196

Ejercicio 9.1: Para visualizacin ........................................................................ 196Caso prctico 9.1: Seleccin e induccin de personal ................................. 197Resumen ................................................................................................................ 202Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 203Bibliograf a ........................................................................................................... 204

UNIDAD 10 Administracin por objetivos ................................................................... 205Peter Drucker y la administracin por objetivos .......................................... 206Administracin por objetivos (A 3 O) ........................................................... 206

Diferencias entre meta y objetivo .............................................................. 207

x Contenido

Fundamentos y esencia de la A 3 O ............................................................... 208Clasi cacin de objetivos .................................................................................. 209Creatividad y A 3 O ............................................................................................ 210

Mecnica de funcionamiento (aplicacin) .............................................. 210Explicacin del diagrama de ujo de la A 3 O ..................................... 210Escalas de evaluacin de resultados ........................................................ 213

Anlisis crtico a la A 3 O ................................................................................. 213Caso prctico 10.1: Caso del doctor Espndola (3a. parte) ......................... 214Resumen ................................................................................................................ 215Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 216Bibliograf a ........................................................................................................... 216

UNIDAD 11 Liderazgo situacional ................................................................................. 217El administrador y el liderazgo ......................................................................... 218

De niciones ................................................................................................... 219Liderazgo, autoridad y poder ................................................................... 220

Ejercicio 11.1: Liderazgo .................................................................................... 221Clasi cacin del liderazgo ................................................................................. 222Ejercicio 11.2: Liderazgo natural ....................................................................... 223Ejercicio 11.3: Habilidades del lder ................................................................ 225Modelos de entrenamiento de liderazgo ........................................................ 229Tannenbaum y la escala dinmica de la autoridad ....................................... 230

Posicin, estructura y liderazgo ................................................................. 233Grid gerencial, parrilla o malla (matriz) ......................................................... 234Modelo de Hersey y Blanchard ........................................................................ 236Modelo matricial de Fiedler .............................................................................. 239

Liderazgo conceptual ................................................................................... 240Resumen ................................................................................................................ 241Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 242Bibliograf a ........................................................................................................... 243

UNIDAD 12 Del desarrollo organizacional (DO) al aprendizaje organizacional (AO) ......................................................... 245

Desarrollo organizacional ................................................................................. 246Esquema de aprendizaje y cambio personal ........................................... 248Cultura y DO ................................................................................................ 248

Cambio y reacciones humanas ......................................................................... 249Fases comunes al cambio de comportamiento individual ................... 249

Proceso tctico de DO ....................................................................................... 252Diagnstico del sistema de la organizacin ............................................ 252Los agentes de cambio externo (consultores) .......................................... 252Ambiente para el cambio ........................................................................... 253

Cuestionario tpico de DO ................................................................................ 254

xiContenido

Anlisis de procesos ..................................................................................... 260Medicin de la efectividad, satisfaccin interna y competitividad .... 261

Modelos de evaluacin del desempeo de la empresa aplicables a la consultora de DO ....................................................................................... 263

Modelo europeo (EFQM) ............................................................................ 263Diseo de una estrategia para DO ........................................................... 265Del DO a la empresa inteligente ............................................................... 266Las cinco disciplinas .................................................................................... 266

Proceso de aprendizaje organizacional ........................................................... 267El cuadro de mando integral (score card) y la organizacin orientada al aprendizaje ..................................................... 268Coaching y equipos de trabajo .......................................................................... 270Resumen ................................................................................................................ 271Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 273Bibliograf a ........................................................................................................... 274

UNIDAD 13 Planeacin estratgica (PE) ...................................................................... 275Planeacin estratgica (PE) ............................................................................... 276

Misin ............................................................................................................ 279Visin ............................................................................................................. 279Estrategia (plan de gobierno), tctica y operaciones .............................. 280Indicadores y estrategia .............................................................................. 281

Valor agregado de la estrategia y ventaja competitiva ................................. 282Estrategia de diferenciacin ....................................................................... 283Enfoque de segmentacin ............................................................................ 283Liderazgo en costos ....................................................................................... 283

Cadena de valor ................................................................................................... 284Proceso administrativo estratgico ................................................................. 285

Proceso estratgico. Anlisis estratgico .................................................. 285Origen de la organizacin y visin ............................................................ 285

Etapas del proceso administrativo estratgico .............................................. 287Primera etapa ............................................................................................... 287Segunda etapa .............................................................................................. 290Tercera etapa ................................................................................................ 295Dotacin de recursos econmicos en relacin con el valor agregado ... 297Cuarta etapa ................................................................................................ 299Quinta etapa ................................................................................................ 302Sexta etapa: control y seguimiento de la estrategia .............................. 303

Resumen ................................................................................................................ 306Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 309Caso prctico 13.1: Caso del doctor Espndola (1a. parte) ......................... 309Bibliograf a ........................................................................................................... 311

xii Contenido

UNIDAD 14 Enfoque de la calidad ................................................................................. 313Enfoque de la calidad ......................................................................................... 314Enfoque estadounidense .................................................................................... 314

Hlice de la calidad ..................................................................................... 316Catorce principios de la calidad ............................................................... 317

Joseph M. Juran ................................................................................................... 319El cliente, segn Juran ................................................................................. 319La carretera de Juran .................................................................................. 320

Philip B. Crosby ................................................................................................... 324Enfoque japons de la calidad .......................................................................... 326

Kaizen ............................................................................................................ 326Masaaki Imai ........................................................................................................ 326

Kaizen y crculos de calidad ...................................................................... 327Kaizen frente a innovacin ......................................................................... 328

Kaoru Ishikawa. El enfoque de la calidad total ............................................. 329Las siete herramientas de la calidad ....................................................... 330Gr co del proceso ....................................................................................... 330Diagrama de Pareto .................................................................................... 332Diagrama causa-efecto (espina de pescado) ........................................ 335Gr cos de correlacin y dispersin ......................................................... 336Gr co de control ......................................................................................... 336Gr cos de control six sigma ..................................................................... 337Histogramas .................................................................................................. 338Shigeru Kobayashi ....................................................................................... 338

Teora Z de William Ouchi ................................................................................ 339Enfoques de la calidad del servicio ........................................................... 340

Jan Carlzon ........................................................................................................... 341Ejercicio 14.1: Momentos de verdad ................................................................ 342Resumen ................................................................................................................ 343Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 346Caso prctico 14.1: Caso del doctor Espndola (4a. parte) ......................... 347Bibliograf a ........................................................................................................... 349

UNIDAD 15 Certi caciones de calidad y competencias laborales ............................ 351Normalizacin de la calidad ............................................................................. 352Origen de las certi caciones ............................................................................. 352

ISO 9000 ........................................................................................................ 352Orientacin al cliente .................................................................................. 354Documentacin para la certi cacin ....................................................... 356

El sistema de calidad en Mxico ...................................................................... 357Competencias laborales (CL) ............................................................................ 359

Funcin de las competencias laborales .................................................... 359Clasi cacin de las competencias laborales ........................................... 359

xiiiContenido

Las competencias laborales en la enseanza y formacin de recursos humanos ............................................................. 360

Sistema de certi cacin de competencia laboral .......................................... 361Conocer .......................................................................................................... 361

Centros de evaluacin (CE) .............................................................................. 362Funciones de los centros de evaluacin .................................................... 363Quines son los evaluadores? ................................................................... 363

Diferencias entre ISO 9000 y competencias laborales ................................ 363Ceneval .......................................................................................................... 364

Resumen ................................................................................................................ 364Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 366Caso prctico 15.1: Caso del doctor Espndola (5a. parte) ......................... 367Caso prctico 15.2: Don Blas y el ingeniero Velsquez ............................... 367Bibliograf a ........................................................................................................... 369

UNIDAD 16 Reingeniera y capital intelectual ............................................................. 371Vanguardia administrativa ................................................................................ 372Reingeniera (business process reengineering) ............................................... 372

La reingeniera y su relacin con la mejora continua (MC) ................ 374Siete habilidades bsicas para conducir un proceso de reingeniera .............................................................................................. 374Metodologa de la reingeniera segn Manganelli y Klien ................... 376Paradigmas ................................................................................................... 376

Outsourcing o subcontratacin ........................................................................ 377Modalidades del outsourcing .................................................................... 378Reglamentacin del outsourcing ............................................................... 378Metodologa del outsourcing ...................................................................... 379

Empowerment o facultamiento ........................................................................ 380Justo a tiempo (Just in time, JIT) ...................................................................... 380Benchmarking (B-M) .......................................................................................... 381

Alcances del benchmarking ........................................................................ 382Fases del proceso de implantacin del B-M ............................................ 383Fuentes de informacin ............................................................................... 383

La era del conocimiento, capital humano e intelectual ............................... 384Capital intelectual, CI ......................................................................................... 385

Valuacin del CI o activos intangibles ..................................................... 385Capital intelectual y reingeniera ............................................................. 386Clasi cacin del capital intelectual ......................................................... 387Partes interesadas en el capital intelectual (usuarios) ......................... 387

La propiedad intelectual en Mxico ................................................................ 388Marco legal ................................................................................................... 388Anlisis crtico .............................................................................................. 388

Resumen ................................................................................................................ 388

xiv Contenido

Autoevaluacin y retroalimentacin del aprendizaje .................................. 391Caso prctico 16.1: La Gran Causa (2a. parte) .............................................. 391Bibliograf a ........................................................................................................... 391

UNIDAD 17 Megatendencias en la administracin empresarial y perspectivas de la teora general administrativa ................................... 393

Perspectivas de la teora de la administracin y de la gestin de empresas ............................................................................... 394Pensamiento administrativo y gerencial en el futuro .................................... 394Perspectiva y prospectiva ................................................................................... 395Alcances de la prospectiva ................................................................................ 397

Conceptualizacin y anlisis del entorno e intorno .............................. 398Megatendencias ............................................................................................ 401

Mtodo Delfos ..................................................................................................... 403Origen del mtodo Delfos (Delphi) ........................................................... 403


UNIDAD 18 La administracin y la gerencia en el mbito hispanoamericano ....... 407Autores mexicanos y administracin en el contexto hispanoamericano .................................................................... 408

Contexto histrico latinoamericano ......................................................... 408Historia de la administracin en Mxico ....................................................... 409

poca precolombina .................................................................................... 409Administracin en la Colonia ................................................................... 411

Mxico independiente ........................................................................................ 412Esteban de Antuano .................................................................................. 412

Por riato ............................................................................................................... 413Revolucin industrial en Mxico ............................................................ 413

Autores de administracin mexicanos ........................................................... 413Agustn Reyes Ponce .................................................................................... 414Isaac Guzmn Valdivia .............................................................................. 414Jos Antonio Fernndez Arena .................................................................. 415Francisco Javier Laris Casillas .................................................................. 416

Otros autores mexicanos ................................................................................... 419Carlos Llano Cifuentes ............................................................................... 419Miguel F. Duhalt Krauss ............................................................................. 420Adalberto Ros Szalay y Andrs Paniagua Aduna ................................ 420C. P. Luis R. Picazo Manrquez (LRPM) y C. P. Fabin Martnez Villegas (FMV) .................................................. 420Alfredo Acle Tomasini ................................................................................. 421

Caso prctico 18.1: Diferencia entre problema y caso ................................. 422

xvContenido


Glosario de trminos contable-administrativo en nhuatl ......................................... 427Glosario .............................................................................................................................. 429ndice onomstico ............................................................................................................. 443ndice analtico .................................................................................................................. 447

Sergio Jorge Hernndez y Rodrguez, originario de Saltillo, Coahuila, estudi Derecho en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) y Administracin en la Universidad La Salle (ULSA), donde recibi la distincin Indivisa Manent.

Asimismo, ha fungido como maestro en las siguientes universidades: Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Universidad Iberoamericana, Universidad Autnoma del Estado de Hi-dalgo, Universidad Autnoma Benito Jurez de Oaxaca, Universidad Autnoma del Estado de Chiapas, Universidad Autnoma de Yucatn, Universidad Autnoma de Veracruz, Benemrita Universidad Autnoma de Puebla y Universidad Autnoma de Tamaulipas, entre otras. Tam-bin apoya en diversas formas a tecnolgicos regionales de la Secretara de Educacin Pblica (Mxico).

Adems, el profesor Hernndez ha sido conferencista y catedrtico en universidades de Centroamrica y Sudamrica, se ha desempeado como consultor de empresas por ms de 25 aos, y por su destacada labor se hizo acreedor a la Medalla de la Legin de Honor Mexicana.

Es autor de ocho libros sobre temas administrativos, y coordin ms de 180 programas te-levisivos, destacando su participacin en el programa Contrapunto, dirigido por el licenciado Jacobo Zabludowski, sobre el tema Liderazgo, necesidad o realidad.

SEMBLANZA DEL AUTOR

Este libro, que ha arribado a su quinta edicin y decenas de reimpresiones, ha tenido la fortuna de ser adoptado por las principales universidades del pas. Desde su primera edicin, publica-da por la Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) hace 35 aos, y las posteriores ediciones en la prestigiada casa editorial Mc-Graw-Hill, se ha mantenido la estructura didacticopedaggica de la dinmica social histrica del pensamiento administrativo y gerencial. Ello permite comprender el origen y los fundamentos de esta disciplina, as como las diversas aportaciones que han surgido conforme a la dinmica empresarial. Como todas las ciencias, la administracin ha evolucionado y acumulado teoras que explican el funcionamiento de la organizacin empresarial en los diversos y cambiantes en-tornos econmicos.

En el mundo globalizado del siglo xxi, las aportaciones no slo provienen de las naciones ms evolucionadas del momento histrico. Hace ms de cien aos el pensamiento administrati-vo ingls fue la vanguardia, junto con las aportaciones de los franceses y posteriormente de los estadounidenses. Hoy encontramos estupendas aportaciones de espaoles, japoneses, e incluso indios y latinoamericanos, entre otros, quienes han enriquecido la teora general administrativa y de la gestin de negocios.

Pretender agrupar todas las teoras y enfoques de la gestin empresarial nos llevara a un es-fuerzo enciclopdico que requerira de un conjunto de acadmicos y de expertos en la materia, y seguramente abarcara varios tomos, lo que rebasara la necesidad pedaggica de los estudiantes que se introducen en esta materia, por lo que el objetivo de este texto y de cada una de las edi-ciones anteriores ha sido la inclusin de las principales aportaciones pertinentes en esta materia que contribuyan a la formacin de competencias gerenciales.

Es necesario destacar que en mi calidad de autor de este trabajo necesito mantener mi inde-pendencia intelectual y utilizar mi capacidad creativa, a la vez requiero someterme a la seleccin de los temas y teoras que eligen los diversos cuadros acadmicos de las principales universida-des del pas, compuestos por investigadores que seleccionan rigurosamente la temtica bsica que debe conocer quien se ostentar como administrador profesional. Ello me obliga a estar atento a las estructuras de los planes de estudio de las principales universidades y estar apren-diendo continuamente del trabajo profesional de mis colegas academicodocentes. Aprovecho este espacio para agradecerles y reconocerles tan noble tarea.

Es importante sealar que cada universidad atiende diversas necesidades de formacin de profesionales, ya que los contextos en que operan tienen diversos grados de desarrollo, y adems requieren ser competitivas desarrollando ventajas para su oferta educativa, por lo que afortuna-damente no hay una estructura universal que rija la enseanza de esta disciplina. Sin embargo, la teora clsica administrativa y de gerencia es universal, por lo que este libro ha incorporado a los ms destacados tratadistas histricamente reconocidos, a los que podramos llamar los im-perdonables o imprescindibles y quienes son recomendados por las academias no slo para la formacin de la cultura del administrador, sino para incrementar su capacidad creativa, ya que entre ms puntos de vista se conozcan es ms fcil construir soluciones en la vida profesional y productiva.

Esta quinta edicin tiene una orientacin ms empresarial, en razn de que el mercado de trabajo de los futuros administradores estar en la pequea y mediana empresa; asimismo, hemos querido darle un toque ms gerencial que organizacional procesal tcnico, lo que si bien

PRLOGO DEL AUTOR

xx Prlogo del autor

es fundamental, corresponde a materias espec cas que se imparten en la carrera en forma in-dependiente, porque la formacin gerencial-empresarial requiere de conocer la esencia de la empresa, de su funcin social-productiva, de la importancia de la rentabilidad para el desarrollo de la empresa y de una conciencia de la sustentabilidad de las inversiones productivas en razn de que las utilidades no pueden estar generadas por la destruccin del ambiente, que de por s ya est bastante deteriorado.

Aprender teoras sobre una disciplina en la que no se sabe cul ser el destino de la vida del lector o del estudiante aparentemente no tiene sentido; sin embargo, si consideramos que el destino est directamente relacionado con nuestros objetivos y esfuerzos, debemos prepararnos con pasin y disciplina sobre todo aquello relacionado con nuestros propsitos. Al respecto, Winston Churchill dijo: A todo hombre le llega en la vida ese momento especial en que gurati-vamente se le da una palmada en el hombro y se le ofrece la oportunidad de hacer algo muy im-portante, algo reservado para l y adecuado a su capacidad; qu tragedia si ese momento hubiera de hallarle mal preparado y mal cuali cado para la misin en la que deba ser su hora de gloria.

S que es ms fcil aprender tcnicas que teoras. No obstante, al tcnico le pagan por hacer y al terico por pensar. La remuneracin econmica y la satisfaccin personal es mayor en este ltimo caso. Sin embargo, es necesario reconocer que el proceso de aprendizaje en esta disci-plina no slo se logra en el aula y con la teora, sino que se requiere de sudar la camiseta en la operacin, pero el objetivo no es quedarse ah, sino ir ascendiendo, haciendo y pensando. Buen viaje en esta fascinante aventura!

Sergio Jorge Hernndez y Rodrguez

Esta quinta edicin se ha visto bene ciada con los mltiples comentarios de los profesores que la han utilizado. A todos ellos, que han impulsado esta obra con su preferencia, les manifestamos nuestro ms amplio reconocimiento:

Mara Eugenia Palencia CastilloInstituto Tecnolgico de VeracruzGermn Moreno OntiverosInstituto Tecnolgico de Ensenada Baja CaliforniaAlicia Alma Alejos GallardoInstituto Tecnolgico de Celaya Mara de Lourdes Salas SenzFacultad de Contadura y Administracin, UNAMRuby A. Gonzlez AscencioFacultad de Ciencias Econmicas AdministrativasUniversidad Autnoma del CarmenSonia Elsa Covarrubias BazuaInstituto Tecnolgico de los Mochis

scar Homero Betanzos ValenzuelaInstituto Tecnolgico Superior de Coatzacoalcos

Jos Elas Silva TriguerosUniversidad La Salle, Morelia

Mara de los ngeles Snchez SotoFacultad de Ciencias de la Conducta Universidad Autnoma del Estado de Mxico

Lucila Guadarrama FonsecaFacultad de Contadura y AdministracinUniversidad Autnoma del Estado de Mxico

Felipe Gonzlez GallegosUniversidadInsurgentes, Plantel San ngel

AGRADECIMIENTOS ESPECIALES

Administracin, empresa y su gestin

Antecedentes de los estudios de la administracin La administracin como cienciaAdministracin y gestin de las empresasProductividad, competitividad y rentabilidadAdministracin de los organismos sociales y gerencia de las empresasEmpresa Clasifi cacin de empresas y sectores productivosRecursos de la empresa reas bsicas o funcionalesNiveles gerenciales Competencias de un gerente en la alta direccin Causas del fracaso y xito de las empresasPartes interesadas de la empresaEntorno local y global de la empresaSinergias empresarialesResumenAutoevaluacin y retroalimentacin del aprendizajeBibliografa

Al nalizar las actividades de esta unidad, el estudiante deber:

Conocer los antecedentes de los estudios de la administracin. Comprender a la administracin como ciencia. Analizar y evaluar las diferencias entre gestin y administracin. Reconocer la importancia de la productividad, la competitividad y la rentabi-

lidad de las empresas. Identifi car y analizar las diferencias entre efi ciencia, efi cacia y efectividad. Reconocer la importancia de las empresas, sus elementos bsicos, re-

cursos, clasifi cacin, partes interesadas y su entorno local y global como campo de estudio de la administracin empresarial y de la gestin.

Delimitar la estructura administrativa de las empresas por reas funcionales o bsicas.

Evaluar las competencias especfi cas que debe adquirir y desarrollar un gerente de la alta direccin durante su vida profesional.

Precisar las causas de la gestin y la administracin incorrectas.

Sumario

Objetivos

UN

IDA

D

1

1

2 UNIDAD 1 Administracin, empresa y su gestin

Antecedentes de los estudios de la administracinEn la medida que se desarroll la civilizacin, el ser humano tuvo que crear sistemas de regis-tro para controlar y administrar sus intercambios de productos en el comercio. Poco a poco evolucionaron los sistemas administrativos y mejor la productividad, lo cual determin la capacidad de una sociedad para dominar a otra mediante sus productos. As, pronto se dio cuenta el hombre de que la gestin comercial y la produccin de bienes y servicios constitu-yen un factor estratgico y son la base del desarrollo econmico y social.

Durante la civilizacin grecorromana se formularon teoras y mtodos administrativos ms complejos. Apareci en el derecho de esa poca el contrato de mandato ( gura jurdica que permita delegar los asuntos administrativos a un tercero capacitado para atender, en nombre de otro u otros, la gestin y administracin de una propiedad, de un navo o de una caravana comercial). El mandato es el antecedente del management contemporneo o del gestor de negocios espaol o francs.

Posteriormente, cuando la Revolucin industrial hizo ms complejos los sistemas de pro-duccin y comercializacin, surgi el estudio de la administracin como ciencia, sobre todo en los pases ms avanzados de la poca: Inglaterra, Estados Unidos de Amrica, Alemania y otros.

Muchos autores reconocen al ingls Adam Smith como pionero y principal pensador de los temas econmico-administrativos de ese periodo, con gran in uencia en la formacin del sistema capitalista porque sent las bases para dividir las operaciones de los procesos. Esto propici que la produccin en serie incrementara la productividad y el desarrollo industrial, lo cual permiti modi car el sistema gremial de produccin basado en la destreza de un o -cial para elaborar un producto completo, condicin imperante durante la Edad Media hasta antes de la Revolucin industrial.

El desarrollo industrial favoreci la creacin de las primeras escuelas de gestin de nego-cios y administracin. En 1881, Joseph Warton, nanciero y fabricante de hierro en Filadel a, patrocin la fundacin de la primera escuela de comercio, negocios y administracin en Es-tados Unidos. En 1908, la Universidad de Harvard estableci la carrera de administracin de empresas para el desarrollo del management directivo, equivalente a lo que en Francia y en Espaa se llama actualmente gestin de negocios o gestin empresarial.

Luego de la Segunda Guerra Mundial surgi un inters por formar administradores de empresas en todo el mundo. En el estado mexicano de Nuevo Len, los principales industria-les fundaron el Tecnolgico de Monterrey para formar administradores y gerentes de sus em-presas. En la ciudad de Mxico se fund el ITAM (Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxi-co), tambin patrocinado por empresarios. Ms adelante, la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) y otras universidades pblicas del pas crearon las carreras y estudios de posgrado sobre administracin. Situacin similar pas en todos los pases de Latinoamrica, donde sobresale Brasil con la escuela de negocios Getulio Vargas.

La administracin como cienciaEs posible de nir a la administracin como:

3Administracin y gestin de las empresas

Fremont E. Kast, por su parte, la de ne como:Coordinacin de individuos y recursos materiales para el logro de objetivos organizacio-

nales, lo que se logra por medio de cuatro elementos:1. Direccin hacia objetivos.2. Participacin de personas.3. Empleo de tcnicas.4. Compromiso con la organizacin.

Administracin y gestin de las empresasLa gerencia de una empresa busca lograr su mejor desempeo mediante la productividad y la competitividad que producen rentabilidad para la organizacin. Cuando en una economa todas sus unidades productivas tienen estas caractersticas se logra el desarrollo econmico de un pas, por lo que no es de extraar que las grandes potencias mundiales tengan como objetivo estratgico el desarrollo empresarial.

Gestin y gerencia de empresasEl trmino gestin, segn la Real Academia Espaola, proviene del verbo gestionar: hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

Gerencia y gestin son trminos que se utilizan ms en el mbito empresarial, mientras que administracin es un trmino muy amplio y universal. Mientras que la administracin como ciencia o tcnica se centra en el diseo interno de la empresa, de sus estructuras, procedimientos y sistemas de informacin para planear, organizar, dirigir y controlar sus recursos y sus procesos, la gerencia implica, adems, la comprensin del entorno, la conceptualizacin de la funcin de la empresa en el mercado y la gestin para lograr resultados en el contexto en que opera o desea competir.

La competencia entre empresas y la globalizacin de la economa han llevado a mejorar los niveles de internos administracin de las organizaciones en cuanto a la productividad en la utilizacin de sus recursos; pero, por otro lado, la gerencia de las empresas tiene que gestionar mejores negociaciones con sus clientes, proveedores, trabajadores y en general con todas las partes interesadas y afectadas por la actividad empresarial. Por esto, la correcta administra-cin de una empresa implica contar con gerentes capaces de manejar tanto la administracin como la gestin. En pocas palabras, la gestin es el software y la administracin es el hardware de un organismo social productivo.

Ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos huma-nos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que no se pueden lograr individualmente en los organismos sociales.1

1 Wilburg Jimnez Castro.


En trminos generales, la administracin y la gerencia son sinnimos en el lenguaje co-mn; sin embargo, hoy en da hay una tendencia muy fuerte para diferenciarlos, e incluso Pe-ter Drucker considerado el padre de la gerencia dijo que el management es un concepto ms amplio que administration; no obstante, en los ambientes universitarios se manejaron como sinnimos. Ello obliga a de nir a la gerencia como:

Proceso intelectual, creativo y permanente que le permite a un administrador aplicar sus competencias gerenciales para mejorar la efi ciencia, la efi cacia y la efectividad de la empresa mediante el desarrollo de estrategias y gestiones creativas y cotidianas que le permitan a la empresa alcanzar la competitividad y la rentabilidad a travs de una visin empresarial, con estrategias de largo plazo, para adaptar a la empresa a las circunstancias del entorno alta-mente cambiante en el que opera.

2 Peter F. Drucker, La gerencia de empresas, Sudamericana, Buenos Aires, 1974, p. 13.

Peter Drucker deca acerca de la gerencia lo siguiente:El gerente es el elemento dinmico y vivi cante de todo negocio. Sin su capacidad eje-

cutiva los recursos de la produccin siguen siendo recursos y no se convierten nunca en produccin.

En un sistema econmico de competencia, sobre todo, la calidad y el desempeo de los gerentes determinan el xito de un negocio, y ms an su supervivencia, porque constituyen la nica ventaja que puede tener una empresa [] (en el sistema que opera).2

Productividad, competitividad y rentabilidadLos gerentes y administradores deben tener claros estos conceptos: productividad, competi-tividad y rentabilidad.

ProductividadLa productividad es el resultado de la correcta utilizacin de los recursos en relacin con los productos y servicios generados.

Se calcula de la siguiente forma:

ProductoProductividad 5

Insumos

La productividad es el re ejo de la e ciencia y de la e cacia que deben lograr la correcta administracin y la gerencia de una empresa.

E ciencia, e cacia y efectividadLa e ciencia es el uso correcto de los recursos utilizados para lograr resultados.

La e cacia se mide por los resultados, sin importar los recursos ni los medios con que se lograron.

5Administracin de los organismos sociales y gerencia de las empresas

La efectividad es la habilidad gerencial de lograr la e ciencia y la e cacia en relacin con los recursos y objetivos (ver la gura 1.1).

CompetitividadLa competitividad de una empresa es la facultad organizativa (e ciencia, e cacia y efectivi-dad) para crear, desarrollar y sostener capacidades superiores en trminos de atributos de sus productos y servicios respecto a las de otras empresas que luchan por el mismo mercado, lo cual genera una rentabilidad en sus inversiones igual o mayor que la de su competencia.

RentabilidadLa gerencia cuida la rentabilidad y los recursos econmicos de la empresa. La rentabilidad es el ndice o coe ciente de utilidades o bene cios que rinde el capital invertido en una empresa.

La rentabilidad de la empresa es un factor clave porque al poner su capital en una empresa y sus negocios, los inversionistas lo hacen con el n de incrementarlo en razn del riesgo que implica. De ah que es comn or a los inversionistas decir que a mayor riesgo, mayor utili-dad. Cuando un ahorrador deposita su dinero en el banco el riesgo es pequeo, y cuando lo invierte en una empresa busca una utilidad mayor que la del banco.

Administracin de los organismos sociales y gerencia de las empresasEn su origen, los estudios de administracin se enfocaron en la actividad industrial y los ne-gocios; despus de la segunda mitad del siglo pasado se abrieron los estudios de la administra-cin hacia todos los organismos sociales: gobierno, empresa, iglesia, sindicato, cooperativa,

Figura 1.1 Efi ciencia, efi cacia y efectividad administrativa.

1

12

EcienciaU

so

ad

ecuad

o d

e r

ecurs

os

Ecacia

Logro de metas

Efectividadgerencial


partido poltico. Dado que la administracin es una ciencia universal, sus principios y funda-mentos pueden aplicarse a cualquier institucin social organizada; sin embargo, cada una de estas reas tiene su grado de complejidad. La gerencia de las empresas es un campo preciso de aplicacin de conocimientos; por tanto, requiere de estudios espec cos y de desarrollo de habilidades y competencias laborales-gerenciales especializadas, de ah que a partir de este siglo la tendencia para la formacin de administradores indica que debe orientarse a las empresas y a los negocios.

Se ha dicho que ensear a nadar sin alberca equivale a ensear gerencia de empresas slo en el pizarrn. Esto se re ere a la importancia de que se parta desde un inicio del conocimien-to de la empresa como eje central de la enseanza de la gerencia y la gestin de negocios.

EmpresaLa empresa es el objeto o campo de estudio de la administracin empresarial, por lo que es necesario comprenderla de manera conceptual.

Segn la Real Academia Espaola, empresa es una accin ardua y di cultosa que valerosa-mente un individuo comienza o inicia.

El reconocido maestro en la materia de administracin Isaac Guzmn Valdivia de ni a la empresa como:

Unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lo-grar una produccin que sea socialmente til de acuerdo con las exigencias del bien comn.

Elementos bsicos de la empresaPara entender qu es una empresa se requiere conocer sus principales caractersticas:

Unidad econmico-social. Integrada por capital, trabajo, administracin y gerencia. Socialmente til de acuerdo con las exigencias del bien comn.

Unidad econmico-social. La empresa es una unidad formada por capital, trabajo y di-reccin, satisfactoria de bienes y servicios a la comunidad que, al adquirir sus productos, le genera bene cios econmicos.Capital. El capital es un elemento indispensable, sin el cual la empresa no podra funcio-nar. El capital corre un riesgo al integrarse a la empresa. Por ello el inversionista requiere bene cios (utilidades), los cuales en la mayora de los casos se reinvierten para permitir el crecimiento de sus actividades. Cuidar el capital es responsabilidad de todos los miembros.

El trabajo o fuerza laboral genera los productos y/o servicios que se ofrecen a la comunidad y le da signi cado a los seres humanos que integran la empresa, quienes se sienten socialmente tiles entre ellos el dueo al percibir que sus bienes y servicios son importantes. La autorrealizacin de los integrantes es una motivacin convergente que facilita el proceso de coordinacin.

7Empresa

La administracin y la gerencia son elementos fundamentales.

3 Fuente: 4 Fuente:

La responsabilidad de la gerencia es ineludible. Su funcin principal es coordinar los elementos que integran la empresa para que cumpla con su funcin de satisfaccin de necesidades del consumidor, su competitividad y rentabilidad.

Desarrollo sostenible signifi ca no vivir ms all de nuestras posibilidades. Signifi ca no que-mar nuestra casa para mantenernos calientes ni cortar la rama en la que estamos sentados; vivir de los intereses y no del capital.3

D1.1

ECOEFICIENCIA. Agregar ms valor a un bien o servicio utilizan-do menos recursos naturales y produciendo menos desperdicio y contaminacin. El prefi jo eco- hace referencia tanto a la econo-ma como a la ecologa.4

Tambin hace referencia al trmino ecoe ciencia. D1.1

El bien comn se da cuando la empresa es socialmente responsable, es decir, que no contamina, genera empleo, paga impuestos, favorece la cadena productiva y a todos los miembros que laboran en ella, y es factor de desarrollo de su comunidad, regin y pas donde opera.

La libertad y la empresaLa creacin y el desarrollo de las empresas slo se dan en un sistema de libertad. Un sistema de libertad de empresa consiste en que cualquier persona o grupos de personas pueden par-ticipar en el mercado con iniciativas empresariales, pero sin caer en prcticas monoplicas y otros ejercicios que distorsionen la natural autorregulacin econmica dada por las fuerzas de la oferta y la demanda.

El marco legal y la empresaOtro elemento complementario para el desarrollo de la empresa lo constituye el marco legal que les d seguridad jurdica a los diferentes actores de un sistema econmico, ya que si el marco jurdico cambia en forma continua, las empresas no pueden planear a mediano y largo plazos. Adems de este marco jurdico promotor del desarrollo, el Estado tiene el deber de llevar a cabo una planeacin del desarrollo del pas en un horizonte de largo alcance que le sirva de marco a la empresa para su gestin y administracin.

La libertad empresarial se liga a una responsabilidad social expresada en empleo, precios justos, salarios remuneradores, pago de impuestos, proteccin del ambiente y otros compro-misos sociales. El cumplimiento de la responsabilidad social favorece al desarrollo sostenible de las empresas y de un pas. Stephan Schmidheiny seala que:


Objetivos empresarialesPrincipio de objetivo. Segn John F. Mee, antes de iniciar cualquier empresa y sus cursos de accin, los objetivos deseados deben ser claramente determinados, comprendidos y enunciados.5

Los objetivos de rentabilidad nanciera son propios de la naturaleza de la empresa, ya que una empresa que no progresa al ritmo del entorno, en trminos econmicos, tiende a desaparecer. Son muchos ms los objetivos que deben dejarse en claro para estructurar la em-presa al contestar las siguientes preguntas: Qu participacin y segmento en el mercado se pretende? Cules son los requerimientos de innovacin tecnolgica para alcanzar la estrategia? Cul es la e ciencia y la e cacia en trminos de calidad y productividad? Cul es la inversin en trminos de recursos f sicos nancieros? Cul es la cultura laboral en trminos de actuaciones y actitudes de los trabajadores? Y a su vez, cules son las partes interesadas en el desarrollo de la empresa, o bien, en los impactos medio-ambientales por la actividad empresarial?

Los objetivos cuantitativos son resultados futuros esperados hacia donde la empre-sa y la estrategia quieren dirigir sus esfuerzos en tiempos y plazos espec cos (largo, mediano y corto); en trminos nancieros: rentabilidad, costos y precios; tambin de pro-duccin nal: volumen de operaciones, tiempos de entrega o de respuesta al cliente, nivel de productividad de cada una de las personas, mquinas, materiales, incluso segmentos de mercado y clientes, as como la calidad en trminos de cumplimiento de requisitos espec cos para lograr la satisfaccin del cliente.

Clasi cacin de empresas y sectores productivosLos criterios para clasi car las empresas varan por los diversos organismos pblicos que los establecen en cada pas. Una clasi cacin universal de empresas altamente difundida es la siguiente:

a) Por su tamao y nmero de empleados.

Tamao Nmero de empleados

Micro 1 a 15 empleadosPequea 16 a 100 empleadosMediana 101 a 250 empleadosGrande Ms de 250 empleados

b) Por su giro.Otro criterio de clasi cacin de las empresas, segn la teora econmica, es por su giro, que puede ser industrial, comercial o de servicios.

5 John F. Mee, Management Philosophy for Professional Executives, Business Horizons (Bureau of research, School of Business, Indiana University, diciembre de 1956), pp. 5-11.

9Recursos de la empresa

Las empresas industriales se dedican tanto a la extraccin y transformacin de re-cursos naturales, renovables o no, como a la actividad agropecuaria y la produccin de artculos de consumo nal.

Las empresas comerciales se dedican a la compraventa de productos terminados, y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas, as como los comisionistas.

Las empresas de servicios ofrecen productos intangibles a la sociedad, y sus nes pueden ser, o no, lucrativos.c) Por el origen de su capital o recursos.Por el origen y propiedad de sus recursos las empresas se clasi can en pblicas, privadas, transnacionales o mixtas.

Las empresas pblicas son aquellas cuyo capital proviene del Estado y su funciona-miento es un eje estratgico de desarrollo.

Las empresas privadas se distinguen porque su capital proviene de inversionistas particulares, aunque su motor es la generacin de utilidades. Son fundamentales para la creacin de empleos.

Las transnacionales son empresas cuyo capital proviene del extranjero y tienen pre-sencia en muchos pases, sean privadas o pblicas.d) Por sectores econmicos.La economa clasi ca el campo de las empresas por sectores econmicos. La gura 1.2 muestra las ramas sectoriales.

Recursos de la empresa Las empresas cuentan con recursos propios o ajenos para funcionar.

En primer trmino se encuentran los recursos econmicos, que se clasi can en propios (capital) o ajenos (producto de nanciamientos [pasivos]).

Los recursos materiales se constituyen por los bienes que le permiten a la empresa rea-lizar la produccin de los bienes o servicios con los que satisface las necesidades de clientes o usuarios. Son parte de los recursos materiales de la empresa: terrenos, edi cios, instalaciones, maquinaria, equipo, vehculos, etc.; todos estos elementos tambin pueden pertenecer a la empresa o nanciarse mediante crditos.

Los recursos tecnolgicos y mtodos de la empresa estn constituidos por sus siste-mas de produccin propios, conocidos como know-how (saber hacer de la empresa), que le permiten generar mtodos de trabajo para elaborar sus productos y servicios distintos de los de otras empresas nacionales o extranjeras, y que le dan un lugar en la preferencia de los clientes en el mercado donde opera.

Recursos humanos. El personal contratado y vinculado con la empresa proporciona un conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, competencias laborales y, sobre todo, creatividad para solucionar problemas de operacin o de distribucin. Hoy se considera que la gestin del conocimiento es un elemento clave en el desarrollo de las empresas.

El tiempo es un recurso intangible, no renovable. La gerencia necesita de la utilizacin correcta de los tiempos. El tiempo es un elemento clave en la planeacin porque durante esta


actividad se trabaja con los tiempos para hacer procesos productivos continuos y atender al mercado; tambin se requiere establecer programas que indiquen el tiempo de inicio y n para aprovechar los recursos con que cuentan las empresas.

Actualmente, las empresas reconocen otro tipo de activos (recursos) que son fundamen-tales para su operacin y que pueden ser la base de sus negocios, tales como patentes, marcas, convenios de exclusividad de distribucin, alianzas estratgicas con otras empresas del mismo giro o en las que se puede hacer alguna sinergia para la distribucin y abastecimiento (ver el cuadro 1.1).

Financieros

Educacin

Transporte

Gubernamentales

Profesionales

Restaurantes

Mdicos

Comunicaciones

Alquiler de muebles

Comercio

Transformacin

ExtractivoSector

industrial

Sector servicios

Silvicultura

Ganadera

Pesca

Agricultura

Sector agropecuario

Figura 1.2 Clasifi cacin de las empresas por sectores econmicos.

11

Recursoshumanos

Mercadotecnia

reas funcionales de las empresas

ProduccinFinanzas

reas bsicas o funcionales

Cuadro 1.1 Recursos de las empresas

Econmicos MaterialesRecursos tecnolgicos y mtodos de la emresa

Recursos humanos

Tiempo

Dinero (propio o fi nanciado)

Terrenos, edifi cios, instalaciones, maquinaria, equipo, vehculos.

Sistemas de produccin propios (know-how).Investigacin y desarrollo (ID).

Personal de la empresa.

Horas- hombre, horas- mquina.

Otros recursos Patentes, marcas, convenios de exclusividad de distribucin, alianzas estratgicas con empresas del mismo giro.Cultura laboral de la empresa.Ventajas competitivas. Identifi cacin, registro y resguardo del capital intelectual.

Figura 1.3 reas funcionales de las empresas.

reas bsicas o funcionalesLas empresas se estructuran segn su tamao y recursos a travs de reas funcionales.

Se conoce como rea funcional o clave al campo administrativo (rea) de trabajo es-pecializado en que se dividen las actividades productivas en las organizaciones bsicamente empresariales, por departamentos o gerencias: nanzas, produccin-operaciones, mercado-tecnia o comercializacin, personal o recursos humanos.

Gerencia y reas funcionalesLa gerencia general de una empresa no se considera un rea funcional conforme a la teora administrativa tradicional; sin embargo, tiene la responsabilidad general de la coordinacin

GerenciaGerenciaoo

DireccinDireccingeneralgeneral


de todas las reas, la toma de decisiones estratgicas y la representacin legal de la empresa, entre otras actividades centrales.

Las empresas y la direccin general se apoyan en las siguientes reas bsicas o funciona-les, que de ordinario son: produccin, mercadotecnia, nanzas y recursos humanos (ver la gura 1.3).

rea bsica de produccin/operaciones

Las empresas requieren de una funcin o rea que se encargue de la produccin, o bien, de las operaciones de compra y logstica de abastecimiento para comercializar, como es el caso de las cadenas de autoservicio.

Esta rea se conoce con el nombre de funcin de produccin, sobre todo en las empresas manufactureras. En las empresas de servicios se le conoce como autoservicio (comercializa-doras), hotelera, transportes (areo y terrestre), y en otras similares se llama operaciones; en los hospitales es la direccin o subdireccin mdica.

rea bsica de mercadotecnia

La mercadotecnia, como funcin en una empresa, es el conjunto de actividades que se reali-zan en una organizacin y estn encaminadas al logro de las metas de venta de sus productos y servicios mediante canales de distribucin y la determinacin del volumen del mercado, en trminos monetarios, de piezas o servicios a producir; asimismo, administra la fuerza de ventas.

Otras funciones de mercadotecnia en las grandes empresas son: jacin del precio de venta, publicidad y promocin, relaciones pblicas, renovar o generar productos nuevos, ser-vicios; calcular el ciclo de vida de sus productos y de las curvas de costos y utilidades que se espera obtener.

rea bsica de nanzas

Como rea funcional en la empresa, el rea de nanzas es la responsable de la administracin y direccin de todas las actividades relacionadas con los sistemas de informacin contable, clculos nancieros de operacin y de proyectos de inversin, control interno (busca el res-guardo de los activos de la empresa) y tesorera. Tambin el rea de nanzas tiene la responsa-bilidad del manejo correcto de las obligaciones scales. Algunas empresas cuentan con reas de auditora interna. El nombre del rea cambia con su tamao. En las pequeas se llama contabilidad, en las medianas y grandes se conoce como nanzas o contralora.

rea bsica de recursos humanos

El rea de recursos humanos ha cambiado de nombre a travs del tiempo. En un inicio se denomin administracin de personal, posteriormente recursos humanos o relaciones indus-triales. Actualmente, en muchas empresas grandes, al rea se le denomina como gestin del conocimiento.

A manera de descripcin objetiva, la funcin central del rea radica en encontrar, mante-ner y desarrollar el capital humano de la empresa (personal), motivado e integrado por valores morales mediante el establecimiento de mecanismos de remuneracin, conforme al sistema

13Competencias de un gerente en la alta direccin

de sueldos, salarios y prestaciones. Administra la nmina y las relaciones laborales individua-les y colectivas dentro del mbito legal.

Organigrama por reas funcionalesLas reas bsicas de los diversos departamentos y sus componentes en una empresa se repre-sentan por medio de un organigrama, que tambin indica los niveles jerrquicos y ujos de la comunicacin formal en la empresa.

En la gura 1.4 se presenta un organigrama lineal-funcional tpico con las reas bsicas o funcionales.

Niveles gerencialesLas empresas establecen niveles de autoridad y responsabilidad denominadas jerarquas, co-nocidas tambin como niveles gerenciales. Entre ellas destacan alta direccin, mandos me-dios y supervisin de operativos. En el nivel superior se concentran las principales decisiones de la empresa. En los mandos medios de las reas funcionales especializadas se establecen tcnicamente los procedimientos de trabajo y el desarrollo de tcticas propias del rea. En el nivel inferior, los supervisores conducen y motivan a los operativos. La gura 1.5 ilustra los niveles gerenciales.

Competencias de un gerente en la alta direccinLas competencias generales del gerente se determinan por el tamao, recursos y actividad de la empresa, as como por el nivel jerrquico que ocupa un experto en gestin empresarial dentro de la organizacin. La preparacin profesional de un experto en esta materia est di-seada para que los egresados de una institucin de nivel superior puedan llegar a los niveles ms altos. En la cultura azteca, en sus escuelas llamadas calmecac, para formar el carcter de los dirigentes administrativos se les deca: Preprate para apuntarle al Sol y le pegars a la Luna.

A continuacin se sealan las principales competencias de un gestor o gerente empresa-rial:

Figura 1.4 Organigrama con reas bsicas o funcionales.

Direccin general, CEO

(Chief Executive Offi cer)

Produccin y operaciones

Mercadotecnia o comercializacin

FinanzasRecursos humanos


1. Comprender y conceptualizar el contexto local y global en donde acta la organizacin y su papel, en trminos de sus productos y servicios, en la satisfaccin de necesidades de clientes primarios y secundarios.

2. De nir en trminos econmicos el valor del mercado en donde acta la empresa.2.1. Determinar la capacidad econmica, productiva y porcentajes de los participantes

y competidores del mercado donde participa la empresa. 2.2. Detallar la composicin de los consumidores en trminos de segmentos, el valor

econmico de cada uno de ellos y sus formas de adquirirlos. 2.3. Especi car principales proveedores y capacidad de produccin.2.4. Describir la capacidad de produccin y distribucin de la empresa para facilitar

el alineamiento de produccin y distribucin tomando en cuenta la capacidad de sus proveedores y distribuidores.

2.5. Describir la cadena productiva en que opera la empresa, los valores agregados de cada una de las partes y el papel de la empresa en dicha cadena, as como las partes interesadas en su desarrollo.

2.6. De nir el nivel de competitividad de la empresa en el mercado donde opera, as como la rentabilidad en relacin con los recursos utilizados.

3. Habilidad, en trminos de competencia gerencial, para operar estructuras organiza-cionales o disearlas conforme a las estrategias, visin y misin de la empresa.

4. Conceptualizar y de nir las problemticas externas en trminos de fuerzas y oportuni-dades presentes y futuras para disear estrategias competitivas que permitan a la empresa un correcto desenvolvimiento.

5. Analizar y sintetizar la problemtica interna de la organizacin en trminos de debili-dades y amenazas para de nir programas tendentes a generar la e ciencia, la e cacia y la efectividad que requiere la competitividad de la empresa y su desarrollo a mediano y largo plazos.

Figura 1.5 Niveles gerenciales.

AltaDireccin

GerenciaMedia

NivelOperativo

1

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Conceptualizar la funcin de la empresaFijar estrategias y politicasEstablecer objetivosTomar decisionesReportar resultados a inversionistas

Implantar tcticas y procedimientos de rea para el cumplimiento de estrategias

Crear equipos de trabajo

Realizar el trabajoconforme a procedimientos ycalidad, en tiempo y costo

15Causas del fracaso y xito de las empresas

6. Capacidad tecnolgica en el ramo de la industria donde opera la empresa. Mante-nerse actualizado sobre los avances continuos en la materia y fomentar la innovacin y el desarrollo interno.

7. Conocer el nivel de productividad de la planta y/o negocio en relacin con los recur-sos de la empresa. La productividad debe ser medida en razn del capital invertido, la tecnologa aplicada, procesos productivos y distributivos, y el factor humano.

8. Capacidad para motivar al sta directivo a su cargo mediante su capacidad tcnica y moral que le genere el liderazgo que obtiene por los resultados logrados a travs de su gestin.

9. Capacidad para administrar el tiempo y recursos econmicos, jando prioridades, delegando las responsabilidades, pero sin perder control de los objetivos encomendados.

10. Competencia para analizar y sintetizar problemas, establecer alternativas de solu-cin, midiendo el impacto econmico y social de cada una de ellas.

11. Capacidad para tomar decisiones oportunas, tomando en cuenta los objetivos, la visin y las estrategias de desarrollo de la empresa.

12. Desarrollar proyectos de inversin sustentables dentro de los marcos de responsabili-dad social, locales y globales para establecer nuevas oportunidades de negocios.

Causas del fracaso y xito de las empresasLa insolvencia que se mani esta cuando la empresa no puede pagar a sus proveedores, a los bancos, al sco, a las instituciones de seguridad social, o bien, no puede pagar las jubilaciones e indemnizaciones por retiros, es una seal de que atraviesa por momentos dif ciles en el aspecto econmico. Las causas de la insolvencia pueden ser varias, por ejemplo, el cambio de preferen-cias y hbitos de los consumidores, las crisis severas por recesiones econmicas prolongadas, el incremento en los costos del dinero (tasas de inters muy elevadas), las aperturas comerciales repentinas o la falta de previsin para la sucesin en la direccin y administracin de los nego-cios. Otra causa comn de fracaso es la falta de administracin que se observa sobre todo en las empresas de reciente creacin, es decir, las que tienen menos de dos aos en operacin.

Algunas causas de la mala gestin y administracin

1. Mala negociacin con clientes, proveedores y empleados.

2. Ausencia de previsin y de planes contingentes para enfrentar crisis econmi-cas.

3. Falta de experiencia del o de los dueos.

4. Insufi ciencia de capital. 5. Mala contabilidad. 6. Sobreexistencia de inven-

tarios. 7. Mala cobranza. 8. Fraudes del personal.

9. Mala seleccin de perso-nal.

10. Mal servicio. 11. Obsoles

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Hernández y Rodríguez, Sergio - Introducción a la Administración. Edit.McGraw Hill