BAB XII MOTIVASI DAN KEPEMIMPINANTUJUAN 1. Mengetahui peran motivasi dan kepemimpinan dalam organisasi, khususnya dalam fungsi pengarahan. 2.Mengetahui konsep-konsep yang terkait dengan teori motivasi dan kaitannya dengan perilaku tenaga kerja dalam organisasi. 3.Mengetahui konsep-konsep mengenai kepemimpinan dan kaitannya dengan perilaku manajer dan bawhan dalam organisasi. 4.Mengetahui isu-isu kontemporer seputar motivasi dan kepemimpinan dalam organisasi dan perusahaan

1-1

2 Konsep Penting Fungsi Pengarahan pada Individu Motivasi

Kepemimpinan

1-2

Pengertian Motivasi French and Raven : Motivasi

adalah sesuatu yang mendorong seseorang untuk menunjukkan perilaku tertentu. Motivation is the set of forces that cause people to behave in certain ways.

1-3

Faktor Penentu Kinerja (Griffin) Motivasi (Motivation)

Kemampuan (Ability) Lingkungan Pekerjaan (Work

Environment)

1-4

Motivasi sebagai Pendorong Individu

Kebutuhan atau Kesenjangan Kebutuhan

Pencarian Jalan Keluar bagi memenuhi dan memuaskan kebutuhan Penentuan kebutuhan di masa yang akan datang dan pencarian bagi cara pemenuhannya

Pilihan Perilaku untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan

Evaluasi atas Pemuasan Kebutuhan

1-5

Beberapa Pendekatan Mengenai Motivasi pendekatan tradisional atau dikenal

sebagai traditional model of motivation theory, pendekatan relasi manusia atau human relation model pendekatan sumber daya manusia atau human resources model.

1-6

Pendekatan Tradisional1. Pekerjaan pada dasarnya merupakan sesuatu yang tidak disukai oleh setiap orang karena merupakan sebuah beban. 2. Apa yang seseorang lakukan tidak lebih penting dari apa yang dapat diperoleh oleh seseorang karena melakukan hal tersebut 3. Hanya sedikit orang yang mau dan mampu mengerjakan pekerjaan yang kreatif, inovatif, dan penuh tantangan

Pendekatan Relasi ManusiaASUMSI

Pendekatan SDM1. Pekerjaan pada dasarnya bukan merupakan sesuatu yang tidak disukai. Para pekerja ingin memberikan kontribusi terhadap suatu tujuan yang memberikan manfaat. 2. Hampir semua orang pada dasarnya dapat melakukan sesuatu yang kreatif, inovatif, dan penuh tantangan daripada sekedar menjalankan tugas yang diperintahkan pada mereka.

1. Pada dasarnya manusia ingin dianggap penting dan berguna 2. Manusia ingin merasa dimiliki dan diakui eksistensinya secara individual dalam lingkungan sosial 3. Perasaan sebagaimana yang disebutkan dalam asumsi 1 dan 2 adalah lebih penting daripada kompensasi berupa uang.

KEBIJAKAN YANG DAPAT DILAKUKAN 1. Manajer harus memberi perintah dan mengawasi bawahan dalam setiap pekerjaan 2. Manajer harus menerjemahkan pekerjaan kedalam bentuk perintah yang sederhana, spesifik, dan jelas agar mudah untuk dikerjakan oleh bawahan 3. Manajer harus membuat jadual pekerjaan secara rutin dan rinci dan mengkordinasikannya setiap saat. 1. Manajer bertugas untuk menciptakan suasana dimana para pekerja menganggap dirinya penting dan bermanfaat bagi perusahaan. 2. Manajer perlu untuk selalu mengakomodasi usulan dari bawahan dan memastikan bahwa para pekerja selalu mendapatkan informasi terkini mengenai pekerjaan 3. Manajer perlu memberikan kesempatan kepada para pekerja untuk melakukan inisiatif dan kemandirian dalam setiap pekerjaan 1. Manajer perlu memastikan bahwa seluruh sumber daya manusia didayagunakan dan dimanfaatkan secara optimal. 2. Manajer perlu mewujudkan suasana pekerjaan yang dapat mendorong seluruh sumber daya manusia bekerja berdasarkan kemampuannya masing-masing. 3. Manajer perlu mendukung adanya partisipasi dari para pekerja dalam hal bekerja, berinisiatif, dan melakukan pekerjaan secara mandiri.

HARAPAN 1. Para pekerja akan melakukan pekerjaan jika upahnya memadai dan manajer bertindak adil 2. Jika pekerjaan yang harus dilakukan jelas dan para pekerja diawasi secara ketat, maka para pekerja akan mampu bekerja sesuai dengan standar 1. Adanya transparansi informasi yang memadai antara atasan dan bawahan serta keterlibatan para pekerja dalam berbagai keputusan akan memuaskan kebutuhan para pekerja untuk diperhatikan dan dianggap penting serta berguna. 2. Pemuasan terhadap kebutuhan para pekerja untuk dianggap penting dan berguna akan meningkatkan moral dan semangat para pekerja dan pada akhirnya para pekerja akan bersedia untuk bekerja sama 1. Peningkatan keterlibatan pekerja dalam berbagai hal yang terkait dengan pekerjaan akan menyebabkan terjadinya peningkatan kinerja dan efisiensi. 2. Kepuasan kerja akan terwujud melalui berbagai hasil positif yang dapat ditunjukkan oleh para pekerja dalam setiap kesempatan.

1-7

5 Perspektif Kontemporer mengenai Motivasi perspektif kebutuhan (Need perspectives)

perspektif keseimbangan dan keadilan

(equity perspectives) perspektif pengharapan (expectancy perspectives) perspektif penguatan (reinforcement perspectives) perspektif penyusunan tujuan (Goal Setting Theory)1-8

Perspektif kebutuhan (Need perspectives) mengenai Motivasi teori hirarki kebutuhan (Hierarchy of

Needs) dari Abraham Maslow teori ERG dari Clayton Alderfer teori tiga kebutuhan dari Atkinson dan McClelland teori dua faktor (Two-Factor Theory) dari Frederich Herzberg

1-9

Hirarki Kebutuhan (Maslow)

KebutuhanPekerjaan yang Menantang Aktualisasi Diri

Contoh secara Umum

Prestasi Status

Contoh dalam Organisasi

Penghargaan Jabatan tertentu Sosial Keamanan Fisik Teman Sekerja Rencana pasca Pensiun Upah Minimum

Persahabatan Kestabilan Makanan

1-10

Teori ERG dari Alderfer

Aktualisasi Diri Penghargaan Sosial Keamanan Fisik

GROWTH Needs RELATEDNESS Needs

EXISTENCE NeedsTeori ERG dari Alderfer

Tingkatan Kebutuhan dari Maslow

1-11

Teori 3 kebutuhan Atkinson dan McClelland

Kebutuhan Manusia

Kebutuhan untuk Berprestasi (N-Ach)

Kebutuhan untuk Berafiliasi (N-Aff)

Kebutuhan akan Kekuasaan (N-Pow)

1-12

Teori Dua Faktor dari Herzberg

Motivating Factors

kesempatan untuk berprestasi(achievement) pengakuan dalam lingkungan pekerjaan (recognition) kesempatan untuk bertanggungjawab (responsibility) kesempatan untuk berkembang dan mengembangkan diri (advancement and growth) kebutuhan akan kebijakan dan administrasi perusahaan yang jelas dan adil (company policy and administration) supervisi yang memadai (supervision) keserasian hubungan dengan supervisi (relationship with supervision) kondisi pekerjaan yang kondusif (working condition) gaji atau upah yang layak(salary) hubungan yang baik antar pekerja (relationship with peers) adanya penghargaan terhadap kehidupan pribadi (personal life) hubungan yang serasi dengan bawahan (relationship with subordinates) kejelasan status pekerjaan (job status) masa depan dari pekerjaan yang dijalani(job safety)1-13

Hygiene Factors

Perspektif Keseimbangan dan Keadilan mengenai Motivasi (Equity Theory) Motivasi Individu ditentukan oleh kesesuaian

antara Job Input dan Job RewardsJob Inputs : Usaha Kemampuan Keahlian Loyalitas Waktu Kompetensi Job Rewards: Upah Kepastian dan Keamanan Kerja Benefit Peluang Karir Status Peluang Promosi

1-14

Perspektif Pengharapan mengenai Motivasi 4 asumsi dasar (Nadler & Lawler) Perilaku sangat ditentukan oleh kombinasi dari berbagai faktor individu dan berbagai faktor lingkungan Perilaku individu dalam organisasi senantiasa ditentukan oleh kesadaran dari keputusan setiap individu. Individu memiliki keragaman kebutuhan, pengharapan dan tujuan. Masing-masing individu cenderung akan berperilaku berdasarkan pilihan alternatif perilaku yang terkait dengan harapan mereka1-15

3 komponen utama dalam Perspektif Pengharapan pengharapan terhadap hasil yang akan

diperoleh (outcome-performance expectancy) dorongan terhadap motivasi (valence) pengharapan akan usaha yang perlu dilakukan (effort-performance expectancy)

1-16

Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik

Harapan Atas Penghargaan

Intrinsik Contoh : Puas atas pekerjaan, kepercayaan diri, dll

Ekstrinsik Contoh: Bonus, Promosi, Pujian, dll

1-17

Perspektif Penguatan mengenai Motivasi Kerangka Pikir BF Skinner

Stimulan

Respon

Perlakuan yang diterima

Respon Selanjutnya

1-18

Modifikasi Perilaku penguatan positif (positive

reinforcement) pembelajaran melalui penghindaran terhadap sesuatu (avoidance learning) pengecualian atau peniadaan (extinction) hukuman (punishment)1-19

Perspektif Penyusunan Tujuan mengenai Motivasi Menyangkut tingkat keterlibatan anggota

dalam penyusunan dan penentuan tujuan organisasi Anggota yang bertipe-X cenderung kurang dilibatkan dalam penyusunan tujuan, sedangkan yang bertipe-Y cenderung untuk lebih dilibatkan dalam penyusunan tujuan. (Kerangka McGregor)

1-20

Konsep Dasar Kepemimpinan Pengertian Kepemimpinan proses

dalam mengarahkan dan mempengaruhi para anggota dalam hal berbagai aktifitas yang harus dilakukan

Konsep mengenai Kepemimpinan

(Griffin) Kepemimpinan

sebagai proses Kepemimpinan sebagai atribut1-21

Perbedaan Manajemen dan KepemimpinanKEGIATAN MANAJEMEN KEPEMIMPINAN

Penyusunan rencana

Perencanaan dan Penganggaran. Penentuan rencana spesifik dari kegiatan untuk pencapaian tujuan serta mengalokasikan segala sumber daya yang dibutuhkan.Pengorganisasian dan Penempatan SDM. Menyusun struktur organisasi, prosedur kerja, tanggung jawab dari setiap bagian organisasi serta metode implementasi Pengawasan dan Pemecahan Masalah. Pada tahap implementasi tugas manajemen adalah melakukan pengawasan dan pengendalian atas berbagai kendala yang mungkin ditemui.

Penentuan Arah Kegiatan. Menyusun visi atau tujuan jangka panjang yang akan diraih oleh organisasi serta strategi perubahan yang harus dilakukan.Mengkomunikasikan visi kepada orang-orang serta membangun kerjasama dengan orang-orang yang siap untuk mewujudkan visi secara bersama-sama Memotivasi dan Memberikan inspirasi. Peran yang dilakukan pada saat implementasi adalah memotivasi orang-orang yang telah sepakat bekerjasama untuk melakukan implementasi dari apa yang telah dibangun sebagai upaya pencapaian visi. Suatu perubahan yang akan mendukung pencapaian visi.

Membangun relasi antar manusia atau kelompok kerja untuk merealisasikan rencana

Implementasi Rencana

Hasil yang diperoleh

Sesuatu yang telah diperkirakan atau telah ditargetkan sebelumnya.

1-22

Keterlibatan 4 aspek dalam Kepemimpinan pengikut (followers)

perbedaan kekuasaan (distribution of

powers) antara pemimpin dan pengikut penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi (power to influence), nilai yang dibangun(leadership value)

1-23

Pendekatan mengenai Kepemimpinan Pendekatan Personal (Personal Traits of

Leadership Approach) Pendekatan Perilaku (Behavioral Approach) Pendekatan Kontingensi (Contingency Approach)

1-24

Pendekatan Personal mengenai Kepemimpinan Pemimpin dan Bukan Pemimpin

Pemimpin Efektif dan Pemimpin Tidak

Efektif

1-25

Pendekatan Perilaku mengenai KepemimpinanFokus dari Pendekatan Perilaku : Fungsi-fungsi

Kepemimpinan (leadership

functions) Gaya Kepemimpinan (leadership styles)

1-26

2 Fungsi Kepemimpinan fungsi yang terkait dengan tugas atau

pekerjaan (task-related functions) fungsi yang terkait dengan hubungan sosial atau pemeliharaan kelompok(groupmaintanance functions)

1-27

Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan yang berorientasi pada

pekerjaan (task-oriented or job-style) Kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai atau orang-orang (employeeoriented style)

1-28

Studi Ohio mengenai Gaya Kepemimpinan

Tinggi

Orientasi Pekerjaan Rendah dan Orientasi PekerjaTinggi

Orientasi Pekerjaan dan Orientasi PekerjaTinggi

Orientasi Pekerja (Consideration)

Orientasi Pekerjaan dan Orientasi Pekerja Rendah

Orientasi Pekerjaan Tinggi dan Orientasi Pekerja Rendah

Rendah

Tinggi

Orientasi Pekerjaan (Initiating Structure)

1-29

Managerial Grid Improvished Management atau gaya

manajemen 1.1 Country Club Management atau gaya manajemen 1.9 Middle of the Road Management atau gaya manajemen 5.5 Authority Compliance atau gaya manajemen 9.1 Team Management atau gaya manajemen 9.9

1-30

Pendekatan Kontingensi mengenai Kepemimpinan model kepemimpinan situasional dari

Hersey-Blanchard model LPC dari Fiedler model jalan tujuan dari Evans-House

1-31

Model Kepempinan Situasional

High

Relationship Behavior (Memberikan Dukungan)Low

High Relatio hship High and Low Task 3 Low Relatio nship and Low Task 4 Low

High Task and High Relatio nship 2

Low Relatio nship and High Task 1 High

Task Behavior (Memberikan Panduan)

1-32

Model LPCFaktor KontingensiRelasi Pimpinan-Bawahan Stuktur Pekerjaan/Tugas Peran/Posisi Kekuasaan Kuat Tinggi Lemah Kuat Baik Rendah Lemah Kuat Tinggi Lemah Kuat

Situasi yang dihadapiBuruk Rendah Lemah

Kecenderungan Situasi Perilaku Pemimpin yang Ideal

Kondusif Orientasi Pekerjaan

Cukup Kondusif Orientasi pada relasi sosial/orang-orang

Tidak Kondusif Orientasi Pekerjaan

1-33

3 faktor kontingensi yang perlu

dipertimbangkan dalam model LPC : relasi

pemimpin-bawahan (leadermember relation) struktur pekerjaan(task-structure), peran kekuasaan (power position)

1-34

Model Jalan Tujuan (Path-Goal Theory) 2 hal yang perlu diperhatikan Perilaku

Pemimpin Faktor Situasi 4 Tipe Kepemimpinan Pemimpin

Direktif Pemimpin Suportif Pemimpin Partisipatif Pemimpin Prestatif1-35

Model Vroom-Yetton-Jago Authocratic Style ( AI & AII)

Consultative Style (CI & CII) One-Group Style (GII)

1-36

Model Vroom-Yetton-JagoTipe Keputusan Pengertian

AI

Manajer membuat keputusan sendiri

AII

Manajer menanyakan informasi dari bawahan akan tetapi keputusan diambil sendiri oleh manajer. Bawahan tidak selalu harus mengetahui informasi mengenai situasi yang dihadapi.Manajer berbagi informasi dengan bawahan secara individual, dan bertanya mengenai berbagai informasi dan evaluasi dari mereka. Akan tetapi anajer mengambil keputusan sendiri. Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal menyangkut situasi yang dihadapi akan tetapi manajer yang mengambil keputusan. Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal yang menyangkut situasi yang dihadapi dan keputusan ditentukan oleh tim.

CI

CII

GII

1-37

Pendekatan Lain mengenai Kepemimpinan Pendekatan Substitusi

Kepemimpinan Karismatik Kepemimpinan Transformatif

1-38

Perilaku Politis dalam OrganisasiPerilaku Politis yang Umum Inducement Persuasion Creation of an obligation Coercion

1-39