Managementhögskolan Blekinge Tekniska Högskola

En studie av H&M:s sätt att styra sina medarbetare

- Grupp 6 - Författare: Angela Haj Yousef

Raluca Cartas

Metod och uppsatsarbete i Företagsekonomi, B-nivå, 15 högskolepoäng

HT 2009

2

Sammanfattning

Titel: En studie av H&M:s sätt att styra sina medarbetare Författare: Angela Haj Yousef och Raluca Cartas Handledare: Eva Wittbom Färdigställd (år): 2009-2010 Språk: Svenska

Denna uppsats behandlar ämnet företagskultur samt företagskultur utifrån ett kritiskt organisationsteoretiskt perspektiv. Den organisation vi valt att studera är Hennes & Mauritz AB (H&M). Vi valde H&M på grund av att H&M har fått stor medial uppmärksamhet samt för att H&M fortfarande växer och når nya framgångar. Vårt syfte med denna studie är att försöka ta reda på vilken typ av företagskultur H&M har, samt försöka se om H&M:s företagskultur är ett utryck för att leda och kontrollera sina medarbetare som arbetar i H&M-butikerna. Den metod vi använt oss av utgör en enskild fallstudie. Vi har samlat in data med hjälp av bland annat böcker, vetenskapliga artiklar, artiklar från affärstidningar och en blogg. De resultat vi kom fram till är något förenklat uttryckt: att H&M har en stark företagskultur, och med hjälp av sin starka företagskultur kan H&M på ett effektivt sätt få medarbetarna att jobba mot H&M-ledningens uppsatta mål. På så sätt kan H&M:s framgång fortsätta. Nyckelord: företagskultur, kritisk organisationsteori, styrning, Hennes & Mauritz Ab (H&M)

3

Innehållsförteckning

1. Inledning ...................................................................................... 4 1.1 Bakgrund ................................................................................. 4 1.2 Problemdiskussion ................................................................... 4 1.3 Syfte ........................................................................................ 5 1.4 Problemformulering ................................................................ 5 1.5 Avgränsningar ......................................................................... 5 1.6 Disposition ............................................................................... 5 2. Teoretisk referensram ................................................................ 7 2.1 Företagskultur .......................................................................... 7 2.2 Typer av företagskultur ........................................................... 9 2.2.1 Typ 1 Partnerskapsorganisationer ...................................... 9 2.2.2 Typ 2 Centraliserade Organisationer .................................. 9 2.2.3 Typ 3 Decentraliserade Organisationer .............................. 10 2.3 Kritisk organisationsteori ........................................................ 10 3. Metod ............................................................................................ 12 3.1 Metodansats ............................................................................. 12 3.2 Datainsamlingsmetod .............................................................. 12 3.3 Fallstudie ................................................................................. 13 3.3.1 Blogg .................................................................................. 13 3.3.2 Litteratur ............................................................................. 13 3.4 Källkritik.................................................................................. 14 3.5 Kvalitetsgranskning ................................................................. 15 3.6 Angreppssätt ............................................................................ 15 4. Resultat ........................................................................................ 17 4.1 H&M:s framgångsfaktorer ...................................................... 17 4.2 H&M:s företagskultur ............................................................. 19 4.3 Typ av företagskultur .............................................................. 20 4.4 Kritisk organisationsteori ........................................................ 21 4.5 Blogg ....................................................................................... 22 5. Analys ........................................................................................... 23 5.1 H&M:s framgångsfaktorer ...................................................... 23 5.2 H&M:s företagskultur ............................................................. 23 5.3 Typ av företagskultur .............................................................. 23 5.4 Kritisk organisationsteori ........................................................ 25 5.5 Blogg ....................................................................................... 26 6. Slutsatser ...................................................................................... 27 6.1 Reflektioner ............................................................................. 27 6.2 Nya frågor ................................................................................ 28

7. Referenslista..................................................................................29 Bilaga 1: H&M-huset...............................................................................31

4

1. Inledning När man talar om styrning tänker man automatiskt på någonting dåligt. Men inom företagsekonomin är styrning inte något dåligt och har inte ett negativt värde, utan styrning är det som controllers, ekonomichefer eller VD:ar hela tiden jobbar med. Man bestämmer vad som är bra och dåligt, vad man bör och inte bör göra, hur man ska uppföra sig och vilka regler man ska följa. Med denna uppsats vill vi undersöka vad som händer när man använder styrning inom ett företag för att uppnå bättre resultat. Vi har valt att analysera en gigant inom textilindustrin, svenska H&M (Hennes & Mauritz AB). Hur kan företaget ha blivit så framgångsrikt inom klädesbranschen, när inget annat svenskt företag har lyckats med det? Eftersom alla förmodligen känner till klädgiganten H&M, kommer vi bara göra en kort presentation av företaget. Vi kommer även att beskriva H&M:s framgångsfaktorer, H&M-andan samt ta upp en del av den kritik som utgör baksidan av H&M:s framgång. Denna bakgrund kommer att mynna ut i uppgiftens syfte, problem- formuleringar samt de avgränsningar vi gjort. 1.1 Bakgrund H&M, Hennes och Mauritz AB, är en multikulturell organisation som grundades av Erling Persson 1947. Första butiken kom att öppnas i Västerås. Idag finns cirka 1800 butiker placerade runt om i världen, där de säljer kläder och kosmetik till ett bra pris. H&M:s affärsidé är:

“Att ge dig mode och kvalitet till bästa pris.”

(H&M Hennes och Mauritz AB 2009, http://www.hm.com/se/omhm/faktaomhm/vraffrsid__ourphilo.nhtml )

H&M:s affärsstrategi är att fortsätta växa. Koncernen vill öka antalet fysiska butiker med upp till 15 procent per år, samtidigt som de vill öka försäljningen i befintliga butiker. Under 2008, öppnade de butiker på fem nya marknader, bland annat i Japan, Saudiarabien och Egypten. H&M planerade år 2009 att öppna 225 nya butiker och anställa mellan 6000 till 7000 medarbetare. (H&M i ord och bild 2008, http://www.hm.com/filearea/corporate/fileobjects/pdf/en/RM_DOWNLOAD_FACTSANDHISTORY_FACTSABOUTHM_PDF_SWEDISH_1244543115978.pdf, 2009-11-24) H&M:s koncern består av moderbolaget H&M och olika dotterbolag. Moderbolaget H&M består i sin tur av två butikskedjor. Förutom H&M-butikerna, som riktar sig mot personer med en medelinkomst, finns det också butikskedjan COS, Collection of Stile, som erbjuder produkter i högre prisklasser. I den här uppsatsen kommer vi att analysera bara en del av H&M koncernen. Vi har valt att fokusera oss på moderbolaget H&M som driver H&M butikerna. 1.2 Problemdiskussion H&M:s framgång beror på flera faktorer. H&M:s VD, Karl-Johan Persson, anser att de mest betydande faktorerna för H&M:s framgång är; H&M:s affärsidé, deras engagerade medarbetare samt H&M:s starka företagskultur.

5

(http://www.dagenshandel.se/dh/DagensH.nsf/0/DE703D35E001319CC125755A00283DFD?open, 2009-11-24) Företagskulturen kommer till uttryck i H&M-andan. Någon tydlig förklaring till vad H&M-andan innebär finns inte, utan den verkar stå för gemenskapen inom organisationen. Dessutom innehåller H&M-andan en uppsättning grundvärderingar som varje H&M-medarbetare ska leva efter. Det är väldigt viktigt för H&M att rekrytera rätt personer som lätt kan integreras i gemenskapen och som kan ta till sig H&M-värderingarna. Sökandet efter den rätta personen har funnits ända sen Erling Persson startade H&M. På H&M:s svenska internetsida förklarar man under rubriken Vår typ av person - personer med personlighet vilken typ av person H&M söker. H&M:s framgång har dock medfört vissa konsekvenser för H&M:s medarbetare. I media produceras alltjämt kritiska artiklar mot H&M. Företaget anklagas bland annat för att utnyttja sin arbetskraft. H&M har också fått kritik för sin motvilja till att bygga upp fackliga föreningar. I Yelah, 17 mars 2006, står det: ”Fackförbundet Verdi går till attack mot svenska Hennes & Mauritz och anklagar klädjätten för att bland annat hota kritiska anställda med uppsägning och spionera på sjukskrivna. Rapporterna vi får in från våra medlemmar är skrämmande, säger ombudsmannen Malene Volkers till Svenska Dagbladet.” (Runvall, Mats, Svidande facklig kritik mot H&M, http://www.yelah.net/articles/20060317163452, 2009-10-17) ”Till Svenska Dagbladet säger Malene Volkers från Verdi att hon sedan två år tillbaka försöker bygga upp fackliga klubbar på H&M men att hon motarbetas av företagsledningen.” (Runvall, Mats, Svidande facklig kritik mot H&M, http://www.yelah.net/articles/20060317163452, 2009-10-17) Det vi nu frågar oss efter den presenterade informationen ovan är: Är H&M:s sätt att behandla sin arbetskraft direkt kopplat till företagets framgång? Är H&M:s sätt att söka den rätta H&M-medarbetaren ett uttryck för H&M:s starka företagskultur? Finns det någon underliggande strävan från ledningens sida att via företagskulturen försöka kontrollera sina medarbetare? 1.3 Syfte Syftet med denna studie är att försöka ta reda på vilken typ av företagskultur H&M har, samt föröka se om H&M:s företagskultur är ett utryck för att leda och kontrollera de medarbetare som arbetar i H&M-butikerna. 1.4 Problemformulering

1. Vilken typ av företagskultur har H&M? 2. Utgör H&M:s företagskultur ett sätt att leda och kontrollera sina medarbetare,

som jobbar i butik? På vilket sätt? 1.5 Avgränsningar För att försöka besvara våra problemformuleringar så kommer vi att använda oss av teorier som har med företagskultur och kritisk organisationsteori att göra. Utifrån dessa två perspektiv kommer H&M och företagets förhållande till sina medarbetare att

6

analyseras. Fakta som inte kan relateras till dessa två perspektiv, har vi således avgränsat oss ifrån. 1.6 Disposition Under denna rubrik kommer vi att kortfattat redogöra upplägget av uppsatsen. Den första delen syftar till att ge läsaren en bild av företaget Hennes & Mauritz och en överblick av H&M:s framgångsfaktorer. Vidare har en problemdiskussion presenterats som mynnade ut i studiens syfte, problemformulering samt de avgränsningar som gjorts. I den andra delen av uppsatsen kommer vi att presentera den teoretiska referensramen som ska hjälpa oss analysera H&M. Under rubriken Metod redovisar vi de forskningsmetoder som vi har använt oss av samt hur vi har samlat in data för den empiriska delen av uppsatsen. Här har vi också presenterat hur kritiskt vi har ställt oss till dessa data. I den fjärde delen Resultat presenteras de resultat som vi samlat in utifrån vetenskapliga artiklar, andra dokument av vikt samt utdrag från en blogg. Därefter kommer rubriken Analys där det insamlade empiriska materialet kommer att analyseras och sedan sammanställas under rubriken Slutsatser. I denna del kommer vi även dela med oss av våra egna reflektioner kring slutsatserna, samt ge förslag på nya framtida frågor inom detta ämnesområde.

7

2. Teoretisk referensram Eftersom H&M har en stark företagskultur, så har denna teori tagits upp, då den är viktig för förståelsen av hur H&M:s organisation fungerar. Vi avslutar den teoretiska referensramen med en förklaring av vad kritisk organisationsteori går ut på. Denna teori är särskilt viktig för oss då vi har som intention att försöka se om H&M:s företagskultur är ett utryck för att leda och kontrollera de medarbetare som arbetar i butikerna tillhörande H&M:s organisation. 2.1 Företagskultur När man talar om företagskultur så menar man det som är gemensamt för en viss verksamhet. Värderingarna är centrala inom företagskulturen. Vad som är bra och dåligt, vad man bör och inte bör göra och vad som leder till bra saker är några av de värderingsfrågor som kan finnas inom en organisation. Ofta tenderar företag att beskriva sin struktur, produkter och system som de använder, men när man talar om kulturen inom en organisation är det människor, grupper, åsikter, tankesätt och känslor som hamnar i fokus. Dessa är svårare att mäta och blir därför mer abstrakt och svårt att beskriva. Kulturen inom en organisation är viktig och behandlar frågor angående engagemang, inriktning, prioriteringar, sammanhållning, gemensamma mål och sätt att förhålla sig till frågor som rör företaget. Anledningen till att kultur är så viktigt inom en organisation är att det stärker gemenskapen. Därmed kommer verksamheten att fungera bättre eftersom de anställda ser målen, de medel som ska användas för att nå dem och relationen med varandra på likartade sätt. Inom företagskultursbegreppet ingår även hur man uppfattar sina sociala roller och hierarkier inom företaget. Ser man chefen som ledare eller är han bara en person som har lite mer ansvar än en själv? Vissa hävdar att kulturen är viktigare inom en organisation än vad strukturen är. Detta motiveras genom att kulturen inspirerar till ett mer förtroendefullt handlande och på så sätt skapar ordning i verksamheten. Kulturen kan sägas ge mening och betydelse till strukturen. (Zetterquist et al 2008, s. 237ff) Företagskulturen växer fram under åren. Samhället där organisationen verkar i har även den ett inflytande på företagskulturen. Inom varje organisation finns värderingar, normer, begrepp och antaganden etc. som utgör en viktig del av den verklighet medarbetarna befinner sig i. Företagskulturen har en direkt påverkan på ledar- och chefskap inom alla organisationer och den är viktig på så sätt att den ger stabilitet, mening och förutsägbarhet för alla inom organisationen. Forskning har visat att när medarbetare identifierar sig med organisationens värderingar så är de mindre benägna att säga upp sig. (Andersson et al 2006, s. 30) I boken Organisation - att beskriva och förstå organisationer, skriven av Abrahamsson och Andersen, 2005, beskrivs företagskultur utifrån Scheins forskning. Schein menar att det finns sex primära mekanismer som är verksamma när ledaren försöker förmedla och förstärka organisationens kultur. Dessa mekanismer är: � Ledningens sätt att betona de frågor som anses vara av mest vikt.

8

� Hur ledaren hanterar kriser och andra stora händelser som rör verksamheten. � Hur resurser fördelas av ledaren. � Hur roller utformas av ledaren. � De kriterier belöningar och status har. � De kriterier urval, rekrytering och befordran har. � Verksamhetens historier, ceremonier och ritualer. Den personal som passar in i företagskulturen rekryteras och de som avviker från kulturen avlägsnas. Detta förhållningssätt upprätthåller företagskulturen. (Abrahamsson & Andersen 2005, s. 133) Schein presenterar ytterligare sex mekanismer som är viktiga för utformning och förstärkning av kulturen. Dessa mekanismer är: 1. Organisationens utformning och struktur. 2. Organisationens system och procedurer. 3. Riter och ritualer som används i organisationen. 4. Formen på rum, fasader och byggnader. 5. Berättelser, legender, myter och liknelser om viktiga händelser eller personer. 6. Formella utsagor om organisationens filosofi, målsättning och övertyganden. Dessa mekanismer är sekundära därför att de bara får en verkan om de överensstämmer med de primära mekanismerna. Enligt Schein är det ledaren som försöker föra över värderingar och antaganden, dvs. kulturen, på en grupp. Schein menar att den största utmaningen för ledaren är att uppfatta begränsningar i den egna kulturen samt att gradvis utveckla kulturen. Schein har därmed en uppfattning att organisationskulturen kan styras. (Abrahamsson & Andersen 2005, s. 135f) Kulturen fyller många funktioner inom organisationen. Exempelvis påverkar den individers sätt att tänka och handla genom att ange normer för hur de anställda lämpligen bör uppföra sig för organisationens bästa. Frågan är då om kultur kan ersätta formalisering? Abrahamsson & Andersen (2005) menar att en konsistent kultur kan vara mer effektiv och verkningsfull än formalisering. Detta beror på att en kultur är grundad i individen och hennes normer. Studier har visat att en positiv företagskultur och kontext, i samstämmighet med ett etiskt ledarskap, med största sannolikhet kommer att leda till effektivitet hos organisationens ledare och medarbetare. (Toor & Ofori 2009, s. 542f) I boken Organisation och Organisering, skriven av Eriksson-Zetterqvist, Kalling och Styhre, 2008, tas kritik mot företagskultur upp. Kritiken behandlar det moraliskt riktiga i hur företagskultur försöker förlänga ledningens kontroll genom att ”kolonisera” de anställdas känslor. Den som är högst upp i hierarkin kan försöka styra de andra i verksamheten genom att påverka deras ideal, motiv och föreställningar. Ett exempel på det är den normativa styrmodellen som är inriktad på hur man genom kulturen inom en verksamhet kan styra och påverka en anställd. Makt inom en verksamhet handlar mycket om att kunna påverka kulturen, att få folk att utan press identifiera sig med rådande värderingar. Mer om företagskultur som styrform kommer att tas upp under Kritisk organisationsteori.

9

2.2 Typer av företagskultur 2.2.1 Typ 1. Partnerskapsorganisationer Inom Partnerskapsorganisationer ses företagskulturen som ett värdefullt utbyte mellan Head Quarter (HQ) och värdländernas dotterbolag. HQ och dotterbolagen ser på varandra som partners. Individuella team är både påverkade och påverkar själva företagskulturen. Denna överensstämmelse mellan multinationella teams (MNTs) och företagskulturen minskar antalet kritiska incidenter och skapar ett positivt teamklimat. Typ 1 organisationer förlitar sig starkt på att personer från HQ i hemlandet, ska sändas till dotterbolagen i värdländerna och där ska agera som MNT ledare. Deras uppdrag går ut på att överföra företagskulturen från HQ till lokala dotterbolag, men de ska även lära sig den lokala kulturen så att de kan vidarebefordra den till HQ, och därmed göra kunskapen tillgänglig för hela organisationens nätverk. (Hajro & Pudelko 2003, s. 3) För att stimulera multikulturalism hos multikulturella företag och för att identifiera samt urskilja det bästa utförandet, så tar denna typ av organisationer hem medarbetare från värdländerna till HQ. Medarbetarna får stanna på ett uppdrag som löper över ett till två år. Efter denna tid kan medarbetaren överföra passande aspekter från HQs företagskultur till dotterbolagen. Kunskapen ska även förmedlas åt andra hållet, det vill säga den lokala kulturen från värdlandet ska förmedlas till HQ. De anställda är införstådda med hela organisationens mål och medarbetarnas beteenden överrensstämmer med organisationens strategiska mål. Anställda inom denna typ av organisation anser att de värderingar och normer som råder inom organisationen inte är stabila och bestämda. Värderingarna och normerna ses snarare som en process där dessa konstant förändras över tiden. Då det finns en stor frihet inom denna typ av organisation, så finns det möjligheter för MNTs att utveckla sin egen unika kultur, vilket i sin tur kan ge upphov till nya värderingar och normer hos HQ kulturen. Denna process leder vidare till att hela organisationen influeras av de nya värderingarna och normerna. (Hajro & Pudelko 2003, s. 3) 2.2.2 Typ 2. Centraliserade Organisationer Centraliserade organisationer betonar enhetlighet med centralt bestämda organisatoriska handlingar och utföranden. Inom denna typ av organisationer finns ett antagande om att det är lätt att överföra företagskulturen till sina dotterbolag i de olika värdländerna. Den önskvärda företagskulturen är således påtvingad uppifrån och ner. MNTs ska ha samma värderingar och normer som HQ kulturen, och denna kultur bestämmer vilka attityder och beteenden som är passande för organisationens medarbetare. Därmed ger den starka företagskulturen här en gemensam ram för hur hela organisationen ska interagera och kommunicera med varandra för att ta beslut och lösa problem. (Hajro & Pudelko, 2003 s. 4) Fokuset inom denna typ av organisationer ligger på det multikulturella företaget i hemlandet. Värdlandet ignoreras och kunskap och regler flödar från HQ till dotterbolagen i värdländerna. HQs uppgift är att implementera HQs utföranden inom dotterbolagen och på så sätt se till att HQ ska kunna bibehålla en centraliserad kontroll över huvudoperationer.

10

Den påtvingade företagskulturen från HQ till dotterbolagen leder till att antalet kritiska incidenter ofta ökar i multikulturella företag, och därmed minskar medarbetarnas motivation, vad gäller att ta till sig den nya kunskapen. Denna typ av organisationer har en starkt HQ centraliserad företagskultur, som påverkar dotterbolagen. Organisationens medarbetare i geografiskt skilda avdelningar, måste lyda de centralt uppsatta värderingarna och normerna som HQ har förmedlat. Medarbetarna förväntas ha samma värderingar och normer som HQ i hemlandet. Teamkulturerna är en spegelbild av HQ kulturen. Organisationens värderingar och normer formuleras i en code of conduct som gäller i hela organisationen. (Hajro & Pudelko 2003, s. 4) Dessa påtvingade värderingar, normer och organisatoriska mål, leder till friktion och spänningar inom MNTs. Då teamen inte kan vara med och påverka företagskulturen så har organisationen i helhet en mindre chans att förnya sig. 2.2.3 Typ 3. Decentraliserade Organisationer I decentraliserade organisationer är det formella beslutsfattandet decentraliserad och beslut tas på olika nivåer inom företaget, därför har decentraliserade organisationer diffusa och dåligt framträdande företagskulturer. Detta ger deras utländska dotterbolag en stor självständighet, i att själva klargöra vilka värderingar och normer som gäller. Dotterbolag och teams är väldigt decentraliserade och oberoende och de har friheten att avvika från företagskulturen, och istället skapa sin egna unika subkultur. (Hajro & Pudelko 2003, s. 4f) Denna typ av organisation karaktäriseras av lös kontroll och det finns färre formella regler och procedurer. En konsekvens av MNTs högre nivå av självständighet, är att multikulturella företag har en större flexibilitet att svara på de dynamiska förändringarna från omvärlden. 2.3 Kritisk organisationsteori Kritisk teori är en blandning av olika vetenskapliga områden så som samhällsteori, organisationsteori, humaniora, filosofi mm. Enligt Alvesson och Deetz är målet med kritisk organisationsteori följande:

The central goal of critical theory in organizational studies has been to create societies and workplaces which are free from domination, where all members have an equal opportunity […]. (Alvesson och Deetz 1996 s 198)

Författarna menar att managementtänkandet i organisationer idag är alldeles för inriktat på resultat i form av produktivitet, lönsamhet och måluppfyllelse och att organisationer bortser från individen och dess personliga mål. (Zetterquist et al 2008 s 335) Kritisk teori ägnar sig åt att analysera olika områden inom organisationsteori. Det som vi tycker är intressant att lyfta fram i denna uppsats är kritiken mot företagskultur som en form av kontroll och övervakning i organisationer. Vi tycker att de här formerna av kontroll är intressanta för vår rapport då de utifrån H&M:s företagskultur kan hjälpa

11

oss att se om H&M:s organisation via företagskulturen försöker styra sina medarbetare. En central frågeställning inom kritisk organisationsteori är hur organisationer och dess ledare utövar kontroll över medarbetarna. Zetterquist et al (2008) menar att det finns ett grundläggande kontrollbehov inom företaget som har sin utgångspunkt i en marxistisk syn på produktionsprocessen. Enligt den är arbetstagaren arbetskraften och organisationen/ledningen kapitalet. Eftersom kapitalets mål är att vara så effektiv som möjligt måste organisationen se till att arbetstagaren utnyttjar arbetstiden maximalt. Den kritiska organisationsteorin har identifierat olika kontrollmekanismer inom organisationer, så som: övervakning, inspektion, teknisk övervakning genom övervakningskameror, stämpelklockor eller mer subtila varianter som kontroll av e-post på arbetstid. (Zetterquist et al 2008 s 337) En annan form av styrning är enligt kritisk organisationsteori företagskulturen. Företagskultur är det som är gemensamt för en organisation. Värderingar och normer är centrala begrepp inom företagskultur. Så som det nämnts tidigare producerar organisationer sin kultur själva. Den som är högst upp i hierarkin kan försöka styra de andra i organisationen genom att påverka deras ideal, motiv och föreställningar. Makt inom en organisation handlar mycket om att kunna påverka kulturen, att få folk att utan press identifiera sig med rådande värderingar. Detta perspektiv på företagskultur har oftast anklagas för att vara en form av styrning. Kritisk organisationsteori vill därmed undersöka hur företagskulturer påverkar individer att agera i enlighet med vissa normer och värderingar som ledningen skapar. (Zetterquist et al 2008 s 336) Ytterligare kritik mot företagskulturen, kommer från olika vetenskapsmän, som påstår att företagskulturen är en ideologi som ledningen skapar och använder sig av för att utöka sin kontroll över de anställda. Företagskulturen ses som ett instrument som används av ledningen för att får de anställda att prestera bättre. Willmott och Ekstrand påstår att ”det är de anställdas själ som måste kontrolleras och påverkas för att företaget ska nå konkurrensfördelar.”( Zetterquist et al 2008 s 240) Om man indoktrinerar de anställda och får dem att själva sätta egna mål med sitt arbete, kommer de att arbeta mot de målen. Detta leder till att ett misslyckande kommer att uppfattas som ett personligt misslyckande. En fråga som oftast dyker upp är om det är moralisk rätt att använda sig av företagskulturen för att kontrollera människor på det viset.

12

3. Metod I metodkapitlet kommer studiens metodansats att presenteras. Sedan kommer vi att diskutera datainsamlingsmetoden samt enskild fallstudie som följs av källkritik. Slutligen diskuteras studiens validitet och reliabilitet. 3.1 Metodansats Med vår uppsats tänker vi fokusera oss på H&M:s företagskultur och se om den kan utgöra grund för att kontrollera H&M-medarbetarna som jobbar i butik. För att kunna undersöka våra problemformuleringar har vi begränsat studien till en butikskedja inom moderbolaget H&M, nämligen H&M butikerna. Då vi fortsättningsvis använder begreppet H&M är det H&M-butikerna som avses och H&M-medarbetarna är de anställda som jobbar i dessa butiker. Tyvärr har det visat sig svårt att få tillgång till data på grund av att H&M inte vill ge oss intervjuer. Vi har redan fått ett NEJ från H&M-lagret i Eskilstuna, som sade att de inte kunde ställa upp med någon intervju på grund av att de har order om att hålla hela central- lagrets system hemligt. Med andra ord fick vi ingen intervju på grund av att de är rädda för att viktig information angående deras arbetssätt ska läcka ut. Andra gången vi fick ett NEJ var när vi i en butik bad om lov för att få intervjua en av H&M-medarbetarna. Vi fick en lapp med telefonnumret till H&M:s växel. När vi ringde och förklarade vårt ärende, kopplades vi vidare till H&M:s informations- avdelning. Där förklarade en vänlig röst att H&M upplever ett hårt tryck från media och därmed säger de NEJ till alla som vill ha en intervju. Alla som vill ha information om H&M hänvisas till H&M:s hemsida. Därmed kan vi inte använda oss av någon intervju i vår rapport. Även om det är svårt i praktiken att skilja mellan induktiva och deduktiva tillvägagångssätt, framför allt i fältstudier (Andersen 2008, s. 29f), så har vi ändå som intention att använda oss av ett deduktivt tillvägagångssätt. Detta tillvägagångssätt innebär att forskaren utgår från teorier och tillämpar dessa på en organisation. Exempelvis vill vi genomföra en deduktion genom att utgå från teorier om företagskultur och kritisk organisationsteori, för att säga något om H&M:s företagskultur. (Andersen 2008, s. 133) 3.2 Datainsamlingsmetod För att förstå hur H&M fungerar som organisation, behöver vi samla in data. Det finns två typer av data, kvantitativ och kvalitativ. Kvantitativ data samlas in i form av talvärden, exempelvis enkäter med färdiga svarsalternativ. Dessa data analyseras med statistiska metoder. Den kvalitativa insamlingsmetoden går ut på att beskriva det undersökta med ord. Detta kan ske genom observationer och intervjuer. (Andersen 2008, s. 24) Den information vi behöver anser vi lämpligast samlas in med hjälp av kvalitativ metod. Vår studie baseras på sekundärdata, dvs. data insamlad av andra. Sekundärdata har vi använt oss för att bilda oss en uppfattning om H&M, samt för att finna svar på våra problemformuleringar.

13

3.3 Fallstudie Vi har valt att göra vår empiriska studie i form av en enskild fallstudie. Detta innebär att vi valt att undersöka endast en enhet, det vill säga organisationen H&M. Anledningen till att vi har valt just H&M beror på vårt intresse för organisationen, samt att H&M har fått stor uppmärksamhet inom media. Vår intention med vår studie är att försöka utröna om H&M:s starka företagskultur kan utgöra en grund för att leda och kontrollera H&M:s medarbetare, som jobbar ute i butikerna. Att använda oss av en fallstudie passar oss bra eftersom vi vill använda oss av olika typer av källor vid insamlandet av information, där alla olika dokument är användbara. Att vi väljer enbart en organisation beror på denna studies tidsmässiga begränsning. Då det har visat sig väldigt svårt att själv samla in information om H&M, så har vi fått nöja oss med sekundärt material. När en fallstudie genomförs är det mycket viktigt att fråga sig om resultatet verkligen är generaliserbart, eller om resultatet endast kan tillämpas på den enskilda organisationen. Frågan om hur pass generaliserbart resultatet är, är en av de största bristerna med studien. Många forskare anser att fallstudiedesignen är ovetenskaplig. Dock anser Ib. Andersen (2008, s. 133) att fallstudier är mycket viktiga inom samhällsvetenskapliga undersökningar. Vi är medvetna om bristerna med en fallstudie men anser att fördelarna överväger. Vår studie går ut på att läsa in oss på H&M:s företagskultur samt att analysera företagskulturen utifrån ett kritiskt organisationsteoretiskt perspektiv. Därefter ska vi försöka se om H&M använder sin företagskultur för att styra sina medarbetare. 3.3.1 Blogg Vi har använt oss av en blogg (Blomdal, Camilla, http://camillablomdal.blogg.se/) för att visa att jobbet i en H&M-butik kan vara fysiskt och psykiskt krävande, men ändock trivsamt. På Millans blogg fick vi veta lite om hur det känns att jobba i en H&M butik i Stockholm. 3.3.2 Litteratur För att skapa en teoretisk referensram och analysera den insamlade empirin har vi sökt efter litteratur i bibliotekskatalogen. På Nyköpings stadsbibliotek hittade vi boken Organisation - att beskriva och förstå organisationer, skriven av Bengt Abrahamsson och Jon Aarum Andersen, 2005. Utifrån denna bok beskrev vi vad företagskultur är. För att få veta mer om företagskultur har vi använt oss av en vetenskaplig artikel, Multinational teams in the context of organizational culture: a multicompany case study, skriven av Hajro, A. och Pudelko, M. 2009. Vi använde oss även av en kandidatuppsats, En komparation i ledarskap mellan ett tjänsteintensivt & ett kunskapsintensivt företag - H&M versus Alfa Laval, skriven av Andersson, S et al, 2006. För att få veta mer om ledarskap och företagskultur har vi använt oss av en vetenskaplig artikel, Ethical Leadership: Examining the Relationships with Full Range Leadership Model, Employee Outcomes, and Organizational Culture, skriven av Toor,

14

S. och Ofori, G. 2009. Sekundärt empiriskt material som vi har använt oss av är boken Handelsmännen, skriven av Bo Pettersson, 2001. Boken bygger på intervjuer av Erling och Stefan Persson, samt på berättelser av medarbetare. En artikel hämtad från Affärsvärlden, Hur lyckas H&M?, gav oss intressant fakta vad gäller H&M:s framgång. För att få en överblick över vad andra organisationer samt enskilda personer anser om H&M, har vi letat efter information på internet. Bland annat har vi hittat en blogg skriven av en ung tjej som jobbar i en H&M-butik i Stockholm. 3.4 Källkritik Det är viktigt att vara kritisk vid val av källor. Boken Organisation - att beskriva och förstå organisationer, är skriven av två professorer. Bengt Abrahamsson är professor vid Försvarshögskolan, och Jon Aarum Andersen är professor vid Ekonomihögskolan, Växjö Universitet. Boken bygger på empirisk forskning inom organisationsteori och ledarskapsteori. Både Andersens bok Den uppenbara verkligheten och Eriksson och Wiedersheims bok Att utreda, forska och rapportera utgör en del av kurslitteraturen för kursen Metod och uppsats och därför tycker vi att deras validitet som vetenskaplig källa inte behöver bevisas. Boken Företag och marknad, Samarbete och konkurrens, skriven av Ljung et al samt Eriksson-Zetterquists et al bok Organisation och Organisering är kursböcker som använts inom ramen för kurser i Företagsekonomi på BTH och därför anser vi att de är tillförlitliga källor som uppfyller kravet på trovärdighet. Vad gäller de vetenskapliga artiklarna vi använt oss av är alla peer-reviewed och anses därmed tillförlitliga. Vad gäller kandidatuppsatserna var vi tvungna till att vara kritiska. Men de fakta som presenterades stämde väldigt väl med de fakta H&M själva presenterat. Kandidatuppsatsernas slutsatser har vi inte använt oss av, utan enbart fakta om hur H&M kulturen uppfattas av H&M:s medarbetare och chefer. Vad gäller boken, Handelsmännen, känns den inte vinklad till H&M:s fördel, utan Bo Pettersson berättar rätt och slätt om H&M samt de problem de stött på. Bo Pettersson är 48 år och arbetar som frilansjournalist. Han har tidigare arbetat på Veckans Affärer och på Svenska Dagbladet, som reporter, utrikeschef och korrespondent i Honkong. Han har en lång erfarenhet inom journalistiken, så boken Handelsmännen bör kunna ge oss basal information. Vad gäller Google så måste vi vara väldigt kritiska. Artiklar från media kan vara väldigt vinklade, snarare förvridna. Dessa “träffar” vi fick ligger inte till grund för vår studie utan gjordes för att få se vilken kritik och smutskastning som H&M kämpar mot. Vad gäller H&M:s hemsida så bör man även där vara kritisk. H&M:s hemsida visar allt ”bra” som H&M gör för sina medarbetare samt miljön. Ingenting ”dåligt” finns.

15

Det är inte så konstigt, då ett företag sällan vill smutskasta sig själv. 3.5 Kvalitetsgranskning Empiri som samlas in måste vara valid och reliabel. Validitet definieras som ett mätinstruments förmåga att mäta det som avsetts mätas. Validitetsbegreppet innehåller två andra begrepp, inre och yttre validitet. Den inre validiteten visar på överens- stämmelsen mellan de begrepp vi använt oss av och de operationella, mätbara, definitionerna av dem. Vidare visar den yttre validiteten på överensstämmelsen mellan det mätvärde vi fått när vi använt en operationell definition och verkligheten. Den yttre validiteten är beroende av att veta hur vi samlat in det empiriska materialet samt hur materialet ser ut. Med reliabilitet menas att det mätinstrument vi använt oss av ska ge tillförlitliga och stabila utslag. För att ha en hög reliabilitet bör en metod eller ett angreppssätt vara oberoende av undersökare och av undersökta enheter. Med andra ord, skulle en annan undersökare få samma resultat som vi gjorde, om denne upprepade vår studie? (Eriksson & Wiedersheim-Paul 2008, s. 60ff) Den inre validiteten behöver vi inte tänka på, då vi inte har några begrepp som ska operationaliseras och mätas. Vidare har vi väldigt utförligt beskrivit hur vi gått till väga, så den yttre validiteten bör vara ganska hög. Vad gäller reliabiliteten är det lite klurigare. Låt säga att någon annan avser att göra en likadan studie och väljer några att intervjua, så kan resultatet komma att bli mycket annorlunda. Det beror ju helt på vad intervjuade personer svarar. En del H&M-medarbetare älskar säkert sitt jobb, medan andra H&M-medarbetare kanske inte gillar sitt jobb. Då kommer vi till den kritiska punkten, det vill säga generalisering av vårt resultat. Då vi har valt att arbeta med en kvalitativ studie är det viktigt att vi är kritiska mot hur vi själva påverkat vårt arbete. Det vi måste göra är att hålla oss opartiska i vår bedömning av vårt material. Självklart är det svårt att hålla sig helt opartisk, med tanke på att vi ofta har en förutfattad mening redan från början. Den uppfattning vi hade från början var att H&M-medarbetarna som arbetade längre ner i organisationen, exempelvis i butikerna och på lagrena, har det kämpigt. Vi har hört att det är stressigt och fysiskt tungt att jobba på H&M lagret. Den här informationen kommer från en nära släkting till Angela Haj Yousef. Att det ibland är stressigt ute i butikerna har vi själva sett när vi varit ute och handlat på H&M. Ofta är butikspersonal lågavlönade och det har vi också haft i åtanke redan innan vi började skriva denna studie. Vi är starkt medvetna om det faktum att vår studie baseras på väldigt svaga data. Utifrån våra data kan inga större generaliseringar göras. Det vi kan göra är dock att presentera de data vi samlat in och försöka göra en så bra analys av dessa som möjligt. 3.6 Angreppssätt Till att börja med är det dags att definiera några av de ord vi använder oss av. Organisatorisk kontroll har definierats som det tillvägagångssätt managers använder sig av för att få uppmärksamhet, motivera och engagera organisationens medarbetare, för att få dem att handla i riktning mot organisationens uppsatta mål. (Cardinal, et al 2003, s. 1). När vi i fortsättningen skriver medarbetare så ska detta läsas som medarbetare som jobbar i butik på H&M. H&M är en så pass stor organisation att vi valt att fokusera oss på medarbetare som jobbar i H&M:s butiker.

16

Utifrån våra litteraturstudier har vi försökt samla in relevant information för att försöka besvara våra problemformuleringar. Till största delen kommer vår empiri att innehålla fakta från boken Handelsmännen, en vetenskaplig artikel, Multinational teams in the context of organizational culture: a multicompany case stydy, samt av två kandidatuppsatser, En komparation i ledarskap mellan ett tjänsteintensivt & ett kunskapsintensivt företag - H&M versus Alfa Laval och Skapande av det goda företaget. Den fjärde artikeln vi använt oss av för resultatdelen är Hur lyckas H&M?, som vi hittade i Affärsvärlden. Empirin kommer att kompletteras med utdrag från boken Handelsmännen, skriven av Bo Pettersson samt två citat från en H&M-medarbetare som har en blogg.

17

4. Resultat Under detta kapitel kommer resultatet av vår studie att presenteras. För att få en struktur som är lätt att följa har vi delat upp kapitlet i rubrikerna H&M:s framgångsfaktorer, H&M:s företagskultur, Typer av företagskultur, Kritisk organisationsteori samt Blogg. 4.1 H&M:s framgångsfaktorer Det är svårt att peka ut de mest avgörande faktorerna som bidrar till H&M:s framgång. Detta beror på att H&M är en mycket hemlighetsfull organisation. Fakta som belyser denna “hemlighetsfullhet” är exempelvis H&M:s broschyr som trycktes till 50-års jubileumet, samt det Erling Persson berättar längst bak i boken Handelsmännen (Pettersson, 2001). Låt oss titta på dessa exempel. Vi börjar med jubileumsbroschyren: “Hur är detta möjligt? Ja, du får förlåta oss, men det behåller vi faktiskt för oss själva.” (Pettersson 2001, s. 143) Det Erling Persson berättar längst bak i boken är, att H&M ofta får frågan: “Vad är hemligheten bakom H&M:s framgång? Jag tror att det är så att det inte finns någon hemlighet…Skulle det ändå vara så att det finns en och annan hemlighet - till exempel ifråga om inköpsverksamheten - så får de nog så förbli.” (Pettersson 2001, s. 337) Om det inte finns någon hemlighet bakom H&M:s framgång, varför är då H&M alltid så “hemlighetsfulla”. Det nämns några tumregler här och där, i boken Handelsmännen, och det kan vara värt att studera dessa lite närmare. Kanske kan dessa tumregler utgöra de faktorer som ligger bakom H&M:s framgång. Grundbulten i H&M-organisationen består av förmågan att hålla ett högt tempo, samt av H&M:s vitalitet och flexibilitet. Vidare är H&M:s logistik något som många drömmer om att få studera. Men det får ingen göra på grund av H&M:s strikta syn på att förbli hemliga. Inte ens interntidningen H&M News fick publicera flödesschemat. (Pettersson 2001, s. 207) När nya affärsband ska knytas så görs detta med gamla säkra metoder. Noggrannhet, integritet och kräsenhet genomsyrar arbetet vid snabba beslut. H&M-medarbetarna säger sig lita på exemplets och verklighetens makt, detta kan belysas med att de anställda på H&M hellre går runt och tittar på köpcentra och butiker, än att de får en PowerPoint presentation att studera. (Pettersson 2001, s. 247) H&M-medarbetarna har heller inga förväntningar på lyxigheter. H&M-kulturen genomsyras av en snålhet, som går ut på att varje onödigt spenderad krona i längden äventyrar målet att hålla marknadens bästa priser. H&M:s affärsidé och sparsamheten har ett tydligt samband. (Pettersson 2001, s. 265) En annan viktig tumregel är att inköpare och designers ska vara duktiga på att ta till sig trender. Som Stefan Persson säger: “ Vi ska följa modet, inte skapa det.” (Pettersson 2001, s. 278)

18

H&M har alltid använt sig av en metodisk och kontrollerad expansion, från land till land. För Erling Persson har “Hötorgsmodellen” legat till grund för expansionen. Denna modell går ut på att man etablerar ett kluster med butiker runt de hetaste stråken och sedan utvidgar genom att etablera butiker utanför stadskärnan. På så sätt kan H&M skapa stordriftsfördelar i marknadsföring och logistik. (Pettersson 2001, s. 292) En annan viktig faktor till H&M:s framgång är att de har “integrerat bakåt”, det vill säga kapat mellanhänder och istället etablerat en direktkontakt med fabrikerna. H&M utnyttjar det faktum att det blir mycket billigare att beställa en stor kvantitet istället för en liten kvantitet från fabrikerna utomlands. Dessutom har H&M lärt sig knepet att beställa en stor volym av något standardbetonat. Därtill lägger de en order på en mindre mängd extrema plagg, som de inte tror kommer att bli en storsäljare, utan mer fungerar som reklam och som är profilskapande. Med andra ord kan tillverknings- priset för en smal produkt pressas ner om leverantören lockas med en storbeställning av mer säkra kort. På detta sätt gör H&M bra affärer. En hyfsad affär för H&M har inneburit att de kan sälja sina varor, inklusive moms, till ett pris som är över 300 procent av det som leverantören har fått i betalning. (Pettersson 2001, s. 197-309) Erling Persson har under hela H&M:s historia jobbat utifrån två viktiga tumregler. Den ena är att lager av osålda varor kostar mycket pengar och utgör således en risk. Den andra tumregeln är att en stark balansräkning ger frihet, och den enda vägen dit är genom att skapa vinster. (Pettersson 2001, s. 301) Den förre VD:n för H&M, Rolf Eriksen, säger att H&M:s framgång till stor del beror på H&M:s engagerade medarbetare. Han betonar att byråkratin inom H&M:s verksamhet har minimerats så mycket som möjligt. Ett stort ansvar delegeras ut till lokala marknader, butiker och de enskilda medarbetarna. Eget initiativtagande uppmuntras inom H&M. (H&M i ord och bild 2008, http://www.hm.com/filearea/corporate/fileobjects/pdf/en/RM_DOWNLOAD_FACTSANDHISTORY_FACTSABOUTHM_PDF_SWEDISH_1244543115978.pdf, 2009-11-24) Karl-Johan Persson, VD:n för H&M säger att H&M kommer att fortsätta att vara en framgångsrik organisation. Han menar att H&M:s framgång beror på H&M:s affärsidé, starka företagskultur och H&M:s duktiga medarbetare. (http://www.dagenshandel.se/dh/DagensH.nsf/0/DE703D35E001319CC125755A00283DFD?open , 2009-11-24) H&M:s företagskultur som kommer till utryck i H&M-andan nämns lite här och där på H&M:s hemsida. Någon klar förklaring till vad H&M-andan innebär finns inte, utan med H&M-andan syftar H&M på att deras medarbetare är engagerade och villiga att ta sig an nya arbetsuppgifter. H&M menar att om medarbetarna inte växer, då kommer inte heller H&M att växa. (H&M Hennes och Mauritz Ab, Våra medarbetare, http://www.hm.com/se/omhm/faktaomhm/vramedarbetare__ouremployees.nhtml, 2009-12-03) Den tidigare VD:n Fabian Månsson (1999-2000), säger att H&M:s framgång är beroende av intern rekrytering, intern utbildning och av en platt organisation. Vidare säger han att H&M-andan utgörs av en snabb handlingsförmåga på inköpssidan och en stor kostnadsmedvetenhet. De korta beslutsvägarna är avgörande för H&M:s framgång och därför måste byråkratin motverkas. (H&M: vd med svångrem och överrock, http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article237981.ece?service=print, 2009-12-03) Någon bra förklaring till uttrycket H&M-andan finns således inte, utan tycks snarare

19

vara ett uttryck för den gemenskap och de kvaliteter som H&M-medarbetaren bär på. Detta visar sig tydligt på hemsidan där de har rubriker som Vår typ av person - personer med personlighet. Under dessa rubriker står det vilken typ av person H&M söker. Det hjälper inte att ha höga betyg och en massa högskolepoäng, det viktigaste är att du har rätt personlighet. Med detta menar H&M att du ska vara drivkraftig, kunna ta ansvar och fatta beslut. Fokus ska hela tiden finnas på försäljning, trots att du älskar mode och kläder. Informationen avslutas med ett förtydligande: om du är en person som söker höga titlar och feta lönekuvert så är du nog fel person för H&M. (http://www.hm.com/se/jobbaphm/vrtypavperson__workingourpeople.nhtml, 2009-11-24) På H&M:s hemsida, under rubriken En annorlunda arbetslivserfarenhet står det att det är viktigt att de personer som vill söka sig till H&M vet vad de ger sig in på. Om man uppfyller alla dessa krav så är man rätt person för H&M. (http://www.hm.com/se/jobbaphm/attjobbaphmrannorlunda__workingathmisdiffrent.nhtml, 2009-12-03) Sökandet efter en viss personlighet har funnits med ända sedan H&M startade sin verksamhet. Grundaren Erling Persson sade redan då att det är viktigt med rätt personlighet och duglighet, snarare än bra betyg och formella meriter. Så är det än idag. Den som söker ett jobb måste ha den personlighet som krävs för att jobba på H&M. Vidare tycker inte Stefan Persson och hans närmaste om överdriven formalism och på H&M finns således inga arbetsbeskrivningar. (Pettersson 2001, s. 304). 4.2 H&M:s företagskultur Vad gäller arbetet i H&M-butikerna så präglas det arbetet av stress. För att trivas i denna miljö räcker det inte med att trivas med att ”jobba med kläder”. Som en butikschef i Frankrike uttryckte det, ska H&M-medarbetarna i butiken vara ”dynamique et souriant”, det vill säga dynamiska och leende. Den ideale H&M-säljaren ska alltså ”trivas med kaos, hugga i med lite av varje och ha nog med simultanförmåga att också vara alert och trevlig mot kunderna”. (Petterson 2001, s. 216) Företagskulturen beskrivs av H&M-medarbetarna som att den går ut på att alla ska trivas på sitt jobb, alla är lika mycket värda, teamwork, hög servicekänsla, alla pratar med varandra, raka rör, öppenhet, att vara rädda om pengar samt ”bra kläder till rätt pris”. (Andersson et al 2006, s. 37f) Grundaren Erling Persson formulerade sju ord som sammanfattar H&M:s företagskultur. Dessa är: sunt förnuft, tro på människan, egna initiativ, kostnadsmedvetenhet, lagarbete, högt tempo och raka rör. Dessa ledord genomsyrar H&M:s verksamhet än idag. H&M vill även ses som ett företag som inte gillar hierarkier, som är flexibelt och att de anställda tar för sig och åstadkommer resultat, samt att H&M organisationen är prestigelös. (Affärsvärlden, Hur lyckas H&M?, http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article265483.ece, 2009-11-02) H&M betalar inte särskilt höga löner, utan deras lönenivå ligger mitt i marknaden. H&M säger att en högre lön förmodligen inte skulle få H&M-medarbetaren att prestera bättre. H&M tror snarare att det är möjligheten att få ta ansvar och vara med och påverka som utgör H&M-medarbetarens egentliga drivkraft. (Affärsvärlden, Hur lyckas H&M?, http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article265483.ece, 2009-11-02) H&M avviker inte från branschen utan är ett utpräglat låglöneföretag. Dock får alla i

20

butiken dela på 1,5 procent av intäkterna, utifrån antalet arbetade timmar. (Pettersson 2001, s. 219) Dock kan butikscheferna få upp till två extra månadslöner om de lyckas sänka kostnaderna eller lyckas öka försäljningen. (Affärsvärlden, Hur lyckas H&M?, http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article265483.ece, 2009-11-02) Inom H&M:s organisationsstruktur och deras företagskultur så är öppen kommunikation viktigt. Chefskapet påverkas av företagskulturen med dess öppna kommunikation, och kommunikationen till medarbetarna präglas även den av en öppenhet. (Andersson et al 2006, s. 54) Grunden för H&M som ett mångkulturellt företag är H&M:s värderingar. Alla på H&M ska känna sig delaktiga i H&M:s framgång. Tillsammans kan alla medarbetare skapa ett bra resultat och förbättra H&M. (H&M Hennes och Mauritz Ab, Våra medarbetare, http://www.hm.com/se/omhm/faktaomhm/vramedarbetare__ouremployees.nhtml, 2009-12-03) Företagskulturen sägs vara en viktig faktor bakom H&M:s framgång. Företagskulturen beskrivs som stark, mycket starkare än företagskulturen i många andra konkurrerande organisationer. H&M-medarbetarna har en unik drivkraft inom sig, och de trivs på H&M och stannar där länge. Den förre VD:n Stefan Persson säger att H&M inte försöker forma medarbetarna till en typisk H&M-människa, utan det är viktigt att medarbetarna hela tiden kommer med nya egna idéer. (Affärsvärlden, Hur lyckas H&M?, http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article265483.ece, 2009-11-02) Det har även bevisats att en positiv företagskultur och kontext tillsammans med ett etiskt ledarskap leder till en effektivare organisation, då företagskulturen gör ledare och medarbetare mer effektiva. (Toor & Ofori 2009, s. 542f) 4.3 Typ av företagskultur I boken Handelsmännen, skriven av Bo Pettersson, 2001, står det att H&M är en centraliserad organisation och att det enbart är ett tiotal personer som håller i spakarna. Det är dessa tiotal personer “som är de yttersta uppdragsgivarna till sömmerskorna i Dhaka“. (Pettersson 2001, s. 195) För att lyckas bibehålla sin företagskultur samtidigt som organisationen växer så fort, så har H&M sett till att ledarskapsutbildning och utbildning av nyanställda medarbetare ska ske tillsammans med mer seniora personer, som ska föregå med gott exempel och på så sätt föra vidare kärnan i företagskulturen. (Affärsvärlden, Hur lyckas H&M?, http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article265483.ece, 2009-11-02) När H&M började öppna nya butiker så skedde det från HQ i Stockholm. Men nu när H&M blivit en så stor organisation så har H&M gått över till att låta medarbetarna från ett land hjälpa till vid etableringen av en ny butik i ett annat grannland. Exempelvis har Österrike haft ansvaret för etableringarna i Slovenien och Tjeckien, samt Ungern till våren. Fördelen med detta tillvägagångssätt vid expansion är att det skapas en närhet och en flexibilitet mellan medarbetarna. Dessutom behöver den nyöppnade butiken till en början inte ha något lager utan alla varor fraktas från värdlandets lager. Slutligen nämns att alla ska hjälpa till när nya butiker öppnas. Cheferna ska också vara

21

med och lasta av varor, packa upp och stå i kassan. Denna symbolhandling syftar till att visa att alla behöver hjälpa till oavsett vilket jobb man har, samt reducerar hierarkier, vilket H&M är emot.(Affärsvärlden, Hur lyckas H&M?, http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article265483.ece, 2009-11-02) H&M tycks stämma in på typ 2, den centraliserade organisationen. H&M har en stark företagskultur, som HQ i Sverige försöker föra över på alla sina butiker runt om i världen. Exempelvis så kan nya medarbetare från nyöppnade butiker få lära upp sig i något annat land, för att där lära sig sina arbetsuppgifter och den företagskultur som gäller. För att ta ett exempel så lärde sig de första japanska H&M-medarbetarna sig hur allt skulle gå till genom att tillbringa en tid i butiker i Tyskland och Norge. I öppningsfasen då försäljningen är intensiv så kan mer erfarna medarbetare från andra länder tillfälligtvis lånas in. Dock tycker H&M att det är viktigt att rekrytera medarbetare lokalt. (H&M Hennes och Mauritz Ab, Våra medarbetare, http://www.hm.com/se/omhm/faktaomhm/vramedarbetare__ouremployees.nhtml) 4.4 Kritisk organisationsteori Kultursynsättet inom organisationsteori växte fram i början av 80-talet och kan sammanfattas som gemensamma normer och värderingar som människor i ett företag delar. Kulturen har alltid varit en viktig del av H&M som det bevisats tidigare. Och kulturen i H&M har växt fram under åren till en samling starka normer och värderingar för alla H&M:s anställda. Att just H&M lyckades utveckla en så stark företagskultur är inte överraskande. Från början har Erling Persson fört över sin vision om företaget till sina anställda genom att bygga ett fiktivt H&M-hus, ”en intern bibel med grundvärderingar” (Pettersson 2003, s. 254) för företaget.

(ur kandidatuppsatsen Skapande av det goda företaget, 2004, Bilaga 1)

Detta hus och dess värderingar bevisar att H&M har en ovanligt stark företagskultur som lätt kan föras över på de anställda. Vidare uppmuntras alla medarbetare att leva efter H&M:s grundvärderingar, även när de inte befinner sig på arbetsplatsen. Detta kan tolkas som att H&M försöker att skapa en parallellkultur till den befintliga i samhället. Utöver detta spelar ritualer och ceremonier i samband med att hitta och utbilda den rätta personen för H&M, att öppna nya butiker, osv. en nyckelroll för att föra över

22

kulturen på de nyanställda. Varje nyöppning innebär ett repetitivt beteende där mer erfarna medarbetare ska instruera de nyanställda i vad H&M-andan går ut på. H&M lägger mycket tid och resurser för att leta efter den rätta personen för organisationen. Med den rätta personen menas att denne ska uppvisa en uppsättning kvaliteter och värderingar som lätt låter sig integreras i H&M:s företagskultur. Företaget har en historia av att välja människor som är lojala och som delar H&M:s värderingar och visioner. Att söka den rätta personen är inte lätt och därför satsar H&M mycket på att bibehålla de personer som anses passa H&M kulturen. Internrekrytering spelar en otroligt viktig roll eftersom den underlättar rekryteringsprocessen, samtidigt som H&M indirekt antyder vilka kvaliteter och värderingar som önskas inom organisationen. Detta leder i sin tur till att H&M har en väldigt homogen företagskultur, där de som inte smälter in, lätt kan identifieras och tas bort för att inte äventyra företagets mål. H&M:s ledarpolitik karakteriseras av en öppen relation mellan chefer och anställda. H&M har inga tydliga hierarkier men det har funnits en strävan från ledningens sida att skapa förebilder inom organisationen. En sådan förebild ska utgöra ett bra exempel för alla. Det finns ingen uppsättning regler som bestämmer, utan H&M tror snarare på förebildens och exemplets makt. En av företagets förebilder är till exempel dess grundare, Erling Persson. Han står för allt H&M representerar och därför bör alla H&M-medarbetare se upp till honom och försöka utföra sitt arbete i enlighet med de värderingar som Persson angav när han startade H&M. Eftersom det inte finns några skriftliga regler från ledningens sida om hur H&M-medarbetare ska utföra sitt jobb, väljer företaget att indirekt påverka medarbetarna. H&M uppmuntrar kreativt tänkandet inom företaget och varje anställd kan bidra till att förbättra H&M:s genom att komma med nya idéer. Slutligen bör nämnas att H&M-medarbetarna är stolta över sin kultur och trivs med att identifieras med H&M värderingar. 4.5 Blogg På Camilla Blomdals blogg går det att utläsa att det är psykiskt och fysiskt tungt att jobba i H&M butiken i Stockholm, men hon trivs väldigt bra på jobbet ändå. “Jobb idag igen då ja, tror verkligen att jag trivs väldigt bra e så svårt att veta och känna efter när det inte gått så långt tid men än så länge känns det super :) Dock e jag helt slut i både kroppen och knoppen när jag kommer hem så har ännu inte orkat göra ngt på kvällarna.” I bloggen står det att hon trivs väldigt bra på jobbet, men att det kan vara väldigt jobbigt att jobba många dagar i rad. ”Idag är det min lediga idag innan helvetet bryter ut med 8 dagar (läs 8 DAGAR) i rad. Stort suck, jag kommer vara helt slut till nästa helg haha ;) Men men sånt är livet, jag trivs ju faktiskt på jobbet =).”

23

5. Analys I analysen används samma indelning som i föregående kapitel. 5.1 H&M:s framgångsfaktorer H&M:s framgångshistoria beror till stor del på deras idé att sälja modekläder till ett bra pris, på de bästa möjliga affärslägena. Vidare har en hög självfinansiering och låg kapitalbindning gjort H&M:s expansion möjlig. H&M:s sätt att få höga vinstmarginaler genom att kapa mellanhänder, samt arbeta med stordriftsfördelar i marknadsföring och logistik bidragit till företagets framgång. Vidare bör “sparsamheten” och “hemlighetsfullheten” nämnas, då dessa faktiskt genomsyrar allt H&M tar sig för. Slutligen bör H&M:s företagskultur och H&M-anda betonas. Enligt H&M-ledningen är dessa avgörande för H&M:s framgång. 5.2 H&M:s företagskultur I kapitlet 4.1 H&M:s framgångsfaktorer tog vi upp att H&M söker en viss person med personlighet till sin organisation. På H&M:s hemsida står det att det är en annorlunda arbetslivserfarenhet att jobba inom organisationen H&M. Texten på H&M:s hemsida, under rubriken En annorlunda arbetslivserfarenhet är där utformad som en kontakt- annons. Det står att ett förhållande är beroende av ett ömsesidigt engagemang. Vidare står det vilka kvaliteter den som söker sig till H&M ska ha. Stycket avslutas med att om personen har dessa kvaliteter så kommer H&M och personen ifråga att vara som ”klippta och skurna för varandra”. Denna utformning av texten tycker vi kan avläsas som att det är en viss person som H&M söker. En person som har potential att utveckla den speciella H&M-andan och kunna förena sig med den starka företagskulturen som finns inom H&M:s organisation. H&M:s kontaktannons för att hitta en person med de rätta kvaliteterna ligger till grund för att bygga en stark företagskultur, där den enskilde medarbetaren själv med hjälp av sin egen drivkraft ska kunna hugga i och hjälpa till där det behövs. Denna speciella H&M-medarbetare måste själv ta ansvar och kunna fatta beslut samt kunna komma med bra idéer för att utveckla och förbättra H&M. När väl H&M har hittat sina medarbetare med dessa kvaliteter så får de lära sig av seniora medarbetare hur en exemplarisk H&M-medarbetare ska bete sig och därigenom lär de sig H&M:s starka företagskultur. Men alla medarbetare ska kunna tänka själva och vara engagerade i sitt arbete. H&M försöker inte att skapa en typisk H&M-människa utan alla är lika mycket värda och ska kunna ta för sig och genom raka rör förmedla vad de tycker och tänker. Med den starka företagskulturen som grund och H&M-medarbetarna med sin unika drivkraft, kan H&M fortsätta sin framgång. 5. 3 Typ av företagskultur H&M tycks som sagt var tillhöra typ 2, centraliserad organisation. I boken Handelsmännen beskrivs H&M som en centraliserad organisation, där de största besluten fattas av ett tiotal personer på HQ här i Sverige. Men om vi tittar på vad Fabian Månsson sa, det vill säga att H&M är en platt organisation, då skulle H&M tillhöra typ 3, decentraliserad organisation. Men detta stämmer inte med H&M:s

24

företagskultur. Enligt typ 3 så skulle H&M ha en lös och dåligt framträdande företagskultur, och det har inte H&M alls. H&M har snarare en stark företagskultur, som talar för att de bör tillhöra typ 2, centraliserad organisation. Tittar vi på kandidatuppsatsen, En komparation i ledarskap mellan ett tjänsteintensivt & ett kunskapsintensivt företag - H&M versus Alfa Laval, står det även där att H&M är en linjeorganisation som är relativt platt och med få nivåer. Vidare står det att den platta organisationsstrukturen påverkar chefskapet så att det kan ske en öppen och effektiv kommunikation mellan medarbetare och chef, och därigenom kan medarbetarna effektivt styras. Problemet här är att H&M beskrivs som en platt organisation och bör då tillhöra typ 3, den decentraliserade organisationen. Men H&M har en stark företagskultur som tyder på att de har en centraliserad organisations- struktur. Här skiljer sig teorierna faktiskt åt. Vi antar att allt inte behöver vara svart eller vitt. H&M kan mycket väl tänkas ha en relativt platt organisation men ändå ha en stark företagskultur. Vad gäller utbildning av H&M:s medarbetare så lärs de upp av H&M:s seniora medarbetare och på så sätt får de även lära sig vad H&M:s företagskultur går ut på. Det är vanligt att medarbetarna tränas upp i ett annat land för att sedan återvända till sitt hemland, det vill säga H&M:s dotterbolag och där utöva det medarbetarna har lärt sig. Exempelvis har japanska medarbetare fått utbilda sig i Norge och i Tyskland, för att sedan åka hem till Japan och jobba i de nyöppnade butikerna. Detta exempel kan ses som ett ytterligare bevis för att H&M faktiskt tillhör typ 2, centraliserad organisation, vad gäller företagskulturen. Med andra ord, företagskulturen är centraliserad, men inte nödvändigtvis H&M som organisationsform. I resultatdelen under rubriken H&M:s företagskultur, tog vi upp att grunden för H&M som ett mångkulturellt företag är H&M:s värderingar. Vi tog även upp att medarbetarna tillsammans bör skapa ett bra resultat och förbättra H&M. Dessa två meningar tyder på två åtskiljda typer av företagskultur: att grunden i H&M:s företag utgörs av deras värderingar, det vill säga, H&M kan ses som centralistiska och företagskulturen och dess värderingar sänds ut från HQ. Den andra meningen, att alla tillsammans ska vara med och förbättra H&M tyder på att H&M ligger mer åt partnerskapsorganisationen där ett utbyte av kunskap och företagskultur sker. Sammanfattningsvis kan vi säga att det är mycket svårt att avgöra vilken typ av organisation och företagskultur H&M tillhör. Det beror helt på vad som diskuteras. Dock känns det som att de har en stark företagskultur som har vuxit fram i HQ här i Sverige, alltsedan H&M grundades. Vid varje nyetablering är det samma rutiner, värderingar och normer som lärs ut till de nya medarbetarna. Butikerna är även de väldigt standardiserade till sitt utseende, vilket tyder på att H&M tycks vara mer åt det centralistiska hållet, där företagskulturen med dess värderingar, normer, utföranden samt butikens utseende, all denna kunskap tycks flöda ut från HQ till alla dotterbolagen som ligger geografiskt spridda i olika värdländer. Å andra sidan går det att se på det hela som att i grunden var H&M en centralistisk organisation som sände ut riktlinjer och företagskulturen från HQ ner till alla värdländer med dess alla butiker. Men nu när H&M blivit en stor organisation som växer hela tiden så kan inte HQ överblicka och styra över allt som sker. HQ har blivit mer beroende av ett partnerskap med värdländerna för att klara av alla de nyöppningar av butiker som sker. Med andra ord, har H&M kommit att få karaktären av en

25

partnerskapsorganisation, typ 1, där ett samarbete mellan HQ och värdländerna har kommit att uppskattats. Företagskulturen ses inte som bestämd utan den kan ändras i viss mån, för att kunna förbättra H&M. Till skillnad från i begynnelsen för H&M, då företagskulturen var mer bestämd från HQ och vidarebefordrades ner till sina värdländer, så har nu H&M kommit att se företagskulturen som ett värdefullt utbyte mellan HQ och värdländernas alla butiker. Dock ligger Erling Perssons gamla ledord kvar som grund i företagskulturen. Ledorden sunt förnuft, tro på människan, egna initiativ, kostnadsmedvetenhet, lagarbete, högt tempo och raka rör genomsyrar H&M:s verksamhet än idag. Dessa ledord finns i hela organisationen oavsett vilket land medarbetaren befinner sig i. Detta kan tolkas som att HQ ändå försöker bibehålla den ursprungliga företagskulturen och de vill förmedla den till alla värdländers butiker. Hur vi än vänder och vrider på denna diskussion så finns det inget svar att ge. Vi tror dock ändå att H&M som organisation befinner sig någonstans på ett kontinuum mellan partnerskapsorganisationen och den centraliserade organisationen. Således finns det fasta ledord som tillhör företagskulturen och som ska förmedlas till alla medarbetarna inom organisationen, dock kan medarbetarna komma med förslag på förbättringar av organisationen (förändringar av företagskulturen vet vi inte om de kan få igenom). Slutligen kan vi säga att H&M är en blandning av typ 1, partnerskapsorganisation, och typ 2, centraliserad organisation, men mest dominerad av företagskulturen kopplad till den centraliserade organisationen. Bara framtiden kan visa om H&M kommer att röra sig mer åt en partnerskapsorganisation, med en företagskultur som byggs upp gemensamt mellan HQ och dotterbolagen i värdländerna. 5.4 Kritisk organisationsteori H&M:s sätt att rekrytera nya medarbetare, att föra över H&M-andan på de nyanställda, deras ritualer och ceremonier kring nyöppningar och utbildningar, allt tyder på att H&M är en organisation med en ovanligt stark företagskultur. H&M:s ledning har förstått hur pass viktig denna interna kultur är och vilka fördelar den medför för företaget. Därför försöker H&M aktivt bibehålla sin företagskultur genom att leta efter en viss typ av medarbetare och därefter indoktrinera medarbetaren i företagskulturen för att denne i sin tur ska föra den vidare. Det har skapats en cirkel. På första ögonkastet verkar H&M vara den ideala arbetsplatsen där det inte finns några fasta regler, där man kan vara kreativ och bidra med nya idéer för att förbättra organisationen. Varje positivt initiativ från ledningens sida har dock en konsekvens för de anställda. Som det nämnts tidigare, så finns det inte några skriftliga regler för hur H&M-medarbetarna ska uppföra sig på jobbet, utan bara några värderingar och normer som förs över via H&M-andan. På det sättet väljer H&M att inte direkt påverka medarbetarnas beteende, utan att hela tiden ge dem en känsla för vad H&M är och står för. Detta får oss att ifrågasätta H&M:s avsikter och deras ledarskapspolicy. Är avsaknaden av regler något som gynnar de anställda eller ledningen? Vidare har ledarskapet i H&M sin grund i företagskulturen där öppenhet och en direkt kommunikation mellan ledare och anställda förespråkas. Detta leder dock till att medarbetarna kan styras i enlighet med de värderingar som H&M har i sin kultur, just

26

genom den öppna kommunikationen mellan chef och medarbetare. H&M uppmuntrar fritt tänkandet, nya idéer och egna initiativ, men eftersom medarbetarna är indoktrinerade i H&M-andan ända sen rekrytering, tänker de i enlighet med de värderingar och normer som H&M-andan förespråkar och därför kan det inte finnas fritt tänkandet inom organisationen, utan bara idéer som kommer ur en homogen kultur som de anställda har ”levt” med. Detta anser vi är ytterligare en kontrollmekanism som ledningen vill maskera. 5.5 Blogg Vad gäller bloggen så kan vi utläsa att det är slitsamt att jobba i en H&M-butik, men Camilla Blomdal skriver även att hon trivs på sitt jobb. Detta kan tolkas som att det inte känns jobbigt för H&M-medarbetare att H&M:s företagskultur är stark. Snarare tvärtom, trots att jobbet är tufft, så trivs de i H&M-butiken, kanske på grund av den starka företagskulturen. Det är svårt att enbart tolka två citat från en blogg och sedan säga något generellt om alla H&M-medarbetare som jobbar i butik. Detta tänker vi inte ge oss in på.

27

6. Slutsatser I det här kapitlet presenterar vi slutsatserna av vår analys, våra reflektioner kring resultatet samt nya frågor. Denna uppsats försöker analysera H&M:s företagskultur och undersöka huruvida denna kultur utgör en styrningsform för H&M:s ledning. Vi har visat att H&M:s framgångsfaktorer vilar på tre viktiga pelare: H&M:s affärside, företagskulturen och H&M:s medarbetare. H&M vill bibehålla företagskulturen och detta återspeglas redan i rekryteringsfasen. Genom att välja en viss typ av medarbetare försäkrar H&M sig att företagskulturen kommer att bli starkare och starkare och därmed leva vidare. Vår analys gav resultatet att den starka företagskulturen i H&M är en blandning mellan partnerskapsorganisationen och den centraliserade organisationen, men den centraliserade organisationen torde utgöra en större del än partnerskapsorganisationen. Företagskulturen föddes i HQ i Stockholm när H&M grundades och sen dess förs den vidare till olika dotterbolag runtom i världen, men dessa olika dotterbolag har i sin tur till viss del påverkat kulturen i HQ. Värderingarna som genomsyrar H&M:s företagskultur sammanfattas i H&M-huset: högt temo, synt förnuft, teamkänsla, raka rör och snålhet. H&M:s ledarskapspolicy uppmuntrar öppenhet och egen initiativ, men som vi visat kan dessa inte existera i en uniform kultur som H&M har. Avsaknaden av skriftliga regler, öppenheten i mötet mellan chefer och anställda leder till att medarbetare styrs via företagskulturen och de värderingar som den innehåller. Sammanfattningsvis kan vi säga att H&M har en stark företagskultur och med hjälp av företagskulturen kan H&M på ett effektivt sätt få medarbetarna att jobba mot uppsatta mål, och därmed kan H&M:s framgång fortsätta. 6.1. Reflektioner Vi har gjort en avgränsning för att fokusera oss på företagskultur och kritisk organisationsteori. Vi vet att det finns andra sätt att styra medarbetare än just via företagskulturen. Exempelvis genom prestationsrapporter, som är ett kontrollsystem för att se hur mycket som har sålts, dvs. försäljningsresultat. Kompensation används på H&M som en “morot” till att prestera bättre. Men det är enbart företagskulturen som vi studerar! Vad gäller cheferna så jobbar de oftast mot en förutbestämd budget. För att uppfylla dessa mål måste cheferna hela tiden sträva efter att uppfylla budgeten. H&M har en företagskultur som ger de anställda mycket eget ansvar, men de har även lärt sig att vara resultatinriktade. Företagskultur har enligt studier en stark koppling till effektivitet. Kanske är det just denna koppling som gör att H&M tycker det är viktigt att ha en stark företagskultur. Dock tror vi kontrollmekanismen även den är betydande. Om H&M vet att medarbetarna har den starka företagskulturen i ryggen och har H&M-andan i sig, då kan H&M känna sig mer säkra på att medarbetaren gör det som de borde göra. Det vill säga Hugga i och Sälja! Vi tycker att våra resultat och vår analys ger intressant information, som är valid och reliabel. Vi har noggrant beskrivit hur denna studie har genomförts samt mestadels

28

förlitat oss på vetenskapliga primärkällor. Vårt resultat bör kunna vara användbart. Vad gäller generaliserbarheten så kan våra resultat endast tillämpas på organisationen H&M, då det är denna organisations företagskultur som studerats. Självklart kan en forskare som enbart använder sig av intervjuer kunna få andra svar, men skillnaden torde inte vara så stor. Om skillnaden i resultat skulle vara stor då tyder detta på att H&M inte har en stark företagskultur, om alla de olika intervjuade säger olika saker. Vi tycker således att våra slutsatser är tillförlitliga. 6.2 Nya frågor

Vi har inte gått in på varför H&M tycker att en stark företagskultur är viktigt. H&M säger att det är företagskulturen som ligger till grund för H&M:s framgång. Vi vet inte om företagskulturen har någon annan funktion inom H&M. Företagskulturen kan användas på många olika sätt, exempelvis som kontrollmekanism över medarbetarna, som samordningsmekanism eller för att öka organisationens effektivitet. Varför H&M har satsat på att få en stark företagskultur vet vi inte. Utan företagskulturen tycks ha funnits med ända från begynnelsen och sedan bara fortsatt växa. Detta område är intressant för fortsatt forskning. Varför lägger ett så framgångsrikt företag som H&M ner mycket energi och intresse på att bibehålla sin företagskultur så stark. Är det för att H&M blir mer effektivt som organisation? Är det för att H&M ska kunna styra sin medarbetare? Är det för att det är lättare för H&M att samordna alla aktiviteter om alla är likasinnade? Kanske kan vår studie fungera som ett uppslag till framtida studier. Forskare eller utredare med större resurser och bättre kontakter kan kanske genomföra denna typ av studie och få fram mer valida och reliabla svar. Vi tycker att vårt val av ämne ändå kan vara av vikt och en större studie skulle helt klart få fram intressanta svar. Kanske kan detta bli verklighet i framtiden.

29

7. Referenslista Böcker: Abrahamsson, Bengt & Andersen, A. Jon, 2005, Organisation - att beskriva och förstå organisationer. Uppl. 4:1, Liber AB, Malmö

Andersen, Ib, 2008, Den uppenbara verkligheten. Uppl. 1:10, Studentlitteratur, Malmö Eriksson, LT & Wiedersheim-Paul, F, 2008, Att utreda, forska och rapportera. Uppl.

8:2, Liber AB, Malmö. Eriksson-Zetterquist, Ulla et al, 2008, Organisation och Organisering. Uppl. 2:2, Liber

AB, Malmö Ljung, Jörgen et al, 2007, Företag och Marknad - Samarbete och konkurrens, Uppl.

3:2, Studentlitteratur, Malmö Pettersson, Bo, 2001, Handelsmännen. Ekerlids förlag, Stockholm Artiklar: Cardinal, Laura , Sitkin, Sim & Long, Chris (2003) “Creating control configurations during organizational founding”, Academy of Management Proceedings, 2003, s.1-6 Hajro, Aida & Pudelko, Markus, (2009) “Multinational teams in the context of organizational culture: a multi-company case study”, Academy of Management Proceedings, 2009, s.1-6 Toor, Shamas-ur-Rehman & Ofori, George, (2009) “Ethical Leadership: Examining the Relationships with Full Range Leadership Model, Employee Outcomes, and Organizational Culture”, Journal of Business Ethics, vol. 90, nr 4, 2009, s. 533-547 Artikeln finns som PDF-fil på: http://www.springerlink.com.miman.bib.bth.se/content/pj85k713706q2338/fulltext.pdf Kandidatuppsatser: Andersson, S et al. 2006, Kandidatuppsats från Lunds universitet/Företagsekonomiska institutionen: En komparation i ledarskap mellan ett tjänsteintensivt & ett kunskapsintensivt företag - H&M versus Alfa Laval, s1-70. Insamlad från Uppsatser.se, 2009-12-03, http://www.uppsatser.se/uppsats/ccaf889689/ Olsson, Christina och Ahlberg, Jenny, 2004, Kandidatuppsats från Lunds universitet/Företagsekonomiska institutionen. Skapande av det goda företaget. Insamlad från Uppsatser.se, 2009-12-10, http://www.uppsatser.se/uppsats/872b78a359/

30

Internet Företagspublikationer: H&M i ord och bild 2008, broschyr från H&M, finns som PDF-fil: http://www.hm.com/filearea/corporate/fileobjects/pdf/en/RM_DOWNLOAD_FACTSANDHISTORY_FACTSABOUTHM_PDF_SWEDISH_1244543115978.pdf, hämtad 2009-11-24 Elektroniska källor: Affärsvärlden, Hur lyckas H&M? skriven 2004-12-07: http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article265483.ece, hämtad 2009-12-03 Blomdal, Camilla, http://camillablomdal.blogg.se/, information hämtad 2009-10-01 H&M Hennes och Mauritz AB hemsidan, www.H&M.com, Sverigesidan. H&M Hennes och Mauritz Ab, Vår affärside:

http://www.hm.com/se/omhm/faktaomhm/vraffrsid__ourphilo.nhtml, information hämtad 2009-10-07

H&M Hennes och Mauritz Ab, Våra medarbetare:

http://www.hm.com/se/omhm/faktaomhm/vramedarbetare__ouremployees.nhtml, information hämtad 2009-12-03

http://www.hm.com/se/jobbaphm/vrtypavperson__workingourpeople.nhtml, 2009-11-24 http://www.hm.com/se/jobbaphm/attjobbaphmrannorlunda__workingathmisdiffrent.nhtml, 2009-12-03. http://www.hm.com/se/finansiellinformation/pressmeddelanden/__prfinance.nhtml?pre

ssreleaseid=244569, hämtad 2009-10-17 http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article237981.ece?service=print, hämtad

2009-12-03 http://www.dagenshandel.se/dh/DagensH.nsf/0/DE703D35E001319CC125755A00283DFD?open , hämtad 2009-11-24

Runvall, Mats, Svidande facklig kritik mot H&M, skriven 2006-03-17, http://www.yelah.net/articles/20060317163452, hämtad 2009-10-17

31

Bilaga 1: H&M-huset