Trang 1

Hướng dẫn Phân tích và Sử dụng Profile XT trong việc

Sàng lọc và Tuyển dụng Ứng viên

Là trưởng phòng tuyển dụng, chúng ta hẳn đều đã trải qua những kinh nghiệm đầy chán nản khi

tuyển dụng một cá nhân nhưng người này đã không thể thành công trong công việc. Ngay cả khi có sơ

yếu lý lịch đầy đủ, đơn xin việc hoàn chỉnh cộng với nỗ lực hết mình của tổ chức trong buổi phỏng

vấn, ứng viên vẫn dễ dàng vượt qua một loạt các kiểm duyệt gắt gao trong quy trình tiền tuyển dụng,

nhưng kết quả là việc tuyển dụng vẫn không thành công. Nghiên cứu chỉ ra rằng cho dù đã nỗ lực hết

sức thì 70% số lần tuyển dụng nhân sự (không có sự hỗ trợ của Dữ liệu đánh giá sự phù hợp công

việc) là không thành công hoặc đưa đến trường hợp không tuyển dụng được nhân viên xuất sắc. Nhà

phỏng vấn chuyên nghiệp nhất vẫn thường đưa ra những chọn lựa tuyển dụng thấp hơn mức kz

vọng.

Sử dụng toàn bộ các nguồn lực của bạn

Cụ thể là việc chọn lựa ứng viên có hệ thống cần kết hợp các phương pháp sau lại với nhau: phỏng

vấn hiệu quả, kiểm tra chéo, đánh giá tính cách, đánh giá khả năng, đánh giá sở thích và sự phù hợp

công việc. Các cơ hội để xác định những cá nhân có khả năng thành công cao hơn trong công việc sẽ

tăng lên khi thêm vào những quy trình như minh họa bên dưới.

Các nguồn: Giáo sư Mike Smith, Đại học Manchester, tháng 8 năm 1994, John E. Hunter và Ronda R. Hunter, Tính giá trị

và độ thỏa dụng của các yếu tố dự đoán thay thế sự hiệu quả công việc, Psychology Bulletin (Tập san Tâm lý học), Quyển

96, số 1,1984, trang 90; Robert P. Tett, Douglas N. Jackson, và Mitchell Rothstein, Các phép đo phẩm chất là kim chỉ nam

của hiệu quả công việc: Bài bình luận phân tích tổng hợp, Personnel Psychology (Tâm lý học Nhân viên), Mùa đông năm

1991, Trang 701. Khoa Kinh doanh thuộc Đại học Michigan.

Công dụng của việc tìm hiểu tiền tuyển dụng

Khi được hỏi, hầu hết các nhà quản l{ đều chỉ ra rằng quy trình tiền tuyển dụng của họ được thiết kế

nhằm giúp họ xác định các cá nhân đủ khả năng gia nhập tổ chức, học hỏi và thực hiện một hoặc hàng

Trang 2

loạt các công việc được giao kèm theo một khối lượng hợp lý về đào tạo, huấn luyện, nguồn lực, công

cụ và thời gian. Một cá nhân thành công cần sở hữu khả năng nắm bắt các yêu cầu công việc, thể hiện

phong cách làm việc nhất quán với các hành vi cần thiết cho sự thành công và niềm say mê trong việc

thực hiện các công việc liên quan đến vị trí đó. Một cá nhân thành công có thể và sẵn sàng thực hiện

công việc được giao một cách hiệu quả mà không bị gián đoạn do thiếu hứng thú, động lực hoặc khả

năng. Quyết định tuyển dụng nhân sự thành công (các ứng viên có độ phù hợp công việc cao) được xác

nhận thông qua tỉ lệ nghỉ việc giảm và chất lượng công việc tăng. Việc áp dụng đúng đắn công cụ đánh

giá Sự phù hợp công việc trong suốt quy trình tiền tuyển dụng có thể nâng cao đáng kể mức độ thành

công của các trưởng phòng tuyển dụng trong quy trình tiền tuyển dụng.

Công cụ đánh giá Profile XT đo lường những yếu tố nào?

Công cụ đánh giá ProfileXT (PXT) được thiết kế nhằm giúp các nhà quản lý khám phá các cơ hội thành

công của mỗi cá nhân cho một vị trí hay công việc cụ thể. Các yếu tố đánh giá bao gồm phong cách tư

duy, xu hướng hành vi và sở thích công việc. Kết hợp với mẫu công việc chuẩn do công ty quy định,

chúng ta có thể dự đoán năng suất của ứng viên dựa trên tỉ lệ phù hợp với công việc cao hay thấp.

Ba yếu tố đánh giá này được chia ra thành 20 tiêu chí: năm tiêu chí thuộc phong cách tư duy, chín tiêu

chí thuộc xu hướng hành vi và sáu tiêu chí thuộc sở thích công việc.

Trang 3

Các cá nhân hoàn tất công cụ đánh giá PXT được yêu cầu trả lời 142 câu hỏi nhằm xác định các tiêu

chí đặc thù trên biểu đồ PXT STEN (standard - tiêu chuẩn, TEN - mười bậc) và tương ứng với một trị số

STEN tính từ 1 đến 10. Trị số tương ứng với khả năng bộc lộ một số hành vi nào đó của ứng viên.

Hướng dẫn tham khảo nhanh PXT xác định các hành vi được các trị số của STEN chỉ ra.

Mẫu công việc chuẩn

Mẫu công việc chuẩn, trước đây được gọi là Mô hình sự phù hợp công việc, đại diện cho các đặc

điểm giúp phân biệt những nhân viên tốp trên (xuất sắc) và những nhân viên tốp dưới (yếu kém)

cho cùng một vị trí. Mặc dù một số tiêu chí có thể được thể hiện trong cả hai nhóm nhưng mẫu

công việc này chỉ phân biệt những khác biệt đáng kể thường thấy ở các nhân viên l{ tưởng. Mẫu

công việc chuẩn có thể thay đổi tùy theo công ty, vị trí địa lý, cấp độ công việc trong cùng vị trí, tùy

theo nhà quản lý hoặc người giám sát hoặc các ca làm việc cụ thể. Ví dụ: các nhân viên trực ca 1 có

thể nhận được yêu cầu công việc khác và do vậy sẽ biểu hiện hành vi khác so với các nhân viên trực

ca 3. Một số nhân viên sẽ làm việc hiệu quả nhất dưới một phong cách lãnh đạo nhất định. Mẫu

công việc chuẩn sẽ phản ánh những tính chất và đặc điểm của những người nhân viên phù hợp với

phong cách lãnh đạo này.

Tính điểm PXT

Mặc dù không có điểm số nào là tốt nhất hoặc kém nhất trên biểu đồ STEN, nhưng có các điểm số

phản ánh phạm vi STEN của các nhân viên xuất sắc trong một vị trí hoặc công việc cụ thể. Chẳng hạn

như các quản thủ thư viện xuất sắc có thể đạt điểm số vào khoảng 8 đến 10 ở suy luận ngôn ngữ, 3

đến 5 ở năng lượng làm việc và 7 đến 9 ở tính tuân thủ. Các điểm số bên ngoài phạm vi đó có thể khá

phù hợp đối với các vị trí khác, nhưng sẽ tạo nhiều khó khăn hơn cho cá nhân nào làm công việc quản

thủ thư viện.

Mặc dù không có ĐIỂM SỐ STEN tốt hoặc kém, nhưng một vài điểm số tương đối hiếm và khó xuất

hiện trong một lực lượng lao động. Phần lớn điểm số của một lực lượng lao động dao động vào

khoảng 4 đến 7 trên biểu đồ STEN. Khoảng 16% rơi vào khoảng 8 tới 10 và 16% khác rơi vào khoảng

1 tới 3. Các điểm số 1 và 10 đặc biệt hiếm, tương ứng chỉ 2,5% lực lượng lao động.

Trang 4

Tỉ lệ phù hợp công việc

Thuật ngữ sự phù hợp công việc được sử dụng để mô tả mức độ phù hợp của ứng viên hoặc nhân

viên đối với mẫu công việc chuẩn quy định cho vị trí đó. Tỉ lệ phù hợp có thể dao động từ 25% đến

95%. Mặc dù máy tính tính toán các phạm vi từ 1 đến 100%, nhưng các giá trị này không được hiển

thị vì giá trị dưới 25% và trên 95% sẽ không thực sự hữu ích trong việc dự đoán thành công và hiệu

quả công việc.

Sự phù hợp công việc được tính cho Phong cách tư duy, Xu hướng hành vi, Sở thích nghề nghiệp và Sự

phù hợp công việc chung. Tỉ trọng liên quan của mỗi phần như sau: Phong cách tư duy – 40%, Xu

hướng hành vi – 40% và Sở thích công việc – 20%.

Mặc dù tỉ lệ phù hợp công việc là một nguồn thông tin quan trọng nhưng không được chỉ sử dụng

thông tin này để đưa ra quyết định tuyển dụng (hoặc không tuyển dụng). Profiles International khuyên

rằng kết quả của bài đánh giá không nên chiếm hơn 1/3 quyết định tuyển dụng ứng viên.

Khi nào cần áp dụng ProfileXT

Có một số quan điểm về thời điểm áp dụng ProfileXT trong quy trình tuyển dụng. 3 quan điểm phổ

biến nhất do khách hàng của Profiles mô tả được trình bày trong Biểu đồ Hệ thống Chọn lựa Tích hợp

dưới đây. Biểu đồ này đại diện cho những nỗ lực cao nhất của khách hàng nhằm giảm thiểu chi phí

mua các công cụ đánh giá trong khi vẫn cung ứng tối đa được lượng dữ liệu ứng viên cho các cá nhân

cần gấp dữ liệu này.

Trang 5

Sau đây là mô tả về ba thời điểm phổ biến để sử dụng dữ liệu đánh giá.

Áp dụng vào quy

trình Tiền Tuyển

dụng

Ưu điểm Nhược điểm

Vào đầu Quy trình

Tiền Tuyển dụng

(Phương pháp thực

nghiệm tối ưu)

Có thể dễ dàng liên kết với quy trình theo

dõi và tìm kiếm hồ sơ ứng viên

Không cần sự can thiệp của nhân sự; có thể

được thiết lập để tự đăng k{ hoặc được

liên kết với trang web công ty

Cung cấp thông tin về sự phù hợp công việc

của ứng viên trong thời gian sớm nhất có

thể cho quy trình

Dữ liệu có thể được giữ (chưa xử l{) đến lúc

có nhu cầu cho phỏng vấn

Dữ liệu có sẵn ngay lập tức cho bất cứ

tương tác về nhân sự hoặc quản lý nào

(phỏng vấn qua điện thoại, xếp loại để xem

xét phỏng vấn, phỏng vấn trực tiếp)

Cung cấp các câu hỏi cho các cuộc phỏng

vấn có cấu trúc dựa trên các điểm số nằm

trong và ngoài mẫu công việc chuẩn.

Bắt buộc ứng viên phải hoàn tất công tác

đánh giá cho các vị trí mà họ hoàn toàn

không phù hợp. (không đáp ứng được các

yêu cầu tối thiểu)

Nhập dữ liệu ứng viên vào cơ sở dữ liệu

cho toàn bộ ứng viên

Tổng số bài đánh giá có trong kho sẽ bị trừ

đi khi một bài đánh giá được hoàn tất và

tính điểm. Lưu {: có thể không quan trọng

đối với khách hàng có Hạn mức sử dụng

không giới hạn.

Trang 6

Vào giữa quy trình Không bắt buộc ứng viên hoàn tất bài đánh

giá trừ khi họ đáp ứng được các yêu cầu tối

thiểu

Không làm nghẽn cơ sở dữ liệu vì những

ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu

tối thiểu

Cung cấp các câu hỏi được cấu trúc sẵn về

hành vi và sự phù hợp công việc cho các

ứng viên sẽ tham gia buổi phỏng vấn.

Không vội vã dùng bài đánh giá đối với các

ứng viên không phù hợp để phỏng vấn.

Quy trình có thể bị gián đoạn, chờ hoàn tất

đánh giá.

Ứng viên có thể phải đến công ty nhiều lần

để phỏng vấn và thực hiện bài đánh giá

Các cuộc phỏng vấn qua điện thoại và

phỏng vấn trực tiếp sơ bộ có thể được thực

hiện mà không cần sự hỗ trợ của dữ liệu

PXT và các câu hỏi phỏng vấn.

Không phải nhà quản l{ nào cũng có kỹ năng

phỏng vấn điêu luyện mà họ cần sự hỗ trợ

của các câu hỏi chuẩn hóa việc phỏng vấn.

Các cuộc phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại

cũng như các cuộc phỏng vấn trực tiếp có

thể khiến các nhà quản lý thuê nhân viên

trước khi họ nhận được dữ liệu PXT, điều

này gây khó khăn cho việc thay đổi quyết

định.

Vào cuối quy trình

để xác nhận quyết

định tuyển dụng.

Không bắt buộc ứng viên hoàn tất bài đánh

giá trừ khi họ đáp ứng được các yêu cầu tối

thiểu

Không làm nghẽn cơ sở dữ liệu vì những

ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu

tối thiểu

Không vội vã dùng thước đo đối với các ứng

viên không phù hợp để phỏng vấn.

Cung cấp cho các nhà quản lý quyền truy

cập các xem xét về Hành vi, Quản l{ cũng

như các xem xét khác sẽ được sử dụng

trong quá trình định hướng khi nhân viên

mới được tiếp nhận vào công ty.

Cung cấp các câu hỏi được cấu trúc sẵn về

hành vi và sự phù hợp công việc cho các

ứng viên sẽ tham gia buổi phỏng vấn,

nhưng không kịp cho các cuộc phỏng vấn

thực tế.

Các cuộc phỏng vấn sơ bộ qua điện thoại

cũng như các cuộc phỏng vấn trực tiếp có

thể khiến các nhà quản lý thuê hai hay ba

ứng viên trước khi nhận được dữ liệu PXT.

Điểm số phù hợp công việc thấp có thể

buộc phải thực hiện lại quy trình.

Không phải nhà quản l{ nào cũng có kỹ

năng phỏng vấn điêu luyện mà họ cần sự

hỗ trợ của các câu hỏi chuẩn hóa việc

phỏng vấn.

Quy trình có thể bị gián đoạn do chờ hoàn

tất bài đánh giá.

Ứng viên có thể phải đến công ty nhiều lần

để phỏng vấn và thực hiện bài đánh giá.

Mặc dù phương án đầu tiên được cho là tốn kém nhất đối với các công ty có Hạn mức sử dụng giới

hạn, nhưng đây là phương án tận dụng tối đa được thời gian của các nhà quản lý và kịp thời cung cấp

thông tin cho Ban quản lý và Bộ phận nhân sự trong việc xem xét ứng viên. Các phương án hai và ba

không xem thời gian của nhà quản lý là một khoản chi phí thật sự và có thể kiểm soát được bằng cách

áp dụng bài đánh giá PXT sớm hơn. Các phương án hai và ba cũng tạo điều kiện cho bộ phận nhân sự

và/hoặc ban quản lý sớm chấp nhận hoặc từ chối ứng viên trước khi nhận được thông tin về sự phù

hợp công việc của ứng viên. Thêm vào đó, các kết quả PXT thường chỉ ra các những lĩnh vực có vấn đề

Trang 7

(bên cạnh sự phù hợp công việc chung) cần được làm rõ trong quá trình phỏng vấn.

Khi sự phù hợp công việc vẫn chưa là điều kiện đủ

Như đã nhấn mạnh ở phần trước, đôi khi sự phù hợp công việc chưa đủ làm nổi bật được một số tiêu

chí và hành vi đặc biệt hữu ích hoặc thách thức đối với một ứng viên mới. Hãy xem xét các điểm số

PXT của hai ứng viên bên dưới. Cả hai báo cáo đều có độ tin cậy nằm trong giới hạn cho phép và đều

có điểm số sự phù hợp công việc chung là 87%. Tuy nhiên, có nhiều điểm khác biệt cần được lưu {.

Các xem xét về năng lực cá nhân

1. Cá nhân được chọn sẽ giữ vị trí nào? Ví dụ: Nhân viên kế toán cấp cao, Kiến trúc sư phần mềm

hay Đại diện bán hàng chăm sóc sức khỏe tại nhà.

2. Cá nhân này sẽ thực hiện công việc chính gì và các hành vi nào là thiết yếu nhất cho một ứng

viên thành công ở vị trí này? Hãy đặc biệt chú { đến các công việc thiết yếu đối với vị trí được

phân bổ, công việc này không thể chuyển cho thành viên khác của nhóm và việc thực thi là

không thể thay đổi được. Ví dụ:

a. Ghi nhận chi tiết của từng trường hợp/tình huống cụ thể (chăm sóc sức khỏe tại nhà)

b. Quản l{ dược phẩm

Trang 8

c. Phân tích và báo cáo tình hình tài chính và đề xuất hành động khắc phục

d. Thiết kế và xây dựng các hệ thống phần mềm nhằm trợ giúp phòng phát triển sản phẩm

của công ty

3. Xem xét xem (các) tiêu chí nào có phạm vi STEN hẹp nhất? Tiêu chí nào có phạm vi STEN rộng

nhất?

Lưu {: Các phạm vi rộng chỉ ra rằng tiêu chí ít tác động đến hiệu suất công việc. Ví dụ: phạm vi từ

3 đến 8 ở tính hoà đồng hoặc phạm vi từ 4 đến 9 ở tính phán xét khách quan. Điều này nghĩa là

tiêu chí này không có tầm quan trọng cao vì không phân biệt rõ sự khác nhau của nhân viên xuất

sắc và nhân viên yếu kém. Các phạm vi STEN hẹp mang { nghĩa ngược lại. Nhìn chung, điều này

đồng nghĩa với việc tiêu chí này là yếu tố quan trọng đánh giá thành công trong công việc.

STEN rộng

Tính quyết đoán

Tính hòa đồng

Tính độc lập

Phán xét Khách quan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 1 1 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 1 1 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2 1 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 1 1 1

STEN hẹp

4. Liệu có thể đào tạo những hành vi này không hay công ty kz vọng cá nhân đó đã có sẵn

những hành vi cần thiết khi bắt đầu công việc? Cần cân nhắc về yêu cầu công việc: khi nào

ứng viên đó phải thành thạo một nhiệm vụ cụ thể? Có nhiều cơ hội để thích nghi hoặc điều

chỉnh hành vi hay không? Tổ chức của bạn có khả năng cung cấp cấp độ chuyển tiếp này cho

ứng viên hay không? Hãy luôn ghi nhớ rằng ứng viên gần như không có những thay đổi

hành vi đáng kể – hơn 02 mức độ STEN (ít nhất là không phải trong khoảng thời gian dài).

Hầu hết mọi người có thể thực hiện một hành động nào đó trong khoảng thời gian ngắn,

nhưng HẦU NHƯ KHÔNG CÓ những thay đổi hành vi sâu sắc. Không nên kz vọng một người

đạt điểm (4) ở tính tuân thủ trở thành người đạt điểm (9), cho dù người đó có được đào

tạo, huấn luyện hoặc thay đổi trong môi trường làm việc hay không.

Tính tuân thủ

Trang 9

5. Có thể kết hợp các tiêu chí này để tăng cường hay kìm hãm ứng viên thể hiện khả năng làm

việc của mình không?

Các xem xét về sự đồng thuận giữa quản lý và nhân viên (Managerial Fit)

Các cá nhân khó có thể nằm ngoài mẫu công việc chuẩn ở tất cả các tiêu chí (như trình

bày bên trên). Tuy nhiên, hãy luôn ghi nhớ rằng các điểm số cận cực (quá cao hoặc quá

thấp) ở một kỹ năng này có thể phối hợp với các điểm số cận cực ở một kỹ năng khác và

chỉ ra các thách thức về hành vi tiềm ẩn cần sớm được nhận diện. Dựa trên văn hóa của

nhóm nêu trên, nhà quản lý hoặc lãnh đạo sẽ cần phối hợp với nhóm và cá nhân (được

đánh dấu đỏ) nhằm đảm bảo rằng cá nhân này gắn kết tốt với nhóm dù họ có điểm số cận

cực. Việc không thể sớm xác định các thách thức có thể đồng nghĩa với việc chuyển hóa

một nhóm có năng suất cao thành nhóm có năng suất và tốc độ phát triển bị kìm hãm.

Thực tế, ngay cả khi các điểm số nằm trong phạm vi mẫu công việc chuẩn được lập, sự

khác biệt điểm số của các cá nhân ở từng tiêu chí có thể tạo ra một mô hình hành vi

khác nhau rõ rệt. Trong ví dụ nêu trên, những người đạt điểm 7 ở Tính Khẳng định bản

thân sẽ có phần khác biệt so với những người đạt điểm 3 cho dù cả hai điểm số này

cùng nằm trong mô hình công việc chuẩn.

6. Nhân viên này sẽ làm việc với ai? Xu hướng hành vi của người giám sát như thế nào? Sự

đồng thuận giữa quản lý và nhân viên này có tăng cường hay kìm hãm năng suất làm

việc hoặc sự phát triển của ứng viên này hay không? Hãy luôn nhớ rằng, những người

giám sát sẽ cần điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình cho phù hợp với các nhu cầu

khác nhau của nhân viên. Việc giám sát chặt chẽ có thể cần cho nhân viên này và việc

giám sát nới lỏng có thể phù hợp hơn với nhân viên khác. Mặc dù đôi khi các nhà quản

lý cần phải điều chỉnh, hãy nhớ rằng nếu họ cần phải điều chỉnh nhiều và khác xa với

phong cách ban đầu của họ, việc duy trì sẽ không thể kéo dài.

Liệu vị trí công việc của ứng viên khi so khớp với Mẫu công việc chuẩn có chỉ ra cho

người quản lý thấy được khối lượng thời gian và công sức dùng để quản l{ và đào tạo

Trang 10

ứng viên này? Nếu nhân viên cần sự giám sát chặt chẽ thì nhà quản l{ có đủ khả năng

làm điều đó không? Nếu được, nhà quản lý có phải chịu áp lực gì không?

Phong cách lãnh đạo tự nhiên của nhà quản lý có tự thích nghi với các yếu tố cần thiết

nhằm hỗ trợ ứng viên chuyển tiếp thành công vào công ty hay vị trí của họ không?

Lưu ý: Sử dụng phương pháp luận bên dưới, chúng ta có đủ khả năng tạo ra báo cáo cho

Managerial Fit.

Các xem xét về sự đồng thuận Nhân viên và Nhóm

7. Không liên hệ với mẫu công việc chuẩn, vị trí tương ứng của ứng viên trong nhóm có thể

tăng cường hoặc kìm hãm hiệu quả làm việc của nhóm hay không? Ưu điểm của nhóm là

gì? Nhược điểm là gì? Các tiêu chí nào nhóm còn thiếu mà ứng viên mới có thể bổ sung?

Trang 11

Xu hướng Hành vi

8. Sự phù hợp của ứng viên khi so khớp với Mẫu công việc chuẩn có thể chỉ ra cho nhóm thấy

được khối lượng thời gian và công sức mà nhóm sẽ phải dành cho ứng viên này. Việc bổ

sung thành viên này của nhóm có thể khiến nhóm phải cố gắng hơn trong việc kiểm soát

mâu thuẫn. Nhóm có thể phải dốc hết sức mới duy trì được năng suất nếu xét theo khuynh

hướng hòa nhập của thành viên mới.

Các xem xét về Nhân viên/Hoạch định kế nhiệm/Bố trí công việc theo chiều ngang

9. Ngay cả khi ứng viên nằm ngoài mẫu công việc chuẩn, cần xem xét vị trí tương ứng của anh

ấy/cô ấy với vị trí đồng cấp trong tổ chức có giúp ích cho việc xem xét một vị trí khác trong

tổ chức này hay không (miễn là năng suất ở vị trí hiện thời đảm bảo cho sự thay đổi này)? Hãy

luôn nhớ rằng điều tiên quyết trong công việc là khả năng của ứng viên đáp ứng được yêu

cầu công việc hiện thời. Hiếm khi chúng ta có thể nhận một ứng viên không đủ khả năng

đảm trách vị trí trúng tuyển với hy vọng ứng viên này phù hợp với một công việc khác trong

tổ chức mà nhờ đó họ sẽ có năng suất tốt hơn.

Tuy nhiên, chúng ta vẫn cần cân nhắc đến việc chuyển đổi thăng cấp và ngang cấp khi ra

Trang 12

quyết định tuyển dụng. Bước tiến sáng suốt cho Hoạch định kế nhiệm là một bước tiến mà

trong đó có sự cân bằng trong việc tập trung vào vị trí hiện thời cũng như những tiêu chí

đầy hứa hẹn, phù hợp với các vị trí ở cấp bậc cao hơn.

Các câu hỏi phỏng vấn

PXT cung cấp một loạt các câu hỏi về hành vi, được thiết kế với mục đích giúp nhà quản l{ đào

sâu vào các lĩnh vực thu hút sự quan tâm của họ. Các câu hỏi này cho ứng viên cơ hội làm rõ

các kinh nghiệm của mình với người phỏng vấn và chỉ ra cách thức họ xử lý một số vấn đề

trước đây. Biết được phương pháp một cá nhân xử lý các tình huống trong quá khứ sẽ cho ta

biết được phương pháp họ xử l{ được chúng trong tương lai.

Báo cáo PXT sẽ trình bày các câu hỏi cho từng tiêu chí, kể cả những tiêu chí mà điểm số ứng

viên không nằm trong phạm vi chuẩn. Mặc dù các câu hỏi đều có sẵn, nhưng nhà quản l{ cũng

cần thận trọng trong việc chọn lựa các câu hỏi quan trọng nhất cho một buổi phỏng vấn cụ

thể. Dưới đây là một số đề xuất để lựa chọn câu hỏi và phân loại mức độ ưu tiên của chúng

cho phỏng vấn:

Phương pháp Phỏng vấn tối ưu

1. Xác định các yêu cầu tuyệt đối cho công việc – các yêu cầu không thể thay đổi được. Ví dụ:

nhân viên ở vị trí này phải là người chủ động.

2. Xác định các yêu cầu buộc phải đáp ứng nhưng có thể được huấn luyện hay đào tạo.

3. Xác định các tiêu chí thiết lập nên các yêu cầu.

4. Xác định các tiêu chí sẽ đóng vai trò quan trọng đối với các thành viên mới của nhóm khi

công việc đi đúng theo đường lối hoạch định.

5. Xác định các tiêu chí có thể là trở ngại đối với các thành viên mới của nhóm khi công việc đi

đúng theo đường lối hoạch định.

6. Xác định các tiêu chí sẽ đóng vai trò quan trọng đối với những thành viên sẽ thăng cấp trong

tổ chức hoặc công ty đó.

7. Xác định các câu hỏi phù hợp trong báo cáo nhằm giúp xử lý các yêu cầu đã được chỉ định

trước đó.

8. Đặt ra các câu hỏi theo tầm quan trọng và ghi nhận phản hồi.

Lưu ý: Thông qua việc sử dụng mẫu công việc chuẩn được thiết lập chặt chẽ cho tất cả vị trí, bạn

có thể trả lời hầu hết các câu hỏi nêu trên.

Trang 13

Các đề xuất khi Tiến hành một buổi phỏng vấn dựa trên hành vi hiệu quả

1. Đảm bảo câu hỏi của bạn rõ ràng và gợi mở để nhận được câu trả lời sâu sắc (không chuẩn

bị trước). Không đặt ra câu hỏi đưa đến câu trả lời có/không.

2. Đặt ra các câu hỏi LIÊN QUAN đến công việc. Các câu hỏi do PXT cung cấp đều liên quan

đến công việc. Các câu hỏi không liên quan đến công việc có thể tiêu phí thời gian của bạn

và thời gian của người được phỏng vấn và một số câu hỏi có thể không hợp lệ và có thành

kiến.

3. Không nên đặt ra các câu hỏi dẫn dắt (những câu hỏi hướng dẫn ứng viên đưa ra câu trả lời

mong đợi).

4. Khiến cho ứng viên cảm thấy thoải mái và dễ chịu trong suốt quá trình phỏng vấn, nhưng

vẫn luôn đảm bảo được tính chuyên nghiệp.

5. Lắng nghe các câu trả lời, ý kiến mơ hồ và những chi tiết báo hiệu các hành động trong

tương lai hoặc giả định hoặc lý thuyết thay vì các hành động ứng viên thực hiện cụ thể.

Dưới đây là các ví dụ về câu trả lời mơ hồ mà ứng viên có thể đưa ra.

Ví dụ:

Các cảm xúc và ý kiến Sự trình bày mơ hồ Sự trình bày cho thấy các hành

động trong tương lai

Tôi rất thành thạo trong việc

sử dụng trắc vi kế để đo

đường kính của trục.

Tôi đã nghĩ là mình hiểu rõ tài

liệu đó hơn ai hết trong lớp.

Tôi đã có rất nhiều sáng kiến

trong việc xử lý các than phiền

của nhân sự.

Tôi đã chịu trách nhiệm hỗ trợ sửa

chữa trên hệ thống điện.

Ít khi nào tôi không thể đảm bảo được

thời hạn công việc.

Tôi buộc phải nói rằng so với người

khác thời gian bệnh và vắng mặt của

mình là bình thường.

Tôi dự định lấy bằng cử nhân

(BA) năm tới.

Đối với bài kiểm tra cuối kỳ, tôi

sẽ có cách học khác so với các

bài kiểm tra khác.

Tôi luôn chuẩn bị kỹ các công cụ

cần thiết cho công việc.

Các cảm xúc hay ý kiến không

giúp hiểu rõ về hành vi của một

người. Loại trình bày này chỉ

thể hiện phản ứng về cảm xúc

của một người đối với sự kiện

hoặc tình huống nào đó trước

đây. Loại trình bày này không

cung cấp đủ thông tin hoặc cơ

sở cho người phỏng vấn để có

thể phán xét khách quan một

hành vi trong quá khứ của ứng

viên.

Các sự trình bày mơ hồ đưa ra một mô

tả hay tóm lược chung về một số hành

động trong quá khứ. Chúng thường bao

gồm các kết quả nhưng được tường

thuật theo cách chung chung mà theo

đó thông tin rất ít giá trị hoặc không có

giá trị. Một số ứng viên trả lời quá mơ

hồ đến nỗi người phỏng vấn có thể hiểu

theo bất kz cách nào họ muốn, nếu điều

đó được phép xảy ra. Nếu ứng viên tạo

được một ấn tượng tốt thì người phỏng

vấn có thể diễn giải các câu nói mơ hồ

Các câu nói mang tính định hướng

cho tương lai hoặc lý thuyết cũng

không cho thấy được hành vi

trong quá khứ. Khi ứng viên cung

cấp thông tin mang tính lý thuyết,

họ chỉ nói lên được những điều

mà họ nên hoặc cần thực hiện –

chứ không phải những điều họ đã

làm. Một ứng viên biểu lộ phản

ứng sách vở (lý thuyết) đối với các

câu hỏi. Nó cũng giúp ít một chút

cho người phỏng vấn để nhận biết

Trang 14

theo cách tích cực hoặc ngược lại, và do

vậy có thể diễn giải sai hành vi thực sự

của ứng viên.

là ứng viên biết bốn bước xử lý sự

cố hoặc năm bước phương pháp

khoa học. Chỉ các hành vi mô tả

các bước này mới được ứng viên

bám sát, có thể được sử dụng

nhằm dự báo hành vi tương lai.

6. Lắng nghe kỹ các nhiệm vụ cụ thể ứng viên thực hiện (trong các tình huống nào), các hành

động cụ thể được thực hiện và các kết quả cụ thể đạt được.

7. Đưa ra các câu hỏi phụ phù hợp nhằm đào sâu các lĩnh vực cần làm rõ thêm.

Ví dụ:

Câu hỏi PXT: Mô tả lần sau cùng mà bạn trải nghiệm một thay đổi lớn tại văn phòng, ví dụ như

một loạt các quy trình bán hàng mới. Bạn cảm nhận ra sao đối với những thay đổi đó?

Câu hỏi mở rộng: Bạn đã thực hiện hành động cụ thể nào để nắm bắt thay đổi hoặc định hướng

lại cho nhóm sử dụng cách tiếp cận tốt hơn?

Câu hỏi PXT: Cho tôi biết một tình huống căng thẳng cao độ mà đòi hỏi bạn vẫn phải giữ được

thái độ tích cực. Chuyện gì đã xảy ra?

Câu hỏi mở rộng: Hãy cho biết cách thức xử lý tình huống của bạn khi bạn không hoàn toàn

đồng ý với quyết định được đưa ra? Bạn đã làm thế nào để cân bằng các phản hồi tích cực

với tính chân thật và khách quan?

8. Chú ý đến giao tiếp bằng mắt, ngôn ngữ cơ thể và quá trình suy nghĩ để xác định sự

tự tin, sự chân thành, các câu trả lời chuẩn bị trước, sự cởi mở và sự chín chắn.

9. Ghi nhận các kết quả phỏng vấn:

a. Ghi nhận đầy đủ và tỉ mỉ, nhưng không quá mức cần thiết. Không cần phải

ghi nhận những chi tiết như khi anh ấy/cô ấy cười, nghiêng đầu sang một

bên, khoanh tay v.v.

b. Ghi nhận thông tin trực tiếp liên quan đến các trách nhiệm công việc và các

chỉ số khả năng của ứng viên nhằm đáp ứng được những trách nhiệm đó. Ví

dụ: tự tin phúc đáp các câu hỏi liên quan đến quản lý khách hàng và cung

cấp các ví dụ tỉ mỉ. Liệt kê một hay hai trong số đó.

c. Đảm bảo ghi nhận kết quả ngay sau khi kết thúc buổi phỏng vấn vì các kết

quả có thể không hoàn thiện, diễn giải nhầm, hoặc liên đới nhầm ứng viên.

d. Không bao giờ ghi nhận các thông tin mà có thể được xem là định kiến hoặc

có hàm ý rập khuôn. Ví dụ: Có vẻ như anh ấy sùng đạo quá mức hoặc là đồng

tính. Hãy luôn nhớ rằng các ghi nhận dùng trong quy trình tuyển chọn có thể

Trang 15

bị kiện.

e. Đảm bảo ghi nhận loại câu hỏi mà ứng viên nêu ra trong buổi phỏng vấn. Họ

có biểu hiện hứng thú với công việc, công ty, vị trí hoặc hứng thú với lương

bổng, các phúc lợi cũng như là chuyển đổi thăng cấp hay không?

f. Hãy thận trọng trong việc sử dụng mẫu tự (A, B, C, hoặc các chữ số 75, 85,

95) để đánh giá hiệu suất làm việc của người được phỏng vấn trong buổi

phỏng vấn. Bạn có thể được yêu cầu giải trình về các chữ số đó và chứng

minh sự nhất quán. Việc thực hiện rất khó, đặc biệt là khi có nhiều người

phỏng vấn tham dự.

Xem xét các kết quả của ứng viên:

Các đánh giá nhằm xác định ứng viên xuất sắc nhất bao gồm nhiều yếu tố trong quy trình tuyển

chọn. Các yếu tố có thể bao gồm:

1. Các kết quả đánh giá (sự phù hợp công việc); các xem xét phát triển (không bao giờ

chiếm hơn 1/3 quy trình ra quyết định).

2. Sơ yếu lý lịch

3. Đơn xin việc

4. Người chứng nhận

5. Phỏng vấn

6. Các bài kiểm tra nghiệp vụ

Trang 16

Biểu mẫu đánh giá phỏng vấn chuẩn

Tên Công ty Tên ứng viên Ngày phỏng vấn

Vị trí Người đánh giá

Kinh nghiệm Làm việc

Công ty Thời gian làm việc

Chức vụ gần nhất Thời gian làm việc

Những vị trí có liên quan trước đây

Kinh nghiệm Quản l{ hay Lãnh đạo Số lượng nhân viên

Thách thức lớn nhất

Thành công lớn nhất

Thất bại/Sai lầm

Cải thiện tốt nhất

Các điểm hài lòng nhất

Các điểm không hài lòng nhất

Thất bại/Sai lầm

Các kết quả đánh giá:

Vị trí PXT/PSA Sự phù hợp công việc Chỉ số học hỏi _____

Hành vi____________ Sở thích nghề nghiệp

PPI (D) (I) (S) (C) Thang đo V

Phản hồi Checkpoint 360

Các kỹ năng liên quan (Các năng khiếu)

__

(Các lĩnh vực cần chú { và các nhược điểm)

Đánh giá các kỹ năng: - ; -

Kiểm tra người chứng nhận

Sự phù hợp tổng quát cho vị trí

Ý kiến đánh giá:

Trang 1

ProfileXT trong Đào tạo và Phát triển nhân viên

PXT là một trong những công cụ phát triển nhân viên hiệu quả nhất hiện nay. Sử dụng PXT, chúng ta sẽ

nhận thấy rõ hơn tầm quan trọng của thông tin. Càng hiểu rõ người khác, bạn càng thành công hơn

trong việc đào tạo họ. Tuy nhiên, chỉ hiểu thôi vẫn chưa đủ, nhằm tận dụng tối đa năng lực của nhân

viên, người lãnh đạo phải giúp họ phát huy ưu điểm, khắc phục thiếu sót và đương đầu với thách thức.

Có nhiều phương pháp để thực hiện điều này. Hôm nay, chúng tôi sẽ giới thiệu đến bạn một trong

những phương pháp đó.

Các báo cáo PXT được sử dụng

Báo cáo So sánh Mẫu Công việc Chuẩn

Hồ sơ Cá nhân

Biểu đồ tóm tắt công việc

Hoạt động tiền phát triển

Khi một tổ chức sử dụng PXT để phát triển nhân viên, họ cần phải có Mẫu công việc chuẩn

được xây dựng trên những tiêu chí khách quan. Nếu một tổ chức sử dụng một Mẫu công việc

chuẩn không hiệu quả để làm cơ sở phát triển nhân viên, họ sẽ tốn thời gian mà chưa chắc

nhân viên này sẽ làm việc tốt hơn. Do đó, tổ chức nên đầu tư công sức để thiết lập những

mẫu công việc chuẩn chính xác và cập nhật định kỳ.

Bước 1 Quá trình phát triển

Việc phát triển nhân viên nên được bắt đầu ngay sau quá trình tuyển dụng. Do đó, bước đầu tiên trong

quá trình phát triển nhân viên sẽ nằm ở quá trình định hướng khi nhân viên mới gia nhập công ty. Ngay

ở tháng làm việc đầu tiên, công ty nên chia sẻ và cho nhân viên mới này đọc bản Báo cáo Hồ sơ Cá nhân

của họ. Như phần trích dẫn bên dưới trình bày, Báo cáo Hồ sơ Cá nhân chỉ bao gồm văn bản để mô tả

mà không thể hiện điểm số để tránh lo ngại. Bắt đầu quy trình phát triển bằng phương pháp này sẽ đem

lại 2 lợi ích: một là giúp nhân viên tin tưởng rằng điều này xảy ra đồng thời với bất kz công tác định

hướng hay huấn luyện nào mà họ đang tiếp nhận; hai là điều này đặt cơ sở cho toàn bộ quá trình phát

triển có thể diễn ra về sau của nhân viên này. Những gì mà tổ chức đang làm ở đây là thiết lập mức độ

giá trị hiện tại với các kết quả PXT của nhân viên cũng như với bản thân nhân viên này.

Trang 2

Bước 2

Cung cấp một biểu đồ STEN trống (xem hình bên dưới) và tài liệu Hướng dẫn tham khảo nhanh PXT cho

nhân viên. Trong khi giải thích từng tiêu chí PXT dựa vào tài liệu Hướng dẫn tham khảo nhanh, nhà quản

lý nên để nhân viên cân nhắc và tự đánh giá điểm số của bản thân trên từng tiêu chí. Thông tin mà nhân

viên đọc được từ Báo cáo Cá nhân cũng sẽ giúp họ có một số định hướng cơ bản. Mô tả của các tiêu chí

được đo lường sẽ hỗ trợ nhân viên xem xét và khoanh tròn phạm vi điểm số của họ trên biểu đồ STEN

trống dựa vào các định nghĩa của các tiêu chí PXT trong tài liệu Hướng dẫn tham khảo nhanh.

Trang 3

Bước 3

Cung cấp Báo cáo Biểu đồ Cá nhân. Đề cập đến những điểm mà trên thực tế nhân viên đạt được so với

những điểm họ nghĩ là họ đạt được. Lúc này nhà quản lý có thể muốn đề cập đến sự phối hợp giữa các

tiêu chí của PXT với nhau. Ví dụ, trong phần trích dẫn về Biểu đồ Cá nhân dưới đây, chúng ta có thể thấy

tiêu chí Khẳng định bản thân cao trong khi Tính hòa đồng lại thấp hơn. Có thể thực hiện buổi thảo luận

này vào bất cứ thời điểm nào trong vòng 90 ngày đầu tiên.

Bước 4

Xem xét quy trình phát triển Mẫu công việc chuẩn và tầm quan trọng của Mẫu công việc chuẩn này đối

với tổ chức. Lúc này, bạn có thể sử dụng bản báo cáo Phân tích Mẫu Công việc Chuẩn để giải thích các

mô tả Mẫu công việc chuẩn. Phần thứ hai của bước này là lấy kết quả cá nhân của nhân viên để đối

Trang 4

chiếu với Mẫu công việc chuẩn để nhân viên đó có thể thấy được đâu là điểm mạnh cũng như đâu là

thiếu sót của họ. Trong ví dụ dưới đây, bạn có thể thấy rằng cá nhân này có chênh lệch điểm số khá lớn

ở cả Thái độ và Phán xét khách quan. Do đó, cả nhà quản lý và người nhân viên này cần nỗ lực giải quyết

những thiếu sót đó thông qua đào tạo và phát triển.

Bước 5

Tạo các báo cáo So sánh Mẫu Công việc Chuẩn và thảo luận kỹ hơn về điểm mạnh và thiếu sót của nhân

viên đối với vị trí của họ. Trong buổi thảo luận này, nên đưa vào các biện pháp để người lãnh đạo có thể

giúp nhân viên xử lý và kiểm soát những thiếu sót cũng như phát huy được những thế mạnh của mình.

Dưới đây là phần trích dẫn từ báo cáo So sánh Mẫu Công việc Chuẩn. Bạn có thể thấy rằng báo cáo So

sánh Mẫu Công việc Chuẩn mô tả từng điểm số PXT của nhân viên và những cân nhắc về quản l{ để hỗ

trợ nhân viên này kiểm soát các chênh lệch giữa vị trí hiện tại và vị trí mà tổ chức kz vọng họ sẽ đạt được

như Mẫu công việc chuẩn. Ngoài buổi thảo luận này ra, cũng cần có các bước hành động mà người nhân

viên và cả người lãnh đạo có thể thực hiện được.

Trang 5

Trang 6

Bước 6

Sử dụng tài liệu KSS bên dưới để ghi nhận các bước hành động mà người lãnh đạo và nhân viên đã thực

hiện. Tài liệu này tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc phân loại hành vi mà một cá nhân cần điều chỉnh.

Có thể có những điều mà người nhân viên này cần tiếp tục làm, bắt đầu làm hoặc không làm nữa. Các

bước hành động KSS nên trở thành một phần trong Kế hoạch phát triển cá nhân của nhân viên. Mục tiêu

rõ ràng của KSS là nhằm phối hợp chặt chẽ các yếu tố đã được đo lường trên PXT với các hoạt động

được triển khai cho công việc.

Trang 7

Ví dụ về Bảng Kế hoạch Phát triển Cá nhân

Kiến thức thực sự có tầm quan trọng rất lớn. Khi cần đào tạo và phát triển nhân viên, tổ chức nhất định

phải nắm bắt được tố chất và khả năng của từng cá nhân. Tuy nhiên, quan trọng hơn cả là vấn đề áp

dụng kiến thức đó vào phát triển nhân viên. Bằng cách sử dụng PXT và một Mẫu công việc chuẩn hiệu

quả, tổ chức có thể xác định được năng lực nhân viên hiện tại so với các yêu cầu công việc, hiểu các đặc

điểm hành vi then chốt và các cơ hội phát triển, đồng thời lựa chọn một chương trình hiệu quả về đào

và phát triển tùy theo nhu cầu của từng nhân viên.

Trang 1

Tổng quan về hoạch định kế nhiệm

Tổ chức nào cũng sẽ có lúc phải tập trung giải quyết việc thay thế những vị trí nhân lực chủ

chốt. Do vậy, khi một nhân viên ở vị trí then chốt nghỉ việc, dù vì lý do gì, các tổ chức phải sẵn

sàng cho việc thay thế nhân lực để đảm bảo hoạt động kinh doanh vận hành và phát đạt. Tổ

chức phải có kế hoạch để đối phó với sự mất mát nguồn lực chủ chốt. Tuy nhiên, trên thực tế,

chủ đề này thường xuyên bị né tránh và không được chủ động giải quyết kịp thời. Nguyên nhân

của tình trạng này thường là do bản thân nhân viên. Các nhân viên cấp cao tránh đề cập đến

vấn đề hoạch định kế nhiệm vì sợ cấp dưới và những người đồng cấp cho rằng mình đang

chuẩn bị rời khỏi công ty. Ngược lại, giám đốc nhân sự, hội đồng quản trị và các nhân viên đồng

cấp khác không chủ động trao đổi với nhân viên cấp cao này vì sợ bị hiểu lầm rằng họ đang cố

gắng buộc nhân viên này từ nhiệm. Ngoài ra, việc hoạch định kế nhiệm bị né tránh có thể do

những vấn đề về quy trình. Hoạch định kế nhiệm là một quy trình đòi hỏi rất nhiều thời gian,

tiền bạc và công sức – những nguồn lực có thể được dùng vào việc điều hành hoạt động doanh

nghiệp. Tuy nhiên, thay thế tài sản nhân lực cốt yếu là một thực tế không thể tránh khỏi của

mọi doanh nghiệp; nếu không được chủ động xem xét và giải quyết, vấn đề này sẽ gây ra mất

mát lớn hơn về tiền bạc, thời gian, công sức trong tương lai để phục hồi lại sau thất bại từ quá

trình hoạch định kế nhiệm không hiệu quả.

Tài liệu này nhằm mục tiêu hỗ trợ các tổ chức giải quyết những yếu tố cản trở mang tính chất

quy trình, từ đó thiết lập hoạch định kế nhiệm hiệu quả hơn. Tài liệu cung cấp hướng dẫn từng

bước để thực hiện hoạch định kế nhiệm cơ bản và được viết riêng cho khách hàng của Tập

đoàn Profiles International, bao gồm các đề xuất giới thiệu các đánh giá để nâng cao quy trình

này. Mặc dù các bước thực hiện được phác thảo tiêu biểu cho hầu hết các hoạch định kế

nhiệm, nhưng người thực hiện vẫn có thể chủ động điều chỉnh quy trình sao cho phù hợp nhất

với tổ chức và yêu cầu kinh doanh của mình.

Chương trình Quản l{ tài khoản chiến lược của Profiles International có sẵn để hỗ trợ cho việc

thực hiện bất kz phần nào của quy trình, tùy chỉnh quy trình theo nhu cầu kinh doanh cụ thể và

thảo luận các giải pháp đánh giá thích hợp nhằm nâng cao quy trình quản l{ kế nhiệm.

Trang 2

Trang 3

Thực hiện chiến lược – Các câu hỏi chính

Khi bạn cân nhắc thực hiện một hoạch định kế nhiệm trong tổ chức của bạn, hãy dành chút thời

gian xem xét những câu hỏi này. Bạn cũng nên thảo luận thêm với Giám đốc nhân sự và/hoặc

Nhân viên điều hành cấp cao.

1. Hoạch định kế nhiệm có { nghĩa gì đối với bạn?

2. Kế hoạch sẽ được thực hiện trên diện rộng (toàn công ty) hay chỉ nhằm vào các tổ chức,

phòng ban hoặc đơn vị cụ thể?

3. Bạn kz vọng gì khi quy trình hoàn tất?

4. Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn không thực hiện được một hoạch định kế nhiệm thành công

cho công ty?

5. Những hệ quả của việc không hoàn thành dự án (về khía cạnh doanh nghiệp, về khía

cạnh cá nhân)?

6. Khi nào bạn muốn bắt đầu quy trình?

7. Khi nào bạn muốn quy trình được thực hiện toàn diện?

8. Những nguồn lực bạn sẽ áp dụng cho dự án?

9. Bạn sẽ đo lường sự thành công bằng cách nào?

10. Bạn sẽ liên kết các kết quả với chiến lược kinh doanh tổng thể (và ngược lại) bằng cách

nào?

11. Các kế hoạch kinh doanh trong tương lai hoặc định hướng kinh doanh nào cần được

xem xét trong việc thực hiện quy trình này?

Trang 4

Những điều cần thiết để bạn thực hiện quy trình

Sự ra đời của bất kz dự án trọng điểm hoặc sự can thiệp lớn nào cũng luôn đòi hỏi những điều

kiện tiên quyết. Danh sách dưới đây nêu bật một vài điểm cần xem xét nhằm giúp đảm bảo cho

bạn đạt được thành tựu lớn hơn trong suốt quá trình thực hiện.

Hiểu rõ về Tầm nhìn và Định hướng mang tính chiến lược

Xác định rõ mục tiêu và yêu cầu kinh doanh

Hỗ trợ Điều hành

Huấn luyện viên

Hỗ trợ Hành chính

Quy trình Theo dõi chương trình

Chiến lược Truyền thông

Môi trường thuận lợi cho Kinh nghiệm Phát triển

Phân tích Nguồn lực (Tinh thần và Sự gắn kết của Nhân viên)

Kết quả PXT – tất cả nhân viên; Managerial fit cho các cá nhân bị ảnh hưởng (nếu cần)

Thiết lập chuẩn mực và tạo ra Mô hình Sự phù hợp công việc cho tất cả vị trí liên quan

PPI cá nhân và Phân tích nhóm (không bắt buộc, nhưng khuyến khích)

Đào tạo Phát triển lãnh đạo

Quy trình Quản l{ năng suất với Thước đo

Quy trình Đánh giá vị trí (giá trị tương đối của vị trí)

Quy trình Hoạch định phát triển nhân viên

Trang 5

Những rào cản và thách thức

Kinh nghiệm cho biết rằng con đường dẫn đến thành công không bao giờ bằng phẳng. Danh

sách bên dưới bao gồm một vài điểm giúp bạn xem xét khi tiến hành hoạch định kế nhiệm để

đảm bảo bạn không gặp những sự cố hay trở ngại liên quan đến những điều này.

Xác định và hiểu rõ mục tiêu

Hỗ trợ cấp Điều hành

Nên là quy trình liên tục – không phải là dự án làm một lần

Phải được thực hiện trong khi vận hành doanh nghiệp

Chứng minh Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

Khôi phục từ các biện pháp và hành động vội vã – Kế hoạch phải được suy nghĩ thấu đáo

trước khi hành động

Phát triển Chuẩn so sánh (Mô hình Sự phù hợp công việc)

Chiến lược Truyền thông – Kế hoạch phải được truyền đạt tốt

Phải là một môi trường làm việc linh hoạt và hỗ trợ

Xem xét đến sự đa dạng

Thước đo

Theo dõi và Quản l{ dữ liệu

Quản l{ lịch trình cho việc thực hiện – Lịch trình cần phải thực tế

Trang 6

Các phương pháp đo lường mức độ thành công

Một dự án chỉ nên được thực hiện khi đã hiểu rõ kết quả mong đợi và cách thức đo lường mức

độ thành công. Danh sách dưới đây bao gồm các khoản mục có thể hỗ trợ đem lại thành công

cho chương trình của bạn. Hãy xem xét danh sách này và xác định phương pháp theo dõi và đo

lường mức độ thành công của quy trình quản l{ kế nhiệm của bạn.

Khả năng lấp đầy vị trí công việc nội tại, nhanh chóng, hiệu quả, đúng người và đúng

thời điểm – Nhân viên thay thế đã được xác định.

Đánh giá công việc tích cực sau khi đề bạt hoặc bổ nhiệm – Bố trí đúng người vào đúng

vị trí sẽ cho kết quả tích cực.

Sự chuyển tiếp thuận lợi trong thời gian tái phân bổ (vị trí mới và cũ) – Một hoạch định

kế nhiệm thấu đáo cũng sẽ tính đến việc chuyển tiếp sẽ thực hiện như thế nào.

Hạn chế được những yếu tố gây cản trở hiệu quả công việc – Kết quả của việc xác định

rõ con đường sự nghiệp.

Tinh thần cao / Sự gắn kết của nhân viên cao – nhân viên sẽ gắn kết nhiều hơn khi họ

cảm thấy có cơ hội để thăng tiến.

Tác động tích cực đến các phương pháp đo lường hoạt động kinh doanh hiện hành

(doanh số bán hàng, doanh thu, dịch vụ khách hàng, năng suất, phát triển sản phẩm)

Trang 7

Các bước quan trọng trong hoạch định kế nhiệm

Danh sách này bao gồm rất nhiều bước có trong một quy trình quản l{ hoạch định kế nhiệm

thành công. Một số bước sẽ có liên quan đến tổ chức của bạn. Có thể không có một số đề mục

mà bạn cảm thấy quan trọng đối với thành công của chương trình. Danh sách này là một hướng

dẫn, một khởi điểm cho quá trình suy nghĩ của bạn về việc hoạch định kế nhiệm trong tổ chức.

Mặc dù có một số đề mục quan trọng đối với hầu hết các kế hoạch, hãy tự do thêm vào, xóa

bớt hoặc thay đổi các bước sao cho phù hợp với yêu cầu kinh doanh cụ thể của bạn.

Hiểu được Tầm nhìn/Định hướng chiến lược

Hiểu được Mục tiêu và Yêu cầu kinh doanh

Xác định Cơ cấu Tổ chức (hiện tại và dự kiến)

Xác định Nhà điều hành dự án cấp cao

o Nhân viên điều hành cấp cao

o Người có tầm nhìn tổng quát về công ty

o Người ra quyết định (định hướng chiến lược, xác nhận tài chính)

o Hỗ trợ Pháp l{

o Hỗ trợ Nhân sự

o Hỗ trợ Tài chính

Xác định Huấn luyện viên

o Huấn luyện viên có kinh nghiệm

o Chuyên gia Nghiệp vụ Kinh doanh (không nhất thiết cùng một đơn vị kinh doanh)

o Các nhà lãnh đạo thành công

o Những người thực sự quan tâm đến sự thành công của người kế nhiệm

Xác định Hỗ trợ Hành chính (cho quy trình theo dõi)

Thực hiện Phân tích nguồn lực theo chức năng (tinh thần và sự gắn kết nhân viên)

Sử dụng thông tin này cho việc bố trí lãnh đạo mang tính chiến lược trong các lĩnh vực thúc đẩy mức thành công cao nhất và có tác động mạnh nhất đến doanh nghiệp.

Xác định các Quy trình (các vị trí) chủ chốt

o Chỉ một hoặc hai người có thể thực thi công việc quan trọng

o Cần một quá trình lâu dài để thuần thục công việc này

o Tác động tiêu cực đáng kể nếu công việc không được hoàn thành do vị trí trống

(giảm sút, bệnh tật, v.v.)

o Tính bảo mật cao (vị trí liên quan đến thông tin độc quyền; thường không được

chia sẻ)

Trang 8

Xác định Các Quy trình (các vị trí) thiết yếu

o Cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng bị “khủng hoảng” nếu

nhân viên ở vị trí bị tổn thương, bệnh nặng hoặc bỏ công ty để chấp nhận một vị

trí ở công ty khác.

o Cần một quá trình lâu dài để xác định nhân viên thay thế và chuẩn bị sẵn sàng

cho họ thực hiện vai trò mới.

o Có thể tác động nghiêm trọng đến những quy trình chính của doanh nghiệp, mối

quan hệ với khách hàng, hình ảnh công ty, lợi nhuận, sự ổn định và/hoặc sự phát

triển trong kinh doanh.

Xác định yêu cầu công việc cho các vị trí thiết yếu

o Cá nhân phải làm gì để thành công ở vị trí của mình?

o Điều gì cần thiết để thực hiện công việc?

o Yêu cầu về trình độ học vấn, chuyên môn, kinh nghiệm, khả năng lãnh đạo, văn

bằng, kỹ năng hoặc đào tạo đặc biệt, các tiêu chí hành vi, sở thích công việc

Xác định Phòng ban, Đơn vị cần thiết để thực hiện kế hoạch

o Tác động đáng kể đến thành công của doanh nghiệp

o Những vị trí thiết yếu có khả năng bị giảm sút do nhân viên rời bỏ công việc

o Gián đoạn các hoạt động kinh doanh

Tập hợp đầy đủ những yếu tố (nhân tố) cần thiết cho việc tiến hành kế hoạch (điều

hành dự án cấp cao, huấn luyện viên, các chuẩn so sánh đã thống nhất, nhân viên kế

nhiệm đủ điều kiện)

Đánh giá các nhân viên đương nhiệm

o Nhiệm kz

o Năng suất

o Sự phù hợp công việc

o Thời gian tại vị

o Những kế hoạch hiện tại (vị trí kế tiếp: nội bộ hay bên ngoài và thời gian; đủ điều

kiện nghỉ hưu, v.v.)

o Mức năng suất hiện tại

o Khả năng vượt trên công việc hiện tại

o Công việc hợp l{ kế tiếp

o Vị trí cao nhất

Xác định các thước đo then chốt

o Những thành tựu đạt được của những cá nhân thành công

o Những phương pháp đo lường được dùng để tính toán kết quả kinh doanh

Trang 9

Lưu ý: Những thước đo này nên mang tính đo lường được, khách quan, và quan trọng đối

với doanh nghiệp.

Đánh giá các cá nhân dựa trên các thước đo then chốt này và xác định nhân viên

xuất sắc, trung bình và yếu kém.

Xếp hạng các cá nhân dựa trên năng suất của họ.

Hoàn thành các bài đánh giá PXT cho tất cả nhân viên; khả năng tương thích trong

công việc đối với các cá nhân có liên quan (nếu cần)

Xây dựng Mẫu công việc chuẩn cho tất cả các vị trí có liên quan

o Sử dụng nhân viên xuất sắc và nhân viên yếu kém ở bất cứ vị trí nào có thể

o Sử dụng các thước đo cụ thể, rõ ràng và khách quan

o Giám sát và đánh giá mô hình thành công; tinh chỉnh nếu cần

o Bạn có thể chú ý thấy có một số tiêu chí mà cả nhân viên xuất sắc và yếu kém

đều thể hiện giống nhau. Đó là những tiêu chí hầu như không tác động đến việc

tạo nên sự khác biệt giữa nhân viên xuất sắc và yếu kém.

o Tạo một Mẫu công việc chuẩn nắm bắt được các đặc điểm của những nhân viên

xuất sắc và giảm thiểu tối đa các đặc điểm của nhân viên yếu kém.

o Nếu mô hình này được thực hiện phù hợp, sẽ tạo ra sự khác biệt giữa nhân viên

xuất sắc và nhân viên yếu kém; nhân viên xuất sắc thường có tỷ lệ phù hợp cao

hơn nhân viên yếu kém.

Đề cử từng ứng viên được xem xét trong hoạch định kế nhiệm cho một vị trí cụ thể

dựa trên Mẫu công việc chuẩn đã tạo ra. Xác định các ứng viên có khả năng thành

công trong công việc cao nhất, dựa trên điểm số PXT của họ.

PPI và Phân tích nhóm (không bắt buộc, nhưng khuyến khích)

Xác định các nhân viên đương nhiệm (Ai đang thực hiện công việc thiết yếu?)

Xác định các nhân viên kế nhiệm tiềm năng (Ai là nhân viên kế nhiệm hợp l{ cho

(các) vị trí?) Lưu {: Bạn có thể xem xét cùng một lúc nhiều cá nhân cho nhiều vị trí

trong hoạch định kế nhiệm.

Hoàn tất đánh giá nhân viên kế nhiệm

Hai báo cáo PXT sau đây có thể đặc biệt hữu ích cho bạn trong việc hoàn tất Đánh giá nhân viên

kế nhiệm: Báo cáo Mức độ phù hợp của Ứng viên và Báo cáo Kế hoạch Lao động Chiến lược.

Báo cáo Mức độ phù hợp của Ứng viên cho phép bạn so sánh nhiều cá nhân với cùng một mẫu

công việc chuẩn và xác định nhân viên phù hợp nhất cho vị trí.

Trang 10

Các kết quả PXT của các cá nhân này được so sánh với mẫu công việc chuẩn cho vị trí được chỉ

định. Tỷ lệ phù hợp chung với mẫu được trình bày, thể hiện sự phối hợp giữa Phong cách Tư

duy, Sở thích nghề nghiệp và Xu hướng Hành vi của mỗi ứng viên. Xin lưu { rằng báo cáo này

không đo lường hoặc xem xét đến trình độ học vấn, đào tạo, hoặc kinh nghiệm của ứng viên,

cũng như không xem xét đến các yêu cầu kỹ năng công việc.

Báo cáo Kế hoạch Lao động Chiến lược cho phép bạn so sánh một cá nhân với các mẫu công

việc chuẩn cho nhiều vị trí.

Kết quả PXT của các cá nhân này được so sánh với mẫu công việc chuẩn cho các vị trí được chỉ

định. Tỷ lệ phù hợp chung với mỗi mẫu được trình bày, thể hiện sự phối hợp giữa Phong cách

Tư duy, Sở thích nghề nghiệp và Xu hướng Hành vi của mỗi ứng viên. Xin lưu { rằng báo cáo này

không đo lường hoặc xem xét đến trình độ học vấn, đào tạo, hoặc kinh nghiệm của ứng viên,

cũng như không xem xét đến các yêu cầu kỹ năng công việc.

Cùng với các thước đo khác, các báo cáo này sẽ giúp người quản l{ xác định các ứng viên phù

hợp nhất cho sự phát triển và bố trí công việc bên trong tổ chức. Bảng mẫu ở trang kế trình bày

thông tin về sự phù hợp công việc từ các báo cáo về mức độ phù hợp của ứng viên và/hoặc kế

hoạch lao động chiến lược. Bảng cũng hiển thị các kết quả cho các mục đích hoạch định kế

nhiệm. Hãy nhớ rằng, dù PXT có thể là nguồn thông tin xuất sắc về dự đoán năng suất nhưng

Trang 11

không nên sử dụng PXT làm một yếu tố quyết định riêng lẻ cho việc bố trí công việc trong hoạch

định kế nhiệm.

Đánh giá nhân viên kế nhiệm

Các xem xét Ben Frank Sara

Sự phù hợp PXT (Giám đốc kinh

doanh)

90 82 75

Sự phù hợp PXT (Giám đốc khu

vực)

70 85 60

Sự phù hợp PXT (Phó Tổng giám

đốc kinh doanh)

55 90 48

Công việc hiện tại Đại diện bán hàng cao

cấp

Dịch vụ khách hàng cao

cấp

Giám đốc mua hàng

Nhiệm kz 3 Năm 5 Năm 8 Năm

Vị trí cao nhất Giám đốc khu vực Phó Tổng giám đốc kinh

doanh

Quản trị cấp cao

Nhiệm kz dự kiến 5 Năm 10 Năm Nghỉ hưu sau 3 năm

Năng suất hiện tại Cao Cao Cao

Ba (03) đánh giá năng suất gần

nhất

Cao Cao Cao

Chuyên môn, Kinh nghiệm, Sở

thích công việc, Mục tiêu nghề

nghiệp

Cử nhân khoa học chính

trị

10 năm kinh nghiệm làm

việc

2 năm làm quản l{

Thạc sỹ quản trị kinh

doanh

12 năm kinh nghiệm làm

việc

3 năm làm quản l{

Cử nhân quản trị kinh

doanh

27 năm kinh nghiệm

làm việc

5 năm làm quản l{

Bộ năng lực chính Quản l{ năng suất Khả năng lãnh đạo Kỹ năng giao tiếp

Kỹ năng thiết yếu còn thiếu Giao tiếp Xây dựng nhóm Ủy nhiệm

Thời gian đạt được mục tiêu 6 tháng Ngay lập tức 12 tháng

Mong muốn Trung bình Trung bình Cao

Thời điểm sẵn sàng làm việc Ngay lập tức 3 tháng Ngay lập tức

Sự phù hợp nhóm ** Thấp Trung bình Cao

Managerial fit ** Lĩnh vực cần chú {:

Năng lượng làm việc

Thái độ

Lĩnh vực thách thức:

Phong cách tư duy

Phán xét khách quan

Lĩnh vực thách thức:

Tính độc lập

Tính tuân thủ

Tính quyết đoán

Bạn có thể thấy rằng cá nhân có sự phù hợp công việc cao nhất không có chỉ số thành công cao

nhất cho các vị trí cao hơn trong đội ngũ lãnh đạo. Trong bảng ở trên, lưu { rằng Ben rõ ràng là

người phù hợp nhất cho vị trí cần ngay tức thời – Giám đốc kinh doanh. Tuy nhiên, Frank cũng

là người khá phù hợp cho vị trí Giám đốc kinh doanh và có triển vọng với cả ba vị trí đề ra. Cho

dù chúng ta cần tập trung vào những vị trí cần ngay tức thời, hoạch định kế nhiệm chủ động

cũng cân nhắc đến khả năng cao nhất của các cá nhân.

Trang 12

** Cân nhắc thực hiện một nghiên cứu đồng quy của nhóm để xác định cách thức

mà cá nhân này sẽ phối hợp với nhóm.

** Cân nhắc thực hiện Managerial Fit cho cá nhân và người giám sát của anh ấy/cô

ấy để xác định những thách thức có thể có trong việc tương tác giữa hai người.

Phần tiếp theo là ví dụ của một cá nhân được so sánh với một nhóm mà nhân viên này có thể sẽ

gia nhập. Dù đây không phải là một báo cáo thật sự của PXT, ví dụ cũng cho ta thấy một phương

pháp đơn giản để xem xét sự phù hợp nhóm và cân nhắc mức độ phù hợp của điều này với

hoạch định kế nhiệm.

tượng trưng cho cá nhân đang được xem xét cho một vị trí.

Trang 13

Lưu {: Bạn có thể xác định rằng cá nhân đó hoàn toàn phù hợp cho vị trí này, nhưng sẽ bị thử

thách bởi môi trường làm việc nhóm mà anh ấy/cô ấy được yêu cầu gia nhập. Hãy xem qua biểu

đồ STEN PXT ở trên. Vị trí trong nhóm của ứng viên này sẽ tăng cường hay kìm hãm năng suất

cả nhóm? (Ví dụ: tính tuân thủ và thái độ)? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu của nhóm? Các tiêu chí

nào của nhóm còn thiếu mà ứng viên mới có thể bổ sung? (Ví dụ: tính quyết đoán và phán xét

khách quan)

Trên đây là một ví dụ của nhân viên được so với nhà quản l{ của người này trên cùng một biểu

đồ PXT. Dù đây không phải là một báo cáo thật sự của PXT, ví dụ cũng cho ta thấy một phương

Trang 14

pháp đơn giản thể hiện sự đồng thuận giữa nhân viên và nhà quản l{. Báo cáo Managerial Fit

của Profiles sẽ trình bày so sánh này trên một báo cáo thật sự.

Hãy xem xét đến mối quan hệ tiềm năng giữa ứng viên và người giám sát. Liệu sự đồng thuận

giữa quản l{ và nhân viên sẽ tăng cường hay cản trở sự phát triển hoặc năng suất làm việc của

ứng viên này? Hãy nhớ rằng, đôi khi những người giám sát có thể cần phải điều chỉnh phong

cách lãnh đạo của mình cho phù hợp với các nhu cầu khác nhau của nhân viên. Việc giám sát

chặt chẽ có thể cần cho nhân viên này và việc giám sát nới lỏng có thể phù hợp hơn với nhân

viên khác. Cho dù các nhà quản l{ cần phải điều chỉnh, hãy luôn nhớ rằng họ cũng sẽ không thể

duy trì sự thay đổi lớn về xu hướng hành vi trong một thời gian dài.

Hãy nhìn vào biểu đồ STEN ở trang trước. Liệu vị trí công việc của ứng viên khi so khớp với Mẫu

công việc chuẩn có chỉ ra cho người quản l{ thấy được khối lượng thời gian và công sức dùng để

quản l{ và đào tạo ứng viên này? (Ví dụ: khả năng ngôn ngữ, tính tuân thủ và khẳng định bản

thân) Nếu nhân viên cần rất ít sự kìm cặp, liệu nhà quản l{ sẽ cho phép nhân viên đó tự định

hướng, tự quản l{ không? Nhà quản l{ sẽ phản ứng như thế nào đối với sự thận trọng và hoài

nghi của ứng viên? Phong cách lãnh đạo tự nhiên của nhà quản l{ có tự thích ứng với những

điều kiện cần thiết để hỗ trợ cho việc tiếp nhận vị trí của ứng viên không? (Ví dụ: tính hướng

ngoại, năng lượng làm việc)

Xây dựng Kế hoạch phát triển bao gồm các thông tin sau:

o Bộ năng lực mục tiêu và mức độ chênh lệch kỹ năng

o Các hoạt động phát triển với các kết quả cụ thể

o Chương trình giảng dạy chính thức (Đại học hoặc Cao đẳng)

o Đào tạo tùy theo công ty hoặc đơn vị cụ thể

o Hội thảo, Hội nghị và Đào tạo không chính thức

o Các công việc luân chuyển (đào tạo chéo, kiến tập viên, lãnh đạo, các dự án đặc

biệt)

o Đào tạo/Cố vấn

o Tầm nhìn hoạch định

o Phỏng vấn vượt cấp

o Ngày (bao gồm ngày hoàn thành và cột mốc)

o Nhà điều hành dự án (cấp điều hành)

o Xem xét tình hình phát triển

Các xem xét phát triển

Xem xét các chênh lệch về đặc điểm của ứng viên. Có phải đây là các hành vi có thể được đào

đạo hay công ty kz vọng cá nhân đó đã có sẵn các hành vi này khi thực hiện công việc và đạt

được chất lượng công việc tốt nhất? Cần cân nhắc việc ứng viên đó mất bao nhiêu thời gian để

Trang 15

chứng tỏ được độ thành thạo khi thực hiện một công việc cụ thể. Có nhiều cơ hội dành cho

công tác đào tạo và/hoặc cải thiện hành vi không? Tổ chức của bạn có khả năng và nguồn lực để

cung cấp cấp độ chuyển tiếp này cho ứng viên hay không? Hãy luôn ghi nhớ rằng ứng viên gần

như không có những thay đổi hành vi đáng kể – hơn 02 mức độ STEN (ít nhất là không phải

trong khoảng thời gian dài). Hầu hết mọi người có thể thực hiện một hành động nào đó trong

khoảng thời gian ngắn, nhưng HẦU NHƯ KHÔNG CÓ những thay đổi hành vi kéo dài. Không nên

kz vọng một người đạt điểm (2) ở tính tuân thủ trở thành người đạt điểm (9), cho dù người đó

được đào tạo, huấn luyện hoặc thay đổi trong môi trường làm việc hay không.

Theo dõi tiến độ của hoạch định kế nhiệm

o Các chức năng và chương trình

o Các hoạt động phát triển đang tiến hành

o Tình hình phát triển

o Các bố trí công việc đang tiến hành

o Các bố trí công việc đã hoàn tất

o Các đánh giá năng suất tạm thời sau khi bố trí công việc (cho các mục đích phát

triển)

o Các đánh giá khả năng lãnh đạo (hàng năm)

o Phân tích lực lượng lao động (hàng năm) – kiểm tra tinh thần và mức độ gắn kết

của nhân viên và nhà quản l{

Đo lường mức độ thành công của chương trình

o Các bố trí công việc thành công

o Chi phí

o Tác động kinh doanh

Thực hiện hành động khắc phục để cải thiện quy trình ở bất kz phạm vi nào cần thiết

Liên kết tiến độ với các biện pháp đo lường chủ chốt

Tiến hành một xem xét điều hành cấp cao

Ăn mừng và công bố thành công

Trang 16

Kế hoạch phát triển ứng viên

Tên - ________________________________________________________________________

Quản lý/Giám sát - ____________________________________________________________

Công việc hiện tại - ____________________________________________________________

Trách nhiệm chính - ___________________________________________________________

Công việc mục tiêu - _________________ - Ngày dự kiến - __________

Công việc hợp lý kế tiếp - _________________ - Ngày dự kiến - __________

Khả năng cao nhất - __________________- Ngày dự kiến - __________

Phát triển

Ứng viên

Ngày

bắt đầu

Ngày

hoàn thành

Kết quả cụ thể

Chi phí hoặc

Tác động

Các công cụ đánh giá

hoàn thành

PXT

**Công cụ đánh giá tùy

chọn Checkpoint 360

Công việc hoặc nhiệm

vụ phát triển

Trình độ hoặc huấn

luyện cần thiết

Luân chuyển công việc

Nhà điều hành dự án cấp cao ____________________ Ngày ___________________

Huấn luyện viên ____________________ Ngày ___________________

Giám đốc nhân sự ____________________ Ngày ___________________

Lưu ý: Khảo sát thông tin phản hồi Checkpoint 360 là công cụ tùy chọn có thể được dùng để xác định

điểm mạnh và điểm yếu về khả năng lãnh đạo. Vui lòng xem thêm chi tiết về Checkpoint 360 ở tài liệu

khác.

Trang 1

Các báo cáo bổ sung của ProfileXT

Trong khi hầu hết mọi người đều quen thuộc với các Báo cáo Phỏng vấn và Báo cáo So sánh

Mẫu Công việc Chuẩn của ProfileXT (PXT), chúng ta còn có thêm 11 báo cáo khác được gọi là

Báo cáo Bổ sung. Các báo cáo này không được hầu hết các khách hàng của Profile XT biết đến,

nhưng toàn bộ 11 báo cáo này đều chứa đựng những thông tin hết sức hữu ích mà các công

ty có thể sử dụng để trở thành người tối ưu hóa công cụ này, đồng thời nhận được nhiều lợi

ích hơn nữa từ việc sử dụng này. Trong phần này, chúng tôi sẽ đề cập đến từng báo cáo bổ

sung và công dụng liên quan. Vào cuối phần này, bạn có thể phân biệt được các báo cáo, thấu

hiểu công dụng và bắt đầu có ý tưởng về cách thức áp dụng vào tổ chức của mình.

Các Báo cáo Mẫu công việc chuẩn

Khi xây dựng Mẫu công việc chuẩn PXT, có sẵn 3 báo cáo hỗ trợ việc thấu hiểu và phân tích Mẫu

Công việc chuẩn và nhân viên mà mẫu công việc này phản ánh.

Tổng quát Mẫu công việc chuẩn Đồng quy là báo cáo đầu tiên có sẵn khi xây dựng mẫu công

việc chuẩn. Tổng quát Mẫu công việc chuẩn Đồng quy cung cấp một cái nhìn sơ lược về các

điểm số trên thang đo của các cá nhân được dùng để xây dựng mẫu công việc chuẩn. Báo cáo

này hữu ích cho việc phân tích mẫu công việc chuẩn vừa được xây dựng dựa trên cơ sở xác định

những nhóm điểm của nhân viên đương nhiệm.

Như chúng ta có thể thấy trong ví dụ bên dưới, mặc dù 4 trong 5 cá nhân được xếp rất gần

nhau ở thang đo Khả năng ngôn ngữ, nhưng chúng ta có một cá nhân nằm bên ngoài đạt điểm

2. Điều này cho chúng ta biết rằng đây là một mô hình tương đối hẹp nhưng bởi vì có một cá

nhân ở quá xa, nên chúng ta có thể quyết định “cải tiến” mẫu công việc chuẩn đó ở thang đo

Khả năng ngôn ngữ bằng cách kéo phía điểm thấp của mô hình ở thang đo này qua bên trái một

chút. Trong thang đo Suy luận Ngôn ngữ, chúng ta cũng thấy rằng 5 người được sử dụng để xây

dựng mẫu công việc chuẩn được xếp rất gần với nhau. Điều này cho chúng ta biết rằng Suy luận

Ngôn ngữ có thể là một thang đo quan trọng cho vị trí này.

Công dụng thứ hai của báo cáo này là nằm ở tính giá trị của mẫu công việc chuẩn vừa được

thiết lập. Thông qua việc xây dựng một mô hình gồm các nhân viên xuất sắc nhất và sau đó xây

dựng một mô hình gồm các cá nhân phải chịu thách thức tại vị trí đó, một tổ chức sẽ nhận thấy

được các tiêu chí mang tính quyết định đối với thành công của vị trí này nhờ vào việc so sánh

phạm vi điểm số của nhóm nhân viên tốp trên (xuất sắc) và nhóm nhân viên tốp dưới (yếu

kém). Điều này cũng giúp chúng ta điều chỉnh mẫu công việc chuẩn bằng cách thể hiện những

đặc điểm giúp phân biệt rõ ràng nhất giữa những nhân viên trước đây đã thành công và những

nhân viên tốp dưới cho cùng một vị trí.

Trang 2

Công dụng hữu ích thứ ba của báo cáo này là phân tích các kết quả PXT của một nhóm. Khi xem

xét các kết quả này, tổ chức có thể xác định được các lĩnh vực mà nhóm có ưu thế và/hoặc gặp

khó khăn do một yếu tố hành vi cần thiết nào đó không hiện diện trong nhóm. Chúng ta cũng có

thể xem xét báo cáo này nhằm tìm ra những lĩnh vực mà một nhóm đang gặp khó khăn do

nhóm gồm những người rất giống hoặc rất khác nhau về hành vi. Trong ví dụ bên dưới, chúng

ta thấy rằng trong khi 4 trong 5 cá nhân của nhóm này có điểm số ở khoảng giữa của thang đo

Suy luận toán học, có một cá nhân đạt điểm 9. Cá nhân này có lẽ không hòa nhập được với

nhóm khi thảo luận về con số. Mặc dù đây là thế mạnh đối với cá nhân này nhưng đó có thể là

một thách thức đối với trưởng nhóm. Báo cáo này có thể hữu ích cho việc phát triển Mẫu công

việc chuẩn, phát triển nhóm và tổ chức nhóm.

Các báo cáo Biểu đồ Mẫu Công việc Chuẩn và Mô tả Mẫu Công việc Chuẩn chủ yếu được áp

dụng cho việc phát triển mẫu công việc chuẩn. Hai báo cáo này có thể vô cùng hữu ích khi trình

bày một Mẫu Công việc chuẩn cho một cá nhân khác trong công ty. Biểu đồ Mẫu Công việc

Chuẩn cho phép bạn trình bày các phạm vi cho mỗi thang đo Profile XT khi xây dựng Mẫu Công

việc chuẩn. Mô tả Mẫu Công việc Chuẩn mang đến một mô tả ngắn gọn về cá nhân được kz

vọng nằm trong các phạm vi của Mẫu Công việc chuẩn. Quá trình này sẽ hữu ích hơn nếu bạn

đang cùng làm việc với một trưởng phòng tuyển dụng để điều chỉnh Mẫu Công việc chuẩn.

Báo cáo Phân tích Mẫu Công việc Chuẩn là một công cụ giúp bạn phân tích Mẫu công việc

chuẩn. Báo cáo Phân tích Mẫu công việc Chuẩn đưa ra mô tả cho mỗi thang đo về người được

kz vọng nằm trong phạm vi do Mẫu Công việc chuẩn chỉ định. Trong báo cáo này, bạn cũng có

Trang 3

thể xác định được những hành vi của một cá nhân đạt điểm số cao hoặc thấp. Thông tin này hỗ

trợ tổ chức phân tích Mẫu Công việc chuẩn vừa được xây dựng và xác định xem phạm vi này có

cần được nâng lên hoặc hạ xuống dựa trên mô tả điểm cao hoặc thấp trên thang đo. Tham

khảo phần trích dẫn từ báo cáo Phân tích Mẫu công việc Chuẩn, bạn có thể thấy phần Mô tả

nhân viên miêu tả một cá nhân nằm trong phạm vi 4-6 ở thang đo Suy luận Toán học. Bên dưới

phần mô tả, bạn có thể thấy thang đo STEN với phạm vi Mẫu công việc chuẩn được hiển thị

màu xanh. Mô tả về một cá nhân đạt điểm cao hay thấp trên thang đo này được hiển thị bên

dưới thang đo STEN. Mặc dù phần trích dẫn bên dưới chỉ cho thấy thang đo Suy luận Toán học,

nhưng báo cáo sẽ hiển thị phần phân tích giống nhau cho mỗi thang đo được đo lường trên

PXT.

Trang 4

Báo cáo này có thể được sử dụng rất hiệu quả trong việc giúp giải thích Mẫu công việc chuẩn

cho trưởng phòng tuyển dụng. Để một trưởng phòng tuyển dụng đồng thuận 100% với Mẫu

công việc chuẩn đã được xây dựng, trưởng phòng tuyển dụng này cần phải tham gia vào quá

trình phát triển mẫu công việc chuẩn. Cách hiệu quả để thực hiện điều này là cho trưởng phòng

tuyển dụng thấy ứng viên nằm trong phạm vi này sẽ thể hiện những hành vi như thế nào. Điều

này sẽ giúp tăng mức độ đồng thuận và giúp họ cảm thấy mình là một phần của quy trình.

Biểu đồ Tóm tắt

Mặc dù chúng tôi không bao giờ khuyên bạn chỉ sử dụng duy nhất Báo cáo Biểu đồ Tóm tắt này

khi thực hiện PXT, nhưng báo cáo này lại có thể là sự bổ sung hữu ích trong một số trường hợp.

Báo cáo Biểu đồ Tóm tắt cung cấp phần trình bày gói gọn trên một trang giấy về điểm số của

ứng viên. Báo cáo này cho thấy phạm vi điểm số của một ứng viên so với Mẫu Công việc chuẩn

và cũng cho thấy tỉ lệ phù hợp chung của ứng viên cũng như các tỉ lệ phù hợp về Phong cách tư

duy, Xu hướng hành vi và Sở thích nghề nghiệp.

Các ứng dụng:

Khi một tổ chức muốn xem nhanh qua các kết quả PXT trước khi quyết định phỏng vấn ứng viên

nào trước, báo cáo này có thể hữu ích. Đây không phải là công cụ chỉ để sử dụng cho việc ra

quyết định nhưng có thể giúp xếp loại ưu tiên cho các ứng viên.

Báo cáo này cũng hữu ích trong quy trình phát triển Mẫu công việc chuẩn. Khi xây dựng một

Mẫu công việc chuẩn thì báo cáo Mẫu Công việc chuẩn Đồng quy sẽ đưa ra phần phân tích của

các cá nhân xuất sắc nhưng không cho tổ chức biết được ai đạt điểm ở phạm vi nào. Trong khi

điều chỉnh Mẫu công việc chuẩn, cần phải biết được phạm vi của cá nhân xuất sắc để có thể

hướng mẫu công việc chuẩn theo họ.

Biểu đồ cá nhân

Mặc dù không được sử dụng rộng rãi nhưng báo cáo này có thể hữu ích trong một số trường

hợp nhất định. Biểu đồ cá nhân là một báo cáo cho thấy điểm thang đo PXT của cá nhân nhưng

không thể hiện mẫu công việcchuẩn. Dưới đây là một ví dụ về Biểu đồ cá nhân.

Trang 5

Các ứng dụng

Các ứng viên là những cá nhân rất hiếu kz, đặc biệt là khi họ không trúng tuyển. Họ thường

muốn thấy kết quả của mình. Mặc dù tổ chức không bắt buộc phải cho các ứng viên xem thông

tin này (và thật sự thì hầu hết các tổ chức không làm như vậy), một số ứng viên rất có khả năng

thuyết phục và thậm chí gây phiền hà cho đến khi họ thấy được dữ liệu. Báo cáo này cho phép

một tổ chức tiết lộ kết quả của ứng viên nhưng không cần tiết lộ mức độ phù hợp của ứng viên

so với Mẫu công việc chuẩn. Các tổ chức cần có quy định rõ ràng cho việc sử dụng báo cáo này.

Biểu đồ cá nhân cũng có thể được sử dụng trong việc phát triển lãnh đạo nhằm giải thích

nguyên nhân đằng sau các hành động mà một người lãnh đạo đang biểu lộ. Tại Profiles, chúng

tôi rất thường sử dụng báo cáo này chung với công cụ Checkpoint 360 chỉ nhằm phục vụ mục

đích này. Sử dụng ví dụ nêu trên, bạn có thể thấy rằng điểm của nhà lãnh đạo là 8 ở thang đo

Tính quyết đoán, điểm số này có thể l{ giải được tại sao tổ chức đang gặp phải khó khăn với

việc ra quyết định quá nhanh chóng của anh ấy/cô ấy.

Trang 6

Báo cáo Tóm tắt So sánh

Tên của báo cáo này đã mô tả về cách thức sử dụng báo cáo. Báo cáo Tóm tắt So sánh bao gồm

2 phần. Phần đầu là báo cáo Biểu đồ Tóm tắt, như hình dưới đây. Báo cáo này cho thấy các

điểm số của một ứng viên trong mối tương quan với các phạm vi được chỉ ra trên Mẫu công

việc chuẩn và tỉ lệ phù hợp của ứng viên với Mẫu công việc chuẩn đó.

Phần thứ hai của báo cáo này là một bản tóm tắt các thông tin trình bày trong báo cáo So sánh

Mẫu Công việc Chuẩn. Hiển nhiên là thông tin trong báo cáo Tóm tắt So sánh không thể sâu sắc

bằng những thông tin trong báo cáo So sánh Mẫu Công việc Chuẩn (được minh họa ở trang

sau); tuy nhiên, báo cáo vẫn thể hiện điểm số của ứng viên theo Mẫu công việc chuẩn, đồng

thời trình bày một giải thích ngắn gọn về cách thức biểu lộ hành vi tại nơi làm việc của ứng viên.

Trang 7

Các ứng dụng

Trong một vài tổ chức, các nhà quản l{ có thể không có thời gian hoặc không muốn xem qua

một báo cáo nhiều trang. Mặc dù không có chiều sâu như những báo cáo khác, nhưng báo cáo

này cung cấp một cái nhìn nhanh về ứng viên đang được nói đến trong khi vẫn đảm bảo những

thông tin phù hợp mà nhà quản l{ cần để đưa ra một quyết định sáng suốt. Báo cáo này có thể

hữu ích trong việc cung cấp thông tin cho các nhà quản l{ có kinh nghiệm chỉ quan tâm đến việc

xem xét tỉ lệ phù hợp mà không muốn bị quá tải thông tin.

Trang 8

Báo cáo Mức độ phù hợp của Ứng viên

Báo cáo Mức độ phù hợp của Ứng viên có cách trình bày và ứng dụng rất độc đáo. Báo cáo này

cung cấp cho tổ chức một bảng xếp hạng các cá nhân thông qua tỉ lệ phù hợp chung đối với

Mẫu công việc chuẩn. Ví dụ bên dưới cho thấy 3 cá nhân đều đã được đánh giá dựa trên Mẫu

Công việc chuẩn cho vị trí Giám đốc Tiếp thị. Số lượng cá nhân được trình bày trong báo cáo

Mức độ Phù hợp của Ứng viên có thể lên đến 100 người.

Ứng dụng

Báo cáo Mức độ phù hợp của Ứng viên có nhiều công dụng khác nhau. Công dụng đầu tiên và

tốt nhất của báo cáo này dành cho trường hợp một tổ chức có nhiều ứng viên cho một vị trí cụ

thể. Báo cáo này cho phép một tổ chức thấy bảng xếp hạng các ứng viên theo tỉ lệ phù hợp với

Mẫu Công việc chuẩn và giúp nhận biết ứng viên nào là người tốt nhất để phỏng vấn trước.

Điều này có thể hữu ích khi bạn có một số lượng lớn ứng viên (trên 10) cho một vị trí.

Báo cáo này có thể được sử dụng trong việc tái cơ cấu tổ chức. Thông qua việc trình bày bảng

xếp hạng các nhân viên đối với một mẫu công việc chuẩn, tổ chức có thể nhận ra ai là người

phù hợp nhất cho một vị trí cụ thể. Thông tin này có thể giúp tổ chức nhận diện nhân viên nào

là người xuất sắc nhất để giữ lại và nhân viên nào có thể hữu dụng nhất cho vị trí khác trong tổ

chức.

Trang 9

Tóm tắt

Báo cáo bổ sung có sẵn thông qua công cụ đánh giá PXT có thể là yếu tố rất hữu ích trong Chiến

lược Nhân sự của bạn. Nhờ vào việc sử dụng các báo cáo này một cách có chủ định, tổ chức có

thể tạo ra nhiều giá trị hơn từ việc sử dụng PXT.