Embed Size (px)
Citation preview
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------
TRẦN THỊ HUYỀN
DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP VIETTEL ĐỂ PHÁT TRIỂN
BỀN VỮNG VÀ HỘI NHẬP QUỐC TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
HÀ NỘI - 2013
2
Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. ĐỖ MINH CƯƠNG Phản biện 1: ……………………………………………… Phản biện 2: …………………………………………..….. Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện
Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ...............
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel) là một doanh nghiệp nhà nước lớn đã tạo ra sự phát triển bền vững trong nhiều năm nay, có đóng góp xuất sắc vào sự phát triển kinh tế - xã hội của nước ta. "Năm 2011, kinh tế thế giới tiếp tục chìm trong suy thoái và khủng hoảng tài chính toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam cũng bị ảnh hưởng nặng nề và đối mặt với nhiều khó khăn. Trong bối cảnh đó, tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) vẫn tiếp tục kinh doanh hiệu quả, hoàn thành kế hoạch tăng trưởng doanh thu 28%, đạt trên 117.000 tỷ đồng - tăng 25% so với năm 2010. Với lợi nhuận gần 1 tỷ USD trong năm 2011, Viettel hiện xếp thứ 80 về doanh thu, nhưng chiếm vị trí thứ 30 về lợi nhuận trên thị trường viễn thông toàn cầu. Tại Việt Nam, Viettel là doanh nghiệp có lợi nhuận đứng thứ 2 trong toàn bộ gần 500.000 doanh nghiệp đang hoạt động. Năng suất lao động bình quân tại Viettel là 4,7 tỷ đồng/người/năm".[24]
Thành công của Viettel có được do nhiều nguyên nhân, trong đó không thể không kể đến vai trò của văn hoá doanh nghiệp (VHDN) Viettel mà người Viettel gọi là "nền tảng tư tưởng" của họ, bao gồm slogan, logo, tầm nhìn thương hiệu, triết lý kinh doanh, chuẩn mực đạo đức, binh pháp...và quan trọng hơn là việc áp dụng, phát huy, phát triển các nhân tố tư tưởng, văn hoá này vào thực tế hoạt động của toàn Viettel, từ trụ sở trung tâm cho tới các chi nhánh, công ty, đơn vị ở trong và ngoài nước.
Có nhiều doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp dân doanh đã và đang xây dựng VHDN nhưng vai trò, tác động, hiệu quả thực tế còn thấp, nhiều doanh nghiệp làm VHDN để đối phó, chạy theo phong trào. Trong khi đó "nền tảng tư tưởng" và "sức mạnh mềm" của Viettel đã thực sự toả sáng; văn hoá Viettel, người Viettel đã chiếm được thiện cảm, lòng tin không chỉ đối với số đông khách hàng, cơ quan quản lý trong nước mà còn cả ở nước ngoài. Tại Châu Á là Lào, Campuchia, Đông Timor; Tại Châu Phi là Mozambique, Cameroon; Tại Châu Mỹ là Haiti và Peru.
Tuy nhiên, xây dựng và phát huy VHDN là một quá trình lâu dài, không đơn giản, nhất là đối với chi nhánh, công ty đơn vị ở ngoài trụ sở chính của Viettel. Để có thể duy trì, phát triển VHDN và áp dụng nó vào trong công tác quản trị kinh doanh, quản trị chiến lược, quản trị tổ chức và nhân sự...hướng tới sự phát triển, hiệu quả hoạt động của Viettel phải là những bước đi vững chãi, có định hướng rõ ràng, chi tiết.
2
Vì những lý do trên, tôi đã chọn đề tài:"Duy trì và phát triển văn hoá doanh
nghiệp Viettel để phát triển bền vững và hội nhập quốc tế" làm đề tài nghiên cứu
luận văn của mình.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
VHDN có vai trò quan trọng không chỉ đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt
động toàn diện của doanh nghiệp mà còn là một giải pháp quan trọng để nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. VHDN là tài sản tinh thần của doanh
nghiệp, là một nguồn lực quan trọng thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững.
TS. Đỗ Minh Cương - “Văn hóa kinh doanh và Triết lý kinh doanh” - NXB.
Chính trị quốc gia, (2001). Đây là một công trình đầu tiên ở nước ta trình bày có hệ
thống về các vấn đề văn hóa kinh doanh, VHDN, triết lý kinh doanh…từ phương
diện cơ sở lý luận và thực tiễn của thế giới và Việt Nam
PGS.TS. Nguyễn Mạnh Quân - “Đạo đức kinh doanh và VHDN” - NXB.
Lao động - xã hội, (2004) và “Đạo đức kinh doanh và VHDN" - NXB. Đại học
Kinh tế Quốc dân, (2007). Đây là giáo trình của Trường Đại học Kinh tế Quốc
dân. Công trình này trình bày rõ khái niệm, biểu hiện, các dạng VHDN, nhấn tố
tạo lập VHDN.
GS.TS Bùi Xuân Phong: “Đạo đức kinh doanh và VHDN” - NXB. Thông
tin và truyền thông, (2006). Công trình này trình bày khái niệm, đặc điểm, biểu
hiện của VHDN, các nhân tố tạo lập VHDN; nguyên tắc và quy trình xây dựng
VHDN. Ngoài ra công trình cũng trình bày văn hóa trong các hoạt động kinh
doanh như hoạt động marketing, văn hóa trong ứng xử, trong đàm phán và
thương lượng.
Về luận văn thạc sỹ hiện có một số nghiên cứu đề cập đến VHDN trong
ngành như:
- Trần Thị Thu Hà - “VHDN Công ty Vinaphone” (2012).
- Nguyễn Thị Hoa - “VHDN tại VNPT Bắc Giang” (2012).
Trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, GS.TS Bùi Xuân Phong có công bố
một số bài viết trên ấn phẩm Khoa học công nghệ và Kinh tế bưu điện Tập đoàn
BCVT Việt Nam như
3
- “Duy trì và phát triển VHDN nhằm phát triển bền vững và hội nhập quốc
tế VNPT” (3/2010).
- “Bàn về quy trình xây dựng VHDN”. (4/2010).
- “Duy trì và phát triển VHDN nhằm phát triển VNPT bền vững và hội
nhập quốc tế”. (6/2010).
Như vậy, cho đến nay, chưa có một công trình nào nghiên cứu hệ thống,
chuyên sâu về VHDN Viettel để từ đó đưa ra biện pháp để duy trì và phát triển
nó. Đây là đối tượng và mục đích nghiên cứu của Luận văn này.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
- Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa và góp phần hoàn thiện một số vấn
đề cơ sở lý luận về VHDN. Cụ thể nghiên cứu trả lời câu hỏi: Văn hóa và VHDN là
gì? Biểu hiên của VHDN về trực quan và phi trực quan; Quan điểm và quy trình xây
dựng VHDN.
- Về mặt thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng VHDN Viettel, trên cơ sở đó
nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính hệ thống và khả thi nhằm duy trì và
phát triển VHDN của Viettel để phát triển bền vững và hội nhập quốc tế. Cụ thể
nghiên cứu trả lời câu hỏi: VHDN của Viettel hiện tại như thế nào? Viettel cần làm gì
và làm như thế nào để duy trì và phát triển VHDN.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu hệ thống VHDN Viettel được hình thành trong quá trình hoạt
động, phát triển của Doanh nghiệp này.
Giới hạn, phạm vi không gian: Địa bàn hoạt động của Viettel trong lãnh thổ
Việt Nam.
Giới hạn phạm vi thời gian: Từ năm 1989 - năm Viettel thành lập - đến nay.
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, Luận văn sử dụng tổng hợp
nhiều phương pháp khác nhau trong quá trình nghiên cứu:
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
- Phương pháp liên ngành giữa văn hóa học và quản trị học
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng để đánh giá thực trạng VHDN
4
- Phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn để xem xét ý kiến của cán bộ công nhân
viên trong Viettel để phân tích và định hướng giải pháp mang tính khả quan.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hoá và văn hoá doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng VHDN tại Viettel
Chương 3: Một số giải pháp tiếp tục duy trì và phát triển văn hoá doanh nghiệp
tại Viettel nhằm phát triển bền vững và hội nhập quốc tế.
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1.1. Văn hoá Khái niệm văn hoá: Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại. Phạm trù văn hóa rất đa dạng và
phức tạp. Nó là một khái niệm có rất nhiều nghĩa được dùng để chỉ những khái niệm có nội hàm khác nhau về đối tượng tính chất và hình thức biểu hiện.
- Theo nghĩa gốc của từ Văn hóa: Ở phương Tây, văn hóa - culture (trong tiếng Anh, tiếng Pháp) hay kultur
(tiếng Đức)... đều xuất phát từ chữ Latinh - cultus có nghĩa là khai hoang, trồng trọt, trông nom cây lương thực. Sau đó từ cultus được mở rộng nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng, giáo dục, đào tạo và phát triển mọi khả năng của con người.
Ở phương Đông, trong tiếng Hán cổ, từ văn hóa bao gồm hàm ý nghĩa "văn" là vẻ đẹp của nhân tính, cái đẹp của tri thức, trí tuệ con người có thể đạt được bằng sự tu dưỡng của bản thân và cách thức cai trị đúng đắn của nhà cầm quyền. Còn chữ "hóa" là đem cái văn (cái đẹp, cái tốt, cái đúng) để cảm hóa, giáo dục và hiện thực hóa trong thực tiễn, đời sống. Vậy, văn hóa chính là nhân hóa hay nhân văn hóa.
Như vậy, văn hóa trong từ nguyên của cả phương Đông và phương Tây đều có một nghĩa chung căn bản là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người (bao gồm cá nhân, cộng đồng và xã hội loài người), cũng có nghĩa làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn.[24]
- Căn cứ vào phạm vi nghiên cứu: + Theo phạm vi nghiên cứu rộng, văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị
vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử. Theo UNESCO: "Văn hóa là một phức thể, tổng thể các đặc trưng, diện mạo về
tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm...khắc họa nên bản sắc của một cộng đồng gia đình, xóm làng, quốc gia, xã hội...Văn hóa không chỉ bao gồm nghệ thuật, văn chương mà cả những lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ giá trị, những truyền thống, tín ngưỡng..."
Theo Hồ Chí Minh: "Vì lẽ sinh tồn cũng như vì mục đích cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn
6
giáo, văn học nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương tiện, phương thức sử dụng toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa. Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cấu đời sống, và đòi hỏi của sự sinh tồn".[17]
+ Theo nghĩa hẹp, văn hóa là những hoạt động và giá trị tinh thần của con người. Trong phạm vi này, văn hóa khoa học (toán học, vật lý học, hóa học...) và văn hóa nghệ thuật ( văn học, điện ảnh...) được coi là hai phân hệ chính của hệ thống văn hóa.
+ Theo nghĩa hẹp hơn nữa, văn hóa được coi như một ngành - ngành văn hóa - nghệ thuật để phân biệt với các ngành kinh tế kỹ thuật khác.
Trong Luận văn, chúng tôi sử dụng văn hóa theo nghĩa rộng - quan điểm về văn hóa của Hồ Chí Minh - khi nghiên cứu về VHDN.
- Căn cứ theo hình thức biểu hiện: Văn hóa được phân loại thành văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần, hay nói
đúng hơn, theo cách phân loại này văn hóa bao gồm văn hóa vật thể (tangible) và văn hóa phi vật thể (intangible).
Tựu trung lại có thể khái niệm: "Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử".[8]
1.2. Văn hoá doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm văn hoá doanh nghiệp VHDN đã được nhiều học giả, giới doanh nhân đưa ra bàn luận từ khá lâu,
song cho đến nay khái niệm về VHDN vẫn đang có nhiều cách hiểu khác nhau: Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa
của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein: “VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và sử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”
Do đó, trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hoá và văn hoá kinh doanh, chúng tôi cho rằng: VHDN là toàn bộ những nhân tố và giá trị văn hoá được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc trong kinh doanh và sinh hoạt của doanh nghiệp đó.
7
1.2.2. Các cấp độ của một hệ thống văn hoá doanh nghiệp
Theo Edgar H. Schien, cấu trúc của một hệ thống VHDN - văn hóa công ty có
thể chia làm ba mức độ (level) khác nhau.
1.2.2.1. Cấp độ thứ nhất - Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và
cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hóa xa lạ như:
- Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm.
- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.
- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.
- Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành
vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp.
- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức.
- Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.
- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
1.2.2.2. Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược,
mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp)
1.2.2.3. Cấp độ thứ ba: Những quan niệm và tình cảm chung (những ý nghĩa
niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận
trong doanh nghiệp)
1.2.3. Biểu hiện của văn hoá doanh nghiệp
1.2.3.1. Các biểu trưng trực quan
a/ Kiến trúc đặc trưng
Những kiến trúc đặc trưng của một doanh nghiệp gồm kiến trúc ngoại thất và
thiết kế nội thất công sở.
b/ Nghi lễ
Một trong số biểu trưng của văn hoá doanh nghiệp là nghi lễ. Đó là loại hình
văn hóa có yếu tố chính trị hoặc tín ngưỡng, tâm linh được cộng đồng doanh nghiệp
tôn trọng giữ gìn.
8
c/ Giai thoại
Giai thoại thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực được mọi thành viên
trong doanh nghiệp cùng chia sẻ và nhắc lại với những thành viên mới. nhiều mẫu
chuyện kể về những nhân vật anh hùng của doanh nghiệp như những mẫu hình lý
tưởng về những chuẩn mực và giá trị văn hoá doanh nghiệp.
d/ Biểu tượng Một công cụ khác biểu thị đặc trưng của văn hoá doanh nghiệp là biểu tượng.
Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng. Một biểu tượng dễ nhận biết nhất là lô gô (logo) hay một tác phẩm sáng tạo được thiết kế để thể hiện hình tượng về một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuật phổ thông.
e/ Ngôn ngữ, khẩu hiệu Khẩu hiệu (slogan) là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà
cả khách hàng và nhiều người khác luôn nhắc đến. Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ;
f/ Ấn phẩm điển hình Những ấn phẩm điển hình là những tư liệu chính thức có thể giúp những người
hữu quan có thể nhận thấy rõ hơn về cấu trúc văn hoá của một doanh nghiệp. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, “brochures”, tài liệu giới thiệu về doanh nghiệp, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ hay đặc biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và doanh nghiệp, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử dụng bảo hành...
1.2.3.2. Các biểu trưng phi trực quan của văn hoá doanh nghiệp Những biểu trưng phi trực quan của văn hoá doanh nghiệp về cơ bản có thể
phân thành các nhóm như sau: a/ Giá trị Về bản chất, giá trị là khái niệm phản ánh nhận thức của con người về những
gì họ theo đuổi, những chuẩn mực đạo đức mà họ cho rằng cần phải thực hiện. Giá trị luôn được con người tôn trọng.
b/ Thái độ Thái độ là chất gắn kết niềm tin với giá trị thông qua tình cảm. Thái độ được
định nghĩa là một thói quen tư duy theo kinh nghiệm để phản ứng theo một cách thức nhất quán mong muốn hoặc không mong muốn đối với sự vật, hiện tượng.
9
c/ Niềm tin Niềm tin là khái niệm đề cập đến việc mọi người cho rằng thế nào là đúng, thế
nào là sai, là “điểm tựa tinh thần” và tạo nên động lực của con người. Trong niềm tin luôn chứa đựng những giá trị và triết lý đã nhận thức và là nguồn sức mạnh giúp con người hành động
d/ Lý tưởng Lý tưởng là khái niệm thể hiện niềm tin phát triển ở mức độ cao nhất và bền
vững nhất. Khi đó trạng thái tình cảm của con người không chỉ là sự tự giác và lòng nhiệt tình mà hơn thế đó là sự sẵn sàng hy sinh và cống hiến để thực hiện niềm tin, các giá trị mình theo đuổi đến cung.
e/ Lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá Đó là những biểu trưng về những giá trị, triết lý được chắt lọc trong quá
trình hoạt động đã được các thế hệ khác nhau của tổ chức tôn trọng và giữ gìn, chúng được tổ chức sử dụng để thể hiện những giá trị chủ đạo và phương châm hành động cần được kiên trì theo đuổi. Lịch sử phát triển và truyền thống là một nhân tố cấu thành VHDN, bởi chúng có tác dụng giáo dục truyền thống, lưu truyền các giá trị và tôn vinh các cá nhân xuất sắc, hướng doanh nghiệp đến sự phát triển bền vững, tiếp nối giữa các thế hệ lãnh đạo.
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp 1.2.4.1. Ảnh hưởng của văn hoá dân tộc Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu. Bản thân
VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc. Mỗi cá nhân trong một nền VHDN cũng thuộc về một nền văn hoá dân tộc nhất định và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một doanh nghiệp, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách được nuôi dưỡng, giáo dục trong một môi trường văn hóa dân tộc trước đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của Doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ nhận được.
1.2.4.2. Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của
doanh nghiệp, mà còn là người đặt nền móng, tạo lập các tư tưởng, giá trị biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại…của doanh nghiệp. Qua quá trình xây
10
dựng và quản lí doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN .
1.2.4.3. Những giá trị văn hoá học hỏi được Có những giá trị văn hoá doanh nghiệp không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng
không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chung đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực.
Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là: những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp; những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác; những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong qua trình giao lưu với nền văn hoá khác; những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại; những xu hướng hoặc trào lưu xã hội...
1.2.4.4. Môi trường kinh doanh và đội ngũ công chức quản lý Tác động của môi trường kinh doanh như cơ chế, chính sách của nhà nước, pháp
luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và VHDN nói riêng.
1.2.5. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp 1.2.5.1. Quan điểm chủ yếu xây dựng văn hóa doanh nghiệp VHDN là nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Như trên đã nói,
VHDN là bản sắc riêng, là bộ gen được duy trì, kế thừa và trường tồn qua nhiều thế hệ thành viên, nó là tài sản tinh thần, chất keo kết dính các thành viên lại với nhau. Trong quá trình xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp, cần có nhận thức rõ ràng về một số quan điểm cơ bản như sau:
Thứ nhất, người chủ (người sáng lập) hay nhà quản trị cấp cao nhất doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
Thứ hai, VHDN là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, không thể muốn mà xây dựng được ngay trong ngày một ngày hai mà đòi hỏi một quá trình phấn đấu bền bỉ, gian khổ, hình thành nên những những quan niệm giá trị, xu hướng tâm lý và sắc thái văn hoá chung của doanh nghiệp.
Thứ ba, VHDN do toàn thể các thành viên trong doanh nghiệp tạo nên.
11
Thứ tư, xây dựng VHDN chỉ được coi là thành công khi nó tạo ra được sức mạnh thực tiễn từ sự nỗ lực cống hiến của doanh nghiệp đó trong hoạt động kinh doanh.
Thứ năm, VHDN phải được tiếp cận như là một bộ phận cấu thành của hệ thống quản trị doanh nghiệp, có nghĩa là VHDN phải được xây dựng trong sự gắn bó chặt chẽ với hệ thống quản trị doanh nghiệp.
Thứ sáu, VHDN không phải là cái nhất thành bất biến; là cái phù hợp, ổn định và cần thiết đối với doanh nghiệp này có thể trở nên bất hợp lý, không phù hợp với doanh nghiệp khác.
1.2.5.2. Quy trình xây dựng và phát triển một hệ thống văn hóa doanh nghiệp Xây dựng VHDN không phải là ngày một ngày hai có thể làm được, nhiều chủ
doanh nghiệp và cả các nhà tư vấn đều chung quan điểm: rất khó đề xây dựng văn hoá doanh nghiệp, vì nó tốn quá nhiều công sức, tiền của. Xây dựng VHDN thông thường trải qua các giai đoạn sau:
Thứ nhất, phổ biến kiến thức thức chung Thứ hai, định hình VHDN Thứ ba, Triển khai xây dựng VHDN Thứ tư, ổn định và phát triển VHDN
Qúa trình xây dựng và phát triển VHDN
55
Xây dựnghệ thốngvăn bảnVHDN
Áp dụng, thực hiệnVH hóatrong hoạtđộng củaDN
VHDN được pháthuy và đạtmức độphát triểntrong thựctế
1‐2 năm 3‐5 năm Vài chục năm trước khiđến chu kỳ suy thoái, cần chỉnh sửa, đổi mới
Hình 1.1. Quá trình xây dựng, phát triển của văn hóa doanh nghiệp Nguồn: Bài giảng của PGS.TS Đỗ Minh Cương tại Khoa Quản trị Kinh doanh,
Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
12
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI VIETTEL
2.1. Tổng quan về Viettel
2.1.1. Sự hình thành tổ chức và chức năng, nhiệm vụ
Ngày 1/6/1989: Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO),
trực thuộc Bộ Tư lệnh Thông tin liên lạc, Bộ Quốc phòng. Đây là dấu son lịch sử đánh
dấu sự ra đời, và ngày 01/6 hàng năm đã trở thành ngày truyền thống của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội (Viettel).
Năm 2005, Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty
Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phòng có quyết định số 45/2005/BQP
ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội.
Chức năng chủ yếu của Viettel
Khác với nhiều doanh nghiệp khác trong ngành thông tin - viễn thông, Viettel
ngoài chức năng, nhiệm vụ kinh doanh còn phải thực hiện thêm nhiệm vụ công ích và
nhiệm vụ phục vụ an ninh - quốc phòng.
Nhiệm vụ
Thứ nhất, nhiệm vụ về vốn và tài sản
Thứ hai, nhiệm vụ trong kinh
Thứ ba, nhiệm vụ về tài
Thứ tư, nhiệm vụ khi tham gia hoạt động công ích
Thứ năm, nhiệm vụ đối với các doanh nghiệp thành viên, công ty liên kết.
Thứ sáu, thực hiện các nhiệm vụ quốc phòng.
13
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Viễn thông quân đội Viettel Nguồn: Ban Tổ chức cán bộ - Viettel
Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành của Viettel gồm: Tổng Giám đốc; Các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng; Bộ máy giúp việc, Ban Kiểm soát nội bộ.
2.1.3. Tình hình doanh thu và lợi nhuận kinh doanh Doanh thu là một chỉ số cơ bản phản ánh kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp, từ đây có thể đánh giá quy mô, thị phần và vị trí của nó trong ngành hàng và trong nền kinh tế quốc dân. Nhìn vào Bảng 2.3 về tốc độ tăng trưởng doanh thu của Viettel trong giai đoạn từ năm 2000 đến năm 2012, ta thấy mức độ tăng trưởng cao và ổn định, từ mức trên 30% đến mức 120% năm. Ngay cả trong giai đoạn (2009 - 2012) kinh tế thế giới khủng hoảng, kinh tế nước ta rơi vào tình trạng rất khó khăn, với hơn 100.000 doanh nghiệp bị phá sản, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước như Vinashin, Vinalines…bị thua lỗ hàng chục ngàn tỷ đồng buộc Chính phủ phải đứng ra tái cơ cấu để tránh sụp đổ, thì tốc độ tăng doanh thu trung bình của Viettel vẫn đạt trên 33% năm. Với tốc độ tăng doanh thu cao và bền vững như vậy, đến năm 2012, Viettel được xếp hạng thứ 6 trong 10 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (bao gồm cả các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam như Samsung Vina) nhưng là doanh nghiệp đạt lợi nhuận trước thuế cao nhất, tới 27.000 tỷ đồng.
KHỐI ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN PHỤ THUỘC
KHỐI ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP
KHỐI CƠ QUAN TỔNG CÔNG TY
KHỐI ĐƠN VỊ HẠCH TOÁN ĐỘC LẬP
BAN GIÁM ĐỐC
TỔNG CÔNG TY
14
Biểu đồ 2.3. Tăng trưởng doanh thu của Viettel giai đoạn 2000 - 2012
Nguồn:http://viettel.com.vn/Thong_ke.html Xét về khía cạnh tăng trưởng lợi nhuận, Viettel cũng đạt cả hai mục tiêu khó
kết hợp với nhau là đạt mức cao và duy trì bền vững. Bảng 2.4 cho thấy, lợi nhuận trước thuế của Viettel trong suốt giai đoạn 2000 - 2012 đạt mức trung bình khoảng hơn 60% năm, trong đó giai đoạn 2000 - 2007 đạt trung bình tăng hơn 100%, có năm (2002) tăng tới 700%. So với một doanh nghiệp cùng ngành là Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam xếp thứ 3, doanh thu năm 2012 của Viettel đã vượt lên (140.058 tỷ đồng so với 130.390 tỷ đồng), nhưng lợi nhuận trước thuế thì Viettel cao hơn VNPT tới 3 lần: 24.500 tỷ đồng so với 8.500 tỷ đồng. Như vậy, lợi nhuận trước thuế của Viettel năm 2012 đã đạt ngưỡng 1 tỷ đô la.
Biểu đồ 2.4. Tăng trưởng lợi nhuận của Viettel giai đoạn 2000 - 2010
Nguồn: http://viettel.com.vn/Thong_ke.html
15
2.2. Quá trình tạo dựng văn hoá doanh nghiệp Viettel 2.2.1. Những tạo tác hữu hình của doanh nghiệp 2.2.1.1. Đối với việc xây dựng trụ sở làm việc và kết cấu hạ tầng kinh doanh
của Viettel. Theo lý luận của Edgar Schein, cấu trúc của một hệ thống VHDN gồm 3 lớp
thì lớp đầu tiên - bề nổi của tảng băng chìm - là lớp dễ quan sát nhất, gồm nhiều yếu tố hình thành sớm của VHDN như nhà cửa, cảnh quan, kiến trúc nơi làm việc, trang thiết bị, sản phẩm, bộ nhận diện thương hiệu của nó, trước hết là logo, slogan…
Điều dễ nhìn thấy ở Viettel là đặc điểm quân đội và phong cách lính hiện hữu trong các tài sản vật thể, phi vật thể của nó. Trụ sở, nơi làm việc của Viettel khang trang, vững chắc nhưng không có vẻ xa hoa, hào nhoáng. Tuy nhiên, sản phẩm “hữu hình” mà Viettel rất quan tâm đầu tư là một hệ thống hạ tầng cho thực hiện hoạt động kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ quốc phòng - an ninh quốc gia của Tập đoàn với hàng chục trạm BTS, phủ sóng không chỉ toàn bộ các thành phố, thị xã, thị trấn mà còn hầu hết các xã miền núi, vùng sâu, vùng xa. Cho đến nay, hệ thống cáp quang của Viettel đã kéo đến tận hầu hết các xã trên cả nước và sóng viễn thông của Tập đoàn đã phủ sóng trên 95% các đồn biên phòng. Hệ thống viễn thông của Viettel cũng phủ sóng xa 100 km ven toàn bộ bờ biển nước ta, có khả năng chống trọi với bão cấp 14, nâng khả năng ứng phó với thiên tai cho đồng bào ngư dân và phục vụ đời sống của người Việt trên các hải đảo, kể cả tại quần đảo Trường xa.
2.2.1.2. Logo và Slogan của Viettel
- Logo Viettel được thể hiện từ ý nghĩa cội nguồn là muốn nói với mọi người
rằng Viettel luôn lắng nghe và cảm nhận, trân trọng ý kiến của mọi người. Hình tượng hai dấu nháy trên Logo thiết kế từ nét nhỏ đến nét lớn, từ nét lớn
đến nét nhỏ thể hiện sự chuyển động liên tục, xoay vần thể hiện tính logic, luôn luôn
16
sáng tạo, liên tục đổi mới. Khối chữ Viettel được thiết kế có sự liên kết với nhau thể hiện sự gắn kết, đồng lòng kề vai sát cánh của các thành viên trong Tập đoàn. Hình dáng Logo giống quả địa cầu khẳng định kinh doanh của Viettel mang tính toàn cầu. Nhìn tổng thể Logo Viettel có sự cân bằng âm dương theo triết học phương đông thể hiện sự bền vững.
- Về mầu sắc: Có 03 gam mầu: Xanh, Vàng đất và Trắng 2.2.1.3. VHDN lan truyền từ Trụ sở trung tâm tới các văn phòng đại diện, chi nhánh Các trung tâm giao dịch và các chi nhánh Viettel trên địa bàn 63 tỉnh và thành
phố trên cả nước là một thành viên trong đại gia đình Viettel. Do vậy Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên các trung tâm giao dịch và các chi nhánh Viettel rất tự hào được truyền tải và thực hiện VHDN vào trong kinh doanh của Viettel.
2.2.2. Thực trạng tạo dựng văn hoá doanh nghiệp Viettel 2.2.2.1. Xây dựng triết lý kinh doanh và các giá trị cơ bản a/ Triết lý kinh doanh Mỗi khách hàng là một con người - một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng,
quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Viettel là một doanh nghiệp lớn, để ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên thương trường cũng như về mặt xã hội, Viettel đã xây dựng cho mình một triết lý kinh doanh riêng:
Tiên phong, đột phá trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm mới, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.
Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Gắn kết các hoạt động kinh doanh với các hoạt động nhân đạo, hoạt động xã hội.
Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển. Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp phần xây dựng mái nhà
chung Viettel. b/ Các giá trị cơ bản của Viettel Thứ nhất, lấy thực tiễn làm tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý Thứ hai, học tập và trưởng thành qua những thách thức và sai lầm Thứ ba, thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh Thứ tư, sáng tạo là sức sống của Viettel
17
Thứ năm, tư duy hệ thống Thứ sáu, kết hợp Đông Tây Thứ bảy, Viettel là ngôi nhà chung Thứ tám, truyền thống và cách làm người lính 2.2.2.2. Các biểu trưng trực quan và phi trực quan khác a/ Đặc điểm kiến trúc b/ Sản phẩm, dịch vụ c/ Các nghi lễ d/ Quy trình, thủ tục hướng dẫn, các biểu mẫu e/ Tri thức của Viettel 2.2.2.3. Lý tưởng - Niềm tin trong văn hóa doanh nghiệp a/ Chuẩn mực đạo đức b/ Phong cách lãnh đạo c/ Sự phân chia quyền lực 2.3. Đánh giá chung về văn hoá doanh nghiệp tại Viettel 2.3.1. Những kết quả tích cực đã đạt được Một là, tập thể lãnh đạo Viettel ngay từ giai đoạn đầu thành lập đơn vị đã
nhận thức được vai trò, tầm quan trọng của VHDN và đã quyết định đầu tư xây dựng một hệ thống VHDN một cách bài bản, chất lượng và hiệu quả cao.
Hai là, VHDN được Viettel áp dụng, phát huy trong hoạt động và đời sống thực của Tập đoàn, trở thành một công cụ quan trọng để quản trị doanh nghiệp
Ba là, VHDN đã thực sự tạo nên sức mạnh cạnh tranh bản sắc và sự phát triển bền vững của Viettel.
2.3.2. Một số tồn tại và nguyên nhân Mặc dù văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Viễn thông Viettel đã được Lãnh
đạo Công ty chú trọng xây dựng ngay từ những ngày đầu thành lập doanh nghiệp và đã có những kết quả rõ rệt, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại, đòi hỏi tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Công ty nỗ lực hơn nữa để phát triển VHDN của đơn vị, cụ thể:
Thứ nhất, về vấn đề áp dụng Văn hóa Viettel vào thực tiễn Thứ hai, về vấn đề chăm sóc đại lý, điểm bán Thứ ba, vấn đề quản trị trên quy mô quốc tế, toàn cầu và văn hóa họp Thứ tư, về vấn đề làm việc thêm giờ của nhân viên Thứ năm, Vấn đề hòa hợp giữa văn hóa Quân đội và văn hóa doanh nghiệp
18
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TIẾP TỤC DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI VIETTEL NHẰM PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG VÀ HỘI NHẬP QUỐC TẾ
3.1. Phương hướng hoạt động của Viettel và vai trò của VHDN Hiện nay Công ty đang bước vào một chặng đường mới là biến Công ty Viễn
thông Viettel trở thành một công ty toàn cầu từ 2011 đến năm 2015. Đặt mục tiêu đến năm 2015, Viettel không chỉ muốn khẳng định vị thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khát vọng trở thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới, sẽ kinh doanh ở 15 đến 20 nước, vùng phủ dân số khoảng 300 đến 500 triệu dân, doanh thu đến năm 2015 là khoảng 200.000-250.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-17%/năm. Tập đoàn Viettel đặt mục tiêu tăng trưởng năm 2013 từ 15% - 20%, đạt mức doanh thu 162.000 tỷ đồng, mức tăng trưởng lợi nhuận 26% đạt 34.600 tỷ đồng, trong đó tổng doanh thu từ những thị trường nước ngoài được đặt mục tiêu hơn 1,1 tỷ USD. Có thể nói, mục tiêu 500 triệu dân vào năm 2015 rất khả thi.
Trong bối cảnh hiện nay, để triển khai hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo mục tiêu đã đề ra, Viettel có hai nhiêm vụ lớn về văn hóa cần phải hoàn thành:
Một là, tiếp tục xây dựng và hoàn thiện VHDN cho bộ máy nhân sự trong nước. Hai là, giải quyết những vấn đề đặt ra về văn hóa đối với người Viettel ở nước
ngoài, đặc biệt là những người bản xứ làm việc cho Tập đoàn được nuôi dưỡng trong nền văn hóa dân tộc khác với văn hóa Việt Nam.
3.2. Một số giải pháp tiếp tục duy trì và phát triển VHDN Viettel nhằm phát triển bền vững, hội nhập quốc tế
3.2.1. Làm cho triết lý của Viettel thấm sâu vào mọi thành viên và biểu hiện trong thực tế hoạt động của Tập đoàn.
Triết lý kinh doanh của Viettel:"Mỗi khách hàng là một con người - một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Triết lý kinh doanh - triết lý hành động của Viettel trong hoạch định chiến lược và phương thức quản trị, điều hành hoạt động kinh doanh và hoạt động xã hội của Tập đoàn là:
19
Tiên phong, đột phá trong việc ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm mới, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.
Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Gắn kết các hoạt động kinh doanh với các hoạt động nhân đạo, hoạt động xã hội.
Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển. Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp phần xây dựng mái
nhà chung Viettel". 3.2.2. Thống nhất chỉ đạo phương châm hành động Viettel Thống nhất chỉ đạo phương châm hành động của Viettel giúp cho người lao
động thực hiện tốt hơn những việc họ cần thực hiện và người quản lý đưa ra các quyết định, các chính sách phù hợp với triết lý, định hướng mà Viettel tuyên bố trong nội bộ và bên ngoài.
3.2.3. Xây dựng, hoàn thiện quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel Viettel xây dựng bộ quy chế ứng xử trong nội bộ thể hiện quan hệ giữa cá nhân
với công việc, với khách hàng, với đối tác, với đồng nghiệp....Nhưng cần cải thiện và hoàn thiện nó, đặc biệt là những ứng xử mang tính chất nội bộ theo một trình tự thời gian nhất định để phù hợp với điều kiện thực tiễn.
Có thể xây dựng quy trình xem xét lại quy chế ứng xử trong nội bộ Viettel theo 3 phần:
- Xem xét định kỳ hàng quý/6 tháng/năm. - Xem xét tổng thể hàng năm. - Xem xét đột xuất khi phát hiện vấn đề. 3.2.4. Duy trì và phát triển truyền thống tốt đẹp, các truyền thuyết, giai thoại
có sức thuyết phục. Chúng ta đã có những giai thoại, những truyền thuyết, những truyền thống tốt
đẹp và được nhiều người biết đến. Nhưng duy trì và phát triển nó bằng cách nào và theo định hướng nào mới là điều quan trọng. Vậy phương pháp để thực hiện điều đó là gì:
20
- Thường xuyên tổ chức các hoạt động mang tính chất truyền thống như Ngày hội gia đình, ngày Chợ quê,...gắn với các giai thoại mà Viettel đang xây dựng.
- Gắn liền các nội dung với chương trình đào tạo cho người mới gia nhập Viettel. - Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu hoặc các cuộc thi xây dựng những truyền
thuyết, giai thoại mới phù hợp. - Gắn hình ảnh của các truyền thuyết, giai thoại theo từng giai đoạn quá trình
phát triển của Viettel, nêu gương và tổ chức học tập nêu gương… - Những người lãnh đạo từ Tập đoàn xuống các đơn vị phải không ngừng tu
dưỡng và gìn giữ bản thân để trở thành tấm gương tài năng và nhân cách tốt đẹp đối với nhân viên.
3.2.5. Xây dựng phát triển hình ảnh văn hóa của VIETTEL với bên ngoài doanh nghiệp
Xây dựng và phát triển hình ảnh của Viettel với bên ngoài không chỉ thông qua truyền thông như báo chí, truyền hình mà còn bằng nhiều cách khác để cho các đối tượng bên ngoài hiểu đúng và đủ về Viettel. Định hướng và giải pháp cho vấn đề này, có thể áp dụng như sau:
- Thúc đẩy các đối tác, người dân quan tâm tự tìm hiểu về Viettel có thể thông qua các website, báo chí.
- Xây dựng hệ thống các nội dung mà Viettel đang thực hiện để quảng bá, gửi thông điệp đến các đối tác mà Viettel đã, đang và có ý định xây dựng mối quan hệ hợp tác, ký kết hợp đồng.
- Những ấn phẩm nội bộ của Viettel như tập san Người Viettel cũng nên gửi tặng cho các đối tác tin cậy ở bên ngoài doanh nghiệp, cho người thân trong gia đình cán bộ, công nhân viên của Tập đoàn.
- Hình ảnh của Viettel tại các chi nhánh nước ngoài: Ngoài những nội dung mà Viettel đang thực hiện ở Việt Nam, Viettel cần quan tâm chú trọng đến văn hóa của các nước sở tại khi thực hiện truyền bá hình ảnh của mình.
3.2.6. Xây dựng tiêu chí đánh giá VHDN tại Viettel để quản trị và phát triển 3.2.6.1 Mục tiêu của việc xây dựng tiêu chí đánh giá VHDN tại Viettel 3.2.6.2 Căn cứ của việc xây dựng tiêu chí đánh giá VHDN tại Viettel 3.2.6.3 Nội dung của giải pháp xây dựng tiêu chí đánh giá VHDN tại Viettel
21
3.2.6.4 Dự kiến kế hoạch triển khai giải pháp xây dựng tiêu chí đánh giá VHDN tại Viettel
3.2.6.5 Lợi ích của việc xây dựng tiêu chí đánh giá VHDN tại Viettel 3.2.6.6 Điều kiện triển khai giải pháp xây dựng tiêu chí đánh giá VHDN tại
Viettel 3.2.7. Xây dựng quy trình phát triển VHDN tại Viettel 3.2.7.1. Mục tiêu của việc xây dựng quy trình phát triển VHDN tại Viettel 3.2.7.2. Căn cứ của việc xây dựng quy trình phát triển VHDN tại Viettel 3.2.7.3. Nội dung của giải pháp xây dựng quy trình phát triển VHDN tại Viettel 3.2.7.4. Lợi ích của việc xây dựng quy trình phát triển văn hóa doanh nghiệp
tại Viettel 3.2.7.5. Điều kiện triển khai giải pháp xây dựng quy trình phát triển văn hóa doanh
nghiệp tại Viettel 3.3. Một số biện pháp hỗ trợ cho việc tạo dựng văn hoá doanh nghiệp
Viettel phù hợp với mục tiêu phát triển bền vững và hội nhập quốc tế 3.3.1. Biên soạn hệ thống tài liệu chuẩn mực ứng xử thống nhất trong nội
bộ Viettel Việc biên soạn hệ thống tài liệu chuẩn mực là một nội dung quan trọng. Trên
thực tế, hệ thống tài liệu của Viettel là một khối tài liệu đồ sộ, quy định những đối tượng khai thác và cách thức khai thác cho hiệu quả. Cần xây dựng hệ thống tài liệu của cả tập đoàn để mỗi thành viên trong tập đoàn có thể truy cập những tài liệu chung mang hình ảnh hoặc những nội dung mang giá trị cốt lõi nhất khi gia nhập vào ngôi nhà chung Viettel.
3.3.2. Nâng cao nhận thức về văn hoá doanh nghiệp trong mỗi CBCNV bằng nhiều hình thức sinh động
Bồi dưỡng cho cán bộ, nhân viên một cách hệ thống ngay buổi đầu họ hội nhập vào Viettel là một công việc quan trọng của lãnh đạo Tập đoàn cũng như lãnh đạo các đơn vị. Trong các chương trình đào tạo nguồn lãnh đạo, Viettel cũng còn tiếp tục công việc này. Đây là một truyền thống trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn cần tiếp tục duy trì và phát triển trong thời kỳ mới, ở cả các chi nhánh nước ngoài của Viettel.
22
3.3.3. Phát huy vai trò của tổ chức đảng, đoàn thể trong chỉ đạo, phối hợp với chính quyền trong thực hiện văn hoá doanh nghiệp.
Viettel cần phải nâng cao vai trò của các tổ chức này trong quá trình xây dựng, gìn giữ và phát triển văn hóa doanh nghiệp của mình. Đó là vai trò sát cánh cùng chính quyền, triển khai từ bước tuyên truyền cho đến kiểm soát việc thực hện và đề xuất cải tiến liên tục.
3.3.3. Thành lập một tổ chức giúp lãnh đạo Tập đoàn lãnh đạo và quản trị công tác xây dựng, triển khai và phát triển VHDN của Viettel
Thành lập một bộ phận chuyên trách giúp Ban Lãnh đạo của Tập đoàn lãnh đạo, quản lý quá trình xây dựng, áp dụng và phát triển VHDN là rất cần thiết. Bộ phận này còn có trách nhiệm nắm tình hình, ý kiến phản hồi việc truyền bá, xây dựng VHDN của Viettel trong bối cảnh hội nhập quốc tế và môi trường đa văn hóa; tham mưu với Lãnh đạo Tập đoàn bổ sung, chỉnh sửa các yếu tố, nội dung trong hệ thống văn hóa cho phù hợp với tình hình và địa bàn mới.
23
KẾT LUẬN
Trong quá trình hoạt động và phát triển, nhất là trong thời kỳ hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp nói chung và Viettel nói riêng đang phải đối mặt với rất nhiều thách thức, phải hoạt động năng động hơn để giành vị thế cao trên thương trường. Sự biến động của môi trường sẽ lớn hơn, phức tạp hơn. Điều này đòi hỏi phải tạo ra được một cuộc chuyển biến toàn diện để đáp ứng với xu thế của thời đại. Việc xây dựng và phát triển VHDN Viettelvới những nội dung đã trình bày ở trên sẽ giúp Viettel tìm được những giải pháp hợp lý trong hoạt động của mình, từ hoạch định đến thực hiện chiến lược phát triển của Viettel. Nó là nền tảng tinh thần vững chắc và bản sắc tốt đẹp của Viettel; là nguồn lực góp phần nâng cao năng lực hoạt động, vị thế cạnh tranh và cơ sở để quảng bá thương hiệu Viettel trên thương trường trong nước và quốc tế.
VHDN là một nhân tố cơ bản để thúc đẩy và đảm bảo cho Viettel đạt được mục tiêu hoạt động hiệu quả cao và phát triển bền vững trong điều kiện và bổi cảnh hội nhập quốc tế. VHDN sẽ còn có tác động hết sức quan trọng đến sự đổi mới và phát triển của Viettel trong thời gian tới khi góp phần định hướng tư duy chiến lược, tạo bản sắc riêng trong từng hoạt động của đơn vị, tạo nên tinh thần và môi trường làm việc hiệu quả, tạo được sự đồng thuận chung của ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên, từ đó xây dựng tính cạnh tranh lâu dài và sự phát triển bền vững cho Viettel.
VHDN Viettel được xây dựng và phát triển khi các giá trị cốt lõi, niềm tin tinh thần của Viettel, hệ thống các giá trị - nguyên tắc - giáo lý nội bộ Viettel; thông qua các nhân vật điển hình, các biểu tượng, khẩu hiệu, kiến trúc, hiện thân của giá trị và sức mạnh của Học viện, hình ảnh khác biệt của Viettel; được chia sẻ, truyền bá qua các nghi lễ trong công việc, tổ chức hội họp, chế độ báo cáo, nghi thức tôn vinh, ghi nhận thành tích,… và cùng với giao tiếp ứng xử cá nhân với đồng nghiệp, cấp trên - cấp dưới, bên trong - bên ngoài mà như dòng máu lan tỏa trong toàn Viettel.
Xây dựng và phát triển VHDN Viettel chính là tạo động lực và môi trường hình thành các giá trị mới của Viettel, định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên thành một khối thống nhất, phát huy được cao nhất những ưu thế của nội lực thành sức mạnh tập thể hướng tới mục tiêu chung, nâng cao khả năng thích nghi và năng lực cạnh tranh, mang lại thành công cho đơn vị.
24
Tuy nhiên, cũng cần phải ý thức sâu sắc rằng con đường xây dựng VHDN Viettel mạnh nhằm mục tiêu phát triển bền vững là một quá trình không đơn giản, không thể chỉ trong vài tháng hay vài năm. Đây là một quá trình lâu dài, bền bỉ của tất cả mọi thành viên trong Viettel. Nhưng nếu không bắt đầu từ ngày hôm nay, không đầu tư công sức thì bất kỳ lúc nào cũng thấy đang đi trên đầm lầy và không thể hy vọng một ngày mai thành công.
Xây dựng và phát triển VHDN Viettel chính là tạo động lực và môi trường hình thành các giá trị mới của Viettel, định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên thành một khối thống nhất, phát huy được cao nhất những ưu thế của nội lực thành sức mạnh tập thể hướng tới mục tiêu chung, nâng cao khả năng thích nghi và năng lực cạnh tranh, mang lại thành công cho đơn vị.
Tuy nhiên, cũng cần phải ý thức sâu sắc rằng con đường xây dựng VHDN Viettel mạnh nhằm mục tiêu phát triển bền vững là một quá trình không đơn giản, không thể chỉ trong vài tháng hay vài năm. Đây là một quá trình lâu dài, bền bỉ của tất cả mọi thành viên trong Viettel. Nhưng nếu không bắt đầu từ ngày hôm nay, không đầu tư công sức thì bất kỳ lúc nào cũng thấy đang đi trên đầm lầy và không thể hy vọng một ngày mai thành công.
Với kết cấu 3 chương, luận văn đã đề cập tới một số nội dung chung nhất về VHDN, thực trạng VHDN tại Viettel, qua đó đã đưa ra một số giải pháp xây dựng VHDN tại Viettel. Với mục tiêu đã đề ra ban đầu, luận văn đã giải quyết được một số vấn đề sau:
- Hệ thống và làm rõ một số vấn đề về VHDN, các biểu trưng của VHDN. Đồng thời nêu bật những lợi ích của việc xây dựng VHDN và quy trình xây dựng VHDN. Trong điều kiện cạnh tranh trên thương trường không chỉ bằng thương hiệu mà còn cả bằng VHDN.
- Đánh giá được thực trạng VHDN tại Viettel, từ đó áp dụng cơ sở lý luận và thực tiễn đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng VHDN tại Tập đoàn.
- Nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp mang tính khả thi để duy trì và phát triển VHDN Viettel để phát triển bền vững và hội nhập quốc tế.
Tác giả mong muốn và hy vọng những nhà lãnh đạo, quản lý của Viettel quan tâm, lưu ý đến các giải pháp này để tham khảo, vận dụng vào trong quản trị quá trình xây dựng, triển khai, phát triển VHDN của Tập đoàn. Các nhà nghiên cứu và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác có thể từ sự nghiên cứu bài học xây dựng VHDN Viettel để rút ra những kiến thức và kinh nghiệm bổ ích.
