hofstede

3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede

Geert Hofstede este un analist olandez în managementul comparat, având o largă recunoaştere şi

reputaţie internaţională. Urmare a unor ample studii/anchete internaţionale derulate în perioada

1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariaţilor IBM (companie ce are filiale,

reprezentanţe sau societăţi în peste 70 de ţări), Hofstede compară patru dimensiuni culturale

pentru un număr de 52 de ţări din 5 continente; au fost distribuite 116.000 CHESTIONARE

traduse în 20 de limbi diferite.

Cele patru dimensiuni culturale luate în analiză de Hofstede sunt:1

distanţe faţă de putere: mare / mică;

individualism / colectivism;

feminitate / masculinitate;

nivelul ridicat / scăzut de evitare a incertitudinii.

Ulterior, autorul a inclus în cercetarea făcută o a 5-a dimensiune culturală:

abordarea pe termen scurt /lung.

Se observă că fiecare dintre cele 5 dimensiuni ale “culturii” exprimă două faţete complementare

şi contrare ale unui “tot unitar”, adică este o dimensiune pereche ce se află la baza deciziilor şi

acţiunilor individuale / de grup.2

1 Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:

Sage Publications2 Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991

PERSONALITATE

CULTURĂ

NATURA UMANĂ

Specifică persoanei

Specifică grupului

Universală

Moştenită şi învăţată

Învăţată

Moştenită

3.4. Cultura în concepţia lui Hofstede

Aşa cum aminteam şi-n capitolul anterior al lucrării, Hofstede este primul specialist consacrat ce

tratează cultura ca o programare mentală colectivă, programare prin care membrii unui grup se

deosebesc de componenţii altui grup. În concepţia sa, cultura individuală /de grup se află la baza

modului de a gândi, simţi şi a acţiona pentru indivizi, organizaţii şi ţări. Prin urmare, diferenţele în

practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin

diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip).

Abordată drept programare mentală colectivă a gândirii, cultura provine din mediul social al persoanei

şi nu din genele sale; deci, trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană, care se

moşteneşte prin informaţia genetică, faţă de însăşi noţiunea de cultură, cât şi faţă de personalitatea

individului, care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare.3Sugestiv, autorul propune “o

piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în care, prin programre mentală colectivă, se formează în

timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii

din grup sau societate; această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat

de o persoană în cadrul organizaţional); reprezentarea grafică este redată în figura nr. 3.5.

Figura nr. 3.5. Piramida programării mentale a unei persoane

3 Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totuşi, autorul admite

explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă.

învăţare şi educaţiepersonalitatetradiţie şi istorie

Diferenţe în performanţă socio-economică pe companii/naţiuni

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation

(IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

Copyright © All rights reserved.

Prin urmare, din schema piramidală propusă de Hofstede, înţelegem că diferenţele dintre culturi

sau civilizaţii – Occident faţă de Orient, conform cu Huntington – reflectă un mixaj complex de

elemente, parţial moştenite prin informaţia genetică transmisă de la o generaţie la alta, parţial

învăţate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoaşte un număr aproape infinit de

combinaţii posibile de la o persoană la alta; mai vizibile devenind pe grupuri (colectivităţi ce

aparţin unor civilizaţii distincte). Uzual prin personalitate includem educaţia, experienţa, intuiţia,

imaginaţia, răbdarea şi alte aspecte ce definesc un individ, care-l diferenţiază de o altă persoană

în sensul cel mai general.

Dacă revenim la ideea de bază a managementului comparat – a înţelege practicile sau procedurile

de afaceri din conteste culturale diferite şi a favoriza importul de know how – deducem că

Hofstede îşi explică diferenţele în performanţele organizaţiilor prin influenţa mai multor factori,

între care CULTURA joacă un rol unificator, de influenţă predominantă. În această viziune,

putem spune că diferenţele în competiţia economică dintre companii /ţări se explică în bună

natură prin:4

- elemente genetice moştenite de indivizii, elemente ce se amplifică începând cu prima

zi de viaţă, în familie, sub influenţa unui anumit mediu social;

- elemente acumulate prin învăţare în cadrul grupurilor (familie, şcoală, instituţii etc.)

precum limbă, religie, norme etc.

- elemente ce ţin de capacitatea de muncă şi personalitatea fiecărui angajat

- elemente ce ţin de istoria sau tradiţia socio-economică a unei naţiuni

- alte elemente / factorii

Între elementele / factorii enumeraţi, cultura va juca permanent un rol unificator şi de

influenţă predominantă, relaţie ce poate fi redată grafic astfel:5

- natura umană

4 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 20025 Charles W. Hill – Op. cit.

VALORI

RITUALURI

EROI

SIMBOLURI

PRACTICI

- alţi factori

În concepţia lui Hofstede, diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă pe patru

nivele de profunzime, fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:

- simboluri;

- eroi;

- ritualuri;

- valori.

Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei concretă este

numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. nr. 3.6.):

Fig. nr. 3.6. “Diagrama foii de ceapă” în concepţia lui Hofstede

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights

reserved.

Prin cele 4 noţiuni invocate, Hofstede înţelege să includă:

SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, îmbrăcămintea,

moda, steagurile etc.;

EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament

pentru alţii;

RITUALURILE: sunt activităţi colective, esenţiale din punct de vedere social, cum ar

fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;

VALORILE: sunt sentimente învăţate sau acumulate în prima parte a vieţii care au o

parte pozitivă şi una negativă:

- răul în raport cu binele;

- murdarul faţă de curat;

- urâtul în raport cu frumosul;

- nefirescul în raport cu naturalul;

- iraţionalul în raport cu raţionalul.

Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discută de “straturi de programare mentală

corespunzătoare diferitelor nivele de cultură”; fiecare nivel reflectă anumite diferenţe culturale

(funcţie de relaţia individ şi grup, individ şi autorităţi, modul de tratare a incertitudinii etc.):6

- un nivel naţional, corespunzător ţării de care aparţine persoana;

- un nivel regional şi / sau etnic şi / sau religios şi / sau lingvistic;

- un nivel de gen, funcţie de sex;

- un nivel de generaţie, ce separă bunicii de părinţi şi părinţii de copii;

- un nivel de clasă socială, funcţie de educaţie, ocupaţie etc.;

- un nivel organizaţional, uzual pentru cei care sunt salariaţi.

O dimensiune culturală este un aspect al unei culturi care se poate măsura cu altă cultură. Cele

patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, în fapt, indicate de Inkeles şi

Levinson printr-un studiu teoretic făcut cu două decenii anterior; reamintim cele 4 dimensiuni

culturale:

- distanţe faţă de putere (de la mic la mare) ;

- colectivism faţă de individualism;

6 Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;

- feminitate faţă de masculinitate;

- evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.

A cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Harris Bond, un canadian ce a locuit în

Extremul Orient, care a folosit un chestionar întocmit de chinezi pentru încercarea sa; el a

identificat:

- orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt.

Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ţări, uzual de la 0 la 100 pentru

fiecare dimensiune culturală, se distribuie grafic pe o dreaptă. Rezultă un model:

- 4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenţelor culturale (4D);

- 5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferenţelor culturale (5D).

Plecând de la nivelele de sesizare a diferenţelor culturale (amintite anterior), autorul ia în calcul

fiecare dimensiune culturală în funcţie de regiune, religie, sex, generaţie şi clasă socială.

Astfel, el ajunge să sintetizeze o serie de caracteristici / diferenţe culturale pentru cele 5D;

sintezele se fac din două unghiuri distincte:

I: normă generală, familie, şcoală, loc de muncă;

II: politică şi evoluţia ideilor.

3.4.1. Distanţa faţă de putere: de la mic la mare

Conform cu Hofstede, distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai mică

din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal

distribuită:

În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali, sunt

educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede; profesorul tratează elevul ca fiindu-i

egal, elevul adresează întrebări şi critică profesorul; în cadrul organizaţional, şeful aplică

un management participativ, organigrama are un număr redus de nivel, iar salariile

variază moderat etc.

În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului,

pretinde supunere absolută; relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate,

elevul vorbeşte doar când este invitat, respectă totdeauna profesorul; în cadrul

organizaţional, managerii se consideră superiori executanţilor, puterea este centralizată,

sunt diferenţe foarte mari între salarii etc.

Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se prezintă

sintetic în tabelul nr. 3.1.:

Tabelul nr. 3.1. Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă de

putere. I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă

Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere

- Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie minimizate;

- Trebuie să existe într-o oarecare măsură o interdependenţă între oamenii mai puternici şi cei slabi;

- Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor;- Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor;- În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din partea

elevilor;- Profesorii sunt experţii care transferă elevilor

adevăruri impersonale;- Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor;- Persoanele mai instruite deţin valori mai puţin

autoritare decât persoanele mai puţin instruite;- Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de

roluri stabilită în modul convenţional;- Descentralizarea este caracteristică;- Diferenţe mici de salarii între nivelul superior şi

nivelul inferior al organizaţiei;- Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi;- Şeful ideal este un democrat plin de resurse;- Privilegiile şi simbolurile de statut nu sunt bine

privite.

- Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit;

- Oamenii cu putere mai mică trebuie să depindă de cei mai puternici; în realitatea oamenii mai slabi sunt polarizaţi între dependenţă şi independenţă;

- Părinţii îi educă pe copii să fie docili;- Copiii îi tratează pe părinţi cu respect;- În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să

provină de la profesori;- Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă

elevilor învăţătura personală;- Elevii îi tratează cu respect pe profesori;- Atât persoanele instruite, cât şi cele mai puţin

instruite prezintă valori aproape la fel de autoritare;

- Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea esenţială dintre cei de sus şi cei de jos;

- Centralizarea este caracteristică;- Diferenţe mari de salarii între nivelul superior şi

inferior al organizaţiei;- Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă;- Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un

tată bun;- Privilegiile şi simbolurile de statut pentru

manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural



În bună măsură similar, Hofstede analizează distanţa faţă de politică, cât şi distanţa faţă de putere

şi idei:

Astfel, în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că puterea

trebuie să fie legitimă, că ea este supusă judecăţii majorităţii, că inegalitatea este

inevitabilă, dar trebuie minimizată prin mijloace politice, că toţi indivizii sunt egali în

faţa legii, se preferă guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile,

sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc.

În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial, fie că

este sau nu legitimă; se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii;

veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejează averile;

guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc.

În sinteză, din unghiul de abordare „politică şi idei”, extremele intervalului „mic – mare” de

acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr. 3.2.:

Tabelul nr.3.2. Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere.

II. politică şi idei

Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere- Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este

supusă criteriului de bine şi rău;- Calificările, veniturile puterea şi statusul nu este

necesar să meargă împreună;- Clasa de mijloc este mare;- Toţi trebuie să aibă drepturi egale;- Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi

decât sunt în realitate;- Puterea se bazează pe poziţia formală, pe

calitatea de expert şi pe abilitatea de a da recompense;

- Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbării legilor (evoluţia);

- Utilizarea violenţei în politica internă este rară;- Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de

majoritatea voturilor;- Spectrul politic prezintă un centru puternic şi

aripi de stânga şi de dreapta slabe;- Diferenţieri mici în venituri în societate, reduse

de sistemul de taxe;- Religiile predominante şi sistemele filozofice

subliniază egalitatea;- Ideologiile politice predominante subliniază şi

- Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine deţine putere este drept şi bun;

- Calificările, veniturile, puterea şi statusul trebuie să meargă împreună;

- Clasa de mijloc este mică;- Cei de la putere au avantaje;- Oamenii puternici încearcă să fie cât mai

impresionanţi ;- Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni, pe

charisma şi abilitatea de a folosi forţa;- Modul de a schimba un sistem politic este acela

al schimbării oamenilor de la conducere (revoluţia);

- Conflictele de politică internă conduc în mod frecvent la violenţă;

- Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe cooptare;

- Spectrul politic, dacă i se permite să se manifeste, prezintă un centru slab şi aripi puternice;

- Diferenţieri mari în venituri în societate mărite şi de sistemul de taxe;

- Religiile predominante şi sistemele filozofice

folosesc divizarea puterii:- Teoriile de management native se concentrează

asupra rolului salariaţilor.

subliniază ierarhia şi diferenţierea;- Ideologiile politice predominate subliniază şi

folosesc lupta pentru putere;- Teoriile de management native se concentrează

asupra rolului managerilor.Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural



3.4.2. Colectivism faţă de individualism

Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi sunt

haotice, se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa;

colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în

subgrupuri puternice, care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi

mutuale:7

În culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute, cuvântul „nu”

se foloseşte extrem de rar, nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului;

loialitatea faţă de grup este un element esenţial, familia finanţează studiile universitare

ale tânărului; membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”; un concept aparte este

cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică);

educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social.

În culturile individualiste, uzual: a spune adevărul este o virtute, se preferă confruntarea

de idei / opinii, copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii, este încurajat să caute

o slujbă part-time pentru a-şi câştiga banii de buzunar; tânărul trebuie să-şi finanţeze

studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă; membrii societăţii preferă

noţiunea de „vină”; educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou,

adică se vizează A ÎNVĂŢA SĂ ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă

mereu).

Principalele diferenţe între culturile individualiste şi cele colectiviste (după regulă, familie,

şcoală şi loc de muncă) se prezintă sintetic în tabelul nr.3.3.:7 Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the World – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

Tabelul nr.3.3. Principalele diferenţe dintre societăţile individualiste şi cele colectiviste.

I. regulă generală, de familie, la şcoală şi la locul de muncă

Colectivist Individualist- Oamenii se nasc în familii mari sau în alte subgrupuri

de interese care continuă să-i protejeze în schimbul

loialităţii;

- Identitatea este influenţată de mediul social căruia

cineva îi aparţine;

- Copiii învaţă să gândească în termenii „noi”;

- Trebuie întotdeauna să fie menţinută armonia şi să se

evite conflictele directe;

- Comunicarea în interiorul grupului este intensă;

- Delictul conduce la ruşine şi la pierderea onoarei

pentru sine şi pentru grup;

- Scopul educaţiei este de a învăţa cum să te comporţi;

- Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut

superior;

- Relaţia patron-salariat este percepută în termeni

morali, ca o legătură de familie;

- Deciziile de angajare şi de promovare iau în

considerare grupul de interese al funcţionarului;

- Managementul este participativ;

- Relaţia este mai importantă decât sarcina

- Oricine se îngrijeşte singur de sine şi numai de

propria familie (familia nucleu);

- Copiii învaţă să gândească în temenii „eu”;

- A vorbi deschis este o caracteristică a unei persoane

cinstite;

- Comunicarea în interiorul grupului este redusă;

- Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea

respectabilităţii;

- Scopul educaţiei este de a învăţa cum să înveţi;

- Diploma măreşte venitul economic şi

respectabilitatea individului;

- Relaţia patron-salariat este un contract care se

presupune că se bazează pe avantaj reciproc;

- Deciziile de angajare şi de promovare se presupun a

fi bazate numai pe aptitudini şi pe reguli:

- Managementul este autocrat;

- Sarcina este mai importantă decât relaţia.



reserved.

În ceea ce priveşte raportul faţă de stat şi idei a societăţilor, conform lui Hofstede, cu cât este mai

individualistă o societate, cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească autorităţile,

iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup. În sinteză, din acest al

doilea unghi de abordare, diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se prezintă în

tabelul nr.3.4.:

Tabelul nr. 3.4. Diferenţele principale dintre societatea individualistă şi colectivistă.II. politica şi ideile

Colectivist Individualist- Interesele colective predomină asupra intereselor

individuale;

- Viaţa particulară este dominată de grupuri;

- Opiniile sunt predeterminate de apartenenţa la grup;

- Legile şi drepturile sunt diferite de la un grup la altul;

- Produsul naţional brut scăzut pe cap de locuitor;

- Rolul dominant al statului în sistemul economic;

- Economie bazată pe interese colective;

- Putere politică exercitată prin grupuri de interese;

- Teorii economice importante, în mare măsură

irelevante din cauza incapacităţii de a trata interese

de grup şi persoane;

- Ideologiile de egalitate predomină asupra ideologiilor

de libertate individuală;

- Presa controlată de stat;

- Armonia şi consensul în societate sunt scopurile

fundamentale.

- Interesele individuale predomină asupra intereselor

colective;

- Fiecare are dreptul la viaţa lui particulară;

- Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie;

- Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru

toţi;

- Produsul naţional brut ridicat pe cap de locuitor;

- Rolul restrâns al statului în sistemul economic;

- Economie bazată pe interese individuale;

- Putere politică exercitată de alegători;

- Teorii economice proprii, bazate pe urmărirea

intereselor proprii ale individului;

- Ideologiile de libertate individuală predomină asupra

ideologiilor de egalitate;

- Libertatea presei;

- Autorealizarea pentru fiecare individ este esenţială.



reserved.

3.4.3. Feminitate faţă de masculinitate

Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi femeile din

eşantionul studiat (52 ţări, salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit. Decalajul între

sexe variază mult de la o ţară la alta, dar uzual bărbaţii domină în politică, comunitate şi la locul

de muncă, în timp ce în familie şi şcoală poziţionarea feminin – masculin este mai nuanţată.

Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea, din cele două

unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr. 3.5 şi tabelul nr. 3.6.:

Tabelul nr. 3.5. Principalele diferenţe dintre societăţile feminine şi masculine.I: standard general, familie, şcoală şi loc de muncă

Feminin Masculin- Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi şi

perseverenţa;- Sunt importanţi oamenii şi relaţiile cordiale;- Se presupune că toţi sunt modeşti;- Atât bărbaţilor cât şi femeilor li se permite să fie sensibili

şi să fie preocupaţi de relaţii;- În familie atât taţii cât şi mamele se preocupă de fapte şi

de sentimente;- Atât băieţilor cât şi fetelor li se permite să plângă, dar

niciodată să se lupte;- Simpatie pentru slab;- Eşecul la şcoală este un accident minor;- Studentul mediu este standardul;- Este apreciată atitudinea prietenoasă a profesorilor;- Băieţii şi fetele studiază aceleaşi domenii;- A munci pentru a trăi;- Managerii folosesc intuiţia şi caută consensul;- Accent pe egalitate, solidaritate şi calitatea condiţiilor de

muncă;- Rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere.

- Valorile dominante în societate sunt succesul material şi prosperitatea;

- Sun importanţi banii şi lucrurile;- Bărbaţii se presupune că sunt aroganţi, ambiţioşi şi duri;- Se presupune că femeile sunt sensibile şi se preocupă de

relaţii;- În familie taţii se preocupă de fapte, iar mamele de

sentimente;- Fetele plâng, dar băieţii nu; băieţii trebuie să se lupte

atunci când sunt atacaţi, fetele nu trebuie să se lupte;- Simpatie pentru puternic;- Eşecul la şcoală este un dezastru;- Studentul cel bun este standardul;- Sunt apreciaţi profesorii deosebiţi;- Băieţii şi fetele studiază domenii diferite;- A trăi pentru a munci;- Accent pe echitate, competiţie între colegi şi

performanţă;- Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

Tabelul nr.3.6. Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine. II: politică şi ideiFeminin Masculin

- Idealul bunăstării societăţii;- Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi;- Societate îngăduitoare;- Protejarea mediului înconjurător trebuie să aibă cea mai

mare prioritate;- Guvernul cheltuieşte o proporţie mare din buget pentru

înarmare;- Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin

negociere şi compromis;- Un număr relativ mare de femei în poziţii politice alese;- Religiile dominante susţin complementa-ritatea sexelor;

- Idealul performanţei societăţii;- Cei puternici trebuie să fie susţinuţi;- Societate corectivă;- Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai

mare prioritate;- Guvernul cheltuieşte o proporţie mică din buget pentru

asistenţă;- Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin

demonstraţie de forţă sau prin luptă;- Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese;- Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor;

- Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi femeile trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul de muncă;

- Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise în poziţii care până acum erau ocupate numai de bărbaţi.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.

3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic

Această dimensiune culturală a fost descoperită ca un produs secundar al distanţei faţă de

putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de muncă prin întrebarea „Cât de des vă

simţiţi nervos sau tensionat la serviciu?”. În conexiune s-a studiat şi anxietatea, ca stare difuză a

unei persoane de a fi îngrijorat / iritat datorită la ceea ce se poate întâmpla. (diferă de frică, care

are un obiect precis).

Evitarea incertitudinii nu este acelaşi lucru cu evitarea riscului, astfel că o persoană care evită

incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoană este adesea pregătită să se

angajeze într-o operaţiune riscantă tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfârşit să

vadă ce se poate întâmpla):8

Culturile în are evitarea incertitudinii este slabă: oferă un palier mai larg de interpretare

între bine şi rău, murdar şi curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu înseamnă neapărat

o ameninţare sau ceva rău; elevii preferă explicaţiile simple, se acceptă dezacordul elev –

profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaţii sunt puţin dispuşi să

lucreze din greu dacă-i necesar etc.

Culturile în care evitarea incertitudinii este puternică: evaluările se fac ferm sau 0 sau 1

(bine - rău), spaţiul pentru relativism fiind foarte restrâns; elevii aşteaptă ca profesorul să

aibă răspuns la orice întrebare; există o nevoie emoţională pentru legi şi reguli etc.

În sinteză, diferenţele culturale pentru această dimensiune se prezintă în tabelul nr.3.7. (după

regulă, familie, şcoală, loc de muncă):

8 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

Tabelul nr. 3.7. Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este slabă şi

puternică. I: normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă

Evitarea incertitudinii: redusă Evitarea incertitudinii: intensă- Incertitudinea este un aspect normal al vieţii şi se

aşteaptă să apară în fiecare zi;

- Stres slab; perceptarea subiectivă a bunăstării

- Nu trebuie să se afişeze agresivitatea şi emoţiile;

- Sentiment de confort în situaţii ambigue şi riscuri

nefamiliare;

- Reguli blânde pentru copii privind ceea ce este

murdar şi tabu;

- Ce este diferit este curios;

- Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi

sunt preocupaţi de discuţii de calitate;

- Profesorii pot spune „nu ştiu”;

- Nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict

necesar;

- Timpul este un mijloc de orientare;

- Sentiment de confort când eşti leneş; munca susţinută

numai la nevoie;

- Precizia şi punctualitatea trebuie să se înveţe;

- Toleranţa ideilor şi a comportamentului care deviază

sau sunt inovatoare;

- Motivaţie prin realizare şi respect sau apartenenţă.

- Incertitudinea în esenţă în viaţă este percepută ca un

pericol continuu care trebuie să fie combătut;

- Stres puternic; percepere subiectivă a anxietăţii;

- Agresivitatea şi emoţiile pot fi afişate la momente şi

locuri potrivite;

- Acceptarea riscurilor familiare; frica de situaţii

ambigue şi de riscuri nefamiliare;

- Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este

murdar şi tabu;

- Ce este diferit este periculos;

- Studenţii preferă moduri de învăţare cu programe

analitice fixate şi sunt preocupaţi de răspunsuri

corecte;

- Se presupune că profesorii au răspunsuri pentru orice

întrebare;

- Nevoie emoţională de reguli, chiar dacă acestea nu

vor acţiona niciodată;

- Timpul înseamnă bani;

- Nevoie emoţională de a fi ocupat; dorinţă interioară

de a munci susţinut;

- Precizia şi punctualitatea apar de la sine;

- Suprimarea ideilor şi comportamentului care

deviază; rezistă la nou;

- Motivaţie prin securitate şi respect sau apartenenţă.



reserved.

Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat (politica şi idei), Hofstede arată că

evitarea incertitudinii nu se referă la putere, ci la diferenţe de competenţă între stat / autorităţi şi

cetăţeni:

În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată

posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi; un număr redus de cetăţeni

sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor; funcţionarii superiori de stat au

studii de drept comparat; se înclină spre un conservatorism mai pronunţat; întâlnim

ideologii intolerante; religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc.9

În ţările în care evitarea incertitudinilor este redusă: cetăţenii cred că ei trebuie să

participe la luarea deciziilor politice, sunt gata să protesteze faţă de o decizie

guvernamentală; întâlnim ideologii politice tolerante şi respect pentru drepturile omului;

religia acceptă ideea că Adevărul poate să aibă faţete diferite şi că nimeni nu trebuie

criticat pentru credinţa sa etc.10

După unghiul de analiză “politică şi idei”, sinteza diferenţelor culturale asociate evitării

incertitudinii se prezintă în tabelul nr.3.8.:

Tabelul nr.3.8 Diferenţele de bază între societăţi cu evitare a incertitudinii redusă şi intensă. II:

politică şi idei

Evitare a incertitudinii redusă Evitare a incertitudinii intensă- Legi şi reguli puţine şi generale;

- Dacă regulile nu pot fi respectate ele trebuie să fie

schimbate;

- Competenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile;

- Acceptarea protestului cetăţeanului;

- Atitudine pozitivă a cetăţenilor faţă de instituţii;

- Atitudine pozitivă a funcţionarilor de stat faţă de

procesul politic;

- Toleranţă, moderaţie;

- Atitudine pozitivă faţă de tineri;

- Regionalism, internaţionalism, încercări de integrare

a minorităţilor;

- Încredere în generalităţi şi bun simţ;

- Multe asistente medicale, puţini doctori;

- Un adevăr al unui grup nu trebuie să fie impus altui

grup;

- Drepturile omului: nimeni nu trebuie să fie criticat

pentru credinţa sa;

- În filozofie şi ştiinţă, tendinţa spre relativism şi

empirism;

- Legi şi reguli multe şi precise;

- Dacă regulile nu pot fi respectate suntem păcătoşi şi

trebuie să fim pedepsiţi;

- Incompetenţa cetăţeanului în raport cu autorităţile;

- Protestul cetăţeanului trebuie reprimat;

- Atitudine negativă a cetăţenilor faţă de instituţii;

- Atitudine negativă a funcţionarilor de stat civili faţă

de procesul politic;

- Conservatorism, extremism, lege şi ordine;

- Atitudine negativă faţă de tineri;

- Naţionalism, xenofobie, reprimare a minorităţilor;

- Încredere în experţi şi specializare;

- Mulţi doctori, puţine asistente medicale;

- Există un singur Adevăr pe care îl stăpânim;

- Fundamentalism religios, politic, ideologic şi

intoleranţă;

- În filozofie şi ştiinţă, tendinţă spre teorii

fundamentale;

- Adversarii ştiinţifici nu pot fi în particular prieteni.

9 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 200210 Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

- Adversarii ştiinţifici pot fi în particular prieteni.




3.4.5. Orientarea pe termen lung faţă de orientarea pe termen scurt

Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu distinct

de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar întocmit de

savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile culturale din

gândirea cercetătorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studenţi din 23 ţări, între

care şi China. În acest fel, s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial de Bond

“dinamism confucianist”, ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen lung faţă

de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 î.e.n. care şi-a

dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi înţelepciune; învăţătura sa însumând o serie de lecţii

de etică pentru viaţa de zi cu zi, neavând nici un conţinut religios.

Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia surprinzătoare

că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică înregistrată de “Cei

cinci Dragoni” (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud şi Singapore); îndeosebi după

revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe parcursul următoarelor 2-3 decenii

şi China va deveni o supraputere economică mondială; China are deja un excedent considerabil

în relaţiile comerciale cu SUA.11

În sinteză, diferenţele majore între culturile orientate pe termen scurt şi cele orientate pe termen

lung se prezintă în tabelul nr. 3.9.:

Tabelul nr. 3.9. Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt şi cele cu orientare pe termen lung

Orientarea pe termen scurt Orientare pe termen lung- Respect pentru tradiţii;- Respect pentru obligaţii sociale şi status indiferent de

preţ;- Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea”

chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială;

- Adaptarea tradiţiilor la un context modern;- Respect pentru obligaţii sociale şi status în anumite

limite;- Chibzuiala în cheltuirea resurselor;- Cotă mare de economisire, fonduri disponibile pentru

11 Herman Kahn – World Economic Development, London, 1979; Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

- Cotă mică de economisire, bani puţini pentru investiţii;

- De aşteptat rezultate rapide;- Preocuparea pentru “obraz”;- Preocuparea pentru posesia Adevărului.

investiţii;- Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi;- Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere unui

scop;- Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;


3.4.6. Cultura organizaţională la Hofstede

Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra IBM; ele au

rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987, sub coordonarea IRIC

(Institute for Research on Intercultural Cooperation).

Într-o structură organizată, de afaceri (firmă) sau alt tip, întotdeauna se pun două întrebări

esenţiale:

“Cine are puterea de a decide?”

“Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?”

Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta, de la o

ţară / regiune la alta; în egală măsură, diferă succesul în afaceri obţinut de companii şi creşterea

economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă total) de

diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de persoane. Conform cu Hofstede, nici o

parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele culturii, ea influenţează practicile noastre

zilnice, modul de viaţă, modul în care suntem crescuţi, modul în care conducem şi suntem

conduşi, modul în care murim şi teoriile pe care suntem capabili să le dezvoltăm. 12 Întreaga

influenţă a culturii asupra individului se păstrează şi reflectă direct şi în cadrul organizaţional, al

unei firme sau instituţii unde lucrează el.

În timp, pe bază de tradiţii, mod specific de a acţiona, proceduri aplicate etc., în fiecare

organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională; noţiunea a fost inventată în

SUA, în anii ’70, şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas Peters şi Robert

Waterman publicată în 1982. (o sintagmă apropiată poate fi cea de CLIMAT

12 Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural


ORGANIZAŢIONAL): 13 Prin cultură de organizaţie / corporaţie, Hofstede înţelege următoarele

şase aspecte:

cultura organizaţiei este holistică, adică include un “tot” ce este mai mult

decât suma părţilor;

ea este determinată istoric, adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei;

are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile şi

simbolurile;

are un fundament social, în sensul că se creează / păstrează de un grup de

oameni (din organizaţie);

cultura organizaţională este uşoară, deşi spun Peters şi Wateman că “ceea

ce este uşor este greu”;

cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat;

Prin analogie cu definiţia generală dată, Hofstede consideră că noţiunea de cultură

organizaţională constituie o programare mentală colectivă ce deosebeşte pe membrii unei

organizaţii de membrii altei organizaţii.14

Între cultura naţională şi cultura organizaţională există diferenţe de fond, în sensul că pentru a

doua noţiune se compară preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de muncă

de către indivizi şi nu valori ce deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală.

Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC, Hofstede identifică în mod empiric şase dimensiuni

distincte ale culturii organizaţionale (avem 6D distincte): 15

Orientarea spre proces faţă de orientarea spre rezultate: caz în care structurează

aproximativ un pol “RĂU” şi un pol “BUN”, adică este preferabilă orientarea spre rezultate; se

13 Thomas Peters, Robert Waterman – In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982;14 Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural

Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;15 Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare, dar concluziile la

care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10

corporaţii diferite, 5 din Olanda şi 5 din Danemarca; una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS

(Scandinavian Airlines System); mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi; eşantionul a inclus 140 de

persoane, câte 9 persoane din fiecare unitate; între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general, dar

şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale

contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman, noi credem că – fiind vorba de eşantioane

structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile.

FamilieNaţiune(cultură naţională = 7D sau 9D) Valori

Practici

confirmă una din opţiunile lui Peters şi Waterman, adică culturile puternice sau OMOGENE sunt

eficace;

Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă: face distincţie între

preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor umane faţă, de

preocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru; cultura înclină în timp într-o direcţie; salariaţi

sau muncă;

Limitat (mărginit) în raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge între

cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma are grijă de

viitorul lor personal, faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa personală ca pe o afacere

proprie;

Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul

organizaţional faţă de exterior şi / sau faţă de cei noi veniţi;

Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei, adică un

control slab / solid asupra costurilor, disciplină, punctualitate etc.;

Prescriptiv / normativ în raport cu pragmatic: reflectă modul de raportare a

organizaţiei la client / piaţă; unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde etice, iar cele

pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi mai puţin pe proceduri.

Conform cu Hofstede, cultura organizaţională este ceva numit “gestalts” , adică un tot unitar ce

poate fi apreciat numai de cei din interior; cele şase dimensiuni nu oferă nici o reţetă de urmat,

adică nici o poziţionare pe intervalul unei dimensiuni nu este intrinsec “bună” sau “rea”:

depinde de situaţia concretă a firmei şi de direcţia pe care vrea s-o urmeze organizaţia. În mod

concret, prin formularea acestei concluzii Hofstede este mai nuanţat decât Peters şi Waterman

(care au formulat cele 8R ca fiind singurele standarde “pozitive” de urmat).

Drept concluzie parţială la acest paragraf vom sintetiza ideile: cultura organizaţională diferă total

de cultura naţională, cultura organizaţională este un gestalt pe care îl are compania (un ceva ce

este compania), cultura organizaţională se constituie preponderent din practicile acumulate

treptat de salariaţi şi mai puţin din valori (individual şi-a format deja valorile între 0-9 ani, în

copilărie); într-o schemă grafică, avem:

CONŢINUTUL EI ESTE VIZIBIL PENTRU ORCINE

Cultura „naţională” cu cele 7D sau 9D

Cultura organizaţională cu cele 6 D (CONŢINUTUL EI POATE FI APRECIAT NUMAI DE

SALARIAŢII DIN INTERIOR)

În tabelul nr. 3.10. se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în management ce ţine

seama de influenţa culturii; aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de management pentru

decidenţii din alte organizaţii / ţări, însă modificarea valorilor colective şi practicilor zilnice într-

o anume DIRECŢIE, în mod deliberat, este extrem de dificilă dacă nu chiar imposibilă.16

Tabelul nr. 3.10. Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională

MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALEEste o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată / delegată

Cere atât putere, cât şi expertiză.

Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei.

Cere o diagnoză culturală.

Necesită opţiuni strategice:

Cultura actuală se potriveşte cu strategia?Dacă nu, strategia poate fi adaptată?Dacă nu, ce modificare culturală este necesară?Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie?Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului?Profiturile scontate vor depăşi costurile?Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări?Dacă sunt îndoieli, este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia?Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite?

16 Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002

Pozitiv+

Sentimente

Pozitiv-

c

b

a

Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei:

Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile.Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea, ceilalţi le vor urma exemplul.Oponenţii pot fi evitaţi?Proiectarea modificărilor structurale adecvate:

Departamente de iniţiere şi de finalizare.Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.Deplasare individuală sau în grup?Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?Proiectarea modificărilor de proces adecvate:

Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control.Automatizarea sau dimpotrivă.Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie.Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire?Revizuirea politicii de personal:

Reconsiderarea criteriilor de angajare.Reconsiderarea criteriilor de promovare.Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?Programarea periodică a rotaţiei posturilor.A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi.Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale:

Atenţie susţinută, perseverentă.Repetarea periodică a diagnozei culturale.



reserved.

În fine, mai amintim faptul că Hofstede analizează destul de pertinent şi chestiunea integrării

culturale sau a şocului cultural prin care trec salariaţii unei organizaţii atunci când sunt trimişi

să lucreze temporar într-o ţară străină (pentru reprezentare, la o filială a corporaţiei, la o nouă

societate creată în străinătate etc.).

Omenii cu o îndatorire temporară faţă de un mediu cultural străin raportează adesea o curbă de

integrare ca aceea din fig. nr. 3.7.

Fig. nr. 3.7. Curba de integrare culturală

Sursa: G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980; Copyright © All rights reserved.

În această diagramă, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa verticală, iar

timpul pe axa orizontală. Faza 1 este o perioadă (de obicei scurtă) de euforie: luna de miere,

emoţia călătoriei şi vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de şoc cultural: viaţa reală începe

în noul mediu. Faza 3, integrarea: vizitatorul a învăţat încet să activeze în noile condiţii, a

adoptat unele din valorile culturale locale, şi-a găsit încrederea în forţele proprii şi a devenit

integrat într-o reţea socială nouă. Faza 4 este starea stabilă a minţii: obţinută mai târziu, poate

să rămână negativă în comparaţie cu cea de acasă (4a), de exemplu dacă vizitatorul continuă să

se simtă străin şi să simtă discriminarea faţă de el. Aceasta poate să fie la fel de bună ca înainte

(4b), în cazul în care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi chiar mai

bună (4c):când vizitatorul a devenit “băştinaş” – a devenit “mai roman decât romanii”. Mărimea

scalei de timp din fig. 3.7. este arbitrară: ea pare să se adapteze lungimii perioadei de expatriere.

Oamenii care s-au stabilit de o perioadă scurtă de timp, până la trei luni, au raportat euforia,

şocul cultural şi faza de integrare ca fiind cuprinse în acest interval; cei stabiliţi de mult timp, de

câţiva ani, au raportat faza de şoc cultural la un an sau mai mult, înainte de a se integra pe

deplin.

Documents

hofstede