Hommerich, Gründungsplanung (2006, aus dem DAV-Ratgeber).pdf

5/20/2018 Hommerich, Grundungsplanung (2006, aus dem DAV-Ratgeber).pdf

Die eigene Kanzlei

Die Grndungsplanung

Prof. Dr. Christoph Hommerich, Bergisch Gladbach

1 Vernderte Arbeitsmarktbedingungen fr junge Juristen

1.1 Die Phase des Berufseinstiegs als krisenhafte Lebensphase

1.2 Die Berufsentscheidung als Element der Lebens- und Berufsplanung

2 Der Einstieg als Mitarbeiter in Anwaltskanzleien: Einige Grundregeln

2.1 Bewerbung mit klarem Konzept

2.2 Kein Berufseinstieg ohne Karriereplan

3 Die Grndung einer Anwaltskanzlei3.1 Marktbedingungen: Die Strukturentwicklung am Anwaltsmarkt

3.1.1 Erhhte innere Differenzierung der Anwaltschaft

3.1.2 Entlokalisierung und Globalisierung des Wettbewerbs

3.1.3 Virtualisierung anwaltlicher Ttigkeit

3.1.4 Differenzierung benachbarter Beraterberufe

3.1.5 Wettbewerbsverschrfung durch erhhte Kundenerwartungen

3.1.6 Deregulierung und Wettbewerb

3.2 Systematik der Grndungsplanung

3.2.1 Informations- und Orientierungsphase

3.2.2 Die Konzeptions- und Planungsphase

3.2.3 Die Umsetzungsphase

4 Typische Grnderfragen

4.1 Marktforschung: Ein Weg zur Minimierung des Risikos?

4.2 Die Standortwahl

4.3 Die Form der Berufsausbung

5 Determinanten des Berufserfolgs von Kanzleigrndern

5.1 Fachliche Kompetenz

5.2 Risikobereitschaft

5.3 Wirtschaftlicher Erfolg durch gezielte Kanzleiausrichtung

6 Die zentrale Erfolgsbedingung: Strategie

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B_01_Hommerich 24.03.2006 9:26 Uhr Seite 199


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1 Vernderte Arbeitsmarktbedingungen fr junge Juristen

In einer Zeit, in der Akademiker noch Mangelware waren, brauchten sich die Absolven-

ten speziell der klassischen Studiengnge ber ihren beruflichen Verbleib kaum

Sorgen zu machen. Auch die juristischen Karrieren waren gleichsam vorprogrammiert:

Die Justiz, der ffentliche Dienst aber auch die Anwaltschaft und nicht zuletzt die Wirt-

schaft boten jungen Juristen attraktive Karrierechancen. Zwar wurde bereits in den

70er Jahren vor einer Akademiker- und speziell einer Juristenschwemme immer

wieder ffentlich gewarnt; diese Warnungen konnten jedoch nicht durch eine entspre-

chende Entwicklung der Akademikerarbeitslosigkeit bzw. der Arbeitslosigkeit von

Juristen untermauert und damit nachhaltig fundiert werden.1)

Die Zahl der Juristen wchst seither ungebrochen weiter.2) Zu Beginn der 90er Jahre

war ein solches Wachstum hchst erwnscht, da im Zuge der Wiedervereinigung

Deutschlands ein starker Bedarf an Juristen in Justiz, Verwaltung und vor allem auch inder Anwaltschaft entstand. Dieser Bedarf scheint am Ende der 90er Jahre gedeckt zu

sein, so dass sich die Frage nach den Berufsaussichten junger Juristen neu stellt. Der

juristische Nachwuchs an den Universitten und in der Referendarausbildung ist also

gut beraten, sich differenziert mit den Arbeitsmarktchancen fr Juristen auseinander-

zusetzen und ausreichende Energien fr eine systematische Karriereplanung zu reser-

vieren. Unterbleibt eine solche Auseinandersetzung und wird wie berwiegend in der

Vergangenheit das sptere Berufseinstiegsproblem weitgehend verdrngt, erhhen

sich auch und gerade fr junge Juristen die beruflichen Risiken nachhaltig. Sie werden

die Erfahrung machen, dass der Einstieg in tendenziell gesttigte Mrkte nur gelingt,

wenn die einstiegswilligen Jungjuristen ihre berzeugungsleistung am Arbeitsmarkterhhen, wenn sie etwa als Grnder von Anwaltskanzleien erhhte Risiken ein-

gehen und am Markt anwaltlicher Dienste mit innovativen, die Nachfrageseite ber-

zeugenden Angeboten zu einer schrittweisen Erweiterung dieses Marktes beitragen.

1.1 Die Phase des Berufseinstiegs als krisenhafte Lebensphase

Die Entscheidung fr ein Jurastudium ist in der Regel von der berlegung getragen, ein

solches Studium erffne ein breites Spektrum beruflicher Alternativen. Das Motto Mit

Jura kann man alles machen! kennzeichnet das zentrale Studienmotiv von mehr als

90% der Jurastudenten. Doch schon seit Jahrzehnten steht in Frage, ob es sich bei

diesem Motto um eine ernst zu nehmende Prognose, eine vage Verheissung oder aber

lediglich um eine Formel handelt, mit der Abiturienten eine im Grunde diffuse Berufs-

motivation verschleiern.

Mit der Aufnahme eines Jurastudiums wird das sptere Berufsproblem zunchst

einmal nachhaltig verdrngt: Das Bestreben, das Studium unter Ausnutzung der

Freischussregelung schnell zu beenden, wird zum beherrschenden Motiv. Hinzu tritt

die Hoffnung, das Jurastudium mit einem Prdikatsexamen beenden zu knnen und

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1) Vgl. hierzu und zum Folgenden Hommerich, Der Einstieg in den Anwaltsberuf, Bonn 20012) Vgl. Kap. 3.1



Die Grndungsplanung



die Reflexion mittel- und langfristig anzustrebender Lebensziele;

die Festlegung und Gewichtung dieser Lebensziele im Sinne der Formulierung vonAnsprchen an Beruf, an Partnerschaft und Familie und an Freizeit;

die Ableitung einzelner Handlungsschritte aus einem solchermaen formulierten

Zielsystem zur individuellen Lebensgestaltung;

die systematische Sammlung von Informationen ber den unter diesen Vorausset-

zungen interessanten Arbeitsmarkt;

der Test individueller Chancen durch frhzeitige Bewerbungen in dem Arbeits-

marktsegment, das am ehesten dem individuellen Zielsystem entspricht.

Aus diesen Hinweisen wird deutlich, dass die Planung des Berufseinstiegs sptestens

zu Beginn der Referendarzeit begonnen werden muss. Dies gilt vor allem auchdeswegen, weil in der Referendarzeit noch die Mglichkeit besteht, bestimmte Berufs-

felder auszutesten und Erfahrungen zu sammeln, die die endgltige Festlegung auf die

in der ersten Berufsphase einzuschlagende Strategie fundieren knnen.

Zu den Grundentscheidungen, die jeder junge Jurist neben den Festlegungen ber die

private Lebensgestaltung treffen muss, gehren:

die Entscheidung fr oder gegen eine juristische Ttigkeit im engeren Sinne oder

fr eine Managementttigkeit in der Wirtschaft, die im Kern keine juristische Ttig-

keit ist;

die Entscheidung zwischen einer Ttigkeit im ffentlichen Dienst, der Justiz, derTtigkeit in der Rechtsabteilung eines Unternehmens oder der Anwaltschaft;

die Entscheidung zwischen der Grndung einer Anwaltskanzlei oder dem Einstieg

in eine bereits bestehende Anwaltskanzlei.

Eine fundierte Entscheidung zwischen diesen verschiedenen Alternativen ist nur

mglich, wenn zuvor eine solide Informationsbasis geschaffen wurde. Hierzu reicht es

keineswegs aus, die einschlgigen Karriereratgeber und Bewerbungshandbcher zu

studieren oder an Jobmessen teilzunehmen. Die besten Einblicke in bestimmte

Berufsfelder ermglichen gezielt ausgewhlte und vorbereitete Praktika, die studien-

begleitend durchgefhrt werden sollten. Bei ausreichender Initiative ergeben sich hier

vielfltige Mglichkeiten der Absolvierung von Auslandspraktika, die Einblicke in inter-

nationale Institutionen, Unternehmen oder auch Anwaltskanzleien ermglichen.

Solche Praktikumserfahrungen erweisen sich bei spteren Bewerbungen als Profilie-

rungsinstrument, da sie als Indikator fr die Zielstrebigkeit von Bewerbern, aber auch

fr deren Bereitschaft und Fhigkeit angesehen werden knnen, ber den rein fach-

lichen Tellerrand hinauszuschauen und sich in neuen und ungewohnten Situationen

zurechtzufinden und zu bewhren.

Insbesondere die Frage, ob der Anwaltsberuf die geeignete berufliche Alternative

darstellt, sollte erst nach ausgiebigen Praktika innerhalb von Anwaltskanzleien beant-

wortet werden. Hierzu sollten alle Mglichkeiten, die sich speziell whrend der

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Die Grndungsplanung



Jede Bewerbung ist ein komplexer Prozess der Verhandlung darber, ob ein Bewerber

zu einem Unternehmen (bzw. einer Anwaltskanzlei) und ein Unternehmen zu einem

Bewerber passt. Dieser schwierige Abstimmungsprozess kann hier nicht im Einzel-

nen beschrieben werden. Allerdings knnen stichwortartig einige Bedingungen fr den

spteren Bewerbungserfolg spezifiziert werden:

Ein vom Bewerber klar formuliertes persnliches Entwicklungskonzept verbessert

die Beschftigungschancen. So sollten Bewerber von sich aus spezifizieren, in wel-

chen inhaltlichen Bereichen der Anwaltsttigkeit sie sich gerne profilieren wrden.

Dies schliet Offenheit gegenber den Anforderungen des spteren Arbeitgebers

nicht aus, signalisiert aber einem potenziellen Arbeitgeber, dass der Bewerber

klare berufliche Ziele verfolgt. So kann ein Bewerber formulieren, wo er drei bis

fnf Jahre nach dem Berufseinstieg beruflich positioniert sein mchte.

Bewerber sollten ihren bisherigen Lebenslauf schlssig darstellen knnen, indem

sie die Motive ihrer Studienwahl, die Gestaltung ihres Studiums, die Auswahl von

Praktika und den Erwerb bestimmter Zusatzqualifikationen (z.B. Sprachkennt-

nisse, auerfachliche Kenntnisse, Fhigkeiten und Fertigkeiten) prgnant offen-

legen. Auch hierbei geht es darum, dass ein Arbeitgeber den Bewerber als

zielgerichtet denkenden und ergebnisorientiert ausgerichteten potenziellen

Mitarbeiter identifizieren kann.

Auch die Bewerbungsstrategie hat Einfluss auf den Bewerbungserfolg: So sind

aktive Initiativbewerbungen in aller Regel erfolgreicher als Bewerbungen, mit

denen auf Stellenanzeigen reagiert wird. Dies hngt zum einen damit zusammen,dass sich auf Anzeigen eine Vielzahl von Bewerbern meldet, wodurch die indi-

viduelle Erfolgswahrscheinlichkeit sinkt; zum anderen sind Initiativbewerbungen

in aller Regel zielgerichteter und geben damit ein klares Signal an den potenziellen

Arbeitgeber, dass ein Bewerber ber Eigeninitiative verfgt.

Die formale und inhaltliche Gestaltung schriftlicher Bewerbungsunterlagen spielt

insofern eine entscheidende Rolle fr den Bewerbungserfolg, als diese letztlich

dafr ausschlaggebend sind, ob berhaupt eine Einladung zu einem Vorstellungs-

gesprch erfolgt. Nicht erst bei bei einem Vorstellungsgesprch, sondern bereits

bei der schriftlichen Bewerbung kommt der Selbstprsentation des Bewerbers, der

Bewerberin eine groe Bedeutung zu. Die schriftlichen Unterlagen, ihr Erschei-

nungsbild und die Logik ihrer Gliederung erlauben Rckschlsse auf den ueren

und inneren Arbeitsstil des Bewerbers bzw. der Bewerberin, das sprachliche

Ausdrucksvermgen, das Selbstvertrauen und den Differenzierungsgrad des

vorgestellten Selbstkonzeptes.

Bewerber, die in bestehende Anwaltskanzleien einsteigen wollen, mssen vor allem

den Nutzen verdeutlichen, den sie fr diese Kanzlei erbringen knnen und wollen. Dies

gelingt bei der Erstbewerbung umso eher, wenn bereits auf erste Berufserfahrungen in

Anwaltskanzleien verwiesen werden kann, wenn erste Anzeichen fr gewisse fachliche

Schwerpunktsetzungen oder Spezialisierungen verdeutlicht werden knnen, wenn

Auslandserfahrungen vorhanden sind oder aber wenn bestimmte fr die Fhrung oder

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Die Grndungsplanung



den, meinen, hierbei ohne systematische Grndungsberatung auskommen zu knnen.

Dies ist angesichts der Komplexitt einer Unternehmensgrndung und vor allem ange-

sichts des Umstandes, dass Grndungsplanung und Anwaltmanagement nach wie vor

keine Ausbildungsfcher sind, eine reichlich naive Vorstellung.

In einem ersten Schritt muss sich jeder Grnder der Marktbedingungen vergewissern,

unter denen er sein Unterfangen startet.

3.1 Marktbedingungen: Die Strukturentwicklung am Anwaltsmarkt

Insbesondere in den letzten Jahren mehren sich die Signale fr eine Wettbewerbsver-

schrfung innerhalb der Anwaltschaft. Fest steht, dass die Anwaltschaft seit vielen

Jahrzehnten durch ein kontinuierliches quantitatives Wachstum gekennzeichnet ist.Die Wachstumsrate der Anwlte liegt, bezogen auf das Basisjahr 1955, bei 708%.

Waren es im Jahre 1955 noch 17.100 Anwlte, so sind es zu Beginn des Jahres 2003

nicht weniger als 121.400 Anwlte, die rechtlichen Rat und rechtliche Vertretung an-

bieten. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass insbesondere

zwischen 1985 und 1995 ein erheblicher Wachstumssprung stattgefunden hat. Seither

hat sich diese Wachstumsdynamik aufgrund einer weiterhin hohen Zahl der Absolven-

ten eines Jurastudiums weiter beschleunigt. Dies hngt vor allem damit zusammen,

dass sich der Arbeitsmarkt fr Juristen strukturell nachhaltig verndert hat. Der ffent-

liche Sektor ist eher ein schrumpfender Arbeitsmarkt fr Juristen. Die Justiz deckt

bestenfalls ihren Ersatzbedarf, so dass auch hier den jungen Juristen nur wenig Chan-

cen geboten werden. In der Wirtschaft ist der Jurist soweit es um Management-positionen geht harter Konkurrenz durch andere Qualifikationsprofile, insbesondere

durch Betriebswirte, ausgesetzt. Dies hat dazu gefhrt, dass die Zahl der Juristen im

Management groer Unternehmen seit Jahren rcklufig ist. Viele Rechtsabteilungen

von Unternehmen werden verkleinert oder aber aus den Unternehmen ausgegliedert.

Im Ergebnis bedeutet dies, dass immer mehr junge Juristen versuchen mssen, als

Rechtsanwltinnen und Rechtsanwlte ihre berufliche Existenz zu sichern. Die Anwalt-

schaft wird immer strker zum Auffangbecken fr den juristischen Nachwuchs.

Die Effekte einer solchen Wettbewerbsverschrfung auf die von der Anwaltschaft

erzielten Umstze sind nur sehr schwer zu analysieren. So kann Wettbewerbsverschr-

fung ja auch dazu fhren, dass bisher brachliegende Marktpotenziale in einem nochnicht gesttigten Markt neu erschlossen werden.

Inwieweit der Markt fr anwaltliche Beratung und Rechtsvertretung bereits gesttigt

ist, kann nur schwer abgeschtzt werden. Grundstzlich liegt die Vermutung nahe,

dass in einer immer komplexer werdenden Welt auch das Recht immer komplexer wird.

Aufgabe der Anwlte ist es unter diesen Umstnden, diese Komplexitt zu entschls-

seln und der Bevlkerung die Inanspruchnahme von Recht zu ermglichen. Ob

allerdings die einfache Gleichung, dass komplexer werdendes Recht immer mehr

Anwlte rechtfertige, ja notwendig mache, in der Realitt aufgeht, ist letztlich eine

Marktfrage.

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Die Grndungsplanung



Zweifellos betrifft diese Tendenz zur Internationalisierung der Anwaltskanzleien nur

ein Marktsegment innerhalb der Anwaltschaft. Es hiee allerdings, den Kopf in den

Sand zu stecken, she man nicht, dass durch die Zunahme internationaler Kanzleien

und ihre weltumspannende Ausdehnung die innere Differenzierung der Anwaltschaft

nachhaltig erhht wird, was ihre Integration als Professionsgemeinschaft nicht erleich-

tert, sondern eher erschwert.

3.1.3 Virtualisierung anwaltlicher Ttigkeit

Der fortschreitende Ausbau schneller weltweiter Kommunikationsnetze wird erheb-

liche Einflsse auf die anwaltliche Ttigkeit haben. Einige Aspekte seien hier genannt:

Die Beschaffung rechtlichen Wissens wird in Zukunft zielgenauer, globaler und

raum- wie zeitungebundener erfolgen. Hierdurch erweitert sich potenziell dasAktionsfeld von Anwaltskanzleien, die diese Mglichkeiten strategisch nutzen.

Das Recht selbst wird in vielen Bereichen neu zu schreiben sein, weil durch das

Internet vllig neue Probleme sozialer Kontrolle entstehen.

Die Anwaltschaft wird durch das Internet, in dem sie sich nunmehr weltweit dar-

stellt, transparenter. Dies erleichtert dem Publikum die Wahl des Anwalts, wodurch

er wiederum zu professioneller, dienstleistungsorientierter und im engeren Sinne

kundenfreundlicher Selbstprsentation gezwungen sein wird. Das Verhltnis des

Anwalts zu seiner ffentlichkeit wird sich dadurch ndern.

Die Kommunikation des Anwalts mit seinen Mandanten wird sich fundamentalverndern. Mandantengesprche knnen mit Videountersttzung ber sichere

Datenleitungen gefhrt werden, wodurch sich die Standortfrage fr viele Anwalts-

kanzleien nachhaltig relativiert.

Schlielich ermglicht das Internet vllig neue Formen der Vernetzung anwalt-

licher Dienste, da sich virtuell operierende Kanzleien unter allen mglichen strate-

gischen Optionen zusammenschlieen knnen. Gleiches gilt fr die Vernetzung

anwaltlicher Beratung mit anderweitigen Beratungsdienstleistungen.

Gerade junge Anwlte, die diese fundamentalen nderungen rechtzeitig erkennen und

sie in ihre eigene Berufsplanung im Anwaltsberuf einbeziehen, werden hieraus

zweifellos Vorteile ziehen knnen.

3.1.4 Differenzierung benachbarter Beraterberufe

Insbesondere die steuer- und wirtschaftsberatenden Berufe sind schon seit lngerem

durch die Tendenz zu immer greren Organisationseinheiten gekennzeichnet. Auch

dies war im Wesentlichen eine Folge der Internationalisierung von Wirtschaftsbezie-

hungen. Zugleich aber entstanden auch und gerade in diesem Bereich groe Dienst-

leistungseinheiten, die getragen vom Gedanken einer umfassenden Kundenbe-

treuung dazu bergingen, nicht nur im engeren Sinne ihr Kerngeschft zu betreiben,

sondern alle mglichen Beratungsdienste unter einem Dach zusammenzufassen.

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Die Grndungsplanung



3.1.6 Deregulierung und Wettbewerb

Die Anwaltschaft war bislang ein in hohem Mae regulierter Beruf. Viele dieser Regelnwaren durchaus gut begrndet oder zumindest gut begrndbar. Manches an diesem

Regelwerk mag auch auf eine gewisse ideologische Verkrustung der Anwaltschaft im

Sinne einer sehr verengten Tendenz zur Verteidigung angestammter Domnen quali-

fiziert werden.

Wie immer man dies sieht, fest steht, dass viele berufsregulierende Normen in der

Zwischenzeit durch gesellschaftliche Entwicklungen, wie z.B. den Prozess der deut-

schen Einheit, durch den Markt selbst und nicht zuletzt durch die Gerichte ausgehebelt

wurden. Damit stellt sich fr die Anwaltschaft eine entscheidende Frage: Will sie sich

als Professionsgemeinschaft eher am Prinzip der Verteidigung einer Domne orientie-

ren oder will sie sich strategisch insofern neu ausrichten, als sie die Herausforderungeines weniger regulierten Berufes annimmt und durch aktive Marktgestaltungspolitik

ihre eigenen Belange regelt.

Nimmt man diese hier skizzierten Entwicklungen zusammen, so wird deutlich, dass

Grnder neuer Anwaltskanzleien sich zunchst der gewachsenen Dynamik des

Anwaltsmarktes vergewissern mssen, bevor sie in das Risiko von Neugrndungen

eintreten. Zugleich aber liegen in dieser Dynamik erhebliche strategische Chancen, die

gerade junge Grnder ausnutzen knnen, die ihre berufliche Zukunft unabhngig von

bestehenden Kanzleistrukturen (und ihren Verkrustungen) planen.

3.2 Systematik der Grndungsplanung

5)

Wie bereits angedeutet, sollte am Beginn einer Grndung Grndungsplanung und ihr

vorgeschaltet die Inanspruchnahme von Grndungsberatung stehen.

Fehlende Kenntnisse in strategischer Unternehmensplanung, im Management von

Anwaltskanzleien oder auch in strategischer Marketingplanung knnen ein

Grndungsvorhaben von vornherein zum Scheitern verurteilen. Es ist darum dringend

zu raten, vor Kanzleigrndung und begleitend zur Kanzleigrndung Beratungs-

angebote fr Existenzgrnder in Anspruch zu nehmen. Spezielle Beratung fr Existenz-

grnder bieten

der Deutsche Anwaltverein, die Bundesrechtsanwaltskammer und die rtlichen

Kammern mit ihren jeweiligen Fortbildungsinstituten (Deutsche AnwaltAkademie,

Deutsches Anwaltinstitut) und speziellen Untergliederungen wie dem Forum

junger Rechtsanwltinnen und Rechtsanwlte des DAV;

Banken;

Finanzmter, Arbeitsmter;

beratende Berufe (Steuerberater, Wirtschaftprfer, Unternehmensberater und

nicht zuletzt Rechtsanwlte).

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5) Vgl. hierzu Hommerich, Der Einstieg in den Anwaltberuf, Bonn 2001, S. 18122



Die Grndungsplanung



der Regel auf den Einzelfall zugeschnitten ist und deren Erfolg ex ante hufig nicht

absehbar ist. Bereits diese Teildefinition anwaltlicher Ttigkeit verdeutlicht, dass die

fachliche Qualifikation des Anwalts und eine Reihe berfachlicher Fhigkeiten, die

noch zu erlutern sein werden, die wichtigsten Determinanten seines spteren Berufs-

erfolgs sein werden. Das Anforderungsprofil an den Anwalt kann stichwortartig wie

folgt charakterisiert werden:

Das Hauptfundament anwaltlicher Ttigkeit liegt in fachlicher Qualifikation. Der

Anwalt muss ber einen Kernbestand juristischen Wissens verfgen, der ihn in die

Lage versetzt, stndig neue juristische Materien aufzugreifen und sie unter Einsatz

juristischen Orientierungs- und Methodenwissens fachlich kompetent zu bearbeiten.Zu dieser Kompetenz zhlt insbesondere und in zunehmendem Mae die Fhigkeit, die

verschiedenen juristischen Dimensionen eines Problems zu erkennen, genauer

gesagt, Kenntnisse aus unterschiedlichen juristischen Teildisziplinen im Sinne einer

Art interdisziplinrer Betrachtung zusammenzufgen. Eine solche Betrachtungsweise

ist angesichts der Internationalisierung von Rechtsbeziehungen, generell aber auch

angesichts der immer komplexer werdenden Regelungstatbestnde und Konflikte

unverzichtbar.

Rechtsanwltinnen und Rechtsanwlte, die eigene Kanzleien zum Erfolg bringenwollen, sind zugleich in einem umfangreichen Sinne mit Aufgaben der Fhrung ihres

eigenen Unternehmens konfrontiert. Sie werden diese Aufgaben nur dann erfolgreich

bewltigen knnen, wenn sie entsprechendes Managementwissen erwerben. Hierzu

gehren im Einzelnen die notwendigen betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Unter-

nehmensfhrung, angefangen von der Unternehmensorganisation ber Fragen der

Personalauswahl, -fhrung und -entwicklung bis hin zu Fragen des Dienstleistungs-

marketings, das speziell im Anwaltsbro aufgrund der besonderen Bedeutung der

Dienstleistung selbst an besondere Qualittsstandards gebunden werden muss.

Wird hier bereits klar, dass der Anwalt sich nicht nur auf juristischen Sachverstand ver-

lassen kann, sondern diesen durch berfachliches Wissen ergnzen muss, so sollte

dieser Gedanke nicht vorzeitig abgebrochen werden: Jede Rechtsanwltin und jeder

Rechtsanwalt muss insbesondere in der ersten Phase anwaltlicher Ttigkeit konse-

quent berprfen, ob berfachliche Fhigkeiten wie Kontaktfhigkeit, Verhandlungs-

geschick, Sprachvermgen und Menschenkenntnis zum eigenen Befhigungsprofil

gehren. Insbesondere dieser Aspekt wird von vielen jungen Anwlten systematisch

unterschtzt, wodurch im Ergebnis ganz erhebliche Defizite sowohl in der Fhrung der

Anwaltskanzleien, speziell im Bereich der Personalfhrung, als auch und vor allem im

Umgang mit Mandanten erkennbar werden.

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Die Grndungsplanung



3.2.3 Die Umsetzungsphase

Im Anschluss an die Aufstellung des Businessplans sollte ein klarer schriftlicher Zeit-plan fr die Umsetzung der Kanzleikonzeption formuliert werden. Insbesondere ist zu

vermeiden, die Planungsphase unntig in die Lnge zu ziehen. Solche Verzgerungen

sind in aller Regel ein Indikator fr fehlendes Vertrauen in die selbstentwickelte Kanz-

leikonzeption. Sie sollten als Signal gewertet werden, die Grundentscheidung fr eine

Kanzleigrndung kritisch zu berprfen.

Fr die Umsetzungsphase sollten klare Zeitziele definiert werden, die zugleich die

Marken setzen, an denen die ursprngliche strategische Konzeption der Kanzlei ber-

prft und gegebenenfalls vernderten Rahmenbedingungen angepasst werden muss.

Auf diese Weise wird der Grndungsprozess schrittweise in einen Prozess systema-

tischer Organisationsentwicklung der Kanzlei berfhrt.

4 Typische Grnderfragen

Junge Kanzleigrnder sehen sich immer wieder mit bestimmten Grundfragen kon-

frontiert, ber deren Beantwortung sie hoffen, das Grndungsrisiko minimieren zu

knnen. Einige dieser Grundfragen werden im Folgenden diskutiert.

4.1 Marktforschung: Ein Weg zur Minimierung des Risikos?

Wer kann einem jungen Juristen mit hoher Zuverlssigkeit und Gltigkeit die

Bedingungen fr die erfolgreiche Grndung und Konsolidierung einer Anwaltskanzlei

nennen? Ist es der Universittsprofessor, der sich zutraut, die fachliche Qualitt seinerAbsolventen zu beurteilen und hieraus prognostisch relevante Schlsse auf ihren zu

erwartenden Berufserfolg zu ziehen? Ist es der wirtschaftlich erfolgreiche Anwalt, der

sich aufgrund seiner Erfahrungen in der Lage sieht, der nachrckenden Generation

einen Schlssel zum Glck anzubieten? Ist es mglicherweise ein Jurist, der im

Anwaltsberuf gescheitert ist und infolgedessen mitteilen kann, wie man Misserfolge in

diesem Beruf vermeidet? Ist es der Chef einer Bank, der abschtzen kann, was aus

Grndungskrediten an Anwlte geworden ist? Ist es der Unternehmensberater, der so

manches Unternehmen und auch so manche Anwaltskanzlei hat Kommen und Gehen

sehen und der hieraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen in der Lage ist?

Generell gefragt: Welche Folgen htte die Verfgbarkeit einer Prognose, die denKnigsweg zum Erfolg im Anwaltsberuf verheit? Die Frage zu stellen, heit beinahe,

sie zu beantworten: Wir htten es mit einer self destroying prophecy zu tun. Es

wrden durch die Prognose selbst Folgen provoziert, durch welche die Ausgangs-

bedingungen der Prognose verndert und damit ihre Ergebnisaussage ad absurdum

gefhrt wrde. (Wer vorab in der Lage wre, die Lottozahlen des kommenden Wochen-

endes vorauszusagen, wrde nur dazu beitragen, einen Misserfolg aller Spielbeteilig-

ten herbeizufhren.) Die Nebenfolge fr den Propheten solcher Knigswege wre

seine Verjagung, (falls er so davonkommt). Will man in diesem Zusammenhang

vermeiden, selbst verjagt zu werden, wird man den eigenen Anspruch realistisch

begrenzen mssen.

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Die Grndungsplanung



4.3 Die Form der Berufsausbung

Zu den zentralen beruflichen Grundberlegungen einer Rechtsanwltin und eines

Rechtsanwaltes gehrt die Entscheidung, ob die anwaltliche Ttigkeit in Gemeinschaft

mit Kolleginnen und Kollegen oder aber in Form einer Einzelkanzlei ausgebt werden

soll. In diesem Zusammenhang muss abgewogen werden, ob die Bereitschaft besteht,

eine berufliche Partnerschaft mit hoher Bindungswirkung einzugehen und sich damit

zugleich den vielfltigen Mglichkeiten des Scheiterns solcher Bindungen auszu-

setzen, zumindest aber die zustzliche Belastung in Kauf zu nehmen, solche Partner-

schaften in fachlicher wie in persnlicher Hinsicht dauerhaft pflegen und entwickeln zu

mssen.

Wird diese Grundentscheidung zu unreflektiert oder zu voreilig getroffen, sind bereitsim Kern einer Grndung die Bedingungen des Scheiterns angelegt. Der Umstand, dass

Partner bei einem Berufsversehen eines Sozius persnlich mithaften, verweist nicht

nur auf die Enge der Zusammenarbeit sondern macht zugleich deutlich, dass der Sorg-

falt in der Partnerwahl eine zentrale Stellung zukommt.

Betrachtet man die Entscheidung fr oder gegen eine Einzelkanzlei bzw. fr oder

gegen eine Soziett unter Marktaspekten, so ist festzustellen, dass die partnerschaft-

liche Ausbung des Anwaltsberufs in den letzten Jahren stndig zugenommen hat. Die-

ses Phnomen erklrt sich daraus, dass ganzheitliche Beratung von Mandanten, die

fachlich anspruchsvoll durchgefhrt werden soll, kaum mehr durch eine Einzelperson

erfolgen kann, sondern Kanzleien voraussetzt, die durch interne Schwerpunktbildung

eine marktorientierte Binnendifferenzierung des Leistungsangebots aufweisen. Diese

Tendenz zu greren Organisationseinheiten wird sich unaufhaltsam fortsetzen.

Fr diejenige Anwltin oder denjenigen Anwalt, die sich dennoch aus eigener berzeu-

gung fr eine Ttigkeit als Einzelanwltin oder Einzelanwalt entscheiden, bedeutet

diese Entwicklung nicht zwingend eine Entscheidung fr eine veraltete Berufsform.

Auch der Einzelanwalt wird sein Profil in Zukunft behalten, allerdings nur dann, wenn

er Standorte whlt, an denen die Anforderungen an hochspezialisierte Dienste eher

gering sind, oder indem er seine anwaltliche Ttigkeit als Spezialist ausbt. In jedem

Fall mssen die speziellen Probleme, die sich bei der Ttigkeit als Einzelanwalt erge-ben, vorher bedacht werden: Die Ttigkeit als Einzelanwalt bietet zwar das hchste

Ma an Unabhngigkeit. Es handelt sich hierbei aber wohl auch um die schwerste

Form der Ausbung der Anwaltsttigkeit.

Die viel diskutierte Frage nach den Erfolgschancen von Brogemeinschaften verweist

auf ein Problem eigener Art. Der Einstieg in Brogemeinschaften erfolgt vor allem, um

die Anfangsinvestitionen mglichst gering zu halten. Gerade dies indiziert fehlendes

Zutrauen in die eigene Kanzleikonzeption. Im Ergebnis zeigt sich, dass Brogemein-

schaften wirtschaftlich den geringsten Erfolg aufweisen: Aus fehlendem Zutrauen in

den Kanzleierfolg wird eine sich selbst erfllende Prognose.

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Die Grndungsplanung



Die empirische berprfung des Zusammenhangs zwischen der Hhe der Grndungs-

investitionen und dem spteren wirtschaftlichen Erfolg fhrt ebenfalls zu einem

eindeutigen Ergebnis: Je hher die Investitionen bei Kanzleigrndung, desto grer

der wirtschaftliche Erfolg nach drei Jahren (Abschluss der Grndungsphase) und nach

sechs Jahren (Abschluss der Konsolidierungsphase).

5.3 Wirtschaftlicher Erfolg durch gezielte Kanzleiausrichtung

Wirtschaftlicher Erfolg am Markt anwaltlicher Dienste ist auch und gerade bei Kanzlei-

grndern entscheidend von der strategischen Positionierung im Sinne einer

bewussten aktiven Ausrichtung und Steuerung des Leistungsangebots abhngig. Im

Einzelnen gelten folgende Zusammenhnge:

Spezialisten erwirtschaften hhere Umstze als Generalisten. Dabei gilt: Je strkereine Kanzlei ihr Leistungsangebot auf wirtschaftsrechtliche Materien konzentriert,

desto grer ist ihr wirtschaftlicher Erfolg. Zustzlich erweist sich eine Vernetzung

mit wirtschafts- und steuerberatenden Berufen als eindeutige Erfolgsdeterminante.

Kanzleien mit einem eher beratenden Ttigkeitsschwerpunkt sind wirtschaftlich

erfolgreicher als Kanzleien, die eher forensisch ttig sind.

Kanzleien, die ihr Leistungsangebot bewusst auf klar abgegrenzte Zielgruppen

ausrichten, sind erfolgreicher als Kanzleien, die auf eine solche Ausrichtung

verzichten.

6 Die zentrale Erfolgsbedingung: Strategie8)Es ist schon fast eine Binsenweisheit, dass Unternehmen langfristig nur erfolgreich

sein knnen, wenn sie an einer klaren Strategie ausgerichtet werden und wenn diese

Strategie wirksam umgesetzt wird. Aber gerade diese vermeintlich einfache Aufgabe

erweist sich in der Praxis als uerst komplexes Unterfangen.

Der zentrale Vorteil aktiver Strategieentwicklung und -umsetzung muss darin gesehen

werden, dass eine Anwaltskanzlei nur so Kontrolle ber das eigene Handeln gewinnt

und Fremdsteuerung weitgehend vermeidet. Der strategische Schlsselsatz, formu-

liert von dem wohl bekanntesten Wettbewerbsstrategen, Michael E. Porter, lautet:

Take control over your own destiny. Dem liegt die Idee zugrunde, dass es besser ist,

sich nicht darauf zu beschrnken, Misserfolge zu vermeiden, sondern durch aktiveEinflussnahme auf den Markt Erfolge herbeizufhren.

Insbesondere Porter war es, der immer wieder darauf hingewiesen hat, dass sich

Unternehmen, auch Anwaltskanzleien, vom Wettbewerb abheben mssen, statt ihn

einfach nur zu imitieren. Solche Me-too-Strategien haben insbesondere in hart

umkmpften Wettbewerbsmrkten immer weniger Erfolg. Der nachgeahmte Wett-

bewerber wird durch den Nachahmer erst richtig aufgebaut, weil er sich darber

freuen kann, dass der andere immer wieder zu spt kommt. Gerade diese Erkenntnis

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8) Vgl. hierzu, Hommerich, Mit Strategie zum Erfolg, Anwalt 4, 2001, S. 24 ff.



Die Grndungsplanung



Diese Idee der Markenpolitik ist von vielerlei berlegungen getragen: Starke

Marken werden vom Kunden leicht identifiziert, sie werden wiedererkannt, sie begrn-

den Vertrauen, weil sie auf ein authentisches Qualittsversprechen verweisen und sie

haben einen erheblichen Werbeeffekt, der den Anbieter von vielerlei Anstrengungen

werblicher Einflussnahme auf den Markt entlastet. Wenige, sehr erfolgreiche Anwalts-

kanzleien in Deutschland haben diesen Markencharakter zumindest in den fr sie

jeweils interessanten Zielmrkten erreicht. Andere wiederum sind dabei, durch aktive

strategische Ausrichtung ein solches Markenprofil zu gewinnen.

Solche strategischen Grundkonzepte sind zwingende Voraussetzungen fr den Berufs-

erfolg auch junger Kanzleigrnder in einem Markt, der immer internationaler wird, an

dem die Konkurrenz durch viele Anbieter wchst, der immer weniger durch berufs-

rechtliche Schutzzune abgesichert wird und damit immer strker Marktgesetzen

unterliegt. Hierin liegen Risiken und zugleich erhebliche Chancen fr diejenigen, diesich dem Markt stellen und zugleich versuchen, ihn aktiv zu beeinflussen und zu

gestalten.

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