HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI TỔNG …graduate.hiu.vn/Resources/Docs/SubDomain/graduate/LUAN VAN QTKD...HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHI ... khác trong ngành Dệt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

DƢƠNG THANH THẢO

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI TỔNG CÔNG TY VIỆT THẮNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP.HỒ CHÍ MINH – 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG

DƢƠNG THANH THẢO

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP


Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. HỒ NGỌC MINH

TP.HỒ CHÍ MINH – 2016

LÝ LỊCH KHOA HỌC

1. SƠ LƢỢC LÝ LỊCH

Họ và Tên : Dƣơng Thanh Thảo Giới tính: Nữ

Ngày sinh : 17/11/1989 Nơi sinh : TP.HCM

Quê quán : TP.HCM Dân tộc : Kinh

Địa chỉ : 18/5, Đƣờng 8, Long Bửu, Long Bình, Quận 9, TP.HCM

Điện thoại : 0962402590

Email : [email protected]

2. QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO

Từ năm 2007 đến năm 2010: Trung cấp Khoa Kế Toán – Kiểm Toán,

Trƣờng Đại học Quốc Tế Hồng Bàng.

Từ năm 2010 đến năm 2013: Đại học Khoa Kế Toán – Kiểm Toán, Trƣờng

Đại học Quốc Tế Hồng Bàng.

Từ năm 2013 đến năm 2015: Cao học Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trƣờng

Đại học Quốc Tế Hồng Bàng.

3. QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC

Từ năm 2013 đến 2014: Làm việc tại Tổng Công Ty Việt Thắng.

Từ năm 2014 đến 2015: Làm việc tại Chi Cục Thống Kê Quận 9.

Từ năm 2015 đến 2016: Làm việc tại Công Ty TNHH TV-XD Phú Gia

Phát.

4. CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

Tôi cam đoan khai đúng sự thật.

TP.HCM, ngày tháng năm 2016

Dƣơng Thanh Thảo

mailto:[email protected]

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Dƣơng Thanh Thảo hiện đang là học viên cao học, khoa đào tạo

sau đại học trực thuộc trƣờng Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng. Tôi xin cam đoan:

- Nội dung đƣợc thể hiện trong chủ đề nghiên cứu “Hoàn thiện văn hóa

doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng” là do tôi thực hiện.

- Mọi thông tin, tƣ liệu tham khảo thể hiện trong luận văn đều đƣợc trích

dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình, thời gian, địa điểm công bố.

- Các nguồn số liệu thể hiện trong luận văn đƣợc tôi thu thập từ việc khảo

sát thực tế, tổng hợp, xử lý một cách trung thực và khách quan.

- Toàn bộ nội dung đƣợc thể hiện trong luận văn là kết quả của quá trình

học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc.

- Kết quả nghiên cứu này chƣa từng đƣợc công bố bất kỳ công trình

nghiên cứu nào từ trƣớc đến nay.



LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận

đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô. Với lòng kính trọng và

biết ơn sâu sắc tôi xin đƣợc bày tỏ lời cám ơn chân thành tới:

Ban giám hiệu, Khoa đào tạo sau đại học Trƣờng Đại Học Quốc Tế

Hồng Bàng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

và hoàn thành luận văn.

TS.Hồ Ngọc Minh – ngƣời thầy trực tiếp và nhiệt tình hƣớng dẫn trong

suốt quá trình hoàn thành luận văn.

Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô đã giảng dạy tôi trong suốt quá trình

học tập tại khoa đào tạo sau đại học cho tôi những kiến thức quý báu.

Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, tập thể cán bộ công nhân viên

Tổng Công Ty Việt Thắng đã tạo điều kiện cho tôi lấy ý kiến chuyên gia và

tham gia trả lời câu hỏi khảo sát.

Các anh chị học viên lớp cao học Quản Trị Kinh Doanh đã nhiệt tình

trao đổi, góp ý trong quá trình thực hiện.

Gia đình, bạn bè đã động viên, ủng hộ, tạo mọi điều kiện để hoàn thành

khóa học.

Xin trân trọng!



TÓM TẮT

Đề tài “ Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt

Thắng” đƣợc tiến hành nghiên cứu từ tháng 06 năm 2015 đến tháng 12 năm

2015.

Mục tiêu của đề tài là góp phần hệ thống hóa các cơ sở lý luận về văn

hóa doanh nghiệp. Tập trung làm rõ tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp

thông qua 5 thành tố cấu thành là: văn hóa thƣơng hiệu, văn hóa tổ chức, văn

hóa kinh doanh, văn hóa giao tiếp và văn hóa doanh nhân. Thông qua khảo sát,

điều tra, thu thập số liệu sẽ xử lý số liệu nhằm phân tích, tổng hợp và đánh giá

thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng hiện nay.

Luận văn sử dụng chủ yếu phƣơng pháp nghiên cứu định tính. Sử dụng

bảng câu hỏi phỏng vấn, điều tra, thảo luận nhóm, kết hợp quan sát cán bộ công

nhân viên nhằm thu thập thông tin cho việc xác định mức độ quan tâm, cảm

nhận về văn hóa doanh nghiệp, mức độ đánh giá của khách hàng và ngƣời tiêu

dùng về văn hóa doanh nghiệp hiện tại của công ty. Ngoài ra để đảm bảo tính

khoa học và thực tiễn các nội dung nghiên cứu, luận văn còn kết hợp nhiều

phƣơng pháp nghiên cứu khác.

Với kết quả nghiên cứu của mình, tác giả mong muốn có thể hoàn thiện

văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng tạo động lực thúc đẩy quá

trình sản xuất, kinh doanh, nâng cao vị thế của công ty so với các doanh nghiệp

khác trong ngành Dệt May.

ABSTRACT

Topic “Improving corporate culture at abstract the total Viet Thang

company” is investigating from 06/2015 to 12/2015.

The gool of topic is investigating basis of argument about business

culture. The thesis focuses on clarifying the importance of corporate culture

through five components: brand name culture; organization culture, business

culture; communication culture, businessman culture. By means of surveying,

investigating, collecting figures will process to analyse, summarize and

evaluate reality of corporate culture at the total Viet Thang company now.

The thesis uses the qualitative investigating way. Using interview

questions, investigating, discussing group and observing the staff to collect

information for determining concern level, felling about corporate culture,

customers`s evaluating level about company`s corporate culture now. To

ensure sicience and reality of content investigation, the thesis combines many

research methods.

Due to the writer`s research result, the writer promises to perfect

corporate culture at the total Viet Thang company, which makes motivation to

impulse the process of producing, business, the company`s raising position in

comparison with any other coporations in the textile industry.

MỤC LỤC

Chuẩn y của hội đồng bảo vệ luận văn ................................................................. i

Lý lịch khoa học ..................................................................................................... ii

Lời cam đoan ........................................................................................................ iii

Lời cảm ơn ............................................................................................................. iv

Tóm tắt ................................................................................................................... v

Abstract ................................................................................................................. vi

Mục lục ................................................................................................................. vii

Danh mục bảng biểu ............................................................................................. xi

Danh mục hình, sơ đồ, đồ thị .............................................................................. xii

Danh mục phụ lục .............................................................................................. xiii

Danh mục từ viết tắt ........................................................................................... xiv

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 3

1.2.1 Mục tiêu chung ............................................................................................... 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể ............................................................................................... 3

1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 3

1.3.1 Đối tƣợng và các khách thể nghiên cứu ......................................................... 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 3

1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................... 4

1.5 Những đóng góp mới của đề tài ........................................................................ 5

1.6 Bố cục luận văn đề tài ....................................................................................... 5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC NGHI N CỨU LI N QUAN

2.1 Cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp ......................................................... 6

2.1.1 Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp .................................................................. 6

2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp ......................................................... 10

2.1.3 Cách phân loại VHDN theo quan điểm các nhà nghiên cứu ........................ 12

2.1.4 Các thành tố của văn hóa doanh nghiệp ....................................................... 14

2.1.5 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp ................................................................ 18

2.1.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp .................................................................. 20

2.2 Khái quát về ngành dệt may ............................................................................ 21

2.2.1 Lịch sử ngành dệt may ................................................................................. 21

2.2.2 Ngành dệt may thế giới ................................................................................ 23

2.2.3 VHDN ảnh hƣởng đến các doanh nghiệp dệt may trong nƣớc .................... 24

2.3 Tổng quan tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu ......................................... 26

CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHI N

CỨU

3.1 Ngành dệt may trong nƣớc .............................................................................. 29

3.2 Giới thiệu tổng quan về Tổng Công Ty Việt Thắng ....................................... 30

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................ 30

3.2.2 Lĩnh vực kinh doanh chính của Tổng Công Ty Việt Thắng ........................ 37

3.2.3 Tình hình tài chính những năm gần đây ....................................................... 38

3.3 Thực trạng VHDN tại Tổng Công Ty Việt Thắng .......................................... 39

3.3.1 Văn hóa thƣơng hiệu .................................................................................... 39

3.3.2 Văn hóa tổ chức ............................................................................................ 43

3.3.3 Văn hóa doanh nhân ..................................................................................... 48

3.3.4 Văn hóa giao tiếp .......................................................................................... 49

3.3.5 Văn hóa kinh doanh ...................................................................................... 51

3.4 Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................. 53

3.5 Quy trình nghiên cứu ....................................................................................... 54

3.6 Khung nghiên cứu ........................................................................................... 55

3.7 Thu thập và xử lý số liệu ................................................................................. 56

3.7.1 Thu thập thông tin ........................................................................................ 56

3.7.2 Xác định mẫu nghiên cứu ............................................................................. 56

3.7.3 Khảo sát, điều tra, thu thập số liệu ............................................................... 57

3.7.4 Xử lý số liệu ................................................................................................. 58

CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Mục tiêu phát triển........................................................................................... 60

4.2 Kết quả nghiên cứu .......................................................................................... 60

4.3 Thảo luận ......................................................................................................... 67

4.3.1 Những kết quả đạt đƣợc ............................................................................... 67

4.3.2 Những tồn tại, hạn chế.................................................................................. 69

4.4 Đề xuất giải pháp ............................................................................................. 71

4.4.1 Giải pháp hoàn thiện văn hóa giao tiếp ........................................................ 71

4.4.2 Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức .......................................................... 74

4.4.3 Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nhân ................................................... 75

4.4.4 Giải pháp hoàn thiện văn hóa thƣơng hiệu ................................................... 77

4.4.5 Giải pháp hoàn thiện văn hóa kinh doanh .................................................... 79

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN

5.1 Đóng góp và hạn chế của luận văn .................................................................. 82

5.1.1 Những đóng góp ........................................................................................... 82

5.1.2 Những hạn chế .............................................................................................. 82

5.2 Kết luận ........................................................................................................... 83

5.3 Kiến nghị với nhà nƣớc ................................................................................... 84

Tài liệu tham khảo ............................................................................................... 86

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 3.1: Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh 5 Năm Gần Đây ............................ 38

Bảng 3.2: Số Lƣợng Cán Bộ, Nhân Viên ............................................................ 44

Bảng 3.3: Quy Trình Nghiên Cứu ....................................................................... 54

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ VÀ ĐỒ THỊ

Trang

Hình 2.1: Các Lớp Cấu Trúc Văn Hóa Doanh Nghiệp ....................................... 10

Hình 2.2: Quy Mô Ngành Dệt May Toàn Cầu .................................................... 24

Hình 2.3: Giá Trị Xuất Khẩu Dệt May Toàn Cầu ............................................... 24

Hình 3.1: Thị Phần Xuất Khẩu Dệt May Của Việt Nam Năm 2015 ................... 29

Hình 3.2: Khung Nghiên Cứu ............................................................................. 55

Hình 4.1: Kết Quả Đánh Giá Về Văn Hóa Thƣơng Hiệu ................................... 60

Hình 4.2: Kết Quả Đánh Giá Về Văn Hóa Tổ Chức ........................................... 62

Hình 4.3: Kết Quả Đánh Giá Về Văn Hóa Doanh Nhân ..................................... 63

Hình 4.4: Kết Quả Đánh Giá Về Văn Hóa Giao Tiếp ......................................... 65

Hình 4.5: Kết Quả Đánh Giá Về Văn Hóa Kinh Doanh ..................................... 66

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: Phiếu Lấy Ý Kiến Chuyên Gia

PHỤ LỤC 2: Phiếu Khảo Sát Nhân Viên

PHỤ LỤC 3: Kết Quả Khảo Sát

PHỤ LỤC 4: Hình Ảnh Về VHDN Tại Tổng Công Ty Việt Thắng

PHỤ LỤC 5: Bảng Tổng Hợp Số Liệu Khảo Sát

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 CAGR Tốc độ tăng trƣởng hàng năm kép

2 CB CNV Cán bộ, công nhân viên

3 CMT Phƣơng thức xuất khẩu đơn giản nhất

4 CTCP Công ty cổ phần

5 ĐKKD Đăng ký kinh doanh

6 DM Dệt May

7 EU Liên minh Châu Âu

8 FDI Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài

9 FOB Hình thức giao hàng lên tàu

10 FTA Hiệp định thƣơng mại tự do

11 HĐKD Hoạt động kinh doanh

12 LN Lợi nhuận

13 OBM Phƣơng thức sản xuất hộ cho công ty khác

14 ODM Phƣơng thức thiết kế theo ý tƣởng khách hàng

15 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

16 TPHCM Thành Phố Hồ Chí Minh

17 TPP Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng

18 UBND Ủy ban nhân dân

19 UNESCO Tổ chức GD, KH và VH của Liên hiệp quốc

20 VHDN Văn hóa doanh nghiệp

21 VICOTEX Tổng Công Ty Việt Thắng

22 VN Việt Nam

1

Chƣơng 1: MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Lễ công bố và vinh danh “100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm

2014″ đã đƣợc công ty Anphabe phối hợp với công ty Nghiên cứu Thị trƣờng

Nielsen tổ chức ngày 5/3 tại TP HCM. Cuộc khảo sát đƣợc thực hiện từ tháng

10/2014 đến tháng 1/2015 với sự tham gia của trên 15.000 ứng viên thuộc 24

ngành nghề trên toàn quốc. Khảo sát dựa trên 46 yếu tố nằm trong 6 nhóm tiêu

chí chính gồm: lƣơng, thƣởng, phúc lợi; cơ hội phát triển; đội ngũ lãnh đạo;

văn hóa và giá trị; chất lƣợng công việc và cuộc sống; danh tiếng công ty. Qua

cuộc khảo sát này doanh nghiệp có thể đo lƣờng sức khỏe thƣơng hiệu của

doanh nghiệp mình. Từ đó cho thấy để một thƣơng hiệu phát triển bền vững

với thời gian, cần phải xây dựng nét văn hóa đặc trƣng các doanh nghiệp khác

không thể sao chép đƣợc.

Tổng công ty Việt Thắng là đơn vị thành viên của Tập đoàn dệt may

Việt Nam đƣợc xây dựng năm 1960 và đƣa vào hoạt động từ năm 1962.

Với quá trình hình thành và phát triển từ khi thành lập đến nay, Tổng

công ty Việt Thắng – VICOTEX đã và đang kh ng định vị tr của mình là 1

trong những công ty dệt may có quy mô và uy t n nhất trong ngành Dệt May

Việt Nam. Chất lƣợng sản phẩm của công ty đã đƣợc kh ng định tại thị trƣờng

các nƣớc.

Ngoài ra, đối với thị trƣờng xuất khẩu Vicotex luôn là 1 trong những

doanh nghiệp xuất khẩu mạnh và có uy t n trong ngành Dệt May, đƣợc nhiều

khách hàng nƣớc ngoài biết đến.

Trong suốt quá trình hoạt động, với định hƣớng phát triển đúng đắn luôn

kiên định với phƣơng châm “Phát triển c ng khách hàng”, các sản phẩm của

Việt Thắng luôn đáp ứng đƣợc sự tin tƣởng và t n nhiệm của ngƣời tiêu d ng.

Hiệp định thƣơng mại Việt M có hiệu lực, tạo điều kiện cho Tổng công

ty phát triển mạng lƣới khách hàng, mở rộng thị trƣờng. Năm 2005 EU xóa bỏ

hạn ngạch đối với hàng dệt may cũng tạo điều kiện cho công ty phát triển thị

2

trƣờng góp phần thay đổi cơ cấu thị trƣờng mục tiêu, tạo cơ hội xem xét chọn

lựa khách hàng. Sự thông thoáng hơn của nền kinh tế đã thúc đẩy các nhà đầu

tƣ nƣớc ngoài tham gia đầu tƣ vào Việt Nam, trong đó có ngành cung ứng

nguyên liệu dệt may, đây ch nh là tiền đề thuận lợi để Tổng công ty chủ động

phát triển kinh doanh.

Trƣớc những thuận lợi Tổng Công Ty Việt Thắng cũng gặp rất nhiều

khó khăn trong thời kỳ hội nhập. Sự cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp

dệt may trong nƣớc, doanh nghiệp nƣớc ngoài.

Tổng Công Ty Việt Thắng cũng gặp rất nhiều rủi ro nhƣ rủi ro về kinh

tế, rủi ro về pháp luật, rủi ro về đặc thù ngành, rủi ro cạnh tranh, rủi ro về tỷ giá

và rất nhiều rủi ro khác. Với mục tiêu duy trì vị thế một trong những công ty uy

t n hàng đầu của ngành dệt may, Việt Thắng luôn chú trọng để có những chiến

lƣợc phát triển phù hợp nhất.

Vậy điều gì sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đó ch nh là

văn hóa doanh nghiệp. Ngoài những giá trị gia tăng quá trình sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp còn tạo ra những nhân tố văn hóa, bản sắc của doanh

nghiệp, tình cảm lý tr và hành vi theo định hƣớng văn hóa của các thành viên.

Tạo nên một sức mạnh tiềm ẩn vƣợt qua mọi rào cản.

Để có vị thế nhƣ ngày hôm nay, Tổng Công Ty Việt Thắng cũng đã rất

chú trọng phát triển văn hóa doanh nghiệp. Nhƣng điều này chƣa thực sự đủ để

xây dựng một nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững chắc. Việc nghiên cứu hoàn

thiện văn hóa doanh nghiệp là vấn đề cấp thiết nhằm tiến tới xây dựng một

doanh nghiệp mạnh, có sức cạnh tranh, nét đặc thù riêng trong ngành Dệt May.

Sau thời gian làm việc, nghiên cứu, tìm hiểu, tác giả nhận thấy tính cấp

thiết và tầm quan trọng của vấn đề, nên chọn đề tài: “Hoàn Thiện Văn Hóa

Doanh Nghiệp Tại Tổng Công Ty Việt Thắng” để làm luận văn thạc sĩ chuyên

ngành Quản Trị Kinh Doanh.

3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng.

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng hiện

nay.

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công

Ty Việt Thắng.

1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tƣợng và khách thể nghiên cứu

1.3.1.1 Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Tổng Công Ty Việt Thắng.

1.3.1.2 Khách thể nghiên cứu:

Ban lãnh đạo, Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty.

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

1.3.2.1 Phạm vi không gian: Tổng Công Ty Việt Thắng. Số127 Lê Văn Ch ,

Khu phố 1, Phƣờng Linh Trung, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Ch Minh.

1.3.2.2 Phạm vi thời gian: Từ năm 2011 đến năm 2015

Thu thập số liệu sơ cấp: Thời gian khảo sát từ tháng 09 đến tháng 10

năm 2015.

Thu thập số liệu thứ cấp: Thời gian thu thập số liệu là từ năm 2011 đến

năm 2015.

4

1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu

Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: Dùng bảng câu hỏi phỏng vấn, điều

tra, thảo luận nhóm, kết hợp quan sát cán bộ công nhân viên nhằm thu thập

thông tin cho việc xác định mức độ quan tâm, cảm nhận về văn hóa doanh

nghiệp, mức độ đánh giá của đối tác khách hàng và ngƣời tiêu dùng về văn hóa

doanh nghiệp hiện tại của công ty.

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sẽ sử dụng chủ yếu phƣơng pháp

nghiên cứu định t nh để thực hiện mục đ ch nghiên cứu. Nhằm đảm bảo tính

khoa học và thực tiễn các nội dung nghiên cứu, cụ thể luận văn sẽ sử dụng kết

hợp các phƣơng pháp sau:

Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: tổng hợp các cơ sở lý luận về văn hóa

doanh nghiệp.

Phƣơng pháp nghiên cứu lịch sử: kế thừa những thành quả nghiên cứu

và tƣ liệu thống kê liên quan đến đề tài nghiên cứu.

Phƣơng pháp chuyên gia: sử dụng bảng câu hỏi mở để tham khảo ý kiến

của các chuyên gia trong ngành, ban giám đốc, trƣởng phòng, trƣởng bộ phận

nhằm tổng hợp, phân tích ý kiến, đề xuất các giải pháp hoàn thiện văn hóa

doanh nghiệp tại công ty.

Phƣơng pháp phân t ch tổng hợp: từ kết quả khảo sát tiến hành phân

t ch, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở công ty hiện nay.

Phƣơng pháp suy luận logic: tổng hợp thông tin và kết quả phân t ch, đánh giá

đề ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp.

Kết quả phân t ch, đánh giá sẽ xác định đƣợc mức độ quan tâm, cảm

nhận, hiểu biết về thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty, từ đó đề ra giải

pháp hoàn thiện công ty.

5

1.5 Những đóng góp mới của đề tài

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp. Tập trung làm rõ

tầm quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp thông qua các thành tố.

Tổng công ty Việt Thắng sẽ là doanh nghiệp tiếp nhận trực tiếp kết quả

của nghiên cứu và có thể áp dụng để tiến hành hoàn thiện văn hóa doanh

nghiệp cho phù hợp với tiến trình phát triển của mình.

1.6 Bố cục luận văn đề tài

Chủ đề nghiên cứu “Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Tổng

Công Ty Việt Thắng” do tác giả thực hiện, bao gồm 05 chƣơng:

Chƣơng 1: Mở đầu

Chƣơng 2: Cơ sở lý luận và nghiên cứu liên quan

Chƣơng 3: Phân t ch thực trạng và phƣơng pháp nghiên cứu

Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Trong quá trình tác giả tìm hiểu về các vấn đề liên quan và bối cảnh

thực hiện chủ đề nghiên cứu “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại tổng công

ty Việt Thắng”, tác giả nhận thấy lý do chọn đề tài trên hoàn toàn khả thi và có

thể thực hiện đƣợc.

Chƣơng này tác giả đã nêu lên đƣợc tầm quan trọng của đề tài nghiên

cứu, xác định đƣợc mục tiêu nghiên cứu. Từ những hạn chế của các luận văn

trƣớc đây tác giả đã đƣa ra đƣợc hƣớng nghiên cứu và những đóng góp mới

cho đề tài. Xác định đƣợc đối tƣợng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và

phƣơng pháp nghiên cứu.

6

Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ NGHI N CỨU LI N QUAN

2.1 Cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp

2.1.1.1 Văn hóa

Khái niệm về văn hóa

Văn hóa là khái niệm mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác

nhau, liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con ngƣời.

Từ tƣơng ứng với văn hóa theo ngôn ngữ của phƣơng Tây có nguồn gốc

từ các dạng của động từ Latin colere là colo, colui, cultus với hai nghĩa: (1) giữ

gìn, chăm sóc, tạo dựng trong trồng trọt; (2) cầu cúng. Từ văn hóa trong tiếng

Việt là từ gốc Nhật, ngƣời Nhật dùng từ này để định nghĩa cách gọi văn hóa

theo phƣơng Tây.

Trong cuộc sống hàng ngày, văn hóa thƣờng đƣợc hiểu là văn học, nghệ

thuật nhƣ thơ ca, m thuật, sân khấu, điện ảnh… Các trung tâm văn hóa có ở

khắp nơi ch nh là cách hiểu này. Một cách hiểu thông thƣờng khác văn hóa là

cách sống bao gồm phong cách ẩm thực, trang phục, cƣ xử và cả đức tin, tri

thức đƣợc tiếp nhận.

Trong nhân loại học và xã hội học, khái niệm văn hóa đƣợc đề cập đến

theo một nghĩa rộng nhất. Văn hóa bao gồm tất cả mọi thứ vốn là một bộ phận

trong đời sống con ngƣời. Văn hóa không chỉ là những gì liên quan đến tinh

thần mà bao gồm cả vật chất.

Văn hóa là những hoạt động của con ngƣời nhằm thỏa mãn nhu cầu đời

sống tinh thần. Văn hóa là tri thức, kiến thức khoa học. Văn hóa là trình độ cao

trong sinh hoạt xã hội, biểu hiện của văn minh. Văn hóa còn là cụm từ để chỉ

một nền văn hóa của một thời kỳ lịch sử cổ xƣa, đƣợc xác định trên cơ sở một

tổng thể những di vật có những đặc điểm giống nhau, ví dụ Văn hóa Hòa Bình,

Văn hóa đông Sơn.

7

Trong cuốn Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam, PGS.TSKH Trần Ngọc

Thêm cho rằng: Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh

thần do con ngƣời sáng tạo và t ch lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong

sự tƣơng tác giữa con ngƣời với môi trƣờng tự nhiên và xã hội của mình.

Nhƣ vậy, Văn hóa là tất cả những giá trị vật thể do con ngƣời sáng tạo ra

trên nền của thế giới tự nhiên.

Văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động

lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội.

2.1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp đƣợc định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá

trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phƣơng pháp tƣ duy đƣợc mọi thành viên

của một tổ chức c ng đồng thuận và có ảnh hƣởng ở phạm vi rộng đến cách

thức hành động của các thành viên.

Văn hóa doanh nghiệp là bản sắc riêng hay bản sắc văn hóa của một

doanh nghiệp mà mọi ngƣời có thể xác định đƣợc và thông qua đó có thể nhận

ra đƣợc quan điểm và triết lý đạo đức của một doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra đƣợc

những sắc thái riêng mà một doanh nghiệp muốn vƣơn tới. Điều này cũng tạo

ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì vƣợt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá

trị của m i cá nhân, giúp các thành viên mới nhận thức đƣợc ý nghĩa của các sự

kiện và hoạt động của doanh nghiệp.

Văn hóa Doanh nghiệp, xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí M vào

khoảng thập niên 1960. Đến đầu thập kỷ 90, ngƣời ta bắt đầu đi sâu nghiên cứu

tìm hiểu về những nhân tố cấu thành cũng nhƣ những tác động to lớn của văn

hóa đối với sự phát triển của một Doanh nghiệp Vì bản chất trừu tƣợng nên đã

có rất nhiều khái niệm về Văn hóa Doanh nghiệp đƣợc đƣa ra:

Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng ngƣời M đã nói: “Văn hóa

doanh nghiệp gắn với văn hóa xã hội, là một bƣớc tiến của văn hóa xã hội, là

8

tầng sâu của văn hóa xã hội. Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng

suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa ngƣời với

ngƣời. Nói rộng ra, nếu toàn bộ nền sản xuất đều đƣợc xây dựng trên một nền

văn hóa doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân

tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay”.

Theo Eldridge và Crombie: “Văn hóa của một doanh nghiệp là nói đến

một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, t n ngƣỡng, cách đối xử...

đƣợc thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc

biệt của một doanh nghiệp cụ thể nào đó đƣợc thể hiện ở lịch sử của nó với

những ảnh hƣởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con ngƣời.

Điều này đƣợc chứng tỏ sở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ,

hệ tƣ tƣởng cũ và mới, cũng nhƣ những sự lựa chọn chiến lƣợc của toàn tổ

chức”.

Phẩm chất riêng biệt của tổ chức đƣợc nhận thức phân biệt nó với các tổ

chức khác trong lĩnh vực.

Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau

phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hƣớng tự lƣu truyền, thƣờng trong thời

gian dài.

Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ

biến và tƣơng đối ổn định trong doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp những quan niệm chung của một

nhóm ngƣời. Những quan niệm này phần lớn đƣợc các thành viên hiểu ngầm

với nhau và chỉ thích hợp cho doanh nghiệp của riêng họ. Các quan niệm này

sẽ đƣợc truyền cho các thành viên mới.

Văn hóa doanh nghiệp là một dạng của văn hóa tổ chức bao gồm những

giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất,

kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý

trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó.

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ

đạo, nhận thức và phƣơng pháp tƣ duy đƣợc mọi thành viên cuả một tổ chức

9

c ng đồng thuận và có ảnh hƣởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của

từng thành viên.

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực giải

quyết vấn đề đƣợc xây dựng trong quá trình hình thành và phát triển của doanh

nghiệp, đƣợc thể hiện trong các hình thái vật chất, hành vi của các thành viên.

Văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện cho tất cả các thành viên nhận ra

đƣợc những sắc thái riêng mà một tổ chức muốn vƣơn tới. Nó cũng tạo ra sự

cam kết tự nguyện đối với những gì vƣợt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị

của m i cá nhân. Chúng giúp các thành viên mới nhận thức đƣợc ý nghĩa của

các sự kiện và hoạt động của tổ chức.

Văn hóa doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu của sự phát triển thƣơng

hiệu vì hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thƣơng hiệu của

doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của m i doanh

nghiệp.

Yếu tố văn hóa luôn hình thành song song với quá trình phát triển của

doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là văn hóa của một tổ chức vì vậy mà nó

không đơn thuần là văn hóa giao tiếp hay văn hóa kinh doanh, nó cũng không

phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo đƣợc treo trƣớc cổng hay trong

phòng họp. Mà nó bao gồm sự tổng hợp của các yếu tố trên. Nó là giá trị, niềm

tin, chuẩn mực đƣợc thể hiện trong thực tế và trong các hành vi m i thành viên

doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp là máy t nh thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành.

Nói một cách hình tƣợng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn

lại khi tất cả đã mất.

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh

nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí

và hành vi của các thành viên cũng nhƣ sự phát triển bền vững của doanh

nghiệp văn hoá doanh nghiệp gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai

đoạn phát triển cho đến từng doanh nhân, từng ngƣời lao động, do đó, rất

phong phú, đa dạng. Song văn hoá doanh nghiệp cũng không phải là vô hình,

khó nhận biết, mà rất hữu hình, thể hiện rõ không chỉ trong những hành vi giao

10

tiếp kinh doanh của cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp, mà còn thể

hiện cả trong hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp, từ mẫu mã, kiểu

dáng đến nội dung và chất lƣợng. Có thể nói thành công hay thất bại của các

doanh nghiệp đều gắn với việc có hay không có văn hoá doanh nghiệp theo

đúng nghĩa của khái niệm này.

Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hợp của các khái niệm văn hóa tổ

chức, văn hóa kinh doanh, văn hóa giao tiếp, văn hóa doanh nhân và văn hóa

thƣơng hiệu

Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa đƣợc xây

dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình

cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự

khác biệt giữa các doanh nghiệp và đƣợc coi là truyền thống riêng của m i

doanh nghiệp.

2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H. Schein, văn hóa doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp

độ khác nhau. Thuật ngữ “cấp độ” d ng để chỉ mức độ có thể cảm nhận đƣợc

của các giá trị văn hóa doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của các

giá trị văn hóa đó. Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tƣợng đến bản chất

của một nền văn hóa, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những

bộ phận cấu thành của nền văn hóa đó.

Hình 2.1: Các lớp cấu trúc văn hóa doanh nghiệp

Nguồn: Edgar Henry Schein (2012) Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo.

11

2.1.2.1 Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh

nghiệp (Artifacts)

Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm.

Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.

Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.

Lễ nghi và lễ hội hàng năm.

Các biểu tƣợng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi

ứng xử thƣờng thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh

nghiệp.

Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức.

Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.

Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.

Đây là cấp độ văn hóa có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên,

nhất là với những yếu tố vật chất nhƣ: kiến trúc, bài tr , đồng phục…Cấp độ

này có đặc điểm chung là chịu ảnh hƣởng nhiều của tính chất công việc kinh

doanh của công ty, quan điểm của nhà lãnh đạo…Tuy nhiên, cấp độ văn hóa

này dễ thay đổi và ít khi thể hiện đƣợc những giá trị thực sự trong văn hóa

doanh nghiệp.

2.1.2.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (Espoused Values)

Doanh nghiệp nào cũng có những quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến

lƣợc và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và

thƣờng đƣợc công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng ch nh là những giá trị

đƣợc công bố, một bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp.

“Những giá trị tuyên bố” cũng có t nh hữu hình vì ngƣời ta có thể nhận

biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng

12

hƣớng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số

tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi

trƣờng doanh nghiệp. Là tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi.

2.1.2.3 Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung (Basic Underlying

Assumptions)

Trong bất cứ phạm vi văn hóa nào (văn hóa dân tộc, văn hóa kinh

doanh, văn hóa doanh nghiệp…) cũng điều có các quan điểm chung, đƣợc hình

thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết

các thành viên trong nền văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên đƣợc công

nhận.

Để hình thành các quan điểm chung, phải trải qua quá trình hoạt động

lâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, một khi đã

hình thành, các quan niệm chung sẽ rất khó thay đổi. Khi đã hình thành đƣợc

quan điểm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẽ và hoạt động theo

đúng quan điểm đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngƣợc lại.

Văn hóa doanh nghiệp ở cấp độ ba thƣờng là những giá trị bất thành văn

và đƣơng nhiên đƣợc công nhận. Có những giá trị mà ngƣời ngoài tổ chức này

rất khó thấy, khó cảm nhận. Ngƣời trong tổ chức mới biết rõ nhƣng khó lý giải

và khó diễn đạt thành lời. Mọi suy nghĩ hành động của ngƣời trong tổ chức đều

hƣớng theo những giá trị chung đƣợc công nhận đó đôi khi là vô thức, mặc

nhiên và không cần lý giải. Đây ch nh là giá trị đỉnh cao của văn hóa doanh

nghiệp khi mọi chuẩn mực, quy tắc của tổ chức đã đi vào tiềm thức và trở

thành ý thức tự giác của mọi thành viên trong tổ chức đó.

2.1.3 Cách phân loại văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của các nhà

nghiên cứu

2.1.3.1 ạng Văn óa oanh ghiệp ủa arrion and

Văn hóa quyền lực.

Văn hóa vai trò.

13

Văn hóa công việc.

Văn hóa cá nhân.

2.1.3.2 ạng Văn óa oanh ghiệp ủa a nn d

Văn hóa nam nhi.

Văn hóa làm ra làm/ chơi ra chơi.

Văn hóa phó thác.

Văn hóa quy trình.

2.1.3.3 ạng Văn óa oanh ghiệp ủa uinn rath

Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trƣờng.

Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc th .

Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phƣờng hội.

Văn hóa thứ bậc.

2.1.3.4 ạng Văn óa oanh ghiệp ủa ho

Văn hóa tiến triển.

Văn hóa nội sinh.

Văn hóa ngoại sinh.

2.1.3.5 ạng Văn óa oanh ghiệp ủa a t

Văn hóa th ch ứng.

Văn hóa sứ mệnh.

Văn hóa hòa nhập.

Văn hóa nhất quán.

14

2.1.3.6 ạng Văn óa oanh ghiệp ủa thia & Klinow:

Văn hóa thờ ơ.

Văn hóa chu đáo.

Văn hóa thử thách.

Văn hóa hiệp lực.

2.1.4 Các thành tố của văn hóa doanh nghiệp

2.1.4.1 Văn hóa thương hiệu

Chúng ta hoàn toàn có thể nói rằng, những thƣơng hiệu chinh phục đƣợc

lòng ngƣời, là kết tinh của trí tuệ con ngƣời, là sự cô đọng của khoa học k

thuật hiện đại, là chiếc vé để bƣớc vào thị trƣờng, thì bắt buộc phải thể hiện đầy

đủ văn hóa bản chất cá tính của riêng mình. Đó là một điều đặc biệt làm cho

các sản phẩm của mình lƣu đƣợc trong tâm trí ngƣời tiêu dùng một cách bền

lâu. Biết đƣợc thƣơng hiệu cũng phải biết đƣợc nơi bắt đầu của văn hóa thƣơng

hiệu đó. Sự hấp dẫn của thƣơng hiệu chính là những phần văn hóa kết tinh

trong bản thân nó.

Thách thức với tất cả các doanh nghiệp chúng ta là tìm ra cách thức giới

thiệu liên tục và tái giới thiệu những giá trị, những thành tựu của mình. Một

trong những điều đó là làm sao biểu hiện đƣợc văn hóa thƣơng hiệu của mình,

vì trong tâm trí của ngƣời tiêu d ng, văn hóa luôn là một sự liên tƣởng đến

những giá trị mà họ tiếp nhận, và con ngƣời suy luận rất nhiều thứ liên quan

đến những giá trị nội tại và thông qua văn hóa công ty đã cung cấp sản phẩm

cho họ.

Rõ ràng rằng những tác động của văn hóa thƣơng hiệu đến ngƣời tiêu

dùng là không thể thay thế đƣợc, không thể bắt chƣớc đƣợc, bởi vì văn hóa là

một con đƣờng độc đáo nhất dẫn đến bản thể của m i thƣơng hiệu. Văn hóa có

sức hấp dẫn riêng biệt, thậm ch hơn cả những hùng biện, nói một cách khác

văn hóa có sức truyền tải hết sức nhanh chóng và hiệu quả.

15

Tóm lại, Văn hóa thƣơng hiệu là Doanh nghiệp ngoài mục tiêu lợi nhuận

kinh doanh còn phải xây dựng cho mình những quan điểm giá trị riêng nhƣ

hƣớng đến lợi ích cộng đồng và trách nhiệm với xã hội, triết lý kinh doanh và

hệ thống nhận diện thƣơng hiệu. Ngoài những yếu tố trên còn phải kh ng định

thƣơng hiệu thông qua chất lƣợng sản phẩm, hình ảnh sản phẩm phải duy trì

một cách bền vững để có thể bền vững thƣơng hiệu. Văn hóa thƣơng hiệu,

chiến lƣợc thƣơng hiệu phải gắn liền với hoạt động kinh doanh, chiến lƣợc kinh

doanh.

2.1.4.2 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc

trong tổ chức đƣợc chia sẽ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung đƣợc chấp nhận rộng

rãi bởi những ngƣời lao động trong thời gian nhất định.

Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung

nhằm kiểm soát sự tƣơng tác giữa các thành viên trong tổ chức và những ngƣời

bên ngoài tổ chức đó. Văn hóa tổ chức là hệ thống những niềm tin và giá trị

chung đƣợc xây dựng trong tổ chức và hƣớng dẫn hành vi của các cá nhân

trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức là một hệ thống những giá trị, những niềm tin, những

quy phạm đƣợc chia sẽ bởi các thành viên trong tổ chức và hƣớng dẫn hành vi

của những ngƣời lao động trong tổ chức.

Các đặc t nh căn bản về văn hóa của một tổ chức:

Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, t nh độc lập, ứng

xử, phong cách làm việc…).

Các cơ chế của tổ chức đó (các quy tắc, quy chế, điều lệ…riêng).

Sự h trợ của các nhà quản lý với nhân viên.

Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.

16

Sự xem xét, khen thƣởng, cách khen thƣởng và những căn cứ, cơ sở của

nó.

Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.

Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.

Tóm lại, Văn hóa tổ chức là cơ chế tổ chức, nề nếp hoạt động của bộ

máy trong doanh nghiệp Thể hiện cụ thể ở cách phân công công việc, phân cấp,

phân quyền cho m i cá nhân trong doanh nghiệp. Cách bày trí sắp xếp hồ sơ

giấy tờ, nhà xƣởng, trang trí phòng làm việc nhằm tạo môi trƣờng thuận lợi cho

tổ chức phát huy hết tác dụng…

2.1.4.3 Văn hóa doanh nhân

Doanh nhân gồm những ngƣời tham gia vào quá trình sản xuất kinh

doanh không phân biệt vai trò, vị trí nào và mặt hàng sản xuất kinh doanh

nào…

Văn hóa doanh nhân gồm vốn văn hóa gắn với từng doanh nhân trong

những môi trƣờng doanh nghiệp cụ thể theo nghĩa đơn giản nhất, vốn văn hóa

cá nhân là những gì tạo nên trình độ, năng lực, phẩm chất để cá nhân ấy có thể

đạt đƣợc thành công cao nhất trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của

mình. Đó ch nh là trình độ văn hóa, trình độ nghề nghiệp, kinh nghiệm thực

tiễn, đạo đức phẩm chất và khả năng giao tiếp ứng xử.

Tập thể doanh nghiệp là môi trƣờng xã hội gần gũi nhất, nơi góp phần

phát triển và phát huy tốt nhất đời sống văn hóa doanh nhân. Vì vậy doanh

nghiệp là nơi tạo điều kiện chăm lo không chỉ về đời sống vật chất, tinh thần

mà còn là về đời sống văn hóa của từng con ngƣời doanh nhân cụ thể.

Văn hóa doanh nhân góp phần phát triển văn hóa doanh nghiệp thể hiện

tinh thần doanh nghiệp. Tinh thần luôn đổi mới (công nghệ, phƣơng pháp, tổ

chức, thị trƣờng, sản phẩm…). Tinh thần tiến công, dấn thân, sẵn sàng chịu rủi

ro. Ý thức tích cực đầu tƣ, mƣu cầu lợi nhuận chân ch nh nhƣng không phải

mƣu tìm đặc lợi bằng mọi giá, luôn đề cao đạo đức kinh doanh.

17

Tóm lại, Văn hóa doanh nhân là những gì tạo nên trình độ, năng lực,

phẩm chất để cá nhân (doanh nhân) có thể đạt thành công trong mọi hoạt động

sản xuất kinh doanh của mình. Đó ch nh là trình độ văn hóa gồm vốn học vấn

(sách vở, trƣờng lớp, tự học). Kinh nghiệm thực tiễn về thế giới quan, nhân

sinh quan. Trình độ nghề nghiệp, chuyên môn và cả năng khiếu, phẩm chất đạo

đức khả năng giao tiếp ứng xử,…là nhân tố quyết định cho mọi sự thành công

của doanh nhân.

2.1.4.4 Văn hóa giao tiếp

Giao tiếp là sự xác lập mối quan hệ giữa các đối tác nhằm thỏa mãn một

nhu cầu nhất định, là quá trình chia sẻ thông tin để tìm kiếm sự hiểu biết để

trao đổi quan điểm vì lợi ích các bên. Giao tiếp tốt là giao tiếp có văn hóa.

Văn hóa giao tiếp là sự ý thức tạo ra những giá trị tốt đẹp trong các mối

quan hệ ứng xử của con ngƣời. Văn hóa giao tiếp trong hoạt động doanh

nghiệp đó là mối quan hệ ứng xử tốt đẹp, tích cực của con ngƣời góp phần tạo

ra chất lƣợng và hiệu quả cho hoạt đông doanh nghiệp, chủ yếu thể hiện ở các

mặt: quan hệ giao tiếp nội bộ, quan hệ tiếp xúc với khách hàng, quan hệ tác

nghiệp đặc thù.

Tóm lại, Văn hóa giao tiếp là quá trình phát triển và xây dựng các mối

quan hệ giữa các cá nhân. Xuất phát từ nhu cầu muốn phối hợp để hoàn thành

nhiệm vụ trong công việc của các cá nhân trong doanh nghiệp hoặc giữa cá

nhân trong tổ chức và khách hàng bên ngoài tổ chức cũng nhƣ các mối quan hệ

khác. Sự trao đổi nhu cầu này có thể xuất phát giữa các cá nhân với nhau hoặc

giữa cá nhân và nhóm hay giữa các nhóm.

2.1.4.5 Văn hóa kinh doanh

Gần đây ngƣời ta mới bắt đầu nói nhiều đến văn hóa trong kinh doanh.

Lý do khách quan: trào lƣu hội nhập và toàn cầu hóa kéo theo sự nhất thể hóa

về mọi mặt, đe dọa sự tồn tại và bản sắc của nền văn hóa dân tộc dẫn đến xu

hƣớng quay trở lại với văn hóa dân tộc để tạo thế cân bằng. Lý do chủ quan: do

18

sự thất bại của nhiều tập đoàn kinh doanh lớn do cách hành xử phi văn hóa,

thiếu đạo đức.

Ngày nay các doanh nghiệp thức thời vì mục tiêu xây dựng doanh

nghiệp vững mạnh, vì muốn làm ăn có uy t n, chỉ đơn thuần muốn có uy t n để

làm ăn tất cả đều phải quan tâm hoặc ch t là tỏ ra quan tâm đến văn hóa kinh

doanh.

(Business culture) hay văn hóa thƣơng mại (Commercial culture) là

những giá trị văn hóa gắn với hoạt động kinh doanh (mua bán, khâu gạch nối

giữa sản xuất và tiêu d ng) một món hàng hóa (một thƣơng phẩm/ một dịch vụ)

cụ thể trong hoàn cảnh mọi mối quan hệ văn hóa – xã hội khác nhau của nó.

Đó là 2 mặt mâu thuẩn văn hóa (giá trị) và thƣơng mại (lợi nhuận)

nhƣng thống nhất sẽ tạo nên giá trị văn hóa thể hiện trong nhƣ hình thức mẫu

mã, chất lƣợng sản phẩm, thông tin quảng cáo về sản phẩm, cửa hàng bày bán

sản phẩm, phong cách giao tiếp ứng xử (trong nội bộ và giao tiếp khách hàng),

tâm lý thị hiếu của ngƣời tiêu d ng, rộng ra là cả quá trình tổ chức sản xuất

kinh doanh với toàn bộ các khâu của nó…

Tóm lại, Văn hóa kinh doanh là những giá trị văn hóa gắn liền với hoạt

động kinh doanh (mua và bán, giữa sản xuất và tiêu dùng) một món hàng hóa

(một sản phẩm, thƣơng phẩm, dịch vụ) cụ thể trong hoàn cảnh mọi mối quan hệ

văn hóa, xã hội khác nhau của nó. Đó là hai mặt mâu thuẫn giữa: Văn hóa (giá

trị) và kinh doanh (lợi nhuận) nhƣng thống nhất. Giá trị văn hóa thể hiện trong

mẫu mã và chất lƣợng sản phẩm, trong thông tin quảng cáo về sản phẩm, trong

cửa hàng bày bán sản phẩm, trong cách giao tiếp ứng xử giữa ngƣời bán đối

với ngƣời mua, trong tâm lý và thị hiếu tiêu dùng, rộng ra hơn nữa là quá trình

tổ chức quản lý kinh doanh với toàn bộ các khâu của nó….nhằm tạo ra chất

lƣợng, hiệu quả kinh doanh mà nó gắn liền với lợi ích chung của cộng đồng và

toàn xã hội.

2.1.5 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

2.1.5.1 Tạo ra lợi thế cạnh tranh

19

Lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp đƣợc xem xét trên các khía

cạnh nhƣ: chất lƣợng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt trƣớc phản ứng của thị

trƣờng, thời gian giao hàng… T nh hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất

lớn vào văn hóa doanh nghiệp vì văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng trực tiếp to

lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lƣợc và chính sách, tạo ra t nh định

hƣớng có tính chất chiến lƣợc cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo

thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lƣợc đã lựa chọn của doanh

nghiệp.

2.1.5.2 Thu hút nguồn nhân lự , tăng ường sự gắn bó của nhân viên với

doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có nền văn hóa tốt chắc chắn sẽ thu hút đƣợc nhân tài

và cũng cố lòng tin của nhân viên, lòng trung thành của các thành viên trong

doanh nghiệp. Đây là điều hết sức quan trọng mà không dễ đánh đổi bằng các

giá trị vật chất bình thƣờng. Để có đƣợc một nền văn hóa doanh nghiệp đi vào

lòng mọi ngƣời là cả một quá trình với sự n lực của các thành viên trong

doanh nghiệp.

2.1.5.3 Tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt

doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc riêng của doanh

nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp duy trì, bảo tồn bản sắc của doanh nghiệp qua

nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp.

2.1.5.4 Tạo khích lệ qu trình đổi mới và sáng tạo

Ở những doanh nghiệp có môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp ngự trị

mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đ ch thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân

viên đƣợc khuyến khích để tách biệt ra, hoạt đông độc lập và đƣa ra sáng kiến,

kể cả các nhân viên ở cấp cơ sở. Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính

năng động, khởi nguồn cho sự sáng tạo của các thành viên, những sáng tạo

mang t nh đột phá, đem lại những lợi ích không những trƣớc mắt mà cả về lâu

dài cho doanh nghiệp.

20

2.1.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trƣờng tồn của doanh nghiệp. Giúp

doanh nghiệp vƣợt xa cuộc đời của ngƣời sáng lập. Nhiều ngƣời cho rằng văn hóa

doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp. Cụ thể hơn, giúp chúng ta giảm

xung đột, điều phối và kiểm soát, tạo động lực làm việc, tạo lợi thế cạnh tranh.

Ngƣời quản lý là đấng tối cao hay biểu tƣợng Quan điểm về vai trò và

trách nhiệm của ngƣời quản lý đối với những thành công và thất bại của một

doanh nghiệp là rất trái ngƣợc nhau. Có 2 quan điểm trái ngƣợc nhau: quan

điểm tối cao của quản lý và quan điểm tƣợng trƣng của quản lý.

Xây dựng tổ chức ch nh là xây dựng một hệ thống các phƣơng tiện cho

việc thực thi các mục tiêu và kiểm soát việc thực hiện các mục tiêu, trong đó

m i phƣơng tiện lại là một hay nhiều hệ thống phƣơng tiện khác đƣợc thiết kế

để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ cụ thể.

Các quan điểm chi phối đến việc xây dựng. Đặc trƣng về mục đ ch, đặc

trƣng về nhân tố trọng tâm.

Các quan điểm xây dựng tổ chức tuy khác nhau nhƣng có thể xếp thành

2 nhóm cơ bản: Quan điểm tổ chức định hƣớng môi trƣờng cho là tổ chức là

một cơ thể sống, tổ chức nhƣ một rãnh mòn tâm lý, tổ chức nhƣ một dòng

chảy, biến hóa; Quan điểm tổ chức định hƣớng con ngƣời cho là tổ chức là một

cổ máy, tổ chức là một bộ não, tổ chức là một nền văn hóa, tổ chức là một hệ

thống ch nh trị, tổ chức nhƣ một công cụ thống trị.

Để làm cho các chuẩn mực và hệ thống chuẩn mực đạo đức có hiệu lực

cũng nhƣ để tạo điều kiện triển khai các giao ƣớc đạo đức, cần xây dựng các

chƣơng trình đạo đức toàn diện, khả thi.

Những yếu tố chính quyết định việc xây dựng thành công văn hóa doanh

nghiệp là: mục đ ch xây dựng văn hóa doanh nghiệp rõ ràng, cam kết ban lãnh

đạo về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, t nh sẵn sàng hợp tác, tham gia

của Đội ngũ triển khai trong doanh nghiệp và nhân viên trong doanh nghiệp,

21

lên kế hoạch, lộ trình bài bản trong việc triển khai, đánh giá kết quả đạt đƣợc,

chọn đúng đối tác tƣ vấn ph hợp, t nh chuyên nghiệp và hiệu quả cao.

2.2 Khái quát về ngành dệt may

2.2.1 Lịch sử ngành dệt may

Dệt là phƣơng pháp đan các sợi dọc và ngang lại thành tấm vải. Nguyên

lý dệt vải mấy nghìn năm nay không thay đổi. Chỉ khác là ngày nay các nhà

máy dệt dùng những máy móc có tốc độ rất cao để dệt vải, còn thời cổ đại

ngƣời ta dệt bằng tay tốc độ rất chậm.

Những ngƣời nguyên thủy sống trong hang cách đây 3000 năm đã biết

cách đan dệt. Họ còn biết dùng cọng rơm, thân cây lan và các thứ khác đan

thành những cái giỏ. Loài ngƣời thời tiền sử đã biết đan lƣới đánh bắt cá hoặc

bắt thú.

Ngƣời thời cổ không biết dùng các dây nhỏ (những dây nhỏ đó thực chất

là sợi) để có thể dệt nên những tấm vải mềm. Khái niệm dệt vải lúc đầu có thể

đƣợc hình thành ở một nơi nào đó sau lan truyền khắp thế giới.

Những nơi ra đời vải vóc lâu đời nhất đã đƣợc ghi chép lại nhƣ Cận

Đông khoảng 5000 năm trƣớc công nguyên, Ai cập – khoảng 4000 năm trƣớc

công nguyên. Trung Ấn Độ - khoảng 2500 năm trƣớc công nguyên, Trung

Quốc – khoảng 1500 năm trƣớc công nguyên.

Ở những v ng khác nhau, ngƣời ta dùng những loại sợi khác nhau để dệt

vải. Khoảng 1600 năm trƣớc công nguyên khi đã thuần dƣỡng đƣợc cừu thì con

ngƣời cũng bắt đầu dùng lông cừu để dệt. Còn bông thì đƣợc sử dụng sớm nhất

ở Ấn Độ, sau đó truyền khắp châu Á, cuối cùng mới truyền vào châu Âu.

Ngƣời Trung Quốc d ng tơ tằm dệt vài sớm nhất, còn trên đất nƣớc Peru

cổ đại ngƣời ta dùng bông và lông lạc đà châu M để dệt vải.

22

Về sau ngƣời ta thích dùng quần áo có màu sắc. Nhƣng thật thú vị khi

chúng ta biết ngƣời Peru cổ đại đã tìm ra phƣơng pháp nhuộm làm cho vải của

họ có trên 1500 màu đậm nhạt khác nhau.

Tất nhiên ngày nay phần lớn hàng dệt may đều đƣợc sản xuất trong nhà

máy. Nhƣng trong nhiều trƣờng hợp những thảm trải sàn và thảm treo vẫn đƣợc

ngƣời thợ giỏi dệt thủ công.

Ngành dệt may Việt Nam đã có lịch sử hình thành và phát triển lâu đời.

Từ hàng ngàn năm nay con ngƣời đã biết trồng dâu nuôi tằm, trồng bông, lanh,

gai, đay và các loại cây có xơ để kéo sợi, dệt vải làm nguyên liệu cho ngành

may mặc. Bằng chứng cho sự phát triền này tồn tại rất nhiều làng nghề truyền

thống trên nhiều vùng của đất nƣớc nhƣ: lụa Vạn Phúc, khăn Ph ng Xá, dệt

làng Mẹo, thổ cẩm Mai Châu…Đến cuối thế kỷ XIX mới hình thành và phát

triển thành ngành công nghiệp.

Ngành dệt may Việt Nam đƣợc chia làm 2 giai đoạn:

iai đoạn từ thời Pháp thuộ đến năm 1975: đặt nền móng cho sự phát

triển ngành dệt may Việt Nam là sự ra đời của một vài xí nghiệp có quy mô sản

xuất công nghiệp nhƣ công ty bông vải Bắc Kỳ tiền thân của công ty dệt Nam

Định ngày nay, xí nghiệp tơ tằm Delignon ở Nam Trung Bộ do Pháp đầu tƣ và

một vài cơ sở dệt kim nhỏ bé tập trung ở các thành phố lớn nhƣ Hà Nội, Hải

Phòng, Nam Định, Sài Gòn – Chợ Lớn. Tuy nhiên ngành dệt may lúc bấy giờ

vẫn sản xuất theo phƣơng thức thủ công, ngành công nghệ may sẵn chƣa có vị

tr đáng kể. Đến năm 1954, hòa bình lập lại ở miền Bắc, chính phủ có chủ

trƣơng phát triển ngành dệt may thành ngành công nghiệp mũi nhọn. Thời kỳ

1945 – 1975 đã đáp ứng đƣợc nhu cầu về vải cho tiêu dùng, phục vụ đời sống,

hàng năm xuất khẩu hàng trăm triệu sản phẩm may mặc sang các nƣớc Đông

Âu.

iai đoạn từ năm 1975 đến nay: đất nƣớc thống nhất, tiếp quản thêm

nhiều xí nghiệp ở miền Nam, mở rộng tầm quản lý to lớn. Từ sản phẩm thuần

chủng bông thiên nhiên, chúng ta đã sản xuất đƣợc sản phẩm bông pha h n

23

hợp, từ sản phẩm may cấp thấp dần vƣơn lên thành sản phẩm cấp cao nhƣ sơ

mi thời trang, jacket, quần bò, complet. Với chủ trƣơng đƣa ngành dệt may

thành ngành công nghiệp mũi nhọn vì thế ngành dệt may Việt Nam luôn không

ngừng mở rộng phát triển.

Ngày 25 tháng 03 là ngày truyền thống ngành dệt may Việt Nam đƣợc

Thủ tƣớng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng ký quyết định số 798/QĐ-TTg ngày

04 tháng 06 năm 2010.

2.2.2 Ngành dệt may thế giới

Quy mô thị trƣờng dệt may toàn cầu hiện nay đạt khoảng 1.100 tỷ USD

với giá mậu dịch khoản 700 tỷ USD. EU là thị trƣờng tiêu thụ lớn nhất đạt

khoảng 350 tỷ USD/năm và Trung Quốc là quốc gia xuất khẩu lớn nhất với 288

tỷ USD. Các quốc gia đi trƣớc nhƣ Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản chủ yếu tập trung

vào khâu mang lại giá trị gia tăng cao nhất của chu i giá trị dệt may là thiết kế,

marketing và phân phối. Trong khi đó hoạt động sản xuất tập trung tại Trung

Quốc, Ấn Độ và các quốc gia đang phát triển nhƣ Việt Nam, Pakistan,

Indonesia…Điểm đặt thù của ngành dệt may là hệ thống các nhà buôn tại 3

quốc gia chính là Hồng Kông, Hàn Quốc, Đài Loan kết nối các công ty sản

xuất với ngƣời tiêu dùng cuối.

Ngành dệt may toàn cầu đƣợc dự đoán phát triển theo những xu hƣớng

sau: Tăng trƣởng với CAGR 5%/năm và đạt giá trị 2100 tỷ USD vào năm

2025. Tốc độ tăng trƣởng ở các quốc gia phát triển sẽ chậm lại và những nền

kinh tế lớn mới nổi nhƣ Trung Quốc, Ấn Độ sẽ là động lực chính cho sự tăng

trƣởng. Hoạt động gia công xuất khẩu sẽ dịch chuyển một phần từ Trung Quốc

sang các quốc gia khác. Bangladesh và Việt Nam là 2 điểm đầu tiên cho sự

dịch chuyển này. Chu i giá trị dệt may toàn cầu thu hút đầu tƣ 350 tỷ USD

trong giai đoạn 2012-2025.

24

Hình 2.2 Quy mô ngành dệt may toàn cầu (tỷ USD)

Hình 2.3 Giá trị xuất khẩu dệt may toàn cầu (tỷ USD)

2.2.3 Văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến các doanh nghiệp dệt may

trong nƣớc

Khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp chủ yếu xuất phát từ các giá trị

theo đuổi, về ƣớc mơ, tầm nhìn, sứ mạng của công ty theo đuổi. Tất cả các yếu

tố này đƣợc hình thành từ ý kiến chủ quan của ngƣời sáng lập doanh nghiệp,

25

theo thời gian chúng trở nên vững chắc và trở thành nét riêng, đặc điểm riêng

của doanh nghiệp ấy.

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hóa trong các cơ quan

và doanh nghiệp ở nƣớc ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn

hóa đƣợc xây dựng trên nền tảng dân tr thấp và phức tạp do những yếu tố khác

ảnh hƣởng tới; môi trƣờng làm việc có nhiều bất cập dẫn tới cái nhìn ngắn hạn;

chƣa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chƣa có t nh

chuyên nghiệp; còn bị ảnh hƣởng bởi các khuynh hƣớng cực đoan của nền kinh

tế bao cấp, chƣa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý,…

Văn hóa doanh nghiệp có vị tr và vai trò rất quan trọng trong sự phát

triển của m i doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu

tố văn hóa, ngôn ngữ, tƣ liệu, thông tin nói chung đƣợc gọi là tri thức thì doanh

nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại đƣợc. Trong khuynh hƣớng xã hội

hiện nay thì các nguồn lực của doanh nghiệp còn là con ngƣời mà văn hóa

doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của tảng nguồn lực

riêng lẽ. Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của m i doanh nghiệp.

T nh tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn

thể thành viên doanh nghiệp t ch lũy lâu dài c ng nhau hoàn thành, có t nh tập

thể.

T nh quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có công năng điều chỉnh kết

hợp, trong trƣờng hợp lợi ch cá nhân và doanh nghiệp xung đột thì công nhân

viên chức phải phục t ng các quy phạm, quy định của văn hóa mà doanh

nghiệp đề ra, đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải

quyết hòa giải xung đột.

T nh độc đáo: Văn hóa doanh nghiệp phải bảo đảm t nh thống nhất trong

nội bộ từng doanh nghiệp, nhƣng giữa các doanh nghiệp khác nhau cần phải

tạo nên t nh độc đáo của mình.

T nh thực tiễn: Chỉ thông qua thực tiễn, các quy định của văn hóa doanh

nghiệp mới đƣợc kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào văn hóa

26

doanh nghiệp phát huy đƣợc vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực

sự có ý nghĩa.

Để phát huy ƣu thế của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh kinh

tế toàn cầu, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở nƣớc ta cần chú ý đồng bộ 5

phƣơng diện sau. Xây dựng quan niệm lấy con ngƣời làm gốc. Xây dựng quan

niệm hƣớng tới thị trƣờng. Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Tăng

cƣờng ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Xây dựng tinh thần

trách nhiệm xã hội.

2.3 Tổng quan tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu

Hiện nay đang có rất nhiều đề tài trong và ngoài nƣớc nghiên cứu về văn

hóa doanh nghiệp. Hầu hết đều nêu lên tầm quan trọng và sự cần thiết để xây

dựng văn hóa doanh nghiệp. Đó là một kho tài liệu rất quan trọng để tác giả

nghiên cứu và đƣa ra những đóng góp mới. Một số công trình tiêu biểu nhƣ:

“Văn hóa doanh nghiệp Tại VNPT Bắc Giang”. Tác giả Nguyễn Thị

Việt Hoa. Chuyên ngành Quản trị kinh doanh, trường Học Viện Công Nghệ

Bưu Chính Viễn Thông năm 2013. Luận văn nêu lên tầm quan trọng của văn

hóa doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập, nhận dạng, phân t ch đƣợc các yếu tố

cấu thành văn hóa doanh nghiệp, đánh giá và đƣa ra đƣợc một số giải pháp

nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Bắc Giang.

“Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công Ty Cổ Phần Điện Máy

REE”. Lê Văn Thuận. Chuyên ngành quản trị kinh doanh, trường Đại Học

Quốc Tế Hồng Bàng, năm 2014. Tác giả đã nghiên cứu, hệ thống các khái niệm

và các nội dung có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp. Từ đó tiến hành khảo

sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại doanh nghiệp, phân t ch, đánh giá văn

hóa doanh nghiệp theo 5 thành tố cấu thành. Đề xuất đƣợc các mô hình, giải

pháp hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ Phần Điện

Máy REE. Xác định đƣợc văn hóa doanh nghiệp luôn là mục tiêu, là động lực

của sự phát triển.

27

“Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công Ty Tư Vấn Điện Miền

Nam”. Nguyễn Quốc Hùng. Chuyên ngành quản trị kinh doanh, trường Đại

Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh, năm 2013. Luận văn đã đánh giá, phân

t ch đƣa ra đƣợc các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp, tăng lợi thế

cạnh tranh, tạo ra nét văn hóa đặc trƣng cho doanh nghiệp.

“Chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp của Tổng Công Ty 15 –

Giai Đoạn 2012 – 2030”. Phạm Văn Cơ.Chuyên ngành quản trị kinh doanh,

trường Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng, năm 2013. Tác giả đánh giá đƣợc vị thế

của công ty và quá trình xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp. Phân tích

đƣợc những cơ hội và thách thức đối với nhiệm vụ phát triển kinh tế quốc

phòng. Xây dựng chiến lƣợc văn hóa tổ chức phù hợp với mục tiêu trong điều

kiện mới. Điều chỉnh văn hóa giao tiếp phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc. Từ đó

nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong công cuộc đổi mới.

Các công trình nghiên cứu trên về cơ bản đã nêu lên đƣợc tầm quan

trọng của văn hóa doanh nghiệp. Phân t ch, đánh giá đƣợc thực trạng văn hóa

của doanh nghiệp, từ đó xây dựng đƣợc các mô hình, đƣa ra đƣợc các giải pháp

để xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, tạo ra đƣợc nét văn hóa đặc

trƣng của từng lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên các công trình nghiên cứu trên

đều có những mặt hạn chế. Một số hạn chế của các nghiên cứu trƣớc:

Tác giả Nguyễn Thị Việt Hoa chỉ đƣa ra đƣợc các giải pháp mang tính

tổng quát chung, chƣa có những giải pháp cụ thể cho từng thành tố cấu thành

văn hóa doanh nghiệp. Tác giả Lê Văn Thuận chỉ dừng lại ở mức đánh giá văn

hóa doanh nghiệp ở cấp độ thứ nhất và cấp độ thứ hai, chƣa đo lƣờng và đánh

giá đƣợc cấp độ thứ ba. Tác giả Nguyễn Quốc Hùng chỉ mới mô tả đƣợc các

cấp độ của văn hóa doanh nghiệp, nhận dạng các mô hình văn hóa doanh

nghiệp nhƣng chƣa đƣa ra đƣợc các thành tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp.

Tác giả Phạm Văn Cơ số liệu thu thập thông tin nghiên cứu còn hạn chế, có

phần chƣa đƣợc đầy đủ, số liệu khảo sát chƣa ph hợp với từng khía cạnh giá

trị văn hóa riêng.

28

Vì vậy, trong luận văn tác giả sẽ đi nghiên cứu toàn diện hơn, hoàn thiện

văn hóa doanh nghiệp trong công tác quản lý thông qua 5 thành tố cấu thành

của văn hóa doanh nghiệp.


Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa đƣợc xây dựng

trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm,

nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác

biệt giữa các doanh nghiệp và đƣợc coi là truyền thống riêng của m i doanh

nghiệp.

Trong chƣơng này, tác giả đã hệ thống lại các cơ sở lý thuyết về văn

hóa, văn hóa doanh nghiệp. Nêu lên đƣợc 3 cấp độ, yếu tố cấu thành của văn

hóa doanh nghiệp. Đƣa ra đƣợc vai trò, vị trí, mối quan hệ trong văn hóa doanh

nghiệp. Đồng thời khái quát đƣợc quá trình hình thành của ngành dệt may, tình

hình ngành dệt may trên thế giới và trong nƣớc hiện nay. Từ đó làm cơ sở cho

đề tài nghiên cứu của tác giả.

29

Chƣơng 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ PHƢƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU

3.1 Ngành dệt may trong nƣớc

Ngành dệt may Việt Nam trong nhiều năm qua luôn là một trong những

ngành xuất khẩu chủ lực của nƣớc ta. Theo số liệu thống kê của Tổng cục Hải

quan, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may trong 10 tháng năm 2015 đạt 18,95 tỷ

USD, tăng 9,02% so với cùng kỳ năm 2014. Tuy nhiên, ngành dệt may nƣớc ta

vẫn chƣa mang lại giá trị gia tăng cao trong chu i giá trị dệt may toàn cầu do

chủ yếu sản xuất, xuất khẩu gia công theo phƣơng thức CMT. Bên cạnh đó

ngành công nghiệp phụ trợ vẫn chƣa phát triển là một trong những thách thức

lớn trong việc khai thác những lợi ích từ các Hiệp định thƣơng mại tự do nhƣ

TPP, FTA EU – Việt Nam đƣợc kỳ vọng sẽ thông qua trong thời gian tới.

Ngành dệt Việt Nam dự đoán phát triển theo xu hƣớng sau: Tăng

trƣởng với CAGR 9,8%/năm và đạt giá trị xuất khẩu 55 tỷ USD vào năm 2025

nếu Hiệp định TPP đƣợc thông qua. Dịch chuyển nhập khẩu nguyên liệu từ các

thị trƣờng chính hiện tại là Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc về các nƣớc nội

khối TPP. Bắt đầu phát triển hƣớng sản xuất xuất khẩu theo các phƣơng thức

cao hơn CMT là FOB, ODM, OBM. Thu hút đầu tƣ lớn vào ngành công nghiệp

phụ trợ và dòng vốn FDI từ các quốc gia lân cận nhằm tận dụng những lợi ích

từ TPP và FTA EU – Việt Nam.

Hình 3.1 Thị phần xuất khẩu dệt may của Việt Nam năm 2015

30

3.2 Giới thiệu tổng quan về Tổng Công Ty Việt Thắng

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

3.2.1.1 Thông tin công ty

Tên đầy đủ: TỔNG C NG T VI T TH NG – CTCP.

Tên Tiếng Anh: VI T TH NG CORPORATION.

Tên viết tắt: VICOTEX.

Logo:

Trụ sở: 127 Lê Văn Ch , Khu phố 1, Phƣờng Linh

Trung, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Ch Minh.

Điện thoại: (84 – 8) 3896 9337 – 3896 0542 – 3896 0543

Fax: (84 – 8) 38969319

Website: www.vietthang.com.vn

Email: [email protected]

Giấy ĐKKD: Số 0301445210.

Vốn điều lệ: 210.000.000.000 đồng

NGÀNH NGHỀ ĐĂNG K KINH DOANH:

Sản xuất, xuất nhập khẩu, kinh doanh bán sỉ và lẽ các sản phẩm: bông,

xơ, vải, và các sản phẩm may mặc.

Kinh doanh bán sỉ và lẻ: máy móc thiết bị, phụ t ng, hóa chất, nguyên

vật liệu ngành công nghiệp, ngành xây dựng.

http://www.vietthang.com.vn/

mailto:[email protected]

31

Hoạt động trung gian thƣơng mại, xây dựng dân dụng, công nghiệp,

kinh doanh nhà đất, cho thuê mặt bằng nhà xƣởng.

Lắp đặt máy móc thiết bị ngành công nghiệp.

Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô.

Kinh doanh các ngành nghề khác ph hợp với quy định của pháp luật.

Địa bàn kinh doanh:

Thị trƣờng trong nƣớc.

Thị trƣờng xuất khẩu: M , Nhật, các nƣớc EU, Trung Quốc, Hàn Quốc,

Colombia, Thổ Nhĩ Kỳ

3.2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

(Nguồn sưu tầm)

Tổng công ty Việt Thắng là đơn vị thành viên của Tập đoàn dệt may

Việt Nam đƣợc xây dựng năm 1960 và đƣa vào hoạt động từ năm 1962, do một

số nhà đầu tƣ tƣ bản trong nƣớc và nƣớc ngoài góp vốn với tên gọi Việt M k

nghệ dệt sợi công ty (VIM TEX), chuyên sản xuất sợi – dệt và in nhuộm hoàn

tất.

32

Tháng 5/1975, Công ty đƣợc nhà nƣớc tiếp quản, quốc hữu hóa và giao

cho Bộ Công Nghiệp nhẹ tiếp nhận, quản lý và duy trì các hoạt động sản xuất

của VIM TEX.

Trong quá trình hoạt động, Công ty đã nhiều lần tổ chức lại sản xuất

theo nhiều loại hình và tên gọi khác nhau: Nhà máy dệt Việt Thắng, Nhà máy

liên hợp dệt Việt Thắng, Công ty dệt Việt Thắng, Công ty TNHH nhà nƣớc

một thành viên dệt Việt Thắng.

Tháng 3/2007, Công ty cổ phần Dệt Việt Thắng (52,3% vốn nhà nƣớc)

đƣợc thành lập theo Quyết định số 3241/QĐ-BCN ngày 14/11/2006 của Bộ

Công Nghiệp sau khi đƣợc chuyển thể từ Công ty TNHH Nhà Nƣớc Một

Thành Viên Dệt Việt Thắng, số đăng ký kinh doanh 4104000147 do Sở Kế

Hoạch và Đầu Tƣ cấp ngày 16/12/2005.

Ngày 29/06/2009, Công ty Cổ Phần Dệt Việt Thắng đƣợc chuyển đổi

thành Tổng Công Ty Việt Thắng – CTCP, hoạt động theo mô hình công ty mẹ,

công ty con. Việc chuyển đổi này đang tạo ra sự liên kết chặt chẽ hơn giữa

Tổng Công Ty, Công Ty Con, Công Ty Liên Kết; nhằm giúp các Công ty trong

c ng hệ thống có kết quả kinh doanh tốt hơn, phát triển bền vững.

Năm 2014 Công ty đẩy mạnh đầu tƣ máy móc thiết bị hiện đại nhằm cải

tiến và đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.

Tổng giá trị đầu tƣ máy móc thiết bị trong năm hơn 21 tỷ đồng.

3.2.1.3 Thông tin hoạt động

Ngày thành lập: 1962.

Số ĐKKD: 0301445210.

Ngày cấp: 08/02/2007.

Vốn điều lệ: 210.000.000.000

Lĩnh vực kinh doanh: Đồ d ng cá nhân.

33

THÔNG TIN CÁC NHÀ MÁ TRỰC THUỘC, CÔNG T CON,

CÔNG T LI N KẾT TỔNG CÔNG T VIỆT THẮNG - CTCP:

Các Nhà Máy Trực Thuộc:

- Nhà máy sợi.

- Nhà máy dệt.

- X nghiệp dịch vụ.


● Các C ng Ty Con:

Tên đầy đủ: TỔNG C NG T CỔ PHẦN MA VI T TH NG

Tên Tiếng Anh: VIET THANG GARMENT JOINT STOCK

Tên viết tắt: VIGACO.

Địa chỉ: 127 Lê Văn Ch , Khu phố 1, Phƣờng Linh


Điện thoại: (84 – 8) 38975641

Fax: (84 – 8) 38961703

Giấy ĐKKD: Số 4103004063

Vốn điều lệ: 16.000.000.000.000 đồng

Tỷ lệ nắm giữ 52.27%

CÔNG T CỔ PHẦN MA VIỆT THẮNG

34

Ngành nghề Sản xuất và kinh doanh sản phẩm may mặc các loại,

mua bán nguyên phụ liệu, hóa chất, phụ tùng, máy

móc ngành dệt

Tên đầy đủ: TỔNG C NG T CỔ PHẦN NGU N PHỤ LI U

D T MA B NH AN.

Tên Tiếng Anh: BINH AN TEXCO.

Tên viết tắt: B NH AN TEXCO.



Điện thoại: (84 – 8) 37222977

Fax: (84 – 8) 37222978


Vốn điều lệ: 111.000.000.000 đồng.

Tỷ lệ nắm giữ 58.55%

Ngành nghề Gia công tẩy trắng in nhuộm và hoàn tất vải các loại

● Các C ng Ty Liên Kết:

CÔNG T CỔ PHẦN NGU N PHỤ LIỆU

DỆT MA BÌNH AN

CÔNG TY TNHH VIỆT THẮNG - LUCH

35

Tên đầy đủ: TỔNG C NG TNHH VI T TH NG – LUCH.

Tên Tiếng Anh: VICOLUCH.



Điện thoại: (84 – 8) 38974426

Fax: (84 – 8) 37222140

Giấy ĐKKD: Số 1728 / GP

Vốn điều lệ: 1.036.148 USD.

Tỷ lệ nắm giữ 50%

Ngành nghề Sản xuất hàng may mặc

Tên đầy đủ: TỔNG C NG TNHH D T VI T PH .

Tên Tiếng Anh: VIETPHU TEXTILE COMPAN CO., LTD.

Địa chỉ: 96 Lý Tự Trọng, Phƣờng Bến Thành, Quận 1,

Tp Hồ Ch Minh.

Điện thoại: (84 – 8) 38974453

Fax: (84 – 8) 37222456


Vốn điều lệ: 19.000.000.000 ĐỒNG.

CÔNG TY TNHH DỆT VIỆT PHU

36

Tỷ lệ nắm giữ 20%

Ngành nghề Sản xuất bông, sơ, sợi các loại

Sở hữu gián tiếp qua CTCP may Việt Thắng: Công Ty TNHH Thời Trang Hiệp

Thắng. Tỷ lệ nắm giữ 18.29%

3.2.1.4 ơ ấu cổ đông và ổ đông hính

Cơ Cấu Cổ Đ ng:

Cổ đông nhà nƣớc: 46.93%

Cổ đông tổ chức: 11.17%

Cổ đông cá nhân: 41.90%

Cổ Đ ng Ch nh:

Tập đoàn Dệt May Việt Nam: 52.14%

Công Ty TNHH Tƣờng Long: 6.22%

Trần Ch Nguyện: 0.63%

Và 421 cổ đông khác: 41.01%

3.2.1.5 Vị thế công ty





các nƣớc.

Ngoài ra, đối với thị trƣờng xuất khẩu thì Vicotex luôn là 1 trong những

doanh nghiệp xuất khẩu mạnh và có uy t n trong ngành Dệt May, đƣợc nhiều

khách hàng nƣớc ngoài biết đến.

37

Trong suốt quá trình hoạt động, với định hƣớng phát triển đúng đắn luôn

kiên định với phƣơng chăm “Phát triển c ng khách hàng”, các sản phẩm của

Việt Thắng luôn đáp ứng đƣợc sự tin tƣởng và t n nhiệm của ngƣời tiêu d ng.

3.2.2 Lĩnh vực kinh doanh chính của Tổng Công Ty Việt Thắng

Sợi các loại nhƣ CD, CM, TCD, CVC, PE, TR và Visco d ng để dệt vải

tạo ra sản phẩm có độ hút ẩm tốt, dễ chịu khi tiếp xúc với da ngƣời, chịu là (ủi)

ph ng, giặt dễ sạch và chóng khô, dệt vải có cƣờng lực tốt, bề mặt vải sáng mịn


Vải mộc gồm nhóm vải Cotton, Kate, Polyester, Rayon, Raytex có đặc

t nh hút ẩm tốt, thân thiện với cơ thể con ngƣời, dễ dàng in hoa, nhuộm màu, dễ

dàng giặc ủi là, độ bền tốt, mặt vải ph ng mịn và đẹp.

Nhóm Vải Cotton Nhóm Vải Kate Nhóm Vải POL ESTER


Sản phẩm vải thành phẩm đƣợc nhuộm bằng các loại thuốc nhuộm nhập

khẩu nên màu sắc tƣơi sáng, độ bền màu cao, nhuộm vải trên máy gián đoạn và

máy liên tục, mẫu mã đa dạng, hợp thời trang, độ bền cao.

http://www.vietthang.com.vn/vi/newsdetail-47-28-Loai-Soi-CD.html

http://www.vietthang.com.vn/vi/newsdetail-47-29-Loai-soi-CM.html

http://www.vietthang.com.vn/vi/newsdetail-47-30-Loai-soi-TCD.html

http://www.vietthang.com.vn/vi/newsdetail-48-36-Nhom-vai-cotton.html

http://www.vietthang.com.vn/vi/newsdetail-48-37--Nhom-vai-KATE.html

http://www.vietthang.com.vn/vi/newsdetail-48-38-Nhom-vai-POLYESTER-.html































38

Vải Nhuộm Màu Vải In Hoa Vải In Sợi Màu


Dòng sản phẩm thời trang gồm thời trang m a đông, công sở và thời

trang cho ngƣời sành điệu với chất liệu vải ph hợp với kh hậu Việt Nam.

Thời Trang Công Sở Thời Trang Sành Điệu Trẻ Trung


3.2.3 Tình hình tài chính những năm gần đây

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 5 gần đây

ĐVT: triệu đồng

Năm Doanh Thu Lợi Nhuận

2011 1.878.708 122.367

2012 1.919.695 133.350

2013 2.032.264 113.973

2014 2.330.713 126.124

2015 2.336.583 88.287

(Nguồn Tổng Công Ty Việt Thắng)

http://www.vietthang.com.vn/vi/newsdetail-49-40-Vai-nhuom-mau.html

http://www.vietthang.com.vn/vi/newsdetail-49-41-Vai-in-hoa-.html

http://www.vietthang.com.vn/vi/newsdetail-49-42-Vai-in-soi-mau.html

http://www.vietthang.com.vn/vi/newsdetail-50-44-Thoi-trang-cong-so.html

http://www.vietthang.com.vn/vi/newsdetail-50-45-Thoi-trang-cho-nguoi-sanh-dieu.html

http://www.vietthang.com.vn/vi/newsdetail-50-47-Tre-trung.html































39

3.3Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng

3.3.1 Văn hóa thƣơng hiệu

Tổng Công Ty Việt Thắng đã xây dựng và thực hiện tốt “Chính sách

trách nhiệm xã hội” gắn trong các kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Đây

là một trong những yếu tố quyết định việc hình thành hình ảnh thương hiệu

trong xã hội.

Tổng công ty Việt Thắng luôn thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ nhƣ đã

cam kết với ngƣời lao động đã đƣợc quy định trong thỏa ƣớc lao động tập thể

và hợp đồng lao động. Ngƣời lao động trong công ty đều đƣợc ký hợp đồng lao

động, đƣợc đóng bảo hiểm xả hội, bảo hiểm y tế và hƣởng các quyền lợi theo

quy định của pháp luật.

Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu có chất lượng và giá trị cao

NHÃN HIỆU THƢƠNG MẠI, ĐĂNG K PHÁT MINH SÁNG

CHẾ VÀ BẢN QU ỂN TỔNG CÔNG T VIỆT THẮNG:

Logo của Tổng Công Ty Việt Thắng – CTCP có hình dáng:

nghĩa của logo: Thể hiện sự bền vững, vƣơn lên mạnh mẽ nhƣng cũng

đầy trẻ trung, năng động.

Màu xanh dƣơng: màu của sự năng động, tƣơi trẻ và đầy sức sống – màu

đen: tạo cảm giác vững mạnh, sang trọng và là nền tảng.

Logo đƣợc cách điệu từ hình ảnh thoi dệt, đƣợc tạo hình một cách chắc

chắn với chữ VT ph a trên. Ph a dƣới gắn liền với tên Việt Thắng; tất cả đƣợc

bao bọc vào những đƣờng tròn đại diện cho tất cả ngành nghề của Việt Thắng,

tạo cảm giác hoàn hảo, năng động.

40

Các nhãn hiệu thƣơng mại:

Nhãn hiệu RAYTEX

Nhãn hiệu SINCRON

Nhãn hiệu VICOTEX 9999

Nhãn hiệu VICOTE 3 Con Lạc Đà

Nhãn hiệu PINCRON

Nhãn hiệu DOBERON

Nhãn hiệu SHOWLIFEBOY

ĐỒNG PHỤC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY

Đồng phục nhân viên văn phòng lịch sự, gọn gàng, không mang dép lê,

nhân viên mặc áo sơ mi tay dài màu trắng, quần tây màu xanh dƣơng, phải đeo

thẻ trong giờ làm việc.

Đồng phục công nhân May 3, May 5 là áo sơ mi xanh dƣơng nhạt, các

xƣởng còn lại đồng phục công nhân là áo sơ mi màu xanh dƣơng đậm, công

nhân đƣợc trang bị khẩu trang và nón đội khi làm việc. Trên ngực trái có thêu

hình ảnh logo của công ty.

Nhân viên và công nhân đƣợc quy định mặc đồng phục vào thứ hai, thứ

ba, thứ năm, thứ sáu hàng tuần. Vào các ngày thứ 4, thứ 7 thì đƣợc mặc trang

phục tự chọn nhƣng phải gọn gàng, lịch sự, phù hợp với nơi làm việc.

Công ty đã tạo được dấu ấn thương hiệu bằng những triết lý kinh doanh

sâu sắc

Slogan PHÁT TRIỂN CÙNG KHÁCH HÀNG

Giá trị cốt lỗi

Trình độ chuyên môn cao.

Trung thành, năng động, sáng tạo và k năng tốt.

Đoàn kết có trách nhiệm.

41

Phát triển đi c ng trách nhiệm với cộng đồng hƣớng tới mục tiêu phát

triển bền vững.

Sứ mệnh

Nâng cao tiềm lực kinh tế và chất lƣợng cuộc sống cộng đồng thông qua

việc cung ứng các sản phẩm và dịch vụ có chất lƣợng vƣợt trội đáp ứng tốt nhu

cầu của khách hàng và góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội.

Tầm nhìn

Trong suốt quá trình phát triển của mình, Việt Thắng luôn kiên trì với

phƣơng chăm hoạt động “Phát triển c ng khách hàng”. Nhằm từng bƣớc thực

hiện hóa phƣơng châm đó. Tổng công ty đã không ngừng đầu tƣ nghiên cứu

phát triển sản phẩm mới, đầu tƣ đổi mới trình độ công nghệ để luôn bắt kịp với

nhu cầu thay đổi không ngừng. Chiến lƣợc phát triển đối với từng lĩnh vực hoạt

động sản xuất cụ thể nhƣ sau.

L nh vực sản xuất sợi: Chuyên tập trung sản xuất sợi chất lƣợng cao để

cung cấp cho dệt vải của Tổng công ty, ph hợp với nhu cầu thị trƣờng vải chất

lƣợng khá đến cao.

L nh vực sản xuất vải mộc và thành ph m Sản xuất vải áo và quần có

chất lƣợng ph hợp, mẫu mã đa dạng với giá trị gia tăng cao nhằm cung cấp

cho các nhà may, phục vụ thị trƣờng nội địa và xuất khẩu.

L nh vực sản xuất hàng may m c Chuyển sang cung cấp hàng may mặc

cho các nhãn hàng cao cấp nƣớc ngoài, chuyên về sơ mi, quần tây, áo Jacket và

Veston phục vụ thị trƣờng xuất khẩu là ch nh yếu.

L nh vực kinh doanh ất động sản Khai thác hết qu đất chƣa sử dụng.

Để xây dựng hình ảnh thương hiệu vững mạnh như hiện nay Tổng Công

Ty Việt Thắng cũng đã rất chú trọng đến các hình thức quảng cáo

Từ khi cổ phần hóa Vicotex đã mạnh dạn đổi mới quản lý, chủ động

trong công tác thị trƣờng, tập trung nghiên cứu cải tiến công tác tiếp thị, thăm

42

dò thị hiếu tiêu d ng, tìm các biện pháp khai thác hết tiềm năng, tăng cƣờng

các giải pháp công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, ch nh sách ƣu đãi đối với

khách hàng, áp dụng các hình thức khuyến mãi, hậu mãi, cải tiến đại lý bán sỉ,

bán lẽ đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu d ng. Việt Thắng đã khuếch trƣơng

thƣơng hiệu và mở rộng thị trƣờng.

Luôn quan tâm nâng cao chất lƣợng dịch vụ và xây dựng mức giá cạnh

tranh để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng.

Ngoài ra để quảng bá thƣơng hiệu trong một thị trƣờng canh tranh gây

gắt nhƣ hiện nay. Vicotex luôn quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh của mình

bằng những hình thức sau: thƣờng xuyên cập nhật và quảng bá các hoạt động

trên website của công ty, hệ thống công ty: văn phòng làm việc tại trụ sở đƣợc

trang tr theo c ng một màu sắc và hình thức, cơ cấu tổ chức nhất quán trong

toàn bộ hệ thống tổ chức các công ty thành viên. Hệ thống văn phòng: danh

thiếp, folder, brochure, catalogue, letter head, bao thƣ, viết, sổ tay…đều có

logo của Vicotex. Hê thống bảng hiệu: bảng hiệu ch nh, bảng hiệu phụ, bảng

quảng cáo tài trợ, áp ph ch. Các hạng mục h trợ khách: ly, tách, dĩa, decal,

chặn giấy, gạt tàn…Quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông (Media

Advertising) phục vụ cho đối tƣợng khách hàng tiềm năng. Thiết lập chƣơng

trình quảng cáo, viết bài trên các báo chuyên ngành và báo kinh tế trọng điểm.

Tham gia các hiệp hội, đăng ký các danh hiệu cá nhân, danh hiệu uy t n, chất

lƣợng, danh hiệu mạnh trong và ngoài nƣớc. Phong cách làm việc của m i CB

CNV là hình ảnh giới thiệu tốt nhất cho Tổng công ty.

Mục tiêu chiến lược của công ty luôn có tính nhất quán và tập trung cao

trong việc thực hiện

Chiến lƣợc phát triển trung và dài hạn của Tổng Công Ty Việt

Thắng

Vì mục tiêu duy trì vị thế một trong những công ty uy t n hàng đầu của

ngành dệt may ở thị trƣờng trong nƣớc và thị trƣờng xuất khẩu, những chiến

lƣợc của công ty luôn phải phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp và

43

từng thời kì kinh tế. Suốt chặng đƣờng hình thành và phát triển, Vicotex luôn

kiên định với phƣơng châm hoạt động của mình “Phát triển cùng khách

hàng”. Để hiện thực hóa phƣơng châm đó công ty đã triển khai những chiến

lƣợc cụ thể sau:

Chiến lƣợc sản phẩm: Tập trung nghiên cứu và phát triển các sản phẩm

mới, đồng thời cải tiến công nghệ sản xuất để lun đáp ứng đƣợc thị hiếu của

khách hàng. Chú trọng đến chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ. Định hƣớng phát

triển cụ thể cho từng lĩnh vực sản xuất.

Chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu: Đổi mới chiến lƣợc marketing,

chủ động trong công tác thăm dò thị trƣờng, xây dựng và phát triển thƣơng

hiệu đối với các đối tƣợng khách, tăng cƣờng cập nhật và quảng bá hình ảnh

công ty trên các phƣơng tiện truyền thông.

Chiến lƣợc kinh doanh: Xác định thị trƣờng trong nƣớc vẫn là thị

trƣờng chủ lực, đồng thời từng bƣớc xâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài. Duy trì

mối quan hệ với các khách hàng truyền thống, không ngừng mở rộng và tìm

kiếm khách hàng tiềm năng.

Chiến lƣợc tài chính: Áp dụng hệ thống quản trị chi phí sản xuất chặt

chẽ thông qua hệ thống kiểm soát nội bộ. Kiểm soát hạ thấp tỷ trọng của chi

ph tài ch nh trong cơ cấu chi phí của doanh nghiệp.

Chiến lƣợc nhân sự: Năng cao nâng lực quản lý, nguồn nhân lực và

trình độ tay nghề của lực lƣợng lao động. Ổn định việc làm và cải thiện điều

kiện làm việc cho ngƣời lao động.

3.3.2 Văn hóa tổ chức

Mô hình quản trị của Công ty gồm:

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

44

Ban Tổng giám đốc

Các phòng ban chức năng


Bảng 3.2 Số lƣợng cán bộ, nhân viên

Tiêu chí Số lƣợng Tỷ trọng

Trình độ lao động 1426 100%

Trình độ đại học 75 5.26%

Trình độ cao đẳng, trung cấp 83 5.82%

Trình độ khác 1268 88.92%

Theo loại hợp đồng lao động 1426 100%

Hợp đồng không xác định thời hạn 700 49.09%

Hợp đồng có thời hạn 726 50.91%

Theo giới tính 1426 100%

Nam 721 50.56%

Nữ 705 49.44%

(Nguồn Báo cáo thường niên Tổng Công Ty Việt Thắng năm 2015)

45

Thời gian làm việc của ngƣời lao động tại Vicotex luôn tuân thủ theo

quy định của Bộ Luật Lao Động. Ngoài ra, Tổng công ty luôn đảm bảo quyền

lợi cho ngƣời lao động theo quy định của nhà nƣớc và đãi ngộ thỏa đáng cho

ngƣời lao động khi có yêu cầu về tiến độ sản xuất, tăng ca, làm thêm giờ.

Thời gian nghĩ phép, nghĩ lễ, Tết, nghĩ ốm đau thai sản đƣợc tuân thủ

theo đúng quy định của Bộ Luật Lao Động, đảm bảo quyền lợi cho ngƣời lao

động.

Ngoài ra, điều kiện làm việc luôn đƣợc chú trọng đầu tƣ đúng mức. Cụ

thể nhƣ hệ thống văn phòng làm việc, nhà xƣởng đƣợc xây dựng khang trang,

nhà ăn sạch sẽ, thoáng mát, hệ thống điều không tại Nhà Máy Sợi và Nhà Máy

Dệt đƣợc cải tạo và làm mới nhằm cải thiện điều kiện làm việc cho ngƣời lao

động. Lực lƣợng lao động trực tiếp luôn đƣợc trang bị đầy đủ các phƣơng tiện

bảo hộ lao động, riêng về quy định vệ sinh lao động và vấn đề an toàn trong

quá trình sản xuất luôn đƣợc tuân thủ nghiêm ngặt.

Ch nh sách đào tạo:

Căn cứ nhu cầu phát triển, Vicotex sẽ bố tr đào tạo và đào tạo lại cho

CB CNV nhằm nâng cao trình độ và hiệu quả công việc, công nhân trực tiếp

sản xuất đƣợc tổ chức ôn luyện tay nghề. Ngoài ra công ty còn thƣờng xuyên

huấn luyện cho ngƣời lao động về công tác bảo hộ – an toàn lao động và các

Bộ luật liên quan.

Do đó, công tác tuyển dụng lao động và tự đào tạo tại các nhà máy đã

đáp ứng đƣợc cho sản xuất trong năm, không bị thụ động, thiếu hụt nhƣ các

năm trƣớc. Ngoài ra, Vicotex còn xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý trẻ

nhằm tạo nguồn nhân lực cho sự phát triển các năm sau.

Ch nh sách tiền lƣơng, thƣởng, trợ cấp, phúc lợi:

Thực hiện đầy đủ chế độ lƣơng theo nội dung trong hợp đồng lao động.

Để khuyến kh ch và cài thiện nâng cao thu nhập công ty đã xây dựng hệ thống

46

thang bảng lƣơng và ban hành quy chế trả lƣơng, trả thƣởng đƣợc Sở Lao Động

thƣơng binh xã hội thành phố công nhận.

Đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, khắc phục tình trạng phân

phối bình quân, đánh giá đúng mức độ đóng góp của từng vị tr công tác, gắn

liền tiền lƣơng với nâng suất, chất lƣợng và hiệu quả của từng ngƣời, khuyến

kh ch ngƣời lao động có trình độ chuyên môn k thuật cao. Khuyến kh ch mọi

ngƣời nâng cao hiệu suất công tác.

Thực hiện các chế độ ch nh sách cho ngƣời lao động.

Hàng năm kết hợp Công đoàn khám sức khỏe định kỳ cho CB CNV.

Trang bị phƣơng tiện bảo vệ cá nhân cho ngƣời lao động theo đúng tiêu chuẩn

chức danh công việc.

Tổ chức tặng quà cho CB CNV trong các ngày lễ, tết…Tham gia các

hoạt động tƣơng thân, tƣơng ái, giúp đỡ CB CNV có hoàn cảnh khó khăn, ủng

hộ lũ lụt, đóng góp qu xóa đói giảm nghèo…

Tổng Công Ty Việt Thắng đã có cơ cấu tổ chức hợp lý, có sự phân

công, phân cấp hợp lý. Đồng thời luôn lấy con ngƣời làm mục tiêu của công

việc và sự phát triển của đơn vị. Điều lệ tổ chức và hoạt động rõ ràng gồm 21

chƣơng và 52 điều.

Môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, cán bộ công nhân viên làm việc với

tinh thần trách nhiệm cao, tập trung chuyên môn, không làm việc riêng trong

giờ làm việc. Luôn quan tâm, giúp đỡ nhau hoàn thành công việc đƣợc giao.

Luôn có thái độ tôn trọng cấp trên. Phục tùng mệnh lệnh của cấp trên,

không có thái độ khinh thƣờng. Nếu có ý kiến thì xin phép khi đƣợc cấp trên

đồng ý sẽ trình bày không có hành động tự tiện xen ngang. Khi làm việc luôn

trung thực.

Luôn đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ, triệt để chống chủ nghĩa cá

nhân. Đối với cấp trên không đƣợc tham lam, quan liêu, hiếu danh, không đƣợc

47

lợi dụng chức quyền mà kiêu ngạo, lƣời biếng. Đối với cấp dƣới không đƣợc a

dua, tị nạnh, phải luôn hoàn thành tốt công việc của mình.

Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc chú trọng và phát triển. tạo điều kiện

cho nhân viên làm việc một cách thoải mái nhất, tốt nhất. Nhân viên văn phòng

làm việc trong phòng máy lạnh, m i ngƣời một bàn, một máy tính làm việc, có

nơi cất giữ hồ sơ, m i phòng ban đều đƣợc trang bị điện thoại bàn, máy in, máy

fax để phục vụ công việc. Bàn làm việc đƣợc sắp xếp gọn gàng. Trên tƣờng có

treo logo, khẩu hiệu của công ty nhằm giúp nhân viên xem đó là nguồn động

lực để làm việc. Khu vực tiếp đón khách đƣợc trang tr hoa tƣơi và cây cảnh tạo

không khí thoải mái. Tại nhà máy sản xuất khu văn phòng nhân viên tập trung

làm việc với nhau. Khoảng cách giữa 2 bàn làm việc liền kề nhau. Thiếu nơi để

hồ sơ, hồ sơ để chất đóng chồng chéo lên nhau do số lƣợng nhân viên trong

khu văn phòng đông. Lƣu lƣợng công việc nhiều, nhân viên ra vào thƣờng

xuyên không gian làm việc không yên tĩnh dễ mất tập trung. Tại khu vực sản

xuất máy móc đƣợc bày trí gọn gàng ngăn nắp, công nhân làm việc dễ dàng.

Lối đi rộng rãi dễ di chuyển. Tại kho hàng hóa đƣợc sắp xếp theo lô, theo mã

hàng, nên việc xuất hàng đi rất thuận tiện.

Hiện nay, công ty đã đƣa thêm 2 dự án lớn đƣợc sử dụng từ đầu năm

2015 đó là Nhà máy sợi và Nhà máy dệt tạo điều kiện cho nhân viên làm việc

tốt hơn. Khu nhà ăn cũng đƣợc cải thiện đáp ứng vệ sinh an toàn thực phẩm

cho nhân viên.

Năm 2015, Tổng Công Ty Việt Thắng cũng đã triển khai 3 dự án lớn là:

Dự án xây dựng nhà kho với diện t ch đầu tƣ 12.120m2, địa điểm trên khu đất

trống gần sân banh, trong khuôn viên Tổng công ty, dự toán chi phí 40 tỷ đồng.

Dự án đầu tƣ bổ xung thiết bị cho xƣởng dệt với tổng mức đầu tƣ là 19 tỷ đồng,

nhằm mục tiêu tăng năng lực chuẩn bị canh, hồ cho dệt vải. Dự án thay thế 20

máy sợi con cũ để tăng hiệu quả sản xuất, tổng mức đầu tƣ 25 tỷ đồng.

48

3.3.3 Văn hóa doanh nhân

Kết quả đạt đƣợc của Vicotex là sự cố gắng rất đáng khen ngợi và trân

trọng, có đƣợc kết quả nêu trên là một sự quyết tâm cao, sự nhạy bén và linh

hoạt trong chỉ đạo, điều hành của Ban lãnh đạo công ty. Những con ngƣời có

tinh thần luôn đổi mới, dám dấn than, tiến công và sẵn sàng chịu rủi ro, tích

cực đầu tƣ, mƣu cầu lợi nhuận chân ch nh, luôn đề cao đạo đức kinh doanh.

Vicotex là một trong những công ty có quy mô và uy t n trong ngành

Dệt may Việt Nam hiện nay đang sở hữu dàn máy móc công nghệ khá tiên tiến

đƣợc nhập khẩu từ các nƣớc có trình độ k thuật cao nhƣ Nhật Bản, Thụy Sĩ…


Các nhà lãnh đạo đã nhận định rằng trình độ công nghệ ch nh là một

trong những yếu tố then chốt góp phần nâng cao nâng suất và khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp trong thời gian qua, họ đã mạnh dạn tìm cách huy động

từ nhiều nguồn vốn khác nhau, thực hiện có kết quả phƣớng án tăng tốc đầu tƣ

đồng bộ, hoàn chỉnh cho các dây chuyền công nghệ kéo sợi, dệt vải để sản

phẩm làm ra đạt chất lƣợng tốt góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của

Vicotex trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.

Đặc th của ngành Dệt may là sử dụng nhiều lao động, mặc d yêu cầu

về hàm lƣợng chất xám không cao nhƣng k năng, tay nghề, thao tác của ngƣời

công nhân và việc xây dựng quy trình công nghệ, bố tr dây chuyền sản xuất

của lƣợng quản lý, k thuật đóng vai trò rất quan trọng. Trong những năm qua

49

từ sau cổ phần hóa, Ban lãnh đạo đã sắp xếp lại sản xuất theo hƣớng chuyên

ngành sản phẩm, ph hợp với yêu cầu khách hàng và thị trƣờng.

Hằng năm Ban lãnh đạo đều dành một khoản kinh ph phục vụ cho công

tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm bởi nhu cầu thị trƣờng luôn biến đổi,

ngƣời tiêu d ng luôn đòi hỏi những sản phẩm mới có công nghệ tiên tiến, mẫu

mã đẹp, giá thành hợp lý. Bên cạnh phát triển dòng sản phẩm mới cũng tập

trung phát triển chuyên sâu sản phẩm thế mạnh của mình nhƣ dệt sợi và vải.

Từ đó cho thấy nhân tố quan trọng nhất để hình thành nên văn hóa

doanh nghiệp là đội ngũ ban lãnh đạo công ty, những ngƣời có thể:

Định hƣớng cho công ty, doanh nghiệp bằng tầm nhìn và những kết quả

cụ thể đạt đƣợc.

Dẫn dắt công ty vƣợt qua những khó khăn thách thức.

Trao cho cấp dƣới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dƣới hình thức những

đầu việc có tính mục tiêu.

Tạo môi trƣờng tin cậy và hợp tác.

Đánh giá đúng mọi quá trình và quản lý sự thay đổi trong nội bộ theo

hƣớng tích cực.

3.3.4 Văn hóa giao tiếp

Để có đƣợc thành công nhƣ ngày hôm nay, Tổng Công Ty Việt Thắng

cũng đã rất chú trọng đến các vấn đề về văn hóa giao tiếp. Công nhân viên

trong công ty luôn ứng xử với nhau phù hợp với thuần phong m tục, luôn có

thái độ tôn trọng, lịch sự, ngôn ngữ giao tiếp mạch lạc, rõ ràng. Khi làm việc

phải tuân theo nội quy của công ty và các quy định pháp luật.

Mội trƣờng chuyên nghiệp, văn minh, luôn tạo không khí thoải mái cho

nhân viên làm việc. Thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động thăm quan du lịch,

các hoạt động tập thể, giao lƣu văn nghệ, thể dục thể thao nhằm tăng cƣờng

50

tinh thần đoàn kết, khả năng giao tiếp, giao lƣu và rèn luyện sức khỏe của đội

ngũ lao động.

Hằng năm, công ty có những cuộc thi dành cho thợ giỏi. Từ đó họ trao

đổi kinh nghiệm, học hỏi lẫn nhau và giúp đỡ nhau cùng tiến bộ trong công

việc, để có thể tạo ra những sản phẩm đẹp nhất, chất lƣợng tốt nhất. Điển hình

nhƣ chị Phạm Thị Gấm ngƣời thợ có đôi tay vàng, chị không những là một

ngƣời thợ giỏi mà đạo đức và cách giao tiếp cũng rất tốt. Chị luôn trao đổi chân

thành, h trợ và giúp đỡ các anh chị em công nhân từ những việc nhỏ nhất để

hoàn thành tốt công việc của mình. Mọi ngƣời điều yêu quý chị cũng bởi vì chị

rất hòa đồng, luôn chia sẽ khó khăn với mọi ngƣời, khi nào có ngƣời cần gì chị

sẽ giúp đỡ ngay.

Bên cạnh các hoạt động nội bộ, công ty còn rất quan tâm đến các họat

động xã hội, hoạt động từ thiện, tổ chức phong trào hiến máu nhân đạo, thăm

khám và phát thuộc miễn ph cho ngƣời bệnh, các cụ già, trẻ nhỏ. Trao tặng

học bổng cho các trẻ em nghèo vƣợt khó học giỏi, có thành tích xuất sắc trong

học tập. Quyên góp, ủng hộ đồng bào lũ lụt, thiên tai, các nạn nhân chất độc

màu da cam.

Công ty có những quy định rất rõ ràng về văn hóa giao tiếp. Cách giao

tiếp ứng xử trong nội bộ đối với cấp trên, đối với cấp dƣới và đồng nghiệp với

nhau. Ngoài ra, giao tiếp ứng xử với khách hàng cũng phải lịch sự, với phƣơng

châm “phát riển c ng khách hàng” nên việc làm hài lòng khách hàng từ cách

thức giao tiếp là rất quan trọng.

Mặc dù rất chú trọng đến vấn đề giao tiếp nhƣng trong thực tế công ty

vẫn còn nhiều hạn chế và yếu kém. Số đó không nhiều nhƣng cũng làm ảnh

hƣởng phần nào đến văn hóa giao tiếp của công ty. Giao tiếp nhẹ nhàng, lịch

sự, văn minh và có văn hóa hay ngƣợc lại còn phụ thuộc vào tâm trạng vui hay

buồn.

Một số công nhân viên chƣa chú trọng đến văn hóa giao tiếp. Trong

quan hệ đồng nghiệp còn xảy ra tình trạng ganh ghét, nói xấu, hạ uy tín của

51

nhau, bằng mặt mà không bằng lòng. Cấp trên đôi lúc còn nóng t nh, thiếu quan

tâm, vui vẻ và thân thiện với công nhân viên do áp lực công việc quá nhiều.

Vẫn còn vài thành viên lén hút thuốc nơi công sở, uống rƣợu bia trƣớc khi đến

cơ quan, trang phục thiếu lịch sự, hay làm việc riêng trong giờ làm việc nhƣ

đọc báo, lƣớt facebook, chơi game, tán gẩu. Các nhân viên làm việc đ n đẩy

trách nhiệm cho nhau. Một số nhân viên ngại hỏi, ngại gặp, ngại tiếp xúc, e dè,

không chịu thay đổi làm ảnh hƣởng đến hiệu quả công việc.

Giao tiếp qua điện thoại nhiều lúc vẫn còn quên không xƣng tên, cơ

quan, đơn vị, trao đổi dài dòng, không tập trung vào trọng tâm, trả lời điện

thiếu nhã nhặn, ngắt điện thoại đột ngột không chào hỏi, bắt máy mà còn nói

chuyện với ngƣời bên ngoài. Trong các cuộc họp, hội nghị, học tập quên để chế

độ im lặng. Nhiều trƣờng hợp d ng điện thoại cơ quan giải quyết việc riêng.

Vẫn còn tình trạng nịnh trên, nạt dƣới, đố kỵ với đồng nghiệp mình.

Trên đây là thực trạng về văn hóa giao tiếp tại công ty, bên cạnh những

ƣu điểm vẫn còn rất nhiều hạn chế cần phải khắc phục.

3.3.5 Văn hóa kinh doanh

Hiệp định thƣơng mại Việt M có hiệu lực, tạo điều kiện cho Tổng công

ty phát triển mạng lƣới khách hàng, mở rộng thị trƣờng.

Năm 2005 EU xóa bỏ hạn ngạch đối với hàng dệt may cũng tạo điều

kiện cho công ty phát triển thị trƣờng góp phần thay đổi cơ cấu thị trƣờng mục

tiêu, tạo cơ hội xem xét chọn lựa khách hàng.

Sự thông thoáng hơn của nền kinh tế đã thúc đẩy các nhà đầu tƣ nƣớc

ngoài tham gia đầu tƣ vào Việt Nam, trong đó có ngành cung ứng nguyên liệu

dệt may, đây ch nh là tiền đề thuận lợi để Tổng công ty chủ động phát triển

kinh doanh theo hình thức FOB.

Trung Quốc trang bị công nghệ cao đối với máy móc dệt may.

Ấn Độ kỳ vọng cải tiến công nghệ.

52

Ngành công nghiệp máy móc dệt may Italia tăng trƣởng mạnh.

Tây Ban Nha tăng công suất sản xuất máy móc dệt may.

Đức cung cấp công nghệ đáng tin cậy.

Trƣớc những cơ hội và thách thức lớn hiện nay, Tổng Công Ty Việt

Thắng đang tập trung đẩy mạnh văn hóa kinh doanh nhằm tạo niềm tin đối với

khách hàng, hình thành nên nét đặc trƣng riêng biệt để cạnh tranh với các công

ty dệt may khác trong và ngoài nƣớc. Đẩy mạnh đầu tƣ trình độ công nghệ, tập

trung nghiên cứu và phát triển sản xuất. Cải tiến công tác tiếp thị, thăm dò thị

hiếu tiêu d ng, tìm các biện pháp khai thác hết tiềm năng, tăng cƣờng các giải

pháp công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, ch nh sách ƣu đãi đối với khách hàng,

áp dụng các hình thức khuyến mãi, hậu mãi, cải tiến đại lý bán sĩ, bán lẽ đƣa

sản phẩm đến tay ngƣời tiêu d ng. Luôn quan tâm nâng cao chất lƣợng dịch vụ

và xây dựng mức giá cạnh tranh để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách

hàng. Tình hình kiểm tra chất lƣợng trƣớc khi tiêu thụ đƣợc kiểm định rất khắc

khe.

Bộ phận kiểm tra chất lƣợng đầu vào, quá trình sản xuất và chất lƣợng

sản phẩm đầu ra nhằm đảm bảo sản phẩm làm ra theo đúng tiêu chuẩn k thuật

và yêu cầu khách hàng. Nguồn nhân lực kiểm tra đƣợc đào tạo bài bản, luôn

nghiêm túc với công việc và có tinh thần trách nhiệm cao. Đồng thời tiến hành

đề xuất và thực hiện các biện pháp cải tiến cần thiết. Không chạy theo lợi

nhuận trƣớc mắt mà làm tổn hại đến lợi ích của khách hàng và thƣơng hiệu của

công ty, luôn giữ chữ tín với khách hàng, “phát triển c ng khách hàng” là mục

tiêu hàng đầu.

Thị trƣờng cạnh tranh gây gắt, các doanh nghiệp khác sẵn sàng phá giá

để bán đƣợc hàng riêng Tổng Công Ty Việt Thắng luôn giữ vững quan điểm

cạnh tranh lành mạnh, biến đối tác cạnh tranh thành đối tác hợp tác, cùng nhau

phát triển.

Ngoài ra, công ty luôn quan tâm đến con ngƣời và trách nhiệm xã hội.

Đạo đức kinh doanh luôn đƣợc chú trọng. Chỉ chia cổ tức khi đã hoàn thành

53

nghĩa vụ nộp thuế và các nghĩa vụ tài ch nh khác theo quy định của pháp luật.

Có hệ thống xử lý chất thải, không làm ô nhiễm môi trƣờng, sản xuất sản phẩm

bảo vệ sức khỏe con ngƣời không gây hại.

Công ty rất chú trọng đến đời sống của ngƣời lao động, vì hiểu rằng chỉ

có chăm lo đời sống cho họ thật tốt thì họ mới có tinh thần thoải mái tập trung

làm việc, chế độ đãi ngộ thỏa đáng khi có yêu cầu vế tiến độ, tăng ca, làm thêm

giờ. Thực hiện các chế độ ch nh sách cho ngƣời lao động.

3.4 Phƣơng pháp nghiên cứu

Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: Dùng bảng câu hỏi phỏng vấn, điều

tra, thảo luận nhóm, kết hợp quan sát cán bộ công nhân viên nhằm thu thập

thông tin cho việc xác định mức độ quan tâm, cảm nhận về văn hóa doanh

nghiệp, mức độ đánh giá của đối tác khách hàng và ngƣời tiêu dùng về văn hóa

doanh nghiệp hiện tại của công ty.

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sẽ sử dụng chủ yếu phƣơng pháp

nghiên cứu định t nh để thực hiện mục đ ch nghiên cứu. Nhằm đảm bảo tính

khoa học và thực tiễn các nội dung nghiên cứu, cụ thể luận văn sẽ sử dụng kết

hợp các phƣơng pháp sau:

Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: tổng hợp các cơ sở lý luận về văn hóa

doanh nghiệp.

Phƣơng pháp nghiên cứu lịch sử: kế thừa những thành quả nghiên cứu và

tƣ liệu thống kê liên quan đến đề tài nghiên cứu.

Phƣơng pháp chuyên gia: sử dụng bảng câu hỏi mở để tham khảo ý kiến

của các chuyên gia trong ngành, ban giám đốc, trƣởng phòng, trƣởng bộ phận

nhằm tổng hợp, phân tích ý kiến, đề xuất các giải pháp hoàn thiện văn hóa

doanh nghiệp tại công ty.

Phƣơng pháp phân t ch tổng hợp: từ kết quả khảo sát tiến hành phân tích,

đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở công ty hiện nay.

Phƣơng pháp suy luận logic: tổng hợp thông tin và kết quả phân t ch, đánh

giá đề ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp.

54

Kết quả phân t ch, đánh giá sẽ xác định đƣợc mức độ quan tâm, cảm nhận,

hiểu biết về thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty, từ đó đề ra giải pháp

hoàn thiện công ty.

3.5 Quy trình nghiên cứu

Thứ tự Nội dung thực hiện

1 Xác định vấn đề nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Cơ sở lý luận về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp

4 Tình hình văn hóa doanh nghiệp tại công ty

5 Thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu

6 Xây dựng bảng câu hỏi nháp 1

7 Phỏng vấn thử với bảng câu hỏi nháp 1

8 Điều chỉnh lại bảng câu hỏi phỏng vấn

9 Nghiên cứu định tính

10 Khảo sát bằng bảng câu hỏi chính thức

11 Kết quả nghiên cứu

12 Kết luận và kiến nghị

Bảng 3.3 Quy trình nghiên cứu

55

3.6 Khung nghiên cứu

Hình 3.2 Khung nghiên cứu

Xây Dựng Mô Hình

Nghiên Cứu

Thực Trạng VHDN tại Tổng

Công Ty Việt Thắng

Hoàn Thiện VHDN tại Tổng Công Ty Việt

Thắng

Phƣơng Pháp Nghiên

Cứu Định Tính


Cứu Tài Liệu


Cứu Lịch Sử

Phƣơng Pháp Phỏng Vấn

Chuyên Gia

Phƣơng Pháp Phân Tích

Tổng Hợp

Phƣơng Pháp Suy Luận

Logic

5 Thành Tố Văn Hóa

Doanh Nghiệp

Mức Độ Cảm Nhận 5

Thành Tố

Thƣơng hiệ

u

Tổ

chứ

c

Do

anh

nh

ân

Gia

o t

iếp

Kin

h d

oan

h

Mứ

c 1

Mứ

c 2

Mứ

c 3

Phân T ch, Đánh Giá Tình Hình Văn Hóa Doanh Nghiệp

Tại Tổng Công Ty Việt Thắng - CTCP

Đề Xuất Giải Pháp Hoàn Thiện VHDN Tại

Tổng Công Ty Việt Thắng - CTCP

56

3.7 Thu thập và xử lý số liệu

3.7.1 Thu thập thông tin

3.7.1.1 Thu thập thông tin thứ cấp

Thông qua các báo cáo công ty, giáo trình, tài liệu tham khảo, luận văn,

sách, báo, tạp chí. Thời gian thu thập số liệu là từ năm 2009 đến tháng 8 năm

2015.

3.7.1.2 Thu thập thông tin sơ ấp

Thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn. Thời gian khảo sát từ tháng 09 đến

tháng 10 năm 2015.

3.7.2 ác định mẫu nghiên cứu

Tổng thể mẫu

Tổng thể chung là tập hợp Ban lãnh đạo, Cán bộ công nhân viên đang

làm việc tại công ty.

Tổng thể mẫu là tập hợp các mẫu đƣợc chọn làm đại diện khảo sát.

Kỹ thuật lấy mẫu

Đối với Ban lãnh đạo, Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty

sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu ngẫu nhiên. Đây là phƣơng pháp khả năng

chọn mẫu trong tổng thể chung đều nhƣ nhau. Chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản

đầu tiên lập danh sách Ban lãnh đạo, Cán bộ công nhân viên theo phòng ban,

đánh số thứ tự và chọn ngẫu nhiên.

Cỡ mẫu

Do biết đƣợc tổng thể là 1426 nhân viên, sai số tiêu chuẩn 5% nên áp

dụng công thức tính cỡ mẫu nhƣ sau:

Với n là cỡ mẫu, N là số lƣợng tổng thể, e là sai số tiêu chuẩn.

Công thức tính cỡ mẫu nhƣ sau:

N = N / (1 + N(e)2)

= 1426 / (1 + 1426 * 0.052)

= 312 (nhân viên)

57

Đối với ý kiến chuyên gia (ban lãnh đạo) : tác giả lấy ý kiến 06 chuyên

gia, gồm 01 chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp, 01 giám đốc kinh doanh, 01

trƣởng phòng nhân sự, 01 trƣởng phòng kinh doanh, 01 trƣởng phòng tổ chức,

01 trƣởng bộ phận sản xuất.

Đối với ý kiến cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty: số mẫu

đại diện là 306.

Số phiếu phát đi là 350 phiếu. Hƣ hỏng là 34 phiếu. Đạt 316 phiếu.

PHIẾU KHẢO SÁT ĐƢỢC XÂY DỰNG THEO CÁC BƢỚC

Bƣớc 1: Xây dựng phiếu khảo sát dựa trên các thành tố của văn hóa

doanh nghiệp, m i thành tố bao gồm các câu hỏi xác nhận mức cảm nhận về

cấp độ thứ 1, cấp độ thứ 2 của văn hóa doanh nghiệp.

Bƣớc 2: Lấy ý kiến đóng góp của các chuyên gia, ban lãnh đạo, cán bộ

công nhân viên và trực tiếp phỏng vấn thử để kiểm tra về hình thức cũng nhƣ

nội dung phiếu khảo sát.

Bƣớc 3: Chỉnh sửa và hoàn tất phiếu khảo sát trƣớc khi tiến hành điều

tra.

Xác định đƣợc mức độ cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp thông qua

các câu hỏi mở.

3.7.3 Khảo sát, điều tra, thu thập số liệu

Phƣơng pháp thu thập số liệu sơ cấp: thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn.

Thời gian khảo sát từ tháng 09 đến tháng 10 năm 2015.

Cách thực hiện

Bước 1: Tiến hành gửi thƣ điện tử cho các đối tƣợng khảo sát nói rõ các

yêu cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi. Ngoài ra, đề

cƣơng nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng đƣợc đ nh kèm theo bảng câu hỏi để

phục vụ cho những ngƣời có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng nhƣ cái khái

niệm đƣợc sử dụng trong bảng câu hỏi.

Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tƣợng khảo sát biết về việc đã

gửi thƣ yêu cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tƣợng phỏng vấn hợp tác

trả lời. Việc gọi điện này nhằm hạn chế tính trì hoãn về thời gian của thƣ điện

58

tử, cũng nhƣ góp phần thúc đẩy các đối tƣợng phỏng vấn trả lời nhanh chóng

các câu hỏi.

Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời qua thƣ điện tử

Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tƣợng phỏng vấn nếu nhƣ

các câu trả lời của họ chƣa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trƣờng

hợp có một số đối tƣợng phỏng vấn không có thói quen check mail thƣờng

xuyên, do vậy việc gặp trực tiếp sẽ giúp tác giả thu thập đƣợc ý kiến của họ.

Đối với đối tƣợng là công nhân tác giả chờ nhân viên xuống ra về và trực tiếp

phỏng vấn lấy kết quả.

Các thông tin đƣợc tập hợp từ các nguồn kể trên, đƣợc phân tích, chọn lọc

các thông tin quan trọng. Kết luận đƣợc đƣa ra dựa trên các phân tích, đánh giá

đúng đắn các dữ liệu thu đƣợc.

Phƣơng pháp thu thập số liệu thứ cấp: báo cáo công ty, giáo trình, tài

liệu tham khảo, luận văn, sách, báo, tạp chí. Thời gian thu thập số liệu là từ

năm 2011 đến năm 2015.

Nguồn dữ liệu thứ cấp này đƣợc sử dụng: xây dựng luận cứ lý thuyết

cho nghiên cứu, phân t ch đánh giá thực trạng, xác định các yếu tố ảnh hƣởng,

nghiên cứu bài học kinh nghiệm.

3.7.4 Xử lý số liệu

Sau khi thu thập số liệu, dùng phần mềm Excel để nhập liệu và t nh toán

kết quả.

Kết quả sau khi xử lý sẽ cho ta thấy mức độ hài lòng của cán bộ công

nhân viên về văn hóa doanh nghiệp tại công ty. Từ đó đƣa ra đƣợc giải pháp

hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng.

59


Nội dung chƣơng 3 tác giả đã thể hiện đƣợc các điểm cơ bản sau:

Giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của Tổng

Công Ty Việt Thắng. Phản ánh đƣợc thực trạng văn hóa doanh nghiệp của

công ty ở 2 cấp độ.

Từ các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tác giả đã đƣa ra đƣợc

phƣơng pháp nghiên cứu, cách thức khảo sát, điều tra, thu thập số liệu để làm

rõ thực trạng văn hóa doanh nghiệp thông qua bảng khảo sát. Nhằm đƣa ra

đƣợc giải pháp tốt nhất để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp.

60

Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Mục tiêu phát triển

Giữ vững vị thế là một trong những công ty uy t n hàng đầu của ngành

dệt may không những với thị trƣờng trong nƣớc mà cả thị trƣờng xuất khẩu.

Đảm bảo doanh thu và lợi nhuận công ty luôn hoàn thành kế hoạch do

Đại hội đồng cổ đông đề ra nhằm mang lại hiệu quả thiết thực cho cổ đông

công ty.

Xây dựng môi trƣờng làm việc an toàn, chuyên nghiệp, tạo điều kiện

nâng cao trình độ tay nghề của lực lƣợng lao động.

Hƣớng dẫn niêm yết cổ phiếu công ty tại Sở giao dịch chứng khoán TP.

Hồ Chí Minh, tạo tiền đề cho việc quảng bá hình ảnh, cổ phiếu công ty, mở ra

nhiều cơ hội hơn cho công ty trong công tác tiếp cận nguồn vốn phục vụ cho

hoạt động sản xuất kinh doanh.

4.2 Kết quả nghiên cứu

(Nguồn kết quả khảo sát)

Hình 4.1 Kết quả đánh giá về văn hóa thƣơng hiệu

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Không tốt Bình thƣờng Rất tốt

Biểu tƣợng, logo, slogan, các ấn

phẩm…

Đồng phục nhân viên

Ch nh sách chất lƣợng

Sứ mệnh, tầm nhìn

Triết lý kinh doanh

61

Qua biểu đồ Hình 4.1 có thể thấy rằng các yếu tố của thành tố văn hóa

thƣơng hiệu hầu hết đƣợc đánh giá ở mức rất tốt. Cao nhất ở yếu tố triết lý kinh

doanh 81.4%, sứ mệnh tầm nhìn 73.1%, chính sách chất lƣợng 60.9%, biểu

tƣợng, logo,slogan, các ấn phẩm 52.2% và thấp nhất là đồng phục nhân viên là

52.2%. Điều này chứng tỏ công ty rất quan tâm xây dựng và phát triển thƣơng

hiệu. Hơn một nửa nhân viên đƣợc khảo sát đều đánh giá tốt, triết lý kinh

doanh của công ty rất sâu sắc, sứ mệnh, tầm nhìn rất rõ ràng, biểu tƣợng,

logo,slogan, các ấn phẩm rất dễ nhìn, dễ hiểu, chính sách chất lƣợng rất tốt,

đồng phục nhân viên thoải mái, phù hợp khi làm việc.

Một số ý kiến cho rằng văn hóa thƣơng hiệu của công ty cũng bình

thƣờng, chƣa có sức hút và sức sáng tạo. Điển hình là biểu tƣợng, logo, slogan,

các ấn phẩm còn chƣa đẹp, chƣa thật sự phổ biến rộng rãi, nhiều thông tin cũ

không đƣợc cập nhật, đƣợc khảo sát ở mức độ 32.7%. Tiếp đến là chính sách

chất lƣợng 29.8%, đồng phục nhân viên 28.6%, sứ mệnh, tầm nhìn 15.4%, triết

lý kinh doanh 11.9%. Văn hóa thƣơng hiệu cần đƣợc cải thiện nhiều hơn trong

tƣơng lai.

Số lƣợng khảo sát không tốt hầu nhƣ rất thấp. Cao nhất là đồng phục

nhân viên 19.2%, một số ít nhận thấy rằng đồng phục nhân viên cần đƣợc cải

thiện hơn, vì là một công ty lớn trong lĩnh vực ngành may mặc thì cần phải

thiết kế ra đƣợc đồng phục thật sự nổi bật, thể hiện đƣợc thƣơng hiệu chứ

không nhƣ hiện tại nhân viên văn phòng áo sơ mi trắng tay dài, quần tây. Công

nhân thì áo sơ mi xanh có logo trƣớc ngực trái rất nhỏ nếu đi từ xa sẽ không

nhận biết đƣợc đó là nhân viên của công ty nào. Tỷ lệ 6.7% triết lý kinh doanh

là thấp nhất, điều này chứng tỏ công ty đã có những triết lý kinh doanh rất đúng

đắn và phù hợp.

Trong các yếu tố cấu thành thành tố văn hóa thƣơng hiệu thì yếu tố đƣợc

đánh giá nổi bật nhất là triết lý kinh doanh, rất tốt 81.4%, không tốt chỉ 6.7%.

yếu tố cần thay đổi để hoàn thiện hơn là yếu tố đồng phục nhân viên, rất tốt

52.2%, không tốt 19.2%.

62

Nhìn chung thành tố văn hóa doanh nghiệp đƣợc các nhân viên đánh giá

rất cao, hiện tại đã rất tốt và họ mong muốn sau này càng tốt hơn nửa để có thể

góp phần cải thiện đời sống nhân viên.


Hình 4.2 Kết quả đánh giá về văn hóa tổ chức

Ở kết quả khảo sát về văn hóa tổ chức các yếu tố hầu nhƣ đƣợc đánh giá

ở mức độ bình thƣờng. Cao nhất là quản lý, giám sát 71.1% nhân viên cho rằng

cấp quản lý chƣa thật sự quan tâm đến họ, cấp trên còn tình trạng lạm dụng

chức quyền để bao che, có hiện kéo bè kéo phái, những lúc hàng gấp có h trợ

giúp đỡ công nhân nhƣng sau đó lại kể ơn và bắt họ phải theo phe mình. Tiếp

đến là bộ máy quản lý, các phòng ban, bố trí công việc 69.5%, ở yếu tố này

nhân viên cho rằng việc sắp xếp bộ máy quản lý, các phòng ban khá tốt, chặt

chẽ, tuy nhiên việc bố trí công việc vẫn chƣa hợp lý, một số nhân viên làm việc

quá nhiều, một số thì nhàn r i, việc nhiều mà bố trí nhân công không nhiều dẫn

đến tình trạng tăng ca, gây tổn hại đến sức khỏe ngƣời lao động. Sự phối hợp

các bộ phận, phòng ban 57.7% và tham gia các cuộc hội thảo là 50.6%.

0

10

20

30

40

50

60

70

80


Môi trƣờng làm việc

Bộ máy quản lý, các

phòng ban, bố tr việc

Quản lý, giám sát

Sự phối hợp các bộ

phận, phòng ban

Tham gia các cuộc hội

họp, hội thảo

63

Yếu tố đƣợc đánh giá không tốt tỷ lệ rất thấp. Cao nhất là tham gia các

cuộc hội họp 19.9% vì công nhân chƣa đƣợc tham gia các cuộc hội họp nhiều,

chủ yếu là đƣợc phổ biến lại nên không đƣợc trực tiếp ý kiến. Các cuộc thảo

luận vẫn chƣa sôi nổi, vì các nhân viên còn rụt rè không dám nói lên ý kiến của

mình, sợ phát biểu sai sẽ mất mặt. Ngoài ra các yếu tố khác đều rất thấp đƣợc

đánh giá dƣới 10%.

Ở thành tố này yếu tố môi trƣờng làm việc đƣợc nhân viên đánh giá rất

cao. Rất tốt ở mức 61.5%, Bình thƣờng 33.7% và không tốt chiếm một tỷ lệ rất

nhỏ 4.8%. Hầu hết đều cho rằng công ty rất chú trọng đến môi trƣờng làm việc,

luôn tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên, nhà ăn rộng rãi, sạch sẽ,

thoáng mát, bãi giữ xe rộng, có mái che, máy móc, thiết bị đầy đủ, một công

nhân có thể ngồi nhiều máy để may tạo ra sản phẩm chứ không phải một ngƣời

một máy. Môi trƣờng làm việc tốt nhƣng nhân viên mong muốn ngày càng cải

thiện hơn, tiên tiến hơn để nhân viên làm việc nhẹ nhàng hơn, thoải mái hơn.

Nhìn chung ở thành tố văn hóa tổ chức nhân viên đánh giá ở mức độ

bình thƣờng, cần đƣợc cải thiện hơn nữa. Yếu tố môi trƣờng làm việc rất tốt.


Hình 4.3 Kết quả đánh giá về văn hóa doanh nhân

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


Trình độ, năng lực, phẩm

chất của lãnh đạo Tầm nhìn, k năng giao

tiếp của lãnh đạo Các góp ý của lãnh đạo

Lãnh đạo tôn trọng nhân

viên Lãnh đạo đƣa ra những ý

kiến chỉ đạo rõ

64

Trình độ, năng lực, phẩm chất của lãnh đạo và tầm nhìn, k năng giao

tiếp của lãnh đạo đƣợc đánh giá rất tốt, tỷ lệ rất cao 80.4%, 64.7%. Đánh giá

không tốt rất thấp 2.9%, 3.8%. Còn lại là bình thƣờng. Các nhà lãnh đạo đƣợc

nhân viên cho là rất giỏi, có tài và có tâm . Điển hình nhƣ ng Ngô Trƣờng Sơn

– Giám đốc kinh doanh nội địa đƣợc anh chị em nhân viên rất quý mến, là một

nhà lãnh đạo tài giỏi nhƣng rất gần gũi với nhân viên. Ông từng nói “Tôi ƣớc

ao một điều, nhân viên tôi sống vì cái tâm với công nhân nhiều hơn, tận tụy vì

công nhân nhiều hơn, yêu thƣơng công nhân nhiều hơn…Quản lý công nhân

bằng chữ Tình. Tôi mong họ nhẹ nhàng, nhiệt tình, quan tâm tới công nhân nhƣ

những gì họ đối với tôi.”

Các góp ý của lãnh đạo đƣợc đánh giá bình thƣờng 61.8%, rất tốt là

32.4%, không tốt 5.8%. Vì đƣợc nhân viên nhận xét rằng các góp ý của lãnh

đạo có lúc đúng đắn, lúc không. Nhiều lúc thiếu thực tế vì trực tiếp quản lý

công nhân không phải là cấp lãnh đạo mà là các bộ phận quản lý khác.

Còn về yếu tố lãnh đạo tôn trọng nhân viên và lãnh đạo đƣa ra những ý

kiến chỉ đạo rõ ràng thì đƣợc đánh giá là bình thƣờng 68.3%,84%. Đôi khi các

ý kiến đóng góp của nhân viên không đƣợc lãnh đạo xem xét, ghi nhận, đặt ra

yêu cầu công việc nhƣng không quan tâm đến nhân viên sẽ thực hiện nhƣ thế

nào. Ngoài ra các ý kiến chỉ đạo của các cấp không thống nhất, không rõ ràng

gây khó khăn cho việc thực hiện công việc. Các nhà lãnh đạo cần hoàn thiện

hơn nửa để có thể thống nhất đƣợc lòng nhân viên để họ tận tậm phục vụ cho

công việc mà không còn bất cứ mối lo lắng nào về mặt tinh thần.

65


Hình 4.4 Kết quả đánh giá về văn hóa giao tiếp

Về văn hóa giao tiếp mức đánh giá rất tốt thấp, cao nhất là không khí

làm việc đƣợc nhân viên đánh giá 38.1%, nhân viên làm việc nghiêm túc,

không kh khá căng th ng do lƣu lƣợng công việc nhiều gây áp lực.

Không khí làm việc và nhân viên h trợ, học hỏi, giúp đỡ nhau mức bình

thƣờng đƣợc đánh giá trên 50%. Không khí làm việc 54.8%, nhân viên h trợ,

học hỏi, giúp đỡ nhau 50.3%, ngôn ngữ giao tiếp thiếu tính tôn trọng, đặt lợi

ích của cá nhân lên trƣớc tập thể, nhân viên ít h trợ, học hỏi và giúp đỡ nhau.

Chủ yếu việc ai náy làm, những lúc hàng gấp quán lý có giúp đỡ may phụ

nhƣng sau đó kể công.

Phong cách ứng xử giao tiếp nội bộ không tốt lên đến 75.3% mối quan

hệ giữa các phòng ban còn rời rạc, giao tiếp ứng xử trong nội bộ không hài hòa,

bằng mặt mà không bằng lòng, quản lý quát nạt công nhân, có những cử chỉ và

hành động thiếu tôn trọng công nhân. Mối quan hệ giữa các nhân viên không

tốt 62.8% mối quan hệ giữa họ không thân thiện, kéo bè, kéo phái, đố kỵ, ganh

ghét lẫn nhau. 52.6% cho rằng họ không đƣợc đối xử công bằng, cơ hội việc

làm lại càng không. Ngƣời làm nhiều mà lại hƣởng ít. Kẻ làm ít mà lại đƣợc

hƣởng nhiều. Cấp trên luôn bao che, thiên vị, ƣu ái cho những nhân viên thân

0

10

20

30

40

50

60

70

80


Phong cách ứng xử

giao tiếp nội bộ

Không kh làm việc

Mối quan hệ giữa các

nhân viên

Cơ hội làm việc, đối

xử công bằng

Nhân viên h trợ, học

hỏi, giúp đỡ nhau

66

thiết. Đánh giá theo cảm t nh, ngƣời nịnh nọt, thiếu thực lực luôn đƣợc thăng

chức. Công nhân làm việc cực khổ trong khi đó chế độ đãi ngộ vẫn chƣa đƣợc

tƣơng xứng.

Nhìn chung văn hóa giao tiếp tại công ty cần phải đƣa ra nhiều giải pháp

cấp thiết để cải thiện. Qua cách ứng xử không tốt nội bộ chia rẽ sẽ không tạo

đƣợc một khối sức mạnh cùng nhau phát triển. Tập trung tìm ra những vấn đề

về phong cách ứng xử giao tiếp nội bộ, mối quan hệ giữa các nhân viên, luôn

đối xử công bằng và tạo cơ hội việc làm cho nhân viên cạnh tranh lành mạnh.

Văn hóa giao tiếp là một thành tố rất quan trọng làm nên văn hóa doanh nghiệp

cho công ty vì vậy cần chú trọng và phát triển.


Hình 4.5 Kết quả đánh giá về văn hóa kinh doanh

Văn hóa kinh doanh đƣợc đánh giá rất tốt. Chất lƣợng, giá trị sản phẩm

cao 70.2%, 76% đều này chứng tỏ những mẫu mã sản phẩm mà họ làm ra điều

rất chất lƣợng, giá trị sản phẩm cao, và đƣợc ngƣời tiêu dùng tin dùng. Ngoài

yếu tố chú trọng đến chất lƣợng, giá trị sản phẩm công ty cũng rất có trách

nhiệm đối với khách hàng, nhà cung cấp và môi trƣờng xã hội. Đƣợc thể hiện ở

tỷ số rất cao 77.6%, 53.5%, 80.8%. Hằng năm, công ty đều có những chính

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


Chất lƣợng sản phẩm

Giá trị sản phẩm

Trách nhiệm đối với

khách hàng


nhà cung cấp


môi trƣờng, xã hội

67

sách ƣu đãi, tri ân cho khách hàng. Các đại lý bán hàng theo giá niêm yết của

công ty, tránh hiện tƣợng đội giá làm ảnh hƣởng đến ngƣời tiêu d ng. Đối với

nhà cung cấp luôn thanh toán đúng hạn, không trả chậm, chiếm dụng vốn của

nhà cung cấp, nhằm duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài, chữ t n làm đầu. Công

ty luôn quan tâm đến trách nhiệm đối với môi trƣờng, xã hội nộp thuế đầy đủ

và các loại thuế khác theo luật định, luôn chăm sóc đến đời sống cán bộ công

nhân viên, có nhiều chế độ đãi ngộ. Đồng thời tích cực tham gia các hoạt động

xã hội, giúp ngƣời nghèo, xây nhà tình thƣơng, ủng hộ đồng bào lũ lụt, thiên

tai…

Mức đánh giá bình thƣờng và không tốt không cao, chủ yếu do còn một

số vấn đề còn tồn tại. Nhƣng hầu hết đều nhận định Tổng Công Ty Việt Thắng

là công ty có nét văn hóa kinh doanh rất tốt.

Yếu tố văn hóa kinh doanh và văn hóa thƣơng hiệu đƣơc đánh giá tốt,

chỉ cần tìm những biện pháp nhằm cải thiện và nâng cao cho tốt hơn nửa. Văn

hóa tổ chức, văn hóa doanh nhân chủ yếu đƣợc đánh giá ở mức độ bình thƣờng

chƣa tốt nên cần tìm ra những giải pháp để hoàn thiện hơn. Đặc biệt văn hóa

giao tiếp ở công ty hiện nay đang là vấn đề cấp thiết, hầu hết kết quả khảo sát

đều cho là không tốt cần phải tìm ra nguyên nhân và có những giải pháp phù

hợp nhất nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty.

4.3 Thảo luận

Văn hóa doanh nghiệp trong công ty được thể hiện qua

Một tầm nhìn rõ ràng, một sứ mệnh và nhiệm vụ cụ thể, kiên định trong

mục tiêu, mạnh mẽ trong lãnh đạo, tuyển những ngƣời tài giỏi, tự do trong hợp

tác, quyền lực đƣợc chia sẽ, mục tiêu là khách hàng, ý tƣởng đƣợc xem xét, cải

tiến đƣợc ủng hộ, thành công đƣợc ghi nhận.

4.3.1. Những kết quả đạt đƣợc



68



các nƣớc. Vì vậy mà văn hóa doanh nghiệp cũng đƣợc công ty cũng đặc biệt

đƣợc chú trọng xây dựng. Hình thành nên một nền văn hóa riêng biệt trong thị

trƣờng dệt may.

Công ty đã xây dựng cho mình một cơ chế quản lý hiệu quả tạo cho

nhân viên một môi trƣờng làm việc lành mạnh, công bình hiệu suất lao động

cao, phát huy tối đa năng lực, t nh sáng tạo, năng động của nhân viên. Nhờ đó

mà công ty đã xây dựng cho mình một bộ khung nhân sự với những nhân viên

trẻ, sôi nổi luôn tràn đầy nhiệt huyết, đƣợc đào tạo cơ bản gắn bó lâu dài với sự

nghiệp phát triển của công ty. Ngoài ra công ty còn xây dựng cho mình một

chế độ thƣởng phạt công minh, ch nh sách đãi ngộ nhân sự hợp lý, không

ngừng kh ch lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Tạo môi trƣờng cạnh tranh

lành mạnh, cơ hội thăng tiến cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. Các hoạt động

tập thể, nghi lễ của công ty đƣợc tổ chức thƣờng xuyên thể hiện sự quan tâm

của lãnh đạo công ty, luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của cán

bộ công nhân viên. Công ty cũng thƣờng xuyên tổ chức các kỳ nghỉ phép, tham

quan du lịch cho nhân viên, bên cạnh đó công ty cũng không ngừng quan tâm

đến gia đình cán bộ công nhân viên m i khi gặp khó khăn hay những dịp lễ tết

hiếu hỉ. Qua sự quan tâm đó công ty đã tạo lập đƣợc niềm tin đối với các nhân

viên, tạo đƣợc tinh thần đoàn kết, mối quan hệ mật thiết c ng quan tâm giúp đỡ

lẫn nhau hoàn thành nhiệm vụ. C ng đồng lòng chung sức hƣớng tới mục tiêu

vì sự nghiệp phát triển bền vững của công ty.

Công tác tuyên truyền đƣợc triển khai đều đặn qua các buổi phổ biến tập

huấn, đào tạo cho cán bộ công nhân viên hiểu rõ đƣợc các nguyên tắc, chuẩn

mực đạo đức và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, luôn ý thức đƣợc trách

nhiệm và nghĩa vụ của mình. Đặc biệt là việc áp dụng công tác truyền thông

nội bộ đã góp phần t ch cực cho công ty xây dựng cho mình một nền văn hóa

doanh nghiệp hợp với thời đại phát triển và nâng cao sức mạnh cạnh tranh trên

thị trƣờng may mặc đầy biến động.

69

Công ty đã có một số thành công nhất định trong việc xây dựng bản sắc

thƣơng hiệu, các giá trị cốt lõi, các giá trị theo đuổi của doanh nghiệp (sứ mệnh

kinh doanh, tầm nhìn chiến lƣợc, mục tiêu phát triển, kh ng định uy thế…)

nhằm nhắc nhở các thành viên luôn làm việc có hiệu quả, phấn đấu hết mình vì

tƣơng lai phát triển của công ty. Với những giá trị cốt lõi đã đƣợc xác lập và

hƣớng tới công ty luôn giữ vững uy t n và đạo đức kinh doanh, cung cấp cho

thị trƣờng những sản phẩm và dịch vụ theo đúng cam kết đã hứa hẹn với khách

hàng. Điều đó giúp cho uy t n và vị thế cạnh tranh ngày càng đƣợc nâng cao

trên thị trƣờng.

gu ên nhân dẫn đến thành ông

Định hƣớng xây dựng và phát triển văn hóa của Tổng Công Ty Việt

Thắng luôn bám sát bản sắc văn hóa dân tộc Việt Nam, kết hợp với sự tiếp thu

có chọn lọc tinh hoa văn hóa của nền quản lý tiên tiến trên thế giới.

Do công tác tuyên truyền và giáo dục văn hóa doanh nghiệp đƣợc thực

hiện một cách chuyên nghiệp và có sự quan tâm của các nhà lãnh đạo cấp cao,

khiến cho nội bộ công ty trở nên đồng nhất và c ng nhau phấn đấu xây dựng

văn hóa doanh nghiệp mạnh trở thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Luôn coi trọng yếu tố con ngƣời trong xây dựng và phát triển văn hóa

doanh nghiệp, tạo niềm tin và giữ nhân lực bằng ch nh sự tận tụy và cống hiến

của họ chứ không chỉ là đồng lƣơng mà công ty trả cho họ.

4.3.2. Những tồn tại, hạn chế

Mặc d công ty đã đạt đƣợc nhiều thành tựu trong xây dựng và phát

triển văn hóa doanh nghiệp, tạo ra những tác động t ch cực trong công tác quản

lý và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nhƣng bên cạnh đó vẫn

còn những mặt hạn chế và tồn tại mà công ty cần khắc phục để tiến tới xây

dựng một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.

Văn hóa giao tiếp là một trong những vấn đề khá nhạy cảm trong việc

hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp. Từ kết quả nghiên cứu cho thấy mặc dù rất

chú trọng đến vấn đề giao tiếp nhƣng trong thực tế công ty vẫn còn nhiều hạn

70

chế và yếu kém. Số đó không nhiều nhƣng cũng làm ảnh hƣởng phần nào đến

văn hóa giao tiếp của công ty. Giao tiếp nhẹ nhàng, lịch sự, văn minh và có văn

hóa hay ngƣợc lại còn phụ thuộc vào tâm trạng vui hay buồn.

Một số công nhân viên chƣa chú trọng đến văn hóa giao tiếp. Trong

quan hệ đồng nghiệp còn xảy ra tình trạng ganh ghét, nói xấu, hạ uy tín của

nhau, bằng mặt mà không bằng lòng. Cấp trên đôi lúc còn nóng t nh, thiếu quan

tâm, vui vẻ và thân thiện với công nhân viên do áp lực công việc quá nhiều.

Vẫn còn vài thành viên lén hút thuốc nơi công sở, uống rƣợu bia trƣớc khi đến

cơ quan, trang phục thiếu lịch sự, hay làm việc riêng trong giờ làm việc nhƣ

đọc báo, lƣớt facebook, chơi game, tán gẩu. Các nhân viên làm việc đ n đẩy

trách nhiệm cho nhau. Một số nhân viên ngại hỏi, ngại gặp, ngại tiếp xúc, e dè,

không chịu thay đổi làm ảnh hƣởng đến hiệu quả công việc.

Giao tiếp qua điện thoại nhiều lúc vẫn còn quên không xƣng tên, cơ

quan, đơn vị, trao đổi dài dòng, không tập trung vào trọng tâm, trả lời điện

thiếu nhã nhặn, ngắt điện thoại đột ngột không chào hỏi, bắt máy mà còn nói

chuyện với ngƣời bên ngoài. Trong các cuộc họp, hội nghị, học tập quên để chế

độ im lặng. Nhiều trƣờng hợp d ng điện thoại cơ quan giải quyết việc riêng.

Vẫn còn tình trạng nịnh trên, nạt dƣới, đố kỵ với đồng nghiệp mình.

gu ên nhân tồn tại

Không kh khá căng th ng do lƣu lƣợng công việc nhiều gây áp lực.

Ngôn ngữ giao tiếp thiếu tính tôn trọng, đặt lợi ích của cá nhân lên trƣớc

tập thể, nhân viên ít h trợ, học hỏi và giúp đỡ nhau. Chủ yếu việc ai náy làm,

những lúc hàng gấp quán lý có giúp đỡ may phụ nhƣng sau đó kể công.

Phong cách ứng xử giao tiếp nội bộ không tốt, mối quan hệ giữa các

phòng ban còn rời rạc, giao tiếp ứng xử trong nội bộ không hài hòa, bằng mặt

mà không bằng lòng, quản lý quát nạt công nhân, có những cử chỉ và hành

động thiếu tôn trọng công nhân.

71

Mối quan hệ giữa các nhân viên không tốt, mối quan hệ giữa họ không

thân thiện, kéo bè, kéo phái, đố kỵ, ganh ghét lẫn nhau. Không đƣợc đối xử

công bằng, cơ hội việc làm lại càng không. Ngƣời làm nhiều mà lại hƣởng ít.

Kẻ làm ít mà lại đƣợc hƣởng nhiều. Cấp trên luôn bao che, thiên vị, ƣu ái cho

những nhân viên thân thiết. Đánh giá theo cảm t nh, ngƣời nịnh nọt, thiếu thực

lực luôn đƣợc thăng chức. Công nhân làm việc cực khổ trong khi đó chế độ đãi

ngộ vẫn chƣa đƣợc tƣơng xứng.

Nhìn chung văn hóa giao tiếp tại công ty cần phải đƣa ra nhiều giải pháp

cấp thiết để cải thiện. Qua cách ứng xử không tốt nội bộ chia rẽ sẽ không tạo

đƣợc một khối sức mạnh cùng nhau phát triển. Văn hóa giao tiếp là một thành

tố rất quan trọng làm nên văn hóa doanh nghiệp cho công ty vì vậy cần chú

trọng và phát triển.

4.4 Đề xuất giải pháp nghiên cứu

4.4.1 Giải pháp hoàn thiện văn hóa giao tiếp

Cải thiện phong cách ứng xử giao tiếp trong nội bộ

Giao tiếp nội bộ công ty là hình thức trao đổi thông tin, từ hai cá nhân

trở lên với nhau một cách có ý thức và vô thức, bằng phƣơng thức ngôn ngữ và

phi ngôn ngữ, trực tiếp và gián tiếp, theo mục đ ch của từng cá nhân, tổ chức.

Để cải thiện phong cách ứng xử giao tiếp trong nội bộ thì cần phải có những

giải pháp hoàn thiện mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên đối với cấp dƣới và cấp

dƣới đối với cấp trên.

Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới: Luôn tin tƣởng và tín

nhiệm nhân tài, cần cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, phát huy t nh

sáng tạo. Đào tạo nhân tài, thƣờng xuyên cho nhân viên tham gia các khóa học

ngắn hạn, tìm hiểu công nghệ mới, đáp ứng đƣợc yêu cầu hoạt động của doanh

nghiệp. Luôn luôn lắng nghe ý kiến cấp dƣới. Tránh trƣờng hợp truyền đạt

thông tin mang tính chất áp đặt, bắt buộc. Luôn tôn trọng và quan tâm cấp

dƣới, không đƣợc dùng những lời lẽ thiếu tế nhị, kém văn minh. Đối xử với

nhân viên bằng tấm lòng và trái tim, tăng cƣờng mối quan hệ tình cảm giữa

72

lãnh đạo và cấp dƣới. Tạo đƣợc niềm tin cho nhân viên. Luôn giữ lời, nếu

không thực hiện đƣợc phải phản hồi, xin l i. Khen chê kịp thời, đúng lúc, đúng

ch . Giao tiếp luôn phải có hai chiều, khi giao tiếp, trao đổi thông tin cần phải

giải thích rõ vấn đề. Đôi lúc dùng lại xem cấp dƣới có hiểu và ý kiến gì hay

không. Cần trao đổi một cách th ng thắng và cởi mở. Minh bạch, rõ ràng và

công bằng tránh tình trạng mâu thuẫn nội bộ. Luôn biết giữ khoảng cách với

nhân viên, không để nhân viên vƣợt mặt, thiếu tôn trọng vì quá dễ dãi trong

công việc. Mệnh lệnh truyền đạt phải có giá trị, chỉ thị ngắn gọn, đơn giản, dễ

hiểu tránh dài dòng, lôi thôi. Phải chịu trách nhiệm về chỉ thị mà mình đã đƣa

ra. Khi chỉ thị phải nói rõ mục đ ch, nội dung và có biện pháp cụ thể để thực

hiện.

Văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên: Luôn tuân thủ trật tự

đ ng cấp, không đƣợc vƣợt cấp. Cần phải phản hồi thƣờng xuyên công việc của

mình, tiếp nhận những lời phê bình một cách vô tƣ. Khi có ý kiến nên trình bày

ngắn gọn, cụ thể. Hiểu đƣợc nhà quản lý mong chờ gì để đáp ứng cho tốt. Tôn

trọng và cƣ xử khéo léo đúng mực với cấp trên, không nói xấu, chê bai lãnh

đạo. Học hỏi phong cách và kinh nghiệm của cấp trên. Hoàn thành tốt công

việc đƣợc giao, chấp nhận những thử thách mới. Làm việc với tinh thần đồng

đội và sẵn sàng giúp đỡ.

Cải thiện mối quan hệ giữa các nhân viên

Tránh tình trạng bè phái, chia rẽ nội bộ, lôi kéo bè phái nơi công sở. Xây

dựng mối quan hệ đồng nghiệp dựa trên tinh thần hợp tác, học hỏi, giúp đỡ lẫn

nhau. Đƣa ra nhiều biện pháp k luật khi không tuân thủ quy định của công ty.

Không tò mò về việc riêng, cuộc sống riêng tƣ của ngƣời khác, không nói xấu

sau lƣng ngƣời khác, không lật lọng, cố chấp với những sai lầm của đồng

nghiệp. Cần có đi có lại với đồng nghiệp, không nên trao đổi một cách thực

dụng, chỉ vì lợi ch riêng tƣ của mình. Giao tiếp với nhau nhƣng giữ ở một mức

độ hợp lý. Cạnh tranh lành mạnh vì mục tiêu chung. Đối xử với nhau chân

thành, khen chê một cách công bằng, phân biệt rõ ràng giữa việc công và việc

tƣ. Phải biết lắng nghe để học hỏi, để phân biệt đƣợc việc gì đúng, việc gì sai.

73

Không nên ngắt ngang lời của ngƣời khác một cách tùy tiện, gây thiếu thiện

cảm. Luôn cùng nhau bàn bạc và tìm ra điểm chung, tránh nghi kị lẫn nhau.

Cải thiện cơ hội làm việc và đối xử công bằng

Lãnh đạo luôn tin tƣởng nhân viên, mạnh dạn giao những công việc

quan trọng cho nhân viên. Cung cấp cho nhân viên những dịch vụ h trợ cần

thiết. Cho nhân viên biết việc họ phải làm, có kế hoạch rõ ràng cụ thể. Công

nhận thành quả làm việc của nhân viên, khuyến kh ch khen thƣởng kịp thời. Có

thể thƣởng nóng nếu nhân viên hoàn thành tốt công việc đƣợc giao. Ngăn chặn

sớm những nhân tố có thể làm ảnh hƣởng xấu, tiêu cực đến hoạt động của nhân

viên. Thực hiện trao đổi thƣờng xuyên, đánh giá và thực hiện kịp thời những

thay đổi cần thiết để h trợ nhân viên làm việc. Khuyến khích nhân viên thực

hiện công việc một cách khéo léo. Tuyển chọn d ng ngƣời đúng việc, đúng

ch , tránh tình trạng bao che, chỉ sử dụng ngƣời nhà, ngƣời cùng phe. Luôn đối

xử công bằng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Thúc đẩy quá trình cạnh

tranh lành mạnh. Không đƣợc thiên vị, xem thƣờng thành quả của nhân viên.

Phân chia công việc phù hợp. Luôn khuyến khích và lắng nghe ý kiến của nhân

viên.

Nhân viên hỗ trợ, học hỏi, giúp đỡ nhau và cải thiện m i trƣờng làm

việc

Thƣờng xuyên trao đổi thông tin, h trợ và hợp tác với nhau. Phải luôn

thân thiện, giúp đỡ nhau trong những lúc khó khăn, truyền dậy kinh nghiệm

làm việc cho nhân viên mới, tạo cho những nhân viên mới gia nhập tổ chức

niềm tin vào sứ mệnh của công ty, tạo điều kiện làm quen và kết thân với các

đồng nghiệp mới, truyền thông mở phải luôn đƣợc khuyến khích và duy trì, tất

cả các nhân viên phải biết đƣợc mọi mặt trong hoạt động của doanh nghiệp.

Thƣờng xuyên tổ chức các cuộc họp với toàn thể nhân viên, tại cuộc họp này

nhân viên có thể đƣa ra bất cứ câu hỏi nào liên quan đến doanh nghiệp. Xây

dựng một môi trƣờng văn hóa tôn trọng lẫn nhau, sau khi làm việc xong nhân

viên luôn cảm thấy vui vẻ với cảm giác những ý kiến của mình luôn đƣợc lắng

nghe. Tuyển dụng nhân viên có khả năng làm việc hòa đồng, vui vẻ với các

74

đồng nghiệp xung quanh, có tinh thần đồng đội cao và sẵn sàng chia sẽ những

công việc khó khăn. Thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động ngoại khóa, câu lạc

bộ dành cho nhân viên. Lãnh đạo luôn tin tƣởng và khuyến khích nhân viên

làm việc, tập trung chú trọng sức khỏe tin thần và thể chất của nhân viên, nhân

viên đƣợc tạo điều kiện về thời gian và sự tự do để chăm lo cho cuộc sống cá

nhân của họ. Khi có sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân, họ sẽ

làm việc hiệu quả hơn, thƣờng xuyên thăm khám sức khỏe của nhân viên. Có

những đãi ngộ thỏa đáng cho nhân viên để họ có thể gắn bó lâu dài với tổ chức.

Đầu tƣ phát triển cơ sở vật chất tốt hơn nhƣ mở rộng quy mô nhà máy, xí

nghiệp, đầu tƣ các máy móc trang thiết bị hiện đại…

4.4.2 Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức

Hoàn thiện cơ chế quản lý của công ty. Hiện tại việc quản lý, giám sát

chƣa quan tâm đến nhân viên lắm, cần có những quyết định khen thƣởng hợp

lý, đồng thời đƣa ra các biện pháp xử phạt đối với những nhân viên không tuân

thủ nội quy của công ty. Giám sát không đƣợc tạo không kh căng th ng cho

nhân viên, không đƣợc la mắng, có những hành vi xúc phạm đến danh dự của

nhân viên. Quản lý, giám sát phải là những ngƣời đồng hành và giúp đỡ nhân

viên hoàn thành công việc đƣợc giao. Xây dựng hành lang pháp lý để bảo vệ

nhân viên. Cơ chế quản lý đƣợc đƣa ra nhanh chóng hơn, rõ ràng hơn và buộc

ngƣời thi hành có trách nhiệm hơn với công việc của mình.

Tăng cƣờng quản lý trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, các phòng

ban, bố trí công việc. Tổ chức bộ máy quản lý theo hƣớng chuyên tinh gọn nhẹ

phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Mạnh dạn sắp xếp, bố

trí lại bộ máy của công ty. Có sự chỉ đạo thống nhất, xuyên xuốt từ trên xuống

dƣới, qui định rõ quyền hạn và trách nhiệm của m i phòng ban, tránh tình trạng

các phòng ban tự đặt riêng luật của mình gây ảnh hƣởng đến nội bộ công ty.

Quan tâm hơn nửa đến yếu tố con ngƣời. M i ngƣời đều có một nguồn

lực riêng tiềm ẩn, nhà quản lý có vai trò đánh thức những tiềm ẩn đó. Quan tâm

hơn nửa với thuật d ng ngƣời vừa bao dung, vừa nghiêm khắc, giữ uy tín, sắp

75

xếp công việc phù hợp với từng đối tƣợng. Tạo bầu không khí làm việc thoải

mái cho nhân viên làm việc. Các thành viên tích cực tham gia, đóng góp ý kiến.

Đẩy mạnh biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Đào tạo

nhân lực quản lý, đào tạo tại ch nhƣ mở các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn,

mở các hội thảo, đào tạo ngoài công ty thông qua việc gửi đi đào tạo, hoặc tự

học bổ xung nghiệp vụ chuyên môn. H trợ kinh phí cho nhân viên học tập,

khuyến khích nhân viên học thêm tin học, tiếng Anh và các thứ tiếng khác để

có thể phục vụ tốt hơn cho công việc.

Nâng cao công tác tuyển dụng. Quá trình tuyển chọn phải xuất phát từ

kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và kế hoạch nguồn nhân lực. Tuyển

chọn ngƣời có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với công việc, ngƣời có phẩm

chất tốt trung thực, gắn bó yêu nghề.

Có chế độ đãi ngộ và cải thiện môi trƣờng làm việc cho nhân viên,

khuyến kh ch tài ch nh, tăng lƣơng tƣơng xứng với công việc thực hiện đƣợc,

có chế độ tiền thƣởng cao khi hoàn thành xuất sắc công việc, thực hiện đầy đủ

các ch nh sách cho ngƣời lao động. Cải thiện môi trƣờng làm việc ngày càng

tốt hơn. Các phòng ban b trợ và giúp nhau hoàn thành công việc.

Cải thiện t nh nhất quán, truyền đạt cho tất cả CB CNV đều hiểu về sứ

mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty. Ngay cả những công nhân mới

tuyển dụng. Tăng cƣờng mối quan hệ các phòng ban bằng việc tổ chức các

cuộc thi, các chƣơng trình giải tr , vui chơi thể thao để nhân viên có cơ hội giao

lƣu, học hỏi và xây dựng tình cảm. Nhƣ tổ chức giải đá banh mini hàng năm,

cuộc thi “Tiếng hát công nhân”, tổ chức liên hoan nội bộ công ty, tất niên, giải

đánh bóng chuyển, cuộc thi “Công Nhân Thạo Nghề”,…

4.4.3 Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nhân

Hoàn thiện văn hóa doanh nhân ch nh là hoàn thiện phong cách lãnh

đạo. Tiêu chuẩn của một nhà lãnh đạo giỏi là phải biết chia sẽ, biết mở rộng

quan hệ, biết thành thật, biết trao quyền cho nhân viên, biết phát triển văn hóa

công sở. Và phải biết đƣợc 5 cái không, không sợ thay đổi, không chỉ tay 5

76

ngón, không rên rỉ luôn luôn hành động, không áp đặt, không quên yếu tố con

ngƣời và môi trƣờng xã hội.

Ngƣời lãnh đạo là ngƣời có tầm nhìn xa, có khả năng chiến lƣợc, dự

đoán trƣớc đƣợc những thay đổi, cơ hội lớn trong tƣơng lai. 12 k năng mà nhà

lãnh đạo cần theo đuổi để trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc: K năng nền tảng:

có sự nhận thức tốt về bản thân, khả năng xây dựng các mối quan hệ và khả

năng xác định rõ những kỳ vọng. K năng định hƣớng: Định hƣớng và phát

triển những ngƣời khác trở thành lãnh đạo giỏi. K năng gây ảnh hƣởng: Luôn

tạo ra một môi trƣờng mang t nh động viên, khích lệ nhằm gây ảnh hƣởng đến

ngƣời ủng hộ lôi kéo họ đi theo một phƣơng hƣớng hành động nhất định. K

năng làm chủ tình thế: Luôn luôn tập trung, làm chủ tình thế không để các tác

nhân khác làm ảnh hƣởng tới quyết định đƣa ra, giúp hoàn thành công việc tốt

hơn. K năng quản lý và lập kế hoạch: lãnh đạo là ngƣời xây dựng tầm nhìn

chiến lƣợc cho công ty, đồng thời phải quản lý và lập kế hoạch cho các mục

tiêu mà công ty cần đạt tới. Cần phát huy k năng này để có thể thay đổi khi

cần thiết. K năng giao quyền hiệu quả: phải biết phát hiện nhân tài, phân

quyền và phân bổ công việc hợp lý, có ch nh sách đãi ngộ đối với ngƣời giỏi,

khuyến kh ch và giúp đỡ họ làm việc tốt hơn. K năng giao tiếp: phải biết cách

khuyến kh ch, đông viên và thuyết phục. K năng tƣơng tác: biết lắng nghe,

linh hoạt và thông cảm. K năng tạo động lực: đứng phía sau nhân viên, giúp

đỡ, khuyến khích và khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc. K năng giải

quyết vấn đề: giải quyết vấn đề nhanh và chính xác, công bằng. Có tƣ duy

chiến lƣợc: Những chiến lƣợc đúng đắn sẽ giúp cho công ty phát triển tốt. Tự

tin và quyết đoán: khi đứng trƣớc những khó khăn cần tự tin và quyết đoán giải

quyết.

Ngoài ra nhà lãnh đạo cũng phải là một ngƣời có sức khỏe, có đạo đức,

trình độ nâng lực, có phong cách và luôn thực hiện tốt trách nhiệm xã hội.

Lấy con ngƣời làm gốc, nâng cao ý thức tinh thần trách nhiệm của nhân

viên để k ch th ch lòng say mê, t nh chủ động, sáng tạo của họ. Tổ chức cuộc

thi “ Tƣởng Sáng Tạo Sản Phẩm Mới” hàng năm. Đƣa ra cơ cấu giải thƣởng

77

hấp dẫn cho những ai có ý tƣởng hay. Giáo dục ý thức cho từng thành viên để

họ coi doanh nghiệp là “ngôi nhà thứ 2” của mình để trở thành nhận thức chung

của tập thể và tạo nội lực cho phát triển. Ban lãnh đạo thƣờng xuyên quan tâm

đến nhân viên, động viên thăm hỏi khi nhân viên gặp khó khăn, ốm đau, cƣới

sinh, ma chay. Tạo sự công bằng và công khai khen, thƣởng, phạt. Những

ngƣời có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều phải đƣợc tôn trọng

và đƣợc hƣởng lợi ch vật chất xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra. Nhân viên

nào có thành t ch xuất sắc nhất năm sẽ đƣợc tặng 1 chuyến du lịch sang nƣớc

ngoài c ng gia đình (vợ, chồng và 2 con).

4.4.4 Giải pháp hoàn thiện văn hóa thƣơng hiệu

Hiện nay văn hóa thƣơng hiệu tại công ty đƣợc đánh giá rất tốt cần giữ

gìn và phát huy những nét văn hóa đặc trƣng đó, đồng thời phát triển thêm một

số nét mới phù hợp với hiện tại.

Nâng cao uy tín, danh tiếng của Tổng Công Ty Việt Thắng trong ngành

Dệt May và ngƣời tiêu dùng. Thƣờng xuyên tham gia các hội chợ triển lãm

quốc tế để đƣa thƣơng hiệu dệt may Việt Thắng đến thị trƣờng nƣớc ngoài. Sản

phẩm may mặc chú trọng từng chi tiết nhỏ để sản phẩm làm ra đạt chất lƣợng.

Tăng cƣờng khâu kiểm tra, giám sát đảm bảo hàng hóa xuất xƣởng đạt tiêu

chuẩn. Thƣờng xuyên nghiên cứu thị trƣờng, tiềm hiểu thị hiếu của từng đối

tƣợng ngƣời tiêu d ng để tạo ra đƣợc sản phẩm, mẫu mã ph hợp. Đa dạng sản

phẩm, nâng cao chất lƣợng sản phẩm toàn diện, đáp ứng đƣợc nhiều nhu cầu

và mong muốn của khách hàng. Chăm sóc khách hàng, tạo sự gắn bó với

khách hàng, nghiên cứu xây dựng dữ liệu thông tin khách hàng, phân loại và có

những chƣơng trình khuyến mãi phù hợp. Luôn giữ chữ tín với khách hàng,

làm hài lòng khách hàng, cạnh tranh lành mạnh, tuân theo luật pháp nhà nƣớc.

Cải thiện quy trình nghiệp vụ, tác phong, thái độ làm việc của nhân viên.

Nâng cao nhận thức về vai trò của thƣơng hiệu trong hoạt động kinh doanh.

Thƣờng xuyên tổ chức các buổi hội thảo về thƣơng hiệu, xây dựng thƣơng hiệu

với sự tham gia của các chuyên gia. Khuyến khích nhân viên bầu chọn thƣơng

hiệu mạnh trên website Http://thuonghieuviet.com. Nhìn nhận những khuyết

http://thuonghieuviet.com/

78

điểm của mình để thay đổi. Nghiên cứu và học hỏi quá trình xây dựng thƣơng

hiệu của các thƣơng hiệu dệt may khác…

Nâng cao nâng lực tài ch nh để có thể phát triển thƣơng hiệu tốt hơn.

Tập trung thu hút vốn đầu tƣ trong nƣớc và nƣớc ngoài bằng cách đƣa ra đƣợc

những sản phẩm tiềm năng, thu hút đƣợc thị hiếu ngƣời tiêu d ng. Khi có vốn

đầu tƣ công ty sẽ có thể nhập thêm nhiều máy móc thiết bị tiên tiến, tập trung

nghiên cứu thị trƣờng, phát triển nhiều mẫu mã sản phẩm mới. Tạo môi trƣờng

làm việc thuận lợi cho nhân viên, giảm áp lực công việc, đƣợc tăng lƣơng đời

sống vật chất, tinh thần đƣợc nâng cao nhân viên sẽ tập trung làm việc tốt, từ

đó chất lƣợng sản phẩm đƣợc nâng cao. Tạo nên uy t n, thƣơng hiệu cho công

ty.

Cải tiến nâng cấp website của công ty, cập nhật tin tức hình ảnh của

công ty thƣờng xuyên. Các thông tin về công ty đƣợc đƣa lên phải đầy đủ, dễ

hiểu. Cần chú trọng quảng bá hình ảnh nhiều hơn. Tăng cƣờng, đẩy mạnh hoạt

động khuyến mãi nhằm kh ch th ch ngƣời tiêu dùng. Xây dựng thƣơng hiệu,

thổi hồn cho thƣơng hiệu tiếp tục phát huy phƣơng chăm phát triển c ng khách

hàng, nâng cao khả năng th ch ứng, xây dựng chiến lƣợc hành động cụ thể để

đáp ứng đƣợc những biến động không ngừng của thị trƣờng, tăng cƣờng cũng

cố và mở rộng các mối quan hệ với khách hàng. Xây dựng chế độ hậu mãi hợp

lý tạo lòng tin khách hàng, tổ chức chƣơng trình “Giải V NG Cho 10 Năm

Đồng Hành” cho những khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty từ 10 năm

trở lên. Đặt ra mục tiêu doanh thu sản phẩm mới để định hƣớng cho nhân viên

trong công ty biết họ phải làm gì, làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục tiêu, quản

lý nguồn nhân lực, quy định thời gian hoàn thành công việc để đảm bảo chất

lƣợng và tiến độ. Cân bằng giữa thời gian làm việc và giao lƣu, trao đổi kinh

nghiệm.

Hoàn thiện tốt về nguồn nhân lực từ khâu tuyển dụng, đào tạo, tạo môi

trƣờng làm việc và đãi ngộ hợp lý. Tuyên truyền, phổ biến tầm nhìn, sứ mệnh,

triết lý kinh doanh. Luôn hoàn thành tốt trách nhiệm đối với xã hội. Đƣa các

tôn chỉ đặt ở những nơi dễ dàng thấy nhất ở công ty, sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý

79

kinh doanh của công ty rất khó tìm. Để đảm bảo cho mọi nhân viên trong công

ty và cả đại lý cũng nhƣ khách hàng biết và hiểu đƣợc một cách sâu sắc, công

ty nên đƣa những giá trị này ở mọi nơi ở công ty để mọi ngƣời có thể thấy dễ

dàng hơn, từ đó hiểu đƣợc hệ thống tôn chỉ của công ty và cùng nhau phát

triển. Xác lập triết lý kinh doanh thống nhất đƣợc cả lợi ch dài hạn và ngắn

hạn. Để các thành viên trong công ty có thể thấm nhuần đƣợc triết lý kinh

doanh của doanh nghiệp, ban giám đốc cần đƣa ra chiến lƣợc thay đổi theo

từng thời điểm, đặc biệt có thể dung hòa đƣợc mục tiêu của các thành viên

trong công ty với tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lƣợc của tổ chức. Khuyến kh ch

mọi ngƣời tham gia vào định nghĩa và định hƣớng sứ mệnh. Ban giám đốc tạo

nên cơ hội cho nhân viên đƣợc nói lên suy nghĩ và định hƣớng của họ đối với

công ty.

Đồng phục hiện nay vẫn chƣa hợp lý, cần thiết kế lại thể hiện thƣơng

hiệu công ty hơn, đồng phục nhân viên văn phòng cần phải đẹp hơn. Nhân viên

đi làm mặc đúng đồng phục, tránh tình trạng thích gì mặc náy nhƣ hiện nay.

4.4.5 Giải pháp hoàn thiện văn hóa kinh doanh

Văn hóa kinh doanh của công ty đƣợc đánh giá tốt nhất trong các yếu tố

cấu thành văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thời buổi cạnh tranh gây gắt

nhƣ hiện nay đã làm tốt thì phải làm tốt hơn nữa mới có thể tồn tại và phát triển

vì vậy phải chú trọng đƣa ra các giải pháp hợp lý hơn cho việc xây dựng văn

hóa kinh doanh.

Duy trì phƣơng châm “Phát triển c ng khách hàng”. Đặt tinh thần khách

hàng là thƣợng đế, luôn có trách nhiệm, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách

hàng, đảm bảo giao hàng đúng tiến độ không chậm trễ. Cung cấp đầy đủ thông

tin về chất lƣợng sản phẩm để khách hàng biết và lựa chọn cho phù hợp. Bán

hàng đúng giá và tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng. Tập trung phát triển

thêm nhiều mẫu mã mới để ngƣời tiêu dùng lựa chọn. Nâng cao chất lƣợng sản

phẩm, có chế độ hậu mãi tốt.

80

Hoàn thành tốt trách nhiệm đối với nhà cung cấp, luôn tuân thủ theo hợp

đồng, giao hàng đúng hẹn, không nợ quá hạn, không phân biệt đối xử giữa

khách hàng lớn và nhỏ, đảm bảo bí mật kinh doanh giữ 2 bên, không tiết lộ,

mua bán thông tin cho các công ty khác.

Đầu tƣ phát triển thêm nhiều đại lý, cửa hàng bán sản phẩm để ngƣời

tiêu dùng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm. Tăng cƣờng nghiên cứu thị trƣờng,

hiểu tâm lý và thị hiếu ngƣời tiêu d ng để tập trung nghiên cứu phát triển sản

phẩm phù hợp. Cung cấp những thông tin giúp khách hàng nhận biết đƣợc hàng

thật, hàng giả từ đó đảm bảo lợi ích của khách hàng. Hoàn thành tốt nghĩa vụ

đối với nhà nƣớc. H trợ giúp đỡ những hoàn cảnh khó khăn.

Đào tạo, bồi dƣỡng phát triển nguồn nhân lực. Lấy con ngƣời làm gốc

cho mọi thành công. Luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của

nhân viên giúp họ an tâm làm việc.

thức tinh thần trách nhiệm, doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không

chỉ ở số lƣợng của cải mà còn phải thỏa mãn nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã

hội hiện đại nhƣ t ch cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã

hội thúc đẩy khoa học k thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động

nhân đạo này sẽ làm cho hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn, uy t n hơn. Đó cũng

là hƣớng phát triển lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày

cành nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đ ch “dân giàu, nƣớc mạnh, xã

hội công bằng, văn minh” mà Đảng đã đề ra đƣợc toàn dân ủng hộ.

81


Chƣơng 4 tác giả đã trình bày đƣợc mục tiêu phát triển của Tổng

Công Ty Việt Thắng. Đồng thời đã trình bày đƣợc kết quả nghiên cứu

thông qua kết quả khảo sát, đánh giá của các nhân viên đang làm việc tại

công ty về các thành tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp gồm có: văn hóa

thƣơng hiệu, văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nhân, văn hóa giao tiếp, và

văn hóa kinh doanh thể hiện ở cấp độ 1 và cấp độ 2. Thông qua kết quả

khảo sát tác giả nhận thấy vấn đề văn hóa doanh nghiệp tại công ty vẫn

còn rất nhiều hạn chế. Yếu nhất ở thành tố văn hóa giao tiếp cần phải tập

trung đƣa ra nhiều biện pháp khắc phục để hoàn thiện văn hóa doanh

nghiệp. Từ đó tạo đƣợc nét văn hóa đặc trƣng giúp công ty luôn phát triển

và giữ vững vị thế của mình trƣớc thị trƣờng cạnh tranh gây gắt nhƣ hiện

nay.

82

Chƣơng 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Đóng góp và hạn chế của luận văn

5.1.1 Những đóng góp

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp.

Khảo sát, phân t ch, đánh giá đƣợc các thành tố cấu thành văn hóa doanh

nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng.

Giúp ban lãnh đạo đánh giá đƣợc thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại

công ty, biết đƣợc thành tố nào đƣợc đánh giá tốt và thành tố nào không tốt.

Đề xuất đƣợc các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp.

5.1.2 Những hạn chế

Mặc d đã hết sức nổ lực để hoàn thành đề tài này, bên cạnh những

đóng góp thiết thực, nghiên cứu này vẫn còn một số hạn chế nhất định:

Văn hóa doanh nghiệp là vấn đề còn khá mới, đƣợc hình thành qua hành

vi của con ngƣời nên là một lĩnh vực khá rộng, khó có thể đánh giá bằng một

chuẩn mực nào. Nên việc khảo sát cần nhiều thời gian và công sức.

Số liệu khảo sát chƣa tổng thể chỉ mới thực hiện ở một số khảo sát nhất

định. Việc thu thập số liệu còn hạn chế vì số liệu mang tính chất nội bộ. Một số

nhân viên hợp tác không nhiệt tình, trả lời bảng khảo sát qua loa.

Việc thu thập thông tin chỉ mới ở cấp độ thứ nhất và cấp độ thứ 2 của

văn hóa doanh nghiệp.

Ngoài ra do những yếu tố khách quan về trình độ, thời gian, nguồn

thông tin nên tác giả không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định.

83

5.2 Kết luận

Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển rất mạnh mẽ c ng với đó là sự gia

tăng các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc. Không chỉ số lƣợng các doanh

nghiệp tăng một cách nhanh chóng mà còn là sự trƣởng thành và lớn mạnh của

một phần doanh nghiệp trong nƣớc. Tuy nhiên, sự phát triển này mang t nh

nhỏ, lẻ, thiếu ổn định và bền vững. Các doanh nghiệp đa số chƣa định hình

đƣợc bản sắc kinh doanh riêng.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực còn

có sự giao lƣu giữa các dòng văn hóa đa dạng, ảnh hƣởng tới phong cách, thái

độ làm việc của doanh nghiệp. Nhu cầu của con ngƣời cũng chuyển sang chú

trọng tới mặt giá trị văn hóa. Canh tranh bằng k thuật trong thời đại thế giới

ph ng không còn chiếm đia vị lâu dài do t nh chất khuếch tán nhanh của công

nghệ k thuật. Thay vào đó là vai trò then chốt của văn hóa doanh nghiệp trong

canh tranh bởi lẽ khác với k thuật, văn hóa doanh nghiệp rất khó hoặc không

thể bắt chƣớc đƣợc toàn bộ, nó sẽ tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn cho

doanh nghiệp. Văn hóa m i doanh nghiệp sẽ góp phần lớn định hình t nh cách,

phong thái của những con ngƣời trong doanh nghiệp. Một công ty với văn hóa

nhiệt tình, trách nhiệm sáng tạo hay trì trệ, ỉ lại của cá nhân sẽ ảnh hƣởng trực

tiếp đến sự phát triển, hƣng thịnh hay thoái lui của một công ty.

Có thể thấy rõ: VHDN bao gồm các yếu tố đạo đức nằm trong khuôn

khổ pháp luật. VHDN không thể hình thành một cách tự phát mà đƣợc hình

thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân m i doanh nghiệp, m i doanh

nhân, của nhà nƣớc và các tổ chức xã hội. Thực tiễn cho thấy hệ thống thể chế,

đặc biệt là thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thế chế văn

hóa tác động rất sâu sắc đến việc hình thành và hoàn thiện VHDN.

Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới

không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta

đã xây dựng đƣợc một văn hoá ph hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá

và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

84

Đúng nhƣ E.Heriôt nhận định “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác

bị quên đi – cái đó là văn hóa”.

Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng vẫn còn

tồn tại nhiều vấn đề cần giải quyết. Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến các

giải pháp để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tạo động lực thúc đẩy quá trình

sản xuất kinh doanh, phát triển bền vững và kh ng định đƣợc vị thế của mình

trong tƣơng lai.

Qua tình hình khảo sát thực tế, phân t ch, đánh giá về 5 thành tố của văn

hóa doanh nghiệp. Thành tố còn nhiều hạn chế và đƣợc đánh giá thấp nhất là

văn hóa giao tiếp, vì vậy cần t ch cực áp dụng nhiều giải pháp để hoàn thiện

hơn. Tiếp đến là văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nhân, đa phần nhân viên đánh

giá ở mức độ bình thƣờng cao. Đƣợc đánh giá tốt nhất là văn hóa kinh doanh

và văn hóa thƣơng hiệu. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra đƣợc những tồn tại và

hạn chế cần giải quyết nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp không phải dừng

ở những tồn đọng đã định hƣớng giải quyết mà sẽ mở ra nhiều hƣớng mới cho

doanh nghiệp trong thời gian tới.

Xây dựng VHDN không chỉ là vấn đề của m i Doanh nghiệp, các cơ

quan Nhà nƣớc cũng cần có trách nhiệm trong vấn đề này. Đó là: Cần có sự

quan tâm, hƣớng dẫn, tạo ra những diễn đàn… để các doanh nghiệp hiểu và ý

thức đƣợc tầm quan trọng của VHDN. Nhà nƣớc cần đề ra những ch nh sách,

chủ trƣơng về xây dựng VHDN, bởi xây dựng VHDN là tăng sức cạnh tranh

cho các Doanh nghiệp Việt Nam và đồng thời cũng là tăng sức cạnh tranh cho

cả nền kinh tế, đƣa nền kinh tế Việt Nam phát triển, thực hiện đƣợc mục tiêu

lớn của đất nƣớc là Dân giàu - Nƣớc mạnh - Xã hội công bằng văn minh.

5.3 Kiến nghị với nhà nƣớc

Quán triệt quan điểm của Đảng và Nhà nƣớc về xây dựng văn hóa kinh

doanh và văn hóa doanh nghiệp Việt Nam. Nét đặc trƣng của văn hóa kinh

doanh là phụ thuộc vào trình độ phát triển của kinh doanh. Tuy nhiên văn hóa

có tính bảo tồn còn kinh doanh thì có tính năng động. Văn hóa không theo kịp

trình độ phát triển kinh doanh thì nó sẽ trở thành yếu tố kìm hãm sự phát triển

85

của kinh doanh. Vì vậy phải coi yếu tố văn hóa trong hoạt động kinh doanh là

một nhu cầu nội tại, một sự phát triển tất yếu. Tại đại hội VIII, Đảng ta kh ng

định; “Văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu, vừa là động

lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội”

Khai thác các giá trị tinh thần thích hợp cho xây dựng văn hóa doanh

nhân Việt Nam qua những cuộc giao lƣu văn hóa quốc tế từ đó những nhƣợc

điểm sẽ đƣợc khắc phục.

Thiết lập các điều kiện tiền đề cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Tạo lập môi trƣờng pháp lý thuận lợi, công bằng cho các doanh nghiệp. Nâng

cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp thông qua các hoạt động nghiên cứu,

tuyên truyền. Xây dựng các trung tâm tƣ vấn về văn hóa doanh nghiệp thông

qua các trƣờng đại học, viện nghiên cứu…

Xây dựng môi trƣờng kinh doanh trong sạch, xóa bỏ các thủ tục hành

chính rờm rà, đào tạo phẩm chất đạo đức của các cán bộ công chức, tránh tình

trạng cấu kết với doanh nghiệp gây nên tình trạng cạnh tranh không lành mạnh.

Hoàn thiện hệ thống pháp luật, xóa bỏ cơ chế bao cấp, độc quyền. Đẩy mạnh

hợp tác đối ngoại thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Ban hành các văn bản nhằm

tạo hành lang pháp lý để doanh nghiệp kinh doanh thông thoáng. Tuyên truyền

tầm quan trọng của đạo đức kinh doanh, xây dựng về tiêu chuẩn văn hóa trong

thời kỳ hội nhập. Đổi mới giáo dục để đào tạo ra nguồn lực tốt, có tay nghề,

trình độ và nâng lực. Thƣờng xuyên tổ chức các giải thƣởng nhằm thúc đẩy sự

phát triển kinh tế, tạo điều kiện trao đổi và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau.

86

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. AlRies.Laura Ries (2014). Dịch giả Minh Hƣờng - Khánh Chi – Tƣờng

Vân. “22 Quy Luật Bất Biến Trong Xây Dựng Thương Hiệu”. Nhà xuất bản

Tri Thức.

2. Đặng Thanh Vân (2014). “10 Bước Cất Cánh Thương Hiệu”. Nhà xuất bản

Lao Động.

3. Đ Hữu Hải (2014). “Hệ Thống Tiêu Chí Nhận Diện Văn Hóa Doanh

Nghiệp – Vận Dụng Cho Doanh Nghiệp Việt Nam”. Luận án tiến sĩ. Đại

Học Kinh Tế Quốc Dân.

4. Đ Thị Phi Hoài (2011). “Giáo Trình Văn Hóa Doanh Nghiệp”. Nhà xuất

bản Tài Chính.

5. Đ Thị Thanh Tâm (2006). “Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Cho Các

Doanh Nghiệp Việt Nam Trong Xu Thế Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế”. Luận

văn thạc sĩ. Đại Học Kinh Tế.

6. Edar.H.Schein (2012). Dịch giả Nguyễn Phúc Hoàng. “Văn Hóa Doanh

Nghiệp Và Sự Lãnh Đạo”. Nhà xuất bản DT Books & Nhà xuất bản Thời

Đại.

7. Hồ Thiện Thông Minh (2012). “Bài Giảng Văn Hóa Doanh Nghiệp Và

Thay Đổi Doanh Nghiệp”. web: www.tailieu.vn

8. Hoàng Gia Media Group (2010). “Chìa Khóa Thành Công”. Nhà xuất bản

Lao Động - Xã Hội.

9. Huỳnh Quốc Thắng (2014). “Giáo Trình Văn Hóa Doanh Nghiệp”. Đại

Học Quốc Tế Hồng Bàng.

10. Huỳnh Thanh Hoàng (2006). “Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược

Kinh Doanh Của Công Ty Dệt Việt Thắng Đến Năm 2020”. Luận văn thạc

sĩ. Đại Học Kinh Tế.

11. Lê Văn Thuận (2014). “Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty

Cổ Phần Điện Máy REE”. Luận văn thạc sĩ. Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng.

12. Lƣu Thị Tuyết Nga (2011). “Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cổ

Phần Xuất Nhập Kh u Lâm Thủy Sản Bến Tre”. Luận văn thạc sĩ. Đại Học

Kinh Tế.

http://www.tailieu.vn/

87

13. Mộc Quế (2012). “Kỹ Năng Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp”. Web:

www.hoconlinecungmocque.com

14. Ngô Thị Việt Hoa (2012). “Tái Cơ Cấu Tổ Chức Các Doanh Nghiệp May

Của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam”. Luận án tiến sĩ. Đại Hoạc Kinh Tế

Quốc Dân.

15. Nguyễn Anh Tuấn (2011). “Ảnh hưởng Của Văn Hóa Doanh Nghiệp Đến

Sự Gắn Bó Với Tổ Chức Của Nhân Viên Công Ty Năng Lượng MeKong”.

Luận văn thạc sĩ. Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng.

16. Nguyễn Đình Thọ (2013). “Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học Trong

Kinh Doanh”. Nhà xuất bản Lao Động - Xã Hội.

17. Nguyễn Thành Công (2013). “Văn Hóa Kinh Doanh Sơn Mài Xuất Kh u

Tại Công Ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Trường Vũ”. Luận văn thạc

sĩ. Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng.

18. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014). “Tác Động Của Văn Hóa Tổ Chức Lên Hệ

Thống Thù Lao Khuyến Khích Trong Các Doanh Nghiệp Việt Nam”.Luận

án tiến sĩ. Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

19. Nguyễn Thị Việt Hoa (2013). “Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại VNPT Bắc

Giang”. Luận văn thạc sĩ. Học Viện Bƣu Ch nh Viễn Thông.

20. Phạm Th y Dung (2014). “Chiến Lược Cạnh Tranh Của Tổng Công Ty

Việt Thắng Trong Bối Cảnh Hội Nhập Kinh tế Quốc Tế”. Luận văn thạc sĩ.

Đại Học Quốc Gia Hà Nội Trƣờng Đại Học Kinh tế.

21. Phan Đình Quyền – Nguyễn Văn Dung – Lê Việt Hƣng (2010). “Văn Hóa

Tổ Chức & Lãnh Đạo”. Nhà xuất bản Giao Thông Vận Tải.

22. Phạm Văn Cơ (2013). “Chiến Lược Phát triển Văn Hóa Doanh Nghiệp

Của Tổng Công Ty 15 - Giai Đoạn 2012 – 2030”. Luận văn thạc sĩ. Đại

Học Quốc Tế Hồng Bàng.

23. Tổng Công Ty Việt Thắng – CTCP (2015). Web: www.vietthang.com.vn

http://www.hoconlinecungmocque.com/

http://www.vietthang.com.vn/

Phụ lục 1: PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính gửi: …………………………………………………………………

Tôi tên: DƢƠNG THANH THẢO – hiện đang là học viên cao học, khoa

đào tạo sau đại học trực thuộc trƣờng Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng.

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “HO N THI N VĂN

HÓA DOANH NGHI P TẠI TỔNG CÔNG TY VI T TH NG”

Để có thể đƣa ra đƣợc giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa

doanh nghiệp tại công ty, xin anh/chị vui lòng dành chút thời gian trao đổi ý

kiến của mình về một số vấn đề sau:

1. Theo anh/chị văn hóa doanh nghiệp có tầm quan trọng nhƣ thế nào đối

với quá trình sản xuất kinh doanh và phát triển của công ty?

2. Theo anh/chị việc đầu tƣ vào phát triển văn hóa doanh nghiệp có cần

thiết? Tại sao?

3. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty của anh/chị nhƣ thế nào?

Có đƣợc chú trọng hay không?

4. Trong 5 thành tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp (văn hóa thƣơng hiệu,

văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nhân, văn hóa giao tiếp, văn hóa kinh

doanh) thành tố nào anh/ chị hài lòng nhất? Yếu tố nào không hài lòng?

Tại sao?

5. Theo anh/chị cần làm gì để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của công

ty? Trong thời gian tới cần tập trung hoàn thiện thành tố nào nhất?

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị!

Phụ lục 2: PHIẾU KHẢO SÁT NHÂN VIÊN

Kính gửi: ……………………………………………………………

Tôi tên: Tôi tên: DƢƠNG THANH THẢO – hiện đang là học

viên cao học, khoa đào tạo sau đại học trực thuộc trƣờng Đại Học Quốc Tế

Hồng Bàng.

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “HO N THI N VĂN

HÓA DOANH NGHI P TẠI TỔNG CÔNG TY VI T TH NG”. Nhằm mục

đ ch khảo sát, đánh giá thực trạng và đƣa ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa

doanh nghiệp tại công ty hiện nay.

Kính mong các anh/chị vui lòng dành chút thời gian trả lời phiếu khảo

sát dƣới đây. Những thông tin anh/chị cung cấp rất quan trọng và giúp ích rất

nhiều cho công trình nghiên cứu của tôi, từ đó có những giải pháp mới nhằm

hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác và giúp đỡ của các anh/chị!

Cam kết bảo mật thông tin: Phiếu khảo sát kh ng ghi danh ngƣời trả

lời. Các dữ liệu phục vụ cho công trình nghiên cứu luận văn, không mang tính

chất kinh doanh, thƣơng mại, mục đ ch khác. Tôi xin cam kết bảo mật và hoàn

toàn chịu trách nhiệm đối với dữ liệu thu thập đƣợc trong phiếu khảo sát này.

Hướng dẫn trả lời: Đánh dấu [X] vào ô đã chọn

I. PHẦN THÔNG TIN VỀ ĐỐI TƢỢNG KHẢO SÁT:

1. Vị trí công tác

□ Cán bộ quản lý □ Nhân viên văn phòng □ Công nhân sản xuất

2. Giới tinh □ Nam □ Nữ

3. Trình độ

□ Sau đại học □ Đại học □ Cao đ ng

□ Trung cấp □ THPT □ Trình độ khác

4. Độ tuổi □ Dƣới 30 tuổi □ Từ 30 đến 40

□ Từ 40 đến 50 □ Trên 50

5. Thâm niên công tác □ Dƣới 5 năm □ Từ 5 đến 10 năm

□ Từ 10 đến 15 năm □ Từ 15 đến 20 năm □ Trên 20 năm

II. PHẦN KHẢO SÁT

Xin vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của anh/chị!

STT Các mức độ văn hóa doanh nghiệp của

Tổng Công Ty Việt Thắng

Không

tốt

Bình

thƣờng

Rất

tốt

1 2 3

I. Văn hóa thƣơng hiệu

1 Biểu tƣợng, logo, slogan, các ấn phẩm…

2 Đồng phục nhân viên

3 Chính sách chất lƣợng

4 Sứ mệnh, tầm nhìn

5 Triết lý kinh doanh

II. Văn hóa tổ chức

6 Môi trƣờng làm việc

7 Bộ máy quản lý, các phòng ban, bố trí việc

8 Quản lý, giám sát

9 Sự phối hợp các bộ phận, phòng ban

10 Tham gia các cuộc hội họp, hội thảo

III. Văn hóa doanh nhân

11 Trình độ, năng lực, phẩm chất của lãnh đạo

12 Tầm nhìn, k năng giao tiếp của lãnh đạo

13 Các góp ý của lãnh đạo

14 Lãnh đạo tôn trọng nhân viên

15 Lãnh đạo đƣa ra những ý kiến chỉ đạo rõ

IV. Văn hóa giao tiếp

16 Phong cách ứng xử giao tiếp nội bộ

17 Không khí làm việc

18 Mối quan hệ giữa các nhân viên

19 Cơ hội làm việc, đối xử công bằng

20 Nhân viên h trợ, học hỏi, giúp đỡ nhau

V. Văn hóa kinh doanh

21 Chất lƣợng sản phẩm

22 Giá trị sản phẩm

23 Trách nhiệm đối với khách hàng

24 Trách nhiệm đối với nhà cung cấp

25 Trách nhiệm đối với môi trƣờng, xã hội

Ý kiến khác:

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của anh/chị!

Phụ lục 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT

I. THÔNG TIN VỀ ĐỐI TƢỢNG KHẢO SÁT

STT CHỈ TIÊU Tần Số Tỷ Lệ

(%)

1 VỊ TRÍ CÔNG

TÁC

Cán bộ quản lý 15 4.8

Nhân viên văn phòng 96 30.8

Công nhân sản xuất 201 64.4

Cộng 312 100

2 GIỚI TÍNH

Nam 118 37.8

Nữ 194 62.2

Cộng 312 100

3 TRÌNH ĐỘ

Sau đại học 3 1.0

Đại học 46 14.7

Cao đ ng 21 6.7

Trung cấp 18 5.8

Trung học phổ thông 28 9.0

Trình độ khác 196 62.8

Cộng 312 100

4 ĐỘ TUỔI

Dƣới 30 tuổi 146 46.8

Từ 30 – 40 tuổi 89 28.6

Từ 40 – 50 tuổi 56 17.9

Trên 50 tuổi 21 6.7

Cộng 312 100

5 THÂM NIÊN

CÔNG TÁC

Dƣới 5 năm 64 20.5

Từ 5 – 10 năm 87 27.9

Từ 10 – 15 năm 93 29.8

Từ 15 – 20 năm 47 15.1

Trên 20 năm 21 6.7

Cộng 312 100

II. PHẦN KHẢO SÁT

STT Các mức độ văn hóa doanh nghiệp

của Tổng Công Ty Việt Thắng

Số lƣợng Tỷ lệ %

1 2 3 4 5 6

I. Văn hóa thƣơng hiệu

1 Biểu tƣợng, logo, slogan, các ấn phẩm… 44 102 166 14.1 32.7 53.2

2 Đồng phục nhân viên 60 89 163 19.2 28.6 52.2

3 Chính sách chất lƣợng 29 93 190 9.3 29.8 60.9

4 Sứ mệnh, tầm nhìn 36 48 228 11.5 15.4 73.1

5 Triết lý kinh doanh 21 37 254 6.7 11.9 81.4

II. Văn hóa tổ chức

6 Môi trƣờng làm việc 15 105 192 4.8 33.7 61.5

7 Bộ máy quản lý, các phòng ban, bố trí việc 23 217 72 7.4 69.5 23.1

8 Quản lý, giám sát 28 222 62 9.0 71.1 19.9

9 Sự phối hợp các bộ phận, phòng ban 17 180 115 5.4 57.7 36.9

10 Tham gia các cuộc hội họp, hội thảo 62 158 92 19.9 50.6 29.5

III. Văn hóa doanh nhân

11 Trình độ, năng lực, phẩm chất của lãnh đạo 9 52 251 2.9 16.7 80.4

12 Tầm nhìn, k năng giao tiếp của lãnh đạo 12 98 202 3.8 31.4 64.7

13 Các góp ý của lãnh đạo 18 193 101 5.8 61.8 32.4

14 Lãnh đạo tôn trọng nhân viên 59 213 40 18.9 68.3 12.8

15 Lãnh đạo đƣa ra những ý kiến chỉ đạo rõ 35 262 15 11.2 84.0 4.8

IV. Văn hóa giao tiếp

16 Phong cách ứng xử giao tiếp nội bộ 235 40 37 75.3 12.8 11.9

17 Không khí làm việc 22 171 119 7.1 54.8 38.1

18 Mối quan hệ giữa các nhân viên 196 76 40 62.8 24.4 12.8

19 Cơ hội làm việc, đối xử công bằng 164 69 79 52.6 22.1 25.3

20 Nhân viên h trợ, học hỏi, giúp đỡ nhau 87 157 68 27.9 50.3 21.8

V. Văn hóa kinh doanh

21 Chất lƣợng sản phẩm 6 87 219 1,9 27.9 70.2

22 Giá trị sản phẩm 8 67 237 2.6 21.4 76.0

23 Trách nhiệm đối với khách hàng 11 59 242 3.5 18.9 77.6

24 Trách nhiệm đối với nhà cung cấp 29 116 167 9.3 37.2 53.5

25 Trách nhiệm đối với môi trƣờng, xã hội 5 55 252 1.6 17.6 80.8

Phụ lục 4: MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP


Ảnh 1: Công Ty CP May Việt Thắng Ảnh 2: Nhà Máy Dệt

Ảnh 3: Cổng Chính Tổng Công Ty Việt Thắng Ảnh 4: Cửa Hàng Bán Sản Phẩm Việt Thắng

Ảnh 5: Tổng Công Ty Việt Thắng Ảnh 6: Tổng Công Ty Việt Thắng

Ảnh 7: Cửa Hàng Trƣng Bày Ảnh 8: Cửa Hàng Trƣng Bày

Ảnh 9: Đồng Phục May 5 Ảnh 10: Đồng Phục Dệt

Ảnh 11: Đồng Phục Nhân Viên Văn Phòng Ảnh 12: Giấy Chứng Nhận Đăng Ký Kinh Doanh

Ảnh 13: Công Nhân May 3 Ảnh 14: ƣởng May 5 Trang Trí Mừng Ngày 08/03

Ảnh 15: Thẻ Ra Vào Ảnh 16: Nhà Ăn

Ảnh 17: Bãi Xe Ảnh 18: Sân Banh Công Ty

Ảnh 19: Hội Diễn Văn Nghệ Ảnh 20: Giải Đá Banh

Ảnh 21: May 5, May 3 Tham Quan Ảnh 22: Tân Niên

Ảnh 23: Tổng Kết S KD Năm 2015 Ảnh 24: Hội Chợ Quê Lần 3

Ảnh 25: Liên Hoan Tổng Kết S KD Năm 2015 Ảnh 26: Hội Chợ Quê Lần 3

Ảnh 27: Hội Chợ Quê Lần 3 Ảnh 28: Hội Chợ Quê Lần 3

Ảnh 29: Phong Trào Thể Dục Thể Thao Ảnh 30: Phong Trào Thể Dục Thể Thao

Ảnh 31: Phong Trào Thể Dục Thể Thao Ảnh 32: Phong Trào Thể Dục Thể Thao

Ảnh 33: Hoạt Động Từ Thiện Ảnh 34: Hoạt động từ thiện

Ảnh 34: Hoạt động từ thiện Ảnh 34: Hoạt động từ thiện



Ảnh 39: Hoạt động từ thiện Ảnh 40: Cửa Hàng Trƣng bày Việt Thắng

Ảnh 41: Nhà Ăn Ảnh 42: ƣởng May 3

Documents

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI TỔNG …graduate.hiu.vn/Resources/Docs/SubDomain/graduate/LUAN VAN QTKD...HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHI ... khác trong ngành Dệt