Upload
vuhuong
View
217
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
INSTITUTO POLITÉCNICO DE VIANA DO CASTELO
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO
Curso de Turismo
3º Ano
Marketing
Análise de empresa
Hotel Axis Viana
Discentes
Anabela Teixeira, nº 6227
Carla Sofia Ribeiro, nº 5967
Carlos Domingues, nº 6161
Lara Loureiro, nº 6225
Ano lectivo: 2009-2010
Docente
Doutora Helena Santos Rodrigues
Viana do Castelo, Janeiro de 2010
Resumo
O presente trabalho constituirá numa análise realizada ao Hotel Axis Viana.
Serão analisados aspectos ligados à estratégia empresarial em que se irá estudar
as decisões e politicas tomas pela empresa em relação aos seus mercados e
clientes, produtos, colaboradores, etc. Irá também ser analisada a vertente do
marketing em que se observará as opções tomadas pela empresa nesta área, as
politicas e decisões inerentes à necessidade de existir marketing empresarial para
as empresas vingarem no mercado.
Índice
1. Introdução ........................................................................................................ 1
2. Metodologia ..................................................................................................... 1
3. Identificação da empresa ................................................................................. 3
4. Análise do Meio Envolvente ............................................................................. 3
4.1. Meio envolvente contextual ....................................................................... 3
4.1.1. Contexto económico ........................................................................... 4
4.1.2. Contexto sociocultural ........................................................................ 4
4.1.3. Contexto politico-legal ........................................................................ 5
4.1.4. Contexto tecnológico .......................................................................... 5
4.1.5. Quadro da Análise do Meio Envolvente Contextual ............................ 6
4.2. Meio envolvente transaccional .................................................................. 7
4.2.1. Clientes ............................................................................................... 7
4.2.2. Concorrentes ...................................................................................... 8
4.2.3. Fornecedores...................................................................................... 8
4.2.4. Comunidade ....................................................................................... 9
5. Análise da Empresa ......................................................................................... 9
5.1. Recursos da Empresa ............................................................................. 10
5.1.1. Recursos Humanos .......................................................................... 10
5.1.2. Recursos Organizacionais ................................................................ 11
5.2. Dinâmica dos custos ............................................................................... 12
5.3. Competências Centrais ........................................................................... 13
5.4. Adequação estratégica ............................................................................ 14
5.5. Análise SWOT ......................................................................................... 15
6. Missão, Objectivos e Estratégia ..................................................................... 18
6.1. Missão ..................................................................................................... 18
6.2. Objectivos ............................................................................................... 20
7. Produtos – Mercados ..................................................................................... 21
7.1. Matriz Produtos – Mercados ................................................................... 21
7.1.1. Modelo Ansoff ................................................................................... 23
7.2. Produtos complementares ...................................................................... 25
7.3. Vantagem competitiva ............................................................................. 26
7.3.1. Estratégias Genéricas de Porter ....................................................... 27
7.4. Ciclo de Vida dos produtos ..................................................................... 29
8. Integração Vertical ......................................................................................... 31
9. Planeamento de portfolios de negócios ......................................................... 32
9.1. Modelo da Boston Consulting Group (BCG) ........................................... 33
9.1.1. Análise da matriz BCG ..................................................................... 35
9.1.2. Limitações das matrizes ................................................................... 36
10. Estrutura organizacional ............................................................................. 37
10.1. Estrutura Simples ................................................................................. 38
11. Marketing-mix ............................................................................................. 40
11.1. Marketing ............................................................................................. 40
11.1.1. Estudos de mercado ......................................................................... 41
11.2. Produto ................................................................................................ 42
11.2.1. A qualidade do produto/serviço ........................................................ 44
11.2.2. A vantagem – produto ...................................................................... 45
11.2.3. A política de design .......................................................................... 45
11.3. Preços .................................................................................................. 46
11.4. Distribuição (servucção)....................................................................... 47
11.4.1. Canais de distribuição ...................................................................... 48
11.5. Promoção ............................................................................................. 49
12. Conclusão .................................................................................................. 52
13. Bibliografia .................................................................................................. 53
Análise de empresa – Axis Viana
1
1. Introdução
Este trabalho insere-se no âmbito da disciplina de Marketing do 3º ano do
curso de Turismo. Vem no seguimento de um trabalho realizado no 2º ano na
disciplina de Estratégia Empresarial.
Consistirá na análise realizada a uma empresa de acordo com o estudado
na disciplina de Estratégia Empresarial e prosseguindo para a análise do ponto de
vista do Marketing. Irá servir para que os conhecimentos adquiridos, não só no
decorrer da disciplina de marketing, mas num global da formação enquanto
técnicos superiores de turismo.
Assim, serão abordados os aspectos referentes ao funcionamento da
empresa, dos seus colaboradores, clientes, fornecedores, análise externa e
interna, concluindo com a abordagem ao marketing. Será um trabalho que nos
permitirá ter uma visão alargada sobre o funcionamento de uma empresa e todos
os aspectos, mesmo que rotineiros, bem como, a sua importância global para a
organização.
2. Metodologia
Para a realização deste trabalho foi necessário recorrer a fontes primárias
secundárias. Primárias, porque foi necessário uma deslocação à empresa para
questionar o administrador e obter dados que foram tratados pelo grupo de
trabalho. Secundárias, porque foi necessário recorrer a outras fontes como livros
para que os assuntos abordados fossem enquadrados e explicados devidamente.
Este trabalho irá ter uma componente prática muito forte e muito presente,
aliás, será esta componente a essência e a parte mais importante de todo o
trabalho. No entanto iremos necessitar de uma parte teórica que irá permitir o
enquadramento dos temas e dos pontos abordados. Para a parte teórica irão ser
utilizadas fundamentalmente duas ferramentas de trabalho muito importantes que
serão um livro de estratégia empresarial (Adriano Freire com “Estratégia –
Sucesso em Portugal”) e um livro de marketing (“Mercator XXI”).
Análise de empresa – Axis Viana
2
Para a parte prática que será a componente mais importante deste trabalho
optou-se por escolher uma empresa da área de estudo (turismo). Neste
seguimento foi escolhido o hotel Axis Viana devido ao facto de estar inserida na
cidade onde estudamos e por termos alguma facilidade em falar com os
responsáveis e obter informações. Assim, para obter os dados necessários à
execução do trabalho dirigimo-nos ao hotel para falar com o Dr. Filipe Silva
(administrador). É necessário referir que este é um hotel novo (tem apenas um
ano) e que por isso faltam algumas informações que serão necessárias para a
matriz BCG, principalmente. Assim, irá optar-se por usar alguns dos dados
cedidos pelo hotel e por, a título de exemplo, utilizar outros que apesar de não
corresponderem à realidade procuraremos aproximar dela. Existem outros valores
como a taxa de crescimento dos produtos que ainda não são conhecidos por o
hotel ser ainda recente e não existirem dados de comparação. Os valores dos
volumes de negócios dos principais concorrentes também não são conhecidos
pelos responsáveis do hotel porque, segundo eles é um valor que não lhes
importa pois são um hotel que tenta diferenciar-se dos outros não apenas ser
melhor. Deste modo, os aspectos ligados directamente aos concorrentes não são
por eles conhecidos.
Em termos de organização da apresentação dos dados iremos começar
por identificar a empresa, posteriormente passaremos para a análise do meio
envolvente e da empresa onde, entre outros pontos irá mencionar-se a análise
SWOT. De seguida apresentaremos a missão, objectivos e estratégia e faremos a
análise dos produtos-mercados passando para a integração vertical. Por último irá
ser apresentada a análise BCG e terminaremos este trabalho com a análise do
marketing.
Este pretende ser um trabalho essencialmente de diagnóstico e não de
opinião directa.
O trabalho foi realizado de acordo com as regras estabelecidas no Guia de
Apresentação de Trabalhos Académicos, para assim estar em conformidade com
as normas em vigor.
Análise de empresa – Axis Viana
3
3. Identificação da empresa
Em primeiro lugar é importante e essencial saber qual a empresa que será
estudada neste trabalho. Assim, o primeiro passo é identificar a empresa em
questão.
Empresa – Hotel Axis Viana Business & Spa Hotel
Localização – Av. Capitão Gaspar de Castro – Viana do Castelo
Actividade a que se dedica – Hotelaria
Nome do responsável – Dr. Filipe Silva (administrador)
4. Análise do Meio Envolvente
O conhecimento que a empresa tem do meio em que se insere é essencial
para ter sucesso. Só com esse conhecimento se poderá preparar devidamente e
com antecedência. É pois, por isso, essencial que se faça uma análise do meio
envolvente que irá proporcionar um conhecimento do ambiente que rodeia a
empresa de modo a que se possa anteceder e prever situações.
Este ponto irá permitir, então, que se conheça o meio envolvente da
empresa. Este deve ser feito a dois níveis: o meio envolvente contextual ou
macro-ambiente e o meio envolvente transaccional ou micro-ambiente. Só
analisando do ponto de vista destes dois níveis se pode obter uma análise
completa e abrangente.
4.1. Meio envolvente contextual
O meio envolvente contextual caracteriza-se por incluir o contexto
económico, tecnológico, político-legal e sociocultural. Este ambiente que é
bastante abrangente condiciona a actividade das empresas a longo prazo. Pode-
se dizer, que este é o meio envolvente mais alargado.
Análise de empresa – Axis Viana
4
4.1.1. Contexto económico
O contexto económico engloba todos os factores económicos que
influenciam a actividade da empresa. Temos como exemplos o PIB, taxas de
juros e de câmbio, etc.
No caso da empresa estudada a influência económica mais significativa é a
crise que se instalou mundialmente. No entanto, segundo o administrador essa
crise não se fez sentir muito neste hotel, pelo menos em comparação com a
influência negativa sofrida por outras empresas. Isto poderá dever-se a vários
motivos como por exemplo, o facto de ser um hotel muito virado para o segmento
de negócios.
Assim, pode dizer-se que o contexto económico não tem influenciado muito
a actividade desta empresa.
4.1.2. Contexto sociocultural
No contexto sociocultural encontramos presentes aspectos como o estilo
de vida das populações, taxas de natalidade, analfabetismo, nível educacional,
composição étnica, etc.
No que diz respeito a este ponto pode considerar-se como tendo
influências positivas na actividade deste hotel. Isto porque é um hotel de 4
estrelas muito voltado para o segmento de negócios e de relax e bem-estar com o
spa e ginásio. Assim, o estilo de vida das populações, que tem evoluído por um
lado para uma crescente importância da vida profissional e por outro lado para
uma maior preocupação com o bem-estar, é um factor que tem influências muito
positivas.
Outro aspecto sócio-cultural muito positivo para esta actividade centra-se
no facto de o nível educacional ser, hoje em dia, mais elevado. Assim, pessoas
mais instruídas e com um nível educacional mais elevado, tendem a optar por
serviços de mais qualidade. Este é assim, também, um aspecto muito positivo.
Análise de empresa – Axis Viana
5
4.1.3. Contexto politico-legal
No contexto político-legal temos presentes as legislações laborais,
económicas e anti-monopólio, o enquadramento legal, as politicas económicas,
etc.
Para esta empresa e, visto ser um hotel 4 estrelas que já se encontra de
acordo com a nova legislação que diz respeito aos empreendimentos hoteleiros,
não há muita influência político-legal neste momento. A alteração que poderia
trazer influências para esta empresa seria a alteração da taxa de IVA. Assim, e
visto não ser uma medida que esteja a ser ponderada pelo Estado neste
momento, não existem influências significativas.
No entanto, pode referir-se que politicamente as alturas em que
decorreram as várias campanhas eleitorais foram muito positivas para este hotel
devido, principalmente, ao aluguer das salas de conferências para comícios e
reuniões políticas. Foi uma influência a curto prazo mas que o hotel aproveitou
plenamente.
4.1.4. Contexto tecnológico
No contexto tecnológico temos presente variáveis como as inovações
tecnológicas, de processo e de patentes, entre outras.
Esta é uma área em que num hotel as inovações que poderão existir são
mais ao nível informático e de softwares que permitem uma maior facilidade e
agilidade no trabalho burocrático. Como a maioria do restante trabalho depende
de pessoas as influências a este nível não são muito notórias.
Assim, o aspecto tecnológico mais positivo prende-se com novo software
que está prestes a ser integrado no hotel e que irá permitir maior facilidades e
controlo de informação, bem como, transmissões de dados relativamente aos
clientes e à actividade do hotel. Estas ferramentas de gestão de informação irão
permitir maior facilidade no serviço, melhor atendimento ao cliente (mais
personalizado) e menores custos.
Análise de empresa – Axis Viana
6
4.1.5. Quadro da Análise do Meio Envolvente Context ual
Com as conclusões que tiramos da análise anterior podemos preencher o
quadro da análise do meio envolvente contextual.
Este quadro ajuda-nos a sintetizar as informações e a esquematizá-las
sendo assim, mais fácil tirar conclusões sobre o impacto positivo, negativo ou
neutro que estes têm na empresa. Como nos diz Adriano Freire, “a monitorização
do meio envolvente contextual deve ser sempre um exercício prático, com o
objectivo explicito de identificar o impacte das tendências observadas no
desempenho da empresa. É por isso recomendável construir um quadro síntese
no final da análise, onde as conclusões possam ser claramente apontadas” (1997;
p. 71).
Contexto Tendências Impacto
positivo
Impacto
neutro
Impacto
negativo
Económico Crise económica
mundial.
Menos
consumo.
Clientes optam
por serviços
mais baratos.
Sociocultural Mais importância à
vida profissional.
Mais importância
ao relax e
descanso.
Maior nível
educacional.
Maior procura de
empresas.
Maior procura de
pessoas em
férias.
Procura regular
de pessoas que
procuram
qualidade.
Análise de empresa – Axis Viana
7
Político-legal Época eleitoral.
Não alteração do
IVA.
Trouxe maior
procura das salas
de conferências.
Consumo
regular se o IVA
se mantiver.
Tecnológico Inovações a nível
de software
informático.
Mais agilização.
Melhor
atendimento.
Menos custos.
Tabela 1 – Análise do Meio Envolvente Contextual
Ao analisar esta tabela pode-se ver que os impactos externos nesta
empresa têm tido influências mais positivas do que negativas. Este é um bom
resultado para este hotel.
4.2. Meio envolvente transaccional Por outro lado temos o meio “transaccional que é constituído por todos os
agentes e factores que interagem directamente com a indústria em que a
empresa actua” (Freire; 1997; p.72). Fazem parte deles os clientes, os
fornecedores, a comunidade e os concorrentes.
4.2.1. Clientes
Nesta fase tem de se fazer uma análise dos clientes com que a empresa
trabalha. É necessário ter noção de quem são, o que pretendem da empresa e
principalmente os aspectos com que se tem de ter maior cuidado.
Conhecer realmente os segmentos com os quais trabalhamos e aqueles
para quem gostaríamos de trabalhar é essencial. Só assim se poderá agir de
modo a ir de encontro às necessidades dos clientes. Como nos diz Adriano Freire,
“é fundamental identificar com rigor a natureza e o comportamento dinâmico dos
vários segmentos de mercado, por forma a adequar a gestão da empresa às
tendências especificas de cada grupo de clientes” (1997; p. 72).
No caso específico da empresa estudada o tipo de cliente varia conforme a
época do ano e até conforme o dia da semana. Assim, pode distinguir-se dois
Análise de empresa – Axis Viana
8
segmentos de clientes. Durante o fim-de-semana e nos meses de Verão, que se
considera Junho a Setembro, os clientes são tipicamente pertencentes à classe
média-alta e dirigem-se ao hotel com a motivação de descansar, relaxar e
aproveitar os equipamentos que estão disponíveis (spa, piscina, ginásio). Este
tipo de clientes vem muitas vezes em família. Durante o resto do ano (Outubro a
Maio) e durante a semana prevalecem os clientes business (MICE), muitas vezes
de médios congressos e incentivos.
Os cuidados mais importantes, aqueles aspectos que os clientes exigem
mais, são comuns aos dois segmentos. Dizem respeito principalmente ao check-
in rápido, à limpeza do quarto que tem de ser impecável, ao conforto que dispõem
no quarto e nas áreas comuns, ao pequeno-almoço e às facilidades que o hotel
tem ao dispor dos clientes e que devem estar sempre conforme o especificado.
Quanto aos clientes deste hotel podemos, ainda, dizer que são na sua
maioria provenientes do mercado ibérico (Portugal e Espanha).
4.2.2. Concorrentes
Para a empresa definir melhor a sua estratégia tem de ter em linha de
conta os principais concorrentes. Uma análise sobre os concorrentes fará com
que a empresa consiga anteceder-se e ter a melhor estratégia, os melhores
produtos, a melhor vantagem sobre eles. Assim estará sempre à frente no
negócio e conseguirá manter uma posição forte no mercado.
No caso deste hotel os concorrentes mais directos principalmente devido à
proximidade são o hotel Flôr de Sal, a Pousada de Santa Lúzia e a Estalagem
Melo Alvim. No entanto, pode considerar-se também como concorrentes os hotéis
da mesma categoria do estudado no norte de Portugal e no Porto.
4.2.3. Fornecedores
Os fornecedores têm um papel importante no desenvolvimento da
actividade das empresas. Deles depende o dia-a-dia empresarial pois deles
depende a existência de material para que nada falhe. São também eles, muitas
vezes, responsáveis por trazerem novos produtos, novos materiais, novas
Análise de empresa – Axis Viana
9
tecnologias. Os fornecedores são muito importantes, se um fornecedor falha um
prazo toda a actividade pode ser comprometida.
A empresa estudada depende de um grande número de fornecedores, no
total podem rondar os 60, sendo que cerca de 20 são essenciais e são os mais
necessários. São fornecedores fidelizados e parceiros muito importantes que, são
respeitados pelo hotel que cumpre sempre os compromissos em relação a estes
parceiros de actividade. Por este motivo os fornecedores tornam-se, também,
facilitadores e transmissores do bom nome do hotel. As boas relações existentes
de parte a parte tornam as relações sólidas e estáveis.
4.2.4. Comunidade
A empresa não deve ser analisada sozinha e sim no contexto em que está
inserida. Assim, a comunidade é um factor importante no seu desenvolvimento.
Para a empresa analisada a comunidade tem muita importância. Isto
porque, se a comunidade conhecer, gostar e for amiga do hotel vai dar grande
visibilidade ao hotel. O hotel depende da comunidade para ficar bem visto e ser
conhecido por possíveis hóspedes. Se a comunidade tiver uma boa relação com o
hotel vai lembrar-se dele quando alguém pedir informações sobre alojamento.
Assim, o envolvimento da comunidade com o hotel é muito importante.
5. Análise da Empresa
Para fazermos uma análise correcta não nos podemos ficar só pela análise
do meio envolvente. Isto porque a influência do meio envolvente é idêntica para
empresas do mesmo sector e os factores que realmente diferenciam uma
empresa de outra são as suas influências internas. Os recursos, a sua quantidade
e qualidade são o que realmente nos distingue dos nossos concorrentes. Como
nos diz Adriano Freire “diferenças estruturais de volumes de vendas, taxas de
crescimento e rentabilidade operacional entre os vários competidores de um dado
sector resultam geralmente de níveis de capacidade de gestão distintos,
derivados da utilização de mais e/ou melhores recursos”. Assim, “ a qualidade e
Análise de empresa – Axis Viana
10
quantidade dos recursos da empresa é determinante para o seu desempenho
competitivo” (Freire; 1997; 119).
5.1. Recursos da Empresa
As empresas utilizam uma variedade de recursos nas actividades que
realizam. Estes recursos, segundo o mesmo autor, podem ser agrupados em três
categorias diferentes sendo elas:
Recursos Humanos: engloba o número de trabalhadores, qualificação dos
empregos, grau de motivação e empenho, etc.
Recursos Financeiros: engloba a capitalização, o nível de endividamento,
grau de liquidez, etc. Devido à natureza do trabalho e ao facto de ser uma área
sensível para as empresas não vamos abordar esta área.
Recursos Organizacionais: engloba os sistemas de gestão, processos
funcionais, controlo de gestão, etc.
5.1.1. Recursos Humanos
A análise dos recursos humanos serve para percebermos melhor quem são
os nossos colaboradores, o que fazem, se cumprem os objectivos, entre muitos
outros aspectos pertinentes e extremamente necessários para o bom
funcionamento da empresa. Só conhecendo as pessoas que trabalham para nós
conseguiremos agir com elas e obter o seu melhor rendimento.
A empresa analisada tem cerca de trinta trabalhadores na sua alçada.
Analisando as suas qualificações podemos dividi-los em dois grupos. Um deles
engloba os funcionários do bar, do restaurante, da recepção e do welness, onde a
maioria tem competências técnicas, ou seja, cursos profissionais, sendo que
existem cerca de duas licenciaturas. O outro grupo engloba os funcionários de
andares e lavandaria que têm apenas formação ao nível do ensino básico.
Na análise aos recursos humanos falamos ainda da sua motivação para o
trabalho e no trabalho. Neste caso pode dizer-se que o grau de motivação se
encontra num nível intermédio e varia com os dias, épocas do ano e movimento
Análise de empresa – Axis Viana
11
de clientes no hotel. Por vezes o que acontece é que quando o hotel está muito
cheio cria-se um pouco de tensão nos funcionários e exige-se mais o que pode
levar, por um lado à falta de motivação devido ao nível de exigência que lhes é
feito e, por outro lado, pode levar a um aumento da motivação pois casa cheia é
sinal de trabalho e hoje em dia ter trabalho é um aspecto de extrema importância.
Por estes motivos pode dizer-se que as pessoas têm graus de motivação distintos
dependendo da sua personalidade e maneira de ver a vida e o trabalho. Neste
caso o que se deve fazer é tentar jogar com cada uma destas personalidade e
tentar levá-las a bom porto e atingir os objectivos propostos.
Quanto à capacidade de atingir metas, esta empresa tem trabalho cada vez
mais nisso. Cada vez é exigido mais a este hotel e, por isso, cada vez se exige
mais dos colaboradores, desde aqueles com cargos mais baixos até aos com
cargos superiores. Todos têm metas que têm de ser cumpridas para que o
sucesso do hotel seja uma realidade cada vez mais evidente.
5.1.2. Recursos Organizacionais
Os recursos organizacionais dizem respeito à notoriedade que a empresa
conquistou e à sua reputação. Importa saber o lugar que ocupa no mercado,
aquilo que os outros pensam da empresa, entre outros aspectos. Os prémios que
as empresas recebem são, também, nesta fase muito importantes.
Para este aspecto pode analisar-se as relações com os clientes,
principalmente com os mais exigentes, para perceber a notoriedade que o hotel
conquistou junto dos seus clientes. Assim, neste caso e, apesar de ser um hotel
recente, já existem clientes fidelizados principalmente os clientes de negócios
(MICE). Isto mostra que este hotel já adquiriu alguma notoriedade no mercado e
que já é um hotel com alguma reputação. Este hotel, apesar de ainda não ter
recebido nenhum prémio, esteve nomeado para o prémio de melhor projecto de
arquitectura na área do turismo. Este facto faz com que este seja um hotel
reconhecido e, pode até levar, a que se chegue a novos clientes interessados
neste aspecto da nova arquitectura.
Análise de empresa – Axis Viana
12
Este hotel recebeu também o prestígio de fazer parte da lista de hotéis
recomendados pelo Guia Michelin em 2010. É certo que não é nenhum prémio,
no entanto, as recomendações do Guia Michelin são muito conhecidas e
reconhecidas internacionalmente. Só os melhores constam deste guia, assim,
mostra que este hotel tem já um grande prestígio, notoriedade e uma reputação
elevada.
Todos estes aspectos contribuem para que este hotel tenha um elevado
grau de competitividade e esteja no patamar dos melhores.
5.2. Dinâmica dos custos
A dinâmica de custos de uma empresa é de vital importância porque é uma
forma de vantagem em relação às concorrentes. “Não basta dispor de recursos
abundantes e de boa qualidade para garantir uma superioridade sustentada sobre
a concorrência, é também preciso verificar se estão a ser utilizados de uma forma
produtiva. Com iguais níveis de recursos, a empresa mais eficiente incorre em
menos custos e tem por isso uma vantagem que pode vir a ser decisiva no
mercado” (Freire; 1997; p.125).
Existem duas perguntas essenciais que as empresas devem ser capazes
de responder eficazmente. São elas:
– Como é possível utilizar menos recursos?
– Como é possível utilizar melhor os actuais recursos?
A resposta a estas perguntas vai permitir perceber as alterações que
devem ser feitas para uma melhor gestão de custos e como melhorar esse
aspecto de modo a ser mais competitivos.
Podemos ainda distinguir três tipos distintos de economias:
Economias de escala: “diminuição dos custos unitários através do
aumento do volume de operações” (Freire; 1997; p.126). Nesta economia
encontramo-nos no ponto de produção eficiente.
Análise de empresa – Axis Viana
13
Economias de experiência : “diminuição dos custos unitários através da
aprendizagem de maneiras mais eficientes de desempenhar as funções” (idem).
Economias de gama: “ diminuição dos custos unitários através da
extensão das operações da empresa para novas actividades” (ibidem).
No que diz respeito à empresa estudada verifica-se uma economia de
escala. Isto porque quanto mais se vende mais os custos fixos se diluem, assim, o
custo unitário dos serviços diminui. Este aspecto é muito positivo, mostra que a
empresa se encontra no seu ponto eficiente. Outro aspecto que mostra esse
ponto eficiente encontra-se no facto do hotel ter uma dimensão que para o
mercado que serve é a suficiente. Assim, não há quartos por vender não
aumentando deste modo os custos unitários. A dimensão adequa-se ao mercado,
aos custos e ao que se pretende fazer nesta empresa. Estes aspectos,
combinados, permitem que esta empresa possa fazer frente aos seus
concorrentes através de preços competitivos que, muitas vezes, marcam a
diferença e levam os clientes a optar por uma empresa em detrimento de outra.
5.3. Competências Centrais
Importa agora neste ponto perceber quais as competências centrais da
empresa, ou seja, quais os seus pontos fortes. “Um ponto forte é um recurso ou
actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes
melhor que a concorrência” (Freire; 1997; p. 133).
Para sabermos se as competências centrais se adequam aos clientes tem-
se também de conhecer os factores críticos de sucesso do negócio. Só assim
poderemos trabalhar de maneira a que os pontos fortes sejam equivalentes aos
desejos dos clientes.
Na empresa estudada foi-nos dito os aspectos mais valorizados nestes
pontos. Podemos ver que existem alguns que coincidem, o que é muito bom já
que isso significa que a empresa consegue satisfazer os seus clientes.
Competências centrais: Para a empresa estudada foram mencionados
como competências centrais a arquitectura, (que é diferente, marcante e chama a
Análise de empresa – Axis Viana
14
atenção), o design e decoração interior (muito minimalista, com cores quentes e
muito conforto), o pequeno-almoço que é servido (com uma vasta variedade de
produtos, incluindo alguns menos comuns) e a existência da zona de Axis
Welness (com o ginásio e spa, dá aos clientes a oportunidade de tratarem do
corpo e da mente e de relaxarem). Foi ainda considerado que os aspectos mais
importantes e que mais se destacam dos já mencionados são a arquitectura e o
conjunto de facilidades do Axis Welness.
Factores críticos de sucesso do negócio: aquilo que o cliente mais
valoriza neste tipo de negócios varia. Isto porque, na compra, quando ainda não
conhece o local dá valor à arquitectura e à localização. No momento de usufruir
do serviço, ou seja, na estadia dá mais valor e atenção ao conforto, refeições
(neste caso apenas o pequeno-almoço porque é a única refeição incluída no
preço) e às facilidades oferecidas ao nível dos equipamentos.
5.4. Adequação estratégica
Segundo Adriano Freire o nível de adequação estratégica de uma empresa
é função do seu enquadramento no meio envolvente, isto é, do grau de
correspondência entre as suas competências centrais e os factores críticos de
sucesso do negócio. Para fazermos mais facilmente esta relação utilizamos um
quadro. Através desse quadro no qual se coloca a pontuação a cada uma das
competências da empresa e dos factores críticos de sucesso, podemos, de uma
maneira mais facilitada, tirar as conclusões sobre se a empresa corresponde ou
não às exigências dos seus clientes e vê-se o que é necessário mudar.
Tabela da adequação estratégica
Factores críticos de sucesso
Competências
centrais
Arquitectura Conforto Pequeno-
almoço
Facilidades
Arquitectura 5 5 4 5
Análise de empresa – Axis Viana
15
Design/decoração 5 5 4 5
Pequeno-almoço 5 5 4 5
Axis Welness 5 5 4 5
Tabela 2 – Quadro da adequação estratégica Pontuação: Insuficiente (1) a Excelente (5)
Com este quadro podemos concluir que a empresa tem as suas
competências centrais ao nível do exigido pelos clientes (factores críticos de
sucesso). Estes valores foram apontados pelo nosso entrevistado e administrador
Filipe Silva, que também justificou o facto de serem todos excelentes. Isto
acontece porque o hotel é muito recente (como já tínhamos referido) e foi
construído e idealizado de raiz. Deste modo, foi pensado para um cliente
específico que gosta e valoriza a arquitectura e o design aliados ao conforto e à
excelência do serviço. O único aspecto que poderá ainda ser melhorado será ao
nível do pequeno-almoço que apesar de se encontrar num nível muito bom, ainda
pode ser melhorado de modo a garantir a plena satisfação dos clientes. Este
aspecto, pode contribuir para a diferenciação e fidelização dos clientes.
5.5. Análise SWOT
Depois de se ter identificado as competências centrais e os factores críticos
de sucesso é necessário ligá-los com o meio envolvente. Para isso utilizamos o
modelo de análise SWOT que relaciona os pontos fortes e fracos da empresa
com as principais tendências do meio envolvente, ou seja, com as oportunidades
e ameaças. O objectivo da utilização desta análise é o de identificar facilmente as
oportunidades e ameaças e assim encontrar medidas a tomar de modo a
aproveitar as oportunidades e conseguir contornar as ameaças. “A questão-chave
não é pois identificar a natureza do impacte da tendência, mas sim perceber como
a tendência pode ser explorada pela empresa em benefício próprio (…) os
gestores (…) devem sobretudo reforçar as competências das suas empresas,
transformando assim aparentes ameaças em novas oportunidades” (Freire; 1997;
p.143).
Análise de empresa – Axis Viana
16
Pontos Fortes (S):
S1 – Arquitectura;
S2 – Design/decoração;
S3 – Refeições incluídas (pequeno –
almoço);
S4 – Zona Axis Welness;
S5 – Simpatia dos colaboradores;
S6 – Restaurante com refeições muito
variadas cozinhadas em forno a carvão
vegetal;
S7 – Localização;
S8 – Espaço e equipamentos para
congressos muito bons;
S9 – Facilidades incluídas no preço do
alojamento.
Pontos Fracos (W):
W1 – Áreas públicas de grande
dimensão dificultam o serviço;
W2 – Distância do centro da cidade;
W3 – Distância das praias;
W4 – Não ter varandas.
Oportunidades (O):
O1 – Novo parque da cidade (quando
abrir);
O2 – Pavilhão multi-usos;
O3 – Futuros eventos em Viana do
Castelo;
Ameaças (T):
T1 – Estado da economia;
T2 – Presença de apenas 3 grandes
empresas (Estaleiros Navais, Portucel e
Enercom);
T3 – Portagens na A28.
Tabela 3 - Tabela da análise SWOT.
Análise de empresa – Axis Viana
17
Ao tentar fazer a análise SWOT através da orientação ponto por ponto
encontramos algumas dificuldades porque, vimos que através das informações
que nos foram dadas sobre os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças
desta empresa, não se viam ligações muito evidentes. Assim, optou-se por fazer
uma análise geral á tabela e, por conseguinte, uma análise geral ao que a
empresa tem de melhor, ao que tem de melhorar e às oportunidades que deve
agarrar.
Neste sentido, pode dizer-se que esta empresa tem pontos fortes bastante
claros e definidos que a diferenciam dos seus concorrentes. Nalguns casos como
a arquitectura e design são mesmo aspectos únicos que tornam este hotel tão
singular. Por outro lado, as apostas que faz ao nível da qualidade dos serviços
oferecidos e no facto de ter muitas facilidades á disposição dos clientes também
traz prestígio a esta empresa.
Ao nível dos pontos fracos vemos que estes dizem respeito á localização
do hotel e à sua tão característica arquitectura. Assim, são aspectos que por mais
que os responsáveis pela empresa se esforcem nunca irão poder alterar devido
às suas características físicas. Pode dizer-se que estes aspectos podem levar a
que outros hotéis sejam escolhidos em detrimento deste.
A existência do pavilhão multi-usos será, talvez, a maior e melhor
oportunidade para o hotel, isto porque, um pavilhão desta envergadura chama
muitas pessoas para os mais variados eventos e elas têm de ficar alojadas em
algum local, daí o hotel vir a beneficiar muito com este pavilhão. Por outro lado, a
abertura do parque da cidade (que se situa muito perto do hotel e para o qual os
hóspedes têm vista) dará outro valor àquela zona da cidade e dará aos hóspedes
mais actividades para fazerem e mais locais onde passear e descontrair.
As ameaças são algo que poderá trazer algumas preocupações mas, uma
vez que o hotel esteja bem cotado no mercado, tenha clientes fidelizados e
continue com a boa imagem que tem transmitido poderá ser capaz de ir contra os
aspectos negativos. É claro que será sempre algo complicado mas cabe aos
Análise de empresa – Axis Viana
18
responsáveis fazer com que este seja o hotel de eleição de quem vem a Viana do
Castelo seja em lazer ou negócios.
6. Missão, Objectivos e Estratégia
“A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação
das análises do meio envolvente e das competências internas da organização. A
partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os
objectivos e a estratégia da empresa” (Freire; 1997; p. 169).
Neste ponto interessa perceber qual a missão da empresa, os seus
objectivos (mais imediatos e futuros) e também a estratégia que deverá ser
tomada com vista a atingir os propósitos propostos anteriormente. Para isso,
estes três pontos devem ser consistentes e estar em consonância uns com os
outros de modo a formarem uma sequência de raciocínio estratégico. Devem
ainda projectar uma visão global da empresa.
6.1. Missão
“A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto
de intenções e aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser
atingidas. Desta maneira, a visão tem um papel essencialmente motivador,
procurando servir de inspiração para os membros da organização tirarem o
máximo partido das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevados de
excelência profissional” (idem; 1997; p. 170).
Deste modo, a visão da empresa dá origem à missão. Esta deve ser uma
declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da empresa. Além
disso é também importante que a missão chegue a todos os membros da
empresa para que todos possam contribuir para a continuação dos objectivos
gerais.
Análise de empresa – Axis Viana
19
Na empresa estudada a visão é “ser reconhecido como um grupo de
referência nas áreas hoteleira, restauração, golfe, wellness na zona Norte”1. Esta
visão estratégica do grupo dá origem à missão do hotel estudado. Assim, a
missão delineada é “prestar um serviço de elevada qualidade de forma
competitiva e diferenciadora”2. Esta missão foi pensada aquando da criação do
hotel e no momento em que se delineavam mercados para os quais trabalhar, o
que fazer, que serviço oferecer… Esta missão é do conhecimento de todos os
colaboradores da empresa e, eles têm de trabalhar para que a missão seja
conseguida. A missão é tão importante para este hotel que se encontra explicita
em todas as brochuras para que, assim, além dos colaboradores também os
clientes fiquem a conhecer a missão. Esta empresa quer atingir a sua missão
através de valores, propósitos e aspirações bem delineados e são eles a eficácia,
a inovação, a dedicação, a evolução, a garantia, a disponibilidade e a
antecipação. Estes valores foram bem definidos e junto com a missão são do
conhecimento dos colaboradores. Assim:
Inovação – constante inovação e renovação dos produtos e serviços.
Descentralização das propostas de inovação de novos serviços (compete a todas
as unidades). Inclusão de uma área no site para propostas de todos os
colaboradores.
Dedicação – cumprimento dos compromissos assumidos com os clientes e
stakeholders em geral. Compromissos definidos de forma transversal dentro do
grupo.
Evolução – constante melhoria da qualidade dos serviços existentes.
Padrões de qualidade comuns a todas as unidades.
Garantia – qualidade e garantia dos produtos e serviços de acordo com as
expectativas dos clientes. Medição da satisfação do cliente (inquéritos e cliente
mistério).
1 Visão da empresa, retirada de um documento interno gentilmente cedido para consulta.
2 Esta missão está presente em todas as brochuras do hotel.
Análise de empresa – Axis Viana
20
Disponibilidade – simpatia e rapidez no atendimento.
Antecipação – percepção das necessidades e expectativas dos clientes
(estudos de mercado) e adequação da oferta (experimentação em segmentos
chave).
Eficácia/eficiência – desenvolvimento das funções certas da forma
correcta.
6.2. Objectivos
Os objectivos da empresa devem estar em consonância com a missão
definida e devem ser quantificados e enquadrados no tempo.
Quantificação – um objectivo deve poder ser quantificado e medido, senão
não passa de uma mera expressão de boas vontades.
Dimensão temporal – um objectivo deve ser enquadrado no tempo, senão
nunca se poderá verificar se foi ou não alcançado.
As empresas devem elaborar um conjunto de objectivos concretos, os
quais, devem ser do conhecimento de todos os colaboradores para que todos se
possam esforçar de modo a que sejam alcançados. Estes objectivos devem ser
financeiros e não financeiros de modo a que a visão dos interesses seja mais
ampla. Os objectivos financeiros têm a ver com os aspectos financeiros e de
produção da empresa. Temos como exemplos os objectivos para o volume de
vendas, para a quota de mercado, os resultados, a rentabilidade, a produtividade.
Os objectivos não financeiros têm a ver com os aspectos que apesar de não
serem financeiros contribuem para o bom desenvolvimento da empresa. Temos
como exemplos o serviço, a qualidade, o ambiente, a imagem.
Alguns exemplos correctos de objectivos financeiros:
- Obter um volume de vendas de 1 milhão de euros até ao final do ano;
- Aumentar a produtividade 20% em 3 anos;
- Atingir lucros de 100 mil euros em 3 anos.
Análise de empresa – Axis Viana
21
Alguns exemplos correctos de objectivos não financeiros:
- Ganhar um prémio de qualidade este ano;
- Aumentar o nível de satisfação no emprego no próximo inquérito anual
em 15 pontos;
- Obter uma satisfação de 90% nos inquéritos realizados aos consumidores
até 2010.
Os objectivos da empresa estudada estão já adequados ao próximo ano,
assim têm todos como dimensão temporal o ano de 2010. O objectivo financeiro
da empresa estudada é um crescimento de 30% relativamente ao ano de 2009. O
objectivo não-financeiro é notoriedade e afirmação da marca Axis como referência
no Norte de Portugal. Com este objectivo a empresa espera no próximo ano
conseguir ainda uma maior notoriedade de modo a estar no topo da lista dos
melhores e mais conceituados hotéis do Norte.
7. Produtos – Mercados
Segundo Adriano Freire a finalidade de uma estratégia empresarial é
garantir que a empresa satisfaça as necessidades dos clientes melhor que os
seus concorrentes. Deste modo, a estratégia deve ter sempre inicio numa visão
comercial, a qual determina em primeiro lugar quais os produtos a vender e em
que segmentos de mercado.
7.1. Matriz Produtos – Mercados
Para melhor se identificar os produtos e os seus respectivos segmentos de
mercado deve-se fazer uma matriz Produtos – Mercados. Nesta matriz são então,
relacionados os produtos vendidos com os segmentos de mercados servidos.
Além disto, esta matriz, visa também identificar novas oportunidades
comerciais através da identificação de novos mercados alvos e mesmo novos
produtos.
Análise de empresa – Axis Viana
22
Esta matriz deve “oferecer uma perspectiva global dos vários segmentos e
necessidades a satisfazer, mesmo que a empresa não comercialize todos os
produtos” (Freire; 1997; p. 213). Assim, vemos que a empresa estudada tem
produtos específicos que são comercializados em mercados específicos. Isto
acontece devido às necessidades dos clientes de cada mercado que são
diferentes. Cada um opta por um produto ao seu gosto específico para o mercado
onde se insere.
Na empresa estudada os serviços são pensados para o cliente que deles
vai usufruir. No entanto, esta diferenciação é feita mais ao nível dos pacotes
(conjuntos de vários serviços), do que nos próprios serviços em si. Isto porque, o
quarto que é vendido a um cliente de negócios é o mesmo que é vendido a um
casal, por exemplo. Assim, o que difere é no caso de existirem pacotes em que
serviços são incluídos no preço do quarto (por exemplo, tratamentos no spa,
refeições, cesto de frutas no quarto, etc.). Deste modo, os clientes diferenciam o
serviço, não tanto ao nível do quarto, mas ao nível das facilidades e outros
serviços oferecidos. Além disso, existe ainda, uma diferença em termos de
segmentação dependendo da altura do ano e do facto de ser semana ou fim-de-
semana. Pode dizer-se que em época baixa (Outubro a Maio) e durante a semana
o hotel está mais voltado para o segmento negócios e na época alta (Junho a
Setembro) e fim-de-semana volta-se mais para as famílias.
Matriz de Produtos - Mercados
Segmentos de mercado
Pro
duto
s
Negócios Família
Quartos
Welness (spa + ginásio)
Restaurante
Bar
Análise de empresa – Axis Viana
23
Parque coberto
Salas de congressos
Tabela 4 – Matriz Produtos – Mercados
O ideal seria que se analisasse a matriz produtos – mercados dos
concorrentes. Só assim conseguiríamos analisar da melhor maneira e fazer a
opção mais correcta para a gestão estratégica da nossa matriz. A evolução da
matriz produtos – mercados pode, segundo o mesmo autor, assumir dois padrões
distintos:
Expansão versus redução – a empresa pode aumentar ou reduzir o
número de produtos comercializados ou segmentos servidos, de acordo com a
sua avaliação da respectiva atractividade.
Generalização versus especialização – a empresa pode alargar a sua
matriz de produtos – mercados para novas áreas ou manter a especialização nos
produtos ou segmentos originais.
Esta empresa opta pelo padrão generalização versus especialização isto
porque, estudou bem os mercados que queria atingir antes de entrar no mercado.
Esse objectivo está neste momento a ser cumprido e novas metas são atingidas.
Assim, pretende ser um hotel com o máximo de especialização e de
conhecimento para os mercados com os quais trabalha.
7.1.1. Modelo Ansoff
O modelo Ansoff apresenta quatro vias de desenvolvimento estratégico da
matriz de produtos – mercados. Podemos, então, dizer que de acordo com este
modelo, o desenvolvimento estratégico da matriz de produtos – mercados pode
ocorrer de quatro maneiras distintas:
Penetração no mercado – a empresa continua a servir os mesmos
clientes com os mesmos produtos, mas tenta vender em maior quantidade.
Análise de empresa – Axis Viana
24
Extensão do produto – a empresa introduz novos produtos para os
mesmos segmentos de mercado.
Extensão do mercado – a empresa procura servir novos segmentos de
mercado com os mesmos produtos.
Diversificação – a empresa introduz novos produtos para os novos
segmentos de mercado. De preferência devem ser exploradas sinergias
tecnológicas ou comerciais, para assegurar que a empresa detém competências
nas novas áreas de actuação.
Cada empresa segue as vias que melhor se encaixam ao seu negócio e à
sua estratégia. Assim, temos de analisar aquelas que melhor se encaixam à
empresa que estudamos.
7.1.1.1. Modelo de Ansoff aplicado ao Hotel Axis:
Penetração no mercado – Esta empresa pode seguir esta via uma vez
que, é muito complicado para um hotel alterar os serviços que oferece aos seus
clientes. Deste modo, pode tentar a penetração no mercado com vista a servir
com os mesmos serviços os mesmos clientes mas de um modo a conseguir mais
vendas, ou seja, pode tentar conquistar quota de mercado. Por outro lado,
aumentar a utilização dos seus serviços por parte dos já clientes é também uma
possibilidade já que, através de métodos como promoções, pacotes, condições
especiais para clientes, etc. pode conseguir que estes frequentem o hotel mais
vezes.
Extensão do mercado – A extensão de mercado é uma vertente que
também pode ser utilizada por esta empresa, isto porque, como já foi dito é muito
complicado alterar os serviços que presta mas, pode tentar que os serviços que
oferece hoje aos dois segmentos (negócios e famílias) possam chegar a outros
mercados e por conseguinte, a mais clientes.
Análise de empresa – Axis Viana
25
Modelo Ansoff aplicado ao Hotel Axis
Produto
Actual Novo
Mercado
Actual Penetração no mercado
- Aumentar a utilização
- Conquistar a quota
Extensão do produto
- Aumentar a gama
- Criar produtos novos
Novo Extensão do mercado
- Servir mais segmentos
- Converter não-clientes
Diversificação
- Sinergias tecnológicas
- Sinergias comerciais
Tabela 5 – Tabela do modelo Ansoff. Possíveis vias a ser utilizadas pela empresa.
7.2. Produtos complementares
“Com frequência, a competição no mercado ocorre não entre produtos ou
serviços isolados, mas entre conjuntos de produtos e serviços que se
complementam na satisfação das necessidades dos consumidores. (…) Todos
estes produtos e serviços complementares podem contribuir para diferenciar a
oferta da empresa em relação a concorrentes que comercializam veículos
similares sem os serviços adicionais” (Freire; 1997; p.218).
Assim, é importante analisar com rigor o potencial comercial de diferentes
combinações de produtos complementares. Só após esta análise se poderá saber
se essas combinações serão viáveis ou não.
A linha de produtos complementares pode ter dois efeitos diferentes. Pode
ser efeito de agrupamento ou efeito de subsidiação cruzada.
Efeito de agrupamento – consiste na comercialização conjunta de um
grupo de produtos complementares.
Análise de empresa – Axis Viana
26
Efeito de subsidiação cruzada – consiste na venda de um produto com
uma margem relativamente baixa com vista a comercializar outro produto
complementar com um retorno superior.
Para esta empresa a análise dos produtos complementares não é muito
facilitada. Isto porque, sendo um hotel, o seu principal serviço (produto) é a venda
de quartos. No entanto existem outros serviços à disposição dos clientes. Estes
serviços complementam o serviço principal que são os quartos. Apesar disso,
todos os outros serviços podem ser vendidos a clientes que não adquirem o
serviço principal. Deste modo, todos acabam por ser principais e
complementares. Embora, estas peculiaridades existam, o nosso entrevistado
considera como serviços complementares do hotel a zona de Axis Welness e o
parque coberto num efeito de subsidiação cruzada já que, são vendidos a preços
baixos aos clientes que adquirem quartos. Deste modo, são vendidos a preços
mais baixos (no caso do Welness já está mesmo incluído no preço do quarto) com
vista a dar ao produto quarto uma maior diferenciação face aos seus concorrentes
e assim, ter um retorno maior. Portanto, pode dizer-se que estes serviços tornam
esta empresa mais competitiva, diferenciam-na dos seus concorrentes e,
principalmente proporcionam ao cliente o que ele pretende, ou seja, mais serviços
por menos dinheiro.
A principal vantagem destes produtos complementares prende-se com a
satisfação do cliente, que é muito maior quando tem mais serviços à sua
disposição. Por outro lado, não podemos esquecer as desvantagens que neste
caso são o facto de ter existido um grande investimento inicial que tem um retorno
mais longo.
7.3. Vantagem competitiva
É importante para as empresas identificar o tipo de vantagem competitiva a
explorar em cada segmento de mercado. Assim, deve-se responder a uma
sequência lógica de perguntas sendo elas onde competir, ou seja, em que
segmentos actuar e como competir, ou seja, qual a vantagem competitiva a
explorar em cada negócio.
Análise de empresa – Axis Viana
27
A posse de vantagens competitivas confere à empresa uma rentabilidade
operacional superior à média da indústria num dado mercado. A vantagem
competitiva permite à empresa ser melhor que os outros concorrentes. Assim,
conseguirá aumentar a sua quota de mercado e consequentemente ser melhor na
sua área de actuação. Importa então, perceber de que forma temos um negócio
melhor que os outros e de que maneira nos conseguimos diferenciar e ser
melhores.
A vantagem competitiva desta empresa prende-se na diferenciação. Mais
que pretender ser melhor do que os concorrentes esta empresa pretende ser
diferente. Outra vantagem competitiva desta empresa é o facto de prestar
serviços que satisfazem padrões elevados de exigência. Deste modo, consegue
atingir os clientes mais exigentes e por conseguinte diferenciar-se dos seus
concorrentes.
No caso desta empresa, pode ainda falar-se do know-how adquirido pelo
facto de já existirem outros hotéis do mesmo grupo o que providencia aos seus
colaboradores mais conhecimentos, maior eficiência e eficácia.
Pode dizer-se que neste caso, as fontes gerais de vantagem competitiva
são a superioridade na adequação e na eficiência.
7.3.1. Estratégias Genéricas de Porter
O modelo das estratégias genéricas de Porter diz-nos que a empresa deve
fazer duas opções chave na sua estratégia de produtos-mercados. Estas duas
opções chave dirão à empresa em que mercado deve actuar e de que modo o
deve fazer. As duas opções chave são, então:
Âmbito competitivo – servir a globalidade do mercado ou apenas um
conjunto restrito de segmentos; e
Vantagem competitiva – superiorizar-se à concorrência na área dos
custos ou da diferenciação.
Análise de empresa – Axis Viana
28
Modelo das Estratégias Genéricas de Porter
Vantagem competitiva
Custos Baixos Diferenciação
Âmbito
competitivo
Mercado amplo
Liderança de custos
Diferenciação
Mercado restrito
(Foco com custos baixos)
(Foco com diferenciação)
Tabela 6 – Modelo das Estratégias Genéricas de Porter.
Esta empresa, como já mencionado anteriormente, opta pela diferenciação.
Deste modo, mantém-se diferente dos seus concorrentes e marca pontos e faz a
diferença junto dos clientes actuais e possíveis. Este hotel opta pela diferenciação
e fá-lo através dos serviços e facilidades que põe ao dispor dos clientes, de um
serviço de excelência, de uma gestão cuidada e eficaz, do design e inovação em
todas as áreas, entre outros aspectos (uns maiores, outros mais pequenos) que
fazem toda a diferença na hora do cliente optar.
Esta opção é, também, viável devido ao bom marketing que é feito em
conjunto com os outros hotéis do grupo, da criatividade patente, como já referido,
na apresentação, tanto do hotel, como dos seus serviços, como dos
colaboradores. É possível também, devido ao facto de já possuir, apesar de
recente, alguma reputação no que diz respeito à qualidade dos seus produtos e,
um ponto muito favorável é a cooperação existente entre os vários hotéis.
No entanto, a opção pela diferenciação tem também desvantagens as
quais devem ser tidas em conta pelos administradores. Assim, as desvantagens
que poderão existir são o facto de poder existir uma (tentativa) de cópia pelos
concorrentes, este aspecto, levará consequentemente a uma diminuição de
importância da diferenciação porque, por um lado este aspecto pode vir com o
tempo a ter cada vez menos importância e por outro se a diferenciação é copiada
Foco
Análise de empresa – Axis Viana
29
não é evidente que exista assim, deixa de ter importância pois não é visível. Além
disso, pode advir do que é feito para ter diferenciação um aumento de custos para
a empresa.
Esta empresa poderá, ainda, optar pelo foco com diferenciação, usando a
diferenciação de que já dispõem e que pretende alcançar, de modo a direccioná-
la para mercados-alvo de interesse para o hotel. Este facto poderá levar a um
aumento dos segmentos servidos bem como ao aumento da quota de mercado.
Esta vertente tem, também, desvantagens, sendo elas, a cópia pelos
concorrentes, como visto anteriormente, o declínio do segmento, porque se a
empresa se volta para um segmento especifico e este se torna cada vez mais
pequeno e quase inexistente é uma perda para a empresa.
7.4. Ciclo de Vida dos produtos
Segundo Adriano Freire, “de acordo com a teoria do ciclo de vida, as
vendas de um sector atravessam quatro fases ao longo do tempo: introdução,
crescimento, maturidade e declínio. Por consequência, a estratégia de produtos-
mercados deve progredir em sintonia com a dinâmica competitiva de cada fase”
(1997; p.241).
Resumidamente, na fase de introdução, a prioridade deve ser colocada no
lançamento de produtos base inovadores, que possam, na fase posterior de
crescimento, ser geridos de maneira a conquistar quota de mercado. Mais tarde,
na fase de maturidade, o principal da segmentação propõe o lançamento de
produtos complementares que diferenciam a oferta, enquanto na fase de declínio
a redução selectiva da gama de produtos é crítica.
De seguida serão apresentados os serviços da empresa estudada. Como
é um hotel recente (com apenas um ano de funcionamento) todos os produtos se
encontram na fase de introdução.
Análise de empresa – Axis Viana
30
Serviços da empresa:
Produto 1 – Quartos;
Produto 2 – Zona Welness (ginásio e spa);
Produto 3 – Restaurante;
Produto 4 – Bar;
Produto 5 – Parque coberto;
Produto 6 – Salas de congressos.
Esquema do ciclo de vida dos produtos
Produto 1
Produto 2
Produto 3
Produto 4
Produto5
Produto 6
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Ilustração 1 – Esquema do ciclo de vida dos produtos
Através da análise a este esquema podemos ver que esta empresa tem
todos os seus produtos concentrados na fase de introdução. Como já foi
mencionado anteriormente, isto deve-se, ao facto do hotel ser ainda muito
recente. Por este motivo alguns resultados operacionais ainda são pouco
conhecidos e não foram devidamente analisados.
Análise de empresa – Axis Viana
31
8. Integração Vertical
A integração vertical consiste na integração na empresa de todas ou
apenas algumas actividades operacionais. Ou seja, na execução de várias
funções de um negócio sob o controlo de uma só empresa. A empresa necessita
pois, de identificar quais as actividades que, pela sua maior ou menor
importância, devam ser integradas ou desintegradas da empresa, sendo que as
desintegradas são produzidas exteriormente. A desintegração vertical ocorre,
então, quando diferentes organizações são responsáveis pela execução de
diferentes actividades.
De acordo com Adriano Freire “convém pois definir à partida o âmbito da
integração vertical de uma empresa, seleccionando as funções a desempenhar a
montante ou a jusante na cadeia operacional” (1997; p. 273).
A montante encontram-se as actividades de pesquisa e desenvolvimento,
compras e produção. A jusante encontram-se as actividades de marketing,
distribuição e serviço.
Ainda segundo o mesmo autor podemos dizer que só faz sentido aumentar
o nível de integração vertical se se verificarem as seguintes situações:
- o volume de negócios da empresa rentabilizar a nova actividade
internalizada sem afectar negativamente as restantes funções, ou seja, conseguir
que a actividade internalizada produza lucros sem no entanto prejudicar as outras
actividades da empresa;
- as restantes actividades da empresa beneficiarem da realização interna
da nova actividade, mesmo que esta não seja, por si só, rentável, ou seja, se a
actividade integrada permitir uma estabilidade para a empresa, mesmo que não
seja rentável, os benefícios que advêm dessa estabilidade, compensam
largamente os resultados menos positivos da actividade integrada. (1997; p. 275).
Nesta empresa existe integração vertical parcial. Isto porque, existe a
secção de lavandaria (que, normalmente, é feito no exterior) integrada no
funcionamento do hotel. Deste modo, toda a roupa do hotel desde toalhas de
Análise de empresa – Axis Viana
32
banho, de mesa, guardanapos, lençóis, etc. é tratada na lavandaria do hotel
garantindo a qualidade do serviço. A roupa dos clientes, quando é solicitado o
serviço de limpeza, fica também a cargo da lavandaria interna.
Benefícios – os benefícios decorrentes da integração parcial desta
actividade, para esta empresa, são principalmente o facto da garantia de
qualidade e longevidade da roupa serem garantidas internamente, havendo um
maior controlo. Existe também uma atractividade de retorno do investimento, já
que, os gastos iniciais serão retornados e posteriormente poderão existir até
ganhos. Por último, existe a garantia de entrega da roupa atempadamente e
quando é urgente, uma vez que não se depende de terceiros e tudo é interno é
mais fácil ter um controlo da situação e garantias.
Custos – em relação aos custos e, ao contrário do que se poderia pensar,
são menores tendo esta actividade integrada do que seriam se esta estivesse
desintegrada. O custo inicial foi maior mas, os custos com o desenrolar da
actividade são menores.
Riscos – os riscos que advêm desta escolha são o facto de haver
necessidade de recursos humanos e as complicações que podem existir no caso
de avaria das máquinas. A necessidade de recursos humanos é, aqui, um risco
porque se alguém fica doente, ou por algum motivo falta, o trabalho é atrasado e
existe o risco de não estar pronto atempadamente. Sendo esta actividade interna
é responsabilidade da empresa, se fosse externa não teria de se preocupar com
isso.
9. Planeamento de portfolios de negócios
“Sempre que uma empresa actua num conjunto alargado de indústrias,
relacionadas ou não, é conveniente recorrer a modelos de planeamento de
portfolio para enquadrar a estratégia corporativa com as estratégias de negócio
de cada unidade. Desta forma é possível obter uma visão global da extensão das
actividades da organização e verificar em que medida a estratégia empresarial é
consistente” (Freire; 1997; p. 374).
Análise de empresa – Axis Viana
33
9.1. Modelo da Boston Consulting Group (BCG)
Este é um modelo de planeamento de portfólio de negócios. Foi criado pela
empresa de consultoria norte-americana que lhe deu o nome Boston Consulting
Group e é normalmente reconhecido como modelo, ou matriz, BCG.
Este modelo utiliza dois factores para análise, a taxa de crescimento do
mercado e a quota de mercado relativa da empresa, sendo que esta é dada pelo
rácio entre a quota de mercado em volume da empresa e a quota de mercado em
volume do seu maior competidor da indústria.
Segundo Adriano Freire, na prática este modelo limita-se a conjugar uma
medida específica de atractividade da indústria com uma medida específica da
força competitiva da empresa. Assim, de acordo com o modelo da BCG, a
situação financeira de um negócio é afectada positivamente pela liderança
comercial e negativamente pelo crescimento do mercado (1997; p.379).
Em função da combinação dos dois factores do modelo, os negócios
podem assumir quatro posições tipo sendo, ponto de interrogação, estrela, vaca
leiteira e cão. De acordo com este modelo e, com o mesmo autor citado
anteriormente, o portfólio de negócios de uma empresa diversificada deve ser
balançado de maneira a alcançar o equilíbrio entre o crescimento futuro e a
gestão dos fluxos financeiros através da inclusão de:
Estrelas que sustêm o desenvolvimento a curto e médio prazo,
pontos de interrogação que evoluem para estrelas e sustêm o
desenvolvimento a médio e longo prazo, e
vacas leiteiras que suportam financeiramente o crescimento das estrelas e
dos pontos de interrogação.
Os negócios na posição de cão não são considerados relevantes, pelo que
devem ser eliminados ou convertidos em pontos de interrogação.
De seguida prosseguiremos para o preenchimento da matriz BCG para
esta empresa. Importa dizer que os valores do volume de negócios de cada
Análise de empresa – Axis Viana
34
produto correspondem ao ano de 2009 (01/2009 a 10/2009), pois são os únicos
valores a que podemos ter acesso. Deste modo, consideraremos estes valores
como se dissessem respeito a todo o ano. Uma vez que este será um exercício
exemplo, não trará problemas na análise da matriz. Para os valores sobre o
volume de negócios do principal concorrente e da taxa de crescimento do
mercado utilizamos valores hipotéticos já que o nosso entrevistado disse não
saber quais os valores reais. Assim, com valores hipotéticos iremos perceber
como poderia ser feita a análise do portfolio de negócios desta empresa. Deste
modo esta matriz servirá apenas como exemplo.
Matriz BCG
Quarto
(1)
Zona Welness
(2)
Restaurante
(3)
Bar
(4)
Parque coberto
(5)
Salas de congressos
(6)
Volume de negócios do produto
1.164.831,02 62.937,84 127.095,45 31.208,60 7.647,15 15.836,50
Tx de crescimento do mercado
0,18 0,15 0,11 0,11 0,12 0,17
Vol. Neg. principal concorrente
1.222.153,50 68.589,58 158.568,74 39.568,20 8.058,57 16.256,20
Fase do ciclo de vida Introdução Introdução Introdução Introdução Introdução Introdução
Quota de mercado relativa *
0,95 0,92 0,80 0,79 0,94 0,97
Tabela 7 – Tabela auxiliar para matriz BCG. * valores em escala logoritmica.
Análise de empresa – Axis Viana
35
Estrela
Ponto de interrogação
Vaca Leiteira
Cão
9.1.1. Análise da matriz BCG
Como já vimos, a matriz BCG permite-nos tirar elações sobre os vários
negócios da empresa e sobre as medidas a tomar para cada um deles. Como
podemos reparar ao longo do trabalho esta empresa concentra todos os seus
negócios na fase de introdução. Por este motivo (por se encontrarem todos no
mesmo ponto de desenvolvimento) serão analisados em conjunto e não
individualmente.
Podemos começar por dizer que estes negócios estão na fase de
introdução porque estão no mercado há pouco tempo. Apesar disso nota-se que o
seu volume de negócios já é considerável, o que levará a pensar que estes
negócios irão evoluir para a fase de crescimento sem problemas. O facto de todos
os negócios de uma empresa se encontrarem na fase de introdução não é bom
mas, dada a natureza desta empresa é natural que assim seja. Isto porque, sendo
um hotel todos os serviços se conjugam, iniciaram-se no mercado na mesma
altura e têm progredido de forma similar.
Tax
a de
cre
scim
ento
10 1 0
Matriz 1 – Matriz BCG. Quota de mercado relativa
20%
10%
0%
5 4 3
2
1
6
Análise de empresa – Axis Viana
36
A esta fase de introdução dá-se também o nome de ponto de interrogação,
já que, nesta fase existem ainda muitas dúvidas sobre os negócios, se serão
aceites no mercado, se vão evoluir de forma positiva, se vão dar certo… Nesta
fase, as perguntas multiplicam-se, existem muitos ajustes a fazer e muitas
surpresas e problemas a ser resolvidos.
Pode dizer-se que nesta fase os negócios se encontram em elevado
crescimento mas, não são ainda, líderes de mercado. Apesar disso, é bom a
empresa ter negócios nesta fase porque estes evoluem para estrelas e sustêm o
desenvolvimento a médio e longo prazo, ou seja, os pontos de interrogação
evoluem para estrelas e sustêm-se a si mesmos e ajudam outros negócios em
fase de introdução.
Os negócios em fase de introdução têm um custo muito elevado para a
empresa porque foi preciso muito fluxo financeiro para os colocar no mercado.
Neste caso, foi-nos dito e verificou-se que o fluxo gerado pelos negócios é
considerável e já foram capazes de cobrir as despesas que a empresa teve ao
colocá-los no mercado. Deste modo, encontram-se em franco crescimento e,
como se pode ver na matriz, prestes a passar para a fase de estrela ou
crescimento.
Neste momento, espera-se que os negócios evoluam favoravelmente e
tragam para a empresa retornos financeiros consideráveis. É um momento para
apostar na conquista de mercado.
9.1.2. Limitações das matrizes
Apesar da matriz estudada neste trabalho ser uma grande ajuda e
excelente ferramenta de trabalho, temos de ter em atenção que tem algumas
limitações e que por isso, devemos ter presente que cada caso é um caso e que
cada produto deve ser estudado individualmente e as medidas a tomar serem
específicas a cada situação. Estas limitações têm a ver com o facto de esta matriz
não abranger todos os aspectos necessários à avaliação de um negócio. Numa
empresa, por pequena que seja, este tipo de medidas de investimento ou
Análise de empresa – Axis Viana
37
desinvestimento, promoção, entre outros aspectos, não devem ser tomadas de
ânimo leve e deve existir plena certeza daquilo que se vai fazer.
10. Estrutura organizacional
A estrutura organizacional consiste no padrão de relações que une todos
os recursos da empresa.
A estrutura organizacional irá servir de suporte à implementação das
opções delineadas, ou seja, serve como elo de ligação entre as orientações
estratégicas da empresa e a sua actuação no mercado. (Adriano Freire; 1997; p.
451).
Segundo o mesmo autor, através do enquadramento dos diversos
membros da empresa em diferentes funções e centros de responsabilidade inter-
relacionados, torna-se possível integrar os esforços globais e pôr em prática as
orientações estratégicas delineadas. A ausência de uma estrutura organizacional
consistente resulta na descoordenação das iniciativas individuais e no
decréscimo, a prazo, da eficácia e eficiência da empresa. (idem; 1997; p.452).
A estrutura organizacional de uma empresa pode ser dividida em duas
vertentes: a macroestrutura e a microestrutura. A macroestrutura relaciona-se
com a totalidade das divisões ou empresas. A microestrutura relaciona-se com a
organização das actividades dentro de uma divisão ou empresa específica.
Por todos estes aspectos é necessário formar a estrutura que melhor se
adequa aos objectivos da empresa. A macroestrutura de uma organização deve
ser concebida não só em função das orientações estratégicas previamente
definidas, mas também em função das características dos recursos disponíveis.
Estratégias menos elaboradas que requerem recursos indiferenciados induzem a
adopção de macroestruturas básicas, já em estratégias complexas suportadas
com recursos mais diversificados será aconselhado a adopção de
macroestruturas avançadas. (ibidem; 1997; p. 456).
São três os tipos de macroestruturas básicas existentes:
Análise de empresa – Axis Viana
38
- Estrutura simples: está adequada a pequenas empresas com poucos
produtos para um número restrito de mercados.
- Estrutura funcional: adequada a médias empresas com uma gama de
produtos mais extensa para um número restrito de mercados.
- Estrutura divisional: adequada a médias e grandes empresas com uma
extensa gama de produtos ou uma grande variedade de mercados. (idem ibidem;
1997; p. 456).
De acordo com estes pontos podemos dizer que na empresa estudada a
estrutura que lhe está associada é a estrutura simples. Isto porque é uma
empresa com poucos serviços e que trabalha para poucos mercados.
10.1. Estrutura Simples
De uma maneira geral, podemos dizer, que neste tipo de estrutura o
empresário ou gestor orienta directamente todas as actividades da empresa.
Assim, e de acordo com o autor sugerido anteriormente, a estrutura
simples é geralmente adoptada por pequenas empresas geridas pelo próprio
empresário fundador ou por um só gestor, que supervisiona directamente as
actividades de todos os funcionários e trabalhadores. As decisões costumam ser
tomadas de uma forma centralizada e autocrática e o planeamento tende a ser
efectuado apenas para o curto prazo, com o intuito de preservar a sobrevivência
da empresa.
Dada a sua linearidade, a estrutura simples é sobretudo apropriada a
organizações com uma estratégia de produtos – mercados muito especializada
em poucas linhas de produtos e um número reduzido de segmentos bem
definidos.
Vantagens: a vantagem principal da estrutura organizacional simples
reside na sua extrema flexibilidade e na facilidade de coordenação de todos os
membros em torno de um objectivo comum, o que imprime um grande dinamismo
comercial à empresa. Outra vantagem prende-se com o facto de as linhas de
Análise de empresa – Axis Viana
39
Administração
Direcção
Financeiro
Sub-director
Andares Cozinha Bar/Mesa Recepção
comunicação reduzidas possibilitarem também uma maior rapidez de actuação e
favorecerem a tomada de iniciativa e a criatividade por parte dos trabalhadores e
funcionários.
Desvantagens: o facto de não existirem regras claras e possibilidades de
ascensão na carreira pode ser desmotivador para os membros mais capazes da
empresa. A excessiva dependência do empresário gera também riscos, uma vez
que a sua orientação pode nem sempre ser a mais correcta. De igual modo,
quando o empresário deixa de exercer as suas funções a continuidade
operacional pode ser significativamente afectada. Por estes motivos, é frequente
as empresas com este tipo de estruturas enfrentarem crises de liderança.
(Adriano Freire; 1997; p. 457).
As macroestruturas não se aplicam neste caso prático já que, como vimos
anteriormente são utilizadas em empresas de maior dimensão.
Estrutura organizacional do Hotel Axis Viana
Organograma 1 – Esquema da estrutura simples da empresa.
Análise de empresa – Axis Viana
40
Através deste organograma podemos ver a estrutura utilizada na empresa.
É visível que existe uma administração geral que orienta as actividades do grupo
ao qual a empresa estudada pertence. Esta administração comunica para a
direcção as orientações gerais e politicas da empresa. A direcção comunica
directamente com o sub-director e juntos coordenam os diversos departamentos
do hotel. Deste modo, há uma garantia de uma supervisão e acompanhamento de
todas as divisões e todos os colaboradores de modo a evitar erros e conseguir
uma gestão eficaz e adequada.
11. Marketing-mix
Todo o trabalho desenvolvido até agora tinha, como objectivo principal,
culminar com a análise do ponto de vista do marketing. Deste modo, irá proceder-
se à análise do marketing-mix da empresa estudada. No entanto não é possível
começar a analisar o marketing-mix sem perceber em pleno o que significa
marketing e o que ele engloba. Deste modo, e em primeiro lugar, irá fazer-se uma
contextualização começando por falar sobre o marketing e as suas vertentes.
11.1. Marketing
É comum ouvir as pessoas a falar de marketing mas, será que sabem
exactamente àquilo a que se estão a referir? No Mercator XXI pode ler-se “a
palavra marketing (…) é frequentemente utilizada por políticos, jornalistas,
responsáveis desportivos, quadros de empresas… mas nem sempre quem a
refere tem plena consciência do que o conceito significa nem há rigor na sua
aplicação.” (AA.VV., 2009; p.24). Foi este o principal motivo que levou a que se
achasse importante começar a análise do marketing percebendo o que é o
marketing.
O que pode ser um problema à definição do que é o marketing é que
existem muitas definições. Muitos autores fazem diferentes análises e apresentam
diferentes definições. A definição de marketing também não é fácil porque esta foi
evoluindo ao longo do tempo de acordo com as necessidades dos clientes e das
Análise de empresa – Axis Viana
41
empresas, das inovações tecnológicas e, em geral, da alteração do modo de vida
das pessoas.
Assim, e de uma maneira simplista “pode definir-se o marketing como um
conjunto dos meios de que dispõe uma empresa para vender os seus produtos
aos seus clientes, com rendibilidade” (AA.VV, 2009, p. 24). Pode ainda dizer-se
que “o marketing é: - uma atitude pessoal e uma cultura de empresa; - uma
estratégia; - um conjunto de técnicas e de meios, - uma prática feita de
antecipação e de reactividade.” (idem; 2009; p. 30).
Neste trabalho, importa a focalização no marketing-mix da empresa
estudada. O marketing-mix engloba quatro elementos comummente chamados de
4 P’s do marketing e são eles: Produto (product), Preço (price), Distribuição
(place) e Promoção (promotion).
Neste trabalho irão ser apresentados cada um destes quatro elementos no
contexto da empresa estudada. Irá tentar perceber-se o que a empresa faz em
relação a cada um dos pontos de marketing, quais as suas estratégias.
11.1.1. Estudos de mercado
Um dos aspectos muito importantes em marketing é o estudo de mercado.
Deste modo a empresa tem conhecimentos do cliente que lhe permitem adequar
a oferta dos seus produtos às suas necessidades. “Para poder adaptar-se às
necessidades, desejos e gostos dos clientes potenciais e para poder actuar junto
deles com eficácia, a empresa deve conhecê-los o melhor possível” (AA.VV.,
2009, p. 61).
“Os estudos de mercado têm por objectivo fundamentar a tomada de
decisões em marketing, pelo que o número e a natureza das informações a
recolher dependem do problema a resolver” (AA.VV., 2009, p.62). É, assim,
possível depreender a importância que os estudos de mercado podem ter para
uma empresa.
A empresa estudada não realiza estudos de mercado porque, está inserida
num grupo que se encontra no mercado desde 1998 e, que por esse motivo, tem
Análise de empresa – Axis Viana
42
vários conhecimentos em relação ao mercado e aos consumidores. No entanto,
ao participar em feiras nacionais e internacionais, ao fazer workshops, formações
e alguns estudos internos, conseguem ter informações sobre o comportamento do
mercado e por conseguinte dos consumidores.
Assim, foi dito pelo administrador da empresa Dr. Filipe Silva que esta
empresa não se apoia em informações individuais dos consumidores mas, apoia-
se em canais de distribuição que agradem tendências e preferências, como por
exemplo, os produtos turísticos, Sol & Praia, MICE, etc. No mesmo seguimento,
os meios preferenciais de recolha de informações dos consumidores através de
jornais e revistas da especialidade. Num outro sentido procuram fidelizar os
clientes enquanto adquirem informações através de um processo informático que
regista todas as características do cliente e através do seu site na internet.
11.2. Produto
Como dito anteriormente o produto é um dos elementos que compõe o
marketing-mix. “a política de produto consiste em conceber, organizar e renovar
aquilo que a empresa vende – ou apresenta – aos seus clientes, quer seja um
bem ou um serviço” (AA.VV., 2009, p. 201). Este aspecto é “talvez o aspecto mais
recente da política de marketing, no sentido em que durante muito tempo, foram
os engenheiros, as equipas de produção e de investigação e desenvolvimento
que se ocupavam exclusivamente da concepção dos produtos” (Idem).
Não é possível focalizar o estudo apenas no produto e deve ter-se
uma breve abordagem ao marketing de serviços uma vez que, na empresa
estudada não se trata de produtos mas sim serviços. Faz sentido ligar estas
duas realidades neste ponto uma vez que “não se pode dividir o mundo do
marketing em dois universos distintos: o dos produtos e o dos serviços. Por
um lado, porque há cada vez mais serviços associados à venda e ao
consumo dos produtos (…), por outro lado, porque se verifica uma
justificada tendência para a transformação/identificação do conceito de
produto em prestação de serviços” (AA.VV., 2009, p. 559).
Análise de empresa – Axis Viana
43
No mesmo seguimento os serviços e produtos podem ser divididos
em quatro categorias: serviços puros, serviços com forte componente
material, produtos com forte componente de serviços e produtos puros. A
empresa estudada é uma empresa do ramo hoteleiro assim, faz parte do
agrupamento de serviços com forte componente material, isto porque,
quem se desloca a um hotel usufrui de um grande número de componentes
material, desde as instalações, os equipamentos, entre outros. Este é um
tipo de serviços “nos quais o consumidor adquire o direito de compartilhar
uma instalação física ou sistema cuja propriedade pertence a outro, ou
participa num acontecimento subsidiado por outrem” (AA.VV., 2009, p.
561).
O produto deve ter características próprias e especificas que ajudam
a cativar o cliente. Desde as características do produto em si até à
embalagem tudo deve ser pensado em função do cliente. As estratégias a
tomar em relação ao produto devem ser pensadas, clarificadas e bem
delineadas para que os objectivos de venda sejam atingidos. É essencial
perceber o produto que se tem para melhor se vender.
No caso da empresa estudada fala-se mais em prestação de serviços
mas tem, também, a componente produto, como visto anteriormente.
Assim, e, neste caso, dá-se mais atenção ao modo como o produto é
apresentado ao cliente, ou seja, aos serviços que são prestados ao cliente.
As questões de cuidado com a embalagem e com as características não
são aqui consideradas. Deste modo, quanto às estratégias utilizadas pela
empresa em relação ao produto, foi dito, pelo responsável, que a empresa
tem a estratégia de valorização do produto (hotel em si) através da
incorporação de serviços e facilidades que comunicam para o exterior
(clientes) os seus pontos fortes.
Análise de empresa – Axis Viana
44
11.2.1. A qualidade do produto/serviço
A qualidade do produto/serviço é algo que é muito difícil de medir,
isto porque “o conceito da qualidade é objecto de definições diversas”
(AA.VV., 2009, p. 206). Uma das possíveis definições deste conceito tão
abrangente, e que se encaixa bem na empresa estudada por ser de
serviços, é que a qualidade de um produto/serviços é “o grau em que as
suas performances respondem às expectativas dos seus clientes” (Idem).
Assim, o problema da definição da qualidade prende-se com o facto de ser
um conceito relativo, já que depende das percepções e expectativas que o
consumidor/cliente tem sobre esse produto/serviço.
A empresa estudada oferece produtos/serviços de elevada qualidade.
Pode ver-se isso, através da categoria atribuída ao hotel (4 estrelas) que
também reflecte a qualidade oferecida aos clientes. Os colaboradores
prestam serviços com rapidez, eficiência e simpatia que proporcionam aos
clientes uma noção de qualidade e bem-estar elevada. A resolução de
problemas é também ela feita prontamente para que todos os desejos dos
clientes em relação à sua estadia sejam cumpridos. No entanto, a noção de
qualidade difere de cliente para cliente já que, esta “depende das
expectativas legítimas do consumidor, que se alteram ao longo do tempo”
(AA.VV., 2009, p. 206), por este motivo cabe ao hotel estar sempre à frente
dos tempos e das necessidades dos clientes. Outro meio que ajuda à
manutenção da qualidade dos serviços e produtos oferecidos e que leva a
que os desejos, expectativas e necessidades dos clientes sejam atendidas
e antecipadas é o facto de nos quartos existir um pequeno inquérito em que
os clientes comunicam a sua noção de qualidade do serviço prestado, dão
opiniões para a melhoria do desempenho do hotel e, se for o caso, fazem
reclamações.
Análise de empresa – Axis Viana
45
11.2.2. A vantagem – produto
A vantagem de um produto/serviço prende-se com “um atributo
positivo do produto em relação aos concorrentes, ligado à fórmula, às
performances ou ao design” (AA.VV., 2009, p. 207). A posse de uma
vantagem é um atributo concorrencial de extrema importância. No entanto
esta vantagem – produto tem de corresponder às reais expectativas dos
clientes e tem de ser facilmente identificável.
Nesta empresa a vantagem – produto diz respeito ao design do hotel
que, se considera neste caso, o produto principal em que se inserem todos
os outros. O design exterior e interior aliado ao conforto de todas as
instalações providencia uma vantagem – produto elevada em relação aos
outros concorrentes.
11.2.3. A política de design
Este ponto vem no seguimento do anterior em que, como referido a
vantagem – produto desta empresa é o seu design, não tanto como produto
mas, como empresa. A política de design deve “conciliar restrições de
concepção e produção com a realização de um produto atractivo para os
clientes” (AA. VV., 2009, p. 209). Um bom design tem de dar resposta aos
cinco critérios que são eles: funcionalidade e ergonomia do produto,
eficiência, adaptação ao uso social, atractividade e aparência e valorização
ou reforço da identidade da marca ou do produto.
A empresa estudada e, em relação ao design exterior e interior do
hotel de que já se falou, responde aos cinco critérios. É funcional e
ergonómico pois tudo foi pensado em relação ao cliente, ao seu conforto,
segurança e bem-estar. Ao dar resposta a estes aspectos refuta também o
critério da eficiência, já que tendo sido preparado a pensar no cliente foi
também pensado nos colaboradores e nas suas condições de trabalho. É
adaptado ao uso social e tem atractividade e aparência que cativam os
Análise de empresa – Axis Viana
46
clientes, além disso, valoriza e reforça a identidade da marca Axis uma vez
que, é conhecido pelo seu design.
11.3. Preços
A política de preços é outro dos componentes do marketing-mix. “A
formação dos preços e as decisões sobre os preços têm sido largamente
estudadas pelos economistas” (AA.VV., 2009, p.233). A política de preços é
algo complicado e muito sensível a variações. Tem de ter-se muito cuidado
e atenção a vários aspectos que se possam pensar corriqueiros mas que
são de extrema importância na hora de fixar um preço num produto.
“As três outras grandes variáveis do marketing-mix (produto, distribuição e comunicação) criam valor de utilização ou de imagem, enquanto a variável preço, para além de também poder contribuir para a imagem, pretende transformar esse valor em lucro para a empresa. Isto explica que o preço seja uma variável em cujas decisões intervêm o gestor de marketing, a direcção financeira e a direcção-geral” (AA.VV., 2009, p. 237).
A decisão sobre o preço é fundamental e deve ser tomada com
ponderação isto porque, não podem existir erros. Não é possível alterar o
preço algumas semanas depois de se colocar o produto no mercado se
houve engano. Descer até pode ser considerado fácil mas é uma situação
que se pode tornar irreversível. Todas as particularidades fazem da variável
preço uma questão muito complicada.
Na empresa analisada os preços foram definidos aquando da sua
abertura em Agosto de 2008. Nessa altura os preços foram fixados de
acordo com o conhecimento que os gestores já tinham de hotéis anteriores.
Além disso, foram efectuadas análises aos custos e possíveis proveitos
para conseguir uma correcta margem de preços.
Outra característica em relação à fixação de preços é o facto de
serem diferenciados em relação à altura do ano. Isto funciona para o
Análise de empresa – Axis Viana
47
produto quartos, os restantes têm preços fixos que apenas variam de
acordo com a inflação dos custos. Assim, o produto quarto é aquele que
mais características específicas tem em relação ao preço. Na época baixa o
preço é menor de forma a cativar um maior número de clientes. Na época
alta os clientes são quase “garantidos” daí que os preços sejam mais
elevados. Deste modo, pode dizer-se que os preços são adaptados ao
volume de vendas e ao tipo de clientes em conjugação com a época do
ano. Os preços são adaptados aos clientes uma vez que as empresas têm
descontos enquanto os clientes em nome individual não. Por outro lado,
existe outro tipo de desconto em relação à quantidade adquirida. Assim,
quantos mais quartos, refeições, etc. o cliente quiser adquirir mais baixo o
preço será.
Nesta empresa funciona também o sistema de yield management.
Isto quer dizer que os preços também variam conforme as taxas de
ocupação. Ou seja, se a taxa de ocupação de um dia estiver a ser elevada
os preços mantêm-se mas, se a taxa estiver a ser baixa os preços baixam
também. Este é o método de funcionamento das promoções Last Minute,
por exemplo.
11.4. Distribuição (servucção)
Outra das componentes do marketing-mix é a distribuição. “Distribuir
produtos é entregá-los no local certo, em quantidade suficiente, com as
características pretendidas, no momento exacto e com os serviços
necessários à sua venda, consumo e, nalguns casos, manutenção”
(AA.VV., 2009, p. 257). Pode começar-se já por dizer que na empresa
estudada, sendo uma empresa de serviços, os produtos/serviços não são
distribuídos mas sim produzidos e consumidos na empresa, no entanto,
existe um canal de distribuição já que, é necessário existir um processo de
venda exterior.
Análise de empresa – Axis Viana
48
11.4.1. Canais de distribuição
“Um canal de distribuição corresponde ao itinerário percorrido por um
produto ou serviço, desde o estádio da produção ao do consumo. Este
itinerário é constituído por um conjunto de indivíduos e de empresas,
denominados intermediários” (AA.VV., 2009, p. 260).
No caso da empresa estudada e, como já referido, está a falar-se de
hotelaria. Os hotéis apesar de terem a produção e consumo no mesmo
local têm vendas externas. Deste modo, os canais de distribuição também
funcionam, uma vez que os serviços (por exemplo, os quartos) são
distribuídos externamente através de intermediários. No esquema que se
apresenta de seguida pode ver-se o canal de distribuição do hotel Axis
Viana.
Ilustração 2 – Canais de distribuição Hotel Axis Viana.
Hotel Axis Viana
Consumidor final (próprio ou empresas)
Operadores turístico s
Agências de viagens
Internet (Booking.com)
Análise de empresa – Axis Viana
49
Nesta ilustração pode ver-se que este hotel tem vários canais de
distribuição. Um deles passa por operadores turísticos, agências de viagens e
chega ao consumidor final que se consideram empresas ou pessoas em nome
individual. Outro deles passa por acordos feitos directamente com agências de
viagens que depois chega ao consumidor final. Outro é directamente do hotel
para o consumidor final seja pelo site do hotel na internet ou ao balcão no próprio
hotel. O último canal diz respeito a sites da especialidade na internet como por
exemplo o Booking.com.
11.5. Promoção
A promoção é o último conceito inerente ao marketing-mix. A promoção
pode também ser denominada de comunicação. “Não chega fazer um bom
produto – há que o «dar a conhecer» e «valorizá-lo». É o objectivo do sistema de
comunicação que o homem de marketing constrói para alcançar e convencer o
mercado por si visado” (AA. VV., 2009, p. 297).
A comunicação é algo que, apesar de ser feita por todas as pessoas, não é
plenamente percebida principalmente, dizendo respeito à comunicação
empresarial. Pode dizer-se então que entende-se por “comunicação o conjunto
dos sinais emitidos pela empresa em direcção aos seus clientes, aos
distribuidores, aos líderes de opinião, aos prescritores e a todos os alvos, internos
e externos” (Idem). As empresas devem delinear uma política de comunicação
para deste modo se fazerem chegar aos vários públicos. Por política de
comunicação entende-se o conjunto de “sinais que a empresa emite de uma
forma voluntária. Para além da publicidade, as relações públicas, a força de
vendas, o packaging dos produtos, as promoções de vendas, o merchandising ou
os patrocínios são meios para atingir os alvos de comunicação” (Idem ibidem).
Deste modo, percebe-se que a promoção envolve várias questões. Cabe à
empresa definir o que melhor se adequa à sua situação. A comunicação com o
exterior deve ser feita com o máximo cuidado para que a mensagem passada
seja bem entendida e captada pelos alvos. Uma falha na comunicação pode levar
à falha de todo o negócio ou, até mesmo, de toda a empresa.
Análise de empresa – Axis Viana
50
A publicidade (nos media) “é uma das formas de publicidade. Utiliza como
vectores, os cinco grandes media de massa: a televisão, a imprensa (diária e
semanários), a publicidade exterior (outdoor), a rádio e o cinema. Lembremos que
há dois outros tipos de publicidade que não utilizam os mass media: Direct
Response Advertising (…) e a publicidade nos locais de venda (PLV)” (AA.VV.,
2009, p. 322).
As relações públicas “constituem o esforço deliberado, planeado e
continuado para estabelecer e manter o melhor entendimento mútuo entre uma
organização e os seus públicos” (Instituto Britânico de Relações Públicas cit. in
AA.VV., 2009, p. 348).
A força de vendas “de uma empresa é composta pelo conjunto das
pessoas que têm como missão principal vender ou fazer vender os produtos da
empresa por meio de contactos directos com os potenciais clientes, distribuidores
ou «prescritores». Estas pessoas podem desenvolver a sua actividade no exterior
ou interior da empresa” (AA. VV., 2009, p. 365).
O merchandising e as promoções “constituem instrumentos de apoio à
venda com grande impacto, já que qualquer deles se encontra intimamente ligado
ao acto de compra, despertando e aumentando o interesse nesse acto. A
proximidade temporal do acto de compra faz com que as alterações ao nível
destas duas variáveis seja rapidamente sentida nas vendas da empresa” (AA.
VV., 2009, p.383).
Dos meios de comunicação descritos pode dizer-se que a empresa
analisada utiliza essencialmente dois deles a publicidade e as promoções. Esta
empresa utiliza estes dois meios para assim chegar aos seus clientes e aos
mercados-alvo para os quais trabalha. Esta empresa tem ligada a si uma empresa
especializada que trata da comunicação em relação aos media. A publicidade é
feita através da internet em sites do próprio hotel e do grupo a que pertence e em
sites da especialidade seja de sobre turismo, sobre destinos, de reservas, etc.
Além disso, aparece também em revistas e livros específicos do turismo. Outra
grande forma de publicitar o hotel é através de feiras nacionais e internacionais de
Análise de empresa – Axis Viana
51
turismo nas quais o hotel participa sendo assim um meio de chegar aos
profissionais e ao mercado. Por último utiliza a realização de eventos no próprio
hotel como meio de fazer publicidade.
As promoções são outra das tácticas utilizadas. O hotel organiza packages
promocionais a um preço chamativo para assim angariar mais clientes. Deste
modo, consegues trazer os clientes fidelizados e novos para as suas instalações.
Estas promoções existem ao longo do ano e são renovadas várias vezes para
que assim os clientes tenham sempre a oportunidade de experimentar coisas
novas. Existem também as promoções last minute que podem ser aproveitadas
no hotel em dias com menos fluxo ou em horas tardias.
Análise de empresa – Axis Viana
52
12. Conclusão
Este trabalho foi muito importante para a consolidação de conhecimentos e
para a teoria dos manuais fosse ligada à prática e à realidade das empresas.
Levou a que se percebesse a complexidade das empresas e tudo o que a elas
lhes diz respeito. Todos os aspectos com que têm de lidar no dia-a-dia
pressupõem a existência de um planeamento e de análise.
Este trabalho permitiu que se fizesse a ligação entre duas matérias
estudadas nas aulas mas que se complementam enquanto orientadoras da
actividade empresarial. Deste modo, com este trabalho foi possível perceber
como a análise e definição da estratégia empresarial culmina na definição de
políticas de marketing.
Com a possibilidade de estudar uma empresa real foi mais perceptível a
dificuldade das empresas em definir estratégias e fazer análises internas e
externas. Foi também possível perceber como as políticas são decididas,
avaliadas e executadas.
Análise de empresa – Axis Viana
53
13. Bibliografia
Freire, Adriano (1997) Estratégia: sucesso em Portugal; Editorial Verbo –
Lisboa/São Paulo.
AA. VV. (2009) Mercator XXI – Teoria e prática do marketing; Publicações
Dom Quixote; Alfragide, Portugal.
Análise de empresa – Axis Viana
54