Hôpitaux Champagne Sud Déclenchement d’un plan …...les acteurs de santé, engagés avec cette crise sanitaire dans une dimension exceptionnelle de « responsabilité populationnelle

La préparation à la phase épidémique de

Covid-19 s’est ouverte avec ce discours du

président de la République. Le passage

au stade 3, deux jours après, marque

l’entrée dans une « organisation sanitaire

exceptionnelle ». « L’enjeu consiste à assurer une bonne

coordination entre les différents acteurs sur un terri-

toire afin de sécuriser et fluidifier le parcours de soins

des patients. 2 »

La pandémie confronte l’ensemble des acteurs de

santé à des questions organisationnelles majeures.

Chacun tente d’y répondre collectivement et de façon

collaborative. Toutes les forces sont mobilisées.

Chacun se prépare à tenir dans la durée et en pro-

posant des réponses pragmatiques et innovantes.

Les principes du service public – continuité, muta-

bilité et égalité – résonnent très fortement pour

les acteurs de santé, engagés avec cette crise

sanitaire dans une dimension exceptionnelle de

« responsabilité populationnelle ». Le rôle et les

ressources pivots du secteur hospitalier public,

ainsi que la mobilisation d’outils d’organisation

comme les groupements hospitaliers de territoire

(GHT), sont essentiels dans la gestion de cette

crise inédite.

Le GHT Aube-Sézannais fait partie des douze GHT

de la région Grand Est. La création en 2015 de la

direction commune des Hôpitaux Champagne Sud

(HCS) a anticipé celle des GHT (2016), assurant

une gouvernance solide. Un objectif stratégique

majeur, fixé lors de la création de la direction

commune, consiste à garantir aux patients des HCS

une sécurité et une qualité des soins identiques

dans chaque établissement, avec le pôle transversal

Évaluation, sécurité et qualité des soins (ESQS), né

lors de l’élaboration du projet médical et de soins

partagé (PMSP). À la demande de la Haute Autorité

de santé, les HCS ont expérimenté un processus

de certification commune en juin 2018. L’ensemble

des établissements sont engagés depuis 2017 dans

une politique commune et unique, représentative

des intérêts collectifs et individuels, avec un fil

conducteur : la sécurité.

Dans la continuité de cette politique, une organi-

sation de gestion de crise au niveau du GHT s’est

imposée. Un comité de coordination des risques

épidémiques et biologiques (COREB) a vu le jour le

24 février 20203. Lorsque la crise sanitaire a atteint

le stade 3, la gestion de crise « plan blanc » a été

consolidée au sein du GHT afin d’en déployer les

modalités exceptionnelles à l’échelle interétablis-

sements, voire dans une articulation renforcée avec

l’ensemble des acteurs de santé, du domicile et

des institutions médico-sociales, publics et privés.

Hôpitaux Champagne SudPhilippe BLUA Directeur général

Dr Michèle COLLART Présidente du collège médical de groupement

Josiane BILS Coordinatrice générale des soins et présidente de la commission de soins infirmiers, de rééducation et médico-techniques (CSIRMT) de groupement

Dr Corinne LEJEUNE-FRÉMONT Responsable du pôle Évaluation, sécurité et qualité des soins

Valérie FRIOT-GUICHARD Directrice générale adjointe

« Il nous faudra demain tirer les leçons du moment que nous traversons. 1 » Cette phrase prononcée par le président de la République lors de son discours du 12 mars 2020 peut être interprétée de deux façons : expliquer et s’expliquer sur les raisons qui ont conduit au développement d’une telle pandémie, mondiale et de ses conséquences, mais également tirer expérience de ce que mettent en œuvre, collectivement et dans des délais contraints, l’ensemble des acteurs de santé pour y faire face.

Hôpitaux Champagne Sud

Déclenchement d’un plan blanc Covid-19 à l’échelle d’un GHTPremiers enseignements d’une organisation territoriale

12 # 593 Mars - Avril 2020 REVUE HOSPITALIÈRE DE FRANCE W W W . R E V U E - H O S P I T A L I E R E . F R

DOSSIER À L’ÉPREUVE DU COVID-19

Le dispositif intègre les plans bleusSuite à la canicule de 2003, chaque établissement de

santé doit être doté d’un plan détaillant les mesures à

mettre en œuvre en cas d’événement entraînant une

perturbation de l’organisation des soins, notamment

lors de situations sanitaires exceptionnelles. Ce

plan lui permet de mobiliser les moyens de réponse

adaptés à la nature et à l’ampleur de l’événement et

d’assurer aux patients une prise en charge optimale.

C’est le plan blanc 4.

Les effets de la décision, qui consiste à déployer un

dispositif, à l’échelle du GHT, pour apporter plus

d’efficacité à une organisation appelée à durer,

furent les suivants :

• déclenchement du plan blanc à l’échelle de l’en-

semble des établissements membres du GHT :

deux centres hospitaliers, dont l’établissement

support siège de Samu, deux hôpitaux de proxi-

mité, un établissement de santé mentale et deux

Ehpad autonomes, ainsi que le GCS Clinique de

Champagne ;

• mise en place de la cellule de crise à l’échelle

des établissements membres du GHT, avec deux

niveaux – stratégique et opérationnel – pour les

décisions organisationnelles majeures ;

• organisation de la gestion de crise à l’échelon GHT

avec les référents du pôle ESQS dans chaque éta-

blis sement. Des représentants des établissements

participent aux comités transversaux du GHT.

Au regard des différentes composantes du plan

blanc, ces échelons de pilotage sont exposés dans

le tableau ci-contre. Le dispositif intègre les plans

bleus 5 des Ehpad (déclenchés également) sans

que ceux-ci soient mentionnés à chaque étape du

pilotage. TABLEAU

Un pilotage GHT de gestion de criseCe pilotage s’appuie sur un organe de gouvernance

éprouvé à l’échelon du GHT et des comités ad hoc

créés en fonction des spécificités auxquelles étaient

confrontés les acteurs. Le 16 mars 2020, l’ensemble

des hôpitaux des HCS passe en plan blanc pour faire

face à l’augmentation prévisible de cas de Covid-19.

Un comité stratégique et six comités techniques

sont créés. SCHÉMA

1. Discours du président de la République du 12 mars 2020, Le Monde, 13-14 mars 2020.2. Phase épidémique Covid-19, guide méthodologique, version du 16 mars 2020, p. 4.3. Phase de préplan blanc, ou « plan de mobilisation interne », selon le guide d’aide à la préparation et à la gestion des tensions hospitalières et des situations exceptionnelles au sein des établissements de santé, ministère des Solidarités et de la Santé, 2019.4. Art. L. 3131-7 du CSP.5. Art. D. 312-155-4-1 du CASF.

PLAN BLANC TABLEAU DE PILOTAGE DES HCS TABLEAU

PLAN BLANC D’ÉTABLISSEMENT (ART. R 3 131-13 CSP)

AU NIVEAU DU GHT (DIRECTION COMMUNE)

AU NIVEAU DE CHAQUE ÉTABLISSEMENT DU GHT

1. Modalités de mise en œuvre de ses dispositions et de leur levée

• Coordination par le directeur général des HCS en lien avec les membres du comité stratégique des HCS

• Participation aux comités de gestion de crise GHT

• Remontée des problématiques

2. Modalités de constitution et de fonctionnement de la cellule de crise

• Coordination au niveau du comité stratégique des HCS

• Relais au sein de chaque établissement

3. Modalités adaptées et graduées d’adaptation des capacités et de mobilisation des moyens humains et matériels de l’établissement

• Organisation et gradation à définir au niveau du territoire

• Création d’un comité RH et d’un comité Approvisionnements

• Déclinaison au sein de chaque établissement

4. Modalités d’accueil et d’orientation des patients

• Principes d’accueil et d’organisation • Déclinaison au sein de chaque établissement

5° Modalités de communication interne et externe

• Coordonnées par le président du comité stratégique et du collège médical de groupement

• Modalités de communication internes

6. Plan de circulation et de stationnement • Propre à chaque établissement

7. Plan de sécurisation et de confinement • Décision de mise en œuvre • Mise en œuvre par chaque établissement

8. Plan d’évacuation • Décision de mise en œuvre • Propre à chaque établissement

9. Mesures spécifiques pour la gestion des situations sanitaires exceptionnelles, notamment les accidents nucléaires, radiologiques, biologiques et chimiques

• Analyse partagée et discutée avec les experts du GHT

10. Modalités de formation et d’entraînement à la mise en œuvre du plan

Démarche managériale pour articuler les deux niveaux (GHT/établissements) et amener des réflexes communs entre tous les professionnels des établissements du GHT par un apprentissage collectif et une gouvernance partagée

Source : HCS, avril 2020.

Comité stratégique plan blancPilotes : DG HCS

présidente collège médical de groupement

Comité médicalChef de projet : présidente

collège médical de groupement

Grou

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Comité santé mentale

/soutien psychologiqueChefs de projet : directeur délégué

et PCME EPSM de l’Aube

Comité Ressources humainesChef de projet DRH établissement support

et présidente CSIRMT de groupement

Coordination des risques épidémiques et biologiques (COREB)

Chef de projet : responsable pôle transversalÉvaluation, sécurité et qualité des soins Comité Approvisionnement

Chefs de projet : directeur des achatset responsable pôle transversal PUI

CommunicationDirecteur

communication

Comité médico-socialChefs de projets : directeur délégué

Ehpad et médecin gériatre

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Cellule réanimation

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ORGANISATION PLAN BLANC COVID 19

REVUE HOSPITALIÈRE DE FRANCE # 593 Mars - Avril 2020 13W W W . R E V U E - H O S P I T A L I E R E . F R

Une gouvernance au sein du comité stratégique Covid-19Le comité stratégique, piloté conjointement par la

présidente du collège médical de groupement et le

directeur général des HCS, coordonne l’action des

comités techniques et prend les décisions exigées

par la situation. Il relaie les demandes de l’agence

régionale de santé (ARS) et coordonne les remon-

tées d’infor ma tion. Il comprend l’ensemble des

membres du comité stratégique du GHT (président

de CME, directeur délégué et directeur de soins

de chaque établissement) ainsi que les directions

transversales (ressources humaines, affaires médi-

cales, achats, information numérique, communi-

cation, patrimoine…), les responsables des pôles

transversaux au niveau du GHT (qualité et gestion

des risques, information médicale, pharmacie), ainsi

que les directeurs délégués d’Ehpad. Il se réunit

quotidiennement.

Un pilotage opérationnel adossé à des comités techniques

>> Comité de coordination des risques épidémiques et biologiques (COREB)

Placé sous la responsabilité du coordonnateur

de la gestion des risques associés aux soins des

HCS, le COREB Covid-19 répond aux missions

suivantes :

• produire des avis techniques intégrant les recom-

mandations nationales et l’évolution de la situation

locale (nombre de cas, capacités d’hospitalisation,

de dépistage, stocks disponibles en équipements de

protection individuels et autres dispositifs néces-

saires à la maîtrise du risque infectieux). Ces avis

sont soumis au comité stratégique Covid-19 des

HCS, pour validation, et deviennent les conduites

à tenir des HCS ;

• traduire ces conduites à tenir en notes Covid-19

mises à disposition des professionnels sur le site

dédié « Coronavirus », accessible en page d’accueil

Blue Medi Santé ;

• répondre aux interrogations pratiques des

professionnels ;

• s’assurer de la bonne compréhension et application

des mesures.

Toute mesure relative à la maîtrise du risque infec-

tieux et à la protection des personnels est sou-

mise à l’avis du COREB Covid-19, qui comprend

des professionnels aux compétences multiples :

infectiologie, qualité/gestion des risques, hygiène

hospitalière, organisation des soins, biologie médi-

cale. Des urgentistes, des réanimateurs et des

anesthésistes contribuent selon les sujets abordés.

Le CHSCT est associé aux décisions.

Chaque établissement des HCS participe aux réu-

nions quotidiennes. Celles-ci sont ouvertes aux

autres partenaires de santé pour la bonne coordi-

nation des conduites territoriales à tenir.

>> Comité médicalLa présidente du collège médical de groupement

préside ce comité chargé d’organiser le parcours

des patients. Il rassemble les présidents des

commis sions médicales d’établissement (CME)

des établissements parties au GHT, les chefs de

pôle, les responsables de réanimation

et d’anesthésie, une infectiologue et

la direction des soins du centre hos-

pitalier de l’établissement support.

Il établit chaque jour un état des lieux

des établissements et de chaque

pôle du centre hospitalier de Troyes.

Il propose au comité stratégique

Covid-19 les évolutions organisationnelles les

plus adaptées, en particulier des urgences, de la

réanimation ou des urgences chirurgicales, ainsi

que l’ouverture et le fonctionnement de capacités

supplémentaires d’hospitalisation dédiées aux

patients Covid-19. Il assure la gestion des res-

sources humaines médicales et intègre, autant

que de besoin, des médecins extérieurs qui se sont

portés volontaires. Ce fut le cas, notamment, dès

le renforcement des lignes au centre 15.

>> Comité des ressources humainesLa directrice des ressources humaines et la coor-

dinatrice générale des soins de l’établissement

support (et directrice de l’institut de formation

en soins infirmiers des HCS) pilotent ce comité.

Sa mission : coordonner les réorganisations RH

imposées par la crise sanitaire . Il met en œuvre

les moyens humains pour augmenter les capa-

cités de réanimation et d’hospitalisation dédiées

aux malades du Covid-19, tout en préservant la

qualité des soins des autres activités. Il organise

la réaffectation des personnels, leur formation,

leur soutien et leurs conditions de travail, ainsi

que la gestion prévisionnelle des métiers et des

compétences.

Chaque établissement des HCS participe

aux réunions quotidiennes. Celles-ci sont

ouvertes aux autres partenaires de santé

pour la bonne coordination des conduites

territoriales à tenir.



DÉCLENCHEMENT D’UN PLAN BLANC COVID-19 À L’ÉCHELLE D’UN GHT

Ce comité coordonne les volontaires et travaille à la

définition de règles de gestion du personnel adaptées

à la situation exceptionnelle Il associe l’encadrement

des pôles ainsi que les directions RH et les directions

des soins exerçant dans les établissements.

>> Comité des approvisionnementsPiloté par le directeur des achats et de la logistique

et le chef du pôle territorial de pharmacie, ce comité

gère l’approvisionnement en produits de protection

industriels pour les établissements (ainsi que les médi-

caments et les solutions hydroalcooliques). Il organise la

logistique, s’assure des approvisionnements et répartit

les stocks selon les besoins identifiés chaque jour par

les établissements membres. Il anticipe les situations

de tension en proposant des solutions alternatives.

>> Comité médico-socialSon analyse des situations spécifiques au sec-

teur permet d’élaborer et de mettre en œuvre les

réponses adaptées. Il est piloté par un directeur

délégué d’Ehpad en lien avec un médecin référent.

Ses missions sont les suivantes :

• recenser et améliorer les pratiques dans les dif-

férentes structures et les mutualiser ;

• répertorier et analyser les problématiques du

terrain, apporter des réponses pertinentes et

respectueuses des publics accueillis ;

• adapter les protocoles au médico-social et les

proposer au COREB ;

• réaliser une veille de l’actualité et des bonnes pratiques ;

• proposer une communication adaptée auprès

des familles.

Ce comité comprend les directeurs des Ehpad, des

services de soins infirmiers à domicile (SSIAD), du

foyer d’accueil médicalisé (FAM) et des unités de

soins de longue durée (USLD).

>> Comité santé mentale et soutien psychologiquePiloté par la directrice déléguée et la présidente de

CME de l’établissement public de santé mentale de

l’Aube (EPSMA), il est composé des praticiens et de

la direction des soins de l’établissement. Sa mission

comprend deux aspects principaux :

• proposer une organisation de la prise en charge

des patients souffrant de troubles psychiatriques

dans le contexte de la crise sanitaire Covid 19 ;

• mettre en place une cellule de soutien psycholo-

gique à destination de l’ensemble du personnel

des HCS. Celle-ci est opérationnelle depuis le

27 mars.

Les établissements et services partenaires du GHT

ainsi que les cliniques ont été invités à participer

aux comités techniques.

Premiers retoursDébut avril, soit quinze jours après sa mise en place,

des premiers retours d’expérience sont possibles.

Une organisation adaptée aux besoins de la crise Covid-19

>> Une homogénéisation des pratiques de qua-

lité et de gestion des risques dans chacun des

établissements du GHT. La cellule COREB ana-

lyse, prépare et propose des modalités pratiques

de déploiement. Elle permet de répondre aux

exigences de rapidité d’adaptation nécessaire

à l’intégration des consignes nationales. Cela

rend les mesures plus acceptables, qu’il s’agisse

des conditions d’utilisation des masques ou des

tenues, ou des échanges avec les familles de

résidents d’Ehpad, pour expliquer que la mesure

s’applique à tous.

>> Des réponses apportées auprès de l’ensemble

des établissements du GHT. Des unités Covid-19

ont été mises en place dans chaque établissement,

y compris au sein des hôpitaux de proximité.

>> Un interlocuteur unique auprès de l’ARS et des

réunions de reporting. De son côté, l’ARS Grand Est

demande aux établissements supports des GHT de

coordonner un certain nombre d’actions, d’être les

porteurs des dispositifs et des relais d’information.

>> Un gain de temps pour tous grâce à la répartition

des missions. Ainsi, le comité des approvisionne-

ments répartit les masques dans chaque structure.

>> Une mobilisation de l’ensemble des forces

du GHT : c’est notamment le cas de l’expertise

(infectiologue, hygiéniste, gestionnaire des risques,

responsable Samu…).

>> Une coordination dans l’organisation des soins

exceptionnelle : l’existence d’un interlocuteur

unique pour les acteurs privés du département

a facilité et accéléré les actions de coopérations

et a permis un dispositif de gradation des soins

critiques : triplement de lits de réanimation à l’hô-

pital de Troyes – seul autorisé pour l’activité de

réanimation dans le département –, partage de

l’activité chirurgicale d’urgence avec les cliniques

troyennes et augmentation du nombre de lits d’hos-

pitalisation (création de deux services de SSR pour

patients Covid-19). Quatre structures privées se

sont impliquées dans ces dispositifs aux côtés de

l’hôpital public.


>> Un message commun aux différents publics sur

nos actions, pour les patients (procédure de limi-

tation des visites avec les mêmes affiches, définies

au même moment selon les mêmes processus), les

personnels, la population du département de l’Aube.

>> Le soutien entre établissements, directeurs et

présidents de CME, essentiel en gestion de crise

et sur la durée.

Les conditions de mise en œuvre à l’échelle du GHT

>> Une plus grande coordination entre les membres du comité stratégique Covid-19

Les membres de la cellule de crise se coordonnent

en présentiel et hors présentiel. L’écoute est essen-

tielle, la prise de parole doit être pertinente, argu-

mentée. Le temps de tous est contraint et les temps

de rencontre réduits. Tous expérimentent une nou-

velle façon de travailler.

La crise sanitaire suscite une charge émotionnelle

importante. Elle suppose davantage de collaboration

entre ses membres et une attention accrue à chacun.

Cela passe par une formalisation accrue des avis et

décisions à mettre en œuvre. Le comité stratégique

Covid-19 comprend une vingtaine de membres.

Des temps coordonnés sont programmés entre les

instances du GHT (liens avec les CHSCT…). Leur

relation avec la cellule de crise est propre à chaque

établissement.

>> Un processus de décision clair• L’instance décisionnelle est le comité stratégique

Covid-19 des HCS : il lui revient la responsabilité

d’arbitrer, d’assurer la mise en œuvre des mesures

et les modalités homogènes de déploiement des

consignes nationales.

• Les comités techniques émettent des avis soumis

au comité stratégique. Ils ne sont opérants que si

cet avis est confirmé. Aucun comité ne prend de

décision sans anticiper son impact sur un autre

domaine, ce qui permet un arbitrage entre comi-

tés sur les sujets connexes et de recueillir l’avis

de chacun.

Les facteurs de réussite d’une cellule de gestion de crise GHT

>> La certification commune expérimentée en

2018 : exigeante, elle a créé une habitude de tra-

vail en commun selon des process éprouvés avec

structuration autour d’un pôle transversal, le pôle

ESQS. Celui-ci dispose d’une organisation propre

déclinée dans chaque établissement. Quelques

principes éprouvés lors de la certification commune

ont été repris : se donner des règles de fonctionne-

ment au sein des comités et le respect de certaines

valeurs : écoute, donner son avis, respecter les

décisions prises.

>> La connaissance et compréhension des pro-

blématiques de chaque établissement : la crise

concerne chacun, en raison du risque de pandémie

qui peut toucher un patient en santé

mentale, un résident d’Ehpad, un

patient d’un hôpital de proximité ou un

patient qui se présente aux urgences.

La problématique gériatrique est

un enjeu majeur : Ehpad, hôpitaux

de proximité, établissements avec

urgences ou établissement siège

de Samu. Chacun est légitime pour

exprimer un point de vue et les mesures sont pen-

sées pour s’adapter à chaque type d’établissement

ou de service. L’action de tous est déterminante

dans la lutte contre la diffusion de la pandémie et

l’arrivée des patients au sein des établissements

disposant de services d’urgence ou de lits de réa-

nimation. Chacun se sent concerné dans la mise

en œuvre des mesures et invité à raisonner en

parcours de soins.

>> La maturité du GHT : l’existence de la direction

commune, d’une gouvernance éprouvée et d’outils

partagés communs a favorisé la mise en place

immédiate du dispositif. Chacun se connaît. Le

comité de direction des HCS se réunissait tous

les quinze jours, en séance plénière une fois par

mois. Les présidents de CME travaillaient régu-

lièrement ensemble. Transformer le comité stra-

tégique des HCS en comité stratégique Covid-19

s’inscrit dans cette continuité. Les outils facilitent

le fonctionnement de la gouvernance de crise :

outils technologiques, intranet HCS, répertoires

communs, conférences téléphoniques… Le comité

RH constate l’intérêt de déployer, au sein du GHT,

des outils comme l’application My HCS, qui permet

au personnel non médical de l’hôpital de Troyes de

recevoir des informations le concernant.

Cette gouvernance permet de traiter

l’ensemble des sujets dans leur globalité

et leurs interactions entre établissements.

Elle invite à s’inscrire dans la durée,

à créer une nouvelle culture collaborative.



DÉCLENCHEMENT D’UN PLAN BLANC COVID-19 À L’ÉCHELLE D’UN GHT

>> Les spécialités médicales des présidents de

CME assurent la représentation de la gériatrie et

des urgences au sein du comité stratégique. Les

PCME de Troyes et du groupement sont également en

responsabilité des filières gériatriques et urgences.

Les PCME des hôpitaux de proximité renforcent la

vigilance-coordination des prises en charge en Ehpad,

le lien avec la médecine de ville et les communautés

professionnelles territoriales de santé (CPTS).

Premiers enseignementsIls révèlent les apports du GHT comme support et

régulateur de ressources du territoire, que ce soit dans

le champ de l’expertise, des ressources humaines

(étudiants de l’IFSI au service du territoire…), des

ressources matérielles avec un approvisionnement et

une régulation des moyens, y compris pour certains

acteurs de la ville et du champ médico-social. C’est

le cas notamment du déploiement de la télémédecine

dans les Ehpad, soutenue depuis plusieurs années

par l’ARS et le conseil départemental de l’Aube. Les

téléconsultations ont été ouvertes aux médecins

généralistes avec le Conseil de l’Ordre, et nous avons

des protocoles de prises en charge partagés.

Cette gouvernance, peut-être mobilisatrice du fait

du nombre de membres dans les différents comités,

permet de traiter l’ensemble des sujets dans leur glo-

balité et leurs interactions entre établissements. Elle

invite à s’inscrire dans la durée, à créer une nouvelle

culture collaborative. Tous partagent en un temps

accéléré la complexité des processus de décision

à l’hôpital, avec un accent fort sur les questions de

qualité, de sécurité des soins et de mobilisation des

ressources humaines en nombre et en compétences.

Un membre de l’équipe de direction l’a formulé

ainsi après dix jours de déploiement : « Avec la

certification, nous avons dû faire le deuil de décider

seuls des démarches de qualité. Avec cette crise,

nous expérimentons la richesse du collectif dans sa

gestion et la prise de décision : nous ne ressentons

aucun isolement. »

L’adaptation organisationnelle liée à la pandémie

de Covid-19 dépasse les organisations internes

aux établissements. Par la mobilisation de tous, la

pandémie oblige à consolider, voire à accélérer les

démarches engagées d’organisation territoriale. Et

ce tant à l’échelle du GHT que des CPTS. Voire sur un

autre versant avec le CHU. Ce dernier, à son échelon

territorial, a proposé des modes de prise en charge

coordonnés. Le retour d’expérience sera déterminant

en sortie de crise. Il contribuera à l’évolution de nos

organisations en santé.

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KPMG : une offre de conseil dédiée

Rencontre avec Alaa Redissi, Senior Manager (Santé - Secteur Public) au sein de KPMG. Avec plus de 10 ans d’expérience dans les établissements de santé (AP-HP) et le conseil, il revient sur le positionnement et l’offre de conseil KPMG dans le secteur hospitalier. Il nous explique également comment le cabinet accompagne ces différents acteurs sur des projets stratégiques et leur mise en œuvre opérationnelle.

KPMG dispose d’une offre de

Au-delà de son cœur de métier historique (le commissariat aux comptes), KPMG

de développer une offre conseil

et médico-social. Ce positionnement et cette stratégie ont été renforcés par le rapprochement avec le groupe ENEIS, un cabinet spécialisé de longue date dans le conseil en santé publique. Sur ce segment, KPMG a aussi fait le choix de se doter d’une équipe de consultants pluridisciplinaires et expérimentés avec une expertise avérée sur ces sujets, sans compter le réseau d’experts, cabinets partenaires et son réseau de bureaux à l’international. Aujourd’hui, nous avons la capacité d’accompagner aussi bien les acteurs institutionnels nationaux et territoriaux (ARS et collectivités) que les établissements de santé et médico-sociaux, dans la conception et la mise en œuvre de leurs projets.

Le secteur de la santé a connu des évolutions majeures durant les vingt dernières années, et à mon avis de ce n’est pas prêt de s’arrêter. Ces évolutions que vit l’hôpital sont teintées de réformes budgétaires et juridiques

Alaa Redissi,Senior Manager (Santé - Secteur Public) au sein de KPMG

PUBLI-RÉDACTIONNEL | KPMG

mais aussi de transformations organisationnelles, architecturales et de transitions numériques...Ces changements nous poussent à continuellement adapter et faire évoluer notre offre qui couvre concrètement deux volets :• Un volet stratégique : accompagner les

établissements publics et privés mais aussi les GHT dans le développement de partenariats, de projets médicaux et projets d’établissements.

• Un volet organisationnel via l’optimisation des plateaux techniques (bloc opératoire et

parcours patient et l’amélioration de la qualité des soins au travers notamment du développement de la chirurgie ambulatoire et de la RAAC (Réhabilitation Améliorée Après Chirurgie)…

offres sur-mesure et personnalisées pour répondre aux besoins et enjeux propres à chacun des acteurs.

En ce qui concerne les projets liés à l’optimisation des parcours patients, les travaux et réflexions menés s’arrêtaient généralement aux portes de l’hôpital et donc à la sortie du patient. Aujourd’hui, notre approche va un cran au-dessus pour accompagner le patient jusque chez lui et/ou chez son médecin

traitant. Cela s’inscrit dans une approche d’innovation organisationnelle, de renforcement du lien ville-hôpital et de digitalisation des parcours. L’enjeu est ainsi de garantir une meilleure qualité des soins, une sécurité et une continuité de la prise en charge. Nous travaillons aussi sur l’optimisation des plateaux techniques, des PUI, des unités de préparation de chimiothérapies mais aussi des unités de stérilisation avec la volonté de décloisonner ces secteurs dans une optique de mutualisation et/ou territorialisation. À ce titre, nous accompagnons ainsi plus d’une vingtaine d’établissements dans cette démarche et avons développé une

approches et outils éprouvés.

Depuis le début de la crise, KPMG est aux cotés des acteurs hospitaliers et médico-sociaux pour les soutenir et les

de Coronavirus. Soucieux de renforcer notre soutien technique et méthodologique auprès de nos partenaires, nous souhaitons aujourd’hui capitaliser les expériences

ligne un corpus de connaissances et de

d’autres établissements.


KPMG, revient pour nous sur l’activité de commissariat aux comptes auprès des établissements publics de santé. Il nous en dit plus sur la mise en place de cette obligation, ses particularités et les perspectives qu’elle peut offrir à ces établissements.

de la Loi « Hôpital, Patients, Santé et

tout un cadre légal qui vient contribuer

attendu de la part des établissements de santé, notamment publics. Cette

ce qui a été mis en place dans d’autres établissements publics comme les universités publiques qui ont déjà des commissaires aux comptes. Dans cette continuité, KPMG s’est positionné pour participer au mouvement

cabinet dispose de compétences dans les établissements publics aussi bien au niveau des métiers de l’audit, du conseil, mais aussi une forte compétence sectorielle santé opérant déjà en tant que commissaire aux comptes de groupes de cliniques privées et d’établissement de santé privé d’intérêt collectif (groupement de coopération ou d’association). Concrètement, la DGOS et la DGFIP en lien avec la Cour des comptes ont lancé une première phase autour de l’accompagnement et de la préparation à

l’arrivée du commissaire aux comptes. Sur cette phase qui a duré 3 ans, KPMG a accompagné près d’une quinzaine d’établissements sur cette mission de

des procédures pour la sécurisation des dispositifs de contrôle interne, réflexion

Associé et Directeur régional Nord au sein de KPMG

la qualité comptable…).

à hauteur de 100 millions d’euros de recette. Près de 160 établissements sont concernés et KPMG est le commissaire aux comptes de plus de 30 établissements. Dans ce cadre, le cabinet s’est positionné sur une expertise métier au travers d’équipes de commissaires aux comptes spécialistes du domaine de la santé et sur une proximité régionale avec ces établissements. Nous avons mené un travail au cœur des processus de ces établissements

informations et des données. Notre vision est que le commissaire aux comptes aujourd’hui ne doit pas uniquement être en lien avec la direction

mais il doit aussi travailler avec les directions des services fonctionnels pour

permettent l’élaboration de l’information

médicales, achats, pharmacie, recherche, DIM, Recettes, Patrimoine…).Nos clients partagent cette vision et nous perçoivent comme un acteur important

et de la sécurisation des processus.

KPMG a la volonté de promouvoir une démarche transversale basée sur la notion de partenariats avec les établissements. Si le cadre légal leur a imposé un commissaire aux comptes, notre idée est de transformer cette obligation en opportunité pour apporter de la transparence, de la qualité et de la légitimité sur les comptes vis-à-vis des acteurs internes et externes.La mission du commissaire aux comptes doit donc être appréhendée en mode

enjeux, poser un calendrier clair qui prend en compte les recommandations et axes d’amélioration, de garantir l’implication du commissaire aux comptes dans le processus de clôture… Cela permet aussi d’être proactif et dans une posture d’anticipation pour mieux comprendre les faits marquants et les changements de processus, ainsi que leur impact sur la

nous avons pu voir que les établissements qui ont adopté cette méthodologie de gestion de projet ont réussi à maintenir

présence du commissaire aux comptes.

de sa mission légale, le commissaire aux comptes peut apporter des services complémentaires sur des aspects ponctuels (évolution règlementaire, structurelle, projets de fusion entre établissements…) et être un levier d’accélération des prises de décisions.

E n complément de son offre habituelle,

l’équipe des coachs du CNG (encadré

ci-contre) a développé une offre ren-

forcée, ouverte à tout directeur ou

praticien hospitalier, déjà accompa-

gné ou non. Cet article présente les modalités

particulières mises en place et les thématiques

plus spécifiques abordées dans nos accompa-

gnements en cette période inédite.

Des modalités adaptées au contexte Les entretiens individuels de coaching program-

més se poursuivent. Nos modalités d’entretien

ont cependant été adaptées aux conditions de la

crise, et le face-à-face remplacé par des entre-

tiens au téléphone ou en webcam. Nous avons

réalisé une adaptation de format, limitant les

rendez-vous, lorsque la situation s’y prête, à une

heure de coaching (contre une heure et demie à

deux heures habituellement). Nous avons répondu

à une demande de cadence plus rapprochée des

entretiens (tous les quinze jours en moyenne). Ces

rendez-vous sont considérés comme des jalons

d’appui qui suivent l’évolution des situations.

Pour les professionnels non accompagnés avant

le début de la crise sanitaire, des séances d’ac-

compagnement ponctuel sont proposées. Cet

accompagnement permet à ceux qui le souhaitent

d’aborder les sujets professionnels qu’ils ren-

contrent au cours de cette période et sur lesquels

ils souhaitent réfléchir dans un court délai.

Les ateliers prévus entre mars et mai (notam-

ment « Développez votre posture managériale »

ou les ateliers de co-développement) sont repor-

tés, mais ils trouveront un sens renforcé à l’issue

de cette période. En l’attente, nous mettons en

place des ateliers pilotes de coopération entre

pairs par webcam, de courte durée (deux heures),

visant à traiter de situations professionnelles

spécifiques à la crise.

L’équipe de coachs du Centre national de gestion (CNG)

Le Centre national de gestion propose depuis

douze ans une offre de coaching. Pour aider directeurs

et praticiens hospitaliers à faire face à la crise

sanitaire, le CNG a adapté et renforcé ses dispositifs

d’accompagnement professionnel. Le coaching

professionnel trouve en effet naturellement son utilité

en temps de crise, quand un – court – arrêt permet

de prendre du recul sur le présent, de mieux prioriser

ses actions et d’identifier des manières d’agir plus

adaptées à un environnement incertain, transformé

de façon majeure.

Accompagnement managérial en situation de crise sanitairePremiers retours des coachs du CNG

LES COACHS DU CNG

Les prestations d’accompagnement individuel et collectif sont assurées par une équipe de coachs du

bureau mobilité développement professionnel (BMDP). Cette équipe dédiée aux activités d’accompagnement professionnel a été mise en place dès 2008 lors de la création du CNG. Elle comprend sept professionnels confirmés aux parcours diversifiés, issus des secteurs public et privé. Les coachs ont une pratique avérée en termes d’accompagnement de cadres supérieurs et de dirigeants. Ils bénéficient d’une formation initiale et continue au coaching et à d’autres approches de l’accompagnement, et d’une supervision individuelle régulière. Les accompagnements conduits par le BMDP respectent les exigences professionnelles et déontologiques formulées par les fédérations de coaching.



ACCOMPAGNEMENT MANAGÉRIAL EN SITUATION DE CRISE SANITAIRE

Cette crise a-t-elle modifié les thématiques de nos accompagnements ?>> Les thématiques émergentes Les sujets abordés au cours de ces entretiens

concernent en premier lieu le management, avec

trois problématiques principales :

• la décision organisationnelle : décider plus vite,

plus souvent, définir les priorités et arbitrer, à

quoi renoncer et comment garder une vision

stratégique ;

• le management des équipes sur les questions

d’adhésion, de coopération et de mobilisation dans

la durée. Pour bon nombre d’équipes, solidarité

et coopération se mettent en œuvre sans diffi-

culté, et même parfois au-delà de ce qui pouvait

être attendu. Les réalités demeurent cependant

inégales. De nombreux managers se posent des

questions : comment lever les

freins au changement organisa-

tionnel ? Comment mobiliser les

équipes, les soutenir sur le temps

long ? Comment rassurer et porter

attention à chacun des membres de

l’équipe et au collectif ? Comment

garder la confiance en soi et la

transmettre aux équipes ? Comment travailler

autrement, encourager la créativité pour des solu-

tions hors norme ?… ;

• le maintien de la capacité de réflexion stratégique,

ou comment concilier l’urgence et le flot (la crise

permanente), notamment pour « l’après ». La place,

le rôle du manager et sa posture sous-tendent

ces trois thèmes.

Une thématique récurrenteL’organisation de la communication intervient en thé-

matique récurrente. Là aussi, autour de trois sujets.

L’orchestration du flux d’informations et des direc-

tives organisationnelles tout d’abord. Puis l’objectif

de rassurer les équipes, parfois les résidents et leurs

familles – secteur social et Ehpad - et d’apaiser les

éventuelles tensions. Enfin, l’annonce de mauvaises

nouvelles. Ces thèmes recoupent les questions

de fond (que dire, à qui ?) comme de forme (mode

opératoire, posture…).

Ces sujets managériaux et de communication néces-

sitent souvent, pour les personnes accompagnées

dans le cadre de cette crise, d’aborder des questions

plus individuelles.

En premier lieu la gestion de l’incertitude et de

l’inédit dans une crise qui dure. Cela concerne aussi

bien la gestion du temps, la pénurie effective ou

attendue des ressources, l’attente face « à la vague

qui va arriver », la perte de repères et de sens (pour

soi-même et /ou son équipe). La gestion du stress

est bien sûr présente, exacerbée par les décès de

patients, les risques d’infection, la surcharge ou

les demandes de soutien renforcé des personnels.

La thématique du « prendre soin de soi » et de ses

équipes est presque systématiquement abordée dans

nos entretiens. Chaque professionnel est amené à

identifier les appuis et ressources qui lui permet-

tront de traverser cette crise, y compris dans le lien

social hors de l’hôpital.

Les questions éthiques s’invitent également dans

les entretiens d’accompagnement, sur les choix

médicaux et organisationnels, l’intérêt général,

l’équité et la protection des soignants.

Et maintenant ?S’il est difficile de tirer des enseignements à ce

stade de la crise, le constat apparaît d’ores et déjà

que les enjeux de l’accompagnement de dévelop-

pement professionnel en milieu hospitalier – la

complexité, la surcharge et l’urgence – ressortent

naturellement renforcés.

La plupart des professionnels que nous accompagnons

anticipent dès à présent les besoins de l’après-crise.

Ils s’interrogent sur les changements que cet épisode

va engendrer à moyen et long termes. Il est trop tôt

pour savoir dans quelle mesure cette crise consti-

tuera un levier de changement. Quoi qu’il en soit,

certains médecins et directeurs notent déjà qu’elle

a permis l’émergence de nouvelles ressources et

de nouvelles manières d’agir individuellement et/ou

collectivement. Nous y reviendrons dans un prochain

article, à distance des événements actuels.

La thématique du « prendre soin de soi » et

de ses équipes est presque toujours abordée

dans nos entretiens. Chaque professionnel

est amené à identifier les appuis et ressources

qui lui permettront de traverser cette crise.

DÉFINITION DU COACHING

Le coaching professionnel consiste à accompagner des personnes ou des équipes afin de développer

leurs potentiels et savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels (Société française de coaching).

CHIFFRES CLÉS

Depuis 2008, plus de 2 000 professionnels ont été accompagnés par le BMDP du CNG en individuel,

1 000 en ateliers collectifs.


Monsieur le Ministre,Par une saisine du 25 mars 2020, vous avez sou-

haité recueillir l’avis du CCNE sur la question du

renforcement des mesures de protection dans les

établissements d’hébergement pour personnes

âgées dépendantes (EHPAD) et les unités de soins

de longue durée (USLD). Dans le contexte d’état

d’urgence sanitaire, qui s’accompagne de mesures

restrictives des libertés publiques et individuelles, le

CCNE est donc sollicité pour apporter un éclairage

éthique sur la question suivante : « Au regard de ses

avantages sur le plan de la santé publique mais aussi

des conditions à mettre en œuvre pour garantir le

respect du confinement par les résidents, y compris

les résidents atteints de troubles cognitifs, une décision

nationale de confinement préventif de l’ensemble des

résidents paraît-elle justifiée ? Si oui, quels garde-fous

devraient être prévus par le Gouvernement ? »

Au préalable, il conviendra de noter que la réponse

à cette saisine, attendue dans des délais très courts

compte tenu de l’urgence d’une prise de décision

en la matière, est difficilement compatible avec

une réflexion éthique approfondie qui suppose un

regard pluridisciplinaire sur la question posée et la

possibilité d’un dialogue confrontant des opinions

pouvant être différentes. Néanmoins, malgré ce

temps court, le CCNE a rapidement mis en place

un groupe de travail1 qui s’est réuni le 27 mars

2020, puis a élaboré un projet de lettre de réponse

transmis, dans la même journée, à l’ensemble des

membres du CCNE, et discuté avec eux.

La présente réponse synthétise ces discussions en

assumant une modestie délibérée dans les circons-

tances actuelles. Il s’agit pour le CCNE de proposer

quelques repères simples : (1) rappeler les avis et

principes éthiques les plus généraux ; (2) prendre

avec toute la modestie requise la pleine mesure de

la situation d’urgence actuelle, notamment pour les

soignants ; (3) évoquer quelques pistes concrètes

pour le respect des principes dans ce contexte

particulier.

Le CCNE a été amené à se prononcer à plusieurs

reprises sur les enjeux éthiques liés à la prise

en charge de patients en cas de pandémie, dans

son avis 106 de 2009 sur « Les questions éthiques

soulevées par une possible pandémie grippale » et

dans sa contribution récente du 13 mars 2020 sur

« Enjeux éthiques face à une pandémie ». Par ailleurs,

dans son avis 128 (Enjeux éthiques du vieillisse-

ment, 2018), le CCNE avait interrogé le sens de la

Karine LEFEUVRE Présidente par intérim du Comité consultatif national d’éthique (CCNE)

François ANSERMET, Pr Régis AUBRY, Sophie CROZIER, Pierre DELMAS-GOYON, Pierre-Henri DUÉE, Frédéric WORMS

La FHF remercie chaleureusement le CCNE - membres du groupe de travail et membres du comité plénier qui ont contribué à la rédaction du texte - pour leur accord à la reproduction de cet avis.

Plusieurs enjeux éthiques ont été soulevés, dans le

cadre de la crise sanitaire COVID-19, par les mesures de

protection au sein des établissements d’hébergement

pour personnes âgées. Le Gouvernement a souhaité

être éclairé par le Comité consultatif national d’éthique

sur les conditions dans lesquelles ces décisions

peuvent être mises en œuvre, en particulier dans les

établissements accueillant des personnes atteintes de

troubles cognitifs. Le CCNE a rendu son avis le 30 mars

2020. En raison de l’importance de ce texte, préparé

par un groupe de travail restreint et complété par les

contributions des membres du comité plénier, notre

revue a souhaité le publier, avec l’autorisation du CCNE.

Renforcement des mesures de protection en EHPAD et USLDRéponse du CCNE à la saisine du ministère des Solidarités et de la Santé



RENFORCEMENT DES MESURES DE PROTECTION EN EHPAD ET USLD

concentration des personnes âgées entre elles

dans des établissements dits d’hébergement.

Enfin, un travail de veille réalisé durant la gestion

de la crise COVID-19 concernant les personnes

vulnérables du fait de l’âge, du handicap ou de

l’état psychiatrique avait dégagé les probléma-

tiques éthiques relatives à la rupture de la relation

en raison du confinement et de l’interdiction de

visites des familles en EHPAD2, le risque affectif

de l’isolement, d’une séparation absolue d’avec

les autres, en particulier d’avec la famille et les

personnes significatives pour chacun, s’ajoutant

alors au risque épidémique.

Au regard de ces travaux et dans le contexte actuel,

le CCNE rappelle que les principes éthiques fon-

damentaux doivent être respectés. L’urgence sani-

taire peut justifier que des mesures contraignantes

soient, à titre exceptionnel et temporaire3, exercées

pour répondre à la nécessité d’assurer la meilleure

protection possible de la population contre la pan-

démie, mais cette situation d’urgence ne saurait

autoriser qu’il soit porté atteinte aux exigences

fondamentales de l’accompagnement et du soin,

au sein de l’établissement ou en structure hospi-

talière. Le respect de la dignité humaine, qui inclut

aussi le droit au maintien d’un lien social pour les

personnes dépendantes4, est un repère qui doit

guider toute décision prise dans ce contexte où les

équipes soignantes et administratives, ainsi que les

auxiliaires de vie, dont le dévouement exemplaire

est à juste titre souligné par tous, sont de plus en

plus confrontés à des situations dramatiques. Ces

situations engendrent aussi des risques croissants

pour eux-mêmes et leurs proches, qui enferment

les soignants dans ce dilemme : se dévouer pour

soigner, avec le risque pour soi-même et les autres

d’être infecté par le soin que l’on prodigue.

Le CCNE avait déjà alerté, dans son avis 128, de

la situation parfois difficile que rencontraient les

personnes âgées dans les établissements d’héber-

gement. La crise sanitaire actuelle est révélatrice

du manque de moyens préexistants, notamment

humains, dans ces établissements. La pénurie

de personnels et des ressources indispensables

aujourd’hui (masques de protection, tests de détec-

tion), dans un contexte d’isolement déjà installé,

exacerbe les difficultés auxquelles les profession-

nels de santé doivent faire face dans l’urgence.

Toute mesure contraignante restreignant les liber-

tés reconnues par notre État de droit, notamment la

liberté d’aller et de venir, doit être nécessairement

limitée dans le temps, proportionnée et adéquate

aux situations individuelles. Elle doit être explicitée

aux résidents, aux familles et aux proches-aidants,

et soumise à contrôle.

Un renforcement des mesures de confinement

pour les résidents des EHPAD et des USLD, voire

des mesures de contention pour ceux dont les capa-

cités cognitives ou comportementales sont trop

altérées pour qu’ils puissent les comprendre et

les respecter, ne saurait être décidé de manière

générale et non contextualisée, tant la situation

des établissements diffère.

Le CCNE rappelle vivement que l’environnement

familial ou amical dont les résidents ne peuvent

plus momentanément profiter est, pour nombre

d’entre eux, le lien qui les rattache au monde exté-

rieur et leur raison essentielle de vivre, comme en

témoignent de façon unanime les professionnels

de terrain. Les en priver de manière trop brutale

pourrait provoquer une sérieuse altération de leur

état de santé de façon irrémédiable et même enlever

à certains le désir de vivre. La prise de conscience

de cette situation est aussi de nature à causer à

leurs proches une souffrance majeure à laquelle

il faut être particulièrement attentif.

Avant toute prise de décision au cas par cas et pour

tempérer la rigueur incontestable des mesures

d’isolement et de contrainte, tous les moyens

(humains et ressources) doivent être identifiés

et mobilisés, dans chaque établissement : person-

nels disponibles, y compris dans l’environnement

de l’établissement, utilisation contrôlée de locaux

disponibles et d’espaces extérieurs ou de loisirs,

recours aux nouvelles technologies de commu-

nication numérique, dans le respect des règles

générales de prévention.

Le déploiement rapide de moyens humains néces-

saires pour remplacer les professionnels arrêtés

pour maladie afin que les soins de base (se nourrir,

se laver, se déplacer) soient toujours assurés, ainsi

que des moyens supplémentaires (par exemple,

pour assurer la protection sanitaire et l’accompa-

gnement) est nécessaire en ce domaine, en n’omet-

tant pas de prévoir des moyens humains nouveaux

en compétences, pour faciliter des médiations à

1. Ce groupe de travail était composé des personnes suivantes : François Ansermet, Régis Aubry, Sophie Crozier, Pierre Delmas-Goyon, Pierre-Henri Duée, Karine Lefeuvre et Frédéric Worms.2. Bulletin de veille du CCNE, 23 mars 2020.3. En spécifiant cependant la date précise de fin de cette période.4. Voir la référence au risque de « rupture de la dynamique sociale » qui ressort de l’enquête nationale Éthique/COVID-19 Grand âge et maladies neuro-évolutives, 26 mars 2020, ERER Île-de-France.


distance entre la famille et les résidents confinés,

ainsi que la présence de volontaires bénévoles, sou-

vent indispensables pour permettre, par exemple,

l’utilisation effective des nouvelles technologies par

des populations qui n’en ont pas toujours la maîtrise,

s’agissant des résidents comme des personnes de

l’environnement familial.

À titre d’exemple, l’espace de liberté laissé aux

résidents, nécessairement variable selon les éta-

blissements, et au sein même de chacun d’entre eux,

pourrait se traduire par l’organisation de secteurs

séparés, les uns réservés à l’accueil de personnes

chez lesquelles la recherche de l’infection par le

COVID-19 s’est révélée positive, les autres aux rési-

dents non atteints, mais pour lesquels un dépistage

régulier permettrait de réévaluer périodiquement

le statut infectieux de la personne.

La préservation d’un espace de circulation physique,

même limité, nous semble impérative en dépit des

mesures d’isolement, afin d’éviter que le confine-

ment, quelle que soit sa justification au regard des

impératifs de santé publique, ne devienne pour ceux

qui n’ont plus la liberté de choisir leur cadre et leur

mode de vie, une mesure de coercition.

Pour les résidents « testés négativement », la visite de

proches, eux-mêmes contrôlés négativement, pourrait

être autorisée, dans des conditions strictes de sécurité

sanitaire5. Cette proposition exige évidemment que

des tests puissent être proposés à grande échelle.

Concernant les familles et les proches aidants

qui souhaitent que le résident puisse au moins

temporairement les rejoindre à leur domicile, de

telles initiatives devraient être encouragées, après

avoir bien entendu recueilli l’assentiment du résident

et pratiqué des tests permettant de prévenir des

risques de contamination intrafamiliale. Une aide

appropriée devrait être apportée à ces familles pour

leur permettre de dispenser les soins nécessaires.

Ces préconisations ne peuvent être mises en œuvre

que si les établissements disposent de la possibilité

d’assurer les tests de dépistage du COVID-19 auprès

des personnels et des résidents.

Le CCNE rappelle donc l’impérieuse nécessité de

faciliter la mise en place des tests de dépistage dans

ces établissements et l’accès aux moyens de protec-

tion pour le personnel, comme pour les résidents.

Enfin, un accueil organisé pour les familles et

les proches aidants, parfaitement régulé et sécu-

risé avec les protections qui s’imposent, pourrait

également être envisagé, en particulier pour les

résident(e)s en fin de vie.

Concernant plus particulièrement les personnes

présentant des troubles cognitifs, vouloir leur impo-

ser un confinement est extrêmement complexe,

pouvant engendrer d’autres risques, notamment

la décompensation psychique. Comment imposer

une mesure de restriction des libertés qui ne peut

pas être comprise, entre autres parce que les enjeux

ne peuvent pas être mémorisés ?

Les mesures de santé publique et de confinement

reposant sur le principe de la compréhension, par

chacun, de ces dynamiques de solidarité, qu’en est-il

des personnes qui ne sont plus en état d’assumer

leur propre responsabilité, mais qui vivent encore

à domicile ou en établissement ouvert (résidence

autonomie, EHPAD hors secteur fermé) sécurisé

par la routine soignante instaurée au quotidien,

désorganisée aujourd’hui par défaut de soignants6 ?

Faudra-t-il aller jusqu’à contraindre ces personnes

en leur appliquant des mesures de contention, phy-

sique ou pharmacologique ? La réponse à cette

question complexe est loin d’être évidente, mais pour

chaque situation, cette question doit être posée et

la réponse élaborée en fonction du contexte spéci-

fique. Elle doit être surtout le fruit d’une discussion

préalable, interdisciplinaire et collégiale, associant

des échanges avec des personnes extérieures à

l’institution, comme les professionnels des équipes

mobiles de gériatrie, ainsi que les proches, sans

jamais oublier que l’on peut nier l’humanité de la

personne en niant le sens qu’a sa déambulation.

Tout renforcement des mesures de confinement

doit ainsi être décidé par le médecin coordonnateur

et le directeur de l’établissement, en lien avec les

instances et tutelles dont ils dépendent. Il doit être

adapté aux capacités de chaque établissement,

avec une information, constamment tracée et en

toute transparence, des mesures prises à l’adresse

des professionnels de santé, des personnels et

bénévoles des établissements, des usagers et de

leurs familles et des proches aidants, ainsi que

des citoyens.

Pour la mise en œuvre pratique de ces préconi-

sations, le CCNE rappelle sa recommandation

du 13 mars 2020 de mettre en place des cellules

éthiques de soutien.

5. Si cela s’avérait difficile, cette mesure pourrait être réservée aux seuls résidents (négatifs) en phase terminale de fin de vie.6. La désorganisation de cette routine par défaut des soignants ne risque-t-elle pas de majorer l’anxiété (dans un contexte déjà anxiogène) et, par extension, de contribuer à la survenue de troubles du comportement, qui majoreront eux-mêmes la situation initiale et seront responsables de besoins d’hospitalisations exposant alors paradoxalement ces populations déjà vulnérables au COVID-19 ?



La digitalisation intelligente qui fait battre les cœurs

Les systèmes de coordination et de soutien d’Opal Solutions ont fait leur preuve. Ils permettent aux équipes soignantes de s’autoorganiser pour augmenter la QVT et améliorer la santé au quotidien. Le point avec Xavier Rouby CEO

Opal Solutions recentre la santé sur l’humain. Quelques mots pour nous en dire plus.Notre objectif est de rendre du temps au personnel soignant pour qu’il puisse se consacrer au patient. Le but est aussi de l’équiper de systèmes

et plus fluide, une communication directe entre le terrain et les cadres, avec un mélange de qualitatif et de quantitatif. Pour nous, l’expression du ressenti est centrale. Nous sommes, en effet, orientés vers l’humain même s’il s’agit de mathématique et de data.Nos solutions favorisent les mécanismes d’aide, d’entre-aide, de support et d’expression-communication. Cela répond aux problématiques actuelles telles que la crise des EHPAD, le mouvement des blouses blanches, les burn-out, la pénurie de personnel et les problématiques de recrutement…Nous mettons en œuvre des solutions innovantes pour soulager l’humain dans son travail au travers d’outils modernes. En outre, nous déployons la digitalisation intelligente au service de la qualité de vie au travail (QVT). Les valeurs ajoutées qu’offre notre solution aux personnels soignants tournent autour de : •

réduction de la charge mentale ;• L’automatisation des encodages et

des reportings ;

Xavier Rouby CEO & founder d’Opal Solutions

• L’interopérabilité avec les systèmes

d’or de la data existante dans l’hôpital.

Le personnel soignant passe un temps important face à son écran d’ordinateur. Nos solutions Careboard et Interneo ont pour vocation de

de manière à libérer du temps pour le personnel.

Vous réinventez le pilotage et la gestion quotidienne de la charge de travail en milieu hospitalier. Comment cela se traduit-il ?Nous mettons à disposition des outils intelligibles et intelligents qui permettent de rendre les équipes autonomes. Nos solutions favorisent également l’intelligence collective dans la gestion du personnel en donnant à chacun de la visibilité sur le besoin. Cela améliore nettement la QVT et de surcroît, augmente la qualité des soins.En réponse aux préconisations de la FHP dans son rapport 2018 sur la QVT, nous travaillons sur l’autonomisation des équipes et sur son impact sur le management de proximité.Nous avons aussi mis au point une technique de mesure de la charge de travail, basée à la fois sur une approche quantitative, automatisée, et qualitative. Notre expertise pointue en data science nous permet d’assurer une mesure cohérente tant pour les

statistiques passées, qu’actuelles tout en anticipant le futur.Parce qu’un service de pédiatrie et un service de gériatrie, par exemple, sont très différents, nous avons la capacité de mesurer de manière précise la charge de travail via la gestion

algorithme.

Vous misez justement sur la coordination des soins et la gestion

vous les plus-values de ces

beaucoup plus motivées. Elles sont

autonomisées et harmonisées.Le personnel soignant se sentira soutenu par les cadres de santé, les RH et la direction de la coordination des soins.

échanges en temps réel. Cela passe notamment par un lieu de communication directe, des moyens d’action et un tableau de bord en temps réel et prédictif.

PUBLI-RÉDACTIONNEL | OPAL SOLUTIONS


angoisses d’abandon, troubles du comportement et,

plus simplement, de leurs difficultés à se mouvoir

et à effectuer les actes de la vie quotidienne.

Le troisième est le risque de colère, désespoir

et culpabilité ressentis par les familles dans

l’impossibilité de visiter, nourrir, égayer, vêtir, sortir,

aimer, caresser, embrasser, partager, écouter ce que

leurs pauvres mains et regards tristes ont à raconter.

Dans ce contexte, pour nos patients Alzheimer qui

ont oublié jusqu’à l’usage même d’un téléphone,

qui ne peuvent plus lire ou entendre, toutes les

solutions de dématérialisation de ces contacts ne

sauraient fonctionner qu’avec un médium humain :

celui des soignants.

Le quatrième est le risque de décrochage éthique,

quand l’heure douloureuse des choix de priorisation

de réanimation se fait jour.

Quand le principe précaution vient bousculer les libertés individuellesDéjà, pour la plupart des personnes très âgées et

polypathologiques, souffrant de troubles cogni-

tifs, institutionnalisées, le confinement au fauteuil,

chambre, en unité protégée, en unité cognitivo-com-

portementale (UCC), en unité d’hébergement renfor-

cée (UHR) est chose courante, dans leurs intérêts,

nous dit-on : pour éviter toute chute, toute errance,

toute fugue, par principe de précaution lié au prin-

cipe de responsabilité. Cela, nous le compre nons,

mais nos aînés sont aussi des citoyens gouvernés

par les mêmes lois depuis la Révolution française,

celles de respecter leur liberté d’aller et venir au

sein de leurs institutions. Comment faire alors pour

nos patients âgés désorientés déambulants ? Des

recommandations publiées en 2004 réaffirment

cette liberté fondamentale en s’appuyant sur les

notions d’autonomie, de vie privée et de dignité de la

personne. En établissements sanitaires et médico-

sociaux, la liberté d’aller et venir relève du respect

Dr Véronique LEFEBVRE DES NOËTTES Psychiatre de la personne âgée, AP-HP Docteure en philosophie pratique et éthique médicale Chercheure associée LIPHA UPEC EA 7373

À l’heure du confinement pour tous, afin en

particulier de protéger nos « aînés », quels sont les

risques potentiellement encourus ? Vont-ils mourir

de chagrin, de peur d’être abandonnés des leurs,

de ne plus être visités, de crainte de les contaminer

du virus Covid19 ? Vont-ils être les premières

victimes d’un « choix », selon une barrière d’âge, pour

préserver des vies plus « dignes » d’être réanimées,

selon une dynamique de médecine de guerre,

et ce faute de moyens techniques pour tous ?

Du confinement des personnes âgéesQuels risques ? Quels remèdes ?

Notre société, qui se veut généreuse en

termes médico-sociaux, découvre ces

héros en blouses blanches qui ne font

que leurs métiers, mais qui crient aussi

leurs difficultés à l’exercer correcte-

ment depuis plus de dix ans.

Problèmes éthiquesLe premier est le problème juridique et sociétal du

confinement subi par les personnes âgées qui ne

peuvent demeurer au domicile, du fait de troubles

du comportement liés à une maladie neuro-évolutive

et à leurs polypathologies.

Le deuxième réside dans les risques engendrés par

cet isolement psychosocial sur les personnes âgées

et leur santé mentale, cognitive et physique. Avec,

faute de stimulations sensorielles et cognitives,

une acutisation de leurs démences, dépressions,



DU CONFINEMENT DES PERSONNES ÂGÉES

des droits du malade et de l’usager, édictés par les

lois du 4 mars 2002 et 2 janvier 2002.

Excepté les dispositions relatives à l’hospitalisa-

tion sans consentement, il n’existe pas de base

légale à la restriction de la liberté d’aller et venir

en établissements sanitaires et médico-sociaux.

Néanmoins, la conférence de consensus de 2004

a identifié trois raisons pouvant légitimer une

limitation.

Tout d’abord, celles qui tiennent à la sécurité et

visent à protéger la personne d’elle-même, ou

les tiers. Elles doivent être justifiées, précisées et

connues.Ensuite, des raisons médicales ou para-

médicales, si elles sont expliquées et acceptées par

l’intéressé. Enfin, des contraintes de soins et l’orga-

nisation interne d’un établissement sanitaire. Toute

restriction ne peut s’envisager que si le bénéfice

retiré est supérieur aux risques éventuels induits.

Il nous est demandé, et nous le fai-

sons avec professionnalisme, mais

surtout au cas par cas, d’apporter une

réponse humaine, organisationnelle

et architecturale à la nécessité de

restreindre la liberté d’aller et venir.

Toutes les solutions possibles doivent

être recherchées et examinées. Le

choix de la mesure doit être équilibré et celle-ci

proportionnelle à l’état de santé de la personne.

Or, récemment, par souci de ne pas diffuser le virus

en Ehpad ou institutions gériatriques, le conseil

scientifique suggère1 de confiner en chambre nos

malades déments déambulants, quitte à les sédater

ou à les contentionner au fauteuil. Or, nos malades

déments ne comprennent pas la situation. Aussi

devrions-nous plutôt organiser des déambulations

sécurisées internes ou externes au sein d’unités

Covid-19 dédiées2, ou dans les jardins attenants

de ces unités, accompagnées par nos soignants

protégés par des masques et tenues de protection.

Restrictions de la liberté d’aller et venir : quelles conséquences ?Le confinement injustifié, le manque de moyens

et l’insuffisance de formation des professionnels

sont les principales sources de la maltraitance.

Évidemment, on peut comprendre l’inquiétude

de cette fille ayant « perdu » sa mère partie « la

chercher à l’école » la nuit, en pantoufles et chemise

de nuit ; on peut comprendre cette autre, affolée

par les chutes à répétition de son père qui se lève

toutes les nuits pour bricoler et pour lequel sa fille

demande une institutionnalisation en urgence. Mais

cette tension entre protéger une personne vulné-

rable et décider de son sort peut-elle se passer

d’une nécessaire anticipation ? Du tissage de liens

de confiance entre une équipe qui va du médecin

traitant à l’hôpital, jalonné de moments propices à

réflexions, à confrontations, à délibérations, et du

colloque singulier ? Tout cela demande du temps,

de la confiance et de la présence humaine qu’il

devient impossible de pérenniser en situation de

crise Covid-19. La télémédecine, en outre, n’est

pas adaptée à ces patients et leurs familles en

grand désarroi.

Quels effets sur la santé mentale ?Les effets sur la santé mentale de nos aînés – le

stress, la dépression – sont déjà renseignés et

connus en période de confinement. Ainsi de l’étude

de l’Américan Psychiatryc Association (APA) ou

de celle récemment publiée par nos collègues

chinois3. Ces derniers montrent que 35 % des

répondants présentaient un stress psychologique

modéré, sévère pour 5,14 %. En outre les femmes

paraissent plus touchées par ce stress psycholo-

gique (tranches d’âge les plus touchées : 18-30 ans

et plus de 60 ans). Les auteurs recommandent

donc de mettre en place des services de soutien et

d’accompagnement comme ceux déployés dans les

situations de catastrophes majeures. Il est aussi

recommandé d’organiser des interventions ciblées

pour réduire le stress psychologique et prévenir les

problèmes de santé mentale ultérieurs.

La méta-analyse4 fondée sur vingt-quatre études

issue des grandes pandémies, publiée dans le

Lancet, montre quant à elle que la durée du confi-

nement supérieure à dix jours est corrélée à des

symptômes post-traumatiques, de comportements

d’évitement et de colère. Ce stress ne s’arrête pas

à la fin du confinement. Il est relayé par d’autres

thématiques psychosociales comme les problèmes

d’argent et de précarité.

1. Avis du conseil scientifique, 23 mars 2020 - www.solidarites-sante.gouv.fr 2. P. Bienvault, « Coronavirus, faut-il confiner dans leur chambre tous les résidents d’Ehpad ? », 29 mars 2020 - www.la-croix.com3. J. Qiu and al., “A nationwide survey of psychological distress among Chinese people in the COVID-19 epidemic: implications and policyrecommendations”, 25 février 2020. www.gpsych.bmj.com 4. S.K. Brooks and al., “The psychological impact of quarantine and how to reduce it: rapid review of the evidence”, 14 mars 2020 - www.thelancet.com

Toutes les solutions possibles

doivent être recherchées et examinées.

Le choix de la mesure doit être équilibré

et celle-ci proportionnelle à l’état de santé

de la personne.


Que faire de manière concrète ?Dès le 16 mars, les psychologues et la psychiatre de

notre site gériatrique ont mis en place une cellule

d’écoute psychologique pour les patients, les familles

et les soignants sur site. En complémentarité, nous

avons créé une cellule d’appels systématiques de

toutes les familles de patients hospitalisés et une

hotline de soutien psychologique en lien avec toutes

les psychologues de notre site gériatrique, ainsi que

la possibilité pour les familles de communiquer par

des interfaces numériques et, pour les proches qui

le souhaitent, d’envoyer par courriel aux psycho-

logues des photos, dessins, petits mots qui seront

imprimés et lus, donnés aux malades concernés. Le

constat est que lorsque les liens sociaux affectifs

et humains sont maintenus, les familles s’apaisent

et ne présentent pas de réactions de détresse psy-

chique. Les patients, grâce au rythme de l’hôpital

– lever, toilettes, habillages, repas, soins, goûter,

petites animations en chambre ou en UCC ou unité

protégée, musiques, qui perdurent de la même

façon qu’en temps normal –, ne manifestent pas,

pour l’instant, de troubles particuliers hors ceux

liés à leur maladie cognitive.

Ce sont les soignants qui sont le plus demandeurs

d’écoutes de partages d’informations validées et, sur-

tout, de protections pour eux-mêmes et leurs familles

(masques, tenues vestimentaires jetables, gants,

solutions hydroalcooliques, désormais mis à dis-

position sur notre site mais de façon très contrôlée).

Aux personnels, ainsi que celui de nuit, sont propo-

sées des réponses d’écoute et d’aide psychologique.

Soit à la demande, soit de manière rituelle et heb-

domadaire en respectant les consignes barrières

dans un lieu dédié et aéré.

Pour aider les médecins et soignants à accompa-

gner familles et patients âgés qui seront atteints

de Covid-19, des orientations éthiques sur la fin de

vie sont proposées. Des questionnements éthiques

apparaissent autour des réponses dégradées de

l’accès en réanimation des personnes âgées et

polypathologiques. La réflexion doit être collégiale,

au cas par cas, éclairée par des recommandations

des sociétés savantes comme la Société française

d’accom pa gnement et de soins palliatifs (SFAP)5.

Cette décision réfléchie collégialement sera débattue

à partir d’éléments objectifs évolutifs, avec le recueil

de la volonté du patient, et réactualisée selon l’évo-

lution dans le temps. Ce recueil se fonde sur l’ex-

pression du patient s’il est en capacité de le faire,

sur les directives anticipées si elles ont été écrites,

sur l’avis (qui n’est pas décisionnel) de la personne

de confiance, du tuteur s’il existe ou des proches.

Cette recommandation écarte un calcul de score

combiné sur la base des éléments recueillis (volonté

du patient, fragilité clinique, état nutritionnel, esti-

mation de la gravité, etc.), conjugué avec la capacité

des lits disponibles et la dynamique de l’épidémie.

De même, le recours à un critère d’utilité sociale du

patient est fermement exclu d’un point de vue éthique.

Une cellule pluridisciplinaire sera opérationnelle avec

le secours des comités d’éthique locaux, d’une cel-

lule ou d’avis indépendants comme un

médecin gériatre d’une autre unité, de

soins palliatifs ou médecin traitant, tout

en maintenant le lien avec les familles.

Ces dernières seront à soutenir au-delà

de la période de décès, s’il survient :

les cérémonies, rituels cultuels ou

culturels, avec leurs rassemblements,

ne sont plus autorisés au-delà de la proche famille,

deux membres en chambre avant la fermeture du

double linceul et moins de dix personnes au cimetière.

Cette restriction engendrera immanquablement la

souffrance et la culpabilité des familles ne pouvant

plus accomplir collectivement leurs derniers devoirs,

et partager leurs derniers gestes d’amour.

Ces recommandations contiennent un algorithme

d’aide à la décision d’orientation, y compris pour

des limitations ou arrêts des traitements. Les soi-

gnants sont aussi ciblés, de sorte à prévenir leur

épuisement physique et psychologique.

Le confinement imposé par la pandémie de Covid-19

des personnes âgées institutionnalisées, fragiles

et vulnérables, met en tension plusieurs principes

éthiques6 liés précisément à leurs vulnérabilités :

celui de la responsabilité pour autrui, celui de pré-

caution, celui de justice et d’équité. Nous, soignants

en gériatrie, devons avant tout rester nous-mêmes,

garants des droits et devoirs d’huma ni té, de cette

présence attentive et soucieuse de l’autre, du soutien

aux familles, aux proches de nos malades. Présents

dans une vigilante affirmation éthique de notre pré-

sence humaine, dans une juste distance : nous pro-

téger, c’est aussi protéger l’autre, vulnérable.

Pour aider les soignants à accompagner

familles et patients âgés, des orientations

éthiques sur la fin de vie sont proposées.

La réflexion doit être collégiale,

éclairée par des recommandations.

5. www.sfap.org > Actualités > Outils et ressources soins palliatifs et Covid-19.6. https://www.ccne-ethique.fr/sites/default/files/reponse_ccne_-_covid-19_def.pdf



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La crise sanitaire liée à la pandémie de

Covid-19 a amené l’équipe mobile de soins

palliatifs (EMSP) du centre hospitalier de

Valenciennes à déployer différents dispo-

sitifs d’expertise en éthique et en soins

palliatifs auprès des professionnels hospitaliers,

de ville ou d’Ehpad.

Une astreinte médicale spécialisée 24h/24 Cette astreinte propose un accès à l’expertise

éthique et palliative via téléphone et télémédecine. Depuis six ans, l’EMSP a mis en place la télémé-

decine au service des situations palliatives en

Ehpad, via son projet Télépallia©, pilote à l’échelle

nationale et soutenu par l’agence régionale de

santé (ARS) des Hauts-de-France1. Forts de cette

expérience, et face à la crise sanitaire que nous

vivons à travers cette épidémie virale sans précé-

dent, nous avons pu mobiliser rapidement l’exper-

tise de médecins spécialisés en éthique et soins

palliatifs au service des médecins et infirmiers,

qu’ils soient libéraux ou hospitaliers.

Les objectifs de cette astreinte sont multiples.

>> Apporter un soutien à la prise de décision

collégiale par l’anticipation d’une décompensation

aiguë, ou en situation d’urgence médicale, chez

des patients relevant par exemple d’une limitation

ou d’arrêt des traitements, ou nécessitant une

sédation en situation palliative. Et ainsi permettre

l’accès en direct à une expertise médicale éthique

pour des médecins libéraux parfois isolés et en

souffrance face à une prise de décision difficile,

sécurisés par la nécessaire collégialité inscrite

dans la loi.

>> Faciliter l’accès à des thérapeutiques hospita-

lières, y compris lorsqu’une sédation en situation

palliative doit être mise en place dans le cadre du

soulagement de symptômes réfractaires.

Dr Antoine LEMAIRE Chef de pôle Cancérologie et spécialités médicales

Dr Marine MULOT et Dr Morgane PLANÇON Médecins

Bénédicte DUMINY, Hélène DEWAELE et Isabelle PIERCHON Infirmières

Cathy FACHE et Emeline WIECKOWSKI Psychologues

Équipe mobile de soins de support et palliatifs Centre hospitalier de Valenciennes

L’installation brutale d’une situation d’urgence

sanitaire liée à la pandémie de coronavirus a

exigé des changements parfois majeurs dans

la structuration de l’offre de soins hospitalière

en France, souvent dans l’urgence. Parmi ces

changements, les équipes de soins palliatifs ont

dû dépasser le cadre régalien de leurs missions pour

étendre leurs périmètres et modalités d’action, tout

en constituant une ressource pragmatique à même

de soutenir les patients, leurs aidants et les soignants

de façon décloisonnée. Cette situation inédite

a précipité ou renforcé les liens entre les soignants

de ville, de cliniques privées ou d’hôpitaux publics,

y compris au sein d’une même structure.

Avec comme difficultés un contexte d’incertitude

lié à une maladie virale que l’on découvre au fur et

à mesure, la nécessité d’apporter une méthodologie

aux engagements forts des soignants et un terrain

insuffisamment préparé à un séisme de cette ampleur.

Éthique et soins palliatifs

Quels dispositifs face à la crise sanitaire liée au coronavirus ?Retour d’expérience du centre hospitalier de Valenciennes



QUELS DISPOSITIFS FACE À LA CRISE SANITAIRE LIÉE AU CORONAVIRUS ?

>> Poursuivre nos missions d’EMSP (expertise

clinique, formation, recherche et compagnonnage

des soignants, etc.) dans ce contexte pandémique

bousculant nos quotidiens et ainsi favoriser le lien

avec les équipes de ville, les Ehpad mais aussi les

services hospitaliers.

Le télésuivi des patients en situation palliativeDans le contexte pandémique, nous avons également

reconfiguré les modalités du suivi ambulatoire de nos

patients en situation palliative. Notre EMSP organise

habituellement des consultations multidisciplinaires

spécialisées au sein de notre établissement. Notre

souhait a été de ne pas exposer notre population de

patients fragiles, davantage à risque de développer

une forme virale grave, tout en continuant à gérer

de façon optimale leurs problématiques souvent

complexes comme la douleur. Il a été décidé la

mise en place de téléconsultations proactives pour

le suivi de nos patients. Outre un échange d’infor-

mations médicales sécurisées avec le patient, et

l’envoi d’ordonnances – y compris de médicaments

hospitaliers –, elles permettent un lien fonctionnel

avec les professionnels libéraux prenant en charge

le patient, ainsi qu’avec les prestataires de santé

et les professionnels de service d’hospitalisation à

domicile, afin d’optimiser le maintien au domicile

de patients fragilisés.

Le renforcement des ressources en psychologues spécialisésDevant l’accroissement des demandes cliniques,

une seconde psychologue spécialisée en éthique

et soins palliatifs, est venue renforcer les effectifs

de façon à proposer, dans le cadre des missions

classiques de l’EMSP, un étayage aux patients hos-

pitalisés en situation palliative, aux proches et aux

équipes soignantes. Les modalités de fonctionne-

ment restent les mêmes : déplacements au lit du

patient, entretiens à visée de soutien des proches et

des familles, compagnonnage des équipes de soins

confrontées à la fin de vie, entretiens de suivi de deuil.

La situation de crise sanitaire utilise davantage les

outils numériques, et le télésoutien apparaît une

pratique appropriée dans ce contexte.

Une réflexion a été menée concernant le bouleverse-

ment des processus de séparation par l’épidémie à

coronavirus, notamment sur la question des rituels.

Un document spécifique a été mis à disposition des

proches pour les guider durant leur deuil.

Dans le cadre d’un travail en collaboration avec

les services de réanimation, un ajustement des

missions a été proposé sur le temps de la crise

sanitaire. En effet, dans le principe de solidarité

soignante, le psychologue de l’EMSP ouvre ses

missions d’accompagnement pour toutes situations

cliniques requérant de son rôle propre, palliatives

ou non. Cet accompagnement est proposé tant

auprès du patient, des proches (en présentiel ou

en télé soutien) que des soignants.

Une disponibilité est également marquée pour

accompagner les équipes de soins lors du processus

décisionnel, pour des raisons à la fois éthiques et

cliniques (mise en œuvre de la parole autour de situa-

tions complexes). Le profil de poste du psychologue

EMSP témoigne du développement d’une culture de

l’interdisciplinarité et nous trouvons pertinent de

proposer ce modèle aux équipes sous tension. La

crise sanitaire impacte les pratiques. Nous avons à

ce jour peu de recul quant à ces ajustements qui nous

ont cependant paru nécessaires. En effet, l’insertion

LE DISPOSITIF ÉTHIQUE ET SOINS PALLIATIFS EN FRANCE

• Équipes mobiles de soins palliatifs (EMSP) : équipes multidisciplinaires qui proposent une expertise transversale spécialisée, sans se substituer aux équipes la sollicitant, à la fois en intrahospitalier et en établissements médico-sociaux ou en ville. Leur périmètre concerne la gestion des symptômes, l’éthique médicale, l’accompagnement psychologique des patients et de leurs aidants, le soutien et compagnonnage aux professionnels de santé, mais aussi la formation et la recherche.

• Lits identifiés de soins palliatifs (LISP) : en services hospitaliers privés ou publics, ces structures apportent des ressources formées et des moyens organisationnels supplé mentaires dans les services souvent confrontés aux situations palliatives et à la fin de vie.

• Unités de soins palliatifs (USP) : ces unités intrahospitalières privées ou publiques de petite capacité ont une expertise en soins palliatifs pour les situations palliatives les plus complexes sur le plan médical ou éthique. Elles bénéficient de ressources interdisciplinaires expertes, d’une organisation et d’une architecture répondant à des critères précis au profit du patient et de son entourage.

• Comités locaux d’éthique : ces comités sont constitués dans les établissements de santé afin d’apporter une expertise pluridisciplinaire sur les sujets éthiques institutionnels relatifs à l’accueil et à la prise en charge des patients. Leur action ne porte donc pas exclusivement sur les situations liées à la fin de vie, mais celles qui – par nature – soulèvent de nombreuses questions éthiques. Ils ont pour relais régional un espace ressource éthique et, à l’échelon national, le Comité consultatif national d’éthique.

1. Techniques hospitalières, février 2015 et mai/juin 2019.


de psychologues dans des secteurs qui n’en sont

habituellement pas dotés et l’usage de nouveaux

outils cliniques justifient un temps d’acculturation

au terme duquel il conviendra de mesurer les effets.

La création d’une cellule éthique de soutienNous avons rapidement créé une cellule d’éthique

clinique portée par l’EMSP, qui a ensuite été éten-

due en « cellule éthique de soutien » interdiscipli-

naire, lorsque les préconisations nationales ont

été annoncées. Il nous apparaissait logique que

les acteurs de terrain spécialisés en éthique et

confrontés aux situations cliniques complexes

puissent être en première ligne, alors que les

espaces éthiques régionaux sont un recours.

Cette cellule fait notamment la jonction avec l’en-

semble des recommandations régionales, natio-

nales ou internationales, émanant par exemple

du Comité consultatif national d’éthique ou de

sociétés savantes impliquées.

Elle est représentative des disciplines concernées

comme les urgences, la réanimation, la pédiatrie,

l’infectiologie, la gériatrie, l’hygiène, les soins

palliatifs et l’obstétrique. Différents dossiers ont

été traités en appui de l’institution sous l’angle

éthique. Citons par exemple les réflexions sur

le port du masque dans l’institution, les soins

à apporter au défunt, l’accompagnement et les

visites aux personnes en fin de vie compte tenu

des contraintes environnementales, ou encore

l’accès aux traitements expérimentaux des per-

sonnes hospitalisées en unités Covid, la réflexion

sur l’éventualité de devoir prioriser des mesures

réanimatoires ou l’accès à certaines thérapeu-

tiques en cas d’insuffisance de moyens.

La participation aux travaux régionaux de l’ARS et à la recherche cliniqueDevant la multiplicité de protocoles scientifiques

et de sources – parfois contradictoires –, notre

EMSP a pris le parti d’identifier des outils validés

et à la mise en œuvre réaliste. Dès le démarrage

du plan blanc, deux médecins de l’équipe ont

participé au groupe multidisciplinaire d’experts

créé par l’ARS afin d’édicter des recommanda-

tions aux Ehpad sous forme de kits disponibles

et évolutifs, comportant des préconisations, des

outils pratiques et des ressources documentaires

adaptées. Ces recommandations ont été reprises

par le ministère pour diffusion nationale (fiches

aux établissements de santé). Un protocole de

recherche à l’initiative des médecins de l’EMSP du

centre hospitalier de Valenciennes est en cours.

Il porte sur la pertinence d’utiliser certaines

techniques non invasives dans la restauration du

fonctionnement pulmonaire en cas de syndrome

de détresse respiratoire nécessitant une prise en

charge ventilatoire en réanimation.

Une réflexion sur les unités de soins palliatifs (USP)Grâce aux retours d’expérience de centres hospi-

taliers malheureusement très impactés comme

Mulhouse, mais aussi par une architecture propice,

nous avons pu dès le début de la crise mainte-

nir une séparation des circuits de

patients Covid ou non Covid au sein

de notre établissement. Jusqu’à pré-

sent, notre USP est restée en zone

non Covid et les situations palliatives

des patients infectés ont été gérées

dans les unités Covid via l’EMSP

si besoin, sachant que le secteur

gériatrique et le SSR qui gèrent des patients infec-

tés possèdent des lits identifiés soins palliatifs

(LISP). Les LISP d’oncologie ont été renforcés et

transférés sur l’hôpital non Covid. La création

et l’armement d’une USP Covid sont néanmoins

possibles à tout moment si la situation le requiert,

que ce soit en termes d’organisation (personnel

formé) ou d’architecture et de moyens techniques,

sans dégrader l’offre de soin et en respectant les

critères en vigueur.

De nombreuses initiatives ont été déployées en

France pour optimiser et rendre opérationnelles

les ressources en éthique et soins palliatifs dans le

cadre de la crise sanitaire provoquée par le coro-

navirus. Parmi ces mesures, la reconfiguration des

missions des équipes mobiles de soins palliatifs via

une astreinte médicale 24/24 par télémédecine,

mais encore leur implication en éthique clinique

en établissements sanitaires, médico-sociaux ou

en ville sont pertinentes. Un retour d’expérience

permettra de définir si les missions régaliennes de

ces équipes doivent évoluer de façon pérenne dans

ce sens, au-delà de la période exceptionnelle que

nous vivons.

Devant la multiplicité de protocoles

scientifiques et de sources parfois

contradictoires, l’EMSP a pris le parti

d’identifier des outils validés

et à la mise en œuvre réaliste.



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Benjamin LEMOINE Chef de projet, Agence nationale d’appui à la performance (ANAP)

À la demande des établissements de santé

et médico-sociaux, en appui sur son réseau de

professionnels du numérique, l’Agence nationale

d’appui à la performance (ANAP) a mis en place

dès le 26 mars un dispositif exceptionnel d’entraide

entre acteurs du système d’information.

Numérique en période de criseUn dispositif exceptionnel d’entraide

L’ANAP travaille avec et pour les profes-

sionnels du terrain, que ce soit au sein

de groupes de travail ou de réseaux plus

larges. Cette approche est particulièrement

prégnante dans les questions liées à l’usage

du numérique en santé. L’ANAP s’appuie sur un réseau

de vingt-trois experts nationaux (directeurs, soignants,

directeurs de système d’information) et de plus de

cent professionnels en établissements, pour trouver

des solutions concrètes aux difficultés, les diffuser et

apporter une aide aux structures qui les sollicitent.

Ce mode d’action fondé sur l’entraide est l’une des

marques de travail de l’ANAP.

Si la crise sanitaire liée au Covid-19 place les éta-

blissements de santé et médico-sociaux sous tension

en termes de prise en charge et d’accompagnement,

les fonctions supports sont elles aussi mises à rude

épreuve. Le système d’information des établisse-

ments doit être réactif et robuste, qu’il s’agisse de

permettre le déploiement de la télémédecine et du

télétravail, de sécuriser la logistique des approvi-

sionnements ou encore d’accompagner les démé-

nagements et installations d’appareils biomédicaux.

Soutien aux petites structuresDans ce contexte, les plus petites structures, qui

disposent de peu de ressources pour gérer leur sys-

tème d’information, peuvent se retrouver en difficulté.

C’est pourquoi l’ANAP a mis en place un dispositif

exceptionnel d’entraide adossé à son réseau.

Une aide opérationnelle dans tous les secteursCe dispositif est ouvert : tout professionnel volontaire

peut proposer une aide opérationnelle, en temps

réel, aux acteurs qui en expriment le besoin.

En une semaine, entre fin mars et début avril,

quinze structures, tant sanitaires que médico-so-

ciales, ont fait appel à ce dispositif. Les premières

sollicitations ont concerné la mise en œuvre du

télétravail (définition d’une charte, critères d’éligi-

bilité, procédure de mise en œuvre technique, etc.)

et le déploiement de la télémédecine.

Au cours de la semaine, les demandes ont évolué

vers des questions liées au respect des contraintes

de sécurité et protection des données dans un

contexte exceptionnel, de continuité d’activité et

des difficultés plus techniques (réseau, équipe-

ment, etc.).

Les directeurs de système d’information sont éga-

lement confrontés à la difficulté de l’arbitrage entre

les projets urgents à conduire, en équilibrant leurs

capacités d’action : maintenance de l’infrastruc-

ture, support et déploiement express de solutions

informatiques.

Partage des retours d’expériencePour une vision plus précise des sollicitations et

de l’aide apportée, les professionnels partagent

leurs appuis les plus marquants dans l’espace

de discussion de la communauté de pratique de

l’ANAP*. L’Agence prévoit de rendre compte dans

cet espace de retours d’expérience « à chaud » afin

de partager sur le site de l’agence (www.anap.fr),

au fil de l’eau, les solutions mises en œuvre en

établissement.

*http://numerique.anap.fr/communaute-de-pratiques/discussion/823/lire



1960-2020

60 ansd’action sociale

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Covid-19

LA SOLIDARITÉDU C.G.O.S EN ACTIONPrestation exceptionnelle Cesu de gardes d’enfants, aides aux actions collectives des établissements, relais d’information des initiatives solidaires, reportages sur les hospitaliers en 1re ligne...

Fondements juridiques de l’action européenneL’Union européenne (UE) est une construction juri-

dique fondée sur des traités. Les États membres

signataires y ont délibérément limité l’action collec-

tive européenne dans le champ de la santé.

La surveillance, l’alerte précoce et les mesures de

lutte contre les menaces transfrontières graves

pour la santé sont certes considérées comme des

éléments essentiels pour garantir un niveau élevé

de protection en santé au sein de l’UE. Depuis

1992, les traités le mentionnent dans un article

intitulé « Santé publique ». Mais, traité après traité,

l’action de l’Union dans ce domaine consiste pour

l’essentiel à soutenir et à compléter les actions

menées par les États membres, notamment dans

un cas comme celui du SARS-CoV-2.

L’article 168-(5) du présent traité sur le fonction-

nement de l’UE (2009) dispose très clairement

que « le Parlement européen et le Conseil, statuant

conformément à la procédure législative ordinaire

(…), peuvent également adopter des mesures d’en-

couragement visant à protéger et à améliorer la santé

humaine, et notamment à lutter contre les grands

fléaux transfrontières, des mesures concernant la

surveillance des menaces transfrontières graves sur

la santé, l’alerte en cas de telles menaces et la lutte

contre celles-ci, (…) à l’exclusion de toute harmoni-

sation des dispositions législatives et réglementaires

des États membres ».

Sur la base des traités, des actions ont débuté à

la fin des années 1990. Bien que la prévalence des

maladies infectieuses ait diminué ou soit restée

stable dans l’UE avant l’apparition du SARS-CoV-2,

la pandémie de grippe H1N1 (2009) et l’épidémie

d’E.coli en Allemagne (2011) montraient déjà la

survenue possible de nouvelles infections.

Pour renforcer les actions européennes, une

décision (n°1082/2013/UE) a été adoptée en 2013.

Relative aux menaces transfrontières graves sur

la santé, elle vise à améliorer la préparation et à

renforcer la capacité de réaction coordonnée face

aux urgences sanitaires. Elle sert aujourd’hui de

fondement à toutes les actions entreprises. Cette

décision prévoyait notamment :

• de renforcer les capacités de planification en

matière de préparation à l’échelle de l’UE, en

intensifiant la coordination ainsi que l’échange

d’informations et de bonnes pratiques sur les

plans nationaux de préparation ;

• d’améliorer l’évaluation des risques et la gestion

des menaces transfrontières pour la santé, notam-

ment en ce qui concerne les maladies non trans-

missibles ne relevant d’aucune agence de l’UE ;

• de prévoir les dispositions nécessaires pour éla-

borer et mettre en œuvre la passation conjointe

de marché pour l’achat de contre-mesures

médicales ;

• de mieux coordonner la réponse à l’échelle de

l’Union en fournissant un statut juridique solide

Pascal GAREL Directeur général, Fédération européenne des hôpitaux (HOPE)

Alors que l’action de l’Union européenne

dans la réaction à la diffusion du SARS-CoV-2

fait débat, quelques éléments de contexte

devraient permettre de mieux l’évaluer.

Covid-19 : quel rôle pour l’Union européenne ?



COVID-19 : QUEL RÔLE POUR L’UNION EUROPÉENNE ?

au comité de sécurité sanitaire pour coordonner

la préparation ;

• de renforcer la coordination de la communication

relative aux risques et aux crises et d’encourager

la coopération internationale, notamment avec

l’Organisation mondiale de la santé (OMS).

Dans le cadre du programme Santé de l’UE, une

aide est aussi apportée au moyen de formations et

d’exercices, ainsi qu’en facilitant le partage d’expé-

riences, de lignes directrices et de procédures dans

l’ensemble de l’UE. La Commission européenne

organise des exercices réguliers pour tester les

plans de préparation nationaux et de l’Union. Ces

mécanismes ont notamment été déployés pour les

virus Ebola en 2014 et Zika en 2016.

Évaluation des risques pour la santé publiqueL’évaluation des risques constitue une première

étape essentielle en cas de menace transfrontière

pour la santé. La décision 1082/2013/UE met en

place des mécanismes d’évaluation des risques

coordonnés à l’échelle de l’Union. Elle prévoit à

cette fin l’appel à expertise des organes européens

et internationaux compétents, afin de

conférer une base scientifique solide

au processus de coordination des

réactions.

Dans un premier temps, les menaces

transfrontières graves pour la santé

sont notifiées via le système d’alerte

précoce et de réaction (SAPR). Les pays de l’UE

utilisent ce système informatique confidentiel pour

alerter sur les événements susceptibles d’un impact

sur l’Union, partager des informations et coordonner

les réactions.

Lorsque cela est nécessaire, le comité de sécurité

sanitaire (le groupe d’experts chargé de coordon-

ner les mesures de préparation, de réaction et

de coopération internationale) peut demander à

la Commission européenne une évaluation des

risques et d’adopter d’éventuelles mesures de santé

publique. L’évaluation des risques est réalisée par

le Centre européen de prévention et de contrôle

des maladies (CEPCM), situé à Stockholm, si la

menace est d’origine biologique et concerne une

maladie transmissible, la résistance aux antimi-

crobiens ou des infections liées aux soins de santé,

ou d’origine inconnue. L’évaluation des risques

prend en compte, si elles existent, les informations

pertinentes fournies par d’autres entités, en par-

ticulier l’OMS, en cas d’urgence de santé publique

de portée internationale.

Coordination de la réactionLes autorités des pays de l’Union sont tenues d’in-

former la Commission, par l’intermédiaire du SAPR,

au plus tard 24 heures après la découverte d’une

menace transfrontière grave pour la santé. Ensuite,

la Commission travaille en étroite collaboration avec

tous les pays de l’UE pour s’assurer d’une réaction

cohérente et coordonnée. L’Union a par exemple

coordonné les actions lors de l’épidémie d’Ebola

en Afrique de l’Ouest.

À la demande de la Commission ou du pays concerné,

des représentants des services de santé nationaux

se concertent au sein du comité de sécurité sanitaire,

en lien avec la Commission, pour coordonner les

réactions nationales à une menace transfrontière

grave pour la santé ; pour préparer les communi-

cations relatives aux risques et aux crises desti-

nées au grand public et professionnels de santé,

lesquelles sont adaptées aux spécificités et aux

besoins nationaux.

Un pays de l’Union qui souhaite adopter des mesures

de santé publique pour faire face à une menace

transfrontière grave est tenu d’informer et de consul-

ter les autres pays de l’UE sur l’objectif et le champ

d’application de ces mesures avant de les appliquer.

Sauf si une adoption sans délai est essentielle. Dans

ce cas, il doit en informer immédiatement les autres

États membres et la Commission.

En cas de menace transfrontière grave sur la santé

dépassant les capacités de réaction nationales,

un pays de l’Union peut solliciter une assistance

auprès des autres pays de l’UE, via le mécanisme

de protection civile de la Communauté (décision

2007/779/CE, Euratom).

Le comité de sécurité sanitaire se réunit deux fois

par an en session plénière. D’autres réunions sont

organisées de façon ponctuelle. Des rapports suc-

cincts et comptes-rendus des réunions sont acces-

sibles au public.

Une décision adoptée en 2013 vise

à améliorer la préparation et à renforcer

la capacité de réaction coordonnée face

aux urgences sanitaires. Elle sert aujourd’hui

de fondement à toutes les actions entreprises.


Communication relative aux risques et aux crisesLa diffusion d’informations claires et une communi-

cation efficace avec le public et les autorités natio-

nales sont essentielles dans les réponses aux crises.

Il est du rôle de la Commission européenne, en

principe, de définir clairement ces voies de commu-

nication en élaborant des stratégies d’action à

l’échelle européenne ; en associant davantage les

responsables de la communication au processus

de gestion des crises ; en renforçant la coopération

entre responsables de la communication, décideurs

et gestionnaires de risques.

Le comité de sécurité sanitaire a créé un réseau

de responsables de la communication. Il réunit

des experts en gestion des risques issus des

États membres, de la Commission et des agences

de l’UE. Ses membres prennent l’initiative sur

les aspects de communication en cas de crise

sanitaire. À l’international, ce réseau constitue

une ressource importante pour contenir et réduire

les menaces sanitaires mondiales. Il permet à

l’UE de diffuser rapidement ses informations

dans le monde, en contactant les réseaux de

communication déployés dans le cadre de l’ini-

tiative pour la sécurité sanitaire mondiale ainsi

que le réseau de l’OMS institué par le règlement

sanitaire international (RSI).

Passation conjointe de marché pour l’achat de contre-mesures médicalesLa pandémie de grippe H1N1 survenue en 2009

a mis en lumière les faiblesses d’accès et de

pouvoir d’achat dans les pays de l’UE, s’agissant

d’obtenir des vaccins et médicaments contre les

pandémies. Pour y faire face, en 2010, le Conseil

européen a demandé à la Commission d’entamer

la préparation d’un mécanisme de

passation conjointe de marché pour

les vaccins.

Les dispositions relatives à l’acqui-

sition conjointe de contre-mesures

médicales sont incluses dans l’ar-

ticle 5 de la décision 1082/2013/UE

relative aux menaces transfrontières

graves sur la santé. Le 10 avril 2014,

la Commission a approuvé l’accord

de passation conjointe de marché. En février 2020,

vingt-cinq pays de l’UE et le Royaume-Uni l’avaient

signé. Cet accord fixe les modalités pratiques du

mécanisme et définit la procédure décisionnelle

relative au type de procédure choisi. Enfin, il

organise l’évaluation des offres et l’attribution

du marché pour l’achat de vaccins, antiviraux

et contre-mesures médicales destinées à lutter

contre des menaces transfrontières graves pour

la santé. L’objectif du mécanisme de passation

conjointe de marché consiste à garantir un accès

plus équitable à certaines contre-mesures médi-

cales, à améliorer la sécurité d’approvisionnement

et à offrir des prix plus équilibrés aux pays de

l’UE participants.

Pour être bien préparés face à une menace

transfrontière grave pour la santé, les insti-

tutions de l’UE et les pays signataires de l’accord

de passation conjointe de marché peuvent engager

une procédure conjointe d’achat des vaccins et

antiviraux, ainsi que de contre-mesures médicales

destinées à lutter contre des menaces transfron-

tières graves pour la santé.

En février 2020, vingt-cinq pays de l’UE

et le Royaume-Uni avaient signé l’accord de

marché pour garantir un accès plus équitable

à certaines contre-mesures médicales,

améliorer la sécurité d’approvisionnement

et offrir des prix plus équilibrés.

COVID HOPE

La Fédération européenne des hôpitaux (HOPE) s’est engagée dans la bataille Covid-19. Les premiers échanges ont débuté mi-février avec le bureau

européen de l’OMS. Leur objet : la check-list hospitalière Covid-19 mais aussi l’identification d’experts auprès des pays les plus fragiles.Les échanges systématiques avec nos membres ont aussi permis, début mars, de caractériser les premières pénuries, les enjeux organisationnels et différentes réponses. La nécessité d’une approche intégrée a été posée pour tous les secteurs : soins à domicile, soins en établissements sociaux et médicaux-sociaux, soins hospitaliers.La crise sanitaire différant selon les pays, les uns ont bénéficié de l’expérience des autres. Les sites dédiés de nos membres, et certaines de leurs bonnes pratiques, sont présentés sur le site de HOPE.Avec d’autres acteurs européens, HOPE s’est félicitée de diverses actions de l’Union, notamment de la Commission, mais a demandé à y être associée. Plusieurs échanges ont eu lieu. De façon systématique, HOPE est engagée dans le suivi des actions européennes.Pour éviter de propager des informations fausses ou commerciales, HOPE privilégie sur son site deux sources d’information : l’OMS et le Centre européen de prévention et contrôle des maladies (European Centre for Disease Prevention and Control - ECDC).Enfin, HOPE travaille sur l’après-crise et l’impact de la crise économique et financière. Le report à 2021 de son programme d’échange permet d’en modifier la thématique. Elle sera dédiée au Covid-19, afin de structurer l’analyse et l’évaluation des actions entreprises.www.hope.be



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gnants ne s’épuisent pas, transmis les informations,

etc. Nous surveillons les stocks, fabriquons nos

solutions hydroalcooliques, faisons appel à la soli-

darité, tout en veillant à développer nos capacités

en réanimation et post-réanimation. Nous sommes

organisés en deux circuits distincts : Covid-19 et

non Covid. Le personnel soignant et médical est

redéployé. Les lignes de garde et d’astreinte s’ac-

cumulent. Les internes aussi bien que les jeunes

retraités sont volontaires et mobilisés.

Une mobilisation sans précédent des équipesL’équipe d’hygiène hospitalière assiste les équipes,

répond aux questions pointues et relaie dans cette

tâche l’infectiologue.

Les personnels techniques et logistiques confinent

des lieux, gèrent les stocks, acheminent des équi-

pements, aménagent des locaux…

Les personnels des cuisines adaptent les horaires

pour ouvrir plus longtemps le self.

L’équipe de bionettoyage s’active avec la lin-gerie, qui gère les tenues à usage unique, très

précieuses.

Les équipes d’accueil, comme celles des res-sources humaines et de l’informatique sont

présentes.

Les équipes du laboratoire, du biomédical et de la stérilisation sont également sur le pont.

Les directeurs et l ’encadrement supérieur assurent le lien avec l’agence régionale de santé,

les fournisseurs, les personnels, et vérifient en

permanence l’adéquation des organisations avec

les ressources humaines et logistiques dispo-

nibles, actent les décisions.

Et bien sûr, tous les médecins réfléchissent, anti-

cipent, s’activent dans le calme avec, comme

priorité, celle d’être efficaces.

Sandrine BEUCHOT Responsable communication et culture, centre hospitalier intercommunal Elbeuf-Louviers-Val-de-Reuil

Communicante au sein du centre hospitalier

Elbeuf-Louviers-Val-de-Reuil, l’auteure côtoie

régulièrement ceux qui sont au front. Médecins,

soignants, mais aussi, en seconde ligne, personnels

administratifs, techniques et logistiques. Ensemble,

ils se coordonnent pour définir une organisation

singulière. Elle souhaite ici leur rendre hommage.

Face à l’urgence

J e peux témoigner des responsa-

bilités portées par les personnels

hospitaliers, très conscients des

enjeux. Leur perception sensible et

active est au service de ce travail de

construction, conçu pour protéger et soigner

tous les patients dans les meilleures conditions

possibles.

Je peux attester de l’énorme travail mené au

quotidien pour rendre opérationnelles les réor-

ganisations internes. Les hospitaliers sont

formés pour réagir à ce type de situation :

l ’urgence, ils connaissent. Ils le démontrent

à chaque instant.

Ensemble, face à l’urgenceNous avons monté plusieurs unités temporaires,

notamment d’accueil aux urgences, de dépistage,

d’hospitalisation. Défini des protocoles, rédigé des

procédures, formé des équipes, géré le rappel des



Documents

Hôpitaux Champagne Sud Déclenchement d’un plan …...les acteurs de santé, engagés avec cette crise sanitaire dans une dimension exceptionnelle de « responsabilité populationnelle