ÉCONOMIE ET FINANCES • AVRIL 2017

SOPHIESTREYDIO

HRManager

of the Year

2017

Puratos

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C’est un joli paradoxe. Peu de Belges connaissentPuratos. Et pourtant, ils dégustent ses produitsquasi quotidiennement en rendant visite à leurboulanger ou en allant au restaurant. Puratos, ilest vrai, est une société purement B to B. Basé àGrand-Bigard, ce groupe international propose

un assortiment complet de produits et solutions innovantsdans les secteurs de la boulangerie, de la pâtisserie et du cho-colat. Il possède 58 unités de production réparties dans lemonde entier, 68 filiales et 81 centres d’innovation. Ses pro-duits sont vendus dans plus de 100 pays. En 2016, son chif-fre d’affaires s’est élevé à 1,7milliard d’euros. Puratos emploie7.664 personnes dans le monde entier dont 1.168 en Belgique.Pour accompagner son développement, la société possèdedes départements RH dans de nombreux pays pilotés depuisle centre d’excellence de Grand-Bigard. A leur tête, SophieStreydio qui a mis en place de nombreux processus globauxde ressources humaines. Ce qui lui vautde décrocher le titre de HR Managerof the Year 2017 attribué par les maga-zines Trends-Tendances et Trends.TRENDS-TENDANCES. Comme denombreux Belges, vous ne connais-siez pas Puratos avant d’y arriver…SOPHIE STREYDIO. Non, pas dutout! (rire). En fait, et c’est un très beausymbole pour parler de Puratos, toutest parti d’une belle rencontrehumaine. Un chasseur de têtes m’aappelée et m’a appâtée avec une bellehistoire. Lors de notre première rencontre, Daniel Malcorps,le CEO, m’a raconté une histoire encore plus belle. Son amourpour Puratos se ressent très fort. Et c’est un raconteur d’his-toires hors pair. Il m’a convaincue. C’était le bon job, le bondéfi au bon moment. Et aussi la fin d’un cycle. Cela fait septans aujourd’hui…Pourquoi pensez-vous avoir gagné cette récompense?Sincèrement, si je n’étais pas chez Puratos, je n’aurais jamais

gagné. C’est une boîte en pleine croissance, porteuse de suc-cès et qui a l’innovation dans son ADN. Le grand public nousconnaît peu et pourtant, il mange du Puratos tous les jours oupresque. Ou il apprécie nos inventions technologiques dans ledomaine de la nourriture sans savoir que cela vient de nous.Partenaires en innovation, c’est notre devise. Elle implique unniveau d’exigence élevé envers nous-mêmes. Et pour y arri-ver, il a fallu mettre en place des programmes RH très inno-vants et globaux. Evidemment, mettre de tels programmes enœuvre dans 100 pays, c’est une autre dimension que le simpleterritoire belge. Cette globalité a aussi certainement contribuéà mon élection. Mais ce n’est pas à cause de moi que j’ai gagné.Excès de modestie?Mais pas du tout. Les leaders de Puratos croient en l’impor-tance des RH. Ils sont très demandeurs et très exigeants.Vingt-cinq pour cent de notre croissance provient de l’inno-vation. Nos leaders attendent donc des solutions RH com-

plexes, innovantes et sophistiquéespour soutenir cette croissance et répon-dre au business. Chez Puratos, nousne travaillons pas en silo. Quand je metsau point un processus RH, il est validéet travaillé avec mes collègues du busi-ness. Donc, sans eux, je ne serais paslà où j’en suis. Enfin, j’ai une équipefantastique. Des experts très pointusdans leur domaine au point qu’ils sontdemandés pour animer des confé-rences et des séminaires. Et les pépitesde mon équipe, je veille à ce qu’elles

s’épanouissent. Par exemple, en six ans, une jeune Belge quia commencé au payroll s’est retrouvée program manager duDigital HR au niveau mondial. J’ai aussi veillé à avoir dansmon équipe une diversité de backgrounds. Avec des gens issusdu marketing, du business ou de la consultance. Ils appor-tent un point de vue différent. Après 25 ans de ressourceshumaines, c’est bien de pouvoir se remettre en question avecdes avis nouveaux. Cela me pousse à être innovante.

«Group HR director» chez Puratos, Sophie Streydio décroche le titre de HR Manager of the Year

2017 décerné par les magazines « Trends-Tendances » et « Trends ». Pour soutenir l’expansion

internationale de cette pépite de l’industrie belge, présente dans plus de 100 pays, la lauréate

et son équipe ont mis en place une approche globale des ressources humaines.

PROPOS RECUEILLIS PAR XAVIER BEGHIN/PHOTOS FRÉDÉRIC RAEVENS

SOPHIE STREYDIO (PURATOS), HR MANAGER OF THE YEAR 2017

«NOUS SOMMES UNE VRAIE MACHINE À RECRUTER !»

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2 AVRIL 2017 WWW.TRENDS.BE

«Nos collaborateurs ontvraiment l’impressiond’appartenir à quelquechose de spécial. Pour unjeune employé en R&D,c’est Noël tous les jourschez Puratos.»

Faites-vous partie du comité de direc-tion?Oui et les sujets humains y sont systéma-tiquement abordés. Sans son personnel,Puratos, société de connaissances, n’estrien. Donc cette importance est légitime.Ceci dit, les ressources humaines jouentun rôle important car nos leaders nousoctroient une plateforme de choix. LesRH sont au centre du business parce quenos activités supposent énormément demouvements. La mobilité interne esténorme chez Puratos. Que ce soit d’unefonction à l’autre ou d’un pays à l’autre.Il faut accompagner cette mobilité.Bon an, mal an, pour accompagner sa croissance, Puratos engage 1.500personnes au niveau mondial.Oui, nous sommes une vraie machine àrecruter. Dans le même temps, notre tur-nover est en dessous des 10% au niveaumondial. C’est un chiffre exceptionnel,beaucoup moins élevé que dans l’indus-trie. Ce chiffre exprime tous les départs,donc aussi ceux liés à la pension. En Belgique, le turnover se situe en dessousdes 6%.Comment expliquez-vous ce chiffreincroyable?Puratos est une société familiale géréecomme une boîte corporate mais avec uneculture très humaine. Nos collaborateurs

ont vraiment l’impression d’apparte-nir à quelque chose de spécial. Ici,tout le monde se connaît et se saluele matin. Pour un jeune employé enR&D, c’est Noël tous les jours chezPuratos. Nous avons les meilleurslaboratoires et centres d’innovationdu monde, un matériel de pointe, etc.Nous fabriquons des experts via notreuniversité et nous leur permettons des’épanouir. Enfin, nous offrons despossibilités de développement à nulautre pareil. The sky is really the limit.Comme pour cet expatrié qui a com-mencé sa carrière en France avant derejoindre l’Italie et le Brésil. Il vientd’être nommé vice president R&D pourles Etats-Unis… Il est possible d’ap-prendre quatre ou cinq langues avecPuratos et de beaucoup voyager. Passeulement New York ou Londres maisl’Afrique du Sud, l’Argentine, l’Inde,le Vietnam, etc. Nous avons même desplantations de cacao. Comme à Tikulau Mexique. Nous l’avons créée derien, quasiment dans la jungle et

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1990 : diplôme d’ingénieurcommercial et de gestion obtenu à la Louvain School of Management(UCL).

1990 à 1992 : managementconsultant chez AT Kearney.

1993 à 1995 : research consultantà l’Institut d’Administration et de Gestion (UCL).

1995 à 2001 : manager chezPricewaterhouseCoopersManagement Consulting.

2001 à 2002 : senior manager chezAccenture.

2003 à 2010 : vice president HREMAIR (Europe, Middle East, Africa,India) chez Trane, divisiond’American Standard/IngersollRand.

Depuis 2010 : group HR directorchez Puratos.

PROFIL

l’avons confiée à des locaux. En laconstruisant, nous avons découvert unsite archéologique. Nous avons doncouvert un musée juste à côté. C’est celaaussi Puratos!Vous parlez d’experts. Qu’entendez-vous par là?La base de notre métier, c’est la R&D, larecherche et le développement. Elle estde deux types. Fondamentale et appli-quée. Cette dernière est liée au client. Ellenous permet de répondre à sa demandede façon innovante et créative. Cetterecherche est menée par nos experts quipossèdent et acquièrent des compétencestechniques hors pair. Spécifiques aussi.Le poids de leur fonction évolue au coursdes années mais aussi en raison de la glo-balité de notre métier. Donc, ces experts,hautement qualifiés, nous voulons les gar-der. Nous avons donc mis en place un tra-jet d’évolution spécifique qui leur permetde grandir dans la société en tant qu’ex-pert et de s’épanouir dans leur domaine.Quels profils recherchez-vous princi-palement?Pour les experts en R&D, des bio-ingé-nieurs. Donc, pour la Belgique, des ingé-nieurs issus de Gembloux, par exemple.Des vendeurs évidemment mais avec descompétences techniques liées à nos

ders des différents métiers, une journéeavec un vendeur pour comprendre lesclients, une formation en pâtisserie, bou-langerie et chocolaterie pour bien met-tre la main à la pâte, des présentations,des rencontres en face à face avec desmanagers, etc. C’est un tremplin idéalpour être performant et intégré.C’est une de vos créations?Non, l’onboarding existait déjà avant. Maisnous l’avons affiné et nous le développonschaque année. Il a été digitalisé en partieavec des vidéos, des quiz interactifs, etc.Cet onboarding est réalisé dans tous lespays où nous sommes présents.Vous y avez eu droit aussi? Qui a étévotre mentor?Oui! Mon mentor était le global marketdirector de l’époque. Il m’a emmenée par-tout dans le monde. J’ai rencontré touttype de clients. Ce fut très instructif. J’aicompris, grâce à cela, quel genre de pro-fils je devais engager. Le niveau du clientdétermine le niveau de notre collabora-teur. C’est la seule manière de dévelop-per des solutions qui plaisent. J’ai aussidécouvert toutes les cultures locales. Ce fut fondamental pour élaborer des stra-tégies RH globales qui aient du sens et quisoient acceptées par tout le monde.Quand vous êtes arrivée, beaucoup dechoses restaient à faire, notamment entermes d’«employee branding».Oui, nous avons beaucoup travaillé sur lesujet. Puratos était une société cachée.Nous avons grandi et commencé à sortirde chez nous. Pour le reste, j’ai globalisénos ressources humaines en créant,notamment, le centre d’excellence HR deGrand-Bigard qui offre du support à tousles pays. Nous nous sommes mis au dia-pason du business. A partir du momentoù nous sommes une société de solutions,les RH doivent s’adapter et proposer unepolitique de bonus adaptée. Si les leadersnous demandent de la flexibilité et dumouvement chez les collaborateurs, alorsles RH doivent définir une politique d’ex-patriation, un cadre de classification desfonctions, une gestion fine des talents etun vrai workforce planning. La globalisa-tion de nos ressources humaines nouspermet aujourd’hui de parler la mêmelangue quel que soit le pays.Puratos est une société qui aime se pro-jeter à long terme. Quel est l’impactpour les ressources humaines ? Comme nous sommes une société

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4 AVRIL 2017 WWW.TRENDS.BE

métiers. Enfin, des experts techniquescomme des boulangers ou des pâtissierscapables de définir, avec le client, desrecettes et produits innovants attenduspar le consommateur et d’aller lui expli-quer comment ils doivent être intégrésdans son processus de fabrication.Une des caractéristiques du processusde recrutement chez Puratos est, sansconteste, cet «onboarding» qui dureun an. C’est long, non?Oui mais très efficace! Comme noussommes une société humaine, nous vou-lons bien connaître la personne que nousengageons. Chaque nouveau collabora-teur doit comprendre comment la sociétéfonctionne, quels sont les produits, lesclients, etc. Pendant un an, il va êtreaccompagné d’un mentor formé et dési-gné. Au menu: rencontres avec les lea-

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«Chaque nouveaucollaborateur va être accompagnépendant un an d’un mentor formé et désigné.»

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6 AVRIL 2017 WWW.TRENDS.BE

familiale, le besoin de pérennité est trèsprésent. La troisième génération de lafamille arrive dans le conseil d’adminis-tration et c’est une très bonne chose. Le CEO est le même depuis plus de 15 anset le comité de direction est stable. Cettestabilité permet de voir loin. Tout en res-tant attentif au court terme car noussommes quand même une entreprise quisuit ses chiffres de près. En 2010, le comitéde direction avait établi un plan à 20 ans.Et il est toujours exact! Moi, je regardecomment coller au développement prévu,les compétences à acquérir, les talents àengager. Nous faisons un plan à trois ansavec le budget approprié pour assurer lacroissance des effectifs. Depuis Grand-Bigard, nous accompagnons le dévelop-pement des ressources de tous les pays etnous le contrôlons au fur et à mesure pourassurer une croissance profitable.Les différents documents RH de lasociété parlent de la magie de Puratos.Quelle en est votre définition?La magie vient de nos valeurs et de nosprincipes de fonctionnement. Tout peutchanger chez Puratos sauf cela. Ils tien-nent en quelques mots-clés: confiance,alignement, consensus building, inspire,interdépendance, continuous improve-ment, unleash talent ou comment s’assu-rer que les collaborateurs se développentet s’épanouissent. Ces valeurs et principesrenforcent notre caractère humain. Alorsbien sûr, l’innovation est exigeante. Il y abeaucoup de travail derrière tout celamais nos collaborateurs sont passionnés.L’autre aspect de cette magie vient de l’ex-trême proximité avec les clients. Je n’aijamais vu cela ailleurs.Oui, mais en même temps, si vous nefaites pas cela, vu la concurrenceféroce, vous êtes morts…C’est évident, mais Puratos va vraimenttrès loin avec eux. Nous ne nous conten-tons pas de leur proposer des solutionsinnovantes sur mesure. Nous les aidonsà surfer sur les tendances. Tous les troisans, nous réalisons une étude de consom-mation auprès de 11.000 consommateursdans 25 pays appelée Taste Tomorrow.Elle analyse les habitudes et les tendancesalimentaires dans le monde entier. Per-sonne d’autre dans notre secteur ne faitcela à cette échelle. Et en fonction de cela,nous proposons à nos clients des solu-tions ou des idées qui correspondent auxattentes de leurs consommateurs.

Belgique mais les cours se dispensent aussidans les régions. Les programmes sontdéveloppés en interne. Parfois, nous fai-sons appel à des consultants externes.Mais dans ces cas-là, tout reste brandéPuratos et fait sur mesure pour nos besoinset nos valeurs.Justement, comment préserver cesvaleurs, quand on est une société glo-bale qui brasse tellement de culturesdifférentes?Je passe énormément de temps sur lesujet. C’est un élément clé quand nousprocédons à un recrutement. Le candi-dat doit être adapté à notre culture. C’estla seule manière de préserver notre iden-tité mais aussi de la faire grandir dans l’es-prit de tous. L’onboarding contribue aussià cette adaptation à nos valeurs. Mainte-nant, le cadre de travail que nous propo-sons et les possibilités de développementrendent nos collaborateurs passionnés ettrès attachés à la société.Pour conclure, c’est cette folle expan-sion, votre plus grand défi?Evidemment, il y a la digitalisation et lebesoin sous-jacent de conserver l’humain,la créativité et l’empathie. Mais oui, vousavez raison, gérer la croissance est unebataille au quotidien. Puratos vise les 5 milliards de chiffre d’affaires en 2030.C’est un vrai challenge! z

«Ma découverte de toutesles cultures locales m’a permis d’élaborer des stratégies RHglobales qui aient du senset qui soient acceptéespar tout le monde.»

Vous parliez dans vos valeurs d’amé-lioration continue. C’est le but, je sup-pose, de la Puratos University?Les employés reçoivent des formationschaque année. Prenons un simple exem-ple. Puisque nous sortons constammentdes innovations stratégiques, il faut quetoutes les personnes y soient formées.Comme les vendeurs, les product mana-gers ou les experts R&D. A côté de cela,nous avons toute une série de programmesadaptés. Comme les relations avec lesclients ou les outils pour bien négocierpour les vendeurs par exemple. Les mana-gers ont des formations qui leur permet-tent de s’améliorer et d’acquérir, au fil dutemps, d’autres compétences. Nous avonsaussi différents programmes liés à l’ac-quisition de soft skills, ces qualités spéci-fiques liées au savoir-être et au leader-ship. Cette université est gérée depuis la

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8 AVRIL 2017 WWW.TRENDS.BE

David Ducheyne, titulaire d’unmaster en psychologie, a exercéune série de fonctions RH,notamment chez Alcatel, Henkel et CNH Industrial(Case New Holland), avant

d’entrer chez Securex en 2007. Membredu comité de direction de Securex, il estétroitement associé aux décisions impor-tantes. En outre, il continue à peser surla scène RH avec divers livres. En 2013,avec son collègue Frank Vander Sijpe, ilpublie Mon emploi, un travail sur mesureà propos de la nécessité d’une politiquedurable en matière d’employabilité destravailleurs. Dans son dernier livre, Leleadership durable (éditions La Charte,2016), il souligne qu’un responsable RHest dépendant de la qualité des dirigeants.«Les dirigeants font la différence et créentle contexte où il est possible de travaillerdurablement», observe-t-il.

«Je pense que nous devons revenir auxfondamentaux des RH. Pour moi, celasignifie se concentrer sur la capacité et ladisponibilité des individus à créer de lavaleur de manière durable. Nous devonsoffrir aux gens des expériences qui lesaident non seulement à travailleraujourd’hui de manière utile, mais aussià être capables demain de poursuivre desactivités utiles. Je prends deux exemples.Nous faisons régulièrement un sondagesur l’état d’esprit de nos équipes pour cer-ner leurs préoccupations. Les résultatssont bons. Deux fois par an, nous réali-sons une évaluation approfondie des per-ceptions. C’est là-dessus que nous basonsnotre politique du bien-être, notre stra-

tégie RH en général et nos initiatives enmatière d’employabilité durable. ChezSecurex, entre 6 et 10% du personnelchangent de poste chaque année. Ce nesont pas uniquement des promotions. Il y a beaucoup de mouvements latérauxet aussi des destitutions. Il faut sans cessecontinuer à apprendre pour être employa-ble. Le changement fait du bien.»

La durabilité, c’est aussi investir dansle développement intergénérationnel,souligne le chief people officer de Securex.«Dans notre secteur, les gens doivent seformer en permanence. On voit que cen’est pas toujours évident. L’environne-ment évolue tellement vite. Mais nousdevons nous y faire. Les heures de for-mation par collaborateur augmentent. Et pas seulement pour les formations tech-niques. Nous investissons aussi dans lescompétences générales, le leadership etla santé. Depuis deux ou trois ans, il estpossible de travailler, sous certaines condi-tions, jusqu’à 67 ans. Il n’y a pas de ruée

sur ce dispositif, mais il y a quand mêmedes gens qui veulent et peuvent travail-ler au-delà de 65 ans.»

Les fusions et acquisitions sont un bontest pour la durabilité. Et sur ce plan, Securex peut se targuer d’un beau résul-tat, estime David Ducheyne. En décem-bre 2015, Securex a décidé de fusionnerles activités de sa mutuelle avec Parte-namut et Partena Ziekenfonds. «Nousavons été clairs à ce propos: il fallait quele personnel de Securex y trouve un avan-tage en matière d’emploi et d’employa-bilité, même s’il n’est pas évident de trans-férer toute une activité dans une autreorganisation. C’est très perturbant pourles collègues. Nous avons énormémentinvesti dans la communication et l’ac-compagnement, en lien avec les collèguesde Partena. La fusion s’est très bien dérou-lée. Depuis le 1er janvier 2017, tous les sala-riés de la mutualité libre Securex travail-lent chez Partena.»

z ALAIN MOUTON

David Ducheyne (49 ans), chief people officer chez Sécurex, intervient fréquemment dans les débatssur les RH, notamment sur les réseaux sociaux. A la fin de l’année dernière, avec quelques collègues,

il a mis sur pied HRPro.be, une association qui entend donner une voix aux RH et engager une démarche plus en interaction avec les dirigeants d’entreprises et les décideurs politiques.

DAVID DUCHEYNE (CHIEF PEOPLE OFFICER CHEZ SECUREX)

«REVENIR À L’ESSENCE DES RH»

PG

DAVID DUCHEYNE(SECUREX)«Nous faisonsrégulièrement unsondage sur l’étatd’esprit de nos équipespour cerner leurspréoccupations. Lesrésultats sont bons.»

LES AUTRES FINALISTES

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des formations spécifiques basées surl’évaluation des managers.»

Le département HR ne dispose pas d’unbudget pour les formations. Les businessunits de Cegeka doivent prévoir les fondsnécessaires pour leurs formations et ledépartement HR se charge de les orga-niser. La collaboration avec les divisionss’effectue par l’intermédiaire des HR busi-ness partners qui jouent le rôle de consul-tants afin d’optimiser le développementdu potentiel humain dans leur organisa-

Cette mère de deux jeunes ado-lescents, originaire de Diest, a enchaîné les jobs de façonintuitive. Nommée directriceHR il y a 10 mois à peine, elletotalise déjà 19 ans d’ancienneté

chez Cegeka. Cette ingénieure commer-ciale de formation connaît l’entrepriseTIC comme sa poche pour y avoir occupéplusieurs postes : vendeuse de logicielcomptable, product development, mana-ger du détachement helpdesk pour IBM,fondatrice du helpdesk interne, respon-sable de l’équipe supervisant l’exécutiondes gros contrats de sous-traitance, etc.

Dans une organisation décentraliséecomme Cegeka, basée essentiellementsur l’autopilotage, le ressenti et les contactsinternes sont extrêmement précieux. AnikStalmans dirige aujourd’hui une équipede 34 personnes aux Pays-Bas et en Belgique, sans parler des emplois à pour-voir. Sur ces 34 personnes, 13 sont res-ponsables du recrutement de 250 nou-veaux collaborateurs par an sur un totalde 1.700 en Belgique et aux Pays-Bas.

Cegeka a réalisé un chiffre d’affairesde 415 millions d’euros en 2016 et ambi-tionne d’atteindre 1milliard en 2020, cequi implique acquisitions et croissanceorganique à deux chiffres. Le recrute-ment de nouveaux collaborateurs adhé-rant à la culture Cegeka revêt une impor-tance stratégique. «Près de la moitié despersonnes embauchées l’ont été surrecommandation de notre personnel.Elles ont plus de chances de mieux s’in-tégrer, déclare Anik Stalmans. Cet affluxnécessite une direction solide. Des pro-grammes de leadership général ont étémis en place mais je crois davantage dans

tion. «Je travaille selon le principe dubuy-in, précise-t-elle. Nos formations doi-vent être rentables, sinon les business unitsne s’y retrouvent pas. Mon équipe et moiinitions des idées que nous soumettonsaux business units et si elles y voient uncertain intérêt, nous les développonsensemble. Sinon, cela s’arrête là. Idempour le recrutement. Les business unitsproposent des emplois vacants. Nous rece-vons une indemnité pour chaque posteattribué. Nous devons donc être très pro-ductifs. Sans quoi impossible de bouclernotre budget.»

Cegeka SchoolUne des premières initiatives d’Anik Stalmans a été de remettre en exergue lesvaleurs fondamentales de l’entreprise:entrepreneuriat, développement, authen-ticité, prise de conscience des coûts, iden-tification, motivation et respect. Cesvaleurs constituent le fil rouge d’une nou-velle collaboration innovante entre le recrutement et les business units : la Cegeka School pour développeurs delogiciel. L’école a pour mission de four-nir les profils que Cegeka ne trouve passur le marché du travail. Au mois d’avril,21 nouveaux collaborateurs et un tra-vailleur interne, sélectionnés parmi plusde 700 candidats, termineront une for-mation de 14 semaines. Les cours sontdonnés par les professeurs de l’Agile Software Factory de Cegeka. «Nos pro-fesseurs transmettent nos valeurs et sontnettement moins chers que les formationsextérieures, qui coûtent 1.000 à 2.000euros par jour, conclut-elle. Une deuxièmeédition aura lieu en septembre.»

z BRUNO LEIJNSE

En tant que responsable HR, Anik Stalmans (43 ans) est régulièrement en contact avec des carriéristes qui planifient leurs parcours professionnels

des années à l’avance. Ce n’est pas du tout son cas.

ANIK STALMANS (DIRECTRICE DU DÉPARTEMENT HR DE CEGEKA)

PRÔNER LES VALEURS FONDAMENTALES DE L’ENTREPRISE

PG

ANIK STALMANS (CEGEKA)«Nous recevons une indemnité pour chaque poste attribué.»

people élection

10 AVRIL 2017 WWW.TRENDS.BE

Quand on rêve de faire carrièredans les ressources humaines,on n’entreprend pas des étudesd’ingénieur industriel spécialiséen électricité. C’est pourtant ceque Geert Aelbrecht a fait. L’ar-

mée et le hasard aidant, sa carrière a déviévers les ressources humaines. «Pour ren-tabiliser le temps passé à l’armée, je mesuis lancé dans un post-graduat en géniede la sécurité, explique-t-il. Le génie dela sécurité est plutôt technique, certes,mais comporte aussi une dimensionhumaine. Il s’agit de former le personnel,de le motiver et le sensibiliser aux aspectssécuritaires.»

En 1995, Geert Aelbrecht entre chezBelgacom. «J’occupais une fonction tech-nique. Belgacom venait de recevoir un rapport négatif en matière de sécurité.Ils savaient que j’avais un diplôme en géniede la sécurité et m’ont proposé la fonc-tion de safety, health & environment mana-ger. C’est alors que le déclic s’est fait. Pourprendre du recul par rapport au tech-nique, je devais parfaire ma formation etacquérir un nouveau bagage.» Il décrochealors un MBA à la Vlerick School et suitune formation en HR strategy à la London Business School. Il travaille ainsidurant 12 ans pour Belgacom et gravit leséchelons jusqu’à devenir vice presidentcompensation & benefits du groupe.

En 2007, Geert Aelbrecht entre chezBesix. Il est propulsé à la tête du dépar-tement RH du groupe de construction etde promotion immobilière qui emploieactuellement 14.000 personnes. Selon le jury, un des grands mérites de GeertAelbrecht est d’avoir développé le dépar-tement RH de Besix quasi à partir de rien.

«Il ne faut pas exagérer, relativise-t-il.Quand j’ai débuté, Besix regroupait dif-férentes entités pour lesquelles il n’y avaitpas d’approche RH commune. Pour assu-rer l’avenir de Besix à long terme, il mesemblait indispensable d’investir dans ledéveloppement d’une politique cohérenteen matière de formations, de talents et d’évaluations.» Entre-temps, Geert

Aelbrecht a été nommé communicationsdirector et fait partie du comité exécutifde Besix. Après 10 ans d’ancienneté, GeertAelbrecht se considère comme unemployé fidèle à son entreprise. «J’ai-merais initier une mouvance, explique-t-il. Cela ne se fait évidemment pas endeux ou trois ans. Il faut plus de temps.»

Grands défis futursL’individualisation collective est un desgrands défis de demain, pour Besix et pourles RH en général, ajoute Geert Aelbrecht.«Une grande entreprise doit tenir un capbien précis et mettre en place une poli-tique RH qui tient compte des besoinsindividuels des collaborateurs. Des besoinsqui divergent de plus en plus au fur et àmesure qu’augmente la diversité desemployés. Par ailleurs, ces besoins chan-gent constamment mais il est impossiblede modifier constamment la politique. Il faut donc instaurer des politiques col-lectives évolutives facilitant la flexibilitéet les choix individuels.»

Geert Aelbrecht va devoir composeravec le nouveau CEO Rik Vandenberghe(ex-patron d’ING Belgium) qui succèdeà Johan Beerlandt à la tête du groupe.«Chaque CEO a sa personnalité propre,conclut-il. Besix est une entreprise qui agrandi de l’intérieur, dont les employésont évolué vers des fonctions de plus hautniveau. Pour passer à la vitesse supérieure,elle a besoin de sang neuf. Notre nouveauCEO vient d’un autre secteur mais connaîtbien l’entreprise, une chance inouïe. Le département RH et l’entreprise toutentière vont vivre des moments capti-vants, j’en suis sûr.»

z LAURENZ VERLEDENS

Naît-on HR manager ? A voir la fougue avec laquelle Geert Aelbrecht (47 ans) parle de son métier, il semblerait bien que oui. A moins que le choix

de ses études ne démontre le contraire ?

GEERT AELBRECHT (GLOBAL HUMAN RESOURCES ET COMMUNICATIONS DIRECTOR DE BESIX GROUP)

VERS L’INDIVIDUALISATION

COLLECTIVE

GEERT AELBRECHT (BESIX GROUP)«Une grande entreprise doit tenir un cap bien précis et mettre en placeune politique RH qui tient compte des besoins individuels des collaborateurs.»

PG

WWW.TRENDS.BE AVRIL 2017 11

Quand Jean-Marc Verbist rejointla Banque Degroof en septembre2014, il est loin de se douter quela fusion avec Petercam dans l’airdepuis si longtemps va réellementse faire. «J’avais envie de travailler

avec Philippe Masset, un CEO avec undrive très impressionnant et un peoplemanager très marqué. Et il y avait déjàbeaucoup à faire rien que chez Degroof.»

Quelques mois plus tard, en janvier 2015,le processus de la fusion est enclenché avecune phase de pré-analyse et le design dela nouvelle structure. «La fusion a été offi-ciellement lancée le 1er octobre suivant,explique Jean-Marc Verbist. Et nous noussommes retrouvés avec les challenges bientypiques d’une fusion: mise en place d’unenouvelle équipe de management, nouvellestructure au niveau des métiers avec denouveaux responsables d’équipes, nou-veaux processus, nouveaux chefs pour lescollaborateurs, de la mobilité interne, etc.Comme dans toute fusion, cela a secouémais aujourd’hui, la poussière est retom-bée et nous sommes dans une belle nou-velle dynamique. Nous y sommes arrivéset nous pouvons être fiers.»

Nouvelle cultureToute fusion passe nécessairement parune nouvelle équipe de management. Toutchangement partant du sommet, il fautque l’équipe en place soit compétente et,surtout, motivée par la fusion. Des ancienssont partis, d’autres sont restés et de nou-veaux top managers sont arrivés. A par-tir de là, Jean-Marc Verbist et son équipeont mis en place un vrai trajet d’accom-pagnement à tous les niveaux de la nou-velle banque. Un accompagnement au

changement mais aussi aux valeurs.«La mise en place d’une nouvelle cul-

ture, confie Jean-Marc Verbist, cela peutparaître ‘softy’ mais c’est une étape néces-saire. Malgré des accents différents chezDegroof et chez Petercam, nous avionsun tronc commun de valeurs en raison denos métiers identiques et d’une popula-tion homogène. Nous avons donc fédéréles équipes autour d’une nouvelle culture.Elle se résume en cinq lettres: ETHIC,pour excelling, teaming-up, humane, intra-preneurial et client-centric. Avec 1.350 col-laborateurs dont 840 en Belgique, DegroofPetercam est une petite structure, plussouple et agile que les autres banques. Etl’esprit d’initiative y donc essentiel puisquedifférenciant.»

BEST chez BelgacomAu moment de la fusion, ce passionné detennis (un méchant B4/6) et de vin (il estmembre d’un petit club qui se réunit tousles mois pour faire des découvertes) s’estretrouvé avec deux équipes RH qui, mêmefusionnées, s’avéraient sous-staffées. «Dansles deux entités, pour résumer, il n’y avaitquasi pas de gestion de talents. Et j’ai doncrecruté huit personnes au niveau du groupepour propulser le département dans lesRH de demain avec un accent net mis surl’expérience du collaborateur et ce que l’onappelle le new way of working. Il faut savoirque dans nos maisons, il y a toujours euune forte présence dans les bureaux. Cettemission est décidément un très beau chal-lenge (car il y a tellement à faire). Et puis,nous sommes dans une banque à fortancrage belge. Si les actionnaires ne sontpas dans l’équipe de management, ils sontprésents et très vifs. Ce qui permet de vitefaire bouger le bateau.»

En fait, Jean-Marc Verbist met à pro-fit, chez Degroof Petercam, l’expérienceacquise pendant 17 ans chez Belgacomdevenue, entre-temps, Proximus. Cetingénieur commercial diplômé de Sol-vay y a, entre autres, participé à deux trèsgros projets de transformation de l’en-treprise publique. «En 2002, j’ai fait par-tie de l’équipe qui a piloté, sous la direc-tion de Bernard Delvaux, le projet BESTchez Belgacom. Un programme proac-tif de transformation de l’entreprise avec4.000 cas de mobilité interne vers desjobs du futur et 4.000 départs bien pha-sés et négociés. Ensuite, j’ai géré la fusionentre Belgacom, Proximus et Telindus.Depuis ce moment-là, je n’ai plus quittéles RH…» z XAVIER BEGHIN

Tant chez Belgacom et Proximus qu’à la Banque Degroof Petercam, Jean-Marc Verbist a piloté

des transformations profondes d’entreprises et des fusions. Avec un très net accent porté

sur l’accompagnement des collaborateurs et la gestion du changement.

JEAN-MARC VERBIST (GROUP CHIEF HR OFFICER DE BANQUE DEGROOF PETERCAM)

SPÉCIALISTE DES TRANSFORMATIONSET DES FUSIONS

DANN

JEAN-MARC VERBIST (BANQUEDEGROOF PETERCAM)«La mise en place d’une nouvelleculture, cela peut paraître ‘softy‘ mais c’est une étape nécessaire.»

UNE INITIATIVE DE AVEC LE SOUTIEN DESilver sponsorGold sponsors

NOS REMERCIEMENTS À

Mardi 9 mai 2017

Tour & Taxis, Bruxelles

Qui sera le Trends CFO of the Year 2017 ?Les rédactions de Trends-Tendances et de Trends présentent la sixième édition du Trends

CFO of the Year. Le directeur fi nancier d’une des 500 plus grandes entreprises belges sera

récompensé pour ses performances exceptionnelles le mardi 9 mai 2017 à Tour & Taxis

(Bruxelles) lors d’une somptueuse soirée de gala et de networking.

Programme

18h00 Accueil et cocktail

19h00 Keynote : William De Vijlder, Group Chief Economist BNP Paribas

Débat – Fusions et acquisitions : piège ou tremplin ?

Karim Hajjar, CFO de Solvay

Koen Van Gerven, CEO de bpost

Alain Wirtz, CEO de Zetes

Présentation des cinq nominés

Proclamation du Trends CFO of the Year 2017

20h15 Dîner de gala

Open bar et networking

Réservez votre place sur www.trendscfo.be

OB68073

OF THE YEAR

WWW.TRENDS.BE AVRIL 2017 13

Sur un marché du travail encontraction constante, certainesorganisations éprouvent des dif-ficultés à trouver les profils adé-quats. Prenez les hôpitaux. Unepersonne étrangère au secteur

pourrait penser qu’une telle organisationn’a besoin que de collaborateurs ayantsuivi une formation médicale. Alors qu’unhôpital, c’est aussi de nombreuses tâchesde support, comme le travail administra-tif ou les missions informatiques. Mais il est également incontestable que la seg-mentation et la spécialisation dans la médecine, associées aux évolutionstechnologiques, exigent de plus en plusde profils très spécifiques.

L’UZ Brussel affiche constamment 80 postes vacants qui sont difficiles à pour-voir. «Les hôpitaux sont surtout associésà des profils de santé, mais les profils

de support, comme les informaticiens,techniciens, employés administratifs, labo-rantins, radiologues, etc. sont égalementessentiels, explique le directeur RH JanVan Raes. C’est la raison pour laquellenous voulions une campagne de com-munication originale. Il ne s’agissait pasd’un appel, car nous recevons déjà de nom-breuses candidatures spontanées. En rai-son de la spécialisation poussée de la santé,la difficulté consiste en revanche à trou-ver les profils spécifiques adéquats. Lessoins de santé sont en pleine transition,et c’est ce qui les rend aussi passionnantset stimulants. Nous recherchons parconséquent des personnes qui apportentbeaucoup d’enthousiasme et d’envie. Nousdevions donc mettre sur pied une cam-pagne qui s’adressait à ces gens.»

Il a été décidé de réaliser une campagnede recrutement innovante et singulière.

Une campagne qui n’était pas sansrisque, puisqu’elle faisait interve-nir des patients au printemps der-nier. Avec notamment des vidéosmontrant certains d’entre eux– dont plusieurs souffrant d’uncancer – évoquer la confrontationdifficile avec leur maladie. Lesfilms se terminent sur cette ques-tion: «Ferez-vous la différencepour cette personne?», une phrasequi a servi de fil rouge pour toutle visuel de la campagne.

Six films ont été lancés en 2016:trois au printemps et trois à l’automne. Six patients de l’UZBrussel y racontent leur histoirehautement personnelle via despetites vidéos. Toutes les annoncesde recrutement publiées

PG

UZ BRUSSELLe nombre de candidatures a augmenté suite à une campagne mettant en scène des patients.

people élection

Placer les patients au centre d’une campagne

de recrutement d’un hôpital n’est pas sans risques.

Mais l’UZ Brussel, à Jette, a transformé l’essai.

UZ BRUSSEL, LAURÉAT «EXTERNAL COMMUNICATION»

UNE CAMPAGNE METTANTEN SCÈNE DES PATIENTS

≤

LES HR PIONEER AWARDS

2017L’

objectif des HR PioneerAwards est de soulignerl’importance de la commu-

nication interne et externe en RH.Plusieurs campagnes distinctivesont donc été sélectionnées pourélire les HR Pioneers de 2017. Et ce, dans deux catégories : HR Pioneer Award Internal

Communication et HR Pioneer

Award External Communication.Les entreprises devaient démon-trer leur position de pionniers enmatière de communicationinterne et externe. C’était un critère essentiel. Elles devaientdès lors faire preuve d’originalité et d’innovation.Le jury a retenu quatre dossierspour les HR Pioneer Award Internal Communication (l’assureurAG Insurance, l’entreprise infor-matique Nextel, son concurrent de Real Dolmen et l’entrepriseportuaire Port of Antwerp) et trois dossiers pour les HR Pioneer Award ExternalCommunication (l’entreprisetravail intérimaire Nestor, leproducteur de pommes de terreAgristo et l’hôpital UZ Brussel).Le jury était composé de sixmembres et d’un président(Martin De Sutter, HR Managerde l’ancien lauréat Milcobel),autant de professionnels actifsdans les domaines de la commu-nication corporate, de la commu-nication RH et des médias.z

durant la campagne de communicationfaisaient référence aux patients qui témoi-gnent dans les films.

«Comme le patient est au centre dessoins, UZ Brussel et Insilencio, le parte-naire externe engagé pour la campagnede recrutement de UZ Brussel, trouvaientopportun de le placer également au cen-tre de la campagne, détaille Jan Van Raes.Il est important que les collaborateurspotentiels voient également ceux en

faveur desquels l’hôpital s’engage. Lessoins de santé se caractérisent certes parune présence de plus en plus importantede la technologie, mais ils restent avanttout une histoire d’hommes et de femmes.Ceux-ci doivent certes toujours mettrele patient au premier plan, mais simulta-nément prendre soin d’eux-mêmes. Bienentendu, tout le monde n’entre pas enconsidération pour la campagne. Il fautdes gens qui ont une personnalité forte,

mais savent aussi se montrer vulnéra-bles.»

L’UZ Brussel – actuellement 3.500 col-laborateurs et 721 lits d’hôpitaux pourplus de 28.000 admissions et 400.000patients ambulatoires par an – a rapide-ment remarqué que la campagne avait uneffet positif. Le nombre de candidaturesa augmenté de 20%, une évolution direc-tement liée à la campagne.

z ALAIN MOUTON

people élection

14 AVRIL 2017 WWW.TRENDS.BE

Ces dernières années, Nextel(55 millions d’euros de chif-fre d’affaires) et son CEOPeter Roelens ont enchaînéles reprises. Nextel est spé-cialisée dans la vente et la

prestation de services de réseaux data,téléphonie, solutions opérateur et sécu-rité pour les entreprises. En reprenantMobile Access, Nextel renforce sonexpertise dans les solutions globalespour la mobilité.

A la fin de l’année écoulée, Nextel a fait l’acquisition de Mobile Access.Cette société basée à Aartselaar compte38 collaborateurs et se concentre prin-cipalement, depuis 27 années déjà, surles moyennes entreprises. Elle pro-pose une gamme étendue de services telsle cloud, les solutions sécurité et data-center, la gestion de réseau, le stockageainsi que le hardware et les applicationsmobiles. L’an dernier, Nextel a égalementpris JOJO sous son aile, une société baséeà Opglabbeek, dans le Limbourg. Cetteentreprise est spécialisée dans la sécurité

et les télécoms et emploie 28 collabora-teurs. Plus tôt encore, en 2015, Nextel a conclu un accord avec Newtel EssenceBelgique, une filiale de KPN, pour la reprise des activités contact center. Au total, le groupe a fait 10 acquisitionsces dernières années et son personnel est passé de 20 à 382 personnes.

«Pareille croissance grâce à desreprises amène beaucoup de change-ments dans une société, explique DitkeVan Goethem, directrice RH chez Nextel. L’une des conséquences estl’arrivée de nouveaux collègues et divi-sions qui communiquent peu entre eux.C’est ce que nous voulions changer.L’objectif était de lutter contre uneprobable insularité dans la société. C’estdans ce cadre qu’est né le programme«NForce each other», un programmequi se poursuivra jusqu’en 2018.Concrètement, cela implique qu’unedivision va se présenter de manièrecréative à une autre division de l’en-treprise. » Elles entrent en contact de manière ludique et chaque division

explique son rôle. Selon Dikte Van Goethem, «il en résulte une meilleure collaboration». «C’est d’ailleurs le butpoursuivi et la raison pour laquelle nousallons continuer à utiliser cette forme decommunication interne jusqu’en 2018»,conclut-elle.

zALAIN MOUTON

La société IT Nextel a enregistré une forte croissance ces dernières années grâce à toute une série

d’acquisitions. Afin d’améliorer la communication entre les différentes divisions, un projet a été

lancé dans le cadre duquel différentes équipes de l’entreprise se présentent l’une à l’autre.

NEXTEL, LAURÉAT «INTERNAL COMMUNICATION»

LA COMMUNICATION POST-ACQUISITIONS

NEXTELLe programme «NForce each other» a permisd’améliorer l’ambiance au sein de l’entreprise.

PG