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LIDERAZGO

Tras la huella del líder

El panorama actual de crisis, globalización, incertidumbre, reorientación y cambio que se vive a nivel local, na-cional, internacional y mundial es el escenario perfecto para los grandes líderes. Es normalmente en situaciones complejas donde se fraguan y desarrollan los paladines y nuestra época ofrece las condiciones idóneas para serlo o reconocerlos. A nivel directivo, tanto una alternativa como otra nos pueden conducir a la excelencia, y la piedra filosofal de la excelencia es la constante búsqueda de un directivo en cualquier ámbito.

DRA. FÀTIMA P. GODALL, directora del área de Habilidades Directivas y Dirección de Personas. BES (Business Engineering School), La Salle, Universitat Ramon Llull de Barcelona

Después de más de una década de investigación constante y análisis profundo de los muchos mediáti-

cos pero, en realidad, pocos y buenos líderes públicos y de los pocos mediáticos pero, en realidad, muchos y buenos líderes anónimos, he podido observar que todos ellos compar-

ten un liderazgo que de alguna forma puede ser descrito.

Con este artículo no pretendo establecer unos cánones perfectos con rasgos perennes, inquebrantables e inmutables que definen a todos los innumerables líderes de nuestro entorno social porque un paradigma de este tipo sería totalmente falso en una sociedad como la nuestra donde el cambio, la practi-cidad y la utilidad son constantes que están a la orden del día; pero sí pretendo desta-par algunos de los patrones cognitivos y de comportamiento utilizados de forma similar y a un nivel casi siempre inconsciente por un gran número de líderes de cualquier ámbito de actuación.

LÍDERES Y LADRONES

Los auténticos líderes son como los ladrones profesionales, no dejan huella visible del pro-ceso de forjado de su liderazgo pero sí de los efectos de su ejercicio. Por ello:

• Son fáciles de detectar a través del legado de hechos consumados que nos dejan en su ámbito de actuación. En el caso de los ladrones, la desaparición o el

Autor: GODALL, Fàtima P.

Título: Tras la huella del líder.

Fuente: Capital Humano, nº 231, pág. 70, Abril, 2009.

Resumen: Tras muchas horas de consultoría, formación in-company, coaching ejecutivo y docencia en licenciaturas y másters, he observado que cuando se aborda el tema del liderazgo la misma pregunta se esconde bajo cada una de las mentes de los participantes (estudiantes, profesionales, mandos intermedios, altos mandos y altos directivos): “¿cómo ser un líder?, ¿cómo conseguirlo?, ¿cuál es la fórmula mágica?” Este artículo es una reflexión entorno a esta inquietud recurrente por transformarse en un líder o mejorar como tal. A través de una comparación inusual con los ladrones, se pretende destapar algunos rasgos conscientes o inconscientes que caracterizan a un buen número de líderes. El artículo también recoge dos estrategias adoptadas por ellos –pese a no ser conscientes en muchos de los casos– para aproximarse a la compleja realidad con la que se enfrentan.

Descriptores: Liderazgo / Líder / Oportunidades.

FICHA TÉCNICA

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hurto de un artículo u objeto preciado y precioso, tangible o intangible. Mientras que en el caso de los líderes, una nego-ciación cerrada satisfactoriamente, un conflicto prevenido o resuelto, un equipo de alto rendimiento o el aumento de la productividad a modo de ejemplos.

• Son difíciles de “perseguir” ya que se confunden simbióticamente con todos los miembros de su equipo y con todos aquellos individuos con los que interac-cionan para eximirse de cualquier posible protagonismo. Las palabras utilizadas por Barack Obama en el discurso promulgado la noche de las elecciones presidenciales al serle comunicada su victoria el pasado 4 de noviembre del 2008 ilustran este segundo rasgo: “It’s not about me. It’s about you”.

• Son complejos de emular. Imitar a un ladrón profesional o a un líder es mucho más que hacer lo que ellos hacen. Aunque lo que hacen, probablemente sea el resul-tado que conscientemente y a corto plazo buscamos, no consiste en copiar una ac-ción en un momento determinado; lo que puede ser de gran ayuda en una situación

específica y conducirnos a un éxito a corto plazo. Pero como no podamos ir más allá para desenmarañar y extrapolar cómo se ha fraguado esa acción concreta, no lo-graremos un éxito a medio y largo plazo. Ese trasfondo del “cómo se ha llegado allí” más que del “qué se ha logrado”, es acercarse a la inteligencia operativa del lí-der que crea las condiciones para moverse de un estado presente al estado deseado. En definitiva es acercarse a la mente del líder o del ladrón profesional explorando todos en conjunto y cada uno de sus ni-veles neurológicos.

Un ladrón es bueno en la medida que se con-vierte de “ladronzuelo” en “profesional”. Es decir, según se desprende de patrones cuantitativos y avanza hacia paradigmas más cualitativos. Cuanto más aprende a calibrar y hacer uso de su tiempo, mejor planea su estrategia, aprende a rodearse de un equipo de altísimo rendimiento para su ejecución y

Una verdadera sesión de gimnasia cerebral permite

al líder volver al punto de partida –ese “todo”– con

una mayor capacidad de comprensión y acción

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a delegar. No se trata ya solo de la cantidad de cosas que se lleva sino de la calidad de las mismas y el sigilo y mutismo con el que procede. Asimismo ocurre, cuando un man-do pasa a ser un líder.

LÍDERES VS LADRONES

Después de tantas similitudes, es también de vital importancia resaltar algunas de las gran-des diferencias que distinguen a los ladrones profesionales de los líderes; entre ellas cabe destacar que:

• los primeros –al igual que los ladronzue-los y los mandos tradicionales– centran su atención en conseguir resultados; sin embargo, los líderes centran su atención en las personas para que hagan cosas; consigan resultados.

• los primeros poseen una ética cuyos be-neficios son exclusivamente de carácter individual. Es un tipo de conducta carente de valores que empobrece y debilita ca-da una de las acciones ejecutadas dentro de este marco. Los segundos se aferran indeleblemente a una ética que beneficie a cuantos más mejor; es un tipo de ética impregnada de valores que enriquece y fortalece cada una de las acciones ejecu-tadas dentro de este marco.

• los primeros consiguen sus objetivos “quitando” a los demás a través de la fuerza, el autoritarismo o la imposición; los segundos logran sus metas “dando a los demás”; lo que genera que “reciban aquello que quieren de los demás volunta-riamente”. Los primeros parecen fuertes, los segundos son fuertes. Los primeros parecían líderes, los segundos son líderes. A los primeros los gobiernan sus creencias limitadoras e inconscientes de escasez de recursos e incapacidad para conseguirlos, inseguridad de ser capaces de conseguir aquello que quieren por ellos mismos; a los segundos los guía la confianza y aser-tividad de sus propias capacidades para conseguir aquello que quieren. Los prime-

ros despiertan desconfianza, los segundos confianza.

LA MENTE HOLÍSTICA DEL LÍDER

Todos los líderes observados hasta la fecha comparten el rasgo común que buscan la excelencia a través de lo macro –el todo– y de lo micro –las partes, los detalles– simul-táneamente, para crear una sinergia que los conduce al éxito. No pierden esa perspectiva microholística que domina su cerebro y que les permite ejercer de modo no consciente pero muy sutil una fuerza gravitatoria sobre su entorno tal como el del alabeo del Sol en el espacio, que hace que la Tierra gire alre-dedor de él. Son conscientes de esa fuerza gravitatoria tácita que tienen así como del ampliamente conocido “efecto mariposa” que opera dentro de ese marco y cuyo motor de arranque puede ser cualquier otro agente distinto al líder o cualquier otro factor inter-no o externo que entre en contacto directo o indirecto con ese campo gravitatorio creado por el líder. Lo que corrobora las premisas sostenidas por la teoría holística, que todas las cosas forman parte de un todo indivisi-ble y que cualquier minúsculo cambio que suceda en un sistema tiene efectos nocivos o beneficiosos sobre el mismo, haciendo que evolucione de forma totalmente diferente.

Este enfoque utilizado por el líder que se mueve de forma fluida del todo, de lo global hacia las partes y viceversa le permite asimilar y comprender ese “todo” –que bien puede ser una situación, tarea, equipo, conflicto, etc., aislando y trabajando cada elemento de forma individual. Es decir, que trocea en partes ese “todo” complejo para poder manejarlo mejor. En ese “troceo”, la men-te del líder se mueve simultáneamente en sentido ascendente –de lo específico hacia lo general, de una parte hacia el todo, de lo concreto a lo abstracto, de lo práctico a lo teórico; en sentido descendente –de lo general a lo específico, del todo a una parte, de lo abstracto a lo concreto, de la teoría a la práctica, o en sentido lateral –hacia los lados. Descender es ir a hechos específicos hasta al-canzar sutiles detalles significativos; ascender puede llevar a objetivos y criterios y moverse hacia los lados –teniendo en cuenta el nivel superior que está determinado, puede con-ducir hacia cosas muy diferentes; un mun-do de alternativas. Una verdadera sesión de gimnasia cerebral que permite al líder volver

Los líderes son diferentes y si no, ¡se atreven a serlo!

Esto los distingue del resto de la gente “ordinaria” y los

transforma en una élite “extraordinaria”. Se trata de ese

pequeño “extra” que marca una gran diferencia

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al punto de partida –ese “todo”– con una mayor capacidad de comprensión y acción.

EL VALOR AÑADIDO DEL LÍDER: LA DIFERENCIA

Los líderes son diferentes y si no, ¡se atre-ven a serlo! Esto los distingue del resto de de la gente “ordinaria” y los transforma en una élite “extraordinaria”. Se trata de ese pequeño “extra” que marca una gran dife-rencia. Todo líder sabe que “la diferencia” es la marca de éxito en los nuevos paradigmas profesionales y empresariales del siglo XXI en los que lo que no se distingue, se extingue. En definitiva, esa piedra filosofal conocida dentro del mundo de las organizaciones como “valor añadido”. Esto es válido para cualquier profesional de cualquier sector. Así por ejemplo, aquel médico que distingue detalles sutiles en un conjunto de síntomas para hacer un diagnóstico; el ingeniero que distingue claramente la mejor combinación entre los materiales de los que dispone; el profesor cuyas clases son un escenario lleno de entusiasmo, energía, alegría y pasión por

aprender en lugar de aquellas otras con un contexto tradicional y anquilosado y que son absolutamente aburridas, coactivas, indisci-plinadas, restrictivas y llenas de preocupación y ansiedad por superar los exámenes finales; el líder que brillantemente maneja y se des-envuelve en diferentes contextos, situaciones y con diferentes personas, que crea lo ines-perado en lugares y situaciones no previstas, que es una solución ante los problemas, un pacificador y negociador en los conflictos y que reinventa cada día para adaptarse a las exigencias y retos externos e internos con los que diariamente convive.

Las diferencias hacen visible lo que es invisi-ble y de esta manera nos permiten interve-nir. Como decía Harvey Cox: “el poder de lo visible es lo invisible” y un líder se entrena para ver estas diferencias que nos conducen a grandes oportunidades.

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Los auténticos líderes son como los ladrones

profesionales, no dejan huella visible del forjado

de su liderazgo pero sí de los efectos de su ejercicio

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