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Human Resource-Strategien der
multinationalen Unternehmung
Gisela Krenn 9702345
Andrea Kunsàgi 9903854
Sylvia Piorko 9702344
Rupert Kugler 9902320
1. Kapitel: Definition
Gisela KRENN
Definition IHRMDas weltweite Management von Mitarbeiter eines international tätigen Unternehmens,
ist das wesentliche Aufgabengebiet von IHRM [Brewster, 1999, S. 2]
Unterschiede national & international HRM
• Mehr Funktionen und Aktivitäten • Breitere Perspektive• Breitere Perspektive• Veränderungen in der Gewichtung der
einzelnen personalwirtschaftlichen Aufgabenbereiche
• Größeres Risiko• Umfassendere externe Einflüsse.
2. Kapitel: HRM-Strategien
Gisela KRENN
Strategisches internationales HRM
„Die Ausrichtung der Aktivitäten und Richtlinie der Personalfunktion, die aus den strategischen
Aktivitäten und Richtlinien der Personalfunktion, die aus den strategischen Aktivitäten sowie der Organisationsstruktur international tätiger
Unernehmen resultiert und zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt.”
[Festing strategisches IPM, 1999, S. 46]
Ethnozentrischer AnsatzVorteile:• Einheitliche Unternehmenspolitik• Gute Kommunikation und Koordination
zwischen der Konzernzentrale und der Auslandsniederlassung
• Möglichkeit der Auslandserfahrung für Mitarbeiter des Stammhauses
Ethnozentrischer Ansatz
Nachteile:• Demotivation der Mitarbeiter am Sitz der
Auslandsniederlassung, aufgrund der Besetzung der Führungspositionen durch Mitarbeiter der Konzernzentrale
• Führungsstil der Konzernzentrale steht im Widerspruch zu den lokalen Gegebenheiten, kann sich negativ auf die Effizienz des Unternehmens auswirken.
Polyzentrischer AnsatzVorteile:• Stellenbesetzung durch lokale Mitarbeiter,
dies führt zu geringeren Kosten, als eine Entsendung aus dem Stammhaus
• Integration der Tochtergesellschaft im Gastland
• Motivation der lokalen Mitarbeiter (Führungspositionen)
Polyzentrischer AnsatzNachteile:• Kommunikationsprobleme• Zielkonflikte zwischen Stammhaus und der
Auslandsniederlassung• Loyalitätsprobleme der ausländischen
Mitarbeiter
Vorteile:• Größere Anzahl von Führungskräften• Flexibilität in der Personalbeschaffung
Geozentrischer Ansatz
Geozentrischer AnsatzNachteile:• Hohe Entsendungskosten• Komplexe Kommunikations- und
Informationsflüsse• Komplexe Struktur
Vorteil:• Regionsweise Betrachtung
Regiozentrischer Ansatz
Phasen der Internationalisierung nach Adler und Ghadar
Phase 1: national – sie ist gekennzeichnet durch die Konzentration auf dem Heimmarkt. Export ist denkbar.
Phase 2: international – eine Berücksichtigung der jeweiligen lokalen Bedingungen durch einen KnowHow-Transfer findet statt.
Phase 3: multinational – Die Umsetzung einer weltweiten Strategie, die Senkung der Kosten und eine erfolgreicher Preiswettbewerb stehen im Vordergrund.
Phase 4: global – es erfolgt eine globale Integration, unter Berücksichtigung der lokalen Bedingungen.
Andrea KUNSÀGI
3. Kapitel: Aufgaben, Skills & Performance des
multinationalen Managers
Personalwirtschaft• Personalbedarf
quantitative, qualitative zeitliche, örtliche
• Internationale Personalbedarf
Personalbedarfsbestimmung
• „country manager“ landesbezogene Ausrichtung
• „company manager“ unternehmensspezifische Realisierung
• „global manager“weitgehende Standardisierung
Arten unternehmerischer Einstellung
• defender Traditionelle Verhaltensstruktur, konzentriert sich grundsätzlich auf den einheimischen Markt• explorer Nimmt Kenntnis von den ausländischen Märkten Zentralisierte Managementstruktur
Arten unternehmerischer Einstellung
• controller investitionsfreudig, strategische Entscheidungen werden von der Muttergesellschaft kontrolliert• integrator weltweit ausgebildetes Netzwerk, ausgeglichenes Verhältnis zw. Mutter- und Tochtergesellschaft
4. Kapitel: Expatriate failure
Sylvia PIORKO
Personalpolitik eines MNs: • Parent-Country-National• Third-Country-National• Host-Country-National
Definitionen
EXPATRIATE
Expatriate failure – vorzeitige Rückkehr eines PCN oder TCN bevor die Auslandsarbeiten beendet sind
Ablehnungsgründe für einen Auslandseinsatz
Argumentation HäufigkeitAblehnende Haltung des Ehepartners 71 %Nachteile für die Entwicklung der Kinder 64 %Trennung von Verwandten & Freunden 49 %Karrierenachteile 41 %Umstellung der Lebensgewohnheiten 37 %Sprachschwierigkeiten 29 %
Ablehnungsgründe für einen Auslandseinsatz
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Immobilität
W eigerung des Partners
Schulpflichtige Kinder
Desinteresse anAuslandsaufgaben
Karriereverzögerung
Abneigung gegenEntsendungsland
Männer
Frauen
Gründe für Expatriate failureAmerikanische MNs:• Unfähigkeit des Ehepartners
sich anzupassen• Unfähigkeit des Managers
sich anzupassen• Andere familiäre Probleme• Persönliche und emotionale
Unreife des Managers• Neuen Verantwortung nicht
gewachsen
Japanische MNs:• Neuen Verantwortung
nicht gewachsen• Schwierigkeiten mit
der neuen Umwelt• Persönliche oder
emotionale Probleme• Unzureichende
technische Fähigkeiten• Unfähigkeit des Partners
sich anzupassen
Europäische MNs: Unfähigkeit des Ehepartners sich anzupassen
Direkte Kosten:• Gehälter• Trainingskosten• Umsiedlungskosten• Reisekosten
Kosten durch Expatriate failure
55.000 USD bis 80.000 USD
Indirekte Kosten:• Verschlechterung der Beziehungen zu
Gastlandorganisationen und Kunden• Verlust von Marktanteilen• Schwierigkeiten mit lokalen Regierung• Austausch des PCN durch HCN
Kosten durch Expatriate failure
Nicht oder nur schwer bezifferbar
Failure rate % % der Unternehmen
US MNs20-40 710-20 69<10 24Europäische MNs11-15 36-10 38<5 59Japanische MNs11-19 146-10 10<5 76
Expatriate failure rates
5. Kapitel: FallstudieFood & Drink International
Rupert KUGLER
EntwicklungMitte 60er Jahre
Gründung FDIAnfang 70er Jahre
Start InternationalisierungEnde 80er Jahre
U im Ausland erstmals höher als in Großbritannien
Mitte 90er Jahre60 % der Beschäftigten im Ausland
Schlüsselelemente in strategischer Ausrichtung
• Organisches Wachstum, durch Akquisitionen
• Qualitativ hochwertige Firmen
• Internationalisierung in USA und Europa
• Ausgeglichene Aufteilung auf Regionen
Probleme ethnozentrischer Ansatz
• Anpassung dauert zu lange
• Fehlende Aufstiegs- und Entwicklungschancen
• Vergleich heimische/auswärtige Manager
Vorteile Polyzentrismus I
Anpassungsschwierigkeiten entfallen
Lokale Manager sensibler gegenüber lokalen Trends
Kostengünstiger
Vorteile Polyzentrismus II
Größere Kontinuität des Managements
Entspricht Dezentralisierung
Verbessert Recruiting, Motivation und Entwicklung
Gründe für PCNs I
• Fehlende Managementfähigkeit
• Performance bestehendes Management
• Kontrolle über lokale Tätigkeit
Gründe für PCNs II
• Vermittlung von Erfahrung
• Weiterführung bestehendes Vertrauensverhältnis
• Managemententwicklung
Nachteile Polyzentrismus
- Kluft zwischen heimischen/auswärtigen Managern
- Unterschiedliche Karrierepfade
Neue Strategie
• HCNs/TCNs erhalten Erfahrungen aus erster Hand
• Breitere Unternehmensperspektive
• Entdeckung und Förderung von High-Potentials
• Ansatz zu internationaler Entwicklung wesentlich für globalen Aufbau
Danke für die Aufmerksamkeit!