Humán kontrolling avagy az „útlátás” képessége 2. · A BSC elemei - az akciók ... adminisztráció stb...) Mit mutat? Az egy főre jutó költséget, amelyet az egy főre

Humán kontrolling

avagy az „útlátás”

képessége 2.

Kissné András Klára

Balanced Score Card

Kiegyensúlyozott Stratégiai Mutatószám-rendszer (BSC)

• Olyan korszerű vállalatirányítási megközelítés, amely a vállalat négy

különbözőfolyamatainak átértelmezésével és kiterjesztésével kívánja

javítani a vállalati hatékonyságot. A jelenlegi működés elfogadott

paradigmáiból kilép, és tiszta lappal (clean slate) tekinti át a vállalat

helyzetét.

• Ahhoz, hogy reális képet kapjunk, legalább négy kritikus terület (ezeket

szokás nézőpontnak is hívni) vizsgálata szükséges: a pénzügyi

teljesítmény, a vevőkapcsolatok, a működési folyamatok és a munkatársak

fejlődése. A nézőpontokat a BSC nem önmagukban, hanem egymással

szoros összefüggésben, integratív kapcsolatrendszerükben vizsgálja.

• A Balanced Score Card egyes tanácsadói körökben Integrated Business

Transformation, illetve Business Balance Change Management néven is

ismert. Bárhogyan is nevezzék, az alapelvek és módszerek azonosak.

1. Pénzügyi nézőpont

A pénzügyi mutatók minden vállalkozásnál eddig is rendelkezésre álltak, a

befektetők, a bankok, a hitelminősítők, a tőzsde (és az adóhivatal) főleg e mutatók

alapján értékeli a vállalat üzleti teljesítményét.

A pénzügyi mutatókkal azonban két probléma is adódik.

• Egyrészt a rövid távú pénzügyi mutatók (pl. működő tőke hozama, ROCE) mindig a

közelmúltat jelenítik meg, de nem adnak a jelenről és főleg a jövőről valós képet. Ez

főleg akkor igaz, ha mélyreható belső vagy külső változások hatnak a cég

működésére (ide értve a kiszámíthatatlan külső hatásokat, de a beruházások miatti

pénzügyi műveleteket is).

• Másrészt a pénzügyi mutatók nem a vállalat teljességét, csak annak pillanatnyi

helyzetét, pontosabban pénzügyi helyzetét mutatják, miközben a vállalat értéke nem

azonos annak pénzügyeivel. A BSC ezért a pénzügyi mutatókat alárendeli a stratégia

megvalósulás illetve átalakítás céljainak, miközben megtartja a hagyományos

mutatószámokat is.

2. Vevőközpontúság nézőpontja

A vevők szegmentálása, a valós vevőkör kialakítása a BSC mutatóinak legfontosabb

eleme.

E mutatószámokhoz (Fogyasztói elégedettség, régi és új fogyasztók aránya, egyes

fogyasztói csoportok jövedelmezősége, piaci részesedés változása és a változás

okainak elemzése mutatószámokkal) több, nem számszerűsíthető megjegyzés

tartozhat (mi a fogyasztói hűség alapja, az ügyfél magatartás jellemzői, ill. miért

váltanak ügyfelek szolgáltatót, illetve milyen szempontok alapján tesznek több éves

hűségnyilatkozatot).

A vevőközpontú nézőpont gyakran ütközik a vállalat termelési folyamataival. A BSC

során ha kell, a vállalat hagyományos működését felrúgva kell új szempontok

kialakítani egyetlen kiemelt cél érdekében: az újragondolás fő szempontja, hogy

milyen módon kellene a vevők által étékeket biztosító folyamatokat fel- vagy

újraépíteni ahhoz, hogy azok végül több üzletet generáljanak.

Azonosított vevői igények


Azonosítani a piacot

Termék előállításaszolgáltatás ajánlása

Azonosítottvevői igények


Termék/szolgáltatásépítése

Termék/szolgáltatásszállítása

A vevő kiszolgálása

Innovációs kör

Működési kör

Szolgáltatási kör



Azonosítani a piacot

Termék előállításaszolgáltatás ajánlása



Termék/szolgáltatásépítése

Termék/szolgáltatásszállítása

A vevő kiszolgálása

Innovációs kör

Működési kör

Szolgáltatási kör

A BSC megközelítése abban egyedi,

hogy a vállalati folyamatokat nem

önmagukban, hanem egymásra

hatásukban vizsgálja.

Az értékteremtés folyamatát a

vevőoldaltól visszafelé kíséri végig,

egyetlen elvet, az értéklánc

érvényesülését szem előtt tartva: mely

folyamatjellemző eredményez a vevő

által elismert pluszt (olcsóbb árat,

magasabb minőséget, rövidebb

szállítási határidőt, gyorsabb

ügyintézést, stabil vevőkapcsolatot,

vevőbarát szolgáltatást), mellyel a

versenytársakhoz és/vagy a jelenlegi

gyakorlathoz képest előnyösebb üzleti

pozíció vívható ki.

3. Működési folyamatok nézőpontja

4. Munkatársak fejlődése nézőpont

A BSC negyedik nézőpontja abból indul ki, hogy az előző három mit sem ér, ha a

vállalat munkatársai a BSC elveit nem érzik magukénak, attitűdjük nem idomul a

vállalat megváltozott értékrendjéhez. A BSC szerint a vállalat teljes infrastruktúráját

hozzá kell igazítani a hosszú távú növekedés biztosításához.

A bevezetés során három kritikus területet vizsgálnak, az emberek (HR), rendszerek

(kiemelten az informatikai rendszerek) és az eljárások, eljárásrendek területét

(A BSC itt kapcsolódik az ISO rendszerhez). Természetesen a három közül az első

kiemelt.

Az amerikai tapasztalat azt mutatja, hogy az első három nézőpont jelen valósága és

jövőbeli célok eléréséhez, a jövőbeli teljesítmény javításához az emberi tényező

területén kell legtöbbet tenni. Hazánkban viszont főleg a készségek és legfőképpen a

hozzáállás, az attitűdváltás a BSC munkatársi nézőpontjának kritikus eleme.

Melyek a kritikusfolyamataink?Milyen folyamatokbankell kiemelkedőteljesítményt nyújtani?

Pénzügyi teljesítmény

célok mutatók

Hogyan pozícionáljukvállalatunkat a befektetőkfelé?

Belső folyamatok

célok mutatók

Tanulás, fejlődés

célok mutatók

Vevő/piac

célok mutatókÜzleti

stratégia

Mi jelent értéketa vevőink számára?Mit várnak eltőlünk a vevőink?

Képesek vagyunk-e afejlődésre és az érték

növelésére?

Melyek a kritikusfolyamataink?Milyen folyamatokbankell kiemelkedőteljesítményt nyújtani?

Pénzügyi teljesítmény

célok mutatók

Hogyan pozícionáljukvállalatunkat a befektetőkfelé?

Belső folyamatok

célok mutatók

Tanulás, fejlődés

célok mutatók

Vevő/piac

célok mutatókÜzleti

stratégia

Mi jelent értéketa vevőink számára?Mit várnak eltőlünk a vevőink?

Képesek vagyunk-e afejlődésre és az érték

növelésére?

Stratégia - BSC - kontrolling

Misszó

Vízió

Stratégia

Balanced Scorecard

Projekttervek

Éves üzleti tervek

Koncepciók

Fókuszálás a

fő irányvonalakra

Az ötletek

számszerű

kidolgozása

A stratégia lebontása

A stratégia

értelmezése

„Ügyfeleinket

partnerként

kezeljük. Az

ügyfélorientált-

ság számunkra

nem üres szó.

Így ügyfeleink

minket válasz-

tanak.”

A stratégia

konkretizálása

(stratégiai

célok)

„Magas vevői

elégedettség.”

Mutatók

kiválasztása

- Vevői elége-

dettségi index

- Elvándorlási

mutató

- Reklamációk

aránya a dícsérő

levelekhez

képest

Akciók

- A munkatársak

oktatása

- A termékek

minőségének

javítása

- Szerviz 24

órán belül a

helyszínen

A BSC elemei - az akciók

Az akció

– konkrét cél elérését szolgálja,

– egyedi intézkedéssorozat,

– túlmutat a normál működés keretein,

– pótlólagos erőforrásigénye van.

Az akciók jellemzően

– projektszervezetben kerülnek lebonyolításra,

– több szervezeti egységet érintenek,

– meghatározott ideig tartanak,

– konkrét ütemezésük,

– egyéni felelősük van.

Szervezeti eredményesség mutatók 1.

Humán befektetési ráta(HIR*)

Értékesítés nettó árbevétele-(összes termelési ktsg-munkaerő-költség)

Éves bérköltség

Mit mutat?

A munkaerő által hozott értéket(bérbe és juttatásba fektetett summa összeg

milyen megtérülést jelent a vállalatnak).Minél magasabb annál hatékonyabbak

munkavállalóink

Elemzési szempontok:

Ha ez a ráta alacsony, akkor vizsgálni kell,

• hogy a munkaerő struktúra megfelelő-e,

• a vállalat értékesítési politikáját,

• az árbevétel növelésének lehetőségeit

• nem bér jellegű ktgs leszorítási lehetősége/ átlagbér befagyasztása

• kevesebb emberrel meg lehet-e oldani?

*Human Investment Ratio


Egy főre jutó nyereség(Profit per FTE)

Adózás előtti eredmény

Éves átlagos állományi létszám

Mit mutat?

A vállalat egy átlagos munkavállalója után realizált nyereség.( →Munkaerő

teljesítménye)


A mutatóra erős hatással van:

• az iparági hovatartozás,

• a munkaerő teljesítménye.

Fontos, hogy csak azonos profilú vállalkozásokat hasonlítsunk össze, mert így

kapunk megfelelő eredményeket az elemzéshez.


Egy főre jutó árbevétel (Revenue per FTE)

Éves értékesítés nettó* árbevétele


Mit mutat?

A fejenként közvetlen vagy közvetett módon megtermelt bevételt.


Akkor ideális, ha az egy főre jutó költség alacsony, míg az egy főre jutó

nyereség magas.

Havonta célszerű vizsgálni, hatással van rá a:

létszámcsökkentés

képzési program

kompenzációs politika pl. képzés értékesítőknek

Az értékesítés erősítése

*az adó változhat!


Egy főre jutó költség (Cost per FTE)

Éves termelési költség


Costs per FTE = (Total Costs) / (Total Number of FTEs)

(amely tartalmazza az összes munkaerővel kapcsolatos költséget:

adminisztráció stb...)

Mit mutat?

Az egy főre jutó költséget, amelyet az egy főre jutó árbevétel és az egy főre

jutó nyereség összefüggésében érdemes vizsgálni.

Cél: minimalizálni, (de nem minden esetben és áron)


Vezetők és szakemberek együttes aránya

Vezetők és szakértők éves átlagos állományi létszáma

Összes dolgozó átlagos állományi létszáma

Management and Professional FTEs /Total FTEs

(Fehér és kékgallérosok aránya)

Mit mutat?

Magas/ lapos szervezet

Lean management: lapos szervezet, kevés vezető, ( ha mindenki tudja, hogy

mi a dolga, akkor csak koordináció kell)

Termelékenység és munkaerőköltség mutatók 1.

Bérköltség/Árbevétel(Remuneration/Revenue)

Éves bérköltség

Éves értékesítés nettó árbevétele

Mit mutat?

A bérköltség arányát a vállalat összes bevételének tükrében.


Ha ez a ráta iparági szempontból magas, akkor meg kell vizsgálni:

• a kompenzációs rendszert, mert túl bőkezű,

• az árbevétel növelésnek lehetőségeit.

Termelékenység és munkaerőköltség mutatók 2.Bérköltség/Összes költség (Remuneration/Total Costs)

Éves bérköltség

Éves termelési költség

Mit mutat?

A bérköltség mértékét viszonyítja a vállalat összes költségéhez.


Ha ez a ráta iparági átlagtól lényegesen eltér, akkor meg kell vizsgálni:

• egy főre jutó összköltséget,

• a bérköltséget az árbevétel arányában.

Termelékenység és munkaerőköltség mutatók 3.Egyéb juttatások/munkaerőköltség(Benefits/Compensation)

Éves egyéb juttatások összege

Éves munkaerőköltség összege

Mit mutat?

Megmutatja a szociális jellegű költségek részarányát a munkaerőköltségen

belül. A javadalmazási rendszer legfontosabb mutatószáma.


Célszerű megvizsgálni:

• a szociális jellegű juttatások kommunikációja a vállalaton belül megfelelő-e,

• a dolgozók értékelik-e az ilyen jellegű juttatásokat.

Termelékenység és munkaerőköltség mutatók 4.

Kereseten belül a rendkívüli munkavégzés aránya

(Overtime Expences Ratio)

Éves szinten túlóra címén kifizetett bérek összege

Éves rendszeres kerestek összege

Mit mutat?

Megmutatja , hogy a törvényesen teljesíthető munkaidőn, illetve bérkifizetésen

túl hogyan alakul a rendkívüli munkavégzés aránya.

A túlmunka elrendelés indoklása és jogosságának ellenőrzése az egyik

legfontosabb humánkontrollig feladat.


Célszerű megvizsgálni:

• a túlóra felhasználás mértékét,

• kifizetett munkaerőköltséget,

• a munkaerő megfelelő elosztását a vállalaton belül.

Hiányzás, betegállomány és biztonság 1.

Egy főre jutó kieső idő

Éves összes le nem dolgozott munkanap


Mit mutat?

Megmutatja,hogy a ténylegesen évente ledolgozható napokból mennyi az egy

munkavállalóra jutó, le nem dolgozott munkanap.


Ha ez a mutató iparági viszonylatban magas:

• vizsgálni kell a hiányzások okát,

• a dolgozók elégedettségét.


Hiányzási ráta (Absence Rate)

Éves összes kieső munkanap

Éves összes ledolgozható munkanap

Mit mutat?

Megmutatja,a hiányzások mértékét. Rendszeres vizsgálata akkor is indokolt,

ha ráta érétke közel van a vállalat által kitűzött értékhez. Ha a ráta magas z

elégedetlenséget jelez, ami fluktuációhoz vezethet .Ha az érétke nagyon

alacsony, akkor nagyon jó a munkahelyi légkör, ami a munkaintenzitás

csökkentéséhez vezethet.


Ha ez a mutató magas, fel kell tárni a hiányzások okát és meg kell találni a ráta

csökkentéséhez vezető módszert.

Ha ez a mutató nagyon alacsony, mérni kell folyamatosan a teljesítményt, és

ha az romlik, növelni kell a teljesítménytől függő bér arányát.

Hiányzás, betegállomány és biztonság 3.Egy napra jutó hiányzási költség( Daily Cost os Absence)

Éves összes kieső idő költsége

Éves összes kiesett munkanap

Mit mutat?

Kvalifikálja a hiányzások tényleges költségét. Az összes kieső költsége a

szabadság, egyéb fizetett távollét és betegszabadság címén kifizetett összeg,

amelyet a vállalat effektív munkavégzés nélkül fizet ki.


Fontos a rendszeres mérés, mert:

• nagyobb figyelemfelkeltő erővel bír, mint a hiányzási ráta százalékos értéke,

• megmutatja a hiányzások vállalti teljesítményre való hatását.


Ezer főre jutó kieső időt okozó balesetek

száma(Lost time Incidens per FTE)

Éves szinten a baleset miatt kieső idők előfordulási száma *1000


Egy főre jutó rehabilitációs költség

(Liabilities and Rehabilitation Cost per FTE)Munkavállalók éves biztosítási és rehabilitációs költsége


Mit mutat?

A munkahelyi balesetekhez kapcsolódó többletköltségek( táppénzkülönbözet,

jövedelem-kiesés különbözet) egyéb költségek és kártérítési összegek arányát

mutatja meg. Iparáganként jelentős eltéréseket mutat .( Csak benchmark adat)

Munkaerőmozgás(fluktuáció)1.

Kilépési arány (Termination Rate)

Összes kilépés éves szinten


Mit mutat?

Az összes kilépő arányát adja meg az összlétszám arányában, tekintet nélkül a

kilépés okára.


Ha ez a ráta magas, akkor meg kell vizsgálni a kilépések okát. A magas

kilépési ráta magas költségekkel járhat.

Ha a ráta túl alacsony, akkor a vállalat nem támaszt magas elvárásokat a

munkavállalókkal szemben, a kihívások nem elégségesek a termelékenység és

a hatékonyság romlik.


Nem önkéntes kilépések aránya

(Involuntary Termination Rate)

Nem önkéntes kilépések éves szinten


Mit mutat?

Az elbocsájtott munkavállalók száma. Ezzel olyan kilépési arány mérhető,

amely mindenképpen valamilyen menedzsment döntéssel összefüggő és a

munkavállalókkal kapcsolatos teljesítményproblémák állnak a háttérben, vagy

üzleti nehézségek folytán munkaerő-felesleg alakult ki a vállalaton belül.


Ha ez a ráta emelkedik, akkor a toborzási arány csökken. Ahol a kilépési és a

toborzási költségek magasak, ott kettős költséghatás lép fel, ezért ezt a mutatót

a toborzási mérőszámokkal együtt kell vizsgálni. A leépítési stratégia

kialakításánál figyelnie kell a kulcspozícióban lévő munkatársak megtartására,

hogy elkerüljük a demoralizációt.


Önkéntes kilépések aránya

(Resignation Rate)

Munkavállalók felmondása éves szinten


Mit mutat?

Az önszántukból kilépett munkavállalók aránya.


Érdemes iparági szempontból vizsgálni, ha jelentős az eltérés akkor mélyebb

elemzés szükséges.

Ha a ráta értéke alacsony, a munkaerő stagnálására utal. Ha magas, az

munkavállalói elégedettségre utal. A kulcspozícióban lévő munkatársak

elvesztése a menedzsmenttel kapcsolatos problémák meglétét jelzi. Fontos az

önkéntes távozás okainak vizsgálata kilépési interjúk, munkavállalói

elégedettség felmérés és egyéb visszajelzések formájában.

Documents

Humán kontrolling avagy az „útlátás” képessége 2. · A BSC elemei - az akciók ... adminisztráció stb...) Mit mutat? Az egy főre jutó költséget, amelyet az egy főre