I. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO LLEVADO A CABO PARA LA ...19042017... · A partir de la toma de protesta del actual Rector, a principios del mes junio de 2011, se reinicia una etapa de

PROGRAMA INTEGRAL DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

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I. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO LLEVADO A CABO PARA LA ACTUALIZACIÓN DEL PIFI 2012-2013.

La actualización del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional 2012-2013, se realizó en apego a la guía formato con base en mecanismos que permitieron generar una planeación participativa a niveles diversos que incluyen a la alta dirección, las áreas de gestión, las DES, los cuerpos académicos, o bien, agrupaciones diversas, agregando los niveles anteriores en función de los objetivos de cada trabajo. Para la definición de asuntos transversales se realizaron reuniones plenarias con la asistencia de la alta dirección de la gestión y de los jefes de departamentos académicos para tomar acuerdos sobre la agenda, criterios de trabajo o acciones específicas en la formulación del PIFI.

Considerando que en la administración inició su gestión en junio del 2011 y que varios de sus integrantes no habían participado en la elaboración de un PIFI, se realizó un curso taller con personal de la Dirección General de Educación Superior que permitió entre otros propósitos: Revisar y aclarar dudas sobre la Guía Formato, analizar los puntos de énfasis de este proceso de actualización, homologar términos de referencia en relación a los términos de la guía y de los procesos de autoevaluación y actualización de la planeación, identificar fortalezas y debilidades de la institución y conocer ejemplos de éxito de otras instituciones. Considerando las recomendaciones de la evaluación en situ, a sugerencia de la Rectoría se determino integrar a un mayor número de universitarios en las actividades de elaboración del PIFI, algunos de ellos como colaboradores en su desarrollo, otros solo en procesos de reflexión y socialización de los resultados.

Para lograr mayor participación y consistencia, la información necesaria para el proceso de actualización del PIFI fue distribuida entre el personal directivo, jefes de departamento académico, responsables de DES, responsables de CA, profesores y trabajadores administrativos comisionados. La Dirección de Planeación y Programación (DPP) construyó una agenda para que de forma paralela, o bien en reuniones conjuntas se atendiera el nivel PIFI, PROGES, PRODES y CA´s. El punto de partida fueron reuniones de socialización y análisis de la evaluación de pares académicos y la evaluación in situ, con la presencia del Rector, El Secretario Académico y el Secretario de Administración y Finanzas.

El Programa de Planeación y Desarrollo (PROPLADES 2011-2015) se utilizó para alinear el PIFI, la alta dirección en taller coordinado por la DPP definió los alcances de la visión al 2015, ratificó los contenidos del código de ética y formuló las políticas generales para el desarrollo institucional y su relación con el PIFI 2012-2013. Todos estos elementos necesarios para lograr una sinergia y congruencia en la actualización de la planeación, y en la definición de metas compromiso de PROGES y PRODES.

Los jefes de los Departamentos académicos elaboraron los PRODES, con base en la metodología propuesta en la guía, previa consulta con los cuerpos académicos, y apegados a los acuerdos tomados en reuniones plenarias. Los trabajos del PIFI y PROGES fueron coordinados por la DPP. Para ello se definió una estrategia de distribución de los contenidos de la guía para elaborar la autoevaluación en mesas de trabajo por punto de énfasis. Los resultados fueron integrados en un formato de “análisis de consistencia” compuesto de la autoevaluación, una tabla de fortalezas y problemas priorizados y otra para el desarrollo de objetivos estratégicos, políticas y estrategias. Los formatos debidamente completados fueron distribuidos y revisados en reuniones con el personal clave de la gestión hasta llegar a una versión final que sirvió para sustentar los proyectos y atender los problemas comunes de la gestión así como brindar atención a las necesidades comunes de las DES. Ambos socializados para su análisis y aprobación en plenarias en las que se logró priorizar metas y acciones a proyectar en este bienio, con el respaldo de los jefes de departamento académico.

Para verificar la consistencia interna los proyectos fueron revisados por personal de la DPP asistida por evaluadores PIFI de otras instituciones, quienes además realizaron recomendaciones a los responsables de los proyectos. Previo a su integración final y captura definitiva en los módulos informáticos


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correspondientes se realizó a sugerencia del Maestro José Luis Arcos un taller institucional de pares académicos para verificar los contenidos y recomendar modificaciones entre los PRODES.

Con la información generada se elaboraron los PRODES de: Área Interdisciplinaria de Ciencias del Mar, Área Interdisciplinaria de Ciencias Agropecuarias, Área Interdisciplinaria de Ciencias Sociales y Sistemas Computacionales; así como los PROGES relativos a: La Atención a problemas comunes de las DES que deben ser atendidos a nivel Institucional; Atención integral de la problemática identificada en la autoevaluación de gestión; Necesidades de adecuación y construcción de espacios físicos; Proyecto de perspectiva de género; y Proyecto de adecuación, remodelación y/o equipamiento de estancias infantiles. Este proceso colectivo de evaluación y planeación participativa, permitió llegar al detalle en todos los aspectos del proceso y establecer bases ordenadas para el desarrollo de la Institución.

Los participantes en el proceso de actualización de PIFI 2012-2013 fueron: M. en C. Gustavo Rodolfo Cruz Chávez, Rector; Dr. Dante Arturo Salgado González, Secretario Académico; M.C. Salvador González Cervantes, Jefe del Depto. de C. P. y A.P.; M.A. Luís Oscar Palos Arocha, Jefe del Depto. de Economía; Comisionado: M.C. Gerzaín Avilés Polanco; M.C. Ignacio Gregorio Rivas Hernández, Jefe del Depto. de Humanidades; M.C. Ernesto Ramos Velázquez, Jefe de Depto. de Geología; Comisionada: Dra. Mara Yadira Cortez Martínez; Lic. Manuel Oseguera Cházaro, Jefe de Depto. de Ingeniería en Pesquerías; M.C. E. Alejandro Gómez Gallardo Unzueta, Jefe de Depto. de Biología Marina; Ing. Juan de Dios Duarte Osuna, Jefe del Depto. de Agronomía; Dr. Juan Manuel Ramírez Orduña, Jefe de Depto. de Zootecnia; Comisionado: Dr. José Alfredo Guevara Franco; MC. Jesús Andrés Sandoval Bringas, Jefe del Depto. de Sistemas Computacionales; Comisionado: M.C. Jesús Hernández Cosio; M.C. Miguel Ángel Ojeda Ruíz de la Peña, Director de Planeación y Programación Universitaria; Dr. José Isabel Urciaga García, Director de Administración y Finanzas; Act. Gilberto Fregoso Torres, Director de Finanzas; M.C. Aurora Rebolledo López, Directora de Docencia e Investigación Educativa; Analista y M.C. Rosalinda Torres Cerna, Analista; Psic. Elizabeth Rosell; Dra. Alba Eritrea Gámez Vázquez, Directora de Investigación y Posgrado; Lic. Allan Alexander Amador Cervantes, Director de Difusión Cultural y Extensión Universitaria; M.C. Magda Valdez, Jefa del Departamento de Difusión Cultural; Lic. Fabiola Yazmín Orantes, Productora de Radio. Lic. Luis Chihuahua Luján, Jefe del Departamento Editorial; M.C. Alberto Francisco Torres García, Director de Servicios Escolares; Lic. Adrian de la Rosa Escalante, Abogado General; Dra. Antonina Ivanova Bocheva, Responsable del Posgrado en Ciencias y Humanidades “Desarrollo Sustentable y Globalización”; Dr. Sergio Flores Ramírez, Responsable del Programa de Posgrado en Ciencias Marinas y Costeras; M. C. Alberto Monroy Ceseña, Jefe del Departamento de Servicios Estudiantiles; Lic. José Alfredo Verdugo Sánchez, Jefe del Departamento de Biblioteca; Profr. Julio Ortiz Manzo, Jefe del Departamento de Lenguas Extranjeras; Ing. Edgar Vargas Martínez, Responsable del SIIA; Ing. Thomas Hucke, Responsable del Programa de Telecomunicaciones; M.C. José Antonio Navarro Jiménez, Jefe del Departamento de Programación y Presupuesto; Biol. Gabriela Roldán Libenson, Analista; Ing. Sergio Bianchi Estrada, Analista; Lic. Juan de Dios Cota Tamayo, Analista; Lic. Citlali Santos Davis, Analista; Lic. Linda Nicolasa López Valdez.


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II. DÉCIMA AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL.

II.1. ANÁLISIS DE LA EVALUACIÓN GLOBAL DEL PIFI 2010-2011 Y DE LOS PRODES.

La Universidad Autónoma de Baja California Sur (UABCS), a 36 años de su fundación, ofrece 19 programas educativos (PE) de nivel licenciatura y 9 programas de Posgrado, si establecemos un corte de información en el año 2001, cuando se inicia la instrumentación del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI), por parte de la Subsecretaria de Educación Superior (SES), como parte del modelo de planeación estratégica y participativa de las Instituciones de Educación Superior (IES), se aprecia la UABCS un crecimiento significativo en términos de la oferta educativa y atención a la demanda en el área de influencia, (datos 2001-2012) PE y matricula). Durante 2010-2011 se obtuvo la acreditación del COPAES de los PE de licenciatura de Ciencias Políticas y Administración Pública y el de Ingeniería en Producción Animal; y dos programas, los de Comercio Exterior y Comunicaciones, cuentan con la clasificación de nivel I por parte de los Comité Interinstitucional de Evaluación de la Educación Superior (CIEES), esto representa el 21% del total de los PE licenciaturas, donde se atiende al % de la matricula de licenciatura de la universidad.

A nivel posgrado se cuenta con dos PE inscritos en el Padrón Nacional de Posgrado de Calidad PNPC del CONACyT, el primero es el de Ciencias Marinas y Costeras (CIMACO) con la modalidades de maestría y doctorado, cuyo registro se obtuvo en 2006, el segundo es el de Desarrollo Sustentable y Globalización (DESYGLO) con 3 modalidades: especialidad, maestría y doctorado, cuyo inscripción ante PNPC se da a partir de 2011, en estos dos programas se concentra el % de a matricula de posgrado.

En relación a cuerpos académicos (CA) la institución registra un total de catorce CA en el Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP), cuatro de ellos en la clasificación de CA consolidados (CAC), que representan un 29% del total y cuatro más en consolidación (CAEC).

La retroalimentación del PIFI 2010-2011 (Figura 1) muestra una Autoevaluación Institucional medianamente significativa, con oportunidades de mejorar el diagnóstico, y la identificación de fortalezas y problemas-debilidades en todos los conceptos de la Guía Formato, particularmente en materia de formación integral del estudiante, vinculación con el entorno, innovación educativa e internacionalización. Estos últimos temas se identificaron como prioritarios son parte esencial del Programa de Planeación y Desarrollo (PROPLADES) 2011-2015.

En este ámbito, a pesar de ser el décimo proceso de formulación del PIFI, los procesos de elaboración de la octava y novena edición del PIFI, se realizaron en un marco de indefinición de la normatividad e inestabilidad administrativa, por el cambio de Ley Orgánica en 2007 y renuncia del rector de la Universidad en noviembre de 2010, estas condiciones afectaron de manera evidentemente la secuencia y evaluación de los procesos de planeación y sus resultados.

A partir de la toma de protesta del actual Rector, a principios del mes junio de 2011, se reinicia una etapa de estabilidad y conducción de nuestra universidad, para el desarrollo de las funciones sustantivas, de gestión administrativa y operatividad de sus órganos colegiados y cuerpo directivo, lo anterior llevo al establecimiento de una agenda de trabajo para la formulación del PIFI 2012-2013, que permitió a la comunidad universitaria, en especial a los sectores académico, administrativo y cuerpo directivo, reencontrarse con un décimo proceso de planeación del PIFI, en el que se incremento notablemente su participación.

De acuerdo con los resultados de la retroalimentación, en nuestra universidad aún se requiere de acciones institucionales que logren fortalecer el proceso de autoevaluación-fortalezas-problemas-prioridades. Por ello se planteó una agenda diferente que permita estandarizar el nivel de conocimiento del modelo de


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planeación y elaboración del PIFI, sus PRODES y PROGES, así como para socializar y validar la autoevaluación, diagnóstico y propuestas de proyectos específicos, se realizaron reuniones talleres, reuniones con diversos actores, se generaron formatos para asegurar la consistencia e integralidad en el PIFI, entre otras estrategias que aseguraron un proceso de planeación participativo responsable.

Figura No. 1. Resultados de le Evaluación del PIFI 2010-2011.

En cuanto a los resultados del PIFI en el rubro de Capacidad Académica, como en procesos anteriores se presentó un avance significativo de la institución en el número de PTC con posgrado, particularmente por la aportación de las DES de Ciencias Agropecuarias, Ciencias Sociales y Sistemas computacionales. Ciencias del Mar tuvo un avance medianamente significativo (figura 2). También fueron medianamente significativos los avances en PTC registrados en el SNI en las DES de Ciencias Agropecuarias y Ciencias Sociales, mientras que en Ciencias del Mar y el Departamento de Sistemas Computacionales no presentan avance en este indicador.

En materia de CAEC la DES de Ciencias del Mar trabaja en la consolidación del CA que tiene registrado el departamento de Sistemas Computacionales y en la recuperación de consolidación de otros cuerpos académicos de esta área. En Ciencias Sociales y Agropecuarias se presentaron avances significativos. Es necesario que la alta formación de los PTC impacte en los otros indicadores de capacidad académica, en especial en cerrar brechas en lo relativo con PTC con perfil deseable, con mayor énfasis en Ciencias del Mar y Ciencias Sociales, PTC con SNI y CA consolidados en Ciencias del Mar y Sistemas Computacionales.

Figura No. 2. Resultados de la Evaluación de los PRODES de la UABCS, 2008-2009.

En el rubro de Competitividad se señala una caída en los resultados logrados por la institución desde 2010, esencialmente en el número de PE de licenciatura de calidad reconocida. Lo que ha impactado negativamente en el incremento porcentual de matricula atendida por programas de buena calidad. En cuanto a programas de posgrado en el PNPC solo se tenía el de Ciencias Marinas y Costeras (CIMACO) en Ciencias del Mar.

La evaluación final detallada del PIFI y sus PRODES permite identificar que el indicador de PE de calidad reconocida y el porcentaje de la matricula atendida por ellos es notablemente inferior a la media nacional, por tanto la institución se encuentra rezagada, muy por debajo de la media nacional en los indicadores de calidad educativa. A pesar de ello, se han logrado pasos relevantes en los últimos dos años, al lograr el reconocimiento de calidad de los PE de Comunicaciones e Ingeniero en Producción Animal, a pesar de los


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muy escasos apoyos asignados. Sin embargo se requerirá de un mayor impulso para atender las recomendaciones de los organismos evaluadores, asegurar la calidad lograda y motivar la evaluación de un número significativo de programas de licenciatura de 2012 a 2013. Por ello se pretende cerrar esta brecha con respecto a la media nacional, para lograr que al menos un 70% de la matricula se atienda en PE de calidad reconocida.

En el apartado de Actualización de la Planeación a nivel del PIFI ningún concepto fue calificado como de significativo y pertinente. La evaluación señala que las políticas para mejorar la calidad de los posgrados como el concepto más débil, mientras que el resto de los temas son medianamente significativos con oportunidades de mejora. A nivel de los PRODES se requiere de mejorar la planeación, pues una minoría de conceptos fueron evaluados satisfactoriamente, como significativo y pertinente. Como debilidades la evaluación final detallada señala inconsistencias en el manejo de los elementos de planeación entre el PIFI, PROGES y PRODES, denota confusión en la redacción de metas y objetivos, políticas, considera que alguna políticas son poco claras y denota la ausencia de estrategias en conceptos relevantes para atender las necesidades de la UABCS.

Para superar las debilidades señaladas en términos del modelo de planeación y metodología del PIFI, previo al inicio del proceso de formulación del PIFI 2012-2013 se realizó un curso taller con el Maestro Guevara Reynaga y personal de la DGESU que permitió definir, diferenciar y desarrollar cada uno de estos elementos, así como revisar experiencias y ejemplos de PIFI, PRODES, y PROGES, de universidades que logrado una alta consistencia y congruentes en sus procesos de planeación y documentos que elaboran.

Entre los aspectos sobresalientes de los PRODES de acuerdo con la retroalimentación, en Ciencias Agropecuarias contribuye significativamente en mejorar tanto la capacidad como la competitividad de la dependencia, y los recursos solicitados fueron adecuados para lograr las metas compromiso del proyecto. Para el caso de Ciencias del Mar, los objetivos estratégicos fueron evaluados como pertinentes y adecuados, al igual que las políticas para mejorar la calidad del posgrado. Estos apartados satisfactorios de acuerdo a los pares académicos, deben servir de guía para cerrar brecha entre los PRODES y mejorar en general la forma de planear y construir objetivos estratégicos, políticas, estrategias, acciones y metas.

En general, la contribución del PIFI 2010-2011 para la mejora continua e integral de la capacidad y competitividad y para el fortalecimiento de las DES se calificó de medianamente significativa. En cuanto a los compromisos, tanto institucionales como de las DES, se consideró que las metas planteadas no corresponden con escenarios viables y en algunos casos no reflejan el uso adecuado de la definición y priorización de problemas a atender, por lo que se recomienda una revisión a fondo de consistencia de la planeación y de la viabilidad de los compromisos que se proyectan, así como de la correcta correspondencia entre las acciones y de los recursos que se solicitan.

Las consideraciones finales de los pares académicos coinciden con la problemática detectada y en atención por el PROPLADES. Instrumento rector que busca fortalecer su capacidad de resolución con el PIFI 2012-2013. En este sentido la educación ambiental, la formación integral, la innovación educativa y la vinculación con el entorno se han incluido como programas transversales. Los tres primeros dependen de la dirección de docencia e investigación educativa y el último, en desarrollo, pretende implementarse a través de una coordinación de vinculación.

En materia de PTC en el SNI y perfiles PROMEP, la Dirección de Investigación y posgrado trabajó para asegurar una amplia participación en las convocatorias recientes, y se encuentra diseñando estrategias entre las que se podrían promover reformas al reglamento el Programa de Estímulos del Personal Docente. Otro elemento en atención es la implementación de procesos de evaluación y del seguimiento de recomendaciones emitidas con la implementación del Programa Institucional de Evaluación y acreditación


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de PE de licenciatura y posgrado. En este mismo orden de ideas es prioritario el funcionamiento del Sistema Integral de Información Administrativa y Financiera y la explotación de la información que genera para sustentar mejores decisiones y cumplir con los compromisos institucionales en atención a la legislación existente. Finalmente los avances logrados en el Sistema de Gestión de la Calidad permitirán solicitar su certificación en la norma ISO 9000-2008 e iniciar la implementación de la ISO 14000.

Sin lugar a dudas las visitas en situ son un complemento esencial en la evaluación de los impactos que se han logrado con el PIFI. En este sentido la evaluación realizada en junio del 2011 dejó en claro que han sido relevantes los avances logrados en varios temas. Entre ellos destacan la socialización de resultados, la alta participación en el proceso de formulación del PIFI, la existencia de estudios de trayectoria escolar, reglamentos que promueven la carrera docente, programas de habilitación y formación pedagógica del personal académico, fluidez en la aplicación de recursos PIFI.

Durante la visita en situ, los evaluadores calificaron como adecuados los esfuerzos institucionales, para realizar estudios de egresados, empleadores y del impacto que ha tenido la capacitación en la mejora de la planta docente, sin embargo sugieren, tal como se propone en este proyecto que estas acciones se conviertan en programas institucionales. Así mismo, se comprobó que los recursos PIFI otorgados a la UABCS se han aplicado de forma adecuada en algunos casos en conjunto con recursos de otras fuentes financieras; lo que ha conducido al logro de avances adecuados. En este mismo sentido y considerando los impactos logrados, los evaluadores señalan que los recursos asignados han sido relativamente bajos por lo que se requiere de mayores apoyos financieros.

La evaluación del funcionamiento del SIIA fue calificada como adecuada, con un desarrollo cercano al 80%,

que ha incorporado sus módulos en atención a las necesidades de la universidad para mejorar procesos de

gestión y actividades del seguimiento académico de investigación y de la difusión y extensión de la cultura.

Sin embargo, identifican como debilidad que aún no genera indicadores que sirvan para el seguimiento del

desarrollo institucional y fundamente una mejor toma de decisiones. En este sentido el PROPLADES

establece un sistema de indicadores institucionales para dar seguimiento al desempeño institucional del

2011 al 2015. Esto representa un primer reto para la explotación del SIIA para el desarrollo de indicadores

institucionales. Finalmente, considerando el PROPLADES los indicadores de la COEPES en BCS y del PIFI, la

DPP está elaborando un manual para definir y establecer el cálculo de indicadores institucionales.

II.2. ANÁLISIS DE LA PERTINENCIA DE LOS PROGRAMAS Y SERVICIOS ACADÉMICOS.

El modelo educativo institucional ha incorporado los propósitos del Plan Nacional de Desarrollo 2006-2012, del programa sectorial de educación, y del Programa de Planeación y Desarrollo 2011-2015, recién aprobado por el Consejo General Universitario. En cuanto a la pertinencia de la oferta educativa se han realizado esfuerzos departamentales en aquellos PE que se han actualizado en los últimos 5 años 50% Sin embargo no existe un programa institucional de pertinencia de la oferta educativa que permita integrar los resultados de los estudios de seguimiento de egresados, empleadores y de viabilidad entre la demanda y oferta de los PE y servicios que presta la universidad. Es por tanto necesario definir pertinencia, los conceptos que deben incluirse en el análisis para institucionalizar un programa para tal efecto.

En cuanto al avance del modelo educativo, desde el 2009 se cuenta con lineamientos para el diseño y actualización de los planes de estudio, aprobados por los consejos académicos de cada una de las DES, con base en ello, se ha orientado la actualización y creación de algunos de los planes de estudio. Sin embargo no todos los PE de las DES han sido actualizados, y los que lo han sido muestran algunas desviaciones con


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respecto a los lineamientos. Lo que pone de manifiesto la necesidad de mayor control en su implementación, así como verticalidad en las políticas institucionales.

Atendiendo al objetivo de formación integral del estudiante, desde su ingreso a la universidad se le atiende en el programa de inducción, durante su trayectoria en la universidad recibe atención psicoeducativa y tutorías, y a su egreso se le integra en los programas de inserción laboral. Recientemente se aprobó un código de ética de observancia general que debe aplicarse en la formación de los estudiantes, con lo que se espera fortalecer la formación de valores y principios en nuestros egresados.

En materia de cultura y deporte se han mejorado las instalaciones, se ha ampliado la capacidad de atención, así como el impacto en la comunidad universitaria. Sin embargo, es necesario mejorar los sistemas de seguimiento de estas actividades para registrar su impacto y con ello lograr un mejor impacto en la formación de los estudiantes. Asimismo, se evalúa la adopción de una reforma a la normatividad para incluir créditos obligatorios de las actividades culturales y deportivas, como requisitos intermedios o de egreso dentro de todos los PE de a la universidad.

SÍNTESIS DEL ANÁLISIS DE PERTINENCIA DE LOS PE A NIVEL DE CADA DES DE LA INSTITUCIÓN.

DES Número de PE

Considera las prioridades de los planes de desarrollo

Considera los estudios de oferta y demanda

Considera los estudios de seguimiento de egresados

Considera las competencias profesionales

Considera aspectos de investigación

Si No Si No Si No Si No Si No

DES 1 3 100% 100% 100% 33% 67% 100%

DES 2 4 100% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 100%

DES 3 9 100% 89% 11% 100% 100% 78% 22%

DES 4 2 100% 100% 100% 100% 100%

DES 1: Área Interdisciplinaria de Ciencias del Mar DES 2.Área Interdisciplinaria de Ciencias Agropecuarias DES 3. Área Interdisciplinaria de Ciencias Sociales DES 4: Departamento de Sistemas Computacionales

Uno de los componentes de los estudios de pertinencia de PE se obtiene del seguimiento de egresados, en la universidad no se ha instrumentado un programa institucional para ello, dicho seguimiento se ha realizado en aquellos PE que se han sometido a procesos de evaluación por los CIEES u organismos acreditadores. Ante esta carencia, a partir del presente semestre (2012-I) se trabaja en el “Programa Institucional de Seguimiento de Egresados”, mismo que inició con la aplicación de una encuesta vía correo electrónico a los egresados de los 19 PE de licenciatura incluyendo los 9 programas de posgrado, lo que permitirá contar con los datos que se piden en el anexo y otros que la institución consideró pertinentes. Los resultados que se presentan en algunas DES corresponden a esfuerzos aislados. Por el momento solo se cuenta con información que en los próximos meses permitirá obtener resultados de indicadores institucionales.

Al igual que en el caso anterior, no se cuenta con un programa institucional para el estudio de los empleadores de los egresados de la universidad, aunque a escala de algunos de los PE se realizan estos estudios, se instrumentará un programa con apoyo del personal del SIIA. La información que se generé permitirá orientar el contenido de los programas de las asignaturas, el perfil de egreso y establecer una estrategia institucional para mejorar la oferta de los PE, considerando espacios y periodos de tiempo en función de la absorción y demanda laboral.


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II.3. ANÁLISIS DE LOS PROGRAMAS EDUCATIVOS DE POSGRADO.

II.3.1.ESTUDIANTES.

a. Ingreso de estudiantes. En la actualidad la UABCS cuenta con dos programas de posgrado incorporados al PNPC, uno de ellos adscrito al Área de Ciencias Sociales y Humanidades denominado “Posgrado en Ciencias Sociales: Desarrollo, Sustentable y Globalización” (DESYGLO) con los niveles de especialidad, maestría y doctorado, los tres de calidad y el segundo está adscrito al área de Ciencias Marinas y Costeras, denominado “Posgrado en Ciencias Marinas y Costeras” (CIMACO) con los niveles de maestría y doctorado de calidad, en ambos posgrados las características de ingreso son muy similares, deben de tener la capacidad para expresarse oralmente y por escrito, talento para proponer e implementar trabajos de investigación y competencia para solucionar problemas científicos, habilidad para encontrar, analizar y sintetizar información, deberá ser flexible para adaptarse a los diferentes contextos en que se desarrollará su trabajo de investigación científica y en consecuencia capacidad para trabajar en equipo, destreza para la solución de problemas, sensibilidad ante los problemas comunitarios, compromiso con los valores y principios y observando el código de ética de los PE. Los requisitos de ingreso que el aspirante debe cubrir son: Solicitud de ingreso por escrito; Exposición por escrito de motivos para ingresar y Propuesta de Investigación para desarrollar su tesis. Presentar certificado de estudios del grado anterior con promedio mínimo de 80 o equivalente. Para ingresar a la maestría, presentar título de licenciatura o equivalente. Para ingresar al Doctorado, presentar título que avale el grado de maestro en ciencias o equivalente, en una disciplina afín a la orientación a la que se solicita ingresar, carta compromiso expedida por un profesor investigador adscrito o colaborador del PE, en la que exprese su apoyo al aspirante y el compromiso de dirigir su trabajo de Tesis. Currículum Vitae con documentación probatoria. Examen de selección CENEVAL, entrevista con el Comité Académico del Posgrado y para DESYGLO demostrar una calificación mínima de 450 puntos en el examen Test of English as a Foreign Language (TOEFL). DESYGLO cuenta con 20 estudiantes inscritos al programa de los cuales: 5 estudiantes están en grado Doctorado, 12 en grado Maestría, y 3 en grado Especialidad. De estos el programa tiene 11 estudiantes con beca CONACYT y 2 de Especialidad están en vías de presentación de examen de grado. Por su parte, CIMACO tiene 31 estudiantes inscritos al programa de los cuales: 15 son estudiantes Doctorales, y 16 son estudiantes de Maestría. Todos, becarios CONACYT. De estos, 4 y 3 están por presentar exámenes doctorales y de maestría respectivamente b. Tutorías. Tomando en cuenta los requisitos mínimos que solicita CONACYT para sus programas en el PNPC, se puede decir que DESYGLO cuenta con la proporción adecuada de tutores en sus tres niveles, sin embargo en el caso de CIMACO la proporción no es totalmente adecuada. II.3.2. PERSONAL ACADÉMICO.

c. Núcleo académico básico. En el programa DESYGLO está integrado por 12 PTC del Núcleo Académico Básico, todos con grado Doctor, 11 con SNI (92%) y Perfil PROMEP; 9 Colaboradores nacionales y 7 Colaboradores internacionales. En el programa CIMACO está integrado por 16 PTC del Núcleo Académico Básico, todos con grado de Doctor, 10 en el SNI (90%); y colaboran 30 investigadores Nacionales y 19 internacionales. d. Líneas de generación y/o aplicación del conocimiento. El Programa DESYGLO cuenta con 3 Líneas de Generación y Aplicación al Conocimiento (LGAC): 1) Globalización: Economía, Política y Sociedad es trabajada por 8 PTC del NAB y 5 Profesores colaboradores. 2) Desarrollo Regional y Sustentable es trabajada por 8 PTC del NAB y 6 Profesores colaboradores.


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3) Identidad, Multiculturalidad e Instituciones Políticas 5 PTC del NAB y 1 Profesor colaborador. El programa CIMACO ofrece a los estudiantes de posgrado, la oportunidad de trabajar en diversas líneas de generación y de aplicación del conocimiento: Desde la genómica al manejo de recursos, a la evolución, conservación y manejo de ecosistemas, bajo la dirección de líderes, nacionales (P. ej: Dra. Rojas, Dres. Ruiz SNI I y Cáceres SNI I; Dr. Flores SNI I) y mundiales en sus campos (P. ej. : Macroecología de Arrecifes Coralinos: Dr. Reyes SIN III; Ecología y Conservación de Amniotas Marinos: Dres. Carmona y Urbán, Todos SNI I y manejo sustentable y políticas públicas: Dr. Urciaga SNI II y Arizpe SNI I). II.3.3. RESULTADOS.

e. Alcance, cobertura, pertinencia y evolución del programa. El ingreso de DESYGLO al PNPC fue a partir del semestre pasado por lo que aun no se reportan resultados y por lo que se refiere a CIMACO se puede comentar lo siguiente: EL NAB demuestra la pertinencia y evolución del programa al dar continuidad a sus LGACs, obteniendo eficazmente financiamientos de instancias externas nacionales (e.g. CONACYT; CONABIO; TELMEX), e internacionales (WWF; Resources For The Future; The PADI Foundation; Rufford Grants for Conservation y UC MEXUS), así como capacidad para adaptarse a las demandas de los sectores Regionales y Sociales, descritas en los Planes Nacional y Regional de Desarrollo, demostrando habilidad para identificar problemáticas de investigación de frontera, promoviendo estancias académicas e investigación para alumnos y profesores (debiendo ampliarse en número y extenderse al sector productivo). Por otra parte, fomentan la labor colegiada de investigación y dirección de estudiantes con pares reconocidos de instituciones académicas de prestigio nacional e internacional fomentando la calidad de la formación de los estudiantes y colaboran en la impartición de cursos internacionales (e.g. Biología de la Conservación Universidad Javeriana Colombia; Biología de Campo Tropical: Western Washington University). El NAB considera necesario fortalecer su vinculación, interacción y participación del PE con la sociedad. Contempla a corto plazo incorporar profesores con Líneas de Generación y Aplicación de Conocimiento emergentes, que definen el estado del arte en la resolución de problemas relativos a la conservación y manejo sustentable de ambientes costeros y marinos, interactuando con la sociedad. Así a través del Departamento de Biología Marina se desarrolla un activo Programa de Vinculación con la sociedad ofreciendo servicios orientados a solucionar las demandas del entorno local, estatal y regional. f. Eficiencia terminal. DESYGLO no cuenta aún con egresados para este periodo en el programa, y para CIMACO es del 95%, sin embargo toma en promedio un semestre más que lo establecido por el Reglamento de estudios de posgrado atendiendo a las políticas del CONACyT. g. Productividad académica (productividad de estudiante y productividad del núcleo académico básico). La productividad del NAB de DESYGLO es alrededor de 555 productos, respecto a los estudiantes, aún no se cuenta con registros de trabajos, por lo que respecta a CIMACO la productividad del NAB es notable en términos del indicador numero y nivel SNI de sus integrantes, la productividad de sus estudiantes apenas llega al 9.5% y constituye principalmente trabajos presentados en congresos 7.5% y solo 2% de trabajos publicados en revistas indexadas.

II.3.4. COOPERACIÓN CON OTROS ACTORES.

h. Vinculación. El posgrado de DESYGLO está vinculado con otras instituciones y centros de investigación, a través de 26 convenios de colaboración de intercambio y trabajo de investigación firmados por la institución. Así mismo se cuenta con la participación de profesores investigadores que participan de otras instituciones y forman parte de los comités de tesis de los estudiantes. En el caso de CIMACO de igual manera participa con


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diferentes Centros de Investigación como CICIMAR, CIBNOR, USON, IWC CRIP, NOAA, UKOREA, etc. Investigadores de estos centros participan en coordinación con profesores de la UABCS en la dirección de tesis y/o proyectos de investigación. i. Compromiso institucional.

Incrementar la capacidad de investigación y extensión de los estudiantes del posgrado, para formar profesionales críticos y competentes.

Mejorar la capacidad de respuesta de la UABCS ante las demandas de investigación aplicada para el desarrollo sustentable del estado y del país.

Contribuir a la generación de conocimiento en el área de las ciencias sociales y a la integración de los programas académicos potenciando los recursos humanos y materiales de la institución ANÁLISIS DE LOS PE DE POSGRADO.

Núcleo académico básico Resultados

Nombre del PE de Posgrado

Nivel del PE

Calidad del PE Núm. PTC que lo

atienden

Nivel de estudios

Número de PTC

adscritos al SNI

LGAC Evidencia de los estudios de seguimiento de egresados o registros

Tasa de graduación por cohorte generacional

E M D PNP

PFC

No reconocido en el PNPC

D M E C I II

III

LGAC 2005

2006

2007

2008

Especialidad en Ciencias Marinas y Costeras

X X 11 11

7 1 1 Manejo Sustentable

No se tienen completos los estudios de egresados

100

100

100

100

Maestría en Ciencias Marinas y Costeras

X X 11 11

7 1 1 Acuacultura 75 85 71 100

Doctorado en Ciencias Marinas y Costeras

X X 11 11

7 1 1 Biología Marina

81 88 67

Economía del medio ambiente y de los recursos naturales

X X 11 6 5 2 1 Economía Ambiental

No se han realizado los estudios de egresados

1 0 1

Especialidad en Ciencias Sociales, desarrollo sustentable y globalización

X 11 11

11

11

1 7 3 Desarrollo, sustentabili

dad y globalizació

n y Relaciones socioeconómicas del

mecanismo de

cooperación Asia

Pacífico

No cuenta con egreso

Maestría en Ciencias Sociales, desarrollo sustentable y globalización

X 11 11

11

11

1 7 3 No cuenta con egreso

Doctorado en Ciencias Sociales, desarrollo sustentable y globalización

X 11 11

11

11

1 7 3 No cuenta con egreso


11

Ciencias Zootécnicas

X 1 9 9 0 0 0 6 No se han realizado los estudios de egresados

80 90 90 90

Desarrollo Agropecuario de zonas áridas

X 1 6 5 1 0 0 3 No se han realizado los estudios de egresados

90 90%

- -

Políticas Públicas y Administración

X X Políticas Públicas Locales

No se han realizado los estudios de egresados y no se oferta actualmente

0.9

Maestría en Historia Regional

X X Historia Regional

No se oferta actualmente

Doctorado en Historia Regional

X X Historia Regional

No se oferta actualmente

Como se deduce de la tabla, se requiere definir que posgrados deben continuar en la oferta así como implementar una serie de políticas y estrategias que permitan mejorar la posición de la UABCS en materia de PE en el PNPC, que en la actualidad es una de sus fortalezas en competitividad. Lo anterior sin dejar de consolidar CIMACO y DESYGLO.

II.4. ANÁLISIS DE LA INNOVACIÓN EDUCATIVA IMPLEMENTADA.

El Modelo Educativo Universitario se basa en planes de estudio que favorecen la formación integral del estudiante, la cual abarca los aspectos intelectuales, procedimentales, actitudinales y humanísticos; el desarrollo de competencias; y la actitud de autoaprendizaje permanente.

El Modelo Educativo Universitario asume el enfoque por competencias para responder a los cambios socioeconómicos que han tenido lugar en el mundo en las últimas décadas. Dicho enfoque es integrador, considerando competencias para la generación y aplicación del conocimiento, en cualquier contexto social y ético.

Así mismo, en respuesta a los paradigmas de movilidad, conformación de redes académicas y como elemento para el uso óptimo de los recursos humanos y materiales de la UABCS, se pretende implementar planes de estudio flexibles que consideren asignaturas obligatorias y optativas; en bloques de materias, reconocidas mediante créditos académicos; que permitan la movilidad de recursos humanos intra e interinstitucionalmente, así como entre niveles educativos, a escala nacional e internacional.

Si bien se ha hecho investigación educativa de manera puntual en distintos PE, ésta no ha incidido en la superación del personal académico y el aprendizaje en los estudiantes. Es necesario desarrollar un programa institucional de investigación educativa que contemple las diferentes áreas del conocimiento y


12

sus correspondientes PE en los que se busquen relaciones entre la trayectoria escolar y los problemas de deserción, rezago, reprobación estudiantil y eficiencia terminal.

Ya que el proceso de evaluación docente tiene como finalidad detectar las fallas en las prácticas docentes para posteriormente subsanarlas a través del programa de formación y actualización docente, será necesario realizar trabajos de investigación, que permitan encontrar indicadores para la toma de decisiones que conduzcan a una superación del personal académico, que dé lugar a un mejor desempeño docente en beneficio del aprendizaje de los estudiantes.

Actualmente la universidad cuenta con una plataforma virtual para la impartición de algunas disciplinas en los distintos PE. Con objeto de desarrollar en el profesor competencias para el uso de tecnologías de este tipo, es necesario continuar con el programa de formación y actualización docente que permita fortalecer el desarrollo de las habilidades para el manejo de las TIC´s.

Si bien desde hace 8 años en la universidad se ha desarrollado un programa institucional de tutorías, ha habido cierta resistencia, tanto de profesores como de alumnos, para participar en dicho programa, se han implementado diversas acciones para subsanar este problema sin embargo, éstas sólo han tenido resultados positivos en algunas carreras, es decir no se ha logrado establecer en todos los PE mucho menos en todas las extensiones. Por otro lado, el programa de tutorías ha padecido discontinuidad ante los cambios de administraciones universitarias y no se han determinado indicadores de avance. A pesar de que se cuenta con el sistema institucional en línea, no es del conocimiento de la comunidad universitaria, ni se ha trabajado a través de este. Por tanto es necesario realizar un diagnóstico institucional del programa en cada una de las DES, para determinar indicativos que permitan identificar la operatividad del programa y con ello implementar acciones innovadoras que permitan óptimo desarrollo de este programa.

A través del programa institucional de Inducción a la Universidad, se han desarrollado con éxito la promoción de actividades para la integración del estudiante de nuevo ingreso a la vida social, académica, social, cultural y deportiva y su relación con procedimientos y programas administrativos, atendiendo al 100% de los alumnos. Es necesario perfeccionar el programa y darle permanencia.

Con el objeto de proveer indicadores de satisfacción de los servicios institucionales que brinda la UABCS a sus estudiantes, se realiza la encuesta de satisfacción estudiantil con los alumnos de todas las carreras que se encuentran estudiando del segundo semestre en adelante. Dicha encuesta cubre diversos objetivos que tienen como base arrojar indicadores para la toma de decisión en la mejora y fortalecimiento de los servicios. La aplicación de la encuesta es semestral, se aplicará durante 3 semestres consecutivos, asimismo se propone realizar un foro informativo, con una muestra representativa para la obtención de datos cualitativos, con los datos obtenidos se hará un análisis para diseñar estrategias de cambio y fortalecimiento en las instancias evaluadas.

Se encuentra en marcha un programa de apoyo para facilitar la transición de la educación superior al empleo o, en su caso, al posgrado. Los resultados de este programa no se conocen en su totalidad puesto que actualmente se está implementado el programa de seguimiento de egresados.

Entre otros aspectos, se carece de vinculación con el nivel medio superior del Estado que facilite al estudiante el tránsito de ese nivel a la universidad.

En este tema será necesario fortalecer el modelo educativo para asegurar la formación integral con valores, cultura y deporte. Lograr su adopción gradual a través de la actualización de los PE. Fortalecer los programas trasversales de acompañamiento al estudiante, concluir los estudios de empleadores, egresados y satisfacción estudiantil para utilizar sus resultados en la mejora continua, y lograr que los estudiantes de la extensiones tengan acceso a estos programas.


13

II.5. ANÁLISIS DE LA COOPERACIÓN ACADÉMICA NACIONAL E INTERNACIONALIZACIÓN.

A pesar de que en la institución se realizan una multiplicidad de actividades y productos académicos, no se cuenta con registros en la mayoría de los casos que documenten los resultados de la colaboración académica a través de convenios de cooperación con universidades nacionales y/o extranjeras. Las actividades de cooperación se orientan principalmente a acciones de complemento a la formación sin valor crediticio, tanto a nivel licenciatura como de posgrado. La movilidad con valor crediticio a nivel licenciatura es aún marginal, no así en los posgrados en el PNPC que utilizando convenios institucionales a de los CA logran que los estudiantes participen en cursos y estancias de investigación. Finalmente, la movilidad para asistir a eventos académicos a presentar resultados ha sido fomentada con éxito logrando mayor articulación entre CA, directores de tesis y estudiantes, dando pie a la publicación conjunta.

En el caso del personal académico el desarrollo de la investigación relacionada con la sustentabilidad es reconocido por organismos del país y el extranjero, como lo refleja su pertenencia a asociaciones académicas, comités gubernamentales, aprobación de proyectos de investigación con recursos externos, y reconocimientos a la alta calidad de los posgrados a los que están asociados. Sin embargo como se indicaba anteriormente el registro de su pertenencia y productos derivados de su actividad docente y de investigación se hace en lo individual o si acaso a través de los informes de los cuerpos académicos reconocidos por PROMEP.

Con el propósito de contar con una base de datos, información e indicadores respecto a la cooperación académica nacional e internacional de la universidad, es necesario desarrollar un sistema institucional de registro de esas actividades a efecto de divulgar el conocimiento generado, fortalecer la colaboración académica interna y promover en beneficio de los programas educativos y grupos de investigación que no han alcanzado aun niveles de consolidación altos, así como proyectar el trabajo académico de la UABCS hacia el exterior.

Se aprecia que la ausencia de una representación de la universidad en diversos foros y eventos de cooperación académica como, por ejemplo , COMEXUS, ANUIES, JIMA, DELFIN, PROMEP, PNPC, COMEPO y Redes temáticas, así como de fortalecimiento de la colaboración bilateral, ha limitado la capacidad de gestión de recursos y apoyos en beneficio de PTC y estudiantes.

La participación de los estudiantes en actividades y eventos de cooperación académica, es realizada a través de su asistencia a cursos, prácticas de campo y estancias externas, que tienen valor crediticio, pero al igual que en el caso anterior, tampoco existe un registro sistematizado de dichas actividades. Más aún la integración de los estudiantes a experiencias de intercambio académico se realiza a través de programas y actividades en las que participan profesores y estudiantes extranjeros o de otros estados del país. En este caso la ausencia de un sistema integrado tampoco permite mostrar el dinamismo de la vida académica de la universidad. Ante esta situación es necesario diseñar y poner en práctica un programa institucional que permita fortalecer las acciones que se realizan individualmente pero en el marco de una visión institucional.

En este sentido, aunque la movilidad estudiantil en la UABCS es aceptada como una componente importante en el desarrollo de las habilidades, competencias del estudiante y formación integral del alumno, dicha movilidad ha realizado desarticuladamente. Esto es resultado de la carencia de un programa consolidado -que contemple estructuras administrativas, normatividad, y recursos presupuestales y de personal- que permita la coordinación de los diferentes actores universitarios relacionados con la participación de los estudiantes en el intercambio académico. Así, si bien se ha mantenido cierto nivel de gestión, los resultados de la movilidad han sido más bien reactivos.


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Como resultado de lo anterior se aprecia un reducido número de alumnos de la institución en programas de movilidad y a participación que es básicamente del campus principal. Esto plantea como retos a resolver el establecimiento de mecanismos que favorezcan el aumento en la participación estudiantil y permitan el manejo estadístico, seguimiento y análisis del impacto de la movilidad sobre el desempeño del estudiante. Concluir un proceso de formalización y de reconocimiento del programa de movilidad como un propósito institucional es necesario a efecto de cumplir con los objetivos asociados a la internacionalización de la educación. Un factor determinante para esto es aumentar la presencia de la Universidad en los foros nacionales e internacionales relacionados con la cooperación y el financiamiento para el intercambio, fortalecer redes y convenios con otras instituciones, así como revisar la normatividad y las estrategias de la promoción de la movilidad estudiantil tanto directa como indirecta.

Con relación a lo anterior, cabe mencionar que se carece de un sistema de búsqueda de información y apoyo a los investigadores para detectar posibles bolsas en las que se pudieran participar. De nuevo, los esfuerzos son aislados y no existe un registro ni seguimiento sistemático de esas oportunidades.

ANÁLISIS DEL IMPULSO A LA COOPERACIÓN ACADÉMICA. Estudiantes Profesores

2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011

Concepto Ámbito # Monto

# Monto

# Monto

# Monto

# Monto

# Monto

# Monto

# Monto

# Monto

# Monto

Para complementar la formación académica

Nacional 3 8 4 60 5 75 6 90

Internacional

1

Con reconocimientos de créditos

Nacional 3 6 50 2 11 4 17

Internacional

Recibida por la institución para complementar la formación académica

Nacional 1 1 3 4 60 4 60

Internacional

1 3 1 17

Recibida por la institución con reconocimiento de créditos

Nacional 6 11

Internacional

11 3

Participación en redes académicas

Nacional 5 2 10.3

Internacional

1 1 1 2 3

Concepto Ámbito Maestría Doctorado

Programas educativos de

posgrado conjunto con otras IES

Nacional 1 0

Internacional 0 0


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Concepto Ámbito Número

Convenios de cooperación académica con otras

IES y Centros de Investigación

Nacional 14

Internacional 5

Proyectos académicos y de investigación con

otras IES y Centros de Investigación

Nacional 6

Internacional 2

En conclusión, se requiere un fuerte impulso a la movilidad con la intención de generar las redes interinstitucionales y la organización institucional para que se logre un mayor impacto en la matricula de licenciatura y posgrado, en las vertientes de complemento formativo, con valor crediticio y en eventos académicos con trabajo. Para ello habrá que fortalecer la política institucional de acuerdo a la misión y visión, actualizar lineamientos, mejorar los procedimientos de gestión y ligar el registro y seguimiento de la actividad al SIIA. Asimismo debe incrementarse el número de PE interinstitucionales pues ofrecen ventajas de gestión, fortalezas académicas y fomentan la movilidad. Un ejemplo exitoso en la UABCS fue la Maestría en Acuacultura Regional, que llego a ser un programa líder a nivel nacional y permitió consolidar una sólida infraestructura humana, institucional y física de soporte.

II.6. ANÁLISIS DEL IMPULSO A LA EDUCACIÓN AMBIENTAL PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE.

El uso sustentable de los recursos naturales y energéticos es sin duda una prioridad nacional, por ello la UABCS ha definido a la sustentabilidad como un gran propósito que debe atenderse desde varias perspectivas. Esto queda patente en la misión 2011-2015 que menciona “formar profesionistas competentes, socialmente responsables, que impulsan el desarrollo sustentable de la entidad y del país”. Asimismo, En la visión al 2021 se establece que las funciones sustantivas deben lograr que la institución sea parte fundamental en el desarrollo sustentable del estado, en consecuencia, la sustentabilidad fue definida como un valor en el código de ética que se observa por los miembros de la comunidad, y de forma transversal se incluye en el modelo educativo, con el propósito que con el tiempo se adopte como parte de la cultura y sello distintivo que la UABCS quiere lograr en sus egresados.

La oferta educativa de la universidad está muy relacionada con el medio ambiente y el desarrollo sustentable, a nivel licenciatura se tienen: Turismo Alternativo, Ingeniería en Pesquerías, Ingeniero Agrónomo, Ingeniero en Producción Animal, Licenciado en Agronegocios, Licenciado en Derecho, Biólogo Marino y Geólogo promueven el desarrollo sustentable. En los posgrados reconocidos por el PNPC se identifican el de Desarrollo Sustentable y Globalización y el de Ciencias Marinas y Costeras, cuyo campo de investigación y conocimiento se relaciona directamente estudios de ordenamiento territorial, impacto ambiental, desarrollo sustentable, cambio climático, desarrollo de actividades alternativas de bajo impacto, entre otras. En cuanto a la diversificación de la oferta educativa en atención a las necesidades de la sociedad en este año, con el aval de la COEPES, se iniciaran los programas de la Licenciatura a Distancia interinstitucional sobre Agua, así como la Ingeniería en Fuentes de Energías Alternas.

Los CA mantienen líneas de investigación que han dado presencia nacional e internacional a la UABCS en esta temática, entre ellas destacan mamíferos marinos, aves playeras, peces de arrecife, manejo integrado


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de la zona costera, ahorro energético, energías alternas, agricultura de zonas áridas, turismo de bajo impacto, entre otras. Cada año la universidad recibe recursos de fondos nacionales como el CONACYT y CONABIO para desarrollar proyectos en estas temáticas, así como de fondos internacionales entre los que destaca World Wild Foundation. Asimismo, se captan recursos adicionales por Manifestaciones de Impacto Ambiental y trabajos de Ordenamiento Territorial.

Con el apoyo de estos CA, estudiantes y trabajadores, se presentó en marco de la convocatoria del Programa de Apoyo al Desarrollo de la Educación Superior (PADES) 2012 una propuesta para implementar un Programa Institucional de Ahorro Energético y Agua en nuestra universidad, cuyo propósito en instrumentarlo como un “Programa Permanente de Universidad y Medio Ambiente”, en el que se promueva el uso adecuado de los recursos naturales y el reciclamiento de residuos sólidos. Con ello esperamos contribuir a una toma de conciencia y un uso sustentable en los recursos, así como reducir el déficit de operación anual con los ahorros que se generen.

A pesar de las notables fortalezas de la UABCS en materia de educación ambiental y desarrollo sustentable,

no se cuenta con programas de difusión/vinculación de la universidad con los diversos sectores de la

sociedad. Asimismo los servicios que en esta materia se pueden ofertar no encuentran de una instancia y de

los mecanismos que agilicen su prestación. Finalmente todo la experiencia que tiene la universidad a través

de una planta docente competente en esta materia no se ve reflejado en los programas de mantenimiento y

construcción de espacios, ni en programas de la comunidad universitaria para el manejo de sus residuos

sólidos, ahorro energético, optimización en el uso del agua, manejo de residuos químico-biológicos

peligrosos, entre otros.

II.7. ANÁLISIS DE LA VINCULACIÓN CON EL ENTORNO.

La vinculación de la universidad con el entorno se da en las tres funciones sustantivas. En la docencia retroalimenta los planes y programas de estudio, provee de espacios para complementar la formación práctica y el desarrollo del servicio social, demanda educación continua para egresados, empresas e instancias gubernamentales. En la investigación orienta la definición de líneas y temas de investigación y funciona como un mecanismo de interacción que entre sus impactos contribuye en la generación de una mejor imagen de la institución y permite generar recursos propios. En la difusión de la cultura es parte sustancial de la formación integral del estudiante y contribuye, con diversas acciones de extensión, en el desarrollo cultural de la comunidad sudcaliforniana; además, debido a la estreches en los presupuestos de todos los organismos gubernamentales, esta actividad ha promovido la articulación de la universidad con los Ayuntamientos y el propio Gobierno del Estado, para ampliar los alcances e impactos.

A pesar de lo anterior, la UABCS no cuenta con una dependencia encargada de fortalecer la vinculación con el entorno, denotando desarticulación en las acciones, poca eficiencia en el ejercicio de recursos y la pérdida de oportunidades de gestión, frente a otras IES y centros de investigación locales que han implementado en los últimos años esquemas diversos de interacción entre su organización y la sociedad. En ese sentido el PROPLADES establece la necesidad de implementar el departamento de vinculación, que entre sus primeras tareas tendrá la de promover las reformas reglamentarias necesarias, definir políticas y estrategias propias, considerando en ambos casos las experiencias de éxito de otras instituciones.

Las acciones de vinculación se instrumentan por contratos, proyectos, convenios y unidades receptoras de servicio social o prácticas profesionales. En el caso de los convenios, durante el bienio 2010-2011 se suscribieron 19 convenios, 10 con gubernamentales y 7con la iniciativa privada. A pesar de este número no existe un uso real de estos instrumentos que por lo general obedecen a necesidades específicas de grupos académicos o personas, con un mínimo impacto en integración de redes interinstitucionales.


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De los convenios anteriores sobresalen los que la institución suscribió con los 5 municipios y propio gobierno de Estado, que establecen un marco sólido de colaboración que permitirá a la Universidad consolidar el proyecto Red de Servicios Universitarios, ofertar capacitación y servicios de consultoría y buscar economías en materia de agua potable, alcantarillado, predial y diferentes permisos. Así mismo, sobresalen los convenios con cámaras empresariales y colegios de profesionistas que permiten ofrecer educación continua y mantener actualizada una bolsa de trabajo para nuestros egresados.

Si bien se tienen avances importantes en materia de investigación aplicada y estudios de impacto ambiental a la fecha, la Universidad no ha generado proyectos de transferencia tecnológica, educación continua en modalidad abierta y a distancia, y a pesar que brinda servicios a través de laboratorios, como son: análisis de suelos, agua y alimentos, es necesario que dichos laboratorios se certifiquen.

En relación al potencial de la institución para vincularse, se ha tomado como referencia el plan estatal de desarrollo 2011-2015, en el destacan temas que son atendidos en las líneas institucionales de investigación por cuerpos académicos. Entre estos temas destacan energías renovables, ahorro energético, uso eficiente del agua, agricultura de zonas áridas, turismo alternativo, desarrollo sustentable, manejo de la zona costera, acuacultura, equidad de género y servicios ecosistémicos. En este sentido es importante señalar que la universidad participa en diversos comités que promueven, vigilan y evalúan el funcionamiento de programas de recursos federales de apoyo a actividades económicas como la pesca, la ganadería, la agricultura, el turismo, el comercio y la acuacultura.

Otras estructuras ligadas al tema de la vinculación que la universidad está por implementar son: incubadora de empresas, patronato universitario (de acuerdo a la Ley Orgánica) y la Fundación Universidad integrada principalmente por egresados. Otros temas necesarios de atender son: la carencia de gestores o agentes vinculantes, una débil interacción con el nivel medio superior e instituciones de educación superior de la entidad, ausencia de programas de difusión encaminados al cuidado del medio ambiente, la salud, los valores democráticos, equidad de género, entre otros. Asimismo falta implementar programas con empresas que puedan apoyar con becas a estudiantes que realicen servicio social, prácticas profesionales o residencias en estos espacios.

SINTESIS DE LAS PRINCIPALES ACCIONES DE VINCULACIÓN PRINCIPALES ACCIONES DE VINCULACIÓN Número Monto 2011

Convenios 1,519,806.00

Con el sector productivo 7 s/c

Con los gobiernos federal, estatal y municipal 10 s/c

Centro Estatal de Capacitación y Seguimiento de la Calidad de los Servicios Profesionales en el Estado de Baja California Sur(CECS). GOB. EDO.,SAGARPA

1 581,787.00

Colaboración para el resguardo de 176 ejemplares de palma datilera (Phoenix dactilifera) germinadas in vitro de distintas variedades. SAGARPA

1 s/c

Proyectos con el sector productivo 7 938,019.00

Proyectos con financiamiento externo 3 1,500,000.00

Patentes

Servicios (señalar el tipo) 2,771,191.50

Laboratorios 48 19,839.00

Elaboración de proyectos 2

Asesorías técnicas 2


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Estudios 4 151,237.50

Educación continua (cursos, diplomados, talleres, entre otros) 2

Algunos otros aspectos (detallar)

· Venta de productos del Campo Agrícola 195,315.00

· Venta de productos de la Posta Zootécnica 2´170,525.00

· Expendio Agropecuario 235,000.00

Total de recursos captados en 2011: 4´290,997.50

II.8. ANÁLISIS DE LA ATENCIÓN A LAS RECOMENDACIONES DE LOS CIEES Y LOS ORGANISMOS

RECONOCIDOS POR LA COPAES A LOS PE.

Una de las principales debilidades de la universidad es su bajo nivel de competitividad en términos de programas educativos de licenciatura de calidad reconocida, ya sea por el CIEES u organismos reconocidos por la COPAES. Actualmente el 21% de los PE de este nivel son de calidad y atienden al 30% de la matrícula, indicadores que contrastan con el 78% y 89% nacional respectivamente. Uno de los principales problemas ligados a la falta de efectividad en los procesos de evaluación de PE es su total dependencia en comisiones académicas de PTC´s nombrados por los departamentos académicos correspondientes, sin que exista a la fecha programa o dependencia de la administración central que se encargue de coordinar y supervisar avances y resultados, que por su naturaleza deben atenderse simultáneamente por diversas dependencias administrativas.

En este sentido el PROPLADES implementó un programa dependiente de la Dirección de Docencia e Investigación Educativa, que trabaja en este momento en un diagnóstico del grado de atención a las recomendaciones del CIEES y organismos evaluadores de la COPAES para planear y organizar procesos institucionales de evaluación en los próximos 4 semestres, con la intención de que el 70% de nuestros programas cuenten con reconocimiento de calidad. Los programas que no han sido evaluados por CIEES o por organismos reconocidos por COPAES son la Licenciatura y la Ingeniería en Computación de la DES de Sistemas Computacionales; Derecho, Lenguas Modernas, Economía, Filosofía, Historia y Lengua y Literatura en la DES de Ciencias Sociales; y Medicina Veterinaria de la DES de Ciencias Agropecuarias. En total 9 de los 19 programas evaluables no han sido evaluados.

Durante el semestre 2012-I se evaluarán los PE de Ingeniero Agrónomo (COMEAA), Licenciatura en Biología Marina (ANPROMAR), Ingeniero en Tecnología Computacional y Licenciado en Computación (CONAIC). En el siguiente semestre se evaluará la Licenciatura en Geología y la Ingeniería en Pesquerías por los CIEES; Filosofía, Historia y Lengua y Literatura en el 2012 II por CIEES, en el mismo semestre Administración de Agronegocios por COMEAA. El resto de los programas van a evaluarse en el 2013.

SÍNTESIS DE LA ATENCIÓN A LAS RECOMENDACIONES ACADÉMICAS DE LOS CIEES.

PE Normativa y políticas generales Planeación, gestión y evaluación

Modelo educativo y plan de estudios

Desempeño estudiantil, retención y eficiencia

terminal

Servicios de apoyo al estudiantado

Núm Atendidas. % Núm Atendidas.

% Núm Atendidas. % Núm

Atendidas. % Núm Atendidas.

%

Admon. Agronegocios

7 5 71 1 0 0 9 7 78 3 2 67 2 2 100

Agronomía 5 3 60 6 5 83 4 4 100

4 3 75

Pesquerías 5 3 60 11 11 100

7 7 100

1 0 0

Geología 5 4 80 2 2 100 10 10 100

5 5 100

7 7 100


19

Comercio Exterior

4 3 75 15 12 80 4 2 50 4 3 75

PE Perfil y actividades del personal académico

Docencia e investigación Infraestructura instalaciones, laboratorios, equipo y servicios

Reconocimiento social y laboral

Vinculación con los sectores de la sociedad

Total de recomendaciones atendidas

Núm

Atendidas

% Núm

Atendidas

% Núm Atendidas

% Núm

Atendidas % Núm

Atendidas % Núm Atendidas

%

Admon. Agronegocios

7 5 71 4 2 50 5 3 60 3 3 100

41 29 71

Agronomía

4 4 100

5 4 80 5 5 100 1 1 100 6 4 67 40 33 82

Pesquerías

8 7 88 4 3 75 1 1 100

37 32 86

Geología 8 8 100

7 6 86 9 8 89 4 4 100 3 3 100

60 57 95

Comercio Exterior

3 3 100

3 3 100 5 4 80 3 2 66 1 1 100

42 33 78

SÍNTESIS DE LA ATENCIÓN A LAS RECOMENDACIONES ACADÉMICAS DE LOS ORGANISMOS RECONOCIDOS POR EL COPAES.

PE Personal académico adscrito al programa

Curriculum Métodos e instrumentos para evaluar el aprendizaje

Servicios institucionales para el aprendizaje de los estudiantes

Alumnos

Núm Atendidas. % Núm Atendidas. % Núm Atendidas. % Núm Atendidas. % Núm Atendidas. %

Producción animail 9 6 70 9 5 50 5 4 70 10 5 50 5 3 60

Cs. Pol. Y Admon. Pub.

7 2 29 5 5 100 3 2 67 2 2 100 3 3 100

Comunicación 7 4 57 3 2 67 3 2 67 4 2 50 3 2 67

PE Infraestructura y equipamiento de apoyo al desarrollo del

programa

Líneas y actividades de investigación, en su caso, para

la impartición del programa

Vinculación Normativa institucional que regule la operación del

programa

Conducción académico- administrativa

Núm Atendidas. % Núm Atendidas. % Núm Atendidas. % Núm Atendidas. % Núm Atendidas. %

Producción animail

24 15 60 2 1 50 6 3 50 7 6 85 7 4 50


4 3 75 3 1 34 6 3 50 3 1 25 1 0 0

Comunicación 3 3 100 1 1 100 1 0 0 3 2 67 0 0 100

PE Procesos de planeación y evaluación Gestión administrativa y financiamiento

Total de recomendaciones atendidas

Número Atendidas. % Número Atendidas. % Número Atendidas %

Producción animail

2 1 50 7 4 60 93 57 61


2 1 50 7 2 29 46 25 54

II.9. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LOS EXAMENES GENERALES PARA EL EGRESO DE LA LICENCIATURA (EGEL-CENEVAL).

Con base a la información proporcionada por el CENEVAL a la Universidad Autónoma de Baja California Sur, respecto a la aplicación para cada uno de los programas, los resultados obtenidos en el EGEL durante 2011 fueron los siguientes:

SÍNTESIS DE LOS RESULTADOS DEL EGEL.

Programa Educativo Estudiantes que presentaron el

EGEL

Estudiantes con Testimonio de

Desempeño Sobresaliente

(TDSS)

Estudiantes con Testimonio de

Desempeño Satisfactorio (TDS)

Estudiantes sin testimonio (ST)

Derecho 61 16 45

Ciencias Agrícolas 16 1 11 4

Comercio/Negocios Internacionales

17 1 16


20

Economía 3 3

Administración 8 2 6

Comunicación 22 1 6 15

Informática 4 1 1 2

Médico Veterinario Zootecnista

5 1 4

Turismo 10 2 8

Informática 3 1 2

Ingeniero Computacional

5 2 1 2

Ingeniería en Software 2 2

Total 156 6 45 105

De los resultados obtenidos, se obtiene que:

Los EGEL con mayor demanda por egresados de la UABCS fueron: Derecho (39.10%), Comunicación (14.10%), Comercio/Negocios Internacionales (10.90%), Ciencias Agrícolas (10.26%) y Turismo (6.41%).

El 3.85% de los egresados de la UABCS que presentaron el EGEL, en los distintos programas educativos, obtuvo TDSS.

28.85% de los sustentantes de la UABCS obtuvieron TDS.

Los bajos resultados se relacionan con una serie de temas que deben ser resueltos de manera gradual a fin de que la institución no solo cuente con indicadores de calidad de los PE, sino con otros de la calidad de sus egresados como el EGEL, pues mide la conformidad y calidad del producto y no del proceso.

El reto central es que el EGEL se utiliza como requisito de titulación de acuerdo al reglamento general de exámenes, quienes optan por esta opción son egresados que no se titulan por promedio, cursos de titulación, tesis y servicio social esquemas en los que se ha orientado la mayor proporción de titulados. Aquellos que logran promedios superiores al 90 con menos de 2 extraordinarios se titulan en automático, lo que provoca que los estudiantes destacados no realicen el EGEL. Por otro lado existe un número importante de alumnos que optan por utilizar cursos de titulación, quizás por la certeza de obtener el título. Otro porcentaje de alumnos destacados se involucran en trabajos de investigación que terminan en tesis. Finalmente es muy bajo el número de egresados de años previos que buscan el EGEL.

Por otro lado no existen apoyos o estímulos que incentiven la participación de los estudiantes, mucho menos una razón normativa. Por tanto este asunto debe atenderse en el corto plazo con información, apoyos al estudiante, reconocimiento a los que logren buenos resultados, entre otras estrategias. Mientras que para el mediano plazo se elaboran las reformas normativas, se instrumentan políticas y se avanza en una mayor participación de la UABCS con PTC en los comités de CENEVAL, así como un mayor número de PE que pueden evaluarse por medio de algún examen EGEL.


21

II.10. ANÁLISIS DE CAPACIDAD ACADÉMICA.

Para este proceso de actualización del PIFI se consideró el número de PTC registrados ante PROMEP que es de 195 (cuadro 8), sin embargo es necesario mencionar que este disminuyó en los últimos siete años a 120 en activo, fundamentalmente por jubilaciones y defunciones esta situación provoca la desacademización de la institución. La sustitución de plazas se liga a un problema estructural del fondo de pensiones, cuya apertura está contractualmente convenida para el 2014. Esta baja en la planta académica activa ha requerido del auxilio de profesores de asignatura y consecuentemente ha impactado negativamente en los indicadores académicos.

El porcentaje de PTC con posgrado de la planta académica de tiempo completo se elevó. De éstos, el 57% tienen el grado de doctor, porcentaje muy superior a la media nacional ubicado en el 34% por lo que se considera que la habilitación del personal académico es una de las fortalezas de la institución. En lo que respecta a los PTC con el grado de maestría estos decrecieron en 16 PTC, número que se entiende como resultado de la relación causa-efecto del cambio de grado al inmediato superior de la mayoría de los casos.

En cuanto a los PTC con doctorado en su área disciplinar, los porcentajes son los mismos que los mencionados para los PTC con doctorado, ya que las DES reportaron que todos sus PTC con ese grado se encuentran trabajando en su área disciplinar. El número de PTC con perfil deseable ha disminuido considerablemente, sin embargo a pesar de ello estamos solo un punto porcentual por debajo de la media nacional. El registro ante el SNI se incremento moderadamente, para colocarnos por arriba de la media nacional, sin embargo en este sentido se presentan brechas entre los PE.

Respecto al nivel de consolidación de los cuerpos académicos, se están teniendo los primeros resultados, en 2002 no contábamos con CA consolidados, actualmente se cuenta con cuatro CA consolidados (28%), asimismo se observa un claro avance en cuanto al número y porcentaje de CA en consolidación, que en 2002 representaban sólo el 3% y actualmente es del 28%. El grado de consolidación de los CA de la UABCS es relevante de acuerdo a la media nacional, lo que deja de manifiesto fortalezas en materia de investigación que pueden utilizarse para consolidar los PE de Posgrado con mayores impactos en las licenciaturas. Sin embargo será necesario impulsar una mayor articulación de PTCs en CA o la apertura de más CA, pues cada PTC con grado preferente debe convertirse en candidato al perfil PROMEP, al SIN y a trabajar en la investigación, desarrollando así de forma plena el nombramiento de profesor-investigador.

Es relevante comentar que la capacidad académica de la UABCS siempre ha sido una fortaleza, sin embargo es necesario que se establezcan políticas y estrategias institucionales que definan como mantenernos en este nivel a pesar de la desacademización que tenderá a incrementarse en el corto plazo por procesos de jubilación y recambio de plantilla. Para disminuir el impacto será necesario tomar medidas importantes para asegurar la contratación de PTC con doctorado y con un perfil que les permita ingresar al PROMEP y al SNI en un corto tiempo después de su contratación.

Por otro lado, deberá atenderse la necesidad de cerrar brechas entre los PE en cuanto a capacidad académica, dado que el número de PTC con posgrado, de PTC con doctorado, de profesores con perfil PROMEP y con SNI, así como cuerpos académicos consolidados y en consolidación no se encuentran distribuidos en todos los PE, inclusive su distribución entre DES es desigual.

En cuanto al programa de formación, capacitación y actualización del personal académico, alrededor del 70% de PTC y el 45% de profesores de tiempo parcial atienden los cursos que semestralmente se ofrecen sobre métodos didácticos, enfoques centrados en el aprendizaje, modelo por competencias, uso de las TICs en el proceso de enseñanza-aprendizaje y otros, por lo que puede decirse que el nivel de participación de la planta académica es bueno. No obstante, en cuanto a la capacitación y actualización disciplinaria no puede decirse lo mismo, al no registrarse en los últimos años suficientes cursos en este ámbito. Por lo demás, ya se


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especificó en otro apartado que el impacto de estos programas de formación sobre la mejoría de los indicadores de trayectoria escolar y procesos de aprendizaje de los estudiantes no parece ser del todo positivo, ya que los indicadores de reprobación y eficiencia terminal, así como de aquellos derivados de los procesos de evaluación de profesores mediante encuestas a estudiantes no muestran mejoría. No obstante, es necesario hacer estudios más detallados al respecto.

ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD ACADÉMICA. RUBRO 2002 mar-12 Variación 2002-2012 2011 %

Nacional

Absolutos % Absolutos % Absolutos % % Nacional

PTC 168 195 27

PTC con posgrado 92 55 166 85 74 30 85.99

PTC con posgrado en el área disciplinar de su desempeño

92 55 166 85 74 30

PTC con doctorado 35 21 79 41 44 20 34.27

PTC con doctorado en el área disciplinara de su desempeño

35 21 79 41 44 20

PTC con perfil 72 43 49 25 -23 -18 42.71

PTC con SNI 17 10 30 15 13 5 16.75

CAC 0 0 4 29 4 29 17.88

II.11. ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD ACADÉMICA.

La Universidad Autónoma de Baja California Sur cuenta con 19 programas educativos de licenciatura que, en conjunto, atendieron en el segundo semestre de 2011 a 4 494 estudiantes y 9 programas de posgrado con una matrícula total de 84 alumnos.

Con cifras hasta marzo del 2012, la universidad logró acreditar el programa educativo de Ciencias Políticas y Administración Pública a través de ACCESISO, ubicar en el Nivel 1 de los CIEES el programa educativo de Comercio Exterior y al de Comunicación, para sumar, junto con Ingeniero en Producción Animal, 4 licenciaturas reconocidas por su calidad. Se tiene contemplado que para el mes de mayo se lleve a cabo el proceso de reacreditación de la licenciatura en Biología Marina. En el nivel de posgrado, el nivel de especialidad del programa de posgrado en Ciencias Marinas y Costeras perdió su adscripción al PNP, sin embargo el doctorado y la maestría se encuentran registrados en el Padrón Nacional de Posgrado (PNPC). Lo anterior significa que el 21% de los programas educativos de licenciatura y el 42% de posgrado han sido reconocidos por su calidad, con un impacto en el 30% y el 71% respectivamente de la matrícula de este nivel.


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ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD ACADÉMICA. INDICADOR 2003 2012 Variación 2003-2012 Promedio

nacional

(a sept. 2011)

Número % Número % Número % %

PE evaluables de TSU y Lic. 14 19 5

PE de TSU y Lic. con nivel 1 de los CIEES 0 0 3 16 3 16 68.39

PE de TSU y Lic. acreditados 0 0 1 5 1 5 45.06

PE de calidad de TSU y Lic. 0 0 4 21 4 21 76.29

Matrícula evaluable de TSU y Lic. 3,424 3470 46 0

Matrícula de TSU y Lic. en PE con nivel 1 de los CIEES

0 0 719 21 719 21 80.41

Matrícula de TSU y Lic. en PE acreditados 0 0 305 9 305 9 63.64

Matrícula de TSU y Lic. en PE de calidad 0 0 1024 30 1024 30 88.48

Estudiantes egresados 56 2 643 587 -2

Estudiantes que presentaron EGEL n/d n/d 156 24 156

Estudiantes que obtuvieron resultado satisfactorio en el EGEL

n/d n/d 45 7 45

Estudiantes que obtuvieron resultado sobresaliente en el EGEL

n/d n/d 6 1 6

INDICADOR 2011 2012

Número % Número %

Total de PE de posgrado 9 12

Número de PE en el PNPC (PNP y PFC) 3 33 5 42

Número de PE en el PNP 0 0 5 42

Número de PE en el PFC 3 0 0

Total dematricula de posgrado 71 82

Matrícula en el PNPC (PNP y PFC) 34 48 58 71

Matrícula den el PNP 0 0 0

Matrícula en el PFC 34 48 0 0


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Por DES, la situación actual de los programas educativos, en lo que a evaluación y acreditación se refiere, es la siguiente:

La DES de Ciencias Sociales y Humanidades, con un total de 10 licenciaturas y 4 posgrados, de los cuales Comercio Exterior, Comunicación y CP y AP cuentan con reconocimiento a la calidad, lo que representa el 30% de los programas de licenciatura de esta DES y el 30% de la matrícula de este nivel. Recientemente el programa de posgrado de “Desarrollo sustentable y globalización” ingreso al PNPC con los niveles de especialidad, maestría y doctorado con una matrícula actual de 20 alumnos lo que representa el 83% de la matrícula inscrita en posgrado en esa DES.

La DES de Ciencias Agropecuarias, con 4 licenciaturas y dos posgrados, sólo uno de los programas cuenta con el nivel 1 de CIEES y dos más están ubicados en el nivel 2 de este mismo organismo, es decir, el 25% de los programas de licenciatura cuenta con reconocimiento a la calidad, con un impacto en el 19% de la matrícula. Ningún programa de posgrado está inscrito en el PNPC.

La DES de Ciencias del Mar tiene 3 programas de licenciatura y 3 programas de posgrado, sin que presente en el momento actual ningún porcentaje de matrícula con reconocimiento de calidad en el nivel licenciatura, mientras que en el nivel de posgrado el 90% de la matrícula es de calidad.

La DES de Sistemas Computaciones tiene 2 programas de licenciatura y ninguno de ellos ha sido evaluado.

Los retos que enfrentan los programas educativos de la institución para asegurar la calidad de los servicios que ofrecen son varios y de diversa índole, por lo que el Comité de Calidad realizó un diagnóstico más detallado basado en los informes de evaluación de los comités de pares y preparó un programa especial de evaluación y acreditación para dos años, del cual se espera obtener como resultado la evaluación del 80% de los programas educativos actuales. Sin embargo, conviene resaltar desde ahora que, en términos generales, los programas educativos tanto de licenciatura como de posgrado requieren del diseño de estrategias específicas para elevar los índices de eficiencia terminal y titulación; algunos de ellos, adicionalmente, presentan problemas respecto de la demanda de primer ingreso, del equilibrio entre profesores de tiempo completo y tiempo parcial, de la organización y nivel de sus cuerpos académicos y de la productividad de los profesores-investigadores.

Por tanto, a pesar que en este decimo proceso de actualización del PIFI las políticas se orientan a temas como movilidad, internacionalización, educación ambiental, formación integral, entre otros, nuestra institución se encuentra desfasada atendiendo aún los retos de la calidad de PE y de procesos de gestión, con la necesidad imperiosa de avanzar para cerrar brecha con respecto a la media nacional, y al mismo tiempo establecer las bases para los temas que hoy ocupan al resto de las instituciones.

II.12. ANÁLISIS DE LA RELACIÓN ENTRE CAPACIDAD Y COMPETITIVIDAD ACADÉMICA. CONCEPTO VALORES A

DICIEMBRE DE 2011 ANÁLISIS CONCLUSIONES

Relación entre el porcentaje de PTC con estudios de posgrado y el porcentaje de PTC con el reconocimiento del perfil deseable

PTC con posgrado 85.12%.

PTC con perfil deseable 25.12%.

Menos del 30% de los PTC con posgrado tienen reconocido el perfil deseable.

La meta a 2013 es el 45% logre este reconocimiento.

Con ello la UABCS puede alcanzar la media nacional proyectada para ese año. Resulta necesario fortalecer las estrategias y políticas hasta ahora implementadas y generar algunas nuevas que permitan avanzar con mayor velocidad en la mejora del porcentaje de PCT con perfil PROMEP.

Relación entre el porcentaje de PTC con el reconocimiento del perfil deseable y el porcentaje de PTC adscritos al SNI

PTC con perfil deseable 25.12%.

PTC en el SNI 15%.

16.5% promedio nacional de PTC adscritos al SNI.

La meta a 2013 es lograr el

El porcentaje actual es adecuado, cercano a la media nacional. Se cree que por el estimulo económico que otorga el SNI hay mayor esfuerzo de parte del PTC para ser miembro. Se precisa mantener la política de contratar preferentemente PTC con potencial para


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18% de PTC en el SNI ingresar al SNI, y generar nuevas estrategias y políticas que faciliten en el corto plazo, que los PTC con grado de doctor (79 en lista PROMEP, 50 activos) aspiren al PROMEP

Relación entre los porcentajes de CA consolidados, en consolidación y en formación

CA consolidados 28.57%.

CA en consolidación 28.57%.

CA en formación 42.86%.

Por cada CA consolidado se tienen 1 en consolidación y 1.5 en formación.

Por cada CA en consolidación se tienen 1.5 en formación.

El problema es el reducido número respecto al total de PTCs

Con base en datos nacionales, la relación entre CA consolidados y los que están en proceso de consolidación y en formación, se considera adecuada. La habilitación de PTC, su reconocimiento de perfil deseable y los adscritos al SNI, sugieren y la producción conjunta son factores críticos a impulsar y ligar al PEPD. Se requiere de estrategias para integrar nuevos CA viables de consolidarse, e incorporar nuevos PTC habilitados y con grado para evitar la desacademización.

Comparación entre la capacidad y la competitividad académica de la institución

SNI 15%.

P. PROMEP 25.12%.

CA de consolidados 27% y 27% en consolidación

PTC con posgrado 85.12%.

Competitividad de licenciatura 21%.

Competitividad de posgrado 42%.

La competitividad de posgrado es 2 veces mayor que la de licenciatura.

La competitividad total es muy disminuida por PE de licenciatura.

Prioridad institucional: contar con una oferta académica de calidad reconocida (Licenciatura y posgrado), integrada por PE innovadores, pertinentes, que responden a las necesidades del desarrollo social y económico nacional, que aseguren egresados competentes, formados integralmente y competitivos, con resultados sobresalientes en el EGEL.

Relación entre la matrícula de TSU y Lic. atendida en PE de buena calidad y la competitividad académica de las DES.

Competitividad de lic 21%.

Matrícula en PE de lic de calidad 30%.

El porcentaje de la matrícula de licenciatura atendida mediante PE de calidad es proporcional a la competitividad en ese nivel de la UABCS.

Es necesario resolver problema de capacidad de atención en los PE de buena calidad para estar en condiciones de ampliar su matrícula. Para ello es esencial regularizar a la institución en el ejercicio de fondos federales. Asimismo en el corto plazo promover la evaluación de carreras como Derecho, Turismo Alternativo y Lenguas Modernas que concentran más del 40% de la matrícula total

Relación entre la matrícula de posgrado atendida en PE reconocidos por el PNPC (PNP-SEP-CONACYT y PFC) y la competitividad académica de posgrado de las DES.

Competitividad posgrado 42%.

Matrícula en PE de posgrado de calidad 71%.

Es necesario dar de baja aquellos programas con baja viabilidad y en su caso sustituirlos por nueva oferta educativa. Ampliar las áreas terminales de los PE de posgrado para ampliar la capacidad de atención de tesistas. Con programas próximos a evaluar compartir experiencias con aquellos que no han logrado inscribirse en el PNPC. Es prioritario atender las observaciones del realizadas por el CONACyT en aquellos que están en el PNP Es necesario establecer políticas y desarrollar estrategias encaminadas a mejorar los índices de graduación y publicaciones conjuntas en posgrado.

II.13. ANÁLISIS DE BRECHAS ENTRE CAPACIDAD Y COMPETITIVIDAD ACADÉMICAS ENTRE DES.

Además de los 4 PE ya reconocidos en su calidad, existen en la actualidad, al menos nueve programas más que cuentan con condiciones similares y propicias para una evaluación de parte de CIEES. Será necesario encontrar mecanismos adecuados para acelerar los procesos de elaboración de los estudios de autoevaluación y la solicitud de la visita de los comités de evaluación. Una de las brechas más importantes de subsanar es la del número de PTC con que cuentan 6 programas educativos de alta matrícula. Puede verse más adelante que en esos programas educativos es totalmente desfavorable la relación alumnos-PTC existente, con repercusiones negativas en la capacidad y competitividad académicas, la actualización curricular, la innovación educativa, entre otros.


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Por otra parte, el personal académico de alta capacidad y los cuerpos académicos consolidados y en vías de consolidación no se distribuye de manera homogénea, sino que se concentran en 5 ó 6 PE. Esto impacta en la relación que existe entre las DES en número de CA, perfil PROMEP y SIN. Finalmente los nuevos programas, así como las extensiones universitarias, en general presentan problemas de infraestructura, es común que los programas con mayor tiempo en oferta logren fortalecer la infraestructura física y el equipamiento.

II.14. ANÁLISIS DE LA ATENCIÓN Y FORMACIÓN INTEGRAL DEL ESTUDIANTE.

En relación a la Formación valoral, la universidad ha establecido su compromiso con la formación integral de sus estudiantes tanto en la misión, como en la visión al 2021. Cabe señalar que por primera vez en la institución el PROPLADES aprobado por el Consejo General Universitario contiene un código de ética para fortalecer la formación en valores. La estrategia principal para lograr la formación integral es el modelo educativo universitario que incluye además de los conocimientos propios de la profesión, el desarrollo de competencias específicas, una segunda lengua, actividad deportiva, actividades culturales y la promoción del aprender a aprender. El avance en la implementación del modelo educativo es del 60%, y dentro de los PE que lo incluyen algunos requieren actualizarse para cumplir con el criterio de 5 años de vigencia que marcan los IEES y organismos de la COPAES. El modelo se fortalece a través de programas transversales y acompañamiento a la trayectoria escolar que incluyen la inducción a la vida universitaria, tutorías, atención psicopedagógica, la evaluación de satisfacción del estudiante y del egresado y talleres para inserción en el mercado laboral. Estos últimos 3 de reciente implementación por lo que en las próximas semanas tendremos resultados. Si bien los programas transversales incluyen a la mayoría de los recomendados por ANUIES y la DGESU, se realizan esfuerzos para implementar programas tales como: salud física y emocional, seguridad en la universidad y guardería/estancia infantil. Todos ellos de acuerdo a las necesidades que se han determinado utilizando el programa de tutorías y el SSIA. Algunos PE considerando sus índices de reprobación ha implementado cursos propedéuticos que atienden deficiencias en la formación de los estudiantes de preparatoria en materias tales como matemáticas, física, y química. Así mismo, se ha incorporado un módulo para fortalecer hábitos y habilidades de estudio. En cuanto a los mecanismos de ingreso estos se realicen a través del examen de CENEVAL, sin embargo cada departamento ha priorizado y ponderado las áreas que interesan de acuerdo al perfil de ingreso y al propio PE. Dichos análisis son publicados de forma transparente para indicar, en aquellos casos, los alumnos seleccionados. Todos los estudiantes reciben cursos específicos y parte de sus asignaturas con apoyo de equipos de cómputo y las TIC´s. Estas últimas se emplean como apoyo docente ya que un amplio número de los profesores de la institución han sido capacitados para ello y de forma institucional se promueve el uso de la plataforma MOODLE. Sin embargo, falta definir el uso de las TIC´s como parte del modelo educativo, desarrollar un modelo para la educación a distancia mayor capacidad informática y de ancho de banda, e integrar servicios de apoyo que permitan a los profesores mejorar los materiales de sus cursos. Si bien el inglés es la segunda lengua dominante en los PE de la universidad, la demanda de cursos por parte de los estudiantes en francés, portugués, japonés y otros va en aumento. La mayor parte de los PE incorporan la segunda lengua pero, en modalidades diversas y no siempre curricular lo que dificulta la planeación y el registro de los cursos. Es necesario definir una política institucional que garantice que nuestros egresados en un futuro cercano cuenten con las competencias necesarias para desempeñarse de manera adecuada en las 4 habilidades de la lengua.


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II.15. ANÁLISIS DEL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS COMPROMISO ACADÉMICAS.

II.16. SÍNTESIS DE LA AUTOEVALUACIÓN ACADÉMICA INSTITUCIONAL. PRINCIPALES FORTALEZAS EN ORDEN DE IMPORTANCIA.

Pertinencia de PE

PE de Posgrado

Innovación Educativa

Cooperación académica

Educación ambiental

Vinculación con el

entorno

Atención Recomendaciones

CIEES-COPAES

Exámenes generales de

egreso de licenciatura

(IDAP)

Atención y formación integral del estudiante

Otras fortalezas

El Modelo Educativo asegura la formación integral del estudiante, incluyendo valores

42% de los programas de posgrado ya tienen registro en el PNPC

Incorporada en el modelo educativo universitario centrado en el aprendizaje.

Se ha iniciado un proceso de formalización y de reconocimiento de la importancia institucional del programa de movilidad.

Compromiso institucional con el desarrollo sustentable de acuerdo con la misión, visión y el código de ética.

Funciones sustantivas vinculadas con la sociedad.

100% de los PE han sido evaluados.

Más del 50% de los PE aplican EGEL.

Programas institucionales: inducción, tutorías, movilidad, servicio social, culturales, deportivos y de lenguas extrajeras.

Habilitación de la planta docente

Se puso en marcha el programa institucional de seguimiento de egresados.

Existen cuerpos de PTC altamente calificados que sustentan los posgrados y pueden sustentar un incremento en la matricula.

Programas institucionales de Inducción para el estudiante de nuevo ingreso aplicado al 100%; de tutorías y de atención psicoeducativa durante la trayectoria del estudiante; y de inserción laboral aplicado a los estudiantes de los últimos

Existen convenios de intercambio estudiantil con IES y organismos nacionales e internacionales

Oferta educativa relacionada con el medio ambiente (licenciatura y posgrado).

Promoción de la cultura en coordinación con ayuntamientos y gobierno estatal.

Los PE que han atendido las recomendaciones se han acreditado u obtenido el nivel 1 de los CIIES

El EGEL se encuentra reglamentado.

Programa de Becas que atiende al 19.5 % de la matricula

Consolidación de CA


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semestres.

La nueva oferta educativa considera estudios de pertinencia y factibilidad.

Acceso a becas CONACyT para dedicación de tiempo completo de estudiantes, y para estancias.

Los estudiantes evalúan el desempeño de los docentes.

Se cuenta con lineamientos de movilidad estudiantil, así como algunas becas.

CA desarrollando temas del ambiente y promoción del desarrollo sustentable.

Relaciones sólidas a través de convenios, contratos y proyectos con todos los sectores.

PROPLADES propicia la evaluación y la búsqueda de la excelencia.

La UABCS mantiene constante comunicación con CENEVAL y funge como sede estatal para la aplicación del EGEL.

Se cuenta con programas y proyectos de investigación pertinentes.

Promueve la productividad de los estudiantes y la publicación de resultados en revistas.

Se cuenta con un sólido programa de capacitación y actualización docente .

IES y estudiantes nacionales e internacionales seleccionan a la UABCS como destino para la movilidad

Capacidad de gestión en investigación, vinculación y estudios específicos.

Convenios con ayuntamientos y Gobierno estatal para sustentar la Red Universitaria.

Se cuenta con infraestructura suficiente.

Se promueve el uso de las TIC´s, y se cuenta con una plataforma virtual como complemento docente.

Alta Movilidad estudiantil para complementar la formación a través de cursos realizados en la UABCS en convenio con IES extranjeras.

Condiciones geográficas idóneas y desarrollo de investigación


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PRINCIPALES PROBLEMAS EN ORDEN DE IMPORTANCIA. Pertinencia

de PE PE de

Posgrado Innovación Educativa

Cooperación académica

Educación ambiental

Vinculación con el

entorno

Atención Recomendaciones CIEES-COPAES

Exámenes generales de egreso

de licenciatur

a (IDAP)

Atención y formación integral del estudiante

Otros Problemas

No existe un programa institucional para el análisis de la pertinencia de PE.

Es improbable que 40% de los PE de posgrado ingresen al PNPC

No se han incorporado a los campus universitarios y los posgrados a los programas de atención integral del estudiante, evaluación docente, y satisfacción estudiantil

No existe un programa de movilidad estudiantil integrado institucionalmente que coordine a las instancias universitarias involucradas y asegure continuidad

No se operan programas entre la comunidad universitaria y la sociedad en temas de ambiente y desarrollo sustentable

Falta de reglamentos y políticas para su desarrollo.

Dependencia actual en comisiones de PTC

Solo el 3.85% de los egresados de la UABCS que presentaron el EGEL, obtuvo TDSS; 28.85% TDS; y 67% obtuvo ST.

Falta definir el uso de TIC’s como parte del modelo educativo

Solo el 33% de la oferta educativa es de calidad reconocida

No todos los planes de estudio contemplan la cultura y el deporte con valor curricular, además el registro de estas actividades es inadecuado.

Los PE de posgrado no están adecuadamente sustentados en CA consolidados.

El proceso de evaluación docente ha tenido baja incidencia en la mejora del proceso de enseñanza aprendizaje.

Los recursos financieros son limitados para apoyar a estudiantes para movilidad.

Falta de recursos financieros para sustentar proyectos comunitarios.

Instrumentos de vinculación que responden a asuntos específicos y no institucionales.

No existe una dependencia responsable de coordinar esta actividad.

Ningún programa de la UABCS participó en la convocatoria para el ingreso al Padrón de Programas de Licenciatura de Alto Rendimiento Académico-EGEL.

Débil implementación de estrategias para la formación valoral

Matrícula atendida por PE de buena calidad inferior al 30%.

Los campus no se consideran dentro del

No existe una partida presupuestal

No se sistematizado la información

La UABCS se ha mantenido rezagada en la

No inciden las fortalezas de este concepto

Ausencia de una dependencia

Brechas en la velocidad de respuesta a las

El EGEL es una modalidad

Bajas tasas de titulación y egreso

Desfase institucional con respecto

1

4

2

9 6

1

8

3

10

01

11

01

12

01

14

01

13

01

15

01 16

01


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programa de seguimiento de egresados.

específica para apoyos complementarios tales como investigación, publicaciones y movilidad.

derivada de los programas institucionales, para su análisis y toma de decisiones.

participación dentro de los organismos de cooperación para el intercambio tanto nacional como internacional

en la planeación, construcción y mantenimiento del campus y sus extensiones.

responsable de coordinar la vinculación.

recomendaciones entre los PE.

de titulación y solo existe opciones de EGEL para algunos PE.

a las políticas de desarrollo de la educación superior

Falta sistematizar el programa de seguimiento de egresados en el SIIA.

Baja tasa de titulación en el posgrado en PE de posgrado fuera del PNPC

No se ha desarrollado investigación educativa que permita buscar relaciones entre las distintas variables que determinan tanto el aprovechamiento escolar como la superación del personal académico.

Marco normativo y sistema para el registro y seguimiento inadecuados.

Competencia con centros de investigación locales y nacionales por las bolsas de financiamiento a la investigación.

Se requiere de ampliar los beneficios de los convenios para favorecer la capacitación y bolsas de trabajo.

. Solo un PTC de la UABCS participa como miembro de los comités del EGEL.

No existen instrumentos de medición para la satisfacción del estudiante y egresado

Infraestructura física cerca de su utilización plena con deficiencias de acuerdo a evaluaciones a PE

No hay un programa institucional de estudio de empleadores, hay esfuerzos independientes en los PE.

Equipamiento insuficiente y obsoleto en laboratorios de investigación.

El alumnado no conoce el programa de movilidad y los beneficios.

Se carece de vinculación con el nivel medio superior del Estado que facilite al estudiante.

Falta de impulso a los programas de becas y servicio social

Incapacidad del SIIA para dar información de transparencia

17

01

18

01


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III. ACTUALIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN EN EL ÁMBITO INSTITUCIONAL.

III.1. MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA SUR.

“Somos una institución pública de educación superior que ofrece programas educativos de buena calidad; genera y divulga conocimiento científico, tecnológico y humanístico de vanguardia; contribuye al estudio y comunicación de la cultura para formar profesionistas competentes, socialmente responsables, que impulsan el desarrollo sustentable de la entidad y del país”.

III.2. VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BAJA CALIFORNIA SUR AL 2015.

“Nuestros programas de docencia, investigación, difusión del conocimiento y la cultura son reconocidos por su alta calidad y el cumplimiento de estándares internacionales. El desarrollo institucional se sustenta en una normatividad sólida; procedimientos de gestión certificados que responden plenamente a las expectativas de los estudiantes y de la sociedad sudcaliforniana; en un modelo educativo y de investigación de vanguardia, así como en un sistema integral de información administrativa para la toma de decisiones y la rendición de cuentas. La institución se encuentra articulada con los sectores social, público, gubernamental y productivo; es reconocida socialmente por la calidad de sus alumnos y el impacto del quehacer profesional de sus egresados, siendo parte fundamental en el desarrollo sustentable del estado”. En el 2015 la Universidad Autónoma de Baja California ha logrado un reposicionamiento entre las Universidades Públicas Estatales a nivel nacional, ya que:

El 75% de los programas educativos (PE) de licenciatura y posgrado, en los que se atiende al 80% de la matrícula, son de alta calidad, cuyo reconocimiento se logra mediante los procedimientos de evaluación y acreditación del Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES) y/o los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES).

La normatividad que rige la vida interna de la Universidad como son su Ley Orgánica, Estatuto General Universitario, reglamentos internos y procedimientos administrativos, se han actualizado recientemente, esto le da plena vigencia al estar elaborados con sólida consistencia y lógica jurídica, facilitando su aplicación y observancia de manera clara y eficiente.

Los estudiantes, egresados, profesores y trabajadores de la universidad, así como la sociedad sudcaliforniana se encuentran satisfechos con la gestión administrativa que se sustenta en procedimientos de gestión certificados en la norma ISO 9001:2008, en un sistema que se encuentra en su etapa de mejora continua de la calidad en búsqueda de la excelencia.

El modelo educativo de la Universidad que opera en el 100% de los programas de licenciatura y posgrado, privilegia la formación integral de los estudiantes centrado en el aprendizaje y el desarrollo de competencias profesionales, el manejo obligatorio de una segunda lengua, el uso de las tecnologías de la información, la movilidad estudiantil, programas de tutoría y asesoría, orientación educativa y psicológica. También se promueve la práctica de actividades deportivas, recreativas y culturales; fomenta la educación y apego a valores universales, que permitan una convivencia social armónica, el respeto a la diversidad cultural y al medio ambiente; así mismo, estimula la permanencia de los estudiantes y la terminación oportuna de sus estudios, capacitándolos para el autoaprendizaje y actualización continua.


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Los procedimientos administrativos ejecutados en tiempos precisos, definidos en el calendario escolar aseguran que los registros del sistema integral de información administrativa (SIIA) generen los indicadores de desempeño institucional necesarios para la toma de decisiones informada, con respecto a metas y programas operativos anuales.

Se ha consolidado la red universitaria de servicios con campus y extensiones académicas en cada municipio y cuentan con el reconocimiento de la Secretaría de Educación Pública. En conjunto, atienden al 40% de la matrícula total de la universidad. En éstas se desarrollan todas las funciones sustantivas, con orientaciones derivadas de las necesidades de la región de influencia, atendiendo la vocación natural y necesidades de cada municipio. Los campus y extensiones académicas cuentan con plan de desarrollo, estructura administrativa, personal e infraestructura física y de servicios, propios, lo que les permite realizar de manera eficiente y oportuna sus actividades.

La universidad es reconocida por cumplir a cabalidad con todos los compromisos de transparencia ligados a los recursos financieros que integran su presupuesto, irreductible y extraordinario. Adicionalmente, siguiendo las reglas operativas, funciona la unidad de contraloría social y la cuenta pública, de acuerdo a su ley orgánica, se aprueba anualmente.

Se encuentra vinculada con los sectores social, productivo y gubernamental a través de mecanismos articulados a las funciones sustantivas, lo que le asegura pertinencia, vanguardia e ingresos complementarios. Como resultado ha mejorado su imagen ante la sociedad, siendo garante del desarrollo de BCS.

La planta de profesores de tiempo completo (PTCs) cuentan un alto nivel de habilitación y formación de calidad para el desarrollo de las funciones sustantivas, todos los PTCs cuentan con estudios de maestría, el 75% son doctores y el 80% están organizados en cuerpos académicos (CA), de estos más del 60% mantiene el perfil PROMEP. El 70% de CA son consolidados con reconocimiento PROMEP, el resto está en proceso de consolidación. Los CA forman parte de alianzas y redes temáticas de colaboración y movilidad académica con universidades y centros de investigación nacionales y extranjeros.

Las líneas de generación y aplicación del conocimiento (LGAC) de la universidad y sus CA aseguran investigaciones pertinentes y de vanguardia, que logran los objetivos y metas de los proyectos de investigación y compromisos académicos con las redes temáticas en que se integran; dan respuesta a las demandas y necesidades de organizaciones públicas, sociales y productivas, a través de mecanismos de vinculación tales como proyectos, consultoría y asesoría, coadyuvando a los procesos de desarrollo sustentable local, regional y nacional. Como resultado ha mejorado su imagen ante la sociedad, siendo garante del desarrollo de BCS.

Los PTCs integrados en los cuerpos académicos participan activamente en eventos académicos como son: congresos, simposios, foros, talleres, conferencias, a escala local, regional, nacional e internacional; donde acuden a exponer, al menos una vez al año, los resultados y productos académicos de investigación científica, aplicada y humanística, que realizan. La publicación y difusión de resultados cumplen con altos estándares de calidad nacional e internacional.


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III.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA EL PIFI EN EL BIENIO 2012-2013.

I. Contar con una oferta académica de calidad reconocida, integrada por PE innovadores, pertinentes, que responden a las necesidades del desarrollo social y económico nacional, que aseguren egresados competentes, formados integralmente y competitivos, con resultados sobresalientes en el EGEL.

II. Asegurar que la oferta educativa de posgrado este incluida en el PNPC, y se encuentre sustentada en núcleos básicos sólidos, integrados por cuerpos académicos en consolidación o consolidados.

III. Lograr una sólida planta académica que se caracteriza por sus habilidades para la implementación del modelo educativo institucional, así como por sus importantes contribuciones al desarrollo científico y tecnológico, para elevar la capacidad y competitividad académica de la Universidad y de cada una de sus cuatro DES incrementando los PTC con Perfil PROMEP, Miembros del SNI y Cuerpos Académicos consolidados o en consolidación.

IV. Implementar en todos los PE el modelo educativo institucional centrado en el aprendizaje, que garantice la formación integral con valores, incluyendo capacidad de liderazgo, responsabilidad y compromiso con el desarrollo social, económico y ambiental del estado y del país.

V. Incrementar la movilidad al construir relaciones académicas, redes de investigación y convenios con instituciones para lograr sistemas de acreditación de estudios y acciones de complemento a la formación de estudiantes y profesores.

VI. Lograr con una amplia vinculación con los sectores público y privado a través de los programas institucionales, a fin de fortalecer la pertinencia de los PE y la formación integral de los estudiantes; ofrecer servicios, asesorías, consultorías y estudios a organismos gubernamentales, y empresariales, así como ofertar cursos y talleres de actualización, capacitación y superación a egresados y grupos de profesionales diversos.

VII. Ofrecer ciencia, cultura y conocimiento a la sociedad sudcaliforniana y nacional a través de programas de difusión, educación ambiental y vinculación social.

VIII. Consolidar el sistema de gestión al acreditarlo en la ISO 9001-2008, asistido por un Sistema Integral de Información Administrativa en fase de explotación plena, que sustente la toma de decisiones, la generación de la estadística institucional, y permita transparentar el gasto y los resultados institucionales.

IX. Lograr el crecimiento de la infraestructura física con seguridad, calidad, oportunidad y pertinencia de acuerdo con las necesidades del modelo educativo, el uso de nuevas tecnologías, el acceso a personas con capacidades diferentes, en espacios dignos que logren un uso eficiente de los recursos que se utilizan en su operación y mantenimiento.

III.4. SINTESIS DE LA PLANEACIÓN EN EL ÁMBITO INSTITUCIONAL

Mejorar la pertinencia de los programas. Objetivos Estratégicos Políticas Estrategias

1. Lograr que la oferta educativa de la UABCS sea pertinente y de calidad reconocida.

2. Ampliar y diversificar la oferta educativa en relación

1. Sustentar la oferta educativa en estudios de pertinencia y viabilidad, así como en el aval de la COEPES.

2. Incorporar todos los PE a los procesos de evaluación de calidad por parte de los CIEES u organismos reconocidos por COPAES.

3. Actualizar la oferta educativa considerando los estudios de egresados y empleadores.

1. Institucionalizar los estudios de pertinencia y viabilidad de los PE de licenciatura y posgrado de la UABCS.

2. Sistematizar a nivel institucional los estudios de seguimiento de egresados y empleadores para retroalimentar y actualizar los PE.

3. Implementar un programa permanente de diseño y actualización curricular que incorpore a las academias en la revisión de todos los PE


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a las necesidades regionales y nacionales.

4. Incorporar en los PE los avances de las disciplinas, la investigación, los resultados de vinculación, así como los valores que promueve el PROPLADES.

4. Incorporar el código de ética institucional en los PE y fortalecer su implementación a través de los programas de atención al estudiante.

5. Incorporar en los PE los avances de las funciones sustantivas a través de mecanismos de transversalidad.

Mejorar la calidad de los PE de posgrado para que logren/conserven su ingreso al PNPC SEP-CONACyT. Objetivos Estratégicos Políticas Estrategias

3. Asegurar la calidad de los programas incluidos en el PNPC e incrementar el número de PE de posgrado en el PNPC y su matrícula.

4. Lograr que los PE de posgrado de calidad se sustenten en núcleos académicos sólidos, integrados por cuerpos académicos en consolidación o consolidados.

5. Asegurar la atención de las recomendaciones derivadas de las evaluaciones a los PE por el CONACYT.

6. Promover la calidad y la internacionalización de todos los posgrados que ofrece la UABCS.

7. Promover la producción académica que contribuye en la mejora de los indicadores de la DES, de los CA, y de los PTC con sus estudiantes.

8. Incrementar la matrícula atendida en programas de buena calidad.

9. Fortalecer la infraestructura de apoyo a la investigación y el desarrollo del estudiante en el posgrado.

6. Participar en las convocatorias del PNPC SEP-CONACYT, para incrementar la cantidad de los PE de posgrados en dicho Programa y mantener los que estén por vencer su registro.

7. Propiciar un incremento en la productividad académica del profesorado, CA y Núcleo básico de cada posgrado para elevar el número de profesores con perfil y en el SNI, así como el grado de consolidación de los cuerpos académicos.

8. Atender de acuerdo a las recomendaciones del CONACyT y del PROPLADES las necesidades de mantenimiento o nueva infraestructura de apoyo académico y de investigación de los posgrados.

9. Actualizar la normatividad institucional en materia de posgrado, y desarrollar manuales de procedimientos acuerdo a la ISO 9001:2008 que atiendan los requisitos normativos y de las becas CONACYT.

10. Promover la formalización de redes interinstitucionales, entre grupos de investigación y cuerpos académicos que permitan la movilidad académica y promuevan la internacionalización.

Impulsar y/o fortalecer la innovación educativa. Objetivos Estratégicos Políticas Estrategias

5. Asegurar la implementación de un modelo educativo institucional centrado en el aprendizaje, que garantice la formación integral del estudiante.

6. Utilizar las TIC´s como herramienta de apoyo con la intención de innovar la docencia e implementar un modelo propio de educación a distancia que conecte la Red Estatal de Servicios Universitarios.

10. Implementar en todos los PE de la universidad el modelo educativo, los valores y principios del código de ética institucional de la UABCS.

11. Flexibilizar los PE, evitando seriaciones excesivas y promover la movilidad estudiantil, entre las unidades académicas y con otras instituciones a través de materias comunes.

12. Diversificar el proceso docente con aspectos prácticos y el uso de TICs reduciendo el tiempo presencial.

13. Operar programas transversales que complementen las funciones sustantivas y contribuyan a implementar el modelo educativo y lograr una formación integral de calidad.

14. Asegurar que en los PE de los campi se desarrollen con la calidad y apoyo de programas institucionales.

11. Lograr la incorporación plena del modelo educativo al revisar los planes de estudio con el criterio de actualización al menos cada 5 años.

12. Extender el proceso de evaluación docente en los campi y en todos los niveles educativos, así como migrarlo a un sistema que permita su aplicación vía internet.

13. Elaborar e implementar el programa de formación y actualización pedagógica del profesorado considerando los resultados obtenidos en la evaluación docente.

14. Realizar un estudio del impacto del programa de formación docente sobre la innovación educativa para diseñar mecanismos de mejora.

15. Sistematizar el programa de tutorías para atender vía internet al tutorado. 16. Procesar la información obtenida del programa institucional de seguimiento de

egresados, implementado recientemente, para promover mejoras en los PE. 17. Dar continuidad a los programa de atención psicoeducativa, de inserción al campo

laboral y sistematizar el de inducción a la universidad. 18. Consolidar el programa de satisfacción estudiantil y validarlo con un estudio externo. 19. Desarrollar un modelo institucional para iniciar la educación a distancia.

Impulsar y/o fortalecer la cooperación académica nacional e internacional

Objetivos Estratégicos Políticas Estrategias

7. Asegurar relaciones académicas entre redes e instituciones para lograr sistemas de acreditación de

15. Impulsar el programa de movilidad tanto para estudiantes como académicos a nivel nacional e internacional.

16. Impulsar sistemáticamente la movilidad nacional e internacional de estudiantes para fortalecer la asimilación de

20. Apoyar la productividad académica y la difusión de los resultados de las investigaciones en eventos nacionales e internacionales, así como en la publicación de libros, artículos en revistas arbitradas e indexadas.

21. Promover la incorporación de estudiantes en la investigación, la formación de redes


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estudios y acciones de complemento a la formación de estudiantes y profesores.

competencias generales y específicas, así como el dominio de una segunda lengua, y con ello favorecer su incorporación al mundo laboral y a estudios de posgrado.

17. Fortalecer la cooperación académica a través de redes e instituciones educativas a fines o complementarias con los objetivos de desarrollo de la UABCS.

académicas y la movilidad entre instituciones, formativa o con valor crediticio. 22. Fortalecer el programa de movilidad con acciones institucionales que permitan a los

alumnos de la UABCS cursar créditos en otras Universidades del país y el extranjero. 23. Integrar un comité de promoción y seguimiento de convenios interinstitucionales en el

que participen los responsables de las DES, de los posgrados y personal del área jurídica.

24. Elaborar el reglamento de movilidad y asegurar el registro y sistematización de las actividades de intercambio académico que realizan profesores y estudiantes.

25. Mejorar la promoción del programa y convocatorias y oportunidades de movilidad con la coordinación de la Dirección de Investigación y Posgrado.

Impulsar la educación ambiental para el desarrollo sustentable. Objetivos Estratégicos Políticas Estrategias

8. Incluir en la formación integral de los estudiantes capacidad de liderazgo, responsabilidad y compromiso con el desarrollo social, económico y ambiental del estado y del país.

9. Fortalecer la imagen institucional a través de la estrecha relación de sus funciones sustantivas con temas de medio ambiente y desarrollo sustentable.

18. Fortalecer la implementación de la misión, visión valores y principios del PROPLADES íntimamente ligados al tema de ambiente y desarrollo sustentable.

19. Implementar programas y proyectos que coadyuven a la formación integral de los estudiantes, y a dotarlos de competencias para promover el desarrollo sustentable y armónico del medio ambiente.

20. Impulsar programas académicos relacionados con la educación ambiental y el desarrollo sustentable que integren a los miembros de la comunidad universitaria, mejoren el uso de los recursos institucionales e incidan en la sociedad sudcaliforniana.

26. Incluir en los contenidos mínimos y transversales de los PE temas, valores y principios relacionados con el medio ambiente y desarrollo sustentable.

27. Difundir los resultados de investigaciones que se relacionen con el estudio y protección del ambiente y desarrollo sustentable.

28. Articular en los programas de difusión cultural temática sobre el medio ambiente, la sustentabilidad, el uso eficiente de la energía, el agua y otros recursos estratégicos en Baja California Sur

29. Vincular los contenidos temáticos de los PE con problemas sociales y ambientales de actualidad e involucrar a los estudiantes en programas y proyectos pertinentes de servicio social y comunitario.

30. Implementar en la universidad programas de manejo de residuos sólidos y peligrosos, “less paper”, ahorro de energía y agua.

Mejorar la vinculación con el entorno. Objetivos Estratégicos Políticas Estrategias

10. Lograr con una amplia vinculación con los sectores público y privado a través de los programas institucionales, que permitan fortalecer la pertinencia de los PE y la formación integral de los estudiantes.

11. Ofrecer ciencia, cultura y conocimiento a la sociedad sudcaliforniana y nacional a través de programas de difusión y vinculación social.

21. Fomentar la participación activa de las DES en la agenda local y regional de desarrollo.

22. Fomentar la realización periódica de estudios de necesidades de capacitación de personal del sector productivo y académico, a fin de poder establecer un programa de educación continua en las DES.

23. Participar en agenda local y estatal, así como en los programas municipales y federales de seguimiento a recursos públicos para el desarrollo, con una postura informada y académica.

24. Consolidar e la estructura organizacional una dependencia que articule las acciones de vinculación con el entorno.

31. Implementar una unidad de vinculación institucional y evaluar el desempeño de sus programas.

32. Consolidar los programas de servicio social y prácticas profesionales, con mayor pertinencia, normatividad actualizada, y mayor capacidad de atención y seguimiento.

33. Adecuar el marco normativo para facilitar la vinculación dirigida a atender necesidades del sector productivo y social, definir la operatividad de los recursos propios que se capten por esta actividad, y para que el desarrollo del servicio social y prácticas profesionales durante el periodo de estudiante activo.

34. Favorecer la vinculación a través de programas y proyectos de investigación patrocinada, capacitación, asesoría, servicios profesionales y programas y proyectos sociales multidisciplinarios de beneficio para la comunidad.

35. Establecer convenios con organismos del sector público y privado para el desarrollo de proyectos de vinculación con valor en créditos, prácticas profesionales, servicio social, prácticas de asignaturas, estancias de aprendizaje, y otras modalidades de aprendizaje establecidas en el desarrollo curricular de los planes y programas de estudio.

36. Establecer mecanismos de difusión interna y externa de las acciones de vinculación de las DES con los sectores público, privado y social.


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Asegurar la atención a las recomendaciones de los CIEES y los organismos reconocidos por el COPAES a los PE. Objetivos Estratégicos Políticas Estrategias

12. Incrementar el número de PE de calidad reconocida así como la matrícula atendida en ellos.

13. Institucionalizar la evaluación permanente de los PE y la atención a las recomendaciones de los organismos evaluadores.

25. Promover la evaluación interna y externa permanentemente de los programas educativos y sus actividades curriculares y extracurriculares, para asegurar su adecuado funcionamiento y la identificación de áreas de mejora por comisiones académicas, los CIEES y organismos reconocidos por el COPAES.

26. Garantizar la atención y seguimiento de las recomendaciones emitidas por los organismos evaluadores a través de mecanismos institucionales que complementen el esfuerzo de las academias de cada PE.

37. Implementar una programa institucional dependiente de la dirección de docencia que de seguimiento a la atención de las recomendaciones derivadas de los procesos de evaluación y se encargue de coordinar las acciones pertinentes auxiliada de un comité institucional de calidad educativa.

38. Promover procesos de evaluación institucionales para varios PE afín de lograr cerrar brecha con respectos a los indicadores nacionales de calidad en PE.

39. Fomentar la atención de recomendaciones de los CIEES y organismos evaluadores reconocidos a través del trabajo cotidiano, así como de proyectos a los fondos federales a concurso, en especial por el PIFI, con acciones y metas fundamentadas en dichas evaluaciones.

40. Atender los problemas que limitan el crecimiento de la matrícula de los PE de calidad y ampliar la oferta educativa con programas pertinentes que sustituyan gradualmente a aquellos que han perdido demanda.

Mejorar los resultados de TDSS y TDS del EGEL para obtener los Estándares 1 y 2 de rendimiento académico establecidos por el padrón de licenciatura de alto rendimiento Académico.

Objetivos Estratégicos Políticas Estrategias

14. Lograr que las licenciaturas que cuentan con EGEL puedan clasificarse como de alto rendimiento académico.

27. Fomentar la participación en el EGEL de estudiantes destacados que actualmente optan por otras opciones de titulación.

28. Impulsar reformas en la normatividad universitaria que implementen al EGEL como requisito de egreso y no como de titulación

29. Otorgar mención honorífica a aquellos estudiantes que logren obtener el estándar 1 y un reconocimiento público a aquellos estudiantes que logren el estándar 2 del EGEL.

41. Brindar mayor difusión a los bondades que tiene el EGEL y los beneficios que obtiene quien realiza este tipo de exámenes.

42. Apoyar financieramente a los alumnos que realicen el examen y otorgar reconocimientos de acuerdo al desempeño que tengan.

43. Actualizar la reglamentación para incentivar una mayor participación de los egresados de la Institución.

44. Incrementar el número de PTC que participan en los comités del EGEL dentro de CENEVAL.

45. Analizar los exámenes que oferta el EGEL y en su caso incrementar el número de programas educativos de la UABCS que optan por alguno de ellos.

Fortalecer la capacidad académica Objetivos Estratégicos Políticas Estrategias

15. Lograr con una sólida planta académica que se caracteriza por sus habilidades para la implementación del modelo educativo institucional, así como por sus importantes contribuciones al desarrollo científico y tecnológico.

16. Incrementar la capacidad académica de las DES en términos de PTC con Perfil PROMEP, Miembros del SNI y Cuerpos Académicos consolidados o en

30. Promover la mejora en la habilitación del profesorado en temas pertinentes con la oferta educativa y el desarrollo de las líneas de investigación de los CA.

31. Privilegiar la contratación de académicos de tiempo completo con doctorado para fortalecer la planta académica de las DES, consolidar los CA y atender de manera idónea los PE.

32. Asegurar que los CA cuenten con un plan de desarrollo que propicie su consolidación, PTC con doctorado, LGAC pertinentes para el desarrollo sustentable de BCS y del país, redes con otros CA, productos académicos de los resultados de los proyectos de generación y aplicación del conocimiento en medios de reconocido prestigio.

33. Impulsar la formación de los profesores en la operación del Modelo Educativo y Académico de la Universidad, en técnicas y metodologías pedagógicas y didácticas modernas, y en temas que señale el programa de evaluación docente.

46. Apoyar la participación de los PTC y CA en procesos de evaluación para obtener Perfil PROMEP, SNI y mejorar el grado de consolidación de CA.

47. Establecer mecanismos institucionales que incentiven la producción académica relevante y de calidad de los CA, apoyar la publicación de los resultados de sus proyectos de generación y aplicación del conocimiento en libros, memorias y revistas indexadas de prestigio a nivel nacional e internacional.

48. Alinear el reglamento del Programa de Estímulo al Desempeño del Personal Docente con los objetivos del PROPLADES, y la mejora en los indicadores de capacidad y competitividad académica.

49. Fortalecer el programa de formación de PTC al nutrirlo de las necesidades de habilitación y capacitación que se detecten en los programas transversales de tutorías, movilidad, evaluación docente, modelo educativo, equidad de género, entre otros.

50. Sistematizar los informes y programas de los profesores al ligarlos al modulo de CV en línea, para facilitar el trabajo de evaluación institucional y la integración de expedientes para convocatorias diversas.

51. Ofrecer talleres y cursos para actualizar permanentemente a los académicos en la


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consolidación. operación del Modelo Educativo y Académico de la Universidad.

Fortalecer y/o mejorar la competitividad de TSU y Licenciatura. Objetivos Estratégicos Políticas Estrategias

17. Lograr que la oferta académica de nivel superior se conforme de programas educativos innovadores, pertinentes, de calidad reconocida, que responden a las necesidades del desarrollo social y económico en un entorno globalizado.

34. Promover la actualización permanente de los programas educativos de las DES considerando:

a) Criterios de responsabilidad social; b) El modelo educativo y académico actualizado de la Universidad; c) El contexto nacional e internacional de la educación superior en las áreas de competencia de la DES; d) Los resultados de los estudios de seguimiento de egresados y empleadores; e) Las tendencias del mundo laboral; f) Las problemáticas del desarrollo sustentable global y del desarrollo socioeconómico del estado; g) Las recomendaciones formuladas por las instancias y organismos nacionales e internacionales de evaluación externa y acreditación. 35. Promover la evaluación interna y externa permanentemente de

los programas educativos y sus actividades curriculares y extracurriculares, para asegurar su adecuado funcionamiento y la identificación de áreas de mejora por comisiones académicas, los CIEES y organismos reconocidos por el COPAES.

36. Impulsar el seguimiento de los indicadores de desempeño de los programas educativos de las DES para asegurar su acreditación o reacreditación por las instancias y organismos de evaluación y acreditación correspondientes.

52. Fortalecer los trabajos del Comité de Calidad de los PE de la UABCS 53. Operar la unidad técnica responsable de la acreditación de los PE que guié el programa

institucional correspondiente. 54. Realizar un diagnóstico de la situación que guardan los PE de acuerdo a los criterios e

indicadores establecidos por los organismos evaluadores y acreditadores (CIEES, COPAES, PNPC SEP-CONACYT).

55. Integrar en cada PE una comisión que guíe el proceso de autoevaluación, la integración de carpetas de evidencias y le de seguimiento a la evaluación de los comités pares, articulada a la Dirección de Docencia e Investigación educativa.

56. Gestionar ante los CIEES u organismos reconocidos por COPAES la evaluación de todos los programas educativos, preferentemente en procesos institucionales

57. Atender las recomendaciones de los organismos evaluadores 58. Socializar las experiencias exitosas en el logro de PE de calidad entre las diferentes

DES. 59. Actualizar la oferta educativa incorporando los elementos de estudios de pertinencia y

viabilidad. 60. Reactivar la vida colegiada de la academias para: revisar los planes y programas de

estudios, planear el proceso de enseñanza – aprendizaje, elaborar los exámenes departamentales únicos, analizar los resultados de las evaluaciones, proponer estrategias remediales para mejorar las tasas de aprobación, egreso y titulación, entre otros aspectos.

Abatir las brechas de capacidad y competitividad académicas entre las DES. Objetivos Estratégicos Políticas Estrategias

18. Reducir al mínimo las diferencias de capacidad y competitividad existentes entre las cuatro DES de la UABCS, para lograr un estándar de calidad en el 75 % de la oferta educativa y en el 100% de los procesos estratégicos de gestión.

37. Cerrar brechas de calidad entre los PE de la institución. 38. Fortalecer la planta académica de todas las DES de acuerdo a

los requerimientos establecidos para dar cumplimiento a los indicadores de calidad de las instancias de educación superior.

39. Asegurar el reconocimiento de buena calidad en el 75% de los programas educativos que ofrece la universidad.

40. Garantizar igualdad de condiciones de estudios para todos los estudiantes de la UABCS sin distingo de PE o extensión académica.

61. Estandarizar los requisitos y procedimientos académicos para todas las DES. 62. Compartir los avances administrativos, en procedimientos y sistemas que logren las

DES en lo individual y se conviertan en una ventaja sobre las otras. 63. Fortalecer la infraestructura física y el equipamiento básico necesarios para la correcta

operación de los PE, logrando que sea suficiente, pertinente y de calidad . 64. Elaborar e instrumentar un programa de jubilaciones, reemplazos y nuevas

contrataciones de PTCs, que distribuya las plazas para lograr al menos el número mínimo de PTC por PE de acuerdo a los criterios de calidad de cada uno de ellos.

65. Definir estrategias de gestión y asignación de recursos presupuestales que permitan abatir las brechas entre PE en vez de incrementarlas.

Mejorar la atención y formación integral del estudiante. Objetivos Estratégicos Políticas Estrategias

19. Asegurar una formación integral de calidad en los

41. Fortalecer los servicios de docencia, y programas transversales de asesorías, tutorías, prácticas, actividades artísticas,

66. Incorporar al proceso de enseñanza aprendizaje el uso de las TIC´s. 67. Mejorar la calidad de la enseñanza reforzando las habilidades de los alumnos, en el


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estudiantes, para que al egresar cuenten con una sólida capacidad profesional y un alto sentido de responsabilidad social y ambiental.

culturales, deportivas y de salud física y emocional de los estudiantes

42. Promover la evaluación interna y externa de los logros de aprendizaje obtenidos por los estudiantes de todos los niveles de la DES

43. Mejorar la pertinencia, estructura y organización del servicio social para que coadyuve en la formación integral de los estudiantes y de su compromiso social.

44. Promover valores, el deporte, la cultura, y una segunda lengua como requisitos que aseguren en todos los PE la formación integral de los estudiantes.

trabajo de laboratorio, de campo entre otras para su formación competitiva. 68. Incorporar al proceso de enseñanza aprendizaje bibliografía y actividades en otros

idiomas. 69. Instrumentar el programa de tutorías grupales, en línea, a través del SIIA, y ligar dicho

programa a una red de atención de segundo nivel para canalizar a estudiantes con situaciones fuera de lo cotidiano.

70. Implementar ciclos de talleres y conferencias orientados al cuidado de la salud, el respeto a los derechos humanos, perspectiva de género y valores de la democracia.

71. Incrementar los índices de titulación a través de créditos de posgrado, EGEL, experiencia profesional, cursos de titulación entre otras

72. Incrementar la incorporación de estudiantes de licenciatura en proyectos de investigación y sistematizar su seguimiento.

73. Incorporar a los planes de estudio créditos para actividades culturales, artísticos y deportivos.


39

IV. AUTOEVALUACIÓN / REVISIÓN INSTITUCIONAL DE LOS PRODES EN EL MARCO DEL PIFI 2012-

2013.

El proceso de actualización del PIFI 2012-2013 fue coordinado de manera institucional por la Dirección de Planeación y Programación Universitaria. Para ello se fijó una agenda de actividades que incluyó tres talleres metodológicos para los equipos de trabajo encargados de coordinar los PRODES y PROGES: Análisis de la Guía Formato, Recepción y evaluación del PIFI, ejercicio de evaluación por pares. Todas las DES participaron en la autoevaluación institucional, en el análisis de la realimentación del PIFI 2010-2011 y de la evaluación en sitú. En cuanto a información para consulta y guía del proceso, a todos se dotó de acervos, guía de conceptos, Programa de Planeación y Desarrollo 2011-2015, guía formato y anexos correspondientes. En este contexto se logró un trabajo armónico, metodológicamente homogéneo y contextualizado en las necesidades institucionales de acuerdo a los universitarios, así como a los pares académicos de evaluadores.

Los avances del trabajo fueron sistemáticamente socializados en reuniones lo que permitió establecer y priorizar la problemática, que fue consistente con la que plantea el PROPLADES y que en esencia señala la urgente necesidad de incrementar la capacidad y competitividad académica, incrementar los PE de posgrado en el PNPC, certificar procesos de gestión, consolidar y explotar el SIIA, fortalecer las estrategias para la formación integral del estudiante , asegurar la pertinencia de los PE e iniciar de forma decidida el trabajo en temas como movilidad, internacionalización y educación ambiental.

Este ejercicio se realizó entre los Jefes de Departamento al interior de la DES durante todo el proceso, y sobre el documento casi final, en una evaluación con personal de la DPP y los responsables de las DES. Se concluye que en todas las DES se plantearon acciones consistentes con los principales problemas, las estrategias y metas en general son realistas y factibles de alcanzar. Evidentemente los PRODES deberán mantener consistencia y congruencia con los recursos que sean asignados.

Los criterios generales que guiaron la revisión de los PRODES fueron:

Mantener la continuidad del proceso de planeación.

Utilizar de forma eficiente la retroalimentación y los resultados de la evaluación en sitú.

Mejorar y asegurar la calidad de los programas y servicios académicos que ofrece la institución.

Avanzar en la consolidación de los cuerpos académicos.

Mejorar y asegurar la calidad educativa de los posgrados.

No incrementar las brechas entre las DES y en lo posible reducirlas.

Consistencia y congruencia en la articulación de problemas - políticas – objetivos-estrategias - metas - proyectos.

Contextualizar y justificar adecuadamente los problemas para gestionar su atención por parte de la instancia correspondiente.

Adecuar o enriquecer las políticas, objetivos, estrategias, acciones y metas, o en su caso, incorporar las que resulten necesarias en el proceso de formulación del PRODES y su proyecto asociado.

Asegurar la consistencia entre la información que se presenta y analiza en la autoevaluación institucional y de la DES con los indicadores usados en cada caso; además de la que reporta la institución o la DES y los datos reportados por el COPAES, los CIEES, el PROMEP y el CONACyT.

Verificar la adecuada integración entre los PRODES, PROGES y el PIFI institucional.

En general, los documentos PRODES, en su primera versión, presentaban algunas deficiencias, principalmente en lo que respecta a: Desarticulación entre problemas y acciones, solicitud excesiva de recursos, Solicitud de recursos para conceptos no apoyados por el PIFI, Falta de priorización de recursos solicitados, En algunos casos, falta de evidencias de la problemática de las DES que deberá ser atendida a


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nivel institucional por el PROGES, Inconsistencias en algunos indicadores, Justificaciones poco adecuadas para los conceptos considerados en el proyecto.

RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN DE LOS PRODES EN EL MARCO DEL PIFI 2012-2013.

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CIENCIAS AGROPECUARIAS

CIENCIAS DEL MAR

CIENCIAS SOCIALES

SISTEMAS COMPUTACIONALES

Escala de impactos

Alto Medio Bajo

Los resultados de las observaciones fueron remitidos a las DES a fin de que hicieran los ajustes pertinentes. De las revisiones hechas se confirma: 1) que en tres de las cuatro DES un cuello de botella es la desacademización y la ausencia de programas de remplazo de los PTC, institucionalmente se está trabajando para tener los mecanismos necesarios para dichas sustituciones. 2) La continuidad de la innovación educativa se confirma en todas las DES, la necesidad de actualizar su currículo, de contar con mayor movilidad estudiantil, de extender los programas transversales de apoyo a la formación integral a las extensiones, la necesidad de incorporar la tecnología como apoyo al proceso educativo. 3) La necesidad de contar con infraestructura física suficiente que responda a las necesidades de los PE.

La factibilidad del logro de los objetivos y compromisos de las DES, dependerá en gran medida de la corresponsabilidad que exista entre todos los participantes, cabe mencionar que en este proceso de actualización, todas las DES hicieron serias reconsideraciones respecto a los compromisos que habían establecido con anterioridad, lo cual les permitió hacer los cambios necesarios, dentro de una visión más realista de su trabajo académico, que trata de resolver en el menor tiempo posible el atraso que muestran los indicadores de competitividad institucionales en la mayoría de los temas con respecto a la media nacional.


41

V. CONTEXTUALIZACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE FORTALECIMIENTO DE LAS DES (PRODES) Y DE LA GESTIÓN INSTITUCIONAL (PROGES) EN EL PIFI 2012-2013.

En lo que se refiere a la contextualización de los PRODES y la incorporación de sus requerimientos comunes en los proyectos del PROGES, la estrategia utilizada fue hacer coincidir las necesidades detectadas por las áreas de la gestión con aquellas que surgieron del análisis problemas resultantes de la autoevaluación y seguimiento académico de las cuatro DES. Con esta información se preparó una tabla resumen, con el problema, frecuencia de aparición e impacto en los objetivos estratégicos del PIFI y las DES. La tabla fue discutida y priorizada en una reunión plenaria para determinar un esqueleto general de los que serían las cuatro objetivos con sus correspondientes 4 metas, del PROGES que atiende problemas comunes de las DES.

Con base en las necesidades y utilizando documento anterior, se encomendó a dependencias de de la gestión, de acuerdo a sus funciones, la proyección de actividades y conceptos. El documento resultante fue socializado y retroalimentado con la presencia de todos los jefes de departamento académico y responsables de la DES. Este ejercicio nos permitió observar que los problemas se concentran en competitividad, seguidos por capacidad académica, falta de seguimiento a la investigación, desarticulación en el seguimiento de CA, brechas de calidad, falta de sistema de registro y control de actividades, falta de capacidad de atención de programas de apoyo a la formación integral de los estudiantes, falta de resultados de los recién implementados programas institucionales de seguimiento de egresados y empleadores, deficiencias en infraestructura física, falta de una instalación adecuada para servicios de alimentación a los estudiantes (cafetería). Estos problemas se dejan ver en los indicadores siguientes: Solo un 21% de PE de calidad reconocida que atienden al 30% de la matrícula; bajo % de PTC con perfil deseable; bajo % de PTC adscritos al SNI; % de CA no consolidados; brechas entre PE; el alto número y % de CA en formación; reducida participación de PTC en CA, la falta de espacios físicos, falta de mantenimiento a instalaciones, falta de capacidad de atención en talleres culturales, actividades deportivas y cursos de una segunda lengua, principalmente.

Por otra parte, el PROGES 2 incluye aquellos asuntos cuya competencia no recae directamente en las DES, sino que deben ser atendidos a nivel institucional: Actualización de la normatividad, Certificación de los procesos de gestión, Mantenimiento y explotación del SIIA; programas de apoyo a la formación integral en materia de lenguas, laboratorios y biblioteca; conectividad y educación a distancia; servicios administrativos de atención al estudiante; transparencia y acceso a la información; y formación del personal directivo.

Los objetivos de este proyecto, PROGES 2, también son discutidos con las DES, en tanto que así se definen prioridades que permiten no atender algunos problemas o bien enfatizar en otros. Por ejemplo, en los reglamentos que tienen que formularse o actualizarse o los procesos de gestión que tienen un mayor impacto en la competitividad y capacidad académica de las DES.

Los proyectos de las DES son el resultado del análisis y diagnósticos, particularizando sus propuestas, acorde a la situación específica que viven. Por ejemplo, aquellas DES caracterizadas por un alto contenido tecnológico en sus programas educativos, buscan atender sus rezagos en infraestructura, equipamiento de laboratorios, y la actualización disciplinaria de sus profesores. Mientras que la DES de Ciencias Sociales y Humanidades, caracterizada por los problemas que implica atender grupos numerosos, se preocupa por innovar en sistemas de atención estudiantil para ese tipo de grupos y estudiantes, mejorar la calidad de los programas educativos en las extensiones y ampliar la biblioteca en espacio y acervos.

Los proyectos del PROGES atienden aquellos rubros que tienen un impacto institucional. Además, hay proyectos que sólo un tratamiento de esta índole garantiza que los esfuerzos se realicen de una forma coordinada y por consiguiente, con calidad y al menor costo


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VII. CONSISTENCIA INTERNA DEL PIFI 2012-2013 Y SU IMPACTO PREVISTO EN LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD Y EN EL CIERRE DE BRECHAS DE CALIDAD ENTRE DES.

VII.1. CONGRUENCIA CON LA VISIÓN INSTITUCIONAL

El primer análisis incluye la matriz que se presenta a continuación, la cual muestra una alta consistencia entre la visión de la Institución y las visiones de las DES. Siendo Cómputo una ciencia dura, de aplicación generalizada, no incluye en su visión el aspecto de aprovechamiento sustentable de los recursos naturales.

MATRIZ DE CONSISTENCIA ENTRE LA VISIÓN INSTITUCIONAL Y DE LAS DES

Visión Institucional/elemento

s clave

PE de calidad

reconocida

Programas de

posgrado en el PNPC

Normatividad y certificación en ISO 9000-

2008

Aprovechamiento sustentable de

recursos naturales

Contribuir al

desarrollo económico

y social

SIIA y transparenci

a

Red Universitaria

Visión DES Ciencias Agropecuarias

X X X X X X X

Visión DES Sistemas Computacionales

X X X X X

Visión DES Ciencias del Mar

X X X X X

Visión DES Ciencias Sociales y Humanidades

X X X X X X X

Una vez determinadas la políticas institucionales, las DES revisaron y rediseñaron las propias, lográndose una consistencia entre ambas y por ende una sinergia en los esfuerzos, que además se articulan al PROPLADES. Para concentrar los esfuerzos institucionales, durante el primer esfuerzo de análisis de consistencia en la planeación entre el nivel institucional y las DES, se redactaron 9 objetivos estratégicos a atender en este Bienio, los cuales se presentan en el capítulo III de este documento. La revisión de políticas, objetivos y estrategias se enmarco en conceptos y ejemplos definidos en el taller coordinado por el Maestro Guevara Reynaga en que se revisó la Guía Formato y sus cambios. Es importante señalar que tanto las políticas institucionales, como las de las DES fueron revisadas y elaboradas colegiadamente, teniendo como referente la Misión y la Visión institucional, por consiguiente, de manera deductiva se estableció un alto grado de consistencia.

VII.2. EVALUACIÓN DE LAS APORTACIONES DEL PIFI 2012-2013

El PIFI 2012 - 2013 nos permitirá acelerar la velocidad de atención a los problemas institucionales, en especial el desfase institucional en materia de competitividad. El ejercicio anterior, a pesar de los escasos recursos otorgados permitió dar muestra del beneficio que producen estos recursos adicionales etiquetados para resolver problemas académicos y de la gestión. Las políticas, objetivos y estrategias del PIFI 2012 - 2013 están enfocadas primordialmente a lograr PE de calidad reconocida que aseguren la formación integral, pertinente y con valores de nuestros egresados, lo cual requiere de un esfuerzo especial en formación docente, producción de materiales didácticos, modernización de aulas y laboratorios, fortalecimiento de los servicios de bibliotecas y conectividad, de igual forma se requiere la adecuación y construcción de espacios físicos y del mejoramiento de los procesos


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de gestión. Así como lograr una gestión, como función adjetiva, eficiente, certificada e integrada a sistemas de gestión de la calidad e información administrativo en mejora continua y utilización plena. Por lo anterior, los 4 proyectos integrales de los PRODES y los 5 proyectos del PROGES están enfocados a lograr la calidad en los PE, en mejorar la calidad en aquellas áreas que aún presentan debilidades, articular la gestión en atención a las funciones sustantivas, mejorar las condiciones y capacidades de la infraestructura física de apoyo, consolidar una cultura con perspectiva de género y ofrecer el apoyo de guardería a alumnos que siendo padres requieran de este servicio y no lo obtengan por algún régimen de seguridad social. A pesar de no haber recibido apoyo los dos últimos años a través del PIFI se han logrado algunos avances que han permitido a la Universidad Autónoma de Baja California Sur posicionarse mejor. Durante el periodo en comento se logró acreditar un PE, la consolidación de 2 CA, la mejora en el grado de consolidación de otros 2, se avanzo en la documentación del sistema de calidad, en la habilitación del profesorado. Se logro mantener el nivel de PTC en el SNI y con perfil PROMEP. En posgrado se logro que el programa CIMACO conservara su calidad, y el de DESYGLO se incorporara en sus tres niveles en el PNCP

VII.3. ARTICULACIÓN ENTRE OBJETIVOS ESTRATÉGICO, POLÍTICAS, ESTRATEGIAS, PROBLEMAS

PRINCIPALES Y PROYECTOS

OBJETIVO ESTRATEGICO

POLÍTICAS ESTRATEGIAS PROBLEMAS PRINCIPALES QUE

ATIENDE

I 1,2,3,4, 25,26, 27,28,2934,35,36,37,38,39,4

0

1,2,3,4,5,37,38,39,40,41,42,43,44,45,52,53,54,55,56,57,58,59,60,61,62,63,64,65

1,2,3,5,8,10

II 5,6,7,8,9,21,30,31,32,33 5,6,7,8,9,10,33,34,46,47,48,49,50,51

2,4,5,9

III 5,6,7,8,9,30,31,32,33 5,6,7,8,9,10,46,47,48,49,50,51 1,4,9,15

IV 10,11,12,13,14,18,19,21,40,41,42,43,44

11,12,13,14,15,16,17,18,19,26,29,32,33,61,62,63,66,67,68,69,70

6,8,9

V 5,6,15,16,17,40 9,10,20,21,22,23,24,25,61,62,63 5,6,11

VI 15,20,21,22,23,24,34,43 24,27,28,31,32,33,34,35,36,47,59,70,73

6,11,16,

VII 21,22,23,24,40,41,43 31,34,35,36,70,72,73 9,13,16

VIII 5,6,7,10,13,14 8,9,12,15,16,18,19,69 1,2,9,17

IX 1,5,8,9,12,14,20,26,40,41

1,7,8,9,13,19,27,28,39,40,57,63 1,2,4,9,13

VII.4. FACTIBILIDAD PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y COMPROMISOS DE LAS DES

La factibilidad para el logro de los objetivos y compromisos de las DES es mayor en este ejercicio de planeación, en virtud de que se ha logrado mayor participación, consistencia interna y corresponsabilidad, aunado a una meta del PROPLADES de someter a todos los PE evaluables a evaluación en este bienio. En esta medida, los objetivos relacionados con la competitividad son factibles de alcanzar en todas las DES. La mayor parte de los PE ya están en proceso de actualización de sus planes de estudio y están en marcha los procesos de autoevaluación para solicitar la visita de los


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comités de pares de parte de CIEES u en su caso de organismos reconocidos por COPAES. De igual forma se ha proyectado para este mismo año la evaluación de los CIEES a la gestión y la solicitud de certificar la parte complementaria del Sistema de Gestión de Calidad.

El nivel de habilitación de la planta académica es de 85% y en este rubro no hay duda de que se cumplirá satisfactoriamente en este año, ya que varios PTC actualmente están en el proceso de concluir sus estudios de posgrado, específicamente doctorado.

El avance con respecto al perfil PROMEP puede ser el que más riesgo corra de no cumplir con las metas establecidas, sobre todo por el efecto de desacademización que genera la jubilación. Sin embargo, anticipándose a este escenario se realizó una intensa promoción que logró someter a evaluación del proceso vigente a un importante número de PTC. De igual forma, se espera que la modificación del reglamento de estímulos para incorporar este elemento a la evaluación, así como de la contratación de nuevos PTC en varios de los programas en los que actualmente se carece de una planta académica consolidada, se concrete en este bienio. En cuanto a los miembros del Sistema Nacional de Investigadores la meta que se propone no es muy ambiciosa por lo que consideramos que es factible de alcanzar, más aún porque los PTC en activo pertenecen son jóvenes y de forma personal están motivamos para pertenecer al sistema.

Cuerpos Académicos Consolidados: se ha venido avanzando en este sentido. No obstante, se espera que el fomento a la productividad académica y, sobre todo, la aprobación de los lineamientos de investigación abonen de manera decidida al cumplimiento de las metas propuestas. Preocupa la necesidad institucional de integrar nuevos cuerpos académicos, en esquemas de éxito, para no recaer en errores pasados.

Innovación Académica: (Programas Educativos que se actualizarán incorporando elementos de enfoques centrados en el aprendizaje) se puede anticipar que este compromiso será cumplido ya que todos los PE están trabajando en este sentido. Otros aspectos de la innovación académica también son factibles de mejorar, en la medida en que se cuenta con un programa específico para una utilización más intensiva de las TICs en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Se pretende desarrollar un modelo educativo de educación a distancia que en el mediano plazo permita articular la red universitaria e inclusive tener impacto nacional.

Cierre de Brechas de Calidad: el cierre de brechas de calidad depende fundamentalmente de la autorización de plazas de PTC en los programas más desprotegidos en este sentido. En un segundo momento de la formación del profesorado y de la consolidación de CA, que como se mencionó no se distribuyen de forma homogénea entre PE y DES. Por otro lado, en virtud de que todos los programas serán evaluados, al menos las brechas relativas a competitividad entre las DES podrán ser aminoradas.

Procesos estratégicos de gestión certificados: se logro la re certificación del proceso bibliotecario, por lo que consideramos factible que con la nueva estrategia de certificación como un solo proceso del resto del sistema. Además los avances en documentación y auditorías internas apuntan a que puede lograrse cuando más en el 2013.

VII.5. REVISIÓN SUSTENTADA Y RACIONAL DE LOS RECURSOS SOLICITADOS

En una reunión llevada a cabo para la integración de los PROGES se revisaron las metas y las acciones que de manera transversal apoyarán a las DES, con esto se evitó la duplicidad de metas y acciones entre los PROGES y los PRODES, se evaluó su factibilidad y la solicitud del recurso y se fue ajustando tomando en cuenta el apoyo recibido durante los últimos cinco años.


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VIII. CONCENTRADO DE PROYECTOS DE LA INSTITUCIÓN.

RESUMEN DE LOS PROYECTOS INTEGRALES QUE PRESENTA LA INSTITUCION EN EL MARCO DEL

PIFI

RESUMEN DE LOS PROYECTOS DE LA GESTIÓN

No Proyecto Monto Solicitado Monto Solicitado

Monto total

2012 2013 2012-2013

1 Problemas comunes de las DES $4,161,520.00 $2,925,920.00 $7,087,440.00

2 Problemas de la Gestión $5,101,773.00 $3,991,070.00 $9,092,843.00

3 Perspectiva de género $ 400, 000.00 $400,600.00 $400,600.00

4 Estancias Infantiles y Guarderías $4,904,647.00 $4,629,420.00 $9,534,067.00

5 Infraestructura Física $ 22,830,370.00 $27,150,000.00 $49,980,370.00

Monto total solicitado en los proyectos del PROGES

$36,998,310.00 $39,097,010.00 $76,095,320.00


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IX. CONCLUSIONES.

La Universidad Autónoma de Baja California Sur, durante el periodo 2003-2012, presentó avances en algunos de los indicadores académicos establecidos en el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI). Entre estos avances pueden mencionarse el actual porcentaje de PTC con posgrado (85%), el número de PTC con Perfil PROMEP reconocido por SEP (25), el número de PTC con nombramiento en el Sistema Nacional de Investigadores (30), 4 CA Consolidados y 4 en Consolidación y solo 6 en formación. En relación a la calidad de los PE, se logró elevar a programas de calidad a 4 licenciaturas y mantener cinco programas de posgrado en el PNPC. Así mismo, se logró la recertificación del proceso de Biblioteca.

Como puede observarse en los proyectos sometidos por las DES, las principales acciones que se desarrollarán en la institución en los próximos años estarán enfocados al incremento de la competitividad académica, integración y desarrollo de los CA, atención a la formación integral de los estudiantes para mejorar sus resultados académicos, vinculación con el sector social, movilidad e internacionalización.

El PROGES tiene como objetivo central que la administración esté enfocada a proporcionar servicios de gestión de calidad reconocida en apoyo a las funciones sustantivas. La calidad de los servicios deberá sustentarse en personal competente, en la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión, en el mantenimiento, consolidación y explotación del SIIA, y en el desarrollo de infraestructura suficiente y pertinente para los programas educativos.

Debe mencionarse que en la elaboración del PIFI participaron todas las dependencias académicas y directivas que conforman a la institución y esperamos que el horizonte establecido para el 2015 nos permita mostrar, con mayor contundencia, que estamos construyendo una universidad de mayor calidad y comprometida con la comunidad. El ejercicio fue asistido por pares académicos externos que colaboraron con talleres, asesorías y el desarrollo de materiales de apoyo a la reflexión institucional. Por lo que se aprecia en este ejercicio mayor compromiso, metas realistas, montos de necesidades apegados a la realidad, pero sobretodo denotan una comunidad universitaria, mejor informada y comprometida con la necesidad de cambiar, de lograr en el corto plazo un reposicionamiento institucional que permita superar el retraso de la UABCS en indicadores institucionales con respecto a la media nacional. Es importante señalar que las acciones programadas se relacionan a los elementos de la autoevaluación de pares que se integran en la retroalimentación, así como en la denominada evaluación en situ.

Será necesario insistir en el diseño de mecanismos específicos que nos permitan lograr el cumplimiento de calendarios precisos en la consecución de las metas propuestas. De aquí la importancia de que se continúe avanzando en la adecuación de la normatividad y en los mecanismos estructurales que permitan el trabajo colegiado y corresponsable. Así como mejorar los procedimientos para el ejercicio trasparente de los recursos en atención a las reglas operativas del PIFI.

La universidad a opinión de quienes han evaluado su desempeño a través del uso de los recursos asignados en el marco del PIFI señalan los impactos logrados, y los califican como buenos en relación a los recursos recibidos. De igual forma, en ánimo de lograr una mejora sustancial en la UABCS, señalan la necesidad de contar con más recursos para atender los requerimientos y cerrar las brechas al interior de la universidad y con otras instituciones educativas.

Consideramos que ante este cierre de sexenio, es fundamental lograr una mejora sustancial en la gestión, en relación con los recursos que se han asignado en los últimos procesos. Reconocemos los errores del pasado pero se tiene la voluntad de acelerar los procesos de cambio y dar mejores cuentas a la Secretaría de Educación Pública, a la sociedad y a los universitarios.

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I. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO LLEVADO A CABO PARA LA ...19042017... · A partir de la toma de protesta del actual Rector, a principios del mes junio de 2011, se reinicia una etapa de