I Encuentro Regionalde Investigación

Centro Nacional y de AviaciónSENA Regional Atlántico

Edición no.1 Memorias - 28 de Diciembre de 2014

Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional.

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Centro Industrial y de Aviación SENA Regional Atlántico

Subdirector Rafael de la Rosa Mercado

Coordinador de Formación Profesional Ibeth Tejera Morales

Líder de Planeación Líonel Espitía Arríeta

Coordinadora grupo de Investigación Mildred Rolon Nieto

Memorias I Encuentro Regional de Investigación

Compilador Marcela López Ponce

Edición Marcela López Ponce

Diseño Breítner Martelo Arríeta

Impresión Imagen Creativa

Coautores Juan Jaíro Uribe Monsalve

Katerin Meza Thorné John Jiménez Serpa

Beyker Cervantes Rosellón Ronald Gutiérrez Acosta

Genett Isabel Jiménez Delgado Dila Cervantes Pérez Jaír Pallares Castellón

María Bernarda Alvarado Bawab Genubath Roa Jairo Bolaño

Ferney Ortiz Acero

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Índice

1. Costos y presupuestos de Obra. 5

2. Investigación de la moda sobre tendencias, consumidor, tecnología y textil, bajo la estrategia de un laboratorio en el Centro Industrial y de Aviación. 10

3. Diseño de un Bastidor tipo Fórmula. 15

4. Metodología Integrada para el Alineamiento Estratégico, la mejora continua y la satisfacción del cliente basada en el Balanced Scorecard y el Sistema de Gestión de Calidad: Aplicación en una Organización de Servicios en Colombia. 18

5. Modelo Pedagógico Salmantino y Estrategias de Implementación. 30

6. Diseño Experimental para la Obtención de una Formulación de Mezclas Negativas destinadas a Baterías Plomo-Ácido Producidas en Baterías Willard SA. 34

7. Diseño de un ambiente de aprendizaje para el Mantenimiento Aeronáutico, bajo el concepto de simulación en el Hangar del Centro Industrial y de Aviación 38

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I Encuentro Regional de Investigación

El I Encuentro Regional de Investigación: Desarrollo Tecnológico en el marco de la Formación para la Industria, se desarrolló el 28 de noviembre en la ciudad de Barranquilla, como parte de los eventos investigativos aprobados por el Sistema de Investigación, Desarrollo Tecnológico e Innovación (SENNOVA), el cual tiene como propósito fortalecer los estándares de calidad y pertinencia, en las áreas de investigación de la formación profesional impartida por el SENA.

En el Encuentro Regional de Investigación se dieron a conocer los resultados de los proyectos de investigación aplicada desarrollados en el marco de la formación en el SENA Regional Atlántico, entidades de Educación Superior y empresas de la industria automotriz.

"Para el SENA es importante que la comunidad educativa se interese por el desarrollo científico ya que esto contribuye al desarrollo integral de nuestros aprendices e instructores. Para la entidad es importantes que universidades y empresas sigan participando de estos encuentros que permite la alimentación del conocimiento y el impulso de la creatividad", manifestó Rafael de la Rosa, Subdirector del Centro Industrial y de Aviación.

Las proyectos socializados en la primera versión del Encuentro Regional de Investigación, corresponden a las áreas de Aviación, Automotriz, Construcción y Tecnologías de la Información y Comunicaciones del Centro Industrial y de Aviación, entre los que se encuentran: Software, costos y presupuestos de obra para la pequeña y mediana empresa de la Construcción; Evaluación Agroindustrial de cultivos promisorios de oleaginosas (higuerilla, jatropha y sacha), mediante validación de tecnologías apropiadas en el Departamento del Atlántico; Diseño de un ambiente de aprendizaje para el Mantenimiento Aeronáutico, bajo el concepto de simulación en el Hangar del Centro Industrial y de Aviación; Metodología Integrada para el Alineamiento Estratégico, la mejora continua y la satisfacción del cliente basada en el Balanced Scorecard y el Sistema de Gestión de Calidad: Aplicación en una Organización de Servicios en Colombia; Investigación de la moda sobre tendencias, consumidor, tecnología y textil, bajo la estrategia de un laboratorio en el Centro Industrial y de Aviación; Diseño experimental para la obtención de una formulación de mezclas negativas destinadas a baterías plomo-ácido producidas en Baterías Willard SA; Diseño de un chasis para vehículo tipo Fórmula; Plan de evacuación a partir de la simulación de recorrido virtual para las áreas y ambientes de aprendizaje en el campus del centro Industrial y de Aviación.

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Costos y presupuestos de

Obra

Arq. Juan Jairo Uribe Monsalve Instructor de Construcción, Centro Industrial y de Aviación

SENA Regional Atlántico.

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l análisis de los costos de un proyecto de .1:d construcción es uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta en la planeación de un proyecto de obra. Para el equipo del proyecto estimar su valor es vital para definir las posibles fuentes de financiación, ejercer el control del presupuesto, definir el flujo de efectivo que requiere el desarrollo de la obra en ejecución y administrar todos los recursos necesarios para la construcción de la obra.

Los costos de un proyecto de obra los podemos dividir en directos e indirectos. Los costos directos, se refieren al costo de aquellos recursos que hacen parte de las actividades de obra y que tienen una relación directa con la elaboración del proyecto. Por ejemplo: costo de la mano de obra; el costo de los materiales e insumos que consume el proyecto y que se vuelven parte del producto final; costo de las herramientas y equipos utilizados para la realización de las actividades del proyecto. Todos estos costos están debidamente tratados en los ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIOS que son la base principal del presupuesto de obra.

Los costos indirectos, se refieren al costo de aquellos recursos que si bien es cierto participan en las actividades del proyecto, no hacen parte de forma directa, del cálculo del costo de la obra. Estos se clasifican en:

Gastos de administración: salario del director de la empresa, del gerente del proyecto y todo el personal administrativo de la empresa. Gastos generales: costos de arriendos, servicios públicos, mantenimiento de vehículos, papelería, entre otros.

Se tiende por lo general a calcular los costos indirectos como un porcentaje de los costos directos y se plasman en los denominados A.I.U. que hacen parte del análisis de precios unitarios de la obra.

Elaboración del presupuesto de la obra

El costo total de un proyecto de obra es la suma total de los costos directos e indirectos que este genera, de manera que para determinar el costo total, se hace necesario elaborar un presupuesto de obra muy bien ajustado a la realidad de la obra y a la complejidad de la empresa que la ejecuta. El costo del proyecto de obra, su ejecución, comprende el valor de los costos directos y de los costos indirectos del proyecto. Ahora bien, para elaborar el presupuesto de los costos directos de un proyecto obra se requiere:

1. Extraer de la programación de la obra, la lista de las actividades necesarias para realizar el proyecto y las cantidades que se van a ejecutar.

2. Analizar las ETC (especificaciones técnicas de construcción) con el fin de determinar los recursos que intervienen en su realización y la cantidad necesaria de cada uno de éstos; estos recursos son: materiales, mano de obra, equipos y herramientas.

3. Teniendo claro todos estos componentes se determina el costo de cada uno de ellos.

4. Se determina el costo de cada actividad (ítems y subítems), realizando el Análisis de precio unitario.

5. Elaborar el presupuesto de obra del proyecto haciendo la multiplicación de las cantidades de obra por su valor unitario.

Para dar respuesta a cada uno de los elementos que hacen parte de los análsis de precios unitarios y presupuestos de obra, se ha creado Costos y presupuestos de Obra.

Este es un programa diseñado especialmente para crear una base de datos de los recursos que intervienen en los análisis de precios Unitarios y los presupuestos de Obra, trabaja bajo Windows bajo la

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ajustando de manera automática los diferentes formularios.

Por todo esto, COSTOS Y PRESUPUESTOS DE OBRA, se convierte en una herramienta valiosa para la gestión de la obra y de los diferentes elementos que hacen parte de los presupuestos de obra.

¿Cómo funciona esta aplicación?

La aplicación funciona bajo el programa de Access de Microsoft office, es decir, éste debe estar instalado en su pc. Una vez inicia aparece el Panel de Control Principal (ver figura 1), en el cual encontramos acceso a todos los botones de comandos del software, en la parte superior aparece la Barra de Menús que contiene todos los comandos para la creación de los diversos componentes del análisis de precios unitarios y los presupuestos. (Figura2).

Figura 1, Panel de Control Principal.

Figura 2, Barras de Menús.

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base de datos de Microsoft Access. De ésta hereda todos sus recursos, convirtiéndose en una base de datos actualizable con formularios accesibles desde los cuales se puede crear y mantener información actual de los recursos que intervienen en un proyecto de Obra. Es ágil, de bajo costo, fácil de manejar y se convierte en una herramienta para arquitectos, ingenieros, Técnicos y tecnólogos de Construcción que deseen dar respuesta oportuna y personalizada a los clientes en lo que tiene que ver con la elaboración de los análisis de Precios Unitarios y la creación de los presupuestos de obra.

Permite tener actualizada una base de datos personalizada de los diferentes recursos materiales, equipos y herramientas así como la creación de las diferentes cuadrillas que conforman la mano de obra para las actividades de construcción. Se pueden crear listas personalizadas de proveedores para cada uno de esos recursos facilitando los procesos de compras y alquiler de equipos y herramientas. Organiza los diferentes componentes de obra con la creación de cada una de las áreas en que se divide el proceso constructivo: CAPITULO, Ítems, Subítems, las especificaciones técnicas de construcción, de manera organizada con acceso a formularios para su creación y consulta. Una vez obtenidos y almacenados los recursos que intervienen en el proyecto de obra se pueden crear los análisis de precios unitarios que son la base para la construcción de los presupuestos de obra. Estos presupuestos de obra se pueden consultar, ajustar imprimir obteniendo así el profesional de la construcción, una herramienta valiosa para la presentación al cliente del presupuesto y los análisis de precios unitarios que lo componen.

Además de la creación de los diferentes componentes del presupuesto, se puede realizar consultas que se presentan a manera de formularios imprimibles, base para la gestión y administración de los diferentes recursos que hacen parte de la gestión de obra.

Es actualizable, permitiendo realizar cambios en las cantidades de recursos, valores o precios actuales de materiales, mano de obra, equipos o herramientas,

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Análisis de Mano de Obra

Cálculo Jornal Cálculo Factor Prestacional

Rendimientos de Mano de Obra

Mano de Obra: Costo por Actividad

Capitulo: de Obra

Subitems de Obra

Rema de Obra

Especificaciones de Obra 1

Crear/Modificat los A.P.U.

Ver Todos los A. P. U.

Análisis de Precios Unitarios-- ---

Ver A. P. U. Número...

Costo Resumen de los A. P. U.

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El Programa permite ir creando los Recursos Básicos que comprenden cada uno de los elementos que participan en la creación de los análisis de precios unitarios (Figura3) y que intervienen de manera directa en su elaboración, tales como: Tipos de recursos, las Unidades de medida, los Proveedores, listas de materiales, grupos de materiales, equipos y herramientas y especificaciones de productos.

Crear Recursos Básicos

Tipos de Recursos

Unidades de Medida

tener la posibilidad de conocer el costo de la mano de obra por la actividad de acuerdo con su unidad de medida. Hasta aquí se han creado los diferentes recursos básicos que hacen parte de la obra.

Figuira 5, Análisis de Mano de Obra.

Proveedores Grupos de Materiales j

Equipos y Herramientas I

Especificaciones de Productos

Figura 3, Recursos Básicos.

Una vez creados los Recursos Básicos, procedemos a la creación de los diferentes componentes de la obra (Figura4) tal cual como se organizan las actividades según los procesos de obra, es decir, por capítulos, ítems y Subítems. La creación de cada uno de éstos corresponden directamente con todos los procesos constructivos que hacen parte de un proyecto de Obra.

Crea.: Componentes de Obra

Figura 4, Componentes de Obra.

La mano de obra es el recurso más importante para el desarrollo del proyecto, es así como es importante calcular el jornal del trabajador (Figura 5), calcular el factor prestacional al que tiene derecho, calcular para cada actividad de construcción los diferentes rendimientos que aplican para sus cuadrillas y

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Una vez creados todos estos recursos básicos, procedemos a realizar los diferentes análisis de precios unitarios del proyecto que consiste en la determinación organizada del costo de ejecutar una actividad de construcción en una unidad dada con unas especificaciones técnicas definidas (Figura 6). A través de este panel se permite la creación o modificación de los Análisis de Precios Unitarios, realizar consultas de los A.P.0 creados y obtener informes resumidos de los costos de los análisis de precios unitarios.

Figura 6, Análisis de Precios Unitarios.

Como ya tenemos todos los recursos que intervienen en los presupuestos de Obra, podemos ingresar al panel de creación de los presupuestos (Figura 7) que consiste en determinar por anticipado el costo de un proyecto de construcción, teniendo en cuenta todos sus componentes. Allí encontramos: Como crear y/o modificar los Presupuestos, realizar consultas de los diferentes presupuestos elaborados por la empresa, de manera individual o total.

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Presupuestos de Obra

Crear/Modificar Presupuestos

Ver todos los Presupuestos

Ver Presupuesto No...

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Figura 7, Presupuestos de Obra.

De igual manera como todo programa que trabaja bajo la plataforma de Windows, es posible acceder a menús contextuales, utilizando desde cualquier parte de los diferentes paneles del botón derecho del mouse (Figura 8) y se abre el menú contextual con los diferentes comandos que facilitan accesos directos a las órdenes.

Figura 8, Menús Contextuales.

De igual manera, es posible obtener diferentes informes del proyecto de obra (Figura 9), lo que facilita los procesos de administración de los diferentes recursos facilitando su administración. Los informes constituyen la principal fuente de información que se puede obtener de la base de datos y se convierte en información importante para el control de obra.

Presentación de Informes vl c,bjeto

a Materiales Existentes

a Materiales Por Proveedor

a Materiales Por A.P.U.

▪ Materiales Por Presupuesto

a Especificaciones de Materiales

▪ Equipos y Herramientas Existentes

A Equipos y Herramientas Por Proveedor

A Capítulos de Obra

▪ Capitulos.ltems/Subitems

▪ Items de Obra Por Capitulo

• Subltems de Obra

Rendimiento de Mano de Obra

di Costo de Mano de Obra por actividad

4nálisis de Precios Unitarios

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j nalisis de Precios Unitarios: Resumen de Costo

• Presupuestos de Obra

j Presupuesto No...

11 Costo de Mano Obra Por Presupuesto

A Especificaciones de Obra

a Cantidades de Obra Por Proyecto

a Duración Probable del Proyecto ISin Nivelación)

Figura 9, Informes.

Esta aplicación ha sido validada con los diferentes grupos de profesionales del sector de la construcción, técnicos, tecnólogos y maestros de obra. Hasta acá se ha logrado el desarrollo de la aplicación bajo Windows, la segunda parte del proyecto consiste en su emigración a las diferentes aplicaciones móviles que facilitaran aún más el trabajo en obra y su mantener una fuente de información muy útil para el control de proyectos de construcción. •

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Investigación de la moda sobre

tendencias, consumidor,

tecnología y textil, bajo la estrategia de un laboratorio en el Centro Industrial y

de Aviación

Katerin Meza Thorné Diseñadora de Modas y Alta Costura

Instructora SENA en los programas de Tecnólogo en Diseño para la Industria de la Moda y

Tecnólogo en Confección Industrial

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Resumen

La investigación de moda, bajo la estrategia de laboratorio de moda de tendencias, consumidor, tecnología y textil en la ciudad de Barranquilla, Atlántico, que representen las historias y realidad social de la ciudad reinterpretadas y expresadas a través de símbolos, texturas y colorido, surge como una alternativa para preservar y reforzar nuestra identidad cultural evitando así la perdida de estas durante el proceso de deculturación, siendo a su vez una herramienta en el desarrollo creativo de propuestas de moda con el valor agregado requerido por la industria actual, la identidad y personalización. El desarrollo de esta investigación podría significar además un recurso hoy en día por la demanda de información instantánea sobre tendencias pues a partir de la observación de los movimientos de estilo de vida y las corrientes culturales emergentes, con una antelación de hasta dieciocho meses sobre una determinada temporada, procedente de la combinación entre la información obtenida en las ferias de colores, hilaturas y tejidos, y los análisis socioeconómico y cultural, proporciona a los diseñadores y empresarios una interpretación anticipada de una tendencia de moda y predicciones en los cambios en la demanda del cliente

Palabras Claves Investigación, Moda, Tendencias, Laboratorio de Moda, Confección

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Es necesario entender la moda como un sistema complejo y adaptativo, que se enriquece del contexto y se modifica según los cambios

culturales y las necesidades de la sociedad, he ahí la importancia de preservar la identidad y desarrollar tendencias a partir de la realidad, a través de la identificación de siluetas, estilos mentales, bases textiles y tecnología apropiadas. Por medio del coolhunting es posible potencializar el producto local por encima del importado, al desarrollarlo desde los deseos y necesidades del consumidor y no de la marca. Partiendo de la realidad social del contexto geográfico específico, y no solo de la traducción de características sociales y culturales de otros espacios, es, además, un medio para enriquecer la industria local a partir de la investigación.

Dentro del avance de la documentación del tenla de estudio se considera la investigación cualitativa de tipo etnografía, ya que todo parte de lo que las personas sienten, hacen o dicen, de su entorno cultural, las relaciones interpersonales y las relaciones que establecen con el entorno y cómo esto se ve traducido en el lenguaje MODA, a partir de una descripción detallada de los patrones culturales de la ciudad de Barranquilla.

La industria textil en Colombia, de acuerdo a cifras publicadas por Procolombia, representa e15% del total de exportaciones del país, las cuales han aumentado de manera progresiva en los últimos años debido a los nuevos Tratados de Libre Comercio firmados por el Gobierno. Estos tratados han generado el ingreso de grandes marcas internacionales al mercado nacional, aumentando el nivel de competencia con inclinación a la escogencia de artículos importados lo cual se evidencia en el registro de un incremento de 65% entre los años 2011 y 2012 en las compras. El elemento diferenciador del producto colombiano dentro y fuera del país, más allá de la calidad es la identidad, se refleja en las técnicas, materiales y conceptos de cada una de las propuestas de moda, sin embargo, esta premisa es algunas veces olvidada y los diseñadores terminan por ofrecer un producto genérico sin el valor agregado que otorga la representación de la identidad colombiana, lo que se convierte en una herramienta para sobresalir en un mercado competitivo.

El coolhunting definido como una disciplina "que se dedica a identificar, analizar y aprovechar las tendencias sociales, en todos los sectores, con el objetivo de utilizarlas comercial y económicamente,

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se basa en metodología científico-técnica que aporta rigor, seriedad y consistencia a esta profesión" (Serrano, 2011, p. 12), vinculado al sector moda se convierte en una herramienta para entender las motivaciones y deseos del consumidor para el desarrollo de productos que logren una conexión emocional y empatía entre marca y consumidor al conocer su historia y raíces, sobresaliendo de esta manera el producto nacional por encima del importado, reduciendo el proceso de deculturación y logrando constituir una identidad del producto colombiano en territorio extranjero.

La Moda es un medio de expresión a partir de vestimentas de las ideologías y sentimientos de los seres humanos para individualizar, integrarse a un grupo social o proteger el cuerpo, que debe desarrollarse al mismo ritmo de la sociedad y sus contextos económicos, políticos y culturales. La moda exige altos niveles de creatividad e innovación por lo que es necesario el fomento constante hacia su evolución en un sistema adaptativo y complejo bajo el concepto de organización inteligente, la cual se entiende como aquella que promueve la socialización e incorporación de conocimiento con el objetivo de mejorar las capacidades creativas de las personas, además de unificar los objetivos y significados de la comunidad que la integra mediante la conciencia y la capacidad para el trabajo en equipo.

El conocimiento democrático permite redistribuir los beneficios y compromisos asociados a la innovación para la evolución, las redes de conocimiento son un medio para lograr esto al incluir investigación científica pluridisciplinar para promover la descentralización, y de manera simultánea, mejorar la habilidad de resistencia al cambio. En la medida de que la estructura organizacional de un departamento de innovación, a partir del desarrollo de un laboratorio de moda que lidera la red de conocimiento, facilite la sincronía entre persona e información se crea un entorno de conocimiento democrático, el cual permite redistribuir los beneficios y compromisos asociados a la innovación para la evolución.

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La resistencia al cambio es una problemática que retrasa la evolución y crecimiento de la organización, en la medida que el cambio se entienda como resultado de la crisis y eliminen la connotación negativa de este y la definan como el medio por el cual nace la inventiva, el fracaso será permitido, porque deja experiencia, conocimiento e información sobre la acción. Los descubrimientos, grandes estrategias y los cambios, a partir de la Red de Conocimiento, desde la innovación lograrán implementar nuevas ideas en la organización, no solo de modelos y tendencias que nacen en contextos diferentes para ser reinterpretadas y adaptadas.

La Red de Conocimiento, que se desarrolla en un laboratorio de moda, será un espacio democrático para producir y socializar conocimiento, aumentando la relevancia e importancia del factor humano. Involucrar a los miembros de la organización en el desarrollo de iniciativas innovadoras a partir de la Red de Conocimiento, es posible se a través de incentivos que incorporen tecnologías dentro del proceso de cambio y promuevan la sinergia.

No es posible una intervención holística, global, integral, sin una particular capacitación de los agentes sociales en el ámbito de los valores, de las actitudes y de las capacidades de entrar en el mundo personal y particular del entorno de estudio que permitan identificar y movilizar en ella, no solo los problemas y necesidades, sino el mundo de los significados, los recursos, las habilidades y los valores.

Parafraseando a Daza, Sosa y a Más Basnuevo, en sus escritos de gestión del conocimiento y de inteligencia organizacional, respectivamente la red de conocimiento permitirá proponer ideas y además la creación y/o programación de espacios de socialización en tiempos y lugares específicos en contextos particulares. La implementación de esta contribuirá a reducir los riesgos, incertidumbres y costos asociados, y así la cadena de valor dejará de ser discontinua, porque las ideas no provienen solo de los directivos sino también del personal de producción fomentando la cooperación.

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Es necesario además fomentar la creatividad y la inteligencia a partir de condiciones que son inherentes en una red de conocimiento, tales como: clima psicológico, la colaboración y confianza, estos factores aumentan en la medida que exista una comunicación sin restricciones basadas en un fin común que es la gestión del conocimiento. Actividad grupal: el equipo de expertos en las diferentes áreas, integrados de manera efectiva, generan una dinámica fértil para el desarrollo de nuevas ideas y solución de problemáticas de manera integral, además de conciencia de que las soluciones creadoras y el aprendizaje se producen como efecto de compartir el conocimiento entre los diferentes miembros de un equipo: todos son parte y gestores de las decisiones, iniciativas, cambios de la red de conocimiento y aceptación del riesgo, al desarrollarse de manera habitual en la búsqueda de mejoras. Sin pensar siempre en soluciones "lógicas", podrán aparecer ideas revolucionarias que permitan aprovechar la riqueza cultural de la ciudad de Barranquilla.

En la ciudad de Barranquilla existe una amplia tradición cultural evidenciada en los "rituales religiosos y las celebraciones carnavalescas que son de carácter polisémico, comunicando dentro de ellos mensajes diversos, no sólo en el ámbito de la religión, sino que transmiten saberes, creencias e imaginarios sobre lo sobrenatural, lo lúdico, lo étnico y lo cultural. Es por eso que las fiestas en general hacen parte estructural de la identidad de los pueblos ya que dadas desde la tradición están insertas en la memoria colectiva de la población, trasmitiéndose y poniéndose en práctica de generación en generación.

De esta manera las fiestas, tanto en sus expresiones externas como rituales o cantos, como en el campo de las creencias e ideologías, son realidades vivas que se modifican con interrelación a la economía, la política, los factores ecológicos, las formas de organización social. Estas celebraciones son afectadas por todos los elementos que constituyen una cultura causando su modificación o su desaparición del contexto en el cual fueron creadas y utilizadas" (Almarales Díaz, 2014). La pérdida paulatina de

las costumbres y creencias de un grupo social es conocida como deculturación. A partir del desarrollo de la investigación de moda bajo la estrategia de un laboratorio de moda, se pretenden desarrollar tendencias a partir de la riqueza cultural de la ciudad de Barranquilla, reinterpretándola y traduciéndola para ser adaptada a contextos diferentes, e incluso internacionales. De esta manera contribuye a la preservación del patrimonio cultural e inmaterial de la ciudad, reforzando en sus habitantes el concepto de identidad.

Es necesario entender la moda, como un sistema complejo y adaptativo, que se enriquece del contexto y que se modifica según los cambios culturales y las necesidades de la sociedad. He ahí la importancia de preservar la identidad y desarrollar tendencias a partir de su realidad, dicho esto, la teoría de la Autopoiésis, desde el punto de vista biológico de los seres vivos (que en sentido estricto se define como "la capacidad de los sistemas de producirse a sí mismos"), si se observa detenidamente, es aplicable a cualquier sistema, por ende, al fenómeno social. Visto esto, la moda sería posiblemente explicada a partir de esto, pues al igual que los seres vivos son sistemas determinados por su estructura, es decir, "todo lo que ocurre en nosotros ocurre en la forma de cambios estructurales determinados en nuestra estructura ya sean cambios propios o acontecidos en nuestras interacciones en el medio, pero no determinados por este", los cuales se autoproducen en base a los componentes propios y a las sustancias que tomamos del entorno. Este cambio obedece al fenómeno del tiempo en base a que si tuvimos una estructura inicial, esta ha ido cambiando en base a las distintas interacciones con el medio en que vivimos. La proyección de esos posibles cambios en un futuro cercano genera en la industria de la moda la evolución y continuidad, al proyectar las necesidades antes que sean consideradas por los usuarios a partir del estudio de sus relaciones con el entorno, convirtiéndose en una herramienta para empresarios y creativos del sector que ofrezca productos acertados y pertinentes.

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En conclusión, el desarrollo de esta investigación busca enfrentar una de las problemáticas generadas por la globalización: el fenómeno de deculturación. Por medio de la investigación de moda, a través de laboratorio de moda de tendencias, consumidor, tecnología y textil en la ciudad de Barranquilla, prevaleciendo las características del contexto local, para luego ser traducidas en el sector moda en el desarrollo de propuestas que cuenten historias del imaginario de la ciudad, que funcionen a su vez, como transmisores para la preservación de las mismas.

El impacto social positivo que genera el desarrollo de esta investigación no solo beneficia al grupo de investigación, también a la institución a través de la cual se presenta, Sena - Centro Industrial y de Aviación por apoyar e incentivar proyectos con un alto contenido social y cultural, así mismo a la Coordinación de Confección en el programa de Diseño para la Industria de la Moda en el cual funciona como referente, para los aprendices que hacen parte de la entidad para los cuales se convertirá en una herramienta de conocimiento y finalmente para empresarios, diseñadores, merchandisers, fabricantes, mayoristas, importadores, agencias de compra, comerciantes minoristas y organizadores de ferias comerciales, como fuente de inspiración para la creatividad y la innovación. •

Bibliografía

Almarales Díaz, María José, ¡Happy Halloween, at the Anglo American Club! Una aproximación a las dinámicas de cambio cultural en Barranquilla 1950-1970. Colombia: Red Memorias. Revista Digital de Historia y Arqueología desde el Caribe, 2009. ProQuest ebrary. Web. 17 November 2014. Copyright © 2009. Red Memorias. Revista Digital de Historia y Arqueología desde el Caribe. All rights reserved.

Daza Castillo, Nidia Esperanza. Sosa Maya, Carlos Ricardo. Evaluación de la gestión del conocimiento a través del cálculo del Indice de Memoria de Inteligencia Organizacional (IMIO) en Nexys de Colombia. Universidad de la Sabana, Bogotá. 2008

Más Basnuevo, Anays. Antecedentes y situación actual de los conceptos y métodos para el desarrollo de la inteligencia organizacional. 2005

Serrano Ortega, Manuel. El Libro Blanco del Coolhunter. España. 2011.

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Diseño de un Bastidor tipo

Fórmula

John Jiménez Serpa Beyker Cervantes Rosellón

Ronald Gutiérrez Acosta Instructores programa Automotriz

Centro Industrial y de Aviación SENA Regional Atlántico

aumentar el desempeño del vehículo sin descuidar los parámetros de seguridad. Otro de los factores que se piensa atacar es la estabilidad del vehículo en pista. Al tener un chasis más corto, se busca reducir la distancia entre ejes (Batalla) lo que conlleva a que el vehículo necesite un menor radio para tomar una curva.

Aplicando un análisis a partir de la relación peso/ potencia, de la cual se infiere que mientras más

liviano sea un vehículo o más potencia se utilice, mayor será su desempeño. Por el reglamento de la competencia, no es posible realizar un cambio en el motor o aumentar la potencia de este, por lo tanto la característica a atacar para ofrecer cambios en dicha relación es el peso. Por ello, se hace necesario crear un bastidor con condiciones específicas que permitan tener el menos peso posible, utilizando nuevos parámetros de diseño sin incumplir el reglamento constructivo.

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Resumen

Uno de los principales retos que se tiene a la hora de diseñar un bastidor es lograr hacer que este tenga el menor peso posible y garantice la seguridad al piloto, en esto los fabricantes invierten tecnología, capital y horas buscando diversas formas y procedimientos para hacerlo más liviano, y así garantizar que su rendimiento sea mayor sin dejar a un lado los parámetros de seguridad establecidos, para lo cual se trabajó en el diseño de un bastidor tipo Fórmula

Palabras Claves Chasis, fórmula, bastidor, automotriz.

E ntre los principales sistemas del vehículo, .rduno de los elementos claves para lograr una buena reducción de peso en el diseño es el chasis. Actualmente el monoplaza eléctrico Anguila F13, diseñado y construido bajo los lineamientos del concurso nacional Fórmula SENA Eco, cuenta con un chasis que tiene un peso de 72 kilogramos, cumpliendo a cabalidad el reglamento constructivo diseñado para este concurso. Con la idea de aumentar el rendimiento y optimizar el posicionamiento de los elementos dentro del vehículo, se procede a rediseñar el chasis, usando los mismos materiales y conservando sus parámetros de seguridad pero buscando un menor peso en su estructura final.

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1111,0 5,” gris Un vehículo eléctrico en la actualidad posee un factor crítico que es su autonomía. El consumo energético de los motores es directamente proporcional a la cantidad de esfuerzo y trabajo a los que estos sean sometidos, en este orden de ideas mientras más carga deba movilizar, más energía consume. Por tal motivo se plantea la construcción de un chasis más ligero usando los mismos materiales, buscando

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A mediados del año 1976, se realizaron las primeras competencias SAE y Mini Baja, teniendo éxito internacional, hoy en día se le conoce como Formula Student, teniendo gran acogida en Sudamérica especialmente en Venezuela y Chile. En nuestro país gracias a Fórmula Sena Eco somos pioneros en el diseño y construcción de vehículos eléctricos tipo fórmula implementado toda esta tecnología a nivel de Latino América.

En el año 2009 entre los lineamientos estipulados por la Dirección General del Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, nace el proyecto Fórmula SENA como una estrategia de formación por proyectos.

El chasis al ser una estructura cuyo propósito es el de conectar rígidamente la suspensión delantera y la trasera y al mismo tiempo ofrecer puntos de conexión para los diferentes sistema del vehículo y principalmente el de proteger al conductor frente a posibles colisiones de igual manera se podría obtener un beneficio en relación peso potencia, ya que estos vehículos eléctricos son muy limitados al momento de recorrer grandes distancias. Entre los requerimientos generales del diseño de un chasis según el reglamento de la Fórmula Automovilística Universitaria "FAU" se tienen: Distancia entre ejes y configuración del vehículo: el vehículo debe tener una distancia entre ejes de no menor a 1525 mm, el vehículo debe tener cuatro neumáticos no necesariamente alineados.

Trocha del vehículo, está relacionada con la trocha menor (delantera o posterior) no debe ser menor que el 75% de la trocha más larga. Requerimientos

mínimos de materiales: el material base es el acero, la estructura principal del vehículo debe ser construida en tubo estructural negro (mínimo 0.1 % de carbono). Tomando todos estos aspectos, el chasis debe construirse con base en las normas "FAU", porque la seguridad es el principal requisito por tratarse de competencias estudiantiles, y por lo tanto son muchas las restricciones a las que el chasis está sometido por parte de la organización, lo que permite garantizar la seguridad de los participantes. •

• SENA

7AV

18

Metodología Integrada para

el Alineamiento Estratégico, la

mejora continua y la satisfacción del

cliente basada en el Balanced Scorecard

y el Sistema de Gestión de Calidad:

Aplicación en una Organización

de Servicios en Colombia

Esp. Genett Isabel Jiménez Delgado Instituto Tecnológico de Soledad Atlántico ITSA

19

Resumen

El presente trabajo muestra un caso de éxito, con la aplicación de un método integrado basado en el Balanced Scorecard y la implementación de la Norma ISO 9001, en una organización de servicios de bienestar para el trabajador en Colombia, que le ha permitido en los últimos 10 años, alinear su rumbo estratégico con la gestión del día a día, así como mejorar continuamente su desempeño e innovar para enfrentar los diferentes desafíos del mercado y del entorno. Se realizo un estudio producto de la experiencia profesional adquirida en esta organización durante 5 años, en los cuales se presentan los componentes que hacen parte de la metodología integrada: Se presentan además, los factores críticos de éxito para el desarrollo de la metodología integrada y los beneficios obtenidos por la organización.

Palabras Claves Balanced Scorecard, Alineamiento Estratégico, Mejora Continua, Gestión de Calidad.

Introducción

La dinámica y tendencias actuales a nivel económico, social y organizacional, plantean a las empresas el uso de enfoques holísticos para la búsqueda de ventajas competitivas y el mejoramiento continuo. El presente trabajo muestra una visión integrada de dos modelos: El Modelo de Calidad ISO 9001 y el Modelo del Balanced Scorecard BSC.

La implementación del Sistema de Gestión de Calidad bajo ISO 9001 ayuda a las organizaciones a generar confianza a sus Stakeholders (clientes, proveedores, accionistas, gobierno, colaboradores) respecto a la calidad de sus productos, servicios y procesos, a generar valor y al mejoramiento continuo. Sin embargo, existen dificultades para alinear los procesos, la gestión del día a día y los indicadores con las estrategias corporativas, esto se origina principalmente, cuando el Sistema de Gestión de la Calidad se visualiza de forma independiente del contexto estratégico de la empresa, lo que hace que no se visualicen claramente la contribución e impacto de los resultados del SGC en los resultados del negocio, lo cual puede desarrollarse de manera complementaria y sinérgica utilizando el Modelo del Balanced Scorecard, que permite mediante su enfoque de medición y perspectivas, el alineamiento estratégico, impulsando el comportamiento y el

desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.

Contexto Organizacional

La empresa objetivo del presente trabajo, es una organización privada con 57 años de trayectoria, ubicada en el sector de las Cajas de Compensación Familiar, las cuales son entidades avaladas y reguladas por el Estado Colombiano para ofrecer servicios de bienestar para el mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores colombianos y de sus familias, mediante la gestión y entrega de subsidios y la prestación de servicios como salud, educación, cultura, recreación, turismo, deporte, vivienda y crédito, entre otros.

Este tipo de organizaciones funcionan mediante la afiliación de las empresas, así como de sus trabajadores con sus respectivos núcleos familiares, quienes realizan los pagos de aportes en seguridad social establecidos por la ley, estos aportes son administrados por estas entidades, quienes los invierten en servicios y beneficios para las empresas y trabajadores afiliados.

Esta organización, se ha constituido en un aliado estratégico para sus afiliados, ayudándolos en sus

principalmente, cuando el Sistema de Gestión de la Calidad se visualiza de forma independiente del contexto estratégico de la empresa, lo que hace que no se visualicen claramente la contribución e impacto de los resultados del SGC en los resultados del negocio. Estos dos modelos persiguen el cumplimiento de objetivos, metas y estrategias de la organización, cada uno desde su perspectiva, el Balanced Scorecard desde la perspectiva estratégica y la ISO 9001 desde la perspectiva de la estandarización. Al integrarlos, se obtiene una metodología robusta de gestión que permite:

• La generación de valor desde la estrategia. • El alineamiento estratégico hacia los diferentes procesos y niveles, el desarrollo de proyectos enfocados al cumplimiento de los objetivos y metas de la organización. • La medición y el seguimiento periódicos. • La toma de acciones. • La sistematización de las lecciones aprendidas.

Figura 1. Metodología Integrada de Gestión ISO 9001 y Balanced Scorecard. Fuente: Elaboración propia.

Continua) Improvernent

Figura 2. Enfoque del Modelo de Gestión de Calidad ISO 9001. Fuente: Norma ISO 9001:2008. International

Estandarization Organization ISO.

Generación do valor /

cumplimiento de las

estrategias eorporativas

13SL •

Estrategia y earnienio

• 20

estrategias de desarrollo humano. Cuenta con un equipo de trabajo de 300 colaboradores, mas de 6.000 empresas y más de 90.000 trabajadores afiliados, lo que la ubica como una organización líder en su sector a nivel nacional.

A lo largo de sus años de existencia, la organización ha evolucionado constantemente, ello ha implicado no solo inversiones en su hardware corporativo (infraestructura, equipos), sino en su software corporativo (capital humano, estructura organizacional, estrategias corporativas), y es en este último aspecto donde radica el éxito de la organización, la cual en los últimos 15 años ha venido implementando metodologías gerenciales y modelos de gestión, que le han permitido generar capacidades y ventajas competitivas para afrontar los nuevos retos y cambios en el entorno, entre las que se destacan el Modelo de Gestión de Calidad bajo el estándar ISO 9001, y la metodología del Balanced Scorecard, los cuales mas que independientes han resultado sinérgicos y complementarios mediante la metodología integrada que será objeto de análisis.

Fundamentos y características de la

Metodología

La metodología parte de la integración del modelo de Gestión de Calidad basado en la ISO 9001 con el modelo estratégico del Balanced Scorecard, las cuales en la práctica guardan aspectos comunes y complementarios que facilitan su aplicación a nivel organizacional. Si bien la implementación del Sistema de Gestión de Calidad bajo ISO 9001 ayuda a las organizaciones a generar confianza a sus Stakeholders (clientes, proveedores, accionistas, gobierno, colaboradores) respecto a la calidad de sus productos, servicios y procesos, a generar valor y al mejoramiento continuo, existen dificultades para alinear los procesos, la gestión del día a día y los indicadores con las estrategias corporativas, esto se origina

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•

Modelo de Gestion de Calidad ISO 9001

Balanced Scorecard (BSC) Aspectos Comunes

Financial Perspecttves

StratNy aa0

trarning & Growth

Perspectives

Infernal Bus.ness Process

Perspectives

Customer Perspectives

21

x El Modelo de Gestión de Calidad basado en el estándar ISO 9001. se concibe como un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.

El Balanced Scorecard es una ✓

metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a ✓

traducir la estrategia en términos de mediciones. de ✓

modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.

Responden a una decisión estratégica de la Alta irección. Requieren de un conte to estratégico para ser implementadas. Permiten el alineamiento estratégico de la organización. es decir, de la gestión del dia a dia y el logro de los objetivos en función de la estrategia. acilitan la medición, el

seguimiento y el control, de manera conjunta. Su aplicación requiere de una estructura organizacional basada en procesos. En su accionar, analizan las relaciones causa efecto en los procesos yen la organización. Buscan el mejoramiento continuo de la organización. Promueven el aprendizaje y la acción. Se basan en la comunicación efectiva Requieren de la construcción de una cultura enfocada hacia la planificación y hacia la calidad para ser implementadas y que no se conviertan en onvidados de piedra en las organizaciones. El Mapa Estrategico que la organización construye bajo el Balanced Scorecard, se puede integrar de manera armónica con la Planeación del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 (Politica, Objetivos de Calidad. Mapeo de Procesos, Caracterización de Procesos) La estructura de procesos de la ISO 9001 se articula con las perspectivas que propone el Balanced Scorecard y con la definición de objetivos, metas e indicadores - PI S.

Figura 3. Enfoque del Modelo de Balanced Scorecard. Fuente: Liu T.C. Davis, Van. K. M. Sammy. Balanced Scorecard for Quality Execellence in the Construction

Industry: a Success Story. Hong Kong Society for Quality. 2003. Balanced & Continual lmprovement

Figura 4. Integración del Enfoque del Modelo de Gestión de Calidad ISO 9001 y del Modelo de Balanced Scorecard.

Fuente: Liu T.C. Davis, Van. K. M. Sammy. Balanced Scorecard for Quality Execellence in the Construction

Industry: a Success Story. Hong Kong Society for Quality. 2003.

x El modelo se fundamenta en los siguientes principios:

El modelo de gestión ISO 9001, es compatible con otros sistemas de gestión (ISO 14001, OSHAS 18001, ISO 22000). lo que permite su integración con otros sistemas de gestión, así como el uso de diferentes técnicas y herramientas gerenciales y operativas para elevar el desempeño de los procesos y para la mejora continua.

> Enfoque al Cliente > Liderazgo > Participación del Personal > Enfoque Basado en

Procesos > Enfoque de Sistema para

la gestión. > Mejora Continua > Enfoque basado en

hechos para la toma de decisiones.

> Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

. El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas, y no solo teniendo en cuenta los resultados económicos.

Es una metodología que balancea el corto con el largo plazo. Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción.

El Balanced Scorecard parte de la identificación del Mapa Estratégico, es decir, la visión del futuro de la organización, mediante relaciones causa efecto y la determinación de objetivos (impulsores) y resultados, medidos a través de indicadores.

✓

Tabla 1: Análisis del Modelo de Gestión de Calidad Basado en ISO 9001 y del Modelo de Balanced

Scorecard. Fuente: Elaboración Propia.

CeSroMEIll

8.s

~tse ti.

Figura 5. Integración del Modelo de Balanced Scorecard y del Enfoque del Modelo de Gestión de Calidad ISO 9001.

Fuente: Liu T.C. Davis, Van. K. M. Sammy. Balanced Scorecard for Quality Execellence in the Construction

Industry: a Success Story. Hong Kong Society for Quality. 2003.

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7A7

Diagnostico Diagnostko Contexto Interno Externo Estrategico

Gestion de Riesgos

don:y..

~ion del ~lento

Implementacion

Eyaluacion (Auditorias Integrales y

Revision por la Direccion)

Verificacion y Monitore°

Planes y Acciones de Mejoramiento

22

F ase Balanced Scorecard Modelo de Gestion de

(BSC) Calidad ISO 9001

y

anes cciones e e ora iento

Tabla 2: Relación entre las fases de la Metodología Integrada y el uso de los modelos de BSC y SGC ISO

9001. Fuente: Elaboración propia.

•, S e identifican todos los factores endógenos de l a organización. tanto positivos c orno negativos (Fortalezas y Debilidades) q ue pueden i nadir e n el c recimiento. la competitividad y I a sostenibilidad d e la organización.

eL a identificación de los factores internos es transversal a todos los procesos y áreas de la organización.

,S e tienen e n cuenta a spectos corno I a cultura organizacional. el tipo de estructura organizacional. la tecnología. el desempeño actual de los procesos. el capital humano y los recursos de la organización.

S e identifican y caracterizan los STAKEHOLDERS o Grupos d e Interés (proveedores, c ompetidores. d istribuidores, comercializadores. clientes. estado), los cuales pueden convertirse e n amenazas u oportunidades s obre I as cuales se establecen planes de acción.

,S e tienen en cuenta las tendencias del entorno político, financiero, tecnológico, d e mercado y cultural, del ecosistema o rganizacional y los nuevos paradigmas.

S e realizan análisis prospectivos. visualizando diferentes escenarios de a cluación de I a organización

Diagnostico Interno DIdgnostico E xt, ih)

Contexto Estratégico estión e Ca io

estión or rocesos estión e ies•os

Doc entación estión e Conoci iento

1 e elación eri ración onitoreo

E a cSn itorias Integra es e isión or

Dirección

Diagnóstico Interno Diagnóstico Externo

Tabla 3. Características del Diagnóstico Interno y Externo. Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 1 se muestran las características de cada modelo y los aspectos comunes encontrados que hacen parte de la metodología integrada de gestión.

Metodología

La metodología utilizada por la organización, consta de las siguientes fases, las cuales se articulan al ciclo de mejoramiento continuo PHVA, el cual se observa en la figura 6:

Figura 6. Metodología Integrada de Gestión ISO 9001 y Balanced Scorecard. Fuente: Elaboración Propia.

Diagnóstico Interno y Diagnóstico Externo

La organización realiza con frecuencia bienal, la elaboración de su Diagnóstico Interno y Externo, el cual le permite caracterizar el entorno organizacional y los cambios que pueden afectar o potenciar el desempeño de la misma. Este diagnóstico es convocado por la Alta Dirección, con el apoyo •

SENA A

del área de Planeación Estratégica de la empresa, convocando a los líderes de los diferentes procesos para que, desde sus frentes de acción y junto a sus equipos de trabajo puedan realizar la identificación de las variables internas y externas, que luego son consolidadas, analizadas y definidas en conjunto con la Dirección, utilizando para ello, herramientas como el Análisis DOFA, el Brainstorming, el Juicio de Expertos y el análisis de información. El diagnóstico interno y externo se convierte en un insumo para la

23 e

estructuración y/o revisión del Direccionamiento Estratégico.

Contexto Estratégico

El Contexto Estratégico o Direccionamiento Estratégico, se define como la carta de navegación de la organización, en función del análisis interno y externo de su sistema. La organización realiza la revisión de su contexto estratégico de manera bienal, con seguimientos anuales para evaluar el grado de cumplimiento de la misma y establecer los planes de acción que permitan el logro del Direccionamiento Estratégico, de manera que el proceso se torna dinámico, sin esperar a que finalice el tiempo de vigencia de dicho cdireccionamiento.

La organización construye los elementos del Contexto Estratégico en conjunto con los líderes de procesos y áreas de la misma, de tal manera que permita el aporte de diferentes visiones y puntos de vista, que alimentan la estrategia corporativa.

El contexto estratégico no es estático, ni se convertirse en un elemento inalterable en las organizaciones, por el contrario, este debe ir evolucionando a medida que la misma va cumpliendo sus propositos y se plantean nuevos retos, teniendo en cuenta el entorno externo y sus capacidades internas para el cambio ante los nuevos escenarios planteados.

Como resultado del proceso, la organización construye su Plan Estratégico Bienal, que consta de los siguientes elementos:

1. Misión y Visión: la razón de ser y la proyección de la empresa.

2. Política de Calidad: la declaración y compromiso de la organización respecto a la calidad.

3. Sistema de Valores: guian el comportamiento y accionar de los colaboradores.

4. Iniciativas Estratégicas: establecidos bajo el

modelo de Balanced Scorecard, son los impulsores u objetivos estratégicos, los cuales se integran a los objetivos de calidad de la organización. - Construcción del Mapa Estratégico, teniendo en cuenta las 4 Perspectivas (Clientes, Financiera, Procesos y Aprendizaje). - A cada una de las iniciativas u objetivos estratégicos, se le asignan las principales estrategias de acción para lograrlas.

5. Proyectos Estratégicos: anualmente, la organización define un portafolio de proyectos estratégicos en cada una de las áreas y procesos, los cuales van alineados con la estrategia corporativa y con el cumplimiento de las iniciativas estratégicas, los cuales se desagregan en los planes y cronogramas de trabajo de cada proceso.

6. Indicadores: Por cada perspectiva e iniciativa estratégica, se estructuran los indicadores de gestión estratégicos, con sus correspondientes metas, tanto anuales, como la meta global a alcanzar durante el bienio.

Gestión del Cambio

Para lograr los objetivos estratégicos propuestos, la organización determina los cambios en la estructura, los procesos, la tecnología, las competencias y demás aspectos que se requieran para dar respuesta a las nuevas condiciones del entorno, a las nuevas situaciones que se presentan en el sistema empresarial y al contexto estratégico establecido.

Una vez definidos los cambios que se requieren, se elabora un Plan de Gestión del Cambio, el cual debe ser comunicado de manera efectiva a todos los procesos y miembros de la organización, con el fin de asegurar la implementación y fijación de los cambios estratégicos en la gestión y actividades del día a día.

La Gestión del Cambio es necesaria para el éxito de la metodología, ya que al implementar nuevas técnicas, herramientas o modelos gerenciales, se han •

SENA

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• 24

detectado por parte de la organización las siguientes situaciones: o los altos niveles no han logrado visualizar claramente los cambios en su sistema o tienen claro lo que su sistema necesita cambiar pero no logran implantarlo y adecuarlo efectivamente.

Los problemas en detectados en la Gestión del Cambio se deben a los "miedos" de los miembros de la organización (dirección, mandos medios, colaboradores), a causa de la incertidumbre, la pérdida de control sobre la nueva situación, la ruptura de la rutina, los paradigmas arraigados, entre otros.

Gestión por Procesos

Para alinear las estrategias corporativas con la gestión del día a día, la organización se apoya en el enfoque de Gestión por Procesos, sobre el cual se centra el diseño, mejoramiento o rediseño de los procesos, para hacerlos mas eficaces, eficientes y adaptados a las necesidades de los clientes y stakeholders. Es así como, desde el área de Calidad y Mejoramiento Contínuo, en conjunto con los líderes de los procesos y áreas de la empresa, se estructuran y mantienen los siguientes elementos resultado de esta fase.

• Mapa de Procesos, basado en la estructura de la ISO 9001, en el que diseña la estructura de procesos, se establecen los procesos clave del negocio y se muestran las interrelaciones entre ellos. Para la construcción del Mapa de Procesos, el Balanced Scorecard es fundamental, ya que ayuda en la definición de los procesos core o misionales de la organización y en la estructura de procesos estratégicos, de apoyo, de medición y mejora que permitan el logro de los objetivos estratégicos.

• Caracterización de Procesos, utilizando la técnica SIPOC (Supply-Inputs-Process-Outputs-Customers).

• Cuadro de Indicadores por procesos, los cuales van alineados con las iniciativas estratégicas u objetivos estratégicos definidos para cada una

• 7s AE NA

de las perspectivas del Balanced Scorecard. Estos indicadores cumplen un doble rol, pues permiten contribuir al logro de los objetivos y estrategias corporativas y, a su vez, hacen parte de la medición de procesos del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001. Los indicadores de procesos se incorporan en las caracterizaciones de procesos.

La Gestión por procesos debe ser transversal a todas las áreas y niveles de la organización, no solo aborda el funcionamiento y desempeño del proceso en si, en relación con las entradas y salidas del mismo, sino en su interacción con otros procesos, en las relaciones con el cliente interno y externo, en la contribución del proceso al logro de los objetivos corporativos, de allí que este enfoque se desarrolle desde el nivel estratégico.

Gestión de Riesgos

La ISO 31000 define el riesgo como "el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos", esto hace que cada vez cobren mayor importancia en las empresas, incorporando la prevención, la previsión y la prospección para el logro de sus objetivos ante un entorno cambiante.

La organización, consciente de ello, desde hace 7 años ha implementado el tema de riesgos y lo ha integrado a su Sistema de Gestión, para ello se ha apoyado en la Norma Técnica Colombiana NTC 5254, y actualmente en los lineamientos de la ISO 31000, para la identificación, el análisis, la evaluación, el tratamiento, el monitoreo, y la revisión del riesgo, tanto desde los niveles estratégicos como en cada uno de los procesos. Como resultado de este proceso, del trabajo coordinado y en equipo y de la comunicación y consulta, se han obtenido los siguientes elementos:

• Elaboración, implementación y actualización de la Política de Gestión de los Riesgos, en la cual se establecen las directrices para gestionar eficientemente los riesgos a que están expuestos los procesos y Establecer las directrices para gestionar

• 25

eficientemente el manejo de los riesgos a diferentes operaciones de la Caja, con el fin de garantizar que se alcancen los objetivos organizacionales propuestos.

• La identificación y evaluación de los riesgos estratégicos, los cuales parten del diagnóstico interno y externo de la organización, asi como de su contexto estratégico.

• La identificación y evaluación de los riesgos por procesos, tanto positivos como negativos, que pueden incidir en el logro de las iniciativas estratégicas definidas con el modelo de Balanced Scorecard, esto incluye la contrucción de los Mapas de Riesgo.

• El análisis de causas y las acciones de mitigación para los riesgos identificados, iniciando por los riesgos criticos y moderados.

• La implementación de acciones preventivas, las cuales se integran al Sistema de Gestión de Calidad.

• El seguimiento a la implementación de las acciones, por parte del proceso de Evaluación y Control Interno.

con una persona responsable de la documentación de los procesos, la cual trabaja en conjunto con los lideres y equipos de trabajo de las diferentes áreas para la elaboración, análisis, revisión, publicación, divulgación y actualización documental (procedimientos, registros, protocolos, reglamentos, formatos) de la organización, siguiendo las directrices estratégicas y teniendo en cuenta aspectos como: la estructura de los procesos, el modelo o estructura corporativa, la reglamentación legal y disposiciones de la organización. La organización cuenta con una página web interna o intranet, en donde posee un repositorio digital para la publicación y actualización de los documentos, así como de los informes de gestión, entre ellos, los informes de medición del Balanced, capacitaciones, memorias, que apoyen la efectiva gestión del conocimiento, así como blogs, y chats internos para que cada uno de los colaboradores pueda aportar en la solución de problemas, identificación de oportunidades y construcción colectiva del conocimiento de cada uno de los procesos. Implementación

La implementación de la metodología, del contexto estratégico, de los objetivos corporativos, cambios y documentación, se da a través de los siguientes mecanismos:

• El reporte de riesgos materializados, que alimenta la matriz de riesgos y reclasifica los riesgos • Comunicación efectiva, desde el nivel identificados en el mapa, lo que hace de este un directivo hacia los colaboradores y en doble vía. proceso dinámico.

Documentación y Gestión del Conocimiento

La documentación de los procesos es una de las fortalezas que esta organización tiene no solo para demostrar la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad, sino gestionar su conocimiento y el desarrollo de su capital humano.

• Actividades de capacitación, entrenamiento y acompañamiento.

• Establecimiento de planes de trabajo, proyectos estratégicos y cronogramas con responsables y tiempos de ejecución para la implementación.

Verificación, Monitoreo, Medición y Control

Es así como al interior del área de Calidad y Mejoramiento Continuo de la Empresa, se cuenta La verificación, monitoreo y control, parte desde el

SENA

* 7AV

26

11111111111~ Acciones Correctivas

Acciones Preventivas

•

III~1> Acciones de Mejora

Figura 7. Metodología Integrada de Gestión ISO 9001 y Balanced Scorecard. Fuente: Elaboración Propia.

Auditorías Integrales

autocontrol, la autorregulación y la autogestión que los colaboradores realicen de su propio trabajo En la organización, la verificación y el monitoreo son permanentes e incluyen las actividades de supervisión y acompañamiento realizadas directamente por los lideres de procesos, así como por el área de Evaluación y Control Interno, para asegurar el desarrollo de las actividades, el cumplimiento de los objetivos estratégicos y operativos, la prevención de los hechos que generen perdidas para la organización y la detección de desviaciones que afectan el desempeño de los procesos. La verificación, el monitoreo y el control, aplica sobre los siguientes aspectos:

el BSC, con el mapa estratégico, los indicadores estratégicos e indicadores por procesos.

El BSC actúa como una especie de "semáforo", que identifica cuales indicadores cumplen las metas establecidas, cuales potencialmente pueden incumplirse o presentan incumplimientos menores y cuáles incumplen las metas. Esto permite que cada uno de los procesos de la organización realice el análisis de causas y establezca los planes de acción correctiva, preventiva y de mejora, apoyando el funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad y el Sistema de Gestión Empresarial.

• Desempeño de los procesos e indicadores de gestión.

• Cumplimiento de planes y cronogramas de trabajo.

•

Responsabilidades y autoridades en la operación de los procesos.

• Implementación de los controles de operación.

• Cumplimiento de los procedimientos, políticas, documentación corporativa y de los procesos, así como aspectos legales.

• Implementación de los registros establecidos. La organización ha establecido un proceso de Auditorias Integrales que involucran un proceso de planeación, ejecución y seguimiento y cuyos objetivos son:

• La evaluación sistemática y constante de los resultados de la organización con respecto al cumplimiento de las directrices y metas establecidas y al logro de los objetivos corporativos y operativos (Indicadores Estratégicos y Operativos, Procesos, Procedimientos y Documentación, Gestión y Administración de los Riesgos).

• Asegurar la conformidad y eficacia del

• implementadas.

Acciones correctivas y preventivas

• Productos y/o servicios no conformes, quejas y reclamos.

En esta etapa de verificación y monitoreo, la organización se apoya en el Balanced Scorecard, para la medición de los indicadores estratégicos y operativos y el monitoreo en el comportamiento de los mismos. Cada líder de proceso realiza la medición de los indicadores, los cuales se ingresan en una aplicación informática donde se estructura

• 27

Sistema de Gestión de la Calidad, teniendo en cuenta las disposiciones de la organización y la Norma ISO 9001.

La organización se apoya en un grupo de auditores de sus diferentes procesos, quienes reciben capacitación y entrenamiento, para garantizar la objetividad e imparcialidad del proceso. Otro aspecto importante, radica en la periodicidad de las auditorías, las cuales se establecen mediante un cronograma de actividades, asignando frecuencias mayores a un ciclo de auditoría para los procesos críticos o con no conformidades detectadas y de mínimo un ciclo de auditoría, para el resto de los procesos.

Como resultado de las auditorias se emiten informes con aspectos positivos, no conformidades y observaciones que permiten a los responsables de los procesos establecer acciones correctivas, preventivas y de mejora.

Planes y Acciones de Mejoramiento

Los planes y acciones de mejoramiento, se constituyen en la etapa que cierra el ciclo de la metodología integrada, pero que mas allá de cerrar el ciclo, mas bien son el punto de partida para un nuevo ciclo de mejoramiento continuo.

Los líderes de los procesos, en conjunto con sus equipos de trabajo, realizan el análisis de datos registrados en los procesos y en los servicios bajo su responsabilidad, con el fin de determinar e implementar las acciones correctivas, preventivas y de mejora requeridas.

Otro aspecto importante, radica en la conformación de Grupos Primarios en cada uno de los procesos, el líder de cada proceso junto a su equipo de trabajo, se reúnen periódicamente para analizar la información que se genera en cada proceso con el fin de hacerle seguimiento a las acciones tomadas. Como registro

de este proceso están los informes de gestión. El área de Evaluación y Control Interno y el Comité de Calidad, realizan seguimiento de la eficacia de las acciones tomadas en las Auditorías Internas y en la Revisión por la Dirección.

La organización se destaca por la ideación e implementación de acciones para elevar el desempeño de los procesos, estas acciones de mejora son registradas en informes periódicos que alimentan las Auditorías Internas, los Informes de Gestión y la Revisión por la Dirección. Al finalizar el año se premian el área con mayor número de mejoras implementadas y la mejora de impacto. Principales factores y condiciones de éxito de la metodologia.

• Empowerment o "poder de decidir y de actuar": cada colaborador de la organización, conoce sus responsabilidades, su contribución al logro de los objetivos, sus alcances y limitaciones en su accionar, esto facilita la apropiación de la metodología entre el equipo humano.

• Trabajo en equipo: el enfoque por procesos y de sistemas de la ISO 9001, sumado al modelo de perspectivas del Balanced Scorecard, son elementos que facilitan el trabajo en equipo no solo entre áreas, sino entre los mismos procesos de la empresa, lo que genera en las organizaciones la captura de sinergias en pro de los objetivos corporativos.

• Compromiso de la Alta Dirección y Grupo Directivo: el éxito de la metodología integrada parte del compromiso de los niveles mas altos de la organización, pues son ellos quienes establecen el contexto estratégico y pueden alinearlo al resto de la organización, comunican las decisiones y cambios en el sistema, son quienes mueven los recursos para la implementación efectiva, realizan el seguimiento y establecen los planes de acción, es por esto que su papel es fundamental si se quieren obtener resultados satisfactorios.

• Capacitación continua del capital humano:

• SENA

7AV •

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la organización se preocupa por invertir en conocimientos y en acciones de formación para estructurar un capital humano competente, comprometido y con las capacidades necesarias para el logro de los objetivos desde sus diferentes procesos, es por esto que anualmente, se desarrolla un Plan de Capacitación donde se tienen en cuenta las necesidades de cada uno de los procesos y el desempeño del equipo humano.

• Incentivos, reconocimientos y estabilidad para los colaboradores: la metodología integrada funciona en la medida en que las organizaciones involucren a su equipo humano y le brinden la posibilidad de crecer junto con el crecimiento de la compañía, es por esto que los incentivos, el reconocimiento y la estabilidad juegan un papel importante a la hora de lograr los objetivos estratégicos, pues genera compromiso y orientación hacia la innovación y la mejora continua.

• Énfasis en los Sistemas de Información como soporte a la toma de decisiones: uno de los factores de éxito para la implementación de la metodología radica en los sistemas de información que tiene la organización para apoyar sus procesos de medición, análisis de datos y toma de decisiones. La empresa cuenta con aplicaciones para el Balanced Scorecard, Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora, Quejas y Reclamos y Sistema de Información Gerencial, así como aplicaciones para el desarrollo de los diferentes procesos, esto permite que las decisiones se tomen en tiempo real y basadas en hechos mas que en suposiciones.

• Comunicación efectiva de los resultados de la planeación y cambios a implementar.

Beneficios obtenidos por la Organización

Calidad basado en ISO 9001, ha reportado beneficios cuantitativos tales como:

• Disminución del 22.5% de servicios no conformes en los procesos críticos del negocio en últimos tres años.

• Disminución de las quejas y reclamos de los clientes en un 43.4% en los últimos tres años.

• Índices de Satisfacción del Cliente superiores al 97%.

• Incremento en la participación en el mercado, llegando al 33%.

• Mejoramiento de índices económicos y financieros.

• Incremento en las acciones de mejora al interior de los diferentes procesos de la organización.

• Cumplimiento de las iniciativas estratégicas en mas de un 80% anual.

• Incremento en el número de empresas y trabajadores afiliados.

Igualmente, se destacan los siguientes beneficios cualitativos con el uso de la metodología:

• Facilita la integración con otros sistemas de gestión, incorporando indicadores de desempeño ambiental, de salud y seguridad en el trabajo, de seguridad informática, según las necesidades y orientación estratégica del negocio.

• Mejora la efectividad de la organización, al tener una visión ejecutable de la estrategia.

• Optimiza los recursos asignados al implementar las estrategias corporativas.

Para la organización, la metodología integrada del Balanced Scorecard y del Modelo de Gestión de • Permite que los colaboradores trabajen en

forma coordinada en busca de los objetivos de la organización. • Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas.

• Moviliza el potencial de la compañía para el pensamiento estratégico.

• Ayuda a que los procesos de comunicación fluyan con mayor rapidez y sean mas efectivos. • No solo se logra la satisfacción del cliente, sino de todas las partes interesadas.

Conclusiones

En un entorno empresarial cada vez mas competitivo y cambiante, las organizaciones están llamadas a buscar e implementar métodos de gestión organizacional que consideren a la empresa como un todo, como una red de procesos que contribuye desde diversas perspectivas en la búsqueda de los objetivos organizacionales, que permita la generación de capacidades y la captura de sinergias para alinear la estrategia con el diario accionar, que generalmente se encuentra divorciado en las organizaciones.

Referencias Bibliográficas

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Norma ISO 31000 - Gestión del Riesgo. International Estandarization Organization ISO

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Liu T.C. Davis, Van. K. M. Sammy. Balanced Scorecard for Quality Execellence in the Construction Industry: a Success Story. Hong Kong Society for Quality. 2003

Cantú Delgado, Humberto. Desarrollo de una Cultura de Calidad/Humberto Cantú Delgado. México: Mc Graw-Hill, 2001.

La metodología integrada del Balanced Scorecard con el Modelo de Gestión de Calidad ISO 9000, muestra resultados significativos en las organizaciones, la expuesta en este trabajo es un ejemplo de los beneficios que se obtienen al utilizar una metodología estratégica sumada a una metodología de gestión, que contribuye al alineamiento estratégico y al mejoramiento continuo. •

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Modelo Pedagógico Salmantino y Estrategias de

Implementación

Dilia Cervantes Pérez Jair Pallares Castellón

María Bernarda Alvarado Bawab Corporación Universitaria Empresarial de Salamanca

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7A\11.

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Resumen

La adquisición de conocimiento, la capacidad para apropiarse y emplearlo en la vida personal y profesional, es una responsabilidad de todas las instituciones de formación académica. A través de la historia, en función de la pertinencia de la educación a partir de las necesidades del entorno, la búsqueda de su calidad y la ampliación de la cobertura, se han desarrollado diversos modelos pedagógicos que día a día deben re-evaluarse y adaptarse. La Corporación Universitaria Empresarial de Salamanca (CUES), con el objeto de definir su factor diferenciador con respecto a las demás Instituciones de Educación Superior, desarrolló un modelo pedagógico basado en los modelos academicista, conductista, constructivista, cognitivo y el pedagógico social, entre otros. Este modelo va de la mano con la filosofía de la CUES y las expectativas de los estudiantes a fin de ser impartido por todos los funcionarios de la institución. En este documento se presenta como se construyó el propio Modelo pedagógico Salmantino de la CUES y las estrategias que se llevan a cabo en la actualidad para implementarlo.

Palabras Claves Modelo pedagógico, educación, enseñanza, aprehendizaje.

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Introducción

Los modelos pedagógicos se entienden como la forma de idealizar un proceso de transferencia del conocimiento el cual está sujeto a factores antropológicos, psicológicos y filosóficos.

Es por ello que psicopedagógos como Jean Piaget sostienen que el hombre presenta dos características que son invariantes: la organización y la adaptación; donde la adaptación tiene los componentes de asimilar los sucesos u objetos y poder acomodarlos en sus sistemas tanto psicológicos como fisiológicos (Wadsworth, 1991).

Cambiar las estructuras de conciencia de los humanos es un proceso complejo, mejorar sus conceptos intelectuales implica una serie de pasos que se logran a medida que se entienden las teorías y se aplican a la vida diaria. Las instituciones de educación superior son una de las fuentes generadoras de nuevo conocimiento que, de manera constante y a través del tiempo, siempre están innovando en sus procesos de Enseñanza-Aprendizaje.

La Corporación Universitaria Empresarial de Salamanca no es ajena a las necesidades de mejorar

en la construcción del conocimiento que se genera en primera instancia entre la bina docente-estudiante, por lo que concibe un Modelo Pedagógico Propio de su entorno y sus necesidades el cual pretende suplir necesidades o carencias fundamentales en la sociedad.

Modelo Pedagógico Salmantino

La Corporación Universitaria Empresarial de Salamanca en su quehacer pedagógico crea su propio modelo pedagógico, conocido Como Modelo Pedagógico Integracionista Basado en la Construcción Colectiva del Conocimiento en la Acción, fundamentado en la construcción del conocimiento, el cual se cimienta entre el docente (Mediador) y el estudiante (CUES, 2004).

Se dice que el modelo es integracionista porque reúne aspectos de diferentes modelos como: el academicista, el conductista, el cognitivo, y el pedagógico social.

Del Modelo Academicista se seleccionaron las características de disciplina, ética y valor, que debe tener el mediador de la Corporación Universitaria •

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7AV

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Empresarial de Salamanca para que pueda ser emulada por sus egresados. Del Modelo Conductista se tomó la modalidad de evaluar currículos a través de preguntas cerradas, las cuales pretenden afianzar conceptos relevantes sobre todo en los primeros cursos de formación.

Del Modelo Cognitivo, se tomó la jerarquización de conocimientos para ascender a través de ellos a escalas superiores de habilidades y competencias. Basado en ello, los currículos se deben organizar en forma escalonada, cumpliendo un ciclo básico de formación y avanzando hacia los ciclos interdisciplinarios y de profundización (Neisser, 1967). El Modelo Pedagógico Social concibe el currículo como un diálogo permanente con la vida para comprenderla, tener una posición política frente a ella y contribuir a transformarla con criterios de justicia social y equidad (Fernández y Gordon, 1998), por esta razón el modelo pedagógico integracionista enfatiza en el desarrollo de las capacidades del alumno en torno a las necesidades de la sociedad, donde la Universidad como institución está llamada a configurarse como un agente de cambio social y a constituirse como un puente entre el mundo real y su posible transformación en busca del bien común.

De igual forma, conociendo que el Modelo pedagógico Constructivista pretende que el conocimiento se genere desde la interacción con el medio como lo afirma Jean Piaget (1963), tomó el énfasis del proceso ya no en la enseñanza, sino en el aprendizaje, es decir, en los progresos del estudiante más que en los conceptos impartidos por el maestro, surgiendo el conocimiento desde el interior del individuo condicionado por su propia conducta (Vygo stky, 1964) .

Su punta de lanza, para el modelo nombrado, es formar un profesional que sea capaz de aprehender en contexto de las diferentes situaciones problemas que se le presenten en su campo profesional y en su vida cotidiana. El papel que juega el mediador en el Modelo creado es trasmitir sus vivencias profesionales en el momento de guiar la sesión de las

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7A7

clases. Además, este debe mantener actualizados los contenidos proyectados durante el periodo semestral así como también llevar una interdisciplinariedad con las asignaturas de sus colegas. Por otro lado, el mediador debe estudiar continuamente y tener una proyección investigativa.

El modelo pedagógico salmantino presenta las siguientes características:

Evaluar de acuerdo a las aptitudes y la disposición que presenten los estudiantes en el proceso de formación.

Al final de cada sesión de trabajo con el mediador, deja asignado actividades extra-clases, y durante cada Unidad Temática finalizada debe presentar un trabajo de Investigación coherente con su área de conocimiento y en contexto.

-La participación del estudiante en su formación es vital, a través de los debates y la generación de ideas durante el desarrollo de cada sesión. El mediador también puede utilizar la mesa redonda como una herramienta más para involucrar la bina, antes mencionada en una fuente generadora de conocimiento.

Cada evaluación que se diseñe debe estar pensada en poder alcanzar el logro en el currículo presentado al curso.

Las competencias que debe alcanzar los estudiantes deben declararse dentro del diseño curricular.

En el Modelo Pedagógico Salmantino, el Mediador se caracteriza por estar en comunicación con sus colegas y estudiantes de tal forma que puedan intercambiar conceptos y opiniones respecto a su quehacer cotidiano. Este evalúa las competencias del estudiante salmantino adquiridas durante el proceso de enseñanza-aprendizaje y no califica el proceso mismo. De igual forma, diseña los currículos de acuerdo a las necesidades del sector productivo y de manera general a contextos de la vida cotidiana. Es importante que este diseño pueda ser integrado por diferentes áreas del conocimiento lo que permite

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generar un profesional integral con diferentes visiones de una misma situación problema. Por otra parte, el modelo pedagógico salmantino emplea las siguientes estrategias en su ejecución:

- Capacitar al estudiante para poder adaptarse a las necesidades del medio laboral-productivo de manera adecuada, debido a que este ha podido alcanzar las competencias declaradas en el currículo a las cuales se deben llegar a través de los objetivos de aprendizaje. - El mediador no es el que tiene la última palabra en cuestión de conocimiento y al momento de conducir su sesión, porque el estudiante puede realizar aportes significativos para el buen ambiente de la misma. - Se entiende que cada estudiante tiene una vivencia única y desde su experiencia puede realizar aportes para la construcción del conocimiento. - Permite que se puedan generar preguntas-problemas estructuradas que logren originar un proceso de investigación. - El acto o acción de enseñar a aprehender de manera continua, será evaluado periódicamente para su proceso de modificación y actualización, acorde a las necesidades de la sociedad.

Otras estrategias son empleadas para su fortalecimiento como: - Flexibilidad curricular, que permite mayor movilidad del estudiante dentro del currículo (electividad), transdisciplinariamente y en las opciones de grado. - Estrategias de autoaprendizaje tales como la puesta en práctica (club de ciencias contextualizadas soft-math, club de lenguaje, club conversacionales). - Sistema de evaluación interdisciplinario. - Las metodologías de enseñanza aprendizaje que faciliten y enfaticen la praxis (tutorías y capacitaciones impartidas por estudiantes).

El laboratorio empresarial presente en los currículos. - La Investigación formativa presente en los currículos (seminario de investigación).

La formación de nuestros docentes hacía la

evaluación problemática como contexto general de evaluación. - Club de Matemáticas y Lenguaje asistido por

los mediadores de las áreas nombradas.

Conclusiones

El modelo pedagógico salmantino ha pretendido de cierta manera dinamizar la comunicación del conocimiento entre el mediado y el docente, además de insertar a la sociedad un profesional competente al momento de argumentar, proponer e interpretar situaciones cotidianas en su entorno tanto profesional como personal.

El nuevo patrón de enseñanza incentiva a estar en continuo aprendizaje a través de la experiencia y sin dejar de lado la formación investigativa, cuestionándose de manera fundamentada los eventos o acontecimientos que involucre al profesional en formación.

Las estrategias de implementación del modelo pedagógico, como la creación de unidades de negocio, la creación de seminarios de investigación, del club de lenguaje y matemáticas, los refuerzos académicos entre otros garantizan un profesional analítico, emprendedor y que responde a las necesidades de la sociedad. •

Bibliografía

WADSWORTH, Barry. (1991) Teoría de Piaget del Desarrollo Cognoscitivo y Afectivo. México: Viana. - CUES (2004). Modelo Pedagógico Institucional. Corporación Universitaria Empresarial de Salamanca (CUES). Barranquilla-Colombia. - NEISSER, U (1967). Cognitive psychology Appleton-Century-Crofts. New York. - FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos y GORDON L. Dahnke (1998). La Comunicación humana ciencia social. México: Mc-Graw Hill. - VYGOSTKY, Ley S. (1964.) Acción, Pensamiento y Lenguaje. Buenos Aires: LAUTARO

• e

SENA

7ANugg

Diseño Experimental para

la Obtención de una Formulación de

Mezclas Negativas destinadas a

Baterías Plomo- Ácido Producidas

en Baterías Willard SA.,

Roa E., Genubath Bolaño P., jairo

Baterías Willard

'Articulo derivado del proyecto "ESTUDIO DE ADITIVOS EN MEZCLAS NEGATIVAS" presentado en el marco de la 4• CONVENCION DE LA

COMPETITIVIDAD, organizada internamente por BATERIAS WILLARD SA.

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7AV

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Introducción: Este artículo presenta el uso de un DOE para llegar a una formulación de mezclas negativas usadas en baterías plomo-acido. Objetivo: Utilizar el DOE para analizar la influencia de los aditivos utilizados en varias formulaciones y llegar a una formulación optimizada. Materiales y métodos: Se planteó un DOE factorial 2k, en el cual se dejaron constantes todos los componentes críticos de la mezcla y se variaron dos factores, originando una matriz experimental de cuatro corridas. De este diseño se realizaron dos réplicas. Resultados: Como resultados se observaron los desempeños de baterías fabricadas con diferentes mezclas determinando la mejor combinación del DOE y se propuso una formulación optimizada.

Palabras Claves Batería plomo-acido, expansores, electrodo negativo, DOE, DMAIC, Six Sigma.

Introducción

En la industria de las baterías plomo-acido automotrices existe una variedad de expansores comerciales cuyo contenido es predefinido y controlado por su fabricante. Esto genera la oportunidad de investigar sobre los componentes de las fórmulas comerciales y establecer en qué cantidades deben usarse para lograr un desempeño óptimo de la batería, a través del desarrollo de una formulación nueva partiendo de los componentes usados en los aditivos comerciales.

Para obtener dicha formulación se planteó un DOE factorial 2k, en el cual se dejaron constantes todos los componentes críticos de la mezcla y se variaron dos factores, originando una matriz experimental de cuatro corridas. De este diseño se realizaron 2 réplicas para obtener mayor potencia estadística. Posteriormente se analizaron tres variables de respuesta.

Seguidamente, las respuestas del DOE fueron optimizadas mediante la utilización de un software estadístico, lo cual permitió llegar a una formulación nueva que será implementada al interior del proceso.

Materiales y Métodos

Producto del conocimiento acumulado a través de los años y adoptando el modelo DMAIC (Six Sigma); en sus primeras etapas, Definir y Medir, se identificaron los componentes de la pasta negativa que afectaban significativamente el desempeño de la batería, resultado un aditivo para alta temperatura (HT) y un aditivo Lignocelulosico como los objetos de este estudio, que a su vez fueron los factores del DOE.

Seguidamente, en las fases: Analizar y Mejorar, se planteó un DOE factorial 2k, en el cual se dejaron constantes todos los componentes críticos de la mezcla y se variaron los dos factores mencionados, originando una matriz experimental de cuatro corridas. Se realizaron 2 réplicas para obtener mayor potencia estadística. Posteriormente se analizaron la aceptación de carga, la capacidad nominal y la capacidad de arranque como variables de respuesta.

Finalmente, en la fase Controlar, las respuestas del DOE fueron optimizadas mediante la utilización del paquete estadístico MINITAB®, lo cual permitió llegar a una formulación nueva que será implementada al interior del proceso.

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CCA 140,00%

120.00%

100.00%

80,00%

60,00%

40.00%

20,00%

0,00%

1M6

M7

as M8

■ M9

NEG EXP

Grafico 2. Resultados de la Capacidad de Arranque

140%

120%

100% •

80% •

60%

40%

20%

108%

0% •

• M6

M7

c M8

• M9

NEG EXP

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Diseño de experimentos

De forma sistemática se diseñaron los experimentos que permitieron conocer los efectos de los componentes de la mezcla negativa sobre el desempeño de las baterías, constituyéndose como variables de respuesta la Aceptación de carga, Capacidad Nominal y la Capacidad de Arranque de las mismas. Para la ejecución del experimento, se codificaron los factores principales asociados a los consumos con sus niveles bajos y altos como -1 y 1, respectivamente. Las cuatro mezclas resultantes en la matriz experimental se llamaron M6, M7, M8, M9.

RAC

Componente Formulación

M6 N17 MS M9

Matriz d e Óxidos d e Plomo (kg) --- A ciclo Sulfúrico

1200 1200 1200 1200

Otros Aditivos (kg) I 5 15 1 5 15

Aditivo 11T (kg) 1 - 1 1 -1

Aditivo Lignocelulosico (kg) -1 - I 1 1

Tabla 1. Matriz Experimental.

Resultados

Las baterías fueron cargadas en circuitos continuos utilizando en todos los casos exactamente el mismo algoritmo de carga, y fueron probadas en el laboratorio eléctrico de la compañía, siguiendo procedimientos estandarizados. Se observaron los siguientes resultados.

C20 120,00%

118.00%

116,00%

114.00%

112,00%

110,00%

108,00%

106,00%

104,00%

102,00%

100.00%

98,00%

Grafico 1. Resultados de Capacidad Nominal

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7AV

Grafico 3. Resultados de la Aceptación de Carga.

Optimización de los Resultados

Luego de observar todas las respuestas, se consideró el costo de las mezclas y se procedió a realizar una optimización con MINITAB®. El resultado de este ejercicio genera la propuesta de una nueva formulación que apunta a maximizar todas las prestaciones eléctricas de la batería, pero minimizando su costo.

Compuesto

FORMULACION

OPTIMIZADA

Otros Aditivos 12,6 Aditivo HT I ,8 Aditivo Lignocelulosico 0,8 Expansor Comercial O

Tabla 2. Formulación Optimizada.

■ M6

M7

M8

• M9

NEG EXP

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Conclusiones Referencias

Se llega a una formulación de mezclas negativas con un procedimiento científico, para implementarla en nuestras pastas negativas, lo cual nos daría autonomía en el manejo de nuestros aditivos.

Se propone una formulación OPTIMIZADA la cual Maximiza prestaciones eléctricas de las baterías y Minimiza el costo por aditivos. Implementar esta fórmula presenta un potencial económico para la organización.

Industrializar esta mezcla, puede traer algunas variaciones con respecto a el método de preparación usado actualmente, las cuales deben valorarse.

J.R. Pierson, "Control of vital chemical processes in the preparation of lead-acid battery active materials" Journal of Power Sources 158 (2006) 868-873

Ken Sawai , Takayuki Funato, Masashi Watanabe, Hidetoshi Wada, Kenji Nakamura, Masaaki Shiomi, Shigeharu Osumia. "Development of additives in negative active-material to suppress sulfation during high-rate partial-state-of-charge operation of lead-acid batteries". Journal of Power Sources 158 (2006) 1084-1090

Petr Krivik, Karel Mickab, Petr Baca, Karel Tonar, Pavel Toser. " Effect of additives on the performance of negative lead-acid battery electrodes during formation and partial state of charge operation" Journal of Power Sources 209 (2012) 15- 19

Montgomery, D. (2007). Probabilidad y estadística aplicada a la ingeniería. Editorial Limusa.

Autores Genubath Roa Escalante. Ingeniero Químico -Universidad Industrial de Santander. Tesis de grado: "CALORIMETRIA DE BARRIDO DIFERENCIAL DEL SISTEMA DE POLIMERIZACION ESTIREN° - DI VNILBENZENO" (2008) Diplomado Diseño e Implementación de Programas Seis Sigma - Universidad Autónoma del Caribe. Certificado Six Sigma Black Belt - International Six Sigma Institute. Diplomado en Sistemas Integrados de Gestión HSEQ, Normas ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001 - Universidad Industrial de Santander. Auditor Interno HSEQ - SGS Experiencia en el área de producción, en la Industria de la Espuma Flexible de Poliuretano así como en la industria Metalúrgica específicamente en el Decapado Acido de Láminas de Acero Hot Rolled y la Regeneración de Ácido Clorhídrico, siempre participando en actividades de Mejora Continua. Actualmente me desempeño como Ingeniero de I+D en Baterías Willard SA.

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Diseño de un ambiente de

aprendizaje para el Mantenimiento Aeronáutico, bajo

el concepto de simulación en el

Hangar del Centro Industrial y de

Aviación

Ferney Ortiz Acero Instructor programa de Aviación,

Centro Industrial y de Aviación SENA Regional Atlántico

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7ATV

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Introducción

Al observar los diferentes medios de comunicación, una de las noticias que capta la atención, y que deja gran preocupación para la población en general, son los resultados que califican la educación ante los demás países del mundo, por ocupar los últimos lugares en competencias estandarizadas, por eso es conveniente analizar el entorno que circula alrededor de los aprendices, que incide en las causas y consecuencia de resultados futuros. Referentes para esta investigación, mencionan los resultados de la educación media y se observa que la población estudiantil carece de las competencias requeridas para enfrentar de manera competitiva a retos que en la educación superior se establecen como básicos para la formación profesional. Los estudiantes se enfrentan a problemas de orden académico, como es el rendimiento por debajo de los estándares establecidos impuestos por la sociedad educativa que responde a unas necesidades de los grupos económicos, industriales, naturales, sociales o político; al existir bajo rendimiento es muy probable que con el tiempo estos estudiantes puedan tener la tendencia a desertar o se le cancele la matrícula en el programa que estaban cursando por su bajo rendimiento. las actividades académicas.

Se aborda el problema de los ambientes de aprendizaje desde una visión investigativa descriptiva y concreta con el animo a contribuir a dar una opción a un problema real, y afirma la filosofía de la enseñanza dadas por la Institución SENA.

El ambiente de aprendizaje es una de las fuentes de conocimiento donde los aprendices pasan la mayor parte de su tiempo antes de ingresar a un mundo laboral el cual es cambiante, de allí que sea necesario revisar el ambientes reforzando los conocimientos adquiridos, como sitio para practicar lo aprendido con la lúdica y la tecnología, de forma que sirva para crear reflexión.

Se considera un problema, donde estudios realizados en la ciudad de Barranquilla con estudiantes que

presentaron bajo rendimiento, se les convocó y se entrevistaron con el personal psicológico de la universidad del Norte, Se demostró causas en la mala orientación vocacional que tuvieron hacia la carrera profesional elegida antes de ingresar a los estudios superiores, se manifiesta la baja concentración y la atención dispersa, malas técnicas de estudio y distribución del tiempo, además de la poca asistencia a clases por la baja motivación.

El ambiente de estudio y su entorno son las variables significativas que se deben analizar desde una perspectiva diferente, con el fin de orientar a soluciones de problemas reales; las aulas, las herramientas y las metodologías utilizadas por los profesores deben conducir no solo a brindar un conocimiento teórico y práctico de actividades aisladas, sino que deben ser parte de un proceso el cual también el aprendiz debe conocer y vivir la experiencia, ya sea de forma simulada. El entorno estudiantil, debe generar la vivencia al interior de las empresas, para tener la necesidad de prepararse con un ánimo diferente afrontando retos y las necesidades de un mundo real.

Entonces ¿Como un Ambiente de Aprendizaje puede ser similar a una empresa, motivando a los aprendices a mejorar los resultados de los estándares internacionales en la educación?

Contexto

El programa de Aviación es modelo para dar un ejemplo de la implementación de un ambiente de aprendizaje, porque contiene gran variedad de regulaciones y normas, entre ellas están dadas por las normas de la empresa fabricante la cual edita documentación técnica para las funciones de mantenimiento programado con intervalos de tiempos definidos , las necesidades del sector, los programas de educativos, las regulaciones.

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Introducción al Mantenimiento de Aeronaves por parte de los Fabricantes

Existe un método usado actualmente para el desarrollo de la tareas programadas de mantenimiento con los intervalos de tiempo que son aceptables para las:

a) Las autoridades reguladoras, b.) Los operadores, y c.) Fabricantes.

Un programa orientado por tareas consiste de actividades específicas, seleccionadas por los fabricantes para evitar fallas futuras, con el fin de proteger las aeronaves del desgaste natural de la aeronave.

Estas Tareas son: (LUB)- Lubricación (SVC)- Servicio (OP)- Operación (CV)- Verificación Visual (CF)- Verificación funcional (INS)- Inspección (RS)- Restauración (DIS)- Descarte

El mantenimiento restante, que no es programado o no es de tipo de mantenimiento rutinario, se realiza por acciones para corregir discrepancias observadas durante las tareas de programadas. Para ello se utiliza Personal con una licencia dada por la Aerocivil que es la entidad reguladora.

Tecnólogo en Aeronaves

El SENA ofrece al sector el Tecnólogo en línea de Aeronaves y estos deben relacionarse con la documentación, procedimientos de las actividades propias de su oficio, atendiendo la normatividad de la entidad Reguladora y cumplir con las normas

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al interior del programa. El programa se realiza basado en las necesidades del sector Aeronáutico y de acuerdo a la entidad regulatoria la cual tiene una normatividad en los RAC para el personal .

La entidad educativa en su entorno actual de estudio tiene unas aulas para socializar, dictar clase, también cuentan con hangares donde los equipos sirven para que los aprendices miren y se formen una idea de ciertos componentes de un aeronaves, allí cada instructor realiza prácticas independientes de acuerdo a las con la competencia asignada por el coordinador .

Regulaciones para Tecnólogo en Aeronaves

En los Reglamento Aeronáutico de Colombia (RAC) son las reglas que son expedidas por la entidad reguladora Colombiana, allí se lee en la segunda parte: "el entrenamiento debe realizarse sobre demostraciones prácticas que sean programadas sobre partes o sistemas de las aeronaves y sus plantas motrices, o sobre el uso de la herramienta y equipos, en el centro de instrucción aeronáutica correspondiente, el cual incluirá la labores propias de esta actividad en instalaciones reales o aparentes, que asemejen el ambiente y las condiciones apropiadas a las mismas, empleando para ello una o más aeronaves (aviones) cualesquiera (en desuso o no), partes de éstas, y las herramientas básicas que sean indispensables para el tipo de entrenamiento y/o trabajo en cuestión, así como la documentación técnica y manuales correspondientes, reales o asimilados, además los conocimientos, habilidades y experiencia adquiridos en esta fase, constituirán parte de la experiencia requerida para la adquisición de la respectiva licencia."

•

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Análisis

Luego de analizar los contenidos aportados por los programas, las regulaciones y los fabricantes de las Aeronaves se han identificado algunas prácticas que son abordadas por los instructores de forma independiente, lo que ratifica el problema de no haber una debida orientación en los procesos o las tareas son cumplidas sin tener en cuenta el proyecto que debe ser en conjunto, con otros instructores y con otras actividades de proceso, esto produce en los estudiantes desconocimiento del proceso completo de mantenimiento, lo que significa un faltante en los aprendices, por esta razón los aprendices hacen las tareas a medias porque no existe una motivación o conocimiento de cuando se termina con el proceso completamente.

Por otra parte los reglamentos aeronáuticos de Colombia determinan que parte del entrenamiento debe ser práctico y puede realizarse sobre demostraciones reales que sean programadas sobre partes o sistemas de las aeronaves y sus plantas motrices, o sobre el uso de la herramienta y equipos en el centro de instrucción aeronáutica correspondiente, el cual incluirá labores propias de esta actividad en instalaciones reales o simuladas, que asemejen el ambiente y las condiciones apropiadas a las mismas, empleando para ello una o más aeronaves (aviones) cualesquiera (en desuso o no), partes de éstas, y las herramientas básicas que sean indispensables para el tipo de entrenamiento y/o trabajo en cuestión, así como la documentación técnica y manuales correspondientes, reales o asimilados. Es urgente resolver el problema para aumentar la motivación y el rendimiento, además de cumplir con las Regulaciones.

Se ha analizado el problema mezclando información proveniente de varios sectores para dar una propuesta que apunta a resolver el problema de la desmotivación, la deserción y el bajo rendimiento, además de cumplir con la regulación, es por eso que la implementación de un: "taller de mantenimiento de aeronaves" en un ambiente de aprendizaje bajo

el concepto de simulación empresarial motivando y aumentando el rendimiento académico de los aprendices del centro industrial y de aviación, es la mejor opción.

El proyecto se hace con la finalidad de poder ayudar, coordinar, orientar a Instructores, así como a los aprendices en el proceso de mantenimiento de aeronaves, además de diseñar y ejecutar tareas ajustadas a los problemas y el entorno de una empresa real, pero sin arriesgar al personal, a los equipos o recursos al trabajar bajo el concepto de Simulación Empresarial.

Las bondades del trabajo son: resolver el problema para aumentar la motivación y el rendimiento, además de cumplir con las regulaciones, coordinar en equipos de trabajo para la realización de tareas de mantenimiento, trabajar en ambientes seguros, transmitir información del proceso de mantenimiento de aeronaves a los aprendices, ser modelo de organización y aplicar mejoramiento continuo en los procedimientos basado en las normas establecidas, crear un aprendiz más consciente, responsable e integral. con buen conocimiento del entorno y del papel que él desempeña dentro de la organización.

Los beneficios que trae para los instructores son: trabajar coordinadamente en equipo, poder analizar más rápidamente en el desempeño a los aprendices, trabajar sobre un plan programado de mantenimiento de forma estandarizada, crear las actividades de forma conjunta, organizada y asertiva, además de poder explicar o llevar a la práctica la teoría. Los beneficios que trae para la institución son: aprendices mejor calificados en el sector aeronáutico, tener una empresa simulada modelo para mostrar, instructores trabajado de forma organizada en equipo para el beneficio de los aprendices y de la institución. los beneficios que trae para la comunidad son: orientación vocacional definida, aprendizaje del proceso de mantenimiento, personal motivado, con mejores niveles académicos y personal mejor calificados en el sector aeronáutico.

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Los aportes para este trabajo son: el diseño, implementación, además de la administración de mantenimiento para realizar los puestos de trabajo y los manuales necesarios para cumplir con las labores del mantenimiento en aeronaves, el conocimiento del práctico en el sector aeronáutico y los procesos de mantenimiento en talleres, hangar y rampa.

Diseñar el ambiente de Aprendizaje simulando de una empresa de mantenimiento real en el Hangar en el Centro Industrial y de Aviación en el cual se pueda vivir la experiencia del proceso y labores de mantenimiento, tales como lubricación, servicio, realizar operación, verificación visual, verificación funcional, inspección, restauración y descarte de algunos de los sistema relacionados en las competencias del programa, de tal manera que se desarrolle los procedimientos en las tareas de remoción, instalación, pruebas operacionales o funcionales, aprendiendo a manipular los componentes, manejando documentación, prácticas estándar e inglés, donde se ponga en práctica, además la responsabilidad, la ética y la interpretación de manuales en inglés. Siendo el hangar la excusa que sirve para formar Técnicos de mantenimiento de Aeronaves en un entorno simulado a la realidad con el fin de proponer una solución que arroje mejores resultados para la educación de los aprendices antes de salir a la vida laboral.

Se debe analizar la implementación de un área de trabajo de forma simulada de mantenimiento de aeronaves porque la regulación en el RAC parte segunda "2" parágrafo 2. a pesar de haber estudios sobre el tema de la deserción y la falta de entusiasmo de los estudiantes, no se ha abordado el tema del ambiente y el entorno laboral de los aprendices con respecto a su falta de interés al realizar tareas aisladas, por lo tanto, es urgente dar solución al problema de desmotivación y deserción generalizada en el área educativa, para responder a las quejas de los empresarios de la actitud y desgano con la cual realizan el trabajo los aprendices que salen a la etapa productiva. Otra razón de peso es que la entidad regulatoria esta pidiendo pruebas

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prácticas en hangares o áreas simuladas con equipos.

La propuesta inicial es crear el área de mantenimiento con todas las dependencias pertinentes para realizar el trabajo, teniendo la documentación y áreas de programación, para iniciar se comenzará con un sistema y se ha escogido el sistema de aire acondicionado de una aeronave de ciclo de aire; como los materiales reales saldrían demasiado costosos, por eso se construirán en el centro en materiales más livianos, y menos costosos, pero asegurándose que sean vean reales.

Resultados esperados

Las bondades del trabajo es realizar una labor de tipo colaborativo de varias áreas de los centros como son carpintería , dibujo, artes gráficas, construcción, electrónica, soldadura, salud ocupacional, sistemas, trabajo en altura entre otras y documentar, con el fin, de crear el ambiente simulado y adaptado para que los aprendices no se queden sentados en pupitres, sino que sean personal activo que desempeñen labores técnicas propias de su oficio de acuerdo con los estándares establecidos por las entidades regulatorias.

Los beneficio de la institución es poder sacar a la etapa productiva aprendices como representantes de alta calidad y personalidad, además de poseer los conocimiento de las tareas, procedimientos y de los procesos de una organización, también bajar la deserción del personal inscrito en el programa, al orientar con el ambiente simulado los procesos que va a tener en su vida laboral, el cual se realiza antes de la inscripción al programa correspondiente con el fin de que se comprenda realmente la responsabilidad de la labor a desarrollar.

Para la sociedad educativa representa la empresa a la cual van a pertenecer, por ello la mención de realizar diferentes tipos de labores y desempeñar las tareas encomendadas de acuerdo a las directrices de la organización, regulaciones y normas establecidas hace que sea atractivo e interesante, dando la

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agradables sensación de estar en un parque temático. El programa se beneficia por el reconocimiento ante las entidades del medio aeronáutico del personal egresado, por su buen conocimiento en el área y su actitud ante el trabajo .

Los aportes están dados en la orientación de las directrices para desarrollar el proyecto, hasta alcanzar su pleno funcionamiento en tres aspectos fundamentales de realización de la documentación pertinente de la organización simulada, planeación y programación de las tareas de mantenimiento y orientación en el desarrollo, creación de simuladores para las competencias que estén dentro del programa.

El impacto que va a producir es el deseo por parte de los aprendices por ejercer la profesión de forma correcta, con actitud motivadora para enfrentarse a los nuevos retos del futuro, el saber que hacer frente a los problemas rutinarios de una organización. Para la organizaciones es contar con personal idóneo. Para la entidad educativa es crear un ejemplo para seguir desarrollando trabajos colaborativos y ser ejemplo de desarrollo sostenible con sus propios recursos.

Calle 30 No.3E - 164teléfonos: 3750037 - 33444861 exta 52158

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