–

الحصول على درجة الماجستيرقدمت هذه الرسالة استكماال لمتطلبات

في إدارة األعمال قسم إدارة األعمال كلية التجارة

م ٢٠٠٥

لـىإن كنت ع تمأيم أرا قوقال يبينة من ربي ورزقني منه رزقا حسنا وما

كم إلى ما أنهاكم عنه إن أريد أريد أن أخالف إال اإلصالح ما استطعت وما تـوفيقي إال

ببالله عليه توكلت وإليه أني

ـأ

الشرف والشهادةإىل روح أبي الطاهرة التي التحقت بدرب

إىل الغالية أمي التي أعطتني من دمها وروحها ألكمل املشوار

وأبنائهم وأخواني الذين شاطروني حياتهمإىل أعمامي الغاليني

إىل زوجتي وأوالدي الذين صربوا و كانوا عونا يل وسند

إىل كل من يهتم ألمري

ـب

ا لنهتدي لوال أن هدانا اهللا ، اللهم لك الحمـد والـشكر كمـا الحمد هللا الذي هدانا وما كن

ينبغي لجالل وجهك وعظيم سلطانك ، الحمد هللا الذي يسر لنا هذا وأعاننا وقدره لنـا ، وصـلي

الحمد هللا أوال وأخر ، ومن ثم يطيـب لـي أن . اللهم على سيدنا محمد وعلى أله وصحبه وسلم

ذي الفاضل الدكتور محمد المـدهون علـى عظـيم صـبره أتقدم بجزيل الشكر والعرفان ألستا

وإرشاده ومتابعته التي لوالها لما تمكنت من إنجاز هذا البحث على هذا الوجه، فجزاه اهللا عنـي

.خير الجزاء وأكرمه ورفع شأنه

في الجامعة اإلسالمية لما أمدوني بـه –كما أتقدم بجزيل الشكر ألساتذتي بكلية التجارة

سامي أبـوالرووس المنـاقش الـداخلي وكـذلك / رشاد ، واخص بالذكر الدكتور من معونة وإ

نهاية التلباني المناقش الخارجي على نصحهم وإرشادهم الذي كان له عظيم األثر في / الدكتورة

.تصويب مسار البحث فجزاهم اهللا عني خيرا ووفقهم وسدد خطاهم

صديقي عصام إسماعيل البحيصي لمـا كما يطيب لي أن أتقدم بجزيل الشكر والعرفان ل

محمد خليل الحجار لمجهـوده ومـساعدته ، وأخـص / بذله من مجهود ومساعدة ، وكذلك األخ

وأتقدم بالشكر والعرفان إلى كل زمالئي في . صديقي هارون بهار لما قدمه من مساعدة وعون

.وزارة الشؤون االجتماعية الذين ساعدوني ووقفوا بجانبي حتى النهاية

كل الشكر لكل من ساعدني وأعانني على هذا األمر جزاهم اهللا عني كل خيـر ووفقهـم

. وسدد خطاهم

ـج

قائمة المحتويات

الصفحة الموضوع م أ اإلهداء ١ ب شكر وتقدير ٢

هـ قائمة المحتويات ٣ د قائمة الجداول ٤ ز قائمة األشكال ٥ و عربي-ملخص البحث ٦ ح ليزي إنج-ملخص البحث ٧ - اإلطار العام ومنهجية البحث: الفصل األول ٨ ١ مقدمة ٩

٣ مشكلة البحث ١٠ ٤ فرضيات البحث ١١ 4 أهداف البحث ١٢ ٥ أهمية الدراسة ١٣ ٦ مجال البحث ومحدداته ١٤ ٧ منهجية وأداة البحث ١٥ ١٥ اإلطار النظري للدراسة: الفصل الثاني ١٦ ١٧ عام للمؤسسة العامة وإدارتهامدخل : المبحث األول ١٧ ٣٨ مدخل عام لنظام تقييم األداء: المبحث الثاني ١٨ ٦٢ عمليات تقييم األداء : المبحث الثالث ١٩ ٩٦ مقابالت تقييم األداء : المبحث الرابع ٢٠ ١١٤ الدراسات السابقة: الفصل الثالث ١٧ ١١٥ الدراسات العربية: أوال ١٨ ١٢٢ سات األجنبيةالدرا: ثانيا ١٩ ١٢٧ االستفادة من الدراسات السابقة: ثالثا ٢٠ ١٢٩ تحليل البيانات و إثبات الفرضيات: الفصل الرابع ٢١ ١٣٠ تحليل البيانات: المبحث األول ٢٢

ـد

الصفحة الموضوع م ١٨٧ إثبات صدق الفرضيات: المبحث الثاني ٢٣ ١٩٥ النتائج والتوصيات: الفصل الخامس ٢٤ ١٩٦ نتائج البحث : أوال ٢٥ ٢٠٣ التوصيات: ثانيا ٢٦ ٢٠٧ دراسات مقترحة: ثالثا ٢٧ ٢٠٨ المراجع ٢٨ ٢١٦ المالحق ٢٩

ـه

قائمة الجداول

الصفحة العنوان رقم الجدول ١١ حجم وتوزيع العينة ١ ٧٣ معايير األداء الجيد ٢ ٧٤ معايير النوعية ٣ ٧٥ كيف تكتب معايير األداء ٤ ٨٤ المقاييس الحكيمة ٥ ١٠٣ حاالت تقييم األداء والهدف من كل حالة ٦ ١٣٢ نتائج فحص صدق المجموعة األولى ٧ ١٣٤ نتائج فحص صدق المجموعة الثانية ٨ ١٣٥ نتائج فحص صدق المجموعة الثالثة ٩

١٣٧ نتائج فحص صدق المجموعة الرابعة ١٠ ١٣٩ ةنتائج فحص صدق المجموعة الخامس ١١ ١٤٢ نتائج فحص صدق المجموعة السادسة ١٢ ١٤٣ نتائج فحص صدق المجموعة السابعة ١٣ ١٤٥ نتائج فحص صدق المجموعة الثامنة ١٤ ١٤٧ التوزيع التكراري لفئات العمر ١٥ ١٤٧ التوزيع التكراري لفئات الجنس ١٦ ١٤٨ التوزيع التكراري لفئات الخبرة ١٧ ١٤٨ لفئات المنصب اإلداريالتوزيع التكراري ١٨ ١٤٩ التوزيع التكراري لفئات المهل العلمي ١٩ ١٤٩ التوزيع التكراري لمن يقيم ضمن نظام تقييم األداء ٢٠ ١٥٠ التوزيع التكراري لتقييم العام الماضي ٢١ ١٥٢ التوزيع النسبي للمعلومات العامة حول الموظف ٢٢A-1 ١٥٥ نى بنوعية التقييمتحليل المعلومات العامة التي تع A-2 ١٥٩ آراء أفراد الدراسة حول التدريب على النموذج الجديد A-3 ١٦٢ كيفية تلقي الشكاوى واالعتراضات من قبل الموظفين A-4 ١٦٦ آراء العاملين في النموذج الحالي A-5 ١٦٩ تحليل الفئة األدائية من النموذج

ـو

الصفحة العنوان رقم الجدولA-6 ١٧٦ التحليل والتغذية الراجعة من التقييمنتائج A-7 ١٧٩ نظام الحوافز وربطه باألداء A-8 ١٨٢ التوزيع التكراري ألفراد الدراسة حول التدريب بعد عملية التقييم

١٨٣ التوزيع التكراري لرأي الموظفين في النظام ككل ٢٣ ١٨٤ التوزيع التكراري للمقارنة مع النظام السابق ٢٤B-1 ١٨٧ معايير األداء: أثبات الفرضيات B-2 ١٨٨ مؤشرات األداء:أثبات الفرضيات B-3 ١٨٩ تعقد وطول النظام وتعدد مراحله:أثبات الفرضيات B-4 ١٩٠ المصداقية في التطبيق B-5 ١٩١ العالقة بين استخدام نماذج متعددة والمصداقية في التقييم: أثبات الفرضيات B-6 ١٩٢ حصر التقييم في شخص الرئيس: تأثبات الفرضيا B-7 ١٩٣ الثقة في النظام: أثبات الفرضيات

ـز

قائمة األشكال

الصفحة العنوان رقم الشكل ٤٥ برنامج تقييم األداء الوظيفي ١ ٥٠ اإلطار العام لنظام الجدارة ٢ ٦٥ من يقوم بالتقييم ٣ ٧٦ العوامل التي تؤثر على قياس األداء ٤ ٨٥ اس المتدرج البيانيالمقي ٥ ٨٦ طريقة الترتيب العام ٦ ٨٧ طريقة قوائم المراجعة ٧ ٨٧ طريقة التوزيع اإلجباري ٨ ٨٩ طريقة المقارنة الزوجية الثنائية ٩

٩٥ طريقة الساللم مختلطة المعايير ١٠

ـح

ملخص البحث

ت السلطة الوطنية هدف البحث إلى دراسة وتحليل نظام تقييم األداء المتبع في مؤسسا

المشكلة . ، والتعرف على واقع وممارسات نظم تقييم األداء المطبقة في هذه السلطة الفلسطينية

األساسية في البحث تكمن في معرفة مدى صالحية أساليب تقييم األداء لقياس األداء الفعلي

مات الثانوية المستمدة من باإلضافة إلى المعلو. للموظفين العاملين في السلطة الوطنية الفلسطينية

، شمل المراجع والمجالت والدوريات العلمية وكذلك الدراسات السابقة المتعلقة بتقييم األداء

البحث أيضا بيات أولية عن طريق استطالع آراء العاملين في السلطة الوطنية من خالل استبانة

. ؤسسات السلطة موظف من مختلف م٥٢٠تم توزيعها على عينة عشوائية منهم بحجم

أظهرت نتائج البحث وجود ضعف عام في النظام وعدم الجدية وااللتزام من قبل

الجهات اإلشرافية العليا في السلطة لتطبيق نظام فعال ومن ثم تحليل نتائجه لالستفادة منها في

ي حول وجد أن الموظفين لديهم انطباع سلب. إصالح وتطوير النظم اإلدارية والمهنية المختلفة

يضع توقعات األداء واألهداف للمجموعات النظام نتيجة لعدم وجود تخطيط وظيفي واضح

. وغياب بطاقات الوصف الوظيفي لمعظم الوظائفواألفراد لكي يتم تحقيق أهداف المنظمة،

وجد أن هناك خلل خطير في وضع وتوصيف المعايير التي تستند إليها عمليات التقييم، ولعل من

رئيس المباشر لتحديدها مما يؤدي إلى االرتجالية وعدم لل الوظيفيةرك المهامأبرزها ت

. الموضوعية وعدم وجود جهة عليا تحدد تلك المعايير حسب طبيعة وخصائص كل وظيفية

كذلك هناك نقص واضح باالهتمام بنتائج التحليل والتغذية الراجعة مما يفسد الجهد والفائدة من

خلل واضح في عمليات صياغة الحوافز المادية والمعنوية التي تمنح هناك . عمليات التقييم

عمليات التدريب سواء للمشرفين أو الموظفين قبل بدء . للموظف وال يتم ربطها بنتائج التقييم

ـط

تطبيق النظام لم تتم بصورة صحيحة وكذلك لم يتم الربط بين مخرجات النظام والخطط التدريبية

هي عملية غير ممنهجة وال مدروسة وال يعلم ت شكاوى واالعتراضاعمليات تلقي. للموظفين

النظام معقد ومطول في مراحله وكذلك يعتمد نموذج واحد فقط لتقييم . بها الكثير من الموظفين

عدم االهتمام كان واضح من قبل . جميع العاملين على اختالف خلفياتهم العلمية والمهنية

ية بالنظام، وأيد الكثيرون انه نظام روتيني لتعبئة الملفات مما أثر الموظفين وليس لديهم ثقة حقيق

، أقترح البحث عدة توصيات تهدف على تجاوز نقاط الضعف في النظام على روحهم المعنوية

من أبرزها أن يأخذ الجميع عمليات التقييم بجدية بإشراف أعلى المستويات وكذلك تفعيل معايير

، ، إشراك أكثر من مستوى إشرافي في التقييم وصياغة المعايير عدالةاألداء لجعلها أكثر دقة و

. ، االهتمام بالحوافز وعمليات التدريب يجب اعتماد أكثر من نموذج لقياس الوظائف المختلفة

ـي

Abstract

This study aims at examining and analyzing the performance appraisal

system that applied in the Palestinian National Authority's (PNA)

institutions, and exploring the nature of this system. The core problem in

this study is realizing the validity of the procedures of performance

appraisal to measure the real performance of the employees in PNA. In

addition to the secondary information that taken form the references,

magazines, periodicals and previous studies that relates to performance

appraisal. The study also collects primary information via a questioner

being distributed to a random sample of 520 employees form different

PNA' s institutions.

The study shows a general weakness in the system and lack of commitment

and seriousness form the higher administrative levels in the PNA to apply

an effective system and then analyzes its results to aid in reforming and

developing the management systems. The employees had negative

impression about the system, due to the lack of career planning as well as

job descriptions to most of the jobs. A critical error founded in setting the

standards at which an employee being appraised, specially when the

setting of such standards are all in the supervisors' s hands which leads to

improvisation and lack of objectivity, with no higher committee to set such

standards according to the nature and characteristics of each job. There is

clear shortage in analyzing and passing feedback in the system which

reduces the benefits from it. There is a shortage in settings the rewards

suitable for the efforts and lack of training for the supervisors and the

employees. The objections and complains process by the employees form

appraisal results are not will studied and most of the employees don't know

how to do it. The system is so complicated and consists of too many steps

ـك

and depend only on one form to appraise all the employees, regardless of

their technical or educational background. Most of the employees don't care

about the system and they don't trust its results, they agree that it is just a

routine to fill the files and this affects their motivation .

The study proposed some recommendations to overcome the weaknesses,

most important of which is through taking the process of appraisal more

serious by all levels of the PNA, activate the standards setting approach to

be more accurate and equitable, involving more than one superior in the

appraising system's activities like either in appraising or in standards

settings. More than one appraisal form must be applied and better attention

should be given to rewards and training and connect them with the system

results.

الفصل األول

١

الفصل األول :مقدمة

رص كافة المنظمات على القيام بأعمالها ونشاطاتها المختلفة بمستوى عال من الكفاءة حت

، أحد أهم المتغيرات األساسية ويمثل الموظف الذي يخضع لتقويم األداء الوظيفي . والفعالية

وتعد عملية تقييم األداء الوظيفي للعاملين هي عملية هامة . ليةالمؤثرة على هذه الكفاءة والفاع

، وتعد من أهم العمليات اإلدارية التي يتعدى تأثيرها نطاق األفراد موضع التقييم لتشمل ومعقدة

)١٩٩٨، هوانة(. جميع أعمال المنظمة

ح مستوى ، إيضا تقوم عملية التقييم على أساس وضع معايير وأهداف من قبل اإلدارة

، ومن ثم تقييم ، المساعدة من قبل هذه اإلدارة على إنجاز هذا العمل األداء المتوقع لكل موظف

وهي تعرف على أنها عملية تقييم األداء السابق أو الحالي قياسا . النتائج المترتبة لهذا العمل

هذه العملية ، )Maund, 2001( المعايير األداء الخاصة بهذا العمل و التي تم تحديدها مسبق

التي تتم بين أعضاء وحدة غير الرسميةالرسمية مخصصة لتشجيع ودعم العمليات اليومية

. العمل الواحدة من تقييم وقياس

وإيجاد ، عملية تقييم األداء تهدف بصورة عامة إلى ضبط سلوك وأداء المرؤوسين

األفراد المناسبين لألعمال ، واختيار األساس الموحد التخاذ القرارات السليمة بشأنهم

هي و . ، باإلضافة إلى التعرف على االحتياجات التدريبية والتطويرية الالزمة لهم المناسبة

اإلدارة العليا على إلقاء الضوء على مدى فاعلية عمليات التخطيط والتنظيم وسيلة تساعد

ية البرامج المتعلقة هي وسيلة هامة لقياس مدى كفاءة وفاعلو. (Maund, 2001) بوالتدري

. ، التدريب ، الترقية ني، التعي بشؤون الموظفين مثل االختيار

٢

تحديد ما يجب على المرؤوسين و، أساس عملية التقييم قائم على تعريف العملأن

. ، من خالل وضع المعايير لهذا العمل والتي يجب أن تكون قابلة للتحقيق والقياس هعمل

حكومي أو (ان نظام االستقطاب المطبق في الجهاز اإلداري يرى البعض بأنه إذا كو

القدرة على القيام بأعمال ومتطلبات لديهاقادر على جذب وتوظيف العناصر التي ) خاص

فإنه ال داعي لوجود نظام تقييم األداء الهادف إلى التأكد من قيام العنصر بتأدية مهام ، الوظيفة

هنا تكمن أهمية نظام تقييم األداء في كونه عملية و. )١٩٩٨ ، هوانة( الوظيفة المعين لها

مستمرة تهدف إلى مواكبة التطور في طبيعة األعمال والمهام والتي كثيرا ما تتغير وفق

بناء عليهاالظروف والمعطيات الخاصة بالمنظمة وبالتالي تتغير األسس التي تم اختيار الموظف

جيل وحصر ومراقبة ألداء العاملين تتم وفق نمط وكذلك أهميتها في كونها ليست عملية تس

، بل هي أداة للتدخل من خاللها يتم إعادة روتيني لتوضع في النهاية في ملف خدمة الموظف

برمجة وهيكلة العمل أو األعمال موضع القياس من أجل ضمان استمرارية كفاءة وفاعلية

. وفاعلية أعمال المنظمة ككلالموظف الذي سبق اختياره لشغل هذا الموقع وضمان كفاءة

الرغبة اإلنسانية في الحكم على اآلخرين قد تولد سلسة من المعضالت األخالقية

. وعلى الرغبة في العمل لدى الموظفينةوالقانونية وكذلك معضالت تؤثر في الدافعي

)١٩٩٨، هوانه(

يصعب التأكد من أن ، فإنه ممنهج ومعد جيداتقييم عدم وجود نظام نه في حالةلذا فإ

. هتقييم الموظفين يتم بشكل قانوني وعادل يمكن االعتماد علي

أو امة لكل القطاعات العاملة في الدولة سواء كانت عأهميةظام تقييم األداء على ن

لذا . خاصة يكتسب أهمية خاصة في القطاع العام كونه يؤثر على فاعلية الجهاز اإلداري ككل

نها تلعب إداء الفني واإلداري في المؤسسات العامة لها أهمية خاصة من حيث فإن عملية تقييم األ

٣

دورا رئيسا من الناحية االقتصادية والمالية في تقدم عملية اإلنتاج والتطوير في مستوى

من نظام ءا، وبالتالي حسن استغالل الموارد المالية المتاحة للدولة والتي تشكل جز الخدمات

)٢٠٠١، مجيد(. النظام االجتماعي أوسع وأشمل هو

ومعلوم أن أكبر جهاز إداري عام موجود في فلسطين هو نظام الخدمة المدنية التابع

للسلطة الوطنية الفلسطينية والذي يحتوي على جميع الوزارات والمؤسسات األخرى التي تقدم

والجسم الذي ينظم سير خدماتها إلى المواطنين والتي هي عصب الحياة االجتماعية واالقتصادية

هل يحقق التطبيق : ولعل السؤال الذي يفرض نفسه هو. الحياة في المجتمع المدني الفلسطيني

التابعة للسلطة الوطنية الفلسطينية العملي لنظام تقييم األداء في األجهزة اإلدارية العامة

؟ األهداف المرجوة منه

لفلسطينية بشكل خاص قادر على تحقيق تلك هل نظام تقييم األداء في السلطة الوطنية ا

؟ هل هناك مشاكل ومعوقات في هذا النظام؟ هذا ما حاول الباحث األهداف التي وضع من أجلها

. في هذا البحثهاإلجابة علي

مشكلة البحثمن منطلق أهمية نظم تقييم األداء للعاملين في الخدمة العامة الذي إذا صلح يعود بالنفع

، تنبع أهمية دراسة نموذج تقييم األداء في آن واحد والمجتمعالدولة و الموظفالكبير على

لتعرف على عناصره و أقسامه المستخدمة في عملية لللعاملين في السلطة الوطنية الفلسطينية

: التاليفي فإن مشكلة البحث تتلخص هوعلي. التقييم

والمسمى ة الوطنية الفلسطينيةن خالل دراسة نموذج تقييم األداء المتبع في السلطم

: ن مشكلة البحث تكمن فيأنجد ) نظام تقييم األداء(

٤

تقييم األداء لقياس األداء الفعلي للموظفين العاملين في السلطة نظامدراسة مدى صالحية "

". الوطنية الفلسطينية

العمل بدءقدحيث إن نظام تقييم األداء الذي تم إقراره من قبل ديوان الموظفين العام

. ٠١/٠١/٢٠٠٤ النظام اعتبارا من ذابه

فرضيات البحث فيما يتعلق بعملية تقييم األداء للعاملين في السلطة الوطنية الفلسطينية والمعتمدة على نظام

:ة التاليتقديم الفرضيات أن يمكن هفإنتقييم األداء

صالحية نظام تقييم األداء لقياس توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين معايير األداء و بين -

.األداء الفعلي للموظفين

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعقد وتعدد مراحل النظام و بين صالحية نظام تقييم -

.األداء لقياس األداء الفعلي للموظفين

توجد عالقة طردية بين تعدد النماذج المستخدمة و بين صالحية نظام تقييم األداء لقياس -

.ألداء الفعلي للموظفينا

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ارتباط التقييم بالرئيس المباشر وبين صالحية نظام -

.تقييم األداء لقياس األداء الفعلي للموظفين

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الخبرة الوظيفية للموظف و بين صالحية نظام تقييم -

. موظفيناألداء لقياس األداء الفعلي لل

٥

:أھداف البحث

.توضيح مفهوم عملية تقييم أداء الموظفين، وبيان أهمية تلك العملية للموظف و المنظمة معا -

دراسة معايير و عناصر القياس لألداء المستخدمة من قبل السلطة الوطنية الفلسطينية للحكم -

.على أداء الموظفين

مة من قبل السلطة الوطنية الفلسطينيةالمستخد) وصفية أو عددية(دراسة وسائل القياس -

. لقياس أداء العاملين

بيان ما هي المشاكل والثغرات ونقاط الضعف الموجودة في المعايير ووسائل القياس -

. المستخدمة من قبل السلطة الوطنية الفلسطينية

.اقتراح حلول وتوصيات لمعالجة المشاكل والعوائق التي تعترض فعالية عملية التقييم -

أهمية الدراسةتقييم األداء يشكل أهمية أساسية ألي منظمة من أجل االستغالل األمثل لقواها ومواردها

أداة للتشخيص بل. أنها ليست مجرد أداة للسيطرة وفرض السلطة على الموظفينو، البشرية

ة المحكم والموضوعي ألداء كل موظف على انفراد أو من خالل مجموعة وذلك من أجل مساعد

اإلدارة العليا في اتخاذ القرار المناسب وكذلك تقديم المعلومات الالزمة إلدارة الموارد البشرية

يتم ذلك من خالل حسن تنظيم و. لتمكينها من إدارة تلك الموارد البشرية بكفاءة واقتدار

هذا ، من خالل وإعداد لطرق وعمليات تقييم األداء وكذلك حسن االستغالل للموارد المتاحة

تكون المنظمة قادرة على التطور والتعامل الجيد مع كل المتغيرات التي قد تطرأ خالل إنجاز

. األعمال

، حيث إن يمثل هذا البحث أهمية خاصة للجهاز الحكومي في السلطة الوطنية الفلسطينية

عرض إلى ت حيث ٢٠٠٤هذا النظام هو نظام حديث يطبق ألول مرة اعتبارا من بداية عام

٦

حليل نقاط القوة والضعف في نظام تقييم األداء المتبع في هذه السلطة وكيفية التغلب على ت

الدراسة تطوير هذا النظام لكي يكون أكثر تحاول. الصعاب والمشاكل التي تشوب هذا النظام

كفاءة وفاعلية لدعم وتعزيز األداء في ي في التطبيق إليجاد نظام تقييم أداء ذاعدالة وإنصاف

. لمن يحاول تطبيق هذا النظامالمنظمات وبالتالي نأمل أن يكون معينا

، فإن كال طرفي عملية التقييم من إدارة ن خالل إحداثيات هذا البحث والنتائج المتوقعةم

من تلك النتائج واإلحداثيات من خالل وجود عملية نوموظفين موضع التقييم سوف يستفيدو

. ألداء وقياس كفاءة ومقدرة العاملينمنظمة ومحكمة لطرق تقييم ا

، فإن الموظفين كموارد بشرية سوف يتم التعرف على قدراتهم وفي غضون ذلك

. ميزاتهم وكذلك فإن رغباتهم وحاجاتهم سوف يتم تفهمها بشكل أفضلمو

:مجال البحث و محدداته المستمر نظرا لألوضاع السياسية واألمنية الصعبة التي تحيط بفلسطين واإلغالق

، من الصعب بمكان توسيع نطاق البحث ليشمل جميع أراضي السلطة لألراضي الفلسطينية

، الدراسة على المنظمات الحكومية العامة في قطاع غزة فقطركزت، لذا الوطنية الفلسطينية

. مع استثناء المنظمات الحكومية العاملة في الضفة الغربية لعدم المقدرة على التواصل معهم

هناك صعوبة في الحصول على بعض المعلومات المتعلقة بالدوائر الحكومية وذلك إما

، مما شكل عائق في في توفير تلك المعلوماتالمسئولينلنقص هذه المعلومات أو لتردد بعض

. بكل الوسائل المتاحةهسير البحث حاول الباحث التغلب علي

٧

نهجية وأداة البحثم

ي الذي يعتمد على جمع المعلومات التحليلالمنهج الوصفيخدام استعلى الباحث أعتمد

-:والبيانات عن أي ظاهرة وتفسير وتحليل هذه البيانات وذلك من خالل

.االطالع على المعلومات والدراسات السابقة المتعلقة بموضوع البحث -١

.جمع المعلومات الميدانية من خالل تطبيق استبيان -٢

.ة من االستنان للوصول إلى النتائج المطلوبة تحليل المعلمات المستقا -٣

الجداول والرسومات التوضيحية والبيانية وكذلك استخدام أساليب التحليل الكمي وذلك باستخدام

. لدراسة العالقة بين المتغيرات التابعة والمستقلة موضع البحث

لمستخدم من قبل الباحث و كمرحلة أولى إلى مناقشة نموذج تقييم العاملين اوكذلك أعتمد

السلطة الوطنية الفلسطينية مع عدد من ذوي الخبرة في مجال شؤون الموظفين من العاملين

في مؤسسات السلطة وذلك لدراسة النموذج والحكم على دقة ومدى جودة إعداده وبالتالي

ان إعداد االستبي تم المادة األساسية التيتشكلالخروج بتوصيات ومؤشرات حول هذا النموذج

. بناء عليها

استبيان لدراسة نظام تقييم األداء المتبع في السلطة الوطنية تم إعدادوكمرحلة ثانية

. الفلسطينية وفق ما تقدم

وسائل جمع البيانات : معلومات ثانوية -

دورياتالدراسات سابقة وال ، مجالتال ، كتبأعتمد الباحث على ما توافر لديه من ال

د البشرية بصفة عامة وعلى المواضيع المتعلقة بنظم إدارة وتقييم أداء العاملين حول إدارة الموار

٨

في القطاعين العام والخاص وذلك لتبيان وسرد النظريات واآلراء المختلفة حول عمليات تقييم

وكذلك تم دراسة نموذج تقييم أداء العاملين المستحدث من قبل ، األداء واألدبيات المتعلقة بالبحث

طة الوطنية الفلسطينية ممثلة في ديوان الموظفين العام واإلطالع على مجهودات الديوان في السل

. هذا المجال

٩

: معلومات أولية -

وهي مقابالت غير محددة كان الهدف منها الحصول على معلومات مقابالت شخصية .أ

سئلة عامة وبعض التفاصيل بحيث أمكن استخدام هذه المعلومات فيما بعد في صياغة أ

. وتحديد بعض مالمح النظامناالستبيا

. تم تصميمه وتوزيعه على المؤسسات العامة وفق مقتضيات العينةاستبيان .ب

:مجتمع الدراسةوالتي تدخل ضمن نطاق عمل ) من وزارات وغيرها( نطاق البحث جميع المنظمات شمل

ؤون المتعلقة بالعاملين المدنيين عن الشالمسئولديوان الموظفين العام الذي هو الجسم القانوني

، الوزارات العاملة في قطاع غزة تحديدا التركيز على تلك كان. لدى السلطة الوطنية الفلسطينية

)١(. موظف٢٢٨١٠بإجمالي عدد عاملين يقدر ب ) منظمة( وزارة ٢٣والتي تمثل

:عينية الدراسةل مجتمع الدراسة بحيث موظف من إجما٥٢٠ عشوائية طبقية من عينةحدد الباحث

رئيس – ٤درجة "تشمل موظفين من عدة درجات وظيفية محصورة في الوظائف المتدرجة من

وسبب . قبل ديوان الموظفين العام على سلم التدرج الوظيفي المعتمد من" A إلى مدير –شعبة

وظيفة رئيس تبدأ من ) اإلشراف على موظفين آخرين(ن الوظائف اإلدارية أاختيار هذا التدرج

. ال تخضع لعمليات تقييم سنويA مدير من الدرجات األعلىأن، كما شعبة فما فوق

. يف مقرات الضفة الغربيةت،بعد استثناء العملني يف تلك الوزارا وزارة املالية-رية الرواتبي مد1- يف هذا املسئولنيني العام من جمتمع الدراسة و ذلك ألن املقابالت اليت سوف تلي االستبيان سوف تعقد مع مت استثناء ديوان املوظف–

. الديوان

١٠

الباحث إلى اختيار عينية محددة من كل وزارة لكي يشملها البحث بحيث يحدد عدد عمد

: وفق اآللية التاليةالموظفين المراد إجراء البحث عليهم

. وزارة بصورة منفردةتحديد العدد اإلجمالي للعاملين في كل -

٢٢٨١٠ اسةمجتمع الدر( تقسيم عدد العاملين في كل وزارة على إجمالي عدد العاملين -

. )موظف

. وبالتالي إيجاد نسبة كل وزارة إلى إجمالي عدد الموظفين -

.) موظف٥٢٠(ضرب هذه النسبة المئوية لكل وزارة في حجم العينة -

. جزء من العينة اإلجماليةتحديد العينة المستهدفة من كل وزارة ك -

وبناءا عليه تم تحديد حجم العينة لكل وزارة ونسبتها من الحجم اإلجمالي للعينة الكلية

وفق الجدول التالي الذي يوضح العدد اإلجمالي للموظفين لكل وزارة ونسبة هؤالء وذلك

. الموظفين إلى العدد اإلجمالي لكل الموظفين

١١

وزيع العينة يوضح حجم وت)١( رقم جدول

العينةحجم المستهدفة لكل وزارة

نسبة موظفيالوزارة إلى إجمالي

الموظفين

عدد الموظفين

بالوزارة الرقم سم الوزارةا

.١ ةوزارة الصح 4230 0.18 92 .٢ وزارة التربية والتعليم 8525 0.37 187 .٣ وزارة المالية 540 0.02 12 .٤ عيةوزارة الشؤون االجتما 493 0.02 11 .٥ وزارة العدل 387 0.02 8 .٦ وزارة التموين 327 0.01 7

.٧ وزارة الداخلية 800 0.04 18 .٨ وزارة الشباب والرياضة 387 0.02 8 .٩ وزارة التخطيط والتعاون الدولي 316 0.01 7

.١٠ وزارة الزراعة 985 0.04 22 .١١ وزارة المواصالت 164 0.01 5 .١٢ العملوزارة 387 0.02 8

.١٣ وزارة األشغال 531 0.02 12 .١٤ وزارة الحكم المحلي 122 0.01 5 .١٥ وزارة السياحة 113 0.00 5 .١٦ وزارة اإلعالم 97 0.00 5

.١٧ وزارة االقتصاد و التجارة 100 0.00 5 .١٨ وزارة األوقاف و الشؤون الدينية 2500 0.11 55 .١٩ وزارة الصناعة 129 0.01 5 .٢٠ وزارة األسرى المحررين 169 0.01 5 .٢١ وزارة البريد و االتصاالت 270 0.01 7

.٢٢ هيئة إذاعة وتلفزيون فلسطين 710 0.03 15 .٢٣ مكتب الرئيس 510 0.02 11

المجموع 22810 %100 520 صفحة وزارة المالیة على اإلنترنت / وزارة المالیة–مدریة الرواتب :لمصدر ا

www.MOF.gov.ps/axis1.htm

االستبانهتم إعداد استبانه كوسيلة أساسية من وسائل جمع البيانات األولية حيث عنت هذه

االستبانه بتوجيه أسئلة تعبأ بواسطة الموظفين الذين يتم تقييمهم وكذلك من يقوموا بعملية التقييم

. وكانت غالبية من استطلع رأيهم هم من الذين يقيمون ويقيمون

١٢

اختيار (تم تصميم االستبانه بحيث شملت على مجموعة من األسئلة ذات طبيعة مغلقة

، بينما كان الجزء والبعض اآلخر ذات طبيعة مفتوحة، وصممت بعضها لتعطي أولويات) متعدد

، تكون هذا المقياس من أربعة درجات. "مقياس ليكارت"الرئيسي يستخدم آلية المقياس المتدرج

كانت تمثل ) ٢(، بينما الدرجة الثانية تمثل الرأي الموافق بشدة) ١(رجة األولى حيث كانت الد

، والدرجة الرابعة مثلت الرأي الرأي الغير موافق) ٣(، ومثلت الدرجة الثالثة الرأي الموافق

فيما تم االستغناء عن وضع المقياس الخامس وهو خيار ال أعلم وذلك لعدم . غير الموافق بشدة

مجال لمن يعبأ االستبيان بالتهرب من اإلجابة باختيار خيار ال أعلم، وتم التعامل إحصائيا إعطاء

. مع من ال يجيب عن أي سؤال كقيمة مفقودة

:تم تقسيم االستبانه إلى عدة فئات حملت عناوين منفصلة وهي كما يلي

. ئلة أس٧ كانت أسئلة تعنى بالخصائص الشخصية للموظف وعددها العنوان األول .١

كانت أسئلة تتعلق بالمعلومات العامة حول الموظف موضع التقييم وفيما العنوان الثاني .٢

.يخص عملية التقييم

وقسمت وكان يتعلق بعمليات التقييم ذاتها وكانت أسئلته تصب في هذا االتجاه العنوان الثالث .٣

:إلى ثالثة أجزاء وهي كما يلي

:الجزء األول

. سؤال١٤عية التقييم ويتكون من معلومات عامة حول نو

:الجزء الثاني

. سؤال١٢بل المباشرة في التقييم ويتكون من التدريب على النموذج الجديد ق -

. سؤال١١تلقي شكاوى واعتراضات الموظفين ويتكون من -

١٣

: الجزء الثالث

. سؤال١٥آراء العاملين في النموذج الحالي ويتكون من -

. سؤال٣٠ن النموذج ويتكون من الفئة النموذجية م -

:ويتكون من جزئين ويتعلق بنتائج التحليل والتغذية الراجعة من التقييم العنوان الرابع .٤

. أسئلة ٧تحليل النتائج ويتكون من -

. أسئلة٨الحوافز واألداء ويتكون من -

. أسئلة٥التدريب بعد عمليات التقييم ويتكون من -

حول عدم فاعلية النظام األول :حسب األهمية في سؤالين تيب لألسباب ترالعنوان الخامس. ٥

بينما كان السؤال ، وحددت بأربعة أسباب معطاة بينما السبب الخامس متروك للمستجيب

حول رفع كفاءة وفاعلية النظام وحددت بخمسة أسباب معطاة بينما ترك السبب الثاني

. السادس للمستجيب

متعدد يلخص وجهة نظر المستجيب في ن عبارة عن سؤالين اختيار كاالعنوان السادس. ٦

. عملية التقييم والجدوى من تلك العملية

فحص االستبانهتم فحص صدق المحتوى لالستبيان من خالل الفحص الظاهري وكذلك من خالل فحص

ألفا ، اختبار معامل االرتباط بيرسون:باستخدام عدة اختبارات هي ثبات وصدق األسئلة

فصل ال، وسوف نعرض بالتفصيل لهذه الفحص من خالل واختبار سيبرمان للتجزئة النصفية

. الرابع في هذه الدراسة

١٤

:توزيع االستبانه ومعدل اإلجابة قام الباحث بتوزيع االستبانه على أفراد الدراسة العاملين في مؤسسات السلطة الوطنية

حيث بلغ ) ١(لمحددة سلفا لكل وزارة بحسب جدول رقم الفلسطينية في قطاع غزة وفق العينة اتم توصيل تلك االستبانات للمؤسسات المعنية شخصيا . استبانه٥٢٠عدد االستبانات الموزعة

، وقام الباحث بشرح تفاصيل االستبيان لألشخاص المعنيين لشخص معين داخل تلك المؤسسةاستغرقت عملية . أي استفسار عن هذه األسئلةوكيفية تعبئته والهدف المرجو منها والرد على

، حيث لم يبدي إال القليل من المدراء المعنيين استرداد االستبانات ما يقارب ثالثة شهور ونصف، بلغ في تلك المؤسسات التعاون المطلوب رغم اإللحاح والمثابرة في الطلب من قبل الباحث

منها لعدم تعبئتها بشكل صحيح أو لقصور ١٦ تم استبعاد ٤٣٥عدد االستبانات المستردة من % ٨١ استبانه أي ما نسبته ٤١٩المعلومات والبيانات الواردة فيها ليصبح العدد المسترد

عدم االرتفاع النسبي في معدل االستجابة يعود إلى . المجموع اإلجمالي لالستبيانات الموزعةوزارة التربية والتعليم العالي التي لم تأخر بعض الوزارات في تطبيق القانون الجديد وخاصة

، وكانت استجابة أفراد العينة في هذه الوزارة تطبق النظام الجديد في معظم دوائرها هذا العام . ، علما أنها من أكبر وزارات السلطة من حيث عدد الموظفين ضعيف للغاية

:طرق تحليل البيانات لمصادر األولية ومن أجل تحليل المتغيرات جمعها من اتمبحسب طبيعة البيانات التي

باستخدام األساليب اإلحصائية في تحليل تلك البيانات بما قام، فإن الباحث واختبار الفرضيات Excel وكذلك جداول SPSSوباألخص برنامج اإلحصاء اإللكتروني فيها برامج الحاسوب

رات ومن ثم تحليل صدق وثبات ، حيث تم أوال تحليل البيانات بعرض التكرا اإللكترونيةاالستبانه وبعدها تم تحليل المجموعات التي يتكون منها االستبيان وأخيرا تم إثبات الفرضيات

. تم تفصيل طرق التحليل واالختبارات في الفصل الرابع من هذا البحث. التي قام عليها البحث

١٥

اإلطار العام ومنهجية البحث

مدخل عام للمؤسسة العامة وإدارتها : املبحث األول

مفهوم اإلدارة العامة .١ تعريف بالمؤسسة العامة .٢

األعمالالفرق بين اإلدارة العامة وإدارة .٣ خصائص و أنواع اإلدارة العامة .٤ أركان المؤسسة العامة .٥ أهداف المؤسسة العامة والفرق بينها وبين المؤسسة الخاصة .٦ مةالتنظيم اإلداري في المؤسسة العا .٧ الوظيفة العامة .٨

مدخل عام لنظام تقييم األداء: الثاني املبحث

مقدمة -

الفرق بين تقييم األداء وتقويم األداء .١

مفهوم نظام تقييم األداء .٢

أهداف قياس األداء .٣

الدور اإلستراتيجي لنظام تقييم األداء .٤

العالقة بين إدارة الموارد البشرية ونظام تقييم األداء .٥

املبحث الثالث

تقييم األداء: أوال مدى تكرار عمليات التقييم .١

المقياس المستخدم في عمليات القياس .٢ من يقوم بالتقييم .٣ العالقة بين األداء والحافز .٤

١٦

معايري التقييم: ثانيا تقييم األداء .١ معيار األداء .٢

تحديد مقياس األداء .٣

النوعية للمعايير .٤

كيف تكتب معايير األداء .٥

نقاط تهم األداء .٦

األداء المتميزمالمح .٧

)قياس األداء(طرق تقييم األداء .٨

املبحث الرابع

مقابالت قياس وتقييم األداء: أوال المقابلة الشخصية .١ مقابلة تقييم األداء .٢

التعامل مع موظف سيئ األداء .٣

كيف تنتقد المرؤوسين .٤

مشاكل تواجه مقابلة تقييم األداء .٥

شروط نجاح مقابلة تقييم األداء .٦

طاء يف تقييم األداءاألخ: ثانيا األخطاء البشرية .١ األخطاء التنظيمية .٢

كيف ميكن التغلب على مشاكل تقييم األداء: ثالثا

١٧

:مقدمة

وبغض النظر عن تتمثل عمليات تقييم األداء حالة عامة يجب تطبيقها في جميع اإلدارا

و من حيث الوسائل طبيعة عمل هذه اإلدارة سواء اختلفت من حيث األهداف التي تسعى إليها أ

. التي تستخدمها كل إدارة

)١٩٩٤شيحا ، ( :في أي مجتمع مدني هناك نوعان رئيسيان من اإلدارات هما

وهي تعنى بكل ما يتعلق بإدارة األعمال بالمؤسسات الخاصة الربحية: اإلدارة الخاصة -

جهاز إداري عام لتحقيق وهي كل ما يتعلق بالعمليات اإلدارية التي يقوم بها: اإلدارة العامة -

. السياسة العامة للدولة

وبما أن مجال هذا البحث يركز على التعرف على عمليات التقييم لألداء وما يرتبط بها

، فإن من معلومات وعمليات إدارية في مؤسسات القطاع العام للسلطة الوطنية الفلسطينية

إلدارة العامة ، باإلضافة إلى المبحث األول من هذه الدراسة يتعرض لمفهوم وطبيعة ا

مما يوفر خصائصها التي تميزها عن اإلدارة الخاصة وكذلك أهداف هذه اإلدارة وغاياتها

جيدة لمعرفة طبيعة عمل مؤسسات السلطة وما يميزها عن إدارة األعمال وبالتالي أثر أرضية

. هذه الطبيعة الخاصة على نظام تقييم األداء

:المبحث األول

:هوم اإلدارة العامةمف. ١كلمة التينية األصل تعني خدمة الغير ، وعلية Administrationاإلدارة :تعريف اإلدارة -

وأن من يعمل باإلدارة يقوم بخدمة اآلخرين أو يصل عن " الخدمة"تعني كلمة إدارة

تلف في أما من الناحية الفنية فهي تخ، ) ١٩٩٤، شيحا( .طريق اإلدارة إلى خدمة اآلخرين

١٨

األغراض فن تنسيق ورقابة اآلخرين أو عدد معين من األفراد بقصد إنجاز بعض" : كونها

)White, 1995(. "أو األهداف

إلىتوجيه الناس المشتركين معا في عمل للوصول " :ن اإلدارة هي أوذهب البعض إلى -

الجهود اإلنسانية فهي العملية المتضمنة والشاملة لتكامل ، له صفة التوقيت ، هدف مشترك

)١٩٩٤، شيحا( . " النتيجة المرغوبةإلىلكي نصل

تنفيذ األعمال بواسطة اآلخرين عن طريق ": وذهب البعض األخر إلى أن اإلدارة هي -

)١٩٩٨ ، الهواري(. "مجهودهمتخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة

فراد داخل منظمة تنظيم وتوجيه وتنسيق ورقابة مجموعة من األ" : نهاأعرفها آخرون على -

)١٩٩٩ ، رشيد( . "إلتمام عمل معين بقصد تحقيق هدف معين

توجيه جهد جماعي مشترك ": ولقد لخص تلك التعاريف الدكتور إبراهيم شيحا بأنها

)١٩٩٤ ، شيحا(. " بقصد تحقيق أهداف محددة ومرسومة-عامة أو خاصة-في منظمة ما

: يروط في تلك العملية هوبموجب هذا التعريف يجب توافر ثالثة ش

.أن يكون هناك جهد جماعي مشترك .١

أن يخضع القائمون بنشاط المنظمة لفكرة التدرج أو السلم اإلداري بحيث ينتظم الجمع .٢

.البشري داخل المنظمة في تنظيم تدرجي

. وجود هدف تسعى إلى تحقيقه المنظمة .٣

للجهود الجماعية لهدف معيناإلدارة هي عملية تنظيم وتنسيق فإنكما أشرنا سابقا

فإنه إذا كان هذا الجمع الذي تستهدفه اإلدارة يتمثل في هوعلي، )١٩٩٧ ، الجميلى ونضر(

. منشأة خاصة مثل جمعية أو شركة فإن تلك تكون إدارة خاصة

١٩

فيما لو كان هذا الجمع موجه نحو منشأة عامة تهتم بتنفيذ سياسة عامة تخص الدولة أو

)١٩٩٤، شيحا( . كنا بصدد إدارة عامة ، مالدالحكومة في ب

تنفيذ األعمال عن ": يذهب الكثير من فقهاء اإلدارة إلى تعريف مبسط وجامع بأنها

بالمعنى الواسع الذي يشمل كل –توجيه "، أو "طريق اآلخرين سعيا لتحقيق أهداف معينة

بقصد تحقيق - أو خاصة عامة- جهد جماعي مشترك في منطقة ما- العمليات اإلدارية

)١٩٩٧ ، الجميلى ونضر( . "أهداف محددة مرسومة

:في ضوء ما سبق يجب االنتباه إلى ما يلي وذلك كخاتمة لتعريف اإلدارة

، حيث يختلف عمل المدير عن ن النشاط اإلداري يختلف في طبيعته عن النشاط التنفيذيأ .أ

. المنفذ

ن يكون تخصصه المهني متفقا مع طبيعته ونوع يقوم بأعباء اإلدارة أفيمنال يشترط .ب

، حيث ال يلزم لمدير المستشفى مثال أن يكون حاصل على األعمال التي تقوم بها المنظمة

. شهادة في الطب

اإلدارة واحدة ال تختلف باختالف موضوع اإلدارة سواء تمثل مشروع خاص يهدف إلى .ج

. امالربح أو مرفق عام يعمل على تحقيق النفع الع

:معنى كلمة عامة -

يعنى بكلمة عامة فيما يتصل باإلدارة بأنها تتصل بالحياة العامة للدولة أو المجتمع

وكذلك فهي مرتبطة بالسياسة العامة للدولة بحيث تنبع من مسؤولية الدولة تجاه المجتمع

ئأن تنشولذا فإن على الدولة ، من توفير الخدمات واالحتياجات الضرورية لهذا المجتمع

٢٠

، أو تشرع بإنشائها وفق أنظمة محددة المنظمات والهيئات التي تلبي تلك االحتياجات العامة

)١٩٩٧ ، الجميلى ونضر( . للقطاع الخاص

:مفهوم أو تعريف اإلدارة العامة. ٢هناك عدة تعاريف لإلدارة العامة تحاول الربط بين اإلدارة العامة والمهمة التي تؤديها

الربط بين : ولقد تكونت ثالثة اتجاهات تحاول تفسير هذا الرابط وتمحورت حول، ارةتلك اإلد

، والربط بين اإلدارة الربط بين اإلدارة العامة والنشاط اإلداري ، اإلدارة العامة والسياسة العامة

.واألجهزة اإلدارية العامة

)١٩٩٤ ، شيحا( : على النحو التاليالتعريفاتيمكن تلخيص مجمل هذه

يربط بين اإلدارة العامة والسياسة العامة في كونها تمثل كل العمليات التي :االتجاه األول -

جوهرها إن، أو إنها الغاية أو الهدف العملي للحكومة إذ تستهدف تنفيذ السياسة العامة

هو إنجاز المشروعات العامة بأكبر قدر ممكن من الفاعلية واالتفاق مع رغبات الناس

حاجات المجتمع التي يعجز النشاط، فعن طريق اإلدارة العامة توفر الحكومات وحاجاتهم

التجاه بأنها مجموعة من العملياتوتعرف كذلك وفي نفس ا. الفردي عن الوفاء بها

واإلجراءات والخطوات التي هدفها تنفيذ أو تحقيق السياسة العامة التي تعتنقها حكومة ما أو

بأنها ": ويعرفها كل من محمد الجميلى وماهر نضر . ة الرغبة في تنفيذهاتصل للحكم معتنق

تعني تنفيذ السياسة العامة للدولة وإخراجها إلى حيز الواقع وهي بذلك مجموع النشاط

والعمل الحكومي الموجه نحو أداء الخدمات العامة واإلنتاج الحكومي وتنفيذ مختلف

، في مقدمتها أن الطبيعة السياسية تعتبر أهم مصدر مةويترتب على ذلك نتائج ها ،القوانين

)١٩٩٧ ، الجميلى ونضر(" . ومميز لإلدارة العامة من غيرها من أنواع اإلدارة األخرى

٢١

إلدارة العامة وهو تنفيذ سياسة الدولة وأغفلت ا جانب الغاية من تركز على تعاريفأي أنها

)١٩٩٩، عبد الهادي(. رى الخاصةالجانب العضوي الذي يميزها عن اإلدارات األخ

يربط بين اإلدارة العامة والنشاط اإلداري حيث إن اإلدارة العامة هي : االتجاه الثاني -

نها كل ما يخص األنشطة اإلدارية إ، حيث النشاط الذي تقوم به جهة اإلدارة العامة

نفيذية والمشروعات الحكومية أو أنواع النشاط الذي التي تقوم بها الحكومة وإداراتها الت

نها تدور حول دراسة النشاط اإلداري الذي يقوم به موظفو الحكومة أيرى آخرون . العامة

في قطاع السلطة التنفيذية للدولة فال تشمل اإلدارة العامة ما يدور داخل السلطة التشريعية

مة مثل وال توضح هذه التعاريف ما هو المقصود بالمصطلحات المستخد. وكذلك القضائية

)١٩٩٩، عبد الهادي(. األنشطة اإلدارية وموظفو الحكومة

الربط بين اإلدارة العامة واألجهزة اإلدارية وعرفوها بأنها وسيلة إدارة : االتجاه الثالث -

األعمال العامة وهي تتمثل في مجموعة المرفقات العامة التي تعمل على تحقيق األهداف

، وكذلك بأنها شق من علم اإلدارة الذي لطة السياسيةالمرسومة أو المحددة بواسطة الس

يتعلق بإدارة المرافق العامة وتهيمن على مظاهر الحياة اليومية أما الشق الثاني فهي إدارة

يهمل هذا التعريف كذلك الجانب الموضوعي لإلدارة أي . األعمال أو المشروعات الخاصة

)١٩٩٩ ، رشيد(. تاج إلى توضيحالعملية اإلدارية وكذلك مصطلحات التعريف تح

:مفهوم شامل -

مفهوم جامع لتلك التعاريف لتغطية جميع نواحي النقص فيما سبق من )١٩٩٤ ، شيحا(يحدد -

: تعاريف وذلك بتحديد ثالثة عناصر أساسية للتعريف الجامع وهي

. "النشاط اإلداري" أي العملية اإلدارية: الجانب الموضوعي لإلدارة .١

٢٢

. الجهاز اإلداري أو المنظمة العامة التي تقوم بالعملية اإلدارية: لعضوي لإلدارة الجانب ا .٢

. وهو تحقيق وتنفيذ السياسة العامة : هدف اإلدارة العامة .٣

مجموعة األنماط المتشابكة المتعلقة بصنع "ومن ذلك انبثق التعريف الشامل في كونه

تحقيقا للسياسة ) جهاز إداري(قوم بها منظمة عامة والتي ت) العملية اإلدارية(القرارات اإلدارية

." )هدف اإلدارة(العامة للدولة

الفرق بين اإلدارة العامة والخاصة. ٣ بالرغم من استفادة اإلدارة العامة في الكثير من نظرياتها من النظريات والتطبيقات في

، ةموث في مجال اإلدارة العاادئ اإلدارة العامة استفادت من البحإدارة األعمال وكثير من مب

:يمكن إجماله فيما يليفإن هناك اختالف واضح بين كل من اإلدارتين

)٢٠٠١ ، إدريس ؛١٩٩٧ ، الجميلي ونضر ؛١٩٩٢، الحلو(

: اختالف مجال التطبيق واألهداف

تحقيق إلى إدارة األعمال بينما تهدفن الغاية النهائية لكال اإلدارتين مختلفة إ حيث

، فإن هدف اإلدارة العامة تقديم أفضل أعلى عوائد للربح وتعظيم العوائد ألصحاب االستثمار

خدمة للمواطنين بأقل األسعار وتحقيق السياسات العامة للدولة بما يعود على المجتمع بالنفع

ن وبالتالي تحديد مدى نجاح اإلدارة في كال الحالتين يختلف م. وتلبية ألساسيات هذا المجتمع

. لنجاح كما في إدارة األعماللقياس كمحيث عدم خضوع اإلدارة العامة لمقياس الربح

:تباين الوسائل

التي تجعلها قادرة على تحقيق أهداف السياسة االمتيازاتتتمتع اإلدارة العامة ببعض

العامة للدولة مستنبطة من القانون اإلداري ومالها من صالحيات بموجب التشريعات بحيث

٢٣

بعض القوانين أو إصدار قوانين جديدة من السلطات التشريعية أو استخدام يرستطيع تغيت

، بعكس إدارة األعمال في المشروعات سلطاتها لتحقق غايتها وبما يساعدها في تنفيذ األهداف

. الخاصة التي تعمل وفق قوانين محددة وال تملك صالحيات أو سلطات لتغير تلك القوانين

ؤسسات العامة إصدار تشريعات تمنع استيراد سلعة معينة بهدف حماية منتجاتها من تستطيع المو

المنافسة األجنبية بينما الشركة الخاصة عليها التعامل مع متطلبات العرض والطلب وأنظمة

.السوق لمواجهة المنافسين

:خصائص وأنواع المؤسسة العامة. ٤ :العامة منها بأنها ورد عدة تعاريف للمؤسسة : المؤسسة العامة -

للرقابةوله شخصية معنوية وقد تخضع ، مرفق عام يدار من قبل منظمة عامة"

)١٩٩٧ ، شتا( "وتعمل لتحقيق عدة أغراض محددة ، وتتمتع بذمة مالية مستقلة ، اإلدارية

ولها ، أو االجتماعي/منظمة تمارس لونا أو ألوانا من النشاط االقتصادي و"أو هي

) ٢٠٠١ ، مجيد( "وية تملكها الدولة وذلك بهدف تحقيق منفعة عامةشخصية معن

بأنها كل مشروع يعجز أو يحجم األفراد أو الجماعات : ) ١٩٩٨، الشريف( ويعرفها

، أو لقلة أو انعدام الربح أما لضخامة ما يتطلبه من موارد وإمكانيات ، الخاصة عن القيام به

أي يستفيد منها -إذا كان هذا المشروع يمثل منفعة عامةف. الممكن تحقيقه في المدى القصير

، فإن الدولة تأخذ على عاتقها مهمة ، أي يشبع حاجة عامة من حاجات المجتمع المجتمع ككل

. إنشاء وإدارة هذا المشروع

٢٤

:خصائص اإلدارة العامة -

تكون انعكاس ن تلك اإلدارة عادة ما أف التعاريف الخاصة باإلدارة العامة أكثركما دلت

فإنه يمكن القول لكل إدارة ه، وعلي لسياسة وأهداف الدولة التي تدور في فلكها هذه اإلدارة

إال أنه توجد خصائص عامة . عامة خصائص معينة تتضح عند دراسة تلك اإلدارة بشكل خاص

ل عن تشترك فيها كل تلك اإلدارات وتمثل سمة عامة تميز اإلدارة العامة عن غيرها وذلك بمعز

تمثل هذه . طبيعة النظام السياسي المشكل للدول أو النظرية السياسية التي تحكم تلك اإلدارة

.)١٩٩٧ ، الجميلى ونضر( الخصائص عامل مشترك بين مختلف اإلدارات العامة

: خصائص إدارة عامة لنظام أو دولة من الدول. أ

لك بحسب طبيعة النظام وهي خصائص تميز إدارة عامة في دولة ما عن األخرى وذ

، وما يتبع ذلك من قوانين ونظريات وتشريعات السياسي واالجتماعي السائد في الدولة المعنية

تعكس رؤية وفلسفة نظام الحكم حول طبيعة إدارة الدولة والنظم والممارسات اإلدارية الواجب

ى في الدول ذات ، وهي تختلف من دولة إلى أخرى وذلك حت لكي تخدم هذا التوجهإتباعها

حيث إن نظم اإلدارة العامة وحكم الدولة يختلف مثال بين الدول . األنظمة السياسية المتشابهة

الرأسمالية إحداها عن األخرى رغم تشابه الفكر السياسي حيث إن الممارسات اإلدارية بين دولة

. أو حتى فرنسامثل الواليات المتحدة تختلف في كثير من الخصائص عن دولة مثل اليابان

كن القانون ل، و في نطاق القانوناوعلى سبيل المثال فإن اإلدارة العامة في النظام األمريكي تحي

، إنما تركز على البحث في كيفية أداء كما هو في النظام الفرنسي ، ليس بغايتها الكبرى

، تتبع نظام علمي صرف، ولذا فإن اإلدارة العامة األمريكية الواجبات القانونية على أكمل وجه

.بينما في فرنسا تركز اإلدارة على القانون كغاية في حد ذاته

)١٩٩٧ ، ونضر الجميلي؛ ١٩٩٤ ، شيحا(

٢٥

:تتميز بها اإلدارة العامة) مشتركة( خصائص عامة .ب

اإلدارة العامة لها سمات وخصائص تميزها عن غيرها من أنواع اإلدارة وذلك بغض

. منهجية النظام الحاكمالنظر عن طبيعة و

لذا فإن هذه الخصائص موجودة في كل إدارة عامة ويمكن اعتبارها عامل مشترك

:يمكن تقسيم تلك الخصائص إلى و . لمختلف اإلدارات العامة

:خاصية العمومية ١.ب

حيث كونها تخدم الصالح العام ومجالها نطاق الدولة التي تخدم فيه فهي تنشأ أساسا

إرادة السلطة العامة في الدولة بعكس اإلدارة الخاصة تكون من صنع اإلفراد والنشاط بقرار و

ويكون إنشاء اإلدارات العامة كأصل عام بإحدى أداتين هما القوانين الصادرة من . الخاص

. )١٩٩٧ ، الجميلى ونضر( والقرارات الصادرة عن السلطات التنفيذية ، السلطة التشريعية

ية اإلدارة العامة تأتي من كون العاملين في تلك اإلدارة والتابعين لها إداريا هم وكذلك فإن عموم

المالية والمادية المستخدمة في الوسائلوكذلك فإن النشاطات واألدوات ، عموميونعاملون

إنجاز أعمال تلك اإلدارة هي وسائل وأدوات وأموال عامة وكذلك أهداف هذه اإلدارة العامة هي

. تمع ككلملك للمج

:خاصية الطابع السياسي لإلدارة العامة ٢.ب

ن بعض الكتاب يربطون فهم إهناك ارتباط وثيق بين اإلدارة العامة والسياسة بحيث

ن السياسة هي التي تحدد إحيث . اإلدارة العامة بفهم السياسية التي تخدم في إطارها هذه اإلدارة

في السياسة من حيث قيامها ا هامان اإلدارة تلعب دور، وفي نفس الوقت فإ إطار ومسار اإلدارة

٢٦

بعملية صنع القرار وترجمة األهداف وصنع السياسات وتحقيق أغراض السياسة والقائمين

)١٩٩٧ ، الجميلى ونضر( . عليها

:خاصية البقاء واالستمرارية ٣.ب

تمعات ذاتها حيث إنها إن لإلدارة العامة طابعا هاما يتمثل في كونها مرتبطة بوجود المج

ومهما تغيرت أنظمة الحكم أو السياسات فإن تلك اإلدارات تبقى ، وجدت لخدمة هذه المجتمعات

قد تتغير طبيعة وأهداف اإلدارة العامة إال . لخدمة تلك المجتمعات ولتلبية حاجاتها التي ال تنقطع

لدوائر العامة في فلسطين ومثال ذلك ا، ) ٢٠٠١ ، إدريس( . ة في جميع األحوالينها باقأ

من العثمانيين وما قبل ذلك إلى (وقطاع غزة تحديدا بحيث رغم تعاقب السلطات التي حكمته

فإن ) اإلنجليزي فاإلدارة المصرية ومن ثم االحتالل اإلسرائيلي وأخيرا السلطة الوطنية االحتالل

. الدوائر العامة كانت موجودة في كل وقت وال زالت إلى اآلن

:خاصية التركيب المعقد ٤.ب

وهي خاصية بدأت مالمحها في الوضوح في اإلدارة الحديثة خاصة مع تقدم الشعوب

. وأتساع رقعة األرض المعمورة وتشعب وتعدد مهام هذه اإلدارات

ومهما بلغت درجة الدقة واإلحكام للنظم والوظائف العامة تبقى متشابكة مع بعضها

. لتداخل وظائف اإلدارة العامةات اإلدارية التي تعتبر انعكاساوتتداخل العملي ، البعض

) ١٩٩٧ ، ونضرجميلي(

وكذلك يمكن تميزها بضخامة عدد العاملين فيها وميلها نحو الرتابة والبيروقراطية التي

في غاية الصعوبة اتعقد اإلجراءات الحكومية وبالتالي تجعل من عمليات التغيير والتحديث أمر

٢٧

في تلك الدوائر نظرا لتداخل المسئوليناإلضافة إلى صعوبة اتخاذ القرار من قبل هذا ب

. الصالحيات واآلثار الكبيرة المترتبة على مثل تلك القرارات

:أنواع المؤسسة العامة -

هناك عدة أنواع للمؤسسات العامة يمكن بيانها عن طريق التعريف بالوظائف والمهام

والتي يمكن تقسيمها إلى أربع مجموعات وظيفية هي ا المؤسسة العامة التي تشغلها أو تقوم به

)١٩٩٧ ، شتا(Hempel,2001 ; :كالتالي

:دية مجموعة المهام السيا

: من المهام هي والتي يمكن إعادة تقسيمها إلى ثالثة أنواعدية أو الوظائف السيا

. ادة العالقات الخارجية كوظيفة الدفاع واألمن القومي وقي: مهام سيادة خارجية -

. مثل الشرطة والقضاء والمجالس الرقابية : مهام سيادة داخلية -

)، المجالس النيابية االنتخابات( مثل إدارة المؤسسات السياسة: سياسةسيادة إداريةمهام -

. المؤسسات الدينية واإلعالمية التابعة للدولة

د االقتصادية والثروات ر وتنمية المواوهي مهام إدارة: مجموعة المهام االقتصادية -

: ويمكن تقسمها أيضا إلى ثالثة أنواع من المهام هيالوطنية،

..، ، البنك المركزي سلطة النقد ، االختصاصات المتعلقة بالنقود وإصدارها §

أو . . ، فحم ، نفط، االختصاصات المتعلقة بالنواحي االقتصادية للدولة من إدارة للموارد §

، باإلضافة إلى معالجة المشكالت …الصيد ، ، الزراعة ، الصناعات االتصال ائلإدارة وس

، الضرائب ، االستثمار ، العمل ، البحوث، المشتركة لجميع قطاعات اإلنتاجاالقتصادية

..… ، التجارة ، األسعار

. االختصاصات المتعلقة بالتنسيق العام للسياسات المالية واالقتصادية §

٢٨

: م االجتماعيةمجموعة المها

: وهي المهام التي تتعلق بتقديم الخدمات األساسية للمواطنين وتشمل

… البيئة ، ، التخطيط العمراني ، اإلسكان األعمال المتعلقة بالصحة -

. الدفاع عن حقوق ومصالح الطبقات المهنية واالجتماعية -

. اجتماعياالضعيفةتوزيع الدخول لصالح الطبقات -

…، ، التنمية االجتماعية والضمان االجتماعيحماية األسرة -

: مجموعة المهام التعليمية والثقافية

، إليجاد مؤسسات المجتمع المدني التي تعنى البحث العلمي واإلحصائيةدارإوهي مهام

…، تنمية المهارات الفنية والثقافية، ، إدارة المؤسسات التعليمية القيم ، ، العادات بدراسة السكان

: تشملو

.البحث العلمي المجرد -

.تعليم ورعاية الشباب واألطفال -

.. تنظيم أوقات الفراغ واألنشطة الثقافية من نوادي وجمعيات -

. تطوير األنشطة الفنية -

:أشكال المنظمات العامة :يمكن للمنظمة العامة أن تتخذ عدة أشكال تنظيمية منها

: المصلحة الحكومية -

لها الدولة إدارة مصلحة معينة مثل خدمات البريد أو الطرق وهي منظمات تخو

والمواصالت وعادة ما تكون لهذه المصالح إيرادات على شكل رسوم تفرض لقاء الخدمة وتدخل

. )١٩٩٧ ، الجميلى ونضر( موارد هذه المصالح ضمن الموازنة العامة للدولة

٢٩

: الوزارة -تهدف إلى تنفيذ السياسة العامة للدولة وهي مؤسسة تتولى شؤون محددة وفق القانون

، وهي عن طريق تقديم الخدمات األساسية للمواطن التي يصعب على القطاع الخاص القيام بها

ذات مهمات إشرافية ورقابية وتنظيمية تشرع القوانين والنظم التي تكفل تقديم تلك الخدمات عن

وعادة ما . اعد في تقديم تلك الخدماتطريق تقديمها مباشرة أو اإلشراف على الجهات التي تس

. تتولى الوزارة المهام الرئيسة للدولة مثل قطاع التعليم أو الصحة أو األمن والدفاع أو الخارجية

ذو منصب إشرافي )الوزير( سياسي يخدم التوجه العام للدولة ويكون رئيسها/طابعها خدمي

.ن واإلجراءات الرقابية التابعة للدولة للقوانيةوتكون خاضعة كلي .سياسي أكثر منه تقني

)٢٠٠١ ، إدريس(

: الهيئة العامة أو السلطة -

من االستقالل وقد تسند الدولة إدارة منظمة معينة إلى هيئة مستقلة حتى توفر لها نوعا

وعادة يكون لهذه الهيئة أو .اإلداري وتجنبها الخضوع التام إلى القوانين واإلجراءات الحكومية

ة حرية أكبر في اتخاذ القرارات التي تتوفر للدوائر الحكومية األخرى مثل سلطة النقد ، أو السلط

وتكون خاضعة في معظم الحاالت . أو الهيئة العامة للتأمين والمعاشات الهيئة العامة للرقابة ،

.)٢٠٠١، إدريس( إلى أنظمة الرقابة التابعة للدولة

: المؤسسة العامة والشركات العامة -

في كثير من البلدان تعمد الدولة إلى إنشاء شركة عامة يكون لها مجلس إدارة وتخضع

، وتقام عادة مؤسسات عامة لإلشراف الشركة للوزارة التي يقع نشاطها في دائرة اختصاصها

. والتنسيق بين أنشطة الشركات العامة التي تزاول أنشطة صناعية أو تجارية أو زراعية

٣٠

وعادة ما تخضع . تمارس نوعا من الرقابة على أنشطة الشركات التابعة لهاوالمؤسسات العامة

. تلك المؤسسات والشركات التابعة لها لقوانين وأنظمة تحدد أهدافها وطرق العمل والرقابة بها

وفي معظم األحيان لها إيرادات مستقلة عن الدولة ولها حرية كبيرة في استخدام أموالها وعائد

مثل مؤسسة الصخرة االستهالكية . (Hempel, 2001 ) يعود لخزينة الدولةهذه األموال

. وشركة البحر وشركة االتصاالت

:شركات المختلطةال -

وهي شركات تساهم الدولة في جزء من رأسمالها وتترك الباقي ليساهم فيه األفراد أو

ية واالستفادة من الخبرات الشركات المحلية أو الدولية وذلك بهدف تشجيع االستثمارات األجنب

حتى تضمن % ٥٠في الغالب تساهم الدولة بنسبة تزيد عن . (Hempel, 2001) الدولية

مثال . )٢٠٠١ ، إدريس( السيطرة على اإلدارة وضمان توجيه االستثمار نحو خدمة المجتمع

. في غزةذلك شركة جوال وشركة توليد الكهرباء

:أركان المؤسسة العامة . ٥ يمكن إجمالها فيما و عدد من األركان المميزة للمؤسسة العامة تحدد مالمحها كهنا

)١٩٩٧ شتا ، (Hempel ,2001 ; : يلي

صد إنتاج سلعة أو تقديم خدمة واليدار بق) مركز تكلفة أو ربح( وجود مشروع اقتصادي .١

كاثرتهما تعددت هذه الوحدات أو تكن ملو ، مانع أن ينقسم هذا المشروع إلى وحدات

. فإنها تعمل متكاملة ومتكافلة داخل إطار عام

، حدد مالمحها وحدودها القانون الموضوع لهذه المؤسسةيالتمتع بالشخصية المعنوية التي .٢

. وهذا القانون هو الذي يهبها كيانها المميز لها عن باقي المؤسسات

٣١

السريع في ظل القانون من حرية التصرفاالتمتع باإلدارة المستقلة التي تهيئ لها مزيد .٣

. األساسي للدولة وما يصدر عن المؤسسات التشريعية

يكون هدفها الربح أو الفائض من جراء الهدفها تحقيق مصلحة أو منفعة عامة بحيث .٤

نظير تلك الخدمة االخدمات التي تقدمها أو السلع التي توفرها حتى وإن كانت تتقاضى رسوم

. أو السلعة

: ة العامةأهداف المؤسس. ٦

: فيما يلي- على اختالف أنواعها- يمكن عرض أهداف المؤسسة العامة )٢٠٠١ ، ؛ مجيد١٩٩٧، شتا(

، خطط التنمية العامة(عض ما وضعته الدولة من خطط في شتى المجاالت بتحقيق .١

) …مشروعات الموازنة العامة ، إستراتيجيات إدارة الدولة

. قل تكلفة ممكنةأمتوفرة وخدمة الجمهور بأفضل السبل ال .٢

التوجيه واإلشراف على السياسات العامة ووضع اللوائح والقوانين التي تنظم حياة المجتمع .٣

. المدني

. اإلسهام في حفظ وصيانة أمن وسالمة المجتمع المدني داخليا وخارجيا .٤

. االجتماعي عن طريق دعم المعوزين وإيجاد فرص عملالرفاهتحقيق .٥

كل فيما يخصه من أجل ) التشريعية والقضائية والتنفيذية(ن السلطات الثالث التنسيق بي .٦

. صياغة وتنظيم القوانين والتشريعات المتعلقة بحياة األفراد والمؤسسات في الدولة

الرقابة على جميع أنشطة المجتمع المدني من مؤسسات خاصة وعامة وجمعيات أهلية من .٧

. العاملة في الدولةأجل ضمان حقوق األفراد والمؤسسات

٣٢

تنظيم عمل األجهزة واألفراد العاملين في السلك الحكومي وبالتالي تنظيم حياة المواطنين .٨

. داخل الدولة

إنشاء وصيانة عالقات تجارية واجتماعية مع المجتمعات الخارجية بما يحقق مصالح الدولة .٩

. والمواطن

، ، الضرائب ، قوانين استثمار العملةصك( صياغة وتنظيم الحياة االقتصادية للمجتمع . ١٠

. لتحقيق نمو واستقرار سياسي واقتصادي..) المؤسسات المالية

.تنظيم وصيانة الحياة الثقافية وتراث المجتمع وتحقيق التقدم العلمي وتنمية المعرفة العامة .١١

: ألهداف المنظمة العامة آخرمدخل

بيعة تكوينها في أنها تسعى لتحقيق يمكن فهم أهداف المنظمات العامة من حيث ط

يمكن تقسيم تلك هوعلي، حاجات عامة وإشباع تلك الحاجات هو المبرر الرئيسي لوجودها

)٢٠٠١ ، إدريس( : األهداف إلى األنواع الرئيسة التالية

: األهداف االقتصادية -

وضمان توفير السلع والخدمات الالزمة لبقاء المجتمع وتحقيق االستقرار االقتصادي

. النمو الحقيقي لالقتصاد القومي

: األهداف السياسية -

حماية النظام وإقامة العالقات الخارجية والتعاون ، تحقيق النظام واالستقرار السياسي

. مع المحيط الخارجي للدولة

: األهداف الثقافية -

ة والحفاظ نشر التعليم وتوفيره ألفراد المجتمع والنهوض بمستوى التعليم ونشر الثقاف

. على تراث المجتمع

٣٣

: األهداف األخالقية -

تحقيق العدل والمساواة وإقامة الهيئات التي تعنى بحقوق المواطن وصيانة المعايير

. واألعراف السائدة في المجتمع

: األهداف الروحية -

تي وتتمثل في إشباع الحاجات الدينية والمعتقدات السائدة في المجتمع وتشريع القوانين ال

. تكفل حرية المعتقدات لكافة أفراد المجتمع

: األهداف الصحية واالجتماعية -

على الصحة العامة من عالج ووقاية وكذلك محافظةصيانة والالوهي أهداف تتمثل في

. الخاصة والمعوزين من أفراد المجتمعتياجات لذوي االحما يلزمتقديم الدعم وتوفير

: األهداف الحسية والجمالية -

ويقصد بها المحافظة على البيئة والنواحي التنظيمية التي تكفل جودة البيئة والحفاظ على

. المواقع البيئية والتاريخية وتنظيم المدن والميادين العامة

:التنظیم اإلداري في المؤسسة العامة. ٧إلدارة الفقري لالعمودنها إحيث ، أهم العمليات اإلداريةمنتعتبر عمليات التنظيم

فهو ينصرف إلى المنظمات المكونة للهياكل اإلدارية ، العامة في المنظمات العامة

على األنشطة التنظيمية اوقد يكون مفهوما موضوعيا قاصر )المفهوم العضوي للتنظيم(القائمة

البناء الذي يقوم العمل ": ف التنظيم على أنهولذا يعر. )١٩٩٧ ، الجميلى ونضر( ذاتها

. "إلداري من خالله ومن ثم تتحقق وظائف اإلدارة العامة في واقع الحياة في الجماعةا

)١٩٩٧ ، الجميلى ونضر(

٣٤

اإلطار الشكلي الذي تعمل من خالله جماعة معينة بغية " ويعرف التنظيم كذلك بأنه

ة تحقيق هدف معين وبمقتضاه يتوزع أفراد هذه الجماعة داخله بين رؤساء ومرؤوسين وبعبار

تنسيق الجهود "ف على أنه ر، وكذلك ع )٢٠٠١ ، إدريس( "أخرى بين حاكمين ومحكومين

البشرية في منظمة عامة بقصد تحقيق األهداف والسياسات المرسومة بكفاءة عالية وبأقل

تحديد نوعية األعمال الالزمة " : بأنه)١٩٩٢الحلو، (وكذلك يعرفه ، )١٩٩٤ ، شيحا( . "جهد

، وتوزيع هذه األعمال بين أقسام هذه اإلدارة والعاملين فيها ، عامة للدولةلتنفيذ سياسات

لتحقيق األهداف المرجوة بأقل نفقة وأيسر ، وبيان كيفية إنجازها باستخدام اإلمكانيات المتاحة

وتزداد أهمية التنظيم كلما تضخم أعمال اإلدارة واتسع مجال عملها وبالتالي إطار . "جهد

ذلك يبقى التنظيم ضرورة لكل إدارة منبرغم . اري الذي يتولى هذه األعمالالجهاز اإلد

ويمكن وهو ليس بالعملية السهلة . ومؤسسة بل لكل جهد جماعي يسعى لتحقيق هدف معين

:يز خطوتين رئيستين في عملية التنظيم همايتم

)٢٠٠١، إدريس ؛ ١٩٩٢ الحلو،(

استعراض مختلف األعمال المراد القيام بها وتحليل تلك األعمال بحيث هيالخطوة األولى -

حجم وأهمية ودور تلك العناصر في تحقيق األهداف وكذلك تحددتحدد العناصر األولية لها

. واستبعاد ماال يلزم منهااألوليات، وذلك لتحديد المطلوبة

تقسيم وتوزيع هذه األعمال على من يتولون القيام يات التنظيم وهيمن عملالخطوة الثانية -

بها وتحديد الصالحيات ودرجة السلطة المخولة لكل منهم مع تحديد طبيعة ونظم العالقات

. التي تربطهم

٣٥

بحيث كونها عملية متجددة تراجع األعمال وعملية التنظيم لها طابع االستمرارية

ا وإعادة المنوطة بهت الحاجة إلى ذلك من أجل ضمان تحقيق الغايات والهياكل الوظيفية كلما دع

. توجيه المسار عند تغير األعمال أو الظروف التي تواجه اإلدارة

، وتكون في الدولة المؤسسةتقع مسؤولية التنظيم على عاتق كل رئيس إداري في إطار

األعلى المكلف بعملية التنظيم على برئيس الدولة باعتباره الرئيس امن أعالها إلى أسفلها بدء

وذلك باالستعانة بالهيئات المختصة في التنظيم من ناحية وعن طريق ترك ، مستوى الدولة كلها

، قدر من السلطة التقديرية لمن يليه في درجات السلم اإلداري من الرؤساء من ناحية أخرى

، ويستعين بمن ارته على نحو مشابهويقوم كل رئيس إداري أيا كان مستواه أو درجته بتنظيم إد

يرى من الخبراء مع تفويض السلطات الالزمة لمن دونه من الرؤساء في حدود الوحدات أو

. اإلدارات التي يرأسونها

:الوظیفة العامة. ٨ القيام بواجبات شاغلهالوظيفة العامة هي منصب مدني أو عمل معين يقتضي من

. )٢٠٠٢ ، هارسون( ، سواء تفرغ لذلك كلية أو لم يتفرغ مسؤولية معينة، وتحمل محددة

بما ، وتتميز فالوظيفة قد تكون مشغولة أو خالية ، يز بين الوظيفة والموظفيوبالتالي يمكن التم

، وبالمثل فإن الوظيفة العامة ال تتأثر بمن يشغلها من تتضمنه من واجبات ومسؤوليات

تلك الوظائف تنشأ وتحدد حقوقها أنم الوظائف العامة هي لتي تحكان القاعدة إحيث ، الموظفين

ويعرفها القانون في . وال تتأثر بغياب شاغلها ومسؤوليات من يشغلها قبل أن يعين فيها أحد،

العمل المسند إلى عامل ليؤديه ويتكون من مجموعة من الواجبات " مصر على إنها

.)١٩٩٧ ضر،الجميلي ون( "واالختصاصات والمسؤوليات والسلطات

٣٦

: الموظف العام ١,٨

، وتختلف الشروط الواجب توافرها وواجباتهاهو الشخص الذي يشغل الوظيفة بحقوقها

. في الموظف باختالف الوظيفة وما يجب أن تتوافر في شاغلها من مؤهالت وخبرات

)١٩٩٧ ، الجميلي ونضر(

:طبيعة الوظيفة العامة ٢,٨

مها إلى قسمين رئيسين من حيث استمرارها كوظيفة دائمة أو الوظيفة العامة يمكن تقسي

.)١٩٩٢ ، الحلو( كونها عمل مؤقت مرتبط بزمن معين أو مشروع ما

: الوظيفة كمهنة دائمة ١,٢,٨

تعتبر الوظيفة في هذا النظام مهنة أو سلك بحيث يبدأ الموظف بها في المراحل األولى

، بحيث )التقاعد أو سن المعاش( وقت متأخر من حياتهمن حياته المهنية ويستمر بها حتى

خر مراحل آيتدرج في هذه المهنة من حيث المرتب والمستوى في السلم اإلداري حتى يصل إلى

هوهذا ال يملي بالضرورة ارتباط الموظف بوظيفة بعينها مدى عمر. اإلداريةتهالتدرج وفقا لفئ

عيينشترط عند التافي حدود التخصص العام الذي إلى وظائف أخرى هالوظيفي بل يمكن نقل

إلى وظيفة خارج نطاق التخصص إذا ما سمحت خبرة وظروف العمل هبل يمكن نقل

ويخضع الموظف العام وكذلك الوظيفة العامة لنظام قانوني خاص يحدد . )١٩٩٢ ، الحلو( بذلك

فيما يخص موظفي القطاع العام . وحقوقه يعرف في أغلب البلدان بقانون الخدمة المدنيةواجباته

في السلطة الوطنية الفلسطينية فإن القانون الساري اآلن هو مجموعة من القوانين اإلسرائيلية

لخدمة المدنية االتي كانت سائدة أثناء االحتالل اإلسرائيلي مع بعض التعديالت رغم إقرار قانون

بق وجرى تطبيق جزء من الشق المالي إال أنه لم يط١٩٩٨من قبل المجلس التشريعي في عام

٣٧

ويتم دراسة تطبيق ٢٠٠٤يطبق الشق الثاني خالل عام على أن ٢٠٠٣للقانون في سبتمبر

. ٢٠٠٤الشق اإلداري من القانون خالل العام

: الوظيفة كعمل مؤقت ٢,٢,٨

وهنا يعمل الموظف بصورة مؤقتة في وظيفة عادة ما تكون بحاجة إلى تخصص وهي

ة لما في القطاع الخاص بحيث تعتبر الوظيفة مهمة مستقلة ترتبط بأعمال معينة بحيث قد مشابه

وال . يفقد الموظف وظيفته في حال إلغاء هذه الوظيفة أو انتهاء مدة أو هدف هذه الوظيفة

هذا النظام في بعض الدول ويشيع، يخضع الموظف فيها لنظام الترقي السلمي كما في الدائمة

. يات المتحدةمثل الوال

٣٨

:مدخل عام لنظام تقييم األداء : لمبحث الثانيا

:المقدمةلقد استشعر كثير من الباحثين أهمية نظم تقييم األداء منذ زمن بعيد بحيث حظي

الموضوع بتغطية كبيرة من قبل الكثير من الباحثين وخاصة في السنوات األخيرة بسبب

تين هامتين هما العدالة في معاملة العاملين وقضية الكفاءة انعكاساته القوية على قضيتين معاصر

الوظيفي اوكذلك ما لها من تأثير واضح على دافعيه العمل والرض) ١٩٩٢ ، جاب اهللا( اإلنتاجية

. والتنمية الشاملة للعامل والمؤسسة

هذا االهتمام لم يسفر لألسف عن نجاح ملحوظ في الممارسة العملية داخل المؤسسات

هو مجرد فكرة الكتاب إلى القول أن تقييم األداء أحد دعاإلى الحد الذي ) ١٩٩٢ ، ب اهللاجا(

Lathem and Wexley, 1989)(الثام وويكسلي ولقد خلص . )١٩٩٢ ، جاب اهللا( ممتازة

د فشلت في تحقيق إلى القول إن معظم نماذج تقييم األداء التي درساها في المنظمات األمريكية ق

منظمة قامت أكثر من ثالث وتسعين ومائتين، حيث درسا لتي وجدت من أجلهااألهداف ا

. نصفها بتغير نظم تقييم األداء خالل ثالث سنوات

طبعا هذا ال يقلل من كون نظام تقييم األداء هو نظام ضروري وفعال من أجل نجاح

تعظيم (لى الوجه األمثل المؤسسات تحاول دوما القيام بأنشطتها و فعالياتها ع أن أي مؤسسة وبما

ه، وعلي فإن العنصر البشري هو أحد أهم المتغيرات التي تؤثر على سير وكفاءة العمل) الفائدة

المنظمة ومن ثم عليها معرفة مدى إلى العناصر أفضل جلب إلىتسعى المنظمات بصورة دائمة

هنا تبرز أهمية ومن. نجاح وكفاءة تلك العناصر للقيام بالعمل المطلوب على أكمل وجه

)١٩٩٧، شتا(. ومركزية تقييم األداء لتحقيق تلك الرغبة

٣٩

حقيقيا وموضوعيا لقياس مستويات أداء اولهذا فإن تقييم األداء يمكن أن يمثل مؤشر

م المقترحات والتوصيات التي تحد من ي يمكن تقيه، وعلي العاملين سواء كان سلبا أو إيجابا

ولعل حجر الزاوية في هذا الموضوع هو مدى . ور التأثير اإليجابيالتأثير السلبي وتنمي وتط

مالئمة وفاعلية النظام المطبق لتقييم األداء في المنظمة المعنية ومدى قياس هذا النظام لألداء

الفعلي للعاملين ومدى ثقة العاملين في هذا النظام في كونه يقيس قدراتهم من وجهة

) Lathem & Wexley, 1989( صل الثام وويكسلي، حيث تو نظر العاملين أنفسهم

األسباب الرئيسة لفشل النظم في تلك المؤسسات هو إلى أنفي الدراسة المشار إليها سابقا

و) Pearce & Poter, 1996(كذلك أشار كل من . عدم ثقة العاملين في تلك النظم

)Domsch, 1992 ( شرط ضروري لنجاح النظام إلى إن ثقة العاملين في عدالة نظم التقييم

التقييمنه ال توجد طريقة واحدة صحيحة إلجراء أ إلىولقد دلت الدراسات الحديثة . وفعاليته

، لتكتشف ، فكل منظمة مطالبة بفحص ودراسة الموقف الخاص بها تناسب كل الظروف

) ١٩٩٥ ، أورين(. األنظمة مالءمة لهاأكثربالضبط

عملية هامة في حياة كل موظف فالبد من أن تكون العملية إن عملية تقييم األداء هي

حيث إن ، صادقة وموضوعية وهادفة حتى تؤتي ثمارها ويتغير سلوك الموظف نحو األفضل

على الترقيات والمنح لما لها من أثرنتائج هذه العملية تؤثر في مستقبل العاملين وحياتهم المهنية

د تصل إلى حد بلوغ مراتب عليا في المنظمة أو قد تؤثر والحوافز وغيرها من الفوائد التي ق

. بالسلب من حيث الخصومات واإلنذارات وخالفها التي قد تصل إلى حد الفصل من العمل

)١٩٩٢ ، الصواف(

٤٠

:الفرق بين تقييم األداء وتقويم األداء

يكثر الخلط بين هذين المصطلحين وخاصة في بعض األدبيـات العربيـة ويـستخدمان

، عملية تعني إعطاء قيمة رقميـة ، وكما سيأتي هي عملية تقييم األداء . مرادفين لنفس العملية ك

أو وصفية ألداء الموظف وذلك عن طريق مقارنة األداء الفعلي للموظف في فترة ما مـع األداء

ـ . ، ويشمل ذلك تعبئة نماذج معينة المتوقع من قبل المؤسسة املة أما تقويم األداء فهو عملية ش

، بدءا من تحسين مستويات األداء المتوقع وانتهـاء تتضمن عمليات لإلصالح والتطوير اإلداري

وليس عملية - ، حيث تعتبر عملية تقييم األداء هي جزء من برنامج إداري بمرحلة تطوير األداء

يميـة شامل يهدف إلى تطوير األداء وإصالحه والتغلب على المعوقات السلوكية والتنظ -محددة

) ١٩٩٤ ، الحمود(. التي تعوق الفاعلية اإلدارية

:مفهوم نظام تقييم األداء

: مفاهيم تقليدية-أ

إن مفهوم تقييم األداء هو أن تقييم األداء عبارة عن عملية قياس لمستوى أداء الموظف -

)Hempel, 2001(. وسلوكياته خالل فترة زمنية محددة

، فان تهدف إلى تحديد حقيقة حالة ماةما عملية تشخيصيعمو ) Evaluation(إن التقييم -

أيضا عملية منظمة تهدف إلى تقدير فاعلية ) Performance Evaluation(تقييم األداء

وكفاءة الفرد في العمل من أجل مساعدة اإلدارة المعنية على اتخاذ قرارات هامة تخص

في إعداد سياسات موارد بشرية جيدة ، كما يساعد المنشأة الموظف وتهم مصيره الوظيفي

، وهو ، وتحسين عالقات العمل داخل المؤسسة ، االختيار والتعيين وواقعية مثل الترقيات

)٢٠٠٢عبد الباقي ، . (أداه رقابية فعالة

٤١

العاملين بها بشكل أفرادبإشراكن المنظمة تقوم إقياس األداء هي عملية منتظمة حيث -

. أجل تحسين فعالية المنظمة في تحقيق مهمة وأهداف المنظمةأعضاء في مجموعات منو

)Stevens, 1996(

مفاهيم حديثة -ب

يعتمد عليها من ا سنويا رسمياباإلضافة إلى قياس األداء فإن وثيقة التقييم يجب أن تكون سند -

صل أو الناحية القانونية عند إثبات العدالة في قرارات التوظيف والترقية أو النقل أو الف

باإلضافة إلى االهتمام األكبر بحقوق الموظفين وظروفهم ، التدريب والتطور الوظيفي

، واعتبار تلك الوثيقة وسيلة رقابية وتخطيطية االجتماعية وظروف العمل التي يعملون بها

تستخدم من قبل المنظمة في إدارة القوى البشرية بهدف تحديد االحتياجات التدريبية

)Hempel, 2001؛ ١٩٩٧، سالمة(. سياسة التطور الوظيفيوالتعليمية و

تعد عملية تقييم األداء من الوظائف اإلدارية الهامة التي تهدف بصورة عامة إلى ضبط -

واختيار األفراد ، وإيجاد األساس الموحد التخاذ قرارات سليمة بشأنهم ، سلوك المرؤوسين

التعرف على االحتياجات التدريبية والتطويرية باإلضافة إلى ، المناسبين لألعمال المناسبة

فهي وسيلة تساعد اإلدارة العليا على إلقاء الضوء على مدى فاعلية عمليات . الالزمة لهم

وعلى مدى كفاءة العديد من البرامج المتعلقة بشؤون الموظفين ، التخطيط والتنظيم والتدريب

. والتدريب ، الترقية ، التعين ، االختيار : وفاعليتها مثل

)١٩٩٤ ، طناش واللوزي(

نه تقييم األداء الحالي واألداء السابق للموظف موضع الفحص أيعرف تقييم األداء على

: فإن عملية تقييم األداء تشمل هوعلي. قياسا لمعايير ومهام العمل للموظف

.وضع معايير للعمل .١

٤٢

.ايير المعهذه إلى نسبتافحص وتقييم األداء الفعلي للموظف .٢

التغذية الراجعة للموظف بهدف تعزيز هذا الموظف للحد من معوقات كفاءة األداء أو .٣

)٣Dessler, 200(. لالستمرار بالعمل بكفاءة

وهو يمثل تقييم ، رسميالهنالك بعد آخر وجديد في قياس تقييم األداء هو تقييم األداء غير §

. أو سنويا أو عند الحاجةا أو أسبوعيا، قد يكون يومي مستمر ال يمثل بعامل زمني محدد

هيتمثل هذا التقييم في إعطاء الموظف معلومات مرتدة عن مدى أدائه وسلوكه ومدى تحقيق

للمقاييس التي وضعت له وذلك بطريقة غير رسمية تكون بعالقة مباشرة بين الموظف

د هذا األسلوب في ، يساع دون وثائق رسمية أو التزام رسمي من أحد الطرفينوالمسئول

وإنجازاته خالل فترة ما مما يساعد هذا هإرشاد الموظف موضع التقييم حول طبيعة عمل

وسلوكه للوصول إلى الوضع األفضل الذي يسعى هالموظف في تعديل وتحسين طرق عمل

)Latham &Wexley, 1990(. كال طرفي عملية التقييمهإلي

نحو الحلول تدريجيا محل األشكال القديمة للرقابة على يعد نظام تقييم األداء منهجا علميا

وعلى ، الرصانة العلمية ، مبنيا على أساس استقاللية المقيم ، أعمال المؤسسات واألشخاص

كمساهم في النقاش الدائر هوهكذا يؤدي التقييم عمل ، تعددية المناهج وخاصة على شفافية النتائج

. المؤسسات واألشخاص ، نه يخص سياسة العملإسسات حيث على صعيد إدارة العمل في المؤ

وتنفيذ سياساتها أو دراسة المهام ، ن التقييم عمل جماعي يخص القطاعات المختلفةإ فيهوعل

).١(راجع شكل رقم . )٢٠٠١ ، مرعي( . المتعددة لمؤسسة ما

:أهداف قياس األداء

التوجيه ، ئة العمل ألهداف إداريةن تستخدم معلومات األداء التي تجمع في بيأيمكن

الترقية صرف مكافآت ، تشمل القرارات اإلدارية قرارات النقلو. أو البحث العلمي ، واإلرشاد

٤٣

هداف أما بالنسبة أل ،)٢٠٠١ ، مرعي(. التدريب والتطوير وكذلك إنهاء أو تجديد العقود

رفون للمرؤوسين حول جوانب القوة اإلرشاد فهي تأتي من المعلومات المرتدة التي يقدمها المش

، والدافع للعمل من خالل توفير بيانات والضعف والتي تستخدم عادة لتحسين الرضا الوظيفي

عن سير األداء ومدى اإلتقان أو التقصير وبالتالي قد تشكل نقطة نحو زيادة أو تقليص حجم

غراض إعداد خطط ألوقد تستخدم تلك البيانات . )١٩٩٠ ، الندي وال فار(ونوع العمل

نها لها عالقة أ، كما التطوير والتدريب ومعرفة االحتياجات التدريبية التي تلزم لتطوير العمل

، سالمة(ولقد حدد الباحث . )١( انظر شكل رقم وثيقة بالحوافز والرواتب واإلثراء الوظيفي

: هداف التي يسعى إليها نظام تقييم األداء ومنهااأل من اعدد) ١٩٩٧

تحديد مستوى أداء الموظف مقارنا بالمعايير المحددة سلفا بحيث تمثل هذه المعلومات تغذية .١

عكسية هامة التخاذ اإلجراءات المناسبة لتحسين أداء وسلوكيات العاملين الذين يحتاجون

. للمزيد من التدريب والتوجيه

المقتدرين على تحمل التعرف بطريقة علمية على الصف الثاني من المديرين المناسبين و .٢

. مسؤوليات ومناصب أعلى في المستقبل

بث المنافسة الشريفة بين العاملين لزيادة اإلنتاجية وتحسن سلوكيات وعالقات العمل وبث .٣

. روح اإلبداع والتطوير من خالل انتهاج سياسة فعالة لنظم الحوافز اإليجابية

مبدأ العدالة والموضوعية والمساواة بين تطبيق نظام تقييم األداء بشكل فعال يمكن أن يحقق .٤

، وعلى رأسها التخمين العاملين ويمكن أن يقلل من األخطاء الشائعة في تقيم األداء الوظيفي

. وتأثير العالقات الشخصية

٤٤

يبين نظام تقييم األداء مدى فاعلية المتغيرات البيئية المحيطة بظروف العمل والتي تنعكس .٥

، كما تقدم الحلول والوسائل المتاحة لتطويرها سلوكيات العاملينمباشرة على اإلنتاجية و

.وتحسينها

.تحسين االتصال بين الموظف واإلدارة عن طريق استخدام التغذية المرتدة بين كال الطرفين .٦

عن طريق وضع األهداف بحسب ، سيطرة إداريةةيمكن استخدام نظام قياس األداء كأدا .٧

.أو الفشل في تحقيق تلك األهداف ديد مدى النجاح أولويات اإلدارة ومن ثم تح

٤٥

برنامج تقييم األداء الوظيفي

تحدید المستویات األدائیة المتوقعة

التعرف على طرق جمع المعلومات المتوفرة

تقییم األداء

تحدید أسباب القصور

تحدید أسباب القصور في األداء

مقارنة األداء الفعلي بالمستویات األدائیة المحددة من قبل اإلدارة

تدریب المشرفین والرؤساء على عملیة التقییم

تحدی د الخط وات لمعالجة األسباب

البیئیة

تحدید الخطوات لمعالجة األسباب

التنظیمیة

تحدید الخطوات لمعالجة األسباب

الفنیة

مقابلة األداء

نقاش المشكالت

األدائیة

تحدید المعوقات السلوكیة

إشعار الموظفین

بأدائھم

١٩٩٤، مجلة اإلدارة العامة، العدد الثاني ، سبتمبر ، برنامج تقییم األداء الوظیفي : الحمود: المصدر

إج راء تحلی ل وظیف ي للوظ ائف وجم ع البیان ات

ءالمتعلقة باألدا

ص یاغة المع اییر لألداء المتوقع وفق

ھداف المؤسسةأ

)١(شكل رقم

أسباب أدائیة

أسباب بیئیة

أسباب تنظیمیة

تحدید المھارات

تحدید الطرق اإلصالحیة والتطویریة

األخرى

اء الوظیفيتطویر األد

تحلیل األداء

٤٦

و قياس بأن من السمات األساسية ألي نظام تقييم أ) ١٩٩٨ ، هوانة(بينما رأى الباحث

ن هذا القرار لن يخرج في أنه يهدف إلى اتخاذ قرار ما بشأن الموظف موضع التقييم وألألداء

: الغالب عن الجوانب التالية

.زيادة الراتب أو العالوة الدورية -

. إلى منصب أعلىالترفع -

.إضافة أو حذف مهمات وظيفية -

.إعادة تعيين في موقع آخر -

. بشكل نهائيهموظف و توظيفاالنتهاء من فترة تجريب ال -

.الترشيح لمنح جوائز -

.الترشيح لدورات -

. في كل درجةتهتحديد مستوى األداء ونوعي -

.التنزيل من مرتبة إلى أخرى -

.االستغناء عن الموظف الذي دون المستوى -

: أهداف نظام التقييم يمكن جمعها في خمسة أهداف رئيسة هي كالتاليإلى أنص لوعلية خ

ن أداء الموظف في قطاع العمل عن طريق تحديد القدرات والمهارات التي يتمتع بها يستح .١

، تلك القدرات والمهارات بشكل شبه مثاليهن تكون عليأكل موظف ومقارنتها بما ينبغي

وبالتالي يقترح نظام التقييم الوسائل والطرق للوصول إلى األداء المطلوب وتطوير سلوك

. ا سليم علميا الوظيفة تطويرايئتهالفرد وتطوير ب

٤٧

، أو مساعدة الموظف متوسط األداء بنجاح ماديا ومعنوياهمكافأة الموظف الذي يؤدي عمل .٢

ئهبعد إعطا ،مرضيال، أو إنهاء خدمة الموظف الذي يستمر في األداء غير على التحسن

. أخطائهأكثر من فرصة من أجل التحسن والتغلب على

. الالزمة لتعديل مهام عمل الموظف واتخاذ قرارات إدارية بحقهتوفير المعلومات .٣

كفاءة الموظف الذي يقدم من سوء تصرف أو عدم) الزبون( حماية المواطن .٤

. البضاعة/الخدمة

. توفير المعلومات الالزمة لإلدارة من أجل التخطيط والتطوير أثناء الخدمة .٥

بحيث يتولى وظيفة ، ية يشكل أداة إدارنهأمن ضمن الوظائف التي يؤديها نظام التقييم .٦

أداة نظام تقييم األداءوكذلك يمثل . ونقاط الضعف في المؤسسة نقاط القوةلإعداد تشخيص

برمجة في كونه يتولى وظيفة تساعد على التنبؤ المستقبلي وبالتالي توجه التطور المستقبلي

)٢٠٠١ ، مرعي(. للمؤسسة

والمسئوليكون نقطة انطالق من خالله يستطيع الموظف إن نظام تقييم األداء يجب أن

والعب في االنتقال من عالقة رئيس ومرؤوس إلى عالقة أكثر ديناميكية مثل عالقة مدرب

فريق كرة قدم يقوم من خالله المدرب بدور الموجه والمعلم في جو يسوده روح الفريق وإن كال

)٢٠٠١ ، مرعي(. من الرئيس والمرؤوس يكمل بعضهم البعض

والموظف لمراجعة السلوك الوظيفي للموظف للمسئولإن نظام التقييم يعطي الفرصة

موضع القياس ، وهذا بالمقابل يتيح لكال الطرفين تطوير خطة إلصالح أي خلل يعتري األداء

، وبالتالي يكون تقييم الموظف )(Dessler, 2003وتعزيز األعمال التي تنجز بشكل صحيح

وإنجازه وليس على أدائه ناء على معايير تتعلق بالعمل وقدرة ومعرفة الموظف بكيفيةيتم ب

وكذلك يجب أن يكون نظام تقييم األداء . صفات أو تصرفات شخصية قد يقوم بها الموظف

٤٨

، ألن عملية التقييم توفر الفرصة للمنظمة مرتبط بعملية التخطيط للسيرة المهنية لهذه المنظمة

، يرة المهنية للشخص في ضوء نقاط الضعف والقوة التي تستخلص من نتائج التقييملمراجعة الس

وكمحصلة نهائية فإن نظام التقييم يساعد بشكل واضح المنظمة في إدارة و تحسين أداء المنظمة

. بصورة أفضل

الدور اإلستراتيجي لنظام تقييم األداء

أن تأثيره يمتد إلى العديد من أنشطة ، بمعنى إن نظام تقييم األداء ليس حيادي الجانب

المنظمة ككل وعلى بيئتها الداخلية والخارجية حيث له تأثير على هيكلية المنظمة وعلى العالقات

ستراتيجيات العمل مثل التسويق وإدارة األفراد وتوزيع المهام ابين أفراد المنظمة وكذلك على

ألنظمة فعالة يجب مراعاة أهداف المنظمة ولكي تكون تلك ا.وتوزيع الحوافز المالية وغيرها

ستراتيجية الشاملة امن ا جزءيمثل وان يكون مرتبطأ، و ورسالتها عند تصميم هذا النظام

من إستراتيجية ة، أي يجب أن تكون أنظمة تقييم األداء مشتق )١٩٨٨ ، أوربن( للمنظمة

ية للمنظمة وليس مجرد أداة المنظمة وتسعى في الوقت ذاته إلى تحقيق األهداف اإلستراتيج

يمكننا القول إن أنظمة و. معرفية للقياس توضع في ملف الموظف كإجراء قانوني أو إداري

تقييم األداء هي أدوات وأساليب للتدخل يمكنها التأثير على هيكلية وإدارة المنظمة واتجاهات

ستراتيجية يق األهداف اال نحو تحقا أو حافزاالموظفين والعالقات بينهم وهي قد تكون عائق

في دراسة له عن الدور اإلستراتيجي ) ١٩٨٨ ، أوربن( وقد أشار كرستوفر أوربن. للمنظمة

ستراتيجية المنظمة في الوقت الراهن هي اأنه لو كانت : التالي المثال إلىلنظم تقييم األداء

تؤدي عملها بشكل جيد ألن البيئة ساكنة والمنظمة -ستراتيجية المحافظة على الوضع الراهنا

وبالتالي قد تكون النتيجة هي إدخال ، فإن نظام التقييم يجب أن يقيس العالقات والوظائف الحالية

ستراتيجية المنظمة تتطلب إحداث ابينما إذا كانت . تعديالت طفيفة دون تغيير كبير في الهيكلية

٤٩

نظام يجيب إن يصمم لقياس فإن ال- نتيجة لتقلبات البيئة ووجود فرص نمو- تغيرات كبيرة

النمو والتطور عما هو الوضع توإمكانيااألدوار والمهارات والمعايير المستقبلية لدى العاملين

، كساد ، نمو( فإن المرحلة االقتصادية للمنظمة نتيجة البيئة االقتصادية للمنظمة وعليه، حاليا

لها ٣)The life cycle ، ة للمنظمةدورة حيا( للمنظمةةوكذلك المرحلة العمري ٢)…إستقرار،

. دور كبير في تحديد نظام التقييم بحيث إنها تؤثر في صياغة أهداف النظام

الهدف من هذا الطرح هو تصميم نظام صحيح ومناسب لطبيعة أداء المنظمة يكون

. مرتبط بالتطورات واألحداث التي تمر بها المنظمة ال أن يكون ساكن ذو اتجاه واحد

وضوح رسالة المؤسسة ورؤيتها وأهدافها طويلة األمد تساهم في جعل نظام التقييم إن

تكونمعرفة ما يميز هذه المؤسسة عن غيرها من المؤسسات وبالتالي وأكثر ارتباطا بالعاملين

في ه من عمل الموظف اليومي يحولها إلى نقاط عمل ضمن موقعاألهداف جزءاتلك الرؤى و

ال تكتفي بصياغة رؤى وأهداف عامة يحفظها الموظفون بل عليها أدارة على اإلو، المؤسسة

تحويلها إلى واقع ملموس في حياة الموظف وبالتالي فإن نظام تقييم األداء يقيس مدى تحقيق تلك

األهداف في نطاق العمل الفردي للموظفين ومن ثم ضمن نطاق المؤسسة ككل

).٢٠٠١رد، هافا(

حاالت هـي ٤هي املراحل االقتصادية اليت مير ا االقتصاد الذي تعمل فيه املنظمة نتيجة حلركة األسواق وتأثري االقتصاد العاملي وتشمل ٢ ). ١٩٨٨ أوربن،( انتعاش- كساد د- ج منو - ركود ب-أ:مرورا حبالة النمو املطرد ومن مث حالة البلوغ اليت تكون املنظمـة ) مرحلة التأسيس ( هي مراحل النمو الزمنية للمنظمة من حلظة نشأا - ٣

.)٢٠٠١هافارد، ( يف أوج نشاطها وانتهاء مبرحلة االحندار الذي تسوء فيه أحوال املنظمة

٥٠

إدارة الموارد البشرية ونظام تقييم األداء وظائفالعالقة بين

نظام تقييم األداء هو جزء أساسي من العملية التنظيمية الشاملة إلدارة الموارد البشرية

) (proficiency system وهو ما أطلق علية الباحث أحمد الحمود نظام الجدارة ، في المؤسسة

: وهي) ٢شكل ( على ستة عناصر تحدد اإلطار العام لهذا النظاميحتوي نظام الجدارة

)١٩٩٤ ، الحمود(

التخطيط الوظيفي .١ االستقطاب. ٢ التحفيز والدوافع. ٣ الترقية. ٤ التدريب والتطوير. ٥ تقييم األداء. ٦

اإلطار العام لنظام الجدارة) ٢(شكل

١٩٩٤،مجلة اإلدارة العامة، العدد الثاني، سبتمبر،برنامج تقییم األداء الوظیفي: الحمود:لمصدر ا

التدریب

نظام الجدارة

بیئة الثقافة اإلداریة والقیم االجتماعیة

التخطیط االستقطاب

التحفیز

الترقیة تقییم األداء

٥١

:خطيط الوظيفي الت. ١

التخطيط يعني وضع توقعات األداء . ، العمل يخطط له منذ البداية في المنظمات الفعالة

. واألهداف للمجموعات واألفراد لكي يتم تحقيق أهداف المنظمة

جعل العاملين يشاركون في عملية التخطيط سوف يساعدهم في فهم األهداف الخاصة

المتطلبات ، فعله ولماذا نريد عمله وكيف يجب أن نفعلهبالمنظمة وما الذي بحاجة أن يتم

. القانونية لتخطيط أداء العاملين يتضمن تأسيس ووضع العناصر والمواصفات لخطة تقييم أدائهم

)٢٠٠٢، عبد الباقي(

: الوصف الوظيفي ١,١

الذي هو عبارة عن وثيقة مكتوبة تفصل العمل الذي يقوم به شاغل الوظيفة على وجه

. ، كيف يمكنه إنجاز هذا العمل وكذلك المواصفات التي يتم إنجاز العمل من خاللها ديدالتح

، القدرات ، التي تحدد المعرفة ومن ثم هذه المعلومات تستخدم لكتابة مواصفات شاغل الوظيفة

. ، والمهارات التي تلزم ألداء هذا العمل على أكمل وجه

:يشمل الوصف الوظيفي ما يلي

:العمل تعريف ب ١,١,١

، درجتها..) ، مدير تسويق ، ، مدخل بيانات مشرف( مثل رقم الوظيفة أو عنوانها

)١٩٩٤، ؛ الحمود٢٠٠٢، عبد الباقي(. ، تاريخ التعيين الرئيس المباشر

: ملخص وظيفي٢,١,١

، يصف النقاط الرئيسة التي تتكون منها الوظيفة ، وهو يصف الطبيعة العامة للوظيفة

وكذلك تحدد .... ، التوجيه ، السيطرة ، التخطيط: اإلشرافية والقيادية التي تتطلبها مثل المهمات

٥٢

، الدوائر التي يعمل معها ، على من يشرف لمن يكتب التقارير ، العالقات مع الوظائف األخرى

)١٩٩٤ ، الحمود(. الخ ..، مع من يتعامل خارج المؤسسة

: الواجبات والمسؤوليات٣,١,١

، كل منها هذا القسم يتم سرد الواجبات والمسؤوليات الرئيسة التي تتعلق بهذا العمل في

ويجب أن يحدد . يجب أن يسرد على حدة مع وصف يحدد طبيعة هذه الواجبات أو المسؤوليات

، عمن هو ، صالحيات اتخاذ القرار هذا القسم حدود هذه الوظيفة والسلطات الممنوحة لشاغلها

. ، وحدود صالحيات الصرف ضمن الموازنة العامة للمؤسسة إذا لزم ذلك طمسئول بالضب

)١٩٩٤ ؛ الحمود ، ٢٠٠٢ ، عبد الباقي(

العديد من وثائق الوصف الوظيفي تحتوي على وصف لمعايير األداء المتعلقة بهذا العمل

ت ، وهي تصف المعايير أو األهداف التي يسعى إليها شاغل العمل ضمن صالحيات وواجبا

سيتم التطرق إلى تفاصيل تلك المعايير ومواصفاتها الحقا في هذا . الوصف الوظيفي المحدد له

. الفصل

) قابلة للقياس (ة يجب أن تكون مقاس للوصف الوظيفيعناصر األداء والمواصفات

)٢٠٠٢عبد الباقي، ( ويجب أن تكون متساوية ،ممكن إثباتها أو التحقق منها ،)واضحة(مفهومة

يحاسبون ويعاملون على أساس وظائف العمل ونخالل العناصر المهمة ، العاملمن

خطط أداء العاملين يجب أن تكون مرنة بحيث تكون قابلة للتعديل أو التغيير إذا . ومسؤولياتهم

عندما تستخدم بشكل فعال فان هذه الخطط يمكن . حدث أي تعديل في األهداف ومتطلبات العمل

. ستراتيجيةامعالم ل مفيدة ، وبالتالي ممكن أن تكون فعال لهأن تكون وثائق عم

)١٩٩٤، الحمود(

٥٣

:االستقطاب . ٢ وهي عملية اختيار العناصر البشرية المالئمة والتي تتميز بالكفاءة والقدرات والمهارات

ة ويتم ذلك عن طريق استعراض القوى البشري. الالزمة لسد احتياج المؤسسة من القوى البشرية

المتوفرة في سوق العمل ومن ثم إجراء عمليات فحص واختبار لتلك القوى لتحديد األصلح منها

لسد تلك االحتياجات وفق متطلبات األعمال ووفق المعايير الخاصة التي تضعها المؤسسة

عملية االختيار واالستقطاب لها أهمية بما توفره من أدوات لرفع . لشاغلي الوظائف فيها

: ؤسسة وهي هامة لما يليكفاءة الم

ألن عمل المسئول ومن ثم عمل المؤسسة ككل يعتمد في جزء هام منه على عمل .١

، ألنهم أن امتلكوا الخبرات والقدرات الالزمة سيشكلون عامل إضافة مهم المرؤوسين

وإن لم يمتلكوا تلك المهارات فإنهم سيشكلون عائقا على الشركة . للمسئول والشركة

) ٢٠٠١ هافارد ، ؛ ١٩٩٤ ، الحمود(. والمسئول

ولذا فإن عملية االختيار مهمة قبل عمل الموظف في المؤسسة وبالتالي يوفر الكثير من .٢

)٢٠٠١هافارد ، (. مصاريف التدريب والتطوير لرفع كفاءته

عملية التوظيف أو االستقطاب هي عملية مكلفة حيث أشارت دراسة في أمريكا إلى كون .٣

أو أكثر مصاريف اختيار ووقت مهدر من قبل المسئولين $ ٥٠٠٠ي قد يكلف الموظف العاد

)(Dessler, 2003وهي تستهلك الكثير من الوقت والجهد .

وهنا تبرز أهمية نظم تقييم األداء للتأكد من األشخاص الذين تم اختيارهم هل هم

وكذلك . ن المؤسسةمؤهلون لمواصلة عملهم في المؤسسة ومدى تناغمهم وتأقلمهم مع قواني

. تحديد الحاجات التدريبية والتطويرية لهذه العناصر لتعزيز قدراتهم وفق متطلبات العمل

٥٤

التحفيز والدوافع. ٣

منح الجوائز تعني احترام قدرات . في المنظمات الفعالة منح الجوائز تستخدم بشكل جيد

ي الفريق بالنسبة إلى أدائهم العاملين ومكافأتهم على أساس األفراد أو حتى أعضاء ف

المبدأ األساسي لإلدارة ، )٢٠٠١هافارد ، (. وتقديرهم في المساهمة في تحقيق مهمة المنظمة

هذه التسلسالت يمكن أن تكون . من خالل التسلسالت بهتحكمال يتمالفعالة بأن كل السلوك

في هذا الفصل نظم ربط وسنستعرض الحقا. رسمية أو غير رسمية وأيضا إيجابية و سلبية

.األداء بالدفع والسبل المتاحة في هذا المجال

:الترقية . ٤يقصد بالترقية . معظم قرارات الترقية تعتمد إلى حد ما على دراسة األداء الماضي

:، وعادة يترتب على ذلك عدة نتائج منها نقل شخص من وظيفته الحالية إلى وظيفة أخرى

)٢٠٠٢، عبد الباقي(

. زيادة في دخل الموظف في الوقت الحالي أو المستقبلي -

. زيادة الصالحيات والمسؤوليات في الوظيفة التي رقي إليها -

يجب أن يراعى التوازن بين األعباء والمسؤوليات الجديدة وبين المقابل المادي

ملين يهدف برنامج الترقية إلى خلق حافز قوي لدى العا. والمعنوي أو المزايا األخرى

األفراد األكفاء في خدمة المؤسسة وضمان بقاء لبذل قصارى جهدهم وإلعطائهم شعور باألمان

: ولنجاح سياسة الترقية يجب مراعاة النواحي اآلتية . لشغل الوظائف األعلى

)٢٠٠٢ ، عبد الباقي(

.ضرورة وجود توصيف دقيق للوظائف يوضح شروط شغلها ومسؤوليات من يتوالها .١

٥٥

، ووجود برنامج لتدريب وتهيئة العاملين عد للترقية واضحة ومعروفة للجميعوضع قوا .٢

وإعالم الموظفين بمجاالت الترقية . الذين يقع عليهم االختيار للترقية لوظائف أخرى

. المتاحة في المستقبل داخل المؤسسة

:أسس الترقية - :هي يمكن أن تتم الترقية على أساسين رئيسين وثالث مشترك بينهم و

:الترقية على أساس الكفاءة . أ

ويلعب نظام تقييم . ويساعد هذا األساس على حفز الموظفين للعمل على تحسين أدائهم

األداء دورا أساسيا في تحديد مدى كفاءة الموظف وقياس كفاءة أدائه بناء على أسس موضوعية

خاليا من ، ولذا يجب أن يكون نظام تقييم األداء )٢٠٠٢، عبد الباقي(

العيوب مثل التحيز وعدم الموضوعية وباقي العيوب األخرى التي تحد من كونه مقياسا عمليا

ولكن نظام تقييم األداء الحالي وحده غير قادر على التكهن بمدى ،) ٢٠٠١هافارد ، ( . للكفاءة

ليل وظيفي لذا يتوجب إجراء تح. صالحية الموظف الكفء في الوظيفة الحالية للمنصب الجديد

لكال الوظيفتين لمعرفة شروط كل منها ومدى مالئمة الموظف موضع الترقية لشغل المنصب

. الجديد

: الترقية على أساس األقدمية. ب

الحالية تفضل الكثير من المؤسسات الترقية على أساس الفترة التي قضاها الموظف في وظيفته

:فضيل لما يلي ويرجع أسباب الت، بصفة عاملةأو في المؤسسة

)٢٠٠٢ ، عبد الباقي؛ ٢٠٠١هافارد ، (

هذا المجال أكثر موضوعية من غيره خاصة في وجود خلل أو تحيز في نظم تقييم األداء، .١

. أو عدم عدالة الرؤساء المباشرين في التقييم

٥٦

تقاليد المجتمع التي تقدر كبار السن وتسعى المؤسسات إلى تكريمهم لبيان مدى اهتمامها .٢

. ، مما يخلق والء لدى العاملين للمؤسسة لموظف في جميع المراحلبا

:الترقية على أساس الكفاءة واألقدمية. ج

تعتمد الكثير من المؤسسات على األساسين في ترقية العاملين لزيادة عدالة عملية الترقية

ترقية ثم الذي يليهوذلك باختيار الموظفين األكفاء أوال ومن ثم تقديم من هم أقدم في الوظيفة لل

)٢٠٠٢ ، ؛ عبد الباقي ٢٠٠١هافارد ، (.

: التدريب والتطوير .٥

التطوير في هذه وفي المنظمات الفعالة احتياجات تطوير العاملين يجب أن تقاس وتقارن

المرحلة يعني زيادة السعة والقابلية لكي يتم تحقيق اإلنجاز وذلك من خالل التدريب ، إعطاء

وتحسن ، وتكشف عن مهارات جديدة أو مستوى أعلى من المسؤولياتوظائف قد توفر

يقوي ، تزويد العاملين بالتدريب و الفرص للتطور يشجعهم على األداء الجيد. العمليات

باألخذ بعين االعتبار أي تغيرات قد ون العاملهساعديالمهارات الخاصة بالعمل و التنافسية ، و

. نوع جديد من التقنيات الحديثةتحدث في مكان العمل مثل إدخال

)٢٠٠٢، عبد الباقي ، ٢٠٠١، أدريس(

تنفيذ العمليات إلدارة األداء تزود وتعطي فرصة متميزة لكي نعرف االحتياجات و

مواطن الضعف نعرف، وكذلك من خالل مرحلتي التطوير والتخطيط للعمل المطلوبة للتطوير

يصبح لدينا أدلة واضحة على أولويات التطوير لئية األساليب اإلحصانستخدملألداء ومن ثم

ذلك يساعدنا على معرفة المناطق واألفعال التي من الممكن أخذها لمساعدة و، المستقبلي

. العاملين الناجحين في االستمرار في أدائهم الناجح

٥٧

:تدريب المشرفين -

لهؤالء الذين يتولون محطة رئيسة في تطوير وإيجاد نظام تقييم فاعل هو تقديم التدريب

، وعلى عمليات حث هذا التدريب يجب أن يركز على عمليات اإلدارة. عملية التقييم لآلخرين

تقييم األداء هو جزء من عملية ،(Boice and Kleiner, 1997). وتقييم أداء الموظفين

الشكل وليس شاملة ضمن نطاق المؤسسة ككل ومن الضروري أن ترى اإلدارة نظام التقييم بهذا

، يجب أن يبدأ التدريب للجهات التي سوف تشرف كأداة إليجاد المشاكل وحلها بصورة سريعة

وتدير عمليات تقييم األداء على مستوى المؤسسة ومن ثم توفير تدريب للجهات التي سوف

ى ، وحينما تنتهي المؤسسة من إعداد الجهات اإلشرافية فإن التدريب عل تتولى ممارسة التقييم

وهذا ، مهارات وأدوات التقييم يجب أن يعطى للمدراء المتوسطين وللمشرفين على الموظفين

:التدريب يجب أن يتضمن

. مهارات اإلشراف المباشر .١

. القيادة الفاعلة واالستشارات الميدانية .٢

. فض وإدارة المنازعات .٣

. عمليات صياغة ووضع المعايير .٤

. )في حالة كانت تلك أهداف المؤسسة( دفع لألداءكيفية ربط األداء بالحوافز ونظم ال .٥

. طرق إدارة وتوفير التغذية الراجعة .٦

، يجب على المؤسسة توفير دورات وعند توفر تلك المهارات التدريبية للمقيمين

تنشيطية لهؤالء المقيمين من فترة إلى أخرى للتأكد من احتفاظ المقيمين بتلك المهارات لغرض

، وعلى المؤسسة أن تحاول من فترة ألخرى تقييم كيف يؤدي ي عمليات التقييمزيادة الفاعلية ف

المقيمون عمليات التقييم ومدى التزامهم بالقواعد والقوانين التي تحث عليها المؤسسة ولتأكد بأن

٥٨

عمليات التقييم تسير بصورة موضوعية ولها خاصية الثبات واالستمرارية في كل قطاعات

. المؤسسة

التقييم تتطلب وضع وصياغة األهداف المشتركة بين الفرد والمؤسسة وعمليات

، وعليه فإن الموظفين موضع التقييم يجب أن يتلقوا التدريب واألهداف الشخصية للموظف

، كيف يؤثر ، كيفية االحتفاظ بالسجالت المناسبة المناسب حول كيفية وضع وصياغة األهداف

، وكيف يمكنه توفير التغذية الراجعة لإلدارة بصورة سليمة نظام التقييم على حياته المهنية

وكذلك كيفية الحفاظ على عالقة جيدة مع المسئول المباشر حتى في حالة االختالف معه أو

. التظلم من تقييمه له وطرق حل الخالفات بين الرئيس والمرؤوس

:تقييم األداء .٦

ـ وكمرحلة أخيرة من مراحل نظام الجدارة فإن ات الفاعلـة تراقـب الوظـائف المنظم

إلطـالع ، المراقبة تعني بشكل متناغم قياس األداء والتزويد بالمرجعية والمشاريع بشكل مستمر

المتطلبـات . على التقدم الذي حصل نحو تحقيق األهداف المطلوبـة العمل ومجموعاتاإلدارة

يقارن مـع العناصـر أداءهمن إاألداء تتضمن عمل مراجعة للتقدم مع العاملين حيث ةلمراقب

االستمرارية في المراقبة تعطي الفرصة لكي ، )٢٠٠١، أدريس( والمواصفات التي تم وضعها

يثبت بأنه غيـر شيء إلى المواصفات ولكي يتم عمل تغييرات ألي العاملون نفحص كيف يصل

خالل مرحلـة متوقع يمكن أن يعرف في أي وقت الواقعي وبالمراقبة المستمرة فان األداء غير

وكذلك فإن مقارنة أداء العاملين بعـضهم بـبعض . التقييم وهو أفضل من االنتظار إلى النهاية

، مرعـي (. لنظر والمقارنة لألداء بين أنواع مختلفة مـن العـاملين يعطي المؤسسة الفرصة ل

٢٠٠٢(

٥٩

جدولة ثم يتم. من خالل تقييم األداء الرسمي يتم تعيين تصنيف مختصر لسجل األداء

نها تبنى على أساس إحيث . سجل األداء حسب إجراءات تم وضعها في برنامج تقييم المنظمات

وعمليات التقييم واإلجراءات المرتبطة بها ستكون العمل المنفذ خالل فترة التقييم الداخلي

. موضوع دراسة المبحث الثالث

ري الجدير الذي يسعى إلى من تفاعل هذه العناصر وتداخلها معا يتكون النظام اإلداو

إيجاد فاعلية تنظيمية وإدارية تهدف لزيادة كفاءة العاملين وطرق العمل وتقود آليات العمل داخل

ملية االستقطاب داخل المنظمة وعالمنظمة بشكل صحيح وناجح يحقق األهداف المنشودة للمنظمة

األساسي لالستقطاب هو جلب تتقاطع في جزء كبير منها مع تقييم األداء حيث وإن كان الهدف

فإن هذا ال يشكل ضمان يفةلقيام بأعمال الوظا على لديها القدرة التيالعناصر الجديرة والمؤهلة

:وذلك لعدة أسباب منها بأن تلك العناصر تؤدي عملها الحالي وما مطلوب منها مستقبال

)١٩٩٤ ، حمود؛ ١٩٩٢ ، الصواف(

وجد أشخاص غير مؤهلين في وظائف هامة ال توجود عيوب في نظام االستقطاب قد .١

. القيام بأعباء الوظيفةنيستطيعو

تفرض تغيرات ) البيئة الداخلية أو الخارجية( طبيعة األعمال والظروف المحيطة بالمنظمة .٢

. عند االستقطابهواحتياجات للتطوير قد تختلف عما تم فحص

، قد توجد بعض المؤثرات الداخلية مع مقدرة الشخص المعين على القيام بالعمل المطلوب .٣

. تحقيقه لألداء المرغوبوتمنع هأو الخارجية تعيق عمل

إيجاد فرصة للفرد المعين للنمو والتطور بمهاراته من خالل ممارسة عمل أو مهام متقدمة .٤

. من أجلهايينهأو حتى مختلفة عن المهام التي تم تع

٦٠

نوا يملكون المؤهالت العلمية نفسها أو حتى إن هناك تفاوت في أداء األشخاص وإن كا .٥

. ، لذا وجب قياس هذا األداء لمعرفة المجد من المقل في الخبرةتعادلوا

كل هذا يؤكد حاجة نظام االستقطاب ونظام الجدارة ككل إلى تقييم األداء من أجل رفع

ف يستفيد من التغذية ، حيث إن نظام االستقطاب سو ومصادر القوى البشرية في المنظمةكفاءته

الراجعة من نظام تقييم األداء لتعديل طرق وأدوات جلب واختيار العاملين الجدد وسيؤثر حتما

. على باقي عناصر نظام الجدارة األخرى وبخاصة الوصف الوظيفي والتدريب

: رفع مستوى الجدارة -

: عدة نقاط لرفع الجدارة منها)(Edmonstone, 1999 حدد الباحث

أرضية غير مسموح ألي -نظام يجب أن يحدد المعايير الدنيا أو أقل معايير يجب تحقيقهاال .١

. ، عوضا عن تحديد سقف ال يمكن ألحد تجاوزه شخص بالنزول تحتها

النظام يجب أن يبدأ بفرضيه أساسية بأن الناس يرغبون بتحقيق نتائج جيدة وأنهم أهل للثقة .٢

. ويمكنهم تحقيق ذلك

، في صورة مجموعة من ، على قدر المستطاع م يجب أن يتم التعبير عنهنظام التقيي .٣

. ، عوضا عن قوانين يجب عليهم طاعتها المبادئ التي يحتاجها الموظفون التباعها

حجر الزاوية في تحديد نجاح نظام التقييم هو إلى أي مدى استطاعت المؤسسة تحقيق .٤

. دمات أو السلعخدمات أو بضائع أفضل للمستفيدين من تلك الخ

النظام يجب أن يكون معتدل في تكوينه وطرق جمعه للبيانات وليس جامعا لجبال من .٥

. البيانات

يجب أن تراجع طرق جمع وتحليل البيانات في النظام بصفة مستمرة لحل المشاكل التي قد .٦

. تطرأ

٦١

دارة الموارد ، ويساعد إ نظام التقييم يجب أن يصمم لكي يهدف إلى دعم عمليات اإلدارة .٧

. ملحة لهاتالبشرية ويقدم الدعم لها في النواحي التي ترى تلك اإلدارة ضرورا

، لكي نظام التقييم يجب أن يكون مرشدا أو قائدا في األجزاء والمواقع الرئيسة للمنظمة .٨

. تساعد تلك المواقع في إيجاد صيغة لتنفيذ نظام التقييم

قمم -ا مع اإليقاع العام للمؤسسة ومع حياتها اليوميةنظام التقييم يجب أن يكون متناغم .٩

، بل يجب أن يكون مرتبط بالسنة المالية ودورة الحياة نشاطات المؤسسة وأدنى مستوياتها

.االقتصادية للشركة

، ، نظام تقييم األداء يجب أن يصمم لتعميق الحوار بين األفراد داخل المؤسسة وأخيرا . ١٠

، وعليه ال يجب أن يسمح له بأن يكون أداة لجمع يات العامة للمؤسسةوذلك لتحقيق الغا

. البيانات بهدف أرشفتها أو ألهداف التخطيط فقط

٦٢

:عمليات ومعايير تقييم األداء :المبحث الثالث

:عمليات التقييم: أوال

:مدى تكرار عمليات تقييم األداء .١فق قاعدة مستمرة ومتكررة بحيث يمكن الحكم على يجب أن يتم تقييم أداء العاملين و

المدة بين . أداء شخص ما أو مجموعة عن طريق رصد السجل األدائي خالل مدة زمنية معينة

، التقييم التقييم واألخر قد تتراوح ما بين المؤسسة واألخرى حسب احتياجات المؤسسة و أهدافها

لتقييم وفق جدول زمني كل أربعة أشهر أفضل السنوي هو األكثر شيوعا ولكن يرى البعض أن ا

: وذلك من أجل تالفي الحاالت التالية

Boice and Kleiner, 1997)؛ ٢٠٠١، ؛ إدريس (Dessler, 2003

.الذاكرة االختيارية من قبل الرئيس أو المرؤوس في العمل . أ

.المفاجآت خالل عملية التقييم السنوي . ب

سيئ (يحدث خالل األشهر األخيرة أو مواقف ذات تأثير خاص الناس عادة يتذكرون ما

، حيث ، وبالتالي هذا سيؤثر على نظرتهم للشخص موضع التقييم وفق تلك األحداث )أو جيد

وكذلك فإن تلك . يعلق بالذاكرة ما هو مميز أو ما حدث أخيرا وينسى ما تم إنجازه طوال العام

والمرؤوس إدراك أن هناك مشكلة ما تتعلق باألداء قبل الطريقة تجعل من الممكن على الرئيس

حلول نهاية العام وبالتالي معالجتها دون االنتظار كل تلك الفترة ألن استمرار المشكلة يزيد من

كذلك يوفر التقييم المستمر آلية يمكن من خاللها إعادة صياغة األهداف أو تعديل . تعقيدها

، كما يوفر فرصة للمشرفين لقياس االنتظار لوقت طويلمتطلبات العمل والحكم عليها دون

كيفية تحقيق تقدم في األهداف التطويرية التي تتبناها المؤسسة ومساهمة كل فرد في نجاح أو

٦٣

، وبالتالي اتخاذ القرارات المناسبة لدعم تحقيق تلك األهداف وفق ما هو فشل تلك األهداف

. مخطط له

: القياس المقياس المستخدم في عملية .٢

المقياس المستخدم في عملية القياس أو نظام الدرجات المستخدم يجب أن يصمم بتمعن

نظام تقييم األداء الذي يقيم الموظفين وفق درجات . (Boice and Kleiner,1997) وانتباه

درجات ٥-١، على سبيل المثال إذا كان نظام رقمية عادة ما ينحى منحى وسطي في األداء

، على هذا المقياس٣ هو أفضل أداء فإن غالبية الموظفين سوف تمنح درجة ٥رقم مستخدم و

وقد يكون هذا هو أداؤهم الحقيقي ولكن كثيرا من الناس ال تحب أن توصف بأنها متوسطة

لدى الموظفين وذلك لصعوبة تغير ٣ وعليه قد تبرز مشكلة تخطي األداء المتوسط أو رقم.األداء

، وبالتالي فإن المؤسسة قد تكون ذات أداء مرتفع ولكن التقييم المسئولينانطباع الوسط لدى

العام يبقى وسطا وقد يكون الحل لهذه الحالة بأن تعتمد المؤسسة نظام زوجي للدرجات في التقييم

٤ من ٢ أو عالمة ضعيفة ٤ من ٣ حيث يجبر المسئول أما أن يعطي عالمة مرتفعة ٤-١مثل

)٢٠٠١أدريس ، (. رقمي أساسا أو عدم اعتماد نظام

، كل مستوى من المستويات المستخدمة في المقياس خالل عملية تطوير مقياس األداء

المسئول والموظف يجب أن يدرك .يجب أن يتم توضيحها للموظف والرئيس بصورة جيدة

إن األداء ، وبالطبع ف كالهما بأن تحقيق أداء أعلى من المتوسط هو شيء قابل لإلنجاز والتحقيق

. األقل من متوسط هو أيضا قابل للتحقيق وسوف يعطى للموظف إذا كان يستحق ذلك

٦٤

:من يقوم بالتقييم .٣

في كثير من المؤسسات الرئيس أو المسئول المباشر هو من يتولى عملية تقييم األداء -

ذا الوظيفي وهو شيء مناسب و مفضل وذلك لالحتكاك المباشر بين االثنين مما يجعل ه

)٢٠٠١ ، إدريس( . المسئول على اطالع كامل بمجريات العمل

ولكن عملية التقييم يمكن أن تكون ذات مصداقية أكبر من خالل نظام يستخدم أكثر من -

نظام تعدد المقيم يوفر حالة من الثقة ) ٣شكل رقم . ((Boice and Kleiner,1997) مقيم

وكذلك اإلدارة مطمئنين بأن العوامل ) ظفالمقيم والمو(بأن كال طرفي عملية التقييم

سيتم مناقشتها في -الشخصية أو التحيز أو التأثيرات الجانبية المرافقة عادة لعملية التقييم

قد تم تالفيها ويمكن جعل عملية التقييم محوسبة بحيث تسجل - معوقات عملية التقييم

لخلل في تلك التقييمات أن كان العالمات المعطاة من قبل كل مقيم وبالتالي بحث مواطن ا

، وذلك لتجنب االنحياز المقصود وكذلك االنحياز الناشئ عن العرق، بينها فوارق جوهرية

كذلك فإن من فوائد تعدد المقيمين . )(Edmonstone, 1999الخ ..اللون العمر أو الجنس

، الرئيس اءهو تحويل دور المسئول المباشر من قاضي أو حكم إلى مرشد أو موجه لألد

المباشر لن يعود مسئول عن تقييم وحيد لموظفيه مما يرفع عبء كون الرئيس المباشر

، بحيث يتحول هذا المسئول إلى مرشد يراقب حركات وسكنات الموظف مراقبة بوليسية

وتستخدم لجان للتقييم في بعض المؤسسات وهي مؤلفة من . ومدرب لرفع كفاءة الموظف

ة أو أربعة آخرين وعادة ما تستخدم اللجان بغرض القضاء على مراقب ومشرف وثالث

. ، وبذلك تعطي تقديرات أكثر دقة وعدالة التضارب في التقييم الفردي

)(Dessler, 2003

٦٥

من يقوم بالتقييم) ٣(شكل رقم

(Boice and Kleiner,1997) : المصدر

تذهب إلى حد إشراك المرؤوسين التابعين للموظف بعض النظم التي تعتمد تعدد المقيمين -

، وهذا يكون أكثر عملية في اإلدارات التي لها استقاللية إدارية محل التقييم في عملية التقييم

استخدمت هذه الطريقة في وحدات لها استقاللية ) في الواليات المتحدة(شركة جنرال فوود .

(Edmonstone, 1999)وسين له مصداقية أكبر في الحكم على أداء ووجد أن تقييم المرؤ

الموظف من تقييم المسئول المباشر ألن هذا النظام يسمح للموظفين المشاركة في قرار يؤثر

، وهي تساعد المديرين األعلى في تشخيص أساليب اإلدارة وتحديد مشاكل عليهم مباشرة

وهي تقييمات هامة . إذا لزم األمراألفراد المحتملة واتخاذ إجراء تقويمي مع المدير و األفراد

. عند ما تستخدم لغرض تطويري أكثر من تقييمي

)(Dessler, 2003

كذلك فإن نظام التقييم الذاتي يجب أن يشجع على كل المستويات ألن هذا النظام يساعد -

لى الموظفين على أن يكونوا أقل عدائية وأكثر إيجابية في عملية التقييم وبالتالي هذا يؤدي إ

يمكن أن ) ٢٠٠١، ؛ أدريس ١٩٩٧Boice and Kleiner( . دفع الموظف لتطوير ذاته

تستخدم النتائج من عملية التقييم الذاتي لفتح قنوات اتصال بين الموظف ورئيسه وكذلك

، التقييم الذاتي يعطي الرئيس فكرة عن كيف مقارنة النتائج بين تقييم الرئيس والتقييم الذاتي

القائمون بعملیة

تقییم األداء

العمالء وآخرون درجة٣٦٠

الرئیس المباشر یقیم مرؤوسیھ

المرؤوسون یقیمون رئیسھم

المباشر

الزمالء یقیمون بعضھم

٦٦

وعادة ما يكون الموظف قاسيا مع نفسه . ألدائه وكيف يقيم هو هذا األداءينظر الموظف

عند التقييم مثل أو أكثر من أي مقيم آخر ونظام التقييم المتعدد هو أداة لرفع الطموحات

. وتحديد األهداف المشتركة بين اإلدارة والموظف

صة بصورة أكبر وتتمثل في والتي تستخدم في المؤسسات الخا) درجة٣٦٠( التغذية العكسية -

، يتعامل معهم سواء رؤساء في العملجمع معلومات عن األداء للموظف من جميع من

، تقييم ذاتي حتى العميل الخارجي يؤخذ رأيه ، دوائر أخرى ، موردين ، مرؤوسين زمالء

وحسب دراسة . ، وبذلك يكون تقييم الموظف حاصل تقييم كل هؤالء في تقييم الموظف

٣٦٠من الموظفين يستخدمون التغذية العكسية %٢٩ت في الواليات المتحدة تبين أن أجري

.درجة وهي تستخدم للتطوير والتدريب أكثر منها لرفع األجور والرواتب

Dessler, 2003)(

، خاصة تحديدهحد يجب أن يتم كذلك فإن عدد الموظفين الذين يتم تقييمهم من قبل شخص وا -

وعدد كبير من الموظفين تحت ٤ يدفع نحو مؤسسات ذات هياكل مسطحةوأن االتجاه الحديث

، وعليه مشرف واحد موسع وبالتالي فإن أكثر من مشرف مباشر قد يعمل مع نفس الموظف

يكون ضروريا للخروج بتقييم موحد ففإن تقييم كل المشرفين المتعاملين مع هذا الموظ

(Boice and Kleiner, 1997) . للموظف

حبيث تكون املستويات اإلدارية أقل ما ميكن مع نطاق إشرايف كبري للمدراء وبالتايل Flat Organizationام اإلدارة احلديث حنو مؤسسات مسطحه يتجه نظ 4

) Dessler, 2003(راجع . موظف أو أكثر ٦٠فإن املشرف قد يكون مسئول عن عدد من املوظفني قد يصل إىل

٦٧

:لعالقة بين األداء والحوافز ا. ٤

:العالقة بين المال والتحفيز ١,٤

يعد فردريك تايلور أول من أشار إلى عالقة الحوافز المالية في تشجيع العاملين الذين

ومن هذا المنطلق نشأت ، Dessler, 2003)( . تزيد معدالت أدائهم عن المعدالت المعيارية

، ومن ثم تحفيز العاملين على العمل بمعدالت أعلى من بهافكرة وضع معايير لألداء للقياس

. تلك المعدالت عن طريق الدفع لهؤالء العمال مقابل األداء المتميز

: األداء واألجر ٢,٤

ظهور ) في القطاع الخاص(لقد ترتب على التأكيد على أهمية القيمة بالنسبة للمساهمين

فة إلى زيادة المنافسة مما ساعد في نمو وازدهار خطط ، باإلضا ثورة في مجال الحوافز المادية

وعليه فإن وضع خطط لزيادة حجم المبيعات أو الخدمات ،)٢٠٠٢، عبد الباقي( . الحوافز

، يساعد في زيادة تلك المبيعات أو الخدمات وبالتالي زيادة األرباح للمؤسسات أو المقدمة مثال

لذا فإن الهدف األساسي في هذا المجال هو وضع خطط . الفوائد العائدة على تلك المؤسسات

لتحقيق معدالت أداء مرتفعة وفي نفس الوقت خلق قيمة جديدة للمؤسسات مقابل تحفيز العاملين

.بالشكل الذي يشجعهم على تحقيق هذا الهدف

)Dessler, 2003(

: أنواع خطط الحوافز ٣,٤

:ألداء عن طريق الدفع منها هناك عدة طرق يمكن إتباعها لزيادة فاعلية ا

: طريقة أجر القطعة١,٣,٤

وفق هذه الطريقة ما يحصل عليه الفرد من عوائد يرتبط مباشرة بمستوى إنتاجه حيث

، وتنشأ هنا وهذا يتطلب تحديد معدل أجر عادل لكل قطعة. يتقاضى أجرا عن كل قطعة ينتجها

٦٨

مستخدمة أكثر في المؤسسات اإلنتاجية ، وهذه الطريقة قضية كيفية وضع معايير لإلنتاج

)٢٠٠٢، عبد الباقي( . والصناعية

: طريقة الوقت المعياري ٢,٣,٤

وهي تشبه الطريق السابقة مع اختالف في أنه في ظل الطريق األولى يحصل العامل

، بينما هنا يحصل العامل على الحافز عن الساعات التي تزيد عن عدد على أجر لكل قطعة

. منها حتى لو عمل بأقل ، بينما يحصل على أجر الساعات المعيارية اعات المعياريةالس

)Dessler, 2003(

: طريقة التحفيز الجماعية ٣,٣,٤

تعتمد هذه الطريقة على ما يحققه الفريق أو جماعة العمل من نتائج أكثر من اعتمادها

ي هذه الطريقة وضع معايير أداء لكل ويتم ف ،)Dessler, 2003( . على مستوى األداء الفردي

: بناء على ثالثة خيارات هيعضو ثم يتم وضع األجور ألعضاء الفريق

. أن يحصل كل األعضاء على معدل أجر عن أعلى معدالت األداء التي حققها الفريق -

. أو يحصلوا على معدل أجر بناء على أقل معدالت األداء للفريق -

. دل أجر بناء على متوسط أداء الفريقأو يحصل كل الفريق على مع -

وهناك طريق قياس ألداء الفريق تعتمد على وضع أهداف بعيدة المدى للفريق ومن ثم

. قياس مدى تقدمه في تحقيق تلك األهداف ومن ثم إعطائهم حوافز بناء على ذلك القياس

: طريقة تحفيز المديرين ٤,٣,٤

على عدة طرق لتحفيز أداء ) بصورة خاصةالتجارية(تعتمد الكثير من المؤسسات

، وذلك المديرين والتنفيذيين عن طريق استخدام الحوافز طويلة األجل والمكافآت القصيرة األجل

)٢٠٠٢، عبد الباقي( . ألهمية الدور الذي تلعبه هذه الفئة من الموظفين

٦٩

:المكافآت قصيرة األجل . أ

، ويلزم ذلك افآت سنوية للمديرين المتميزينوهي تأخذ شكل مدفوعات نقدية بصيغة مك

تحديد الشريحة التي سوف تمنح تلك المكافآت ألنها تشمل فئة واسعة من الموظفين على اختالف

، وكذلك تحديد األفراد مستوياتهم اإلدارية وكذلك تحديد حجم المكافئة لكل مستوى إداري

يتم ذلك . موظفين في كل مستوى إداريالجديرين بالمكافآت ألنها تغطي شريحة واسعة من ال

، وكذلك تحديد حجم بناء على نتائج تقييمهم الدورية ومدى مساهمتهم في رفع كفاءة العمل

األموال المخصصة لمكافآتهم وهذا مرتبط كذلك بحجم األرباح أو الفوائد التي جنتها المؤسسة في

)٢٠٠١، إدريس(. تلك الفترة

:المكافآت طويلة األجل. ب

تستهدف نظم التحفيز طويلة األجل تحفيز ومكافأة المديرين عما حققوه من معدالت نمو

، بالشكل الذي يدعم النظرة طويلة األجل فيما يتخذه المديرون من على المدى الطويل بالمؤسسة

ل ، ألن لو اقتصر التحفيز على المدى القصير فإن المدراء سيهملون االهتمام بالبعد طوي قرارات

ومن تلك النظم طويلة األجل التي تطبق في قطاع . األجل من خطط وصيانة للمعدات واآلالت

عبد (: األعمال ويمكن تطبيق بعضها على القطاع العام أيضا مع بعض التعديالت المناسبة

)Dessler, 2003 ؛٢٠٠٢، الباقي

، ويحق للمدير وعاوهو يعد أكثر نظم التحفيز طويلة األجل شي: حق شراء أسهم الشركة .١

، وبالتالي يتوقع بموجبه شراء عدد معين من أسهم الشركة بسعر معين خالل فترة معينة

. ارتفاع أسعار هذه األسهم مستقبال وتحقيق ربح من فرق السعر

: طرق أخرى منها .٢

.حق تقدير السهم وهي حق شراء السهم أو الحصول على القيمة نقدا .أ

٧٠

لتي تعطي المدير حق شراء عدد معين من األسهم ولكن ال يتصرف نظام األسهم المقيدة وا .ب

.بها إال بعد مرور فترة زمنية معينة

، ويحصلون والذي بمقتضاه ال يحصل على أسهم بل سندات شبيهة باألسهم: أسهم الشبح .ج

. بعد فترة على قيمة نقدية لتلك السندات

ناسب بين تقييم األداء والمميزات الكثير من أنظمة تقييم األداء ال تجد الرابط الم

، شركة للغاز الطبيعي في الواليات مثال . والحوافز المادية والمعنوية التي يتلقاها الموظف

المتحدة وجدت بالتجربة عندما فصلت الرابط المباشر بين التقييم والدفع وجدت ضبابية في

، وعليه (Boice and Kleiner,1997)أجوبة الموظفين وعدم وضوح األهداف والرؤيا

خلصت بنتائج أنه عند عدم ربط النتائج المستقاة من تقييم األداء بنظام الدفع فإن الموظفين يقللون

من أهمية وجدية عملية تقييم األداء ولكي يكون نظام تقييم األداء فعاال وذا مصداقية يجب ربطه

كون قريبة قدر المستطاع من موعد بنظام المكافآت والتعويضات التي يتلقاها الموظفون وأن ت

، وكيف انه إذا ما ، وبالتالي يشعر الموظف بالرابط ويرى تأثير أدائه على دخله إجراء التقييم

. حقق أو لم يحقق األهداف المرسومة للعمل سيؤثر عليه وعلى زمالئه وعالقاته في العمل

األداءمعايير تقييم: ثانيا

:تقييم األداء .١

تحديد درجة انطباق عدد من المعايير األدائية و اإلدارية على شخص أو مجموعة عملية

، يشمل وضع أسس وقواعد عامة لجميع الوظائف محل القياس من خالل نظام علمي ممنهج

وكذلك وضع قواعد خاصة تراعي مختلف التخصصات والخبرات وطبيعة

ي العام للمنظمة واألهداف طويلة المدى التي بوتقة هذه العملية تكون اإلطار اإلستراتيجو، العمل

)٢٠٠٢، مرعي(. تعكس التوجه المستقبلي للمنظمة

٧١

:معيار األداء .٢

، أو للوصول إلى تحقيق هو مجموعة من الشروط المفترض وجودها إلنجاز عمل ما

، وذلك وذلك حسب مواصفات معينة بأقل التكاليف والجهد من قبل المؤدي ، غايات مطلوبة

أو هي عبارات مكتوبة تصف مدى اإلتقان الذي يجب أن . سرعة وإتقان وفي أقل زمن ممكنب

)٢٠٠٢، مرعي( . تنجز األعمال به داخل المؤسسة

أو تحقيق ، أو ساعة عمل أو سرعة إنجاز ، يعبر عن المعيار بوحدات مادية أو خدمة

. أو درجة ممارسة عمل ، هدف

معايير مطلقة أو معايير سسات حيث تعتمد بعض المؤسسات تتعدد معايير التقييم في المؤ -

مثل اإلجازات ( فالمعايير المطلقة تمثل الحد الذي تعتمده وتعده مناسبا لواقعها :نسبية

، ومن يغيب خمسة أيام جيد المرضية كأن تحدد أن من يغيب أقل من يومين ممتاز

أداء كل موظف قياسا على زمالئه بينما المعايير النسبية تساعد على قياس . ..)وهكذا

)٢٠٠٢مرعي ، ( .)كأن من يغيب أقل هو األفضل واألكثر هو األسوأ(اآلخرين

معايير فردية والبعض اآلخر معايير جماعية حيث تسمح تكما تعتمد بعض المؤسسا -

د عد(المعايير الفردية بتقدير حالة الموظف من إنتاج أو خدمة قياسا إلى أهداف محددة مثل

، أو قد تتكون ..)، عدد الملفات أو المعامالت المنجزة ، عدد المهام المنجزة السلع المنتجة

، القدرة على روح الفريق: الداخلية مثل( معايير تحدد العالقة بين العمل والبيئة المحيطة به

رفة لكنها ال تساعد في مع) ، الزبائن العالقة مع المراجعين: والخارجية مثل،المبادرة

، بينما المعايير الجماعية تساعد على حصة مساهمة كل فرد في إجمالي عمل المؤسسة

) ٢٠٠٢مرعي، ( .قياس عمل المؤسسة بالنسبة لألهداف المحددة

٧٢

يم يالصالحية أو الشرعية في معيار تقييم األداء يعتبر من أهم محددات النجاح لنظام تق

: صالحية للان، وفي هذه الحالة هناك نوع األداء

، الصفات الواجب قياسهافعليان معيار قياس األداء يجب أن يقيس أ األولاالتجاه

بمعنى المعيار يجب أن يقدم الدليل على النتائج الفعلية للنشاطات وليس مجرد إشارات توفر

تكمن الصعوبة في تحديد أي من الصفات الناتجة عن العمل هي . إرشادات حول هذا النشاط

)٢٠٠١، أدريس(. ياس لألداءأفضل مق

بالرغم الصالحية في المقياس ال تنحصر في معيار واحد محدد نأخر يرى آهناك اتجاه

نه ال يكفي وحده للحصول على أفضل قياس ك كون الصالحية هي مقياس جيد وضروري ولمن

ار معي. نه يجب أن يمدد مقياس الصالحية لكي يشمل العملية والشرعيةأويرون . لألداء

، ويركز على الرغبة في القياس الصالحية يجب أن يجعل أفضل أداء هو بمثابة دليل للتطور

ولذا فإن على نظام قياس ،(Timperely, 1998). ت بدل من التركيز على توافر المعلوما

المقياس يتم استخدامه كما هو مخطط أو مراد كوناألداء التركيز على زيادة احتمالية

ن قياس األداء يجب أن يصمم لكي يوجه نحو أفإن العملية في مقياس األداء تعنيوعليه ، له

، ويحد من األداء العملي أي السير نحو المخرجات الخطط لها في العمل محل القياس

أالهذا يؤدي إلى القول إن المقاييس يجب . التصرفات التي تؤدي إلى االنحراف عن األهداف

بل يجب أن يكون لها اثر ، جمع المعلومات لغرض الجمع فقطتكون حيادية وال تهدف إلى

. (Timperely,1998) ملموس على الطريقة التي يؤدي بها الناس أعمالهم

وكون نظم تقييم األداء ذات طبيعة منفتحة على الداخل والخارج تؤدي إلى جمع

شرعية فإن بالتاليوالخ … أعمال الشركة ، الموظفين ، معلومات قد تكون حساسة عن الزبائن

. تكون محل دراسة ووعي من قبل نظام تقييم األداءأناستخدام هذه المعلومات يجب

٧٣

معايير األداء الجيد) ٢(جدول رقم

مديرينالمعنى لل المعيار

.امالمؤشر أو المقياس الصحيح بحيث يمكن استخدامه كصورة أو ممثل لما يتم قياسه من قبل النظ الصالحية

اديةاالعتمن استمرارية وأالمتعددةعاني عبر الزمن لكي يحد من المقارنات ذات المااختيار مؤشر األداء يجب أن يكون ثابت

المعلومات وثباتها يوفر لإلدارة الثقة في المقارنة بين مخرجات نظام القياس والحكم على مخرجات نظام القياس .على طول الزمن

. ومقياس األداء يجب أن تكون مصممة بحيث تدعم عمليات القرارات في المنظمةمواصفات مخرجات النظام العملية

الشرعيةاستخدام المعلومات عن األداء ألغراض االستخدام الداخلي يجب أن تكون موزونة مع استخدامها في األغراض

.الخارجية

) ٤٢٣ صفحة Francesco, 1999: (المصدر

: اء مقاييس األدتحديد .٣

من أجل تحديد فاعلية النظام فإن هذا النظام يجب أن يرف المخرجات بحيث ع

يجب على النظام تفهم مكونات المخرجات المادية ويمكن قياسها في صورة وحدات مادية

المخرجات في الحصيلة النهائية وما مدى مساهمة هذه) الخ … النوعية ، ،الكمية السعر(

)Edmonstone, 1996(. )الفعالية أو الجدارة(

: للمعايير)Quality( النوعية .٤

وهي تتعلق بالمواصفات أو المميزات التي من خاللها يحكم الزبون أو صاحب

هي تعكس رؤية صاحب المصلحة أو الزبون حول مدى والمصلحة على مخرجات النظام

أهداف ( جاتوالغاية المرجوة من هذه المخر) سلع أو خدمات(التوافق بين المخرجات

ن النوعية عادة ما تقاس بسؤال األطراف ذات العالقة إ ،Francesco, 1999) ( .)المخرجات

بتحديد الفرق بين التوقعات وبين الخبرة للمستخدمين ومقارنة هذه اإلجابات مع المعايير

٧٤

) أو متلقين خدمة(النوعية هي مدى مالئمة كال الطرفين من زبائن و.الموضوعة للنوعية

. للسلع أو الخدماتنتجينمو

معايير النوعية) ٣(جدول رقم

ديرينالمعنى للم المعيار

.غاية المؤسسة من نظام التقييم محددة بوضوح وتستطيع اإلجابة عن أي تساؤل يطرح الغاية

.ئقو الطروحات مسندة بالحقا ، االفتراضات القائمة عليها عمليات تقييم األداء واضحة ومحددة منطق الحدث

.جميع الحقائق المادية مشمولة. الدالئل المستخدمة دقيقة ويمكن الوثوق بها الدقة

الخيارات، المنفعة والنتائج لكل خيـار علـى المؤسـسة التكلفة ، وجود سلسلة من الخيارات المعقولة والمناسبة

. وواضحةمعلومة

. ويستطيع توقع التطورات ة،نظام تقيم األداء على وعي بالتطورات في المؤسس االستجابة

. أن يحتوي نظام التقييم على استشارات وتجارب سابقة من مؤسسات مشابه االستشارة

.والنتائج والدالئل تقدم بوضوح وبثبات ، أنظمة وإجراءات عمليات القياس تمثل معايير األداء ل والثباتيالتمث

. دةالنظام يستجيب لألوقات والتواريخ المحد المواعيد

) ٤٢٥ ، صفحة Francesco,1999: (المصدر

٧٥

:كيف تكتب معايير األداء. ٥

كيف تكتب معايير األداء ) ٤(جدول رقم

كيف تفعل ذلك ما يتوجب على اإلدارة فعله م

مراجعة الخطوط العامة للعمل .١

.حدد المعايير يجب أن تكون موضوعية ومكتوبة للمنصب ذاته وليس لشخص م.أ . معايير األداء تختلف عن دليل اإلجراءات ، وعليه يفضل أن توضع في دليل .بالوصف . الذي يجب أن ينجز به العملمقدار الجودة معايير األداء تصف .ج

. الذي يجب أن ينجز ما هو العملالوظيفي يصف ، في اإلدارات وعندما يكون هناك أكثر من شخص ينجز نفس العمل أو الوظيفة.د

المعايير قد تكتب للجزء المشترك بينهم وتطبق على الكلمن المحبط للموظف أن : المعايير لألداء المميز يجب أن تكون قابلة لإلنجاز.هـ

.يعتقد أنه ال يمكنه تحقيق تقييم متفوق ومن الممكن دائما تخطي التوقعات

٢. ــا ــد ألعم ــداف ، لتحدي األه

والوظائف المهمة التي ترغب فـي تابة معايير األداء لهاك

ركز على األعمال التي لها أهمية قصوى، ليس من الضروري كتابة معايير لكل .أ . عمل صغير وكبير

تحديد شروط النجاح لألداء .٣

... .، ، رضا الزبائن الدقة، التوقيت: مؤشرات لألداء الناجح تشمل. أتخطى التوقعات االلتزام مؤشرات الجودة عادة هي إشارات لألداء الذي ي.ب

سهولة التعامل والتفاعل مع البضائع أو ، ، المهنية بالمعايير المهنية والحرفية ..، الخدمات

٤.

كتابة معايير لألداء تشمل أي مـن العناصر في القائمة التـي تناسـب

الوظيفة أو الهدف ، العمل

. ضوعية واضحةومو ، توصف في جمل محدده: السلوك أو النتائج المرغوبة.أ، لكن ليس من الممكن دائما أو مناسبا قياس األداء: المقاييس أو مؤكدات األداء.ب

. األداء دائما يمكن التثبت منه كم مرة في السنة يسمح ألداء شخص : هامش الخطأ أو مقدار الكمال المطلوب. ج

مجمل أدائه بأنه أن يكون أقل من األداء المطلوب وبالتالي يمكن معه الحكم على ....، هذه قد تكون نسب مئوية للخطأ، أو نسب األداء الجيد.أداء متميز

إذا كانت هناك معوقات تحول دون تحقيق : شروط للطوارئ أو األحداث الخاصة. د .، أضف إلى المعايير ما يشير إلى تقدير ذلك األداء المتوقع

٥. . كتابة معايير لألداء المميـز أوال

جيد كتابة معايير لألداء فوق من ال المتوقع واألداء االستثنائي

. يحقق التوقعات بصورة مستديمة وعادة ما يتفوق على التوقعات: األداء المميز. أ . األداء عادة ما يهدف إلى ما أبعد من التوقعات : األداء فوق المتوقع. ب

. رة مستديمة بارزسوف يتفوق على التوقعات ويكون بصو : األداء االستثنائي. ج

تعميم معايير األداء علـى نطـاق .٦ المؤسسة

من المفيد تعميم األداء المتوقع واألداء المميز على نطاق المؤسسة ككل لكي يفهم . الموظفون السلوك المطلوب والمخرجات المطلوبة لتحقيق أداء جيد على األقل

)٥٣ ، صفحة ,١٩٩٨Timperley(المصدر

٧٦

:م األداء نقاط ته. ٦

إن تقييم أداء العمل هو حالة خاصة من التقييم النفسي، حيث إن أساليب القياس النفسي

، )١٩٩٧ الحسن،( تستند إلى وجود فوارق فردية بين الناس من فوارق في السلوك أو السمات

اس وكذلك فإن قياس العمل يركز على طرق ووسائل أداء هذا العمل من قبل األفراد وبالتالي قي

. مدى التباين أو الثبات في السلوك لدى مؤدي هذا العمل وانعكاس ذلك على األفراد والمنظمات

:مصادر التباين في تقييم األداء ١,٦

هناك العديد من الدراسات التي تشير إلى تباين أداء األفراد لنفس العمل وذلك بنسب

). ١٩٩٧الحسن،( إلى أقل أداءفي بعض الحاالت بين أحسن أداء%٧٥إلى% ٥٠تتراوح ما بين

. بعض من تلك األسباب) ٤(، ويمثل شكل هناك عدة أسباب يمكن إيعاز هذا التباين لها

العوامل التي تؤثر على قياس األداء) ٤(شكل

٢١٩، صفحة ١٩٩٧ ترجمة ربحي الحسن ، - قياس أداء العمل: المصدر

خصائص الموقف العمل ما عدا الفرد موضع التقييمجميع جوانب

..)المشرف،الزمالء،المكافآت،السياسات(

:خصائص الفرد )العوامل الذهنية والجسدية والعاطفية( القدرة

)مستوى الجهد المبذول من الفرد( الدافعية )حول األداء الفعالتصوره ( تصور الفرد لدورة

أداء الفرد للعمل

درجة أداء الفرد للعمل

إجراءات تقييم األداء

٧٧

:عناصر تدعم األداء ٢,٦

لكي تحصل المنظمة على أداء يتمتع بالحيوية والفاعلية فإنها يجب أن تعمل على إفهام

، ومن المهم للمنظمة أن تجد الوسائل التي من العاملين ما المطلوب منهم على وجه التحديد

، أي أن خاللها تمكن األفراد من إحراز الثقة في أن يعملوا بمفردهم دون دعم أو بأقل دعم

) ٢٠٠١هافارد ، (. لشخص داخل المنظمة مصدر للطاقة وليس كمستهلك فقط للطاقة يكون ا

ما ولذا وجب على المنظمة أن تراعي النقاط التالية لتوجد مناخ يبذل فيه جميع العاملين أقصى

)٢٠٠١هافارد ، ؛ Dexcon, 1995 ( : لديهم

ما تتوقعه المنظمة منهم، معرفة ونصياغة أهداف بارزة وواقعية يستطيع من خاللها العامل .١

. وتساعدهم في التعرف على إمكانيات المهام التي يكلفون بها

إدامة حالة التواصل بين العاملين والمنظمة من خالل توفير أدوات للعرض والنقاش بين .٢

. الطرفين

أن تهتم المنظمة بما يقوله العاملون وما يعبرون عنه من أفكار وحثهم على تبادل الخبرات .٣

. ا بينهمفيم

. ن األداء عن طرق نماذج واقعيةيتقديم إرشادات ونصائح في مجال وطرق تحس .٤

. تقدير األداء المتميز وتشجيعه ماديا ومعنويا .٥

أن تعاون المنظمة العاملين على التعلم خالل فترة العمل وتحويل طرق ووسائل التطوير من .٦

. هاء فترة العمل وخارجالتدريب إلى التعليم وذلك بجعلها عملية مستمرة أثن

هم على أوجه القصور وإيجاد العالج لها والحد من تأثيرها بالسرعة المناسبة يأن يضعوا أيد .٧

. وعدم ترك األمور تتراكم نتيجة اإلهمال حتى في صغائر األمور

٧٨

:مالمح األداء المتميز. ٧

كتفي بطرح المنظمة التي ترغب في أن ترفع من قدر األداء وتميزه عليها أن ال ت

، يجب أن تتحول األفكار والمبادئ التي تقوم الشعارات البراقة والتعليمات العامة حول األداء

عليها المؤسسة وسياساتها في تحسين األداء إلى واقع ملموس يختلف باختالف الوظائف

ما هي مستويات األداء التي لها األهمية الكبرىيحددواعليهم بشكل جدي أن و. واألشخاص

بالنسبة للمنظمة ومن ثم طرح الوسائل التي يتعرف من خاللها الموظفون على هذه المستويات

إن التعليمات العامة مثل بذل . )٢٠٠١هافارد ، ( ، بل كيف يتفوقون عليها وكيف يصلون إليها

أو عمل أفضل ما يستطيع ال تؤدي إلى زيادة الكفاءة في األداء ألنها تعليمات ، أقصى جهد

ضة غير محددة المعالم قابلة للتفسير من عدة أوجه وبالتالي يصعب قياسها والبناء عليها في غام

لم ينجز كنه قد يكون اإلنجاز جيد ول، )٢٠٠١هافارد ، ( كونها أنجزت بكفاءة أو بشكل جديد

إنجاز نفس العمل بمصادر أقل على سبيل من خرآبفاعلية كبيرة حيث ربما يتمكن شخص

. المثال

:اتيح األداء المميزمف -

: األداء المميزوغير ، يحدث األداء المميز حين يكون نظام تقييم األداء وتفاعالته غير متحكم بها

.وتحافظ على الخصوصية ، تضيف قيمة تعليمية للمؤسسة ، ، ذات دافعيه إيجابية عدائية

)Piggot-Irvene, 2001(

٧٩

: عن طريق يز األداءيمكن رصد عدد من المفاتيح التي تحقق تم )Piggot-Irvene, 2001؛ ٢٠٠١، مرعي(

ها عملية قياس أو تقييم األداء ي تكون فآلية وذلك بإيجاد : تكامل عمليات التطوير والرقابة .١

جزء من عملية التطور من خالل التغذية الراجعة من عمليات تقييم األداء وبالتالي جعل

مثابة ممر أو طريق ليساعد على تحديد متطلبات عملية جمع البيانات من نظام األداء ب

. عمليات التطوير المستقبلية وتسليط الضوء على نقاط الضعف والقوة

المستقاة من نظام تقييم المعلومات تكون أن من األهمية بمكان : وموضوعيةةاءمعلومات بن .٢

ونها كالمعلومات ومما يزيد من فاعلية تلك . األداء مبنية على خلفية واقعية وموضوعية

والفشل في الحصول تتصف بالصالحية والعدالة والدقة المتناهية وبذلك يمكن االعتماد عليها

على تلك المواصفات سيؤدي إلى كون مخرجات نظام تقييم األداء تكون عشوائية وانتقائية

اسلبي، وهي تتبع األهواء الشخصية وبالتالي سيكون انعكاسها وغير مناسبة وغير ذات صلة

.على قرارات اإلدارة على جميع المستويات

يكون لنظام تقييم األداء القدرة على الحفاظ أن يجب : الشفافية والحفاظ على الخصوصية .٣

على المعلومات الشخصية التي يقدمها الموظف أو التي يتم جمعها من قبل اإلدارة بحيث

مؤسسة في أغراض أخرى غير عملية يضمن المقيم أن ال تستخدم تلك المعلومات المتوفرة لل

تقييم األداء وكذلك أن تعامل تلك المعلومات والنتائج بشفافية كاملة بحيث تقدم النتائج كما هي

مدون إضافات أو اجتهادات أو تفسيرات شخصية من قبل الشخص المقي .

أهداف أهم مفاتيح النجاح لنظام تقييم األداء هو وضع خططإن أحد :وضع أهداف عميقة .٤

عميقة بوضع خطط هيكلية تحدد أحداث صغيرة على هيئة مشاريع بحث على مستوى الفرد

٨٠

مثل وضع خطة عمل لتنظيم مقابلة تقييم األداء بحيث يضع . أو على مستوى الجماعة

. المدير خطة عمل محددة بأحداث وأهداف تناقش تلك العملية

من المهم بمكان الفصل بين تقييم : ظيفيالفصل بين عملية التقييم وبين عملية الضبط الو .٥

نفس الشخص الذيأال يكوناألداء وعملية الضبط السلوكي والوظيفي ومن األهمية القصوى

عمليات تقييم األداء قد ال توفر معلومات كاملة . هو الذي يتولى عمليات الضبط الوظيفييقيم

، ولكن إذا ما توفر الضبط الوظيفي إجراءات ضمنم واإلدارة حول األحداث التي تقعلمقيل

مثل تلك المعلومات من نظام التقييم فإنه يجب أن تعالج من قبل شخص أخر ال يقوم بتقييم

م خر للتقييم إذا ما لزم أن يقوم المقيآ، أو أن ينتدب شخص أداء للموظف موضع البحث

ن وللمساعدة في الحالي بإجراءات الضبط الوظيفي وذلك الختالف هدف كل من العمليتي

والموظف موضع التقييمم عمليات بناء الثقة واالنفتاح بين كل من المقي .

يجب أن تكون أهداف وإجراءات عمليات التقييم واضحة ومحددة ومعروفة :الوضوح .٦

ن يكون الطاقم المشرف عليها على وعي ودراية بأهميتها وبالنتائج المرجوة منها أللجميع و

ن تكون لها معايير محددة وأوقات زمنية أ، و الملفاتءيات روتينية لملوليس في كونها عمل

. متفق عليها

من أهم عوامل نجاح نظام التقييم هو القدرة على إيجاد الوقت المالئم لهذه : نوعية الوقت .٧

العملية بحيث يجد المقيم والموظف محل التقييم الوقت المناسب إلجراء عمليات التقييم دون

ستعجال وفي نفس الوقت استغالل وقت المؤسسة بأفضل صورة بحيث ال يضيع ضغط أو ا

. الكثير من الوقت والجهد في تلك العملية وبالتالي هدر وقت وطاقة المؤسسة دون طائل

أو موظفيهم على علم المسئولين في المؤسسة سواء العاملون يجب أن يكون : التدريب .٨

بهم على القيام بها بالشكل الصحيح الذي يخدم العملية، ن يتم تدريأودراية بعمليات التقييم و

٨١

وضع ، ، األهداف بحيث يشمل التدريب تغطية جميع عناصر نظام التقييم مثل القيم

، كيفية إعداد المقابالت مهارات جمع البيانات ، مهارات المالحظة ، وصياغة الخطط

إيجاد نظام تعليمي من عمليات بحيث يساعد المقيم على. وكذلك كتابة التقارير ، وعقدها

. التقييم

ويتم ذلك من خالل المعامالت الصادقة الخالية : االنفتاح والثقة المتبادلة ، إيجاد االحترام .٩

ويجب أن يشمل ذلك كل ، م والموظفمن الغش والخداع واصطياد األخطاء بين المقي

. المعامالت وكل األوقات وليس خالل عمليات التقييم فقط

) :مقاييس األداء( طرق تقييم األداء .٨

المقاييس الحكيمة :يمكن تقسيم أنواع طرق قياس األداء إلى قسمين رئيسين

) .الموضوعية (، والمقاييس غير الحكيمة )التقديرية(

)Landy and Al far, 1990؛ Dexcon, ,1995٢٠٠١هافارد ، ؛(

: المقاييس غير الحكيمة ١,٨

تحتوي هذه . طلب تقديرات أو استنتاجات أو تجميع وتحليل للبياناتوهي مقاييس ال تت

، ، مثل معدالت اإلنتاج الفئة على بيانات يمكن عدها أو مشاهدتها أو مقارنتها من موظف آلخر

، ، الشكاوى ، الحوادث وكذلك الغياب . ، الوقت المستغرق في إنجاز المهمة نسبة التالف

هذه مقاييس تمثل في بعض المؤسسات ركائز نظام تقييم األداء، . ، ترك العمل تسرب الموظفين

ومن الواضح أنها مقاييس غير سليمة إذا ما اعتمدت كمعيار أساسي

. لألداء

٨٢

:وسنتطرق لبعض األمثلة

:الغياب .أ

، حيث تستخدم الكثير من المؤسسات عامل الغياب كأحد المؤشرات على كفاءة الموظف

طة في أن الموظف الغائب هو موظف غير منتج وأن أحد شروط األداء الجيد تبدو المعادلة بسي

لكن هذا المؤشر ينقصه الكثير من المصداقية حيث يعتبر الغياب . هي الحضور إلى العمل

، ولكن قلما تفرق هذه المقاييس بين الغياب عامل تكلفة يجب تخفيضها بوسائل رقابية وإدارية

وبالتالي ال تراعي الفوارق الفردية في التغيب بين الموظفين وأسباب ، بعذر والغياب بدون عذر

، بينما قد وهي ال تراعي أن في الشتاء مثال يكثر الغياب بسبب أمراض معينة. هذا الغياب

، وعليه فال يمكن قياس كفاءة الموظف في يكثر في أوقات أخرى بسبب ظروف العمل نفسه

الفترة التي يتم فيها جمع البيانات حول الغياب لها تأثير حيث قد وكذلك. الحالتين بنفس الطريقة

، قد يكون يصدف تغيب الموظف بكثرة خالل فترات التقييم بينما يكون ملتزما خالل باقي العام

غياب الموظف في فترات حساسة للمؤسسة ولو لمدة قصيرة له تأثير على العمل أكبر من

. أوقات عاديةموظف أخر يغيب كثيرا ولكن في

:الشكاوى .ب

وهي على . الشكوى هي تظلم الموظف بشأن أحد جوانب إدارة الموظفين أو إجراءاتها

هذا النحو تعتبر لدى البعض مقياسا لفاعلية المشرف في قدرته على المحافظة على عالقات ودية

لك مقياس وكذ . مع المرؤوسين أو قدرته على معالجة التظلمات على المستوى غير الرسمي

وهذا المقياس لألداء مقياس ال . لفاعلية المرؤوس في مدى تذمره وسلوكه السلبي تجاه اآلخرين

يمكن االعتماد عليه لكونه ال يتسم بالثبات حيث إنه ليس كل موظف لديه مشكلة يبادر إلى رفعها

الي ال تحتفظ للجهات العليا وقد تسوى بعض هذه المشاكل بعدة طرق شفهية بين الموظفين وبالت

٨٣

، كما أنه من غير الواضح من هو الذي يجب أن المؤسسة بسجالت لها حول هذه الحوادث

. يقاس بهذا المقياس الرئيس أم المرؤوس

:مقياس اإلنتاج .ج

، وذلك ألنه يعتبر الكثير من الكتاب أن مقياس اإلنتاج هو جوهر عمليات قياس األداء

ومثال ذلك طابع آلة . رة العامل أكثر ما يتعلق بسلوكهيتعلق بدرجة كبيرة بظروف العمل وقد

، أمين صندوق في بنك يقاس بعدد حاالت العجز والفائض كاتبة يقاس بعدد األسطر في األسبوع

:ويثار الكثير من النقاط حول مدى حكمة هذا المقياس ومنها. في الصندوق، وهكذا

:ما هو أفضل مستوى لألداء -

فقد أدرك الكثير . ولكن األمر ليس كذلك بالضرورة. ألفضليفترض أن األكبر هو ا

وبالتالي تبرز مسألة . إذا عمل بسرعة وجهد أكبر من الالزم" يحترق"من المدراء أن العامل قد

تتدخل عدة عوامل في أداء العامل منها األمان في . متى يجب أن يتوقف العامل

. الخ .. ، ، تشبع السوق توفر الوسائل المساندة، ، كفاية المعدات ، الرضا الوظيفي العمل

المقياس المطلق يقيس . كذلك تبرز مشكلة مقارنة اإلنتاج مع مقياس مطلق أو مقارن

:مستبعدا عدة عوامل منها، العمل في الظروف المثالية

ء، تعاون الزمال ، العوامل النفسية والبيئية المحيطة بالعامل الظروف التنظيمية للمؤسسة

، وغيرها مما ال يمكن المقارنة به في ، نوع وطبيعة المعدات ، العالقة مع األقسام األخرى

وبديل عنه المقياس المقارن والذي يتم تحديده من قبل المشرف واإلدارة . الكثير من األوقات

ة ، لكن يلزمه تحديد ما هو معيار األداء الذي قد يختلف من مؤسس وهو أفضل وأدق في القياس

. إلى أخرى بل من مشرف أو قسم إلى آخر

٨٤

وذلك ) وليس األعظم(وبالتالي فإن االتجاه الحديث في اإلدارة يتبنى استراتيجية اإلنتاج المناسب

.لكل من العامل واآللة بتحديد معدات مناسبة

: المقاييس الحكيمة ٢,٨

وى أداء وهي مقاييس تقديرية حيث تتطلب أن يقوم شخص بإصدار حكم حول مست

، واستخدامها في إعداد بيان عن ، وزن أهميتها ويتضمن هذا جمع المعلومات. شخص آخر

، هي تقيس أو تقارن أداء الفرد نسبة إلى فرد آخر أو مجموعة من أداء الشخص الخاضع للتقييم

إلى يمكن تقسيم طرق تقييم األداء. )مقارنة(، وبالتالي هي مقاييس نسبية الموظفين اآلخرين

مجموعتين رئيستين تمثل األولى الطرق التقليدية للتقييم بينما تمثل الثانية الطرق الحديثة أو

: المبتكرة لتقييم األداء وفق التصنيف التالي

) Dessler, 2003؛ ٢٠٠١ ، ؛ ثابت ٢٠٠١، أدريس(

المقاييس الحكيمة) ٥(جدول رقم

الطرق الحديثة ثانيا الطرق التقليدية أوال طريقة األحداث الهامة ١ طريقة المقياس المتدرج ١ طريقة التقرير المكتوب ٢ طريقة الترتيب العام ٢ طريقة اإلدارة باألهداف ٣ طريقة قوائم المراجعة ٣ BARS مقاييس تقييم ثابتة سلوكيا ٤ طريقة التوزيع اإلجباري ٤

MSS الساللم مختلطة المعايير ٥ طريقة االختيار اإلجباري ٥

مزيج من الطرق ٦ المقارنة الثنائية ٦

:الطرق التقليدية : أوال :طريقة المقياس المتدرج البياني . ١

وهي من أبسط الطرق في التقييم حيث تقوم هذه الطريقة على أساس حصر مجموعة

صية من السمات أو الخصائص المراد تقييمها مثل الجودة والنوعية ثم تحديد مدى لتقييم كل خا

٨٥

لكل منها ومن ثم ) قيمة(، يقوم الرئيس المباشر بوضع درجة بدء من غير مرضي وحتى فائقة

يمكن أن توضع بعض المهام في النموذج بدال من تقييم . تجمع الدرجات التي حصل عليها

:وذلك كما يلي ، سمات أو خصائص عامة مثل الجودة أو الكمية

انيالمقياس المتدرج البي) ٥(شكل رقم

عوامل التقييم مستويات التقييم ممتاز جيد جدا جيد مرضى ضعيف

٥ ٤ ٣ ٢ ١ اإللمام بالوظيفة ٥ ٤ ٣ ٢ ١ جودة العمل ٥ ٤ ٣ ٢ ١ كم اإلنتاج

٥ ٤ ٣ ٢ ١ التعامل مع األفراد

٥ ٤ ٣ ٢ ١ حل المشكالت ٥ ٤ ٣ ٢ ١ القيادة

٥ ٤ ٣ ٢ ١ قبول النقد

٥ ٤ ٣ ٢ ١ الظهور ٥ ٤ ٣ ٢ ١ نية االعتماد عليهإمكا

٥ ٤ ٣ ٢ ١ االنتظام في الحضور

إجمالي الدرجات ٣٨

رغم بساطة هذه الطريقة إال أن الكثير من الكتاب يرون فيها العديد من العيوب الهامة

)١٩٩٨،هوانة( :وذلك للتأثيرات التالية عتماد على نتائجها التي تحد من فاعليتها وال ينبغي اال

وهي عندما تطغى صفة من الصفات التي يتميز بها الموظف على عيوبه، :تأثير الهالة .١

. وبالتالي يعطى تقييم عال

ممتاز جيد جدا جيد مرضي ضعيف٥٠-٤٥ ٤٤-٣٥ ٣٤-٢٥ ٢٤-١٦ ١٥-١٠

٨٦

، بحيث يعطي ويحدث هذا عندما يميل المقيم إلى أحد طرفي الميزان: التساهل أو التشدد .٢

. لسبب من األسباب) سلبي(أو تقييم منخفض ) إيجابي(فيه تقييم عال كل أو معظم موظ

ويحدث هذا عندما يركز الرئيس تقييمات مرؤوسيه في وسط الميزان :النزعة المركزية .٣

. محاوال إرضاء الجميع وينتهي بأقل جهد وأسرع وقت من عملية التقييم

نيف الموظفين وفق تصنيفات معينة وذلك عندما يبدأ الرئيس بتص: اإلحساس بجماعة معينة .٤

. كأسس للتقييم... ، ، الخبرة أو الجنس ، معتمدا العرق

:طريقة الترتيب العام . ٢

يقوم الرئيس وفقا لهذه الطريقة بترتيب المرؤوسين تصاعديا أو تنازليا طبقا لبعض

قة ال تخلو من وهذه الطري. الخصائص والسمات المفترض وجودها بين أفراد مجموعة العمل

التحيز الشخصي وهي ال تتبع منطق معين وهي مجهدة مع وجود عدد كبير من الموظفين ألن

وهي إما يتم ترتيب الموظفين وفق األفضل ومن ثم . ذلك يتطلب عقد مقارنات بين الموظفين

. ، أو تحديد األفضل واألسوأ ومن ثم باقي الموظفين فيما بينهم األقل وهكذا

طريقة الترتيب العام) ٦(شكل رقم

خالد. ٤ عمر. ٣ عبد اهللا. ٢ )األفضل(رشيد . ١ )األسوأ(أحمد . ٨ سارة. ٧ عبد الرحمن. ٦ سالم. ٥

:طريقة قوائم المراجعة . ٣

يستخدم الرئيس في هذه الطريقة قائمة تحتوي على عدد من العبارات التي تصف

تحديدها من قبل خبراء ذوي دراية بسلوكيات ، والتي يتم مستويات األداء المختلفة للموظف

، ومن ثم يقوم الخبراء بتخصيص وزن أو قيمة لكل )٢٠٠١، ثابت(الوظيفة محل التقييم

.عبارة

٨٧

طريقة قوائم المراجعة) ٧(شكل رقم

:طريقة التوزيع اإلجباري . ٤

تقوم هذه الطريقة على فكرة منحنى التوزيع الطبيعي حيث تتركز قيم أي ظاهرة عادة

حيث يقوم الرئيس . ، مع انخفاض التركيز حول الطرفين طة لهذه الظاهرةحول القيمة المتوس

. بتوزيع الموظفين وفق نسب محددة من قبل اإلدارة العليا عادة أو لجنة ما

.التوزيعات رغم سهولة العملية إال أنها تفترض أن كل مجموعة من العاملين تنقسم إلى هذه

يطريقة التوزيع اإلجبار) ٨(شكل رقم

%١٠غيرمرضي %٢٠ال بأس %٤٠مرضى %٢٠جيد %١٠ممتاز دائرة الحسابات

١ ٢ ٤ ٢ ١ قسم اإليرادات

٢ ٤ ٨ ٤ ٢ قسم الموازنة

١ ٢ ١ قسم النفقات

دائما غالبا أحيانا نادرا العبارات الرقم

يبدو بمظهر مناسب ١

يجيد التعامل مع اآلخرين ٢

يرتكب أخطاء في عمله ٣

لديه القدرة على المبادرة ٤

ع اآلخرينملديه قدرة االتصال الفعال ٥

يثق بنفسه وبقدراته ٦

٨٨

، حيث وهذا افتراض غير صحيح على اإلطالق ويتطلب توفر عدد كبير من العاملين

ن التوزيع اإلجباري يفرض عدم إعطاء التميز إنه قد يكون قسم النفقات فيه عاملون ممتازون لك

. ألي منهم

:طريقة االختيار اإلجباري . ٥

توضع قائمة يتم تحديدها من قبل الجهات العليا يجيب فيها الرئيس المباشر على

، وتتكون استمارة التقييم في هذه الطريقة من مجموعة مجموعة من العبارات باإليجاب أو النفي

، بحيث تحتوي كل مجموعة على أربع عبارات فيها عبارتان إلى مجموعاتالعبارات مقسمة

ويقوم . ، واثنتان تمثالن الصفات غير المرغوبة في أداء العامل تمثالن الصفات المرغوبة

واحدة تعبر عن الصفة المرغوبة والثانية تعبر عن الصفة :الرئيس باختيار عبارتين منهما فقط

حيث أنه هناك عبارة واحدة فقط تعبر عن الصفات المرغوبة وعبارة . غير المرغوبة في أدائها

، لكن الرئيس ال يدري على نحو دقيق أيا واحدة فقط تعبر عن الصفات غير المرغوبة في أدائه

أو قيمها ، حيث ال يعلم األوزان المخصصة للعبارات منها سيحسب في صالح العمل أو ضده

. نعم أو ال: تار بموضوعية إحدى إجابتين أمام كل عبارة وكل ما هو مطلوب منه هو أن يخ

. بسبب اختيار المشرف لعدد محدود من الصفات لديهيولقد سميت بطريقة االختيار اإلجبار

هذا النوع من التقييم يتسم بالموضوعية وال يتطلب تدريب الرؤساء إال أنه ال يعطي ثقة بعدالة

تكون عالية وال يسمح للرئيس بمعرفة األوزان أو مناقشة خطط التقييم وكذلك تكاليف هذا النظام

. اإلصالح مع موظفيه

:المقارنة الثنائية الزوجية . ٦

يتم وفق هذه الطريقة مقارنة كل موظف بالنسبة لكل خاصية بباقي الموظفين

وذلك لتحديد األكفأ، حيث يجب عمل خريطة توضح جميع المقارنات الثنائية الممكنة

٨٩

وتستخدم المعادلة التالية لتحديد عدد مرات . سبة لكل خاصية أو معيار يتم تحديده سلفابالن

هي عدد موظفي )ن(حيث إن ) ١-ن(ن= عدد مرات المقارنة، ) ١٩٩٧، سالمة( . المقارنة

وعند كل مقارنة يجب أن نحدد ما إذا كان الفرد أفضل من اآلخرين بالنسبة . القسم أو الدائرة

ويتم تجميع عدد المرات ) -(أما إذا لم يكن كذلك يحصل على(+) ، فيحصل على معينةلخاصية

: التي يكون فيها الفرد أفضل من اآلخرين وبناء عليه يتم الحكم على مستوى أدائه كما يلي

)Dessler, 2003(

طريقة المقارنة الثنائية الزوجية) (9شكل رقم

بالنسبة إلى جودة العمل ذين تم تقييمهمالموظفين ال

بالنسبة إلى االبتكار واإلبداع الموظفين الذين تم تقييمهم

خالد محمد حسين علي فتحي مقارنة ب خالد محمد حسين علي فتحي مقارنة ب - - - - فتحي - + + + فتحي + + - + علي - - - - علي

+ - + + حسين - + + - حسين - + - + محمد + - + + محمد + - - + خالد - + + + خالد

يسجل علي هنا أعلى أداء

يسجل فتحي هنا أعلى أداء

:الطرق الحديثة : ثانيا

:طريقة األحداث الهامة . ١

يقوم الرئيس المباشر بعمل سجل خاص ألمثلة من الفعاليات واألحداث المرغوبة وغير

على ذلك فإن الرئيس والموظف يلتقون كل وبناء. المرغوبة لسلوك كل من مرؤوسيه في العمل

.ستة أشهر أو نحوها لمناقشة أداء الموظف في ضوء تلك األحداث المسجلة

)٢٠٠١ ، مرعي(

٢

٩٠

، ولهذا النظام مزايا عدة حيث يزود المشرف بأمثلة ألداء موظفه عند الحكم عليه

التسجيالت حيث إنه في نهاية ويساعد في تحديد اتجاه التقييم نهاية العام وذلك باالسترشاد بتلك

العام تتراكم األحداث ويصعب على المشرف تذكر سلوك الموظف طوال العام ويقدم أمثلة لألداء

إال أن لهذا النظام عيوب منها أن المشرف قد يتأثر . الجيد والسيئ ومدى تكرار تلك األحداث

موظف آخر كذلك قد يتأثر تقييم بحادثة معينة وقعت أمامه لموظف ما بينما لم ير نفس الفعل ل

المشرف بتفضيله لسلوك معين يكافئ من يفعله مثل أخذ رأي المشرف من قبل الموظف في

وبالتالي يتأثر )٢٠٠٢، مرعي(. جميع األمور بينما آخر يأخذ رأيه في أشياء مهمة فقط

قبة مستمرة بالعالقات الشخصية والتفضيل الشخصي لدى البعض كما تتطلب هذه الطريقة مرا

. ولصيقة للموظفين مما قد يسبب ضيق شديد للموظفين

) :الوصفي(طريقة التقرير المكتوب . ٢

، إال أن المشرف ال يحتفظ بسجل معين لكافة وهي تشبه طريقة األحداث الهامة

ويعد المشرف تقريرا وصفيا عند فترة التقييم يذكر فيه . األحداث التي يشاهدها عن موظفيه

على د على الموظف ومالحظاته على أداء الموظف والمستوى العام لهذا الموظف باالعتماحكمه

وتقوم اإلدارة بجمع . الذاكرة أو مالحظاته الشخصية دون سجل رسمي أو أجنده لألحداث

، تعليقات المشرف وتصنفها طبقا لعوامل معينه تضعها اإلدارة مثل تحمل المسؤولية

يشترط لنجاح هذا النظام أن يكون . )٢٠٠١، ثابت(الخ ..، التدريب، الحاجة إلى التعاون

الرئيس يقظا ومنتبها لكل ما يتعلق بأداء مرؤوسيه حتى يستطيع مالحظة مواطن القوة والضعف

في أدائهم وهو ما يتطلب مهارات عالية في إعداد التقارير كما يتطلب وقتا في الكتابة ومراقبة

. مستمرة للموظف

٩١

:طريقة اإلدارة باألهداف . ٣

من األساليب الحديثة التي انتشرت في اآلونة األخيرة هو األسلوب المبني على مقارنة

نتائج األداء باألهداف المخططة كوسيلة للتغلب على معظم عيوب الطرق التقليدية في تقييم

)٢٠٠١ ، ثابت( :ويقوم هذا األسلوب على العناصر التالية . األداء

.يد أهداف كمية يمكن قياسهاتحد -

. إشراك كل من الرئيس والمرؤوس في تحديد األهداف -

. وضع خطة عمل لبلوغ األهداف -

. تحديد المعايير التي سيتم بناء عليها قياس نتائج األداء -

وفق هذه الطريقة يطلب من كل موظف أن يحدد لنفسه مجموعة من األهداف التشغيلية

ويقوم الرئيس . من األساليب التي يستطيع عن طريقها تحسين أدائه، ومجموعة قصيرة المدى

، ويحق للرئيس بمقابلة المرؤوس ليبحثا معا عن أفضل األساليب لتحقيق هذه األهداف

االعتراض على هذه األهداف أو على أساليب تحقيقها ويجوز له التعديل فيها وفق رؤية

يتقابل ) ستة شهور مثال(ة معينة يتم االتفاق عليها وبعد مرور فتر. المؤسسة وأهدافها العامة

الرئيس والمرؤوس مرة أخرى لتقييم مدى كفاءة إنجاز هذه األهداف واقتراح طرق وأساليب

. ، ولتحديد أهداف أخرى للفترة المقبلة أفضل لألداء المستقبلي

رد يجب أن تكون األهداف المقترحة موضوعية وذات بعد فيه تحدي ويستطيع الف

. ، وتكون مرتبطة باألهداف العامة للمؤسسة إنجازها وفق القدرات واإلمكانيات التي تتوفر لديه

)٢٠٠١، ثابت( :ولهذه الطريقة مزايا عدة منها

توفر لكل مرؤوس مقياسا خاصا ومحددا لألداء مبنيا على خصائص وظيفته وطبيعتها .١

. وأهدافها

٩٢

. فسه عن طريق قياس النتائج التي يحققهاتعطي الفرصة لكل مرؤوس لكي يقيم ن .٢

تركز على األداء المستقبلي للفرد وكيفية االرتقاء به وتحسينه بدال من التركيز على .٣

. الماضي

. توضح مسئوليات وواجبات كل من الرئيس والمرؤوس وتنظيم العمل وتنسيق الجهود .٤

اعدة وتحسين أدائه ونتائجه تحول تركيز الرئيس من نقد المرؤوس إلى االهتمام بكيفية مس .٥

. في المستقبل

تتمشى مع المبدأ النفسي بأن األفراد يزيد إنتاجهم عندما توضع لهم أهداف محددة بدقة لفترة .٦

. زمنية معينة

للتعليم من خالل التغذية ةتقوي وتنمي القدرة التعليمية للفرد حيث تمده بالمعلومات الالزم .٧

.ة تحكمه في البيئة المحيطة ويقل اعتماده على الرئيستساعد الموظف على زياد .المرتدة

كما هو الحال في - ال تسمح بقيام الرئيس بالتقييم باالعتماد على نظامه وأسلوبه وترتيبه .٨

. وإنما يتم تقييم الموظفين طبقا لألهداف التي شاركوا في وضعها-الطرق التقليدية

أنها تعاني من العديد من العيوب والتي من وبرغم من المزايا العديدة لهذه الطريقة إال

)٢٠٠١ ، ثابت( :أهمها

قد تتحول عملية تحديد المرؤوس لألهداف بنفسه أو مشاركة الرئيس في تحديدها إلى مجرد .١

. عملية مظهرية تستوفي الشكل دون المضمون

وعا ، حيث يتطلب األمر أن يكون هناك ن حرية المرؤوس في تحديد األهداف ليست مطلقة .٢

.بهفرد والوحدة أو القسم الذي يعمل من االنسجام والتوازن والمواءمة بين أهداف ال

، بحيث تهمل العناصر تعتمد هذه الطريقة على أنواع األداء التي يمكن قياسها كميا .٣

. الوصفية مثل الروح المعنوية

٩٣

، أو ألداءالتركيز على العوامل الكمية قد يشجع على تغطية بعض أوجه القصور في ا .٤

. تحديد مستوى منخفض لألهداف ال يمثل الحقيقة

، وقد يبادرا إلى وضع سقف المهم في هذه الطريقة أن يحدد الرئيس والمرؤوس األهداف .٥

. منخفض لألهداف يستطيع الموظف تحقيقها بسهولة وبالتالي يبدو أداؤه عالي الكفاءة

، ألنها تركز على رد ونتائجه في المستقبلال تبين األساليب التي من شأنها تحسين أداء الف .٦

. النتائج التي تم إنجازها بالفعل

:مقاييس تقييم ثابتة سلوكيا . ٤)BARS-Behaviorally Anchored Rating Scales (

هي مقاييس تجمع بين مزايا وعيوب طريقة األحداث الهامة وطريقة التقييم الروائية من

ولتطبيق هذا المقياس نحتاج إلى خمس ييم خصائص الفرد خالل استخدام مقياس كمي في تق

)Dessler, 2003( :خطوات هي

فالشخص الذي يعرف الوظيفة التي يتم تقييمها يطلب منه وصف :تحديد األهداف العامة .١

. األمثلة واإليضاحات الخاصة باألداء الفعال وغير الفعال

األحداث إلى قطاعات أصغر من أبعاد يقوم هؤالء األفراد بتوزيع:تطوير أبعاد األداء .٢

. ومن ثم يتم تعريف األبعاد التي يحتويها كل قطاع. ) مثال١٠ أو ٥(األداء

مجموعة أخرى والتي تعرف العمل كذلك تعيد توزيع :إعادة توزيع وتحديد األحداث .٣

عة تعطى هذه المجموعة من األفراد األحداث الهامة والتعاريف الموضو. األحداث الهامة

يتم الموافقة . لكل قطاع ويطلب منهم إعادة توزيع األحداث وتعريف القطاعات من جديد

على التوزيع والتعاريف إذا ما تطابقت آراء المجموعة الثانية مع األولى بنسب معينة مثال

%. ٨٠يإل% ٥٠من

٩٤

المجموعة الثانية عادة يطلب منها وضع مقياس للسلوك :وضع مقياس لألحداث .٤

وف في األحداث حول مدى كونه يمثل أداء فعال أو غير فعال ضمن األبعاد الموص

.المحددة

تستخدم ) لكل قطاع٧ أو ٦عادة ( مجموعة فرعية األحداث :تطوير الوسيلة النهائية .٥

. كمرساه أو عالمات سلوكية لكل بعد من األبعاد

: يلي بمايوفر هذا المقياس الوقت أكثر من األساليب األخرى وهو يمتاز -

، ، ألن من يضع مقاييس للسلوك هم األفراد األكثر معرفة بالوظيفة قياس أكثر دقة .١

. وبالتالي يعطون قياسا أكثر دقة

، حيث يوضح المقصود بكل درجة من الدرجات المسجلة على توفر معايير أكثر وضوحا .٢

. مقياس التقييم

. تم تقييم أدائهم، حيث يوفر النظام معلومات مرتدة لمن ي تغذية عكسية .٣

، حيث أن تقسيم األبعاد في خمس فئات أو أكثر يجعل كل بعد مستقل عن استقاللية األبعاد .٤

.اآلخر في قياس خصائص الفرد

، حيث تعطي المقاييس نفس النتائج إذا ما جربت على الفرد من قبل االنسجام والتوافق .٥

. أكثر من مقيم

)Mixed Standard Scale-MSS( :الساللم مختلطة المعايير . ٥

هذه (هي صيغة تقدير تتكون من ثالثة أمثلة سلوكية محددة لكل بعد من أبعاد األداء

يصف أحد األمثلة BARS األمثلة متشابهة أن لم تكن متطابقة للمرتكزات السلوكية في نظام

داء ، ويصف مثال آخر األ الثالثة األداء فوق المتوسط بجانب األداء الخاضع للتقييم

ويتم ترتيب األمثلة عشوائيا وال يتم تحديد أبعاد . ، والمثال األخير األداء دون المتوسط المتوسط

٩٥

وعلى المقيم أن يختار إجابة واحدة من بين ثالث ،)٢٠٠١، ؛ ثابت ٢٠٠١، أدريس(. األداء

ويتم إخفاء . هل أداء الشخص مساو أو أقل أم أكثر من المثال المذكور: إجابات لكل مثال

طبيعة جوانب األداء ومستويات األداء التي تصفها األمثلة وذلك لتقليل أخطاء التقييم كأثر الهالة

. أو التساهل

على المقيم أن يحدد هل الموظف هو أفضل مما في العبارة التالية :مثال على ذلك

أم أنه أسوأ مما في العبارة ) / ٠رة توضع إشا(أم العبارة تنطبق عليه +) / توضع إشارة (

. )-توضع إشارة (

طريقة الساللم مختلطة المعايير) ١٠(شكل رقم

- / ٠+ / نوع اإلشارة المثال السلوكي م ٠ يلتزم الموظف بالمعايير المهنية للوظيفة التزام كلي ١

٢ ردد ويبادر إلى المساعدة متى يتعاون الموظف مع زمالئه في العمل دون ت

+ طلب منه

- ال يسأل الموظف الرئيس المباشر المساعدة إال نادرا ٣

:مزيج من الطرق . ٦في الواقع العملي غالبا ما تستخدم المؤسسات أكثر من طريقة في تقييم أداء العاملين

تتالفى النواقص في معظم ، حيث تحاول أن تجمع بين مزايا أكثر من نموذج للتقييم لكي لديها

، من خالل استخدام نماذج ذات بعد كمي قابل للقياس عند (Dessler, 2003) هذه النماذج

BARS، مع وضع أماكن لألمثلة المحددة للسلوك كما في نظام طريق السالم المتدرجة مثال

يع الفئات أو توليفات أخرى تساهم في دعم حاجات المؤسسة لنظام تقييم شامل لجمMSSأو

. الوظيفية والمناصب اإلدارية في المؤسسة

٩٦

:مقابالت تقييم األداء وأخطاء التقييم: المبحث الرابع

:مقابالت قياس وتقييم األداء : أوال تنقسم مقابالت تقييم األداء في الكثير من المؤسسات إلى نوعين هامين من المقابالت

) Dexcon, 1995 ؛(Dessler, 2003 هما:

. وهي تعتبر إحدى وسائل أو طرق قياس األداء) أثناء فترة عملية التقييم(مقابلة شخصية .١

. مقابلة لتقييم األداء بعد االنتهاء من عمليات قياس األداء بأي من الطرق سابقة الذكر .٢

:المقابلة الشخصية . ١ )Dexcon,1995( :لتالية وهي كما أشرنا أداة لقياس األداء وتفضل في ظل الظروف ا

، وتكون هناك حاجة أن تكون هناك حاجة لتوصيل مشاعر االهتمام والترغيب والتعاطف .أ

. أيضا لجمع بيانات يرى المقيمون بان الوسائل األخرى غير كافية لجمعها

أال تسمح طبيعة السلوك بمالحظة بشكل مباشر وذلك مثل مهارة حل المشاكل أو التصرف .ب

.تخالل األزما

. أن يكون الحدث قد تم في الماضي ولم يتم تسجيله وال يمكن مالحظته بعد ذلك .ج

أن يكون هناك غموض أو نقص في المعلومات حول الوظيفة أو الشخص موضع الفحص .د

. كأن تكون وظيفة مستحدثة أو شخص تم تعيينه قبل فترة قصيرة

: مزايا المقابالت الشخصية ١,١

، وكذلك ن االنطباعات التي قد يكون سبق تصورهاتنشئ منظورا مستقال ع

األشياء التي تهم والتي ال تهم المناقشةبتسمح للمستجيب بأن يشارك في القرارات الخاصة

، هي تقدم بيانات أكثر إثراء من أي نوع آخر من أنواع )٢٠٠٢، ؛ مرعي ٢٠٠١، أدريس(

٩٧

، هو )وهي ميزة وسيئة( أداة جمع بيانات في المقابلة الشخصية يصبح القائم بها هو . القياس

، إذ يمكنه الكشف عن الذي يشكل طريقة جمع البيانات ويستطيع ذلك بمرونة كبيرة

الموضوعات التي تكون أكثر إثمارا في بحثها وبالعمق الذي تتحقق من خالله أقصى فائدة

.ممكنة

: مساوئ المقابالت الشخصية ٢,١

: )٢٠٠١، ؛ ادريس٢٠٠١، ثابت( شخصية هو األداة أو الوسيلةأن القائم بالمقابلة ال. أ . الخ..، ، وعلى سلوكه غير اللفظي ، وعلى اللهجة التي يستخدمها حيث إن الشخص القائم بها له تحيزات تنعكس على األسئلة التي تقوم بتوجيهها -

: التكلفة . ب

وتشمل بهدف تقييم األداء المقابالت الشخصية هي األكثر تكلفة بين وسائل جمع البيانات -

:التكلفة على

. الوقت المستهلك في المقابلة من قبل الموظف والمقيم .أ

. الوقت الالزم للقيام بتحليل البيانات .ب

: فترة جمع البيانات مطولة . ج

يحتاج الشخص المقيم لعدة مقابالت على فترات مختلفة وذلك للتغير السريع الذي يطرأ على -

فالمقابلة في أول العام قد تختلف نتائجها عن نهاية العام لتغير ظروف . األفراد والمؤسسات

. العمل أو البيئة المحيطة

٩٨

: أنواع المقابالت الشخصية ٣,١

:تنقسم المقابالت الشخصية إلى ثالثة أنواع رئيسة هي

: المقابلة المحددة ١,٣,١

كون المطلوب من يمكن تسميتها باالستبانه الشفوية وهي رسمية في طابعها حيث ي

ويكون القائم عليها . الموظف الرد على األسئلة التي توجه له فقط مع ما يلزم من توضيحات

. يعرف األمور التي يبحث عنها وبالتالي يحولها على أسئلة محددة

: المقابلة شبه المحددة ٢,٣,١

كون لسير المقابلة ، وي يتم االستعانة بقائمة من األسئلة أو القضايا المطلوب البحث فيها

ويستخدم في هذه المقابلة األسئلة . أثر على انتقاء كلمات األسئلة وعلى طريقة تتابع هذه األسئلة

وتستخدم هذه الطريقة في التأكد من بيانات أو أسئلة تكونت من طرق أخرى . المغلقة والمفتوحة

. أو االستطراد بهاللقياس أو استيفاء معلومات غير مكتملة يرغب المقيم في توضيحها

: المقابلة غير المحددة ٣,٣,١

وهذا النمط من . ، وغالبا ما تستخدم فيها األسئلة المفتوحة فهي تشبه المحادثة العادية

المقابالت ذو فائدة كبيرة عندما ال يكون لدى القائم بإجراء المقابلة القدر الكافي من المعرفة الذي

وقد يكون الهدف من المقابلة غير المحددة هو . ة بالموضوعيمكنه من توجيه أسئلة ذات صل

.صياغة أسئلة يمكن استخدمها في تاريخ الحق

٩٩

:خطوات إجراء المقابلة

: هناك عدد من الخطوات ينصح باتباعها عند إجراء المقابلة الشخصية وهي )٢٠٠٢ ؛ مرعي ٢٠٠٢ ، الحنيطي(

:المقدمة . ١

. حدد الغرض من المقابلة -

أكد على عدم إساءة استعمال البيانات التي يعطيها المستجيب وعدم اإلفصاح عن مصدرها -

.إذا كان ذلك مالئما

. قم باإلشارة إلى المدة التقريبية التي تستغرقها المقابلة -

. أقم عالقة ثقة مع المستجيب -

. اطلب اإلذن في حالة استخدام شريط تسجيل -

.مل أسئلة عامة تتعلق بالعأسئل . ٢

. أسئلة خاصة بالمقابلة تتعلق بطبيعة العمل وبالشخص موضع المقابلة أسئل. ٣

. تلمس الطريق إلثارة معلومات إضافية -

:قم بإنهاء المقابلة بأن . ٤

"؟ ما هو السؤال الذي أغفلته وكان يجب أن أساله: " توجه هذا السؤال -

كد من سالمة فهمك لبيانات تلخيص النقاط الرئيسة التي ذكرها المستجيب بغرض التأ -

. المقابلة

)٢٠٠٢،الحنيطي( . تطلب اإلذن في العودة إلى توجيه أسئلة إضافية عند الحاجة لذلك -

١٠٠

:مقابلة تقييم األداء . ٢

لمناقشة مستوى ) المرؤوس(والمقيم ) الرئيس(وهي عبارة عن موقف يجمع بين المقيم

القوة في أدائه لتعزيزها وحثه وتشجيعه على ، وتسليط الضوء على نقاط أداء المرؤوس

، وكذلك ، وعلى نقاط الضعف لبحث أسبابها ومناقشة اإلجراءات الالزمة لعالجها تطويرها

، وتحديد اإلجراءات التي يجب اتخاذها بناء على أداء الموظف مناقشة كيفية العمل في المستقبل

)٢٠٠٢ ، الحنيطي(. لمستقبل ، وتحديد األهداف واألعمال الواجب إنجازها في ا

وتعتبر مقابلة تقييم األداء أحد العناصر الحديثة والهامة التي تأخذ بها أنظمة تقييم األداء

حيث إنها تعتبر فرصة لتحسين أداء الموظف من . في ظل التوجه نحو العالنية في عملية التقييم

الفرصة لالحتجاج وأن يبدي ، كما أنها تعطي الموظف خالل توفير تغذية عكسية عن أدائه

، كما أنها والتي قد يرى نتائجها غير عادلة ومتحيزةهوجهة نظره الخاصة فيما يتعلق بتقييم

تعتبر وسيلة ضغط على الرؤساء لتحري الدقة والموضوعية في التقييم وبالتالي تساعد على

)٢٠٠٢ ،؛ مرعي ٢٠٠١، ثابت(. تالفي مشاكل الشخصانية والتحيز في التقييم

: أهمية مقابلة تقييم األداء ١,٢

تكمن أهميتها في كونها تعطي الفرصة لمناقشة جوانب الضعف والقصور في أداء

، وبحث أسباب هذا القصور ومعالجته، كذلك في تحديد النواحي اإليجابية في أداء الموظفين

ئه، وخاصة إذا كانت إن إبالغ الموظف بنتيجة أدا. الموظفين وبحث سبل تعزيز تلك الجوانب

ضعيفة، من أهم مميزات مقابلة تقييم األداء ألن عدم إبالغ الموظف بتلك النتيجة يلغي الفائدة

يكون المرجوة من عملية التقييم ذاتها، ألنه إن لم يعرف أسباب ضعف تقييمه فال يمكن أن

الضعف والقوة في راضيا عن هذا النظام وال يستطيع أن يحسن من أدائه أن لم تناقش مواطن

)٢٠٠٢الحنيطي ، (.ذلك األداء وبالتالي يعرف كيف يمكن التغلب على تلك األسباب أو تعزيزها

١٠١

كما أن اإلدارة ال تستطيع أن تصمم برامج تدريبية وهي غير مدركة مدى حاجة

ظف ، كذلك ال تستطيع أن تضع أهدافا مستقبلية للمو الموظف لتلك البرامج أو مدى تجاوبه معها

. وهي ال تعرف مدى قدرة هذا الموظف على إنجازها إن لم تتحاور معه حول كل تلك النقاط

، وبالتالي تؤثر على تعلمهم وعليه فهي توفر تغذية عكسية ومعلومات للموظفين حول أدائهم

وتحقق مقابلة تقييم األداء مبدأ المشاركة بين الرئيس . وعلى رضائهم وعلى دافعيتهم في العمل

المرؤوس مما يولد اتجاهات لإلدارة لألخذ بعين االعتبار أراء الموظف حول عملية التقييم و

وبالتالي تساعد في تحسين نظام التقييم في المستقبل وتحفز الموظف على التعامل اإليجابي مع

)٢٠٠٢ ، ؛ مرعي ٢٠٠٢، الحنيطي(. عملية التقييم

: أهداف مقابلة تقييم األداء ٢,٢

)٢٠٠٢؛ الحنيطي ، ٢٠٠١ثابت، (:ية تقييم األداء إلى تحقيق األهداف التالية تسعى عمل

. تعريف الموظف بما هو مطلوب منه .١

. تحديد نقاط القوة في أداء الموظف بهدف تعزيزها .٢

. ، والجوانب التي يجب تحسينها وتطويرها تحديد نقاط الضعف في أداء الموظف .٣

من خالل وضع أهداف ومعايير يتم االتفاق عليها ، وذلك محاولة تحسين أداء المرؤوس .٤

. بشكل تبادلي وتكون مفهومة لدى كال الطرفين

، وتنمية نقاط القوة لدية بدال من التأكد من أن الموظف يعرف كيف يعمل بشكل جيد .٥

. التركيز على نقاط الضعف عنده

ت الموظف من االتفاق بشكل متبادل بين الرئيس والمرؤوس على خطط لتطوير إمكانيا .٦

. خالل برامج تدريبية

١٠٢

، ودعم المناخ خلق روابط قوية من العالقات الشخصية بين الرؤساء والمرؤوسين .٧

. ، وهذا سيساعد على االتصال ويقلل من حدة التوتر والقلق يالتنظيم

. وضع وتحديد أهداف وخطط وإجراءات العمل في المستقبل واالتفاق حولها .٨

. رفة وجهات نظرهم حول العمل وحول أدائهممساعدة اإلدارة على مع .٩

: أساليب إجراء مقابلة تقييم األداء ٣,٢

:يتم إجراء مقابلة تقييم األداء بأساليب مختلفة منها

) : Tell and Sell(أسلوب بلغ وأقنع . ١

، حيث يبلغ الموظف بنتيجة أدائه ويحاول حيث يقوم المقيم في هذه المقابلة بدور الحكم

. اعه بعدالة التقييم وضرورة تقبله ألي قرار أو إجراء إداري يتخذ بناء على نتيجة التقييم إقن

ويستخدم هذا األسلوب عندما يكون الموظف جديدا وقليل التجربة ولم ،)٢٠٠٢، الحنيطي(

، يؤخذ على هذا األسلوب أنه يؤدي إلى يتسن له الوقت لتطوير ثقة كافية بنفسه لتحليل أدائه

دوث استجابة دفاعية من قبل الموظف مع عدم الضمان بأن الموظف سوف ينفذ اإلجراءات ح

.ة التصحيحي

) :Tell and Listen(أسلوب بلغ واستمع . ٢

، ومن ثم االستماع إلى ردود أفعال يقوم المقيم هنا بإبالغ المرؤوس بنتيجة تقييم أدائه

ال للنقاش حول طرق تعديل النتيجة للوصول الموظف ووجهة نظره حول التقييم مما يعطي مج

وتبرز في هذا األسلوب أيضا مشكلة الرد الدفاعي من . إلى األهداف المرجوة وتصحيح المسار

)٢٠٠٢الحنيطي ، . (قبل المرؤوس على المالحظات التي يعرضها الرئيس

١٠٣

) :Problem Solving(أسلوب حل المشاكل . ٣

ؤوس على التحدث وعرض المشاكل ومناقشتها وعرض هنا يقوم المقيم بتشجيع المر

، ويقوم المرؤوس بدور فعال في المناقشة والتحليل للمشاكل وعرض النقاط الحلول الممكنة

اإليجابية والسلبية التي تواجه العمل مما يساعد على تصحيح المشاكل وتقويم األداء من خالل

يحث الرئيس الموظف على تحديد ، حيث المقابلة وليس فرض المعلومات على الموظف

وهو األسلوب األنجح في مقابالت التقييم ولكنه يتطلب . المشاكل وإيجاد الحلول المناسبة معا

)٢٠٠٢الحنيطي ، . (قدرة ومهارات عالية من جانب الرئيس

:حاالت مقابلة التقييم

حاالت تقييم األداء والهدف من كل حالة) ٦(جدول رقم

هدف اإلدارة في هذه الحالة للموظفما إذا كان األداء العام ي حالة ف الرقم

إعداد خطط لتطوير العمل وتنمية المهارات والموظف يرتقي ويتقدم- األداء مرضي ١

الحفاظ على مستوى األداء الحالي بال ارتقاء أو تقدم- األداء مرضي ٢

تصحيح وتقويم الخطة والمهارات قابل للتقويم-غير مرضي ٣

Dessler, 2003: المصدر

:مراحل إجراء مقابلة تقييم األداء

Dessler, 2003)؛ ٢٠٠٢، الحنيطي( :يمكن تلخيص تلك المراحل بما يلي

:مرحلة التحضير . أ

:وهو التخطيط المسبق للمقابلة لضمان نجاحها وذلك وفق ما يلي

.تحديد هدف المقابلة .١

. ف يتم طرحهوضع مخطط إلدارة النقاش وتحديد ما سو .٢

١٠٤

جمع البيانات الضرورية عن الموظف عن طريق سجله الوظيفي لمعرفة نتائج أدائه السابق .٣

والمعلومات العامة عن هذا الموظف وكذلك مراجعة الوصف الوظيفي للتأكد من المهام

. والواجبات الموكلة إليه

، ومن ثم اختيار التنبيه على الموظف بمراجعة عمله وتحليل المشكالت وجمع التعليقات .٤

. الزمان والمكان المناسبين للمقابلة

:مرحلة االفتتاح . ب

، بحيث يتم استقباله برحابه وطمأنينة إلزالة وهي عملية استقبال الموظف عند اللقاء

:ويجب مراعاة ما يلي في هذه المرحلة . الرهبة عنه

. ث الخاصيجب أن تكون الغرفة التي تجري فيها المقابلة مناسبة للحدي .١

، وعدم السماح بالزيارات واالتصاالت إليجاد نوع إيجاد جو من الثقة والراحة في الحديث .٢

. من الخصوصية الشخصية

. شرح هدف المقابلة وبيان مدى أهميتها للموظف والمؤسسة معا .٣

:مرحلة الوسط . ج

سباب وهي المرحلة الهامة في المقابلة والتي تشمل على النقاش والتحاور في األ

:والنتائج ، وعلى من يجري المقابلة أن يكون

صريحا ويطرح مواضيعه وأفكاره بصورة مباشرة ويتحدث عن طبيعة العمل وطرق إنجازه .١

.الخ...والحضور والغياب والتقارير والجودة

ألداء ومعيار أو ال يركز على الصفات الفردية أو على الشخص ذاته بل يحاول الربط بين ا .٢

.دل معين مع

١٠٥

يجب تشجيع الموظف على الحديث عن العمل وعن العيوب في األداء وعلى الرئيس أن .٣

. يستمع إليه جيدا ويساعده على طرح أفكاره حول آليات تطوير العمل والمعوقات

على الرئيس التركيز على النقاش المتبادل ومحاولة إقناع الموظف باإلجراءات التي تنوي .٤

مع شرح كامل للمعايير المطبقة في التقييم ولماذا وضعت وكيف يمكن اإلدارة اتخاذها

. للموظف إنجازها بصورة عملية

:مرحلة إنهاء المقابلة . د

وهي المرحلة التي يشعر عندها الرئيس بأن أهداف المقابلة قد تحققت وان المواضيع

، والتأكد أنه أجاب على جميع بلة، عليه أن يبدأ بتلخيص نتائج المقا المحددة سلفا قد تم مناقشتها

يتم بعد ذلك إخبار الموظف بالنتيجة النهائية لتقييم أدائه بعد تعديلها . أسئلة الموظف

، كما يخبره بالخطوات الالحقة التي سوف تتخذها المؤسسة حيال أداء من خالل المقابلة

... الترقية ، النقل ، مثل التدريب ، الموظف

:ف دفاعي سيئ األداء التعامل مع موظ. ٣

السلوك الدفاعي هو حالة رد فعل طبيعي كثيرا ما يلجأ إليه اإلنسان عند اتهامه بالتقصير

لذا فعلى الرئيس أن . في أداء عمله فهو ينكر ويرد بالنقد أو الثورة والغضب

كمايس أن يتصرف يتمتع بالمهارة الالزمة لمواجهة مثل هذا الموقف وبالتالي على الرئ

)Dessler, 2003(: يلي

. يدرك أن السلوك الدفاعي أمر طبيعي ومتوقع .١

. عليه عدم مهاجمة الموقف الدفاعي للشخص .٢

، حيث من األفضل عدم فعل شيء على اإلطالق أثناء غضب اللجوء إلى إجراء تأجيلي. ٣

خلف أقنعة المفاجئة مثل االنتقاد بتسترتالموظف ألن الناس عادة ما يتفاعلون مع التهديدا

١٠٦

لكن بعد فترة معينة من الحدث فإن ردود األفعال تتسم . مصطنعة من الغضب أو الثورة

. بالعقالنية أكثر

، ويدرك أنه ال يستطيع حل جميع مشاكل الناس خاصة على الرئيس أن يعرف حدوده. ٤

لنفسية الموظفين شيء والتعامل مع المشاكل ، حيث إن تفهم مشاكل وغضب ا اإلنسانية منها

. المعمقة شيء أخر

:كيف تنتقد المرؤوسين . ٤

، فإن على الرئيس أن يمارس النقد البناء للشخص بحيث ال يتم عندما يكون النقد واجبا

، فال تنتقد الشخص بل انتقد التصرف وحاول جاهدا أن يكون جرح كرامة الموظف أو إهانته

:ومن ذلك العكسية على أساس يومي ، مع استمرار توفير التغذية خاليا من التحيز

)٢٠٠١ثابت ، ( . حدد هدفك من النقد وابتعد عن العموميات. ١

. اختر الوقت و المكان المناسبين لذلك. ٢

. كن مباشرا وواضحا ومحددا. ٣

. صف السلوك وال تصف الشخص. ٤

. حدد معايير األداء التي تتوقعها بشكل واضح. ٥

. ليس العقابأهتم باإلصالح و. ٦

. ركز على المستقبل وليس على الماضي. ٧

. حافظ على السرية والخصوصية قدر اإلمكان. ٨

. أعد برنامجا لإلصالح وتحسين األداء بإشراك الموظف. ٩

. تجنب التكرار والضغط المستمر. ١٠

١٠٧

. تابع اإلجراءات والتقدم بشكل مستمر. ١١

. عند التحسنأعط الحوافز المناسبة . ١٢

:التحذير الرسمي المكتوب . ٥

في وقت ما قد يجد الرئيس نفسه في موقف يكون معه أداء الموظف سيء لدرجة تحتم

وهذا التحذير ،)٢٠٠٢، مرعي( . عليه أن يصدر تحذيرا رسميا مكتوب للموظف سيء األداء

:يخدم غرضين أساسيين هما

. غمه على التخلص من سوء أدائهقد يساعد في هز شعور الموظف بحيث تر .١

يساعد الرئيس لكي يدافع عن التقييم المعطى لهذا الموظف أمام اإلدارة أو في المحاكم وأن .٢

. سبل اإلصالح األخرى غير مجدية مع هذا الموظف

، وأن ولذا فإن التحذير يجب أن يحدد المعايير التي تم بموجبها الحكم على هذا الموظف

، توضح االنحرافات والتجاوزات التي قام على علم واطالع بهذه المعاييرتوضح بأن الموظف

. ، و بأنه كانت لديه الفرصة الكافية لتعديل سلوكه ولم يقم باستغاللها بها لهذه المعايير

:المشاكل التي تواجه مقابلة تقييم األداء . ٦، وأشار الباحث محمد يرتعتبر مقابلة تقييم األداء من بين المهام الصعبة بالنسبة للمد

أن المديرين في مجال الخدمة المدنية ال يرغبون في إجراء ) ٢٠٠٢، الحنيطي(الحنيطي

ولعل أبرز المشاكل التي تواجه ، مقابالت تقييم األداء وأنهم يواجهون صعوبات في إجرائها

)٢٠٠٢، الحنيطي( :مقابالت تقييم األداء هي

، تولد ردود أفعال إبراز نقاط الضعف في أداء الموظفكونها تنصب في جانب منها على .١

. دفاعية مما قد يدخله في مشاحنات شخصية هو في غنى عنها

١٠٨

التي تعتبر من بين صعوبات إجراء المقابلة حيث الطرفان ) Formality(مشكلة الرسمية .٢

. مشغوالن بالرسميات والجمود في المعاملة التي هي ضرورية لنجاح المقابلة

ف الرؤساء من كون المقابلة قد تحدد مصير إنسان أو تمس به وبالتالي تتضمن أوقات خو .٣

محزنة ومؤلمة خاصة إذا كان الموظف والرئيس على عالقة جيدة أو زمالء من فترة بعيدة

.

قلة خبرة ومهارة المديرين وخاصة في السلك الحكومي في إجراء مثل تلك المقابالت وهم .٤

اصة أن الكثير من أنظمة التقييم في الوطن العربي تعتمد التقرير بحاجة إلى التدريب وخ

. السري في التقييم

. صعوبة إقناع المرؤوسين بنتائج تقييم أدائهم .٥

مكلفة من حيث الوقت الذي ستستغرقه المقابلة بين الرئيس والمرؤوس وكذلك وقت تحليل .٦

.البيانات والخروج بالنتائج

املين من كبار السن أو من الذين سيتركون الخدمة بعد من الصعب تغيير سلوك بعض الع .٧

.سنوات قليلة

:شروط نجاح مقابلة التقييم . ٧

)٢٠٠٢، ؛ الحنيطي٢٠٠١، ثابت( :يجب توفر مجموعة من الشروط لنجاح المقابلة منها

. المسبق بتحديد األهداف العامة من تلك المقابلةرالتخطيط والتحضي .١

، والتي قد تشتت ، الزيارات المفاجئة عطل االجتماع مثل التلفوناتتجنب األمور التي قد ت .٢

. التركيز في المقابلة

توفير جو من األلفة والطمأنينة وذلك بوضع الموظف في جو يساعد على تقليل .٣

. االنفعال

١٠٩

البدء بالنقاط واإلنجازات اإليجابية التي حققها الموظف ومن ثم االنتقال إلى النقاط السلبية .٤

. حاولة معالجتهاوم

تشجيع المرؤوس على إبداء رأيه ومناقشة كل األمور والمشاكل التي يعتقد أنها سبب في .٥

.األداء السلبي

.إن يكون وقت المقابلة كافيا بحيث يتم تخصيص أكثر مما هم مطلوب .٦

.اإلنصات الجيد للمرؤوس وإشعاره بأن حديثه وتعليقاته لها أهمية لدى اإلدارة .٧

.لى المستقبل وكيفية العمل في الفترة القادمة والخطوات الضرورية لتطوير األداءالتركيز ع .٨

، مع ترك انطباع إيجابي بأن أخطائه هي ليست نهاية إنهاء المقابلة بتلخيص ما ورد فيها .٩

. المطاف وأنه قادر على تخطيها والتطور نحو األفضل

:األخطاء في تقييم أداء العاملين : ثانيا

:م األخطاء في نظام تقييم األداء إلى تنقس

.األخطاء البشرية .١

.األخطاء التنظيمية .٢

األخطاء البشرية .١

أخطاء التحيز الشخصي ١,١

، مما يؤدي إلى تقييم ال يعكس يتأثر تقييم الموظف أحيانا بالتحيز الشخصي للرئيس

رؤوس جيدة أو سيئة وبالتالي ، قد تكون العالقة بين الرئيس والم مستوى األداء الفعلي للموظف

ويمكن أن تقلل من هذا التحيز بأن تشرك اآلخرين في . يكون رأيه أثناء التقييم انعكاسا لذلك

، مثل عرض تقييم ، خاصة هؤالء الذين لديهم معرفة بمستوى أداء الموظف عملية التقييم

)٢٠٠١ ، ثابت(. الرئيس المباشر على خبير أو على أكثر من مدير

١١٠

: تقييم عوامل غير قابلة للقياس ٢,١

، يحاول بعض الرؤساء تقييم عوامل غير قابلة للقياس والتقدير مثل االهتمام بالعمل

، ويجب لتجنب هذا الخطأ االلتزام بما تستطيع رؤيته أو سماعه أو لمسه. واإلخالص في العمل

. وابتعد عن العوامل التي يتم استنتاجها ضمنا

:المعايير عدم وضوح ٣,١

الكثير من طرق التقييم تعتمد على ساللم للتقدير قابلة للتأويل على أوجه عدة وفيها

، أو "عمل نوعي"الكثير من الرؤساء قد يختلفوا على معنى مصطلح . الكثير من التخمينات

لتجنب هذا االختالف يوصى بوضع أمثلة توضح المعنى . "إبداع"أو مصطلح " عمل غير عادي

. Dessler, 2003)(. معنىمراد وتوصف هذا الال

: أخطاء الهالة ٤,١

، فإذا وجد ويعني تأثير تقييم عنصر واحد بشكل غير مناسب على تقييم بقية العناصر

. الرئيس الموظف جيدا أو ضعيفا في عنصر معين فإنه يعتبر جيدا أو ضعيفا في بقية العناصر

يرا جيدا في السرعة في إنجاز العمل فهو يعطيه أيضا تقديرا عاليا فإذا أعطى الرئيس العامل تقد

)٢٠٠١، ثابت( . ، وهكذا في المواظبة على العمل والتعاون مع الزمالء

: أخطاء التشدد واللين ٥,١

يؤدي التشدد في تقييم أداء العاملين على تدني مستوى التقييم عن المعدل الطبيعي

أو . أ الرئيس إلى الشدة إذا كانت تقارير األداء سرية وال تعرض على العاملين، فمثال قد يلج له

.قد يلجأ الرئيس إلى إعطاء العاملين تقديرات عالية ألنه يريد أن يكسب ودهم

)Dessler, 2003(

١١١

: أخطاء المركز الوظيفي للمرؤوس ٦,١

الية لمن يشغلون مناصب تدل الخبرة العملية على قيام بعض الرؤساء بمنح تقديرات ع

)٢٠٠٢ ، مرعي(. أعلى لمجرد وجودهم في مستويات مرتفعة للتنظيم

: أخطاء التوسط ٧,١

لكافة العاملين وسيلة يتبعها بعض الرؤساء أما لجهلهم ) متوسط(يعتبر إعطاء تقدير

، أو وق مثال، أو عدم قدرتهم على اكتشاف هذه الفر بالفروق واالختالفات الفردية بين الموظفين

.أقسامهم أو دوائرهم ألنهم يخافون من ترقية العاملين الممتازين فينتقلون من العمل ب

)٢٠٠١ ، ثابت(

: أخطاء التذكر ٨,١

، ال تدع تقييم األداء للموظفين يتأثر بشكل غير مالئم باألداء حديث العهد أو الحالي

فبعض العاملين تجدهم ال . رة اإلجمالية لألداءيجب أن يعكس التقييم األداء الفعلي خالل الفت

)٢٠٠٢ ، مرعي(. يعملون بهمة ونشاط إال خالل الفترة التي تسبق بدء التقييم

: أخطاء االنطباعات المسبقة ٩,١

. يجب أال يتأثر تقييم الرئيس أو من يقوم بالتقييم باالنطباع األول الذي تركه العامل لديه

، لذا يجب أن يقتصر التقييم الحالي ال يمثل األداء الفعلي خالل الفترة كلهافاالنطباع األول عادة

، ، وال يجب السماح لسمعة العامل من حيث األداء على المساهمة الفعلية في الفترة الحالية

)٢٠٠٢ ، الحنيطي( . التقييم الحاليى، بالتأثير عل سواء كانت جيدة أو سيئة

:ييم أخطاء التأثر بآخر تق١٠,١

ال يجب أن يؤثر تقييم األداء السابق مباشرة على تقييم أداء الموظف في الفترة الحالية

خر تقرير تقييم أفبعض الرؤساء يلجئون إلى تقييم مرؤوسيهم على ضوء . أو أدائه المستقبلي

) ٢٠٠٢، مرعي(. لألداء للموظف موضع التقييم

١١٢

: التحيز ١١,١

، بالتأثير على تقييم ، الجنس ، العرق الفردية مثل العمرتا النزعة بالسماح للفروق

(Dessler, 2003) . األداء للموظف موضع الفحص

األخطاء التنظيمية .٢

: يمكن تلخيص هذه األخطاء فيما يلي )٢٠٠٢، ؛ الحنيطي٢٠٠٢، ؛ مرعي٢٠٠١، ثابت(

داء العاملين أو وجود قصر عدم وجود نظام موضوعي منتظم لجمع البيانات الالزمة لتقييم أ .١

. وضعف في النظام المطبق

. عدم االهتمام بعملية التخطيط واإلعداد الجيد لعملية تقييم األداء .٢

. قصور وضعف الرؤساء القائمين على عملية التقييم .٣

. ضعف التزام اإلدارة العليا ومساندتها للقائمين بعملية التقييم .٤

. تقييمطول الوقت الالزم للقيام بعملية ال .٥

اعتقاد بعض المرؤوسين بأن رؤسائهم ليس لديهم الصالحيات والسلطات التخاذ القرارات .٦

. الخ..الخاصة بترقيتهم أو زيادة أجورهم أو نقلهم

. ضعف وسطحية العديد من مقابالت تقييم األداء التي تتم مع الرؤساء .٧

.عدم القدرة على مواجهة المرؤوسين بنتائج التقييم .٨

د نظام تقييم األداء للطرق الالزمة لتحسين وتطوير األداء وأساليب متابعة جهود عدم تحدي .٩

. التطوير

. عدم االستفادة من نظام تقييم األداء السابق لتحسين األداء المستقبلي .١٠

١١٣

:كيف يمكن التغلب على مشاكل تقييم األداء : ثالثا عمليات التقييم وسبل الحل الممكنة يجب على اإلدارة أن تتفهم حقيقة المشكلة التي تواجهها .١

تفهم المشكلة يساعد على حلها . لكل مشكلة مثل توضيح المعايير أو إشراك أكثر من مقيم

)Dessler, 2003؛ ٢٠٠٢ ،؛ الحنيطي ٢٠٠١ ، ثابت( . وتجنبها

لكل نموذج أو طريقة من طرق . اختر نموذج تقييم األداء المناسب لحاجات المؤسسة .٢

. يا وعيوبالتقييم مزا

، والنزعة ، التشدد واللين الهالة: يجب تدريب المشرفين للحد من أخطاء التقييم مثل .٣

الموظفينمليات التدريب وكيفية التعامل مع يتم تدريب المشرفين على مجمل ع. المركزية

، إدارة الوقت لعمليات التقييم ومع الظروف المختلفة التي تحيط بعمليات التقييم مثل دور

) 2001، ثابت(. الخ ..، النقابات، قوانين العمل

يسجل خاللها وبشكل منتظم األحدث الهامة سواء " بمذكرة لألداء"على المشرف االحتفاظ .٤

. كانت سلبية أم إيجابية وذلك عوضا عن االعتماد على الذاكرة لألحداث طوال العام

١١٤

الفصل الثالث

الدراسات السابقة

لعربيةالدراسات ا: أوال

األجنبيةتالدراسا: ثانيا

االستفادة من الدراسات السابقة : ثالثا

١١٥

: العربيةتالدراسا: أوال

نظرا لحداثة عهد السلطة الوطنية الفلسطينية في مجال اإلدارة الحكومية، فإنه ال توجـد

. تتعلق بتقييم أداء العاملين في جهاز الـسلطة الحكـومي التي اشرةمبالدراسات إال القليل من ال

:إال إنه توجد دراسات تتعلق بتقييم األداء في بعض من الدول العربية المحيطة

العلوم ( كل من سالمة طناش و موسى اللوزي نشرت في مجلة دراسات أعدهادراسة .١

راء العاملين آهدفت إلى التعرف على حيث ١٩٩٥ ،٦ العدد ، )أ( ٢٢، المجلد )اإلنسانية

. في المؤسسات الحكومية األردنية بنموذج التقرير السنوي المعمول به لتقييم أدائهم الوظيفي

بينت الدراسة . موظفا٦٤٢ على شملت للتعرف على أراء العامليناستبانهصمم الباحثان

وبيت الدراسة اختالف أراء . راء العاملين حول هذا التقرير هي أراء سلبية بشكل عامآأن

أوصت و . التعليمي للموظف و اختالف درجة الموظف اإلشرافيةالمستوىالعاملين ب

. الدراسة بإعادة النظر في هذا التقرير

سبتمبر ، ٧٦محمد ماهر الصواف نشرت في مجلة اإلدارة العامة العدد .دراسة أعدها د .٢

مقارنة بين النماذج والتقارير المستخدمة مثل في عمل دراسةتجوهر هذه الدراسة . ١٩٩٢

لتقويم األداء الوظيفي في كل من المملكة العربية السعودية وجمهورية مصر العربية بهدف

لاللتقاءاالستفادة من تجارب الدولتين في تحسين النماذج المستخدمة وسردت الدراسة نقاط

ن خاللها توصل إلى التأكيد على ومن ثم نقاط االختالف التي مالتقييموالتشابه في طرق

عدة نقاط مثل تعدد النماذج وترك الحرية للوحدات اإلدارية في وضع نظام يكفل قياس

، وكذلك خلص إلى ضرورة وضع نماذج مناسبة األداء بما يتفق مع نشاط الوحدة وأهدافها

دور الرئيس لتقييم أداء القيادات العليا بما يتناسب مع طبيعة عملهم وكذلك إلى اقتصار

. األعلى على التعليق العام على نتائج التقرير وليس التقييم المباشر

١١٦

، ٥٥دراسة أعدها الباحث سهيل فهد سالمة نشرت في مجلة اإلدارة العامة العدد .٣

وتطرق فيها إلى دراسة فعالية تقويم األداء الوظيفي وتطبيقاته في المملكة . ١٩٩٧ سبتمبر

وطرق تفعيل النظم للتقييمستعرض الكاتب أدبيات النظام الفعال ايث ، ح العربية السعودية

األداء ييمالمستخدمة في قياس األداء ومن ثم أستعرض التعديالت التي أدخلت على نظام تق

١٩٨٤في السعودية من أجل تفعيل عمل هذا النظام وخصوصا الالئحة التي صدرت عام

راعت االختالف في نوعية الوظائف وبالتالي حيث غيرت من معايير تقييم األداء بحيث

االختالف في المهام والمسؤوليات وأدخلت نظام النقاط لكل عنصر مع ميزان لتحديد

، وتشكيل لجان سنوية من مم و المقييوأدخلت عدة طرق للتواصل بين المق . مستوى األداء

النتيجة لرئيس الجهاز في كل كبار المختصين بجهاز الخدمة العامة لتحليل التقارير ورفع

. جهاز حكومي

، ٨٠دراسة أعدها الدكتور وليد عبد اللطيف هوانة نشرت في مجلة اإلدارة العامة العدد .٤

أن العدالة في التقويم تقتضي أن يطلع الموظف إلىوخلص الباحث فيها. ١٩٩٨سبتمبر

عالج نقاط إلىدف ته) أهداف مهنية(ويجب تقديم مقترحات . على نقاط ضعفه وقوته

ن التي يوعملية اختيار الموظف في مرحلة التعي. الضعف ووسائل تحقيق تلك األهداف

تمت على أسس موضوعة من قبل أصحاب القرار ال تعني أن هذا الموظف كفء في جميع

ن معايير االختيار هي معايير ومتطلبات أولية إ، بل األحوال وال يجب متابعة أدائه

ختبار تقاس لال سنة هناكلذا وجب أن تكون. )العمل نفسه(وليست غائية ) شروط قبول(

، وإذا تم قبوله وجب أن يخضع سنويا إلى عملية إعادة نظر للموظفيقيةفيها القدرات الحق

العادل ال يتم التقييم إلى أنأخيرا خلص . في إنجازاته وفائدته للجهاز الذي يعمل فيه

١١٧

، لتشكل المرحلية في العام الواحدالتقييمات خالل عدد من ، وإنما من بزيارة واحدة

. مجتمعة التقويم النهائي في نهاية العام

ر في إدارة يللماجست) بحث تكميلي(دراسة أعدتها الباحثة نائلة نعمان النونو كمتطلب .٥

، حول سياسات تقييم أداء الموظفين ٢٠٠٤ غزة في مايو باألعمال من الجامعة اإلسالمية

اعتمدت الباحثة في دراستها على . ي مؤسسات التعليم العالي الحكومية في قطاع غزةف

وتعد هذه الدراسة من . ٢٠٠٤نظام تقييم األداء القديم قبل أن يتم تعديله في بداية عام

أفضل الدراسات التي تمكن الباحث من الحصول عليها وذلك لكونها تتعلق بتقييم أداء

تكمن مشكلة الدراسة في معرفة أسباب ضعف . مة في قطاع غزةالعاملين لمؤسسات عا

، ولقد اعتمدت مساهمة سياسات تقييم األداء في تطوير الموظفين في هذه المؤسسات

أظهرت نتائج البحث عدم . من مجتمع العينة% ٢٠الدراسة على عينة عشوائية شملت

، وافتقار النظام إلى معايير عملية توفر متطلبات نظام تقييم أداء الموظفين الواجب توفرها

، ، كما أن النظام يفتقر إلى وسائل متنوعة لجمع البيانات الالزمة لعملية التقييم وموضوعية

، وهناك ضعف في مستوى كفاءة وأن عملية التقييم تقع على عاتق الرئيس المباشر

من المشاكل ، باإلضافة إلى وجود مجموعة الموظفين القائمين على عملية التقييم

والمعوقات التي تواجه المقيمين وتحول دون الوصول إلى تقدير موضوعي ألداء العاملين

، والنظام ال يسمح بالتظلم أو و لوحظ في الدراسة عدم االهتمام بتحليل نتائج التقييم

وأثبتت الدراسة عدم االعتماد على نتائج التقييم في القرارات الخاصة. الشكوى من التقييم

، باإلضافة إلى وجود نموذج موحد لتقييم جميع ، التحفيز ، التدريب بالموظفين مثل

وقد قدمت الباحثة مجموعة من المقترحات التي من شأنها كما ترى رفع كفاءة . العاملين

النظام والعاملين مثل وضع معايير عمل بشكل كمي ودقيق، اعتماد أكثر من جهة للتقييم

١١٨

ائج التقييم وضرورة توفر التغذية الراجعة بشكل رسمي وأن يسمح واالهتمام بتحليل نت

. النظام بالتظلم من نتائج التقييم

ديسمبر ٥٢، ونشرت في مجلة اإلدارة العامة العدد دراسة أعدها سالم حسن األسمري .٦

حول مقابلة تقييم األداء واستعرض الهدف من تلك المقابالت من حيث إنها تتيح ، ١٩٩٩

، كما أنها مفيدة لإلدارة األعمالرؤساء والمرؤوسين في التعرف على طبيعة فرصة لل

، لكي تعرف رأى المرؤوس حول إجراءات العمل التي يمكن تطويرها والتي من أيضا

.، لكي تتخذ اإلدارة قرارات على أسس سليمة شانها أن تؤثر على أدائه وأداء زمالئه

، وتطبيقات أساسية إلجراء مقابلة تقييم أداء ناجحةواستعرض في هذه الدراسة أربعة أبعاد

هذه األساليب على المدير السعودي وكيف يمكن تدريب هؤالء المدراء على كيفية إجراء

. مقابالت تقييم األداء

، العدد تحسين الطراونة ونشرت في مجلة مؤتة للبحوث.تهدف هذه الدراسة التي أعدها د .٧

العالقة بين تقييم األداء والوصف الوظيفي وتطوير أسلوب ، إلى توضيح ١٩٩٢ ، الرابع

، بحيث يخفف هذا األسلوب من النزاعات بين اإلدارة عملي لتقييم أداء الموظفين

، ويسهم في معالجة مشكلة ضعف األداء في القطاع والموظفين حول نتائج تقييم األداء

داف ادة من نظرية اإلدارة باألهولتحقيق أهداف الدراسة تمت االستف. العام عند تنفيذه

، وذلك بدمج الجوانب اإليجابية في ونظرية التوقعات ونظرية اإلحساس بالعدالة واإلنصاف

مجال التقييم وتحديد الحاجات والتوقعات للموظفين وحفزهم لرفع مستوى أدائهم وزيادة

ادية من أجور شعور الموظف بالعدالة عن طريق عمل اإلجراءات الالزمة في النواحي الم

واستخدم الباحث نتائج تقييم األداء كأساس للدراسة للخروج . وحوافز ومنافع وظيفية

١١٩

بقرارات معالجة وكذلك القرارات التي تخدم األغراض الوظيفية األخرى في الوظائف

:وتبين نتائج الدراسة المعالم الرئيسة ألسلوب تقييم األداء المقترح وهو . الحكومية

د وصف وظيفي شامل يبين واجبات ات وتوقعات الموظفين وتحديتحديد حاج - أ

. وظيفةكل

. تحديد معايير موضوعية لقياس األداء مستمدة من الواجبات الوظيفية - ب

. وحاجات الموظفينتقياس األداء باستخدام المعايير وربط النتائج بتوقعا - ت

، ٣ لد العاشر، العـدد ، المج دراسة أعدها الباحث محمد طعامنة نشرت في مجلة اليرموك .٨

ولقد تضمنت الدراسة . ء في األردن حول اتجاهات موظفي الحكومة نحو تقييم األدا ٩٩٤

: اإلجابة على السؤالين التاليين

ما هي اتجاهات الموظفين العاملين نحو نظام تقييم األداء ؟ -

ين هل هناك فروق ذات دالالت إحصائية بين الموظفين اإلشرافيين وغير اإلشـرافي -

في مدى تحقيق األهداف، عالنية التقارير،عناصر التقييم،المقـابالت، وصـعوبات

عمليات التقييم؟

موظفا مشرف وغير مشرف من جميع مناطق األردن ) ١٨٢٨(تكونت عينة الدراسة من

:وتبين من نتيجة الدراسة ما يلي وقام بتطوير استبانه لهذا الغرض

. يم األداء سلبيةإن اتجاهات الموظفين نحو نظام تقي - أ

. تنقص عملية التقييم الموضوعية والعدالة وتتحقق األهداف بدرجة دون الوسط - ب

. قلة اهتمام الجهات العليا العتراضات الموظفين على هذه التقارير - ت

. المقابالت التي تجرى بعد التقييم هي مقابال شكليه ال تتسم بالواقعية - ث

١٢٠

ت الشخصية، ويعطي الرؤساء تقييمات مرتفعة اعتماد الكثير من المقيمين على الصدقا - ج

.للموظفين ضعيفي األداء خشية إثارتهم

ما عدا عالنية –اختلفت تقديرات الفئة اإلشرافية عن غير اإلشرافية في كل المجاالت - ح

باإلضافة إلى الكثير من المعوقات بينتها . وكانت تميل لصالح الفئة اإلشرافية-التقارير

. لتقييمالدراسة لعمليات ا

تهدف هذه الدراسة الميدانية التي أعدها كل من توفيق مرعي ومحمد عبد الفتاح ياغي التي .٩

إلى التعرف على درجة أداء ١٩٩١ ، المجلد الثالث ، نشرت في مجلة جامعة الملك سعود

كما تهدف . المديرين السعوديين في قطاع الخدمة المدنية السعودي لعملية القيادة اإلدارية

ى التعرف على درجة االختالف في أدائهم اإلداري لعملية القيادة باختالف متغيرات إل

. ، وعدد المرؤوسين ، والمؤهل العلمي وعدد سنوات الخبرة ، الدراسة، مستوى الوظيفة

، تمثل االتجاه في حالته الدنيا١استخدم الباحثان مقياسا خماسي الدرجات، الدرجة

مدير ممن يعملون ٥١٢عرض البحث على . في حالته القصوى تمثل االتجاه٥والدرجة

، وقد دلت النتائج على أن المديرين في اإلدارات التي تعمل في القطاع الحكومي

يمارسون معايير قياس األدلة اإلداري بتفوق غير أن هناك معياريين كانت نالسعوديي

ووجد . تمام بمقترحات المرؤوسيناالستجابات لهما قليلة وهما القدرة على االستماع وااله

االهتمام بالمرؤوسين لزيادة اإلنتاجية وكذلك : عوامل تتأثر بها القيادة وهي ٤أن هناك

. والقيادة بالقدوة ، ، المبادرة في العمل االهتمام بهم لزيادة الدافعية

املين في قام الباحث الدكتور رفعت جاب اهللا بإعداد دراسة لبحث محددات ونتائج ثقة الع .١٠

. ١٩٩٥ ، ، نشرت في مجلة جامعة قطر، العدد الخامس عدالة ودقة نظم تقييم األداء

ولتحقيق هذا الهدف قام الباحث بصياغة خمسة فروض علمية واختبارها على عينة حجمها

١٢١

، واستطاع أن مفردة من العاملين بشركات القطاع العام للغزل والنسيج في مصر١٢٨

:التي كانت كما يلي ض يثبت صحة تلك الفرو

كان الفرضين األول والثاني يفترضان أن ثقة العاملين في عدالة ودقة نظام تقييم األداء - أ

المطبق بالمنظمة سوف يزداد كلما شعر العاملون بأن النظام يتصف بكل من العدالة

. اإلجرائية والتوزيعية

والتوزيعية على ثقة العاملين سوف الفرض الثالث تنبأ بان تأثير متغيرات العدالة اإلجرائية - ب

. يكون مستقال عن تقديرات العاملين في آخر تقييم لألداء ومستوى رضاهم عن هذا التقدير

الفرضان الرابع والخامس تنبأ بأن لثقة العاملين في عدالة ودقة نظام التقييم بالمنظمة تأثيرا - ت

. لمباشر واالنتماء للمنظمةإيجابيا ومعنويا على مستوى كل من الرضا عن الرئيس ا

، نشرت في مروان خازن.في دراسة أعدها كل من جيل كوك وآلف كروسمان، ترجمة د. ١١

بعنوان مستوى الرضا الوظيفي من . ٢٠٠٤ ، ١٦ ، المجلد مجلة جامعة الملك سعود

، حيث فحصت العالقة بين كون الموظف يقيم من قبل اآلخرين وفي عمليات تقييم األداء

وجد أن كون . نفس يقيم اآلخرين ومستوى الرضا الذي يشعر به جراء عمليات التقييم

الموظف يقوم بعملية التقييم لآلخرين بينما وفي نفس الوقت يتم تقييمه من قبل اآلخرين يزيد

درس الباحث . من قبل اآلخرينطمن مستوى الرضا عدا عن كون الموظف يتم تقيمه فق

، وجد أن العدالة والثقة في النظام من أهم المميزات التي تبعث كا مؤسسة في أمري٣٨٢

، ومن أهم عوامل الثقة أن يشعر الموظف أنه يستطيع أن يقيم على الرضا لدى الموظفين

. اآلخرين كما يقيمه اآلخرون

:الدراسات األجنبية : ثانيا

١٢٢

Towards a TQM-driven HR بعنوانEbrahim Soltaniدراسة قام بها .١

performance Evaluation من جامعة Glasgow في بريطانيا نشرت في ديسمبر

مؤسسة في بريطانيا تعتمد سياسات إدارة الجودة لبحث أنظمة ١٥٠قام بدراسة . ٢٠٠٢

، وقامت الدراسة بتحديد مقومات قياس األداء لدى أقسام الموارد البشرية في تلك المؤسسات

العينة شملت عدة قطاعات صناعية . طبيقاتها في أنظمة قياس األداءإدارة الجودة الشاملة وت

نتائج الدراسة بينت كيف يمكن . وتجارية ذات خبرات كافية في أنظمة إدارة الجودة الشاملة

، وكذلك أوضحت استخدام نتائج قياس األداء في تحقيق أهداف أنظمة إدارة الجودة الشاملة

. أكثر مالئمة لتحقيق التميز في الجودةالدراسة سبل جعل نظام التقييم

Difference between Chinese and بعنوان Paul S. Hempelدراسة قام بها .٢

Western managerial views of performance تتحدث . ٢٠٠١ نشرت في فبراير

عن شركات عالمية تعمل وفقا المفهوم الصيني لإلدارة وتحاول جاهدة تطوير نظم تقييم

لذا تحاول الدراسة . ، لكن األسلوب الغربي في تقييم األداء قد ال يكون الحل األمثل ألداءا

اختبار الفرق ما بين نظرة المدراء الصينيين والمدراء الغربيين فيما يتعلق بتقييم األداء لكي

ن باستخدام عينة م. تستطيع أن تحدد مدى مالئمة طرق تقييم األداء الغربية لتلك الشركات

، وقد وجدت الدراسة فروق بين المدير الغربي والصيني في العديد من هونج كونج

وانتهت الدراسة . المجاالت وبخاصة تأثير السمات الشخصية في عمليات تقييم األداء

. بتوضيح كيفية االستفادة من هذه الفروق في عمليات تقييم األداء في الشركات الصينية

Appraisal And learning بعنوان Barry Corbett and Brain Kennyدراسة أعدها .٣

in government agency حول وكالة في بريطانيا تهتم بالرفاهة . ٢٠٠١ نشرت في

، تهدف الدراسة إلى بحث نظام تقييم األداء في الوكالة والذي يهدف إلى التأكد من أن العامة

١٢٣

مجموعة من المدراء الوسطيين . لةالعاملين يستخدمون أفضل الطرق لتحقيق أهداف الوكا

في سلم اإلدارة تم اختيارهم كعينة للبحث حيث أظهرت النتائج أنه بينما تسعى الوكالة

Performance management)الستخدام نظام تقييم األداء كجزء من نظام إدارة األداء

system (ث قدمت الوكالة حي. في التطبيقتفإن نظام تقييم األداء قد واجه بعض اإلخفاقا

، ودور نظام التقييم وكذلك التوقعات من عمليات النظام بصورة لم تجعل عناصره مترابطة

التقييم قدمت بشكل جيد، لكن ربط هذه العناصر إلى الجدارة والمهارات الالزمة بواسطة

. المدراء المتوسطين لم تكن حسب التوقعات وكذلك فشلت في ربطها بنظم التدريب

بعنوان Steven Abraham And Lanny Kenneth and othersعدها كل من دراسة أ .٤

Managerial competence and the managerial performance appraisal

process حيث قاموا ببحث ميداني لدراسة عدة منظمات ٢٠٠١ نشرت في ديسمبر

هل :ة وتقييم األداء سؤالين يتعلقان بالجدارة اإلداريناقشت الدراسة بصفة عامة . غربية

يمكن التعرف على مجموعة من نظم الجدارة يتم استخدامها حاليا من قبل المنظمات لوصف

؟ وهل يتم تقييم هذه النظم تحديدا كجزء من نظام تقييم األداء المطبق في المدراء الناجحين

وبفاعلية في من أهم نظم الجدارة التي تم دراستها ووجدت أنها مطبقة٦؟ هذه المنظمات

، ولكن وجد أيضا أن العديد من تلك المنظمات لم تقم بقياس تلك النظم التي تلك المنظمات

وخلصت إلى أن فشل المنظمات . تدعم الجدارة ضمن نظام قياس األداء في تلك المنظمات

. في ذلك يؤثر على الجدارة وكذلك على فاعلية نظام التقييم

Performance بعنوان Rusli Ahmed and Nur A. Aliدراسة أعدها كل من .٥

appraisal decision in Malaysian public service حيث ٢٠٠٤ نشرت في يناير

بحثا طرق اتخاذ القرارات من قبل المقيمين في نظام الخدمة المدنية في ماليزيا عن طرق

١٢٤

ومن . المقيمينفحص الخطوات المتبعة في نظام تقييم األداء وطرق اتخاذ القرارات من قبل

، بجدارةانتائج البحث تبين أن المقيمين يدركون الخطوات المتبعة في نظام التقييم ويؤدونه

على الفهم للمفاهيم العامة وكذلك ثان أن هناك عدم وضوح وعدم مقدرة وال حظ الباح

دا من ولذا اقترحت الدراسة عد . للتعقيدات المصاحبة للعمليات من قبل المقيمين المبتدئين

. ، ودور المفاهيم في نظم التقييم الحلول والنقاط لتعزيز المفاهيم لدى المقيمين

Performance Coaching: Now and بعنوان Roth W. Lucaseدراسة قامت بها .٦

for the future واعتمدت الدراسة على مجموعة منتقاة من ١٩٩٤ نشرت في مارس

جة الرضا الوظيفي لدى العاملين وذلك من خالل الموظفين في بعض الشركات حول رفع در

مشاركة هؤالء العاملين في تحديد معايير وتصميم الوصف الوظيفي لكل وظيفة وكذلك

مشاركتهم في تحديد األهداف العامة للمؤسسة وذلك قبل عمليات التقييم وكذلك المشاركة في

. نتائج تلك العمليات

قام بها Performance Apprisal :usage, criteria and observationدراسة بعنوان .٧

٢٠٠١ وآخرون نشرت في أبريل Linda Pettijohn , R Stephen Parkerكل من

لتزويد رجال المبيعات بالمعلومات المصممة لزيادة المنفعة من االنخراط في برامج التقييم

رجل ٢١٤، لتحقيق ذلك تم مقابلة ولتقليص الجوانب السلبية المصاحبة لعمليات التقييم

وجد الباحثون أن رجال . مبيعات وطلب منهم تزويد الباحثين بتصوراتهم حول تقييم أدائهم

البيع لديهم انطباع إيجابي حول عمليات التقييم لكن ليس لديهم قناعة كبيرة بالمعايير

يز قدرات المدراء المستخدمة في عمليات التقييم ومن ثم أوصى الباحثون بعدة طرق لتعز

. لتقييم رجاالت البيع

١٢٥

ند حول العاملين في مطار من اله Tayyab Shaikhفي دراسة آسيوية من قبل الباحث .٨

Apprising job performance –to be or not to be? An Asianدولي وهي بعنوان

dilemmaيم ، حيث وصف في بحثه العمليات المستمرة حول مراقبة وتحليل تقارير تقي

وجد أن هناك العديد من النقص في تلك . األداء للعملين في مطار أنديرا غاندي الدولي

أهمها تضارب المعلومات حول تقارير األداء ما بين مسئول وأخر لنفس األشخاص العمليات

عند تبديل مسئول بأخر، وأرجع ذلك إلى عدم وجود معايير وإجراءات دقيقة تحكم عمليات

اقترح عددا من الطرق يمكن من خاللها تحسين طرق التحليل وكذلك . تقاريركتابة وإعداد ال

. جمع البيانات من أجل تحويل عملية التقييم إلى ثقافة عملية لدى العاملين

Performance Appraisal and في دراسة بعنوان Robert L Laudأوضح الباحث .٩

its link to strategic management أن استخدام نظم تقييم ١٩٩٨ مايو صدرت في

حيث أوضح أن الغاية للمؤسسة، من أقوى األدوات اإلداريةاألداء قد يكون واحد

اإلستراتيجية من أحكام سلوكيات العاملين ترتبط مباشرة بفاعلية نظام التقييم ومدى تفاعله

المتبع في نظام االستقطاب،نظام التدريب والتطوير الوظيفي و نظام المكافآت : مع كل من

تم صياغة نظام متكامل لفهم أهمية وجود نظام إستراتيجي لتقييم األداء معد جيدا . المؤسسة

. يستطيع أن يكون أداة في زيادة فاعلية عمليات التطور اإلداري

Have you been apprised? A survey of universityدراسة بعنوان .١٠

administrative staff أعدها الباحث Farhad Analoui ٢٠٠٢ نشرت في نوفمبر

يوضح الباحث أن قليال من الدراسات تمت حول فهم وتصور العاملين في المؤسسات

نظم تقييم األداء حتى اآلن هي Bradford في جامعة. التعليمية العليا لنظم تقييم األداء

قوف على تصورات عملية اختيارية وعليه قام الباحث بدراسة أربعة أقسام في الجامعة للو

١٢٦

وخلصت الدراسة إلى أن نتيجتا لعدم أخذ عملية . ووجهات نظر العاملين في هذه األقسام

التقييم الطابع الرسمي فإن القليل من الجهد بذل إليجاد حوار رسمي بين العاملين واإلدارة

ت وعليه خلص. حول وجهات نظرهم بالنسبة ألدائهم، األهداف الشخصية والمسار الوظيفي

الدراسة إلى وجود حاجة ماسة لتطوير هذا النظام ومنحه الصفة الرسمية والتنظيمية الالزمة

.وكذلك االهتمام بالتدريب وكذلك لتحديد خطوط ومسؤوليات المدراء التنفيذيين

بعنوان Alan D.Smith and William T. Ruppاعتمدت الدراسة أعدها كل من . ١١

حول ٢٠٠٤، ٣ العدد Journal of Workplace Learningوالتي نشرت في مجلة

والتي تنص على ترابط الزيادة في األجر بازدياد ) Expectancy theory(نظرية التوقع

تم إعداد الدراسة على مجموعة من الموظفين . معدالت العمل أو معدالت التقييم لهذا العمل

ن عدة شركات من العينة تميل إلى العاملين في مجال األنظمة المعلوماتية، وجد الباحثان أ

عدم المزاوجة بين معدالت تقييم األداء وبين الحوافز المادية، األمر الذي أثر على الكثير

توصل الباحثان إلى ضرورة المزاوجة بين . من العمليات والبرامج داخل هذه الشركات

مباشر على تحسن معدالت تقييم األداء وبين الحوافز المادية التي وجب أن تعطى كمردود

يساعد هذا الترابط بين العاملين إلى زيادة ملموسة في معدل . معدالت األداء لدى الفرد

يساعد أيضا في رفع معدالت االستجابة . اإلنتاج لدى األفراد وبالتالي معدل إنتاج المؤسسة

.هداف الفرد بالمؤسسة التطوير وربط أ ، لعمليات التدريب

:ن الدراسات السابقةاالستفادة م :ثالثا

، ساعد ذلك في التعـرف علـى من خالل سرد الدراسات السابقة وخاصة العربية منها ، حيث أنهـا دول ، مصر والسعودية مالمح نظم تقييم األداء في عدد من تلك الدول مثل األردن

ة لنا حيـث أكـدت سبقتنا في هذا المجال وبالتالي فإن االستفادة من خبراتها تعد ضرورة بالنسب بعض هذه الدراسات على الحاجة إلى مراعاة المستوى التعليمي وإن اختلف هذا التقييم بحـسب

١٢٧

اختالف تلك المستويات وكذلك أكدت الدراسات التي أعدت في السعودية ومصر واالردن مثـل داء األ عن تقيـيم دراسة حسن األسمري عن تقييم المدراء السعوديون وكذلك دراسة فهد سالمة

في السعودية ودراسة طناش واللوزي عن التقييم في األردن باإلضافة إلى دراسة الصواف عـن الفرق بين التقييم في كل من مصر والسعودية على ضـرورة تعـدد النمـاذج لتواكـب تعـدد االختصاصات واختالف طبيعة العمل من وظيفة إلى أخرى، كذلك ركزت على ضرورة إيجـاد

دات العليا من الوظائف الحكومية ألن الوظيفة التي ال تقيـيم ال يعـرف مـدى صيغة لتقييم القيا ، وكذلك ركزت علـى اخـتالف سـنوات الحاجة لها وكذلك ال يعرف درجة كفاءة القائم عليها

البحث علـى ضـرورة تنـوع وهذا ما أكد عليه الباحث من خالل هذا . الخبرة لدى الموظفين ، وأن يأخـذ ، الدرجات العلمية وكذلك حسب الدرجة اإلدارية نماذج التقييم حسب طبيعة العمل

ركزت بعض الدراسات على تحديد نقاط الضعف والقـوة . عامل الخبرة في الحسبان عند التقييم لدى العاملين من خالل عمليات التقييم ، االهتمام بالوصف الوظيفي وأن الوصف الوظيفي يجب

استفادت هذه الدراسة من تلك النقاط المدرجـة فـي . تقييمأن يكون األساس في تحديد معايير ال كـان . هذه الدراسات بحيث ركزت على العالقة بين المعايير والوصف الوظيفي وتقيـيم األداء

لتلك الدراسات تأثير جيد على هذه الدراسة وال كنها بقيت في اإلطار النظري العام بينما الدراسة ونو حول تقييم األداء في مؤسسات التعليم العالي كان لها أثـر كبيـر التي أعدتها الباحثة نائلة الن

، على البحث حيث أنها كانت أول دراسة ميدانية تتعلق بمؤسسات حكومية فـي قطـاع غـزة واستفاد منها البحث كثيرا من الناحية العملية أيضا من حيث االهتمام بتحليـل النتـائج وتـوفير

العدالة والثقة في دقة نظام التقييم التـي . ذلك صيغ أسئلة االستبيان التغذية الراجعة للموظفين وك ركزت علية بعض الدراسات أفاد الباحث في التعرف على هذا البند وإثارته من خـالل أسـئلة

. االستبيان

١٢٨

حيث ركزت علـى تحقيـق الدراسات األجنبية كان لها أثر نظري في الدراسة أكثر منه عملي

، والطابع الرسمي والجدية وااللتزام مـن ، الثقة في المعايير ة ، الرضا الوظيفي الجدارة اإلداري

، وقد استفادت هـذه الدراسـة مـن هـذه قبل جميع المستويات في المنظمة في عمليات التقييم

ومـع ذلـك . األدبيات وحاولت توظيفها وفق مقتضيات الحاجة وبما يخدم السياق العام للدراسة

في المزاوجة بـين ) Alan Smith and William Rupp(ارسة مثال من بحث استفادت هذه الد

كـذلك اسـتفاد . نظام التقييم والحوافز تم إفراد قسم خاص من االستبيان لدراسة هذا الموضوع

حول ضرورة تدريب العاملين ومشاركتهم في تحديد األهداف وكذلك Lucaseالبحث من دراسة

. ذلك إشراكهم في التحليلإشراكهم في تحديد األهداف وك

١٢٩

الفصل الرابع

ليل البيانات واثبات الفرضياتحت

تحليل البيانات: لمبحث األول ا -

حليل صدق وثبات االستبانهت .١

لتوزيع التكراري لعينة البحثا .٢

.كون منها أسئلة البحثتحليل المجموعات التي تت .٣

إثبات صدق الفرضيات: لمبحث الثاني ا -

١٣٠

تحليل البيانات: لمبحث األول ا

:تحليل صدق وثبات االستبانه : أوال

: الصدق الظاهري -١

بيان موضع الدراسة إلى توزيع هذا مد الباحث ومن أجل تأكيد صدق وثبات االستع

وكذلك على عدد من الموظفين العاملين في مجال شؤون ن على عدد من األكاديميين االستبيا

. وطنية الفلسطينية باإلضافة لإلحصائيينالموظفين في وزارات السلطة ال

عد االنتهاء من إعداد االستبيان تم عرضه في صورته النهائية على عدد من األساتذة ب

، الذين زودوا الباحث بالعديد من المالحظات ية بغزةمالعاملين في كلية التجارة بالجامعة اإلسال

تصحيح عبارات وصيغ أسئلة االستبيان والتعديالت المقترحة التي كان لها األثر الكبير في

ساهم ذلك في زيادة الثقة. وكذلك توجيهاتهم حول ترابط األسئلة وتقسيم المجموعات

، والذي أنعكس بدوره على إجابات أفراد عينة والمصداقية ألسئلة االستبيان موضع البحث

. البحث

مجال شؤون الموظفين م عرض االستبيان في خطوة موازية على عدد من العاملين في ت

لدى دوائر السلطة الوطنية الفلسطينية مثل مدير دائرة شؤون الموظفين في وزارة الشؤون

اإلدارية بالوزارة وعدد من واالجتماعية وعدد من العاملين في اإلدارة العامة للشؤون المالية

العاملين في هذا ، باإلضافة إلى عدد من العاملين في دائرة شؤون الموظفين في وزارة العمل

. المجال في كل من وزارة التربية والتعليم وكذلك وزارة المالية

والمالحظات التي كان لها أثر في صياغة وترتيب ت قد خرج الباحث بمجموعة من االستنتاجاو

. ئلة والبنود بما يتالءم مع طبيعة العمل الحكومي ونمط وتفكير العاملين في هذا القطاعساأل

١٣١

االستبيان على متخصص في اإلحصاء حيث قام بتوجيه الباحث إلى عدد ذلك عرضك

من النقاط وطرق العرض التي كان لها أثرا كبيرا في التحليل اإلحصائي لهذه البيانات وساعد

. وتوصيات جيدة من هذه األسئلةجفي الخروج بنتائ

: فحص صدق المحتوى -٢

). ٢٠٠١عبيدات،(قيس ما وضع االختبار من أجل قياسه الختبار الصادق هو االختبار الذي يا

. ومن المهم أن يكون االختبار صادقا ألننا نريد أن نقيس ظاهرة معينة وليس ظاهرة أخرى

يقيس ترابط وتماسك المحتوى -ويسمى كذلك بالصدق المنطقي–بار تصدق المحتوى لالخ

يل أسئلته لمعرفة مدى تمثيلها للسلوك يركز على فحص محتوى االختبار وتحل. الداخلي لالختبار

.)٢٠٠١، عبيدات( األسئلة تغطي جميع جوانب السلوك ، وللتأكد من أنه المرغوب في قياس

ح معامل االرتبـاط الختبـار بيرسـون لفحص صدق المحتوى تم استخدام جداول توض

معامـل مـع تـه مقارن لكل سؤال من أسئلة المجموعـة و P-value (sig)وكذلك تحديد قيمة

فيما يخص فحـص صـدق الثبـات فـتم توضـيح قيمـة معامـل . االرتباط الكلي للمجموعة

) ١(ويحتوي الملحق رقم . وكذلك معامل ارتباط ألفا للمجموعاتSperman -Brownاالرتباط

. على الجداول الخاصة بهذين االختبارين

١٣٢

: ى لتائج فحص صدق المحتوى للمجموعة األون معلومات عامة حول نوعية التقييم

نتائج المجموعة األولى) ٧(دول رقم ج

بيان السؤال معامل م

ارتباط يرسونب

Sig وع العالقةن لمعنويةا

هالقة طرديع 0.00 **0.376 ل تفضل أن يتم التقييم على أساس رئيس و مرؤوس ؟ه .٩

١٠. / تقييم الزمالء / الذاتيللتقييم ل تقترح أن يتم إضافة بند في عملية التقييمه

قوي رتباطا 0.00 **0.560 تقيم الموظف للرئيس؟

١١. ل تقترح إشراك جهات أعلى من الرئيس المباشر في وضع درجات للتقييم ه

قوي رتباطا 0.00 **0.619 عوضا عن االكتفاء بالتعليق العام مثلما هو الوضع اآلن؟

قوي رتباطا 0.00 **0.623 ورية من أجل عملية التقييم؟مقيم ضرلل تعتقد أن معرفة الموظف باه .١٢

١٣. ل تعتقد إن المقيم يجب أن يكون على إطالع كامل بتفاصيل وظيفة ه

قوي رتباطا 0.00 **0.584 الموظف موضع التقييم؟

١٤. و إنك في موضع تقييم، هل تقبل أن يتم تقييمك بناء على النموذج الحالي ل

هالقة طرديع 0.00 **0.322 فقط؟المباشر عن طريق الرئيس

١٥. ل تعتقد أن إشراك أطراف أخرى في إجراء التقييم يوفر مزيد من ه

قوي رتباطا 0.00 **0.542 الطمأنينة لدى الموظفين؟

١٦. ل ترى ضرورة وضع قدر اكبر من الرقابة على الرئيس المباشر عند ه

قوي رتباطا 0.00 **0.610 ؟)لجنة تقييم( التقييم بإشراك أطراف أعلى

قوي رتباطا 0.00 **0.510 ل تتردد في إعطاء تقيم منخفض لموظفك إذا كنت ترى أنه يستحق ذلك؟ه .١٧

١٨. ل تميل غالبا إلى إعطاء تقييم مرتفع لموظفك بدافع الشفقة وعدم الرغبة ه

ه طرديالقةع 0.00 **0.486 في التأثير على مستقبلة الوظيفي حتى لو كان ال يستحق ذلك؟

هالقة طرديع 0.00 **0.472 ل تفضل األسلوب الوسط في تقييم الموظف بإعطائه عالمات متوسطة؟ه .١٩

٢٠. ) مدير عام فما فوق( ل تؤيد أن يشمل نظام تقييم األداء المناصب العليا ه

هالقة طرديع 0.00 **0.437 ويطبق عليهم ما يطبق على باقي الموظفين؟

هالقة طرديع 0.00 **0.370 يغة مختلفة لتقييم أداء المناصب العليا؟إيجاد ص ل تؤيده .٢١

٢٢. ل يأخذ الرئيس المباشر رأيك حول مهام العمل التي تقوم بها أو هل برأي ه

هالقة طرديع 0.00 **0.213 موظفيك حول مهامهم عند تقيمك لهم ؟

١٣٣

كل بند من بنود هذه تباط بينرالحظ من خالل الجدول السابق والذي يمثل معامالت االن

وكان دال % ٢١,٣المجموعة مع المجموع الكلي لهذه المجموعة ، أن أصغر معامل ارتباط كان

٨مما يدل على وجود عالقة طرديه% ٦٢,٣، في حين كان أكبر معامل ارتباط يساوي إحصائيا

كانت قيمة يث ح0.05 = ∝ )ثقة( قوية وهذه العالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية

P-value = 0.00 وهذا دال إحصائيا .

وكانت دالة إحصائيا عند % ٢١شكل عام فإن جميع معامالت االرتباط كانت أكبر من ب

مما يؤكد أن بنود هذه المجموعة ذات ارتباط قوي ببعضها البعض األمر ٠,٠٥مستوى معنوية

. ؤكد صدق المحتوى لهذه المجموعةيالذي

-Split( ت هذه المجموعة فقد استخدم الباحث اختبار التجزئة النصفيةما بخصوص ثباأ

half ( بين البنود الفردية والبنود الزوجية للمجموعة األولى حيث وجد أن معامل ارتباط

رتباط ا، وهذا يؤكد على وجود تقريبا% ٧٨يساوي Sperman -Brownسيبرمان براون

مما سبق نستدل على ثبات صدق بنود . ة لهذه المجموعةقوي بين البنود الفردية والبنود الزوجي

. هذه المجموعة

مما يؤكد % ٥٢,٠٩ما نالحظ أيضا ومن خالل التحليل أن معامل ارتباط ألفا يساوي ك

. ثبات وارتباط البنود الزوجية مع البنود الفردية في المجموعة األولى

ختبارات التي تحدد معامل ارتباط من هذا البحث يوضح الجداول واال) ١(الملحق رقم ** Sperman -Brownوكذلك معامل ارتباط ألفا للمجموعات .

. عالقة طرديهفتعترب ٠,٠٥٠ أقل من ة ذات ارتباط قوي ، بينما إن كان العالقتعترب ٠,٠٥٠ أكرب من إذا كان معامل ارتباط بريسون 8

١٣٤

التدريب على النموذج الجديد: فحص صدق المحتوى للمجموعة الثانية تائجن

نتائج فحص المجموعة الثانية) ٨(دول رقم ج

يان السؤالب م معامل ارتباط

يرسونبSig

وع العالقةن لمعنويةا

٢٣. ل تلقيت خالل حياتك العملية أي دورات أو محاضرات حول عمليات ه

القة طرديهع 0.000 **0.419 تقييم األداء بصفة عامة؟

رتباط قويا 0.000 **0.564 ل تعتقد أنك ملم بكل تفاصيل النماذج المرفقة مع نظام التقييم؟ه .٢٤

٢٥. عن هذا النظام ل تعتقد انك تلقيت ما يكفي من اإلرشادات والمعلوماته

رتباط قويا 0.000 **0.587 قبل و أثناء عملك به؟

القة طرديهع 0.000 **0.499 بعملية التقييم وفق النموذج الجديد؟مل تم تدريبك على القياه .٢٦ القة طرديهع 0.000 **0.320 ل تحتاج إلى تدريب إضافي حول عملية التقييم؟ه .٢٧ القة طرديهع 0.000 **0.339 بكل أبعاد النموذج؟ل موظفيك على علم ودراية ه .٢٨

٢٩. تلك النماذج وطرق ل ترى أن موظفيك بحاجة إلى التدريب علىه

القة طرديهع 0.000 **0.297 التعامل معها؟

القة طرديهع 0.000 **0.317 ل تم تدريبك على مقابلة تقييم األداء المنصوص عليها في نظام التقييم؟ه .٣٠ القة طرديهع 0.000 **0.272 تدريب موظفيك على التعامل مع مقابلة تقييم األداء؟ل تم ه .٣١

٣٢. ل ترى أن موظفيك بحاجة لدورات معينة داخل أو خارج وزارتك ه

رتباط قويا 0.000 **0.610 للتعرف على عمليات التقييم و األهداف المرجوة منه؟

٣٣. لة تقييم األداء المنصوص ل أنت ملم بكل تفاصيل وأهداف وواجبات مقابه

رتباط قويا 0.000 **0.529 ها في نظام التقييم؟يعل

٣٤. ل تقترح أن تعقد دورات تدريبة حول طرق عقد المقابالت وكيفية ه

رتباط قويا 0.000 **0.510 صياغة وتنفيذ تلك المقابالت؟

المجموعة الثانية الحظ من خالل الجدول السابق والذي يمثل معامالت االرتباط بين بنود ن

لكلي لهذه البنود أن جميع معامالت االرتباط كانت دالة إحصائيا رغم تفاوت درجات اوالمجموع

، إال أنها و بشكل عام كانت ذات داللة إحصائية هذا االرتباط من حيث القوة بين هذه البنود

ت االرتباط تتراوح والذي مثلته العالقة الطردية بين بنود هذه المجموعة حيث كانت معامال

١٣٥

وهذا دال إحصائيا عند P-value = 0.00(Sig)٠وكانت قيمة% ٦١إلى % ٢٧,٢قيمتها ما بين

. على صدق المحتوى لهذه المجموعة وهذا يدل، 0.05 =∝مستوى معنوية

-Split(ما نالحظ عند فحص ثبات هذه المجموعة باستخدام اختبار التجزئة النصفية ك

half (ثانية نجد أن قيمة معامل االرتباط سيبرمان للفردية والزوجية للمجموعة ابين البنود ا

مما يؤكد على وجود ارتباط طردي قوي بين % ٧٤,٥٧يساوي Sperman – Brownبراون

. ، يدل هذا على ثبات بنود هذه المجموعة البنود الفردية والزوجية للمجموعة الثانية

وهذا % ٧١,١وي ايس) Alpha (معامل ارتباط ألفاما نالحظ أيضا من خالل التحليل أن ك

. يؤكد ثبات وارتباط البنود الزوجية والفردية من تلك المجموعة

تلقي شكاوى واعتراضات الموظفين: تائج فحص صدق المحتوى للمجموعة الثالثة ن

نتائج فحص المجموعة الثالثة) ٩(دول رقم ج

وع العالقةن معنويةلا Sig يرسونب معامل ارتباط يان السؤالب م

نت ملم بطرق تلقي شكاوى موظفيك واعتراضهم على تقيمك لهـم والتعامـل أل ه .٣٥ ؟ معها

هالقة طرديع 0.000 0.368

هالقة طرديع 0.000 0.465 ؟ ل تم تدريبك على التعامل مع شكاوى موظفيك وتظلماتهمه .٣٦

هالقة طرديع 0.000 0.490 ؟ غير سارة إلى موظفيكل تعلم األساليب الممكن إتباعها لنقل األخبار اله .٣٧

دورات حول أساليب نقـل / محاضرات/ نصائح/ ت إرشادا/ هل تلقيت تعليمات .٣٨ ؟ مثل تلك األخبار غير السارة

هالقة طرديع 0.000 0.464

لتعامل مع ردة فعل الموظـف سـيئ األداء وفـق ال أنت على ثقة بأنك تستطيع ه .٣٩ ؟ تقييمك له

هالقة طرديع 0.000 0.400

دورات حول التعامـل مـع / محاضرات/ نصائح/ ت إرشادا/ ل تلقيت تعليمات ه .٤٠ ؟ ردود أفعال الموظف سيئ األداء

رتباط قويا 0.000 0.637

هالقة طرديع 0.000 0.299 ؟ ل تعتقد أنه من حق الموظف الشكوى والتظلم من تقييمك لهه .٤١ هالقة طرديع 0.000 0.195 .لبياته تتيح له الفرصة لتحقيق ذاته وتعديل مسار عملهصارحة الموظف بسم .٤٢ هالقة طرديع 0.000 0.361 ؟ ل تفضل أن يكون التقرير سريا كما كان في السابق أم أن الوضع الحالي أفضله .٤٣

ع لل والنجاح لموظفك يساعد على تحسين العالقة مخهل تعتقد أن مناقشة مواضع ال .٤٤ ؟ الموظف أم العكس صحيح

هالقة طرديع 0.000 0.284

في حال تظلم الموظف من تقييمك له إلى جهات أعلى هل يؤثر ذلك على العالقة .٤٥ ؟ بينكما

هالقة طرديع 0.009 0.129

١٣٦

السابق نجد أن يما يخص فحص صدق محتوى المجموعة الثالثة ومن خالل الجدولف

بند من بنود المجموعة الثالثة على المجموع الكلي لنفس معامل االرتباط لبيرسون لكل

. المجموعة يدل على أن هناك ارتباط طردي قوي مما يؤكد صدق المحتوى لبنود هذه المجموعة

كما كانت % ٦٣,٧إلى % ١٢,٩وجد أن جميع قيم معامل االرتباط لبيرسون تتراوح ما بين

(Sig)P-value = 0.000 الثة مما يؤكد أن بنود المجموعة الثالثة ذات لجميع بنود المجموعة الث

أما بالنسبة لفحص ثبات بنود المجموعة 0.05 =∝ارتباط قوي ببعضها البعض عند مستوى ثقة

إن معامل ارتباط سيبرمان ) Split-half(الثالثة ومن خالل تطبيق اختبار التجزئة النصفية

ما يدل على أن هناك ارتباط طردي قوي م% ٥٠,٢بين البنود الزوجية والفردية يساوي براون

. يدل على ثبات بنود هذه المجموعة

مما يؤكد ثبات ارتباط % ٨٧,٢فكان يساوي ) Alpha(ما فيما يخص معامل ارتباط ألفا أ

. البنود الزوجية والفردية في المجموعة الثالثة

١٣٧

ج الحاليآراء العاملين في النموذ: لمجموعة الرابعةلتائج فحص صدق المحتوى ن

نتائج فحص المجموعة الرابعة) ١٠(دول رقم ج

يان السؤالب ممعامل ارتباط

وع العالقةن لمعنويةا Sig يرسونب

٤٦. ل تعتقد أن عناصر النموذج الحالي لتقيـيم األداء شـاملة لجميـع ه

عناصر العمل الذي تقوم به؟ باط قويترا 0.000 0.569

رتباط قويا 0.000 0.642 مراحله ونماذجه؟ل أنت راض عن هذا النظام بكله .٤٧ هالقة طرديع 0.000 0.497 ل تعتقد أن النموذج بكل جوانبه يقيس قدراتك الفعلية؟ه .٤٨

٤٩. عتقد أن استخدام الثقل النسبي لوزن مهام العمل يساعد في تحديـد أ

هقة طرديالع 0.000 0.405 .األوليات

٥٠. بنود النموذج والتـي مـداها مـن عتقد أن مجال قياس كل بند من ا رتباط قويا 0.000 0.617 .ال يقيس أداء الموظف بدقة) ٤-١(

هالقة طرديع 0.000 0.474 .عايير التقييم موضوعية وال تتيح تدخل العوامل الشخصيةم .٥١

٥٢. بما فيها مقـابلتي تقيـيم تم إبالغ الموظفين بمواقيت عمليات التقييم ي

رتباط قويا 0.000 0.518 .األداء

رتباط قويا 0.000 0.619 ل ترى أن نظام التقييم الحالي هو نظام معقد قياسا بالنظام القديم؟ه .٥٣

٥٤. ل ترى أن المراحل التي يمر بها نظام التقييم من لقـاء التخطـيط ه

ـ عب التعامـل صحتى االنتهاء من التقرير هي مراحل مطولـة و ي معها؟

هالقة طرديع 0.000 0.412

٥٥. ل ترى أن هذا النظام يستهلك الكثير من الجهد والوقـت إلنجـازه ه

هالقة طرديع 0.000 0.363 بدقه؟

٥٦. ل ترى أن طول وتعقد تلك المراحل يؤثر في تطبيقه بشكل دقيـق ه

هالقة طرديع 0.000 0.392 وذا مصداقية على جميع الموظفين؟

هالقة طرديع 0.000 0.500 الموظفين لفهم أدائهم؟ل تعتقد أن بنود النموذج تعمل على تحفيز ه .٥٧

٥٨. مكن للموظف تحقيق كل جوانب األداء الواردة فـي نظـام تقيـيم ي

رتباط قويا 0.000 0.556 األداء؟

٥٩. ل تعتقد أنك تمتلك من المهارات ما يلزم لتقيـيم موظفيـك وفـق ه

رتباط قويا 0.000 0.552 التقييم؟ متطلبات نظام

هالقة طرديع 0.000 0.371 .املة جميع الموظفين بنفس الطريقة دون تمييز أو تحيزتم معي .٦٠

١٣٨

والذي يمثل االرتباط بين بنود المجموعة الرابعة السابق الحظ من خالل الجدول ن

ت داللة إحصائية رغم اوالمجموع الكلي لنفس المجموعة أن جميع قيم معامالت االرتباط كانت ذ

االرتباط من حيث القوة إال أنها بشكل عام كانت ذات دالالت إحصائية التفاوت بين درجات هذا

وهذا ما مثلته العالقة الطردية بين بنود هذه المجموعة مع المجموع الكلي لنفس المجموعة،

-P(Sig) وقيمة% ٦٤,٢إلى % ٣٩,٢حيث كانت قيم معامالت االرتباط تتراوح قيمتها ما بين

value = 0.0 حصائية يدل على صدق المحتوى لهذه المجموعة عند مستوى ثقة هذا ذو داللة إو

∝= 0.05.

-Split(كما نالحظ وعند فحص ثبات هذه المجموعة باستخدام اختبار التجزئة النصفية

half (معامل االرتباط ةبين البنود الفردية و البنود الزوجية للمجموعة الرابعة نجد أن قيم

ذا يؤكد على وجود ارتباط طردي قوي بين البنود الفردية وه% ٧٣,٩سيبرمان براون يساوي

. والزوجية للمجموعة الرابعة وهذا يدل على ثبات بنود هذه المجموعة

% ٦٥,٠٤يساوي Alpha)(ما نالحظ أيضا من خالل التحليل أن معامل االرتباط ألفا ك

. موعة الرابعةرتباط البنود الزوجية والبنود الفردية في المجاوهذا يدل على ثبات

١٣٩

الفئة األدائية من النموذج: تائج فحص صدق المحتوى للمجموعة الخامسة ن نتائج فحص المجموعة الخامسة) ١١(دول رقم ج

يان السؤالب م معامل ارتباط

يرسونبSig وع العالقةن لمعنويةا

٦١. الوصف الوظيفي للعمل بحيث يستطيع كل ول يعلم موظفوك مهام العمل ه

القة طرديهع 0.000 **0.336 يد المهام والواجبات بدقة؟منهم تحد

٦٢. ل تعتقد أن مهام العمل والوصف الوظيفي لموظفيك كافية لتحديد نطاق ه

القة طرديهع 0.000 **0.359 عملهم ضمن حقوق وواجبات العمل الذي يقومون به؟

٦٣. تقيس التي تم وضعها في نموذج تقييم األداء) األداء معايير(ل مهام العمل ه

رتباط قويا 0.000 **0.505 مهام عمل موظفيك بدقة؟

رتباط قويا 0.000 **0.502 ل يتم إعالم الموظف بمعايير األداء المطلوبة منه بصورة واضحة؟ه .٦٤ رتباط قويا 0.000 **0.533 ل يتم تغيير معايير التقييم وفقا لتغير ظروف ومتطلبات العمل؟ه .٦٥

٦٦. عند ( في النموذج التي يتم قياس أداؤكل أنت راض عن مهام العمله

رتباط قويا 0.000 **0.577 و أداء موظفيك بناء عليها؟) تقييمك

٦٧. ل تؤيد إشراك لجنة لتحديد معايير األداء عوضا عن تركها للرئيس المباشر ه

القة طرديهع 0.000 **0.250 فقط؟

٦٨. فعلي للموظف عند ايير األداء المحددة في التقرير مع األداء العل تقارن مه

القة طرديهع 0.000 **0.426 التقييم؟

القة طرديهع 0.000 **0.443 ل ترى أن المعايير النوعية يتم توصيفها بشكل رقمي أو كمي؟ه .٦٩

٧٠. ل تعتقد أن مهام العمل في النموذج يجب أن تكون محددة مسبقا من قبل ه

عن تركها عوضا) مثل ديوان الموظفين( ى أو دوائر أخرى لجهات أع للرئيس المباشر؟

القة طرديهع 0.001 **0.166

٧١. ل تعتقد أن ترك مهام العمل للرئيس المباشر لتحديدها يؤدي إلى االرتجالية ه

القة طرديهع 0.000 **0.178 يات وأهواء الرئيس المباشر؟وو عدم الموضوعية لتأثير أول

٧٢. اشر بصورة منفردة ل تعتقد أن مهام العمل المحددة من قبل الرئيس المبه

رتباط قويا 0.000 **0.579 تؤدي إلى إظهار التمايز بين األداء الوظيفي للموظفين؟

٧٣. ة األخرى غير يفي الفئات األدائ(ل تعتقد أن البنود المحددة في النموذج ه

رتباط قويا 0.000 **0.507 هي بنود واضحة وقابلة للقياس؟) مهام العمل

٧٤. يتم تدوين فيه المالحظات حول أداء الموظف ل يوجد ملف أو سجل خاصه

رتباط قويا 0.000 **0.546 خالل العام عدا المقابالت المرحلية؟

٧٥. لقياس وقابلة للتحقيق ال تعتقد أن التوقعات المحددة في النموذج هي سهلة ه

القة طرديهع 0.000 **0.422 من قبل الموظفين؟

القة طرديهع 0.000 **0.350 . التقييمتم استخدام ملف الخدمة للموظف في عمليةي .٧٦ رتباط قويا 0.000 **0.527 ل تقسيم جوانب األداء إلى عناصر متعددة يتيح تقيما شامال للموظف؟ه .٧٧

١٤٠

يان السؤالب م معامل ارتباط

يرسونبSig وع العالقةن لمعنويةا

٧٨. المرحلية األولى والثانية التي تعقد بين الرئيس والمرؤوس لها ل تعتقد إن المقابلةه

القة طرديهع 0.000 **0.332 المرجوة من التقييم؟فائدة كبيرة في تحديد مهام العمل ووضوح األهداف

٧٩. ل تقوم بمناقشة مهام وواجبات عملك مع الرئيس المباشر أو مع موظفيك ه

طرديهةالقع 0.000 **0.470 أثناء المقابلتين؟

٨٠. ل تعتقد أن تلك المقابلتين تكفيان لتحديد خطط العمل وتصحيح المسار ه

رديهالقة طع 0.000 **0.465 الوظيفي؟

٨١. تم توضيح طرق تحسين األداء للموظف خالل المقابالت المرحلية مع دعمها ي

القة طرديهع 0.000 **0.349 .بأمثلة عملية

٨٢. فترة الوحيدة التي يتلقى خاللها الموظف لرحلة المقابلة األولى والثانية هي ام

القة طرديهع 0.000 **0.360 تغذية راجعة قبل التقييم النهائي؟

القة طرديهع 0.000 **0.428 .ن المناقشات التي تتم في المقابالت مفيدة لتحديد مستوى األداءجد أأ .٨٣

٨٤.

ف ئنموذج للوظا: على سبيل المثال(ل تعتقد أن استخدام نماذج متعددة هنموذج / نموذج للوظائف التخصصية/ نموذج للوظائف التنفيذية/ اإلشرافية

في فهم طبيعة أداء الموظف بدال من يحقق نتائج أفضل...)للوظائف التعليمية استخدام نموذج واحد لجميع الوظائف؟

القة طرديهع 0.000 **0.368

٨٥. لموظف للرئيس المباشر ال يعرف الكثير عن الجانب الفني من العمل ا

القة طرديهع 0.000 **0.331 يصعب تقييم هذا الجانب؟ي وبالتال

رتباط قويا 0.000 **0.624 . التقييمتم استخدام ملف الخدمة للموظف في عمليةي .٨٦

٨٧. ل تعتقد أن النموذج الحالي صالح لقياس أداء الموظفين على اختالف ه

رديهطالقة ع 0.000 **0.464 ة؟مهاراتهم ومستوياتهم التعليمي

٨٨. ل تعتقد أن مصداقية تقييم األداء سوف ترتفع في حالة استخدام نماذج ه

يعة الخبرات والقدرات بين تراعي اختالف التخصصات واختالف طب الموظفين؟

رتباط قويا 0.000 **0.511

القة طرديهع 0.000 **0.455 .داء اإلداري واألداء الفني للموظفألساعد هذا النظام في تقييم اي .٨٩ القة طرديهع 0.000 **0.391 .تابعة الرئيس للعاملين كافية لتقييم مستوى أدائهم في النظامم .٩٠

ح من الجدول السابق أن قيم ق المحتوى للمجموعة الخامسة يتضالنسبة لفحص صدب

نود المجموعة مع المجموع الكلي لنفس المجموعة يدل باالرتباط لبيرسون لكل بند من معامل

. المحتوى لبنود المجموعة الخامسة على أن هناك ارتباط طردي قوي األمر الذي يؤكد صدق

كما كانت% ٦٢,٤إلى %١٦,٦ما بين تراوحت قيم معامالت االرتباط لبيرسون

١٤١

د هذه المجموعة ذات ارتباط ولجميع البنود تقريبا مما يؤكد أن بن P-value = 0.000(Sig)قيم

كما نالحظ عند إجراء اختبار التجزئة النصفية 0.05 =∝قوي ببعضها العض عند مستوى ثقة

)(Split-half اختبار سيبرمان براون بين البنود الفردية والذي يتم بفحص الثبات عن طريق

أن هناك ارتباط ىمما يدل عل% ٩٠,٥، فقد تبين أن معامل سيبرمان براون يساوي والزوجية

. طردي قوي يدل على ثبات بنود هذه المجموعة

مما يؤكد ثبات ارتباط البنود % ٧٠,٧٢فنجده يساوي (Alpha)عند تطبيق اختبار ألفا و

.دية في هذه المجموعة جية والفرالزو

١٤٢

: نتائج فحص صدق المحتوى للمجموعة السادسة

ئجاتحليل النت: نتائج التحليل والتغذية الراجعة

نتائج فحص المجموعة السادسة) ١٢(دول رقم ج

يان السؤالب م معامل ارتباط

وع العالقةن لمعنويةا Sig يرسونب

القة طرديهع 0.000 **0.453 في تحليل نتائج التقييم لموظفيك؟ل تشارك ه .٩١ رتباط قويا 0.000 **0.508 ل يتم إعالمك بنتائج التحليل؟ه .٩٢

٩٣. واألهداف ر لمقارنة نتائج التحليل بالمعاييل توجد خطة معده مسبقاه

رتباط قويا 0.000 **0.632 الموضوعة للموظف؟

٩٤. عينة لدى وزارتكم أو أي جهة أخرى ل هناك أساليب متبعة أو آلية مه

القة طرديهع 0.000 **0.319 لتطبيق النتائج والتوصيات التي تخرج بها عملية التقييم؟

٩٥. ادة األجور في القطاع العام ال تخضع يما أن الترقيات والدفع وزب

القة طرديهع 0.000 **0.407 لصالحيات الرئيس المباشر، هل يحد ذلك من فاعلية النظام؟

٩٦. يحدد النظام الطرق الالزمة لتحسين وتطوير األداء وأساليب متابعة ال

رتباط قويا 0.000 **0.515 .جهود التطوير

القة طرديهع 0.000 **0.465 .بنتائج تقييمه جد حرج و صعوبة في مواجهة الموظفأ .٩٧

الحظ من خالل الجدول السابق والذي يمثل معامالت االرتباط بين بنود المجموعةن

السادسة والمجموع الكلي لنفس المجموعة أن جميع قيم معامالت االرتباط كانت دالة إحصائيا

إال أنه وبشكل عام كانت ذات ، رغم التفاوت في درجات هذا االرتباط من حيث قوة االرتباط

، حيث مثلت العالقة الطردية بين بنود هذه المجموعة على المجموع الكلي لنفس داللة إحصائية

% ٦٣,٢إلى % ٣١,٩٠كانت قيم معامالت االرتباط تتراوح قيمتها ما بين . ذه المجموعةه

وهذا يدل 0.05 = ∝وهذا دال إحصائيا عند مستوى معنوية P-value = 0.000 (Sig)وقيمة

. على صدق محتوى هذه المجموعة

١٤٣

ما نالحظ عند فحص ثبات هذه المجموعة باستخدام اختبار التجزئة النصفية ك

)(Split-half بين البنود الفردية والبنود الزوجية للمجموعة السادسة، نجد أن قيمة

طردي قوي طوهذا يؤكد على وجود ارتبا% ٨٤,٢٠معامل االرتباط لسيبرمان وبراون يساوي

. بين البنود الزوجية والبنود الفردية لهذه المجموعة مما يدل على ثبات بنود هذه المجموعة

وهو % ٥٢,٤هو ) Alpha(يضا من خالل التحليل أن معامل االرتباط ألفا ما نالحظ أك

. دليل يؤكد ثبات ارتباط البنود الزوجية والفردية في هذه المجموعة

: للمجموعة السابعة ىتائج فحص صدق المحتون

الحوافز واألداء: التحليل والتغذية الراجعة

نتائج فحص المجموعة السابعة) ١٣(دول رقم ج وع العالقةن لمعنويةا Sig يرسونب معامل ارتباط يان السؤالب م

القة طرديهع 0.000 **0.476 ل يتم ربط الحوافز والمكافآت بنتائج تقييم األداء؟ه .٩٨

القة طرديهع 0.000 **0.492 رقيات مباشرة بنظام التقييم؟تل يتم ربط اله .٩٩

١٠٠. فز المتمثلة في رسالة الشكر لألداء ل تعتقد أن الحواه

رتباط قويا 0.000 **0.618 المرتفع المقترحة في النظام الحالي هي غير كافية؟

١٠١. ل نتائج التقييم هي المعيار األساسي في الترقيات ه

رتباط قويا 0.000 **0.698 ؟ةللمناصب اإلدارية والقيادي

١٠٢. داء تشكل عتقد أن العقوبات المستخدمة في نظام تقييم األأ

رتباط قويا 0.000 **0.672 .حافزا للموظف لتحسين أدائه

١٠٣. عتقد أن العقوبات المستخدمة في حالة حصول الموظف أ

رتباط قويا 0.000 **0.603 .على تقدير ضعيف هي عقوبات قاسية

١٠٤. ، ال أتردد في توجيه إنذار خطي للموظف اند لحظة مع

رتباط قويا 0.000 **0.641 .سيئ األداء

رتباط قويا 0.000 **0.565 .عتقد أن أداء الموظف يتحسن عقب كل عملية تقييم األداءأ .١٠٥

١٤٤

ن خالل فحص الجدول السابق والذي يمثل معامالت االرتباط بين بنود المجموعة م

هذه المجموعة نرى أن جميع قيم معامالت االرتباط كانت السابعة والمجموع الكلي لنفس

بشكل عام كانت . ذلك بالرغم من التفاوت في درجات هذا االرتباط، و ذات داللة إحصائية

هذه القيم دالة إحصائيا حيث مثلت العالقة الطرديه بين بنود هذه المجموعة مع المجموع

وقيمة% ٦٩,٨٠إلى % ٤٧,٦، حيث كانت القيم تتراوح ما بين الكلي لنفس المجموعة

(Sig) P-value = 0.000 هذا يدل على و0.05 =∝ عند مستوى معنوية وهذا دال إحصائيا

. صدق المحتوى لهذه المجموعة

جد أيضا من خالل الجدول عند فحص ثبات هذه المجموعة باستخدام اختبار التجزئة ن

والبنود الزوجية للمجموعة السابعة أن قيمة معامل ةبين البنود الفردي) (Split-half) النصفية

وهذا يؤكد على وجود ارتباط طردي قوي بين % ٨٠,٧٥يساوي االرتباط سيبرمان وبراون

. ، وهذا يدل على ثبات بنود هذه المجموعة البنود الفردية والبنود الزوجية للمجموعة السابعة

% ٥٧,٢٥يساوي ) Alpha( باط ألفا تما نالحظ أيضا من خالل التحليل أن معامل االرك

. لبنود الفردية للمجموعة السابعةوهذا يؤكد ثبات ارتباط البنود الزوجية وا

١٤٥

التدريب بعد التقييم: تائج فحص صدق المحتوى للمجموعة الثامنة ن

نتائج فحص المجموعة الثامنة) ١٤(دول رقم ج

ع العالقةنو لمعنويةا Sig يرسونب معامل ارتباط يان السؤالب م

١٠٦.لمختلفة بالنتائج والتوصـيات التـي ل يتم ربط برامج التدريب ا ه خرج بها عملية التقييم لتغطية مواضع النقص؟ت

0.498** 0.000 القة ع رديهط

١٠٧.التدريبية التي تعقد وذلـك لترقيـة ل يتم استشارتك في البرامج ه

رتباط قويا 0.000 **0.506 مهارات موظفيك التي تعتقد أنها بحاجة للتطوير؟

١٠٨.ندما أطلب من الموظف الخضوع لتدريب إضافي في مجال مـا ع رتباط قويا 0.000 **0.539 . ه يعتبر ذلك بمثابة نقد ألدائهفإن

١٠٩.ساعد نظام التقييم الحالي في تحديد الحاجات و الحـاالت التـي ي

رتباط قويا 0.000 **0.748 . تحتاج إلى تطوير وتدريب

١١٠.ئيس المباشر نقل موظفيه إلى عمل آخـر أو رعتقد أن من حق ال أ

رتباط قويا 0.000 **0.594 . إخضاعه للتدريب حتى و إن رفض ذلك

الحظ من خالل الجدول السابق والذي يمثل معامل االرتباط بين بنود المجموعة الثامنة ن

الرغم من بوالمجموع الكلي لهذه المجموعة أن جميع قيم معامالت االرتباط كانت دالة إحصائيا

. التفاوت في قوة هذا االرتباط

دالة إحصائيا، حيث مثلت العالقة الطردية بين بنود هذه شكل عام جميع هذه القيم كانتب

المجموعة مع المجموع الكلي لنفس هذه المجموعة وتراوحت قيم معامل االرتباط ما بين

دال إحصائيا عند مستوى الجميع القيم وهذ Sig = 0.000وكانت قيمة % ٧٤,٨إلى % ٤٩,٨

. 0.05 =∝معنوية

تبار التجزئة النصفية بين البنود الزوجية والبنود الفردية ذلك نالحظ أنه عند إجراء اخك

بين األسئلة الزوجية واألسئلة الفردية نجد هذا المعامل ) (Pearsonوبحساب معامل االرتباط

١٤٦

يمكن استنتاج ثبات وصدق بنود هذه ط، وعليه ونظرا لقوة معامل االرتبا% ٧٧يساوي

. المجموعة

مما يؤكد أيضا ارتباط البنود الزوجية % ٨٧,٢يساوي ) Alpha(عامل االرتباط ألفا م

. والبنود الفردية لهذه المجموعة

١٤٧

:التوزيعات التكرارية لعينة البحث : ثانيا

:التوزيع التكراري للعمر . ١

يوضح التوزيع التكراري لفئات العمر) ١٥(دول رقم ج

لمجموعا ٦٠-٥١ ٥٠-٤١ ٤٠-٣١ ٣٠-٢٠ لعمرا ٤١٩ ٨٢ ١٠٦ ١٣٦ ٩٥ تكرارال ١٠٠ ١٩,٦٠ ٢٥,٣٠ ٣٢,٥٠ ٢٢,٧٠ لنسبةا

من عينة الدراسة كانت أعمارهم تتراوح ما % ٢٢,٧٠الحظ من الجدول السابق إن ن

من أفراد هذه الدراسة تراوحت أعمارهم ما % ٣٢,٥٠، بينما نالحظ إن سنة٣٠ إلى ٢٠بين

سنة ٥٠ إلى ٤١تتراوح أعمارهم ما بين %٢٥,٣٠وكذلك يالحظ إن ، سنة٤٠ إلى ٣١بين

. سنة ٦٠ على ٥٠أعمارهم ما بين من أفراد الدراسة تراوحت % ١٩,٦٠وإن

:التوزيع التكراري للجنس . ٢

يوضح التوزيع التكراري لفئات الجنس ) ١٦(دول رقم ج

لمجموعا أنثى كرذ لجنسا ٤١٥ ١٦٩ ٢٤٣ لتكرارا ٩٩ ٤٠,٣٠ ٥٨,٥ لنسبةا

الجدول السابق توزيع أفراد الدراسة حسب جنس كال منهم حيث بلغ عدد الذكور مثل ي

١٦٩وبلغ عدد اإلناث الذين تجاوبوا مع الدراسة % ٥٨,٥٠ شخصا بنسبة ٢٤٣الذين استجابوا

. %٤٠,٣٠شخصا بنسبة

١٤٨

:التوزيع التكراري للخبرة . ٣

رةيوضح التوزيع التكراري لفئات الخب ) ١٧(جدول رقم

لمجموعا فأكثر ١٦ ١٥-١١ ١٠-٦ ٥-١ نوات الخبرةس

٤١٨ ١٠٤ ٨٧ ١٢٤ ١٠٣ لتكرارا

٩٩,٨٠ ٢٤,٨٠ ٢٠,٨٠ ٢٩,٦٠ ٢٤,٦٠ لنسبةا

من العينة موضع الدراسة تراوحت خبراتهم بين % ٢٤,٦٠ن الجدول السابق نجد م

إلى ٦ بين من نفس العينة تراوحت سنوات خبرتهم ما% ٢٩,٦٠، في حين أن سنوات٥ إلى ١

% ٢٤,٨٠ ، سنة١٥ إلى ١١منهم تراوحت سنوات خبرتهم ما بين % ٢٠,٨٠ سنوات وأن ١٠

. سنة فأكثر١٦من العينة موضع الدراسة كانت سنوات خبرتهم

:التوزيع التكراري للمنصب اإلداري . ٤

يوضح التوزيع التكراري لفئات المنصب اإلداري) ١٨(دول رقم ج

المجموع دير عامم دير دائرةم رئيس قسم شعبةئيسر لمنصب اإلداريا

٤١٩ ٣٣ ١٠٥ ٢٠٢ ٧٩ لتكرارا

١٠٠ ٧,٩٠ ٢٥,١٠ ٤٨,٢٠ ١٨,٩٠ لنسبةا

وضح الجدول السابق التوزيع التكراري للمناصب اإلدارية التي تم استطالع رأيها حيث ي

لك الدراسة من أفراد ت% ٤٨,٢، فيما أن من تلك العينة كانت بمنصب رئيس شعبة% ١٨,٩أن

،من نفس العينة كانت بمنصب مدير دائرة% ٢٥,١، وكذلك فأن كانت بمنصب رئيس قسم

. فقط من تلك الدراسة كانت بمنصب مدير عام% ٧,٩

١٤٩

:التوزيع التكراري للمؤهل العلمي . ٥

يوضح التوزيع التكراري لفئات المؤهل العلمي) ١٩(دول رقم ج

لمجموعا توراهكد اجستيرم لوريوسكاب دبلوم انويث لمؤهل العلميا

٤١٩ ١ ٥٦ ٢٣٠ ٧٠ ٦٢ لتكرارا

١٠٠ ٠,٢٠ ١٣,٤٠ ٥٤,٩٠ ١٦,٧٠ ١٤,٨٠ لنسبةا

هادة ثانوية عامة في هذه الدراسة الحظ من الجدول السابق أن نسبة من يحملون شن

% ٥٤,٩٠ ، و من تلك الدراسة من حملة شهادة الدبلوم% ١٦,٧٠، بينما كان %١٤,٨٠بلغت

، وبلغت نسبة حملة شهادة الماجستير انوا من حملة شهادة البكالوريوسكمن شملتهم الدراسة م

. %١، بينما لم تتجاوز نسبة حملة شهادة الدكتوراه %١٣,٤

" هل يتم تقييمك ضمن نظام تقييم األداء: "التوزيع التكراري لمن تم سؤالهم . ٦

م تقييمهم ضمن نظام تقييم األداءيوضح التوزيع التكراري لمن يت) ٢٠(دول رقم ج

لمجموعا ال عمن هل يتم تقييمك

٤٠٦ ٧١ ٣٣٥ لتكرارا

٩٦,٩٠ ١٦,٩٠ ٨٠,٠ لنسبةا

الحظ من الجدول السابق أن الغالبية العظمى ممن تم استطالع آرائهم أجابوا بنعم و بنسبة ن

يدل على أن غالبية من وهذا. فقط أفادوا أنهم ال يخضعون للتقييم% ١٦,٩٠، في حين أن %٨٠

. خرآأستطلع رأيهم مروا بتجربة تقييم األداء ولهم دراية بها بشكل أو ب

١٥٠

"فإن تقييمك العام الماضي كان إذا كنت تقييم"التوزيع التكراري لسؤال . ٧

يوضح التوزيع التكراري حول إن كان يقيم العام الماضي) ٢١(دول رقم ج

قييم العام ت الماضي

قل من أ المتوقع

كما توقعتكثر من أ

المتوقع المجموع إجابةال

٤١٩ ٤٥ ٥٩ ١٩١ ١٢٤ لتكرارا ١٠٠ ١٠,٧٠ ١٤,١٠ ٤٥,٦٠ ٢٩,٦٠ لنسبةا

من الدراسة ينظرون إلى تقييمهم بأنه أقل مما كانوا % ٢٩,٦٠وضح أن يلجدول السابق ا

و متوقع ، في حين أن من نفس أجابوا بأن تقييمهم كان كما ه% ٤٥,٦٠يتوقعوا ، في حين أن

قد يدل . لم يجيبوا على السؤال% ١٠,٧٠كان تقييمهم أكثر من المتوقع ، وكذلك فأن % ١٤,١٠

هذا المؤشر األولي على أن توقعات الموظفين من نظام التقييم تختلف من شخص آلخر وكذلك

. وهذا ما سيظهر من نتائج البحث األخرى. تعريفهم لهذه التوقعات يختلف أيضا

١٥١

:تحليل المجموعات التي تتكون منها أسئلة البحث: ثالثا

ال وتلخيص البيانات التي تم جمعها في هذا البحث وذلك إللقاء مهدف هذا الجزء إلى إجي

، من خالل وصفها وتحليلها وذلك من أجل فهم هذه البيانات ومدى الضوء على أهم تلك البيانات

. تأثيرها في نتائج البحث

ذا يركز الجانب التحليلي من هذا البحث على اختزال البيانات ووصفها وتحليل مكوناتها ل

األرقام المجردة والعبارات الواردة في الجداول إلى فقرات وجمل وصفية تحلل وتعلق لتحويل

.البيانات وتبين مدلوالت البياناتعلى البيانات وتستعرض أهمية هذه البيانات ومن ثم تشرح هذه

)١٩٩٨ ، الرفاعي(

ن خالل ما سبق يمكن استخدام هذه التحاليل لتحديد أوجه النقص أو العيوب وكذلكم

، وبالتالي الخروج بمجموعة من النقاط يمكن معها تلخيص المزايا للنظام موضع البحث

وفي خطوة الحقة يستفاد من . )١٩٩٨، الرفاعي (المشاكل والمعوقات الموجودة في هذا النظام

ات والمقترحات لرفع كفاءة النظام حليل هذه البيانات في التوصل إلى مجموعة من التوصيت

. خلل في هذا النظاملوإصالح مواطن ا

١٥٢

:لتوزيع النسبي للمعلومات العامة حول الموظف موضع التقييم ا

العامة حول الموظف التوزيع النسبي للمعلومات) ٢٢(دول رقم ج

ير موافقغ وافقم افق بشدةأو يان السؤالب لرقماغير موافق

بشدة

ل يؤثر جنس الموظف موضع التقييم على تقيمك ه ١ له؟

٢٣,٤٠ ٢٨,٢٠ ٣٢,٢٠ ١٦,٢٠

ل يؤثر عمر الشخص موضع التقييم على قرارك ه ٢ نحوه؟

١٦,٥٠ ٣٥,٦٠ ٣٦,٦٠ ١١,٥٠

٣ صعوبة / اإلغالق ةنتيج(ل يؤثر العامل النفسيه

على مدى تقبل ) ع العامالوض/ الوصول إلى العمل موظفيك للنموذج؟

١٠,٣٠ ٢٥,٨٠ ٤٦,٥٠ ١٧,٤٠

ل يؤثر عامل الخبرة للشخص موضع التقييم على ه ٤ تقيمك له؟

٤,٨٠ ١٣,١٠ ٥٩,٧٠ ٢٢,٤٠

٥ ل تتأثر عملية التقييم باالنطباع العام للشخص ه

تزم، لموضع التقييم مثل كونه شخص م ؟...متدين،أمين

٩,٣٠ ١٩,٨٠ ٤٨,٩٠ ٢٢

وهي عندما تطغى صفة واحدة (ل يؤثر عامل الهالة ه ٦ في تقيمك؟) مميزة للشخص على باقي الصفات

٤,٥٠ ٤٨,٧٠ ٣٨,٢٠ ٧,٢٠

ل يؤثر التصرف األخير للموظف قبل التقييم سواء ه ٧ كان سلبي أو إيجابي في تقيمك؟

٩,١٠ ٤٨,٧٠ ٢٨,٢٠ ١٤,١٠

١٣,٤٠ ٢٤,٦٠ ٤٦,٣٠ ١٥ .اعي هذا النموذج الظروف اإلنسانية للموظفير ٨

من أفراد الدراسة يرون أن جنس الموظف له تأثير % ٤٨,٤وضح الجدول السابق أن ي

من أفراد الدراسة أنهم ال يؤيدون الرأي السابق أي % ٥١,٦عند إجراء عملية التقييم، فيما أفاد

يرون أن للعمر % ٤٨,١يالحظ من الجدول أيضا أن . ية التقييملأن الجنس ليس له تأثير عند عم

. العكس من ذلك في أن العمر ال أثر له في التقييم% ٥٩,٩أثر في عملية التقييم في حين يرى

يرون أن العامل % ٦٣,٩ثلون حوالي كذلك نرى أن الغالبية العظمى من أفراد الدراسة ويم

ال يرون لهذا منهم % ٣٦,١النفسي له أثر واضح على مدى تقبل الموظفين للنموذج الحالي بينما

١٥٣

من أفراد الدراسة % ٨٢,١ خبرة لدى الموظف موضع التقييمفيما يخص عامل ال. العامل أثر

كذلك يرى . فقط ال يرون ذلك% ١٧,٩يرون أنه عامل مهم عند إجراء عملية التقييم وأن

قيم من أفراد الدراسة أن االنطباع العام للشخص موضع التقييم له تأثير إيجابي على الم% ٧٠,٩

ثر مهم على سير التقييم، أأي أن االنطباع العام للشخص وصفاته الشخصية لها

محافظ يراعي قيم التدين واألمانة وهو يتناغم مع الطابع العام للمجتمع من حيث كونه مجتمع

. وااللتزام

الهالة له أثر في عمليات التقييم في يرون أن عامل% ٤٥,١يوضح الجدول السابق أن

. منهم يرفضون هذا األثر لعامل الهالة% ٥٤,٦٠حين

من أفراد العينة موضع الدراسة يرون أن التصرف األخير للشخص سواء كان % ٤٢,٣

منهم ال يرون أثر لهذا التصرف في % ٥٧,٧إيجابيا أو سلبيا له تأثير على عملية التقييم بينما

. يميعملية التق

من الموظفين موضع البحث يرون % ٦١,٣ أن ن خالل الجدول السابق يمكن مالحظةم

منهم أن هذا النموذج ال % ٣٨,٧أن هذا النموذج يراعي الظروف اإلنسانية للموظف بينما يرى

. يراعي الظروف اإلنسانية للموظف

صفة واحدة وهي عندما تطغى(هل يؤثر عامل الهالة :نتائج التحليل للسؤال السادس

هل يؤثر التصرف : في تقيمك؟ وكذلك للسؤال السابع) تمميزة للشخص على باقي الصفا

تخبر بحقيقة هامة وهي ؟ األخير للموظف قبل التقييم سواء كان سلبي أو إيجابي في تقيمك

، وحيث أن عامل الهالة عكس ما كان متوقع بأن لهذه العوامل تأثير كبير على الموظف

، إن كانت النتائج السابقة تقييمهي من أهم عيوب عمليات ال ر للموظفيوالتصرف األخ

١٥٤

وكذلك . تشير فعال إلى حقيقة ما يعتقده الموظفين فهي تنبئ بوعي جيد لموظفي السلطة الوطنية

يرون أن النموذج يراعي العوامل اإلنسانية التي تؤثر على الموظف يقلب االعتقاد % ٦١,٣كون

ير المسئولين لألوضاع العامة للموظفين لطة عادة ما يتذمرون من عدم تقدسالسائد بان موظفي ال

.الحواجز ، الحصار وغيرها ، مثل اإلغالق المتكرر

تهتم هذه المجموعة بقياس المعلومات العامة التي تعنى بنوعية و :لمجموعة األولى ا

:التقييم ويمكن توضيح ذلك من خالل نتائج الجدول التالي

١٥٥

امة التي تعنى بنوعية التقييميوضح تحليل المعلومات الع) A-1( دول رقمج لسؤالا النتيجة وافق بشدةمير غ ير موافقغ موافق بشدة وافقم

لنسبةا التكرار لنسبةا لتكرارا النسبة لتكرارا لنسبةا لتكرارا لمتوسطا

Sig لنتيجةا ل تقترح إشراك جهات أعلى من الرئيس المباشر في وضع درجات للتقييم عوضا عن االكتفاء ه

عليق العام مثلما هو الوضع اآلن؟بالت الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٢٠ ٧,٢٠ ٣٠ ٣١,٣٠ ١٣١ ٢٥,٥٠ ١٠٧ ٣٦ ١٥١

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٠٥ ٢,٦٠ ١١ ٢٦,٧٠ ١٢٦ ٢٦,٥٠ ١١١ ٤٩,٢٠ ١٨٥ ل تعتقد أن معرفة الموظف بالمقيم ضرورية من أجل عملية التقييم؟ه الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ١,٨١ ٣,٨٠ ١٦ ١١ ٤٦ ٣٧,٥٠ ١٥٧ ٤٧,٧٠ ٢٠٠ الع كامل بتفاصيل وظيفة الموظف موضع التقييم؟ل تعتقد أن المقيم يجب أن يكون على اطهو أنك في موضع تقييم، هل تقبل أن يتم تقييمك بناء على النموذج الحالي عن طريق الـرئيس ل

المباشر فقط؟ إحصائياالة د ٠,٠٠٠ ٢,٥٠٠ ١٥,٥٠ ٦٥ ٣٩,٥٠ ١٦٠ ١٥,٥٠ ٦٥ ٢٩,٤٠ ١٢٣

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ١,٩٥ ٤,١٠ ١٧ ١٩,٦٠ ٨٢ ٣٧,٥٠ ١٣٦ ٤٣,٩٠ ١٨٤ الطمأنينة لدى الموظفين؟ ل تعتقد أن إشراك أطراف أخرى في إجراء التقييم يوفر مزيدا منهل ترى ضرورة وضع قدر اكبر من الرقابة على الرئيس المباشر عند التقييم بإشراك أطراف ه

؟)لجنة تقييم( أعلى الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ١,٩٣ ٢,٣٠ ١٤ ٢٨,٢٠ ١١٨ ٤١,٥٠ ١٧٤ ٢٧ ١١٣

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٤١ ١٣,١٠ ٥٥ ٣٤,٦٠ ١٤٥ ١٩,٨٠ ٨٣ ٣٢,٥٠ ١٣٦ في إعطاء تقييم منخفض لموظفك إذا كنت ترى أنه يستحق ذلك؟دل تتردهغبة فـي التـأثير علـى ل تميل غالبا إلى إعطاء تقييم مرتفع لموظفك بدافع الشفقة وعدم الر ه

مستقبله الوظيفي حتى لو كان ال يستحق ذلك؟ الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٥٨ ١١,٢٠ ٤٧ ٤٦,٥٠ ١٩٥ ١٠,٥٠ ٤٤ ٣١,٧٠ ١٣٣

الة إحصائياد ٠,٠٠ ٢,٥١ ٥ ٢١ ٥١,٠٧ ٢١٤ ١٠,٣٠ ٤٣ ٣٣,٧٠ ١٤١ ل تفضل األسلوب الوسط في تقييم الموظف بإعطائه عالمات متوسطة؟ه ويطبق علـيهم مـا ) مدير عام فما فوق ( شمل نظام تقييم األداء المناصب العليا ل تؤيد أن ي ه

يطبق على باقي الموظفين؟ الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٠٣ ٧,٢٠ ٣٠ ٢٠,٣٠ ٨٥ ٣١,٧٠ ١٣٣ ٤٠,٨٠ ١٧١

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٠٨ ٦,٤٠ ٢٧ ٢٢ ٩٢ ٢٧,٢٠ ١١٤ ٤٤,٤٠ ١٨٦ ل تؤيد إيجاد صيغة مختلفة لتقييم أداء المناصب العليا؟ها أو هل تأخذ برأي موظفيك حول هل يأخذ الرئيس المباشر رأيك حول مهام العمل التي تقوم ب ه

مهامهم عند تقييمك لهم أم فقط يحددها الرئيس المباشر؟ الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٦ ١٤,٦٠ ٦١ ٢٣,٩٠ ١٠٠ ١٧,٤٠ ٧٣ ٤٢,٧٠ ١٧٩

٠,٠٠ ٢,١٧١ لمتوسطا

١٥٦

، لمجموعة بنوعية تقييم األداء لدى العاملين في السلطة الوطنية الفلسطينيةتعلق بنود هذه ات

، حيث كان لجدول بعض المقاييس مثل الوسط الحسابي لكل بند من بنود هذه المجموعةاويعرض

وهذا يدل على أن هناك اتجاه قوي على ضرورة التنوع في ) ٢(المتوسط لهذه المجموعة أكبر من

) Sig = ٠,٠٠(أما بالنسبة لقيمة . ورة مشاركة الموظف في تقييم نفسه واآلخرينالتقييم وكذلك ضر

جميعها تقريبا دالة إحصائيا بمعنى رفض الفرض العدمي والقائل أن متوسط االتجاهات كانت

حيث ١٠ و ٩تقريبا ما عدا البند رقم ) ٠,٠٠(جميعها تساوي ) Sig(يتضح أن قيم ) ٢(ال يساوي

بمعنى قبول الفرض العدمي أي أن هناك رأي يتجه نحو عدم الموافقة% ٥أكبر من )Sig (كانت قيمة

. لعملية التنوع في التقييم) غير موافق(

ما بالنسبة لحساب المتوسط للمجموعة ككل الحظنا من خالل الجدول السابق أن المتوسط أ

الذي تم االختبار عنده وهو القيمةوهو يساوي تقريبا المتوسط المتوقع و) ٢,٢٠(الحسابي للمجموعة

ر إلى اتجاه اإلجابات نحو ضرورة التنوع في عملية يوهذا يش. وهو يمثل الرأي المؤيد أو الموافق) ٢(

) One sample t-test(وكذلك تبين من خالل اختبار . تقييم األداء لموظفي السلطة الوطنية الفلسطينية

بند في المجموعة مع الرأي المؤيد وتحديد قيمة والذي من خالله يتم اختبار متوسطات كل

)Sig (للمجموعة ككل فإن قيمة كلكل بند في المجموعة وكذل )Sig = 0.00 ( لكل البنود فيما عدا

رضية بعض البنود التي تم ذكرها وكذلك حذفها من الجدول حيث تم قبول الفرضية البديلة ورفض الف

. يات التقييم في عملالصفرية مما يؤكد ضرورة التنوع

يات التقييم إال أن هناك ل وبالرغم من اتجاه رأي أفراد الدراسة إلى ضرورة التنوع في عم

، حيث انه كلما قلت قيمة المتوسط كانت معظم اختالف في درجة ترتيبها من ناحية القوة والضعف

رة التنوع في التقييم اإلجابات تتراوح ما بين موافق وموافق بشدة وبالتالي يدعم الموافقة على ضرو

١٥٧

ولذا تم ترتيب بعض من تلك النتائج بحيث تكون أصغر قيمة للمتوسط في المرتبة األولى ثم الذي يليها

:ويمكن توضيح بعض منها كالتالي

المتوسط البيان الترتيب

المرتبة األولى ون على إطالع كامـل بتفاصـيل وظيفـة ن المقيم يجب أن يك أهل تعتقد

؟ التقييمالموظف موضع1.81

المرتبة الثانيةكبر من الرقابة على الرئيس المباشـر عنـد أهل ترى ضرورة وضع قدر

؟ )لجنة تقييم( التقييم بإشراك أطراف أعلى1.93

المرتبة الثالثة مـن اهل تعتقد أن إشراك أطراف أخرى في إجراء التقيـيم يـوفر مزيـد

؟ الطمأنينة لدى الموظفين1.95

الرابعةالمرتبة) مدير عام فمـا فـوق (هل تؤيد أن يشمل نظام تقييم األداء المناصب العليا

؟ ويطبق عليهم ما يطبق على باقي الموظفين2.03

2.05 ؟ هل تعتقد أن معرفة الموظف بالمقيم ضرورية من أجل عملية التقييم المرتبة الخامسة

ة على ضرورة أن يكون هناك قدر أكبر تشير نتائج هذه المجموعة إلى أن هناك موافقة واضح

، رغم اإلقرار بأهمية دور هذا المسئول إال أن هناك رغبة واضحة من الرقابة على المسئول المباشر

لدى الموظفين موضع البحث على إشراك أطراف أخرى في التقييم وأن يكون المسئول المباشر على

) ٢٠٠٤ ، النونو(دراسات السابقة مثل دراسة هذا ما تؤكده ال. دراية كاملة بمهام عمل الموظف

ثة التي أكدها ، باإلضافة إلى النظريات العلمية الحدي )Boice and Kleiner,1997(لك وكذ

)Dessler, 2003 (كذلك تؤكد النتائج على ضرورة أن يشمل التقييم المناصب العليا ه في كتاب ،) مدير

. الموظفين وان اختلفت نماذج أو طرق التقييموأن يتم تقييم جميع) عام فما فوق

ولعل اقتراح لجنة للتقييم تتكون من عدة أفراد تشمل الرئيس وآخرين هو اقتراح عملي بحيث

تكون اللجنة هي األقدر على توصيف أدق واشمل لعمليات التقييم وبالتالي تحقيق المزيد من العدالة

. والطمأنينة لدى الموظف

١٥٨

، دول أخرى مثل مصر والسعودية التي تتشابه في نظامها مع السلطة الوطنيةوبالمقارنة مع

حول ضرورة وجود أكثر Edmonstoneنجد تنوع في المقيمين في هذه الدول وهو ما أكدته دراسة

من مقيم وأكدت الفائدة من تعدد المقيمين، وكذلك هناك آليات معينة لتقييم الفئات اإلدارية العليا في

)٢٠٠١، الصواف(. العربية المذكورة الدول

:لمجموعة الثانيةا

يتدور أسئلة هذه المجموعة حول عمليات التدريب على النموذج الجديد قبل المباشرة فو

. عمليات التقييم كمتطلب أساسي من أجل تهيئة الموظفين الستخدام هذه النماذج وكيفية التعامل معها

:ئج من خالل الجدول وكما يلي بتحليل هذه المجموعة تظهر النتا

١٥٩

يوضح آراء أفراد الدراسة حول التدريب على النموذج الجديد) A-2(دول رقم ج

لسؤالا النتيجة ير موافق بشدةغ ير موافقغ موافق بشدة وافقم لنسبةا لتكرارا النسبة لتكرارا لنسبةا التكرار لنسبةا لتكرارا

لمتوسطاSig لنتيجةا

حياتك العملية أي دورات أو محاضرات حول عمليات تقييم ل تلقيت خالل ه الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٦١ ١٧,٧٠ ٧٤ ٣٢ ١٣٤ ٢٠,٨٠ ٨٧ ٢٨,٩٠ ١٢١ ؟ األداء بصفة عامة

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٩ ١١,٩٠ ٥٠ ٢٣,٥٠ ١٣٦ ١٦,٩٠ ٧١ ٣٨,٧٠ ١٦٢ ؟ تقد أنك ملم بكل تفاصيل النماذج المرفقة مع نظام التقييمعل ته ل تعتقد انك تلقيت ما يكفي من اإلرشادات والمعلومات عن هذا النظام قبل ه

إحصائياةالد ٠,٠٠٠ ٢,٤٥ ١٦,٢٠ ٦٨ ٢٧,٢٠ ١١٤ ١٤,٦٠ ٦١ ٤٢ ١٧٦ ؟ وإثناء عملك به

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٤٨ ١١,٢٠ ٤٧ ٣٨,٢٠ ١٦٠ ١٤,٤٠ ٥٢ ٣٨,٢٠ ١٦٠ ؟ ل تم تدريبك على القيام بعملية التقييم وفق النموذج الجديده الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,١٨ ٨,٨٠ ٣٧ ٢٥,٣٠ ١٠٦ ٢٥,٥٠ ١٠٧ ٤٠,١٠ ١٦٨ ؟ ل تحتاج إلى تدريب إضافي حول عملية التقييمه الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٦٢ ١٧,٢٠ ٧٢ ٤٢ ١٧٦ ١٤,١٠ ٥٩ ٢٦,٧٠ ١١٢ ؟ علم ودراية بكل أبعاد النموذج ل موظفيك علىهلى التدريب على تلك النماذج وطرق التعامـل ل ترى أن موظفيك بحاجة إ ه

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٥ ١٢,٢٠ ٥١ ١٣,٦٠ ٥٧ ٢١,٧٠ ٩١ ٥١,٦٠ ٢١٦ ؟ معها

جبات مقابلة تقييم األداء المنـصوص ال أنت ملم بكل تفاصيل وأهداف وو ه ئياالة إحصاد ٠,٠٠٠ ٢,٤٨ ١٩,٣٠ ٨١ ٣,٩٠ ١٣٨ ٢٢,٩٠ ٩٦ ٢٤,٨٠ ١٠٤ ؟ عليها في نظام التقييم

ير دالةغ ٠,٠٠ ٢,٠٨ ٧,٦٠ ٣٢ ١٨,٦٠ ٧٨ ٣٠,١٠ ١٢٦ ٤٣,٧٠ ١٨٣ ؟ ل تم تدريبك على مقابلة تقييم األداء المنصوص عليها في نظام التقييمهتعقد دورات تدريبة حول طرق عقد المقابالت وكيفية صـياغة ل تقترح أن ه

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٤٤ ١٥,٥٠ ٦٥ ٣٢,٩٠ ١٣٨ ١٩,٣٠ ٨١ ٣٢,٢٠ ١٣٥ ؟ وتنفيذ تلك المقابالت

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ١,٨٨٨ ٦ ٢٥ ١٢,٦٠ ٥٣ ٣٦,٣٠ ١٥٢ ٤٥,١٠ ١٨٩ ؟ ل تم تدريب موظفيك على التعامل مع مقابلة تقييم األداءه ٠,٠٠٠ ٢,٣٦ لمتوسطا

١٦٠

الحظ من خالل الجدول السابق المعد لتقييم حاجات التدريب لدى موظفي السلطة على النظام ن

أن هناك حاجة قوية وملحة لموظفي السلطة على التدريب على كيفية استخدام هذا النموذج وذلك الجديد

بمعنى ) ٢(ت أكبر من القيمة احتى يتسنى لهم تعبئة هذا النموذج بشكل واضح وكانت جميع اإلجاب

د من ذلك الموافقة على أن هناك حاجة ملحة للتدريب على هذا النموذج من قبل الموظفين كما تم التأك

لهذا االختبار ما عدا البند المتعلق = ٠Sig وتحديد قيمة) One Sample t-test(من خالل اختبار

لتعرف على عمليات تقييم األداء واألهداف لداخل أو خارج الوزارة ة بالحاجة إلى دورات تدريبي

. وهذا غير دال إحصائيا) Sig = 0.381(المرجوة منها حيث كانت قمة

لنسبة للمتوسط للمجموعة ككل فكان أكثر ميال إلى عدم الموافقة حيث كان هذا المتوسط ما باأ

القائلة بأن متوسط هذه وهو ما يؤكد الفرضية) Sig = 0.00(وكانت قيمة االختبار ) ٢,٣٦(يساوي

كما أظهرت النتائج في. بمعنى أنه يوجد حاجة للتدريب على هذا النموذج) ٢(المجموعة ال يساوي

وهو األمر الذي يعني أن هناك توجه عن ) ٢(الجدول السابق أن جميع المتوسطات كانت أكبر من

عدم الرضا أو الموافقة مما يؤكد الحاجة الملحة لزيادة عملية التدريب والتأكيد عليها كضرورة قبل

. الشروع في عمليات التقييم

لى عدم تلقيهم أي تدريب يذكر مما سبق نالحظ وجود اتجاه قوي نحو تأكيد الموظفين ع

، مما شكل صدمة بالنسبة للمطلع على هذه على عمليات التقييم قبل فترة بدء تطبيق هذا النظام

حسب ما يرى - النتائج حيث يتم تجهيز نظام معقد ومطول مثل هذا من قبل ديوان الموظفين العام

دون أي إلمام منهم بطبيعة هذا النظام ومن ثم يطلب منهم التعامل معه -نسبة كبيرة من الموظفين

وكيف يمكن التعامل مع مختلف بنوده مما يفقد هذا النظام الكثير من قيمته وهو عكس ما أكده كال

من ضرورة تدريب المشرفين والعاملين في النظام Piggot-Irvenو Boice and Kleiner من

١٦١

تقييم فعال دفع هذا بعض الدوائر العاملة في لكون هذا التدريب محطة رئيسية في إيجاد وتطوير نظام

النظام فقد المصداقية لدى الموظفين . السلطة للتأخير في تطبيق هذا النظام أو حتى تجميد العمل به

. عدم معرفتهم بكيفية التعامل معه وعدم تلقيهم ما يكفي من المعلومات حولهنتيجة

:لمجموعة الثالثةا

حول كيفية تلقي الشكاوى والتعامل مع اعتراضات الموظفين على تدور أسئلة هذه المجموعةو

: )A-3(، وهو ما يمثله الجدول طريقة التقييم والنتائج المترتبة على هذا التقييم

١٦٢

اوى واالعتراضات من قبل الموظفينوضح كيفية تلقي الشكي) A-3(دول رقم ج

لسؤالا النتيجة ير موافق بشدةغ ير موافقغ موافق بشدة وافقم لنسبةا لتكرارا النسبة لتكرارا لنسبةا التكرار لنسبةا لتكرارا

لمتوسطاSig لنتيجةا

ل أنت ملم بطرق تلقي شكاوى موظفيك واعتراضـهم علـى تقيمـك لهـم ه ؟ عامل معهاتوال

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٤٨ ٨,٤٠ ٣٥ ٣١,٣٠ ١٣١ ٤٦,١٠ ١٩٣ ١٣,١٠ ٥٥

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٦١ ١١,٧٠ ٤٩ ٤٦,١٠ ١٩٣ ٣٤,٦٠ ١٤٥ ٧,٦٠ ٣٢ ؟ ك على التعامل مع شكاوى موظفيك وتظلماتهمل تم تدريبه الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٥٢ ٨,٦٠ ٣٦ ٢٨,٤٠ ١١٩ ٤٤,٦٠ ١٧٨ ١٧,٢٠ ٧٢ ؟ ل تعلم األساليب الممكن إتباعها لنقل األخبار غير السارة إلى موظفيكهدورات حول أساليب نقل / محاضرات/ نصائح/ ت إرشادا/ ل تلقيت تعليمات ه

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٧٠ ١٣,٤٠ ٤٦ ٤٣,٢٠ ١٨١ ٣٣,٧٠ ١٤١ ٩,٣٠ ٣٩ ؟ مثل تلك األخبار غير السارة

مع ردة فعل الموظف سيئ األداء وفق ل أنت على ثقة بأنك تستطيع التعامل ه الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٢١ ٣,٦٠ ١٥ ٢٧,٤٠ ١١٥ ٥٥,١٠ ٢٣١ ١٣,٨٠ ٥٨ ؟ تقيمك له

دورات حول التعامل مع / محاضرات/ نصائح/ ت إرشادا/ ل تلقيت تعليمات ه حصائياإالة د ٠,٠٠٠ ٢,٠٧ ٧,٩٠ ٣٣ ٤٤,٦٠ ١٨٧ ٣٣,٤٠ ١٤٠ ١٢,٢٠ ٥١ ؟ ردود أفعال الموظف سيئ األداء

الة إحصائياد ٠,٠٥٠ ٢,٢٢ ٥ ٢١ ١١,٧٠ ٤٩ ٦٠,٩٠ ٢٢٥ ٢١,٥٠ ٩٠ ؟ ل تعتقد أنه من حق الموظف الشكوى والتظلم من تقييمك لهه الة إحصائياد ٠,٠٣٠ ١,٩٢ ٤,١٠ ١٧ ١٦,٢٠ ٦٨ ٤٧,٣٠ ١٩٨ ٣٢,٥٠ ١٣٦ .صارحة الموظف بسلبياته تتيح له الفرصة لتحقيق ذاته وتعديل مسار عملهمتفضل أن يكون التقرير سريا كما كان في السابق أم أن الوضع الحـالي له

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٦ ١٧,٢٠ ٧٢ ٢٢,٤٠ ٩٤ ٣٨,٩٠ ١٦٣ ٢٠,٥٠ ٨٦ ؟ أفضل

ل تعتقد أن مناقشة مواضع الخلل والنجاح لموظفك يساعد علـى تحـسين ه الة إحصائياد ٠,٠٣٦ ١,٩٢ ٤,٥٠ ١٩ ١١,٩٠ ٥٠ ٤٤,٤٠٠ ١٨٦ ٣٧,٧٠ ١٥٨ ؟ العالقة مع الموظف أم العكس صحيح

أعلى هل يؤثر ذلـك علـى ي حال تظلم الموظف من تقييمك له إلى جهات ف الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٨ ٨,٤٠ ٣٥ ٣٧,٥٠ ١٥٧ ٢٨,٢٠ ١١٨ ٢٦ ١٠٩ ؟ العالقة بينكما

٠,٠١١ ٢,٤٠ لمتوسطا

١٦٣

ل وسائل تلقي شكاوى ومن خالل الجدول السابق يتضح أن النتائج التي تم التوصل إليها حو

من بنود هذه المجموعة وكذلك الموظفين واالعتراضات وذلك من خالل عرض المتوسط لكل بند

لكل بند من هذه البنود وكذلك ) Sig(المتوسط الكلي لهذه المجموعة باإلضافة إلى عرض قيمة

وهي القيمة ) ٢( القيمةنللمجموعة بشكل عام، تبين من خالل هذه المتوسطات أنها جميعا كانت أكبر م

عملية تلقي الشكاوى واالعتراضات من نألى وتشير هذه النتيجة إ. التي يتم على أساسها االختبار

وال مدروسة وال يلم بها الكثير من الذين يتولون عمليات التقييم ، ، عملية غير ممنهجةالموظفين

. اعد وطرق تلقي الشكاوى واالعتراضاتووبالتالي عدم موافقة المستطلع آرائهم على كونهم ملمين بق

٢,٧٠ إلى ٢، حيث كانت قيمة المتوسطات تتراوح ما بين )Sig= ٠,٠٠(هذا ما تؤكده أيضا قيمة

وهذا يعطي مؤشر إلى أن االتجاهات لهذه المجموعة تميل إلى عدم الموافقة على وجود معرفة مسبقة

ر وتؤكد نتائج السؤال األخير حول تأثر العالقة في حال مبالطرق واألساليب المتبعة للتعامل مع هذه األ

يمه إلى عدم إلمام هؤالء المقيمين بطبيعة هدف التقييم والعالقة التي يجب أن تظلم الموظف من تقي

. تكون بين المسئول والموظف

رغم االتجاه القوي إلى إنكار المعرفة بطرق تلقي االعتراضات والشكاوى إال أن هناك فروق و

ت تتراوح ما بين ، حيث انه كلما قلت قيمة المتوسط كانت معظم اإلجاباسل في هذه اإلجاباتلوتس

موافق وموافق بشدة وبالتالي يؤكد عدم معرفة الموظفين بطرق تلقي الشكاوى ، ولذا تم ترتيب بعض

ويمكن عرض بعضا من تلك النتائج بحيث تكون أصغر قيمة للمتوسط في المرتبة األولى ثم الذي يليها

:منها كما يلي

١٦٤

لمتوسطا لبيانا لترتيبا

صارحة الموظف بسلبياته تتيح له الفرصة لتحقيق ذاته وتعديل م ىلمرتبة األولا.مسار عملة

1.92

ل تعتقد أن مناقشة مواضع الخلل والنجاح لموظفك يساعد على ه لمرتبة الثانيةا 1.92 تحسين العالقة مع الموظف أم العكس صحيح؟

رات دو/ محاضرات/ نصائح/ إرشادات / ل تلقيت تعليمات ه لمرتبة الثالثةا حول التعامل مع ردود أفعال الموظف سيئ األداء؟

2.07

ل أنت على ثقة بأنك تستطيع التعامل مع ردة فعل الموظف ه لمرتبة الرابعةا سيئ األداء وفق تقيمك له؟

2.21

حق الموظف الشكوى والتظلم من تقييمك له؟ ل تعتقد أنه منه لمرتبة الخامسةا 2.22

أن يكون التقرير سريا كما كان في السابق أم أن ل تفضل ه لمرتبة السادسةا 2.36 الوضع الحالي أفضل؟

ي حال تظلم الموظف من تقيمك له إلى جهات أعلى هل يؤثر ف لمرتبة السابعةا 2.38 ذلك على العالقة بينكما؟

نت ملم بطرق تلقي شكاوى موظفيك واعتراضهم على تقيمك أل ه لمرتبة الثامنةاا؟لهم والتعامل معه

2.48

ل تعلم األساليب الممكن إتباعها لنقل األخبار غير السارة إلى ه لمرتبة التاسعةا 2.52 موظفيك؟

ل تم تدريبك على التعامل مع شكاوى موظفيك وتظلماتهم؟ه لمرتبة العاشرةا 2.61

دورات / محاضرات/ نصائح/ إرشادات / ل تلقيت تعليمات ه شرةعلمرتبة الحادية انقل مثل تلك األخبار غير السارة؟حول أساليب

2.70

كان . النظام يحدد آلية للتظلم للرئيس األعلى من تقييم الرئيس المباشر بعد انتهاء عملية التقييممن األجدر إشراك الرئيس األعلى أو أي أطراف أخرى في عمليات التقييم من البداية، الغالبية ليس

، يرجع فعل الموظفين وبكيفية تلقي شكاوى واعتراضات الموظفينلديها إلمام بكيفية التعامل مع ردود ذلك في جزء كبير منه إلى عدم تلقي هؤالء الموظفين إرشادات أو تعليمات أو حتى دورات تعدهم لمثل هذه اإلجراءات أو كيفية نقل األخبار السيئة لموظفيهم وبالتالي يواجه الكثير من الموظفين حرج

وخاصة أن النظام يضع الثقل األكبر من –وظفين بتلك النتائج مما يدفع بعضهم وتردد في إبالغ المالنقص . إلى إعطاء الموظفين درجات عالية لتفادي مثل هذه المواقف-التقييم في يد الرئيس المباشر

في اإلعداد والتدريب واضحان في هذا النظام، نتائج هذه المجموعة تؤكد على سوء اإلعداد لطرح هذا فهم السلوك الدفاعي للموظف في حالة تلقيه أنباء غير سارة ضروري من اجل مواجهة مثل . لنظاما

١٦٥

في عدة خطوات حول كيفية مواجهة مثل هذه ) Dessler, 2003(، هذا ما أوضحه تلك المواقف . المواقف

: لمجموعة الرابعةا

الوطنية الفلسطينية في تتعلق األسئلة في هذه المجموعة حول آراء العاملين في السلطة و

:من خالل الجدول التالي ويمكن توضيح ذلك، النموذج الحالي المعد لعملية التقييم

١٦٦

يوضح آراء العاملين في النموذج الحالي) A-٤(دول رقم ج

لسؤالا النتيجة ير موافق بشدةغ ير موافقغ موافق بشدة وافقم النسبة لتكرارا النسبة رارلتكا لنسبةا التكرار لنسبةا لتكرارا

لمتوسطاSig النتيجة

قييم األداء شاملة لجميع عناصر العمل تل تعتقد أن عناصر النموذج الحالي ل ه الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٠ ٦,٤٠ ٢٧ ٢٨,٤٠ ١١٩ ٥١,١٠ ٢١٤ ١٣,٤٠ ٥٦ الذي تقوم به؟

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٥١ ١٠,٧٠ ٤٥ ٤١,٣٠ ١٧٣ ٣٣,٤٠ ١٤٠ ١٣,٨ ٥٨ ل أنت راض عن هذا النظام بكل مراحله ونماذجه؟ه الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٤٦ ٧,٤٠ ٣١ ٤١,٨٠ ١٧٥ ٤٠,٣٠ ١٦٩ ١٠,٥٠ ٤٤ يس قدراتك الفعلية؟قل تعتقد أن النموذج بكل جوانبه يهعتقد أن استخدام الثقل النسبي لوزن مهام العمل يساعد في تحديد األولويات أ.

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٤٩ ٨,٤٠ ٣٥ ٢٧,٢٠ ١١٤ ٤٨,٧٠ ٢٠٤ ١٤,٦٠ ٦١

ال ) ٤-١(وذج والتي مـداها مـن مأعتقد أن مجال قياس كل بند من بنود الن الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٠٠ ٦ ٢٥ ٣٤,١٠ ١٤٣ ٤٣,٢٠ ١٨١ ١٥٨٠ ٦٦ .يقيس أداء الموظف بدقة

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٤٣ ٩,١٠ ٣٨ ٢٢ ٩٢ ٤٩,٤٠ ٢٠٧ ١٧,٩٠ ٧٥ .عايير التقييم موضوعية وال تتيح تدخل العوامل الشخصيةم الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٤١ ١١ ٤٦ ٢٩,٨٠ ١٢٥ ٤٣,٧٠ ١٨٣ ١٤,٣٠ ٦٠ .ت التقييم بما فيها مقابلتي تقييم األداءاتم إبالغ الموظفين بمواقيت عمليي الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,١٤ ٨,٤٠ ٣٥ ٢٣,٥٠ ٩٩ ٣٨,٧٠ ١٦٢ ٢٨,٦٠ ١٢٠ ل ترى أن نظام التقييم الحالي هو نظام معقد قياسا بالنظام القديم؟هر بها نظام التقييم من لقاء التخطيط حتى االنتهاء مل ترى أن المراحل التي ي ه

الة إحصائياد ٠,٠٣٠ ٢,٠٩ ٤,٥٠ ١٩ ٢٧,٢٠ ١١٤ ٣٨,٤٠ ١٦١ ٢٩,١٠ ١٢٢ من التقرير هي مراحل مطولة و يصعب التعامل معها؟

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,١٥ ٢,٤٠ ٢٣ ٣٣,٤٠ ١٤٠ ٣٨,٢٠ ١٦٠ ٢٥,٣٠ ١٠٦ تهلك الكثير من الجهد والوقت إلنجازه بدقة؟ل ترى أن هذا النظام يسهبـشكل دقيـق وذا ل ترى أن طول وتعقد تلك المراحل يؤثر في تطبيقهـا ه

الة إحصائياد ٠,٠١٠ ٢,١٢ ٥ ٢١ ٢٥,٨٠ ١٠٨ ٤١,٣٠ ١٧٣ ٢٧,٢٠ ١١٤ مصداقية على جميع الموظفين؟

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٤ ٥,٥٠ ٢٣ ٣٤,٨٠ ١٤٦ ٤٥,٣ ١٩٠ ١٣,٦٠ ٥٧ ل تعتقد أن بنود النموذج تعمل على تحفيز الموظفين لفهم أدائهم؟ه الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٨ ٦,٧٠ ٢٨ ٣٦,٨٠ ١٥٤ ٤٢ ١٧٦ ١٣,٨٠ ٥٨ مكن للموظف تحقيق كل جوانب األداء الواردة في نظام تقييم األداء؟يد أنك تمتلك من المهارات ما يلزم لتقييم موظفيك وفق متطلبات نظام ل تعتق ه

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٤ ٦,٤٠ ٢٧ ٣١,٧٠ ١٣٣ ٤٨,٤٠ ٢٠٣ ١٢,٦٠ ٥٣ التقييم؟

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٢ ٧,٦٠ ٣٢ ٣٠,٣٠ ١٢٧ ٤٦,٥٠ ١٩٥ ١٤,٨٠ ٦٢ .تم معاملة جميع الموظفين بنفس الطريقة دون تمييز أو تحيزي ٠,٠٤٠ ٢,٣٢ لمتوسطا

١٦٧

ن خالل النتائج الموضحة في الجدول السابق يتبين أن هناك مشاكل في النموذج الحالي م

وهذا يعني أن ) ٢(ة التقييم حيث أن الوسط الحسابي لبنود هذه المجموعة كان أكبر من يوالمتعلقة بعمل

ج التقييم ومما يؤكد ذلك أيضا هناك توجه من قبل الموظفين بعدم الموافقة على الشكل الحالي لنموذ

لجميع بنود هذه المجموعة األمر الذي يعني رفض الفرضية الصفرية بمعنى عدم) Sig = 0(قيمة

يالحظ أيضا من الجدول السابق أن الوسط الحسابي للمجموعة . قبول النموذج الحالي لعملية التقييم

اك فروق اوي صفر مما يدل على أن هنالتي تس Sig وكذلك قيمة ٢ وهو أكبر من ٢,٣٢ككل كان

م ثقة د، مما يؤكد رفض الفرضية الصفرية أي ميل االتجاه العام لإلقرار بوجود مشاكل وعإحصائية

يمكن االستنتاج إن النموذج . ، وبالتالي فهو يؤثر سلبا على عملية التقييم كبيرة في النموذج الحالي

تي من شانها إضافة صفة المصداقية بدرجة أكبر للحصول الحالي بحاجة إلى إدخال بعض التعديالت ال

النتائج تظهر أن هذا النموذج ال يشمل جميع عناصر العمل الذي يقوم به الموظف . على نتائج أفضل

حيث انه كلما قلت قيمة المتوسط . وكذلك بأن هذا النموذج ال يقيس القدرات الفعلية والحقيقية للموظف

راوح ما بين موافق وموافق بشدة وبالتالي يدعم الموافقة على ضرورة أن كانت معظم اإلجابات تت

يقيس هذا النموذج القدرات الفعلية للموظف وأن يشمل جميع عناصر العمل الذي يقوم به الموظف ولذا

تم ترتيب بعض من تلك النتائج بحيث تكون أصغر قيمة للمتوسط في المرتبة األولى ثم الذي يليها

: ب توجهات العاملين في السلطة الوطنية حول النموذج الحالي كما يلييمكن ترتو

لمتوسطا لبيانا لترتيبا

لمرتبة األولىاـ ه ط حتـى يل ترى أن المراحل التي يمر بها نظام التقييم من لقاء التخط

2.09 ؟ االنتهاء من التقرير هي مراحل مطولة ويصعب التعامل معها

لمرتبة الثانيةا طول وتعقد تلك المراحل يؤثر في تطبيقيها بشكل دقيـق وذا ل ترى أن ه

2.12 ؟ مصداقية على جميع الموظفين

١٦٨

لمتوسطا لبيانا لترتيبا

2.14 ؟ قديملل ترى أن نظام التقييم الحالي هو نظام معقد قياسا بالنظام اه لمرتبة الثالثةا

2.15 ؟ الجهد والوقت إلنجازه بدقهل ترى أن هذا النظام يستهلك الكثير من ه لمرتبة الرابعةا

لمرتبة الخامسةال تعتقد أن عناصر النموذج الحالي لتقييم األداء شاملة لجميـع عناصـر ه

2.30 ؟ العمل الذي تقوم به

ترى الغالبية من الموظفين موضع البحث أن النظام ذو مراحل متعددة ومعقدة وبالتالي يصعب

ي السابق أن هناك نقص في األعداد وكذلك في التدريب على هذا التعامل معها خاصة وكما أشرنا ف

أيد الغالبية أن طول تلك المراحل وتعددها ال تمكنهم من التأكد بان تطبيق النظام يتم وفق .النموذج

طول وتعقد النظام جعله يستهلك الكثير من الوقت في عمليات اإلعداد داخل . مصداقية ودقة كبيرتين

فيها عقد المقابالت على مرحلتين وذلك في وجود عيوب في عمليات التهيئة ونقص في المؤسسات بما

المعلومات جعل الموظفين في شك في كون هذا النظام يصلح لقياس أدائهم وبتالي فإن مستوى رضاهم

. وتعاونهم مع هذا النظام موضع شك هو اآلخر

المصداقية للنظام بحيث يشمل التقييم لذا وجب إدخال بعض التعديالت الجوهرية من اجل زيادة

) ٢٠٠١، مرعي(وهو مخالف لما أوصى به كل من . جميع عناصر العمل الذي يقوم به الموظف

في النقاط التي صاغوها حول المفاتيح التي تحقق األداء المتميز ) (Piggot-Irven, 2001وكذلك و

. وخاصة بندي الوقت والتدريب

لمجموعة الخامسةا

ويمكن توضيح النتائج الخاصة ، عة حول الفئة األدائية في النموذجوسئلة هذه المجمتدور أو

:بهذه المجموعة من خالل الجدول التالي

١٦٩

يوضح تحليل الفئة األدائية من النموذج) A- 5(دول رقم ج

النتيجة ير موافق بشدةغ ير موافقغ موافق وافق بشدةم لسؤالا

لنسبةا التكرار لنسبةا اررلتكا لنسبةا كرارالت لنسبةا لتكرارا لمتوسطا

Sig لعالقةا ل يعلم موظفيك مهام العمل والوصف الوظيفي للعمل ه

بحيث يستطيع كل منهم تحديد المهام والواجبات بدقة؟ الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٥٤ ٥٣ ٢٢٢ ٤٥,٦٠ ١٩١

ل تعتقد أن مهام العمل والوصف الوظيفي لموظفيـك هحقوق وواجبات العمل د نطاق عملهم ضمن كافية لتحدي

الذي يقومون به؟

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٦٥ ٦١,٨٠ ٢٥٩ ٣٥,١٠ ١٤٧

التي تم وضـعها فـي ) معايير األداء (ل مهام العمل ه نموذج تقييم األداء تقيس مهام عمل موظفيك بدقة؟

االة إحصائيد ٠,٠٠٠ ٢,٣١ ١,٩٠ ٨ ٣٩,٦٠ ١٦٦ ٤٣,٢٠ ١٨١ ١٤,٦٠ ٦١الموظف بمعايير األداء المطلوبـة منـه ل يتم إعالم ه

بصورة واضحة؟ الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٥٥ ٨,٦٠ ٣٦ ٤٤,٩٠ ١٨٨ ٣٧,٥٠ ١٥٧ ٨,٤٠ ٣٥

ل يتم تغيير معـايير التقيـيم وفقـا لتغيـر ظـروف ه ومتطلبات العمل؟

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٤٦ ٩,١٠ ٣٨ ٣١,٧٠ ١٣٣ ٤٤,٩٠ ١٨٨ ١٣,٤٠ ٥٦عمل في النموذج التـي يـتم لت راض عن مهام ا ل أن ه

و أداء موظفيك بناء عليها؟) عند تقييمك (قياس أدائك الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٦٧ ١١,٥٠ ٤٨ ٤٠,٦٠ ١٧٠ ٣٦,٣٠ ١٥٢ ١٠,٥٠ ٤٤

ل تؤيد إشراك لجنة لتحديد معايير األداء عوضا عـن ه تركها للرئيس المباشر فقط؟

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,١٦ ٦,٤٠ ٢٧ ٢٥,٣٠ ١٠٥ ٤٥,٥٠ ١٩٥ ٢١,٧٠ ٩١ل تقارن معايير األداء المحددة في التقرير مـع األداء ه

الفعلي للموظف عند التقييم؟ الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,١٣ ١,٢٠ ٥ ٢٧,٤٠ ١١٥ ٥٤,٢٠ ٢٢٧ ١٧,٢٠ ٧٢

١٧٠

"يوضح تحليل الفئة األدائية من النموذج ) A- 5(جدول رقم " ابع ت

لسؤالا النتيجة ير موافق بشدةغ افقوير مغ موافق فق بشدةوام لنسبةا لتكرارا النسبة لتكرارا لنسبةا التكرار لنسبةا لتكرارا

لمتوسطاSig لعالقةا

ل ترى أن المعايير النوعية يـتم توصـيفها ه بشكل رقمي أو كمي؟

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٤ ٥,٥٠ ٣٢ ١٦,٧٠ ٧٠ ٤٦,١٠ ١٩٦ ١٣,١٠ ٥٥

حـددة مـن قبـل مقد أن مهام العمل ال ل تعت هالرئيس المباشر بصورة منفردة تـؤدي إلـى

إظهار التمايز بين األداء الوظيفي للموظفين؟ الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣١ ١١,٩٠ ٥٠ ٢٢,٤٠ ٩٤ ٥٠,٦٠ ٢١٢ ١٥ ٦٣

فـي (ل تعتقد أن البنود المحددة في النموذج ه هي) الفئات األدائية األخرى غير مهام العمل

لقياس؟لبنود واضحة وقابلة الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٣ ٦,٤٠ ٢٧ ٣٤,٨٠ ١٤٦ ٤٤,٢٠ ١٨٥ ١٤,٦٠ ٦١

ل يوجد ملف أو سجل خـاص يـتم تـدوين هالمالحظات فيه حول أداء الموظف خالل العام

عدا المقابالت المرحلية؟ الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٥٥ ١٢,٢٠ ٥١ ٤٠,٣٠ ١٦٩ ٣٨,٢٠ ١٦٠ ٩,٣٠ ٣٩

ددة في النموذج هي حتقد أن التوقعات الم ل تع ه سهلة القياس وقابلة للتحقيق من قبل الموظفين؟

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٥٠ ٢٣,٢٣٠ ٢٢٣ ٤٣,٧٠ ١٨٣

تم استخدام ملف الخدمة للموظف في عمليـة ي .التقييم

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٥٠ ٥٣ ٢٢٢ ٤٤,٦٠ ١٨٧

اصر متعـددة ل تقسيم جوانب األداء إلى عن ه يتيح تقييما شامال للموظف؟

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٢٣ ١,٤٠ ٦ ٣٠,١٠ ١٢٦ ٥٨,٥٠ ٢٤٥ ٩,٣٠ ٣٩

١٧١

"يوضح تحليل الفئة األدائية من النموذج ) A- 5(جدول رقم " ابع ت

لسؤالا النتيجة ير موافق بشدةغ ير موافقغ موافق وافق بشدةم النسبة لتكرارا ةالنسب لتكرارا نسبةلا التكرار لنسبةا لتكرارا

لمتوسطاSig لعالقةا

ل تعتقد إن المقابلتين المرحليتين األولى والثانيـة هالتي تعقد بين الرئيس والمرؤوس لها فائدة كبيـرة في تحديد مهام العمل ووضوح األهداف المرجـوة

من التقييم؟

ئياالة إحصاد ٠,٠٠٠ ٢,١٧ ٤,١٠ ١٧ ٢٤,٨٠ ١٠٤ ٥٨,٥٠ ٢٣٤ ١٥,٣٠ ٦٤

هام وواجبات عملك مع الرئيس مل تقوم بمناقشة ه الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٢٤ ٣,٣٠ ١٤ ٣٣,٧ ١٤١ ٤٧,٥٠ ١٩٩ ١٥,٥٠ ٦٥ المباشر أو مع موظفيك أثناء المقابلتين؟

ل تعتقد أن تلك المقابلتين تكفيان لتحديـد خطـط ه حصائياإالة د ٠,٠٠٠ ٢,٥٤ ٣,٨٠ ١٦ ٥١,١٠ ٢١٤ ٤٠,٣٠ ١٦٩ ٤,٨٠ ٢٠ العمل وتصحيح المسار الوظيفي؟

تم توضيح طرق تحسين األداء للموظـف خـالل ي الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٤٣ ٤٤,٦٠ ١٨٧ ٥٣,٩٠ ٢٢٦ .المقابالت المرحلية مع دعمها بأمثلة عملية

رحلة المقابلتين األولى والثانية هي الفترة الوحيدة ملتقييم التي يتلقى خاللها الموظف تغذية راجعة قبل ا

النهائي؟ الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٤٠ ٤٣,٧٠ ١٨٣ ٥٢,٧٠ ٢٢١

جد أن المناقشات التي تتم في المقـابالت مفيـدة أ الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٩١ ٥ ٢١ ٢٢,٧٠ ٩٥ ٥٣,٩٠ ٢٢٦ ١٨,١٠ ٧٦ .لتحديد مستوى األداء

لرئيس المباشر ال يعرف الكثير عن الجانب الفني ايـصعب تقيـيم هـذا ي لتالمن العمل للموظف وبا

نب؟االج الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,١٦ ٥ ٢٧,٩٦٠ ١١٧ ٤٥,٣٠ ١٩٠ ٢١,٧٠ ٩١

١٧٢

"يوضح تحليل الفئة األدائية من النموذج ) A- 5(جدول رقم " ابع ت

لسؤالا النتيجة ير موافق بشدةغ ير موافقغ موافق وافق بشدةم لنسبةا لتكرارا النسبة رلتكراا لنسبةا التكرار لنسبةا لتكرارا

لمتوسطاSig لعالقةا

ل تعتقد أن النموذج الحالي صـالح لقيـاس أداء هالموظفين على اخـتالف مهـاراتهم ومـستوياتهم

ة؟التعليمي الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣١ ١٢,٢٠ ٥١ ٢٤,٣٠ ١٠٢ ٤٥,٨٠ ١٩٢ ١٧,٧٠ ٧٤

ل تعتقد أن مصداقية تقييم األداء سوف ترتفع في هـ حالة استخدام ن ات صماذج تراعي اختالف التخص

واختالف طبيعة الخبرات والقدرات بين الموظفين؟ الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,١٧ ٨,٦٠ ٣٦ ١٨,١٠ ٧٦ ٥٥,٨٠ ٢٣٤ ١٧,٤٠ ٧٣

ساعد هذا النظام في تقييم األداء اإلداري واألداء ي الة إحصائياد ٠,٠٠١ ٢,١١ ٣,٦٠ ١٥ ٢٤,٨٠ ١٠٤ ٥١,٦٠ ٢١٦ ٢٠ ٨٤ .الفني للموظف

كافية لتقيم مستوى أدائهـم تابعة الرئيس للعاملين م الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٢١ ٦,٩٠ ٢٩ ٢٤,٨٠ ١٠٤ ٥٠,٦٠ ٢١٢ ١٧,٧٠ ٤٩ .في النظام

عطي النظام الفرصة الكافيـة للـرئيس لمتابعـة ي الة إحصائياد ٠,٠٠١ ٢,١٣ ٥,٣٠ ٢٢ ٢٢,٤٠ ٩٤ ٥٢,٥٠ ٢٢٠ ١٩,٨٠ ٨٣ .العاملين من أجل تقييم أدائهم

٠,٠٠١ ٢,٣٤ لمتوسطا

١٧٣

) معيار الفئة األدائية(قد تبين من خالل الجدول السابق أن هناك ضعف بشكل عام في المعيار ل

وظهر ذلك من خالل المتوسط الحسابي لكل بند من بنود هذه المجموعة، حيث دلت هذه البنود على

بحيث أن جميع ) وافقغير م(تركزت معظم اإلجابات إلى . عدم وجود معايير واضحة لألداء

األمر الذي أعطى مؤشرا مبدئيا على ضعف هذا المعيار ) ٢(وسطات تقريبا كانت أكبر من العدد تالم

لجميع هذه ) Sig = 0 (أن قيمة One Sample T-testللتقييم، كما نالحظ أيضا من خالل اختبار

ما عدا بعض البنود التي تم حذفها ، وهو دال إحصائيا 0.05 = ∝البنود تقريبا عند مستوى معنوية

، وذلك والمتعلق بترك مهام العمل للرئيس المباشر لتحديدها ٧١من هذه المجموعة مثل السؤال رقم

ألن تحديدها من قبل الرئيس المباشر يؤدي إلى االرتجالية وعدم الموضوعية من قبل الرئيس المباشر،

ما يشير إلى الموافقة على هذا السؤال من قبل م . )Sig = 0.450(وذلك واضح من خالل قيمة

. األغلبية

األمر الذي ٢,٧٠ و ٢,١٣ أن جميع المتوسطات تتراوح قيمتها ما بين جما أظهرت النتائك

الخاص بأن مهام العمل في النموذج ٧٠يعني أن الرأي أقرب إلى عدم الموفقة فيما عدا السؤال رقم

جهات أعلى أخرى بدال من تركها للرئيس المباشر حيث كان يجب أن تكون محددة مسبقا من قبل

٢وهذه القيمة قريبة جدا من الرقم Sig = 0.237 وقيمة ٢,٠٥= المتوسط الحسابي لهذا السؤال

. بمعنى أنها تميل إلى الموافقة المطلقة

وظف وكذلك البند الخاص باستخدام نماذج متعددة يحقق نتائج أفضل في فهم طبيعة أداء الم

بة إحصائيا من ي وهذه القيمة قر٢,٠٥بدال من استخدام نموذج موحد حيث كان المتوسط يساوي

التي يتم االختبار عندها أي أنها تميل إلى الموافق على أنه من األفضل استخدام نماذج متعددة ٢القيمة

١٧٤

د تم حذف هذه البنود المشار بدال من نموذج واحد لتقييم األداء، وذلك بحسب الوظيفة المراد تقيمها وق

.0.05 = ∝ إليها ألنها غير دالة إحصائيا عند مستوى معنوية

تشير النتائج إلى أن هناك خلل واضح في معيار الفئة األدائية يتضح هذا الخلل في عدم رغبة

فهم من ، قد يعكس هذا خو األغلبية من الموظفين موضع التقييم بترك مهام العمل بيد الرئيس المباشر

االرتجالية وعدم الموضوعية من قبل الرئيس المباشر في وضع المهام والمعايير ألنها قد تتأثر بأهواء

كذلك نلحظ ميل . ورغبات الرئيس المباشر وقد تختلف باختالف الخلفية العلمية والثقافية للرئيس

هناك معايير ومهام إلى جعل هذه المهام موحدة قدر اإلمكان للوظائف المتشابهة أي أن تكون

في تحديده ) Temperty, 1998(مشتركة للوظائف المتشابهة في دوائر السلطة، وهو ما أوضحه

مع إمكانية ترك هامش خاص بكل دائرة يراعي هذا الهامش خصائص كل دائرة التي قد –للمعايير

ون عملية إعداد المهام لذا أيد األغلبية من الموظفين موضع البحث على أن تك. - تختلف مع غيرها

. باشتراك الموظف والرئيس المباشر والمعايير تتم من قبل جهات عليا

تعدد النماذج أيضا كان من ضمن اهتمامات الموظفين الذين أيدوا أن تكون هناك نماذج متعددة

تراعي االختالف الوظيفي وكذلك تراعي الدرجات العلمية وتراعي اختالف طبيعة كل وظيفة عن

من أن بعض الدول العربية المجاورة مثل مصر ) ٢٠٠١، الصواف(هذا ما أكدته دراسة . األخرى

والسعودية التي قد يصل عدد النماذج فيها إلى ستة نماذج تختلف باختالف طبيعة العمل والدرجات

. نالعلمية والمهنية للموظفي

يتعلق بالمهام والمعايير التي يتم كذلك يجب االهتمام بالتغذية الراجعة من قبل الموظفين فيما

، االهتمام بالتغذية الراجعة يساعد على جعل عملية التقييم عملية قياس أداء الموظفين بناءا عليها

. مستمرة طوال العام عوضا عن كونها تتم في فترات محددة

١٧٥

ظف ، ويجب أعالم المو معايير التقييم يجب أن تتطور مع تطور الظروف المصاحبة للعمل

إنجاز ما سبق . بالمعايير المحددة للعمل والتي يتم قياس األداء بناء عليها وكذلك المهام المطلوبة منه

يتطلب رسم وتحديد وصف وظيفي فعال ومحدد لكل األعمال موضع القياس تستطيع المؤسسة من

بيات تقييم األداء هذا ما تؤكده نظريات وأد. خالله تحديد الواجبات والمسؤوليات للوظيفة والموظف

من جهة التأكيد على أهمية ) ٢٠٠٢، أدريس(و ) Dessler, 2003( ويؤيده الكثير من الكتاب أمثال

. صياغة معايير مستمدة من صميم الوصف الوظيفي

لمجموعة السادسةا

التي تتعلق بالتغذية الراجعة لموظفي السلطة الوطنية الفلسطينية بعد عملية التقييم، ومدى و

:ويمكن توضيح ذلك من خالل الجدول التالي اح النظام بتوفير تلك التغذية الراجعة سم

١٧٦

ميوضح نتائج التحليل والتغذية الراجعة من التقيي) A-6(دول رقم ج

لسؤالا لنتيجةا ير موافق بشدةغ ير موافقغ موافق بشدة وافقم لنسبةا لتكرارا النسبة لتكرارا لنسبةا التكرار لنسبةا لتكرارا

المتوسطSig لنتيجةا

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٥٨ ٥٧,٨٠ ٢٤٢ ٣٩,٩٠ ١٦٧ ل تشارك في تحليل نتائج التقييم لموظفيك؟ه الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٦٥ ٦٢,٨ ٢٦٣ ٣٥,٨٠ ١٥٠ لتحليل؟ال يتم إعالمك بنتائج هر ل توجد خطة معده مسبقا لمقارنة نتائج التحليل بالمعـايي ه األهداف الموضوعة للموظف؟و

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٦٩ ٥٥,٨٠ ٢٣٤ ٤٢ ١٧٦

ل هناك أساليب متبعة أو آلية معينة لدى وزارتكـم أو أي هلنتائج والتوصيات التي تخرج بها عملية اجهة أخرى لتطبيق

التقييم؟ الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٥٦ ٥٥,٦٠ ٢٣٣ ٤٣,٧٠ ١٨٣

لدفع وزيادة األجور في القطـاع العـام ال ما أن الترقيات وا بتخضع لصالحيات الرئيس المباشر، هل يحد ذلك من فاعلية

النظام؟ يائالة إحصاد ٠,٠٠٠ ٢,٤٧ ٤٨,٢٠ ٢٠٢ ٤٨,٩٠ ٢٠٥

يحدد النظام الطرق الالزمـة لتحـسين وتطـوير األداء ال .وأساليب متابعة جهود التطوير

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٢٨ ٣,٣٠ ١٤ ٣٣,٢٠ ١٣٩ ٤٧,٥٠ ١٩٩ ١٥ ٦٣

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٤٦ ٧,٤٠ ٣١ ٣٤,٨٠ ١٤٦ ٤٧ ١٩٧ ٩,١٠ ٣٨ .جد حرج و صعوبة في مواجهة الموظف بنتائج تقيمهأ ٠,٠٠٠ ٢,٥٣ طسلمتوا

١٧٧

الحظ من خالل التحليل في الجدول السابق أن المتوسطات لبنود هذه المجموعة كانت أكبر ن

هذا يدل على أن هناك اتجاه بأن النظام ال يسمح بالتغذية الراجعة حيث . Sig = 0 وأن قيمة ٢من

تحليل النتائج يمن أفراد هذه الدراسة ال يشاركون ف% ٥٨,٨وجد من خالل الجدول السابق أن

يرون أنه ال % ٥٥,٨ال يتم إعالمهم بنتائج التحليل في حين % ٦٢,٨٠المستقاة من نظام التقييم وأن

واضحة ومعدة مسبقا لمقارنة نتائج التحليل بالمعايير واألهداف الموضوعة للموظف وأن توجد خطة

يرون أنه ال توجد آلية معينة في المؤسسة التي يعملون بها لتطبيق النتائج والتوصيات التي % ٥٥,٦٠

ة يرون من أفراد الدراس% ٤٨,٩كما نالحظ من خالل الجدول السابق أن . تخرج بها عمليات التقييم

، مما يحد أن الترقيات والدفع وزيادة األجور في القطاع العام ال تخضع لصالحيات الرئيس المباشر

، حيث يمكن للرئيس المباشر أن يعاقب الموظف مباشرة بعد أي حدث ولكنه ال يملك من فاعلية النظام

. أن يكافئه بما يستحق بطريقة مباشرة

الدراسة أن النظام ال يحدد الطرق الالزمة لتطوير األداء من أفراد العينة موضع % ٤٧,٥رى ي

، كما نالحظ أيضا من يرون أن هناك حرج في مواجهة الموظف بنتائج التقييم% ٤٧في حين أن

وهذا يعطي انطباع أن نظام تقييم األداء ال ٢,٥٣لوسط الحسابي للمجموعة ككل أنه يساوي اخالل

وهذا يؤكد أن النظام ال يسمح بمثل Sig = 0ج النظام كما أن قيمة يوفر فرص للتغذية الراجعة لنتائ

. تلك التغذية الراجعة للنتائج وأن غالبية الموظفين ال يتم إبالغهم بنتائج التحليل

من نتائج التحليل لهذه المجموعة أن النظام ال يهتم بتوصيل نتائج عمليات تقييم جيمكن االستنتا

ذلك باإلضافة إلى غياب آليات ووسائل محددة لمقارنة النتائج المستمدة من ، و إلى األطراف المعنية

، مما يلغي الحاجة إلى النظام ذاته وتنتفي الحاجة عمليات التقييم باألهداف والمعايير الموضوعة

، وعليه تصبح التكلفة التي إلى هذا النظام الذي أفادت النتائج السابقة بأنه نظام معقد ومطول

١٧٨

هذا ما أكد .ا السلطة باإلضافة إلى الجهد المبذول في عمليات التقييم تذهب دون فائدة تذكرتدفعه

. في بيان ضرورة وجود تغذية راجعة وإبالغ الموظفين بنتائج تحليل تقييمهم) ٢٠٠٢، الحنيطي(عليه

نتائج النظام األسباب السابقة تفقد النظام أهميته وتحوله إلى نظام روتيني، يتضح ذلك من عدم ربط

وهو . بالترقيات أو الزيادة في األجور أو حتى طرق تطوير وتدريب العاملين بناءا على نتائج تقييمهم

في دراسة مؤسسات التعليم العالي بعدم وجود آلية لديهم ) ٢٠٠٤، النونو(توصلت إليه الباحثة ما

. لماديةلتحليل النتائج واالستفادة منها لتطوير الحوافز المعنوية وا

لمجموعة السابعةا

يمكن توضـيح نتـائج هـذه ، دور أسئلة هذه المجموعة حول نظام الحوافز وربطه باألداء ت

:المجموعة من خالل الجدول التالي

١٧٩

يوضح نظام الحوافز وربطه باألداء) A- 7(دول رقم ج

ير موافقغ موافق بشدة وافقمير موافق غ

لسؤالا النتيجة بشدة لنسبةا لتكرارا النسبة لتكرارا لنسبةا التكرار لنسبةا كرارتلا

لمتوسطاSig لنتيجةا

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٦٣ ٥٨,٥٠ ٢٤٥ ٣٨,٤٠ ١٦١ ل يتم ربط الحوافز والمكافآت بنتائج تقييم األداء؟ه

ائياصلة إحاد ٠,٠٠٠ ٢,٥٦ ٥١,٦٠ ٢١٦ ٤١,٨٠ ١٧٥ ل يتم ربط الترقيات مباشرة بنظام التقييم؟ه

ل تعتقد عن الحوافز المتمثلة في رسالة الشكر لألداء المرتفع المقترحـة ه في النظام الحالي هي غير كافية؟

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٤٢ ١١,٥٠ ٤٨ ٢٩,١٠ ١٢٢ ٤٩,٨٠ ٢٠٨ ٩,٨٠ ٤١

ل نتائج التقييم هي المعيار األساسي في الترقيـات للمناصـب اإلداريـة ه والقيادية؟

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٥٠ ١٣,٦٠ ٥٧ ٣٩,٦٠ ١٦٦ ٣٤,٦٠ ١٤٥ ١٢,٢٠ ٥١

عتقد أن العقوبات المستخدمة في نظام تقييم األداء تشكل حافزا للموظـف أ .لتحسين أدائه

دالة إحصائيا ٠,٠٠٠ ٢,٣٥ ٧,٦٠ ٣٢ ٣٠,٨٠ ١٢٩ ٥٠,١٠ ٢١٠ ١١,٥٠ ٤٨

تقـدير عتقد أن العقوبات المستخدمة في حالة حصول الموظـف علـى أ .ضعيف هي عقوبات قاسية

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,١٠ ٣,٨٠ ١٦ ٤٠,٦٠ ١٧٠ ٤٣,٧٠ ١٨٣ ١١,٩٠ ٥٠

الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,١٠ ٢,٩٠ ١٢ ٢١ ٨٨ ٥٩,٧٠ ٢٥٠ ١٦,٥٠ ٦٩ .ند لحظة ما، ال أتردد في توجيه إنذار خطي للموظف سيء األداءع الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,١٦ ٤,٥٠ ١٩ ٢١,٤٧ ٩٠ ٥٧,٣٠ ٢٤٠ ١٦,٧١ ٧٠ .ءاألداعتقد أن أداء الموظف يتحسن عقب كل عملية تقييم أ

٠,٠٠٠ ٢,٣٩ لمتوسطا

١٨٠

تدور أسئلة هذه المجموعة حول نظام الحوافز وعالقته بتقييم األداء لموظفي السلطة الوطنية و

حول ةالموفق، ومن خالل النتائج في الجدول السابق يتضح أن هناك اتجاه عام نحو عدم الفلسطينية

، بحيث نالحظ من خالل هذا الجدول وجود ربط للحوافز والمكافآت والترقيات بنظام تقييم األداء

نه ال يوجد رابط بين الحوافز والمكافآت وبين نظام التقييم في حين أمن أفراد العينة يرون % ٥٨,٥أن

نه ال يتم ربط الترقيات مباشرة من أفراد العينة ا% ٥١,٦نالحظ أن الغالبية والذين يمثلون حوالي

أن رسالة الشكر لألداء المرتفع المقترحة امن العينة يجدو% ٥٩,٤كذلك نجد أن . بنظام تقييم األداء

يرون أن نتائج التقييم % ٥٣,٢، ونالحظ أيضا أن في النظام الحالي غير كافية كحافز وحيد للموظفين

، كما نالحظ أيضا من خالل التحليل ب اإلدارية والقياديةال تشكل المعيار األساسي للترقيات للمناص

يرون أن العقوبات المستخدمة في النظام تشكل حافزا للموظف % ٦١,١٦في الجدول السابق أن

من أفراد العينة يرون أن العقوبات المستحقة في حالة حصول % ٥٥,٦٠، كم نالحظ أن لتحسين أدائه

ات قاسية إذا ما قورنت بالحوافز في حالة الحصول على تقدير الموظف على تقدير ضعيف هي عقوب

، في حين يؤيدون توجيه إنذار خطي للموظف سيئ األداء% ٧٦,٢٠يمكن مالحظة أن . مرتفع

. أن أداء الموظف يتحسن عقب كل عملية تقييم لألداء% ٧٤يرى

اكبر تمتوسطات كانن الجدول السابق يمكن مالحظة أن نتائج التحليل أظهرت أن جميع الم

أي عدم الرضا عن نظام الحوافز وعدم ربطه بنظام تقييم األداء الذي يؤكده الوسط الحسابي ) ٢(من

مما يؤكد أن هذه النتائج ) Sig = 0(وكذلك قيمة ) ٢,٤٠(للمجموعة ككل حيث كان هذا الوسط يساوي

. لى ربطه بنظام التقييمإتبع وتدعو دالة إحصائيا بمعنى أنها تؤكد عدم الرضا عن نظام الحوافز الم

تتلخص نتائج هذه المجموعة برغبة القسم األعظم من الموظفين أن يتم الدفع لهم مقابل أدائهـم

وأن تربط خطط الـدفع والترقيـات ) ٢٠٠٢عبد الباقي، ) (نظرية التوقع ( -نظرية الدفع مقابل األداء -

١٨١

يؤيد العديد منهم فرض عقوبـات علـى . ق في العمل وكل الحوافز المادية والمعنوية باإلنجاز المتحق

Smith and)حيث أكـد . المقصرين ولكنهم يرغبون بوجود توازن بين عقاب الخطأ وثواب الصواب

Rupp,2004 ( في دراستهم على أهمية ربط بين الحوافز واألداء وأن معدالت األداء العاليـة تتطلـب

وضع خطة متكاملة تربط بين الحوافز بمختلـف أشـكالها ، يجب االهتمام ب عالوة في معدالت الحوافز

، وبين نتائج التقييم للوظائف بحيث تكون عملية التقييم عملية إيجابية تشكل دافعـا والعقوبات من جهة

)Havard, 2001(. عوضا عن كونها عائق أو تهديد للموظف

لمجموعة الثامنةا

ويمكـن توضـيح نتـائج هـذا ، عملية التقييمتدور أسئلة هذه المجموعة حول التدريب بعد و

:التحليل من خالل الجدول التالي

١٨٢

يوضح التوزيع التكراري ألفراد الدراسة حول عملية بعد عملية التقييم (A-8)دول رقم ج

لسؤالا لنتيجةا غير موافق بشدة ير موافقغ بشدةقمواف وافقم لنسبةا لتكرارا النسبة ارلتكرا لنسبةا التكرار لنسبةا لتكرارا

لمتوسطاSig لنتيجةا

ل يتم ربط برامج التدريب المختلفة بالنتائج والتوصـيات التـي ه الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٦٤ ٦٥,٤ ٢٧٤ ٣٢,٢٠ ١٣٥ تخرج بها عملية التقييم لتغطية مواضع النقص

ل يتم استشارتك في البرامج التدريبية التي تعقد وذلـك لترقيـة ه الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٦٢ ٦٢,٥٠ ٢٦٢ ٣٧,٥٠ ١٥٧ ظفيك التي تعتقد إنها بحاجة للتطوير؟مهارات مو

ندما أطلب من الموظف الخضوع لتدريب إضافي في مجال مـا ع الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٥٧ ٥,٧٠ ٢٤ ٥٢,٣٠ ٢١٩ ٣٥,١٠ ١٤٧ ٦,٩٠ ٢٩ .فأنه يعتبر ذلك بمثابة نقد ألدائه

الي في تحديد الحاجـات و الحـاالت التـي ساعد نظام التقييم الح ي الة إحصائياد ٠,٠٠٠ ٢,٣٠ ٢,١٠ ٩ ٣٦,٨٠ ١٥٤ ٥٠,١٠ ٢١٠ ١١ ٤٦ .تحتاج إلى تطوير وتدريب

أو عتقد أن من حق الرئيس المباشر نقل موظفيه إلى عمل أخـر أ .إخضاعه للتدريب حتى وإن رفض ذلك

إحصائياالةد ٠,٠٠٠ ٢,٢١ ٤,٨٠ ٢٠ ٢٧ ١١٣ ٥٢,٥٠ ٢٢٠ ١٥,٨٠ ٦٦

٠,٠٠٠ ٢,٤٧ لمتوسطا

١٨٣

الحظ من خالل التحليل في الجدول السابق أن المتوسطات لبنود هذه المجموعة كانت قيمتها ن

لجميع البنود Sig = 0كذلك كانت قيمة ووالتي تم على أساسها االختبار ) ٢( جميعا أكبر من القيمة

مج التدريب المختلفة وبين النتائج يرون أنه ال يوجد ربط بين برا% ٦٥,٤٠حيث نالحظ أن

من % ٦٢,٥٠والتوصيات التي تخرج بها عملية التقييم لتغطية موضع النقص، في حين نالحظ أن

امج التدريبية التي تعقد وذلك لتنمية رأفراد العينة يرون أنه ال يتم إشراكهم في تحديد طبيعة الب

من أفراد هذه الدراسة يفضلون الخضوع % ٥٨ يمكن المالحظة كذلك من خالل التحليل أن. مهاراتهم

يرون أن نظام التقييم الحالي % ٦١,١٠لتدريب إضافي وال يعتبرون ذلك بمثابة نقد ألدائهم، بينما

يساعد في تحديد الحاجات التدريبية المناسبة للموظفين في حال ما إذا طبق بعدالة ودقة، كما أن

نقل أي موظف من وظيفته الحالية إلى أي عمل أخر أو يرون أنه من حق الرئيس المباشر % ٦٨,٣٠

. إخضاعه للتدريب حتى وإن رفض ذلك

ربط عمليات التدريب بنتائج تقييم األداء يشكل مصدر قوة هائل للمنظمة تستطيع من خالله

مواكبة التطورات في البيئة المحيطة بها ودفع عمليات التنمية والتطوير بما يخدم أهدافها ودورها

.عالقة التقييم باإلستراتيجية عن ) Laud,1998(، وهو ما أكده الباحث رياديال

"وضع البحث في نظام التقييم ككلمرأي الموظفين " التوزيع التكراري للسؤال

يوضح التوزيع التكراري حول رأي الموظفين في النظام ككل ) ٢٣(دول رقم ج

أي الموظفين رفي نظام

التقييم

د ظام فعال يساعنفي تطوير أداء

العاملين

فائدة على الموظف

والمؤسسة قليلة

جراء روتيني إ لتعبئة الملفات

مكنه أن يضر ي الالموظف ولكن

ينفعه

المجموع أعلمال

٤١٩ ٦ ٩١ ١٦٠ ٧٦ ٨٦ لتكرارا

١٠٠ ١,٤٠ ٢١,٧٠ ٣٨,٢٠ ١٨,١٠ ٢٠,٥٠ لنسبةا

١٨٤

البحث يرون أن النظام فعال من الموظفين موضع % ٢٠,٥٠وضح الجدول السابق على أن ي

منهم أن فائدة النظام على الموظف % ١٨,١٠، في حين يرى ويساعد في تطوير أداء العاملين

منهم أن النظام هو عبارة عن إجراء روتيني فقط لتعبئة % ٣٨,٢٠، وكذلك يرى المؤسسة قليلةو

، وأجاب يضر وال ينفعممن شملهم البحث يرون أن هذا النظام % ٢١,٧٠، ويالحظ أن الملفات

من خالل تفحص اإلجابتين الثالثة والرابعة وهم . انه ليس لهم رأي حول هذا الموضوع% ١,٤٠

. الغالبية نجد أن الموظفين ال يرون فائدة كبيرة من هذا النظام ولهم انطباع سلبي عن هذا النظام

يد وبالمقارنة مع النظام في ضوء تعاملك مع نظام التقييم الجد"لتوزيع التكراري للسؤال

" .لقديم فما هو حكمك على هذا النظاما

للنظام الحالي مقارنة مع السابقيوضح التوزيع التكراري لرؤية الموظف ) ٢٤(دول رقم ج

لنظام الجديد وفق رؤية االموظفين ومقارنة

بالنظام القديم

ستمر العمل به ي ألنه نظام جيد

يجب تطويره لتغطية أوجه

النقص

وقف العمل به يال وألنه ضعيف

يؤدي الغرض

فرق لدي ألن ال التقييم ال وزن له

لمجموعا ال أعلم

٤١٩ ٦ ١٣٥ ٥٧ ١٧٢ ٤٦ لتكرارا

١٠٠ ١,٤٠ ٣٢,٣٠ ١٣,٦٠ ٤١,١٠ ١١,٠٠ لنسبةا

ممن شملهم االستبيان وافقوا على أن يستمر % ١١ن خالل فحص الجدول السابق نالحظ إن م

منهم أن لهذا النظام أوجه نقص يجب بناء عليها % ٤١,١ى ربينما ي. وأنه نظام جيدالعمل بهذا النظام

من العينة وجدت أن النظام ضعيف وال يؤدي % ١٣,٦، تطوير هذا النظام لتغطية تلك النواقص

الغرض المنوط به ولذا يجب أن يوقف وهي نسبة تعادل تقريبا نسبة من قالوا باستمرار العمل بهذا

منهم وجدوا أن نظام التقييم بصورة عامة ال وزن له ولذا ال فرق لديهم % ٣٢,٣، في حين إن مالنظا

% ٣٢,٣يستنتج مما السابق بأن . بأنهم ال يعلمون اإلجابة% ١,٤، وأفاد بين وقف النظام أو العمل به

١٨٥

وب في النظام عيوجدوا% ٤١,١نسبة أضيفت إلى ا لم يرو وزن لنظام التقييم وهي نسبة كبيرة إذا م

. عمليات وآليات هذا النظاممكن مالحظة عدم رضا واضح عن سير ييوبالتال

ية نظام لالتي تؤدي إلى عدم فاع) حسب أهميتها(رتب األسباب التالية ) "١١١ (تحليل للسؤال

".التقييم

.هو يرتب األسباب التي تؤدي إلى عدم فاعلية نظام تقييم األداء و

كان على ٤ إلى ١ أربعة أسئلة مستقلة وكل سؤال أخذ رتبة من ن هذا السؤال منيتكو: تحليل السؤال

عبارة عن الرتبة األولى ) ١( أهميتها بحيث يكون الرقم تلك األسئلة وفقمن يعبأ االستبيان أن يرتب

وذلك) Frequency test(تم تطبيق اختبار التكرارات . عبارة عن الرتبة الثانية وهكذا) ٢(والرقم

حاصل على المرتبة األولى حيث حصل على ) ٣( تكرار للرتب فكان السؤال رقم لمعرفة أعلى نسبة

يرون أن هذا السؤال حصل على المرتبة % ٣٢وهي أعلى نسبة كانت لهذا السؤال بمعنى أن % ٣٢

: وعليه كان ترتيب األسئلة وفق ما يلي. األولى ، وهكذا بالنسبة لباقي األسئلة

استخدام نموذج واحد فقط لتقييم كل الموظفين على اختالف مستوياتهم التعليمية : األولىلمرتبةا

. وتخصصاتهم واختالف طبيعة العمل مما يعطي نتائج مضللة ال يمكن االعتماد عليها

. تعدد مراحل النظام وتعقد متطلباته مما يستنزف الكثير من الوقت والجهد: ةيلمرتبة الثانا

.حصر درجات التقييم وكذلك تحديد معايير األداء بيد الرئيس المباشر: ثالثةلمرتبة الا

.عدم إشراك أطراف أخرى غير الرئيس المباشر مما ال يوفر طمأنينة لدى الموظفين: المرتبة الرابعة

لتالي أن هناك توافق بينهما وأن أحدهم يؤكد االل تحليل هذا السؤال وكذلك السؤال خالحظ أنه من ن

. مصداقية اآلخر

١٨٦

التي تساعد في االرتقاء بكفاءة ) حسب أهميتها(رتب األسباب التالية " )١١٣ (حليل للسؤالت "وفاعلية نظام تقييم األداء

.ء بكفاءة وفاعلية نظام تقييم األداءاعنى بترتيب األسباب حسب أهميتها والتي تساعد في االرتقي

كان على ٥ إلى ١ خمسة أسئلة مستقلة وكل سؤال أخذ رتبة من يتكون هذا السؤال من: السؤالتحليل

عبارة عن الرتبة األولى ) ١( أهميتها بحيث يكون الرقم تلك األسئلة وفقمن يعبأ االستبيان أن يرتب

وذلك ) Frequency test(تم تطبيق اختبار التكرارات . عبارة عن الرتبة الثانية وهكذا) ٢(والرقم

حاصل على المرتبة األولى حيث حصل على ) ٢( تكرار للرتب فكان السؤال رقم ةلمعرفة أعلى نسب

يرون أن هذا السؤال حصل على المرتبة % ٢٥وهي أعلى نسبة كانت لهذا السؤال بمعنى أن % ٢٥

: وعليه كان ترتيب األسئلة وفق ما يلي . األولى ، وهكذا بالنسبة لباقي األسئلة

افي في عمليات التقييم بجانب الرئيس المباشر حيث حصلت على شراك أكثر من مستوى إشرإ .١

. المرتبة األولى

د الجيد لعمليات التقييم على ادريب الرؤساء والمرؤوسين على عمليات التقييم وضرورة اإلعدت .٢

، حيث حصلت على جميع المستويات اإلدارية وتوثيق التعاون مع المؤسسات الخارجية المختصة

. من األهميةالدرجة الثانية

ية وحصلت على المرتبة ستخدام نماذج تختلف باختالف طبيعة الوظائف والمستويات اإلدارا .٣

. الثالثة

الموظفين على األداء الجيد والتعاون مع عمليات التقييم التي ضع نظام حوافز فعال لتشجيعو .٤

.حصلت على المرتبة الرابعة

ى عمليات التقييم ودراسة النتائج ومن ثم العمل شكيل لجان ذات مستوى قيادي عال لإلشراف علت .٥

. على تطبيق التوصيات التي حصلت على المرتبة الرابعة

١٨٧

إثبات الفرضيات: لمبحث الثاني ا

:فرضية األولى ال

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين معايير األداء و بين صالحية نظام تقييم األداء

.لقياس األداء الفعلي للموظفين

م إنشاء تتبر هذه الفرضية الصالحية من حيث النتائج المتحققة من هذا األداء، لذا تخ

، مجموعتين من األسئلة يتعلق كل منها بأحد المتغيرين موضع الدراسة في الفرضية األولى

، بينما تتعلق المجموعة الثانية ل المجموعة األولى األسئلة المتعلقة بمعايير األداءثحيث تم

:وذلك كما يلي ، ألداء أو نتيجة األداءبمؤشرات ا

:لمجموعة األولى ا. ١

معايير األداء) B-1(دول رقم ج

يان السؤالب لرقما

١- ع كـل مـنهم تحديـد المهـام يل يعلم موظفوك مهام العمل والوصف الوظيفي للعمل بحيث يستط ه

والواجبات بدقة؟

٢- افية لتحديد نطاق عملهم ضمن حقوق وواجبات ل تعتقد أن مهام العمل والوصف الوظيفي لموظفيك كه

العمل الذي يقومون به؟

التي تم وضعها في نموذج تقييم األداء تقيس مهام عمل موظفيك بدقة؟) معايير األداء(ل مهام العمل ه -٣

الم الموظف بمعايير األداء المطلوبة منه بصورة واضحة؟عل يتم إه -٤

لتغير ظروف ومتطلبات العمل؟ل يتم تغيير معايير التقييم وفقا ه -٥

٦- و أداء موظفيك بنـاء ) عند تقييمك(ك ل أنت راض عن مهام العمل في النموذج التي يتم قياس أدائ ه

عليها؟

ة في نظام تقييم األداء؟دكن للموظف تحقيق كل جوانب األداء الوارمهل يس -٧

للموظف؟ل تقسيم جوانب األداء إلى عناصر متعددة يتيح تقيما شاماله -٨

١٨٨

: المجموعة الثانية -٢

مؤشرات أو نتيجة األداء) : -٢B(دول رقم ج

يان السؤالب لرقما

؟مل تقارن معايير األداء المحددة في التقرير مع األداء الفعلي للموظف عند التقييه .١

ل ترى أن المعايير النوعية يتم توصيفها بشكل رقمي أو كمي؟ه .٢

٣. ذج الحالي لتقييم األداء شاملة لجميع عناصر العمل الذي تقـوم ل تعتقد أن عناصر النمو ه

به؟

ل أنت راض عن هذا النظام بكل مراحله ونماذجه؟ه .٤

٥. ال يقـيس أداء ) ٤-١ (عتقد أن مجال قياس كل بند من بنود النموذج والتي مداها مـن ا

.الموظف بدقة

٦. دي إلـى االرتجاليـة و عـدم ل تعتقد أن ترك مهام العمل للرئيس المباشر لتحديدها يؤ ه

الموضوعية لتأثير أولويات وأهواء الرئيس المباشر؟

٧. ل تعتقد أن مهام العمل المحددة من قبل الرئيس المباشر بصورة منفـردة تـؤدي إلـى ه

داء الوظيفي للموظفين؟ألإظهار التمايز بين ا

٨. للتحقيـق مـن قبـل ل تعتقد أن التوقعات المحددة في النموذج هي سهلة القياس وقابلة ه

الموظفين؟

بين correlation Pearson لتبيان هذه الفرضية تم تطبيق اختبار بيرسون

ي متغير واحد فالمجموعتين والستخدام اختبار معامل االرتباط هذا فقد تم دمج المجموعة األولى

ير الجديد لكل عن طريق جمعها أفقيا وكذلك بالنسبة للمجموعة الثانية وبعد الحصول على المتغ

ومن خالل التحليل نستنتج أنه . مجموعة تم استخدام اختبار معامل االرتباط بين المجموعتين

، عند مستوى توجد عالقة طردية قوية بين معايير األداء وبين مؤشرات أو نتيجة األداء

١٨٩

لة وهذه العالقة دا R= 47.50%حيث كانت قيمة معامل االرتباط لبيرسون 0.05 =∝معنوية

بمعنى آخر أنه كلما تحسنت معايير األداء كلما ،Sig = 0.000إحصائيا وحيث كانت قيمة

وبناء على ما تقدم من نتائج يتضح ثبوت صحة الفرضية . حصلنا على مؤشرات أداء أفضل

من ةتي تشير إلى وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين معايير األداء والنتائج المتحققلاألولى وا

.األداءهذا

لفرضية الثانيةا

توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعقد وتعدد مراحل النظام و بين صالحية نظام

.تقييم األداء لقياس األداء الفعلي للموظفين

تم . تختبر هذه الفرضية الصالحية من حيث الضعف في الدقة والمصداقية في التطبيق

ن تتعلق األولى بتعقد وطول النظام وتعدد يإلى مجموعتتقسيم األسئلة التي تدعم هذه الفرضية

: على النحو التالي ، بينما تتعلق المجموعة الثانية بالدقة والمصداقية في التطبيق مراحله

:لمجموعة األولى ا

تعقيد وطول النظام وتعدد مراحله) : B-3(دول ج

يان السؤالب لرقما

ا بالنظام القديم؟سظام معقد قيال ترى أن نظام التقييم الحالي هو نه .١

٢. ل ترى أن المراحل التي يمر بها نظام التقييم من لقاء التخطيط حتى االنتهاء من التقريـر هـي مراحـل ه

مطولة و يصعب التعامل معها؟

ل ترى أن هذا النظام يستهلك الكثير من الجهد والوقت إلنجازه بدقه؟ه .٣

١٩٠

:لمجموعة الثانية ا. ٢

ية في التطبيققالمصدا) B-4(قم دول رج

يان السؤالب لرقما

١

بشكل دقيق وذا مصداقية على جميع الموظفين؟ هل ترى أن طول وتعقد مراح النظام يؤثر في تطبيقيه

ل أنت راض عن هذا النظام بكل مراحله ونماذجه؟ه ٢

ل تعتقد أنك ملم بكل تفاصيل النماذج المرفقة مع نظام التقييم؟ه ٣

بين Pearson correlationتطبيق اختبار بيرسون لالرتباط الحظ من خاللن

المجموعتين المتعلقتين المتعلقتان بدقة ومصداقية النظام وبين درجة طول وتعقيد النظام وبعد

تحويل المجموعتين إلى متغيرين جديدين وإيجاد العالقة بين المتغيرين باستخدام اختبار معامل

.Sig = 0.00و قيمة R = 40.20%بلغت قيمة معامل االرتباط ، حيث االرتباط

نستنتج من ذلك وجود عالقة طردية بين تعقد المراحل والتطويل غير المناسب في بنود

هذا النظام من جهة وبين مدى الضعف الذي يحدثه هذا التعقد والتطويل على الدقة والمصداقية

ها أداة يمكن نالركون إلى نتائج عملية التقييم في كو، بحيث يمكن في التطبيق من جهة أخرى

. االعتماد عليها في تطوير القدرات البشرية لموظفي السلطة الوطنية

لعالقة الطردية القوية تؤكد أنه كلما تعقدت وتعددت مراحل هذا النظام أدت إلى ضعف ا

لك على مدى االعتمادية واضح في دقة تطبيق هذا النظام على جميع الموظفين بنفس الكفاءة وكذ

.ميم نتائج هذا النظام عوالمصداقية في ت

١٩١

ما سبق يمكن القول بأن الفرضية القائلة بضعف الدقة والمصداقية نتيجة طول وتعدد م

. المراحل هي فرضية سليمة ومقبولة

لفرضية الثالثةا

األداء توجد عالقة طردية بين تعدد النماذج المستخدمة و بين صالحية نظام تقييم

.لقياس األداء الفعلي للموظفين

ن أجل اختبار صدق هذه م.تختبر هذه الفرضية الصالحية من حيث مصداقية في التطبيق

: و هما٢باستخدام اختبار كام ربط سؤالين مباشرين لدعم هذه الفرضية تالفرضية

نموذج / ائف اإلشرافيةنموذج للوظ: على سبيل المثال(ل تعتقد أن استخدام نماذج متعددة ه .١

يحقق نتائج ...) نموذج للوظائف التعليمية/ نموذج للوظائف التخصصية/ للوظائف التنفيذية

؟ ظف بدلا من استخدام نموذج واحد لجميع الوظائفوأفضل في فهم طبيعة أداء الم

ل تعتقد أن مصداقية تقييم األداء سوف ترتفع في حالة استخدام نماذج تراعي اختالف ه .٢

؟ لتخصصات واختالف طبيعة الخبرات والقدرات بين الموظفينا

: يث كانت نتائج التحليل كما يليح

لمصداقية في التقييماالعالقة بين استخدام نماذج متعددة و ) B-5(دول ج

Sig لقيمةا لبيانا

٠,٠٠٠ ٢٢٢,٠٩٩ ٢اك

هذا ٢٢٢,٠٩٩ = ٢اكومعامل Sig = 0.000الحظ من خالل الجدول السابق أن قيمة ن

بين تعدد النماذج المستخدمة في 0.05 = ∝يعني أن هناك عالقة قوية عند مستوى معنوية

بناء على . ن الحصول عليها كأحد مخرجات النظامكالتقييم وبين المصداقية و اإلعتمادية التي يم

١٩٢

) ددة والمصداقيةالنماذج المتع(ما تقدم يمكن رفض الفرضية العدمية القائلة بأن هذين المتغيرين

هما متغيران مستقالن وبالتالي نستنتج صحة هذه الفرضية القائلة بأن استخدام نموذج واحد فقط

، بمعنى أنه كلما تنوعت نماذج لجميع الموظفين يؤدي إلى عدم المصداقية في نتائج التقييم

. التقييم كلما حصلنا على نتائج أكثر مصداقية

لفرضية الرابعةا

ة ذات داللة إحصائية بين ارتباط التقييم بالرئيس المباشر وبين صالحية توجد عالق

.نظام تقييم األداء لقياس األداء الفعلي للموظفين

ـ .تختبر هذه الفرضية الصالحية من حيث الطمأنينة والثقة في عدالة النظـام م تقـسيم ت

ــصر ا ــا ح ــية وهم ــذه الفرض ــة له ــل المكون ــر لالعوام ــرئيس المباش ــي ال ــيم ف تقي

، أسـئلة المجموعـة والطمأنينة والثقة في النظام إلى مجموعتين تتكون كل منها من ثالثة أسئلة

وذلـك األولى تدور حول حصر التقييم في شخص الرئيس، بينما الثانية تدور حول الثقة بالنظام

: وفق ما يلي

:لمجموعة األولىا

م في شخص الرئيس المباشريحصر التقي B- 6)(دول رقم ج

يان السؤالب لرقما

هل تفضل أن يتم التقييم على أساس رئيس و مرؤوس أم تفضل إشراك أطراف أخرى؟ .١

٢. ل تقترح إشراك جهات أعلى من الرئيس المباشر في وضع درجات للتقييم عوضا عن ه

االكتفاء بالتعليق العام مثلما هو الوضع اآلن؟

٣. بة على الرئيس المباشر عند التقييم بإشراك أطراف ة وضع قدر اكبر من الرقارل ترى ضروه

؟)لجنة تقييم( أعلى

١٩٣

: لمجموعة الثانيةا

الثقة بالنظام) B– 7(دول رقم ج

يان السؤالب لرقما

١. تقيم الموظف / تقييم الزمالء / ل تقترح أن يتم إضافة بند في عملية التقييم للتقييم الذاتيه

؟للرئيس

٢. ييم، هل تقبل أن يتم تقييمك بناء على النموذج الحالي عن طريق الرئيس و إنك في موضع تقل

المباشر فقط؟

ل تعتقد أن إشراك أطراف أخرى في إجراء التقييم يوفر مزيد من الطمأنينة لدى الموظفين؟ه .٣

قة بين الإليجاد الع ختبار بيرسون ان أجل إثبات صحة هذه الفرضية تم استخدام م

تم تحويل كل مجموعة إلى متغير جديد لتطبيق اختبار معامل االرتباط المجموعتين حيث

:وتبين ما يلي

مما يدلل على Sig = 0.000ن خالل تحليل النتائج لالختبار المذكور وجد أن قيمة م

أن هناك ى، بمعن وجود عالقة قوية بين تقييم الرئيس المباشر وبين الثقة والطمأنينة في النظام

ين تقييم الرئيس والثقة في النظام ب0.05 = ∝ اللة إحصائية عند مستوى معنوية عالقة ذات د

في ة حيث كلما ارتبطت عملية التقييم في شخص الرئيس المباشر كلما زادت عدم الثقة والطمأنين

. النظام والعكس صحيح

% ٦٧,٧٧ي تساوي تال ٢اكوقيمة معامل االرتباط Sig = 0.000بالنظر إلى قيمة

نجد أن هناك دالل إحصائية على ارتباط المتغيرين ارتباطا ٩) = df(ك درجة الحرية وكذل

١٩٤

وثيقا وبالتالي نستنتج صحة الفرضية القائلة بأن حصر التقييم في شخص الرئيس ال يوفر

. الطمأنينة والثقة في عدالة النظام

لفرضية الخامسةا

وظيفية للموظف و بين صالحية نظام تقييم توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين الخبرة ال

.األداء لقياس األداء الفعلي للموظفين

يث تم ربط ح .تختبر هذه الفرضية الصالحية من حيث رأي العاملين في النموذج الحالي

التي تدور حول آراء العاملين في النموذج الحالي ) ٢٠(أسئلة المجموعة الرابعة جدول رقم

حيث . وظفين موضع البحثمي االستبيان الخاص بسنوات الخبرة لدى الف) ٣(وبين السؤال رقم

من أجل تنفيذ عملية الربط تلك حيث أتضح وجود عالقة طردية ANOVAتم استخدام اختبار

بين رأي العاملين في النموذج 0.05 = ∝ذات داللة إحصائية عالية عند مستوى معنوية

عند Sig = 0.000من نتائج االختبار تبين أن قيمة . والخبرة بالسنوات عند هؤالء العاملين

وهذا دال إحصائيا على وجود F = 4.33 وكانت قيمة االختبار٤تساوي ) df(ة حرية جدر

. عالقة قوية تتمثل بأنه كلما زادت سنوات الخبرة كانت آراء العاملين أكثر إيجابية حول النظام

. لة القائلة بوجود عالقة قويةوهذا يمكننا من استنتاج صحة الفرضية البدي

١٩٥

الفصل الخامس

ج والتوصياتئلنتاا

نتائج البحث: وال أ

التوصيات: انياث

مقترح لدراسات مستقبلية: ثالثا

١٩٦

نتائج البحث: وال أ

قدمةم

استهدف هذا البحث فحص وتشخيص واقع نظام تقييم األداء للعاملين في مؤسسات

حاول هذا البحث استقصاء واقع . المدنية ية الفلسطينية والمشمولين بقانون الخدمةالسلطة الوطن

، ومن ثم البحث نظام تقييم األداء من حيث الطرق المستخدمة ووسائل قياس وتقييم أداء العاملين

بناء على ذلك تم استطالع آراء العاملين في تلك . في مواطن القوة والضعف في هذا النظام

. على حقيقة هذا النظام- قدر المستطاع –ات للوقوف المؤسس

ن خالل نتائج التحليل اإلحصائي لالستبيان المعد لهذا الغرض ومن خالل الدراسات م

النظرية والتقارير والدراسات السابقة التي تضمنها البحث يمكن تحديد مالمح أهم النتائج التي

:توصلت إليها الدراسة بما يلي

قييم من مؤسسة تسعى إلى تقييم األداء أهمية بالغة لكال طرفي عملية الوجد لنظام تي .١

، وأفراد يسعون إلى تحقيق غاياتهم وخدمة تحقيق أفضل النتائج من مواردها البشرية

واالنطباع العام للبحث أشار إلى عدم جدية مؤسسات الدولة بمختلف مستوياتها . وطنهم

. اضحةلتطبيق نظام فعال ذي أهداف محددة وو

إلشراف على نظام التقييم، بل هو جهد بين لدل على ذلك عدم وجود لجنة أو هيئة عليا ي

) التي تتولى عملية توزيع النموذج ومن ثم استرجاعه(مديرية الشؤون اإلدارية في المؤسسات

التقييم نتيجة لذلك القليل من الجهد بذل لتحديد نقاط هامة في نظام . وبين ديوان الموظفين العام

، آراء العاملين في ، األهداف العامة والخاصة للمؤسسة والفرد تحديد الوصف الوظيفي:مثل

في دراسة عن جامعة Analoui , 2002) (هذا ما أكد عليه الباحث . أدائهم وطرق قياسها

Bradford حول عدم أخذ عملية التقييم الطابع الرسمي في الجامعة .

١٩٧

، وهناك اختالف بين ل لنظام التقييم يساعد على تحديد االنحرافاتلتطبيق الدقيق والعادا .٢

، نسبة عالية منهم ترى أنه ريف الموظفين لنظام تقييم األداء وتوقعاتهم من هذا النظامعت

ال فائدة كبيرة تعود على الموظف والمؤسسة من تطبيق هذا النظام ولهم توجه سلبي

:د من تفاقم هذا التوجه أن غياب العوامل التالية ساع. نحوه

واألهداف دم وجود تخطيط وظيفي واضح منذ البداية، بمعنى وضع توقعات األداءع §

)٢٠٠٢ ، عبد الباقي( . للمجموعات واألفراد لتحقيق أهداف المنظمة

دم وجود بطاقة وصف وظيفي لجميع الوظائف تحدد فيها المهام بوضوح والمواصفات ع §

، تحديد ملخص ، وبالتالي يتم تعريف الموظف بالعمل اللهاالتي يتم إنجاز العمل من خ

، لتحديد الواجبات والمسؤوليات )ط الرئيسة فيهايصف الطبيعة العاملة للعمل والنق(وظيفي

. وبالتالي يمكن قياس أداء الموظف بناء على ذلك) ٢٠٠٢ ، عبد الباقي(والصالحيات

نطاق اإلشراف الوظيفي وذلك بسبب غياب لتحديد الدقيق للصالحيات والمسؤوليات في ا §

ين األفراد داخل بهيكل تنظيمي قوي ومعتمد في معظم مؤسسات السلطة تحدد العالقات

)٢٠٠٤، كلاب(. المؤسسة والتسلسل الهرمي للقيادة

لت نتائج الدراسة على وجود خلل خطير في وضع وتوصيف المعايير التي تستند إليها د .٣

:كون هذه المعايير تفتقد لما يلي لعملية التقييم وذلك

. ةلمعايير غير مستمدة من خطط واضحة تناسب طبيعة ومهام العمل للوظيفا .١

عايير الفئة األدائية من النموذج غير واضحة ويتم تحديدها من قبل الرئيس المباشر وقليال م .٢

. ما يستشار الموظف موضع التقييم بتلك المعايير

تمت للوصف الوظيفي بصلة وبالتالي تفقد موضوعيتها وصالحيتها لمعايير التي توضع ال ا .٣

. لقياس األداء المنجز

١٩٨

قت آلخر مما يجعلها جامدة وغير ملبية لطبيعة ومهام العمل ولمعايير ال تتغير من ا .٤

. المتطورة

رك المهام للرئيس المباشر لتحديدها يؤدي إلى االرتجالية وعدم الموضوعية وبالتالي فإن ت .٥

.يير المستمدة منها تكون لها نفس الصفةالمعا

معايير المناسبة للعمل لتحدد ا) ، أو لجنة مختصة مثال ديوان الموظفين( توجد جهة عليا ال .٦

بحسب طبيعة هذا العمل وبالتالي تضع خطوطا عامة للوظائف المتشابهة في مؤسسات

.السلطة مع ترك حيز الختالف طبيعة الوظائف

ييم األداء جميع عناصر العمل الذي يقوم به الموظف وهو ال يقيس يشمل نموذج تقال .٧

المعايير الموضوعة للوظيفة مع األداء وال توجد مقارنة بين. القدرات الفعلية للموظف

. الفعلي للموظف عند التقييم

وبالتالي ) عدا مقابلتي تقييم األداء( يوجد سجل لألداء يرصد أداء الموظف خالل العامال .٨

، وعليه يعتمد الرئيس على مدى تطبيقه لألهداف والمعايير الموضوعة للوظيفةالحكم

. خيرة في تقييم الموظفالمباشر على الذاكرة أو األحداث األ

دم وجود معايير نوعية وكمية تصف حجم العمل أو مستوى جودته أو ما هو مناسب في ع .٩

. والتوصيف الدقيق لمهامهظل الظروف المحيطة بالعمل تكون مستمدة من طبيعة العمل

ادم استخدام نماذج متعددة تكون أكثر تخصصا وتوصيفا لمهام ومعايير العمل المراد قياسهع .١٠

مستمدة من طبيعة العمل ذاته والمواصفات الفنية والتقنية الالزمة لتنفيذها وكذلك يراعى

. ، تعليمية وهكذا ، تنفيذية اختالف الفئات سواء كانت إدارية

١٩٩

ك نقص في االهتمام بنتائج التحليل لعملية التقييم والتغذية الراجعة من هذه العملية مما ناه .٤

تحدد النقاط التالية. م في موضع الشك لعدم االستفادة منهاييجعل جهد وفائدة عملية التقي

: كما يليأوجه النقص في هذا الجانب

بما فيها (ليل نتائج التحليل سبة كبيرة من الموظفين أشارت إلى أنها ال تشارك في تحن .١

للموظفين التابعين لهم وبالتالي االطالع على مواطن الخلل في تقييم) المستويات القيادية

. موظفيهم

يتم إعالم الموظفين المعنيين بنتائج تحليل موظفيهم وال حتى بالنتائج العامة لتحليل نظام ال .٢

. ، مما يعني عقم عملية التقييم التقييم

خطة واضحة ومعدة سلفا لمقارنة نتائج التحليل بالمعايير واألهداف الموضوعة توجدال .٣

. للموظف

توصيات عملية التحليل سواء داخل أو خارج المؤسسات و توجد آلية معينة لتطبيق نتائجال .٤

. المعنية

، هو يملك العقاب وال ، األجور ال تخضع لصالحيات الرئيس المباشر ، الدفع لترقياتا .٥

. ملك الثوابي

. يحدد النظام الطرق الالزمة لتطوير األداءال .٦

. لكثير من الرؤساء يجدون حرج في مواجهة موظفيهم بنتائج التقييما .٧

وافز المرتقبة واألداء المقاس يسير كل منهما في اتجاه مختلف، حيث ال توجد عالقة حلا .٥

دافعية للعمل واالرتقاء بمستوى بين العمل المنجز والحافز المرجو، وهو يؤثر سلبا على ال

: العمل وذلك لما يلي

٢٠٠

بنظام ت يوافق الكثيرون على أن هناك ربط بأي صورة بين الحوافز والمكافآت والترقياال .١

. التقييم مما يضعف اقتناع الموظف بلزوم النظام

رد وقد سالة الشكر وحدها ال تشكل حافزا لدى الكثير من الموظفين ألنها تأتي في إطار منفر .٢

، بعكس الحافز المادي أو ال يعلم بها إال الموظف نفسه وبالتالي ال تشكل حافزا لديه

. تخصيص احتفال مثال للمتميزين

. للمناصب اإلداريةة ييم ال تشكل المعيار األساسي في الترقيقنتائج الت .٣

. لعقوبات يراها الكثيرون قاسية إذا ما قورنت بالحوافزا .٤

، وبالتالي هم مستعدون لتحمل العقاب جيه إنذار خطي للموظف سيئ األداءيد الكثيرون توأ .٥

. رغم عدم اقتناعهم بالثواب

، لذا وجب تحفيز الموظفين ية تقييم لألداءلقر الكثيرون أن األداء يتحسن بعد كل عمأ .٦

. للمشاركة بها وتكرارها ألكثر من مرة في العام

لتدريب سواء قبل عملية التقييم أو بعدها لربطها ناك حاجة ماسة إلعادة صياغة عمليات اه .٦

: ، وهناك نقص واضح في هذا الربط للتالي بالنظام ونتائجه

على عمليات التقييم وهم بحاجة ملحة للتدريب على ألغلبية من الموظفين لم يتم تدريبهما .١

. كيفية استخدام النموذج ليتسنى لهم تعبئته بالشكل الصحيح

رات تدريبيه للموظفين سواء داخل أو خارج المؤسسات للتعرف على ناك حاجة لعقد دوه .٢

، هناك نقص في المعلومات حول مقابالت تقييم عمليات التقييم واألهداف المرجوة منها

. األداء والهدف منها وكذلك التعامل مع الموظف سيئ األداء

في المؤسسات يوجد ربط بين نتائج عمليات التقييم وبين برامج وخطط التدريب ال .٣

.الحكومية

٢٠١

ألغلبية من الموظفين ال يتم إشراكهم في تحديد البرامج والخطط للتدريب سواء قبل التقييم ا .٤

. أو بعده

. لتدريب إضافي وال يعتبرون ذلك نقد ألدائهمعؤيد الكثيرون الخضوي .٥

ير من ملية تلقي الشكاوى واالعتراضات عملية غير ممنهجة وال مدروسة وال يلم الكثع .٧

.الموظفين بطرق تلقي الشكاوى أو التعامل مع ردود الفعل للموظف سيئ األداء

ب أن تسود بين جدم إلمام الموظفين بطبيعة هدف عملية تقييم األداء والعالقة التي يع §

الموظف والمسئول وبالتالي يمتعض الكثيرون من نقد أدائهم أو من االعتراض على

.تقديرهم لتقييم اآلخرين

نظام ال يسمح بالتغذية الراجعة بشكل عملي وطريقة االعتراض على التقييم غير واضحة لا §

، م للموظف بالتظلمامع سماح النظ. والكثير من الموظفين يجهلون كيفية التظلم من التقييم

سيؤثر على العالقة بينهم قطعاإال أنه يضعه والمسئول المباشر في مواجهة مباشرة وهو

. مستقبال

تركز عملية التقييم في شخص الرئيس المباشر سواء من حيث منح الدرجات أو تحديد ت .٨

المعايير واألهداف ، وبالتالي تكون العملية برمتها في يد الرئيس المباشر مما ال يوفر

بأهواء و أولويات الرئيس المباشر أو الطمأنينة والثقة في عملية التقييم ألنها قد تتأثر

.ة بين طرفي العملية سواء كانت إيجابية أو سلبية بالعالقة الشخصي

ناك دالئل واضحة أن النظام هو نظام مطول ومعقد في مراحله وهذا يضعف المصداقية ه .٩

.والدقة في التطبيق وقد تتأثر معايير القياس لدى المقيم من جراء ذلك

٢٠٢

قناعة حقيقية بفائدة ين ال ترى فائدة كبيرة من النظام وليس لديهم فلغالبية من الموظا. ١٠

منهم بأنه % ٥٩نظام التقييم التي تعود عليهم وعلى حياتهم المهنية حيث أفاد حوالي

. نظام روتيني لتعبئة الملفات و أنه يمكنه أن يضر الموظف لكن ال ينفعه

وأخرى ترى أنه ال %) ٤١,١٠(البية كبيرة من الموظفين ترى أن النظام به نقص غ. ١١

وبالتالي فإن الروح المعنوية للموظفين محبطة من النظام برمته %) ٣٢,٣٠(وزن له

. وهو ما يمس أدائهم وطموحاتهم الوظيفية

: سباب عامة تؤدي إلى ضعف النتائج ونقص في عمليات التقييم منهاأ. ١٢

م السلطة إال أنها فترة ا سنوات على قي١٠ بالرغم من مرور حوالي : داثة عهد السلطةح §

بيا إذا ما قيست بالدول المجاورة التي ال زالت تعاني من قصور في األداء وفق قصيرة نس

. ما عرض في الدراسات السابقة

جعلها تقلل من عمليات التدريب والتجهيز لتطبيق مثل ضعف اإلمكانيات المادية للسلطة §

. هذا النظام

وحصار أثر على من إغالق عامة وقطاع غزة بشكل خاصنلظروف التي تعانيها فلسطيا §

.سير العمل وعلى التواصل بين الموظفين، وكذلك اعاق عمليات التدريب والتطوير

٢٠٣

التوصيات: انياث

:في ضوء ما سبق من نتائج التحليل لالستبيان يمكن تقديم التوصيات التالية

دارة ى أن يأخذ جميع أطراف عملية التقييم باإلضافة إلى القائمين على إلرورة التأكيد عض .١

، من خالل التزام الموارد البشرية للسلطة الوطنية الفلسطينية عملية التقييم مأخذ الجد

القيادات العليا في المؤسسات باإلشراف والمتابعة لعمليات التقييم وما يليها من إجراءات

، إن إنشاء مجلس وخطط من أجل تعميق مستوى الفائدة للمؤسسة والفرد في آن واحد

ئة عامة للتطوير والتنمية يأخذ على عاتقة وضع الخطط والبرامج لتنمية أعلى أو هي

، بحيث يكون من مهامه متابعة وتطوير الموارد البشرية للسلطة الوطنية هو ضرورة ملحة

. جميع جوانب عمليات التقييم وما يرتبط بها من إجراءات وتطبيقات

لتالي أكثر عدالة في قياس مهام فعيل معايير األداء لجعلها أكثر دقة وموضوعية وبات .٢

:وذلك من خالل وواجبات العمل

. حديد معايير األداء وفق خطط واضحة تتناسب مع طبيعة العملت •

ن تكون تلك المعايير مستمدة من بطاقة الوصف الوظيفي للموظف وتكون واضحة أ •

. ة للقياس وال تحمل أكثر من معنى أو تفسيرلومفهومة وقاب

سبق من نتائج للبحث وخاصة النتيجة الثالثة حول وجود خلل في وضع بناء على ما •

جب أن يراعى تغيير المعايير من وقت آلخر بحسب طبيعة يوتوصيف المعايير فأنه

. المستجدات الوظيفية والمهنية للوظيفة والموظف

ة شراك جهات عليا في وضع المعايير تكون مستمدة من واقع الوصف الوظيفي ومن طبيعإ •

. يفيةظالعمل والتخصص واإلشراف المتعلق بهذه الو

٢٠٤

، قدر المستطاع جميع عناصر العمل للوظيفة موضع التقييم لتجنب جب أن تقيس المعاييري •

. االنتقائية في المهام والمعايير

خصيص سجل لألداء يرصد أداء الموظف خالل فترة التقييم للحكم على تطبيق األهداف ت •

اد على الذاكرة أو م، وبالتالي نتجنب االعت ها وليس عند نهاية المدةوالمعايير عند تحقق

. األحداث األخيرة

وصيف المعايير بطريقة كمية ونوعية تصف حجم العمل أو مستوى الجودة المتوقع من ت •

. العمل على اختالف حاالته

لي وضع ستخدام نماذج متعددة تراعي الفروق التخصصية والعلمية ونطاق اإلشراف وبالتاا •

. ةمعايير مناسبة طبقا للوصف والخصائص لكل فئ

لمعايير يجب أن توضع وتحدد نتيجة جهد مشترك بين الرئيس والمرؤوس واألطراف ا •

األخرى المشاركة في العملية وبالتالي يكون الموظف جزء من هذه المعايير ويكون أقدر

. على تحقيقها و االلتزام بها ويحقق الرضى لدى الموظف

ير المراد قياسها، كيف تتم يجب أن يكون هناك دليل لألداء يشرح ويوضح طبيعة المعاي •

. ، واألسس التي بناء عليها تم توصيف تلك المعايير المقارنة

شراك أكثر من مستوى إشرافي في عمليات التقييم حيث حصلت هذه الفكرة على المرتبة إ .٣

. وفاعلية نظام تقييم األداءاألولى في سؤال ترتيب أسباب االرتقاء بكفاءة

رئيس المباشر بصورة أساسية ألنه األقدر على معرفة أداء لذا الطرح يتضمن إشراك اه .٤

، إشراك ، تقييم الزمالء الموظف باإلضافة إلى إشراك أطراف أخرى مثل التقييم الذاتي

. ي النظامجهات عليا في اإلشراف على التقييم مما يوفر المزيد من الطمأنينة والثقة ف

٢٠٥

لالطالع على التقدم الذي يحرزه ميجب استخدام ملف خدمة الموظف في عملية التقيي .٥

. الموظف والوقوف على نقاط الضعف لديه

دريب الرؤساء والمرؤوسين على عمليات التقييم وضرورة اإلعداد الجيد لعمليات التقييم ت .٦

بنتائج تحليل األداء لتغطية على جميع المستويات اإلدارية، وربط برامج وخطط التدريب

وثيق التعاون مع المؤسسات الخارجية المتخصصة مثل تأوجه النقص في األداء وكذلك

. الجامعات ومراكز البحث العلمي لرفع مستوى األداء ووضع البرامج المناسبة لها

من ضع نظام فعال لتشجيع الموظفين على األداء الجيد والتعاون مع عمليات التقييم وذلكو .٧

. ت والحوافزاخالل ربط اإلنجاز المتحقق من الموظف بالمكافآت والترقي

يجب أن يكون للرئيس المباشر واألطراف األخرى المشاركة في تقييم الموظف صالحية .٨

. في منح المكافآت والحوافز لتعزيز الثقة بين الطرفين

لمعيار األساسي في تحديد تائج التحليل وما يتبعها من إجراءات وقرارات يجب أن تكون ان .٩

، واإلعفاء من ، التدريب فية وكذلك عمليات النقلاالترقيات للمستويات اإلدارية واإلشر

. الوظيفة

رورة وضع نظام فعال للتغذية الراجعة من عمليات التقييم ووضع آليات لتدريب ض .١٠

لية التقييم بما الرؤساء المباشرين وباقي أطراف العملية على المشاركة في تحليل نتائج عم

لمشاكل والمعوقات التي قد يكابدها ايساعد في تعميق الفهم لطبيعة عمل الموظف وإدراك

. الموظف

جب تدريب الرؤساء على التعامل مع ردود الفعل للموظفين وطرق نقل المعلومات ي .١١

التقييم وذلك لتعزيز عملية ن الخاصة بأدائهم وكيفية نقد هذا األداء دون التصادم مع الموظفي

. والعالقة بين الطرفين

٢٠٦

ةمقترح لدراسات مستقبلي: الثا ث

ن خالل تحليل نتائج البحث ، ونظرا لتركيز البحث على دراسة نظام تقييم األداء م

والعمليات المتعلقة بهذا النظام ، فإن عدد من النقاط لم يتسع لها مجال البحث لدراستها ينصح

:بدراستها مستقبال، وهي

ماد نظام التقييم الجديد تسة الرضا الوظيفي لموظفي السلطة الوطنية الفلسطينية بعد اعراد -

. وكذلك البدء تطبيق قانون الخدمة المدنية المعدل

راسة حول عالقة برامج التدريب المختلفة التي تطبق في دوائر السلطة الوطنية بنتائج د -

. ينهمالتحليل المستمدة من نظام تقييم األداء والرابط ب

وطرقها وكيف تؤثر في الدافعية ونظام لعالقة بين الحوافز المادية والمعنوية بكافة أشكالهاا -

. التقييم وكيف يمكن تطبيقها في المؤسسات الحكومية

م تقييم األداء لعالقة بين التنمية واإلصالح اإلداري في المؤسسات الحكومية من جهة ونظاا -

.من جهة أخرى

٢٠٧

المراجع المراجع العربية : أوال

المراجع األجنبیة:ثانیا

٢٠٨

المراجع العربية: أوال

الكتب-أ

األسـاليب والنظريـة – ال فار، جميس و فرانك جي الند ، قيـاس أداء العمـل -١

مركـز البحـوث، –والتطبيق، ترجمة ربحي محمد الحسن، معهد اإلدارة العامة

.١٩٨٧الرياض،

عبد الرحمن، المدخل الحديث في اإلدارة العامـة، الـدار الجامعيـة ادريس، ثابت -٢

.٢٠٠١للطباعة والنشر، مصر،

ثابت، زهير ، كيف تقيم أداء الشركات والعاملين، دار قباء للطباعة والنشر،مصر، -٣

٢٠٠١.

الجميلي، محمد عبد الواحد وماهر جبر نضر، مبادئ اإلدارة العامة، مكتبة الجالء -٤

.١٩٩٧الجديدة، مصر،

الحنيطي، محمد فالح، اتجاهات الموظفين في األجهزة الحكومية في األردن نحـو -٥

.٢٠٠١تطبيق مقابلة تقويم األداء، الجامعة األردنية، األردن،

-، حاالت دراسية في الغدارة العامـة، معهـد اإلدارة العامـة )جامع(رشيد، أحمد -٦

.١٩٧٩مركز البحوث ،السعودية،

الـسياسة العامـة واإلدارة ، دار المعـارف، : دارة العامةرشيد، أحمد ، نظرية اإل -٧

.١٩٨١مصر،

الرفاعي، أحمد حسين، مناهج البحث العلمي، الدار الفكر للنشر والتوزيع، عمـان، -٨

١٩٩٨.

٢٠٩

- السلمي،علي، تطوير أداء وتجديـد المنظمـات، دار قبـاء للطباعـة والنـشر -٩

.١٩٩٨مصر،

.١٩٩٧، مكتبة عين شمس،مصر ، شتا، محمد علي، إدارة المؤسسات العامة -١٠

الشريف، على ومحمد سلطان، المدخل المعاصر في مبادئ اإلدارة، الدار الجامعية -١١

.١٩٩٨للطباعة والنشر، مصر،

مدخل األنظمة في تحليل العملية اإلداريـة، الـدار -الشريف، علي، مبادئ اإلدارة -١٢

.٢٠٠١الجامعية للطباعة والنشر، مصر ،

د العزيز، اإلدارة العامة، دار الجامعة للطباعة والنشر، بيروت، شيحا ، إبراهيم عب -١٣

٢٠٠٢.

عبد الباقي ، صالح الدين، االتجاهات الحديثة فـي إدارة المـوارد البـشرية، دار -١٤

.٢٠٠٢الجامعة الجديدة، مصر ،

مفهومـة ، أدواتـه ، أسـاليبه ، دار : العلمي البحث ذوقان وآخرون ، عبيدات، -١٥

. ١٩٩٨لتوزيع ، المجدالوي للنشر وا

، نائل عبد الحافظ، إدارة المؤسسات العامة األسس والنظريات وتطبيقاتها العواملة -١٦

.١٩٩٣ عمان،-في األردن، زهران للنشر والتوزيع

.٢٠٠١مجيد ، جاسم، دراسات في اإلدارة العامة، مؤسسة شباب الجامعة،مصر، -١٧

ات واإلدارات، دار مرعي ، محمد مرعي، دليل نظم إدارة التقيـيم فـي المؤسـس -١٨

.٢٠٠١الرضا للنشر ، دمشق،

المطيري ، رجا حجيالن و أحمد عبداهللا العلى، تقويم كفاءة الموظف بين النظريـة -١٩

.١٩٩٦والتطبيق،مركز الكتاب للنشر، مصر،

٢١٠

هاريسون، نيجل، تحسين أداء العمل، ترجمة خالد العامري، دار الفـاروق للنـشر -٢٠

.٢٠٠٣والتوزيع، مصر،

، بوب، كيف تقييم أداء موظفيك ، ترجمة خالـد العـامري، دار الفـاروق هافارد -٢١

.٢٠٠١للنشر، مصر،

ــيد،التنظيم -٢٢ ــواري ، س ــين :اله ــة ع ــنظم، مكتب ــسلوكيات وال ــل وال الهياك

١٩٩٨شمس،مصر،

الدوريات والمجالت-ب

أوربين، كرستوفر، الدور االستراتيجي لتقويم األداء فـي اإلدارة العامـة، مجلـة -٢٣

.١٩٨٨، ديسمبر ٦٠لعامة، العدداإلدارة ا

،ديـسمبر ٥٢ االسمري، سالم حسن، مقابلة تقييم األداء، مجلة اإلدارة العامة، العدد -٢٤

١٩٨٦.

جاب اهللا، رفعت محمد، محددات ونتائج ثقة العاملين في عدالة ودقة نظـم تقيـيم -٢٥

.١٩٩٢، ١٣األداء، مجلة جامعة قطر، العدد

البدائل، مجلة – المعوقات - الطرق –اء الوظيفي الحمود، أحمد بن حماد، تقييم األد -٢٦

.١٩٩٤، سبتمبر ٤ العدد ٣٤اإلدارة العامة، المجلد

سالمة، سهيل فهد، فعالية تقويم األداء الوظيفي وتطبيقاته باألجهزة الحكومية فـي -٢٧

.١٩٨٧، سبتمبر ٥المملكة العربية السعودية، مجلة اإلدارة العامة، العدد

دراسة مقارنة للنماذج المـستخدمة – تقويم األداء الوظيفي الصواف، ماهر محمد، -٢٨

بالمملكة العربية السعودية وجمهورية مصر العربية، مجلة اإلدارة العامـة، العـدد

.١٩٩٢، سبتمبر ٧٦

٢١١

طناش، سالمة و موسى اللوزي، تقييم نموذج األداء الـوظيفي فـي المؤسـسات -٢٩

ـ (الحكومية االردنية، مجلة دراسات ، ٦، المجلـد الثـاني العـدد )سانيةالعلوم اإلن

١٩٩٥

مرعي، توفيق و محمد عبد الفتاح، قياس األداء اإلداري للمديرين السعوديين فـي -٣٠

.١٩٩١، ٣قطاع الخدمة المدنية، مجلة جامعة الملك سعود، العدد

.٢٠٠٣منشورات ديوان الموظفين العام، دليل نظام تقييم األداء، نوفمبر -٣١

ف، تقويم األداء بين الذاتيـة والموضـوعية، محلـة اإلدارة هوانه، وليد عبد اللطي -٣٢

.١٩٩٨، مارس ٦٤العامة، العدد

دراسات وأبحاث-ج

النونو، نائلة نعمان، سياسات تقييم أداء الموظفين في مؤسـسات التعلـيم العـالي -٣٣

.٢٠٠٤ غزة، -الحكومية في قطاع غزة، رسالة ماجستير، الجامعة اإلسالمية

دراسـة ميدانيـة : واقع الرقابة الداخلية في القطاع الحكومي كالب، سعيد يوسف، -٣٤

على وزارات السلطة الفلسطينية في قطاع غـزة، رسـالة ماجـستير، الجامعـة

. ٢٠٠٤ غزة، –اإلسالمية

٢١٢

المراجع األجنبية: ثانيا

A- Books

1. Desseler, Gary (2003) : Human Resources Management, 8th,

edition, Prentice Hall.

2. Dexcon, Nancy(1995): Performance reform, Prentice Hall

international

3. Maund,Linda (2001) : Introduction To Human Resources

Management ,theory and practice, Dalgrave.

4. Stephen p .,Robins (2000) : Organizational Behavior, 8th

edition Prentice Hall.

5. Strauss,G.&Sagles,L (1996). : Personnel the human problem

of management, 2nd, Prentice Hall international.

6. Torrington,Derck and hall Louse (1987) : Personnel

Management, A new Approach, Prentice Hall.

B- Periodicals

7. Abraham, Steven and others (2001), "Managerial competence

and the managerial performance appraisal process", Journal of

Management Development, Vol. 20 No. 10, pp. 842-852.

8. Boice, Deborah F. and Brian H. Kleiner (1997) " Designing

effective performance appraisal system", Work study, Vol. 46

No. 6 , pp.197-201.

9. Cook, Jill and Alf Crossman (2004),"Satisfaction with

performance appraisal systems", Journal of Managerial

Psychology, Vol. 19 No. 5, pp.526-541.

٢١٣

10. Corbett, Barry and Brain Kenny (2001), "Appraisal and

learning in a government agency", The Learning Organization,

Vol. 8 No. 1, pp. 2135.

11. Domsch, B. Michel (1991), "Managing the Global Manager

Tanning and Development", Journal of management

development, Vol.10 No.7. pp.45-78.

12. Edmonstone , John (1996), "Appraising the state of

performance appraisal", Health Manpower Management, Vol.

22 No. 6, pp. 9-13

13. Francesco, Michael Di (1999), "Measuring performance in

policy advice output", The International Journal of Public

Sector Management, Vol. 12 No. 5, pp. 420-431.

14. Hempel, Paul S.(2001), " Difference between Chinese and

Western managerial views of performance", Personal Review,

Vol. 30 No.2, pp. 203-226.

15. Laud, Robert (1989), "Performance Appraisal and its Link to

Strategic management Development", Emerald group

publishing limited, Vol. 27 No. 4.

16. Piggot, Eileen(2003)," Key features of appraisal

effectiveness", the international Journal of Educational

Management, Vol.17/4, pp. 170-178.

17. Smith, Alan D. And William T. Rupp (2004), "Knowledge

workers' perceptions of performance ratings", The Journal of

Workplace Learning, Vol. 16 No. 3, pp. 146-166.

18. Soltani, Ebrahim (2003),"Toward a TQM- driven HR

performance evaluation", Employee Relations, Vol. 25 No. 4,

pp.347-370

٢١٤

19. Stevens, Paul (1993), "Career Development Assistance

strategies", International Journal of Career Management, Vol.5

No. 1, pp. 128-174.

20. Timperley, Helen S.(1998) " Performance appraisal:

principles, perspectives, and some implication", Journal of

Education Administration, Vol.36 No.1, pp. 44-58.

٢١٥

المالحق .ثبات صدق مجموعات االستبيانفحص -١

.االستبيان -٢ .نموذج تقييم األداء في السلطة الوطنية الفلسطينية -٣

٢١٦

)١(ملحق رقم

فحص ثبات صدق مجموعات االستبيان

٢١٧

****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ****** فحص ثبات صدق اموعة األوىل

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T)

Correlation Matrix Q9 Q11 Q13 Q15 Q17 Q9 1.0000 Q11 .1748 1.0000 Q13 .3128 .1265 1.0000 Q15 .0257 .4942 .1163 1.0000 Q17 .1694 .2942 .3017 .1591 1.0000 Q19 .0640 .2703 .1806 .1442 .4406 Q21 -.0995 .0040 .0874 .0957 .1404 Q10 .1626 .5320 .1176 .4494 .0105 Q12 .1837 .3308 .4774 .2784 .2917 Q14 .0880 .0348 .1358 .0090 .1208 Q16 .0076 .4122 .2635 .5915 .1468 Q18 -.0037 .3690 .1559 .2251 .3175 Q20 .1260 .1424 .4426 .1089 .1222 Q22 .2105 -.0350 .2496 -.0273 -.0945 Q19 Q21 Q10 Q12 Q14 Q19 1.0000 Q21 .2284 1.0000 Q10 .0919 .1834 1.0000 Q12 .1609 .2043 .3773 1.0000 Q14 .0768 .0232 .0618 .1847 1.0000 Q16 .1458 .3097 .4816 .4252 .1081 Q18 .5126 .1601 .1664 .1753 .0059 Q20 .0071 .1774 .1824 .2552 .0125 Q22 -.0230 .0117 -.0596 -.0915 .2173 Q16 Q18 Q20 Q22 Q16 1.0000 Q18 .1578 1.0000 Q20 .1617 .1176 1.0000 Q22 -.0973 .0078 .0715 1.0000 N of Cases = 413.0 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Reliability Coefficients 14 items Correlation between forms = .6435 Equal-length Spearman-Brown = .7831 Guttman Split-half = .7826 Unequal-length Spearman-Brown = .7831 Alpha for part 1 = .5970 Alpha for part 2 = .5209 7 items in part 1 7 items in part 2

٢١٨

****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ******

فحص ثبات صدق اموعة الثانیة R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Correlation Matrix Q23 Q25 Q27 Q29 Q31 Q23 1.0000 Q25 .2581 1.0000 Q27 .1605 .0633 1.0000 Q29 .0917 .1499 .1485 1.0000 Q31 .3259 .5425 .1559 .1060 1.0000 Q33 .2267 .4009 .0695 .0980 .5023 Q24 .2621 .5418 .1463 -.0202 .3400 Q26 .2154 .5558 .0285 .0140 .4339 Q28 .0615 .3968 .1191 .0094 .4893 Q30 .1985 .5379 .2670 .1567 .5260 Q32 .0365 .1062 .4281 .0824 .0057 Q34 .1840 .1614 .2631 .2100 .1373 Q33 Q24 Q26 Q28 Q30 Q33 1.0000 Q24 .4115 1.0000 Q26 .6239 .4459 1.0000 Q28 .5390 .4592 .4880 1.0000 Q30 .5194 .4866 .5320 .4572 1.0000 Q32 .1985 .1357 .0199 .1477 .1826 Q34 .2845 .1478 .0652 .0990 .1444 Q32 Q34 Q32 1.0000 Q34 .5140 1.0000 N of Cases = 419.0 Reliability Coefficients 12 items Correlation between forms = .5945 Equal-length Spearman-Brown = .7457 Guttman Split-half = .7241 Unequal-length Spearman-Brown = .7457 Alpha for part 1 = .5393 Alpha for part 2 = .7116 6 items in part 1 6 items in part 2 ****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ******

٢١٩

فحص ثبات صدق اموعة الثالثة R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Correlation Matrix Q35 Q37 Q39 Q41 Q43 Q35 1.0000 Q37 .0613 1.0000 Q39 .1672 .1329 1.0000 Q41 .0273 -.0077 .0494 1.0000 Q43 .0400 .0133 .1839 -.0547 1.0000 Q45 -.0832 -.0132 -.1232 -.0530 .1976 Q36 .3112 .0486 .2221 .0680 .3376 Q38 .0228 .5825 .1261 -.0121 .0556 Q40 .1682 .0509 .2207 -.0651 .2802 Q42 .0739 -.0152 .2679 .1517 -.0197 Q44 .0158 .0409 .0379 .0460 -.0494 Q45 Q36 Q38 Q40 Q42 Q45 1.0000 Q36 .3984 1.0000 Q38 .0023 .1136 1.0000 Q40 -.1369 .1493 .0696 1.0000 Q42 .1435 .1362 -.0125 -.1322 1.0000 Q44 .2120 .1359 .0338 -.0566 .2567 Q44 Q44 1.0000 N of Cases = 415.0 Reliability Coefficients 11 items Correlation between forms = .3341 Equal-length Spearman-Brown = .5009 Guttman Split-half = .4907 Unequal-length Spearman-Brown = .5022 Alpha for part 1 = .0932 Alpha for part 2 = .872 6 items in part 1 5 items in part 2

٢٢٠

****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ******

فحص ثبات صدق اموعة الرابعة R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Correlation Matrix Q47 Q49 Q51 Q53 Q55 Q47 1.0000 Q49 .1638 1.0000 Q51 .2081 .0393 1.0000 Q53 .4210 .1620 .2724 1.0000 Q55 .0058 -.0188 .1789 .3876 1.0000 Q57 .3056 .0769 -.0246 .1124 .0847 Q59 .2372 .0521 .1892 .2220 .1931 Q46 .5672 .0654 .1744 .2013 .0454 Q48 .7004 .1794 .1338 .1784 -.1981 Q50 .4371 .1350 .1588 .4188 .1365 Q52 .4380 .1017 .0266 .4002 -.0244 Q54 -.0118 .0266 .1479 .3500 .5239 Q56 -.0091 -.0040 .1449 .2435 .4760 Q58 .4015 .0604 .0328 .2200 .0027 Q60 .2538 .0097 -.0736 .0860 .0739 Q57 Q59 Q46 Q48 Q50 Q57 1.0000 Q59 .5208 1.0000 Q46 .3037 .3086 1.0000 Q48 .3256 .1868 .4676 1.0000 Q50 .4038 .3245 .3549 .3483 1.0000 Q52 .4083 .3183 .2430 .3784 .5086 Q54 .0913 .0817 .1168 -.1095 .1929 Q56 .0988 .2163 .2024 -.1341 .1503 Q58 .4121 .3923 .4656 .3241 .2877 Q60 .2825 .3189 .1982 .2230 .1313 Q52 Q54 Q56 Q58 Q60 Q52 1.0000 Q54 -.0118 1.0000 Q56 -.0372 .5631 1.0000 Q58 .3393 .2056 .1873 1.0000 Q60 .2541 .0985 .0709 .4696 1.0000 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) N of Cases = 419.0 Reliability Coefficients 15 items Correlation between forms = .5853 Equal-length Spearman-Brown = .7384 Guttman Split-half = .7062 Unequal-length Spearman-Brown = .7391 Alpha for part 1 = .5331 Alpha for part 2 = .6504 8 items in part 1 7 items in part 2

٢٢١

****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ******

فحص ثبات صدق اموعة اخلامسة R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Correlation Matrix Q61 Q63 Q65 Q67 Q69 Q61 1.0000 Q63 .2967 1.0000 Q65 .1592 .3054 1.0000 Q67 -.0935 .2182 .1555 1.0000 Q69 .0970 .3286 .1720 .0819 1.0000 Q71 .0587 -.0331 -.1153 .1204 -.2534 Q73 .1180 .1857 .1188 -.1257 .2096 Q75 .3453 .1453 .0625 -.1667 .1235 Q77 .3270 .1531 .1210 -.0417 .1255 Q79 .3561 .1907 .0824 -.1179 .2777 Q81 .3715 .1599 .1164 -.0485 .2512 Q83 .0883 .0994 .0876 .0441 -.0335 Q85 -.1229 .2152 .0975 .2877 .1284 Q87 .0765 .1229 .0930 .1126 .2783 Q89 .0502 .2357 .1914 .0133 .2458 Q62 .6450 .1486 .1301 -.1213 .0141 Q64 .1698 .4993 .2655 .1850 .2684 Q66 .0600 .2138 .7537 .0392 .2208 Q68 .1183 .2689 .2420 .2654 .1966 Q70 .0646 .2056 .0255 .2470 .2005 Q72 .1887 .1368 .1354 .0889 .1896 Q74 .1957 .1829 .1476 .0746 .2935 Q76 .3386 .0549 .0615 -.1176 .2037 Q78 .1228 .0272 .0775 -.0407 .0342 Q80 .1364 .1156 .0325 .0595 .2180 Q82 .0244 .0040 .0853 .1799 .1262 Q84 .0449 .0075 .0631 .2275 .0190 Q86 .2329 .3618 .1635 .1188 .3730 Q88 -.1085 .3609 .2432 .2620 .2279 Q90 -.1753 .2679 .1413 .0603 .2143 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Correlation Matrix Q71 Q73 Q75 Q77 Q79 Q71 1.0000 Q73 .1540 1.0000 Q75 .0493 .2399 1.0000 Q77 .1654 .3460 .3616 1.0000 Q79 .0902 .4141 .3170 .4524 1.0000

٢٢٢

Q81 -.0135 .2604 .3876 .3180 .3894 Q83 .2208 .2340 .3091 .2913 .2162 Q85 .2414 .1728 -.0410 .0490 .0483 Q87 -.0800 .1166 .2211 .1774 .1207 Q89 -.1454 .1309 .1458 .2298 .1440 Q62 .0832 .2390 .3772 .3080 .3003 Q64 -.0096 .2553 .1103 .1248 .0429 Q66 -.0712 .1596 .0880 .1681 .1071 Q68 .0078 .1232 .0421 .1979 .1341 Q70 -.0171 -.0738 -.1311 -.1933 -.1011 Q72 .4040 .4136 .3332 .3749 .2634 Q74 .2353 .3029 .2680 .2796 .4497 Q76 .0936 .2094 .4610 .4294 .3320 Q78 .1676 .3994 .3609 .4400 .3084 Q80 .0580 .3846 .3273 .2872 .4944 Q82 .1409 .2132 .1476 .1909 .0679 Q84 .1518 .1863 .1406 .2273 .0645 Q86 .0366 .2688 .2056 .3203 .3011 Q88 -.0693 .2247 .0494 .1954 .0090 Q90 -.0939 .0746 .0996 .1158 .0649 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Correlation Matrix Q81 Q83 Q85 Q87 Q89 Q81 1.0000 Q83 .1236 1.0000 Q85 -.0719 .1145 1.0000 Q87 .1060 .0672 .2553 1.0000 Q89 .1488 .1093 -.0857 .3177 1.0000 Q62 .2877 .1094 -.1426 .1280 .0828 Q64 .0877 .0928 .0477 .1748 .4429 Q66 .1091 .4629 .1292 .1863 .2031 Q68 .1072 .0200 .1805 .0252 .2371 Q70 -.1405 -.0639 -.0807 .2476 .2404 Q72 .1333 .1830 .1924 .2662 .0949 Q74 .1672 .1162 .1396 .1981 .1847 Q76 .3325 .1386 -.0460 .1515 .1152 Q78 .1300 .1282 .1527 .0451 -.0366 Q80 .3367 .1630 .0956 .1978 .1448 Q82 .1324 .0218 .1982 .2606 .1134 Q84 .1650 .1961 .3294 .3791 .0290 Q86 .1132 .1235 .2037 .4449 .3093 Q88 -.0566 .1227 .2317 .2460 .4587 Q90 -.0265 .0451 .1433 .2239 .5381 Q62 Q64 Q66 Q68 Q70 Q62 1.0000 Q64 .2554 1.0000 Q66 .0533 .2065 1.0000 Q68 .0651 .2725 .1433 1.0000 Q70 .1374 .3676 .0233 .0218 1.0000 Q72 .2967 .2223 .1340 .2042 -.0235

٢٢٣

Q74 .2422 .2268 .0778 .2383 .0394 Q76 .2888 .0515 .0467 .0080 -.0354 Q78 .1179 -.0682 .0662 .0501 -.2376 Q80 .2409 .0986 .1026 .1453 -.0262 Q82 .1576 .1499 .1277 .1275 -.0052 Q84 .1945 .0951 .1276 .0455 .0429 Q86 .1285 .2265 .2113 .3476 .1864 Q88 -.0805 .3658 .2046 .3819 .0696 Q90 -.1690 .2093 .1386 .3982 -.0246 R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Correlation Matrix Q72 Q74 Q76 Q78 Q80 Q72 1.0000 Q74 .4308 1.0000 Q76 .2282 .2425 1.0000 Q78 .3003 .2117 .1954 1.0000 Q80 .3592 .2345 .3296 .2689 1.0000 Q82 .2486 .1382 .1951 .2025 .2378 Q84 .2367 .1361 .0411 .1399 .2116 Q86 .4195 .4186 .1689 .1814 .3331 Q88 .2487 .2846 .0430 .0799 .0932 Q90 .2004 .3619 -.0460 .0151 .1294 Q82 Q84 Q86 Q88 Q90 Q82 1.0000 Q84 .2220 1.0000 Q86 .2266 .0528 1.0000 Q88 .2130 .1456 .4008 1.0000 Q90 .0207 .0245 .4101 .5662 1.0000 N of Cases = 416.0 Reliability Coefficients 30 items Correlation between forms = .8190 Equal-length Spearman-Brown = .9005 Guttman Split-half = .8997 Unequal-length Spearman-Brown = .9005 Alpha for part 1 = .6636 Alpha for part 2 = .7072 15 items in part 1 15 items in part 2

٢٢٤

****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ******

فحص ثبات صدق اموعة السادسة R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Correlation Matrix Q91 Q93 Q95 Q97 Q92 Q91 1.0000 Q93 .0758 1.0000 Q95 .2547 .0050 1.0000 Q97 .0042 .0176 .1344 1.0000 Q92 .4774 .0938 .2081 .0761 1.0000 Q94 .1090 .0382 .1234 .0081 .2085 Q96 .1144 .0450 .1186 .3305 .1623 Q94 Q96 Q94 1.0000 Q96 .0394 1.0000 N of Cases = 419.0 Reliability Coefficients 7 items Correlation between forms = .3212 Equal-length Spearman-Brown = .8476 Guttman Split-half = .4421 Unequal-length Spearman-Brown = .8424 Alpha for part 1 = .1508 Alpha for part 2 = .5246 4 items in part 1 3 items in part 2

٢٢٥

****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ******

فحص ثبات صدق اموعة السابعة R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Correlation Matrix Q99 Q101 Q103 Q105 Q98 Q99 1.00007 Q101 .2137 1.0000 Q103 .1700 .3084 1.0000 Q105 .0595 .2119 .3628 1.0000 Q98 .6774 .2001 .1184 .1267 1.0000 Q100 .1541 .4107 .2479 .2001 .0768 Q102 .2548 .4793 .3453 .2271 .2211 Q104 .0900 .3535 .2866 .4785 .1718 Q100 Q102 Q104 Q100 1.0000 Q102 .3321 1.0000 Q104 .3873 .2748 1.0000 N of Cases = 419.0 Reliability Coefficients 8 items Correlation between forms = .6771 Equal-length Spearman-Brown = .8075 Guttman Split-half = .8073 Unequal-length Spearman-Brown = .8075 Alpha for part 1 = .5368 Alpha for part 2 = .5725 4 items in part 1 4 items in part 2

٢٢٦

****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ******

فحص ثبات صدق اموعة الثامنة R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (S P L I T) Correlation Matrix Q107 Q109 Q106 Q108 Q110 Q107 1.0000 Q109 .2883 1.0000 Q106 .2640 .2956 1.0000 Q108 -.0267 .3168 .0362 1.0000 Q110 .1795 .2373 .0535 .0918 1.0000 N of Cases = 419.0 Reliability Coefficients 5 items Correlation between forms = .2761 Equal-length Spearman-Brown = .7738 Guttman Split-half = .4298 Unequal-length Spearman-Brown = .7702 Alpha for part 1 = .5317 Alpha for part 2 = .8721 3 items in part 1 2 items in part 2

٢٢٧

)٢(ملحق رقم

االستبیان

٢٢٨

)٢(ملحق رقم بسم اهللا الرحمن الرحيم

اء العـاملين نسعى من خالل هذا البحث للتعرف على الواقع الفعلي لنظام تقيـيم أد .٢٠٠٤الذي أعد من قبل ديوان الموظفين العام والذي بدأ العمل به من بداية العام

يهدف هذا االستبيان للتعرف على أراء العاملين في القطاع الحكومي حـول تطبيـق هـذا هذا االستبيان هو جزء من متطلب إتمام رسـالة ماجـستير فـي إدارة األعمـال . النظام الجديد

:اإلسالمية بغزة بعنوانبالجامعة

وبصفتكم أحد شاغلي الوظائف اإلدارية في مؤسستكم، ولثقتنا في رأيكم وخبرتكم ، نأمـل التكرم باإلجابة على أسئلة هذه اإلستبانة ، علما بأن المعلومات التي سيتم الحصول عليها سـوف

.البحث العلمي فقط وستعامل بمنتهى السرية تستخدم ألغراض

الباحث

٢٢٩

/ الوزارة ١٣ ١٢ ١١ ١٠ ٩ ٨ ٧ ٦ ٥ ٤ ٣ ٢ ١

٢٥ ٢٤ ٢٣ ٢٢ ٢١ ٢٠ ١٩ ١٨ ١٧ ١٦ ١٥ ١٤ :المؤسسةالوظیفة

........................................................................................ :الحالیة

الخصائص الشخصیة للمقیم

√

- ٥١ ٥٠ - ٤١ ٤٠ - ٣١ ٣٠ – ٢٠ :العمر .١٦٠

أنثى ذكر :الجنس .٢

٥ - ١ :سنوات الخبرة .٣٦ -

فما فوق– ١٦ ١٥ - ١١ ١٠

مدیر عام ةمدیر دائر رئيس قسم رئيس شعبة :المنصب اإلداري .٤

سسس دكتوراه ماجستير بكالوريوس دبلوم ثانوي :المؤهل العلمي .٥

ال نعم هل يتم تقييمك ضمن نظام تقييم األداء .٦

٧. إذا كنت تقيم فإن تقيمك العام

الماضي كان المتوقعأكثر من كما توقعته أقل من المتوقع

٢٣٠

هل يؤثر جنس الموظف موضع التقييم على تقيمك له؟ .١

هل يؤثر عمر الشخص موضع التقييم على قرارك نحوه؟ .٢

٣. على مدى تقبل ) الوضع العام/ صعوبة الوصول إلى العمل/ نتيجة اإلغالق (هل يؤثر العامل النفسي

موظفيك للنموذج؟

هل يؤثر عامل الخبرة للشخص موضع التقييم على تقيمك له؟ .٤

٥. هل تتأثر عملية التقييم باالنطباع العام للشخص موضع التقييم مثل كونه شخص ملتزم،

؟...متدين،أمين

في تقيمك؟) ندما تطغى صفة واحدة مميزة للشخص على باقي الصفاتوهي ع(هل يؤثر عامل الهالة .٦

هل يؤثر التصرف األخير للموظف قبل التقييم سواء كان سلبي أو إيجابي في تقيمك؟ .٧

.يراعي هذا النموذج الظروف اإلنسانية للموظف .٨

هل تفضل أن يتم التقييم على أساس رئيس و مرؤوس؟ .٩

تقيم الموظف للرئيس؟/ تقييم الزمالء / هل تقترح أن يتم إضافة بند في عملية التقييم للتقييم الذاتي .١٠

تقييم عوضا عن االكتفاء بالتعليق العام هل تقترح إشراك جهات أعلى من الرئيس المباشر في وضع درجات لل .١١ مثلما هو الوضع اآلن؟

هل تعتقد أن معرفة الموظف بالمقيم ضرورية من أجل عملية التقييم؟ .١٢

هل تعتقد أن المقيم يجب أن يكون على إطالع كامل بتفاصيل وظيفة الموظف موضع التقييم؟ .١٣

تم تقييمك بناء على النموذج الحالي عن طريق الرئيس المباشر فقط؟لو إنك في موضع تقييم، هل تقبل أن ي .١٤

هل تعتقد أن إشراك أطراف أخرى في إجراء التقييم يوفر مزيد من الطمأنينة لدى الموظفين؟ .١٥

لجنـة ( هل ترى ضرورة وضع قدر اكبر من الرقابة على الرئيس المباشر عند التقييم بإشراك أطراف أعلـى .١٦ ؟)تقييم

٢٣١

هل تتردد في إعطاء تقيم منخفض لموظفك إذا كنت ترى أنه يستحق ذلك؟ .١٧

هل تميل غالبا إلى إعطاء تقييم مرتفع لموظفك بدافع الشفقة وعدم الرغبـة فـي التـأثير علـى .١٨ ق ذلك؟مستقبله الوظيفي حتى لو كان ال يستح

هل تفضل األسلوب الوسط في تقييم الموظف بإعطائه عالمات متوسطة؟ .١٩

ويطبـق علـيهم مـا ) مدير عام فما فوق ( هل تؤيد أن يشمل نظام تقييم األداء المناصب العليا .٢٠ يطبق على باقي الموظفين؟

هل تؤيد إيجاد صيغة مختلفة لتقييم أداء المناصب العليا؟ .٢١

ل يأخذ الرئيس المباشر رأيك حول مهام العمل التي تقوم بها، أو هل تأخذ برأي موظفيك حول ه .٢٢ مهامهم عند تقيمك لهم؟

•

هل تلقيت خالل حياتك العملية أي دورات أو محاضرات حول عمليات تقييم األداء بصفة عامة؟ .٢٣

قد أنك ملم بكل تفاصيل النماذج المرفقة مع نظام التقييم؟هل تعت .٢٤

هل تعتقد انك تلقيت ما يكفي من اإلرشادات والمعلومات عن هذا النظام قبل و إثناء عملك به؟ .٢٥

هل تم تدريبك على القيام بعملية التقييم وفق النموذج الجديد؟ .٢٦

قييم؟هل تحتاج إلى تدريب إضافي حول عملية الت .٢٧

هل موظفيك على علم ودراية بكل أبعاد النموذج؟ .٢٨

هل ترى أن موظفيك بحاجة إلى التدريب على تلك النماذج وطرق التعامل معها؟ .٢٩

هل تم تدريبك على مقابلة تقييم األداء المنصوص عليها في نظام التقييم؟ .٣٠

ل مع مقابلة تقييم األداء؟هل تم تدريب موظفيك على التعام .٣١

٣٢. هل ترى أن موظفيك بحاجة لدورات معينة داخل أو خارج وزارتك للتعـرف علـى عمليـات

التقييم و األهداف المرجوة منه؟

٣٣. هل أنت ملم بكل تفاصيل وأهداف وواجبات مقابلة تقييم األداء المنـصوص عليهـا فـي نظـام

التقييم؟

٣٤. رات تدريبه حول طرق عقد المقـابالت وكيفيـة صـياغة وتنفيـذ تلـك هل تقترح أن تعقد دو

المقابالت؟

٢٣٢

مل معها؟هل أنت ملم بطرق تلقي شكاوى موظفيك واعتراضهم على تقيمك لهم والتعا .٣٥

هل تم تدريبك على التعامل مع شكاوى موظفيك وتظلماتهم؟ .٣٦

هل تعلم األساليب الممكن إتباعها لنقل األخبار الغير سارة إلى موظفيك؟ .٣٧

٣٨. دورات حول أساليب نقل مثل تلك األخبار / محاضرات/ نصائح / تإرشادا/ هل تلقيت تعليمات

الغير سارة؟

على ثقة بأنك تستطيع التعامل مع ردة فعل الموظف سيئ األداء وفق تقيمك له؟هل أنت .٣٩

٤٠. دورات حـول التعامـل مـع ردود أفعـال / محاضرات/ نصائح / تإرشادا/ هل تلقيت تعليمات الموظف سيئ األداء؟

هل تعتقد انه من حق الموظف الشكوى والتظلم من تقيمك له؟ .٤١

.بياته تتيح له الفرصة لتحقيق ذاته وتعديل مسار عملةمصارحة الموظف بسل .٤٢

هل تفضل أن يكون التقرير سري كما كان في السابق؟ .٤٣

هل تعتقد أن مناقشة مواضع الخلل والنجاح لموظفك يساعد على تحسين العالقة مع الموظف؟ .٤٤

على العالقة بينكما؟ في حال تظلم الموظف من تقيمك له إلى جهات أعلى هل يؤثر ذلك .٤٥

A

هل تعتقد أن عناصر النموذج الحالي لتقييم األداء شاملة لجميع عناصر العمل الذي تقوم به؟ .٤٦

هل أنت راضى عن هذا النظام بكل مراحله ونماذجه؟ .٤٧

قيس قدراتك الفعلية؟هل تعتقد أن النموذج بكل جوانبه ي .٤٨

. أعتقد أن استخدام الثقل النسبي لوزن مهام العمل يساعد في تحديد األولويات .٤٩

.ال يقيس أداء الموظف بدقة) ٤-١(اعتقد أن مجال قياس كل بند من بنود النموذج والتي مداها من .٥٠

.معايير التقييم موضوعية وال تتيح تدخل العوامل الشخصية .٥١

.يتم إبالغ الموظفين بمواقيت عمليات التقييم بما فيها مقابلتي تقييم األداء .٥٢

هل ترى أن نظام التقييم الحالي هو نظام معقد قياسا بالنظام القديم؟ .٥٣

٢٣٣

A

٥٤. هل ترى أن المراحل التي يمر بها نظام التقييم من لقاء التخطيط حتى االنتهاء مـن التقريـر هـي

مراحل مطولة و يصعب التعامل معها؟

هل ترى إن هذا النظام يستهلك الكثير من الجهد والوقت إلنجازه بدقه؟ .٥٥

٥٦. دقيق وذا مـصداقية علـى جميـع بشكل ةهل ترى أن طول وتعقد تلك المراحل يؤثر في تطبيقي

الموظفين؟

هل تعتقد أن بنود النموذج تعمل على تحفيز الموظفين لفهم أدائهم؟ .٥٧

.يمكن للموظف تحقيق كل جوانب األداء الواردة في نظام تقييم األداء .٥٨

م؟ هل تعتقد إنك تمتلك من المهارات ما يلزم لتقييم موظفيك وفق متطلبات نظام التقيي .٥٩ .يتم معاملة جميع الموظفين بنفس الطريقة دون تمييز أو تحيز .٦٠

B

٦١. هل يعلم موظفيك مهام العمل والوصف الوظيفي للعمل بحيث يستطيع كـل مـنهم تحديـد المهـام

والواجبات بدقة؟

٦٢. ة لتحديد نطـاق عملهـم ضـمن حقـوق هل تعتقد أن مهام العمل والوصف الوظيفي لموظفيك كافي

وواجبات العمل الذي يقومون به؟

التي تم وضعها في نموذج تقييم األداء تقيس مهام عمل موظفيك بدقة؟ ) معايير األداء(هل مهام العمل .٦٣

هل يتم إعالم الموظف بمعايير األداء المطلوبة منه بصورة واضحة؟ .٦٤

ييم وفقا لتغير ظروف ومتطلبات العمل؟هل يتم تغيير معايير التق .٦٥

٦٦. و أداء موظفيـك ) عنـد تقييمـك (كهل أنت راض عن مهام العمل في النموذج التي يتم قياس أداؤ

بناء عليها؟

هل تؤيد إشراك لجنة لتحديد معايير األداء عوضا عن تركها للرئيس المباشر فقط؟ .٦٧

ة في التقرير مع األداء الفعلي للموظف عند التقييم؟هل تقارن معايير األداء المحدد .٦٨

هل ترى أن المعايير النوعية يتم توصيفها بشكل رقمي أو كمي؟ .٦٩

٧٠. هل تعتقد إن مهام العمل في النموذج يجب أن تكون محددة مسبقا من قبل جهات أعلـى أو دوائـر

مباشر؟عوضا عن تركها للرئيس ال) مثل ديوان الموظفين( أخرى

٢٣٤

B

٧١. هل تعتقد أن ترك مهام العمل للرئيس المباشر لتحديدها يؤدي إلى االرتجالية و عدم الموضـوعية لتـأثير

أولويات وأهواء الرئيس المباشر؟

٧٢. مهام العمل المحددة من قبل الرئيس المباشر بصورة منفردة تؤدي إلى إظهار التمـايز بـين هل تعتقد أن

األداء الوظيفي للموظفين؟

٧٣. هي بنود واضـحة ) في الفئات األدائية األخرى غير مهام العمل (هل تعتقد أن البنود المحددة في النموذج

وقابلة للقياس؟

٧٤. تدوين فيه المالحظات حول أداء الموظف خالل العام عـدا المقـابالت هل يوجد ملف أو سجل خاص يتم

المرحلية؟

هل تعتقد أن التوقعات المحددة في النموذج هي سهلة القياس وقابلة للتحقيق من قبل الموظفين؟ .٧٥

.يتم استخدام ملف الخدمة للموظف في عملية التقييم .٧٦

ر متعددة يتيح تقيما شامال للموظف؟هل تقسيم جوانب األداء إلى عناص .٧٧

٧٨. هل تعتقد إن المقابلة المرحلية األولى والثانية التي تعقد بين الرئيس والمرؤوس لها فائدة كبيرة في تحديد

مهام العمل ووضوح األهداف المرجوة من التقييم؟

يك أثناء المقابلتين؟هل تقوم بمناقشة مهام وواجبات عملك مع الرئيس المباشر أو مع موظف .٧٩

هل تعتقد أن تلك المقابلتين تكفيان لتحديد خطط العمل وتصحيح المسار الوظيفي؟ .٨٠

.يتم توضيح طرق تحسين األداء للموظف خالل المقابالت المرحلية مع دعمها بأمثلة عملية .٨١

٨٢. اللها الموظف تغذية راجعة قبل التقييم مرحلة المقابلة األولى والثانية هي الفترة الوحيدة التي يتلقى خ

النهائي؟

.أجد أن المناقشات التي تتم في المقابالت مفيدة لتحديد مستوى األداء .٨٣

٨٤. نموذج للوظائف / نموذج للوظائف اإلشرافية: على سبيل المثال(هل تعتقد أن استخدام نماذج متعددة

يحقق نتائج أفضل في فهم طبيعة أداء ...) لوظائف التعليميةنموذج ل/ نموذج للوظائف التخصصية/ التنفيذية الموظف بدال من استخدام نموذج واحد لجميع الوظائف؟

. يصعب تقييم هذا الجانبيالرئيس المباشر ال يعرف الكثير عن الجانب الفني من العمل للموظف وبالتال .٨٥

؟ةوظفين على اختالف مهاراتهم ومستوياتهم التعليميهل تعتقد أن النموذج الحالي صالح لقياس أداء الم .٨٦

٨٧. هل تعتقد أن مصداقية تقييم األداء سوف ترتفع في حالة استخدام نماذج تراعي اختالف التخصصات

واختالف طبيعة الخبرات والقدرات بين الموظفين؟

. يساعد هذا النظام في تقييم األداء اإلداري واألداء الفني للموظف .٨٨

.متابعة الرئيس للعاملين كافية لتقيم مستوى أدائهم في النظام .٨٩

.يعطي النظام الفرصة الكافية للرئيس لمتابعة العاملين من أجل تقييم أدائهم .٩٠

٢٣٥

•

هل تشارك في تحليل نتائج التقييم لموظفيك؟ .٩١

هل يتم إعالمك بنتائج التحليل؟ .٩٢

واألهداف الموضوعة للموظف؟رهل توجد خطة معده مسبقا لمقارنة نتائج التحليل بالمعايي .٩٣

٩٤. تائج والتوصيات هل هناك أساليب متبعة أو آلية معينة لدى وزارتكم أو أي جهة أخرى لتطبيق الن

التي تخرج بها عملية التقييم؟

٩٥. بما أن الترقيات والدفع وزيادة األجور في القطاع العام ال تخضع لصالحيات الرئيس المباشر،

هل يحد ذلك من فاعلية النظام؟

.ال يحدد النظام الطرق الالزمة لتحسين وتطوير األداء وأساليب متابعة جهود التطوير .٩٦

.أجد حرج و صعوبة في مواجهة الموظف بنتائج تقيمه .٩٧

ءالحوافز و األدا. ٢

هل يتم ربط الحوافز والمكافآت بنتائج تقييم األداء؟ .٩٨

هل يتم ربط الترقيات مباشرة بنظام التقييم؟ .٩٩

١٠٠. ام الحالي هي هل تعتقد أن الحوافز المتمثلة في رسالة الشكر لألداء المرتفع المقترحة في النظ

غير كافية؟

هل نتائج التقييم هي المعيار األساسي في الترقيات للمناصب اإلدارية والقيادية؟ .١٠١

.أعتقد أن العقوبات المستخدمة في نظام تقييم األداء تشكل حافزا للموظف لتحسين أدائه .١٠٢

.ر ضعيف هي عقوبات قاسيةأعتقد أن العقوبات المستخدمة في حالة حصول الموظف على تقدي .١٠٣

.عند لحظة ما، ال أتردد في توجيه إنذار خطي للموظف سيئ األداء .١٠٤

.أعتقد أن أداء الموظف يتحسن عقب كل عملية تقييم لألداء .١٠٥

٢٣٦

:التي تؤدي إلى عدم فاعلیة نظام التقییم) حسب أھمیتھا(رتب األسباب التالیة .١١١

حصر درجات التقییم وكذلك تحدید معاییر األداء بید الرئیس المباشر

تعدد مراحل النظام وتعقد متطلباتھ مما یستنزف الكثیر من الوقت والجھد

ویاتھم نموذج واحد فقط لتقییم كل الموظفین على اختالف تخصصاتھم ومستإستخدام

.العلمیة واختالف طبیعة أعماھم مما یعطي نتائج مظللة ال یمكن االعتماد علیھا

عدم إشراك أطراف أخرى غیر الرئیس المباشر مما ال یوفر طمأنینة لدى الموظفین

---- -- --- -- --- -- -- --- -- -- --- -- --- -- -- --- --- -- --- -- --- -- -- --- -- -- --أسباب أخرى

- -- -- --- -- --- -- ----- -- -- --- -- -- --- -- --- -- --- -- -- -- --- -- -- --- -- --- -- -- --- -- -- --

الماضیة لعملیة تقییم األداء ف ي القط اع الع ام ف إن تقی یم األداء مفي ضوء خبراتك خالل األعوا .١١٢

:للقطاع العام

١٠٦. ل يتم ربط برامج التدريب المختلفة بالنتائج والتوصيات التي تخرج بها عملية التقييم لتغطية ه

مواضع النقص؟

١٠٧. هل يتم استشارتك في البرامج التدريبية التي تعقد وذلك لترقية مهارات موظفيك التي تعتقد إنها

بحاجة للتطوير؟

١٠٨. ي في مجال ما فأنه يعتبر ذلك بمثابة نقد عندما أطلب من الموظف الخضوع لتدريب إضاف

.ألدائه

.يساعد نظام التقييم الحالي في تحديد الحاجات و الحاالت التي تحتاج إلى تطوير وتدريب .١٠٩

١١٠. أعتقد أن من حق الرئيس المباشر نقل موظفيه إلى عمل أخر أو إخضاعه للتدريب حتى و إن

.رفض ذلك

٢٣٧

التي تساعد في االرتقاء بكفاءة وفاعلیة نظام تقییم األداء؟) حسب أھمیتھا(رتب األسباب التالیة.١١٣

تختلف باختالف طبیعة الوظائف والمستویات اإلداریة) طرق(استخدام عدة نماذج

ي في عملیات التقییم بجانب الرئیس المباشر إشراك أكثر من مستوى إشراف

تدریب الرؤساء و المرؤوسین على عملیات التقییم وضرورة اإلعداد الجید لعملیات

التقییم على جمیع المستویات اإلداریة وتوثیق التعاون مع المؤسسات الخارجیة المختصة

التعاون مع عملیات التقییموضع نظام حوافز فعال لتشجیع الموظفین على األداء الجید و

تشكیل لجان ذات مستوى قیادي عالي لإلشراف على عملیات التقییم ودراسة النتائج ومن

.ثم العمل على تطبیق التوصیات

---- -- --- -- --- -- -- --- -- -- --- -- --- -- -- --- --- -- --- -- --- -- -- --- -- -- --أسباب أخرى

--- -- --- -- -- --- -- -- --- -- -- --- -- --- -- ----- -- -- --- -- -- --- -- --- -- --- -- -- -- --- -- --

ý في ضوء ما سبق من أسئلة ووفق رؤیتك الخاصة إلجمالي نظام التقییم الجدید وبمقارنتھ مع النظام القدیم

-:فإن ھذا النظام یجب أن

٢٣٨

)٣(ملحق

الوطنية الفلسطينيةةنموذج تقييم األداء ي السلط

ديوان الموظفين العام ) ٤٠(نموذج رقم

١

نموذج وثيقة تعهد من الموظف نظام تقييم األداء

:أني أتفهم التالي اجتماع وب/ورشة عمل/نشرة/بأنه قد تم إعالمي عن نظام تقييم األداء الجديد من خالل كتيبأقر

:الموظفين المؤهلين للتقييم أي كل موظف بعقد فردي أو على الدرجة الدائمة بالميزانية سيتم عمل تقييم األداء لكل .١ .يناير من سنة التقييم /١يكون على رأس العمل منذ - أ

).ديسمبر / ٣١يناير وحتى / ١من ( ال يزال في وضع استحقاق خالل سنة التقييم -ب وسيقوم المقيم . سيقوم بتطوير خطة أداء تتكون من مهام العمل والتوقعات والثقل النسبي لكل فئة أدائية ) المدير المباشر (مي إن مقي .٢

.ثالثون يوما من بداية الفترة األدائية ) ٣٠(كذلك بمقابلتي لمناقشة خطة األداء ونظام التقييم خالل .كل أربعة أشهر خالل سنة التقييم المقابالت المرحلية بيني وبين المقيم تتم .٣ .سيقوم مقيمي بإكمال تقييم األداء السنوي لي خالل ثالثين يوما بعد نهاية فترة األداء السنوية .٤شهادة تقدير من الدائرة الحكومية التي أعمل بها وسيعلن عن اسمي في لوحة فسأتلقى " ممتاز" كلي بتقدير تقييمإذا ما حصلت على .٥

.كمخصصة لذل .فسأتلقى تنبيها وسيطلب مني تحسين أدائي" متوسط"تقييم كلي بتقدير إذا ما حصلت على .٦ولها الحق في . تنذرني وتطلب مني تحسين أدائيالوزارة سوف/ فإن المؤسسة " ضعيف" كلي بتقدير تقييمإذا ما حصلت على .٧

وفي حالة تكرار حصولي على تقدير . متوسط فما فوقوقف عالوتي الدورية لحين تحسن أدائي الوظيفي بحصولي على تقدير يفة تتماشى مع تنزل وظيفتي إلى وظضعيف مرتان متتاليتان فإنني معرض ألن توقف عالوتي الدورية السنوية أوتنزل درجتي أو

. أدائي السنويلمرة ثالثة في تقرير تقييم" ضعيف "وقد يتم إنهاء خدمتي في حالة تكرر حصولي على تقدير . مهاراتي وقدراتي .يمكنني االلتماس في أي جانب من جوانب التقييم من خالل عملية االلتماس الداخلي .٨في حالة اعتراضي على نتيجة تقييمي يمكنني أن أطلب إعادة النظر من مقيمي، كما يمكنني طلب إعادة النظر مرة أخرى من .٩

كما يمكنني تقديم تظلم . في حالة اعتراضي على نتيجة إعادة النظرالمسؤول األعلى في حالة عدم حصولي على رد من مقيمي أوللوزير المختص ليقوم بتشكيل لجنة تظلمات داخلية لتبت في نتيجة تقييمي في حالة عدم رد أيا من المقيم أو المسؤول األعلى أوفي حالة

.وأعلم بأن قرار هذه اللجنة سيكون نهائيا.اعتراضي على نتيجة التقييم لقد قمت بقراءة وفهم ما ذكر أعاله وأدرك أن مقيمي سيحتفظ بهذا النموذج في ملف تقييم األداء الخاص بي حتى وقـت تقيـيم

كمـا . الـوزارة /وبمجرد االنتهاء من تقييم أدائي السنوي سيقوم بإرسال هذا الملف إلى ملفي الفرعي فـي المؤسـسة . األداء السنوي .األصلية إلى ديوان الموظفين العام للحفظ في ملفي وسترسل الوثائق الرسمية

: / / التاريخ: ....................... الرقم الوظيفي ....................: .....توقيع الموظف ...: ................................اإلدارة : ............................. المؤسسة / الوزارة

: / / التاريخ : ..................................... توقيع المقيم

ديوان الموظفين العام ) ٤٠(نموذج رقم

٢

. ، تأكد من حصولك عليها جميعا تغطي خمسة أقسامصفحات) ٦( يتكون هذا النموذج من عدد : مالحظة •

ف ـوظـة بالمـاصـات الخـانـالبي: ل ـم األوالقس

:.........................................وزارة ....................:مـالقس ........................:رة ـالدائ .........................................:اإلدارة

.........................................................................................:اـاعيـوظف ربـم المـاس

: / / الدـيـخ المـاريـت : / / ن ـخ التعييـاريـت ................................:يـوظيفـم الـرقـال

..........................:ة ـوظيفـالم ـرق ...............................:يـوظيفـى الـالمسم م: / / ة ـاليـة الحـوظيفـل بالـدء العمـخ بـاريـت

م: / / خ الحصول على الدرجة ـتاري .............:ة ـدرجـال .................. : وظيفيدرج الـالت ................................................................................................:ي ـل العلمـؤهـالم ...............................: ى ـؤول األعلـم المسـاس .....................................:م ـم المقيـاس -:ة ـالت المرحليـواعيد المقابـم

م٢٠: / / المقابلـة األولــى م٢٠: / / بلـة الثانيــة المقا

م ـ للتقيي المعتمدةائيةـة النهـالنتيج :ويـالسن

.....................................

.....................................

ديوان الموظفين العام ) ٤٠(نموذج رقم

٣

____________:الرقم الوظيفي____________________________: اسم الموظف

تعدى التوقعات بكفاءة) ٤

قعات التووافق) ٣ للتوقعاتقارب) ٢

فشل مبقابلة التوقعات) ١

داء األييمت تق

تويامس

اموع ٤ ٣ ٢ ١ الثقل النسيب املبـادرة /التكيـف: ثانيا ادرةـار املبـإظه •

طـى العمل حتت الضغـدرة علـالق • الـرغبـة يف جتربة أساليب جديدة • اقتـراح طرق أفضـل ألداء العمـل •

جمموع الفئة ١٥ اموع الكلي للثقل النسيب اموع ٤ ٣ ٢ ١ الثقل النسيب العمل بروح الفريق/ مهارات االتصال: ثالثا

وحـار بوضـر عن األفكـبيـى التعـدرة علـالق • اح ـات واالستيضـع التعليماإتب • ة ـاثـرام والدمـار االحتـإظه • ور ـام باجلمهـ االهتمداءـإب • الءـع الزمـاون مـالتع • ريقـروح الفـل بـالعم •

جمموع الفئة ١٥ اموع الكلي للثقل النسيب اموع ٤ ٣ ٢ ١ الثقل النسيب إدارة الذات : رابعا

ة ـواظبـور واملـضـاحل • طاـبضناال • ظيفـي تطـور املسـار الو • ة ـؤوليـاملس •

جمموع الفئة ٢٠ اموع الكلي للثقل النسيب بأنين يف مرحلة التخطيط لتقييم األداء السنوي قمت مع مقيمي مبناقشة مهامي الوظيفية الرئيسية والتوقعات لفترة قرأ : توقيعات فترة ختطيط األداء

.من كونه لدي الفرصة القتراح مهام وتوقعات أخرى إال أن القرار األخري يف هذا األمر يرجع إىل مقيمياملراجعة هذه ، وأدرك متاما أنه وبالرغم / / التاريخ - - - - - - - - - -: توقيع املقيم / / التاريخ - - - - - - - - -: توقيع املوظف

املهام الوظيفية والتوقعات املنتظرة من هذا املوظف آخذا بعني االعتبار مهام املوظفني اآلخرين من نفس الدرجة ووجدا منطقية وعقالنية وعادلة ومتطابقة مع رسالة بأنين قمت مبراجعة قرأ . القسم الشعبة/ الدائرة / وأهداف اإلدارة / / خ التاري- - - - - - - - - - - - - :األعلـىتوقيع املسؤول

ديوان الموظفين العام ) ٤٠(نموذج رقم

٤

____________:الرقم الوظيفي____________________________: اسم الموظف

المقـابـالت المـرحليـة : القـسـم الثـالـث

صلة باملوضوع يف املنطقة املخصصة لذلك يف جيب مراجعة ومناقشة كل الفئات األدائية سواء كانت أفضل أو أقل من التوقعات وعلى املقيم توثيق مالحظاته ذات ال :تعليمات .كما ميكن إدراج خطة حتسني للفئات األقل من التوقعات) وقد ترفق تعليقات املوظف .( األسفل

األربعة أشهر األولى من سنة التقييم: فترة المراجعة المقابلة المرحلية األولى

.قد تقابلت مع مقيمي لمناقشة أدائي لعملي حتى هذا التاريخ بأنني أقر م / / :التاريخ :......................................... اسم وتوقيع املوظف

م / / :التاريخ :............................................اسم وتوقيع املقيم

األربعة أشهر الثانية من سنة التقييم : فترة المراجعة المقابلة المرحلية الثانية

. بأنني قد تقابلت مع مقيمي لمناقشة أدائي لعملي حتى هذا التاريخقرأ

م: / / التاريخ ............... : .......................اسم وتوقيع املوظف

م / / : التاريخ :.........................................اسم وتوقيع املقيم

ديوان الموظفين العام ) ٤٠(نموذج رقم

٥

ج

____________:الرقم الوظيفي____________________________: سم الموظف ا

وي ـم األداء السنـتقيي : الـرابـع مـسـالق

ي لألداءـم الكلـالتقيي) ب( مجموع النقاط ـةات األدائيـئـالف) أ( -: إن عمل هذا الموظف مهـام العمـل

%)١٠٠-٨٥ (ممتــاز O التكـيف والمـبادرة %)٨٤ - ٧٥( داـد جـجي O مهارات االتصال والعمل بروح الفريق

%)٧٤ - ٦٥ (دــجي O إدارة الـذات %)٦٤ - ٥٠ (متوسـط O مـوعـالمـج

%)٥٠ما دون (ضعـيف O % النسبة المئوية فـاق مـستندات مطلوب من المقيم أن يقدم تعليقاته فقط في حالة أن يحصل الموظف على تقدير كلي أقل من جيد ويمكنه إر : تعليقات )ج(

. ، فال يتم التعليق على النتيجةجيد فأكثرأما إذا ما حصل الموظف على تقدير .إضافية عند الحاجة

: رد فعل الموظف) د(q أوافق على التقييم q ال أوافق على التقييم ولكني أقبل به وال أرغب بتقديم طلب إعادة نظر. q ظرال أوافق على التقييم ، وأطلب إعادة الن.

)خالل خمسة أيام عمل من تاريخ التوقيع على التقييم ، على المقيم أن يقوم بإعادة النظر المبدئية ويرد كتابيا( :)اجة ب الحيمكن إرفاق مستندات وأوراق حس ( :تعليـق الموظـف

م/ / : التاريــخ........................................... .............: سـم و توقيـع الموظـفا م / / : التاريــخ....................................... .................:ســم و توقيـع المقيــما

أشهد أنني على علم بالتقييم ، وقمت بمراجعته كامال ليساعدني ذلك في تقييم وإدارة أداء المقيم م / / : لتاريــخ ا:............................... ..................سـؤول األعــلىالم وتوقيع سـم ا

ديوان الموظفين العام ) ٤٠(نموذج رقم

٦

____________:الرقم الوظيفي____________________________: اسم الموظف

إعـادة النـظـر : القـسـم الخـامـس

. توقيع الموظف على طلب إعادة النظر أيام من تاريخل خمسةأن يرد المقيم على طلب إعادة النظر خال يجب :تعليمات

:النظر من قبل المقيمنتيجـة إعـادة

O تم إجراء تغيير O ال تغيير في التقييم

:رأي الموظف •O موافق O لب إعادة النظر مرة أخرىغير موافق ويط

م: / / التاريخ .........:..........................................توقيع الموظف م: / / التاريخ ..........:...........................................توقيع المقيم

عـشرة أن يرد كتابيا موضحا نتائج إعادة النظر النهائية خالل على المسؤول األعلى :ألعلىإعادة النظر بمعرفة المسؤول ا نتيجـة

االلتماس من استالم طلب أيام O تغییر في التقییمال O إعادة التقييم

م / / : التاريخ .......:............................................توقيع المسؤول األعلى

أو في حالة اعتراض الموظـف علـى عدم رد أي من المقيم أو المسؤول األعلى خالل الفترة المحددة لذلك في حالة :اتـة التظلم ـلجننتيجة إعادة النظر النهائية يحق للموظف أن يتظلم للوزير المختص كتابيا في موعد أقصاه عشرون يوما من تـاريخ علمـه بنتيجـة تقييمـه

و بناء عليه يقوم الوزير المختص بتشكيل لجنة تظلمات داخلية من ثالثة من كبار الموظفين ممن لم يشتركوا في وضع تقريـر أداء .السنوي .ويكون قرار اللجنة نهائيا. الموظف

............ .............................................................................:قرار لجنة التظلمات الداخلية م / / : التاريخ ............................................:ـةــ اللجنرئيــسع ـم وتوقيـــسا

م / / : التاريخ .................................................................:اعتمــاد الوزيـــر

: أداء الموظفمـ لتقييمدة المعتالنتيجـة النهائيـة........................................................................................................

ديوان الموظفين العام ) ٤٠(نموذج رقم

٧