IdeasSPRING - PRIMAVERA 2016 | www.ideas.ie.edu

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Spotlight on: Smart Cities

Inside IE: The FT Global MBA Ranking

Epic Alumni: Carlos Gastón

St. Valentine’s DaySpecial Edition

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16 | Spotlight on: Sm

art Cities

I E A l u m n i M a g a z i n e

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“ Cities have the capability of providing something for everybody, only because, and only when, they are created by everybody”.

“Las ciudades tienen la capacidad de ofrecer algo a todos, solo porque, y solo cuando, son creadas por todos”.

Jane Jacobs,Author of The Death

and Life of Great American CitiesAutora de Muerte y vida de las grandes

ciudades

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STAFF

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Difusión controlada por OJD: Difusión Total: 16.443 | Tirada Útil: 16.553 (Datos de periodo enero a diciembre de 2014) | Depósito legal: M-24361-1982 | Impresión: Rivadeneyra S.A.

Ideas

Editorial staffMar Abad

Isabel Garzo(Editorial Coordinator)

Rocío Martí(Head of Advertising)

Luis B Hernández(Art Director)

Collaborators

and contributorsJournalists / writers

Gonzalo TocaPablo G. Bejerano

Isabel Garzo

PhotographersEnrique CarbajalManuel Montaño

IllustratorsForma&Co

(cover illustration)Velckro ArtworkRomualdo Faura

Samuel CoronadoBuba Viedma

TranslatorsWilliam Lyon

David HoskingSusana Isla

IE Global Alumni Relationsalumni@ie.edu | +34 91 568 96 00

Editado por Brands & Roses, S.L.www.brandsandroses.com | +34 91 415 72 83

Editorial staffJulia Sánchez Virginia Ríos

(Managing Editor)Noelia Revilla

(Appointments & Entrepreneurs)Carmen Díez

(Advertising & Distribution)

María QuesadaJavier Álvarez

Laura StrazzaboschiCarolina Sancho

Alba Funosas

Collaboratorsand contributors

Martha ThorneRicard Frigola

Gildo SeisdedosDavid Jeffrey Goodman

Felipe Amado

Luis TruchadoNazareno Mario Ciccarello

Steven FisherManuel LucenaNorman KurtisLucía Andrés

Cynthia Fernández LázaroJosé Piquer

Ana de la CruzMartín Rodríguez Jugo

Alba VásquezJosé Ignacio GafoAndrea Longaretti Javier de Cendra

Víctor Torre de SilvaBegoña González-Cuesta

Belén RealYolanda Regodón

PhotographersJuan Carlos Sastre (Grijalba Studio)Roberto Arribas

IE BRANDS & ROSES

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To collaborate or advertise in the next editions of Ideas, email us: ideas@ie.edu

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INDEX

In thisedition...

7 Spotlight On: Smart cities

8 Keys to understanding smart cities

Claves para entender las smart cities (Ricard Frigola)

12 Antoine Picon: “The city is constantly facing unforeseen

circumstances”

“La ciudad se enfrenta constantemente a circunstancias

imprevistas”

16 The reality of smart cities in Spain

La realidad de las smart cities en España

20 Sustainable development of cities

El desarrollo sostenible de las ciudades

22 Citizen participation

Participación ciudadana

26 Lean Cities (Felipe Amado)

29 Knowledge capsules

30 Practical Advice

30 ‘The Startup Equation’: We all need to be

entrepreneurs The Startup Equation: todos

necesitamos ser emprendedores (Steven Fisher)

32 Networking: Luis Truchado & Nazareno Mario Ciccarello

33 Design, Creativity & Innovation

33 Adaptive Habitats (Inle Lake - Myanmar)

Adaptive Habitats (lago Inle - Birmania)

34 Sapiens, the Humanities Tribune

34 The power of the global city

Dinamismos de la ciudad global (Manuel Lucena)

36 Career Fitness

38 Behavioral Fitness

41 Companies: Microsoft

43 Inside IE

44 IE Business School

45 IE School of International Relations

46 IE Law School

48 IE School of Human Science & Technology

50 IE Brown Executive MBA

52 IE Publishing

53 IE Entrepreneurship & Innovation Center

54 Executive Education

56 Leaders at IE

58 International Development

59 IE Library

60 Global Alumni Relations

61 Epic alumni

62 Carlos Gastón López

66 Adam Pervez

68 Roxana Hidan

70 Alex Kazakov

73 Class Notes

74 IE Lifestyles: Madrid, Segovia & Dubai

76 Books & apps

78 Awards, appointments & entrepreneurs

ST. VALENTINE'S DAY SPECIAL EDITION:

IE BROuGHT uS TOGETHER

81 Who is who at IE: Campus Life for Master Programs

82 Alumni Clubs

88 Back then

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IE CHANGES LIVES! In my role, I am privy to the stories of our alumni and how IE transformed them in different ways, both professional-ly and personally. During a Class Reunion last year, I was especially touched by the story of two alumni –Eduardo (IMBA graduate) and Helena (MMM graduate)– who approached me and, to my surprise, told me that I had enabled them to connect with each other. I was touched to hear how a small gesture, one that I had taken for granted, brought two of our wonderful alumni together. Fast forward to today: they are now married, living in Portugal and will soon be parents for the first time. Needless to say, we were inspired to find more IE love stories like this one! In the glossy pages of this edition you can find this story and others as our special tribute to couples that met at IE. Moreover in this issue we have put the spotlight on smart cities, a fas-cinating topic that will have an impact on people around the world as we continue to tackle growing populations and the challenges that go hand-in-hand: transit, safety, sustainability, the environment, etc. Most importantly, our experts explore beyond technology, systems and pro-cesses to look at the part of the equation focused on people. In order for smart cities to work, what we need most are smart citizens who can help shape this new ecosystem. And this is where institutions such as IE and other public and private entities can contribute to educating us on how to interact in this new reality. We hope you enjoy the pages of Ideas that we have prepared for you!

¡IE CAMBIA VIDAS! Gracias a mi posición, estoy al tanto de las histo-rias de nuestros alumni y cómo IE les ha transformado de diferentes formas, tanto en lo profesional como en lo personal. En un reencuen-tro de promoción del año pasado, me emocionó de manera especial la historia de dos alumni –Eduardo (IMBA) y Helena (MMM)– que se me acercaron y, para mi sorpresa, me contaron que yo había hecho posible que se conocieran. Me fascinó oír cómo un pequeño gesto, uno que das por hecho, había unido a dos de nuestros alumni. Años después, están casados, viven en Portugal y van a ser padres por pri-mera vez. Como no podía ser de otro modo, ¡esta relación nos inspiró a buscar más historias de amor dentro de IE! Puedes encontrar esta historia y otras en el díptico desplegable de este número. Es nuestro homenaje especial a las parejas que se han conocido en IE. Por otro lado, este número se centra en las smart cities, un tema fas-cinante que va a tener un impacto en las personas de todo el mundo mientras seguimos afrontando el aumento de la población y los retos que conlleva: transporte, seguridad, sostenibilidad, medio ambiente, etc. Además, algo de sumo interés, nuestros expertos van más allá de la tecnología, los sistemas y procesos, para estudiar la parte de la ecuación relativa a las personas. Para que las ciudades inteligentes funcionen, lo primero que necesitamos son ciudadanos inteligentes que participen en la formación de este nuevo ecosistema. Y es aquí donde instituciones como IE y otras entidades públicas y privadas pueden ayudar a enseñarnos a interactuar en esta nueva realidad. ¡Esperamos que disfrutéis con la lectura de las páginas de Ideas que os hemos preparado!

EDITORIAL

Julia SánchezHead of Global

Alumni Relations

DearAlumni

Queridos alumni

sEl profesor de IE School of Architecture and Design Ricard Frigola dará un marco general al tema central de este número, las Smart cities, que posteriormente será explicado por expertos en la materia. Hablaremos de la sostenibilidad en las ciudades inteligentes, del papel de los ciudadanos, del informe del Centro de Innovación del Sector Público de PWC e IE Business School, del modelo de lean cities y de los retos a los que se enfrenta este nuevo planteamiento urbano.

The opinions expressed are those of the author(s) and do not necessarily reflect the views of the School.

Las opiniones expresadas corresponden a los autores y no reflejan necesariamente los puntos de vista de la escuela.

Spotlight on: Smart cities

Ricard Frigola, a professor at the IE School of Architecture and Design, provides a general introduction to the central theme of this issue, smart cities, which is then developed by experts on the subject. We will talk about the sustainability of smart cities, the role of citizens, the report from the Center for Innovation in the Public Sector of PwC and IE Business School, the model for lean cities, and the challenges faced by this new urban mindset.

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KEyS tO uNDERStANDINg SmARt CItIES

CLAvES PARA ENtENDER LAS SmARt CItIES

SMART CITIESSpotlight on:

By Ricard FrigolaProfessor of Urban ManagementIE School of Architecture & Design

LAS CIuDADES SON EL ECOSISTEMA, el punto de encuentro, donde confluyen dos de las nuevas realidades que definirán el desarrollo humano en los próximos años: por un lado, el intenso proceso de urbanización de la población mundial y, por otro, la difusión de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) accesibles para todos los niveles de la sociedad. En la smart city la planificación, gestión y uso de la ciudad incorpora las posibilidades que ofrece el nuevo entorno tecnológico. El funcio-namiento de la ciudad cambia y es más fácil, más flexible. Primero, en la mejora y eficiencia en la prestación de los servicios tradicionales como la limpieza urbana y el transporte público o en las relaciones del ciudadano con su administración en un entorno e-government. Pero también en la aparición de nuevos servicios colaborativos, peer to peer, en los que el ciudadano descubre y desarrolla otra forma de usar su ciudad.

CITIES ARE THE ECOSYSTEM, the meeting point for two of the new realities that will define human development in the coming years: on one hand, the intense process of urbanization of the world’s popula-tion, and on the other, the spread of information and communica-tions technology (ICT) that will be available to people at every level of society.

The smart city will be planned and managed by incorporating the possibilities offered by the new technological environment. The func-tioning of the city changes and is easier, more flexible. First, there will be greater efficiency in providing traditional services such as urban sanitation and public transport and in the relationship of citizens with the public administration where there is e-government. But also in the application of new collaborative services, peer-to-peer, in which citizens discover and develop a different way of using their city.

Illustrations Forma&CO

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THE THREE AXES OF CHANGEAn increase in the size of the city, respect for the environment, and improved services for residents are the three factors of change in the smart city. 1. urbanizationThe urbanization of the world’s population suggests that, within 25 years, eight of every ten Europeans will live in a city. As will nine of every ten people in North and South America, and between five and six of every ten inhabitants of Africa or Asia.

In this new context of rapid growth in urban population, the very con-cept of cities is changing: “city” will increasingly mean “region”. City-region, large cities of considerable territory –that is, large enough to assure the competitiveness of their economic and company base. New city-territories where residents will have a high and flexible de-gree of mobility; in other words, work, residence, networking, free time and study will combine in different areas, neighborhoods and municipalities.

And the first challenge appears: determining the optimum design for internal transportation networks and the information and telecommunications services.

2. urban strategy and sustainabilityThis is the second factor for change and the first priority in the smart city. More than ever, urban planning and the design of infrastructures are the basic instrument for a city to be competitive and to function, but they must incorporate both the demands of the city-region and the new ways of using the city that are the result of technology.

Naturally, the challenge of climate change and sustainability will be met in the new urban model: the new smart city is by necessity sustainable, based on its mixed uses (residential, trade, businesses, infrastructure); it is compact, with high concentrations of population, and is efficient in its use of the urban environment. Cities should thus be the paradigm of the circular economy, which is based on recycling and taking advantage of the waste that the city itself generates. 3. Improving services for residentsThis is the third big factor of change in the smart city. The new possi-bilities offered by ICT improve and modify traditional urban services but also facilitate the appearance of new ones.

The modern city functions through community and municipal ser-vices (sanitation, public transport, security) and the basic services of water, electricity, gas and telecommunications –utilities that are normally provided by concessionary companies. The new smart city is radically transforming the management of urban services while at the same time improving the ways citizens have access to them.

We already have many daily examples of this: a screen or our smart-phone tells us when a city bus will reach us; via WhatsApp we can send our complaint about some furniture that’s been left in the street, note its exact location and provide a photo; the container in which residents deposit paper and cardboard automatically informs the company that it’s full and should be picked up; the water, light and gas companies can read what we’ve consumed via smart meter-ing, thus eliminating the need for an employee to come by and read the meter.

LOS TRES EJES DEL CAMBIOCrecimiento del tamaño de la ciudad, respeto al medio ambiente y mejores servicios a los ciudadanos son los tres factores de cambio de la smart city.

1. urbanizaciónLa urbanización de la población mundial nos señala que, dentro de 25 años, ocho de cada diez europeos viviremos en alguna de nues-tras ciudades; pero también serán urbanos nueve de cada diez ame-ricanos del norte y del sur, o entre cinco y seis de cada diez habitan-tes de África o Asia. El propio concepto de ciudad está cambiando en este nuevo contex-to de fuerte crecimiento de la población urbana: “ciudad” será cada vez más “región”. Ciudad-región, ciudad grande, extensa territorial-mente, con un tamaño que garantice la capacidad competitiva de su base económica y empresarial. Nuevas ciudades-territorio donde la movilidad de sus habitantes será alta y flexible, es decir, trabajo, residencia, networking, ocio y estudio se combinarán en diferentes zonas, barrios, municipios.

Un primer reto aparece: el diseño óptimo de las redes de transporte internas así como de los servicios de información y telecomunica-ciones. 2. Estrategia urbana y sostenibilidad Es el segundo factor de cambio y la primera prioridad en la smart city. La planificación urbanística y de infraestructuras constituye el instrumento básico, más que nunca, de competitividad y funciona-miento de la ciudad, pero debe incorporar tanto las exigencias de la ciudad-región como las nuevas formas de utilización de la ciudad consecuencia de la tecnología. Y, sin duda, el desafío del cambio climático y de la sostenibilidad se decidirá en el modelo urbano; es decir, la nueva smart city es obli-gatoriamente sostenible con un urbanismo basado en la ciudad de usos mixtos (residencial, comercio, negocios), compacta con altas densidades y eficiente con el medioambiente urbano. Las ciudades deberán, pues, ser el paradigma de la economía circular basada en los mecanismos de reciclaje y aprovechamiento de los residuos que la propia ciudad genera. 3. La mejora de los servicios al ciudadanoEs el tercer gran factor de cambio de la smart city. Las nuevas posi-bilidades de las TIC mejoran y modifican los servicios urbanos tradi-cionales pero también facilitan la aparición de nuevos. El funcionamiento de la ciudad moderna se articula mediante los servicios comunitarios y municipales (limpieza, transporte público, seguridad) y los servicios básicos de agua, electricidad, gas y teleco-municaciones normalmente prestados por empresas concesionarias, “utilities”. La nueva smart city está transformando radicalmente la gestión de los servicios urbanos a la vez que mejora la forma como los ciudadanos acceden a ellos. Tenemos ya múltiples ejemplos cotidianos: disponemos de la infor-mación del tiempo de llegada de nuestro autobús en la parada o desde nuestro smartphone; enviamos nuestra queja al servicio de limpieza vía WhatsApp con la foto de unos muebles abandonados en la calle y su localización; el contenedor de papel y cartón informa a la empresa de que está lleno y puede ser retirado; las empresas de agua, luz o gas disponen de lectura de consumo en tiempo real vía smart metering sin precisar de un operario.

LOS TRES EJES DE GESTIÓNEstas realidades ocurrirán gracias a tres ejes de gestión que deben avanzar en paralelo: • Smart service. Descripción de las necesidades, contenidos, formas

de prestación y accesibilidad de los usuarios de cada servicio urbano. Un conocimiento disponible en nuestros ayuntamientos

o empresas concesionarias.

• Smart information. Sistemas de información y plataformas de integración de datos que actúan sobre multitud de ca-pas digitales de información. Un conocimiento disponible en empresas especializadas y en administraciones que, muy im-portante, deben abordar con eficacia el desafío del Big Data.

• Smart infraestructure. Inversión e implantación en la ciudad de las infraestructuras de telecomunicación, sensores y dispositivos. Un conocimiento disponible a partir del urbanismo y la planificación de infraestructuras así como de las empresas responsables de la redes de comunicación (voz, imagen y datos) o de energía (smart greed).

El avance conjunto de estos tres ejes permite innovar para prestar mejor, con menores impactos y con menos externalidades, los tra-dicionales servicios urbanos; y no cabe duda de que para conseguir estos objetivos la colaboración público-privada es esencial.

THE THREE AXES OF MANAGEMENTThese things will come about thanks to the three axes of manage-ment, which should go forward in parallel: • Smart service. Description of the needs, contents, ways of delivery

and accessibility to consumers of each urban service. This knowl-edge is available in our city halls and through the concessionaires.

• Smart information. Information systems and data integration plat-forms that act on a multitude of different digital slivers of infor-mation. This knowledge is available at specialized companies and in public administrations that –and this is very important–should effectively meet the challenge of Big Data.

• Smart infrastructure. Investment in –and application in the city of– telecommunications infrastructures, sensors and other devices. This knowledge is available through the urban development and planning of infrastructures as well as through the companies re-sponsible for the communications networks (voice, image and data) or energy networks (‘smart grid’).

The joint development of these three axes makes it possible to in-novate and thus provide better traditional urban services, with less impact and fewer externalities; and it’s clear that to achieve these objectives, public-private cooperation is essential.

ESTRATEGIA URBANA Y SOSTENIBILIDAD• Urbanismo y planeamiento• Plan de infraestructuras• Sostenibilidad• Cambio climático

SMART SERVICES• Servicios municipales• Servicios básicos (“utilities”)• Nuevos servicios

(B2C + peer to peer)

SMART INFORMATION• Sistemas de información• Aplicaciones corporativas• Big Data• Plataformas integradas

SMART INFRASTRuCTuRE• Red de telecomunicaciones• Centros de control• Sensores y dispositivos

uRBAN STRATEGY AND SuSTAINABILITY•�Urban�planning•�Infrastructure�plan•�Sustainability•�Climate�change

SMART SERVICES•�Municipal�services•�Basic�services�(utilities)•��New�services

(B2C + peer-to-peer)

SMART INFORMATION•��Information�systems•��Corporate�applications•��Big�Data•��Integrated�platforms

SMART INFRASTRuCTuRE•�Telecommunications�network•�Control�centers•�Sensors�and�devices

SMART CITIESSpotlight on:

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Nevertheless, the smart city also brings to the fore a new kind of ser-vices that don’t require the presence of our local town hall or a com-pany. The possibilities inherent in the ICTs and the advances in infra-structures already installed make it easier to create citizen services or radically modify other already existing ones. The only requirement is an algorithm that will permit service between two people with complementary needs. These are the Business-to-Consumer (B2C), collaborative and peer-to-peer services. Companies and citizens in-novate and interact directly to create a new way of using our cities; but it will always be necessary to have the city with its infrastructures and its capacity to regulate services.

Thus it is possible to create a smart city with more flexible services that connect companies in a B2C setting, where the consumer or resident accesses the service from his smartphone. There are many examples: calling a taxi from an app, chronic patients who consult a doctor without leaving their homes by sending him information online, ordering a meal or medicine, car sharing in which vehicles can be rented by the hour…

The city will become an economic, social and cultural ecosystem and the main vehicle for human development in the coming decades. Currently, in the second decade of the 21st century, we are seeing a new way of understanding cities, with changes in concepts like urban development, infrastructures, quality of life, services, mobility, leisure and the environment.

All of us are already modifying the way we use, enjoy or access ser-vices in these new intelligent cities.

Sin embargo, en la smart city también aparece un nuevo tipo de servi-cios que no requieren ya de la intermediación de nuestro ayuntamien-to o de una empresa. Las posibilidades de las TIC y los avances en la infraestructura instalada facilitan la creación de servicios ciudadanos o la modificación radical de otros ya existentes. Tan solo hace falta un algoritmo que permite el servicio entre dos personas con necesida-des complementarias. Se trata de servicios B2C, colaborativos, peer to peer. Directamente, empresas y ciudadanos innovan e interactúan, crean una nueva forma de utilizar nuestras ciudades; pero siempre hace falta la ciudad con sus infraestructuras y su capacidad de regu-lación de los servicios. Así, se crea una smart city de servicios más flexibles que conectan em-presas en un entorno B2C donde el consumidor o ciudadano accede al servicio desde su smartphone. Tenemos múltiples ejemplos: petición de taxis desde una app, consultas desde el domicilio de pacientes cró-nicos transmitiendo información online al médico, suministro de cena o de medicamentos, carsharing alquilando por horas un vehículo... La ciudad como ecosistema económico, social o cultural será, pues, protagonista principal del desarrollo humano de los próximos dece-nios. Ya en la segunda década del siglo XXI se está configurando una nueva forma de entender las ciudades, donde los conceptos de urba-nismo, infraestructuras, calidad de vida, servicios, movilidad, ocio o medioambiente cambian. Todos nosotros, los ciudadanos, estamos ya modificando la manera de utilizar, de vivir, de disfrutar o de acceder a los servicios en estas nuevas ciudades inteligentes.

tHE NEW POWER OF tHE CItIZEN

EL NuEvO PODER DEL CIuDADANO

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SMART CITIESSpotlight on:

CHALLENgES FOR SmARt CItIES REtOS DE LAS

SmARt CItIESBy gonzalo toca

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Antoine Picon: “the city is constantly

facing unforeseen circumstances”

“La ciudad se enfrenta constantemente a

circunstancias imprevistas”

ANTOINE PICON, catedrático de Historia de la Arquitectura y la Tecnología de la Graduate School of Design de la Universidad de Harvard y presidente de la Fundación Le Corbusier, no se siente cómodo con las respuestas simples. No, sobre todo, cuando se trata de algo que tiene tantas aristas como las smart cities, unas urbes donde pugnan por el control de la gestión de los servicios esenciales dos grandes inteligencias: la de los robots que analizan nuestro comporta-miento y se alimentan de datos masivos y la que producen colectivamente miles de vecinos con sus ordenadores y teléfonos móviles. En la conferencia que impartió en la IE School of Architecture and Design en diciembre sugirió los peligros que encerraba el concepto de ciuda-des inteligentes o smart cities. ¿A qué se refería?El principal peligro es asumir que la ciudad es un sistema capaz de resol-verlo todo y no una entidad política que se enfrenta constantemente a cir-cunstancias imprevistas, entre las que se encuentran los fallos de ciberseguri-dad. No debemos caer en la tentación tecnocrática. El segundo peligro es que creamos que existe un solo modelo po-sible de ciudades inteligentes en vez de pensar que tienen que adaptarse al contexto de cada sitio y que, por eso, habrá tantos modelos como lugares donde se implanten. El tercer peligro es que la inteligencia artificial y la inte-

ligencia colectiva de la gente terminen excluyén-dose entre sí en vez de aportar lo que mejor sabe hacer cada una. Ninguna de las dos nos ofrece por separado todas las soluciones a los proble-mas que presentan las nuevas ciudades. ¿Qué lugar ocupan los smartphones en las ciu-dades inteligentes?Los smartphones son uno de los instrumentos principales, porque hacen que el ciudadano sea capaz de navegar, de comunicarse y de co-nectar con el mundo digital y físico. También son una fuente fundamental de datos para la geolocalización de los individuos y la creación de mapas. Dicho esto, opino que deberíamos aprender a caminar sin mirar todo el tiempo a la pantalla del teléfono. Estamos un poco in-toxicados.

ANTOINE PICON, Professor of History of Ar-chitecture and Technology at Harvard Uni-versity’s Graduate School of Design and chair of the Le Corbusier Foundation, is not com-fortable with simple answers. Especially not when the matter is as intricate as the concept of smart cities, urban areas where the man-agement of essential services draws on two great sources of intelligence: robots, fed by Big Data, which analyze our behavior, and in-formation produced collectively by thousands of inhabitants via their computers and cell phones.

At the conference held at the IE School of Architecture and Design in December, you suggested some of the dangers of the smart cities concept. What were you referring to?The main danger is to assume that the city is a system capable of resolving everything and not a political entity that is constantly facing unforeseen circumstances, including cyber-security failures. We should not be overly tempted by technocracy. The second danger

is that we believe there is only a single pos-sible kind of smart city instead of realizing that models must be adapted to the context of each place, and so there are as many kinds as there are places where the idea is imple-mented. The third danger is that artificial in-telligence and the collective intelligence of people end up excluding each other, instead of contributing what each knows how to do best. Neither of the two, on their own, offers solutions to all the problems facing new cities.

What is the place of smartphones in smart cities?Smartphones are one of the main instruments, because they allow citizens to navigate, com-municate, and connect to the digital and phys-ical world. They are also a fundamental source of data for the geolocation of individuals and the creation of maps. Having said that, I feel that we should learn to walk around without looking at a telephone screen all the time. It can end up brainwashing us.

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Spotlight on:

Ya que menciona la intoxicación… ¿cree que unas ciudades que, como usted ha escrito, ofrecen distracciones y entretenimiento conti-nuos que impactan directamente sobre nues-tros sentidos gracias a las nuevas tecnologías nos dejarán algún espacio para la reflexión?Comparto totalmente ese punto de vista. La ar-quitectura ha estado obsesionada durante los últimos años con abrirse a los flujos de datos e información y creo que debería empezar a plantearse también fórmulas para protegernos de ellos. Deberíamos tener la posibilidad de desconectar, de salirnos del flujo. Sin embargo, no parece que vaya a ser fácil. us-ted sostiene que las ciudades del pasado eran sobre todo lugares y que las del futuro van a ser auténticos escenarios donde siempre tiene que pasar algo. Aunque el propósito sea hacernos más felices, parece un mundo algo agobiante.Efectivamente, las ciudades del futuro van a ser grandes escenarios donde siempre pasará algo que impactará nuestros sentidos, pero no todo lo que ocurra será igualmente relevante y, por lo tanto, debemos desarrollar, quizás con la ayuda de la inteligencia artificial, algún filtro que nos permita distinguir rápidamente lo significativo

de lo que no lo es. Necesitaremos encontrar, una vez más, un equilibrio entre abrirnos a la ciudad y protegernos de ella. Cuando pensamos en las ciudades del futuro, vienen a la cabeza Nueva York, Ámsterdam o Londres. usted cree que esto es una simplifica-ción excesiva. ¿Por qué? Porque pueden encontrarse ciudades inteligentes también en estados emergentes como, por ejem-plo, India, Brasil –yo mismo he visitado el centro de control de Río de Janeiro– e incluso en mu-chos países de África. El motivo es que allí usan intensivamente los smartphones y que estos, como hemos dicho, son uno de los instrumentos principales de las ciudades inteligentes. usted identificó en la conferencia de la IE School of Architecture and Design tres grandes desafíos que tienen que abordar y resolver las ciudades inteligentes: la sostenibilidad, las con-secuencias para los profesionales de baja cuali-ficación y la sensación de un presente que nunca termina.La economía digital consume mucha energía y genera una considerable cantidad de residuos. Si los recursos que consume son limitados, la opcio-

nes que podemos escoger dentro de la economía digital también deben serlo. El segundo desafío implica que hay que pensar, por ejemplo, en consecuencias de la economía del conocimiento como la desigualdad que sufren los profe-sionales de baja cualificación frente a los cualificados en lugares como San Francisco. Las ciudades inteligentes no pueden ser ciudades solo para per-sonas inteligentes que vengan de las mejores universidades. En cuanto al tercero, vivimos con una sensación de eterno presente y en la que sabemos cómo envejecen los átomos pero no cómo envejecen las tecnologías digita-les. Necesitamos desarrollar un sentido histórico de todo esto.

Since you have mentioned brainwashing… do you think that cities which, as you have writ-ten, offer continuous distractions and enter-tainment that directly impact on our senses thanks to the new technologies, leave us any space for reflection?I think this is a very important point. Architec-ture has been obsessed recently with opening up to data and information flows and I think it also needs to start considering formulas for protecting us from them. We should also have the possibility to disconnect, to exit the flow.

However, it does not look like it will be easy. You say that the cities of the past were, above all, places, and those of the future will be more like stages on which something always has to happen. Although the aim is to make us hap-pier, it sounds like quite an oppressive world.Exactly. Future cities will be vast stages where something will always be happening that will have an impact on our senses. But not every-thing that happens will be equally relevant and so we should develop, perhaps with the help of artificial intelligence, some kind of filter that allows us to distinguish quickly what is impor-tant from what is not. Again, we need to find a balance between opening up to the city and being protected from it.

When we think of future cities, New York, Amsterdam and London come to mind. You

think that this is a simplification. Why?Because you can also find smart cities in emerging nations such as India, Brazil –I my-self have visited the control center in Rio de Janeiro– and even many African countries. The reason is that in those places there is wide-spread use of smartphones and, as we have talked about, they are one of the main instru-ments of smart cities.

At the IE School of Architecture and Design conference, you identified three major chal-lenges for smart cities to tackle and resolve: sustainability, the consequences for profes-sionals with low level qualifications, and the sense of being in a never-ending present.The digital economy consumes a great deal of energy and generates a large amount of waste. If the resources that it consumes are limited, then so must the options we can choose from within the digital economy. The second chal-lenge involves thinking about the consequenc-es of the knowledge economy, for example, the inequality experienced by less qualified workers compared with qualified ones in plac-es like San Francisco. Smart cities cannot be cities just for smart people who come from the best universities. In regards to the third chal-lenge, we live with a feeling of eternal present in which we know how atoms age, but not how digital technology does. We need to develop a historical sense of all this.

SMART CITIES

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THE IE SCHOOL OF ARCHITECTuRE AND DESIGN recently hosted a lecture by Antoine Picon, Professor of History of Architecture and Technology at Harvard University and author of the recent book Smart Cities: A Spatialized Intelligence. Professor Picon’s research has long dealt with technological innovations and the cultural and sociopolitical structures from which these innovations emerge. His recent focus on smart cities shares this approach, providing a useful lens through which to understand a new urban phenomenon, one that has largely been framed in terms of mere efficiency and con-trol through digital technology. Picon suggests that the smart city may be more than a simple mechanism for managing efficient urban flows or handling urban crises. Instead, he argues, this new techno-logical turn can in fact be deployed by both urban managers and urban dwellers to generate new scenarios and spaces.

IE SChOOL OF ARChITECTURE AND DESIGN acogió recientemente una conferencia de Antoine Picon, catedrático de Historia de la Ar-quitectura y la Tecnología en la Universidad de Harvard y autor del li-bro recientemente publicado Smart Cities: A Spatialized Intelligence. Durante mucho tiempo el trabajo de investigación del profesor Picon se ha centrado en las innovaciones tecnológicas y las estructuras cul-turales y sociopolíticas que dan lugar a dichas innovaciones. En esta misma línea, últimamente Picon ha centrado su atención en las smart cities, ofreciéndonos una visión más clara de un nuevo fenómeno ur-bano, que en gran medida se ha planteado en términos de pura efi-ciencia y control mediante la tecnología digital. Picon sugiere que la ciudad inteligente puede ser más que un simple mecanismo para di-rigir el buen funcionamiento de una ciudad o gestionar crisis urbanas. En su lugar, defiende que este nuevo cambio tecnológico puede en realidad ser utilizado tanto por los responsables de las ciudades como por los propios ciudadanos para crear nuevos escenarios y espacios.

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tHE REALIty OF SmARt CItIES IN SPAINLa reaLidad de Las smart cities en españa

RepoRt fRom the pwC and Ie BusIness sChool CenteR foR InnovatIon In the puBlIC seCtoRInfoRme del CentRo de InnovaCIón del seCtoR púBlICo de pwC e Ie BusIness sChool

Spotlight on:

EL CENTRO DE INNOVACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO DE PWC E IE BuSINESS SCHOOL es un foro de intercambio de ideas y opiniones cuya meta es contribuir a la transformación de las administraciones públicas. Cuenta con tres líneas de actuación: formación, divulgación y eventos e investigación sobre el sector público. http://cisp.ie.edu/ EVENTO:Presentación del informe Smart Cities: la transformación digital de las ciudades en Granada, España. Martes 15 de marzo de 2016Más información: smartcities@ie.edu

THE PWC AND IE BuSINESS SCHOOL CENTER FOR INNOVA-TION IN THE PuBLIC SECTOR is a forum for the exchange of ideas and opinions, and its goal is to help transform the public administrations. It works in three ways: training, dissemination of information and organization of events, and research about the public sector. http://cisp.ie.edu/

EVENT:Presentation in Granada, Spain, of the report Smart Cities: The Digital Transformation of Urban SpaceTuesday, March 15, 2016More information: smartcities@ie.edu

By Isabel garzo

SMART CITIES

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EL CENTRO DE INNOVACIÓN DEL SECTOR PÚ-BLICO DE PWC E IE BuSINESS SCHOOL ha pre-sentado un informe titulado Smart Cities: la trans-formación digital de las ciudades en colaboración con Telefónica que, según las conclusiones del propio informe, es la compañía que más españoles asocian con las smart cities.

Teniendo en cuenta que en 2020 más del 60% de la población española será urbana, las ciudades deben adoptar medidas para que este hecho no suponga un descenso de la calidad de vida. "Son necesarias varias revoluciones a distintas velocida-des, según si se trata de ciudades emergentes o desarrolladas", explica Gildo Seisdedos, profesor de IE Business School. "En las primeras hace falta tecnología para garantizar los servicios urbanos básicos (agua, limpieza, electricidad…), para pro-porcionarlos de manera eficiente y así poder asu-mir de golpe ese impacto del crecimiento urbano. En las segundas, uno de los temas principales será el de la movilidad urbana".

Otra diferencia entre individuos y urbes es que los primeros se han adaptado a la tecnología de una forma mucho más rápida y natural. Las ciudades no se han visto transformadas por la tecnología a la misma velocidad, según Seisdedos, "porque las estructuras de gestión de la ciudad van más lentas. Y también porque las empresas son más eficien-tes haciendo tecnología ciudadana que sistemas de gestión que permitan masi-ficar esa tecnología para las ciudades". Pero este orden de digitalización era el lógico: "para que funcionen bien los sistemas de ciudad inteligente es nece-sario que antes los ciudadanos tengan la interfaz. Por suerte, España está a la vanguardia en eso, puede empezar a prestar servicios a través de smartpho-nes porque la sociedad ya está conec-tada".

A pesar de que los ciudadanos ya tie-nen en sus manos los dispositivos que les permitirán conectarse con su ciudad, la realidad es que aún no lo hacen. Y no por desinformación, según Seisdedos. "Los verdaderos servicios que la gen-te quiere están todavía por desarrollar. No se trata tanto de comunicar lo que se está haciendo como de que lo que se está haciendo no aporta verdadero valor para ellos. Necesitamos herra-mientas de innovación para desarrollar nuevos servicios".

Una idea interesante que se desprende del estudio es que, en las smart cities, los servicios ya no es-tarán únicamente en manos de la administración pública. "Hasta ahora, los servicios los proveía el sector público. Ahora, a través del open data, las empresas de las smart cities ofrecerán servicios a los ciudadanos a partir de información que pro-porcione la ciudad. El gran desafío es crear un eco-sistema emprendedor que use esos datos abier-tos", reflexiona Gildo Seisdedos.

Y en ese nuevo modelo de gestión de datos en el que estarían implicados el sector público y el privado, el estudio ha identificado una ventaja: "El ciudadano prefiere que sus datos los gestione el Ayuntamiento a que lo haga una empresa como Google. Se siente más cómodo cuando hay con-trol público porque sí confía en la administración pública en ese sentido, o al menos confía más que en el sector privado. Incluso cuando la administra-ción cede sus datos, lo percibe como una cesión controlada".

THE PWC AND IE BuSINESS SCHOOL CENTER FOR INNOVATION IN THE PuBLIC SECTOR has presented a report titled Smart Cities: The Digital Transformation of Urban Space in col-laboration with Telefónica which, according to the conclusions of the report, is the company that most Spaniards associate with smart cities.

Taking into account that in 2020 more than 60% of Spain’s people will be urbanites, the cities should adopt measures so that this situ-ation doesn’t lead to a decline in the quality of life. “Several revolutions are necessary, at different speeds depending on whether it is a case of cities that are emerging or are already developed,” says Gildo Seisdedos, a professor at IE Business School. “In the first case, what’s necessary is technology to guarantee that basic urban services –like water, sanitation, electricity– are provided efficiently and thus immediately assume that urban growth. In the second case, one of the basic matters will be urban mobility.” Another difference between individuals and cities is that the former have adapted to tech-nology more rapidly and naturally. According to Seisdedos, cities have not been transformed by technology at the same speed “because the management structures in the cities are slow-er. And also because the companies are more efficient at producing technology for citizens than producing the management systems that would make it possible to apply that technol-ogy massively in the cities.” But this order in digitalization was logical: “For the systems in an intelligent city to work well, it is first neces-sary that people possess the interface. Luck-

ily, Spain is a leader in that, and can begin to provide services by means of smartphones be-cause society is already connected.” In spite of the fact that people already own the devices that allow them to connect with their city, the reality is that they still don’t do so. And it’s not for lack of information, according to Seisdedos. “The real services that people want are still yet to be developed. It’s not so much a case of making known what is being done and more the case that what’s being done is still not yet of real value to them. We need innova-tive tools to develop new services.” One interesting idea from the study is that, in smart cities, the services are no longer exclu-sively in the hands of the public administra-tions. “To date, the services were provided by the public sector. Now, by means of open data, companies in the smart cities will offer people services based on information provid-ed by the city. The big challenge is to create an entrepreneurial ecosystem that uses that open data.” And in that new model of data management between the public and private sectors, the study has identified an advantage: “The citi-zens prefer their data to be managed by the city hall rather than by a company like Google. They feel more comfortable when there is public control because in that sense they do have confidence in the public administration, or at least more confidence than in the private sector. Even when that administration shares some of the data about them, they perceives it as a controlled sharing.”

“The citizen prefers his data to be managed by the city hall

rather than by a private

company”

"El ciudadano prefiere que

sus datos los gestione el

Ayuntamiento a que lo haga una empresa

privada"

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tHE WHItE BOOK OF SmARt CItIES

SmARt CItIES tHE CItIZENS

tHE CItIES

LOS CIuDADANOS

LAS CIuDADES

LIBRO BLANCO DE SmARt CItIES

the dIgItal tRansfoRmatIonof CItIes

uRBanIzatIon pRoCess

pRoCeso de uRBanIzaCIón

la tRansfoRmaCIón dIgItal delas CIudades

A study carried out in Spain by the Center for Innovation in the Public Sector by PwC and IE Business School in collaboration with Telefónica

Estudio llevado a cabo en España por el Centro de Innovación del Sector Público de PwC e IE Business School en colaboración con Telefónica

Spotlight on:

In 2020, 60% of Spain’s population will be urban

•��8�of�every�10�Spaniards�claim�to�know�the�term�‘smart�cities’•��Only�2�of�every�10�consider�their�city�to�be�smart�or�very�smart��•��They�think�that�PUBLIC�ADMINISTRATIONS�should�lead�the�digital�

transformation•��The�areas�that�most�concern�them�are�HEALTH,�ENVIRONMENT,�

EDUCATION and SECURITY•��They�would�be�willing�to�pay�for�TELECARE,�OPEN�EDUCATION�

and HEALTH PROGRAMS

ROADMAP FOR INTELLIGENT CITIES: 1. Leadership and organizational change to a transversal model2. Preparation of a city plan3. Development of the legal framework4. Open source technological model with open data and

intraoperative platforms5. Public and private financing6. Sustainable business models

•��8�de�cada�10�españoles�afirman�conocer�el�término�Smart�Cities•��Solo�2�de�cada�10�considera�su�ciudad�inteligente�o�muy�

inteligente•��Consideran�que�la�ADMINISTRACIÓN�PÚBLICA�debe�liderar

la transformación digital•��Los�ámbitos�que�más�les�preocupan�son�SANIDAD,�MEDIOAMBIENTE,�EDUCACIÓN�y�SEGURIDAD

•��Estarían�dispuestos�a�pagar�por�TELEASISTENCIA,�EDUCACIÓN�ABIERTA Y PROGRAMAS DE SALUD

HOJA DE RuTA PARA LAS CIuDADES INTELIGENTES:1. Liderazgo y cambio organizativo a un modelo transversal2. Preparación de un plan de ciudad3. Evolución del marco legal4. Modelo tecnológico open source, open data e interoperabilidad

de plataformas5. Financiación pública y privada6. Modelos de negocio sostenibles

IndustRIal / dIgItal RevolutIon 4.0

RevoluCIón dIgItal / IndustRIal 4.0

Hyper connectivity: In 2020 there will be 50 billion connected devices in the world

A collaborative society

Hiperconectividad: En 2020 habrá 50.000 millones de dispositivos conectados

en el mundoSociedad colaborativa

En 2020 el 60% de la población españolaserá urbana

SMART CITIES

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Spotlight on:SMART CITIES

SuStAINABLE DEvELOPmENtOF CItIES EL DESARROLLO

SOStENIBLE DE LAS CIuDADESBy Isabel garzo

EN MATERIA DE DESARROLLO SOSTENIBLE de las ciudades, ningu-na entidad financiera tiene una trayectoria comparable a la del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). La organización trabaja desde 1959 con el convencimiento de que el desarrollo económico puede tener lugar al mismo tiempo que se reduce la pobreza y se respeta el medioambiente. El BID realiza sus proyectos de investigación, ayu-das y asistencia técnica en América Latina y el Caribe. Charlamos con Ellis Juan, Coordinador General de la Iniciativa de Ciudades Emer-gentes y Sostenibles (ICES) del BID.

¿Cree que los ciudadanos latinoamericanos están concienciados de la importancia de la sostenibilidad para un desarrollo coherente?Están en los primeros estadios de la curva de aprendizaje de una “cultura de sostenibilidad”. Existe algún nivel de conciencia en rela-ción al manejo de residuos sólidos y uso de leña como combustible doméstico, pero todavía están muy lejos en intensidad de uso de servicios básicos como la energía, el agua, reciclaje, etc.

¿Qué es para el BID una ciudad sostenible?Es aquella que puede suministrar una adecuada calidad de vida a

NO OTHER FINANCIAL ORGANIzATION has such a strong back-ground in the sustainable development of cities as the Inter-Ameri-can Development Bank (IDB). The bank has been working since 1959 with the conviction that economic development can take place in a way that both reduces poverty and respects the environment. The IDB carries out its research, aid and technical assistance projects in Latin America and the Caribbean. We talk to Ellis Juan, General Coordinator of the IDB’s Emerging and Sustainable Cities Initiative (ESCI). Do you think that Latin American citizens are aware of the impor-tance of sustainability for coherent development?They are in the early stages of a learning curve related to “sustain-ability culture”. There is a level of awareness when it comes to solid waste management and the use of wood as a household fuel, but they are a long way from having such an appreciation with regard to basic services such as energy, water, recycling, etc. What, for the IDB, is a sustainable city?It is a city that can offer its residents quality of life while also pre-

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sus ciudadanos mientras que al mismo tiempo preserva sus activos físicos (infraestructura urbana) y ambientales (ríos, lagos, bosques, etc.) para generaciones futuras.

¿Podría poner un ejemplo de alguno de sus proyectos en curso?Nuestro trabajo en Tegucigalpa, Honduras, de desarrollo de un co-rredor urbano-ambiental sobre el Río Choluteca. Este proyecto de infraestructura urbana y ambiental implica intervenciones multisec-toriales que tendrán un impacto directo en mejorar la calidad de vida del ciudadano, y al mismo tiempo mejora la situación del río urbano.

¿Qué indicadores se estudian en sus mediciones?Se analizan alrededor de 140 indicadores estructurados alrededor de cuatro dimensiones (sostenibilidad ambiental y climática, soste-nibilidad urbana, sostenibilidad fiscal y competitividad). Las medi-ciones se hacen vía análisis de bases de datos existentes, encuestas y aproximaciones vía conocimiento sectorial.

¿Cree que algunos estudios de sostenibilidad no derivan en planes de acción por no contar con un apoyo financiero? ¿Deberían impli-carse más los gobiernos o las entidades financieras?El gran reto de la sostenibilidad en las ciudades está en poder movi-lizar el capital necesario (público y privado) para hacer frente a las cuantiosas inversiones. Con la calidad crediticia de nuestras ciudades de la región, a excepción de algunas capitales, es muy difícil atraer la financiación necesaria en los plazos requeridos. Un plan de acción de una ciudad promedio en nuestro programa conlleva inversiones de mil a mil quinientos millones de dólares en un periodo de 5 a 7 años. Movilizar esta gran cantidad de capital es el reto. No es un tema tanto de disponibilidad de los mercados financieros como de percepción de riesgo.

¿Todavía hay personas reticentes a proporcionar su información a proyectos relacionados con Big Data? En esa materia estamos aún más al principio de la curva de aprendi-zaje. La ventaja es que la penetración de internet y de móviles inte-ligentes es muy alta. Esto facilitará la recolección de datos y la inte-gración del ciudadano en una nueva forma “inteligente” de gestionar la ciudad. Creo que facilitará mucho la labor de proveer de servicios públicos más eficientes al ciudadano en un futuro cercano.

serving its physical assets (urban infrastructure) and environmental resources (rivers, lakes, forests, etc.) for future generations. Can you give an example of a project currently underway?Our work in Tegucigalpa, Honduras, developing an urban-environ-mental corridor on the Choluteca River. This urban and environmen-tal infrastructure project involves multi-sectoral interventions that will make direct improvements to the quality of life of citizens and also enhance the situation of the river as it passes through the city. What indicators do you analyze?Around 140 indicators are studied and these are grouped into four areas (environmental and climate sustainability, urban sustainability, fiscal sustainability and competitiveness). The measurements are carried out through the analysis of existing databases, surveys and sectoral knowledge approaches. Do you think that some sustainability studies do not result in action plans because of a lack of financial support? Should there be more commitment from governments and the financial organizations?The major challenge of sustainability in cities is in being able to mo-bilize the necessary capital (public and private) to cover the substan-tial investments. Given the credit quality of our cities in the region, with the exception of some capital cities, it is very difficult to attract the necessary funding in the timescales required. An action plan for an average city in our program involves investment of between 1,000 million and 1,500 million dollars in a five to seven-year period. Mo-bilizing this much capital is the challenge. It is not so much a matter of the availability of the financial markets, as the perception of risk. Are there still people who are unwilling to provide their informa-tion to projects related to Big Data?On this matter we are even closer to the beginning of the learning curve. The advantage is that the penetration of the Internet and smartphones is high. This will assist progress in collecting data and integrating the citizen into a new, “smart” form of managing the city. I think that it will greatly facilitate the task of providing citizens with more efficient public services in the near future.

Key investment projects in the port and downtown of Asunción. This is part of the Asunción in Paraguay Port Area Rehabilitation and Usability Expansion Operational Strategy and Master Plan.

Proyectos clave de inversión en el área del puerto y el centro de la ciudad de Asunción, Paraguay. Forma parte del Plan Maestro y Estrategia de Modalidad Operativa para la Reconversión y Ampliación de Usos del Área Puerto de Asunción.

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Spotlight on:SMART CITIES

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“ traffic lights and screens mean nothing if there are no people”

“ Los semáforos y las pantallas no son nada si no hay personas”

“Cada vez crece más un movimiento para que la gente se empodere a través de la tecnología. No quita que haya otros actores, pero nos interesa una definición un poco más amplia de smart city”

“There’s a growing movement for people to take power through technology. Of course there will still be other participants, but what we want is a broader definition of the smart city”

By Isabel garzo

CItIZEN PARtICIPAtIONPARtICIPACIóN CIuDADANA

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Spotlight on:

“THE BRAIN CREATES intelligence because of neural connections. A neuron on its own is stupid. A city’s information means the inter-vention of its citizens, they form that brain. The traffic lights and the LED displays mean nothing if there are no people.” That’s the explanation of Tomás Díez, creator of ´Smart Citizen´.

Díez complains that, in the discussion about smart cities, the loudest voices are “those of the governments that want to control, and the companies that want to sell.” Until recently, citizens were marginalized. “But there’s a growing movement for people to take power through technology. Of course there will still be other participants, but what we want is a broader definition of the smart city”.

In 2011 this city planner from Venezuela crea-ted a low-cost sensor at the FAB Lab in Barce-lona, a place that he directs and that follows that philosophy of working with residents. “It is an open tool so that residents can have a greater role in the city. He called it ‘Smart Ci-tizen’ and says it has become a generic term frequently used by large companies and go-vernments.

‘Smart Citizen’ makes it possible to measu-re variables such as air pollution or noise. It is now being bought mostly by technology enthusiasts with a previous knowledge of the subject, people with an activist approach re-garding the environment, and researchers.Tomás Díez is optimistic about future gover-

nment participation in these projects: “Pilot programs in collaboration with town halls are already coming into existence, such as in Santiago de Chile, Amsterdam, Pristina (Koso-vo) and Barcelona. The ideal thing would be, over time, for the data that is measured to be binding.” If he had to select one, he says that the ‘smartest’ city he knows is Copenhagen, “because of its city bike system, its policies of saving energy, and the way many functions in a building are carried out through informatics.” This young man of 31 emphasizes that these sensors for citizens, which can be acquired for 150 euros, will not replace the very expensive municipal sensors. “They’re complementary. Sometimes the official parameters are mea-sured in places that are a good distance from where residents live and work, and so they don’t measure the real contamination to which people are exposed. To believe that a measu-rement made at a specific point represents the whole city is reductionist thinking.”

But getting a smart city up and running, with the participation of its residents, can encoun-ter some stumbling blocks. “Many people hope things will change, but they don’t want to be a part of that change.” In addition to this limitation, there is “a technological barrier that we must fight, for example through training in schools.”

A third obstacle involves confidence in the data: “The quality of the sensors must be im-proved so people will believe the measure-ments.”

En paralelo a ‘Smart Citizen’, Díez lidera el proyecto ‘Fab City’, que aboga por un modelo de ciudad globalmente conectada en el que la producción sea local y lo único que viaje sea el conocimiento. “Ac-tualmente solo producimos basura. Los Fab Labs pretenden transfor-mar las ciudades para que no las rija solo el consumo sino también la producción. En lugar de containers que transportan mercancía, lo que viajará será la información y las ideas, y las ciudades tendrán

fábricas que producirán bajo demanda”.

In conjunction with ‘Smart Citizen’, Díez is leading a project called ‘Fab City’, which seeks to achieve a city that is globally connected, in which production is local and the only thing that travels is knowl-edge. “At present, we only produce garbage. The Fab Labs want to transform cities so that they’re not managed only from the point of view of consumption but also by production. In place of the contain-ers that transport merchandise, what will travel will be information and ideas, and the cities will have factories that will produce accord-

ing to demand.”

WELCOmE tO FAB CIty Bienvenidos a La FaB city

SMART CITIES

“EL CEREBRO PRODuCE inteligencia porque hay conexiones neu-ronales. Una neurona por sí sola es estúpida. La información de una ciudad es la intervención de los ciudadanos, ellos forman ese cere-bro. Los semáforos y las pantallas LED no son nada si no hay per-sonas”.Lo explica Tomás Díez, creador de ´Smart Citizen´.

Díez se lamenta de que, en el discurso sobre las smart cities, las vo-ces que más se oyen sean “las de los gobiernos que quieren controlar y las empresas que quieren vender”. Hasta hace poco, el ciudadano se quedaba al margen. “Pero cada vez crece más un movimiento para que la gente se empodere a través de la tecnología. No quita que haya otros actores, pero nos interesa una definición un poco más amplia de smart city”.

Este urbanista venezolano creó en 2011 un sensor de bajo coste en el FAB Lab de Barcelona, espacio que él dirige. “Se trata de una herra-mienta abierta para que los ciudadanos tengan un rol más participativo dentro de la ciudad”. Lo llamó ‘Smart Citizen’ que, según Díez, se ha convertido en un término genérico que empresas y gobiernos citan con frecuencia.

‘Smart Citizen’ permite medir variables como la contaminación o el rui-do. Actualmente, lo adquieren sobre todo entusiastas de la tecnología con conocimientos previos, personas con una actitud activista sobre el medioambiente o investigadores.

Tomás Díez es optimista sobre la futura implicación de los gobiernos en estos proyectos: “ya están empezando a existir programas piloto en

colaboración con los ayuntamientos, por ejemplo en Santiago de Chile, Amster-dam, Pristina (Kosovo) o Barcelona. Lo ideal sería que, con el tiempo, los datos obtenidos se convirtieran en vinculan-tes”. Si tuviera que elegir una, diría que la ciudad más smart que conoce es Copen-hague “por su sistema de bicis, sus políti-cas de ahorro energético y el comporta-miento informático de los edificios”.

El joven de 31 años puntualiza que estos sensores para los ciudadanos, que pue-den conseguirse por 150€, no reempla-zan a los carísimos sensores de la ciudad. “Son complementarios. A veces, los pa-rámetros oficiales se miden en sitios que están lejos de los ciudadanos, por lo que no capturan la contaminación a la que están expuestas las personas. Pensar que una medición en un punto específico representa a toda la ciudad es reduccio-nista”.

La puesta en marcha de una smart city con la participación de los ciudadanos se encuentra con algunos escollos. “Muchos ciudadanos esperan que las cosas cam-bien pero no se deciden a formar parte de este cambio”. A esta limitación se une “una barrera tecnológica que hay que combatir, por ejemplo, desde la forma-ción en las escuelas”. Un tercer obstáculo es el tema de la confianza en los datos: “hay que mejorar la calidad de los sen-sores para que los ciudadanos confíen en ellos”.

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Lean Cities

Spotlight on:

Si extrapolamos este concepto a las ciudades, podemos hablar de una potente filosofía que ayude a construir smart cities, y que podemos de-nominar lean cities, es decir, aquellas que generan el máximo valor para sus ciudadanos y visitantes con el mínimo de desperdicios, mejorando la calidad de vida y contribuyendo al crecimiento sostenible.

En la filosofía lean el primer paso consiste en la determinación de los desperdicios. Para una macro-ciudad podemos clasificar los desperdi-cios en varias categorías, como se puede observar en el esquema que acompaña a este artículo. Una vez identificados los desperdicios es preciso determinar las herra-mientas Lean adecuadas para reducirlos. Algunas de ellas son:

•��Total Quality Management (TQM): está orientada a crear concien-cia de calidad en todos los procesos de organización (o, llevado a

If we extrapolate this concept to cities, we can talk about a power-ful philosophy that helps build smart cities, one which we could call “lean cities”. These are the ones that generate the maximum value for citizens and visitors with the minimum waste, thus improving quality of life and contributing to sustainable growth. The first step of the lean philosophy is to identify forms of waste. In the case of a macro-city, waste can be divided into different catego-ries, as can be seen in the diagram shown at the end of this article.

Once the different kinds of waste have been identified, it is impor-tant to establish the best lean tools for reducing that waste. Some of these tools include: •��Total Quality Management (TQM): This aims to create awareness

of quality in every organizational process (or, in the case of smart

El concepto lean manufacturing nació en el seno de empresa manufacturera japonesa Toyota con su famoso SPT (Sistema de Producción de Toyota), y se define como la generación del máximo valor para el cliente con el mínimo desperdicio (tiempos perdidos, transportes innecesarios, sobreproducción, errores, inventarios, etc.).

The concept of lean manufacturing started in the Japanese auto manufacturer Toyota with its well-known TPS (Toyota Production System), and is defined as creating maximum value for the customer with minimum waste (in terms of wasted time, unnecessary transportation, overproduction, defects, inventories, etc.).

By Felipe Amado Quintana, Adjunct Professor at IE Business School in the Operations Area

Por Felipe amado Quintana, profesor asociado del área de Operaciones de IE Business School

Lean Cities

SMART CITIES

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las smart cities, en los procesos relacionados con la ciudad). Dentro de esta gestión de la calidad total cobra una especial relevancia el término Kaizen, asociado al mejoramiento continuo tanto individual como colectivo.

•��Jidoka: “Automatización con un toque humano”. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Si existe una anomalía durante el proceso, éste se detendrá, ya sea automática o manualmente, impidiendo que los defectos avancen en el proceso. Existen unas alertas o mecanismos para detectar los errores que se denominan Poka Yokes. Es preciso el uso de la tecnología para el monitoreo de los parámetros que contribuyen a la calidad de vida de la ciudad, y para tener plataformas amigables a través de las cuales los propios ciudadanos puedan dar avisos de errores o anomalías.

•��Estandarización y simplificación: permite la continuidad y el sosteni-

miento de procesos ágiles y flexibles en los servicios ofrecidos por la ciudad a sus habitantes y visitantes, y requiere de una revisión y ac-tualización constante para incorporar las novedades y las soluciones a nuevos errores que pudieran producirse.

•��Psicología de las colas de espera (Queue management): La tecno-logía juega un papel importante a la hora “evitar” las esperas o bien gestionarlas adecuadamente cuando no es posible evitarlas. Existen una serie de principios que pueden ayudar a minimizar el impacto negativo de las esperas. Así, las ciudades inteligentes cuentan con tecnología que facilita los trámites administrativos, e incluso permi-ten que el propio cliente gestione sus trámites a través de internet o smart devices.

•��Compromiso de los trabajadores: En la filosofía lean, el compromiso de los trabajadores es fundamental. Este mismo concepto se puede extrapolar a las ciudades inteligentes, donde debe existir un compro-miso por parte de todos los responsables de la gestión de la ciudad, y sin duda también es una pieza clave la participación de los ciudada-nos, por lo que debe existir un plan de comunicación adecuado que construya esta atmósfera de colaboración y compromiso.

Además de las herramientas lean mencionadas, es preciso realizar otro tipo de consideraciones acerca de las “Lean cities” que son de gran relevancia en el marco de una macro-ciudad y que son trending topics en las escuelas de negocios: Customer Experience Management, Resi-liencia y Agile Management. Como podemos observar en este artículo, las herramientas lean, na-cidas en el seno de la dirección de operaciones, juegan un papel rele-vante a la hora de contribuir al desarrollo de las ciudades y mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos y visitantes. En un mundo en el que veremos cada vez más macro-ciudades y donde la población mundial se concentrará en mayor medida en ellas, se antoja fundamental cons-truir lean cities.

cities, in city-related processes). The term kaizen, related to con-tinuous improvement both at personal and group levels, plays an important role within TQM.

•��Jidoka: “Automation with a human touch”. Jidoka allows the sys-

tem to have its own quality control process. If an anomaly is de-tected during the process, this is stopped, either manually or au-tomatically, preventing the defects from extending throughout the process. There are defect-detection alarms or mechanisms called Poka Yokes. The use of technology is required in order to monitor the parameters involved in the city’s quality of life and to estab-lish some user-friendly platforms for citizens to point out errors or anomalies.

•��Standardization and simplification: This contributes towards the

continuity and sustenance of flexible and agile processes in the ser-vices offered by the city to both its inhabitants and visitors. It needs to be constantly checked and updated in order to incorporate the latest developments and solutions to new defects that may arise.

•��Queue management: Technology plays an important role when it

comes to “avoiding” lines or managing them properly when they cannot be prevented. There are a number of principles that may contribute to minimizing the negative impact of queues. Thus, smart cities have a technology that simplifies and speeds admin-istrative processes and allows citizens to process their own paper-work on the Internet or via smart devices.

•��Employee commitment: Employees’ commitment is essential in

lean philosophy and this concept can be extrapolated to smart cit-ies, in which every stakeholder in the management of the city must be committed to this idea. Citizen participation is undoubtedly an-other key factor. Therefore, there should be an appropriate com-munication plan that builds up and encourages this atmosphere of cooperation and commitment.

Apart from the lean tools mentioned so far, we should also take into account other considerations regarding lean cities that are largely relevant within the framework of a macro-city and are trending top-ics in business schools: Customer Experience Management, Resil-ience and Agile Management. As can be seen in this article, lean tools, which come from operations management, play an important role in terms of contributing to the development of cities and improving the lives of both inhabitants and visitors. In a world with ever more macro-cities and where the world’s population is concentrating in these cities more and more, creating lean cities will surely be vital.

Lean CitY tooLsH E R R A M I E N TA S PA R A L A S L E A N C I T I E S

TQM / KAIZEN

STANDARDIZATION / SIMPLIFICATION

QUEUE MANAGEMENT

EMPLOYEE COMMITMENT

JIDOKA / POKA YOKES

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Spotlight on:

PossiBLe soURCes oF Waste in Cities BY CateGoRY

POSIBLES FUENTES DE DESPERDICIOS EN LAS CIUDADES POR CATEGORÍAS

TRANSPORT•�Traffic•�Public�services•�Pollution•�Parking�spaces•�Connectivity•�Transport�infrastructure

INHABITANTS AND TOURISTS•�Public�education•�Public�healthcare•�Public�security•�Public�infrastructure•��Green�areas�and�sports�

grounds•��Tourism�products�and

services and the cultural agenda

ORGANIZATION AND MANAGEMENT•��Administration

management•��Urban�planning•��Administrative

infrastructure•��Monitoring�for

management•��Real-time�information

for citizens•��Emergency�and

resilience plans•��Social�programs

ENERGY AND WASTE MANAGEMENT•��Alternative�energies•��Energy�generation

(electricity and water)•��Waste�management•��Environment�and

sustainability plans•��Recycling�management•��Smart�buildings

SMART CITIES

kEl espacio en el que el claustro de profesores de IE comparte conocimiento de gran interés sobre distintas materias. En este número encontrarás consejos prácticos para emprendedores, reflexiones sobre la ciudad global y nuestras ya clásicas secciones de Career Fitness y Behavioral Fitness, entre otras piezas.

The place where the IE faculty shares its knowledge of different subjects of great interest. In this issue you will find practical advice for entrepreneurs, reflections on the global city, and our usual sections on Career Fitness and Behavioral Fitness, among other material.

Knowledge capsules

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PRACTICAL ADVICEKnowledge capsules

Steven Fisher IE Brown Executive mBA program studentCo-author of “The Startup Equation”. Designer, Startup Advisor and Angel Investor. Co-autor del libro The Startup Equation. Diseñador, asesor de startups y Angel Investor.

‘the Startup Equation’: We all need to be entrepreneurs

the startup equation: todos necesitamos ser emprendedores

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IMAGINE YOu’RE SITTING in a room with 30 other people. By 2020, six of those people will be entrepreneurs. You may even be one of them. Doing the global math, we’re talking about one billion entre-preneurs within the next five years. The work for our new book “The Startup Equation” uncovered startling information and opportunities for entrepreneurs of all types all around the world.

Everywhere you look, things are changing when it comes to work, but why such a big change and why right now? It comes down to two common elements from our entrepreneurship classes: opportunity and need. Even if we continue to work for someone else, today’s technology makes it possible to innovate within your company or pursue that startup idea or side project you have thought about for years.

Basically, we all need to be entrepreneurs in today’s increasingly con-nected and complex global economy.

We know that not everyone feels equally confident about starting a business or even going out to risk their careers with a breakthrough idea at work. Most are challenged with where to begin or to under-stand where their knowledge gaps are so they can fill them in or find the right resource to help. But not everyone knows how to apply that knowledge.

Through our personal experiences working with hundreds of compa-nies and meeting thousands of entrepreneurs all over the world, my co-author Ja-Nae Duane and I built the Startup Equation.

The core concept is that we look at a startup in three stages: Building the Foundation, Crafting the Experience, and Growing the Dream. From each stage there are a number of components that make up this framework or “equation”. This includes understanding who they are as entrepreneurs and exploring the idea and possible solution. We also take a look at defining a company culture, building a team, creating a customer experience, and exploring the brand. Using this knowledge, we can then get specific about financing, sales, market-ing, scaling, and innovation. By the end of the process, entrepreneurs have a custom equation that represents who they are and the busi-ness they want to build.

Within each component or function there are elements to choose from, and using the first “Startup Periodic Table” an entrepreneur can draw from it to craft a custom equation for their breakthrough business startup.

We cannot deny that the world is changing. Entrepreneurs of all shapes and sizes need our help. This is why we launched a mission to help one million entrepreneurs by 2020 create businesses that add to the global economy. We need to be prepared to help those entrepreneurs waiting in the wings. We all need to be entrepreneurs.

The Startup Equation is available on Amazon and throughwww.startupequation.com.

IMAGINA QuE ESTÁS SENTADO en una habitación con otras 30 per-sonas. Para el año 2020, seis de ellas serán emprendedores, ¿quizás tú entre ellos? Haciendo un cálculo global, estamos hablando de mil millones de emprendedores en los próximos cinco años. El trabajo realizado para elaborar nuestro nuevo libro, The Startup Equation, nos reveló muchos datos sorprendentes y oportunidades para em-prendedores de todo tipo y de todo el mundo.

Dondequiera que miremos, es obvio que las cosas están cambiando en el mundo laboral pero, ¿por qué se está dando un cambio de esta magnitud precisamente ahora? La respuesta se reduce a dos elementos comunes que tratamos en nuestras clases sobre empren-dimiento: oportunidad y necesidad. Incluso si sigues trabajando para otra persona, la tecnología actual te permite innovar dentro de tu empresa o intentar materializar esa idea de startup o proyecto para-lelo que tienes en la cabeza desde hace tiempo.

Básicamente, todos necesitamos ser emprendedores en la econo-mía global de hoy en día, una economía cada vez más conectada y compleja.

Sabemos que no todo el mundo tiene la misma confianza a la hora de empezar un negocio o lanzarse a arriesgar su carrera profesional presentando una idea revolucionaria en el trabajo. La mayoría de la gente se enfrenta con el dilema de por dónde empezar o cómo iden-tificar sus lagunas de conocimientos para poder suplirlas o encontrar los recursos adecuados que le sirvan de ayuda. Sin embargo, no todo el mundo sabe cómo poner en práctica esos conocimientos.

Basándonos en nuestra experiencia personal trabajando con cientos de empresas y hablando con miles de emprendedores de todo el mundo, Ja-Nae Duane y yo hemos creado la “fórmula startup”.

La idea básica es considerar la startup en tres fases diferentes: cons-trucción de los cimientos, generación de la experiencia y desarrollo del sueño. Cada etapa presenta una serie de componentes que con-forman ese marco o “fórmula”. Esto implica entender quiénes somos como emprendedores, así como explorar la idea y las posibles solu-ciones. También analizamos cómo definir una cultura de empresa, formar un equipo, crear la experiencia del cliente y explorar la marca. Tomando como base estos conocimientos, podemos concretar cues-tiones en materia de financiación, ventas, marketing, escalamiento e innovación. Al terminar el proceso, los emprendedores tienen una fórmula a medida que representa lo que son y el negocio que desean crear.

Cada componente o función incluye unos elementos entre los que elegir y un emprendedor puede partir de la “tabla periódica de star-tups” para establecer una fórmula personalizada con la que crear su startup rompedora.

No cabe duda de que el mundo está cambiando. Emprendedores de todas las clases y formas necesitan nuestra ayuda. Por eso hemos abordado la misión de ayudar a un millón de emprendedores para el año 2020 a crear negocios que contribuyan a la economía global. Necesitamos estar preparados para ayudar a estos emprendedores que esperan entre bastidores. En realidad, todos necesitamos ser emprendedores.

The Startup Equation está disponible en Amazon y enwww.startupequation.com.

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PRACTICAL ADVICE

MOST PEOPLE THINK that the bigger your network is, the better it is, and that is somewhat true. But it’s much more important not to increase your network as much as you can but to keep it alive: the bigger it is, the harder it will be to manage.

Last year I took part as a volunteer in a talk with the MBA candidates who had just begun their studies. On the panel with me there was an executive from BP Spain, to whom I mentioned Functional Gums (my company) and Drive Gum. A few months later we signed a contract to sell Drive Gum in 170 BP stores in Spain. TThis was thanks to IE, to Carlos Díez of the Career Management Center, who invited me to the event, to some hard work, and to investing time in networking.

Networking is an activity that has to be meticulously planned, and your network has to be constantly monitored; networking is not just about meeting people, but more about creating empathy: it will be a key element to reconnect with them. My last bit of advice is to listen and share as much information as you can within your network: this is the only way that mutual opportunities will arise.

LA MAYORíA DE LAS PERSONAS piensan que, cuanto mayor sea tu red de contactos, mejor, y hasta cierto punto están en lo cierto. Sin embargo, en vez de ampliar esa red de contactos lo máximo posible, es mucho más importante cuidarla y llevarla al día. Cuanto mayor es, más difícil resulta controlarla y sacarle partido.

El año pasado participé como voluntario en una charla a los nuevos MBA que acababan de entrar. En el panel estaba también un direc-tivo de BP España. En esa ocasión le hablé de Functional Gums (mi empresa) y de Drive Gum. Unos meses después cerramos un acuerdo para vender Drive Gum en 170 tiendas de BP en España. Esto es gra-cias a IE, a quien me invitó a la charla (Carlos Díez del Career Mana-gement Center), al trabajo duro y a invertir tiempo en el networking.

El networking es una actividad que debes preparar con cuidado y tu red de contactos necesita un seguimiento constante. Networking no es simplemente conocer gente, sino más bien crear empatía: volver a conectar con esas personas va a ser un factor clave. Mi último conse-jo es que escuches y compartas toda la información que puedas en tu red de contactos, solo así surgirán oportunidades comunes.

AuTHENTIC NETWORKING means considering your colleagues, ac-quaintances or friends not as a means, or how they can be useful to you, but as an end in themselves. What you care for will care for you.Much of this applies to our networking: if we don’t do a little every day (or every week) and cultivate our social networks in meaningful ways, we’re beginning badly; it will get rusty and won’t work.

Networking in a knowledge society is absolutely essential, and if we don’t pay attention to it other people will take our place. The best way for networking to work for us the day we need it, is to cultivate it regularly and constantly.

EL AuTéNTICO NETWORKING es considerar a tus colegas, conoci-dos o amigos en diverso grado no como un medio o una relación instrumental, sino como un fin en sí mismos. Lo que cuidas, te cuida.Mucho de eso ocurre con nuestro networking: si no hacemos todos los días (o todas las semanas) un poco y cultivamos nuestras redes sociales en la dirección que nos interesa, estamos empezando mal; se oxidará y no funcionará.

El networking en la sociedad del conocimiento es absolutamente esencial y al no atenderlo, otros ocupan ese lugar que nos interesa. La mejor manera de que el networking nos funcione el día que lo necesitemos de verdad es cuidarlo y desarrollarlo de manera regular y constante.

Knowledge capsules

Luis truchado,Executive mBA 1990Partner at Odgers Berndtson Iberia for Life Sciences and Health Care practicesSocio de Odgers Berndtson Iberia para las prácticas de Life Sciences y Healthcare

Nazareno mario Ciccarello, International mBA 2008Co-Founder & C.E.O. of Functional Gums (Drive Gum)Cofundador & CEO de Functional Gums (Drive Gum)

WE ASkED TWO GREAT nETWORkERS In OUR ALUMnI COMMUnITy TO SHARE A

THOUGHT ABOUT nETWORkInG

DOS GRANDES "NETWORKERS" DE LA COMUNIDAD DE ALUMNI NOS DAN

SUS CONSEjOS

NEtWORKINg

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THE DEPARTMENT OF ARCHITECTuRE at IE University submitted a proposal for the World Architecture Festival. The team, composed of three architects in the Master in Architectural Management and Design, was shortlisted to take part in the Student Charette in Sin-gapore in November 2015. Our proposal –called Adaptive Habitats– develops and implements diverse schemes which respond to the specific socio-economic, cultural, and climate needs of one place. Disputing top-down principles in city planning, it weaves in the char-acteristics of the environment. The project acknowledges the history of the Inle Lake area in Myanmar, while anticipating its next 50 years. THE PROJECTIn-Between NodesThe IE team proposed bottom-up urban regeneration strategies that celebrate nature as the main asset of Inle Lake. Given the booming tourism in the area, it introduces new forms of eco-tourism that pre-serves nature and involves the local community. The plan respects major touristic attractions such as temples, monasteries, gardens, traditional crafts, services, etc. hybrid StructuresThe new strategy limits hotels around the lake by creating hybrid sustainable structures that serve both the community during the rainy season, and visitors during the tourism season. These structures function as local schools or gathering centers and as guesthouses. THE MEMORIALWe were also asked to design a memorial/monument that relates to the culture of the place and celebrates nature, a concept that our design project reinforced. But since there are alarming environmen-tal risks to Inle Lake, the monument also raises awareness about the issue.

EL DEPARTAMENTO DE ARQuITECTuRA de IE University presentó una propuesta en el Festival Mundial de Arquitectura. El equipo, in-tegrado por tres arquitectos del Master in Architectural Management and Design, fue elegido finalista para participar en el Student Charet-te de Singapur celebrado el pasado noviembre. Nuestra propuesta, llamada Adaptive Habitats, desarrolla y pone en práctica una serie de medidas que dan respuesta a las necesidades socioeconómicas, cul-turales y climáticas específicas de un lugar. Cuestionando la jerarquía vertical (top-down) que suele regir la toma de decisiones en materia urbanística, el proyecto toma en cuenta e integra las características del entorno. Adaptive Habitats trata sobre la historia del lago Inle de Birmania y hace un pronóstico para los próximos 50 años de la zona. EL PROYECTOLazos intermediosEl equipo de IE propuso unas estrategias de revitalización urbanística con un enfoque ascendente (bottom-up). Dichas estrategias conci-ben la naturaleza como el principal valor del lago Inle. Dado el auge del turismo en la zona, se proponen nuevas formas de ecoturismo que respeten y conserven la naturaleza e impliquen a la comunidad local. El plan respeta las actividades y lugares de mayor interés tu-rístico, por ejemplo, templos, monasterios, jardines, artesanía tradi-cional y servicios. Estructuras híbridasLa nueva estrategia limita la presencia de hoteles cerca del lago, creando para ello unas estructuras híbridas sostenibles que sean útiles para la comunidad durante la época de lluvias y para los viaje-ros durante la temporada turística. Así, estas estructuras funcionan como centros sociales o escuelas para la población local y también como casas de alojamiento para los turistas. MONuMENTO CONMEMORATIVOPor otro lado, se nos pidió que diseñáramos un monumento que hi-ciera referencia a la cultura local y al mismo tiempo homenajeara a la naturaleza, concepto que queríamos destacar y consolidar en nuestro proyecto de diseño. Sin embargo, dados los preocupantes riesgos medioambientales que amenazan al lago Inle, el monumento también crea conciencia sobre este tema.

ADAPtIvE HABItAtS

INLE LAKE - myANmAR - Lago inLe - Birmania

DESIGN, CREATIVITY & INNOVATIONKnowledge capsules

By Aya Jazairi, Master in Architectural Management & Design. Class of 2016

SAPIENS, THE HUMANITIES TRIBUNE

the power of the global city Dinamismos

de la ciudad global

Knowledge capsules

Por manuel Lucena giraldo, Profesor Asociado, IE University

By manuel Lucena giraldo, Adjunt Professor, IE University

34 Illustrations velckro Artwork

SEGuRO QuE RECuERDAN una de las escenas memorables de película El planeta de los simios (1968), adaptación dirigida por Franklin J. Scha-ffner de la novela homónima de Pierre Boulle. El astronauta coronel Taylor (Charlton Heston) des-cubre en su huida de los gorilas que lo persiguen sin descanso, junto a su bella acompañante Nova, una terrible verdad. Bajo la arena de la costa en la que se han refugiado se encuentra una ciudad en-terrada que le recuerda a Nueva York. El hallazgo de la estatua de la Libertad confirma sus peores temores. Es el año 3978 y Taylor asume entre ira-cundo y asombrado que los seres humanos han destruido la civilización, representada en la gran metrópoli, que ya es escombros y memoria. En aquel horrible mundo del futuro gobernado por primates la humanidad no tiene cabida. La pobre Nova (representada por la bellísima Linda Harri-son, Miss USA 1965) pertenece a una categoría de esclavos y es subhumana. No habla y se rige por el instinto.

Semejante expresión de coincidencia entre la existencia de la urbe y la vida civilizada, aunque transferida al futuro, constituye un clásico. Si la de-mocracia nació en Atenas, en la Europa medieval “el aire de la ciudad hace libre”. Esta importancia de la ciudad fue reconocida en una afortunada expresión por el historiador del arte italiano Leo-nardo Benévolo, cuando señaló que constituía la máxima expresión de la obra de arte, la realización excelsa del espíritu humano. Muy bonito, si no fuera porque al revés su afirmación esconde la misma verdad, pero en sentido opuesto. Cuanto peores son nuestras ciudades, más insoporta-bles resultan para quienes las habitan, menos civilizados somos y más merma-da se ve nuestra cultura.

El debate sobre la vida en las ciudades ha sido permanente, pero justo ahora, en coincidencia con el momento en que las estadísticas muestran que más de la mitad de los casi 7.400 millones de habitantes de la tierra (la cifra llegará a dos tercios en 2030) viven en ellas, se hace difuso. ¿Dónde empieza y termi-na la ciudad? ¿Qué significa ser vecino, ciudadano, ocupante o transeúnte? La

realidad de lo urbano esconde situaciones irre-conciliables. Mientras existen conurbaciones (ciu-dades unidas entre sí) en la India, cuyos sufridos habitantes emplean seis horas diarias para ir de la casa al trabajo y volver, en Italia se otorga la ca-tegoría de “urbes lentas” a aquellas en las que un peatón emplea un máximo de veinte minutos a pie para trasladarse del centro a la periferia.

De ahí que el papel de la tecnología, con la apa-rición de las llamadas “ciudades inteligentes”, resulte crucial. Aunque el carácter binario de la definición es ambivalente, pues no sabemos qué sería lo contrario (una ciudad “tonta”, o más bien desconectada), el concepto apunta a una realidad posnacional y quizás pospolítica, puramente tec-nocrática.

La globalización se mueve a un nivel que tiende a ignorar la antigua jerarquía de las naciones-es-tado. Las redes urbanas y globales del futuro vin-cularán ciudades inteligentes en un nivel superior, visible hoy en el mapa de las urbes emergentes, capitales o no, de los cinco continentes. Pero la ciudad no es solo una máquina. Sobre todo es un cuerpo. Por muy bien que funcione la tecnología, sin un sentido de comunidad política e institucio-nes adecuadas las ciudades del futuro pueden ser inhabitables. O ser tomadas por nuevos bárbaros.

NO DOuBT YOu ARE FAMILIAR with that memorable scene from the movie Planet of the Apes (1968), adapted by the director Franklin J. Schaffner from the novel of the same name by Pierre Boulle. The astronaut Colonel Taylor (Charlton Heston), while flee-ing with his companion Nova from the go-rillas that pursue him relentlessly, discovers a city buried in the sand that reminds him of New York. The discovery of the Statue of Liberty confirms his worst fears. It is the year 3978 and Taylor realizes, to his shock and an-ger, that humans have destroyed their own civilization, represented by the great city, now nothing more than a ruin. In that terrible future world, governed by primates, there is no place for humanity. The poor Nova (played by the beautiful Linda Harrison, Miss USA 1965) belongs to a category of sub-hu-man slaves. Like an animal, she cannot speak and is ruled by instinct. Although the movie projects it far into the future, the view that cities constitute civiliza-tion is a very old idea. Democracy was born in the city of Athens. In medieval Europe, it was said that “the city air will set you free.” The greatness of the city has been asserted by the Italian art historian, Leonardo Benévo-lo, according to whom it embodies the high-est form of artwork, the most exalted expres-sion of the human spirit. However true this might be, we are also forced to admit that its opposite is just as accurate. When our cit-ies fail, they are unbearable for their inhabit-ants and make us less civilized. Our culture is poorer as a result.

The debate over the merits of city life is a long one. However now, right at the time when sta-tistics show that more than half of the earth’s 7,400 million inhabitants (the proportion is set to reach two thirds by 2030) live in cities, things are more complicated than ever. Where does the city begin and end? What does it mean to be a resident, citizen, occupant or visitor? Ur-ban reality conceals irreconcilable situations. While there are conurbations (city clusters) in India whose long-suffering inhabitants spend six hours a day travelling to work and back, in Italy, Cittaslow (“Slow City”) towns allow a pe-destrian to walk from the center to the edge in less than 20 minutes. So we come to technology, and the appearance of “smart cities” is crucial in this regard. Despite the fact that its very name comes with a prob-lem attached (if some cities are “smart” what is the opposite: “stupid” or maybe something more like “unconnected”?) the concept indi-cates a purely technocratic, post-national and perhaps post-political reality. Globalization moves at a level that tends to ignore the old hierarchy of nation-states. Ur-ban and global networks of the future will link smart cities at a higher level, visible today on the worldwide map of emerging cities, some of which are capitals, some not. Yet the city is not just a machine; it is more like a body than anything else. However well the technology works, without a sense of political community and appropriate institutions, future cities may well be uninhabitable, or taken over by new barbarians.

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McKinsey, BCG y Bain son tres de las empresas más deseadas por nuestros alumnos. Tras cinco años trabajando en el Career Manage-ment Center, he detectado que son tres los motivos principales que mueven a nuestros alumnos a desear trabajar en estas firmas: garan-tía de éxito profesional, proceso de aprendizaje continuo y salarios atractivos en comparación con la industria.

La mayoría de los profesionales que pasan por estas firmas en su trayectoria laboral son considerados como atractivos candidatos por el resto de empresas al destacar como grandes comunicadores, ex-puestos a trabajar bajo presión y con una excelente capacidad de estructurar problemas.

Muchos de nuestros alumnos acuden al Career Management Center preguntándonos cómo deben enfrentarse a una entrevista en este sector. Tras haber trabajado en McKinsey durante los primeros años de mi etapa profesional, me gustaría compartir algunos consejos a la hora de enfrentarse a una entrevista de consultoría estratégica:

McKinsey, BCG and Bain are three of the companies most sought after by our students. After five years of working in the IE Career Management Center, I’ve identified the three principal reasons why students want to work in these firms: the guarantee of professional success, continuous learning, and attractive salaries in comparison to those in the industry. Most of the professionals who work at these firms during their career are considered to be attractive candidates by other companies: they stand out as good communicators who are able to work under pres-sure and have an excellent capacity to resolve problems. Many of our students come to the Career Management Center ask-ing us how they should prepare for an interview with a company in this sector. Having worked at McKinsey during the early stages of my career, I’d like to share some advice about how to interview for a management consulting firm:

CAREER FITNESSKnowledge capsules

Lucía Andrés,Director of Career AdvisingDirectora de Career Advising

HOW tO StAND Out IN tHE SELECtION PROCESS OF A StRAtEgIC CONSuLtINg FIRm. WHAt ARE tHESE COmPANIES LOOKINg FOR IN A CANDIDAtE?

CómO DEStACAR EN uN PROCESO DE SELECCIóN DE CONSuLtORíA EStRAtégICA. ¿Qué BuSCAN LAS FIRmAS EN LOS CANDIDAtOS?

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1. Entender muy bien lo que te están preguntando. La mayoría de los candidatos comienzan a desarrollar su respuesta sin centrar-se en el objetivo del caso expuesto. Prestar atención a todos los detalles planteados e identificar el objetivo del caso es clave para garantizar el éxito en la entrevista.

2. No dar respuestas inmediatas. Todas las respuestas deben ser analizadas en función del objetivo del caso (obtener mayor renta-bilidad futura, reducir costes, aumentar cuota de mercado…) Una respuesta que no esté fundada en un análisis detallado es motivo para descartar al candidato. Los candidatos deben asegurarse de estructurar muy bien el proceso deductivo.

3. Hacer preguntas al entrevistador. La entrevista del caso debe ser un diálogo con el entrevistador, quien jugará el papel de cliente. Hay detalles que no se dan al plantear el caso porque se espera que el candidato detecte que le falta información y la pida al en-trevistador.

4. Saber extraer conclusiones y sintetizar. Imprescindible demos-trar una alta capacidad analítica y rapidez mental.

5. Cuidado con la última parte de la entrevista. Errores típicos que pueden llevar al traste una buena entrevista es preguntar por subidas de sueldo, horarios o vacaciones. Las preguntas finales deben estar relacionadas con aspectos de carrera, desarrollo pro-fesional o proyectos en el extranjero.

6. No prepararse en exceso. Aquellos candidatos que llegan a las entrevistas con un argumentario muy preparado se convierten en entrevistados inflexibles. Los entrevistadores buscan frescura, fle-xibilidad y viveza en las respuestas.

7. Cuidar tu marca personal. La vestimenta, la educación, los moda-les o la expresión no verbal son igual o más importantes que las respuestas a las preguntas. No podemos olvidar que una firma de servicios profesionales lo que vende a sus clientes son “personas”.

8. Confía en ti mismo. Si has pasado todo los filtros es porque la empresa apuesta por ti, simplemente demuéstrales que no se han equivocado.

¡Mucha suerte!'

1. understand very well what they’re asking you. Most candidates begin to develop their answer without concentrating on the ob-jective of the case being analyzed. Paying attention to all the de-tails presented and identifying the case’s objective is essential for guaranteeing a successful interview.

2. Don’t give immediate answers. All the answers should be ana-

lyzed with regard to the objective of the case (to improve fu-ture earnings, reduce costs, increase market share…) An answer that isn’t based on a detailed analysis is a reason to reject the candidate. Candidates should carefully structure their deductive process.

3. Ask the interviewer questions. The case interview should be a

dialogue with the interviewer, who will play the role of the client. When the case is explained, some details are left out because it is expected that the candidate will detect a lack of information and ask the interviewer for it.

4. Know how to reach conclusions and synthesize. It is essential to

demonstrate strong analytical skills and mental speed. 5. Be careful with the last part of the interview. There are typical

errors that can ruin a good interview: asking about pay raises, working hours and vacations. The final questions should be re-lated to career aspects, professional development or international projects.

6. Don’t overly prepare. Those candidates who come to interviews

with a highly prepared framework become inflexible interview-ees. Interviewers are looking for freshness, flexibility and lively answers.

7. Be careful with your appearance. Your clothes, courtesy, man-

ners or non-verbal expression are just as important, and maybe even more so, than your answers to the questions. We mustn’t forget that a professional services company is selling “people” to its clients.

8. Be confident. If you’ve passed through all the previous stages

it’s because the company believes in you. Simply show them that they are not wrong.

Good luck!

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BEHAVIORAL FITNESSKnowledge capsules

HOW tO APPLy POSItIvE LEADERSHIP IN tHE IRISH mILItARy

CómO PONER EN PRáCtICA EL LIDERAZgO POSItIvO EN EL EJéRCItO IRLANDéS

Si el liderazgo positivo puede aplicarse en el ejército, se puede aplicar en prácticamente todas partes. Hablamos con Declan noone, alumni 2015 del Executive Master in Positive Leadership and Strategy de IE y oficial superior de las fuerzas de defensa de Irlanda, para que nos cuente su experiencia.

If Positive Leadership can be implemented in the mili-tary it can be implemented almost anywhere. To share his experiences and practical applications, we sought help from Declan noone, 2015 alumnus of IE’s Execu-tive Master in Positive Leadership and Strategy and Senior Military Officer in the Irish Defense Forces.

an interview with declan noone, alumnus of the ie executive master in positive Leadership and strategy

entrevista a declan noone, alumni del executive master in positive Leadership and strategy de ie

By Norman Kurtis, Vice Dean of Human Sciences & Technology at IE University

Por norman Kurtis, Vicedecano de Human Sciences & Technology en IE University

illustration Buba viedma

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El programa se estructura en torno al desarrollo y mejora de uno mismo, luego del equipo y solo entonces de la empresa/organiza-ción a la que se pertenezca. ¿Está de acuerdo con este orden?Sí, lo estoy. Para liderar en el mundo tan exigente y competitivo de hoy en día, es necesario conocerse bien y desarrollar los propios re-cursos antes de poder promover el cambio o explotar todo nuestro potencial en un equipo u organización.

¿Qué contenido del curso le resultó más útil y cómo lo aplicó a su trabajo en el ejército irlandés?Los pilares de la psicología positiva (emociones positivas, compro-miso, relaciones positivas, sentido y logro, o PERMA por sus siglas en inglés), ciertos elementos de las ciencias de la conducta como behavioral fitness y las disciplinas relativas al proceso de toma de de-cisiones y, por último, mindfulness, es decir, la atención o conciencia plena, fueron conceptos que me parecieron muy valiosos para mi tra-bajo. Me permitieron cambiar la dinámica de las relaciones, generar un mayor sentido de participación y pertenencia en niveles inferiores en distintos proyectos y ser más consciente de mis propios prejuicios y los factores que me influyen al tomar decisiones.

El formato del programa es bastante especial: una semana de for-mación intensiva en Madrid y luego tres meses de práctica en el mundo real a lo largo de cinco trimestres. ¿Le pareció acertado?Este formato me parece perfecto por dos razones. La primera, por-que me permitió continuar con mi carrera al tiempo que concentraba la asimilación de conocimientos en una semana al trimestre. Podía dedicar tiempo a mi trabajo, mi familia y mi formación. En segundo lugar porque, aunque tiene una fuerte base científica, dominar las herramientas y técnicas de un líder positivo se basa muchísimo en la experiencia. Así que esa parada de tres meses te da el espacio y el tiempo que necesitas para comprender y poner en práctica la gran variedad de herramientas y técnicas que te han enseñado.

¿Cómo ha influido el Positive Leadership Master en su nueva aven-tura profesional, Serrano 99 Management Consulting?El intercambio de conocimientos que hubo a lo largo del programa me dejó muy clara la necesidad de un cambio de planteamiento en lo que respecta a liderazgo y dirección. Afortunadamente, me en-contré con dos compañeros de clase, Armin Forstner y Natasa Kaz-mer, que pensaban como yo. Juntos, estamos trabajando por hacer de Serrano 99 Management Consulting una consultora innovadora que lleve psicología positiva, behavioral fitness y mindfulness a las organizaciones para ayudarlas a lograr resultados verdaderamente extraordinarios.

“keep away from those who try to belittle your ambitions. Small people always do that, but the really great make you believe that you too can become great.” mark twain

“Aléjate de la gente que trata de empequeñecer tus ambiciones. La gente pequeña siempre hace eso, pero la gente realmente grande te hace sentir que tú también puedes ser grande”. mark twain

The Program is structured around improving oneself, and then your team, and only then your company/organization. Do you agree with this sequence? Yes, I do. To lead in today’s demanding world you need to know your-self and build your own resources before you can drive change and achieve extraordinary performance in teams and organizations.

What concept did you find most useful from the course and how did you apply it in your job at the time in the Irish Army?The building blocks of positive psychology (PERMA: Positive Emo-tions; Engagement; Positive Relationships; Meaning; Achievement), components of behavioral science such as behavioral fitness and behavioral decision-making, and finally mindfulness, were concepts that I found very beneficial to my job. They enabled me to alter rela-tionship dynamics; generate ownership at lower levels across multi-ple projects; and enhance my own awareness of my prejudices and factors that impact my own decision-making.

The program’s format of one intensive training week in Madrid, fol-lowed by three months of implementation in the real world during five quarters, is unique. Did you think it was helpful?This format was ideal for me on two levels. Firstly, it allowed me to continue my own career while condensing the knowledge assimila-tion into a week every quarter, allowing me to balance work, family and education. Secondly, while heavily based on hard science, mas-tering the tools and techniques of a positive leader is very much ex-perientially based. So the three-month break affords you that space and time to understand and apply the multitude of tools and tech-niques you are taught.

How has the Positive Leadership Master influenced your new pro-fessional adventure, Serrano 99 Management Consulting?The knowledge sharing generated during the program really fixed in my mind the need for a paradigm shift in leadership and man-agement. Fortunately, I found two like-minded classmates in Armin Forstner and Natasa Kazmer, with whom I am now striving to posi-tion Serrano 99 Management Consulting as a cutting edge innovative consulting company that brings positive psychology, behavioral fit-ness and mindfulness to organizations in order to help them achieve extraordinary results.

FOODFOR

tHOugHtPARA

REFLExIONAR

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BEHAVIORAL FITNESSKnowledge capsules

mindsetLa actitud del éxitoBy Carol Dweck

Teaching a growth mindset vs. a fixed mindset makes all the difference and is what all great CEOs, parents and athletes already know.

Enseñar una mentalidad “de crecimiento” en vez de una mentalidad “fija” marca toda la diferencia y es lo que todo gran CEO, padre o deportista ya sabe.

DecisivedecídeteBy Chip Heath & Dan Heath

Our brains are not good at making decisions, but knowing this does not help much. The Heath brothers offer a simple model, WRAP, to significantly improve decision-making.

Nuestros cerebros no son muy buenos cuando se trata de tomar decisiones, pero saber esto tampoco ayuda mucho, la verdad. En este trabajo los hermanos Heath nos ofrecen un modelo sencillo llamado WRAP para mejorar de forma notable nuestro proceso de toma de decisiones.

DriveLa sorprendente verdad sobre qué nos motivaBy Daniel H. Pink

Autonomy, mastery and purpose are the three key elements of true motivation and not the traditional carrots and sticks. Pink shares smart techniques to put them into practice at work and in life.

La autonomía, la excelencia y la finalidad son los tres nuevos pilares de la motivación intrínseca. Pink nos enseña unas técnicas excelentes para poner en práctica esos elementos tanto en el trabajo como en la vida en general.

WellbeingLa ciencia del bienestarBy Tom Rath & Jim Harter

Gallup’s study in 150 countries reveals five types of wellbeing to consider: career, social, financial, physical and community. This book is filled with ideas to boost each of them to improve overall wellbeing.

El estudio exhaustivo realizado por Gallup en 150 países revela que hay cinco elementos esenciales del bienestar a tener en cuenta: el profesional, el social, el económico, el físico y el comunitario. Este trabajo está lleno de ideas para impulsar cada uno de ellos y así mejorar nuestro bienestar general.

Behavior toolboxCaja de herramientas conductuales

in this issue we recommend some great books to help reframe your mindset, make better decisions, get more motivated and improve your wellbeing.

en este número os recomendamos unos libros que os resultarán de gran ayuda para remodelar vuestra mentalidad, tomar decisiones más acertadas, estar más motivados y

mejorar vuestro bienestar.

COMPANIESKnowledge capsules

We aim to achieve this by building best-in-class platforms and productivity services for a mobile-first, cloud-first world.

Our mission is to empower every person and every organization on the planet to achieve more.

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MACH MBA managers are commi�ed to

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Akshay Jha

Vieri Velardi

Diana Gracia

Ekatherina Haas

Shalona Latchman

Uzair Qadar

John Murphy

Judy Gachara

Valerio Cifola

Sofia Ramos Azuara

iEn los últimos meses, El International MBA de IE Business School ha obtenido la 12ª posición en el ranking de Global MBA de Financial Times y el IE-Brown Executive MBA se ha convertido en un joint degree. En este apartado conocerás las últimas noticias de las escuelas de IE y otros departamentos como Executive Education o nuestro departamento, Global Alumni Relations.

In recent months the IE Business School International MBA reached 12th place on the Global MBA Ranking of the Financial Times, and the IE-Brown Executive MBA has become a joint degree. In this section you’ll find out the latest news from IE schools and other departments such as Executive Education or Global Alumni Relations.

Inside IE

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IE BUSINESS SCHOOLInside IE:

ESTE RECONOCIMIENTO CONSOLIDA la posición de IE como re-ferente mundial de formación y se suma a otros rankings recientes como el de programas Executive MBA (The Economist 2015) o el de programas MBA Online (FT 2015) en los que IE ocupa la 1ª posición del mundo.

El ranking global de MBA de FInancial Times analiza 21 indicadores, tanto institucionales como referidos a los graduados de cada escue-la. Entre ellas, evalúa el grado de internacionalización de la escuela y la proyección de sus programas, el cumplimiento de expectativas, la retribución de los graduados, el porcentaje de profesores y alumnos internacionales, el porcentaje de mujeres en el claustro y aulas o el nivel de la investigación.

El ranking está dividido en 4 clusters o bloques de escuelas de ne-gocios, en función de la puntuación obtenida. “El primero está inte-grado por las 13 mejores escuelas de negocios del mundo, entre ellas estamos nosotros, como única escuela de negocios española en ese cluster”, señala Erik Schlie, Vice Decano del International MBA de IE Business School. Para Martin Boehm, Decano de Programas de IE Business School, “es una satisfacción mantener la 12ª posición que obtuvimos en 2015. Este ranking destaca el desarrollo profesional de nuestros graduados y la experiencia internacional del programa, con un 90% de alumnos de 65 países de fuera de España”.

El International MBA de IE Business School posibilita que los alumnos diseñen su programa a medida en función de sus planes de desarro-llo profesional. Además, pueden escoger entre más de 150 cursos para personalizar su experiencia de formación y participar en el Post MBA Long Exchange Program, un intercambio de 3 meses de dura-ción a elegir entre 58 escuelas de negocios de todo el mundo. Tam-bién pueden ampliar su red de contactos en la Global Network Week, viajar con el Venture Lab o presentar sus proyectos en los Venture Days. En total, el programa propone 66 destinos internacionales para enriquecer la experiencia MBA.

THIS RANKING CONSOLIDATES IE as an international point of refer-ence in education, and is similar to the recent placings for its Execu-tive MBA (The Economist, 2015) and the MBA Online programs (FT, 2015) in both of which IE occupied the number one spot in the world.

The Financial Times Global MBA ranking analyzed 21 indicators, from institutional aspects to those regarding the graduates of each school. It also evaluated the degree to which IE is international in scope and how its programs are disseminated, how expectations are met, the salaries of graduates, the percentage of international professors and students, the percentage of women on the faculty and in the class-room, and the level of research.

The ranking is divided into four clusters or blocks of business schools depending on the points obtained. “The first one consists of the 13 best business schools in the world, and we are among them as the only Spanish school in that cluster,” says Erik Schlie, Associate Dean of the International MBA at IE Business School. For Martin Boehm, Dean of Programs at IE Business School, “it’s a satisfaction to main-tain the number 12 position that we earned in 2015. This ranking underlines the professional development of our graduates and the program’s international scope, with 90 per cent of the students com-ing from 65 countries outside Spain.”

The International MBA from IE Business School allows students to design their own program depending on their plans for professional development. In addition, they can choose from among more than 150 courses so as to personalize their educational experience and take part in the Post MBA Long Exchange Program, a three-month period at any one of the 58 business schools all over the world. They can also expand their network during the Global Network Week, travel with the Venture Lab or present their projects at the Venture Days. In total, the program offers 66 international destinations at which to enrich the MBA experience.

el international mBa de ie Business school, 12º del mundo y 4º de europa en el ranking de Financial times

IE Business School’s International mBA ranked 12th in the world and 4th in Europe by the Financial times

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EL PASADO MES DE OCTuBRE, el Club de Madrid* invitó a once es-tudiantes del Master in International Relations, el Bachelor in Interna-tional Relations y el Dual Bachelor Degree in Business Administration & International Relations de IE a participar en las dos jornadas del “Diálogo político MADRID +10 sobre prevención y lucha contra el extremismo violento”. Se les pidió que redactaran breves informes sobre las diferentes sesiones a las que asistieron para que posterior-mente el Club de Madrid pudiera utilizar ese material. La conferencia congregó a más de doscientos expertos mundiales así como a crea-dores de opinión, ex jefes de estado y de gobierno, profesionales del mundo académico y representantes de la sociedad civil y ONGs. Su Majestad el Rey Don Felipe VI presidió el acto de apertura del en-cuentro, mientras que el Secretario General de las Naciones Unidas, Ban Ki-moon, protagonizó el panel final de la conferencia.

*El Club de Madrid es el mayor foro de ex Presidentes y Primeros Mi-nistros democráticos, que se unen para dar respuesta a la creciente demanda de apoyo entre líderes en dos líneas de acción fundamen-tales: liderazgo para la gobernanza democrática y respuesta en situa-ciones de crisis y poscrisis.

LAST OCTOBER, 11 students from the IE Master in International Rela-tions, IE Bachelor in International Relations and the Dual Bachelor Degree in Business Administration & International Relations were in-vited by the Club de Madrid* to participate as scribes in the two-day “MADRID +10: Policy Dialogue on Preventing and Countering Violent Extremism”. Students were tasked with writing short reports on the various sessions they attended, which were then used as content by the Club de Madrid. The conference gathered over 200 leading ex-perts, opinion shapers, former heads of state, academics and repre-sentatives of civil society and NGOs. The symposium was opened by H.M. King Felipe VI of Spain and closed with an address by Ban Ki Moon, Secretary General of the United Nations.

*Club de Madrid is the largest organization of democratic former presidents and prime ministers, who come together to try and meet the increasing demand for support by leaders in two basic areas: lead-ership for democratic governance and response to crisis and post-crisis situations.

IE School of International Relations Students Collaborate with Club de madridestudiantes de ie school of international relations colaboran con el club de madrid

IE SCHOOL OF INTERNATIONAL RELATIONSInside IE:

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IE LAw SCHOOLInside IE:

DEL 25 AL 30 DE OCTuBRE de 2015, IE Law School acogió a más de 120 escuelas de derecho de todo el mundo para debatir y analizar los desafíos que plantean cuestiones como el impacto de la globaliza-ción y la tecnología en el futuro de la docencia de derecho y en las principales partes interesadas, entre ellas, profesores, estudiantes y directivos. En el encuentro se aprobó el Protocolo de Madrid, que recoge los principios de evaluación en el ámbito de la educación jurídica. El protocolo desarrolla la Declaración de Singapur sobre estándares y objetivos globales de la educación jurídica, y sirve de base para un proyecto de investigación liderado por el decano Javier de Cendra, el Consejo de Decanos Eméritos de la Asociación Internacional de Facultades de Derecho y el decano Luis Franceschi (Strathmore Uni-versity Law School). El objetivo final es desarrollar unas directrices globales para la evaluación de la educación jurídica. Además, más de 120 profesores de derecho de todo el mundo de-batieron sobre las dificultades que conlleva enseñar derecho en un mundo globalizado. Participaron en una serie de paneles enfocados en identificar los factores comunes básicos que existen en la ense-ñanza de una amplia gama de disciplinas del derecho, entre otras muchas, el derecho procesal civil, el derecho mercantil, el derecho constitucional y el derecho ambiental.

hA SIDO UN ORGULLO PARA IE LAw SChOOL acoger en enero el acto inaugural del programa Law Without Walls (LWOW) de este año, la iniciativa por excelencia en educación jurídica a nivel mundial. El acto de LWOW contó con la presencia de unos 180 estudiantes, pro-fesores, miembros de despachos de abogados y asesores jurídicos de más de 30 escuelas de derecho del mundo entero.

FROM OCTOBER 25TH TO 30TH, 2015 IE Law School hosted more than 120 law schools from all over the world to discuss challenges such as the impact of globalization and technology on the future of legal education and on those stakeholders such as professors, students and management. In the meeting, the Madrid Protocol on the Principles of Evaluation of Legal Education was adopted. The protocol develops the Sin-gapore Declaration on Global Standards and Outcomes of a Legal Education, and is the basis of a research project led by Dean Javier de Cendra, the Emeritus Deans Council of the International As-sociation of Law Schools, and Dean Luis Franceschi (Strathmore University Law School) which will ultimately develop global guide-lines for the evaluation of legal education. In addition, more than 120 law professors from all over the world discussed the challenges of teaching law in a globalized world. They participated in several panels to identify the common threads underlying the teaching of many legal disciplines such as civil procedure, commercial law, constitutional law, environmental law and many others.

IE LAW SCHOOL IS PROuD TO HAVE HOSTED last January the kick-off event of the Law Without Walls program (LWOW), the leading activity in legal education worldwide. The LWOW event brought together more than 180 students, professors, law firm partners and legal counsels from more than 30 law schools from all over the world.

desarrollando directrices globales para la educación jurídica

Developing global guidelines for Legal Education

Law Without Walls

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SOMOS CONSCIENTES de que no hay un manual con todas las he-rramientas que necesitamos para tomar decisiones académicas y profesionales bien fundadas en nuestro camino a convertirnos en abogados internacionales. Nos encontramos ante un viaje lleno de incertidumbre. Además, a los jóvenes abogados no se les suele dar la oportunidad de adquirir la experiencia adecuada antes de tener que tomar decisiones concretas en su carrera. Así que a menudo nos fijamos los objetivos demasiado pronto.

Este dilema es lo que hace que el viaje de IE Law School a Bruselas tenga tanto sentido. Nos dirigimos al corazón del mercado jurídico europeo, donde nos encontramos con abogados preeminentes de Bruselas y hablamos con ellos sobre su trabajo, sus bufetes y la tra-yectoria personal que cada uno ha seguido hasta llegar a la capital de Europa.

Los alumnos visitan a los responsables de los despachos espe-cializados en derecho de la competencia en algunas de las firmas internacionales más prestigiosas del mundo, entre ellas, Baker & McKenzie y White & Case, y los departamentos internos de gigantes multinacionales como Google. Este viaje acerca a los estudiantes a la maquinaria política europea a través de visitas a grupos de presión como la Cámara de Comercio de EE.UU. y Hill & Knowlton Strategies. Además, los alumnos se reúnen con los propios reguladores de las Direcciones Generales de la Comisión Europea en materia de Com-petencia, Ayuda Estatal, Migración y Política Internacional.

WE KNOW that just studying the rule book does not give us all the tools we need to make informed career decisions on the path to be-coming an international lawyer. It is a path full of uncertainty, and young lawyers are generally not given the opportunity to gain the right experience before having to make concrete career choices. So we often set our sights too early.

This quandary is what makes IE Law School’s trip to Brussels so meaningful. We take a front row seat in Europe’s legal marketplace where we engage Brussels’ preeminent lawyers and discuss their work, the practice, and the peculiar road that led each of them to the capital of Europe.

Students visit the heads of Competition practices at the world’s pres-tigious international firms, such as Baker & McKenzie and White & Case and the in-house departments of global powerhouses such as Google. The trip exposes students to the European political machine with visits to lobbyists like the U.S. Chamber of Commerce and Hill & Knowlton Strategies. To cap it off, students meet with the regula-tors themselves at the European Commission’s Directorate General in areas of Competition, State Aid, Migration and International Policy.

el master in international Business Law de ie Law visita Bruselas

IE Law’s master in International Business Law visits Brussels

At the Belgian Supreme Court with the President of the Flemish-speaking section of the Belgium Bar Association and Partner at Baker & McKenzie.En el Tribunal Supremo de Bélgica con el Presidente del sector de habla flamenca del Colegio de Abogados belga y miembro de Baker & McKenzie.

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IE SCHOOL OF HUMAN SCIENCE AND TECHNOLOGYInside IE:

¿CuÁNDO FuE LA ÚLTIMA VEz que viste lo que estaban echando en la tele? ¿Esperas al día y la hora que diga la programación televisiva para ver el último episodio de tu serie favorita? ¿Acaso ves en la tele alguno de los programas que te gustan? Estas y otras muchas preguntas se plantearon en la charla del pasado 15 de diciembre TV Consumption: From Linear to Digital. La organi-zación del evento estuvo a cargo del IE Entertainment Industry Club, que este año está encabezado por alumnos del Master in Corporate Communication y el Master in Visual and Digital Media. Los invitados de The Walt Disney Company hablaron sobre el rápido desarrollo experimentado en este sector en vista de la actual tecnología digital. Los consumidores han pasado de ser un público pasivo que veía lo que quiera que estuvieran echando al encender sus televisores a adoptar un papel más activo buscando, descargando o viendo en streaming los programas que les gustan. Hoy en día la gente tiene la posibilidad de personalizar qué quiere ver, cuándo lo quiere ver e incluso qué dispositivo va a utilizar para hacerlo. Lo que nos queda por saber ahora es: ¿dejará de existir algún día la forma tradicional de ver la televisión, esa con la que todos nosotros hemos crecido?

Para más información sobre cómo participar en este club, contacta con Nuria Sevilla Bayon: nuria.sevilla@student.ie.edu

WHEN WAS THE LAST TIME you watched whatever was showing on television? Do you wait for the new episode of your favorite series to come on TV at a certain day and time? Do you even watch your shows on TV?

Last December 15th, these and many more questions were asked during the event “TV Consumption: From Linear to Digital”. The talk was hosted by the IE Entertainment Industry Club, led this year by students of the Master in Corporate Communication and Master in Visual and Digital Media programs. Guests from The Walt Disney Company discussed rapid development in this field in light of to-day’s digital technology.

Consumers have gone from passively viewing what was being shown when they clicked the “on” button on their TV-remotes, to proactively searching, downloading or streaming the programs they like. People now have the power to customize what content they want to view, when they want to view it, and even what device they will use in order to do so. So now the question that remains is: will traditional viewing of TV, which we have all grown up with, cease to exist one day?

For more information on how to get involved in this club, contact Nuria Sevilla Bayon: nuria.sevilla@student.ie.edu

tv Consumption: From Linear to Digital consumo televisivo:

de lineal a digital

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LOS ESTuDIANTES DEL MASTER in Market Research and Consumer Behavior finalizaron el primero de sus tres trimestres el pasado mes de diciembre. Como en años anteriores, participaron en el primer proyecto de consultoría, el Millward Brown Challenge anual. En esta ocasión el nivel de los participantes fue tan alto que por primera vez hubo dos equipos ganadores en vez de uno. Las instrucciones eran sencillas: elegir una marca y lograr un crecimiento de ingresos de dos dígitos en los dos o tres años siguientes. La única condición era que debía ser una marca que pudiera encontrarse en un hogar, por ejemplo, bienes de consumo de alta rotación (FMCG por sus siglas en inglés) no pertenecientes a las categorías de alimentación y bebidas.

Las marcas seleccionadas fueron: Nivea Men, Clinique, Brut, Lush, Bath & Body Works, Durex y Cashmere.

Cada uno de los miembros del equipo ganador, el de Nivea for Men (equipo B), fue premiado con un ejemplar del libro The Global Brand, de Nigel Hollis. Además, tanto el equipo ganador como el segundo finalista (equipo E, Clinique) recibieron una serie de productos Mi-llward Brown.

EN EL PASADO MES DE DICIEMBRE nuestros alumnos del Master in Business Analytics and Big Data tuvieron la segunda edición del pro-yecto propuesto por IBM en su sede de Madrid, el IBM Client Center Technology Solutions. Este proyecto es una clara muestra del com-promiso de la escuela de Human Sciences and Technology con el Big Data y la innovación abierta.

Nuestro alumnos se han enfrentado con gran éxito al reto de iden-tificar posibles áreas de negocio e industria para el sistema de in-teligencia artificial cognitiva de IBM, llamado Watson. Se trata de una plataforma tecnológica que usa lenguaje natural y aprendizaje automático para revelar las diferentes posibilidades del Big Data en nuestra vida y en la sociedad en general.

Los proyectos de nuestros alumnos se aplicaban a la resolución de problemas diarios a los que se enfrentan padres, diseñadores o coci-neros, entre otros colectivos.

MASTER IN MARKET RESEARCH and Consumer Behavior students completed the first of their three terms in December. As in previous years, they got to get their hands on the first consulting project, the annual Millward Brown Challenge. Competition was so intense that for the first time there were two winning teams instead of one. The instructions were simple: choose a brand and achieve double digit growth in revenues in the following two to three years. The only limi-tation was that it needed to be a brand that could be found within the household, for instance, FMCG (fast-moving consumer goods) outside of food and beverages categories.

The chosen brands were: Nivea Men, Clinique, Brut, Lush, Bath and Body Works, Durex and Cashmere.

Each of the members of the winning team, the Nivea for Men (Team B), received as a prize a copy of the book The Global Brand, by Nigel Hollis. In addition, the winning team and the runner-up team (Clin-ique-Team E) received Millward Brown merchandise.

LAST DECEMBER the students in our Master in Business Analytics and Big Data took part in the second edition of the IBM Challenge at the company’s Client Center Technology Solutions in Madrid. The event reflects the commitment by the IE School of Human Sciences and Technology to Big Data and open innovation. Our students successfully met the challenge of identifying possible areas of business and industry for applying IBM’s cognitive artificial intelligence system, called Watson. It is a technological platform that uses natural language and automatic learning to reveal the different possibilities for Big Data in our social lives and in society in general. Students applied their projects to solving the daily problems faced by parents, designers or chefs, among other groups.

master in market Research & Consumer Behavior (mRCB)

master in Business Analytics and Big Datathe IBm Watson Challengemillward Brown Challenge

By Juliana Ferreira, current MRCB studentPor juliana Ferreira, estudiante de MRCB

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AN ExECutIvE mBA tO uNDERStAND EvERy ASPECt OF BuSINESS

uN ExECutIvE mBA PARA ENtENDER LOS NEgOCIOS EN tODAS SuS DImENSIONES

PROgRAm StRuCtuRE

the IE-Brown Executive mBA is now a Joint Degree

el ie-Brown executive mBa es ahora un joint degree

IE BROwN EXECUTIVE MBAInside IE:

CAPStORE tRACK: ENtREPRENEuRIAL mINDSEt

CAPStORE tRACK: LEADERSHIP IN SHAPE

GROUP COACHING • MENTORING

CONtExt (politics, economy, digital transformation...)

SOCIAL COmPLExItIES (Ethnography...)

FuNCtIONS (IE)KEy

REFLECtIONPROJECt

By Isabel garzo

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uNA DE LAS ALuMNAS de IE había viajado a África por negocios unas quince veces. En el último de sus viajes, se detuvo por primera vez a comprarse un libro sobre la historia del continente. Lo que hizo que su viaje cobrara un sentido distinto fue que empezó a cursar el IE-Brown Executive MBA, y el contenido de humanidades que este ofrece le hizo darse cuenta de que necesitaba entender la compleji-dad social del país para poder tomar las decisiones de negocio co-rrectas.

La anécdota la contó Cristina Simón, Directora Académica del pro-grama, explicando el perfil de los alumnos que se interesan por este nuevo joint degree. “No quieren una enseñanza que haga hincapié exclusivamente en finanzas y marketing. Necesitan entender el mun-do en su conjunto, más allá de una perspectiva de negocios pura-mente funcional”.

En mayo de este año se graduará la primera promoción que recibirá el título conjunto IE-Brown. “Este joint degree consolida la colabo-ración entre las dos organizaciones”, afirma la profesora de People Management, que explica cómo han preparado el currículo para que ofrezca lo mejor de ambas instituciones. “Queríamos diseñar un pro-grama que rodease la enseñanza clásica de IE con un conjunto de disciplinas del mundo de las humanidades que capacitara a los di-rectivos para afrontar negocios de forma distinta. Hoy en día un alto ejecutivo debe tener en cuenta las complejidades sociales a la hora de analizar cualquier tipo de decisión”. Dicho y hecho, se pusieron a elaborar un currículo que incluyera esa complejidad social en la toma de decisiones de un directivo, para formar personas que, aún some-tidas a presiones, no cayeran en una visión esquemática y simplista de los negocios.

“Son contenidos que los alumnos no se esperan. Hay académicos de humanidades que traen su propia forma de pensar sobre determina-dos temas, y eso genera un currículo mucho más complejo que uno clásico, promueve el lateral thinking y genera un gran índice de satis-facción: los alumnos viven su propia percepción, generan sus propias ideas sobre el tema”, explica Simón. Esto se ha conseguido incre-mentando hasta un 50 por ciento los contenidos de humanidades. “Antes solo cruzábamos el programa clásico con algunos contenidos de Brown. Ahora le hemos dado una vuelta, ya no es beyond busi-ness o negocios con una capa de humanidades, sino que se entiende de una forma más interrelacionada”.

Otro de los principales cambios consiste en que los proyectos de fin de grado no son análisis de casos o proyectos de business al uso, sino reflection projects en los que los alumnos deben analizar problemá-ticas de temas más amplios incluyendo dos o tres de las asignaturas de humanidades recibidas.

El componente experiencial es también clave. De hecho, los alumnos acaban de volver de un periodo práctico en Sudáfrica, y realizarán otros cuatro periodos residenciales a lo largo del curso. “Es en estos entornos donde se dan cuenta de que hay cosas más allá del busi-ness clásico que también tienen impacto en los negocios”, reflexiona Simón, que espera que en 2017 haya ya dos grupos de IE-Brown Exe-cutive MBA estudiando en paralelo.

ONE OF THE STuDENTS at IE had travelled to Africa on business some 15 times. On her most recent trip she paused for the first time to buy a book about the history of the continent. What made this trip different was that she began to study in the IE-Brown Executive MBA program, whose Humanities content made her realize that she needed to understand the continent’s social complexities if she was going to make the right business decisions.

The story was told by Cristina Simón, Academic Director of the pro-gram, to explain just what kind of students are interested in this new Joint Degree. “They don’t want to learn exclusively about finance and marketing. They need to understand the world as a whole, beyond a purely functional business perspective.” The first class to receive the IE-Brown Joint Degree will graduate in May of this year. “This Joint Degree consolidates the coopera-tion between the two organizations,” says this professor of People Management, who explains how the curriculum has been prepared to offer the best of both institutions. “We wanted to design a pro-gram that would enhance the classic IE subjects with a combination of disciplines from the humanities that would enable managers to tackle business in a different way. Nowadays a top executive should take into account the social complexities before making any kind of decision.” No sooner said than done: they got down to preparing a curriculum that would include that social complexity for an execu-tive who is making decisions, and to shape people so that, although they are subject to pressures, they won't fall victim to a schematic, simplistic vision of business. “These are contents that the students are not expecting,” says Simón. “There are professors of humanities who bring their own special way of thinking about certain subjects, and this makes for a much more complex curriculum than the customary one, promotes lateral think-ing, and is much more satisfying: the students really live their own perceptions and come to their own conclusions about the subject.” This has been achieved by making humanities up to 50 per cent of the course. “Before, we added the Brown contents to the classic busi-ness program. But now we’ve given things a whole new approach: it’s no longer ‘beyond business’, or just business with a coating of humanities, but something that’s much more inter-related.” Another of the big changes is that the final projects are not case analyses or traditional business projects, but rather ‘reflection pro-jects’ in which the students must analyze questions about wider subjects, including two or three of the humanities courses they have studied. Another key aspect is experience. Indeed, the students have just come back from a practice period in South Africa, and they will have four other residential periods over the length of the course. “It is in these surroundings that they realize that there are things beyond classic business studies that also have an impact on business,” adds Simón, who hopes that in 2017 there will two IE-Brown Executive MBA classes pursuing the program in parallel.

“A top executive should take into account social complexities in order to make the

right decisions”“Un alto ejecutivo debe tener en cuenta las complejidades

sociales para tomar las decisiones correctas”

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IE PUBLISHINGInside IE:

EN ESTA ESPECIALIDAD analizamos los elementos del marketing mix, y el conjunto de habilidades que necesitamos para poner en práctica unas estrategias de marketing eficaces. Acompáñanos para explorar con nosotros los cuatro conceptos clave del modelo de mar-keting mix, también conocidos como las 4P: Producto (gestión de la marca y los productos o servicios), Precio, Punto de venta (estra-tegia del canal de distribución y venta al por menor) y Promoción (estrategias de comunicación, relaciones públicas y publicidad). El curso se centra principalmente en la aplicación para que así puedas implementar lo aprendido directamente en tu trabajo o esa idea de negocio que quieres llevar al mercado. Tras realizar los cuatro cursos, podrás participar en el proyecto Capstone, donde tendrás la oportunidad de poner en práctica todo lo que has aprendido en esta especialidad a través de una de estas dos opciones: ayudando a una gran empresa a encontrar soluciones a problemas reales que afronta en cuestiones relacionadas con las 4P o aplicando el marketing mix en el desarrollo de tu propio producto.

IN THIS SPECIALIzATION we will delve into the marketing mix and the skill-set needed to implement successful marketing strategies. Join us and explore the four key concepts of the marketing mix model, also known as the 4Ps: Product (Brand and Product Manage-ment), Pricing, Place (Distribution Channel Strategy and Retail) and Promotion (Communication Strategies, PR and Advertising). This course primarily focuses on implementation so that you can imme-diately apply the lessons learned to your work or to a business idea that you are thinking of taking to market. After completing the four courses, you will be able to take part in the Capstone Project where you will have the opportunity to put into practice what you have learned in this specialization through one of two options: either by helping a major company find solutions to real problems it is facing in the areas of the four P’s, or by running your own product through the marketing mix.

This specialization will be taught by IE professors Martin Boehm, Eda Sayin, Luis Eduardo Rodríguez Baptista, Maria Teresa Aranzabal Harreguy and Ramon Diaz Bernardo.

Esta especialidad es impartida por los profesores de IE Martin Boehm, Eda Sayin, Luis Eduardo Rodríguez Baptista, María Teresa Aranzábal Harreguy y Ramón Díaz Bernardo.

Access this specialization at: coursera.org/specializations/marketing-mix IE now has eight courses available on Coursera that you can access at coursera.org/ie

Puedes acceder a esta especialidad en: coursera.org/specializations/marketing-mixActualmente IE cuenta con ocho cursos en Coursera a los que puedes acceder en coursera.org/ie

Ramón DíazBernardo

maría teresaAranzábal Harreguy

martin Boehm

Luis Eduardo Rodríguez Baptista

Eda Sayin

SPECIALIZAtION IN mARKEtINg mIx ImPLEmENtAtION By IE. NOW AvAILABLE At COuRSERAPROgRAmA ESPECIALIZADO EN marKeting mix impLementation, DE IE. AHORA DISPONIBLE EN COuRSERA

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ENTREPRENEURSHIP AND INNOVATION CENTER

4 7/827uPCOmINg INtERNAtIONAL vENtuREDAyS

����������m A R C H J u N EA P R I L

Dubai LisbonShanghai

IE BuSINESS SCHOOL, Santander InnoVentures and Accenture have launched FinTech Venture Days, a program designed to encourage and empower vibrant financial technology (FinTech) startup ecosys-tems around the world and foster innovation in financial services. The FinTech Venture Days will be held in three cities in 2016: Tel Aviv, Sao Paulo, and Madrid. Bringing together regional stakeholders, including local investors and experienced entrepreneurs in each city, FinTech Venture Days will explore the issues faced by Fintech startups and offer support in the form of advice, insight and best practices to help these startups develop and fine-tune their business strategies. FinTech Venture Days are open to any startup operating within the financial services sector. More information and applications: fintechventuredays.com

IE BuSINESS SCHOOL, Santander InnoVentures y Accenture han lanzado FinTech Venture Days, un programa dirigido a impulsar y habilitar por todo el mundo unos dinámicos ecosistemas de startups de tecnología financiera (FinTech) así como a fomentar la innovación en los servicios financieros. Este año los FinTech Venture Days se celebrarán en Tel Aviv, São Paulo y Madrid. Las jornadas reunirán en cada una de estas tres ciudades a agentes regionales, entre ellos emprendedores con experiencia e inversores locales, para analizar los retos a los que se enfrentan las startups de FinTech y ofrecer consejos, nuevas perspectivas y prácticas reco-mendables que ayuden a estas startups a desarrollar y perfeccionar sus estrategias empresariales.

Las jornadas están abiertas a toda startup que trabaje en el sector financiero.

Más información y solicitudes en: fintechventuredays.com

CALLINg FOR tHE BRIgHtESt FINtECH ENtREPRENEuRS: FINtECH vENtuRE DAySuNA CItA INELuDIBLE PARA LOS mEJORES EmPRENDEDORES DE Fintech: FINtECH vENtuRE DAyS

uPCOmINg vENtuRE NEtWORK WItH BStARtuP ��������������

Inside IE:

17 19 17m A R C H m A y J u L y

Mallorca Oviedo Madrid (FINALS)

21 16A P R I L J u N E

Valencia La Coruña

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TODAY’S LEADING TRAVEL PLAYERS must reinvent their value propositions and improve every experience if they wish to engage and best serve the digital traveler. The growth opportunities in digital travel are vast, as shown by the latest study of eMarketer: worldwide digital travel revenues will surpass $533 billion in 2015, and the 2016 outlook is for double-digit growth. The tourism sector has been fundamentally restructured through so-cial media, mobile and e-commerce strategies over the past decade. Success in this digital ecosystem demands that a chief marketing officer or travel entrepreneur must understand the latest digital dy-namics and underlying technology that is transforming business: it dramatically alters the way people communicate, create, collaborate, share information, purchase and complete other transactions. All travel marketing and consumer experience professionals must un-derstand how the new consumer-traveler is becoming increasingly digital in every stage of the journey and in every purchase (dream-ing, planning, booking, feeling, sharing, reviewing). The latest trends show that approximately 50% of digital travelers get inspired looking at pictures and comments online, and that over 70% of digital travel-ers review videos and opinions before making their final decision. Professor Kevin Sigliano of IE Business School and a digital tourism expert explains that “all of the digital and customer journey trends mean that travel enterprises with customer-centric strategies and the will to innovate have a unique opportunity to understand, build, service and sell more effectively to the new connected consumer.” Hence it is essential that all players in the tourism sector implement innovative digital strategies that “hook” the clients and attract their attention by being available in mobile formats; they must redefine the “customer journey” by improving campaigns aimed at niche con-sumers.

Today’s travel professional must also understand and master all of the newest branding, acquisition and lifetime value digital tech-niques with a growth hacking culture in order to gain the maximum user traction and revenues.

LOS PRINCIPALES ACTORES DEL SECTOR TuRíSTICO necesitan reinventar sus propuestas de valor y mejorar las experiencias que ofrecen si lo que buscan es atraer y prestar un buen servicio al via-jero digital. Las oportunidades de crecimiento en el turismo digital son enormes, tal y como demuestra el último estudio de eMarketer: los ingresos generados por el turismo digital en todo el mundo su-perarán los 533.000 millones de dólares en 2015 y se estima que en 2016 habrá un crecimiento de dos dígitos. En los últimos diez años, los cimientos del sector turístico se han ido reestructurando a través de estrategias de comercio electrónico, móviles y medios sociales. Tener éxito en este ecosistema digital exige que un responsable de marketing o un emprendedor en el sector turístico conozca y entienda las últimas dinámicas digitales y la tecnología subyacente que está transformando los modelos de negocio del sector, cambiando radicalmente la forma en que la gente se comunica, crea, colabora, comparte información, compra o realiza otras operaciones. Todos los profesionales en marketing turístico y experiencia del cliente deben entender cómo el nuevo consumidor-viajero es cada vez más digital en cada una de las etapas que conforman su viaje y su compra (soñar, planear, reservar, sentir, compartir y valorar ese viaje). Las últimas tendencias muestran que aproximadamente el 50% de los viajeros digitales se inspiran en fotos y comentarios que encuentran en internet para preparar su viaje, y más del 70% consul-tan vídeos y opiniones antes de tomar una decisión final. Kevin Sigliano, profesor de IE Business School y experto en turismo digital, explica que “todas las tendencias digitales y del recorrido del cliente, o customer journey, indican que las empresas de viajes con estrategias centradas en los clientes y con deseo de innovar tienen una oportunidad única de comprender, crear, ofrecer y vender de manera más eficaz a ese nuevo tipo de consumidor que ahora está conectado”. Así, es esencial para todos los actores del sector turís-tico poner en práctica unas estrategias digitales rompedoras que consigan “enganchar” al cliente, posicionarse en su mente y captar su atención, estando para ello más presentes en los formatos móvi-

EXECUTIVE EDUCATIONInside IE:

How to innovate and generate growth in the digital travel landscape

cómo innovar y generar crecimiento en el entorno del turismo digital

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The Digital Tourism program of IE Executive Education will enable the participants to understand the “digital tourist” and how to mar-ket effectively when developing new strategies, as well as how to master the main digital techniques (paid media, mobile, social me-dia, content, listening …). Leading tourism and digital experts, as well as best practices of leading travel companies (Tripadvisor, Google, Room Mate Hotels, Destinia, Bla Bla Car, Amadeus, Turismoi…) have been essential in designing this renewed digital travel course. The alumni have pointed out that the program provides the right mix between innovation, practical cases, analytics and methodologies. Specifically, Natalia Bayona of ProColombia points out that “the Digital Tourism Program at IE allowed me to develop the strategy for promoting Colombia as a tourist destination, through studying the best practices of the travel industry, the use of big data, consumer patterns via mobile phones, and the latest digital strategies.” This four-day course is also an opportunity to meet great profession-als from the travel sector to share views and to network. It is clear that the learning journey in digital tourism never ends, and that only the best strategies engage and wow the traveler, thus generating the desired financial and business results. www.ie.edu/execed/digital-tourism-2016

les. Por otro lado, deben redefinir el customer journey mejorando las campañas dirigidas a nichos de mercado concretos. Los profesionales del sector de viajes actuales también deben en-tender y llegar a dominar todas las técnicas digitales en materia de branding, adquisición y valor del ciclo de vida del cliente (lifetime value), combinándolas con una estrategia de crecimiento y posicio-namiento con objeto de lograr la mayor captación de usuarios y el máximo nivel de ventas. El programa Digital Tourism de IE Executive Education enseñará a los participantes a entender mejor el turismo digital, desarrollar nuevas estrategias de promoción y comercialización eficientes y do-minar las principales técnicas digitales (medios de pago, móviles, medios sociales, contenidos, escucha del cliente...). Los principales líderes y expertos del sector digital y turístico, así como los mejores métodos y prácticas de destacadas empresas de viajes (Tripadvisor, Google, Room Mate Hotels, Destinia, Bla Bla Car, Amadeus, Turis-moi…) han sido esenciales en el nuevo diseño de este curso sobre turismo digital. Los alumni han señalado que el programa presenta una buena combinación de innovación, casos prácticos, análisis y metodologías. En concreto, Natalia Bayona, de ProColombia, comenta: “el progra-ma Digital Tourism de IE me ha permitido desarrollar una estrate-gia para promocionar a Colombia como destino turístico gracias al estudio de las buenas prácticas del sector turístico, el uso de Big Data, los patrones de consumo a través de los teléfonos móviles y las últimas estrategias digitales”. Este curso de cuatro días de duración ofrece una buena oportunidad de conocer a profesionales del sector turístico y compartir ideas, puntos de vista y contactos. Está claro que el aprendizaje sobre el turismo digital es interminable y que solo las mejores estrategias lograrán captar y sorprender al viajero, generando así los resultados empresariales y económicos deseados.

www.ie.edu/es/execed/digital-tourism-2016

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LEADERS AT IEInside IE:

youth employment and the empowering of women: two challenges for the union for the mediterranean

empleo joven y empoderamiento de las mujeres, dos retos para la Unión por el mediterráneoBy Pablo g. Bejerano

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THE END OF 2015 marked the 20th anniversary of the Barcelona Process. That regional cooperative project was the origin of the Union for the Mediterranean (UfM), which was finally constituted in 2008 during the Paris Summit. Fathallah Sijilmassi, Secretary General of the Union for the Mediter-ranean, visited IE to present this organization, which plays a key role in developing the region. The UfM is not strictly Mediterranean, as he put at the beginning of a talk in Riga (Latvia): “I’m very happy to be in a Mediterranean country.” The reason for this remark is that all the countries in the European Union are automatically members of the UfM, whether they border on the Mediterranean or not. At present there are 43 countries in this organization, which also takes in North Africa and the Near East closest to the Mediterranean. As Sijilmassi explained, the role of the organization is to balance dif-ferent interests with the aim of “promoting concrete projects.” Among the fundamental aims of the UfM, Sijilmassi stressed creat-ing employment for young people and empowering women. “What’s happening in Tunisia is very interesting. Everyone who is in the street demonstrating is saying ‘we want jobs.’ It’s not a question of politics or religion.” Unemployment is also linked to other problems. Sijilmassi mentioned terrorism and insisted that everyone must work together to find solu-tions. It is here that education plays a fundamental role. In his native Morocco, the UfM has helped create the Euro-Mediterranean Univer-sity of Fez, promoted by the Ministry for Education. Empowering women is also related to employment. One of the ways to encourage it is for young women to create their own companies. “We’ve worked a lot in the big cities, but not enough in the interior or the rural areas,” Sijilmassi recognized, adding that the empowerment of women is an indicator of a country’s development. Channels for concrete improvementsThe secretary general defines the UfM as a “yes” organization. “How do you take on challenges beyond just speeches and words, how do you meet the needs of people?” He says concrete projects must be carried out, “tangible things, not just theoretical approximations.” To achieve this it’s often necessary to say ‘yes’ even though one isn’t entirely in agreement. The Union for the Mediterranean doesn’t im-plement projects on their own but rather facilitates them through third parties. The process begins by evaluating a project based on different criteria, such as its socio-economic value for the region, and then the financial experts determine how viable it will be, and the political waters are tested to be sure the project will be approved by the authorities. Afterward, the organization uses all the means at its disposal to promote the project and oversee its completion.

A FINALES DE 2015 se cumplió el 20 aniversario del Proceso de Bar-celona. Aquel proyecto de cooperación regional está en los orígenes de la Unión por el Mediterráneo, constituida finalmente en 2008, du-rante la Cumbre de París.

Fathallah Sijilmassi, secretario general de la Unión por el Mediterrá-neo (UpM), visitó IE para dar a conocer un poco más esta organiza-ción, que desde una faceta poco mediática juega un papel de equili-brismo orientado al desarrollo de la región. El carácter mediterráneo de la UpM no es tajante y Sijilmassi lo ilustró con estas palabras que eligió al comenzar una intervención en Riga (Letonia): “Estoy muy feliz de estar en un país mediterráneo”.

El motivo de ese comentario fue que los miembros de la Unión Euro-pea forman parte automáticamente de la UpM, sin importar que lin-den o no con el Mediterráneo. En estos momentos son 43 países los que forman parte de la organización, que también abarca el Norte de África y la región más cercana al Mediterráneo de Oriente Próximo.

Tal y como explicó Sijilmassi, el papel de la organización es el de equilibrar los distintos intereses con el fin de “promover proyectos concretos”.

Entre los objetivos fundamentales de la UpM, Sijilmassi destacó la creación de empleo joven y el empoderamiento de las mujeres. “Es muy interesante lo que está pasando en Túnez. Toda la gente que está en la calle manifestándose está diciendo: queremos trabajo. No se trata de política ni de religión”.

Además, el desempleo está ligado a otros problemas. Sijilmassi men-cionó el terrorismo e insistió en que hay que trabajar juntos para poner soluciones. La educación juega aquí un papel fundamental. En Marruecos, el país de origen de Sijilmassi, la UpM ha contribuido a la creación de la Universidad Euromediterránea de Fez, promovida por el Ministerio de Educación del país alauí.

El empoderamiento de las mujeres también está relacionado con el empleo. Una de las formas de impulsarlo es que las jóvenes creen sus propias empresas. “Hemos trabajado mucho en la grandes ciu-dades, pero no lo suficiente en el interior o zonas rurales”, reconoció Sijilmassi, que añadió que el empoderamiento de las mujeres es un indicador de desarrollo.

Cauces para mejoras tangiblesEl secretario general define la UpM como una organización del ‘sí’. “¿Cómo te enfrentas a los retos más allá de los discursos y de las pa-labras, cómo te enfrentas a las necesidades de la población?”. Afirma que hay que llevar a cabo proyectos tangibles, “algo que la gente vea, no solo aproximaciones teóricas”.

Para esto hay que estar dispuesto muchas veces a decir sí aunque no se esté enteramente de acuerdo. La Unión por el Mediterráneo no implementa proyectos por sí misma sino que facilita su puesta en marcha por parte de terceros. El proceso comienza con la identi-ficación del proyecto en base a una serie de criterios, como el valor regional y socio-económico, y a partir de ahí los expertos financieros facilitan la viabilidad, así como los tanteos políticos para asegurar que el trabajo obtendrá la aceptación de las autoridades. Después, la organización utiliza todos sus medios para promocionar el proyecto y vigila su implementación.

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INTERNATIONAL DEVELOPMENTInside IE:

AS PART OF ITS INTERNATIONAL EXPANSION and global reach, we are happy to announce that IE is launching a new Office in Canada. It will be managed by Aliya Somani, International MBA 2009 alumna, and will be located in Toronto, Canada’s largest city and financial hub, as well as the home for thousands of startups. With the opening of the IE Canada Office, IE now has 28 offices and is present in the world's top 10 economies.

Here is a photo of the first meeting of IE alumni in Montreal, in which we shared our experiences in English, French and Span-ish. We are currently organizing the club, so please contact Aliya.Somani@ie.edu and keep your information up to date at www.ie.edu/alumni to receive invitations.

Esta foto corresponde al primer encuentro de los alumni en Montreal, en el que compartimos experiencias en inglés, francés y español. Estamos organizando el club, contacta a Aliya.Somani@ie.edu y mantén tus datos actualizados en www.ie.edu/alumni para recibir las invitaciones.

NORTH AMERICA International Development Director, Deise Leobet and Felicia Appenteng, IE B2B Coordinator, leading the meeting with recruiters from pharmaceutical companies and IE alumni from Chi-cago.

Open the doors of your company to IE! recruit@ie.edu

DEISE LEOBET, Directora de Desarrollo Internacional en Norteamé-rica y Felicia Appenteng, Coordinadora B2B de IE, encabezan este encuentro con reclutadores de empresas farmacéuticas y alumni de IE de Chicago. ¡Abre las puertas a IE en tu empresa! recruit@ie.edu

DENTRO DE Su EXPANSIÓN INTERNACIONAL y proyección global, nos complace anunciar el lanzamiento por parte de IE de una nue-va Oficina en Canadá. Aliya Somani, alumni del MBA Internacional 2009, estará al frente de esta oficina con sede en Toronto, la ciudad más grande y centro financiero de Canadá, además de cuna de miles de startups. IE cuenta ya con 28 oficinas y está presente en las diez economías más importantes del mundo.

IE Opens newOffice in Canada

making connections with recruiters in North America

mONtREAL: A trilingual club! ¡Un club trilingüe!

ie abre una nueva oficina en canadá

estableciendo contactos con reclutadores en norteamérica

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The Thomson One and Datastream financial data bases are merged in the Eikon portal, thus providing a more complete tool with which to access to latest news, information and economic analyses. Eikon is available at the Madrid campus.

FINDING TOP TALENT, and developing in-house leadership capabili-ties is a global challenge. A further challenge, and especially so in the Asia Pacific region, is getting women into senior leadership ranks at top organizations. With these challenges in mind, this year the IE International Development team is implementing its Women in Busi-ness APAC Tour activities. The goal? To get more women profession-als excited about becoming leaders, and about getting a master’s de-gree as part of their professional development plan. Having already hosted events in Tokyo, Sydney and Melbourne in 2015, in 2016 we’ll be hosting additional events in Shanghai (a Venture Day for women entrepreneurs), Mumbai (Women and Leadership Forum) and Ja-karta (Women@MBA event). To date we’ve seen excellent support from top women alumni (and non-alumni) who’ve attained leader-ship roles, and more importantly, interest from aspiring women lead-ers from across Asia.

Contact the team in Madrid responsible for IE activities in the Asia Pacific region, at asia-pacific@ie.edu, to sign up for a future Women in Business Tour event.

LAS BASES DE DATOS financieras Thom-son One y Datastream se unen en el portal Eikon, dando lugar a una herramienta más completa con la que acceder a las últimas noticias, datos y análisis económicos. Eikon está disponible en el campus de Madrid.

IE LIBRARYInside IE:

Resourcesrecursos�����������

ENCONTRAR EL MEJOR TALENTO y desarrollar unas habilidades de liderazgo son retos internacionales. Pero hay una dificultad más, par-ticularmente en la región de Asia-Pacífico: conseguir que las mujeres ocupen puestos de alta dirección en organizaciones importantes. Te-niendo en cuenta estos desafíos, este año el equipo de Desarrollo In-ternacional de IE está poniendo en práctica una serie de actividades dentro de su Women in Business APAC Tour. ¿El objetivo? Motivar a más mujeres profesionales a convertirse en líderes y hacer un máster como parte de su plan de desarrollo profesional. Tras haber celebra-do eventos en Tokio, Sídney y Melbourne en 2015, este año vamos a organizar más eventos en Shanghái (jornada de emprendimiento para mujeres emprendedoras), Bombay (foro sobre mujeres y lide-razgo) y Yakarta (evento Women@MBA). Hasta ahora hemos recibi-do muchísimo apoyo de increíbles mujeres alumni (y no alumni) que han alcanzado puestos de mando y, lo que es aún más importante, el interés de mujeres con ambiciones profesionales de toda Asia. Si deseas apuntarte a un futuro evento del Women in Business Tour, ponte en contacto con el equipo de Madrid encargado de las activi-dades de IE en la región de Asia-Pacífico: asia-pacific@ie.edu.

Women in Business Asia Pacific tour: more women in leadership in the APAC RegionWomen in Business asia pacific tour: más mujeresen puestos de liderazgo en la región de asia-pacífico

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GLOBAL ALUMNI RELATIONSInside IE:

Head to the last page of this edition to see some of the names con-firmed for the upcoming IE Alumni Forum 2016. This is not only the biggest event of the alumni calendar, packed with networking activi-ties and conferences, but also the opportunity to gather together the following intakes for their class reunions back in Madrid:

•�MIDE�graduates�of�1986•�MBA�graduates�of�1990•�MBA�and�MIDE�graduates�of�2001•�International�MBA�graduates�of�2006•�International�MBA�graduates�of�2011

We will recognize those extraordinary alumni inspiring the IE Com-munity, at the annual Alumni Forum in Madrid during the First IE EPIC Alumni Awards.

A selection committee and the popular vote will distinguish five alumni across five categories (Young and Ambitious Minds, Creators, Business Impact, Women Inspiring Women and Human Success), as stirring examples for our alumni community and society at large.

The nominees are alumni, from all IE undergraduate and graduate programs, that meet the criteria and reflect the core values of the IE Global Alumni Community: inspire, empower and co-create.

Nominate yourself or someone you know! epic.ie.eduThis award is sponsored by Baume & Mercier.

Este año el Alumni Forum incluirá la primera edición de los premios EPIC. El objetivo es celebrar los logros de alumni extraordinarios que pueden servir de inspiración para la comunidad de IE. Un comité de selección y una votación popular elegirán a los cinco alumni ganadores en cinco categorías (Young & Ambitious Minds, Creators, Business Impact, Women Inspiring Women y Human Suc-cess) como ejemplos inspiradores para nuestra comunidad de alumni y la sociedad en general. Los nominados son alumni de grado y postgrado de IE que cumplen los criterios y reflejan los valores de la Comunidad Global de Alumni de IE: inspirar, capacitar y co-crear. ¡Presenta tu candidatura o la de alguien que conozcas! epic.ie.eduPremio patrocinado por Baume & Mercier.

What is success? What does it mean to be a successful country, a successful company, a successful human being?Success, and how its definition continuously shapes our personal and professional lives, will be the core theme of the Alumni Forum 2016. Challenging Success is a thought-provoking conversation that wel-comes the participation of all the IE alumni of undergraduate and graduate programs across all of our five schools. Register now at alumniforum.ie.edu/madrid2016Consulta la última página de este número para ver algunos de los

nombres ya confirmados para el próximo IE Alumni Forum 2016. No se trata solo del evento más importante en el calendario anual de los alumni, repleto de conferencias y actividades de networking, sino también de una gran oportunidad para que las siguientes promo-ciones vuelvan a encontrarse en Madrid: •�Graduados�MIDE�de�1986•�Graduados�MBA�de�1990•�Graduados�MBA�y�MIDE�de�2001•�Graduados�International�MBA�de�2006•�Graduados�International�MBA�de�2011

¿Qué es el éxito? ¿Qué significa realmente ser un país, una empre-sa, un ser humano de éxito?El éxito, y cómo su definición va marcando nuestras vidas personales y profesionales, será el tema central del Alumni Forum 2016.Challenging Success es una conversación que invita a la reflexión y la participación de todos los alumni de IE, tanto de grado como de postgrado, de nuestras cinco escuelas. Inscríbete ahora en alumniforum.ie.edu/madrid2016

IE Alumni Forum 2016 in madrid

ponentes destacados ya conFirmados

retando aL éxito (chaLLenging sUccess) y reconociendo a Los epic aLUmni

tOP SPEAKERS CONFIRmED

EPIC ALumNI AWARDS PREmIOS EPIC ALumNI

CHALLENgINg SuCCESS ANDRECOgNIZINg EPIC ALumNI

LOCAtION: PRESIDENtIAL AREAAND vIP LOuNgE OF SANtIAgO BERNABéu StADIum. mADRID, SPAIN.

DAtE:mAy 27th 2016

aUna de las principales fortalezas de IE es el crisol cultural que compone su comunidad. En este apartado encontrarás historias de éxito de los alumni Carlos Gastón López, Adam Pervez, Roxana Hidan y Alex Kazakov.

One of the main strengths of IE is the cultural mosaic of its community. In this section you’ll read the success stories of alumni like Carlos Gastón López, Adam Pervez, Roxana Hidan and Alex kazakov.

Epic Alumni

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“ no hay choques ni diferencias culturales que no se puedan superar”

EPIC ALUMNI

“ there are no differences or cultural clashes that cannot be overcome”

By gonzalo toca

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Carlos gastón, a 1988 graduate in the MBA program, has gone on to hold managerial positions in multinational firms. He heads the BBVA (a global financial group with presence in 35 countries) office in Indonesia, and has worked from Jakarta, Madrid and Singapore to expand this bank into Southeast Asia.

carlos gastón, alumni del MBA de 1988, un máster que le sirvió para ocupar puestos de gestión en multinacionales, dirige la oficina de BBVA en Indonesia y ha colaborado desde Yakarta, Madrid y Singapur en la expansión de la entidad en el sudeste asiático.

¿Cómo empezó la aventura que lo llevó a Yakarta en 1995?Desde mi incorporación a BBVA siempre he es-tado ligado a destinos exóticos. Pasé cinco años gestionando las relaciones de corresponsalía en los países de Oriente Medio, un gran reto porque acababa de terminar la primera guerra del Golfo. Viajé con frecuencia desde Líbano a Omán descu-briendo que confrontar distintas culturas era uno de los principales atractivos de mi trabajo, pero después de esos años quería un cambio. Quería enfrentarme a un desafío mayor. Entonces llegó la propuesta del banco y el mo-mento de explicárselo a la familia…Sí, en BBVA me dijeron que había un puesto muy atípico y que exigía vivir en Yakarta. Se trataba de asesorar a las empresas españolas en su ex-pansión internacional y no tanto de darles financiación. No era un trabajo puramente bancario, no estaba estan-darizado y me permitía vivir en el ex-tranjero y hacerlo además en una cultu-ra completamente distinta. Me encantó la idea pero mi mujer, poco después de pedírselo, tropezó con un libro donde aparecía Indonesia y se destacaban las imágenes de un dragón de Komodo devorando una cabra y de unos habi-tantes de Papúa semidesnudos. Tenía-mos un niño pequeño de casi tres años y otro en camino, y casi me tira el libro a la cabeza. Por suerte, acabé conven-ciéndola y nos fuimos. Intenté trasladar a mi familia la ilusión por lo distinto y lo bonito que es enfrentarse a una adap-tación que nunca es fácil. ¿Qué le atraía tanto de Indonesia como para enfrentarse al mismo tiem-po a los dragones y a su mujer?Bueno, creo que lo que más me llama-ba la atención era el choque cultural, no

saber a qué me iba a enfrentar, vivir una aventura. Ponte en mi lugar: hace veinte años, muy pocos españoles se animaban a hacer las maletas e irse al extranjero, y eran todavía menos los que se atrevían con países tan distantes como Indonesia. Hay algo que intuía entonces y que la experien-cia me ha confirmado: merece la pena abrirse y exponerse al choque cultural –y también hacerlo con tu familia– porque aprendes muchísimo y te vuelves más respetuoso y tolerante. Cuando vol-vimos a Madrid, mi hijo vio que unos niños de su colegio se metían con otro por su raza, y no solo no aceptó aquel comportamiento sino que tam-poco lo entendió. Él no veía nada bueno ni malo en la raza de los demás, y eso era una gran noticia. Cuando viajas, nunca te enfrentas a nada que no puedas superar. Ni allí ni aquí hay diferencias que no podamos superar.

How did the adventure begin that took you to Jakarta in 1995?Ever since joining BBVA I’ve been going to ex-otic destinations. I spent five years organizing correspondent relationships in Middle Eastern countries, which was a real challenge because the first Gulf War had just ended. I frequently traveled from Lebanon to Oman, and discov-ered that confronting different cultures was one of the main attractions of my job, but af-ter those years were over I wanted a change. I wanted to take on a bigger challenge.

And then came the bank’s offer and the need to explain it to the family…Yes. At BBVA they told me there was a unique job that made it necessary to live in Jakarta. I had to advise Spanish companies that were expanding internationally, and I had less to do with financing them. It wasn’t a purely banking job, it wasn’t standardized, and it allowed me to live overseas, in a completely different cul-ture. I loved the idea but my wife, shortly after I asked her about it, came across a book that mentioned Indonesia, and had some promi-nent images of a Komodo dragon devouring a goat and some semi-nude inhabitants of Pap-ua. We had a child of almost three and another on the way, and she almost threw the book at

my head. Luckily I was able to convince her and we went there. I tried to transmit to my family my excitement for what’s different and how exciting it is to adapt to something that’s never easy.

What was it that attracted you so much to In-donesia that you would take on dragons and your wife at the same time?Well I think what most attracted me was the cultural shock, not knowing what I might find, living out an adventure. Put yourself in my place: twenty years ago there were very few Spaniards willing to pack up and go overseas, and even fewer who dared to go to countries as far away as Indonesia. But I sensed some-thing then that experience has confirmed: it’s worthwhile exposing yourself to the cultural shock –and also doing it with your family– be-cause you learn a great deal and you become more respectful and tolerant. When we came back to Madrid my son saw some kids in his school who were bullying another child be-cause of his race, and he not only could not accept that behavior but couldn’t understand it. He saw nothing either good or bad in other people’s races, and that was wonderful. When you travel, you never face anything that can’t be overcome. Neither there nor here are there differences that we can’t overcome.

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Sin embargo, esas diferencias tenían que hacer muy difícil coordinar equipos.Es verdad. Tanto cuando trabajé en Yakarta como cuando lo hice en Singapur tuve que implicarme mucho con mis equipos. Sus miembros provenían de distintos lugares y tenían distintas razas y reli-giones, no siempre se respetaban entre sí y podían desconfiar de mí porque era occidental y parecía que solo estaba de paso. Entonces aprendí que ha-bía que ser muy tolerante con las diferencias cultu-rales, que resultaba muy complicado cambiar los prejuicios de la gente –me concentré sobre todo en demostrar las cosas con hechos– y que había que predicar con el ejemplo y ser intransigente con los comentarios ofensivos o xenófobos. Hay que evitar siempre esa tendencia de los occiden-tales a creerse superiores. Y uno de los hechos fue no abandonar Indonesia a pesar de la violencia y la durísima crisis econó-mica a finales de los noventa.Así es. Indonesia, como tantos otros países del sudeste asiático, es un país de larga memoria. Re-

cuerdan perfectamente quién es su amigo, quién los acompaña en lo peor y en lo mejor y quién no se desespera con peculiaridades como la lentitud de la toma de decisiones o lo mucho que les cues-ta decirte que no a algo. Durante la crisis asiática, la economía indonesia sufrió mucho y estallaron revueltas violentas en las calles. La mayoría de los extranjeros se fueron, durante algunos días tuvo que evacuarnos la embajada española y mis hijos y mi mujer volvieron a España a pasar los meses del verano. Yo preferí quedarme todo el tiempo porque sabía que los de fuera no éramos el objeti-vo de la violencia y porque quería demostrarles a los indonesios que ni el banco ni yo estábamos de paso, que teníamos un compromiso a largo plazo y que si habíamos estado en las maduras, también estaríamos en las duras. Como decía, son países de larga memoria y por eso todavía hay gente de allí que me lo recuerda. Estuvo en Yakarta hasta 2002, luego regresó a Madrid, volvió a Singapur en 2007 y tras otro paso por Madrid vuelve a encontrarse en Indo-

nesia…Sí, regresamos unos años a España, donde seguí teniendo responsabilidad directa sobre estos mercados hasta que en 2007 volví a la actividad puramente bancaria y nos trasladamos a Singapur, donde BBVA había abierto una oficina hacía un par de años.

Aunque pueda sorprender, como me gusta tanto lo inesperado, no disfruté tanto de la experiencia. ¡Allí todo fun-ciona perfectamente! ¡Todo es dema-siado bonito para ser cierto! Quizás por eso resultaba demasiado rutinario para mí. Afortunadamente, en 2013, y después de colaborar en el diseño de la nueva estrategia del banco para toda la región, volvimos a Yakarta. Aunque este país ha estado creciendo durante la úl-tima década a una media del 5% anual y se ha modernizado en muchos aspec-tos, no deja de ser un país muy diferente a lo que estamos acostumbrados y don-de cada día te sorprende algo. Adaptar-se sigue sin ser fácil pero está lleno de oportunidades.

And yet those differences must have made it very hard to coordinate teams.That’s true. Both when I worked in Jakarta and Singapore I had to get very involved with my teams. Their members came from different places and had different races and religions, they didn’t always respect each other and they could have mistrusted me because I was a Westerner and just appeared to be passing through. That’s when I learned that it was nec-essary to be very tolerant of different cultures, that it was very complicated to try and change the prejudices of people –I concentrated es-pecially on demonstrating things with deeds– and that it was necessary to preach by exam-ple and reject any offensive or xenophobic comments. One must always avoid that ten-dency of Westerners to think they are superior.

And one of the challenges was not to leave Indonesia in spite of the violence and the ex-tremely severe economic crisis at the end of the 90s.That’s right. Like so many other countries in Southeast Asia, Indonesia has a long memory. They remember perfectly who their friend is, who is there for them in good times and bad, and who doesn’t get worked up over traits like taking a long time to reach a decision or how hard they find it to say no to something. During the Asian crisis, Indonesia’s economy suffered considerably and violent street clashes broke out. Most of the foreigners left, over a few days the Spanish embassy had to evacuate us, and my wife and children went back to Spain to spend the summer months. I preferred to stay

because I knew that we outsiders were not the target of this violence, and because I wanted to demonstrate to the Indonesians that neither the bank nor I were just there temporarily, that we had a long-term commitment and that if we had been there in good times we would also be there in hard times. As I said, these are countries with a long memory and that’s why there are still people there who remind me of this.

You were in Jakarta until 2002, and then you returned to Madrid, returned to Singapore in 2007 and after another stop in Madrid you were back in Indonesia…Yes, we came back to Spain for a few years, where I continued to have direct responsibility over these markets until in 2007 I went back to purely banking activities and we moved to Sin-gapore, where BBVA had opened an office a few years earlier. Though it may sound surpris-ing, I like the unexpected so much that I didn’t enjoy the experience very much. Everything there works perfectly! Everything’s too good to be true! Maybe that’s why it was too routine for me. Fortunately in 2013, and after helping design the bank’s new strategy for the whole region, we went back to Jakarta. Although this country has been growing over the past decade at an average five per cent annually and has modernized in many respects, it’s still a very different country from what we’re ac-customed to: every day brings a new surprise. Adapting still isn’t easy, but there are plenty of opportunities.

EPIC ALUMNI

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“ one must always avoid that tendency of westerners to think they are superior"“ hay que evitar siempre esa tendencia de los occidentales a creerse superiores"

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EPIC ALUMNI

el Indiana Jones de la felicidad en el mundo

the Indiana Jones of world happinessBy Pablo g. Bejerano

adam peRvez:

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ADAM PERVEz pasó de trabajar en la competitiva industria petrolera a viajar por el mundo con los bolsillos ligeros y a hacer un doctorado en ‘Feli-cidad’.

El profundo cambio operado en Adam se puede rastrear desde su infancia, en la ciudad de Cle-veland, Ohio. “Creo que aquel chico estaba muy preocupado por encajar y ser normal”, apunta el Adam de ahora. Fue, ya en la universidad, un cur-so breve en Egipto el que le inyectó las ganas de viajar. Cuando regresó, una compañía petrolera estaba contratando. Se apuntó y lo destinaron a Oriente Medio.

Allí empezó a viajar: Europa, África y Asia. Pero el empleo no le satisfacía y en su búsqueda de algo mejor cursó un International MBA en IE. De ahí pasó al sector de las energías renovables en Dina-marca, donde tenía un buen trabajo y una calidad de vida envidiable.

Pero a Adam seguía faltándole algo. “Me empecé a preguntar qué es la felicidad y qué me podría ha-cer feliz”. A fuerza de pensar en lo que le gustaba descubrió sus seis pasiones: viajar, escribir, aprender algo nuevo cada día, enseñar, contar historias, ayu-dar a otra gente. “Empecé a construir mi vida en torno a esas seis pasiones”.

Entonces empezó su verdadera trans-formación. Dejó el trabajo y empezó a viajar, primero Latinoamérica, después el Sudeste Asiático, Sur de Asia, Este de Europa, Oriente Medio y África. Más de 40 países. Lo llamó el ‘Happy Nomad Tour’. En dos años y medio gastó menos de 20.000 dólares, mezclándose con los locales. “No quería ser un turista sino un viajero. Quería intentar entender cómo vive la gente y qué es la felicidad en el mundo”.

En su periplo por el planeta Adam se alojó con algunos alumni de IE. “Me quedé con un compañero de IE en Ve-nezuela. Era alguien con quien nunca había hablado durante el máster. Pero cuando él vio que estaba en América Central me invitó a pasar las Navidades con su familia. “Es bonito, en casi cual-quier parte del mundo que vayas pue-des ver gente de IE”.

Sus viajes cambiaron completamente su forma de ver las cosas. “Cuando ves la pobreza te das cuenta de que es la cosa más espantosa del mundo. Ves a gente que pierde a sus bebés porque no pue-den permitirse un antibiótico que a lo mejor cuesta un dólar”.

Lo que notó es que la gente que vive una vida simple no quiere tantas cosas. Cree que en el mundo occidental “estamos siempre intentando ganar más dinero o conseguir más likes en Face-book”. Siempre queremos más. Mientras que los que tienen menos solo desean una buena educa-ción para sus hijos y que se casen con alguien que los quiera.

En estos momentos Adam estudia un doctorado en ‘Comportamiento organizacional’ con el fin de aplicar sus conocimientos sobre felicidad al con-texto del trabajo. “Si la gente puede ser más feliz en el trabajo esto repercutirá en su vida diaria”, señala.

Su idea es ser profesor universitario. Le gustaría viajar para seguir aprendiendo, “ser como el India-na Jones de la felicidad en el mundo, investigando la felicidad en el mundo empresarial”. A sus 33 años Adam también piensa en sentar la cabeza, casarse, tener hijos. Pero tiene clara una cosa: “En vez de ser pasivo, esperando que la felicidad ven-ga a ti, hay que ser activo. Salir a agarrarla”.

ADAM PERVEz went from working in the high-ly competitive petroleum industry to travelling around the world with light pockets and earn-ing a Ph.D. in “Happiness”. This profound change can be traced to his childhood in Cleveland, Ohio. “I think that boy was very concerned about fitting in and being normal,” says today’s Adam. His yen for travel came after taking a brief university course in Egypt. When he returned, an oil company was hiring. He signed up and they sent him to the Middle East. And that’s when he began to travel: Europe, Africa, Asia... But the work didn’t satisfy him, and in his search for something better he pur-sued the International MBA at IE. From there he moved into the field of renewable energy in Denmark, where he had a good job and an enviable lifestyle. But Adam was still missing something. “I be-gan to ask myself what is happiness and what could make me happy.” By thinking about what he liked, he discovered his six passions: traveling, writing, learning something new every day, teaching, telling stories, and helping other people. “I began to build my life around those six passions.” And that’s when his true transformation start-ed. He stopped working and began to travel –first to Latin America, then to Southeast Asia, Southern Asia, Eastern Europe, the Middle East and Africa. More than 40 countries. He called it the ‘Happy Nomad Tour’. In two-and-a-half years he spent less than 20,000 dollars, mixing with the locals. “I didn’t want to be a tourist, but a traveler. I wanted to try and un-derstand how people live and what happiness means around the world.”

In his journey across the planet Adam stayed with some IE alumni. “I stayed with an IE col-league in Venezuela. It was someone I had never spoken to during the MBA. But when he saw I was in Central America, he invited me to spend Christmas with his family. “It’s wonder-ful, in almost every part of the world you go to you can find IE folks.” His trips completely changed his way of look-ing at things. “When you see poverty, you re-alize it’s the most frightful thing in the world. You see people who lose their baby because they can’t afford an antibiotic that maybe costs a dollar.” What he did see is that people who live a sim-ple life don’t want so many possessions. He thinks that in the Western world “we’re always trying to earn more money or get more ‘likes’ on Facebook.” We always want more. Whereas those people who have a lot less only want a good education for their children and that they marry someone who loves them. At present Adam is studying for a Ph.D. in Or-ganizational Behavior with the aim of applying his knowledge about happiness to the work context. “If people could be happier at work, this would benefit them in their daily lives,” he observes. His idea is to be a university professor. He’d like to travel so as to go on learning, “to be something like the Indiana Jones of happi-ness in the world, researching happiness in the business world.” At age 33, Adam is also con-sidering settling down, getting married and having children. But he’s clear about one thing: “Instead of being passive and waiting for hap-piness to find you, it’s necessary to be active. Go out there and grab it.”

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“ I want to be a genuine leader”

“ Quiero ser una líder genuina"

EPIC ALUMNI

Roxana hidan

By gonzalo toca

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ROXANA HIDAN, directora de la división de pymes del banco OTP Bank Rumania, sabe lo que es sen-tirse respetada, admirada y probablemente temi-da como ejecutiva tanto por hombres como por mujeres. Cree que “cuando quieres algo de verdad, encontrarás los recursos necesarios para tener éxito”. Esa búsqueda la llevó en 2012 a cursar un Executive MBA en IE Business School. Se ha con-vertido desde entonces en la mujer más poderosa de la banca de su país. ¿Por qué se decidió por el Executive MBA en IE Business School?La experiencia y el conocimiento que había acu-mulado durante once años de carrera en banca me enseñaron a ver las cosas desde distintos ángulos, pero sabía que eso no era suficiente. Necesitaba desarrollarme como una líder global con una con-ciencia global, capaz de distinguir qué es lo impor-tante en los negocios y en la vida. Por eso decidí cursar el Executive MBA de IE Business School. ¿Cómo es un día normal para una directora de la división de pymes del banco OTP?Trabajo entre diez y doce horas al día y dedico todos mis esfuerzos a hacer crecer el negocio y a aumentar las ven-tas de la forma más eficiente posible a través de los canales de distribución. Al mismo tiempo, hago que mi equi-po identifique soluciones innovadoras para conseguir esas metas. La agen-da varía todos los días pero tengo dos normas inamovibles: siempre respondo las llamadas y mantengo al menos una entrevista cada dos días con un cliente externo. Comparta con nosotros algunos trucos sobre su experiencia como alta directi-va en un sector tan masculino.Me siento afortunada por haber trabaja-do siempre entre profesionales que va-loraban a sus colegas solo por sus resul-tados y no por su sexo o cualquier otro aspecto físico. Mis quince años de carre-ra en banca me han demostrado que el compromiso, la capacidad de sacrificio, la fortaleza de carácter, los altos valores morales, la atención a los detalles y la perseverancia pueden garantizar el éxi-to de las mujeres en los negocios.

¿Quién o qué le inspira a seguir persiguiendo sus sueños cada día?Mi meta personal es aprender, crecer y ser mejor cada día en todos los sentidos. Mis sueños profe-sionales pasan por ser una líder genuina, es decir, alguien que proyecte confianza, actitud, capaci-dad para tomar decisiones, un determinado carác-ter… y que inspire a los demás. Hablemos de su país. ¿Cree que 2016 será un buen año para la economía rumana? ¿Por qué considera que el país se ha recuperado más rápi-do que otros socios europeos?Rumanía lleva creciendo desde 2011 aunque el rit-mo se haya ralentizado a partir de 2014. Este año las previsiones de crecimiento son favorables –de hecho, son superiores a las de la mayoría de los países europeos– gracias sobre todo a la demanda interna. Los reguladores lo tuvieron más fácil a la hora de neutralizar la crisis, porque la exposición del país a los activos tóxicos era muy baja. Tenía-mos unos mercados financieros y de capitales muy poco desarrollados.

ROXANA HIDAN, director of the division of small and medium-sized businesses (SMEs) of the OTP Bank Romania, knows what it is to be respected, admired and probably feared as an executive –as much by men as by women. She thinks that “when you re-ally want something, you’ll find the neces-sary resources for success.” That search led her, in 2012, to pursue an Executive MBA at IE Business School. Since then she has be-come the most powerful woman in Roma-nian banking.

Why did you opt for the Executive MBA at IE Business School?The experience and knowledge I’d acquired after eleven years in banking taught me to see things from different angles, but I knew that wasn’t enough. I needed to develop as a global leader with a global awareness, ca-pable of distinguishing what’s important in business and in life. That’s why I decided on the Executive MBA at IE Business School.

What’s a typical day like in the SME divi-sion of OTP?I work between ten and twelve hours a day and dedicate all my effort to increasing business and sales in the most efficient way possible through our distribution channels. At the same time, I get my team to identify innovative solutions to meet those goals. My agenda changes every day, but I have two unbreakable rules: I always answer calls and I hold at least one interview every two days with an outside client.

Share with us some tricks of your experience as a top executive in a sector that’s tradition-ally run by men.I’m fortunate in that I’ve always worked with professionals who judged their colleagues only by their results and not by their sex or any physical aspect. My fifteen years in banking have shown me that commitment, self-sacri-fice, strength of character, high moral values, attention to detail and perseverance can guar-antee the success of women in business.

Who or what inspires you to keep following your dreams every day?My personal goal is to learn, grow, and be bet-ter every day in every sense. My professional dreams are to be a genuine leader, in other words someone who projects confidence, at-titude, capacity for making decisions, a deter-mined character… and who inspires others.

Let’s talk about your country. Do you think 2016 will be a good year for the Romanian economy? Why do you think the country has recovered faster than other European part-ners?Romania has been growing since 2011, al-though the rhythm slowed starting in 2014. This year predictions for growth are favora-ble –in fact, higher than those in most of the European countries– thanks above all to inter-nal demand. The regulators had an easier job when it came to neutralizing the crisis because it was not very exposed to toxic assets. We had some financial and capital markets that were not fully developed.

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EPIC ALUMNI

the festivals of the future (and the present)

los festivales del futuro (y del presente)

By Pablo g. Bejerano

glownet:

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ALEXANDER KAzAKOV es de Moscú pero conoce bien Madrid. La empresa de la que es cofundador, Glownet, tiene en la ciudad una de sus oficinas, desde la que dibujan el futuro –ya presente– de los festivales de música en más de una docena de países.

Alexander es el CTO de la empresa, cuyo producto es un sistema digital destinado a los organizadores de festivales de música. Está basado en proporcio-nar a todos los asistentes pulseras dotadas de un chip NFC que permite acceder al recinto y hacer pagos dentro del mismo.

Los asistentes al festival se llevan a su casa la pul-sera, como se ha hecho siempre. Pero es que el negocio de Glownet no es alquilar pulseras ni ven-derlas. Ellos proporcionan el servicio que hace que funcionen. “Es más fácil pagar”, afirma Alexander al hablar de las ventajas de su producto. No hay que llevar dinero encima. Para los organizadores también es positivo, pues los bares obtienen más ingresos.

Solo hay que meter saldo en la pulsera y, si un asistente se queda corto, puede recargar su saldo en uno de los puntos de recarga distribuidos a lo largo del festival. La gestión de los bares es más precisa. “No se pierde dinero en efecti-vo”, apunta Kazakov con decisión, aña-diendo que también es una forma de evitar posibles fraudes por parte de los trabajadores temporales.

“El que organiza el festival no sabe cuántas cervezas está vendiendo, por-que no son sus bares. Ahora puede saberlo”. Kazakov indica que el orga-nizador del evento puede negociar con patrocinadores y bares a partir de esta información. Una buena parte del valor de su producto está en el valor de los datos. Cada vez los clientes entienden mejor lo que se puede hacer con la in-formación recopilada.

“Sabemos cuándo, dónde, quién, cuán-to, en qué dirección; para qué era la compra, qué se compró y quién fue el que la operó”, resume el CTO de Glow-net, que a medida que crece la informa-ción mira hacia el Big Data para extraer aún mayor valor.

No son los únicos en este mercado. “Hay otras compañías que están hacien-do esto en múltiples eventos. Además, las empresas que venden entradas han

entrado en el juego adquiriendo compañías como la nuestra o creando su propia tecnología”. Ka-zakov apoya sus comentarios con gestos concisos. Explica que hay tres proveedores importantes en el mercado internacional de los festivales, el resto son actores locales.

Si se le pregunta por el futuro, Alexander habla con convicción de expandirse a nuevos horizontes, como eventos deportivos y otros grandes espec-táculos. Este ruso de 26 años, que dirige a un equi-po de una decena de personas, conoció a Scott Witters, el CEO de la compañía, en una sesión del IE Venture Lab. Congeniaron y pronto Alexander se vio en un vuelo a Nueva Zelanda con la misión de poner a punto un sistema que desconocía para gestionar un festival del que tampoco sabía nada.

Aquello fue mientras Alexander cursaba el Master in International Management en IE y salió bien. Ahora, desde Madrid, ostenta la responsabilidad sobre el desarrollo de producto de la compañía, de la que es uno de los cinco fundadores y el único que está por debajo de los 40 años de edad.

ALEXANDER KAzAKOV is from Moscow but he knows Madrid well. The company that he co-founded, Glownet, has one of its offices in the city. From here they plan the future –a fu-ture that is already happening– of music festi-vals in a dozen countries. Alexander is the CTO of the firm, whose prod-uct is a digital system targeted at the organiz-ers of music festivals. By giving those attend-ing the event bracelets with an NFC chip, they can use this to enter the festival enclosure and make payments once inside. Festival-goers can take their bracelets home, as they have always done with the non-digital ones. However Glownet’s business is not hir-ing out bracelets or selling them: they provide the service that makes them work. “Using them, it is easier to pay,” says Alexander, em-phasizing the product’s advantages. With the bracelet, people don’t need to carry money on them. There is a plus for organizers, too, since the bars obtain higher takings. Attendees just need to prepay a balance on the bracelet and if anyone runs out of credit they can obtain more at one of the top-up points located inside the enclosure. Further-more, managing bars becomes a more precise affair. “There is no cash, so it can’t get lost,” says Kazakov, with assurance. He points out that this is an effective way of avoiding fraud or theft by temporary workers. “The festival management usually doesn’t know how many drinks are sold, because the bars don’t belong to them. But now they can have this information.” Kazakov points out that this will help organizers negotiate with sponsors and bar owners. Much of the value

of their product is in the value of the data it can supply. The company’s clients are gaining a better understanding of what can be done with the information compiled. “We know when, where, who and how much. We know what was bought and who served the customer,” says the CTO of a company that is looking to Big Data in order to extract greater value as information flows grow. However, they are not the only ones in the market. “There are other companies doing this at events. Furthermore, the companies that sell tickets are getting involved by buying companies like ours and creating their own technology.” Kazakov accompanies his com-ments by concise gestures. He explains that there are three major suppliers in the inter-national festival market as well as other, local actors. When asked about the future, Alexander talks with conviction about new horizons, about ex-panding to include sporting events and major shows. This 26-year-old Russian, who man-ages a team of about a dozen people, met the company CEO, Scott Witters, at an IE Venture Lab session. They hit it off and soon Alexan-der was on a flight to New Zealand in order to put the finishing touches to a system he was unfamiliar with, set up as part of a festival that he didn’t know.

At the time, Alexander was studying for the Master in International Management at IE, which he completed successfully. Now in charge of product development from his base in Madrid, he was one of the five founders of the company, and the only one under the age of 40.

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cAnuncios cortos, nombramientos, nuevas empresas y actividades de la vida de los alumni. Descubre cómo es el estilo de vida de los miembros de la comunidad IE en Madrid, Segovia y Dubái. Conoce a los miembros del departamento Campus Life Master Programs de IE y déjate aconsejar en el apartado de “Books & Apps”. Descubre las actividades de los Alumni Clubs y sorpréndete con una imagen de la escuela hace algunas décadas.

Short announcements, appointments, new companies and events in the lives of alumni. Discover the lifestyles of members of the IE community in Madrid, Segovia and Dubai. Meet the members of the IE Campus Life Master Programs department and get advice in the Books & Apps section. Discover what the alumni clubs are doing and be surprised by a picture of the school from a few decades ago.

Class notes

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IE LIFESTYLES

Reina Sofía MuSeuM - Museo Reina sofía

“IT IS THE MOST IMPORTANT center of modern art in Madrid. Pablo Picasso and Salvador Dali are two of the most celebrated artists to be displayed here. Think about “Guernica” for instance, one of Picasso’s most famous paintings. But besides famous and influential artistic work, the museum itself is totally worthy of your time. The main building used to be a hos-pital and its garden is a very special space, filled with sculptures by artists like Joan Miró. There is a library entirely dedicated to books about art, which you can only visit with a special pass but can still appreciate from the patio in the new building. And don’t forget the glass elevators at the main entrance: they add even more charm to the museum.”

Nadia Perez Rojas, Master in Management 2009She lives in Madrid and works at Schindler as a Master Data Analyst. She also writes in 'Spotted By Locals', city guides with tips by locals in 61 cities worldwide. (spottedbylocals.com)

“THE WHITE STORKS ARE FLYING OVER SEGOVIA. The stylized glide of these migratory birds can be seen from the windows of the Santa Cruz la Real campus. Spotting the white stork is the first sign that spring is not so far away. Soon a new life will come and the cycle continues.” Text and photo: Roberto Arribas, IE Communications Department

“ES EL CENTRO DE ARTE MODERNO más importante en Madrid. Pablo Picasso y Salvador Dalí, dos de los artistas españoles más no-tables, exponen parte de sus obras aquí. El Guernica de Picasso es la joya del museo. Además de estas obras famosas e influyentes, el museo en sí es inte-resante. El edificio principal era antiguamente un hospital y el jardín interior es un espacio lleno de esculturas de artistas conocidos como Joan Miró. Tiene una biblioteca enteramente dedicada a libros de arte que solo puedes visitar con un pase, pero su fachada se puede ver desde unos ventanales del edificio nuevo. No te pierdas los as-censores de cristal en la entrada principal: añaden aún más encanto al conjunto”.

Nadia Perez Rojas, Master in Management 2009Vive en Madrid y trabaja en Schindler como Master Data Analyst. Además escribe en Spotted By Locals, una guía local con consejos sobre 61 ciudades de todo el mundo. (spottedbylocals.com)

“LAS CIGüEñAS BLANCAS SOBREVuELAN SEGOVIA. El estilizado planeo de esas aves migratorias ya puede contemplarse desde las ventanas del campus de Santa Cruz la Real. El avistamiento de la cigüeña blanca es la primera señal de que la primavera no está tan lejos. Pronto vendrá una nueva vida y el ciclo continúa”.

Texto y Foto: Roberto Arribas, IE Communications Department

SEgOvIA

Class notes

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mADRID

“I HAVE BEEN LIVING IN DuBAI SINCE 2005 –with the exception of the unforgettable time spent in Madrid for my MBA. Dubai has changed tremendously since I first moved, and continuously gives its residents the opportunity to discover something new: new buildings, new people, new restaurants, new attractions, great events, fantastic travel destinations close-by.… there is no time for boredom. The part I enjoy most about living here is the truly multicultural environment which really only few cities in the world can offer. My perfect day in the city would be to go to one of Jumeirah’s beautiful beaches, followed by a lunch in a small fish restaurant in one of the district’s fishing harbors or buying some fresh fish and seafood from the mar-ket and preparing a nice meal for my family and friends at home. I would probably end the day with a run or walk on the beach’s run-ning track.”

Céline Schreiber, International MBA alumna 2012

“ME MuDé A DuBÁI EN EL AñO 2005. Desde entonces, la única temporada que he vivido fuera fue cuando hice mi MBA en Madrid, una experiencia increíble. Dubái ha cambiado muchísimo durante estos años y los que vivimos aquí siempre tenemos algo nuevo por descubrir: edificios nuevos, gente nueva, restaurantes nuevos, una agenda cultural fantástica, destinos increíbles para visitar cerquita de aquí… ¡así que no hay tiempo para el aburrimiento! Lo que más me gusta de vivir en Dubái es que tiene un ambiente genuinamente multicultural, algo que realmente muy pocas ciudades del mundo ofrecen. Para mí, un día completo sería ir a las preciosas playas de Jumeirah, luego comer en uno de los pequeños restaurantes espe-cializados en pescado que hay en los puertos pesqueros de la zona o comprar marisco o pescado fresco en el mercado y preparar en casa una buena comida para la familia y los amigos. Y, para acabar el día, seguramente saldría a correr o a dar un paseo por la pista de la playa”.

Céline Schreiber, International MBA alumni, 2012

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Do you want to write in this section? Contact us: ideas@ie.edu¿Quieres escribir en esta sección? contáctanos: ideas@ie.edu

DuBAI

Alumni during the International Update in Dubai,

2008.

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BOOKS & APPS

Smart Areas allows you to receive notifications about IE Library services every time you enter defined areas delimited by beacons located at the entrance of the María de Molina 31 Bis building in Madrid, and throughout the Segovia campus, as well as in the library spaces of both campuses. Furthermore, your phone will be silenced when you enter the library, with the sound automatically re-established when you leave.

Available for Android and iOS. Remember to activate Bluetooth!

Smart Areas permite recibir notificaciones sobre los servicios de la Biblioteca IE cada vez que accedes a las zonas delimitadas con balizas de posicionamiento ubicadas a la entrada de María de Molina 31 Bis en Madrid y todo el campus de Segovia, así como los espacios de Biblioteca de ambos campus. Además, tu móvil se pone en silencio al entrar en la Biblioteca y restablece el sonido al salir de forma automática.

Disponible para Android y iOS. ¡Recuerda activar el Bluetooth!

do you want your app to appear here? write to us: ideas@ie.eduQuieres que tu app aparezca en este espacio? escríbenos: ideas@ie.edu

Toggl is an online time tracking tool for teams and solo users. It allows users to track the time spent on various projects and analyze productivity. You can use Toggl on the web, as a desktop widget or on your mo-bile –all your data gets synced in real time.

Available for Android and iOS.

Toggl es una herramienta online de control de tiempo para equi-pos e individuos. Permite a los usuarios realizar un seguimien-to del tiempo empleado en varios proyectos y analizar la productividad. Puedes usar Toggl vía web, como un widget para el escritorio o en tu móvil. Todos los datos se sincronizan en tiempo real.

Disponible para Android y iOS.

Touchvie aims to change the way people watch TV (movies and TV series), connecting you with your passions through the movies, making any object in the film something you can interact with, deepening your knowledge about it, and show-ing pictures, videos, features and related items you can share or buy.

Available for Android and iOS.

Touchvie quiere cambiar la manera como vemos la TV (series y películas), dando vida a cada objeto en pantalla y ha-ciéndolo interactivo, cubriendo tu curiosidad sobre lo selec-cionado e incluso ofreciendo la posibilidad de comprarlo en ese mismo instante.

Disponible para Android y iOS.

IE Library Smart Areas

toggl touchvie

Books & apps

Class notes

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yes Progressive. Acceleration in CreativityMasaaki Hasegawa. Alumni of the Master in Visual and Digital Media, 2014.

A book that will allow readers to realize their full creative potential. It shows how to think to maximize creativity and exploit talent. Hasegawa proposes a long list of creative mechanisms that bring out people’s interior and exterior resources, from the Dalí Technique to meditation. Yes Progressive helps people to get much more done in every aspect of their life. Available in Spanish and English.

Sí, eres creativo. técnicas para potenciar tu creatividadUn libro que permitirá a los lectores sacar todo su potencial creativo. Plantea cómo pensar para maximizar la creatividad y explotar el talento. Hasegawa propone un nutrido listado de mecanismos creativos que potencian los recursos interiores y exteriores de las personas; desde la Técnica de Dalí hasta la Meditación. Sí, eres creativo proporcionará un mejor rendimiento a las personas en todas las facetas de su vida.Disponible en español e inglés.

the Pyramid of Experience: Deliver It Easily and make It Entertaining Marcos González De La Hoz. Professor and Director of the Executive Program in Customer Experience Management at IE Business School Executive Education

In recent years more and more companies have begun to use customer experience as a key element in their competitive strategies, in addition to the classic differentiating factors like price and product. Likewise, in some organizations it has become possible to establish a quantitative relation between client experience and sales.Available only in Spanish.

La pirámide de la experiencia: Cumple, hazlo fácil y divertido En los últimos años, un mayor número de empresas ha comenzado a utilizar la experiencia del cliente como elemento clave diferenciador de su competencia al margen de las variables clásicas de precio y producto. Igualmente, en algunas empresas se está consiguiendo alcanzar una relación cuantitativa entre la experiencia del cliente y las ventas.Disponible en español.

Not Knowing. the Art of turning uncertainty Into OpportunitySteven D’Souza, Adjunct Professor IE Brown Executive MBA, and Diana Renner, consultant at Not Knowing Lab.

In order to thrive in worrying times, this fascinating book proposes we head, uncomfortably, towards the unknown, rather than away from it. By developing a unique relationship with not knowing, we discover a new way of living, working and succeeding: leaving behind weakness and ignorance.The Chartered Management Institute has distinguished "Not Knowing" as Management Book of the Year for 2014.Available in English.

Para poder prosperar en estos tiempos inciertos, este fascinante trabajo nos sugiere que abracemos lo desconocido, por incómodo que resulte, en vez de intentar evitarlo. Al desarrollar una relación especial con lo que desconocemos, descubrimos una nueva manera de vivir, trabajar y triunfar: dejamos atrás la debilidad y la ignorancia. El Chartered Management Institute ha elegido Not Knowing como Management Book del año 2014.Disponible en inglés.

the Quiet Comeback: 20 Startup Founders Leading Japan's Next tech BoomCasey Wahl, Executive MBA alumnus, 2014. Founder and CEO of Wahl & Case K.K., a professional recruitment and executive search firm headquartered in Tokyo, Japan.

'The Quiet Comeback' features in-depth interviews with the visionary founders behind 20 of Japan's most successful startups. Peppered with practical tips and market insights, the conversations offer a broad snapshot of the Tokyo tech world. Founders share the struggles and strategies that went into their companies. Available at Amazon.com in English and Japanese.

The Quiet Comeback incluye una serie de entrevistas con los visionarios fundadores de las 20 startups más exitosas de Japón. Salpicadas de consejos prácticos sobre el mercado, las conversaciones nos ofrecen una imagen completa del mundo tecnológico de Tokio. Los fundadores comparten las dificultades por las que han pasado y sus estrategias. Disponible en Amazon.com en inglés y japonés.Disponible en Amazon.com en inglés y japonés.

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AwARDS, APPOINTMENTS & ENTREPRENEURSClass notes

INTERNATIONAL MBA GRADuATE MARíA CECILIA RODRíGuEz WINS ASSOCIATION OF MBAS (AMBA) 2016 AWARDMaría Cecilia Rodríguez, a Paraguayan International MBA graduate, has won the AMBA Student of the Year prize for 2016, awarded each year by the Association of MBAs to the planet’s most distinguished MBAs. Matan Ganani, an Israeli International MBA graduate, was giv-en a special mention in the Entrepreneurial Venture Award. IE Busi-ness School is the only business school in the world with two AMBA winners, and is the institution with the biggest number of finalists in the history of the prize. Jack Barnes, an IE MBA graduate, won the prize in 2000. MARíA CECILIA RODRíGuEz, GRADuADA DEL INTERNATIONAL MBA, PREMIO AMBA 2016María Cecilia Rodríguez, graduada paraguaya del International MBA, ha ganado el premio AMBA Student of the Year 2016 que concede anualmente la Association of MBAs y que distingue la excelencia de alumnos MBA de todo el mundo. Matan Ganani, graduado israelí del International MBA, ha recibido este año una mención especial en la categoría Entrepreneurial Venture Award. IE Business School es la única escuela de negocios con dos ganadores en los Premios AMBA y es la institución con mayor número de finalistas a lo largo de la historia del galardón. Jack Barnes, graduado MBA de IE, recibió el Premio AMBA en el año 2000.

PROFESSORS GAYLE ALLARD AND MIGuEL ROSIQuE WIN THE IE 2015 ANNuAL CASE CONTESTIn IE’s annual contest to reward the best practical cases written by our faculty, the winner in the traditional practical cases category was Gayle Allard, professor of Economic Environment, with the case A Rose by Any Other Name: Socially Conscious Investment in Ethio-pia. It deals with a private, socially responsible firm that decides to invest in Ethiopia. In the short cases category, the winner was Ibe-rian Lifts, S.A. by Miguel Rosique, professor of Operations at IE. It’s based on a real-life case: a company that manufactures elevators is going through a serious financial crisis that the new executive direc-tor has to resolve with the trade unions and the staff. For more information about the cases, contact: ieeditorial@ie.edu

LOS PROFESORES GAYLE ALLARD Y MIGuEL ROSIQuE GANAN EL CONCuRSO ANuAL DE CASOS IE 2015En el concurso anual que celebra IE para premiar los mejores casos prácticos escritos por nuestro claustro, han sido ganadores en la ca-tegoría de casos prácticos tradicionales Gayle Allard, profesora de Entorno Económico, con el caso A Rose by Any Other Name: Socially Conscious Investment in Ethiopia, una firma de inversión privada so-cialmente responsable que decide invertir en Etiopía. En la categoría de casos cortos, el ganador ha sido Iberian Lifts, S.A. de Miguel Rosique, profesor de Operaciones de IE. Está basado en un hecho real: una compañía fabricante de ascensores atraviesa una grave crisis financiera que el nuevo director ejecutivo de la empresa tiene que resolver con los sindicatos y el personal.Para más información sobre los casos contacta con ieeditorial@ie.edu

LONg CASESWINNER Gayle Allard A Rose by Any Other Name: Socially Conscious Investment in Ethiopia

DISTINCTION Joaquín GarraldaLoewe Case: Sustainability and Durable Luxury (Originally in Spanish: Caso Loewe. Sostenibilidad y lujo durable)

DISTINCTION Antonios StamatogiannakisPAYFORAPRESENT.COM: Consumer Behavior and Expansion Opportunities for a Web-based Startup

SHORt CASESWINNER Miguel RosiqueIberian Lifts S.A.

DISTINCTION Guillermo de Haro and Guillermo VelascoBigbangbox and the Launch of “Mafia Business School” (Originally in Spanish: Bigbangbox y el lanzamiento de "Mafia Business School")

DISTINCTION Juan Enrique Flores and Iker ChinchetruBBVA: BBVA: The Change in the Pay Scheme (Originally in Spanish: BBVA. El cambio en el sistema retributivo)

•��Iván�Aguerre�González�was�born�on�April�9,�2015,�son�of�Isabel González Kozina, International MBA 2012.

•��Jennifer�Kechli�was�born�in�Toronto�on�October�13,�2015,�daughter of Wael Kechli, Master in Management 2010.

• El 9 de abril de 2015 nació Iván Aguerre González, hijo de Isabel González Kozina, International MBA 2012.

• El 13 de octubre de 2015 nació en Toronto Jennifer Kechli, hija de Wael Kechli, Master in Management 2010.

We regret to inform you of the death of two members of our community:•��Pascal�Rehder,�Master�in�Management�2015•��Fernando�de�Simone,�International�MBA�2008

Our thoughts are with their families, friends and classmates during this difficult time. We express our most heartfelt condolences.

Lamentamos informarte del fallecimiento de dos miembros de nuestra comunidad:• Pascal Rehder, Master in Management 2015• Fernando de Simone, International MBA 2008

Nuestros pensamientos están con sus familias, amigos y compañeros de clase en estos difíciles momentos. Desde aquí queremos expresar nuestras más sentidas condolencias.

awaRds

newBoRns

In memoRIam

The winner with Erik Schlie, Vice Dean of the International MBA of IE Business School.La ganadora con Erik Schlie, Vicedecano de programas MBA de IE Business School.

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isabella Gaha,iMBa 2015 Finance &

Administration manager at

International Committee of the Red Cross (South

Sudan)

Luis Truchado,eMBa 1990

Finance & AdPartner at Odgers Berndtson

Iberia for Life Sciences and Health

Care practices (Southern Europe)

Denis Borzunov,iMBa 2013

Senior manager in Corporate

governance and Sustainability group

KPmg, (Russia)

Jaime Úrculo,MBa 1983

Chief Financial Officer at IE

(Spain)

Jacobo Hachuel,MiM 2014

Private Banker at KBL European Private Bankers,

S.A. (Spain)

Michael Sosna,iMBa 2015

Consultant at mcKinsey & Company (germany)

José Javier de la iglesia, PSuL 2015

Adjunct member of the Academy of Diplomacy (Spain)

Rafael Senen García, MBa 1989

general Director in the Business

and Clients area at mAPFRE (Spain)

8appoIntments

80

AwARDS, APPOINTMENTS & ENTREPRENEURSClass notes

8e n t R e p R e n e u R s

isabel Vico, MiDe 1992RELOCATION DYNAMICS

Relocation Dynamics is a relocation firm that specializes in helping expatriates and their

families with lodging, education, visas, water and light contracts, etc., guaranteeing honesty and confidentiality through integral service. It operates in Dubai and

Abu Dabi.Relocation Dynamics es una

empresa de reubicación enfocada en atender las gestiones

prioritarias de expatriados y sus familias, en cuanto a vivienda, educación, visados, contratos de agua y electricidad, etc., garantizando honestidad y

confidencialidad en su servicio integral. Opera en Dubái y Abu

Dabi.relocationdynamics.com

Sergio Campano Sáez, eMBa 2007WORKEA.NET

Workea.net is a job seeker with over 2 million registered users.

It also has a search tool for employment opportunities news in which major blogs collaborate.

Workea.net es un portal de empleo con más de dos millones de usuarios registrados. También incluye un buscador de noticias de empleo en el que participan

algunos de los principales blogs.workea.net

Karina Whittingham and angelica nossa,

iMBa 2014CuRRuCuTÚ

Currucutú is a multi-brand store that offers handmade fashion accessories created by Latin American jewellers and craftsmen. It supports independent design as an

engine of fashion, and provides a doorway for small brands to go

on growing.Currucutú es una tienda multi-marca online que

ofrece accesorios de moda hechos a mano, creados por

diseñadores, joyeros y artesanos latinoamericanos. Apoya el diseño

independiente como motor de la moda. Una puerta para que

pequeñas marcas crezcan y sigan creando.

currucutu.com

Tolga akco, eMBa 2015EA SOLuTIONS

EA Solutions develops mobile-first enterprise applications to

meet the demands of managers, executives and other decision-

makers who spend large amounts of time outside of their offices: mobile is how they stay connected to their businesses.

EA Solutions desarrolla aplicaciones para empresas

basadas en el concepto mobile first con objeto de dar respuesta a las necesidades de directivos,

ejecutivos y demás personas con cargos de responsabilidad que pasan mucho tiempo fuera de la oficina: su forma de estar en contacto con el trabajo es a través de la pantalla del móvil.

easolutions.co

José Luis García Martínez, MBa 2011

FIDILITI Fidiliti is a mobile loyalty and

marketing platform that allows companies to be present in

their customers’ smartphones, provides a direct and effective communication channel, and

helps build loyal customers so the firm can increase the impact of its marketing campaigns and sales.

Fidiliti es una plataforma de fidelización y marketing móvil

que permite a las empresas estar presentes en los smartphones de sus clientes, ofrece un canal de comunicación directo y eficaz y ayuda a potenciar la fidelización

de clientes de forma que la compañía pueda aumentar el impacto de sus campañas de

marketing y promociones.fidiliti.com

Juan Garaizar,MBa 2003

B3B WOMAN STuDIO B3B Woman Studio is the most complete and effective high-intensity training method for women. Each 45-minute class

blends biking, boxing and ballet with the aim of burning calories, and hardening and stylizing the body. All this in a magic setting generated by a group of women and supported by techniques of mindfulness and empowerment.B3B Woman Studio es el método

de entrenamiento de alta intensidad más completo y eficaz

específico para la mujer. Cada clase de 45 minutos fusiona BIKE,

BOX y BALLET, con el objetivo de quemar, endurecer y estilizar.

Todo ello en un clima mágico, generado por un grupo de

mujeres y apoyado por técnicas de mindfulness y empowerment.

b3bwomanstudio.com

Javier Bustillo,MaJ 2013

LEGAL TRAVEL Legal Travel is a boutique law firm that specializes in advising travel

and tourism companies.Legal Travel es un despacho de abogados especializado en el

asesoramiento a las empresas del sector turístico. legaltravel.es

Juan font Valle, eMBa 2011antón Chaver, eMBa 2009

Pablo Rodríguez Córcoles, eMBa 2009Luis Menéndez Calvo,

eMBa 2009THE INTERNATIONAL

BuSINESS HuB The International Business Hub is a Spanish consulting firm that helps companies from all over the world to get into different

markets in Latin America (Mexico and Colombia), Africa (Kenya, Tanzania and Uganda) and Europe (UK, France and

Germany).The International Business Hub

es una consultora española que ayuda en los procesos

de internacionalización de compañías de todo el mundo, tanto a mercados

iberoamericanos (México y Colombia) como africanos (Kenia, Tanzania y Uganda) y europeos

(UK, Francia y Alemania). theinternationalbusinesshub.com

Matthew, originally from the US, and Roberta, from Brazil, met in class, and ended up dating during the entire program until gradu-ation, when Roberta moved back to Brazil to work for her previous management consulting firm. Luckily, Matthew was selected to at-tend COPPEAD in Rio de Janeiro for his exchange portion of the program and they continued to date, and, as he says, “are now hap-pily married and living in Denver.” He heads North American opera-tions for an outdoor mapping tech startup based in London, while she is the Director of Brand Strategy for a prestigious architecture firm in Denver.

Matthew, natural de los EE.UU., y Roberta, de Brasil, se conocie-ron en clase y acabaron saliendo durante todo el programa hasta su graduación, cuando Roberta regresó a su antigua firma de consul-toría de negocios en Brasil. Afortunadamente, Matthew fue elegido para ir a Río de Janeiro y hacer en COPPEAD el intercambio que incluía el programa, así que la pareja pudo seguir su relación. Como dice él, “ahora estamos felizmente casados y nos hemos asentado en Dénver”. Matthew dirige las operaciones en Norteamérica de una startup de tecnología de mapeo con sede en Londres, mientras que ella es directora de estrategia de marca en una prestigiosa fir-ma de arquitectura de Dénver.

Matthew Doyle & Roberta Scalabrin Reis, Master in Management 2011

St. Valentine´s DaySpecial Edition

IE brought us together

Isabel and Carlos lived in the same neighborhood but only met when they were studying in the MIDE at IE. Now, 26 years later, they have three children and are living happily in Dubai. Isabel is co-founder of a relocation company and Carlos is Chief Customer Officer at the Coca-Cola Company for Eurasia, Africa and the Pacific. Over the course of these years together they have lived in Madrid, London, Mexico City, Istanbul and Dubai.

Isabel y Carlos vivían en el mismo barrio pero se conocieron cuando es-tudiaban el MIDE en IE. Veintiséis años más tarde tienen tres hijos y viven feliz-mente en Dubái. Isabel es co-fundadora de una compañía de relocation y Carlos es Chief Customer Officer en The Coca-Cola Company para Eurasia, África y Pacífico. A lo largo de estos años juntos han vivido en Madrid, Londres, México DF, Estambul y Dubái.

despIte having many friends in com-mon at IE, they only met each other a few days before graduation. Then they got a job in Madrid, where they lived for about two years. In December 2012 a job opportunity came up, and An-tonello, who is originally from Bari, Italy, moved to Switzerland. Finally in June 2014 they got married in Seville, Maria’s home city and are now happily married and living in Neuchatel (Switzerland), where they both work for Johnson & Johnson.

aunque tenían muchos amigos en co-mún en IE, se conocieron unos días an-tes de la graduación. Luego consiguie-ron trabajo en Madrid, donde vivieron un par de años. En diciembre de 2012 le salió una oportunidad de trabajo y An-tonello, natural de Bari, Italia, se mudó a Suiza. El gran acontecimiento tuvo lu-gar en junio de 2014, cuando se casaron en Sevilla, la ciudad natal de María. Aho-ra viven felices en Neuchatel (Suiza), donde ambos trabajan para Johnson & Johnson.

thIs unIon was completely unexpect-ed, because the program was a blended one –with most of the time spent out-side the physical classroom. But an Executive MBA does transform you, “in our case even more than you could ex-pect!,” they say now. They got married in France, where Amanda has found a great position in Paris, in a French ven-ture capital firm, and where they have just moved into their new home. And they will get married again in Sydney in February. “In the true spirit of the GXMBA, we are on a journey fuelled by diversity: an Australian man and a French woman meeting in Madrid, who could have thought it would be a per-fect match?”

esta unIón fue toda una sorpresa porque se trataba de un programa en formato blended y la mayor parte del tiempo se trabajaba fuera del aula física. Pero un Executive MBA te llega a trans-formar, “en nuestro caso, ¡hasta más de lo que cabría esperar!”, dicen ahora. Se casaron en Francia y acaban de mudar-se a su nueva casa. Amanda ha encon-trado un buen puesto en París, en una empresa de capital riesgo francesa. En febrero volverán a celebrar su enlace en Sidney. “Como buenos GXMBA que somos, tenemos por delante una vida llena de diversidad: un australiano y una francesa que se conocen en Madrid, ¿quién habría pensado que iba a ser la combinación perfecta?”.

Isabel Vico & Carlos Olmos, Master in International Management (MIDE) 1992

Antonello Dambrosio, International MBA 2011Maria Frade, Master in Management 2011

Thomas Chaperot & Amanda Gett, Global Executive MBA 2014

ardIt and laura met at IE and quick-ly realized that their friendship was just the beginning of something greater. Af-ter graduating in July 2012, they went their separate ways: the US for Laura and Albania for Ardit. After a year and half of a long-distance relationship, Ar-dit moved to New York in December 2013, then they had a big wedding in Al-bania in June 2015. They now both live and work in Manhattan. Ardit is an ac-count director at the advertising tech-nology company Adstream, where he manages relationships with high-profile clients. Laura is an account supervisor at MSLGROUP, a global communica-tions agency.

ardIt y laura se conocieron en IE y enseguida se dieron cuenta de que su amistad era el principio de algo mucho mayor. Tras graduarse en julio de 2012, sus caminos se separaron: Laura se fue a los EE.UU. y Ardit a Albania. Después de mantener una relación a distancia durante un año y medio, Ardit se mudó a Nueva York en diciembre de 2013. La pareja celebró una gran boda en Al-bania en junio de 2015 y ahora vive y trabaja en Manhattan. Ardit es director de cuentas en la empresa de tecnolo-gía de publicidad Adstream, donde gestiona las relaciones con los clientes más destacados de la compañía. Por su parte, Laura trabaja como supervisora de cuentas en MSLGROUP, una agencia global de comunicaciones.

theIr relatIonshIp began when he started joking about putting together a business plan of their life together, that he had “a great idea about that, and she had to be my business angel.” The pitch was successful because they married in July 2013. They have since lived in Milan, Madrid and now Zug, in Switzerland, where Blanca is Associate Director, Brand Lead for Europe & Canada in the biotech company Biogen, and Andrea is Vice President at Swiss Global Consult-ing, a wealth management company.

eMpezaron su relaCIón cuando él comenzó a bromear sobre hacer un plan de negocios para crear una vida juntos, afirmando que tenía “una gran idea en mente” y ella tenía que ser su “angel in-vestor para que funcionara”. Parece que la idea cuajó, porque se casaron en ju-lio de 2013. Desde entonces han vivido en Milán, Madrid y ahora en Zug, Suiza, donde Blanca es directora adjunta y responsable de marca para Europa y Canadá de la empresa de biotecnología Biogen, mientras que Andrea es vice-presidente de Swiss Global Consulting, una empresa de gestión de patrimonios.

although attendIng different pro-grams, Helena and Eduardo met at IE. After living together in Madrid, they moved to London and after nearly five years of rain, finally went to sunny Lis-bon, Helena’s hometown and city where they got married 18 months ago. Eduar-do is IT Director for a local investment bank and Helena is a PR consultant and co-founder of a speakers’ bureau startup. They are now preparing for the arrival of their first child.

aunque estaban en programas dife-rentes, Helena y Eduardo se conocieron en IE. Tras vivir juntos en Madrid, se mudaron a Londres y, después de casi cinco años de lluvia finalmente se fue-ron a vivir a la soleada Lisboa, ciudad natal de Helena, donde se casaron hace 18 meses. Eduardo es director de TI en un banco de inversión local y Helena asesora de relaciones públicas y cofun-dadora de una startup de promoción de conferenciantes. La pareja está espe-rando su primer hijo.

Ardit Bejko & Laura Pacas,Master in Corporate Communication 2012 Andrea

Manfrinato & Blanca López Posadas, International MBA 2009

Eduardo Mastranza InternationalMBA 2010Helena Henriques Master in Marketing Management 2010

sebastIán and MónICa met in the IMBA 2011. She had a problem with her computer, and asked for help to two guys in a work room next to her. Mónica thought Sebastián was Scandinavian and wouldn’t speak Spanish, “but we went on talking until he had to leave. That’s when I called a girlfriend and told her I had met the man of my life,” she re-calls. They began a relationship but six months later he went to work in Miami and she to Venezuela. They got married in 2013. Now they live in Miami and have a seven-month-old baby. Sebastián is Managing Director of a company in the Universal Music Group and Mónica is an entrepreneur in the construction sector.

sebastIán y MónICa se conocieron en el IMBA 2011. Ella tenía un proble-ma con su ordenador y pidió ayuda a dos chicos que estaban en un aula de trabajo. Mónica pensaba que Sebastián era nórdico y no hablaría español, “pero nos quedamos charlando hasta que se tuvo que ir. En ese momento llamé a una amiga y le dije que había conocido al hombre de mi vida”, recuerda. Empe-zaron una relación y a los seis meses él se fue a trabajar a Miami y ella a Vene-zuela. Se casaron en 2013. Ahora viven en Miami y tienen un bebé de siete me-ses, Sebastián es Managing Director de una compañía de Universal Music Group y Mónica es emprendedora en el sector de la construcción.

MIguel Is Venezuelan and Claudia is Colombian. The year they began their IMBA in Madrid was also when they be-gan their relationship. They married in 2008 in Bogotá, in a ceremony attend-ed by 20 master’s classmates. They now live in Madrid, where their two children were born: Santiago, who is six, and An-drea, four. “Thanks to the IMBA we’re lucky enough to have friends in many countries and we see them during our travels.”

MIguel es Venezolano y Claudia, colombiana. El inicio de su IMBA en Ma-drid fue también el de su relación. Se casaron en julio de 2008 en Bogotá. A la celebración asistieron veinte compa-ñeros del máster. Viven en Madrid, don-de han nacido sus dos hijos: Santiago, de 6 años, y Andrea, de 4. “Gracias al IMBA tenemos la fortuna de contar con amigos en muchos países del mundo, a los cuales vemos durante nuestros viajes”.

roMaIn (Italian-French) and Almud-ena (Mexican-American) studied the same intake, but they met afterwards when each one moved to Mexico. Now-adays they live together and as good entrepreneurs they have a very big project for the future. Almudena is cur-rently the CMO of Adimpacto, a Spanish digital agency based in Mexico City; and Romain is the Regional Business Devel-opment and Partnership Manager at Linio, a Rocket Internet venture based in Mexico City.

roMaIn (italiano-francés) y Almudena (mexicana-estadounidense) estudiaron en la misma convocatoria, pero se co-nocieron después, cuando cada uno decidió mudarse a México. Ahora viven juntos y, como buenos emprendedores que son, tienen entre manos un gran proyecto para el futuro. Actualmente Almudena es responsable de marke-ting de Adimpacto, una agencia digital española con sede en México DF, y Ro-main es director regional de convenios y desarrollo de negocio para Linio, una compañía de comercio electrónico im-pulsada por Rocket Internet radicada en esa misma ciudad.

Sebastian Ducamp & Mónica Muñoz, InternationalMBA 2011 Almudena Valdés

Arguimbau & Romain Benenati, Master in Management 2011

ClaudiaJimenez &Miguel ÁngelCarro,InternationalMBA 2005

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wHO’S wHO AT IE?

Campus life master programs

giedre Pavalkyte

micaela garcía-Lomas

Lynn yates

Class notes

Campus Life helps students make the most of their IE Experience by supporting them in the organization of extracurricular activities on campus. The goal is to create an engaged community that covers the diversity of the student body and helps them share common interests and develop personal skills in a stimulating environment outside the classroom. Stay tuned and follow Campus Life on Facebook (facebook.com/IECampusLife) Twitter (@IECampusLife) or contact Campus.Life@ie.edu directly.

Campus Life ayuda a los estudiantes a sacar el máxi-mo partido a su Experiencia IE, apoyándoles en la organización de actividades extracurriculares en el campus. El objetivo es crear una comunidad diversa y comprometida que abarque a la totalidad del alum-nado y anime a los estudiantes a compartir intereses comunes y desarrollar habilidades personales en un ambiente estimulante e inspirador fuera del aula.

Sigue con atención todo lo relacionado con Campus Life en Facebook (facebook.com/IECampusLife) Twitter (@IECampusLife) o contactando directamente en Campus.Life@ie.edu

Campus life manager

Campus life manager

Campus life assistant

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ALUMNI CLUBSClass notes

Ie alumni Real estate Club. the business of property debtsIe alumni Real estate Club. el negocio de la deuda inmobiliaria

EL MERCADO DE LA DEuDA INMOBILIARIA en Europa supone más de 183.000 millones de activos NPL (Non Performing Loans), dispo-niendo España de un importante peso en este segmento, según ex-plicó Javier Cabrera, Director en N+1 Corporate Finance, durante el evento del IE Alumni Real Estate Club en Madrid, en colaboración con el Programa Superior de Dirección de Empresas Inmobiliarias (PSEI). Pedro San Martín, de MD Guidbridge (TPG), presentó la ma-nera que tienen estos fondos de entrar en España, cómo van incorporando equipos a medida que desarrollan las adquisi-ciones y el modelo de negocio al desarrollar esta actividad. Al-fonso Benavides, Global Practice Area Leader de Real Estate en Clifford Chance, habló sobre los riesgos que conllevan este tipo de operaciones de compra de deuda non performing. Este ries-go se ve acrecentado por los diferentes criterios y legislacio-nes de las diferentes comunidades autónomas y jurisdicciones. Posteriormente Pedro Abella, Director del PSEI y Director General en Stam-Europe Ibérica, moderó un debate con los ponentes. El prin-cipal mensaje de esta jornada fue el gran potencial de contratación que hay para profesionales capacitados en el sector inmobiliario en este nicho de mercado y la gran externalización de servicios que realizan con su consecuente oportunidad de negocio para distintas empresas de servicios.

THE MARKET FOR PROPERTY DEBT in Europe is worth more than 183,000 million euros in NPL (Non Performing Loans) assets, with Spain accounting for an important share of this segment, as explai-ned by Javier Cabrera, Director of N+1 Corporate Finance, during a gathering of the IE Alumni Real Estate Club in Madrid, which was organized with the Executive Program in Real Estate Management (PSEI).

Pedro San Martín, of MD Guidbridge (TPG), outlined the way these funds come to Spain, how they go about setting up teams as they develop their acquisitions, and their business model for this type of activity. Alfonso Benavides, Global Practice Area Leader for Real Estate at Clifford Chance, spoke about the risks involved in buying non-performing debt. This risk increases due to different criteria and legislation that vary among jurisdictions and from one Spanish regio-nal autonomous community to another.

Afterward, Pedro Abella, Director of the PSEI and Director General at Stam-Europe Ibérica, moderated a debate among the speakers. The key message from this gathering was that there is a huge potential for work for professionals who are qualified in the real estate sector and in this niche market, and there is a wide range of services that they could carry out, with the resulting chance for business for diffe-rent service companies.

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Ie Chile Club. end-of-Year celebration

Ie Colombia Club. fiesta de fin de año en Bogotá

Ie Chile Club. encuentro de fin de añoIE ALuMNI LIVING IN CHILE held their traditional year-end gathering last December 3rd, 2015 at the Formentera restaurant in Santiago.

The event, which was attended by more than 40 alumni, put the icing on the cake of an especially intense year of meetings and activities in Chile –in line with our commitment to engage alumni and involve them in activities in the country. It was organized by the Alumni Club of Chile, and co-sponsored by the IE Office in Chile and Global Alumni Relations.

EL PASADO JuEVES 3 de diciembre de 2015 se celebró, en el res-taurante Formentera en Santiago, el tradicional Encuentro de Fin de Año de la comunidad de alumni de IE residentes en Chile.

El evento, al que asistieron más de cuarenta alumni, puso el broche de oro a un año especialmente intenso en encuentros y actividades en Chile, en línea con nuestro compromiso de potenciar, fortalecer y generar nuevos espacios para la integración e interacción de los alumni en este país. Fue auspiciado por el Club de Alumni de Chile y copatrocinado por la Oficina de IE en Chile y el área de Global Alumni Relations.

A FORMER INVESTMENT ANALYST from IFC at Cairo, Egypt; an en-trepreneur from Colombia who created the method of Brain Mining, gathering talent to generate and validate innovative strategies; a former legal head based in Manila, who decided to come to Colom-bia and explore career opportunities after finishing the International MBA… These were just some of the alumni attending the end-of-year cocktail party that was held in Bogotá last December.

The event was organized by IE Bogota Center, in collaboration with IE Global Alumni Relations. More than 90 alumni met at one of the trendiest restaurants in town to enjoy tapas and cocktails. It was also a great opportunity for the alumni who graduated in the 80’s and the 90’s to meet the enthusiastic recent graduates, as well as important executives from the Top Management Programs.

Diversity and willingness to connect and share experiences where the highlights of the night. With more than 1,000 alumni, Colombia is a top destination for recent graduates from around the world. A grow-ing economy and a stable political environment offer an excellent opportunity for entrepreneurs and business developers. Throughout 2016 we look forward to continuing to strengthen this network with a complete agenda of academic and social activities.

uN ANTIGuO ANALISTA de inversiones de IFC en El Cairo, Egipto; un emprendedor de Colombia que creó el método Brain Mining, reu-niendo talento para generar y validar estrategias innovadoras; un antiguo director jurídico basado en Manila que decidió ir a Colombia para explorar nuevas oportunidades de trabajo tras completar su In-ternational MBA... Estos son solo algunos de los alumni que asistie-ron a la fiesta de fin de año celebrada en Bogotá el pasado mes de diciembre.

El encuentro fue organizado por el Centro IE Bogotá en colaboración con IE Global Alumni Relations. Más de 90 alumni se reunieron en uno de los restaurantes más de moda de la capital para tomar unas tapas y unas copas. Fue la ocasión perfecta para que los alumni gra-duados en los años 80 y 90 compartieran unas horas con los nuevos y animados graduados y con importantes ejecutivos de los Progra-mas de Alta Dirección.

El encuentro estuvo protagonizado por la diversidad y las ganas de comunicar y compartir experiencias. Con más de 1.000 alumni, Co-lombia se presenta como un destino muy popular entre los recién graduados del mundo entero. La economía en alza y el clima político estable del país ofrecen la oportunidad perfecta para los emprende-dores. Esperamos seguir reforzando esta red a lo largo de 2016 con una agenda llena de actividades académicas y sociales.

Ie Colombia Club. end-of-Year Cocktail party in Bogota

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ON NOVEMBER 27TH AND 28TH, 2015 the IE Net Impact Club wel-comed more than 150 attendees, including more than 30 speakers, to its 10th IE Social Responsibility Forum, which took place at Caixa Forum and IE Business School. It included speakers such as Alberto Andreu, Global Head of Organizational Development & Corporate Culture, Telefónica; Robert Rubinstein, CEO, TBLI Group; Sebastien Mazzuri, Director of FSG; Sofía Benjumea, Head of Google Cam-pus Madrid; and Arnoud Raskin, Co-founder of Streetwize & Mobile School. There were nine panels, including such diverse topics as “Re-sponsibility in the Energy Industry”, “Corporate Social Responsibil-ity”, “Systems of Support for Social Entrepreneurship” (by Emzingo) and “Technology and Innovation in the Social Sector”.

There were numerous workshops, on topics such as equity crowd-funding, entrepreneurship, and impact investing, along with some re-cruitment activity by Dalberg Development. IE Africa Club was also part of the event, developing a discussion about “Entrepreneurship and Value Creation in Africa”.

IE Net Impact Club seeks to empower students and professionals to drive positive change in the workplace and in their communities. We would like to thank all those who made the event a success: speakers, coordinators, sponsors, volunteers and attendees.

EL 27 Y 28 DE NOVIEMBRE, 2015 el IE Net Impact Club recibió a los más de 150 invitados, entre ellos más de 30 ponentes, que asistieron al 10º IE Social Responsibility Forum celebrado en Caixa Forum e IE Business School. Entre los ponentes se encontraban Alberto Andreu, Director Global de Organización y Cultura Corporativa de Telefónica; Robert Rubinstein, CEO de TBLI Group; Sebastien Mazzuri, director de FSG; Sofía Benjumea, directora de Campus Google Madrid; y Ar-noud Raskin, cofundador de Streetwize & Mobile School. Se celebra-ron nueve paneles en los que se debatieron temas tan diversos como la responsabilidad en la industria energética, la responsabilidad so-cial corporativa, los sistemas de apoyo para el emprendimiento social (de la mano de Emzingo) y la tecnología y la innovación en el sector social.

Además, se organizaron una serie de talleres sobre cuestiones como equity crowdfunding, emprendimiento e inversión de impacto, y Dal-berg Development reclutó talento durante el evento. IE Africa Club también participó presentando un debate sobre emprendimiento y creación de valor en África.

IE Net Impact Club busca preparar a los estudiantes y profesionales para que promuevan el cambio positivo en el lugar de trabajo y sus comunidades. Desde aquí nuestro agradecimiento a todos los que hicieron que este evento fuera un éxito: ponentes, coordinadores, patrocinadores, voluntarios y asistentes.

Ie net Impact Club. 10th Ie social Responsibility forumIe net Impact Club.X foro de Responsabilidad social Ie

ALUMNI CLUBSClass notes

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PROFESSOR NEWTON CAMPOS stopped in Lisbon during his world tour to present the master class “The Myth of the Idea”, based on his book of the same title.

Building on his experience as an entrepreneur and the knowledge gained in his academic career and his research, Professor Campos deconstructed the myth that successful startups are built upon great ideas, and explained why execution is emerging as the main source of entrepreneurial success around the world. Notwithstanding the change of paradigm at this level, he pointed out that some essen-tial premises still work in the same way. The need for developing a prototype, and for having a profound knowledge of the sector and a strong network of contacts, remain crucial for anyone wanting to launch their own business.

Professor Campos’ lecture was followed by a lively discussion that continued during the book signing and the cocktails served after-wards.

Ie lisbon Club.'the myth of the Idea'stopped in lisbonIe lisbon Club. 'el mito de la idea' llega a lisboa

EL PROFESOR NEWTON CAMPOS hizo escala en Lisboa como parte de su gira internacional para presentar la clase magistral The Myth of the Idea, basada en su libro homónimo.

Apoyándose en su experiencia como emprendedor y en el conoci-miento acumulado durante su trabajo de investigación y su carrera como académico, el profesor Campos deconstruyó el mito de que detrás de toda startup de éxito hay una gran idea y explicó por qué la implementación y desarrollo de una iniciativa es lo que se está perfilando como la principal clave del éxito empresarial en todo el mundo. A pesar del cambio de paradigma en este sentido, señaló que algunas premisas fundamentales siguen en pie. La necesidad de desarrollar un modelo y tener un conocimiento exhaustivo del sector y una importante red de contactos siguen siendo aspectos vitales a la hora de crear tu propio negocio.

Tras la charla del profesor Campos se produjo un interesante debate que continuó durante la firma de ejemplares del libro y el cóctel que se sirvió después.

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By Isabella Grandi and Patrick Kramer, co-presidents of the IE Alumni Club zurich During one of our gatherings at “Tapas and Friends” in Septem-ber 2015, we considered that we wanted to provide a special learning experience for the large number of IE alumni working at big multinational companies. Romain Porot (International MBA 2012) offered his father Daniel Porot –one of Europe’s leading pioneers in Career Design and Job Hunting (www.porot.com) and also a professor at IE– to join us in Zurich to share with us the do’s and don’ts of effective networking.

The event turned out very successful and proved that the mix of educational and informal events is the key for our club activities. We are definitely planning to have more sessions like these in the future!

We would like to encourage all alumni, including those present in Zurich, to get in touch with their club presidents and actively contribute to and participate in such events. The best ideas will always come up through our extensive network. There are no limits to what we can achieve together!

Boosting your career: key takeaways from daniel porot•��Gather�information�efficiently•��Establish�successful�and�lasting�relationships�with�headhunters•��Anticipate�and�manage�career�risks•��Value�your�past�achievements•��Use�your�network�wisely•��Use�social�networks�[i.e.�LinkedIn]�resourcefully•��Spot�the�key�signs,� indicating�that�your�career� is�not�moving�

forward•��Say� “No”�without� saying� “No”� to� a� job�promotion� that�does�

not suit you•��How�to�face�a�dilemma�where�the�decision�is�particularly�im-

possible to take•��Negotiate�salaries�and�raises�strategically

Por Isabella Grandi y Patrick Kramer, co-presidentes del IE Alumni Club de zúrich En uno de nuestros encuentros en Tapas & Friends en septiembre, se nos ocurrió que queríamos ofrecer una experiencia de aprendizaje especial para la mayoría de los alumni de IE que trabajan en grandes multinacionales. Romain Porot (Internacional MBA 2012) invitó a su padre Daniel Porot –además de profesor en IE, uno de los principales pioneros de Europa sobre búsqueda de trabajo y gestión y diseño de tu propia carrera profesional (www.porot.com)– a visitarnos en Zú-rich para contarnos qué hacer y qué no hacer a la hora de conseguir un networking más efectivo.

El evento fue todo un éxito y nos dejó claro que combinar even-tos educativos e informales es la clave de las actividades de nuestro club. ¡Ya estamos pensando en organizar más sesiones como esta!

Desde aquí queremos animar a todos los alumni, también a los que estuvieron con nosotros en Zúrich, a ponerse en contacto con los presidentes de sus clubes para contribuir y tomar parte activa en los eventos. Las mejores ideas siempre llegan a través de nuestra amplia red. ¡No hay límites para lo que podemos conseguir juntos!

un impulso a tu carrera: los mejores consejos de daniel porot•��Sé�eficiente�a�la�hora�de�recopilar�información•��Establece�relaciones�fructíferas�y�duraderas�con�los�headhunters•��Prevé�y�gestiona�los�riesgos�profesionales•��Valora�los�logros�que�has�alcanzado�hasta�ahora•��Trabaja�sabiamente�tu�red�de�contactos•��Utiliza� las� redes� sociales� (por� ejemplo,� LinkedIn)� aprovechando�

todo el potencial que ofrecen•��Identifica�las�señales�clave�que�te�indican�que�tu�carrera�no�avanza•��Rechaza�sin�decir�“no”�un�ascenso�que�no�te�conviene•��Encuentra�la�manera�de�hacer�frente�a�un�dilema�cuando�es�espe-

cialmente difícil tomar una decisión•��Negocia�los�sueldos�y�aumentos�de�forma�estratégica

Ie zurich Club. Boosting your career event with daniel porotIe zurich Club. evento con daniel porot sobre cómo impulsar tu carrera

ALUMNI CLUBSClass notes

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OPEN VENTuRE DAY, organized by IE Business School, Wayra Peru (Grupo Telefónica ) and Peru’s Ministry of Production, was held on November 6th, 2015 in the prestigious Hotel Westin in Lima. The event brought together virtually all of the entrepreneurship eco-system of Peru, along with 12 startups from the digital sector that had the chance to make a pitch to business angels, venture capital firms and family offices in the region. We thank Alexander Gómez of Wayra Perú.

Likewise, the Peru Alumni Club, with the sponsorship of CBRE Peru, held a seaside cocktail party at the Restobar Cala that was attended by more than a hundred alumni. The event was organized by the Club’s Board of Directors: Hugo Huertas del Pino, Bianca Cochell, Javier Benavides, Charbel Awapara, Alvaro de la Fuente and Ricardo Cabrera.

Ie peru Club. open venture day and after officeIe peru Club. open venture day y after officeEL 6 DE NOVIEMBRE DE 2015 se llevó a cabo en Lima el Open Venture Day, organizado por IE Business School, Wayra Peru (Gru-po Telefónica) y el Ministerio de Producción de Perú. El evento lo-gró congregar a todo el ecosistema emprendedor de Perú y doce startups del mundo digital que pudieron presentarse ante fondos ángel, venture capital y family office de la región en el prestigioso Hotel Westin de Lima.

Agradecemos a Alexander Gómez de Wayra Perú su apoyo al evento.Igualmente, el club de alumni de Perú, con el patrocinio de CBRE Perú, organizó un divertido cóctel frente al mar en el Restobar Cala al que asistieron más de cien alumni. Este evento fue organizado por la junta directiva del club de Alumni: Hugo Huertas del Pino, Bianca Cochell, Javier Benavides, Charbel Awapara, Alvaro de la Fuente y Ricardo Cabrera.

upcoming events:march 8: Ie women’s day. Register at clubs.ie.edu

8 de marzo: día de la mujer en Ie.Inscríbete en clubs.ie.edu

may 27: Ie alumni forum 2016: Challenging success. santiago Bernabéu stadium, madrid.

Register at alumniforum.ie.edu/madrid2016

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puedes unirte a Ie Clubs en clubs.ie.edu utilizando tu nombre de usuario y contraseña de estudiante. si no recuerdas tus claves, visita: http://ow.ly/t4mus

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BACK THEN

¿Qué ES ESO que se ve bajo uno de los asientos en este aula llena de caras sonrientes? En los años 80, los alumnos de IE, como estos del Máster en Asesoría Jurídica, ya utilizaban la revista Ideas para man-tenerse informados de las noticias de IE y conocer perfiles de alumni destacados de distintos ámbitos. La publicación se ha actualizado mucho en sus 32 años de vida, pero sigue manteniendo su esencia: ser un vehículo de conexión para la comunidad IE en todo el mundo.

WHAT’S THAT under one of the seats in this classroom full of smil-ing faces? In the 1980s, IE students, like the ones in this Máster en Asesoría Jurídica (LLM), used the Ideas magazine to stay up to date with news about IE and follow the careers of outstanding alumni in different fields. The publication has changed a great deal in its 32 years of life, but it maintains its essence: to connect the IE commu-nity all over the world.

Class notes

BacK then

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IdeasSPRING - PRIMAVERA 2016 | www.ideas.ie.edu

07 43 61 73

Spotlight on: Smart Cities

Inside IE: The FT Global MBA Ranking

Epic Alumni: Carlos Gastón

St. Valentine’s DaySpecial Edition

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16 | Spotlight on: Sm

art Cities

I E A l u m n i M a g a z i n e

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