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IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS ESTRATÉGICOS COMO VENTAJA

COMPETITIVA EN EL SECTOR EMPRESARIAL. UNA REVISIÓN A LA

LITERATURA: 1990-2015

IDENTIFICATION OF STRATEGIC GROUPS AS A COMPETITIVE

ADVANTAGE IN THE BUSINESS SECTOR. A REVIEW OF THE

LITERATURE: 1990- 2015

Coque Sarabia Diana Carolina

Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE

[email protected]

Sangolquí-Ecuador

Mora Quinapallo Karen Pamela

Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE

[email protected]

Sangolquí-Ecuador

RESUMEN

Este artículo tiene como propósito el estudio de las ventajas competitivas que se han generado a

partir de la identificación de los grupos estratégicos en los distintos sectores empresariales. Se

ha realizado un análisis descriptivo mediante la revisión literaria de veinte artículos científicos,

mismos que fueron obtenidos de bases de datos producidas por Emerald insight, Redalyc,

SCOPUS, JSTOR, Scielo y Buenas Ideas; utilizando las categorías de búsqueda de grupos

estratégicos, ventaja competitiva y barreras de movilidad, la consecución de artículos

relacionados y clasificación que permite desechar aquellos que no se relacionan con el tema de

estudio. Los resultados obtenidos revelan que la identificación de los diferentes grupos

estratégicos en cualquier actividad económica permite plantear estrategias adecuadas dentro de

una empresa que para generar ventaja competitiva en el entorno en el que se desenvuelven. La

identificación de grupos estratégicos permite la investigación y el análisis de la competencia, al

definir el grupo al que una empresa pertenece dentro de su sector formula estrategias

adecuadas generando de esta manera ventaja competitiva.

Palabras clave: Ventajas competitivas, grupos estratégicos, estrategia, barreras de movilidad.

Revista electrónica TAMBARA, ISSN 2588-0977

Agosto- Noviembre 2019

Edición 9, No. 51, pp. 704-717

Manuscrito recibido: abril 2019

Aceptado: junio 2019

Identificación de grupos estratégicos como ventaja competitiva en el sector …

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ABSTRACT

This article has as purpose the study of the competitive advantages that have been generated

from the identification of the strategic groups in the different business sectors. A descriptive

analysis has been made through the literary review of twenty scientific articles, which were

obtained from databases produced by Emerald Insight, Redalyc, SCOPUS, JSTOR, Scielo and

Buenas Ideas; using the categories of strategic group search, competitive advantage and mobility

barriers, the achievement of related articles and classification that allows discarding those that

are not related to the subject of study. The results obtained reveal that the identification of the

different strategic groups in any economic activity allows us to propose appropriate strategies

within a company that generate a competitive advantage in the environment in which they

operate. The identification of strategic groups allows the investigation and analysis of the

competition, by defining the group to which a company belongs within its sector formulates

appropriate strategies thus generating competitive advantage.

Key words: Competitive advantages, strategic groups, strategy, mobility barriers.

1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo examina la evidencia surgida de investigaciones preliminares. En este sentido

se han revisado veinte artículos de investigación de 1990 a 2015, los mismos que presentan

diferentes enfoques sobre la influencia del análisis de los grupos estratégicos alrededor de

mundo para la generación de ventaja competitiva en el mercado en diferentes actividades

económicas. La identificación de los grupos estratégico como premisa para el estudio de

desempeño de los diferentes grupos, definición de competencia directa y formulación de

estrategias.

En primera instancia se ha redactado el fundamento teórico y estado actual de los grupos

estratégicos de manera cronológica según los principales aportes de los estudios realizados por

los investigadores.

En el segundo capítulo se desarrolla el análisis de la literatura revisada que enfatiza la

identificación de grupos estratégicos como partida para el estudio posterior de la competencia

en el mercado según las actividades económicas de las empresas.

En el tercer capítulo se detalla la metodología utilizada que consiste en una investigación

documental, un análisis descriptivo de los artículos revisados entre ellos de revisión literaria y en

otros casos investigaciones de campo.

En el cuarto capítulo se detalla los resultados y discusión que surgen del estudio, se

presenta aspectos relevantes sobre la identificación de grupos estratégicos para el análisis de las

posteriores líneas de investigación de rendimiento entre grupos y estabilidad de una estructura

de grupo. Para la formulación de estrategias y la creación de ventaja competitiva dentro de un

sector.

Finalmente, en el quinto capítulo se exponen las conclusiones, inferencias de los autores

sobre la identificación de grupos estratégicos.

Coque Sarabia Diana Carolina, Mora Quinapallo Karen Pamela

706

2. METODOLOGÍA

Se ha realizado una investigación documental, que consta de un análisis descriptivo de artículos

científicos tanto de revisión de la literatura e investigaciones de campo.

Se han seleccionado 20 artículos, obtenidos de bases de datos como: Emerald, Redalyc,

SCOPUS, JSTOR, Scielo y Buenas Ideas; utilizando la categoría de búsqueda de: grupos

estratégicos, ventaja competitiva, los mismos que son sistematizados y clasificados en base al

tema de estudio lo que permite desechar aquellos que no se relacionan con el tema de estudio.

Posterior a ello, se realiza el análisis de bases conceptuales y aporte de los autores para

establecer la secuencia de conceptos de forma cronológica y relacionar los resultados de los

estudios examinados.

3. MARCO TEÓRICO

Grupos estratégicos

En 1972 Hunt fue el primero en formular un concepto concreto de “grupos estratégicos”, quien

observó diferencias significativas en las estrategias seguidas por las empresas en la industria de

electrodomésticos de los Estados Unidos. Aunque muchas de ellas seguían estrategias similares.

“Hace referencia a conjuntos de empresas que, dentro de una misma industria, desarrollaban

conductas similares a lo largo de una serie de dimensiones estratégicas clave” (Revuelto &

Fernández, 2009). Posterior a ello, se han propuesto muchas otras definiciones de grupos

estratégicos. Como se menciona en Pehrsson (1990), la definición de Porter es sin duda la más

utilizada:

Un grupo estratégico es un grupo de empresas en una industria que sigue una

estrategia similar o idéntica con respecto a dimensiones. Una industria puede tener un

solo grupo estratégico si todas las empresas siguen esencialmente la misma estrategia.

En otro extremo, cada firma podría ser un grupo estratégico diferente (pág. 110).

Un concepto claro, conciso y fácil de entender. Posterior a ello Panagiotou (2007)

menciona que: “Cool y Schendel (1988) agregaron que un grupo estratégico es el conjunto de

empresas que compiten dentro de una industria sobre la base de combinaciones similares de

alcance y recursos compromisos”.

A las empresas se las puede asociar en grupos estratégicos tomando en cuenta

variables como: “capacidades, habilidades y competencias adquiridas; escogencia de cierto

segmento de consumidores; historia de la empresa (en cuanto a gestión del conocimiento)”

(Rojas, Montoya, & Garcés, 2010).

Entonces, Porter (1980), sostiene que la formulación de la estrategia competitiva en una

industria puede equipararse con la elección del grupo estratégico principal para competir

(Citado en Pehrsson, 1990).

Además, según cita Pehrsson (1990):

Caves & Pugel (1980) indican que los estudios empíricos previos sobre grupos

estratégicos encuentran que la diferencia más evidente entre estos estudios proviene de


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las dimensiones estratégicas elegidas para definir los mismos. En un extremo, los

estudios se basan en medidas individuales, como el tamaño relativo (pág. 110).

Algunos de estos estudios provienen de economía industrial, algunos presentan un

enfoque de gestión estratégica y otros abordan este fenómeno desde una perspectiva cognitiva.

Según Pehrsson (1990) al hablar de grupos estratégicos menciona que:

Los grupos estratégicos se producen por una amplia variedad de razones, como las

diferentes fortalezas y debilidades entre las empresas, los diferentes momentos para

ingresar a la industria o los accidentes históricos. Sin embargo, una vez que dichos

grupos se hayan formado, las empresas de un grupo estratégico se parecerán en

general de muchas maneras además de sus amplias estrategias (pág. 110).

En años recientes las empresas basan sus estrategias en los recursos y las capacidades

que poseen para generar factores diferenciadores y ventajas sobre sus competidores (Hervás,

Dalmau, y Albors, 2006).

Análisis de grupos estratégicos

Como lo indica Pehrsson (1990): “Un análisis de grupos estratégicos es un paso intermedio entre

mirar a la industria en su conjunto y considerar a cada empresa por separado”.

señalan que:

La investigación sobre grupos estratégicos comenzó en la organización industrial y

propuso que las compañías de un grupo se confirieran para construir barreras de

movilidad alrededor de ese grupo (Caves y Porter, 1977), lo que limita la capacidad de

empresas externas para imitar eficazmente su posición estratégica, y así preservar

beneficio de las empresas miembro (pág. 3).

Las opciones de posicionamiento dentro de los grupos estratégicos pueden ayudar a

explicar por qué los miembros del grupo aún varían en el desempeño de la empresa hasta cierto

punto (Duan & Jin, 2014).

El análisis de los grupos estratégicos con el tiempo ha llegado a ser “uno de los pilares

fundamentales en los que se ha sustentado el cuerpo de conocimiento y desarrollo de la

Dirección Estratégica” (Rondán et.al, 2010). Permite conocer las fotalezas y debilidades de las

empresas de la industria, al igual que sus estrategias y capacidad de respuesta frente a factores

externos y a las estrategias que implementen otras empresas (Feka, Xouris, & Tsiotras, 1997).

Al realizar un análisis de grupos estratégicos es importante aclarar el hecho de que varias

empresas pertenezcan al mismo grupo estratégico no significa que sean empresas idénticas;

simplemente significa que siguen una estrategia competitiva similar, específicamente, una

estrategia de mercado de productos (Claver et.al, 2004).

Líneas de investigación de grupos estratégicos

Como mencionan Lee, Lee, y Rho (2002):“Durante las últimas décadas, la investigación de grupos

estratégicos ha abordado tres temas principales, (1) identificación de grupos estratégicos, (2)

diferencia de rendimiento entre grupos, y (3) estabilidad de una estructura de grupo” (pág. 728).


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Como se evidencia en primera instancia es necesario que se identifiquen los grupos

estratégicos para poder llegar a las posteriores líneas de investigación como afirman (Rondán

et.al, 2010)

Según Hervás, Dalmau, y Albors (2006) del agrupamiento de las empresas se desprende

dos enfoques: el primero es el enfoque grupos estratégicos y el segundo el enfoque cognitivo. El

enfoque de grupos estratégicos se centra en escoger las variables estratégicas para agrupar a las

empresas, sin embargo hay que saber definir las que son relevantes, por otro lado, el enfoque

congnitivo se basa en la percepción de los competidores respecto a las estructuras de

pensamiento similares, de esta manera seleccionan para un mismo grupo estratégico aquellas

que perciben como similares a los razonamientos de los directivos (Hervás, Dalmau & Albors,

2006)

Por lo tanto, los investigadores han realizado estudios en las líneas posteriores y se ha

obtenido la siguiente información sobre la implicación de los grupos estratégicos:

Competencia y rivalidad en los grupos estratégicos

Al realizar una evaluación competitiva entre las empresas del mismo grupo estratégico, se

evidencia que “las empresas del mismo grupo estratégico enfrentan desafíos competitivos

similares desde que operan en el mismo espacio de mercado. Como tales, estas empresas

adoptan comportamiento competitivo similar y crean de estructuras similares para apoyar sus

estrategias” (Panagiotou, 2007).

Hatten y Hatten (1987) argumentan que las barreras de movilidad promueven la rivalidad

dentro del grupo y de esta manera, las barreras de alta movilidad se convierten en una ventaja

competitiva.

Este argumento se basa en la teoría de los mercados cuestionables (Baumol, 1980)

(Citado en González & Sáez, 2008).

Según esta teoría; Gannon, Doherty, & Roper (2012) mencionan que las empresas que

son muy similares entre sí se enfrentan a una alta competencia y rivalidad.

Caves & Porter (1977) mencionan que las barreras de movilidad son aquellas fuerzas

estructurales que de alguna manera dificultan que las empresas cambien libremente las

posiciones estratégicas de un grupo estratégico a otro (Citado en Duan & Jin, 2014). Además,

McGee & Thomas (1986) afirman que “una barrera de movilidad actúa como una barrera de

entrada para un grupo estratégico en lugar de para toda la industria” (Citado en Duan & Jin,

2014). Por lo tanto, “cada grupo estratégico es distinto y debe esperearse que tengan barreras

de entrada y salída únicas” (García, Bajo, & Roux, 2015).

Sin embargo, McGee (1985) hizo una inferencia diferente: una empresa dentro de un

grupo toma decisiones estratégicas que el grupo no puede imitar fácilmente sin costos

sustanciales, tiempo transcurrido significativo o incertidumbre sobre los resultados de esas

decisiones (Citado en Hatten & Hatten, 1987).

Por otro lado, las empresas que identifican posiciones de mercado únicas se aíslan de la

competencia y pueden construir un monopolio local. Fiegenbaum & Thomas (1995) también

sugieren que es probable que las empresas se centren en su posición competitiva dentro de su


709

propio grupo estratégico y que sean más conscientes y que reaccionen a las acciones de los

miembros de su propio grupo que los miembros de otros grupos estratégicos (González Moreno

& Sáez Martínez, 2008).

La definición de los grupos estratégicos que proporcionan Leask y Parker (2007) permite

comprender que sin barreras de movilidad no existirían grupos estratégicos ya que así, se ha

demostrado mediante diferentes estudios que “las reputaciones de grupos estratégicos sirven

para reforzar las barreras de movilidad para otros competidores de la industria” (Gannon,

Doherty, & Roper, 2012).

Cambio estratégico

El hecho de que haya subgrupos de empresas dentro de un mismo grupo es una prueba de que

existe heterogeneidad intragrupo, lo que puede generar diferencias de desempeño dentro de

cada grupo (Pereira, Claver, & Molina, 2009).

La perspectiva del cambio estratégico considera que “las empresas deben afrontar

muchas dificultades para poder cambiar de estrategia y, por lo tanto, de grupo” (Pereira, Claver,

& Molina, 2009).

Como mencionan Pereira, Claver y Molina (2009):

Las razones para cambiar se relacionan con los cambios que tienen lugar en el entorno

de las empresas. Sin embargo, muchas empresas escogen no modificar su estrategia

debido a factores internos como la combinación de recursos tangibles e intangibles

(Hamel y Prahalad, 1994) o los modelos mentales de los estrategas que se pueden

convertir en una barrera de movilidad (Hodgkinson, 1997) permaneciendo en su grupo

aunque sea menos rentable, favoreciendo la posibilidad de que las diferencias

intergrupo puedan ser cada vez mayores (pág. 187).

Estructura estratégica del grupo

Para Leask & Parker (2007) la investigación de grupo estratégico tiene valor si es capaz de

identificar y dar sentido a los patrones de actividades estratégicas dentro de una industria

(Citado en González Moreno & Sáez Martínez, 2008).

Los grupos estratégicos según Reger & Huff (1993) son importantes porque la cognición

de un gerente a menudo se basa en la membresía en el contexto de un grupo estratégico

(Citado en González Moreno & Sáez Martínez, 2008).

McNamara, Deephouse, & Luce (2003) estudiaron el posicionamiento competitivo dentro

y a través de una estructura de grupo estratégica y además sugirieron que la rivalidad está

influenciada por la estructura de grupo. Mencionaron que es necesario que en una investigación

futura se debería examinar cómo se relaciona una estructura de grupo estratégico con el análisis

ambiental realizado por los administradores (Citado en González & Sáenz, 2008).

Grupos estratégicos en las estrategias de marketing

La importancia del análisis de grupos estratégicos permite tener una visión más amplia, ya que

también sirve como herramienta para el marketing estratégico según FlaviaÂn y Polo ya que


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destaca: “El enfoque de grupos estratégicos supone que la diversidad estratégica de una

industria se puede simplificar clasificando a las empresas en diferentes grupos competitivos”

(1999).

Tras realizar cinco tipos de aplicaciones en el ámbito de marketing en 71 empresas

españolas de comestibles al por menor, afirman que: “es esencial para el diseño de una

estrategia, simplifica el análisis de los mercados y permite a los directivos concentrar la actividad

de sus empresas en opciones estratégicas sólidas” (FlaviaÂn & Polo, 1999).

Los grupos estratégicos y el rendimiento

Como se manifiesta en (DeSarbo, Grewal, Hwang, & Wang, 2008):

Wiggins & Ruefli (1995) ofrecen una solución creativa para los investigadores de grupos

estratégicos que buscan identificar grupos heterogéneos significativos de tal manera

que haya diferencias en variables tanto estratégicas como de desempeño a través de

grupos. Desafortunadamente, cuando se derivan grupos de rendimiento únicamente

sobre la base de un análisis de las variables de rendimiento, no hay garantía de que los

grupos derivados muestren necesariamente una diferencia significativa con respecto a

las estrategias que emplean (y viceversa) (pág. 222)

Según Pereira, Claver, & Molina (2009), cuando se presenta una colisión entre las

empresas que pertenecen a un mismo grupo para aislarse de las demás llega a ser favorable ya

que alcanzan desempeño similar entre sí, también aísla a aquellas que no pertenecen al grupo

estratégico.

Según lo mencionado por Duan y Jin (2014):

La influencia a nivel de grupo en el rendimiento como lo indica (Short et al., 2007) es

significativamente más débil que la de nivel de empresa, aunque exista una variación

significativa a nivel de grupo en varias medidas de rendimiento. Esto no es antinatural

ya que algunos factores importantes a nivel de empresa no cambian fácilmente con la

membrecía de grupo (Citado en Duan & Jin, 2014).

Además, Peteraf y Shanley (1997) indican que el desempeño generalmente se considera

en los estudios sobre grupos estratégicos en términos estrechos de rentabilidad, por lo que se

opone a una visión más amplia que incluye medidas financieras y operativas (Citado en Dormier,

Selmi, & Delécol, 2012).

4. DESARROLLO

Desde el inicio de investigaciones sobre grupos estratégicos se llega a conocer que un grupo

estratégico es aquel que se conforma por diferentes empresas de una industria que poseen

similitudes respecto a diferentes variables establecidas como precios, calidad, comportamiento,

conocimiento del mercado, capacidades, recursos entre otras.


711

Además, para una definición correcta de grupos estratégicos es necesario centrar la

atención en los recursos y las capacidades que posee cada empresa para diferenciarse de

aquellas que son sus principales rivales dentro la industria en la que opera.

Se define la principal competencia a la que se enfrenta una empresa en su sector para

poder analizar las fortalezas, debilidades y la manera en que se desenvuelven dentro del grupo.

El análisis permite identificar en qué posición se encuentra una empresa, y en base a esto

formular estrategias adecuadas. Es necesario que se identifique a aquellas empresas que son

rivales directos, para no incurrir en el sesgo de competir con aquellas que no son una amenaza y

no atienden al mismo segmento de mercado.

Dentro de las distintas investigaciones realizadas en los últimos treinta años se evidencia

la importancia de los grupos estratégicos dentro de s diversas industrias, principalmente como

entes que crean ventajas competitivas en los diferentes sectores empresariales.

Agrupar a las empresas ha permitido desarrollar una gestión estratégica que oriente a la

empresa hacia dónde quiere llegar y que decisiones debe tomar en el camino para conseguir el

éxito.

Por lo que han surgido estudios referentes a las barreras de movilidad, un tema muy

discutido dentro de los grupos estratégicos, ya que determinan la posibilidad de pasar de un

grupo estratégico a otro por parte de una empresa dentro del sector o industria en la que se

esté desarrollando, se las compara con las barreras de entrada de las cinco fuerzas de Porter.

Estas empresas que forman parte de un determinado grupo estratégico crean mecanismos o las

barreras propiamente dichas para que se dificulte la entrada de nuevas empresas al grupo

estratégico.

La identificación de grupos estratégicos según la literatura revisada se ha estudiado y

aplicado en los siguientes sectores:

En el sector de la construcción, según (Claver Cortés, Molina Azorín, & Quer Ramón,

2004) la estructura de cuatro grupos que se obtiene forma un continuo, donde las empresas que

pertenecen al grupo 1, que construyen, en promedio, las más caros, más grandes, que son

viviendas privadas de segunda residencia para una sola casa y las viviendas de mayor calidad

están ubicadas en un extremo, mientras que en el otro extremo están las empresas que

pertenecen al grupo 4, que construyen viviendas a un precio más bajo, con un tamaño reducido.

y en un nivel inferior de calidad (bloques de apartamentos). Entre estos dos grupos,

encontramos otros dos grupos de empresas, que muestran niveles intermedios para los diversos

atributos competitivos, el grupo 2 que construye condominios privados y el grupo 3 que en su

mayoría son subsidiadas.

Dadas las características de la industria de la construcción de viviendas, donde la

competencia se desarrolla esencialmente a nivel local, los grupos estratégicos obtuvieron solo

muestran las formas de competir de las empresas, pero las empresas de un grupo pueden no

competir por los mismos clientes.


712

En el sector bancario, según Mas, Ruiz, & Calderón (1999) se identifican tres grandes

grupos en función del tamaño: los grandes bancos, que son nacionales en su ámbito nacional y

se distinguen por sus extensas redes de sucursales, bancos medianos, que son regionales en su

ámbito nacional y tienen una presencia significativa en unos pocos mercados locales y bancos

más pequeños, que están, en mayor o menor medida, orientados funcional o geográficamente

hacia un solo mercado local.

En el sector asegurador, según el estudio realizado por Rojas, Montoya, & Garcés (2010)

en Colombia tras establecer diferentes variables de especialización productiva, de control y de

resultado, se han definido cuatro grupos estratégicos que son:

Los tres primeros grupos identificados se especializan comunmente en ramo de

automóviles, incednio, vidrio, terremotos. El grupo estratégico 1 y 3 además se especializan en

montaje y rotura de maquinaria, mientras grupo 2 en transporte y vida individual y es el grupo

más fuerte en vidrios, incendio y terremoto. Por otro lado el grupo estratégico 3 además se

especializa en riesgos de minas y petróleos, colectivos de vida y hogar; adicionalmente, es el

grupo más fuerte en el SOAT y seguros agrícolas.

La empresas del grupo estratégico 1 no tienen alta participación en el mercado, son

fuertes en manejo de resultados reflejados en beneficios netos. Las empresas del grupo

estratégico 2 tienen las más altas participaciones en el mercado; pero sus índices de

responsabilidad en primas es alto y esto se refleja en sus resultados técnicos negativos, mas no

en sus resultados del ejercicio. Las empresas pertenecientes al grupo estratégico 3 tienen alta

participación en el mercado. Aunque su nivel en responsabilidad en primas es alto, esto no

afecta sus resulta dos técnicos ni del ejercicio. El grupo estratégico 4 muy diferenciado de los

demás grupos, se especializa en el ramo de salud e invalidez y es el más fuerte en seguros

contractuales y extracontractuales, para créditos y riesgos profesionales. Su nivel en

responsabilidad en primas es bajo, lo que se refleja en sus resultados técnicos superiores, pero

no en los del ejercicio, comparado con los demás grupos.

Esta identificación se realizó a través de agrupar a las empresas según sus estrategias. Se

comprobó que “los grupos estratégicos son una realidad empresarial, posible de identificar en el

subsector asegurador colombiano en un período específico” (Rojas, Montoya, & Garcés, 2010).

El estudio que realizaron Leask & Parker (2007), dentro del sector farmacéutico en Reino

Unido, se definieron 7 grupos estratégicos bien diferenciados según las variables establedcidas.

Grupo 1: Son siete grandes empresas industriales. El gasto en investigación y promoción

es relativamente bajo como proporción del volumen de negocios. Su mercado tiende a ser

principalmente médicos generales. Grupo 2: Son cuatro compañías de gran capitalización,

basadas en investigación, dedican grandes inversiones a la investigación y el desarrollo,

comercializan sus productos de manera agresiva en todos los principales mercados del mundo.

Grupo 3: Sanofi Synthelabo. Tiene una fuerte presencia europea con una línea de productos muy

amplia. La inversión en investigación y promoción cae en el rango medio. Grupo 4: Takera. Tiene

gasto promocional alto, gasto en investigación relativamente bajo a nivel internacional. Grupo 5:

Son ocho compañías cuyo gasto en investigación y promoción es promedio para la industria y

las compañías apoyan una amplia cartera de productos. Enfocado al mercado hospitalario.

Grupo 6: Once compañías. Son bajos en innovación y gasto en I + D y comercializan una gama


713

de productos relativamente estrecha. Finalmente, grupo 7: Baxter, se enfoca en soluciones

hospitalarias, La inversión en investigación también es extremadamente baja. (Leask & Parker,

2007).

Como se aprecia el tamaño de los grupos estratégico varía considerablemente, un grupo

puede estar conformado ya sea por una sola empresa o muchas. Sin importar cuantas existan,

es necesario que se realicen estudios sobre el desempeño y la estabilidad.

Se identifica barreras de entrada bastante sólidas dentro de este sector en Reino Unido,

los nuevos entrantes debes realizar varios esfuerzos de publicidad. Los mercados están en gran

parte segmentados. Las patologías atendidas apertura la presencia de productos

complementarios y sustitutos. Se evidencia la necesidad de cooperación entre empresas que

atienden al mismo mercado.

En el sector de franquicias en España, en el estudio realizado a 644 cadenas de franquicias por

Rondán, Navarro, Díez, Rodríguez, & Guisado (2010), se aplica de matriz de componentes

rotados mediante iteación permite definir cinco facotres: 1)“establecimientos totales”, “% de

tiendas ubicadas en España respecto al total con signo negativo”, “tiendas abiertas por año” y

“tiendas abiertas por año en España”; 2) “antigüedad de la casa matriz” y “años pre-franquicia”;

3) “establecimientos franquiciados abiertos por año” y el “porcentaje de establecimientos

franquiciados respecto al total de establecimientos”; 4) “canon de entrada”, “royalty sobre las

ventas” y “canon de publicidad”; 5) “inversión total”, “duración del contrato” y

“superficie mínima del local”.

Mediante la metodología se identifican cinco grupos: Maduros, con 85 franquicias y

13,41% de participación en el mercado; reconvertidos con 122 franquicias y 19,24% de

participación en el mercado; rápido crecimiento con 165 franquicias y 26,03% de participación en

el mercado; caros con 165 franquicias y 26,03% de participación en el mercado; y finalmente;

conservadores con 97 franquicias y 15,30% de participación en el mercado. (Rondán et..al, 2010).

Este análisis de grupos estratégicos ha permitido Hacer juicios sobre la legitimidad de las

empresas (Nivel Gerencial) y desarrollar un pensamiento estratégico.

Finalmente, a partir de la identificación de grupos se generan posteriormente dos líneas

siguientes de investigación, una de ellas es: la relación existente entre grupo y desempeño hace

referencia a aspectos como las estructuras de costos, la diversificación de productos, la

organización formal, los perfiles de recursos, el rendimiento y las variables estratégicas se utilizan

normalmente los grupos estratégicos para descubrir las posturas estratégicas dentro de una

industria. La otra es la estabilidad de una estructura de grupo, para poder conocer y proyectar

cuánto llegaría a perdurar en el tiempo un grupo estratégico.

5. RESULTADOS

En los diversos sectores tanto industrial, comercial y de servicios existen varias empresas que se

dedican a la una misma actividad económica, ofertando los mismos productos y servicios o a su

vez estos van dirigidos a un mismo mercado.


714

Por lo tanto, formar grupos estratégicos para definir empresas semejantes permite un

análisis de la posición para la toma de decisiones que permitan facilitar el establecimiento de

estrategias adecuadas según el grupo al que pertenece y el mercado que atienden, generando

ventajas competitivas que perduren y creando nuevos desafíos competitivos.

Una empresa necesita conocer a su competencia, pero para conocerla primero debe

identificarla. Al establecer de manera correcta en qué grupo está la organización, le será más

fácil plantear una estrategia en cuanto a las variables de precio, calidad, conducta, servicio, entre

otras dirigidas a su mercado meta.

Así como lo menciona (Pehrsson, 1990), los competidores se pueden agrupar de manera

apropiada según la amplitud de su alcance de mercado y su grado de adaptación de productos

a clientes individuales. La calidad de los productos y los precios también se pueden utilizar como

dimensiones para identificar grupos estratégicos. Fijarse las variables más relevantes para poder

agrupar las empresas permitirá una correcta identificación de grupos y sobre todo de aquellos

que son los principales competidores.

En la mayoría de los casos prácticos realizados a distintas empresas en las investigaciones

analizadas, se evidencia que, al agrupar y clasificar a las empresas de la industria o sector en

grupos estratégicos, las empresas logran ubicarse en una mejor posición al formular y aplicar sus

estrategias comerciales, permitiéndoles ganar mercado y alcanzar sus objetivos.

Por otro lado, González Moreno & Sáenz Martínez (2008) indican que:

Los grupos estratégicos representan un rango de posiciones estratégicas viables que las

empresas pueden destacar y utilizar como puntos de referencia. Las empresas se

centran en el comportamiento de empresas similares, y las posiciones en el espacio

competitivo ocupado por otros grupos estratégicos al tomar decisiones de estrategia

competitivas (pág. 281).

En las investigaciones realizadas tanto a empresas españolas, taiwanesas, chinas, y

empresas turísticas en Reino Unido se muestra que la identificación y clasificación correcta de los

grupos estratégicos de las empresas que operan en los mercados correspondientes es una

herramienta clave ya que permite visualizar las maneras en que operan las empresas del entorno,

para generar diferenciación en cuanto al producto o servicio que se ofrece al momento de

formular estrategias competitivas.

Se puede constatar que el primer paso para poder estudiar a los grupos estratégicos y la

principal competencia para una empresa en cierto sector es identificar a aquellas cuyas variables

son similares ya que a partir de ello agruparlos obteniendo en su mayoría cuatro o cinco grupos

estratégicos para la misma actividad. Estos deben tener entre sí diferencias relevantes.

Los grupos estratégicos han llevado a un correcto análisis del mercado y a una correcta

toma de decisiones por parte de la gerencia para alcanzar sus índices de rentabilidad. De esta

manera las empresas centran su comportamiento en el espacio competitivo que se va

desarrollando y así dar una mejor respuesta de desempeño demostrado que los gerentes usan

grupos estratégicos como marco de referencia para la identificación de competidores.

Por otro lado, Duan & Jin (2014) mencionan que:


715

La decisión de posicionamiento dentro de grupos estratégicos afecta significativamente

el desempeño de la empresa. Desde la perspectiva del grupo estratégico, la toma de

decisiones estratégicas de los gerentes se compone de dos partes complementarias: la

entrada dirigida a un grupo estratégico en particular, y las opciones de posicionamiento

dentro del grupo elegido (pág. 1880).

Dentro de este contexto se manifiestan algunos obstáculos al momento de trabajar con

grupos estratégicos como los siguientes: desconocimiento de la estructura dentro de los grupos

por parte del gerente y el inadecuado manejo de las estrategias competitivas. Estos obstáculos

en la mayoría de las empresas son corregidos y se realizan distintas actividades para ser

evitados.

Para Chang & Hsu (2004) los diferentes grupos estratégicos se desempeñan de manera

excelente en el desarrollo de nuevos productos, y además sus motivaciones para buscar cambios

son: entrar en un nuevo mercado objetivo, ser líder en el mercado, orientación al cliente y

seguidor de mercado. Todo esto pone en evidencia que los grupos estratégicos al

desembolverse y desarollarse en un ambiente competitivo y con metas planteadas para el

crecimiento de las empresas generan mayores beneficios.

Las investigaciones antepuestas se basan en enfoque de grupos estratégicos y enfoque

cognitivo en base a las características de los grupos, ambas podrían presentarse en todos los

casos de estudio, sin embargo, cada una al ser aplicada permite un estudio específico.

6. CONCLUSIONES

Las empresas necesitan conocer a sus competidores directos, sus características, estrategias,

comportamientos, capacidades y recurso, así al agrupar a las empresas del sector se identifican

los grupos estratégicos de los cuales forman parte, para a través de un análisis, desarrollar

ventajas competitivas frente a los mismos que permitan formular estrategias adecuadas.

Los grupos estratégicos ayudan a las empresas a buscar intereses comunes que permitan

crear una ventaja competitiva para asegurar su posicionamiento en el mercado y su desarrollo a

lo largo del tiempo.

El rendimiento de los grupos estratégicos depende en gran parte de la correcta

asignación y agrupamiento de las empresas.

Las empresas se desenvuelven mejor al agruparse en distintos grupos estratégicos de

acuerdo a distintas dimensiones como su línea de productos, canales de distribución, política de

precios y su tecnología, para de esta manera enmarcarse en la consecución de sus objetivos

mediante la estrategia planteada.

El desarrollo de grupos estratégicos se ha convertido en un mecanismo útil y viable para

enfrentarse a una competencia agresiva tanto en los países desarrollados como en los que están

en vía de desarrollo.


716

Los grupos estratégicos han permitido generar una mejor comunicación en las empresas

para poder desarrollar su plan estratégico de manera eficiente y eficaz.

Los grupos estratégicos han permitido analizar de manera más profunda el sector donde

se desenvuelven las empresas y la competencia a la que se enfrentan, y de esta manera diseñar

una estrategia que conlleve al éxito empresarial.

Las barreras de movilidad son aquellas que dificultan o impiden la entrada de nuevas

empresas dentro de un grupo estratégico, esto se da por distintos motivos, como exclusividad y

diferenciación.

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