Upload
laurence-verwee
View
246
Download
5
Embed Size (px)
DESCRIPTION
ondertitel: Jij ook!
Citation preview
IEDEREENLEIDER
Jij ook!
JOERI PERNEEL
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 1
2
Als ondernemer heb ik de jongste jaren verschillende bedrijven opgezet en veel
initiatieven genomen. In de ogen van nogal wat mensen ben ik een succesrijke zaken-
man. Let wel! Dat zijn woorden die ik nooit over mezelf zou willen uitspreken. Ik besef
immers als geen ander dat zakelijke successen slechts tot stand kunnen komen dankzij
een team. Bovendien is zakelijk succes niet het belangrijkste in het leven. Eigenlijk zijn
er maar drie vragen die er toe doen: ben je gelukkig met jezelf? Ben je gelukkig met je
professionele activiteit? Ben je gelukkig met je gezin? Als ik mezelf ’s morgens in de
spiegel bekijk, stel ik me geregeld de vraag of ik tevreden ben met mezelf. En ik moet
toegeven dat er altijd zaken zijn die beter kunnen, maar ik ben over het algemeen wel
tevreden met mezelf. Jezelf afvragen of je gelukkig bent met je werk is ook eenvoudig
te beantwoorden. Terwijl je naar je kantoor rijdt, moet je je afvragen of het wel dat kan-
toor is waar je wil zijn. Je mag geen tegenzin bespeuren of anders is er iets mis en is het
tijd om er iets aan te doen. Voor de vraag of je gelukkig bent met je gezin, moet je je ge-
woon afvragen of dat wel het huis is waar je echt wil zijn ’s avonds. Het spreekt voor zich
dat je je pas goed in je vel zal voelen als je op de drie vragen affirmatief kan antwoorden.
Met andere woorden als je inderdaad tevreden bent met jezelf en met je professionele
en familiale omgeving. En wie drie keer positief kan antwoorden is in mijn ogen een lei-
der. Aangezien er gelukkig heel veel mensen zijn die tevreden zijn met de talenten die
ze gekregen hebben en met wat ze ermee doen en ook graag naar hun werk en naar
hun gezin rijden, betekent dit dat er ook heel veel leiders zijn. Sterker nog, je kan ook
dingen in beweging zetten om drie keer affirmatief te kunnen antwoorden. Iedereen kan
een leider zijn. Leiderschap is de belangrijkste eigenschap om succes te boeken, niet
alleen zakelijk, maar ook in je relatie, in je verhouding met je ouders en je kinderen en
met je vrienden.
Nog altijd blijft echter bij veel mensen de perceptie overeind dat leiders een soort
superhelden zijn. Dat de jongste jaren al heel wat bekende leiders van hun voetstuk ge-
donderd zijn, heeft er wel voor helpen zorgen dat de perceptie van wat men traditioneel
als leiderschap beschouwde aan het veranderen is, maar het heeft ook een duidelijke
behoefte doen ontstaan aan een nieuw soort leiderschap. Met dit boek wil ik aantonen
dat dit nieuwe leiderschap voor het rapen ligt. Iedereen kan in zijn leven immers een lei-
INLEIDING
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 2
3
INLEIDING
der zijn. Meer zelfs, iedereen is in zijn leven in verschillende situaties sowieso een leider
en in andere weer een volger. Om een leider te zijn heb je echt geen titel nodig. Leider-
schap is niet af te meten aan wat er op je visitekaartje staat. Leiderschap bestaat erin
dat je het gedrag van anderen kan beïnvloeden. Zelfs een baby die honger heeft, is een
leider. Door te huilen beïnvloedt een baby al in de prilste fase van zijn leven zijn moeder
zodanig dat ze hem de borst of de fles geeft. In alle fases van het leven proberen we an-
deren te beïnvloeden en ontpoppen we ons daardoor tot leider. Bijvoorbeeld ook als we
als tiener onze ouders proberen te overtuigen dat het echt geen kwaad kan dat we drie
dagen op een festivalweide gaan doorbrengen. Of als we als ouder dat proberen tegen
te gaan. In heel ons leven spelen we de rol van leider en volger tegelijk. Als we ons daar-
van bewust zijn en echt werken aan de inherente leiderschapskwaliteiten waarover we
allemaal beschikken, dan kunnen we heel veel bereiken en dromen waarmaken die op
het eerste gezicht nochtans heel moeilijk te realiseren zijn.
Vanuit die visie heb ik mijn business opgebouwd, en ben ik erin geslaagd om in
het zakelijke milieu een interessant netwerk op te bouwen. Ik heb ook ervaren dat die
visie me geholpen heeft om gelukkig te zijn in mijn relatie. Daarom wil ik ze ook in dit
boek uitdiepen en uitdragen. Ik ben ervan overtuigd zo een bijdrage te kunnen leveren
tot jouw succes.
Uit de tientallen boeken die ik over leiderschap heb gelezen, uit de vele lezingen
die ik heb bijgewoond en uit tientallen gesprekken met toppers uit het bedrijfsleven,
maar ook uit de politieke en de culturele wereld en de non-profitsector heb ik de essen-
tie gedistilleerd die ik op deze bladzijden voor u uit de doeken wil doen. Ze komt erop
neer dat leiderschap een mix is van enerzijds tien karaktertrekken en anderzijds vijf
vaardigheden. De tien karaktertrekken zijn integriteit, generositeit, vriendelijkheid, dank-
baarheid, attitude, passie, motivatie, toewijding, excellentie en optimisme. De vijf vaar-
digheden zijn communicatie, flexibiliteit, commitment, netwerking en focus. Die skills
heb je nodig om in een bedrijf een managementpositie te bekleden of om zelf je eigen
bedrijf uit te bouwen. Je brengt het niet tot CEO of CFO zonder die skills. Maar om een
uitzonderlijke leider te zijn heb je vooral een superieur gedrag nodig. Kijk maar eens om
je heen naar succesvolle mensen. In bijna alle gevallen vinden we hen succesvol om hun
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 3
INLEIDING
4
gedrag en niet om hun skills. Die vaardigheden zijn aan te leren en te trainen en te ont-
wikkelen. De karaktertrekken zitten in ieder van ons. Het is alleen zaak ze zo goed mo-
gelijk te gebruiken.
Hoewel trendwatchers er al een tijdje op wijzen dat het tij aan het keren is, blijven
volgens de meeste mensen de vijf vaardigheden vele keren belangrijker dan de tien ka-
raktertrekken om een goede leider te kunnen worden. En dat klopt absoluut niet. Diverse
studies leren immers dat de vaardigheden of skills slechts voor 20 procent meetellen
om van goede leiders te kunnen spreken. De tien karaktertrekken zijn goed voor de an-
dere 80 procent. Met andere woorden: om een echte leider te zijn, het gedrag van an-
deren te beïnvloeden en geluk en succes te bereiken, zal je vooral op die tien
karaktertrekken moeten werken. Daarom overloop ik ze in dit boek in tien verschillende
hoofdstukken.
Let wel! Zowel de karaktertrekken als de vaardigheden zijn nodig. Want wie enkel
de karaktertrekken heeft maar niet de skills zal men snel bestempelen als een ‘toffe
gast’ maar niet als iemand die men wil volgen. En wie enkel de vaardigheden heeft en
niet de karaktertrekken zal vroeg of laat ook door de mand vallen.
Hoewel er al vele tientallen boeken geschreven zijn over leiderschap en de evo-
luties daarvan die mee bepaald worden door een veranderend tijdsbeeld, maak ik me
sterk dat ik jou met dit boek, vanuit mijn specifieke visie, enig inzicht zal kunnen brengen
in de karaktertrekken die nodig zijn om je te ontpoppen tot een echte leider, om zo het
gedrag van anderen te beïnvloeden en om uiteindelijk succesvol te zijn. In wat volgt zal
ik de karaktertrekken overlopen, voorbeelden geven waarin je jezelf kunt herkennen en
tips om je karaktertrekken te ontwikkelen en te ondersteunen.
Ik reken mezelf niet tot de categorie van mensen die altijd en overal weten waar
ze zich precies bevinden en waar ze naar toe willen. Af en toe heb ik de behoefte om
even stil te staan, om op een plattegrond te kijken waar ik eigenlijk sta, om daarna weer
een doel en een bestemming te kiezen waarvan ik weet dat ik ze met de pas verworven
kennis over waar ik me precies bevind ook kan bereiken. Ik ben me er goed van bewust
dat de kaart die me gebracht heeft waar ik nu sta, niet de kaart is die me ook naar de
volgende stap zal brengen. Je hoeft de termen kaart en plattegrond overigens niet
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 4
5
INLEIDING
letterlijk te nemen. Meestal nemen ze de vorm aan van een ontmoeting en een gesprek
met een interessante persoon, iemand die op dat ogenblik voor mij een leider is. Op de-
zelfde manier wil ik je met dit boek een plattegrond aanreiken waar je af en toe even
kan naar kijken of in grasduinen om vervolgens weer op pad te gaan en je weg naar suc-
ces te zoeken. Laat dit boek je interne kompas zijn op weg naar je volgende stap. Om
mensen te beïnvloeden en dus een goede leider te zijn op basis van de tien karakter-
trekken die ik in dit boek bespreek, moet je zowel hun hart als hun geest kunnen raken,
moeten ze zowel bewust als onbewust voor jouw voorbeeld kiezen. Ik ben ervan over-
tuigd dat de optelsom van mijn ervaring in de businesswereld, van de visies op leider-
schap die ik mij gedurende jaren heb eigen gemaakt en van de zaken die ikzelf succesvol
in mijn leven heb toegepast ook jou een stap verder kan helpen op weg naar het ultieme
doel dat je met iedereen deelt: gelukkig zijn. Ik wil met dit boek aangeven dat we leider-
schap niet langer moeten opblazen tot iets groots. Voor mij is leiderschap simpel. Ik zeg
niet dat het gemakkelijk is, wel simpel. Want er zijn een aantal simpele zaken die we snel
kunnen toepassen om een betere leider te worden. Dit is mijn doel met dit boek.
Let wel! Ik wil niet beweren de wijsheid in pacht te hebben. Reacties op dit boek,
ervaringen die je zelf beleefd hebt, zijn dan ook welkom. Want als één iets succesvolle
leiders kenmerkt, dan is dat wel dat ze beseffen dat ze ook veel kunnen leren van andere
leiders.
IK WENS JE ALVAST VEEL LEESGENOT.
Joeri Perneel
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 5
6
INHOUD
Inleiding ... 2
HOOFDSTUK I: INTEGRITEIT IS OPNIEUW EEN SLEUTELWAARDE
Onzekerheid zorgt voor nood aan houvast ... 13
Zoektocht naar zingeving ... 14
Vertrouwen is een hoeksteen ... 15
Aanpassingsvermogen ... 16
Van de ik-maatschappij naar de wij-maatschappij ... 17
De economische bomen groeien niet tot in de hemel ... 18
Maatschappelijk verantwoord ondernemen ... 20
Lastig begrip ... 21
Integriteit begint bij bewustwording ... 21
HOOFDSTUK 2: WIE GEVOLGD WIL WORDEN, MOET VEEL GEVEN
Door de mand gevallen ... 29
Leiderschap is springlevend ... 29
Onszelf in bescherming nemen zet een rem op leiderschap ... 30
Geven is je instantbehoeften opzij zetten ... 32
Je moet geen held zijn om genereus te zijn ... 33
Giving Pledge ... 34
De ziel voorrang geven op het ego ... 35
HOOFDSTUK 3: VRIENDELIJKHEID:
EEN ESSENTIËLE HOEKSTEEN VAN LEIDERSCHAP
Vriendelijkheid: wezenlijk onderdeel van de menselijke interactie ... 43
Verbijsterende verhalen ... 44
Vriendelijkheid bevordert welzijn ... 45
Veel zaken die voor de hand liggen kosten ons moeite ... 46
Evidentie ... 47
Niet enkel nodig tegenover mensen ... 48
Wezenlijk fundament van succes ... 49
INHOUD
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 6
INHOUD
7
HOOFDSTUK 4: HET IS NIET OMDAT JE DANKBAAR KAN ZIJN
DAT JE EEN ZACHT EITJE BENT
Honderden boeken over nieuw leiderschap ... 55
Arrogantie van de macht ... 56
Monsieur ‘normal’ ... 57
Schaarste en weelde ... 57
Voeten op de grond ... 58
Nederigheid en dankbaarheid vergroten je impact ... 59
Ondernemerschap is even nodig als sterk leiderschap ... 59
No-nonsense leiders ... 61
HOOFDSTUK 5: JE ATTITUDE IS ALLESBEPALEND VOOR DE VRAAG
HOE STERK JE ALS LEIDER ZAL ZIJN
Persoonlijke leiderschapsscan ... 67
Een combinatie van talent, passie en informatie ... 68
Mensen kansen geven om zich te ontwikkelen ... 69
Gunstige tijden voor leiders in spe ... 70
Op zoek naar appreciatie ... 71
Leiderschap helpt mensen om hun tekortkomingen te overwinnen ... 72
Posities en titels komen en gaan, maar mensen blijven bestaan ... 73
HOOFDSTUK 6: EEN LEIDER IS EEN TOPKOK, PASSIE ZIJN
BELANGRIJKSTE INGREDIËNT
Passie: peper en zout van efficiënt leiderschap ... 79
Passie gevolgd ... 80
Beleving en beweging ... 81
Woorden wekken, voorbeelden strekken ... 83
Beleving en passie zijn niet afdwingbaar ... 84
Enthousiasme is besmettelijk ... 85
Positieve spiraal ... 85
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 7
8
INHOUD
HOOFDSTUK 7: MOTIVATIE, DE MOTOR DIE WEL EENS MAG SPUTTEREN
MAAR MEESTAL OP VOLLE TOEREN MOET BLIJVEN DRAAIEN
Elke mens heeft wel eens een slechte dag ... 93
Complex proces ... 94
Niet duidelijk hoe het precies werkt ... 95
Gemotiveerd zijn is een doel hebben en niet opgeven ... 96
Drijfveren ... 96
Wat motiveert je? Prestatiedrang, samenhorigheid of macht? ... 97
Onderscheid tussen managers, bazen en leiders ... 98
Leider mag geen brulboei meer zijn ... 99
Motiveren is mensenwerk en maatwerk ... 100
HOOFDSTUK 8:
TOEWIJDING IS EEN HOEKSTEEN VAN NIEUW LEIDERSCHAP
Authenticiteit is niet oud ... 107
Industriële samenleving en netwerkmaatschappij ... 108
Van bevelcultuur naar overlegcultuur ... 108
Waarom? Daarom! Is niet meer van deze tijd ... 109
De valkuilen van het ‘oude’ leiderschap ... 110
Van iedereen een leider maken, leidt tot meer ondernemerschap ... 111
Good to great ... 112
Opletten voor opportunisme ... 113
HOOFDSTUK 9:
LEIDERSCHAP EN UITMUNTENDHEID: EEN SIAMESE TWEELING
De vuilnisman is soms meer een leider dan Lady Gaga ... 119
Een ander speelveld en andere spelregels ... 119
Excellentie bereik je door samen te zoeken ... 121
Doen wat je zegt en zeggen wat je doet ... 121
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 8
INHOUD
9
Uitmuntend leiderschap begint vaak met een stellingname ... 122
Uitmuntendheid kan niet zonder verbinding met het hart ... 123
Ook leiderschap in families is niet langer wat het vroeger was ... 124
HOOFDSTUK 10: OPTIMISME, EEN HEERLIJK SAUSJE OM ALLE
ANDERE KARAKTERTREKKEN TE OVERGIETEN
‘Elk nadeel heb zijn voordeel’ ... 131
Een ander stemmetje in je hoofd ... 132
Er is altijd een regenboog ... 132
Geen wishful thinking ... 133
Pessimisme slorpt energie op ... 134
Geen irrealistische roze bril ... 135
Kan je optimisme in de hand werken? ... 135
Nawoord ... 138
Aanbevolen sites ... 140
Aanbevolen literatuur ... 141
Dankwoord ... 142
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 9
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 10
INTEGRITEIT IS OPNIEUW EEN SLEUTELWAARDE
HOOFDSTUK 1
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 11
YOU ARE ALREADY OF
CONSEQUENCE INTHE WORLD IF YOU ARE
KNOWN AS A MAN OF
STRICT INTEGRITY.
Grenville Kleiser
INTEGRITEIT
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 12
13
INTEGRITEIT
Onzekerheid zorgt voor nood aan houvast
In welke wereld leven wij vandaag? In een wereld van grote onzekerheid. Ook de
meest ondenkbare zaken lijken plots mogelijk. Wie had bijvoorbeeld ooit kunnen denken
dat de problemen van Griekenland, een landje dat slechts goed is voor 2 procent van
het BBP van de eurozone, een dusdanige impact zouden hebben op het financiële sys-
teem dat de toekomst van de eurozone op het ogenblik dat ik deze lijnen schrijf in vraag
wordt gesteld? Wie de actualiteit een beetje volgt, valt van de ene verbazing in de an-
dere. En dat zorgt bij veel mensen voor een toenemend gevoel van onrust en onzeker-
heid. Onzekerheid is er natuurlijk ook omdat politici hun beloftes niet houden, omdat
banken, waarvan men dacht dat ze over de stevigste financiële fundamenten beschik-
ken, toch over de kop gaan en omdat mensen van wie men denkt dat ze de integriteit
zelve zijn, blijkbaar toch een dubbel leven hebben geleid. Denk bijvoorbeeld maar aan
de commotie die in de lente van 2012 ontstond toen bleek dat radioman Jos Ghysen,
die velen voor een soort Hasselts heilig paterke hielden, eigenlijk heel wat op zijn kerf-
stok had. Enkele maanden later was het de beurt aan ‘kindervriend’ Walter Capiau, ook
iemand naar wie velen in de jaren tachtig opkeken en die miljoenen mensen aan de buis
kluisterde met programma’s als Hoger, Lager en Het Rad der Fortuin, om te bekennen
dat hij niet altijd even zuiver op de graat was geweest. Er gaat bijna geen dag voorbij of
we worden om de oren geslagen met nieuwe feiten, die ons doen inzien dat wat we eer-
der hoorden, misschien toch niet helemaal waar was. De perfect geïntegreerde asiel-
zoeker Parweis Sangari, voor wie zoveel mensen in de bres gesprongen waren, bleek
naderhand de Belgische overheid één en ander op de mouw te hebben gespeld. Hoe
dan ook, al die onzekerheden zorgen er ook voor dat mensen op allerhande manieren
op zoek zijn naar een houvast, naar bakens die hun twijfels kunnen wegnemen. Hoe is
het anders te verklaren dat ze op de sociale netwerken massaal op zoek gaan naar ge-
lijkgestemden en ‘vrienden’? De nood aan houvast blijkt ook uit het feit dat mensen veel
meer dan vroeger collectief uit de bol gaan als er iets te vieren valt of in groten getale
het verdriet willen delen van rechtstreeks betrokkenen bij een dramatische gebeurtenis.
Kijk maar eens naar de beelden van de als een held onthaalde Novak Djokovic na zijn
Wimbledon-zege in 2011. Of naar de manier waarop in 2008 wereldwijd het verdriet op-
welde bij de dood van Michael Jackson.
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 13
INTEGRITEIT
14
Zoektocht naar zingeving
Een andere vertaling van de huidige onzekerheden is de zoektocht naar mensen
in wie we vertrouwen kunnen hebben. Dat zijn de helden die zich voor ons moeten ont-
poppen tot leiders. Tijdens de ‘Future Summit’ van 2011 zat de succesrijke Zwitsers-
Britse filosoof Alain de Botton helemaal op mijn golflengte toen hij verklaarde dat in
deze moderne tijden ons geluk helemaal wordt bepaald door liefde en werk. We zien
werk als een som van geld, creativiteit en zelfontplooiing en de – romantische – liefde
meestal in een combinatie met huwelijk en seks. Op beide vlakken het geluk nastreven
is een nobel doel, maar het is een ambitieuze doelstelling. We leven in een samenleving
waar we onze persoonlijke identiteit vaak ontlenen aan wat er op ons visitekaartje staat.
Werk is het belangrijkste statussymbool in onze huidige samenleving. Emotionele be-
loningen komen via statussymbolen, of dat is toch wat we denken, en dat is waarom we
allemaal zo snel aan het lopen zijn om goed te presteren. Het beeld van de steeds sneller
draaiende tredmolen is hier op zijn plaats. Vandaar dat ook burn-outs en psychologische
problemen zo vaak in de belangstelling staan. Onze innerlijke motivatie komt vooral uit
de manier waarop we ons werk als betekenisvol beschouwen. Hoe lager we op die schaal
scoren, hoe meer we dat gaan compenseren door te proberen vooral geld te verdienen.
Om het beste uit onszelf te halen leggen we in de hedendaagse maatschappij vooral de
nadruk op de ‘lage’ behoeften uit de bekende piramide van Maslow, waarop ik verder in
dit boek nog terugkom als ik het over motivatie heb. Maar in het huidige tijdsgewicht is
dat snel aan het veranderen. Velen vertalen echte rijkdom al in termen van ‘tijd hebben’.
Vandaar bijvoorbeeld ook het succes van het boek Een werkweek van vier uur van
Timothy Ferris. Volgens de Botton hebben we dan ook nood aan nieuwe vormen van
zingeving om onze angsten en onzekerheden te compenseren. In zijn ondertussen be-
roemde School of Life helpt hij mensen op zoek gaan naar die zingeving en naar inno-
vaties op vlakken die er echt toe doen en die tegemoet komen aan hun ‘hogere’ noden.
Het succes van de Sunday Sermons die de Botton maandelijks organiseert in zijn school
bewijst dat de filosoof het bij het rechte eind heeft. Integriteit speelt bij het zoeken naar
de echt belangrijke waarden een belangrijk rol.
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 14
15
INTEGRITEIT
Vertrouwen is een hoeksteen
Om een leider te zijn en invloed uit te oefenen op het gedrag van anderen is de
allereerste voorwaarde dat die anderen vertrouwen in jou hebben. Eén van de algemeen
gangbare definities van vertrouwen is de volgende: ‘Vertrouwen is het geloof dat diege-
nen op wie we rekenen effectief de positieve verwachtingen die we in hen stellen, zullen
kunnen invullen’. Maar die definitie houdt ook al in dat er een risico bestaat dat mensen
het vertrouwen zullen beschamen. Met andere woorden: vertrouwen en risico gaan
hand in hand. En dit risico neemt vaak de bovenhand en leidt tot geschonden vertrou-
wen. Hoe is het anders te verklaren dat velen de woorden ‘vertrouw me nu maar’, net
zien als basis om diegene die ze uitspreekt niet te vertrouwen? Waarom mogen sport-
journalisten er anders met een relatief grote zekerheid vanuit gaan dat voetbaltrainers
in wie clubbesturen hun vertrouwen hebben uitgesproken, kort nadien de wacht zullen
aangezegd krijgen? En als een politicus nadrukkelijk zegt dat er ‘geen enkele reden is
om het vertrouwen in een collega op te zeggen’ weten de meeste journalisten al dat het
tijd is om hun pennen te slijpen omdat de uitspraken wellicht het signaal zijn dat de be-
trokkene toch een stap opzij zal moeten zetten, of ‘zijn verantwoordelijkheid zal moeten
nemen’, zoals dat dan met een mooi eufemisme heet. Vertrouwen draait rond eerlijkheid
en in de praktijk rond drie woorden die in het Engels alle drie met een C beginnen: ‘con-
sistency’, ‘competence’ en ‘care’. Standvastigheid is vereist omdat er nu eenmaal geen
vertrouwen kan bestaan in mensen die onvoorspelbaar zijn en permanent hun huik naar
de wind hangen. Met andere woorden: om vertrouwen te winnen en je te ontpoppen als
een leider, moet je doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Let echter op! Dit betekent
niet dat je onderweg niet van mening mag veranderen. Voorwaarde is dat dit niet te vaak
gebeurt en dat je er duidelijk over communiceert. Daarnaast moet je vertrouwen ook
winnen door te tonen dat je wat je claimt te kunnen, ook daadwerkelijk waar kan maken.
Net als ikzelf zal je al vaak ervaren hebben dat je je veel minder ergert aan iemand die
eerlijk aangeeft iets niet te zullen kunnen dan aan iemand die eerst beweert dat hij of
zij je zal kunnen helpen om daarna met hangende pootjes te moeten toegeven dat het
niet lukt. Bepaal dus duidelijk voor jezelf wat je kan en niet kan. Beloof niet meer dan je
kan, maar maak waar wat je kan en je zal automatisch geloofwaardigheid en autoriteit
opbouwen en meer vertrouwen wekken. De derde pijler om vertrouwen te winnen en je
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 15
INTEGRITEIT
16
met andere woorden te kunnen opstellen als een baken van integriteit is niets anders
dan liefde. Dat mag in deze context dan een groot woord lijken, mensen zullen geen ver-
trouwen in je hebben als ze er niet van overtuigd zijn dat je om hen geeft. Dit derde ele-
ment is moeilijker tastbaar te maken dan standvastigheid en competentie. Door
mensen in vertrouwen te nemen, altijd klaar te staan met een antwoord, empathie te
tonen, jezelf bloot te geven en je attent op te stellen en vertrouwen te geven, kortom,
door je tegenover je doelgroep te gedragen zoals tegenover de personen die je echt lief
hebt, kan je al heel ver komen. Al in 600 voor Christus wist de Chinese wijsgeer Lao Tse
dat het onmogelijk is vertrouwen te krijgen als men zelf geen vertrouwen geeft. Alles
wat draait rond vertrouwen hangt ook samen met integriteit. De behoefte daaraan is
de jongste jaren enorm gestegen. Mensen hebben net iets te vaak het gevoel gekregen
belogen te zijn. Door de media bijvoorbeeld die in het Roemeense Timisoara zoge-
naamde massagraven toonden, die dat dan niet bleken te zijn. Door politici die beloof-
den iets ‘onverwijld’ te zullen realiseren zonder dat ze erbij stil hadden gestaan dat wat
ze beloofden de ontwarring vereiste van een enorm kluwen. Door de kerk die met een
hoog geheven vingertje de mensen van alles probeert te verbieden en ondertussen zelf
heel wat zaken doet en verborgen houdt die het daglicht niet mogen zien. Door bedrijven
die in reclamecampagnes onrealistische zaken beloven. Het is niet voor niets dat pro-
gramma’s zoals de Keuringsdienst van Waarde in Nederland en Volt bij ons zo populair
geworden zijn. Door de financiële instellingen die via allerlei vage formules torenhoge
intresten beloven maar in feite niets anders doen dan de mensen om de tuin leiden.
Daarom zijn waarden als vertrouwen, eerlijkheid en transparantie als een raket de
hoogte in geschoten in de hitparade van de zaken die voor mensen van heel groot be-
lang zijn.
Aanpassingsvermogen
Iemand die dat goed aanvoelt is Jan Callebaut, de man die ooit het onderzoeks-
bureau Censydiam oprichtte en later successen boekte als strategisch adviseur van
heel wat persoonlijkheden en bedrijven. Hij staat bekend als één van de weinige Belgen
met een langetermijnvisie. Volgens hem is het razendsnelle tempo waartegen alles ver-
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 16
17
INTEGRITEIT
andert – bekijk hoe een pc er twintig jaar geleden uitzag, denk eens na over het feit dat
een fax in 1980 nog moest worden uitgevonden en ondertussen hopeloos is voorbijge-
streefd – een duidelijk bewijs dat iedereen vandaag meer dan ooit nood heeft aan flexi-
biliteit. Het kan een hart onder de riem zijn dat de geschiedenis een aantal voorbeelden
geeft van mensen die precies door hun aanpassingsvermogen grote successen hebben
geboekt. Albert Einstein vond geen werk als leraar, maar groeide, nadat hij een baan
had aangenomen als technisch assistent bij het Zwitserse patentbureau, uit tot één van
de meest invloedrijke wetenschappers uit de geschiedenis. Richard Branson was alles-
behalve een uitblinker op school, maar leerde uit zijn zakelijke avonturen waaraan hij
als tiener uit passie was begonnen dat zijn commerciële talenten, zijn lef en het vermo-
gen om in dromen te geloven hem heel ver en hoog zouden brengen: naast tal van an-
dere bedrijven richtte hij met Virgin ook een succesvolle luchtvaartmaatschappij op. En
Gordon Summer, beter bekend als Sting, vond geen job als elektricien en besloot dan
maar liedjes te componeren, waarmee hij vanaf het einde van de jaren tachtig uitgroeide
tot één van de grootste iconen uit de muziekindustrie. Of anders verwoord: het is niet
omdat we in onzekere tijden leven dat we bij de pakken moeten blijven zitten. Maar wie
actie wil ondernemen, doet er goed aan ook rekening te houden met de tijdsgeest en
met een aantal trends. Met zijn onderzoeksbureau Why5 Research doet Jan Callebaut
elk jaar een onderzoek naar waarden. En wat daarbij de jongste jaren sterk opvalt, is dat
eerlijkheid en betrouwbaarheid steevast bovenaan op de hitparade staan. Mensen ver-
dragen in de onzekere tijden waarin ze moeten leven absoluut geen leugens meer. Er is
wel nog begrip voor wie fouten maakt, maar geen begrip voor wie die fouten niet toe-
geeft, of erger nog, ze probeert te verdoezelen.
Van de ik-maatschappij naar de wij-maatschappij
Een andere forse wijziging in de beoordeling van de waarden sluit daar in feite
nauw bij aan. Tussen pakweg 2002 en 2008 was er sprake van een sterke ik-gerichte
maatschappij. Die is trouwens voor een stuk mee verantwoordelijk geweest voor de
graaicultuur waaraan bankiers, maar ook andere topondernemers zich schuldig hebben
gemaakt. Nu keren we terug naar een wij-maatschappij, getuige het enorme succes van
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 17
INTEGRITEIT
18
de sociale netwerken. Mensen willen tot een groep behoren, of beter nog tot meerdere
groepen, en binnen elk van die groepen een gevoel van eendracht ontwikkelen. Maar
tegelijk willen ze daar ook leiders vinden aan wie ze zich kunnen spiegelen. Toen Lionel
Messi, de kleine Argentijn die algemeen erkenning geniet als de beste voetballer ter we-
reld, een account opende op Facebook kreeg hij op vijf uur tijd vanuit de hele wereld vijf
miljoen aanvragen om hem als vriend te mogen toevoegen. Waarom is Lionel Messi zo
populair? Natuurlijk omdat hij wonderlijk goed tegen een bal kan trappen. Maar in alle
eerlijkheid, dat kan Christiano Ronaldo ook. De Portugees scoorde in het seizoen 2010-
2011 in de Spaanse competitie zelfs meer dan de Argentijn. En toch is hij een stuk min-
der populair. Zou het kunnen komen omdat men hem arroganter vindt? Of meer een
showbeest? En minder ‘integer’? Dat is voer voor psychologen maar ik denk alvast dat
het een rol speelt.
De economische bomen groeien niet tot in de hemel
Om te weten hoe het komt dat er zo’n grote vraag is naar integriteit moeten we
even terug naar het einde van de jaren negentig van de vorige eeuw, naar het ogenblik
dat de dotcom-zeepbel op openbarsten stond. Het was de tijd waarin de economische
bomen voor een eerste keer tot aan de hemel leken te zullen groeien. De jaren waarin
het begrip ‘nieuwe economie’ opgang maakte, de maanden waarin de pioniers van het
internet zonder ooit een cent winst te hebben gemaakt op de beurs vanuit het niets een
stuk meer waard waren dan gevestigde ‘bricks & mortar’-bedrijven. Ook toen bleek er
immers plots nood aan grote integriteit. Hoewel het nog maar een goede tien jaar gele-
den is, lijken velen vergeten te zijn dat bedrijven als Enron, WorldCom en Parmalat toen
onder vuur lagen. In die drie grote bedrijven kwamen gigantische boekhoudkundige
schandalen aan het licht die uiteindelijk resulteerden in het verlies van duizenden banen
en in de teloorgang van miljarden dollars of euro’s aandeelhouderswaarde. En voor het
eerst leidde dat ook tot maatregelen van de marktregulatoren. Voordien was al links en
rechts wel eens over corporate governance gesproken maar er werd weinig aan gedaan.
Pas na de teloorgang van Enron in december 2001 kwam er een golf van hervormings-
maatregelen op gang, met daarbij in de eerste plaats de Sarbanes-Oxley wet in de
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 18
19
INTEGRITEIT
Verenigde Staten, die later bekend werd als de SOX-regelgeving. Die verplichtte mana-
gers om de volledige verantwoordelijkheid te nemen voor de rekeningen van hun be-
drijven. In het kielzog van die SOX-regelgeving kwamen ook in andere landen
vergelijkbare initiatieven op gang – de code Tabaksblatt in Nederland, de code Lippens
in België – en corporate governance werd in de hele wereld een hot topic. Maar minder
dan tien jaar later bleek met name bij de banken dat er uit heel de heisa weinig was ge-
leerd: de bonussen voor de topmensen in de bankwereld bleven de pan uitrijzen, gouden
parachutes bleven verontwaardiging wekken. Even werd gedacht dat managers hun
lesje zouden geleerd hebben nadat de overheden wereldwijd massaal hadden moeten
bijspringen om hun hachje te redden, maar ook in 2011 was het hek alweer van de dam.
Bij een bank als Dexia, waar de resultaten allesbehalve denderend waren, rezen de bo-
nussen – weliswaar vermomd in een ander kleedje, een functiepremie, dat aan alle wet-
telijke normen voldeed – toch weer de pan uit. Het leverde ex-premier Jean-Luc
Dehaene, die in de nasleep van de grote financiële crisis van 2008 aantrad als bestuurs-
voorzitter van Dexia, zelfs de banbliksems op van het ACV, de christelijke vakbond waar-
mee hij een heel leven lang twee handen op één buik was geweest. In de perceptie van
de meeste mensen zijn de resultaten van tien jaar aandacht voor behoorlijk bestuur
dan ook op de vingers van één hand te tellen. Ook op basis daarvan eisen ze meer inte-
griteit. En dit niet alleen vanwege de managers en bestuurders van de grote bedrijven.
Maar ook van de garagist die hen een tweedehandswagen verkoopt en van de loodgieter
die hun kapotte boiler komt vervangen. Van de winkelketen die hen belooft om een be-
paald product tegen een stuntprijs te verkopen, maar naderhand niet genoeg modellen
van dat product in voorraad blijkt te hebben. Samen met de aandacht voor behoorlijk
bestuur is ook de belangstelling voor maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen
een belangrijke factor die ervoor zorgt dat mensen meer eerlijkheid en transparantie
verlangen.
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 19
INTEGRITEIT
20
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Toen president Obama in mei 2011 op bezoek was in het Verenigd Koninkrijk
kreeg de pas getrouwde prinses Kate Middleton eerst alle lof omdat ze naast presidents-
vrouw Michelle Obama had geposeerd in een jurkje dat haar weliswaar beeldig stond,
maar dat vooral enkele honderden keren goedkoper was dan het couturekleed van me-
vrouw Obama. Meer zelfs: de winkels die het jurkje in de rekken hadden hangen, moch-
ten er zich een dag later over verheugen dat het volledig was uitverkocht. Maar enkele
dagen later gingen de poppen aan het dansen: er kwam grote verontwaardiging over
het feit dat het jurkje gemaakt zou zijn door onderbetaalde arbeidskrachten in sweat-
shops. Wat niet eerlijk is, is niet integer en krijgt de wind van voren. Zo liet ook de be-
kende Duitse schrijver Gunther Walraff zich in de lente van 2011 opmerken met een visie
die meteen veel illusies doorprikte: ‘Het nieuwe Duitse Wirtschaftswunder rust op de
fundamenten van een sociaal bloedbad’, verklaarde hij in een interview met De Stan-
daard. ‘Ik weet dat Duitsland in het buitenland goed scoort. Er worden statistieken ge-
citeerd over de economische groei, over de daling van het aantal werklozen. Maar veel
van die statistieken geven maar de halve waarheid of ze worden gemanipuleerd. Een
voorbeeld. Men zegt dat de voorbije jaren in Duitsland twee miljoen nieuwe jobs zijn
gecreëerd. Dat klopt. Maar men vergeet eraan toe te voegen dat slechts een kwart van
die nieuwe arbeidsplaatsen een loon heeft dat voldoende is om van te leven. Er zijn 1,4
miljoen Duitse werknemers die wel werk hebben, maar niet genoeg verdienen om in
hun basisonderhoud te voorzien. We spreken hier over jobs waarvoor 5 tot 8 euro per
uur wordt betaald. Dan kom je aan een maandloon van zo'n 900 euro per maand. Dat
zijn armen die werken, working poor. En dan heb ik het niet eens over de zogenaamde
minijobs. Dat zijn klussen en karweien die werklozen verplicht moeten opknappen voor
soms maar één euro per uur. Vindt u dat normaal? Het zijn mensen die stickers en kauw-
gom van verkeerspalen moeten krabben. Zulke mensen beroof je van hun waardigheid.’
Nu heeft iemand als Walraff altijd al proberen verder te kijken dan wat aan de opper-
vlakte verschijnt – hij ging ooit undercover aan de slag als journalist van het sensatie-
blad Bild en als ‘Turkse’ gastarbeider – maar de visie die hij nu naar voor brengt, past
eveneens in de algemene roep om transparantie, eerlijkheid en integriteit. Hoe kunnen
politieke leiders vertrouwen krijgen en het gedrag van anderen veranderen als ze niet
de hele waarheid vertellen?
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 20
21
INTEGRITEIT
Lastig begrip
Integriteit is dus nodig, maar toch blijft het een lastig begrip. Vraag tien willekeu-
rige mensen naar een definitie en de antwoorden zullen – als mensen het al kunnen
verwoorden – zeer verschillend zijn. Maar de definitie van Wikipedia gaat het meest in
de richting van wat we meestal met integriteit bedoelen: Integriteit is de persoonlijkeeigenschap, karaktereigenschap, van een individu die inhoudt dat de persoon eerlijk enoprecht is. De persoon beschikt over een intrinsieke betrouwbaarheid, zegt wat hij doet,en doet wat hij zegt, heeft geen verborgen agenda en veinst geen emoties. Een persoonmet deze eigenschappen wordt integer genoemd. Een integer persoon zal zijn doen nietlaten beïnvloeden door oneigenlijke zaken. Met bovenstaande definitie kunnen de
meeste lezers zich wel een globaal beeld vormen als het over integriteit gaat. Integriteit
is dus meer dan alleen de wettelijke regels volgen. Het heeft vooral te maken met eer-
lijkheid, betrouwbaarheid en daar transparant over zijn.
Integriteit begint bij bewustwording
De wettelijke regels waar professionals zich aan moeten houden – denk hierbij
bijvoorbeeld aan bankiers, advocaten, artsen en accountants – worden verondersteld
gekend te zijn. Ze vormen de wettelijke basis voor integriteit. Maar integriteit gaat juist
ook over het stuk dat niet vastgelegd is in regels. Integriteit begint bij bewustwording.
Bewust worden over wat integriteit is, wat het betekent voor de organisatie, waarom
het belangrijk is, welke verschillende impact integer en niet-integer gedrag kunnen heb-
ben, enzovoort. Er zijn al diverse onderzoeken gedaan naar de manier waarop bijvoor-
beeld Europese parlementsleden omgaan met het aangeven van hun onkosten. Daaruit
blijkt dan telkens dat dit allesbehalve koosjer verloopt. Dat leidt tot normvervaging die
eigenlijk niets anders doet dan bressen slaan in de fundamenten van het vertrouwen
waarop echte leiders moeten kunnen rekenen. Aan de bewustwording rond integriteit
is alleszins nog veel te doen. Ook door ieder van ons. Moeten we ons bijvoorbeeld geen
vragen stellen bij het feit dat we het als normaal zijn gaan beschouwen om printpapier
van bij onze werkgever mee naar huis te nemen om er de kinderen op te laten tekenen?
De tweede fase van werken aan integriteit zou veel meer moeten gaan over het verkrij-
gen van de juiste attitude ten opzichte van integriteit. Terwijl in de bewustwordingsfase
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 21
INTEGRITEIT
22
de nadruk ligt op het herkennen van de integriteitproblematiek, is het in de volgende
fase van belang de attitudes en het gedrag te veranderen. Maar welk integer gedrag is
uiteindelijk wenselijk? Hier is helaas geen eenduidig antwoord op te geven. Als dat wel
had gekund, was integer gedrag af te dwingen geweest met het stellen van regels! Inte-
ger gedrag heeft te maken met doen wat je zegt en daar eerlijk over te zijn. Bovendien
gaat integer gedrag uit van de eigen professionele verantwoordelijkheid die bij je functie
hoort. Om integer gedrag tentoon te spreiden is ook een cultuur van integriteit nodig
en als die niet aanwezig is, is het aan de leider om voor het kader te zorgen waarbinnen
die cultuur kan gedijen. Een cultuur van integriteit gaat gepaard met concepten als hel-
der communiceren, duidelijkheid, congruentie in woord en daad, belonen van goed ge-
drag en het passend sanctioneren van niet-integer gedrag. Het is dus van belang dat
de organisatie haar verantwoordelijkheid neemt om de juiste randvoorwaarden te
scheppen die integer gedrag stimuleren en bestendigen, maar het is aan de leider om
het voorbeeld te tonen. Ik ken niet één organisatie die niet van zichzelf zegt dat ze inte-
ger is. Maar wat dat betekent hangt helemaal van de cultuur van die organisatie af. Zo
lijkt het op het eerste gezicht heel vreemd dat het in sommige organisaties integer is
om een collega te dekken wanneer die iets op zijn kerfstok heeft. Natuurlijk moet het
niet te gek worden. Maar als een externe onderzoeker bij een groep militairen of poli-
tieagenten probeert te achterhalen wie van de collega’s zich niet aan de instructies
heeft gehouden, dan sluiten de gelederen zich. Daar heeft die buitenstaander niets mee
te maken en wie tegen die regel ingaat, is niet integer.
Maar los van dit wat extreme voorbeeld is duidelijk dat we in een tijd leven, waarin
mensen meer dan ooit behoefte voelen aan integriteit. Is al de financiële en economi-
sche ellende waaronder de wereld vandaag gebukt gaat immers niet het gevolg van een
gebrek aan integriteit? Ook Dwight Eisenhouwer zei trouwens al dat integriteit de hoog-
ste kwaliteit is voor echt leiderschap. Integriteit geeft een leider geloofwaardigheid, en
vertrouwen. En dat zijn dan weer de bouwstenen voor het allerbelangrijkste: invloed om
het gedrag van anderen te veranderen en ervoor te zorgen dat ze volgers worden. In die
zin is integriteit de hoeksteen van succes. Want in de wereld van vandaag heb je meer
dan ooit de drie F’s nodig: friends, followers en fans. Die rekenen in de eerste plaats op
integriteit, maar ook nog op een resem andere leiderschapskenmerken. De eerste daar-
van is generositeit en die bespreken we in het volgende hoofdstuk.
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 22
23
INTEGRITEIT
Het gedrag van anderen beïnvloeden en een leider zijn
kan niet zonder vertrouwen en vertrouwen heeft te
maken met consistentie, competentie, liefde of in één
woord integriteit.
De jongste jaren zijn eerlijkheid, transparantie en inte-
griteit als een raket de hoogte ingeschoten op de waar-
denladder.
We willen leiders aan wie we ons kunnen spiegelen, au-
toriteiten, die in de eerste plaats integer moeten zijn.
Ook behoorlijk bestuur en maatschappelijke verant-
woordelijkheid vereisen vooral transparantie, eerlijkheid
en integriteit en dit op alle niveaus.
Om als leider integriteit uit te stralen en te prediken zijn
bewustwording, verandering van attitude en het schep-
pen van een integere cultuur van essentieel belang.
Integriteit geeft een leider geloofwaardigheid en ver-
trouwen, de bouwstenen voor het allerbelangrijkste: in-
vloed op het gedrag van anderen.
Nog even kort!
!
!
!
!
!
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 23
EEN INTEGERE LEIDER
• motiveert en inspireert
• is betrokken bij het werkterrein
• is betrokken bij de mensen
• staat pal voor zijn mensen
• krijgt veel informatie door zelf veel informatie te geven
• durft zich kwetsbaar op te stellen/durft zich te verontschuldigen
• laat medewerkers ruime marge voor zelfstandig opereren
• laat ruimte om risico’s te nemen en fouten te maken
• deelt kennis en sluit zich niet af.
Enkele tips voor integer leiderschap
INTEGRITEIT
24
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 24
25
LEIDER_corps_Opmaak 1 20/09/12 14:20 Pagina 25