第６章 テイラーと科学的管理法

フレデリック・Ｗ・テイラー（Taylor,

Frederick W.）はアメリカ機械技師協会

（ASME）の活動や当時の能率増進運動を集大

成し、理論的に体系化した。今日では「科学的

管 理 法 の 父 （ the father of scientific

management）」とよばれている。

１．テイラーとその時代

（１）生い立ち

弁護士の子供として 1856年アメリカ東部の

フィラデルフィアに生まれた。父母はクエーカ

ーとピューリタンで怠惰を嫌うピューリタン

的な勤労観を身につけたといわれている。フラ

ンス、ドイツ、イタリアなど海外で初等教育を

受けて、ハーヴァード大学にも合格したが、目

を悪くして入学を断念、1874 年に 19 歳でフィ

ラデルフィアのポンプ工場に入社した。

1878 年、22 歳でミッドベール・スチール社

に入社、最初は機械工であったが、1880 年に

旋盤作業の組長、1882 年に職長になり、1883

年にはスティーブンス工科大学から工学修士

の学位を得て、1886 年にはアメリカ機械技師

協会（ASME）の会員になっている。

この間、日給の現場作業者から現場監督者ま

で、生産現場におけるさまざまな職種を経験し

たことによって、当時の生産現場の実情や矛盾

を熟知することになった。

テイラーは、ミッドベール時代に、工作機械

や作業工程の改善に取り組み、時間研究や動作

研究に着手、さまざまな作業実験を行なった。

後に後継者の一人となるガント（Gantt, H. L.）

がミッドベール・スチール社に来たのもこの頃

（1887 年）であり、バース（Barth, C. G.）な

どテイラ－と共に科学的管理法を確立した弟

子が集まったのもミッドベール時代である。

第 6 章 泰勒和科学管理法

弗雷德里克•温斯洛•泰勒是美国机械工程

师学会活动和当时兴起的效率提高运动的集大

成者，被尊称为“科学管理之父（the father of

scientific management）”。

1. 泰勒和他所处的时代

(1) 成长历程

1856 年，泰勒出生于美国东部的费城，其

父亲是律师。他的双亲是教友会成员，有着新教

徒式的厌恶懒惰的价值观。泰勒在法国、德国和

意大利等地接受了初等教育，并考上了哈佛大

学，但因视力受损而放弃了入学。1874 年 19 岁

的泰勒进入费城的一家水泵工厂。

1878 年 22 岁的泰勒进入米德维尔钢铁公

司。刚开始他只是一名机械工，1880 年升为机

工组长，1882 年又被提拔为车间工长。1883 年

泰勒获得史蒂文斯技术学院机械工程硕士学位，

1886 年成为美国机械工程师学会（ASME）的会

员。

在这期间，从领取日薪的工人到生产现场的

监管者，泰勒历经了各种各样的职务，因此他非

常了解生产现场的实际情况和存在的矛盾。

在米德维尔钢铁公司工作时期，泰勒就投身

于改善机器和生产作业的工作中，他着手研究劳

动时间和劳动动作，进行了各种各样的实验。这

一时期（1887年）泰勒接班人之一的甘特（Gannt,

H. L.）也来到米德维尔钢铁公司。日后成为泰

勒的弟子并一起创立科学管理法的卡尔·巴思等

人，也是在米德维尔时代聚集到一起的。

1

金属削りの研究は、1898 年にホワイト

（White, M.）が加わったことによってハイス

とよばれる高速度鋼の発見につながった。高速

度鋼は、高速で金属を削っても刃物のヤキが戻

らないところからつけられた名前だが、発見者

に因んでテイラー・ホワイト・ツール・スティ

ールともよばれている。

テイラーは、この高速度鋼のほか 200 の特

許をもっていたためにコンサルタント業とし

て独立できた。技術者としての基礎が固まった

のがこのミッドベール時代である。

（２）初期の作業研究

その後、1890 年に 35 歳でミッドベール・

スチール社を退職してからは、マニュファクチ

ュアリング・インベストメント社（パルプ工場

を経営する会社）など数社で工場管理を実践

し、1898 年にはベスレヘム・スチール社に移

って、ズク運びやショベル作業の研究を行なっ

た。

イ．ズク運びの研究

1898 年、スペイン戦争の影響でズク（銑鉄）

の価格が上昇したため、ベスレヘム・スチール

社は８万トンのズクを売却することにした。75

人の作業者がこれにあたったが、一人が貨車ま

で運ぶズクの量は一日あたり 12.5 トンにすぎ

なかった。

テイラーは、75 人の作業者を調べ、体力の

ある４人に注目し性格や習慣や野心について

調査した。その一人に１マイルの道を歩いてや

って来るシュミットという作業者がいた。彼は

粘り強い性格で、少しばかりの地所を買い込み

自分で小さな家の壁を作っている「しまり屋」

だった。そこで彼と交渉して日給を 1.15 ドル

から 1.85 ドルまで引き上げるかわりに、テイ

1898 年泰勒和怀特（White, M.）一起发

明了高速工具钢。所谓高速工具钢，就是用其制

造的刀具可在高速运转下切割金属而不会发生

卷刃，这项发明也被称为泰勒怀特工具钢。

除了高速工具钢泰勒拥有 200 多项专利，他

也因此开始独立地从事经营管理顾问的工作。泰

勒的技师素养正是在米德维尔时代形成的。

(2) 初期的作业研究

1890 年 35 岁的泰勒从米德维尔钢铁公司

辞 职 。 这 之 后 他 在 费 城 制 造 投 资 公 司

（Manufacturing Investment Company，一家经

营造纸工厂的公司）等多家企业进行了管理工作

的实践。1989 年他来到伯利恒钢铁公司，在那

里进行了“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”。

① 搬运生铁块试验

1898 年，受西班牙战争的影响生铁的价格

高涨，伯利恒钢铁公司 8 万吨生铁一售而空。当

时共有 75 工人从事这项工作，而每人每天的搬

运量只有 12.5 吨。

泰勒对这 75 名工人进行了调查，并对其中

体力出众的 4人的性格、习惯和上进心进行了重

点研究。他们之中有一个名叫施密特的工人，他

每天上班要步行 1 公里。施密特性格坚韧，是一

个只要拥有巴掌大的土地便能自己盖小屋居住

的“勤俭之人”。于是泰勒和他商量，把一天的

工资从 1.15 美元涨到 1.18，条件是他要按泰勒

的指示来工作。

2

ラーの指示通りに働くことを承知させた。

その結果、シュミットは一日に 47.5 トンの

ズクを運んだ。この成果をテイラ－は「ズク運

びにも科学がいる」としている。賃金も重要だ

が、賃金が欲しいという欲望だけで 47 トンの

ズクを運び続けたら午前中にも疲れきってし

まったというのである。

また、テイラーは、課業管理において「課業

を一流工員の水準に設定する」という原理を５

番目にあげているが、このズク運びの研究で

も、シュミットというズク運びに適した人材を

選別したわけである。

ロ．ショベル作業の研究

ベスレヘム・スチール社では約 600 人の作

業者がショベルを使って作業をしていたが、シ

ョベルですくう物は形も重さもさまざまであ

った。また、作業者は好き勝手にショベルを選

んでいたので作業量にバラツキがあった。

テイラーは、二人の作業者を選び、ショベル

の大きさを変えながら一杯あたりの平均重量

と作業量の関係を調べた。最初は、平均重量

38 ポンドで一日の作業量が 25 トンであった

が、ショベルの大きさを小さくしてショベル一

杯の平均重量を 34 ポンドにすると、一日の作

業量は 30 トンに増大した。さらにショベルを

小さくして平均重量を 21 ポンド前後にすると

作業量は最大になり、それ以下では作業量も低

下することが分かった。

次に、21 ポンドを標準重量として、重い鉱

石には小さいショベル、軽い灰には大きなショ

ベルを使わせることにした。こうして８種類の

ショベルが選ばれ、これらを保管するために工

具室が作られた。さらに、積み上げた材料の中

にショベルを押し込む速さや高さ、材料を投げ

るときの時間もストップウォッチを使って測

一天下来施密特搬运了 47.5 吨的生铁。这

让泰勒认定为“搬运生铁块中也有科学”。虽然

工资很重要，但连续搬运 47 吨的生铁，如果只

靠拿工资这个欲望的支撑，一上午就会累得精疲

力尽。

泰勒把“按照一流工人的标准设定任务”列

为任务管理的第 5 项原理。在搬运生铁块试验

中，他挑选的正是施密特这样一名适合搬运工作

的人才。

② 铁锹试验

伯利恒钢铁公司大约有 600 名工人使用铁

锹进行搬运，搬运物在形状和重量上多种多样，

加上工人们随意地选用铁锹，所以搬运量也参差

不齐。

泰勒挑选了两名工人，一边改变铁锹的大

小，一边调查每次可铲的平均重量与搬运量之间

的关系。一开始，当平均重量为 38 磅时搬运量

为 25 吨。然后选用小一些的铁锹，当平均重量

为 34 磅时一天的搬运量达到 30 吨。继续换更小

的铁锹，当平均重量为 21 磅左右时搬运量达到

最大值，再往下降时搬运量降低。

接下来，以 21 磅作为标准重量，吩咐工人

铲重的矿石时用小铁锹，铲轻的灰和沙土时用大

铁锹，这样下来共有 8种铁锹被选用。为了保管

这些铁锹，还建起了工具室。泰勒进一步测定了

作业中铁锹铲入搬运物时的速度和高度，并用秒

表测定了挥动铁锹的时间。（图 6-1）

3

定された。（図表 6-1）

このショベルの研究は別の改革も生み出し

た。600 人もの作業者に迅速に適切なショベル

を配付するためには事前に十分に日程や作業

内容などを計画しておく必要がある。このため

「計画」という仕事の重要性が高まり、この仕

事をする主任や事務員のために工務室が設置

された。「計画部」の機能が強化されたのであ

る。

図表 6-1 テイラーのショベルの研究

計画部は間接部門なのでオーバーヘッド・コ

スト（事務員に支払う賃金など間接的な費用）

がかかる。しかし、テイラーの計算では一人あ

たりの作業量が平均１６トンから平均 59 トン

に大幅に増大するために平均作業費用は一人

あたり 0.072ドルから 0.032ドルですんだ。（図

表 6-2）

図表 6-2 ショベル研究の成果

（３）科学的管理法の確立

イ．コンサルタントとしての活動

それまでの実験や研究は、コンサルタントと

して独立して結実した。たとえば、フィラデル

フィアのテイバー社は破産寸前だったがテイ

ラ－の指導を受けた６年後には生産高で３倍

となり、製品価格を 27%引き下げてなおかつ賃

金は 37%増大するという成果をあげた。リンク

铁锹试验还催生了另外的改革。为了给 600

名工人快速合理地配发铁锹，事先需要对日程和

作业内容进行充分计划，于是“计划”的重要性

增加，承担这项工作的主管和办事员也有了自己

的办公室。这强化了“计划部”的功能。

38磅

34磅

21磅

磅21以下

确定最佳搬运量 工具的标准化

25吨/每天

30吨/每天

最大

减少

参差不齐

矿石

按照搬运物的不同选择不同号码的铁锹

矿石 灰和沙土 灰和沙土

38磅

34磅

21磅

磅21以下

确定最佳搬运量 工具的标准化

25吨/每天

30吨/每天

最大

减少

参差不齐

矿石

按照搬运物的不同选择不同号码的铁锹

矿石 灰和沙土 灰和沙土

图表 6-1 泰勒的铁锹试验

计划部是间接部门，其运作要花费管理费

（overhead cost 支付给管理人员的工资等间

接费用）。但泰勒的计算表明，因为平均作业量

从每人 16 吨增加到 59 吨，所以平均作业费用也

从每人0.072美元减少为0.032美元。（图表6-2）

旧制度 新制度

工人人数

每人每天平均吨数

每人每天平均工资

每吨平均作业费用

400-600 人

16 吨

1.15 美元

0.072 美元

140 人

59 吨

1.88 美元

0.032 美元

图表 6-2 铁锹实验的成果

(3) 科学管理法的确立

(1) 管理咨询的活动

以上试验和研究的成果促使泰勒以顾问的

身份独立开展管理咨询工作。濒临破产的费城

Tabor 公司接受泰勒的指导，6 年间生产量提高

了 3 倍，产品价格下降了 27%，同时工资水平还

增长了 37%。Link-Belt 公司也是在泰勒的指导

下几年之内生产量就提高了一倍。

4

ベルト社も、テイラ－の指導のもとに数年にし

て生産高が２倍になった。

こうした成果を背景に、テイラ－はそれまで

の研究を著書にまとめ、『出来高払い制私案

（1895）』『工場管理（1903）』『科学的管理法

の原理（1911）』などを出版し、同時に積極的

に講演活動を行った。

ロ．科学的管理法の命名

こうして科学的管理法が体系化されていっ

たが、テイラ－の手法に対する労働組合の反発

も強くなった。労働組合が 1909 年にウォータ

ータウン兵器廠での科学的管理法の導入に反

対して、国会で審議されるようになった。また、

翌 1910 年には別の事件でテイラ－の手法が公

聴の場で議論された。東部の鉄道会社が運賃の

値上げを要求したが、荷主側はこれに反対した

のである。

ここで、荷主側の弁護士ブランデーズは、鉄

道側の非効率を指摘するためにテイラ－の手

法を紹介したが、その際にギルブレイス、ガン

トらと相談してテイラ－が時々使っていた「科

学的管理法」という名をテイラ－的な手法の正

式名称として州際商業委員会で使用した。委員

会にはテイラ－らが招かれて発言し、「科学的

管理法」という名が広まった。

ハ．晩年

晩年は、議会の証言に立たされたり労働組合

の批判に応えることで、科学的管理法の擁護に

腐心しなければならなかった。テイラ－は、科

学的管理法の本質を「精神革命」（労使対立か

ら協調への精神的転換）にあると主張し続けた

が、労働組合の反発はエスカレートしてアメリ

カ労働総同盟（AFL）は 1913 年と 1914 年の

大会で科学的管理法を拒否することを決議し

在取得这些成果的背景下，泰勒将以往的研

究进行总结，出版了《计件工资制》(1895 年)、

《工场管理》（1903 年）以及《科学管理原理》

（1911 年）等多本著作，同时他还积极地从事

演讲活动。

(2) 科学管理法的命名

在泰勒的努力下科学管理法不断成熟，但他

也遭遇到来自工会方面的越来越强烈的反对。

1909 年，工会拒绝在沃特顿兵工厂实施科学管

理法，最后还闹到了国会上。1910 年，在另外

的事件中，泰勒的管理法被拿到听证会上进行审

议。事件的起因是，东部铁路公司要求提高货物

的运费，而货主们纷纷表示反对。

其中货主一方的律师 Brandeis 指责铁路方

效率低下，他因此搬出了泰勒的管理法。这之前

泰勒时不时在一些场合将自己的管理法称为科

学管理法。在这次洲际贸易委员会举行的听证会

上，与吉尔布雷斯、甘特等人商量，将泰勒的管

理法正式命名为科学管理法。委员会请泰勒出庭

发言，“科学管理法”的名字也由此传开。

(3) 晚年

晚年的泰勒又要到国会作证又要应对工会

的责难，为了维护科学管理法他殚精竭虑。泰勒

一直主张科学管理法的本质在于“精神革命”（劳

资双方由对立转向合作的观念上的转变）。另一

方面，来自工会方面的反对也不断升级。美国劳

工联合会（AFL）分别在 1913 年和 1914 年的大

会上做出了拒绝采用科学管理法的决定。

5

た。

テイラーは、1915 年、フィラデルフィアの

病院で肺炎のために亡くなった。享年 60 歳で

あった。

２．科学的管理法の背景と理論

当時の監督者にとって最も頭の痛い問題の

一つは「組織的怠業」にあり、作業者にとって

の最大の悩みは「重労働への恐怖」であった。

その背景には、仕事に対する共通の尺度が欠

如していたことがある。当時は、目分量方式

（rule of thumb method）による仕事の割り付

けや、現場での経験や勘あるいは習慣を優先す

る成り行き経営（drifting management）が一

般的であったため、生産現場や現場監督者によ

ってバラバラの管理がなされていた。

また、作業の成果（出来高）に応じて賃金が

増える単純出来高払いが採用されていたが、そ

の出来高払いの根拠となる賃率の基準がなか

ったために、さまざまな問題が生じていた。

当然のことだが、単純出来高払いでは、生産

量が増加すると比例的に労働コストが増大す

る。ところが、当時はこの負担増に関して労使

双方が納得する賃率の基準がなかったので、効

率があがって作業者全員の賃金水準が上がる

と監督者が「賃率が高すぎた」と判断して賃率

を下げる傾向にあった。

監督者は、アメリカ機械技師協会（ASME）

の技師たちが提案する（単純出来高払いに改良

を加えたタウン＝ハルシープランのような）賃

金制度を取り入れてはいたが、問題の本質は賃

金制度そのものにあるのではなかった。賃金算

定の根拠となる賃率の客観的基準がないとこ

ろにあった。

結果は、働けば働くほど賃率が切り下げら

れ、作業者は「やればやるだけ重労働」であり

1915 年泰勒罹患肺炎在费城的一家医院去

世，享年 60 岁。

2. 科学管理法的背景和理论

对当时的监管者来说，最头疼的问题之一就

是“集团性怠工”；对工人们来说最大的烦恼就

是“对重劳动的恐惧”。

产生这个矛盾的背景是缺乏衡量工作的共

通尺度。在当时都是靠经验（rule of thumb

method）来分配工作，工作现场采取的都是被经

验、感觉和习惯所支配的经验式管理（drifting

management），所以随着生产现场和现场监管者

的不同，实施管理的方式也各式各样。

再有，虽然采用的是按产量计算薪酬的计件

工资制（piece rate plan），但作为计算根据的

工资单价没有一定的标准，产生了各种各样的问

题。

计件工资制必然造成：生产量增加，劳动成

本也会按比例相应增大。但在当时没有一个劳资

双方都认同的工资单价的标准，所以当效率提高

全体工人的工资水平也因此抬升的时候，监管者

往往会觉得“工资太高了”而降低工资单价。

监管者们引进了由美国机械工程师协会

（ASME）提出的（像汤－哈尔西方案那样的计件

工资制改良版的）工资制度，但问题恰恰不在工

资制度本身，而在于作为计算依据的工资单价没

有客观的标准。

其结果就是越是卖力干活工资单价就越低，

工人们感到“活是越干越重”，觉得“活干多了

6

「仕事をしすぎると損になる」と感じていた。

当然、集団レベルでも「仕事をしすぎるな」と

いう感情に支配され「働き者は迷惑（出る杭は

打たれる）」という集団圧力が生じ、そこから

組織的怠業が蔓延した。

重要なことは、「賃率は監督者側が支配して

いた」のに対して、「ラインスピードは作業者

側によって決定されていた」ということであ

る。当時は、内部請負制度の影響で職人的熟練

工がラインスピードを支配していた。

監督者側は「組織的怠業」の蔓延に手をやい

ていたが、その原因は作業者側がラインスピー

ドを支配していたためであった。逆に、作業者

は「重労働への恐怖」を常に抱いていたが、そ

れはいつ賃率が下げられるか分からない状態

にあったからであり、さらにその原因は監督者

側が賃率を支配していたためだった。

このような賃率とラインスピードに関する

双方の支配のさらに根本的な原因は何であっ

たろうか。テイラーは、双方が「公正な賃率」

と「公正なラインスピード」を決める客観的基

準を持ち合わせていなかったことに原因があ

ると考えた。そして、客観的基準の欠如が、労

使相互の不信を生んで双方のトラブル（悩み）

を増大していたと考えたのである。

そこで、テイラーは、仕事の内容と量につい

て、労使双方から切り離した基準や方法をもう

けようとしたが、それが「科学」という名の基

準や方法作りであり、後に「科学的管理法」と

よばれるようになった管理手法である。（図表

6-3）

図表 6-3 テイラーの科学的管理法の概要

就是吃亏”。这样一来大家在“谁也不能卖力气”

上形成了默契。“勤劳的人会引发众怒”，受到来

自集团的压力，正所谓“出头的椽子先烂”，于

是“集团性怠工”便蔓延开来。

问题的关键在于，一方面“工资单价由监管

者决定”；而另一方面“生产线的速度控制在工

人手里”。当时受内部承包制的影响，职业的熟

练工人控制着生产线的速度。

监管者为“集团性怠工”的蔓延伤透了脑筋，

这正是因为生产线的速度掌握在工人的控制之

下。相反工人们总是“对重劳动怀有恐惧感”，

他们不知道工资单价什么时候又会被压低，因为

工资单价是监管者说得算。

形成双方这种对工资单价和生产线速度的

支配关系的原因是什么呢？泰勒认为这是因为

双方对于“合理的工资单价”和 “合理的生产

线速度”的确定没有形成客观的标准。标准的缺

少导致劳资双方互不信任，扩大了彼此的意见冲

突。

于是泰勒想要抛开劳资双方立场来制定一

套规定工作内容和工作量的标准和方法。这套标

准和方法是以被命名为“科学”的方式制定的，

后来被称为“科学管理法”。（图表 6-3）

表 6-3 泰勒科学管理法的概要

7

テイラーは、科学的管理法について、①工員

の古い体験的知識の打破、②工員の科学的選考

と育成、③管理者と工員の親密な協働、④仕事

と責任を管理者と工員で均等に区分する、とい

う４つの原則をあげているが、この４つの原則

にも現われているように、科学という共通の基

盤を導入することで労使双方の「相互不信」を

「相互信頼」に変えよう試みたのである。

彼の主張した科学的管理法の内容は、主なも

のとして、（１）課業管理、（２）作業研究、（３）

指図票制度、（４）新しい賃金制度（率を異に

する出来高払い）、（５）新しい組織（職能別職

長制）から成り立っている。以下、個別に見て

みたい。

（１）課業管理（task management）

課業管理は、①課業設定、②標準的条件、③

達成賃率、④未達成賃率、⑤熟練移転の５つの

原理から成り立っている。この５つの原理は、

作業研究、指図票制度、新しい賃金制度など、

次に述べるテイラーの他の業績と深く結びつ

いている。ここでは、それぞれの原理を簡単に

述べるが、第一原則は作業研究、第二原則は指

図票制度、第三と第四原則は新しい賃金制度と

密接に結びついているので後述の説明と合わ

せて理解して欲しい。

①課業設定の原理：課業を明確に設定すること

である。課業とは「一日の公正な仕事量」のこ

とであるが、この課業は、次の項目で説明する

「作業研究」に基づいて設定される。

互不信任 互相信赖共通的尺度、方法

对重劳动的恐惧 高工资

工人的烦恼 工人方面

（雇用方决定工资率） （公正的工资率）

集团性怠工

雇用方的烦恼

（工人决定生产线速度）

高工资

雇佣方方面

（公正的生产线速度）

①任务管理②工作研究③指令卡制度④新工资制⑤新组织

科学管理法

互不信任 互相信赖共通的尺度、方法

对重劳动的恐惧 高工资

工人的烦恼 工人方面

（雇用方决定工资率） （公正的工资率）

集团性怠工

雇用方的烦恼

（工人决定生产线速度）

高工资

雇佣方方面

（公正的生产线速度）

①任务管理②工作研究③指令卡制度④新工资制⑤新组织

科学管理法

泰勒提出科学管理法的 4 项原则：①打破工

人们的旧有观念；②科学地选拔和培养工人；③

管理者和工人密切合作；④划分管理者和工人之

间的工作与职责。这 4 项原则表明：泰勒通过导

入科学这个共同基础，尝试将劳资双方的“互不

信任”转变为“相互信赖”。

他提出的科学管理法的主要内容有：①任务

管理；②工作研究；③指令卡制度；④新工资制

（差别计件工资制）；⑤新组织（职能工长制）。

以下，我们分别来看。

(1) 任务管理（task management)

任务管理包含 5 项原则：①设定工作定额；

②劳动条件标准化；③定额完成时的工资单价；

④定额未完成时的工资单价；⑤提高整体熟练程

度。这 5 项原则与工作研究、指令卡制度、新工

资制等后面要提到的泰勒的其他贡献紧密联结

在一起。其中第一项原则对应工作研究；第二项

原则对应指令卡制度；第三、第四原则对应新工

资制。这里先对各项原则进行简单叙述，希望大

家结合后面的解说进行理解。

①工作定额的设定原则：明确设定工作定

额。所谓工作定额就是“公平合理的日工作量”。

其设定的依据就是之后要说明的“工作研究”。

8

②標準的条件の原理：作業の条件や方法を標準

化することで、これは、次の項目で説明する「指

図票」によって明記されている。

③達成賃率および④未達成賃率の原理：課業を

達成した場合には高い賃率の賃金を作業者に

支払い、達成できなかった場合には低い賃率の

賃金を支払うことである。これは「率を異にし

た出来高払い」を示している。

⑤熟練移転の原理：課業を一流工員の水準に設

定することである。すでに、ズク運び の

実験でシュミットが平均をはるかに上回る成

績をあげたように、テイラーは課業管理を通じ

て全体の作業水準を引き上げようとしていた。

（２）作業研究（work study）

作業研究とは、課業設定のために作業の内容

と量を決定する研究のことであり、①時間研究

（time study）と②動作研究（motion study）

から成り立っている。この場合、観察対象は（熟

練工・未熟練工の作業を問わず）あらゆる作業

であるが、研究目標となる作業は「効率的な作

業」あるいは「熟練工の作業」である。

熟練工の作業は、無駄な動作をせずに手慣れ

たやり方で無理なく一定の速度で作業を行な

うことができるが、ムリ・ムダ・ムラのない合

理的作業の過程をよく観察し、そのコツを科学

的に分析し、一般の未熟練工に伝授すること

が、この作業研究の目的であった。

①時間研究：一連の作業を細かい要素に分解

し、個々の作業要素にかかる時間をストップ・

ウォッチなどで測定し、標準時間を決定する研

究のことである。

②動作研究：動作研究とは、個々の作業がどの

ような動作から成るかを分析し、無駄な動作を

省いたり新しい効率的な作業方法を見いだす

②劳动条件标准化原则：对工作的条件和方

法制定标准。标准的内容清楚地记录在之后要说

明的“指令卡”上。

③定额完成时的工资单价，④ 定额未完成

时的工资单价的原则：定额完成时向工人支付高

工资单价的工资；定额未完成时支付低工资单价

的工资。即实行的是“差别计件工资制”。

⑤提高整体熟练程度的原则：以一流工人的

水平为标准设定工作定额。我们还记得，在搬运

生铁块试验中施密特的效率远远高出平均水平。

泰勒正是要通过任务管理来提高整体的水平。

(2) 工作研究（work study)

所谓工作研究就是为了设定工作定额而对

工作内容和工作量进行的研究，分为①时间研究

（time study）和②动作研究（motion study）。

尽管观察的范围包括（无论是熟练工人还是非熟

练工人）所有工人的工作情况，但研究的目标是

要找到“有效率的工作方法”，即“熟练工人的

工作方法”。

熟练工人在工作时没有多余的动作，能够以

惯用的做法毫不勉强地按照一定的速度进行作

业。工作研究的目的是：仔细观察熟练工人这种

不存在勉强、多余和不均衡现象的合理工作方

法，然后对其中的要领进行科学分析，再将其传

授给一般工人。

① 时间研究：将一连串的作业分解成细小的要

素，用秒表测定每个要素所需的时间，由此

来确定完成作业的标准时间。

② 动作研究：分析每项作业是由哪些动作构

成，省去其中多余的动作，找出新的有效率

的工作方法。

9

研究である

（３）指図票制度（instruction card）

時間研究や動作研究の結果、課業の設定が行

なわれるが、その内容を具体的に明記したもの

が指図票である。標準化には、①道具の標準化、

②時間の標準化（同期化）、③作業の標準化が

含まれているが、指図票には、その全てがマニ

ュアル化してあり、使用すべき道具や装置、標

準作業時間や標準化された作業方法などの明

細が記入されている。

（４）新しい賃金制度（率を異にした出来高払

い）

課業管理の第三と第四の原理で説明した「達

成／未達成賃率」のことで、一般には率を異に

した出来高払い（different piece rate system）

とよばれている。

図表 6-4 は「単純出来高払い」と「率を異に

した出来高払い」を比較している。単純出来高

払いは一個あたり 30 セントの報酬が追加的に

与えられるので右肩上がりの比例直線が続く。

比較のために 10 個の時点を見てみると３ドル

が支払われる。

これに対して、テイラーの提案した「率を異

にする出来高払い」では、標準作業量を境にジ

ャンプする折れ線グラフで示される。この図で

は 10 個の標準作業量を達成した場合には、成

功報酬として 3.5 ドルが支払われるが、10 個

未満の場合は、標準に達成しなかったとして、

一個あたり 25 セントが支払われる。

図表で見るならば、a の部分が単純出来高払

いを上回るプレミアム（報償金）部分であり、

b の部分がそれを下回るペナルティ（罰則金）

部分である。

ここで重要なことは標準値の適否である。図

(3) 指令卡制度（instruction card）

根据时间研究和动作研究的结果设定工作

定额，将具体内容明确记录在指令卡上

（instruction card）。标准化的项目包括：①

工具的标准化；②时间的标准化（同步化）；③

工作方法的标准化。这些都被编写成条文写入指

令卡，详细地规定了需要使用的工具和机器、标

准工作时间以及标准工作方法等内容。

(4) 新工资制（差别计件工资制）

新工资制实行的是任务管理第三和第四原

则所说的“完成/未完成时的工资单价”，所以新

工资制一般被称作差别计件工资制（different

piece rate system）。

图 6-4 中比较了“单纯计件工资制”和“差

别计件工资制”。“单纯计件工资制”规定每完成

一个支付 30 美分，所以其图像呈一条向右上方

延伸的直线。为了比较我们取工作量为 10 个时

的点，按“单纯计件工资制”计算将获得 3 美元

的报酬。

与此相对，泰勒提出的“差别计件工资制”

的图像呈一条以标准定额为界跳跃上升的折线。

从图像中可以看到，当定额（10 个）完成时，

将获得 3.5 美元的报酬；不满 10 个的话，将被

视为没有达到标准，每个只能获得 25 美分的报

酬。

如图所示，阴影 a 是高出计件工资制中应获

报酬的奖金部分；阴影 b是低于应获报酬的罚金

部分。

重要的是标准值设定得是否得当。用图中的

10

でいえば 10 個の標準値が努力しなければ達成

できない目標値なのか、工夫したやり方で簡単

に達成できるものかの違いである。努力目標や

ノルマ（割当基準）であれば未達報酬のペナル

ティが負担になって労働強化につながるが、妥

当な標準値ならばプレミアムが励みとなって

生産性が向上する。

すなわち、標準作業量を決定する作業研究が

どれほど妥当なものであるかという問題が重

要になるわけで、この新しい賃金制度は、課業

管理の実際と密接に結びついている。

図表 6-4 率を異にする出来高払い賃金

（５）新しい組織（職能的職長制）

当時は、軍隊式のライン組織が一般的で、職

長（班長）ごとに一つのグループ（班）が作ら

れていた。そのため、仕事の割付や手順、検査

基準なども職長の個人的な経験や勘に頼って

いたので、グループ（班）ごとに作業量や速度、

品質などにバラツキがあった。

そこで、テイラーは、職長の機能を大きく計

画機能と執行機能に分け、それぞれをさらに４

つづつ合計８つの職能に分類した。

このテイラーの職能別職長制については、第

１３章で説明するが、ファンクショナル（職能）

組織の原点ともいえるもので、計画部門を執行

部門から分離・独立させたという意味でライ

情况来说的话，就是 10 这一标准值属于以下哪

种情况：是不努力就无法达到的目标；还是按照

某种诀窍去做就能简单实现的目标。如果是奋斗

目标或劳动定额（任务量分配的标准）的话，从

应获报酬中扣除罚金的做法会造成精神上的负

担，从而导致强化劳动。但如果是合理的标准值

的话，奖金会成为一种激励，从而提高生产率。

综上所述，设定工作定额的工作研究是否合

理就显得尤为重要。新工资制与任务管理是密不

可分的。

差别计件工资制

计件工资制

完成时工资未

完成时工资

工资（美元）差别计件工资制

计件工资制

完成时工资未

完成时工资

工资（美元）

图 6-4 差别计件工资制的工资

(5) 新组织（职能工长制）

在当时，企业中采用的一般都是军队式的直

线型组织，每名工长（组长）带领一个小组。工

作的分配、做工的顺序以及检查的标准都是工长

凭借个人经验或感觉来决定。所以，各个小组的

产量、速度和产品质量参差不齐。

泰勒把工长的职能从大的方面划分为计划

职能和执行职能，接着又分别把每种职能分为 4

项，共计 8 项职能。

泰勒的职能工长制可以看作是职能性组织

的原点。他把计划部门从执行部门中分离出来，

从这个意义上来说，泰勒的职能工长制也是直线

与幕僚组织（Line-and-staff）的源头。

11

ン・アンド・スタッフ組織の源流でもある。

３．テイラーの業績と限界

（１）テイラーの業績

イ．管理概念の確立

当時は目分量方式による仕事の割り付けや、

成り行き経営とよばれる場あたり的経営が横

行していた。生産現場では職長の個人的経験や

現場の習慣に基づく管理が行われていたが、急

速な機械化の進展と徒弟制的管理教育体制の

崩壊を背景に、大量の未熟練工をかかえる大規

模生産現場ではこのような経験的な管理手法

は通用しなくなっていた。

したがって、テイラーが「科学」という名の

もとに、より客観的で、実証的な管理方法を提

唱した意義は大きい。テイラーの科学的管理法

は、後述するファヨールの管理過程論などと結

びついて伝統的管理論や古典的組織論という

経営学の系譜を築き上げた。

ロ．生産管理の独立

テイラーの第二の業績は、生産管理という経

営学の独立した一分野を確立したことである。

次に見るように、テイラーの科学的管理法は、

ヘンリー・フォードによって、実践的なフォー

ド・システムという生産方式となって結実す

る。

また、テイラーの科学的管理法の思想は、ギ

ルブレイス（Gilbreth, F. B.）、ガント（Gantt,

H. L.）に受け継がれ、インダストリアル・エ

ン ジ ニ ア リ ン グ （ Ｉ Ｅ ＝ Industrial

Engineering）という生産工学の流れを作った。

ハ．精神革命としての科学的管理法

テイラーの第三の功績は、精神革命としての

共存共栄の思想にある。彼の基本的な姿勢は労

3. 泰勒的贡献和局限性

(1) 泰勒的贡献

① 管理概念的确立

当时的管理者都是靠经验评估来分配工作，

采取的都是随意性很强或者习惯式的管理方法，

在生产现场都是依据工长的个人经验和历来的

习惯实施管理。随着机械化的快速发展和师徒式

管理与教育体制的解体，大量非熟练工人出现在

大规模生产的现场，以往这种建立在经验之上的

管理方法就行不通了。

所以泰勒的贡献有重大意义，他在“科学”

的名义下提倡更加客观的、实证性的管理方法。

泰勒的科学管理法与后面要说到的法约尔的管

理过程论一起开创了管理学中的古典管理理论

和古典组织理论。

② 生产管理的开创

泰勒的第二个贡献是开创了生产管理这个

管理学分支。在下一章中可以看到，泰勒的科学

管理法经福特之手开花结果。福特将其应用于实

践，创造出被称为福特制的生产方式。

另外，吉尔布雷斯（Gibreth,F.B.)和甘特

（Ganntt,H.L.)继承了泰勒科学管理法的思想，

开创了工业工程（IE=Industrial Engineering）

这个生产工程学的领域

③ 科学管理法的精神革命

泰勒的第三个功绩在于其共存共荣的思想，

这种思想呼唤一场精神革命，其精髓在于劳资双

12

使協調による生産性向上にあった。

テイラ－は『科学的管理法の原理』の最初に

「管理の目的は労使の最大繁栄」にあるとし、

従業員の繁栄とは高賃金ばかりでなく「生来の

能力の許すかぎり最高級の仕事ができること」

であると強調している。現在でいう自己実現を

仕事の場で達成することを願っていたのであ

る。

こうした労使協調による共存共栄の思想は、

経営理念の考え方であり、テイラ－の生きた時

代を考えれば画期的な構想であった。しかし、

テイラ－自身が述べているように、科学的管理

法にある細かな工夫や手法が注目されすぎた

ために「手法と真の本質をとりちがえて」受け

取られたことが多かった。

（２）テイラ－についての批判

イ．管理と現場の分化

科学的管理法は、熟練工的徒弟制度が崩壊し

て大量の未熟練工を組織化するという要請に

応えたものであり、そのため「計画と実行の分

離」を前提にしていた。テイラーの科学的管理

法は、作業方法や作業時間の決定を計画部門が

管理するところにエッセンスがあるが、その結

果、管理職と現場作業者、あるいは、頭脳労働

者（ホワイト・カラー）と肉体労働者（ブルー・

カラー）という二つの職能を明確に分離した。

そして、この二つの職能の対立は、資本家と

労働者という階級闘争の激化と共に、20 世紀

初頭の労働争議の火種ともなった。

ロ．現場管理への傾斜

テイラーは、現場作業者から出発し、監督者、

技師を経て科学的管理法を確立した。したがっ

て、彼の発想はどうしても彼の生産現場での体

験から離れることができず、科学的管理法でい

方通过合作来提高生产率。

泰勒在《科学管理原理》一书的开篇中指出，

“管理的目的在于使劳资双方实现最大限度的

富裕”，他强调说工人们的富裕并不仅仅是工资

高，还意味着他们“能够从事能力允许范围内最

高级别的工作”，用现在的话说就是希望工人们

在工作中实现自我价值。

劳资双方通过合作实现共存共荣的思想是

一种管理理念，在泰勒生活的年代里这种想法是

划时代的。但就像泰勒自己所说的那样，科学管

理法中具体的窍门和方法太引人注目了，以至于

人们经常本末倒置“将方法当做真正的本质”。

(2) 对泰勒的批判

① 管理与现场的分离

熟练工主导的师徒制解体之后需要将大量

非熟练工组织起来，科学管理法就是在这种情况

下应运而生的。它建立在“计划和执行分离”的

前提之上。泰勒科学管理法的本质在于工作方法

和工作时间交给企划部门决定，其结果就是管理

人员和现场工人，也就是脑力劳动者（白领）和

体力劳动者（蓝领）之间变得泾渭分明。

这两种职能的对立与资本家和工人之间阶

级斗争的激化一起成为 20 世纪初叶劳动争议的

导火索。

② 对现场管理的偏重

泰勒从工厂工人做起，担任过监管者和工程

师最终确立了科学管理法，因此他的想法很难脱

离其生产现场的体验。而科学管理法中的管理也

往往被限定在“生产现场的管理”之中。

13

うところの管理は「生産現場の管理」に特定さ

れてしまった。

たとえば、企業の活動には販売活動や財務活

動もあり、それぞれの分野で販売管理、財務管

理の必要がある。また、トップマネジメントは、

生産管理・販売管理・財務管理などの個別管理

をふまえて企業全体の方向性について管理す

る必要があるが、テイラーの理論には、そのよ

うな企業全体を見通す視野に欠けるところが

ある。

それは、効率主義に典型的に見られる。テイ

ラーは、上記のように、「労使強調による共存

共栄」という経営理念的な理想をもってはいた

が、その理念を達成する手段を「直接的な効率

の追及」に求めた。これも後述するが、メイヨ

ーらの研究に基づく人間関係論では、人間的な

管理が最終的には人々のやる気を引き出して

効率を高めることがあると主張するが、テイラ

ーにおいては、そのような「迂回的な効率の追

及」は念頭になかった。ここでも、テイラーの

管理論は視野の狭い管理論に終始している。

ハ．人間性の欠如

今日でもテイラ－の科学的管理法から、人間

がまるで機械の歯車のように単純作業を繰り

返すチャップリンの映画「モダンタイムズ」を

連想する人が多いと思われる。科学的管理法を

推し進めれば、人間の労働は単純作業に分解さ

れ、同じ作業を反復させられ、仕事は無味乾燥

な画一的な仕事になっていく。

科学的管理法は労働組合や社会主義勢力か

ら「科学という名の労働強化」として批判され

た。レーニンは 1913 年の『プラウダ』で「汗

を搾り出す科学的方法」として批判し翌年にも

「テイラー・システムは機械による人物の奴隷

化である」と論じた。

比如企业还会进行销售活动和财务活动，在

这两个活动领域里需要分别实施销售管理和财

务管理。作为高级管理层还需要在生产管理、销

售管理和财务管理等各方面的基础上从整体上

把握企业的方向，但泰勒的理论缺乏这种能够洞

察企业整体状况的全局观。

泰勒有关效率主义的看法典型地反映了这

一点。在上文中曾经提到，泰勒的管理理念是“劳

资双方通过合作实现共存共荣”，他从“直接追

求效率”中寻找实现这一理想的手段。而基于法

约尔等人的研究而发展起来的人际关系理论（到

后面还要介绍）就主张，人道主义的管理最终通

过激发人们的干劲来提高效率。但在泰勒的脑子

里就没有这种“间接追求效率”的想法。这也表

明泰勒的管理论自始至终都是一种视野狭窄的

管理学理论。

③ 人文关怀的缺失

即使在现在，相信很多人都会由泰勒的科学

管理法联想起卓别林的电影“摩登时代”中人就

像机器的齿轮一样重复单调作业的场景。如果推

行科学管理法，人的劳动就被分解成单调的作

业，人被迫反复进行同一项操作，工作也因此变

得枯燥乏味。

工会和社会主义者批判科学管理法是“以科

学之名行强化劳动之实”。列宁在 1913 年的《真

理报》上发表了《榨取血汗的“科学”制度》一

文，对科学管理法进行了批判，第二年又发表了

题为《泰勒制是用机器奴役人的制度》的文章。

但是在十月革命后的俄国，工会方面积极导

14

ただし、革命後のロシアでは、労働組合が積

極的にテイラ－・システムを導入し、そこから

ＨＯＴ運動を通じてノルマという概念が出て

きたといわれており、ソ連の計画経済で科学的

管理法の果たした役割は大きい。

図表6-5 テイラーの業績と彼の業績への批

判

入泰勒制，之后又通过 HOT（劳动组织科学化）

运动提出劳动定额的概念。科学管理法在前苏联

的计划经济中扮演了重要的角色。

图表 6-5 泰勒的贡献和对他的批判

泰勒的贡献 对泰勒的批判

1. 确立了管理的概念

管理思想和具体方法

2. 开创了生产管理

福特制

工业工程

3. 劳资合作的思想

管理理念的思考方式

1. 分离了管理和现场

劳资对立的结构

2. 偏重现场管理

全局观的欠缺

效率主义

3. 人文关怀的缺失

科学名义之下的强化

劳动之实

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