IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 3 Kompetenzorientiertes Management, organisationale Routinen, Wissensmanagement

IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management

Einheit 3Kompetenzorientiertes Management,

organisationale Routinen, Wissensmanagement


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Grundlagen zu strategischem Kompetenz-management: RbV, KbV, Regeln und Routinen


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• Beabsichtigte Strategie: A priori Richtlinien zur Lösung zukünftiger Entscheidungsprobleme

• Realisierte Strategie: Tatsächlich ergriffene Maßnahmenbündel

• Während Strukturen und Qualifikationen noch (eher) messbar und direktiv beeinflussbar sind, tragen Aspekte wie Unternehmenskultur und Mikropolitik dazu bei, dass Strategien kontinuierlich weiterentwickelt werden

1. Geplante, emergente und realisierte Strategie

Nicht jeder strategische Plan wird umgesetzt; nicht jede Managementhandlung ist strategisch geplant

Realisierte Strategie

Emergente, ungeplante Strategie

nicht realisierte Strategie

Beabsichtigte Strategie

Geplante Strategie


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Im Rahmen von Strategieentwicklungsprozessen gilt es, S (strengths), W (weaknesses), O (opportunities) und T (threats) gleichermaßen zu berücksichtigen

2. Die SWOT Logik

Stärken Schwächen

Chancen Gefahren

Interne Analyse

Externe Analyse

SWOT Analyse Interne Analyse

Stärken (S) Schwächen (W)

Ex-terne

Ana-lyse

Chancen (O)

S-O: Stärken nutzen, um Chancen zu ergreifen

W-O: Schwächen eliminieren, um Chancen zu nutzen

Gefahren (T)

S-W: Stärken nutzen, um Gefahren zu reduzieren

W-T: Verteidi-gungsstrategien entwickeln, um wenig Angriffs-fläche zu bieten

• Ressourcen- und Umweltaspekte werden in SWOT-Analysen gleichermaßen berücksichtigt

• Auf Basis der Analyse werden Strategien entwickelt um Stäken auszubauen, Schwächen zu reduzieren, Chancen zu nutzen und Bedrohungen zu umgehen


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3. Die Grundzüge des Market-based view: Branchenattraktivität

Im Rahmen des MbV wird davon ausgegangen, dass die Positionierung des Unterneh-mens in einer attraktiven Branche die stabilste Basis für Wettbewerbsvorteile darstellt

Industrielle Beziehungen/

Politik

Lieferanten Rivalität unter Anbietern

Abnehmer Potenzielle Neuanbieter

Substitutions-produkte

Attraktivität eines Geschäftsfeldes

Vgl. Steinmann, H. & Schreyögg, G. (2005): Management, 6. Aufl., Gabler.


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3. Die Grundzüge des Market-based view: Positionierung

Hinsichtlich der Positionierung innerhalb einer Branche lassen sich verschiedene Strategien voneinander abgrenzen

Kostenschwerpunkt-strategie

Wettbewerbsvorteil: niedrige Kosten

Ziel: Kosten-günstigstes Unternehmen in der Branche

Differenzierungs-strategie

Wettbewerbsvorteil: besonderes Angebot

Ziel: Einzigartigkeit; Abgrenzung gegenüber den Mitbewerbern

Fokussierungs-strategie

Wettbewerbsvorteil: Fokussierung

Ziel: Effizienz durch Setzen von Schwerpunkten


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• Der Resource-based View löste im Laufe der 1980er Jahre den bis dahin vorherrschenden Market-based View als dominierendes Paradigma im Strategischen Management ab.

• Grundaussage: Ressourcenkombinationen stellen die Grundlage für Unternehmenserfolg dar (auch empirisch getestet).

• Als Ressourcen werden jene Produktionsfaktoren verstanden, die

• wertvoll (Valuable) Strategieumsetzung

• rar (Rare) nicht für andere Unternehmen zugänglich

• nicht imitierbar (Inperfectly imitable/inimitable) durch Imitationsbarrieren geschützt

• und nicht-substituierbar sind (Non-substainable) nicht anders ersetzbar sind.

• Diese Ressourcen (oder Ressourcenbündelungen) gilt es durch den Aufbau von Imitationsbarrieren (kausale Ambiguität, Ressourcenakkumulationseffekte, Historizität/ Pfadabhängigkeit, Exklusivität) langfristig abzusichern.

Im Rahmen des RbV wird davon ausgegangen, dass die Ressourcenbasis des Unternehmens die stabilste Basis für Wettbewerbsvorteile darstellt

Vgl. weiterführend zum RbV: Barney, J (1991): Firm Resources and Sustained Competitive. Advantage, Journal of Management, 17, 99-120.

4. Die Grundzüge des Resource-based view (1)


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Peteraf (1993) identifizierte vier Grundpfeiler des Wettbewerbserfolges aus ressourcenorientierter Perspektive

Vgl. Peteraf, M. A. (1993): The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View, Strategic Management Journal, 14: 179-191.


Ressourcenheterogenität- Ressourcen sind ungleich unter den Wettbewerbern

verteilt

Ressourcenimmobilität - Ressourcen sind oder

eingeschränkt zwischen Unternehmen transferierbar

Wettbewerbs-beschränkungen ex ante- Märkte sind nicht perfekt.

Wettbewerbsvorteile entstehen durch Weitblick

oder Glück

Wettbewerbs-beschränkungen ex post

- Generierte Wettbewerbsvorteile müssen

vor Duplikation geschützt werden

nachhaltiger Wettbewerbserfolg


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Diverse Isolationsmechanismen (Imitationsbarrieren, Wettbewerbsbeschränkungen ex post)


Requirement for Imitation Isolating Mechanisms

Identification

Incentives for Imitation

Resource acquisition

Diagnosis

Obscure superior performance

Deterrence: sigmal aggressive intentionsPreemption: exploit investment oppertunities

Causal ambiguity

Base competitive advantage on resources and capabilities that arecinimitable


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Der Ressourcenbegriff ist von einzelnen Autoren sehr unterschiedlich gefasst. Zentral sind die Fähigkeiten Nutzen aus den Ressourcen zu ziehen


• Ressourcen können unterschiedlich gefasst werden („was eine Organisation hat“ vs. „was eine Organisation kann“) Differenzierung zwischen tangiblen und intangiblen Ressourcen

• Kompetenzen (capabilities / routines) als Fähigkeiten tangible und intangible Ressourcen zu kombinieren und Nutzen daraus zu ziehen


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Unterschiedliche Ressourcenarten bilden die Grundlage wettbewerbskritischer Kompetenzen


Organizational Capabilities

Industry Key Success FactorsStrategyCompetitive

Advantage

Tangible- Financial (cash, securities)- physical (plant, land, equipment, mineral reserves)

Intangible- Technology (patents, copyrights, trade secrets)- Reputation (brands)- Culture

Human- skills / know-how- Capacity for communi-cation and collaboration- Motivation

Resources


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• Resource-based view: Gemäß der Logik des RbV bauen Wettbewerbsvorteile auf Unternehmensressourcen auf, die bestimmte Attribute erfüllen müssen

• Knowledge-based view: Vertreter des KbV sehen in Wissen die zentralste Ressource von Unternehmen. Im wesentlichen seien es somit vor allem wissensbasierte Ressourcen, die zu Wettbewerbsvorteilen führten

• Kernkompetenz Ansatz: Kernkompetenzen resultieren aus langfristigen organisationalen Lernprozessen in denen Ressourcen gebündelt werden. KK sind in der Unternehmenskultur verankert und deshalb schwer zu imitieren. KK sollen einen wesentlichen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen leisten und den Zugang zu einer Vielzahl an Märkten ermöglichen

• Dynamic Capabilities Ansatz: Dynamic Capabilities stellenbesondere Routinen (also auch Ressourcen) von Unternehmen dar. Durch Dynamic Capabilities können Unternehmen ihre Ressourcenbasis verändern (Lernen) und so mit Umweltveränderungen Schritt halten

6. Derivative Ansätze des RbV

Aufbauend auf der Grundlogik des RbV haben sich in jüngerer Vergangenheit weitere Ansätze entwickelt.


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Kernkompetenzen sind tief in der Organisationskultur verankert und damit – auch wenn sie identifizierbar sind – kaum zu imitieren

7. Der Kernkompetenz Ansatz (1)

• Kernkompetenz: Netzoptimierung, Flugzeugeinsatz

• Kundennutzen/Produkte: billige Tickets

• Kernkompetenz: Finanzressourcen, Integrationskompetenzen

• Kundennutzen/Produkte: integrierte Softwarelösungen, Programme mit einheitlichen Standards

• Kernkompetenz: Mikroelektronik

• Kundennutzen/Produkte: Produktinnovation, Setzen neuer technologischer Standards

• Kernkompetenzen sind pfadabhängig, inimitierbar und ermöglichen das Generieren hohen Kundennutzens. Sie sind auf eine Vielzahl von Leistungen/Märkten übertragbar, erlauben nachhaltige Differenzierung vom Wettbewerb und bilden damit die Grundlage von Wettbewerbsvorsprüngen


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Carborundummining

Sandpaper

Scotchtape

Road signs& markings

Post-it notes

Audio tape

Surgical tapes& dressings

Videotape

Acetate film

Floppy disks & data storage

products

Pharmaceuticals

Housewares/kit-chen products

Abrasives AdhesivesNew-product

development &introduction

Thin-film technologies

PRODUCTS

CAPABILITIES

Materials sciences

Health sciences

Microreplication

Flexiblecircuitry

Kernkompetenzen können Grundlage für verschiedene Produkte/Services sein.

7. Der Kernkompetenz Ansatz (2)


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• Der KbV stellt eine Weiterentwicklung des RbV dar. Im Fokus stehen Wissen und Kompetenzen von Organisationen

• Die empirische Forschung bestätigt, dass Wissen (bzw. organisationalen Kompetenzen) eine bedeutsame Rolle bei der Generierung von Wettbewerbsvorteilen zukommt

• Im Zentrum des KbV: Umgang mit organisationalen Wissensbeständen und Kompetenzen. Auseinandersetzung mit Wissen erfolgt schon lange. Boom (Managementmode?) des Wissensmanagements seit Mitte der 1990er Jahre.

• Zentrale Anwendungsgebiete der Forschung: (1) Wissensgenerierung, (2) Wissenstransfer (intern und unternehmensübergreifend), (3) Wissensintegration und –speicherung

• Mit unterschiedlichen Formen von Wissen sind unterschiedliche Wissensmanagementaktivitäten verbunden

Im Rahmen des KbV wird davon ausgegangen, dass Wissen die bedeutsamste organisationale Ressource mit strategischem Wert darstellt

8. Der Knowledge-based view


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• Routinen und Regeln sind die kleinsten „Bausteine“ von Organisationen

• Routinen (routines) und Kompetenzen (capabilities) sind insofern die Grundbausteine organisationalen Handelns, als sie es Organisationen erst ermöglichen Nutzen aus ihren Ressourcen zu ziehen

• Routinen stellen wiederholbare Verhaltensmuster von/in Organisationen dar. Metaphern zur Versinnbildlichung der Bedeutung von Routinen. Routinen als...

• ... Programme (Cyert & March, 1963)

• ... Gene der Organisation (Nelson & Winter, 1982)

• ... Gewohnheiten der Organisation (Nelson & Winter, 1982)

• ... organisationale Grammatik (Pentland & Rueter, 1994)

9. Organisationale Routinen (1)

Organisationale Routinen sind (zusammen mit organisationalen Regeln) quasi die Grundbausteine von Organisationen.


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In Organisationen laufen eine Vielzahl von Routinen parallel ab. Musterhaftes Verhalten ermöglicht erst das komplexe Zusammenspiel unterschiedlicher Aktivitäten

Marketing

Produktentwicklung

Markter-schließung

TrainingVerkauf


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• Wiederholbarkeit: Routinen laufen immer wieder in Organisationen ab

• Kollektive Natur: Routinen sind kollektive Phänomene. An der Ausführung von Routinen sind in der Regel mehrere Individualakteure (Menschen) beteiligt. Die sich an unterschiedlichen Orten aufhalten können

• Prozesshaftigkeit: Routinen sind stets „unfinished work in progress“. Sie entstehen durch Ausführung. Je öfter eine Routine in der Vergangenheit ausgeführt wurde, je regelmäßiger sie ausgeführt wurde und je höher der Zeitdruck zur Ausführung, desto wahrscheinlicher wird auf bestehende Routinen zurückgegriffen

• Kontextspezifität: Routinen sind oft an den Kontext in dem sie ausgeführt werden angepasst. Der Transfer von Routinen ist dadurch evtl. schwierig.

• Pfadabhängigkeit: Die zukünftige Entwicklung einer Routine ist von ihrer vergangenen Entwicklung abhängig. Frühe Entscheidungen prägen die weiteren Entwicklungsmöglichkeiten einer Routine

• Auslöser: Routinen werden ausgelöst. Routinen können durch Individualakteure oder extern ausgelöst werden


Routinen stellen wiederholbare, prozessuale, kontextspezifische und pfadabhängige Verhaltensmuster von Organisationen dar, die durch Auslöser in Gang gesetzt werden


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• Koordination und Kontrolle: Routinen ermöglichen konsistentes, simultanes Verhalten in Organisationen (gleichzeitig an einem Strang zu ziehen). Routineverhalten lässt sich auch leichter überwachen als nicht-routinisiertes Verhalten

• Komplexitätsreduktion: Routinen ermöglichen es, dass auf wiederholt auftretende Situationen nicht stets neue Reaktionsmuster entwickelt werden müssen. Dadurch kann die Aufmerksamkeit auf ungewöhnliche Ereignisse fokussiert werden

• Unsicherheitsreduktion: Routinen erleichtern den Umgang mit Unsicherheit indem standardisierte Verhaltensmuster nahegelegt werden

• Wandel vs. Stabilität: Routinen sichern die Stabilität (und das Bestehen) von Organisationen und tragen gleichzeitig zur Veränderung von Organisationen bei (bzw. sind darauf ausgerichtet)

• Wissensspeicherung: Routinen stellen quasi die „Synapsen“ des organisationalen Gedächtnisses dar. Routinen fungieren insbesondere für implizites Wissen als Wissensspeicher


Routinen erfüllen eine Reihe von Funktionen: Sie dienen der Koordination und Kontrolle, reduzieren Komplexität und Unsicherheit und tragen zu Wandel und Stabilität bei


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• Ostensive Aspekte: Das abstrakte Idealbild einer Routine; strukturiert die kollektive Erwartung (wie sollte ein Prozess ablaufen)

• Performative Aspekte: Die konkrete Umsetzung einer Routine; äußert sich in der individuellen Praktik (wie läuft ein Prozess tatsächlich ab)

• Artefakte: formeller Regelrahmen; Regeln und Dokumentationen, die den Ablauf vorhersagbar machen sollen

• Durch das kontinuierliche Zusammenspiel ostensiver und performativer Aspekte laufen Routinen wiederholt auf ähnliche Weise in Unternehmen ab (Stabilität); gleichzeitig bleiben Routinen offen für Neuerungen und „strukturellen Drift“ (Wandel)


Feldman und Pentland (2003) zeigen, wie durch das Zusammenspiel ostensiver und performativer Aspekte organisationaler Routinen Wandel und Stabilität erzeugt werden

Ostensive Aspekte Performative Aspekte

Artefakte


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Routinen entfalten sich im Zusammenspiel zwischen ostensiven und performativen Aspekten. Artefakte bilden den formellen Regelrahmen

Beispiel: Rekrutierung / Bewerbungsgespräch

Performative AspekteInterviewer: fragen, informieren,...Bewerber: erzählen, fragen,...

Ostensive AspekteInterviewer und Bewerber: kollektive Vorstellungen darüber, wie ein Vorstellungsgespräch abzulaufen hat (Rollenverteilung, Umgangsformen, Fragen, Kleidung)

ArtefakteLeitfaden für Interviewfragen, Stellenbeschreibung, Organisationsstrukturen

Performativer Aspekt

Ostensiver Aspekt

Artefakte


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• „History matters“: Die Entwicklung eines Unternehmens ist von der Unternehmensgeschichte abhängig

• Schneeballeffekt: Zu Beginn sind es singuläre, „kleine“ Ereignisse, die eine selbstver-stärkende Dynamik entwickeln, bis das Unternehmen in eine „Lock in“ Situation gerät


Die Entwicklung organisationaler Routinen (und oftmals auch: Technologien) ist pfadabhängig; d.h. vergangene Entscheidungen prägen zukünftige Alternativen

Han

dlun

gssp

ielra

um

tkritisches Ereignis Lock-in


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• Kontextabhängigkeit kann die Replikation organisationaler Routinen erschweren

• Hier spielen sowohl spezifische (1) Unternehmenskulturen als auch (2) spezifische Landeskulturen eine wichtige Rolle

• Adaption vs. Präzision: Sollen Routinen bei Re-plikation an einen veränderten Kontext ange-passt, oder detailgetreu übertragen werden?

• Neue Kulturen andere ostensive Aspekte

• Beispiel: Japanische Automobilhersteller in den USA

• „Transplanted Organizations“: Versuch der Rekreation etablierter Routinen

• Transfer intra- und interorganisationaler Routinen


Routinen sind in der Regel kontextabhängig; d.h. in den (kulturellen) Kontext, in dem sie zur Anwendung kommen, eingebettet


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• BPR bedeutet ein fundamentales Überdenken bestehender Geschäftsprozesse, um drastische Leistungsverbesserungen zu erzielen

• BPR erfordert eine Neuausrichtung bestehender Prozesse. Zu Beginn steht die Frage: „Wenn wir den Prozess neu aufsetzen müssten, wie würde er aussehen?“

• Um Geschäftsprozesse zu reorganisieren müssen sie zunächst verstanden werden. Insbesondere für komplexe Geschäftsprozesse ist dies oftmals schwierig

• Sich wiederholende Charakteristika / Aspekte von BPR:

• Kombination mehrerer Jobs zu einem

• Entscheidungsdelegation

• Schritte eines Prozesses in „natürliche Reihenfolge“ bringen

• Prozesse dort ausführen, wo es den meisten Sinn macht

• Kontrolle und Qualitätsmanagement dort einsetzen, wo es am meisten Sinn macht

• Interaktionseffekte berücksichtigen und Schnittstellen managen


Routinen in ihre einzelnen Subroutinen (Prozesse) zu zerlegen steht im Fokus der Geschäfsprozessoptimierung


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Routinen in ihre einzelnen Subroutinen (Prozesse) zu zerlegen steht im Fokus der Geschäfsprozessoptimierung

Anfrage eines Verkäufers an die Finanzabteilung

Überprüfung der Kreditwürdigkeit in der Finanzabteilung – Weiterleiten an die

nächste Abteilung (business practices)

Adaption des Standardformulars und Anpassung an die Kundenbedürfnisse – Zurücksenden an die Finanzabteilung

Anfrage wird vom „Pricer“ bearbeitet, der den Zinssatz errechnet

Antwortbrief wird in der Administration verfasst und an den Verkäufer verschickt

Analyse: Prozess auf die komplexesten

Anfragen abgestellt. Reaktion: Ersatz der

Spezialisten durch Generalisten


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Wissensmanagement & Wissensgenerierung


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1. Wissensmanagement: Definitionsversuche

In der Literatur existiert eine breite Vielfalt an unterschiedlichen Zugängen zum Begriff Wissensmanagement

• Wissensmanagement bildet ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befasst (Probst et al., 2006)

• Wissensmanagement bedeutet die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer „intelligenten“ Organisation (Wilke, 1996)

• Wissensmanagement bezieht sich auf die Prozesse und Praktiken durch die Organisationen Wert aus Wissen generieren (Grant, 2008)

• Wissensmanagement ist eine formale, strukturierte Vorgehensweise zur Verbesserung der Generierung, Verteilung und Nutzungvon Wissen in einer Organisatin (Davenport & Prusak, 1998)


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2. Warum Wissensmanagement?

Wissen stellt eine organisationale Ressource von zentralem strategischen Wert dar. Systematisches Wissensmanagement kann zu Wettbewerbsvorteilen beitragen.

Wissensexpansion

Spezialisierung & Fragmentierung

Globalisierung

Steigende Turbulenz der

Wissensumwelt

Chancen- wissensintensive

Produkte- neue Märkte

Gefahren- rasche Wissens-

veralterung- neue Konkurrenz

Notwendigkeit von gezieltem Wissensmanagement

Quelle: Probst, G., Raub, S. & Romhardt, K (2006): Wissen managen, 5. Aufl., Gabler.


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3. Ab wann ist etwas Wissen?

„Datenfriedhöfe“ und „Informationsfluten“ sind nicht gleichbedeutend mit Wissen. Wissen baut auf dem Erkennen von Zusammenhängen auf.

Wissen

Information

Daten

Zeichen

Vernetzung

Kontext

Syntax

Zeichenvorrat

Marktmechanismen des Devisenmarktes

Devisenkurs$1 = € 0,95

0,95

„0“, „9“, „5“ und „,“


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Individuelles WissenExplizites Wissen

Individuelles dokumentierbares Wissen

(Explizites Expertenwissen, dokumentierbare Erfahrungen etc.)

Implizites Wissen

Individuelles nicht-dokumentierbares Wissen (nicht-dokumentierbare Erfahrungen)

Individuelle Lern- und Veränderungsfähigkeit

Organisationales WissenExplizites Wissen

Dokumentierte Wissensbestände der Organisation (Berichte, Patente, Informationen der IT Systeme etc.)

Implizites Wissen

Organisationskultur und Regelsysteme (Denkmodelle,

Werthaltungen, Normen)

Interaktionsmuster als Basiseinheiten von organisationalen

Routinen

4. Wissensarten: Explizites vs. implizites Wissen

Es kann zwischen individuellem und organisationalem Wissen unterschieden werden. Nicht jedes Wissen ist für die Organisation von strategischer Relevanz.


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In Bezug auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens kommt der Organisationskultur als kollektiver Wissensspeicher (Regeln) die zentrale Rolle zu.

Werte und Normen(z.B. Verhaltensrichtlinien, „Ideologien“,

Maximen, Verbote, Gruppennormen)

Basisannahmen(über Umweltbezug, Wahrheit/Zeit, Wesen des Menschen, Wesen menschlicher Handlungen,

soziale Beziehungen)

Sichtbar, aber interpretationsbedürftig

teils sichtbar, teils unbewusst

unsichtbar,meist unbewusst

Symbole, Zeichen(z.B. Sprache, Rituale, Kleidung,

Umgangsformen, Strukturen, Ziele, Fähigkeiten und Fertigkeiten)

Quelle: Vgl. Schein (1984), French & Bell (1994)

5. Organisationskultur als Speicher impliziten Wissens


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6. Imitation und Replikation: Zwei Klingen derselben Schere

Imitationsmuster (das Kopieren erfolgreicher Praktiken anderer Organisationen) Replikation (interner Wissenstransfer) stellen spiegelbildliche Phänomene dar

Imitation• RbV: Nichtimitierbare Ressourcen als

Grundlage von Wettbewerbsvorteilen• Wertvolle Ressourcen müssen vor

Imitation geschützt werden• Implizites Wissen führt zu

Wettbewerbsvorteilen

Replikation• KbV: Wissen als Grundlage von

Wettbewerbsvorteilen• Wissen muss durch Replikation

(Transfer) weitergegeben werden• Explizites Wissen führt zu

Wettbewerbsvorteilen


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7. Kernprozesse des Wissensmanagements

Probst et al. (2007) identifizieren diverse „Bausteine des Wissensmanagements“ – Es handelt sich dabei um interdependente Kernprozesse

Wissens-identifikation

Wissens-bewahrung

Wissens- nutzung

Wissens-erwerb

Wissens-entwicklung

Wissens- (ver)teilung

Exploration /

Generierung Exploitatio

n /

Anwendung

Wissensziele definieren

Wissens-bewertung


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8. Baustein 1: Wissensziele definieren (1)

In einem ersten Schritt ist die Situation zu diagnostzieren. Hier steht die Frage im Mittelpunkt, welches Wissen die Organisation zur Verfolgung ihrer Vision benötigt

• Prozesse der Zieldefinition (Planung) bilden auch im Wissensmanagement den ersten Schritt (vgl. Managementprozess, organisationales Lernen)

• Zentral ist die Verknüpfung der Wissensziele mit den strategischen Zielen. Wissensziele ergänzen die „herkömmliche“ Planung

• Unterschiedliche Zielebenen sind zu berücksichtigen:• Normative Wissensziele betreffen die Ebene der grundlegenden

unternehmenspolitischen Vision sowie alle unternehmenskulturellen Aspekte• Strategische Wissensziele werden für langfristige Programme festgelegt, die zur

Erreichung der Vision entwickelt werden• Operative Wissensziele sollen die Umsetzung der strategischen Programme auf der

Ebene der täglichen Aktivitäten des Unternehmens sichern helfen• Strategische Konsequenzen des Umgangs sind zu bedenken (Wissensentwicklung

als direkte vs. als indirekte Routine)• Nützlichkeit unterschiedlicher Wissensbestände einschätzen (das Richtige lernen)


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8. Baustein 1: Wissensziele definieren (2)

3M (Minnesota Mining & Manufacturing) stellt die Weiterentwicklung und Pflege seiner Wissensbasis bewusst in den Mittelpunkt der strategischen Planungsaktivitäten

• Unternehmensnormen sind auf Innovation gerichtet• Formale Regeln und Routinen sind gestaltet, um

Kreativität zu ermöglichen (1994: 543 Patente; 60.000 Produkte auf der Basis von 100 Basis-technologien)

• Gezielte Weiterentwicklung von Technologien und gezielte Produktinnovation auf der Basis bestehender Technologien sichern den internen Zusammenhalt des Unternehmens

• Kooperation zwischen unterschiedlichen Bereichen wird gezielt gefördert (Neuproduktentwicklung durch Kombination bestehender Technologien: Safety Walk Klebebänder und Schleifmittel)

• Wissensziele sichern die Bewahrung zentraler Kompetenzen und erleichtern eine kohärente Unternehmensentwicklung


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8. Baustein 2: Wissensidentifikation (1)

Ziel der Wissensidentifikation ist es, Wissenslücken zu orten, die geschlossen werden müssen damit die Organisation ihre Wissensziele erreichen kann

Fähi

gkei

t X a

ufba

uen

Ziel

erre

ichu

ngsg

rad

inte

rn

exte

rn

???

Bereits intern vorhandenes Wissen

Extern vorhandenes Wissen

Noch nicht ex-istierendes Wissen Entwickeln

Erwerben

Verankern

Lücke 1

Lücke 2


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Im Zuge der Wissensidentifikation gilt es Transparenz darüber herzustellen, welches Wissen, das zum Erreichen der Wissensziele benötigt wird, wo vorhaden ist

• Herstellen interner Transparenz• Angemessene Transparenz statt vollständiger Transparenz• Transparenz über personelles (individuelle Wissensbestände) und kollektives

(Kompetenzen, Spielregeln) Wissen• Zuständigkeit für Wissenstransparenz ist selten geregelt• Explizierung von Expertenwissen ist nicht per se gut• Transparenz kann auch schaden• Transparenz hat natürliche Feinde

• Identifikation wertvoller (externer) Wissensbestände• Technologie-Scouts, Horchposten, Risikodialog• Think tanks und Universitäten• Berater und Netzwerke


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Wissensidentifikation kann einen notwendigen ersten Schritt zur Analyse von Geschäftsprozessen darstellen und aufzeigen, wie Routinen ineinander greifen

• Diagnose: hoher Einnahmenverlust durch Schwierigkeiten bei der Medikamenten-zulassung. Wiederholung von Prozess-fehlern

• Fragen: Wer weiß etwas über die Anforderungen? Welche Fragen werden immer wieder gestellt? Wo sind kritische Stellen im Zulassungsverfahren?

• Reaktion: Definition der FDA als Kunden. Analyse aller Schritte von der Entwicklung bis zur Zulassung. Identifikation kritischen Wissens und kritischer Schnittstellen. Abbildung auf einer Wissenslandkarte


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8. Baustein 3: Wissenserwerb (1)

Häufig ist das Wissen, das Unternehmen benötigen bereits in irgendeiner Weise extern verfügbar. Der Erwerb von Wissen ist allerdings nicht gänzlich risikofrei

• Auf externen Wissensmärkten können unterschiedliche Aktivitäten gesetzt werden:• Erwerb externer Wissensträger (z.B. Rekrutierung von Experten) • Erwerb von Wissen anderer Unternehmen (Kooperationskontinuum)• Erwerb von Stakeholderwissen (z.B. Nutzen von Schlüsselkunden, Involvoierung in

Kundenprozesse, Einbinden von Kunden in Produktionsprozesse, Wissen über die Sprache der Kunden erwerben)

• Erwerb von Wissensprodukten (z.B. Software, Blaupausen, „reverse engineering“) • Problembereiche beim Erwerb von externem Wissen

• Abwehrreaktionen gegen externes Wissen (NIH-Syndrom)• Fehlende Aufnahmefähigkeit (Absorptive Capacity)• Unsicherheit durch Potenzialcharakter von Wissensinvestitionen


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8. Baustein 3: Wissenserwerb (2)

Organisationen können sich u.a. durch Kooperationen aller Art einen Zugang zu den Wissensbasen anderer Unternehmen sichern. Das Kooperationskontinuum zeigt diesbezüglich unterschiedliche Optionen auf

Grad der Kooperation

Zugriff auf Wissens-basis des Partners

Kaptialeinsatz

niedrig

eher niedrig

selektiv

hoch

voll

eher hoch

Fusion

KaufMehrheits-beteiligung

Minderheits-beteiligung

Strategisches Netzwerk

Fallweise Kooperation

Fallweise Information

Joint-Venture


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8. Baustein 4: Wissensentwicklung (1)

Wissensentwicklung in Unternehmen spielt sich immer im Spannungsfeld zwischen Kreativität und systematischem Problemlösen ab

• Forschung und Entwicklung als ein Ansatzpunkt für Innovation in Unternehmen• Forschungskooperationen, Corporate Universities, think tanks, etc.

• Innovationsarten (Produkt-, Prozess- und Sozialinnovation) • Innovation und Kreativität werden durch Kontextsteuerung ermöglicht

• Schaffung von Freiräumen• Handlungsentlastung• Interessendeckung• Umgang mit Fehlern (psychologische Sicherheit)


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9. Ein Modell der organisationalen Wissensgenerierung

• Wissensgenerierung ist bedeutsam um auf Wandel in der Umwelt reagieren zu können bzw. um diesen selbst zu initiieren

• Innovation ist nicht lediglich Informationsverarbeitung. Neues Wissen wird durch Interaktion innerhalb der Organisation und mit der Umwelt geschaffen

• Organisationen formen sich selbst sowie ihre Umwelt im Prozess der Wissensgenerierung

• Die Konversion (Umwandlung) der unterschiedlichen Wissensarten spielt eine zentrale Rolle im Prozess der Wissensgenerierung (SECI-Prozess)

• Damit Umwandlung erfolgreich vonstatten gehen kann, muss der organisationale Kontext ideal gestaltet sein (Ba-Konzept)

• Die Basis des Wissensgenerierungsprozesses (gleichzeitig Input und Output) bilden Wissensgüter (knowledge assets), die in unterschiedlichen Formen bestehen

Nonaka und Kollegen (2003) haben in einer Reihe von Beiträgen ein Konzept zur Erklärung der Prozesse der organisationalen Wissensgenerierung entwickelt


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9. Die Wissensspirale (Das SECI-Modell)

Die Wissensgenerierung erfolgt dem SECI-Modell zufolge entlang eines Kreislaufs aus Sozialisation, Externalisierung, Kombination und Internalisierung

implizit implizit

explizitexplizit

explizit explizit

impl

izit

impl

izit

Sozialisation Externalisierung

KombinationInternalisierung

I II

I IG

GI

GO G

G GO


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9. Die Wissensspirale: Sozialisation & Externalisierung

Sozialisation bezeichnet das Übertragen von impliziten Wissen unter Individuen. Ex-ternalisierung bezeichnet den Konversionsprozess von implizitem in explizites Wissen

• Sozialisation (erzeugt sympathetisches Wissen)• Übertragung impliziten Wissens durch: Gemeinsame Erfahrung (geteilte mentale

Modelle), direkte Beobachtung, Nachahmung• Beispiel: Meister und Lehrling, Einführung neuer Mitarbeiter• Weitergabe von impliziten Wissen schwierig zu managen (intrinsische Motiva-

tion), daer zentral: Kontext, der Weitergabe fördert (Verhaltensdeterminanten)• Externalisierung (erzeugt konzeptuelles Wissen)

• Artikulation impliziten Wissens durch: Dialog, gemeinsame Reflexion, Verwendung von Metaphern und Analogien

• Beispiel: Neuproduktentwicklung, Dokumentation (Handbuch erstellen)• Externalisierung als Schlüsselfunktion zur Generierung neuen Wissens


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9. Die Wissensspirale: Kombination & Internalisierung

Kombination bezeichnet das Zusammenführen explititen Wissens. Internalisierung bezeichnet den Konversationsprozess von explizitem zu implizitem Wissen

• Kombination (erzeugt systematisches Wissen)• Verbindung einzelner Elemente expliziten Wissens zu neuem Wissen, dass

komplexer und/oder systematischer ist als die Summe der einzelnen Teile• Beispiel: Erstellen einer Wissensbilanz in einem Unternehmen, Herunterbrechen

strategischer Ziele auf Grundlage einer Unternehmensvision• Zentrale Elemente: Identifikation – Erwerb/Entwicklung – Transfer

• Internalisierung (erzeugt operatives Wissen)• Internalisierung (Verinnerlichung) von Wissen; dient der Erweiterung und

Erneuerung von impliziten Wissensbeständen der Mitarbeiter• Beispiel: Entwicklung von Routinen/Selbstverständlichkeiten in Organisationen,

Trainings• Wissen muss Anwendung finden


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9. Die Wissensspirale: Kontexte für Wissen – Das Ba-Konzept

Mit dem Konzept des Ba (Raum, Platz) beziehen sich Nonaka et al. (2003) auf einen Kontext in dem Wissen geschaffen werden kann

• Bedeutung: „Ort“, „Platz“, „Raum“, „Feld“• Ba als Ort, wo Wissen entstehen, ausgetauscht und weitergegeben werden kann• BA stellt die Plattform für die Wissenskonversion (SECI-Spirale) dar. Wissen entsteht

durch Interpretation. Der (soziale, historische, kulturelle) Kontext der beteiligten Individuen stellt die Grundlage der Interpretation dar

• Ba muss nicht notwendigerweise ein physischer Ort sein (z.B. auch virtuell, mental)• Ba verändert sich kontinuierlich und wird bei Bedarf erschaffen• Ba existiert in der Form unterschiedlicher Typen die den Wissenserzeugungsprozess

unterstützen• Originating Ba (Sozialisation)• Dialoguing Ba (Externalisierung)• Systemizing Ba (Kombination)• Exercising Ba (Internalisierung)


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9. Die Wissensspirale: Wissensgüter

Wissensgüter sind unternehmensspezifische Ressourcen, die unabdingbar sind, damit Organisationen Wert (Wissen) generieren können

Experiental Knowledge Assets

Tacit knowledge shared through common experiences

- Skills and know-how of individuals- Care, love, trust and security- Energy, passion and tension

Conceptual Knowledge Assets

Explicit knowledge articulated through images and symbols

- Product concepts- Design- Brand equity

Routine Knowledge Assets

Tacit knowledge routinized and embedded in actions and practices

- Know-how in daily operations- Organizational routines- Organizational culture

Systemic Knowledge Assets

Systemized and packaged explicit knowledge

- Documents, specifications, manuals- Database- Patents and licenses