II. A szervezés

Források

A diák összeállításának forrásai (külön forrásmegjelölés

nélkül is), egyben felhasznált irodalom:

• Horváth Imre: Közigazgatási szervezés- és

vezetéstan. Dialóg Campus, Budapest-Pécs, 2002.

• Fábián Adrián: Közigazgatás-elmélet. Dialóg Campus,

Budapest-Pécs, 2010.

• Jenei György: Közigazgatás-menedzsment. Századvég,

Budapest, 2005.

• Roóz József: Vezetésmódszertan. Perfekt, Budapest, 2001.

• A szervezés olyan alkotó szellemi

tevékenység, amely meghatározott célok

érdekében a rendelkezésre álló személyi és

tárgyi feltételek felhasználásával a

munkafolyamatok ellátására hivatott

szervezetek létrehozására és fejlesztésére,

valamint a létrehozott szervezetek

folyamatos működtetésére irányul.

A szervezetek

Cél, folyamat, szervezet integrációja

Cél Folyamat Szervezet

A szervezeti célokból szükséges levezetni a folyamatokat,

amelyek nem lehetnek sem számosabbak, sem kevesebbek,

mint amit a célok követelnek.

A folyamatok és szervezetek között is fennáll egy

egyensúlyi követelmény => ha szűk a szervezeti

keresztmetszet, agyondolgoztatják a tagokat; ha tág, túl laza

lesz a munkavégzés

A szervezetek szabályozottsága

- formális szervezetek

• A szervezetek főbb sajátosságai:

• a szervezet elsődlegesen emberek együttese => az emberek

közös feladatra való összefogása lehet:

• ismétlődő,

• tartós jellegű,

• tartalmában változó,

• esetenkénti.

• A szervezetekben racionális munkamegosztás jön létre.

• A funkciók és feladatok elhatárolása a szervezeti

munkamegosztás.

• Belső kooperáció igénye:

• a szervezetekben végbemenő folyamatok, cselekvések

keretét a szervezeti struktúra adja => a „részek

együttműködése az egész sikeréért”.

• a struktúra feltételezi a hierarchikus kapcsolatokat. => a

szervezetben legalább két hierarchikus szint van:

• vezetők és

• vezetettek szintje.

• a szervezetek valamilyen közös emberi feladat

megvalósítása céljából jönnek létre.

• A szervezeti fejlődés legfőbb mozgatója a célok és eljárások

normatívákba rögzítése => a szervezet szabályozott

cselekvési rendszer.

• A szervezet céljait kifejező különböző normákat együttesen

célrendszernek nevezzük => ebbe a célirányos cselekvés

következő formái tartoznak:

• szervezeti rendeletetés (szervezeti alapfunkció),

• szervezési funkciók,

• szervezet feladatok (hatáskörök, munkaköri leírások stb.).

• A szervezetek információs rendszert hoznak létre. => annak

tagjai közvetlenül vagy közvetve hatnak egymásra.

Definíció • A szervezet az emberi munkamegosztás

fejlődésével meghatározott célok megvalósítására

létrehozott, önálló jellegű rendszer, melynek

céljait, struktúráját, tevékenységét formálisan is

lefektetett előírások szabályozzák.

Elnök

A1 A2 A3

• A szervezet és a rendszer nem azonos fogalmak.

• A rendszer összetartozó dolgoknak bizonyos szabályo-

zottságot mutató rendezett egésze, melynek elemei

egymással kölcsönhatásban vannak.

• Különbségek:

• a szervezet feltételezi az emberek részvételét, a rendszer lehet csak

gépi is,

• a szervezet szervezett, a rendszer lehet konstruált,

• minden szervezetnek kell, hogy legyen vezetője, a rendszernél ez

nem követelmény.

• A formális szervezet mindig valamilyen meglévő hierarchiára,

struktúrára utal, a rendszerben az elemek közrehatása van

előtérben, a hierarchia másodlagos.

A szervezetek szabályozottsága -

informális szervezetek

• Az informális szervezet összefogja azokat az embereket,

akiket barátság, közös meggyőződés, egymás kölcsönös

segítése egységesít.

• Az egyéni szükségletek és vonzalmak vonalán alakulnak ki.

• Tagsága önkéntes és közös érdekeken, értékeken alapul.

• Szociológiai értelemben ilyen

• a család,

• az üzemen belüli és kívüli baráti csoport,

• a szabadidő eltöltését biztosító egyesület, társaságok.

• R. Dubin a következő pozitív funkciókat tartja fontosnak:

• csoportdöntéseket hoz olyan feladatok végrehajtása érdekében,

amelyeket a formális célok meghatározásánál nem részleteznek.

• kezdeményezésekre ösztönöz, a munkavégzés új módszereinek

kikísérletezésére késztet. => ösztönző és támogató környezetet

alkot.

• kialakít egy viselkedési szintet. => magatartási standardokat állít

fel, elvont értékfogalmaknak (jó-rossz) konkrét jelentést ad.

• A személyi integritás őrzésének legfontosabb biztosítéka.

• Csak az informális szervezet tudja értékelni, újból és újból

megerősíteni a személyiséget.

• Informális szervezetek a formális szervezeten belül és

azon kívül is működhetnek.

• Egyes emberek különböző szervezeti csoporthoz is

tartozhatnak => több csoporthoz tartozás => közvetítő

szerep => nagy jelentőség a vezetéssel kapcsolatban.

• Az informális szervezethez tartozás az egyén számára

információt, segítséget és védelmet nyújthat.

• Az informális szervezet csak akkor jelenthet problémát a

szervezet számára, ha a formális célokkal konfliktusba

kerül.

Elnök

A1 A2 A3

Informális szervezet

(A2-A3 barátok)

A szervezeti kultúra

• A szervezet tagjai által közösen értelmezett és értett rendszer, amely rendszer megkülönbözteti egyik szervezetet a másiktól.

Alkotóelemei:

1. Azonosulás

2. Egyén- vagy csoportközpontúság

3. Humánorientáció

4. Függés-függetlenség

5. Kontroll

6. Kockázatvállalás

7. Jutalmazás

8. Konfliktustűrés

9. Céleszköz-orientáció

10. Nyílt-zárt rendszer

11. Időorientáció

„A” szervezet

• A szervezet széleskörű

előírásokkal, normákkal

dolgozik. A vezetők

közvetlenül irányítják a

beosztottakat, nehogy az

előírásokkal ellentétesen

cselekedjenek. A beosztottak

alig kapnak lehetőséget

mérlegelésre. Az utasítok

kimondják, hogy ha

szokatlan probléma adódik, a

feletteshez kell azzal

fordulni, aki majd dönt.

„B” szervezet

• A szervezetben kevés

szabály, előírás van.

Meghatározónak, ügyesnek

és szorgalmasnak tartják a

beosztottakat, ezért laza a

felügyeletük. A

beosztottaknak maguknak

kell megoldaniuk a

problémákat, a felettes

legfőképp tanácsot ad.

A szervezet

• A vezetők nem bíznak a beosztottak őszinteségében, ezért szigorúak az előírások. A vezetőket és a beosztottakat pályájuk elején veszik fel a szervezetbe, ahol végigjáratják velük az összes ügyosztályt. Általános tudással rendelkeznek a szervezet tevékenységéről. Nagyra tartják az erőfeszítést, az együttműködést és a tévedések elkerülését.

B szervezet

• Arra buzdítják őket, hogy

fejlesszenek ki magukban

specializált készségeket.

Az előléptetések ahhoz

igazodnak, hogy ki tesz

munkájával a legtöbbet a

szervezetnek, még akkor

is, ha a munkavállaló

furcsa hóbortokkal él,

vagy éppen

„művészlélek”.

Objektív

tényezők

-Egyéni önállóság,

-Strukturáltság,

-Támogatás,

-Azonosulás,

-Jutalom,

-Konfliktus,

-Kockázat.

észlelve mint

Szervezeti

kultúra

Erősség

Nagy

Kicsi

Teljesítmény

Elégedettség

Munkamegosztás és

szakosodás

• Ősközösség => természetes munkamegosztás => férfiak: halászat és vadászat; nők: gyümölcsszedés, házimunka.

• Az első társadalmi munkamegosztás: állattenyésztés-földművelés.

• Második társadalmi munkamegosztás: kézművesség kiválása a mezőgazdaságból.

• Harmadik társadalmi munkamegosztás: áruforgalom és kereskedelem kialakulása.

• Adam Smith: az ember önző természete hozta létre a cserét, mivel rájött arra, hogy jobban jár, ha azokat a cikkeket állítja elő, amelyek termeléséhez nagyobb készséggel rendelkezik.

• Egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása és

e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez telepítése.

• Fayol: a munkamegosztás célja, hogy ugyanakkora

erőfeszítéssel többet és jobbat termeljünk.

• A munkamegosztás mértéke megmutatja, hogy milyen fejlett a

társadalom =>a népesebb országoknak a hatékony

munkamegosztásra határaikon belül nagyobb a lehetőségük,

míg a kis országok inkább igénylik az országok közötti

munkamegosztást. => szervezeteknél is így van

• Arisztotelész: „Kis államokban arra kényszerít a szükség, hogy

sok hivatalt kevés ember lásson el, ugyanis, ha kevés az ember,

nem lehet a hivatalokba sok embert ültetni.”

• A rendszerek kialakításánál a munkamegosztás mennyiségi,

minőségi, időbeli és térbeli formájával kell számolnunk:

• a mennyiségi munkamegosztás jellemzője, hogy bizonyos munka

tömegéből a dolgozók azonos típusú feladatokat látnak el => a

résztvevők munkája tartalmában megegyező,

• a minőségi munkamegosztásban a szervezetben dolgozók

képzettsége és képessége a meghatározó => szervezeti hierearchia

kialakulásához vezet,

• az időbeli munkamegosztás a tevékenység egymás-utániságát

jelenti, a feladatoknak órára, napra és egyéb időegységre való

bontását,

• a térbeli munkamegosztás az azonos vagy jellegében egymáshoz

közelálló típusú tevékenységeknek elkülönülő szervezetekben

való végzését jelenti.

• A munkamegosztás természetes következményeként jelenik

meg a funkciók, tevékenységek specializációja és a hatáskörök

elkülönítése.

• A munkamegosztásban dolgozó nagyobb teljesítményre

képes:

• mivel a dolgozó egyetlen részműveletet végez, az egyik munkáról

a másikra való átállás ideje elmarad,

• a gyakorlat folytán megnő a dolgozók teljesítőképessége,

• a sok gép megkönnyíti és megrövidíti a munkát,

• minél nagyobb fokú a munkának részműveletekre bontása, annál

gyorsabban megtanulható a művelet, annál kisebb szakértelmet

igényel.

• Egy-egy munkaterületen hatalmas az ismeretek mennyisége =>

specializálódás (pl. jogászok).

Elnök

A1

Iktat, selejtez

A2

Háttéranyag gyűjtése

A3

Kávét főz

A munkamegosztás

hatása

• Ford kedvező szociális helyzet és magas bérek juttatásával látta fenntarthatónak szervezetét. A folyamatos termelést évi 50.000 új belépővel látta fenntartatónak. => a futószalag melletti munkát azonban a munkások többsége így sem bírta ki 3 hónapnál tovább.

• A munkamegosztás újragondolásának igénye merült fel, mivel

• a mai munkavállalók igényeit nem elégítik ki a magas fokon specializált, rutinszerű feladatok,

• a lakosság képzettségének általános szintje emelkedett => az emberek szeretnének képességeiknek inkább megfelelő munkát végezni,

• dolgozói ellenállás: a dolgozók távol maradnak a munkától, lassítják a munkafolyamatokat. => nehéz új munkaerőt találni.

• A specializáció bizonyos mértéken túl nem szolgálta az ott dolgozók érdekeit, nem biztosította a termelés folyamatosságát és a korábban tapasztalható hatékonyságot.

A munkamegosztás

korszerűsítése

• Skandináv államok munkamegosztása:

• Szociálpszichológiai jellegű megfontolásokon alapulnak. => három pszichológiai állapot van, amelyek döntő hatást gyakorolnak az egyén munkával kapcsolatos motivációjára és elégedettségére:

• amikor az egyén valamiféle értéket tulajdonít a munkájának,

• amikor személyes felelősséget érez munkája eredményéért,

• az elért eredmények ismerete, amely lehetővé teszi, hogy az egyén értékelje munkájának eredményességét.

• Az az állapot, melyben az egyén valamilyen értéket tulajdonít munkájának, három aspektushoz kötődik:

• az elvégzendő feladatok változatossága,

• a munka teljességének jellege,

• a munka jelentősége, ha más egyéneket és tevékenységeket is érint.

• Az operatív specializáció visszaszorításának lényegében az alábbi módszerei alakultak ki: • munkarotáció,

• munkakör-szélesítés,

• munkakör gazdagítás, szakmai bővítés.

• Japán: a dolgozók a szerszámcseréket pihenőidejükben végzik, szabad idejükben pedig „minőségi körökbe” szerveződnek, hogy fejlesztési javaslatokat dolgozzanak ki a munkáltató számára. A dolgozók nagy része önellenőrzést tart saját munkáját illetően. Mindezt önként.

• A munkaharmonizációs törekvések jellemzői a következőkben foglalhatók össze: • a dolgozó a munkakör-szélesítés folytán inkább látja munkájának

kézzelfogható eredményét,

• a dolgozó meggyőződhet munkájának minőségéről, mivel teljesítményéről közvetlen visszacsatolást kap,

• munkája egyéni erőpróba is,

• a dolgozó saját egyéni ritmusának, gyorsaságának, képességeinek megfelelően szervezheti munkáját.

A munka kooperációja • A kooperáció nem új keletű jelenség => a piramisokat is

csak így lehetett felépíteni.

• Minél nagyobb az együttműködő emberek száma, minél bonyolultabb apparátusuk, az együttműködés eredménye annál nagyobb mértékben múlhatja felül az egyénenként elért eredmény összegét. • DE növekszik a szervezési hibákból, a részeknek az

együttműködés hiányosságaiból származó veszteség veszélye is!

• Taylor: a csoporton belül mindig a legkisebb teljesít-ményt nyújtó határozza meg végső fokon a csoport egészének teljesítményét. • DE a közös erőfeszítés még így is összehasonlíthatatlanul

jobb eredményre vezet mint az egyéni tevékenység.

• A munkamegosztás növekedésének, a tevékenység

specializációjának eredményeként vele azonos vagy

azt meghaladó arányban szükség van a kooperációra.

• A szellemi tevékenység területén sem kisebb az

együttműködés igénye, hiszen az ismeretek

nagyarányú növekedése az egyént specializációra

kényszeríti => az egész szemszögéből csak

kooperációval lehet eredményes.

Munkakörök meghatározása

• Klasszikus elméletek: a szervezeten belül pontosan és világosan meg kell határozni az emberek munkakörét (munkaköri leírás)

• A munkakör meghatározásának célja: a munkakörhöz tartozó feladatokat egymástól elhatárolják és azon módszerek rögzítése, melyeket a feladatok végrehajtása során a munkakört betöltő dolgozóknak követniük kell.

• A pontos munkakör meghatározása mellett szól, hogy a • vezetőnek pontosan végig kell gondolnia, hogy a dolgozó hogyan

vesz részt a szervezet működésében,

• a munkakörök meghatározása csökkenti az emberekben meglévő, munkájukkal kapcsolatos kétségeiket,

• alapot szolgáltatnak a teljesítmény értékeléséhez és a felelősség egyértelmű megállapításához.

• A munkakör meghatározásának másik formája: a munkaköröket az

elérendő teljesítmények termelési és minőségi mutatók előírásaival

határozza meg.

• a kevésbé körülhatárolható tevékenységek esetén alkalmazzák.

• A teljesítmény-előírásokat a vezetők és beosztottak kölcsönös

megegyezéssel állapítják meg => a dolgozók viszonylag szabadon

választják meg a szükséges feladatokat és módszereket.

• A munkakörök egyértelmű meghatározásának feltételeit elősegíti, ha

• az elvégzendő munka rutinjellegű,

• a nagyobb szervezet inkább elősegíti a specializációt és a

kötelezettségek formális meghatározását.

• A munkakörök kialakítása részben vezetői koncepció függvénye. A

munkaköri struktúrának azonban illeszkednie kell az egész szervezet

struktúrájához és megfelelő stílussal kell párosulnia.

A szervezet és környezete

• A szervezet és környezetének kölcsönhatása a

működés, a fejlesztés tekintetében anyagi,

személyi és információs vonatkozásban egyaránt

fennáll.

• A klasszikus iskolák képviselői a szervezeteket

zárt struktúraként vizsgálták, míg az empirikus

irányzatokhoz tartozók a társadalmi szervezeteket

nyílt rendszereknek tekintik.

• Minden szervezet tevékenységét az adott társadalmi környezeten

belül fejti ki, ahhoz kapcsolódik.

• W. R. Ashby: a szervezet környezetét azok a változók adják, amelyek

változást idéznek elő a szervezetben, valamint azok a változók,

amelyeket megváltoztat a szervezet viselkedése.

• A szervezet nem a környezetétől elhatárolt entitás, a külső

környezet és az ezekkel együtt változó belső körülmények befolyása

alatt áll.

• A szervezetnek a folyamatos megújulás képességével kell

rendelkeznie.

• Minél fejlettebb egy szervezet, annál tökéletesebb hír-rendszerre,

információáramlásra és –feldolgozásra van szüksége, hogy

• a létét veszélyeztető környezeti hatásoknak sikeresen ellenáll-hasson,

• a környezeti hatásoknak megfelelően adaptíve viselkedhessék.

• Minden szervezet általános és sajátos környezetben működik.

• Általános környezet: egy sor olyan feltételt foglal magában,

amelyek között egyazon globális társadalom valamennyi

szervezete működik (politikai, gazdasági, jogi, kulturális stb.)

• A sajátos környezetet bizonyos mértékig maga a szervezet hozza

létre tevékenységével.

• A szervezet környezetének jellemzőit az alábbi három

dimenzió szerint vizsgálhatjuk:

• stabil-instabil környezet,

• homogén-heterogén környezet,

• ellenséges-kedvező környezet.

• A szervezetek fejlesztésének aktuális feladatai akként összegezhe-tők, hogy a cél

• a korábbi, viszonylag merev struktúrák felváltása rugalmas, bürokrácia-mentes, az újabb és újabb feltételekhez gyorsan igazodó formációkkal,

• a szervezet környezeti érzékenységének, mozgékonyságának és reagáló-képességének erősítése,

• a szervezetben rejlő szubjektív és objektív tartalékok teljességére törő felkutatása és mobilizálása,

• az alkotó tevékenységek előtérbe helyezése, a látens kezdeményező-készség aktivizálása (intézményesített és folyamatos innováció),

• a munkaerő identifikálása a szervezettel és stratégiájának célrend-szerével,

• a tekintélyelv érvényesítése helyett a „konszenzuális dinamika” és a nyílt interakció, a tényleges egyetértésből fakadó alkotóerő mozgósítása,

• a sztereotip ismétlésekben, a megoldások és az elvárások sablonjaiban kimerülő rutinvezetés felcserélése a változó világhoz új megoldások révén folyamatosan alkalmazkodni képes önfejlesztő vezetéssel.

A szervezet felépítése

• Valamennyi szervezetet meghatározott cél érdekében hoznak létre.

• A szervezeti cél eléréséhez szükséges a céloknak megfelelő szervezeti rendszer kialakítása az alábbiak szerinti sorrendben:

1. a cél elérését biztosító munkafolyamatok megállapítása,

2. szervezési felkészültségű vezető kinevezése azzal, hogy a feladatok meghatározásáról gondoskodjék,

3. a feladatok teljesítéséhez szükséges beosztottak kívánt szakértelem szerinti számbavétele, a szervezeti hierarchia és a szervezeti struktúra megállapítása, valamint ezek végrehajtásáról való gondoskodás.

4. ezzel egyidejűleg biztosítani kell a munka végzéséhez szükséges tárgyi és gazdasági feltételeket.

• A szervezetet úgy kell kialakítani, hogy ne legyen merev és ezekre a hatásokra a struktúra átalakításával, a dolgozók átszervezésével reagálni tudjon.

A hierarchia

• A nagyobb szervezetek rétegzettek, struktúrájukat tekintve általában hierarchikusak. Kisebb egységekre bomlanak, amelyek további kisebb részekre vannak felosztva. => A hierarchia olyan rendszer, amely egymással kölcsönös kapcsolatban álló alrendszerekből áll.

• A szervezetben a személyek és a belső szervezeti egységek kapcsolata lehet

• mellérendeltségi,

• alá- és fölérendeltségi. => hierarchikus kapcsolatok.

• A hierarchikus kapcsolat lényegében szervezeti munkamegosztás.

• Az alárendeltek és az alsó szervek kötelességüket úgy teljesítik, hogy nemcsak a jogszabályokat)hajtják végre, hanem egyúttal főnökük utasításához is kötve vannak.

• Az alá- és fölérendeltség viszonya a közigazgatási szervezet piramisában ugyanúgy fennáll a magasabb és az alacsonyabb hierarchikus szintű szervezeti egységek között, mint szervezeti egységeken belül a főnök és alárendeltjei között.

• A hierarchia biztosítja az összhangot és az egységet.

• Herbert A. Simon: legalább három oka van annak, hogy miért

kell általában hierarchikusnak lenniük a komplex

szervezeteknek:

• az adott méretű és komplexitású lehetséges rendszerek közül az

alrendszerekből álló hierarchikus szervezetek mennek át

legvalószínűbben az evolúciós folyamatokon,

• adott méretű és komplexitású rendszerek között a hierarchikus

rendszerek sokkal kevesebb információt igényelnek az egyes

részeik között mint más típusú szervezetek,

• a hierarchikus struktúra esetében egy szervezet komplexitása

szinte független annak méreteitől. A nagy szervezetek csak akkor

tudnak működni, ha a feladatok komplexitása független a

szervezeti szinttől. A hierarchia megszüntetheti a komplexitás és a

méret közötti kapcsolatokat.

A hierarchia - a centralizáció és

decentralizáció elve

• A centralizáció és decentralizáció szervezési elve tartalmát tekintve lényegében a döntési jognak, ill. egyes tevékeny-ségeknek a szervezeti egységek hierarchiája egyes szintjein való megosztása.

• A centralizáció az egyik szóhasználat szerint a döntési funkciók központosított megszervezését jelenti, pontosabban a döntések vagy legalább a jelentős döntések központosított meghozatalát. A másik szóhasználat szerint a centralizáció egyes tevékenységeknek egy szervezetbe való összevonása (pl. központi iktatás vagy leírás).

• A centralizáció és decentralizáció lényegében a szervezet hatalmi rendszerének munkamegosztása.

• A centralizáció fokozását háromféleképpen értelmezhetjük. A

centralizáció magasabb fokú, ha:

• valamit magasabb szinten centralizálunk (a centralizáció

növelése),

• ugyanazon a szinten több ügykört centralizálunk (a centralizáció

kiszélesítése),

• ugyanazon a szinten ugyanazt centralizáljuk, de „mélyebben” (a

centralizáció elmélyítése).

• Munkaszervezetekben a centralizáció és decentralizáció

arányát helyesen csak az döntheti el, hogy a döntési

hatalomnak milyen aránya hozza a legkisebb ráfordítással a

legnagyobb eredményt. => két kérdést kell megvizsgálni:

• az eredményességet és

• a gazdaságosságot.

• A döntési hatalom megosztásának arányát befolyásolják a

szervezet belső körülményei is, melyek közül a következő

három a legfontosabb:

• minél nagyobb az intézmény, annál nagyobb méretű a

felaprózódás, s annál jobban elkülönülnek egymástól a szervezet

egyes tagjai => annál célszerűbb az önállósításuk,

• az egyes funkciók önállósításának célszerűsége, ahol a különböző

részekből kiemelünk egyes funkciókat és önálló szervezeti

egységeket hozunk létre (pl. központi számítógépes nyilvántartás),

• a szervezeti egységek területi szétszórtsága.

• A lényeg az, hogy a konkrét helyzetnek megfelelően

válasszuk meg a centralizáció és decentralizáció helyes

arányát.

• Következtetések:

• mindenféle centralizáció fékezi a területi kezdeményezéseket és

minden decentralizáció a csoportérdekek érvényesülésének kedvez

=> a csoportok részcéljainak a szervezet fő céljaival való

szembenállásával járhat,

• a decentralizációnál csökken a helyben keletkezett, de korábban

felsőbb szinten intézendő ügyek száma => a vezetés potenciális

hatásköre megnövekedhet => redukálhatók a szervezet költségei,

• ha a döntés a probléma felmerülésének helyén vagy annak közelében

születik, úgy egyértelmű a döntésért való felelősség, DE csökkenhet a

centralizáció által biztosítható tárgyilagosság és pártatlanság,

• számításba kell venni az időtényezőt is => az információk áram-lása,

közbülső közvetítő állomások száma, ezek működésének

gazdaságossága, a konkrét információk bizonyos szinten való

elvonatkoztatása mind megnöveli a probléma felmerülése és a döntés

végrehajtásának megkezdése közötti időt => rontja a döntés

hatékonyságát.

• Napjainkban a decentralizáció előtérbe kerülését nagy-részt a

csoportérdekek érvényesülésének megnövekedett lehetőségei

erőstik => a „túlcentralizált” szervezeti struktúra három hiányát

kell felszámolni:

1. a vezetőkre túlságosan nagy felelősséget ró a beosztottak

tevékenységének részletekbe menő irányítása és

összehangolása,

2. ez a „kicsinyes gyámkodás” a beosztottakat megfosztja attól

a lehetőségtől, hogy a szervezet szempontjából képességeik

szerinti hasznossággal tevékenykedjenek,

3. a decentralizáció azért is kedvező, mert ha hiba történik, az

csak kisebb területeket érint és könnyebben kijavítható,

szemben azzal, amikor a döntés a központban van.

• Egyre komplexebbé válik a társadalom működése, amit csupán

decentralizációval megoldani egyre nehezebb. A

decentralizáció aspektusából az összetett folyamatok átlátása

szinte lehetetlen.

• A közigazgatás centralizációjával és decentralizációjával

kapcsolatos vélemények döntő részben az érdekek mentén

polarizálódnak => a nagy centrumok aránytalanul nagyobb

arányban részesülnek a társadalmi javakból.

Az önkormányzat és a dekoncentráció

• Önkormányzatok kialakulása: XIV-XV. századi Közép-Európa városai

• Az önkormányzat (autonómia) szó szerint ellentétét jelenti annak, hogy valakit más kormányoz.

• Az önkormányzatnak szervezeti formájukat tekintve két típusa ismeretes: • területi önkormányzat: egy adott település lakosságát képviseli,

• korporatív önkormányzatok: a személyi, szakmai sajátosságból kiindulva hozzák létre önálló szervezeteiket, mint pl. orvosi, mérnöki, ügyvédi kamarák.

• Az önkormányzat az állampolgároknak olyan területi vagy korporatív-szakmai csoportosulásából létrejött szervezeti egysége, mely jogi személyiségű és hatáskörébe tartozó ügyekben megválasztóinak érdekeit képviseli.

• A dekoncentráció a decentralizálástól abban különbözik, hogy

az állam nem hatáskört és feladatokat ad át, hanem a feladatok

végrehajtására létrehozza saját területileg elkülönült

szervezetét.

• A dekoncentrált szervek nagy része nincs a központban, hanem

szétszórtan, a központtól távol kerül elhelyezésre, külön

alárendelt szervezeti egységet alkotva teljesít szolgálatot.

• Az önkormányzatoknál az ügyek egy részének eldöntése

választott testületek hatáskörébe kerül, mely tanácskozás és

szavazás útján határoz. A dekoncentrációnál azonban nincsen

testületi szerv, hanem hivatali vezető, akit felettese nevez ki és

attól is függ => a döntés nem tanácskozás és szavazás útján

történik, hanem egyedül a vezető elhatározásával. => a

hierarchia meghatározó.

A szervezeti struktúra

• A struktúra általános értelemben a szervezeteknek olyan belső felépítése, amely a részegységeknek egymáshoz való kapcsolatát és összetételét határozza meg, amely lehetőleg stabil és megfelelően alkalmazkodik a változó külső körülményekhez.

• A strukturált magatartások viszonylag jól kiszámíthatók hatásukban és ez kezelhetőségüket jelentősen megkönnyíti.

• A szervezeti struktúráknak a külső körülményekhez, a kapcsolódó más szervezeti struktúrákhoz is alkalmazkodniuk kell.

• Minden szervezés szembe találja magát olyan előre nem látható, nem programozható változásokkal, melyek a külső környezetből származnak => a struktúra stabilitása ellen hatnak, amit a szervezet adaptációval és önmaga transzformációjával hárít el.

A struktúra kialakítása

• A szervezeti struktúra már a szervezet kialakulásakor létrejön.

• Az önszerveződések kezdeti szakaszában valamely tevékenységben együttműködők közül egy személy vagy csoport a többiek felett fokozatosan hatalmat szerez és őket mindinkább irányítja. Ez a hatalom származhat: • tapasztalatból,

• tekintélyből,

• fizikai erőből,

• egyszerű kinevezésből ,

• választásból.

• A struktúra kialakulásának kezdetén általában az irányító is részt vesz a szervezet általános tevékenységében és csak munkaidejének egy részében végez vezetési feladatokat.

• Egy-egy vezető csak korlátozott számú személy vagy szervezet tevékenységét tudja közvetlenül irányítani => két tényező befolyásolja, a vezető által végezhető munka:

• mennyisége,

• szakértelme.

=> irányítási feszültség keletkezik, amikor a vezetőnek közvetlenül alárendeltek száma túl nagy.

• A beosztottak létszámának jelentős növekedése és szakosodása esetén az eredményes vezetésre egyetlen megoldás kínálkozik => a vezető a beosztottakat több csoportra osztja és azok irányítására csoportvezetőket jelöl ki. (elemi tagolódás)

• Az elemi tagolódáshoz közel áll a kombinált struktúra, ahol az első vezető a szervezeteket a középvezetőkön keresztül irányítja, ugyanakkor bizonyos végrehajtási tevékenységet végző dolgozók közvetlenül hozzá tartoznak.

• A csoport vezetőinek megbízása azzal a következménnyel jár,

hogy még egy vezetési szint keletkezik.

• Az első szintet az adott szerv vezetője foglalja el,

• a másodikat a csoportvezetők,

• az alsó szintet mindig olyan szervezeti sejtek tagjai jelentik,

amelyeknek az adott szervezeten belül nincsenek alárendeltjeik,

(nem töltenek be szervezeten belüli vezető funkciót).

• A vezetési többszintűség szempontjából a legegyszerűbb

szervezeti struktúra is legalább két szintet foglal magába: a

vezetettek és a vezetők szintjét. (egyfokú vezetés)

• A vezetés többszintűségének szükségessége => a szervezeti

struktúra hierarchikus jellegű.

A mélységi tagolás

• Nagyobb szervetekben a mélységi (vertikális) és a szélességi

(horizontális) tagolás egyaránt szükségszerűen létrejön.

• Mélységi tagolódáson (vezetési munkamegosztáson)

szervek vagy személyek egymás alá- és fölé rendelését

értjük, amit a vezető és végrehajtó közötti fokozatok

számával mérünk. => a szervezet belső irányítási lánca.

• A vezetés hatóköre egyetlen vezetőnek közvetlenül és

közvetetten alárendelt dolgozók számát jelöli.

• A szervezés során arra törekszünk, hogy a belső irányítási

távot rövidítsük, a mélységi lépcsők számát csökkentsük.

A szélességi tagolás

• Azoknak az embereknek a száma adja a vezetés

szélességét, akik a vezető közvetlen alárendeltjei. Ez az

a sáv, amit egy vezető befog.

• A vezetési távolság három fajtája:

• potenciális vezetési távolság: hány személyt képes adott

körülmények között egyetlen vezető közvetlenül irányítani,

• formális vezetési távolság: az ügyrendnek megfelelően hány

személy tartozik közvetlenül egyetlen vezető irányítása alá,

• tényleges vezetési távolság: mindazok száma, akik valóban,

ténylegesen egy vezető közvetlen irányítása alá tartoznak.

A vezetés hatóköre

• A vezető hatókörét valamennyi közvetlenül vagy

közvetetten vezetése alatt álló személy jelenti.

• Fayol: az iparban a legalacsonyabb vezetési szinten az

alárendeltek száma 10-30-ig (átlagosan 15) terjedhet, a

vezetés magasabb szintjein átlagosan 4 fő lehet.

Vezető szint (alulról felfelé)

Az irányított dolgozók száma

közvetlenül az alsóbb szintű

vezetők útján

1. Brigád- vagy

csoportvezető 15 -

2. Részlegvezető 4 60

3. Üzemvezető 4 240

4. Gyáregység vezető 4 960

5. Gyárvezető 4 3.840

6. Vállalatvezető 4 15.360

• V. Graicunas: minél több személy tartozik a vezető közvetlen irányítása alá, annál több egymás közötti kapcsolatnak kell létrejönnie a vezető és beosztottak között.

• 18 beosztott esetén kétmilliót meghaladó lehet a főnök-beosztott és a beosztottak egymás közötti kapcsolatainak száma. => a potenciális vezetési távolság 5 fő.

• Bernhard: az irányítható munkatársak számát a munka jellege szerint kell megállapítani.

• egy mesterhez 60-80 kivitelező munkatárs beosztható,

• a javító üzemben viszont csak 15-20,

• az ellenőrző részlegben még kevesebb.

• Hazai vélemény: a szélességi tagolás kiterjeszthető mindaddig, amíg egy vezetőnek nem kell 5-nél több vezető munkáját irányítani, és „amíg egy-egy vezetőhöz 10-nél több azonos tevékenységet végrehajtó nem tartozik”.

• egy osztály pl. öt, egyenként 10 főt számláló csoportból állhat. Nagyobb létszám esetében a függőleges tagolás fokozandó.

A struktúra belső

összefüggései

• A vezetőknek a struktúrára gyakorolt hatásánál indokolt figyelembe venni, hogy a vezető napi ügyektől való tehermentesítéséhez, alkotóképességének kihasználásához nélkülözhetetlen a szabad idő biztosítása. => minden vezetőre érvényes, hogy munkájuk annak eredményeivel és nem az erőkifejtés buzgalmával mérhető!

• Eredményfelelősség. => a hierarchia egyes fokozataihoz tartozó szervek helyes aránya megköveteli, hogy a közvetlen alárendeltek száma az alsó lépcsőtől felfelé csökkenjék. Ezt indokolja, hogy magasabb szinteken: • bonyolultabbak a koordináció feladatai,

• jelentősebbek és felelősségteljesebbek a döntések,

• sokrétűbb feladatok ellátását kell biztosítani.

• A struktúraépítés fő irányzatának tekinthető, hogy a szervezet mint egész, arányos legyen, munkájuk „áteresztő képessége” biztosítsa a harmonikus tevékenységet, mert a „szűk keresztmetszet” fékezi az egész szervezet funkcionalitását => DE meg kell akadályozni a kihasználatlan fokozatok létrejöttét.

• A szélességi tagolás annál nagyobb lehet, minél

1. begyakoroltabb, programozhatóbb a tevékenység,

2. minél biztosítottabbak a személyi előfeltételek, szakképzettebb, stabilabb és kulturáltabb a szervezet,

3. minél nagyobb a szervezetben dolgozók önállósága,

4. minél kisebb fokú a szakosodás,

5. minél szervezettebb az információs rendszer és a szervezet belső ellenőrzése,

6. minél védettebb a külső környezeti hatásoktól,

7. milyen a szervezet technikai és szervezettségi színvonala.

• Több más tényező is közrehathat a szélességi tagolás kialakításában,

pl. a vezető személyének fontossága, vezetői képessége.

• Szűk szélességi tagolás mellett a vezető kevésbé kényszerül

közvetett és intézményesített eszközök használatára, fokozottabban

bízhat a beosztottak magatartását alakító személyes ráhatás és a

vezetői személyes ellenőrzés jelentőségében.

• Ha a szélességi tagolás nagyobb, jelentősebb szerephez kell jutniuk a

rendszeresen ismétlődő munkaelemeknek, a folyamatokra kapcsolt

ellenőrzési műveleteknek, ti. kisebb a közvetlen, személyes

kapcsolatokkal való befolyásoltság valószínűsége.

• A piramisstruktúra szélességét az irányítási képesség, ill. az irányítási

feszültség jelentkezése határozza meg.

• Az irányítási képesség a vezetőnek az a tudása, mellyel bizonyos

alárendeltjét hatékonyan és közvetlenül irányítani képes.

A szervezet tagolása

• A szervezetek, ill. szervezetek belső tagjai között a kapcsolatnak három fő csoportját különböztethetjük meg:

• a szolgálati (alá- és fölérendeltség, azaz hierarchikus),

• funkcionális (tevékenységi),

• információs kapcsolatot, melyek a szervezet működését meghatározzák.

• A szervezet, ill. szervezetek belső egységei közötti kapcsolatoknak ezen megoszlásából eredően a szervezeti struktúrának három alaptípusát különböztethetjük meg: a lineáris, a funkcionális és a törzskari struktúrát.

A lineáris (vonalas)

szervezeti struktúra

A végrehajtás szintje

III.

II.

I.

A

D

E C

B

A szolgálati út előnyei

• egyszerű,

• az alá- és fölérendeltségi

kapcsolatok tisztázottak,

• könnyen áttekinthető,

• a felelősség egyértelmű,

• a feladatok változása esetén

aránylag könnyű a szervezet

mélységi és esetleg széles-

ségi módosítása,

• alacsony költséggel működik

A szolgálati út hátrányai

• merev,

• nincs szakmai megosztás az

irányításban,

• a vezetőre hárul az egység-

ben folyó valamennyi szak-

mai szervezési, ellenőrzési

feladat,

• emiatt a felsőbb szintű veze-

tő koordináló és irányító

tevékenysége rendkívül

összetetté válik.

• A horizontális kapcsolatok hiánya a más szervezetekkel való

együttműködést nehezíti és közös feladatok megoldását

késlelteti.

• A szervezet rendkívül érzékenyen reagál a vezető

személyiségére, mert ha kevésbé rátermett a vezető, úgy

gyengül a vezetési autoritás, lazul a fegyelem és meginog a

vezetési stabilitás => fennáll a veszély, hogy

• a szervezetek izolálódnak,

• közvetlen környezetükön kívül problémák iránti érzékenységük

csökken,

• befelé fordulásuk szakmai lemaradást eredményezhet.

=> a modell bonyolult és koordinációt igénylő feladatok

szervezésére kevésbé alkalmas.

A funkcionális szervezeti

struktúra

A végrehajtás szintje

IV.

III.

II.

I.

Lineáris-funkcionális

szervezet

Legfőbb jellemzők

Hatékony működésének előfeltételei: -stabil piac, tudományos-technikai,

technológiai környezet,

- viszonylag könnyen áttekinthető

termelési tevékenység, nem túl széles

termékskála

Strukturális jellemzői:

1. Munkamegosztás

-elsődleges munkamegosztás funkciók

szerint,

-munkaköri leírások, szabályozottság

2. Hatáskörmegosztás -döntési jogkörök centralizáltak

-erőteljes szabályozottság

3. Koordináció -vertikális koordinációs mechanizmus

számára kiépített csatornák,

-horizontális koordináció törzskarok és

bizottságok működésével,

-jellemzően technokratikus eszközök

segítségével koordinál.

A funkcionális szervezeti struktúra előnyei

• rövidebb idő alatt lehet

kiképezni a vezetőket (az

igényelt ismeretanyag csak

egy része annak, amit a

lineáris szervezet vezetőjé-

től megköveteltek),

• növekszik a szakszerűség és

a produktivitás =>sokrétű és

nagyszámú feladat köny-

nyebb megoldása

A funkcionális szervezeti struktúra hátrányai

• lazulhat a fegyelmi kapcso-lat a lineáris vezetők és a végrehajtók között.

• széttördeli az egész feladat-teljesítményért való felelős-séget,

• megnöveli a koordináció iránti igényt,

• produktumai csak más szervi teljesítményekkel együtt hasznosíthatók => a funkcionális szervek kölcsö-nös függőségűek.

A törzskari szervezeti

struktúra

A végrehajtás szintje

III.

II.

I.

T

T T

• A törzskar a vezetést szervezetileg segítő és kiegészítő struktúra, melynek tagjai konzultatív feladatokkal rendelkeznek.

• A fayoli törzskari szervezet fejlesztését jelenti a Gulick és Urwick általi szak- és általános törzsegységekre való bontás. • a szak-törzsegységek, ill. szakértők a vezetés tanácsadói, a különféle

szakmai témák specialistái.

• az ún. „általános törzskar” munkatársai arra hivatottak, hogy már szinte helyettesként segítsenek a vezetőnek a vezetés, az ellenőrzés és koordinációs főbb feladatainak ellátásában. => mindig csak a vezető meghízottjaként, az ő képviselőjeként és az általa meghatározott felhatalmazási körben tevékenykednek.

• A törzskari szervezetben a vezetőnek három kategóriába sorolható munkatársakkal kell együttműködnie: • a lineárisan hozzá tartozó szakmai testületek vezetőivel,

• a szak-törzsegységek vezetőivel, ill. a szakértőkkel,

• az általános törzsegységek vezetőivel.

• A struktúra egyesíti magában a vonalas struktúra előnyeit, s ugyanakkor kiküszöböli annak hátrányait.

A struktúra kialakításának tényezői

- a területi vagy föderatív elv

• A nagy szervezetekben, az alrendszerekre tagozódó rendszerekben a szervi autoritás gyakorlása általában területileg megosztva történik.=>a terület struktúra lényegében felülről lefelé vagy alulról felfelé építve jöhet létre.

• az első esetben már közvetlenül áttekinthetetlen, viszonylag túl nagyra nőtt szervezetet vezethető nagyságú részletekre tagolja a felsőbb irányító szerv.

• a második esetben a területi elhelyezkedésű önálló szervezetek egyes feladataik eredményes megoldása érdekében önállóságukat egészben vagy részben feladva egységgé szerveződnek.

• A területi elv alapján működő egységek vezetői általában önállóan járnak el.

A struktúra kialakításának tényezői

– a szervezet feladatai és nagysága

• Minden szervezet valamilyen feladat teljesítésére jön létre, azért a feladat meghatározza annak struktúráját is.

• Nagyság: • ha egy szervezet nagysága az optimálistól bármelyik irányban

eltér, ez annak hatékonyságát rontja,

• fontos kérdés a szervezet belső tagolásának kialakítása => a belső szervezeti egységek nagyságainak túlzott különbözősége hátrányosan hat az egész szervezet egyensúlyának állapotára és diszharmonikussá teszi működését

• vannak azonban olyan helyzetek, amelyekbe ab ovo eltérő nagyságú szervezeti egységeket kell egy nagy egységes rendszerbe összefogni. => pl. a közigazgatás rendszere. => ez a tagolás csak abban az esetben lehet eredményes, ha az eltérő súlyú egységeket tulajdonságaik figyelembevételével csoportosítjuk és reájuk sajátosságaikat elismerő differenciált szabályozást alkalmazunk.

A struktúra kialakításának tényezői

– a működés színvonala

• A szervezetek működése, struktúrájuk kialakulása a fejlődés mai viszonyai között egyre inkább az alkalmazott technikai színvonaltól függ.

• A működés színvonalának struktúrára ható tényezőjeként figyelembe kell venni magát az embert, aki az alá- és fölérendeltségi viszonyok között a szervezet feladatait megvalósítja.

• Az egyéni felkészültség, munkabírás és a feladat eredményes végrehajtásáért érzett felelősség inkább a kis szervezetek struktúrájának lehet meghatározó tényezője. => a nagyobb szervezetek csak bizonyos munkakörökben és felsőbb vezetői szinten nyújtanak lehetőséget az egyéniség teljesebb körű kibontakoztatásához.

Az átszervezés

• Jelentősége, hogy egyszeri beavatkozással viszonylag tartósan

hozzáigazítható a szervezet az új körülményekhez. => az

átszervezés eszköz és nem cél!

• Az átszervezések csoportosítása:

• Részleges-totális: aszerint, hogy mekkorák és milyen mélyrehatóak a

változások,

• Alkalmazó-restauráló :a szervezet újratermelési ciklusa szerint, ahol a

szervezet a fő célokhoz, funkciókhoz és a megváltozott feltételekhez

igazodik, vagy a már elhasználódott korábbi szervezet újul meg.

• Szervezeti részstruktúra átszervezése – folyamatstruktúra átszervezése: a

változások tárgyát illetően.

• Redukáló- dilatációs: az átszervezés célja szerint.

• Egyszerűsítő-diverzifikáló.

• Szeparáló-integráló .

• Innovációs átszervezés az, amikor a szervezet egésze vagy legfontosabb

részei javulnak, ésszerűsödnek, vagy új elemek jelennek meg bennük.

• Az átszervezési folyamatban a cél megállapítási szakasz sajátos jellegű => ha a tökéletesítés célját megállapítjuk, azt a szervezet céljai szempontjából úgy kell megvalósítani, hogy

• a szervezet minden céljának eredményességét növelje, vagy

• míg egyes célok eredményességét növeli, addig másokét ne csökkentse.

• Kiforrott elképzelésekkel kell rendelkezni arról, hogy az átszervezés során mit akarunk megvalósítani => gondos elemzés => célszerű külső szakértő igénybevétele

• A szervezet minden egyes részletének konkrét struktúrája számtalan más, térben és időben is más helyzetű részlettel van kapcsolatban, és minden egyes részlet dinamikai és statikai struktúrájának megváltoztatása hatással van a többire is => az adott részletekre vonatkozó szervezési ötleteket a többi részlet, s azok kölcsönös egymásra hatásának figyelembevételével kell megvalósítani.

• A szervezés utolsó szakaszában a részletek kialakítása történik

• Az átszervezési akcióterv összehasonlításának két fő célja van:

• azt hivatott meghatározni, hogy milyen végrehajtási ütemben szolgálja az átszervezés legjobban az átszervezési célok megvalósítását,

• rögzíteni igyekszik azokat a pénzügyi, emberi, vezetési erőforrásokat, amelyeket az átszervezés sikere érdekében be kell vetni.

• Az akcióterv összeállításának lépései:

• pontos sorrend szerint meg kell határozni, hogy az átszervezés során mikorra kell megtörténnie minden egyes elvégzendő eseménynek, feladatnak;

• az egyes feladatokért felelős személyeket ki kell jelölni,

• szakaszokra bontott ütemtervet kell véglegesíteni.

Az átszervezés legutolsó szakasza az értékelés => ellenőrizzük a kitűzött célok teljesítését.

Az átszervezés előnyei

• növelheti a racionális

mobilitást a szervezetben,

• megakadályozza a hierarchia

„csontosodását”,

• ésszerűsítheti a szakosodási

struktúrát,

• lehetővé teszi, hogy a vezető

az adott szervezeti keretek

között maga alakítsa ki a

szervezeti struktúrát.

Az átszervezés hátrányai

• átmenetileg gyengíti és lassítja a már begyakorolt szervezet működését,

• a változások kihatnak a környezetre, bevált anyagi és információs, de személyi kapcsolatokat is megzavarhatnak,

• növelheti a külső nyomást és felerősítheti annak hatását,

• csalódást is okozhat (egyeseket áthelyeznek, bérük másképpen alakul, pszichikailag bizonytalanabbá válnak),

• veszélyeztetheti a meglévő szakosodást,

• nagyon költséges lehet.