Upload
others
View
15
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
April 2009
II CIKLUS STUDIJA
STUDIJ EKONOMIJE
TEORIJA I PRAKSA LIDERSTVA
Dr.sc. Bahrija Umihanić, red.prof.
Teme za dva termina predavanja (2 x 5 časova)
1
•Leadership stilovi
•Nivoi razvoja sljedbenika
• Izbor adekvatnog leadership stila
•Evaluacija Teorije i empirijski dokazi
• Implikacije za menadžere
SITUACIJSKI PRISTUP IZUČAVANJU LEADERSHIPA
•Liderov LPC rezultat
•Situacijske varijable
•Propozicije LPC modela
•Empirijska istraživanja u okviru LPC modela
•Konceptualne slabosti Modela
• Implikacije za menadžere
LPC UVJETOVANI MODEL LEADERSHIPA
•Objašnjenje procesa •Kreiranje leadershipa
•Mjerenje LMX-a
•Empirijska istraživanja u okviru LMX teorije
•Konceptualne slabosti LMX modela
• Implikacije za menadžere
LMX TEORIJA
• Predavanja su, prema preporuci prof.dr. Adise Delić – nositeljice nastavnog
predmeta, u najvećem dijelu teksta i interpretacije utemeljena na knjizi
LEADERSHIP autora: Dževad Šehić, Suada Penava, Ekonomski fakultet
Sarajevo, 2007.godina; poglavlja 6-12 (str. 95-112)
LPC UVJETOVANI MODEL
LEADERSHIPA
Liderov LPC rezultat
Situacijske varijable
Propozicije LPC modela
E pirijska istraživa ja u okviru LPC odela
Konceptualne slabosti Modela
I plika ije za e adžere
Agenda
3
Fred Edward Fiedler je prvi prihvatio uvjetovani pogled na
leadership te predložio prvi model u okviru ovog pristupa.
Njegov LPC model je najstariji i ajviše istraže eđu svim
teorijama koje se mogu svrstati unutar uvjetovanog
pristupa. Efektivnost lidera, prema ovom pristupu, zavisi
od toga koliko se liderov stil uklapa u kontekst, u uvjete u
kojima se leadership kao proces odvija.
Preporuka_ Pogledati video
LPC Least Preffered Coworker (najmanje poželjan saradnik)
4
https://www.revolvy.com/main/index.php?s=Fred%20Fiedler&stype=videos
Fred Fiedler
5
Fred Fiedler began with a study of the leadership of high school
basketball teams. This led to his development of the Least
Preferred Co-worker (LPC) score. Fred Fiedler continued to study
various areas of activity in the field of effective leadership. The
results of these years of study can be found in the ground
breaking book Theory of Leadership Effectiveness, which was
published in 1967.
(13.7.1922-8.6.2017)
https://www.mindtools.com/pages/article/fiedler.htm
PREPORUKA:
Pogledati
sadržaj stranice o
brojnim
temama iz
lidrstva i
menadžmenta.
LPC uvjetovani model opisuje ači na koji situacija
posreduje u vezi iz eđu efektivnosti leadershipa i mjere
lič og o ilježja koje se zove LPC Least Preffered Coworker
(najmanje poželja saradnik) pri če u je LPC mjera kojom
se određuje da li je lider motivisan zadatkom ili odnosima s
ljudima sa kojima radi.
Fielder smatra kako percepcija koju ljudi imaju o saradnicima i
njihovi opisi saradnika sa kojima najmanje žele da rade otkriva
njihove osnovne ciljeve i prioritete koji mogu biti usmjereni ili
prema ispunjenju postavljenog zadatka ili prema održavanju veza
s drugim ljudima.
LPC Least Preffered Coworker (najmanje poželjan saradnik)
6
Fiedlerov LPC koncept
ajlakše razumjeti
popunjavanjem upitnika
za ocjenu LPC-a.
LPC rezultat se utvrđuje
na ači da se od lidera
traži da, uzi ajući u
razmatranje sve sadaš je i
ranije saradnike, izabere
jednog s kojim se ajlošije
slaže u poslu, te da ocijeni
tu osobu na bipolarnoj
opisnoj skali.
POPUNIMO UPITNIK
Liderov LPC rezultat
7
Vaš finalni LPC skor određuje se tako što saberete brojeve
koje ste zaokružili na posljednjoj skali.
– Ako je vaš skor 57 ili iže, vi ste niski LPC, što sugerira da ste
motivisani zadatkom.
– Ako je vaš skor u rasponu 58-63, vi ste srednji LPC, što
z ačida ste nezavisni.
– Pojedinci koji ostvare rezultat 64 ili više su visoko LPC i
smatraju ih pretež o motivisanim odnosima.
Pošto je LPC mjera lič osti, vjeruje se da je skor koji
ostvarite na LPC skali prilič o stabilan tokom vremena i
da se ne mijenja tako lako. Niski LPC teži da ostane nisko,
srednji i visoki također, svaki u svom području.
Interpretacija Liderovog LPC rezultata
8
9
Tumačenje rezultata Liderovog LPC
Tu ače je LPC rezultata mijenjano je više puta tokom
godina.
Robert W. Rice je revidirao istraživa ja koja su tokom 25
godina vrše a u vezi s LPC-om.
Njegov je zaključak kako su dokazi koji podržavaju
interpretaciju LPC-a koja je fokusirana na vrijednosti i
stavove s až iji nego oni koji podržavaju interpretaciju
koja koristi hijerarhiju motiva. Drugim riječi a, lider s
niskim LPC-om vrednuje uspjeh u zadatku dok lideri s
visokim LPC-om vrednuju uspjeh u odnosima s drugim
ljudima, pri če u obrasci leadership po aša ja variraju sa
situacijom.
O tomačenju rezultata Liderovog rezultata LPC
10
U nastojanju da utvrdi vezu iz eđu liderovog LPC rezultata i performansi
grupe, Fiedler je uočio postojanje određe ih situacijskih faktora koji u
toj vezi posreduju ili utječu na nju na neki drugi ači .
Kada opisuje situaciju u kojoj lider ispoljava svoj leadership, Fiedler ove
faktore opisuje kao:
1. Odnosi lider - čla ovi, koji opisuje kvalitet odnosa i povezanost
iz eđulidera i sljedbenika kao i iz eđu samih sljedbenika. Može se iskazati
kao stepen do kojeg su podređe i lojalni, a njihove eđuso eveze su
prijateljske i kooperativne;
2. Struktura zadatka, predstavlja faktor koji opisuje u kojoj se mjeri koriste
standardne procedure rada, detaljni opisi završe ih proizvoda ili usluga te
postojanje objektivnih indikatora uspješ osti;
3. Pozicija oći lidera predstavlja oficijelnu oć i utjecaj koje lider ima nad
svojim podređe i . Može se iskazati kao stepen u kojem lider ima ovlast
(autoritet) da evaluira performanse podređe ih te da dodjeljuje nagrade i
kazne.
Situacijske varijable
11
Moguće kombinacije triju aspekata situacije daju osam nivoa povoljnosti,
nazvanih oktanti.
Generalna propozicija Modela jeste
– da će lider s niskim LPC-om biti efektivan u uvjetima bilo izrazito visoke, bilo
izrazito niske kontrole nad situacijom,
– dok će lider s visokim LPC-om biti efektivan u situaciji koja je djeli ič o pod
njegovom kontrolom.
Dakle, lideri s niskim i srednjim LPC-om su efektivni u situacijama 1, 2, 3 i
8, dok su lideri s visokim LPCom efektivni u situacijama 4, 5,6 i 7 12
Lider -čla , od osi DOBRI LOŠI
Struktura zadatka VISOKA NISKA VISOKA NISKA
Pozicija sile JAKA SLABA JAKA SLABA JAKA SLABA JAKA SLABA
1 2 3 4 5 6 7 8
PREFERIRANI
LIDERSHIP STIL Niski i srednji LPC Visoki LPC Niski LPC
Situacijske varijable i LPC zbirovi
Prema Modelu, situacija je najpovoljnija za lidera koji ima
dobre odnose s podređe i , kada raspolaže z ačaj o
oći, a zadatak je izrazito strukturiran (situacija opisana u
oktantu 1).
U ovako izrazito kontroliranoj situaciji lider s niskim LPC
rezultatom (orijentisan ka zadatku) predstavlja efikasno
rješe je. Osoba s niskim LPC profilom u ovakvoj se situaciji
osjeća superiorno, udući da izvrše je zadatka kao
primarni izvor motivacije za takvu osobu, nije ugrože o.
Neoptereće brigom za zadatak ovaj se lider ože
posvetiti detaljima i eventualnim uputama podređe i a.
Propozicije LPC modela
13
Umjerena kontrola nad situacijom ože da potječe bilo iz
nedostatka uvezanosti grupe, ili radi nestrukturiranosti
zadatka. Bilo šta od ovoga da je u pitanju, lider je suoče s
nejasnom ili nesigurnom situacijom u kojoj je izvrše je
zadatka ugrože o.
U zavisnosti od toga da li je kontrola nad situacijom
ugrože a loši eđuljudski odnosima ili nejasno
definisanim zadatkom, efikasnim će se pokazati lider s
visokim, odnosno niskim LPC profilom respektivno.
Naime, u situaciji kada su loši odnosi u grupi a zadatak je
dovoljno jasan, lider s visokim LPC-om će se fokusirati na
razjaš je je konflikta u odnosima.
Propozicije LPC modela
14
Kako situacija postaje haotič a i dostiže kritič u tačku
(oktant 8), bez u utraš je uvezanosti grupe i bez
strukturiranog zadatka, kao i bez jake pozicije oći lidera,
lider s niskim LPC-om koji je orijentisan ka zadatku postaje
nestrpljiv, nastoji da strukturira situaciju, ig oriše otpor
podređe ih, reducira ejas oće u vezi s poslom i u
ko ač o postiže dobre rezultate.
S druge strane, lider s visokim LPC-om nije voljan da vrši pritisak na podređe e, izbjegava konfrontacije koje bi ih
mogle uzrujati ili naljutiti, te poduzima pokušaje da popravi
aruše e odnose a ig oriše zadatak.
Propozicije LPC modela
15
Empirijska istraživa ja uglavnom podržavaju Model, mada
ne za svaki oktant i dokazi nisu tako s až i za studije
provedene u realnom radnom okruže ju kao što su u
laboratorijskim uvjetima.
Jedna kritika se odnosi na to što utvrđe ekorela ije
iz eđu nezavisnih varijabli i zavisnih varijabli efektivnosti
leadershipa u veći i slučajeva nisu bili statistički z ačaj i čak i kada su smjerovi koreliranja iz eđu varijabli ispravni.
Druga kritika odnosi se na to da je teško procijeniti ključ e
varijable situacije: strukturiranost zadatka, oć i
eđuso e odnose, te je upitan proces putem kojih su tri
različita aspekta situacije kombinovani u jedan kontinuum.
Empirijska istraživanja u okviru LPC modela
16
Proizvoljne interpretacije z ače ja LPC profila te upitna
validnost skale za njegovo mjerenje;
Upitnost, prediktivna vrijednost Modela;
Model ne o ez jeđuje nikakav vodič za treniranje lidera
kako da se prilagode situaciji, udući da se LPC smatra
relativno stabilnom lič o osobinom;
Negativna konotacija koncepta "najmanje poželja
saradnik" koja često ože da bude z u jujuća;
Potpuno zanemarivanje koncepta "srednjeg LPC profila";
Zanemarivanje potrebe da lider ima relevantnu teh ičku
kompetentnost.
Konceptualne slabosti Modela
17
Fiedler sa svojim konceptom LPC profila implicira kako
veći a e adžera ima probleme u mijenjaju svog stila. Da
bi bili efektivni, prema njegovom išlje ju, lideri treba da
mijenjaju kontekst u kojem djeluju, irajući uvjete u kojima
njihov stil ima veću vjerovat oću uspjeha.
Fiedlerov model implicira kako u svrhu predviđa ja vlastite
efektivnosti, lideri moraju razumjeti svoj stil i biti svjesni
situacije u kojoj rade.
Također moraju znati kako su dobri odnosi sa sljedbenicima
ključ njihove sposobnosti da vode i oni mogu nadomjestiti
nedostatak oći.
Najzad, lideri mogu kompenzirati nestrukturiranost zadatka
na ači da stiču više iskustva i treninga.
Implikacije za menadžere
18
BIO PHARMA
Pitanja za diskusiju: Prema LPC uvjetovanom modelu
1. Kojeg bi od dva kandidata koji su se prijavili na konkurs vlasnik Bio Pharme
tre ao postaviti a jesto vodeće oso e u ovoj e adž e t strukturi ko pa ije? Zašto islite tako?
2. Da li i, pre a pretpostavka a LPC teorije, ilo oguće defi isati ovu pozi iju a takav ači da jeda od ova dva ka didata ude podo iji (kvalificiraniji) za to mjesto?
Slučaj iz prakse
19
LMX TEORIJA
O jaš je je pro esa
Kreiranje leadershipa
Mjerenje LMX-a
E pirijska istraživa ja u okviru LMX teorije
Konceptualne slabosti LMX modela
I plika ije za e adžere
Agenda
21
Prije LMX teorije, istraživači su tretirali leadership
kao odnos iz eđu lidera i svih njihovih
sljedbenika. Ova pretpostavka implicira da lideri
tretiraju sljedbenike na kolektivan ači , kao
grupu, koristeći jedinstven leadership stil.
LMX teorija je, eđuti , napustila ovu
pretpostavku i usmjerila paž ju istraživača na
razlike koje bi mogle postojati iz eđu lidera i
svakog njegovog sljedbenika
Leader–member exchange theory
22
Svaka pojedi ač a veza lider-sljedbenik je različita
i lider uspostavlja odnos "jedan-na-jedan" sa
svakim pojedinim čla o svoje grupe.
Svaka od veza se razlikuje u smislu kvaliteta
razmjene iz eđu dvije strane.
LMX teorija je ranije nazivana Teorija vertikalne
dvostrane veze (Vertical Dyad Linkage Theory),
zbog njenog fokusa na uzajamni proces utjecanja
unutar vertikalno formirane veze izmedu dvije
osobe, pri če u jedna od njih ima direktan
autoritet nad drugom.
Objašnjenje procesa
23
Prema ovoj teoriji, veći a lidera razvija veze koje se odlikuju
visokim nivoom uzajamne saradnje samo s malim brojem
podređe ih koji se smatraju osobama od povjerenja i koji djeluju
kao po oć i i, zamjenici ili savjetnici.
Podređe i koji sa svojim liderom uspostave ovakvu vezu nazivaju
se često "u utraš ji čla ovi a grupe" (in-group members).
Visokokvalitetan LMX definisan je kao uzajamno poštova je, perspektivno produbljavanje povjerenja te očekiva ja o stalnim i
rastući profesionalnim vezama i obavezama.
In-group čla ovi uživaju paž ju lidera, podršku i povjerenje te
dobivaju izazovne i interesantne zadatke.
Lider je sklon da prelazi preko njihovih grešaka i da ih pripisuje
faktorima van kontrole sljedbenika..
Objašnjenje procesa
24
Liderovi odnosi sa ostalim podređe i a su znacajno različiti, tj.
sljedbenici koji su čla ovi out-group suoče i su s drugačijo
situacijom.
Veze s niskim nivoom eđuso e razmjene su karakterisani relativno
malim eđuso i utjecajem.
Lider o ovim sljedbenicima ože imati predstavu kao o manje
motivisanim ili kompetentnim, da s njima manje komunicira, da im
daje manje prilika za dokazivanje te da ih rjeđe u apređuje.
Njihove uloge su limitirane na ono što se nalazi u formalnim opisima
radnog mjesta i za njih je karakteristič o malo očekiva je u pogledu
visokih performansi, posveće osti ili lojalnosti. Za korektno obavljanje
ovakvih zahtjeva čla ovi "out-grupe" dobivaju standardne beneficije za
svoj posao kao što je to plaća.
25
Objašnjenje procesa
Ilustracija odnosa lider - članovi u LMX teoriji
26
Dževad Šehić, Suada Penava: LIDERSHIH, str. 143 http://www.practical-management.com/Leadership-
Development/Leader-Member-Exchange.html
George B. Graen, Mary Uhl-Bien sugerišu da se kreiranje
leadershipa tokom vremena progresivno razvija u tri faze:
(1) faza nepoznavanja, (2) faza poznanstva, i (3) faza zrelog
partnerstva.
Faze u kreiranju leadershipa
27
Faza nepoznavanja:
– Interakcije lider - podređe i su ogrančene
pravilima, s až o oslonjene na ugovorni odnos.
– Lideri i podređe i uspostavljaju eđuso e
odnose unutar propisanih organizacijskih uloga.
– Oni imaju iži kvalitet razmjene slič o onoj u "out-
grupi« o če u je prethodno bilo riječi.
– Motivacija zaposlenih tokom faze nepoznavanja
usmjerena je ka vlastitim interesima, zapostavljajući interese grupe.
28
Faze u kreiranju leadershipa
Faza poznanstva:
– Ova faza započi je "ponudom« koju iniciraju lider ili
podređe i o po oljša ju razmjene, što uključuje dijeljenje
više resursa ili informacija u vezi s radom. To je period
testiranja.
– Tokom ovog perioda veza se pomjera s interakcije koja je bila
striktno ogra iče a opisom posla i definiranom ulogom
zaposlenog, ka novom ači u povezivanja lidera i
podređe og.
– U ovoj fazi se poči je razvijati veće eđuso o povjerenje i
poštova je.
– Zaposleni su manje fokusirani na vlastite interese, a sve više
na ciljeve i svrhu grupe. 29
Faze u kreiranju leadershipa
Faza partnerstva:
– Ovo je zrela faza koja je o ilježe a visokokvalitetnim
lider-čla razmjenama.
– Pojedinci koji su u svojim odnosima uznapredovali do
ove faze njeguju visok stepen eđuso og povjerenja,
poštova ja i obaveza jedni prema drugima.
– U zrelom partnerstvu postoji visok stepen reciprociteta
iz eđu lidera i podređe ih.
– Oni su razvili izuzetno efektivan ači oslanjanja koji
proizvodi pozitivne rezultate i za njih i za organizaciju.
30
Faze u kreiranju leadershipa
Nači na koji je LMX bivao definisan različit je od studije do
studije. Kvalitet uzajamnih veza o ič o je opisivan u
terminima eđuso og povjerenja, poštova ja, naklonjenosti, podrške i lojalnosti.
Ponekad je, eđuti , LMX definisan i tako da uključuje
druge aspekte odnosa (npr. širi a pitanja o kojima lider i
čla pregovaraju ili individualne karakteristike lidera i
podređe og).
Nekoliko različitih mjera za LMX korište o je od kada se ova
teorija prvi put pojavila. Najviše korište a mjera u
posljednje vrijeme je skala od sedam stavki nazvana LMX-7.
Mjerenje LMX-a
31
Upitnik LMX 7
32
file:///C:/Users/Unos/Desktop/II%20Ciklus_Master%20studi_201
7-2018/Teorija%20i%20praksa%20liderstva_2017-
2018/Northouse6e%20Ch8%20LMX%20Survey.pdf
POPUNIMO
UPITNIK
Jedna grupa studija istraživala je faktore koji predviđaju kvalitet
uzajamnih veza u paru lider - podređe i. Utvrđe o je da su
povoljne veze vjerovatnije kada lider ima percepciju o
podređe o kao o kompetentnoj i odgovornoj osobi i kada su
vrijednosti i stavovi podređe og i lidera slič i, što se ože
smatrati potvrdom Teorije.
Druga grupa studija istraživala je vezu iz eđu LMX-a i
po aša ja lidera i podređe og. Kada su odnosi povoljni,
po aša je lidera je podržavajuće, sa više konsultacija i
delegiranja, sa više mentorstva, manje neposredne kontrole i
manje dominacije u konverzaciji. Podređe i ispoljava korektno
po aša je u organizaciji, više podržava lidera, ima otvoreniju
komunikaciju s liderom i manje koristi taktike pritiska za utjecaj
na lidera.
Empirijska istraživanja u okviru LMX teorije
33
Z ačaja broj studija bavio se istraživa je veze iz eđu
LMX-a i rezultata, kao što su zadovoljstvo podređe ih i
performanse. Ovdje je utvrđe o kako povoljni odnosi lider
- podređe i uglavnom koreliraju s jasnijim ulogama, veći
zadovoljstvom, s až ijo posveće osti organizaciji te
boljim performansama podređe ih.
Empirijska istraživanja u okviru LMX teorije
34
Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader-
Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a
Multi-Level Multi-Domain Perspective
George B. Graen Mary Uhl-Bien
Leader–Member Exchange Theory
Berrin Erdogan and Talya N Bauer PREPORUČENI ČLANCI
LMX teorija još ima z ačaja broj konceptualnih
slabosti koje ogra ičavaju njenu upotrebu.
Tu se, iz eđu ostalog, misli na:
– neadekvatno o jaš je je procesa razvoja veze lider
- podređe i tokom vremena,
– nepostojanje o jaš je ja eđuso og utjecaja
liderovih veza s različiti podređe i a, te
– nepostojanje o jaš je je ači a na koji različite
veze utječu na ukupne performanse liderove radne
jedinice,
Konceptualne slabosti LMX modela
35
Sa gledišta onih koji primjenjuju leadership, LMX model je
privlača i lako razumljiv. Uz određe o iskustvo u
organizacijama, svako od nas je imao priliku osjetiti šta to
z ači biti čla bilo in bilo out-grupe
Koliko god ože o prirodnim smatrati razvoj individualnih
eđuso ih odnosa u organizaciji i koliko god to ože biti
pozitivno za organizaciju, jer o ogućava identifikaciju
kompetentnih pojedinaca, formiranje in i out-grupa ože
također biti štet o jer vodi ka stvaranju osjećaja
nejednakog tretmana.
Implikacije za menadžere
36
Principi kreiranja in i out-grupa mogu biti :
1. Birati čla ove in-grupe na osnovu njihove kompetentnosti i
doprinosa organizaciji;
2. Periodič o evaluirati svoje kriterije za čla stvo u in i out-
grupama;
3. Dodjeljivati zadatke osobama čije su vješti e odgovarajuće
za određe i zadatak, bez obzira na čla stvou nekoj od
grupa;
4. Izbjegavati izrazito diferencirane in i out-grupe;
5. Održavati čla stvo otvorenim;
6. Za različite aktivnosti održavati različite in-grupe.
Implikacije za menadžere
37
LMX teorija sugeriše da lider treba da pazi kako se odnosi
prema svojim podređe i .
Lider aročito treba da obrati paž ju da li neko od
podređe ih uživa posebnu paž ju, a neko od njih ne.
Ovaj pristup sugeriše da lider treba da ima fer odnos sa
svim zaposlenim i da im o ogućida svi budu uključe iu
rad grupe onoliko koliko oni žele. Ne bi trebalo da lider i
njegov odnos prema zaposlenim bude ogra iče je takvom
htijenju podređe ih.
Implikacije za menadžere
38
Pitanja za diskusiju
1. Koje od teorija leadershipa o kojima je govoreno u
ovom i prethodnim poglavljima mogu biti relevantne
za ovaj slučaj?
2. Ocijenite Edovo po aša je kao e adžera i
identifikujte efektivne neefektivne akcije.
3. Šta bi Dan trebao reći ili uči iti nakon što je sagledao
situaciju iz perspektive svih učes ika?
Slučaj iz prakse
39
Cromwell Electronics
40
HVALA NA PAŽNJI