I i f ll i d ll S l Ch i i i àInnovazione e performance nella gestione della Supply Chain in sanità:esempi nazionali ed internazionali a confronto

*di Paola Boscolo* Isabella Giusepi*, Marta Marsilio** e Stefano Villa***

* Ricercatrice, CERGAS, Università Bocconi** Assistant Professor Università di Trento

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Assistant Professor, Università di Trento *** Ricercatore, Università Cattolica del Sacro Cuore, Roma

Supply Chain in sanità:

OPERAZIONI A

Supply Chain in sanità:di cosa stiamo parlando?

DEFINIZIONE FABBISOGNO

ACQUISTI E GESTIONE

ORDINI

OPERAZIONI A REPARTO

OPERAZIONI DI MAGAZZINO

RICHIESTA

DISTRIBUZIONEINTERNA

Le ragioni del ritardo nella gestione della Le ragioni del ritardo nella gestione della supply chain nel settore sanitario

• Diversi fattori produttivi (farmaci, dispositivi, materiale sanitario

e beni economali)e beni economali)

• Responsabilità disperse e presenza di più magazzini

• Elevata interdipendenza tra i processi logistici e quelli clinico• Elevata interdipendenza tra i processi logistici e quelli clinico

assistenziali

• La variabilità (intrinseca) dei processi di cura• La variabilità (intrinseca) dei processi di cura

• Natura fortemente professionale delle aziende sanitarie

• Poco chiaro il quadro complessivo di costi e benefici• Poco chiaro il quadro complessivo di costi e benefici

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T d l tt it iTrend nel settore sanitario:innovazione nella logistica

• Crescente attenzione nei SSR a soluzioni istituzionali ed organizzative innovative in grado di garantire un contenimento dei costi di sistema e una razionalizzazione dei processi tecnico-amministrativi

• Particolare attenzione all’introduzione di soluzioni innovative nella gestione delle attività di supply chain e logistica chenella gestione delle attività di supply chain e logistica, che tradizionalmente non erano considerate “strategiche”.

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Misurare i vantaggi dell’innovazioneMisurare i vantaggi dell innovazione

Ma quali sono i reali vantaggi perseguibili con innovazioni gestionali nell’ambito della logistica in sanità?

Stato dell’arte:• Mancanza di un modello di valutazione della performance della logistica

in sanitàin sanità• Mancanza di evidenze a livello nazionale ed internazionale dei benefici

indotti dall’innovazione gestionale della logistica in sanità

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Obiettivi della ricercaObiettivi della ricerca

1. Definizione di un modello di valutazione della performance (costi ep (benefici) dell’innovazione logistica in sanità

2. Applicazione del modello a esperienze nazionali ed internazionaliper capire l’impatto dell’innovazione logistica ed individuare futurelinee di sviluppo

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I driver per migliorare la performance del

OPERAZIONI A

I driver per migliorare la performance del sistema logistico in sanità

DEFINIZIONE FABBISOGNO

ACQUISTI E GESTIONE

ORDINI

OPERAZIONI A REPARTO

- Il modello organizzativo- Programmazione dei flussi

OPERAZIONI DI

- Tecnologie e Sistemi Informativi - Lay-out ed organizzazione degli spazi

MAGAZZINO

RICHIESTA

DISTRIBUZIONEINTERNA

I casi inclusi nello studio I casi inclusi nello studio

Caso studio Innovazione SCCaso studio Innovazione SCESTAV Centro (regione Toscana) Gestione accentrata della supply

chain (acquisti e logistica) a livello di area vasta da parte di un operatorearea vasta da parte di un operatore pubblico.

Ospedale Vall D’Hebron, Barcellona Gestione integrata della logistica del f El ti li lli difarmaco. Elevati livelli di informatizzazione ed automazione dei processi.

Azienda Ospedaliera San Martino, Genova

Terapia personalizzata e dose unitaria. Modello logistico ibrido.

NHS Supply Chain, UK Gestione accentrata della supplypp y , pp ychain (acquisti e logistica) a livello di NHS con partnership con operatore privato (DHL).( )

DEFINIZIONE DISTRIBUZIONEACQUISTI E OPERAZIONI RICHIESTA OPERAZIONI ADEFINIZIONE FABBISOGNO

DISTRIBUZIONEINTERNA

ACQUISTI E GESTIONE

ORDINI

OPERAZIONI DI

MAGAZZINO

RICHIESTA OPERAZIONI A REPARTO

ESTAVCentralizzazione Acquisti e Gestione magazzini

ESTAVEsternalizzazione e

Modello KambanModello Kamban

OSPEDALE VAL D’HEBRONP i i

OSPEDALE VAL D’HEBRON

OSPEDALE VAL D’HEBRON

Prescrizione Informatizzata

Farmacista clinico

D’HEBRONInnovation Center Armadi Informatizzati di

Reparto

SAN MARTINOMagazzino Esternalizzatoper la preparazione della

dose unitaria

SAN MARTINOTerapia Personalizzata e

Prescrizione Informatizzata

NHS SCCatalogo prodotti nazionale; Servizi di raccolta del fabbisogno e supporto all’acquisto; nuovi sistemi di distribuzione

Il modello di valutazione

Benefici Finanziari

Benefici organizzativi

La performance

Qualità del servizioSicurezza

Riduzione prezzidi acquistoperformance

della SC nelle aziende

it i

S cu e aAppropriatezza Standardizzazione Otti i i d ll’ tili

di acquistoOttimizzazione della gestione delle scortesanitarie

Tecnologie

Ottimizzazione dell’utilizzodelle risorse umaneRelazioni con i fornitori

scorte

Costi Operativi

Tecnologie Magazzino Gare pubbliche RiCosti Operativi Risorse umaneServizi esternalizzati

Costi O ti i

RISORSE UMANE Riduzione FTE per un valore di 6,5 MIL di €Operativi 6,5 MIL di €MAGAZZINO Risparmi di 500.000 € (utenze,

affitti ecc )

ESTAV

affitti, ecc.) GARE PUBBLICHE Riduzione del costo di

%CENTROBenefici Benefici

pubblicazione del 50%

FinanziariorganizzativiRiduzione prezzi acquisto: - 7,8%STANDARDIZZAZIONE PRODOTTI OTTIMIZZAZIONE SCORTE Riduzione scorte del 50% (30,5

MIL €/ANNO)

STANDARDIZZAZIONE PROCESSIResi 0,35%, richieste urgenti 1,2%OTTIMIZZAZIONE UTILIZZO DELLE

+ 57% indice di rotazione (da 7 a 10)

- 30% indice di copertura (da 50 a

OTTIMIZZAZIONE UTILIZZO DELLE RISORSE UMANE specializzazione funzionale i t i di k l d h i 30% indice di copertura (da 50 a

35) 11 sistemi di knowledge sharing riqualificazione farmacisti

Costi Operativi

MAGAZZINO Razionalizzazione spazi (400 m2

H VALL D’HEBRON

OperativiTOT)RISORSE UMANE Riduzione FTE (- 50% tempo i f i i ti )D’HEBRON

Benefici

infermieristico)TECNOLOGIEInvestimento iniziale 5 milioni Euro

Benefici Finanziari

Benefici organizzativi

OTTIMIZZAZIONE UTILIZZO DELLE RISORSE OTTIMIZZAZIONE SCORTE Riduzione scorte del 35% (circa 2 MIL €)

UMANE riduzione tempo personale infermieristico per attività logistiche del 50% ( )

Eliminazione farmaci scaduti (200.000 €/anno) Riduzione del 2% della spesa

riqualificazione farmacistiSICUREZZA Riduzione 50% errori somministrazione

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farmaceutica dal 2009 al 2010(da 120.1 M € a 117.7 M €)

Eliminazione errori trascrizione farmaci MIGLIORAMENTO APPROPRIATEZZARELAZIONI CON I FORNITORI Contratto conto deposito Sviluppo tecnologico Confezionamento farmaci in mono dose

Costi TECNOLOGIECosti Operativi

TECNOLOGIECosto mensile di 241.000 EURO(calcolato su 9 anni)

AO SAN MARTINO B fi iMARTINO Benefici

FinanziariBenefici organizzativi

OTTIMIZZAZIONE UTILIZZO DELLE RISORSE UMANE Recupero tempo infermieristico a reparto Riqualificazione ruolo del farmacista SICUREZZA Riduzione errori somministrazioneRiduzione errori somministrazione Tracciabilità dei farmaci Risparmi potenziali di 4,4 Milioni di EURO in 9 anni RELAZIONE CON I FORNITORI

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RELAZIONE CON I FORNITORIAPPROPRIATEZZA

Un assetto nazionale per la razionalizzazione e Un assetto nazionale per la razionalizzazione e l’ innovazione delle attività di SC: il caso UK

• Esternalizzazione della gestione della SC per beni sanitari(materiale sanitario e MD) e beni economali.

• Attivazione partnership pubblico privato di ML periodo: NHSSupply Chain con DHL – contratto 10 anni con obiettivo

£riduzione spesa di 1 miliardo di £

• Mantenimento a livello centrale della funzione di acquistoMantenimento a livello centrale della funzione di acquistofarmaci (Commercial Medicine Unit)

• Il progetto QIPP (Quality, Innovation, Productivity andPrevention) per la razionalizzazione della supply chain

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NHS SC: un partner strategico per il servizio p g psanitario nazionale

Obiettivi:• Razionalizzare prodotti e fornitori (aggregazione della domanda)• Supportare i Trust nella gestione degli approvvigionamenti attraverso un pp g g pp g

maggior controllo e collaborazione (cataloghi elettronici, e-procurement, gestione inventario, migliorare la gestione del back office)

• Garantire una riduzione dei costi di approvvigionamento (acquistandoGarantire una riduzione dei costi di approvvigionamento (acquistando direttamente dal produttore, senza ulteriori intermediazioni)

• Ottimizzare le attività logistiche • Aumentare il grado di trasparenza nei prezzi e incoraggiare una• Aumentare il grado di trasparenza nei prezzi e incoraggiare una

competizione tra produttori locali

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Alcuni esempi del valore generato da NHS SC nelle aziende sanitarie inglesi

P d tti l t i l’ d l R l B k hi• Prodotti monouso per sala operatoria: l’ospedale Royal BerkshireNHS FT o Coinvolgimento diretto di clinici e staff di sala operatoria nel testare

i prodotti di NHS SCo Scelta di acquistare il 50% di tali prodotti da NHS SCo Risparmio medio del 10/15% sul prezzo di acquisto (con picchi del p p q ( p

30%)• Razionalizzazione della spesa per dispositivi ortopedici:

Gloucestershire Hospitals NHS FT po Obiettivo: ridurre la spesa annua di 3 milioni £ in dispositivi

ortopedicio 6 mesi di analisi e revisione del processo di acquisto da parte dio 6 mesi di analisi e revisione del processo di acquisto da parte di

NHS SC, in stretta collaborazione con chirurghi e medicio Contratto 3 anni con NHS SC per la fornitura di DM ortopedici, con

un beneficio di circa 200 000 £/anno senza ridurre la qualità delun beneficio di circa 200.000 £/anno, senza ridurre la qualità del servizio

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I messaggi chiave dall’analisi dei casi studio I messaggi chiave dall analisi dei casi studio

Perché innovare la SC ospedaliera?

• Realizzare risparmi economico-finanziari grazie alla p gottimizzazione delle scorte

• Ottimizzare l’utilizzo delle risorse umane (liberare tempo per attività a maggiore valore aggiunto)attività a maggiore valore aggiunto)

• Risparmiare attraverso una riduzione dei FTE e dei costi di gestione dei magazzini

• Rendere i processi più funzionali alle esigenze dei reparto

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I messaggi chiave dall’analisi dei casi studio I messaggi chiave dall analisi dei casi studio

Q li li l ti i i i t di li ti?Quali sono gli elementi comuni ai casi studio analizzati?• Buoni rapporti di partnership con le imprese private • Forte ruolo guida/promozione della DG Aziendale e della Regione g p g• Disegno strategico e soluzioni integrate • Attenzione all’impatto sui processi clinico-assistenziali• Entusiasmo dell’organizzazione a supporto dell’innovazione e del• Entusiasmo dell organizzazione a supporto dell innovazione e del

cambiamento• Investimento in competenze logistiche

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I messaggi chiave dall’analisi dei casi studio I messaggi chiave dall analisi dei casi studio

Q li i t d ti?Quali sono i trend emergenti?• Centralizzazione e sfruttamento economie di scala • Crescente importanza delle aree vaste e gestione integrata a livello p g g

sovraziendale• Innovazione tecnologica (es. AGV/posta pneumatica, RFiD)• Adozione logiche industriali (es JIT modello Kanban)Adozione logiche industriali (es. JIT, modello Kanban) • Assetti organizzativi più coerenti alle esigenze “logistiche aziendali”

• Differente ruolo per il farmacista e il personale infermieristico S di i i i f i i i li i i i• Superamento divisioni tra professionisti clinici, processi amministrativi e funzioni logistiche

• Sistemi Informativi Integrati• Logistica territoriale

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