كليـة العلـوم االقتصاديـة التجارية وعلـوم التسييـر كليـة العلـوم االقتصاديـة التجارية وعلـوم التسييـر

فــي العلـومفــي العلـوم أطروحـة مقدمـة لنيـل شهـادة الدكتـوراهأطروحـة مقدمـة لنيـل شهـادة الدكتـوراه

اقتصاد اقتصاد : : تخصصتخصص

::تحت إشـراف تحت إشـراف ::إعـداد الطالـبإعـداد الطالـب

بن حميدة محمد .د محمودي قادة مختار

::لجنة المناقشةلجنة المناقشة

رئيسا جامعة تلمسان كرزابي عبد اللطيف أستاذ التعليم العالي ستاذ الدكتور األ

مقررا جامعة سعيدة أستاذ محاضر بن حميدة محمد كتور د ال

ممتحنا جامعة تلمسان أستاذ التعليم العالي عشعاشي وسيلةال ستاذة الدكتورة األ

ممتحنا جامعة تلمسان أستاذ محاضر شليل عبد اللطيف كتور د ال

ممتحنا سعيدة جامعة أستاذ محاضر زروقي إبراهيم كتور د ال

ممتحنا جامعة معسكر أستاذ محاضر ثابتي الحبيب كتور د ال

20152015//20142014: : السنــة الجامعيــةالسنــة الجامعيــة

ه بالعقل واللسان والصالة والسالم على معلم اخللقه بالعقل واللسان والصالة والسالم على معلم اخللقينينمز مز احلمد هللا مبدع اإلنسان،احلمد هللا مبدع اإلنسان،

..وأله وصحبه أمجعنيوأله وصحبه أمجعنيسيدنا حممد سيدنا حممد

::مصداقا لقوله تعاىل مصداقا لقوله تعاىل و و ، ، جل شأنهجل شأنه القديرالقدير لموىللموىلفبعد احلمد والشكر لفبعد احلمد والشكر ل

].].77::إبراهيمإبراهيم[[ ""وإذ تأذن ربكم لئن شكرمت ألزيدنكم ولئن كفرمت إن عذايب لشديد وإذ تأذن ربكم لئن شكرمت ألزيدنكم ولئن كفرمت إن عذايب لشديد " "

فأعطوه ومن فأعطوه ومن من استـعاذ باهللا فأعيذوه ومن سأل باهللا من استـعاذ باهللا فأعيذوه ومن سأل باهللا :":"وات ريب وسالمه عليهوات ريب وسالمه عليهصلصلاهلدى اهلدى ههومن قول رسولومن قول رسولدعاكم فأجيبوه ومن صنع إليكم معروفا فكافئوه فإن مل جتدوا ما تكافئوه فادعوا له حىت تـروا أنكم قد دعاكم فأجيبوه ومن صنع إليكم معروفا فكافئوه فإن مل جتدوا ما تكافئوه فادعوا له حىت تـروا أنكم قد

]]رواه أبو داودرواه أبو داود[[" " كافأمتوهكافأمتوه

""بن محيدة حممدبن محيدة حممد. . دد""املشرف املشرف ملن هم أهل الفضل أستاذي ملن هم أهل الفضل أستاذي أتقدم بالشكر اجلزيل وخبالص االمتنان والتقدير أتقدم بالشكر اجلزيل وخبالص االمتنان والتقدير من خالل متابعته من خالل متابعته مل يدخر جهدا ملساعديت يف إجنازهمل يدخر جهدا ملساعديت يف إجنازه اإلشراف على هذا العمل، حيثاإلشراف على هذا العمل، حيث على تفضلهعلى تفضله

األستاذ الفاضل األستاذ الدكتور بندي عبد اهللا عبد السالم الذي قبل األستاذ الفاضل األستاذ الدكتور بندي عبد اهللا عبد السالم الذي قبل إىل إىل و و ،،بنصائحه وتوجيهاته القيمةبنصائحه وتوجيهاته القيمةو و لقبوهلم لقبوهلم شة املوقرةشة املوقرةاملناقاملناق ألساتذة أعضاء جلنةألساتذة أعضاء جلنة، ول، ولرغم انشغاالته الكثريةرغم انشغاالته الكثريةاإلشراف على هذا العمل يف بدايته اإلشراف على هذا العمل يف بدايته

..مناقشة هذا العملمناقشة هذا العمل طاليب العلم طاليب العلم ةةدمدمخلخل جهدجهدو و ةةطاقطاقما أويت من ما أويت من بكل بكل ويسهر ويسهر من سهر من سهر إىلإىلكملة شكر وتقدير اهديها كملة شكر وتقدير اهديها

على املساعدات اجلليلة اليت قدمها يل، على املساعدات اجلليلة اليت قدمها يل، " " معالش عبد الرزاقمعالش عبد الرزاق""من أساتذة وباحثني، صاحب القلب الطيب من أساتذة وباحثني، صاحب القلب الطيب ..ةةواملعز واملعز ة ة املوداملودو و لك مين كل االحرتام لك مين كل االحرتام

زمالئي بكلية العلوم االقتصادية والتجارية جبامعة سعيدة، وباألخص الدكتور ذياب الزقاي والدكتور زمالئي بكلية العلوم االقتصادية والتجارية جبامعة سعيدة، وباألخص الدكتور ذياب الزقاي والدكتور وإىل كلوإىل كل سديدةسديدة توجيهاتتوجيهات يل منيل من قدموهقدموه ماما عثمان بوزيان والدكتور زروقي إبراهيم علىعثمان بوزيان والدكتور زروقي إبراهيم على

. . علمية قيمةعلمية قيمة ومالحظاتومالحظاترشيد خبتاوي ملساعداته رشيد خبتاوي ملساعداته السيدالسيدعلى ما قدمه لنا من عون ومساعدة وإىل على ما قدمه لنا من عون ومساعدة وإىل وكل الشكر لألستاذ حممودي أمحدوكل الشكر لألستاذ حممودي أمحد

..اجلليلةاجلليلة

بسيدي بلعباس على املساعدات بسيدي بلعباس على املساعدات EEnniiee مؤسسةمؤسسة سري يسري يممو و كما أتقدم بالشكر اجلزيل إىل كل عمال كما أتقدم بالشكر اجلزيل إىل كل عمال ..إلمتام هذا العملإلمتام هذا العمل لنالنا والتسهيالت اليت مل يذخروا أي جهد لتقدميهاوالتسهيالت اليت مل يذخروا أي جهد لتقدميها

سننيسنني عربعرب حرفاحرفا علمينعلمين أستاذأستاذ كلكل إىلإىل والعرفانوالعرفان بالشكربالشكر أتوجهأتوجه وختاماوختاما

يكونيكون أنأن اهللاهللا مساعدة، راجيامساعدة، راجيا يديد يليل قدمقدم منمن ولكلولكل الدراسية،الدراسية، عمريعمري

..املساعدةاملساعدة مستوىمستوى يفيف البحثالبحث هذاهذا

إلى

فلن واإلمتنان تقديرا لعطاءاا أمنا احلبيبة والغالية اليت مهما قدمنا هلا عبارات الشكر واإلهداء ♥ "الجزائراحلبيبة الغالية " نوفيها حقها علينا

.أطال اهللا يف عمرمها الوالدين الكرميني منذ نعومة أظافري و الضراءسندي يف السراء امن كان ♥ الزوجة الوفية، وقرة عيين : من غمروين حببهم وشاركوين عناء املشوار ♥

"نلينا نارميا"وفلذة كبدي ابنيت ♥ األوفياء وأبنائهم وأخوايت إخويتكل ♥

" فزة" " بن ويس"" حممودي"عائلة كل أفراد ♥ .طيبة يف إطار هذا العمل اندين ولو بكلمةكل من ساعدين وس ♥

.هذا الوطن العزيز عزة وكرامته وحريتهكل من قدم النفس والنفيس من أجل أن ♥ أهدي هلم هذا العمل املتواضع،

. عسى اهللا أن ينفعنا به، ويرزقنا أجره

الجداولقائمة

الصفحة عنوان الجدول الرقم الفصول

1

34 مصفوفة العناصر اإلسرتاتيجية 1.1 38 سوق/مصفوفة النمو منتج 2.1 51 خصائص النموذج اخلطي لوضع اإلسرتاتيجيات 3.1 52 اخلصائص األساسية النموذج التكيفي يف وضع اإلسرتاتيجيات 4.1 53 اخلصائص األساسية للنموذج التفسريي يف وضع اإلسرتاتيجيات 5.1

2 81 أشكال التغيريات وفق تعدد جماالت التغيري 1.2 106 القيادة واإلدارة يف عملية التغيري دور 2.2 119 مصادر مقاومة التغيري 3.2

3

129 تطبيق األسلوب العلمي على عملية التغيري 1.3 135 .منها اسرتاتيجيات التغيري والتطوير والنتائج املنتظرة 2.3

147 اسرتاتيجيات معاجلة مقاومة التغيري 3.3

181 .ىالتغيري والتطوير األخر ني إعادة اهلندسة ومداخل الفرق ب 4.3 195 مقارنة بني اسرتاتيجيات ختفيض العمالة 5.3

4

234 2006 إىل غاية سنة 1997 تطور حجم العمالة للمؤسسة منذ سنة 1.4

وفق Enieلعمال مؤسسة " départ en Retaraite"سلم تعويضات اخلروج للتقاعد 2.4 236 . املصادق عليها بني مديرية املؤسسة والشريك اإلجتماعي هلا 2006 اتفاقية

وفق Enieلعمال مؤسسة " départ Volontaire"سلم تعويضات اخلروج اإلرادي 3.4 237 املصادق عليها بني مديرية املؤسسة والشريك االجتماعي هلا االتفاقية

وفق Enieلعمال مؤسسة " Départ En Retaraite"سلم تعويضات اخلروج للتقاعد 4.4 240 . املصادق عليها بني مديرية املؤسسة والشريك االجتماعي هلا 2011 اتفاقية

إىل غاية 2006مهنية للمؤسسة منذ سنة -ميثل تطور حجم العمالة وفق الفئات السوسيو 5.4 241 2013سنة

يف إطار عقود 2011–2010 - 2009سنة Enieالفئات اليت مت توظيفها يف مؤسسة 6.4 243 املدة دودةاحمل

245 2013 اىل سنة 2007 من سنة Enie تطور حجم رقم األعمال اإلمجايل ملؤسسة 7.4 247 2013 اىل سنة 2007 من سنة Enie تطور نتيجة مؤسسة 8.4 249 2013 اىل سنة 2007 من سنة Enie تطور القيمة املضافة احملققة يف مؤسسة 9.4

وفقا لعدد الساعات الفعلية Enie طور كميات وتكاليف اإلنتاج يف مؤسسةت 10.4 252 2013 اىل سنة 2007 واملتاحة يف املؤسسة من سنة

254 2013لغاية سنة 2003 تطور حجم إنتاج املؤسسة منذ سنة 11.4 تطور حجم تكاليف املستخدمني مقارنة بالتكاليف األخرى للمؤسسة من سنة 12.4

256 2013 غاية سنةل 2007

259 2013 إىل غاية سنة 2001منذ سنة Enieتطور احلصة السوقية ملؤسسة 13.4 264 2013اىل سنة 2007من سنة EGPتطور حجم الكميات املعابة من منتجات قسم 14.4 266 2013مقارنة بأسعار أهم منافسيها للثالثي األخري من سنة Enieأسعار مؤسسة 15.4

للثالثي األخري Enieملؤسسة "Led"اهلامش الرحبي احملقق يف جهاز التلفاز من نوع 16.4 267 2013من سنة

األشكالقائمة

الصفحة عنوان الشكل الرقم الفصول 26 طبيعة األهداف اإلسرتاتيجية 1.1 1

2

67 باملؤسسة البيئية احمليطة العوامل 1.2 68 تنشط فيها املؤسساتبيئة اليت 2.2 72 مستويات التغيري 3.2 Kurt Lewin 99 عند التغييرصريورة 4.2 119 التعبري عن مقاومة التغيري 5.2

4

Enie 212 ملؤسسةاهليكل التنظيمي السابق 1.4 CETN 213اهليكل التنظيمي ملختلف مصاحل املركب االلكرتوين 2.4 214 2001 سنة قبل التابعة للمؤسسة UPEختلف وحدات اهليكل التنظيمي مل 3.4 سنة بعد Enie التابعة ملؤسسة UCRاهليكل التنظيمي لوحدة من وحدات 4.4

2001 215

Enie 217 اهليكل التنظيمي احلايل ملؤسسة 5.4

6.4 وفق 2012إىل سنة 2006من سنة Enieتطور حجم العمالة مبؤسسة

244 نيةمه- الفئات السوسيو

245 2013اىل سنة 2007تطور حجم رقم األعمال اإلمجايل للمؤسسة من سنة 7.4 247 خالل سنوات الدراسة Enieتطور نتيجة مؤسسة 8.4 249 2013إىل سنة 2007من سنة Enieتطور القيمة املضافة ملؤسسة 9.4إىل سنة 2007ة من سنة تطور حجم التكاليف بالنسبة لرقم أعمال ونتيجة املؤسس 10.4

2013 258

محتويات الفهرس محتويات الفهرس

الصفحةالصفحة ياتياتالمحتو المحتو أأ مقدمة عامةمقدمة عامة

ب إشكالية البحث ب فرضيات البحث

ب دوافع اختيار املوضوع وحمل الدراسة ت أمهية موضوع البحث

ت أهداف البحث ت معوقات وحدود البحث

ث حدود وصعوبات البحث ث منهجية البحث

ج دراسات السابقةال ر ملخص الدراسات السابقة

ز ما تضيفه الدراسة احلالية، وما مييزها عن الدراسات السابقة س تقسيمات البحث

0202 للمؤسسةللمؤسسة التنافسيةالتنافسية القدرةالقدرة لتحسينلتحسين اإلستراتيجية كمدخلاإلستراتيجية كمدخل اإلدارةاإلدارة: : الفصل األول الفصل األول 0303 ظل العولمةظل العولمة ييفف التنافسيةالتنافسية مالمحمالمحاإلدارة اإلستراتيجية و اإلدارة اإلستراتيجية و : : المبحث األولالمبحث األول --11 03 ظل العوملة يف التنافسية 1-1 11 اإلسرتاتيجية 1-2 18 ظل العوملة يفاإلدارة اإلسرتاتيجية 1-3 2525 اإلستراتيجيةاإلستراتيجية مراحل األساسية لعملية اإلدارةمراحل األساسية لعملية اإلدارة: : المبحث الثانيالمبحث الثاني --22 25 مرحلة صياغة اإلسرتاتيجية 2-1 48 مرحلة تنفيذ اإلسرتاتيجية 2-2 58 التقييم والرقابة اإلسرتاتيجيةمرحلة 2-3

6262 خالصة الفصلخالصة الفصل 6464 دارة التغيير في المؤسسةدارة التغيير في المؤسسةإإ: : الفصل الثاني الفصل الثاني

6565 مفهوم التغيير، أسبابه، أهدافه، مستوياته، وأثارهمفهوم التغيير، أسبابه، أهدافه، مستوياته، وأثاره ::األولاألولالمبحث المبحث --11 66 العوامل املسببة للتغيري -1-1 70 التغيري أمهية -2 -1 71 أهداف التغري -3 -1 72 يات التغيريمستو -4 -1 75 أنواع التغيري -1-5 79 أمناط التغيري -6 -1 80 جماالت التغيري -7 -1 83 متطلبات التغيري -8 -1 84 التغيري معوقات -9 -1 85 التغيري جناح عوامل -10 -1 86 وسائل التغيري -11 -1 87 مستوى اجلاهزية للتغري -12 -1 8888 في المؤسسةفي المؤسسة عملية التغييرعملية التغيير ظيمظيموتنوتن خطيطخطيطتت: : الثاني الثاني المبحث المبحث --22 88 ختطيط برامج التغيري -1 -2 91 التغيري خطوات -2 -2

91 تنفيذ التغيري -3 -2 92 مراحل التغيري -4 -2 93 إدارة التغيري -5 -2 97 التغيري إدارة أبعاد -6 -2 98 إدارة التغيري مناذج عملية -7 -2 105105 ية التغيير في المؤسسة و أشكال مقاومتهية التغيير في المؤسسة و أشكال مقاومتهقيادة عملقيادة عمل ::الثالث الثالث المبحث المبحث --33 106 التغيري إدارة متطلبات ضوء يف القادة بأدوار املرتبطة املفاهيم -1 -3 108 التغيري يف املؤسسة مفهوم قيادة -2 -3 108 أمناط وأبعاد قيادة التغيري -3 -3 113 التغيري قائد خصائص ومسات -4 -3 114 م التغيرياآلثار املرتتبة عن عد 3-5 115 التغيري مقاومة 3-6 116 التغيري مقاومة أشكال -7 -3 117 التغيري اجلوانب السلبية ملقاومة -8 -3 121 املؤسساتواجههم تأمناط املقاومني للتغيري الذين 9 -3 122 مستويات مقاومة التغيري 10 -3 122 املزايا الناجتة من عملية مقاومة التغيري -11 -3 122 املداخل اإلدارية املعتمدة للتعامل مع مقاومة التغيري -12 -3

125125 خالصة الفصلخالصة الفصل 127127 استراتيجيات التغيير المساهمة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسةاستراتيجيات التغيير المساهمة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة: : الفصل الثالث الفصل الثالث

128128 إستراتيجيات التغيير في المؤسسةإستراتيجيات التغيير في المؤسسة: : المبحث األولالمبحث األول --11 128 زة التنافسيةامليبالتغيري و اإلسرتاتيجيةعالقة 1-1 131 إسرتاتيجيات التغيري وإدارة مقاومته، الداعمة السرتاتيجيات التنافسية للمؤسسة 1-2 131 اسرتاتيجيات التغيري املعتمدة يف إطار عملية التغيري وإدارة مقاومته 1-2-1 137 إحداث التغيرييف إسرتاتيجيات أخرى معتمدة 1-2-2 140 قاومة التغيرياسرتاتيجيات إدارة م 1-2-3 148 التخطيط إلسرتاتيجية التغيري 1-2-4 148 مناهج تنفيذ إسرتاتيجية التغيري 1-3 149149 لتغيير في المؤسسةلتغيير في المؤسسةلعملية العملية االداعمة الداعمة اآلليات، المداخل، واالستراتيجيات الحديثة اآلليات، المداخل، واالستراتيجيات الحديثة : : المبحث الثاني المبحث الثاني --22 149 الداعمة السرتاتيجيات التغيري يف املؤسسةاآلليات 2-1 154 التغيري يف املؤسسةعملية دعم مدخل التطوير التنظيمي ل 2-2 164 اسرتاتيجيات مدخل التطوير التنظيمي 2-3 166 مناذج التطوير التنظيمي 2-4 168168 ..االستراتيجيات المنتهجة في إحداث التغيير لتعزيز القدرة التنافسية للمؤسسةاالستراتيجيات المنتهجة في إحداث التغيير لتعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة: : المبحث الثالثالمبحث الثالث--33 168 جلودة الشاملةإسرتاتيجية إدارة ا -3-1 177 إسرتاتيجية إعادة اهلندسة -3-2 191 اسرتاتيجيات ختفيض حجم العمالة 3-3 201 واسرتاتيجياته يرية التغيوفعال املؤشرات العامة جلودة 3-4

202202 خالصة الفصلخالصة الفصل EEnniiee 204204ة ة إستراتيجية التغيير ودورها في المساهمة في تعزيز القدرة التنافسية لمؤسسإستراتيجية التغيير ودورها في المساهمة في تعزيز القدرة التنافسية لمؤسس: : الفصل الرابع الفصل الرابع

205205 وللتغييرات التي شهدتهاوللتغييرات التي شهدتها EEnniieeتقديم عام لمؤسسة تقديم عام لمؤسسة ::المبحث األولالمبحث األول --11 205 نظرة حول الصناعات اإللكرتونية يف اجلزائر 1-1 205 نشأة املؤسسة الوطنية للصناعة االلكرتونية 1-2 206 تقدمي املؤسسة الوطنية للصناعات االلكرتونية 1-3

Enie 207 أهداف ومهام مؤسسة 1-4 Enie 208 مؤسسة أدوار 1-5 208 على مستوى هيكلها التنظيمي Enieالتغيريات اليت شهدا مؤسسة 1-6 Enie 209دوافع وأسباب الداعية للتغيري يف مؤسسة 1-7 Enie 210أهداف التغيري يف مؤسسة 1-8 Enie 210اهليكل التنظيمي للمؤسسة 1-9 221 نظيمي للمؤسسة على تنظيمهاأثر التغيري يف هيكل الت 1-10 Enie 227التغيري الذي مس الوحدات الرئيسية التابعة ملؤسسة 1-11 233233 في إحداث التغييرفي إحداث التغيير EEnniieeإستراتيجية التغيير التي اعتمدتها مؤسسة إستراتيجية التغيير التي اعتمدتها مؤسسة : : المبحث الثاني المبحث الثاني --22 Enie 235يف مؤسسة ) تقليص حجم العمالة(إسرتاتيجية التغيري تنفيذ 2-1 238 اتيجية املؤسسة إلدارة مقاومة التغيريإسرت 2-2 243 تبين إسرتاتيجية اإلبدال واإلحالل 2-3 244 إسرتاتيجية التغيري على املؤسسة نتائج تطبيق 2-4 262 املؤسسة بالنسبة ملنافسيها يف ظل املنافسة املفتوحة يةوضع 2-5 Enie 263اجلودة والنوعية ملنتجات مؤسسة 2-6 EEnniiee 269269مساهمة الدولة في رفع القدرة التنافسية لمؤسسة مساهمة الدولة في رفع القدرة التنافسية لمؤسسة : : لثالث لثالث المبحث االمبحث ا --33 270 لتعزيز قدرا التنافسية يف ظل مشاريعها املستقبلية Enieرهانات مؤسسة 3-1 273 مشاريع املؤسسة لرفع حصتها السوقية يف إطار برنامج التطوير املعتمد 3-2 Enie 275القدرة التنافسية ملؤسسة يف تعزيز وتنمية الشراكة األجنبية أثر 3-3

278278 خالصة الفصلخالصة الفصل 280280 الخاتمة العامةالخاتمة العامة

288288 قائمة المصادر والمراجعقائمة المصادر والمراجع 297297 المالحقالمالحق

ا���� ا�����

. العامة المقدمة .

أ

يشهد االقتصاد العاملي يف الوقت الراهن حتوالت هامة أفرزا عدة معطيات خمتلفة كتنوع حاجيات خاصة ما تعلق منها بأنظمة والتطورات السريعة للتكنولوجية يط البيئي الدويلالتغريات احلاصلة يف احملاألفراد،

ويف ظل هذه التحوالت العميقة اليت يشهدها هذا االقتصاد، والذي وصف . اخل..االتصال عن بعد،واليت انعكست بوضوح على اخل،..اقتصاد املعرفة، االقتصاد الرقمي، اقتصاد املعلومات،ك: بأوصاف شىت

ع األعمال، مل يعد هناك مكان للتسيري التقليدي الذي يقوم على قرارات فردية يتخذها املسري، حيث قطا املعلومات كانت حمدودة واألدوات واآلليات متواضعة نسبيا واهلياكل أقل بساطة، فاألسواق اليوم أصبحت

، واختاذ )املؤسسة الشبكة(مت حياة املنتج تقلصت، وظاهرة املؤسسات العابرة للقارات تنا ةمعوملة، ودور القرارات أصبح يعتمد أكثر فأكثر على األنظمة اخلبرية، مما جعل االقتصاد يستفيد من السرعة والفعالية اليت توفرها له، وظهرت إىل الوجود أفكار اقتصادية جديدة تعكس هذه التحوالت اليت تسمح بتجسيدها، من

.فكرة القرية العاملية هذه األفكار جند العوملة االقتصادية أواحلاجة للتغيري يف املؤسسات ، وتعدو المناص منهسبيال عل من التغيري جت التغريات والتطورات كل هذه

فتغري . ضرورة حتمية ملواكبة احلركة الدائبة للتغيريات االقتصادية وقوة املنافسة -خاصة العمومية منها-ض املؤسسات االقتصادية أو القانونية قد ختلق ميزة تنافسية لبع احتياجات العميل أو التغريات التكنولوجية أو

ظهر أمهية قدرة املؤسسة على سرعة االستجابة للمتغريات ، مما يالتغريات نتيجة لسرعة رد فعلهم اجتاه هذهقدرة املؤسسة على امتالك موارد و بناء أو احلصول على قدرات ال تكون متوفرة لدى املنافسني (اخلارجية

. آلخريناأو على األقل مواجهة تنافسية وتنميتها، خللق فرص تنافسية واستغالهلا ،) خريناآلعتمد على مرونة املؤسسة و قدرا ت واكبة احلركة الدائبة للتغيريات االقتصادية وقوة املنافسةكما أن م

بنا اإلشارة إىل أن جيدرهنا منو . اتري على متابعة املتغريات عن طريق حتليل املعلومات و توقع التغ، وال للمؤسسة امليزة التنافسيةالقدرة و هلم دور كبري يف خلق هذه واإلبداع و حتفيز روح املبادرة ،االبتكار

اإلبداع يف أسلوب يشمل اإلبداع يف اإلسرتاتيجية و ينحصر اإلبداع هنا يف تطوير املنتج أو اخلدمة ولكنه .اع يف خلق فائدة جديدة للعميلالعمل أو التكنولوجيا املستخدمة واإلبد

تبىن إسرتاتيجيات فعالة، يف حميط يتميز باملنافسة القوية، وتغري أذواق املستهلكني، ويف هذا السياق فإن اإلسرتاتيجية الفعالة والناجعة تكمن يف ف .من البقاء والنمو املؤسسة وسرعة التطور التكنولوجي، ميكن

ديدات ونقاط القوة ها من حتديد الفرص والتهملؤسسة، الذي ميكنالتشخيص اخلارجي والداخلي حمليط ا يف نافسنياملقدرات تنافسية أكرب من امتالك أجلمن ، وجتنب التهديداتتلك الفرص واستغالل .والضعف

دقيقة لكي تتعامل من سرتاتيجية إتطبيق باملؤسسات ستلزميفاألمر وانطالقا من هذا .مجيع ااالتواإلرشادات تستند يف رسالتها على توفري األدوات والتقنياتواليت رص والتهديدات، خالهلا مع الف

ملواكبة التغيري وإدارته يف صاحلها لتحقيق النجاح واالزدهار على كل الوسائل املمكنة واستخدامالالزمة . املدى الطويل شخص أنالذي يوجب على كل راألم ،صغرية العامل قريةهذا جعلت البيئية الراهنة، املتغريات كما أن

اجلديدة لتعمل بكفاءة اإلدارةمالمح وفكر أيقر أن يكون لديه مزيج متكامل من اجلودة حىت يستطيعاالقتصادية الوطنية واليت تعترب األعمالالتميز االجيايب لوحدات جودة إىلللوصول األداء وفعالية عالية يف

إنتاج مؤسساتناعلى هذا أنه يتوجبيتضح من خالل و . ة الوطنيةمدخل التنمية االقتصادي يف أساسياجزءا

. العامة المقدمة .

ب

وتطوير هامن اجل جناحاملستهلك، ذات جودة ونوعية عالية تؤهلها بأن تكون مقبولة من طرف منتجاتاملطلوب، التغيريإحداث إال مبواكبة التغريات والتطورات، من خالل هلا ذلكوإنتاجها، وال يتم أداءها

.املتسارعة يف بيئة العمل التطوراتطلبا أساسيا للنهوض يف ظل م أصبح الذيو إشكالية البحث

تعتمد مؤسسات اليوم العديد من اسرتاتيجيات إلحداث التغيري املطلوب، سواء كان تغيريا خمططا أو غري ذلك، لذا كان البد هلا من االختيار احلسن لالسرتاتيجيات املناسبة إلحداثه من أجل ضمان جناحه

وسنحاول من خالل هذا البحث اإلجابة على التساؤل الذي يدور حول تطبيق . وتقبله، وحتقيق أهدافهتنمية أو تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة، والذي نطرحه على وانعكاساه ذلك أثرإسرتاجتية التغري باملؤسسة و

..يف تنمية وتعزيز القدرة التنافسية هلا؟يف تنمية وتعزيز القدرة التنافسية هلا؟ ما مسامهة إسرتاتيجية التغيري املطبقة باملؤسسةما مسامهة إسرتاتيجية التغيري املطبقة باملؤسسة :على النحو التايل ولإلجابة على هذه اإلشكالية وجب علينا طرح بعض التساؤالت الفرعية واليت تكون حمورا أو قاعدة

:خلطة البحث .ما عالقة اإلسرتاتيجية بالتغيري؟ -

.؟ةماهية التغيري وإدارته باملؤسس -

. عزيز القدرة التنافسية للمؤسسةما االسرتاتيجيات املنتهجة يف إحداث التغيري لت - ؟الداعمة السرتاتيجيات التغيري يف املؤسسةما هي اآلليات واملداخل -

فرضيات البحث

من صحتها والتثبت البحث والتحقق هذامت بناء الفرضيات التالية لإلجابة عن اإلشكالية املطروحة يف :منها

ما تفرزه بيئتها من ضغوطات وحتوالت، مع سسةمؤ للالتجاوب السريع التكيف و : الفرضية األوىل �العلمية التطورات ا تفرضه ملوإدارة عمليات التغيري بإسرتاتيجية تغيري فعالة، ومواكبة منتجاا

، وحتقيق عزز من بقائها واستمرارية نشاطهاويتنافسية ال اقدرا تنميةيف ميساهالتكنولوجية احلديثة، و .أهدافها

أو منتج كل جهودها على نشاط رئيسي توسع املؤسسة يف نشاطاا وعدم تركيز :الفرضية الثانية � .، وحتقيق أهدافهالقدرات تنافسية تعزز من بقائها واستمراريتهايف حتقيقها يساهم ، وحيد

ال ميكن للمؤسسات العمومية من تنمية وتعزيز قدراا التنافسية بنفسها، ودون : الفرضية الثالثة �سياسة دعم واضحة للمؤسسات االقتصادية ل هذه األخرية وضعل الدولة، من خالل اللجوء إىل تدخ

.واحلفاظ على نشاطها واستمراريتها لرفع قدراا التنافسية

تبنيها وحسن تطبيقها إلسرتاتيجية من اسرتاتيجيات التغيري هو املنفذ الوحيد :الفرضية الرابعة � .عزز من بقائها واستمراريتهالقدرات تنافسية تحتقيقها للمؤسسة يف سبيل

دوافع اختيار الموضوع ومحل الدراسة التنافسية والقدرات املزايا ودعم لكسب املتاحة االسرتاتيجيات كل الستغالل احلاجة لتزايد نظرا حملاولة البحث هذا موضوع فكرة جاءت ،منافسيها على تفوقال أو جماة على تساعدها حىت للمؤسسة

. العامة المقدمة .

ت

التنافسية القدرات وتعزيز تنمية يف باملؤسسة املتبناة التغيري اسرتاتيجيات مسامهة مدى لىع للوقوف البحث : لعدة جوانب، منها للدراسة التطبيقية Enieوقد كان اختيارنا ملؤسسة .هلا

؛جل القيام بالدراسةأمن املؤسسة وإطارات مسئويل من طرف بعض املقدمة التسهيالت .1 .اليومي إليها التنقلمهمة لذي سهل علينا ا، و موقع الشركة القريب .2 .الوطينويف االقتصاد مكانة الشركة يف السوق .3 30منذ أزيد من - تعترب املؤسسة من بني املؤسسات الوطنية اليت فرضت وجودها يف السوق احمللية .4

. ، بفضل منتجاا ذات اجلودة العالية، وحتكمها يف اجليد يف جمال نشاطها- سنةاصل التغريات والتطورات اليت يشهدها سوق النشاط االلكرتوين، مما يتطلب من سرعة وتو .5

. هو جديد مع كل ماالدائم لتأقلم او ،الزبائن احتياجاتعالية لتلبية املؤسسات الناشطة فيه، مرونة ي ن التحدأال إ املاضيةها املؤسسة خالل السنوات تكل املشاكل والعراقيل اليت واجهمن رغم على ال .6

كرب املؤسسات أقدما حنو التطور ودخول عامل التنافس بامتياز مع ا رادة كانا كفيلني بالدفع واإل . ةااللكرتوني الصناعةالعاملية يف

أهمية موضوع البحثتنشط يف ، حيثيعترب هذا املوضوع من املواضيع االقتصادية واإلدارية احلديثة املهمة يف حياة املؤسسة

السياسية، الثقافية، االجتماعية، يف : مسايرة التغريات يف مجيع ااالتو رفع التحدي ضرورة هابيئة حتتم علي، من حترير للتجارة الدولية، وانفتاح على األسواق، وتنامي حدة املنافسة الدولية عامل األعمالشهده يظل ما ريات ملواكبة مقتضيات هذه التغريات، ومن هنا تتجلى أمهية إحداث وإدارة جمموعة من التغي. اخل..واحمللية،

. يف إحداث التغيري أو يف احلد من مقاومتهباالعتماد على األدوات واآلليات واالسرتاتيجيات املعتمدة البحثأهداف

قد تعرض لإلخفاق، و وقد تال حتقق النجاح املطلوب املؤسساتإن العديد من التغيريات اليت حتدثها ته وإدارة معرفة كيفية إدار أو لعدم قاومة التغيري مل - يف العديد من األحيان-لك السبب الرئيسي يف ذيرجع

تنفيذ عملية الأية مشكلة قد تنشأ خالل ـ تقوم حبل تطلب إتباع إسرتاتيجية ما أو خطة معينةمقاومته، مما ييف Enieة مدى مسامهة اسرتاتيجيات التغيري اليت تبنتها مؤسس عن لكشفويأيت هذا البحث ل .لتغيريل

مبا من تطورات وتغريات حميط بيئتهايشهده اميف تنمية وتعزيز قدراا التنافسية، يف ظل إحداث التغيري ، حىت تضمن بقائها ، والرفع من حصتها السوقية فيهالسوقعلى مركزها التنافسي يف يسهم يف احملافظة ة يف توفري تصورات ومفاهيم نظرية كما يهدف هذا البحث كذلك يف املسامه. واستمرارية نشاطاا

. السرتاتيجيات التغيري وإدارة مقاومته البحث معوقات وحدود

ناما أشر على أحسن وجه بسبب اختالف اآلراء ووجهات النظر كاإلحاطة باملوضوع صعوبةلنظرا ى أنواع معينة عل أحباثهمعلى حصر والباحثني يف هذا اال نيرساا من جهة، واكتفاء العديد من الدسابق

كالتغيري اإلسرتاتيجي فقط، أو التغيري التنظيمي أو التغيري التكنولوجي وعلى مداخل حمدودة فقط ،من التغيرياسرتاتيجيات التغيري وإدارته ومداخله املتعلقة بقلة البحوث والدراسات التطبيقية لمن جهة أخرى،

كما أن هناك اختالف مابني املؤسسات اليت . اتناعلى مستوى مكتب -باللغة العربيةخاصة - اإلسرتاتيجية تنشط يف نشاط معني أو بقطاع معني يف تبين إسرتاتيجية تغيري غري املتبناة يف املؤسسات األخرى يف نفس

. العامة المقدمة .

ث

من دون –من مصدرها باملؤسسة اجلزائرية ) خاصة املالية(كما أن الوصول للمعلومة . النشاط أو القطاع . يف الوقت الراهن يعد ضربا من املستحيل -لشخصيةاالعالقات إىلاللجوء البحثوصعوبات حدود على إسرتاتيجية ختفيض حجم حبثنا هذا وركزنا يف ،نظرياتطرقنا يف حبثنا هذا إىل دراسة ما هو متاح

رةهسنة، وهلا ش 30يف مؤسسة وطنية تنشط يف اال الصناعي ألكثر من التغيري املعتمدة إلحداثالعمالة واليت . بسيدي بلعباس Enieومسعة واسعة حمليا ودوليا، واملتمثلة يف املؤسسة الوطنية للصناعات االلكرتونية

إىل غاية يومنا هذا، مما سيعطي لنا تقييما حقيقيا حول 1997شرعت يف تطبيق هذه اإلسرتاتيجية منذ سنة تها يف تعزيز وتنمية القدرة التنافسية للمؤسسة عملية التطبيق إلسرتاتيجية التغيري املعتمدة فيها، ومدى مسامه

. حمل الدراسة، واليت متتد من سنة سنوات 06البحث مبدة زمنية قدرها حددت مدة الدراسة يف هذا : الزمانيةاحلدود .1

غلق وحدات، شروع يف (وقد مت اختيار هذه الفرتة ملا عرفته املؤسسة من تغيريات . 2012إىل غاية 2007 ). اخل..لتطوير، تسريح عدد كبري من عماهلا يف إطار عملية التقليص حلجم العمالة،خمطط ا

لألسباب Enieالبحث على دراسة واقع التغيري وإسرتاتيجيات إدارته مبؤسسة اقتصر: احلدود املكانية .2 : التالية

.طبيعة عملها الذي يتضمن ضرورة استمرار نشاطها بالرغم من الظروف احمليطة ا -

املنافسة اخلارجية، التطور التكنولوجي، السياسات والقوانني (ثر نشاطها باملتغريات البيئية اخلارجية تأ - .مما يفرض عليها ضرورة التكيف مع هذه املفرزات الستمرار عملها وحتقيق أهدافها) اخل...الصادرة،

تنفيذ إسرتاتيجية التغيري يعد من ااالت الضرورية واحليوية يف هذه املؤسسة، حيث شرعت يف - . إحداثه منذ فرتة طويلة، مما سيتيح لنا تقييم هذه اإلسرتاتيجية املتبناة وفق أهداف البحث

الصعوبة الوحيدة اليت واجهها الطالب يف إعداد هذا :الصعوبات اليت واجهت الطالب خالل البحث .3من الناحية النظرية ) لفات ورسائل علميةمن مؤ (البحث جبانبيه النظري والتطبيقي، متثلت يف ندرة الكتابات

مع (واليت تتعامل مع مدخل ختفيض حجم العمالة باعتبارها أحد إسرتاتيجيات التغيري يف املؤسسات العامة ، مع عدم توفر ألي دراسات تناولت بالتفصيل كيفية تطبيقها يف )ربطه بتنمية القدرة التنافسية للمؤسسة

إال أن هذا مل يثين من عزميتنا حملاولة تسليط الضوء على هذا . ة لعملية التطبيقاملؤسسات، واملتطلبات الالزموعليه يأمل الطالب أن يشكل هذا العمل إسهاما متواضعا . املدخل مبا أتيح لنا احلصول عليه من معلومات

. يف معاجلة املوضوع، وأن ميثل إضافة إىل ما هو متاح

منهجية البحث

هذه الدراسة على املنهج الوصفي، والتحليلي من خالل مجع البيانات بواسطة وقد اعتمد الباحث يففضال عن الدراسة املرجعية، وذلك لالستفادة من املراجع واملصادر . املرتبطة باملؤسسة حمل الدراسة وحتليلها

ببعض ةناستعاالوقد مت . اخللفية النظرية ءوالبحث البيبليوغرايف بواسطة احلاسوب لبناباملكتبات املتوفرة الوقوف على جوانب اجلهد ةالنظري بغيالبحث على اجلانب مت بناء ثواألجنبية حياملصادر العربية

.البحثاليت تناوهلا االسرتاتيجياتاألكادميي املبذول لدراسة دراسات السابقة ال

. العامة المقدمة .

ج

ة العنكبوتيــة، للجانــب النظــري رأى الباحــث ضــرورة عــرض بعــض الدراســات املنشــورة علــى الشــبك اترصــينواملرتبطـة باملوضـوع بشـكل مباشـر أو غـري مباشـر، والـيت أسـهمت مـن خـالل أهـدافها ونتائجهـا يف بنـاء أفكـار

. ةالبحث وتوجهاته لدى الباحث من الناحية النظرية والتطبيقي دراسات باللغة العربية - 1

توزيع الكهرباء مبحافظات أثر التغري على مستوى رضا العاملني بشركة " )2012 :شاكر دحالن( دراسة .1هدفت الدراسة إىل التعرف على مدى فهم العاملني لطبيعة التغيري وأثره على مستوى . غزة، دراسة ميدانية

يف ظل املتغريات التنظيمية وبيئة العمل وأثر ذلك على ةرضاهم، وكيفية احملافظة على احلقوق واملزايا املكتسبالدراسة موعة من النتائج، من بينها رضا العاملني املنقولني بدرجة وقد توصلت . رضا العاملني باملؤسسة

متوسطة، ووجود فروق ذات داللة إحصائية حول جمال فهم عملية التغيري لصاحل العاملني ذوي مستوى تعليم ضرورة : كما خلصت الدراسة موعة من التوصيات تصب يف خطوات تنفيذ التغيري، من بينها. دبلوم

ألي تغيري بالوسائل العلمية املعروفة كالندوات وورش العمل، وتدريب الكوادر املعنية بالتغيري، وإشراك التمهيدالعاملني يف أي عملية تغيري، حتسن بيئة العمل الداخلية، تشجيع العاملني على طرح األفكار الرائدة لتسهيل

.العمل، دعم تنمية العالقات االجتماعية بني العاملني

التغيري التنظيمي، العوامل املؤثرة واستجابة اإلدارة، دراسة " ،)2012: عبد الكريم حسين(دراسة .2، هدفت الدراسة إىل التعرف على مدى )إحصائية حتليلية يف املؤسسات العامة للصناعات الغذائية يف سورية

ليت تؤدي إىل التغيري، إىل وكيفية استجابة املديرين يف املؤسسات حمل الدراسة إىل التغيري وطبيعة العوامل اوقد توصلت الدراسة إىل . جانب التعرف على إدراك املديرين لعملية التغيري والعالقات املرتبطة بذلك وتأثريها، وإدراكهم لنتائج وعملية ةجمموعة من النتائج من بينها، إدراك املبحوثني لعوامل التغيري الداخلية واخلارجي

موعة من التوصيات نذكر منها، العمل على إشراك العاملني أفرادا أو مجاعات وقد أفضت الدراسة . التغيريممن سيتأثرون بعملية التغيري يف التعرف على أسبابه، أهدافه، وختطيط إجراءاته، ضرورة تنمية الثقافة

خاهلا، التخطيطية والتنظيمية، من خالل تنمية معلومات املديرين عن التغيريات اإلسرتاتيجية املخطط إدوالتنسيق بني املديرين والعاملني يف املستويات اإلدارية كلها للمناقشة وتبادل الرأي يف التغيريات، مما ينمي

. مناخ من الثقة املتبادلة بني اإلداريني والعاملني ويشجع االتصال واملشاركة يف اختاذ القرارات

عالية التطوير اإلداري، دراسة تطبيقية من أثر مقاومة التغيري التنظيمي عل ف"،)2012:الجهني( دراسة .3، هدفت هذه الدراسة للتعرف على اثر "وجهة نظر العاملني بالدوائر احلكومية مبنطقة املدينة املنورة باململكة

وتكونت . التغيري التنظيمي على فعالية التطوير اإلداري لدى العاملني يف الدوائر احلكومية يف حمل الدراسةمبحوثا، وقد توصلت اىل جمموعة من النتائج كان من أبرزها أن تصورات العاملني يف 612ن عينة الدراسة م

الدوائر احلكومية ألبعاد مقاومة التغيري التنظيمي جاءت بدرجة متوسطة، وأن تصورام للتطوير التنظيمي ير اإلداري، وان أبعاد جاءت بدرجة مرتفعة، كما أظهرت النتائج وجود أثر ألبعاد مقاومة التغيري يف التطو

وخلصت الدراسة موعة من . من التباين يف فعالية التطوير اإلداري 62.3مقاومة التغيري تفسر ما مقداره التوصيات من أمهها

أثر مشاركة العاملني على برامج التغيري يف املؤسسات "، )2011:حليمة علي محمد عسيري( دراسة .4إسرتاتيجية مشاركة العاملني وأثرها يف محاية برامج التغيري، من خالل على ركزت هذه الدراسة، ،"العامة

شاركة، املاستكشاف املستوى املسموح به من املشاركة يف تلك املؤسسات، ومعرفة العوامل املؤثرة على

. العامة المقدمة .

ح

كان من ،عدد من النتائجإىل وقد خلصت الدراسة .والتعرف على اآلثار السلبية واإلجيابية هلذه املشاركةجيابية متوقعة ملشاركتهم يف إيف املؤسسات احلكومية إىل املوافقة بشأن وجود آثار ونمييل، أن العاملني أمهها

عدد وتأسباب املقاومة اليت تدفع الستخدام إسرتاتيجية املشاركة، والعكس صحيح، تعدد صنع القرار، عدد من مستويات مشاركة وجود . ةاآلليات اليت تسهم يف تفعيل مشاركة العاملني لدى املؤسسات العام

يدل على سعي املؤسسات العامة إىل إشراك العاملني يف مماالعاملني ترتاوح ما بني املتوسطة إىل متقدمة، ،تعزيز املشاركة يف عملية صنع القراروقد خلصت الدراسة لعدد من التوصيات من بينها، . صنع القرار

كذلك دعت ، تسهم يف حتجيم مشاركة العاملني والتقليل من فاعليتهاإعادة النظر يف اللوائح واألنظمة اليتو الدراسة لتثبيت مبدأ احلوار واملناقشة دف تنمية الثقة، مع ضرورة إميان املؤسسات حبتمية التغيري حىت يئ

.نفسها لقيادته بأساليب علمية مناسبةرســة اســرتاتيجيات التغيــري ملواجهــة األزمــات مما"بعنــوان ،)2009: عــدنان الطــيط، تغريــد ســعيفان( دراســة .5

، هـدفت هـذه الدراسـة اىل بيـان أثـر "وأثرها على األداء املؤسسي، دراسة ميدانية علـى القطـاع املصـريف األردينتكونــت عينــة . ممارســة اســرتاتيجيات التغيــري ملواجهــة األزمــات وأثرهــا علــى األداء املؤسســي يف القطــاع املصــريف

أن : وتوصــلت الدراســة إىل جمموعــة مــن النتــائج متثلــت يف . دا يعملــون يف أربعــة مصــارففــر 209الدراســة مــن درجـــة ممارســـة اســـرتاتيجيات التغيـــري ملواجهـــة األزمـــات مرتفعـــة، حيـــث كانـــت درجـــة ممارســـة إســـرتاجتية التوعيـــة

ومـن أهـم . متوسـطةاملوجهة واإلسرتاتيجية العقالنية مرتفعة يف حني كانت درجة ممارسـة اإلسـرتاتيجية القسـرية النتائج املتوصل إليها، أنه توجد عالقة اجيابية بني إسرتاجتييت التوعية والعقالنية وبني األداء املؤسسـي، يف حـني

ويف ضــوء هــذه النتــائج املتوصــل إليهــا مت طــرح . توجــد عالقــة ســلبية بــني اإلســرتاجتية القســرية واألداء املؤسســيرسـة إســرتاتيجية التوعيـة واإلسـرتاتيجية العقالنيــة وحماولـة الـدمج بينهمــا يف تعزيـز مما: مجلـة مـن التوصـيات أمههــا

. القطاع املصريف األردين، وحماولة االبتعاد عن ممارسة اإلسرتاتيجية القسرية

اسرتاتيجيات وأسباب مقاومة التغيري يف الشركات الصناعية، "بعنوان ،)2008: ملحم واالبراهيم( دراسة .6، هدفت الدراسة توضيح أسباب مقاومة األفراد لعملية التغيري "ية على الشركات األردنيةحالة تطبيق

واسرتاتيجيات التعامل معها من وجهة نظر املديرين يف الشركات الصناعية يف األردن، وأثر ذلك على درجة ية اإلكراه الظاهر وقد توصلت هذه الدراسة بأن كانت إسرتاتيج. مقاومة األفراد العاملني لعملية التغيري

والضمين يف احلد األدىن للدرجة العالية من املمارسات اإلدارية، أما إسرتاتيجية املشاركة كانت يف املرتبة كما أوصت الدراسة بضرورة دراسة وحتليل أسباب مقاومة العاملني ملقاومة التغيري، . األخرية من املمارسة

مة للتعامل مع هذه األسباب، مبا حيقق التغيري الفعال من خالل والرتكيز على طبيعة االسرتاتيجيات املستخد .مشاركة األفراد

دراسة : االسرتاتيجيات القيادية يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومته"، )2008:الفايز( دراسة .7إىل التعرف على ، هدفت الدراسة"ميدانية على قيادات قطاعات وزارة الداخلية يف اململكة العربية السعودية

أسباب مقاومة العاملني للتغيري التنظيمي، والتعرف على سلبيات وأساليب تلك املقاومة، وعلى أهم اآلليات املساعدة لتطبيق االسرتاتيجيات اليت ميكن للقيادات اإلدارية من خالهلا إدارة التغيري التنظيمي والتغلب على

ف العاملني على مصاحلهم وعدم توفر التدريب الكايف، وكانت أهم نتائج الدراسة، أن خو . مقاومتهوأن التدرج يف إدخال . الرديئة وضعف االتصال هي من أهم أسباب مقاومة التغيري بواالعتماد على األسالي

تالوق التغيري، وتكثيف التدريب، وتبين مداخل إدارية حديثة، كاإلبداع والتمكني، وإدارة املعرفة واختيار

. العامة المقدمة .

خ

وقد . ستعانة باجلهات العلمية والتقنيات احلديثة من أهم اسرتاتيجيات احلد من املقاومةاملناسب، واال : خلصت الدراسة اىل جمموعة من التوصيات نوجزها يف مايلي

إدراك القادة اإلداريني ألمهية التدريب كمهارة عصرية ةأن اسرتاتيجيات إدارة التغيري تتطلب ضرور • .البد من إتقاا

ري املنبثق من متطلبات الواقع وإجياد املناخ املناسب يح القادة يف إدارة التغيري إدراك أمهية التغالبد لنجا • الذي يساعد على تفهم وتقبل التغيري وحيد من مقاومته

رة التغيري يتطلب إعادة صياغة كثري من اجلوانب اإلدارية والتنظيمية ادإلإن تطبيق اسرتاتيجيات فعالة • .ريات احلديثة مثل اهلياكل املركزية بأخرى أكثر مرونة، وإدخال تقنيات احلاسوبيةالءم مع املتغتلت

شركة العامة اعتماد بعض املداخل اإلدارية ملواجهة مقاومة التغيري يف ال"، )2008:القصيمي( دراسة .8واملداخل ظاهرة مقاومة التغيري، الدراسة إىل تسليط الضوء علىهدفت ". ة باملوصلاهز اجل صناعة األلبسةل

وتوصل الباحث اىل نتائج . تها، وجهود اإلدارة الختيار املدخل اإلداري املناسبملواجه ةاملستخدماإلدارية وأثر معنوية بني مقاومة التغيري واملداخل اإلدارية الالزمة عالقة ارتباط من خالل هذه الدراسة متثلت يف وجود

أمهها ضرورة بناء ونشر ثقافة التغيري وااللتزام ا، فضال وخلصت الدراسة موعة من التوصيات. ملواجهتها . ة العاملني يف صنع قرارات التغيري مبا خيدم مصلحة املؤسسةمشاركعن وجوب

تشخيص واقع تطبيق إدارة اجلودة الشاملة يف املستشفيات األردنية "، )2008:فالح الحوري( دراسة .9هدفت الدراسة إىل تشخيص مدى إدراك العاملني ألمهية " اصةدراسة ميدانية على عينة من املستشفيات اخل"

، والتزام ودعم اإلدارة العليا، والتحسني )املريض(تطبيق مبادئ إدارة اجلودة الشاملة اليت متثلت يف رضا الزبون املستمر، إىل إشراك املوظفني ومتكينهم، كما هدفت إىل بيان مدى وجود فروقات معنوية يف إدراك العاملني

وقد أظهرت النتائج اليت توصل هلا الباحث، أن العاملني يدركون أمهية التطبيق . ألمهية تطبيق املبادئلوجود فروقات معنوية يف إدراك العاملني ألمهية التطبيق تعود . إلدراكهم جبميع مبادئ إدارة اجلودة الشاملة

ظهرت الدراسة كذلك وجود عالقة ذات داللة وأ). اخلربة، املستوى التعليمي(لبعض املتغريات الدميوغرافية اخلربة، املستوى التعليمي، املستوى (بني العوامل الشخصية بداللة أبعادها )P≤0.05(إحصائية عند مستوى

نتائج الدراسة مت تقدمي عدد ىوبناء عل. وإدراك أمهية تطبيق مبادئ إدارة اجلودة الشاملة) الوظيفي، احلجمات كان من بينها ضرورة استمرار دعم اإلدارة العليا والتزامها يف تطبيق مبادئ إدارة من التوصيات واملقرتح

.وفرق العمل لدى العاملني، وترسيخها يف ثقافتهم التنظيمية ةاجلودة الشاملة، إىل تفعيل عنصر املشارك، "قطاع غزة يف املصارف يف - اهلندرة- دراسة تطبيقية إلعادة هندسة العمليات"، )2006: األغا( دراسة .10

هدفت هذه الدراسة اىل التعرف على مدى تأثري وعالقة بعض العوامل املؤثرة يف اهلندرة، واليت من بينها إعادة بناء اهلياكل التنظيمية، قدرات التكنولوجيا العالية، صحة وفعالية العمليات املصرفية، التغري يف توقعات

انه توجد عالقة : وصلت الدراسة اىل مجلة من النتائج من بينهاوقد ت. العمالء، حتسني معايري اجلودة الشاملةذات داللة إحصائية بني إعادة هندسة العمليات اإلدارية الكفء وإعادة بناء اهلياكل التنظيمية، وبني اهلندرة

ات وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني اهلندرة اإلدارية الكفء وتغيري . الكفء وقدرات التكنولوجيا العاليةوقد خلصت الدراسة إىل أهم التوصيات واملتمثلة يف أن . يف توقعات العميل وحتسني معايري اجلودة الشاملة

يتم إعادة اهليكل التنظيمي بناءا على التوجه بالعملية، على أن يظهر ذلك يف اهليكل التنظيمي للمصرف، مليات اليت يتم اجنازها، االهتمام االهتمام بصحة وفعالية العمليات املصرفية من خالل حجم وعدد الع

بتحقيق اجلودة الشاملة من خالل تطوير اخلدمات حسب رغبة العمالء، ضرورة استخدام تكنولوجيا

. العامة المقدمة .

د

املعلومات بطريقة تسهم يف خفض العمليات الرقابية، وعلى أمهية تكوين فرق عمل عرب اإلدارات الوظيفية كما نبه الباحث إىل ضرورة اختاذ . إرضاء اإلدارات العليا فقط واليت من شأا الرتكيز على العميل وليس على

القرارات اجلماعية مبشاركة ومشاورة بني اإلدارة العليا والعاملني، الشيء الذي يدفع العاملني على تنفيذ . القرارات ودعمها

غيري والتطوير قياس مدى تطبيق منظمات األعمال السرتاتيجيات الت"، )2005: نواف األعور( دراسة .11، هدفت هذه الدراسة اىل قياس مدى تطبيق "وأثرها يف فعالية الشركات الصناعية املسامهة العامة األردنية

اسرتاتيجيات التغيري والتطوير املتعلقة باملوارد البشرية واهليكل التنظيمي والتكنولوجيا يف الشركات حمل يات يف فعالية هذه الشركات من حيث حتقيق األهداف الدراسة، والوقوف على اثر تطبيق هذه االسرتاتيج

ومشلت الدراسة من يقومون بصياغة وتنفيذ . الكمية والنوعية، وفحص مدى االختالف يف تطبيق الشركاتوقد أظهرت نتائج الدارس، أن الشركات حمل الدراسة ال تطبق . اسرتاتيجيات التغيري والتطوير والتعامل معها

والتطوير بشكل عام، كما أا ال تطبق كذلك إسرتاتيجية التغيري والتطوير املتعلقة باملوارد إسرتاتيجية التغيري ومن ضمن . البشرية واهليكل التنظيمي، ولكنها تطبق اسرتاتيجيات التغيري والتطوير املتعلقة بالتكنولوجيا

دراسة مسألة تطبيق التوصيات اليت مت التوصل إليها، فقد أكد الباحث على أن تضع الشركات حمل الاسرتاتيجيات التغيري والتطوير من ضمن أولوياا، وعلى أن تقوم بتهيئة املناخ الصحي املناسب لقبوله وإشراك العاملني يف عمليات اإلعداد للتغيري، وبناء قنوات بني العاملني يف الشركات حبيث تسمح بتدفق اآلراء

اىل االعتناء بنظام التغذية العكسية اليت يساعدها . والتطوير واملالحظات بشأن تطبيق اسرتاتيجيات التغيري . يف تقييم نتائج التطبيق

إدارة التغيري يف التطوير التنظيمي دراسة واقع عملية إدارة التغيري لتطوير "، )2005: ريم رمضان( دراسة .12يري بني منظمات األعمال ، هدفت الدراسة إىل تبيان ما إذا كانت ختتلف إدارة التغ"املنظمات يف سورية

املختلفة، وكيفية إدارة عملية التغيري، واختاذ القرار حول اإلسرتاتيجية الواجب إتباعها من أجل الوصول إىل افة إىل التعرف على مدى تطابق إدارة التغيري يف املنظمات مع النماذج النظرية ضكفاءة أفضل يف العمل، باإل

وجود عالقة إجيابية بني بعض املقومات : ىل جمموعة من النتائج من بينهاالباحثة ا خلصت . اليت تشرح ذلكالشركات أسباب فشل عميلة التغيري يف مما يدل على أن العلمية السائدة يف إدارة التغيري وبني مقاومة التغيري،

رة التغيري وجود أثر للتدريب يف إدا، فشل إتباعها لألسس العلمية يف إدارة التغيريل يعود حمل الدراسة. مهية بعض املتغريات مثل الرضا والتمكني والتعويض واملكافآت يف التطوير التنظيميافة ألض، باإلالتنظيمي

االهتمام باجلوانب السلوكية للمدراء عند تطبيق ت، من بينها، ضرورة التوصيا جمموعة إىل الدراسة تتوصلو ، اىل جانب الرضا والتمكني والتعويض واملكافآتكالتنظيمي التغيري التنظيمي وتنمية العوامل املشرتكة للتطوير

.الرتكيز على أمهية عملية االتصال والتشاور يف عملية إدارة التغيري التنظيميإسرتاتيجيات احلد من مقاومة املوظفني للتغيري يف "، )1999:ناصر الفوزان و أحمد العامري( دراسة .13

لتعرف على االسرتاتيجيات اليت يتبعها املديرون للحد من مقاومة هدفت الدراسة إىل ا". األجهزة احلكوميةاملوظفني للتغري يف هذه األجهزة، وتوصلت الدراسة اىل أربعة إسرتاتيجيات يتبعها املديرون للتغلب على

إسرتاتيجية االحتواء، إسرتاتيجية املشاركة واإلقناع، إسرتاتيجية التمويه واملراوغة،:مقاومة املوظفني هي إسرتاتيجية اإلكراه القسري، وكانت إسرتاتيجية االحتواء وإسرتاتيجية املشاركة واإلقناع األكثر استخداما من

وقد توصلت تلك الدراسة إىل جمموعة من التوصيات من بينها، أنه ينبغي أن يكون هناك . قبل املديرين

. العامة المقدمة .

ذ

اومة التغيري، على أن تكون مبنية على ختطيط جيد لإلسرتاتيجيات اليت يستخدمها املدير ملواجهة عملية مقكما ينبغي أن يكون هناك تدريب للقادة . التحليل الواقعي لكل حالة، واستخدام األسلوب املالئم هلا

اإلداريني املسئولني عن التغيري فيما يتعلق بكيفية التعامل مع مقاومة وإدارة التغيري، خصوصا إذا مت معرفة أي .ومةعملية تغيري معرضة للمقا

أثر تطبيق نظام إدارة اجلودة الشاملة على اكتساب القدرة التنافسية " ،)1999: رقيق لمدهونا( دراسة .14إىل حتليل العالقة الدراسة هدفت هذه". دراسة تطبيقية على الشركات األردنية لصناعة املنظفات الكيماوية

ئن، والتزام اإلدارة باجلودة، والتحسني ما بني بعض متغريات نظام اجلودة الشاملة وهي الرتكيز على الزبااملستمر، والنظم اإلدارية، واإلجراءات التشغيلية، كمتغريات مستقلة، واكتساب القدرة التنافسية للشركات

طرح منوذج عملي يعتمد على افرتاضني أساسني وقد مت . األردنية لصناعة املنظفات الكيماوية كمتغري تابعبطيئة، أما إما و اإلدارة والتزامها بإحداث التغيري واإلصالح إما بطريقة سريعة يتعلق األول برغبة أو نية

فإذا كانت رغبة ، جيابية أو سلبيةإاالفرتاض الثاين، فيتعلق باجتاهات العاملني يف التنظيم وهي إما أن تكون بإسرتاتيجيةجناز ذلك إا جيابية ففي إمكاإاإلدارة يف إحداث التغيري بأسلوب سريع وكانت اجتاهات العاملني

وكانتأما إذا كانت نية اإلدارة إحداث التغيري بأسلوب بطيء ،إعادة اهلندسة وباستخدام القيادة التحويلية. اجلودة الشاملة وباستخدام منط القيادة التبادلية بإسرتاتيجيةاجتاهات العاملني اجيابية فبإمكاا حتقيق ذلك

إحداث التغيري اإمكافببصورة سريعة ووجدت اجتاهات العاملني سلبية أما إذا أرادت إحداث التغيريأما إذا أرادت اإلدارة إحداث التغيري بصورة بطيئة ووجدت اجتاهات ،ختفيض حجم العمالة بإسرتاتيجيه

ة العاملني سلبية ففي اإلمكان إحداث التغيري بإسرتاتيجية إعادة اهليكلة البطيئة وباستخدام أسلوب القيادوقد توصلت الدراسة اىل أن هناك عالقة بني مجيع متغريات نظام اجلودة الشاملة اليت مت .البريوقراطية

اعتمادها يف الدراسة واكتساب القدرة التنافسية للمؤسسة حمل الدراسة، وقد أظهرت نتائج البحث أن .افسية عالية املستوىامليداين أن الشركات احلاصلة على شهادة املواصفات الدولية ذات قدرات تن

دراسات باللغة األجنبية - 2

Resistance to بعنوان، )Boohene, Rosemond and williams, asamoah :2012( دراسة .15

Oragnizational change : a case study of Oti Yeboah Complex Limited. هدفت الدراسة إىل دراسةوقد توصلت الدراسة أن عوامل . التنظيمي يف املؤسسة حمل الدراسةالعوامل اليت تؤثر على املقاومة عند التغيري

زيادة املقاومة يف الشركة يف حال حدوث تغيري، تعود اىل قلة مشاركة العاملني يف عملية صنع القرار وقلة الثقة سة ، باالظافة اىل عوامل أخرى مثل، قلة التحفيز، االتصال الضعيف، وأوصت الدراواإلدارةبني العاملني

لبعض العوامل اليت تقلل من عنصر املقاومة، منها التشجيع على املشاركة يف صنع القرار، وبناء ثقافة مشرتكة .يف املؤسسة، وقبول النقد البناء والشفافية يف التعامل

Daily Work Contexts and resistance بعنوان، )Van Dam K, Oreg S, & Schyns B:2008( دراسة .16

to Oragnizational change وضحت هذه الدراسة تصرفات األفراد العاملني يف اجتاه تغيريات املؤسسة منخالل دراسة خصائص يوم العمل ومساره وتأثريه على مقاومة العاملني لتغيريات املنظمة، وذلك من خالل

ة واملعلومات اليت تقدم دراسة ثقة العاملني باإلدارة ومشاركة املرؤوسني، وتقبلهم للتغيريات واملناصب اإلداريوقد أظهرت نتائج هذه الدراسة أن . للموظفني عند التغيري، واليت تزيد من فعالية التغيري وحتسن أداء املؤسسة

اخنفاض مقاومة األفراد للتغيري يعود اىل توفر املعلومات، وفرص املشاركة وثقة العاملني يف من يقوم بعملية

. العامة المقدمة .

ر

أوصت باستمرار دور اإلدارة يف شرح عمليات التغيري للعاملني، وإشراكهم التغيري من أعضاء اإلدارة، كما . فيها وزيادة التوصل بني العاملني واإلدارة

، "إعادة تشكيل مقاومة التغيري يف شركة جنرال موتورز يف بولندا" ،)Dobosz Bourne:2006( دراسة .17د املوظفني بالرغم من حضور القيم القدمية وملخص هذه الدراسة يصف جناح شركة موتورز، يف تغيري القيم عن

اليت كان من املمكن أن متنع عملية التغيري وتوصلت نتائج هذه الدراسة إىل أنه ميكن استبدال كلمة مقاومة اإلصرار على الوظيفة والتمسك ا، واحلالة الدراسية السابقة بينت كيف أن : التغيري بكلمات أخرى مثل .مل اجتاهات جديدة بدل القدميةاألوضاع اجلديدة طورت ع

هدفت الدراسة إلجياد منهجية تسهل التحسني املستمر للخدمات املقدمة ،)Garcia Diaz:2005(دراسة .18أوضح الباحث منهجية إعادة هندسة العمليات اإلدارية، واليت تركز . جامعة بورتوريكو من قسم اخلدمات يف

ومن نقابات العمال، ومت الرتكيز على نظم دراسة العمل، على مقاومة التغيري الذي ينشأ من العاملنيوقد تضمنت . وتطبيقات تكنولوجيا املعلومات، وطرائق مجع البيانات واملعلومات يف قسم اخلدمات يف اجلامعة

الدراسة معرفة العمليات األساسية وطرائق مجع البيانات، مبشاركة املستخدمني والزبائن ويئة وتدريب الكوادر . وتوصلت الدراسة إىل تطوير وتطبيق نظام أوامر العمل املستند على احلاسوب. بشريةال

إعادة هندسة عمليات األعمال وتصميم النظم وحتليلها، صنع حالة "بعنوان ،)Jerva :2001(دراسة .19 ، هدفت هذه الدراسة الختبار نظريات إعادة هندسة عمليات"مريكيةمتكاملة يف الواليات املتحدة األ

األعمال الرئيسية وأوجه الشبه واالختالف بينها وبني تطوير نظم املعلومات ومناقشة متطلبات إعادة هندسة توصلت الدراسة إىل أن استخدام تقنيات إعادة هندسة . العمليات يف أي مشروع تطوير لنظم املعلومات

، وإن إعادة تصميم عمليات وأساليبها، ميكن أن يكون مستمرا عندما يتزامن مع تطوير نظم املعلوماتاألعمال مع تكنولوجيا املعلومات تعطي املؤسسة احتمالية التحسني اجلذري لنقل املعلومات، وزيادة قيمة

هذه الفوائد تؤدي لتخفيض التكلفة، والتمايز يف املنتجات، والتمكني واملشاركة . هذه األخرية يف احملتوى . املستمرة للعاملني يف صنع القرارات

هدفت هذه الدراسة إىل الكشف عن بعض املتغريات االجتماعية )Ehigie & Akpan :2000( دراسة .20فرد يف 412والنفسية اليت تعزز من تبين املوظفني إلدارة اجلودة الشاملة من قبل اإلدارة الوسطى البالغ عددهم

منط القيادة : يا، وقد مشلت املتغريات النفسيةاملؤسسات املطبقة وغري املطبقة إلدارة اجلودة الشاملة يف نيجري اجلنس، والعمر، وعدد سنوات : املدرك، ونظام املكافآت التنظيمي، أما املتغريات االجتماعية فقد مشلت

وقد توصلت الدراسة إىل أن املوظفني يف منظمات إدارة اجلودة الشاملة أكثر إدراكا . العمل، ومستوى التعليمأساس األداء، واملكافآت وأقل انبساطا يف اهليكل التنظيمي من املنظمات اليت ال تعتمد ألمناط القيادة على . إدارة اجلودة الشاملة

: ملخص الدراسات السابقة

. العامة المقدمة .

ز

تعددت الدراسات العربية واألجنبية اليت تناولت التغيري ومداخله وإسرتاتيجياته من عدة جوانب علمية ، واملؤسسات احلكومية واخلاصة، تاخلدمات، البنوك والوزارات، املستشفياوإدارية، مت تطبيقها على قطاع

: ومن خالل عرضنا املوجز هلذه الدراسات استخلصنا مايليدراسات يف تناولت بعض الدراسات، ملفهوم اسرتاتيجيات التغيري وإدارة التغيري، كما هو موجود - الفوزان، العامري (، )2005األعور(، )2008هيم ملحم، االبرا(، )2008الفايز (، )2009الطيط، تغريد (

؛)2005رمضان(، )1999

تناولت بعض الدراسات لبعض املداخل اإلدارية للتغيري وإدارته، باعتبارها كإسرتاتيجيات تغيري، ولنمط - إسرتاتيجيهإعادة اهلندسة، إدارة اجلودة الشاملة، (القيادة املرتبط بكل إسرتاتيجية مطبقة، وخنص بالذكر

املدهون(، )Jerva 2009( ،)Ehigie & Akpan 2000(، وانسجمت مع دراسة )ختفيض حجم العمالة ؛ )2008احلوري (، )2005األغا (، )1999

كزت أخرى على تأثري التغيري وإسرتاتيجياته على استجابة اإلدارة، ومدى مشاركة العاملني يف ر قد و - ؛)2011عسريي (، )2012حسني (براجمه وصنع قراراته، وانسجمت مع دراسة

وتناولت أخرى التغيري كظاهرة تنتج عنها مقاومة تدفع العاملني ملقاومته، يف حني ركزت البعض منها -، )2012دحالن (على أثر التغيري على مستوى رضا العاملني عنه، وانسجمت هذه الدراسات مع دراسة

، )Boohene & Williams 2012(، )Van dam & Schyns 2008(، )2008القصيمي (، )2012اجلهين (

)2005Garcia Diaz ( ،)Dobos 2006( ؛

: ما تضيفه الدراسة الحالية، وما يميزها عن الدراسات السابقة

تتفق الدراسات السابقة فيما بينها بشكل كبري على مدى أمهية هوأهداف البحثمن حيث أغراض : ا بصفة عامة هدفتسواء عامة أو خاصة، فنجد أوجود التغيري يف املؤسسات

افة إىل ضإىل توضيح مدى فهم وإدراك العاملني لعملية التغيري وإدارته، ومشاركتهم فيها، باإل - حتديد أثر هذا التغيري سواء على مستوى املشاركة، على مستوى الرضا الوظيفي للعاملني، أو على

مستوى األداء املؤسسي، باملؤسسات حمل الدراسات؛ إحداث التغيري ، املستخدمة أو املناسبة لغرض )وفق حالة الدراسة(طبيعة اإلسرتاتيجية إىل توضيح - كما تناولت بعض من هذه . ه، وكيفية اختاذ القرار حول اإلسرتاتيجية الواجب إتباعهاتإدارة مقاوم وأ

الدراسات ممارسة هذه االسرتاتيجيات ملواجهة األزمات وحتديد دورها يف فعالية املؤسسة؛

إىل توضيح مدى تطبيق اسرتاتيجيات التغيري يف املؤسسة، ومدى استجابة املديرين واإلداريني - . وتصرفات األفراد اجتاه تغيريات املؤسسات حمل الدراسات

سات اومن خالل البحث يف الدراسات السابقة مبا أتيح للباحث من وسائل، وجدنا أن هناك ثالث در على اكتساب ) كمدخل إسرتاتيجي إلحداث التغيري يف حبثنا(ودة الشاملة سابقة، ألثر تطبيق إدارة اجل

ودراسة . سنة 15القدرة التنافسية للمؤسسات، ويتعلق األمر بدراسة املدهون، واليت أجريت منذ أكثر من ، واليت عاجلت واقع اجلودة الشاملة يف"اجلودة الشاملة والقدرة التنافسية"بعنوان 2001الطراونة سنة

الشركات الصناعية لألدوية يف األردن، والسياسات التنافسية اليت تستعملها هذه األخرية، من خالل دراسة العالقة بني اجلودة الشاملة والسياسات التنافسية، و بني اجلودة الشاملة والقدرة التنافسية، وبني القدرة

. العامة المقدمة .

س

أا ركزت بشكل عام على حتديد السياسات ومن املالحظ يف هذه الدراسة . التنافسية والسياسات التنافسية .بشكل خاصالتنافسية للشركات حمل الدراسة، وعلى مستويات تطبيق أبعاد اجلودة الشاملة

إدارة اجلودة الشاملة واملنافسة "بعنوان )V.K Chong & Rundus M:2004( جاءت بعدها دراسةفة رئيسية حول اختبار تأثري ممارسة إدارة اجلودة ، واليت ركزت يف حتليلها بص"السوقية واألداء التنظيمي

. الشاملة وكثافة منافسة السوق على األداء التنظيميدراسات ذات صلة ناوجد لكنهذا املوضوع، تناولتكثرية على حد علم الباحث ال توجد دراسات و

وإىل إسرتاتيجيات مقاومته، إىل التغيري أعلبها فهذه الدراسات تطرقت ،باملوضوع تتحدث بشكل أعم وأمشلالقدرة وتنمية اسرتاتيجياته بتعزيز كل أو إىل درجة االستجابة واملشاركة ورضا العاملني عليه، إال أا مل تربط

ة أخرى لذلك فإن ما مييز هذه الدراسة عن غريها هو تطرقها إىل إسرتاتيجي. التنافسية للمؤسسة اليت تبنتهالسابقة اتكما أن الدراس. القدرة التنافسية للمؤسسة وتنمية يف تعزيز مسامهتهاملعرفة لتغيري يف املؤسسة ل

متت يف بيئات خمتلفة عن بيئتنا، يف حني مت إجراء هذه الدراسة يف البيئة اجلزائرية على وجه التحديد، يف حماولة . للربط بني إسرتاتيجية التغيري القدرة التنافسية للمؤسسة

:، فقد متثلت يف السابقة الدراسات من الباحث دةاستفا ومن حيث أوجه للدراسة؛ املناسب املنهج اختيار - الدراسة؛ من املرجوة األهداف لتحقيق املناسبة ااالت واختيار الدراسة أداة إعداد - .الدراسة مبوضوع يتعلق فيما هختدم اليت باملراجع الباحث تبصري - البحث اتتقسيم

فصول منها ثالث نظرية 04قد مت تقسيم هذا البحث إىل ، فعهلذا املوضو النظرية األطرغالل استدف هلا وإلدارا من أمهية باملؤسسة، أما الفصل الثاين فقد تناول فيه تناولت يف فصلها األول اإلسرتاتيجية وما

اتيجية بالتغيري، مقدما من مفهوم وأمهية التغري، قيادته وإدارته، أما الفصل الثالث فقد ربط فيه موضوع اإلسرت لينتهي املطاف بالبحث إىل . خالله أهم االسرتاتيجيات واملداخل اإلسرتاتيجية املعتمدة يف إحداث التغيري

دراسة ميدانية مبؤسسة اقتصادية عمومية كنموذج لدراسة موضوع البحث ولإلجابة على إشكالية البحث . املطروحة

أ

ولا�� � ا�

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

2

تمهيد

املعلوماتية ثورة يف عامل اليوم املليء بالتحديات واملنافسة يف ظلاألعمال مؤسسات معظم تسعىمتميز، اسرتاتيجي وتنافسي وأنشطتها، لبناء مركز عملياا يف النجاح حتقيق إىل ،واالتصاالت املتسارعة

املتسارعة املختلفة هذه املتغريات وحبكم. فيها اليت تعمل البيئة ظل يف كفء والنمو، وأداء البقاء هلا يضمن أو واحد منتج أساس على تقوم بسيطة اسرتاتيجيات ذات مؤسساتمن األعمال مؤسساتفقد حتولت

ذاتمؤسسات إىل حمددة، إنتاجية ومراحل حمددة جغرافية واحد ومناطق سوق يف منتجاا توزيع . األسواق وتنوع اإلنتاجية واملراحل تجاتاملن تعدد فكرة تقوم على معقدة اسرتاتيجيات

تركز اإلسرتاتيجية اخلاصة بالتنافسية علي حتـسني بيئة األعمال وتطوير إسرتاتيجية الكيانات اإلنتاجية اليت تستند على حتـسني عوامل اإلنتاج وكفاءة اإلدارة، وصوال إىل خلق وتنمية العملية التنافسية اليت تضمن

حلـلقة املفرغة والدخول إيل دائرة احلـلقة املنتجة، وتعزز النمو االقتصادي وتنمي الصادرات و اخلروج من دائرة ا .ولوج األسواق اإلقليمية والدولية وحتـديث بيئة األعمال وترقية املوارد البشرية واألساليب التنظيمية

، كما يتطرق إىلةاملؤسسإىل التطرق إىل مفهوم التنافسية ووسائل تعزيزها يف الفصل يهدف هذا هذا يف املعريف النظري على الرتاكم ومناذجها ومقاييسها من خالل االعتماد مداخلها اإلسرتاتيجية، مفهوم

.اال

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

3

ظل العولمة ظل العولمة فيفي التنافسيةالتنافسية مالمحمالمحاإلدارة اإلستراتيجية و اإلدارة اإلستراتيجية و : : المبحث األولالمبحث األول --11يشهده ة دولة أن تعيش مبعزل عما ييف ظل التطورات احلاصلة يف بيئة األعمال، أصبح من العسري على أ

ميادين العراقيل اليت ستواجهها وخاصة يف يف العامل من حتوالت على كافة األصعدة، نظرا للمشاكل و مع هذه يئ نفسها للتعامل لذلك أخذت الدول النامية بشكل خاص، . التصدير وتدفقات رؤوس األموال

من خالل تقليل ما أمكن من سلبياا، وذلك ن مزاياها والالتطورات وحماولة اللحاق بركبها، واالستفادة مبيئتها أهيل وهيكلة اقتصادياا، ويئة اللجوء إىل تبين برامج وسياسات إصالحية ترمي إىل إعادة ت

.األموالمفتوح أمام التجارة وتدفقات رؤوس االقتصادية املواتية والداعمة لقدرا التنافسية يف اقتصاد عاملي فعال ال ها دور من جهة و ،املؤسسات على اجيابية تأثريات من هلا وماالتنافسية أمهية من قاوانطال

، ارتأينا من خالل هذا املبحث عرض ولو بإجياز وحتسني رفاهية احلياة على املدى البعيد يف حتقيق الرخاءامليزات اليت يوفرها االقتصاد من وما هلا من أمهية من االستفادة املؤسسة لبعض املفاهيم املرتبطة بتنافسية

.العاملي والتقليل من سلبياته ظل العولمة ظل العولمة فيفي التنافسيةالتنافسية 11--11

وحتول ،متحالفـة شركات إىل والعاملية احمللية األعمال ساحة يف تنافسةاملاملؤسسات حتولت الكثري من وشركات ضخمة شركات إىل وعاملية حملية سوق يف متوسطة أو صغرية مؤسسات من املتنافسون الالعبون منتجات من املنافسة موضع املنتجات تحولت، فطويلة تنافسية أذرع ذات للقارات عابرة اجلنسيات متعددة

تحولتف، البشر عقول يف الكامن املعريف املكون فيها يتعاظم منتجات إىل اخلام املواد على إنتاجها يقوم تضعها عاملية معايري إىل دولة بكل احمللي واملقاييس صفاتاملوا جهاز يضعها حملية معايري من اجلودة معايري

املنتجات يولد الذي فهو ،املؤسسة أصول أمثنمن الفكري املال رأسفأصبح ال .للمواصفات العامليةاملؤسسة يف والنمو والرحبية االستمرار على وقدرا التنافسية قدرا للشركات حيفظ والذي األعلى املضافة القيمة ذات . التنافس دةتتميز حب األسواق انفتاحب أصبحت وبيئة متغري عامل

يف التطور املذهل مقدمتها ويف ،واالجتماعية ااالت السياسية والتغريات التطورات هذه كما مشلت بديل لكل الالزمة وحتديد املدخالت املختلفة البدائل عرض يف مرونة كبرية املعلومات، الذي يوفر تكنولوجيا

حتتاجها اليت إىل جانب توفري املعلومات آثار من ذلك على يرتتب قد وما خمرجات من ينتج عنه وما على يرتتب وما قد املتاحة الطاقات زيادة فعالية استغالل علي يساعد املالئم، مبا التوقيت ويف بدقة اإلدارة نتجاتامل عروضفحص ت عميلخالل دورة حياة املنتج، كما سهلت لل األنشطة تكاليف خفض من ذلك

. ، دون احلاجة للتنقلسهولةبكل سعارمقارنة األو التنظيم ثل اختالفا نوعيا يف شكل وأسلوب وقد ترتب على ما مت ذكره من متغريات ظاهرة متميزة مت

فهي ، Globalization 1"الكونية"، أو كما حيلو للبعض تسميتها "العوملة"اإلنساين املعاصر، مسيت بظاهرة جماالت اإلنتاج حليز احمللي ألي مؤسسة تتعامل يف الفرص لالنتشار واستخدام طاقات تتجاوز اتتيح

ومصادر للموارد على احات وشرائح يف األسواق العاملية واخلدمات يف العصر احلايل، وحتقق الوصول إىل مسومن . حيل منه إىل املمكناملستان الوصول إليها من قبل أقرب إىل اختالف أشكاهلا يف خمتلف أجزاء العامل ك

ميزات تنافسية، حتسني من الكتساب يف موقف حيتم عليها العمل اجلاد واملستمر املؤسسة هنا أصبحت . املنافسني احلالني واحملتملنيرد احملافظة عليه يف مواجهة ضغوط جرائها موقعها يف األسواق أو حىت جم

يف اإلدارة عوملة"العلمي الدويل حول ، املؤمتر"العربية البلدان حلالة اإلشارة العوملة مع ظل يف البشرية املوارد إدارة اسرتاتيجيات: "فريد كورتل 1

.04، ص2012اجلنان، طرابلس، لبنان، جامعة ،)2012ديسمرب 17-15(، "املعرفة عصر

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

4

فيها تستخدممسبوقة، غري ، منافسةتقليديةغري تزايدةم منافسةاملؤسسات وبالتايل فقد فرضت على اءدر امل عليها ويتدرب املؤسسات ا تتزود أن يتعني مؤثرة تنافسية اسرتاتيجيات وسائل وأساليب متمثلة يف

.والدقيق السريع الرشيق األداء مث ومن بالنفس والثقة واملهارة املعرفة من عال مبستوى يتميزونحىت والعاملون جتاوبا باستمرار، أن يقابلها املعقدة واملتغرية ظل هذه التطورات العاملية الضروري يف من كان لذلكو

جديدة البحث يف ابتكار وتنمية منظومات ، األمر الذي يوجب كذلكللمؤسسةاإلداري وتفاعال يف الفكر تؤثر متكاملة، اسات إسرتاتيجيةمن املفاهيم والنظم واآلليات املتوافقة مع متطلبات العوملة، وكذا تبين سي

املنافسة إىل حدة أدى إىل زيادة اجلديد الذي العاملي النظام ظل يفللمؤسسة التنافسي املوقف علي إجيابيا .اجلديدة البيئة مع أو هذا النظام مع أو تتواءم تتكيف ال اليت املؤسسات وجود يهدد قد الذي احلد

العاملية السوق يف التنافس باتفقد حملي، منظور من فقط بةمطلو التنافسية القدرة تعد ملوبذلك وسعوا إليه املؤسساتب االسرتاتيجيني املديرين من العديد ذلك أدرك، فحمتوما أمرا عليه القدرة واكتساب التنافسية القدرة اكتساب أصبحو .آسيا شرق أو األمريكية املتحدة الواليات أو أوروبا يف سواء ،جاهدين

املؤسسات تكون التصديرعمليات فبغري ،أوىل وأولوية ضرورة أصبح بلللمؤسسات، صوىق ضرورة .احمللي هاسوق يف املنافسون هاعلي سيفوزسينازعها و تنافسية اتقدر بدون، و ضيقة حملية اسوق يف ةحمصور

:أهمية القدرة التنافسية 1-1- 1

ل السعرية والغري السعرية اليت تكسب عرفها املدهون القدرة التنافسية على أا جمموعة من العواماملؤسسة قدرة على مواجهة حدة املنافسة يف االسواق، من خالل تقدمي قيم اظافية للمستهلكني مثل السعر

2.املناسب، واجلودة العالية، والسرعة يف التسليم إىل غري ذلك من القيم االظافيةاملــورد املتميــز الــذي يتــيح للمنظمــة إنتــاج قــيم ومنــافع القــدرة التنافســية هــي املهــارة أو التقنيــة أو وعرفهــا

للعمالء تزيد عما يقدمه هلم املنافسون، ويؤكـد متيزهـا واختالفهـا عـن هـؤالء املنافسـني مـن وجهـة نظـر العمـالء الذين يتقبلون هذا االختالف والتميز، حيث حيقق هلم املزيد من املنافع والقيم اليت تتفوق علـى مـا يقدمـه هلـم

3افسون اآلخروناملنيرى الباحث أن للتنافسية عدة تعاريف، وعدم اتفاق الكتاب على تعريف حمدد يرجع لنظرة كل و

فريى البعض أن التنافسية فكرة عريضة تضم . منهم حملل تعريفها سواءا كان مؤسسة أو قطاع أو دولةن أن التنافسية هلا مفهوما ضيقا اإلنتاجية الكلية ومستويات املعيشة والنمو االقتصادي، يف حني يرى آخرو

شرتك يف نقاط مشرتكة ها ياغلبوبالرغم من تشعب املفاهيم، إال أن . يرتكز على تنافسية السعر والتجارةتتمثل يف قدرة املؤسسات على النفاذ إىل األسواق اخلارجية مبنتجات عالية اجلودة وبأقل التكاليف، وأن

. ي اخلام والذي بدوره يزيد يف حتسني الظروف املعيشية للمواطننييظهر أثر ذلك يف حتسن الناتج الداخلوتنبع أمهية القدرة التنافسية من كوا تعمل على توفري البيئة التنافسية املالئمة لتحقيق كفاءة ختصيص

ى املوارد واستخدامها، وتشجيع اإلبداع واالبتكار مبا يؤدي إىل حتسني وتعزيز اإلنتاجية واالرتقاء مبستو نوعية اإلنتاج ورفع مستوى األداء، وحتسني مستوى معيشة املستهلكني عن طريق خفض التكاليف

هذا باإلضافة إىل أن القدرة التنافسية تساعد يف القضاء على إحدى أهم العقبات اليت تواجه . واألسعارمن وفرات احلجم الكفاءة واإلنتاجية، أال وهي عقبة ضيق السوق احمللي، واليت حتول دون االستفادة

59، ص1999، رسالة ماجستري، جامعة آل البيت، األردن،"املة على إكتساب القدرة التنافسيةأثر تطبيق نظام إدارة اجلودة الش"املدهون حممود، 2 .104، ص2001، دار غريب للنشر والطباعة، القاهرة، "إدارة املوارد البشرية االسرتاتيجية"علي السلمي، 3

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

5

الكبري، وعليه فإن توفري البيئة التنافسية يعترب وسيلة فعالة لضمان الكفاءة االقتصادية وتعزيز النمو .االقتصادي وحتسني مستويات املعيشة

:اكتساب المزايا التنافسية 1-2- 1

هو ية تنافسأصبحت التنافسية هي الوسيلة الوحيدة لضمان البقاء يف األسواق، وأصبح اكتساب قدرة يرها يعترب هدفا إسرتاتيجيا تسعى وتطو القدرة التنافسية كتسابإف. التحدي األكرب لإلدارة املعاصرة

املؤسسة على حتقيق حاجات العميل بسعر لتحقيقه، حيث ينظر للميزة التنافسية على أا قدرة املؤسسة تكنولوجيات واملوارد والقدرات والاملهارات من مناسب ويف وقت ومكان مناسبني، وبالتايل فهي جمموعة

:تنسيقها واستثمارها لتحقيق أمرين أساسنياملؤسسة اليت تستطيع إدارة تلــيب احتياجــام أعلــى ممــا –يف شــكل منتجــات وخــدمات خمتلفــة -إنتــاج قــيم ومنــافع للعمــالء -1

.حيققه املنافسون .التميز عن املنافسني فيما خيص اجلودة والسعر -2

:التنافسي بناء وتقييم المركز 1-3- 1 مؤسسات شكل االهتمام برصد التغريات البيئية والتفكري بأساليب التعامل معها التحدي املهم أمام

صغرية أم كبرية فإا تبحث عن الوسائل اليت حتقق هلا النجاح والتفوق يف املؤسسة ومهما كانت . األعمالولعل التفوق بنوع معني من املزايا . تقليدهابيئتها من خالل امتالكها ميزة معينة يصعب على املنافسني

وعلى وفق ما تقدم ذكره فانه يتوجب على . جيعلها اقدر على مواجهة هذه التحديات للمؤسسةالتنافسية اليت حتتلها سواء هذا املركز التنافسي واملرتبة وعلى أن تعمل على تقييم متميزمركز تنافسي بناء املؤسسات

ألن املنافسة الكونية أصبحت حقيقة واقعية فرضت البيئة الداخلية، أو مستوى رجيةاخلا البيئة على مستوى املؤسسات لبقاء ساسيةاأل األداة اإلسرتاتيجي هو توجهال وأصبح .التنافسية و إال الزوال حتقيقمنطق

.الطويلاملدى الزمين علىأدائها وحتقيق فعالية واستمرارها الخارجية البيئة لمستوى للمؤسسة افسيالتن المركز تقييم 1-3-1- 1

: حماور أساسية يف ثالث اخلارجية يف البيئة للمؤسسة التنافسي حتديد املركز حماور وتتمثل يف الوفاءاملؤسسة حتديد موقف يتم حيث املستهلك باحتياجات احملور األول خيتص �

اليت هي املواصفات اليني ومانوعية املستهلكني احل حتديد خالل من ذلك و املستهلك باحتياجات .املتطلبات هذه لتحقيق تهاهي درجة استجاب وما املؤسسة يف منتجات توافرها يطلبون

طريقعن يف هذه التغريات املؤسسة وحتديد موقع التكنولوجية بالتغريات الثاين احملور وخيتص � مستوى وما هوؤسسة، املتنتمي إليها اليت يف الصناعة السائدة التكنولوجيا مستوى حتديد

.هأن تستخدم والذي جيب الذي تستخدمه التكنولوجيا على أن احملور جيب يف هذا ملركزها تقييمها وعندما: املنافسة حمور وهو الثالث احملور وأخريآ �

الداخلية والعمليات التكنولوجية اليت يستخدموها األساليب حيث من منافسوها هم من تعرف ملواجهة فعله جيب اليت يستخدموها، وما ونوع العمالة يعتمدون عليها اليت لالتموي وأساليب لديهم . جدد مستقبال املنافسون وإمكانية ظهور منافسون هؤالء

الداخلية البيئة لمستوى للمؤسسة التنافسي المركز تقييم 1-3-2- 1 الداخلية وتتلخص يف البيئة للمؤسسة التنافسي املركز حتديد خالهلا من ميكن عدة حماور هناك

: يف هذه احملاور

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

6

اإلنتاج وخطة الطاقة وخطة اإلسرتاتيجية واخلطة املؤسسة تنتهجها اليت املنتجات خطةأوال، � املتاحة إليها والفرص اليت تتعرض اخلارجية واملعوقات للمنظم، الضعف القوة ونقاط ونقاط

.تواجها قد اليت املخاطر أمامها و . لغريل تبعيتها مدى وأخريا �

جيب على املراد الوصول إليه املركز وبنيللمؤسسة احلايل التنافسي املركز بني إن وجدت لتقليص الفجوة :من أمهها واليت احلديثة اإلسرتاتيجية اإلدارية األساليب استخداماملؤسسة

االسرتاتيجي التخطيط .1 الشاملة اجلودة إدارة .2 يف الوقت اإلنتاج .3 )ةاهلندر ( اهلندسة إعادة .4 للتكلفة اإلسرتاتيجية اإلدارة .5

:ةدعائم التنافسي 4- 1- 1اليت تسعى للحفاظ على بقائها وريادا أن متتلك قدارت تؤهلها لتحقيق املؤسسات يتوجب على

اليت متكنها من حتقيق ةالضروري) التنظيمية، التسيريية، التكنولوجية(ذلك، واملتمثلة يف جمموع الكفاءات كما أن احلكم على تنافسية املؤسسة العامة، . حاجيات مستهلكيها والسهر على إرضائهم تلبيةو أهدافها،

يتم من خالل حتليل مكوناا وتقييمها من خالل مؤشرات متعددة، ومقارنتها مبنافسيها املباشرين ومن بني : جند املتفق عليها من طرف االداريني واملهتمني الدعائم التنافسية

بواسطة القيام بالتحليل املايل ألنشطة املؤسسة من خالل النسب املالية احملققة :ةالتنافسية المالي • ومقارنتها بنسب منافسيها يف نفس القطاع؛

قدرا التنافسية يف اال التجاري متكنها من حتديد وضعيتها يف القطاعات :التنافسية التجارية •وضعية :ل عدة مؤشرات منها على سبيل املثالالسوقية اجتاه منافسيها املباشرين، ويتم ذلك من خال

، وتعاملها مع زبائنها، وسعة حفيظة )درجة وفاء مستهلكيها( ةمنتجاا يف السوق، شهرا التجاريمنتجاا وتنوعها، وفعالية سياستها االتصالية اإلشهارية، التوسع اجلغرايف الذي مت من خالل فعالية قنواا

.4إخل...ية، اخلدمات املقدمة بعد عملية البيع، التوزيعية، وقوا البيعيف قدرة املؤسسة يف التحكم يف األساليب التقنية املرتبطة بإنتاج املنتجات واملتمثلة :التنافسية التقنية •

ذات اجلودة العالية وبأقل تكلفة ممكنة، لذلك حيتم عليها أن تساير التطور التقين، مع وجود تنسيق حمكم حل صريورة اإلنتاج، كما أن درجة تأهيل العمال، وتوفر جو يشجع بعني االعتبار، مما بني خمتلف مرا

.5يدعم قدرا التنافسية التقنيةيتعلق األمر هنا بعملية تنظيمها لوظائفها بدرجة تسمح هلا بتحقيق و: التنافسية التنظيمية والتسييرية •

أما قدرا التسيريية . ، وطبيعة التنظيم والقراراتأهدافها بصورة فعالة، وهذا يتوقف على نوعية األنشطةتتضح من خالل كفاءة القرارات، درجة االندماج، كفاءة مسيريها، وعالقتهم باملرؤوسني، مع اإلشارة إىل

، حيث متس الصفات اليت املؤسساتأن مصدر التنافسية التسيريية تتعلق بالقيم اليت يتميز ا مسؤولوا تتولد من خالل التجارب السابقة، واملعارف املتحصل عليها من طبيعة التكوين يتحلوا ا، واليت

.والتمهني

4 Tugrul Atmmer , Roland Calori," Diagnostic et décisions stratégique", Dunod édition, Paris, France,1998,. p 123. 5 idem, p 124.

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

7

لتشجيع واحد جانب من الدولة به تقوم ضرييب إجراء أا على وتعرف :الجبائية التنافسية •بعض اإلعفاءات منح أو الضريبة معدالت بواسطة ختفيض الضرييب االستثمارات أو توسيع الوعاء

القوانني واالمتيازات اليت متنحها الفرص من باملؤسسة لالستفادة تدفع وبذلك فهي وسيلة ؛الضريبية .عليها الضرييب العبء ختفيض قصد واستغالهلا اجلانب، خيص هذا ما يف والتشريعات

للمؤسسة الكلية التنافسيةالقدرات حتديد أن جندومن خالل ما سبق ذكره يف هذا اخلصوص، .املباشرين مبنافسيها مقارنتهاو املشار الدعائم أنواع خمتلف حتليل يف يتمثل

:التنافسية القدرة في المؤثرة الرئيسية العوامل 5- 1- 1 : يف وتتمثل خمتلفتني جمموعتني إىل التنافسية القدرة ىف املؤثرة العوامل تنقسم

اليت العوامل تلك، وهي ىالكل املستوى على التنافسية القدرة يف املؤثرة العوامل :األولى موعةلمجا -بـ املرتبطة بالنتائج تم :

، حمددات القدرة التنافسية كأحد دورا ياحلكومللتدخل أنمما الشك فيه : احلكومي التدخل -1هذا وقد أثار .ميكن أن يأخذ ثالث أشكال، كمنظم، كمروج، أو كمباشر لألعمال افتدخله

وانقسمت اآلراء يف هذا ،التنافسية القدرة بناءيف الرأي حول جدواه يف اواختالف التدخل جدال .احلكومي املباشر أنصار التدخل، و احلكومي غري املباشر أنصار التدخل: فريقنيالصدد إىل

الدولية العمالت يربط بني الذي الرباط هي الصرف أسعار حيث تعترب :الصرف أسعار دور -2 .العاملية األسعار والتكاليف مقارنة من متكن واليت املختلفة

التقليدي لالتصاالت اال يتضمن األساسية للبنية الواسع املعىن: األساسية البنية دور -3 والتكنولوجية، الثقافة األساسية العلمية البنية اهلامة مثل ااالت بعض جانب إىل واالنتقاالت

.اخلام ملوادا على للحصول الطبيعية، واملساعدات احلكومية املوارد يف واهليئات القومية،اجلزئي، وتشمل هذه األخرية املستوى على التنافسية القدرة يف املؤثرة العوامل :موعة الثانيةلمجا -

:التالية العوامل أن جند احلاالت من يف الكثري: العاملي التجارة يف للدولة التنافسية التكنولوجي والقدرة االبتكار -1

.املنافسة على لنمو والقدرة األساس مبثابة حجر الفريدة املهارات التكنولوجية أو الكفاءة ختفيضإىل إىل الوصول يؤدي املخرجات من هائل كم حبيث إنتاج: الكبري احلجم اقتصاديات -2

يف للمنتج التنافسية القدرة زيادة إىل هذا يؤدى أن شك وال املخرجات من للوحدة الثابتة التكلفة .والعاملية األسواق احمللية

األنشطة حوله مجيع تدور الذي الرئيسي املركز هو التسويقي فالنشاط: ويقيةالتس العوامل -4حيفظ الذي وهو عددهم وزيادة واالحتفاظ م العمالء إجياد عن املسئول باملؤسسة فهو األخرى

مستقبلها، وحيدد للمؤسسات منوهاسرتاتيجية وأساسي لإل جوهري مفتاح الوصول إىل إىل تؤدى أا حيث :التسويق حبوث دور -5

. التنافسية امليزة إىل وذلك للوصول املناسبة التسويقيةاألساس هو اإلنتاجية مستوى ورفع اإلنتاجية :الدولية التنافسية القدرة حتديد يف اإلنتاجية دور -6

.السوق يف الثبات على والقدرة التنافسية القدرة لتعظيم

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

8

مؤشرات قياس التنافسية في المؤسسة 6- 1- 1كما مؤشرات للتنافسية على مستوى املؤسسة ،رحبية وتكلفة الصنع واإلنتاجية واحلصة من السوقالتشكل

:6عدنانوضح ذلك الدكتور الية، وكذلك تشكل احلصة من السوق تشكل الرحبية مؤشرا كافيا على التنافسية احل: الرحبيةمؤشر .1

رد غرض رفع حصتها مؤشرا على التنافسية إذا كانت املؤسسة تعظم أرباحها أي أ ا ال تتنازل عن الربحمن السوق، ولكن ميكن أن تكون تنافسية يف سوق يتجه هو ذاته حنو الرتاجع، وبذلك فإن تنافسيتها

.احلالية لن تكون ضامنة لرحبيتها املستقبليةسسة ال تكون وحسب النموذج النظري للمزامحة الكاملة فإن املؤ ،املؤسسة قليلة الرحبية ليست تنافسية

وهذا يعين أن موارد ،تنافسية عندما تكون تكلفة إنتاجها املتوسطة تتجاوز سعر منتجاا يف السوقوضمن فرع النشاط معني ذي منتجات متجانسة ،املؤسسة يساء ختصيصها وأن ثروا تتضاءل أو تبدد

وقد يعود ،من تكلفة منافسيها ميكن للمؤسسة أن تكون قليلة الرحبية ألن تكلفة إنتاجها املتوسطة أعلى .ذلك إىل أن إنتاجيتها أضعف أو أن عناصر اإلنتاج تكلفها أكثر أو للسببني معا

للمنافسة النزيهة إذا كانت تكون املؤسسة غري تنافسية حسب النموذج النظري: تكلفة الصنعمؤشر .2إما الخنفاض إنتاجيتها أو عوامل تكلفة الصنع املتوسطة تتجاوز سعر منتجاا يف األسواق، ويعزى ذلك

اإلنتاج مكلفة كثريا، أو السببني السابقني معا، وإنتاجية ضعيفة ميكن أن تفسر على أا تسيري غري فعال، كل هذا يف حالة قطاع نشاط ذو منتجات متنوعة، أما إذا كان قطاع النشاط ذو منتجات متجانسة

. توسطة ضعيفة مقارنة باملنافسنيفيمكن أن يعزى ذلك إىل كون تكلفة الصنع املكافيا عن التنافسية يف فرع نشاط اإن تكلفة الصنع املتوسطة بالقياس إىل تكلفة املنافسني متثل مؤشر

وميكن لتكلفة ،للمشروع ذي إنتاج متجانس ما مل يكن ضعف التكلفة على حساب الرحبية املستقبليةة الصنع املتوسطة عندما تكون تكلفة اليد العاملة تشكل النسبة وحدة العمل أن متثل بديال جيدا عن تكلف

.ولكن هذه الوضعية يتناقص وجودها ،األكرب من التكلفة اإلمجاليةمن املمكن مقارنة اإلنتاجية الكلية للعوامل أو منوها لعدة : نتاجية الكلية لعوامل اإلنتاجاإلمؤشر .3

كن إرجاع منوها سواء إىل التغريات التقنية وحترك دالة التكلفة مؤسسات على املستويات احمللية والدولية، وميحنو األسفل، أو إىل حتقيق وفورات احلجم، كما يتأثر دليل منو االنتاجية الكلية لعوامل اإلنتاج بالفروقات

ة من حدة، و ميكن تفسري اإلنتاجية الضعيفة بإدارة أقل فاعلية أو بدرجو عن األسعار املستندة إىل التكلفة ال ؛االستثمار غري فاعلة أو بكليهما معا

يكون هناك حالة توازن تعظم املنافع عندمافاألوىل : حالتني أمام هذا املؤشر: احلصة من السوقمؤشر .4ضمن قطاع نشاط ما ذي إنتاج متجانس، فإنه كلما كانت التكلفة احلدية للمؤسسة ضعيفة بالقياس إىل

ا من السوق أكرب وكانت املؤسسة أكثر رحبية مع افرتاض تساوي تكاليف منافسيها، كلما كانت حصته .األمور األخرى، فاحلصة من السوق ترتجم إذن املزايا يف اإلنتاجية أو يف تكلفة عوامل اإلنتاج

قطاع نشاط ذي إنتاج غري متجانس، فإن ضعف رحبية املؤسسة ميكن أن أما الثانية فعندما نكون هو أن املنتجات اليت تقدمها قد تكون أقل جاذبية من ،ليها سببا آخرإ يفسر باألسباب أعاله ويضاف

فرتاض تساوي األمور األخرى أيضا، إذ كلما كانت املنتجات اليت تقدمها املؤسسة إمنتجات املنافسني ب .أقل جاذبية كلما ضعفت حصتها من السوق ذات التوازن

، 24، سلسلة دورية تعىن بقضايا التنمية يف القطار العربية، العدد "سلسلة جسر التنمية"،"القدرة التنافسية وقياسها"حممد عدنان وديع، 6

. 14-12 -11، ص 2003السنة الثانية، ديسمرب

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

9

:المؤسسة تنافسية تعزيز متطلبات 7- 1- 1 :7تطلبات تتمثل يف مايليجمموعة من امليز التنافسية على يعتمد تعز

. فيها فيتشاركون العاملني مستويات خمتلف يف العليا إلدارة إ تغرسها اليت و : املؤسسة وقيم ثقافة • طرق وعلى العمل ملواقف والعاملني املديرين إدراك على إجيابا تؤثر ثرية ثقافة للمؤسسة تتشكل وهكذا

.وسلوكيام موقرارا تفكريهم والتنمية، والتدريب االختيار، بدأ من املؤسسة أصول أمثنمن باعتبارها :البشرية باملوارد اهتمام •

الذي االسرتاتيجي التخطيط من مظلة حتت الوظيفي، املسار وختطيط األداء وتقييم زيحفتوال لتعظيم الكافية تاالستثمارا ختصيص، و عليها واحلفاظ للمؤسسة تنافسية قدرة حتقيق يستهدف

والربامج واالسرتاتيجيات األهداف وتصاغ االبتكارات تطوريو األفكار ولدالذي ي ردااملو ههذ إنتاجية . القرارات وتصنع

املؤسسة أعمال بيئة: املؤسسة بيئة يف املتالحقة املتغريات مع للتكيف الغري ومن التجارب من التعلم • يكونوا أن ميكن املنافسني أن كما ،ذلك يف توفق ال أو كهااملؤسسة إدرا حتسن قد مبواقف حافلةتعد عملية تعلم و . اإلداري والسلوك والسياسات واالسرتاتيجيات األهداف وتطوير للتعلم جيدا مصدرا

ومن مارستها إدارية وخربات مواقف من للتعلم تسعى اليت تعلمةاملؤسسة املاملؤسسة األساس ملفهوم إىل التعلم ضوء على مديروها يسعى واليت منوذجيني مبنافسني املقارنة ومن تهاخاض تنافسية مواجهات

واالسرتاتيجيات األهداف تطوير، و والفنية اإلدارية ومهارام معارفهم وحتديث وتوثيق تطوير .العاملني ومشاركة القرار صنع وأساليب والسياسات

ابرناجم هذا ويتضمن: الشاملة للجودة جبرنام مظلة املؤسسة حتت أنشطة لكافة التسويقي التوجه • السوق لدراسات عال مستوى مع ،املؤسسة ب األداء ووحدات جماالت كافةميس املستمر للتحسني اإلدارة يف متميزة كفاءات على واحلفاظ يئة على رصاحل مع، العميل وخلدمة التسويقي وللمزيج

.األخرى التسويقي النشاط جماالت وكافة التسويقية تكنولوجيا استخدامات من متكاملة حزمة ذلك ويتضمن: واملتطورة املتاحة التكنولوجية القدرات •

يف سهمالسوق، واليت ت ومتطلبات واملنافسة والعمليات العمالة وخصائص يتناسب مبا املعلومات . بالوقت املنافسة يف والتميز اجلودة وحتسني التكاليف ترشيد

وتشريعيا سياسيا احمليطة البيئة يف املتالحقة املتغريات استباق حىت أو :هومواكبت التغيري على القدرة •والتفاعل اإلجيايب التغري، سريعةو ديناميكية أصبحت املعاصرة األعمال فبيئة وفنيا، واقتصاديا وثقافيا

.وتطويرهللمؤسسة معها يهدف للمحافظة على املركز التنافسي

اجراءات تحسين التنافسية 8- 1- 1كل اجلهود واالجراءات واالجراءات واالبتكارات والضغوط وكافة الفعاليات االدارية التنافسية قصد ي

من أجل احلصول على شرحية كبرية ىف املؤسساتوالتسويقية واالنتاجية واالبتكارية والتطويرية الىت متارسها ىف اإلنفراد ا وقصرها على ات ترغب هذه املؤسستعويق دخول الساحة الىت ، أو لاألسواق الىت تم ا

: 8وقد أوجز الدكتور عدنان سبع نقاط أساسية ترتكز عليها القدرة التنافسية للمؤسسة . املنافسني احلالينيأي االلتزام مبستوى ثابت من اجلودة بعيدا عن التقلبات يف :االلتزام باملواصفات الدولية للجودة -1

مثال؛" ISO 9000"و منه " ISO"ه حاليا بـ نوعية اإلنتاج، مثال ما يصطلح علي

.144، ص2001، شركة الناس للطباعة الطبعة األوىل، "تسويق العاملي بناء القدرة التنافسية للتصديرال:" أمحد سيد مصطفى 7 135مرجع سبق ذكره، ص ،"حمددات القدرة التنافسية لألقطار العربية يف األسواق الدولية، حبوث ومناقشات"حممد عدنان وديع، 8

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

10

الكبرية ال يقصد بالتكنولوجيا فقط كمية اإلنتاج واآلالت الراهن،وقت يف ال :التطور التكنولوجي -2لكن تعين يف الوصول إىل آخر مستوى بدءا من اإلنتاج إىل التغليف اليت تنتج كميات كبرية وبسرعة، و ؛والتعليب والتخزين واحلفظ والنقل

إن استعمال تكنولوجيا حديثة ومتطورة وااللتزام باملواصفات الدولية :تكوينهاطور اليد العاملة و ت -3 ؛يتطلب تكوين اليد العاملة املؤهلة اليت تستجيب ملتطلبات السوق "ISO"للجودة

حبيث جيب أن تكون نظم التعليم متوافقة مع : تكييف نظام التعليم مع احتياجات السوق -4 ؛الطلب املستقبلي على العمل والتوجيهات التكنولوجية املستقبلية ووفقالعمل احتياجات سوق

ويكون هذا من خالل تفعيل العالقة ما بني املؤسسات واجلامعات : االهتمام بالبحث و التطوير -5ومراكز األحباث، فمن املالحظ أنه يف أغلب األحيان ال تعمل هذه املؤسسات وفق هدف واحد وال

ويعترب العنصر البشري املؤهل له الدور األكرب يف تنشيط البحوث العلمية . مل فيما بينهايوجد تنسيق كاونقل تلك املعارف واستغالهلا، كما تقوم البحوث بدورها يف تطوير الكفاءات ) توليد املعارف العلمية(

واالجتماعية الشاملة؛البشرية وتوفري العوائد اليت تكفل تنميتها وبيئتها دف حتقيق التنمية االقتصادية الىت تفكر ىف املؤسسةوتأتى أمهية دراسة األسواق اخلارجية من منطلق أن :دراسة األسواق اخلارجية -6

العمل ىف األسواق اخلارجية سوف تتعامل مع بيئات خمتلفة وهذه االختالفات حتتاج اىل تعدي السوق احمللية سوقا حمدودة ف .ارجيةساليب جديدة للتعامل مع األسواق اخلأالسياسات احمللية وتطوير

توفري كافة أمهية وال بد من البحث عن خيارات أكثر تطورا وتوازنا وأسواق حمدودة املخاطر وهنا تربز املعلومات عن اجتاهات الطلب ونوعية املخاطر التجارية وغري التجارية اليت ميكن التعرض هلا داخل هذه

؛األسواقإنتاج املعلومات وتداوهلا وخزا وتوثيقها يعترب ذات تأثري ): نية املعلوماتتق(تطوير نظام املعلومات -7

قد أحدثت شبكة املعلومات الدولية أثارا عميقة على فكبري يف الطريقة اليت يعمل ا االقتصاد، النظم أن تتكيف على وأصبح لزامااألصعدة الدولية واحمللية وأصبحت توجها مفروضا على العامل،

وتوظف طاقاا وحتشد إمكانياا، ن ترتب أنظمتها لتتماشى معهاأئم مع تلك التقنية العاملية، و وتتال .تبقى خارج الركب العامليوحتسن التعامل معها، لكي ال

للمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز وسائل 9- 1- 1 كماالتنافسية، للقدرةسس أو أ معايريهذه الوسائل اليت يعتربها بعض املهتمني بدراسة هذه املواضيع ك

:من أمهها ،تنظيمية مداخل عدة وتتضمن اإلدارة جلودة مؤشرات اعتبارها أيضا ميكنo توقعات مع املؤسسة لنظام الرشيق التكيف بغرض :التنافسية لالسرتاتيجيات متكاملة منظومة تبىن

متنافسة منتجات بني من املؤسسة منتجات النتقاء العمالء مييل حيث ،املنافسة وحتديات العمالء .والتميز الوقت، التكلفة، اجلودةعلى أساس عدة اعتبارات ك بالسوق

o مما :تقتري دون لذلك املناسبة املخصصات ورصدتدريب وفق إسرتاتيجية للعاملني املستمر التدريب جماالت كافة ويف التنظيمية املستويات كل علىذات املهارة الالزمة البشرية املوارد من كافيا رصيدايوفر .األداء

o عمليات يف املستمر للتحسني كاجتاه اجلودة، ثقافة نشرمن خالل : الشاملة اجلودة إدارة أسلوب تبين . املؤسسة ككل

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

11

o باالنتماء للمجموعة، والقبول من لويتحقق ذلك من خالل الشعور املتباد: الفريق روح وتنمية زرع اجلودة لربنامج كعماد العمل وفرق اجلودة حلقات إدارةو تكوين يف ذلك واستغاللطرف اآلخرين،

.الشاملةo ذه ختتص تنظيمية وحدة إنشاءمن خالل : والتطوير بالبحوث الهتماما املوارد ختصيص مع الوظيفة

فعامل اليوم يسوده اهتمام بنتائج البحث .الصدد ذا فاعلة وسياسة وإسرتاتيجية أهداف وتصميم الكافية .تطوير التقين وما نشأ عنهما من تراكم معريفالعلمي وال

o بناءة بقيم ماهرة عمالة يضم فاعل تكنولوجي إطار خالل من : املضافة القيمة وتعظيم حتقيق، .وفاعلة كفؤة عمل وطرق املعلومات تكنولوجيا من مناسبة درجة على تقوم وجتهيزات

o وتصميم والتطوير، والبحوث القرار، صنع عملية مثال دعم جماالت يف: املعلومات تكنولوجيا استخدام .العمليات هندسة إعادة، أو يف للعمالء والتسليم العمليات وجدولة املنتجات وتطوير

o دف تبادلية تكاملية عالقةحنو تكوين يسعلل: اإلسرتاتيجي التحالف حنو التوجه االستفادة تعظيم .التنافسية القدرة زيزلتع تنافسية ديناميكية بيئة يف شرتكةامل واردامل منo اإلدارة، وحسن من عناصر القيادة أهم عنصرف: القيادية املناصب لشاغلي وضوعيامل ختياراال

العامل اليت تعاين من ضعف اإلدارة ال تراعي دول أن العديد منخاصة و ي،اختيارها يعترب مدخل أساسلديها خـلل يف أنظمة التعيني والتوظيف وعدم والعديد منها اإلداريني الشروط املوضوعية يف اختيار القادة

لشاغلي ويف بعضها ال حتوي األنظمة الداخلية سوى مواصفات فنية ،الوظيفة مواصفات وضوح يف .فيهم املديرون مبا املناصب

اإلستراتيجية اإلستراتيجية 22--11ورة بل بصورة جوهرية على منهج اإلدارة اليت تتبعه وهي بصدداملؤسسات يعتمد مدى تقدم الدول و

عصرناوقد شهد . رؤيتها، و صياغة رسالتها، ووضع مهامها، و تصور أهدافها و التوظيف األمثل ملواردها التحديات تلك واملستمرة، وأمام والتطورات العلمية والتقنية السريعة للتغريات نتيجة كثرية الراهن حتديات

املنافسة، األمر على قادرة املؤسسة جعل نع ا ووسائلها عاجزةالتقليدية بعمليا اإلدارة أضحت احملمومة وقد. ذلك من متكنها معاصرة إدارية من أساليب هلا يتاح ما كل استخدام املؤسسات هذه على حيتم الذي والريادية ويتسم باحلداثة يتميز فكريا ميثل منهجا اإلسرتاتيجية كونه اإلدارة أسلوب يف الباحثون ضالتهم وجدزيادة على ويعملوتطوير أدائها، للمؤسسة التنافسية القدرات زيادة على بالقدرة ائلهووس عملياته خالل من

.التنافسية امليزة على واحلصول الكفاءة اإلستراتيجية؛ النشأة، التطور والخصائص 1- 2- 1

فهم معين مفهوم اإلسرتاتيجية؛ ألن أوال تأينا أن نستعرضإر اإلسرتاتيجية اإلدارة عن احلديث قبل املفاهيم حديثة من اإلسرتاتيجية، فاإلسرتاتيجية تعد اإلدارة ملعىن إىل الوصول سرتاتيجية يساعداإل

.والسياسة علوم احلرب مستعار من مصطلح وهي اإلداري احلقل يف االستعمالوهذه الكلمة مكونة من Strategosاليونانية من الكلمة اشتقت strategyاإلسرتاتيجية كلمة نإ

أو 10"فنون احلرب وإدارة املعارك"تعين وهي ،9القيادة مبعىن agosويقود اجليش، من مبعىن stratosجزئيني

9 J. M. Mathé, « Comprendre la stratégie », édition Economica, Paris, 1995, p.09.

، 1999،جمموعة النيل العربية، الطبعة األوىل، "اإلدارة اإلسرتاتيجية ملواجهة حتديات القرن احلادي والعشرين"عبد احلميد عبد الفتاح املغرىب، 10 .01ص

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

12

على اإلسرتاتيجية وقد عرفت.فهي ترتبط باملهام العسكرية النحو هذا ، وعلى11اجلنرال فن أو القيادة فن التحرك لوبأس على strategyوأطلقت كلمة ". العمليات العسكرية وتوجيهها ختطيط علم بأا"

اإلسرتاتيجية مبفهوم األخريين العقدين ازداد االهتمام خالل أثناء احلرب وقد بإحكام يف املخطط العسكريوإمكانيات يتناسب مبااإلسرتاتيجية لتطبيق والطرق املناسبة ذلك صياغة اخلطط مبا يف إدارا وطرق

. املؤسسات نشوءه من التحقق يف فشلوا لكنهم الباحثني، من العديد دراسة إىلاإلسرتاتيجية مفهوم خضع

معناها أصبح بعد وفيما ،)اجيش يقود جنرال( إىل تشري Strategy كلمة كانت القدمي السفر ويف، التارخيي Pericles عهد ويف. دوره بواسطتها اجلنرال ميارس اليت والسلوكية النفسية املهارات: ، أي)القائد فن( للتغلب القوة استخدام يف املهارة إىل اإلسرتاتيجية تشري كلمة كانت) مليالدقبل ا 450، إغريقي سياسي(

.موحد حكم نظام وإجياد اخلصم علىالعاملية بعد احلرب و قد بدأ انتقال مفهوم اإلسرتاتيجية من العلوم العسكرية إىل جماالت إدارة األعمال

مورجنسرتن فون نيومان و "الباحثان لك الذي بدأها و كانت أوىل احملاوالت ت، 1947الثانية، و بالتحديد سنة Von Neumann & Morgenstern و فيه حددا 12االقتصادي يف مؤلفهما عن نظرية املباريات والسلوك ،

إن اختذت هذه التحركات وجهة ، و و املوقف الذي تواجهه و يستدعي حتركها املؤسسة العالقة بني حتركات . معينة فهي إسرتاجتية

أحباثه اإلدارية، أستاذ يف باإلسرتاتيجية املعاصرين اإلدارة وعلماء الباحثني من اهتم من أولوقد كان أصدره الذي كتابه يف استعرض حينما (Alfred Chandler)األمريكية هارفارد جامعة يف اإلداري التاريخ

والتطور بالنمو تتعلق سرتاتيجياتا بأربع وخرج يف أمريكا الكربى اهلياكل التنظيمية للشركات 1962 عام .اإلسرتاتيجية على أساسي بشكل يعتمد اهلياكل التنظيمية وتطور أن تنمية مؤكدا

التغريات ربطت فيه حبثا " ودورد جوان"اشتون جامعة يف اإلدارة أستاذة أعدت 1965 عام ويف اإلسرتاتيجية مضمار يف وترجيو ليخوضا نركب العاملان جاء مث .املعتمدة التقنية واإلسرتاتيجية مع التنظيمية

القوة مصدر تعترب اليت القدرات أو جمال املنتجات أو األسواق متثل اليت الدفع بأن قوة القول من خالل الشاملة األهداف صياغة يف يساهم )الدفع قوة(حتديد أن لإلسرتاتيجية حيث العام اإلطار للمؤسسة تشكل

وبني الشاملة اجلسر مابني اإلسرتاتيجية تعترب الشاملة األهداف أن ظل املكونة يف الوحدات وأهداف .هلا املكونة اسرتاتيجيات الوحدات

هذا األخري ، االسرتاتيجي والتسيري اإلسرتاتيجية مصطلح بني املوجود االرتباط طبيعة إىل بالنظر J.L Castro, F) 13كل من أشار دفق الذي يستمد التسيري االسرتاتيجي أصوله من مفهوم اإلسرتاتيجية

guérin, J.Lauriol, Lorino, Tarondeau) التطور التارخيي ملصطلح اإلسرتاتيجية والتسيري أن إىل االسرتاتيجي تطور الفكر بأن يذكر هؤالء الباحثون إذ ". Harvard "منوذج خالل من جتسد االسرتاتيجي

االسرتاتيجي التسيري ولنظام إلسرتاتيجية املؤسسةل األوىل اليت عرفت الصياغة الستينات سنوات إىل يرجع Harvard مدرسة يف تلقى كانت اليت "السياسة العامة"حماضرات من فكري وعملي انبثق أساسا كنموذج

العلمية للنشر والتوزيع، اليازوري دار طبعة العربية،، ال"دراسية وحاالت وعمليات اإلسرتاتيجية، مفاهيم اإلدارة "مطلق، زكريا الدوري 11

. 12، ص2005عمان، األردن، ، 25، ص2004، الطبعة األوىل، دار وائل للنشر، عمان، األردن، "العوملة و املنافسة: اإلدارة اإلسرتاجتية "كاظم نزار الركايب، 12

13 J.l Castro, F guérin, j.lauriol, "Le modèle des 3C en question", revue française de gestion. Mars - avril, 1998, p75. & PH.Lorin .J-C. Tarondeau,"de la stratégie au processus stratégique", Revue française de gestion, N° 117, Janvier- Février 1998, p05.

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

13

14العامة السياسة كتاب إلدارة األعمال من طرف األساتذة مؤلفي(Andrews, )Learned,Christense

& Guth"15. حتقيق بغية املؤسسة وظائف خمتلف يف التنسيق بني تلك السياسة ضمونيكمن م حبيث مع مقارنة املؤسسة لدى القوة نقاط نقاط الضعف واستثمار ويف معاجلة احملدد، اهلدف االسرتاتيجي

وتشكيل اإلسرتاتيجية واخلارجي، الداخلي التشخيص من كل املدرسة على منوذج تلك ويقوم منافسيها، خطوطه العريضة شائع يف يبقى أنه إال النموذج هلذا وجهت اليت االنتقادات من الرغم ىوعل.وتنفيذها

.االستعمال Bruce بروس أندرسون"االستشارية بوسطن جمموعة السبعينات قام مؤسس ويف سنوات

Henderson"خلربةا اقتصادية، كمنحىن تطورا إلسرتاتيجية تستند إىل قوانني وأكثر دقيقة ، باقرتاح صياغة خبالصة اخلروج ذلك نتيجة من جمموعة التكاليف باملؤسسات، وكان إىل باملقارنة اإلنتاج فكرة من املأخوذ

وبالتايل ا،نشاطا بنمو للمؤسسة االحتياجات املالية ربط النسبية للسوق، من خالل احلصة تأثري حول .األموال رؤوس بني املردودية وتدفقات الفصل

اقرتاح من خالله ثالث الذي منوذجه M. Porter" بورتر مايكل"تقدمي نيناتالثما وشهدت سنوات للمؤسسة متنح فيها أن واليت يفرتض -والرتكيز التمييز، بالتكاليف، السيطرة-: أساسية اسرتاتيجيات

الختيار إليها االستناد ميكن اليت لسلسة القيمة بالنسبة الشأن هو كما دائمة، تنافسية خصوصية .األساسية اتيجية اإلسرت

و نتيجة للتغريات اليت عرفها احمليط التنافسي، و االسرتاتيجيات اجلديدة اليت تعرب عن تغريات العوملة، - إضافة إىل األحداث السياسية يف بداية سنوات التسعينات من سقوط جلدار برلني، و حرب اخلليج األوىل

لعامل، و ظهور مبا يسمى باالقتصاد اجليوسياسي، حيث فقدت األنظمة استقرارها و تغريت بذلك خريطة ااالتصال، حيث أصبح من و وتطورت اإلبداعات التكنولوجية يف اإلعالم اآليل، البيوتكنولوجيا، اإللكرتونيك

على حتليل املهارات األساسية والرتكيز الضروري معرفة األحداث املاضية و إعادة بناء اهلندسة اإلسرتاتيجية . طوير الرؤية اإلسرتاتيجية و بذلك وجب ت منحىن من تعد ناجعة، فكل مل اليت التقليدية املبادئ مع قطيعة هذه، بفرتة التسعينات مرحلة وقد متيزت

توصل حيث املؤسسات، كافية لشرح فشل تعد مل التنافسية واألنظمة األساسية اخلربة واالسرتاتيجيات مناذج ظهرت وبالتايل النتائج، نفس إىل اإلسرتاتيجية ال تؤدي بالضرورة العمليات أن نفس إىل الباحثون .جديدة

تشخيص من اقاالسرتاتيجي انطال الوعي تطوير حول ) (J.Thompsonجاءت نظرية 1991 عام ففي إىل الوصول وطريقة املسار حتديد تتمحور حول اليت اإلسرتاتيجية بالصياغة املرتبطللمؤسسة التغيري الشامل

الثالثية األبعاد تشكل واالبتكار باإلبداع املقرون ومتيز األداء املنافسة أن على اال هذا ويؤكد يف .اهلدف .املرتابطة

أساتذة من مع جمموعة - أوهامي لينشي - "ماكنـزي"موعة اإلداري املستشار أصدر ويف نفس السنة، من يتم أن ينبغي اإلسرتاتيجية األهداف وصياغة حتديد أن فيه أوضحوا" اإلسرتاتيجية "بعنوان كتابا اإلدارة

.املنافس على التغلب من منظور وليس املضافة والقيمة والسلعة منظور الزبون

باالعتماد مرحلة صياغة اإلسرتاتيجية :مرحلتني أساس على األخري هذا يقوم إذ يكي،الكالس اإلسرتاتيجي للتحليل مميزا ملخصا أعترب الذي 14 هذا يقوم كما .املرحلة السابقة مع ختصيص للموارد يتوافق مع اإلسرتاتيجية وذلك تطبيق والداخلي للمؤسسة، ومرحلة اخلارجي التشخيص على

.املؤسسة لدى فمحدودة أما املعلومات باملنافسة التامة يتميز فاحمليط أمهيته من يقلصان ضمنيني افرتاضني على النموذجمبفهوم خيتلف كليا عما كان سائدا قبل، فقد حدوا اإلسرتاتيجية على أا منط لألهداف، و األغراض و الغايات والسياسات الرئيسية اجاءو 15

له املؤسسة أو ستزاوله يف املستقبل و لتحديد حالة املؤسسة ، مصاغة بطريقة لتحديد نشاط األعمال الذي تزاو واخلطط لتحقيق هذه الغايات حاليا، أو ما ستكون عليه مستقبال

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

14

مفهوم اإلستراتيجية 2- 2- 1 العديد مفاهيم متعددة تناوهلا لإلسرتاتيجية فإن اإلدارية الناحية مناإلسرتاتيجية مفهوم تناولنا إذا

علىباإلسرتاتيجية املقصود يتوقف املعىن احلال وبطبيعةاإلسرتاتيجية الشؤون يف واملتخصصني احثنيالب من

:وقد عرفها كل من .هلا قبوله يتم الذي التعريفo Thomas أ على التطابق من خلق درجة تضمن بطريقة وضعها اليت يتم املؤسسة وأنشطة خطط"ا

كفاءة وذات فعالة تعمل فيها بصورة اليت والبيئة هذه الرسالة بني وأهدافها، املؤسسة رسالة بني .16"عالية

o Chandler ا علىوتوزيع العمل وتبين طريق للمؤسسة، األجل الطويلة الرئيسية األهداف حتديد"أ 17 "األهداف هذه لتنفيذ الضرورية املوارد

o Alfred Charles اعدد ، وإعدادللمؤسسةألجل ا طويلة الرئيسية واألغراض لألهداف حتديد"أ."لتنفيذ تلك األهداف الضرورية املوارد وختصيص التصرف بدائل من

18

o K. Andrews "األهداف، هذه الضرورية واخلطط لبلوغ والسياسات واألهداف الغايات نظام هي

هإلي الدخول يف ترغب أو املؤسسة فيه الذي تتموقع قطاع النشاط يسمح بتحديد الذي بالشكل مبينة19"مستقبال عليه تكون أن ترغب ما شكل املؤسسة أو يسمح بتحديد كما

.

o Mintzberg اقوة وسطية بني املؤسسة و البيئة، أمناط متالئمة يف خضم القرارات املنظمية " بأاخلطة أو االجتاه أو منهج العمل املوضوع لتحقيق هدف ما، وهي احملرك ، فهي20"اليت تتعلق بالبيئة

21.ي يأخذنا من هنا إىل هنا، وهي األسلوب وهي مكان أو موقع وهي منظوراألكرب الذ

o M. Porter اليت) األهداف(بني النهايات توفيق عن عبارة للمنافسة مواجهتها اإلسرتاتيجية يف

موقع ذو إىل الوصول متكنها من حتقيقها، وتستهدف اليت واإلجراءات لبلوغها املؤسسة تسعى

.22عا للقط لقوى اليت حتدد اإلطار التنافسيا وسط دائم مردودية

إلعطاء التعريف ما ذكر آنفا على نقتصر أننا اإلسرتاتيجية إال لباحثي أخرى عديدة تعاريف هناكلتحقيق الالزمة األساسية واخلطط عن السياسات اإلسرتاتيجية عبارة أن وهو الدراسة، هذه يف املعتمد

تم بعالقة املؤسسة بالبيئة اخلارجية فهي. املؤسسة يت تنشدهاال الطويلة األجل والغايات األهداف عدم يف ظروف هذه األهداف لتحقيق املوارد وختصيص األجل الطويلة والداخلية، وبتحديد األهداف

. التغريات معاإلدارة عبء حتقيق تكيف املؤسسة يقع على ،التأكد فوائد عدة جند أن لإلسرتاتيجية اتيجيةما سبق من عرض للمفاهيم املرتبطة باإلسرت خالل ومن

: يلي من بينها ما .الناجحة القرارات اختاذ عملية يف استخدامه ميكن الذي املعيار توفر • .املختلفة البيئية الظروف مع التجاوب على تتيح القدرة • .املنافسني ملواجهة اهلجومية اخلطط وضع يف تساعد •

.10، ص 2001 اجلزائر، اجلامعية، املطبوعات ديوان ،"اإلسرتاتيجي والتخطيط اإلدارة "عدون، دادي ناصر 17 13 ص ، 2000عمان، للنشر، وائل دار ،"اإلسرتاتيجية اإلدارة" احلسيين، فالح 16، 2003اإلسكندرية، ،اجلديدة اجلامعة دار ، الطبعة األوىل،"التنافس إسرتاتيجية وتنفيذ تكوين اإلسرتاتيجية، اإلدارة"، نبيل مرسي خليل 18 .50ص

19 OREAL Serge, « Management stratégique de l'entreprise », édition economica, Paris, 1993, P 14 .31مرجع سبق ذكره، صكاظم نزار الركايب، 20 .14، ص 2000 األردنبعة األوىل، طال للطباعة احلامددار ،التسويق مدخل كمي وحتليلي إسرتاتيجية"الصميدعي جاسمحممود 21

22 M. Porter, Choix stratégiques et concurrence, édition Economica, Paris, 1982, P 08.

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

15

.الصحيح باالجتاه جهود املؤسسة توجيه على داألمد، وتساع البعيد التفكري يف تساعد • .األهداف ولتحقيق املرسوم، للطريق وفقا تستخدم املوارد ألن املوارد، استخدام يف االقتصاد •

أهمية اإلستراتيجية 3- 2- 1 :23، فهي متكنها من حتقيق النقاط التاليةاملؤسسة لإلسرتاتيجية أمهية بالغة يف حياة

لفرتة زمنية طويلة املؤسسة وذلك من خالل معرفة اجتاهات وأهداف حتقيق أفضل إجناز ممكن - .نسبيا

.تغطي اخلطة اإلسرتاتيجية أهدافا وتوجهات واضحة املستقبل - كإدخال املؤسسة التعرف على العوامل الداخلية واخلارجية املؤدية إىل إحداث تغيريات مهمة يف -

.أسواق جديدة منتجات جديدة أو التوسع يف األسواق أو البحث عناهات الصحيحة يف اختاذ القرارات، تساعد اإلسرتاتيجية متخذي القرار على معرفة االجت -

.على فحص املشكالت الرئيسية ءوتساعد املدرا .املؤسسةاملالية والتسويقية املهمة املتعلقة باجتاهات تتنظيم تدخل القرارا - التكاملو تصال الكفء أو التنسيق متكن اخلطة اإلسرتاتيجية متخذي القرار من حتقيق اال -

. للمؤسسةكافة الفعاليات والتفاعل مع :اإلستراتيجية مستويات 4- 2- 1

يف مجيع املديرين بأن اإلسرتاتيجية توضع فقط على مستوى اإلدارة العليا، فكلميكن القول ال اإلدارية على املستويات ماملها تعترب نظام لتوزيع حبيث أا، هااملستويات اإلدارية يشاركون يف وضع

وهذهحتديد اإلسرتاتيجية، يف املستويات اإلدارية مجيع مستويات، وتساهم أن هلا و هذا يعين للمؤسسة، :24طبيعة نشاطها وتتمل هذه املستويات فيما يلي حسب حجم املؤسسة وحسب املستويات ختتلف

o حتدد املدى، طويلة) ى املؤسسةمستو على( شاملة عمل خطة هي :)العامة(املؤسسة إسرتاتيجية باستخدام موارد معينة أو أسواق أكثر، يف سوق األجل أو طويل هدف لبلوغ املؤسسة أنشطة تنفيذ

صنع يف به اإلدارة تسرتشد اإلسرتاتيجية منهاجا اخلطة ذلك تشكل هذه متغرية، وعلى بيئة ويف معينة، وهل فيها، واملنتجات اليت ستقدمها ستعمل اليت قاألسوا أي الرتكيز، جمال القرارات الرئيسية بشأن

أو حمدد نشاط قطاع، وعلى من أو على أكثر حمدد سوقي قطاع على السعر أم اجلودة على سرتكزهذه األخرية وتصمم. اإلسرتاتيجية األهداف حتقيق إىل أنشطتها، مبا يؤدي يف تنوع أو منتقاة أنشطة

وبيئتها اخلارجية ،)والضعف القوة ونقاط املوارد(ية للمؤسسة للبيئة الداخل ضوء حتليل مستمر على ؛)الفرص والتهديدات(o لكل نشاط أعمال أو وحدة بتحديد تصمم اإلسرتاتيجية اليت وهي :) القسم(األعمال إسرتاتيجية

طوير؛والبحوث والت البشرية، واإلنتاج والعمليات والتسويق، واملوارد املالية، اإلدارة وظائف سبل إدارةاإلسرتاتيجية، وحدات األعمال املستوى توضع على وعادة ما، اإلسرتاتيجية التنافسية ايطلق عليها أحيانو

صناعة معينة أو يف قطاع يف املؤسسة أو خدمات وهى تركز على حتسني الوضع التنافسي ملنتجات ؛سوقي معني

.17صمرجع سبق ذكره، , جاسم الصميدعي حممود 23 القاهرة، الكتب، دار الثانية، الطبعة ،"العشرين و احلادي القرن مدير رؤية :اإلسرتاتيجي التخطيط و العوملة حتديات" مصطفى، سيد أمحد 24

103 -101 ص ،1999 مصر

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

16

o ا ذات طابع املستوى هذا ة يفاإلسرتاتيجي هذه تتميز :)التشغيلية(اإلسرتاتيجية الوظيفيةتشغيلي بأ العالقات واإلعالن، البيع طرق: ومن أمثلة ذلك طويلة، لفرتة تأثريها يستمر ال األجل قصري وتنفيذي وأماكن االئتمان الدفع ومنح وطرق االستهالك توزيع التعيني، التحفيز، الرقابة، التخزين، التسعري، العامة،

االسرتاتيجيات فهي تطور وتضع بتعظيم الكفاءة اأساسذه اإلسرتاتيجية هتتعلق و .تقدمي اخلدماتالتمويلية، اسرتاجتيات :ومن األمثلة على ذلك. املتاحة لتحسني األداء يف ظل القيود الداخلية

. االسرتاجتيات التسويقية، االسرتاجتيات اإلنتاجيةاهلدف من اإلسرتاتيجية العامة هو ن من خالل استعراضنا ملختلف مستويات اإلسرتاتيجية أ الحظنا

واهلدف من ، حتديد ميدان عمل تكون املؤسسة فيه قادرة على املنافسة والتفوق وزيادة عائداا املاليةالرتكيز إىل ، باإلضافةاإلسرتاتيجية التجارية هو خلق ميزة تنافسية للعمل وحتديد خطط املنافسة يف السوق

أما . األساسي على تنفيذ إسرتاتيجية ذات مردود عال وتنسيق اندماج االسرتاتيجيات الوظيفية للعمل ،)املوزعني الشركاء، الزبائن،(العمل ات قوية مع مجهوربناء عالقدف مثال إىل فقد اإلسرتاتيجية الوظيفية

. شابهأو توفري املنتجات املالئمة، أو ما حمتوى :تكمن يفسية هلا فاألبعاد األسا اإلسرتاتيجية،مهما كان مستوى يستنتج الباحث أنه

. وتنفيذها تشكيلها، اإلسرتاتيجية، اإلستراتيجية أبعاد 5- 2- 1

كما رأينا يف التعريفات السابقة لإلسرتاجتية، فانه ليس من السهل وضع تعريف لإلسرتاتيجية يف رئيسية وأفضل طريقة لفهم املقصود من مصطلح اإلسرتاتيجية يتمثل يف معرفة األبعاد ال. كلمات قليلة

واليت تعطي يف جمملها تعريفا متكامال لإلسرتاتيجية جيعلها مؤسسة،اليت تشكل منها أي إسرتاتيجية ألية نفسها يف اتمع، ويف نفس الوقت تتكيف مع املؤسسة ومن خالل هذا اإلطار تثبت . إطارا مهما للعمل

: هذه األبعاد الرئيسية الستة تتمثل يف. ءالتغريات البيئية مبا يضمن هلا القدرة على التنافس والبقاتعطي اإلسرتاتيجية إطارا موحدا عاما يتم وفقه اختاذ القرارات حبيث تكون هذه القرارات متناغمة .1

لوضع اخلطط، مث تنفيذ هذه اخلطط حىت حتقق املؤسسة فاإلسرتاجتية هي القوة الدافعة يف . ومتكاملة أهدافها وغايتها ؛املؤسسة

من حيث الغايات بعيدة املدى، خطط املؤسسةتيجية هي أداة تسهم يف حتديد مقاصد اإلسرتا .2ويف هذه النظرية التقليدية تعترب اإلسرتاتيجية وسيلة لتشكيل األهداف . العمل، وأولويات ختصيص املوارد

ارد املطلوبة ، وتعريف األنشطة املطلوبة لتحقيق هذه الغايات، وحتديد املو للمؤسسةوالغايات بعيدة املدى وتوفريها ؛

املؤسسة ، ويتطلب حتديد جمال عمل املؤسسةتعطي اإلسرتاتيجية تعريفا للمجال الذي تتنافس فيه .3وهنا . ، وتوسع أعماهلا وتنوعها، وكذلك جماالت العمل املطلوب التخلي عنهااملؤسسةالتعرض لقضايا منو

حاليا؟ وما هي جماالت املؤسسةجماالت عمل ما هي: تسعى اإلسرتاتيجية لإلجابة على سؤالني أساسني ؟ ؛املؤسسةالعمل اليت جيب أن تكون فيها

اإلسرتاتيجية هي وسيلة لتحديد كيفية االستجابة للفرص والتهديدات اخلارجية ولنقاط القوة والضعف .4حتقيق ومن هذا املنظور دف اإلسرتاتيجية إىل. املنافسة ؤسساتالداخلية دف حتقيق تفوق على امل

كحصيلة تفهم ) التفوق(يف مجيع جماالت عملها، والذي يعترب املؤسسةتفوق مستمر على منافسي ؛املؤسسةشامل وعميق للقوى الداخلية واخلارجية اليت تؤثر على

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

17

اإلدارة : املؤسسةتشكل اإلسرتاتيجية نظاما منطقيا مييز بني مهام كل مستوى من مستويات اإلدارة يف .5فاإلسرتاتيجية الناجحة . طى والدنيا، وكذلك مهام اإلدارة املركزية والفروع واألقسام والوحداتالعليا والوس

، املؤسسةوبغض النظر عن هيكل . تضمن توزيع املسؤوليات وتكاملها مبا حيقق أقصى درجات التناغماتيجية العمل، اسرتاتيجيات الشركة، إسرت : تتشكل اإلسرتاتيجية من تكامل ثالث اسرتاتيجيات خمتلفة هي

إسرتاتيجية التشغيل ؛اإلسرتاتيجية هي تعريف لإلسهام االقتصادي وغري االقتصادي الذي تنوي أن تقدمه املؤسسة جلميع .6

كما ). اخل…مالكي املؤسسة أو مالكي أسهم املؤسسة، املوظفني، اتمع، الدولة، (املستفيدين منها حتقيق الربح السريع كحافز للعمل، وإمنا ينبغي مراعاة حتقيق ينبغي أن تتجنب اإلسرتاتيجية الرتكيز على .املصلحة لكافة املستفيدين على املدى البعيد

اإلستراتيجية خصائص 6- 2- 1 إىل أن هناك جمموعة من اخلصائص لالسرتاجتيات الفعالة يف Macmillan & Tampoe يشري كل من

: 25األعمال، و هي كاأليتمؤسسات واليت تبني أن اإلسرتاتيجية من املفروض أن تأخذ بعني : لعناية بالعميل أو العمالء االهتمام و ا �

االعتبار وبدقة ووضوح حاجات وتوقعات وطموحات ومتطلبات العمالء، و كيف ميكن أن تتغري لتظهر مقادة بالسوق وحاجات العمالء، أفضل املؤسسةحاجات أخرى جديدة أو مطورة، مما يدل على أن

.تكون تعمل بردود الفعل لتلبية هذه احلاجاتمن أن ؤسسة حبيث جيب أن تكون اإلسرتاتيجية متجاوزة احلدود املتعارف عليها مل: العالقة مع املوردين �

ؤسسة األعمال كالعالقات اخلارجية مع املوردين جبميع أنواعهم وتصنيفام، ومن املهم أن تكون مل .على منافسيها األعمال طرق خاصة تتمايز فيها

حبيث تأخذ اإلسرتاتيجية بعني االعتبار توقعات وتأثريات أصحاب املصاحل : تأثريات أصحاب املصاحل � .املهمة، كاملسامهني، و املشرعني و مجاعات الضغط ويف إطار العمل الشامل

بان قدرا ت ال تكون اإلسرتاتيجية متوازنة و دقيقة إذ مل تأخذ يف احلس :فهم القابليات والقدرات �، حبيث يكون هنا تقييم القدرات واقعي وغري متحيز قياسا للمنافسني، ومن الضروري أن املؤسسةوقابلية

يكون بشكل ديناميكي أي بشكل مستمر وحيويمن املفرتض أن تكون اإلسرتاتيجية موجهة حنو التغيري و : االهتمام بالتغريات التكنولوجية و اإلبداع �

.تضيف التكنولوجيا واإلبداع قيمة حقيقية لألعمال فهم طبيعته، وكيفامتالك املورد البشري ملنظورات خمتلفة ومعارف متعددة جتعل : تنوع خربات و مهارات املوارد البشرية �

. من عملية إجياد مزيج من هؤالء األفراد مهمة حيوية و ضرورية لنجاح عملية تنفيذ اإلسرتاتيجيةيط توجد لديهم وجهات نظر وقيم ومعارف ختتلف عن املهندسني يف قسم مثال يف التخط فاملتخصصني

البحث والتطوير، فعلى اإلدارة أن تعي هذا االختالف وجتد الوسائل املالئمة والالزمة جلعل اجلميع . يسامهون بفعالية يف تنفيذ اإلسرتاتيجية

اإليصال واالتصال واحلوار ميكن لعمليات : إيصال النتائج و ردة الفعل على التغذية العكسية � .وباجتاهات عديدة أن جتعل من اإلسرتاتيجية أكثر كفاءة وأقرب إىل الدقة والواقع

ئل للنشر، الطبعة األوىل، عمان، ، دار وا"املنظور االسرتاتيجي لبطاقة التقييم املتوازن"وائل حممد صبحي إدريس، طاهر حمسن منصور الغاليب، 25

.90، ص2009األردن،

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

18

من املفرتض أن ال يكون تصميم العملية زائدا عن احلدود املنطقية، بل أن يكون : تصميم العملية �انب القوة والضعف يف وفق افرتاضات منطقية و معقولة، باإلضافة إىل أخذ بعني االعتبار جو

اإلسرتاتيجية، وأن تكون الطرق تتصف باملرونة، حبيث تتيح مواجهة املواقف احلرجة دون الدخول يف .ومن املهم و الضروري تفادي اعتبار اإلسرتاتيجية رتيبة و روتينية وتكرر باستمرار. التفاصيل الغري مربرة

واإلداريني للمسامهة يف اإلسرتاتيجية، السرتاجتينيوالذي يكمن يف دور املستشارين ا: الدعم اخلارجي � .من خالل التوجهات واألفكار أو املساعدة يف تنفيذ اإلسرتاتيجية

ظل العولمة ظل العولمة فيفياإلدارة اإلستراتيجية اإلدارة اإلستراتيجية 33--11

والثورات وانطالقات العوملة العاملية املتغريات حبركة تأثرا اتمعية الظواهر أكثر من أضحت اإلدارة ومغلفة األساس يف الفكرية املفاهيم والتوجهات من جمموعة - اإلدارة أي-كوا وذلك والتقنية،العلمية

26وخصائصه مميزاته وتعكس فيه الذي متارس باتمع تتصل وثقافية بتأثريات اجتماعية ما فكل مث، ومن .

وتقنية وثقافية ةوسياسي اقتصادية تطورات من فيه حيدث ما وكل مؤثرات ومتغريات، من يصيب اتمع

مزيد مؤثرة وفاعلة يف أداة لتكون تتحول بدورها واليت" اإلدارة" ظاهرة يف يصيب إمنا وعلمية واجتماعية

.اتمعي التحريك والتغيري من من األخري الثالثة العقود يف اواسع اهتماما نالت اليت الدراسة جماالت من اإلسرتاتيجية اإلدارة عتربوت

تلك يف األعمال مؤسسات واجهتها اليت اهلائلة البيئية واملؤثرات للضغوط استجابة وذلك العشرين القرن مصطلح استبدال إىل ككلللمؤسسة البيئية العوامل بتأثري اإلداريني والباحثني الرواد اهتمام أدى فقد، احلقبة

اإلسرتاتيجية اإلدارة مصطلح عليه يطلق أصبح ما إىل احلني ذلك يف امنتشر كان الذي األعمال سياسات . عالية وكفاءة بفاعلية أهدافها بلوغ من املؤسسات متكني على وقدرته لشموليته انظر

تعريف اإلدارة اإلستراتيجية 1- 3- 1

بيئتها حبيث يوضح بني و بينها املتوقعة العالقات " أا اإلسرتاتيجية على اإلدارة Ansoffعرف تذهب إليه إن واملدى الذي جيب البعيد املدى على ا القيام جيب ليتا العمليات نوع التصور هذا

". حتققها أن جيب اليت الغايات و املؤسسة27

ا بتحديد اجتاه العملية اليت تقوم بواسطتها اإلدارة العلي"على أا Rue & Hollandوعرفها كل من ة اجليدة والتنفيذ اجليد والتقييم املتواصل الذي يضمن الصياغ املؤسسة لألجل الطويل وحتديد أداء املؤسسة

" 28و اليت تصب يف ذلك االجتاه املؤسسة إلسرتاجتية متكن اليت القرارات الوظيفية املختلفة وتقييم وتنفيذ صياغة وفن علم "اأعلى R.Fred Davidوعرفها

."29 أهدافها حتقيق مناملؤسسة

.06فريد كورتل، مرجع سبق ذكره، ص 26

33 املغريب، مرجع سبق ذكره، ص الفتاح عبد احلميد عبد 27 06، ص2008، الشركة العربية املتحدة للتسويق والتوريدات، القاهرة، مصر"اإلدارة اإلسرتاجتية، املفاهيم و النماذج"حسن امحد خمتار، 28 .17، ص 2005، دار وائل للنشر، قطر، "أساسيات اإلدارة اإلسرتاجتية"مؤيد سعيد السامل، 29

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

19

بواسطتها اليت العملية"هي اإلسرتاتيجية اإلدارة أن على Thompson, Stricklandالعاملان كما أكد لغرض اإلسرتاتيجيات وتطوير للمؤسسة، وحتديد أهدافها األمد طويل اجتاه تأسيس من املدراء يتمكن "30.العالقة ذات الداخلية واخلارجية املتغريات ضوء يف األهداف هذه حتقيق

ديناميكية اإلنساين، وهي أيضا التصور وحدسية لالتحلي عقالنية عملية" :بأا وعرفها ياسني، بطريقة ذات املتاحة موارد املؤسسة وتوجيه إدارة خالل من املؤسسة رسالة حتقيق إيل تسعى ةمتواصل ومنافسة وخماطر وفرص ديدات من األعمال املتغرية بيئة حتديات مواجهة على والقدرة وفعالية كفاءة31.يف احلاضر أساسية ارتكاز نقطة من أفضل انطالقا قبلمست حتقيق بغية خمتلفة أخرى

لتحقيق بعض التصرفات الالزمة؛ وتطبيق وتعديل بإعداد املؤسسة يف اإلدارة قيام"بأا السيد، وعرفها

32".ككل املؤسسة على مستوى املرغوبة النتائج

وغايتها املؤسسة ديد العملية اخلاصة بإدارة مهنة التنظيم من حيث حت"كما عرفت كذلك بأا تلك واملقومات األساسية املؤسسة وإدارة عالقاا التنظيمية والبيئية، خاصة مع األطراف املؤثرة واملتأثرة بنشاط

33" اليت تواجهها يف بيئتها الداخلية واخلارجية ويهمل البعيد املدى املؤسسة على دور تصور على يركز أن البعض يتضح لنا التعريفات هذه تفحصنا إن

على اآلخر البعض يركز ،بينما املؤسسة لرسالتها وغاياا حتديد يركز على أمهية البيئية، والبعض العالقات وتقييم وتنفيذ وصياغة وفن علم أا التنظيمية، وعلى املوارد اإلسرتاتيجية وختصيص القرارات اختاذ عملية

.الوظيفية املختلفة القرارات اإلسرتاتيجية على أا شامل لإلدارة تعريف استخالص ذكرطالقا مما سبق ن للباحث، إنمن هنا ميك البعيد ودراسة أبعاد املدى على ألهدافها حتديدا وكذلك وتصميما لرسالتها للمؤسسة تصور مستقبلي

أي ،املميزة هلا ونقاط الضعف والقوة ا احمليطة واملخاطر الفرص لبيان بيئتها وبني بينها املتوقعة العالقات .ومراقبتها وتقوميها مناسبة اختاذ قرارات إسرتاتيجية دف للمؤسسة

مهام تسع على تنطوي اإلسرتاتيجية اإلدارة ناملذكورة سالفا ميكننا أن نستنتج أ التعاريفومن خالل 34كما ذكرها كل من رئيسية

Robinson & Pearce هيو : .وأهدافها وفلسفتها الرئيسي غرضها تعكس عامة بعباراتاملؤسسة رسالة صياغة .1 .الداخلية ومواردها وقدراا ظروفها تظهر واليت املؤسسة صورة تنمية .2 تسود اليت تلك أو العامة بيئتها تسود ومتغريات قوى من تتضمنه مبا للمؤسسة اخلارجية البيئة تقييم .3

.التنافسية اهبيئت البيئة يف السائدة والظروف مواردها بني فقالتوا إحداث حماولة خالل اإلسرتاتيجية من البدائل حتليل .4

.اخلارجية .البيئية وظروفها ومواردها املؤسسة رسالة ضوء يف جاذبية البدائل أكثر حتديد .5

18مؤيد سعيد السامل، نفس املرجع، ص 30 19، ص.2002والتوزيع، عمان، األردن، للنشر العلمية البارودي األوىل،دار ، الطبعة"اإلسرتاتيجية اإلدارة"غالب، ياسني،سعد 31 .03، مرجع سبق ذكره، ص 1993حممد السيد، إمساعيل 32 .31عبد احلميد عبد الفتاح املغريب، مرجع سبق ذكره ، ص 33، الدار "التفكري االسرتاتيجي و اإلدارة اإلسرتاتيجية، منهج تطبيقي" الدين حممد، مصطفى حممود أبو بكر، طارق رشدي جبة، املرسي مجال 34

. 21-20، ص2002اجلامعية، اإلسكندرية، مصر،

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

20

أكثر حتقيق يف تساعد أن ميكن اليت العامة واإلسرتاتيجيات األجل طويلة األهداف من جمموعة اختيار .6 .جاذبية الفرص

األجل طويلة األهداف مع تتسق واليت األجل قصريةال سرتاتيجياتواإل السنوية األهداف حتديد .7 .العامة واإلسرتاتيجيات

األفراد، باملهام، اخلاصة األبعاد مراعاة مع املوارد، ختصيص خالل اإلسرتاتيجية من اخليارات تنفيذ .8 .التحفيز وأنظمة التكنولوجيا، التنظيمية، اهلياكل

القرارات فعالية زيادة يف املرتدة املعلومات من واالستفادة يجيةاإلسرتات العملية جناح مدى تقييم .9 . اإلسرتاتيجية املستقبلية

أهمية اإلدارة اإلستراتيجية 2- 3- 1 أدائها حتسني وتطور على حترصاملؤسسات كل أن مفادها حقيقة من اإلسرتاتيجية اإلدارة أمهية تنبع ذلك حتقيق يفاملؤسسات جناح مستوى أن إىل يشري ساتاملؤس واقع وإن املتفوق، إىل األداء للوصول اإلسرتاتيجية اإلدارة أسلوب ومن هذا املنطلق ممارسة. ااسرتاتيجيا إدارة يف اكفاء حسب يتفاوت

وتطوير التنافسية قدراا زيادةاملؤسسات ملحة وحتمية إن أرادت ضرورة جدي وبشكل العلمي مبفهومها حنو االجتاه تزايد بعد االقتصادية، خصوصا األسواق الوحيد لبقائها واستمرارها يف لالسبي أضحى بل أدائها . من االنفتاح والعوملة املزيد

ملدراء وحتديد اخلصائص اليت متيزكما تفيد اإلدارة اإلسرتاتيجية يف تنمية التفكري االسرتاتيجي لدى ا لتنافسية وختصيص املوارد املتاحةامتالك امليزة ا ةإمكانياملنافسة، ومتنح املؤسساتعن غريها من املؤسسة

.وزيادة الكفاءة الفاعلية واملنافع وذلك من املزايا عملياا وأنشطتها العديد يفاإلسرتاتيجية اإلدارة تتبين اليت املؤسسات وحتقق

عام weighted أبرزها دراسة من لعل واليت الدراسات من العديد إليه أشارت ما خالل من

1998 :اإلدارة اإلسرتاتيجية، وهي حتققها اليت وامليزات األمهية إيل واليت أشارت، 35

.للمؤسسة البيئة اخلارجية يف املوجودة القيود والتهديدات، أو الفرص حتليل �

. للمؤسسةالداخلية البيئة يف املوجودة والضعف القوة عناصر حتليل �

. هدافهاأ وتطويراملؤسسة )مهمة(رسالة صياغة �

والضعف عناصر القوة بني املالئمة حتقق واليت املختلفة املستويات ضمن اإلسرتاتيجيات صياغة � البيئية والتهديدات الفرص معللمؤسسة

.لذلك الالزمة املوارد اإلسرتاتيجيات، ويئة تنفيذ �

أو حتققت دق املؤسسة ب اخلاصة األهداف أن مناإلسرتاتيجية الرقابة أنشطة جمال يف التأكد � .تجنز أ

: 36اإلدارة اإلسرتاتيجية من خالل حتليل التحديات اليت تواجه اإلدارة، وهذه التحديات أمهيةتتضح و

والتوزيع، عمان، للنشر وائل األوىل، دار ، الطبعة"املعاصرة اإلسرتاتيجية، مفاهيمها، مداخلها، عملياا اإلدارة"حسن، احلسيين فالح 35 .26، ص2000األردن،

1998. األردن عمان، ،بعة األوىلطالدار اليازوري للنشر، ، "اإلدارة اإلسرتاتيجية"سعد غالب ياسني 36

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

21

السياسية البنية أكثر يفيظهر التغري جبالء :تسارع التغري الكمي والنوعي يف بيئة األعمال ) أوالتقنيات املتطورة ألجهزة لربجميات املعقدةواالجتماعية واالقتصادية للعامل ويف تطور التكنولوجيا وا

وليس مواجهته الكتساب املزيد من التعلم اإلسرتاتيجية مواكبة التغري واضععلى فلذلك االتصال، .واخلربة يف إدارة التغيري بطريقة فعالة تستند على مشاركة واسعة من قبل كل أفراد التنظيم

وذلك مع زيادة واألقاليممال حدود السيادة بني الدول تالشت يف عامل األع :األعمال عوملة ) بيف األسواق احمللية وندرة املوارد الطبيعية، حرية األجنبيةاالعتماد املتبادل لالقتصاديات، ومنو املنافسة

قل حملية من ذي أالتبادل التجاري، كل هذه املعطيات وغريها جعلت من نشاط األعمال أكثر عاملية و .قبلبل تعددت أسس مل تعد املنافسة مقتصرة على السعر وجودة املنتج فقط،: املنافسةة حدة زياد) ج

حقيقة واقعة، كما غريت العوملة العامليةقد أصبحت املنافسة ف، املؤسسةاملنافسة لتشمل كل أنشطة نافسة وتتضح هذه الصورة يف ظهور منافسني جدد باستمرار وزيادة حدة امل االقتصادية حدود املنافسة،

اإلسرتاتيجية حتدي صياغة وتطوير خطط إسرتاتيجية يف األسواق احمللية والعاملية مما يفرض على صانعيهم يف األسواق ذات النمو البطيء واألسواق اليت ستكون مؤسسات وبعيدة املدى ملعاجلة وضع كفؤة

.بوضع حرج املؤسسة فيها حصة للبحث عن حتالفات اليابانية عمال هو اجتاه الشركاتاأل عوملة ىضمن املظاهر البارزة علومن

ل طرف على عناصر القوة التقنية يف ك إسرتاتيجية مفتوحة مع الشركات العاملية األخرى حبيث يتعرف ، حيثGM و Toyota يتشرك كالتحالف القائم بنييف جمال صناعة السيارات، فمثال . الطرف اآلخر

و بني شريكيت Mazdaو Ford، أو مثال بني شركييت 37ياراتيف مشروع تطوير تصنيع الس اشرتكاFord وNissan تحالف العاملي بني ، وكذا الGM وجمموعة"Renault - Nissan "الفرنسية اليابانية.

و Philipsالتحالفات القائمة بني شريكيت أو مثال يف جمال وضع التلفزيون ذي الصور اسمة، كSamsung.

على التكنولوجيا لتحقيق ميزة تنافسية ضرورية للبقاء يف املؤسساتتعتمد معظم :كنولوجيالتغري الت ) د عالتغري يضعامل األعمال، وألن التكنولوجيا تتغري بصورة سريعة يف كل الصناعات، فان عدم مواكبة هذا

من خالل نفسها ملواجهة املنافسني املؤسساتوعادة يئ إدارة يف مواجهة ديد حقيقي،املؤسسة .تطوير طرق جديدة للمنافسة واالستفادة من املميزات التقنية اجلديدة

املوارد الطبيعية يف تناقص مستمر واليوم توجد صناعات معينة تواجه أنمن الواضح :نقص املوارد) هـيجية لذلك يتطلب يف اإلدارة اإلسرتات اإلنتاجيوعناصر مدخالت النظام األوليةنقص خطري يف املواد

املسئولية إطاربطريقة عقالنية واقتصادية ويف األوليةاملواد ىوضع خطط طويلة للحصول عل .االجتماعية

تشكل Knowledge املعرفة اليوم أصبحت :التحول من اتمعات الصناعية إىل جمتمعات املعرفة)و أساسة والتكنولوجيا، فاملعرفة هي ميزة إسرتاتيجية يف جمال اإلدار بدورها تشكل ، و اليتقوة إسرتاتيجية

القدرة يف عملية خلق املنتجات اجلديدة أو تطوير املنتجات احلالية، وهي أساس القدرة يف الوصول

.22مؤيد سعيد السامل، مرجع سبق ذكره، ص 37

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

22

املعرفة ضرورية لتنفيذ أنشطة اإلدارة من إنتاج كما أن .التقين واإلبداعمستويات عالية من النوعية إىليتعلم صانعوا أنلذلك من املفرتض .والفاعليةمن حتقيق الكفاءة وتسويق وإدارة موارد بشرية بطريقة تض

أو املؤسسة اليت من خالهلا ميكن إدارة املعرفة باعتبارها عامل حيوي يرجح جناح اإلسرتاتيجية الكيفية .فشلها

- األسواق التجارية يف حالة تذبذب وعدم استقرار أنالحظ امل :عدم االستقرار يف أوضاع السوق) زعدم استقرار أسعار صرف العمالت وعدم استقرار أسعار الطاقة، تزايد عجز ميزان املدفوعات : ثالم

املتغريات السياسية يف أوضاع السوق، كل هذه املظاهر وغريها تأثري، تزايد ومديونيتهلدول العامل الثالث ثمار أو عند اختاذ قرارات األعمال يف درجة عالية من املخاطرة عند اختاذ قرارات باالستمؤسسات تضع

تتغري عمليات اإلدارة أنالذكر، البد السالفةإسرتاتيجية بعيدة املدى، لذلك كنتيجة للتحديات .تعديالت مستمرة على خطط وسياسات اإلدارة أن تشهداإلسرتاتيجية أو :وهي مهام بعدة كبرية اإلسرتاتيجية بدرجة وتم اإلدارة

.اإلسرتاتيجية وسياساا أهدافها ديدوحت املؤسسة رسالة صياغة •

.)للمؤسسة اإلسرتاتيجية اخلطة( أي الرئيسة اإلسرتاتيجية إعداد •

.نتائج إيل اخلطة تلك حتويل يتم حىت اإلسرتاتيجية اخلطة تنفيذ إدارة •وأهدافها، وإدخال رسالة املؤسسة تنفيذ مت إذا ما تحديدل والرقابة التقييم بعملية القيام •

.إيل غاياا املؤسسة تصل حىتاإلسرتاتيجية جماالت اإلدارة يف املناسبة يالتالتعد

: اإلستراتيجيةالمتطلبات الرئيسية لإلدارة 3- 3- 1يتطلب توفر إسرتاتيجيةأشارت العديد من األدبيات يف جمال اإلدارة اإلسرتاتيجية على أن حتقيق إدارة

:يجمموعة من املقومات اليت نذكرها يف مايلo خطة إسرتاتيجية متكاملة . o وترشد القائمني مبسئوليات األداء إىل املؤسسة منظومة متكاملة من السياسات اليت حتكم وتنظم عمل

.العمل لتحقيق التميز أخالقياتo هياكل تنظيمية مرنة ومتناسبة مع متطلبات األداء وقابلة للتطوير والتكيف مع التغريات والتحديات

.للمؤسسة ية اخلارجية والداخلo نظام متطور للجودة الشاملة، حيدد آليات حتليل العمليات وأسس حتديد مواصفات وشروط اجلودة. o نظام متطور إلعداد وتنمية املوارد البشرية وتقومي أدائها. o وتقومي األداء املؤسسي والنتائج واإلجنازاتاملؤسسة نظام متكامل للمعلومات لدعم اختاذ القرار يف. o فعالة تتوىل وضع األسس واملعايري لتطبيق اخلطط والسياسات واختاذ القرارات وقيم وأخالقيات قيادة

.العمل لتحقيق التميز

:عوامل نجاح تطبيق اإلدارة اإلستراتيجية 3-4- 1من اجلهود املزيد سهلة األداء، بل هي عملية صعبة تتطلب بذل اإلدارة اإلسرتاتيجية ليست عملية

الرغبة واملهارة مطلوبة الختيار املسارات الزمنية نفا باإلضافة هلذا ،كثري من االنضباط وااللتزامالو ة،فكريال

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

23

.فعل مواجه بطريقة عقيمة رد االنتظار حىت وقوع األحداث واألزمات اليت تدفع إىل اختاذ لألداء بدال من :لعوامل، واليت من أمههاكما أن تطبيق اإلدارة اإلسرتاتيجية بنجاح، يستوجب توفر عدد من ا

:توافر التفكري االسرتاتيجي - 1حيث يشري التفكري االسرتاتيجي إىل توافر القدرات واملهارات الالزمة ملمارسة الفرد مهام اإلدارة

اإلسرتاتيجية حبيث ميد صاحبه بالقدرة على فحص وحتليل عناصر البيئة املختلفة، والقيام بإعداد التنبؤات وهو ال . ة الدقيقة، مع إمكانية صياغة االسرتاتيجيات واختاذ القرارات املتكيفة مع ظروف التطبيقاملستقبلي

يقتصر على مهارة اكتشاف ما الذي سيحدث، وإمنا هو استخدام مناظرات نوعية لغرض تطوير أفكار توافر املهارات ،أن من أهم خصائص األفراد ذوي التفكري االسرتاتيجي 38وقد ذكر املغريب. خالقة جديدة : التالية لديهم

حيث متثل الفرص . القدرة على حتليل البيئة اخلارجية مبا توفره من فرص أو ما ينتج عنها من خماطر - .املؤسسة ميزة متاحة ميكن االستفادة منها، بينما متثل املخاطر حمددات أو معوقات تواجه

السرتاتيجي يقوم حبصر االسرتاتيجيات البديلة القدرة على اختيار اإلسرتاتيجية املناسبة، فاملدير ا -ملواجهة املوقف التنظيمي، ويقيم كل إسرتاتيجية من خالل تناوله ملزايا وعيوب ومربرات تطبيق كل

.منها مبا يساهم يف حسن اختياره ألفضلها

جيب أن القدرة على ختصيص املوارد واإلمكانات املتاحة واستخدامها بكفاءة، فاملدير االسرتاتيجي -، باإلضافة إىل حتديد املوارد واإلمكانات اليت ينبغي املؤسسةتكون لديه القدرة على ختصيص موارد .توافرها مستقبال لتحقيق أهداف التنظيم

القدرة على اختاذ القرارات اإلسرتاتيجية ، فالقرار االسرتاتيجي يتميز عن غريه من القرارات بالشمول - .هوطول املدى الذي جيب تغطيت

:توافر نظم املعلومات اإلسرتاتيجية - 2للمعلومات هلا دور أساسي يف كافة مراحل اإلدارة اإلسرتاتيجية، فهي تدعم جهود املديرين

االسرتاتيجيني يف وضع األهداف وصياغة االسرتاتيجيات، كما أا تساهم يف تنفيذ اإلسرتاتيجية ستفادة املثلى من تلك املعلومات البد أن يتسم نظام ومن أجل حتقيق اال. ومراجعتها والرقابة عليها

.املعلومات االسرتاتيجي بدقة املعلومات ومشوليتها وتوافرها يف الوقت املناسب : توفر نظام للحوافز - 3

التنفيذ الفعال للخطط اإلسرتاتيجية هيهدف نظام احلوافز عادة إىل التأكد من وجود توافق بني ما يتطلبالذين يقومون بالتنفيذ، فالبد أن يرتبط نظام احلوافز املؤسسة الب املشروعة للعاملني يف واحلاجات واملط

ومن أجل حتقيق ذلك . على املستويات اإلدارية املختلفة املؤسسة بصورة مناسبة وفعالة مع إسرتاتيجية افأة األداء البد من تصميم نظام حمكم وعادل للمكافآت واحلوافز حىت يؤدي دورا حمفزا ومشجعا ملك

.املرغوب فيه

.56ص املغريب، مرجع سبق ذكره الفتاح عبد احلميد عبد 38

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

24

: توفر نظام مايل - 4نظام جيد لإلدارة املالية، فإذا مل يكن متوفر فيفضل أن يعاجل ذلك قبل أن املؤسسةجيب أن يكون لدى

.يتم تطبيق اإلدارة اإلسرتاتيجية، حيث أا تتطلب موارد مالية وبشرية وفنية كبرية : توفر التنظيم اإلداري السليم - 5ينبغي توفر تنظيم إداري دقيق ومرن قادر على التكيف مع متغريات اإلسرتاتيجية واستيعاب األهداف

اإلسرتاتيجية وتوفري املعلومات الالزمة لذلك، باإلضافة إىل وجود النظم واإلجراءات السليمة اليت تسهل أسباب العمل بدل تعقيده أو تعطيله

للمؤسسة ية يعتمد على التحديد الدقيق للغايات النهائية مما سبق يرى الباحث أن جناح اإلسرتاجتووضوح الرؤية واألهداف فيها، وعلى فعالية القيادة يف احلشد اجليد لإلمكانات املتاحة واليت جيب أن تكون

العاملون، : كما أن اإلسرتاجتية الناجحة تعتمد املقومات السبع التالية . على األقل متوفرة يف حدها األدىن . اهليكل، املهارات، القيم املشرتكة، النهج اإلداري، األنظمة، اإلسرتاجتية

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

25

اإلستراتيجية اإلستراتيجية مراحل األساسية لعملية اإلدارةمراحل األساسية لعملية اإلدارة: : نينيالمبحث الثاالمبحث الثا --22 وهي، من خالهلا األخرية تطوير هذه ترتاكم فيها اخلربات ويتممستمرة تعترب اإلدارة اإلسرتاتيجية عملية

مبدى جناح املرحلة الثانية مرتبط ةفعاليو جناح ومدى ثانية، ال ميكن تقدمي مرحلة علىذات مراحل متناسقة فومعظم الباحثني يف ، وقد تعددت النماذج اليت تناولت مراحل اإلدارة اإلسرتاتيجية .قبلها وفعالية املرحلة اليت

حني اتفقوا على أا ونات الفرعية لكل مكون أساسي، يفهذا اال اختلفوا بشكل أو بآخر على املكاملؤسسة ورسالة غرض حتديدتتمثل يف ) متثل مراحل اإلدارة اإلسرتاجتية(تشتمل على مكونات أساسية

العليا اإلدارة قيام مث الداخلية، التنظيمية البيئة تقييمو املؤسسة فيها تعمل اليت اخلارجية البيئة وتقومي دراسةو يئة ذلك ويعقب ،بعضها أو أحدها واختيار البدائل هذه دراسة مث ةاملتاح اإلسرتاتيجية البدائل بتحديد .التقييم بعملية وتنتهي الفعلي التنفيذ موضع االسرتاتيجي االختيار لوضع املناخ أو الظروف :مرحلة صياغة اإلستراتيجية 1- 2

التباين هذا ويعكس، اإلسرتاتيجيةيف حتديد مفهوم واضح لصياغة اإلسرتاتيجيني احثنيتباين أراء البهذه اريف مباشرة حتدد أطر هذا املفهوم، وقد انصب الرتكيز على مضمون تع تقدمي على االتفاق عدم

أن مجيعها العملية، وعلى الرغم من االجتهادات املقدمة يف شرح مضامني الصياغة اإلسرتاتيجية، إالمتثل ه إىل أن الصياغة اإلسرتاتيجيةعند إشارت Mintzberg Henryبقيت تقريبا يف اإلطار الذي قدمه

من جهة، إطارا ميكن من خالله حتقيق حالة التواصل بني النشاطات واألطر التنظيمية واإلمكانيات . ومعطيات البيئة اخلارجية من جهة أخرى، لغرض وضع البدائل اإلسرتاتيجية موضع التنفيذ

األحداث واألزمات السيناريوهات وإدارة ورسم تقبلياملس للسلوك اإلعداد مسبقا ويف هذه املرحلة يتم وأهدافها املؤسسة تعين عملية صياغة اإلسرتاتيجية وضع وحتديد غايات و . واإلمكانيات القدرات وختطيط

ويراعى ، Missionاملؤسسة و وضوح وحتديد رسالة Visionالرئيسية، يف ضوء الرؤية املستقبلية الشاملة حتديد البدائل اإلسرتاتيجية، ل من البيئة اخلارجية والداخلية، مث بعد ذلك يتم يف ذلك املتغريات يف ك

مبعىن أن هذه املرحلة تتضمن جمموعة من األنشطة واملتمثلة يف ما املناسبة، اإلسرتاتيجية وأخريا اختيار : يلي و فلسفة أاملؤسسة قد تسمى أحيانا بغرض املؤسسة رسالة :Missionحتديد رسالة املؤسسة .1

وتوجه املؤسسة الغاية من وجود متثل الرسالةو . أو مبادئ األعمال املؤسسة أو معتقدات املؤسسة فهي . إليها الغايات اليت تسعى لتحقيقها والوصول وهي األساس يف بناء عامل األعمال، إىل انطالقها

املؤسسة ئص الفريدة يف عبارة عن بيان رمسي صريح يوضح طبيعة النشاط الذي متارسه ومتثل اخلصا، وهي وعمالئها وأسواقها ومنتجاا جمال نشاطها حيث مناملؤسسات واليت متيزها عن غريها من

. يف جمتمعها املؤسسةوالذي يعرب عن الدور املتوقع من املؤسسة ختتلف عن غرض رق وقت طويل، إال صياغة الرسالة تعترب عملية ضرورية بالرغم من صعوبتها، باإلضافة إىل أا تستغ

أساس جيد للتحفيز وختصيص مواردها املختلفة بطريقة أكثر كفاءة، كما أا للمؤسسة أا توفر ، وتضع أساس جيد لبلورة أهداف حمددة املؤسسةتساهم يف بناء لغة واحدة ومناخ مناسب داخل

.بوقت وتكلفة ومستوى جودة حمددإال أنه يوجد املؤسسةم من الثبات النسيب لرسالة على أنه بالرغ 39)حسن حممد(يشري الدكتور

ضغوطات جمموعات التحالف اخلارجي املؤسسة، مدى إدراك اإلدارة بأهداف ك( العديد من العوامل

50-49حسن حممد امحد خمتار، مرجع سبق ذكره، ص 39

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

26

، واليت قد تؤدي إىل املؤسسةاليت تؤثر يف رسالة ...)،ظروف األزمات للمؤسسة، أو الداخلي .تقسيمها أو تبديلها

املؤسسة لرسالتها وعلى إن حتقيق األهداف هو السبيل لتحقيق: إلسرتاتيجيةحتديد األهداف ا .2التحليل وانطالقا من .ألهداف املؤسسة ككل ضوء رسالة املؤسسة اليت تتضمن اإلطار العام

واألهداف هي . 40والتفصيلية تقوم املؤسسة بتحديد أهدافها العامة االسرتاتيجي للمؤسسة جيب أنإىل حتقيقها عرب األنشطة املؤسسة الوصول إليها، واليت تسعى باملستقبلية املرغو النتائج أو احلالة

.واملهام واألعمال اليت تؤديها

فهي املرامي املطلوبة لرتمجة رسالة Objectivesا�ھ�افهي ايات عامة، أما Goalsفالغايات Mission فإذا أخذنا على سبيل . قيقهاإىل أمور حمددة ميكن قياسها وحت املؤسسة وفلسفة وغاية

املثال أن الغاية هي النمو الداخلي، فاهلدف هو زيادة املبيعات بنسبة معينة، زيادة اإلنتاجية إىل فالرسالة واألهداف تعترب نقطة البداية للتحليل االسرتاتيجي . اخل..مستوى معني، تطوير العاملني،

41بني نوعني من األهداف Ansoffمييزذا الصدد، ويف ه. وتقييم الظروف البيئية، وتوقعات التغيري :1.1 الشكليف كما هو موضح

واليت تتطلع إىل تعظيم كفاءة حتويل املوارد؛: األهداف االقتصادية .1واليت تتعلق بتقدمي خدمات للمجتمع الذي تعمل فيه، والوفاء : األهداف االجتماعية .2

ا ابالتزاماجتاهه وأداء مستويا . .اإلسرتاتيجية األهداف طبيعة -1.1- رقم شكل

SSoouurrccee:: JJ.. CC MMaatthhéé,, ""PPooll ii ttiiqquuee ggéénnéérraallee ddee ll ''eennttrreepprriissee,, AAnnaallyyssee eett mmaannaaggeemmeenntt ssttrraattééggiiqquuee"" ,, ééddii ttiioonn

EEccoonnoommiiccaa,, PPaarriiss,,11998877,, pp 4444

:إىل األهداف Guthصنف وبصغة أخرى فقد وإمكانات واليت يتم وضعها يف ضوء ما يتوقع احلصول عليه من موارد: اؤليةاألهداف التف -

مستقبلية، وما يظهر كفرص بيئية ميكن استثمارها؛

املؤسسة يف واليت يتم وضعها يف ضوء تصور ما ميكن أن يهدد دور :األهداف التشاؤمية - داحلصول على موارد وإمكانات أي حمدودية املوار

الفرص التصور املتوازن للبيئة من حيث واليت يتم وضعها يف ضوء : تماالاألهداف األكثر اح -نتائج ، وهي األهداف اليت توضع يف ضوء والتهديدات وما يقابلها من نقاط قوة أو ضعف

التحليل االسرتاتيجي؛

سرتاتيجية، وهي قصرية األجل وتنبع من األهداف االسرتاتيجية، وتعترب من اخلطوات املهمة لتطبيق اإل) التشغيلية(هداف التفصيلية األ 40

. التعبري العملي الدقيق ملسامهة اإلدارات الفرعية يف تطبيق اإلسرتاتيجية األساسية .182كاظم نزار الركايب، مرجع سبق ذكره، ص 41

للمؤسسة اإلستراتيجية األهداف

عيةاالجتما األهداف االقتصادية األهداف

الجماعات أهداف الخاصة المدراء أهداف أمان أهداف توسعية أهداف مالية أهداف

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

27

: األهداف وفق مستويني 42وقد صنف الدكتور حسن حممد ليت تأخذ الشكل الرمسي لتوقعات الشركاء وهي األهداف ا: أهداف مشرتكة؛ املستوى األول -

، أو اإلدارة املؤسسة ، ويتم صياغتها من طرف رئاسة جملس إدارةاملؤسسةوأصحاب املصلحة ب اخل؛...حتسني املوقف التسويقي، زيادة معدل الرحبية أو حتسني اإلنتاجية،: العليا مثال

اف املشرتكة، تتنزل للقاعدة بعد أن يتم صياغة األهد: أهداف املنفردة؛ املستوى الثاين -للتطبيق، بعد أن يتم جتزئتها إىل أهداف مفردة، و تكون هذه األخرية أكثر ختصيصا وحتديدا

). هدف قسم اإلنتاج مثال(ألا ترتبط بوحدة واحدة استخدم عدة معايري يف Ramizكما أن هناك من كانت له نظرة أخرى حول تصنيفها، فمثال

: رتئ أا تصنف على أساسإهداف، و تصنيفه لألل املستويات التنظيمية الدنيا، قصرية األمد و توضع من قب :على أساس البعد الزمين -متوسطة األمد وتوضع على مستوى األقسام والوحدات، وطويلة األمد توضع على مستوى و

املؤسسة ككل؛

األقسام أوال، مث املؤسسة ى و يكون التصنيف على مستو :على أساس املستوى التنظيمي - .ثانيا، مث الوحدات ثالثا

وتصنف األهداف حسب األقسام إىل أهداف إنتاجية، أهداف : على أساس الوظيفة - . تسويقية وأهداف إلدارة األفراد

أو Daftأشار إليها كل من مثل اليت كما أن هناك العديد من التصنيفات األخرى لألهداف،

Etzioni أو Perrow، و هذا ما يؤكد أن ليس .وذلك باختالف املعايري املستخدمة يف التصنيفأن ، إال هدفا واحدا منفردا، بل أهداف متعددة، وبالرغم من اختالف الرأي عن تصنيفااللمؤسسة

باملسؤولية تتصل ، وأخرى اجتماعية لمؤسساتهناك أهدافا اقتصادية تتعلق باملردود االقتصادي ل . جتاه اتمعللمؤسسة االجتماعية

إىل ضرورة توافر جمموعة من اخلصائص والشروط الواجب 43وقد أشارت العديد من الدراسات ، القبول ، واملرونة والفهم الوضوح، املالئمةك( توافرها يف األهداف، و هذا حىت تتسم بالفاعلية

).القابلية للتحقيق والقياس ، والتحفيز : ف يف مايليو تكمن أمهية وضع األهدا

. تساعد اإلدارة العليا يف وضع االسرتاتيجيات �

.وتقدميها إىل البيئة، واثبات شرعيتها للمجتمع واحلكومة املؤسسة تساعد يف تعريف �

.تعد دليال مرشدا الختاذ القرارات وفقا للموقف �

لك يف تساعد اإلدارة العليا يف حتديد السلطات واملسؤوليات لألقسام واألفراد،وتساعد كذ � .حتديد األدوار

.تساعد يف تكوين معايري تقومي األداء، واملقاييس الكمية يف طريق حتقيق الغايات واألهداف �

.ترمي إىل حتقيق البقاء والنمو والرحبية �

.تساهم برسم العالقات بني األقسام واألفراد �

. 53-52حسن حممد امحد خمتار، مرجع سبق ذكره، ص 42 . 144-143سبق ذكره، ص الدين حممد، مصطفى حممود أبو بكر، طارق رشدي جبة، مرجع املرسي مجال 43

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

28

، بل هنالك فراغال تنطلق من املؤسسة إىل أن صياغة رسالة وأهداف األخري يف الباحث لصخيو عند هلا وجماالا العملية، مما يستدعي حتديد ميادين العمل املؤسسات عوامل مؤثرة عليها، ختتلف حسب

السوق، وضعية: وهي 44جماالت رئيسية مثانية قرتحتلك امليادين، وا Druckerوقد حدد . عملية الصياغة املسؤولية، األفراد وأداء ية، النمو واألداء، قدراتواللوجستية، الرحب املالية االبتكار، اإلنتاجية، املوارد

.العموميةيف ما يتعلق بصياغة األهداف إىل نظريتني مهمتني يف هذا املوضوع، نظرية Mintzbergوقد تطرق

.ألعاب القوة ونظرية اإلدارة باألهدافن خالهلا يسعى ؛ تقوم علي فكرة أن السلوك التنظيمي هو لعبة القوة اليت منظرية ألعاب القوة •

عدة العبني يطلق عليهم تسمية املؤثرين اخلارجيني، واملؤثرين الداخليني، للسيطرة على أعمال ، ويشكل كل من هؤالء التحالف اخلارجي اخلاص باملؤثرين الداخليني، والتحالف املؤسسةوقرارات

يمية ليست إال نتائج بأن األهداف التنظ Mintzbergويعتقد .اخلارجي اخلاص باملؤثرين اخلارجينيأللعاب القوة بني التحالف الداخلي واخلارجي من جهة، وإيل طبيعة تشكيلة القوة من جهة

.أخرىوهو نظام إداري شامل يتكامل مع كل األنشطة اإلدارية الرئيسية بطريقة : اإلدارة باألهداف •

.انتظامية وذلك لغرض حتقيق األهداف بصورة كفؤ وفعالةلتشكل خطوط إرشاد املؤسسة عناصرها من إسرتاجتية املؤسسة مد سياسات تست :لسياساتا .3

ئ، واإلطار أو املرشد لعملية اختاذ القرارات ومجيع التصرفات، وهي متثل جمموعة املباد45عريضةوالقواعد اليت حتكم سري العمل واحملددة سلفا مبعرفة اإلدارة، واليت يسرتشد ا العاملون يف املستويات

. لفة عند اختاذ القرارات والتصرفات املتعلقة بتحقيق األهدافاملختوعلى الرغـم من أن املتعارف عليـه هو أن تقـوم اإلدارة العليا بوضع وصياغة السياسات إال

جيدة يفهمها اجلميع ويلتزمون ا، هو املشاركة ىف " سياسة"أفضل ضمان للتوصل إىل صياغة أناجليدة ادها ومراعاة ضرورة توافر الشروط سات إذا أحسن صياغتها وإعدالسياسة أو السياف .صياغتها

نذكر من بينها للمؤسسة، واليت عند هـذه الصياغـة فإا ميكن أن تؤدى إىل الكثري من الفوائد واملنافع :ما يلي ؛رشد لصنع القراراتأا تعترب مبثابة م �

؛تقلل من تكرار املواقف واألعمالأا �

ل عملية تفويض السلطة أكثر فعالية؛ تساعد على جع �

؛واألفراد تساعد على حتقيق التكامل والتنسيق ىف اجلهود بني األقسام �

من دون تدخل مباشر أا متثل نوعا من الرقابة غري املباشرة على أعمال وتصرفات اآلخرين � املستوى اإلداري األعلى؛

قبل املؤسسة من ن تواجه به إسرتاتيجية أا تواجه كثريا من املقاومة أو الرفض الذي ميكن أ �وبصورة د شارك ىف صياغتها هؤالء األعضاء العاملني ا، وخاصة إذا كانت هذه السياسات ق

واضحة ومفهومة للجميع؛

44 Raymond Alian THIETART, « la stratégie d’entreprise », 2ème édition MCGRAWHILL 1991, P 52- 53.

.31مؤيد سعيد السامل، مرجع سبق ذكره، ص 45

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

29

غالبا ما يتم صياغتها ىف ، فتوفر جهد ووقت اإلدارة العليا بعيدا عن االستغراق ىف التفاصيل � .تليه اليتم ا املستوى أو املستويات األعلى ليلتز ياملستوى اإلدار

، وظائفها، وعملياا، املؤسسة : مستويات خمتلفة وميكننا النظر إىل السياسات من خالل ثالث : كما أا قد تكون على ثالثة أنواع

وتتضمن السياسات اليت تعكس رسالة املؤسسة ميثل السياسات على مستوى : النوع األول - .املؤسسة ستخدم كمرشد لتقييم اسرتاتيجيات كما أا ت املؤسسة

يشمل السياسات الوظيفية وهي اليت تتعلق بالنشاطات واألعمال داخل إدارات :النوع الثاين - .وتتصف بأا على درجة عالية من التفصيل والتحديد املؤسسة

يات اليومية ميثل السياسات التشغيلية اليت تم بالقرارات اليت تتعلق بالعمل :النوع الثالث - للمؤسسة

وكخالصة ملا ذكرناه يف هذا الصدد، يرى الباحث أن الصياغة اجليدة للسياسات حتتاج إىل وأقسامها اإلسرتاتيجية، وظروفهـا الداخليـة واخلارجيـة، املؤسسة ضرورة مراعاة ودراسة أهداف

واألعمال اليت تأخذ صفة التكرار واسرتاتيجياا وأهدافها التشغيلية، باإلضافة إىل حتديد القرارات والدوام وكذلك التوجه العام الذي تريده اإلدارة عند تطبيق اإلسرتاتيجية، حىت ميكن ترمجة كل ذلك

.ىف شكل قواعد وسياسات عمل حتقق ما سبق أن ذكرناه من فوائدتها وأهدافها، رسالاملؤسسة تعرف بأا اخلطة الشاملة اليت حتدد كيف تنجز :اخلطط اإلسرتاتيجية .4

وتعرب عن جمموعة األفعال والقرارات اليت يضطلع ا املديرون من أجل حتقيق مستوى متفوق من اإلسرتاتيجية تعترب أداة لتحقيق الرؤية والرسالة، واخلطط اإلسرتاتيجية عبارة عن ف. للمؤسسةاألداء

على البناء وااللتزام لتنفيذ وتستلزم القيادة الفعالة القدرة ،خطط الطريق اليت حتتاجها الرؤية .اسرتاتيجيات عقالنية لألعمال على ضوء احتماالت مستقبلية الحتياجات املؤسسة

وتصنف هذه اخلطط حسب البعد الزمين املرتبط ا فاخلطة قصرية املدى توضع إلجناز هدف دى أو طويل قصري املدى بينما توضع خطة متوسطة املدى أو طويلة املدى إلجناز هدف متوسط امل

املدى فال بد أن يتم التخطيط على أساس األهداف اإلسرتاتيجية وليس العكس، فالتخطيط حيدد .الكيفية اليت تؤدي بالوسائل لبلوغ اهلدف

كما أنه ينبغي يف هذه املرحلة حماولة اخلروج بأكرب قدر ممكن من بدائل اخلطط اإلسرتاتيجية، مث : مع األخذ يف االعتبار العوامل التالية يتم عقب ذلك ترتيب هذه البدائل

.مدى استفادة كل منها بشكل أفضل من املوارد املتاحة - .مدى حتقيقها ألكرب عائد مقابل احتماالت اازفة - .مدى استفادة كل منها من الفرص املتاحة للمؤسسة - .مدى تلبية كل منها الحتياجات اتمع احلالية واملتوقعة - .الة املؤسسةمدى اتساقها مع رس -

على اإلجابة على كثري الفلسفة اليت تساعد اإلدارةمبثابة اإلسرتاتيجيةاخلطة تعترب وبعد اعتمادها مثل حتديد اخلدمات اليت جيب ، اجلوانب من التساؤالت والوصول إىل قرارات مناسبة للعديد من

تقين املستخدم، احتياجات مصادر التمويل، األسلوب ال تقدميها، املوارد واالستثمارات الالزمة، .اخل…القوى البشرية،

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

30

وفعالية، بنجاح اخلطط اإلسرتاتيجية الرئيسة لتنفيذ القواعد من جمموعة ،46مرسي وضع وقد : وهي

o اإلسرتاتيجية؛ باإلدارة العليا اإلدارة التزام

o اإلسرتاتيجية؛ مع للمؤسسة احلايل التنظيم مالئمة مدى

o إىل واقعية للموارد ختصيصات بالثقة، وإعداد رةجدي إسرتاتيجية خطط إعداد ، .اإلسرتاتيجية بتنفيذ واحلوافز املكافأة ربطجانب

o املؤسسة؛ ثقافة مع اإلسرتاتيجية توافق

o لتدعيم اإلسرتاتيجية؛ الوظيفي املستوى على للتصرف خطط إعداد

o اإلسرتاتيجية؛ تنفيذ ملتابعة جيد نظام وجود اتيجية على عدة خطط يتعلق كل واحدة منها مبجال واسع من جماالت العمل وحتتوي اخلطة اإلسرت

: فعلى سبيل املثال ال ختلو أية خطة إسرتاتيجية من خطط منفصلة ملا يلي. والتطويرلتطوير خطة و . خطة لتطوير املوارد املادية، ويشمل ذلك األجهزة واملعدات واألراضي واملباين -

.ملوارد الداخلية أو املوارد اخلارجيةاملوارد املالية، سواء من ااحلالية واألسواق خطة للتسويق بالنسبة للمؤسسات التجارية، وتشمل حتديد األسواق -

. احملتملة يف املستقبل، وما هي متطلبات وخطوات استغالل هذه األسواق .خطة لتطوير القوى البشرية - ت كمورد حيوي خيدم جهود املعلوما خطة معلوماتية إسرتاتيجية ودف إىل استغالل -

.املؤسسة من أجل أداء رسالتها يف هذا العصر املعلومايت وتقييم وتوزيع استعراضلتحليل البيئي هو ا: املؤسسة فيها تعمل اليت البيئة ليل وتقييمحت .5

يف إىل املدير ين االسرتاتيجيني الداخليةالبيئة مت احلصول عليها من البيئة اخلارجية و اليتاملعلومات متميزة هذه البيئات على أا ذات كياناتنظر إىل ، وياملؤسسة سوف حتدد مستقبل اليت املؤسسة

ولتحليل وتقييم ،وقدرا على حتقيق أهدافها ورسالتها املؤسسة للتأثري على أداء اتتفاعل فيما بينه :من البيئة البد

للمؤسسة من أعداد غري حمدودة من ارجية تتألف البيئة اخل :حتليل وتقييم البيئة اخلارجية �وسنستعرض عملها وتؤدي إىل دعمه أو عرقلته، واليت تتفاعل مع هااملتغريات الكامنة خارج نطاق

هذه املتغريات رآثاة للبيئة اخلارجية، وما يهمنا هو احملاور األساسي تشكل أربعة متغريات أساسية باختالف طبيعة وأنواع لم أن تأثري هذه املتغريات خيتلف لعالبيئية على اإلدارة اإلسرتاتيجية، مع ا

:القائمة يف البيئة وفيما يلي توضيح موجز هلذه املتغرياتاملؤسسات فيه تعمل االقتصادي الذي النظام وعناصر خصائص إىل تشري: املتغريات االقتصادية -

التنظيم االقتصادي وامللكية للدولة، مبا يف ذلك نوع املؤسسة، مبعىن إلطار االقتصادي العام: هذه املتغريات مثال أهم ومن اخلاصة والعامة، باإلضافة إىل السياسات املالية والنقدية للدولة،

مؤثرا دورا تلعب حاليا االقتصادية اليت املتغريات إىل باإلضافة اإلنتاج، وعوامل الدخل، الطلب، .اخل...املختلفة االقتصادية والتكتالت وحترير التجارة، االقتصادية، كالعوملة، البيئة يف

اإلسكندرية، مصر، ،اجلديدة اجلامعية دار األوىل، ة، الطبع"التنافس إسرتاتيجية وتنفيذ تكوين :اإلسرتاتيجية اإلدارة"نبيل، مرسي حممد 46

.352، ص2003

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

31

الذي للدولة اإلطار القانوين والسياسي ضمن املؤسسة تعمل: املتغريات السياسية و القانونية - األفراد خلدمة خاصا دورا مؤسسة كل فالنظام السياسي يفرض على دورها وأهدافها، حيدد

احلكومات يف السياسي ومدى تدخل رجة االستقرار الوطين، ويوضح هذا املتغري د واالقتصاد األساسي لنشاطها، فيعترب املوجه القانون أما. املؤسساتميادين األعمال وتأثريها على أداء

والسياسة الصناعية والتجارية على املعامالت التشريعات والقوانني من حيث هذا املتغري ويؤثر . اخلارجية

السائدة تقاليد، والقيم واألطر األخالقية ا جمموعة الويقصد : املتغريات االجتماعية والثقافية - وكذا واجتاهام، توقعام املستهلكني، على رغبات، عادات يف جمتمع ما، و يؤثر هذا املتغري

.لنشاط األعمال تقبل اتمع مدىديثة احلحتدث يف البيئة الفنية والتغريات وتشمل كل من التغريات اليت : املتغريات التكنولوجية -

التقدم متابعة على املؤسسة يف التقنية، كزيادة االعتماد على احلاسبات اآللية مثال، وتعمل لسد حاجات نشاطها جمال جديد يف هو ما كل لالستفادة من العلمي والتكنولوجي

.رغبام تشبع جديدة وخدمات وخلق سلع املستهلكني :يلي فيما اخلارجية البيئة حتليل و تكمن أمهية

وذلك اإلدارة اإلسرتاتيجية إىل توفريها تسعى اليت األهداف أهم وهي: املعلومات توفري � اإلدارة ضوء هذه املعلومات تستطيع ومتحيصها والتأكد من صحتها، وعلى بتحليلها .حسب تلك املعلومات وتوجيهها عدة أنشطة يف التحكم

تتعامل اتمع واجلماهري اليتالسائدة يف من خالل القيم: تمع واجلماهريامسات حتديد � واالستهالكي اإلنتاجي السلوك تبيان أمناط دراسات البيئة يف تساهم ا، كماملؤسسة معها

املنتجات وأسعارها، خصائص حيدد قد مما املؤسسة جلمهور تمعات، واملمثلنيوا لألفراد .وتسويقها إنتاجها وتوقيت

يساعد اليت لدراسة البيئة اخلارجية ختضع يقهاحتق جيب اليت فاألهداف :األهداف صياغة � األهداف وضع تلك الدراسات،كما أا تساهم يف نتائج حسب تعديلها أو وضعها على

.ملختلف اإلدارات والوظائف التشغيليةاملتاحة املوارد يف تبيان املختلفة املتغريات البيئية فهم يساعد :املوارد إسرتاتيجية صياغة � .منها وكيفية االستفادة) إخل...أفراد رأسـمال، تكنولوجيا، أولية، مواد( السوق نطاق يف حتديد دراسات البيئة تساهم :املؤسسة أمام املتاح الوا حتديد النطاق �

اخلدمات، وطرق أو بالسلع األمر سواء تعلقاملؤسسة املتاحة أمام املعامالت وجمال املرتقبا، املسموح املنتجات وخصائص أسعار وحتديد دفعوأساليب وشروط ال التوزيع ومنافذه

.اخل..والتشريعية املختلفة، القانونية قبل اجلهات من املؤسسة والقيود املفروضة علىاملؤسسة يعين حتليل البيئة الداخلية إلقاء نظرة تفصيلية إىل داخل : حتليل وتقييم البيئة الداخلية �

يف هامة وضرورية وميثل هذا التحليل خطوة. و الضعف لتحديد مستويات األداء و جماالت القوةالداخلية األساسي من دراسة وحتليل البيئة ، ويتمثل اهلدفللمؤسسة املناسبة اإلسرتاتيجية اختيار

نواحي القوة هذا التحليل ملعرفة حيث يهدفهو حتديد العوامل اإلسرتاتيجية فيها، للمؤسسة التهديدات الناجتة عن ومواجهة املتاحة،لفرص ا ستغاللمن ا تتمكن كياملؤسسة لوالضعف يف

:وهي املؤسسة أمام الضعف القوة ونقاط نقاط لقياس أربعة مداخل وعلى العموم توجد. البيئة

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

32

املاضي؛ يف املؤسسة وأداء إمكانيات مع املقارنة - املنافسني؛ مع املقارنة - يه املؤسسة؛ف تعمل الذي النشاط يف أساسية النجاح بعوامل املقارنة - السوق؛ /به ملنتج مير الذي التطور ملرحلة طبقا النجاح بعوامل املقارنة -

اإلدارة اإلسرتاتيجية على عدد وتشري الكثري من األحباث يف هذا اال على اختالف باحثواونوع األنشطة أو ااالت اليت ينصب عليها التحليل وخطوات التحليل، وأي من أدواة التحليل

استخدامها يف حتليل مكونات هذه األنشطة، ففي الوقت الذي اتيجي جيباالسرت 47البعض مثل هيركز في

(Wheleen & Hunger) على اهليكل والثقافة واملوارد أو مثل39

(Johnson & Schools) يركزان على الثقافة، وطبيعة األعمال واألهداف والتأثري ناللذاعلى األنظمة الفرعية الالزم حتليلها (Narayanan & Nath)كـاألخر اخلارجي، وقد ركز البعض

. النظام الوظيفي، النظام املعلومايت، النظام االجتماعي، النظام السياسي، والنظام الثقايف: وهياألنشطة : وهي املؤسسة أربعة عوامل ينصب عليها التحليل الداخلي يف Porterحدد بورتر كما

وتشمل األنشطة املساعدة مثل البحث والتطوير للمؤسسةلق بالبناء التحيت الفرعية اليت تتع .والعالقات العامة وغريها، واملوارد البشرية، واالحتياجات املادية، وأخريا التطور التكنولوجي

:وتصنف البيئة الداخلية إىل ثالثة حماور أساسية، واملتمثلة يف وصفه يتم القيادة، والذي وسلسلة سلطة،ال االتصاالت، ويتضمن: اهليكل التنظيمي � والعالقات واألدوار للمراكز رمسي عن تنظيم عبارة للمؤسسة، وهو التنظيمية اخلريطة يف

املسؤوليات حيدد واملهام املرتبة وفقا ملستويات إدارية، فهو األفراد واألقسام، بنيالتنظيمية كما أن .جتاه حتقيق أهداف املؤسسةهود اجلماعية باوالصالحيات وينظمها حبيث تتوجه اجل

ويف حالة عدم متغري، أي أنه يتبع اإلسرتاتيجية يعترب عامل املؤسسة اهليكل التنظيمي يف اإلسرتاتيجية، وأي ون أكثر توافقا مع التوافق بينهما، فإن اهليكل التنظيمي البد أن يغري ليك

الالدراسات والتجارب أن وقد أثبتت .تغيري يف اإلسرتاتيجية يؤدي إىل تغيري مماثل يف اهليكل ما ؤسسةمل يصلح فما التنظيم، نوع من أو معينة إلسرتاتيجية مثلى تنظيمية هليكلة وجود

إتباع إىل متيل االستهالكية املنتجات مؤسسات فمثال. مشاة أخرىؤسسة مل اليصلح قد

تفضل اهليكلة صغريةال املؤسسات التنظيم، أما املنتجات يف حسب اهليكلة باألقسام شكل

أما ،)المركزية(حسب األقسام تفضل اهليكلة املتوسطة ، واملؤسسات)مركزية(الوظيفية SBUاإلسرتاتيجية األعمال وحداتميل إىل استعمال الكبرية فت املؤسسات

اهليكلة أو 48

.املصفوفية

واألعراف، اليت وتشكل جمموعة املعتقدات والتوقعات والقيم واملعايري،: الثقافة التنظيمية �ال يوجد ما يسمى و . 49املؤسسة تكون مبجملها معايري السلوك املقبول وغري املقبول داخل

املؤسسة إسرتاتيجية، وإمنا ختتلف الثقافة األفضل على حسب للمؤسسةالثقافة األفضل بابعة وت إلسرتاتيجيتها مساندة املؤسسةالثقافة التنظيمية ورسالتها، وبالتايل جيب أن تكون

.113مؤيد سعيد السامل، مرجع سبق ذكره، ص 47

48 SBU : Strategic Business Unit كيان تنظيمي يتم من خالله جتميع عدة أنشطة مرتابطة حتت إشراف مدير تنفيدي معني، ويظهر هذا املفهوم يف الشركات متعددة

. الالمركزية اإلدارية األنشطة، حتقيقا ملبدأ . 288كاظم نزار الركايب، مرجع سبق ذكره، ص 49

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

33

مع االسرتاتيجيات اجلديدة اليت سيتم صياغتها، والعمل على إحداث ضوال تتعار هلا، . التغيري فيها إذا لزم األمر لتصبح أكثر توافقا مع متطلبات اإلسرتاتيجية اليت سيتم تبنيها

سيتطلب يف الغالب تغيريا يف ثقافتها املؤسسة إسرتاتيجيةومن مث فإن أي تغيري بارز يف .كذلك

إذا كان اأمر ممكن إال أنه يتطلب جهدا ووقتا كبريين، خصوص املؤسسة التغيري يف ثقافة ، وأن يسألوا املؤسسة إسرتاتيجيةهذا التغيري جذريا، وعلى املديرين أن يتأملوا يف أي تغيري يف

ماذا يعين هذا التغيري بالنسبة لثقافة املؤسسة؟ هل يتطلب هذا التغيري يف :أنفسهم .تغيريا يف ثقافة املؤسسة؟ إلسرتاتيجيةا

إن من املسلمات األساسية يف اإلدارة الناجحة أن يرتكز اهتمام املدراء : املوارد املتاحة �االسرتاتيجيني على خلق حالة من التوازن بني اخلطط اإلسرتاتيجية وبني املوارد املتاحة لدى

ل املزيج من اإلمكانات املالية والبشرية فاملوارد املتاحة متث. لتنفيذ تلك اخلطط املؤسسة والتكنولوجية واألنظمة اإلدارية املختلفة ونظم املعلومات اإلدارية واإلمكانات ذات الصلة

.للمؤسسةبالبحث والتطوير املتوفرة : يلى الداخلية يف ما البيئة حتليل تكمن أمهية

للمؤسسة، واملعنوية املتاحة والبشرية املادية واإلمكانات القدرات تقييم يف املسامهة � .املؤسسات من بالنسبة لغريها املؤسسة موقف باإلضافة إىل إيضاح

. طرق تدعيمها عن والبحث منها لالستفادة وتعزيزها القوة نقاط وحتديد بيان � نقاط أو تفاديها ببعض ومعاجلتها عليها التغلب ميكن حىت الضعف نقاط وحتديد بيان �

.سةللمؤساحلالية القوة جماالت(والتحليل اخلارجي ) والضعف القوة نقاط( الداخلي التحليل بني الرتابط ضرورة �

عقد ب( املؤسسة أو عناصر ضعف هو اكتشاف أسباب ، فاهلدف)الفرص واملخاطراألداء باألهداف، تشخيص مشاكل اجتماعات، حتديد االجتاهات، املقارنة باملنافسني، ربط

املؤسسة قدرات على ذلك التعرف وبناء على أسباب قوا على والتعرف.) اخل...األداء، الفرص البيئية واقتناص مواجهة التهديدات ن تصل إىلأ املؤسسة املتوافرة أمامها، ومنه تستطيع

.املؤسسة إسرتاتيجية التحرك اخلاصة ب ذلك ا، وحيدد املوجودة اليت األهداف رسالتها، ووضع وبيان ،املؤسسة رؤية حتديد بعد :اإلسرتاتيجية لحتديد البدائ .6

رجية والداخلية اخلاصة دراسة وحتليل البيئة اخلاحتقيقها، باإلضافة إىل على املؤسسة ستعملالقاعدة والتهديدات اليت ا، واليت متثل والفرص املؤسسةوالضعف ب القوة نقاط وحتديد، املؤسسةب

أمام اإلسرتاتيجية املتاحة حتديد البدائل ملمكنا من فإنه يصبح. اليت تنطلق منها اإلسرتاتيجيةاليت عن طريقها تأمل يف حتقيق أهدافها و للمؤسسة واليت تعرب عن الوسائل املتوفرة املؤسسة

ترتبط اخليارات وضع عمليةان فووفق ما أكدته الدراسات . اإلسرتاتيجية على املستويات املختلفة اجتاهاتو ، املميزة وقدرا املؤسسة موارد، ملستقبليةااملؤسسة توجهات :منها عديدةمبؤشرات

.املعتمدة واملداخل املؤسسة يف اإلسرتاتيجي العملالبدائل حتديد ات عند أداء مهمات املتطلبإىل وجود بعض Louis & Davidمن كل ويشري

: اإلسرتاتيجية واملتمثلة يف . يجيةدائل اإلسرتاتالب توليد عمليات يف اإلبداع عنصرتوفر �

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

34

. ة يف البدائل القائمة من حيث استغالل املوارد والقدرات يف التطبيقاملرون وفرت � .توفري التوقيت املناسب يف عملية التوليد �

من خالل هذه اخلطوة يتم مقارنة كل البدائل املتاحة واليت :تقييم واختيار البدائل اإلسرتاتيجية .7فكل مؤسسة تستطيع . ن األهداف اإلسرتاتيجيةمت حتديدها يف اخلطوة السابقة، مع كل هدف م

عمل توليفة من االسرتاجتيات تتالئم مع رسالتها وأهدافها ومبا يتناسب ونتائج حتليل بيئتها الداخلية وتتطلب عملية التقييم . ويكون على اإلدارة القيام باالختيار من بني البدائل املمكنة. واخلارجية

50كأسلوب(يت تساعد على إجرائها توفر العديد من األساليب الPIMS ،أسلوب حتليل الفجوة ،

، إىل جانب عدد من املعايري اليت ميكن استخدامها يف تقييم البدائل املتاحة )أسلوب حتليل احملفظةوبناءا على هذه املعايري تتم ). ، ومعيار القبول-اجلدوى - كمعيار املالئمة، معيار إمكانية التنفيذ (

لبدائل اإلسرتاتيجية لتحديد مزايا وعيوب كل بديل ومن مث اختاذ القرار حول البديل املقارنة بني ااالسرتاتيجي املناسب والذي حيقق األهداف اإلسرتاتيجية للمؤسسة، والبديل الذي يتم اختياره

".االختيار االسرتاتيجي"يعرف بإسم العناصر اإلسرتاتيجية يف البيئتني والشكل التايل يبني كيفية اختيار اإلسرتاجتية املناسبة يف ظل

الداخلية واخلارجية، وذلك نتيجة متازج بني الفرص املتاحة واملخاطر يف البيئة اخلارجية مع عوامل القوة والضعف يف البيئة الداخلية، حبيث يكون الناتج عن هذه العملية جمموعة من البدائل اإلسرتاجتية

. املناسبة ة العناصر اإلسرتاتيجيةمصفوف: -1.1-جدول رقم

عوامل داخلية

عوامل خارجية

عوامل الضعف عوامل القوة

اختيار بدائل إسرتاتيجية تستفيد من الفرص المتاحة الفرص املتاحة وتعظم عوامل القوة

اختيار بدائل إسرتاتيجية تستفيد من الفرص املتاحة وتتغلب على عوامل الضعف

ار بدائل إسرتاتيجية تعظم عوامل اختي المخاطر القوة وحتيد املخاطر

اختيار بدائل إسرتاتيجية تقلل من عوامل الضعف وحتيد املخاطر

.من إعداد الباحث باالستناد إىل املراجع والكتب: املصدر

ختيار البديل األفضل واملناسب من بني جمموعة البدائل املمكنة واليت ميكن تطبيقها، جيب على إلو : كـؤسسة مراعاة عدة معايري هامة امل

إعتبارات املخاطرة واملنفعة النامجة من اختيار إسرتاتيجية معينة، � ودرجة متسك املؤسسة باملاضي وذلك لعدم رغبة األفراد للمغامرة أو اجلمود الفكري؛ � . ، واجلوانب السياسية داخل املؤسسةللمؤسسةمواطن القوة النسبية � .ارجية ومن البيئة الداخليةالضغوط من البيئة اخل �

وتعتمد عملية تقييم البدائل اإلسرتاتيجية احملددة على عدد كبري من املعايري الكمية والنوعية، اليت يتم وضعها مسبقا ألجراء عملية التقييم، وتضم املعايري الكمية صايف الربح، وسعر السهم، والعائد

50 PIMS : Profit Impact of Market Strategy.

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

35

. منو املبيعات، والكفاءة اإلنتاجية ومعدل دوران العمل على رأس املال، والعائد على الكلفة، ومعدل : فتشمل : أما املعايري النوعية

ومتغريات البيئة؛ املؤسسة أي مدى مالئمة البديل االسرتاتيجي لقدرات : املالئمة � .أي إمكانية البديل االسرتاتيجي على التحقيق أو التنفيذ: القبول � جيب أن تكون منسجمة مع اهلداف والغايات املنظمية البدائل املوضوعة: التجانس والتناغم � وإيديولوجيتها؛ املؤسسة أي تكون متطابقة مع رسالة : التطابق � يشرتط بالبدائل املتاحة أن تتضمن ميزة تنافسية؛: الفائدة � أي أن تكون البدائل مرنة ومتكيفة ومستجيبة للبيئة اخلارجية؛: املرونة � .الفعلية يف الوقت احملددالتطابق مع احلاجة : التوقيت �

: لمواكبة التغيرات الحاصلة للمؤسسةالمتاحة اإلستراتيجية الخيارات 1- 1- 2 مثلبشكل عام، عرف إعتمادا على آراء بعض الكتاب ييركز الباحث على أن مفهوم اخليار اإلسرتاتيج

)Wheelen, Hunger, Lynch (افها على حنو معني، على أنه بديل مبقدوره حتقيق رسالة املؤسسة وأهدواعتمادا على هذا فإا تتباين البدائل املعنية بتحقيق هدف ما، تبعا لقدرا على حتقيق هذا اهلدف، مما

.يستدعي املفاضلة فيما بينها الختيار أفضلها، وذلك حبدود إمكانات املؤسسة، وأمهية اهلدف املراد حتقيقه املسطرة األهداف حتقيق خالهلا من ميكن اليت إلسرتاتيجيةا ختيارإ يف االسرتاتيجي االختيار يتمثلو

ملنظمات األعمال ويف ظل تعدد هذه اخليارات اليت ميكن ،املؤسسة إليها ترمي اليت الغايات إىل للوصولة تبنيها عرب مراحل حياا، عليها أن ختتار اخليار االسرتاتيجي الذي يعمل على حتقيق وتعزيز امليزة التنافسي

.واحملافظة عليها من تقليد املنافسني، والذي حيقق أكرب معدل عائد على االستثمار سسةللمؤ اإلسرتاتيجية إىل ثالث اخليارات تصنيف إىل وامليدانية منها النظرية والبحوث الدراسات غالبية تلجأو

51تسمى االسرتاجتيات الكربى(أقسام رئيسية (Wheleen & Hunger) وى املؤسسة، واليت قد تكون على مست

:وقد تكون على املستوى الوظيفي، وقد تكون كذلك على مستوى األعمالCorporate strategy)(استراتجيات على مستوى المؤسسة - أأ

52 : لعليا أن ختتار من بينها، ويتوقف ضمن هذه االسرتاجتيات هناك العديد من البدائل اليت ميكن لإلدارة ا

ميكن اليت اإلسرتاتيجية البدائل تنحصركون عليه املؤسسة مستقبال، و هذا على الشكل الذي ينبغي أن ت إسرتاتيجية: هي رئيسية نوعية اسرتاتيجيات أربع يف ،املؤسسة مستوى على بينها فيما االختيارللمؤسسة

.التشكيلية ، إسرتاتيجيةاالنكماش ، إسرتاتيجيةالسريع النموإسرتاتيجية ،املستقر النمومنافذ التوزيع، :حاله ففي ظل هذه اإلسرتاتيجية يظل كل شيء على :ستقراراال إستراتيجيات .1

احلايل، وتتناسب هذه الوضع مبعىن البقاء علىأي . 53القطاع املستهدف، معدل النمو، دون أي تغيريمع املؤسسات الناجحة اليت تعمل يف بيئة ميكن التنبؤ ا، وال تتطلب هذه اإلسرتاتيجيات

وحتافظ املؤسسة على ذات الرسالة . يريات كبرية استنادا إىل فلسفة الثبات يف احلركةاإلسرتاتيجيات تغومن بني هذه . واألهداف، ودف القرارات اإلسرتاتيجية األساسية إىل حتسني أداء ااالت الوظيفية

: االسرتاجتيات جند املسار؛ تستمر املؤسسة على نفس ؛ وفق هذه اإلسرتاجتية إسرتاجتية عدم التغيري �

.157حسن حممد امحد خمتار، مرجع سبق ذكره، ص 51 .166مؤيد سعيد السامل، مرجع سبق ذكره، ص 52 232، ص 2007املسرية، عمان ، دار"متغري عامل يف جديدة رةإدا اإلسرتاتيجية، اإلدارة"عبد العزيز صاحل بن حبتور، 53

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

36

ترتكز هذه اإلسرتاجتية على التضحية بالنمو يف األجل الطويل ؛ إسرتاجتية الربح يف األجل القصري � .يف سبيل زيادة األرباح احلالية

سرتاتيجية مؤقتة تأخذها املؤسسة كفرتة راحة أو فرضية اإل ذهه؛ إسرتاجتية التوقف أو الرتيث � .لتقليص من أنشطتهااية النمو أو للرتيث قبل االجتاه إىل اختيار إسرتاتيج

هي إسرتاتيجية تدعو إىل منو املؤسسة وتوسعها ولكن عند إسرتاجتية النمو التدرجيي أو البطيء ؛ �الرضا عن (معدل حمدود جدا؛ يتم اختيار إسرتاتيجية االستقرار يف ظل الوضع القائم، إما عن قصد

.أو عن غري قصد )مستوى أداء املؤسسةفالنمو . وتعترب من أكثر االسرتاتيجيات املعتمدة من قبل املؤسسات: والتوسع النمو إستراتيجيات .2

دليل على النجاح املتجسد يف زيادة املبيعات وإىل االستفادة من منحىن اخلربة، خلفض كلفة الوحدة ا جلأ املباعة، ومن مث زيادة األرباح، خاصة إذا كان السوق الذي تنشط فيه املؤسسة ينمو بسرعة، وإذ

تلجأ املؤسسات هلذه اإلسرتاتيجية لكي تتمكن . املنافسون إىل حرب األسعار لكسب احلصص السوقيةهناك عدة اسرتاجتيات تتوجه حنو النمو وأكثر . من تغطية أخطائها أو أي قصور يف كفاءا

: هي54 االسرتاجتيات حتديدا هلذا التوجهسرتاتيجية تكون املؤسسة مركزة تركيزا كامال على مزيج يف ظل هذه اإل :)التكامل( إسرتاتيجية الرتكيز �

وتلجأ املؤسسةإىل هذا النوع من اإلسرتاجتيات من . واحد من التطور التكنولوجي واملستهلك واملنتجأو (خالل تركيز قدراا وإمكانياا ومواردها املالية والتقنية والطبيعية على منتج واحد أو نشاط واحد

فيه مبيزة نسبية، كما يتم من خالل هذه اإلسرتاجتية سحب موارد املؤسسة من ، متتع)سوق معنياليت ركزت أعماهلا Mc Donaldsكشركة(األنشطة أو السلع الضعيفة، أو املتقادمة أو الغري مرحبة

:بإحدى الطرق التاليةوميكن أن يتحقق الرتكيز ).يف تقدمي الوجبات السريعةخالل سيطرة املؤسسةعلى وظيفة معينة كان يقوم ا املورد أو ويتحقق من :النمو العمودي �

املوزع، أو تقوم بإنشاء مصادر توريد خاصة ا، أو كأن تقوم بتوزيع منتجاا عن طريق منافذها : 55ويتحقق هذا النمو من خالل . اخلاصة

عن ارةعبوهو . يف حالة امتالك كل أو بعض مصادر التوريد للمؤسسة: التكامل اخللفي -اإلسرتاتيجية عارضي املؤسسة، ويلجأ هلذه على أو رقابة أكرب امللكية عن للبحث إسرتاتيجية

ال أو جدا، مكلفنيأو م، غري موثوق للمؤسسة احلاليون املوردون يكون خصوصا عندما .بشكل كايف املؤسسة حاجات يلبون

وتلجأ املؤسسة. افذ التوزيعيف حالة امتالك كل أو بعض قنوات أو من: التكامل األمامي -وحتقيق على تلبية احتياجاا قادرة احلالية التوزيع مل تكن منافذ إذا اإلسرتاتيجية هذه إلتباع

اليت وبالطريقة املستهدف وتقدمي اخلدمة باألسعار املستهلك إىل الوصول ناحية أهدافها من

.املؤسسة قوة من ترفعالسوق مبركز تنافسي قوي وكانت ة عندما تتمتع املؤسسة ويعترب التكامل اخللفي األفضل خاص

مما جيعلها دف ختفيض كلفة املواد األولية، يف حالة منو وازدهار متواصل، وتلجأ إليه املؤسسة األمامي، غري أنه مل اخللفي أكرب رحبية من التكامل يف مركز تنافسي أفضل، و ذا يكون التكا

، الدار اجلامعية، الدار اجلامعية، "اإلدارة اإلسرتاتيجية، مفاهيم و مناذج تطبيقية"الدين حممد، ثابت عبد الرمحان إدريس، املرسي مجال 54

. 280، ص2003اإلسكندرية، مصر، 302إىل 301د أبو بكر، طارق رشدي جبة، مرجع سبق ذكره، ص الدين حممد، مصطفى حممو املرسي مجال 55

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

37

بيعها، مما يشكل هلا نتيجة وجود موجودات مكلفة يصعب يعمل على تقليص مرونة املؤسسة . 56عائقا يف حالة إذا ما فكررت يف اخلروج من الصناعة مثال

أخرى يف مواقع جغرافية ويتحقق هذا النمو من خالل ضخ منتجات املؤسسة : النمو األفقي �املؤسسة وتنمو . اليةق احلأو عن طريق تنوع املنتجات أو اخلدمات اليت تقدمها املؤسسة لألسوا

أفقيا من خالل النمو الداخلي أو اخلارجي، ويتحقق هذا النمو من خالل تعامل املؤسسة مع :احلالتني إحدى يف هذه اإلسرتاتيجية اعتماد ويتم. مواقع جغرافية متعددة يف نفس الصناعة

.السوق وحصتها من وأرباحها اومبيعا حجمها زيادة النشأة أرادت إذا -مؤسسات بضائع علية مؤسسةأو قطاع يمن يف وتعمل احلجم املؤسسةصغرية انتك إذا -

.كبرية احلجم منافسةونعين بالتنويع هنا أن تلج املؤسسة جماالت جديدة قد ترتبط أو ال ترتبط : عإسرتاتيجية التنوي �

ددة للعمالء وإتباع هذه اإلسرتاتيجية يتيح للمؤسسةفرصة فهم االحتياجات املتع .57بنشاطها احلايلبفعالية تامة، كما أا توسع من نطاق استخدامات العمالء ملنتجات املؤسسة، ومتكنها من الدخول

خاصة عند إضافة منتجات جديدة، واحملافظة على مركزها التنافسي وحصتها يف أسواق جديدة : ويتضمن النمو القائم على التنويع االسرتاجتيات التالية. السوقية

إضافة منتجات أو خدمات جديدة ولكنها مرتبطة بتلك املقدمة ب: )املرتابط(ع املركز التنوي � ،ومتنوعة خمتلفة أو نشاطات طريق شراء مؤسسات من قطاعات عن النمو دف حتقيقحاليا

مشاة لتلك اليت لدى أسواق أو توزيع لديها تكنولوجيا تصنيع ومنتجات وقنوات وتكون . املؤسسة

تشمل التحول إىل جماالت أو أنشطة، أو إضافة سلع أو ):غري املرتابط(ختلط التنويع امل �خدمات جديدة وغري مرتبطة بتلك املقدمة يف الوقت احلايل للعمالء احلاليني، حبيث يكون الدافع من وراء هذه اإلسرتاتيجية االستفادة من مسعة املؤسسة ومركزها التسويقي، أو أن املؤسسة متتع مبركز

قوي فتسعى من خالله لزيادة أرباحها، إذ أا ال جتد فرص جذابة للنمو يف صناعات أخرى مايل . متشاة

نفسها، الداخلي على اعتماد املؤسسة على ترتكز إسرتاتيجية التنويع: التنويع الداخلي واخلارجي � : ، وتتخذ هذه اإلسرتاتيجية عدة أشكال مثال 58من خالل االستعانة مبواردها املتاحة

جذب عمالء جدد للمنتجات احلالية، مل تكن تستخدم منتجات املؤسسة من قبل؛ �ادة من اجلهود التسويقية احلالية تسويق منتجات جديدة يف األسواق احلالية وذلك لالستف �

للمنظمة؛كدخول املؤسسة أسواق جديدة بنفس منتجاا احلالية عندما ترغب يف االنتشار وتوسيع �

ليشمل عمالء جدد؛ نطاقها اجلغرايف

.170مؤيد سعيد السامل، مرجع سبق ذكره، ص 56 .163حسن حممد امحد خمتار، مرجع سبق ذكره، ص 57

58 Jean Claude Tarandeau, Stratégie industrielle, 2ème Edition Vuibert, Paris, 1998, p39.

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

38

مصطلح اإلسرتاتيجيات املكثفة نظرا ملا تتطلبه من 59وقد أطلق على اإلسرتاتيجية األوىل والثانية. 60جهود كبرية ومكثفة لتحسني موقف املؤسسة التنافسي باستخدام نفس تشكيلة املنتجات احلالية

:أدناه يف اجلدول وتتخذ هذه األشكال شكل مصفوفة كما هو موضح سوق /مصفوفة النمو منتج: -2.1-رقم دولاجل

ومزج أعماهلما ندماج أي انضمام شركتان أو أكثر أما التنويع اخلارجي فقد يأخذ شكل اال .شركة أخرى لتكون منظمة واحدة، أو قيام شركة بشراء

وتعترب هذه اإلسرتاتيجيات، إسرتاتيجيات دفاعية تلجأ إليها املؤسسة : االنكماش إستراتيجيات .3،فتسعى لتخفيض نطاق عندما يكون وضعها التنافسي ضعيف يف بعض أو مجيع خطوط منتجاا

منافسة أعمال املؤسسة، وذلك للعديد من األسباب كسوء األحوال االقتصادية للمؤسسة، أو للو تتبع هذه . اخل..ضعف الكفاءة التشغيلية واإلنتاجيةالشديدة، أو لعدم فعالية العمليات اإلنتاجية،

وتعد هذه اإلسرتاتيجية مرحلة . اإلسرتاتيجية عند اخنفاض معدالت حتقيق األهداف عما سبق حتقيقهاستيعاب عوامل الفشل حرجة يف حياة املؤسسة فإما تنجح يف العودة إىل نقطة انطالق جديدة بعد

.واألخذ بواحدة من االسرتاتيجيات السابقة أو تفشل أكثر وخترج من دائرة التنافستركز اإلدارة يف هذه االسرتاتيجيات على خياراا املتعلقة بتحسني األداء الوظيفي وخفض عدد و

تيجية االنكماش إىل خفض وحداا العاملة ذات التدفق النقدي السليب، ودف املرحلة األوىل من إسرتااحلجم والكلف، أو التحول إىل نشاط أخر ومتثل املرحلة الثانية دعم االستقرار، أي البقاء الذي ينطوي

ويف حالة إذا ختطت املؤسسة بنجاح املرحلتني فإا . على وضع برنامج تثبيت املؤسسة بوضعها اجلديددة البناء، واليت حتاول املؤسسة من خالهلا العودة إىل تستطيع الدخول يف املرحلة الثالثة وهي مرحلة إعا

.سياسة التوسع مرة أخرى :61جندأهم أنواع إسرتاتيجيات االنكماش ومن

تعد هذه اإلسرتاتيجية من أكثر أنواع االسرتاتيجيات أو التشذيب؛ إسرتاتيجية االلتفاف •جية إىل االحتفاظ بنفس احلجم االنكماشية استخداما، وقد تسعى املؤسسة من وراء هذه اإلسرتاتي

. من املبيعات واألرباح مع التقليل من التكاليف وحجم االستثمارهذه اإلسرتاتيجية ببيع كل منتجاا إىل تقوم املؤسسة من خالل ؛األسرية املؤسسةإسرتاتيجية •

م هذه تؤديها املؤسسة ذاا، وتستخدكانت مؤسسة أخرى، واليت تتوىل القيام بعدد من الوظائف كما ميكن . اإلسرتاتيجية عندما ترغب يف ختفيض حجم أعماهلا أو يف ختفيض تكلفة العمالة لديها اللجوء هلذه اإلسرتاتيجية لغرض مساعدة املؤسسة يف مواجهة بعض مشاكل التمويل؛

. جية تطوير املنتج، واليت تسعى إىل زيادة املبيعات من خالل حتسني أو تعديل املنتجات أو اخلدمات احلاليةباإلضافة إىل إسرتاتي 59 .34، ص 2001، كلية التجارة، اإلسكندرية، مصر،"مدخل لألنظمة يف حتليل العملية اإلدارية -مبادئ اإلدارة"علي الشريف، 60 . 312إىل 308بكر، طارق رشدي جبة، مرجع سبق ذكره، ص الدين حممد، مصطفى حممود أبو املرسي مجال 61

منتج جديد منتج حالي

تنمية السوق اخرتاق السوق سوق حالي التنويع تطوير السوق سوق جديد

Source: Kotler & Dubois, "Marketing Management ", 10ème éd Public Union, Paris, 2000, p107

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

39

بتغيري عملياا والتحول حتدث هذه اإلسرتاتيجية عندما تقوم املؤسسة؛ 62التحول إسرتاتيجية •جمال عمل تغيريدف هذه اإلسرتاتيجية و . القيام بالعمل يف ميدان جديد من ميادين األعمالإىل

استمرارية من أنشطة األعمال، وذلك للمحافظة علىجديدة أنواعإىل املؤسسة واالنتقال يبقى الرتكيز، لكن ولكن بقدر حمدودعلى جمال العمل القدمي، احملافظة احتمال مع املؤسسة، هذه وتلجأ املؤسسة إىل. ميدان العمل اجلديد وجعله النشاط الرئيسي للمنظمة علىشديدا

.البيئة مع حتقق التوازن أو التكيف املطلوب أن حتاول اإلسرتاتيجية عندماوتعين هذه اإلسرتاتيجية جلوء املؤسسة إىل استبعاد الوحدات الضعيفة أو التجريد؛ إسرتاتيجية •

من بني األسباب اليت تدعو . وإعادة الرتكيز على الوحدات الناجحةإلغاء بعض خطوط اإلنتاج املؤسسة إىل إتباع هذه اإلسرتاتيجية ظهور بديل أفضل ملنتجها يف األسواق، ويف هذه احلالة تلجأ املؤسسات ذات املوارد احملدودة إىل وقف إنتاج وتسويق هذا املنتج مع حتويل االستثمارات املنفقة

قد تتبع هذه كما . تثمار يف منتجات أخرى تعطي عائدا أفضل من األولعليه إىل االساإلسرتاتيجية استجابة ألحد املتطلبات القانونية، فقد جترب الدولة بعض املؤسسات على التخلص

.من بعض وحداا اإلسرتاتيجية حىت ال يؤدي استمرارها كما هي إىل ظهور حالة احتكار للسوق مثل ما قامت به شركة

األخري، احلل خيار الدفاعية للمؤسسة ومتثل اخليارات لإلسرتاتيجية ؛ آخرإسرتاتيجية التصفية •بتصفية اإلسرتاتيجية هذه وتتمثل أخرى، أي إسرتاتيجية يف تطبيق الفشل بعد اللجوء إليها ويتم

.وإعالن اإلفالسوإاء أعماهلا املؤسسةسة باستخدام أكثر من إسرتاتيجية واحدة يف نفس تعين قيام املؤس: االستراتيجيات المختلطة .4

. الوقت، وهذا ما حيدث عادة بالنسبة للمنظمات ذات احلجم الكبري واليت تتعدد منتجاا وأسواقهاإتباع اسرتاجتيات خمتلفة بصورة متتابعة أو أن تقوم املؤسسة بإتباع جمموعة اسرتاجتيات وميكن للمؤسسة

ليط من االسرتاجتيات اليت تتناسب مع الغرض الرئيسي هلا أو مع رسالة ويشكل هذا اخل. يف وقت واحد 63.املؤسسة، ما يسمى باإلسرتاجتية املختلطة أو التشكيلة أو املركبة

: إستراتيجيات األعمال - بباألقسام، وتركز على خالفا إلسرتاتيجيات املؤسسة فإن إسرتاتيجيات األعمال حتدث عادة يف مستوى

إليها، أو القطاع السوقي نتميع التنافسي ملنتجات أو خدمات املؤسسة يف الصناعة اليت تحتسني الوضالتنافسية الشاملة أو هذه االسرتاتيجيات بإسرتاتيجيات وتعرف. الذي يتم خدمته بواسطة ذلك القسم

يف نفس اال، العاملة باقي املؤسسات عن متيزها تنافسية ميزة املؤسسة لتبين أن تسعى العامة، وفكراالريادة أو القيادة يف التكلفة، التايل؛ إسرتاتيجية النحو على اال هذا يف ميكن تبنيها اليت واخليارات

.)العامة لالسرتاتيجيات M.Porter منوذج (وإسرتاتيجية التميز أو التنويع، وإسرتاتيجية الرتكيز وحدات األعمال هذه اإلسرتاتيجية بغية حتقيق تتبع املؤسسات أو: إسرتاتيجية الريادة يف التكلفة •

كلفة أقل يف منتجاا أو خدماا املقدمة للسوق، ومن مث حتقيق ميزة تنافسية على مستوى الصناعة ككل، أو لقطاع معني من السوق حبيث تتمكن من حتديد أسعار للبيع أقل من أسعار بيع املنافسني

.172حسن حممد امحد خمتار، مرجع سبق ذكره، ص 62 .205كاظم نزار الركايب، مرجع سبق ذكره، ص 63

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

40

ومن . 64ادرة على حتمل املنافسة بشكل أفضل من املنافسنيتكون ق، و وحتقيق قدر أكرب من األرباح :بني أهم الشروط اليت جيب توفرها لتحقيق إسرتاتيجية الريادة يف التكلفة نذكر

.وجود طلب مرن للسعر والكميات املطلوبة � .استخدام أحادي للسلعة من قبل املشرتين � . شرتيضعف اإلمكانيات املالية إلجراء التبديل للسلعة من قبل امل � .ي تصاحبه زيادة يف التكاليفذتقدمي منتج أساسي دون أي نوع من الكماليات اإلضافية ال � .استخدام مواد أولية زهيدة الثمن ال تؤثر على جودة املنتج � .بيع مباشر للمستهلك لتقليل كلف الوسطاء، أو االستغناء عن األنشطة ذات التكلفة العالية �إلعالنات اجلذابة للمنتج اليت تكفل ختفيض الكلفة وزيادة حجم استخدام وسائل الرتويج أو ا �

.املبيعات :ومن أهم املخاطر األساسية إلسرتاتيجية قيادة التكلفة جند

o قابلية املنافسني إلجياد طرق إنتاج بأقل كلفة. o إتباع املنافسون لسياسة الوفرات يف كلفة العمالة. o قيادة التكلفةسهولة تقليد املنافسني للطرق املتبعة يف. o تركيز املؤسسة على قيادة التكلفة قد يفقدها الرؤية يف تغري أذواق املستهلكني واليت تتطلب

.البحث عن طرق وأعمال جديدةنفراد خبصائص استثنائية يف املنتج أو وهي إسرتاتيجية تنافسية تنطوي على اإل: إسرتاتيجية التميز •

وتعين هذه اإلسرتاتيجية قدرة املؤسسة على توفري . 65مميز اخلدمة يتم إدراكه على أنه شيء فريد أوقيمة منفردة وعالية للمستهلك يف منتج ذو جودة عالية، أو مواصفات خاصة مميزة، أو خدمات ما

.جيعل املؤسسة تفرض األسعار اليت تراها مناسبة، وتنمي والء املستهلك لعالمتها مما. بعد البيع إضافية خدمات أو تقدمي اخلدمة املقدمة جودة إىل مثال راجع ن يكونكأ حقيقي قد يكون والتمييز

. املستهدفة الفئة القناعة لدى خالل إجياد ويتم من يكون شكلي وقد عن املنافسني، أخرى ختتلفدرجة املخاطرة والتكلفة اليت تتمثل يف حماولة املؤسسة ختفيضاألوىلف :هوسيلتان لتحقيق وهناك

أداء املنتج، خلق مزايا فريدة يف ا الثانية فإا تتمثل يف حماولةمعند شرائه للسلعة، أاملستهلك يتحملها . 66عن تلك اليت توجد يف منتجات املنافسني

الفئة عند بالقيمة املضافة املستهدفة املؤسسة وقدرات كفاءات ربط التميز إسرتاتيجية تتطلب :التميز جية، ومن أهم املزايا التنافسية إلسرتاتيةاملستهدفo خلق والء لدى املستهلك حنو املنتج، مما حيمي املؤسسة من املنافسني. o سعر املنتج املتميز أعلى من السعر احلقيقي. o التميز خيلق حواجز متنع املنافسني اجلدد من الدخول. o زيادة قوة املؤسسة يف مواجهة املنافسني. o إشباع لرغبات وحاجات املستهلك.

:مثال دكل اليت قد تنتج عن تطبيق إسرتاتيجية التميز جنومن أبرز املشا

313 الدين حممد، مصطفى حممود أبو بكر، طارق رشدي جبة، مرجع سبق ذكره، ص املرسي مجال 64 .147ذكره، ص مؤيد سعيد السامل، مرجع سبق 65 202، ص1993العريب احلديث،مصر ، املكتب 1، ط"تطبيقية وحاالت مفاهيم " اإلسرتاتيجية اإلدارة"حممد السيد، إمساعيل 66

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

41

.صعوبة احلفاظ على امليزة التنافسية على املدى الطويل - .ارتفاع تكاليف املنتجات املتميزة مما يؤدي إىل حبث املستهلك عن البدائل الرخيصة - .ق املستهلكنيالتغريات اليت تطرأ على أذوا، و القدرة على تقليد املنتج املميز بسهولة -

وهي إسرتاتيجية موجهة إىل قطاع حمدود من السوق املستهدف، أو خط :إسرتاتيجية الرتكيز •منتجات معني أو قطاع جغرايف بذاته أو إىل جمموعة معينة من املشرتين دون غريهم، وذلك بدال من

تفادة من ميزة تنافسية وتسعى املؤسسة اليت تتبع هذه اإلسرتاتيجية إىل االس. التعامل مع السوق ككليف قطاع السوق املستهدف من خالل تقدمي منتجات ذات أسعار أقل من املنافسني بسبب الرتكيز على خفض التكلفة، أو من خالل تقدمي منتجات متميزة من حيث اجلودة أو املواصفات بسبب

: الرتكيز على التمايز، هلذا فإن هناك شكلني من أشكال إسرتاتيجية الرتكيزإىل حتقيق ميزة يف املؤسسة تسعى : خفض التكلفة للمنتج- الرتكيز مع خفض الكلفة .1

.قطاع السوق املستهدف تعتمد على التكلفة املنخفضةإىل حتقيق ميزة تنافسية يف املؤسسة تسعى : - التمايز يف املنتج- الرتكيز مع التمايز .2

.الوالء لعالمة منتجاا قطاع السوق املستهدف تعتمد على التمايز يف منتجاا وخلق :املشاكل اليت ترافق تطبيق إسرتاتيجية الرتكيز نذكر أبرزومن

. تعدد القطاعات السوقية ال يسمح بنجاح إسرتاتيجية الرتكيز � .التغريات السريعة يف أذواق املستهلكني، ويف التكنولوجيا � .بات املستهلكنيحبوث املنافسني املستمرة خلرق أسواق املؤسسة مبنتجات تشبع طل �

: اإلستراتيجيات الوظيفية – تت) اخل..إنتاج، متويل، تسويق،(يقصد ا البعد الذي يركز على ااالت الوظيفية الرئيسية يف املؤسسة

حىت ميكن أن تساهم يف حتقيق أهداف وإسرتاتيجيات املؤسسة ووحدات األعمال التابعة هلا من خالل حيث أن ااالت الوظيفية متعددة ومتداخلة مع بعضها البعض، مما يعين . خدمةتعظيم إنتاجية املوارد املست

استحالة وضع إسرتاتيجية وظيفية معينة مبفردها أو مبعزل عن ااالت الوظيفية األخرى بسبب قوة وتداخل طى كل يغ يتالوظيفية من عدد من االسرتاتيجيات ال اإلسرتاتيجيةتتكون و . العالقات فيما بني الوظائف

الوظيفية األساسية مثل التسويق والتمويل واإلنتاج والبحوث والقوى العاملة وتصميم النواحيمنها أحد .التنظيمياهليكل

الشراء، اإلنتاج : وميكن تقسيم اإلسرتاتيجيات حسب األنشطة الرئيسية إىل سبعة أنواع، إسرتاتيجياتاملوارد البشرية، التسويق، وأخريا إسرتاتيجية نظم والعمليات اإلنتاجية، التمويل، البحث والتطوير،

.املعلوماتويقصد بإسرتاتيجية التسويق باإلسرتاتيجية اليت تغطي جانبا واحدا أو كل :إستراتيجية التسويق �

جوانب التسويق من سوق وسلعة وتسعري وتوزيع للمنتج، وتتضمن هذه اإلسرتاتيجية العديد من : مثل) مراعاة تكاملها وتناسقها مع بعضها البعضمع (اإلسرتاتيجيات الفرعية

تساعد املؤسسة على احلصول على حصة سوقية أكرب، وتنمية أسواق : إسرتاتيجية تنمية السوق � .جديدة للمنتجات احلالية

يساعد املؤسسة على تنمية منتجات جديدة ألسواق موجودة، وتنمية : إسرتاتيجية تنمية املنتج � .جديدةمنتجات جديدة ألسواق

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

42

تساعد املؤسسة على زيادة حصتها من السوق، كما تساعد على مواجهة : إسرتاتيجية التسعري �املنافسني، وتساعد كذلك على حتديد كمية اإلنتاج، وحتقيق معدل مرتفع للعائد على االستثمار،

لعديد وقد تلجأ املؤسسة ل. وخلق حالة من التوازن بني أهداف املؤسسة وبني مجاعة املستهلكنيمن السياسات اليت يتم مبوجبها حتديد السعر، كالتسعري على أساس التكلفة بإضافة هامش ربح،

اخل، فيبقى على ..أو التسعري بناءا علة القيمة املدركة من قبل املستهلك، أو أسعار العطاءات،، وهنا جيدر املؤسسة املفاضلة بني هذه السياسات واختيار السياسة اليت ختدم اهلدف االسرتاتيجي

: بنا اإلشارة إىل إسرتاتيجيتني مهمتني يف هذا الصددوتعتمد هذه األخرية على فرض أسعار عالية للسلعة : إسرتاتيجية كشط السوق أو الفرز -

.اليت تتمتع خبصائص جيدة واحلصول على أرباح يف األجل القصري قبل دخول منافسني جددوتعتمد هذه اإلسرتاتيجية على ختفيض األسعار : إسرتاتيجية التغلغل أو التوغل يف السوق -

إىل أقصى حد ممكن بغرض احلصول على حصة سوقية أكرب، كما أا إسرتاتيجية تعتمد على وجود أسواق مرتقبة كبرية للمنتج، وعلى مستوى تروجيي عال، كما أا تستهدف ذوي

. الدخل احملدودالوضع : ، وفقا لالعتبارات التالية)التغلغلالكشط و (وتتم املفاضلة بني اإلسرتاجتيتني

. التنافسي للمؤسسةيف السوق، تشكيلة منتجاا، شبكة التوزيع وردود أفعال املستهلكنيوتم بزيادة كفاءة نظام التوزيع من خالل تبنيها إسرتاتيجية تساعد على : إسرتاتيجية التوزيع �

الل تأمني قنوات ومنافذ توزيع تأخذ بعني االعتبار مبدأ تصريف وبيع منتجات املؤسسة من خ : وميكن القول أن هناك سياستني للتوزيع مها. التميز/ الكلفة األقل

عندما يقوم املنتج بامتالك وإدارة منافذ التوزيع اخلاصة مبنتجاته بنفسه؛: التوزيع املباشر .1لة والقطاعي املوجودين بالسوق جلمعندما يعتمد املنتج على جتار ا: التوزيع الغري املباشر .2

. لتوزيع منتجاتهودف إىل خلق االنطباع اجليد لدى املستهلك وتشجيعه لشراء سلع : إسرتاتيجية الرتويج �

ومنتجات املؤسسة، وتتكون هذه اإلسرتاتيجية من عناصر أساسية أمهها اإلعالن، والنشر، البيع .ات، وتنشيط املبيع)املزيج الرتوجيي(الشخصي

تسعى اإلسرتاتيجية املالية إىل حتديد اإلطار العام الذي يف حدوده : إستراتيجية التمويل أو المالية �هذه . ميكن اختاذ أفضل القرارات والتصرفات املالية اليت تساعد املؤسسة على تنفيذ إسرتاتيجيتها

، واملرونة يف 67بأقل تكلفةميزة تنافسية من خالل توفري التمويل الالزم اإلسرتاتيجية توفر للمؤسسةكما أا حتاول عادة تعظيم القيمة . زيادة رأس املال لتوفري الدعم املايل الكايف إلسرتاتيجية األعمال

.)تعظيم قيمة أصوهلا( املالية للمؤسسةتعترب مهمة جلميع املؤسسات ألمهيتها يف إحداث تغيريات متكن : إستراتيجية البحث والتطوير �

مواكبة التطورات احلديثة يف كافة ااالت وختفيض تكاليف العمليات وبالتايل تسهم املؤسسات من وتعتمد إسرتاتيجية البحث والتطوير لكل من املنتج واخلدمة، . للمؤسسةيف حتقيق امليزة التنافسية

جية البحث وتتعامل إسرتاتي. ودف إىل التقليل من تكلفة العمليات وزيادة العوائد املالية بكفاءة أكثروالتطوير مع التحسني والتطوير واالبتكار سواء يف املنتجات أو العمليات اإلنتاجية، كما أا تتعامل

196مؤيد سعيد السامل، مرجع سبق ذكره، ص 67

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

43

مع مسألة توقيت إدخال التكنولوجيا اجلديدة، ويف هذا الصدد تتضمن هذه اإلسرتاتيجية إسرتاتيجيتني : 68أساسيتني

راا الذاتية لتجعل نفسها يف موقع الريادة يف عن طريق قد: إسرتاتيجية الريادة يف التكنولوجية .1 جماهلا، معتمدتا على البحوث التسويقية املكثفة والتجارب املعملية املستمرة ؛

وفق هذه اإلسرتاتيجية تقوم املؤسسة بتقليد منتجات : إسرتاتيجية التبعية التكنولوجية .2تبين هذه اإلسرتاتيجية يضع املؤسسات األخرى، وبالرغم من اخنفاض تكلفة التقليد إال أن

و قد تكون هذه اإلسرتاتيجية كذلك عن طريق . املؤسسة يف موقع غري جيد يف ذهن املستهلك .التحالف مع شركات أخرى لديها اإلمكانيات املتاحة يف البحوث والتطوير

اإلنتاج، تم هذه اإلسرتاتيجية بتصنيع املنتجات من حيث كيفية :إستراتيجية العمليات اإلنتاجية �ومكان اإلنتاج، وحتديد مستوى التكامل الرأسي يف العملية اإلنتاجية، وتوزيع املوارد املادية والعالقات

ويتمثل اهلدف الرئيسي لوظيفة إدارة اإلنتاج . التكاملية بني األطراف املرتبطة بالعملية التصنيعيةأجل زيادة القيمة اليت حتققها عملية اإلنتاج عرب والعمليات يف توفري البيئة املادية واملعنوية ومحايتها من

جمموعة متعددة من اإلسرتاتيجيات تساهم يف اختيار إحداها أو أكثر مبا يتالءم مع الظروف الداخلية : أهم هذه اإلسرتاتيجيات نذكرمن ، و للمؤسسةواخلارجية التكامل األفقي إسرتاتيجيات التميز أو النمو البطيء،: إسرتاتيجية تتعلق باملنتج مثل �

والعمودي،مثل إسرتاتيجيات عمل ذات طبيعة آلية، أو ذات طبيعة أنظمة : إسرتاتيجيات التشغيل �

.إلكرتونيةاإلسرتاتيجيات الكلية أو اجلزئية، أو إسرتاتيجيات مرحلية : إسرتاتيجيات التخطيط والرقابة �

.مؤقتة .إسرتاتيجيات الصيانة واإلحالل والتجديد �

شاكل حساسية واليت تواجه املؤسسة، تتمثل يف تذبذب اإلنتاج وعدم التأكد من ومن أكثر املمستويات الطلب ملنتج املؤسسة، ووفق ظروف عملها تفاضل املؤسسة بني إسرتاجتيتني إنتاجيتني يف

: هدا الصددالطلب احلايل، وتكون هذه بصورة مؤقتة ملواجهة الزيادة يف: إسرتاتيجية تعديل الطاقة أو تغيريها •

. من خالل توفري موارد أكثر، أو باستخدام هذه املوارد بصفة مكثفة، أو باستخدامها بطريقة أفضلكما أنه ميكن إجراء ختفيض مؤقت يف الطاقة وذلك بتحويل املوارد ألنشطة أخرى، أو بالتخفيض

. املؤقت للموارد املتاحةرتاتيجية يف حالة عدم رغبة أو عدم إمكانية إجراء تتدخل هذه اإلس: إسرتاتيجية تثبيت الطاقة •

تعديالت مؤقتة يف طاقة النظام اإلنتاجي واليت قد تستغرق زمنا طويال، أو قد تكون كذلك موارد . للمؤسسةاملؤسسة أكثر ختصصا مما يستلزم ثبات الطاقة اإلنتاجية

الشراء بصفة أساسية مع املواد اخلام واألجزاء تتعامل إسرتاتيجية: إسرتاتيجية الشراء وإدارة املواد �كما يدخل ضمن اهتمامات هذه . والتسهيالت وغريها، الالزمة للعمليات اإلنتاجية يف املؤسسة

اإلسرتاتيجية مصادر التوريد من حيث االختيار والعالقة معهم والتفاوض معهم لتوفري احتياجات

224-223الدين حممد، ثابت عبد الرمحان إدريس، مرجع سبق ذكره، ص املرسي مجال 68

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

44

ولغرض تبين . أقل تكلفة، يف الوقت واملكان املناسبنيومستلزمات اإلنتاج باملواصفات املطلوبة وب :إسرتاتيجية شراء ناجحة البد من أن تتضمن مايلي

معلومات تتعلق باألسواق، املوردين، املنافسني، التغريات التكنولوجية اليت قد تؤثر على .1 .وظيفة الشراء

افسية واستمرارية يف يهم مواد جبودة عالية وأسعار تندعالقات جيدة مع املوردين الذين ل .2 .التوريد

حتديدا للهيكل التنظيمي لوظيفة الشراء وحتديد جماالت التنسيق مع ااالت الوظيفية .3 .إخل...األخرى، كالتمويل، االنتاج، التسويق،

على فهم البيئة الداخلية للمؤسسةهذه اإلسرتاتيجية تعمل : إسرتاتيجيات إدارة املوارد البشرية �رسالتها، وغاياا، وأهدافها، وأساليبها اإلدارية، : من حيث ،غرياا األساسية واملؤثرةومتطلباا ومت

لبيئة اخلارجية احمليطة باملؤسسة، واإلحاطة افهم و . اخل..وثقافتها التنظيمية، ومتطلبات العمل فيهاوتعترب . ة ونشاطااجبميع متغرياا، وقوانينها، واجتاهاا املؤثرة أو اليت قد تؤثر يف أعمال املؤسس

إسرتاتيجيات املوارد البشرية من اإلسرتاتيجيات الوظيفية اليت تتعامل مع مجيع املسائل اخلاصة باملوارد البشرية يف املؤسسة مثل ختطيط االحتياجات من العمالة، االختيار والتعيني والتدريب، النقل، الرتقية

وذلك إلسرتاتيجيات يف دعم امليزة التنافسية للمؤسسةوتساهم هذه ا. واحلوافز وتقييم األداء وغريهابتوفري عمالة ذات مهارات عالية وبتكلفة مناسبة، كما ميكن أن تساهم يف ذلك من خالل تشجيع

. فرق العمل اجلماعية لزيادة اإلنتاجية واجلودةإدارة يف بعض احلاالت ولغرض خفض التكلفة ومساعدة املؤسسات على حتقيق أهدافها قد تلجأ

املوارد البشرية إىل إتباع إسرتاتيجية اخلفض يف التكلفة عن طريق اللجوء للعمالة املؤقتة، كما أا تم أيضا باحلصول على قوة عمالة متنوعة من حيث النوع والسن واجلنسية وذلك لدعم املركز التنافسي

. للمؤسسة تؤثر باملؤسسة، كما واملوارد البشرية ألفرادا نظام من طرف املؤسسة يف املوضوعة اإلسرتاتيجية تؤثر

ونظام اإلسرتاتيجية من كل بني توافق هناك جيب أن يكون لذلك اإلسرتاتيجية، على املوارد البشرية موارد بشرية املؤسسة لدى يكن مل فإذا املؤسسة إسرتاتيجية تنفذ اليت هي فهذه األخرية البشرية، املوارد

حتقيق ميكن فال واألهداف املوضوعة اإلسرتاتيجية طبيعة مع وكهاوسل شكلها وعددها يتناسب . األهداف أو اإلسرتاتيجية

:البشرية املوارد أنظمة على وتأثريها االسرتاتيجيات لبعض مثال يلي وفيما بأنظمةاجلودة، على يركز والتطوير الذي التدريب: تم املؤسسة بـ: باجلودة االهتمام إسرتاتيجية -

وحتديد وواضح حمدد بشكل الوظائف اجلودة كمؤشر أساسي، بتوصيف يأخذ الذي ألداءا تقييم .املشاركةاجلودة، وأخريا بأنظمة املعتمدة على احلوافز العمل باجلودة، بأنظمة عالقة

:بـبشرية موارد يتصف نظام النتهاج هذه اإلسرتاتيجية البد أن:التكاليف ختفيض إسرتاتيجية - . ضروري هو ما على وقصرها ريبالتد أنشطة تقليل � . الوظيفة الشخص ومواصفات مواصفات بني وتطابق للوظائف واضح تصميم � وذلك أي غموض من العاملني ودون مطلوب هو ما وشرح الوظائف، بوصف االهتمام �

.العاملني األداء وحماسبة أساسا لتقييم يكون ميكن أن حىت .اإلنتاجية احلوافز دقيق ألنظمة ربط مع ملالع سوق يف األجور ملستويات دقيقه متابعة �

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

45

مث حمددة إنتاجية على حتقيق أهداف ويعمل العاملني أداء لتقييم قوي نظام هناك يكون أن � .احلوافز ذلك بنظام ربط

بعض تتوافر نأ والتطوير فيجب باالبتكار تم املؤسسة كانت إذا: االبتكار إسرتاتيجية - :لبشريةا املوارد أنظمة يف املالمح .األفراد بني التفاعل والتعارض يشجع الوظائف تصميم نظام يكون أن جيب • من انتقاهلم ميكن الوظائف حبيث شاغلي مواصفات يف عالية مرونة هناك تكون أن •

.ألخرى وظيفة اجلماعي واالجناز مثل التعاون هامه مبؤشرات االهتمام األداء تقييم نظام يعكس أن •

. ألجلا طويلة أهداف وحتقيق .اجلديدة األفكار تشجع حوافز أنظمة توافر • . تشجع العاملني حىت نفسها الوظائف وىف الداخلي بالتدريب االهتمام • تدريب ونقل، من ترقية، للعاملني الوظيفي املسار ختطيط يف عالية مرونة تتوفر أن •

.جماالت يف عدة العاملني مهارات من لالستفادة وذلك بأهداف املؤسسة وذلك لربطهم أسهم شراءب الربح يف للمشاركة للعاملني فرصة إعطاء •

.األجل املؤسسة طويلةتستخدم نظم املعلومات يف عصرنا الراهن على نظام واسع يف : إسرتاتيجيات نظم املعلومات �

جماالت اإلنتاج، وخدمة العمالء واإلدارة، واحلفظ والتوثيق، والتنبؤ باملبيعات والرقابة علة هذه اإلسرتاتيجية من خالل الرتكيز على تكنولوجيا املعلومات تجه املؤسسة إىلتو . اخل...اجلودة،

لتزويد وحدات األعمال وإدارا باألساليب احلديثة للمعلومات واختاذ القرارات، حىت يتسىن للمؤسسة . املدى الطويلاختاذ قرارات إسرتاتيجية حتقق احملافظة على موارد املؤسسة وحتقق فعالية التنظيم على

عدم وجود نظام واحد للمعلومات يف املؤسسة قادر على توفري كل املعلومات اليت حتتاجها املستويات املختلفة يف املؤسسة، من جهة، وتعدد وحدات األعمال واملستويات اإلدارية باملؤسسة من

: واليت مت تصميمها ،فيهاجهة أخرى، دفع بتعدد أنواع نظم املعلومات وفقا للمستويات اإلدارية متد نظم املعلومات اإلدارة العليا باملدخالت املعلوماتية املطلوبة؛: يعلى املستوى االسرتاتيج • متد نظم املعلومات اإلدارة الوسطى باملدخالت املعلوماتية املطلوبة؛: على املستوى اإلدارة •رفة والبيانات باملدخالت متد نظم املعلومات العاملون يف جمال املع: على املستوى املعرفة •

املعلوماتية املطلوبة؛ متد نظم املعلومات مديرو التشغيل باملدخالت املعلوماتية املطلوبة؛: على املستوى التشغيلي •

التسويق، البيع : وتنقسم نظم املعلومات من حيث ااالت الوظيفية إىل وظائف خمتلفة مثل . شريةواإلنتاج، التمويل، احلسابات، واملوارد الب

دورا هاما يف عمليات اإلدارة اإلسرتاتيجية اخلاصة تلعب اإلسرتاتيجيةاملعلومات أنظمةكما أن :هي أساسيةوذلك من خالل ثالث جمال ،األعمال بصياغة وتطبيق إسرتاتيجية

املعلومات وبالتحديد تأثري هذه أنظمةحتسني الكفاءة التشغيلية اليت توفرها تكنولوجيا .1يا يف ختفيض التكاليف وحتسني نوعية املنتج واخلدمات وبناء عالقة قوية مع املوردين التكنولوج

.واملستهلكني

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

46

منتجاتالتكنولوجي يف ميدان األعمال وبالتايل توفري القدرة على تصنيع اإلبداعتعزيز .2 .جديدة

عالية متقدمة للمعلومات تساهم يف حتسني ف ألنظمةبناء مصادر للمعلومات اإلسرتاتيجية .3 .للمؤسسةوكفاءة العمليات واألنشطة الداخلية

: في توليد البدائل اإلستراتيجية ةستخدمالم دواتاأل 2- 1- 2مهمة وضرورية مع على اختالفها أن تستخدم يف توليد البدائل اإلسرتاتيجية أدوات لمؤسساتل ميكن

: جند هذه األدوات وأمهها أشهرمن و أن نتائجها جيب أن تؤخذ حبذر األخذ بعني االعتباريساعد هذا األسلوب يف تقييم األداء إما لوحدات األعمال اإلسرتاتيجية أو : أسلوب تحليل المحفظة .1

خلط منتجات أو املنتج أو األسواق، سواء كان ذلك مرتبطا باألداء احلايل أو املتوقع حدوثه يف املستقبل، حدة من الوحدات اإلسرتاتيجية على شبكة ذات أبعاد وأيضا يساعد املؤسسة على أن حتدد مركز كل و

والذي يسهل من إجراء عمليات املقارنة بني هذه الوحدات على - يتوقف ذلك على نوع احملفظة -حمددة :ومن أشهر مناذج يف هذا التحليل نذكر.69هذه األبعاد

BCGمنوذج جمموعة بوسطن االستشارية )أتفاقا، ويتألف هذا وهو أهم وأكثر النماذج قبوال وا :70

البعد األول ويعرب عن حصة السوق النسبية، : 71النموذج من مصفوفة ذات بعدين أو حمورين رئيسينيمقارنة مع املنافسني للمؤسسة اليت تقيس الوضعية التنافسية للمؤسسة لكل جمال نشاط اسرتاتيجي

معدل النمو السوقي، والذي يقيس : يأما البعد الثاين أو احملور العمود. وهي ممثلة يف احملور األفقيوتنقسم املصفوفة إىل أربعة خاليا تعكس وضع املنتج . للمؤسسةجاذبية كل جمال نشاط اسرتاتيجي

، خلية الوضع )البقرة(النجوم، عالمة االستفهام، إدرار النقدية : أو اخلدمة داخل السوق وهي ).الكالب(املضطرب

أو وحدات املؤسسة طن إىل حتديد اإلسرتاتيجية اليت تستطيع دف مصفوفة حمفظة مجاعة بوس األعمال يف ضوئها احلصول على موارد نقدية من أجل استخدامها بكفاءة لتحقيق أعلى نسبة منو

. يف املستقبل لمؤسساتوأعلى رحبية ل وتتألف هذه املصفوفة من تسعة مربعات: GEمنوذج مصفوفة ماكنـزي لشركة جنرال إلكرتيك )ب

موزعة على بعدين، البعد األفقي فيها ميثل قوة األعمال أو املركز التنافسي، بينما ميثل البعد الرأسي أو املؤسسة ويستفاد من هذين البعدين باحلكم على قوة حمفظة أعمال . فيها جاذبية الصناعة

مستويات ويتم حتديد موقع وحدات األعمال أو املنتجات لكل بعد على ثالثة . وحدات األعمال .قوية، ومتوسط، وضعيفة: ، هي)درجة جاذبية الصناعة(

: ومن بني أهم االنتقادات اليت وجهت هلذا النموذج جند وضع االسرتاتيجيات موضع وبوسطن مل يوضحا كيف ميكن إلكرتيكمن منوذج جنرال كل �

. التنفيذ الفعلي . لتعدد عدد اخلاليا را؛ نظهاديوتعق تهاصعوب �اليت ميكن حدوثها يف وبوسطن مل يعطيا أي أمهية للتغريات إلكرتيكمن منوذج جنرال كل �

. موقع الوحدات أو األنشطة على شبكيت التقييم

.85مرجع سبق ذكره، ص ،بد الفتاح املغريبعبد احلميد ع - 69

70 BCG :Boston Consulting Group 71 Tugrul Atmmer , Roland Calori, op cit, p183.

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

47

وتتكون هذه السوق/جو مصفوفة تطور املنت اسمقام هوفر بتقدمي منوذج يطلق عليه : منوذج هوفر) ج، كما تعكس هذه املصفوفة ر املنتج أو السوقمراحل تطو السلعة خلية واليت تعكس 15املصفوفة من

دورة حياة لتوضيح األنواع املتطورة من السلع أو وحدة األعمال اإلسرتاتيجية اليت ال ميكن توضيحها .GE أو رؤيتها بسهولة على مصفوفة

تيجية يعتمد هذا األسلوب على إجراء مقارنة بني اإلسرتاتيجية الفعلية واإلسرتا: أسلوب تحليل الفجوة .2منتجات أو (أو ألنشطتها املخططة، وهو عبارة عن مقارنة األداء احلايل للوحدات التابعة للمؤسسة

، وعندما ال تصل معدالت األداء احلالية هلذه الوحدات أو األنشطة )األهداف(باألداء املخطط هلا ) أسواقة للقضاء على هذه الفجوة وأيضا ألهدافها فإنه يكون لزاما على املؤسسة أن تستخدم إسرتاتيجية جديد

يساعد هذا األسلوب يف مقارنة املركز احلايل للمؤسسة باملركز املثايل الذي ترغب املؤسسة يف الوصول .إليه

، و حماولة التعرف على مدى إمكانيات غلق هذه صراحةيتطلب ظهور أي فجوة مواجهة املوقف ب يكشفه من حقائق إمكانية عودة احمللل إىل مرحلة صياغة االفجوة، و قد يرتتب على حتليل الفجوات وم

الرسالة، كما أن الكشف عن فجوة يف جمال معني قد يؤدي إىل تعريف فجوات يف بعض ااالت األخرى، ).X(و) Y(النماذج اليت ميكن استخدامها يف حتليل الفجوات منوذج من أشهر و

:تنفيذ اإلستراتيجية ستراتيجياألساليب المعتمدة في تحديد الخياراال 3- 1- 2كما أن هناك أساليب خمتلفة ميكن بواسطتها اختيار اإلسرتاتيجية اليت تالئم ظروف وحاجات

: 72املؤسسة، نذكر منها : األسلوب المنهجي لتحديد الخيار االستراتيجي .1

اإلسرتاتيجية ويهتم هذا األسلوب بتحديد املنهجية اليت تستخدم عادة الستنباط وحتديد اخليارات : ، ويشمل هذا األسلوب االختيارات األيت ذكرهاللمؤسسات

يتم اختيار اإلسرتاتيجية اليت تفي مبتطلبات أهداف املؤسسة األساسية : االختيار وفق األهداف � واملتفق عليها سابقا؛

إليها احملللون يتم رفع جمموعة اخليارات اإلسرتاتيجية اليت توصل :االختيار بواسطة اإلدارة العليا � لإلدارة العليا للمؤسسةالختاذ قرار اختيار اإلسرتاتيجية املالئمة؛

ويتم من خالهلا القيام بتجارب مرحلية لتنفيذ اإلسرتاتيجية، ويتم : االختيار وفق جتارب مرحلية �رب اختيار اإلسرتاتيجية بأسلوب متدرج بعد االطمئنان لنجاح املرحلة السابقة، وفقا لنتائج التجا

السابقة؛قد تالقي اإلسرتاتيجية اليت استنبطتها املؤسسة، قبول أو :االختيار باالستعانة بوكاالت خارجية �

، ويف هذه احلالة يتم توسيط )أو اإلمجاع عام(قبول ماإلمجاع عام وبالتايل تطبق، أو قد تالقي عدورة وفقا ملعطيات التحليل خرباء خارجيني أو وكاالت متخصصة إلبداء الرأي الفين احملايد واملش

.والتقييم

: األسلوب التطبيقي والعملي لتنمية الخيارات اإلستراتيجية .2توافر أساليب منهجية لتحديد االختيار االسرتاتيجي، ال يعين عدم وجود أساليب عملية لتنمية

ية استنباط وتنمية املهارات الفكرية واإلدارية لصناع القرار االسرتاتيجي، قصد مساعدم يف جتويد عمل

.240حسن حممد امحد خمتار، مرجع سبق ذكره، ص 72

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

48

خيارات إسرتاتيجية تتسم بالكفاءة والفعالية حلل املشكل االسرتاتيجي للمنظمة، ويف هذا اال نذكر ثالث أساليب مهمة يف عملية حتفيز التفكري واإلبداع لدى األفراد حلل املشكالت اإلسرتاتيجية اليت

: تواجه منظمات األعمالى بالقصف الذهين أو التفتق الذهين، وهو أسلوب للتفكري أو ما يسم: أسلوب العصف الذهين �

اجلماعي أو الفردي، يعتمد على تشجيع جمموعة من العاملني واليت تسمى مبجموعة القصف الذهين، على طرح أي أفكار من شأا أن تساهم يف إجياد حل للكثري من املشكالت اليت قد

ومن بني القواعد . الوصول ألفكار مفيدة وفعالة تواجهها منظمة األعمال، لتناقش فيما بعد لغرض :األساسية هلذا األسلوب جند

.التعريف والوصف الدقيق للمشكل املطروح موضوع اجللسة - . حصر وتركيز النقاش حول موضوع اجللسة، مع جتنب النقد لألفكار املتولدة -هما كان مستوى خلق جو من احلماس واملرح وحرية التفكري، والرتحيب بكافة األفكار م -

. جودا، و تعميق أفكار اآلخرين وتطويرها إن أمكنووفق هذا األسلوب يقوم وسيط برتأس جمموعة من األفراد يقومون : أسلوب اجلماعة البؤرية �

بإجراء حوار عميق ومفتوح عن موضوع معني، بدل طرح تساؤالت حمددة عن املوضوع للوصول يط بطريقة مباشرة أو غري مباشرة برتكيز النقاش حول جمال إىل حل املباشر، حيث يقوم هذا الوس

وهذا األسلوب مياثل أسلوب العصف الذهين يف قضية استخدام اجلماعة لتوليد . املشكل املطروح . 73األفكار اجلديدة لألغراض اإلسرتاتيجية

اليت من ويعترب اإلبداع الفكري الفردي مصدرا هاما لتوليد األفكار، :أساليب احلل اإلبداعي �. شأا أن متكن املؤسسة من اقتناص الفرص اليت أمامها واالستفادة من نقاط القوة املتوفرة لديها

وهذا اإلبداع الفردي يتم تطوريه بالتعلم والتعليم وإعمال العقل، باإلضافة للعوامل النفسية 74.واإلدراكية والعاطفية للفرد املبدع

:جيةمرحلة تنفيذ اإلستراتي 2- 2بعد اكتمال صياغة اإلسرتاتيجية يتجه اهتمام اإلدارة العليا بعملية التنفيذ وإمكانية تفاعلها واتساقها

تعرف هذه املرحلةو . مع اإلسرتاتيجية املوضوعة، وتعترب مرحلة التنفيذ من أهم مراحل اإلدارة اإلسرتاتيجية منلوضع اإلسرتاتيجيات املختارة موضع التنفيذ، الالزمة والفعاليات االختياراتو األنشطة جمموعة ابأ

. املالية واإلجراءات الربامج التنفيذية واملوازنات خاللويعتمد إىل أفعال ملموسة ذات نتائج هلا داللتها، املؤسسة من خالل هذه املرحلة تتحول إسرتاتيجية

:بينها املستلزمات، من موعة منتوفر جم على املؤسسة ا اليت اختار الناجح لالسرتاتيجيات التنفيذo التنظيمي واهليكل اإلسرتاتيجية بني توافق وجود. o لإلسرتاتيجية مناسبة تنظيمية الثقافة تكون أن. o لإلسرتاتيجية وداعمة جيدة السياسات تكون أن. o بفاعلية اإلسرتاتيجية تنفيذ اجل من املديرين لدى الالزمة املهارات توافر. o اإلسرتاتيجية لتطبيق ندةمسا إدارية نظم توفر.

.251عبد احلميد عبد الفتاح املغريب، مرجع سبق ذكره ، ص 73 .244ق ذكره، ص حسن حممد امحد خمتار، مرجع سب 74

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

49

باالضــافة اىل أن عمليــة املشــاركة مــن اجلميــع علــى كافــة املســتويات التنظيميــة يف تنفيــذ اإلســرتاتيجيات يعتـــرب مـــن العوامـــل اهلامـــة لنجـــاح عمليـــة التنفيـــذ وذلـــك حـــىت ميكـــن تقليـــل مقاومـــة التغيـــري وكـــذلك تقليـــل

.يات أو السياسات أو الربامج أو اإلجراءاتاحتماالت السلبية يف التنفيذ والتمسك باإلسرتاتيج : ومن متطلبات حسن التنفيذ الناجح والفعال جند

التنفيذ؛ عملية عن املسؤولني املوظفني حتديد � بدقة؛ ا القيام جيب اليت والنشاطات األألعمال حتديد � ت؛اوالتجهيز واملواد والبشرية املالية املصادر كافة توفري � والنشاطات؛ األعمال تنفيذ تمي أن ميكن كيف حتديد � .األنشطة تنفيذ وتواريخ املواعيد هي ما حتديد �

وللقيام ذه املرحلة جيب البد من حتديد األهداف السنوية، وضع الربامج الزمنية، وختصيص املوارد الالزمة لعملية التنفيذ، باإلضافة إىل حتديد اإلجراءات التنفيذية، باإلضافة إىل إدارة الصراعات

:واالختالفات إن وجدت، وفيما يلي توضيح موجز هلذه اخلطواتحتدد بطريقة المركزية، فهي ترتبط بصورة مباشرة بكل مدير من :حتديد األهداف السنوية •

وبناءا على ذلك يتم توزيع وختصيص املوارد، حيث . املؤسسة مديري قطاعات وإدارات وأقسام واإلدارات واألقسام، ومتثل احملدد الرئيسي ملدى التقدم يف أا حتدد األولويات اخلاصة باألفراد

.حتقيق األهداف اإلسرتاتيجيةواليت تتضمن األهداف السنوية اليت تسعى اإلدارة إىل حتقيقها يف ضوء :وضع الربامج الزمنية •

لبدء اخلطة اإلسرتاتيجية، واملوارد الالزمة هلا، واألنشطة الواجب القيام ا والزمن الذي جيب ا .واالنتهاء فيه من هذه األنشطة، واملسئولون عن تنفيذها

فحسب بل املؤسسة تنفيذ اإلسرتاتيجية على استغالل موارد رال يقتص :ختصيص املوارد الالزمة •على محايتها، تنظيمها وتوجيه استخدامها، كيفية توزيعها على الربامج واملشاريع باعتبارها نظم

كما جيب تصنيف هذه املوارد ملعرفة القدرة . يف تنفيذ اإلسرتاتيجية جزئية تعمل على املسامهةالتنظيمية لتنفيذ اإلسرتاتيجية، حيث أن التنفيذ يتأثر باملوارد املتوفرة والقدرات املتاحة الفعلية

.للمؤسسة واالحتمالية عة حتدد حيث متثل هذه األخرية نظاما يتكون من خطوات متتاب :حتديد اإلجراءات التنفيذية •

طريقة أداء مهمة أو وظيفة معينة وتصف بالتفصيل األنشطة املختلفة اليت جيب أدائها إلجناز برامج .املؤسسة املوارد على األهداف والتنافس الصراعات دور مهم يف عملية التنفيذ حيث أن ترابط دارةكما أن إل

موضوع على أكثر أو طرفني بني واختالفات أو تعارض صراعات نشوب إىل يؤدي ما كثريا احملدودة

وتصوراته وتوقعاته تطلعاته فرد لكل كون الصراع إىل السنوية قد يؤدي األهداف أكثر، فوضع أو ما

تتوافق مع العقليات قد ال بعض أن إىل إضافة ضغطا، ختلق قد التوقيت اخلاصة، والربامج وجداول .واإلدارة الالعم بني تفاهم سوء إىل حدوث وقد تؤدي بعضها البعض،

:75كما أن وضع االسرتاتيجيات موضع التنفيذ يتطلب توفر العناصر التالية نظم األجور : التأكد من أن النظم املطبقة حاليا تتالءم ومتطلبات تنفيذ اإلسرتاتيجيات مثل -

. واحلوافز، نظم املعلومات، نظم االتصال، نظم الرقابة، نظم التخطيط

.78، ص 2000، دار املعرفة اجلامعية، الطبعة األوىل، مصر، "اإلدارة اإلسرتاتيجية وتطبيقاا"عبد السالم أبو قحف، 75

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

50

تتعارض مع ياسات احلالية أو تعديل السياسات اليتمالئمة االسرتاتيجيات للس - .االسرتاتيجيات املوضوعة

بناء هيكل جديد، تدريب، توفري املوارد البشرية، تعديل اهليكل (وجود هيكل تنظيمي مالئم - ).اخل...احلايل

. وضوح يف مسؤوليات اإلدارات عن تنفيذ اإلسرتاتيجية -

لعملية التنفيذ واإلدارية ميةالتنظي األبعاد 1- 2- 2 لكي معها جيب التوافق واإلدارية اليت التنظيمية األبعاد تعدد إىل اإلسرتاتيجية تنفيذ يف يرجع التعقد

أبعاد املختارة، ويف هذا الصدد نذكر ثالثة مع اإلسرتاتيجية توافقها ضرورة وأيضا عملية التنفيذ تنجح :واملتمثلة يف رئيسيهميثل العالقات ، فهواهليكل التنظيمي أهم ركائز تنفيذ اإلسرتاجتية تربيع :يميةالتنظهلياكل ا .1

وهرمية السلطة تواملسؤولياكما يعكس األعمال واملهام التنظيمية اليت تظهرها اخلريطة التنظيمية، إتباعه، لذا فمن الواجب التنظيمي اهليكل ىيؤثر عل املختارة فنوع اإلسرتاتيجية. املؤسسةداخل

.العليا اإلدارة تتبناها اليت التنظيمي اإلسرتاتيجية اهليكل يتبع أن الضروري، والقوة وتشمل األبنية التنظيمية على االعتبارات السياسية :الداعمة لإلسرتاجتيةالتنظيمية األبنية .2 ؛الثقافة التنظيمية وااللتزام ،التغيري التنظيمي، زاعـالن السياسات، نظم املعلومات، احلوافز، الرقابةاملتمثلة يف :جتيةالنظم اإلدارية الداعمة لإلسرتا .3

تبين جمموعة من النظم اإلدارية املؤسسة لتطبيق اإلسرتاجتية وجب على و . واإلجراءات املساعدة :ثالثة أقسامهذه النظم يف وتنتظم ، اليت تسمح بتنظيم أنشطة املؤسسة بشكل يسمح هلا بالنجاح

وتعرب على نظم رمسية خاصة بوضع معايري لألداء وقياس األداء داخل : يةنظم الرقابة اإلسرتاجت �، هذا القياس بواسطة التغذية العكسية باملعلومات، يكون ملتابعة تنفيذ اإلسرتاجتية املؤسسة

وتنقسم الرقابة بشكل عام إىل ثالثة .دف قياس النتائج ووضع اإلجراءات التصحيحية الالزمةالقواعد املوضوعة من طرف اتمع (، رقابة اجتماعية )داخل الفرد نفسه(ذاتية الرقابة ال: أقسام ) من خالل نظم وآليات معينة خاصة(، الرقابة التنظيمية )ألفراده

رفع كفاءة ضمان تنفيذ اإلسرتاتيجية، و وهي النظم اليت توضع ألجل : نظم احلوافز اإلسرتاجتية �إشباع /اجلهد/املقدرة(تركز على اسطة حمفزات العاملني باملؤسسة عن طريق تنشيطهم بو

. حوافز فردية أو حوافز مجاعية إما، وتكون 76)الرغبات اتصال هناك تنفيذ اإلسرتاجتية جيب أن يكونلضمان : اإلسرتاتيجية نظم املعلومات �

الوقت الصحيحة يف املعلومات بنقل سمح، يواألفراد داخل التنظيم دائم بني خمتلف املستويات أي يف املعطيات بتلقي وهلذا الغرض يتوجب على املؤسسة وضع مرصد مكلف ،ناسبامل

املعلومة بتمرير يسمح الذي بالشكل معاجلتها هلذه املعلومة، بغرض ونظام تسيري وقت، أساس جلان يقوم على -األول- ؛على أحد النظامني عادة تعتمد املؤسسة و .اإلسرتاتيجية

دورية عقد اجتماعات يقوم على-الثاين- أما . أفراد )7إىل 5(مكونة من ىخاصة بكل مستو ومناقشة خرى لالستماعباملستويات التشغيلية األ املديرين تصمم ألجل اتصال، واليت للتخطيطعلى املعلومة على التجميع واملعاجلة، واسرتجاع اإلسرتاتيجية، املعلومات نظام يرتكز .املشاكل

وقت، أي يف اإلطالع، على إسرتاتيجية تساعد اإلدارة قيادة لوحة لتشكيل ملخص شكل

. 279مرجع سبق ذكره، صحسن حممد امحد خمتار، 76

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

51

التطورات اهلامة مع متاشي اإلسرتاتيجية ومدى عليه تكون أن ما تريد إىل بالنظر موقعها على .حمليطها

:نماذج وضع االستراتيجية 2-2-2يف ااختلفو أم اإلسرتاتيجية إال يف صياغة املختلفة املداخل إىل الباحثني من العديد تطرق

ثالث وجود اتضح الفكر اإلسرتاتيجي فقد مراجعتنا ألدبيات خالل ومن األمثل حتديد النموذج تنميتها وهذه وكيفية إسرتاتيجية اختالف رؤية يعكس منوذج اإلسرتاتيجية، وكل مناذج أساسية لوضع

:77هي النماذج النموذج الخطي 1- 2- 2- 3

من القرارات ووضع اخلطط جمموعة اختاذ مث ومن افاألهد بصياغة به قيام اإلدارة العليا يقصد عملية حتليلية أا القرار على اختاذ عملية إىل ينظر ولذلك املرسومة، األهداف لتحقيق كوسيلة

للبديل بطريقة الفعلي إىل التنفيذ املتاحة، والسعي البدائل بني من واحد بديل إىل اختيار تسعىباالستقرار النسيب تتصف بيئة يفرتض هذا النموذج ح، حيثاألربا عنصر حتقيق حيكمها رشيدة

املؤسسة، ووجود داخل األفراد كل أهداف املؤسسة هي مبتغرياا، وأن أهداف التنبؤ وبإمكانية

عن اخلصائص األساسية اليت أدناهويعرب اجلدول . اختاذ القرارات عملية حيكم الذي اإلطار العقالين .اإلسرتاتيجيةمتيز هذا النموذج يف وضع

خصائص النموذج اخلطي لوضع اإلسرتاتيجيات: -13.- دول رقم اجل خطوات النموذج خصائص

.تكامل كل من القرارات والتصرفات واخلطط للوصول إىل أهداف حمددة طبيعة اإلستراتيجية اإلدارة العليا للمنظمة واضعي اإلستراتيجية يقيتطبيق املفهوم التسو السلوك اإلستراتيجي

االفتراضات األساسية للنموذج

بيئة تتصف باالستقرار النسيب وبإمكانية التنبؤ ا وأن أهداف املؤسسة هي أهداف كل األفراد داخل املؤسسة ووجود اإلطار العقالين والرشيد والذي حيكم عملية إجياد

القرارات أال وهو حتقيق أكرب قدر من األرباح واملستهلكون هم حلقة الوصول .األساسية للمؤسسةمع البيئة اليت تعمل ا

.19، ص 1999اإلدارة اإلسرتاتيجية، كلية التجارة، جامعة اإلسكندرية : إمساعيل حممد البشري: املصدر

االفرتاضات األساسية اليت يقوم عليها هذا النموذج هي اليت جعلت استخدامه يف إعداد ووضع : حمدودا، وتتمثل هذه االفرتاضات يف مايلياإلسرتاتيجيات داخل املؤسسة استخداما

هو ميكن التنبؤ بالبيئة وبالتغري املمكن أن حيدث فيها، وتأثري ها على إسرتاتيجيات املؤسسة • حمدود؛تأثري

الشغل الشاغل لكل األفراد الذين يعملون باملؤسسة هو إجناز األهداف اليت تضعها ؛ • ها هي جمموعة املستهلكني الذين حتاول خدمتهم؛حلقة الوصل األساسية بني املؤسسة وبيئت •

إطارا حتليليا ومنطقيا يف تنمية متخذي القرارات داخل املؤسسة يتسمون بالرشد، فهم يتبعون • .البدائل ويف اختيار البديل األفضل

، "النسيجية للصناعات العامة شركة يف دراسة ميدانية التنافسية، امليزة حتقيق يف وأثرها الفاعلة العمليات إسرتاتيجية"عباس، عرمان طارق 77 .53ص إىل 50ص، من 2012، 19، العدد 7الد اإلنسانية،واسط للعلوم كوت، جملة التقين املعهد

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

52

النموذج التكيفي 2- 2- 2- 2يعتمد عليها ات اليت يعد النموذج التكيفي نتاجا طبيعيا لتبسيط األمور من خالل تلك االفرتاض

ذات يكون أن اإلسرتاتيجية فأما صياغة يف بعدين احد النموذج هذا ويعتمد. النموذج اخلطيالبعد البيئة، أما يف حيدث تغري ميكن أن أي يف مسبقا تؤثر حبيث املؤسسة تعمل تأثريية وفيه طبيعة ببناء تقوم مث منو البيئة تغيري يف حدوث املؤسسة تنظر حيث فعل فيكون كرد األخر

عن اخلصائص - 4.1- ويعرب اجلدول رقم . للبيئة رد الفعل من كنوع التغري االسرتاتيجيات ملواجهة .األساسية للنموذج التكيفي يف وضع إسرتاتيجيات املؤسسة

اخلصائص األساسية النموذج التكيفي يف وضع اإلسرتاتيجيات :-14.- رقم دول اجل

.21إمساعيل حممد البشري مرجع سبق ذكره، ص :املصدر

جة من التماثل بني ويتفق أصحاب النموذج التكيفي على رؤية اإلسرتاتيجية بأا حماولة خللق در موارد ومهارات املؤسسة وبني الفرص واملخاطر اليت تواجهها املؤسسة يف بيئة أعماهلا وبني أغراض

.78املؤسسة اليت تسعى إىل حتقيقهاومن أهم االفرتاضات اليت يقوم عليها النموذج التكيفي هو أن البيئة هي السبب الرئيسي يف أي

لبيئة اليت ينظر إليها النموذج التكيفي هي بيئة أكثر اتساما وأكثر تصرف من تصرفات املؤسسة، وأن اعمقا، وبأن التغريات اليت حتدث يف إسرتاتيجيات املؤسسة هي رد فعل للتغريات اليت حتدث داخل جمموعات األفراد ذوي املصلحة أو املخاطرة مع املؤسسة، وكذلك أن اإلداريني داخل املؤسسة يتمتعون

.احملدود بقدر من الرشد

النموذج التفسيري 3- 2- 2- 2 االستعانة مبفاهيم ومضامني بعدا أكثر عمقا للنموذج التكيفي من خالل إعطاءالنموذج هذا حياول

أن وضع النموذج على أساس هذا اإلدارة الرمزية، ويبىن ميدان يف وخاصة املؤسسة كفاءةومن خالل استخدام . املؤسسة ملة يفالعا األطراف مجيع خيص نشاط هو اإلسرتاتيجية وتنفيذها

اجيابيه على تكوين اجتاهات يؤثر أن االسرتاتيجيات لواضع ميكن املرجعي الفكري اإلطار مفهومحتقيقها النتائج اليت ترغب املؤسسة لتحقيق وذلك ،االسرتاتيجيات وتنفيذ صياغة يف يسامهون للذين

.19إمساعيل حممد البشري، نفس املرجع، ص 78

النموذج خطوات خصائص

.خلق درجة من التماثل أو التطابق بني املؤسسة وبيئتها عة اإلستراتيجيةطبي واضعي اإلستراتيجية

اإلدارة العليا مسؤولة كاملة عن تنمية اإلسرتاتيجيات ولكن كل رجال اإلدارة

.مسؤولون عن متابعة ومعرفة بيئة األعمال للمنظمة .سواق إلشباع حاجات املستهلكتعديل تنقيح يف املنتج أو األ السلوك اإلستراتيجي

االفتراضات األساسية للنموذج

ينبغي أن يتغري أداء املؤسسة إذا تغريت بيئة أعماهلا واملنافسون واجتاهات البيئة وبعض أطراف املصلحة اآلخرون ذوي األمهية البالغة يف وضع إسرتاتيجيات

يف ظروف تطبيقها املؤسسة، وال بد أن تعرب إسرتاتيجيات املؤسسة عن أي تغيريوقدرة اإلداريني على معرفة واستخدام املعلومات اخلاصة باملوقف بغرض اختاذ

.القرارات هي قدرة حمدودة حبدود معينة

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

53

الغاية ليست على االسرتاتيجيات الن يؤثر أن ميكن ةالبيئي التنظيمية للمتغريات الدقيق التفسري نأل .على نشاط املؤسسة وأثارها مضامينها تفسري بطريقة ولكن املتغريات يف

وفقا هلذا النموذج فإن دور اإلداري يف اإلدارة العليا هو عبارة عن تصنيف املعلومات البيئية إىل ونقل هذه املعلومات إىل اإلداريني يف ) لسياسيةكالبيئة االجتماعية أو الفنية أو ا(جمموعات حمدودة

املستوى األدىن والذين حيددون األمهية النسبية لكل جمموعة وفقا ألغراض ورسالة املؤسسة وأهدافها، فالدور الرئيسي لرجل اإلدارة العليا وفقا هلذا النموذج هو قيامه بتنقية املعلومات وتصنيفها واالستمرار يف

.ة وضع اإلسرتاتيجيات اخلاصة باملؤسسةذلك حىت تتم عملي : من أبرز خصائص هذا النموذج جند

o إضفاء معاين حمددة حول املؤسسة وبيئتها بطريقة تضمن حتفيز : طبيعة اإلسرتاتيجية . أصحاب املصلحة إىل قبول وجهة نظر حمددة ومفضلة من قبل إدارة املؤسسة

o ضع تفسري مقبول للمتغريات التنظيمية أو البيئية أي فرد قادر على و : واضعي اإلسرتاتيجية . ميكن أن تؤثر على اسرتاجتيات املؤسسة

أن هذا النموذج يقوم مثله مثل النماذج األخرى على جمموعة من االفرتاضات يرى الباحث ستحالة التخطيط اإلسرتاتيجي، وتكمن االفرتاضاتإينادون ب ملناألساسية، واليت قد تتخذ كذريعة

: يف مايليللنموذج األساسية الدوافع ال املعلومات املفتاح الرئيسي لنجاح وتطبيق واستخدام اإلسرتاتيجية؛ -

أطراف املؤسسة وليس رجال اإلدارة إن وضع اإلسرتاتيجية وتنفيذها هو نشاط خيص كل - . العليا وحدهم، وتفسري معىن املعلومات البيئية هي وظيفة كل فرد يعمل يف املؤسسة

ويعرب اجلدول التايل عن اخلصائص األساسية للنموذج التفسريي لوضع اإلسرتاتيجيات وتتمثل الظروف .أدناهاليت يقوم عليها هذا النموذج كما هو واضح يف هذا اجلدول

.اخلصائص األساسية للنموذج التفسريي يف وضع اإلسرتاتيجيات: :-15.- رقم دول اجل خطوات النموذج خصائص

طبيعة اإلستراتيجيةإضفاء معاين حمددة حول املؤسسة وبيئتها بطريقة تضمن دفع أصحاب املصلحة

.واملخاطرة إل قبول وجهة نظر حمددة ومفضلة من قبل إدارة املؤسسة

واضعي اإلستراتيجيةأي فرد قادر على وضع تفسري مقبول للمتغريات التنظيمية أو البيئية ميكن أن يؤثر على

يجيات املؤسسة فالعربة ليست باملتغريات ذاا ولكن بطريقة تفسري معناها وآثارها إسرتات .على املؤسسة

السلوك اإلستراتيجييكون الرتكيز دائما وأبدا على وضع نظام الشرعية والثقة الذي يضمن قبول الشعارات

.واملعاين اليت تؤمن ا املؤسسة

اإلفتراضات األساسية للنموذج

املؤسسة الواقعي غري متواتر أو متجانس ولذا فإن املؤسسة حتتاج دائما إىل أن عامل تفسري هلذا العامل والدوافع وليست املعلومات هي الفتاح الرئيسي لنجاح تطبيق واستخدام اإلدارة اإلسرتاتيجية وأن وضع اإلسرتاتيجية وتنفيذها هو نشاط خيص كل

.أطراف املؤسسة .23لبشري مرجع سبق ذكره، ص إمساعيل حممد ا :املصدر

:مشكالت التنفيذ 2-2-3Nivenأشار

أن يف بعض منضمات األعمال ترجع السبب الرئيسي يف فشل تنفيذ بعض 79االسرتاتيجيات يعود إىل عدم قدرة اإلدارة العليا ملنطة األعمال يف ترمجة مضمون االسرتاتيجيات بلغة

.113وائل حممد صبحي إدريس، طاهر حمسن منصور الغاليب، مرجع سبق ذكره، ص 79

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

54

كما أن مشاكل التنفيذ ترجع . ستويات التنظيمية املختلفةواضحة وسهلة ودقيقة يفهمها العاملني وامل :يف أغلب األحيان لألسباب التالية

التنفيذ يستغرق وقتا أكثر مما كان خمططا له يف األصل، كما قد تظهر مشكالت رئيسية غري - متوقعة؛

العاملون املسؤولون عن التنفيذ لديهم قدرات ومهارات غري كافية ألداء وظائفهم؛ - التنسيق الفعال لألنشطة الالزمة للتنفيذ؛ عدم - تنافس األنشطة وظهور أزمات تصرف اإلنتباه عن التنفيذ؛ - العوامل البيئية اخلارجية واخلارجة عن السيطرة تسبب يف حدوث مشكالت ملموسة يف -

التنفيذ؛ني من العاملون يف املستويات األقل مل حيصلوا على تدريب كايف، ومدراء اإلدارات غري فعالي -

حيث القيادة والتوجيه؛ عدم القدرة أو صعوبة التعرف الدقيق لبعض املهام واألنشطة املتعلقة بالتنفيذ؛ - .قصور نظام املعلومات يف متابعة تنفيذ األنشطة -

:خطوات التنفيذ 2-2-4

ن يتكو املؤسسة هناك شبه إمجاع بني كتاب اإلدارة اإلسرتاتيجية على أن منوذج تطبيق إسرتاتيجية من أربعة خطوات أساسية متثل مستلزمات التطبيق اليت تبدأ من عملية حتديد طبيعة التغري

فبعض االسرتاتيجيات تتطلب تغريات بسيطة يف . االسرتاتيجي، أي حجم ومدى التغري املطلوبويف األنظمة اإلدارية املستخدمة فيها، يف حني تفرض اسرتاتيجيات أخرى للمؤسسة اهليكل التنظيمي

ضرورة تنفيذ تغريات جذرية يف التنظيم واإلدارة واألنظمة ويف نوعية الثقافة التنظيمية السائدة يف مثال .املؤسسة

قوم تكل شيء، أن تتحول االسرتاتيجيات إىل التطبيق، وقبل قبل :تصميم اهلياكل التـنظيمية .1 يتم مثالقد ف. اتيجية املختارةبتصميم اهلياكل التـنظيمية للشركة مبا يتـناسب مع اإلسرت املؤسسة

. تعديل بعض الوظائف أو إلغاء بعضها أو تعديل يف املهام واملسئوليات اخلاصة ببعض اإلداراتواإلسرتاتيجية، على أساس أن يكلتعين أنه البد من حتقيق تكامل بنيوي بني اهل وهذه اخلطوة

.سرتاتيجيةاهليكل التنظيمي املصمم هو اال الذي جيري فيه تنفيذ اإل

حتتاج اإلسرتاتيجية اجلديدة إىل موارد قد :املطلوبة لتنفيذ االسرتاتيجية وإدارة املوارد ختصيص .2وضع السياسات ت ااحتياجا ىبناء عل، و املؤسسةإضافية أو إىل ختصيص خمتلف للموارد بني أقسام

بالقدر والتكاليف احملددة يف ستخدام هذه املوارد بالكيفية املناسبة و او لتخصيصواخلطط التـنفيذية ويرتبط نظام ختصيص املوارد بطبيعة اإلسرتاتيجية اليت يتم . إطار التوجيهات اإلسرتاتيجية اجلديدة

بالشكل الذي يساعد اإلدارة على إعادة 80اختيارها ومدى التغري احلاصل يف البيئة اخلارجية . ختطيط وختصيص مواردها بشكل يتالئم مع املتغريات

اليت قد تسهل أو تصعب الثـقافة الداخلية هي :الداعمة لإلسرتاتيجيةاد الثـقافـة الداخليـة إجي .3فعند .قبول وتـنفيذ إسرتاتيجية معينة وهذا هو احملك يف أمهية هذا العنصر عند التطبيق االسرتاتيجي

.287-286كاظم نزار الركايب، مرجع سبق ذكره، ص 80

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

55

وافق بني تنفيذ اإلسرتاتيجية اجلديدة جيب على اإلدارة أن تأخذ الوقت الكايف لتقييم الت، والبد أن تبحث عن إجابات مناسبة للعديد منن التساؤالت، مثال املؤسسةاإلسرتاتيجية وثقافة

املؤسسةاحلالية؟، هل ميكن تعديل ثقافة املؤسسةهل اإلسرتاتيجية املعتمدة تتوافق مع ثقافة : كـ .81اخل...؟،للمؤسسةبسهولة جلعلها أكثر توافقا مع اإلسرتاتيجية اجلديدة

لتحويل اإلسرتاتيجيات أحد املفاتيح األساسية :املتخصصة صميم وتـنفيذ السياسات الوظيفيةت .4بتنمية عدد من السياسات املؤسسة اليت مت اختيارها من أفكار وخطط إىل واقع تنفيذي هو قيام

الوظيفية املتخصصة، مبشاركة مدراء اإلدارات الوظيفية املختلفة يف وضع السياسات اخلاصة ميبدأ التـنفيذ الفعلي و . حىت ميكنهم تنفيذ ذلك اجلزء من اإلسرتاتيجيات الذي يتعلق مبيدان أعماهلم

. لإلسرتاتيجية عن طريق تـنفيذ اإلجراءات والسياسات الوظيفية مبا يتـفق مع اإلسرتاتيجية اجلديدةإلسرتاتيجية ذات الصلة لضمان جناح تـنفيذ ااملؤسسة تـنفذ هذه السياسات من قبل أقسام ف

:والسياسات اجليدة البد أن تتوفر ا الشروط التالية. املختارة أن تغطي كل اجلوانب احليوية و اهلامة للمؤسسة؛ � أن يكون هناك تكامل بني السياسات يف املعامالت الوظيفية املختلفة؛ � أن يكون من املمكن تنفيذها يف ظل الظروف البيئية املتوقعة؛ �

.واملتوقعة يف املستقبلللمؤسسة ياسة املوارد املتاحة حاليا أن تعكس هذه الس �

إىل 1980الذي أشار يف كتابه سنة James Brian Quinn من بني الباحثني يف هذا االكمفهوم رئيسي للعمليات السلوكية، لتنفيذ اإلسرتاتيجية ،82استخدام مدخل التدرج املنطقي للتنفيذ

: وى هذا النموذج على اخلطوات اليت نوجزها يف مايليالناجحة، وقد انط املؤسسة يف ويقصد بالتفصيل حتويل اإلسرتاتيجية الكلية إىل إسرتاتيجية وحدة :تفصيل اإلسرتاتيجية .1

، أو حتويلها إىل إسرتاتيجية وظيفية، ومن مث )الكبرية احلجماملؤسسات يف (األعمال اإلسرتاتيجية ن خطة يعرب عنها بصياغات عامة، هلا إطار زمين طويل إىل مستوى السياسات التشغيلية، أي م

.إىل خطة بلغة األرقام و لفرتات زمنية قصرية

اليت - للمؤسسة تعترب القدرات القيادية التقنية األوىل اليت ينبغي : اإلحاطة بالقدرات القيادية .2قيق األهداف، كما أن متتلكها، إذ ترتبط بتحريك وتعبئة املوارد باجتاه حت -تسعى للنجاح يف بيئتها

تظهر احلاجة إىل هذه القيادة يف اإلسرتاتيجية . أا تعترب حلقة وصل بني عملية الصياغة والتنفيذ، ويف تبين الطرق املؤسسةيف وضع الرؤية الواضحة لألهداف الطويلة األجل اليت تسعى هلا

.والوسائل املالئمة وختصيص املوارد الالزمة لتحقيقها

، كما يعود هلا الفضل يف تفوق املؤسساتسرتاتيجية هي املسئولة عن جناح أو فشل القيادة اإل على أخرى، وهي العنصر القادر على إدخال وإحداث التغيري والتطوير يف أداء مؤسسات

فالقادة اإلسرتاتيجيون . التابعني، من خالل ما حتمله من قدرات ومؤهالت للتعامل مع هذه املهامق التوازن االسرتاتيجي بني التطلعات واحلاجات كما أم مسئولون عن التميز مسئولون عن حتقي

. واملنافسة

.239مؤيد سعيد السامل، نفس املرجع، ص 81 . 293إىل ص 282كاظم نزار الركايب، مرجع سبق ذكره، من ص 82

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

56

: ينحصر نشاط القيادة اإلسرتاتيجية يف مخسة أمور واملتمثلة يف حتديد االجتاه؛ �

وضع اإلسرتاتيجية موضع التنفيذ؛ �

متكني العاملني الستالم وتطوير اإلسرتاتيجية؛ �

حتديد النقاط الفعالة؛ �

. تطوير القابلية اإلسرتاتيجية �

يتطلب تنفيذ اخلطة اإلسرتاتيجية، ووضعها موضع التنفيذ ضرورة تعبئة : التعبئة اإلسرتاتيجية .3جتاه اخلطة، وحشد مجيع الطاقات البشرية واملادية الالزمة، وحتقيق أعلى املؤسسة اجلهود داخل

. درجات التالؤم واالنسجام :االستراتيجي حالنجا 5- 2- 2

حيث تطورت والبحوث الدراسات بعض يف هامة مكانة االسرتاتيجي النجاح مفهوم احتل بأنه Alvar أشار حيث والفاعلية، الكفاءة مبفهومي سبقه الذي التنظيمي الفكر مفاهيمه من خالل

& Snow miles من أكد كل كما.83حتققها اليت األهداف عن النظر بغض والنمو البقاء والتكيفتكيفي للفعل التنظيمي مع البيئة، على أن سر جناح املؤسسة االسرتاتيجي يكمن على إجياد النمط ال

. فاعل فيها واالستمرار بشكل وأصحاب املصاحل املختلفة إدارا مبجال متمثلة العليا اإلدارة مهام مهمة من النجاح قياس عملية :إبن حبتوركمايليأوضحها كل من الركايب و مؤشرات عدة باعتماد

o ا نعين :تكيفال ستواجهها اليت واخلارجية الداخلية باملشكالت التنبؤ على املؤسسة قدرة درجة اإلمكان؛ قدر عليها بالسيطرة الكفيلة السبل وأي املستقبل، يف

o قام: املستمر التحسني Joyce من درجة شركة مت منح كل حيث النجاح تصنيف بدراسة 84 وزمالؤه جيد ومل للنجاح، الفردية من األسباب سبب لكل انتهاجها مدى لتبني ممتاز، (5) إىل فضعي (1) من كبرية أن نسبة وجد فقد. وهذه األسباب الفردية املؤسسة جناح بني مباشرة أو قوية عالقة

حتصل املؤسسات الفاشلة وجد بعض كما هذه املمارسات الفردية، على تعتمد ال الناجحة املؤسسات

بل فردية، على أسباب يعتمد أن النجاح ال ذلك من ويستنتج. هذه املمارسات يف عالية رجاتد على

: تكمن يفاألربعة الرئيسة فاألسباب .ثانوية وأربعة رئيسة منها أربعة األسباب توليفة من على

حمدده، يف حني واضحة إسرتاتيجية بصياغة الناجحة املؤسسات تم :حمددة إسرتاتيجية . أ .إسرتاتيجيتها صياغة يف الفاشلة املؤسساتتتخبط

إرضاء على فتحرص فعالة، بطريقة بالتنفيذ الناجحة املؤسسات تم :فعال تنفيذ . ب .إسرتاتيجيتها تنفيذ عن والعجز بالشلل الفاشلة املؤسسات بينما تشعر عمالئها،

يش املؤسسات وتع للعمل، دافعة اجيابية بثقافة الناجحة املؤسسات تتميز :حتفيزية ثقافة . ت .لألداء مكبلة ثقافة يف ظل الفاشلة

فروعها ومديريها فتمكن المركزي نظام خالل من الناجحة املؤسسات تعمل :أفقي تنظيم . ث

وتسحب مجيع الصالحيات اإلدارة مركزية على الفاشلة املؤسسات تصر إختاذ القرارات، بينما

.قدرا التنافسية مما يعيق دها،وح العليا اإلدارة يد يف وتركزها وأقسامها من فروعها

. 342،343 الركايب، مرجع سبق ذكره، ص 83 . 343الركايب، نفس املرجع، ص 84

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

57

هذه األسباب من اثنني أي حتقيق على املؤسسات حترص أن فينبغي األربعة الثانوية األسباب أما أربع ، أي)2+4( بطريقة تعرف ما وهي تنجح كي ،أعاله األربعة الرئيسة األسباب إىل باإلضافة فقط

:الثانوية لألسباب األربعة موجز يلي توضيح الثانوية وفيما األسباب من واثنان أساسية أسباب

للمؤسسات الناجحة لذا احملورية الكفاءات من األكرب اجلزء املواهب تشكل : حمورية مواهب .1أما املؤسسات .العمالة لديها دوران معدالت قلة يف جليا ذلك ويبدو تنميتها على حترص فهي

.لناجحةا املؤسسات إىل منها املؤهالت روب فتتمز الفاشلة

بشكل موضوعي وعادل، الناجحة املؤسسات يف أألداء إدارة على القيادة تعمل :عادلة قيادة .2عن شخصية بعيدة على أسباب السيطرة ممارسة يف الفاشلة املؤسسات يف القيادة بينما تنشغل

.واملوضوعية االعتبارات العملية

يف األسواق مبكرا، مبادرا تطرحو االبتكار الناجحة املؤسسات متارس : مستمرة ابتكارات .3 من نفس اإلصدارات املعتادة تقدمي على الفاشلة املؤسسات تصر بينما منافسيها، فتتفوق على .املنافسون اتطوير، فيسبقه منتجاا دون

أكثر يف العدد صفقات تربم الناجحة املؤسسات الدراسات أن أظهرت : متكررة صفقات .4 هائلة الفاشلة فتربم صفقات املؤسسات عكس الفاشلة، على ؤسساتامل من احلجم أقل يف ولكنها

املشروعات أو االستثمارات يف االندماجات مثل متباعدة فرتات عرب وفلكية األرقام األحجام .اهلائلة

دعائم نجاح تطبيق اإلستراتيجية 6- 2- 2لى حتقيق أطر دعم لضمان جناح تطبيق اإلسرتاتيجية هناك بعض اإلرشادات العامة اليت تعمل ع

:للتطبيق الناجح لإلسرتاتيجية، واليت نوجزها فيما يلىضرورة احلرص على أن يشارك املديرون يف كافة أحناء املؤسسة ومستوياا اإلدارية بصورة مبكرة •

ومباشرة يف عملية تنفيذ اإلسرتاتيجية، وىف عمليات الصياغة املبكرة؛ها للتوجه الذي تعرب عنه اإلسرتاتيجية حىت يكون مفهوما ختيار إأن تشرح اإلدارة بوضوح أسباب •

؛املؤسسةلكافة العاملني واملديرين يف دراسة نظام املكافآت واحلوافز والتأكد من أنه يسري بالصورة اليت تضمن حتفيز وتشجيع العاملني •

يف كافة األحناء املؤسسة مبا يدعم جناح تطبيق اإلسرتاتيجية؛ دراسة أسواق املؤسسة ومنتجاا وأقسامها السوقية املختلفة فقد يكون من أن يتم إعادة فحص و •

املطلوب تغري أي منها مبا يدعم جهود تنفيذ اإلسرتاتيجية؛أن يتم إعداد جمموعة من القوائم املالية اجليدة واملناسبة على مستوى املؤسسة وعلى مستوى •

داد املوازنات التخطيطية اليت يتم فيها ختصيص األقسام الرئيسية، والفرعية لتكون مبثابة ضمان إلع املوارد املالية بكفاءة على املراحل املختلفة لعملية تطبيق اإلسرتاتيجية؛

العمل على إجياد مناخ عام جيد ومؤيد يف املؤسسةيشجع كافة العاملني على اإلبداع واالبتكار يف • عملية التطبيق؛

.وافر احلماس الكايف والدائم لتنفيذ اإلسرتاتيجيةاملتابعة اجليدة واملستمرة للتأكد من ت •

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

58

:مرحلة التقييم والرقابة اإلستراتيجية 3- 2 والتأكد من تـنفيذها راجعة اإلسرتاتيجيةمبللمؤسسة البد الكتمال عملية اإلدارة اإلسرتاتيجية

خلية واخلارجية،ومدى تناسبها مع التغريات اليت حتدث يف البيئة الدا، وصالحيتها وكفاءة منفذيهااحملددة 85يف حتقيق أهدافهااملؤسسة ويتحقق هذا من خالل قيام اإلداريني بتقييم مدى التقدم الذي حترزه

اخلطط مع األداء املخطط له يف يف مرحلة الصياغة، والتأكد من أن جودة األداء الفعلي ومطابقته توفري ومن مث أو األهداف املرغوب حتقيقها، ، أي مبعىن مقارنة األداء الفعلي بالنتائج 86اإلسرتاتيجية

التصحيحية القرارات التغذية املرتدة أو العكسية من املعلومات الضرورية لإلدارة العليا لتقييم النتائج واختاذ . 87املناسبة إذا ما دعت احلاجة لذلك

لذي تستخدمه يركز التقييم على تقييم حمتويات اإلسرتاتيجية ذاا ودرجة جودة نظام التحليل ايف الوصول إىل االسرتاتيجيات اليت ختتارها، وتقييم درجة االتساق يف أهداف االسرتاتيجيات املؤسسة

من وراء للمؤسسة مع األهداف األخرى، باإلضافة إىل تقييم النتائج اليت تتحقق املؤسسة املستخدمة يف : ند عليها عملية التقييم جند ومن أهم املعايري اليت تست. استخدام خياراا اإلسرتاتيجية

.متناقضة وسياسات أهداف تفرز ال ؛ أنالثبات • .للمؤسسةاخلارجية البيئة مع التكيف على قادرة تكون أن؛ املالئمة •

واملالية والبشرية املادية املوجودة واملصادر املعيقات ضمن جمدية نتائج تعطي ؛ أنعملية • .للمؤسسة

املؤسسات أو الشركات من قبل املنافسة على التفوق انيةإمك للمؤسسة تتيح ؛ أنالتفوق • .األخرى

كما تعمل الرقابة اإلسرتاتيجية على منع أي فشل يف تطبيق اخلطط واالسرتاتيجيات يف خمتلف ، فهي تتوسط العديد من الفعاليات واألنشطة اإلدارية، وتعترب وسيلة مرشدة املؤسسةاألقسام يف

فاق والتصحيح بصورة كفؤة وفعالة، مما حيول دون هدر املوارد والقدرات وناصحة حتدد جماالت اإلخ . املادية واملالية والتنظيمية

:فعالية نظام التقييم والرقابة اإلستراتيجية 1- 3- 2وموضوعا املؤسسة حىت يكون لنظام التقييم والرقابة اإلسرتاتيجية فعالية يف ااالت اليت ختتارها

: 88ستمرة فالبد أن يكونللمتابعة املاختاذ اإلجراءات للمؤسسة قادرا على اكتشاف االحنرافات املهمة بسرعة، وذلك حىت يتسىن �

التصحيحية الالزمة للتخلص من هذه االحنرافات؛ ؛املؤسسةشامال، حبيث يغطي كل جوانب النشاط احليوية و املهمة يف �ث أن ال تكون أكثر من الالزم يف بعض توافق يف حجم الرقابة على األنشطة املختلفة، حبي �

ااالت، وأقل من الالزم يف البعض األخر؛

.298كاظم نزار الركايب، مرجع سبق ذكره، ص 85 .246مؤيد سعيد السامل، نفس املرجع، ص 86 نشري هنا إىل أن تقييم اإلسرتاتيجية ليست عملية تتبع التنفيذ آليا وإمنا هي مالزمة للصياغة والتنفيذ أوال بأول حيث حتمل يف طياا 87

.ة صياغة اإلسرتاتيجية القادمةالكثري لعملي .380، مرجع سبق ذكره، ص1993حممد السيد، إمساعيل 88

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

59

يزود من حيتاج إليه باملعلومات، وأن يكون نافعا يف عملية تصحيح األداء؛ فنظام املعلومات �الكفء هو مبثابة العمود الفقري لنظام الرقابة، ألنه يزود من حيتاج إىل املعلومات بالكمية والنوعية

وبالوقت املناسب؛

:خطوات تصميم نظام الرقابة اإلستراتيجية 2- 3- 2املستوى على مثال أن اإلطار العام للرقابة اإلسرتاتيجية89هناك من يرى من الباحثني كاملغريب :الكلي يتمثل يف ثالث خطوات رئيسية

مراجعة األسس اليت بنيت عليها اإلسرتاتيجية؛ � لي ومقارنته باألهداف املوضوعة؛ قياس األداء االسرتاتيجي الفع � . اختاذ اإلجراءات التصحيحية �

Thompson & Stricklandكما أن هناك من اقرتح ست خطوات لتقييم اإلسرتاتيجية 90 ،

Steiner et alكما طرح أخرون كـ، واملتمثلة لرقابة اإلسرتاتيجيةل أربع خطواتوالذي تضمن 91

:يفة وضع معايري إسرتاتيجية حتتاج إىل إدراك حقيقي لبيئة عملي :وضع املعايري اإلسرتاتيجية .1

العمل الفعلية ونوعية األهداف أو النتائج املطلوب حتقيقها، كما حتتاج ملعرفة قدرات العاملني مبعىن حتديد النقاط األساسية اليت يتم من خالهلا تقييم موقف . ومعرفة بيئة األعمال احمليطة

، 92يري املقياس الذي يتم احلكم على مستوى األداء من خالهلااإلسرتاتيجية، وتعد هذه املعاأو فرص النمو أو املؤسسة مثل الرحبية أو أداء السوق أو الوقت أو اجلودة أو أداء سهم

.اخل ..،املؤسسةاملستقبل أو مسعة اليت تكون واضحة وقابلة للقياس و ، قائمة من املعايري اإلسرتاتيجية يشكلهذه اخلطوة نتاج

االسرتاتيجي تسمى هذه القائمة األداء ،على أساسها) املؤسسةأداء (ميكن تقيـيم األداء :وقد تأخذ هذه املعايري أشكال خمتلفة منها .املعياريمثل حجم اإلنتاج، حجم اإليرادات، حجم املبيعات، حجم األرباح، : معايري كمية �

صايف األرباح وسعر السهم العادي؛

نسبة املردودات، نسبة اإلنتاج املعيب، معدالت شكاوي العمالء، مثل : معايري نوعية � إخل؛...درجة والء املستهلكني،

مثل وضع جدول زمين لتنفيذ املشروع، أو حتديد فرتة زمنية ألداء وظيفة : معايري زمنية � مثال؛

اخل ...مثل العائد على رأس املال املستثمر، معدل العائد على األصول: معايري مالية �

ى الركايب، أنه بغض النظر عن نوع املعيار املستخدم إال أنه ينبغي أن يتصف بصفات ير :، واملتمثلة يف93مشرتكة

أن تكون معايري مناسبة للواقع، ال مبالغ فيها؛: الواقعية �

فاملعيار الذي ال يرتبط بالنشاط هو عدمي القيمة؛: االرتباط بالنشاط �

.83، و عبد العزيز صاحل بن حبتور، مرجع سبق ذكره، ص 232املغريب، مرجع سبق ذكره، ص الفتاح عبد احلميد عبد 89 .299كاظم نزار الركايب، مرجع سبق ذكره، ص 90 . 300نفس املرجع السابق، ص 91 .يف الوصول إليها وهي مشتقة من األهداف وموصلة إليهااملؤسسة رغب تمستويات حمددة من األداء هنااملعايري 92

.303-302كاظم نزار الركايب، مرجع سبق ذكره، ص 93

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

60

ح عرضة للتأويل أو التفسري بصورة غري أن تكون حمدد بدقة حىت ال يصب: الدقة � مقبولة؛

حبيث يتغري املعيار كلما تغريت الظروف؛: املرونة � .وهذا حىت ال تتعقد العملية الرقابية: عدم املغاالة يف عدد املعايري �

ألنشطة يف فرتة معينةيف هذه املرحلة يتم قياس األداء الفعلي :قياس األداء االسرتاتيجي .2دا لتحديد االحنرافات واملعوقات اليت تصاحب تنفيذ األنشطة اإلسرتاتيجية، املؤسسة متهي

م أدوات استخديف هذه املرحلة إىل ااملراقب االسرتاتيجي ويلجأ . املعايري احملددةباالعتماد على ألداءاالبطاقة :استخدام الطرق املتـقدمة مثل لنسب املالية إىللعديدة للقياس من قراءة وتقييم

إىل ،ومن تقييم رقمي لنسب الرحبية ومستويات اجلودة ومستويات األداء يف السوق وازن،املت :وللقيام ذه اخلطوة جيب. استخدام طرق متعمقة مثل حتليل القيمة املضافة

رقابة قبل - اختيار الوقت املناسب للقياس والرقابة حسب طبيعة الرقابة وخصوصياا - ؛- ابة بعد العملياتالعمليات، وإثناء العمليات ورق

حتديد نوع القياس الكمي أو الوصفي املطلوب، وحتديد متطلبات جناح كل نوع من - هذه األنواع؛

إعطاء األمهية لتقارير املدراء وتقارير جملس اإلدارة، وتقارير اموعات االستشارية، - . وجلان الفحص، باإلضافة إىل نتائج املراجعات الدورية

حتديد وتقدير االحنرافات تكمن فائدة هذه اخلطوة يف : األداء الفعلي باألداء املعياري مقارنة .3االحنرافات و .أهدافها الوصول إىل ىاليت حتد من قدرا عل املؤسسة اخلطرية يف أداء الطفيفة أو

بتحليل املقارنلذا يقوم ،املؤسسة املوجودة باملشاكل ىليست سوى األعراض اليت تدل علومكثف للبحث عن وتقصي األسباب احلقيقة واملشاكل الكامنة اليت تعوق تـقدم ضايفإ

.ومنوها وحتقيقها لطموحاا املشروعة يف عامل األعمال املؤسسة يستند قياس األداء يف ضوء املعايري املوضوعة إىل عدة حقائق :اإلجراءات التصحيحية .4

علي واألداء املعياري مربرا كافيا الختاذ اإلجراءات مرتبطة مبدى اعتبار االحنراف بني األداء الف املؤسسة توصيات ومقرتحات كربى لتعديل وضع التصحيحية، واليت تعترب هاته األخرية مبثابة تعديالت إجراء اتالتصحيحهذه شمل تقد ف ،ومعاجلة املشاكل اإلسرتاتيجية اليت اكتـشفت

.ي حمددتغيـري اسرتاتيجي إجراءهيكلية أو وظيفية أو هذه اخلطوة تعرف بأا عملية إعادة األمور إىل جماهلا الطبيعي، وهي عملية أساسية وفعالة،

تأيت هذه اخلطوة دف تصحيح األخطاء، ومعاجلة ف .وبدوا تفقد العملية الرقابية مضموايتناسب أسباب القصور واالحنراف يف أداء األعمال اليت مت اكتشافها يف خطوة املقارنة، حىت

يواجه املسئول عن هذه اخلطوة مشكلتني رئيسيتني، .األداء الفعلي مع معايري األداء املوضوعة :مها

o حتديد أسباب االحنراف اليت حتدث بسبب اختالف ظروف التنفيذ عن تلك املتوقعة عندكأخطاء (واليت ميكن أن تكون نتيجة أسباب داخلية وضع اخلطة أو حتديد املعايري،

، وقد تكون ناجتة عن أسباب خارجية )ني، تعطل اآلالت أو قصور يف توفر املوادالعامل ؛)تتصل بالبيئة اخلارجية،كتحركات املنافسني، أو تصرف حكومي أو غريه(

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

61

o عند وجود أكثر من بديل ميكن تطبيقه ملعاجلة احنراف معني، يقيم كل بديل ويتم اختياروقد تؤدي يف بعض األحيان الصعوبة يف االختيار املناسب منها يف ضوء العائد والتكلفة،

. أخرىمؤسسات خطوات املؤسسةبني البدائل اإلسرتاتيجية إىل أن تقتفي :اإلستراتيجية مشاكل الرقابة 3- 3- 2

الكمية األداءمعايري أو األهداف إىلمشكالت عدة منها االفتقار اإلسرتاتيجيةتواجه الرقابة ت على توفري املعلومات الصحيحة يف الوقت املناسب فيتوجه املدراء حنو وعدم قدرة نظام املعلوما

حد املخاطر الكربى على القرارات هذا أو األمدالبعيدة ون اآلثارهمليو األمدالقصرية اآلثارحتليل األنشطةاليت حتدث عندما تصبح األهدافمشكلة استبدال باإلضافة إىل اإلسرتاتيجية،

جند نوعني من املشاكل، فاألوىل تكمن وهنا ، نفسها األهدافهي هدافاألاملساعدة لتحقيق الرتكيز على السلوكيات اليت ميكن قياسها بدال من السلوكيات اليت ال ميكن إىلميل املدراء يف

أما الثانية فهي اليت تنشأ ،األداءتدين مستوى إىلقياسها بسبب صعوبة وضع معايري مما يؤدي ضعف التعاون بني الوحدات إىلمما يؤدي املؤسسة ؤولية منفصلة داخل مراكز مس إنشاءمن

.املختلفةاحلكم إىلاليت تنتج بسبب خضوع عملية التقومي كاملشكالت كما أن هناك نوع أخر من

.النتائجزيادة احتمال اخلطأ يف تفسري إىلالشخصي وبالتايل

للمؤسسة ةالتنافسي القدرة لتحسين مدخلك اإلستراتيجية اإلدارة : الفصل األول

62

الفصل خالصة

صل ألهم جوانب اإلدارة اإلسرتاتيجية ومدى مسامهتها يف حتسني من خالل دراستنا يف هذا الف، ويف ظل التغريات الراهنة، يتضح لنا أنه ويف ظل الظروف االقتصادية العاملية للمؤسسةالقدرات التنافسية

أنواعها على اختالف املؤسساتاحلديثة والصعوبات املتنامية للمحيط االقتصادي الدويل، يستوجب على على اسرتاتيجيات واضحة وفعالة فأكثر االعتماد أكثر التكيف مع بيئة أعماهلا، با وطبيعة نشاطها مهاحجوأ

فعندما .نفتاح االقتصادي والعوملةلتأهيل أوضاعها االقتصادية، وتعزيز تنافسيتها من أجل مواجهة حتديات اإلستيعاب إنتاجها من سلع وخدمات ويتسع نطاق أعماهلا وتتجه إىل األسواق العاملية إلاملؤسسات تنمو هذه

. يتطلب األمر إدارة إسرتاتيجية ذات رسالة تسعى خللق األسواق وإعدادها بالصورة املرحبة اليت تتطلع إليهااألخذ بعني االعتبار التغريات اليت -وخاصة البيئة التنافسية- ةكما يتطلب األمر كذلك ملتابعة البيئ

، القطاعات السوقية املختلفة، احتمال دخول منافسني جدد، قوة حتدث يف مالمح وخصائص املنافسنيالزبائن واملوردين، وكذلك مجع بيانات متكاملة عنها وحتديد نوعيتها، وأسلوب مجعها ومصادرها، مث حتليلها

والفرص املتاحة هلا القتناصها واكتساا وحتويلها املؤسسة وذلك لغرض اكتشاف التهديدات اليت تواجهها . ميزة تنافسية إىل

ا�� � ا�����

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

64

تمهيد

مبوضوع ال يقل أمهية عن سابقه واملتمثـل يف عمليـة ادارة التغيـري اإلملام الفصل هلذا دراستنا يفسنحاول ملسـايرة مـا تلـوح بـه بيئـة األعمـال مـن تغـريات املؤسسـة كخطـوة مـن كإجتـاه و ، هذا التغيري الذي يعترب املؤسسةب

فــان Millsحســب ف. ملــا حيــدث مبحيطهــااملؤسســة والــذي يعتــرب يف نفــس الوقــت كاســتجابة مــن وتطــورات،والـذي أجـرب قادـا املؤسسـة احلاجة إىل التغيري تعود بالدرجة األوىل إىل العوملة وما صاحبها من تغيري يف بيئة

تويات أوهلـا املنافسـة والـيت تضـع على حتويـل تفكـريهم مـن احملليـة إىل العامليـة والـيت يظهـر تأثريهـا علـى عـدة مسـ .94جمموعة من املؤسسات املختلفة من مناطق متعددة يف نفس السوق

بـروز قيـادات راغبـة يف التحـديث هـو ، كـذلك و لعل من بـني أبـرز العوامـل الـيت كانـت وراء هـذا االجتـاهيف إطــار التزاماــا مــع والتطــوير يف ظــل سياســة االنفتــاح االقتصــادي الــيت تنتهجهــا جــل الــدول بــدون اســتثناء،

.منظمة التجارة العاملية وغريها من التكتالت اإلقليمية ه بـــأساســـا املفـــاهيم املرتبطـــةاهلـــدف مـــن وراء هـــذا الفصـــل هـــو تســـليط الضـــوء علـــى ظـــاهرة التغيـــري، و

... ال مقاومتــهأمناطــه، وأشــكخمتلــف أنواعــه و أســبابه، أمهيتــه وأهدافــه، جمــاالت تدخلـه،يف املؤسسـة، كدوافعــه، .اخل

296ص حسن حممد امحد خمتار، مرجع سبق ذكره، 94

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

65

مفهوم التغيير، أسبابه، أهدافه، مستوياته، وأثارهمفهوم التغيير، أسبابه، أهدافه، مستوياته، وأثاره ::األولاألولالمبحث المبحث --11

األسباب، زاوية يعرفه من ينظر إليه منها، فالبعض اليتتتعدد مفاهيم التغيري وختتلف باختالف الزاوية اختالف الزوايا ومن هنا فإنواألغراض، املظاهر واآلخر يعرفه من زاوية النتائج، وآخرين يعرفونه من زاوية

وىف اإلدراك وىف الرؤية وىف الفهم يفومن مث اختالف وحدة املفاهيم واختالف التعريفات يؤدى إىل عدم .الظاهرة التعامل مع

اللغوي التغيري مفباملفهو . 95"جعل الشيء على غري ما كان عليه"املعجم الوسيط هو يف والتغيري لغتا عليه، ويتضح ما كان وجعله على غري غريه به بدل الشيء يعين ري ، و غري غ الفعل من املعجم يف جاء كمايف يعرف واصطالحا .وجعله خمتلفا عما كان عليه سابقا الشيء تبديل يعين العام معناه يف التغيري هذا أن من

.96"إىل األفضل - يف املظهر أو املضمون- التحول امللحوظ "العلوم االجتماعية على أنه التصرفات احلالية املطلوبة عملية حتليل املاضي الستنباط"ما يعرف يف اإلطار اإلداري على كونه ك شيوع من فبالرغم . 97 "حتول من نقطة التوازن احلالية إىل نقطة التوازن املستهدفة"كونه ى، وعل"للمستقبلذلك يف السبب فهومه، ولعلم حول الباحثني تباينا بني وجهات نظر أن هناك إال املصطلح هذا استخدام

.وجماالته وأنواعه طبيعته الختالف النظرة إىل التغيري تبعا إىل اختالف راجع - كما ذكرنا سابقا- العالقات تدريب أثناء يف، "R.Blake & J.Mouton"من استخدم مصطلح تغيري مها أول

. للتغيري وشامل منظم جهد أنه ىعل التطوير عندما عرفا ، 1956عام "Texas"جامعة يف اإلنسانيةيستهدف حتسني قدرة جهد ونشاط طويل املدى": فإما يعرفان التغيري بأنه French & Bell أما

وتعاونية وفعالة ملناخ التنظيم، تعطى ذاا، من خالل إدارة مشاركة املنظمة على حل مشكالا وجتديد .98"الشامل اجلماعيللعمل خاصا اتأكيدإحداث تعديالت يف أهداف وسياسات اإلدارة أو يف أي عنصر من عناصر العمل " عرف على أنهو

أو استحداث أوضاع تنظيمية وأساليب إدارية أوضاع التنظيم، مالئمة: التنظيمي مستهدفة أحد األمرين .99"سبقا عن غريهاوأوجه نشاط جديدة حتقق للمنظمة

وضع إىل نعيشه الذي احلايل من الوضع التحرك " يعين Robinson يذكر كما صوره أبسط يف والتغيريبصورة وبالتايل التغيري هو تلك العملية اليت نتعلم فيها ونكتشف األمور وفاعلية، كفاءة أكثر مستقبلي 100 "مستمرة

ما حيدث من تغريات يف جمموعة من ردود الفعل اليت تستهدف مواجهة" :على أنه ويعرف التغيري أيضا 101 "استعادة التوازنالبيئة، عمال على

2004الرابعة، القاهرة، الطبعة، مكتبة الشروق الدولية، ة العربيةجممع اللغ، "معجم الـوسـيط"إبراهيم مصطفى، أمحد حسن الزيات 95

96 Berch Berberoglu, Class Structure and Social Transformation, Praeger Publishers, Westport, CT. 1994, P. xi. 1992مصطفى اخلشاب، املدخل إىل علم االجتماع، مكتبة األجنلو املصرية، القاهرة، .د 97

98 French W. & Bell : Organization development: Behavioral science interventions for organization improvement 2nd ed Englewood cliffs, N.J. : Prentice Hall 1982.

.49 ، ص2003، عمان،عوالتوزي دار وائل للنشرالطبعة الثانية، ، "أساسيات و مفاهيم حديثة التطوير التنظيمي "اللوزي، موسى 99مركز توفيق الرمحن عبد.د العلمي اإلشراف مبيلك، إصدارات: تعريب أدوات حتويل األفكار إىل نتائج،: التغيري دانا جاينس وجيمس روبنسون، 100

.20، ص 2009، مصر،اخلربات املهنية لإلدارة، مبيك .126 ، ص 1999جلامعي احلديث ،اإلسكندرية، الطبعة األوىل، ، املكتب ا املنظمات و أسس إدارا حممد جة جاد اهللا كشك ، 101

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

66

واقع إىل املؤسسة أو احلايل للفرد الواقع من التحول عملية"بأنه التغيري العطيات ويعرف

لتحقيق معروفة، وطرق بأساليب ،زمنية حمددة فرتة خالل إليه الوصول يف يرغب منشود آخر

102" معا كليهما أو املؤسسة أو الفرد على بالنفع تعود كي املدى، وقصرية طويلة أهداف

للمشاكل ىف طريقة حلها ؤسسةطويلة املدى لتحسني أداء امل خطة": ويعرفه أمحد ماهر على أنه يف اإلداريني وعلى األخذ بني تعاوينملمارستها اإلدارية، وتعتمد هذه اخلطة على جمهود وجتديدها وتغيريها

للعلوم العلمي وعلى التطبيق يخارج التدخل من طرف، وعلى ؤسسةتعمل فيها امل اليتاحلسبان البيئة .103"السلوكية

تلك العملية بأنه"للتغيري ميكن أن نستخلص التعريف التايل السابقة التعريفات ضوء ويفها، وتطوير األمناط السلوكية لعاملي املؤسسة حتسني أداء، لغرض زمنية حمددة خالل فرتة املخططة واملقصودة

ضع آخرو من وضع قائم إىل احتوهلأي أفضل، وضع مستقبلي إىل راهن وضع من باملؤسسةلالنتقال ". و معقدةمضطربة حميطة ستمرارية يف بيئةواال يضمن هلا البقاء مستهدف،املؤسسة بني التعاون على والرتكيز للتغيري، األساسية املميزات السابقة التعريفات وضحتأوقد

،املؤسسة يف اإلنساين واالجتماعي اجلانب على خاص شكلب والرتكيز والعمليات، التغيري إدارة يف والقيادة حاولنا خمتلفة مبفردات التعريفات وجاءت .للمؤسسةواهليكلي التقين اجلانب مع ذلك يتداخل وكيف

مناملؤسسة متكني إىل دف املدى وطويلة خمططة بأنه عملية التغيري يصف واحد تعريف يف مجعها املدخالت متغريات يف تأثري بإحداث وذلك البقاء، على قدرا وتطويرالبيئية املتغريات مع التكيف

.السلوكية العلوم وأساليب مبادئ باستخدام العمليات ومتغريات األنشطة أو

خمتلفإدخال حتسني على ينتج عنها التغيري ظاهرة طبيعية تقوم على عمليات إدارية متعمدة،إذن ، لتحقيق)لني، إحداث تعديل يف األهداف والسياسات و غريهاالعام تسلوكياكتغيري ( املؤسسةجوانب

أي ،جناعة الداخلية واخلارجية مبا يضمن االنتقال إىل حالة تنظيمية أكثر املؤسسةبيئة باتلوافق مع متطتالاالنتقال ة من املراحل اليت يتم من خالهلاأو أكثر، وميكن رؤيته كسلسل إدخال تطوير بدرجة ما على عنصر

.الوضع اجلديد إىلالوضع احلايل من العوامل المسببة للتغيير -1-1

تعديالت يف ملا تعرفه من تغيريات و بيئة األعمال اليوم تتميز بدرجة عالية من الرتكيب والتغيري والتعقيد، ىل تقليل فرص جناح أي قرار وتقليلإالقواعد والسياسات واألساليب، واليت يؤدي جتاهلها من قبل املؤسسة

أو اهليئات السياسية املؤسساتوضغوط بعض األفراد أو ذفعاليته واليت تتمثل يف مصاحل و نفو من التغيري والتعقيد ا الرتكيب و ذومع تزايد ه. واالجتماعية ومما يلتزم به من اجتاهات ومفاهيم وأذواق وعقائد

التشخيص البيئي لتحليل و مام باالبيئي للمؤسسات يف العصر احلديث فقد أصبح هناك تزايد مماثل يف االهتواملتطلبات اخلارجية توازن بني اإلمكانيات الداخلية دف حتقيق نوع من ال املؤسساتوالتنبؤ باجتاهات بيئة

لبيئة املؤسسة، لتسهيل تكيفها املناسب مع حميطها اخلارجي، وهذا يتطلب أن يكون متخذ القرار على دراية تأثريها ومداخل التعامل وجماالت املؤسسةاليت تتعامل معها )- 1.2-شكل رقم ال(مستمرة باملتغريات البيئية

. معها بفعالية لتحقيق األهداف املسطرة

.94 ، ص 2006 األردن، عمان، والتوزيع، للنشر حامد ، دار"للمدير العصرية والتحديات التغيري إدارة "يوسف، بن حممد العطيات 102 .534-533، ص1997 مصر القاهرة، ،بعة السادسةطال، مركز الكتاب للنشر، "التنظيميالسلوك "، أمحد ماهر 103

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

67

.باملؤسسة البيئية احمليطة العوامل :-1.2- رقم شكل

1(

113ص ، 2 2001ط القاهرة، النيل، جمموعة اإلسرتاتيجية، اإلدارة املغريب، الفتاح عبد احلميد عبد: المصدر

بالغة من أمهية له ملا اإلسرتاتيجية اإلدارة مكونات إن دراسة وحتليل مكونات البيئة يعترب إحدىاملناسبة ووضع اخلطط وحتديد األهداف، باعتبار املؤسسة كائن حي وتصميم اإلسرتاتيجية صياغة يف األثر

اعد على التعرف على جانبني رئيسيني يتمثالن حيث أن نتائج الدراسة تس ،104يؤثر ويتأثر ببيئته احمليطة به، استغالهلا مؤسسةالفرص اليت ميكن لل: ومها املؤسسةيف نقطة االرتكاز يف صياغة و رسم إسرتاتيجية

. التهديدات واملخاطر اليت جيب جتنبهاو : و تنقسم عموما العوامل املسببة للتغيري إىل قسميني رئيسيني

واملؤثرة باملؤسسة البيئة اخلارجية جمموعة العوامل احمليطةمتثل :ارجيةعوامل خاصة بالبيئة اخل - 1 ،االقتصادية ،لسياسيةكااملتغريات العامة ويقصد بالعوامل تلك االعتبارات وا، واستراتيجيا ،املنافسني ،املمولني ،كاملوردينأما اخلاصة منها ،التكنولوجيةوالطبيعية ،االجتماعية

105.إخل...السوقتقتصـــر علـــى البيئـــة ال عمليـــة التغيـــري أن دوافـــع تفحـــص أدبيـــات التغيـــري، ويـــرى الباحـــث مـــن خـــالل

، مثـل التغـريات املسـتمرة يف عنها تغريات داخلية ال تقل أمهية وخطورة ، بل إن هناكللمؤسسةاخلارجية العـــاملني وأهـــدافهم الوظيفيـــة، والتغـــريات احلتميـــة يف اهلياكـــل واألنظمـــة وأســـاليب احتياجـــات وتوقعـــات

.للسقوط يالأليت تستهدف محاية التنظيم من اإلصابة باجلمود والتخلف وأن يصبح كيانا ا العمللعوامل ا ةعلى مدى دراس ،إىل حد كبري الكثري من املؤسسات يف عصرنا الراهنيتوقف جناح و

يمواالستفادة من اجتاهات هذه العوامل وبدرجة تأثري كل منها، حيث تساعد دراسة وتقي البيئية املؤثرة، :من أبرزهانقاط عدة العوامل البيئية اخلارجية يف حتديد

على وضع األهداف، املؤسسةالبيئة اخلارجية تساعد ةفدراس؛ األهداف اليت جيب حتقيقها •اإلدارات، هذا إىل جانب دورها يف وضع األهداف التشغيلية ملختلف نتائج،الحبسب أو تعديلها

العمل والوقت سبيل املثال على حتديد املنهج وخطوات تساعد دراسة ظروف اتمع علىفقد .الذي ميكنها فيه توفري املتطلبات املختلفة

. 228، ص 2002، املكتب اجلامعي احلديث، اإلسكندرية، "اسرتاجتيات و عمليات اإلدارة"إبراهيم عبد اهلادي املليجي، .د 104 1993 ،اجلزائر ،يوان املطبوعات اجلامعيةد ،املؤسسة يف اإلنتاجية للطاقات االقتصادي الترشيد ،طرطار أمحد 105

اجتماعيةعوامل عوامل اقتصادية

ملعوا

سية

سيا

تعليمية عوامل

عوامل

شريعيةت

تكنولوجية عوامل

الممولون

العمالء

الوسطاء

التسهيالت مقدموا

الحكومة

المنافسون

تكنولوجيا

خاصة خارجية عوامل

المنظمة

داخلية عوامل

الموردون

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

68

البيئة يف حتديد مسات اتمع ةتساهم دراس ؛السلوك أمناط القيم والعادات والتقاليد وأشكال •وأيها ئدةوذلك من خالل الوقوف على أمناط القيم السا املؤسسةستتعامل معها واجلماهري اليت

مجهور يف بيان أمناط السلوك لألفراد والذين ميثلون ةتساهم تلك الدراس باألولوية، كما حيظى .املؤسسة

ميكن مالحظته يف الوقت الراهن وما من أهم متطلبات التقدم والتطور ملؤسسات اليوم،يعترب التغيريأدى ا إىل حركة دائبة ال دأ مع التغيري من تنافس كبري بني املؤسسات لتحقيق االستقرار والنجاح، هو ما

الصفة والسمة املشرتكة بني املؤسسات املعاصرة، هي ضرورة التغيري والتطوير ملواكبة التغيريات والتطوير، ألنفزيادة حدة املنافسة اخلارجية خاصة يف ظل ما يطلق عليه ،-2.2الشكل رقم - املختلفة يف حميطها اخلارجي

إنظمام الكثري من الدول للمنظمة العاملية للتجارة تولد عنه احلاجة اح األسواق على بعضها، وبالعوملة وانفت .إىل التغيري، و مواكبة التحوالت البيئية اخلارجية

اليت تنشط فيها املؤسسات بيئة : -2.2- الشكل رقم

HHaall ll ,, IInncc.. pp33..--OOrrggaanniizzaattiioonn DDeevveellooppmmeenntt:: PPrreennttiiccee:: HHaarrvveeyy,, RR.. DD,, BBrroowwnn.. DD,, 22000011:: AAnn EExxppeerriieennttiiaall AApppprrooaacchh ttoo SSoouurrccee

إن عوامل البيئة الداخلية تتمثل يف اهليكل التنظيمي، ثقافة :الداخليةعوامل خاصة بالبيئة - 2جمال تغيري(، العوامل التسويقية، العوامل اإلنتاجية، عوامل إدارة املوارد البشرية، العوامل املالية املؤسسة ).ةثقافي قيمسلوكية، تغيريات تغيري الرسالة، تغيري األهداف، تغيري اهليكل، تغيريات يعه،تنو أو النشاط

وتتمثل يف الناحية الفنية 106من الداخل املؤسسةو هي جمموعة العوامل و املتغريات اليت تؤثر على يدخل فيها النظم و اإلجرائية ألداء األعمال مثل طرق العمل، واآلالت واملعداتواألدوات املستعملة، و

مبا فيها اهليكل التنظيمي، وكذلك التنظيم الرمسي و الغري الرمسي، حيث أن املؤسسةو القوانني اخلاصة ب . املؤسساتهذه املتغريات هي الطرق األساسية اليت على ضوئها تسري أعمال

امتالك م إال من خالل حميط تنافسي، ال يت حتقيق الريادة يفأثبتت الدراسات يف هذا اال بأن يف قدرا على إنتاج منتجات ذات نوعية جيدة، تكمن تهاتنافسي، ف107لقدرات تنافسية أكرباملؤسسة

، و ال يكون عالية تؤهلها بأن تكون مقبولة من طرف املستهلك وبسعر مقبول و ذات جودة ونوعيةأن Hill & Jonesفريى كل من . تاجساليب إدارية حديثة يف العمل واإلنذلك إال من خالل امتالكها أل

بيئة العوملة هي اليت حتكمنا أكثر من االستقرار اليومي، فالتغريات السريعة يف التكنولوجيا، واملنافسة، والطلب أدت مجيعها إىل زيادة معدل الطلب من قبل املستهلكني، ومؤسسات األعمال، مما أدى إىل

.91، ص1975ألفراد منهج حتليلي، املنظمة و اإلدارة و الناس، مكتبة عني مشس، عبد الوهاب علي حممد، إدارة ا 106 . 21، ص 2005، دار وائل للنشر، قطر، "أساسيات اإلدارة اإلسرتاجتية"سعيد السامل، يدمؤ 107

ا������

ا������ن

����� ا�

ا��ردون ا���"�ت

ا�'"�&%

���( ا�

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

69

ويف هياكلها من أجل أن تتمكن من الثبات يف ؤسساتاملزيادة يف معدل التمويل يف إسرتاتيجية .األسواق: ذلك، ثقافة املؤسسة اليت تتغري من مؤسسة ألخرى من حيث مفردات كثرية، مثلباإلضافة ل

الفردية و اجلماعية، روح املغامرة من عدمها، االهتمام بالتفاصيل، االهتمام بالعاملني وتقديرهم، ستقرار أو املرونة، األخالقيات يف العمل، االهتمام باجلودة أو حجم املبيعات أو االهتمام بالنتائج، اال

. اخل…حجم اإلنتاج،

تؤثر بدرجة كبرية على سلوكيات املوظفني بداخلها، حيث هاقوة عظمى داخل املؤسسةوتعترب ثقافة أو حتويل اجتاهها ومن مث من املمكن أن تتحكم الثقافة القائمة يف مدى قدرة املؤسسة على تغيري

اليابانية كانت هناك ثقافة سائدة يف سيطرة Mitsubishiاالسرتاتيجي، كمثال على ذلك، يف شركة جنس الرجال على الشركة، فلما فتحت الشركة فرعا هلا يف أمريكا تعرضت هذه الشركة ملشاكل قانونية

لتسوية بني الرجل واملرأة يف بسبب هذه الثقافة السائدة، حيث مت رفع قضايا عليها من مؤسسات افرص العمل، ومت مقاطعة سيارا من املؤسسة القومية للمرأة داخل أمريكا، وقد تعرضت الشركة هلذه

.املشاكل بسبب قوة الثقافة املسيطرة، وعدم قدرة الشركة على تغيري ثقافتها حينذاك لتتكيف مع الواقعأمهية خاصة نظرا ملا حتققه من حتديد لإلمكانيات هلا للمؤسسةإن عملية حتليل البيئة الداخلية

املتوفرة لدى املؤسسة سواء كانت مادية أم بشرية ، وهي حتدد مناطق القوة ومناطق الضعف يف املنافسة، وهذا يساعد باملؤسساتيف السوق مقارنة املؤسسة، مما يساعد يف معرفة موقع املؤسسةللمخاطر هاص املتوفرة يف البيئة احمليطة، كما يساعد يف جتنيبعلى معرفة كيفية إستغالل الفر املؤسسة

.والتهديدات املتوقعة

جاينس و وبنسونر جيمس ويف صدد ذكر أهم مسببات ودوافع التغيري يف املؤسسات، يرى كال من :108ىل التغيريإسباب تفرض و تدفع أربعة أن هناك أروبنسون

ري؛تتحرك من مكاا وتتغن األمور جيب أن أدراك إ مبعىن : زمةاأل - ؛الصورة الواضحة للمستقبل املمكن الوصل اليه بالتغيري: الرؤية - ؛وبالتايل ال جيب ترك هذه الفرصة من أيدينا، فضلىل األإسيكون ؤ بأن التغيري نبمبعىن الت: الفرصة - .ارهااستمر و املؤسسةيف املستقبل سيؤثر سلبا على يءأي التنبؤ حبدوث ش: التهديد -

: كما أن هناك دوافع أخرى ميكن حصرها يف مايلي وهي عندما يتمتع األفراد، أو حيوزون على معرفة جديدة، ويقومون بتطبيقها : املبادرة الشخصية •

.على الوضع الراهنوضع أهداف جديدة للعمل عن طريق إنشاء وحدات عمل جديدة لتلبية متطلبات أهداف •

.نادا لذلك استخدام أفراد جدد دف حتقيق تلك األهدافالتنظيم اجلديدة، وميكن است . احلاجة إىل ختفيض التكاليف الراهنة •إعادة هندسة املؤسسات وتبين نظام اجلودة الشاملة للتخفيض يف عدد املستويات التنظيمية •

. والبريوقراطية واملستويات اإلدارية

.36مرجع سبق ذكره، ص ، روبنسون جيمس - روبنسون جاينس دانا 108

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

70

ذات هيكل مؤسساتاق اإلشراف، وإىل استخدام التكنولوجية احلديثة، فقد أدت إىل توسيع نط • املؤسساتتنظيمي مسطح بشكل أكرب، كما أن تكنولوجية املعلومات املتطورة أدت إىل أن تصبح

أكثر وأسرع استجابة، حيث تستطيع هاته األخرية اآلن أن تطور، وتنتج، وتوزع منتجات يف زمن .قصري جدا مقارنة مع ما كان يتطلب ذلك من زمن يف السابق

كارتفاع معدل الغياب واإلضرابات : بعض املشكالت السلوكية و اليت تؤثر على سري املؤسسة • .والتخريب، السياسات املدمرة للعمل والصراع التنظيمي

:التغيير أهمية -2 -1 ما حدود وتتجاوز أمهيتها تتعدى مركبة سياسية اجتماعية اقتصادية ظاهرة فهو األمهية، شديد التغيري

: 109األمهية هذه جوانب ببعض اإلحاطة وميكننا املستقبل إىل ومتتد احلاضر يف حيققه يؤدي فالتغيري املؤسسات والدول، داخل احليوية جتديد على التغيري يعمل :الفاعلة احليوية على احلفاظ �

رديةالف املبادرات تظهر مث ومن التفاؤل، من سيادة روح وإىل ، الثوابت حتريك وإىل اآلمال، إىل انتعاش ختتفي مث ومن اإلجيابية، املشاركة وجدوى بأمهية اإلحساس واالقرتاحات ويزداد اآلراء وتظهر واجلماعية،

.الزمن من طويلة لفرتة واالستقرار املمتد الثبات عن النامجة التشاؤم ونزعات الالمباالة والسلبية روح

أو بالتكيف، التعامل اإلجيايب سواء معه للتعامل جهد إىل حيتاج التغيري :االبتكار على القدرة تنمية � ومن مبتكرة، وطرق وأدوات وسائل ويتطلب إجياد حيتاج التعامل من النوعني وكال بالرفض، السليب التعامل

.املضمون ويف الشكل ويف األساليب، يف على االبتكار القدرة تنمية على التغيري يعمل مث

وتنمية الرغبات املطالب وإزكاء تفجري على التغيري يعمل :اءواالرتق والتحسني التطوير يف الرغبة إزكاء � مث ومن شيء، كل يف متالزمني وحتسني من تطوير ذلك يستدعيه وما والتقدم، االرتقاء حنو واحلافز الدافع

مجيعها وتتجه والدوافع والرغبات التيارات كافة فيه وتنصهر ميوج داخله ضخم كربكان يعمل التغيري فإن :اآليت خالل من وحتسينه تطويره على والعمل قائم هو ما رفض إىل

.عنها جنمت اليت حدثت واملشاكل اليت والقصور واألخطاء للعيوب واملعاجلة اإلصالح عمليات �

قادرة غري وأصبحت أهلكت واستهلكت اليت اإلنتاجية القوى حمل واإلحالل التجديد عمليات � .العمل أو على اإلنتاج

تكنولوجيا على جديدة تعتمد إنتاج أساليب تطبيق على يقوم الذي ملتكاملوا الشامل التطوير � .قبل مستخدما من كان عما كليا ختتلف وتكاد جديدة متاما

املستفيدين، والعائد على النفع يعود مث ومن واإلنتاجية، اإلنتاج يف هائلة زيادة حتدث مث ومنأيضا الدافع لديهم يزيد مما ستويات إشباعهم،م وترتقي والدخلي املعيشي مستواهم يتحسن وبالتايل

فالتغيري وحيفزه، اآلخر يدفع منه تيارا مستمرا مزدوجا، كل العملية ولتصبح واالرتقاء التطوير حنو .التغيري وهكذا حنو يدفع والتطوير التطوير، حنو يدفع

متغريات مع يف والتوافقالتك على القدرة زيادة على التغيري يعمل حيث :احلياة متغريات مع التوافق � بل ثابتة، غري ومواقف خمتلفة، من ظروف واألفراد والدول والشركات املؤسسات تواجه ما ومع احلياة، إدارة فإن مث ومن واحلقوق، واملصاحل والقوى واألفكار واالجتاهات العوامل من العديد فيها تتفاعل وبيئة

مهما املؤسسات قيام حلسن نفسه الوقت يف وضروريا اوالزم و فاعال هاما وحيويا أمرا تصبح التغيري

.22، ص2012، دار الراية للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "ة التغيريإجتاهات حديثة يف إدار "سيد سامل عرفه، 109

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

71

اليت تتطلب التكيف والدميومة االستمرارية تستلزمها وجود ضرورة تصبح بل بوظائفها، حجمها كان .املؤسسةب احمليطة والبيئة احلياة متغريات مع

درجة إىل ولعلى الوص التغيري يعمل حيث :واملمارسة األداء يف القوة من أعلى درجة إىل الوصول � :مها حمورين من خالل وذلك واملمارسة التشغيلية التنفيذي األداء يف القوة من أفضل

األداء هذا إىل اخنفاض أدت اليت والثغرات الضعف وجماالت نقاط اكتشاف :األول احملور - ؛إخل..واملعيب والضائع والتالف والفاقد اإلسراف جماالت :مثل على تشجع ااالت اليت حفز :مثل وتأكيدها القوة ونقاط جماالت معرفة :الثاين احملور -

العاملني، مع االجيايب التفاعل يف وزيادة الرغبة العمل، مناخ وحتسني اإلنتاجية، اإلنتاج وترفع 110 .بالعمل والوالء واالرتباط

أهداف التغير -3 -1

قادت اليت والظروف همانونوعه، ومداه، ومكانه، وز التغيري طبيعة حسب التغيري أهداف ختتلف املمكن من أنه إال التغيري أنواع لكل عامة حتديد أهداف الصعب علينا من أنه يتضح لنا اإليه، ولذ

التغيريالسلوك، يف االجتاهات، التغيري يف التغيري: األهداف الوسيطة للتغيري يف النقاط التالية حتديد

. باملؤسسة والقيم السائدة ايرياملع يف والسلوك معا والتغيري االجتاهات يف

املؤسسة يف تغيري أي إحداث بأن االفرتاض من انطالق أهدافا وسيطة هذه األخرية وتعد يف اجتاهات التغيري خالل من أو السائدة وقيمها معايريها يف التغيري خالل يتم من أن ميكن

بعض أيضا جتاهات، وهناكاال هذه يدعم الذي السلوك يف تغيري مصاحب عنه ينتج الذي أفرادها بتصرف إيرادهاو اليت ميكن 111 (Szilagy &Wallace)إليها كل من أشار للتغيري العامة األهداف من

: التايل النحو على

o البيئة التكيف مع على قابلية بيئتها وجعلها أكثر مع التكيف على املؤسسة قدرة زيادة حالة توازن مع بيئتها، و لقد جيعل املؤسسة يف يري حيثوهذا هو اهلدف العام للتغاحلالية واملتوقعة،

.التغيري يف املؤسسة البيئة زاد عرف انه كلما زادة درجة ديناميكيةo وتصميم واألمناط السلوكية، والعمليات واالجتاهات واملهارات املعارف يف تغيري إحداث

.املؤسسة وهيكل الوظائف

o التنظيمية واألهداف ديةالفر األهداف بني األمثل التكامل حتقيق .

112اخلضرييفرياها مثال ، املؤسسات يف التغيري أمهية حدة وبأكثر يوم بعد يوما تأكديف كتابه

: التالية وانب األساسيةيف اجل - إدارة التغيري - بـاملعنون ؛ الفاعلة احليوية على احلفاظ � ؛ واالرتقاء تحسنيوال التطوير يف الرغبة االبتكار، و إذكاء على القدرة تنمية � .واملمارسة القوة من أعلى درجة إىل البيئة والوصول متغريات مع التوافق �

الباهر واالمتياز التفوق لتحقيق احلاضر متغريات مع للتعامل اإلدارية للسيكولوجيا اقتصادي مدخل التغيري، إدارة" اخلضرييأمحد حمسن 110 .23، ص 2003 دمشق سوريا، ، للنشر الرضا دار 'للمشروعات املستقبل يف

الرياض العامة، اإلدارة معهد أمحد، القاسم أبو جعفر ترمجة - التنظيمي واألداء السلوك - جي واالس مارك و سيزالقي دي أندرو 111 544ص .1991

.25 ص - 24 ص، مرجع سبق ذكره حمسن أمحد اخلضريي ، 112

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

72

: يلي كذلك جنذ ما التغيري فوائد و من

113 املستويات التنظيمية تعدد وقلة ،الرمسية من منخفضة بدرجة تتميز تنظيمية بنية إجياد -

؛القرار صناعة يف والالمركزية ،العمودية ؛الكم على الرتكيز من أكثر وجودته اإلنتاج نوعية على الرتكيز - .املستويات التنظيمية أو املواقع كل يف املشكالت حلل الالزمة والقدرات املعلومات توفري -

114يلي فيما البعض أهداف التغيري أورد وقد:

؛ا احمليطة والفرص املؤسسة تراجع أو لنمو مستمر فحص - ؛تواجهها اليت لمشاكلل عالجها يف املؤسسة أساليب تطوير - زيادة قدرات األفراد على الرقابة الذاتية والتوجه الذايت داخل إطار املؤسسة؛ -

املؤسسة؛ أفراد بني والتفاعل واالحرتام الثقة زيادة -

،الذايت انضباطهم ويف مشاكلهم مواجهة يف املؤسسة أفراد وقدرة محاسة زيادة - ؛فيه وراغبة اإلداري اإلبداع على قادرة قيادات تطوير - وعمل وإدارات ومجاعات ألفراد املميزة الصفات أصالة على احلفاظ على قدرةال زيادة -

املؤسسة؛ إنتاجو

.واإلبداع والتطوير للتغيري حمايب مناخ بناء -

مستويات التغيير -4 -1 لمؤسسة،ل والتغيريات اليت حتصلالعالقة بني التغيريات اليت حتصل ضمن األفراد الشكل أدناه يوضح

:حيث نرى أربعة مستويات من التغيري وهي مستويات التغيري : -3.2-الشكل رقم

SSoouurrccee :: PPiieerrrree MMoorriinn,,:: HHeerrsseeyy PPaauull aanndd BBllaanncchhaarrdd KKeennnneetthh HH..,, MMaannaaggeemmeenntt ooff OOrrggaanniizzaattiioonnaall BBeehhaavviioorr,, PPrreennttiiccee HHii ll ll ,, 11996699.. PP 4411

يف كل نوع، والزمن الالزم املؤسسة واجههاتلصعوبة اليت املختلفة ل تأيضا الدرجااملخطط هذا يظهر وقتا وصعوبة طلبتتاليت لمواقف وبالنسبة ل أقل ما ميكن من الوقت والصعوبةطلب تتمثال املعرفة ، فلتذليلها

املستويني أكرب وصعوبة أكرب من يتطلب وقتافلسلوك الفردي ، أما بالنسبة لأكثر من املستوى السابقومن .يتضمن أعظم املشاكل واملتاعبالذي "السلوك اجلماعي "و أقل من املستوى األخري ، السابقني

.التغريات اليت حتصل يف البيئة تؤثر بأفراد وعناصر املؤسسة أنالضروري التحقق من

القرى، أم جامعة جملة . تطويري مدخل – واألسس املبادئ – العايل مالعلي يف مؤسسات وإدارته التغيري ختطيط ، بردي اهللا عبد سعد ، الزهراين 113

1994عشر، الثاين العدد ،التاسعة السنة .416، ص2005اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، الدار " املهارات بناء مدخل التنظيمي، السلوك " أمحد ماهر 114

ة

اليع

وبةصع

ال

ضةخف

من

ة

عوبص

ال

أقل مدة الوقت أطول مدة

المعارف

االتجاهات أو المواقف

السلوك الفردي

السلوك الجماعي

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

73

تكنولوجيا االتصاالت واملعلومات هي أهم املمكنات لتغيري البنية االقتصادية : التغيري يف املعرفة •فكلما ارتفعت درجة املعرفة حتققت . حنو اقتصاد املعرفة واكتساب املعرفة ونقل التقنيات واستيعاا للتحول

, مستويات تنمية بشرية عالية، والعكس صحيح، وال يعتمد النجاح يف ذلك على التكنولوجيا وحدها فقط .والنظام التعليمي املتطور واإلدارة الكفؤة, بل وعلى وجود رأس املال املعريف القادر على التفاعل معها

من " بدءا األفرادمجيع يشمل أنجيب أن التغري يف املواقف والقيمهنا جيب إدراك و : التغيري يف املواقف •نفسه لتحليل وتعديل سلوكه يعد أنيتغري مرؤوسوه وزمالؤه جيب يف أن أن كل من يرغب القمة، إذ

.لتغيريوهذه هي القاعدة الذهبية ل، وطرق عمله ومواقفهيف بذلك؛خمتلفة ونعين جوانبالفـرد على على مستوىوحيـدث التغييـر :سلوك األفراد التغيري يف •

قناعته ( ويف مواقفه...) الداعية إلحداث التغيري اخل األسباباملعلومات املتعلقـة بالتغييـر وفهـم (معرفته .ه كداعم ومساهم يف تنفيذ التغيرياتاتتصرفمن خالل ويف سلوكه) ابضرورة التغيري عقليا وعاطفي

السلوكيات ؛يتضمن هذا البعد: التغيري يف سلوك اموعات أو سلوك املؤسسة بشكل عام • تشجيع العمل بروح الفريق الواحد ، مبعىنتشجيع التعاون بني العاملني يف املؤسسة واملمارسات اهلادفة إيل

بلة للتحقيق وتشكل حتديا حقيقيا هلم لكي يسعوا قا واضحة،: بكوا أهداف مشرتكة تتصفلتحقيق . ا التغيرياحلرص علي الوصول إيل اتفاق مجاعي خبصوص أولوية حتقيق هذاألهم من ذلك و إلجنازها،

كما صنف بعض الذين عاجلوا موضوع التغيري من املفكرين و الدارسني عدد املستويات اليت ميسها : كالتايلات هي إىل ثالث مستوي املؤسسةالتغيري يف

o أحد أو بعض أو كل التغيريميس : التغيري الشامل الكاملب أو ما يطلق عليه مستوى التغيري اجلذريالتغيري عند هذا املستوى قد يتطلب إجراء ن إجراء، كما أأو األساسية للمؤسسة مكونات البنية التحتية

. الدنياتغيريات على املستويات

o للمؤسسة، اليت تعد منطلق التخطيط اإلسرتاتيجيةالتغيري الغايات و ميس :يمستوى التغيري األساسإنه وبالرغم من أن إجراء التغيري على هذا املستوى ال ميس البنية التحتية أو األساسية ، إذاالسرتاتيجي

ة، مؤشرات أداء رئيسي: للمؤسسة، ولكنه من املمكن أن يطال عناصر التخطيط االسرتاتيجي املكونة من .وأهداف، ومقاييس أداء، واسرتاتيجيات، وسياسات، وخطط تنفيذية

o التغيري أحد أو بعض أو كل عناصر التخطيط االسرتاتيجي املبينة يف ميس و :مستوى التغيري الثانويبالرغم من أن إجراء التغيري على هذا املستوى ال ميس البنية التحتية أو األساسية ف. سابقال املستوى

.من أن حتصل تأثريات داخلية فيما بني هذه العناصر هذا ال مينع لكن اإلسرتاتيجيةو غاياا للمؤسسة أ :115تنطوي على مستويني رئيسني مها التغيري وهناك من يرى ان عملية

o باجتاهها، التغيريونقصد به تبين القيم اجلديدة اليت ترغب قيادة املؤسسة إحداث : مستوى التبينين بالتدرج من مستوى تقبل القيمة اجلديدة إىل مستوى تفضيلها فااللتزام ا اعتقاد وحتدث عملية التب

.بأن عدم االلتزام ا لن خيدم مصلحة التنظيم

لتنظيم واإلدارة، مركز وايد سرفيس لالستشارة والتطوير اإلداري، القاهرة، الفكر املعاصر يف ا: وعلي حممد عبد الوهاب سعيد يس عامر115

.551، ص 1998الطبعة الثانية،

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

74

o ونعين به التخلي على قيمة من قيم التنظيم ويتم هذا التخلي عرب إمهاله يف البداية : مستوى التخليعطاءها وزنا ضعيفا، فاخنفاض وضيق جمال عمل هذه هلذه القيمة، مث إعادة توزيع هذه القيمة وإ

.القيمة صناعته الطريقة الوحيدة إلدارة التغيري هي نمثال، أ Drucker Peterـكأيضا من يرى هناكو

:116 التايلكالبد على كل قائد لتغيري أن حيدد مستويات التغيري اليت يرغبها وهي ولذلك ،وإبداعهo ما ظاهري بسيط خطأوهو تغيري سلوك ما أو : على مستوى القشور التغيري. o موعة وهو : التغيري على مستوى السطحوالغرض منه تفعيل الطاقات وترتيب األولويات عند الفرد أو ا

.أيضا يركز على السلوكo وهذا يغري قليال من نفسية الشخص، وذلك بتعلم أمناط التفكري وتعلم بعض املهارات: التغيري الضحل. o ويهتم هذا النوع بتغيري السلطة أو اإلدارة أو االسرتاتيجيات: التحولالتغيري ب. o وهو وصول التفكري إىل مرحلة اإلميان باألفكار واملبادئ بعيدة املدى: التغيري باخرتاق العمق الفكري. o ارسته ويتم فيه تغيري الرؤية والتصورات والفلسفة ورسالة اإلنسان يف احلياة ومم: التغيري السلوكي العميق

.الشخصية اخلاصة أو العمليةo األعراف والتقاليد والقيم ويف : على سبيل املثال، حيث يتم فيه تغيري املبادئ والقناعات: تغري الثقافة

.العالقات غري الرمسية أو اإلدارة أساليب :، نذكر منها تؤثر على كثري من املظاهر والعوامل احلياتية أن املؤسسة يفوميكن للتغريات

يف مصادر أويف طبيعة ومستوى اخلدمات املقدمة مثال :املؤسسة أسسلتغريات يف طبيعة و ا • .اخل....األخرىيف تنويع النشاطات و يف التعاون مع املؤسسات أوالتمويل

املستخدمة ويف املواد والطاقة واألدواتيف التجهيزات مثال :التغريات يف التقنية املستخدمة • .اخل...ات التقنيةاملستخدمة ويف العملي

ة واختاذ القرارات باملراق وإجراءاتيف تنظيم العمل ،على سبيل املثال : التغريات يف البيئة والعمليات • .املعلومات أنظمةويف

اخلدمات املقدمة ويف السوق و يف منوذج املنتجات كالتغيري مثال : التغريات يف املهام والنشاطات • .اخل…، ويف الزبائن واملزودين املستهدف

اإلدارة أساليبيف األعراف والتقاليد والقيم ويف كالتغيري مثال : التغريات يف ثقافة وحضارة املؤسسة • .العالقات غري الرمسية أوواملوظفني ويف مهارام ومواقفهم ودوافعهم ويف اإلدارةيف ، على سبيل املثال :األفراد التغريات يف •

.أدائهم وكفاءم يف عملهميف املظاهر املالية واالقتصادية واالجتماعية ويف كيفية ارتباط مثال : ات يف أداء املؤسسةالتغري •

.املؤسسة بالبيئة وكيفية أدائها لدورها فيها وكيفية االستفادة من الفرص اجلديدة

.1996 القاهرة ، والتوزيع للنشر الدولية الدار ، الكرمي حممد عبد : ، ترمجة " اإلدارة "دريكر، بيرت 116

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

75

أنواع التغيير -1-5

وكيفية اطاا،باختالف حجمها ونشالتغيري الذي يطرأ على املؤسسات، أنواع ت عرب الزمنتعدد الغري ، التغيري االسرتاتيجي والتغيري117الطارئوالتغيري التغيري املخطط :لكل منها مسمى خمتلفو العمل ا،

حتت أنه ميكن إمجاهلا إال، التغيري اجلذري والتغيري التدرجيي، 118السريع والتغيري البطيءاسرتاتيجي، التغيري : التقسيمات التالية

: خطيط له، فنميز بنيمن حيث عملية الت �دث حيو التنظيمية البنية يف هادف ومقصود تعديل عن عبارةو هو : أو املتوقع لتغيري املخططا -

اهلدف منه االستفادة واالستجابة للحاالت و أجل أن تعد املؤسسة نفسها اة التغيريات املتوقعة منحينما يتم وضع متاحايكون هنمبعىن أا، مسبقتحقيق األهداف املرجوة لاملستقبل املتوقع حدوثها يف

. 119مسبقاجداول زمنية مفصلة للنشاطات احملتملة منهج متبع و

، للتمييز بني التغيري الذي يفرض على Kurt Lewinهو " التغيري املخطط"إن أول من قدم مصطلح ك التغيريات بشكل مفاجئ، أو الذي ميكن أن حيدث بشكل ردود أفعال غري خمططة، وبني تل املؤسسة

.املؤسسةاليت يتم ختطيطها من قبل وميثل التغيري الذي حيصل تلقائيا بفعل العوامل الطبيعية أو ):أو التفاعلي التلقائي(التغيري الغري خمطط -

، وحيدث نتيجة التطور املؤسسةالبيولوجية، وبدون تدخل اإلنسان، حيث يتم بشكل مستقل عن رغبة املؤسسة للتعامل مع دث نتيجة اضطرارحي تعديل عن عبارةهو .120 ةاملؤسسوالنمو الطبيعي يف

ل لظروف وحاالت معينة، وهي بالتايل ضرورية افعأالتغيريات التفاعلية تأيت كردود احلاصلة، ف املتغريات .وطارئة، وذلك ردا على أحداث وضغوطات البيئة

:بني التغيري، ومنيز هناسرعته من حيث تقسيم �نتيجة للتطور والتغري املستمر يف رغبات وحاجات املستهلكني والذي يكون: )املفاجئ(ع التغيري السري - ).تغري األذواق(

بكونه أكثر رسوخا من التغيري السريع املفاجئ، إال أن اختيار السرعة :)البطيء(التغيري التدرجيي أو - .املناسبة إلحداث التغيري يعتمد على طبيعة الظروف

وهو تغيري يعىن بالقضايا الرئيسية الطويلة األجل اليت تشغل بال املؤسسة، فهو :جيالتغيري االسرتاتي - خطوة للمستقبل، ولذا ميكن تعريفه بالرؤية االسرتاتيجية حيث يشمل هدف املؤسسة، ورسالتها وفلسفتها

حتياجات املشرتكة عن النمو واجلودة واالبتكار، والقيم اليت ختص العاملني والتقنيات املستخدمة، وا 121.الفئات املستفيدة

:منيز بني ، التغيريدرجة مشول التقسيم من حيث �

، دار احلامد للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "جيات للمدراء املعاصرينإدارة التغيري، التحديات واالسرتاتي"خضر مصباح الطيطي، 117

.29، ص2010، الرياض، 27العدد ، العامةاإلدارة ، منشورات معهد االدارة العامة، جملة"مدخل تنمية االدارة: التخطيط للتغيري"احلسن رحبي، 118

.143-142، ص1980السعودية، .548 ص الس، مرجع سبق ذكره،جي وا مارك و سيزالقي دي أندرو 119 للملتقى ، مقدمة"حتليل التغيري التنظيمي وطرق تعامله مع مشكل املقاومةيف مدخل الداوي الشيخ، شتاحتة عائشة، مداخلة بعنوان 120

.07، ص2010 البليدة، اجلزائر دحلب، سعد جامعة ماي،13 - 12،"احلديثة املنظمات يف التنظيمي والتغيري اإلبداع "حول الدويل .92خضر مصباح الطيطي، مرجع سبق ذكره، ص 121

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

76

يشتمل على كافة أو معظم اجلوانب وااالت يف فاألول :اجلزئيوالتغيري )الكلي( الشاملالتغيري - يقتصر على جانب واحد أو قطاع واحد كتغيري اآلالت واألجهزة وتكمن اخلطورة يفاملؤسسة، أما الثاين ف

، حبيث تكون بعض اجلوانب متطورة واألخرى املؤسسةالتغيري اجلزئي أنه قد ينشئ نوعا من عدم التوازن يف 122؛متخلفة مما يقلل من فاعلية التغيري

:منيز بني ، كيفية إحداث التغيريالتقسيم من حيث �

سبب يو ل بالرفض قابيوقد ،)السلطة(من قبل اإلدارة العاملني على ا فرض جرب و ي: املفروضلتغيري ا - إىل صعوبات من التغيريات وبذلك يتعرض هذا النوع فرضه، زول بزوال الشخص الذي ياإلحباط وقد

أي و حيث يكون النقاش فيها مستحيال تظهر جدوى هذا النوع يف احلاالت الطارئة كثرية يف التطبيق، و .يف التغيري يكون مدمرا تأخري

كثراأل يعد هذا النوع من التغيريو ، املني يف التخطيط للتغيري وتنفيذهتم مبشاركة العي :باملشاركةالتغيري -

، وذلك ملشاركة كل املستويات يف ةل معقولافعأ ودالتغيري رد ذاحياة املؤسسة، كما أن هل استمرارية يفهد التغيري حتتاج لوقت وج اقرب إىل األحداث، ومع أن عملية املشاركة يفحبكم أم صياغة عملية التغيري

فانه ، باإلضافة إىل هذاوأكرب دميومة اقل مقاومة اكرب وتكون أكثر تكلفة من التغيري املفروض لكنها تعترب .و طاقام ألفراد االستفادة من خرباميضمن ل

:123التمييز بنيوميكن موضوع التغيري من حيث التقسيم �إختصاصات (التغيري يف اهليكل التنظيمي مثل التغيري اهليكلي والتغيري التكنولوجي أي :التغيري املادي -

.والتغيري يف األعمال واألنشطة اليت يزاوهلا التنظيم أو وسائل التكنولوجيا املستخدمة) ومسؤولياتوالذي يهدف إىل إحداث التغيري يف أمناط السلوك بالنسبة : )النفسي أو االجتماعي(التغيري املعنوي -

التدريب، وكمثال جند أن بعض املنظمات لديها معدات وأجهزة للوظائف عن طريق برنامج التنمية أوحديثة لكن أمناط سلوك العاملني وأساليب العمل فيها تقليدية وهذا النوع من التغيري يتميز بالسطحية

.وهو شكل غري فعال

:منيز بني ، جماالت التدخل إلحداث التغيريالتقسيم من حيث �من التغيري يف تغيري النشاطات واألعمال اليت ميارسها األفراد يتمثل هذا النوع :التغيري الوظيفي -

كما ميكن أن يكون باستحداث أعمال جديدة أو ترك أعمال قائمة . واجلماعات داخل املؤسسةأو تغيري يف أداء األعمال اجلارية وذلك دف تقدمي منتجات جديدة أو دخول أسواق جديدة،

التغيري هو التطور يف اىل تغري يف اإلسرتاتيجية املنتهجة من قبل املؤسسة، ومصدر هذوهذا ما يوحي إ .124أذواق ورغبات أفراد اتمع

يأخذ التغيري التكنولوجي أشكاال عديدة، أبرزها استعمال وسائل إنتاج جديدة، : التغيري التكنولوجي - اإلنتاجية، ختفيض تكاليف الصيانة، إضافة إىل استحداث طرق وأساليب إنتاج وذلك بغرض الزيادة يف

125حتسني اجلودة، وميكن أن يتمثل التغيري التكنولوجي يف تصميم العمل أو تتابعه

.350سلمان العميان، مرجع سبق ذكره، ص 122 . 08الداوي الشيخ، نفس املرجع، ص 123 .257ص ، 1975الكويت، املطبوعات، وكالة ،"التنظيمي الفكر تطوير "علي السلمي، 124 .230، ص 2003درية، مصر، اإلسكن، الدار اجلامعية"علي الشريف، اإلدارة املعاصرة 125

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

77

وهو التغيري الذي ينصب على العالقات الوظيفية والبناء اهليكلي للمنظمة وغدارا : التغيري التنظيمي - .126واقسامها ووحداا

الهتمام بتعديل وتغيري سلوك األفراد، كما أن التغيـري التنظيمي ميكن أن ايتم من خالله : تغيري األفراد - املهارات واألداء، مث االجتـاهات واإلدراك : ، ويشمل ناحيتني مهااملؤسسةيشمل النواحي اإلنسانية يف

.127والسلوكيات والتوقعات

يري فكرهم ونظرم للعمل، ، ويكون ذلك من خالل تغويشمل تغيري ثقافة العاملني: التغييري يف الثقافة - 128ويت اللجوء إليه عند ظهور بوادر اياريف األداء أو عند تغيري االدارة بإدارة من خارج املؤسسة؛

، أو إظافة منتج جديد أوتطوير اخلدمة تقوم املؤسسة بتحسني املنتج :التغيري يف املنتجات أو اخلدمات - 129أو تقدمي خدمات جديدة؛

:130منيز بني إذ ،التغيريمضمون التقسيم من حيث �

ويهتم باالجراءات والشكل، حيث يركز على التغيري على تصميم أنظمة، أو إعادة : التغيري الشكلي - تصميمها دون االهتمام بتطبيقها وتنفيذها بشكل سليم، ويبقى احلال كما هو عليه، مما جيعل هذا التغيري

. ذو شكل إجرائي أو شكلي

يهتم باألهداف والنتائج واملشاكل والعالج واملهارات االنسانية ،على عكس األول :تغيري يف املضمون - وجوهر الشيء، فمن خالله يتم وضع اخلطط االسرتاتيجية ويتم حتويلها إىل خطط يشارك فيها العاملون،

هتم ويتدربون عليها، وحيصلون على الصلحيات التنفيذية ويتابعون تنفيذها، وذا يكون هذا التغيري ي . باملضمون ال بالشكل

احتماالت شرعية للتغيري، وال يكتسب أي ثالثة أنواع، و هي مبثابة على يف بعض احلاالت يتوزع التغيرياحتمال منها ميزة تفضيلية عن اآلخرين إال مبدى مناسبته مقتضى حال املؤسسة وكفايته حلاجتها اآلنية

:131كالتايلو هي ، واملستقبليةينبغي أن تلجأ ،إىل وضع مستقبلي أعلى منه وهو االنتقال من وضع حايل: ي أو اإلجيايبالتغيري التطور �

تكون الزيادة متطلبة، أي أن مثة حاجة فعلية يف زيادة قيمة اهلدف املؤسسة إىل هذا النوع من التغيري عندما .االسرتاتيجي بسبب املنافسة أو عوامل قاهره

ينبغي أن تلجأ ، و االنتقال من وضع حايل إىل وضع مستقبلي أدىن منهوه: التغيري التدهوري أو السليب �غري دقيقة، أي مثة ضعف منهجي اإلسرتاتيجيةتكون األهداف املؤسسة إىل هذا النوع من التغيري عندما

غري عملية، أي أن الظروف الراهنة غري مواتية اإلسرتاتيجيةتكون األهداف ، أو علمي يف تقديرها .تحتاج املؤسسة إىل ختفيف الضغط واإلجهاد املسلط على املواردف، إلجنازها

ينبغي أن تلجأ ، له وهو االنتقال من وضع حايل إىل وضع مستقبلي مساو: التغيري الثابت أو الصفري �يكون النجاح ، أو متطلبةيف األهداف اإلسرتاجتية ال تكون الزيادة املؤسسة إىل هذا النوع من التغيري عندما

. جناز اهلدف االسرتاتيجي متذبذبا وليس ثابتايف إ

102خضر مصباح الطيطي، مرجع سبق ذكره، 126 . 290، ص 2003 ، األردنعمان ،الطبعة األوىل، دار احلامد للنشر والتوزيع ،"منظور كلي :إدارة املنظمات "حسني حرمي، 127 .19سيد عرفه، مرجع سبق ذكره، ص 128 19نفس املرجع، ص 129 18ع سبق ذكره، ص، مرج"إدارة التغيري"أمحد ماهر، 130 . 89-87خضر مصباح الطيطي، نفس املرجع، 131

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

78

هناك العديد من يصنف هذه التغيريات حتت نوعني أساسيني مها، التغيري االجتماعي والتغيري التقين ورغم صعوبة التمييز بني هذين النوعني من التغيري على املستوى العملي، إال أنه ميكننا القول أنه إذا كانت

يا بالعمال بدرجة كبرية فيمكن اعتبارها تغيريات اجتماعية متس طبيعة البشر، وإذا التغيريات تتعلق جوهر كانت التغيريات تتعلق باملنتجات املادية والعمليات ذات العالقة ميكن النظر إليها كتغيريات تقنية، و هنا

. التغيري االسرتاتيجي والتغيري الوظيفي: نفرق بني نوعني رئيسيني للتغيري مهااملهمة و إعادة تشكيل الرؤية(ول أو ما يعرف يف الكثري من األحيان مبصطلح الرؤية اإلسرتاتيجية فاأل

للمستقبل ة، يهتم باملسائل الرئيسية طويلة األجل اليت تشغل املؤسسة، ويعترب خطو ")؟ملاذا أين نتجه، و"ملشرتكة عن النمو واجلودة ولذلك يشمل أهداف املؤسسة، رسالتها، التكنولوجيا املستخدمة، وفلسفتها ا

وحيدث هذا التغيري االسرتاتيجي يف . ختص العاملني واحتياجات الفئات املستفيدة منها واالبتكار والقيم اليتنطاق عدة عوامل تكمن يف البيئة اخلارجية واملوارد الداخلية للمؤسسة، واإلمكانيات، والثقافة واهلياكل

يال شامال لكل العوامل يف مرحليت التكوين والتخطيط، كما يتطلب ويتطلب تطبيقه فهما وحتل. واألنظمةكذلك تنفيذه وضع إسرتاتيجية تتضمن ثالثة حماور رئيسية تكمن يف وصف احلالة الراهنة مبا فيها نقاط

اليت تشتمل على و ووصف الطموحات املستقبلية ةالقوة والضعف واملشاكل والتحديات اليت تواجهها املؤسسوالرسالة واألهداف اإلسرتاتيجية، وأخريا حتديد السياسات واإلجراءات الالزمة لالنتقال من الوضع الرؤية

.الراهن إىل الوضع املأمول وفق الرؤية اليت تضمنتها اإلسرتاتيجيةأما الثاين فيتعلق بالنظم اجلديدة واإلجراءات واهلياكل والتقنيات اليت هلا تأثري مباشر على تنظيمات

داخل املؤسسة، وهذه التغيريات قد يكون أثرها أكرب على العاملني من التغيريات اإلسرتاتيجية ولذلك العمل فإنه جيب التعامل معها بعناية فائقة، ويف ظل هذا النوع من التغيري هناك الكثري من الطرق واألساليب اليت

.ميكن أن تتبعها املؤسسة إلجراء التغيري فيهاإىل حسب مدة إحـداث التغييـر ميكن تقسيم أنواع التغيري ,Nadler Tushman, Kanter ووفق

:132نوعنيعلى شكل ،امتداد فرتة معينة وفق وترية منتظمة تدرجييا على حيدث هذا التغيري : التغييـر التدرجيـي -

إىل إىل تقسيم اهلدف النهائي للتغيري يهدف هأي أن، تغريات صغرية تضاف إىل اهلدف النهائي للتغيريالناجتة عن التغيريات اآلثارمستفيدا من تراكم ،أهداف جزئية يتم حتقيق كل واحد منها يف مرحلة معينة

هذا النوع من يتعلق . املرحلية السابقة وبالتايل يتحقق اهلدف النهائي يف اية املدة املخططة لربنامج التغيري فعاليته القصوى إذا أصبح عملية مستمرة تطبق على باألخص باال اإلنساين، ويبلغ هذا التغيريالتغيري . بأكملها املؤسسة

وتطبق . ظاهرة ويتميز برتكه آلثار هو التغيري املفاجئ والعارض، إذ ال يستغرق مدة طويلة :التغييـر اجلـذري - .أو عند القيام بالتغيري اهليكلي التجاري يف اال اهذا النوع من التغيري خصوص املؤسسات

132 Robert Heller, Gérer le changement, Mangopratique, Italie, 1999, P 12-13 .والتغيري اجلذري) التدرجيي(بني التغيري السطحي درجة عمق التغيري كأساس للتصنيفويعتمد يف هذا التقسيم على

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

79

133أنماط التغيير -6 -1أو جمتمع املؤسسة أمهية التقسيم ألنواع التغيري يف ضرورة اختيار منط التغيري الذي يناسب تكمن

التغيري عملية متكاملة تنسجم فيها حسب اإلمكانيات املتوفرة والبيئة املادية واالجتماعية، حبيث يكون معنيخلق عدم اتزان يف بعض جوانب حياة اتمع أو جواتجهود التغيري يف كافة القطاعات دون حدوث ف

البعد األول وهو ؛ وفق بعدين يف املؤسسة مناط الرئيسية للتغيرياألتصنيف كنميو .األخرىللجوانب ةبالنسب ."طبيعة التغيري"البعد الثاين هو و "اهلدف النهائي من التغيري"

، فقد يتضمن املؤسسةلتغيري املرغوب حتقيقه يف فالبعد األول يرتكز بشكل حموري حول مدى وحجم ا . ، أو جمرد إدخال بعض التعديالت فيها"مؤسسةحتول كامل لل"التغيري إجراء

أما البعد الثاين فهو يشري إىل الطريقة اليت يتم فيها تطبيق التغيري وتنفيذه، ويأيت التغيري هنا إما بشكل نفيذ خطوة فخطوة، أو مرحلة فمرحلة، ولكن يتم إحداث زيادة ما أو بطريقة ت دفعة واحدة أو اخلطوة الكبرية

.يف كل مرة، وبشكل منتظم وتدرجييلألمناط األربعة إن هذين البعدين؛ أي النتيجة النهائية للتغيري، وطبيعة التغيري تقدمان لنا شرحا

: املختلفة للتغيري، وهي Evolution : التغيري التطويري/ تغيري باجتاه النمو -

تطبيقه وتنفيذه يتمان إن التغيري الذي يستهدف التقدم والتطور واالرتقاء هو تغيري حتويلي، مبعىن أنحتول خمطط ومعاصر، يتم غالبا وهو ،باآلخر ج، ومن خالل مراحل خمتلفة ومبادرات يرتبط بعضهار بالتد

. ؤسسةموذلك استجابة لتوقعام للحاجة املستقبلية لل, يه من قبل املديريننتب Revolutionاجلذري التغيري -

من حالة راهنة إىل أخرى مغايرة، باستخدام مبادرات من عدة جهات ويف املؤسسةيتم فيه حتويل يتم التغيري هنا، يف الغالب بشكل و. اواحد، وعادة ما يكون ذلك ضمن فرتة زمنية قصرية نسبي وقت

وإذا . املؤسسةلظروف املنافسة املتغرية اليت تواجه قصري وملزم للجميع، كما يكون بشكل رد فعل بسبب اكان يساعدها يف املاضي على -ما تزال مرتبطة بسلوك معني يف العمل، املؤسسةما كانت إسرتاتيجية

هنا بني اإلسرتاتيجية السابقة وبني االسرتاتيجيات اجلديدة املطلوبة قد املالئمةفإن عدم -حتقيق النجاحإىل إجراء تغيري جذري يف فرتة زمنية قصرية، وذلك إذا ما أرادت املؤسسةضطر معها تكون كبرية لدرجة ت

. لنفسها البقاء، ومن مسؤولية القيادة يف التنظيم أن تتوقع اأو جذري اميكن أن يكون تطويري املؤسساتإن التغيري يف

ضرورية إلجراء تغيريات معينة، التغيري باستمرار، وتعمل على حتديد املشكالت، أو الفرص اليت قد تكون من عملية التشخيص هو حتديد ما يلزم تغيريه، فقد ءاوإن جز . ومن مث تشخيصها وحتليلها بشكل مناسب

، أو العملية التنظيمية، أو التوجهات اإلسرتاتيجية، أو املؤسسةيكون اهلدف من التغيري السلوك الفردي يف .ية التشخيص اليت تقوم ا اإلدارة ميكن تطوير خطة مالئمة للتغيريالثقافة التنظيمية، وباالستناد إىل عمل

Adaptation التكييف - ببطء، من خالل مبادرات ذات مراحل تدرجيية املؤسسةإن عملية التكيف هي تغيري يتم تطبيقه يف

، أطروحة "إدارة التغيري يف التطوير التنظيمي دراسة واقع عملية إدارة التغيري لتطوير املنظمات يف سورية"كتوراه، ة د أطروح، رمي رمضان 133

.66ص ،2005دكتوراه منشورة يف ادارة األعمال، كلية االقتصاد، جامعة دمشق، اجلمهورية العربية السورية،

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

80

املؤسسة ذا يتطلب منهوتكمن اخلطورة يف استخدام هذا النموذج يف أن البيئة تتغري باستمرار و ، منتظمة . أن تبقى يف تغيري مستمر، وينشئ عن ذلك فقدان احلد األدىن من االستقرار

جمال يف إحداث التغيري املطلوب يف سرعتها على حتافظ املؤسسات من الكثري أن من الرغم وعلى عيةاالجتما الظروف يف مع التغيري قادرة على التكيف املؤسسات من القليل أن إال املعلومات تكنولوجيا . 134 جتنبه حمالة ويصعب ال واقع الدينامكية يصبح التغيري البيئة ويف والثقافية،

Reconstructionإعادة البناء -

وفقا املؤسسةالتغيري الذي يتم إدخاله يف التنظيم وميس التسلسل املنطقي لطرائق العمل اليت تعمل وإحداث تغيريات يف ) أو املستمرة(املتزايدة وتتضمن التغيريات ،فهو تغيري يف طريقة العمل املعتادة .هلا

األنظمة الفرعية اليت تتصل بالنظام األساسي للتنظيم، من أجل احملافظة على عمل التنظيم بشكل جيد تركز بشكل خاص على تغيري وظيفي وإعادة توزيع للموارد واملهام أو تغيريات يف اهلياكل أو و .وباستمرار

. رامج التدريب والتنمية اإلداريةتغيريات سلوكية تركز على ب

مجاالت التغيير -7 -1

تغطيها عمليات التغيري جماالت عدة هنالك أن إىل والتطوير بالتغيري اخلاصة األدبيات أمجعت135أشار حيث

Szilagy ال(منها أربعة إىلال التكنولوجي، اجتاهات اوقيم األفراد العاملني، وا الذين األفراد يف التغيري(جماالت لتحقيق التغيري ثالثة حدد Lewin، كما أن )اهليكلي الوظيفي، اال

أو التنظيمي املناخ يف املباشر األنظمة واهلياكل التنظيمية، التغيري خمتلف يف ، التغيرياملؤسسة يف يعملون التغيري اوالتحم تشملها اليت ااالت أهم عموما أن أما السلمي فريى). األشخاص بني العالقات منوذج

:هي136

التغيري أو قائمة، أنشطة إلغاء أو البعض بعضها مع أنشطة كدمج :واألعمال األنشطة أوال � ؛األنشطة يف زيادةأو( واإلداريني العاملني من العاملة القوى حجم يف التغيري ويشمل :البشري العنصر اثاني �

أنه أي - مبعىن أخر- ، التدريبية لربامجا خالل من العاملة القوى مهارات يف التغيري أو ،)نقصان : ل يف ناحيتنيثيتم

؛قليل منهاالت أو من خالل الزيادة يف حجم القوى العاملة: تغيري مادي � يف العاملني أداءاهات، املهارات، جتلوكيات، االسيقصد به التعديل يف الو : نوعي غيريت �

.اخل....الرتقيةكوين بالت عن طريق القيام املؤسسة أو األجهزة عدد يف التغيري أو املستخدمة اخلام املواد نوعية تغيري مثل :املادية املوارد االثث �

؛مؤسسةلل التكنولوجي املستوى يف التغيري ؛إلغائها أو تعديلها أو املؤسسة يف املتبعة السياسات يف التغيري وهو :السياسات ارابع � العاملني قبل من املتبعة العمل اءاتإجر يف التعقيدات كتقليل :العمل إجراءات اخامس �

؛األعمال تنفيذ يف والسهولة والسرعة الدقة لضمان

134 Harvey, Don& Brown R. Donald "an Experiential Approach to Organization Development", 6th Edition. Prentice Hall, Inc.London, 2001, p07.

50، ص2003 األردن والتوزيع، للنشر وائل دار الثانية، الطبعة" حديثه ومفاهيم أساسيات: التنظيمي التطوير" ، موسى اللوزي 135 .238ص كره، مرجع سبق ذ ،"التنظيمي الفكر تطوير "علي السلمي، 136

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

81

دمج أو اإلدارية الوحدات أو اإلدارية التقسيمات تغيري خالل من : التنظيمي اهليكل سادسا � . البعض بعضها مع اإلدارات

: رئيسسن مها جماالت التغيري إىل صنفني williams Trevorويف هذا االطار، فقد صنف 137.اإلصالحات اإلدارية وتكنولوجيا املعلومات

وقد حاولنا من خالل ما مت ذكره أن نقدم جدوال بأشكال التغيريات اليت ميكن أن متس املؤسسة يف : ظل ااالت اليت ذكرت، كما هو موضح باجلدول أدناه

وفق تعدد جماالت التغيري ل التغيرياتاكأش -1.2- اجلدول رقم مجالال شكل التغييرات

تتابع العمل/معاجلة املعلومات/تصميم العمل/ تغيري املواد االولية/تغيري التكنولوجيا/ اآلالتتغيري التكنولوجي دمج وحدات قائمة/احداث وحدات جديدة /تقسيم الوحدات التنظيمية التنظيمي طموحاتاإلدراك، الاجتاهات قيم، ودوافع، تغيري افكار،/ التدريب/االختيار /األداء/املهارات االنساني

دمج انشطة/ الغاء انشطة / احداث انشطة جديدة االنشطة واألعمال اضافة سياسة جديدة/تعديل سياسة / الغاء سياسة السياساتالعمل طرق وإجراءات ادخال طرق جديدة/تعديل الطرق /تبسيط الطرق

على ما ذكر أعاله من إعداد الباحث، اعتمادا :المصدر بينهم، مبعىن وتداخل ارتباط وجود املذكورة، التغيري االت هذا االستعراض يالحظ الباحث من

التنظيمية ا، كالوحدات األخرى ويتأثر ااالت يف ويؤثر ينعكس ااالت هذه احد يف تغيري أي أن .العمل وإجراءات وسياسات الواحدة الوحدة يف األفراد وعدد

تغريات اهلدف، فان هو ااالت هذه من واحد يف التغيري إحداث كان أنه لو 138يضيف الدهان .يف النظام الواحد األجزاء وترابط لرتابطها نظرا األخرى ااالت يف حتدث قد غري مقصودة

يفو ات،التطورات و التغريات السريعة يف الثقافو ،يف املؤسسة عدة التغيري عملية متس جوانبإذن فو التنظيم جتعل املؤسسة ملزمة بتنفيذ عمليات تغيري تشمل جماالت الثقافة، التكنولوجيا وطرق التكنولوجيا

التغري يف التقنية ، التغري يف طبيعة وأسس املؤسسة، التنظيم، إذ يستطيع التغيري أن ميس جوانب عديدة أمهها .يف األداءو يف األفراد، يف ثقافة املؤسسة، يف املهام والنشاطات، البيئة والعمليات، املستخدمة

من كل يؤكدويف هذا اال

139(Szilagy &Wallace) و(King & Anderson) 140 أن على

. والبشر، واملهمة والتقنية، اهليكل، : جماالت رئيسي، وهي أربعة عن خيرج ال املؤسسة يف التغيري، والذي طرح فيمابعد منوذجا الرباعي األبعاد Leavitt 141نفسها جماالت التغيري عند هي ااالت وهذه

. أبعادأخر ذو سبعة

التغيري التنظيمي، العوامل املؤثرة واستجابة اإلدارة، دراسة احصائية حتليلية يف املؤسسات العامة للصناعات الغدائية "عبد الكرمي حسني، 137

.275، ص 2012، 01، العدد 28، جملة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية، الد )يف سورية .164 ، ص1992ألصفدي، عمان، مطبعة األوىل، الطبعة ،"األعمال منظمات تنظريا "اميمة الدهان 138 .545ص ، 2002 ، ،اإلسكندرية اجلامعي الفكر دار . التغيري إدارةمد، حم الصرييف 139 .268نفس املرجع، ص الصرييف حممد، 140 .142 ص جي واالس، مرجع سبق ذكره، مارك و سيزالقي دي أندرو 141

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

82

منها يؤثر هذه ااالت متداخلة ومرتابطة، وان التغيري يف واحد أنعلى هنا اإلشارةكما أنه جيدر بنا : ايل هلذا مت تصنيف كل هذه ااالت إىل ثالث جماالت رئيسية م التغيري، وهي كالتو يف األخرى

أصبح التغيري الثقايف للمؤسسة ضرورة ملحة تتوقف عليه فعالية وكفاءة جوانب ؛الثقافي التغيير �، طموحامو و دوافعه اجتاهام وقيمهمو املستخدمنيبأفكار يرتبط أساساو التغيري األخرى يف املؤسسة،

هذا التغيري . والتأقلم التكيف يقحتقو الغرض منه استجابة حتمية للضغط اخلارجي للمؤسسة، كيعترب و يف هذا اال الدراسات تبني و . الداخلي للمؤسسة يكون له تأثري على مستوى اهلياكل أي على النظام

عوملة االقتصاد، باإلضافة تطور التكنولوجيات و ،142تكمن يف املنافسة اخلارجيةات أهم الضغوطأن .جتماعيةالضغوط االو و االقتصادية الضغوط السياسية إىل

ويرتكز جناح التغيري الثقايف يف املؤسسة بدرجة كبرية على كفاءة و قدرة قائد التغيري يف املؤسسة وحيتل جانب القيادة يف التغيري الثقايف أمهية كبرية مما جيعل هذا القائد ذو خصوصيات مميزة تؤهله لتسيري و

العدل يف يد أقواله يف أفعاله و التواضع و وجتسنشر التغيري و التحكم فيه من خالل االلتزام يف سلوكه Peterالتعامل مع أفراده وغريها من القيم واألخالق اليت أوصى ا أحد أعمدة اإلدارة احلديثة

Drucker. و الذي ينصب على العالقات الوظيفية و البناء اهليكلي ؛لالعم و التغير في التنظيمي التغيير � ية الكمية أو الناحية النوعية أوإما من الناح الوظيفيةأو تغيري الواجبات ، او وحدا و إدارا مؤسسةلل

جتميع و تو ترتكز عملية التغيري يف هذا اال على إعادة توزيع السلطات و االختصاصااخل، ..كليهماالوظائف وإعادة تصميم خطوط االتصاالت، كما تشمل عملية التغيري كذلك على إلغاء وحدات

يف املؤسسة حني ويكون جمال تدخله . كانت قائمة و استحداث وحدات تنظيمية جديدةتنظيمية عدم القدرة على ، و اإلدارةاملستخدمني نفصال بني اوجود مثال، أو فاض األرباحكاخنظهور مشكلة

.اخل ..، الشكاوي زيادة معدالت، املنافسة األساليب و التقنيات املستخدمة،ق و يشمل األدوات واملعدات والطر هو و؛ التغيير التكنولوجي �

يتعدى وظيفة ، غري أنه أصبح أو تغيري طرق وخطوط اإلنتاج 143 إدخال وسائل إنتاج حديثةيفويتمثل حاليا تقوم بتطوير طرق ووسائل االتصال باقتناء وسائل وتقنيات املؤسسات، حيث أن 144اإلنتاج

هاتحويل األموال ودفعكتطوير طرق املعامالت توصل التقدم التكنولوجي إىل، حيث االتصال اجلديدة .بوسائل الكرتونية، التجارة اإللكرتونية

ألنه إلحداث التغيري، املداخل أفضل هو اإلنساين املدخل أن عليه التأكيد ينبغي ومما املورد البشري يستهدف كان جماله مهما فالتغيري األخرى، الثالثة املداخل يف مجيع ويؤثر يدخل

.خاللهمن إال حققيت وال

142 R. Reitter et All, "Cultures D’entreprise étude sur les conditions de réussite du changement", édition Vuibert, Paris, 1991, p: 34

23 صمرجع سبق ذكره، حمسن أمحد اخلضريي، 143، ص 2002األردن، الطبعة األوىل، اجلودة يف املنظومات احلديثة، دار الصفاء للنشر والتوزيع، عمان، مأمون الدراركة، طارق الشبلي، 144

220.

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

83

: متطلبات التغيير -8 -1

ذكر كال من العطيات، والسلمي، يف أحباثهم ومراجعهم موعة من املتطلبات اليت من شأا أن تكون متطلبات التغيري الناجح يف املؤسسات، وانطالقا مما تطرقا اليه ميكننا حصرها بصفة عامة يف النقاط

: 145التالية : دة الواعيةالقيا - 1

هي لقائدلمهام الرئيسية ه من بني يف أن Burn مع أفكارالباحثني يف جمال القيادة والتغيري جليتفق ؛بعض املواصفات كأن تكونقادرة و فاعلة، تتوفر فيها يتطلب قيادة ، أي أن هذا األخريحتقيق التغيري

.وطرق تذليلها تؤمن حبتمية التغيري ورسالته وتعي متطلباته ومعوقاته � .اخل...والتكنولوجية, قادرة على فهم املتغريات السياسية واالقتصادية واإلدارية � .قادرة على جتنيد األتباع وحتفيزهم بالعقائد وإقناعهم بتنفيذ اخلطط بكل محاس � .قادرة على تقييم النتائج وتشخيص مواطن الزلل ووضع احللول املناسبة �

املوارد البشرية -2

تكنولوجية، بشرية و هو نظمية، هيكلية، لى حتمية التغيري يف املؤسسة يف عدة أوجه تأسيسية،تتجفاإلنسان هو العنصر احلاسم يف أي . أهم اجلوانب اليت أصبحت ترتكز عليه املؤسسات لتحقيق أهدافها

من مكاسب مادية حتقق إنتاجية شريطة توافر القيادة الواعية اليت تفهم االحتياجات الذاتية للفرد، عمليةاضره ومستقبله، باإلضافة إىل حتفيزه بصفة مستمرة لتفادي اإلحساس بامللل أو التهميش حلله الطمأنينة

افتغيري املؤسسة أصبح مرتبط بشكل جوهري و اسرتاتيجي بتغيري املوارد البشرية و هذا بتنميته. أو اإلمهالحلوافز والدوافع اليت حتقق الرضا هلذا املورد وذلك ملا هلذا و تطويرها و تدريبها مع الرتكيز على توفري ا .األخري من أمهية يف إنتاجية وكفاءة يف املؤسسة

: املاليةاملوارد املادية و -3و ذلك لتحقيق لتوفري ) كفاءة رأس املال وحسن إدارته(املوارد الطبيعية واملوارد املالية ضرورة توفر

ناسبة و يف الوقت املناسب، و حتديث وسائل اإلنتاج لتحسني خمرجاتهمستلزمات اإلنتاج بأسعار م .لحفاظ أو احملافظة على القوة التنافسيةل

السياسات والنظم -4

، أو )نظم األجور واحلوافز والتدريب(تطوير سياسات ونظم فعالة سواء كانت تتصل باملوارد البشرية والنظم , وأدلة اإلجراءات, ي وجداول الصالحياتاهليكل التنظيمي والوصف الوظيف(أساليب العمل

كنظم الصرف والشراء واإلنتاج والتسويق والتطوير (، أو سياسات ونظم تتصل باملوارد املادية )االلكرتونية .)والتنقل والتخزين

: و املتمثلة أساسا يف النقاط التالية :املتطلبات املعرفية -5للمناخ احمليط و عناصره املختلفة، و توقع احلاالت املستقبلية للمناخ القائمة عاملعرفة املسبقة باألوضا �

. ملناخ احمليطو بني عناصر ا املؤسسةوحمددات العالقات بني احمليط و معرفة أمناط

121-120العطيات، مرجع سبق ذكره، ص 145

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

84

.معرفة القواعد و األعراف و املعايري السائدة يف املناخ احمليط و تأثرياا على فعالية املؤسسة � .و تأثرياا تائجهانوأنواع املمارسات يف املؤسسة أو يف مؤسسات أخرى و معرفة جتارب التغيري �أنواعها، خصائصها، تفاعالا، نتائج التعامل معها، تطوراا (معرفة املدخالت إىل املؤسسة �

. احملتملة/املستقبليةوأثارها ومتطلبات استمرارها، معرفة األنشطة والفعاليات والعمليات اجلارية يف املؤسسة وتفاعالا �

املستقبلية اواحتماال. املمكنة هلا، والتطورات احملتملة و ) يديناملستف(معرفة املخرجات احلالية للمؤسسة ومدى تقبل املناخ �

. لتطويرها والعوائد املتوقعة واملقومات الالزمة للتطوير و تكلفتها :التغيير معوقات -9 -1

146يذكر منها محادات ، التغيري عمليات وجه يف تقف اليت عوقاتامل من عدد هناك

االتصال، وسوء وسائل التضخم، حيث من التنظيمية، باهلياكل وترتبط: تنظيمية معوقات »

.احلوافز ونظم اإلدارية السياسات وتقادم الرقابية، واإلجراءات

ودرجة جة املقاومة،ودر اجلديد بالتغيري العاملني قبول مبدى وتتعلق: سلوكية معوقات »

. الرمسية غري والتنظيمات العاملني، لدى الدافعية . املتاحة واملوارد واإلمكانات املستخدمة بالتقنية وتتعلق: فنية معوقات »

وعادات وتقاليد وظروف أهداف من واحلضارية الثقافية بالبيئة وتتعلق: اجتماعية معوقات »

العاملني وميل الطبقي، اتمع والرتكيب أفراد بني السائدة العالقات إىل إضافة اقتصادية،

. قيمة هلا مل يعد وأشياء مبنهجيات والتمسك االنغالق إىل

التغيري خمصصات برامج بنقص يرتبط وما املوارد، توزيع بطريقة تتعلق :اقتصادية معوقات »

.النامية الدول يف وخاصة

Beerويرى147

إعاقة يف تتسبب أن ميكن اليت الشائعة األخطاء من جمموعة هناك أن اإلصالح على واالعتماد القمة، من التغيري ودفع اجلاهزة، احللول فرض : منها عملية التغيري

. واحدة دفعة شيء كل تغيري وحماولة فقط، التقين

يف التغيري جهود أا تعيقKotter اليت يرىو األخطاء من جمموعة إىل دقامسة كما يشري: وهي املؤسسات

148

. احلايل الوضع عن فيه املبالغ لرضاا �

. الرتاخي من نوع حدوث �

. واألفراد بني القوي التحالف غياب �

.توصيلها وعدم الرؤية افتقاد � . للتغيري املعارضة القوى ومراكز كالبريوقراطية اإلدارية العقبات �

- 123ص 2003عمان، األردن، ، والتوزيع للنشر احلامد دار ، "اإلدارة الرتبوية يف معاصرة وقضايا وظائف "حسن، محادات حممد 146

124 . 60-59، ص2006لبنان، الثقايف، احلوار شركة ش،رياض األبر حممد : تعريب . "والتحول التغيري إدارة "مايك، بري 147 األردن حنو / إربد حمافظة يف يف اإلدارات احلكومية املديرين ميدانية الجتاهات دراسة : التنظيمي التغيري "سليم، أمحد مأمون دقامسة 148

، 2002 -عمان –مسقط العامة، اإلدارة هدمع ،88 اإلداري، العدد ، جملة"التغيري التنظيمي جهود ومتطلبات جناح ومعوقات دوافع ومسات 91ص

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

85

. الكبري النصر إعالن سريعة، وسرعة جناحات حتقيق عدم � . املؤسسة ثقافة جذور إىل التغيري وصول عدم �

املعوقات املتصلة باإلدارة، حيث على التغيري معوقات عرض يف149)املساد(البعض فيما ركز

وتدين لإلدارة، املالزمة وعدم الثقة الضعيفة، القيادة يف تتمثل التغيري أمام العقبات أبرز أن يرى . املوارد البشرية سياسات وضعف التفويض، مستوى

تفشي الفوضى من اخلوف باملديرين املتصلة التغيري معوقات من املعمر، أنو املنيف ويرى

يف يساهم املستقبلية، ما بنتائجه التنبؤ عن إحداثه، والعجز يف الفشل من واخلشية التغيري، نتيجة .150إياه وجتنبهم التغيري عن املديرين عزوف

:التغيير نجاح عوامل -10 -1 للقائمني تتيح معينةات يف املؤسسة، يتم حتديد والتأكد من وجود عوامل البدء بعملية تطبيق التغيري قبل

:151وتتضمن عوامل النجاح النقاط التالية يف جهودهم، النجاح فرص التغيري على ؛يعارضه وال التغيري يتقبل الذي العام املناخ توافر � االستمرارية له التغيري تضمن جلهود وتأييدهم دعمهم أن إذ ،املؤسسة يف اإلداريني القادة وتأييد دعم �

؛األهداف وحتقيق تصور تكوين على بالتغيري وتساعدهم ترتبط وفنية وعقلية إنسانية مهارات ميتلكون تغيري قادة وجود �

؛وقواعده التغيري عن شامل تأثرياملؤسسات يف وتوقعات اموعات وقيم ملعايري أن إذ األفراد، من أكثر اموعات على الرتكيز � ؛األفراد سلوك على اضحو ؛تنفيذه على وتساعد للتغيري يئ اليت والفنية واملادية البشرية املوارد توافر � التعامل وكيفية التغيري عوامل مقاومة تشخيص وكذلك علمي، بأسلوب املؤسسة مشكالت تشخيص �

.معها

املؤسساتإحدى فاق، و إخيظهر البحث العلمي بأن هناك سبعة عناصر إلجناح أية عملية تغيريكما : العناصرهذه تفتقد إحدى اأيعين يف تطبيق التغيري الضروري

o أن تكون واضحة ومفهومة إن األسباب وراء إجراء أية عملية تغيري خمططة جيب: الدوافع وراء التغيري . ، وحتمية أو إلزاميةاجيد

o وإىل أية درجة املؤسسات جيب أن تكون هناك رؤية واضحة حول ما جيب أن تكون عليه :الرؤية ، نتيجة هذا التغيري؟ املؤسسةتطمح أن تكون عليه

o جيب أن يكون هناك قائد للتغيري، وهو عادة من املديرين التنفيذيني يف املراكز اإلدارية، :القيادة .الدافع وراء التغيري والرؤية املستقبلية له اوالذي حيدد أساس

268ص، 2003لبنان، مكتبة ، "الفعالة اإلدارة "حممود، املساد 149السعودية، الرياض، والدراسات، األحباث املدير، جملة" التغيري إدارة يف كيفية أفكار" سعود، ةأسام اهللا، املعمر عبد املنيف إبراهيم 150

3، ص2003ص 1986والتوزيع، الكويت، للنشر القلم دار " العربية البالد يف التنظيمي السلوك يف حبوث، املنظمات يف التغيري "الباري عبد درة 151

372

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

86

o ثرون بعملية التغيري جيب أن يعطى هلم احلق بالرؤية والدوافع له، إن األفراد الذين سوف يتأ: املشاركة .كما جيب إشراكهم يف تصميم التغيري، باإلضافة إىل تطبيقه

o تعترب االتصاالت مع األفراد، بشكل مستمر وفعال، حول الدوافع للتغيري والرؤية املستقبلية : االتصال .راء بعض التغيريات السلوكية الضرورية لديهمإلجناح التغيري، باإلضافة إىل إج اله ضرورية جد

o أولئك الذين تشملهم تتطلب أغلب عمليات التغيري تطوير بعض املهارات الفردية عند :التدريب .عملية التغيري، لتتكون لديهم القدرة على التعامل مع التحديات اجلديدة ومواجهتها

o ل يبدون قدرات مميزة يف القيادة، ويف متثجيب إعادة ترتيب أماكن عمل األشخاص الذين ي :التعزيز . عملية التغيري، وإمالء االهتمام الالزم هلم ولسلوكهم

الذكر يف عملية التغيري سوف يؤدي السالفةن فقدان عنصر أو أكثر من العناصر ويرى الباحث أ . إىل عدم جناحها احتم

:وسائل التغيير -11 -1

ملها وحجمها ودورها، ومهما كان نوع اإلدارة مؤسسة مهما كانت طبيعة ع جيب على أياليت تراها ضرورية دف ضمان بقائها الفعالة أن تعمل على حتقيق االبتكارات والتغيريات، املستخدمة فيها

ا هحاجة تستدعي من ،يف حاجة ماسة إىل اإلحاطة بعلم إدارة التغيريكون ت، وذا جناحها واستمرارهاو إىل وجماالته، اجلميع مبتطلباته إىل تفهم وتفهيم وتوعية أمهيته، أي ب يوعالأهدافه، و ، التغيري حتديد أبعاد

ومن هنا على املؤسسة أن توفر بعض الوسائل .الوسائل الضرورية إلجناحه حتديديئة الدعائم و جانب : الواجب توفرها إلجناح عملية التغيري، نذكر من بينها

يف جماالت أرائهمبإبداء والسماح للكلو فتح باب النقاش واللقاءات أسلوب االجتماعات إتباع - فاإلنسان بطبيعته يتقبل أكثر ما يستشار فيه أو ، والسماح هلم بالتعبري عن هواجسهم، وطرق التغيري

قد يساهم ، كما أن إشراك العاملني يف صورته من أمور، فضال عما يشرتك فيه من ختطيط وتنفيذ يوضع . أو تغيريها مىت تطلب ذلك يل خطة التغيرييف تعد

على ،العاملني املعنني باألرباح واملكاسب اليت ميكن أن تتحقق هلم من جراء التغيري ضرورة إشعار - يسهم مسامهة فاعلة يف زيادة املكاسب املادية األمر الذي ،اعتبار أنه عمل يراد منه الوصول إىل األفضل

.واجلودة والتسويق واملنافسة اإلنتاجيةمن حتسن يف يجىنوما س، واملعنوية للعاملني

االقتناع من حبيث متكنهم هذه الدورات ة، ألعضاء املؤسساألجل عقد دورات تدريبية قصرية - ،االرجتالية وأ ملفاجآت والقرارات الفوقيةلتجنب ا التوحد على اهلدف والرؤية املشرتكةة التغيري و بضرور

إىل جانب حتديد األساليب اليت ميكنهم من ،اليت ميكنهم إتباعها يف أداء مهمتهمالوسائل معرفة كلو .خالهلا تزويد بعضهم بعضا باخلربات

من خارج املؤسسة أو من غري ستعانة باألفراد واألطراف الذين هلم تأثري فاعل على اآلخرين، ولواال - ن ذلك قد يكون يف بعض احلاالت أبعد للشكوك فإ املعنيني لشرح التغيري وبيان دوافعه وأسبابه وفوائده،

من الضروري دراسة األنظمة واهلياكل اإلدارية احلديثة، خاصة ما كتب وجرب عمليا يف والظنون السيئة

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

87

ألن فيه رؤية واضحة حول ضعف األساليب القدمية ويقابله إبداعات على كافة ،العقدين األخريين .املستويات

للتغيرمستوى الجاهزية -12 -1حيث ال ميكن حدوث التغيري للتغيري،املفاهيم اجلوهرية يف التغيري هو مفهوم مستوى اجلاهزية أحد

ويشمل مبستوياا املختلفة للتغيري املؤسسة يتطلب جاهزية فالتغيري .الناجح دون توفر مقوماته األساسية :ذلك

القيادة :مثلمن املقومات ة العديداجلاهزي وتتضمن هذه :املطلوب للتغيري املؤسسةجاهزية -1ا فيها من قيم وتقاليد تدعم أو مبواملصادر املادية املختلفة والثقافة والسياساتواإلدارة والتخطيط

؛تقاوم التغيري

يتطلبهاحنو التغيري املرغوب واملهارات واملعرفة اليت األفرادتشمل اجتاهات :أفراد املؤسسةجاهزية -2بينما يتطلب مستوى اجلاهزية،ب مستوى عايل من لتطي احلجم ما كان التغيري كبريكلو تطبيق التغيري

.قليل احلجمحمدود من اجلاهزية إذا كان

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

88

في المؤسسةفي المؤسسة عملية التغييرعملية التغيير وتنظيموتنظيم خطيطخطيطتت: : الثاني الثاني المبحث المبحث --22

عملية التغيري، ووصف للطريقة واألسلوب يفيقصد بعملية ختطيط التغيري وصف ملا جيب إجنازه :التالية العناصر أجزائها يفة التغيري جيب أن حتتوى وخط ،ذلك املستخدم يفo ؛املشاكل هذه مجع معلومات عن، و املؤسسةالتعرف على مشاكل o ؛مجع املعلومات يف املؤسسةمشاركة أجزاء وأفراد o ؛وبدائل احللول تشخيص املشاكل o ؛التغيري خطط تداول املعلومات عن يفحتديد وسائل االتصال املستخدمة o ؛التغيري احمليطة بعملية والتوتراتحتديد طرق التغلب على الضغوط o ؛)التنظيم أواألفراد أم اجلماعات (سيخضع للتغري الذي يءحتديد الش o ا التغيري، واألزمنة املرتبطة اليتحتديد املراحل بذلك؛سيمر o يريالتغإحداث عملية يفستستخدم اليتحتديد األدوات والوسائل. يقوم بعملية أما عن منفالتغيري من يقوم، ومىت وكيف تتم عملية التغيري، عملية يقصد بتنظيم و

املشاكل وتطبيق وتشخيص مجع املعلومات يفستشرتك اليتالتغيري، فتعىن املستويات التنظيمية أو اإلدارية درجة املشاركة، ياخلطوات، وما ه هذه يف شركتس اليت احللول، كما تعىن من األفراد داخل هذه املستويات

: وميكن التمييز هنا بني ثالث حاالت تنفرد اإلدارة العليا بسلطة التغيري، أن: األوىل - اإلدارة الدنيا بتفويض من اإلدارة العليا، أن تقوم بذلكعلى عكس األوىل، : والثانية - والوسطى والدنيا كل من اإلدارة العليا حيث تشرتك السابقتني، حالة وسط بني احلالتني هي: والثالثة -

.واحد نظام التغيري يف يفيضعوا ما يشابه التغيري أن وضع نظام يفمن حيث مىت تتم عملية التغيري، فيجب على املشرتكني

، حبيث يكون زمينالتغيري بشكل التفصيلية لعملية حتدد اخلطوات واملراحل واليتاجلدول أو اخلطة الزمنية، فيها األدوات أما من حيث كيف تتم عملية التغيري، فنتناول .للمنفذين بإتباعه اوملزم للتنفيذ ارشدذلك م

يءاملشكلة وحبسب املناخ املتاح، وحبسب الش التغيري، ويتحدد ذلك حبسب طبيعة ستستخدم إلحداث اليت ).ءاتاألفراد، مجاعات العمل، هياكل التنظيم والعمل واإلجرا( غيريسيخضع للتي الذ تخطيط برامج التغيير -1 -2

املرحلة حبكم أن هذه مرتابط،و تطلب إعداد إطار متكاملتالتغيري وتقوميها لربامج لتخطيط اعملية تشمل اختيار الفريق املسئول عن التغيري وحتديد نوع التغيري وجماالته، وكيفية إحداثه باإلضافة إىل حتديد

: 152موجز لعناصر املرحلة إطارمايلي يفو ملناسب هلذه العمليةواختيار التوقيت ا ربامج،التكلفة و هنا البد أن يتوىل مهام التغيري يف املؤسسـة مـن يتمتعون : اختيار الفريق املسئول عن عملية التغيري •

االستعانة خبرباء لقادة العـاملني فـي املؤسسـة أوخبربات فنية و تنظيمية على مستوى عال من الكفاءة من ا .يف هذا اال من خارج املؤسسة ،أو باجلمع بني فريق من خبـراء مـن داخـل املؤسسة و خارجها معا

ص، 2007، األردن دار حامد للنشر و التوزيـع ،الطبعـة الثانية ،عمان، "MIS نظم املعلومات اإلدارية" صاحل بن سليمان الفائز، 15244-45

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

89

لتغيري بشكل رئيسي علـى حتديـدتستند فعالية عملية ا: حتديد و توصيف أهداف عملية التغيري •توافـق توصيف أهداف هذه العملية بدقة ووضوح ،حبيث تشمل العديد من األهداف مثل حتقيـق الو

.واالنسجام و التفاعل بني املؤسسة و بيئتهابالرغم من تعدد للمجاالت اليت حتتاج إىل التغيري إال أن هناك أولويات : حتديد جماالت وأولويات التغيري •

يفرتض البدء اخيتلف األسلوب الذي تتم به عملية التغيري ،فقد تكـون : اختيار األسلوب املناسب إلحداث التغيري •

لية التغيري شاملة تستهدف مجيع ااالت و العناصر املطلوب تغريها يف آن واحد،و قـد تكـون عملية عمالتغيري مرحلية تتضمن تقسيم ااالت و التغريات املطلوبة إحـداثها باملؤسسـة إلـى عـدة مراحل،و قد تكون

التزام أعضاء املؤسسة بتلك التغيريات عملية التغيري تدرجيية حيث يتم إدخال تغريات بسيطة و بعد إقناع و .إيضاح الفرق بني الوضع السابق و احلايل يتم التوسع يف عملية التغيري والبد من وضع موازنة تقديرية لعملية التغيري ،يتم من خالهلا حتديد :وضع موازنة تقديرية لعملية التغيري •

،و اليت ختتلف ة املتطلبات الالزمة لعملية التغيرياملبالغ املطلوبة هلذه العملية،و اليت تشتمل على تكلف باختالف جماالت التغيري

يعترب حتديد التوقيت املناسب و الظروف املالئمة لبـدء أعمال : اختيار التوقيت املناسب لعملية التغيري •توقيت البدء التغيري من أهم عناصر النجاح ،و يشمل ذلك توقيت تنفيذ الدراسات الالزمة لعملية التغييـر و

.واية كل برنامج أخرى، االنتقال من مرحلة إىل يف تنفيذها ،و توقيت��وقد حدد كل Balogun and Hailey جمموعة من العوامل الرئيسية اليت تؤثر يف مدى جناح برامج

: 153التغيري، واملتمثلة يف وكالء التغيري من مدراء أو خرباء املسؤولون عن التنفيذ؛ - تغيري، فكلما زادت درجة التغيري كلما صعب حتقيق نسبة عالية من النجاح؛درجة ال - الفرتة الزمنية للتغيري، هناك عالقة مباشرة طردية أو عكسية بني الفرتة والنجاح؛ - فكلما مس التغيري الثقافة والعادات والرموز لديهم، : عالقة التغيري ببعض اجلوانب اخلاصة بالعامليني -

مة؛كلما زادت املقاو . تقيييم التغيري واستمراره وتوفري املعايري وأدوات القياس الالزمة لتحديد أثر التغيري على فاعلية املؤسسة -

عوامل نجاح برامج التغيير 2-1-1 املؤسسات تتيح للقائمني على برامج التغيري يفمعينة التغيري ناجحة ينبغي توافر عوامل حىت تكون برامج :يمايلكهذه العوامل ، ومن ما سبق ذكره ميكن ان نورد جمموعة من ودهمفرص النجاح يف جه

؛ القادة االداريني جلهود التغيري مما يضمن له االستمرارية وحتقيق النتائج ييدأدعم وت - توفر املناخ العام الذي يقبل التغيري وال يعارضه -تلكون مهارات فكرية وانسانية مي) خارجهامن و املؤسسة أمن داخل ( و وكالء تغيريأ خرباء وجود -

؛بالتغيري وفنية ترتبط ؛هدافه والتخطيط له وتنفيذهأيف رسم فراد واجلماعات الذين سيتاثرون بالتغيرياأل شراكإ - ؛ فراد العاملنيسباب التغيري لألأشرح وتوضيح دوافع و -

ممارسة اسرتاتيجيات التغيري ملواجهة األزمات واثرها على األداء املؤسسي، دراسة ميدانية "مداخلة بعنوان تغريد سعيفان، عدنان الطيط، 153

5-3، "تداعيات األزمة اإلقتصادية العاملية على منظمات األعمال"حول السابع الدويلالعلمي لمؤمتر العلمي ل، "على القطاع املصريف األردين .13، ص2009 ،الزرقاء، االردن ،الزرقاء اخلاصة ، جامعةنوفمرب

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

90

؛فراد العاملنيألايف فائدة الفوائد املادية واملعنوية اليت سترتتب على عملية التغيري توضيح - ؛فرادما هلا تاثري على سلوك األو دور التنظيمات غري الرمسية جتاهل عدم - ؛التغيري ةتتشخيص عوامل مقاوم، و عرفة مصادر التغيري ومراكزهم - . للتغيري وتساعد على تنفيذه فر املوارد البشرية واملادية والفنية اليت ىيءاتو -

غيير أدوار القائم بالتخطيط للت 2-1-2

كأن تقوم اإلدارة العليا يف املؤسسة هنالك العديد من البدائل و اليت تبني من الذي يقوم بالتغيري، باالنفراد بسلطة التغيري، أو أن تعتمد على مستشار خارجي حيرك التغيري، أو أن تفوض سلطة التغيري من قبل

.154إشراك مجيع املستويات يف عملية التغيري كما أن هناك بديل آخر وهو .اإلدارة العليا إىل مستويات دنياعلى عملية التخطيط للتغيري عدة أدوار يف عملية تطبيق التغيري املطلوب يف املؤسسة، واليت مهما كان للقائمو

: 155من بينهابل يريدون االحتفاظ باألشياء كما هي ، التغيريالكثري من األفراد يف ال يرغب : حيفز التغيري :أوال - عملية التغيري لذا يتوجب على القائم على . لعملية تغيرياجة خارج املؤسسة أا حبو رأى شخص من حىت ل

مبعاجلة مشاكله ليبدأعن نفسه غري راض عليه ليصبح التنظيم والضغطوحث ، بكسر حالة اجلمود والكسل .من حالة عدم الرضى حلفز عملية التغيري امللحة، واالستفادة

يتصف بالفاعلية بالنسبة لتقدمي احلل فإن ذلك يتضمن أكثر من الفردكون : لوليقدم احل : ثانيا - أو األفراد احلل، ومساعدةلذا على القائم بالتخطيط للتغيري أن يعرف مىت وكيف يقدم احلل،جمرد وجود

.الفعلية احلل مبا يالئم حاجاتهمع تكيف الاملستفيد على التنظيم التغيري كمعني القائم علىمن األدوار احلامسة اليت يتم جتاهلها هو دور : يرييعني على عملية التغ :ثالثا -

، وحيث أن املؤسساتوالتجديد املتعلقة بكيفية إحداث التغيري يف األفراد أو واالبتكار على حل املشكالت وهو ( لتغيريل ليس لديهم اخلربة الكافية يف عملية إحداث التغيري، لذا ميكن للقائم بالتخطيطاألفراد أغلب

:لـ سواءا لألفراد أو التنظيم بالنسبةتقدمي املساعدة املطلوبة )يف مراحل حل املشكلة مهارةفرد ولديه ؛وتعريفهاكيفية التعرف على حاجاته - ؛األهدافكيفية تشخيص مشكالته وحتديد - ؛العالقةكيفية احلصول على املصادر ذات - ؛ةاملناسباحللول إجيادكيفية اختيار أو - ؛وتنفيذهاكيفية تكييف احللول - .الكيفية تقومي احللول ملعرفة فيما إذا كانت مرضية حلاجاته أم -

واملصادر واليت التقريب بني احلاجات املشكلة،ة الفعالة حلل يتتطلب العمل: رشد للمصادري: رابعا - هارات يف كيفية املعرفة و ملأوا احللول، معرفةأو نوع، سواءا دعم مادي،من أي هذه األخرية ميكن أن تكون

ويعترب دور القائم . احللول وتنفيذها وصيانتها واخلربة يف عملية التغيري نفسها املشكالت، أوتبينتشخيص حيث ،خاصة أمهيةيف وقت يكتسب فيه قيمتهيقلل من ممنوكثريا ،هو دور خاص جدا على التخطيط هنا

لمصادر املطلوبة سواء من الداخل أو ل للوصولاعدة األفراد لتغيري يف مسالتخطيط ليقوم القائم بعملية

.422إىل 419من ص ، 2003الطبعة الثامنة ، الدار اجلامعية ، : ، اإلسكندرية"مدخل بناء املهارات ،السلوك التنظيمي"أمحد ماهر، 154155

Hajar Al_khuraif “Dissemination and adoption of educational innovations” Fichier ppt. http://fr.slideshare.net/hajar_abdullah/ss-29238963 / diapo 17 au 21.

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

91

وقد تكون هذه املصادر على هيئة أفراد أو نفقات، . يف جهود التغيري أفضل ااخلارج ليستخدموها استخدام .اخل..أو وقت، أو تقنية معرفة جبهود التغيري الناجحة، أو أفكار

عملية التخطيط وفرة بشكل كامل لكل قائم بتاملهناك نطاق واسع من املصادر أن ويرى الباحث هذه املصادر وكيفية احلصول على إذن بالدخول إليها إدراكأن املهم ومن ،كل نظام تغيري موجهلو ،لتغيريل

. كجزء من جهود التغيري :التغيير خطوات -2 -2

املراحل من على جمموعة اعتمادا املؤسسات يف له املخطط التغيري يقرتح الدرة منوذجا إلدخال : يلي كما 156يوضحها واخلطوات،

؛157أم خارجها املؤسسة داخل من نابعة أكانت سواء التغيري مصادر وإدراك حتديد �

؛هلا املستقبلي الوضعو مؤسسةلل احلايل الوضع بني القائمة الفجوة ظل يف التغيري إىل احلاجة تقدير �

دوران وحاالت كنولوجيا املستخدمةوالت العمل بأساليب العالقة ذات املشكالت وتشخيص دراسة �

؛العمل

اخلسارة بسبب أم اخلوف والرتدد بسبب منها ترتب ما سواء التغيري مقاومة على التغلب إجراءات � ؛التغيري برامج تنفيذ على اجربوا أو بأم استغلوا العاملني إحساس بسبب أم احملتملة، املادية

؛هذا التغيري جراء املنشودة دافاأله ضوء يف للتغيري الالزمة اجلهود ختطيط �

هذه تطبيق قد تتأثر جراء اليت العناصر االعتبار بعني تأخذ للتغيري اسرتاتيجيات وتبين اختيار � يف السائدة العالقات وشبكة والتكنولوجيا، والقوى البشرية، التنظيمي، اهليكل مثل االسرتاتيجيات،

؛املعنية بالتغيري املؤسسة

ظل يف التغيري لعمليات تطبيق واملتابعة الرقابة برنامج ورسم للتغيري الزمين السقف حتديد مرحلة � .ذات العالقة املؤسسةعرب العملية هذه ملـجمل املناسب اجلو توفري

تنفيذ التغيير -3 -2طة الىت مت باخل، - كما ذكرنا سابقا- ما مت التخطيط له، دارةوإ يتم من خالهلا تطبيقوهي املرحلة اليت

هذه . ةبصفة ائي املؤسسةساليب العمل املعتادة ىف أ هيساليب العمل اجلديدة أعليها تصبح تفاقاال : املرحلة تتطلب مراعاة عدة أمور أمهها ما يلي

؛حتديد األدوار واملسئوليات املتعلقة بتنفيذ أعمال التغيري املستهدفة • ؛يئة املناخ املالئم والداعم لتطبيق إسرتاتيجية التغيري •ديد قنوات واضحة لالتصال الفعال يف كل االجتاهات داخل املؤسسـة لتحديـد املسـؤوليات و حت •

العمـل على عملية تنفيذ التغيري املستهدف و والوقوف على العقبات اليت قد تعرتض للتعرف على النتائج، ؛تذليلها

التفاعـل وتبادل من أجل ؤسسة ،جيب الرتكيز على االتصال بني خمتلف األفراد يف املالتنفيذ مرحلةيف •العاملون من توجيهـات وإرشادات وتقدمي كل ما حيتاجه املعلومات بني مسريي التغيري وبني العاملني،

ومـن جهة أخرى جيب بشكل كبري يف إجناح عملية التغيري، و ذلك كله يساهم وحتفيزهم وحشد تعاوم،فمن شـأا أحيانـا أن تساعد املسريين على هم، مالحظاتلشكاوي العاملني و على املسريين أن يستمعوا

351، ص2002عمان، األردن والنشر، للطباعة وائل دار ،"التنظيمي السلوك"حممود، العميان 156 ،1991لقاهرة، مصر، اوالتطوير االداري، لالستشارات سريفس، مركز وايد "يري وتطوير املنظماتإسرتاتيجيات التغ"سعيد يس عامر 157 51/55ص

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

92

كما جيب أيضا املالئم، وتداركها يف الوقت ونقاط الضعف فيه، مالحظة النقائص يف خمطط التغيري،كما يدخل عاملني، الرتكيز على توزيع املسئوليات على كل املعنيني بالتغيري سواء مـديرين أو مراقبني أو

.وما سيتم تغيريه ذ أيضا تغيري ثقافة املؤسسة،ضمن مراحل التنفيالتخطيط لعملية التغيري وتنفيذها من التغيري، ألهداف املرجوة للوصول ل يكفي مما سبق نرى، أنه ال

الـدقيق و تمر وأيضا بـالتقييم املتتـايلفقط ،إمنا جيب أن تتبع هذه اخلطوات باملتابعة واملراقبة والتحسني املسونقصد االستعانة مبقاييس عديدة للتقييم، منها ما يستخدم يف اجلانب املايل هذا املنطلق، يتم للعملية، ومن

مث ومن . و ما هو غري كمي مثل جودة املنتج و رضا األفراد العاملني باملؤسسة وكذا رضا العمالءأ كمي،به النتاج الفروقات، وبالتايل القيام استفعال و هقيقمت حتط له وما يخطمت التالقيام بعملية املقارنة بني ما

.التعديالت الالزمةب مراحل التغيير -4 -2

يأخذ هذا فمثريات تؤثر يف قوة البناء التنظيمي، توفر خالل منيبدأ التغيرييرى الدكتور الكاللدة أن :158ست مراحل، على النحو اآليتبإحداث تأثريه من خالل مروره التغيري يف

على اإلدارة يف مستوياا كبريةهذه املرحلة بوجود ضغوط تبدأ : - غط واإلثارةالض- املرحلة األوىل .1 ا؛لتغيري مكانه يف التنظيم، و يف أنفسهم أيضاأن يأخذ فيه جتعل املسؤولني يف وضع يقبلون ، العليا

العليا إىل تعرف اإلدارة آيلؤدي بشكل املرحلة األوىل ت :-التدخل وإعادة التوجيه- املرحلة الثانية .2، مستبعدينه موعات العملموجهني باللوم هلا، رشيدةفتعمل على إجياد احللول املناسبة واللمشكلة، ل

يؤدي إىل تدخل أطراف أخرى من اخلارج، وعلى مستوى اإلدارة العليا، أ الذي صراعاليبدأ ف. عن أنفسهمالتنظيم على إعادة فحص التطبيقات املاضية اليت تقوم بعملية إعادة التوجيه جيري تشجيع اإلدارة العليا يف

؛احلالية كالتواملشوإعادة املعايرة،هذه املرحلة خلفا لعملية ، وتأيت :- )التمييز(التشخيص والتعرف - املرحلة الثالثة .3

والقضاء على مسببات املشكلة تبدأ باحلركة حنو وعلى مستوى اإلدارة العليا، فإن إعادة التوجيه ، التوجيهيف هذه ويتم املشاركة .عرب التنظيم اهلرمي، لتصل إىل كافة مستويات التنظيم سفل، وبطريقة تدرجييةاأل

؛لصناعة القرار لتقبل التغيري املرحلةفاعلة، واحملافظة على االلتزام اللول احليتم فيهذه احلالة تطوير :- االخرتاع وااللتزام- املرحلة الرابعة .4

؛من أجل تطبيقهاالكامل احلل مبثابة اختذتال تكون يف هذه املرحلة القرارات اليت :- التجريب والبحث- رحلة اخلامسةامل .5

مر إىل األيتم تعميمها وتصبح ائية، حيتاج يلكو قوة التنظيم نفسه، من ا النهائي، بل تصبح هذه جزء ؛إثبات، وهذا يتطلب البحث عن وسائل دعم القرارات

حيث يتم تعزيز القرارات اليت تؤدي إىل نتائج إجيابية، ومكافأة : - القبولالتعزيز و - املرحلة السادسة .6 .الفاعلة اآلخرين وتشجيعهم لالستمرار يف التغيريات

.1997، األردن، عمان، زهران للنشر والتوزيع دار زهران "االجتاهات احلديثة يف القيادة اإلدارية"، ظاهر حممود كاللدة 158

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

93

:إدارة التغيير -5 -2 أسس له تطبيقي كمنهج التغيري إدارة وبني كظاهرة التغيري بني التمييز لنا من بد ال

الفكر اإلداري يف القرار صنع لعملية فعلي تطبيق سوى ليست التغيري فإدارة وأصول، وقواعدوقد وردت عدة تعاريف إلدارة التغيري منها ،يستخدم مصطلح إدارة التغيري لوصف عملية التنفيذاملعاصر، و

تنفيذ وتقييم و لتصميم املؤسسةعملية تستخدمها اأ اساس على Recordoعلى سبيل املثال تعريف . 159املتطلبات اليت تفرضها البيئة اخلارجية تعامل معلل املالئمةاملبادرات

ترتيب وإعادة اجلديدة ملواجهة األوضاع اإلدارة حترك: "تعين 160الصرن إدارة التغيري كما يعرفهاو أي ،"السليب التغيري عوامل تقلل أو االجيايب، وتتجنب التغيري عوامل تستفيد من حبيث األمور

األهداف خلدمة التغيري إلحداث وفعالية أفضل الوسائل اقتصادا استخدام كيفية" تعرب عن أا

161".باملسؤوليات اليت متليها أبعاد التغيري الفعالواالضطالع املنشودة يف بيئة التغيري مؤشرات يعىن برصد الذي اإلداري النهج ذلك"العتييب على أا عرفها وقد

إدارا دف أولويات ضمن املؤسسة بنشاط عالقة هلا اليت املؤشرات تلك وفرز األعمال منظمة

املتوقعة لتحسني املتغريات مع العملية اإلدارية لوظائف ممارستها يف اإلدارة تلك وتأقلم تكيف

."وسلوكها أدائها

162 تعرب عن توفري أفضل السبل وكيفية استغالهلا لتحقيق األهداف املخططة "وعرفها عامر سعيد على أا

163".ولياتوذلك بتحمل املسؤ ملواجهة املنشود التغيري وتنظيم ختطيط من خالل التعريفات السابقة يتضح لنا أن إدارة التغيري هي

وحتقيق للتغيري املقاومة لتقليل السلوكية العلوم من واإلفادة الداخلية، أو البيئية اخلارجية التغريات

من يفرض ال القوة من نوع خمتلف على مدوتعت التشاركي القرار صنع على أي القدرة. والفعالية الكفاءة وأعمق أكرب معىن إجياد على ومساعدم اآلخرين مع اجلماعي العمل خالل من يربز وإمنا األعلى . أفضل بشكل واجلماعية الفردية إمكانام واستثمار لعملهم

أصبحت من التغيري، واليت عملية هذا إلدارة احلاجة تتأكد للتغيري، احلاجة تأكد من انطالقا

والتخطيط اإلعداد إىل إدراك احلاجة منطلق من وذلك ،احلديث يف العصر متطلبات القيادة أبرز

للجدل موضوع إدارة عملية التغيري، موضوعا مثريا و يعد. التغري دائمة بيئة ظل يفاملؤسسة لتغيري

. إلدارة التغيري حمدد فتعري يوجد ال أنه أسباب منها لعدة ذلك واملمارسني، ويرجع الباحثني بنيالبعض يؤكد عن األخر، كما خمتلف التغيري، و لكل منها مسمى من أنواع عدة هناك ن أ كما .التغيري إلدارة علمي حمدد منهج حىت اآلن يوجد أنه ال على

: كما أن إلدارة التغيري عموما أهداف جوهرية هي اليت دعت لعملية التغيري، واليت تتلخص فيما يلي ؛ادة قدرات املؤسسة على التطور والبقاء واالستمرارية، و بالتايل التكيف مع البيئة املؤثرةزي - املعارف ر كفاءة و تقبال للتغيري وتنمية التحسيس بأهداف املؤسسة، و تكوين فريق عمل مجاعي أكث -

؛واملهارات وحتسني أمناطه السلوكية

.29، مرجع سبق ذكره، صخضر مصباح الطيطي 159 . 339، ص 2002دمشق للنشر، الرضا دار . احلادي والعشرين القرن يف اإلدارية التنمية صناعة ن الصرن،حس رعد 160 .551، ص 1998، مرجع سبق ذكره، وعلي حممد عبد الوهاب سعيد يس عامر 161 .62ص 2002-ألردنا–والتوزيع، عمان للنشر احلامد ومكتبة دار، " اإلدارية واألنشطة الفكر تطور" جرب صبحي العتييب 162 .17ص ، سعيد يس عامر، اسرتاتيجيات التغيري ، مرجع سبق ذكره 163

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

94

تخفيف من الصراعات وتنمية الوعي بروح زيادة فهم عمليات االتصال، وأساليب القيادة، وال - .اجلماعة

164 الصرنيرى الكاتب السياق نفس ويف : أحد األسلوبني تستخدم التغيري إدارة أن

ترميم األضرار أو الثغرات سد حماولة يف األسلوب هذا ويتمثل: التقليدي األسلوب .1

تنتظر اإلدارة أن فعل، أي ردة شكل ويتخذ بطبيعته دفاعي أسلوب التغيري، وهو اليت يسببها

ما وغالبا. اجلديدة مع األوضاع للتعامل وسيلة عن البحث حتاول مث حيدث التغيري، حىت

يف تنجح وال التغيري، عن السلبية الناشئة اآلثار من التخفيف اإلدارة مبحاولة فيه تكتفي . التغيري يتيحها اجلديدة اليت الفرص من االستفادة

وتنبؤ التغيري توقع يف األسلوب هذا ويتمثل: التنبؤ أسلوب أو احلديث األسلوب .2وهو نتائج أفضل، حتقيق ميكن مث ومن اجلديدة، الظروف مع للتعامل واإلعداد املسبق

أو التغيري املتوقع وقائية ملنع إجراءات اختاذ إيل فيه اإلدارة وتلجأ يف طبيعته هجومي أسلوب

.حيدث حني التغيري من لالستفادة من جانبها مبادرات اختاذ أو جتنبه

خصائص إدارة التغيير 5-1 -2

هلا بد ال اسرتاتيجيات التغيري، جراء تطبيق غاياا بلوغ التغيري بإدارة املعنية املؤسسات تضمن حىت ملاماإلويتعني ،)اخلضرييالعميان، (التغيري إدارة هامة تتصف ا أساسية خصائص هنالك أن مراعاة من

:ا ومعرفتها واإلحاطة ا165

إىل تتجه منظمة إطار حركة يف يتم بل عشوائيا، حيدث ال ذكي تفاعل حركة التغيري :االستهدافية • وموافق عليها معلومة وغاية معني لتحقيق هدف تسعى التغيري إدارة فإن حمددة، لذلك وأهداف غاية

.التغيري قوى من ومقبولة إطار وأن يتم يف ،املؤسسة تعيشه الذي العملي بالواقع التغيري إدارة ترتبط أن جيب :الواقعية •

.تعيشها، حىت يتم تنفيذه بسهولة اليت وظروفها املتاحة إمكانياا ومواردهاواحتياجات وبني رغبات التغيري عملية بني التوافق من مناسب قدر هناك يكون وتعين أن :التوافقية •

: 166التغيري، أي بني لعملية ةاملختلف القوى وتطلعاتo اإلجيابية واجلماعات للرأي كقادة التغيري والطاحمة حنو الراغبة القوى. o ا ومقدار التغيري لعملية املنفذة لقوةاالتنفيذ هذا على قدر. o ا ومقدار التغيري وتكلفة عبء ستتحمل اليت لقوىاهذه األعباء حتمل على قدر. o وصراع حركة التغيري عنه تسفر سوف ما اهتمام غري يف ترتقب بيةسل تظل اليت احملايدة قوىال

.به املتصلة املختلفة القوىo وتضع وتزرع العوائق والعراقيل حتقيقه وعدم إيقافه إىل وتسعى التغيري تقاوم اليت املعارضة لقوىا

.حنو التغيري الساعية القوى وحركة فاعلية من لتحد القيود .غاياته حتقيق يف ودورها التغيري، اسرتاتيجيات تطبيق يف التوافقية ةخاصي أمهية تربز هنا ومن

. 339حسن الصرن، مرجع سبق ذكره، ص رعد 164 .345، ص 2005 -األردن–والتوزيع، الطبعة الثالثة، عمان وائل للنشر ، دار"األعمال منظمات يف التنظيمي السلوك" حممود العميان 165

.90-24-23عرفه، مرجع سبق ذكره، ص سيد: أنظر أيضا

18، مرجع سبق ذكره، ص اخلضرييأمحد حمسن 166

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

95

القدرة ومتلك مناسبة، حبرية احلركة على القدرة متلك أي فعالة، التغيري إدارة تكون أن يتعني :الفاعلية •أن و .تغيريها املستهدف اإلدارية والوحدات األنظمة يف الفعل قوى وتوجيه اآلخرين، على التأثري على

.املتصارعة للقوى واملتسعة الشاملة الرؤية على القدرة ومتلك الواعية املشاركة ذلك هو لتحقيق الوحيد والسبيل اإلجيايب، التفاعل إىل التغيري إدارة حتتاج :املشاركة •

اليت والضوابط والقيود باملتغريات مث إحاطتهم ومن التغيري، قادة مع وتتفاعل تتأثر اليت واألطراف للقوىفضال وإجيابية، بدقة للتوجيهات تنفيذهم مث ومن سليم ملتطلباته بشكل وتفهمهم التغيري، بعملية حتيطويزداد للتغيري، املعارضني مقاومة على وقدرم قابليتهم تزداد مث ومن ألعبائه وتكاليفه، تقبلهم عن

.اإلجناز جودة أكيدوت متطلباته، مما يضمن سرعة وتنفيذ التغيري، عن للدفاع استعدادهم القانون كان واحد، فإذا آن يف واألخالقية القانونية الشرعية إطار يف التغيري يتم مبعىن أن :الشرعية •

إجراء قبل القانون وتغيري أوال تعديل يتعني فإنه التغيري، اجتاهات مع يتعارض قد املؤسسة القائم يف . قانونيةال الشرعية على احلفاظ أجل و ذلك من التغيري،

حنو أن تسعى جيب أا مبعىن باإلصالح، تتصف أن جيب التغيري إدارة تنجح لكي :اإلصالح • .املؤسسةيف اختالالت من موجود هو ما ومعاجلة عيوب، من قائم ما هو إصالح

إذ إدارة التغيري، يف خاصة وبصفة إداري، عمل لكل جيب أن يكون الزمابصفة عامة :الرشد • خسائر التغيري حيدث املقبول أن من فليس والعائد، التكلفة العتبارات تصرف وكل راركل ق خيضع

النظر يتم حني يف احلاضر، الوقت يف املتاحة البدائل منظور من التكلفة إىل النظر ويتم .تغطيتها يصعب بعد طويلة نواتلس ميتد ما عادة التغيري من العائد أن خاصة معا، واملستقبل احلاضر إطار يف العائد إىل

.167إحداثه على ألن هذا األخري يعمل التغيري، إلدارة الزمة عملية تعترب كخاصية :واالبتكار التطوير على القدرة •

وإال والتقدم االرتقاء حنو يعمل حاليا، فالتغيري مستخدم أو موجود هو مما تطويرية أفضل قدرات إجياد .مضمون له فال

التكيف على اهتماما قويا بالقدرة تم التغيري إدارة إن :األحداث مع السريع التكيف على القدرة • معها وتتكيف تتوافق أيضا ولكنها األحداث فقط، مع ال تتفاعل فإا هنا ومن األحداث، مع السريع على لإلبقاء بذاا األحداث وتصنع تقود وقد يف اجتاهها ومسارها، والتحكم عليها السيطرة وحتاول : التايل الشكل خالل من اخلصائص هذه توضيح ، وميكناملؤسسة فاعليةو حيوية

الفعال التغيير قائد خصائص 5-2 -2

جيب أن يتميز ا بالتغيري و خصائصه إىل بعض اخلصائص اليت العالقة ذات األدبيات تعرضت :168 املؤسسةقائد التغيري لضمان تغري فعال على مستوى

:وهي لالفعا التغيري قائد مواقف .1

o خيذهلم وال معه للعاملني إجيابيا دعما يوفر .

o ،واالستماع بفاعلية املعاملة باملساواة .

.19-18ص ، نفس الرجع، اخلضرييأمحد حمسن 167 .بالتصرف 132-131سيد عرفه، مرجع سبق ذكره، ص 168

، "مركز القرار لالستشارات"لعلمي سلسلة تنمية املهارات، التوثيق ا" تنمية املهارات القيادية للمديرين اجلدد"السيد عليوة : أنظر كذلك - .53-52- 51ص ،2001إيرتاك للطباعة والنشر والتوزيع، الطبعة األوىل،

لشهر ، 143، العدد .، الصادرى عن وزارة الثقافة السورية، جملة املعرفة السورية"قيادة التغيري"يسري حسن عبد اهلادي، : أنظر كذلك - .2007ارس م

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

96

o ا بقضايا واالهتمام والدافعية، باحلماس يتصفوأولويا .

o األفضل النحو علي املهام وتنفيذ األعمال أداء يف بااللتزام يتميز .

o هو ما بعكس سارت األمور إذا عقالنيا نيكو بل أفعاله ردود يف يبالغ وال باملثابرة يتسم .مرغوب

o احملسوبة املنطقية واملخاطرة والتغيري للتجريب استعداد لديه.

o دائما باحلوار لالنفراد يسعى وال بالقوة نظره وجهة فرض حياول ال.

o وحماوالته أخطائه من للتعلم ورغبة استعداد لديه.

: يلي امب وتتميز : الفعال التغيري قائد تفكري طريقة .2

مواقف مع وجود فرص للتشابه إمكانية ويدرك بذاا، متفردة كقضية موقف كل يري • . مماثلة أخرى

تطويرها مت ،واملطابقة والتعديل للتشخيص قوائم استخدام طريق عن ويديره للتغيري يعد • .ألغراضها مناسب بشكل

فرتة أثناء لتفكري ومتابعتهاستمرار ا ويشجع باملرونة وميتاز والتصور التخيل علي قدرة لديه •

. على سري العمل والتغيري بفاعلية يؤثر أن ميكن مما التغيري، تطبيق

أو االتفاق نقاط وحتليلها واستنتاج ودراستها األمور يف املتعمق التفكري على قدرة لديه • .املختلفة واالحتماالت البدائل بني التالقي

. احملتملة توقع املشكالت علي قدرةال ولديه ،املشكلة جوهر إيل الوصول ميكنه •

.التجربة أو باخلربة مروره خالل من يتعلم أن يستطيع • .املهين منوه ومتابعة الذايت تعلمه توجيه على القدرة لديه •

: وهي الفعال، التغيري قائد من املطلوبة واملهارات املعارف .3169

. وجناح مبوجبها بكفاءة والعمل معها التعامل ويستطيع التغيري عملية ديناميكية يتفهم •

من مواقف كل موقف يف االعتبار بعني أخذها ينبغي اليت الرئيسة والعناصر النقاط يعرف • . التغيري

إىل إدراك وتطبيقها وتقوميها، إضافة بتصميمها املرتبطة والعمليات العمل برامج طبيعة يتفهم •

.استخدامها وكيفية املنظم التعزيز أساليب

والتفاوض مع اآلخرين، عالقاته يف الفاعل االندماج علي تساعده نوعةمت مهارات ميتلك • سواء كان التغيري، عملية يف الرئيسني باعتبارهم األعضاء هلم، املالئم والتفويض معهم، الناجح

خالل من أو الصغرية، اموعات يف العمل أثناء أو اللقاءات الفردية، طريق عن ذلك . االجتماعات الرمسية

. وتعزيزه مساند إجيايب عمل مناخ بناء يعيستط •

يف جمال والتجارب اجلديدة واخلربات املعارف مع املستمر للتواصل ووسائل أساليب لديه • .بصورة مستدامة متنامية وجعلها منها حصيلته إلثراء ختصصه،

.53، صنفس املرجع السابق 169

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

97

التغيير إدارة أبعاد -6 -2ومعرفتها واستخالص عالقات االرتباط أبعاد جيب اإلحاطة ا، التغيري يذكر اخلضريي أن إلدارة

170وهي على النحو التايل. بينها، ومعرفة العوامل املؤثرة عليها، واملتأثرة ا:

o العدالة فهما عميقا ملضمون يتطلب التشريعي إطاره يف التغيري إن : القانوين التشريعي البعد كان كلما ومتطلباته العصر ع روحعادال متوافقا م التشريعي اإلطار كان أيضا، وكلما الظلم ومفهوم

التشريعية باجلوانب كامال إملاما تتطلب التغيري هنا فإن عملية التغيري، ومن عملية يف إحداث فعاال .التغيري قوى سلوك ذاته وعلى على عملية التغيري املؤثرة

o مكانيات، واملوارد واإلوالعائد التكلفة حسابات خالل من :التغيري لعملية االقتصادي البعد التغيري، تنفيذ إمكانية مدى إلحداث التغيري، تتضح توجيهها املوارد وسهولة هذه استخدام وإمكانية االعتماد سيتم اليت واملوارد األموال مصادر ميكن حتديد التغيري، كما مقاومة قوى على والسيطرة

.عليهاo ضخم اتصايل مجاهريي إعالمي دجه إىل التغيري عملية حتتاج :التغيري لعملية اإلعالمي البعد

اجلهل على للقضاء واسعة القيام بعملية تنوير عن فضال وحتميته، التغيري وضرورته مزايا لتوضيح وتنموالتغيري، قوى فاعلية تزداد خالهلا من معرفة وأمن واجيابية، واليت إىل وحتويلها والسلبية واخلوف

.على إحداثه قدراo البعد جبانبني مها هذا يهتم حيث األبعاد اخطر من وهو :تغيري ال لعملية األمين البعد:

أو انتصار عودة وعدم إمكانية األمور، على بسيطرا وإحساسها ذاا، التغيري قوى أمن .1 عليها؛ احملافظة القوى أو التغيري عدم قوى

ا لغضبحيث عدم تعرضه من به واملهتمة به واحمليطة التغيري من املستفيدة اجلماهري أمن .2 مكاسب تلتهم أي مدمرة عدم تعرضها حلدوث فوضى وانتقامها، أو التغيري وعقاا مقاومة قوى

.للجماهري حتقيقها سبق

لتأمني عملية التغيري أو لنجاح سواء واخلطورة األمهية شديد بعدا يعد األمن نالحظ أن .التغيري جمتمع ومجاهري التغيري قوى مكاسب

o نسيج واحملافظة على التغيري جمتمع إدارة بكيفية البعد هذا ويتعلق :التغيري ةلعملي االجتماعي البعد

االجتماعية، واملبادئ واألعراف والتقاليد والعادات القيم هيكل وعلى والعالقات االجتماعية، القوى

. التغيري عملية إحداث من األخرى يف االستفادة مع منها بعض يف إحداث تغيري أو

o أساليب وأمناط يف تقدم وجود من البد التغيري ينجح حىت :التغيري لعملية وجيالتكنول البعد الدافع يوجد متطورة حىت جديدة تكنولوجيا إدخال إىل حيتاج التغيري أن مبعىن األعمال ممارسة

.التغيري لعملية احلتمي واملربر الطبيعي واملنطقي، الشرعي : إدارة التغيير نماذج عملية -7 -2

خالل السنوات املاضية العديد من النماذج املختلفة إلدارة التغيري وانبثقت تلك النماذج من ظهر . )حمددة مؤسساتأو ( املؤسساتمدارس الفكر اإلداري، كما مت تصميمها من أجل تلبية حاجات بعض

يف ثالث مراحل تعددت بتعدد املفكرين النماذج اليت يتم فيها التنفيذ التغيري فهناك من يرى أا تكمن و & Lippitt & Watson)و هناك من أدخل على هذه املراحل بعض التعديالت ،(Kurt Lewin)رئيسية

29إىل 25صمن بق ذكره، اخلضريي، مرجع س دأمح حمسن170

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

98

westley) وهناك من صنفها إىل ستة مراحل ليصبح عددها مخس مراحل ،(Szilagy&Wallace)، وهناك :171اخل،و سوف نذكر بعضا منها..(Edgar huse) أيضا من صنفها إىل سبعة مراحل

:( Kurt Lewin) عند عملية إدارة التغيير نموذج - 7-1 -2

التغيري إدارة عملية Lewinشبهفقد ، 172قدم من خالل منوذجه رؤية واضحة ملراحل التغيري مغاير، بشكل مرة أخرى لكن اجلامد إىل إىل السائل مث العودة اجلامد من يكون الذي بالتحواللكيميائي

الراهن احلايل اجلمود، أو التخلي عن الوضع إزالة 173:إىل ثالث خطوات رئيسية العملية هذه قسم وقد، Moving االنتقال إىل املستوى اجلديد املطلوب مث، Unfreezingدف التغيري املؤسسةالسائد يف

. Refreezingالوضع اجلديد إعادة تثبيتوأخريا

حتليل قوى "واملعروف بإسم )1951الذي قدمه سنة (ذو اخلطوات الثالث Lewin منوذج ويعد خالل من ،ا التغيري حيدث اليت الكيفية توضيح حاولت اليت النماذج من أشهر" اال

ثالث خطوات خلصها اللوزي كمايلي وفق املخطط التغيري لتنفيذ قدمها اإلسرتاتيجية اليت

174

من يتم التخلص املرحلة ذهه ويف: للتغيري أو التهيئة Unfreezing-اجلليد إذابة مرحلة- أوالالوقت يف األفراد داخل التنظيم ميارسها والقيم و العادات و املمارسات والسلوكيات اليت االجتاهات

الطرق لى عدم جدوى و مالئمة األساليب و احلايل،من خالل االعرتاف بوجود مشكلة ما، و التأكيد ع املمارساتشعور لدى العاملني بعدم الرضي عن األساليب احلالية الجناز العمل و إجياد للممارسات و

دوافع جديدة خللق يئة األجواء املالئمة بعد ذلك يتم العمل على. و األساليب احلالية إلجناز العملوالقيم واالجتاهات السلوكية األمناط على تقوية شعور األفراد بضرورة استبدال عند العاملني، مث العمل

. القدمية بشيء جديديعترب الكثري من الكتاب و الباحثني أن هذه املرحلة هادفة جدا و تلعب دورا كبريا يف إجناح عملية و

التغيري و أنه كثريا ما تفشل حماوالت وجهود التغيري نتيجة إمهال أو اإلغفال عن هذه املرحلة و عدم افعية لدي الفرد للتغيري و دف املرحلة إىل إجياد االستعداد و الد. إعطاءها االهتمام املناسب هلا

ولتقليص معوقات التغيري، وتتضمن معارف أو مهارات أو االجتاهات جديدة عن طريق إلغاء أو استبعاد املعرفة و املهارات و االجتاهات احلالية حبيث ينشأ لدى الفرد نوع من الفراغ يسمح له بتعلم أشياء

.مللء هذا األخريجديدة الفرد ألفكار تعلم ضرورة على الرتكيز جيب املرحلة هذه ويف :ngingChaالتغيري مرحلة - ثانيا

اجليدة ألداء األعمال البدائل األفراد لدى تتوافر و ذلك حىت ،جديدة عمل وأساليب ومهارات

يقوم بعمله بطريقة جديدة أي حبيث يسلك الفرد سلوكا جديدا أو .هلم تقدمة اإلدارة ما خاللمن أو األداء أو التقنيات أو اهليكل لة تغيري و تعديل فعلي يف الواجبات أو املهام يتم يف هذه املرحأنه

ومعارف توفري معلومات على العمل اإلدارة ضرورة من يتطلب األمر إخل، وهذا....التنظيمي

يف . مهارام تعديل سلوكهم وتطوير يف للمسامهة لألفراد العاملني جديدة عمل وأساليبجديدة

دارة التغيري على ما قدمته الدكتوره رمي إإعتمدنا يف حبثنا هذا يف شرح بعض النماذج املتعلقة ب اىل املراجع املذكورة على اهلوامش، ظافةباال 171، أطروحة دكتوراه "واقع عملية إدارة التغيري لتطوير املنظمات يف سوريةإدارة التغيري يف التطوير التنظيمي دراسة "رمضان يف أطروحتها املعنونة بـ

. 190اىل الصفحة 156، من الصفحة 2005منشورة يف ادارة األعمال، كلية االقتصاد، جامعة دمشق، اجلمهورية العربية السورية، . 98، ص1997، ةمصر العربي مجهورية .العثمانية املطبعة التغري، فؤاد القاضي، إدارة 172، الرياض، دار املريخ "ادارة أنشطة االبتكار و التغيري، دليل انتقادي للمنظمات"نيجل كنج، نيل اندرسون، تعريب حممود حسن حسين 173

.259ص، 2004للنشر، السعودية، .227سبق ذكره، ص مرجع، "أساسيات و مفاهيم حديثة التطوير التنظيمي،" موسى اللوزي،174

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

99

من التسرع يف اإلقدام على هذه املرحلة و تغيري األمور بسرعة غري معقولة Lewin حيذر هذه املرحلة من شأن ذلك أن يؤدي إىل بروز مقاومة شديدة لتغيري الوضع احلايل إذ مل يتم إلغاء الوضع احلايل، ألن

عور باألمل و أي إذابة اجلليد بشكل سليم يصاحبه يف هذه املرحلة، اإلرباك و التشويش و مزيج من الش . القلق

على يتم التأكيد املرحلة هذه ويف: - Refreezingالتثبيت -التجميد إعادة مرحلة- و أخريا

التغيري، لدجمها يف مرحلة جديدة مهارات، وأفكار، واجتاهات من لألفراد إكسابه أو تعليمه مت ما هنا اإلدارة وعلى واستقراره،التغيري تثبيت إىل املرحلة هذه دف املمارسات الفعلية، حيثيف

تعزيز على وتعمل اجلديدة ممارسام السلوكية إلظهار لألفراد الكاملة الفرصةتعطي أن

ميكن استخدام ورضا، كما برغبة السلوك يف مواصلة هذا األفراد يستمر حىت االجيابية السلوكيات .تغيريلتعزيز استقرار ال) modeling( أسلوب النموذجاإلضايف و التدريب

و من ناحية أخرى، يركز بعض الكتاب على أمهية التقومي يف هذه املرحلة ويعتربوا خطوة أساسية ال ينبغي إمهاهلا أو إغفاهلا، فالتقومي يعمل على توفري البيانات لألفراد فيما يتعلق مبنافع التغيري وتكاليفه

مما سبق . اءة يف التغيري مبرور الوقتويساعد على توفري الفرص واإلمكانات إلحداث التعديالت البن : كاأليتLewin عند التغيري عملية مراحلالذي تأخذه ميكننا أن تقدمي الشكل

لثالثةلثالثةاا املرحلةاملرحلة الثانيةالثانية املرحلةاملرحلة األوىلاألوىل املرحلةاملرحلة التثبيت التغيري التهيئة

من خالل هذا الشكل نستطيع عموما أن نؤكد على أن التغيري يتم من خالل ثالث خطواة أساسية ".التثبيتمرحلة " و " مرحلة التغيري" ،"التهيئةمرحلة " :وهي

أا انعكاس والضغوط الكبرية على الرضاففي املرحلة األوىل تظهر كل املخاوف واملقالق وعدم تبدأ اإلدارة واملوظفون مبمارسة العالقات وطرق العمل " مرحلة التغيري"ويف . للحاجة الواضحة للتغيريأما يف املرحلة األخرية فيؤكد األشخاص القائمون بالتغيري صحة وفعالية التغيري . وأمناط السلوك اجلديدة

175. من خالل جتربتهم ي، فف"إعادة التجمد"، "التغري"، "عدم التجمد: "مراحل األفـراد يتغريون علـى Lewin حسب

أما يف . املرحلة األولـى كافة األمور غيـر املرحية وغيـر املرضية وذات الضغط تشكل احلاجة املاسة للتغريويف .فتبدأ اإلدارة واألفراد بتطبيق وإرساء عالقات وطرق وسلوكيات ومواقف جدية" التغيـر"مرحلة

250ص 1999د السيد ، اإلدارة اإلسرتاتيجية ، املكتب العريب احلديث ، إمساعيل حمم 175

تنمية الشعور للحاجة - للتغيري

تقليص مقاومة التغيري -

تغيري األفراد - تغيري األعمال -

تغيري البيئة التنظيمية -

تغيري التكنولوجيات -

تعزيز النتائج - التقومي -

إجراء التعديالت املطلوبة -

Lewin Kurt عند التغييرصريورة -4.2– الشكل رقم ..496496، ص ، ص 19971997 والتوزيع، عمان األردن،والتوزيع، عمان األردن، للنشرللنشر دار زهراندار زهران ،،""يف املنظماتيف املنظمات األفراداألفراد التنظيمي، سلوكالتنظيمي، سلوك السلوكالسلوك ""حسني حممودحسني حممود حرميحرمي: : املصدر املصدر

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

100

رية يتحقق األفراد من التغيـر عرب خربام ويرتافق ذلك عادة مع تعزيز الثقة الذاتية كنتيجـة املرحلة األخ .لتحقيـق األهـداف املرجـوة

أهم األفراد باعتبارهم على التغيري مراحل يف Lewinتركيزلنا كذلك من خالل اجلدول، ويتضح

التنظيم، يف ذلك األفراد العاملني كسلو بتغيري يبدأ ألن تغيري التنظيم التغيري، عملية يف ما جناح فإن األفراد، وبالتايل إال عن طريق املؤسسة جوانب من جانب أي يف حيدث ال فالتغيري

.له تقبل األفراد مدى على األوىل بالدرجة يتوقف التغيري & Kneitner يف التغيري خلصها Lewin أما بالنسبة لالفرتاضات اليت بين على أساسها منوذج

Kinicki 176يف النقاط التالية : إن عملية التغيري تتضمن تعلم شيء جديد كما تتضمن ترك و استبعاد االجتاهات أو سلوكيات أو �

.ممارسات تنظيمية حالية .ال حيدث التغيري ما مل توجد دافعية للتغيري وهذا يف الغالب أصعب جوانب عملية التغيري �ملنظمية أي تغيري سواء كان يف البناء التنظيمي أو العمليات إن املستخدمني هم حمور التغيريات ا �

.اجلماعية أو تصميم العمل يتطلب من األفراد أن يتغريوا .إن مقاومة التغيري أمر طبيعي وقد تتواجد حىت حينما تكون أهداف التغيري مرغوبة جدا � .مارسات التنظيمية اجلديدةيتطلب التغيري الفعال الناجح تعزيز وتدعيم السلوكيات واالجتاهات وامل �177: نموذج البحث التجريبي أو التطبيقي -7-2 -2

Action Research

إىل أن عمليـة البحـث التطبيقـي قـد جـاءت مـن مصـدرين مسـتقلني، French & Bellأشـار كـل مـن عمل واآلخر 1945إىل عام 1933الذي عمل يف التطبيق العملي من عام John Collierأحدمها هو الباحث

اورجـل علـم وصـاحب نظريـة فإنـه كـان أيضـ ااألخـري كـان أكادمييـ هـذا ومـع أن Kurt Lewinيف األحباث وهو ال تطبيــق و ،كــان ينـادي بأنــه لـيس هنــاك حبـث دون تطبيــقو ،باحثـا تنفيــذيا، وقـام بتطبيــق العديـد مــن األحبـاث

.بدون حبثملعروفـة عـن مقاومـة التغيـري، حيـث مل بدراسـته ا John R.P. French األسـتاذ Lewinوقد قـام تلميـذ

اإلدارة بـــ ىســمييســهم هــذا الباحــث يف تطـــوير البحــث التطبيقــي وحســـب، ولكنــه قــدم األســاس النظـــري ملــا .Management Participatif باملشاركة

بتقـدمي 1980 سـنة (French, Frohman, Sashkin & kavanagh & Schein) مـنكمـا قـام كـل .Frenchبتبنيه الذي قام و ميكن استخدامه وتطبيقه بشكل فوري، منوذج للبحث التطبيقي

بأنـه حبـث عملـي، هدفـه اكتشـاف Action researchميكـن تعريـف البحـث التجـرييب أو التطبيقـي وإىل املـداخالت والـربامج الـيت Actionطريقة لتطبيق العمل ليصبح أكثـر فعاليـة، وتشـري كلمـة تطبيـق أو تنفيـذ

البحـــث التطبيقـــي هـــو عمليـــة مجـــع البيانـــات و. مشـــكلة مـــا، أو لتحســـني الوضـــع الـــراهنيـــتم تصـــميمها حلـــل مـا، أو نظامـا معينـا فيهـا حبسـب مؤسسةبشكل منظم الستخدامها يف البحث العلمي، وهذه البيانات ختص

يف الوصــول إليــه، أو لتحقيــق إحــدى الغايــات، أو لوجــود ضــرورة ملحــة للتغيــري؛ املؤسســةهــدف حمــدد ترغــب

.13ص مرجع سبق ذكره،الداوي الشيخ، 176 .360، ص2003، الطبعة األوىل، دار الشروق للنشروالتوزيع، عمان، األردن،"سلوك املنظمة، سلوك الفرد واجلماعة"العطية ماجدة، 177

.165اىل ص 163رمي رمضان، مرجع سبق ذكره، من ص -

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

011

من مث إعادة نتائج تلك البيانات بالتغذية العكسية إىل النظام نفسه؛ واختاذ اإلجراءات الالزمة للتنفيذ بإجراء و بعض التعديالت على املتغريات املختارة ضمن النظام استنادا إىل البيانات املعطـاة، وإىل الفـروض األساسـية ؛

.زيد من البياناتتقييم نتائج التنفيذ والتطبيق عن طريق مجع امل اوأخري إىل أن عملية التغيري ذاا جيب أن تصبح حالة ميكن أن يتعلم منها املـرء الكثـري، هذا النموذج ويشري

حيث يتعلم املشاركون فيها من خالل البحث العلمي ذاتـه، ومـن خـالل اسـتخدام النظريـات العلميـة للتحـري ميكــن الــتعلم مــن خــالل املشــاركة اجلماعيــة، وحــل إىل ذلــك عــن املشــكلة، وحتديــد احلــل املناســب، باإلضــافة

تحري عــن املشــكالت حبســب بــالمــدير التغيــري مــن خــالل هــذا النمــوذج يقــوم و . اجلمــاعي املشــكالت والتنفيــذرأيهـا املؤسسـة، وبعـد ذلـك تقـدم 178أو خارجها املؤسسةوقد يكون وكيل التغيري من داخل . للمشكلة فهمه

.م تقدمي هذه البيانات إىل املدير من أجل أخذها بعني االعتباريت ، مثهاحول املشكلة احملددة وحول أبعاديف عملية املمارسة يف هذا النموذج يتم أوال القيـام بالبحـث، مث يـأيت اختـاذ اإلجـراءات والتصـرف وفقـا

كنتيجـة املعرفـة واملعلومـات الـيت يـتم احلصـول عليهـاو تكـون .للبيانات اليت مت احلصول عليها يف مرحلة البحثتؤدي عادة إىل إعادة تعريف املشكلة واحلالـة و ،لتبادل يف وجهات النظر، والفهم حول املوضوعات املختلفة

هــذه األمــور تتطلــب بالتــايل ختطيطــا جديــدا لبحــث جتــرييب تــتم فيــه متابعــة النتــائج، . قيــد الدراســة وحتديــدهال عمليـة البحـث عـن احلقـائق هـذه يـتم وضــع ومــن خـال. وإجـراء التغذيـة العكسـية عليهـا مـن جديـد وتقييمهـا

وكـل هـذا حيـدث مـن خـالل اجلماعـة، ومبوافقـة ،الفروض، ويتم حتديد طريقة التنفيذ وتطبيقها ومن مث تقييمهـا . كل فرد من أفرادها

يكمــن يف احملافظــة علــى امليــزة التنافســية فيهــا، كمــا ينظــر إىل املؤسســةيف هــذا النمــوذج جنــد أن جنــاح .ى أنه ليس حدثا حيدث ملرة واحدة فقط، ولكن على أنه عملية مستمرةالتغيري عل

:(Szilagy & Wallace) إدارة التغيير عند عملية نموذج -7-3 -2يف إلحداث التغيري إتباعها للقادة ميكن مراحل ست )Wallace و Szilagy( كل من اقرتح

:كالتايلهي املؤسسة، و

179

.للتغيري احلاجة لتحديد صالتشخي مرحلة :األوىل املرحلة .التغيري أهداف حتديد :الثانية املرحلة .املشكلة حلل البديلة واألساليب املداخل حتديد :الثالثة املرحلة .مناسب بديل باختيار قرار اختاذ :الرابعة املرحلة . املختار البديل تقومي :اخلامسة املرحلة

.لذلك وفقا التصرفو املرتدة املعلومات دراسة :السادسة املرحلة

.360، صذكره قبرجع سمالعطية ماجدة، 178 .585جي واالس، مرجع يبق ذكره، ص مارك و سيزالقي دي أندرو 179

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

102

(Lippitt & Watson & westley)عند إدارة التغيير عملية نموذج -7-4 -2180

:

املعروفة،التغيري املخطط مراحل مناذج أحد (Lippitt & Watson & westley)منوذج يعد

مراحل أصبحت عليه حيث إضافات وإدخال Lewinمنوذج بتعديل الثالثة العلماء قام فقد

:181كالتايل رأيهم حسب ريالتغيرحلة هذه امل تتم و :)Lewin مرحلة إزالة اجلمود عند(وتطويرها للتغيري احلاجة ثباتمرحلة -

: بإحدى الطرائق الثالث التاليةo واحلاجة إليه، وذلك بتقدمي نتائج املقابالت اليت أجراها بيان ضرورة التغيريـتيقوم وكيل التغيري ب

. نات تشري مجيعها إىل وجود مشكالت جوهرية يف العملمع العاملني على شكل بياo ا، ويقوم هذا الطرفيقوم طرف ثالث بدراسة تلك احلاجة إىل التغيري وتأكيد مدى ضرور

. اليت حتتاج إىل تغيري املؤسسةبالعمل بني وكيل التغيري وبني

o ا حباجة إىل التغيري، وتقوم بالبحث عن من يساعدها يف املؤسسةتدركذلك أ . املرحلة تطوير جهود هذه وتتضمن : التغيري إلحداث تعاقدية عالقات يف مرحلة الدخول -

ويشري . اليت حتتاج إىل التغيري من جهة أخرى املؤسسةمشرتكة، تعمل بني وكيل التغيري من جهة وبني ن أن تكون املساعدة م ةتفضل عاد املؤسساتأصحاب هذا النموذج إىل نقطة هامة أال وهي أن

اليت مؤسسةوأن تكون متخصصة، وترغب يف الوقت ذاته يف أن تنبثق من جهة ما لل املؤسسةخارج . تقوم مبساعدا، كي تتفهم مشكالا وأسباا، وتكون حلوهلا ممكنة التنفيذ

مرحلة االنتقال (البدائل ودراسة التشخيص طريق عن التغيري إدخال على مرحلة العمل - املرحلة فيضيف أصحاب هذا النموذج إىل منوذج اخلطوات الثالث لـ هلاته نسبة أما بال: )Lewin عند

Lewin ثالث مراحل فرعية إضافية وهي: ؛أو تشخيص مشكالت املؤسسة Clarificationالتوضيح � ؛وتتضمن وضع األهداف وحتديد غايات التنفيذ: أو الطرائق البديلة للعمل البديلاختبار �وتعترب هذه املرحلة جزءا من مرحلة التنفيذ : تغيري إىل جهود تغيري فعليةاالنتقال بالنية يف ال �

؛والتطبيق

إن النشاط األساسي يف هذه : )Lewin عند التثبيت(وتثبيته املؤسسةتعميم التغيري يف مرحلة - وتتضمن هذه املرحلة أيضا . التغيري إىل أجزاء أخرى من النظام العام و تعميم املرحلة يتجلى بنشر

بعملية "وزمالؤه هذه العملية Lippittويسمي . املؤسسةاحملافظة على مراحل العمل السابقة وتثبيتها يف وتؤدي إىل ) Normative(فينظرون إىل هذه العملية على أا عملية معيارية ، املؤسسايت" التوطني

ن األفراد فيها يواجهون هنا أ" معيارية"لعملية التغيري، ويقصد بكلمة ) Structural( نشوء دعم هيكليومن أجل ضمان حتقيق هذا النمط . معايري جديدة يف العمل، يف مرحلة التثبيت ملراحل العمل السابقة

170-156رمي رمضان، مرجع سبق ذكره، ص 180 109العطيات، مرجع سبق ذكره، ص -

ألن Lewinوردت يف منوذج كما stepخطوة عن قصد بدال من Phaseوجيب أن ننوه هنا إىل أما يستخدمان مصطلح مرحلة 181تم االنتقال يكلمة خطوة تدل برأيهما على حدث ما أكثر من أن تدل على حقيقة ما، وأنه رمبا ال تكون اخلطوة األوىل قد اكتملت عندما

.اخل....إىل اخلطوة الثانية . 109العطيات، مرجع سبق ذكره، ص: أنظر -

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

103

املؤسسايت اجلديد، على أعضاء التنظيم أن يشاركوا يف ختطيط خطوات العمل، وتنفيذها لتحقيق . املوضوعة وإن املشاركة تؤدي إىل االلتزام باملعايري اجلديدة. التغيري

فريى : )املؤسسةإذا كان من خارج (إاء العمل مع وكيل التغيري التعاقدية مرحلة إاء العالقة - Lippitt اء العمل بينها وبني وكيل التغيري إذا كان من خارج املؤسسةوزمالؤه أن تقوماملؤسسةبإ ،

كالء التغيري، وقد يكون هذا على و املؤسسةلسبب أساسي أال وهو أنه مع مرور الزمن سوف تعتمد ويف الوقت ذاته سوف يعتاد وكالء التغيري على العمل، ويصبح بالنسبة إليهم جمرد . االعتماد ضار ا

، بينما هدفهم األساسي جيب أن يكون هو استغناؤهم عن العمل املؤسسةوظيفة يقومون ا داخل .182بعد حتقيق مهمتهم املؤسسةيف

وجهة نظر وكيل أن تكون عملية التغيري قائمة على Lippitt,& Watson & Westleyويرى كل من ، أو من املؤسسةمن خارج شخص خمتص، أو عامل يف العلوم السلوكية، وقد يكون ة، وهو عاد183التغيري

القيمة األساسية هلذا النموذج تتجلى يف أن التغيري يؤدي إىل خلق خربات متخصصة يف ، كون أنداخلهااخلاصة يف املستقبل، وعلى األقل، تلك املؤسسةقادرة على القيام حبل مستمر ملشكالت املؤسسة

. املشكالت اليت تقع ضمن اال ذاته : )Edgar huse(عند إدارة التغيير عملية نموذج -7-5 -2

، وهو مبين على النموذج املؤسسةمنوذجا يتكون من سبعة مراحل للتغيري يف Edgar huse قدم : 184و ذلك على النحو املوضح أدناه، Lewinصلي الذي قدمه األ

، بدايتا املؤسسةو مستشار تغيري املؤسسةو فيه يلتقي املسؤولون عن : االستكشاف : املرحلة األوىل - املهارات اليت ميكن أن يقدمها املستشار، و يقوم املؤسسةو تستطلع , للتعرف و مناقشة احلاجة للتغيري،

.استنباط البيانات من األعراض اليت تظهرها املشاكل اليت حتتاج إىل االهتماماملستشار بو املستشار معا لالتفاق على التعاقد، و يتكون املؤسسةيقرتب مسؤولوا : الدخول: املرحلة الثانية -

.العقد السيكولوجي من التوقعات اليت سيقدمها كل طرف لألخر قياسا ملا يتوقع أن حيصل منه عليهيقوم املستشار مستندا على اخللفية اليت لديه و تعليمه بعملية التشخيص : التشخيص: املرحلة الثالثة -

.املشاكل التنظيمية القائمة، و حيدد إسرتاجتية التدخل املخططمن سلسلة أساليب املؤسسةعلى ما قدمه خبري التغيري ب املؤسسةتوافق : التخطيط: املرحلة الرابعة -

كيفية العمل، و كذلك اجلدول الزمين املتوقع لعملية التغيري، كما يذكر املصادر املرتقبة التدخل و .للمقاومة و أسباا

يبدأ التدخل طبقا خلطة عمل يتم االتفاق عليها، وميكن أن تبدأ : خطة العمل: املرحلة اخلامسة - جند أن هناك عددا من . عقدةامل املؤسسةبطرائق متعددة بشكل متزامن، أو يف حالة برامج تطوير

.املشروعات املتعددة احملاور تسيري بشكل متوازي، Lewinان عملية اعادة جتميد النظام اليت أشار إليها منوذج : التثبيت و التقييم: املرحلة السادسة -

يثا وعند هذه النقطة جند أن املمارسات املطبقة حد. Huseيطلق عليها اصطالح التثبيت طبقا لنموذج

.109العطيات، مرجع سبق ذكره، ص 182ركز على دور وكيل التغيري على أنه هو من يقوم جبمع البيانات، Lippittهنا إىل أن التفكري حول التغيري املخطط الذي أورده رةاإلشاجيب 183

.ي كان ينظر إىل وكيل التغيري على أنه ذلك الشخص الذي يقوم بعمل كل شيء تقريبا، أاخل... وبتفسريها بالتغذية العكسية عنها . 262- 261، ص مرجع سبق ذكرهندرسون، نيل او نيجل كنج 184

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

104

وعقب التثبيت . املؤسسةو النظم وترميم مراحل العمل تصبح مبثابة روتني يستخدم بشكل يومي داخل .يتقاس النتائج بشكل كمتقييم عملية التغيري، و يتم

) أخرى مؤسسة(يقوم وسيط التغيري عن قصد باالنتقال إىل عمل أخر :إاء العمل: املرحلة السابعة - نسبة ملستشاري التغيري هو الدخول مث االنغماس يف العمل، مث اخلروج منه، و فإحدى قواعد العمل بال

).املؤسسةنفس (و يكون ذلك يف ذات املكان املؤسسةباملقابل يبدأ يف مشروع خمتلف متاما لتطوير :(Beer & autres)نموذج المسار الحرج لبيير و آخرون -7-6 -2

ستوى الوحدة أو التنظيم، و وضعا طريقا إلدارة التغيري، على التغيري على م Beer & autresركز و يكون املسار احلرج عملية عامة يقودها املدير، . املؤسسةأطلقا عليها اسم املسار احلرج إلعادة جتديد

: و اليت تنفذ ضبط املهمة على مستوى الوحدة عن طريق عمل مايليتنظيم عن طريق مشوهلم يف تشخيص املشاكل جتديد طاقة التغيري لدى الشخصيات احملورية يف ال .1

.اليت تعوق التنافسية

. تطوير رؤية ضابطة لعملية التغيري .2

. تكوين إمجاع بأن الرؤية اجلديدة صحيحة، وكفؤة لتعميمها، ومتماسكة لتحرير التغري .3

وإدراكهم ، أم جزءا مهم يف عملية التغيريب املؤسسةالعمل على إقناع كافة املستويات اإلدارية يف .4 .بأن عملية التغيري ليست مدفوعة من رأس اهلرم

.ضبط عملية التغيري من خالل سياسات و نظم، و هياكل تنظيمية تعزز من اجناح عملية التغيري .5

.املراقبة املستمرة، وحتديد االسرتاجتيات يف االستجابة للمشاكل املتوقعة يف عملية التغيري املخطط .6

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

105

و أشكال مقاومته و أشكال مقاومته المؤسسةالمؤسسةقيادة عملية التغيير في قيادة عملية التغيير في ::الثالث الثالث المبحث المبحث --33

عصرنا االهتمام ا حىت هذا بدأ اهتمام الفالسفة واملفكرين يف دراسة القيادة منذ أقدم العصور وال يزالالقائد هو لثالثينيات من القرن العشرين كانففي ا ،ولقد اختلف مفهوم القيادة باختالف الزمان ،احلاضر

وارتبطت فاعلية .وجيربهم على إجناز عمل معنييقود مجاعة من الناس ويسيطر على سلوكهم الفرد الذي القيادة يف مفهوم مث تطور .القيادة يف تلك احلقبة على مدى قدرة القائد على السيطرة على اجلماعة

ليعين مشاركة ،اخلمسينيات من القرن نفسه بسبب تأثر هذا املفهوم بنتائج أحباث علم النفس وعلم االجتماع . املؤسسةاملرؤوسني يف اختاذ القرارات والعمل بروح الفريق الواحد لتحقيق أهداف

أن يرى من فمنهم ،والقيادة اإلدارة بني للفرق تناوهلم يف اختلفوا واملفكرون كما أن الباحثون األشياء وليس دارةإ تعين فاإلدارة ،القيادة من أوسع اإلدارة أن يرى من ومنهم اإلدارة هي القيادة

.األشياء قيادة وليس قيادة األفراد فتعين القيادة أما ،نقوده وال الشيء ندير فنحن األفراد، إدارة ،تواجهها اليت بسبب قوة املقاومة مؤسسة أي داخل تتم اليت العمليات أصعب من واحدة التغيري وعملية

وخيال ،مستقبلية هلا رؤية تكونبكل جناح، مليةقيادة الع تستطيع فاعلة قيادة وجود إىل لذا فهي حتتاج وتليب املنشودة،للمؤسسة أهدافها وحتققالتغيري إجراء عملية بعد األوضاع إليه ستؤول ما ختيل ميكن من

وألجل هذا. املقاومة املتالطمة وسط أمواج لعملية التغيري، االنتقال السلس وتضمن رغبات منتسبيها،

إمكانات وإىل وإىل إسرتاتيجيات مالئمة مناسبة، بيئة إىل حتتاج عسرية مهمة يريقيادة التغ مهمة أصبحت

.فاعلة قيادة إىل حتتاج ذلك متكاملة، وقبل والعلمي التصور الفكري ومتتلك ومبادئه، األوىل، اليت تعي أسسه، بالدرجة القيادة والتغيري مسؤولية

األدوار من موعة من خالل ممارسته التغيري إحداث عن فالقائد هو الشخص املسئول. معه للتعامل الالزمقدرا على خالل من البعيدة، وغاياا املؤسسةاملرتبطة مبستقبل اجلوانب إىل تتعدى اجلوانب التنفيذية اليت

.بأمهية التغيري وإقناعهم حتفيز اآلخرين، وليس حبسب القيادة اليت يتمتع ا نلآلخريالقائد مبقدار القيادة اليت مينحها هذا وميكن قياس فعالية

وميارسها، وكذلك مبقدار القوة والنفوذ اللذين يفوضهما لآلخرين، وليس مبقدار النفوذ والقوة اللذين حيوز باألهداف اليت يضعها أو االجتاه الذي يوجه فيه اآلخرين، ولكن بالقرارات ا عليهما، وال تظهر فعاليته أيض

وكذلك بازدياد املسؤولية والثقة اللتني يوليهما للعاملني . ات اليت أجنزها على أرض الواقع، واملهمااملتخذة فعلي .لديه

أما . املشكالت والتخطيط واملوازنة والرقابة وحل التنظيم والتوظيف Kotterتتضمن اإلدارة حبسب ذا يتضمن تطوير رؤية وه وفقا له املؤسسةالقيادة فإا تتضمن حتديد االجتاه الذي من املمكن أن تعمل

االسرتاتيجيات املناسبة للوصول إليها يف املستقبل، ووضع املؤسسةمستقبلية ملا جيب أن تكون عليه املؤسسةوالتأكد من أم مدركون لالجتاه الذي تعمل وحتقيقها، باإلضافة إىل تنظيم األفراد لضمان تعاوم،

. لتحقيقه ورؤيتها املستقبلية لعملهاالقيادة تتضمن احلث والتشجيع للعاملني، وهذا ميكن حتقيقه عن طريق مراعاة جوانب إنسانية، كما أن

-2.2-واجلدول . ما تلجأ إليها اإلدارة االقيم والشعور، ومثل هذه املوضوعات نادر وحاجات فردية مثل . يوضح دور كال من اإلدارة والقيادة يف عملية التغيري

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

106

ادة واإلدارة يف عملية التغيريالقي دور -22.- دول رقماجل دور اإلدارة في التغيير دور القيادة في التغيير

ووضع املؤسسةحتديد االجتاهات وبلورة رؤية حول مستقبل .إسرتاتيجية إلجراء التغيريات املطلوبة لتحقيق هذه الرؤية

وضع اخلطط واملوازنات واجلداول الزمنية الالزمة لتحقيق .توفري املوارد الالزمة لذلكالنتائج املطلوبة و

توصيل الرؤية للمرؤوسني بشكل واضح من خالل األقوال واألفعال ، وبناء فرق العمل والتحالفات الالزمة لتحقيق الرؤية

.املستقبلية

تنظيم العمل وتوزيع املهام واملسئوليات على األفراد، وتفويض السلطات الالزمة لتنفيذ اخلطط ، ووضع السياسات

.جراءات الالزمة لتحقيق األهدافواإل

حتميس املرؤوسني وإثارة دافعيتهم للتغلب على معوقات حتقيق .الرؤية وإثابتهم على ذلك

رقابة ومتابعة األداء، واختاذ القرارات الالزمة حلل املشاكل .أثناء عملية التنفيذ

املؤسسةالقدرة على إحداث التغيري الالزم لزيادة فعالية . قدرا التنافسيةوتدعيم

القدرة على حتقيق النظام يف العمل وحتقيق األهداف قصرية . األجل يف إطار املوازنات املتاحة

من إعداد الباحث باالعتماد على املراجع واألدبيات من إعداد الباحث باالعتماد على املراجع واألدبيات : : املصدراملصدر

:التغيير إدارة متطلبات ضوء في القادة بأدوار المرتبطة المفاهيم -1 -3جمموعة من إىل احلاجة تتأكد ،التغيري عملية يف مهية القيادةأل السابق العرض ضوء يف

املفاهيم املرتبطة أهم بتوضيح نقوم التغيري، و اليت سوف قادة ا يضطلع أن ينبغي اليت األدوار

: 185 التايل النحو على ذه األدوار، وترسم تشكل اليت لقوةا وهي عليه مستقبل املؤسسة، سيكون ملا الكامل والتصور احللم ومتثل : الرؤية .1

املواهب واستدعاء وتعبئتها الطاقات شحذ على القوية تعمل وهي الفكرة واملؤسسة، الفرد مستقبلالرؤية يف تكوين تشرتك أساسية أنشطة أربعة وهناك. وكفاءة بفاعلية املتاحة، وتوظيفها واملوارد واملهارات

اقرتح وقد .الرسالة الثقافة، تكوين م، وصفالقي اهلدف، حتديد وضوح: وهي الرؤية، ومتثل عناصرKotter للرؤية صفات ست:

.عليه احلصول استطاعوا إذا بالسعادة الناس يشعر مرغوبا، مستقبال تصف أن .1

. الراهن الوضع من بكثري وأفضل مقنعة، تكون أن .2

.العاملني مقدرات وضمن ،واقعية تكون أن .3

.واملمكنة املفهومة األهداف من مبجموعة حتديدها وميكن مركزة تكون أن .4

. املتغرية الظروف مع التأقلم على وقادرة مرنة تكون أن .5

.املختلفة املستويات إىل نقلها يسهل أن .6

رؤية من السلس االنتقال من قدرا حتوي اليت العمليات التغيري إسرتاتيجية ومتثل: اإلسرتاتيجية .2 على أن ويلسون يؤكد لذلك وب،املرغ املستقبلي الوضع إىل سابقة واضحة إسرتاتيجية

. التغيري وأسلوب نظرية يف األساس يشكل الذي الرئيسي املبدأ مبثابة هي اإلسرتاتيجية

مصر، املنصورة، والتوزيع، للرتمجة القرى أم مؤسسة ، "واإلصالح الشامل اإلداري التطوير اسرتاتيجيات"إبراهيم، الديب 185

.15ص، 2005

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

107

والعمليات من اإلجراءات جمموعة بوضع املؤسسات قادة خالهلا من يقوم عملية واإلسرتاتيجية عن اليت األداة مبثابة هيف إليه، الوصول املرغوب املستقبل عن تصورام لتحقيق الالزمة

. الرؤية حتقيق يتم طريقها

وقت من الكثري تأخذ اليت املهمة األمور من التغيري إسرتاتيجية وضع كان إذا :االلتزام .3. والنواياالتخطيط من أمهية أكثر يبقى التنفيذ على واملثابرة االلتزام عنصر فإن املديرين، وجهد شأنه من بالتغيري القائد التزام ألن. اآلخرين أوال قبل تغيري هنفس يغري الذي هو الناجح فالقائد

. الوظيفي اإللزام على ال املهين، االلتزام على يتوقف التغيري و جناح. اآلخرين يكسبه ثقة أن

واملعتقدات، والتوقعات، واالفرتاضات والقيم، الفلسفات، واملفاهيم متثلو :الثقافة التنظيمية .4 العاملني، مشرتكة بني واحدة بوتقة يف املؤسسة أجزاء بني تربط يري اليتواملعا واالجتاهات، ويعد. املؤسسة العمل يف ا يؤدى اليت الطريقة يوضح الذي اإلطار املفاهيم هذهوتشكل كل

الرتاكمي التأثري متثل اليت املؤسسة ثقافة يف حجر األساس مبثابة املؤسسة القادة داخل سلوك

. فرد بكل اخلاصة واالجتاهات والسلوكيات والعالقات واملعلوماتنظمة العمليات واأل لكلخالل من بالتغيري التنظيمية الثقافة ربط على التغيري العمل لقائد األساسية ومن األدوار

يف حتدث اليت التغيريات ، فجميع إجناحه على التغيري وتساعد تدعم تنظيمية ثقافة تشكيلاملؤسسة داخل السائدة الثقافة تغيري يتم مل إذا اجلدوى ة وضئيلةالفائد عدمية تعد املؤسسات

.عملية التغيري يعزز ويدعم مبا

من خالل املوظفني، وذلك حتفيز يف القيادة دور يرتبط :العقلية واالستثارة التحفيز .5 ومنحهم الوقت نظرهم، وجهات عن اخلاصة، والتعبري قرارام على للحصول الفرصة إعطائهم

ما إجيابية عن كل راجعة بتغذية وتزويدهم املعلومات الصحيحة، إىل للوصول للتفكري يفالكا

واحلماس لتحقيق األفضل، الوضع الراهن عن الرضا عدم املوظفني حتفيز فوائد ومن . يقدمون وهذا كل فرد، الكامنة لدى والقدرات القوة نقاط اكتشاف على املوظفني حتفيز يساعد كما . اإلبداعية األفكار على توليد ذلك يساعد حيث ناجحة،مؤسسة لبناء الصحيح الطريق ميثل

ومرنة انسيابية التغيري عملية جعل على تساعد اليت املوظفني السلطة مينح فهو : التمكني .6الثقة على املبين للتغيري والوالء اإلميان منطلق ومن القرارات، يف منطلق املشاركة من ومقبولة واملسؤوليةالثقة من مبزيد إىل إشعارهم للعاملني الصالحيات تفويض يتجاوز التمكنيو .املتبادلة

بعدا حيمل املعىن ذا والتمكني. الذاتية مبدأ الرقابة لديهم يعزز مما قرارام، عن الشخصية

.احلقيقية صورته التمكني يفقد لكي ال القائد به يتحلى أن ينبغي نفسيا

يف إعادة التفكري املؤسساتقادة على واملتغريات احلاصلة، جيب لظروفيف ظل ا :التغيري هيكلة .7 يف اجلذرية التغريات والتحوالت مع مبا يتفق مرؤوسيهم وأدوار وأدوارهم وعمليام، هياكلهم أقل بشكل تنظيمها جيب أن يعاد املؤسسات مبعىن أن. العاملني وحاجات والتكنولوجيا اهلياكل

إجنازها سبل لتحديد املزيد من الصالحيات العمل جمموعات تعطى وأنمشاركة، وأكثر هرمية

تزايد بسبب واسع، بشكل فيها أن يتم التشارك جيب املعلومات أن كما املختلفة، للمهمات

. العمل جمموعات عند إليها احلاجة

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

108

المؤسسةالتغيير في مفهوم قيادة -2 -3 وفعالية أفضل الطرق اقتصادا كيفية استخدام عن) لدينمىن عماد ا(التغيري كما عرفتها قيادة وتعرب

األهداف حتقيق إىل واملنظم للوصول ،املخطط قيادة اجلهد: " املؤسسةحياة مراحل على التغيري إلحداث املتاحة والفنية ، املادية واإلمكانات السليم للموارد البشرية، التوظيف العلمي خالل من ،للتغيري املنشودة

.186"للمؤسسةبشكل مستمر جديد، وصياغة رؤية جديدة والدفع جهأن قيادة التغيري تتعلق بنشر و Harper ويرى

. التنافسية جهد للتغيري، ميثل تنفيذ التغيري مصدر لتحقيق امليزة أيوىف ،لتحقيقها اجلانب :رئيسني مها جانبني على املؤسسات داخل التغيري لقيادة جهودها يف التغيري قيادة تركز

املؤسسي، بناء، وهيكلة التنظيم إىل إعادة الرامية جهودها خالل من وذلك الثقايف، واجلانب لتنظيمي،ا النسق إعادة إىل الرامية من خالل جهودها أو الرمسي للمؤسسة، البناء يف التغيريات إحداث واملتضمنة

الدوافع، املهارات القيم، النماذج،ب املتصلة التغيريات يف األنظمة يتضمن إحداث والذي املؤسسة، يف الثقايف و هو ما يتطلب .التعاوين اجلماعي للعمل جديدة و وسائل إىل تعزيز أساليب يؤدي مما والعالقات التنظيمية

حنو واجلماعات األفراد لدى التكيف ودرجة املرونة زيادة بقصد العاملني معه، أو من القائد، تدخال مباشرا .التطبيق أثناء قد تواجههم اليت رغم الصعوبات التطويرية جهودهم مواصلة على العاملني ومساعدة التغيري،

:أنماط وأبعاد قيادة التغيير -3 -3يف ه القادةألا حتدد السلوك القيادي الذي ميارس ،لدراسة األمناط القيادية أمهية كربى يف جمال اإلدارة

أو املؤسسات ومن مث يف جناح تلك ،ظيفي للعاملنياألمر الذي له األثر الكبري يف الرضا الو ،املؤسسات .فشلها من املنظور اإلداري

به الذي يتحلى القيادي النمط إدارته على على والقدرة للتغيري القيادة تقبل درجة وتتوقف

يتصفون قيادا أشخاص يتوىل اليت املؤسسات يف إحداث التغيري الصعب من ، وأنهاملؤسسة قائد

وتعمل بالتغيري، ال تسمح القيادة هذه مثل ألن )الفوضوية( أو الرتسلية تاتورية،والديك بالتسلط

القادة الدميقراطيون أما الوضع الراهن، على البقاء يف منها رغبة عليها يفرض مقاومته عندما على

احتياجات يقدرون فهم الذين وإدارته بنجاح، املؤسسات يف التغيري إحداث على القادرون فهم

وجتريب التحدي على ويشجعوم أفضل ما لديهم، على احلصول يف يسهم مبا وحيفزوم لنيالعام

. اجلديدة األشياء :أنماط قيادة التغيير 1 -3 -3

white&Lippit أجراها الدراسات اليت القيادة، موضوع تناولت اليت األدبيات من بني

األمناط وهذه ، إىل ثالثة أمناط رئيسية -ملتحصل عليهاللنتائج ا طبقا - هاأمناط واليت قامت بتصنيف187وشافري ميدين يذكرها كما

:

الكتاب مركز ،مدرسته يف التغيري لقيادة األردن يف املدرسة مدير إعداديف املدرسية اإلدارة تطوير برنامج فعالية تقومي ،الدين مؤمتن عماد 186

.28، ص 2003األردن، ،األكادميي، عمانالبرتاء الفكر، دار حسني، العظيم عبد سالمة ، ترمجة "لإلدارة الفعالة القيادة حتديات "بيرت، شافري جيرب، تيصفا ميدين 187

. 34- 33-23، ص 2005، -األردن–

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

109

كل القائد باختاذ يقوم حيث القائد، حول األسلوب هذا ويتمركز التسلطية؛ القيادة � . سؤال دون التابعون ا ويقبل القرارات،

أن يفضل القائد يثح اجلماعة، احتياجات من األسلوب هذا وينبع ؛ الدميقراطية القيادة �

. واألتباع القائد بني مشرتكة بطريقة القرارات تصنع

.وظائف القائد تنفيذ على املوظفني تشجيع على األسلوب هذا ؛ يقومالرتسلية القيادة �

:كما أن هناك من يقسمها إىل عدة أمناط أو أساليب Collaboration: أسلوب التعاون .1

يف حتديد و من العاملني يف حتديد األمور اليت جيب تغيريها، هم عدد كبريايسمن خالل هذا النمط من خالل اللجوء إىل استخدام ورشات العمل و يتم هذا طريقة إحداث التغيريات املطلوبة وإدخاهلا،

جموعات العمل املتخصصة، أو أي شكل من أشكال االجتماعات اليت تتصف مباخلاصة بذلك، أو ساعد على خلق الشعور باحلاجة امللحة إىل التغيري لدى العاملني ألسلوب يا اهذ .باملواجهة مع العاملني

.وليس بضرورته وحسب :من التغيري يف اإلدارة والقيادة األسلوبومن صفات هذا

؛الطارئة احلاالت طويال للقيام به، لذا ال يعترب الطريقة املثلى لالستخدام يف ايستغرق زمنقد •العليا، أو أفكار بناءة، حتتاجها اإلدارةتطيع العاملون تقدمي أية اقرتاحات ال يس يف بعض األحيان •

؛وكنتيجة لذلك ميكن أن يعترب هذا النمط غري ناجح على صعيد السيطرة على العاملنيالطريقة فوق املنافع اليت قد تنتج عن هذهإمهال آراء العاملني بعد استشارم يسبب خسارة، قد ت •

؛ك إىل شعورهم باإلحباط وعدم الثقةأساسا، وسيؤدي ذلالتفكري إن األفكار اليت يقدمها العاملون واليت تطرح كاقرتاحات للتغيري، هي يف األساس تطرح •

تغيريات ظهور، وتنطلق من طرائق العمل السائدة فيها أيضا، مما يؤدي إىل عدم املؤسسةالشائع يف التنظيم ستعانة مبستشارين وخرباء من خارجإىل اال املؤسساتضطر بعض ا يخالقة أو جذرية، مم

.ملواجهة األفكار الشائعة فيه، والتغلب على هذه املشكلة

): تعاون حمدود(أسلوب التشارك .2بشكل كامل إشراكهم يتناول مبدأ مشاورة العاملني يف أمر التغيري أكثر من مبدأ األسلوبإن هذا

يسمح يف هذه الطريقة للعاملني مبشاركة حمدودة األبعاد يف ، و -"املشاركة هي تعاون حمدود" - يف التغيريمن جماالت التغيري املتعددة، كأن يتم إعالم العاملني عن الرؤية املستقبلية اليت مت اجماالت حمددة أيض

، واهلدف من إحداث التغيريات للوصول إىل زيادة يف الكفاءة، ويف اإلنتاجية وتقليل مؤسسةوضعها لل .اهلدر

على املؤسسةب منهم التفكري فيما جيب عليهم أداؤه بشكل خمتلف عن السابق، ملساعدة ويطلوتنفيذها، املؤسسةكما يطلب منهم اإلسهام يف تصميم مهام حمددة يف . حتقيق تلك الرؤية املستقبلية

أو وقد تتضمن تلك املهام تطبيق ممارسات جديدة يف العمل، . مما يساعد على إجراء عملية التغيري . طرائق جديدة يف االتصاالت

يف إدارة التغيري ميكن قادة التغيري من إبقاء أكرب قدر ممكن من السلطة يف يدهم فيما األسلوبهذا خيص نتائج عملية التغيري، فهم القائمون على وضع األهداف العامة، ولكن طرائق الوصول إىل تلك

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

110

ينظر العاملون إىل هذا النمط على أنه نوع من أنواع األهداف تتم مبشاركة حمدودة من العاملني، هلذا .املراوغة من قبل اإلدارة، وعلى األخص عندما تكون مشاركتهم حمدودة

: أسلوب التوجيه .3ماذا جيب تغيريه، : من القيادة يف التغيري عندما يتم اختاذ معظم القرارات مثل األسلوبيستخدم هذا

ىل استخدام سلطتهم لتوجيه األفراد حنو حتقيق التغيري، ويفصل هذا وكيف؟ ومن مث يعمد قادة التغيري إبني مفكري التغيري، وبني ممارسيه أو مطبقيه، فتبدأ فكرة التغيري عند قادة التغيري، عندما األسلوب

. حياولون الرتويج ألفكارهم بني املنفذين أو العاملني، والذين يفرتض م تطبيق اخلطط املقدمة هلمتاج هذه الطريقة إىل جهود متواصلة إلقناع العاملني بأمهية التغيري، واحلصول على دعمهم له، وقد حت

مما يتطلب يف الواقع إجراء اتصاالت مكثفة مع العاملني، وتنظيم ورشات عمل من أجلهم، هدفها وضع أهداف وال يطلب من العاملني يف هذه احلال املشاركة يف. شرح الفائدة من التغيري بالنسبة إليهم

بالعديد من نة، وهذا النمط من القيادة يرتبطالتغيري، أو يف رسم طرائق إجراء التغيري إال يف حدود معي . أمناط التغيري اجلذرية أو التحويلية

وبالتايل ،سهولة إبقاء سلطة عملية التغيري بأيدي قادة التغيري وحتت سيطرم ،مزايا هذا النمط من أما مساوئ هذه الطريقة . قرارات تكون أسرع من منط آخر يعتمد على مشاورة العاملنيعملية اختاذ الف

:فهيإن ضعف عملية مشاورة مع العاملني ومشاركتهم احملدودة قد يؤديان إىل زيادة مقاومة التغيري، •

اليت تواجه أزمات يف وضعها، يف مؤسساتوقد يكون هذا النمط من أمناط التغيري أكثر مالءمة للويف مثل هذه احلاالت، وعلى الرغم من عدم مشاورة . حال وجود شعور واسع باحلاجة إىل التغيري

اال، فإم يف األغلب يدعمون التغيريات فع االعاملني حول ضرورة التغيري وإشراكهم فيه إشراك . املقرتحة ويساندوا

ائج املرجوة من التغيري، أو اليت إىل النت ااستناد اميكن أن يكون جناح منط القيادة املوجهة حمدود • .188فقد يؤدي التغيري املفروض إىل نتائج عكسية، حتققها مراحل عملية التغيري حبد ذاا

: أسلوب اإللزام .4

إن منط اإللزام الذي تتخذه القيادة هو امتداد لنمط التوجيه، وهنا يتم فرض التغيري بشكل إلزامي هذا النمط يؤدي إىل حتقيق التغيري السريع، ولكن . غيري والرتويج لهعلى العاملني بدال من إقناعهم بالت

جهود اإلدارة املسبقة كي تشرح النعدام و ذلك ،اميكن له أن يؤدي إىل زيادة مقاومة التغيري أيضيف األغلب إال يف حاالت ا األسلوبنجح هذيولن . للعاملني احلاجة إىل التغيري، وتشجعهم على قبوله

.املؤسسةشديدة اليت يشعر ا معظم األفراد بشكل مسبق يف األزمات ال

يف أوائل التسعينات على قيمة وأمهية متكني العاملني من عملهم، واختذت من عملية التمكني سياسة املؤسساتركزت : على سبيل املثال 188نذاك يف العمل، وأسلوب االتصاالت أ ايف معظم احلاالت، ولكن النمط البريوقراطي الذي كان سائد ؤسساتهلا، وفرضت هذه السياسة يف امل

قبل اإلدارة العليا إىل الدنيا، هذه الطريقة من تطبيق التغيري تتعارض وشعور األفراد بأم الذي كان يعمل على نقل األوامر، وتوجيهها من للعاملني بأم سوف يصبحون أكثر متكنا يف عملهم، فقولنالذلك، اجيدون الدافع لديهم للعمل وفق متمكنون من عملهم، وعلى هذا ال

املشاركة هو الذي يولد الشعور لدى العاملني بأن بأصبحوا متمكنني، وإن منط القيادة وأكثر ابتكارا فيه، خيتلف عن شعورهم احلقيقي بأم .والتأكد بأن لديهم السلطة يف بعض ااالت للتصرف ،من حرية العمل والتصرف امعين الديهم قدر

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

111

: القيادة التحويلية .5 أولئك للتمييز بني يف كتابة القيادة، وذلك (Burns, 1978) على يد التحويلية القيادة ظهر مصطلح

بشكل يعتمدون أولئك القادة الذين من قة ذات هدف وحتفيزية مع مرؤوسيهمالقادة الذين يبنون عال التحويلية القيادة نمطف .)منط القيادة اإلجرائية( 189للحصول على نتائج واسع على عملية تبادل املنافع

مستويات الدافعية أعلى منهم األخر للوصول إىل التابعني إىل النهوض بكلسعى من خالهلا القائد و ي االحتكام إىل أفكار وقيم وذلك من خالل إىل النهوض بشعور التابعنيأيضا سعى، كما يواألخالق

، القيم الداخليةبالقيم هذه Burns ويسمى .واإلنسانية أخالقية مثل احلرية والعدالة واملساواة والسالمالشخصية عن تلك املعايري ومن خالل التعبري. ا بني اإلفرادميكن التفاوض حوهلا أو تبادهل ال قيم هيو

.ويستطيع أن يغري معتقدام وأهدافهم أتباعهيوحد القائد التحويلي تتضمن التحويلية القيادة بنيت على نظرية أن متعددة العناصر استبانه (Bass & Avolio) وقد طور

:190 أربعة أبعادo الواضحة، واإلحساس بالرسالة الرؤية إجياد على القائد قدرة وتعين :واجلاذبية التأثري

ويتطلب، بإعجاب واحرتام وتقدير التابعني القائد الذي حيظى حيث تصف سلوك .مؤسسةلل العليا فبل االحتياجات الشخصية قبل القائد، وتقدمي احتياجات التابعني من املخاطر ذلك املشاركة يف

.بتصرفات ذات طابع أخالقي والقيام للقائد،o يركز هذا البعد و . لآلخرين العالية توقعاته إيصال على القائد قدرة وهي :واإلهلام الدفع

التوقعات تعمل على إيضاحو التحدي وسلوكيات القائد اليت تثري يف التابعني حب على تصرفاتخالل احلماسة لألهداف التنظيمية، واستثارة روح الفريق من للتابعني، وتصف أسلوب االلتزام

.واملثاليةo املشكالت حلل يتصدون األتباع جعل يف ورغبته القائد قدرة وتعين :اإلبداعي التشجيع

فكار اجلديدة وتشجيع حل املشاكل البحث عن األ وفيها يعمل القائد التحويلي على .إبداعية بطرق .النماذج اجلديدة واخلالقة ألداء العمل بطريقة إبداعية من قبل التابعني، ودعم

o كل مبرؤوسيه، والتعامل مع الشخصي القائد اهتمام وتعين :الفردية باملشاعر االهتمام

الذي يستمع ب القائد خالل أسلو الصفة من هذهوتظهر . تناسبه اليت بالطريقة منهم واحدمن خالل تبىن اسرتاتيجيات ماجنازا التابعني وكذلك اهتمام خاص الحتياجات بلطف، ويوىل

.التقدير واإلطراء

طور القائد الذي يرفع مستوى العاملني لتحقيق اإلجناز والتنستخلص مما سبق أن القائد التحويلي هو ، يف وحل املشكالت ألهداف التنظيميةواعي بالقضايا الذايت، والذي يستثري يف األتباع اهلمم العالية، والو

: ، حيث أنه من أهم مهامه جند بأنفسهمأتباعه ةالوقت الذي يعمل فيه على زيادة ثق .إدراك احلاجة إىل التغيري »حتديد الرؤية أو صورة املستقبل املنشود؛ فالقائد يوضح لألتباع اهلدف النهائي الذي يسعون »

.لتحقيقه

.133، ص2006مصر، املنصورة، ة،العصري ، املكتبة"والعشرين القرن احلادي يف التعليمية املؤسسات إدارة "الشربيين، اهلاليل 189 . 2006األردن، عمان، والتوزيع، للنشر دار احلامد ، "الرتبوية اإلدارة يف والدافعية القيادة" أمحد، علي عياصرة 190

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

112

ؤية لألتباع، وتطبيقها؛ فالقائد الذي يسعى للحصول على احرتام األتباع وتفاعلهم إيصال الر »معه ال يكتفي بشرح الرؤية بل يعيشها ويطبقها، ويتأكد من تطابق كل األعمال مع هذه الرؤية

.والقيم واملبادئقها على نفسه رفع التزام األتباع جتاه الرؤية؛ بعد أن حيدد القائد الرؤية ويوصلها ألتباعه ويطب »

.تصبح مهمته زيادة التزام أتباعه ا

من اخلصائص يف القائد التحويلي، باإلضافة إىل جمموعة من متطلبات موعةوللوصول هلذا جيب توفر جموالرؤية املستقبلية املتمركزة حول الوعي الذايت، والقدرة على إدارة الذات،كبناء القيادات التحويلية اتمهار و

، والتعامل مع اآلخرين من خالل فهم ديناميكيات اجلماعة، واستيعاب متطلبات العوملة ؤسسةاملمستقبل والتأقلم معها بشكل ال يؤثر على املبادئ والقيم، وتطوير أساليب االتصال، وتدريب وتطوير وحتفيز

.، والتطوير الذايت عند املوظفنياملؤسسةالعاملني، وتطوير القدرة على التعلم عند :كن حصر هذه املهارات يف العناصر التالية ومي

o حيث متكنه من توجيه أعضاء فريقه وتقومي عملهم يف جمال العمل: املهارات الفنية . o بناء الفريق، بناء العالقات بني أعضاء فريقه، االتصال الفعال: املهارات اإلنسانية . o لة واملتابعة واملراقبة والتخويلمثل مهارات التخطيط والتنظيم واجلدو : املهارات اإلدارية o مثل مهارة إبرام العقود واملفاوضات واختاذ القرارات التبادلية : املهارات التجارية

شخصية، ورسالة ومعايري عالية وله جاذبيةأنه شخص ذو رؤية ومن بني خصائص القائد التحويلي املربر لوجوده هو نقل ألشخاص، ويرى أن، ويهتم باوذو شخصية إهلامية يشجع التابعني ويستثري فكرهم

ويتميز القائد التحويلي بأنه مؤثر .حضور واضح، ونشاط بدين متفاعلكما أن له الناس نقلة حضارية، قادر على اهو دائمو التابعني وعقوهلم، دثهم، ويستشري هذا القائد أفكارعندما حي تابعيني لهيف ال اجد

.بأتباعه إىل حتقيق إنتاجية عالية قدة، ويسعى للوصولواملواقف املع التعامل مع الغموض :مرهون مبجموعة من املتطلبات نذكر منها القيادة التحويلية يف عملية التغيريجناح وجود قيادة حتويلية ذات ذكاء عاطفي، و وجود األصدقاء املدعمني � إدخال التغيري يف الوقت املناسب � عاملني يف ختطيط وتنفيذ التغيريأن تقوم قيادة التغيري مبشاركة ال � تشجيع االتصال بني اإلدارة والعاملني واحلديث عن التغيري ومزاياه � املؤسسةاإلبداع يف ةم وتقوييتدعلغرض وجود االستقاللية يف العمل � .القدرة على التحولو االستجابة للتغيري �

:قيادة التغيير أبعاد 2 -3 -3 : مايلي واملتمثلة يف التغيري عدة أبعاد، لقيادة أن 191الدين يرى مؤمتن عماد

o مستقبلية وآفاق ،رؤية عن البحث إىل اهلادفة القيادية السلوكيات وتتضمن مشرتكة؛ رؤية تطوير .بني العاملني ونشرها الرؤية، هذه بث على القائد عمل وتتضمن للمؤسسة،

.33إىل ص 27ص نفس املرجع السابق، من 191

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

113

o اوأولويا املؤسسة أهداف خبصوص مجاعي اتفاق بناءواملمارسات ذلك السلوكيات من؛ ويتض أهداف معا لصياغة املؤسسة، وجعلهم يعملون يف العاملني بني التعاون تشجيع إىل اهلادفة القيادية . وقابلة للتحقيق واضحة، ابكو تتصف مشرتكة

o اليت واملسلمات والقيم واملعتقدات السلوكية القواعد جمموعة تتضمن املؤسسة؛ داخل مشرتكة ثقافة بناء بأسلوب الصراع ومواجهة املشكالت، تشجيع حل إىل واليت دف كافة، املؤسسة أعضاء ا يشرتك

.تشاركي وتعاوينo كونه يف يتمثل القائد الذي سلوك ذلك ويشمل به، حيتذى سلوكي منوذج تقدمي أو السلوك؛ منذجة

القائد اليت يتبناها قيمال ذلك حبيث يعكس ويتبعوه، حذوه حيذوا كي معه للعاملني حيا مثاال يضرب .التغيري على إحداث مابقدر وإحساسهم م،العاملني بطاقا إميان السلوك هذا ويعزز ويناصرها،

o الفردية التغيري باحلاجات قائد اهتمام درجة ذلك ويتضمن الفردية؛ العاملني وفروق حاجات مراعاة للنمو بينهم، خصوصا يف مايتعلق باحلاجةب فيما الفردية للفروق واالستجابة املؤسسة، يف للعاملني الربامج، توفري من خالل املهنية كفايتهم م، وجتديدقدرا مبستوى لالرتقاء والسعي املهين، والتطوير .هلم والتدريبية التأهيلية، والفرص

o يف العاملني فيه الذي يتحدى القيادي السلوك ذلك الفكرية؛ ويتضمن االستثارة أو الذهين التحفيز أفضل، بشكل أدائه يف كيفية اجلاد التفكري العملي ويتضمن وتقوميه، ومراجعته عملهم إلعادة املؤسسة حول الراجعة بالتغذية وتزويد العاملني بينهم، فيما واالختالف البناء االجيايب، التنافس روح وتنمية

املنشودة، واملمارسات احلايل ائهمأد بني للمقارنة اهتمامهم وإثارة م،مبراجعة ممارسا إلقناعهم أدائهم، والعوملة، وعاملية يف ظل املنافسة التطوير و التدريب، برامج تتضمنه الذي التحدي واملرتبطة بطبيعة

.املعرفةo لدرجة القائد املرتبط بتوقعات القيادي السلوك ما يظهر وهو العاملني؛ من أعلى أداء مستويات توقع

عناصر تلك التوقعات وتتضمن يف املؤسسة، العاملني قبل من اجلودة العايل النوعي واألداء التميز،ما بني الفرق التوقعات هذه توضح كما عليها، األهداف املتفق إلجناز للعاملني والتحدي التحفيز،

.فعال أجنز حتقيقه، وبني ما إىل املؤسسة تصبواo إىل ادفةاهل القيادية واملمارسات السلوكيات ذلك ويتضمن التغيري؛ هيكلة املناسبة التحتية يئة البنية

املؤسسة ألفراد فرصا حقيقية يتيح مبا العمل، وظروفه بيئة وحتسني والتطويرية، التجديدية املبادرات لدعم وتوفري مجاعية، بصورة املشكالت بقضاياهم، وحل القرارات املتعلقة وصنع التخطيط، يف للمسامهة

التعاون و لتفعيل مقرتحة آليات وتطوير املؤسسة، يف للعاملني النمو املهين لتحقيق مناسبة فرص .املشاركة

التغيير قائد خصائص وسمات -4 -3 ، على أن من)عماد الدين مىن و الزهراين،، جرادات(يتفق العديد من الدارسني يف هذا اال مثل

: جند قائد التغيري، اجيب أن يتميز اليت اخلصائص والسماتo ؛التحديات احمللية والدولية قراءة من التغيري قائد يتمكن حىت، اهلدف أو لرؤيةا وجود o ؛تنفيذها وتوزيع املسئوليات وكيفية الرؤية، تفاصيل عن تعرب اليت، و التصور أو الرسالة وجود o ؛وتيسره العمل تدعم اليت املهنية القيم وجود o وقياد للتغيري الالزمة ةاملصادر البشريتسوده األجواء اإلجيابية تعاوين ملع خالل من ؛ا

؛والوضوح التفاهم الثقة، تغمرها اليت التواصليةo ؛التغيري بشكل مناسب برنامج لتنفيذ اجد مهمة عملية وهي ؛ اجليد التواصل على لقدرةا

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

114

o تضمن للمؤسسة التنافس، السبق لكي ومستشرفة مبادرة التغيري قيادة تكون أن املبادرة؛ فيجب ؛والتميز

o قائد من حتمل التغيري البد عملية ترافق اليت املخاطرة نسبة ارتفاع من فبالرغم املخاطرة ملحت ؛عليها املرتتبة للمخاطر التغيري

o ؛بالتغيري القبول على اآلخرين وحث دعوة، يف واحلماس االلتزامو ، البيانات مجع يف لتخصصا o ؛املؤسسة يف يريالتغ وقضايا بعمليات العلمية املعرفةو اجلادة اإلرادة o ؛التغيري اسرتاتيجيات على احلسن اإلطالع o ؛التغيري جمال يف السابقة العملية للتغيري، واخلربة املالئم املناخ توفري على القدرة o املؤسسة بقدرات االرتقاء، و واالبتكار واإلبداع املبادأة، على القدرة امتالك.

،192التغيري لعملية قيادته جناح من تعزز اليت املهام من بالعديد يقوم أن التغيري قائد على كما جيب :يلي ما وتشمل هذه املهام

؛الفعل ردة من بدال ، بالفعل واملبادرة التغيري، حمركات مع اإلجيايب التعامل .1 الفاعلة يف العوامل، واملؤثرات جممل اعتبارها يف التغيري، تأخذ عمليات إلدارة عملية منهجية تطوير .2

؛املوقف املؤسسات يف مهام املديرين وضمن اإلداري، الفكر نسيج يف التغيري إدارة مفاهيم وتقنيات إدماج .3

؛املعاصرةم، مؤسساأوضاع توافق التغيري، إلدارة متميزة مناذج تطوير يف املشاركة من العاملني متكني .4

؛اوإمكانيا وأهدافها :ثالثة أشياء مهمة على يقوم نطقمب التغيري، حمركات مع التعامل يف اإلجيايب التوجيه تأكيد .5

.التغيري ،التفكري ،التحليل

األثار المترتبة عن عدم التغيير 5- 3ا أورده الدكتور اخلضريي جمموعة من األثار اهلامة اليت دد املؤسسة من خالل رفضها للتغيري وعدم قبوهل

:193نذكر منها مايلي له، وحيد، منطيعيدة عن التنوع واإلبداع، وذات أسلوب داري بتصبح أشكال التنفيذ اإل حيث: اجلمود -

جه و على استيعاب املعارف واخلربات اجلديدة والتكيف معها مما جيعلها تت املؤسسةمن قدرة يقللمما ؛الحندارو التالشيل

هلا من الوضع الراهن و غياب عنصر املبادرة بسبب سيطرة فئة حمافظة مستفيدة من جراء :السلبية -، مما جيعل سةسمستوى املؤ رفعساهم يف ترفض األفكار اجلديدة واملقرتحات اجلادة اليت القدرة على

مما يعطل عملية احداث التغيري؛ هلذه احلالـة و يستسلمون ألوامر القادة وتعليمام، العاملني يرضخون

لقدرة سة اواألخذ بأسباب التغيري،سيفقد املؤس عدم مواكبة حركة التطورمن البديهي أن : التخلف -لد تق، مما يشجع على نشر الفساد اإلداري و عامل التخلفيلحقها ب، و لنموها حدايضع مما على املنافسة

اخلاصة؛ إال مصلحتهاتنظر وال تليب املناصب من طرف فئة ال

على مستوى االنتاج، وتفقد الكثري من مكتسباا، احنسارا املؤسسةيف هذه املرحلة تعرف : التدهور -

–جدة إلدارة،ا السعودية اجلمعية الثالث، اإلداري ، امللتقى"التغيريعلى إدارة وانعكاساا املتغريات عصر يف اجلديدة اإلدارة مالمح "علي السلمي، 192 . 115ص، 2005 - السعودية

.83-82ص ، مرجع سبق ذكره، حمسن اخلضريي 193

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

115

؛حياةمنطا للسلوكا و ريعلى مجيع األنشطة حىت يص سطوة الفسادد وتشت

: التغيير مقاومة 3-6

إلجــراء تغيــريات حتــاول االســتجابة للتغيــري أو التخطــيط مؤسســةتواجــه أيــة إدارة يف أيــة مــن الطبيعــي أن تـؤدي الـيتو ،قاومـةامل مـن خمتلفـة بأشـكال عرقلتهـا علـى، وإما تعمل إما على تسهيل عملية التغيري ىفيها، قو

ن التغيـريألذلـك ،البنـاءة التجديـد ومنـاهج اهلادفـة التغيـري بـرامج وإحبـاط تقـويض، إىل األحيـان مـن كثـري يفأو قـد حتـولهذه النقطة من أهم النقاط يف موضوع التغيري، لكوـا . فعل توالفعل البد له من رد ،يعد فعال

يـــربز تيـــار، أي أن مبقاومــةبـــالقبول كمــا أنـــه قــد يواجـــه ري ســيواجه التنبــه إىل أن التغيـــ تعيــق حتقيقـــه، لــذا جيـــب . يرفض هذا التغيري عكسي

يف ذكره يف مقالة هلما نشرت ، حيث متCoch et French إىل الكاتبني يعود مصطلح مقاومة التغيري ينري املس علىو قة باألفراد،لا ظاهرة متعأنا املقاومة على ي، أين ب1948سنة "Human Relations" جملة

.ب عليها باستعمال أساليب املشاركةلالقادة التغو عليها تواجه القائمني اليت أهم املشاكل من تعترب التغيري مقاومة أن على الدراسات من العديد وتتفق

من املوضوع يعرض باحث التغيري، وكل تعريف مقاومة خيص فيما وجود إتفاق عدم مالحظة ميكن انه إذ تغيري أثار من الشخص وقاية ومحاية السلوك اهلادف على" أا على: 194عرفها من فمنهم فخمتل منظور الوضععلى احملافظة على يعمل تصرف أي "أا على Duncan و zaltman وعرفها ، "مفرتض أو حقيقي ".الوضع هذا تغيري على تعمل حماوالت أي يف وجه و احلايل

لدى الذهنية ترتبط باملعاجلات عقلية، إدراكية حالة بأا ،(Piderit) مثل ووصفها البعض األخر.التغيري ماهية حول واالعتقادات السلبية األفكار من خالل وحتدث التغيري لعملية الفرد

195 التغيري يف لربامج اإلمتثال تتمثل بعدم التغيري مقاومة يتضح للباحث أن السابقة التعريفات منغري مباشر أو مباشرة بشكل .االقيام املؤسسة تنوي اليت التغيريات كل أو ضلبع ، واملناهضةاملؤسسات

اجتاه أي األفراد وعلى أا مصاحل يهدد الذي التغيري قبول على القدرة عدم عن تعرب هيو ، 196مباشر .التنظيمية األهدافحتقيق يعوق سلوك أو

،4 األعمال، جملد إدارة يف األردنية ، الة"الصناعية يف الشركات التغيري مقاومة وأسباب اسرتاتيجيات"حممد، اإلبراهيمي حيىي، ملحم 194

.219، ص2008، 2العدد 219ص . نفس املرجع السابق 195 218 -217مرجع سبق ذكره، ،ص مر، اسعيد يس ع 196

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

116

:التغيير مقاومة أشكال -7 -3 أو ضار مبصاحل التنظيم، التغيري أن الفرد أدرك إن لتغيري شكل علين، و ذلكتتخذ مقاومة ا غالبا ما

التماطل يف األداء الوظيفي، باالحتجاج أو فيبادر علنا، التغيري جيعله يرفض ما القوة عناصر من له كان املقاومة ونكما قد تك فعال، االستقالة باالستقالة أو أو النقل بطلب التلويح أو باإلضراب أو خلق األعذار

صفة تأخذ املقاومة ( يهدد مصاحله اخلاصة فقط التغيري أن املوظف أدرك إذا ضمنية أو مسترتة سرية .لآلخرين مشاكل يسبب ولن197) الفردية

198أربعة احتماالت يف التغري أمام الفاعلني موقف عن القاضي فؤاد عرب وقد:

ةاالستجاب نوع املقرتح التغري علنا املقاومة - وهدام ضار التغري أن يدرك الفاعل 1- سرا املقاومة - ديدا ألمنه ميثل قد التغري أن يدرك الفاعل 2- منه احلذر أو تقبله احتمال - إليه بالنسبة النتائج واضح غري التغري أن يدرك الفاعل 3-

وجناحه إحداثه يف املشاركة- التطور لتحقيق وسيلة و مفيد لتغريا أن يدرك الفاعل- 4

األضرار حسب درجة علنية أو سرية تكون أن ميكن التغري مقاومة أن هذا يستخلص الباحث من .إعاقة العملية سببا يف كذلك يكون أن ميكن الوضوح عدم وإن يرتكها، اليت

الغياب زيادة انعدام الدافعية للعمل، ،مؤسسةلل م االنتماءمثل عد خمتلفة بأشكال املقاومة تظهر وقد التنظيميةوزيادة الصراعات ختفيض مستوى اإلنتاجية ،199العمل يف زيادة األخطاء باملرض، والتحجج

وعدم التعاون كعدم معينه لفكرة احلادة البطء فيه، كما ميكن أن تأخذ شكل املعارضة العمل و داخلالصوت املرتفع واستخداموصوهلا وتأخري املعلومات وحجب التفاعل مت وعدمحضور االجتماعات والص

.اخل...والتهديد، واجلدال واالنتقادات وإشارات اليد

وفق عدة وجهات نظر للباحثني واملختصني، أوجزها 200وقد ذكر القصيمي عدة أشكال للمقاومة :الباحث فيمايلي

:بعة أنواع أساسية، واملتمثلة يف مايليأشكال املقاومة إىل أر Nancy & Robertقسم �ترتبط املقاومة بأسلوب وكيفية أداء العمل وإجراءاته التفصيلية : مقاومة التغيري العمليايت . أ

املتالحقة واملرتابطة؛ تكون املقاومة ضد الفلسفة التنظيمية اليت تتبناها اإلدارة يف العمل؛: مقاومة التغيري الثقايف . بتكون املقاومة ضد العمل والتفكري اإلسرتاتيجي الذي تسعى : اتيجيمقاومة التغيري اإلسرت . ت

املؤسسة إلعتماده؛ .وترتبط بالتغيريات احلاصلة يف املالك الوظيفي للمؤسسة واجتاهاا: مقاومة التغيري السياسي . ث

41.ص ،2007 ، األردن،عمان ار كنوز املعرفة للنشر والتوزيع،الطبعة األوىل،، د"ادارة التغيري والتطوير"، عبوي زيد منري 197 267ص مرجع سبق ذكره،فؤاد القاضي، 198دار وائل ، اخلامسةبعة طال، " اإلداريةالفردي اجلماعي يف املنظمات اإلنسايندراسة للسلوك : السلوك التنظيمي" حممد قاسم ويتالقري 199

.173ص ، 2009 - األردن–، عمان للنشر والتوزيعة اهز اجل صناعة األلبسةشركة العامة للة الاعتماد بعض املداخل اإلدارية ملواجهة مقاومة التغيري، دراسة حا"حممد مصطفى القصيمي ، ]مقتبس من[ 200

."99-98ص، 2008جامعة املوصل، العراق، ،الدارة واالقتصاد، كلية ا89، العدد 30، الد الرافدين تنميةجملة " باملوصل

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

117

:أشكال مقاومة التغيري إىل فوصف Bradley L. Kirkman أما �حديثا والعمليات املؤسسةاومة األفراد للتقانات الداخلة إىل مقوتعين : التقاين مقاومة التغيري . أ

؛التابعة أو املرتبطة اوحدة أو من قسم إىل آخر أو من األفرادمقاومة نقل وتغيري تتضمن : يف األفراد مقاومة التغيري . ب

؛إىل أخرىمؤسسة وليام فقدان مسؤ وترتبط بتخوف األفراد من : املسؤوليات والصالحيات مقاومة تغيري . ت .ة التغيرييعطيهم مربرا ملقاوممما ،صالحيامو

:فقد تناول أشكال مقاومة التغيري من خالل اجلوانب اآلتية Rick Maurer أما � مقاومة تغيري األفراد؛ . أ مقاومة تغيري اجلماعات؛ . ب .مقاومة تغيري هياكل التنظيم . ت

التغيري التنظيمي يف جمموعات، واليت صنف أشكال املقاومة املرتبطة بعملية فقد حمسن عبد الكرميأما � : تشمل

مقاومة تغيري هدف املؤسسة؛ . أ مقاومة تغيري التكنولوجيا؛ . ب ؛مقاومة تغيري اإلسرتاتيجية . ت مقاومة تغيري اهليكل؛ . ث مقاومة تغيري الثقافة؛ . ج .مقاومة تغيري األفراد . ح

فق فيما بينها على ا تتعموم، أا مما ذكر من تصنيفات وتقسيمات ألشكال املقاومةويرى الباحث . األفراد، اهليكل، الثقافة: ثالثة أشكال، واملتمثلة يف

:التغيير الجوانب السلبية لمقاومة -8 -3

201منها التغيري ملقاومة سلبيه جوانب هناك:

o ؛التنظيمية املهام اجناز أو األهداف حتقيق على والقدرة التكيف إعاقة

o كما ذلك صرحيا يكون قد حيث موحده، أو منطيه طرقب عنها التعبري يتم ال التغيري مقاومة إن

؛مباشر غري يكون قد كما مباشرا يكون قد و ضمنيا، يكون قد

، مـا املقاومـات احملتملـة خبصـوص تغيـري التنبـؤ بـأنواع وكميـات ي ضـرور قد أصبح مـن البالنظر ملا ذكر، فو تلـك طط األسـاليب املالئمـة للتغلـب علـىتخوذلـك لـحتديد ااالت اليت حيتمل وجود مقاومة التغيـري فيهـا، و

بعـض ن مقاومة التغيـري شـيء طبيعـي، فـإن ومن أجل التدليل على أ. اأو املتوقع ظهوره املقاومة املوجودة فعليامبثيالــا يف كانــت أقــل مقاومــة للتغيــري مقارنــة الدراســات التارخييــة قــد بينــت أن اإلدارة العليــا يف مشــال أمريكــا

.يف العامل وسط، بينما سجلت اإلدارة الوسطى يف أوروبا أعلى مستويات مقاومة التغيريأوربا والشرق األ :جند املقاومات البشرية للتغيري مسبباتو من بني أهم

.57، ص 2006 .، مصراإلسكندريةاجلامعية، الدار ، 16 ط ،"التغيري و التنظيمية الثقافة" الدين املرسي مجال 201

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

118

تــرتبط باخلســارة الشخصــية، أو مـردود التغيــري علــى املســتوى الشخصــي، مثــل : املصـلحة الشخصــية �واحتمـال اخلسـارة ،الدخل والصـرف وميزانيـات األعمـال يف معادالتتغري خسارة يف املركز الوظيفي،

. يف الرتقية، واالبتعاد عن زمالء العمل النفســي والطمأنينــة انعــدام االســتقرار اخلوف مــن اهــول، أو اإلخفــاق،كــ :ســيكولوجيةبأســباب �

درة علـى واخلوف أيضا من القدرة علـى تنميـة املهـارات املطلوبـة يف الوضـع اجلديـد، أو اخنفـاض يف القـ . التكيف بشكل عام

عـدم التأكـد مـن و الوضـع اجلديـد،مـع فقدان الدوافع والطاقـة الالزمـة للتكيـف ك :أسباب عاطفية � .اليت تعود على األفراد فائدة التغيري

يف مشـاركة األفــراد العـاملني وإســهامهم يف يشــمل ضـعفاو : االجتـاه املتبـع يف تنفيــذ التغيـري وتطبيقـه � . ضعفا يف عملية االتصال والتواصلالعملية، وكذلك

ضرورة التغيري، والنتائج احملتملة للتغيريات املقرتحة، لويكون بنقص يف إدراك :للتغيري العاملنيإدراك � .، كعدم حتقق الوعود املقدمةوقد ينتج ذلك أيضا عن ضعف الثقة، نتيجة جتارب سابقة غري ناجحة

وفيـه يظهـر الصـراع بـني ،املواقـف والعـادات السـائدة يف العمـلميول و ـوهـو يتـأثر بالـ :لتحيز الثقايفا � . التغيريات املقرتحة، وبني املعتقدات والقيم السائدة

أو الشركاء مثل العالقات التقليدية بني املديرين وقوة العمل: املؤسسةعوامل تعود لتاريخ �لذين يشغلون الوظائف أو بني ، أو املنافسة التقليدية بني ا)االحتادات و النقابات(االجتماعيني

. األقسام املختلفة

:202القريويت املصادر اليت تدعو إىل مقاومة التغيري بثالثة عناصر، متمثلتا يف مايليالدكتور صنف كما انعدام األمان، ألن التغيري معناه ظروف غري معروفة النتائج، دد األمن النفسي؛ - توفريا بالنفقات بوصفه أحد أهداف التغيري؛توقع اخلسارة، فغالبا مع يتوقع األفراد - وأخريا عنصر االدراك اخلاطئ للتغيري يشكل أحد مصادر املقاومة من خالل قلة املعلومات حول -

. عملية التغيري واجراءاته وأهدافه وما يرتتب عليها

اليت ختتلفو " املصادر الرئيسية ملقاومة التغيري"حتت تسمية أخرى؛ سبباتوهناك من يصنف هذه امل : )- 3.2-اجلدول( 203، وجيملوا يف أربعة مصادر أساسيةاجلماعة من أو الفرد من سواء ؛وذلك مبقارنة التكاليف من مال وجهد و وقت بالفوائد اليت ستعود بعد إحداث التغيري: عقالين •ات وارتباط أواصر بعض األواصر واالرتباطات وتأسيس كفحسب نظرهم إىل ألنه يؤدي : عاطفي •

؛جديدة غري معروفة من حيث األفراد والعناصر ؛واملتمثل يف الرغبة يف إبقاء العالقات االجتماعية القائمة و صعوبة تقبل أخرى جديدة: اجتماعي •القائمة وسلطة واحلفاظ على التحالفات املؤسسةكاحملافظة على عالقات القوة السائدة يف : سياسي •

. اختاذ القرارات

.248القريويت، مرجع سبق ذكره، ص 202الطبعة الثانية، دار النوابغ " املفاهيم، النظريات والتطبيقات: السلوك التنظيمي " الطجم عبد اهللا عبد الغين، السواط طلق بن عوض اهللا 203

20ص.1995، -السعودية-للنشر و التوزيع، جدة

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

119

مصادر مقاومة التغيري :- 3.2 -دول رقماجل

عقالنيعقالني طول املدة الزمنية -تكاليف مرتفعة - فقدان بعض التخصصات -حجم البطالة املتوقعة -

عاطفيعاطفي الرغبة يف التغيري عدم -اخلوف من اهول - التغيري الرغبة يف اإلبقاء على الوضع القائم -انعدام الثقة يف القائمني على -

اجتماعياجتماعي احلاجة إىل عالقات إنسانية مستقرة -الرغبة يف اإلبقاء على العالقات القائمة - دم التوافق مع القيم االجتماعية ع -الوالء و التضامن االجتماعي -

سياسيسياسي استمرارية القوة -احلفاظ على سلطة اختاذ القرار - احلفاظ على املصاحل املكتسبة -اإلبقاء على التحالفات القائمة -

.20ع، ص لطجم عبد اهللا عبد الغين، السواط طلق بن عوض اهللا، نفس املرجا: المصدر

نوع التغيري أو ومتهم علىانصب مقت، املربمجيقاومون التغيري الذيناألفراد أن أثبتت التجارب كما ،مقاومته أشكاال خمتلفة وعلى مستويات متعددةأسباب ، وتتخذ أو توقيت إدخاله تنفيذهحجمه أو طريقة

ا تتطور من الفرد للجماعة، حىت تصل املؤسسة ككل، كما أاىل العلن، كمإأ بالتسرت لتصل دا تبكما أ :التايل يظهره الشكل

ضار أغ ف أواهدأ أفعال دف إىلتعرب عن املقاومة جليا أن ظاهرة لنا يظهر ،الشكلهذا من خالل الطرق اليت وحداا الفرعية، فمن بني أو إحدى املؤسسةعلى الوضع القائم داخل مثال احلفاظ ك، ةمعينأو سريةجندها إما أواملؤسسةمستوى الفرد أو اجلماعة ن من خالهلا التعبري عن املقاومة سواء كانت علىميك

مستوى على وأسباب الفرد، مستوى على وأندرسون إىل أسباب تصنيف كنج وعلى الرغم من .علنيةاملوضوع، ت يف هذا راسات اليت ذكر والد األدبيات إال أن مجيع ،204املؤسسةمستوى اجلماعة، وأسباب على

.307 صمن مرجع سبق ذكره، ، نيل أندرسونو نيجل كنج 204

الشكل رقم 5.2 : التعبري عن مقاومة التغيري على مستوى الفرد واجلماعة واملنظمة

التعبير عن المقاومةالعلنية

سريةال

هبوط احلافز، خفض األداء املسترت، ونقص اإللتزام

اإلزاحة، أنشطة التخريب، وصور اإلختالل .الوظيفي األخرى

للجماعة ونقص األداء العلينعة، واملقاومة املخططة املقاومة املباشرة للجما

.اجلماعة جلدول أعماهلا بشكل فعالالصدام بني اجلماعات، الضغوط املفرطة للتطابق داخل

قاعدة العمل طبقا للقاعدة يف العالقات الصناعية، .يةأفعال صناعية إقليمية أو قومواملقاومة بني املنظمات من خالل . اإلضراب عن العمل

توزيع المقاومة المنظمة الجماعة الفرد

المصدر : نيجل كنج ونيل أندرسون، مرجع سابق، ص 316.

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

120

التغيري، عملية تستهدفهااليت العناصر أهم باعتباره من الفرد أمهية على أكدت التغيري واليت تناولت عملية .أهدافه التغيري وتوضيح ثقافة نشر أمهية على أكدت كما

مقاومة إىل تؤدي اليت األسباب من ومن خالل حبثا يف أدبيات التغيري، تبني لنا أن هناك كذلك جمموعة : املؤسسات، أوجزناها يف النقاط التالية يف إحداثه دون وحتول التغيريo ا املعمول واألنظمة اإلجراءات تصبح حبيث :واالستقرار البريوقراطية قيمة ذات املؤسسة داخل

؛ عمل من به يقومون ما على بناء وليس وظائفهم على بناء أعضائها لدى عاليةo النظام خالل وحمددة سلفا من حمدودة الرمسية املؤسسات أمام اخليارات ونتك حيث :املؤسسة بيئة

ي؛الرمسo عدم على حتث إطالقا، أو املدير مع االختالف عدم على تؤكد اليت أمثلتها ومن :التنظيمية الثقافة

العقاب أو املكافآت تقدمي على املدير على قدرة قيودا تضع اليت تلك أو الزمالء، مع املعلومات مشاركة ؛املدنية اخلدمة وأنظمة قواعد إطار يفo مقننة الرمسية املؤسساتيف العمل وإجراءات التنظيم بنية تكون ما وعادة :املقنن التنظيمي البناء.

جيب فراد، كل على حسب طبيعته، لكن ما هاته املتسببات اليت ذكرناها قد يكون هلا تأثريا فرديا على األخطورة تشكل ذمجاعية وحينئأحيانا قد تكون بلتكون دائما بصفة فردية، لتغيري ال ا مقاومة أنإدراكه هنا

وعليه فإنه ،ر واالنطباعو رأي عام وتكتالت حتمل نفس التص حتولت إىل تكون قد احلالةيف هذه اأكرب ألالتغيري يف شروع ل مإىل فش حتما سيؤدي ، فذلكمعها بإجيابية اإلجراءات املناسبة للتعامل إذا مل يتم اختاذ

. فيها، مما قد يهدد بقائها واستمراريتها انقسامات داخليةاملؤسسة، و ظهور :هو نفسه يطرح الذي السؤال للتغيري، لكن مقاوم ملوقف األفراد يف اختاذ تساهم وغريها العوامل هذه

رق إليه بشيء من التفصيل يتم التطهذا ما س(للتغيري؟ مقاومة األفراد من للحد هذا الوضع مع العمل كيف بصفةميكن و ).خالل عرض إسرتاتيجيات التغيري وإدارة مقاومته يف املؤسسة يف الفصل الثالث هلذا البحث

: بـسباب هاته األعامة التغلب على

o ؛ التغيري ويتفهمون األسباب احلقيقية من وراءالعاملني يدرك، حىت اعرتاف اإلدارة العليا باملشكلة o القيام بعمليات توجيه وتوعية كافية لزيادة الثقة ، و ذلك بثقة بني العاملني واإلدارة العلياناء الب

؛قناعة، والعرقلة إىل دفع التغيري إىل واالستقرار وحتويل اخلوف من

o مبا يراد عمله وأهدافه اعن طريق إحاطة العاملني مسبق، حداث التغيريتوسيع قاعدة املشاركة إل ؛ودواعيه

o أن من التأكد، و ذلك عن طريق عدم طلب املستحيل مع املناسب لتطبيق خطة التغيري تالوقاختيار ؛التغيريات املستهدفة معقولة وممكنة

o استخدام الدوافع اإلنسانية مثل دوافع اإلجناز والتفوق ، و اللجوء إىل تقدمي احلوافز من أجل التغيري .واالنتماء من أجل التغيري

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

121

: المؤسساتواجههم تمين للتغيير الذين أنماط المقاو 9 -3

عملية التغيري، ومن هذا املنطلق يتوجب لمقاومون أمناط و أنواع و لكل واحد منهم أسلوبه يف مقاومة ليسعنا ويف هذا املقام . على القائم على عملية التغيري إدراك هذه األمناط املختلفة، حىت يتعرف على من يقاوم

:205ما يلي كاط املقاومني هنا ذكر أهم أنواع و أمن ؛وهو الذي يدعي أن عنده جتربة وخربة طويلة وأن جتربته ثبتت فشل الفكرة التغيريية: املتجارب -1

فشل املشروع ، ليبني بطريقة ملتوية خبيثة )اهلامشية( و هو الذي يوجه األسئلة الكثرية: املتسائل -2 ؛التغيريي

، يقيم معهم عالقات اجتماعية مميزةل تخذي القرارمللوصول لا حياول التسلق إىل القيادات العلي: املتسلق -3 بدواعي عدم صالحيتها؛ يستغل هذه املكانة يف التآمر على الفكرة التغيريية ومقاومتهاو

يضخم األخطاء الصغرية ويوهم اآلخرين ، فو هو الذي جيعل من احلادثة الفردية ظاهرة عامة: املعمم -4 ؛بأكمله فاشل التغيريبأن

ويفرض رأيه ورفضه للمشروع عن ،ديثاحليرتك فرص وال الذي يكثر الكالم واحلوار والتعليق :ثرثارال -5 ؛طريق الثرثرة

يلتقط بعض الكلمات أو العبارات اليت ختدم مقاومته القائم على التغيري، و حيسن االستماع إىل :امللتقط -6 القائم؛ هليثبت ان املشروع غري كامل بديل ما تلفظ؛ للتغيري

هاريكبف ،وهو الذي حياول االستفادة من مجيع الكلمات والعبارات واآلراء واملوافق واملشاهد: املركب -7 ؛تركيبا ذكيا وماكرا ليثبت أن التغيري غري صاحل وجيب رفضه

ولكنه يعقب ، ويزعم أنه مؤيد له مشروع التغيري وهو من أخطر أنواع املقاومني للتغيري ميدح:املسوف -8 ؛)مياطل( أو ينبغي تأجيله، وقت هذا املشروع ليس اآلنبالقول إن

حىت يدس،ويظهر غري ما ،أي املاكر الذي يتالعب ويتآمر خببث ودهاء ويتلون مع كل حال: الثعلب -9 ؛يقضي على العملية التغيريية أو يؤخر العمل ا

؛الضرب والذي يقاوم عن طريق املشاجرة والعراك والصراخ والشتائم : املشاجر -10

مما يسبب ، الذي يعرب عن مقاومته باالنسحاب واخلروج من املكان الذي يناقش فيه التغيري: املنسحب -11 ؛فض االجتماع لعدم اكتمال النصابيؤدي لتوترا لدى اآلخرين و

الذي ال يفكر إال يف ذاته مبا خيدم مصلحته الشخصية، وقبوله للتغيري أو رفضه له، يستند أوال :الذايت -12 مدى حتقيقه ملصاحله؛ وأخريا على

زعزعة ، لويهجم عليه ويشوه صورته عند اجلميع ،الذي يلذع مباشرة صاحب الفكرة التغيريية: العقرب -13 يف التغيري وبالقائم على العملية؛الثقة

يصالن إىل حل وسط أو حل يشوه التغيري حىت ،يف تغيريه ويساوم املغريوهو الذي يفاوض : املساوم -14 ؛وإن حتققت بعض جوانبه وأجزائه وخيرجه عن جوهره

يتآمرون عليه يف القائمني على التغيرييظن أن الذي وهو صاحب النفسية التآمرية : التآمري -15 .فيتآمر عليهم كما يظن أم يتآمرون عليه ،مشاريعهم التغيريية

8 –6 ، مقدمة إىل مؤمتر فيالدلفيا الدويل السابع عشر،"يف املنظمات الرتبوية التغيريمقاومة "، ورقة عمل زينب الشوابكة، السعود راتب 205 .20-19- 18، ص2012، جامعة فيالدلفيا، نوفمرب

، من 2005 إلسكندرية، مصر،ورس الدولية، ا، اجلزء األول، الطبعة األوىل، مؤسسة ح"السلوك التنظيمي"الصرييف حممد،: أنظر كذلك - .405إىل ص 379ص

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

122

:مستويات مقاومة التغيير 10 -3

:206هيو ثالثة مستويات ملقاومة التغيري، هناك فراد أسباب خفية للمقاومة، ولكنهم يكثرون من التساؤل حول ما جيري، لألال يوجد :ى األولاملستو •

ون عن شعورهم باحلرية، واالرتباك، ويظهرون تردد ا اويعرب؛يف تقبل التجديدات أو يقاومو

فراد األتظهر عند و املستوى األول، من اأكثر عمقيف هذا املستوى املقاومةتكون : املستوى الثاين • ؛لديهم خربات وجتارب وأغراض خاصة مالذي

، ومتجذرة، وهلا طابع مسيطر عند اأسباب مقاومة التغيري يف هذا املستوى عميقة جد :املستوى الثالث • .نعدام عميق وراسخ للثقةإكثري من العاملني، ممثلة ب

المزايا الناتجة من عملية مقاومة التغيير -11 -3

بيات املذكورة لعملية مقاومة التغيري إال أن هلا نواحي إجيابية متعددة، نذكر من على الرغم من السل : 207بينها

على توضيح أهداف التغيري ووسائله وإثارة بشكل املؤسسةتؤدي مقاومة التغيري إىل إجبار إدارة � .أفضل نإقاومة فامل بالسلوك، حبيث أنه إن مل توجد بعض التنبؤو االستقرار من درجه توفري يف تساعد �

يصبح مشوشا أو عشوائيا؛ قد التنظيمي السلوكعن عدم فعالية عمليات االتصال وعن عدم توافر النقل اجليد املؤسسةتكشف مقاومة التغيري يف �

.للمعلوماتإىل املؤسسةأن حالة اخلوف من التغيري ومشاعر القلق اليت تعاين منها األفراد العاملون تدفع إدارة �

.نتائج احملتملة للتغيري سواء املباشرة أو غري املباشرةحتليل أدق للتكشف املقاومة التغيري النقاب عن نقاط الضغط يف عملية معاجلة املشكالت واختاذ القرارات يف �

.املؤسسةميكن ملقاومة التغيري أن تشجع اإلدارة على تفحص مقرتحاا للتغيري بشكل متعمق وجبدية متناهية �

.ناسبةللتأكد من أا م إىل التوصل يف مما قد يساهم الفردية والوظيفية النظر وجهات إلثارة مصدر تكون أن ميكن �

جديدة، قراراتاملقاومة تزود اإلدارة باملعلومات حول حدة وشدة مشاعر األفراد بشأن قضية معينة، كما توفر �

ري والتحدث عن التغيري بصورة متنفسا لألفراد للتعبري عن مشاعرهم ،وميكن أن تشجع األفراد على التفك .اكرب حىت يتفهموه بصورة أكرب

المداخل االدارية المعتمدة للتعامل مع مقاومة التغيير -12 -3

ل دراسته يف اطار املداخل االدارية املعتمدة للتعامل مع مقاومة التغيري، أكد الدكتور القصيمي من خالناسب للتعامل مع مقاومة التغيري ، أن املدخل اإلداري املاليت قام ا، واملذكورة ضمن الدراسات السابقة

.21-20، ص، مرجع سبق ذكرهزينب الشوابكة، السعود راتب 206 .389حرمي حسن، مرجع سبق ذكره، ص 207 . 357العميان سلمان، مرجع سبق ذكره، ص -

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

123

إليه وهذا ما أشار . عاملني يف املؤسسةخيتلف باختالف طبيعة ونوع وشكل التغيري املطلوب اجراؤه وطبيعة ال : 208 ، بوجود وتععد هذه املداخل على النحو التايلHultmanسابقا اد الكفوئني الذين ميلكون عالقات لى اختيار األفر ويعتمد هذا املدخل ع: مدخل بناء فريق التغيري �

ات غري حمددة للتعامل مع احلاالت جيدة مع بقية العاملني وضمهم إىل فريق التغيري ومنخهم صالحي .السلبية

هو إشاعة الرغبة لدى املقاومني إن اهلدف الرئيس هلذا املدخل: مدخل خلق اجنازات قصرية املدى � .واالستفادة من اإلجنازات الناجتة عن هذه العملية وضمن املدى املنظور لعملية التغيري للمشاركة

لدى تغيري وأمهيته وخصائصه اإلجيابية ويقوم هذا املدخل على إرساء مبادئ ال: مدخل بناء ثقافة التغيري � .العاملني قبل البدء بالتطبيق، وذلك لضمان الدعم الكايف واملناسب لعملية التغيري واإللتزام ا

ت التغيري بشكل متعاقب ومبا يظهر يتضمن هذا املدخل إجراء عمليا: مدخل تعاقب إجراءات التغيري � .للمقاومني جدية العملية وخلق جناحات متالحقة إلقناعهم بضرورة إجراء التغيري

، 209املداخلة مقاومة التغيري من خالل جمموعة بأنه ميكن إدار jagerو kirkmanويرى كل من العديلي و :بالنسبة للعديلي يصنفها يف مخسة مداخل كاآليتف

الذي يكون مفهوما وقابال للتنفيذ ميدانيا؛: مدخل الرتكيز على التغيري املنطقي -

املستند على مبدأ التعاون بني املدراء والعاملني مبختلف مستويام؛ : مدخل الرتغيب -

على إجناح التغيري؛ من خالل اعداد برنامج زمين معقول يعمل: مدخل جدولة التغيري -

الشعارهم بأمهية التغيري، وتوضيح ما هو مطلوب إلحداثه؛ : مدخل مشاركة العاملني -

.من خالل تعزيز الثقة بني اإلدارة والعاملني لقبول التغيري: مدخل الثقة -

:يشخص وجود ثالثة مداخل ملواجهة مقاومة التغيري، واملتمثلة يف kirkmanأما يعتمد على التعامل مع املقاومة من خالل اعتماد نظام حوافز : اص للتحفيزمدخل بناء نظام خ -

خاص بالتغيري وإمكانية التأثري على السلوك وتغيريه حنو االجتاه املطلوب؛

يشري هذا املدخل إىل إمكانية إشراك قيادات اإلدارة : مدخل إشراك مستويات اإلدارة الوسطى - التغيري وذلك لتجاوز ظاهرة املقاومة اليت غالبا ما حتدث يف الوسطى يف وضع وتنفيذ إجراءات عملية

هذا املستوى اإلداري؛

يؤكد هذا املدخل على قيام اإلدارة ببناء جسور الثقة مع العاملني مما : مدخل التواصل وبناء الثقة - ملدخل إىل يساعد على قبوهلم إلجراءات التغيري املطروحة حلل املشاكل املختلفة وغالبا ما حيتاج هذا ا

.فرتة ليست بالقصرية لبناء الثقة

:فيبني إمكانية اعتماد مدخل أو أكثر من املداخل اآلتية لضمان ختفيض مقاومة التغيري jagerأما ويتضمن هذا املدخل تبادل األفكار واحلوار مع األطراف الرافضة لعملية : مدخل استطالع اآلراء -

.ادة منها وتضمينها يف عملية التغيريالتغيري، وذلك إلستطالع آرائهم واإلستف

يتخذ هذا املدخل مبدأ استغالل طافات إصحاب النفوذ للتأثري على األطراف املقاومة : مدخل التأثري - . للتغيري وحماولة تعديل اجتاهام وإفكارهم لدعم هذه العملية

.103-102-101ص مرجع سبق ذكره،، القصيميحممد مصطفى 208 .103-102، صنفس املرجع السابق 209

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

124

تدرجييا لتكليفهم بتنفيذ يقوم هذا املدخل على استدراج املقاومني لعملية التغيري: مدخل اإلستدراج - .بعض جوانب وإجراءات عملية التغيري ودجمهم ذه العملية

يعتمد هذا املدخل على مبدأ االستمرار بطرح مشاكل وسلبيات الوضع : مدخل إظهار األخطاء - الراهن ومبا يؤكد عدم إمكانية التعامل مع هذا الوضع واحتمالية ظهور سلبيات ومشاكل أخرى يف حالة

.إجراء التغيري عدم

ى بقدر كاف من الشجاعة والصربلتحيأن وبعد كل ماذكر خنتم قولنا، بأنه جيب على قائد التغيري ي باحلكمة واحلنكة والتهيئة الكافية للتغيري من حيث الدراسة لالتح باإلضافة إىل واإلرادة والتصميم،

قبولدرجة ضمان أكرب أو بدوا ان أمكن،ولاألضرار، أقلبلتتم العملية اخلطط الصحيحة واملوضوعية ورسم

.هكسب تعاطفهم معلاألفراد و ومن خالل كل ماسبق يرى الباحث كذلك أن جناج إدارة مقاومة التغيري يف عملها ال يتم إال من خالل جمموعة من العناصر الواجب االهتمام ا واعطائها قدرا من األولوية واألمهية، حصرناها يف جمموعة النقاط

: التالية االستعداد اجليد والتهيئة لعملية التغيري، مع اقناع األفراد بضرورة التغيري ؛ -

ضرورة مشاركة العاملني مبداخالم ومناقشام يف خمتلف مراحل التغيري، من الناحيتني الشكلية - والكيفية، لغرض تقليص حجم املقاومة مسبقا؛

كاويهم وتذمرام، وتدريبهم على عملية تنفيذ التغيري مؤازرة ودعم العاملني، باالستماع اىل ش - واستيعابه؛

حتديد األساليب املناسبة ملعاجلة مقاومة التغيري، وفق مامتليه احلاجة لذلك، سواءا كانت إتفاق أو - تفاوض أو إكراه أو إجبار؛

واليت متيل اىل قبول وضرورة توفر قيادة واعية ومبدعة، تدرك طبيعة األفراد املقاومة لعملية التغيري، - . الوضع القدمي، تعمل على التهيئة واالستعداد للتغيري، واحلد من مقاومته

المؤسسةإدارة التغيير في : الثاني الفصل

125

الفصل خالصة

سادت يف احلقبة السابقة، ويواجه يف هذه األيام عن تلك اليت املؤسساتختتلف الظروف اليت تواجه يني، وإن التغريات اليت طرأت على الداخلمنافسني خارجيني باإلضافة إىل املنافسني املؤسساتالعديد من

ات جترب املؤسسات على التغيري أو أسلوب حياة املستهلكني، باإلضافة إىل االكتشافات احلديثة يف التقانمسايرة و إىل أخرى، ولكنها مجيعها حتتاج إىل التكيف مؤسسةوقد ختتلف درجة التغيري من . تكون سببا لهالدائبة ية، بل إسرتاجتية ملواكبة احلركة اجة للتغيري يف املؤسسة ضرورة حتمفأصبحت احل .هذه التغيريات

.للتغيريات االقتصادية وقوة املنافسةيف يف السنوات األخرية استخدامها شاع اليت احلديثة اإلدارية املفاهيم أحدى إدارة التغيري وتعد

فالتغيري. بقدرا على إدارة التغيري ذه األخريةجناح ه ارتباط نتيجة ا، ، وكثر االهتماممؤسساتناهيئاتنا و حبيث، ببيئة العمل احمليطةوانتهاء من العميل ومرورا باملنافسني ابتداءشمل مجيع جوانب احلياة العملية ي

املطلوبةة اخلدم حىت تقدم ،األداءويف اإلنتاج من مرتفعة الوصول إىل معدالتاجلوهري هو يكون اهلدف وحتـديث بيئة لية وولوج األسواق اإلقليمية والدو إرضاء العميل من أجل وبالسعر املنافس ةباجلودة العالي

.األعمال وترقية املوارد البشرية واألساليب التنظيمية

ا�� � ا����(

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

127

تمهيد

ملية إدارة يف ع يتضح أن هناك صعوبات مجة تواجه قادة التغيري ،السابقللفصل خالل استعراضنامن عليه لعدم إملام املتأثرين به خبطواته وما ينطويله، يف املقاومة احملتملة يتمثل ومكمن هذه الصعوبات التغيري،

الوقوف على يف األساس ولذلك تتطلب إدارة التغيري. املموس االتغيري واقعهذا مستقبلهم بعد أن يصبح .هذه األسباب مع للتعامل املناسبة ديد االسرتاتيجياتحت مث واجلذرية للمقاومة، ومن احلقيقية األسباب

استكشاف عن فضال االسرتاتيجيات، كل هذه على للوقوف الفصل هذا ويف هذا السياق جاء جهة من اسرتاجييات التغيري بني السليم أن التكامل والتناغم أساس املقاومة على وبني التكامل بينها املقاومة من جيعل بل وآثارها السلبية فحسب، املقاومة تقليل حدة يف يساهم ال أخرى جهة ومقاومته من

.بناء إجيابيا ورمبا نقدها نقدا التغيري، تقومي عملية يف إجيابية أداة

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

128

إستراتيجيات التغيير في المؤسسة إستراتيجيات التغيير في المؤسسة : : المبحث األولالمبحث األول --11

وعملياا مأخذ بدأت منظمات األعمال تويل أمهية خاصة باإلدارة اإلسرتاتيجية واألخذ مبفاهيمهااجلد دف احملافظة على املركز التنافسي وخلق مستقبل أفضل هلا يف ظل منو املنافسة على املستوى احمللي والعاملي، وعلى هذا األساس يتطلب هذا الواقع تبين خيارات إسرتاتيجية تتوافق مع نواحي القوة والضعف

وعلى ضوء . التعرف عليها من خالل التحليل اإلسرتاتيجيوالفرص والتهديدات اليت تواجه املؤسسة واليت يتم .هذا األخري، يتم اعتماد اخليار االسرتاتيجي األمثل الذي حيقق رسالة املؤسسة وأهدافها

::الميزة التنافسيةالميزة التنافسيةبالتغيير و بالتغيير و اإلستراتيجيةاإلستراتيجيةعالقة عالقة 11--11

حتديات أمهها ظاهرة التغريات والتطورات اجلديدة اليت حدثت يف السنوات املاضية كانت نتيجة عدة العوملة اليت أدت إىل تسريع حدة املنافسة من األسواق الداخلية إىل األسواق العاملية، ومسحت حبرية انتقال رؤوس األموال و األيدي العاملة و خمتلف السلع واخلدمات ومظاهر أخرى كثرية، كما تعترب التكتالت

الدول النامية والعربية منها بشكل خاص، باإلضافة إىل االقتصادية واالتفاقات التجارية حتد آخر تواجههحركة التطور التكنولوجي املتسارعة واملستمرة وكذا دخول عدد كبري من املؤسسات إىل ساحة املنافسة، وفتح

.الباب أمام فرص تسويقية جديدة

الميزة التنافسيةب اإلستراتيجيةعالقة 1-1- 1

جوهر عملية الصياغة يعد اخليار االسرتاتيجي هلذا البحث، كما سبق وأن ذكرنا يف الفصل األول وعلى ضوء عملية التحليل االسرتاتيجي الناجحة يتم ،للمؤسسةاالسرتاتيجية، وهو املعرب عن التوجه العام

اعتماد اخليار االسرتاتيجي األمثل الذي حيقق رسالة املؤسسة وأهدافها احملددة وفقا للرؤية اإلسرتاتيجية املستقبل، ونتيجة لتعدد البدائل اإلسرتاتيجية اليت ميكن للمؤسسة تبنيها عرب مراحل حياا، عليها آلفاق

أن ختتار البديل االسرتاتيجي الذي يعمل على حتقيق وتعزيز ميزا التنافسية والذي حيافظ عليها من تقليد . املنافسني، حىت حتقق أكرب معدل عائد على االستثمار

إسرتاتيجية معينة إىل تطبيق ةتنافسية والتغلب على املنافسني تعمد املؤسساليزة ذه املهدف حتقيق و الوضع التنافسي ملنتجاا للتنافس، حيث تركز االسرتاتيجيات اليت تضعها املؤسسات على حتسني

ز ا املؤسسة توجد عالقة وطيدة بني طبيعة امليزة التنافسية اليت تتمي، ومن هنا فمن املالحظ أنه وخدماا اإلسرتاتيجية اليت تعتمد على امليزة التنافسية، فاحلصول على قطاعات سوقية واإلسرتاتيجية اليت تتخذها يف

تسمى بإسرتاتيجية ، M.Porter أو عن طريق التمييز حسب Jean Jacques Lambin اخلارجية حسبالداخلية أو التكاليف فتسمى بإسرتاتيجية أما اإلسرتاتيجية اليت تعتمد على امليزة التنافسية ، التمييز

كل منها يعتمد على املهارات التكنولوجية الباحث أن ستنتجها ياملالحظة اليت و .التحكم يف التكلفة .والتسويقية والتنظيمية يف آن واحد

ختصيص تنبع أمهية امليزة التنافسية من كوا تعمل على توفري البيئة التنافسية املالئمة لتحقيق كفاءة املوارد واستخدامها وتشجيع اإلبداع واالبتكار مما يؤدي إىل حتسني اإلنتاجية، االرتقاء مبستوى نوعية

تعترب ا أل للمؤسسة بالنسبة كبرية التنافسية أمهية ميزةلل أن كما . األداء اإلنتاج ورفع مستوى

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

129

منصائص املنتوج ذاته فإنه خب رتبط عادةنافسية تالت يزةأن املوباعتبار ،التنافسي التفوقومعيار أساس فحص ودراسة خمتلف الوظائف اليت تساهم يف اإلنتاج املادي للمنتوج وتقييم مدى التحكم الضروري

جلعله أكثر جاذبية هاملرتبطة ب اخلدماتيف حبث خمتلف اإلمكانيات اليت من شأا إحداث تغيري، و فيها تكلفةالبتخفيض أساليب معينة تسمح إتباع أو

عالقة اإلستراتيجية بالتغيير 1-2- 1

االسرتاتيجي عند تنفيذ التغيري، فهذا األخري يف طبيعته أوضحت أدبيات التغيري أمهية إضفاء الطابعيعترب أمرا معقد نسبيا و ذو أبعاد سلوكية واجتماعية وسياسية، إنسانية وغري إنسانية، ويتطلب تصرفات

، األمر الذي جعل مفهوم إدارة التغيري من املفاهيم العلمية والعملية األكثر تداوال 210ةذات أبعاد إسرتاجتييف حقل األعمال والدوائر العلمية املتصلة بعلوم إدارة األعمال عموما وعلم اإلدارة اإلسرتاتيجية على وجه

سسة، فعملية التغيري يف لذا فإدارة التغيري جيب أن ترتبط بالرؤية واألهداف اإلسرتاتيجية للمؤ . اخلصوص & Robert Cويف هذا الصدد فقد وصف . احللم الذي يستحيل حتقيقه هظل غياب اإلسرتاتيجية تشب

Johns رئيس جلنة اإلدارة اإلسرتاتيجية جبامعة منسوتا، علم اإلدارة اإلسرتاتيجية على أنه العلم الذي : خيتص بطرح األسئلة التالية

ما هي املقومات الالزمة ملقابلة هذه القوى؟ تغيري يف سوق املؤسسة؟ما هي القوى اليت تقود ال - ماذا يلزمنا من تغيري حىت ميكننا مقابلة هذه القوى؟

إلدخال التغيري وإدارته ويف سياق ما ذكر، يؤكد الباحث على ضرورة إضفاء األسلوب العلمي يف : ة كـمثالعلميا وعمليا يف أي مؤسسة تتبناه، وذلك ملا له من مزايا مج

؛جذب اهتمام العاملني لعلمية التغيري وكسب تأييدهم وتقليل درجة املقاومة هلذه العملية .1 ؛ضمان جناح عملية التغيري، فكل خطوة حمسوبة ومدروسة ميكن التنبؤ بنتائجها .2

.تعوق عملية التغيري والتصدي هلا يف الوقت املناسبسدراسة مسبقة لكل املعوقات واملتغريات اليت .3كما هو موضح نقوم بعرض تطبيق األسلوب العلمي على عملية التغيري مما ذكر، ستكماال للفائدةإو :أدناهدول يف اجل

تطبيق األسلوب العلمي على عملية التغيري -31.-جدول رقم التطبيق على عملية التغيير األسلوب العلمي

.أسباب احلاجة إليهدوافعه و و حتديد واضح ودقيق للهدف من التغيري )الهدف(تحديد المشكلة

تحليل المشكلةوأنواع التغيري مداخلمع حتديد ،البيانات وحتليلهاو مجع أكرب قدر ممكن من املعلومات

.املطلوب

.استشعار اجتاهات وردود فعل األطراف املعنية ومشاركتهم يف حتديد بدائل التغيري تحديد البدائل

.التغيري من حيث املزايا والعيوب إحداثبني بدائل املقارنة المفاضلة بين البدائل

تحديد البديل األفضلالتغيري والتأكد من أنه حيقق الرضاء الوظيفي والشخصي لدى لتنفيذحتديد أفضل بديل

.العاملني

اتخاذ القرار ومتابعتهسة اختاذ القرار على البديل األفضل لتنفيذ التغيري ومتابعة تطبيق هذا البديل ودرا

.تنفيذهنتائج

من إعداد الباحث باإلعتماد على ما مت التطرق إليه يف الفصلني السابقني: المصدر

.292صحسن حممد امحد حممد خمتار، مرجع سبق ذكره، 210

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

130

وإضافة ملا سبق فان معظم املؤسسات العاملية اليوم ترى ضرورة هذا الربط املباشر ما بني اإلدارة املدير التنفيذي لوحدة Denise Lindsey Wells ويف هذا الصدد فقد قدم. اإلسرتاتيجية وإدارة التغيري

تعريفا لإلدارة اإلسرتاتيجية على أنه نظام Navy Total Quality Leadership officeالدعم بإدارة .211لتحديد وصنع التغيري الالزم و قياس أداء املؤسسة يف اجتاهها حنو حتقيق أهدافها

ميثل SWOTيجي وفقا لنموذج كما أن عملية تصميم إسرتاتيجية التغيري من خالل التحليل االسرتاتأحد األدوات الشائعة االستخدام يف جمال التحليل البيئي بشقيه اخلارجي والداخلي، والذي ميهد ملرحلة االختيار االسرتاتيجي إذ يعمل على إجياد العالقة بني الفرص والتهديدات والقوة والضعف يف املؤسسة،

. االت البسيطة اليت تسمح باستخراج معلومات كميةوالذي يظهر يف شكل منوذج ختطيطي يطبق يف احلكما أنه يف احلاالت املعقدة، يسمح بتكوين ختطيط سريع للواقع بشكل سهل ومفهوم، قابل للبث وميكن

. باإلضافة إىل حتديد قوائم املراجعة واملوازنات التقديرية والربامج واخلطط التشغيلية. التعبري عنه باملنظمأنه لكي تكون عملية التغري ناجحة أو التغيري ناجحا، فالبد من ربطه بشكل Nadlerو قد أوضح

: 212جلي باملواضيع اإلسرتاتيجية للمؤسسة، كما أن الرؤية جيب أن تالمس بعض النقاط األساسية ؛ لوصف ملاذا حنتاج للرؤية، أو ملاذا حنتاج للتغيري؛العقالنية � املؤسسة، و ماذا سيقدم هلم التغيري؛ ؛ مناقشة أصحاب املصاحل يفأصحاب املصاحل � حتديد القيم واملعتقدات األساسية اليت تدفع املؤسسة للتغيري؛ أهداف األداء؛ �العمليات والبناء التنظيمي كيف سيكون البناء التنظيمي للمؤسسة، أو كيفية العمل لتحقيق �

.الرؤية .مع بعضهم البعض أداء األفراد للعمل، وكيفية تفاعلهم ةحتديد بعض عناصر كيفي �

وتستلزم اإلسرتاتيجية الفعالة للتغري إجياد حتالف مع جمموعة من األفراد وإعطائهم سلطة لقيادة التغيري احلاجة الستخدام كل الوسائل املمكنة على Kotterوقد ركز . عمل قو العمل بصورة مجاعية كفري

أمهية إجياد أداة تشكل منوذج لتوجيه السلوك إليصال وشرح الرؤية اجلديدة واإلسرتاتيجية والتأكيد على ميكن و ب يف حتقيقها،رغ◌◌ ي و ميكن ختيلها،تلك اليت هي يه الرؤياحسب رأو .213املتوقع جلميع العاملني

أمهية الرؤية املشرتكة على يؤكدفهو ،للتغيري الفعال وتعترب الرؤية املشرتكة أساس. مرنة رؤيتهاو إيصاهلا :اويقول أ للتغيري،

.للتغيري االجتاهتوضح �األولية قد صورتهالسليمة، حىت يف ضوء أن التغيري يف حتفز األفراد الختاذ التصرفات �

.يسبب األمل لبعض األفراد .فعال تساعد لربط األفراد ببعضهم البعض، وتوحيد جهودهم بأسلوب �

: راتيجي للتغييرتمبادئ التحليل اإلس 1-3- 1

جي يرى أن دراسة عوامل التغيري كفيلة بإجياد طريقة عملية تسمح بالقيام بعملية إن املنظور اإلسرتاتيوعلى الفاعلني املؤسسةمع مراعاة دراسة اإلكراهات و الضغوط املفرطة على ، إسرتاتيجية إلجناح التغيري

البيئة لفاعلني هامش من احلرية يف التعامل مع اإلكراهات اخلارجية كذا ادراك أن هلاإلمع ، أنفسهم

. 292نفس املرجع، صحسن حممد امحد خمتار، 211 .93ذكره، ص رجع سبقخضر مصباح الطيطي، م212

.94نفس املرجع السابق، ص 213

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

131

ويعتمد التحليل اإلسرتاتيجي .التكنولوجية، والبناءات التنظيمية، والثقافية اليت متارس ضغطا على التغيري :214على أربعة مبادئ لتحليل التغيري

فهو إذن ،تقوم على مبدا أن التنظيم الميكن أن يتسم بالثبات واليت :إستقاللية الظاهرة التنظيمية�وكذلك فإن جمال احلرية يعطي إستقاللية ، وك الفاعلني ينبع من استقالليتهمتنظيم ظريف إذ أن أساس سل

يف االختيار، و يعترب النسق كظاهرة ذات خصائص خمتلفة، وبالتايل فإن تعدد الوسائل اليت يضعها و دافعية لكي يتحرك عرب آليات أالفاعلون ال ميكن أن تفرض عليهم من اخلارج إال إذا كان هناك حتفيز

؛دةجديحتليل العالقات االجتماعية تظهر لنا على أا بناءات فهي من خالل :الظاهرة التنظيمية هي بناء�

دىن درجات أإذا أداة تؤدي بالفاعلني االجتماعيني لكي يضبطوا تفاعالم بطريقة ما، للوصول ولو إىل ؛التعاون لبلوغ األهداف اجلماعية

ي أن كل جمموعة قادرة على إبتكار حلول جديدة، حيث أ :إلكراهاتلاحللول ليست إجابات آلية � ؛ميكن أن متر عن طريق استدعاء اخليال ـ لدى الفاعلني ـ يف إنتاج حلول اإلبداع

ةإن وجود عملية التغيري ال ميكن أن تنجح إال من خالل إجراء قطيع :كل التغيريات تقرتح قطيعة�ن هذه القطيعة يف إا صعبة وشرسة ملقاومة التغيري لعاب اجلديدة، إذ تكملعاب القدمية واألبني األ

فال ميكن ألي تغيري وال ألي . وخاصة يف اتمعات أو اجلماعات اليت هلا انسجام ثقايف وهوية قويةوال يتأيت هذا إال بوجود تعلم مجاعي واعي حيث ، تعلم مجاعي أن ينجح إال عن طريق وجود القطيعة

. حلقات جديدة لي عن احللقات املفرغة القدمية وتبينيقتنع الفاعلون بضرورة التخ إستراتيجيات التغيير وإدارة مقاومته، الداعمة الستراتيجيات التنافسية للمؤسسة إستراتيجيات التغيير وإدارة مقاومته، الداعمة الستراتيجيات التنافسية للمؤسسة 22--11

غاية معلومة إىلحتقيق هدف وتسعى للوصول إىلتتجه ذكرنا فيما سبق، أن إدارة التغيري جيب أنللعاملني، حيت يتم مسبقة للتهيئة الذهنية إسرتاتيجية إعدادمن سسة للمؤ البد ها ولتحقيق ،ومقبولة نوعا ما

. تبسيط صور التغيري، وتوضيح مداخله وجماالته، وأهدافه، وبالتايل تنفيذه والتجاوب معه بدون أضراراسرتاتيجية يستعملها املدراء ووسطاء التغيري حلشد القوة والسلطة وممارسة التأثري باآلخرين للحصول على

ساليب التدخل اليت تستخدم أيقصد باالسرتاتيجية هنا صيغ ووسائل و و . سناد ودعم العاملني جلهود التغيريإ . لتحقيق التغيري

استراتيجيات التغيير المعتمدة في إطار عملية التغيير وإدارة مقاومته 2-1- 1

ارات الفعالة تستخدمها فصل األول، جمموعة من اخلطط والقر الطرق اليها يف التاإلسرتاتيجية كما متاملؤسسة عرب فرتات وجودها، مستخدمتا يف ذلك التطور العلمي لغرض توفري الوسائل حلمايتها واستشراف

ومتر هذه العملية كما ذكرنا مبراحل، من أمهها تغيري الثقافة التنظيمية . املستقبل الذي تطمح لتحقيقه .واهلياكل اإلدارية

أجزاء العناصر اليت قد تتأثر ا يف احلسباناألخذ املطبقة، يتطلبحتديد إسرتاتيجية التغيري و الصالحيات تغيري اعادة تصميم الوظائف واعادة وصف األعمال،(اهليكل التنظيمي املؤسسة ك

ت واألجهزة،الاأل تغيري تعديل أساليب األنتاج،( التكنولوجيا، )واملسؤوليات ،تغيري اهليكل التنظيمي

راسة ميدانية للمؤسسة الوطنية للنسيج وحدة يف ممارسة التغيري التنظيمي يف املؤسسة الصناعية اجلزائرية، د اإلتصال ودوره"إبراهيم قامسي، 214موجودة على الرابط االلكرتوين . 84-83ص، 2011، رسالة ماجستري، جامعة قاصدي مرباح، ورقلة، "األغواط Sonitex قطنيات اجلنوب

bu.univ-ouargla.dz/Brahim_Kasmi.pdf?idthese=247

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

132

تنمية تدريبية للقادة االداريني، ندوات التدريب أثناء العمل،( القوى البشرية، )ةؤسسلمدخال األمتمة لإ ). توظيف جديد فرق العمل،

مفهوم استراتيجية التغيير 2-1-1- 1اسرتاتيجية متطورة دف إىل إحداث تغيري يف امليول واالجتاهات "تعرف اسرتاتيجية التغيري على أا

ظيمية يف املؤسسات لتتناسب مع االحتياجات اجلديدة، وتستطيع التعايش مع التحديات والقيم واهلياكل التن 215"اليت تفرضها التغيريات اهلائلة يف البيئة االجتماعية والثقافية واالقتصادية

يكون و االسرتاتيجية إطار عام مرشد للتفكري والتصرف تتخذها االدارة العليا، Mintezbergحسبو متسمدا من األهداف العليا للمؤسسة ليصبح بعد تبنيه وسيلة لتحقيق تلك األهداف وموجهها هذا اإلطار

للقرارات املصريية املستقبلية اليت تتخذها تلك االدارة يف تعبئة مواردها صوب التطوير املستمر مبوقفها 216.ال إىل أداء رسالتهاالتنافسي وملواطن قوا من خالل إحداث املوائمة والتكيف مع البيئة اخلارجية وصو

ويعترب اخلضريي اإلسرتاتيجية فن التعميم الذي يقوم بوضع إطار عام يشمل كل شيء داخل املؤسسة، واسرتاتيجية التغيري تشمل بعدين .ويوجه يف إطاره كافة عوامل الفعل حنو هدف عام يتم الوصول إليه

: 217أساسيني مهاo ا تشمل كل شيء يف امل: الشمولؤسسة بكافة عناصره وأجزائه وقوى الفعل داخله، فهي أي أ

حتكم عملية التغيري من بدايتها لنهايتها، وبالتايل فهي عملية كلية؛o حيث تغطي االسرتاتيجية أطول فرتة ممكنة ميكن فيها أن تصل فيها عملية التغيري إىل حتقيق : الزمن

. أهدافها بشكل كامل : علىاملؤسسة التغيري يف إسرتاتيجية تستندذلك أن من الضروري كأنه ويرى اخلضريي

التغيري؛ لتبىن ةاج، والقدرة على التحسيس باحلالسابقة واخلربات الثقافية القيم معتها مالءم � األوىل للتغيري؛ املراحل يف والرأي الفكر قادة على الرتكيزو املستهدفني قدرات بتطوير االهتمام � .اجلديدةللوضعية االجتماعية النتائج االعتبار يف األخذ �

أنواع استراتيجيات التغيير 2-1-2- 1كما أنه من جراء تفحصنا ألهم إسرتاتيجيات التغيري وإدارة مقاومته، ومن خالل حتليلنا ملضمون ومفهوم كل إسرتاتيجية تغيري، إرتينا كإجتهادا منا تصنيف هذه االسرتاتيجيات إىل قسميني رئيسيني،

). القائمني على التغيري(واضحة أو الظاهرة للمقاومني وإسرتاتيجيات خفية للفاعلني إسرتاتيجيات اإلستراتيجيات الواضحة للمقاوميين: أوال

,Frensh & bellفيما خيص هذا القسم من االسرتاتيجيات، فيتفق العديد من الباحثني والدارسني مثل

King & Anderson ،Bennis & Chin ،ثالث اسرتاتيجيات رئيسية للتدخل وإحداث كأن هنا على : التغيري

218

ممارسة اسرتاتيجيات التغيري ملواجهة األزمات واثرها على األداء "ة بعنوان عدنان الطيط، تغريد سعيفان، ملداخل مقتبس من تعريف 215

تداعيات األزمة اإلقتصادية العاملية على "حول السابع الدويلالعلمي لمؤمتر العلمي ، ل"املؤسسي، دراسة ميدانية على القطاع املصريف األردين .09، ص2009، زرقاء، االردنال ،نوفمرب، جامعة الزرقاء اخلاصة 5-3، "منظمات األعمال

.31كاظم الركايب، مرجع سبق ذكره، ص 216 . 143-142-141اخلضريي، مرجع سبق ذكره، ص 217 .266نيجل كينج، نيل اندرسون، مرجع سبق ذكره، ص 218، القاهرة، مصر، 2ية، طترمجة حتية عمارة، دار الفجر للنشر والتوزيع، الطبعة الثان" مفاهيم ومناظرات يف إدارة التغيري"دافيد ويلسون، -

. 199، ص2001 .93-92سيد عرفه، مرجع سبق ذكره، ص -

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

133

)العقالنية(العملي والتطبيق الرشد إستراتيجية - 1ومنطقي يف خملوق عاقلأفكارها إىل أن الفرد تستند أو كما يسميها البعض باالسرتاتيجية املنطقية، و

وبناءا على . تنال القبول منه ليتهداف اتوجيه نفسه باملنطق لتحقيق األ يستطيع نهأسلوكه وتصرفاته و إذا ما حيقق مصاحلها ما تنفذ أن األفراد هذا تقوم هذه االسرتاتيجية على افرتاضات عقالنية مفادها

ذلك، فالفرد العقالين الرشيد سيقرر دعم ومساندة التغيري من عدمه معتمدا على مت شرح وتوضيح هلم .سالمة تفكريه ومصلحته الذاتية

مصداقية لتربير تؤكد على نقل رسائل ذات إذمنطقية قائمة على احلجة واملنطق ةتيجيسرتاإوهي تربيره، ومنملاذا مت و على األنشطة اليت تتضمن اإلعالم حول طبيعة التغيري املطلوب، كما أا تؤكد التغيري

وأن املصداقية،الية من املهم هنا التأكيد على ضرورة متتع الرسائل اإلعالمية حول مشروع التغيري بدرجة ع .نتباها لتلك الرسائلإيوجه جيب نياملستهدف األفراد

القرار، باالظافة إلستخدام الختاذ وفق هذه اإلسرتاتيجية يتم استخدام ونشر وتبادل املعلوماتمة عن ن يتغلب على املقاو أقائد التغيري ، وعلى مربرات لهاحلقائق واملعرفة اخلاصة إلحداث التغيري، وتقدمي

. زالة املخاوف وتنمية الوالء للتغيري، مبا يؤدي اىل قبوله بدل رفضه ومقاومتهإطريق التوعية والتثقيف و حتليل النظم، البحث التطبيقي، اختيار العاملني، : ومن املناهج املعتمدة يف ظل هذه اإلسرتاتيجية نذكر

املعرفة ونشر املعلوماتونشر توفري اجات، واحلالعروض العملية وجتارب ميدانية للموائمة بني التغيري هم الوسائل اليت ميكن من خالهلا تغيري اجتاهات االفراد يعترب من أالتدريب كما أن .اخل....والتعليم

هو أساس التغيري حيث ال تكمن أمهيته يف حتسني أداء األفراد وإكسام ف .ومواقفهم جتاه قضايا التغيريوارد البشرية أكثر قابلية للتغيري والتطور، األعمال فحسب، بل هو وسيلة جلعل امل املعارف الضرورية إلجناز

إذ أنه ال ميكن للتغريات يف املؤسسة أن حتدث آثارها اإلجيابية إال من خالل كفاءات بشرية تقتنع .وتساهم يف تفعيل التغيري ا لضمان بقائها واستمراريته

فإذا مت نفسه، يف جناحها على جودة التغيري سرتتيجية أا تركز ومما جيب االشارة له يف إطار هذه اال ، ومتمل تكن القوى املنافسة يف مركز أقوىمن جهة، و مقابلة احلاجات املستهدفة وإبراز احلوافز ذات الصلة

املنطقية االسرتاتيجيةفإن ، من جهة أخرىتوفري املعلومات الكافية حول الدليل املدعم ملشروع التغيريفلن يكون هناك سحب لتك نفسه،وحيث أن القوى احملفزة للتغيري هي التغيري .ناجحةسوف تكون

.االسرتاتيجيات األخرىالقوة كما هو حمتمل يف ) التعلم إعادة( القيم إستراتيجية - 2

جه فعاله مو أو ن سلوك الفردأفرتاض إ ىيقوم عل لدى األفراد قبول التغيريإىل أن جوهر أفكارهاتستند لذلك ، و ويكرس حياته هلا اويلتزم القيم واالجتاهات اليت يعتقد الفرد بصحتها ويؤمنأنساق من خالل

ةاملعيارية القدميمن أنساق القيم ( ،نسياق قيمهإ ندماجه يفإن حيدث عند أن تغيري منط سلوكه ميكن إف .لبديل اجلديدوهنا يتحول التزام الفرد حنو ا )بديلةال أو جديدة القيم نساقأ ىلإ

وعلى القيم املوجودة واملركز العاملني يف املؤسسة، على حاجات بالتعرف وتقوم هذه االسرتاتيجية .وعلى األداء األفراد تأثريات قوية على سلوك من القيم هلذه وما واملكانة أو اجلاه، والطموحات، تظهر عدم حيث إعادة التعلممن عملية القيم والسلوك يأيت تغيري وتفرتض هذه االسرتاتيجية أن

.قيم جديدة مكاا إحالل وضرورة القيم القدمية فاعلية

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

134

ومن أبرز املناهج اليت تعتمد عليها هذه االسرتاتيجية جند التعلم من خالل اخلربة والتجربة، وإعادة تعلم سسة على حل الفرد وتوثيق الثقة بني األفراد، كما يدخل يف ظل هذه اإلسرتاتيجية حتسني قدرة املؤ

االستعانة باخلرباء للتطوير والتغيري الذين يتم ويف ظل هذه االسرتاتيجية قد . املشكالت وتطوير العاملني .من أوجه التغيري املؤسساتيضعون التصورات واحللول ملا حتدده

ت أو احلاجز الرئيسي أمام التغيري ليس نقص املعلوما أنتقوم على افرتاض هذه االسرتاتيجية كما أن عدم رغبتهم فيه أو خوفهم بأو ،بضرورة التغيري املؤسساتاألشخاص أو عدم توافرها ،بل عدم اقتناع

يفتح يل ابالتغيري ديد ملصاحل بعض األشخاص أو تضارب قيمهم ومعتقدام وبالت فقد يكون. منهءا عاما حينما يصطدم التغيري ، وغالبا ما تفشل هذه االسرتاتيجية أو ختلق استياقبلوهعدم تهقاوماال مل

.219والتطوير املرغوب فيه مع القيم املسترتة واملرتسخة ): رتفاع لكفاءة التنظيم ككلجند إيف كليهما ( اإلسرتاتيجية نوعان من األساليب للتطبيقوهلذه

تطوير وحتسني قدرة التنظيم على حل املشكالت اإلنسانية أو التقنية واليت حتول دون : األوىل - ؛قيق األهدافحتحتسني مستوى أدائهم، منوهم على زيادة قدرات األفراد والذين هم أساس التنظيم : الثانية -

.وإبداعهمعلى ،ل سلوك األفرادلية تغيري الثقافة املؤسسية ويعدويشري الباحث هنا إىل أن التعليم يساعد ىف عم

االلتزام اإلجياىب، التخطيط، : من خاللأن يصاحبهما تغيري ىف السياسات واملنظومات، وهذا يتحقق كله املشاركة، الرقابة على العمليات، التعرف على املشكالت والقضاء عليها، االستمرارية والتحدي، وحتديد

.األولويات واإلذعان والقهر القوة تطبيق إستراتيجية- 3

القوةافة أساليب لك إحداث التغيري، باللجوء على األفراد االسرتاتيجية على إرغامهذه تستنداجلربية واملعنوية يف تغيري سلوك الفرد، وأسلوب القهر واالذعان، معتمدتا يف ذلك على حتوز عليه املؤسسة

، االشرعية وغري الشرعية معه بالقوة تنفيذمن قوانني ولوائح وما هلا من سلطة، كأدوات لفرض التغيري و االلتزام العقوبات واجلزاءات لكل من خيالف باستخداموكذا تأمني حركة سريه وتقدمه واحلد من مقاومته

:االسرتاتيجية بأسلوبني مهاهذه يتم تنفيذ و .بالتغيريويأمر بتنفيذه مستعمال سلتطه الرمسية حيث يتخذ القائد القرار :استعمال القوة بشكل مباشر .1

؛ مصحوبا ببعض احملفزات او التهديداتوالسيطرة على املوارد وحجبها عند املصحوبة بالتفاوض يت تكونوال :اللجوء اىل املناورة السياسية .2

.الضرورة

:تندرج حتت هذه اإلسرتاتيجية ثالث أنواع من القوى هي كالتايل ؛السلمية بالوسائل التغيري إحداث بواسطتها تتم :العنيفة غري القوة -

والقرارات واللوائح نظمةواأل القوانني إصدار يتم :واإلدارية السياسية املؤسسات خالل من لقوةا - ؛التغيري إلحداث

اإلبداع والتغيري " حول امللتقى الدويل، "التغيري التنظيمي كمدخل للتكيف مع حميط متغري" مداخلة بعنوان، و أمحد مصنوعة حممد راتول 219

.، اجلزائر2011ماي 19-12 البليدة، جامعة سعد دحلب،، "احلديثة املؤسساتالتنظيمي يف

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

135

التوازن إحداث بغرض اموعات بني السلطة توزيع إعادة :املؤثرة اموعات يف التحكم - .والتغيري

الفرد الذي يتحكم ذه السلطة ومما ال جيهل ومعروفا لدى اجلميع وما يثبته الواقع الذي نعيشه، أن نفسه، مبعىن أنأو حىت من اعتبارات تتعلق مبنصبه اإلداريادي أو قوته من حتكمه بالدعم امليستمد

منحها هلم أو يستطيع تقدميها وهو من )مقاومون( خرونألديه سلطة التحكم بأشياء يريدها أو حيتاجها .منهمأو منعها عنهم أو أخذها

هلاعتماد النهائي وأن اال، السلطةعلى مدى قيمة وأمهية مصادر هذه هذه االسرتاتيجية قائم جناح احلضر والتقييد فنجد يف بعض احلاالت . اليت مت تغيريهاقيام باملهام املطلوبة لعلى رضا األفراد لجيقوم

عوض االلتزام بالسجن أو الغرامة يرضى بالعقوبة أو حىتكان الفرد ما إذا جيديان نفعا القانونيني ال إذا كان التهديد خبسارة الفرد ال ينفع،هلرمي للسلطة التسلسل ا وبحىت أسل، و التقيد بالسلوك املطلوبو .لوظيفةل

حلاالت الطارئة خاصة يف ااالسرتاتيجية فعالة يف بعض الظروف وعلى عكس ما سبق، قد تكون هذه ، وهذا ما مييز ودعمهم للتغيري العاملنيألا ال تضمن والء الطويلعلى املدى تكون غري جمدية ولكنها

. األعمال منظمات يف عامة بصفة يجية عن سابقاا، كما أا ال تستخدمهذه اإلسرتات .اسرتاتيجيات التغيري والتطوير والنتائج املنتظرة -2.3-اجلدول رقم

34السيد عليوة، مرجع سبق ذكره، ص : المصدرشكال املختلفة إلسرتاتيجيات التغيري اليت ذكرت، مع اإلشارة إىل أهم اجلدول أعاله يلخص لنا األ

ومن خالل مامت عرضه من نطاق تطبيق، وسياسات . النتائج املصاحبة لكل إسرتاتيجية على حدى ميكن استخدامها )ىمثل(مثالية سرتاتيجية واحدة إنه ال توجد وإجراءات، وأزمنة ونتائج متوقعة، نستخلص أ

إال أندد ذلك، الذي متر به املؤسسة مها من حياث التغيري بفاعلية ألن طبيعة املوقف والظرف إلحد دائمانفي أو ال يعين إال أن هذا األمثل، جيدي نفعا وقد يكون اإلختيار والثانية قد املزج بني االسرتاتيجية األوىل

، تستدعي ضرورة استخدام متر اقد فهناك ظروف) لقوةا(سرتاتيجية الثالثة أو اللجوء لإلعدم استخدام .للتغيرياألفرادالقوة للتغلب علي مقاومة

إستراتيجية التطوير التنظيمي

والسلوك اإلداري نطاق التطبيق

المدى الزمني

إلحداث التغيير

أمثلة السياسات واإلجراءات

المساعدةالنتائج وك اإلداريالسل

المتوقعة

: الرشد و التطبيق العملييوجه األفراد باملنطق و مبا حيقق مصاحلهم الشخصية

من خالل النظم اإلدارية

طويل املدىسنوات أو

أشهر

سياسات التعليم، التدريب و تقدمي

االستشاراتسلوك يعكس توافر اخلربات

االنتشار والتطبيق يف املدى الطويل

لقيم و إعادة التعلمنظم ايتأثر األفراد بالقيم واليت :

تنقل إليهم من خالل األمناط االجتماعية

من خالل عالقات الزمالة و مجاعات

العمل

متوسط املدى

أشهر أو أسابيع

التوجيه و النصح، تدريب احلساسية

التفويض، املشاركة والعمل

اجلماعي

االنتشار والتطبيق

يف مدى الطويل

و القهر و اإلذعان القوة

من خالل اإلجراءات

والسياسات وإليديولوجية

قصري املدى أيام أو دقائق

استخدام القوانني، اللوائح

واإلجراءات االعرتاضيةأ

الفصل

التحرك يف اجتاه واحد

املسايرة والتوافق الوقيت

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

136

اإلستراتيجيات الخفية للفاعلين: ثانيا

أخرى أنواع لنا أن البعض من املمارسني والباحثني أكدوا وجود تإن مراجعة أدبيات موضوع التغيري كشف : واملتمثلة يف مايلي ،سرتاتيجيات التغيريمن إ :والمراوغة هالتموي تيجيةإسترا 1- ب

ملراوغة الفكرية، ، بإستخدام ابأمر الواقع على خالفهاألفراد إيهاموتستند هذه االسرتاتيجية، على بني املتعمد اخللطالغموض والتعتيم، أو الكذب، و ،والتمويه، واملغالطة، والبحث عن كسب النقاش

هذهرتبط يو . أوتبديلها وتغري ملعانيها ما وراء السطوراملتعمد حلقائق إخفاء تزييف و ، أو األلفاظ والعباراتللتعرف املؤسسة أو القائم على عملية التغيري،تقوم ا اليتبعملية التشخيص تالنوع من االسرتاتيجيا

سرتاتيجية معينة لذلك اإليهام أو إوضع ، اليت تعينه على على نقاط القوة والضعف والفرص واملخاطرأا ال ميكن أن الفاعليقدر األفراديف غالب األمر موجهة إىل فئة معينة من ون ، واليت تكالتمويه

. ومراوغاته تكتشف متويهه

يف بعض احلاالت مبا كتفي يال قد ) الذي يقوم بعملية املراوغة والتمويه(كما أن الفاعل أو املنشئ لكي ات صحيحة يف قضايا متسقةستعمل براهني ومقدمي، فعادة قد ذكر لتحقق اإلسرتاتيجية غايتها

موه صدقهأو التمويه بإدخال بعض ، دف من ورائها إىل إبطال قضايا أخرىيف احلقيقة ، ولكنيضن امل

. قضايا فاسدة بني القضايا الصحيحةجتماعية، وعوامل نفسية إمرتبطة يف الغالب بسياقات املراوغة كذلك عدة أساليب تكون ةسرتاتيجيإلو

:ولعل من أبرزها ،خمتلفةo ؛ إعادة شرح بعض األفكار من غري داع وبدون فائدة o ؛ عادية جداتكون إضفاء أمهية على فكرة o ؛ترديد األفكار ذات املضمون العام، أو مما يعرفه كثري من الناس o ؛التفصيل الزائد عن احلد بتوضيح ما ال جيب توضيحه، وتطويل ما ال جيب تطويله o ستطراد غري املفيدغ خمتلفة، وبطريقة مشوشة، مصحوبة باحلشو، واإلتكرار األفكار بصي.

سرتاتيجية من اإلسرتاتيجيات السلبية الغري فعالة للحد أو التغلب على مقاومة التغيري، وتعترب هذه اإلويذكر احلسن جمموعة من هذه االسرتاتيجيات اليت ميكن أن يلجأ إليها القائم على عملية التغيري يف ظل

: 220ذه االسرتاتيجية، واليت أوردها يف يف النقاط الثالث اآلتية همن خالل قيام القائم على عملية التغيري مبحاوالت لتربير موقفه دون :إتباع السلوك الدفاعي »

إهتمام بتساؤوالت العاملني، معتربا املقاومة هجوما عليه ملسألة شخصية، دون االعتبار ملصداقية وشرعية املقاومة؛

حياول من خالله القائم على التغيري توضيح أن مقاومة العاملني للتغيري :القناع السابق ألوانها »ناجتة عن عدم إدراكهم للحقائق، واملعلومات اخلاصة بالتغيري، وعند معرفة هذه احلقائق واملعلومات

ية التغيري من من طرف العاملني فإم سيدركون أمهية التغيري وسالمة القرار املستخدم بشأن عمل طرفه؛

.153-152احلسن رحبي، مرجع سبق ذكره، ص 220

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

137

سلوب على الرغم من يلجأ القائم اىل إتباع هذا األ :إتباع أسلوب النقد واالستنكار للمقاومة »فالقائم على التغيري يدرك . وجود حقائق مشاكل حقيقية يواجهها العاملني من جراء عملية التغيرياول مقاومة التغيري أو مناقشة حقيقة تلك املشاكل ولكنه يتبع أسلوب النقد واالستنكار لكل من حي

املشاكل النرتتبة على ذلك، وقد يقوم بإسداء النصح لألفراد مبا جيب عليهم القيام به دون التطرق . اىل املشاكل اليت تكتنف عملية التغيري، دون حماولة املساعدة يف حلها بأسلوب واضح ومفهوم

االستغالل واختيار األعضاء استراتيجية 2 - ب

خلق موافقة داعمة املقاومني، لغرض لجأ هذه اإلسرتاتيجية اىل االستمرار يف حماولة اقناع بعضتيف للمشاركة )األفراد العاملني /املقاومني قادةمن (العضو اختياريتم اإلسرتاتيجية ومبوجب هذه لتغيري،ل

، صنع القرارعملية يف ورا رمزيادغالبا ما يعطى له ( يف موضع هام يف عملية تصميم التغيري التغيري جهودالعملية، ومترير التغيري يف هدوء، دف ضمان مصداقيته على )التغيري هودجل اديدأن يشكل دون وب

. 221وبأقل مقاومة وكلفةتتمثل يف فأما سلبياا ،222بأقل كلفةو ةسريع والحلوتكمن اجيابيات هذه االسرتاتيجية يف أا توفر

. أم قد استغلوانيالعامليف حال إدراك أو شعور أا قد تسبب مشاكل

إستراتيجيات أخرى معتمدة في إحداث التغيير 2-2- 1

اليت ذكرناها، أخرى غري إسرتاتيجيات خالل من التغيري إحداث ميكن صرييف مثال، أنهليرى كا من هناك :223واملتمثلة يف

الحالي الوضع عن الرضا عدم إثارة إستراتيجية 2-2-1- 1بأن الوضع العاملني ا اإلعتقاد لدى جعل إىلاملؤسسة يف هذه االسرتاتيجية د تعمفقد

السلبيات الرتكيز على بعضمن خالل ،والتعديل التصحيح حباجة إىلهو رضي وي ال احلايل عدم الرضا ثارة وتعزيز حالةإ دفاملتبعة األساليب بأداء اخلدمات و منها خاصة ما تعلق املوجود، عندما يكون ، ومنه فهذا األخري سينفذ للتغيري اتأييدوتشجيع و ضمان ، مما ينجر عنه والقبول

فتكون أن الوضع احلايل مثقل باملشاكل،العاملني يدرك عندما و ، هناك عدم رضا باحلالة املستقرة ؛ملستقبليف ارغبة يف التغيري مبا حيمله من رؤية مرغوبا فيها ال التغيير مقاومة أسباب على للتعرف الميداني التحليل إستراتيجية 2-2-2- 1

للمحافظة على الوضع بصفة جدية لعادة قوى تعمل ن هناك يف اأ هذه اإلسرتاتيجية مضمونحتليل هذه القوى ، مما يستدعي باملؤسسة التغيري ، مستخدمتا ضغوطها بإجتاه مقاومةالراهن

.لتغيري املطلوب أكثر سهولةذا تصبح إمكانية التحرك حنو او ، ا إلبطال مفعوهلاواإلحاطة للتغيير العليا اإلدارة ودعم تفعيل إستراتيجية 2-2-3- 1

تسهيل تنفيذ التغيري بالتأييد من طرف االدارة العليا، واليت تقوم بتفعيل و ةسرتاتيجيهذه اإلتتميز سراتيجية بناء الفريق اليت تعتمد على فرقا اليت تعتمدها، إمن اسرتاتيجياومن أبرز . املطلوب

؛العمل يف أداء املهام اليت جيب أن تعمل بتناغم وتعاون

154 ، صالسابق نفس املرجع 221 . 44-43 ص، ، مرجع سبق ذكرهعبوي زيد منري 222 .88إىل ص 85ص مد، مرجع سبق ذكره، حم الصرييف 223

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

138

واتخاذها القرارات صنع في العاملين مشاركة إستراتيجية 2-2-4- 1تصال بني مجيع األفراد واإل، تعين املشاركة على وجه اخلصوص فرصة املشاركة يف صنع القرار

يف املؤسسة ادات اإلدارية يفملشاركة أثرها يف تنمية القيوهلذه النوع من ا. املشاركني يف العمليةباملسئولية وجتعلهم أكثر استعدادا لتقبل إحساسهم وتفهمهم وتنمياملستويات الدنيا من التنظيم،

الثقة املتبادلة بني املدير وبني أفراد التنظيم نوع من إىل حتقيق التغيري، باإلظافة إىل أا تؤدي املشاركة يف اختاذ القرارات تساعد على رفع الروح أا ما ك. املشاركني يف صنع قرار التغيري ومسايرته

. الذات املعنوية ألفراد التنظيم وإشباع حاجة االحرتام وتأكيدا

بالتغيير المكافآت ربط إستراتيجية 2-2-5- 1هادفا باملكافآت، ارتباطا على ربط عملية تنفيذ التغيري هذا النوع من االسرتاتيجيات يقوم

، ويف هذا اإلطار نشري إال أن أدبيات التغيري سرتاتيجيةهذه االاملالية أحد أساليب املكافأةمبعىن أن هو توقع فهذا األخري. ختالف جزئي بني مصطلحي املكافأة واحلوافزإإىل أشارت إىل وجود

الفردحصل عليه تفهي ما ي، أما األوىل جتاه دعم التغيري املرغوبإكافأة وتشجيع للفرد للتحرك بمل مكافأة خارجية: كما أن املكافأة تنقسم بدورها إىل قسمني. ة اإلجناز املرتبط بتنفيذ التغيرينتيج

؛داخلية بالنسبة للفردوهي ومكافأة داخلية ميكن مالحظتها؛

كما اتضح لنا أيضا من خالل حبثنا هذا، أن هناك نوع آخر من االسرتاتيجيات ميكن إعتبارها : 224التغيري يف املؤسسة واملتمثلة عموما يف كإسرتاتيجيات معتمدة يف إحداث

:المرسوماستراتيجية 2-2-6- 1 املؤسسة،الذي يشغل املنصب القيادي األعلى يف صادرا من الشخص قرار التغيري ويكون فيها

يصدر للعاملني يف . القانونله صفة )واحدباجتاه أي أنه إعالن( مرسوميف صيغة قرار ويكون هذا ال ؛لدنيا يف املؤسسةاملواقع أو املناصب ا

: استراتيجية اإلبدال أو اإلحالل 2-2-7- 1ستبدال األفراد يف موقع أو أكثر من املواقع اهلامة أو احلساسة يف إمن خالل على ضوئها يتم التغيري

التغيري يف الذي تقوم عليه هذه االسرتاتيجية يتمثل يف أن االفرتاض ف. آخريناملؤسسة بواسطة أفراد 225؛ث من خالل تغيري األشخاصميكن أن حيد املؤسسة

:االستراتيجيات البنائية 2-2-8- 1حتكم املهام تقوم اإلدارة بتغيري العالقات اليت اإلحالل،اسرتاتيجية املرسوم أو على عكس كال من

ذلك سلوك أو أداء ثر بأسيتالعالقات هذه بنيةوبتغيري . العاملني يف املؤسسةيقوم ا واألعمال اليت العاملني؛

:الحل الجماعي جيةاستراتي 2-2-9- 1خالل املناقشة ، ومن مث التعاون على حلها مجيعا، منحتديد املشكلةوتقوم هذه االسرتاتيجية على

.كاملستشار من خارج اموعةد ساعدة فر باللجوء ملاجلماعية

224 Hajar Al_khuraif, http://fr.slideshare.net/hajar_abdullah/ss-29238963 / diapo 16

104-103-102العطيات، مرجع سبق ذكره، ص: أنظر أيضا .331-330مرجع سبق ذكره، صعلي الشريف، 225

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

139

:البياناتاستراتيجية مناقشة 2-2-10- 1للنظام العكسية التغذية توفراألفراد، كما أا عرض البيانات ذات العالقة على يتم من خالهلا

تشجيع األفراد على تطوير ومن هذا السياق يتم. نفسهاتغيري من املؤسسة منها بواسطة عميل املستفيد ونتائج استطالعات، وتقارير؛حالة ات دراسشكل تقدم هلم علىحتليلهم الشخصي حول البيانات اليت

:الجماعياستراتيجية القرار 2-2-11- 1مشاركة أعضاء املؤسسة يف تنفيذ اخليارات اليت حددت من قبل ية علىاالسرتاتيجتقوم هذه

على تركز ، وإمناحتديد املشكلة أو حلهاال تشمل االسرتاتيجيةهذه اآلخرين، وهنا جيب أن ننوه أن املقرر إختاذه؛على موافقة األعضاء حول القرار الذي احلصول

هذه االسرتاتيجيات، وهذا ترابطا بني هناك أنويرى الباحث أنه يف إطار هذا التصنيف األخري، يف التغيري يعمد إىل إحداث يستعملها مجيعا عندما أن للقائم على عملية التغيري إذ أا تتيح. ما مييزهايف بعض كما أن هذه االسرتاتيجيات قد التالقي . إجناحها على ويساعد مما يعزز العملية املؤسسة،ملقاومة، يف حالة ما إذا مثال واجه األفراد نص املرسوم بالرفض القاطع، أو يف القبول، وتواجه بااحلاالت

حالة مثال إبداء سخط أو رفض لقبول مبدأ اإلحالل موعة من األفراد أو لفرد منهم حيتل مكانة مميزة ، أو لديهم، أو يكون مبثابة قائد اموعة، ملا ينجر عنه يف إعتقادهم من تنزيل للذات، أو احتقار

. اخل..تضعيفأ

وكخالصة عامة ملا سبق ذكره من إسرتاتيجيات خمتلفة للتغيري بكل أنواعها وتقسيماا، يرى الباحث وبالتايل فال حنكم املشار إليها، االسرتاتيجيات من غريها من أفضل تغيري إسرتاتيجية توجد ال أنه

ختيار اإلف. تغيري ودوافعه، والنتائج النتتظرة من وراءهبدون اإلحاطة املسبقة بظروف ال على أفضلية أي منهاعدة عوامل أساسية، من على يعتمد ،تضمنها كل منهاتواألساليب اليت املطبقة النهائي لنوع االسراتيجية

القائمني على التغيري أن يولو كما أن على.املرحلة احملددة يف عملية التغيري، و وع التغيري املطلوبأمهها ن التغيري، وأن عملية هم جوهر أن األفراد ا ألثر هذا التغيري على توجهات األفراد، وأن يدركوااهتمام

وضمان قبوهلم التغيري، األفراد بأمهية على إقناع يف قدرة القائمني تتمثل يف هذه العملية الرئيسية القضية

حيان بوحي الدوافع واالجتاهات فمن البديهي، أن األفراد يتصرفون يف أغلب األ. للتغيري وكسب تأييدهم لهواخلربات اليت تعكس خصائصهم النفسية جتاه أي عملية تغيري، مما يتطلب أحيانا مراعاة ظروف هؤالء األفراد

. وأن ينظر إىل سلوكيام املختلفة جتاه عملية التغيريالتغيري رتاتيجيةيف وضع إس القائمني على التغيريأثبتت التجارب أن فاعلية فقد ويف هذا املقام

كما تعتمد على ، ومعرفة كيفية معاجلتها العاملنيعلى حتليل ردود الفعل لدى موتنفيذها تعتمد على قدرواستخدام النمط القيادي الذي صعوبة يف تغيريها ونمن التكيف مع املواقف اليت جيد ماليت متكنه ممرونته

للقائمني على عملية التغيري يف ) نظريا(ن من األجدى وبناءا على هذا يكو .يتالءم مع متطلبات التغيري همويتحول جهد فرتة املقاومة التطول األوليتني، حىت على اإلسرتاتيجيتني األول املقام يركزوا يف املؤسسة أن

. دون جناحها حيولقد و التغيري عملية يؤثر على مما األكرب حنوها،

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

140

استراتيجيات إدارة مقاومة التغيير 2-3- 1

عملية إدارة التغيري، نستخلص أن منوذج الرجوع إىل ما ذكرناه يف الفصل الثاين، يف إطار مناذجبLewin يعد من أجنح النماذج ملعرفة حجم ومدى مقاومة التغيري من قبل األفراد واجلماعات، حيث يقوم

ات العالقة باملقاومة، كما على حتديد اجلهات املتزعمة ملقاومة التغيري، وحتديد وجهات نظرهم وافرتاضام ذومن البديهي أن أي عملية تغيري .أنه يقوم بتحديد كذلك اجلهات املؤيدة لعملية التغيري ومنطلقام يف ذلك

يف املؤسسة قد تكون مصحوبة بقدر معني من املقاومة سواءا كانت ضعيفة أو قوية، ومن هذا املنطلق على التقليل من حدا، من خالل التخطيط اجليد ووضع يتوجب على القائم على عملية التغيري العمل

ومن أجل هذا، جيب عليه على . االسرتاتيجيات الالزمة إما للحد من مقاومة التغيري أو املساعدة يف تأييده : القائم على العملية أن يدرك هذه اإلسرتاتيجيات الواجب إتباعها، واليت نذكر من أمهها

صالإستراتيجية التعليم واإلت 2-3-1- 1

يفه وبالتايل الوعي، مالعدو الرئيسي للتغيري هو اجلهل وعد على افرتاض أناإلسرتاتيجية تقوم هذه ويتم .لنشر املعرفة العلمية وسيلةإذ يعترب ك ،رييقوم عليه التغي على أنه العامل الرئيسي الذي تنظر للتعليم

أو التحليل املشوه للمعلومات التغيري اللجوء إىل هذه الطريقة يف حالة قصور املعلومات املتوفرة عنرئيسي تركز بشكل برامج تدريبية بتصميماملؤسسة تقوم ويف هذا السياق، . املنشورة عن عملية التغيري

.باملعلوماتاألفراد على تزويد يف للعاملني حتيز وبدون موضوعي بشكل واملعلومات احلقائق تقدمي على االسرتاجتيات هذه تعتمد

:226جندن االسرتاجتيات الشائعة وم .التنظيمتفرتض هذه االسرتاتيجية أن العاملني عندم يكونوا على درجة : املستمر التعليم اسرتاتيجيات •

عالية من التدريب ومواكبني للتطور التكنولوجي واملعريف يف جمال ختصصام سيكونون قادرين على األداء؛ إدراك املشاكل وحتديد احللول مما ينعكس إجيابيا على

، إجراء مسوحات كبداية لعملية التغيري من املسحية للدراسات الراجعة التغذية اسرتاتيجية •خالل مجع البيانات حول أنشطة التنظيم بإستعمال استقصاءات، ونتائج هذه االستقصاءات تقدم

بيانات أخرى موعات من األفراد للوصول إىل نتائج وبالتايل القيام بإلجراءا التصحيحية، مث مجعوتأثري هذه . بعد إجراء العمليات التصحيحية ويتم التقومي بناءا على نتائج عملية التصحيح

: بطرقتنييكون على السلوك االسرتاتيجية لألفراد تقدم ألا تصحيحي إجراء بإختاذ للبدء وحفزهم األفراد عند الطاقة توليد .1

. ومعتقدام اكهمإدر مع تتعارض معلومات املؤسسة يف واجلماعات حمفزا الفرد يكون عندما السلوك الراجعة التغذية توجيه .2

هناك العديد من املعايري اليت جيب أخذها بعني االعتبار عند تسهيل االتصال يف عملية كما أن ألفراد ، وموافقة االقبول للتغيريإلجراء عملية التغيري، واملدى املطلوب فيه، ومستوى املتاحالزمن كالتغيري،

التغيري يف التنظيم، ومستوى توفر املهارات يف القائم علىعليه، ومدى الود واملساعدة اليت يقدمها . اخل..،تصال مع العاملنيالتنظيم، واإل

هذه االسرتاتيجية تساعد العاملني على رؤية احلاجة للتغيري والوقوف علىويضيف سعيد يس أن

.319-318، ص2008األردن، ، دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة، عمان،"إدارة منظمات الرعاية الصحية"نصريات فريد، 226

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

141

227.وتقارير أو مذكرات ،ناقشة الفردية، العرض للمجموعاتتتخذ عدة أشكال منها امل، فقد منطقه عملية إجيابيات هذه الطريقة أنه عند إقتناع العاملني ذه املعلومات، سيسامهون يف ومن أبرز .املعنيني بالتغيري كبريا عندما يكون عدد ةبينما يعاب عليها أا تستغرق وقتا طويال خاص، تطبيق التغيري

مشاركة واالنخراطإستراتيجية ال 2-3-2- 1

السابقة، واراة يف العديد من املؤسسات على اختالف األحباث والدراسات تأكد لنا من خالل وهي . بالتنفيذوالتقيد الطاعة واإللتزام تؤدي إىلالعاملني أن املشاركة يف برامج التغيري من قبل أنواعها،

دة القصوى من اخلربات املنتشرة ضمن التنظيم مفيدة جدا اثناء عملية التغيري ألا متكن من اإلستفاأو املتأثرين بالتغيري ألفراد العاملنيلعندما يكون بالتايل فإن اللجوء هلذه االسرتاتيجية يتم و . 228ذاته

جيب على القادة التحويليني إدراك أمهية على أنه Kanterلذا أكد . ة التغيريقدرة عالية على مقاومفعالة، يتم استخدامها يف االتصاالت املهمة إلمتام وتسهيل عملية إجناح التغيري هذه اإلسرتاتيجية كأداة

يف املؤسسة، وكضرورة يف التأثري على امليول واإلجتاهات والسلوك الالزم لعملية التغيري وإستيعاب القوى . املقاومة للتغيري

تشجيع األفراد العاملني على املناقشة وطرح وللمشاركة أبعاد خمتلفة ترتاوح مابني املشاركة املتمثلة يفاألفكار إىل املسامهة الفعالة واليت تتجسد يف تقمص دور مهم يف عملية صنع القرار املتعلق بإعداد

وقد تشمل هذه االسرتاتيجية املشاركة عن طريق اإلستشارات، املشاركة . 229وتنفيذ عملية التغيريوقد ختتلف هذه املشاركة بإختالف تركيز . 230اخل...غري الرمسية، القصرية األجل، املشاركة الرمسية أو

: 231املؤسسة على حجم املشاركة فقد تكون تقوم، و التغيري وفرضيات هدافأو قيم حتديديتم من خالهلا : النطاق واسعة مشاركة اسرتاتيجية � عندما االسرتاتيجيةهذه ماستخدويتم ا .واالشراف والتمكني املشاركة قواعد على االسرتاتيجية هذ

بالتايل للعاملني يسمحف. كذلك منخفضة التغيريوحتمية أوضرورة منخفضة، التغيري مقاومة تكون محاسهم من والرفع االفراد حتفيز، ويتم حداثهإ وكيفية التغيري وحجم نوع تحديدب باملشاركة املتأثريين

؛فاعليةب التغيري لتنفيذ

مقاومته ودرجة عالية التغيري احلاح درجة تكون عندما تستخدم :املركزة املشاركة اسرتاتيجية � العاملني، مجيع يشرك حبيث الكايف الوقت م على التغيريالقائ لدى يوجد ال احلالة هذه يف منخفضة،

.املؤسسة فرادأ بقية مع احلقيقي االتصال مع فراد،األ همأ مبشاركة يسمحف

االحتياطات عند مشاركة ذه جيب على اإلدارة اختاذ بعض ويرى الباحث أنه لتطبيق اسرتاتيجية مثل ه :واندماجهم، واليت نوجزها يف النقاط التالية األفرادشراك العاملني يف املوضوعات اليت تدخل يف نطاق مبعىن أن يتم إ: االشراك واالندماج احملدود �

؛عملهم، واليت ميلكون قدرات ومهارات متكنهم من املسامهة فيها

صراحة والتفاهم، وتوفري البيانات املكاملناخ الصاحل واملالئم ك :ظروف لعملية االشراكال يئة � ؛حتديد البدائل على أساسها، و يتمكن األفراد من دراستها وحتليلها ، اليتواملعلومات الالزمة

.75صمرجع سبق ذكره، ، عامرسعيد يس 227 .231رمي رمضان، مرجع سبق ذكره، ص 228 .221حيىي ملحم وحممد األبراهيم، مرجع سبق ذكره، ص 229 .231رمي رمضان، مرجع سبق ذكره، ص 230 . 210-209العطيات، مرجع سبق ذكره، ص 231

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

142

إذا ركون املشا اآلراء اليت يديل ا األفرادونقصد ا تطبيق :الفرصة املناسبة لعملية املشاركةمنح �نتائج إجيابية تنعكس على فعالية ورشد القرار الذي تنفيذها ويرتتب على فاعلية، كانت مالئمة وذات

؛ختاذه عن طريق املشاركةإ يتم

تتمثل أما سلبياا ف، هذه الطريقة يتمثل يف أن املشاركني يلتزمون بتطبيق التغيري من أبرز إجيابيات . أا تستغرق وقتا طويال يف

راتيجية التسهيل والدعمإست 2-3-3- 1

يقوم استعمال هذه االسرتاتيجية على افرتاض أن املؤسسات قد أدركت املشكلة وحددت خطة العالج وأا متفتحة للمساعدة اخلارجية ولديها الرغبة لالعتماد على اجلهود الذاتية للتغيري ومن

مل، والذي يبدأ بناءه عندما يعرتف االسرتاتيجيات اليت تستخدمها هنا جند اسرتاتيجيات بناء فريق العأعضاءه أم يواجهون مشكلة، فيتم مجع البيانات اليت متكنهم من فهم االشكال، ويتم بعدها مناقشة هذه البيانات بعد مجعها بواسطة أعضاء فرق العمل لبناء إتفاق حول جوانب قوة وضعف األداء، وبناءا

. املطلوبة وكذلك خطة لتنفيذ تلك التغيريات على هذا االتفاق يتم عمل قائمة بالتغيرياتبتأسيس جمموعات عمل لدعم التغيري، 232وفق الدكتورة رمضان على االسرتاتيجيةتقوم هذه و

وتقدمي اخلدمات االستشارية لألفراد اللذين يواجهون مصاعب وضغوطات معينة يف العمل بعد التغيري، تعانة مبدير تنفيذي يلجأ إليه العاملني عند الضرورة، أو فتتم عملية تسهيل الصعوبات والضغوطات باإلس

. اإلستعانة مبستشاريني من داخل املؤسسة أو خارجها لغرض تقدمي النصح واالستشارةالعاملني على مهارات تدريبكما تتضمن هذه اإلسرتاتيجية بتقدمي الدعم لألفراد من خالل

، وتقليل ومقرتحات ءأرا من ونهاإلنصات ملا يقول، و هلم ، وتقدمي الدعم املعنوي الالزماملطلوبة جديدةكما تقوم املؤسسة يف ظل هذه اإلسرتاتيجية بتوفري كافة .من املخاوف اليت لديهم من أثر التغيري عليهم

. التغيري فرتة راحة بعدء العاملني وإعطا التجهيزات املادية و يئة ظروف العمل املناسبة،قبل اإلدارة العليا حيويا؛ لتقليل املقاومة للتغيري، حيث إنه يكون مبثابة رسالة يعترب الدعم املقدم من

وتربز أمهية هذا الدعم يف حال كون التغيري يشمل أكثر من . إىل كافة العاملني بأن التغيري مهم ومطلوبالسرتاتيجية كما أنه ميكن من خالل هذه ا. قسم من أقسام املؤسسة، وبالتايل فإن الدعم يعكس أمهيته

.تسهيل عملية إجراء التغيري وتعديل املواقف، كما أنه ميكن من خالهلا شراء املوافقةا تقدم دعما أ هذه إسرتاتيجية بسيطة إال أا فعالة يف التغلب على املقاومة، وتتمثل إجيابياا يف

. طريقة أخرى أفضل منها اليوجدنفسيا وعاطفيا قد يساعد على التقليل من حجم املقاومة، وبالتايل .سلبياا فهي تتطلب وقتا طويال، باإلضافة إىل تكلفتها العالية أما استراتيجية التفاوض واإلتفاق 2-3-4- 1

مبوجب هذه االسرتاتيجية يتم التفاوض للوصول إىل إتفاق بني القائمني على التغيري واألفراد خالل عرض وتبادل وتقريب ومواءمة ن هذا األخري ككل أو أحد جوانبه، محول املقاومني للتغيري

اإلقناع للحفاظ على املصاحل القائمة أو أساليبكافة ل بينهم، باللجوء وجهات النظر وتكييف

.230، صفس املرجع السابقن، العطيات 232

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

143

: 233ومن بني األساليب املستخدمة جند مثال. للحصول على منفعة جديدة ؛)ية يف املؤسسةأو مثال للمنتسبني يف النقابات العمال( ذوي التأثري للمقاومنيعرض حوافز مغرية -وضع صفقات منافع مشرتكة للحد أو منع إن أمكن أي حماوالت لوضع عقبات أمام التغيري وأخذ -

؛التعهدات والوعود بذلك تتضرر بشكل كبري وواضح من عملية جمموعة من األفرادعند وجود اإلسرتاتيجية تستخدم هذه

، عندها يقوم القائم على عملية مقاومة التغيري القدرة على اموعة هذهمتتلك ويف نفس الوقتالتغيري، . التغيري بإختيار االسرتاتيجية والتكتيك املناسبني للموقف التفاوضي إلجناح عملية التغيري

234:ويف هذا السياق نذكر بعض من اإلسرتاتيجيات اليت ميكن استعماهلا يف هذا اال كـميزا التعاون : )املوقف األول( اطراف التفاوض املشرتكة جليع املصاحلاسرتاتيجية توسيع قاعدة .1

بني أطراف التفاوض وحتقيق التكامل بينهم كشركاء مبا يضمن جناح عملية التفاوض، كما حيرص كل ومييزها أيضا الرغبة الصادقة لدى . طرف على بذل أقصى مابوسعه لتعميق الثقة لدى الطرف االخر

تتطلبها أهداف التفاوض من أجل إجناح عملية التغيري؛ أطراف التفاوض لتقدمي التنازالت اليت :235وتنطوي حتت هذه االسرتاتيجية العديد من االسرتاتيجيات كــ

o تعظيم االستفادة لغرض ، خر يف كل شيءيصبح كل منهما مكمل لأل :التكامل إسرتاتيجية .من الفرص املتاحة أمام كل منهم

o إىل حتقيق جمموعة من األهداف العليا اليت تعمل لوصول ل :احلايلتطوير التعاون إسرتاتيجية .على تطوير املصلحة املشرتكة بني طريف التفاوض وتوثيق أوجه التعاون بينهما

o على الوصول ملدى اكرب من التعاون اإلسرتاتيجيةتقوم هذه :تعميق العالقة القائمة إسرتاتيجية .طرفني أو أكثر جتمعهم مصلحة ما بنيo االتفاق بني األطراف املتفاوضة ك:نطاق التعاون مبده إىل جماالت جديدة توسيع إسرتاتيجية

االتفاق ، أو على فرتة زمنية جديدة مستقبلة وزيادة التعاون وجين التعاون خالل هذه الفرتة املقبلة .على االنتقال بالتعاون إىل مكان جغرايف آخر جديد

ويسميها البعض ): ملوقف الثاينا(ىل تعظيم املكاسب الذاتية فقط إاسرتاتيجية دف .2فيلجأ من خالهلا . اسرتاتيجيات الصراع، ودف إىل حتقيق املكاسب الذاتية ألحد األطراف فقط

إلستخدام أساليب قد يظهر منها التعاون والرغبة يف حتقيق ) اإلدارة واألفراد(كل طرف من األطراف يقتها للتمويه واخلداع، فقد يتظاهر كل طرف بإبداء املصاحل املشرتكة واملنافع املتبادلة بينما هي يف حق

اإلستعداد لتحقيق منافع للطرف االخر بينمنا حيرص على توسيع مكاسبه اخلاصة ولو ترتب على وتنطوي حتت هذه االسرتاتيجية العديد من االسرتاتيجيات من . ذلك احلاق الضرر بالطرف االخر

:بينهاo اكإسرتاتيجيةإىل ه ستنزاف جهد، أو إستنزاف أموال الطرف اآلخرلى إواليت تعمل ع :اإل

ه؛ستنزاف وقت، أو إأشد درجة ممكنة

36الطجم عبد اهللا، مرجع سبق ذكره، ص 233، رسالة ماجستري يف اإلدارة العامة والتنفيذية، السنة غري مذكورة، على شكل نسخة "التفاوض، علم وخربة وأخالق"زياد خليل قبالن، 234

.48صإىل 44 صمن ،http://elibrary.mediu.edu.my/books/SDL1961.pdf: على الرابط االلكرتوين pdfالكرتونية ، كـانون 02، الـد02، جملـة القادسـية للقـانون والعلـوم السياسـية، العـدد "اسـرتاتيجيات التفـاوض"، دانـا حممـد صـاحل، رشيد عمارة الزيدي 235

.58إىل ص 55، من ص 2009االول

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

144

o تقوم على فحص وتشخيص وحتديد أهم نقاط الضعف اليت و ):التفتيت(إسرتاتيجية التشتيتوالقوة يف طريق التفاوض الذي أوفده الطرف اآلخر للتفاوض وحتديد انتماءام وعقائدهم

وكل ما من شانه أن يصبغهم إىل شرائح وطبقات يوالداخلي والفين والطبقي ومستواهم العلم ؛ذات خصائص حمددة مقدما

o كافة اإلمكانيات اليت تكفل دتقوم على حشواليت :)اإلخضاع(إحكام السيطرة إسرتاتيجيةة احلركة السريعة واالستجابة التلقائي، وكمثال على هذا السيطرة الكاملة على جلسات التفاوض

والفورية واالستعداد الدائم للتفاوض فور قيام الطرف اآلخر بإبداء رغبته يف ذلك لتفويت الفرصة .حركته يف نطاق اإلطار الذي مت وضعه ليحيطه ، أو كجعل مثال،عليه

236التكتيكاتجمموعة يتطلب اسرتاتيحية معينة ولكل اسرتاتيجيةمن املواقف املذكورة كل موقف : 237ـفبالنسبة لاخلاصة

:قد يتضمن مثال :ملوقف األولا �o ؛طلب إسرتاحة ملراجعة املوقف واعادة احلسابات اخلاصة جبوانب املوضوع o ائية للتفاوض بشرط عدم عرضها بشكل يشوبه التهديد ؛حتديد مواعيد o دف عرض النوايا احلسنة للنمكسب لكال الطرفني كشف اخلقائق كاملة.

:القد يتضمن مث :ملوقف الثاينا �o من خالل اعطاء االنطباع بسلوك معني مث التصرف عكس ذلك: اخلداع. o يتضمن فريق التفاوض املكون من شخصني او اكثر أن يكون أحدمها : الصقر واحلمامة

. )احلمامة(واألخر مسامل ) الصقر(حاد الطبع o يلها إىل أسئلة كتلقي العبارات املتشددة والسلبية مث اعادة حتو : حتويل االعرتاض إىل إجياب

.يعجز الرد عنها سوى بكلمة نعم

: 238كما ميكن تصنيف اسرتاتيجيات التفاوض طبقا لطابع السلوك التفاوضي إىل مايلي إسرتاتيجيات هجومية وإسرتاتيجيات دفاعية؛ � إسرتاتيجيات التدرج وإسرتاتيجيات االجناز مرة واحدة؛ � إسرتاتيجية التعاون وإسرتاتيجية املواجهه؛ � .رتاتيجيات تفادي النزاع وإسرتاتيجيات مواجهة النزاعإس �

بعد هذا العرض ألهم اسرتاتيجيات االتفاق والتفاوض، يرى الباحث أنه ال يوجد اسرتاتيجية مثلى للتفاوض، وامنا تتحدد تبعا العتبارات متعددة يف مقدمتها االهداف املطلوب حتقيقها والفرص البديلة

فروضة عليه والضغوط الزمنية ومراكز القوة النسبية وشخصية املفاوض وشخصية أمام املفاوض، والقيود املواجتاهاته ومهارات الطرفني ومن أهم املبادئ اهلامة يف اختيار اسرتاتيجيات التفاوض هي هاخلصم وأهداف

ة على عملية التغيري، التجاوب مع حرك اليت حتثاملالئمة مع املوقف، االستجابة للتغريات الطارئة .اخلصم، استثمار الفرص املتاحة، املرونة يف حتديد املوقف

ية أو املكونات اجلزئية اليت يستخدمها املفاوض ويتحرك ا داخل االسرتاتيجية لتحقيق االهداف العناصر الفرع يقصد االتكتيك 236

.الرئيسية لعملية التفاوض 56صمرجع سبق ذكره، ، دانا حممد صاحل، رشيد عمارة الزيدي237 .48-47-46، مرجع سبق ذكره، ص زياد خليل قبالن 238

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

145

فتتمثل يف أما سلبياا التغيري، نسبيا لتجنب مقاومة سهلة هذه االسرتاتيجية أاإجيابيات من 239.أمام جهات أخرى ملمارسة الضغط البابفتح تقد ،كما أا تكلفتها عاليةأن تكون حتمال إ

ناعاستراتيجية االستمالة واإلق 2-3-5- 1

أن املؤسسة إذا أرادت تطبيق منوذج للتغيري تراه صاحلا أو إختاذ أي قرار تغيري Crozier Michelيرى حتما سيالقي معارضة، ألن القائم على التغيري بني أمريني إما املصلحة الشخصية أو املصلحة اجلماعية،

يف قرارات أنفسهم أن هذا التغيري أو هذه وبالتايل يعاجل األمر بإقناع األفراد بروح املسؤولية، حىت يؤمنون . القرارات هي األصلح واألحسن

أسلوب تصميم رسائل التغيري بشكل غري ،تعتمد هذه االسرتاتيجيات غالبا يف احلث على التغيرياألساليب املستخدمة يف هذه االسرتاتيجيات، االتصاالت االقناعية، بني ومن . متحيز للتغيري موضوعي

للقائم على التغيري ميكنو . دمي حوافز للمسامهني يف التغيري حسب إلتزامهم ومناصرم جلهود التغيريتق :آخذا بعني اإلعتبار يف ذلك وتطلعات ورؤى معينة مبا حيمله من أفكاراألفراد تباعها إلقناع إ

؛االعتماد على العاطفة أو املنطق � ؛االعتماد على درجة من التخويف � ؛ياجات واالجتاهات املوجودة لدى املتلقيالبدء باالحت � ؛عرض وحتليل اآلراء املتباينة للموضوع � ؛الرتتيب املنطقي ألفكار الرسالة � ؛درجة الوضوح والغموض يف الرسالة � .التأثري املرتاكم والتكرار �

زمة، دراك مجيع العاملني لتلك األإزمة، مع أيف املؤسسةعندما تكون هذه االسرتاتيجية تستخدم التغيري على ومقاومة التغيري منخفضة، والبد من القيام بعمل سريع لتخطي تلك االزمة، هنا يعمد القائم

عندما كما تستخدم يف بعض احلاالت .وضع مستقبلي افضللمل يف نفوس العاملني ألىل غرس الثقة واإن خالل هذه هذه احلالة م حيث يوصي يف حلاح منخفضة،تكون درجة املقاومة عالية ودرجة اإل

.االسرتاتيجية إقناع االفراد املتأثرين بالتغيري بضرورة قبوله :240ومن األساليب املعتمدة يف هذه االسرتاتيجية نذكر

o عبارة عن مقياس متدرج يعكس مدى اختالف املواقف حول برنامج معني :التقريب املتتابع .ل النواحي اليت تكون عدم موافقتهم اهلدف من هذا األسلوب هو تغيري مواقف األفراد السلبية حو

عليها ضئيلة، على أساس أن مع كل تغيري ضئيل سيكون هناك تغيري يف املوقف الكلي للفرد، وهكذا فالتغيري البسيط يؤدي إىل تغيري إضايف؛

o يتم استعمال موضوع مشابه للموقف اإلشكايل، إال أنه غري مرتبط به مباشرة، :موضوع التشابهاحلايل (اع الفرد مبنطق املوضوع املشابه املطروح للنقاش لتغيري موقفه يف املوضوع االشكايل لغرض اقن

؛)أو األصليo من املعلوم أن اجلماعة متارس يف بعض األحيان ضغوطا على :أسلوب الضغوط اإلجتماعية

هذا فقد أفرادها لضمان اإلنسجام والتناغم مع مواقف اجلماعة ومعايري نظام قيمها، وبناءا على

.37-36الطجم عبد اهللا، مرجع سبق ذكره، ص 239 .319نصريات فريد، مرجع سبق ذكره، ص 240

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

146

توظف املؤسسة هذه الواقع وتطبقه لتمرير عملية التغيري، خصوصا اذا إتصفت انشطتها باإلعتماد . على فرق العمل

o تكون عملية إقناع األفراد سهلة يف حالة اذا مل يكن هؤالء األفراد واعني :أسلوب تشتيت الذهنت الذهن يف صميم احملاولة، من خالل مسبقا حملاولة اإلقناع، وعنها يتم إدخال قدركايف من تشتي

إدخال مواضيع غري مرتبطة مبوضوع املناقشة كاامالت مثال، مما يوفر منطا مالئما للتفاعل .اإلنساين

من إجيابيات هذه الطريقة، أا غري مكلفة، إال أا قد تستغرق وقتا أطول يف عملية االستمالة متحيز لطرف واحد، مما قد يؤدي إىل إمكانية حدوث واالقناع، كما أا تصمم رسائلها بشكل

.مشكالت مستقبلية )العلني أو الضمني ( اإلكراه الظاهر وغير الظاهرإستراتيجية 2-3-6- 1

عند عدم جناح أي إسرتاتيجية من االسرتاتيجيات السابقة، عندها يبقى أمام القائمون على أحيانا خاصة عندما يكون التغيري طارئ أو (األمر الواقع التغيري اللجوء إىل هذه االسرتاتيجية لفرض سياسة

يسر مستخدمني يف ذلك أسلوب التهديد ال ،قبول التغيري على األفراد يتم إجبار ابموجبهف). حتميكون عندم ت اإلسرتاتيجيةويتم اللجوء إىل هذه . وظائفهم أو حبرمام من الرتقية بفقدان علينالأو

.يف ذلك التغيري قوة كبريةالقائمني على بالغة، أيضا عندما ميتلك أمهية ذات يف التنفيذ السرعة

:ويدخل ضمن هذه االسرتاتيجية إجبار اإلدارة العليا لإلدارة الدنيا على ضرورة التغيري املطلوب؛ - استبدال األفراد أو إعادة توزيع املوارد البشرية للحصول على أفراد راغبني يف إدخال التغيري؛ - .يم للهيكل التنظيميإعادة التصم -

. على التغلب على أي نوع من املقاومة القدرة سريعة وهلا أا هذه اإلسرتاتيجية أهم إجيابياتمن القائمنيالسلبيات وأمهها خطورة استمرار استياء العاملني من ويف نفس الوقت ال ختلو هذه الطريقة من

. التغيري

ه الذي يوضح االسرتاتيجيات املستخدمة يف إدارة مما سبق ذكره، ميكننا أن نقدم اجلدول أدنامقاومة التغيري من خالل عرض للمواقف اليت تستخدم فيها كل إسرتاتيجية واملزايا النامجة والعيوب

.التابعة لكل منها

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

147

اسرتاتيجيات معاجلة مقاومة التغيري -3.3-اجلدول رقم االستراتيجية

المواقف التي يستخدم فيها

العيوب المزايا لكمثال على ذ

التعليم واالتصال عند عدم وجود معلومات دقيقة للتحليل، أو وجود حتليل خاطئ للمعلومات

املناقشات املباشرة، املذكرات، العرض اجلماعي

الفهم واالقتناع يساعد على تنفيذ التغيري

مكلفة وحتتاج لوقت طويل خصوصا إذا كان

عدد األفراد كبري

نخراطالمشاركة واالعند وجود مقاومة كبرية، وعملية التغيري حتتاج إىل

عدد كبري من األفراد

إشراك العمال يف إختاذ قرار التغيري، املشاركة يف اختيار

البديلالتزام املشاركني مبا يشاركون بوضعه

مضيعة للوقت إذا شاركوا مبا ال يتالءم مع

التغيري

التسهيل والدعمعند وجود مقاومة بسبب

عدم التكيفعقد جلسات مع العمال إلدراك األمور اليت تأرق

العمال من التغيريال يوجد أسلوب حمدد وقت أطول ومكلف ملعاجلة عدم التكيف

التفاوض واالتفاقعند تعرض شخص للخسارة جراء التغيري

كتقدمي بعض احلوافز ومساومات مقابل تقدمي

تعهدات بعدم إعاقة التغيري

ة نسبيا، طريقة سهلتقدم دعما نفسيا وعاطفيا يساعد يف التقليل من املقاومة

قد تكون مكلفة، وتستغرق وقت يف حالة

املماطلة املتعمدة

االستمالة واالقناعحني تفشل الوسائل

األخرىإستمالة عضو ذو تأثري يف حل غري مكلف املقاومني، تشتيت الذهن

التحيز لطرف واحد، مما قد يؤدي إىل

كانية حدوث إم مشكالت مستقبلية

االكراه الظاهر والغير ظاهر

عند وجود حاجر للسرعة بوجود السلطة

كالتهديد بالفصل أواحلرمان من بعض املزايا، الرتقية، التقييم

السيئ لألداءسريعة على كافة أنواع

املقاومةميكن أن تؤدي إىل

خماطرة وعدم اإلمتثال والرفض

45ص، 2003، "حديثه ومفاهيم أساسيات: التنظيمي التطوير" اللوزي، باحث باإلعتماد على موسىمن إعداد ال: المصدر

للحد من إماتستخدم اليت اآلليات املذكورة سابقا، تاالسرتاتيجيامن تلك إسرتاتيجيةلكل سواءا ة التغيريلعملي ةيار االسرتاتيجة بتوفر املتطلبات االساسيتخإويرتبط ه، تأييدل التغيري أومقاومة

ساسية األعناصر للعامل الوقت واآلثار احملتملة كانت مادية، أو بشرية، أو فنية أو تنظيمية، باإلظافة لتلك االسرتاجييات بعملية التشخيص الىت تقوم ا كما ترتبط . وهرية الختيار االسرتاتيجة املالئمةاجلو

للقائمني على عملية التغيريتوفر تهديدات واليت وال للتعرف على نقاط القوة والضعف والفرص املؤسسة، كما جيب ملعاجة نقاط الضعف أو التغلب عليها هو تأجيلأما للبدء بتنفيذ التغيري إأساسية مهمة اأبعاد

فضل االسرتاتيجيات ووضع أالقيام بدراسة التغيري دراسة معمقة متكن من اختيار على إدارة املؤسسة .ح الربامج املناسبةقرتا إاخلطط املالئمة، و

ن العوامل اليت جيب أخذها يف االعتبار عند اختيار االسرتاتيجية املناسبة مراعاة مصاحل األفراد مرضا العاملني عليهم، باالظافة إىل درجة مقاومتهم، و درجة اعتماد املؤسسة و شملهم التغيري، يالذين

مقاومة للحد من تاالسرتاتيجيا نشري إال أن أجنع وهنا. سرعة التغيري وااللتزام بهو ري،املتأثرين بالتغي ،)فرق العمل، الندوات، املقابالت، االستقصاء يفكاملشاركة (أسلوب املشاركة تكمن يف إتباعالتغيري

التغيري اسرتاتيجياتاليت تطرقت إىل فعالية الدراسات التطبيقيةالتجارب و من حيث أثبتت العديدرضا العاملني بالتغيري يكون مرتفعا، أنحيث ،شاركة يؤدي إىل أفضل النتائجأن التغيري بامل، املختلفة

.اأيض االتزامهم به واستعدادهم للتجديد واإلبداع املستمر يكون مرتفعو ومقاومتهم له تكون منخفضة،

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

148

ستراتيجية التغييرالتخطيط إل 2-4- 1يتحدد التغيري إعتماد معايري دقيقةالقائمني على على ظل تعدد اإلسرتاتيجيات املتاحة يتوجبيف

بعني اإلعتبار املوارد املتاحة والتكاليف مع األخذ معينة لطبيعة املوقف، على ضوئها مدى مالئمة إسرتاتيجيةللبيئة الداخلية وباملقابل مواطن القوة والضعف، مهارات وسيط التغيري، درجة احلاجة إىل التغيري املتوقعة،عن عملية ) مدير(بأن على املسؤول 241يرى األعرجيويف هذا السياق . اخلارجية ديدات البيئةفرص و

التخطيط للتغيري أن يلجأ قبل شروعه يف عملية التغيري، إجراء حتليل تنظيمي يتعرف من خالله على الوضع من الراهن يف املؤسسة، دف الكشف عن املشاكل اليت تواجه املؤسسة وحتديد مصادرها ومدى أمهيتها،

وبناءا على ذلك تتم عملية حتديد مدى احلاجة اىل السرعة يف حل هذه . خالل استطالع أراء العاملني .املشاكل وطبيعة التغيريات املطلوب عملها

كتحديد مثال من هم : وتتضمن هذه اخلطوة حتليال ألهم العوامل املتعلقة بعملية بعملية التغيري نفسهاغيري، أو معرفة حجم املقاومة، أو األسباب احلقيقية لظاهلرة املقاومة، وماهي االشخاص املتوقع مقاومتهم للت

ومن بني االجراءات املتبعة يف هذه املرحلة حتديد من هم األشخاص املهم مشاركتهم . اخل..النتائج املتوقعةداري القائم على وتعاوم خالل عملية التنفيذ، كما أن حتديد عالقة القائم على التغيري باعضاء اجلهاز اال

. عملية التغيريتعد أمرا مهما، مما يستدعي تقويتها والعمل على استمرارها وتعزيزهاومن بني األمور املهمة . بعد هذه اخلطوة أو املرحلة إن صح القول، يتم التخطيط لعملية تنفيذ التغيري

من مقاومة التغيري، واختيار أي اليت تشملها هذه املرحلة، حتديد االسرتاتيجيات املزمع اختاذها للحداسرتاتيجية سواءا كانت عالجية أو وقائية جيب أن يوازن بني عناصر التكلفة واجلهد والوقت املطلوب ملواجهة

. التغيري من جهة، وبني األضرار احملتملة والناجتة من مقاومة التغيري من جهة أخرى

1- 3 مناهج تنفيذ استراتيجية التغيير

لألسفل األعلى ن م التغيري إما مبنهج ؤسسة بتحديد اإلسرتاتيجية اليت ستتبعها يف عملية تقوم املTop-Down Changeيف وضع سياسات التغيري ، أي أن ؛ وهذا يتطلب تدخل والتزام عايل من اإلدارة العليا

قة العمل أو اإلجراءات كامل لطري تغيري، ويكون التغيري على شكل اإلدارة العليا هي من يقود ويوجه التغيرين للعاملني الشعور بوضوح بطبيعة عملية التغيري، وقد ك مي يف التطبيق، كما ةسرعبالويتميز ، أو السياسات

، غري أن له تأثريا سلبيا على معنويات العاملني، فإلدارة العليا تصدر القرارات اليت من شأا تكون هذه ميزة . ن ردود أفعال العاملني جتاه ظروف العمل اجلديدةحتقيق نتائج إجيابية بغض النظر ع

يفرتض هذا املنهج وجود بيئة تنظيمية ؛ Bottom-up Change األسفل لألعلى ن م أو مبنهج التغيري وما يف حتديد احلاجة إىل العاملنييتطلب أن يتم تدخل ومشاركة اإلدارة الوسطى ، كما 242مفتوحة

واملسامهة يف واملشاركة نعنصر التعاو يستند إىل جع مبادرات التغيري الذيفاالدارة العليا تش. سيتم تغيريهويتم ذلك من خالل . ، وقد ال تكتفي ذا، فقد تطلب منهم االدارة العليا قيادة التغيريعملية التغيري قيادة

تاجية قبل ان صيغة تدريب احلساسية، أو النقاش اجلماعي للموضوعأ أو تطبيق التغيري يف إدارة أو وحدة إن . بشكل مستمر وتدرجيياملنهج االتغيري يف هذ ويكون. يشمل املؤسسة ككل

، 2004، دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع، عمان األردن، "منظور تطبيقي: دراسات معاصرة يف التطوير االداري"األعرجي عاصم، 241

. 288ص .351، ص2005، بريوت، لطبعة األوىل، دار النهضة العربية ،"املؤسسات املبادئ واإلجتاهات احلديثة يف إدارة"، بلوط إبراهيم سنح 242

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

149

أو مايطلق عليه -املنهج املتكامل، كما أنه يوجد منهج آخر لتنفيذ اسرتاتيجية التغيري واملتمثل يفالعليا، االدارة االدارة(والذي يقوم على مشاركة أطراف مجيع املستويات اإلدارية -منهج التغيري باملشاركة

يف تقرير وإحداث التغيري املرغوب، ويف ظل هذه املشاركة فإنه يسمح ) الوسطى، فرق ومجاعات العملللعاملني بتقدمي اقرتحام ومتابعة عملية تنفيذ برامج التغيري، على أن يكافأ أصحاب األفكار النرية واملبدعة

والقائم على املشاركة بأن يكون اجلميع مسؤوال عن التغيري ويتميز هدا املنهج املتكامل عن غريه، . للتغيري . وعليه فإن نسبة مقاومته تكون منخفضة

لتغيير في لعملية االداعمة ، المداخل، واالستراتيجيات الحديثة اآلليات: : الثاني الثاني المبحث المبحث --22

المؤسسة التغيري اسرتاتيجيات ق طبياإلدارة لتاليت يعرضها علم توجد العديد من اآلليات واملداخل اإلدارية احلديثة

وإدارا بشكل جيد وصحيح، كما أا ال تقتصر على آليات معينة دون أخرى، اذ ميكننا أن نستخدم أي .منها وعلى مستويات خمتلفة، حيث تكون البعض منها مالئمة ملستوى معني دون األخر

2- 1 اآلليات الداعمة الستراتيجيات التغيير في المؤسسة:

:243جند ما يلي السرتاتيجيات التغيري يف املؤسسةمن أهم هذه األليات الداعمة

يعرف فريق العمل بأنه جمموعة من األفراد ذوي مهام مرتابطة ومهارات متعددة، يعملون : فريق العمل �يف بيئة مناسبة للعمل بروح واحدة، وإحساس مشرتك باملسئولية جتاه املهام املطلوبة، والتزام تام باألهداف والقيم السائدة، وإصرار على حتسني نوعية ومستوى القرارات، وتفعيل اإلتصاالت بني

وهناك من حيدد بعض األسس واخلصائص الالزم توافرها يف فرق . األعضاء، ورفع مستوى مهارامالفات العمل الفاعلة، كوحدة اهلدف، وتوفر إدراكات مشرتكة وإجراءات متفق عليها، والتعاون وحل اخل

وهذا األسلوب يتيح للفرد . اخل...باملناقشة واحلوار واإلقناع مع ضرورة احملاسبة على ضوء نتائج العمل،حرية التعبري عن آرائه واملشاركة يف اإلدارة مما حيققى له الرضا، ويدفعه على مضاعفة اجلهد والعطاء،

: وتتمثل أهداف الفريق فيما يلي . ومتاسك الفريق وتعاونه ؛ةسبناء روح الثقة بني أعضاء اجلماعة مما ينعكس على العمل يف املؤس - ؛مهارات املدراء تنمية - إنتاجهم؛تطوير مهارات املدراء يف وسائل دفع اآلخرين للعمل وزيادة -تطوير مهارات املدراء يف جماالت مثل التخطيط ووضع األهداف والرقابة وحل املشكالت -

.رة الوقت بفعاليةواختاذ القرارات وإدا

يف كتابه ،Peter Druckerمنهجية عصرية قدمها عامل اإلدارة هي: اإلدارة باألهداف �"The.Practice of management" أكد فيه على أمهية وضع، والذي 1954الذي نشره عام

ة اليت تتيح ال لتوظيف تعد إحدى االسرتاتيجيات اإلدارية الفعالوهي .والفرد معا للمؤسسة األهداف توجيها مشرتكا للجهود حنوالرؤية، وخلق روح الفريق ومواءمة من خالهلاكافة املوارد املتوفرة، ومينح

Druckerوتبىن فلسفة هذا األسلوب عند . للمؤسسةوالعامة مع املصلحة املشرتكةالعاملني أهداف

.223لطجم عبد اهللا عبد الغين، السواط طلق بن عوض اهللا، نفس املرجع، ص ا 243

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

150

ئيس واملرؤوس واتفاقهما عليها، أي أا عملية على أا أسلوب دميقراطي يف صياغة األهداف بني الر .244إنسانية تنبؤية موجهة حنو املستقبل تسعى لتحقيق األهداف اليت مت اإللتزام ا

وتنفيـذه ويف حتقيق الرقابة الذاتية وفعالية القرار وكفالـة تطبيقـه ءيف تطوير األداويساهم هذا األسلوب وااللتـزام بأهـدافها للمؤسسـة رؤوسني، وتقوية اإلحساس باالنتماء عن طريق تعزيز املشاركة بني الرئيس وامل

األســلوب يســعى إىل فــإن هــذا وبالتــايلرتبــاط باألهــداف املوضــوعية، واحلمــاس لتحقيقهــا مــن منطلــق اإلوقـــد مت اســـتخدامته مـــن العديـــد مـــن املؤسســـات . والعـــاملني ـــا املؤسســـاتإحـــداث تغيـــري يف ســـلوكيات

ق الفاعليـة، ودعـم إسـرتاتيجيات التغيـري، علـى أسـاس أنـه نظـام يـربط أهـداف أداء العاملية كمـدخل لتحقيـاملرؤوســـني مبشـــرفيهم، ويـــتم مراجعـــة هـــذا األداء بصـــفة دوريـــة منتظمـــة، ملكـــافئتهم وفقـــا للتقـــدم الـــذي مت

.إجنازه

تتمثل يف اعادة التفكري بشكل جذري وإعادة تصميم العمليات يف جمال واليت : اعادة اهلندسة �التغيري أا تتضمن ايضا كما ، داء افضلأعمل معني دف احداث حتسينات جذرية وحتقيق مستوى

ينتج عن ذلك والعاملني، مما تغيري اهلياكل التنظيمية وسلوك املدراء فيما خيصاجلذري يف طريقة التفكري إصدار للعاملني برية ختفيض االجراءات االدارية، وختفيض التكاليف وتوفري الوقت، وإعطاء نوع من احل

وتعد اهلندرة من أحدث نظريات التغيري، فهي تتميز عن غريها من . بعض القرارات فيما خيص وظائفهمالنظريات التغيري بكوا جتد حلول جذرية لكل العقبات اليت تعيق سري العمل، كما أا تساعد يف

. مالاخلروج من الروتني واألساليب التقليدية اليت تدارا األع على احداث تغيريات اجيابية لكل شيء ئدداري قاإنظام يعترب هذا األسلوب:إدارة اجلودة الشاملة �

.على جودة يف املخرجات بأقل تكلفةأىل إة من اجل حتسني وتطوير كل مكوناا ؤسسيف امل

فقط، سرتاتيجيةويف هذا اإلطار، يؤكد الباحث أن األمر ال يقتصر يف هذا اال على هذه اآلليات االنظرا لرتاكمية العلم وتتابع جهوده وعدم اقتصارها أو وقوفها عند حد معني، ونظرا لشساعة جمال البحث،

مــــن خـــــالل إيـــــراد بعـــــض . فقــــد حاولنـــــا االملـــــام جبوانــــب املوضـــــوع بالقـــــدر الـــــذي نكتفــــي بـــــه يف دراســـــتنا اسـرتاتيجيةإدارة اجلـودة الشـاملة، يةاسرتاتيج(احلديثة يف مبحث الحق، وخنص بالذكر هنا اتاإلسرتاتيجي

) ، اسرتاتيجية ختفيض حجم العمالةإعادة اهلندسةويوجز لنا الدكتور الفايز جمموعة اآلليات اليت يتوجب على قادة التغيري أخذها يف احلسبان يف إدارم للتغيري

ميدانيا يعيشه ويلمسه العاملني فكرا والتعامل مع مقاومته، حىت يتسىن هلم تاصيلها يف مؤسسام لتصبح واقعاوأداءا وداعما إسرتاتيجيا فعاال حيقق أعلى مستوى ممكن من القبول، يف أربعة آليات واليت تندرج ضمن املقومات

: 245األساسية للتميز بصفتها من مفاهيم اإلدارة املعاصرة املشروع الذي متثلإدارة املعرفة و منذ بداية عقد التسعينات املاضي: إدارة املعرفة ورأس املال الفكري �

كما ،كثر سخونةاألمن املوضوعات يف الوقت الراهن ، وتعد األعمالمنظمات تتسابق يف تبنيه مجيع وقد تباين تعريفها بتباين مداخل .تعد بؤرة الرتكيز جلهود أطراف متعددة بوجهات نظر واهتمامات خمتلفة

فمنهم من عرفها على . احثني والكتاب يف جمال هذا املفهوماملفهوم، وبتباين ختصصات وخلفيات الب

.49، مرجع سبق ذكرهنص"حديثة مفاهيم و أساسيات: التنظيمي التطوير" موسى اللوزي، 244يمي والتعامل مع مقاومته، دراسة ميدانية على قيادات قطاعات االسرتاتيجيات القيادية يف إدارة التغيري التنظ"صاحل بن سليمان الفائز، 245

، 2008، أطروحة دكتوراه غري منشورة، جامعة نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض، السعودية، "وزارة الداخلية يف اململكة العربية السعودية .104إىل ص 61صمن

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

151

أساس أا تتمثل يف جمموعة املفاهيم واألساليب اليت تتبعها اإلدارة لتوليد وتداول واستثمار األصول الفكرية اليت متتلكها، مبعىن حصيلة املعرفة املتجددة اليت تتاح للمؤسسة سواء من مصادرها الذاتية أو من

رجية، ومنهم من عرفها على أساس أا عملية جتميع وإبتكار للمعرفة وإدارة قاعدا، إىل مصادر خاوبالرغم من تباين الباحثني والكتاب يف . جانب تسهيل املشاركة فيها لغرض تطبيقها بفاعلية يف املؤسسة

.رفة الضمنيةاملع، و الصرحية املعرفة :مها للمعرفة أساسيان نوعانتعريفها، إال أم أمجعوا على يف واإلدارية احملاسبية الكتابات يف صريح فقد بدأ استخدامه بشكل الفكري املال رأس أما مصطلح

ناتج من خالل التعريفات اليت قدمت، أنه به واملقصود املاضي، القرن من فقط التسعينيات عقد مؤسسام، وأداء كفاءة حتسني على يساعد واليت البشرية املوارد كل ومعارف خربات بني التفاعالت

وسيلة يكون حبيث جمتمعة املوارد تلك بني التفاعالت عن الناتج املعريف الرتاكم مقدار عن به يعرب وهو . للتنظيم املرئية غري األصول به كما يقصد .املؤسسات من غريها عن ما مؤسسة لتمييز

ث أقسام، رأس مال بشري إىل ثال Stewartوهناك عدة تقسيمات للرأمسال الفكري، حيث قسمه واملتمثل يف املعارف اليت (، ورأس مال زبوين )واملتمثل يف املعارف واملهارات واخلربات املتوفرة لدى األفراد(

واملتمثل يف املعرىف اليت تكتيب وحيتفظ ا (، ورأس مال هيكلي )تتوفر لدى املؤسسة على عاملها اخلارجيواسضا يف أصوهلا املادية امللموسة واملعارف املوجودة يف السلع يف هياكل وأنظمة وإجراءات املؤسسة،

.)واخلدمات للمؤسسة، تنافسية ميزة ذاته حد يف ميثل كونه تربز يف الفكري املال رأس ويرى الباحث أن أمهية

ماماالهت فإن لذا لديها، اليت واملهارات واملعلومات املعرفة أساس على اليوم تتنافس املؤسسات وأن خاصة سوف املفهوم هذا أن ويعتقد. املعاصر والتكنولوجي العلمي التحدي طبيعة تفرضها حتمية قضية يعد به

.وبقائها للمؤسسة املستقبلية الثروة خللق رئيسي كعنصر الثالثة األلفية بداية مع أوسع أمهية يكتسب

اسبة للعاملني يف املؤسسة خللق االجتماعية والعملية املن من أساسيات إدارة املعرفة يئة ظروف العملشيا مع السياسات واخلطط اومشاركة ونقل املعرفة داخل املؤسسة وخارجها مبا حيقق األهداف مت

.واالسرتاتيجيات املوضوعة لربط خمرجات املؤسسة واالستفادة منها مع بقية املؤسسات األخرىميكن أن إخل،..للتغريات م اإلستجابةبطئ اإلجراءات وعدبعادة بضعف األداء و تتصفملؤسسات اليت فا

العصرية اجلديدة على هياكلها جتد يف إدارة املعرفة حمركا جديدا للتغيري وحتسني األداء وإضفاء السمة . وعملياا وقيم العمل اجلديدة فيها

لذي بالتغري والتطور التكنولوجي املتسارع ا املؤسساتمتتاز بيئة :التعلم التنظيمي ومؤسسات التعلم � املؤسساتأن تتعلم من ذاا من خالل جتارا السابقة أو عن طريق االستفادة من جتارب يهاحيتم عل

ويعترب التعلم التنظيمي من املفاهيم واملداخل اإلدارية احلديثة اليت مت تطويرها . األخرى يف أداء املهامحيث .واملستجدة ظروف البيئية املتغريةوحتقيق أهدافها يف ظل ال، ستمرارمن البقاء واإل املؤسسةلتمكني

من املؤسسةوالذي يدل على استمرارية تعلم بتبين مفهوم املنظمة املتعلمة املؤسساتبدأت العديد من من نفس القطاع أو من األخرى املؤسسات ستفادة من األساليب املتبعة يف كيفية أداء مهامها وكيفية اإل

.246قطاعات أخرى لتحسني مستوى األداء

، دورية ")منوذج مقرتح(داء يف مراكز خدمة مراجعة املؤسسات العامة اخلدمية التعلم التنظيمي وتقومي األ"طارق حسن حممد االمني، 246

.248، ص2006، الرياض، السعودية، 2006، ماي 02، العدد 46اإلدارة العامة، الد

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

152

ملوضوع االهتمام أثارواخرباء اإلدارة واملختصني يف جماالت علم االقتصاد واالجتماع ممن ومن أبرز يتم ال التعلم خالل من أنه يرى حيث ،"The fifth discipline" كتابة يف senge Peter لتعلم التنظيميا

استخدام علىقدرة وال 247االهداف اجنازعلى لقدرةا توسيع يتم إمنا و اجلديدة املعلومات إكتسابىل حتسني إجل خلق نوع من العمليات اليت تؤدي أمن املؤسسة فرادأالطاقة العقلية أو الفكرية جلميع

املنظمات يف األفراد يكتشف خالهلا من اليت الوسيلة" التعلم التنظيمي على أنه senge عرف وقد ،أدائها ذلك تغيري باستطاعتهم أن وكيف فيه يعملون يالذ الواقع يشكلون الذين هم أم كيف باستمرار

�توقد أثارت 248".الواقع�يم اليت العديد من املفاهالتنظيمي التعلم يف جمال 1994 سنة Peter Sengeدرا .يواجلماعي واملؤسس يالفردالتعلم سرتاتيجيات إتنادي بتكوين واستخدام وتطبيق

على أن التعلم التنظيمي هو املصدر األساسي للتغيري اإلسرتاتيجي يف املؤسسات lyleيؤكد و وهو مصطلح حديث يف الفكر اإلداري حيث ظهرت . لتنافسية واحملافظة عليهاواهلادف إىل إجياد املزايا ا

من أوائل املفكرين الذين تطرقوا الذي كان Simonعلى يد 1969أوىل حماوالت حتديد مفهومه سنة أنه الوعي املتنامي باملشكالت التنظيمية والنجاح يف اساس عرفه على ، والذي التنظيميالتعلم ملصطلح

.ذاا املؤسسةمبا ينعكس على عناصر وخمرجات املؤسساتها من قبل العاملني يف تجلاعمو هاحتديدواملختصني كل وفق إختصاصه، نستنتج أن التعلم ومن خالل التعريفات املختلفة اليت قدمها الباحثني

عملية يشكل ، وهوقدرة يف التوجيه واختاذ القرارالعملية تنقيح لألفكار وحتويلها إىل معرفة مفيدة هلا هو تغري يف السلوك أو األداء نتيجة إىل اليت تؤدي و التفاعل املتكامل احملفز باملعرفة واخلربات واملهارات اجلديدة

على نتائج األعمال مبا جيعل من هذا التعلم أداة فعالة يف إجياد وتطوير امليزة مماينعكس إجيابا ،اخلربةجل إجراء التغيريات أمن املتواصلقوى التغيري اخلارجي للمؤسسة تتطلب التعلم كما أن . التنافسية

وهرية للمؤسسة فتثري ميزا الداخلية يف اهلياكل واملعدات واملوارد البشرية، واليت تنعكس على القدرات اجلمع تكيف باستمرارالنة و و ر يها املتفرض عل، وحتسن أداء عامليها وجودة منتجاا أو خدماا، و التنافسية

، مما يستلزم توافر موارد بشرية متتلك القدرة على اإلستجابة للتغريات السريعة والتعامل التغريات اجلديدة . معها بفعالية

لعليا دورا أساسيا يف توفري اإلمكانات الالزمة والضرورية واحلوافز اليت تدعم التوجه اإلدارة اوتلعب ، وتتبىن مفاهيم املنظمة املتعلمة والتعلم التنظيمي، واإلستفادة من كي تتعلم للمؤسسةوالتشجيع املستمر

يجيات فعالة للعاملني اخلربات الذاتية وخربات األخرين، إذ أن تطوير امليزة التنافسية من خالل إسرتاتاصبح بؤرة تركيز هامة للكثري من املؤسسات، خاصة مع زيادة التوجه حنو املنظمات السطحية وإنسياب

. اهلياكل التنظيمية وتوافر املرونة يف املهارات والقدرات البشريةكمرتادفني innovationواإلبداع créativitéبعض الكتاب لفظ االبتكار يستخدم: اإلبداع واإلبتكار �

للداللة على معىن واحد، ولكن هناك اختالف بني املفهومني، فمن خالل التعاريف العديدة اليت قدمت ، فهو إذا يؤدي فكرة جديدة إىل أوحل خالق ملشكلة إىليف التوصل اإلبداع يتمثل يرى البعض منها أن

أو التغيريات اإلبداعية لعمليات العمل، إىل توليد أفكار، أو عمليات، أو حلول مبتكرة، ملشكالت العمل املالئم أوبتكار هو التطبيق اخلالق اإل أنيف حني . واليت تتضمن قدرا من التفرد مقارنة باألفكار األخرى

.239-238ص ،2008,الوراق للنشر والتوزيع الطبعة الثانية،، "املفاهيم واالسرتاتيجيات والعمليات ،إدارة املعرفة"جنم عبود جنم، 247 . 248طارق حسن حممد االمني، مرجع سبق ذكره، ص 248

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

153

االبتكار هو اجلزء امللموس املرتبط إنهو اجلزء املرتبط بالفكرة اجلديدة يف حني اإلبداعهلا، وذا فان .املنتج إىلمن الفكرة التحويل أوبالتنفيذ لتجديد املستمر يف اليوم، لالبداع وا عامل يفالتحوالت والتغريات املستمرة واملتسارعة دعت وقد

حيث يعد اإلبداع وتقدمي املبتكرات باستمرار األساليب والتقنيات ملواجهة التحديات والتكيف معهاهذا فإنه يتوجب على املؤسسات اليت تطمح وعلى. العنصر األساسي يف جناح املؤسسات يف هذا العامل

لإلستمرار واملنافسة يف هذا العامل أن تعمل على ختصيص جزءا من ميزانياا للبحث يف جمال اإلبتكار واإلبداع، فقد أصبح األمر أكثر إحلاحا من ذي قبل على هذه املؤسسات لتوظيف منهجيات إدارية

واحللول اإلبداعية للمشكالت من أجل خلق مناخ إجيايب يف ظل حديثة للتعامل مع األفكار واإلبتكارات إضافة قيمة عالية ألعماهلا من خالل احلصول على خمرجات إبداع خمتلفة كطرح بيئة عمل متغرية، و

. منتجات جديدة وحتسني جودة العمليات مبا يعزز املوقف التنافسي هلا

لألداء اإلسرتاتيجي، جديدا بعدا أو آخر هاوج اإلبداع عتربللباحث أن ي ميكن ذا اجلانب،ه ومنبداع حبل العالقة تكمن بني االبداع ومفهوم التغيري من خالل ارتباط اإل، إذ أن التغيري لعمليةو

بأفض الطرق، كما أنه يف حقيقته عبارة عن تفكري املشكالت، فهو مبثابة رؤية جديدة للتعامل مع الواقع يف يكون قدف ،الفعالة التغيري أوجه حدأ احلديثة املؤسسات داخل يعتربه بل إن. تغيريي وإستجابة للتغيري

هو ما كل على ثورة يكون قد كما السوق، يف جديد منتج طرح أو جديدة تسويقية اسرتاتيجة صورةخاصة اإلبداع - يعترب كما أنه . العامل يف احلاصلة املتغريات مع املؤسسة يواكب مبا وثابت تقليدي

الرفع من تؤدي إىل اليت املبتكرة ستعمال التقنيات اجلديدةمن خالل إبعدا جديدا للمنافسة -التكنولوجيسواق جديدة من أل، و الولوج ص التكاليف وحتقيق اجلودة العاليةيتقلوتعمل على ية، قدرة اإلنتاجال

.خالل التصدير

طويلة فعالة وسيلة يقدم أن كنمي االسرتاتيجي، األداء األبعاد من اجلديد البعد بوصفه فإنه ذلك ومع تبين فقط يتطلب ال 249عبود الدكتور رأي حسب وهذا املستدامة، التنافسية امليزة حتقيق يف األجل

الدورات يف املنتجات إدخال يف األوىل للحركة القائم هي املؤسسة تكون أن يف استباقية إسرتاتيجية كل أثناء املنتجات تلك على التحسينات إدخال يف وسرعة قدرة األكثر تكون أن يف بل اإلبداعية،

.األجل الطويلة التنافسية امليزة إدامة اجل من اإلبداع إدامة وكيفية االسرتاتيجي العمل فيكون دورة،ظهر هذا األسلوب منذ أكثر من قرن، نتيجة تراكمات فكرية وتطويرية يف الفكر اإلداري : التمكني �

باجلوانب اإلنسانية من خالل النظرية السلوكية لإلدارة، ونظريات بشكل عام، خاصة يف ظل االهتمام إال أن مفهومه تبلور يف السنوات األخرية من القرن املاضي، من . yو xاحلاجات اإلنسانية، ونظرية

خالل ما شهدته بيئة املؤسسات تطورات هائلة، وضغوطات وحمفزات عديدة كالعوملة، االنرتنت، . ارة، تطورالفكر االدارياتفاقيات حترير التج

ومن خالل هذه اآللية يتم إعطاء األفراد سلطة أوسع يف ممارسة العمل وحتمل املسئولية، واختاذ القرار،

وحل املشكالت، مع متكينهم من وضع األهداف اخلاصة بأعماهلم، وإيكال مهام يؤدوا من فالتمكني كما ينظر إليه . تهم عن النتائجاإلستقاللية، معززين بنظام فعال للمعلومات، مع مسئولي

أنه ال يعين مشاركة العاملني شكليا يف صنع القرار، وال يعين ايضا اإلستماع جلميع العاملني 250املدهون

.303-302، ص2003األردن، دار وائل للنشر ، ،"املفاهيم واخلصائص و التجارب احلديثة:ادارة االبتكار "جنم عبود جنم، 249، 13الة ، االقتصاد واإلدارة، "اجلودة الشاملة منوذج مقرتح لتمكني العاملني يف املنشآت اخلاصة كأداة الدارة" املدهون موسى توفيق، 250

.77ص ،1999، جملة جامعة امللك عبدالعزيز، 02العدد

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

154

يف اجتماعات خمتلفة، وإمنا هو إعطاء صوت حقيقي للعاملني، حبيث يتم ذلك من خالل بناء وتصميم ختاذ قرارات ائية هلا عالقة بتحسني العمليات الوظيفية اليت ختصه العمل بطريقة متكن وتسمح للعامل بإ

ضمن مقاييس وإرشادات حمددة، وهو ايضا عملية منح العاملني وتزويدهم مباملهارات واألدوات واملعلومات والسلطة واملسؤولية عن تصرفاته وأعماله حىت يتسىن له إختاذ القرارت دون الرجوع لرئيسه،

يف إعطاء العاملني الفرص يف إتقان عملهم وإدارته بطرق افضل، وحتريره من الرقابة وهذا كله يصب . الصارمة، والتعليمات اجلامدة، والسياسات احملددة، وحتميله مسؤولية النتائج النامجة عن تصرفاته وقراراته

:وتكمن عملية اللجوء إىل هذه اآللية لعدة اسباب من بينها للظروف واملتغيريات الطارئة؛حاجة املؤسسة لإلستجابة - للتقليل من عدد املستويات اإلدارية يف اهلياكل التنظيمية؛ - تركيز اإلدارة العليا على القضايا االسرتاتيجية العليا الطويلة األجل وليس التقليدية؛ - للحد من التكاليف وسرعة إختاذ القرارات؛ - املشكالت؛ حل على التعاون زيادةإلعطاء األفراد مسؤولية أكرب، - متميزة؛ مكانة اخلدمات، وحتقيق أو اإلنتاج جودة لتحسني - .االبتكارية التنافسية، وتنمية القدرات القدرة لزيادة -

ويرى الباحث أن أمهية التمكني يف إطار حبثنا هذا، تتجلى يف كونه أسلوب إسرتاتيجي ينسجم مع بنون متكني مرؤوسيهم ويدعموم باملعلومات متطلبات التغيري يف خمتلف املؤسسات، فقادة التغيري يت

واملسؤوليات، والصالحيات، والثقة والتصرف بإستقاللية يف مهامهم، مما ينعكس باالجياب حنو والء .وإنتماء صادق للعمل وبالتايل حتقيق أداء متميز وجودة عالية، وتبين التغيري ودعمه والدفاع عنه

التغيير في المؤسسة ليةعم دعمل التنظيمي مدخل التطوير -2- 2

تتعامل املؤسسات يف وقتنا الراهن مع ظروف بيئية تتسم بالديناميكية وسرعة التغيري وحدته، وإزاء هذه البيئة املتغرية وجب على القائمني عليها تبين إسرتاتيجيات تسمح هلا مبواجهة التهديدات البيئية واحملافظة

من أهم مصادر امليزة التنافسية اليت ميكن أن حتقق هذا الرهان ولعل 251.على موقعها التنافسي وتطويرههلذا النوع من املؤسسات جودة املنتجات اليت تقدمها للزبون، وهذا ما يستلزم على املشرفني عليها تبين مداخل إدارية تكون حمورها اجلودة، إال أن التعديل اجلزئي يف العمليات قد ال يأيت بنتائج حتقق هلذا النوع من املؤسسات املوقع التنافسي املستهدف، لذلك البد من إعادة التفكري بشكل جذري يف العمليات

خاصة منها تلك املرتبطة باجلودة، وإعادة تصميمها باالعتماد على املؤسسةاملختلفة اليت تتم يف .شاملةحديثة على غرار إعادة اهلندسة وإدارة اجلودة ال مداخلعلى تبىنإسرتاتيجية للتغيري

فيه يقع الذي واجلمع اخللط إنتباهنا شد التنظيمي، والتطوير التغيري ملوضوع تصفحنا خالل منو للتطوير، مرادف التغيري أن منهم البعض يعترب إذ ،252اال هذا يف والدارسني الباحثني من الكثري

. 253)اآلخر البعض دعن حتديث وهو، البعض عند جتديد هو والتطوير، بعضهم عند حتسني هو التطوير( يعترب فالتطوير املصطلحني، بني اكبري افرق هناك أن على التوضيحعلينا يستوجبومن هذا املنطلق،

.360، ص2000، "تطبيقية وحاالت مفاهيم اإلسرتاتيجية اإلدارة " السيد حممد إمساعيل 251أنه إحداث " نظيمي، ومن تعاريفه للتغيري التنظيمي مثال يرى يطلق على مفهوم التطوير التنظيمي مسمى التغيري الت" دقامسة"كالدكتور 252

) املهام، اهليكل التنظيمي، القوى البشرية والتكنولوجيا: ويقصد ا(نقلة كمية أونوعية يف التنظيم من خالل عناصر املنظمة املادية والسلوكية ".انة بتقنيات ومعارف العلوم السلوكيةلغرض دفع املنظمة ملستوى أداء افضل مبا حيقق الكفاءة والفعالية، وذلك باالستع

.83، مرجع سبق ذكره، صسليم أمحد مأمون قامسةد: كذلك أنظر .54إىل ص 38الكبيسي عامر، مرجع سبق ذكره، من ص 253

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

155

أن كما ،التطوير أدوات من أداة أو وسيلة فهو التغيري أما ،مؤسسة ألي ائي هدف وهو إدارية وظيفة التطوير بينما وسريانه، التفويض سهولة وحتقيق السلطة وتوزيع التنظيم إعادة عمليات يتضمن التغيري

بعض ميس قد التغيري أن كما. خمططة بطريقة والتطوير التغيري إلدخال األجل طويلة حماولة هو التنظيمي .الصادقة ورغبته الفرد بإرادة إال يتم فال التطوير أما عنه، راض غري الفرد يكون وقد ااالت

:هناك العديد من التعريفات اليت تناولت التطوير التنظيمي، من بينها: مفهوم التطوير التنظيمي -1 مشكالته، حل على التنظيم قدرة حتسن يستهدف املدي طويل نشاط" أنه على السلمي علي عرفه -

فعالية زيادة على وبالرتكيز به السائد املناخ يف شامل تطوير إحداث خالل من ذاتيا، نفسه وجتديد بني اجلديدة لألفكار يروج الذي التغيري إدارة بدور يقوم خارجي عنصر من مبعاونة لكوذ العمل، مجاعات 254"التنظيم اعضاء

األداء زيادة دف األعلى من تدار واليت املنظمة مستوى على املخططة اجلهود" بأنه راوية عرفه - على بعمق التنظيمي تطويرال يركز خاصة وبصفة التدريبية واخلربات املخطط التدخل خالل من التنظيمي 255".للمنظمات اإلنساين اجلانب

يف له املخطط التغيري صفة جتمعها التنظيمي للتطوير تعريفات جمموعات Wendell French مدق - منوذج وإستخدام ككل، املنظمة ثقافة إدارة وعلى املؤسسة، وعمليات اجلماعة على والرتكيز املؤسسات،

.256التنظيمي التطوير عملية يف يساعد الذي التغيري كيلبو واالستعانة العلمي البحث فعالية لزيادة العليا اإلدارة تدعمه ككل التنظيم مستوى على بأنه جهد خمطط" R.Backhard وعرفه -

اليت املعارف ذلك يف مستخدمني التنظيم يف جتري اليت العمليات يف خمططة تدخالت خالل من التنظيم 257"السلوكية العلوم تقدمها

:من خالل هذا التعريف، ثالث عناصر أساسية للتطوير التنظيمي Backhard وقد حددالتطوير التنظيمي عملية خمططة، طويلة األجل للتغيري على مستوى املنظمة ككل، ويتضمن برنامج .1

لتطويرها، وتوفري تالتطوير التنظيمي تشخيص علمي دقيق للمنظمة ووضع األهداف واالسرتاتيجيا ت املادية والبشرية لتحقيق ذلك اهلدف؛اإلمكانيا

تتم إدارة ودعم التطوير التنظيمي من قبل االدارة العليا باالستعانة مبستشارين من داخل املؤسسة أو .2 من خارجها؛

يهدف التطوير التنظيمي لزيادة فعالية املؤسسة حبيث يكون لديها القدرة على التكيف والتهيؤ .3 .ئة احمليطةللتعامل مع التغريات يف البي

ويالحظ الباحث انطالقا مما سبق، أن التعريفات اليت قدمت اتفقت يف املضمون، على أن التطوير التنظيمي جهد خمطط يهدف إىل زيادة وحتسني كفاءة وفعالية املؤسسة، وحتسني قدرا على

وتنفيذ برامج حل مشاكلها للتكيف مع مامتليه عليها بيئتها، ومدخال لتشخيص املشكالت اإلدارية . التغيري املخطط باإلستناد على املعرفة بالعلوم السلوكية

من خالل التعاريف املتعددة للتطوير التنظيمي يتضح أنه أحد املداخل التنظيمية األساسية لتحقيق أهداف التغيري التنظيمي، فالتطوير يتضمن دراسـة أوضاع وظروف املؤسسة ووضع خطة متكاملة لتطويرها

273، ص1975الكويت، املطبوعات، وكالة ،"التنظيمي الفكر تطوير "علي السلمي، 254 .202 ص، 1999 ، مصر،اإلسكندرية ،ةالدار اجلامعي" رؤية مستقبلية، ريةإدارة املوارد البش"، حممد حسن راوية 255 .344، ص 2002عمان، األردن والنشر، للطباعة وائل دار ،"التنظيمي السلوك"، سلمان العميان 256 . 21صنفس املرجع السابق، 257

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

156

صيص اإلمكانيات واملوارد الالزمـة إلحداث التغيري ا، ووضع اإلسرتاتيجيات الالزمة للتغيري مستخدمة وختبعض اجلهود طويلة األجل واليت تتصف باالستمرارية واالستعداد ملواجهة التغريات ) اإلدارة العليـا(يف ذلك

.غيرياحملتملة يف املستقبل دف التقليل من درجة مقاومة األفراد للتأو مــربرات سـباب أعــدة يـرى الكثـري مــن البـاحثني والدارســني يف جمـال اإلدارة، أن للتطـوير التنظيمــي يف املؤسسـة

، اخنفــاض األربـــاح :، وعلــى العمــوم قــد تتمثــل يفوهــي قــد تزيــد او تــنقص لـــدى الــبعض ،و موجبــة للتطــويرأحمفــزة كثــرة و حركــة دوران العمــل ، زيــادةلقــدرة علــى املنافســةا، عــدم لثقــة بــني الرؤســاء واملرؤوســنيلفقــدان و وجــود انفصــال

ضـعف شـبكة اإلتصـاالت بـني فـرق ، زيـادة معـدالت الشـكاوي ،لكفاءات البشرية املوهوبة غـري مسـتغلةات، اغيابال، إحنــــراف املؤسســــة يف تطبيقاــــا وممارســــاا عــــن القيــــادة اإلداريــــة متســــيبة، وأســــاليب الرقابــــة غــــري حمكمــــة ،العمــــل

جنــم، : مثــل(وإىل جانــب هــذه املــربرات يضــيف الــبعض مــن الكتــاب .اخل.. 258واإلجــراءات احملــددةهلا، السياســاتبـــات ميثـــل وســـيلة املؤسســـة لـــيس يف ) التطـــوير التنظيمـــي(إليهـــا بعـــد املعرفـــة بعـــد املعرفـــة، كونـــه 259)حســـن، العلـــي

.نافسني أيضااحلصول على املوارد فقط، وإمنا يف كيفية استغالهلا مبا حيقق تفوقها على املتكمن أمهيته من خالل مواجهته للتحديات العديدة واملتنوعة اليت تواجه : أمهية التطوير التنظيمي -2

: النقاط التاليةذكر أمهيته يف املؤسسات احلديثة، وميكن

o بة ألنه خمطط و مقصود يزود املديرين بالتقنيات و املهارات املطلو : التطوير التنظيمي باعتباره منهج تربوي للتعامل مع التحديات السريعة املفروضة على املنظمات و متكينهم من التحكم يف الوضع بالكفاءة املناسبة؛

o يأيت دور التطوير التنظيمي من خالل تقنياته املتعددة اليت تلعب : التطوير التنظيمي باعتباره منهج وقائيث، أو إيقاف احلركة املستمرة إذا ما تطلب الوضع دور القوة املؤثرة يف املوازنة بني حتريك السكون إذا ما حد

ذلك؛o يسمح التطوير التنظيمي بتعزيز و إدامة العافية التنظيمية و إطالة : التطوير التنظيمي باعتباره منهج صحي

، التصدي )التكيف، البقاء، النمو(عمر املؤسسة يف عامل املنافسة من خالل صيانة دورة حياا من خالل ؛ )االحندار، الوهن، املوت( ف التنظيمي املتمثلة يف حلاالت الضع

o يعترب التطوير التنظيمي احد مناهج صناعة املستقبل الذي : التطوير التنظيمي باعتباره منهج استباقييعتمد على مبدأ بناء الرؤية واالنتقال من النظرية إىل التطبيق من خالل األهداف احلاضرة و وصوال إىل

ة؛ الصورة املستقبليo التطوير التنظيمي برتكيزه على األفراد والعالقات والتغيري، يعترب إسرتاتيجية مالئمة لرتويج اإلبداع

.260يالتنظيمي، إذ أنه يساعد على تدريب أفراد املنظمة على تقبل اإلبداع كمعيار تنظيمي أساس

ت يف املنظمة وآلية مما سبق يستنتج الباحث أن التطوير التنظيمي ما هو إال أسلوب حلل املشكالللتجديد املستمر من خالل التحليل و اختاذ القرارات املالئمة و استغالل الفرص املتاحة مع األخذ بعني

، فهومبين على التغري املخطط وليس العشوائي التطوير التنظيميومبا أن . االعتبار التحديات البيئيةحىت ميكن املؤسسةالقيم واهلياكل التنظيمية ألفراد اسرتاجية دف اىل تغيري االعتقادات واالجتاهات و

.التأقلم مع الظروف من ناحية التكنولوجيا والتغريات االجتماعية واالقتصادية

45ص ،1998عة والنشر والتوزيع، الدوحة، قطر، ، دار الشرق للطبا4، اجلزء "التطوير التنظيمي وقضاياه املعاصرة" الكبيسي عامر،258 .24صمرجع سبق ذكره، ، "إدارة املعرفة، املفاهيم واالسرتاتيجيات والعمليات"جنم عبود جنم، 259 .74ص ،سبق ذكره مرجع موسى اللوزي، 260

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

157

واملتمثل يف إنشاء التنظيمييسي لعملية التطوير ئباإلظافة للهدف الر : أهداف عملية التطوير التنظيمي -3اإلحساس باإللتزام، والرقابة الذاتية بني العمال واإلعرتاف و " التغيري -التطوير: "نظام قابل للتجديد

باملشكالت القائمة يف املؤسسة، ومن مث إختاذ الطرق الكفيلة حبل هذه املشكالت، ومساندة وتاييد فقد حدد الدكتور علي السلمي جمموعة من األهداف العامة اليت تستهدفها 261وتنمية املهارات احللول،

: 262من بينهاتنظيمي عمليات التطوير ال أن يكون اهلدف أو الوظيفة هي األساس يف اختيار الشكل التنظيمي؛ •اإلرتقاء بكفاءة أجزاء التنظيم املختلفة إىل أقصى حد ممكن وذلك من خالل إنشاء نظم لتحليل •

األعمال واإلجراءات وإقامة وسيلة إتصال أساسية تضمن توفري املعلومات؛العاملني مبا جيعلهم فريقا واحدا يستند إىل وجود تعاون بينهم، و توفري توفري عالقة تكاملية بني •

مناخ التعامل بني أعضاء املؤسسة واملديرين، بدال من الصراع والتنافس؛ 263إشاعة جو من الثقة بني العاملني عرب خمتلف املستويات يف التنظيم؛ •

264:إألى جمموعة من األهداف واملتمثلة يف نوقد اشارت الدها املؤسسة؛ أفرادقيق رضا ، وحتوزيادة كفاءا املؤسسةزيادة فاعلية • املؤسسة؛وزيادة درجة نضوج حتسني القدرة على البقاء والنمو • ؛حداث التطوير املرغوبعلى تشخيص مشكالم وحتفيزهم إل املؤسسة أفرادمساعدة • .مع البيئة املؤسسةزيادة درجة تكيف •

األفراد، وحتقيق التماسك تطويرهذا املدخل يكمن يف بالدرجة األوىل يف من دفويرى الباحث أن اهل ، وصحتها املؤسسةوعملياا، ومن مث حتسني فعالية املؤسسة بينهم، وتطوير البىن التنظيمية، واسرتاتيجيات

و .بتكرةاملو ديدة جلاتنظيمية اللول احلمع التغريات الداخلية واخلارجية، وتقدمي التوافقالتنظيمية، وقدرا على : 265، واملتمثلة يفثالثة أبعاديف التنظيميجماالت التطوير تتجلى لنا مما سبق اانطالق

دوافعهـم،عن طريـق تفهـم وإدراك احتياجـام وأمنـاط شخصـيام، و املؤسسة تطوير أفراد يتم : األفراد �العمل يتم ل املشكالت، ومن مث اجتاهام ومواقفهم، وفرص مشاركتهم يف صنع القرارات وحو وقدرام،

266املؤسسة وتغيريات بيئتها؛متطلبات وأدوار مععلى تطويرها لتتالءم

حتقيـق التماسـك بـني أفـراد اجلماعـة علىيركز تطوير مجاعات العمل :)ثقافة التنظيم(مجاعات العمل �مجاعات العمـل عـن يرتطو ويتحقق املوجب بينهم، التفاعلالواحدة واجلماعات املختلفة داخل التنظيم و

ألفــراد اجلماعــة واجلماعــات املختلفــة الطبيعــيطريــق توحيــد القــيم واملعــايري واملعتقــدات ومظــاهر الســلوك ؛التنظيميةداخل التنظيم، وهو ما يعرف بالثقافة

تطـوير هيكـل العالقـات والسـلطات، وهيكـل االتصـاالت واملعلومـات، يـتم مـن خـالل: نفسـه التنظيم �ومهــام األنشــطة، ويســعى التطــوير التنظيمــي إىل حتســني هاإلداريــة الــيت تــتم داخلــ لعمليــاتواالوظــائف ، و

، وعالقــات الســلطة املســتخدمةاإلدارات واخلــدمات أو املنتجــات، والتقنيــة و العمــل والوظــائف واألقســام

. 50، مرجع سبق ذكره، ص "أساسيات ومفاهيم حديثة :التطوير التنظيمي "موسى اللوزي، 261 .239ص ،2001 ، مصر،القاهرة، دار غريب، "إلدارة املعاصرةا"، سلميعلي ال 262 340قاسم القريويت، مرجع سبق ذكره، ص حممد263 .03، ص، مرجع سبق ذكرهاميمة الدهان 264 .بالتصرف 131إىل ص 126، من ص2010، الدار اجلامعية، الطبعة األوىل، اإلسكندرية، مصر،"إدارة التغيري"أمحد ماهر، 265 .457-456، ص 1993 ، السعودية،الرياض، دار مرامر للطباعة اإللكرتونية، "إدارة السلوك التنظيمي"، مد العديليحم ناصر 266

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

158

إجــراءات العمــل وأســاليبه وفــرص وكــذلكاألخــرى، واملؤسســات املؤسســةواالتصــاالت، والعالقــات بــني . واالستشاراتالتجديد واالبتكار للبحوث والتدريب

وقد قدم الـدكتور أمحـد مـاهر طـرق قيـاس احلاجـة للتطـوير الـيت تسـتطيع املؤسسـة أن تتبعهـا ملعرفـة مـدى والــيت تكــون حبســب األطــراف اخلاضــعة للتغيــري، األفــراد، اجلماعــات واملؤسســة حيــث أن حاجتهــا للتطــوير

طــرق قيــاس خاصــة بــه، تســتخدم حلــل املشــاكل واكتشــافها مــع إمكانيــة كـل طــرف مــن هــذه األطــراف، لــه : 267التطوير، وقد أوجزها فيمايلي

،عــن طريـق البحــوث والدراســات اخلاصـة بالرضــا عــن العمـل ومشــاكل العــاملني: بالنسـبة لألفــراد: أوال �والرتقيــة مراجعــة سياســات األجــور ،تقــدمي إحصــاءات حــول الشــكاوى والتــأخري وتــرك اخلدمــة والغيابــات

واحلوافز واالختيار والتعيني واجلزاءات؛عــــن طريــــق الدراســــات والبحــــوث اخلاصــــة جبماعــــات العمــــل وســــلوكها، : بالنســــبة للجماعــــات: ثانيــــا �

.االجتماعات بني مجاعات العمل، اجتماعات املستشارين مع مجاعات العملو مشــكل العمــل، دراســة عــن طريــق دراســات و حبــوث الرضــا عــن العمــل : بالنســبة للمؤسســة: ثالثــا �

املنــاخ التنظيمــي، دراســة أســاليب الرقابــة و التســويق والتموين،دراســة وظــائف اإلنتــاج والتســويق والتمويــل .واألفراد، مقابالت املديرين مع املستشارين

:التطوير التنظيمي مراحل -4 :268، واملتمثلة يفمراحل رئيسة بثالثأن التطوير التنظيمي مير الدكتور القريويت يرى

ذب انتباههم إىل جب وذلك ،ضرورة التطويرب املؤسسةإثارة ذهن أفراد ومجاعات يتم: اإلذابةمرحلة � .للبحث عن حلول ذاتية وإبداعية دافعيتهمإثارة فيتم املشاكل اليت تعوق تقدمهم يف العمل،

تنظيمية والسلوك وأساليب العمل واإلجراءات ال األنظمةتطوير فيها يتم :أو اإلبدال التغيري مرحلة � تغيريهـاوـتم بتحديـد األشـياء املطلـوب ، أيضـاوهي متثل مرحلـة تعلـم ، املؤسسةالفردي واجلماعي يف

؛أو تعلمها، وتطبيق التغيري من خالل أدوات ووسائل التغيريـــدأو التثبيـــت مرحلـــة � ـــتم : التجمي ـــائج والســـلوك املطلـــوبمـــن خالهلـــا ي التغيـــريوصـــيانة تثبيـــت النتالتطــوير التنظيمــي، وخلــق مــنوحماولــة احلفــاظ علــى املكاســب واملزايــا الــيت مت حتقيقهــا ، إليــهتوصــل امل

.توازن جديد حىت ال يعود التنظيم إىل املمارسات القدمية

يضيف بعض الكتاب واملمارسني هلذه املراحل مرحلة رابعة تتمثل يف مرحلة التقييم اليت يتم من خالهلا مرة أخرى بعد مرورها باملراحل الثالثة األوىل من خالل قوائم اإلستقصاء واستطالع مجع البيانات واملعلومات

.االجتاهات بغرض التعرف على مدى تأثري جهود التطوير التنظيمي :خصائص التطوير التنظيمي -5

: 269للتطوير التنظيمي جمموعة من اخلصائص وهي كالتايل عملية مستمرة وشاملة؛برنامج خمطط وطويل األجل فهو التطوير التنظيمي • ؛)تطبيقات فعلية(برنامج عملي وليس نظري •موجه حنو حتسني قدرة املؤسسة على األداء ومعاجلة مشكالا الداخلية، التأقلم واالنسجام ومواجهة •

املشكالت والتغري يف البيئة استنادا إىل منهج النظم؛

. 442 -441 ،مرجع سبق ذكره، ص مدخل بناء املهارات،: أمحد ماهر، السلوك التنظيمي 267268 .347قاسم القريويت، مرجع سبق ذكره، ص حممد .08، ص1996، معهد اإلدارة العامة، الرياض، السعودية، "املفهوم واملداخل واألساليب: اإلداريالتطوير "القحطاين سامل، 269

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

159

للمساعدة يف حتديد ) خرباء(ية قد يتطلب التطوير التنظيمي تدخل أطراف داخلية أو خارج • ؛التغيريوتنفيذ وتنسيق ومتابعة عملية املشكالت، ومجع املعلومات مث إحداث

تطبيق التطوير التنظيمي يتطلب االستمرارية يف زيادة الفاعلية التنظيمية، وحتسني املناخ العام بشكل • دائم ومستمر؛

ت التطوير التنظيمي ويف مجيع املراحل، لضمان يستدعي مشاركة مجيع اعضاء التنظيم يف تنفيذ عمليا • مسامهتهم يف تنفيذ عملية التطوير حبكم مشاركتهم فيها؛

والنتائج، التطوير التنظيمي ليس تشخيص فقط ولكنه عمل تنفيذي فوري، فهو يركز على االجناز • ؛وليس فقط على وصف املشكالت أو حتديد طبيعتها

270.ن وظائف اإلدارة وهي مسؤولية اإلدارة العليا بالدرجة األوىلأساسية م ةالتطوير التنظيمي وظيف •

)مقومات النجاح( لتطوير التنظيميلاألساسية املتطلبات -6نجاح حتقيق التطوير التنظيمي يف األساسية كمتطلبات لالعوامل يرى الفاحل ضرورة توفر جمموعة من

:271نذكرها فيمايلياملؤسسة، o ووضع املستلزمات الضرورية احلديثة، ة التطوير وتوفري األموال الالزمة لشراء إميان اإلدارة العليا بعملي

العادات حماربة الروتني و الربامج التدريبية لتدريب العاملني على استخدامها، مع دعم عملية التطوير و القدمية؛

o طوير؛وضع اللوائح والتعليمات والسياسات املرنة والقابلة للتعديل مبا يساهم يف عملية الت o م واكتساب مهارات وخربات جديدة؛تبين نظام حوافز عادل ومشجع، يدفع العاملني لتطوير قدرا o هذهعدم تدخل العالقات الشخصية يف عملية التعيني والتدريب وتقييم أداء العاملني، فتدخل

وعدم ،نيةينعكس على تقدمي إنتاجية وخدمات متدمما العالقات يؤدي إىل تعيني أشخاص غري أكفاء، إعطاء فرصة للمؤهلني كي يقوموا مبهمات جديدة؛

o عدم اعتماد نظام األقدمية فقط يف التعيني لرتقية العاملني، حيث أن مدة اخلدمة ال تعترب احلكمجيب األخذ يف احلسبان النتائج اليت حاز عليها يف تقريره وعليه ،الرئيسي على قدرات الفرد العامل

لتقييم األداء؛o الدوريات والنشرات الالزمة لتعريف العاملني بكل ما هو جديد فيما يتعلق بعملهم؛توفري o قد املؤسسةأن تكون شرطالتخلص من كافة العاملني الكساىل والذين يقاومون عملية التطوير

.استنفدت الوسائل الالزمة لدفعهم للتطوير

تقل اجلانب اإلنساين حىت سبان اليت تاخذ يف احلكما يضيف الباحث كذلك جمموعة من العوامل :العاملني لدى هحتمال تقبلإبالشكل الذي يزيد من التنظيمي، مقاومة التطوير

؛إشرتاك األفراد الذين سيشملهم التطوير يف إحداث التطوير الالزم . أ ؛الشفافية وذلك بتزويد األفراد باملعلومات الكاملة والصحيحة . ب ؛السائدة وقيم العمل األخذ يف اإلعتبار عادات العاملني . ت ؛إثارة محاس العاملني مبا سيعود عليهم من منافع نتيجة للتطوير . ث .استخدام األسلوب العلمي يف حل املشاكل واختاذ القرارات مع تشجيع اختاذ القرارات اجلماعية . ج

270 .239، ص مرجع سبق ذكره، "إلدارة املعاصرةا"، علي السلمي .134، ص 2004، دار احلامد للنشر و التوزيع، عمان، األردن، "إدارة املوارد البشرية عرض وحتليل"حممد فاحل صاحل، 271

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

160

القواعد األساسية لتهيئة تنفيذ خطة التطوير التنظيمي -7 :272تنظيمي ورعايته ينبغي أن تقوم على القواعد األساسية التاليةعملية التهيئة لتنفيذ خطط التطوير ال

احلكمة من ، فأن يكون واضحا يف عملية التطوير التنظيميوهذا ماجيب :التنوير حبكمة التغيري � ؛التطوير ومتطلباته وأهدافه هي أساس التهيئة لقبول خطة التطوير ورعاية التنفيذ

؛وضع اخلطط هو الضمان األكرب لتهيئة اجلميع حنو رعاية التنفيذشاركة يف عملية املمبدأ : املشاركة �. يأخذ مفهوم االتصال أبعادا قد تبدوا متنوعة وهي يف احلقيقة متشابكة ومتكاملة: االتصال الفعال �

قد يرمز هلا بتدفق املعلومات، واملعلومات على خطوط العمل ونظم معلومات اإلدارة ونظم التقارير كل هذه النظم والتسهيالت تؤكد . أو البصرية/و تقدمي وشبكة االتصاالت السمعيةونظم العرض وال

بشدة على عملية االتصال وأمهيتها، وتتطلب عملية تنفيذ ورعاية خطط التطوير األخذ بكافة هذه ؛النظم وتأكيد توفري احلصول على املعلومة

متابعة التطوير وهو عبارة عن إدخال يساعد التدريب على قبول التطوير ورعاية تنفيذ أو : التدريب �أو تغيريات يف النظم /و األفرادتغيريات يف مفهوم أو مواقف أو معلومات أو مهارات أو سلوك

. أو إدخال تغيريات يف معدات وتسهيالت العمل/والتنظيمات و

أساليب التطوير التنظيمي -8

وير التنظيمي، فقد شهدت السنوات بعد أن كانت تعرف بأساليب العمليات اإلنسانية يف بداية التطاألخرية تزايدا ملحوظا يف التطبيقات املختلفة اليت ميكن االعتماد عليها يف تطوير املؤسسات، لدرجة أن أصبح من الصعب وضع حد فاصل بني أساليب التطوير التنظيمي واجلهود املختلفة اليت تبذل يف جمال

افعا باالهتمام بتغيري سلوكيات األفراد وإجراء تعديالت مباشرة يف وكان هذا التزايد يف األساليب د. التغيريومن بني هذه األساليب تطرق الباحثني . اهليكل التنظيمي واالسرتاتيجية والثقافة السائدة داخل املؤسسات

: 273إىل ما يلي

د ومتميز مبا تتعامل مداخل واسرتاتيجيات التطوير التنظيمي مع الفرد على أنه معق: تدريب احلساسية �وجتعلها قضية متجددة ،له من أحاسيس وعواطف وقيم وعادات تصعب من عملية تدريبه وتعليمه

وليس إداريا، وخمتربا تتفاعل فيه عشرات املتغريات وليس جمرد عملية اسلوكي اموضوعو وليست منطية، النقد الذايت والتغيري الذايت جتميعية وتراكمية، ومن هنا ظهر مصطلح التفاعل مع الذات، أو فهم الذات و

. وغريها من مصطلحات سلوكية مستحدثة بفضل جهود املختصني بعمليات التطوير التنظيميظهرت من أوائل األساليب اليت استخدمت يف التطوير التنظيمي، وقد تعد: االدارة باالهداف �

رين، وهى من أكثر أساليب كأسلوب حديث من أساليب اإلدارة يف بداية النصف الثاين من القرن العشويرى الباحثون ان هلذا االسلوب التطوير التنظيمي قدرة على عالج املشكالت اإلدارية اليت تواجه التنظيم

إذ أنه يستخدم النهج اإلداري األكثر دميقراطية يف تسيري دور كبري يف جناح جهود التطوير التنظيمي يف حتديد األهداف العامة مث الفرعية لوحدام لمشاركةالوحدات ل جيتمع مسئولو هبموجب، ف274املؤسسة

. 13:15 على الساعة 15/12/2013،، تاريخ التصفح 31/10/2013، تاريخ النشر رحاب حسني جواد كاظم لألستاذ حماضرة 272

http://www.uobabylon.edu.iq/uobcoleges/lecture.aspx?fid=9&lcid=37079 :متاحة على الرابطواليت اعتربها األستاذ الدكتور حممد القريويت أيضا كإسرتاتيجيات ووسائل للتطوير . 350حممد قاسم القريويت، مرجع سبق ذكره، ص 273

. التنظيمي . 42، مرجع سبق ذكره ، ص "أساسيات ومفاهيم حديثة :التطوير التنظيمي"موسى اللوزي، 274

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

161

وحيددوا الوقت املناسب إلجنازها حىت يكونوا ملتزمني ومتحمسني لتنفيذ ومراقبة عملهم اليومي واألسبوعي دون تدخل مباشر أو تفصيلي من قبل اإلدارة يف أعماهلم و ،ذاتيا لتحقيق األهداف يف الوقت احملدد

..275اليوميةوهو حماولة إعطاء العاملني املتعة يف ممارسة العمل، وجعلهم أكثر إستجابة :ء الوظيفياإلثرا �

للمتغيريات، من خالل توفري الرغبة والتحفيز لدى العامل بالوظيفة املناطة به، وجعلها غنية مبسؤولياا يكون عمله حىت ال ، و 276وميارس االبداع واالبتكار الذي يوجد عندهومستوعبة لطاقاته ومهاراته،

ويشتمل هذا األسلوب على . 277سطحيا أوهامشيا، أو حىت جمرد نشاط ميكن يل شخص القيام به .ختطيط العمل، أداء العمل، وتقييم األداء

ويساعد ، 1985سنة Blach & Meutonهذا األسلوب من قبل العاملني وضع :الشبكية اإلدارية �اجلانب اإلنساين واجلانب : يركز فيها على متغريين تطبيقه على زيادة كفاءة األفراد واملؤسسات و

التنظيمي، وتكون االستعانة ذا األسلوب من أجل جتنب املشكالت اإلدارية واملمارسات االدارية األسلوب من خالل سلسلة من املمارسات دف إىل إعطاء املديرين الفرص هذا يتم تطبيق ; .اخلاطئة

يأخذ تطبيق هذا و . وبالتايل تعظيم الفرصة للوصول إىل الوضع املثايل لتحليل أوضاعهم عن طريق الشبكة،األسلوب مدة مابني سنتني إىل ثالث سنوات، ومن خالله يتم التعرف على املدراء وأسلوم يف القيادة والعمل على تطوير ذلك األسلوب املتبع من املدراء ليأخذ شكله املثايل باإلضافة إىل تطوير األسلوب

.دي، مع إخضاع التجربة بعد تنفيذها للتقييم املستمر واملنظم، وذلك دف حتسينها وتطويرهاالقيايعمل على تنمية وتغيري ثقافة وقيم األعضاء املشاركني عن طريق تعرضهم خلربات عملية :بناء الفريق �

من تركيز ينطلق هذا األسلوبو . 278ونظرية بشكل ينعكس إجيابا على سلوكهم وتعاملهم أثناء العملويستهدف زيادة فعالية مجاعات العمل عن طريق السلوك التنظيمي على مجاعات العمل بدال من الفرد،

العمل وتوضيح أدوار العاملني، وميكن أن يأخذ شكل جمموعات الزمالء يف العمل أو أي حتسني عالقاتجتية العامة لبناء الفريق يف تتلخص اإلسرتاو . 279أخرى ال تتشكل بالضرورة من الزمالء يف العمل مجاعة

اليت تولد شعورا باإلحباط لدى على مواجهة القضايا األساسية قيام خبري بناء الفريق مبساعدة اجلماعةالكشف عن هذه املشكالت والتصدي هلا يزيد من احتماالت حتسني أداء اجلماعة يف ف .األفراد

280.املستقبل

يعتمد على تطبيق املنهجية العلمية باستخدام البيانات :أسلوب البحث املوجه والدراسات امليدانية �دف التعلم والتطوير والتغيري، ويعتمد على دراسة العالقة بني املتغريات التنظيمية وحماولة إعطاء تفسريات

كما أن. 281علمية حول طبيعة هذه العالقات بشكل يساعد اإلدارة على إجياد احللول املناسبةأحد األساليب الضرورية إلحداث التطوير التنظيمي من خالل دراسات املسح تعترب الدراسات امليدانية

االجتماعي الشامل بطريقة العينة أو دراسة احلالة، أو من خالل أسلوب حتليل النظم اليت توفر لإلدارة

.44ص ،بق ذكرهرجع سم الكبيسي عامر، 275

. 39سيد عرفه، مرجع سبق ذكره، ص 276 .43السابق، ص املرجعنفس 277 .08جي واالس ، مرجع سبق ذكره، ص مارك و سيزالقي دي أندرو278 .336صمرجع سبق ذكره، حممد قاسم القريويت، 279، دار الوفاء، املنصورة، "األعمال دراسة السلوك األفراد واجلماعات داخل منظمات ،السلوك النظيمي" ،أمحد جاد عبد الوهاب 280

.275ص ،2000مصر،281 . 49، مرجع سبق ذكره ، ص "أساسيات ومفاهيم حديثة :التطوير التنظيمي"موسى اللوزي،

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

162

ال عن مزيدا من املعلومات اليت تساعد يف حتديد املشكالت وصياغة البدائل وإختيار البديل األنسب، فض 282.التعرف على رأى العاملني يف منط اإلشراف والقيادة اإلدارية

يهدف هذا النمط من التدريب إىل زيادة فعالية مجاعات التنظيم يف عالج : التدريب املخربيأسلوب �املشكالت املتعلقة بالصراعات، اختاذ القرارات، : كثري من املشكالت اإلدارية ذات الطبيعة السلوكية مثل

صاالت من خالل تدريب املشاركني على فهمهم ألنفسهم ولآلخرين وللعديد من اجلماعات واالتبتوجيهاا اإلجيابية والسلبية، حىت ميكن تطبيق ذلك الفهم عند العودة إىل العمل عقب انتهاء

. 283التدريب، ويشمل وهو األسلوب الذي له االثر األكرب يف تاريخ التطوير التنظيمي: أسلوب البحث اإلجرائي �

وقد . هذا األسلوب استخدام التغذية الراجعة ومجع املعلومات حلل املشكالت اليت تواجهها املؤسساتلعبت جهود كال من أسلوب التدريب املخربي، والبحث االجرائي دورا بارزا يف التطوير التنظيمي، من

واستخدام باملؤسسة،ة على مجاعة العمل وتشخيص املعلومات والقضايا ذات العالق مهاز يركخالل تخاصة فيما يتعلق بعمليات اإلنتاج والتخطيط ياملنهجية العلمية حلل وتشخيص املشكالت بأسلوب علم

284 .واختاذ القرارات كمدخل للتطوير التنظيمي،هذا األسلوب بتبين اليومتقوم املؤسسات : إدارة اجلودة الشاملة �

تزايد فيه ياملاسة للتغيري وحتسني اخلدمات يف عصر وأن معظم مديري املؤسسات يدركون احلاجة خاصةاملوازنات وندرة املوارد، وإدارة اجلودة الشاملة كإسرتاتيجية للتحول أو إدارة التغيري هي أسلوب عجز

.لتحسني العملية اإلدارية اليت دف يف النهاية إىل حتقيق اجلودة وزيادة اإلنتاجية دون أية موارد جديدةألسلوب على بعض املقومات الفكرية اليت جتعل منه أسلوبا تطويريا مناسبا؛ فهو يقوم على ويقوم هذا ا

ضرورة قبول التغيري واالقتناع بأمهية املناخ احمليط، واالعرتاف بأمهية الطلب على اخلدمة واستيعاب ورفض اجلمود يف التكنولوجيا واستخدامها بذكاء وخاصة تكنولوجيا املعلومات، واالقتناع بأمهية احلركة

واالبتعاد عن الفردية ، وقبول املنافسة وإدراك أمهية استثمار طاقات املؤسسة ووقتها ،اهلياكل والتنظيماتوالتشتت، واالعتماد على العمل اجلماعي والنظر إىل املستقبل وعدم االنكفاء على املاضي أو االحنصار

.يف جناح اإلدارة املعاصرة احرتام العنصر البشري كأقوى وأهم أساس، و يف احلاضر

دوار والذي ميثل يضيف الدكتور القريويت هلذه األساليب أسلوبني إثنني ومها اهلندرة، وأسلوب لعب األو باملؤسسة، احد طرق التدريب اليت تعتمد على متثيل املتدرب أو ختيله ممارسة دور من خالل موقف حقيقي

ين وحمدداا، مما يؤدي إىل املسامهة يف حتديد املشكالت ويهدف ذلك إىل زيادة الوعي بأدوار األخر والتعريف بأسلوب عالجها، وإىل التقليل من حدة الصراع، وترسيخ جو من الثقة بني العاملني، من خالل

وبعد هذا . الفصل بني الفرد كإنسان، ودوره كعامل يرتتب عليه أن يلعب عدة أدوارحسب موقعه الوظيفي 285.ملية املناقشة عن شعورهم أثناء متثيل األدوار وكيفية إستجابة كل منهم لألخرالتمثيل يشرع يف ع

معاجلتهامقاومة التطوير التنظيمي وسبل -9السؤال الذي يصادفنا يف أغلب حاالت التغيري أو التطوير التنظيمي، يتمثل يف سبب مقاومة األفراد يف

اصة إذا كانت هذه األخرية تصب يف جناح املؤسسة املؤسسات لعمليات التغيري والتطوير التنظيمي، خ

.42ص ،رجع سبق ذكرهم الكبيسي عامر، 282 .345صمرجع سبق ذكره، حممد قاسم القريويت، 283 . 31، مرجع سبق ذكره، ص "م حديثةأساسيات ومفاهي :التطوير التنظيمي"موسى اللوزي، 284 .360صمرجع سبق ذكره، حممد قاسم القريويت، 285

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

163

وبالرغم من أهداف التطوير التنظيمي اليت ذكرت واملمتازة، إال أنه يف أغلب . واستمرارها يف أداء عملها : 286األحيان جند مقاومة هلذا التطوير وقد يرجع ذلك لسبب أو لعدة أسباب نوجزها فيمايلي

.عدم وضوح أهداف التطوير التنظيمي .1

عدم اشرتاك األشخاص املتأثرين بالتطوير، وجتاهل تقاليد وأمناط ومعايري العمل؛ .2

عندما يعتمد اقناع اآلخرين بالتطوير على أسباب شخصية؛ .3

عندما يكون اإلتصال احللقة الضعيف أو املفقودة يف موضوع التطوير؛ .4

السابقة والسيئة للتغري؛ اخلوف من نتائج التطوير، واخلوف من الفشل يف التطوير، أو من اخلربات .5

ارتباط التطوير بأعباء وضغوط عمل كبرية؛ .6

عندما تكون تكلفة التطوير أكرب من العائد منه، أو تكون تكلفته مرتبطة بتهديدات وظيفية؛ .7

الرضا عن الوضع احلايل، وانعدام الثقة يف القائمني على عملية التطوير؛ .8

.عندما يكون التطوير سريع جدا .9

للقائمني على التطوير التنظيمي من خفض مقاومته جيب عليهم البدأ يف تنفيذه القيام وحىت يتسىنبعمليات التخطيط والتنظيم له، ويقصد بعملية التخطيط هذه، وصفا ملا جيب اجنازه يف عملية التطوير

على ومن هذا املنطلق، جيب أن حتتوي خطة التطوير. ووصف للطريقة واألسلوب الذي سيستخدم يف ذلك :العناصر التالية

كيف ميكن التعرف على مشاكل املؤسسة؟، وكيف ميكن مجع املعلومات عنها ؟ -

ماهي مشاركة أجزاء وأفراد املؤسسة يف عملية مجع املعلومات؟ -

كيف ميكن تشخيص املشاكل، وبدائل احللول؟ -

ماهي وسائل اإلتصال املستخدمة يف تداول املعلومات عن خطط التطوير؟ -

ق التغلب على الضغوط والتوترات احمليطة بعملية التطوير؟ماهي طر -

؟) األفراد، أم اجلماعات، أو التنظيم(ماهو الشئ الذي سيخضع للتطوير -

ماهي املراحل اليت سيمر ا التطوير واألزمنة املرتبطة بذلك؟ -

ماهي األدوات والوسائل اليت ستستخدم يف إحداث عملية التطوير؟ -

.التطوير؟ أو ماهو دور املستويات اإلدارية والتنظيمية يف إحداث التطوير؟ من الذي سيقوم بعلية -

80خضر مصباح الطيطي، مرجع سبق ذكره، ص286

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

164

التطوير التنظيميمدخل استراتيجيات 2-3

باعتبار التطوير التنظيمي عملية خمططة، اهلدف منها التحول من الواقع احلايل للفرد واملؤسسة إىل واقع سسة بنظرة أكثر تقدما من النظرة التقليدية واليت جديد منشود، وبتطور نظرة البحاث احلديثة للفرد يف املؤ

كانت مبنية يف أساسها على نظرية ماسلو يف احلوافز والدوافع، فقد ظهرت للوجود اسرتاتيجيات ختتلف يف نظرا ملا كان، وتنظر للفرد بوصفه متميزا عن غريه مبا له من أحاسيس وعواطف وإجتاهات وقيم وعادات

ومن هذه النظرة فقد قدم الفكر . عملية تدريبه وتعليمه عملية متجددة ال منطية ومهارات، مما جيعل منبالرغم من إختالف أراء ونظرة املختصني والكتاب (التنظيمي العديد من املداخل واالسرتاتيجيات اإلدارية

فادة منها يف اليت ميكن االست) 287اخل..وعلماء االدارة يف تصنيفها إىل اسرتاتيجيات أو أساليب أو مداخل، حقل التطوير التنظيمي، واليت تكفل للمؤسسة استغالل كل القدرات املتاحة وتوفر هلا الفرص املناسبة

:288نذكر من بينها. لتحقيق أهداف التغيري املربجمةوهي اسرتاتيجية تطبق عندما يتعلق املوضوع مبستويني : )الطرف الثالث(اسرتاتيجية التدخل اخلارجي - أ

نه ليس طرفا يف أال إنفسها املؤسسةت التنظيمية وقد يكون الطرف الثالث من العاملني يف من املستوياو قد أو مؤقت أكمستشار دائم املؤسسةو قد يكون خبريا يعمل يف ، أو معاجلتهاأاملشكلة املراد حلها

اخلربة الطرف الثالث حكيما وتتوفر فيه هذا ن يكون أويفرتض ، حد بيوت اخلربة املتخصصةأيكون ر السلبية؛ راء ملعاجلة املشاكل والظواههال للقيام بالتحليل والتحكيم وطرح األأواملهارة ما جيعله

Development for Organizationalقدم الباحث يف كتابه : Kuriloff اسرتاتيجية كرييلوف - ب

survival سرتاتيجية طبق هذه اإلوت ،الباحثنيطرف اسرتاتيجية للتطوير التنظيمي القت قبوال واسعا من :يتكاآلهي وفق خطوات منطقية

؛االنتاجية على سلبا واملؤثرة العالقة ذات املشكلة على التعرف .1 ؛باملشكلة تتعلق اليت واحلقائق املعلومات مجع .2 ؛تشخيص املشكلة .3 املناسب املستوى على فرادلأل املعلومات توفري ذلك ويشمل املشكلة حلل اسرتاتيجية تطوير .4 ؛االسرتاتيجية تطوير يف شراكهمإو ؛حمدد موقف يف تدخالت خالل من االسرتاتيجية تطبيق .5 ؛كافية فرتة بعد النتائج تقومي .6 .االجناز عن عليها احلصول مت اليت واملعلومات للتغريات طبقا التدخل عملية اعادة .7

اتيجيات املهمة املنبثقة من سرت سرتاتيجية من اإلإلهذه اتعترب :داء املتوازناسرتاتيجية بناء مصفوفة األ - تهداف أووسيلة لدمج رؤية و ،داة رئيسية للتقيم من جهةأمهيتها من كوا أسرتاتيجية وتأيت دارة اإلحقل اإلسرتاتيجية مكونني وهلذه اإل .سرتاتيجية حمددة للتغيري والتطويرإ على شكل هلايف احلياة اليومية املؤسسة

: يتمثالن يفساسني أ

، بأن هناك من يصفها باملداخل التطويرية، وهناك من يصنفها إىل )46إىل ص 40مرجع سبق ذكره، من ص (يرى الكبيسي عامر 287

دي، ومدخل التغيري على املستوى املنظمي، ومدخل التغيري على مستوى اجلماعات، ويصنفها أخرون ملدخل مدخل التغيري على املستوى الفر ) اخل..التغيري على املستوى اجلزئي والكلي، ويفرق البعض بني املدخل التنظيمي واملدخل البيئي واحلضاري،

دراسة استطالعية الراء عينة من العاملني يف ملني يف التطوير التنظيمياثر متكني العا"، سيف الدين عماد امحد، عالية جواد حممد علي 288 .176-175ص، 2013، بغداد، العراق، 36العدد ،كلية بغداد للعلوم االقتصادية جملة" الشركة العامة للصناعات الصوفية يف بغداد

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

165

لتصميم ومنهجا وفلسفة طاراإو واضحة رؤية ميتلكويكون : استشاري خبري وأ سدمهن ولاأل - قيادة أن إال للعملية، احملفز هو االستشاري أن من الرغم وعلى ؛اجلديد دارياإل النظام وتطوير

احلقيقي؛ املهندس تكون نأ جيب اليت هي املؤسسة عادة يكون وقد ،النهاية يف ملكيته له وتؤول املشروع يف كاملة مشاركة يشارك :عميل والثاين -

املتوازن داءاأل مصفوفة مسؤولية نأ يدرك أن هنا ويتوجب عليه املؤسسة، يف التنفيذي الفريق يف متمثل .عاتقه وعلى التنفيذي الرئيس عاتق على تقع حوهلا سيبىن الذي دارياإل والنظام

سرتاتيجيات احلديثة مهمة وتعترب من اإلكذلك هذه االسرتاتيجية : اعادة اهلندسة االدارية اسرتاتيجية - ثاليت ميكن االستفادة منها يف حقل التطوير حيث يفضل استخدامها يف احلاالت اليت يصبح فيها لزاما

سرتاتيجية مهمة قي اطار اال هذهوبذلك تعد .عملياا ونشاطها وطبيعة املؤسسةالتغيري اجلوهري يف بنية خرى كمفهوم اجلودة الشاملة ا تتكامل مع املفاهيم األأكما .نظيمي الشاملعملية التنمية والتطوير الت

. سرتاتيجيةدارة اإلومفهوم اإل

هاحتقيق هوعن االسرتاتيجيات األخرى، ساسي أبشكل مامييز هذه االسرتاتيجية ما مييز ويرى الباحث أن وبشكل تدرجيي مما يتطلب من يف فرتة زمنية وجيزة من خالل احداث تغريات جذرية املؤسسةهداف أل .دارة املتابعة والرقابة اليوميةاإل

: 289ثالث مداخل وهىمداخل وحيصرها يف لربنامج التطوير التنظيمي أن الطجم الدكتور يرىو ميثل اهليكل التنظيمي حسب الدكتور القريويت الطريقة اليت يتم : مدخل التغيري للهيكل التنظيمي .1

ليات آوحتديد األدوار الرئيسية للعاملني، وبيان نظام تبادل املعلومات وحتديد من خالهلا تنظيم املهام،فاهلياكل التنظيمية الرديئة تؤثر .ختلفة والعاملني فيهابني األقسام امل التنسيق، وامناط التفاعل الالزمة

عملية التغيري ترتكز هلذا . سلبا على على جودة األداء مهما بلغت كفاءة العاملني وتفانيهم يف العملختصاصات وجتميع الوظائف وإعادة تصميم خطوط يف هذا املدخل على إعادة توزيع السلطات واإل

تشمل عملية التغيري كذلك إلغاء وحدات قد و . أو اعادة حتديد املسؤوليات الوظيفية ،تصاالتاإل ؛ تنظيمية كانت قائمة واستحداث وحدات تنظيمية جديدة

يهتم هذا املدخل باجلانب التقين كاآلالت واملعدات أو و :التكنولوجيةمدخل التغيري للجوانب .2وتشكل التكنولوجيا أحد املصادر اهلامة املؤثرة على عمل أي تنظيم وذلك من ،املهام وأساليب العمل

وتنحصر مهمة خبري التطوير التنظيمي يف هذا املدخل على إكتشاف . خالل سرعة تطوراا وتطبيقاا . لناجتة عن ضعف اجلواين التقنيةاألخطاء ا

ويهتم املدخل السلوكي بتغيري أمناط السلوك واجتاهات وقيم : مدخل التغيري للجوانب السلوكية .3 املؤسساتلمدخل السلوكي دور مؤثر يف تطوير لويرى الطجم أن ، األفراد واجلماعات داخل التنظيم

:من خالل ؛تطوير الفرد وتغيري مستوى دوافعه وقدراته - ؛األفراد وزيادة قدرام ومهارم القيادية تطوير العالقات بني - ؛تطوير التفاعل بني اموعات، و تطوير العمل اجلماعي - .زيادة مستوى التنسيق والتعاون بني اموعات -

216إىل ص 212، من ص 2003، السعودية، جدة، توزيعدار حافظ للنشر وال، الثالثة الطبعة" التطوير التنظيمي "، هللا الطجم عبد 289

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

166

: نماذج التطوير التنظيمي 2-4رات واملؤسسات ذكر الباحثون والدارسون عدد من مناذج التطوير التنظيمي، اليت تستخدمها اإلدا

:290املستخدمة جند إلحداث التطوير حيب ما يالئم ظروفها واحتياجاا، ومن النماذجحبسب طبيعة عمل املؤسسة والبيئة اليت تعمل ا ختتلف استجابتها ودرجة تأقلمها : مناذج التأقلم .1

:291لتاليةللتغيري، وتسعى املؤسسات ملواجهة هذه الضغوط والتأقلم معها من خالل النماذج اتتسم إدارة هذا النموذج بإخنفاض عملية التأقلم، حيث يعمل هذا النوع من : اإلدارة احملافظة -

املؤسسات يف بيئة مستقرة، ويعتمد على هياكل تنظيمية على درجة عالية من الرمسية والرقابة واملركزية ا يقتل أي يطموح أو حماوالت الشديدة، وتتميز بعدم تقبل األفكار اجلديدة أو الرغبة يف التجديد، مم

االبتكار والتجديد، ويعطل سري العمل؛ تتسم االدارة يف هذا النموذج ببطء درجة التأقلم، حيث يعمل هذا النوع من : إدارة رد الفعل -

املؤسسات بيئة اقل استقرار، ويتم التعامل مع املشكالت على املدى القصري، وتواجه املؤسسات تصدر عنها استجابات سريعة وارجتالية غري منظمة، كتسريح العمال، أو إعادة التغيري بعد حدوثه، فومن خالل هذا النمودج، تنتظر املؤسسات حدوث املشكلة مث تستجيب هلا . التنظيم بصورة شكلية

بصورة سريعة وغري مدروسة؛ هذا النوع من تتسم إدارة هذا النموذج بإرتفاع درجة التأقلم، حيث يعمل : اإلدارة القانعة -

املؤسسات يف حميط مستقر يتصف بتعدد املستويات االدارية والتنسيق عن طريق اللجان، وتركيز التخطيط وعمليات إختاذ القرار يف املستويات االدارية العليا، مع وضوح األدوار واالجراءات، وتتوىل

يف احمليط، وتتميز إدارة هذا االدارة العلياحل املشكالت، فتتم االستجابة بصورة كافية مع التغيري النموذج بقدرا على التأقلم؛

تتمتع إدارة هذا النموذج بدرجة عالية من التأقلم، حيث تعمل املؤسسات يف حميط : إدارة التوقع - متغري، ومتيل إىل استخدام منط االدارة بالتوقع واللجوء ألساليب التطوير للتمكن من التعامل مع

وتتميز مؤسساته بقدرا . بل حدوث األثار النامجة عن عملية التغيري يف احمليطالظروف املستقبلية ق . على مواجهة احمليط املتغيري

مناذج تساعد مستشار التطوير على تصور حقيقة الوضع التنظيمي القائم وهي: مناذج التشخيص .2 : 292وحتليله من خمتلف اجلوانب، وتشمل هذه النماذج مايلي

طور هذا النموذج ويزبورد يتضمن عدد من : Weisbord’s Marvineالستة لـمنوذج الصناديق - مكونات ونقاط تنظيمية قد تكون يف حالة جيدة أو سيئة وأطلق على هذه املكونات اسم

، العالقات، اهليكل التنظيمي، اهلدف أو الغرض(تكون من ستة صناديق يو ه، و الصناديق ؛ ) دة اآلليات املساع، القيادة، املكافآت

وجود نوعني ، والذي يرى من خالله صمم هذا النموذج العامل كريت لوين: منوذج حتليل جمال القوى - اليت تعمل على إحداث ( والدافعة للتغيري )اليت تعمل على على مقاومة التغيري( الكاحبة :من القوى

، الـة العربيـة لـإلدارة، "اجتاهات املديريـة حنـو التطـوير التنظيمـي، دراسـة ميدانيـة يف شـركة االتصـاالت األردنيـة"العزام، زياد االعرجي عاصم، 290 .66-65، ص 2003، األردن، ، عمان2، عدد23جملد

.180-47ه، صالطجم عبد اهللا، مرجع سبق ذكر 291 60-59العطيات، مرجع سبق ذكره، ص: أنظر أيضا -

292 Burke, W. Warner, " Organization Developement: A Process of learning and changing”, Addision-Welsey Publishing Company, 1994, p98.

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

167

والتعامل بني القوتني ، فالسلوك التنظيمي عملية متوازنة من القوى تعمل بصورة متضادة، )التغيري .293هيعين بقاء التنظيم يف حالة توازي تؤدي إىل مجود الوضع التنظيمي وإستقرار

يقوم هذا النموذج على إفرتاض أن التنظيم عبارة عن نظام مفتوح يؤثر ويتأثر : منوذج االنسجام والتطابق .3مي مع وجود متسع من الوقت للعملية وذا يعد هذا النموذج األكثر وعيا بأساليب التطوير التنظي، باحمليط

حركة دائمة، وأن أن املؤسسات يف يف Nadler & Tushmanمن كالإليه أشار وهذا ما . 294التنظيمية .هناك عالقة تبادلية بني عناصر التنظيم، وبأن التنظيم وحدة حتويل بني املدخالت واملخرجات

، فأوهلا املشكالت، لالحتياجات التطويريةوالذي حيدد ثالث ابعاد أساسية : منوذج مكعب التطوير .4 295.وثانيها رصد مل التغيريات، وأخرها أساليب التدخل الالزمة

.177الطجم عبد اهللا، مرجع سبق ذكره، ص 293

294 Burke, op cit , p 102.

.66-65األعراجي والعزام، مرجع سبق ذكره، ص 295

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

168

. . المنتهجه في إحداث التغيير لتعزيز القدرة التنافسية للمؤسسةالمنتهجه في إحداث التغيير لتعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة اتاتاالستراتيجياالستراتيجي: : الثالثالثالثالمبحث المبحث - 3

املؤسسة، تغيري سواءا اليت تركز على لا اتلبعض إسرتاتيجي تتعرض اليت الدراساتاملراجع و ا لقلةنظر األداء بطاقة اإلسرتاتيجي التخطيط مدخل، األحسن النمط إىل القياس مدخل، اخلالق التدمري مدخلك(

مستشارو مدخل، امعة املعلومات أثر إرجاع مدخلك(، أو تلك اليت تركز على األفراد )- املتوازناملفاهيم والتناقض بني الباحثني من جهة، ولتداخل ) العمل حياة جودة حتسني برامج مدخل، أو العمليات

إدارة مثل(أو كأدوات ،كآلياتواملفكرين من حيث إعتماد البعض منها كإسرتاتيجيات أو كمداخل، أو . ، من جهة أخرىاملطلوب التغيريإلحداث )، أو ختفيض حجم العمالةاجلودة الشاملة أو اهلندرة

التغيري، وسنركز احلديثة املستخدمة يف عملية اتبحث إبراز أهم اإلسرتاتيجيهذا امل لسنحاول من خاليف واسرتاتيجية ختفيض حجم العمالة اعادة اهلندسة، واسرتاتيجيةإدارة اجلودة الشاملة، اسرتاتيجية على

ى اجلودة، عل األوىل رتكزت حيث .للمؤسسات التنافسيةت قدراتعزيز وبناء الو واملسامهة يف ،إحداث التغيريويستهدف النجاح طويل املدى من خالل إرضاء الزبون، وحتقيق منافع ئهابىن على مشاركة مجيع أعضاتو

ويف فرتة وجيزة، كز على األساسيات ويكون التغيري جذري رت ف ية، أما الثانتمعاو املؤسسةللعاملني يف حتسني األداء ، و ام عمليات التشغيلاإلهتم حمورويكون فيه ،يشمل العمليات والسياسات والتنظيماتو

باالظافة إىل البحث عن الكفاءة والفاعلية من اجل البقاء ووحتقيق ميزة التنافسية طويل وقصري األجل، والوحداتم اـألقسوا العمالـدد ع فيما خيص املؤسسة حجم تقليلعملية أما الثالثة فرتكز على .املستدامة

جمموعة اخلطط والربامج والسياسات الىت تضعها اإلدارة لتخفيض ن خالل ، مواملستويات اهلرمية يف التنظيم .قصري األجلالطويل و ال التكاليف وحتسني األداء

إدارة الجودة الشاملة استراتيجية -1- 3

يف سياق ما تقدم ونظرا ألمهية اجلودة وإدارة اجلودة الشاملة بشكل خاص واملزايا االجيابية اليت تضيفها اج والقدرة التنافسية واملركز املايل واالقتصادي للمؤسسة ودفعها حنو طريق النجاح، اعتربت لدى لقيمة اإلنت

لتغيري، حيث أا ا اتمن اسرتاتيجي كإسرتاتيجيةيف هذا اال البعض من املفكرين، والباحثني والدراسينيافها، اعتمادا على إجراء تعمل على إحداث تطوير جذري يف أسلوب عمل املؤسسة وثقافتها اخلاصة وأهد

التحسينات الشاملة وبصفة مستمرة يف مجيع مراحل العمل مبا يتطابق مع املواصفات املسبقة ومبا يتفق على حتقيقها مستخدمة تعمل األجل وغايات طويلة أهداف كما أن للمؤسسات. وحاجة العمالء ورغبام

الفائقة، ألمهيتها اإلسرتاتيجية املؤسسات رف الكثري مناعتمدت من ط باإلظافة إىل أا .وإمكانيتها مواردهااملؤسسات العاملية املنافسة، فقد حققت يف سوق فاعلية هذه املؤسسات ومن قدرم على البقاء من مما زاد

ارتباطه بتطور يعين مما هذا األسلوب استخدمها بفضل نتائج باهرة األمريكية، اليابانية، واألوروبية، . إطار إسرتاتيجي يف املؤسسات

مفهوم الجودة الشاملة 1-1- 3إلدارة اجلودة تعريف هذا املنهج، إال أن أراء املفكرين واألكادمييني تباينت يف شان حتديد حداثة رغم W.Edward Deming الدكتور اجلودة حيث أن رائد ،اجلميع عام لدى متفق عليه وذو قبولالشاملة

رة املؤسسة دف إىل التعاون واملشاركة املستمرة من العاملني باملؤسسة من أجل طريقة اإلدا"بأا - فها ر ع 296".حتسني السلعة أو اخلدمة واألنشطة اليت حتقق رضا العمالء وسعادة العاملني ومتطلبات اتمع

65ص -64ص, 2008, 1ط, القاهرة, الفجر للنشر والتوزيع ردا ،"أساسيات إدارة اجلودة الشاملة" مدحت أبو النصر، 296

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

169

هلا النشاطات اليت خطط سري لضمان املؤسسة املنهجية الطريقة"على أا Crosbyوقد عرفها خالل من املشكالت وذلك وجتنب حدوث منع على يساعد الذي األمثل األسلوب انهأ كما ،مسبقا

العمل على حتفيز وتشجيع السلوك اإلداري التنظيمي األمثل يف األداء باستخدام املوارد املادية والبشرية وجتعل التاملشك هذه دون حدوث حتول اليت التحكم األمثل ألساليب االستخدام بكفاءة عالية، وكذلك

297".ممكنا أمرا منعهاتعين فلسفة املؤسسة لكل فرد فيها،كما "اجلودة الشاملة على أا إدارةKenneth & Marshalوتناول

تعمل على حتقيق رضا دائم للعميل من خالل دمج األدوات والتقنيات والتدريب ويشمل ذلك حتسنا مستمرا 298".تجات وخدمات عالية اجلودةيف العمليات داخل املؤسسة مما يؤدي إىل من

من لكل القدرات املواهب بتحريك األعمال ألداء تعاوين شكل"ا نهبأ ،Josef Jablonskiويعرفها املقومات خالل فرق عمل من مستخدمة مستمر بشكل واجلودة اإلنتاجية لتحسني واإلدارة العاملني

استخدام فرق للعمليات، إلدارة، التحسني املستمرا يف االشرتاك :وهي املؤسسة يف لنجاحها الثالثة األساسية 299"العمل

Josef M. Juranأما نظام إداري الربامج بل هي من سلسلة جمرد ليست"أا على فيعرفها، 300

على بتطويرها بصورة فعالة اجلودة إدارة قامت اليت األدوات من الكثري تطبيق ميكن خالله من والذيالعاملني وكذلك إحداث سلوكيات يف تغيري إحداث دون كاملة الفوائد ينج ميكن ال حني يف املؤسسة،

تطبيق هذا عملية يف أجل حتقيق النجاح أنه من Juranويرى ،"وأولويتها اليومية التشغيل أوضاع على تغيريلوالء ا جانب إىل التطبيق، هذا املؤسسة االلتزام جبدية يف األقسام مجيع على يتعني فإنه النظام اإلداري،

.عامليها قبل من للمؤسسةإىل أن إدارة اجلودة الشاملة كانت مبثابة إسرتاتيجية Terziorski, Shoal, and Mossوقد أشار

، وستستمر لتكون ميزة تنافسية رئيسة تاألعمال األساسية للمؤسسات العاملية الرائدة خالل عقد الثمانينيا .301يف املستقبل

اجلودة يرى الباحث أن إدارةإلدارة اجلودة الشاملة واليت مت ذكرها ومن خالل ما ورد من تعاريف تعترب كفلسفة ونظام تسعى املؤسسة من خالله إىل التحسني والتطوير املستمرين، ودف من جرائه الشاملة

،املؤسسة و تسعى إىل حتقيق االستخدام األمثل للموارد البشرية واملادية حتقيق رضاء العمال وأهدافإىل .باجلودة العاليةاخلدمة أو حتقيق رضاء العميل وتقدمي املنتج باإلضافة إىل

القدرة التنافسية بإدارة الجودة الشاملة عالقة 1-2- 3

كل - بالرغم من تعدد وتباين املفكرين يف حتديد مفهوم إدارة اجلودة الشاملة وأهدافها بشكل حمدد اإلدارية احلديثة اليت دف إىل حتسني وتطوير األداء بصفة ، إال أا تعترب من املفاهيم- حسب جمالهلتحقيق أفضل أداء ممكن وتلبية متطلبات املؤسسات، يف رفع روح التنافس بني تساعداليت مستمرة، و

ولفرتة زمنية للمؤسسات من أهم جماالت التمييز الىت حتقق قدرة تنافسية أفضل ، فهي بذلك تعد العميل

297 Robert fey, Jean marie Gogue, "La maîtrise de la qualité", les éditions d'organisation, Paris,1998, p31. 34ص، 2007 ،1ط، دار جرير للنشر والتوزيع، عمان، "إدارة اجلودة الشاملة يف القطاعني اإلنتاجي واخلدمي"دي صاحل السامرائي، مه 298

.35ص -299 Shegeru Mizuno, "La maîtrise pleine et entière de la qualité", Economica, Paris, 1990, p08.

.20ص ، 2001 عمان، للنشر، صفاء دار ،"لةالشام اجلودة إدارة" مأمون، الدراركة 300دراسة ميدانية على عينة من املستشفيات "تشخيص واقع تطبيق إدارة اجلودة الشاملة يف املستشفيات األردنية "فاحل عبد القادراحلوري، 301

.151، ص2008، ، جامعة البرتا، األردن، 01، العدد12، جملة البصائر، الد "اخلاصة

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

170

. للعميلعلى أساس تقدمي خدمات مساعدة أكرب و على أساس اجلودة، القائم لتمييز ابعيدة، من خالل إلنتاج أفضل منتج أو خدمة ممكنة ، ومدخال اسرتاتيجيا إحدى السبل لتعظيم القدرة التنافسيةوبالتايل فهي

لفة، تطوير املنتجات واخلدمات والتسويق، ويف خفض التكالذي يساهم يف املستمر من خالل االبتكار .فيهاوحتسني اجلودة، وإرضاء الزبون يف بيئة تتزايد حدة املنافسة العاملية

. أهداف وفوائد تطبيق الجودة الشاملة في اطار عملية التغيير 1-3- 3

تطوير جودةيكمن يف تطبيق اجلودة الشاملة يف أي مؤسسةالرئيسي من وراء إن اهلدف واجلهد من اجل حتسني اخلدمة اليف واختصار الوقتإحراز ختفيض يف التك واخلدمات مع األداء

: منهايشمل فوائد عديدة مهمة يوهذا اهلدف الرئيس، وكسب رضاهم للمنتفعنيحبيث ال تكون هناك أية نسبة الحتمال ،اجناز األعمال الصحيحة بالطريقة الصحيحة من أول مرة •

زيادة الكفاءة ورفع مستوى األداء لدى و ،وبالتايل تقليل التكاليف ،وقوع اخلطأ عند تنفيذ األعمال ؛العاملني باملؤسسة

، وأساليب العمل حتسني وتطوير طرقبالتايل العمل املتكرر و ، خاصة عدمية الفائدةالاملهام التقليص من •تنمية مهارات العاملني يف املؤسسة من خالل إشراكهم ، من خاللالوقت الالزم الجناز العملوتقليص

؛يب وإجراءات العمل يف املؤسسةيف تطوير أسالتستهدف حتسني شامل لكافة عمليات وأنشطة ووظائف املؤسسة، بالرتكيز على تلبية رغبات •

حتسني نوعية اخلدمات املقدمة والسلع املنتجة، مما يساهم يف تعزيز املركز التنافسي ومتطلبات العميل، و ؛ دارةهذا النوع من اإل اليت تطبق للمؤسسات

ثقافة التعاون ، وذلك من خالل تفعيللثقة وزيادة الوالء واالنتماء عند العاملني للمؤسسةحتقيق ا •تها املتالحقة يف بيئ مرونة احلركة ملواجهة التغريات هلاكفل ، مما يوالعمل اجلماعي بروح الفريق الواحد

.على البقاء واملنافسة اقدر وزيادة، مما يساعدها على استثمار الفرص وجتنب املخاطر، والتكييف معها

أو مبا يطلق عليها تسمية املبادئ قواعد لتحسني وبقاء اجلودة تستند إدارة اجلودة الشاملة إىل مجلة األساسية إلدارة اجلودة الشاملة، واليت القت امجاعا لدى الكثري من الباحثني حول املبادئ األساسية إلدارة

و اليت قمنا (Besterfield, Ritzam, Karajewisky, Bank, Bowen, & Dean) اجلودة الشاملة منهم :302فيما يليبتلخيصها

االستمرارية يف التحسني وتطوير طرق ، و االهتمام وااللتزام وروح املشاركة من قبل اإلدارة العليا للمؤسسة •دائم والشامل فلسفة إدارية تستهدف التحسني والتطوير الإدارة اجلودة الشاملة ، فاألداء وحتسني اجلودة

لكافة عمليات وأجزاء التنظيم؛العمل الذي تقدم له اخلدمة أو العميل قد يكون الزميل يفف ،الرتكيز على تلبية حاجات العميل •

؛اخلارجي الذي تقدم له املؤسسة اخلدمة املعلومات أو البيانات اليت حيتاجها إلمتام عمله أو هو العميل هاشاركة فعالة يف جهود حتسني اجلودة أي أن كل أفرادماد املؤسسة، التفاعل الكامل وإشراك مجيع أفر •

، فهي تشمل الفرد والوظيفة والتنظيم ككل مبختلف ووحداا معنيون بالعمل اجلماعي لتحقيق اجلودة أجزائه ؛

.155إىل ص 152لقادراحلوري، مرجع سبق ذكره، من صفاحل عبد ا 302

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

171

التنظيم والتنسيق والتعاون بني وحدات املؤسسة واملساندة النظامية بوضع األنظمة واللوائح والقوانني • ؛الالزمة لتشجيع ودعم اجلودة

أصبحوا وما املسافة اليت العاملون أين، فإدراك القياس ملدى التقدم الذي مت إحرازه يف مستوى اجلودة • .للوصول إىل االجنازات املطلوبة بال شك إىل إمتام دورهم يف مسرية اجلودة فيتحمسون قطعوها

عناصر إدارة الجودة الشاملة 1-4- 3من العناصر اهلامة اليت تؤدي ايل حتقيق اجلودة الشاملة للخدمات اليت تقدمها املؤسسة مما هناك جمموعة

: ميكنها من التمييز يف أداء تلك اخلدمات وميكن اجياز هذه العناصر فيما يليحتقيق اجلودة الشاملة للجدية يتطلب الفهم الواضح والدقيق : حبوث السوق والعمالء: العنصر األول .1

العمالء وذلك عن طريق حبوث السوق، وعن طريق حبوث ادركات العمالء، واليت متكن من حلاجات .معرفة توقعات وافكار العمالء جتاه اخلدمة

وميكن تعريف اسرتاتيجية اخلدمة بأا صيغة مميزة لتقدمي : تكوين االسرتاتيجية: العنصر الثاين .2قرتاحات خمتارة بعناية فائقة ومتثل قيمة العميل وتساعد على اخلدمة وهذه االسرتاجيية ترتبط ارتباط وثيقا با

. ارساء اكثر تنافس وتتضمن معايري االسرتاجتية الفعالة للخدمةاملتميزة جهود كبرية وإجراءات منظمة لتعليم املؤسساتتبذل :تدريب العاملني: العنصر الثالث .3

لسوقية وحتقيق رضا العميل دائما وتقدمي السلعة العاملني وتدريبهم املستمر من أجل مواكبة التطورات ا . باجلودة املطلوبة

من خالل توفري الوسائل اليت متكنها من أداء العمل بالشكل : حتسني العمليات: العنصر الرابع .4وحيافظ على استمرار العالقة بالشكل الذي يرضي كل من العاملني والعمالءو الذي حيقق جودة املنتج،

.والعمالء املؤسسةبني

: متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة 1-5- 3

حىت ستلزم تطبيق برنامج اجلودة الشاملة يف أي مؤسسة بعض املتطلبات اليت تسبق البدء بالتطبيق،يوذا الصدد اختلف الباحثون يف حتديد هذه املتطلبات، إال أن هذا ميكن إعداد العاملني لقبول الفكرة،

.ينهم كان يف العدد وليس يف احملتوى الكلياالختالف فيما بواعتمادا على ما أورده الباحثون حددنا متطلبات إدارة اجلودة الشاملة واليت تعكس متطلبات تطبيقها

:يف النقاط ؛جتنبها عتباره حقيقة والتعامل مع املتغريات بدال من جتاهلها أو حماولةإقبول التغري ب .1

؛والتأثر ا يط باإلدارة واستحداث أساليب للتعامل مع مكوناتهاالقتناع بأمهية املناخ احمل .2

؛ وفقا ملعطياا استيعاب تكنولوجيا املعلومات وإعادة رسم تصميم التنظيمات واألساليب اإلدارية .3 ؛إدراك أمهية التكامل مع اآلخرين والسعي حنو تكوين حتالفات اجيابية .4االبتعاد عن منطلق الفردية ، و جلودة الشاملة وتعاوما يف تطبيقهافلسفة إدارة التبىن اإلدارة والعاملني .5

؛وتكوين املنظومات والشبكات املرتابطة واملتفاعلةي، والتشتت واألخذ مبفاهيم العمل اجلماعالنظر إىل عملية تطوير وحتسني اجلودة بأا عملية مستمرة، مما يتطلب وجود فرق عمل دائمة تكون .6

لى آخر املستجدات إلدخاهلا يف جمال خدمة الزبائن وعمل املؤسسة؛مهمتها االطالع عمفاهيم ومنطلقات قد واملسلمات الكالسيكية يف اإلدارة والتنظيم واالستعداد لتقليل رفض املبادئ .7

؛تبدو غري معقولة أو منطقية

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

172

ة التخويف والرتهيباالبتعاد كليا عن سياس، و قناعة ودعم وتأييد اإلدارة العليا إلدارة اجلودة الشاملة .8 اليت تؤدي إىل عدم مسامهة العامل بأفكار جديدة وقتل روح اإلبداع واالبتكار لديه؛

، كما اإلدارة والعاملني معا لتحقيقها يوجود أهداف حمددة مشتقة من احتياجات العمالء وسع .9هداف طويلة األجل أو جيب أن تكون األهداف اليت تسعى إليها اإلدارة وتوجه إليها مواردها أن تكون أ

املدى وليس فقط حتقيق ربح أو هدف سريع على املدى القصري؛التدريب املستمر، حبيث يكون اجلميع وعلى اختالف مستويام يتلقون التدريب املناسب يف جمال .10

عملهم، كما يتم تدريبهم دائما على األساليب اجلديدة املتبعة يف العمل؛، يف كل كبرية وصغريةزمة ألداء العمل املنوط م ودون التدخل إعطاء العاملني السلطة الال .11

.الثقة وتشجيعهم على أداء العمل وتقدير املتميزومنحهم

- مجاالت التغيير–التغيير في ظل إدارة الجودة الشاملة 1-6- 3

قدمتها التوجه ، جذرية وواسعة يف املؤسسة، يف مكثرية اتإدارة اجلودة الشاملة يعين إجراءات تغيري تطبيق يف ثقافة املؤسسة واهليكل االسرتاتيجي والصياغة االسرتاتيجية ملختلف املستويات يف املؤسسة، تغيريات

. ومناخ اإلبداع وتصميم العمليات )منط االدارة( والنمط القيادي التنظيميؤسسة ينتمون إىل ثقافات التغري الثقايف هو السر لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة إذ أن املنتمني اجلدد بامل

خاصة متنوعة وبالرغم من أن األفراد خيضعون للثقافة العامة وبالسلم القيمي العام للمجتمع إال أم قد كونوا سلمهم القيمي اخلاص م وما على املؤسسة إال أن حتدد قيمها ومبادئها ومعتقداا اخلاصة ا وحتوهلا إىل

فلمؤسسني للمؤسسات يف يف القطاعات . يتم تعريفه لألفراد املشاركني ا قواعد ونظم ومعايري ومنط إداري،االقتصادية الصناعية أو التجارية هم الذين خيلقون الثقافات اخلاصة مبؤسسام تبعا لوضعهم التنافسي يف

. السوق : جند أهم جماالت التغيري اليت تتطلبها عملية تطبيق إدارة اجلودة الشاملةمن ينتج عن تطبيق إدارة اجلودة الشاملة تغيري جذري يف الثقافة ويف طريقة عمل: املؤسسةثقافة •

، النظم، اهلياكل، االسرتاتيجية("S السبعة"اجلودة الشاملة من مدخل إدارةثقافة وتبىن . املؤسسات )القيم املشرتكة، النمط، املهارات، العاملون

عملية جد ،ويساعدها لبلوغ أهدافها املؤسسةخيدم مصاحل إىل حتقيق تغيري ثقايفأحيانا التوصل ويعد وبدوافعهم، وقد تصل هذه الصعوبة بالتغيري الثقايف سلوكام،بيتعلق بشكل كبري باألفراد و ، إذ أنهصعبة

اىل حد الفشل يف احداث تغيريات ثقافية بواسطة تطبيق منهج ادارة اجلودة الشاملة، مما ينعكس سلبا على : فقد تفشل عملية التغيري الثقايف يف املؤسسة لعوامل أخرى كـ .املؤسسةo جتاهل قيم ومفاهيم األفراد والثقافة التنظيمية للمؤسسة؛ o الرتاجع املبكر يف منهج ادارة اجلودة الشاملة أو عن خطط عمليات التغيري؛ o قيام أشخاص غري مؤهلني باالشراف على عمليات التغيري الثقايف؛ o ؛ات التنظيمية مع القيم الشخصية للفردتعارض املعتقد

من األمهية أن يشمل التغيري اهليكل التنظيمي وأن يتضمن بداخله فرق وجمموعات و : اهليكل التنظيمي •اليت تعتمد ثقافة قوية فاملؤسسة . العمل اليت تكون قريبة من اإلدارة العليا لضمان مشاركتها يف حتقيق اجلودة

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

173

من األعلى إىل األسفل حيث أن العمالء يف قمة اهلرم التنظيمي واإلدارة العليا يف تتجه يف هيكلها التنظيمي ؛ودةاجلالعميل يعترب حجر الزاوية يف حتقيق مفهوم ، ألن أسفله

قد يتطلب األمر من أجل تطبيق إدارة اجلودة الشاملة، إعادة تصميم العمليات بشكل من :العمليات •حتقيق حتسينات جوهرية سريعة وليست ، بغرضتطلباتاملت مع حىت تنسجم العملياجزئي أو كلي،

إجراء فاملطلوب هنا ليس . هامشية تدرجيية يف معايري األداء األساسية كالتكلفة واجلودة واخلدمة والسرعة ،وتفويض الصالحيات ،بل تغيريات جذرية يف أساليب العمل والرقابة، وترتيب الوظائف، تعديالت طفيفة

تطبيق إدارة يات، ونظم املكافآت، ونظم دعم اإلدارة بالشكل الذي يتماشى مع متطلباتوتصميم العمل .اجلودة الشاملة

ومن بني االجتاهات يف احداث التغيري يف العمليات مبا يتناسب واجتاهات ادارة اجلودة الشاملة، اعتماد ات األخرى يف نشاط ، حيث يتم حتديد أفضلل املمارسات لدى املؤسس303”أفضل املمارسات“برامج

معني وجيري االستفادة منها يف أداء ذلك النشاط، وذلك بعد تكييفها مع طبيعة وخصوصية املؤسسة حمل ، تبدأ عملية - من ممارسات املؤسسات األخرى- التطبيق، وعند استقرار املؤسسة على ممارسة معينة

. يف املؤسسة إدارة اجلودة الشاملةالتحسني املستمر هلا ودجمها يف برنامج

يعد أمرا إتباع أسلوب إداري يتناسب مع تطبيق املفهوم اجلديد إلدارة اجلودة الشاملة :أسلوب اإلدارة •يف وضع اجلميعيتصف هذا األسلوب باملرونة، وزيادة مساحة االستقاللية، ومشاركة كما جيب أن ، ضروريا

اخل، واألسلوب الدميقراطي يف االدارة هنا أفضل من ..األهداف واختاذ القرارات، وتشجيع اندماج العاملني . األسلوب الديكتاتوري يف ظل تطبيق إدارة اجلودة الشاملة

تطبيق إدارة الجودة الشاملة استراتيجيه 1-7- 3عرفة املتعتمد على حيث أا نفسها، املؤسسةختتلف طرق تطبيق إدارة اجلودة الشاملة باختالف

فإنه ال توجد ا التطبيق، وبالنظر ملختلف الكتابات يف هذا اال فراد املشرتكني يف هذقدرات وجتارب األوالحتديد أهم مراحل هذه العملية على العموم ، إال أنه ميكن هلذا التطبيقعملية قياسية أو طريقة واحدة

: التايلك ؛تقييم ثقافة املؤسسة: أوال ؛الشاملةتبين اإلدارة العليا لفلسفة اجلودة : ثانيا ؛التخطيط: اثالث ؛مرحلة التنفيذ: ارابع

.مرحلة تبادل اخلربات: اخامس

مخس Jablonskiويف هذا الصدد، واذا أردنا أن نتناول هذه املراحل بشيء من التفصيل، فقد حدد :مراحل لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة، و ذلك على النحو التايل

تعرب عن مدى احلاجة إىل تطبيق إدارة اجلودة الشاملة يف ::د د التهيئة أو اإلعداالتهيئة أو اإلعدا: المرحلة األولى - نشر روح ادارة اجلودة الشاملة على ، باإلظافة اىل صياغة رؤية املؤسسةا من خالهليتم و 304املؤسسة

303 135، ص2008، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان، األردن،"اجلودة الشاملة إدارة"رعد عبد اهللا الطائي، عيسى قدادة، ، عمان األردن ،للنشر والتوزيعدار الثقافة ، 1، الطبعة"2000: 9001اإليزوإدارة اجلودة الشاملة ومتطلبات "، قاسم نابف علوان 304

110ص,2005

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

174

اليت البد أن تكون - ، وحتتوي هذه املرحلة على جمموعة من اخلطواتاملستويات داخل املؤسسة كافة : ة يفو املتمثل -متسلسلة قرار تطبيق إدارة اجلودة الشاملة - أ

تدريب املديرين على إدارة اجلودة الشاملة - ب صياغة رؤية املؤسسة - ج حتديد األهداف ورسم سياسات املؤسسة-د اختاذ قرارات باالستمرار وختصيص املوارد املبدئية الالزمة -ذ

ة اعداد خطة لتطبيق إدارة اجلودة الشاملة، ويتم يف هذه املرحل: التخطيط للجودة التخطيط للجودة :المرحلة الثانية - حيدد من جرائها كيفية سري عملية التطبيق، حىت يتسىن مقارنة االجناز أو التقدم مبا خطط له، وتتضمن

:هذه املرحلة ما يلي اختيار أعضاء جلنة اجلودة - أ

اختيار مستشار للجودة - ب تدريب جلنة توجيه اجلودة واملستشار - ج لى خطة التطبيق وختصيص املوارد الالزمةاملوافقة ع-د اختيار اسرتاتيجية التطبيق -ذ

اهلدف من هذه املرحلة يتجسد يف توفري األدوات الضرورية لفهم املؤسسة : التقييمالتقييم :المرحلة الثالثة - ، واليت تؤدي نتائج تقييمها دورا مهما يف تطوير اخلطة )الثقافة التنظيمية(ومجيع العاملني فيها

التعرف على مدى رضا العمالء وعلى ، و وضع خطة التدريب الالزمة للعاملني واملدربني، و رتاتيجيةاالسالتغذية العكسية لتقييم التدريب من خالل ، باإلضافة إىل ما يقرتحونه من أجل التحسني والتطوير

.التعرف على مدى ردود أفعال املشاركني يف الدورات التدريبية بتنفيذ فلسفة إدارة اجلودة الشاملةالبدء يف هذه املرحلة يتم :تطبيق أو التنفيذتطبيق أو التنفيذالال :الرابعةالمرحلة - ويصحب ذلك مبادرات تدريبية حمددة بشكل جيد لكل األفراد وبدعم )أي مرحلة التطبيق ملا سبق(

ب ، وعلى هذه األخرية ادماج جوانب التنفيذ الدارة اجلودة الشاملة مع جوانومساندة من اإلدارة العليااعادة التصميم للهيكل التنظيمي، بناء الثقافة التنظيمية، وضع السياسات (عملية التنفيذ االسرتاتيجي

يف االدارة االسرتاتيجية للمؤسسة، فتنفيذ التغيري عبارة عن تنفيذ ) والربامج واملوازانات واالجراءات . للربامج اجلاري اعدادها يف مرحلة التنفيذ االسرتاتيجي

بعد أن يتم نشر املخرجات اليت مت حتقيقها من التطبيق يف : تبادل اخلرباتتبادل اخلربات :الخامسة المرحلة - مما اكتسبته جلنة إدارة اجلودة الشاملة تثمن هذه املرحلة النجاحات الناجتة عن التطبيق مرحلة التقومي،

ل حلقة ، ويتم مناقشة النتائج من خال305والعاملون من خربات جراء تطبيق إدارة اجلودة الشاملةنقاشية تضم مجيع العاملني يف املؤسسة لتقييم نتائج التطبيق األويل واختاذ اإلجراءات الالزمة بصدد

يتم استثمار اخلربات والنجاحات اليت مت حتقيقها من تطبيق النظام، فمن خالل هذه اخلطوة .306ذلكبعد تبين (املتعاملني معها وكذلك ؤسسة والفروع واملؤسسات التابعة هلاامل وحداتيتم دعوة مجيع ف

،2006 األردن ،عمان والتوزيع، للنشر وائل دار، الطبعة الثانية، ”تطبيقات و مفاهيم – الشاملة اجلودة إدارة“، جوذة أمحد حمفوظ 305 215ص

.106اىل ص 104قاسم نايف علوان، مرجع سبق ذكره، من ص 306

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

175

من عمالء وموردين للمشاركة يف عملية التحسني ) مجيع وحدات املؤسسة الدارة اجلودة الشاملة .من هذه املشاركة اوتوضيح املزايا اليت تعود عليهم مجيع

:المؤسسات دعم في الشاملة الجودةادارة تطبيقات فشل أسباب 1-8- 3 العميل خدمة ثقافة بغرس تقوم األ اجلودة، ثقافة تطوير الشاملة اجلودة إدارة نظام جناح يتطلب

ثقافة نشر إىل تسعى اليت اجلودة معايري أحدث من sigma 6 منهج ويعترب. خارجيا أو داخليا كان سواء العمليات يف القصور مواطن على للتعرف واإلحصاءات للبيانات املتزايد التحليل على يعتمد حيث اجلودة،

بني ومن .اجلودة لضبط مستوى أعلى حتقيق يف يساهم مما دائم، بشكل معاجلتها دف نتجات،امل أو :منها نذكر الشاملة اجلودة إدارة برنامج فشل إىل تؤدي اليت العوامل

؛اوكفاء املؤسسة بفاعلية ارتباطها ومدى اجلودة حتسني ألمهية املديرين فهم حمدودية .1، نيملاللع الفعلية التدريبية االحتياجات حتديد على املرتكز التدريب جلربنام سليمة سياسة وضع عدم .2

.الشاملة اجلودة إدارة ومفهوم ثقافة ونشر تطبيق يف ودعمهموتوعيتهم نيملالعا توجيه على القدرة له والذي املؤسسة، يف قوي قائد وجود عدم .3

؛الشاملة اجلودة إدارة برنامج ؛البعيد املدى على اإلبداع تطور يعرتض اجلودة،مما لتحسني األبعاد وضيقة حمدودة برامج وضع .4 مستوى واخنفاض األخطاء تكرار إىل يؤدي ،مما املستمر التحسني عملية يف اخلربات توظيف عدم .5

؛األداء ؛للعمالء املضافة القيمة خلق على وكبري مباشر بشكل تؤثر اليت األساسية العمليات على الرتكيز عدم .6 املؤسسة؛ مستوى على وللتغيري الشاملة للجودة واضحة اسرتاتيجيه رؤيا وجود عدم .7

:األدوات والنماذج المستخدمة في حل مشكالت الجودة الشاملة 1-9- 3

قد مت تصميم جمموعة من االدوات حبيث تكون مهمتها حتسني العمليات من أجل انتاج أو تقدمي دعم دف يف إدارة اجلودة الشاملة األدوات يتم اللجوء اىل استخدام هذهخدمات ذات جودة عالية، و

لتغريات احلاصلة نتيجة تطبيق إدارة اجلودة الشاملة، كما أن اإلدارة تستطيع من خالهلا حتليل لبالوثائق يف األدوات املستخدمة يف إدارة اجلودة الشاملة تكمن هذهومن ، ومراقبة االحنرافات غري املسموح ا

:307مايليأو خمطط األسباب، لتحليل املشكالت، والذي يتم رمسه بعد جلسة عصف فكري : خمطط ايشيكاوا -

لتحديد األسباب احملتملة للمشكلة وتصنيفها؛واحد للمتوسط احلسايب واثنان للقيم العظمى : والذي حيتوي على ثالثة خطوط أساسية: خمطط املراقبة -

ية إذا كانت حتت السيطرة أم ال؟؛والدنيا، وميكن من خالل رسم هذا املخطط احلكم على العملبعد كل وهي رسومات متثل خطوات عملية ما ونقاط إختاذ القرار وبذلك توجه املسار: نسيابيةإخرائط -

؛نشاط والذي ميثل خطوات العملية ونقاط اختاذ القرار، وتوضيح املسار بعد كل خطوة؛: خمطط التدفق - نظيم ورسم املعلومات يف جمموعات ويساعد ذلك يف تفسري والذي يستخدم لت: رسم املستطيالت البياين -

املعلومات عند وجود أنواع كثرية من املعلومات؛

.199-198سيد عرفه، مرجع سبق ذكره، ص 307

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

176

رسم بياين ميثل املشكالت واألسباب احملتملة واملؤسسة حسب تكرار حدوثها؛: خمطط باريتو - فيمثل أحد احملاور يستخدم لدراسة العالقة احملتملة بني متغريين، كالطول والوزن مثال، : خمطط التشتت -

وبرسم النقاط اليت متثل الطول والوزن موعة من األهداف حنصل على فكرة . الطول وميثل احملور اآلخر الوزن واضحة عن العالقة بني الطول والوزن؛

واهلدف منها امكانية التنبؤ بالعملية وذلك للمساعدة على تقليل االحنراف : الضبط االحصائي للعملية - عملية املراقبة و .يف النهاية اىل منع تزايد األخطاء أو العيوب وتعتبري هذه األداة من األدرات املتقدمة والوصول

.اإلحصائية تعترب األداة اهلامة يف إدارة اجلودة الشاملة

كما أن هناك العديد من األدوات اليت مل يتم التطرف اليها إال أن األدوات االيت ذكرناها تعترب من أهم كما يرى الباحث أنه ميكن حسب احلاجة وحسب طبيعة . وات اليت تستخدم لتطبيق إدارة اجلودة الشاملةاألد

عمل املؤسسة، التخلص من بعض هذه األدوات أو إضافة بعض األدوات األخرى كقائمة املراقبة مثال، .بة، أوخمططات النسبة، أومصفوفات املراق"الفطرية"أواملخططات الصندوقية، أوخمططات

. أما بالنسبة للعمليات املستخدمة يف اجلودة الشاملة فان معظمها يستخدم حلل املشكالت أو توليد األفكار : وفيما يلي بعض هذه العمليات

صحح بعد املراجعة ، وهي متثل عملية هيكلية لتحليل وحل - راجع - نفذ - خطط : عملية دمينج .1 ؛املشكالت

ب يستخدم يف إدارة اجلودة الشاملة ملساعدة اموعة إلنتاج أفكار حول وهو أسلو : عملية العصف الفكري .2واملطلوب طرح أية أفكار ختطر .أو احللول للمشكالت، وهي عملية ذات قواعد حمددة/األسباب احملتملة وها أية أفكار أخرى تطرح، مث ترتب األفكار حسب أمهيتها و اختيار األوىل منأو انتقاد بالبال وعدم تقومي

؛واألفضل

وهي عملية لتوليد األفكار، حبيث يقوم كل عضو يف اموعة باملشاركة دون :أسلوب اموعة االمسية .3 السماح لبعض األفراد بالسيطرة على العملية، وهي من الطرق اليت تسمى أيضا الكتابة الذهنية؛

.اط الضعفوهو أسلوب قدمي جدا يعتمد على حتديد نقاط القوة ونق :حتليل القوى .4

: مصادر مقاومة التغيير في ظل إدارة الجودة الشاملة وطرق التخفيف منها 1-10- 3

عملية التغري يف اطار اجلودة الشاملة، شأا شأن أي عملية تغيري يف املؤسسة قد تواجه جمموعة من : العراقيل والصعوبات اليت تشكل مصادرا ملقاومة عملية التغيري، نتيجة لـ

o سواء كان اخلوف مربرا فقدان الوظيفة أو املوقع االداري أو املكانة أو بعض املزايا،اخلوف من أو غري مربر؛

o ،التباطؤ يف العمل بشكل عام o عدم املعرفة واالملام بطرق العمل اجلديدة؛ o ؛)مجاعات العمل(تغري أمناط العالقات الرمسية وغري الرمسية o ؤسسة ومدى جدية احلاجة اليها؛عدم فهم ومعرفة طبيعة التغيريات يف امل o احلاجة اىل تعلم مهارات جديدة.

كما قد ينجم عن عملية التنفيذ للتغيري صراع منظمي بني األقسام أوبني الوظائف، عندما يعوق سلوك جمموعة تنظيمية سلوك جمموعة تنظيمية أخرى، فكل منهما تسعى اىل حتقيق أهدافها، وقد تدعم عملية

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

177

نظيمية على حساب األخرى، مما يؤدي رفع مستوى الصراع املنظمي اىل مستويات عالية التغيري جمموعة ت . لذلك جيب االهتمام ذا الصراع املتوقع وأثره يف مقاومة التغيري. تقف عائقا أمام عملية التغيري

، سني األداءوحتأو املنتج تطوير اخلدمة ويف ظل ادارة اجلودة الشاملة اليت تأخذ مببدأ التحسني املستمر و وجود مثل هذه املقاومة لكن حبدود معينة، فقد تساعد مقاومة التغيري على املؤسسةوملصلحة املفيد من ف

.الكشف عن بعض نقاط الضعف يف برامج التغيري، أو بعض املشكالت اليت قد تنتج عن تنفيذ التغيريألفراد واموعات اليت ستتأثر بعملية وللتخفيف من حدة هذه املقاومة، فعلى املؤسسة أن تقوم بتحديد ا

التغيري، ومعرفة مدى تأييدهم أو مقاومتهم للتغيري، ومعرفة حجم املقاومة يف كل فئة، ومدى قوة الفرد أو اموعة يف كل فئة، وعلى هذا األساس يتم اختيار الطريقة أو الطرق املناسبة للتخفيف أو معاجلة املقاومة،

: ألساليب التالية معتمدتا يف ذلك على افمن : أسلوب االتصال والتثقيف، حاملا تتشكل الرؤيا لدى االدارة العليا لتطبيق ادارة اجلودة الشاملة •

املهم توضيح مضامني ادارة اجلودة الشاملة، وفوائدها ومنافعها للمؤسسة، والرد على االنتقادات وازالة وتوضيح االجراءات لتكييف العاملني مع االجتاهات املخاوف اليت تظهر كردود أفعال اجتاه التغيري،

اجلديدة ملواكبة واستمرار العمل يف ظل التحوالت اجلارية يف املؤسسة؛من خالل دعم القوى : أسلوب املشاركة واالندماج، وذلك مع مرحلة التطبيق الدارة اجلودة الشاملة •

األدوار االجيابية، واستقطاب القوى املقاومة املؤيدة للتغيري واشراكها يف عملية التغيري وتشجيعها علىللتغيري واشراكهم يف ختطيط وتنفيذ برامج التغيري، وحتفيزهم واستمالتهم لدعم العملية، وتدريبهم على

األساليب والطرق اجلديدة يف العمل وتأهيلهم للقيام باملهام اجلديدة يف ظل ادارة اجلودة الشاملة؛ ، وذلك يف حالة بعض املقاومات اليت ال جيدي نفعا -يف حدود معينة- ق أسلوب املفاوضة واالتفا •

معها األسلوبني السابقني، وتلجأ املؤسسة هلذه الطريقة عند وجود جهة تتضرر كثريا بشكل كبري من عملية التغيري، مع العلم هلا قدرة على مقاومة التغيري، وال يستخدم معها أسلوب القسر واالكراه، بسبب

أنه سهل لتجنب املقاومة غري ) االتفاق(ومن مزايا هذا األسلوب . ه مع فلسفة ادارة اجلودة الشاملةتعارض . أنه مكلف جدا

":الهندرة"أواعادة الهندسة استراتيجية -2- 3

متكنت العديد من املؤسسات الرائدة من حتقيق نتائج غري مسبوقة من جراء تبين تطبيق فلسفة ادارة املة، غري أن هناك بعض املؤسسات تعمل يف ظل بيئة ديناميكية للغاية تواجه فيها تغريات سريعة اجلودة الش

ودائمة، ويف هذه الظروف قد تصبح اسرتاتيجية ادارة اجلودة الشاملة غري مفيدة هلذه املؤسسات، مما يستدعي ". اعادة هندسة"عليه تسمية اجراء تغيريات جذرية ال تدرجيية، وهذا ما ساعد يف بروز مفهوم جديد أطلق

إلجراء التحوالت يعد مطلبا حيويا يف عصرنا هذا، سلوب هذا األن تبين الكثري من األدبيات أفقد أشارت و فقد اعتربها بعض الباحثني واملفكرين كالرفاعي . يف املؤسساتاجلذرية املطلوبة بسرعة وبأمان والتغيريات

Thomas H Davenportيب اإلدارية ىف الفكر اإلدارى املعاصر، حيث تنبع أمهيتها من أنه ، من أفضل األسالقد يصل مستوى التحسني ىف التكلفة والوقت واجلودة واخلدمة إىل عشرة أضعاف مثيلة ىف بعض برامج التطوير األخرى، ذلك أا تتبىن إعادة التفكري األساسى ىف العمليات واهليكل التنظيمى وتكنولوجيا

.توى الوظيفة وتدفق العمل وذلك لتحقيق حتسينات ملموسة ىف اإلنتاجيةاملعلومات وحمالتغيري اسرتاتيجياتباللغة العربية على مفهوم إعادة هندسة العمليات كإحدى " اهلندرة"ويطلق لفظ

التنظيمي اجلذرية احلديثة، اليت ميكن أن تستخدمها مجيع أنواع املؤسسات، من أجل إدخال تغيريات أساسية

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

178

حقيقة يف عامل طفرة كبرية و أحدثتوقد .وجذرية على عملياا وأساليب وطرق وإجراءات العمل لديهاإىل إعادة النظر وبشكل جذري يف كافة ومفتوحة ودعوة صرحية تقليدية من أفكار غري محلتهاإلدارة مبا لذا فأن ، عاملة يف عاملنا اليومالاملؤسسات اليت قامت عليها الكثري من واإلسرتاتيجياتاملمارسات األنشطة و

تطبيق اهلندرة يتطلب توفري درجة عالية من املنظومية، اىل جانب املرونة واالستقاللية واملوضوعية، ولتذليل الصعوبات احملتملة البد من إدخال تغيريات كثرية وجذرية يف األنظمة والقوانني وطرق استقطاب املوارد

.د برامج تدريب حديثة ودعم ذلك ماديا من قبل اإلدارة العلياالبشرية وكيفية توزيعها واعتماعملية شاملة للتواؤم مع املتغريات إذ أاالتغيري يف املؤسسة، اسرتاتيجياتتعترب إعادة هندسة أحد

والتحديات البيئية الداخلية واخلارجية ومواجهتها والبحث عن الكفاءة والفاعلية من اجل البقاء وامليزة .النمو والتقدم وتريةسية املستدامة وهي ميزة حيوية حامسة من اجل استمرارية التناف

: Reengineeringمفهوم اعادة هندسة العمليات 2-1- 3، عندما ألف الكاتبان مايكل م1992ظهرت إعادة اهلندسة يف بداية التسعينات وبالتحديد سنة

واليت تعين إعادة النظر بصورة أساسية " املؤسساتإعادة هندسة "هامر وجيمس شاميب كتابا شهريا بعنوان وإعادة تصميم راديكايل للمؤسسات أواإلجراءات األساسية يف املؤسسة، واليت ستعود بالفائدة على املؤسسة

.308من ناحية التكلفة اجلودة ومستوى اخلدمات باإلضافة إىل الوقتوإعادة تصميم األعمال وأصبح جا نقطة انطالق للتحليلاملفهوم ومنذ ذلك احلني، أصبح هذا

مقبوال على نطاق واسع، وأصبح يشكل جزءا أساسي يف منهجية التغيري احملافظ، وقد أحدث ثورة حقيقية يف علم اإلدارة احلديثة مبا حتمله اهلندرة من أفكار غري تقليدية ودعوة صرحية إىل إعادة النظر وبشكل جذري يف

. إلسرتاجتيات اليت قامت عليها الكثري من املؤسساتكافة األنشطة واإلجراءات واأوللمستخدم، وإعادة اهلندسة هي تعظيم القيمة سواء للمنتج هلندسة يف جوهرها هو خلق القيمة،ا

تعريفات كثرية وإلعادة اهلندسة .القيمة بالنسبة للمنتج هي الرحبية، وهي اشباع ومنفعة بالنسبة للمستخدمف : ، نذكر منها واحدولكنها تدور حول معىن

إعادة التفكري األساسي وإعادة التصميم الثوري " عرفها مايكل هامر وجيمس شاميب على أا للعمليات األساسية اخلاصة باملؤسسة من أجل التوصل إىل حتسني جوهري يف املقاييس املعاصرة ) اجلذري(

.309"لألداء مثل التكلفة واجلودة واخلدمة والسرعة إعادة نظر أساسية وإعادة تصميم جذرية تنظم أساليب العمل لتحقيق : "بأا كذلكتعرف كما

310"اخل...نتائج جيدة يف مقاييس األداء العصرية مثل التكلفة، السرعة ومستوى اخلدمة

إعادة اهلندسة متثل إعادة التصميم اجلوهري للعمليات التنظيمية لتحقيق "ويرى حسن راوية حممد، أن فإعادة هندسة املؤسسة تستخدم مدخل . الوقت والتكلفة واجلودة واخلدمة: اسية يف عوامل مثل حتسينات أس

311"الصفحة البيضاء "

308 Revue gestion, management du changement (Elément de base pour un change management), mai-juin, group ESC,rennes, 1999, p18. 309 Norbert Thom, « Management du changement Eléments de base pour "change management" différencie et intègre, Gestion 2000, Mai/Juin 1999, p19.

. 19، ص2003، 1دار وائل، عمان، ط ،كيف تطبق منهج ال إعادة هندسة " أمحد بن صاحل عبد احلفيظ ، إعادة هندسة 310 .360، ص2004وية حسن حممد، السلوك التنظيمي املعاصر، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، ار 311

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

179

هي إحداث تغيري جذري يف العمليات التنظيمية "ويرى الدكتور القصيمني أن إعادة هندسة األعمال كل أمثل وذلك لتحقيق حتسينات من خالل االستخدام االبتكاري لتكنولوجيا املعلومات واالتصاالت وبش

312" .وطفرات جوهرية يف اجلودة واألداء إعادة البناء على تقوم إدارية ومنهجية ةوسيلومن خالل هذه التعاريف، يرى الباحث أن اهلندرة

األساسية وتصميم جوهري للعمليات هيكلة إعادة على جذوره، ويف فرتة وجيزة، باالعتماد من التنظيميسرعة يضمن املؤسسات يف أداء حتسينات وتطوير جوهري وطموح حتقيق دف ،ملؤسساتا املهمة يفو

ادة اهلندسة تبدأ صفحة جديدة وتتم املنتج، وهذا معناه أن عملية اع التكلفة وجودة وختفيض األداءالعمل اهلدف ليس حتسني ما هو قائم بل إستبعاده والبدء من جديد عن طريق حتليل فبإجراءات ثورية سـريعة

.وحتديد إجـراءه وإعادة تكوين وربط األجزاء على أسس أكثر دقة :عناصر إعادة هندسة العمليات 2-2- 3

يف ضوء التعريفات السابقة العادة هندسة العمليات من قبل الباحثني واملهتمني، يتضح لنا أا ختتلف :هي ربع عناصر رئيسةيف الصياغات لكنها تتفق يف املضمون على أ

ة املؤسسة،كيفية ادار جمموعة من األسئلة عن طرح من خالل : اتساسية التفكري ىف األاعاد •عن ادارة املؤسسة املسؤولني تنبهطرح هذه االسئلة االساسية و وملاذا نقوم به ذه الكيفية؟وتشغيلها

.ساليب العمل املتبعةأحتدد الىت اعادة النظر يف االسس إىل

اإلدارات على على العمليات وليساعادة اهلندسة بالرتكيز تتميز : يسةالرئ العملياتالتوجه حنو • .املهام فقط اهليكل التنظيمي، أوأو

مبعىن للوضع القائم ي ظاهر السطحي أو التغري الوليس اجلذريالتغيري تعين: ذرياجل إعادة التصميم • ؛اساليب العمل ما هو قائم من حتسني وتعديل بتكار وليسالالتجديد وا

إىل حتقيق طفرات هائلة وفائقة يف معدالت اعادة اهلندسة دف : وجوهرية هائلةئج حتسني نتا • .داءألساليب العمل ومستويات اأتغيريات كلية وجذرية يف أحداثاحلاجة إىل عند ، وقد تلجأاالداء

:عنصريني هامني، واملتمثالن يف وميكننا أن نضيف هناحيث أن اعادة اهلندسة تعتمد على االستثمار يف تقنية : التغيري االعتماد على تقنية املعلومات يف -

املعلومات، واستخدامها بشكل فعال، حبيث يتم توظيفها للتغيري اجلذري الذي خيلق أسلوبا ابداعيا يف طرق وأساليب تنفيذ العمل، وليس للميكنة اليت دف لتوفري الوقت؛

فاعادة اهلندسة تعتمد على االستقراء واملتمثل :نتاجيالتغيري على التفكري االستقرائي وليس االست -يف البحث عن فرص التغيري قبل ظهور املشاكل الداعية للتغيري، وذا فهي ترفض التفكري

. االستنتاجي واملتمثل يف ظهور املشكلة مث العمل على حتليلها واجياد احللول الالزمة واملناسبة هلا

: لقول أن مفهوم اعادة اهلندسة يتضمن األبعاد التالية وبناءا على ماسبق ميكننا ا اهلندرة تعتمد على منهجية التغيري يف العمل؛ - اعادة تصميم العمليات من البداية ؛ - الرتكيز بشكل جوهري على العمالء والعمليات االدارية يف املؤسسة وليس على األنشطة؛ - . هندسة العمليات تكنولوجيا املعلومات تعترب احملرك األساسي العادة -

حبث مقدم ، "عمال من منظور تكنولوجيا املعلومات واالتصاالت مدخل تكامليتفعيل مهام إعادة هندسة األ"، حممد مصطفى القصيمي 312

، 2009جامعة العلوم التطبيقية اخلاصة، اململكة األردنية اهلامشية، نيسان ، "التحديات العاملية املعاصرة" :إىل مؤمتر إدارة منظمات األعمال .2ص

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

180

الهندسةأسباب القيام بإعادة 2-3- 3

ذه األسباب ميكن وه، اهلندسة عادةإل اوفق غيريالتهناك نوعان من األسباب اليت تؤدي باملؤسسة إىل :أسباب داخلية وخارجية نفصلها فيما يلي تقسيمها اىل قسمني

تفشي البريوقراطيةهذا املدخل، يتمثل يف إىل تبين من أهم األسباب اليت تدعوا :األسباب الداخلية .1 ةإعاداألخرية بتحقيق النمو املتزايد بدال من ذهاهتمام ه، من جراء املؤسسات كبرية احلجمبخاصة

مما انتشار البريوقراطية من أجل ضمان النظام، أدى إىل ، الشيء الذي التفكري يف العمليات األساسيةالرئيسية يف سد حاجة اإلجراءات البريوقراطية والعمليات تعقيد العمليات والرتكيز الداخلي على تولد عنها

األجانب للقيام الغري دارة ودعوة اإلفالس، وعدم القدرة على اإلتفشي إىل باالظافة . 313جمال العملواملخزون الراكد ارتفاع التكاليف ضف اىل ذلكبإدارة البنوك واملطاعم واملؤسسات السياحية وغريها،

.314األجنبية بسبب تدهور اإلنتاجية واخنفاض اجلودة وحتول الطلب على املنتجات على وجه ة الدولية، أدى باملؤسسات احمللية التجار رير التعامل مع العوملة وحت :األسباب الخارجية .2

تكون قادرة على منافسة املؤسسات حىت عن طريق التدريب املكثف التامإىل االستعداد اخلصوص، يف االستفادة من االستثمار يف ثورة املعلومات اجلديدة، إىل أن ويرجع فشل كثري من املؤسسات . األجنبية

هندستها لالستجابة والتوافق مع قدرة وكفاءة إعادة ومل يتمبسيطة، العمليات القائمة كانت بطريقةفقد زاد إدراك لكن مع التطورات اليت تشهدها بيئة املؤسسات يف عاملنا هذا اآلن، .التكنولوجيا اجلديدة

فيتم للعمليات التنظيمية اهلامة، ولوجيا اجلديدة تسمح بعمل تعديالت جوهرية ن التكنأبهذه األخرية تناسب مع ي منالتكنولوجيا هي العمل ليناسب القدرات التكنولوجية اجلديدة بدال من جعل تعديل

.الوظائف احلالية

:األخرى للتغييرواالستراتيجيات اعادة الهندسة استراتيجيةالفرق بين 2-4- 3جمموعة من النقاط يف جمال اإلدارة يفلتغيري ل األخرى االسرتاتيجياتإعادة اهلندسة عن اسرتاتيجية لف تخت

: مايلينوجزها يف

الفرق بين اعادة الهندسة وادارة الجودة الشاملة 2-4-1- 3إعادة اهلندسة واجلودة الشاملة مظهران شائعان ىف جمال األعمال حيث يتشاان يف بعض

: وخيتلفان يف البعض، فمن أوجه التشابه نذكر أن كليهما النقاط

يبىن على مقدمة منطقية أال وهى أن التفوق ىف أداء العملية هو ضروري وملح وذلك لتحقيق -1 امليزة التنافسية؛

يتطلب رئيس إداري يقود ويدير التغيري الشامل؛ -2 يتطلب فريق من العاملني لتطبيق اإلجراءات والربامج اجلديدة؛ -3 ؛يتطلب قياس األداء مبقاييس موضوعية -4يعمل على حتسني العالقات مع العمالء واملوردين وتقوية وتعزيز قدرات العاملني وكذلك -5

.حتسني املنتجات والعمليات

.361، صذكره رجع سبقرواية حسن حممد، م 313مصر، القاهرة، ،، دار طيبة"للتعامل مع العوملة واحلروب التجارية اجلديدة املؤسساتإعادة هندسة العمليات وهيكلة "جار، فريد الن 314

. 178ص، 2005

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

181

:ومن أوجه االختالف بينهما نذكرتعمل على حتقيق ما ترغب إعادة اهلندسة هى ناتج جمهود معني ىف وقت حمدد، حيث -1

، فرتكز جمهوداا على األجزاء الرئيسية باملؤسسة وتتعمق ىف تفاصيلها قيقه يف فرتة وجيزةحت املؤسسةوتنظم الطريق وحتدد ااالت الىت جتعل العمليات تنساب بسهولة وفعالية ما بني اإلدارات املتعددة،

ىف املؤسسة ب تعمل على حتقيق ما ترغأما اجلودة الشاملة فهى مطلب ليست له اية حمددة، مبعىن ؛حتقيقه بصورة بطيئة

يمكن أن تكون إدارة اجلودة جمهودات إدارة اجلودة الشاملة تسبق جمهودات إعادة اهلندسة، ف -2، كما أن جمهودات إدارة اجلودة الشاملة أكثر ندسة املؤسسةاهلالشاملة جزءا من مشروع إعادة

عمومية ومشوال؛ 315أساسي واجباري الدارة هندسة العمليات؛ ميكن اعتبار ادارة اجلودة الشاملة متطلب -3تسعى دائما ، أما إدارة اجلودة الشاملةدف إىل إحداث تغيريات جذرية إعادة اهلندسة -4

حتسني ما (حتقيق حتسينات إضافية جديدة ، و للتحسينات اإلضافية أو املتزايدة يف العمليات احلالية ؛)هو قائم

مفهوم إدارة اجلودة بعد أما ابعة والرقابة االدارية اليومية، إىل املت إعادة اهلندسةحيتاج تطبيق -5 ؛ساسية الحاجة إىل الرقابة االدارية الدائمة واملستمرة عليهأتطبيقه واستخدامه بصورة

التتناقض مع اجلودة 316ومن خالل ما تقدم يرى الباحث أن إعادة اهلندسة كما ذكر مليكل هامرمال بعضيهما بالرغم من الفروقات بينهما، كما أن اعادة اهلندسة أداة الشاملة وال تتطابق معها، بل تك

على النظم اإلدارية، اإلجراءات املتبعة، : مهمة من أدوات التحسني املستمر على أكثر من صعيد . واهلياكل التنظيمية، وقد تشمل األفراد وكافة جماالت املؤسسة املادية والبيئة التنظيمية

: وإعادة الهيكلةاعادة الهندسة الفرق بين 2-4-2- 3

ينصب على التنظيم ككل فيها جمال التغيريباملؤسسة، و تركز على العالقات املختلفة إعادة اهليكلةهي عملية إعادة ، إعادة اهليكلةفويكون إجتاه التغيري وظيفي وتتحقق أهداف التحسني بصورة تدرجيية،

ظائف واألقسام واألنشطة نتيجة الدمج واحلذف أو إضافة بناء التنظيم حيث أا تركز على تغيري الو ، وذلك دف زيادة املؤسسةوظائف وأنشطة، وتظهر كنتيجة لذلك ختفيض العمالة وتصغري حجم

على االستجابة للتغريات واملنافسة، وتأيت إعادة اهليكلة نتيجة إما ظروف الركود أو التطور ا قدر أما إعادة اهلندسة فرتكز على األساسيات ويكون التغيري جذري . مالالتكنولوجي أو إعادة تصميم األع

فهي رؤية تعمل على إدماج ،راديكايل شامل وكلي وسريع يشمل العمليات والسياسات والتنظيماتاإلهتمام عمليات التشغيل وتتحقق أهداف محور،فالوظائف بشكل جيعلها شيقة وحمفزة للعمل

.التحسني بصـورة فجائية وسريعةمييز بني إعادة اهليكلة وإعادة اهلندسة يف كون أن هذه األخرية تكون نتيجة تأثريات وإفرازات كما

البيئة أي أا تؤكد على املرونة، أما إعادة اهليكلة فهي أسلوب تدرجيي يركز على النظم والوحدات ية وليس بالضرورة واألنشطة، فهي تفضي إىل التخلص من بعض األنشطة والوحدات نتيجة تغريات بيئ

. 267مرجع سبق ذكره، ص" حديثه ومفاهيم أساسيات: التنظيمي التطوير" اللوزي موسى 315

.267، صنفس املرجع السابق 316

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

182

نتيجة الفشل إال أن التغيري يكون تدرجيي يبدأ من الوحدات واألنشطة الضعيفة بشكل ينتج تغيري شكل .ضي إىل تسريح العمالفاملؤسسة وي

Rightsizing دخل إعادة الهندسة والحجم المناسبالفرق بين م 2-4-3- 3

وكذلك التخطـيط املؤسسةداء أصالح وحتسني يتفقان هذان املدخالن ىف أما يعرتفان بأمهية االملواجهة املقاومة املتوقعة للتغيري، ولكنهما خيتلفان ىف أن مدخل احلجم املناسب يركز على حجم

تتحقق نتائجة بشكل ف ،النفقات يف األجل قصرية ختفيضات إلحداث العاملني عدد تخفيضب ،العمالةى العمليات ويكون جمال األهتمام العملية نفسها وتتحقق تدرجيى، أما مدخل إعادة اهلندسة فريكز عل

باالظافة اىل أن احلجم املناسب يركز على هيئة اإلدارة كما أن جمال .يالنتائج بشكل سريع وجذر التغيري ينصب على هيئة اإلدارة واملسئوليات الوظيفية أما اجتاه التغيري فيكون وظيفى، وتتحقق أهداف

ة، بعكس اعادة هندسة اليت تتحقق من خالهلا أهداف التحسني بصورة فجائية التحسني بصورة تدرجيي . وسريعة

الهندسة المؤسسات التي تحتاج إلعادة 2-5- 3

، تتنوع يف الشكل واحلجم والطبيعة واملشكالت ومدى االسرتاتيجيةاملؤسسات اليت حتتاج تطبيق هذ عملية اليت حتتاج إىل املؤسساتثالثة أنواع من هناك أن "مايكل هامر"النجاح ومدى التعثر، وقد أثبت

: 317وهي اهلندسة إعادةاملؤسسات اليت يتصف أداؤها بالتدين، وتعاين من حجم هيو : ذات الوضع املتدهور املؤسسات .1

إىل مستوى يدفع عمالءها إىل ، واخنفاضا يف جودة خدماا ومنجاا، تكاليف التشغيل مرتفع يفيبعدها عن املنافسة، الشيء الذي سأو الفشل املتكرر ملنتجاا باألسواق ،لتذمرااهرة بالشكوى وا

؛ )1980لصناعة السيارات عام Fordمثال شركة (

مل تصل إىل التدهور ولكن إدارا تتوقع بلوغ ذلك الوضع يف :اليت يف طريقها للتدهور املؤسسات .2، ولكن تتوفر لديها مؤشرات قوية تدل على ذلك سةالتواجه صعوبات ملمو مبعىن أا . املستقبل القريب

التوقع، كاخنفاض مثال احلصة السوقية للمؤسسة لصاحل املنافسني، أو االرتفاع التدرجيي لتكاليف وظهور منافسني جدد أو التغري يف أذواق أ، التشغيل واالنتاج، أو اخنفاض تدرجيي يف أرباح املؤسسة

؛يئة االقتصاديةالعمالء أو يف قوانني العمل والب

وهي عكس األولتني، فال تعاين من مشاكل :اليت بلغت قمة التطور والنجاحاملؤسسات املتميزة .3بل بالعكس توجد لديها التدهور، عالماتال تواجه صعوبات ملموسة وال تلوح يف آفاقها اطالقا، و

تتميز إدارا ة باملنافسيها، و مؤشرات قوية بأا تسيطر على السوق ومتتلك فيه حصة سوقية كبرية مقارن .املنافسنيبالطموح وحتقيق مزيد من التفوق على

):الهندرة(أهداف إعادة الهندسة 2-6- 3

:حتقيق األهداف التالية إىلتسعى عملية اعادة اهلندسة اذا ما طبقت بشكل علمي وسليم، ري جذري يف األداء والذي دف اعادة اهلندسة إىل إحداث تغي: حتقيق تغيري جذري يف األداء

يتمثل يف تغيري أسلوب وأدوات العمل كما ذكرنا سالفا، ويتم ذلك من خالل متكني كافة العاملني يف

، ترمجة مشس "اهلندرة، دعوة صرحية للثورة االدارية اجلديدة-اعادة هندسة نظم العمل يف املؤسسات"يب جيمس، مايكل هامر، وشام 317 .20، ص1995، مصر، "شعاع"الدين عثمان، الطبعة األوىل، القاهرة، املؤسسة العربية لالعالم العلمي

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

183

املؤسسة بأداء األعمال الصحيحة واملفيدة، مبعىن أنه يتم استخدام أحد قواعد الفكر اإلبداعي، واليت قيود التكرارية والرقابة والنظر إىل األمور احمليطة تدعو العاملني إىل اإلبداع يف أعماهلم والتخلص من

بأعماهلم بنظرة مشولية تساعد على تفجري الطاقات اإلبداعية الكامنة لدى كل واحد منهم؛دف اعادة اهلندسة دف إىل توجيه املؤسسة للرتكيز على متطلبات : الرتكيز على العمالء

لتحقيق رغبات : فعلى سبيل املثال. على حتقيق رغبام العمالء من خالل حتديد احتياجام والعملالعميل وتطلعاته ىف املنتج أو اخلدمة املقدمة يستوجب التغيري اجلذرى ىف األداء لتحقيق رغباته وتطلعاته

بالسرعة واجلودة املطلوبه اىل جانب السعر املناسب؛اهلا بسرعة عالية وذلك من خالل دف اعادة اهلندسة إىل متكني املؤسسة من أداء أعم: السرعة

توفر املعلومات املطلوبة الختاذ القرارات وتسهيل عملية احلصول عليها؛ دف اعادة اهلندسة إىل حتسني جودة اخلدمات واملنتجات اليت تقدمها املؤسسة لتتناسب :اجلودة

مع رغبات واحتياجات العمالء؛اليت دف اليها اعادة اهلندسة، ويتم ذلك من ختفيض التكلفة هو أحد أهداف:ختفيض التكلفة

خالل إلغاء العمليات الغري ضرورية والرتكيز على العمليات ذات القيمة املضافة؛فهي تساعد املؤسسة يف التفوق على املؤسسات املنافسة اليت قد يستحيل : التفوق على املنافسني

ذر عليها حىت تقليدهم، فتختفي الدافعية للتغيري أو يصعب اللحاق م، وبالتايل التفوق عليهم، وقد يتع .مهما حتقيق ميزة تنافسية يعدلذلك

حتقيق تغيري جذري يف ، ندسةاهلإعادة األساسية لعملية هدافاألمن أبرز يستخلص الباحث مما سبق أن كما ميكن حتديد . ةمتكني اإلدارة من القيام بأعماهلا بسرعة عاليو ،األداء إىل جانب الرتكيز على املستفيدين

:318أهداف للعملية نذكر من بينهاo حتقيق األداء واخلدمة السريعة واملتميزة؛ o إحداث التكامل والرتابط بني مكونات العملية الواحدة . o ة يف الدوائرتقليص من تكرار أداء املهام، وتداخل العمل، من خالل دمج العمليات املتشا

املختلفة؛

:أهدافا أخرى حتققها عملية اعادة اهلندسة، من أمهها كما يضيف الباحث هنا، التخلص من الروتني القدمي وأسلوب العمل اجلامد والتحول إىل احلرية واملرونة؛ �حتقيق التخصص يف أداء العامليني من خالل االنتقال من موظف املهام املتعددة إىل موظف املهام �

زا يف اخلدمة املقدمة؛املتخصصة، الشيء الذي سيضيف أداء نوعيا ومتيتوثيق العمليات ضمن خرائط للتدفق تتضح معها صورة إجراءات العمل بطريقة سهلة وواضحة �

يتمكن من خالهلا اجلميع من العمل وفقا ملنظومة حمددة وواضحة؛حتويل عمل األفراد من رقابة وإشراف لصيق ميارس عليهم، إىل عمل يتمتعون فيه بصالحيات �

مسؤوليات؛ويتحملون فيه

.95، ص 2001 عمان، األردن، للنشر، وائل دار: ، 1ط ،"املةالش اجلودة إلدارة املتكاملة املنهجية إىل مدخل" وصفي، عمر عقيلي 318

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

184

:أهمية وفوائد إعادة هندسة العمليات 2-7- 3

حيقق تطبيق اعادة هندسة العمليات فوائد ومزايا عديدة تعود على املؤسسات والتنظيم بكفاءة وفعالية ، ومن خالل 319عالية وبشكل حيافظ على بقاء واستمرار التنظيمات االدارية يف مواجهة التحديات اجلديدة

: واليت من بينهاص العديد من الفوائد والعوائد االجيابية ماسبق ميكن أن نستخلاملختلفة جتاوز احلدود التنظيمية، وذلك من خالل االتصال بالعمالء من خالل قنوات االتصال .1

؛بو وشبكات األعمال وتكنولوجيا احلاسن دمج الوظائف املتخصصة يف وظيفة واحدة، وجتميع األعمال ذات التخصصات الواحدة يف مكا .2

320واحد بشكل يرتتب عليه توفري الوقت وختفيض التكاليف، وتنسيق األعمال وتنظيمها؛

وإمنا ة جلعلها ال تعتمد على خربة بعض األفراد فقط،ؤسسحتسني نصيب املعرفة واالستخدام بامل .3 ؛مبشاركة آراء اآلخرين

خالل حتسني تسعى إعادة هندسة العمليات إىل حتسني األداء طويل وقصري األجل وذلك من .4 .والتنويع ىف منتجات وخدمات املؤسسة اإلنتاجية، وحتسني اخلدمة للعمالء،

تغيري ، و الفرق العملية إىل األقسامتغيري وحدات العمل من إىل تسعى إعادة هندسة العمليات .5 ؛املتعددة اإلبعادذات األعمال إىلالبسيطة من املهام األعمال

حتققها اعادة اهلندسة للمؤسسة، ميكن ان حتقق فوائد أساسية للمشاركني الفوائد اليتهذه باالظافة اىل : على نطاق واسع وليس فقط للمؤسسة، مثال كـ

واليت حتدث نتيجة مهام معينة تقليص اإلخفاقات يف مواعيد التسليمجتنب األنشطة غري الضرورية و • كعملية الفحص واملراجعة بني اإلدارات؛

ت اجلوهرية الالزمة السرتاتيجية األعمال؛تصف بشكل دقيق العمليا •ختفيض االزدواج ىف اهود واالستثمار وذلك بتقوية أشكال املشاركة مع كل من العمالء واملوردين، •

ومشاركة أكثر للمعلومات األساسية؛ تقوم حبسني االتصاالت الداخلية الىت حتدث نتيجة اختالف الوظائف مع بعضها البعض؛ •

: يستنتج الباحث أن فوائد إعادة هندسة العمليات تتمثل ىف حتسني العناصر اآلتيةوكخالصة للقول األداء التمويلى، رضاء العميل، ختفيض التكلفة، جودة املنتج واخلدمة، أداء التسليم، اإلنتاجية، املرونة

. العملية واالستجابة، توقيت العملية، االبتكار، تنمية العاملني، القدرة التنافسية، الرتكيز علىوبالرغم من هذه املزايا والفوائد، إال أن بعض يرى أن ا عيوب ويوجه هلا بعض اإلنتقـادات، حيـث أـا تزيح النظام احلاىل كليا وتقيم مكانه أخـر جديـد، ويف هـذا قـد يكـون هـدما لـبعض اجلوانـب اإلجيابيـة الراسـخة

وى التنظيم حبجم التغيري الشامل اجلديـد عليـه، وإنسـالخا والقائمة باملؤسسة، كما أا فيها نوع من املباغتة لق .عن املاضى الذى هو أساس احلاضر

.267صمرجع سبق ذكره، " حديثه ومفاهيم أساسيات: التنظيمي التطوير" اللوزي موسى 319 .183، ص2003 األردن والتوزيع، للنشر وائل دار األوىل، الطبعة" التنظيم واجراءات العمل" ،اللوزي موسى 320

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

185

:العمليات التي يتم اعادة هندستها 2-8- 3 :321تقسم عمليات املؤسسة إىل أربعة أنواع وهي كما يلي

اخلدمة العمليات اليت ترتبط بشكل مباشر بتقدمي املنتج أووتشمل :عمليات جوهرية • ؛يل، ولذلك يطلق عليها عمليات ذات قيمة مضافةللعم

ال ختلق قيمة وهيوهي عمليات مساعدة ومدعمة للعمليات اجلوهرية، :عمليات مساعدة •هذه العمليات اإلجراءات عن ومن أمثلة . مضافة للعميل ولكنها تساعد يف خلق القيمة املضافة

؛ذلك عمليات الصيانة والتطويراملكتبية املصاحبة لتصنيع املنتج أو تقدمي اخلدمة، وكعمليات التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة اليت متارس من قبل تتمثل يف : عمليات إدارية •

؛املستويات اإلدارية املختلفة داخل املؤسسةوهي العمليات اليت تتم بني املؤسسة وبني األطراف اخلارجية، :عمليات تتم بني املؤسسات •

.من املوردينمثل عملية الشراء املذكورةمدخل إعادة اهلندسة يستخدم إلعادة تصميم العمليات وكخالصة هلذا التقسيم نقول أن

.يعظم القيمة املقدمة للعميل بالشكل الذي

اعادة الهندسة معايير تحديد العمليات التي تتطلب 2-9- 3

لك إىل اختيار العمليات اليت ند االنتهاء من حتديد واعداد خرائط العمليات يتجه التفكري بعد ذعساسية يف وقت القيام باهلندرة لعملياا األ مؤسسةي ولية كل منها حيث ميكن ألأو اعادة اهلندسة،تتطلب

تستخدم ثالثة معايري لتحديد العمليات اليت تتطلب هندرة نظم املؤسسات و من الناحية العامة فان . واحد : العمل و هذه املعايري هي

أي أن العمليات ما هي العمليات اليت تواجه اعلى درجة من اخللل الوظيفي؟ :الوظيفي االختالل .1 اليت تكون تعاين من خلل وظيفي تكون مرشحة العادة اهلندسة بصفة رئيسية؛

أي أمهية العملية بالنسبة ما هي العمليات اليت حتظى باعلى درجة من التاثري على العمالء؟ :امهيةألا .2 ذات قيمة مضافة؛ للعميل وكوا

، أي يتم ما هي العمليات اليت حتظى باعلى درجة من جدوى اعادة التصميم؟ :أو املالئمة اجلدوى .3 .الرتكيز على العمليات القابلة العادة التصميم واهلندسة

عند تطبيق مدخل إعادة الهندسةالهامة التي يسترشد بها مبادئ 2-10- 3

:322سبعة مبادئ ألداء العملة اهلندسة، جيب أن يسرتشد بيذكر الصوص أنه لتطبيق مدخل اعاد ؛وفرق العمل حول النتائج وليس حول املهام العاملنيتنظيم .1 ؛تنفيذ العملية من قبل األقرب هلا .2 ؛323دمج عملية معاجلة املعلومات يف األعمال اليت تنتج املعلومات .3 ؛، كما لو كانت مركزيةاالتعامل مع املوارد املنتشرة جغرافي .4 ؛الربط بني األنشطة املتوازية بدال من التكامل بني خمرجاا .5

مكتب ، "، التحسينات التدرجيية املستمرةKaizen"بعنوان ، "سلسلة أدوات حتسني اإلنتاجية"حول )نسخة ورقية( ة حبثيةمسري زهري الصوص، ورق 321

http://www.myqalqilia.com/Kaizen.htmااللكرتوين ، منشورة على املوقع2011وزارة االقتصاد الوطين، فلسطني، ،حمافظة قلقيلية .نفس املوقع السابق ، أنظرالصوص، مرجع سبق ذكره 322 .95، ص رجع سبق ذكرهعقيلي عمر وصفي، م 323

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

186

؛324تفويض الصالحيات للعاملني الختاذ القرارات يف موقع العمل .6 .احلصول على املعلومات من مصدرها األصلي ولو ملرة واحدة .7

: متطلبات نجاح إعادة هندسة العمليات 2-11- 3

ن التغريات املطلوب احداثها يف االدارة حىت ميكن أن متطلبات تطبيق اعادة اهلندسة تشمل جمموعة متقوم بوظائفها يف اطار عصري يبعدها عن اجلمود والتقليد الذي تعاين منه، وعلى الرغم من اختالف هذه

املشرتكة بينها والضرورية لعملية التطبيق األساسية تطلباتاملتطلبات بني االدارات اال أن هناك جمموعة من امل :325ها بين نذكر من اهلندرة، . للمؤسسة اإلسرتاتيجية بالرؤيا واألهداف يرتبط اهلندسة إعادة برنامجألن : اإلسرتاتيجية � العليا اإلدارة وقناعة التزام مدى علىمدخل التغيري هذا يتوقف: العليا يف التغيري اإلدارة وقناعة التزام � .للمؤسسة التنافسي الوضع اجل حتسني من سة،اهلند اإلعادة برنامج لتبىن احلاجة بضرورة املؤسسة يف ودعم جديدة عمليات لبناء كأداة احلديثة املعلومات تكنولوجيا استخدام: املعلومات تكنولوجيا �

لتكنولوجيا القدمي النظام على القائمة العمليات على من االعتماد اهلندسة، بدال إعادة عملية تنفيذ .املعلومات

ملختلف اهلندسة إعادة لعملية املختلفة املراحل تنفيذ خالل االتصال لعملية ةاملؤسس حتتاج:االتصال � . بغرض حتقيق نوع من االستقرار التنظيمي عند الشروع يف تطبيق إعادة اهلندسة اإلدارية املستويات

،ه االسرتاتيجيةهذ تطبيق جناحمن أهم متطلبات البشرية املوارد وإدارة متكنييعد : العاملني متكني �فيتم منح اهلندسة، إعادةعملية تنفيذ لنجاح وحاسم أساسي كعنصرالبشري العنصر وذلك ألمهية

النمط عن التخلي يعىنمما بعملهم، عالقة ذات قرارات اختاذب الدنيا ختويل اإلدارية املستويات يف العاملني العاملني الوظيفي وتطوير االرض مستوى رفع ،تمكنيويكون اهلذف من وراء هذا ال. السائد البريوقراطي

؛متعددة مهارات يذو يصبحواحىت

من أبرز التحديات األساسية الىت تواجهها املؤسسات عند تطبيق إعادة اهلندسة : االستعداد للتغيري � لنجاح احلاسم العنصرلتقبل وتبىن هذا التغيري لذا يعد االستعداد. مرتبط بعملية االستعداد للتغيري

القيم يف تغيريات وإدخال احلايل الوضع على البقاء عدم يف للتغيري الرغبة االستعداد نويتضم .هاتطبيق .التنظيمي واملمارسات والبناء

العمل يؤدى القدمية اليت التنظيمية الثقافة تغيري اهلندسة إعادة تطبيقيتطلب :تغيري الثقافة التنظيمية � تتطلبها إىل األساسية املقومات على ترتكز جديدة ثقافة ه فيكون التغري باجتا مبوجبها، يف املؤسسة احلايل .هذه االسرتاتيجية تطبيق عملية

ويرى الكثري من الباحثني أنه من األفضل أن تكون املؤسسة اليت ستتبىن مشروع اهلندرة أن تكون قد ر مستويات عالية طبقت إدارة اجلودة الشاملة، كمتطلب أساسي لتطبيق مدخل اعادة اهلندسة، باالظافة لتوف

. من القيادة يف املؤسسة

.13، ص2006، الطبعة األوىل، جامعة عني مشس، القاهرة، مصر، "اعادة هندسة العمليات"رفاعي ممدوح، 324 .، أنظر يف املوقع السابقالصوص، مرجع سبق ذكره 325

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

187

عوامل فشل عملية اعادة الهندسة 2-12- 3 اليتيف جمال اعادة اهلندسة يف املؤسسات على جمموعة من العوامل واملمارسنيأمجع الباحثون واملهتميني

:اعادة اهلندسة، نستخلصها يف النقاط التاليةجناح عدم أوفشل إىل من شأا أن تؤدي اهلندسة اعادة إىل حتتاج اليت) عشوائية بطرق( لعمليةل ختياراال سوءو العمليات، على الرتكيز عدم -

.لذلك وضعت اليت واألسس بالشروط وتكوين املفاهيم تشكيل إعادة تتطلب اهلندسة إعادة أن من بالرغم العاملني، ومفاهيم قيم جتاهل -

العاملني؛ اجتاهاتحل فريق االكتفاء بالنتائج والنجاحات املتواضعة، وقد يتم أحيانا، أو منطقية وضع حلول غري -

؛قبل انتهاء التطبيق التطبيق ؛عدم متابعة تطبيق اخلطةو ،والتطبيق الفوري الشامل للتوصيات لتطبيقلاجليد اإلعدادعدم - ؛نفيذيةالت اإلدارة من الكايف الدعم وجود عدم أو اهلندسة، اعادة جبدوى العمل فريق تناعقا عدم -، فقد يتم مثال حتديد موارد حمددة لعلمية اعادة اهلندسة وال يتم عدم الرتكيز على عوامل النجاح -

؛)املال، الوقت، األفراد(ختصيص املوارد الكافية للعملية غياب العقلية القيادية الالزمة لقيادة فريق إعادة اهلندسة وتوجيه جهوده؛ - حتقيق يف فشلها إىل يؤدي مما اهلندسة، اعادة لعملية طبيقوالت الدراسة يف طويل وقت استغراق -

.وضعها مت اليت املستقبلية الرؤية وحتقيق وضوح عدمو أهدافها للمعلومات فعال نظام توفر فعدم ،النتائج إصدار يف االستعجالو املعلومات، تقنية استخدام عدم -

فشل أسباب أكثر من يعترب اهلندسة، دةبإعا تقوم اليت املؤسسة داخل القرارات اختاذ عملية لرتشيد .املؤسسات جتارب من كثري يف اهلندرة مشاريع

، فإن هناك جمموعة من العوامل واملؤشرات، هلذه االسرتاتيجيةويرى الباحث مبا أن هناك عوامل فشل وامل أساسا اليت ميكن أن تكون دافعا لنجاح عمليات إعادة اهلندسة وإعطائها فعالية أكثر، وتتمثل هذه الع

:فيمايلي وضع االسرتاتيجية أوال مث بعد ذلك حتديد التسهيالت الالزمة لتطبيق إعادة هندسة األعمال؛ - 1 جيب أن يتأكد العاملون من عدم تعرضهم للعقاب إذا فشل التغيري ىف الوصول إىل النتائج املرجوة؛ - 2الدعم الالزمني من جانب اجلهات توافر القوى الدافعة اخلارجية الداعية إىل التغيري، واملساندة و - 3

االستشارية؛ البدء قبل وقوع األزمة، والتعهد وااللتزام بإدارة وقيادة التغيري؛ - 4 التصميم من خالل اإلعادة والتكرار والتصميم مع مراعاة املرونة؛ - 5 تزويد فرق العمل باألدوات اإلدارية واإلحصائية اجلديدة ؛ - 6

هندسةالالقائمون على إعادة 2-12- 3

فال بد من حتديد هؤالء، ومن هذا املنطلق وليس التنظيمات باعادة اهلندسةيقومون مناألفراد هم اختيار أن 326يرى الدكتور اللوزي، ويف هذا الصدد ن عن هذه العمليةو واملسؤول ا،األفراد الذين يقومون

ذه هداف املرتبطة هود واألوتنظيم املختصيني بتطبيق اعادة هندسة العمليات يعترب األساس لنجاح اجل :وهي كالتايل، يلتحم يف عملية إعادة هندسة عدد من العاملني املتخصصنيالعملية، و

.115-114، ص2002 عمان، األردن والتوزيع، للنشر وائل دار الثانية، الطبعة" التنمية االدارية" اللوزي موسى326

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

188

من كونه ااملؤسس الذي يتوىل زمام املبادرة انطالق، و يتبىن فكرة إعادة اهلندسةهو و :قائد العملية �التغيري الالزم بالتنظيم واقناع حد كبار املسؤولني التنفيذيني ذوي الصالحيات الكافية الحداث أ

يتوىل قيادة ، و يتمثل يف تنفيذ اهلندرة على نطاق واسع هدور ، االعضاء بقبول هذه التغريات اجلذرية .ندسة واملعنيني ااهلفريق إعادة

ين ذوي املستوى االداري العايل، وصاحب مسؤولية ادارية املدير أحد وهو :صاحب العملية �اقل و يف توجيه اهلندرة يف نطاق هيتمثل دور املؤسسة،ية مرموقة ونافذة داخل يتمتع بشخصميدانية،

ويتلقى منه التشجيع ،ندسة وينسق معهاهليكون على اتصال مباشر بقائد إعادة ف .على مستوى حمددميتلك وميارس الصالحيات اليت متكنه من توفري ، كما أنه شكل فريق إعادة هندسةوي والدعم الالزم

؛د الالزمة اليت حيتاج إليها الفريقاملوار

ندسة من اهلجمموعة من األفراد املتخصصني الذين يقومون بعملية إعادة وميثل: ندسةاهلفريق إعادة � املؤسسةداخل يتكون الفريق من عاملني .عادة تصميمها وتنفيذهاإعملية احلالية و للتشخيص

وال ، داخل ومن اخلارجالفراد من ستة أإىل عةأربويكون اعضاء الفريق بسيطا ويتكون من . خارجهاو مما يعين انه عند ،كثر من عملية واحدة يف كل مرةأل باعادة اهلندسةعضاء أي فريق القيام أيستطيع . كثر من فريق عملأ توفركثر من جمال جيب أل اعادة اهلندسةالرغبة يف

سرتاتيجية اهلندرة الكلية و إير سياسة و جلنة من كبار املديرين الذين خيتصون بتطو : اللجنة املوجهة �تقييم النتائج ، و مراقبة تنفيذ أنشطة إعادة اهلندسة، و ديد األهداف املطلوبة، باالظافة اىل حتتطبيقها ؛احملصلة

عمليات بالقيصر وهو الشخص الذي ينسق بني كذلك يسمى :نسق عمليات إعادة اهلندسةم �مبشروعات اهلندرة مساعد رئيسي لقائد العملية فيما يتعلقيف العمل ك هيتمثل دور ، و إعادة اهلندسةساليب أاملسؤول عن تطوير بالقائد وهو الشخص أداريا من حيث املبدإيكون مرتبطا ويشرتط أن

بحث عن ، كما أنه يقوم بالاملنفصلة والتنسيق بني املشروعات باملؤسسة لزيادة كفاءا وفاعليتهااهلندرة .ذه العمليات ومستلزمات كل منهااملوارد املطلوبة هل

: مراحل تنفيذ اعادة هندسة العمليات 2-13- 3يف هذا اال، خلصنا أنه واملمارسني، والكتابات لبعض الباحثون ملالحظ يف تصفحنا لبعض املصادرا

ة، اليوجد منط واحد العادة اهلندسة بالرغم من وجود عدة أدلة توضح كيف تتم هذه العملية خطوة خبطو فاألمر يتوقف يف األخري على طبيعة الصناعة اليت تعمل فيها املؤسسة، ومدى اقتناع القائمني عليها بأمهية

. العملية، واملواد اليت ختصصها املؤسسة هلاويؤكد بعض الباحثون أن عملية التغري يفرتض أن تنجز بعدة مراحل وبالرغم من تباين الباحثني كما

راحل، إال أن املبدأ السائد هو ترتيب هذه املراحل بشكل حيقق التناغم يف ما بينها ذكرنا يف حتديد هذه املمراحل إعادة اهلندسة إىل أربعة مراحل أساسية Hall,G. &allوصوال إىل اهلدف املنشود، إذ يقسم البعض

:كاآليتبرز أمع حتديد وآلية تتابعها واإلجراءاتأي حتليل املؤسسة اىل جمموعة من العمليات : التحليل .1

؛العمليات املهمة واجلوهريةالعمل وتصميمها على حنو إجراءاتترتيب إعادةمن خالل : سليم أساسإعادة التصميم على .2

؛صورة بأفضليفي مبتطلبات الزبائن

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

189

العاملني لألفرادالنفسي اإلعدادويتضمن يئة املستلزمات الضرورية من خالل : اإلعداد للتغيري .3 ؛ملستلزمات املاديةوتوفري ا

احلاضرة وحتديد موعد اإلجراءاتوالتصاميم اجلديدة بدال من اإلجراءاتوهو إحالل : االستبدال .4 .التنفيذ

كما حدد ماهر أمحد أربع مراحل أساسية لتطبيق مدخل إعادة اهلندسة، وكل مرحلة من املراحل تنقسم : لى الشكل التايلنوجزها ع 327اىل جمموعة من املهام الفرعية والتفصيلية

يتم تعبئة املؤسسة والعاملني ملا سيتم بذله من جمهودات ودراسة، وتبدأ هذه املرحلة :التصور والتحضير .1وهي . بتدخل من املستشارين أو ما يسمى بفريق الدراسة وتنتهي بقيام اإلدارة العليا بتكليفهم بالدراسة

:حتتوي هذه املرحلة على املهام التاليةتوضع كافة املشاكل على السطح لكي يشعر ا العاملون واإلدارة حىت يتم :باملشكلة الشعور �

؛)اإلميان بضرورة التغيري(إقناعهم مبا سيتم من دراسة للحصول على دعمهم

فدعم اإلدارة العليا باملوافقة يعين التصريح بالتعاون والتزويد باملعلومات واملوارد، وحق :موافقة اإلدارة � على هذا التعاون؛ املؤسسة

تدريب املشاركني يف فريق الدراسة على أسس وخطوات اعادة اهلندسة، :تدريب فريق العمل � ويستحب أن يكون الفريق مزيج من املستشارين اخلارجيني واألخصائيني الداخليني؛

ددة فاخلطوات واملهام جيب أت تكون واضحة ومرتبة زمنيا، وحم: )خطة العمل(إعداد اجلدول الزمين � .التواريخ

نقوم يف هذه املرحلة بتحديد وتشخيص العمالء والعمليات ):التشخيص( دراسة العمالء والعمليات .2

:املراد إعادة هندستها، وحتتوي هذه املرحلة على املهام التاليةجيب دراسة احتياجات العمالء اخلارجيني أو الوحدات اإلدراية الداخلية :دراسة عمالء املؤسسة �

تم خدمتها، كما جيب التوصل إىل شكل يوضح العالقة احلالية، وأيضا العالقة املثالية مع اليت ي العمالء؛

من خالل الرتكيز على دراسة اإلجراءات األساسية، وعددها وتواليها، والزمن : دراسة العمليات � الذي تستغرقه كل واحدة منها؛

فة العمليات واألنشطة اهلامة، أو ما يطلق حتليل األنشطة ومعر :حتليل األنشطة التابعة للعمليات � عليها العمليات واألنشطة اإلسرتاتيجية أو ذات القيمة املضافة على كفاءة املؤسسة؛

من خالل دراسة كل ما يرتبط بالعمليات من العاملني : دراسة العاملني واألدوات واملعلومات � ستخدمة، وعالقات ومعلومات مرتبطة ا؛القائمني ا، والنمادج املستخدمة واألدوات واألجهزة امل

وهنا يتم حتديد السلطات وحدود املسؤولية يف كل عملية أو نشاط تابع : حتديد التنظيم املناسب � .حىت يتحدد التنظيم املالئم هلا

هذه املرحلة تم بالتوصل إىل تصور عن التصميم املثايل للعمليات واملهام، : )التصميم(إعادة التنظيم .3

يتسم هذا التصميم اجلديد بأنه مفاجئ وجدري ويؤدي إىل نتائج إجيابية للغاية، وحتتوي هذه املرحلة حبيث :على املهام التالية

، الدار اجلامعية، االسكندرية، مصر، "، الدليل العلمي العادة اهليكلة والتميز االداري وادارة التغيرياملؤسساتتطوير "ماهر أمحد، 327

.555-552، ص2009

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

190

حتليل كل العمليات وما يتبعها من مهام، ومعرفة أثر تغيري أو إلغاء أو دمج :حتليل وفهم العمليات � أي منها على الناتج النهائي لتقدمي اخلدمة للعميل؛

حتليل خطوات سري العمليات واملهام املتتابعة هلا، وفقا لكل خطوة والتأخر أو : ليل وفهم التدفقحت � باألحرى التعطل يف اخلطوات، وأمهية وأثر كل خطوة على الناتج النهائي لتقدمي اخلدمة للعميل؛

أي (ضافة من خالل التوصل إىل العمليات واملهام ذات القيمة امل: حتديد أنشطة القيمة املضافة � واليت جيب االحتفاظ ا، وإىل العمليات اهلامشية والتعطالت اليت جيب إلغاؤها؛) األمهية الكبرية

لغرض احلصول على أفكار جديدة للتطوير، يتم مقارنة العمليات وتدفقها : املقارنة مبنظمات أخرى � يف مؤسسات أخرى؛

ى معلومات عن مشاكل العاملني يتم حتديدها من خالل احلصول عل: حتديد مشاكل العمليات �واألدوات وظروف العمل، والسلطات واملسئوليات، والتنسيق، والتشابك بني العمليات أو بني

الوحدات اإلدارية بغرض تعديلها وحتسني األداء؛

يتم حتديد البدائل واإلحتماالت املختلفة للتحسني، : )حتديد البدائل(حتديد بدائل التحسني �يف هذه اخلطوة لغرض معرفة مزايا وعيوب تكلفة وعائد كل بديل للتوصل إىل أفضله، ويستمر التحليل

دمج عمليات أو مهام يف عملية أو مهمة واحدة، وإلغاء البعض منها، : ومن أهم بدائل التحسني جندوإعادة تصميم خطوات التدفق، وأماكن العمل، والنمادج املستخدمة، ومتكني العاملني من التصرف

ذ القرار، وتقليل التوقف واملراجعة والتدقيق أو إلغائها، وتوحيد نقاط اإلتصال والتنسيق يف يد واختا مسئول واحد؛

اخلطوات السابقة يتم هنا ترمجتها إىل تصور للتصميم املثايل، : إعادة التصميم الفين واإلجتماعي �ابعة وتدفقها، وإىل تصميم وينقسم هذا األخري إىل تصميم فين والذي يهتم بالعمليات واملهام الت

اجتماعي أين تؤخذ بعني االعتبار األبعاد اإلنسانية والنفسية واإلجتماعية، من خالل قبول الناس .وإدراكهم للتصميم اجلديد، وعالقته مبكانة الفرد واملزايا الوظيفية اليت حيصل عليها من التصميم املثايل

م بتنفيذ وتطبيق التصميم الذي مت التوصل إليه وتضم وهي أخر مرحلة، واليت ت: التحول والتطبيق .4 :املهام التالية

فيتم هنا ترمجة التصميم إىل خرائط تدفق حتدد العمليات، : وضع اعادة اهلندسة يف شكل مصور � واملهام، والزمن املستغرق، وأوقات التعطل؛

. و أوامر أو مستنداتفقد حتتاج بعض العمليات واملهام إىل مناذج أو سجالت أ: تصميم النمادج �وتصميمها جيب أن يتم بشكل مبسط ومتكامل، مع عمليات التوقيع أو املراجعة أو الطوابع أوالرسوم

املطلوبة؛

يتم حتديد دور األدوات واملعدات واآلالت كاألدوات املكتبية مثال : تصميم األدوات والتكنولوجيا �ة أخرى ذات عالقة بتيسري تدفق العمليات و أي معدات أو أجهز /آالت التصوير واحلاسوب، أو/أو

واملهام؛

فأنظمة املعلومات وشبكات االتصال، واالنرتنيت، والربامج تعترب أساليب : وضع النظام على برامج �. جيدة ومعاونة جلعل اعادة اهلندسة ذات تأثري جذري، وهنا جيب االستفادة من هذه املوارد املتاحة

را فعاال وإجيابيا يف عملية إعادة اهلندسة،عن طريق إعادة تصميم النظم تلعب تكنولوجيا املعلومات دو و والسياسات واهلياكل التنظيمية،وعليه ميكن حصر مسامهة تكنولوجيا املعلومات يف إمتام عمليات إعادة

:من خالل املعاونةاهلندسة

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

191

o القيام بأعمال مل يكن يف االستطاعة حتقيقها من قبل ؛يف

o ؛)أو مل حتدث(دة ملشاكل غري مرئية يف ختيل حلول جدي o على التخلص من القواعد القدمية واألمناط اجلامدة، والتمكني من احلركة واملرونة؛

o على التوحيد والتكامل واالندماج بني أجزاء العمل لتكوين عمليات مرتابطة ذات معىن، واألمثلة :يف هذا السياق كثرية نذكر منها

اليت تسمح بتوفري املعلومات يف نفس الوقت يف كل األماكن و :قواعد البيانات املشرتكة ♦املطلوبة، عكس ما كان يف املفهوم التقليدي بأن املعلومات ال ميكن أن تظهر إال يف مكان

واحد؛واليت متكن األشخاص العاديني على أداء أعمال متخصصة هي من اختصاص : النظم اخلبرية ♦

اخلرباء يف العادة؛ واليت تسمح بإمكانية املزج بني املركزية والالمركزية؛ :شبكات االتصاالت ♦اليت جعلت من اختاذ القرار جزء أساسي يف عمل اإلنسان : نظم املساندة يف اختاذ القرارات ♦

وليس املديرين فقط؛فالعاملون جيب أن يكونوا على دراية مبا حيدث من عمليات ومهام، هم : تدريب وحتفيز العاملني �

ما أن هؤالء العاملون ان مل يكونوا حمفزين جيدا على إتباع النظام اجلديد فاعادة مرتبطون ا، ك اهلندسة يف املؤسسة تكون مهددة بالفشل؛

يتم يف هذه اخلطوة تطبيق الربامج واملهارات اليت تدرب عليها العاملون، : )التطبيق(جتريب النظام �من أجل معرفة بعض جوانب الضعف فيه وميكن أن يتم تطبيق هذا النظام اجلديد بشكل جترييب،

للتمكن من تعديلها وتطويرها؛

هنا يتم معرفة نقاط الضعف حيث يتم تعديل النظام للتوصل للصورة : التعديل النهائي للنظام � . النهائية له متهيدا إلقراره وتنفيذه بشكل واقعي

:)إعادة هيكلة العمالة(استراتيجية تخفيض حجم العمالة -3- 3

إعادة ضرورة املؤسسات إىلالتغريات السياسية والتكنولوجية واالجتماعية واالقتصادية و التطورات أجربتمج اإلصالح اتنفيذ بر بعدالتسعينات عقدالثمانيات وتسارعت يف ا منذ سنوات النظر يف احلجم العمالة

ادة حدة املنافسة والتطورات وانب اهلامة يف ظل زياجلمشكل العمالة الفائضة أحد حيث إعترب .االقتصاديقدرا ، بعد أن فقدتجمال العمل املؤسساتبعض مغادرةاليت أدت إىل و التكنولوجية السريعة واملتالحقة

تخفيض وتسمح هلا بمقومات صحيحة، تعطيها مالئمة يف وضع اسرتاجتيات تعلى الصمود، وفشلوحلل هذا املشكل تأيت إسرتاتيجية ختفيض حجم .ناخلسائر والعودة إىل حتقيق التواز حجم التكاليف وتقليل

كأسلوب حد البنود األساسية لرتشيد التكاليفكأ "إعادة هيكلة العمالة "العمالة أو ما يطلق عليها بـعن طريق تقليل عدد للمؤسسةورفع وحتسني القدرة التنافسية ،لزيادة كفاءة التنظيم، و ملواجهة املنافسة

.ا العاملني

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

192

استراتيجية تخفيض حجم العمالةمفهوم 1 -3- 3

إلدارة جمموعة اإلسرتاتيجيات واخلطط والربامج والسياسات اليت تضعها ا بإعادة هيكلة العمالة يقصدختفيض العمالة وإدارة العمالة الفائضة أحد مراحل حتقيق تعتربو ، 328ختفيض التكاليف وحتسني األداء

:شمل ي ت، وبالتاىل فه329األهداف .داف ختفيض التكاليف بصفة عامة مبا فيها تكلفة عنصر العملوجود أه • وضع سياسات الىت تساعد على حسن استخدام املوارد املتاح • ختفيض قوة العمل وإدارة العمالة الفائضة •

كما تعرف على أا جمموعة األنشطة والعمليات اليت تصمم لزيادة كفاءة التنظيم ورفع وحتسني القدرة 330مة عند طريق تقليل عدد العاملنيالتنافسية للمنظ

كما يطلق على إعادة اهليكلة تقليص احلجم أو تصحيح احلجم أو تقليل املستويات بتقليل حجم املؤسسة من حيث عدد العاملني أو عدد األقسام والوحدات وعدد املستويات يف اهليكل التنظيمي باملؤسسة،

علية، وينصب االهتمام األساسي إلعادة اهليكلة على والغرض من وراء ذلك حتسني كل من الكفاءة والفامصلحة محلة األسهم وليس مصلحة العاملني، وذلك من خالل ختفيض التكلفة بالنسبة لبعض املؤسسات

.331ستطيع إعادة اهليكلة أن تنقذهم من املنافسة العاملية وااليارتالشديدة البريوقراطية، حيث بعض املستويات اإلدارية وتقليص عدد العمال غري األكفاء تقوم هذه االسرتاتيجية على حذف

تستمد هذه االسرتاتيجية أمهيتها من كوا . لتخفيض تكاليف التشغيل من خالل حتقيق ميزة التكلفة األقل :ـتسمح ب

.على االستجابة ملتغريات بيئتها املؤسسةزيادة قدرة � .العمال الرتكيز على برامج التنمية اإلدارية لرفع مهارات � .ختفيض التكاليف وحتقيق ميزة التكلفة األقل � .تقوية املركز املايل للمؤسسة �

الدمج بعلى تغيري الوظائف واألقسام واألنشطة تركز إعادة هيكلة العمالةنستخلص مما سبق أن ،فصل بعض الوحدات أو تصفية بعضها أو دمج بعضهاأو ،أخرى واحلذف أو إضافة وظائف وأنشطةأ

على ا ، دف زيادة قدر املؤسسةوتصغري حجم من حجم العمالختفيض ن ذلك كنتيجةوينجر عظروف الركود أو التطور بسبب إما تأيت كما أن هذه اإلسرتاتيجية .االستجابة للتغريات واملنافسة

، سةاملؤسعلى طبيعة وحجم املشاكل اليت تواجهها تطبيقها توقف وي. التكنولوجي أو إعادة تصميم األعمالصاحلة من النواحي التكنولوچية واملالية والتنظيمية يف الوقت الذي تعاين فيه من هذه األخريةفقد تكون

.خلل يف املوارد البشرية نتيجة اختالالت هيكلة العمالة ا استراتيجية تخفيض حجم العمالة أهداف 2 -3- 3

:مايلي يف اهليكلة إعادة عموما تتجلى أهداف ملغادرة العاملني للمؤسسة؛ عمشج برنامج وضع •

جامعة عني ،1، الطبعةمشاركة املخاطر -ندماجاال-ارد البشرية يف ظل إعادة اهليكلة، اإلدارة اإلسرتاجتية للمو " ،خطاب سيد عايدة 328

.169ص، ، 1999 مصرالقاهرة مشس، .221-220ص، 2004اإلسكندرية، مصر، اجلامعية للنشر، الدار ،"الكلية اجلودة إدارة" البكري، حممد سونيا 329 .22ص، 2000 ، مصراإلسكندريةللنشر، الطبعة األوىل، ، ، الدار اجلامعية"تقليل العمالة"، امحد ماهر 330 .318ص 2002نادية العارف، التخطيط االسرتاتيجي والعوملة، اإلسكندرية ، الدار اجلامعية 331

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

193

. اإلجراء هلذا االقتصادي الثبوت عند الزائدة لعمالةذات ا املؤسسات تنفيذ • ومنح واحلوافز األجور نظام حتسنيوالفعالة، من خالل املدربة العمالة على احلفاظ على العمل •

.احملققة الوفرات من اإلضافية النفقات وتعويض اختياريا العمل ترك يقرر ملن مالية تعويضات مستقبال طلبها املتوقعأو حاليا املطلوبة بالتخصصات باالهتمام وذلك التحويلي للتكوين بربنامج القيام • تمويللل برامج توفري مع خاصة مبشاريع لقياما فرصمغادرة املؤسسة يفني الراغب العاملني منح •

.الوحدات هذه إدارة على مومساعد

ض العمالة يخفتاتيجية ر ليب المستخدمة في تطبيق استالسياسات واألسا 3-3-3ميكـــن أن والـــيت هنـــاك سياســـات وأســـاليب كثـــرية ميكـــن ان تســـتخدمها اإلدارة ىف إعـــادة هيكلـــة العمالـــة،

:ىلإ) وفق احلاالت والظروف املتاحة(مها يقست :استخدام مدخل تخفيض قوة العمل مع مداخل أخرى مكملة .1

الـىت حققـت فاعليـة املؤسسـاتأن يف هـذا اـال ات واألحبـاث اـراةدراسـالخالل العديد من تبني من :332سرتاتيجيات التاليةاإلالعمالة ا، استخدمت ةىف إعادة هيكل

: 333واليت تكون من خالل :إسرتاتيجية ختفيض قوة العمل • )االستقالة، الوفاة، التقاعد( التناقص الطبيعى -1 .مكافآت جمزية -2 .)سبقامل( املبكر التقاعد -3 املؤسسة البحث عن وظائف خارج -4 .إعادة توزيع العمالة -5 .إعادة التدريب أو التدريب -6 .)التسريح اإلجباري( ةالتخفيض اإلجبارى للعمال -7

تغيــري العمليــات الــيت يقــوم ــا األفــراد مــن خــالل حــذف بعــض : إســرتاتيجية إعــادة تصــميم األعمــال • 334.قل من العاملنيأع األدوار وأداء العمليات بعدد األنشطة أو إعادة تصميمها مما يرتتب عليه توزي

وتعتــرب إســرتاتيجية متوســطة األجــل، لكــن ميكــن للمؤسســات الــيت تطبقهــا أن حتقــق درجــة عاليــة مــن :335وتستند هذه اإلسرتاجتية على مايلي. الكفاءة بسبب بسـاطة تطبيقها

يف املهام واملناصب إستبعاد التكرار واإلزدواج -1 .حدات اإلنتاجية أو األقسامالو بعض إدمادج -2 .إستبعاد بعض املنتجات غري املرحبة -3 .إعادة تصميم العمليات -4 جتنب مشكلة االستغناء عن العمالة -5

ختتلف هذه اإلسرتاتيجية بصورة جوهرية ):إسرتاتيجية التطوير املستمر( إسرتاتيجية تنمية ثقافة اجلودة • : 336جم العمالة فقط، بل تركز أيضا على عن سابقتها، حيث أا ال تركيز فقط على ختفيض ح

.90- 89- 88صمرجع سبق ذكره، ،"تقليل العمالة"، امحد ماهر 332 .154عايدة سيد خطاب، مرجع سبق ذكره، ص 333 .397ص ،2003، الدار اجلامعية للنشر، اإلسكندرية، مصر، "إسرتاتيجي لتخطيط وتنمية املوارد البشرية مدخل"راوية حسن حممد، 334

335Jean François Amadiew, Jacques Rojet, «Gestion des ressources humaines et relations professionnelles»,

Editions litées, Paris, France, 1996, p80. .397املرجع، ص فسن ،راوية حسن 336

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

194

على تغيري الثقافة التنظيمية -1 .تغيري اإلجتاهات -2 .إعتبار إسرتاتيجية إعادة اهليكلة أسلوبا للحياة وأساس التحسني املستمر -3 .شعور األفراد باملسئولية عن ختفيض التكاليف وحتسني اجلودة -4

ليست و هي أسلوب للحياة وعملية مستمرة، وحسب هذه اإلسرتاتيجية فإن عملية ختفيض العمالة العمال إىل وتؤدي هذه اإلسرتاجتية إىل حتول .املؤسسة حتقيقه فقط تسعىبرنامج أو هدف فقط

وتستغرق هذه اإلسرتاتيجية فرتة طويلة كما .، اليت تنقذ املؤسسةهاتنفيذو األفكارمصدر رئيسي لتوليد ملني، وتشجيع النظام، و تكوين فرق العمل، و أهم ما أا تتطلب استثمارات مبدئية لتدريب العامقارنة إضافة ملا ذكرناه سابقا، يوضح لنا - 6.3- والشكل .مييزها أا جتنب احلاجة إىل ختفيض العمالة

:موجزة حول االسرتاتيجيات الثالث

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

195

.مقارنة بني اسرتاتيجيات ختفيض العمالة -35.- رقم اجلدولسةإستراتيجية إعادة الهند إستراتيجية تخفيض العمالة إستراتيجية إدارة الجودة الشاملة

الوصف

تعرب عن الرغبة يف التغيري السريع -مقابل اجتاهات اجيابية لدى

العاملني حنو هذا التغيريتغيري سريع وضروري للعمليات -

اإلسرتاتيجية واجلوهرية وللنظم والسياسات

تعرب عن الرغبة يف التغيري البطيء -مقابل اجتاهات إجيابية لدى األفراد

حنو هذا التغيريتغيري بطيء ومستمر للعمليات -

تعرب عن الرغبة يف التغيري السريع -مقابل اجتاهات سلبية لدى األفراد

حنو هذا التغيريالتخلص من العمالة الزائدة -

وغري الفاعلة

للتغيري السريع نتائج إجيابية على االفتراض املؤسسة

للتغيري البطيء نتائج إجيابية على املنظمة

يساعد التخلص من العمالة غري الفاعلة على احلماية من الفشل

نقط القوة

املعاجلة السريعة للمشاكل - اجلذرية للمنظمة جينبها الفشل

توفري خدمة إسرتاتيجية جديدة - للزبائن

دمج وظائف وعمليات يف - عملية ووظيفة واحدة

جلة متأنية للعمليات توفري معا - اليت حتتاج إىل التحسني

توفري خدمة متميزة للزبون - اهتمام وعناية زائدة باألفراد -

ماديا ومعنويا

اإلبقاء على العمالة اجليدة -باملنظمة جينبها اخلسائر كرواتب

للعاملني غري الفاعلنيتقليص الفجوة بني املستويات -

لاإلدارية مما يسهل عملية االتصا

نقاط الضعف

التغيري املفاجئ والسريع واجلذري -غري املدروس قد يعود على املنظمة بالفشل وبالتايل الشعور اإلحباط

لدى اجلميع

حيتاج التغيري البطيء إىل اهتمام -عال من اإلدارة العليا واألفراد

وبشكل مستمر، وهذا ما قد ال يتوفر للمنظمة

بعض املشاكل حباجة إىل حلول - سريعة جدا

آثار سلبية من الناحية -االجتماعية، االقتصادية،

...والسياسية، انعكاسات سلبية على معنويات -

العاملنيشعور العاملني بعدم األمن -

الوظيفي

النتيجةالنجاح يف إسرتاتيجية إعادة اهلندسة يوفر ميزة تنافسية

.للمنظمة

النجاح يف إسرتاتيجية اجلودة ر للمنظمة ميزة تنافسية الشاملة يوف

.ورضا الزبائن واألفراد

النجاح يف إسرتاتيجية تقليص حجم العمالة يوفر للمنظمة ميزة تنافسية من خالل الكفاءات

.البشرية آمال عياري ورجم نصيب، االسرتاتيجيات احلديثة للتغري كمدخل لتعزيز القدرات التنافسية للمؤسسات اجلزائرية، : المصدر

30- 29 الدويل حول تنافسية املؤسسات االقتصادية وحتوالت احمليط، جامعة حممد خيضر، بسكرة، اجلزائر،امللتقى

.21، ص2002أكتوبركتعليق على اإلسرتاتيجيات السابقة فهي ليست إسرتاتيجيات بديلة بل ميكن للمؤسسة أن تطبقها

وما هو . املؤسسة يف إطار اإلسرتاتيجية املعينة معا، وتعرف اإلسرتاتيجية املطبقة وفقا لألنشطة اليت تقوم امالحظ فإن إسرتاتيجية التطوير املستمر تستخدم لتحقيق نتائج مستقبلية بينما إسرتاتيجية ختفيض القوى العاملة فتهدف إىل حتقيق نتائج فورية، وبالتايل فإنه ميكن تصنيف املؤسسات وفقا الستخدامها

:337واالتساع املتعلق بتنفيذ اإلسرتاتيجيات، ويظهر ذلك يف اإلسرتاتيجيات على أساس العمق استخدام المدخل التسويقى .2

؛تقدمي منتجات جديدة � ؛نتجحتسني نوعية جودة امل � ؛حتسني اخلدمات اخلاصة بالبيع �

337 Jean François, OPCIT, p81

.211 ص، 95إىل ص 88، مرجع سبق ذكره، من ص"تقليل العمالة"، امحد ماهر: أنظر كذلك .158-157-156 -155عايدة سيد خطاب ، مرجع سابق، ص - .227-226 -225ص مرجع سبق ذكره،، "مدخل إسرتاتيجي لتخطيط وتنمية املوارد البشرية"راوية حسن، -

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

196

؛االهتمام بأحباث السوق � ؛فتح فروع جديدة وأسواق جديدة � .حسن استغالل الطاقة املتاحة �

338 ختيارىأساليب ترك العمل اال .3

:وأسباا اإلبقاء على العمالة القائضة � ؛القلق من تغري السوق - .القلق من فقد املهارات -

ىف وتكــون :) االســتقالة –التقاعــد -الوفــاة ( وســائل التنــاقص الطبيعــى وعــدم إحــالل العمالــة � :احلاالت التالية

؛ال تتطلب التخفيض السريع لقوة العمل املؤسسةظروف - .كلفة العمالة الزائدةميكن استيعاب ت -

.التقاعدفات مع آاملك :حوافز التقاعد املبكر �تســـتخدم هـــذه السياســـات ىف اســـتيعاب العمالـــة :إعـــادة التـــدريب والنقـــل وإعـــادة توزيـــع العمالـــة �

.ىف األنشطة تتسم باالتساع والتنويع املؤسسةاذا كانت الفائضةاملركز التنافسى ملنتج باالرتفاع مع اخنفاضعندما تتسم تكلفة اوتكون :جتميد أو ختفيض األجور �

. للمؤسسة :وتتعدد صور مشاركة العمل ومنها ما يلى: مشاركة العمل �

؛ختفيض ساعات العمل - ؛استبعاد العمل ساعات إضافية - ؛ختفيض عدد أيام العمل ىف األسبوع -

.إاء عقود العمل املؤقتة وعقود اخلدمات العامة أو ختفيضها �

: العوامل التالية هذا مراعاة يتطلب :اإلجبارى انهاء الخدمة .4 املعمول ا؛ قوانني العمل � ؛النظم النقابية � املؤسسة؛ربط خطة اإلاء اإلجبارى باحتياجات � .وضع السياسات الىت تساعد على احملافظة على الروح املعنوية للعاملني املتبقني �

:كـ السياسات التخصصيةوتتمثل يف :ساليب أخرىأ .5

؛ويل ملكية شركات القطاع العام إىل القطاع اخلاصحت � املؤسسات؛متلك العاملني هلذه � ؛إىل القطاع اخلاص إلدارا املؤسساتأن يعهد ببعض األنشطة أو � .املؤسسات ملستثمر رئيسى أو دجمها مع إحدى املؤسسةبيع �

طبقا ملبدأ االستغناء عن ولاألألسلوبني، ألحد اأن يتم وفقا ميكنه ختفيض العمالة إن فوعلى العموم العاملني املؤقتة، االستغناء عن جزء من التخلص من العمالة ،العمالة من خالل إاء خدمة منخفضي األداء

. إلغاء بعض الوحدات والوظائف يف العملأو خطوط اإلنتاج، أو بعض إغالق أحد و ، يف األقسام

338 Jean François, OPCIT, p79.

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

197

، جتميد التعيينات، )الوفـاة، االستقالة، التقاعد(يعي من خالل الفقدان الطبفيكون األسلوب الثاين أما ولكل .غريهاؤقت، تقسيم العمل ختفيض األجور و إعادة التدريب، توقيف الساعات اإلضافية، التسريح امل

ستخدام أيضا اللجوء إلميكن كما تطبيقه، مع مزاياه وعيوبه وظروف تناسب أو ال تناسبأسلوب منتهج .واحدأكثر من أسلوب يف آن

.مداخل تخفيض العمـالة 4- 3- 3 كما ذكرنا سابقا، هناك مدخلني لتخفيض العمالة، كما أوضحته العديد من الدراسات، ومن بينها

:339، ويتمثل هذين املدخلني يف1994سنة دراسة فرميـان : المدخل الثوري –أ

. ككل لتحسني الفعالية ويشمل ختفيض العمالة من خالل إسرتاتيجيات التغيري الشامل للمؤسسةوعملياا، تنظيمها اإلداري، إسرتاتيجياا فالنسبة هلذا املدخل يتم إعادة يئة رسالة املؤسسة، أهدافها،

ختفيض العمالة أحد عناصر تنفيذ عملية التغيري الشامل، كما يستخدم التحليل املستمر للهيكل ويعترب كتصفية بعض الوحدات اإلنتاجية .لى خمتلف املستويات التنظيميةالتنظيمي، والعمليات والوظائف واألفراد ع

، أو ختفيض عدد أو اخلطوط اإلنتاجية اليت ال تتناسب مع رسالة املؤسسة أو ختفيض عدد املستويات اإلدارية :هلذا املدخل بالنسبةو . الوحدات املتكررة

.يتم إعادة يئة رسالة املنظمة وأهدافها -1 .أحد عناصر تنفيذ عملية التغيري الشامل يعترب ختفيض العمالة -2 .يستخدم التحليل املستمر للهيكل التنظيمى والعمليات والوظائف واألفراد على خمتلف املستويات التنظيمية -3

يشمل ختفيض العمالة من خالل التغيري اجلزئي املندرج والتحسني : )الهادئ( المدخل التدريجي –ب

هذا املدخل ال يتم إجراء تغيريات يف رسالة املؤسسة وأهدافها بل يكون املستمر يف الكفاءة، فمن خاللاهلدف تدعيم إسرتاجتية املؤسسة ورسالتها وهيكلها التنظيمي، وقد يؤدي ختفيض العمالة إىل إعادة تصميم

ائف ى الوظاألعمال يف اال اجلزئي الذي يتم تغيريه لتحقيق األداء بطريقة أفضل، إذ يرتكز التحليل عل :هلذا املدخل وبالنسبة. مستوى التشغيلالعمليات على و

.ال يتم إجراء تغيريات ىف رسالة املنظمة أو أهدافها -1

.قد يؤدى ختفيض العمالة إىل إعادة تصميم األعمال ىف اال اجلزئى -2

.يرتكز التحليل على الوظائف والعمليات على مستوى التشغيل -3

العمالة من خالل املدخل التدرجيي أن املؤسسة يف حاجة إىل تغيري من أهم مشكالت إسرتاجتية ختفيض شامل، و إعادة تصميم موضوعها وأهدافها و رسالتها أكثر مما هي حباجة إىل تغيري جزئي فهي تتجه لألصغر بدال من أن تتجه لألفضل، مما يؤثر على فاعلية املؤسسة والروح املعنوية وروح االبتكار نتيجة شعور

د أن ما حيدث من تغيريات جزئية ال يتناسب مع الطموحات يف نقل املؤسسة من الوضع الذي هي األفرا .عليه، إىل الوضع الذي جيب أن تكون عليه

:تحديد أهداف المؤسسة من تخفيض العمالة 5- 3- 3إسرتاجتيات متثلها الوصول إليها يف اية األنشطة اليت العليا للمؤسسة تتمثل األهداف اليت تريد اإلدارة

: 340النقاط التالية ختفيض العمالة، يف

.93 صمرجع سبق ذكره، ،"تقليل العمالة"، امحد ماهر 339

.86ص مرجع سبق ذكره،، إدارة املوارد البشرية اإلسرتاتيجية"، علي السلمي 340

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

198

.ـ ختفيض التكلفة . ةـ زيادة اإلنتاجي

.ـ تقدمي جودة أعلى .حتقيق املرونة يف عملية اختاذ القرارات - .ةالتكيف مع الظروف التنافسية والبيئة املتغري -

:االعتبارات الواجب مراعاتها فى وضع سياسة تخفيض العمالة 3-6- 3موضع التطبيق، لوضع إسرتاتيجية ختفيض حجم العمالة من خالل ما سبق ذكره، نستطيع القول أنه

: يتوجب على املؤسسة مراعاة مايلي .إستخدام مدخل ختفيض قوة العمل مع املداخل اآلخرى -1 .التخطيط املسبق إلسرتاتيجية ختفيض قوة العمل -2 .الل فرتة إعادة اهليكلةتصاالت بني أرجاء التنظيم ختنمية املشاركة واإل -3 .ستغناء بفرتة كافية قبل تطبيق القرارإعالم العاملني بقرار اإل -4 .قتصادىتوافر املكآفات واملزايا املالية والىت تشعر العاملني باألمان اإل -5 .توافر برامج التعليم وإعادة التدريب -6 .تقدمي مساعدات البحث عن وظيفة للعاملني املستغىن عنهم -7 .لسياسات الىت حتافظ على معنوية األفراد املتبقنيوضع خمتلف ا -8

.لمعايير المعتمد عليها في عملية تخفيض العمالةا 3-7- 3 :341من أهم املعايري املعتمد عليها جند ما يليو

معيار األقدمية -1 مستوى املهارة واألداء -2 معيار االجتاهات -3 معيار املواظبة واالنتظام -4 ؛املعايري الصحية -5 .)حتمل ضغوط العمل مثال( وجية املعايري السيكول -6

:العمالة تخفيض لبرنامج ةساسياأل المراحل 3-8- 3

تلخيصها متر عملية تنفيذ إسرتاتيجية ختفيض حجم العمالة باملؤسسة بأربع مراحل أساسية، واليت ميكن 342:يلي فيما

لتخفيض لدافعةا وتوضيح األسباب حتديد يتم فيها و :العمالة خفض أهداف توضيح :األولى المرحلة � العمالة على القضاء، و التكاليف خفض: يلي منها ما عنه، واليت نذكر النامجة حجم العمالة واألهداف

. اجلودة لزيادة كفئ بعمالة تعويضها و القدمية :املرحلة هذه يف يتم حيث :العمالة حجم لتقليل التخطيط: الثانية المرحلة �

.التمويل مصادر معرفة -

.243-241-239- 223- 222مرجع سبق ذكره، ص ، "مدخل إسرتاتيجي لتخطيط وتنمية املوارد البشرية"راوية حسن، 341 .216 -215، ص ذكره عايدة سيد خطاب، مرجع سبق 342 223 – 221مرجع سبق ذكره، ص ،"مدخل إسرتاتيجي لتخطيط وتنمية املوارد البشرية"راوية حسن، -

.258، مرجع سبق ذكره، ص "تقليل العمالة"أمحد ماهر -

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

199

.اخل.....،نسأو اجل كفاءة،أو ال ،كالسن مثال : العمالةحجم فيضخلت معايري وضع - العمالة خلفض التابعة اخلدمات حتديد مبعىن بالعمالة املرتبطة اخلدمات حتديد - . عنهم املتخلى العمال أمساءحتديد قائمة ب - .خاصة بالعملية ميزانية وضع -

إسرتاتيجية ختفيض حجم تنفيذعملية ىف توخى احلذر من الضروري : التنفيذ مرحلة :الثالثة المرحلة �ة السليم ةبالطريق اكيفية القيام ، وعن عنها ةولؤ املس ةدار تدريب اإلالعمالة، وقد يستوجب األمر

يف ا، كما جيب أن يكونهل ةاملصاحب ةثار السلبيوتقليل األاملرجوة، حتقيق الفوائد والصحيحة، من أجل : املرحلة هذه

؛العلن و الوضوح - ؛عنهم املستغىن العمال و اإلدارة بني : املستمرة االتصاالت - ؛املؤسسة يف والفعالية الكفاءة إىل يؤدي العمال ختفيض أن ثقافة بغرس: االطمئنان من حالة خلق - . التنفيذ على الرقابة و التخطيط على يساعد مما: زمين بربنامج االلتزام -

وتصحيحها، من خالل مراجعة األخطاء معرفة ملرحلةمن هذه ا الغرض :املتابعة: الرابعة المرحلة � دوران معدلجند املؤشرات هذه بني ومن العمالة تقليل مشكالت فشل وأجناح على الدالة املؤشرات .اخل...،والغياب والتأخر والرضا املعنوية الروح قياس العمالة،

ةامج تخفيض العمالفى برنالموارد البشرية ئيوأخصادور أعضاء اإلدارة العليا 3-9- 3

: 343ويكون ذلك من خاللوتشمل مسؤوليات جملس اإلدارة يف االقرتاح و املصادقة على اخلطط اليت من : دور مجلس اإلدارة .1

: شأا حتقيق جناح املؤسسة وتتمثل هذه املسؤوليات فيما يليول ختفيض العمالة و ميكن لس اإلدارة رسم صورة رسالة املؤسسة وتأثريها ح :املبادرة والتحديد -

وضع اإلطار العام الذي جيب أن تدور حوله، كما ميكنه حتديد اخليارات اإلسرتاتيجية املتاحة أمام .اإلدارة

قرارات، تصرفات اإلدارة، تقدمي و مقرتحات حيث يستطيع الس مراجعة: التقييم والتأثري - .دائلالنصح وعرض املقرتحات فيما خيص ختفيض العمالة وتقدمي الب

من خالل املشـاركة يف أعمال اللجان املختلفة ميكن للمجلس أن يبقى على : املراقبة أو املالحظة - خارج املؤسسة وبالتايل يستطيع أن يثري انتباه اإلدارة إىل أي و علم بالتطورات اليت حتدث داخل،

هارات اإلدارية املوارد كمتابعة التطورات التكنولوجية، وامتالكها، حتدد امل(تطورات ميكن أن تغفلها ).املالية املطلوبة إلجناز أهداف وخطط ختفيض العمالة

يقومون مبساعدة أعضاء اإلدارة العليا يف التعرف على ظروف األعمال : تحديد أدوار االستشاريين .2، ومن وترمي اقرتاحام إىل رفع كفاءة األداء العام للمؤسسة. والفرص واملواقف اليت تستفيد منها املؤسسة

:أهم االستشاريني جندوهو يبدي الرأي ويقدم االقرتاحات فيما خيص اإلسرتاتيجيات واخلطط الطويلة : املستشار التطبيقي -

األجل، وإسرتاتيجيات التمويل، السياسات التطبيقية اليت تتبعها املؤسسة، إدراك وفهم تصرفات و

اإلدارة اإلسرتاتيجية، معهد اإلدارة العامة، اململكة "، توماس وهيلن، دافيد هنجر، ترمجة حممود عبد احلميد مرسي، زهري نعيم الصباع 343

.98ص ،1990العربية السعودية، .44 -43، ص 1999دليل املدير خطوة خبطوة يف اإلدارة اإلسرتاتيجية الدار اجلامعية للنشر، اإلسكندرية، مصر، "أمحد ماهر،

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

200

أن يكون على علم ودراية كافية مبا حيدث يف كما جيب . ردود أفعال املديرين املؤثرة على املؤسسة .البيئة اخلارجية

وهو من يقوم بتوصيل رسالة املؤسسة لكافة األطراف بكل وضوح وبسرعة، من :املستشار اإلعالمي - كما أنه يساهم بذلك يف القضاء على اإلشاعات، وحيافظ . خالل اتصاله بوسائل اإلعالم املختلفة

.344لدى كافة األطراف عن املؤسسةعلى الصورة الذهنية اجليدة عن ةيعترب املدير التفيذى هو املسئول االول عن نقل املعلومات الكامل: ةالتنفذي ةدار دور اإل .3

:لذا فعليه، الربنامج اىل املرؤسني - ا؛والتدريب عليه ةاملختلف اابالغ املدير باسرتاتيجيات التخفيض واجراءا وإختاذ االجرءات ،لقصور الذى يكون لدى بعضهمرقابة اداء املرؤسني والتعامل مع ا -

؛الصحيحه والالزمه بفصل من اليصلح منهم .داء تشخيص مشكالت األ -

: والذي توكل له مهام : ةدور اخصائى الموارد البشري .4 ة مثال؛تخطيط العمال، كلتطبيق الربنامج ةواملطلوب ةساسياأل ةنشطالقيام باأل - ؛منهاة خرى واالستفاداأل املؤسسات ىف ةالتخفيض املتبع ةنظمأ ةدراس - ة؛املناسب ةسرتاتيجيىل اإلإللتوصل ةسرتاتيجيات املختلفبني اإل ةاملقارن - ةطراف املعنيبالغ األإو فراد الذين سوف يتم االستغناء عنهمجراء املقابالت مع األإ -

.ستفاده منها مستقباللإل بنتائجهامن خالل ع وقوع أي أخطاء أو إحنرافات، وقائية اليت متنيقع على عاتق املديرين اختاذ اإلجراءات ال

345:قيامهم مبا يلي

؛البحث عن وظائف جديدة للعاملني املستغىن عنهم • ؛التخلص من العاملني الذين يهتمون بالعالقات الشخصية أكثر من اهتمامهم بالعمل • ؛يع يف املسار الوظيفيمن خالل التدرج السر وجه ترقية العاملني الذين يؤدون واجبهم على أكمل •منح املكافآت أو من خالل التفاوض الرتكيز على مفهوم الرحبية على مستوى القسم واالعتدال يف •

؛اجلماعي مع العاملني .التدريب على السلوك املرغوب يف العمل •

تنفيذها سوف نناقش ويف مبحث موايل دو أخريا وبعد التطرق إىل تقييم عملية ختفيض العمالة، بع نعكاسات هذه العملية على كل من العاملني و املؤسسة، وعلى اتمعا

حتتاج لتخطيط إسرتاتيجي مسبق يبدأ عملية العمالةحجم ختفيض نستنتج مما سبق ذكره أن اسرتاتيجية بتحديد أدوار خمتلف املديرين، االتصال بكافة األطراف إلخبارهم بشكل مناسب عن املوضوع، مثل

ااملة و األمان، و بالصدق، تهاخطباإلضافة إىل وجوب حتلي . اخل..،ل اإلعالم واملسـامهنيالعاملني و وسائحتديد األهداف اليت هذه اإلسرتاتيجية ب على القائمني على جيأنه كما . والتعامل برفق مع املشاعر السيئة

املالية، كالعوامل االقتصادية و حتليل البيئة اخلارجية احمليطة باملؤسسة ومن مت تريد املؤسسة الوصول إليها، بالنسبة حتديد ما إذا كانت هذه االعتبارات متثل فرص أو ديدات من أجل القانونية وظروف بيئة العمل،

. للمؤسسة

64 – 62، ص ذكره ، مرجع سبق"تقليل العمالة"أمحد ماهر 344 .378ص نفس املرجع،محد ماهر، أ 345

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

201

، الضعفالتعرف على نقاط القوة و يتمينتقل األمر بعد ذلك إىل حتليل البيئة الداخلية للمؤسسة، حىت لتحديد الوضع اإلسرتاتيجي للمؤسسة فيما خيص اخلارجي والداخلي ل الربط بني هذا التحليمن أجل

تخفيض من حيث مصادر التمويل واخلدمات املرتبطة للربامج الطط و اخليتم وضع مث . ختفيض العمالةبالسياسة، وحتديد نوع و عدد وأمساء املستغىن عنهم، ليشرع بعد ذلك يف حتديد اخلطط ومن مث تقييمها؛

.حتديد أثارهاو واستراتيجياته ريية التغيوفعال المؤشرات العامة لجودة 3-4

يتطلب حتقيق فعالية التغيري إتاحة جمموعة من املؤشرات املوضوعية، للتأكد من جودة عملية التغيري، قياس هذه على، إال أنه ميكن لنا أن نستدل ةياجتماع ةيإنسانظاهرة ة أيياس فعاليقفبالرغم من صعوبة

التغيري وإسرتاتيجيات تطبيقه واليت تنطوي حتت ةيفعال على فرتض أن تكون دالةياليت عض املؤشراتباجلودة ب :346 لييما

: املالئمة املؤشرات ومن: يريالتغ لربنامج األفراد من املستمرة ةيقياحلق االستجابة • ؛ التغيري لربنامج األفراد قبول مدى � ؛ التغيري أعمال يف لمشاركةل االستعداد مدى � . التغيري بنتائج االلتزام درجة �

:املؤشرات ومن : واملؤسسة العمل حنوى احلقيقية اإلجتاهات • . الوظيفي؛مستوى الرضا � ؛والتعاون اجلماعات بني الصراع مستوى � .مستوى الوالء �

:ومن املؤشرات :الوظيفيلسلوك ا • الغياب؛معدالت � ؛معدالت دوران العمل � ؛معدالت احلوادث � ؛العمل أداء يف االنتظام معدالت � .والقرارات واألوامر ماتيالتعل إتباع مدى �

يريالتغ ةيفعال على للداللة ةيواإلنتاج األداء مبؤشرات ستعانةاإل كنمي ثيح :ةيواإلنتاج ألداءا • األفراد محاس ،قيالتنس ،االستقرار إىل إضافة العمل ومجاعة الفرد أو الوحدة ،املؤسسة مستوى على

اهلادفة والتجارية الصناعية املؤسسات يف األداء مؤشرات السياق هذا يف ختتلفو . يريالتغ لربنامج جبودة املرتبطة املؤشرات على يعتمد فقد. هادفة الغري األخرى املؤسسات يف عنها أرباح، لتحقيق

: 347التالية املؤشرات خالل من التغيري إسرتاتيجية على للحكم مثال، املقدمة اخلدمة أو املنتج السلعة؛ أو اخلدمة من املستفيدين رضا توىمس - مدى جودة العمليات وإمكاناا؛ - العميل؛ لدى جيدة ذهنية صورة على احملافظة مدى - ؛لعمليةا األهداف حنو ملتقدا مستوى - مشاة؛ أخرى مؤسسات إنتاجية مع املؤسسة إنتاجية مقارنة -

املتخصصة وتطوير التنظيم الغداري للمنشأت التنظيم االداري يف املنظمات املعاصرة، مدخل تطبيقي إلعداد"مصطفى حممود أبو بكر، 346

.385-384، ص 2003، الدار اجلامعية، االسكندرية، مصر، " 132ص ،1988 ، مصر،القاهرةبال برنت لطباعة األوفست، ، "وك التنظيميإدارة األفراد والسل"رفعت حممد جاب اهللا، : أنظر كذلك

347 http://www.myqalqilia.com/Productivity.htm

مة في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة المساهاستراتيجيات التغيير : الفصل الثالث

202

خالصة الفصل

صعبت من إمكانية دخول بعض املؤسسات إىل عمالاليت تشهدها بيئة األالتغريات والتطورات األسواق العاملية وحيازة مركز تنافسي فيها، ألن اجلهود املتواضعة والقدرات احملدودة هلذه املؤسسات ليست كافية ملواجهة هذه التحديات وذلك ألن هياكل السوق ملعظم هذه الدول أصبحت عرضة للتغيري املستمر

لذا أصبح من الضروري هلا أن تم بكل ما له عالقة بالتنافس، وبالتايل البحث . نبيةوالتـأثر باهلياكل األجضمان حتسني األداء واالستمرار لفرتة لالتنافسية املناسبة للتكيف مع هذه التغريات التغريية و عن اإلسرتاتيجية

.طويلة

من ، انطالقاالتغيري املطلوب تحقيقسرتاتيجيات املتبعة لاإليف إطار التغيري ملا جاءت به أدبيات ظروبالنتتبعها اليتهنالك العديد من االسرتاتيجيات أناتضح لنا " ووحيدة يف التسيري توجد طريقة أفضل ال" مقولة

التغيري واليت أثبتت الدراسات اراة من طرف الباحثني واالداريني واملهتميني جناعتها يف إحداث املؤسسات فيما سبقنا إستعراض خاللفمن خالل . احمليطة بالعملية تبعا للظروفا هذا يكون وتعدده ،تهمقاوموإدارة اهلندرة مثال أن تبىن مفهوم منا قد يظن البعض املطبقة، التغيريوإسرتاتيجيات داخلاملبني ات قو الفر ألهم

أنه ميكن غريمشاكل أو صعوبات تتطلب منها إعادة ترتيب أعماهلا، من املؤسسةيتم فقط عندما تعاين املتقدم وبالنجاح الذي حققته، املؤسسةتبين هذا املفهوم أيضا عند الرغبة يف االحتفاظ مبركز للمؤسسات أن صـناعي أو ذات نشاط أو صغرية، احلجم سواء كانت كبرية مؤسسة أي إمكانية تطبيقة ىف باإلضافة إىل أن

.أو اخلاص العام القطاعيف نشط ربح أو تقدمي خدمة اجتماعية، تلتحقيق هدفا، هيخدم

ا�� � ا�+ا"*

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

204

تمهيد

حيث شهد السوق احمللي األخرية اآلونة يف السيما كبريا بالدنا شوطا يف االلكرتونية الصناعة قطعت احلديثة ومن الشراكة التكنولوجيات مؤسساا من استفادت جديدة، وبعالمات حملية ظهورا ملنتجات متعددة

وتستفيد الفرص االلكرتونيك، مما جعلها تستغل جمال يف واملشهورة املميزة املؤسسات األجنبية أبرمتها مع اليت املنتجات املستوردة ألسعارها املرتفعة، وحملدودية لتطوير منتجاا، حىت أصبحت تضاهي الكثرية من اخلربات

.عليها احلصول ع الغيار وصعوبةقط احلصول على خدماا ملا بعد البيع،باإلضافة لقلة وصعوبة توزيعها نقاطيف حميط يتميز باملنافسة املتزايدة، اليت متارس نشاطاا Enieمؤسسة جند ومن بني هذه املؤسسات

ويعرف تطورا تكنولوجيا سريعا، حيث دورة حياة املنتجات فيه تتميز بالقصر، ورغبة دائمة للمستهلك يف ، ومراعاة تكاليفهاضرورة التحكم يف حجم هاعلي يفرضمما . منتجات جديدة ومتطورة وبأسعار منخفضة

خاصة وأن التحكم لتحقيق ذلك، تكلفة منتجاا باعتبارها احملدد األساسي لسعر املنتج، والسعي املستمر يف التكلفة أصبح ميثل يف الوقت الراهن سالحا تنافسيا، قد جيعل أداءها يفوق أداء منافسيها يف إنتاج

كما أصبح ينظر إىل التكلفة على أا قيد ذو أولوية يتحدد . وبأقل تكلفة عاليةمات جبودة املنتجات أو اخلد .انطالقا من السوق وهدف جيب بلوغه لزيادة تنافسية املؤسسة

، كإسرتاتيجية ةمن بني املؤسسات الوطنية اليت إعتمدت سياسة ختفيض حجم العمال Enieوتعد لتغريات والتطورات اليت شهدا املؤسسة يف بيئتها، خصوصا يف مرحلة للتغيري دف من ورائها ملواكبة ا

حلاالنتقال من االقتصاد املوجه إىل اقتصاد السوق، فقد اضطرت إىل االستغناء عن العديد من عماهلا، ك، وكأسلوب ميكنها من أن تكون يف 1998منذ سنة وحيد المالءات االسترياتيجية االقتصادية اجلديدة للبالد

يعترب حقيقةيف هذه املؤسسة التغيري ف. مستوى املؤسسات االقتصادية اليت ميكنها خوض غمار املنافسةوعليه .اليت مرت ا يف تطورهااملؤسسة على مستوى كل وحداا، يف ظل الظروف أساسية عاشتها

حمل - Enieسسة استكماال للجانب النظري ولإلحاطة الشاملة بكل ما يتعلق بالتغيريات اليت مست مؤ و لكوا ، من جهة، وللمكانة اليت حتتلها هذه املؤسسة يف السوق الوطنية ونظرا- دراستنا يف هذا الفصل

الزمن، من جهة أخرى، نسعى يف هذا من طويلة اجلزائري لفرتة طيبة ومعتربة يف اتمع بسمعة امتازترفة دور اسرتاتيجية التغيري يف تعزيز وتنمية القدرات مع الفصل للتطرق من خالل هذه الدراسة امليدانية، حملاولة

، مبا يضمن هلا حتقيق التكامل يف هياكلها واحملافظة على استمراريتها يف ظل البيئة Enieالتنافسية ملؤسسة . التنافسية اليت تنشط فيها، ويف ظل التطورات السريعة اليت تشهدها الصناعة االلكرتونية

مطلع القرن منذ Enieفقد واجهت مؤسسة لتجارة اخلارجية ل اانفتاح وحترير ا من نظرا ملا عرفه اقتصادن، حيث أغلقت وحدات وأوقفت خطوط انتاج ملنتجات ستمرار يف نشاطهامن أجل اإلكثرية صعوبات احلايل ث اإلستثمار يف البحمما منعها من ،سنوات قبل املؤسسة صعقت اليت الكبرية املالية االزمة بعد متعددة

يف اقد شهدت اخنفاضفهلذا ، و )اخل..، ، حتسني وتطوير وسائل العملحديثةتطوير تكنولوجيا (والتطوير من املنتجات االلكرتونية الواردات حجم ارتفاع خصوصا يف ظل منتوجاا، الكثري من الطلب على

حتتل منتجاا حت اليت أصبملؤسسات أخرى، وظهور منافسة شرسة وغري نزيهة ملؤسسات حملية وأجنبية و .نسبة معتربة من العرض يف السوق الوطينو مكانة هامة

ولإلجابة على إشكالية هذا البحث، سنحاول من خالل هذا الفصل معرفة ما مسامهة هذه اسرتاتيجية .يف تعزيز أو تنمية قدراا التنافسية Enieختفيض حجم العمالة مبؤسسة

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

205

وللتغييرات التي شهدتهاوللتغييرات التي شهدتها EEnniieeؤسسة ؤسسة تقديم عام لمتقديم عام لم: : : : المبحث األولالمبحث األول --11

نظرة حول الصناعات اإللكترونية في الجزائر 1- 1

حيث كبري بشكل السوق ديناميكية تغريت اإلنرتنت، شبكة تأثريوبفضل املاضي العقد خالل نشاط لحتوي يف األساسي احملرك ،االستهالكية السلعتنوع املنتجات و و يم،ظالتن قيود اءوإلغ العوملة تعترب

املبيعات حيث من مثيل له يسبق مل منوا تسجلالصناعة االلكرتونية اليت قطاعجليا يف هذا يبدوو . العمل القطاعات ويعد من. على اإلبتكار وتنافسية عالية قدرة له أصبح بل، فقط كبرية بسرعة، فهو مل والصادرات

سامهت األخرية يف اآلونة ات كثرية وبعالمات أخرىمؤسس بروز بعد سيما ال الوطين القطر والناشئة يف اهلامة لذوي وإتاحتها من هذه املنتجات الزبون حاجة وتغطية الوطين االقتصاد وتطوير القطاع هذا تعزيز يف

.ودوليا حمليا اال هذا يف التنافسية القدرة رفع وبالتايل الدخول احملدودةئر من بني الصناعات اليت شهدت مع اية القرن املاضي يف اجلزاالصناعة اإللكرتونية والكهرومنزلية

الكبار إىل املستوردونالبعض من املنتجني ملستوردون، فيما حتول البعض من ، فقد حتول ملحوظا تطورا، اخلاص على هذا النشاط لقطاعل هاعيشجتو لقطاع العموميلالدولة ةساعدم بفضلمنتجني هلذه األجهزة، ستغل هذه ت مل القطاع العموميغري أن البعض من مؤسسات .والرتكيب التجميع وعلى القيام بعمليات

اا و الفرصة على أحسن وجه من أجل تطوير منتوجااحلديثة يف التكنولوجيا واستغالل التعريف جبوديف حني .للتميز عن منافسيهاالتسويق، وتطوير وظيفة البحث وتطوير منتجات جديدة، و عمليات اإلنتاج

ه اخلواص يف إطار التشجيع املقدم هلم، إىل إبرام عقود شراكة مع مؤسسات أجنبية ذات شهرة عاملية اجت . ومعروفة بتطورها وخربا يف هذا اال من الصناعة

ويف ظل ما سبق عرف قطاع الصناعة االلكرتونية والكهرومنزلية عدت تغريات هيكلية سامهت يف ومن بني املؤسسات العمومية اليت واكبت هذه التغريات جند .لناشطة فيهإرساء املنافسة بني املؤسسات ا

واليت تراهن من وراء هذه التغريات العودة بسيدي بلعباس، Enieاملؤسسة الوطنية للصناعات االلكرتونية ، وأن تصبح صناعة املوجهة لالستهالك العامهذه الفيما خيص وطنيا منصب القيادة لسابق عهدها وإعتالء

قطبا وصرحا صناعيا خيتص يف البحث والتطوير يف النشاط االلكرتوين، من خالل تبنيها السرتاتيجيات تغيري التهديدات و واكبة التطوراتمل ب أوضاعها التنظيمية،يترتوتعيد يف أمورها الداخلية، تعيد النظر من خالهلا

العديد من قبل حادة منافسة Enie مؤسسة فقد عرفت. التنافسي هامحافظة على موقعاحمليطة ا، لل البيئيةواكبة التحوالت معلى هاعزمو متفاعال زاد من إصرار املؤسسة اخلق جو ممااألجنبية، و املؤسسات الوطنية من

بدفع من احلكومة اجلزائرية وقد وفقت يف ذلك . اليت تعيشها الصناعة االلكرتونية دوليا التكنولوجية والثورة .من قبل اليت واجهتها واملشاكل مسايرة كل العراقيلمما مكنها من ها يف السوق اليت عززت من وجود

وسنتناول من خالل دراستنا هلذا املبحث نشأة وتطور املؤسسة الوطنية للصناعات االلكرتونية، وما .شهدته من تغيريات ملواكبة التطورات احلاصلة يف حميط بيئتها التنافسية

.للصناعة االلكترونية نشأة المؤسسة الوطنية 2- 1طبقا للمرسوم بسيدي بلعباس م1969يف سنة للصناعات الكهربائية وااللكرتونية الوطنية الشركة نشأت أ ، وكان انشائها يف اطار اسرتاتيجية SONELEC ومسيت بـ. 1969أكتوبر 21الصادر بتاريخ 68/86رقم

مليون دينار جزائري، 1520ارة التخطيط بغالف مايل قدره بقرار من وز .1965التنمية اليت اعتمدت منذ سنة : مشلت مهمتها مايلي وقد

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

206

.صنع األسالك اإللكرتونية - .صنع وتركيب األجهزة اهلاتفية - .صنع وتركيب األجهزة الكهرومنزلية - .صنع احملركات اإللكرتونية - .صنع البطاريات ومركباا - .صنع املصابيح - .صنع أدوات الكهروميكانيكية -

متثل هدفها الرئيسي يف تلك الفرتة يف التطور يف الصناعات االلكرتونية اجلزائرية، وبتاريخ :تفرعت إىل هياكل أخرى من بينها SONELECوبقرار من اإلدارة العامة لشركة 1980جوان08

.قسم األسالك بسطيف - .قسم الكهرومنزلية بتزي وزو - .قسم اإللكرتونية بسيدي بلعباس - .ضع املنتوج بسيدي بلعباسقسم اهلندسة و -

الصادر بتاريخ )80/242(عملية اعادة اهليكلة طبقا للمرسوم رقم SONELECمشلت شركة : جمموعة من املؤسسات 1982فتولدت عنها اية سنة . 1980أكتوبر 04

)(ENIEMالكهرومنزلية للصناعة الوطنية املؤسسة - (ENEL).ونية اإللكرت للصناعة الوطنية املؤسسة - (ENGP). البطاريات لصناعة الوطنية املؤسسة - (ENTC).لإلتصال الوطنية املؤسسة - (ENICAB).الكوابل لصناعة الوطنية املؤسسة - (EDIMEL).الكهربائي العتاد مؤسسة الوطنية لتوزيع - )ENASC(املؤسسة الوطنية للصيانة وإنشاء صناعة املصاعد - 320/82نشأت مبقتضى املرسوم رقم واليت أ: )(ENIE إللكرتونيةاملؤسسة الوطنية للصناعات ا -

.يف هذا العمل حمل دراستنا واليت هي .1982أكتوبر 23املؤرخ يف يف تغيري الذهنيات من : كانت من أهم شروط اعادة اهليكلة مرتبطة بعاملني أساسيني واملتمثالن

وقد كان اهلدف من اعادة اهليكلة هذه الدقة . ئمةجهة، وضرورة اصالح اهلياكل بإعتماد هياكل تنظيمية مالونظرا لضعف القدرة على املنافسة، . يف التسيري انطالقا من صغر احلجم املؤسسة وختصصها وحتديد وظائفها

وكثرت مشاكل التمويل، وامهال نظام املعلومات مهد ملرحلة أخرى متثلت يف أسلوب جديد للتسيري أطلق . املؤسساتعليه تسمية استقاللية

تقديم المؤسسة الوطنية للصناعات االلكترونية 3- 1

مت جتميع األقسام االلكرتونيك واهلندسة بسيدي بلعباس حتت إسم املؤسسة 23/10/1982بتاريخ واليت كانت وجهتها حنو التطور، اإلنتاج والتوزيع، وإصالح األجهزة ، Enieالوطنية للصناعة االلكرتونية

: كـ االلكرتونية

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

207

Produits Radiaux Médicaux FERM األجهزة الطبية بعني وسارة - Electronic Grand public EGP األجهزة األكثر عموما بسيدي بلعباس - « Fabric/Produits informatiques « ALFATRON االدارة واالعالم األيل بوهران - Calibration / Etalonnage Pdts MCE قياس ومراقبة التنظيم االلكرتوين - Composants Electroniques املركبات االلكرتونية -

املؤسسات االقتصادية العامة إعادة أجل من إصالحية املؤسسات كسياسة ويف اطار جتسيد مفهوم استقالليةاطار ويف متثل اهلدف اجلوهري من وراء وجودها، واليت اإلنتاجية أساسا بوظائفها احلقيقي املرتبط إىل مسارها

املؤسسات العامة بعد تطهريها وحتريرها ماليا، يف وتفعيلهما للتسري والتقنية العلمية جتسيد وإرساء اآللياتشكل مؤسسة عمومية اقتصادية يف إىل 88/01 رقم بقرار Enieاملؤسسة الوطنية للصناعات االلكرتونية حتولت

وهو ( 06/03/1989بلغ رأس ماهلا التأسيسي بتاريخ ة، حيث شركة مسامهة خمتصة يف تركيب األجهزة االكرتونيدج مقسم اىل SPA( ،500.000.000التاريخ الذي عرفت فيه الشركة استقالليتها بصفتها شركة ذات أسهم

وقد أولت بعد هذا اهتماما بالبحث العلمي، االنتاج، . دج للسهم الواحد 50.000 سهم بقيمة 10.000مت إعادة 1996ويف سنة .ات والتجهيزات االلكرتونية املوزعة على مجيع فروعهااسترياد التجهيز، اصالح املعد

Enieأصبحت مؤسسة 2003مليون دج، ويف سنة 1700رمسلة رأس املال اإلجتماعي للشركة حيث بلغ قيمة Societe de Gestion des Participations desتعمل حتت إشراف ووصاية شركة مسامهات الدولة

INDustries de l'ELECtromenager spa ، 2007جويلية 04وإستقر رأس ماهلا إىل غاية صدور مرسوم ، 8322 بذلك رأس ماهلا اإلجتماعي إىل قيمة لريتفع Enieالذي مت مبوجبه إعادة تقييم إستثمارات مؤسسة

.مليون دج إىل غاية يومنا هذا وسط من كلم3الصناعية على مسافة يل باملنطقةاحلا املؤسسة الوطنية لصناعات االلكرتونية ويقع مقر

هكتار مغطاة، وتوظف حاليا 11هكتار، منها 50ترتبع على مساحة تزيد عن بلعباس، سيدي مدينةوحدة من 650وتبلغ طاقتها االنتاجية .عامل دائم يف خمتلف ميادين األنشطة 990عامال منهم 1273

من خالل توظيفها 348وحدة منتجة يف اليوم 700در طاقتها النظرية بـ األجهزة اإللكرتونية يف اليوم فيما تق .للعديد من خطوط إنتاج

ENIE أهداف ومهام مؤسسة 4- 1وأذواق املستهلكني و املسامهني يف تلبية حاجاتل كغريها من املؤسسات األخرى Enieمؤسسة تطمح

:، من خالل االقتصاد الوطينوتفي مبتطلبات الفئات املستهلكة، التكنولوجيا احلديثةو شى تطوير منتجات الكرتونية تتما .1

بصفة خاصة مبا يساهم يف واألجنبية بصفة عامة، املنافسة الوطنيةوجه بقوة يف وتسمح هلا بالوقوف .االلكرتونية تقليص الفاتورة اجلزائرية السترياد املنتجات

لتحقيق و ضمان اهلدف املرغوب تطوير القدرات الوطنية خاصة يف جمال الدراسات، و الوصول .2 و بلوغ األهداف ذات األولوية يف املخطط الوطين للتنمية؛

.عالية ذات جودةتلبية أذواق املستهلكني، وذلك عن طريق إنتاج منتجات .3املسامهة يف ترقية االقتصاد الوطين و متويل صناعية مبنتجات جديدة من شأا إنشاء وحدات .4

. وامتصاص جزء من البطالة اخلزينة العامة للدولة .إىل مصاف املنتج العامليانتاجها احمللي ترقية .5

.معطيات مقدمة من املديرية العامة للمؤسسة 348

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

208

: و من بني مهامها جند o واآلالت واملركبات اإلنتاج، االسترياد، الرتكيب، الصيانة للمعداتو التنمية و البحثب يهاتول

.املخصصة ملختلف القطاعات اإللكرتونيةo وارد البشرية واإلمكانيات املاليةالسهر على االستغالل العقالين لوحدة امل. o العمل على تغطية السوق احمللي عرب كامل الرتاب الوطين باتباع أحسن الطرق يف التوزيع. o احلفاظ على مكانتها وزبائنها وهذا من خالل عرض منتجات وفق الشروط املطلوبة من حيث

.النوعية والسعرo كرتونية من كل عطبتقدمي خدمات ما بعد البيع، صيانة األجهزة اإلل .

ENIE مؤسسة أدوار 1-5 : دف املؤسة لتحقيق دورين مهمني، أحدمها اقتصادي واألخر اجتماعي

يكمن يف حتسني املسستوى املعيشي لعماهلا من جهة ، بفضل ما تقدمه هلم من :فاالجتماعي -جتمع، وتوفري مناصب اخل، وما تصبو اليه من حتقيقا للرفاهية للم...أجور ورواتب ومنح وتعويضات،

تطوير احلوار االجتماعي مع الشركاء . اخل...وتربصات،) مناصب مؤقتة بشكل خاص(شغل .االجتماعيني يف إطار القوانني املعمول ا

: فيتمثل يف أما االقتصادي -، احلديثة ةالتكنولوجي االبتكارات والتطورات مواكبةالتكوين املستمر الطارات الشركة قصد .1 ؛التحكم يف االنتاج، والتوسع يف جماالت صناعية أخرىو .حتسني املنتوج، من خالل تطوير البحث يف اال االلكرتوين .2القضاء على كل منافسة يف سبيل العمل على تغطية السوق احمللية تطوير شبكات التوزيع، و .3

أجنبية حمتملة؛ ختفيض فاتورةباإلضافة إىل سسة هلا، تدفعة املؤ ما من خالل الدولةاملسامهة يف متويل خزينة .4

يف مقابل ، روج العملة الصعبةخلاحالل الواردات وما ينتج عنه من تقليص االسرتاد عن طريق .الذي يدر على ميزانية الدولة موارد بالعملة الصعبة تصدير الفائض

على مستوى هيكلها التنظيمي Enieالتغييرات التي شهدتها مؤسسة 6- 1تها، اسرتاتيجي ذي تطبق من خاللهلاال احلركي ا Enieالتنظيمي الذي تعتمده مؤسسة يشكل اهليكل

فكفاءة االسرتاتيجية . للتطبيقالجما فيه اإلطار الديناميكي الذي تنمو فيه االسرتاتيجيات وجتدمتثل إذؤسسة هيكل تنظيمي أن يكون لدى املغري كايف، إذ البد على التعامل مع متغريات البيئةوحدها ومقدرا

.اليت تنشط يف نفس القطاع، و املنافسةاألخرى أحسن مالءمة من املؤسسات

ريات يف هيكلها ييف احداث تغ Enieواميانا ذا شرعت املؤسسة الوطنية للصناعات االلكرتونية تنسيق املناسب من أجل ضمان توفري الالتنظيمي بشكل يتالئم واسرتاتيجياا املعتمدة يف احداث التغيري،

: ، من خاللضمان التكامل بينهمال بني االسرتاتيجية واهليكل التنظيمي

. يالئمها هيكل تنظيميالتغيري سرتاتيجية ضمان مالزمة إل .1 .اختاذ قرار اختيار مركزية التنظيم .2 .مهامهاتناسب املستوى التنظيمي لكل وحدة مع .3

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

209

. صعبة ، خاصة وأن املؤسسة مرت لفرتات بأزماتمع املتطلبات العملية البشريةموازنة املتطلبات .4 . واملهام واملناصب أو تكرار االختصاصات يةمنع ازدواجمن خالل التكاليف تدنية .5والوحـــدات التنظيميـــة يف أداء غـــري متعـــارض أو العـــاملنيترتيـــب وتوجيـــه جهـــود وعالقـــات اعـــادة .6

.مزدوجلمؤسســة الوحــدات، حــيت يتســىن لأو إضــافة أو حــذف بعــض الوظــائفبإحــداث تكامــل وظــائفي .7

.ةاالسرتاتيجيات املستقبليو ناسب تيل التنظيمي هامبراجعة هيكلإحــداث تناســق بــني التنظــيم اجلديــد والظــروف البيئيــة الــيت تعمــل فيهــا املؤسســة مــن خــالل إدمــاج .8

. بعض الوحدات مع بعضها، يف قسم واحد أو يف أقسام خمتلفة .للمؤسسة قدرة تنافسية متيزها عن غريها من املؤسسات خلق أوضاع تنظيمية جديدة توفر .9

:Enieوأسباب الداعية للتغيير في مؤسسة دوافع 1-7

: من أهم األسباب الداعية لتغري املؤسسة هليكلها التنظيمي جندكان للمؤسسة أفاق أن جتعل لكل قسم مديرية جتارة خاصة به تتكفل بتسيري أنشطته التجارية، ومع .1

وف املؤسسة، وتوقف عدد من وحداا عن النشاط، وختصصها يف عملية التجميع فقط بدل ظر تغيريالتصنيع، مل يصبح للعديد من الوظائف واملناصب واملديريات واألقسام أدوار ومهام تقوم ا، مما استوجب

. استبعادها وحلها أو دجمهاسسة، دفع األقسام الوظيفية اىل االعتماد على كان السبب من وراء التغيري يف اهليكل التنظيمي للمؤ .2

الكفاءات اليت حتوزها من أجل خلق أنشطة تتجاوب ومتطلبات السوق، الشيء الذي مل يتحقق على . مستوى كل األقسام الستة يف إطار التغيري التنظيمي السابق الذي حدث

اريف وتداخل يف عمل املصاحل خلق اهليكل التنظيمي السابق أقسام ومصاحل وراكم الكثريا من املص .3 .والتنظيم واملسؤوليات

غياب العقالنية والرتشيد يف استغالل املورد البشري املتوفر وفق النشاطات املتاحة واملرغوب فيها .4صياغة هيكل تنظيمي يتوافق والتعداد املطلوب، يف ظل Enieللمؤسسة، مما أملى علي مؤسسة

.اإلسرتاتيجية املتبناةمما يؤثر ، ر الذي تعيشه صناعة األجهزة االلكرتونية، وحدة املنافسة اليت تشهدها املؤسسةسرعة التطو .5

الجتياح سوق املؤسسة احمللي مبنتجات جديدة سلبا على زيادة الطلب على منتجات املؤسسة، بالنظر، )Iris sat, Géant, Condor, Haier, cristor, lotussat, Bya Electronic, etc(وجد متطورة ملنافسني حمليني كـ (wirlpool, Mont-blac, Sharp...etc)ومنافسني أخرين أجنبيني مثل

منو أسواق السلع وزيادة حجم الداخلني إليها، خاصة بعد انفتاح السوق احمللية على منتجات .6 .املؤسسات األجنبية

لفقدان فئة كبرية من Enieاإلنتشار الواسع لصناعة األجهزة يف املؤسسات اخلاصة مما أدى مبؤسسة .7 . اجلمهور

.لكفاءة والفعالية املطلوبتنيل ؤسسةاملارتفاع الكتلة األجرية مقابل اخنفاض كمية اإلنتاج، وعدم وصول .8زيادة تأزم الوضعية املالية السلبية اليت كانت تتخبط فيها املؤسسة لعدة سنوات، نتيجة تراكم ديوا .9

. ، وارتفاع تكاليفها)ميزانياا، وراكم خسائرها املالية اخلصوم يف ةقيم مما ضخم (السابقة

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

210

سرعة دوران خمزوناا بطيئة، تكاليف عماهلا مرتفعة، وأكرب نسبة من القيمة املضافة احملققة تقدم .10 .كأجور، وأتعاب لعماهلا، وضرائب ورسوم ومستحقات وإشرتاكات إجتماعية عن مستخدميها

ؤسسة سابقا، يتميز بكثرة الطلب وقلة العرض يف السلع االلكرتونية، السوق الذي كانت تنشط فيه امل .11والسعر أما السوق احلايل فهو سوق يتميز بزيادة الطلب، وكثرة العرض، وتلعب فيه جودة املنتج واخلدمة

. املستهلكوقرارات يف التاثري على سلوك ةمهم ار ادو أ

Enieأهداف التغيير في مؤسسة 8- 1

: عملية التغيري اليت قامت ا املؤسسة نذكر من أهم أهدافاملورد البشري بكيفية رشيدة وعقلنتها وفق نشاط فعال، أملى على املؤسسسة صياغة هيكل .1

هيئ فرصا تتطلب استغالال ي تنظيمي يتسم باملرونة واالستجابة والتكيف مع املتغريات احلاصلة، مما قد .أكثر حتجيم نشاط أو يتعني معها إلغاء أوأوقد تفرض قيودا ، ةجديد اتبإضافة نشاط

خفض ك ،جديدة للمؤسسةإعادة توزيع املوارد وترشيد استخدامها مبا يسهم يف بلوغ أهداف .2 .بالسوقحصتها وتعزيز لتنمية وزيادة اإلنتاجية اجلودة،التكلفة، وحتسني

هيكل تنظيمي االنضباط، وتكامل التعليمات وتناسق األداء ميلى على املؤسسة صياغة فرض .3 .بكيفية واضحة لعدم اعطاء فرص للتسيب

، هياكل العمالة وعالقات العملوحتيني لتغيري يف اآلالت واملنتجات وخطوط اإلنتاج، التطلع ل .4وخلق أنشطة جديدة تساهم يف خلق قيمة مضافة تعود على املؤسسة باإلجياب يف ظل الوظعية املالية

. سنة 20من زيدمنذ أالسلبية اليت تتخبط فيها املؤسسة . كسر الفكرة السائدة لدى املستهلكني بأن املنتوج األجنيب أفضل من املنتوج الوطين .5ا يكفل رفع مبمن خالل إنتاج منتجات جديدة أو تطوير املنتجات احلالية، أسواق جديدة ولوج .6

.السوقية يف السوق تهاحصمبيعاا و

Enieالهيكل التنظيمي للمؤسسة 9- 1

املؤسسة الوطنية للصناعات االلكرتونية بسيدي بلعباس ثالث هياكل تنظيمية وفق ما أملته عرفت : تغيريات الظروف احمليطة باملؤسسة فأوهلا مشل

اهليكل التنظيمي املتعلق باملركب االلكرتوين التابع للشركة الوطنية لإلنتاج والرتكيب االلكرتوين -جتميع أقسام االلكرتونيك ، ومت 1982ملية إعادة اهليكلة سنة ، بعد أن مشلتها عSONELECوالكهربائي

؛ Enieواهلندسة بوالية سيدي بلعباس حتت إسم املؤسسة الوطنية للصناعة االلكرتونية

اعـــادة هيكيـــة جديـــدة يف إطـــار املخطـــط Enieعنـــدما شـــهدت مؤسســـة 1998أمـــا ثانيهـــا فكـــان ســـنة -كــل املؤسســة، تبنــت مــن خالهلــا عمليــة جتنيــد داخلــي مســت) Plan d’action d’urgence(االســتعجايل

لغـــرض خلـــق جمـــاالت وظيفيـــة لـــبعض األقســـام حـــىت يتـــاح هلـــا فـــرص الولـــوج يف األســـواق يف ظـــل املنافســـة وقــد مت علــى إثــر هــذا وضــع هيكــل تنظيمــي جديــد، يرتأســه مــدير عــام، ويســاعده جمموعــة مــن . مســتقبال

مديرية الشغل واالدارة، مديرية التدقيق : ثالث مديريات مركزيةاملستشارين، كما قسمت املديرية العامة إىل

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

211

مت (الداخلي، ومديرية احملاسبة املالية ومراقبة التسيري، وقسمت مـن خاللـه املؤسسـة إىل سـتة أقسـام وظيفيـة ذات صلة مباشرة مع بعضها وبالغري حبسب النشاط الذي أعطي هلا؛ ) التطرق إليها مسبقا

. ، واليت سيتم التطرق إليه فيما يلي2005نة أما أخرها فكان س - .1998سنة ENIEالهيكل التنظيمي لمؤسسة 1-9-1

1998 سنة وضع والذي املؤسسة يف سائدا كان الذيEnie ملؤسسة التنظيمي اهليكل )1-4(الشكل يبني

.2001والذي مت تعديله سنة

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

212

رئيس المديرية العامة

المالية مديرية

المديرية المركزية للمراقبة الداخلية

المديرية المركزية المالية والمحاسبة و مراقبة التسيير

المديرية المركزية للتشغيل و اإلدارة

مديرية التشغيل

التسيير مديرية مراقبة والتأمينات المنازعات مديرية

وحدة الشؤون العامة مديرية المحاسبة

قسم الممتلكات

قسم البالستيك قسم التجاري طبي قسم والمعادن

EGPقسم

مديرية المالية و المحاسبة و مراقبة التسيير

وحدة الصيانة األمن

وحدة الخدمات النوعية

مديرية المالية ومراقبة التسيير

مديرية النوعية

مديرية التجارة

و �ة إ�-�ج 23* ا��01ر

المالية و مديريةو المحاسبة

مراقبة التسيير

مديرية النوعية

وحدة FERM عين وسارة

وحدات تجارية و تجهيزات

طبية

MCEبلعباس و 1 MCE 2لجزائر ا

مديرية المالية و المحاسبة

ومراقبة التسيير

المديرية التقنيةخدمة ما بعد

البيع

مديرية التسويق

مديرية البيع

وحدات تجارية جهويةUCRE 2 &1

UCRO, UCRC, UCRS

المالية و مديرية مراقبة التسيير

مديرية النوعية

مديرية التجارة

تيكوحدة البالس والمعادن

مديرية المالية و مراقبة التسيير

مديرية المشتريات و

العبور

مديرية النوعية

مركز ترقية المنتجاتFAEA

وحدة التركيز

البليدة UPAE وحدة

وحدة الهوائياتFANT

Enieمن وثائق االدارة العامة ملؤسسة : المصدر

قسم المركبات اإللكترونية

مستشارون

Enie ملؤسسةاهليكل التنظيمي السابق : )1- 4(لشكل رقم ا

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

213

اهليكل الوظيفي، إذ يعترب النمط حسب اهليكلة تتبع وفقا هليكلها التنظيمي نالحظ أن املؤسسة هذا النوع ويقتضي .لسهولته وبساطته املؤسسات اجلزائرية نظرا أغلبية من قبل واملعتمد تارخييا األول التنظيمي

أما بالنسبة هلا، األساسية سام والوظائفحسب األق التخصص Enieمن اهلياكل التنظيمية يف مؤسسة أجهزة مسعية بصرية، أجهزة طبية، أجهزة مسعية، قطع (حسب طبيعة املنتج اهليكلة اتبعت لوحداا فقد

اهليكل التنظيمي السابق للمركب االلكرتوين للمؤسسة، ف العام اهليكل التنظيمي على واعتمادا ،)اخل..غياراملديريات وفق املديريات واألقسام اليت كانت واملتضمن ملختلف نيابات، )2005قبل سنة (بسيدي بلعباس

: موجودة من قبل، يوضحه لنا الشكل التايل

نيابة مديرية المنتوجات التامة

CETNميثل اهليكل التنظيمي ملختلف مصاحل املركب االلكرتوين : )2-4( رقمالشكل

Enie من وثائق االدارة العامة ملؤسسة: المصدر

المديرية العامة

نيابة مديرية األنابيب الهابطة

شبه نيابة مديرية النواقل

نيابة مديرية البالستيك والمعادن

نيابة مديرية كيبات التر

االيجابية

نيابة مديرية الجودة

نيابة مديرية الدائرة التجارية المحاسبة

نيابة مديرية مراقبة التسيير

نيابة مديرية الشغل

نيابة مديرية التقنيات

مصلحة االنتاج

مصلحة التقنيات

مصلحة تأمين الجودة

تحليل الموادمصلحة

علوم مصلحة الهندسة على الجودة

مصلحة معاينة الجودة

القوالب البالستيكية مصلحة

التغليف مصلحة

اآللية مصلحة

التغليفمصلحة

الدارات المندمجةمصلحة

المكثفات وأجهزة مصلحة المقاومة

مكبرات الصوتمصلحة

اإلنتاج مصلحة

التقنيات مصلحة

الصيانة مصلحة

اإلنتاج مصلحة

علوم الهندسة مصلحة

الصيانة لحةمص

مديرية الجودة

دائرة االعالم اآللي

دائرة الوسائل العامة

مركب طب العمل

دائرة االتصال

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

214

مبا أن املؤسسة يف فرتة سابقة كانت تقوم بعملية التصنيع لسلسة متنوعة من املنتجات، من أجهزة طبية، اخل، فنالحظ من خالل هيكلها التنظيمي السابق أن لكل ...زة السمعية، قطع غيار، أجهزة التلفزيون، أجه

مديرية من املديريات املوجودة بأعلى اهلرم التنظيمي للمؤسسة نيابة أو نيابات مديرية تضم يف العديد منها ، وفقا Enieمصاحل مرتبطة بعمليات االنتاج والصيانة، التغليف مكلفة مبتابعة وتسيري نشاطات مؤسسة

.لألقسام الستة املكونة هلا، اليت مت تغيري UPE(349(أما فيما خيص التنظيم اهليكلي ملختلف وحدات اخلدمات االلكرتونية

واليت أوكلت هلا مهام تتعدى املهام اليت كانت مكلفة ا يف. UCRإىل إسم UPEمن 2001تسميتها سنة والشكل ،)تصليح األعطاب، بيع قطع الغيار(رة يف تقدمي خدمات للزبون التنظيم اهليكلي السابق، واملنحص

. أدناه يبني اهليكل التنظيمي السابق هلا 2001 سنة قبل التابعة للمؤسسة UPEميثل اهليكل التنظيمي ملختلف وحدات : )3-4( الشكل رقم

Enieملؤسسة UCROمن وثائق مديرية املبيعات : المصدر

من خالل أقسامها األربعة، ومصاحلها املختلفة تسهر هذه الوحدات على توفري املنتجات اإللكرتونية توزيعها وتقدمي خدمات ما بعد البيع للعمالء من خالل عدة وتضمن Enieاليت تنتجها مؤسسة

ام اليت أوكلت هلذه ومن امله. ورشات تابعة هلا حسب ما كلفت به ا كل وحدة على املستوى اجلهوي :الوحدات

؛ بضمان تصليحها جمانا، )شهرا 24(ضمان املنتجات التامة وذلك ملدة سنتني - .تقدمي خدمات ما بعد البيع و ذلك ملتابعة القنوات اخلاصة ا - .صيانة األجهزة اإللكرتونية من كل عطب على مستوى كل ورشات التصليح - ر بيع قطع الغيا - .بقطع الغيار الضرورية متوين ورشات التصليح - العمالء؛تسيري شكاوى واالستماع و مع الزبائن والوسطاء، جيدة بناء عالقات -

349 U P E : Unite De Prestations Electroniques U C R : Unite de commercialisation Régionale.

إدارة الوحدة

السكرتارية مساعد

قسم األداءات القسم التجاري القسم الماليقسم

مصلحة التسيير

ات مصلحة االمكاني

مصلحة النقل

مصلحة المحاسبة

مصلحة الخزينة

مصلحة المحاسبة

المصلحة

نقطة البيع

قسم التقنيات

خدمة مابعد البيع

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

215

صدر املتواصل ملعطيات ، حبيث تعترب املمساعدة مصلحة اإلنتاج يف تقدمي حتسينات للمنتجات - ملنتجات املؤسسة؛وتكييف ني التحس

بعث منتجات جديدة عند هاباملعلومات اهلامة اليت تساعد املؤسسةتزويد -

ونظرا ملا تكتسيه هذه الوحدات من أمهية بالغة يف الرتوج والتوزيع، ملنتجات املؤسسة من جهة، وتقدمي على توفري Enieاخلدمات املختلفة للعمالء لكسب وفائهم هلا، من جهة أخرى، فقد حرصت مؤسسة

ومبا أن التغيري يف اهليكل . النشاط والعميلاهليكل التنظيمي املناسب هلذه الوحدات، مبا يتماشى ومتطلبات التنظيمي الثاين للمؤسسة مل يكن حصرا على بعض األقسام واملديريات فقط، فقد مشل كدلك اهليكل

: ، كما يوضحه الشكل التايلUPEالتنظيمي السابق لوحدات

بعد سنة Enie2001 التابعة ملؤسسة UCRالشكل رقم (4-4) : ميثل اهليكل التنظيمي لوحدة من وحدات

��4+�4 ا�� �ة

��� � ا����5ت

�6��� ��� ا����0 و ا�� و� ��� ا�-�00+

��� ا��ارد� ا��4+76

��� ا��ى � ا��0�06

��� ا�-9025 �و :�00+ ا�5'و��ت

��ن��� ا�

��97 ور;� ���0 ا�

��)ول ور;� ���0 ا�

:�� >���ت �� "�� ا�06*

��ظ�� ا�-5'%4 وا���:+ة

��� ��)ول �23* ا��01ر

و>���ت �� "�� ا�06*

�+ا3< ا�-�00+

��� ��)ول ��6��� ا�

�� � ��)ول ���6 ا�7-+ي���

�< �Aم���

��)ول �23ع ��ر �ا�+دود4;Cو ا

��)ول �23ع ��6 ا��اد���

��� ��)ول ��0�� ا�

��)ول ا�5'��4 وا��ا>0�

>�ا���4'5 ��� وا��ا>0�

ا���:+ة

��� ��)ول � :001+ ا��ظ�%0

:�� اCدارة

��� ��)ول � ا����&� ا�����

D&ا���

ا� �A ���0ن

�Aن ا��%

��)ول F+ف ا��+ض

ا��0+ ا�ول ��06ت��

��0+ ا���06ت

+00�: �� ��:ا�5'و��ت و

ا���06ت

>����

��)ول و �ة ا�06*

:�� :�00+ ا�5'و��ت و ا���06ت

>����

��)ول A+ض ا���0ق

+00�: ��:ا�5'و��ت و

� ا�-��0

D&ا���

I0�1-��" I��ا� )ا��5ر�J( ��يا���

Enieملؤسسة UCROمن وثائق مديرية املبيعات : المصدر

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

216

زيادة وظيفة توزيع منتجات كان الدافع من وراء هذا التغيري يف اهليكل التنظيمي للوحدات التجارية هو ، من أجل أفضل )Revendeurs(لزبائنها ونقاط بيعها، ومعيدي البيع املؤسسة املصنعة، وقطع الغيار الالزمة

مكانيات املالية واملادية والبشرية يف متناول الوحدات ملا هلا من تلبية حلاجيام، إىل جانب وضع كافة اإلوالوصول إىل التوازن ) حتقيق أعلى مستوى مبيعات(أمهيتة يف حتقيق األهداف املسطرة من املؤسسة

نطاقها اجلغرايف وتوزيع منتجاا مبساحات أوسع كما كلفت الوحدات بتوسيع. اإلقتصادي واملايل للوحدةلتقدمي اخلدمات املطلوبة، مما يدعم زيادة مبيعاا، وكسب وفاء وثقة زبائنها، مبا بورشات تصليحوتدعيمها .املنتجات اإللكرتونيةالنتشار والتموقع بقوة يف سوق اميكنها من

وكان الدافع كذلك من وراء هذا التغيري، حتديد مستوى التنظيم والتنسيق ألنشطة النقاط البيعية بشكل ، وبشكل واضح ملنع التشابك والتداخل بني وظائف رجال البيع يف ستوى اخلدمات امللزم تقدميهايتناسب وم

مسؤولياته وواجباته ونطاق "كل عضو يف التغطية البيعية لحتديد املهام الوظيفية من خالل (كل نقطة بيعية لى مستوى املبيعات وزيادا ، إىل جانب احملافظة ع")عمله اليت يضطلع به، وكذلك السلطات الالزمة للتنفيذ

.واليت تنعكس على احلصة السوقية للمؤسسة

Enieعرض وتحليل الهيكل التنظيمي الحالي لمؤسسة 1-9-2 سنةامت أهدافها التسويقية ق قصد حتقيقو ،املنافسة و متاشيا مع التطورات حبكم دخول املؤسسة معرتك

الشكلت اجلديدة، و ه التطوراذيتماشى وه كل تنظيمي بإعادة هيكلة التنظيم من خالل تصميم هي 2005، بعد أن مت 350إىل غاية يومنا هذا 2005 منذ Enieاملعتمد يف مؤسسة التنظيمي اهليكليبني لنا )5-4( رقم

مديريات 05وأقسام وظيفية، ومديريتني، 04 يضم، يف هيكل تنظيمي جديد 2005اعادة تنظيمها منذ سنة ن العامة، وأخرى للنظافة، وجمموعة من الوحدات واملصاحل موزعة على األقسام الوظيفية مركزية، ووحدة للشؤو

للمؤسسة وفق النشاط واملهام املوكلة لكل قسم، من أجل متركز أحسن للوظائف القاعدية ومن أجل خلق .بعض االنسجامات الداخلية بني خمتلف مصاحل ووظائف املؤسسة، لضمان أفضل عملية تسيريية هلا

ارة أن هذا التنظيم اهليكلي يتم دراسته حاليا من طرف املؤسسة بالتنسيق مع مديرياا ومستشاريها، إلدخال بعض التعديالت مع اإلش 350

. ، واليت ال يزال بعضها إىل غاية يومنا هذا يف طور اإلجناز)خمطط التنموي( 2011عليه وفقا للمشاريع اجلديدة اليت مت إعتمادها بعد سنة

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

217

Enie ميثل اهليكل التنظيمي احلايل ملؤسسة: )5- 4(الشكل رقم

أن تنظيمها مركزي وهذا حتت إشراف املديرية العامة أعالهيظهر اهليكل التنظيمي للمؤسسة يف الشكل لصالحيات وعدم التداخل حرتام اإيضمن التوازن بني املسؤوليات و اليت تتفرع إىل عدة مديريات وأقسام، مما

:يتكون من مستويني من مستويني مها Enieوبناءا على هذا فاهليكل التنظيمي ملؤسسة . فيما بينهايتكون من مديريات خمتلفة مهمتها تنفيذ السياسة العامة للمؤسسة، وكذا : املستوى األول .1

نشاطات املختلفة ألقسام املؤسسة، اإلسرتاتيجيات املختلفة لإلنتاج والتوزيع، كما تعمل على مراقبة ال ومقارنتها باألهداف املسطرة من طرف اإلدارة العليا للمؤسسة؛

يف إطار ) املنافع(مكون من األقسام الوظيفية املختصة يف إنتاج السلع واخلدمات :املستوى الثاين .2تضمن ، ومصاحل، ووحدات )على مستوى األقسام(نشاطات املؤسسة، وتضم جمموعة من مديريات

.هلذه األقسام يف إطار نشاطام اإلسرتاتيجية) الشراء، اإلنتاج، البيع، التسيري(اإلستغالل : و فيمايلي سيتم عرض هذين املستويني على النحو التايل

ؤسسة امل وثائق من :المصدرEnie

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

218

: ويشمل مايلي : المستوى األول .1 :المديرية العامة -

، إذ يعترب املدير املشرف واملسؤول )ارةرئيس جملس االد(العام النظام الذي يسري املؤسسة هو نظام املديرخمول من عمليات متوين، إنتاج وتسويق، و Enieاألول جلميع األعمال والوظائف اليت تقوم ا مؤسسة

وتم املديرية بتنظيم . شركةال بأوسع الصالحيات للتصرف واختاذ القرارات يف مجيع الظروف باسم و حلساباملديريات واألقسام والتنسيق بينها حيث تصلها تقارير يومية حول سري السري احلسن للمؤسسة والربط بني

املؤسسة، وتساعدها يف ذلك األمانة العامة اليت تقوم جبمع التقارير والوثائق املتعلقة ا من الداخل ومن . اخلارج والقيام باإلتصاالت وبعث الرسائل وإستقبال الربيد

:المستشارون -ة من خالل اهليكل التنظيمي اجلديد دورا موعة من املستشارين يف البحث واجياد أعطت املديرية العام

احللول للمشاكل العالقة يف املؤسسة وابداء الرأي وتقدمي النصائح واملشورة بكل مايتعلق باملؤسسة ونشاطاا ركزية مهمة التكفل ، يف حني جعلت للمديريات امل)اخل...مشورة ذات طابع قانوين، إداري، تنظيمي، جتاري،(

مديرية الشغل واالدارة، مديرية التدقيق (بالتسيري اليومي ملتطلبات العمل الضروري حسب الوظيفة املوكلة اليها ) .اخل.....الداخلي،

:المديرية المركزية للتجارة -بعد سة التجارية للمؤسسة، بسري املنتوجات ووضع اخلطط للمبيعات سياالرسم هذه املديرية مكلفة ب

: دراسة السوق وحتديد الفئات املستهدفة ملنتجات املؤسسة، كما تقوم أيضا بـ، وتطوير عمليات البيع للمحافظة على العمالء احلاليني فرص جديدة للتسويق نلبحث باستمرار عا -

وجلب أخريني جدد؛

ا من خالل تفقد عمليات البيع وطلبيات العمالء، وعمليات خدمات مابعد البيع والتكفل بتوفريه - التقارير املقدمة بإنتظام من طرف الورشات والوحدات التجارية التابعة هلا؛

؛لتنظيم الطلبيات، ومتابعتها يف مراكز العبور نيالتنسيق مع املمول -

االشراف على توزيع وتسليم املنتجات النهائية لوحداا التجارية اجلهوية، وطلب وتوفري واستالم - لوحدات االنتاجية للمؤسسة؛ ) بات االلكرتونيةاملرك(املواد األولية

التكفل بالنقل املواد واملنتجات النهائية من وإىل املؤسسة؛ -

حتديد سياسة السعر والتخفيضات ملختلف منتجات املؤسسة بشكل حيقق تعظيم معدل مبيعاا، -ر باجلملة، بالتجزئة، جتا(وتزويد خمتلف الوحدات التجارية بأسعار هذه املنتجات، حسب فئات العمالء

؛)مستهلك ائي

؛ضمان اليقظة التنافسية ملعرفة السوق والتطوير االسرتاتيجي للمؤسسة - تنظيم املعارض الوطنية والدولية اليت تعرض من خالهلا منتجات املؤسسة؛ -

التكفل حبمالت الإلشهار واالعالن يف وسائل اإلعالم؛ -

العمليات التجارية للمؤسسة، وباملعلومات املتوفرة حول البيئة تزويد االدارة العليا بالتقارير حول سري - . السوقية للمؤسسة

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

219

:المديرية المركزية للمالية والمحاسبة -تبحث هذه مديرية يف مالية املؤسسة من خالل متابعة اخلزينة، ايرادات املؤسسة ونفقاا مربرة يف

إىل جانب ذلك ا مديرية احملاسبة واليت تبحث يف ذلك التدفق النقدي الذي ميثل هامش أمان املؤسسة، .انسجام األرقام احملاسبية ومطابقتها باألرقام املعتمدة يف الوثائق حىت يتسىن مراعاة مصداقية الكتابة احملاسبية

: المديرية المركزية للشغل والتأمينات -التوظيف (ن سياسة التشغيل أوكل هلا عملية البحث عن تسيري أمثل ملوارد املؤسسة البشرية، ضما

، باالظافة اىل متابعة التزامات وحقوق العاملني واملؤسسة اجتاه الغري يف جمال الشغل )ومتابعة التكوين .اخل...،الشؤون اإلجتماعيةوالضمان االجتماعي والتأمينات، تسيري القضايا و

:المديرية المركزية للتدقيق الداخلي -اسبية وقد كلفت بعملية متابعة املبالغ والبيانات احملاسبية من صحتها باالظافة تم بالتدقيق واملراقبة احمل

، وتقوم هذه املديرية مبهامها يف صورة بعثات فجائية وتوضع حتت ذلكاىل مصداقية الوثائق اليت اعتمدت يف . تصرفها كل االمكانيات يف أداء عملها

:المديرية المركزية للشراكة -دراسة وتسيري اتفاقيات الشراكة اليت تعقدها املؤسسة مع األطراف األخرى اليت هلا أوكلت هلا مهمة

تها مبا رادة تطوير صناعإلديه من ذوي اخلربةمع كل شريك ، والتفاوضEnieمصلحة مشرتكة مع مؤسسة ل والتقدم ، مبا يتماشى ومتطلبات العميتقييمها وتصحيحها وتقوميها وحتسينها، و بالفائدة على الطرفنييعود

ر شروط يتحر كما تقوم ب .اهستمرارية صناعتإالرفع من االنتاج واالنتاجية و التكنولوجي، ومبا يساهم يف ميكن ممعها، فمن خالهل كاءشر معلى اعتباره أ همحتسيس، و تعاقديةالصيغ إطار اليف ءالتعامل مع الوكال

. املنتجات واخلدمات ربح املراهنة على جودة :بة التسييرمديرية مراق -

يف إطار دقة املعلومات احملولة لالدارة العليا بصورة كاملة وكاشفة للمؤسسة، ويف اطار حتويل املعلومات بعناية وتنسيق كامل مع كامل الوظائف األخرى فان هناك مديرية مراقبة التسيري واليت تسهر على اعداد

يف صورة معلومات مرت عن طريق املراجعة التقارير على شكل جداول قيادة ملمة بكل حقائق املؤسسة . واملراقبة

للمؤسسة حتليل االحنرافات الناجتة عن النشاطات الفعلية والنشاطات التقديرية وتسهر هذه املديرية على البحث عن سبل لتحسن ، و وإبراز األسباب اليت أدت إىل هذه االحنرافات باستعمال املوازنات التقديرية

هذه املديرية بإطارات كفؤة ملعاجلة Enieوقد جهزت مؤسسة . تائج ومراقبة األنشطة، وحتديد الناألداءالبيانات الصادرة من خمتلف وحدات املؤسسة ووضع قاعدة معطيات، فقد خصصت هلذا الغرض أجهزة حواسيب جمهزة بربامج خاصة لتوفري املعلومات الصحيحة والدقيقة لتسهيل وتبسيط عملية اختاذ القرارات

دائرة االعالم اآليل : وقد مت تقسيم هذه املديرية إىل دائرتني مها . لصائبة، ذات املعىن والوجود اإلقتصاديا . للتسيري، ودائرة التخطيط ومراقبة امليزانيات

:مديرية التحصيل -برزت هذه املديرية نتيجة كثرت الذمم املؤسسة مما استدعى خلق مديرية للتحصيل تقوم على حتصيل

.فل حبقوق املؤسسة لدى عمالئها أو لدى الغريوالتك

هذه الوحدة كانت يف التنظيم اهليكلي السابق، وحدة تابعة للمديرية املركزية : وحدة الشؤون العامة -ويف إطار التغيري الذي حصل على اهليكل التنظيمي للمؤسسة، ويف ظل التعديل الذي مس . للتشغيل واإلدارة

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

220

ل واإلدارة، فقد أصبحت هذه الوحدة مستقلة عن املديريات، وتقوم باملهام املوكلة هلا املديرية املركزية للتشغي : وتناط الوحدة جبملة من املهام، من بينها. بإشراف من املديرية العامة

تتبع سجالت املمتلكات املنقولة والغري منقولة للمؤسسة؛ -

؛اليومية العاملنيمعاجلة مشاكل وشكاوى -ناسباتية كاملعارض اإلعالمية، الندوات الصحفية للتعريف بنشاطات املؤسسة تنظيم النشاطات امل -

اخل..الندوات، مثال، تنظيم امللتقيات، .Enie إعداد املطبوعات اليت تبني مزايا السلعة أو اخلدمة اليت تقدمها مؤسسة -يف ، والالئقةلعملاملنشطة واملسرية لات واالجراء اتبالسياسواإلقرتاحات والنصائح تقدمي املشورة -

.العاملني يف املؤسسة ات مبذولة منجمهودأعلى من احلصول على املؤسسة لتتمكن العاملني، معاملة أربعة أقسام وظيفية 2005بقيت من جراء التغيري التنظيمي الذي مس املؤسسة سنة :المستوى الثاني .2

: املنتوج، واملتمثلة يف متجانسة وفق جمال النشاط االسرتاتيجي للمؤسسة ووفقا للتجزئة

شكلت هذا القسم لالستغالل وتسيري الوسائل العامة : patrimoine Divisionقسم املمتلكات .1للمؤسسة من شبكات اإلتصال، شبكة الكهرباء والغاز، حمطات تصفية املياه، توفري اهليدروجني، توفري

وين األقسام األخرى حباجاا من املنافع اخلاصة باهلواء بدعم ومت هذا القسم ويقوم. اخل..شروط األمان،كما يقوم . والتنظيف إىل الصيانة الضرورية باإلضافةواملياه، كما يقوم بتسيري أعوان األمن للمؤسسة،

.لكراء العاملني بتسيري ممتلكات املؤسسة من استثمارات ومتابعةويهتم بإنتاج وتسويق املركبات الفعالة وغري الفعالة : Division Composantsقسم املركبات االلكرتونية .2

سواء كمنتوجات مت إنتاجها سابقا، واستبدلت منتوجات عصرية وحديثة، وغالبا ما تسوق هذه املركبات ...).مكيفات، حموالت التيار العايل، مكربات الصوت، الوشيعات(لكثرة الطلب عليها من

ميثل قسم االنتاج املهم والذي يشارك بأكرب نسبة يف رقم و : EGPقسم االلكرتونيك األكثر عمومي .3أعمال املؤسسة، ويضم أكرب عدد عمال عن األقسام األخرى، ويضم عددا من الوحدات االنتاجية

.اخل..وحدة البليدة، وحدة عني وسارة، وحدة تالغ، وحدة رأس املاء،: املختلفة النشاط كـألجهزة الطبية، من أرائك طبية وأجهزة أشعة، ويقوم يهتم هذا القسم بصناعة ا :القسم الطيب .4

. بتسويقها، غري أن هذا القسم عرف شلال تاما بفعل عزوف املؤسسة عن نشاط هذا النوع

: ، فهما 2005أما فيما خيص القسمني األخريني الذي مت استبعادمها من اهليكل التنظيمي سنة بيع وتسويق و يف توزيع، ثل دورهويتم: Division Commerciale لقسم التجاريا -

أفرادأو ،جتزئةجتار وأجتار مجلة سواء كانوا ها، ملختلف زبائنمنتوجات املؤسسةاجلهوية اخلمسة وحداتهخمتلف عرب اخل، ..عامة أو خاصة، مؤسساتأو ،عاديني

(Unités de commercialisation Régionales UCR) الرتاب الوطين املنتشرة عرب. يهتم هذا القسم بصناعة القطع :Plastique -Division Métalloقسم املعادن والبالستيك -

البالستيكية واحلديدية واألغلفة الواقية ذات األحجام واألبعاد املختلفة اليت حتتاجها وحدة التجميع d’assemblage Unitéعما لقسم اإللكرتونيك األكثر عمومي ، والذي يشكل قسما داEGP

. باملؤسسة

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

221

أثر التغيير في هيكل التنظيمي للمؤسسة على تنظيمها 1-10، يظهر لنا تواجد حتت اشراف كل )1-4(من خالل مالحظتنا للهيكل التنظيمي القدمي للمؤسسة الشكل

مديرية للمحاسبة واملالية ومراقبة التسيري معا، قسم بشكل منفرد مديرية سواءا ملراقبة التسيري واملالية فقط، أوبالرغم من وجود ثالث مديريات مستقلة عن بعضها، واليت تنتطوي حتت مديرية مركزية واحدة للمحاسبة واملالية ومراقبة التسيري يف أعلى القمة، مما يدل على إزدواجية وتداخل وعدم توازن والتنسيق يف مهام

يعين توافر جمموعة من العوامل والقيود اليت تؤثر يف فعالية القرارات الصادرة من طرف املديريات الثالث، مما مما استدعى باملؤسسة يف ظل التغيري التنظيمي الذي أحدثته إىل الغاء هذه املديريات من . هذه املديريات

ا، مها مديرية مراقبة األقسام يف اهليكل التنظيمي اجلديد واعادة تنظيمها يف مديريتني منفصلتني عن بعضهم . التسيري، واملديرية املركزية للمالية واحملاسبة، واليت تكونان حتت االشراف املباشر للرئيس املدير العام

o كما نالحظ أن املؤسسة قلصت يف ظل التغيري الذي أحدثته من عدد األقسام املكونة للمؤسسةقسم املمتلكات، قسم املركبات االلكرتونية، : عة أقسام فقط واملتمثلة يفأقسام، إىل أرب 06واليت كان عددها

. القسم الطيب، وقسم االلكرتونيك األكثر عموميo تم قامت املؤسسة بالغاء القسم التجاري الذي كان يضم كل من املديرية التقنية واليت كانت

، واملديرية املالية واحملاسبة ومراقبة "SAV" معلى متطلبا مع العمالء والرد والتواصلخبدمات مابعد البيع من إدارة التسويق واملبيعاتالتسيري واليت تشرف على مديرية للتسويق ومديرية للمبيعات اليت تسهر على

UCREst): وتضم ،"Unite de Commercialisation Regionale "U.C.R خالل وحدات جتارية جهوية حتت تسمية

1 a Sétif & UCREst2 a Aanaba, UCROuest a Sidi Bel Abess, UCRCentre a Blida, UCRSud a )Laghouat ،اليت كانت )UPE(وحدات اخلدمات اإلكرتونية أو وحدات توزيع املنتجات االلكرتونية : من تسمية بدال

مستحدثة ليصبح يف التنظيم اجلديد مديرية للتسويق ومديرية للمبيعات ومديرية . )2001قبل عام (سائدة وتنظيم النشاط البيعي والرقابة والتقومي لألنشطة املناسبة اخلطط التسويقية والبيعية باقرتاح للقوة البيعية تقومتقارير مديرية القسم بال وتقوم هذه املديرية مبد. وذلك بالتنسيق مع مديرييت التسويق والبيع البيعية والتسويقية

ومقرتحات حلوهلا، لرتفعها مديرية القسم بدورها كل واملعوقات التسويقيةفصلة باالجنازات واملشا واملدورية ال .، إلختاذ القرارات الفعالة واملناسبةالعليا للمديرية املركزية للتجارة واليت تناقشها مع اإلدارة

بيعات مبا اخلطة التنفيذية اخلاصة بإدارة املوقد أوكلت ملديرية القوة البيعية يف إطار هذا التغيري مهمة وضع ورفع احلصة السوقية ،تقدير ميزانية إدارة التسويقباالظافة ل. للمؤسسةخيدم اخلطة اإلسرتاتيجية العامة

.يف األسواق املستهدفة لتحقيق ميزة تنافسيةا مبيعا من خالل تنمية وزيادة حجم للمؤسسةo م البالستيك واملعادن، كما قامت املؤسسة بالغاء كل من مديرية التجارة على مستوى كل من قس

وقسم املركبات االلكرتونية، حيث كانتا كل منهما تمان على مستوى كل قسم بالعمليات التجارية يف ما النفايات احلديدية أو (خيص القطع املعدنية والبالستيكية، وقطع الغيار، واملنتجات املتبقية أو املواد املسرتجعة

اليت كانت املؤسسة تبيعها، باإلظافة لتحديد وتلبية متطلبات كل ) اخل....البالستيكية، اخلشبية، الكرتونونتيجة إلعتماد املؤسسة على سياسة الرتكيب فقد . قسم من مواد ولوازم واالحتياجات املستخدمة يف نشاطه

والذي أوكلت (أوقف نشاط هذه القسم، ومت دجمه إىل قسم االلكرتونيك األكثر عمومي، حمولتا بذلك إياه ، إىل وحدة )له سابقا مهمة صنع األجزاء البالستيكية والقطع املعدنية اليت تدخل يف تركيبة منتجات املؤسسة

، ومت الغاء باقي اهلياكل التنظيمية السابقة املكونة هلذا "وحدة البالستيك وقولبة املعادن"فقط حتت إسم . القسم

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

222

عامل، فيما بلغت نسبة 700قرابة 2004سنة ) البالستيك واملعادن(وقد بلغ عدد عمال هذا القسم :وحدات رئيسية هي 03وكان يشمل ،%10مسامهته يف رقم أعمال املؤسسة يف نفس السنة حوايل

وحدة البالستيك والبوليسرتان، تقوم بصنع الواقي اخللفي للتلفاز، وبعض القطع البالستيكية اليت � تدخل يف صنع التلفاز، واألغلفة البالستيكية؛

وحدة التعبئة والتغليف؛ � . وحدة الصيانة �

o بعد أن استبعدت مديريات التجارة من اهليكل التنظيمي السابق كما ذكرنا، قامت املؤسسة : بإستحداث مديرية جديدة متثلت يف املديرية املركزية للتجارة، واليت أوكل هلا املصاحل التالية

للبضاعة املستقبلة، وتنظيم وتنفيذ خطة التوزيع واليت كلفت بضمان وسائل التفريغ :مصلحة النقل -من أهم فالنقل يعد . ، وتسيري واستغالل حظرية السيارات)مواد أولية، منتجات، العمال(والنقل

عمليات (حيث يسهم يف حتقيق املنفعة االقتصادية للمؤسسة من جهة Enieالركائز االساسية ملؤسسة يف الوقت احملدد وبأقل تكلفة، ولضمان سهولة -اخلاصة بوسائلها- التوصيل للمنتجات واملواد

من خالل –نقل عمال املؤسسة (، واملصلحة االجتماعية )تصريف املنتجات ووصوهلا إىل املستهلك) ETUSواملؤسسة الوطنية للنقل احلضري لسيدي بلعباس Enieعقد اتفاقية نقل للعمال بني مؤسسة

. من جهة أخرىيربط بني خمازا مباشرة خط سكة حديدية ستغليف وقت سابق كانت ت Enie كما أن مؤسسة

املستوردة، ونظرا لتكلفته الزائدة يف )Les Kits( توريداا من املواد األولية لنقل، التجاريوميناء وهران ظل الوضعية املالية احلرجة اليت عاشتها وال تزال تعيشها املؤسسة، من جهة، وبالنظر لبعض العراقيل

مما يؤثر سلبا على عمل -واإلجراءات اليت كانت تعطل يف الكثري من األحيان عمليات التوصيل، ، من جهة أخرى، فقد قررت املؤسسة يف إطار ما - وحدات اإلنتاج باملؤسسة من نقص يف التوريدات

عض سبق اللجوء إىل عقد إتفاقيات نقل مع بعض املؤسسات املختصة يف ذلك، لتقليل والتحكم يف ب، )اخل...كتكاليف إقتناء وسائل النقل، االهتالك، الصيانة، االستهالك، أتعاب السائقني،( التكاليف

.والتوقيت املالئم، الذي يعتربان أحد عناصر تكلفة اإلنتاج اإلمجاليةمهمة هذه املصلحة يف الوقت احلايل كان موكال يف السابق ملديرية املشرتيات :مصلحة التموين -

، )متوينات(، من خالل التكفل بكل ما يتعلق باقتناء حاجيات ومستلزمات EGPبقسم والعبور وبإنتقال السلع واملواد إىل املؤسسة سواءا تعلق األمر بتأمني الطلبيات، وضع التقرير اجلمركي،

سنة اخل، غري أنه يف إطار التغيري اجلديد للهيكل التنظيمي للمؤسسة ...اإلتصاالت باهليئات اخلارجية، ، ومن أجل أفضل متركز وحتكم يف اإلمدادت والتوريدات باملواد األولية املستخدمة يف تركيبة2005

ومؤسسات Enieبني ) التقنية، التكنولوجية، والتجارية(املنتج، من جهة، ولتعدد اتفاقيات الشراكة ري نشاطها الرئيسي، من أخرى، ولرغبة املؤسسة يف التنويع يف سلسلة منتجاا، ومزاولة أنشطة أخرى غ

جهة أخرى، فقد مت استبعاد مديرية املشرتيات والعبور بقسم االلكرتونيك األكثر عمومي يف اهليكل فقط، وتكفلت اآلن مبهامها املديرية EGPالتنظيمي السابق، واليت كانت تليب سابقا حاجيات قسم

تأمني (يرية املركزية للشغل والتأمينات ، واملد)عمليات التموين واجلمركة، النقل(املركزية للتجارة ، واليت أوكلت ملصلحة التموين التابعة هلا مهمة وضع برنامج التموين حسب حاالت )الطلبيات

اإلنتاج، وتنفيذ برنامج توزيع احلصص والتخزين، وتقدمي طلبات التموين باملكونات واألجزاء املستعملة

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

223

املعلومات عن مواعيد وصول الطلبيات وكمياا وجودا، يف عملية االنتاج وقطع الغيار، وتقدمي . واستالمها ومراقبتها، وتقدمي التقارير عن نشاط املصلحة

كلفت هذه املصلحة بإعداد الفواتري، واإلشراف على عمليات الشحن :مصلحة البيع والشحن -حملولة من وإىل املؤسسة بتنسيق مع والتفريغ والتأكد من سالمة املواد املشرتاة، واملنتجات النهائية ا

إىل .تقدمي اخلدمةو متابعة عملية البيع وشحن البضاعة الوحدات اإلنتاجية والتجارية للمؤسسة، و : جانب هذا أوكلت هلا بعض املهام كـ

التعريف بالسياسة الرتوجيية للمنتجات وبأحسن صورة للمؤسسة؛ • .وير اإلسرتاتيجي للمؤسسةتضمن اليقظة التنافسية ملعرفة السوق، و التط • . ا من أعمالموما يتعلق والشحن البيع يتالرقابة على كفاءة وظيف •

o كما قامت املؤسسة بدمج املكونات التنظيمية اخلاصة بالقسم الطيب لقسم االلكرتونيك األكثرونية الطبية بعني عمومي يف اهليكل التنظيمي اجلديد بعد أن أوقفت نشاط الوحدة املنتجة لألجهزة االلكرت

وسارة، يف حني أصبح القسم الطيب يف اهليكل التنظيمي اجلديد باملؤسسة يضم جمموعة من األطباء وتقدمي ) طب العمل(الصحية دمات اخل ريتوفواملمرضني جمهزين ببعض األجهزة الطبية وسيارات إسعاف، ل

يع بصفة خاصة يف ظل ظروف العمل العالجات األولية لعمال املؤسسة بصفة عامة، ولعمال وحدة التجم- مباين مسقفة مبادة الزنك (الصعبة اليت يعيشها عمال الوحدة واليت ال تتالئم مع خصوصية نشاط املؤسسة

أللواح الشمسية والصفائح الضوئية الفولطيةوبالرغم من انتاج املؤسسة ل ،- حارة صيفا، وباردة شتاءامشكل التهوية خاصة يف وحدة التجميع مما يؤثر سلبا على صحة إىل أن املؤسسة تعاين من ) الكهربائية(

).ومردودية العاملنيo كما قامت املؤسسة بدمج كال من مديرية املنازعات والتأمني ومديرية التشغيل حتت تسمية املديرية

.املركزية للشغل والتأمينات بدال من املديرية املركزية للتشغيل واإلدارةo ضا باستحداث مديرية جديدة مل تكن هلا مكانة يف اهليكل التنظيمي السابق، كما قامت املؤسسة أي

واملتمثلة يف مديرية التحصيل، وهذا لسبب التزايد املستمر ملستحقات املؤسسة اجتاه عمالئها خلزينة وتعسر العديد منهم على الوفاء مبا عليهم من مستحقات، الشيء الذي يؤثر سلبا على عملية التسيري

دج، أي ما 529.212.789، وقد وفقت املؤسسة من خالل هذه املديرية يف اسرتجاع ما قيمته Enieمؤسسة 2012.351من حقوقها لدى الغري اية سنة %35يقارب o كما قامت املؤسسة أيضا باستحداث مديرية جديدة، حتت اسم املديرية املركزية للشراكة، واليت

: إتفاقيات الشراكات املربمة يف تتمحور مهامها يف إطاراختيار مصادر التوريد باملركبات االلكرتونية املالئمة، من خالل املفاضلة بني املوردين من حيث �

االلتزام مبواعيد التوريد وااللتزام مبستوى اجلودة العالية للمواد وباألسعار املناسبة، مبا يسهم يف ودوليا حمليا اال هذا يف التنافسية القدرة ، ورفعاملرتقبنيلب جو احلاليني املستهلكنياحملافظة على

. مستقبال الريادة قيحتقو

مراجعة و تدقيق عقود االتفاقيات للتأكد من سالمتها القانونية؛ � .تم بتسيري املنتج من الناحية التقنية، وضمان اليقظة التكنولوجية داخليا وخارجيا �

األصول اجلارية، اليت _ حسبت النسبة على أساس قيمة اسرتجاعات االستغالل عن خسائر القيمة واملؤونات (اسبة واملالية، مديرية احمل 351

.) 2007خصصتها املؤسسة خالل سنة األساس

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

224

ات بشأن حماولة التكيف مع املنتجات أو حتسينها، أو التخلي تساهم يف عملية إختاذ القرار � .عنها

الوحدات االنتاجية بتموين ةاصاخلمج ارب التسطري ب املديرية املركزية للتجارةبالتنسيق مع تقوم � . الفاعلة، بالتجهيزات واملواد األولية

من أجل رفع مواكبة كل املستجدات اليت تطرأ على عمليات التصنيع، وجودة املنتجات � .الكفاءات التقنية للمؤسسة وتعزيز تنافسيتها الصناعية

o فقد كانت موزعة على األقسام األربعة يف اهليكل التنظيمي مراقبة النوعية أما فيما خيص مديرياتاملسؤول ، وكانت )قسم البالستيك واملعادن، القسم الطيب، قسم املركبات االلكرتونية ،EGPقسم (السابق

ومبا أن املؤسسة كانت يف وقت .نتجات النهائيةوامل ول عن مراقبة ومعاينة نوعية املشرتيات من املواد األوليةاأل : مضى تقوم بعملية التصنيع لبعض األجزاء ملختلف منتجاا، فقد أوكل هلذه املديرية املهام التالية

تطبيق برنامج صالحية املكونات واملنتوج النهائي؛ -

ملعايري النوعية؛تها وفقا تبار املكونات، املنتوج النهائي ومطابقوضع مراحل اخ -

ومصلحة التدخل يف سالسل اإلنتاج من أجل حل املشاكل التقنية بالتنسيق مع قسم اهلندسة - ؛الصيانة

حتليل املتطلبات اجلديدة من املواد األولية واقرتاح طرق للحصول على مواد أولية ذات نوعية جيدة؛ -

.ية التخلص وإزاحة املواد غري الصاحلة باإلضافة إىل إمكانية إعادة استغالهلاالتكفل بعمل - o على اإلنتاج الطيب والسمعي على التوايل، 2007و 1997ومبا أن املؤسسة توقفت يف نشاطها سنيت

، ومن أجل حتسني جودة منتجاا وزيادة تنافسيتها من جهة، على اإلنتاج البصري فقطوركزت جهودها اكبة التطورات التكنولوجية احلاصلة يف اال الصناعي الذي تنتمي له من جهة أخرى، استحدثت وملو

مديريات بإسم مديريات التأكد واجلودة عوض مديريات النوعية، وذلك من أجل ادخال Enieمؤسسة لكرتونية ، وقسم املركبات االEGPالتحسينات على الوظائف التشغيلية لقسم االلكرتونيك األكثر عمومي

: فقط، وكان هدفها من جراء هذا ومقارنتها إذا إقتضى األمر حىت باملستخدمة لدى التأكد من صحة وصالحية ودقة املواد املشرتاة -

.املنافسني، من أجل جتنب أو على األقل خفض تكلفة عدم جودة املنتج تقليص معدل األخطاء يف العمليات االنتاجية؛ - . التامةمراقبة جودة املنتجات - املواد حمل حتل أن ميكن اليت) واالقتصادية الفنية الكفاءة ذات( البديلة واملستلزمات البدائل دراسة -

.األخرى دراسة مستويات اجلودة للمنتجات يف األسواق واملواصفات املتعلقة ا؛ -

بعض املسؤولني ومن خالل مناقشتنا ملوضوع اجلودة مع ،EGPغري أن املالحظ من خالل زيارتنا لقسم املتبعة من طرف املؤسسة فاجلودة ورقابة اجلودة " الرتكيب"والعاملني يف املؤسسة استخلصنا أن يف ظل سياسة

يف الوقت احلايل تقتصر على أعمال التفتيش والفحص، وضمان صحة املنتج، وحترير التقارير اليومية أو : ىل املفاهيم األخرى اخلاصة بإدارة اجلودة كـ األسبوعية أو الشهرية لإلنتاج ومشاكله، وال تتعدى إ

.تطوير منتجات جديدة ذات جودة عاملية من أجل احلصول على شهادات اجلودة العاملية - االستجابة السريعة لطلبات العمالء؛ -

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

225

.حتسني طرق االنتاج احلالية والتحكم يف وسائل وأساليب االنتاج - o واليت كانتا تنشطان حتت إشراف "اخلدمات النوعية"و" الصيانة واألمن"أما فيما خيص وحديت ،

وحدة الصيانة وإنتاج "، وبإسم 2005يف اهليكل التنظيمي الذي كان سائدا قبل " املمتلكات"مديرية قسم 2005باهليكل التنظيمي بعد سنة " وحدة تقدمي اخلدمات"و " املنافع

زيارتنا فالحظنا من خالل ، 352لتقاريرها السنوية لإلنتاج، أامل تلجأ خالل السنوات األخرية لوقف عملية للمؤسسة، ومن خالل تصفحنا

يغلب عليها الطابع EGPاإلنتاج بدواعي الصيانة والتصليحات، كون عملية التجميع اليت تتم بوحدة اليت تتم بواسطة آلتني حديثتني " اللوحة األم"أكثر من العمل اآليل، بإستثناء جتميع مكونات 353اليدوي

مما يسهم يف التقليل من األخطاء، ، 2011تعمالن وفق تكنولوجيا عالية، إقتنتهما املؤسسة هلذا الغرض سنة ، جتميع )خدمات ما بعد البيع(يات باملواعيد احملددة، تقليل من تكاليف الصيانة التصليحات الطلب تسليم، وكسب ثقة وحتسني اإلنتاجية) املكونات(واملواد التقليل من اهلدر يف الطاقة ، بدقة ويف زمن قياسياملنتج

.اخل..العميل يف منتجات املؤسسة، من خالل توقيف نشاطات ) ختفيض حجم العمال(ومن خالل االسرتاتيجية املتبناة إلحداث التغيري

، مت التخفيف من Enieبعض الوحدات واألقسام ودمج بعضها مع بعض، ويف ظل الظروف اليت مرت ا . ملة اليت تعىن بالصيانة واحلراسة وغريهااهلياكل العا

اجلديدة مشاريعها إنطالقة مع( مستقبال املؤسسة تنوي )2015 - 2013( االستثماري املخطط إطار ويف مديريات منها تتفرع" واألمن للصيانة املركزية املديرية" بإسم جديدة مديرية إظافة) التنموي خمطط إطار يف

قسم ،EGP قسم( فقط وظيفية أقسام ثالث يف تنظيمها إعادت املزمع ألربعةا األقسام مستوى على فرعية عليه تعول الذي النشاط يف للتوسع بالنظر وذلك )املهين أو االلكرتونية املركبات قسم الطاقة الشمسية،

هذه وستقوم...). جديدة، بصرية مسعية جتهيزات ،الكرتونية بطاقات ،مشسية صفائح إنتاج( املؤسسة اتر ااالط وتدريب تكوين على وتشرف ككل، املؤسسة مستوى على واالمن الصيانة عمليات بإدارة ديريةامل

وصيانة وتطوير استخدام على والوحدات األقسام مستوى على ومصاحلها الفرعية ملديرياا التابعني الفنية . التصليحاتو الصيانة يف احلديثة اتتطور ال ومتابعة وتوفري واملعدات، األجهزة واصالح

نظرا التنظيف مبؤسسات خاصة يف جمال Enie ستعانت مؤسسةويف إطار إسرتاتيجية التغيري املتبناة، إ، إىل غاية أن قامت املؤسسة من التقاعد النسيب املمنوح من طرف املؤسسةاملؤسسة ستفادة منظفات إل

، 2005سنة " وحدة للنظافة"واستحدثت بذلك ) يف إطار الشبكات اإلجتماعية(بتوظيف عامالت جدد مبالغ مالية عن ) من اخلدمة املستفيد يف املؤسسة(مقابل دفع ) أعوان النظافة(عماهلا ) كراء(تقوم بتأجري

وقد كانت الغاية من وراء هذا . ألقسام ووحدات املؤسسة) وحدة التنظيف(اليت تؤديها املنافعو دمات اخل .بعض اإليرادات لتغطية نفقاااإلجراء مسامهة وحدة النظافة يف حتصيل

o املنتجات فيما يتعلق مبركز ترقية FAEA (Fabrication des Equipements Audio) والذي كان مقرهلتحويله ملركز تطوير هلا، فما تزال املؤسسة تتطلع يف جتسيده 2005 سنة Enieبتالغ، والذي عزمت مؤسسة

تنشيط وتسيري و وقائية برامج الصيانة الأوكلت هلما مهمة االشراف على تسيري وصيانة املمتلكات العامة للمؤسسة، من خالل تطبيق 352

املؤسسة والتدخل أثناء احلوادث تنظيم احلراسة والسهر على أمن املمتلكات واألجهزة وعمال ، و الربنامج العام لألمن والوقاية من األخطارإشراف اإلظافة إىل ب. واملتابعة األمنية ملختلف األقسام واملصاحل والوحدات حلماية العاملني وممتلكات املؤسسة من أي حوادث قد تصيبهم

وتنظيم وري احلدائق وتوفري كافة األدوات ووحداا، املؤسسة مبقرعلى أعمال نظافة املباين واملرافق واإلنشاءات والطرق وحدة تقدمي اخلدمات .)اخل...،واملواد الالزمة لذلك

. لعمال بالوحدةلتشكل الفئة النسوية أعلى نسبة 353

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

226

نظيمي السابق هلا خيلوا من أي مديرية أو وظيفة تم بالبحث كون أن اهليكل الت. ائيا على أرض الواقع : والتطوير للمنتجات املوجودة أو طرح منتجات جديدة، ويرجع هذا لعدة أسباب من أمهها

شبه إنعدام لغالف مايل خمصص لعملية البحث والتطوير، إىل جانب إفتقار املؤسسة للوسائل - ة البحث والتطوير؛التكنولوجيا احلديثة املساعدة يف عملي

354حتول السريع للمستهلكني من منتوج ألخر جديد، مما يدي بقصر دورة منتج املؤسسة -املواد األولية اليت تقتنيها املؤسسة (موردو املؤسسة من يقوموا بعمليات البحث والتطوير ملنتجام -

هذا النشاط، وللكفاءة ، نظرا إلمتالكهم ملخابر جد متطورة يف )إلستخدامها يف عمليات التجميع . العالية واملهارة الفنية والعلمية والعملية لعماهلم وإطارام املتخصصة يف هذا اال

عدم توفر املؤسسة على الكفاءات واخلربات واملهارات الالزمة لعملية البحث والتطوير، بسبب ميوهلا -ذوي الكفاءات واخلربات يف إطار لعملية الرتكيب ال اإلنتاج، من جهة، ولتسرحيها ألغلب عماهلا

إسرتاتيجية التغيري اليت تبنتها، مما مسح للكثري منهم بالتوجه حنو املؤسسات احمللية املنافسة هلا، من جهة .أخرى

مركز تكوين يف تقنيات االلكرتنيك الذي مت 2001كما جيب اإلشارة إىل أنه كان للمؤسسة قبل سنة " سلمان"عن كافة جتهيزاته وحماضراته ملعهد 2002سنة Enieمؤسسة ، والذي تنازلت1985إنشاؤه سنة

أما مقره فقد تنازلت . اخلاص، واملعتمد من طرف الدولة يف التكوين يف جماالت االعالم اآليل وااللكرتونيكCFTEوقد مت إنشاء ". سيدي بلعباس"املؤسسة عنه جلامعة

355الرئيس املدير : حممد غريب "يف عهد السيد

حيث كانت (عدم إرسال إطارات املؤسسة لتكوينهم بعد إختاذه لقرار ،"يف تلك الفرتة Enieعام ملؤسسة ال ،واإلحتاد السفيايت وبريطانيا العظمى آنذاكالواليات املتحدة األمريكية تقوم بإرساهلم سابقا لكل من

من جهة، ولتكاليفها من األحيان، اليت كانت تطول يف الكثري فرتة التكوينلنظرا ، وذلك )356اخل..وأملانيا،سنوات من تأطري 08حيث متكن هذا املركز يف فرتة . تتحملها املؤسسة من جهة أخرى كانت الباهضة اليت

CFTGكما كان للمؤسسة كذلك مركز للتكوين يف تقنيات التسيري . تقين 2500أزيد من والذي مت ،357

، بل Enieي كان يقوم بتكوين ليس فقط عمال مؤسسة إنشاؤه يف فرتة رئاسة السيد غريب للمؤسسة، والذونظرا لسياسة التجميع املتبعة من طرف . حىت عمال إدارات والية سيدي بلعباس، يف جماالت التسيري

املؤسسة ويف ظل املشاكل املالية اليت عانت منها لسنوات كثرية، فاملؤسسة مل تعد تويل أي إهتمام يف فرتات . ين لعماهلا وإطارااسابقة، ألي عملية تكو

بصفة خاصة، Enieولكن، ويف إطار اإللتفاته اليت أولتها الدولة للقطاع بصفة عامة، وللمؤسسة يف جمال املؤسسة ب) خمرب 17(خمابر للبحث الراهن، إنشاء يف الوقت هايتم تدارساليت األمور فمن

مركز تطوير تقنيات االلكرتونيك"بإسم جتسيد مركز للبحث والتطوير التكنولوجي، دف 358ختصصهاCDTE" 359 احلاصلة يف هذا اتالتطور و على حتيني املهارة التكنولوجية للمؤسسة وفق املتغريات يشرف اىل بإرساهلم Enie مؤسسة قامتمن أمهر اإلطارات والتقنيني خاصة ممن حيث يتشكل . عامليا النشاط

. كانت تصل من سنتني إىل ثالث سنوات) TVC – F.S.T(ألجهزة التلفزيون سابقا Enieنتج ملؤسسة مع العلم أن دورة حياة امل 354

355 CFTE : Centre de Formation Technique en Electronique. يف " circuit intégré"واليت جتسدت يف صنع أول املدرات املندجمة ) des savoir-faire(مسح هذا التكوين من تلفي بعض املعارف 356

مبوافقة من اجلامعة التقنية لربلني، كما شهدت سنة %12مبردودية بنسبة 1982، وتطوير ألول مرة خلية مشسية سنة 1980إفريقيا سنة . باجلزائر )Les logiciels utilitaires( مبكوناته النفعية "ATAKOR"أول جهاز حاسوب ) تطوير(صنع 1986

357 CFTG: Centre de Formation en Techniques de Gestion.

بتوفري املخابر وجتهيزاا مع املواد اليت حيتاجها الباحثون لتطوير خمتلف التكنولوجيات اإللكرتونية اليت تدخل Enieمؤسسةتتكفل على أن 358 .يف اختصاصها

359 CDTE : Centre de Développement des Techniques Electroniques

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

227

مع اتفاقية على بالتوقيع مؤخرا املؤسسة قامت وقد .بالشركة للنهوض اتخرب أكرب كتسابإل اخلارج والتطوير العلمي للبحث العامة املديرية مع أخرى اتفاقيةو ،والتكوين البحث جمال يف للمساعدة اجلامعات

بتقنيات تتعلق خمتلفة منتوجات تطويرو ،طيبال عتادال منها إلكرتونية أجهزة بتصنيع تقضي ،التكنولوجي العايل التعليم وزارة أن كما. اخل..،اإللكرتوين اإلدماج ومالحقها، املراقبة كامريات ،الطيب التصوير الصورة،

إىل. 360العلمية باألحباث لتكفلا أجل من جزائري دينار مليون 600 قدرها سنوية ميزانية خصصت قد مسعية تجتهيزا لصناعة اإللكرتوين اإلدماج نشاط حول صينية مؤسسة مع اطار اتفاق على التوقيع جانب .املستهلكني متطلبات إىل واالستجابة األجنبية املنافسة مستوى سايرةملا منتجا وتطوير بصرية

: ويكمن اهلدف من وراء هذا املركز يف جتسيد العديد من األهداف من بينها القيام بدراسات تقنية دقيقة للمنتجات اجلديدة اليت تنوي املؤسسة إنتاجها، ملعرفة خصائص -

يزات مكونات االلكرتونية املطلوبة؛ومم . دراسة وحتديد إمكانيات املؤسسة املالية والبشرية إلنتاج املكونات اليت تدخل يف تركيبة املنتجات -

.مواكبة االبداعات التكنولوجية احلديثة احلاصلة يف سوق صناعة األجهزة االلكرتونية -

ونات منتجاا، بكل دقة وإحرتافية ومصداقية خرباا وكفاءاا يف إنتاج مكعلى املؤسسة إعتماد - ؛لضمان املعايري العالية من الدقة واجلودة

وسيلة هامة المتداد هلا تكون منتجات املؤسسة، حىت البحث عن أفكار جديدة لتطبيقها على - إعادة تصميم املنتجات احلالية جلعلها أكثر جاذبية يف مواجهة املنتجاتمنتجاا، أو بدورة حياة

اليت كانت تنافسها فيها إحالل شكل أو تشكيلة جديدة للمنتج حمل التشكيلة القدمية، أو باملنافسة املؤسسات األخرى عن حصتها السوقية فيها؛

الكفاءات والتجهيزات الضرورية االلكرتونيك، وتوفري يف جمال العاملني تكوين وحتسني مستوى - .التقنية الضرورية املعلومات ، وتقدميملنتجات املؤسسة اإلصالحباالنتاج و للقيام

كل جديد ورصد ملسايرة يقظةيا خال املؤسسة حسب تصرحيات بعض مسؤوليها، إلحداث تطمحكما احلصول على معلومات ذات طابع ، من أجل احلديثة التكنولوجية والتطوراتيف ميدان البحث العلمي،

تغريات أذواق املستهلكني وتطور رغبام بتنبؤ لول ،وراتهاسرتاتيجي ملراقبة احمليط اخلارجي واإلطالع على تط .اليت تؤثر بشكل أو بآخر يف نشاط املؤسسةو ،وتطورات السوق والطلب بشكل خاص

. ة من طرف املديرية العامة للمؤسسةاملقدم للمعطيات اوفق 360

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

228

Enieالتغيير الذي مس الوحدات الرئيسية التابعة لمؤسسة 11- 1

: املتمثلة فيمايلي من عدة وحدات رئيسية و Enie ؤسسةمتتكون :واليت تضم يف طياا مايلي: إلنتاجيةالوحدات ا .1

يكمن دورها يف إعادة دمج وتركيب املركبات الواردة ضمن Unité D’Assemblage:361وحدة التجميع -سم 210سم، 74سم، 55(احلجم الصغري واملتوسط والكبري التلفاز ذو تركيبيف 362)Kits(مدونة حمددة

خطوط 03خطوط انتاج، إال أا حاليا تشغل 05تضم 2011نة ، ويقع مقرها باملؤسسة األم، كانت قبل س) إمجايل العمال، وما نسبته من % 43,75أي مانسبته (عامل 557الوحدة -2013سنة - فقط، وتضم حاليا

عامل دائم موزعني على خمتلف الفئات 447 منهم) من إمجال العمال الدائمني باملؤسسة ككل 56,26%ذا العدد األقل مقارنتا بكل سنوات النشاط السابقة للمؤسسة بصفة عامة، وبالنسبة مهنية، ويعد ه-السوسيو

-2012(حيث بلغ عدد العمال اإلمجايل للوحدة خالل سنيت ، بصفة خاصة) 2011- 2012(للسنتني السابقتني

وايل، عامل على الت 968، 925إىل ) 2009- 2010(عامل على التوايل، يف حني وصل سنيت 565، 607 ،)2011، ويعود هذا الرتاجع لسياسة جتميع 2009بالنسبة لسنة 2013يف سنة % 42,46 -لنسبة أي مبعدل تغري مساو

احلزم املنتهجة من طرف املؤسسة، من جهة، ولتخفيض حجم االنتاج نتيجة لزيادة حجم املنافسة ولظهور . أخرىمنتجات متطورة وعصرية عن تلك اليت كانت تنتجها الوحدة، من جهة

وتقوم فقط، البصري اإلنتاج على يقتصر اإنتاجه أن من بالرغم للمؤسسة الفقري العمود الوحدة عتربوت مرحلة إىل" Kits" على شكل حزم األولية املادة دخول مرحلة من اإلنتاج دورة وتتابع ةراقبمب الوحدة هذه

الوحدة هذه ا تناط اليت هاممن أبرز املو . مبختلف األحجام واملواصفات" تلفزيون" ائي كمنتوج خروجها :جند

السهر على حتقيق األهداف املوضوعة من طرف اإلدارة العامة؛ •

االجتهاد يف حتقيق التكامل بينها وبني خمتلف املصاحل؛ •

؛وحدات اإلنتاج خمتلفحتقيق السري احلسن لإلنتاج والتنظيم احملكم يف •

املوضوع لسري العمل وعرضها على اإلدارة؛ خطط استنتاج الفروقات بني طريقة العمل وامل •

.السهر على أن يكون املنتوج يف أحسن نوعية و موافق للنظم املطلوبة •

سنة أنشأت :)Unité des Productions d’Appareils Electronique )UPAE وحدة صنع األجهزة االلكرتونية -، وهي نطقة الصناعية بنب بولعيد البليدةيف امل 03/07/1983 املؤرخ يف 424–83 ممبوجب مرسوم رق 1983

، تضم خطني لالنتاج، مقرها اإلجتماعي )سم37( متخصصة يف تركيب والتجميع للتلفاز الصغري احلجمغريت الوحدة من جمرى انتاجها واختصت يف صناعة الراديو الذي 1993 اىل سنة 1988 البليدة، من سنة

وشرعت . WAI-FAT راديو املزدوجة الكاسيت حتت اسموأجهزة الPONY يوضع يف اجليب والذي يسمى JOYMAX و SYMPHONIE و حجميف انتاج أجهزة التلفاز امللون 2002 بعدها املؤسسسة اىل غاية سنة

الوحدة ما ، وكانت تغطي مس 37 جمكلها ذات احل JOYMAX SUPER TURBOو JOYMAX TURBOو . 363عامل 450ف أزيد من على منتجاا، وتوظ من طلب السوق %60 رب يقا

مع العلم أن وحدة الرتكيب مبقر املؤسسة، ووحدة تالغ، ووحدة راس املاء، ووحدة البليدة ينتمون يف تنظيمهم اهليكلي للقسم 361

"EGP"االلكرتونيك الواسع اجلمهور مستوى هذه الوحدة، دون إدماج ألي عنصر إلكرتوين ويتم تركيبها الحقا على ) Kits(يتم استرياد املنتوجات مفككة على شكل حزم 362

.منتج حمليا )التسويق، ومصلحة املستخدمني مديرية( املؤسسة وثائق من 363

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

229

من جهة، واقتصار غزو األجنيب للسوق اجلزائرية للنتيجة االلكرتوين االنتاج ملنافسة يف جمال حلدة انظرا و ، ونظرا ملا شهدته الوحدة من مشاكل سم 37لون املتلفاز ذوحجم واحد من المنتوج واحد الوحدة على انتاج

اجد عليه الوحدة، والذي أقرت احملكمة بإرجاعه ألصحابه، فقد ثانوية، وعلى رئسها مشكل العقار الذي تتو وقد مست ،2008سنة عامل منها 284عامل إىل 555من ا الطاقة البشرية لتقليص UPAEعمدت وحدة

، ومت تسريح 2008وهذه الوحدة اليوم متوقفة عن النشاط منذ سنة .مصلحة االنتاجمن عامل 120 العملية .انتظار حلهاعماهلا، وهي يف

مت إنشائها سنة : )FAEA Fabrication des équipements Audios(وحدة صنع األجهزة االلكرتونية السمعية -

، ويقع مقرها بتالغ بوالية سيدي بلعباس وتشبه متاما وحدة ترقية األجهزة السمعية البصرية، متخصصة 1985يف 44cm و cm31وأجهزة التلفاز امللون ضغوط،يف تركيب وصنع األجهزة السمعية ذات القرص العادي وامل

وعلى الرغم من أا أصيبت . عامل 520 منبـ أزيد 2004شهدت أكرب عدد لعماهلا سنة . خطني لالنتاج، ومع ذلك استعادت حيويتها ونشاطها بفعل مساعدة عماهلا، بلغ حجم )بفعل حريق(بشلل شبه تام

هذه الوحدة متوقفة عن نشاطها منذ ماي . VCD/mp3ة من أجهزة وحدة منتج 2001بـ 2007إنتاجها سنة ويف انتظار احلل، وقد مت حتويل جزء من عماهلا إىل املؤسسة املقر بعد أن خريوا بني البقاء أو التسريح، 2008

. فيما احتفظت بتعداد متمثال يف بعض عمال احلراسة ومدير واحملاسب الرئيسي للوحدة من أجل التصفية بعني وسارة Enie انطلقت وحدة انتاج األجهزة الطبية التابعة ملؤسسة: )FERM( ة األجهزة الطبيةوحد -

عامل سنة 214إ��مث عامل 120إىل 1992لريتفع سنة عامال 70حبجم عمالة قدر أنذاك بـ ، 1987سنة تضم خطني لالنتاج ي، كانتواخلارج يوجهة للسوق احمللاملطبية الجهزة كانت تقوم بإنتاج األ، 1994

:برز منتجااأ ومن لتغطية الطلب على منتجاا يف السوق، H24 تشتغل بنظام الدوامو o ؛ارائك طب االسنان ذات نوعية رفيعة o شعةأ(أجهزة الراديو : انتاج األجهزة اإلشعاعية X( ، اجهزة الراديو)اشعة A300(؛ o أجهزةRadioscop ، طاقة الشمسيةلواح الأنتاج إلوكان هلا مشروع.

نذاك استطاعت أن تغطي الطلب الوطين يف أ هذه الوحدةونظرا للسمعة اجليدة اليت عرفت ا منتجات : عديد من الدول أمههاالالتصدير اىل بل كانت وجهتها الصحية للوطن بالتجهيزات الطبية، املؤسساتكامل

فقد .اخل...، إفريقيا الوسطىلعراق، موريتاناا تونس، األردن، املغرب،بلجيكا، إسبانيا، روسيا، أكرانيا، عني وسارةت وحدة اغلق 1997ويف سنة 364.خالل فرتات سابقة مليون دوالر 30 الـصادراا تعدت قيمة

.اومت تسريح عماهلكلم ببلدية رأس املاء بسيدي 13تبعد هذه الوحدة عن مقر الوالية بـ : )FANT(وحدة صنع اهلوائيات -

التجارية منها اإللكرتونية، واملوازين UHF, VHFيف صنع اهلوائيات 1986يف مهامها سنة بلعباس، شرعت وبلغ ، 2008عامال سنة 70، وكانت تضم خطني لالنتاج، وكانت تضم أكثر من 1992والطبية ابتداءا من سنة

كنولوجي، ولعدم خلق ولتأثر منتجاا بالتقدم والتطور الت .وحدة منتجة 20605 قيمة 2005 حجم إنتاجها سنة، الضائقة املالية اليت عانت منها املؤسسة األممشاريع استثمار وسالسل انتاجية جديدة، من جهة، وبسبب

نشاط متوقف، أجور معطلة، مناخ (ولكثرت إحتجاج وإضرابات عماهلا على الوضعية اليت آلت إليها الوحدة ومت ، وااأباغلقت ف 2006سنة أواخر هاافالسن ، من جهة أخرى، مت اإلعالن ع)اخل..إجتماعي مضطرب،

. تسريح عماهلا

.األم Enieمعلومات مقدمة من طرف مديرية املبيعات باملؤسسة 364

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

230

05وتوجد بسيدي بلعباس باملؤسسة املقر، وتضم : "Composants"وحدة صناعة املركبات اإللكرتونية -فاملركبات الغري فعالة () Passif & Actif( بإنتاج وتسويق املركبات الفعالة وغري الفعالةخطوط انتاج، تقوم

، احملرضات واملكثفات، أما املركبات الفعالة فتضم األنابيب سواء الفارغة أو Résistancesقاومات تضم املاستبدلت مبتوجات اليت وأاليت مت إنتاجها سابقا، املنتجاتسواء ) Transistorsاململوءة بالغاز، املقاحل

كيفات، حموالت التيار العايل، م(ما تسوق هذه املركبات لكثرة الطلب عليها من عصرية وحديثة، وغالباوبتحول املؤسسة من نشاط الرتكيب التصنيع لنشاط التجميع ألجهزة . )اخل...الوشيعات مكربات الصوت،

.2008التلفاز فقط أصبحت هذه الوحدة متوقفة عن االنتاج منذ شركةو Enie بني شركة اقتصادية خمتلطة ما ALFATRONتأسست شركة : ALFATRONوحدة ألفاترون -

FLAMBORD حتولت إىل مؤسسة عمومية 1988، ويف سنةEPE برأس مال إجتماعي يقدر 1993 سنة، تقوم بتصميم وإنتاج Enie االلكرتونية فرع من الشركة الوطنية للصناعات، وتعد دج 38.100.000بـ اآليل اإلعالمأجهزة ) واليات عرب الوطن 06 على مستوى نقطها للبيع املوزعة على(، وتسويق )التجميع()Micro-Ordinateurs, Net book, Serveurs,.. Etc(، من وحدة 10.000حبجم إنتاج سنوي يقارب الـ

وغرا اليت حتصلت على اعتماد سنة كما أا أول شركة ضمن بلدان مشال إفريقيا. طرف فريق عمل واحدويقع مقرها حباسي عامر بوالية وهران، . ةالرائدة يف هذه الصناع Microsoft Goldالشركة العاملية من 2007

عامل، وبلغ 110كلم، تشغل حاليا هذه الوحدة تعداد بشري يقارب 100وتبعد عن املؤسسة األم حبوايل من املؤسسة األم، والتزال قيد %100دج مبسامهة يف رأس املال تقدر بـ 297.180.000رأس ماهلا االجتماعي

. يومنا هذا النشاط منذ نشأا إىل غايةتقوم هذا الوحدات : de Maintenance des Equipements de Mesures Unités وحدات الصيانة والقياس -

: بصيانة األجهزة اإللكرتونية وخاصة أدوات التوازن والقياس، وتضم هذه الوحدات مايلي- MCE 1 ،وحدة الصيانة و التوازن و قياس األجهزة اإللكرتونية بسيدي بلعباس - MCE 2 وحدة صيانة و توازن األجهزة اإللكرتونية ببوزريعة اجلزائر العاصمة - MCE 3 بوالية سكيكدة شوحدة صيانة و توازن األجهزة اإللكرتونية باحلر و.

. بعني وسارة FERMوقد مت غلق هذه الوحدات لتوقف عملية انتاج هذه املنتجات بوحدة :وتشمل مايلي: األخرىالوحدات .2

إما باألقسام ، متواجدةمهمتها اإلشراف على عمل الوحدات األخرى، أكثرها مركزية :إلداريةوحدات ا -الكفيلة مبتابعة السري العام واحلسن للمؤسسة تاإلجراءاأو باملديريات املركزية، تصدر عنها القرارات اإلدارية و

سته عملية التغيري فيما سبق وقد مت ذكر ما م .املختلفة ماألقساالكلي على سري عمل وحدات واإلشراف . ذكره

يقوم هذا القسم مبهمة إبرام صفقات املؤسسة مع املتعاملني االقتصاديني : وحدات الدراسة والعالقات -ويف إطار التغيري احلاصل فقد تولت وفق . كما يهتم كذلك بالدراسات االقتصادية واملالية اخلاصة باملؤسسة

املركزية للشراكة واملديرية املركزية للتجارة املهام اليت أوكلت ا هذه جماهلا وختصصها، كال من املديرية . الوحدات، كما مت التطرق إليه سابقا

أوكلت هلا مهمة تقدمي اخلدمات للمستهلك وكذا ضمان توزيع منتجات : تقدمي اخلدماتوحدات - :يعلى كافة الرتاب الوطين، وهلا أربعة وحدات واملبينة كما يل Enie مؤسسةo الوحدة التجارية اجلهوية الوسطى بالبليدة

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

231

o الوحدة التجارية اجلهوية بالغرب بسيدي بلعباس o الوحدة التجارية اجلهوية بالشرق بسطيف o باألغواط الوحدة التجارية اجلهوية باجلنوب

ة هلا، وباإلظافة إىل التغيري الذي مس هذه الوحدات التجارية، من ناحية التسمية ويف بعض املهام املوكليف السنوات األخرية يف عملية جتديد ملباين وجتهيزات هذه الوحدات بشكل Enieفقد شرعت مؤسسة

يتناسب وأهداف املؤسسة ورسالتها وصورا لدى اجلمهور، من أجل تدارك النقائص واملعوقات اليت تعاين جهزة إتصال قدمية ومعطلة يف أ(منها بعض الوحدات يف تأدية مهامها اليومية خاصة يف املناطق الداخلية

أغلب األوقات، وأعضمها غري مربوطة بشبكة األنرتنت لعدم توفر وحدات البيع على أجهزة حاسوب، كما أن عملية الفوترة التزال يديوية إىل حد الساعة يف الكثري منها، مباين أغلبها مستأجرة مهرتئة ومتصدعة

، إستياء العديد -شبه منعدمة وإظاءة ضعيفة وية- والعمل لقدمها، وال يتوفر العديد منها لشروط الصحةهي عليها بعض الوحدات التجارية للمؤسسة ومن الظروف املهيأة الوضعية املزرية اليت من الزبائن من

ورشات الصيانة، أرشيف غري منظم، معلومات مسؤويل وعمال هذه الوحدات ضئيلة ضيق ، 365إلستقباهلمات منافسي مؤسستهم، واجهات قدمية وغري واضحة لبعض الوحدات حول منتجات وأسعار منتج

، واليت تعطي صورة غري الئقة حول املؤسسة وعن إمهاهلا للوسائل املختلفة لتنشيط مبيعاا، )اخل....التجارية، ).تنشيط عمليات البيع(بل ألهم جانب يف نشاطها

من ، تستدعي يف الكثريEnieة ملؤسسة هذه الوظعية اليت تنشط فيها العديد من الوحدات التجاريمنتجات املؤسسات املنافسة، دون مراعاة وأخذ بعني اإلعتبار على املستهلكنيإقبال العديد من األحيان

.ملنافسيها )املستهلكني(اجلمهور تأييد يزيد من و ، مما يكسب Enieجودة منتجات مؤسسة

فضل، فقد زبائن بكيفية أاللبية حاجيات ورغبات ستقبال وتإلحتسني ظروف اتها، و فاعلي ولغرض زيادةلبعض مقرات وحداا البيعية، وجتديد وإعادة جتهيز جتديد شرعت املؤسسة كما ذكرنا سابقا، يف عملية

اجلزائريف كل من للتقرب أكثر من زبائنها ولعرض أحدث منتجاا، (shows-rooms) التسويقفضاءات سيدي يف نيف حني مت فتح فضاءين جديديوتلمسان، طيف وعنابة ووهران وتيزي وزو والشلف وسالعاصمة

باإلظافة إلطالق .يف نشاط الصناعة االلكرتونية يةالسوق تهاحصالرفع من و املرتقبني بلعباس جللب الزبائن املؤسسة إنشاء فرع مشرتك بني مت كما.طط إتصايل وتسويقي لضمان تقدمي أحسن خدمة ما بعد البيعخم

الفاترون من جهة وشركة ،الوطنية للصناعات االلكرتونية واملؤسسة الوطنية للصناعات الكهرومنزلية من جهةاملنزلية يف السوق -نيةااللكرتو لتسويق كل منتوجات مؤسسات شركة تسيري املسامهات للصناعات ،أخرى

.الوطنية

مجهورها، وسعت تطوير اإلنتاج وتلبية متطلبات ولغرض هلا،يف إطار السياسة العامة أن املؤسسة كماورشة لتقدمي خدمات مابعد 39و، )2013اية سنة (نقطة بيع 44جغرافيا نقاطها للبيع لتصل إىل

ي تسويق اتفضاءد عمدت إدارا إىل تسطري برنامج فتح وق). داخل الضمان أو خارجه(البيع

بون يف إنتظار تقدمي اخلدمة له، أو حىت ملنحه فاتورة بعض الوحدات التجارية اليت قمنا بزيارا التتوفر حىت على كراسي جيلس عليها الز 365

. الشراء أواملنتوج

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

232

)(Shows-rooms366

كما أن ). 2013 فضاء تسويقي إىل غاية اية سنة 46( عرب مستوى الرتاب الوطين " املعارض الرتوجيية"وسيلة املؤسسة يف السنوات األخرية عززت من تواجدها ومكانتها يف السوق من خالل

ة، وطنيال، ةدوليال التجارية املعارضالعديد من مشاركتها يف ، وذلك من خالل"عارضامل طريق عن البيع" أو .واجلهوية

www.enie.dz: أنظر للموقع االلكرتوين للمؤسسة 366 .2013صالة عرض خالل سنة 13تتطلع إىل إظافة -

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

233

في احداث التغيير في احداث التغيير EEnniieeاستراتيجية التغيير التي اعتمدتها مؤسسة استراتيجية التغيير التي اعتمدتها مؤسسة : : المبحث الثاني المبحث الثاني --22

جيابيــة عرفــت مؤسســة الوطنيــة للصــناعات االلكرتونيــة منــذ نشــأا اىل غايــة مطلــع القــرن احلــايل تطــورات امتثلــت يف تنــوع منتجاــا وتشــعب وحــداا االنتاجيــة واخلدميــة علــى املســتوى الــوطين، بســبب متيــز الســوق يف تلك الفـرتة بارتفـاع الطلـب وقلـة املنافسـة، إذ مسـح هلـا ذلـك بتحقيـق أهـداف النمـو مـن خـالل تعـويض ارتفـاع

ة ندرة وكان االنشـغال الرئيسـي للمؤسسـة هـو التكاليف بالزيادة يف أسعار البيع ألن السوق وقتها كان يف حالأمــا حاليــا ومــع انتقــال . اإلنتــاج مهمــا كــان حجــم التكلفــة ألن البيــع مضــمون وبالســعر الــذي حتــدده املؤسســة

السوق من حالة الندرة إىل حالة الفائض يف العرض وباشتداد حدة املنافسة علـى اإلنتـاج بـأعلى جـودة وبأقـل فقـد أصـبح ينظـر إىل التكلفـة علـى أـا لتجـارة اخلارجيـة ل اانفتـاح وحتريـر قتصـادنا مـن وبـالنظر ملـا عرفـه اتكلفة،

قيد ذو أولوية يتحدد انطالقا من السوق، وهدف يستوجب بلوغه لزيادة تنافسية املؤسسة بعد أن كانت هذه . التكاليف تعترب كمجرد نتيجة هودات التطوير املبذولة

حجم ارتفاع خصوصا يف ظل ، Enieمؤسسة ات منتجكثري من الخنفاض الطلب على إل وبالنظراملؤسسات أخرى من املنتجات االلكرتونية، وظهور منافسة شرسة وغري نزيهة ملؤسسات حملية واردات

وللظروف اليت مرت ا من جهة،، لعرض يف السوق الوطينلنسبة معتربة و مكانة هامة وأجنبية حتتل منتجاا رتفاع الكتلة األجرية مقابل اخنفاض كمية ضف لذلك إ ،التسعينات، من جهة أخرىاملؤسسة خالل سنوات مطلع القرن منذ Enieفقد واجهت مؤسسة للمؤسسة، لكفاءة والفعالية املطلوبتني لاإلنتاج، وعدم الوصول

مستوى إلحداث عدة تغيريات تنظيمية على ، مما دفعها ستمرار يف نشاطهامن أجل اإلكثرية صعوبات احلايل حيث أغلقت وأوقفت نشاط عدة وحدات، وختلت عن عدة أقسام ومديريات، وألغت هيكلها التنظيمي،

وحدات التلقى منتجاا رواجا بالسوق إلنعدم الطلب عليها، أو بسبب تقادمها خطوط انتاج لعدة حتسني أو حىت ، حديثةا تطوير تكنولوجي(بإمكاا اإلستثمار يف البحث والتطوير يعد تكنولوجيا، كما أنه مل

). اخل..،وتطوير وسائل العملتغيري ، والذي جتسد يف تغيري مادي -من حيث النوع –وذا نالحظ أن املؤسسة عمدت إلحداث

وظيفي وتغيري ، ومناصب الشغل، سؤولياتاملو تنظيمي للمؤسسة، جنم عنه تغري يف اهلياكل واألقسام هيكلي يف املستخدمة ةوسائل التكنولوجيوال ،األفراد واجلماعات داخل املؤسسةاوهلا األنشطة واألعمال اليت يز مس

.جديدة ودخول أسواق جديدةوخدمات دف تقدمي منتجات ذلك،

تغيري ، إسرتاتيجيةللتأقلم مع الظروف االقتصادية اجلديدةوقد إعتمدت املؤسسة لتجسيد هذه التغيريات تصبو من خالهلا لتقليص حجم العمالة الفائضة، واعادة تنظيم ،-بدائل أخرى عن البحث من دون عناء–

أجهزة التلفاز بالتقنيات احلديثة، (هيكلها التنظيمي، وتركيز جهودها حول منتجات ذات رواج وجودة عالية Les"أجهزة املراقبة، البطاقات االلكرتونية، اللوحات املعلوماتية : املنتجات االلكرتونية املتطورة مثل

tablettes" ،من جهة، والرتكيز على ختفيض تكاليفها، مبا )اللوحات االشهارية االلكرتونية، األلواح الشمسية ،ينعكس باالجياب على وضعها املايل، وعلى تكلفة وأسعار منتجاا من جهة أخرى، مبا يعزز من قدرا

اه األسعار، والذي يتوقف قرار التنافسية، خاصة يف األسواق اليت يكون فيها املستهلك أكثر حساسية إجت .شراؤه من عدمه على أساس ذلك

حجم تقليصيرجع التاريخ الذي بدأت فيه املؤسسة تعيد النظر يف أمورها الداخلية خصوصا عمليات و عماهلا ليتناسب مع حجم العمل الذي حجمتقليص ، حيث أقدمت املؤسسة على 1997لعمالة إىل سنة ا

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

234

، وحتسني الوضعية املالية من خالل حفاظا على السيولة احجم نفقا ختفيضوبغية ،من جهة ينبغي القيام بهواجلدول أدناه يوضح لنا تطور حجم العمالة . توازن رقم أعماهلا مع حجم كتلة األجور، من جهة أخرى

: 2006إىل غاية 1997باملؤسسة يف ظل اإلسرتاتيجية املتبعة منذ

2006إىل غاية سنة 1997ور حجم العمالة للمؤسسة منذ سنة ميثل تط: - 1.4 –جدول رقم

المصدر : من إعداد الطالب باإلعتماد على املعلومات املقدمة من مصلحة املستخدمني باملؤسسة.

يف إطار اإلسرتاتيجية 1997من اجلدول أعاله نالحظ أن أكرب نسبة ملغادرة العمال للمؤسسة بعد سنة اليت مت املصادقة فيها على بنود اإلتفاقية اجلماعية املطبقة خالل السنة وهي( ،2006369املتبناة كانت سنة

وقد إستطاعت ، 1997 بالنسبة لسنة %19.45 النسبة بلغتحيث ) 2010-2009 و 2008- 2007 ،2006 سنوات، ومن دون اإلخالل 2005بالنسبة لسنة %30بنسبة من ختفيض كتلة أجور عماهلا 2006املؤسسة خالل سنة

: هذه املغادرة لعدة أسباب، من أبرزها سبب يرجع املؤسسة وحسب مسريي. بقدارا اإلنتاجيةواليت شهدت عدة صراعات وإختالفات 2006، 2005، 2004املشاكل اليت عاشتها املؤسسة خاصة سنة -

األمر حلد اإلعتداء اجلسدي على الرئيس املدير العام حيث وصل-بني العمال ومديرية املؤسسة، ، وبسبب تأزم األوضاع التنظيمية، اإلنتاجية واملالية - 370للمؤسسة من طرف بعض عمال املؤسسة

سنتيم حبسابات املؤسسة، مليار 15 بقيمة مالية ثغرة -مطلع القرن احلايل- للمؤسسة، كما أن اكتشاف- مربرة غري بيعية تسهيالت وتقدمي مشكوكة صفقات تالس من جراء إبرامواإلخ التسيري سوء عن والنامجة

. ، زاد من تدهور أوضاع املؤسسة املالية- وجتزئة مجلة جتار مع

من إجياد احللول والبدائل ) 2008لغاية 2003منذ (عجز أربعة مدراء تداولو على رئاسة إدارة املؤسسة - . من األوضاع املرتدية اليت كانت تعيشها املؤسسة ماليا وجتاريا للخروج) غري إسرتاتيجية التقليص(الفعالة

إىل Enieاالقتصادي ملؤسسة إعادة التأهيل االجتماعي و مشروعبالرغم من وصول نسبة التقدم يف -2005سنة %55نسبة

الوضع املتدهور الذي كانت تتخبط فيه عكست 2006، إال أن نتائج املالية لسنة 371شركة تسيري املسامهات للصناعات االلكرتونية ب، الشيء الذي أدى 372جياد حلول عاجلةالشركة من دون ا

، واستبداله 2006من مهامه سنة -آنذاك- إىل إعفاء الرئيس املدير العام للمؤسسة " SGP-Indelec" املنزلية

. 01/01/1997بتاريخ لعدد املسجل بالنسبة ل 367 . عامل 3968واملساوي لـ 31/12/1997بتاريخ العدد املسجل 368369

شهدت لوحدها خالل كل فرتات التخفيض أكرب نسبة مغادرة يف إطار إسرتاتيجية التقليص، بنسبة جتاوزت 1997مع العلم أن سنة . ، وفقا للمعلومات املقدمة من مصلحة املستخدمني للمؤسسة35%

. عن العمل لعدة أيام خوفا من تكرار حالة االعتداء مما أدى ببعض مسؤويل املؤسسة بالتوقف 370ألحد النواب يف أحد جلسات الس " وزير الصناعة واملؤسسات الصغرية واملتوسطة، وترقية االستثمار"يف رد أدىل به عبد احلميد متار 371

على املوقع 20:15، على الساعة 15/12/2012أطلع عليه بتاريخ ، WATAN، نشر على موقع االلكرتوين جلريدة 2006الشعيب الوطين سنة http://www.elwatan.com/archives/eition.php?ead=2006-12-23 ،

كما أن ،دج مليون 16591 لقيمة) 2006 مبا فيها خسارة سنة(السابقة السنوات خسائرمن رتاكماملحجم 2007بداية سنة حيث بلغ 372 . خسارةمليون دج ك 190 قاربت لـ 2005 نتيجة دورة

2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 السنوات

عدد العمال367

6265 3932 3883 3815 3734 3573 3585 3215 3280 2508

عدداإلجمالي 36- 2297- للمغادرين -49 -68 -81 -161 -12 -370 -65 -772

ير بالنسبة لسنة نسبة التغي368

1997 -00.91% -01.23% -01.71% -02.04% -04.06% -00.30% -09.32% -01.64% -19.45%

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

235

ة خارجيةباملدير التجاري هلا، وتشكيل جملس إدارة جديد برئيس جديد، باالظافة لتشكيل جلنة مراقبمما زاد من ختوف العمال من توجه القائمني على املؤسسة حنو . للتحقيق يف األوضاع املالية للمؤسسة

خوصصتها، خاصة بعد إعالن إدارة املؤسسة عن نيتها يف التنازل عن آآلت ومعدات وجتهيزات بعض . الوحدات املتوقفة عن النشاط التابعة هلا

إلسرتاتيجية ربط اللجوء( املكافآتغيري تطبيق إسرتاتيجية التغيري بربط القائمني على عملية الت -، خاصة بعد صدور األمر اليت قدمت هلم والتسهيالت حجم التعويضات، من خالل )املكافآت بالتغيري

التنصيص على التقاعد النسيب تضمنبالتقاعد، الذي املتعلق 12- 83املعدل واملتمم لقانون 13-97رقم يف ه املرشحيستفيد من، والذي الشروط املتعلقة مبنح التقاعد، والذي خفف من ن شرط السنوالتقاعد دو .هطلب منوب وقبل السن القانوين، ظرف وجيز

:Enieفي مؤسسة ) تقليص حجم العمالة(تنفيذ استراتيجية التغيير 2-1

ا على ماز لكان ،373ا املؤسسةاليت كانت متر املرتديةواملالية والتجارية االقتصادية لوضعيةا يف ظلمجيع بعد إستنفاذولكن و ،حىت تبقى النجاعة مضمونة هلذه الوضعية إجياد حالالقائمني على املؤسسة

اتفاقيات مجاعية على املصادقة متت إحداث التغيري دون اسرتاتيجية التقليص،من شأا كانت الوسائل اليت نص عليه قانون عالقات العملوفق ما ،)ممثلل عمال املؤسسة(إدارة املؤسسة والشريك اإلجتماعي هلا بني عدد تقليصيات مجاعية لاتفاق على 2011، وسنة 2006سنة املصادقةحيث متت ، منه 70و 69 املادةيف

وختفيض حجم التكاليف املرتبطة م، وكان هذا التقليص خالل ةالعمال من الفائض امتصاصدف العمال .374، واليزال يطبق لغاية يومنا هذا2010-2009، وسنة 2008-2007 السنوات

: إجراءات تنفيذ إستراتيجية تخفيض العمالة في مؤسسة 1-1- 2

عاشتها ، وللظروف اليت عليهالتحديات اليت فرضت اواجهة سعت املؤسسة لتنفيذ هذه اإلسرتاتيجية ملاليت رأا احلل املناسب للتأقلم مع تيجية هذه اإلسرتااتبعت املؤسسة وقد ، املؤسسة خاصة سنوات التسعينات

لذلك هو ضرورة التحول من ااألسباب الرئيسية اليت دفعت بني ومن .الظروف االقتصادية اجلديدةيف ها املؤسسات املتخصصةياالقتصاد املوجه إىل االقتصاد احلر، و حدة املنافسة اليت أصبحت تفرضها عل

ا يؤثر سلبا على تكلفة منتجاا يف ظل تفتح كبري من العمال وجود فائض أن كما جمال نشاطها، . املستهلكني على منتجات منافسيها، من جهة، واخنفاض كمية إنتاجها من سنة ألخرى، من جهة ثانية

خبصوصالسلطات العمومية، وكانت عملية التنفيذ باالستناد جلملة من القوانني واملراسيم اليت أقرا قامت بتنفيذه املؤسسة، استنادا إىل قد ، و عمالة باملؤسسات اليت تعاين من مشكل احلجمحجم الختفيض

:اليت اعتمدا املؤسسة يف هذا اجلانبومن أهم األساليب .مجلة من النصوص القانونية .الذهاب االختياري أي قطع عالقة العمل بطريقة إرادية، و يعترب أهم أسلوب اتبعته املؤسسة - .النسيب على التقاعداإلحالة - .أساليب التناقص الطبيعي للعمالةباإلضافة إىل -

373 .اجلزائر العاصمةب MCE 2 ، باالظافة لوحدةUPAE،FANT ،FAEA ،FERM:وحدات إنتاجية 04 افالس 374

املتضمن 1994 ماي 26 املؤرخ يف( 09- 94كانت منذ صدور املرسوم التشريعي Enieمع العلم أن الشروع يف عملية التقليص مبؤسسة ، حيث كان عدد عماهلا يف تلك )34 ريدة الرمسية رقم، باجلدون منصب عملهم بصفة ال إراديةاحلفاظ على الشغل و محاية األجراء الذين يفق

، لتشهد املؤسسة 1997عامل سنة 3968و، 1996عامل سنة 6265، و 1995عامل سنة 3280عامل، ليتناقص تدرجييا لـ 6490السنة عامل 2200وحدها أكثر من 1997، إذ جتاوز عدد املسرحني خالل سنة خالل هذه السنة األخرية أكرب تسرب لعماهلا وإطاراا وكفاءاا

.باملؤسسة مؤهال تأهيال جيدا

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

236

27قد عقدت إدارة املؤسسة إجتماعا بتاريخ ومن أجل تنفيذ هذه اإلسرتاتيجية بكل ووضوح وعلن، فعلى اتفاقية مجاعية تقضي واإلعالن ، مع شريكها االجتماعي باملؤسسة، مت من خالله املصادقة 2008فيفري

Volet -املخطط االجتماعي"يص الفائض من حجم العمالة يف إطار التدابري القانونية االجتماعية بتقل

Social" )بالوحدات املتوقفة عن النشاط قبل سنة ) 1997( والذي يعترب الثاين من نوعه بعد األول املطبق سنةاحملفزة على املغادرة الطوعية أو ، وكان يضمن حمتوى االتفاقية املربمة الصيغ املناسبة من التعويضات 2008

يف املطبقة وقد نصت القوانني والتشريعات . 2006 التقاعد النسيب، وفق ما متت املصادقة اجلماعية عليه سنةيكون قد قضى مدة على أن ،سنة فأكثر 50بتداء من سن إاحلق يف التقاعد النسيب للعاملهذا اإلطارأن

هذه ويتم ختفيض ،سنة) 20(ال تقل عن الضمان االجتماعي ملدة عمل فعلية نتج عنها دفع اشرتاكات .سنوات) 05(دة مبللمرأة العاملة بالنسبة املدتان

: مؤسسةبالستراتيجية اإلتنفيذ 1-2- 2

بعثت إدارة املؤسسة لعمال بعض الوحدات، خاصة ذات الوضعية املالية املتعسرة 2008مارس 08 بتاريخمن 244مراسالت لتحفيزهم على مغادرة املؤسسة واالستفادة يف ظل الفقرة ) تالغالبليدة، راس املاء، (

من فرص التقاعد النسيب، والذهاب اإلرادي، واالستفادة من التعويضات احملفزة للعامل الراغب 2006إتفاقية مللف على دج، يف راتب الشهر الذي وضع فيه ا3000ودج 2000يف اخلروج، واليت تتضمن زيادة ترتاوح بني

: كما هو موضح يف اجلدول أدناه باإلظافة لسلم التعويضات . مستوى الصندوق الوطين للتقاعدوفق Enieلعمال مؤسسة " départ en retaraite"ميثل سلم تعويضات اخلروج للتقاعد : - 2.4 –جدول رقم

.املصادق عليها بني مديرية املؤسسة والشريك اإلجتماعي هلا 2006 اتفاقيةAncienneté à ENIE Nombre de mois d’indemnité

01 à 03 02

04 à 06 04

07 à 09 06

10 à 12 08

13 à 15 10

16 à 18 12

19 à 20 14

21 et plus 16

. من الوثائق املقدمة من مصلحة املستخدمني باملؤسسة: المصدر

أن املعين باخلروج بالتقاعد النسيب يتقاضى تعويض وفق سنوات األقدمية نالحظ من خالل هذا السلم سنوات 03= يوم أقدمية 179سنوات و 03: (اليت قضاها باملؤسسة، وفقا ملا يقابله من أشهر تعويضات مثال

أشهر منحة 04= سنوات أقدمية 04= يوم أقدمية 180سنوات و 03(، )شهرين منحة تعويض 02= أقدمية من طرف التعويض مبلغ يحسب، ف)départ Volontaire(أما بالنسبة للخروج اإلرادي ). اخل...،تعويض

خالل اإلثنا عشر شهرا السابقة لتاريخ املقبوضةلألجور احلقيقية املتوسطإنطالقا من األجر املستخدمة اهليئةوعلى أساس، كذلك، . ع امللفرتبته يوم إيدا أساس علىاإلرادي للعامل من املؤسسة، و إيداع ملف اخلروج

التايل سلم - 3.4-ويوضح اجلدول. تقدمي اخلزينة العمومية للدولة مبالغ تعويضات اخلروج للمؤسسة :التعويضات املقدمة يف إطار هذا اإلجراء

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

237

وفق Enieلعمال مؤسسة " Volontairedépart"ميثل سلم تعويضات اخلروج اإلرادي : -3.4- جدول رقم . ملصادق عليها بني مديرية املؤسسة والشريك اإلجتماعي هلاا االتفاقية

Ancienneté par an a l’entreprise E.N.I.E

Nombre de mois

1 02

2 04

3 06

4 08

5 10

6 12

7 14

8 16

9 18

10 20

11 22

12 24

13 26

14 28

15 et plus 30

.من مصلحة املستخدمني باملؤسسةباالعتماد على الوثائق املقدمة : المصدر

نالحظ من خالل هذا السلم أن املعين باخلروج اإلرادي يتقاضى منحة وفق سنوات األقدمية اليت قضاها 06= سنوات أقدمية 03(باملؤسسة، حيث يتقاضى منحته وفق مايقابل سنوات أقدميته من أشهر تعويضات

أشهر منحة 08= سنوات أقدمية 04= حد أقدمية أشهر ويوم وا 06وسنوات 03(، )أشهر منحة تعويضوقد كان من اهم شروط هذا اإلجراء توقيع املعين باخلروج الطوعي لتعهد يقضي باخلروج ). اخل...تعويض،

بقيمة التعويضات املتفق عليها، حىت تدعم اخلزينة العمومية املؤسسة مببالغ ) مبعىن تسديد(وعدم املطالبة . تعويض اخلروج

وما إذا كان العمل الذي ،على أساس طبيعة نشاطهمالوحدات املرغوب تسريح عماهلا جرى انتقاء قد و املؤسسة خالل الفرتة أم ال، من جهة، وعلى أساس رغبت العامل املطلقة يف يقومون به ضروريا لنشاط

أو الذهاب طواعية ) .Retraite normale, Retraite proportionnelle(مغادرة املؤسسة واحلصول على تقاعده )Départ Volontaire .( بناءا على عمليات تسريح فرديةوقد باشرت املؤسسة عملية التقليص ) واليت

،2008-2007، فرتة1997مثل مامت تسرحيه سنة ( متزامنةومجاعية ،)إىل يومنا هذا 1997التزال متواصلة منذ لتغيري املتبين من حيث عملية التخطيط، فهو تغيري خمطط ومن هنا يتضح لنا أن ا). 2010-2009وفرتة

ة واحلاصلة يف بيئتها التسويقية اة التغيريات املتوقعللمؤسسة التنظيمية البنية يف هادف ومقصودتدرجيي، منافسة حادة، تطور تكنولوجيات املستخدمة، تطور املنتجات، دخول منافسني جدد، إتساع رقعة املنافسة (

).اخل..ل تعدد األنشطة،من خال

الراغبني يف العمال على استمارة بتوزيع، قامت املؤسسة )التقليص(ويف إطار تطبيق إسرتاتيجية التغيري وكان من . هم ومعاجلة ملفامعدد إحصاء بغرضمغادرة املؤسسة وفق اإلجراءت املناسبة للعامل واملتاحة،

سة ذوي اخلربة والكفاءة العالية من التسريح وذلك تفاديا أهم شروط هذه االستفادة إعفاء مهندسي املؤسللذهاب بالنسبة 2008مارس 15وعلى أن يتم تسجيل املغادرين ألنفسهم قبل تاريخ . لتسرب املهارات منها

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

238

بالنسبة للتقاعد النسيب، وعلى أن ال يتم تسديد أي أجر للعمال لشهر 2008مارس 20الطوعي، وقبل . 2008مارس

ظهر للبعض من أول وهلة، أن املؤسسة قد قامت بإشراك عماهلا يف عملية التغيري من خالل وقد يتفاوضها مع الشريك اإلجتماعي وبتقدميها للتعويضات احملفزة للخروج، ومن خالل فتح الباب

مواد املرسوم طواعيتا لعماهلا من أجل مغادرة املؤسسة، إال أنه يف واقع األمر إلتزمت املؤسسة بتطبيق ، مما يدل على أن املؤسسة تقيدت بتطبيق منه 23 ،22 ،20 ،16،19 ،09 السيما املواد 09-94التشريعي

. لتنفيذ التغيري" إسرتاتيجية املرسوم"

استراتيجية المؤسسة إلدارة مقاومة التغيير 2-2

إلحداث التغيري ) ذكرنا سابقاكما 1997بعد األوىل سنة (قرار إختاذ هذه اإلسرتاتيجية للمرة الثانية باملؤسسة، أثار حفيظة وسخط وإحتجاج عمال بعض وحدات املؤسسة مبقرات عملهم، وكانت من بني أهم

: األسباب املؤدية ملقاومة ذلكاملتضمنة إجراء (لمرحلة الثانية دون احرتام اإلجراءات الواردة يف املرحلة األوىل ل مرور إدارة املؤسسة -

واليت ، 70يف مادته رقم 11- 90 واليت نص عليها القانون املؤسسةاملتبعة داخل الوقائية التدابريبعض 94/09 التشريعي من املرسوم 07 نصت عليها املادة

ي ال ميكن املرور من اجلانب االجتماع أنه إذ ،375) التسريح( نيةلمرحلة الثا، واإلنتقال مباشرة ل)من نفس املرسوم 06للمرحلة الثانية مباشرة وفق املادة

.باحلفاظ على كل عالقات العملإمكانيات املؤسسة املالية واالقتصادية ال تسمح حبجة أناآلجال املفروضة إليداع الرغبات قصرية جدا والتسمح للعاملني من مراجعة أنفسهم ووضعيتهم -

.املقبلني عليها . االجتماعية-افهم املهنيةالذين جيب تسرحيهم وأصن العمال حتديد إدارة املؤسسة لعددعدم -، والذي 2008إعتماد إدارة املؤسسة على أسلوب اإلبتزاز، من خالل عدم تسديد أجور شهر مارس -

.إعتربه عماهلا مبثابة قرار يهدف لتسريح مجاعي إجباري للعمالمنتجات –عن تطبيق خمطط تسويقي فعال لتسويق بعض منتجات املؤسسة Enieعزوف مؤسسة -

.- على سبيل املثال UPAEوحدة ، )سم37 املتخصصة يف تركيب والتجميع للتلفاز الصغري احلجم( وحدة البليدة مثال 376رأى عمال -

أن وحدم تعد من بني أهم وحدات املؤسسة اليت جيب احلفاظ عليها، إذ كانت تنتج خالل الفرتة مليار سنتيم 25قق ما قيمته جهاز تلفاز سنويا، وكانت حت 100.000مايقارب ]2006-2004[املمتدة بني

كما أن املشاكل اليت واجهتها املؤسسة بصفة عامة، والوحدة بصفة . كأرباح صافية من الضرائب سنويا، ال -وحدة سنويا 5000مما قلص حجم إنتاجها إىل - واملتعلقة بالتوريد باملواد األولية 2005خاصة منذ

. بل املؤسسة ككلالبليدة فقط عامل بوحدة 204يتحمل مسؤوليتها ، الذي رفض بدوره - مثال UPAEفرع - من بني الفروع النقابية لبعض الوحدات االنتاجية للمؤسسة،

من 131هذا اإلجراء، كون عمال الوحدة مل يتم إعالمهم عن أي إجراء من نوعه وفق ما تنص عليه الفقرة - ي عماهلا، من جهة، كما أن إدارة املؤسسة االتفاقية اجلماعية املصادق عليها بني مديرية املؤسسة وممثل

اللجوء إىل ختفيض ساعات أو أو أي توظيف جديد، ،عدم جتديد عقود العمل، إلغاء تدرجيي للجوء إىل العمل بالساعات اإلضافية 375 .اخل..نقل املستخدمني إىل مؤسسات مستخدمة أخرى،، أو العمل .من خالل املالحظات املقدمة من طرف بعض عمال املؤسسة، والذين عايشوا فرتة تلك األوضاع 376

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

239

ملتضمن احلفاظ على ا" 94/09مل تلتزم، من جهة أخرى، بتطبيق أحكام املرسوم التشريعي رقم - حسبهم 11-90والقانون ، منه 11و 10خاصة املادة "الشغل ومحاية األجراء الذين يفقدون عملهم بصفة ال إرادية

منه، واليت تلزم يف 119منه اليت حتدد كيفيات التقليص، واملادة 71 ادةخاصة امل" العمل تعلق بعالقاتامل" . حمتواها املستخدم على اإلعالن واإلشهار عن حمتوى اإلتفاقيات اجلماعية لعماله

اليت شهدا ويف ظل االحتجاجات الكثرية لعمال وحدات املؤسسة، نتيجة للصراعات االجتماعيةوالنامجة عن تأزم األوضاع املالية لعدد من الوحدات خاصة املتوقفة منها ، 2006، 2004بشكل خاص سنيت

عن النشاط، ولعدم تقاضي العديد من عمال هذه الوحدات ألجورهم، من جهة، ولغياب سياسة فعالة تصاعدت وترية اخل، من جهة أخرى، ..لإلتصال واحلوار االجتماعي لطمأنة هؤالء العمال عن مصريهم،

لغضب لدى العمال إجتاه حالة اإليار التام الذي كانت ستؤول هلا مؤسستهم، وإزاء موقف االختالفات واإعتصاما 1998حيث أن املؤسسة مل تشهد منذ سنة .، مما حيدثمسامهات الدولةشركة إدارة املؤسسة و

بابه، أنه عامل باملؤسسة، والذي تعود أس 1400، حيث ضم أكثر من 2010لعماهلا كالذي نظمه عماهلا سنة وزارة الصناعة واملؤسسات الصغرية واملتوسطة وترقية االستثمار - يف مراسلة- تغبل 2010بشهر جانفي

جملس ، والذي متت املوافقة عليه من قبل 2006، أن خمطط اإلنقاذ الذي مت اإلعالن سنة Enieمؤسسةوالذي كان منتظرا 29/12/2009ريخ والذي مت اإلعالن عن تأجيله بتا(377 2009 جويليةمسامهات الدولة يف

مما دفع . ، وهذا ما مل حيدث2010، سيتم دراسته يف آجال ال تتعدى اية شهر فيفري )2010جتسيده سنة بالعديد من عمال املؤسسة على مستوى كل فروعها ووحداا على املستوى الوطين بشل نشاط املؤسسة

عن إىل احلكومة رسالة استغاثة لنقل مل ملدة ساعتني كاملتني،، من خالل توقفهم عن الع23/11/2010بتاريخ والدخول يف إظراب عام مفتوح بداية شهر بالتصعيدمؤسستهم، مهددين الصعبة اليت تواجهها األوضاع، - يف أسرع وقت ممكن- الستجابة ملطالبهم ها إلنقاذ املؤسسة، واتدخل، يف حال عدم 2010ديسمرب

والذي كان معلقا به مصري أزيد من املؤسسةوحدات عصرنة خطط التنموي القاضي بواملتمثلة يف جتسيد امل .املؤسسة إلغاء خمطط تسريح العمال واحملافظة على مناصب الشغل وضمان دميومة نشاطعامل، و 1500

عدة حيث مت اإلفراج عن خمطط التنمية الذي كان حبيس 2011جوان 28وهذا ما مت حتقيقه يف لتطوير التنموية اجلديدة ا وزارة التنمية الصناعية وترقية االستثمار يف إطار اإلسرتاتيجية متدراسات قا

14,420مبلغ (Conseil de Participation de l'Etat) الدولة جملس مسامهاتر، حيث قدم هلا الصناعة يف اجلزائمشاريع وجتسيد ةصرية وإجناز عدجلب جتهيزات عمن أجل ،ألجل تنفيذ خمطط التطوير والتنمية مليار دج

على النشاط بإبقاء املؤسسة جلنة مسامهة الدولةوقد قررت . لعمال والتقنيني واملهندسنيل يةبرامج تكوينكصناعة إنشاء نشاطات جديدة و اخل،..جهزة إلكرتونية كالتلفزيون والراديو واإلعالم اآليللألالسمعي البصري

كما مت . اخل..،إنتاج اخلاليا الشمسية، و شهارية والكوابل الكهربائية اإللكرتونيةكامريات املراقبة واللوحات اإل ، باإلظافة موعة من االمتيازات املمنوحة هلا، من ذلك إمكانية إستفادامن طرف الدولة املالية ديوا شراء

.تجسيده ميدانيال تتطلعمن قروض بنكية بفوائد رمزية مقابل أي مشروع بإلتزامها رفض العمال إلسرتاتيجية التغيري ومقاومتهم هلا، Enieاإلدارة العليا ملؤسسة وقد واجهت

بالصمت وعدم املباالة يف بداية األمر متجاهلة بذلك كل ردود أفعال العمال إجتاه قراراا، لتعتمد بعدها يف - الل عدم دفع أجور العمال الظاهر والغري الظاهر، من خ اإلكراه إسرتاتيجية(على إسرتاتيجية االكراه

قلة ، كما أن )األجور يف والزيادة اتالرتقي أشكال كل من رمان، احل-شهر 24بعض الوحدات ألزيد من

377 . مليار سنتيم 500 يساو يلمخطط الذي سيخصص ل املبلغأن همن خالل متوقعاكان

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

240

بني عمال املؤسسة وقادة ضعف الثقةعنها حول عملية التغيري واجراءاته وأهدافه ترتب املقدمة املعلومات النفسي االستقرار انعدامو واخلوف القلق حالة نشر يف ساهما ، ممتصال والتواصلضعف عملية اإلالتغيري ل

. لمؤسسة والعمال معاالغامض ل ستقبلامل إليه سيؤول ما من عماهلا وسط يف واإلستياء والطمأنينة )الوظيفي(سياسة اخلطة املركزية والتسيري املركزي لكل ما سبق، انتهجت اإلدارة العليا للمؤسسة باإلظافة و

، مما مكنها يف اية املطاف من إحكام )إسرتاتيجية املرسوم(ذ على سلطة القرار االقتصادي نفسه واإلستحواإىل 2006عامل اية سنة 2508للتغيري وتقليص حجم عماهلا من ) إسرتاتيجية اإلخضاع(اسرتاتيجيتها

. 2010وسنة 2007بني سنة 378عامل 1420بتقليص ما قيمته أي ،2011عامل اية سنة 1088 الدولة بعد التماطل الطويل يف إجياد احللول وإفراجخاصة (املؤسسة يف كثقافة التغيري ترسيخوبغرض

مجاعية بوترية ونطاق أوسع عن ما سبق، مت املصادقة على إتفاقية تفعيله، ومن أجل )اإلنقاذعن خمطط إعادة النظر يف تعويضات االستفادة نتج عنها، واليت 2011أخرى بني املؤسسة وبني شريكها اإلجتماعي سنة

اخلروج للتقاعد خاصة ما تعلق منها بالشطر املايل وبكيفية إحتساب منح التعويضات عن (من عملية اخلروج وقد نصت االتفاقية اجلماعية املصادق .)النسيب، والذي لقي قبوال موسعا من طرف عماهلا الذين مت تسرحيهم

تكون له املمنوحة التعويضات العامل املتوفرة فيه شروط اخلروج، فإن لبط قبول حالة عليها، على أن يف : يوضحها اجلدول أدناه كما

وفق Enieلعمال مؤسسة " Départ En Retaraite"ميثل سلم تعويضات اخلروج للتقاعد : -4.4- جدول رقم . املصادق عليها بني مديرية املؤسسة والشريك اإلجتماعي هلا 2011 اتفاقية

.املقدمة من مصلحة املستخدمني باملؤسسة املعلوماتباالعتماد على : المصدر

يتضح لنا أن املؤسسة يف إطار حتفيز عماهلا على مغادرة املؤسسة رفعت من احلد 4.4ول من خالل اجلدسنة والذي 21األعلى احملدد لسنوات األقدمية للعمال الراغبني يف اخلروج بالتقاعد النسيب، والذي حدد بـ

، يف إتفاقية شهر فقط تعويض 12سنة أقدمية واليت يقابلها 18شهر، عوض 20يقابله تعويض حمفز بـ كما قامت بتعديل جمال إحتساب التعويض وفق مايقابله من جمال أقدمية والذي كان مساويا يف كل . 2006

04مساو لـ 2011سنوات فقط، يف حني اصبح هذا اال يف إتفاقية 03لـ 2006احلاالت يف إتفاقية . سنوات يف بعض احلاالت 05سنوات، وقد يصل لـ

بإشراف من اإلدارة العليا Enieملؤسسة البشرية املوارد بتنفيذ هذه اإلسرتاتيجية مديرية قامت دوقوذلك باإلستناد لإلتفاقيات اجلماعية املربمة، وللتشريعات القانونية املعمول ا، وقد إتفقت مع للمؤسسة،

التقاعد الوفاة،كء احلاالت األخرى كان يف إطار االسرتاتيجية املطبقة فقط، أي بإستثنا) عامل 1345(مع العلم أن حجم هذا التقليص 378

اخل ..العادي

L’accord collectif du mai 2011

Nbre d’années d’ancienneté à l’ENIE Nombre de mois

d’indemnité 01 à 03 02

04 à 06 04

07 à 09 06

10 à 12 08

13 à 15 10

16 à 18 12

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

241

وقيمة الطلبات، ملفات معاجلة طريقة وكذا لذلك ةاإلجراءات الالزم شريكها اإلجتماعي، على كلواجلدول التايل يوضح نتائج االجراءات املطبقة يف املؤسسة يف إطار . للعاملني املغادرين متنح اليت التعويضات

: اسرتاتيجية التغيري املطبقة

2013إىل غاية سنة 2006مهنية للمؤسسة منذ سنة -ميثل تطور حجم العمالة وفق الفئات السوسيو: - 5.4-جدول رقم

Les années 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Cadres Sup 152

149 145 138 125 131 137 142 Variation -3 -4 -7 -13 -6 6 5

Taux de variation par/rap 2006 -0.57% -0.76% -1.33% -2.46% -1.14% 1.14% 0.94%

Taux de variation par rapport au total des sortants

02.52% 00.76% 08.14% 02% 12.50%

Cadres 528

499 372 362 268 261 369 381

Variation -29 -127 -10 -94 -07 +108 +12

Taux de variation par/rap 2006 -5.49% -24.05% -1.89% -17.80% -1.33% 20.45% 2.27%

Taux de variation par rapport au total des sortants

-24.37% -24.42% -11.63% -14.53% -14.58%

Maîtrise 908

873 685 658 417 391 452 481

Variation -35 -188 -27 -241 -27 +61 +29

Taux de variation par/rap 2006 -03.85% -20.70% -02.97% -26.54% -02.97% +06.71% 3.19%

Taux de variation par rapport au total des sortants

-29.41% -36.15% -31.39% -37.09% -56.25%

Executives 920

868 667 625 326 305 257 269

Variation -52 -201 -42 -299 -21 -48 +12

Taux de variation par/rap 2006 -05.65% -21.85% -04.56% -32.50% -02.28% -05.22% 1.30%

Taux de variation par rapport au total des sortants

-43.70% -38.65% -48.84% -46.21% -43.75%

Total d’effectif 2508

2389 1869 1783 1136 1088 1215 1273

Variation -119 -520 -86 -647 -48 +127 +58

Taux de variation par/rap 2006 -04.74% -20.73% -03.43% -25.80% -01.91% 5.06% 2.31%

باإلستناد على املعلومات املقدمة من مصلحة املستخدمني للمؤسسة من إعداد الطالب: المصدر

خالل سنوات اتدرجييمن العمال الفائض تقليص إىل جلأتنالحظ من خالل هذا اجلدول أن املؤسسة %2.46- مبعدل 2010الدراسة، حيث سجلت أعلى نسبة مغادرة بالنسبة لفئة اإلطارات السامية سنة

أما بالنسبة . وقد شهدت هذه السنة أكرب خروج يف ظل اإلجراءات والتدابري املتخذة ،2006 بالنسبة لسنةمبعدل تغري مساو 2010 تليها سنة %24.05- أعلى نسبة مغادرة بنسبة 2008فقد عرفت سنة لفئة اإلطارات

أما بالنسبة لفئة . ملتوقفة عن النشاط، ويرجع ذلك حلل العديد من الوحدات ا2006 بالنسبة لسنة %17.80- لـعلى %26.54و %20.70بـ 2010و 2008التحكم وفئة التنفيذ واليت عرفتا أعلى نسب مغادرة فيهما سنيت

بالنسبة لفئة التنفيذ، 2010 سنة %32.50 و 2008 سنة %21.85التوايل بالنسبة لفئة التحكم، ونسبة مغادرة بـ أي 2010عامل مغادر سنة 241إىل 2008عامل مغادر سنة 188من (ادرين حيث يرجع إرتفاع عدد املغ

عامل مغادر 201بالنسبة لفئة التحكم، و من 2008 من عدد املغادرين يف سنة% 28.19بنسبة زيادة تعادل 2008 من عدد املغادرين يف سنة% 48.76أي بنسبة زيادة تعادل 2010عامل سنة 299إىل 2008سنة

، ولتأجيل خمطط 2008سنة " التقليص"لنجاح إسرتاتيجية املؤسسة إلدارة مقاومة التغيري )لفئة التنفيذبالنسبة

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

242

عملية اإلنقاذ مما ساهم يف عدم ثقة عمال املؤسسة يف جدية قرارات 2010اإلفراج الذي كان خمططا له سنة . املعلن عنها من طرف احلكومة

مع تركيزنا على الفرتة املمتدة ( املقدمة من طرف مديرية املؤسسةومن خالل حبثنا وحتليلنا يف املعطيات بإستثناء (نيها هلا ب، الحظنا أن املؤسسة ركزت على تنفيذ إسرتاتيجيتها منذ ت)2011إىل سنة 2007من سنة

عامل 626عامل منها 639 حيث غادر املؤسسة 2008- 2007، على فرتتني أساسيتني وهي فرتة )1997سنة ، من جمموع املغادرين %97.96أي بنسبة ) الذهاب اإلرادي والتقاعد النسيب(التدابري القانونية احملفزة يف إطار

بالنسبة موع املغادرين %38.65بنسبة أكرب فئة التنفيذ إذ بلغت النسبة 2008حيث مس التقليص سنة هذا راجع لغلق %24.42بـ نسبة فئة اإلطارات و %36.15 تليها بعد ذلك فئة التحكم بنسبة خالل السنة،

.املؤسسة لعدة وحدات إنتاجية وتسريح الكثري من عماهلا

شهدت هي األخرى حركة خروج واسعة عن سابقتها حيث غادر املؤسسة 2010-2009 كما أن فرتة

.من جمموع املغادرين %98.09عامل يف ظل االسرتاتيجية املطبقة، أي مايعادل نسبة 719عامل منها 733تاريخ دخول اإلتفاقية اجلماعية - 2006سبتمرب 01أكرب عملية مغادرة للعمال منذ 2010وقد عرفت سنة

فئة األطارات السامية أكرب تقليص يف ب، حيث سجل -Enieلتقليص حجم العمال حيز التنفيذ يف مؤسسة كما عرفت . 2006 سنةالعدد املسجل بعن %08.55ختفيض بـ ، أي ما يعادل إطار سامي 13عددها بـ

%17.80- إطار، بنسبة تغري تساوي 94فئة اإلطارات بعد أن غادرها ) 2008بعد سنة (كذلك أكرب تقليص يف حني مس التقليص بشكل كبري كال من فئة التحكم وفئة التنفيذ، بعد أن مت تقليص . 2006بالنسبة

بالنسبة %37.09وبنسبة 2006 ة لسنةبالنسب %26.54عامل بالنسبة لفئة التحكم بنسبة 241حجمهما بـ ،2006 بالنسبة لسنة %32.50عامل بالنسبة لفئة التنفيذ بنسبة 299و .2010 للعدد اإلمجايل املغادر سنة

متثل يف نفس الوقت أعلى نسبة مغادرة واليت( 2010 بالنسبة للعدد اإلمجايل املغادر سنة %46.21وبنسبة حمققتني بذلك أعلى نسبة مغادرة يف كل منهما منذ سنة ،)2010 نةبالنسبة لكل الفئات األخرى يف س

2007. لكرب حجميهما باملؤسسة من جهة، إلستغناء عن فئة كبرية من فئة التحكم والتنفيذويرجع هذا ا

379و Lcdأجهزة التلفاز من نوع ) أجزاء(وإلكتفاء املؤسسة بتجميع مكونات Led )إبتداءا من منتصف سنة

، والتخلي عن تصنيع املنتجات األخرى، من جهة )Led ألجهزة 2011 ، وسنةLcd ة ألجهزةبالنسب 2009 . أخرى

تأخر الدولة عن اإلفراج عن املخطط التنموي إلنقاذ املؤسسة املعلن عنه سنة كما يعود السبب كذلك، لمليار دج 21,194، وإلرتفاع حجم ديون املؤسسة املتعثرة متاما عن تسديدها حيث بلغت قيمتها الـ 2006

مليار دج 21,890 لبلوغ حجم خسائرها املرتاكمة خالل السنوات السابقة لقيمة باإلظافة ، 2008اية سنةكل هذه األسباب واملتغريات باإلظافة للتحفيزات املقدمة يف ظل االسرتاتيجية املتبناة كانت .2009 بداية سنة

.املؤسسةمبثابة احلافز والدافع هلذه الفئات ملغادرة من خالل اجلدول السابق أن تعداد البشري للمؤسسة شهد نوعا من التغري كذلك نالحظ كما

والذي صاحبة مسح لديون ،2011 سنة ، ويعود ذلك لإلفراج عن خمطط اإلنقاذ2012اإلجيايب خالل سنة نة ماهو موجود وخلق أنشطة املؤسسة بتكاليفها املالية، باإلظافة للمشاريع اجلديدة اليت سيتم من خالهلا عصر

خمتلف إضاءة بنظام ولكن ) Liquid Crystal Display( Lcd لشاشات تطوير هى ) Led )Light Emitting Diode شاشات تعترب 379 تصنيع ميكن مما ن،األلوا ىف أعلى ونقاء تباين درجة Led شاشات توفر كما ،Lcd شاشات عكس متعددة زوايا من أفضل رؤية يتيح

.التقنية هذه طريق عن النحافة بالغة شاشات

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

243

وقد حققت املؤسسة من خالل اإلفراج عن هذا املخطط باإلظافة ملسايرة املؤسسة للمنتجات . متنوعة أخرىنتيجة إجيابية خالل " Led Tv HD و Smart Tv 3D"العصرية ذات رواج باألسواق من أجهزة التلفاز من نوع

باإلظافة، إال أن . عامل 1215واملقدر بـ ملسجل خالل نفس السنةد ااالتعديف ظل ، 2012الدورة املالية لسنة ماحيمله املخطط التنموي املفرج عنه من مشاريع إستثمارية جديدة، يفرض عليها خلق مناصب عمل

كما .جديدة، وتوظيف كفاءات عالية، مؤهلة تأهيال جيدا، مما يدفعها للحفاظ على الكفاءات اليت حتوزهابعد ،ختصاصهماملناسبة الالعمل الشاغرة و مناصب ضبعبعملية إدماج لبعض عماهلا يف أن املؤسسة قامت

يف إطار مع العلم، أنه .، وبعد ان إستفادوا من تكوين باملؤسسة)عقود اإلدماج(إستنفاذهم لفرتة عقودهم دج، مليار 02 يعادل ما هلا خصص واسعة توظيف عملية مباشرةاملؤسسة تعتزمجتسيد مشاريعها اجلديدة،

. العلمي للبحث تكثيف مع تكوينية خرجات ستسايرهاواليت

استراتيجية اإلبدال واإلحالل تبني 2-3

اليت مت تسرحيها يف إطار (احلالية واملستقبلية من بعض الكفاءات احتياجات هياكلهايف إطار تلبية مبا يتماشى عماهلا، هارات لتحسني أداءدف تطوير وتنمية املبأقل تكلفة، من جهة، و ) إسرتاتيجية التغيري

إىل 2006منذ سنة Enieشركة سعتيف إطار املخطط التنموي، من جهة أخرى، مع طبيعة العمل املرتقبDAIP)على االدماج املهين عقود جهاز املساعدةجمموعة من الشباب يف إطار توظيف

380نذكر منها على ، (

:كما هو موضح باجلدول التايل 2011 ،2010 ،2009 سنوات سبيل املثال ما مت توظيفه خالليف إطار عقود 2011–2010 -2009سنة Enieات اليت مت توظيفها يف مؤسسة ميثل الفئ: -6.4–جدول رقم

املدة دودةاحمل

Enie المصدر : مصلحة املستخدمني ملؤسسة إىل غاية 1998السرتاتيجيتها القاضية بتخفيض حجم العمالة منذ Enieبالرغم من تطبيق مؤسسة مينع املؤسسة يف ظل تطبيقها لتقليص حجم العمالة إىل 69 ادتهيف م 90/11 يومنا هذا، كما أن القانون رقم

من جديد فيها بقي التشغيل إال أن باب اللجوء لتوظيفات جديدة يف األماكن املهنية املعنية بالتقليص،كما ) DAIP/CID, CTA(يف إطار عقود ماقبل التشغيل عقود مفتوحا أمام فئة الشباب من خالل عدة صيغ

مخس العدد بعض األحيان العمال يقارب يف من صنف جديد أعاله، مما إجنر عنه ظهور يوضحه اجلدولودف املؤسسة من وراء توظيف فئة الشباب هذه، لتجديد مواردها البشرية . اإلمجايل لعماهلا الدائمني

، ظيمالتن مستويات خمتلف يف الفكرية قدراميف ستثماربشكل مستمر للتتناسب مع إحتياجاا، واإلوالتسيري والتسويق اإللكرتونيكو التقين جمال يف اجلامعات خرجيي من املقبلة على اإلندماج األطر إعدادو

ويعد، 381ا واملتحفزة لشغل مناصب دائمة باملؤسسةجيد تأهيال املؤهلةواملدربة، و املتخصصةاخل، ..واإلدارة،

380

DAIP : Dispositif d'Aide à l'Insertion Professionnelle. التدريب والتكوين الالزم مبختلف املصاحل املوجهة إليها باملؤسسة -DAIPخاصة يف إطار عقودها التوظيفية على شكل –حيث تتلقى 381

.ديثة يف جمال اإللكرتونيكملواكبة التقنيات احل

التنفيذ مجموع الفئات الموظفة إطارات التحكم

تقني سامي/ تقني المؤهل العلمي مهندس ليسانس 2009 سنة - - 197 - 197

2010 سنة 11 19 10 194 234

2011 سنة 11 15 06 11 43

مجموع 56 213 205

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

244

تها، تنافسي من لرفعل اأساس -االستثمارية اجلديدة يف إطار مشاريعها-يف املؤسسة البشرية املواردهذه توفري .وتعزيز مكانتها وحتسني أدائها، مما ينعكس باإلجياب على جودة خمرجاا

: نتائج تطبيق إستراتيجية التغيير على المؤسسة 2-4

: أثر التطبيق على حجم املؤسسة وفق معيار حجم العمال 2-4-1قبل وبعد تطبيقها إلسرتاتيجية Enieيف مؤسسة تطور حجم العمالة - 1.4- يوضح لنا اجلدول رقم

، حيث عرفت املؤسسة 1994التغيري حسب اإلجراءات والتدابري القانونية اليت نصت على ذلك منذ سنة سنة 1088عامل، لينخفض تدرجييا ليصل إىل 6490خالل هده السنة أكرب تعداد بشري ا منذ نشأا بـ

.1994 عن سنة % 83,24 لـ سالب مساو تغريل دمبع عامل، 5402 ما قيمته مقلصتا بذلك 2011

قد أفضت إىل ،1997أن اسرتاتيجية التقليص اليت طبقت منذ سنة من خالل نفس اجلدول، نالحظ عامل يف إطار 2063عامل منها 2287، 1997، حيث مس التقليص سنة 382عامل 5000تقليص مايقارب

مليون دج، 494ر التقاعد النسيب، حيث كلفت العملية املؤسسة مبلغ عامل يف إطا 244الذهاب اإلرادي، و .واليت مت متويلها بقرض بنكي متوسط األجل

عامل، 1294إىل تقليص ما قيمته 2006إىل غاية اية سنة 1998يف حني أفضت العملية منذ سنة بعد أن خصص هلا مسبقا مبلغ عامل يف إطار التقاعد النسيب، 270يف إطار الذهاب الطوعي، و 1024منها لنحو يخصصل سنتيم مليار 70مبلغ 2009مليون دج، فيما خصصت الوزارة الوصية للمؤسسة سنة 590وقد أفضت كذلك العملية إىل . الطوعي الذهاب أو النسيب التقاعد من إما باإلستفادة معين عامل 620

إىل 2007 من عامل خالل الفرتة 1345، منها 2012إىل غاية اية سنة 2007عامل منذ سنة 1381تقليص

.2013 لغاية 2007والشكل التايل يوضح تطور عمال املؤسسة يف إطار إسرتاتيجيتها للتغيري منذ . 2010وفق الفئات 2013 إىل سنة 2006من سنة Enieميثل تطور حجم العمالة مبؤسسة : - 6.4- الشكل رقم

مهنية- السوسيو

-5.4-يف اجلدول رقمEnie داد الطالب باإلعتماد على املعلومات املقدمة من مصلحة املستخدمني ملؤسسة من إع: المصدر

سنة من يف فرتة املمتدة 1381و ،)2006 –1998( فرتة يف 1294و ،1997 سنة 2287: التقليص إسرتاتيجية إطار يف عامل 4962منها 382

.2012 إىل سنة 2007

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

245

مهنية باملؤسسة قد تاثرت بعملية التقليص، - أن كل الفئات السوسيو -6.4-نالحظ من خالل الشكلذا راجع حلجمهما األكرب إال أن فئيت التحكم والتنفيذ كانتا من أكثر الفئات املتبنية لعملية التغيري، وه

. كما سيتم توضيحه الحقا 2006باملؤسسة، من جهة، ولتناقص حجم إنتاج املؤسسة بعد سنة :أثر التطبيق على حجم املؤسسة وفق معيار رقم األعمال 2-4-2

مداخيل االستغالل اليت تنتج من خالل مزاولتها لنشطات متعددة سواء Enieميثل رقم األعمال ملؤسسة . علقة بعملياا التجارية أو اخلدماتية، أو حاالت استثنائية أخرى، خالل الدورة احملاسبية الواحدةكانت مت

ويضم رقم األعمال هذا، مسامهة كل وحدة وكل قسم فيه، إال أنه مع تغري إسرتاتيجية وسياسة املؤسسة ، أضحت )اخل..تاج،التجميع فقط، إغالق بعض الوحدات، توقيف بعض املنتجات، إلغاء عدة خطوط إن(

مسامهة األقسام والوحدات تتناقص تدرجييا مبرور السنوات، وأصبح رقم أعماهلا يتمحور تدرجييا وبنسب .متزايدة من سنة ألخرى على مايتم إنتاجه بوحدة التجميع فقط

)Kda الوحدة( 3201اىل سنة 2007من سنة Enieميثل تطور حجم رقم األعمال االمجايل ملؤسسة : -7.4- اجلدول رقم

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

230 404 2 097 570 2 502 440 2 346 979 1 123 548 1 831 824 2 315 149 2 رقم األعمال المحقق

بالنسبة للسنة األعمال رقم في التغيير قيمة السابقة

675516 -1276708 431223 461156 129595 -165 867

األعمال رقم في التغير نسبة بالنسبة للسنة السابقة

31,43% -45,19% 27+ ,85% 23,30% 05,31% -06,45%

) Les comptes des résultats( باالعتماد على وثائق املؤسسة الطالبمن اعداد : املصدر

، قمنا بتمثيل )2013-2007(ولتوضيح أكثر لتغري رقم أعمال املؤسسة اإلمجايل خالل سنوات الدراسة : ه املعلومات بيانيا كما هو موضح يف الشكل التايلهذ

)دج 1000 الوحدة( 2013اىل سنة 2007ميثل تطور حجم رقم األعمال االمجايل للمؤسسة من سنة : - 7.4-الشكل رقم

المصدر : من اعداد الطالب بإستخدام باالعتماد على معطيات اجلدول 7.4

ماحتقق -خالل سنوات الدراسة-الحظ أدىن حجم رقم أعمال خالل مالحظتنا هلذه املعطيات ن منعن %19,45-، أي مايقابله نسبة منو مساوية لـ2008مليون دج عن سنة 601، حيث تراجع بقيمة 2009سنة باجلزائر واحد ( باملشاركة يف معرضني دوليني 2009من قيام املؤسسة خالل سنة رغمعلى ال، 2008 سنة

من نوع جهاز ( ةجديد ات، إال أن هذا الرتاجع يف مبيعاا كان نتيجة ظهور منتج)انوهر خر باآلالعاصمة و أجهزة (منافسة ملنتجات، ذات رواج باألسواق، على عكس منتجات املؤسسة ) LCDو ،PLAZMA تلفاز

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

246

عماهلا لرفع من رقم أمما فرض على املؤسسة املراهنة على هذه املنتجات يف ا ،)Flatroneو Tvc التلفاز من نوع . 2011من سنة بتداءاوتعزيز تنافسيتها وتواجدها يف السوق احمللي إ

حبوايل 2012زايد سنة مث ت، 2010 سنة %85,27 تدرجييا مبعدلرقم أعمال املؤسسة رتفع بعدها إلينخفض بعد ذلك سنة ،2009 عن سنة %66+، أي مبعل منو فاق نسبة 2009مليار دج عن سنة 1,022بسبب إخنفاض الطلب على منتجات املؤسسة من جهة، ولشروع ،2012 عن سنة %06,45مبعدل 2013

.، من جهة اخرىSmart Tv منتجات التلفاز من نوع املؤسسات املنافسة يف تصنيعاىل 2007من (كما يتضح لنا من هذا التمثيل البياين أن رقم أعمال املؤسسة خالل فرتة الدراسة

، 2008، حيث سجل ارتفاعا قياسيا خالل سنة 2009-2008-2007سنوات يف حالة تذبذب خالل ) 2012إستغالل اجليد ناتج عن وذلك ، 2007 األساسعن رقم األعمال املسجل يف سنة %4031,جتاوزت بنسبة منوا

، حيث شاركت يف العديد من املعارض، وقدمت عدة 2008خالل سنة التسويقية من املؤسسة للفرص، ختطيطها حلمالت ، االشهار ملنتجاا)البيع بالتقسيط( ماخيص عمليات البيع تسهيالت يفو ختفيضات،

ألف 7569، ما قيمته 2008اخل، حيث بلغت نفقاا يف االتصال التسويقي خالل سنة ...، ناجحة الرتويج

2006.383و 2007دج، والذي يعد أكرب انفاق بالنسبة لسنة مشكل تطور غري(، فاملشكل األساسي الثاين مديرية التسويق باملؤسسةيل ووفق تصرحيات مسؤو

يف تصريف (، Problème de commercialisationالذي تعاين منه مؤسستهم، جتاري ) حجم التكاليف على، وغياب للرقابة املالية و 2010اليت تعرفها املؤسسة منذ خاصة يف ظل املنافسة الغري نزيهة) منتجاا

كلفة، بإستخدام مكونات تفتقر تت وتسمح للمؤسسات اخلاصة بإنتاج منتجات بأقل ج اليت مسحاإلنتا للمكونات واخلصائص ( ملعايري اجلودة، ولضعف ثقافة التسويقية لدى املستهلك احمللي وإستغالل جهله

. له بأقل األسعار ها، لتسوق)واملعايري املطلوبة يف املنتجات االلكرتونية خالل هلا األفضل كانت املؤسسة هلذه 2012 دورة أن لنا تبني املالية لوضعيتها ل تفحصناومن خال جهاز 72448 بـ السابقة للسنوات بالنسبة إنتاج مستوى أقل فيها حتقق حيث النشاط، هذا يف العملية حيااجهاز تلفاز من %05,78، وLed منها تلفاز من نوع %47,78 و ،Lcd منها تلفاز من نوع %46,44( تلفاز اليتالوحيدة السنة وهي ،2009منذ أعمال رقم أكرب ، وحققت املؤسسة خالهلا)Super slim 74 cm نوع

). إجيابية نتيجة املؤسسة فيها حققت

):الرحبية(أثر التطبيق على املؤسسة وفق معيار النتائج احملققة 2-4-3من أنشطة صناعية وجتارية م به من خالل ما تقو Enieكأي مؤسسة عامة أو خاصة تسعى مؤسسة

لتحقيق أكرب ايراد مايل حيقق هلا أعلى مستوى من أرباحها، ويعزز من مكانتها يف السوق، ويضمن وخدمية،وعلى الرغم من الصمعة واملكانة اليت حتوزها بعالمتها لدى املستهلكني احملليني . هلا االستمرارية يف نشاطها

، 2008وعلى الرغم من التحسن امللموس يف رقم أعماهلا خالل سنوات من خالل جودة منتجاا من جهة،كما . 2011اىل غاية 2007، من جهة أخرى، إال أن املؤسسة تتخبط يف النتائج السلبية منذ 2011، 2010

: ميثله اجلدول التايل

.Enieمديرية التسويق ملؤسسة معطيات مقدمة من طرف 383

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

247

)دج1000 وحدةال( 2013اىل سنة 2007من سنة Enieميثل تطور نتيجة مؤسسة : - 8.4–اجلدول رقم

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

للدورةنتيجة الصافية -2005536 -3574262 -1489636 -518756 -274712 27935 -365024

النتيجة من المتراكم -18596790 -22171 053 -23660 690 -24179 446 -24454 158 -24426 223 -24791 247

-16591 254

باالعتماد على املعلومات املستخرجة من قوائم املركز املايل للمؤسسة لفرتة الدراسة الطالبمن اعداد : املصدر وما ينجر عنها من حمل الدراسة، والشكل التايل يوضح لنا تطور النتيجة الصافية للمؤسسة لكل سنة

:السنوات السابقة خالل تراكمات يف النتائج السلبية )دج 1000الوحدة ( خالل سنوات الدراسة Enieميثل تطور نتيجة مؤسسة : - 8.4-الشكل رقم

باالعتماد على املعلومات السابقة الطالبمن اعداد : املصدر

فرتة الدراسة أن املؤسسة لغاية دورةالسابقني لنالحظ من خالل اجلدول والتمثيل البياين لنتيجة املؤسسة أكرب خسارة 2008، إذ أا حتملت يف سنة ألخرى حماسبية تتخبط يف اخلسارة من دورةنت التزال كا 2011

، وهو ما 2007عن سنة %78,22 -دج، أي مبعدل -615 262 574 3بقيمة 2007هلا مقارنة بسنة األساس ، والذي 2008ة وعلى الرغم مما حققته املؤسسة من رقم أعمال يف سن. -8.4- يوضحه الشكل البياين رقم

. يعترب أعلى مستوى رقم أعمال هلا، إال أا مل توفق يف حتقيق نتائج اجيابيةإال أن 2011-2007نالجظ كذلك أنه على الرغم من اخلسائر املتزايدة واملستمرة خالل فرتات مابني

د حتقيقها سنة مضت، بع 25ما دأبت على حتقيقه منذ 2012املؤسسة استطاعت أن تتخطى خالل دورة مليون دج، 2570دج يقابلها رقم أعمال خالل نفس السنة يقدر بـ 419 935 27+لنتيجة اجيابية بقيمة

ويعود الفضل هلذه النتيجة . مليون دج 254بأزيد من 2008بالرغم من أنه يقل عن رقم أعمال سنة يف قيمة تكاليف مستخدميها، من قيمة لنجاح املؤسسة يف تقليص حجم العمالة الذي جنم عنه ختفيض

، حمققتا بذلك ختفيض بقيمة 2012مليون دج سنة 722إىل ما قيمته 2008مليون دج سنة 1377 . 2008 عن سنة %47,53، مبعدل ختفيض مساو لنسبة 2008مليون دج عن سنة 655

السلبية ، بدأت النتائج 2009أنه منذ سنة ، أعاله منحىن النتيجة الصافية بالشكل كما يظهر لنا أيضامما يدل على أن املؤسسة بدأت تدرجييا يف التحكم يف حجم التحسن عن سابقاا، كل دورة حماسبية يف ل

سامهت يف تقليص 2012أن نتيجة سنة حيث، تدرجيي بشكل ا املايلتواز إعادةتكاليفها، مبا يسهم يف من اخلسائر، وهذه نسبة ضئيلة جدا للتغطية، إال أا جيدة للمؤسسة من حجم املرتاكم 00,11%مانسبته

اليت 2013غري أن نتيجة السنة املالية . يف املستقبلللدفع ا لتكثيف جهودها لتحقيق نتائج إجيابية أفضل

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

248

أرجعت املؤسسة غلى الوراء، وكأن شيء مل حيدث، حيث بلغت قيمة املرتاكم من ) خسارة(حققتها املؤسسة . ألكرب قيمة هلا خالل سنوات الدراسة 2013النتائج السلبية املرحلة إىل سنة

ومن خالل ما مت التطرق اليه، نستنتج أن املؤسسة يف حالة عجز عن حتقيق نتائج اجيابية على ها لتحقيق التوازن والواجب تغطيت 2013بداية سنة يفاملدى القصري، حيث أن املرتاكم من النتائج املرحلة

ويعود هذا لرتاكم خسائر املؤسسة خالل الدورات السابقة، 2012.384مرة امجايل األصول لسنة 6.15متثل املعايري بعض ناطبقفإذا ما بلغة إقتصادية و .الشيء الذي يؤثر سلبا على رأس املال االجتماعي للمؤسسة

، 1998سنة (مفلسة، وأن التغيريات اليت عرفتها سابقا سسة فإن املؤ ، )والرحبيةأمعيار املردودية ك(اإلقتصادية من وضع أدىن ألخر أدىن منه Enie، قادت مؤسسة )تغيري تدهوري سليب(سيئة تغيريات ) 2005، 2001

سنة، تطور إجيايب يف رقم أعمال من سنة ألخرى يصاحبه منو يف 20نتائج سلبية حمققة ومتواصلة ألزيد من (طور يف حجم املصاريف املالية اليت العالقة هلا بنشاط اإلستغالل، رأس مال إجتماعي تكاليف املؤسسة، ت

كما يرجع هذا التدهور لعدم دقة ).اخل..املطلوب غري حمقق األدىن املايل التوازنسالب حلد الساعة، صراعات ( ااإلجناز مواتيةكما أن الظروف اليت عاشتها املؤسسة مل تكن ،للمؤسسة اإلسرتاتيجية األهداف

تخفيف، وبالتايل فقد كانت تلجأ لعمليات التغيري ل)اخل ..تنظيمية، إختالفات، إضرابات عن العمل، .هاموارد على املسلط واإلجهاد طو الضغ

: أثر التطبيق على حجم املؤسسة وفق معيار القيمة املضافة 2-4-4ملؤسسة، ويعد هذا املعيار أكثر داللة حيث تشكل القيمة املضافة املقياس احلقيقي للقيمة اليت خلقتها ا

املكافأة اإلمجالية جلميع اجلهود املبذولة يف إنتاج سلعة أو من معيار رقم األعمال، من الناحية النظرية، إذ تعدللتعبري عن األمهية و كما أا تعترب األساس املعتمد يف حساب إنتاجية العمل،ألي مؤسسة، خدمة معينة

و يعترب هذا املعيار من أهم املعايري للحكم على مدى جناح . اهم يف العملية اإلنتاجيةالنسبية لكل فرد مس : خالل فرتات الدراسة Enieواجلدول التايل يوضح لنا تطور القيمة املضافة ملؤسسة . املؤسسة الصناعية

. 2012لسنة مؤسسة للقائمة املركز املايل مستخرجة من قيمة 384

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

249

)دج 1000 الوحدة( 2013سنة اىل 2007من سنة Enieميثل تطور القيمة املضافة احملققة يف مؤسسة :- 9.4-اجلدول رقم

المصدر : من إعداد الطالب باإلعتماد على قوائم املركز املايل للمؤسسة لسنوات الدراسة: والشكل التايل يوضح لنا بيانيا تطور القيمة املضافة للمؤسسة خالل سنوات الدراسة

)دج 0010الوحدة ( 2013اىل سنة 2007من سنة Enieميثل تطور القيمة املضافة ملؤسسة : - 9.4-الشكل رقم

معطيات جدول تطور القيمة املضافةإلعتماد على اب الطالبمن إعداد : املصدر، 2007أول ما يالحظ من خالل اجلدول السابق، أن أكرب قيمة مضافة حققتها املؤسسة كان سنة

ألف دج، حيث متثل هذه القيمة املضافة 2149315ألف دج واليت يقابلها رقم أعمال بقيمة 949415بقيمة ، يف حني أن أعلى رقم أعمال خالل سنوات الدراسة 2007 سنة رقم األعمال احملققمن %44,17نسبة

2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 السنوات

230 404 2 097 570 2 502 440 2 346 979 1 123 548 1 831 824 2 315 149 2 رقم األعمال

623166 871575 715437 624696 460862 746571 949415 القيمة المضافة المحققة

248409- 156138 90741 163834 285709- 202844- من سنة ألخرىقيمة تطور في القيمة المضافة

%28,50- %21,82 %14,53 %35,55 %38,27- %21,37- من سنة ألخرى التغير % 2007قيمة التطور بالنسبة لسنة األساس

-488553 -324719 -233978 -77840 -326249

%34.36- %08,20- %24,64- %34,20- %51,46- %21,37- 2007بالنسبة لسنة األساس التغيرنسبة

رقم / القيمة المضافة %

األعمال44,17% 26,43% 29,77% 31,56% 29,31% 33,91% 25.92%

رقم ) / 62ح+61ح(تكلفة %

األعمال55.83% 73.57% 70.23% 68.44% 70.69% 66.09% 74.08%

1273 1215 1088 1136 1783 1869 2389 عدد عمال المؤسسة va/N° eff 397,41 399,45 258,48 549,91 657,57 717,35 489,52المصافة لكل عامل القيمة

بالنسبة للسنة التطور في القيمة المصافة لكل عامل

السابقة2,04 -140,97 291,43 107,66 59,77 -227,83

لسنة التطور في القيمة المصافة لكل عامل بالنسبة2007

+2,04 -138,93 +152,5 + 260,16 +319,94 92,11

التطور في القيمة المصافة لكل عامل بالنسبة%

2007 لسنة+0,51% -34,96% +38,37% +65,46% +80,51% +23,17%

737020 722645 722645 1101423 784143 1377297 1332589 أعباء المستخدمين 1,18 0,83 1,01 1,76 1,70 1,84 1,40 القيمة المضافة/أعباء المستخدمين

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

250

ألف دج، واليت 202844بقيمة 2007تقابله قيمة مضافة تقل عن القيمة املضافة لسنة األساس ) 2008سنة (التناقص حيث بلغت لتشرع بعد ذلك يف . 2007 عن سنة %21,37 –يقابلها يف تغريها معدل سالب بنسبة

ويرجع سبب إخنفاض . 2007 عن سنة %51,46 لـ ، مبعدل تغري سالب مساو2009سنة ألدىن قيمة هلا، إلخنفاض رقم أعمال املؤسسة، حيث )2007 القيمة املضافة لسنة ½ أقل من لقيمة( 2009 قيمتها سنة

.2007 عن سنة %27,96-إخنفض مبعدل تغري يقدر بـ عن 2008على الرغم من منو رقم أعمال سنة ( 2007 عن سنة 2008 اض قيمتها سنةويرجع سبب إخنف

62ح+61ح(إلرتفاع تكلفة املواد األولية واللوازم املستهلكة ومصاريف اخلدمات ) +%31,43بـ 2007سنة ألف 1213292مببلغ 2007، مقارنتا بسنة 2008ألف دج سنة 1523849حيث بلغت قيمتهم ) PCNوفق

172761، إلنتاج ماقيمته %25,60ألف دج، بنسبة تغري موجبة مساوية لـ 310557ي بزيادة تقدر بـدج، أ

ومن املالحظ أيضا أن املؤسسة حققت أدىن قيمة لنسبة القيمة املضافة إىل . 2008 منتجة خالل سنة وحدةقم األعمال والذي بالرغم من حتقيقها ألعلى مستوى ر ،%26,43، بنسبة 2008سنة ) VA/CA(رقم األعمال

، ومن هنا يظهر لنا أن أكرب نسبة )- 7.4-أنظر جدول رقم ( %31,43بنسبة 2007يزيد عن رقم أعمال سنة .فقط) PCNوفق 62ح+61ح( ختصص لتغطية تكاليف %73.57(من رقم األعمال

162463والذي يقدر بـ ( 2007يزيد عن حجم إنتاج سنة 2008وللمالحظة فإن حجم اإلنتاج لسنة

وبالنظر ملعدالت التغري .%6,34وحدة منتجة، أي مبعدل منو موجب يساوي 10298بقيمة ) وحدة منتجةاملواد األولية واللوازم املستهلكة حجم اإلنتاج، وتكلفة: يف كال من 2008إىل سنة 2007املوجبة من سنة

نظر لتطور قيمة املواد األولية واللوازم وبال. +)%31,43(، ورقم األعمال بـ )%25,60(+ ومصاريف اخلدمات بـ ألف 1103175 بقيمة 2007دج، عن سنة ألف 1419374بقيمة 2008املستهلكة يف عملية التجميع لسنة وبالنظر للنتيجة السلبية األعلى اليت حققتها . 2007 عن سنة %28,66دج، أي بنسبة تغري موجبة تساوي

ختفيضات سعرية، بيع (سويقية املتبعة من طرفها يف نفس السنة ، ولإلسرتاتيجية الت2008املؤسسة سنة لتحقيق أكرب حجم 2008، يظهر لنا أن املؤسسة بالرغم من سعيها سنة ..)بالتقسيط، تسهيالت أخرى

. 2008ملبيعاا والرفع من قدراا اإلنتاجية، إال أا مل توفق يف حتقيق تطور إجيايب يف قيمتها مضافة سنة من رقم أعماهلا لتغطية 70,23%نسب القيم املضافة إىل رقم األعمال أن املؤسسة أنفقت ماقيمته حيث تثبت

70,69%، و 2010سنة 68,44%، وما نسبته 2009سنة ) SCFوفق 62ح+61ح+60ح(فقط تكاليفها من

، 2010، 2009سنة ، دون األخذ بعني اإلعتبار أعباء املستخدمني اليت متثل بالنسبة لرقم األعمال ل2011 سنة اكان 2010و، 2009أعماهلا لسنة اعلى التوايل، مبعىن أن رقم %29,61و %55,65و %50,65مانسبته 2011تكاليف ( حيث ميثل جزء من تكاليفهم .املؤسسةبستخدمني املعن تغطية كل مصاريف ينعاجز

ؤسسة خالل هذه السنوات، يف التكاليف األخرى اخلسارة اليت تتحملها امل لبعضباإلظافة )املستخدمنيوتكاليف )63ح( كل من أعباء املستخدمني %100قام بتغطية وبنسبة 2011رقم أعمال سنة حني

. فقط )SCFوفق 62ح+61ح+60ح(

258,48بـ 2009سنة عامل لكل املضافة للقيمة متوسط أدىن تحققومن املالحظ أيضا أن املؤسسة

، حمققا بذلك أكرب إخنفاض له خالل 2008ألف دج سنة 399,45 ألف دج، بعد أن وصل املتوسط إىلوميكن تأويل هذا اإلخنفاض لعدة أسباب، من . 2008ألف دج عن سنة 140,97 سنوات الدراسة بـقيمة

واخلدمات املواد تكلفة إرتفاعو ،واخلدمات املواد يف الفاقد ارتفاع، عمال املؤسسة معنويات اخنفاض أمهها . اإلنتاجلية عم يف املستخدمة

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

251

، إال أنه الميكننا احلكم على أثر 2008عامل منذ سنة 606وبالرغم من تقلص عدد عمال املؤسسة بـ إسرتاتيجية التغيري املتبعة هنا، حيث أن املؤسسة حققت أقل رقم أعمال هلا بالنسبة لكل سنوات الدراسة

إجيابيا يف متوسط القيمة املضافة لكل عرفت تطورا 2012، 2011، 2010كما أن سنوات . 2009خالل سنة للسنوات الثالثة على التوايل، والذي ،%80,51+ ،%65,46+ ،%38,37+عامل، حيث بلغت نسبة التطور

خنفاض تكاليف املواد واخلدمات املستخدمة يف عملية قد يدل على حتسن أداء العامل، وقد يعود ذلك إلما قد نلمسه يف حتسن رقم أعمال املؤسسة إبتداءا من سنة ، وهذاأسعار املؤسسةفاعلية لالتجميع، أو

.2011و 2010، باإلظافة إلخنفاض حجم العمال سنيت 2010فال ميكننا اجلزم على جناعة إسرتاتيجية التغيري فيها، فعلى الرغم من حتقيق 2012أما بالنسبة لسنة

ألف 319,94بـ 2007ألعلى قيمة له منذ املع لكل املضافة لقيمةاملؤسسة لنتيجة إجيابية، وبلوغ متوسط ا 2008 عن رقم أعمال سنة 09,02%-وبالرغم من إخنفاص رقم أعماهلا بنسبة ، 2007دج بالنسبة لسنة

إال أن املؤسسة رفعت من حجم عماهلا عن ذلك املسجل خالل . 2011و 2009،2010 وحتسنه عن سنوات . لتغيري املطبق فيهاإلحداث ا تهاجيوإسرتاتي ض، وهذا ما يتعار 2011و 2010سنيت

ألف دج، ما يقابله معدل 248409عرفت إخنفاضا يف قيمة القيمة املضافة بقيمة 2013كما أن سنة إخنفاض رقم أعمال املؤسسة : ويرجع هذا اإلخنفاض لعدة عوامل من أمهها، %28,50تطور سالب بقيمة

وفق 62ح+61ح+60ح(تكاليف ، وإرتفاع قيمة 2012عن سنة 2013سنة يفألف دج 165867 قيمةبSCF( ألف دج 82542بقيمة 2012عن سنة 2013سنة)أي ) إلرتفاع اسعار املواد املستعملة يف الصنع

29582واملقدر بـ ( 2013 بالرغم من إخنفاض حجم إنتاج املؤسسة لسنة ،%4,86بنسبة تطور موجبة تقدر بـ

. %59,17 ، أي مبعدل إخنفاض مساو لـ2012 نةوحدة عن س 42866 بـ )وحدة منتجةعلى الرغم (القيمة املضافة /أعباء املستخدمني معدلوأكثر ما شهد إنتباهنا يف هذه املعلومات هو جتاوز

من "القلق" مما يبعث على (0,40) عتبة 2011إىل غاية 2007خالل سنوات ) 2010من تناقصه منذ سنة بعد أن سجل اإلخنفاض الوحيد 1,18إىل 2013بعد أن إرتفع سنة خصوصا،الوضعية اليت تعيشها املؤسسة

.0,80بـ 2012له سنة :أثر التطبيق على حجم املؤسسة وفق معيار الكميات املنتجة وعدد ساعات العمل 2-4-5

قياسا Enieالعتماده مؤسسة ىسعكانت دوما تتعد التكلفة األدىن ملنتجاا البعد التنافسي الذي ، ومن أجل هذا فقد ركزت جهودها حول منتجات ذات رواج وجودة عالية،ملنافسني يف ذات الصناعةبا

تأهيلها واستيعاا ومدىلقوى العاملة وبأقل تكلفة لبأقل كلفة ممكنة، ا عتماد أسعار مدخالت منتجاباإلإذ أا تزداد كلما ،نتاجالقدرة التنافسية ترتبط بعالقة عكسية مع تكاليف اإلف .احلديثة تللتكنولوجيا

.استطاعت املؤسسة ختفيض تكاليفهاومن خالل حتليلنا للمعطيات واملعلومات املقدمة من طرف املؤسسة كانت لنا النتائج التالية، واملوضحة

.يف اجلدول أدناه

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

252

ت الفعلية واملتاحة يف وفقا لعدد الساعا Enieيف مؤسسة كميات وتكاليف اإلنتاج ميثل تطور : - 10.4-اجلدول رقم 2013اىل سنة 2007من سنة املؤسسة

EGPبقسم املعلومات املقدمة من مصلحة اإلنتاج إلعتماد علىاب الطالبعداد من إ: المصدر

نالحظ من خالل اجلدول تذبذبا يف تغري التكلفة املتوسطة للوحدة املنتجة خالل سنوات على الرغم من 2009، و2008، 2007، كما سجلنا أيضا إستقرارا فيها خالل سنوات 2012، 2011، 2010ذب املسجل بكميات اإلنتاج خالل نفس السنوات، حيث حققت املؤسسة أعلى مستوى إنتاج خالل التذب

، 2007بالنسبة لسنة %06,43+ تغري مساو لـ مبعدل وحدة منتجة، 172768بـ 2008سنوات الدراسة سنة ومن خالل . 2007 عن سنة %10,53مبقدار 2008سنة والذي جنم عنه إرتفاع يف التكلفة اإلمجالية لإلنتاجإلرتفاع تكاليف أن السبب يعود بالدرجة األوىل تبني لناإستفسارنا عن هذا اإلختالف يف معدالت تغري،

لزيادة ، و )حيث بلغت ألعلى مستوى هلا خالل سنوات الدراسة ،ألف دج 1377297(املستخدمني باملؤسسة ساعة، واليت تعد أكرب حجم 761356( 2008حجم اإلنتاج، وعدد ساعات العمل الفعلية اليت قدمت سنة

عدد الوحدات املعابة ، من جهة، ولتأثر تكاليف اإلنتاج بإرتفاع )ساعي فعلي خالل كل سنوات الدراسة 2008تعد سنة و (من جهة أخرى وحدة معابة خالل هذه السنة، 124سنة، حيث مت إحصاء نفس الخالل خالل كل سنوات الدراسة، لعدم مطابقة العديد من أكرب كمية للوحدات املعابة ا تاليت سجلالسنة

). املكونات االلكرتونية املشرتاة ملعايري ومواصفات اجلودة املطلوبةألف 10,617بـ 2011كما نالحظ كذلك أن املؤسسة حققت أقل تكلفة متوسطة للوحدة املنتجة سنة

- بـ 2008جة، واليت تقل عن إنتاج سنة وحدة منت 95085للوحدة، مقابل كمية إنتاج بلغت /دج، ويرجع هذا اإلختالف يف %50.21 - بـ 2008، ومقابل كلفة إنتاج تقل عن كلفة اإلنتاج لسنة 44.96%

وحدة من منتجات 119376عن إنتاج ماقيمته 2011معدالت التغيري بالدرجة األوىل لتخلي املؤسسة سنة ، يف مقابل )..,Tvc Fst, Magic, Flatrone,Super slimمن نوع (تجه من قبل التلفزيون العادي الذي كانت تن

من جهاز تلفاز 2011وحدة منتجة سنة 35648إىل 2010وحدة منتجة سنة 17398رفع حجم اإلنتاج من ، و بـ معدل منو 2010بالنسبة لسنة %104.90+، أي مبعدل منو يف إنتاج هذا النوع مساو لـ Lcdمن نوع

). 2009(نتاج هذا النوع إل وىلاألسنة العن إنتاج %732,12+ لـ مساو

2013 012 2 011 2 010 2 009 2 008 2 007 2 لسنواتا

)بالوحدة( كميات اإلنتاج المنتجة 162 463 172 768 106 902 107 322 95 085 72448 29582

)دج 1000الوحدة ( لإلنتاج االجمالية كلفة 1834396 2 027730 1203760 1797500 1009568 1444654 890738

2404230 2570097 2440502 1979346 1548123 2824831 2149315 رقم األعمال

%37,04 %56,21 %41,37 %90,81 %77,76 %71,78 %85,35 رقم األعمال/نتاجلإلاإلجمالية كلفة

)بالوحدة(كمية الوحدات المعابة 124 16 78 32 66 12 /االجمالية كلفة:ة متوسط الكلفة الوحدوي

)دج 1000الوحدة ( اإلنتاج كميات 11,291 11,737 11,260 16,748 10,617 19,940 30,111

1273 1215 1088 1136 1783 1869 2389 عدد العمال المسجل في نهاية كل السنةعدد الوحدات = انتاجية العامل عدد العمال/المنتجة

68,00 92,44 59,96 94,47 87,39 16,75 23,23

596847 682 552 976 650 152 652 936 757 356 761 943 710 عدد ساعات العمل الفعلية

1600123 1597563 1558827 1568343 1676833 1737740 1644817 عدد ساعات العمل المتاحة سنويا

العمل خداممعدل است %43,22 %43,81 %45,20 %41,58 %41,76 %34,60 %37,30

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

253

ويف هذا الصدد نرى أن إسرتاتيجية التقليص لوحدها مل تكن كافية لتخفيض تكاليف اإلنتاج خالل واملقدر بـ 2011 إىل سنة 2008على الرغم من اإلخنفاض املسجل يف أعباء املستخدمني من سنة ( 2011سنة

، وعلى الرغم من أن أقل نسبة لتكلفة اإلنتاج بالنسبة 2008 عن سنة %47,53 –ج، بنسبة ألف د 654652، لوال شروع املؤسسة يف )عامل 1088 واليت يقابلها تعداد بشري بـ 2011 لرقم األعمال تلك اليت سجلت سنة

والتخلي عن مسايرة التغريات احلاصلة يف النشاط الصناعي الذي متارسه، والذي إجنر عنه غلق وحداتونلمس األثر اإلجيايب هلاتني . الكثري من املنتجات، وتنوع يف سلسلة املنتجات ذات رواج باألسواق

، والتحسن 2008بالنسبة لسنة 2011يف حتسن نتيجة املؤسسة سنة ) التقليص والتنويع معا(االسرتاتيجيتني .2010و 2009بالنسبة لسنة 2011يف رقم األعمال سنة

واليت (للوحدة /ألف دج 30,111بقيمة 2013رفت املؤسسة أعلى تكلفة متوسطة للوحدة سنة وقد عأقل حجم إنتاج خالل كل سنوات (وحدة 29582 مقابل إنتاج بقيمة ) تعترب األعلى خالل سنوات الدراسة

وكمية اإلنتاج ألف دج، واليت تعد مرتفعة مقارنة بتكلفة 890738بتكلفة إنتاج إمجالية بلغت قيمة ) الدراسةمن منتجات 2012وحدة عن سنة 42866بالرغم من خفض املؤسسة حلجم إنتاجها بقيمته 2012لسنة

. )..,Tvc Fst, Magic, Flatrone,Super slim(وتوقفها عن إنتاج التلفزيون العادي Ledو Lcdالتلفزيون ، و "Led 32ف إنتاج أجهزة التلفاز من نوع وتفسر هذه الزيادة يف التكلفة اإلمجالية لإلنتاج، لزيادة تكالي

يف إنتاج 2013كما أن الزيادة يف حجم التكاليف يرجع كذلك لشروع املؤسسة خالل سنة . بنوعيه" 42على الرغم من النمو يف ويالحظ كذلك أنه ". 39بنوعيه، " 50سلسلة جديدة من أجهزة التلفاز من نوع

، إال 2012يف سنة ) ة االستهالكات وتكلفة اإلنتاج الوحدوية املرتفعةتكلفة األمجالية وتكلف(حجم التكاليف عن سنة 2012، مما يعين أن إرتفاع تكاليفها اإلنتاجية سنة )ربح(أن املؤسسة حققت فيها نتيجة إجيابية

ل هذه خال بالتكلفة املنافسة عليمما ساهم يف تعزيز قدرة املؤسسة هلا،مل تؤثر على السياسة التسعريية 2011 .السنة

ومـن خــالل اجلـدول الســابق، نالحــظ أيضـا، أن أعلــى معــدل إسـتخدام للعمــل ذلــك الـذي ســجل ســنة ، ونفسر هذا احلد األعلى من اإلسـتخدام يف سـاعات العمـل بالكميـات املنتجـة خـالل 45,20%بقيمة 2009

Tvc Fst, Magic, Flatrone,Super(مـن منتجـات التلفزيـون العـادي وحـدة منتجـة 102618نفـس السـنة بــ

slim,..( وحــدة فقــط منتجــة مــن التلفــاز مــن نــوع 4284، يف مقابــلLcd ممــا يعــين أن أغلــب احلجــم الســاعي ،-، كمـا يوضـحه اجلـدول التلفزيـون العـادياملؤسسـة مـن أجهـزة وأقصى طاقة إنتاجية وجهت لصـنع منتجـات

ونـوع وفـق السـنوات والفـرتات 2013غاية سـنة ل 2003، الذي نقدم من خالله إنتاج املؤسسة منذ سنة -11.4 . املنتج

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

254

2013لغاية سنة 2003ميثل تطور حجم إنتاج املؤسسة منذ سنة : -11.4 –جدول رقم

.من إعداد الطالب باإلعتماد على الوثائق املقدمة من طرف مصلحة اإلنتاج: المصدروهذا 2009نالحظ من خالل هذا اجلدول أن إنتاج املؤسسة شهد إخنفاضا يف حجم اإلنتاج منذ سنة

، كمـا أن املؤسسـة )Ledأو Lcdأجهزة تلفـاز مـن نـوع (راجع إلقبال املستهلكني على إقتناء منتجات عصرية وأهـم مـا . ختلت تدرجييا عن إنتاج العديـد مـن املنتجـات بعـد أن أوقفـت نشـاط العديـد مـن وحـداا اإلنتاجيـة

خـالل ) مـن خمتلـف األنـواع(وحـدة 1545546يالحظ من خالل هذا اجلدول أنه بالرغم مـن إنتـاج املؤسسـة لــ عامــل ســنة 3585 تقلــيص املؤسســة حلجــم عماهلــا مــنوعلــى الــرغم مــن ،2011و 2003 الفــرتة املمتــدة بــني ســنة

إال أــا مل 2010، وحتســن رقــم أعماهلــا وقيمهــا املضــافة احملققــة منــذ ســنة 2011عامــل ســنة 1088إىل 2003ـــ 2012تســتطع حتقيــق مــا مت حتقيقــه مــن نتيجــة إجيابيــة خــالل ســنة وحــدة 72448وحبجــم إنتــاج يقــدر فقــط ب

.2011إىل 2003من جمموع ما مت إنتاجه من سنة %04,70تقريب منتجة، أي بإنتاج يعادل بال

وإرتفـاع حجـم العمـال 2012 ومن هنا يتضح لنا أنه يف ظل إرتفاع التكلفة املتوسطة للوحدة خالل سنةإىل 2011، وبإســتقرار ألعبــاء املســتخدمني مــن ســنة 2012 عامــل ســنة 1215 إىل 2011 عامــل ســنة 1088 مــن

، ومـــن 2009ألـــف دج ســـنة 1169518رغم مـــن إرتفـــاع التكلفـــة اإلمجاليـــة لإلنتـــاج مـــن ، وعلـــى الـــ2012ســـنة ، ميكننــا احلكــم علــى أن الفضــل بالدرجــة 2012ألــف دج ســنة 2445043إىل 2011ألــف دج ســنة 1847089

ــــــــة املؤسســــــــة للتغــــــــريات احلاصــــــــلة يف ــــــــة يكمــــــــن يف مواكب ــــــــائج إجيابي ــــــــق نت األوىل لوصــــــــول املؤسســــــــة لتحقيمـن احلديثـة التكنولوجيـا ومسـايرةاملفروضـة، املعطيـات مـع التكيـفالنشاط الصناعي اليت تنشط فيه، و

، الدقـة فائقـةو ،متطـورة جـد جديـدة خالل مشروع عصرنة وحدا للتجميع، والذي إجنر عنه جتميـع منتجـات ذو "Smart TV'' لتلفــاز الـذكيا جهـازوذات رواج باألسـواق، حيـث كـان للمؤسسـة الســبق وطنيـا يف صـنع

.D3 أبعاد الثالثة، )10-4أنظـر اجلـدول رقـم ( املقدمـة يف املؤسسـة الفعليـة العمـل سـاعاتكما يظهر لنا أيضا مـن حجـم

مــن ســاعات 43,81% حيــث مت اســتغالل( 2008 أن اإلســتخدام األمثــل هلــذا احلجــم ذلــك الــذي حتقــق ســنةمــن حجــم %43,22 خــالل كــل ســنوات الدراســة، فيمــا مت إســتغالل العمــل املتاحــة إلنتــاج أعلــى حجــم إنتــاج

2008هـذا األخـري الـذي يقـل عـن حجـم إنتـاج ،وحـدة 162463 قيمتـهحجـم الساعات العمل املتاحـة إلنتـاج أكرب قيمـة ألعبـاء املسـتخدمني منـذ ) 2008أي اإلستخدام األمثل لسنة (غري أنه قابله ، )وحدة 10305بقيمة من ساعات العمـل املتاحـة الغـري املسـتخدمة والغـري مولـدة للقيمـة 56,19%قابله أيضا معدل ، كما 2007سنة

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Quantités produites

en TVC /An 292299 205790 217498 155895 160462 172761 102618 89924 53385 4188 0 Autres produits : par

/An 15270 8202 2977 3082 2001

Quantités produites en TV LCD/An 4284 17398 35648 33646 16837 Quantités produites en TV LED/An 6052 34614 12745

Quantité totale produite 307569 213992 220475 158977 162463 172761 106 902 107 322 95 085

72 448 29582 Quantité totale produite avant et

après 2012 1 545 546

Quantités produites en période d’étude 901013 746563

Autres produits : par périodes 29531 2001

Quantités produites/ LED 53411 Quantités produites /LCD 107813

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

255

-2009تركيز وتكثيف جهودهـا يف تقلـيص حجـم عماهلـا خـالل الفـرتة Enieاملضافة، مما فرض على مؤسسة

أعبـــاء عامـــل يف إطـــار إســـرتاتيجيتها للتغيـــري، خمفضـــتا بـــذلك 719، حيـــث مت ختفـــيض حجـــم العمـــال بــــ 2010بالنســـبة %20,03ألـــف دج، أي بتخفـــيض بنســـبة 1101423إىل مـــا قيمتـــه 2010عماهلـــا، حيـــث بلغـــت ايـــة

، حيــث أن املؤسســة 2010 كمــا أن هــذا اإلخنفــاض إنعكــس باإلجيــاب علــى النتيجــة احملققــة ســنة. 2008 لســنةألــف دج، أي بنســبة 3055506بقيمــة 2008 تقــل عــن نتيجــة) بــالرغم مــن كوــا خســارة(حققــت نتيجــة ماليــة

.85,49% ختفيضوإنطالقا مما سـبق، قـد يظهـر لنـا أن إلسـرتاتيجية التقلـيص الفضـل يف حتسـن نتيجـة املؤسسـة مـن خـالل ختفيــف اعبــاء املســتخدمني، غــري أنــه يف واقــع األمــر، مل تســاهم أعبــاء املســتخدمني مــن تقلــيص حجــم خســارة

ممــــا يــــدل أن هنــــاك 385،%09,03لــــف دج، أي بنســــبة أ 275874إال بقيمــــة 2008عــــن خســــارة ســــنة 2010، وبـالنظر لتطـور 2011أمـا بالنسـبة لسـنة . عناصر أخـرى سـامهت يف التحسـن غـري ختفـيض أعبـاء املسـتخدمني

النتيجــة احملققــة فيهــا، وقيمــة أعبــاء املســتخدمني وتطــور رقــم أعمــال املؤسســة، ولتطــور حجــم عمــال املؤسســة التــزال مل 1997عامــل، ميكننــا القــول بــأن إســرتاتيجية التغيــري املطبقــة منــذ 1088الــذي بلــغ خــالل نفــس الســنة

ألـف دج 244043، بتخفـيض ماقيمتـه 2011حتقق أهدافها بعد على الرغم من التحسن احملقـق يف نتيجـة سـنة ، كـــون املؤسســـة ال تـــزال تتخـــبط يف وضـــعيتها املاليـــة %47,04لــــ ، مبعـــدل ختفـــيض مســـاو2010عـــن نتيجـــة

.السيئة

، 2009ســـــــاعات العمـــــــل املتاحـــــــة للمؤسســـــــة يف تنـــــــاقص منـــــــذ ســـــــنة حجـــــــمالـــــــرغم مـــــــن أن وعلـــــــى يقابلــه أيضــا تنــاقص يف عــدد ســاعات العمــل الفعليــة املــؤداة مــن طــرف عماهلــا، بســبب تنــاقص حجــم والــذي 2009بــل ســنة باملؤسســة مــن جهــة، ولتخلــي املؤسســة عــن العديــد مــن املنتجــات الــيت كانــت تنتجهــا ق العمالــة

)TVC, MAGIC, FLAT(ممـا يـدل علـى أن حجـم القـوى العاملـة املطلوبـة لتنفيـذ برنـامج . ، مـن جهـة أخـرىاإلنتــاج هــو أقــل بكثــري مــن العــدد املتــاح مــن العــاملني يف املؤسســة، ممــا يفســر لنــا أن أمــام املؤسســة حلــني، إمــا

، أو ضــرورة خلــق أنشــطة أخــرى )2010-2009وهــو ماقامــت بــه املؤسســة فعــال فــرتة (تقلــيص حجــم العمالــة، إلنتفاع من ساعات العمل األخرى املتاحة والغري مستغلة ألجل تعديل حجم اإلنتاج بشكل يتالءم مـع عـدد

%54.80تـــرتاوح مـــابني معـــدل العمـــال، حيـــث ســـجلنا خـــالل ســـنوات الدراســـة أن نســـب عـــدم اإلســـتغالل

مسـتخدمة غريال األجر املدفوعة العمل ساعاتل) ةخالل كل سنوات الدراس( نسبال، وتعد أعلى 65.40%و، ممـا يـدل علـى )2012(تلك املسجلة سنة حتقيـق النتيجـة اإلجيابيـة املضافة للقيمة واملولدة املنتجة األنشطة يف

) واملتمثــل يف إنتــاج أجهــزة التلفــاز فقــط يف حــال إســتمرارها يف نشــاطها احلــايل(أن املؤسســة اليــزال بإمكاــا إلنتــاجل هــاص تكاليفيفــختممــا يــؤدي إىل (ن حجــم العمالــة الفائضــة، بغيــة تقلــيص حجــم نفقاــا التخفــيض مــ

وحتقيـق نتـائج إجيابيـة لتغطيـة ، )-املنخفضـة التكلفـة أسـاس علـى تنـافسال-يف تعزيز قـدراا التنافسـية يساهمو . سنة 20راس ماهلا اإلجتماعي السالب ألزيد من

على كتلة األجور بالنسبة للمؤسسة أثر تطبيق إسرتاتيجية التغيري 2-4-6، املستفيدين األوائل من نشاطها، حيث يتقاضون أجورهم مقابل عملهم ا Enie يعترب عمال مؤسسة

ممقابل جمهودام املبذولة يف املؤسسة مبختلف مستويا قانونيا وعرفا عترب حقا مضمونوهي بذلك تملحوظا خالل سنوات الدراسة بفضل تراجعا سة املستخدمني باملؤسوقد شهدت تكاليف . التنظيمب

:إسرتاتيجية التغيري املطبقة يف املؤسسة إلحداث التغيري، واليت نستعرضها يف اجلدول التايل

.2010 و 2008 فرق النتيجة بني سنة÷ 2010 و 2008 بني سنة أعباء املستخدمنيفرق 385

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

256

2013لغاية سنة 2007سنة من لمؤسسةل مقارنة بالتكاليف األخرى تكاليف املستخدمنيميثل تطور حجم : -12.4-جدول رقم

.من إعداد الطالب باإلعتماد على الوثائق املقدمة من طرف مصلحة احملاسبة واملالية: ملصدر اتكاليف اإلمجالية للمؤسسة سجلت أعلى مستوى هلا خالل الخالل اجلدول أعاله أن نالحظ من

:، وهذا راجع لعدة إعتبارات من أمهها2008سنوات الدراسة سنة زيادة حجم اإلنتاج خالل هذه السنة مما إجنر عنه زيادة يف قيمة إستهالكات املؤسسة من •

ألف دج، مايقابله معدل تغري بـ 295130بقيمة 2008إىل 2007البضائع واملواد واللوازم من سنة ،2007بالنسبة لسنة 23,67%

باإلظافة املغادرين للمؤسسة خالل السنة،) عامل 626الـ (حجم التعويضات املقدمة للعمال •، واليت عرفت خالل كل )زيادة حجم ساعات العمل الفعلية املقدمة(إلرتفاع أعباء املستخدمني

بالنسبة %03,35+، حيث بلغ معدل تطورها 2008لى مستوى هلا خالل سنة سنوات الدراسة أعحمققتا + 14375بقيمة 2013وزيادة حجمها سنة . ألف دج 44708 لـ ساومبفارق ، أي 2007 لسنة

متثل ما نسبته 2013، كما أن تكاليف املستخدمني بالنسبة لسنة %02+ معدل منو يساوي بذلك، يف حني متثل مصاريف االستهالكات واخلدمات قق يف نفس السنةمن رقم األعمال احمل 30,66%، مما يدل على أن رقم 2013من رقم األعمال احملقق يف سنة %24,79ما نسبته )62ح+61ح+60ح(

ومن هنا يتضح لنا أن املؤسسة . )63ح+ 62ح + 61ح+ 60ح(األعمال عاجز عن تغطية كل من بسبب زيادة "مشكل الزيادة يف تكاليف املستخدمني ( كـ ليداخمنها ما هو تعاين من عدة مشاكل ، إرتفاع أسعار املادة األولية املستخدمة يف تطوير وإنتاج املنتجات اجلديدة، "حجم العمالة باملؤسسة

ألف دج بعد أن سجل 321709والذي بلغ قيمة 2013حجم االهتالكات الضخم املسجل سنة ويرجع سبب هذا لعصرنة ) %48,94مبعدل منو مساو لـ ألف دج، أي 215994قيمة 2012سنة

املؤسسة ملنتجاا وتنوع مسلزماا وإحتياجاا من املواد واألجزاء االلكرتونية اليت تدخل يف تركيبة .ذات اجلودة العاليةاحلديثة منتجاا

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

2404230 2570097 2440502 1979346 1548123 2824831 2149315 )دج 1000(رقم األعمال المحقق

737020 722645 722645 1101423 784143 1377297 1332589 )دج 1000( تكاليف المستخدمينتكاليف المستخدمين بالنسبة لرقم %

%30,66 %28,12 %29,61 %55,65 %50,65 %48,76 %62,00 األعمال ) دج 1000(في حجم تكاليف المستخدمين قيمة التطور

+14375 0 378778- 317280 593154- 44708 بالنسبة للسنة السابقة

%2 %0 %34,39- %40,46 %43,07- %3,35 بالنسبة للسنة السابقة تكاليف المستخدمين في نسبة التطور

%44,69- %45,77- %45,77- %17,35 %41,17- %3,35 2007بالنسبة لسنة نتكاليف المستخدمي فينسبة التطور

3079719 3596464 2887161 3151528 3612205 6297419 4925814 )دج 1000(حجم التكاليف الكلية تكاليف المستخدمين بالنسبة للتكاليف %

%23,93 %20,09 %25,03 %34,95 %21,71 %21,87 %27,05 اإلجمالية

كات الدورة من بضائع ومواد ولوازم استهال 1904999 106 345 2 660 614 1 825 557 1 1098402 140 541 1 010 246 1 )دج 1000(

%61,86 %65,21 %55,93 %49,43 %30,41 %24,47 %25,30 تكاليف اإلجمالية/استهالكات %غير استهالكات و ( حجم التكاليف األخرى

437700 713 528 856 549 280 492 660 729 1 982 378 3 215 347 2 )دج 1000أعباء المستخدمين

بالنسبة للتكاليف حجم التكاليف األخرى % %14,21 %14,70 %19,04 %15,62 %47,88 %53,66 %47,65 اإلجمالية

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

257

، وعدم - مشكل جتاري–؛ واليت قد يكون على رأسها مشكل تصريف منتجات خارجيةوأخرى جديدة، باإلضافة للمنافسة غري نزيهة اليت تتعرض هلا املؤسسة بالسوق واليت تسويقيةخلق أنشطة متكنها من

. 2013مل تسمح بنمو رقم أعمال سنة وإذا ماالحظنا جيدا ما متثله النسب املئوية لتكاليف املستخدمني بالنسبة لتكاليف املؤسسة اإلمجالية

خالهلما، مما يعين أن النسبة مستقرة باملقارنة بإمجايل التكاليف %22فهي التتعدى نسبة 2009 و 2008 ةسنوبالنظر حلجم . ورقما األعمال، وحجما اإلنتاج وعدد ساعات العمل الفعلية املقدمة خالل السنتني

يف عملية ) الكاتاإلسته(املواد األولية واللوازم والبضائع املستهلكة : على سبيل املثال(التكاليف األخرى إىل 2008سنة %24,47من حلجم التكاليف اإلمجالية منو إجيابيابالنسبة اإلنتاج، واليت عرفت نسبتها

إىل سنة 2008 وبالنظر حلجم التقليص يف العمال من سنة ،)%05,94، أي بزيادة تقدر بـ 2009سنة 30,41%

من إمجايل فقط %21,87واليت متثل (تخدمني فإن هذا يدل على أن تكاليف املس ،)عامل فقط 86( 2009غري (بالقدر الذي أثر فيها حجم التكاليف األخرى 2008مل تؤثر على نتيجة املؤسسة يف سنة ) التكاليف

، حيث متثل قيمة هذه التكاليف خالل نفس السنة، ما نسبته )االستهالكات وتكاليف املستخدمني

. 2008 بالنسبة إلمجايل التكاليف لسنة 53,66%عن 2011وعلى الرغم من إرتفاع نسبة تكاليف املستخدمني بالنسبة للتكاليف اإلمجالية للمؤسسة سنة

االستهالكات بالنسبة للتكاليف اإلمجالية ة، من جهة، وإرتفاع نسب)%25,03إىل %21,87من ( 2008سنة إلظافة لنجاح إسرتاتيجية وبا. من جهة أخرى) %55,93إىل %30,41(من 2011إىل سنة 2008من سنة

أعباء املستخدمني سنة ) - %52,48(بأكثر من نصف 2011التغيري من تقليص أعباء املستخدمني لسنة إىل 2008سنة %53,66، إال أن إخنفاض نسبة التكاليف األخرى بالنسبة للتكاليف اإلمجالية من 2008

ومن هنا . 2008عن نتيجة 2011سسة لسنة كان املساهم األكرب يف حتسن نتيجة املؤ 2011سنة 19,04%، يف تقليل حجم تكاليف العمال 2011ميكننا القول أنه بالرغم من فعالية إسرتاتيجية التغيري املتبعة خالل سنة

األكرب إال أا مل تكن لتحسن من وضع املؤسسة لوال تقلص حجم التكاليف األخرى، واليت كان هلا الفضل . سنةماحتقق خالل هذه ال يف

إنعكاس لذمة املؤسسة ولنشاطها وعادة ما تكون هو اتالدور لنتائج نظرتناما برز لنا من خالل جع ر يو ،2009- 2008-2007خاصة خالل سنوات) اإليرادات(املصاريف املنفقة هي مبرات املنتوجات احملققة

ة دون غريها من ونينتجات التلفزيوإكتفاء املؤسسة فقط ببيع امل ،يف السوق والشرسة ذلك إىل املنافسة العنيدةومن خالل الشكل التايل ميكننا، أن نستدل بصورة .املنتوجات اليت ختدم نشاطات أخرى يستوجبها السوق

:أوضح على تغريات حجم تكاليف املؤسسة خالل فرتة الدراسة

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

258

2013إىل سنة 2007ن سنة ميثل تطور حجم التكاليف بالنسبة لرقم أعمال ونتيجة املؤسسة م :- 10.4-الشكل رقم

.من إعداد الطالب باإلعتماد على املعلومات املقدمة يف اجلدول السابق: المصدر

من خالل هذا الشكل يتضح لنا كذلك، أن حجم التكاليف األخرى باملؤسسة بدأت يف الرتاجع منذ سنة : ليف لعدة اسباب من أمهها ، ويعود سبب تراجع هذه التكا2008، بعد أن عرفت أعلى مستوى هلا سنة 2009تعد هلا مكانة يف ها، بعد أن مل تنازلت عن بعضحيث 2009سنة قيم تثبيتات املؤسسة منذ ضاخنفإ -

بعض املصاريف اليت كانت تقليص مما ساهم يف ،بالسوقخمرجات منتجاا عملية االنتاج، نظرا لتقادم .اراتاستغالهلا هلذه االستثمخالل تتحملها املؤسسة من

كمصاريف غلق العديد من الوحدات اإلنتاجية واخلدماتية ساهم يف تقليل حجم بعض التكاليف، - .اخل...الصيانة، التصليح، التكييف،

عن تلك - %43,56بنسبة 2012إخنفاض قيم خمصصات املؤسسة إلهتالك وتدهور قيم تثبيتاا سنة - .2009 املسجلة خالل دورة

كاخلسائر النامجة (عملياتية األخرى الناجتة عن النشاط التشغيلي للمؤسسة إخنفاض حجم األعباء ال -عن حسابات دائنة غري قابلة للتحصيل، الغرامات والعقوبات، اهلبات والتربعات، قيم األتاوي املرتتبة عن

اليت كانت تتحملها املؤسسة حيث إخنفضت) اخل..الرباءات والرخص واإلمتيازات، املصاريف القضائية .2009 املسجلة خالل دورةالقيمة عن - %23,31بنسبة 2012قيمتها سنة

يف تقليص حجم تكاليفها التشغيلية Enieومن هنا يظهر لنا جناعة إسرتاتيجية التغيري املتبناة يف مؤسسة ، حيث 2011 عامل اية سنة 1088 إىل 2008عامل بداية سنة 2389من خالل تقليص حجم العمالة من

722645إىل قيمة 2008 ألف دج سنة 1377297املؤسسة من تقليص أعباء املستخدمني من مبلغ جنحت

ألف دج يف حجم أعباء مستخدميها، والذي 654652، حمققتا بذلك تقليص بقيمة 2012ألف دج سنة .2008 عباء مستخدميها سنةألبالنسبة %47,53- تقابله نسبة ختفيض تساوي

:السوقية للمؤسسة رتاتيجية التغيري على احلصةأثر تطبيق إس 2-4-7 حتققمتطورة جديدة و تسويقيةيتمثل يف خلق أنشطة Enieيف مؤسسة للتغيري األساسي الدور

لتشكيلة من منتجات تعول عليها يف الرفع من رقم جديدة تسويقية فرصمن خالهلا املؤسسة وقد سعت املؤسسة من خالل تبنيها إلسرتاتيجية التقليص .الطويل أعماهلا وحتقيق أرباح على املدى

حىت . التنافسيةا إىل أدىن حدود ممكنة من أجل دعم ميزإلحداث هذا التغيري، للتقليل من حجم تكاليفها

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

259

مستوىعنصر اجلودة، حتسني ذلكيف راعي، على أن تمنافسيهامن كلفة بأقليتسىن أن تنتج منتجات .جديدة تشغيلية خطوط وتطوير اخلدمة

كبرية سوقية حصة هلا تكون من املؤسسة أن تتطلب بالتكاليف التحكم إسرتاتيجيةومن البديهي أن يف ظل شبه غياب (مبيعات مرتفع، وهذا ما كان هلا يف حقيقة األمر خالل سنوات التسعينات وحجم

إىل غاية 2001ت املؤسسة منذ سنة إىل غاية مطلع القرن احلايل، حيث سجل). للمنافسة يف تلك الفرتةحيث سجلت املؤسسة خالل هذه السنة أعلى رقم 2001سنة %80أعلى نسبة حلصتها السوقية بـ 2013

. 1999مليون دج منذ سنة 1496مليون دج، وأعلى قيمة مضافة بـ 4853 بـ 1997 أعمال هلا منذعلى الرغم من %55إىل 2002ا سنة غري أن حصتها السوقية بدأت يف الرتاجع حيث وصلت نسبته

مليون دج كقيمة 1995مليون دج، والذي قابله 5266حتقيق املؤسسة خالل السنة لرقم أعمال مساو لـ ). 1997(أكرب حجم لرقم أعماهلا وقيمتها املضافة منذ السنة األوىل لتبنيها إسرتاتيجية التقليص (مضافة

، 2005لغاية 1997ليات تقليص حلجم عماهلا، منذ وعلى الرغم من إجراء املؤسسة لعدة عم، حيث بلغت خالل الفرتة 2001إال أن املؤسسة مل تستطع اإلحتفاظ حبصتها السوقية املسجلة سنة

، لتستقر بعد ذلك يف حدود %40 بنسبة 2003ألدىن مؤشر هلا سنة 2005وسنة 2001املمتدة بني سنة : بعد أن بادرت املؤسسة بطرح تشكيالت جديدة ومتنوعة من أجهزة التلفاز 2005و 2004سنة 55%- 50%

Dream vision/Real, Magic 55 Cm باإلظافة ألجهزة مسعية من نوع ،VCD Mp3. 2006كما أن سنة عرفت إدراج املؤسسة لتشكيلة جديدة من منتجاا، بغية تدارك حصتها السوقية الضائعة، من خالل إنتاجها

,Tvc 74cm best vision, Tvc 55cm Reality Daewooث أنواع جديدة من أجهزة التلفاز من نوعلثال

Magic 55 cm+ بالرغم من %60، وقد كان هلا هذا حيث إستطاعت من تنمية حصتها لتصل لنسبة ،ور واجلدول التايل يوضح تط. 2003عن إنتاجها لسنة -%48,31بـ 2006إخنفاض حجم إنتاجها خالل سنة .2013إىل سنة 2001احلصة السوقية للمؤسسة منذ سنة

2013 إىل غاية سنة 2001منذ سنة Enieميثل تطور احلصة السوقية ملؤسسة : - 13.4-جدول رقم

السنوات 2001 2002 2003 2004 2005 2006 200745% 60% 50% 52% 40% 55% 80% للمؤسسة الحصة السوقية

% النمو السنوي 31,25%- 27,27%- 30,00% 3,85%- 20,00% 25,00%-

السنوات 2008 2009 2010 2011 2012 2013 16% 17% 16% 30% 35% 37% للمؤسسة الحصة السوقية % النمو السنوي 17,78%- 5,41%- 14,29%- 46,67%- 6,25% 6,25%-

.ملؤسسةباالعتماد على املعلومات املقدمة من مديرية التسويق با: المصدريف فقدان حصتها 2007نالحظ من املعلومات املدونة باجلدول أعاله، أن املؤسسة شرعت منذ سنة

عن سنة %46,67-مبعدل دور مساو لـ %16بـ 2011السوقية تدرجييا، حيث سجل أدىن مؤشر هلا سنة

مسجلتا بذلك 2013اية سنة %17 بنسب حمتشمة مل تتعدى حىت مؤشر 2011، لرتتفع بعد سنة 2010لعدة إعتبارات من Enieويرجع تناقص احلصة السوقية ملؤسسة ،%6,25بـ 2012 عن سنة سليب معدل منو

: أمههاللمؤسسة، لسوقية احلصص اعلى حساب - خاصة خالل السنوات األخرية- كبرية منو السوق بسرعة .1

تنامي بفعل املستهلكني أذواق يف السريع التغريو احلديثة، لتكنولوجيااملتعددة ل ستخداماتإلابسبب

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

260

والتسويق للبحوث املخصصة ميزانيات ضعفول. ملنتجات املؤسسات املنافسة واإلشهار الرتوجيية األعمال البيع بعد ما خدمة ، مقارنة مبنافسيها، باإلظافة لنجاح منافسيها يف تغطيةاملبيعات ترقيةو ،والتطوير

. لتوزيعل مشبكا وتوسعم، منتجا تشكيلة يف تنويعملنتجام، وال صلفرا كل لستغالااملؤسسة بالسوق احمللي وتعزيز مواقعهم فيه، من خالل نافسيالتمركز اجليد مل .2

،إلشهاراملشاركة يف املعارض والصالونات الوطنية والدولية، ا(جلذب ولفت أنظار املستهلك املتاحة ). اخل...،العامة العالقات

، 2008منذ " أجهزة التلفاز فقط"ا التسويقية على تشكيلة واحدة من املنتجاتحصر املؤسسة أنشطته .3 األعمال رقم يف تذبذبمما سبب يف . بعد أن أغلقت بعض وحداا، وختلت حىت عن تطوير منتجام

؛منتجاا على الطلب مستوى يف لالضطراب نتيجة

من خالل إنتاجها لعدة أنواع من 2009 ا منذ سنةمنتجاوبالرغم من تنويع وحتسني املؤسسة لسلسلة ,Exellence 55cm, flatrone gris 55cm, flat NG 74cm, super slim 74cm GST1:أجهزة التلفاز مثل

Tvc 37cm champ+، ألجهزة التلفاز من نوع ألول مرةوباإلظافة لشروعها يف عملية جتميعLcd

السوقية حصتها ستعادة أن جهودها مل تكلل بإإال ،2011 سنة Led ومن نوع ،2009 سنة (32,37,42) .2001، بل تراجع مؤشرها لتسجل بذلك أدىن مؤشر حلصتها السوقية منذ املفقودة

لنا أن يتجلى ) 2011إىل غاية 2007(قوائم املركز املايل للمؤسسة خالل سنوات الدراسة وبالنظر ل أكثرمن طرف إدارا العليا، واليت يتم اختاذها Enie ملؤسسة املبيعات وامدير يتبعها اليت التسعري قرارات السابقة السنوات خسائر من هائل مرتاكم للمؤسسة أن كون ها،أرباح تعظيم عن أعماهلا رقم بتعظيم عالقةمن ورفع النمو حتقيق يف املؤسسة الشديدة رغبةفنالحظ مثال أن . القصري املدى على تغطيته يستحيل والذي

اإلنتاجية، مما قدراا مستوى من لرفعيف حماولة ل 2008سنة دفعتها مبنافسيها، ةمقارن سوقيةال مؤشر حصتها بدورة املتعلقة املالية االحتياجات تنامي املتاحة، مما أدى إىل املالية فاق إمكاناا مبستوى أعماهلا رفع رقم

اإلستثمار والديون إجتاه ديون ( ايوزيادة د، و )املخزونات دوران وبطء العمالء حقوق ارتفاع( االستغالل، مما ساهم يف حتقيق هلا أكرب خسارة خالل كل )، الديون املالية، ديون االستغاللالشركاء واملؤسسات احلليفة

.سنوات الدراسة : أثر تطبيق إسرتاتيجية التغيري على األهداف اإلسرتاتيجية للمؤسسة 2-4-8

جل الرفع من حصتها السوقية وجلب أكرب عدد من كهدف اسرتاتيجي هلا من أ Enie حددت مؤسسة، أجهزة FST تلفاز من نوع(منتجاا والتخلي عن القدمية اليت كانت تنتجها سابقا سلسلةالعمالء، جتديد وتركيز جهودها ، )اخل...، VCR &DVD ، أجهزة املانيطوسكوبDS800، وMV800 املذياع من النوع

4284 ، حيث قامت بإنتاجLcd صناعة أجهزة التلفاز من النوع وإمكاناا، طاقاا ومعرفتها يف386

–

، يف أول جتربة هلا يف ")42،"37،"32( ذات األحجام على التوايل 2010و ،2009 سنةLcd جهاز تلفاز 17398 ،2012 ،2011جهودها أكثر سنة تعلى منتجاا فقد ركز إدخال منتجات جديدة للسوق، ولزيادة الطلب

69294 بـ) 2012-2011(هذه التشكيلة، حيث بلغت عدد الوحدات املصنعة يف هاتني السنتني يف إنتاج

من جتميعها 2009سنة من فقط يف الثالثي األخري Enie سةمؤس توصلتواليت جهاز 4284جيب أن ننوه هنا أن هناك جزء من 386

سترياد املواد األولوية للمؤسسة إل (SGP Indelec)الدولة وشركة املسامهة ة التجميع باملؤسسة، من خالل تشجيععلى مستوى وحدأما . لتشرع منذ ذلك الوقت يف تركيب هذا النوع من األجهزة على مستوى مقرها "Lcd"واملركبات الضرورية لرتكيب أجهزة التلفزيون من نوع

، وتقوم بإعادة تسويقه من اخلارج )بالكامل( %100نتوج جاهزا لب املبالنسبة للثالثيات السابقة من نفس السنة فاملؤسسة كانت جت .جلمهورها

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

261

وخبصائص ومميزات خمتلفة، حمققتا بذلك أعلى مستوى إنتاج هلا يف هذه بأحجام Lcd جهاز تلفاز من نوعتوى ليرتاجع مس، )2012 جهاز سنة 33646 ،2011 جهاز سنة 35648( 2009 منذ سنة"Lcd" التشكيلة

. 2011 عن سنة% 52.77- وحدة، مبعدل منو سالب يساوي 16837 إىل 2013إنتاجها سنة

املؤسسة من جهة، ونتيجة لرواج تعرفهااليت احلادة والغري نزيهةويعود سبب هذا الرتاجع نتيجة املنافسة يقظتها حيث متكنت بفضل". Led"يف السوق واملتمثلة يف جهاز تلفاز بتقنية ةالتشكيلة اجلديد

االسرتاتيجية وجمهودات عماهلا ومهندسيها، وبالتنسيق مع مديرييت الشراكة والتجارة، ومن خالل اسرتاتيجية ، 2010 منتصف سنة منذ) تورديها باملكونات االلكرتونية يف إطار شراكاا املتعددة( التوريد املعتمدة باملؤسسة

، وبأحجام وخصائص ومميزات متعددة، وما Ledقنية جهاز تلفاز بت 6052ما مقداره 2011أن تركب سنة ، لرتقى بذلك 2011 بالنسبة لسنة %82.52، بنسبة منو موجبة تقدر بـ 2012جهاز سنة 34614قيمته

ا العاو العصرية ااملؤسسة ملستوى طموحات مستهلكيها املتفتحني على منتجاونتيجة للمنافسة . يةلجودفقد تراجع مستوى إنتاجها من هذه املنتجات سنة ) تصريح مدير مبيعاا حسب(اليت تتعرض هلا املؤسسة

أي ما يعادل تراجع بـ %63.18- جهاز تلفاز، أي مبعدل منو سالب يقدر بـ 12745إىل ما قيمته 2013 .2012عن سنة Ledجهاز تلفاز 21869

التطبيقات أحدث على دهاإعتما ةجينت ،2012 سنة خالل فأكثر أكثر االسرتاتيجية أهدافها وجتسدت على لقائمنيوا باملؤسسة، اإلنتاج مصلحة مهندسي بعض تصرحيات وفق فيها تتحكم باتت اليت التكنولوجية

،Enieاليت حتوزها الوطنية واملهارة املعرفة من عالية نسب استخدامبو ،"Alfatrone" وحدة بمسامهةف .داراإ IPS (In-Planeبتكنولوجية "Smart TV 3D" طراز من ةومتطور ذكية من تلفزيونات صنع من متكنت

Switchning) جزائري دينار 92.231 تعدىت ال ةتنافسي راسعأبوHT387

47املنتوج الوحيد يف فئة إذ يعترب( 2012 سنة خالل بإنتاج املؤسسة قامت حيث .)بوصة يف السوق الوطنية، مقارنة بكل املؤسسات املنافسة

من نفس النوع تلفاز جهاز 5120 قيمته وما ،"3D" الثالثة األبعاد بتقنية مزود لفازت جهاز 5520 قيمته ما"3D" تلفاز من املؤسسة إنتاج جمموع من %15,95 نسبة يقابل ما أي ،2013سنة Led وما، 2012 سنة

النزيهة والغري- املباشرة، املنافسة من تعاين Enie مؤسسة أن نالحظ وذا. 2013 سنة%40,17 نسبة يقابل أي ملواكبة مستمرة على منتجاا، بصفة والتحسينات بإدخال التعديالت يدفعها مما - يف بعض األحيان

من جتميع سالسل جديدة من منتجات تلفاز 2013وقد إستطاعت املؤسسة سنة . نشاطها متس تطورات الء جددمع واكتساب بيف حماولة منها جلذLed 39 " ومن نوعLed 50 " ومن نوع Smart 55"من نوع

يتسويق اتفضاءفتح هلم، وتنزيالت تروجييةعروض محالت قالبإط كما قامت حلاليني،با واالحتفاظ .جديدة جمهزة بأحدث التجهيزات واملعدات

بقوة، الوطنية لسوقبا املنافسة لو دخ 2014 سنةمطلع الثالثي الثاين من Enie مؤسسة كما متكنت وحىت األخرون يصنعه مامل صنعت أا خالله من برهنتوالذي اجلزائر يف نوعه من األول إجنازها اللخ من

"Smart Tv3D Sync-view" نوع من جديد تلفزيون جبهاز األمر ويتعلق ،األجانب388

على يتوفر والذي انطالق مع تزامنا يعهتصن مت والذي املؤسسة من جديدة تقنية تعد واليت، التكنولوجيات من عالية تقنيات تلفزونني ربناجمنيل )الثنائية( املزدوجة املتابعة من هازبائن لتمكن ،2014 بالربازيل العامل كأس ائيات . واحد آن ويف واحد جهاز يف خمتلفني

ملنتجات البيع سعر املتضمنة DG/329/2013 رقم حتت 22/09/2013 بتاريخ للتجارة، املركزية للمديرية العام املدير الرئيس مراسلة 387

املذكور، Smart TV 3D 47"، من بينها سعر بيع تلفاز )ملةاجل لتجارو التجزئة لتجار للمستهلك، لبيعا سعر( الشرائح ملختلف املؤسسة .أعاله http://www.wen.co.il/play.php?id=JpZJN7yspKc :التايل االلكرتوين املوقع زيارةاحلديثة من خالل التقنيةهذه مشاهدةميكن 388

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

262

فائقة بدقة تتمتع عصرية منتجات تقدمي يف Enie اإللكرتونية للصناعات الوطنية املؤسسة رؤية مثلتتو .تهمغالبي وحاجيات همقاذو أ تليبو املستهلكني شرائح كافة ختاطب واليت والرقمية املسطحة شاتالشا من

ذات التلفاز جهزةأل إطالقها منذ العرض بشاشات اخلاصة التقنيات قطاع يف قوية دعائم للمؤسسة أن كما ذات بشاشات ناتالتلفزيو هذه من اجلديد اجليل دعم على تعمل فهي ،Led"" نوع من املسطحة الشاشات

مع مقارنة عالية جودة ذات صور لعرض ضرورية تعترب واليت الدقة فائقة وسطوع عالية ودقة كبري حجم .بالزما شاشات على تعتمد اليت العادية األجهزة

المنافسة المفتوحةوضعية المؤسسة بالنسبة لمنافسيها في ظل 2-5بتقدمي خدمات مابعد ق األجهزة االلكرتونية يف سو فرد من ين فقط Enieيف وقت مضى كانت مؤسسة

على بيعنقطة 25، اذ كانت تعتربها ميزة تنافسية متيزها عن غريها، وكانت حتوز املؤسسة على أكثر من البيع اىل ادخوهلو للجزائر األمين االستقرار عودةب أنه إال. البيع مابعد خدمة وتقدمي بالبيع تعىن الوطىن املستوى للمؤسسات مميزة وجهة أسواقها من جعل فيها، األجنيب لإلستثمار وتشجيعها ،السوق اقتصاد مرحلة

من امليزة هذه حول الذي الشيء الواسع، للجمهور املوجهة االلكرتونية الصناعة جمال يف خاصة األجنبية، اتللمنتج احمللية السوق يف التنافس وأصبح ،389منافسيها جل ا يتصف عامة ميزة إىل التنافسية

واملنتجات، النشاطات يف التنوع أصبح حيث حيث البيع، مابعد وخدمات الضمان يتعدى االلكرتونيية وجودة واإلبداع، واإلنتاج، التسيري عمليات يف واحلديثة العالية والتكنولوجيا العلمية األساليب وإستخدام

إنتاجية، اسرتاتيجيات وبناء عووض واجلهد، والوقت التكاليف يف والتحكم ،390املقدمة واخلدمات املنتج من غريها عن Enie مؤسسة مامييز السائدة، االقتصادية األوضاع مع تتناسب وتصديرية تروجيية توزيعية،

. عنها الغري أو املنافسة املؤسسات ,LG Samsung, Cobra وتواجه املؤسسة منافسة حادة يف جمال االلكرتونيات ومن أهم منافسيها جند

Condor, ,Stream system, Starsat, Bya Electronics, Cristor... م ينتجون نفس املنتجالتلفزيون(لكو ( ةملواجه منها األمر تطلبملنتجاا، Enieاليت تقدمها مؤسسة ملدة الضمان لسنتني فةفباإلظا ،Enieملؤسسة

مبا اإلنتاج تكاليف ختفيض شأا من سياسة ألي اتباعها خالل من صارمة اجراءات عدة إختاذ املنافسة هذه ةتوسع عالية، جودة ذات مبنتجات األسواق لولوج منتجاا وتطوير وحتسني األسعار، يف بالتنافس يساهم االلكرتونية، األجهزة سوق يف السوقية حصتها لرفع وقبول فعالية وذات جذابة بنشاطات أنشطتها حمفظة . ملنتوجاا العام الرأي أنظار وحتويل منافسيها على للتفوق" دائما ملهيمنا ،أوال املبادر" مبدأ إنتهاج

مرتني على التوايل على شهادة ةحصلاملت Condorاملنافس الوطين القوي للمؤسسة يتمثل يف مؤسسة ISO ا متارس جمموعة للجودةاالت االقتصادية واإلعالمية، حيث أها مما مكن، نشاطات مفتوحة يف كل ا

أيضا قامت Cristor مؤسسةو ،الوطين الرتاب عرب يعالب بعد ما للخدمات شبكة ربط يف اشرعت Sony شركة أو Philips شركة فمثال 389

قطع توفر ضمان مع سنتني ملدة ملنتجاا التصليح ضمانات تقدم Condor مؤسسة أن كما ،واليات 10 يف البيع مابعد خدماا بتوسيع للتشعيل الالزمة واملعلومات النصائح لتقدمي جمانية مبكاملات للزبائن أخضر رقما وفرت أا إىل باإلظافة، سنوات 3 ملدة املباع املنتج غيار

يف) 2013 سنة لغاية( منتجاا قدمت أا كما ،)وجيزي جنمة خط على 2015 سنة ومع ، -األرضي– الثابث اخلط على حاليا( والتصليح مع التصليح، عملياتب للقيام خواص مصلحني مع بالتعاقد) LG,Iris شركة مثل( منافسيها من البعض يكتفي فيما. عرض صالة 59

عملية لتعذر( جديد بآخر املعطل اجلهاز بإستبدال املنافسني من البعض يقوم التصنيع، عملية تعسر حالة ويف الالزمة، الغيار قطع توفري ضمان البيع عدماب خدمات أفضل تقدمي إطار ويف LG مؤسسة أن كما. الزبون صاحل غري يف يكون والذي بعض الوقت، يستغرق مما) التصليح-فقط الثقيلة األجهزة– املنتج نقل على إجباره دون( الزبون مبسكن اخلدمة يقدمون خمتصني مهندسني توفر منتجاا بعض يف زبائنها إلرضاء

.شهر 18ضمان تساوي مدة لتقدمي باإلظافة ،)390 تعذر حالة يف حىت بل واإلستعالم، تصاللإل فقط ليس زبائنه تصرف حتت هاتف رقم وضع قد ) Condor مثل( املنافسني من البعض املكاملة تسجيل يتم قد أو اخلدمة، وتقدمي التصليح لعملية الضرورية احللول لتقدمي املؤسسة وخرباء مبهندسي املكاملة ربط يتم التصليح عملية

. به واالتصال للزبون اخلدمة لتقدمي املهندسني على بعد فيما لتعرض

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

263

، وقد حققت هذه املؤسسة على حصة منافسة كربى املاركات العاملية اليت تدخل اجلزائر من اخلارجأيضا من من خالل تنوع تشكيلة 391الوطنية،سوق ال يف خمتلف املنتجات يف 2012سنة %35سوقية تقارب

صناعية املركزة على عملية ، باإلظافة لسياستها اللبيع وخدمات ما بعد البيعل هانقط اتشبكمنتجاا، وتعدد ، مما يساهم يف التقليل )خاصة ما تعلق باسرتجاع الكارتون ووسائل التغليف(الصناعية اسرتجاع لفضالإلا

، وهو الشيء الذي عزفت عن القيام به مؤسسة - أرباحها–يف حجم نفقاا، وحتسني نتائجها -نسبيا- Enie ا املا أمهلت جتهيزاخصصة لذلك، مما أدى إىل ضياع بعضها، وإحرتاق البعض منذ سنوات، حىت أ

. العمال واملؤسسة هلا بسبب إمهالاألخر

:Enieمنتجات مؤسسة لالجودة والنوعية 2-6

ما وخدمات والتوزيع والتسويق التسليم نظام كفاءة يف واملتمثل Enie ملؤسسة النوعي التميز جانب إىل يف املتجسدة منتجاا، جودة مستوى وحتسني رفع خالل من التنافسية اقدر تتعزز تقدمها، اليت البيع بعد

احلديثة، للتكنولوجيا استيعام وبدرجة عماهلا، مهارات ومستوى منتجاا مكونات وجودة بنوعية االهتمام شركة ،LG شركة( العامل يف اإللكرتوين اال يف والرائدة دوليا املعروفة املؤسسات أكرب مع هاتعامل وحبكمNokia، شركة (Gold star، مؤسسة مع للتعامل الشركات هذه وقبول Enie، وجتسيد ترمجة مبثابة يعد

.والتقنية التكنولوجية الناحية من اجليدة منتجاا وجودة وملستوى لصمعتها،الذي إستفادت منه، من جهة، ولتعدد فرص الشراكة اليت أتيحت EGPيف إطار مشروع عصرنة وحدة و

يف ملنتجاا املختلفة املنافسة Enie مؤسسة تسايرا بعد تطهريها ماليا ومسح ديوا ائيا من طرف الدولة، هل "Led" نوع من مسطحة بشاشات تتمتع اليت التلفزيونية ةجهز األ من جيل حدثأل عرضها خالل من السوق وعروض متميزة وبأسعار ،دقيقة دولية ومعايري واصفاتومب عالية،ال تكنولوجياال ذات ،املتطورة Enie بتقنية رقمية صوت مبضخماتو ،متطورة صوت تقنيةوب ،الدقة فائقة سطوعب التلفزية اأجهز تتمتع كما. فريدة - اجلودة فائق - ،High Definition - اجلودة كاملة أو الكامل الوضوح-( للصورة العايل األداء لتكمل كاملة

Full HD(.

على قدرا( Contrast التباين: كـ التلفزية ملنتجاا التقنية اجلوانب لبعض بالغا اماإهتم Enie أولت وقد اللون جيعل امم( Color Saturationاأللوان دقة ،)املتفرجني ملعظم كافية من أكثر بطريقة األسود اللون إظهار وضوح زاوية ،)األخرى تشاشاال تنتجه الذي نفسه اللون من وإشباع غىن أكثر الشاشة هذه تنتجه الذي كان سواء سطحها عن كثريا مائلة بزوايا اجلانب من إليها النظر لدى ألواا ايزمت( Viewing Angleالرؤية قدرة كانت كلما أقصر الزمن هذا كان كلما( Response Timeاالستجابة زمن ،)عموديا أم أفقيا ذلك

حياة( Lifespanاحلياة مدة ،)الصورة يف سريعا تبدال تتطلب اليت املشاهد مع التعامل على أكرب الشاشة ضئيل الكهربائية لطاقةل استهالكها( Power Consumptionالطاقة استهالك ،)اعملي حمدودة غري شاشة

سوى تصدر ال أا حيث ضارة إشعاعات أية يف التتسبب( Radiation املصدرة واإلشعاعات ،)اجد . جمانا سنتني ملدة تصليحها ضمانل باالظافة .خ392ال..،)الضوء

، مثال إحتوائها يتم تقدميها يف أغلب األجهزة الكبرية واألعلى جودةات يز وتتميز منتجات املؤسسة مب ، منفذHead Phone منفذ ،PC منفذ ،HDMI منافذ ،SD Memory Card Slot منفذ ،USB على منافذ

، على2012فرباير 24 ليومية الفجر اجلزائرية نشر باملوقع االلكرتوين لليومية بتاريخ" كوندور"إدارة جممع رئيس جملسحسب تصريح 391

. 12/12/2012 إطلع عليه بتاريخ، 9:39 0 الساعة .من خالل تصرحيات بعض مسؤويل مديريات التأكد واجلودة باملؤسسة 392

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

264

Ethernet، Bluetooth ،ا وبغض املنافذ األخرى اليت تساهجهزه مثلبغريها من األم يف توصيل شاشا :كما أن الكثري من أجهزا التلفزية تتوفر على .اخل...، عن طريق الوايرلسأو كيبورد ، الالبتوب، الكامريا

اخل...،Skype، Youtube ،Facebook :نرتنت مثلاألتطبيقات العديد من الرقابة على الجودة 6-1- 2

النهائية املنتجات مواصفات مطابقة مدى من التأكد أجل من Enie مؤسسة يف اجلودة على الرقابة تتم اإلنتاج خطوط طول على اجلودة مراقبة عملية وتتم املنتجات، هلذه مسبقا احملددة واخلصائص للتصميمات

اإلحصائية األساليب املؤسسة وتستعمل والتجريب، الرتكيب لغاية واألجزاء األولية املواد فحص من تبدأ واليت خالل اجلودة مراقبة عملية أفرزته ما لنا يوضح التايل واجلدول. اجلودة مراقبة وأساليب طرق وخمتلف لكميةا

: املؤسسة يف الدراسة سنوات 2013اىل سنة 2007من سنة EGPميثل تطور حجم الكميات املعابة من منتجات قسم : - 14.4 –اجلدول رقم

2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 السنوات

29582 72448 95085 107322 106902 172768 162463 كميات اإلنتاج

12 66 32 78 16 124 136 عدد الوحدات المعابة

%0,04 %0,09 %0,03 %0,07 %0,01 %0,07 %0,08 اإلنتاج المعاب للكلي%

EGP بقسمدة مديريات التأكد واجلو من املقدمة للمعلومات باالستناد الطالب إعداد من: المصدر

مراقبة عمليات خالل من إكتشافها مت اليت املعابة الوحدات نسبة أن اجلدول هذا خالل من نالحظويرجع هذا اإلخنفاض لتحكم عمال املؤسسة يف ،%00,01 مبعدل ،2009 سنة خالل هلا نسبة أدىن سجلت

الشراكة اليت كانت تربطها اليت كانت تقتنيها املؤسسة يف إطار " Lcd" عمليات جتميع مكونات تلفازمبكونات Enie توريد مؤسسة LGبعد رفض مؤسسة 2009سنة ، واليت إنتهت الكورية LGمبؤسسة

املؤسسة بعد ذلك تذبذبا يف نسب الوحدات املعابة، حيث سجلت أعلى لتسجل ". Lcd" االلكرتونية جلهاز املواد بعض لعدم جودة املعابة، الوحدات ددع يف االرتفاع هذا ويعود ،%00,09 مبعدل 2012نسبة هلا سنة

.مورديها من املؤسسة اقتنتها اليت االلكرتونية واملكونات

:المطلوبة والمنافسة المفتوحة الجودة سياسة التسعير في المؤسسة في ظل 6-2- 2

حتمل يتال تلك من أحسن تعترب األجنبية العالمة اتذ أجهزة التلفاز بأن املستهلكني من العديد يعتقد مقارنة األسعار رتفعةامل واملستوردةأ األجنبية ةالعالم ذات املنتجاتأن يعتربون كما. Enie وطنيةال عالمةال

يف املنتوج جلودة كمؤشر للسعر هماستخدام على يدل مما ،أفضل من املنتجات الوطنية الوطنية بالعالمات عدم ظل ففي لديهم، واملتميزة اهلامة التسويقية لقراراتمرجعا ل منهم العديد فنجده لدى ،بعض األحيان

طريق عن اجلودة على احلكم وناليستطيع ،إقتناءه املراد املنتج عن لديهم املتوفرة املعلومات وحمدودية التأكد السعر يصبح عندها ،)اجلديدة املنتجات خاصة( - املفقودة- السابقة خبربم أو بأنفسهم السلعة فحص البعض أن كما. البدائل أفضل لتحديد عليه عتمادإلل م يؤدي مما ،املنتج جودة على مهامل املؤشر لديهم

مراعاة أي دون بالتدين، املنتج ةجود على احكم للمنتجات، املنخفض السعر يف يرى املستهلكني، من .ومميزاته وخصائصه جلودته

لكرتونية، والناشطة واملنافسة صناعة األجهزة اال يف الرائدة األجنبية املؤسسات من البعض أن كما هلا تعطي، ومسعتها ومكانتها يف السوق الدولية، التنافسية اميز بأن تؤمن يف السوق الوطنية، Enieملؤسسة

هذه متالكهاإل رهااسعأ ارتفاع من الرغم على منتجاا املستهلك وسيشرتي منتجاا، تسعري يف أكرب حرية

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

265

اىلون مييل ما غالبامنافسيها بعض أن كما .Samsung ومؤسسة ،LG ملؤسسة بالنسبة احلال هو كما ،امليزةحيث Condorتوفري منتجات جلمهورها غري متوفرة لدى املنافسني، كما هو احلال مثال بالنسبة ملؤسسة

تستهدف بعض الفئات احملدودة الدخل واليت تتطلع إىل مواكبة املنتجات العصرية وفق مداخيلها وقدرا ذات Ledكأجهزة التلفاز من نوع (شرائية، فتنتج هلا أجهزة مبواصفات خاصة جتاوزا املؤسسات األخرى، ال

، حيث تطمح من وراء هذا، كسب ثقتهم )يف متناول املستهلكتكون (األسعار أقلوب) 28" ،24" األحجام . سيةوجذب إهتمامهم ملنتجاا، للرفع من حصتها يف السوق وتعزيز قدراا التناف

يف سياق ما ذكر، وباإلظافة إىل سوق متفتح على اخلارج، يتأثر بإخنفاض أسعار املنتجات، وبقصر و ، وبشبه هيمنة هلذا السوق من طرف بعض املؤسسات األجنبية، ويف ظل )من منظور تكنولوجي(عمر املنتج

، خاصة من بعض املؤسسات Enieاملنافسة املباشرة، والغري نزيهة يف بعض األحيان اليت تواجهها مؤسسة إذ تعتمد يف . Enieاخلاصة الناشطة يف السوق احمللية، جيدر بنا التنويه عن سياسة التسعري املعتمدة يف مؤسسة

حتديد أسعار منتجاا على طريقتني، وتلزم بأسعارمها كل الوحدات التجارية التابعة هلا، وهتان الطريقتان :املستعملتان مها

ووحيدد على أساس احتساب التكاليف املدفوعة من أجل :ريق التكاليفالتسعري عن ط ..11 ؛ هامش الربح الذي حتدده املؤسسة، مضافا إليها إمتام صناعة املنتج

ويف هذه الطريقة تراعي املؤسسة أسعار منتجات منافسيها : التسعري عن طريق أسعار املنافسني ..22اذا ما أرادت املؤسسة حتقيق هامش معني فعليها أن ختفض السائدة يف السوق؛ ويف هذه الطريقة ف

تكاليفها إىل مستوى يضمن هلا حتقيق املردودية املرجوة، وحتقيق أهدافها التسويقية، وهذا ماسعت إليه .من وراء اسرتاتيجية التغيري اليت تبنتها Enieجاهدة مؤسسة

تا بأسعار أهم منافسيها على املستوى مقارن Enieواجلدول أدناه يوضح لنا أسعار منتجات مؤسسة 2013لثالثي األخري من سنة ا خالل ،),Condor Samsung, LG( الوطين

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

266

2013من سنة األخريمقارنة بأسعار أهم منافسيها للثالثي Enieميثل أسعار مؤسسة : - 15.4–اجلدول رقم

المصدر : من إعداد الطالب باالعتماد على املعلومات من بعض نقاط البيع للمؤسسات األربعة املستهلك بالنسبة ملنافسيها، متناول ويف معقولة Enieاملعروضة من طرف مؤسسة سعاراأل نأنالحظ

مع العلم أن أول جهاز تلفاز ذكي ( واملتطورة والذكية املهمة مواصفااك بدأ اجلمهور يدر نبعد أ خاصة"Smart tv 3d" عرض يف السوق الوطنية كان حيمل عالمةEnie( ا ويتمتعون امهيتها يلمسون، مما جعلهم ،

.احلديثة اتالتقني ذهبراجمها ة أصبحت تبث ونيالتلفزيالقنوات خاصة وأن العديد منبوجود تأثري جوهري بني مدة خدمة الضمان املقدمة وتعزيز رضا عمالئها، تسعى إميانا منها

لزيادة ثقة )عامني( املقدمة الضمان من خالل مدة Samsungومؤسسة Lgعلى غرار مؤسسة Enieمؤسسةحيث تعد خدمة الضمان من اجلوانب . منتوجاا، مبا يسهم يف الوصول إىل والئه هلااجلمهور يف جودة

ساسية اليت أصبح التنافس فيها كبريا يف خدمات مابعد البيع، حيث تسهم اخلدمة يف بناء قرار الشراء األ

Samsung LG Condor Enie caractéristiques Types - - 15.500 - HD Led 24” - - 22.050 - HD blanc Led 28” - - 21.500 - HD Noir

37.000 36.000 25.000 35.900 HD Noir

Led 32”

33.000 - - - HD blanc - - 26.050 - HD + Support - - 34.000 - Smart + Dém Intg HD - 35.800 - - HD + Dém Intg HD - 48.500 - - HD 3D

60.000 - - 49.900 Smart HD 3D 51.000 - - 47.900 HD Led 39”

- - 49.000 - HD blanc

Led 40” - - 47.000 50200 HD Noir - - 58.000 - Smart + Dém Intg HD - 64.000 61.000 - HD 3D

65.990 - 42500 - HD Led 42” - 76.080 - - Smart + Dém Intg HD+ WIFI

- 90.000 - 89.900 Smart HD 3D 50.000 - - - Normal plasma

Led 43” 44.000 - - - Normal Image net 190.000 - - - Smart HD 3D

Led 46” - - - 62.500 HD - - - 110.000 Smart HD 3D Led 47” - - 79.000 - HD Led 48” - - 86.000 82.900 HD

Led 50” - - 80.000 - Smart HD 3D - - - - Smart HD

68.000 - - - Normal plasma Led 51” - - 105.000 - Smart HD

Led 55” - - - 140.000 HD 3D 265.000 - - 180.000 Smart HD 3D 810.000 570.000 - - TV Oled [33.000– 46.000]

[17.490-119.990] 20.000 19.900 Home cinéma

18 mois 18 mois 24 mois 24 mois Duree de Garantie

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

267

ملنافسة Condorلدى املستهلك، وبناء عالقات طويلة املدى معه، ومن هذا املنطلق فقد سعت مؤسسة . يف هذا اجلانب Enieمؤسسة

رقم من الرفع وتعول عليه املؤسسة يف توج الذي تراهنأن املن السابق،من خالل اجلدول أيضا، نالحظ و الذي شرعت يف تصنيعه سنة Smart 3Dالذكي من طراز Ledالسوق هو تلفاز يف تواجدها وتعزيز أعماهلا بدأت اليت التلفاز أجهزة من عدد بني من األحدث ، وهو اجلهاز"32، "42، "47، "55فئة ، سواءا من2012Enie كما أن أسعارها بالنسبة ملنافسيها يف هذه الفئات من الشاشات . 2011 عام منذكيبها يف جتميعها وتر

هي األقل سعرا، وذا، وبالنظر لتكاليف إنتاج هذا الطراز من التلفاز يتضح لنا أن املؤسسة تتميز عن تج، حيث حترص منافسيها يف هذه املنتجات بالتكلفة األقل وبالسعر األقل واملناسب، باالظافة جلودة املن

واجلدول . املؤسسة على إقتناء أجود املكونات االلكرتونية من مورديها، لتحقيق أفضل تلبية لرغبات مجهورها Ledيف أجهزة التلفاز من نوع Enieالتايل يوضح لنا هامش الربح الوحدوي الذي حتققه منتجات مؤسسة

: 2013ن سنة خالل الثالثي األخري م) املتاح حاليا بالسوق الوطنية(

2013 سنةل األخريللثالثي Enieؤسسة مل "Led"احملقق يف جهاز التلفاز من نوع اهلامش الرحبي: -16.4-اجلدول رقم

.Enieالطالب باالعتماد على املعلومات املقدمة من مديرية املبيعات ومصلحة اإلنتاج ملؤسسة من إعداد: المصدر

وفعالة مالئمة Enieمن طرف مؤسسة ري املنتهجة نرى أن سياسة التسع، أعاله اجلدول من خاللهزة التلفاز أجاملؤسسات األخرى املنافسة، حيث أن املؤسسة حتقق هوامش رحبية أكرب يف أسعار باملقارنة ب

مبنتجاا األخرى، ويعود ذلك لعدة إعتبارات من بينها حتكم املؤسسة منذ سنة مقارنتا "Smart 3D" الذكيخاصة خالل - يف حجم تكاليفها مما إنعكس باإلجياب على تكلفة اإلنتاج الوحدوية ملنتجاا، 2012

، من )2012اليف االستهالكات سنة على الرغم من اإلرتفاع املسجل يف حجم تك( - السنتني األخريتني

المنتجنوع

الوحدوية كلفة اإلنتاجكلفة االنتاج لسنة

الوحدوية لسنة 2013

سعر البيع سنة 2014

سعر البيع سنة 2013

هامش الربحالوحدوي لسنة

2013 2011 2012

LED 32 34582 32129 29677 33900 35900 6223

LED 46 88766 55215 55215 62500 7285

LED 40 53889 45237 45237 50200 4963

LED 42 - - - 52900 - -

LED 32 SMART 3D - 31496 33333 45900 49900 16567

LED 39 - - 37357 45900 47900 10543

LED 42 SMART 3D - 53962 54078 89900 35822

LED 42 serie 33D (cl+so) - - - 69900 - -

LED 47 SMART 3D - 61717 61718 110000 48282

LED 50 MS701 - - 54737 82900 28163

LED 55 SMART - 81875 81078 160000 180000 58922

LED 55 3D - - 81078 140000 140000 -

LED 42 SYNC VIEW - - - 82900 - -

LED 65 SMART 3D - - - 250000 - -

Machine à laver 7kg (plsq) - - - 8500 - -

Machine à laver 8kg(plsq) - - - 12000 - -

Machine à laver 13kg(plsq) - - - 28000 - -

Récepteur Satellite HD smart - - - 11000 - -

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

268

. جهة، ولتحكمها اجليد يف تكنولوجيا املستخدمة يف تركيبة هذة التشكيلة من املنتجات، من جهة أخرىاملنشودة، كما األهداف حتقيقمدى وعلى، Enie مبيعات علىاملنتهجة تسعريال سياسةوذا يتضح لنا أثر

.للمؤسسة التنافسية قدرةال دعميف سياسةيتجلى لنا جناعة هذه ال، إذ أن املنافسة على أساسه هااليعد العنصر الوحيد الذي ميكن Enieبالنسبة ملؤسسة كما أن السعر

هناك نوع أخر من املنافسة واملتمثل يف املنافسة غري السعرية، واليت تكون من خالل مثال حتسني اجلوانب الشهارية والرتوجيية للسلعة للتعريف ا، والرفع من مستوى األخرى للمزيج البيعي، كالزيادة يف احلمالت اوتقدمي خدمة ورشة اصالح 39على هذا من خالل ؤسسة املجودة املنتوج واخلدمات مابعد البيع، إذ تعول

، جمهزين بتعداد من املهندسني )2009سنة 31بعد أن كان عددها (الرتاب الوطين ما بعد بيع على مستوى .املستهلك محاية خيص فيما املعمول به الساري للتشريع طبقاالبيع، مابعد ملتابعة خدمات

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

269

EEnniieeمساهمة الدولة في رفع القدرة التنافسية لمؤسسة مساهمة الدولة في رفع القدرة التنافسية لمؤسسة : : المبحث الثالث المبحث الثالث --33

اقتصاد الدولة عليها يعول اليت الصناعية النشاطات أهم من واحدا Enie لشركة اإللكرتوين النشاط يعترب احتياجات مؤسسة بتقييم تقنية جلنة 2005 سنة" جعبوب اهلامشي" الصناعة وزير كلف فقد وهلذا اجلزائرية،

Enie ا التكفل بغية مسؤويل املؤسسة الوزير دعى كما فيها، تتخبط اليت واهليكلية املالية مشاكلها وحل .رير األسواقحت ظل يف املتاحة الفرص وإستغالل والتكنولوجي الصناعيي اال يف شركاء عن جبدية للبحث

الصغرية واملؤسسات الصناعة وزارة طرف من 2011 بداية يف اطالقه مت الذي التاهيل برنامجوقد هدف خالل وذلك القطاعات ملختلف تابعة مؤسسة 20.000 لتاهيل عامة بصفة االستثمار وترقية واملتوسطة

نم ،الصناعية املؤسسات لكل دينار ارملي 789 بـ يقدر مايل مببلغ ،)2014-2010( اخلماسي التنمية برنامج دج ماليري 05 وحنو اجلديدة للمشاريع دينار مليار 45134, منها ،العام القطاع مؤسسات انعاش أجل

هذه مواقع وتعزيز التنافسية بلوغ من لتمكينها االنتاجية وتكثيف االنتاج جهاز دفعل وذلك. للتكوين املضافة والقيمة الشغل مناصب خلق هدفها شراكة عمليات دلعق االنفتاح وكذلك ،السوق يف املؤسسات

: يف واملتمثلني بلوغهما املؤسسة على هدفيني يف العملية هذه وترتجم .الصناعي النسيج وتكثيف ؛واجلودة االسعار جمال يف منافسة تصبح نأ • .)بتكاراال( قسواألللمنتجات با التقين التطور يف والتحكم تابعةامل على قادرة تكون نأ •

والذي ،املنزلية_االلكرتونية للصناعات )طويل تأخر بعدو (393الدولة أولته الذي اإلهتمام خالل ومن بكل اخلاص والتطوير والتأهيل التطهري ملف على 2011 جوان يف الدولة مسامهات جملس موافقة يف جتسد

394 يةاملنزل االلكرتونية للصناعات املسامهات تسيري لشركة التابعة املؤسساتSGP INDELEC، حظيت فقد

لشراء جزائري دينار مليار 24 بقيمة قرض تضمن ،)2017- 2013( لشام تنموي خمطط من Enie مؤسسة2010 سنة جزائري دينار مليون,22 472الـ قيمتها جتاوزت اليت الديون

حدود يف قروض على واحلصول ،395 القروض هذه مندج مليون 14240 مبلغ خيصص أن على. سنوات 05 مدار علىتستحق دج مليار 20

وعلى دولية مبقاييس )2015-2013( سنوات ثالث على املمتد االلكرتوين اإلندماج مصنع مشروع لتأهيل به اإلجناز نسبة وصلت والذي االلكرتونية االجهزة لرتكيب وورشات ومبخابر ،2م4000 مساحة ذات رضيةأ

اال يف العمل جمال سيوسع مما ،396)2014سنة منتصف %80تقريبا ( متقدمة جد نسب إىل حاليا . 397عالية بتقنيات االلكرتوين

للتكوين دج مليون 750 ومبلغ ،الشمسية الطاقة توليد ألواح لصناعة القرض من حصة وجهت كما جمال يف والتكوين والتنمية البحث ونشاطات - األصناف كل من عامل 800 يقارب ما- التأهيل وإعادة مبؤسسة للنهوض ،"Led" بتقنية والعرض احلراسة كامريات ملشاريع قابلية دراسة إىل ضافةباإل ،شريةالب املوارد

اجلديدة االسرتاتيجية إطار يف االستثمار، وترقية واملتوسطة الصغرية واملؤسسات الصناعة وزارة قبل من الدراسات من العديد إجراء بعد 393

. اجلزائر يف الصناعي للتطوير .الوطنية من السوق % 40معا حوايلاللتني متتلكان Eniem ومؤسسة Enieمنها مؤسسة عمومية مؤسسة 13تضم هذه الشركة 394 2011 سنة املشرتاة الديون وقيمة ،)دج 22479178602( تساوي 31/12/2010 بتاريخ للمؤسسة ةاملالي امليزانية يف الديون قيمة 395

. )دج 22472002918( تساوي جاذبة وارضية للكهرباء عازلة جبدران 2م 608ذات مساحة لصناعة الصفائح الكهروضوئية، بيضاء ةقاع اجناز أيضا املشروع يشمل 396

من مالحظته مت ما( جيدة عمل ظروف وفق العمل للعامل سيضمن ما وهذا ،احلر فصل يف تشغل هواء مكيفات تنصيب مع الزائدة للطاقة .)املشروع مبوقع امليدانية زيارتنا خالل

397من قيمة قرض التأهيل، %46نسبة توقع إستغالل لفائدة املؤسسة، قد SGPمع االشارة أن املخطط االستثمار املوافق عليه من قبل

من خالل تصرحيات بعض مسؤويل –. للتكوين واإلبداع% 08لعصرنة الوحدات املوجودة، ونسبة %46يع جديدة، ونسبة لتمويل مشار . -مديرية قسم املركبات االلكرتونية

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

270

Enie الصناعة يف املؤسسة حصة فعور ،398التنافسية بيئتها يف احلاصلة التطوراتو التغريات كل واكبةمل هذا ويطمح ،2015 ةسن اية %25 إىل %16 نسبة من السوق يف الكبري للجمهور املوجهة ةااللكرتوني سنويا %18 ـب املؤسسة أعمال رقم رفع إىل SGP-Indelec السيد رئيس إدارة شركة املسامهات حسب الربنامج . 399عمل منصب 650 وتأمني ،الفائدة من % 47ـب املضافة قيمة نسبةو ،%32 ـب منو ونسبة

لمستقبليةلتعزيز قدرتها التنافسية في ظل مشاريعها ا Enie مؤسسة رهانات 3-1

لدخول عاما ثالثني مدة خربا على بلعباس بسيدي االلكرتونية للصناعات الوطنية املؤسسة تراهن ةصاخ ،احلالية %20 نسبة عوض %35 نسبة إىل السوقية حصتها ورفع ،العاملية الوطنية السوق يف املنافسة

للصناعات الوطنية املؤسسة بني شراكةبال مصنع منها جديدة مصانع ربعأل جنازإ مشاريع من استفادا بعد )الكرتوين منتوج ألي الرئيسية اخللية مبثابة( االلكرتونية البطاقات إنتاج اجل من صينية ومؤسسة االلكرتونية

.بلعباس لسيدي الصناعي املركب يف التلفزيون وأجهزة ،واألمن بعد عن املراقبة أجهزةو ،الضوئية الصفائحو صناعة يف متخصصة واحدة األم، املؤسسة مبقر ستقامان منها اثنان األخرى الثةالث للمصانع وبالنسبة مبىن يئة قيمة أن العلم مع- االلكرتونية واملعايرة الصيانة يف خرىاألو )الفولطية( الكهروضوئية الصفائحHT جزائري دينار مليون 30,78بـ تقدر االلكرتونية واملعايرة الصيانة

عقود على التوقيع مت قد أنه كما. - 400 واملصنع. 401)االلكرتونية واملعايرة الصيانة نشاط لتطوير الضرورية التجهيزات لتوفري فرنسيتني مؤسستني مع

.وهران يف مقره ويكون اآليل اإلعالم جتهيزات صناعة يف متخصصا سيكون الثالث 2000وسنة 1983سنة ( 402لصفائح الضوئيةكما تطمح املؤسسة من خالل جتارا السابقة يف صناعة ا

ولكن ذات حجم سم 10بقطر مشسية ذات نفس مردودية خلية خلية، على تأمني )Enie-Solar مبشروع، وتطمح بذلك أن تكون املؤسسة اجلزائرية األوىل اليت تطرح يف السوق الوطين 403بستة مراتمنها أصغر

بكلفة 2007إنطالق املشروع سنة ذات اجلودة العالية وبالسعر املناسب، خاصة بعد الصفائح الشمسيةسنوات على ثالث مراحل، وقد كانت أول 05، على أن جيسد خالل فرتة 404مليون دوالر 24قدرت بـ

تقاطعات للطرق بوالية سيدي 05على مستوى 2009جتربة هلذه الصفائح الضوئية يف شهر فيفري لسنة ، على أن اطكيلوو 500قة انتاجية تعادل طاوقد شرعت يف عرض هذه الصفائح الشمسية ذات . 405بلعباس

حسب و .2015سنة ميغاواط 35لتصل لـ ميغاواط 06إىل 2011يتم حتسني قدرا االنتاجية إبتداءا من سنة مت انتقاء مؤسسة أمريكية لتوفري تصرحيات املقدمة من طرف مديرية قسم املركبات االلكرتونية، فقد

. Enie مبؤسسة االلكرتونية املركبات قسم مديرية مسؤويل بعض مع االستجوابات بعض خالل من 398الصناعة واملؤسسات الصغرية واملتوسطة وترقية أنظر تصريح وزير ة العامة للمؤسسة، وللتوضيح أكثر معطيات مقدمة من طرف املديري 399

:على املوقع االلكرتوين التايل االستثمارpage 22./http://www.algerie-pme2.dz/IMG/pdf/revue_de_presse_du_16_au_20_juin_2013.pdf

19/05/2014الوطنية الصادرة بتاريخ النهار، املنشور جبريدة "الصيانة واملعايرة االلكرتونية يئة مبىن"وفق االعالن عن منح لصفقة 400، أطلع عليه بتارخيه، على "ETB DIF KOUIDER"قبول عرض املناقصة املقدم من طرف مؤسسة ) بعد دراسة العروض املقدمة(املتضمن . 13.20الساعة

.اللكرتونيةمن وثائق مديرية قسم املركبات ا 401ميزة كهربائية واليت لديها اقلة نخلية مشسية استعملت لصناعة الوسائط شبه ال من صنع 1983بعد أن متكن مهندسوا املؤسسة يف سنة 402

.كعازليارة لكن بعد ز . 2009 مت التفاوض عن بنودها سنة Sonelgazبعد أن كانت املؤسسة تنوي إنتاجها يف إطار شراكة بني املؤسسة وشركة 403

، ومهملة وال )1970منذ سنة (الحظ اخلرباء أن جتهيزات املؤسسة قدمية ،Enieلورشات مؤسسة Sonelgazجمموعة من خرباء شركة شككوا بتجسيد هذه الشراكة منذ الشروع يف مفاوضاا، غري أنه بعد زيارة Enieكما أن إطارات مؤسسة . تستجيب للمعايري املطلوبة

. خلصت املؤسسة أن ال فائدة ترجى من هذه الشراكةاخلرباء لورشاا .معلومات مقدمة من طرف مديرية قسم املركبات االلكرتونية 404 بأحد منوذجي مشروع باستحداث تقضي بلعباس، سيدي بلديةو Enie مؤسسة إدارة بني قبل، من اتفاقية برامإ مت قد أنه لإلشارة 405

.بالوالية اإللكرتونية اإلشهارية اللوحات إجناز وكذا ،املرورية اإلشارية حاتباللو لتجهيزه باملدينة الطرق مفرتقات

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

271

وتسعى املؤسسة .Enieهذه املؤسسة بتوفري هذه التجهيزات ملؤسسة الالزمة، حيث قامت مؤخرا التجهيزاتطاقة هذه األلواح الستيعاب الطاقة الشمسية لتطوير من خالل األحباث والدراسات اليت تقوم ا حاليا

.مرة 100 بتكنولوجيات متقدمة تسمح مبضاعفة قدرة االستيعاب اىل أزيد من

يعترب بالنسبة للمؤسسة مبثابة نشاط وسوق جديد تنوي ولوجه واالستثمار يف جمال الطاقة الشمسيةحبكم حتكم (وحتقيق الريادة فيه ) 2000، وسنة 1983بالنظر خلربا وجتربتها يف هذا اال سنة (والتحكم به

تفاقية، حيث تكون اإلنطالقة فيه من خالل اإل)Ledاملؤسسة يف تكلفة عملية الصنع، وبتكنولوجيا تقنية 150ووالية سيدي بلعباس، خاصة بعد أن خصصت هذه األخرية ميزانية مببلغ Enieمة بني مؤسسة املرب

، واليت لطاقة الكهربائيةباستخدام الطاقة الشمسية املولدة ل العامةإنارة شبكةتركيب شروع مليون دج ملنوعه، والذي سيتم جتسيده ، ويعد هذا املشروع األول من 406نقطة باإلنارة بالوالية 900ستشمل تغطية قرابة

كما أن أمهية هذا املشروع . األلواح الشمسيةاليت ستتكفل بصنع وتركيب هذه Enieبالتنسيق مع مؤسسة ذه املعزولة املواقعاملناطق الريفية، و سكان تزويدعلى إنارة الشوارع والطرقات فقط، بل تتعداه يف تقتصر ال

مما سيتيح ملؤسسة . اخل..ل األجهزة السمعية والبصرية، واإلنارة، والري،الطاقة ليتسىن هلم استخدامها يف تشغيEnie من تغطية وتلبية حاجيات األفراد واملؤسسات من هذه األلواح الشمسية، كما سيفتح املشروع

جذب موزعني و ، جدد كسب عمالءللمؤسسة فرص تعميم هذه التغطية خارج الوالية، مما سيسمح هلا ب الربح الذي( تحقيق األرباح املرغوبةجديدة لسوق ب خوض غمار منافسة ، وبالتايل املنتجيف معها للتعامل

سيكون أكرب بتسع مرات ) Ledبتقنية (من خلية مشسية بسيطة موجهة لإلنارة العامة Enieستحققه مؤسسة . تها السوقية، والرفع من قدراا التنافسية لزيادة حص)من ربح اخللية اليت تستعمل يف جهاز التلفاز

لمعلومات املقدمة من قسم املركبات االلكرتونية أن حتقق املؤسسة من مشروع ل وفقا املنتظرومن يف السنة األوىل، ) مليون دج 1200أي ما يقارب ( USDمليون دوالر 15الصفائح الضوئية نتيجة تقارب

10855أي ما يقارب ( USDون دوالر ملي 135على أن تصل هذه النتيجة يف السنة اخلامسة للمشروع لقيمة

كقيمة مضافة )مليون دج 546أي ما يقارب ( USDمليون دوالر 6,8، وعلى أن حيقق ما قيمته)مليون دج 3822أي ما يقارب ( USDمليون دوالر 47,6لتصلخالل السنة األوىل، على أن تتضاعف هذه القيمة

. يف السنة اخلامسة للمشروع )مليون دج 15من عد مرور أكثر ب واليت هلا، التابعة وسارة عني وحدة نشاط بعث إعادة على املؤسسة تعول كما

، 2013 سنةمت اإلعالن عن إعادة فتحها بعد زيارة وزير الصناعة وترقية االستثمار هلا على إغالقها،سنة ، يضمن خلق دينار ليونم 248يقدر حبوايل وباستثمار لغالف مايل عامل، 20 قدر بـبطاقم عمايل جديد ي

وحدة 19.000 منصب شغل دائم، على أن ترفع من قدرا اإلنتاجية احلالية واليت تقدر بـ 43 منتجة وحدة 28.500 ة تساويمجاليلطاقة إ 2017 لتصل آفاق ،407إنتاجية

قد أوكلت هلذه الوحدة و ،408، وعلى تاج التجهيزات اإللكرتونية الطبيةنمستقبال مهمة إ) La sous-traitanceباإلظافة إىل نشاط املناولة (

.حسب املعلومات املقدمة من مديرية قسم املركبات االلكرتونية 406انتاج بعض مستلزمات الصناعات يف ) -نشاط ابتدائي -عامل كمرحلة إبتدائية 20من خالل توظيف (على أن تشرع تدرجييا 407

.خمصصة هلا اىل نشاطات أخرى فيما بعد لتتحولاخل، ..،التربيد وحامل مكيفات ،حامل التلفازااللكرتونية كاليت تناقلتها العديد " شريف رمحاين"وترقية االستثمار، السيد واملؤسسات الصغرية واملتوسطةحسب تصرحيات اليت أدىل ا وزير الصناعة 408

25بتاريخ اجللفةوالية األوىل لخالل زيارته ، "بعني وسارة"وحدة املؤسسة بعث نشاط عادة من وسائل اإلعالم الوطنية، بعد إشرافه على إ : كذلك أنظر .2013أفريل

http://www.elmoudjahid.com/ar/flash-actu/1770 http://www.leconews.com/fr/depeches/rahmani-relance-des-unites-industrielles-25-04-2013-163201_312.php

.20:36، على الساعة 30/04/2013بتاريخ اأطلع عليه

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

272

أن تشرع يف الوقت احلايل يف إنتاج األجزاء املعدنية املستخدمة يف صناعة منتجاا من أجهزة التلفاز، .اخل..،واملرورية للوحات اإلشهاريةلأللواح الشمسية و املستخدمة احلديدية اهلياكلو

، من خالل إطالق مشروع خاص بإنشاء ة تالغوحدإنعاش نشاط اعادة Enieكما حتاول مؤسسة مؤسسة مع شراكة إبرام خالل من(لوحات اإلشارة املرورية مبختلف أنواعها، ، وكذا اللوحات اإلشهارية

150 سيوفر مما حقيقية، شراكة إىل الحقا لتتطور جتاري مستوى على ستبدأ واليت ،اال هذا يف رائدة أجنبية .)عمل منصبحيات املدير العام للمؤسسة للعديد من وسائل اإلعالم، أنه يف حال تعذر الوصول إلتفاق وحسب تصر

للخارج، فستظطر املؤسسة على نتاجبالتحويل التكنولوجي وتصدير حصة من اإلشراكة مع األجانب للقيام ملية التصنيع مع العلم أن خمرجات ع. من خالل تزودها بالتجهيزات الضرورية لوحدهااجناز هذه املشاريع

تعمل واليت ،السيار الطريق حماور كامل عرب استخدامها سيتم الكهربائية حملطاتاو املضيئة اإلشارة لوحاتل بالطرق العمومية ولإلنارة املتجددة للطاقات وطين برنامج إطار يف إنشاؤها سيتم اليت الشمسية بالطاقة البصرية واأللياف الكوابل ذه الوحدة ألياف تصنيع سيتم اللوحات اإلشهارية ملشروع وباإلظافة .السيارةخالل بإنتاج الوحدة تقوماخل، كما س.. الطائرات، االلكرتونيك، السيارات، صناعة يف لإلستخدام املوجهة

,Robots, Climatiseurs, Cuisinières): العالية اجلودة كـ املنزلية، جمموعة من األجهزة االلكرتونية 2015سنة

Démo, démo numériques, Home Cinéma haute puissance sonore, les tablettes, les PC portable P-Top.) ، من خالل شراكة مع مؤسسة صينية متخصصة يف هذا إفريقيا يف نوعه من األوليكون هذا املصنع سو

. النشاط، قررت LGؤسسة الكورية وامل Enieبعد فشل مفاوضات الشراكة التكنولوجية ما بني مؤسسة كما أنه

رسوم بعد صدور املوضع كل جماالا املعرفية يف خدمة وزارة الدفاع الوطين اجلزائري، Enieمؤسسة سيدي بلعباسوالية ستحداث مؤسسة قاعدة املنظومات اإللكرتونية بالذي أشار يف فحواه إل 409رئاسيال

(SCAFSE)ة ونيلشركة اجلزائرية املشرتكة لصناعة األنظمة اإللكرت بإسم احتويل ها مت مبوجبواليت ، 410

" Unité des composants"اإللكرتونيةاملركبات ةاملنقولة والعقارية اليت كانت تشكل وحدة صناع املمتلكات لتكون حتت وصايتها، يف إىل وزارة الدفاع الوطين، Enieؤسسة املتواجدة على بعد كيلومرتات فقط عن مقر م

وضمان استمرار املؤسسة، العسكرية باختاذها لتفادي خوصصة ها قامت املؤسسةخطوة هي األوىل من نوع 2012 جانفي 18ويتمحور نشاط هذه املؤسسة اليت مت إنشاؤها بتاريخ . اإلنتاج وتفادي تسريح العمال

تصميم العتاد اإللكرتوين يف بسيدي بلعباس، "Boumlik"باملنطقة الصناعية "composants Les"بوحدة موعات واملكونات اإللكرتونيةواودراستها، وتطويرها، واستريادها وتصديريها، وصنعها موعات الفرعية وا

%49 فيما تعودمن احلصص، Enie 51%وزارة الدفاع وشركة هذا املشروع متلك يفوتسويقها، على أن cassidian-EADS/Deutchland، &Rohde schwarz،Carl zeiss- :األملانية الثالثشركات للاملتبقية

رادارات للكشف األرضي ووسائل اإلتصال بصنع SCAFSEشركة ويف إطار هذه الشراكة ستقوموتتكفل . للنهار والليل اليت تعمل بالضوء حتت األمحر ومقياس عن بعد بالليزرحراسة التكتيكية وكامريات

مهندس وتقين وأعوان حتكم 250 هذه الشركة يف مرحلة أولية بوضع مركز للتكوين يشرف على تكوينمن خالل هذه الشراكة لتوسيع Enieوتتطلع مؤسسة . يف جمال التجهيزات االلكرتونية العسكريةنيجزائري

الدميقراطية اجلزائرية للجمهورية الرمسية اجلريدة من 39 العدد يف الصادر 2009 جوان 29 يف املؤرخ 223 – 09 رقم الرئاسي املرسوم 409

.الشعبية410

SCAFSE : La Société commune algérienne de fabrication de systèmes électroniques

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

273

لطرف لتكنولوجيا املتقدمة و االستفادة من جتارب وتعميق معارفها، و وتطوير إمكاناا جماالت نشطاا، . ة وتعزيز مكانتها يف السوق الداخليودخول األسواق اخلارجي اخلارجي األجنيب،

مشاريع المؤسسة لرفع حصتها السوقية في إطار برنامج التطوير المعتمد 3-2

يف التنافسية قدراا وتعزيز بتقويةالتطوير الذي إستفادت منه، برنامج إطار يف مطالبة Enieمؤسسة وإحراز العديد من املزايا التنافسية اليت متكنها من وأنشطتها ملواجهة املنافسة املفروضة عليها، وظائفها مجيع

مواجهة التحديات البيئية وضمان اإلستقرار والبقاء، واإلستثمار يف التكنولوجية وحتسني اجلودة، وتعظيم : إنتاجيتها، واستغالل الفرص التسويقية، وحتقيق التفوق واإلرتقاء والتمييز عن منافسيها، وذلك من جتسيد

أحدث التكنولوجيا وإدخال للبحث التطوير أي فرص من أجل استغالل: حث والتطويرمشروع الب �تطوير مفاهيم جديدة، (والتطوير البحث وظيفة سعت املؤسسة لتنميةفقد اإلنتاج، عمليات يف املتطورة

مليون 400من خالل ختصيصها لذلك غالفا ماليا بقيمة ) اخل..منتجات جديدة، معدات وجتهيزات جديدة، .دينار جزائري

)et Étalonnage Calibration(مشروع الصيانة واملعايرة االلكرتونية �صيانة وإصالح ويشمل املشروع: 411

لضمان دقة أجهزة سواءا املهنية أو املوجهة للجمهور الواسع على املستوى الوطين ومعايرة األجهزة اإللكرتونيةبعاد واألطوال، مقارنة ومطابقة أجهزة الفحص واالختبار وقياس األ وأجهزة الضغط القياس الصناعية والتحكم

حاجيات ورغبات املؤسسات الوطنية، اخل، من أجل تلبية..باملراجع األساسية حسب املواصفات الفنية،وقد خصصت املؤسسة هلذا املشروع . اخل..اجلامعات، مراكز التكوين، اإلدارات العمومية، هياكل الصحية،

مليون 813مليون دج، على أن حيقق رقم أعمال إمجايل يف اخلمس سنوات بقيمة بـ 60غالف مايل يقدر بـ مليون دج لتهيئة املبىن يف حني خصص املتبقي جللب 30,78 دج، وقد وجه جزء من الغالف بقيمة

.التجهيزات اخلاصة وتكوين بعض العمال يف هذا اجلانب

ويتم تصنيع ):et fibres optiques Faisceaux de câbles(الكوابل االلكرتونية واأللياف البصرية مشروع �ألياف الكوابل واأللياف البصرية املوجهة لإلستخدام يف صناعة بوحدة تالغ، من خالل هذا املشروع

300وقد خصصت املؤسسة هلذا املشروع غالف مايل بقيمة اخل، ..السيارات، االلكرتونيك، الطائرات،

2م 000.200 ساويمليون دج، بطاقة إنتاج تمنتوج خالل اخلمس سنوات، وحيمل هذا املشروع فرص كبرية

. عامل 3000للتشغيل، إذ يفرتض يوظف

هذا ويشمل ):Led)"Solutions de Vidéo surveillance"أجهزة املراقبة واألمن بتقنية صنع مشروع � )les système de Télésurveillance( املراقبة أجهزة صناعة يف املستخدمة األجزاء العديد صناعة املشروع ، ويف(« Serveur, Micro-ordinateur, Monitor, câblage réseau, des Caméras « en format SKD): يف واملتمثلة

تكوين سيتم املشروع إلجناز CDTA"412"بني املؤسسة ومركز تنمية التكنولوجية املتطورة املربمة الشراكة إطار دج، مليون 153 بقيمة مايل غالف املشروع هلذا املؤسسة خصصت وقد اال، اهذ يف العمال من فريق

150 املشروع هذا يف توظيف من يتم أن على سنوات، اخلمس خالل منتوج 110.000 تساوي إنتاج بطاقة

. عامل

411 Selon les déclarations du PDG de l’entreprise ENIE dans une Journée d’études sur la sous-traitance, “La sous-

traitance « chances et perspectives »”, Organisé par l’Agence nationale de l’investissement et de développement en collaboration avec ouest-info, a la bibliothèque centrale “Kabati Mohamed”, a sidi bel abbes, le 30 décembre 2013 . 412 CDTA : Centre de Développement des Technologies Avancées.

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

274

) %50 -%50(من خالل عقد شراكة املؤسسة تتطلع:"Led " بتقنية االشهارية اللوحات صناعة مشروع �

ENPSمؤسسة وطنية لصناعة لوحات االشارة مع االلكرتونية لوحات املاء راس بوحدة تصنيع إىل 413

والدعاية لعرضل اتشاش إىل باإلظافة الطرق، مفرتقات يف أو القاعات أو الشوارع يف لإلشهار املستخدمة أجل من التجارية كزاملرا يف أو ،نصاتامل ،ملالعبا اخلارجية، اجلدران يف تستعمل واليت ،"Led" بتقنية

رقم من والرفع نشاطها، جمال توسعت خالله من تطمح للمؤسسة جديد سوق مبثابة ويعترب. اخل..،اإلشهار دج، مليون 1500 بقيمة مايل غالف املشروع هلذا خصص وقد. السوقية وحصتها مكانتها وتعزيز أعماهلا، وعلى أن تدخل حيز اإلنتاج املشروع هذا يف عامل 150 توظيف يتم أن على ،2م5000 تساوي إنتاج بطاقة

. 2012اية سنة

مسطح لوح عن عبارة هيو : multicouches Circuit Impriméاملنسوخة املدرات صناعة مشروع � رقاقات من حمفورة تكونو ،موصلة ممرات يف بلحامها كهربائيا اإللكرتونية املكونات لتوصيل يستخدم لتنصيب تستخدم الكرتونية دعامات ومتثل، اإللكرتونية الدوائر أساس وتعترب ،ركيزة على النحاسية الصفائح ملشروع خصص وقد. اإللكرتونية التجارية املنتجات مجيع يف تقريبا تخدمكما أا تس ،االلكرتونية البطاقات اخلمس خالل 2م000.500 تساوي إنتاج بطاقة دج، مليون 6079 بقيمة مايل مبلغ باملؤسسة تصنيعها . عامل 450 توظيف املشروع خالل من يتم أن على سنوات،

البطاقة "ويهتم هذا املشروع بعملية تصنيع :sL'intégration électroniqueمشروع اإلدماج االلكرتوين �ساسية لكل منتوج إلكرتوين تعتزم املؤسسة إنتاجه يف ظل اليت تعتيرب كما ذكرنا سابقا اخللية األ" االلكرتونية

يف انتاج هذه البطاقة ساهم تمن انتاج اي جهاز الكرتوين وس Enie مؤسسة مما سيمكن هدا املخطط التنوي،وعصرنة مركب كما يتم من خالل هذا املشروع تطوير .االلكرتونيه وأجهزة احلاسوباجهزة التلفزيون

غالفا ماليا معتربا من اجل اعادة من خالل ختصيصها ل" (Unité d’assemblage" زيوناجهزة التلفجتميع نوعة تخللق تشكيلة م-أآلت لورشات الرتكيب 03من بينه والذي - جتهيز ورشات املؤسسة بعتاد انتاج جديد

Led, Oled" يف صناعتها التطور العاملي احلاصل يف املنتوجات املماثلة يتحاكل ،من املنتوج االلكرتوين

(Organic Light-Emitting Diode)" ككل مليون دج للمشروع 4400 وقد مت ختصيص غالف مايل بقيمة ،طاقة إنتاجية ب ،مليون دج خالل مخس سنوات 33687وينتظر من هذا االستثمار حتقيق رقم أعمال بقيمة

. عامل 1318على أن يتم من خالله توظيف و ، مليون منتوج 02خالل نفس الفرتة تساوي

واليت تعد من األنشطة الرئيسية للمؤسسة من :Informatique صناعة جتهيزات اإلعالم اآليلمشروع �على تركيب أجهوة االعالم هااليقتصر نشاطيف ظل املخطط التنموي، سوف و ،Alfatronخالل وحدا

يهدف إذ ،باإلعالم اآليل بل يتعداه إىل خدمات تنصيب وتركيب االجهزة الداخلية اخلاصة األيل فقط،للوحدة مرات حىت يتسىن 10إىل عند دخوله حيز التطبيق إىل مضاعفة االنتاج يف هذا املضمار املخطط

مليون دج، وينتظر من 388%$#"!وقد خصص للوحدة مبلغ مايل إلعادة تأهيلها . زبائنها االستجابة لطلبات 000.700يون دج خالل مخس سنوات، بطاقة إنتاج تساوي مل 52.060هذا املشروع حتقيق رقم أعمال بقيمة

.منتوج خالل اخلمس سنوات املنافسة أمام :Cellules photovoltaïques )اخلاليا الكهروضوئية( الصفائح الضوئية الفولطية مشروع �

صفائحال إنتاج يف الولوج هو جديد نشاط على تراهن املؤسسة فإن اإللكرتونية، األجهزة السوق يف الشرسة بقيمة أعمال رقم حتقيق منه وينتظر دج، مليون 2400 مبلغ للمشروع خصصت وقد ،الفولطية الضوئية

413 ENPS: l’entreprise nationale de fabrication des panneaux dé signalisation, dont le siège est à Hydra à Alger .

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

275

من يتم أن وعلى سنوات، 05 خالل 45Mwattsبـ تقدر إنتاجية بطاقة سنوات، مخس يف دج مليون 25782 . عامل 80 توظيف خالله

السوق يف الضائعة حصصها استعادة املؤسسة متعتز :solaires Panneaux الشمسية األلواح صناعة مشروع � وقد مشسية صفائح بصناعة يتعلق فيما سيما جديدة نشاطات تطوير خالل من األخرية السنوات خالل مؤسسة انتقاء ومت ،ميغاواط 6 تعادل انتاجية بطاقة مشسية صفائح بصناعة اخلاصة املناقصة عن االعالن سبق

وتستخدم املؤسسة يف ،2014 سنة منتصف اإلنتاج حيز املشروع يدخل أن، على التجهيزات لتوفري أمريكية باقي ستستورد بينما احلديدية واهلياكل البطاريات منها وخاصة %15 بنسبةحملية منتجاتعملية اإلنتاج هذه

. والصني أوروبا مناألخرى املكونات

Enieلمؤسسة في تعزيز وتنمية القدرة التنافسية األجنبية الشراكةأثر 3- 3

التنافسية قدرات تعزيز يف املسامهة شأا من فعالة وسيلة األجنبية املؤسسات مع الشراكةتعد إضافية مزايا من األجنبية املؤسسات متلكه ما خالل منتها، وتنمي تهالرتقي هامةللمؤسسات الوطنية، وفرصة

تسيريية وسائلو عالية، عرفةت عاملية، ومخربا ومن خالل ماحتوزه من ،الوطنية املؤسسات عليها تتوفر ال .نا الوطنيةمؤسسات تأهيل زيادة، مما يساهم يف املتطورة لتكنولوجيال ، وإستخداماحديثة

les accords(يف اطار التعاقد من الباطن LGشراكة مع مؤسسة Enieعقدت مؤسسة وإميانا ذا فقد

de sous-traitance ( واليت تقتضي بتوريد مؤسسةLG مؤسسةEnie بقطع الغيار واملكونات) املركباتلتستخدمها يف إنتاج منتجها النهائي ) Kitsعلى شكل حزم (األساسية اخلاصة بأجهزة التلفاز ) االلكرتونية

متكنت املؤسسة ) اسرتاتيجية التحالف(ومن خالل إتباعها هلذه االسرتاتيجية Enie.والذي حيمل عالمة من تقوية مركزها يف السوق الوطين، إذ كانت هذه االسرتاتيجية مبثابة اخليار االقتصادي 1995إبتداءا من سنة

للمؤسسة لتقوية قدرا التنافسية، واالستجابة ملتغريات البيئة اخلارجية ولالستفادة من االبداع التكنولوجي جاع حصتها السوقية حيث استطاعت املؤسسة اسرت . احلاصل يف القطاع الصناعي الذي تنتمي له املؤسسة

.1994سنة %40، بعد أن كانت ال تتعدى 1996سنة %80إىل NOKIAكما أن املؤسسة إستطاعت يف وقت سابق من انتاج مبوجب عقد شراكة مع الشركة األملانية

باالظافة إلنتاج أجهزة تلفاز من . Color Digital, Vision 55cm, Vision 71: من أجهزة تلفاز من نوع مبوجب عقد شراكة مع الشركة الكورية ،Star 1, Star 2, Vision plus 55cm, Wid max16/9 :نوع

GOLDSTAR.

LGمت توقيع على مشروع شراكة أخر، بني مؤسسة 2001ومن خالل زيارة وفد كوري للجزائر سنة %60ا بنسبة ، حيث تضمن العقد مسامهة هذه األخرية يف رأس املال اإلجتماعي هلEnieالكورية ومؤسسة

Enieمؤسسة متمثلة تزويد LGمن مؤسسة %40، ومسامهة بنسبة )أراضي ومباين(شكل تثبيتات عينية يفمليون دوالر، على أن تبلغ القدرة االنتاجية 12وقد قدرت قيمة الشراكة مببلغ إمجايل بـ . بالتجهيزات واملعرفة

انتاج مبوجب هذه الشراكة تشكيلة متنوعة وقد مت . جهاز تلفاز ملون سنويا 300السنوية لكل فريق عمل بـ Symphonie plus, Symphonie txt, Golden eye 55cm, Art visionمن أجهزة تلفاز، من بينها

Symphonie,....etc. . بعد أن رفضت مؤسسة 2009إال أن هذه الشراكة توقفت سنة ،LG توريد املؤسسة %95، والذي كان ميوا حبوايل LCDجهاز التلفاز من نوع صناعة يف تستخدم يتباملكونات االلكرتونية ال

.من مستلزمات اإلنتاج من املواد األولية

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

276

فإن التطهري املايل للمؤسسة اليت قامت به الدولة، فتح العديد وحسب مسؤويل املديرية املركزية للشراكة، دف احلديثة التكنولوجيات استعماليف ساهممبا ي من فرص الشراكة التجارية والتكنولوجية والتقنية أمامها

جديدة سواقالولوج أل إىلمبا يسمح اإلنتاجية التكاليفمن تقليصو ،وحتسينها امنتوجا تطوير، و نةالعصر قاسو األ يف تها وموقعهامكان وتعزيز تقويةل هلا املنافسة املؤسسات باقي عن األفضلية للمؤسسة تعطي

كان له األثر املؤسسة، والذي قرار مسح ديونبرام العديد من إتفاقيات الشراكة لويعود الفضل إل. التجاريةاإلجيايب على سري املفاوضات مع العديد من املؤسسات األجنبية الرائدة يف جمال الصناعات اإللكرتونية بشىت

. أنواعها : لية ويف هذا السياق فقد قامت املؤسسة بإبرام اتفاقيات شراكة يف ااالت التا

العتاد لتوزيع الوطنية املؤسسةو Enie مؤسسة بني التجاري اال يف شراكة يةإتفاق على التوقيع مت .1 تواجهها اليت احلادة املنافسة ملواجهة ملبيعام اجلغرايف احمليط توسع أجل من ،Edimel Spa الكهربائي اتفاقية وتتمحور. نزاهتها دمبع معضمها تتسم واليت واخلارجي الداخلي الصعيدين على املؤسسات

عقالين استغالل أجل من للمؤسستني، التوزيع شبكاتلل املتبادل االستخدام حول هذه الشراكة كما). اخل...عرض، صاالت جتارية، وحدات بيع، نقط( منتجاما لبيع حتوزمها اليت التجارية للشبكات

للصناعات الوطنية املؤسسة وبني بينها جتارية شراكة يةإتفاق )2013بشهر نوفمرب ( املؤسسة وقعت يةالسوق حصصهم سرتجاعوإ الشرعية غري املنافسة حملاربة تضامين شكل يف Eniem الكهرومنزلية للمعايري مطابقة امع هلذا التابعة التجارية الفضاءات وجعل ،التسويق عملية ترقية خالل الضائعة،من

.املسامهات تسيري شركة عليها تتوفر اليت التجارية احللقة يةمردود وضمان ،الدولية الوطنية واملؤسسة العلمي البحث قطاع بني )Convention-cadre( شراكة إتفاقية على التوقيع مت .2

العلمي للبحث العامة املديرية بني أبرمت اجلزائر يف شراكة إتفاقية أول تعد واليت ،اإللكرتونية للصناعات والتنمية للبحث هيكل باجلزائر مرة ألول تطوير بغية وطنية، ومؤسسة (DGRSDT) التكنولوجي والتطوير

جمال يف املؤسسة هذه يف للبحث خمابر فتحو والباحثني، للطلبة والبيانات املعلومات كل توفري خالل من التكنولوجي للتطوير هيكل إلنشاء املؤسسة مرافقةو العلمية، ثاحباألو نتائجال تثمني أجل من ،ختصصها

وإنشاء املراقبة كامريات تصميم كذلك الشراكة هذه وراء من اهلدف أن كما. اإللكرتونية اعاتللصن فرق دمج هذه الشراكة اتفاقية خالل من تعتزم Enie مؤسسة أن كما. 414بعد عن لتطبيبل منصة

. الصناعية البحوث جمال يف تفعيلها إعادة أجل من ا اخلاصة البحث

التكاليف من التقليص، و وحتسينها امنتوجا تطوير إىل الشراكةه وتسعى املؤسسة من خلف هذ . هلا املنافسة املؤسسات باقي عن األفضليةهلا تعطي جديدة أسواق إىل والدخول اإلنتاجية

فرع حتويل اتفاقية على Eniemومؤسسة Enie ةمؤسس بني التوقيع 2013أواخر سنة مت كما .3Filamp ملؤسسة التابعEniem اىل معسكر والية احملمديةب الكهربائية املصابيح صناعة يف ختصاملو ثالجات أجهزة إلنتاج الشراكة من خالل هذه Enie مؤسسة وتسعى ،بلعباس سيديب Enie مؤسسة Led مصابيح صناعة ملشروع باإلظافة ئية،الكهربا الطاقة عن عوضا الشمسية بالطاقة تشتغل جديدة

طاولة الكرتونية يتم تشغيلها عن طريق اللمس ويف إمكاا من طرف باحث جزائري، املتضمن عرض اخرتاع جديدأن مت خاصة بعد 414

اجللوس حوهلا واستعماهلا أشخاص 05، واليت يستطيع موصولة بأسالك وكوابل، غري باستخدام أجهزة السلكية مثل الشاشة الذكية التحاورنيتها وإستعدادها يف تصنيع هذا Enieوقد أعلنت مؤسسة . عد وإعداد ملف طيب له وما إىل ذلكأغراض شىت كتشخيص مريض عن ب يف

. املنتج

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

277

التزال هذه االتفاقية حرب على ورق وفق 2014أن حىت اية سنة ، وللمالحظة للطاقة املقتصدة . 415تصرحيات مسؤول سابق مكلف على مستوى املؤسسة بإدارة املشروع مستقبال

-Spire Semi ، اتفاقية شراكة بينها وبني مؤسسة 2013اية سنة Enie كما عقدت مؤسسة .4

conductor لتغليف األلواح )فري معدات الطاقة الشمسيةتو رائدة يف جمالمؤسسة عاملية (األمريكية ،مليار دج، وسيهدف العقد يف مرحلته األوىل إقتناء أجهزة تغليف آلية 02الشمسية مببلغ إمجايل يقدر بـ

على أن يتم خالل املرحلة الثانية إعادة تأهيل مرافق لتطوير رقائق السليكون .من املورد األمريكي

)Wafer (الرئيسي، الذي يدخل يف تركيبة شرائح احلاسوب واخلاليا الشمسية، مع العلم واليت تعترب املكون، ووصل )kits solaires(أن املؤسسة خالل ثالث سنوات سبقت، شرعت يف تركيب احلزم الشمسية

املولدة )panneaux photovoltaïques(جتهيزات العديد من املؤسسات واهلياكل باأللواح الضوئية .كان احلال ملطار أمحد بن بلة بوهران، وببعض طرقات والية سيدي بلعباسللطاقة، مثلما

415

Selon les déclarations d’un résponsable à l’entreprise Enie, désigné (précédemment) d’être le directeur de la filiale FILAMP.

Enie لمؤسسة التنافسية القدرة تعزيز في المساهمة في ودورها التغيير إستراتيجية : الرابعالفصل

278

خالصة الفصل

الصناعات يف سوقوتطورات سريعة ومتواصلة من تغريات السوق الوطين عرفه ويعيشها ممرغم العلى أعرق وأقدم املؤسسات بسيدي بلعباس من Enieتعترب املؤسسة الوطنية للصناعات االلكرتونية ،االلكرتونية

فهي تكتسي أمهية بالغة يف كوا الوطن،ليت يقوم عليها اقتصاد يف السوق الوطنية يف نشاط االلكرتونيك، واللمستهلكني من خالل تصنيعها الضرورية االحتياجات كانت والتزال، توفر سنة 30أكثر من مند

ل نقاط بيعها املوسعة وورشاا اليت تسهر على للمنتجات االلكرتونية من أجهزة مسعية وبصرية، ومن خال . تقدمي أفضل اخلدمات لتلبية حاجات ورغبات زبائنها

من بني املؤسسات الوطنية اليت اعتمدت سياسة ختفيض حجم العمال، Enie هذه املؤسسة تعدو سة يف بيئتها، خصوصا من ورائها ملواكبة التغريات والتطورات اليت شهدا املؤس، سعت كإسرتاتيجية للتغيري

يف مرحلة االنتقال من االقتصاد املوجه إىل اقتصاد السوق، فقد اضطرت إىل االستغناء عن العديد من ، وكأسلوب ميكنها 1998منذ سنة وحيد المالءات االسترياتيجية االقتصادية اجلديدة للبالد حلعماهلا، ك

يف هذه املؤسسة التغيري ف. ها خوض غمار املنافسةمن أن تكون يف مستوى املؤسسات االقتصادية اليت ميكن .اليت مرت ا يف تطورهااملؤسسة على مستوى كل وحداا، يف ظل الظروف أساسية عاشتها يعترب حقيقة

من Enieاستكماال للجانب النظري ولإلحاطة الشاملة بكل ما يتعلق بالتغيريات اليت مست مؤسسة و وعليه طيبة ومعتربة يف بسمعة لكوا امتازت ها هذه املؤسسة يف السوق الوطنية ونظراجهة، وللمكانة اليت حتتل

الزمن، من جهة أخرى، فقد سعينا يف هذا الفصل للتطرق من خالل هذه من طويلة اجلزائري لفرتة اتمع، مبا Enieة ملؤسسة معرفة دور إسرتاتيجية التغيري يف تعزيز وتنمية القدرات التنافسي الدراسة امليدانية، حملاولة

يضمن هلا حتقيق التكامل يف هياكلها واحملافظة على استمراريتها يف ظل البيئة التنافسية اليت تنشط فيها، ويف وقد خلصنا موعة من النتائج اليت قد تساعد على . ظل التطورات السريعة اليت تشهدها الصناعة االلكرتونية

.ملؤسسة وما هلا من أثر حول تنمية وتعزيز القدرة التنافسية للمؤسسةاحلكم على تبين هذه اإلسرتاتيجية با، وكخالصة أولية هلذه املعطيات، نستطيع القول أن إسرتاتيجية التغيري اليت طبقتها ولغاية يومنا هذا

ا ثبت النتائج املتوصل إليها وفق املعطيات املستخدمة فيمت، حيث جمديةغري 2011لغاية 1997املؤسسة منذ سبق، أن هذه اإلسرتاتيجية باملؤسسة ال متثل إال هدرا للموارد والوقت معا، يف ظل خمرجات عملياا

إنتاج مقتصر فقط جتميع جهاز التلفاز كلفة املواد األولية مرتفعة، إنتاج يف تناقص، (اإلنتاجية طات جديدة لطرح ، ومن أجل هذا فما كان أمام املؤسسة إال تركيز جهودها حول نشا)اخل....فقط،

منتجات أخرى ذات رواج وجودة عالية، وبأقل تكلفة ممكنة، أو اللجوء لتقليص وحبجم أكرب لعدد عماهلا، وأمام عجزها عن متويل أي مشروع أو نشاط . لتضخيم قيمتها املضافة على حساب جزء من أعباء عماهلا

. زيز وتنمية قدراا التنافسيةعاجزة عن تع Enieتظل مؤسسة من شأنه تغيري وضعيتها املالية،

�ا����� ا��5:

. الخاتمة العامة .

280

على املؤسسات ظلها يف تعمل اليت العاملية املتغريات وعمق وحدة بسرعة األخريين العقدين تسما يستدعي مما التقليدية، والتنظيم العمل وأساليب، نظم معه تصلح تعد مل الذي األمر أنواعها، اختالف

يف بيئة صحية و مرنة، و و التطوير املناسبني باستمرار لكي تستطيع املؤسسات العمل ضرورة إحداث التغيري مفتوحة سوق أن تكون قادرة على التعامل مع هذه املتغريات يف بيئتيها من أجل النمو واالستمرارية يف

قتصاديةاال كالضغوط دوافع عدة إىل أسباا تعود جذرية فقد تشهد هذه املؤسسات تغيريات. ومعوملة تكنولوجيا بسبب وأيضا اإلنتاجية، وزيادة الكفاءة يف للزيادة املزدوجة احلاجة أو املزدوج الطلب املفروضة،

وهذا ما جيعل التغيري ال مناص . أيام من بدال ثوان يف املهام أداء من مكنت اليت احلديثة االتصال اإلعالمإسرتاجتية ملواكبة احلركة الدائبة للتغيريات االقتصادية وقوة يف املؤسسة ضرورة حتمية، بلإليه احلاجة ، و منه

. املنافسةيف التنافسي موقعها علىة افظواحمل أدائها يف والتفوق النجاح حتقيقمؤسسات اليوم من أجل تسعىو

املطلوبة األهداف حتقيق يف تساهم اسرتاتيجيات تباع، إلاهلدف لنفس تسعىظل تواجد مؤسسات منافسة لتخصص وفقا تبنيها يتم اليت االسرتاتيجياتهذه نوع تلفخيو . األعمال بيئة يف املتسارعة التغيريات لظ يف

اليت االسرتاتيجيات أهم من التكاليف ختفيض إسرتاتيجية وتعد. تنشدها اليت واألسواق عملها وبيئةاملؤسسة على تعمل تنافسية ميزة لتمثلا، امنتجبغرض ختفيض تكلفة اإلنتاجيةاملؤسسات من كثريال تعتمدها وأجور رواتبويف سياق خفض التكاليف، متثل يف الكثري من األحيان . إليها الزبائن مناملزيد جذب

املؤسسات إتباع تلك علىلبعض املؤسسات، مما يتوجب التشغيلية التكاليف من األكرباجلزء العاملني .فائضة والغري فعالة احجم العمالة ال على تعمل مدروسة اسرتاتيجيات

البحث احاولنا من خالل هذواملتاحة، السابقة واألحباث الدراساتما أوردته األدبيات و بناءا على و ، من خالل الفصول النظرية الثالث، وعلى موضوعلللرئيسية على أهم حماور ا تسليط الضوءيف جانبه النظري

اتيجية، ألمهية إضفاء الطابع االسرتاتيجي عند تنفيذ التغيري هذا األساس كانت اإلشارة األوىل ملوضوع اإلسرت اإلسرتاتيجية، وما هلا من أمهية من خالل حتليل أمهية احلديث عن اإلدارة بدتمن هنا يف املؤسسة، و

، ومبا التعقد واالضطرابالتحديات اليت تواجه اإلدارة، من تسارع كمي ونوعي يف بيئة األعمال املتسمة بلعوملة من حتول من جمتمعات صناعية إىل جمتمعات معرفية، وعدم استقرار يف أوضاع السوق وزيادة ألقت به ا

حدة املنافسة على الصعيدين احمللي والعاملي، ومن تغريات تنظيمية وتطورات هائلة لوسائل االتصال سايرا هلذه والتكنولوجيا وانفتاح األسواق، مما أكسب العديد من املؤسسات من خالل مواكبتها وم

. التغيريات، قدرات وميزات تنافسية، كما سامهت بشكل كبري يف زيادة الكفاءة الفاعلية هلذه املؤسساتباإلضافة إىل ذلك فاإلدارة اإلسرتاتيجية تقدم االجتاه العام للمشروع، فهي تركز على صياغة اإلسرتاتيجية من

.مطالب املهمة، واألهداف، وخطط العمل خالل التخطيط واختاذ القرار باالعتماد على ابتكارأشرنا بعدها يف الفصل الثاين ملوضوع التغيري كمتنفس للمؤسسات من التحديات اليت تواجهها

هذا التغيري الذي ينعكس بتغريات . يف البيئة اليت تعيش يف كنفهانشاطاا، ووسيلة للمحافظة عليها وبقائها الربامج التنظيمية واخلطط يف تغري ياكلها والتقانات والثقافات، و إسرتاتيجية تشمل مواردها البشرية وه

ال كما أنه . ااإنتاجيمن أن عملية إحداث التغيري سوف ترفع افرتاضعلى أساس ،اليت تتبعها اإلسرتاتيجيةخمططة بطريقة عشوائية، بل هي عملية منظمةيف أغلب األحيان تم تال ن عملية التغيري يغيب عن الذهن أ

. الخاتمة العامة .

281

ومدروسة تقوم على قواعد وإجراءات علمية لضمان جناحها، وهذا ما يطلق عليه باإلدارة الواعية لعملية امهم ادور هذه األخرية وبذلك أصبحت حتتل . ، أو ما يطلق عليه اختصارا بإدارة التغيريالتغيري يف املؤسسة

،الكتاب،و ل الباحثني، والدارسنيأحد أهم وأبرز جماالت انشغاا، و ضمن مهام وانشغاالت املسريين حالي .وعلم اإلدارة اإلسرتاتيجية على وجه اخلصوص، واملمارسني واملختصني يف حقل العلوم اإلدارية

ومن هذا السياق، كان هذا موضوع حبثنا، مما توجب علينا دراسته يف فصل خاص، تناولنا من خالله حة أمام املؤسسة، واليت من شأا أن تساهم يف تعزيز سرتاتيجيات املعتمدة يف عملية التغري املتاخمتلف اإل

األداة ، واليت تعترب مبثابة وإدامة مزاياها التنافسيةالقدرات التنافسية للمؤسسات وتدعيم موقفها يف األسواق فة فإحداث التغيري بأنواعه املتعددة وبإسرتاتيجياته املختل. تهللتعامل مع مقاومالتغيري أو واكبة ملالتنفيذية

يهدف إىل تعزيز فاعلية املؤسسة، وتنمية قدراا التنافسية من خالل حتسني أدائها، وترتيب وظائفها وتطوير .منتجاا إلرضاء عمالئها وتلبية حاجيام

واآلراء بنيوجهات النظر واضح يف اختالفغري أنه من خالل حبثنا يف هذا املوضوع اتضح لنا حول تصنيف اسرتاتيجيات التغيري كإسرتاتيجية، أم اعتبارها كمدخل من الباحثني والدارسني والكتاب،

حيث اعتربها البعض . املداخل اإلدارية احلديثة واليت ميكن للمؤسسة أن تنتهجها إلحداث التغيريكإسرتاتيجيات للتغيري يف املؤسسة، وذلك لقيامها على أسس وقواعد إسرتاتيجية من ختطيط وتنفيذ ومراجعة

كما أن . لتحسني األداء وزيادة اإلنتاجية وتطويرها يف كمها وكيفها ومناولتها دف إرضاء الزبون مستمرةوغريها من ، Kisslerمنوذج ، Lippitt، منوذج Lewinكنموذج ( النماذج ملعاجلة التغيريهناك من يصف

. كإسرتاتيجيات للتغيري)النماذج األخرىالدراسات واألحباث املتاحة واملرتبطة ذا املوضوع، السيما وما لفت انتباهنا أن معظم املراجع، و

أا تتمحور يف ثالث إسرتاتيجيات التغيري على - إن مل نقل جلها-الكتابات العربية منها، تناولت أكثرها إسرتاتيجية الرشد والتطبيق العملي، إسرتاتيجية املشاركة ، كBennis & Chinاسرتاتيجيات حتدث عنها

ه التموي، إسرتاتيجية تطبيق القوة والقهر واإلذعان، إسرتاتيجية )إعادة التعلم(إسرتاتيجية القيم واإلقناع،كما أن هناك من يرى كالصرييف آخرون أنه ميكن إحداث التغيري من خالل إسرتاتيجية إثارة عدم واملراوغة،

غيري، أو إسرتاتيجية ربط املكافآت الرضا عن الوضع احلايل، أو إسرتاتيجية تفعيل ودعم اإلدارة العليا للت . بالتغيري، أو إسرتاتيجية التحليل امليداين للتعرف على أسباب مقاومة التغيري

ومن خالل إطالعنا على ما سبق من إسرتاتيجيات للتغيري، تبني أن ما تناولته العديد من هذه ، كون بعض اإلسرتاتيجيات ظرفية، اإلسرتاتيجيات اليتضمن يف طياته صيغة اإلسرتاتيجية من منظور املدة

اإلقناع مثال، أو اإلكراه فبمجرد تسريح العاملني، أو عدول املقاوم عن ربط املكافآت بالتغيري، أو إسرتاتيجية (وذا تكون مدة صالحيتها قصرية، كما أن البعض منها يتم تطبيقها بدون ) مقاومته فال جدوى من بقائها

، نظرا الرتباطها )إسرتاتيجية تطبيق القوة والقهر واإلذعانه واملراوغة، أو التموية إسرتاتيجيك(ختطيط مسبق هلا .بسلوكيات واجتاهات الغري مدركة للمستهدفني من عملية التغيري

كما شهدت بيئة اإلدارة العامة ظهور بعض املداخل احلديثة اليت تعكس اجتاها يتناول اإلدارة من اجلودة، أو إعادة البناء التنظيمي، إدارة اجلودة الشاملة، املقارنة املرجعية منظور وأبعاد جديدة مثل ضمان

: إىل عنصرين) اللوزي ،Mc Namara( وقد قسمت هذه املداخل كما تطرق إليه. وغريها من املداخل احلديثة

. الخاتمة العامة .

282

عية، مدخل مدخل التحسني املستمر، التدمري اخلالق، املقارنة املرج(مداخل تركز على املؤسسة، وتشمل مثال ، )اخل..التخطيط االسرتاتيجي، التطوير التنظيمي، مشاركة العاملني، إدارة املعرفة، ،املتوازن ألداء قياسا

، واليت تتناول التغيري يف الغالب من النواحي املادية والنوعية القائمني بالعملومداخل تركز على األفراد مدخل (وتضم حتتها املداخل التالية . هلؤالء األفراد) عاتكاملهارات واألداء، السلوكيات واإلدراك والتوق(

إرجاع أثر املعلومات امعة، مدخل بناء فرق العمل، مدخل مستشارو العمليات، ومدخل برامج حتسني ). جودة حياة العمل

ومن املالحظ من خالل تصفحنا ألدبيات التغيري من مراجع، وأحباث ودراسات وملتقيات وندوات تابات بلغة البحث، اكتشفنا أن بعض مما ذكر من هذه املداخل اإلدارية واملعتمدة يف إحداث التغيري، مل وك

تتناوهلا هذه األدبيات بالبحث والتحليل املفصل، حيث اكتفت بعض األدبيات بذكرها بشكل سطحي ول تصنيف بعضا من كما أن هناك عدم اتفاق بني الكتاب واملمارسني واملفكرين يف هذا اال ح. فقط

هذه املداخل كمداخل إسرتاتيجية إلحداث التغيري يف املؤسسات، فمنهم من يعتربها أدوات لقياس األداء، ، فمن الباحثني املتوازن األداء قياسفإذا ذكرنا على سبيل املثال مدخل (وليست إسرتاتيجيات تغيري،

إلدارة كمدخل املتوازن األداء نظم قياس لتطبيق كاملة رؤية حا قرت واملهتمني من يبحث ويدرس إمكانية ا التغيري جمال يف حديثة ومنهجية فكرية مقاربةك املتوازن األداء بطاقة، يف وقت يعترب فيه البعض األخر التغيري

حيتاج املتوازن األداء بطاقة منهج، كما أن فاعليتها مدى من والتحقق البحث طور يف مازالت اليتو التنظيميومنهم من يعتربها كنماذج للتغيري، ومنهم من ). ا للتغيريحماذي يكون أن وجيب تغيري إدارة اتيجيةإسرت إىل

Fullan M & Milesكـ (يعتربها كمداخل إسرتاتيجية داعمة للتغيري، ومنهم من يعتربها كإسرتاتيجية تغيري

M.B & Taylor G تغيري يف التطوير الشخصي ويف الذين يعتربون مثال عملية التطوير التنظيمي إسرتاتيجية ). جتديده على الصعيد املهين لزيادة فعالية التنظيم وحتسني أداء العاملني فيه

ذا البحث، فريى مثال الدكتور املدهون توفيق اجلانب التطبيقي هلويف إطار إسرتاتيجيتنا املدروسة يف أن Cameron,، Gandolfiكـ غريهم،و مسلم علي ضرغام، والدكتور الفضل احلسني عبدأوالدكتور مؤيد

لوضع حد ملشاكل للتغيري و جذرية وسريعة إسرتاتيجيةالفائضة حجم العمالة )تقليصأو ( ختفيض إسرتاتيجية .الذي يسبب ترهل العمل وعدم فعاليته ،واخلاصة املرتتبة على تضخم اجلهاز اإلداري املؤسسات العمومية

وامليزة املؤسسةواملديرين غري الفاعلني والتخلص منهم، دف زيادة فعالية العاملني حبيث يتم حتديد األفراد .التنافسية هلا

ويتفق الباحث يف هذا الصدد، مع الطرح الذي يعترب ختفيض حجم العمالة كإسرتاتيجية إلحداث إستمراريتها التغيري، لكوا تتطلب نوع من األساليب اإلسرتاتيجية كالتخطيط هلا وتنفيذها ومراقبتها، و

. وحرصها على التحسني املستمر واملتواصلعلى أحسن وجه بسبب اختالف اآلراء وتعدد اإلحاطة باملوضوع صعوبةلومن هذا املنطلق، ونظرا

آنفا من جهة، والكتفاء العديد من الدارسني والباحثني على حصر أحباثهم ناما أشر وجهات النظر كتغيري كالتغيري اإلسرتاتيجي فقط، أو التغيري التنظيمي أو التغيري التكنولوجي، على أنواع معينة من ال مودراسا

أو على مداخل حمدودة فقط من جهة أخرى، فقد تطرقنا يف حبثنا هذا من خالل فصله األخري إىل دراسة حالة ركزت من أجل اخلروج من - 1997منذ سنة -واليت ،)Enie مؤسسة(حالة ملؤسسة وطنية عمومية

. الخاتمة العامة .

283

على إسرتاتيجية ختفيض حجم الفائض من عماهلا 1989دهور والوضعية السيئة اليت تعيشها منذ سنة تالوقد . بغية حتسني أدائها وتنمية وتعزيز قدراا التنافسية، والرفع من حصتها السوقية ،فيها التغيري إلحداث

" يليخلصنا من خالل هذه الدراسة موعة من النتائج والتوصيات نذكرها يف ما : النتائج الميدانية المتوصل إليها في البحث �

: توصلنا من خالل دراستنا لبعض النتائج اليت نقدمها يف النقاط التالية ال تنحصر فقط على عمليات تسريح العمالة الفائضة املؤسسة هلذه التنافسية القدرات إن تنمية وتعزيز ..11

اإلجيايب، التغيري حداثإل قدراكثري، كمدى للتقليل من حجم تكاليفها، بل يتعدى األمر ذلك ب يف منتجاا وطرح التسليم وفرتات ،والتسيريية التنظيمية اإلنتاجية وطرقها هياكلها مستوى على والتجديد

اإلنتاج وتكنولوجيا واإلبداع والتطوير والبحث اجلودة مستوى اإلنتاج وحتسني تكاليف وختفيض السوق .والتسويق

مل التنافسية القدرة، توصلنا إال أنه يف إطار تنمية وحتسني نا للوضعية املالية للمؤسسةمن خالل دراست ..22تقليل حجم التكاليف، رفع حجم إيراداا، نتائجها (فقط هلا الذاتيةالقوة على واضح بشكل Enie تعتمد

ذه النهوض ، من أجل)الدولة( اخلارجيةيئتها ب من تلقته الذي الدعم على أيضا ولكن) اإلجيابية احملققة الذي الدور من الفرص وتستفيد تستغل جعلها لتصدير منتجاا، مما والتطلع وحتسينها الصناعة وتطويرها

، وهذا ما يؤكد صحة الفرضية الثالثة، للمؤسسات التابعة هلا التنافسية القدرة حماولة رفع يف الدولة تلعبه .ويستبعد الفرضية الرابعة

ملتوصل إليها، يتضح لنا أن التطهري املايل للمؤسسة كان السبيل الوحيد هلا للبحث جبديةيف ظل النتائج ا ..33يف ظل دفع مما .حترير األسواق ظل يف املتاحة الفرص واستغالل والتكنولوجي الصناعي اال يف شركاء عن

املؤسسات بعض متها معأبر والتكنولوجية اليت التقنية الشراكات ومن احلديثة التكنولوجيات من االستفادة أدائها اإللكرتونيك، من تطوير وحتسني منتجاا السمعية البصرية، وحتسني جمال يف واملشهورة املميزة العاملية

.، وهذا ما يؤكد صحة فرضيتنا الثانية يف هذا البحثالتنافسية قدرا مبا سيساهم يف تعزيز

األولية ونتائجها جدا، متباطئة بوترية سارت، Enieة التغيريات التنظيمية السابقة اليت قامت ا مؤسس ..44كما أن مواكبتها للتغريات اليت يعرفها نشاط . نتائج مرضيةالبلوغ ل ومل يتم من خالهلا كارثيةاحملققة كانت

الصناعي للمنتجات االلكرتونية جتعل منها أكثر استجابة للتغيريات البيئية احلاصلة، ولكن يف ظل شح ا، ميليان عليها واالبتكار والتطوير البحثالبحوث العلمية، وغياب تام ملراكز ومصاحل اإلنفاق على

سكونا ملحوظا عادت على منتجاا والطلب السوق حركةالتقيد مبفرزات هذا السوق، فإذا ما عرفت وميكننا أن ) حتقيق نتائج سلبية أخرى، إلغاء خطوط إنتاج، تسريح جزء من العمالة(املؤسسة لسابق عهدها

%63,18بنسبة Ledمنتجات : نستدل على هذا من خالل اخنفاض كال من حجم إنتاج املؤسسة من من جهة، 2012عن سنة 2013سنة %49,96بنسبة Lcd، ومنتجاا من 2012عن سنة 2013سنة

..2013عودة املؤسسة لسابق عهدها، بعد أن حققت نتيجة سلبية أخرى سنة و هاتوفر يف أوساط مسئولييال فإنه ، "التجميع فقط"نتاجية املعتمدة من طرف املؤسسة يف ظل سياسة اإل ..55

أي بث لروح ثقافة التغيري باجتاه التطور والتحسني املستمر، أو التشجيع على اإلبداع أو االبتكار، أو

. الخاتمة العامة .

284

وحتسني رباحاألو التسويق زيادةالتحفيز لبذل املزيد من اهودات لالرتقاء مبستوى منتجات املؤسسة، أو .هلامبا يسهم يف رفع وتعزيز القدرات التنافسية اخلدمة املقدمة، جودة مستوى

من خالل املقابالت املتكررة اليت أجريناها مع العديد من مسئويل وعمال املؤسسة، اتضح لنا نوع من ..66ضاع السلبية اليت مرت عن األو ) أو التسليم بالوضع الراهن( -إن صح القول-االرتياح للمألوف من طرفهم

وال تزال متر ا للمؤسسة، نتيجة لعجزها التام عن حتقيق جناحات على املدى القصري من جهة، لتفادي تشكيل مجاعات ضغط يكون هلا وزن (وللتدعيمات واملساعدات املالية املقدمة هلا من طرف الدولة

. من جهة أخرى) معترب يف عملية اختاذ القراراتملؤسسة للجهود الالزمة إلحداث تغيريات جذرية بإسرتاتيجيات أكثر فاعلية بعيدا عن تلك عدم حشد ا ..77

لغاية اآلن، واليت مل جتىن املؤسسة أهدافا هلا حلد ) إسرتاتيجية تقليص حجم العمالة( 1997املطبقة منذ سنة تكاليف، حجم مرتاكم هائل من حجم اخلسائر السابقة، رقم أعمال عاجز عن تغطية حجم ال(الساعة

، كما أنه 2012 سنة على الرغم من النتيجة اإلجيابية الوحيدة احملققة) اخل...إنتاج متناقص من سنة ألخرى،) إسرتاتيجية التقليص( جانب مدخل ختفيض قوة العملإىل يملدخل التسويقا مااستخد عدم شروعها يفيف

.ي بنا إىل قبول الفرضية األوىل هلذا البحثوهذا ما يؤد .بعيدة املنال يف الوقت الراهنها تظل أهدافيف إحداث التغيري يف هذه املؤسسة ) ماليا وبشريا واقتصاديا(بالرغم من ثقل حجم املشاريع املعول عليها ..88

من خالل قرض يسرتجع ل،شامال تنمويال خططاملواليت خصصت هلا الدولة موازنة ضخمة يف إطار املؤسسة منه مدة سنتني إال أن أغلب مشاريعها التزال قيد استنفذت )2017- 2013(سنوات 05خالل

يف ( اإلجناز، مما أعطى الفرص أمام منافسيها بأخذ زمام املبادرة واالستحواذ على حصص سوقية جديدةكسبها على كانت تعول املؤسسة ))2013سنة Enie )16%وقت أخنفض فيه مؤشر احلصة السوقية ملؤسسة

الطاقة خاليا صنع كمشروع( التنافسية قدراا وتعزيز وتنمية التنافسي مركزها لتعزيز أسواقها يفواهليمنة أجهزة صنعلغاز، ومشروع سون مؤسسة به بادرت والذي الكهروضوئية للخلية املكافئة اتالدار و الشمسية

عض مالعب حيث أنه يف ظل أحداث العنف اليت شهدا ب "Projet de Télésurveillance"املراقبة واألمنمن جرائها على Condor، استفادت مؤسسة 2014كرة القدم واليت عرفت وفاة أحد الالعبني شهر أوت

. صفقة ضخمة لتزويد املالعب ذه التجهيزاتانطلقت والذي (اليت سيتم تصنيعها بواد تليالت بوهران "Renault"املصنع الفرنسي لسيارات كما أن

من مصنع ومت تصنيع أول سيارة 2014 نوفمرب سنة 10والذي مت فتحه يوم ، 2013أشغال إجنازه يف سبتمرب -حصول وحداا معها) sous-traitance(اشرتط على املؤسسة يف إطار جتسيد عقد مقاولة ،)جزائري

�دةعلى - يف إطار العقد وحدة تالغ املعنية بتصنيع ألياف الكوابل واأللياف البصرية'(ISO 9000 ولغاية ،مغلقة، ومشاريعها مل جتسد بعد، مما قد حيول أنظار مؤسسة Enieمنا هذا التزال وحدات مؤسسة يو

Renault باجتاه مورد أخر، مما يعين حصة سوقية متنازل عنها من طرف مؤسسة Enie وهذا ما ملنافسيها ، . يؤكد على صحة الفرضية الثانية يف هذه الدراسة

ض املديريات واألقسام واملصاحل من اهلياكل التنظيمية السابقة هلا، إال أن بالرغم من إلغاء املؤسسة لبع ..99) يف اهلياكل التنظيمية السابقة(ال يزال أصحاا ) خاصة املناصب العليا منها(بعض الوظائف اته اهلياكل

.))2008- 2006(مع العلم أن وحدام أعلنت إفالسها منذ فرتة (يشغلوا حلد الساعة

. الخاتمة العامة .

285

جتد املؤسسة صعوبات يف تسيري تكاليفها، إذ ملسنا العديد من العقبات، اليت حتد من تنامي القدرة ..1010، وقيام املؤسسة التنافسية هلا، إذ أن أهم هذه العقبات ارتفاع تكلفة املواد األولية واالستهالكات املستوردة

. باإلنتاج وفق الطلبيات فقط، Enieاليت مرت والتزال متر ا السلبية األوضاع معمني عليها ي املؤسسة وعماهلا والقائمسري تأقلم ..1111

فارتباط العامل ، اآلخرين نتائجواألوضاع املتوصل إليها، إذ ال اهتمام يعطى ل للنتائج تقييميوجد ال حيث .هلا يقدمهال ملا له قدمي ملاباملنصب ال باملؤسسة، إذ أن اهتمامه يوليه

ســــــعيها الــــــدؤوب مــــــن اقتنــــــاص واســــــتغالل أدىن فرصــــــة تلــــــوح يف مــــــن خــــــالل Enieتتطلــــــع مؤسســــــة ..1212ـــــــدراا التنافســـــــية وزيـــــــادة ـــــــة تعزيـــــــز وتنميـــــــة ق ـــــــة يف جمـــــــال نشـــــــاطها، بغي ـــــــق ملواكبـــــــة التقنيـــــــات احلديث األف

ــــــــأخر مشــــــــاريعها ــــــــزة تنافســــــــية، ولكــــــــن يف ظــــــــل ت ــــــــق مي ــــــــة مــــــــن طــــــــرف ( حصــــــــتها الســــــــوقية وحتقي املمولـــــا ر والتجديـــــد، تظـــــلملخـــــابر البحـــــث والتطـــــوي، وافتقارهـــــا )احلكومـــــة عـــــاجزة عـــــن النهـــــوض بنفســـــها تنموي

.وهذا ما يثبت صحة الفرضية الثالثة يف هذا البحث .اقتصادياو وال ثـــــرممــــا أدورات الســــابقة، عـــــدة خــــالل املرحلــــة ســـــائر هائــــل مــــن اخلرتاكم تعــــاين املؤسســــة مــــن مـــــ ..1313

مفلســـــــة،مؤسســـــــة فهـــــــي مـــــــن الناحيـــــــة القانونيـــــــة .هلـــــــاســـــــلبا علـــــــى رأس املـــــــال االجتمـــــــاعي يـــــــزال يـــــــؤثرأو 06والســـــؤال املطـــــروح هنـــــا، كيـــــف ملؤسســـــة مفلســـــة بلغـــــة اقتصـــــادية، تتجـــــاوز قيمـــــة خســـــائرها املرحلـــــة

مـــــــرات جممـــــــوع أصـــــــوهلا، أن حتقـــــــق الوثـــــــب املطلـــــــوب وتنميـــــــة قـــــــدراا التنافســـــــية وتعزيـــــــز مركزهـــــــا يف 07 . واألذواق السوق، والتطلع للتصدير، يف ظل نشاط يتميز بسرعة التغيري يف التكنولوجية

مــــــــــن خــــــــــالل ( 2008 ،2005 ،2001 ،1998التغيــــــــــريات الــــــــــيت عرفتهــــــــــا املؤسســــــــــة ســــــــــابقا ســــــــــنوات ..1414ـــــري تغيـــــريات تصـــــنف )اعتمـــــاد إســـــرتاتيجية تقلـــــيص حجـــــم العمالـــــة كإســـــرتاتيجية وحيـــــدة إلحـــــداث التغي

ايب تطـــــور إجيـــــ(مـــــن وضـــــع أدىن ألخـــــر أدىن منـــــه، قـــــادت املؤسســـــة، "ســـــليبالتـــــدهوري التغيـــــري ال"يف إطـــــار يف رقــــم أعمــــال مــــن ســــنة ألخــــرى يصــــاحبه منــــو يف تكــــاليف املؤسســــة، رأس مــــال اجتمــــاعي ســــالب حلــــد

ــــــــوازنالســــــــاعة، ــــــــوب غــــــــري حمقــــــــق األدىن املــــــــايل الت ــــــــدهور الــــــــذي ســــــــبب يرجــــــــع و ). اخل..املطل ــــــــة الت حالكمــــــا أن الظــــــروف الــــــيت عاشــــــتها املؤسســــــة ،اإلســــــرتاتيجية لعــــــدم دقــــــة أهــــــدافها Enieتشــــــهدها مؤسســــــة

اخل ..صــــــراعات تنظيميــــــة، اختالفــــــات، إضــــــرابات عــــــن العمــــــل، احتجاجــــــات( ااــــــإلجناز مواتيــــــةن مل تكـــــــــــري ل) ـــــات التغي .هـــــاموارد علـــــى املســـــلط واإلجهـــــاد طو الضـــــغ تخفيـــــف، وبالتـــــايل فقـــــد كانـــــت تلجـــــأ لعملي

. وهذا ما ينفي صحة الفرضية الرابعة

التكاليف، فإسرتاتيجية ختفيض حجم التنافسية من خالل ختفيض حجم اقدراوتعزيز يف إطار تنمية ..1515على الرغم من االخنفاض ( مثال 2011العمالة لوحدها مل تكن كافية لتخفيض تكاليف اإلنتاج خالل سنة

لوال شروع املؤسسة يف مسايرة التغريات ، )2011 إىل سنة 2008املسجل يف أعباء املستخدمني من سنة والذي اجنر عنه غلق وحدات والتخلي عن الكثري من احلاصلة يف النشاط الصناعي الذي متارسه،

املنتجات، وتنوع يف سلسلة املنتجات ذات رواج باألسواقـــــرتة ..1616 ـــــري خـــــالل ف ـــــز املؤسســـــة علـــــى هـــــذه اإلســـــرتاتيجية إلحـــــداث التغي ـــــرغم مـــــن تركي -2007(علـــــى ال

يف فقــــــــــدان حصــــــــــتها الســــــــــوقية حــــــــــىت 2007إال أن شــــــــــرعت منــــــــــذ ســــــــــنة )2010-2009(وفــــــــــرتة )2008ولتســــــتقر عنــــــد هــــــذا املســــــتوى علــــــى الــــــرغم مــــــن حتقيقهــــــا لنتيجــــــة %16إىل مؤشــــــر 2011لت ســــــنة وصــــــ

. 2012إجيابية سنة

. الخاتمة العامة .

286

ـــــــالنظر لنتيجـــــــة دورة ..1717 ـــــــيت طبقتهـــــــا املؤسســـــــة منـــــــذ 2013ب ـــــــري ال نســـــــتطيع القـــــــول أن إســـــــرتاتيجية التغيصـــــل إليهـــــا، أن النتـــــائج املتو أثبتـــــت ، حيـــــث ومل تعطـــــي مثارهـــــا) لوحـــــدها(فعالـــــة غـــــري 2011لغايـــــة 1997

إال هـــــــدرا للمـــــــوارد والوقـــــــت معـــــــا، يف ظـــــــل خمرجـــــــات عملياـــــــا اإلنتاجيـــــــة مـــــــا هـــــــي هـــــــذه اإلســـــــرتاتيجية ـــــــــاقص، إنتـــــــــاج مقتصـــــــــر فقـــــــــط جتميـــــــــع جهـــــــــاز التلفـــــــــاز ( كلفـــــــــة املـــــــــواد األوليـــــــــة مرتفعـــــــــة، إنتـــــــــاج يف تن

ح املؤسســــة إال تركيــــز جهودهــــا حــــول نشــــاطات جديــــدة لطــــر علــــى ومــــن أجــــل هــــذا فمــــا ،)اخل....فقــــط،ــــــة، أو اللجــــــوء لتقلــــــيص وحبجــــــم أكــــــرب ــــــة، وبأقــــــل تكلفــــــة ممكن منتجــــــات أخــــــرى ذات رواج وجــــــودة عالي

. لعدد عماهلا، لتضخيم قيمتها املضافة على حساب جزء من أعباء عماهلا

: توصياتال � جذورها من التنافسية مبدأ ترسيخومن منطلق من خالل استعراضا موعة النتائج املتحصل عليها،

أن تأخذها بعني Enieعلى مؤسسة ارتأينا صياغة جمموعة من التوصيات اليت يتوجب مستمر، بشكلو : ، واليت ميكن حصرها يف النقاط التاليةاالعتبار

والتطوير التحسني اجلودة الشاملة، و ، وتبين فلسفة خمتلف الربامج والعمليات على حتسينات إجراء - ؛العليا هلذه الفلسفة واالهتمام بضرورة دعم اإلدارة ،املستمر

ةضرورة تشجيع احلوار خللق جو تسوده الثقة داخل املؤسس، و تطوير رؤية إسرتاتيجية مبشاركة العاملني - ؛استغالل األفكار املبدعة واملبتكرة، و بني عماهلا ومسيرييها

الكيفية يف يقالتدقا وكذ، وقياسي مشويل بشكل أعمال من به تقوم ااملراجعة املستمرة ملضرورة قيامها ب - اإلجنازات حتقيق إطار يف، على أن يصب كل هذا التغري البيئي احلادث مبا يتماشى ويتوافق مع، واجلودة

؛املسطرة األهدافو

تطوير متطلبات لرتسيخ تدريبية برامج إعدادب تماليت تخصصةامل راكزامل استحداثب التعجيل - ؛لكرتونية باملؤسسة، بدال من استريادها من اخلارجمنتجات املؤسسة، وتسهم يف تصنيع املكونات اال

ها بينوالتعاون والتشارك تحالفترسيخ مبدأ ال Enieمبؤسسة والقوة السلطةالعليا صاحبة اإلدارةعلى - التطوير يف راغبني أفرادا يتطلبهذه األخرية جناح أن إذ التغيري، عمليةل نفذونامل األفراد وبني

؛والتجديد

استعمال التكنولوجيات Enieمن مؤسسة يتطلب السوقسويقية جديدة، واهليمنة يف خلق أنشطة ت -، وهذا كله يتطلب االهتمام باألحباث "ISO"احلديثة واملتطورة وااللتزام باملواصفات الدولية للجودة

هم يف العلمية، وإنشاء املخابر، وتفعيل العالقة ما بني املؤسسات واجلامعات ومراكز األحباث مما يسا تكوين اليد العاملة املؤهلة اليت تستجيب ملتطلبات السوق؛، و ونقل املعارف واستغالهلااإلبداع

حىت ها،من جزءا يصبحل املؤسسية الثقافة جذور يف وترسيخه التغيري تأصيل Enieعلى مؤسسة يتوجب -، بأي إسرتاتيجية تكون مناسبة غري االكتفاء بتقليص حجم شودنامل التغيري إلحداث املبذولة داجلهو حتقق ؛العمالة

أن تعتمد على هياكل تنظيمية أكثر مرونة، وأن تبتعد عن Enie كما أنه يتوجب على مؤسسة -ة اليت ال جتدي نفعا أمام تلك القفزات اهلائلة يف أنواع اهلياكل التنظيمية، واالبتعاد عن اهلياكل التقليدي

اهلياكل السلطوية اليت تكرس مركزية السلطات، بدال من الالمركزية واالنفتاحية واملرونة اليت تدعم عمليات .التغيري

. الخاتمة العامة .

287

:أفاق البحث والتعمق الدراسة من مزيد إىل حيتاج يبقىحبثنا هذا إال أن إليها، التوصل مت اليت النتائج أهم عرض بعد

ة،ماهلا املفاهيم من العديد على ويشتمل واسع املوضوع وأن خاصة ،إسرتاتيجياته األخرى للتغيري يف أكثر بني ومن. أخرى لدراسات مواضيع تكون ألن بدورها تصلح حبيث واإلثراء، التحليل من مزيد تتطلب اليت خاصة( املؤسسة، هلذه التنافسية القدرة وتعزيز يةتنم يف الدولة مسامهة أثرميكن البحث فيها اليت املواضيع هذه اية مع وصلت اإلجناز أشغال أن إال ).مشاريعه جتسيد بعد يتم مل الذي "اإلنقاذ" التطوير خمطط ظل يف

املشاريع هذه مسامهة ىمد ما لدراسة الباحث يتطلع وعليه .متقدمة جد لنسب 2014 لسنة الثاين السداسي ،التنافسية اقدرا وتنمية تعزيز أجل من خاصة، بصفة وباملؤسسة عامة، بصفة بالقطاع النهوض إطار يف املمولة .دقيق بشكل نتائجها على احلكم لنا يتسىن حىت

*Jا+� ا�&�3

288

المراجعالمراجعالمصادر و المصادر و قائمة قائمة

:والمراجعالكتب -1

كتب باللغة العربيةكتب باللغة العربية –– 11--11

.2002، املكتب اجلامعي احلديث، اإلسكندرية، "اسرتاجتيات وعمليات اإلدارة"إبراهيم عبد اهلادي املليجي، .1الرابعة، الطبعة، مكتبة الشروق الدولية، جممع اللغة العربية، "معجم الـوسـيط"إبراهيم مصطفى، أمحد حسن الزيات .2

.2004القاهرة 2003، 1كيف تطبق منهج ال إعادة هندسة ، دار وائل، عمان، ط" د احلفيظ ، إعادة هندسة أمحد بن صاحل عب .3الوفاء، ، دار"األعمال دراسة السلوك األفراد واجلماعات داخل منظمات، السلوك النظيمي"، أمحد جاد عبد الوهاب .4

.2000 املنصورة، مصر الثانية، الطبعة ،"والعشريني احلاد القرن مدير رؤية :ياإلسرتاتيج التخطيط و العوملة حتديات "مصطفى، سيد أمحد .5

.1999 مصر القاهرة، الكتب، دار . 2001، شركة الناس للطباعة الطبعة األوىل، "التسويق العاملي بناء القدرة التنافسية للتصدير:" أمحد سيد مصطفى .6 1993 ،اجلزائر ،طبوعات اجلامعيةيوان املد ،املؤسسة يف اإلنتاجية للطاقات االقتصادي الترشيد ،طرطارأمحد .7 ،1999دليل املدير خطوة خبطوة يف اإلدارة اإلسرتاتيجية الدار اجلامعية للنشر، اإلسكندرية، مصر، "أمحد ماهر، .8 . 1999مصر، اجلامعية، الدار الطبعة األوىل، ،"اإلسرتاتيجية اإلدارة" ،أمحد ماهر .9

، الدار اجلامعية، "ادارة التغيريعادة اهليكلة والتميز االداري و تطوير املؤسسات، الدليل العلمي ال"أمحد ماهر، .10 2009 اإلسكندرية، مصر،

.1997 مصر القاهرة، ،بعة السادسةطال، مركز الكتاب للنشر، "التنظيميالسلوك "، أمحد ماهر .11 .2003مصر رية،الدار اجلامعية اإلسكند ،،الطبعة الثامنة"مدخل بناء املهارات ،السلوك التنظيمي"أمحد ماهر، .12 .2000، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر "تقليل العمالة"أمحد ماهر، .13 2010، الدار اجلامعية، الطبعة األوىل، اإلسكندرية، مصر،"إدارة التغيري"أمحد ماهر، .14 1992الصفدي، عمان، األردن مطبعة األوىل، الطبعة ،"األعمال منظمات نظريات "اميمة الدهان .15

املنصورة، والتوزيع، للرتمجة القرى أم مؤسسة ، "واإلصالح الشامل اإلداري التطوير اسرتاتيجيات"راهيم، إب الديب .16 .2005مصر،

، دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع، عمان "منظور تطبيقي: دراسات معاصرة يف التطوير االداري"األعرجي عاصم، .17 .2004األردن،

.تطويري مدخل – املبادئ واألسس – العايل العليم يف مؤسسات وإدارته التغيري يطبردي ختط اهللا عبد سعد الزهراين .18 .1994عشر، الثاين العدد ،التاسعة السنة القرى، أم جامعة جملةمركز القرار "سلسلة تنمية املهارات، التوثيق العلمي " تنمية املهارات القيادية للمديرين اجلدد" السيد عليوة .19

.2001رتاك للطباعة والنشر والتوزيع، الطبعة األوىل، ، إي"لالستشاراتاجلامعية، اإلسكندرية، مصر، الدار السادسة عشر، الطبعة ،"التغيري و التنظيمية الثقافة" الدين حممد املرسي مجال .20

2006 . ، عمان، ، الطبعة األوىل، دار الشروق للنشروالتوزيع"سلوك املنظمة، سلوك الفرد واجلماعة"العطية ماجدة، .21

.2003األردن،التفكري االسرتاتيجي و اإلدارة " الدين حممد، مصطفى حممود أبو بكر، طارق رشدي جبة، املرسي مجال .22

2002، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، "اإلسرتاتيجية، منهج تطبيقي، الدار اجلامعية، "اهيم و مناذج تطبيقيةاإلدارة اإلسرتاتيجية، مف"الدين حممد، ثابت عبد الرمحان إدريس، املرسي مجال .23

2003الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر،

289

الطبعة " املفاهيم، النظريات والتطبيقات: السلوك التنظيمي " الطجم عبد اهللا عبد الغين، السواط طلق بن عوض اهللا .24 . 1995الثانية، دار النوابغ للنشر و التوزيع، جدة، السعودية،

.2003، السعودية، جدة، دار حافظ للنشر والتوزيع، الثالثة الطبعة" التطوير التنظيمي"عبد الغين، هللا بدالطجم ع .25 . 1996، معهد اإلدارة العامة، الرياض، السعودية، "املفهوم واملداخل واألساليب: التطوير اإلداري"القحطاين سامل، .26بعة طال، " اإلداريةالفردي اجلماعي يف املنظمات اإلنساينوك دراسة للسل: السلوك التنظيمي" حممد قاسم القريويت .27

2009 -األردن–، عمان دار واءل للنشر والتوزيع، اخلامسة 1999 مصر إمساعيل حممد السيد، اإلدارة اإلسرتاتيجية، املكتب العريب احلديث، .28 للنشر األوىل، دار وائل ، الطبعة"عاصرةامل اإلسرتاتيجية، مفاهيمها، مداخلها، عملياا اإلدارة"حسن، احلسيين فالح .29

.2000والتوزيع، عمان، األردن،

.2007، الطبعة األوىل، دار الفكر اجلامعي، االسكندرية، مصر، "التطوير التنظيمي"الصرييف حممد، .30

.2005 ،إلسكندرية، مصر، اجلزء األول، الطبعة األوىل، مؤسسة حورس الدولية، ا"السلوك التنظيمي"الصرييف حممد، .31

2002،اإلسكندرية، مصر اجلامعي الفكر ، دار"التغيري إدارة"حممد، الصرييف .32 اإلدارة أمحد، معهد القاسمأبو جعفر ترمجة - التنظيمي واألداء السلوك - جي واالس مارك و سيزالقي دي أندرو .33

.1991الرياض العامة، 2002 -للنشر والتوزيع، عمان، األردن احلامد ومكتبة ، دار"اإلدارية واألنشطة الفكر تطور" جرب صبحي العتييب .34 ، دار"21للمدير، رؤية معاصرة ملدير القرن العصرية والتحديات التغيري إدارة "بن يوسف، لعطيات حممدا .35

2006، األردن ن،اعم والتوزيع، للنشر حامدوالتوزيع، الطبعة الثالثة، عمان، األردن وائل للنشر ، دار"األعمال منظمات يف التنظيمي السلوك" حممود العميان، .36

2005 .2002عمان، األردن والنشر، للطباعة وائل دار ،"التنظيمي السلوك"سلمان، العميان .37 . 2002عمان، األردن والنشر، للطباعة وائل دار ،"التنظيمي السلوك"حممود، العميان .38زء الرابع، دار الشرق للطباعة والنشر والتوزيع، الدوحة، ، اجل"التطوير التنظيمي وقضاياه املعاصرة"الكبيسي عامر، .39

. 1998قطر، 2003لبنان، مكتبة ، "الفعالة اإلدارة "حممود، املساد .40 .1996القاهرة ، والتوزيع للنشر الدولية الدار ، الكرمي حممد عبد :، ترمجة "اإلدارة "دريكر، بيرت .41 . 2006، لبنان الثقايف، احلوار شركة رياض األبرش، حممد :ريبتع ."والتحول التغيري إدارة "مايك، بري .42اإلدارة اإلسرتاتيجية، معهد اإلدارة "توماس وهيلن، دافيد هنجر، ترمجة حممود عبد احلميد مرسي، زهري نعيم الصباغ، .43

.1990العامة، اململكة العربية السعودية، والتوزيع، للنشر القلم دار " العربية البالد يف التنظيمي لوكالس يف املنظمات، حبوث يف التغيري "الباري عبد درة .44

. 1986الكويت، . 3200والتوزيع، عمان، األردن، للنشر ددار احلام ،"إدارة املنظمات "حسني حممود حرمي .45، بريوت ،لطبعة األوىل، دار النهضة العربية ،"املؤسسات املبادئ واإلجتاهات احلديثة يف إدارة"، بلوط إبراهيم سنح .46

2005. ، الشركة العربية املتحدة للتسويق والتوريدات، القاهرة "اإلدارة اإلسرتاجتية، املفاهيم و النماذج"حسن حممد امحد خمتار، .47

2008. عمان، األردن، ، للنشر والتوزيع احلامد دار ، "اإلدارة الرتبوية يف معاصرة وقضايا وظائف "حسن، محادات حممد .48

2003 . 1999، املكتب اجلامعي احلديث ،اإلسكندرية، الطبعة األوىل، املنظمات وأسس إدارا جاد اهللا كشك ،محد جة .49، دار احلامد للنشر والتوزيع، "إدارة التغيري، التحديات واالسرتاتيجيات للمدراء املعاصرين"خضر مصباح الطيطي، .50

. 2010عمان، األردن،

290

مبيلك، إصدارات: تعريب ،"نتائج إىل األفكار حتويل أدوات التغيري" ، روبنسون جيمس -روبنسون جاينس دانا .51 .2009 القاهرة -مبيلك– لإلدارة املهنية اخلربات مركز توفيق، الرمحن عبد.د العلمي اإلشراف

فجرال دار ،"التغيري ادارة يف ومناظرات مفاهيم – التغيري اسرتاتيجية"عمارة، السيد حتية ترمجة ، وويلسون .س دافيد .52 1995 . القاهرة ،1 ط والتوزيع، للنشر

.2002للنشر، دمشق الرضا دار .احلادي والعشرين القرن يف اإلدارية التنمية صناعة حسن الصرن، رعد .53ي العلمية للنشر والتوزيع، عمان، ، دار اليازور "اجلودة الشاملة إدارة"رعد عبد اهللا الطائي، عيسى قدادة، .54

.2008األردن، .2006، الطبعة األوىل، جامعة عني مشس، القاهرة، مصر، "اعادة هندسة العمليات"ح، رفاعي ممدو .55 .1988، مصر، القاهرةبال برنت لطباعة األوفست، ، "إدارة األفراد والسلوك التنظيمي"رفعت حممد جاب اهللا، .56 .1999ية، مصر، ، اإلسكندر ةالدار اجلامعي" إدارة املوارد البشرية، رؤية مستقبلية"راوية حسن حممد ، .57 .2004، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، "السلوك التنظيمي املعاصر"راوية حسن حممد، .58، الدار اجلامعية للنشر، اإلسكندرية، مصر، "مدخل إسرتاتيجي لتخطيط وتنمية املوارد البشرية"راوية حسن حممد، .59

2003. . 2007، األردن، ،عمان املعرفة للنشر و التوزيع،الطبعة األوىل ار كنوز، د"ادارة التغيري والتطوير"، عبوي زيد منري .60، دار طيبة، "إعادة هندسة العمليات وهيكلة الشركات للتعامل مع العوملة واحلروب التجارية اجلديدة"فريد النجار، .61

.2005القاهرة، مصر، 2000عمان، للنشر، وائل دار ،"اإلسرتاتيجية اإلدارة" احلسيين، فالح .62 .1997، ةمصر العربي مجهورية .العثمانية املطبعة التغري، اد القاضي، إدارةفؤ .63، دار الثقافة للنشر والتوزيع، الطبعة األوىل، "2000: 9001ا+*(وإدارة اجلودة الشاملة ومتطلبات "قاسم نايف علوان، .64

.2005عمان، األردن، لقاهرة، اوالتطوير االداري، لالستشارات سريفسز وايد ، مرك"إسرتاتيجيات التغيري وتطوير املنظمات"سعيد يس عامر .65

.1991مصر، . 2012، دار الراية للنشر والتوزيع، عمان، األردن، "إجتاهات حديثة يف إدارة التغيري"سيد سامل عرفه، .66 . 2004اإلسكندرية، مصر، اجلامعية للنشر، الدار ،"الكلية اجلودة إدارة" البكري، حممد سونيا .67، األردن عمان دار حامد للنشر و التوزيـع ،الطبعـة الثانية،، "MIS نظم املعلومات اإلدارية" ن سليمان الفائز،صاحل ب .68

2007. ، "مشاركة املخاطر -ندماجاال-اإلدارة اإلسرتاجتية للموارد البشرية يف ظل إعادة اهليكلة، " ،خطابالسيد عايدة .69

�,، القاهرة كلية التجارة عني مشس، ،1الطبعة-1999. العربية، النيل ، جمموعة"احلادي والعشرين القرن حتديات ملواجهة اإلسرتاتيجية اإلدارة "املغريب، الفتاح عبد احلميد عبد .70

. 1999الطبعة األوىل، مصر، .2000، دار املعرفة اجلامعية، الطبعة األوىل، مصر، "اإلدارة اإلسرتاتيجية وتطبيقاا"عبد السالم أبو قحف، .71 .2007املسرية، عمان، ، دار"متغري عامل يف جديدة إدارة اإلسرتاتيجية، اإلدارة"عزيز صاحل بن حبتور،عبد ال .72عبد الوهاب علي حممد، إدارة األفراد منهج حتليلي، املنظمة و اإلدارة و الناس، مكتبة عني مشس، القاهرة، مصر، .73

1975 . ، الطبعة األوىل، دار وائل للنشر، عمان، "دارة اجلودة الشاملةمدخل إىل املنهجية املتكاملة إل"عقيلي عمر وصفي، .74

.2001األردن، .1975الكويت، املطبوعات، وكالة ،"التنظيمي الفكر تطوير "علي السلمي، .75 .2001 ، مصر،القاهرة، دار غريب، "إلدارة املعاصرةا"، علي السلمي .76كلية التجارة، جامعة اإلسكندرية، ، "ملية اإلداريةمدخل لألنظمة يف حتليل الع -مبادئ اإلدارة"علي الشريف، .77

.2001مصر،

291

. 230، ص 2003مصر، اإلسكندرية، ، الدار اجلامعية"علي الشريف، اإلدارة املعاصرة .78 1997، األردن، عمانللنشر والتوزيع، دار زهران "االجتاهات احلديثة يف القيادة اإلدارية"، ظاهر حممود كاللدة .79 .2004، دار احلامد للنشر و التوزيع، عمان، األردن، "دارة املوارد البشرية عرض وحتليلإ"حممد فاحل صاحل، .80 .2001 عمان، للنشر، صفاء دار ،"الشاملة اجلودة إدارة" ، مأمون الدراركة .81 ةوالتوزيع، عمان، األردن، الطبع اجلودة يف املنظومات احلديثة، دار الصفاء للنشر مأمون الدراركة، طارق الشبلي، .82

.2002األوىل، اهلندرة، دعوة صرحية للثورة االدارية -اعادة هندسة نظم العمل يف املنظمات"مايكل هامر، وشاميب جيمس، .83

.1995، مصر، "شعاع"، ترمجة مشس الدين عثمان، الطبعة األوىل، القاهرة، الشركة العربية لالعالم العلمي "اجلديدة .2008، 1الفجر للنشر والتوزيع، القاهرة، ط ر، دا"الشاملةأساسيات إدارة اجلودة "مدحت أبو النصر، .84 لتحقيق احلاضر متغريات مع للتعامل اإلدارية للسيكولوجيا اقتصادي مدخل التغيري، إدارة" اخلضرييأمحد حمسن .85

. 2003 دمشق سوريا، ، للنشر الرضا دار 'للمشروعات املستقبل يف الباهر واالمتياز التفوق ،عمان دار وائل للنشر والتوزيع،، الطبعة الثانية، ”مفاهيم و تطبيقات –إدارة اجلودة الشاملة “، ةحمفوظ أمحد جوذ .86

.2006األردن األردنبعة األوىل، طال ،للطباعة احلامددار ،"التسويق مدخل كمي وحتليلي إسرتاتيجية"، الصميدعي جاسمحممود .87

2000 . ،اجلديدة اجلامعة دار األوىل، ة، الطبع"التنافس إسرتاتيجية وتنفيذ وينتك :اإلسرتاتيجية اإلدارة"نبيل، مرسي حممد .88

.2003اإلسكندرية، مصر، التنظيم االداري يف املنظمات املعاصرة، مدخل تطبيقي إلعداد وتطوير التنظيم الغداري "مصطفى حممود أبو بكر، .89

.2003، الدار اجلامعية، االسكندرية، مصر، "للمنشأت املتخصصة دار جرير للنشر والتوزيع، عمان، ،"إدارة اجلودة الشاملة يف القطاعني اإلنتاجي واخلدمي"صاحل السامرائي، مهدي .90 .2007 ،1ط . 2005، دار وائل للنشر، قطر، "أساسيات اإلدارة اإلسرتاجتية"مؤيد سعيد السامل، .91 يف التغيري لقيادة األردن يف املدرسة مدير إعداديف املدرسية اإلدارة تطوير برنامج فعالية تقومي ،الدين مؤمتن عماد مىن .92

.2003األردن، ،األكادميي، عمان الكتاب مركز ،مدرسته .2002 عمان، األردن والتوزيع، للنشر وائل دار الثانية، الطبعة" التنمية االدارية" اللوزي موسى .93 األردن والتوزيع، للنشر وائل دار الثانية، الطبعة" حديثه ومفاهيم أساسيات: التنظيمي التطوير" اللوزي موسى .94

2003. .2003 األردن والتوزيع، للنشر وائل دار األوىل، الطبعة" التنظيم واجراءات العمل" اللوزي موسى .95 الفكر، دار العظيم حسني، عبد سالمة ، ترمجة "لإلدارة الفعالة القيادة حتديات "بيرت، شافري جيرب، تيصفا ميدين .96

.2005، -األردن–البرتاء . 2002 ، مصراإلسكندريةللنشر، ، الدار اجلامعية"التخطيط االسرتاتيجي والعوملة"نادية العارف، .97 . 2001 اجلزائر، اجلامعية، املطبوعات ديوان ،"اإلسرتاتيجي والتخطيط اإلدارة "عدون، دادي ناصر .98 1993 ، السعودية،الرياضباعة اإللكرتونية، ، دار مرامر للط"إدارة السلوك التنظيمي"، حممد العديلي ناصر .99

اجلديدة اجلامعة دار ، الطبعة األوىل،"التنافس إسرتاتيجية وتنفيذ تكوين اإلسرتاتيجية، اإلدارة" ، نبيل مرسي خليل .100 .2003، اإلسكندرية،

.2003عمان، األردن، ، دار وائل للنشر، "املفاهيم واخلصائص و التجارب احلديثة:ادارة االبتكار "جنم عبود جنم، .101 .2008,، الطبعة الثانية، الوراق للنشر والتوزيع"إدارة املعرفة، املفاهيم واالسرتاتيجيات والعمليات"جنم عبود جنم، .102، الطبعة األوىل، دار وائل للنشر، عمان، األردن، "العوملة و املنافسة: اإلدارة اإلسرتاجتية "كاظم الركايب، نزار .103

2004. .2008، دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة، عمان، األردن، "إدارة منظمات الرعاية الصحية" نصريات فريد، .104

292

ادارة أنشطة االبتكار و التغيري، دليل انتقادي "نيجل كينج، نيل اندرسون، تعريب حممود حسن حسين .105 .2004، الرياض، دار املريخ للنشر، السعودية، "للمنظمات

، دار وائل "املنظور االسرتاتيجي لبطاقة التقييم املتوازن"اهر حمسن منصور الغاليب، وائل حممد صبحي إدريس، ط .106 .2009للنشر، الطبعة األوىل، عمان، األردن،

للنشر والتوزيع، عمان، األردن، العلمية البارودي الثانية، دار ، الطبعة"اإلسرتاتيجية اإلدارة"غالب، ياسني،سعد .1072002.

نبيةنبيةاألجاألجكتب باللغة كتب باللغة –– 22--11

1. Berch Berberoglu, Class Structure and Social Transformation, Praeger Publishers, Westport, CT. 1994.

2. Burke, W. Warner, " Organization Developement: A Process of learning and changing”, Addision-

Welsey Publishing Company, 1994.

3. French, W. & Bell « Organization development: Behavioral science interventions for organization

improvement 2nd ed Englewood cliffs, N.J. : Prentice Hall 1982.

4. Harvey, Don & Brown R. Donald « an Experiential Approach to Organization Development », 6th

Edition. Prentice Hall, Inc.London, 2001M-porter, «Avantage concurrentiel des nations », Inter Edition,

1993.

5. J. C. Mathé, Comprendre la stratégie, édition economica, Paris, France 1995.

6. J. C Mathé, "Politique générale de l'entreprise, Analyse et management stratégique", édition Economica,

Paris, 1987.

7. Jean Claude Tarandeau, Stratégie industrielle, 2ème Edition Vuibert, Paris, 1998.

8. Jean François Amadiew, Jacques Rojet, «Gestion des ressources humaines et relations professionnelles»,

Editions litées, Paris, France, 1996.

9. M. Porter, Choix stratégiques et concurrence, édition Economica, Paris, 1982.

10. OREAL Serge, « Management stratégique de l'entreprise», édition economica, Paris, 1993

11. Raymond Alian THIETART, « la stratégie d’entreprise », 2ème édition MCGRAWHILL 1991.

12. Robert fey, Jean marie Gogue, La maîtrise de la qualité, les éditions d'organisation, Paris, 1998.

13. Robert Heller, Gérer le changement, Mangopratique, Italie, 1999.

14. R. Reitter et All, "Cultures D’entreprise étude sur les condition de réussite du changement", édition

Vuibert,Paris, 1991.

15. Shegeru Mizuno, "La maîtrise pleine et entière de la qualité", Economica, Paris, 1990, p08.

16. Tugrul Atmer, Roland Calori," Diagnostic et décisions stratégique", Dunod édition, Paris, France, 1998.

293

): لى الشبكة العنكبوتيةمتوفرة عدراسات ( الدوريات مقاالت -2 باللغة العربيةباللغة العربية 11--22االقتصاد ، "منوذج مقرتح لتمكني العاملني يف املنشآت اخلاصة كأداة الدارة اجلودة الشاملة" املدهون موسى توفيق، .1

.1999، 95إىل 83ص، جملة جامعة امللك عبدالعزيز، 02، العدد 13لةا ،واإلدارةالرياض، والدراسات، املدير، األحباث جملة" التغيري إدارة يف كيفية أفكار"ة سعود، أسام عمراهللا، امل عبد املنيف إبراهيم .2

.pdf، نسخة الكرتونية على شكل 2003السعودية، إربد حمافظة يف يف اإلدارات احلكومية املديرين ميدانية الجتاهات دراسة :التنظيمي التغيري"سليم، أمحد مأمون دقامسة .3 اإلدارة معهد ،88 اإلداري، العدد ، جملة"التغيري التنظيمي جهود ومتطلبات جناح ومعوقات دوافع ومسات حنو األردن /

.pdf، نسخة الكرتونية على شكل 2002 - عمان –مسقط العامة،، 20، جملة القادسية للقانون والعلوم السياسية، العدد "اسرتاتيجيات التفاوض" ، دانا حممد صاحل، رشيد عمارة الزيدي .4

.pdf، نسخة الكرتونية على شكل 2009، جامعة القادسية، العراق، كانون االول 02 الدمنوذج (التعلم التنظيمي وتقومي األداء يف مراكز خدمة مراجعة املؤسسات العامة اخلدمية "طارق حسن حممد االمني، .5

.ض، السعودية، الريا2006، ماي 02، العدد 46، دورية اإلدارة العامة، الد ")مقرتح شركة واسط يف امليزة التنافسية، دراسة ميدانية حتقيق يف وأثرها الفاعلة العمليات إسرتاتيجية"عباس، عرمان طارق .6

، نسخة 2012، 19، العدد 7الد اإلنسانية،م واسط للعلو التقين كوت، جملة ، املعهد"النسيجية للصناعات العامة .pdfالكرتونية على شكل

صناعة شركة العامة لاعتماد بعض املداخل اإلدارية ملواجهة مقاومة التغيري، دراسة حالة ال"حممد مصطفى القصيمي، .7جامعة املوصل، العراق، ،القتصادالدارة وا، كلية ا 89، العدد 30، الد الرافدين تنميةجملة " ة باملوصلاهز اجل األلبسة .pdf، نسخة الكرتونية على شكل 2008

اسرتاتيجيات وأسباب مقاومة التغيري يف الشركات الصناعية، حالة تطبيقية "ملحم حيىي سليم، حممد شاكر األبراهيم، .8، نسخة 2008، األردن، 2 دد، الع4، نسخة الكرتونية، الة األردنية يف جملة األعمال، الد "على الشركات األردنية .pdfالكرتونية على شكل

دراسة ميدانية على عينة "تشخيص واقع تطبيق إدارة اجلودة الشاملة يف املستشفيات األردنية "فاحل عبد القادراحلوري، .9على شكل ، نسخة الكرتونية2008، جامعة البرتا، األردن، 01العدد، 12، جملة البصائر، الد "من املستشفيات اخلاصة

pdf. العدد ، اإلدارة العامة ، منشورات معهد االدارة العامة، جملة"مدخل تنمية االدارة: التخطيط للتغيري"احلسن رحبي، .10 .pdf، نسخة الكرتونية على شكل 1980، الرياض، السعودية، 27دراسة استطالعية الراء ياثر متكني العاملني يف التطوير التنظيم"، سيف الدين عماد امحد، عالية جواد حممد علي .11

، بغداد، 36العدد ،كلية بغداد للعلوم االقتصادية جملة" عينة من العاملني يف الشركة العامة للصناعات الصوفية يف بغداد .pdf، نسخة الكرتونية على شكل 2013العراق،

حصائية حتليلية يف املؤسسات العامة التغيري التنظيمي، العوامل املؤثرة واستجابة اإلدارة، دراسة ا"عبد الكرمي حسني، .12، 275، ص 2012، 01، العدد 28، جملة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية، الد "للصناعات الغدائية يف سورية .pdfنسخة الكرتونية على شكل

ضايا التنمية يف القطار ، سلسلة دورية تعىن بق"سلسلة جسر التنمية"، "القدرة التنافسية وقياسها"حممد عدنان وديع، .13 .2003، السنة الثانية، ديسمرب 24العربية، العدد

، لشهر 143، جملة املعرفة السورية، الصادرة عن وزارة الثقافة السورية، العدد "قيادة التغيري"يسري حسن عبد اهلادي، .14 .2007مارس

294

األجنبيةاألجنبيةباللغة باللغة 22--22

1. J.l Castro, F guérin, j.lauriol, "Le modèle des 3C en question", revue française de gestion. Mars - avril,

1998, p75.

2. PH.lorin,.J-C. Tarondeau ,"de la stratégie au processus stratégique", Revue française de gestion, N° 117,

Janvier- Février 1998, p05.

3. Revue de Gestion, “management du changement (élément de base pour un change management)”, mai-

juin, group ESC, Rennes, 1999, p18.

4. Norbert Thom, « Management du changement Eléments de base pour "change management" différencie

et intègre, Gestion 2000, Mai/Juin 1999, p19.

:تواألبحاث والدراسا الرسائل -3

اإلتصال ودوره يف ممارسة التغيري التنظيمي يف املؤسسة الصناعية اجلزائرية، دراسة ميدانية للمؤسسة "براهيم قامسي، ا .1، 2011، رسالة ماجستري، جامعة قاصدي مرباح، ورقلة، "األغواط Sonitexالوطنية للنسيج وحدة قطنيات اجلنوب

bu.univ-ouargla.dz/Brahim_Kasmi.pdf?idthese=247 موجودة على الرابط االلكرتوين

أثر تطبيق نظام إدارة اجلودة الشاملة على اكتساب القدرة التنافسية دراسة تطبيقية على الشركات "املدهون، حممد رقيق، .2ردن، ، رسالة ماجستري منشورة، كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية، جامعة آل البيت، األ"األردنية لصناعة املنظفات الكيماوية

1999. ، أطروحة "إدارة التغيري يف التطوير التنظيمي دراسة واقع عملية إدارة التغيري لتطوير املنظمات يف سورية"رمي رمضان، .3

يف ادارة األعمال، كلية االقتصاد، جامعة دمشق، اجلمهورية العربية ،pdfدكتوراه منشورة على شكل نسخة الكرتونية .2005السورية،

، رسالة ماجستري يف اإلدارة العامة والتنفيذية، السنة غري مذكورة، "التفاوض، علم وخربة وأخالق"بالن، زياد خليل ق .4، http://elibrary.mediu.edu.my/books/SDL1961.pdf: على الرابط االلكرتوين pdfعلى شكل نسخة الكرتونية

.48إىل ص 44من ص ، بعنوان "سلسلة أدوات حتسني اإلنتاجية"حول wordمسري زهري الصوص، ورقة حبثية نسخة الكرتونية على شكل .5"Kaizenمنشورة على 2011، مكتب حمافظة قلقيلية، وزارة االقتصاد الوطين، فلسطني، "، التحسينات التدرجيية املستمرة ،

ttp://www.myqalqilia.com/Kaizen.htmاملوقع

االسرتاتيجيات القيادية يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومته، دراسة ميدانية على "صاحل بن سليمان الفائز، .6، أطروحة دكتوراه غري منشورة، جامعة نايف العربية للعلوم "قيادات قطاعات وزارة الداخلية يف اململكة العربية السعودية

.2008السعودية، األمنية، الرياض،

295

الملتقيات والمؤتمرات والندوات -4

االسرتاتيجيات احلديثة للتغري كمدخل لتعزيز القدرات التنافسية " مداخلة بعنوان آمال عياري ورجم نصيب، .1لتقى الدويل حول تنافسية املؤسسات االقتصادية وحتوالت احمليط، جامعة حممد خيضر، مقدمة مل ،"للمؤسسات اجلزائرية

. 2002أكتوبر 30-29 يومي رة، اجلزائر،بسكداخلة بعنوان مدخل يف حتليل التغيري التنظيمي مل wordالداوي الشيخ، شتاحتة عائشة، نسخة الكرتونية على شكل .2

- 12،"احلديثة املنظمات يف التنظيمي والتغيري اإلبداع "حول الدويل ، مقدمة للملتقى"وطرق تعامله مع مشكل املقاومة .2010 البليدة، اجلزائر دحلب، سعد امعةج ،ماي13

، "يف املنظمات الرتبوية التغيريمقاومة "لورقة عمل word، نسخة الكرتونية على شكل زينب الشوابكة، السعود راتب .3 18،19،20ص، 2012نوفمرب، جامعة فيالدلفيا، 08 -07– 06، مقدمة إىل مؤمتر فيالدلفيا الدويل السابع عشر

ممارسة اسرتاتيجيات التغيري ملواجهة "ملداخلة بعنوان pdfنسخة الكرتونية على شكل طيط، تغريد سعيفان، عدنان ال .4 السابع الدويلالعلمي لمؤمتر العلمي ل، "األزمات واثرها على األداء املؤسسي، دراسة ميدانية على القطاع املصريف األردين

،الزرقاء، االردن ،الزرقاء اخلاصة، جامعة نوفمرب 5-3 ،"نظمات األعمالتداعيات األزمة اإلقتصادية العاملية على م"حول 2009.

املتغريات عصر يف اجلديدة اإلدارة مالمح"ملداخلة بعنوان pdfنسخة الكرتونية على شكل علي السلمي، .5 .2005 -لسعوديةا –جدة لإلدارة، السعودية اجلمعية الثالث، اإلداري ، امللتقى"على إدارة التغيري وانعكاساا

التغيري التنظيمي كمدخل للتكيف "ملداخلة بعنوان wordنسخة الكرتونية على شكل ،،وأمحد مصنوعة حممد راتول .6 البليدة، جامعة سعد دحلب،، "اإلبداع والتغيري التنظيمي يف املنظمات احلديثة" حول ملتقى الدويل، لل"مع حميط متغري

.، اجلزائر2011ماي 12-19

ين و مراسيم قوان -5

اجلريدة يتعلق بعالقات العمل 1990افريل 21املوافق 1410رمضان عام 26مؤرخ يف 11-90قانون رقم .1 .17الرمسية رقم

مؤسسة لتطوير صناعة السيارات املتضمن إحداث 2009جوان 29املؤرخ يف 223 - 09رقم املرسوم الرئاسي .2 .مسيةمن اجلريدة الر 39يف العدد بتيارت الصادر

املتضمن احلفاظ على الشغل و محاية األجراء الذين 1994ماي 26املؤرخ يف 09-94املرسوم التشريعي رقم .3 .34اجلريدة الرمسية رقم ، يفقدون منصب عملهم بصفة ال إرادية

مواقع إلكترونية -6

1. www.enie.dz

2. http://www.uobabylon.edu.iq/uobcoleges/lecture.aspx?fid=9&lcid=37079

3. http://www.elwatan.com/archives/eition.php?ead=2006-12-23

4. http://www.wen.co.il/play.php?id=JpZJN7yspKc

5. http://www.algerie-pme2.dz/IMG/pdf/revue_de_presse_du_16_au_20_juin_2013.pdf page 22

6. http://www.elmoudjahid.com/ar/flash-actu/1770

7. http://www.leconews.com/fr/depeches/rahmani-relance-des-unites-industrielles-25-04-2013

163201_312.php 8. http://www.myqalqilia.com/Productivity.htm

D K ا�

المالحق

297

2008-2007جدول حسابات النتائج لسنة : 01ملحق رقم Enie من وثائق مؤسسة: المصدر

DESIGNATION 2008 2008

DEBIT CREDIT DEBIT CREDIT

Ventes de marchandises

18 468 691,91 19 322 206,59

Marchandises consommées 32 717 406,68

17 291 174,43

MARGE BRUTE 14 248 714,77 0,00 0,00 2 031 032,16

Marge brute

-14 248 714,77 2 031 032,16

Production vendue

2 025 815 747,12 2 183 653 539,18

Production stockée 0,00 135 685 476,43 0,00 70 176 296,20 Production de l'entreprise pour

elle-même 0,00 0,00

Prestations fournies

4 325 556,40 1 625 019,75 Transfert de charges de

production 11 130 558,57 12 935 184,58

Matières et fournitures consommées

1 103 175 180,63

1419374800

Services 110 117 799,29

104 474 884,70

TOTAL 1 213 292 979,92 2 162 708 623,75 1 523 849 685,17 2 270 421 071,87

VALEUR AJOUTEE 0,00 949 415 643,83 0,00 746 571 386,70

Valeur ajoutée

949 415 643,83 746 571 386,70

Produits divers

43 235 472,88 37 800 257,51 Transfert de charges

d'exploitation 37 476 470,05 276 186 055,31

Frais de personnel 1 332 589 133,43

1 377 297 970,53

Impôts et taxes 47 251 036,50

31 092 153,17

Frais financiers 1 399 620 369,08

1 655 663 273,82

Frais divers 17 245 529,08

28 257 055,82 Dotations aux amortissements et

provisions 284 900 520,37

274 762 980,64

TOTAL 3 081 606 588,46 1 030 127 586,76 3 367 073 433,98 1 060 557 699,52 RESULTAT

D'EXPLOITATION 2 051 479 001,70 0,00 2 306 515 734,46 0,00

Produits hors exploitation

644 139 578,19 194 254,05

Charges hors exploitation 598 197 136,82

1 267 941 135,07

RESULTAT HORS EXPLOITATION

0,00 45 942 441,37 1 267 746 881,02 0,00

Résultat d'exploitation 2 051 479 001,70 0,00 2 306 515 734,46 0,00

Résultat hors exploitation 0,00 45 942 441,37 1 267 746 881,02 0,00

RESULTAT BRUT DE L'EXERCICE

2 005 536 560,33 0,00 3 574 262 615,48 0,00

I . B . S

RESULTAT DE L'EXERCICE 2 005 536 560,33 0,00 3 574 262 615,48 0,00

المالحق

298

)2013-0920( حسابات النتائج : 02ملحق رقم Enie من وثائق مؤسسة: المصدر

LIBELLE 2013 2012 2011 2010 2009

Ventes et produits annexes 2 404 230 748,48 2 570 097 865,99 2 440 502 712,74 1 979 346 459,55 1 748 523 267,13

Variation stocks produits 123 934 934,50 646 583 945,57 -110 405 256,00 203 175 326,02 -189 258 213,05

I-PRODUCTION DE L'EXERCICE

2 528 165 682,98 3 216 681 811,56 2 330 097 456,74 2 182 521 785,57 1 559 265 054,08

Achats consommés -1 681 890 343,69 -2 149 077 550,38 -1 460 250 749,91 -1 395 462 520,84 -937 224 427,95

Services extérieurs et autres consommations

-223 109 286,19 -196 028 540,40 -154 409 425,91 -162 363 221,00 -161 178 184,14

II-CONSOMMATION DE L'EXERCICE

-1 904 999 629,88 -2 345 106 090,78 -1 614 660 175,82 -1 557 825 741,84 -1 098 402 612,09

III-VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-II)

623 166 053,10 871 575 720,78 715 437 280,92 624 696 043,73 460 862 441,99

Charges de personnel -737 020 267,57 -722 645 155,56 -722 645 155,56 -1 101 423 631,67 -784 143 283,97

Impôts, taxes et versements assimilés

-43 141 458,77 -42 733 559,57 - 35 334 919,85 -32 122 654,41 -26 558 076,07

IV-EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION

-156 995 673,24 106 197 005,65 -42 542 794,49 -508 850 242,35 -349 838 918,05

Autres produits opérationnels

95 937 717,90 163 126 841,39 163 760 071,11 43 650 473,77 101 412 123,52

Autres charges opérationnelles

-58 093 972,19 -168 279 212,47 -263 157 967,84 -34 792 057,68 -219 424 548,45

Dotations aux amortissements, provisions et

pertes de valeurs -321 709 223,72 -215 994 643,60 -242 295 778,17 -263 291 091,67 -382 664 617,65

Reprise sur pertes de valeur et provisions

83 733 837,65 349 097 145,76 151 949 260,67 403 107 114,94 0,00

V- RESULTAT OPERATIONNEL

-357 127 313,60 234 147 136,73 -232 287 208,72 -360 175 802,99 -850 515 960,63

Produits financiers 6 683 511,58 15 577 798,28 3 303 199,52 3 492 847,47 1 214 158,13

Charges financières -16 996 086,31 -54 407 995,20 15 428 252,00 -3 133 642,74 934 812,25

VI-RESULTAT FINANCIER

-10 312 574,73 -38 830 196,92 18 731 451,52 359 204,73 2 148 970,38

VII-RESULTAT ORDINAIRE AVANT

IMPOTS ( V+VI) -367 439 888,33 195 316 939,81 -213 555 757,20 -359 816 598,26 -848 366 990,25

Impôts exigibles sur résultats ordinaires

-5 000,00

Impôts différés ( Variations ) sur résultats ordinaires

2 245 657,74 -779 151,80

TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES

ORDINAIRES 2 714 520 750,11 3 625 007 229,37 2 581 287 634,83 2 632 772 221,75 1 661 891 335,73

TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES

ORDINAIRES -3 079 719 980,70 -3 597 071 809,74 -2 861 474 321,47 -3 151 528 245,99 -3 151 528 245,99

VIII-RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES

-365 199 230,59 27 935 419,63 -280 186 686,64 -518 756 024,24 -1 489 636 910,26

Eléments extraordinaires (produits) (à préciser)

300 000,00

Eléments extraordinaires (charges) (à préciser)

-125 547,50

IX-RESULTAT EXTRAORDINAIRE

174 452,50

X-RESULTAT NET DE L'EXERCICE

-365 024 778,09 27 935 419,63 -280 186 686,64 -518 756 024,24 -1 489 636 910,26

المالحق

299

)2013-2003(إنتاج المؤسسة خالل فترة : 03 ملحق رقم

EGP كيب بوحدة من وحدة التجميع و الرت معلومات مقدمة : المصدر

المالحق

300

(2009-2012)لمنتجات المؤسسة خالل فترة الكلفة الوحدوية : 04ملحق رقم Enie ؤسسةمصلحة اإلنتاج بامل من وثائق: المصدر

المالحق

301

2008محتوى اتفاقية الجماعية المبرمة سنة تعويضات الخروج للتقاعد النسبي وفق : 05ملحق رقم

Enie ؤسسةبامل تخدمنياملسمصلحة من وثائق: المصدر

المالحق

302

2011محتوى اتفاقية الجماعية المعدلة سنة تعويضات الخروج للتقاعد النسبي وفق : 06ملحق رقم

Enie ؤسسةبامل املستخدمنيمصلحة من وثائق: المصدر

المالحق

303

مضمون تعويضات الخروج اإلرادي : 07ملحق رقم

Enie ؤسسةبامل املستخدمنيمصلحة من وثائق: المصدر

المالحق

304

21/07/2013أسعار بيع منتجات المؤسسة ابتدءا من : 08ملحق رقم

Enie ؤسسةبامل املبيعات مديرية من وثائق: المصدر

المالحق

305

21/07/2013أسعار بيع منتجات المؤسسة ابتدءا من : 09ملحق رقم Enie ؤسسةبامل املبيعات مديرية من وثائق: المصدر

ملخصظاهرة مقلقة ضرورة ال غىن عنها، و التغيريحى فيه االقتصاد أكثر انفتاحا على األسواق، صار يف وقت أض

، واليت قامت بإصالحات هيكلية السنوات القليلة املاضية من القرن املاضيالسائرة يف طرق النمو منذ ات يلالقتصاداملنافسة، التغيريات اهليكلية، أمناط التسيري فمحيط العوملة، والتطور التكنولوجي، ومتطلبات . وعمليات إعادة تأهيل

اخل، ستؤثر بدون شك، على تسيري وتنظيم ..للجودة، والتطور املشهود القتصاد املعرفة، ة، واملعايري اجلديدةاحلديثوبالشكل الصحيح مع هذه التحوالت، وتعمل على ،كافيةالسرعة التتفاعل بمؤسسات هذه االقتصاديات، إذ مل

ويف هذا السياق، وقبل تبين هذه التحوالت بشكل عملي، تلجأ أغلب املؤسسات . ول املالئمة هلاإجياد احللوقد كانت هذه التقنيات يف البداية ذات رؤية ومنظور . إلحداث تغيريات للتعامل والتكيف مع هذه التحوالت

جماالت التغيري فقد ظهرت تكيفي يساعد على تأقلم املؤسسة مع حاالت البيئة املتغرية، وبسبب عمق واتساع . أدوات واسرتاتيجيات تساعد املؤسسات على إجراء حتوالت جذرية وإبداعية لتماشي حاالت التغيري هذه

التغيري، إدارة التغيري، مقاومة التغيري وإسرتاتيجيات التغيري: الكلمات االفتتاحيةRésumé

Au moment, où l'économie est ouverte aux différents marchés, le changement est devenu une nécessité indispensable .Il est devenu, un phénomène préoccupant et s'inquiétant pour les économies en voie de développement qui ont entamé depuis quelques années du siècle passé des phases de restructuration et des mises à niveau. La mondialisation, l'évolution technologique, les exigences de la concurrence, les changements organisationnels, les nouveaux modes de management, les nouvelles normes de qualité, l'importance grandissante de l'économie du savoir et des connaissances…etc., pourrait influencer profondément, à l’organisation et à la gestion des entreprises de ces économies, si elles ne réagissent pas assez vite, et correctement face à ces transformations, et de trouver des solutions appropriées et uniformes pour l’ensemble de l’entreprise.

Dans ce contexte, et afin de rendre ces transformations opérationnelles, les entreprises ont recours à des changements comme pratique managériale. Et le passage du discours à l’action de changer n’est pas une chose aisée, et de ce fait, les auteurs nous présentent des processus et des stratégies de changement qui doivent définir le dispositif pour mettre en œuvre ces transformations.

Ce travail est consacré à la stratégie du changement dans l’entreprise, il a pour but de : - Présenter les différentes formes de stratégies permettant aux dirigeants d’entreprise la mise en œuvre d’un changement, ou de faire face aux résistances a ses différents types. - Démontrer le rôle de ces stratégies de changement dans le développement et de renforcement des capacités concurrentielles de l’entreprise.

Mots clés: Changement, la gestion du changement, résiste aux changements et les stratégies de Change.

abstract

At the time, when the economy is open to different markets, change has become an indispensable necessity. It has become a worrying phenomenon and caring for developing economies that have begun in recent years of the last century phases of restructuring and upgrades. Globalization, technological change, the demands of competition, organizational changes, new management, new quality standards, the growing importance of the knowledge economy and knowledge ... etc., Could profoundly influence, organization and management of firms in these economies, if they do not react quickly enough, and properly deal with these changes, and to find appropriate solutions and consistently across the company.

In this context, and to make these operational changes, companies use changes such as managerial practice. And the shift from rhetoric to action to change is not an easy task, and therefore, the authors report processes and strategies for change that should set the device to implement these changes. This work is devoted to the strategy of the business change, it aims to:

- Present the different forms of strategies to help business leaders implement a change or cope with the resistance has its different types. - Demonstrate the role of these strategies change in the development and strengthening the competitive capacity of the company. Keywords: Change, Management of the change, Resists the change and Change’s Strategies.