الجامعــــــة اإلســــــالمية دبلــــوم التعلــــيم العــــالي تخصص إدارة مؤسسات مجتمع مدني

حبث خترج بعنوان دور التخطيط اإلسرتاتيجي يف إدارة األزمات

إعداد الطالبة عزيزة سهيل أبو حليمة

إشراف الدكتور إياد الدجني. د

لنيل درجة الدبلوم العايل ختصص إ دارة مؤسسات جمتمع مدنيقدم هذا البحث استكماال 2012-2013

أ

بسم ا الرمحن الرحيم

" علما زدني ربي وقل"

صدق ا العظيم

"علما وزدنا علمتنا، مبا وانفعنا ينفعنا، ما علمنا اللهم"

ب

والدي العزيز.... الذي زرع يف نفسي الطموح واملثابرة ينبوع العطاء إىل

أمي الغالية... ينضب احلنان الذي النبع إىل اخوتي واخواتي ........من حيملون يف عيوهنم ذكريات طفوليت وشبابي إىل

صديقاتي .......من ضاقت السطور من ذكرهم فوسعهم قليب إىل واملعتقلني االسرى........ من ضحوا حبريتهم من اجل حرية غريهم إىل

داء فلسطنيشه........ من هم اكرم منا مكانة إىل حميب العلم واملعرفة كل إىل

.اياد الدجين الدكتور الفاضل إىل فلسطني احلبيبة ........... من احتضنتين كل هذا الكم من السنني إىل

كل من ساهم يف اجناح هذا العمل إىل

ج

:ملخص الدراسة

فـي ألزمـات ا إدارةفـي االسـتراتيجي التخطيط أثر على التعرف إلى الدراسة هذه هدفت العلمي المفهوم وضوح مدى على التعرف خالل من وذلك غزة، قطاع في المنظمات المجتمع المدني لهـذا والتطبيق الممارسة ومدى المنظمات، هذه لدى مديري األزمات إدارةللتخطيط االستراتيجي في

.المفهوم

توزيعها على وتم ستبانةإ إعداد تم فقد ، وموضوعية وعلمية واقعية أكثر الدارسة هذه ولجعل وأسلوب التحليلي الوصفي المنهج الدراسة استخدمت وقد،الجمعية هذه في رءا والمد الموظفين من عينة

علـى باإلجابـة في الجمعية ليقوم العاملين موظف 23 على استبانة توزيع تم حيث الدراسة الميدانية، وقـد اإلحصـائي، spssبرنامج باستخدام للتحليل خضعت حيث استبانة 12 استرجاع تم أسئلتها،وقد

وأنـه االستراتيجي، للتخطيط العلمي للمفهوم وضوح لديهم العاملين من % ٦٦,87 أن أظهرت النتائجالممارسة لفقرات العام الحسابي المتوسط بلغ حيث عالية بدرجة التخطيط من النوع هذا لممارسة يميلواطيط االستراتيجي في إدارة األزمات في المنظمات األهلية كذلك اشتملت الدراسة علي دور التخ.4.50

.من العاملين لديهم وضوح %75.2النتائج أن أظهرتبقطاع غزة وقد

فـي علـيهم عرضـها تـم التي المحددة للمعوقات ينظرون ال المديرين أن الدراسة وأظهرتإلـى بعضهم أشار بينما يجي،االسترات التخطيط ممارسة عملية أمام تقف كمعوقات عام بشكل االستالنة

تلقـي وعـدم المادية، اإلمكانيات ونقص وأخرى، فترة بين العاملين طاقم كتغيير أخرى معوقات وجودفروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة دالدراسة توج وأظهرتالجمعية إدارةمن الكافية المساندة

)01.0 (االستراتيجي في إدارة األزمات التي تعترض المنظمـات في مدى ممارسة التخطيط وكذلك للخصـائص ،وذلك في الدرجة الكلية لالستبيان لصالح الذكوراألهلية بقطاع غزة تعزى للجنس

في مـدى ممارسـة ) 05.0(التنظيمية ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة في إدارة األزمات التي تعترض المنظمات األهلية بقطاع غزة تعـزى لطبيعـة التخطيط االستراتيجي

).موظف، متطوع(العمل

د

رقم الصفحة الموضوع أ اآلية القرآنية

ب إهداء

ج ملخص البحث د فهرس الموضوعات

و فهرس الجداول و فهرس األشكال

1 النظري اإلطار:األولالفصل

1 المقدمة

2 كلة البحثمش

2 فرضيات البحث

2 أهمية البحث

3 أهداف البحث

المبحث األول

3 أدبيات الدراسة التخطيط االستراتيجي

4 مفهوم التخطيط االستراتيجي

4 سمات التخطيط االستراتيجي

4 أهمية التخطيط االستراتيجي

5 خصائص التخطيط االستراتيجي

6 مراحل التخطيط االستراتيجي

7 مستويات التخطيط االستراتيجي

9 منظمات المجتمع المدني :الثانيالمبحث 9 تعريف منظمات المجتمع المدني

9 :نبذة عن جمعية تطوير بيت الهيا

11 األزمات إدارة :الثالثالمبحث

11 مفهوم األزمة

ه

11 األزمات إدارةمفهوم

11 العناصر األساسية لألزمة

12 االكتشاف المبكر لألزمةالعوامل التي تعيق

12 خصائص األزمة 13 األزمات إدارةمراحل

14 األزمات إدارةمستويات

16 األزمات التنظيمية :الرابعالمبحث 16 ةالتنظيميخصائص األزمات

17 التنظيمي السلوك علي لألزمات المتوقعة اآلثار 17 تشكيل فريق إدارة األزمة

19 األزماتمراحل عمل فريق إدارة 21 والتعامل معها األزماتحل أساليب

24 الدراسات السابقة :الفصل الثاني

30 العملي اإلطار: الفصل الثالث

30 منهج الدراسة 30 مجتمع الدراسة وعينتها

30 أداة الدراسة 31 صدق االستبيان

34 نتائج الدراسة 42 النتائج

43 التوصيات 44 المراجع 45 المالحق

و

الصفحة الجدول م 29 توزيع أفراد مجتمع الدراسة بحسب الجنس وطبيعة العمل . 1 30 صدق االتساق الداخلي لالستبيان .2 31 معامالت ارتباط أبعاد االستبیان بالدرجة الكلیة لالستبیان .3ونباخ معامالت الثبات لالستبيان ومجاالته باستخدام طريقتي ألفا كر .4

والتجزئة النصفية32

المتوسطات واالنحرافات المعيارية واألوزان النسـبية لالسـتجابات .5 على مجاالت االستبيان

33

المتوسطات واالنحرافات المعيارية واألوزان النسـبية لالسـتجابات .6 على مجال مفهوم التخطيط االستراتيجي والمفاهيم ذات العالقة

34

نحرافات المعيارية واألوزان النسـبية لالسـتجابات المتوسطات واال .7 على مجال دور التخطيط االستراتيجي في إدارة األزمات

36

المتوسطات واالنحرافات المعيارية واألوزان النسـبية لالسـتجابات .8 على مجال دور فرق العمل في إدارة األزمات

37

يط االستراتيجي اختبار مان ويتني لداللة الفروق في ممارسة التخط .9 يعزى لجنس الموظف

38

اختبار مان ويتني لداللة الفروق في مستوى التخطيط االسـتراتيجي .10 يعزى لطبيعة العمل

39

الصفحة الشكل م 8 مستويات التخطيط االستراتيجي . 1 17 األزمات إدارةتشكيل فريق .2 33 جاالت االستبياناألوزان النسبية لالستجابات على م . 3

1

األولالفصل النظري اإلطار

:المقدمة

فـي نشاطها تمارس ما منظمة تصور الصعب ومن اإلدارة، وظائف أهم من التخطيط يعتبر عرضة يجعلها الذي االرتجال أو العشوائية على معتمدة األساسية الوظيفة هذه ممارسة اليوم بدون عالم

هذا على يترتب وما التصرف، عن عاجزة حائرة أمامها تقف بانبالحس ليست سيئة لمفاجآت ومواقف على للتخطيط الحاجة توجب الحرجة المواقف هذه تجنب فان لذا .ووجودها لمستقبلها من تهديد العجز وتهيئـة تحقيقها، ووسائل األهداف تحديد تتضمن إدارية، عملية" هو العام بمفهومه أن التخطيط اعتبار

.1999 حيدر، "وأولوياته العمل مراحل وتحديد وتخصيصها، ذلكل الموارد الالزمة

يـد فـي أداة كونـه في تتجلى منظمة ألي االستراتيجي التخطيط أهمية فان سبق ما على بناءعلـى تـأثير ولها بيئتها في تطرأ التي والمستجدات التغيرات مواجهة من تمكنها للمنظمة العليا اإلدارةمـع تعاملهـا فـي اإلدارة تنتهجه الذي األساسي الخط يشكل أنه إلى إضافة ،أهدافها تحقيق في قدرتها

المحـوري التـأثير ذات أو المنشأة بأداء العالقة ذات القرارات التخاذ كقاعدة وتتخذه البعيد، المستقبل )2002،4:األشقر(وفاعليته ونجاحه التنظيم استمرار على

ومـن اإلدارية للمهارات مديريها امتالك مدى على عليه يتوقف فيما يتوقف وفشلها المنظماتالتخطـيط تستخدم التي المنظمات أن إلى الدراسات بعض أشارت حيث االستراتيجي ضمنها التخطيط

)2002،4:األشقر. (تستخدمه ال التي تلك من وفعالية نجاحا أكثر االستراتيجي

الثالثـة فـي البيئـة فـي األلفيـة المعاصراتكما أصبحت األزمات سمة أساسية للمنظمات من تأثير األزمات وبالتالي زاد االهتمام بالتخطيط االسـتراتيجي ال ينجووأصبح كل تنظيم ،الديناميكية

فـالتخطيط المسبق، للتوقع وغير القابلةكأسلوب في مواجهة األزمات والتكيف مع التغيرات المفاجئة فرصها المستقبلية وتجنـب وسيلة الكتشاف المنظمات تستخدم إناالستراتيجي لمواجهة األزمات يعني

.علي مستوى المنظمة والدولة واألزماتالمخاطر

: األزمات إلدارةويعرف التخطيط

مقننةعملية منظمة ومستمرة تخضع لضوابط أنةعلي األزمات إلدارةعرف مكاوي التخطيط ) 2008 :مكاوي (تتم مبكرا قبل التوقيت المنتظر لالزمات المحتملة

2

:مشكلة البحثاألزمة وأثرة علي إدارةجاء هذا البحث للتعرف على مدى ممارسة التخطيط االستراتيجي في

خـالل مشكلة البحث مـن في نلخصه إن ما يمكنوتقدمة وهذا نموهمواجهة األزمات التي تعترض :اإلجابة علي األسئلة التالية

ي؟ما مدي ممارسة المؤسسة للتخطيط االستراتيج .1 .جمعية مع األزمات التي تواجها ؟لكيف تتعامل ا .2 في ممارسته ودرجة االستراتيجي التخطيط مفهوم وضوح بين عالقة هناك توجد هل .3

هذه المنظمات؟ الشخصية المتغيرات ببعض االستراتيجي التخطيط تواجه قد التي المعوقات عالقة ما .4

والتنظيمية؟ ؟.األزماتما دور التخطيط االستراتيجي في إدارة .5

:فرضيات الدراسةبين التخطـيط االسـتراتيجي 05.0 يوجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوي داللة

.وبين القدرة علي ممارسته بين االزمة وكيفية مواجهتا 05.0 يوجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوي داللة

بـين دور التخطـيط 05.0 القة ذات داللة احصائية عند مسـتوي داللـة يوجد ع االستراتيجي والقدرة علي ادارة االزمات

بين معوقـات التخطـيط 05.0 يوجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوي داللة ة االستراتيجي و لمتغيرات الشخصي

بـين دور التخطـيط 05.0 يوجد عالقة ذات داللة احصـائية عنـد مسـتوي داللـة االستراتيجي وادارة االزمات

أهمية البحث : من خاللتبرز أهمية البحث

.المنظمات لمواجهة األزمات والمخاطر التي تتعرض لها ةاالستراتيجيبيان .1أي محاولة التنبؤ بمـا يط االستراتيجي للمنظمات وهو المدخل الوقائيبيان المدخل الحديث للتخط .2

.سيحدث .إدارتهابيان كيف يمكن مواجهة األزمات من خالل .3أسلوب التخطيط االستراتيجي في مواجهة إتباع أهمية إليالعليا اإلدارةوخاصة المسئولينتحفيز .4

.األزمات

3

::أهداف البحث .األزمات وإدارةيجي التعرف علي التخطيط االسترات .1 .األزمة إدارة التعرف علي كيفي .2 .كيف يمكن للتخطيط االستراتيجي مواجهة األزمات .3 .عمليا بممارسته االستراتيجي للتخطيط العلمي المفهوم وضوح عالقة على التعرف .4 والتنظيميـة "الشخصـية المتغيرات(الخصائص لبعض أثر هناك كان إذا ما استكشاف .5

التخطـيط عمليـة تواجـه قـد التـي المعوقـات بعـض حـول العـاملين آراء فـي .االستراتيجي

:محتويات البحث

. االطار النظري : األول فصلال

التخطيط االستراتيجي:األولالمبحث

األزمات إدارة:نيالمبحث الثا

ةالتنظيمياألزمات : ثالثالمبحث ال

الدراسات السابقة: الفصل الثاني

العملي اإلطار: ثالثال الفصل

Strategic planning التخطيط االستراتيجي: أدبيات الدراسة

:وتطورهالتخطيط االستراتيجي :أوال

وما يتبعهـا مـن أهـداف ، يعتبر التخطيط االستراتيجي وما ينجم عنة من أهداف بعيدة المدىمتوسطة وقصيرة وتحويلها إلي برامج وسياسات وفعاليات وخطط تنفيذية حجر األسـاس فـي حيـاة

وتدرس االحتياجـات ،حيث تقوم المنظمات بتحليل األوضاع السائدة محليا وعالميا ،مات األعمال منظكما تقوم المنظمـة بتشـخيص ،المتغيرة وتبعاتها علي المنظمة وما يعنيه كل ذلك من فرص وتهديدات

ت األعمـال وبعدها تسعي منظمـا ،لتتعرف علي مواقع القوة والضعف فيها،قدراتها وإمكاناتها الداخلية كاستغالل الفرص المتاحة والتغلب علي ،من خالل وضع االستراتيجيات المالئمة للتكيف مع المعطيات

التهديدات والعقبات للحفاظ علي استمرارية بقائها وصوال بها لتبؤ الموقع الريادي في جميـع مجـاالت غيرات المتالحقـة والمنافسـة وقد ازدادت أهمية التخطيط االستراتيجي في عصر العولمة والمت.نشاطها

4

وقت مضي بالتعرف علـي أيفأصبحت المنظمة معنية أكثر من :الحاجة المتأتية من البيئة الخارجية .كل ما يجري خارج حدودها بما في ذلك المتغيرات والمعطيات االقتصادية الدولية

Concept of Strategic Planningاالستراتيجي مفهوم التخطيط

فـي المنظمـة القادة من األعضاء بها يقوم ونظام متواصلة عملية هو اإلستراتيجي لتخطيطا والبـرامج والسياسـات اإلجـراءات وتحديد وتطورها المنظمة تلك بمستقبل المتعلقة القرارات باتخاذ

فـي النجـاح مسـتوى قيـاس فيهـا يـتم التـي والكيفيـة المسـتقبل ذلـك لتحقيـق المطلوبـة 4)/2009،العزاوي(تحقيقه

الخطط التي تحقـق أهـداف مجموعة القرارات والتصرفات التي تنشأ عنها صياغة وتنفيذ )2003/45.ك،مجيد(.موحاتها بالشكل المرغوبوطالمنظمة

عـن معلومـات ممكنـة على بناء مستمرة قرارات اتخاذ عمليات انه على فيعرفه أما بيتر وقياس القرارات هذهلتنفيذ الالزمة المجهودات وتنظيم ، المستقبل في وأثارها القرارات هذه مستقبلية )2009/4:العزاوي(.ت تللمعلوماالعكسية للتغذية نظام توفر طريق عن التوقعات ضوء في النتائج

:سمات التخطيط االستراتيجي :ثانيا :من أهم سمات التخطيط االستراتيجي

الثالث اإلدارات مستويات جميع على عملي أسلوب . . أ :لتحدي ومتكامل شامل ظامن . . ب واألهداف والرسالة الرؤية حيث من المستقبل في المنظمة مسار . ت .واألنشطة ألعمال ا حيث من المستقبل في المنظمة تميز مجاالت . ث .واإلجراءات والبرامج السياسات حيث من به العمل خطوات . ج الخارجية المتمثلة والبيئة كة،الشر أداء في والضعف بالقوة المتمثلة الداخلية البيئة من لكل فعل رد . ح

)SWOT)Jones.: 2002عنه نعبر وما والتهديدات بالفرص

: االستراتيجيأهمية التخطيط :ثالثا

والبعض قد تعمق ،لقد تطرق العديد من الكتاب والباحثين ألهمية التخطيط االستراتيجي وفوائدهاتيجي يستهلك الموارد وهو عملية هامـة التخطيط االستر إنكثيرا حول فاعلية هذا النوع من التخطيط

لعمليـة كـة بوبالرغم مـن الطبيعـة المر .لكافة المنظمات تقوم بالتعريف بأنشطة واتجاهات المنظمة .أن الفوائد المتأتية منها تفوق كثيرا من الصعوبات الناتجة عنها إالالتخطيط االستراتيجي

5

فـالتخطيط ،ي القدرات والمهام اإلستراتيجية يهتم التخطيط االستراتيجي بالتغيرات التي تحدث فوهذا بدورة يجعل مـن الممكـن صـياغة ،االستراتيجي يساعد في تطوير مفهوم واضح عن المنظمة

كما إن التخطيط االستراتيجي يمكن المـدراء مـن ،الخطط والنشاطات التي تقرب المنظمة من أهدافها لمعالجة الصحيحة للبيئة ذات التغير السريع التـي تعمـل أي ا،مواجهة التغيرات البيئية والتعامل معها

.فيها منظماتهم

أن منافع التخطيط االستراتيجي تتمثل بالتزود بالمعلومـات إلي) Jones،2002:5(قد أشار 1998(فيما يـذكر .التي تربط بين األهداف القصيرة والبعيدة المدى ،للمساعدة في عملية اتخاذ القرار

Moore (التخطيط االستراتيجي تنبع من منافعه المتمثلة باالتي أهمية إن إلي: .على األسئلة التي تواجه المنظمة اإلجابة - أ .يوضح ويبين التهديدات والفرص المستقبلية - ب .يضع أهدافا محددة لالنجاز - ت .يصلح كقناة لالتصال - ث .يعمل علي تطوير الفرق التي تركز علي مستقبل المنظمة - ج .ريبيةيزود باالحتياجات التد - ح .التنفيذ هو مفتاح النجاح وليس نظرية مجردة إن - خ .وليست تأجيل أو تمهل ،من المهم أن تعطي عملية التخطيط االستراتيجي أفعال - د .وليست عملية عرضية،عملية التخطيط االستراتيجي عملية مستمرة - ذ .للتباهيوال توضع علي الرفوف ،النتائج إليأن تكون عملية التخطيط االستراتيجي متجهة - رأن تكون عملية التخطيط االستراتيجي مقاسه وأن تحتوى على مجموعة من المعايير والمؤشـرات - ز

.وليست مجرد فضاء فضفاض. ، وائـل ، خالـد .( وليت دفاعيـة مغلقـة ،أن تكون عملية التخطيط االستراتيجي هجومية مفتوحة - س

)التخطيط االستراتيجي و اإلستراتيجية2007/15علي استخدام الطريقة العقالنية في تحديد خياراتها في العمـل وسـلوك الطريـق يساعد المنظمة - ش

.األفضل لتحقيق أهدافهانظمـة حيـث يشـارك جمـيعهم فـي بنـاء يعزز العمل الجماعي ويكسب الخبرة لكافة أفراد الم - ص

)2009/22، الكرخي.(ووضع أهدافها اإلستراتيجية

:خصائص التخطيط االستراتيجي :رابعا .للعمل وليس بمجرد تنبؤات مادية طاربإتدعم - أ .عملية شمولية تكاملية وليست عمليات تجميع لرؤية وقيم وأهداف وأفكار متناثرة - ب

6

وتشويشا نتيجة كثرة الدخول في إرباكاوليس ، عمليات التخطيط االستراتيجي الجيدة تعطي اتجاها - ت .تفاصيل غير مبررة

ومتأثرة بالتقاطع الحاصل بأبعاد ليست قصيرة النظر ،ة عملية التخطيط االستراتيجي الجيدة متفاعل - ث .متوجه بتفاعل األحداث داخل المنظمة

.البيئية الألحداثوتأتى كردود فعل ، متأخرةوليست ،الفرص المتاحة باتجاهأن تكون فاعلة - جد وليست عمليات تـأثر سـلبي وردو ،عملية التخطيط االستراتيجي الفعالة تتسم بالمغامرة والهجوم - ح

.أفعال .وليست عمليات تأثر وردود أفعال،عملية التخطيط االستراتيجي الفعالة تتسم بالمغامرة والهجوم - خ .وليت دفاعية مغلقة،أن تكون عملية التخطيط االستراتيجي هجومية مفتوحة - د .أن تكون عملية التخطيط االستراتيجي عمليات تسارعية مرنة وليست انكماشية جامدة - ذ .متقطعة إضافاتاالستراتيجي موجهة باألولويات وليست مجرد عملية التخطيط - ر .أن يكون التخطيط االستراتيجي واقعي وليس عملية مساومات سياسية - ز .التنفيذ هو مفتاح النجاح وليس نظرية مجردة إن - س .على الرفوف للتباهي وال توضح،أن تكون عملية التخطيط االستراتيجي متجهة اللي النتائج - شملية التخطيط االستراتيجي مقاسه وأن تحتوي علي مجموعة من المعايير والمؤشـرات أن تكون ع - ص

.وليست مجرد فضفاض. ، وائل،حمدان.( .وليست تأجيل أو تمهل ،من المهم أن تعطي عملية التخطيط االستراتيجي أفعال - ض

)و التخطيط االستراتيجي اإلستراتيجية2007/13

:يمراحل التخطيط االستراتيج :خامساشركات وللحكومـات وال وللمؤسساتلألفراد وللجماعات يوجهكيف يخطط البشر؟هذا السؤال

تبرز فـي ميزانيـة فهي، المهنيةالتخطيط واضحة بشكل كبير في قرارات األفراد تظهر عملية أيضاالـخ .....اإلنسانيةوالدفاع والخدمات ،والبيئةوسياسات الطاقة الشركات وبرامج إنتاجاألسرة وجدول

:تتكون من ثالث مراحل رئيسة إجرائيةعملية وعملية التخطيط هي عملية التخطيط هي

:وإقرارهاالخطة إعدادمرحلة - أ اإلدارةالخطة مرحلة حساسة وتتطلب درجة عالية من الدقة والموازنة بـين إعدادتعتبر عمل

خطة مقبولة من جميـع عدادإيتم حتىت السكان من جهة أخري والتوجهات السياسية في الدولة وحاجا .األطراف وقابلة للتنفيذ

7

أن يصبح علية الحال بماذا يمكنالخطة بدارسة وتحليل الوضع القائم والتنبؤ إعدادتبدأ مرحلة .ومن ثم تأتي الخطوة الثانية والتي تتمثل في تحديد ماذا نريد أن نغير أو نطور ،في المستقبل

:مرحلة التنفيذ الخطة - ب

لخطة تقوم الجهات الرسمية في المراكز واألقاليم والجهات المعنيـة فـي القطـاع ا إقراربعد الخاص بتنفيذ الخطة كل حسب مسؤولية والواجبات الملقاة علي عاتقة بعد أن يتم اعتماد مراحل التنفيذ

تنسـيق كامـل بـين ضـرورة وجـود إلي اإلشارةوهنا البد من ،وبرامج التنفيذ الزمنية لكل مرحلة علما بأن مشاركة القطـاع ، المنشودةخطة لضمان تحقيق األهداف عين الخاص والعام أثناء تنفيذ الالقطا

.الخاص في تنفيذ غير ملزمة

تنفيذها في المستويات المكانيـة الـثالث إجراءاتالبد من دراسة ،ولتنفيذ الخطة بشكل ناجح يذ البرامج والمشاريع المختلفـة وفـق يجب تحديد أولويات تنف وأيضاوالقطاعات االقتصادية المختلفة

تزيد كلفة تنفيذ البرامج والمشـاريع إنال يجب جانب ذلك إليسلم أولويات مبني علي حاجات السكان اإلمكانيـات لما سبق يجب أثناء عملية التنفيذ مراعاة مـدى وفـرة باإلضافة،عما هو مقرر في الخطة

تلفة وكذلك عالقة البـرامج والمشـاريع المـراد تنفيـذها المادية والبشرية في المناطق الجغرافية المخ )2008/100:غنيم( .في خطة سابقة اإلقليم أوبالبرامج والمشاريع التي تم تنفيذها في المنطقة

:مرحلة متابعة وتقييم الخطة - ت

بل تكاد تكون هذه المرحلة علـي ،ال تقل أهمية هذه المرحلة من مراحل عملية التخطيط السابقةلذلك دائما ما يقال بـأن نجـاح ،لية من األهمية ليس فقط للخطة الحالية بل للخطط المستقبلية درجة عا

100)/2008:غنيم (.ميعملية التخطيط يرتبط بشكل كبير بمدى كفاءة عمليتي المتابعة والتقي

:مستويات التخطيط االستراتيجي :سادسا

:االستراتيجيات علي مستوي المنظمة. أ

معهـا علـي هـذا استراتيجيةاالستراتيجي بالمنظمة لكل وتتخذ القرارات حيث يختص العمل .لمنظمة السكري أو لهيئة المعاشات إستراتيجيةالمستوى كوضع

8

:االستراتيجيات علي مستوي الوحدات. ب

أصغر مثل الجامعات حيـث توضـع وتختص بها المنظمات الكبيرة التي تتكون من منظمات .العامة للجامعة اإلستراتيجيةكلياتها وتنسق مع لكل كلية من إستراتجية

:االستراتيجيات الوصفية. ج

استراتيجيات خاصة األقسامفي الوحدات داخل المنظمة حيث توضع لهذه األقساموتختص بها قسم الفيزياء والكيمياء وقسم علوم الحياة فـي إستراتيجيةالوحدات مثل وضع بإستراتيجيةبها مسترشدة

وذات عالقـة بالجانـب التشـغيلي األمـد رة وم وتميزه هذه االسـتراتيجيات بكونهـا قصـي كلية العل )2008/57:غينيم(.للقسم

.على مستوى األقسام وبين الشكل التالي مستويات التخطيط االستراتيجي

)2008،57:غنيم( 1)(شكل رقم

علي مستوي المنظمة

مستویات التخطیط االستراتیجي

علي مستوي االقسام

علي مستوي الوحدات

9

المبحث الثاني :ريف منظمات المجتمع المدنيتع

أي دون مـواطنين قبل من وتدار تؤسس ربحية غير منظمة أي هي المدني المجتمع منظمات والواجبـات الحقـوق كافة وتمنح مستقال عدليا كيانا وتعتبر حكومية وكاالت أو رسمي لطواقم تمثيل

دراسـة (اسـتقالليتها على فظةالمحا مع اإلنسانية أهدافها لتحقيق الضرورية والصالحيات والحصانات ).7ص الفلسطينية المرأة تنمية في المدني منظمات المجتمع دور حول

تاريخ منظمات المجتمع المدني

عـن عبـارة كانـت حيـث العثماني العهد منذ فلسطين في المدني المجتمع مؤسسات نشأت أمـا ألهدافها، الجماهيري دالتأيي ولحشد السياسية القضايا أجل من وثقافية للمناصرة خيرية مؤسسات

لتلبيـة وخيرية مهنية مؤسسات نشأت حيث والمصري األردني للحكم السياسية تعود المؤسسات جذور تحـت فكـان الثالـث الجيل الحاكم،أما لسياسات معارضة أو أو تكملة مساعدة إما السكان احتياجات السـلطة مسـؤوليات صلب من هي ومسؤوليات بمهام المؤسسات لتقوم فتطورت اإلسرائيلي االحتالل التنمويـة مؤسسات ظهرت األولى االنتفاضة في كذلكالفلسطينيين إلغاثة الدولية للمبادرات وكمساندة قيـام وبعـد ، االجتماعية العدالة غياب سياق في والمهشمين للفقراء الخدمات تقدم وكانت والحقوقية

مع قائما كان الذي التنافس رغم وتأثيرا ونشاطا حيوية أكثر المدني المجتمع مؤسسات أصبحت السلطة إسـتراتيجية (.السـلطة من المدني منظمات المجتمع مع تجاوبا أكثر أصبح الذي التمويل على السلطة 2006 )الفلسطينية األهلية المؤسسات قطاع تطوير

:الفلسطيني المجتمع مؤسسات أنماط :نبذة عن جمعية تطوير بيت الهيا

كجمعية غير ربحية مع بداية تأسيس السلطة 1/9/1994 فيطوير بيت الهيا تأسست جمعية تكافـة المجـاالت فيوبنية هذه الجمعية من اجل البناء والتطوير للوطن واإلنسان ، الوطنية الفلسطينه

وعلى كامل األصعدة وخاصة في شمال قطاع غزة وكان أهم ركائز هذه الجمعية هي التمنية والتطوير ف لبناء مجتمع ديموقراطى مبنى على أساس المساواة والعدالة االجتماعية والنهوض بعمليـة لتحقيق هد

.التمنية البشرية المستدامة

10

:الرؤيةتصبح جمعية تطوير بيت الهيا لها دورا رياديا ومؤثرا في عملية بنـاء قـدرات المجتمـع نأ

.المحلي في جميع المجاالت لتحقيق التنمية المجتمعية

:ةالرسال ،تربويـة ،ثقافيـة ،زراعيـة ،تنمويـة " تسعي جمعية تطوير بيـت الهيـا لتقـديم خـدمات

وذلك للنهوض بثقافة أفراد المجتمع بالعمل المؤسساتي مـن اجـل المشـاركة " اغاثية،اجتماعية،صحيةــطيني ــع فلس ــاء مجتم ــي بن ــة ف ــلالفاعل ــا .(أفض ــت الهي ــوير بي ــة التط )جمعي

http://www.masader.ps/p/ar/node/6002

11

لثالثاالمبحث Crisis Managementاتاألزم إدارة

:المفهوم اللغوي لألزمة:أوال

وقد كانت هذه الكلمة تسـتخدم ، القديم اإلغريقيعلم الطب إلياستخدام أزمة ترجع، أبو فارة( علـي هـذه ويترتب، ماللداللة علي وجود نقطة تحول مهمة ووجود لحظة مصيرية في تطور مرض

). 21، 2009 :أبو فارة.(موته وإماشفاء المريض خالل مدة قصيرة إما النقطة

:مفهوم األزمة

األحداث وتتشابك األسـباب فيهصناع القرار في المنظمة وتتالحق جهةيوااألزمة هي موقف بالنتائج ويزيد األمر سوءا اذا ضاعت وضعفت قدرة صناع القرار في السيطرة علـي ذلـك الموقـف

.المستقبلية هاتجاهاتوعلي

:ويعرف التخطيط إلدارة األزمات

عرف مكاوي التخطيط إلدارة األزمات علي أنة عملية منظمة ومستمرة تخضع لضوابط مقننة ) 2008 :مكاوي(تتم مبكرا قبل التوقيت المنتظر لالزمات المحتملة

:اتاألزم مفهوم إدارة:ثانيا

ن التخطيط العام واالستجابة للمـدى الواسـع مـن هي مفهوم واسع يتضم األزمات إدارة إناألزمات هي نظام يزود المنظمة باستجابة نظاميـة منظمـة وإدارةحاالت الطوارئ وحاالت الكوارث

وهذه االستجابة تجعل المنظمة قادرة علي االستمرار في أعمالهـا اليوميـة ،ومرتبة لحاالت األزمات األزمة تدار فيهوغيرها في نفس الوقت الذي تكون سب األرباح المتعلقة بتقديم الخدمات والمنتجات وك

.بنجاح

:العناصر األساسية لألزمة:ثالثا :العناصر هي وهذه، هناك ثالثة عناصر لألزمة

مفـاجئ أن األزمة تنشأ وتتفجر في وقت مفاجئ غير متوقع بدقة وفي مكـان إذ:عنصر المفاجـأة .1 .أيضا

.دا لألهداف و المصالح في الحاضر والمستقبلتتضمن األزمة تهدي: عنصر التهديد .2

12

.أن الوقت المتاح أمام صناع القرار يكون وقتا ضيقا ومحدودا: عنصر الوقت .3

:مةزالعوامل التي تعيق االكتشاف المبكر لأل:رابعا

مبكـرة انحـدارات إصدارهناك من العوامل التي تعيق االكتشاف المبكر لألزمة وتحول دون :وأهم هذه العوامل ما يأتي ،مة تنبئ بقرب وقوع أز

األطراف واألفراد المحتملة عنالمتعلقة باألزمة (حجب البيانات والمعلومات والمعرفة المهمة ولدارسة نقاط الضعف والتغلـب وتلزمهم بصورة كبيرة التخاذ القرارات المناسبة إليهاالذين يحتاجون

.هذه األطراف والي هؤالء األفراد ليإالمبكر التصل اإلنذار إشاراتفان وبذلك، عليها

عدم قدرة المنظمة علي االستجابة المناسبة والفاعلة وفي الوقت المناسب لألخطـار المحيطـة خاطئة وقناعة غير سليمة لدى أفراد المنظمة بخصـوص قـدرات هـذه ،)ومنها األزمات(والمحتملة

الكافي بما يحيط المنظمـة االهتمامعدم يإلهذا المواقع يؤدي إن إذ،المنظمة ومناعتها ضد األزمات انحداريـة إشارات أيةوقوع المنظمة في األزمات قبل أن ترصد إليوهذا يؤدي ،من مخاطر وأزمات

).21، 2009 :أبو فارة( .مبكرة خاصة بهذه األزمة

:خصائص األزمة :خامسا

بما يـنعكس فـي ،ة وجود نقص واضح في البيانات والمعلومات الالزمة في أثناء وقوع األزمعدم القدرة علي تحديـد االتجاهـات إليمما يؤدي ،صورة من عدم وضوح الرؤية لدي صناع القرار

.السليمة لصناعة القرارات الفاعلة

جميـع األطـراف وتجذب انتباه ،عند وقوعها وعنيتكبيرة مفاجأة إحداث إلياألزمة تؤدي ).وردين وزبائن ومجتمعمن مديرين وعاملين وم(ذات العالقة بالمنظمة

إطـراف التهديدات والي ضغوط كبيرة من جانب إليتتعرض مصالح المنظمة في ظل األزمة وأدائها واستقرارها ومعـدالت بأهداف المنظمةوالضرر الذيالتهديدات والضغوط تلحق وهذه، متعددة

.نموها وحصتها السوقية

ومن أهـم هـذه القـوى ،تفاقمها إليقود ض القوي التي تدعم األزمة وتؤيد كل مايف، ظهور مشكالت سـابقة لـم تعـالج مشـكالتهم بصـورة وأصحاب،المؤجلة أوأصحاب المصالح المعطلة :

إحـداث دعم شدة وعنفوان األزمة وتزاد المطالبات بضـرورة إلىويؤدي ظهور هذه القوى ،جوهرية ). 27، 2009:يوسف.(جوهرية في المنظمة إداريةتغيرات

13

قـد بشكل تفقدها توازنها قد وبالتالي طويلة لمدة تحملها المنظمة على يصعب تحول نقاط نهاأ اإلدراك . نهايتها إلى يؤدي

ترابطها ظـروف عن ينتج والتي بعض، بعضها مع والمترابطة لمتشابكة ا األحداث من مجموعة - أ .جيدة

.تهديدا أساسيا لمصالح الكيان االدارى واستمرار في ادائة الوظيفي - ب . قصيرة زمنية فترة في وسريعة مهمة قرارات لبتتط - ت المواجهة مستوى إلى األزمة تصاعد احتمال إلى يؤدي قد الذي الخطر عنصر توفر - ث )2003 /17 الصيرفي .(تتصف بوجود درجة عالية من الشك في الخيارات المطروحة - ج

:إدارة األزمةمراحل :دساسا

:مرحلة األزمة التحذيرية -1

وهي تعبر عن نقطة تحول واضحة وجوهريـة ،رحلة تحذير وانذر باألزمة هذه المرحلة هي م إدراك إن.األزمـة ما قبل وهناك بعض الباحثين يطلقون علي هذه المرحلة اسم مرحلة ،في المنظمة

المرحلة فـي وقتهـا أن الفشل في تشخيص هذه إذ،هذه المرحلة وتشخيصها هو أمر في غاية األهمية أن هـو األوليالمرحلة إدراكحيث أن معني عدم ،األزمة المنظمة بقوة كبيرة تضرب إن إلييؤدي

وهنا فان حدة األزمة وشدتها تكـون أكبـر وأضـخم ،تجد المنظمة نفسها أمام المرحلة الثانية مباشرة .بكثير

:مرحلة األزمة الحادة -2

المرحلـة (لـة أولـى بدخول المنظمة في مرحلة األزمة الحادة فإنها تكون قد تجاوزت المرحويكون قد فـات األوان علـي اسـتعادة ،ويكون من غير الممكن العودة إلي المرحلة السابقة)التحذيرية

ويكون التركيز هنا علي منـع وتقليـل وقـوع )علي األقل في هذا الوقت(مافقدتة من خسائر وأضرار) مرحلة األزمة الحادة (انية خسائر وأضرار إضافية نتيجة تصاعد حدة األزمة ودخولها في المرحلة الث

ويكون ذلك من خالل جهودها المكثفة )األزمة الحادة(وتسعي إدارة المنظمة إلي السيطرة علي األزمة .للسيطرة علي مكان وتوقيت وكيفية اندالع األزمة وانفجارها

14

:المزمنة األزمةمرحلة -3

مـن حيـث ( األزمةمراحل أولوهي الحادة األزمةهي المرحلة التي تعقب مرحلة : فارةأبو (قـدرة أكثرتكون فإنهااألزمات إلدارةوعندما يكون لدى المنظمة خطة واضحة وفاعلة )مدتها الزمنية

وخسـائر إضـرارا هذه المرحلة وتقصير مدتها الزمنية والتي كلما طالت تلحق بالمنظمة إدارةعلي األزمات تعاني من طول المـدة إلدارةتمتلك خططا ال التيالمنظمات إنأثبتت الدراسات وقد ، إضافية

المدة الزمنيـة لهـذه المرحلـة فـي إضعافما يقارب ثالث إليالزمنية لهذه المرحلة والتي قد تصل متعـددة إطـراف وتشهد هذه المرحلة متابعات كبيرة من األزمات إلدارةالمنظمات التي تمتلك خططا

فيها التفسيرات والتحليالت والتبريرات ويتم في هـذا المرحلـة وتكثروتداعيات ونتائج األزمة ألسبابـ والتعـاطي وإدارتهـا لمواجهة األزمة اتحدتوالخطط التي واإلجراءاتتقويم الخطوات ا فـي معهومكافأة المبـدعين ،والخطط واإلجراءاتورصد نقاط القوة والضعف وتلك الخطوات ،المرحلة السابقة إدارةمنهـا فـي فادةسـت اإلفي هذا المرحلة استخالص العبر من اجـل ويتم، إدارتهاوالمجيدين في

).46، 2009 :أبو فارة( .المحتملة مستقبال األزمات

:األزمةمرحلة تسوية -4

وضـعها إلـي وإعادتهـا األمـور المنظمة جهودها في هذا المرحلة علي تسوية إدارةتركيز المنظمـة نجحـت فـي إنويكون ذلك بافتراض ، لياألوكانت علية قبل بداية المرحلة الذيالطبيعي

في هذه المرحلة أيضاالمنظمة إدارةوتركز ،هذا المرحلة إليتجاوز المراحل الثالث السابقة ووصلت فرصة حقيقية للمنظمة تسـتفيد إليوتحويل نقطة التحول ،بسرعة وحزم األموربزمام اإلمساكعلى

.منها بصورة ايجابية

كانت قـد نجحـت فـي رصـد إذاأكثر فاعلية المنظمة في هذا المرحلة ةإدارويكون نجاح لـم إذافي هذا المرحلـة إدارتهاوتقل فاعلية )المرحلة التحذيرية(تحذيرات األزمة في المرحلة األولي

ويجب أن تبدل جهودا فوق العادية من ،وفي هدا الحالة تكون التحديات أمامها أكبر ،تكن قد نجحت ذلك 46)/.2009:فارةأبوال( .تحقيق تسوية نهائية وحاسمة لألزمة أجل تسريع

: إدارة األزمة مستويات:سابعا

الحـال بطبيعـة التعـدد هذا وينبع وأبعادها، األزمة لحجم وفقا األزمات إدارة مستويات تتعدد .األزمة مع تتعامل التي المستويات اختالف

15

وهو المستوى الذي يتولى وضع اإلسـتراتيجية العامـة للدولـة :رئاسي إلدارة األزمةالمستوى ال: أوالالحكومات داخل الدول ورئسذا المستوى من رؤساء الدول وتحديد سياستها الحالية والمستقبلية وينبع ه

صـالح التي تمثل خطرا دوليا أو كارثة تهدد الم وبالتالي فان نوع األزمات التي يتعاملون معها هي تلكتنشا بين دولتين أو أكثر وتعتبر إدارة األزمة هنا في أعلـى مسـتوى لهـا القومية للدولة أو حروبا قد

مع أزمات هذا النوع بقدر كبير من الحيطة والحذر لما له من مـردودات وتشتد حدتها ويكون التعامل .قد تنعكس على مصالح البالد وسالمتها سلبية

وهو المستوى الذي يتعامل مع األحداث التي تهدد األمن القـومي :رة األزمةالمستوى القومي إلدا: ثانياومصادر الخطر التـي لتي قد تصيب الكيان االجتماعي للدولة بخلل يهدد أمنه ويهدد سالمته ا أو تلك

ذاتها وقد تكون خارجية تهدف إلى زعزعة النظام يتعامل معها هذا المستوى قد تكون داخلية من الدولةوال اختالف في التعامل مع األزمة بين ما إذا كان الخطر داخليـا عائمة ضد ني وتهدف إلى تقوياألم .خارجيا فالعبرة هنا بالنتيجة أو

األزمة خطورة الن نطاقه المكاني ينحصر في مستوياتهو اقل :المستوى المحلي إلدارة األزمة: ثالثاالمستوى ليصـل ة أو إحدى منشاتها العامة أو الخاصة وقد يرتفع منحنى األزمة في هذاالدول احد أقاليم

..من الخطورة بمكان يهدد األمن القومي ويعني الرضوخ إلى مطالب الخصم في سبيل إنهاء األزمة وتحمـل كافـة خسـائر :األسلوب التنازلي 56)،2008:جاد اهللا( ك المترتبة على ذل

16

رابعالالمبحث التنظيمية األزمات

عـن النظـر بغض منظمة توجد فال . منظمة أية حياة من وأساسيا هاما جزءا األزمات تعد فـي فهي أزمة في اآلن المنظمة تكن لم إذا .األزمات عن بعيدة تؤديها التي العمليات وطبيعة حجمها ال فاألزمـات أيوقت في هرتظ عندما األزمة لمواجهة تستعد أن وعليها األزمة حدوث قبل ما مرحلة

تحـدث إن يمكـن فاألزمات .وبقائها نفسها المنظمة حياة تهدد بل فقط المنظمة عمليات استمرار تهددموقـع مركـز المسـتقبل للبحـوث /2009،فـارس (.والخارجية الداخلية العوامل من العديد بسبب

.http://mcsr.net/activities/031.html )والدراسات

التنظيمية األزمات خصائص: أوال

تلـك نجـاح وبقاء للمنظمة األهداف األساسية تهدد ما عادة أحدث هي التنظيمية األزمات نإ آبـي تأثير ذات ولكن الحدوث في صغيرة احتمال ذات أحداث من التنظيمية األزمات تنطلق المنظمة

.حدوثها عن األطراف جميع علي

المتزامنـة والعوامل األحداث من مجموعة بين التفاعالت من سلسلة خالل من األزمات تأخذ عن فضال األزمات تسبب التي األحداث تلك في التحكم عادة المدير يستطيع ال المنظمة وخارج داخل

مـن سلسـلة خالل من األزمات حديث ضيقا تجحدا يكون ما عادة القرارات التخاذ المتاح الوقت أن متزايـد ضغط وجود المنظمة وخارج داخل المتزامنة املوالعو األحداث من مجموعة بين التفاعالت

مثـل آثارها وتقليل فورية بصورة األزمة مع المنظمة للتعامل علي الخارجية األطراف من العديد من الخ ..العام الرأي اإلعالم الحكومة وسائل

لخا ..نفسية أو اجتماعية بشرية أو أو مادية خسائر سواء خسائر بوجود األزمات ترتبط . إلـخ ... حكوميـة هيئـات موظفين عمـالء األطراف من العديد علي حدوثها عند األزمة تؤثر

األطراف تلك بين الصراع من نوع ظهور في األزمة في من األطراف العديد اشتراك وينعكس

الوضع إلي الرجوع سنوات إلمكانيات عدة إلي تصل قد نسبيا طويلة فترة عادة المنظمة تحتاجموقـع مركـز المسـتقبل للبحـوث / 2009،فـارس ( .منه لوضع أفضل أو األزمة لحدوث ابقالس

.والدراسات

17

التنظيمي السلوك علي لألزمات المتوقعة اآلثار: ثانيا

المنظمة فـي الفرعية فيالوحدات أو اإلفراد وزيادة رغبةانخفاض درجة التكامل من قبل حدوث .1 .علي ترك المنظمة حابيأالنس بالسلوكتتبع سلوكا يسمي إن

األزمةزيادة وتقوية أية الصراعات كانت موجودة قبل حدوث .2 خفض قنوات االتصال المستخدمة وتقص المعلومات .3ممارسـة السـلطة دون المشاركة فيالوحدات أو اإلفرادالسلطة في المنظمة وخفض عدد تقلص .4

.التنظيمالتدرج إليالرجوع فـي الوضـع المسـؤولية في المنظمة والتي تتحمـل العالي ىاألخر الوحداتزيادة الضغط علي .5

.الجديدلزيادة الضغط علي وحدات السلطة العليا في المنظمة فان هذا قـد يعمـل علـي انسـحاب نتيجة .6

أو اإلفـالس حالة إعالنقالة الجماعية أو التنظيمية مثل المشروع االست المهاموحدات السلطة من .غير ذلك

حد ممكن أضيق إلي القرار اتحادتشارة في تقليل عملية االس .7السـلوك مـن أكثرحدوث تعارض بين شكل أو أوزيادة األشكال الغير سليمة مثل الشللية حزبية .8

موقـع مركـز المسـتقبل للبحـوث / 2009،فارس (ما يسمي بصراع الدور أوالمتوقع من الفرد http://mcsr.net/activities/031.htmlوالدراسات(.

:األزمات إدارةتشكيل فريق : ثالثا

في عصـرنا األزمات إال إن اإلنسانيقديمة في حدوثها قدم تاريخ األزماتالرغم من أن ىعل حنـي ،وأصبحت ذات طابع خـاص ،الحاضر اكتسبت خصائص وصفات لم تكون متواجدة فيها من قبل

أصبحت فـي ،تعامل معهاخبرة ال اإلداريةواكتسبت الكيانات ،التي سبق أن حدثت من قبل األزماتتلك .من صفات وخصائص جديدة اكتسبتهلما ،عصرنا الحاضر كأنها تحدث وتتم ألول مرة

فضال عـن ،والظروف األوضاع نتيجة الختالف،متحررة ومتغيرة بشكل كبير أصحتفاألزمة وتغيـر ،واتساع دائـرة المهتمـين بهـا ،وتشعب عناصرها ومكوناتها ،تزايد تشابكها وتكاثف عالقاته

.واختالف قوي التأثير وقوى الرصد والتأثير و التأثير المتبادل بينها وبين البيئة المحيطة بها

المهمـة وإسـناد ويتم اعدادة وتدريبـه ، أخري أزمةمن األزمات إدارةويتخلف تشكيل فريق مكـن العـام للحركـة وي واإلطـار ،الزمني والحقوق والسلطات المدىوتحديد ،بمعالجتها وتكليفه،إلية

:من خالل الشكل التالي اإلجراءاتتوضيح ذلك

18

)2007،78،اسليم(،)2 ( شكل رقم

هي التي تتدخل في تحديـد خصـائص ومواصـفات التنفيذيةالعملية إنويبن من هذا الشكل االقتصـادية غيـر العسـكرية غيـر األزمةالسياسية غير فاألزمة، األزمةأعضاء فريق التعامل مع

.....عمالية داخلية داخل أحد المشروعات أزمةأو األسرية

التـي تـتم األزمـة ترتبط بنوع إليةالمهام وإسناد األزماتومن هنا فان عملية اختيار فريق :الفريق هي أعضاءمواجهتها االان هناك شروط معينة توافرها في

.األزمةعلي التدخل الناجح في األكبرالمهارة أو القدرة .1 أحـداث إمـام النفسي والعـاطفي التأثير أووعدم القابلية لالنفعال ،األعصابوبرود رباطة الجأش .2

األزمة إليةوالوعي والحرص الشديد عند القيام بتنفيذ المهام الموكولة االنتباه .3 واالستعداد لذلك األمرلزم إنالتضحية بالذات .4 اإلداريالوالء واالنتماء لكيان .5 السرعة في اتخاذ القرارات .6 اإلرادةاؤل الطموح وقوة التف .7

الفريق يتم اختيارهم من الصفوة القالئل الذين تتوفر فيهم هذه الخصائص أعضاءومن هنا فان لـديها هـدف واحـد هـو التعامـل مـع مترابطـة الفريق كوحـدة متكاملـة ويعمل، والمواصفات

فاظ علي حيويـة الكيـان والح لنتائجها األزمة وإفرازوالحيلولة دون تدهور الموقف االزموي .الالزمة 78 /2007،اسليم(.األزمة أحداث أمامعلي االستمرار والصمود وقدرته، اإلداري

انجاز اسناد المھام وتحدید المھمة

الصالحیات

اختیار أعضاء الفریق

تدریب واعداد أعضاء الفریق

19

:األزمة إدارةتشكيل فريق أسس: رابعاومسئولين عن تـدفق ، يتم تشكيل الفريق القيادة رئيس مجلس اإلدارة المنظمة أو من ينوي عنة

وأخصائي نفسي اجتماعي ومستشار مـن ، نية والسكرتاريةوالعالقات العامة والشؤون القانو، االتصالكالقـدرة علـي ،يجب إن يتحلي الفريق بالعديد من السمات التي تتطلبها مواجهة األزمة خارج المنظمة

العمل الجماعي والدقة والمرونة والجدية والتحمل والشجاعة والجرأة في اتحاد القرار والقـدرة علـي خطة اتصاالت األزمة وبلورتها ووضع السيناريوهات المحتملة والتـدريب االنجاز يقوم الفريق بإعداد

ويؤدي اشتراك المجموعة في إدارة األزمة إلي طرح المعلومات كثيرة تفيد في عمليـة ،علي تنفيضها .يؤدي إلي سالسة تنفيذ الخطة حال وقوع األزمة ممااألفراد التخطيط وتضمن عدم التنافر بين

.الفريق بحيث يؤدي كل فرد مهمة محددة مع تجنب التداخل بين المهام أعضاءم علي يتم توزيع المهايتم تدوين البيانات عن أعضاء الفريق تتضمن العناوين وأرقام الهواتف حتي يمكـن تجميـع أعضـاء

.الفريق بالسرعة الممكنة عند حدوث األزمة

موقع مركز المستقبل للبحـوث /2009،فارس ( .أياماطويلة قد تستغرق ألوقاتعمل للالقدرة .والدراسات

األزمة إدارة فريق أعضاء قانوني أخصائي العامة العالقات في أخصائي مالي أخصائي والالسلكية السلكية االتصاالت في أخصائي العامة الشئون في أخصائي

)موقـع مركـز المسـتقبل للبحـوث والدراسـات ،2009:فـارس (يمثلـه من أو المؤسسة رئيسhttp://mcsr.net/activities/031.html.

:األزمات إدارة مراحل عمل فريق: خامسا أوال االجتمـاع ويكـون أعمالهـا جـدول تحديد يتم للمنظمة، األزمات إدارة فريق تكوين بعد

أوال الفريق أفراد عن المعلومات وتسجيل تجميع ويتم الفريق، في فرد كل دور أهمية وتحديد للتعارف -:التالي النحو على الفريق عمل مراحل ذلك بعد تبدأ ثم

:مرحلة توصيف المنشاة. أ .بها من عمال ومباني ما يتعلقويقصد به جمع المعلومات والحقائق عم المنشأة وكل

20

:األولوياتمرحلة تحديد . ب

التي يمكـن مـن المؤشراتاستنباط ويمكن، حلة السابقةحسب المعلومات التي تتوافر من المرحديد وتريب درجات المخاطر التي يتعرض لها كل بند من البنود التي تم جمع المعلومات عنهـا خالها ت

.في المرحلة السابقة

:السيناريوهات إعدادمرحلة . جيتم تصنيف وتبويـب المعلومـات وتحليلهـا األزمة إدارةالمعلومات لفريق توفرا لحقائقعند .غير متوقعة حودثاالتوقعات بوقوع روحص، إدارةفي كل عمل أو قسم األزماتللوقوف علي

:سيناريو أسوامرحلة . دفيجـب ، باال سـواء ويمكن وضع تصنيف وتريب لها بدء ،بعد حصر السيناريوهات المحتملة

وبذلك يـتم ،ومد أثرها علي مستقبل أو المنظمة وتأثيرها علي النظام ككل أهميتهاوفق األزماتتريب .تحليلهريو وبدء العمل في الترتيب تحديد أسواء سينا

:ونشر الرسالة إبالغمرحلة . هـ

سـيناريو أسـوا السـيناريوهات وتحديـد وإعدادبعد االنتهاء من مناقشة المعلومات والبيانات ويجب أن يقدم فريق االتصاالت ، األزماتوتريب السيناريوهات وقبل وضع الخطط المحتملة لمواجهة

إصـدار توضـح تسلسـل " األزمةأثناء األوامر إصدار"خريطة تسمي األزماتالموجود ضمن فريق والسـلطات وقـت المسؤوليات؟وتحديد ومتىلمن وكيف وإبالغهاوترجمتها اإلشاراتوتلقي األوامر . األزمة

المهارات والمعلومـات وصـقل وإكسابتتم عملية التدريب األزمات إدارةفريق إفرادتدريب :أهمهامتطورة تستخدم في العملية التدريبية من تدريبه ليبأسامجموعة خاللالمهارات من

المحاضرات العلمية والعملية -أ دراسة الحاالت العلمية والعميلة المصممة خصيصا -ب تمثيل األدوار والمحاكاة لسيناريو األحداث-ت ورش العمل ومختبرات االنجاز واألداء-ث عصف األفكار وتريبها -ج

21

التدريبية بالوسائل السمعية والبصرية الحديثة المتقدمة والتـي تـتم مـن ويستعان في العملية أعضاء إليوالتعامل مع المواقف العصبية األزماتوتجاربهم في مكافحة اآلخرينخاللها نقل خبرات

81 )/2007،اسليم(.الفريق الذين تم اختيارهم

:والتعامل معها األزماتحل أساليب: سادسا، عليه بالطرق التقليدية ، ويصطلحمعروف متداول األول األزماتحل اليبأسهناك نوعان من

:التجريب ويصطلح عليها بالطرق غير التقليدية ، قيدفي معظمها الختزالعبارة عن طرق والثاني

:الطرق التقليدية:أوال : األزمة إنكار أسلوب . أ

وتعلـق ادارة المنظمـة ان ،هاهذا االسلوب يقوم علي االنكار الكامل وعد م االعتراف بوجوداألوضاع في المنظمة أن األوضاع في المنظمة علي خير وما يرام وفي احسن صورها واليمكـن أن

.من ذلك أفضلتكون

:األزمةكبت . بوهذا االسلوب يركز علـي التعامـل مـع ،هذا االسلوب يطلق علية ايضا اسلوب تأجيل ظهور األزمة

)2009/280:رةابو فا(.األزمة بصورة مباشرة

:أسلوب بخس األزمة . جان جوهر هذا األسلوب هو التركيز علي القليل من شأن األزمة والتقليل من أهميتهـا والتقليـل

باألزمةيتطلب أن تعترف ادارة المنظمة وهذا األسلوب ،من شأن أسبابها وتأثيراها وانعكاساتها

: األزمةتنفيس أسلوب. دتنفيس الضغوط داخل البركان للتخفيف من إلىن حيث يلجأ المدير وتسمى طريقة تنفيس البركا

.حالة الغليان والغضب والحيلولة دون االنفجار

:بتشكيل لجنة لبحث األزمة. هـهـذا إلـي ويتم اللجـوء ،استخدام أسلوب تشكيل لجنة لبحث األزمة إليتلجأ بعض االدارت

انات والمعلومات والمعرفة الكافية عن قـوى االزمـة عندما ال تتوفر لدي ادارة المنظمة البي األسلوب . فيؤدي تشكيل هذه اللجنة التي تتضمن اطرافا متعددة من المنظمة،

22

:االزمة إخمادأسلوب . وتلجأ المنظمة الي هذا االسلوب عندما تكون االزمة في غاية الخطورة وتهـدد بقـاء المنظمـة

.وتؤدي الي انهيارها بالكاملووجودها

: الطرق غير التقليدية: ثانيا

.أسلوب االحتياطي التعبوي .أوالتي تتطلـب المعرفـة المتعلقـة "حافة الخطر وحد األمان "يعتمد هذا االسلوب علي فلسفة

.هذه المنظمة تواجههوالشاملة بنقاط الضعف الجوهرية في المنظمة والتهديدات التي

:األزماتع الديمقراطية للتعامل مأسلوب المشاركة .بهذا االسلوب يعتمد بكثرة في المنظمات التي تتصف ادارتها باعتماد النمط الـديمقراطي فـي

يكـون محورهـا عنصـر أو بـاإلفراد األزمةوتستخدم عندما تتعلق تأثيراالطرق أكثروهي .القيادةالـرئيس وعن خطورتها وكيفية التعامل معهـا بـين األزمةعن اإلفصاحوتعني هذه الطريقة .بشري

)2009/283:ابو فارة (.والمرؤوسين بشكل شفاف وديمقراطي

علـى ذلـك األمثلـة في نطاق ضيق ومحدود ومـن األزمةمحاصرة أي :واء األزمةأسلوب احتواءابـو (0.األزمـات العمالية حيث يتم استخدام طريقة الحـوار والتفـاهم مـع قيـادات تلـك األزمات

284)/2009:فارة

:مةاألزتصعيد أسلوب. دغير واضحة المعالم وعندما يكون هناك تكتل عند مرحلة تكـوين األزمةوتستخدم عندما تكون

ابـو (.األزمـة لفك هذا التكتل و تقليل ضغط األزمةتصعيد إلىالمتعامل مع الموقف، في عمد األزمة 284)/2009:فارة

:من مضمونها األزمةتفريغ أسلوب. هـمضمون معـين قـد يكـون سياسـيا أزمةث يكون لكل وهي من انجح الطرق المستخدمة حي

لهويتهـا األزمـة إفقـاد وغيرها،ومهمة المدير هي إداريا أوثقافيا أواقتصاديا أودينيا أو واجتماعيا : ومضمونها وبالتالي فقدان قوة الضغط لدى القوى االزموية ومن طرقها الشائعة هي

التحالفات المؤقتة -أ .إنكارهاثم ألزمةبااالعتراف الجزئي -ب 285)/2009:ابو فارة(.األصليتزعم الضغط االزموي ثم توجيهه بعيدا عن الهدف -ج

23

:األزماتتفتيت أسلوب . و

شديدة وخطرة وتعتمد هذه الطريقة على دراسة جميع جوانـب األزماتكانت إذا األفضلوهي صالح المتضاربة والمنـافع المحتملـة الم إطاروتحديد األزمةلمعرفة القوى المشكلة لتحالفات األزمة

مكاسب لهذه االتجاهات وإيجادزعامات مفتعلة إيجادهذه التحالفات ومن ثم ضربها من خالل ألعضاءابو (.صغيرة مفتتة أزمات إلىالكبرى األزمةوهكذا تتحول . متعارضة مع استمرار التحالفات االزموية

2009):فارة

24

الفصل الثاني سابقةدراسات ال

:بعنوان )"ب" 2000 الشيخ، سالم( دراسة) 1 " الكريم القرآن في األزمات إدارة من نماذج"

األزمـات من المختلفة األنواع لمعالجة القرآني المنهج توضيح إلى الدراسة هذه هدفت

عـالج يف المنهج بهذا واالسترشاد األزمات، إدارة علم في اإلسالم في التنظيمية الثقافة إسهام وإثبات .الحديث العصر في المشابهة األزمات

المنهجية كانت فقد األزمات، إدارة علم في جديدة رؤية إضافة في الدراسة هذه ألهمية ونتيجة كتـب إلـى والتاريخ، باإلضافة والفقه التفسير وكتب القرآن في متعمقة دراسة عن عبارة المستخدمة

.األجنبية العربية واألبحاث األزمات إدارة

-:أهمها من النتائج من مجموعة إلى الدراسة توصلت وقد كل في الحل خطوات ووضع حدتها من والتخفيف األزمات معالجة كيفية القرآن يبين .1

. الخسائر بأقل عليها والتغلب العالج وكيفية مراحلها من مرحلة نوع خطط فقد األزمات من النجاة وسائل لرسله سبحانه اهللا بين فقد كبرى، أهمية لألزمة للتخطيط .2

باإلنتـاج سـنة عشر خمسة لمدة مصر ألزمة يوسف وخطط السفينة، بصنع لألزمة السالم عليه . االستهالك وترشيد والتخزين

معـا يتوصـلوا كي همرؤوسي سلوك يوجه الذي هو فالقائد األزمات إدارة في كبرى أهمية للقيادة .3 . القرارات وصالح سالمة على يؤثر واألمانة المكانة ذوي من فاختياره بفعالية، لألهداف

القـدرات ذوي من يختاروا أن وينبغي بفعالية عالجها أسباب من يعتبر األزمات فريق اختيار إن .4 حتـى االنفعـالي والثبات والذكاء الجأش برباطة يتصفون وممن التقليدية غير والمهارات الخاصة .السريع التصرف يمكنهم

هومرؤوسيالقائد بين فاالتصال األزمة احتواء يحاول تنظيم لكل الهامة بعاداأل من الفعال االتصال .5 .األزمة تأثير من تخفف اإلدارية المستويات كل في

والتنبؤ المعلومات جمع مهمتها تكون المنظمات في مستقلة إدارة وجود بضرورة الدراسة أوصت وقد لةالمقب تلألزما والسيناريوهات والبرامج والسياسات الخطط ووضع

25

١٩٩٥) والشیخ حمامي دراسة () 2 "األردنية األعمال شركات مديري نظر وجهة من االستراتيجي التخطيط" بعنوان

فـي األردنية، األعمال شركات مديرو يراه كما االستراتيجي التخطيط الدراسة هذه تناولت وقد الرؤيـة،كما هذه على الشركة عمل وطبيعة وعمر حجم(التنظيمية العوامل بعض تأثير لمعرفة محاولة المركزية العوامل درجة مثل االستراتيجي التخطيط ممارسات بعض على التعرف إلى الدراسة هدفت التخطيط،وقـد مـن النوع هذا نحو المديرين واتجاهات الخطط، وضع عند االعتبار بعين تؤخذ التي

وقد توصلت مديرا، ) ١٨٢ ( أفرادها دعد بلغ المعنية الشركات مدراء من عينة على الدراسة أجريت شـركات األعمـال مديري من %) ٤١ (نسبة لدى أن :أهمها النتائج من مجموعة إلى الدراسة هذه

أكـث فهمـا الحديثة الشركات مديري وان االستراتيجي، التخطيط مفهوم في واضح غموض األردنية األردنية يميلوا األعمال شركات مديري انو القديمة، الشركات في نظرائهم من االستراتيجي للتخطيط

الصبغة المالية ذات العوامل على بالتركيز يقوموا وأنهم االستراتيجية، الخطط وضع في المركزية إلى االجتماعيـة والتغيـرات المنافسـة مثـل العوامـل مـن غيرها من أكثر االستراتيجي التخطيط عند

التخطـيط نحـو إيجابيـة اتجاهـات المـدراء هؤالء دىل أن إلى باإلضافة والسكانية، والتكنولوجية .االستراتيجي

=)Darling , (3بعنوان1994 ) دراسة Crisis management in international business: key to

effective decision making الفعال القرار التخاذ المفتاح :الدولية المنظمات في األزمات إدارة

وأوضحت إن تلـك المنظمـات تتـأثر ، ت منظمات اإلعمال الدوليةاهتمت هذه الدراسة بأزماواضح الباحـث أنـة مـن .بالعديد األزمات أو ما شبة األزمات التي ليس لها عالقة بعملياته االعتيادية

خالل استخدام طريقة اإلنذار المبكر يمكن منع العديد من األزمات أوعلي األقل التخفيف من أثارها كما .وإنما االعتراف بها في الوقت المناسب،يقي ليس االعتراف باألزمة فقطإن التحدي الحق

وأشارت الداللة إلي إن األزمات في منظمات اإلعمال الدولية تتضمن أربعة مراحـل مختلفـة :هي علي النحو التالي

مرحلة االنحدار مرحلة التأزم

مرحلة اإلدمان مرحلة الحل

26

معها بفاعلية يعطي المديرين فرصة للتعامل مع القضايا وان االعتراف بهذه المراحل والتعامل )112، 2007:اسليم (المهمة في المنظمة

"دراسة حالة"دراسة مشكلة ال: أوال :مشكلة الدراسة وأسئلتها

وتأتي هـذه ،تهتم هذا الدراسة بالتعرف علي واقع إدارة األزمات في مؤسسات المجتمع المدنيوقد ، لشعب الفلسطيني من أزمات متعددة ومتنوعة في مجاالت الحياةالدراسة في ضوء ما يتعرض له ا

لوحظ إن مؤسسات المجتمع المدني تتأثر باألزمات وما يترتب علي هـذه األزمـات توقـف معظـم .المشاريع التنموية وبذلك تؤثر علي تسيير أمور حياه الفرد

:اآلتية األسئلةعلي اإلجابةوتجري معالجة مشكلة هذا الدراسة وتناولها من خالل "جمعية التطوير"دراسة حالة زمات التي تواجههاتتعامل المؤسسة مع األف يك

مـن أهمهـا والتـي وتأثيرها أسبابها معرفة الضرورة من الحالية للجمعية المالية األزمة نواجه حتى :مايلي

اهـم هـذه تحديد يف والماليين اإلداريين المحللين الكتاب واختلفت األسباب تعددت الواقع في : هما مهمين جانبين تتعدى ال انها على اتفقوا انهم اال األسباب

: اإلداري الجانب. أ خاصة بصورة المال واسواق عامة بصورة األموال إلدارة استراتيجي تخطيط وجود عدم. أ

ريةاالدا للمستويات منها المالية وخاصة االدارية القيادات لدى واإلفصاح الشفافية ضعف. ب .األدنى والمالية

باتخـاذ ركتهم مشا عدم وبالتالي األدنى والمالية اإلدارية بالمستويات والمالية اإلدارية الثقة ضعف. ج )16 ،2009العزاوي.(االستراتيجية القرارات

:الجانب المالي .ب :المالية األزمة: أوال

تطوير أدائها ومواجهة األزمات عدم وجود سيولة كافية للمؤسسة تمكنها من تسديد التزاماتها وإن السبب الرئيسي في مشكلة السيولة هو عدم قدرة اإلدارات التنفيذية على الموازنـة . في حال وقوعها

بين طبيعة مصادر األموال واستخداماتها حيث إن تعظيم قيمة المؤسسة يتطلب موازنـة بـين تحقيـق تعنى زيادة األصول التي ألتحقق ربحا عاليا، وكذلك الربحية وتوفر السيولة ، الن توفر السيولة الزائدة

27

صعبة الحصول علي التمويل للمشاريع من المؤسسات المانحة مما يجعلها غير قادرة علي اسـتمرار ..مشاريعها

:في الجمعية األزمةكيفية مواجه

وقائي ضد األزمات نظاماتشكيل -:انبين أساسين هماج إليتنصرف األزماتومن هنا فان نظام الوقاية ضد

إصـابتها إلـي والعناصر الخارجية التي قد تؤدي العواملمن كافة اإلداريحماية الكيان : اولالجانب .باألزمة

من كافة العوامل والعناصر الداخلية التي قد تسـبب أزمـة مـن اإلداريحماية الكيان : الجانب الثاني .األزمات للكيان االدارى

الوقاية ضد األزمات تقوم علي تنظيم ومراقبة ومتابعة كافة العناصر ومن هنا فان مهمة جهازوتسجيل ورصد أي انحراف في سلوكها والتنبؤ بمسار واتجـاه ،والعوامل الداخلية والخارجية عن كثب

وتزويـد متخـذ القـرار بالبيانـات ،وقياس تأثيراته المختلفة علي أداء الكيـان اإلداري ،هذا السلوك وبالشكل المناسب الذي يجعله معرفة كاملة ودائمة ومستمرة بتطورات ،الوقت المناسب والمعلومات في

وتجنيبه مخاطر هـذه ،حتى يتدخل في الوقت المناسب لمنع إصابة الكيان االدارى بأزمة عنيفة ،الموقف )255 1990,:الخضري(األزمة

:وترجع أهمية إيجاد نظام وقائي ضد األزمات إلي ما يلي

الماديـة يتعدي التكـاليف األزمةخاصة وان الدمار الناجم عن ،أقل تكلفة من العالج الوقاية إن الخ...والوالء واالنتماء والمصداقيةوالتي أشدها خطرا فقدان الثقة ،التكاليف المعنوية الباهظة إلي .األزمةجة نتي الختاللالمنتظمة التي قد يصيبها وحركته بتوازنه اإلداريالوقاية تحتفظ للكيان إن

تكون جزاء من الكيـان فـي الوقـت إنالمنطق الطبيعي الذي يتعين أوالوقاية هي الطبيعية األنـواء كـان مواجهـة آيا اإلداريبدون وجود جهاز وقائي حمائي يصعب علي الكيان األنة،الراهن

.2555 ,199):الخضري(.األمواجالشديدة في بحور الحياة المتالطمة

28

األزماتز الوقاية ضد عمل جها -ثانيا

األداءيؤثر هذا ما قدعلي كل بأول أوالللوقف اإلدارياألداء التشغيلي للكيان متابعة: المحور األول اإلداريومتابعة البيئة المحيطة المتصلة بالكيان ،وعوامله المختلفة وعناصره اإلداريمن داخل الكيان

.لمعرفة تأثيرها علي أداء هذا الكيان

من داخل الكيان األداءعلي كل ما قد يؤثر علي هذا بأول أوالالتدخل السريع والفوري :ور الثانيالمح اإلداريومتابعة البيئة المحيطة الخارجيـة المتصـلة بالكيـان ،المختلفة وعوامله وعناصره اإلداري .هذا الكيان أداءعلي تأثيرهالمعرفة

:اهم اإلجراءاتوتقوم الوقاية علي نوعين من

ومن خـالل ،الكيان االدارى أداءبرامج دورية لمتابعة وقائية مباشرة تتضمن إجراءات: النوع األوليسـتفحل إنقبل ومعالجتهقلق أوبوارد توتر أوعلي أي انحراف بأول أوالطرق المتابعة المختلفة ل

.األزمةحد إليويصل

علق هذه اإلجراءات بالتدابير التي وضعها الكيـان وتت،اإلجراءات الوقائية غير المباشرة -النوع الثانيمثل المراجعة الدوريـة لهيكـل ،اإلداري لحماية نفسه من كل ما يؤثر علي تخلفه االدائى أو التشغيلي

والحجم الداخلي الذي بلغـه ،وبنيان الكيان االدارى لمعرفة مدى تناسبها وتوافقها مع احتياجات العصر .ية النموالكيان اإلداري إثناء عمل

:ويقوم هذا النظام الوقائي علي عدة دعائم هي ومعالجتهاختالل أو او قصورانحراف أليسرعة التصدي بحزم وقوة مؤثرة .1التكاليف والتوافق المستمر مع احتياجات ومتطلبات البيئة الخارجية والداخلية التي تعمل في إطارها .2

.اإلداريالقوي الفاعل في الكيان املة والقدرة غير المحدودة علي امتصاص واستيعاب الضغوط االزموية ومن اى اتجاه المرونة الك .3

.وأهدافهاهذه الضغوط قوتها وإفقاد، إليهـا تصـل إنمن إلحداثهاروافد جديد مدعمة وأيومنع أي دعم األزمة إحداثوقف تصاعد .4

.ن أي فرصة للنموم األزمةحرمان ذاتهالوقت وفيواجهزنة المختلفة ودراسـة اإلداريالكيان األداءتابعة دقيقة وشاملة وتفصيلية ويقوم هذا الجهاز بم .5

والصلة بين هذه المتغيرات وعمليـة الكيانالعالقة بين المتغيرات المختلفة والثوابت الخاصة بهذا .توجد هذه البؤر لمعالجتها وهي التزال في رحم الغيب وأين األزماتوالتنبؤ ببؤر األزمةصنع

29

بالغة السوء والشر كما البعض ولكنهـا أوالعام سيئة إجمالهافي أوليست في حقيقتها األزمات إن المخترعـات األزمات باعثا علي البحث العلمي وتـوفير ما تكونلها جوانبها االيجابية بل كثيرا ايضا

:التي تعمل عليالحديثة تقليل الجهد البشري المال رأسزيادة عائد

علي العمل ومن هنا اإلدارةالتحدي لديها وحفز وإثارة األمةكامل ببعث روح وهذا مرهون بال )1990 ,257:الخضري(.باعث للتقدم واالكتشاف والبحث األزماتتصبح

واالستغناء عما هو غير ضروري مـن اإلنفاقسياسة تقشفية في المؤسسات والخاص بتقليل إتباع .1 .العام واإلنفاقلوسطية واالعتدال في الرفاهية والمالية ا االقتصادية األزمةاجل مواجهة

.في المؤسسات الموظفينخفض مرتبات كبار .2 والبحث عن بديل لها االستغناء عن بعض المشاريع .3 . تمويل ذاتي من بعض المشاريع الخاصة بها .4

30

الفصل الثالث اإلطار العملي

: منهج الدراسة : أوال

ه الدراسة المنهج الوصفي التحليلي الـذي يتنـاول دراسـة األحـداث و ستتبع الباحثة في هذالظواهر والمتغيرات والممارسات كما هي بحيث تتفاعل معها بالوصف والتحليـل دون التـدخل فيهـا

. )41: 1997األغا ، (

:مجتمع الدراسة وعينتها: ثانيا

نطقة بيت الهيا والبالغ عـددهم يتكون مجتمع الدراسة من جميع العاملين في جمعية التطوير بمموظفا وموظفة وهم أنفسهم يمثلون عينة الدراسة، والجدول التالي يوضح توزيع مجتمع الدراسة ) 12(

:بحسب الجنس وطبيعة العمل )1(جدول

توزيع أفراد مجتمع الدراسة بحسب الجنس وطبيعة العمل

طبيعة العمل مجموع أنثى ذكر

% عدد عدد عدد % عدد

%50 6 ظفمو 1 8.3% 7 58.3%

%8.3 1 متطوع 4 33% 5 41.7%

%58.3 7 المجموع 5 41.3% 12 100%

:الدراسة اةأد: ثالثاأعدت الباحثة استبيانا يهدف إلى التعرف على مدى ممارسة التخطيط االستراتيجي فـي إدارة

يلي وصفا لالستبيان وخطـوات األزمة وأثره علي مواجهة األزمات التي تعترض نموه وتقدمه ، وفيما :إعداده

:وصف االستبيان و خطوات بناءه :اتبعت الباحثة الخطوات التالية في إعداد أداة الدراسة

.اإلطالع على األدب المتعلق بموضوع الدراسة بما في ذلك الكتب واألبحاث وأوراق العمل -1وقد تكون االستبيان في صـورته إعداد االستبيان بصورته األولية بحيث تكون من ثالثة مجاالت، -2

:فقرة على النحو التالي 36األولية من فقرات 8(مفهوم التخطيط االستراتيجي والمفاهيم ذات العالقة(

31

فقرات 7(التخطيط ودوره في إدارة األزمات(

فقرات 6(فريق العمل ودوره في إدارة األزمات(

ي حول مدى مناسـبته لتحقيـق أهـداف عرض االستبيان على مجموعة من المحكمين إلبداء الرأ -3 .الدراسة، وقد تم في ضوء ذلك تعديل صياغة بعض الفقرات

:حساب صدق وثبات االستبيان، وذلك على النحو التالي -4

:) Scale Validity(صدق االستبيان: رابعا

وقد "قدرته على قياس ما وضع لقياسه " صدق االستبيان بأنه ) 15: 1988عبيدات ، ( يعرف ، وقـد اسـتخدمت تم حساب معامالت الصدق لالستبيان، ومن ثم إجراء المعالجات اإلحصائية الالزمة

: الباحثات الطرق التالية للتأكد من صدق االستبيان

) : Trusties Validity( صدق المحكمين ) أ بـداء الـرأي إلقامت الباحثة بعرض االستبيان على مجموعـة مـن المحكمـين المختصـين

والمالحظات والمقترحات حول االستبيان ومدى مالءمته ألهداف الدراسة، وقد حصلت الباحثات علـى .بعض اآلراء و المقترحات من السادة المحكمين، وقمن في ضوء ذلك بتعديل صياغة بعض الفقرات

) : Internal Consistency Validity( صدق االتساق الداخلي ) بالتجانس في أداء الفرد من فقـرة "صدق االتساق الداخلي بأنه ) 72: 1982أبو لبدة ، ( ف يعر

" ألخرى ، أي اشتراك جميع فقرات االستبيان في قياس خاصية معينة في الفردوقد تم إيجاد صدق االتساق الداخلي لالستبيان عن طريق إيجاد معامل االرتباط بين فقرات كل بعد مع

:ومع االستبيان ككل والجدول التالي يوضح ذلكالبعد ككل ) 2(جدول

صدق االتساق الداخلي لالستبيان

رقم الفقرة المجالمعامل ارتباط الفقرة بالمجال

معامل ارتباط الفقرة

باالستبيان رقم الفقرة

معامل ارتباط الفقرة بالمجال

معامل ارتباط الفقرة

باالستبيان

مفھوم التخطیط ات والمفاھیم ذ العالقة

1 0.434* 0.465** 5 0.807** 0.863** 2 0.779** 0.751** 6 0.662** 0.576** 3 0.476** 0.636** 7 0.704** 0.559** 4 0.535** 0.549** 8 0.687** 0.647**

التخطیط ودوره في إدارة األزمات

1 0.417* 0.544** 5 0.581** 0.618** 2 0.731** 0.791** 6 0.784** 0.725** 3 0.585** 0.500** 7 0.741** 0.806** 4 0.800** 0.819**

**0.606 **0.867 4 *0.438 *0.433 1فریق العمل

32

رقم الفقرة المجالمعامل ارتباط الفقرة بالمجال

معامل ارتباط الفقرة

باالستبيان رقم الفقرة

معامل ارتباط الفقرة بالمجال

معامل ارتباط الفقرة

باالستبيانودوره في إدارة

األزمات2 0.711** 0.423* 5 0.634** 0.659** 3 0.689** 0.509** 6 0.681** 0.419*

0.05معامل االرتباط دال إحصائيا عند مستوى * 0.01معامل االرتباط دال إحصائيا عند مستوى **

، ) 0.01أو 0.05(يتضح من الجدول السابق أن قيم معامالت االرتباط دالة إحصـائيا عنـد مسـتوى .على درجة عالية من االتساق الداخليوبصفة عامة كانت االستبيان

بيان مع الدرجة الكلية لالستبيان والجـدول كما قامت الباحثة بحساب معامالت االرتباط بين أبعاد االست :التالي يوضح ذلك

) 3 (جدول معامالت ارتباط أبعاد االستبيان بالدرجة الكلية لالستبيان

معامل االرتباط البعد م **0.774 مفهوم التخطيط االستراتيجي والمفاهيم ذات العالقة 1 **0.792 التخطيط ودوره في إدارة األزمات 2 **0.807 العمل ودوره في إدارة األزمات فريق 3 0.01معامل االرتباط دال إحصائيا عند مستوى **

يتضح من الجدول أن معامالت االرتباط بين أبعاد االستبيان واالستبيان ككل دالة إحصائيا عند .مما يؤكد على صدق االتساق الداخلي لالستبيان 0.01مستوى

): Scale Reliability(ثبات االستبيان -3إعطاء المقياس للنتائج نفسها تقريبا في كل مرة يطبق فيها على المجموعـة " المقصود بالثبات هو

) 261: 1982أبو لبدة ، " ( نفسها من األفراد :و قد تم حساب معامل ثبات االستبيان بالطريقتين التاليتين

ألفا كرونباخ طريقة )Cronbach Method ( ي يشار إليها اختصـارا بعامـل ألفـا والت )Alpha Coefficient ( و تأخذ هذه المعادلة الصيغة ، :

) = ، 355: 1998عودة (

ف 2مجـ ع_ 1ن س 2ع 1ن ــ

33

: حيث أن = معامل ألفا.

. عدد فقرات المقياس = ن . تباين االستجابات على كل فقرة في المقياس = ف 2ع . تباين االستجابات على المقياس ككل = س 2ع . مجموع التباينات لعدد ن من الفقرات = ف 2مجـ ع

طریقة التجزئة النصفیة )Split Half Method : ( اعتمدت هذه الطريقة على تجزئة االستبيان ومجاالتها إلى جزئين، يحتوي كل منهما نفـس عـدد

الفقرات أو يزيد أحدهما بفقرة عن اآلخر تبعا لعدد الفقرات في المجال، و تم إيجاد معامل االرتباط بين عامل الثبات المحسوب وذلك بواسـطة معادلـة الجزئين، ومن ثم تم إجراء تصحيح وتعديل إحصائي لم

) ( Spearman – Brown Prophecy Formulaسبيرمان ـ براون التنبؤية ) 14: 1980أبو حطب و صادق ، : ( و هذه المعادلة هي

ر 2 = ث

ر + 1 : حيث أن . معامل ثبات المقياس كله =ث .القيمة المحسوبة لمعامل االرتباط بين الدرجات على الجزئيين = ر

:و الجدول التالي يوضح معامالت الثبات لالستبيان و مجاالته بكال الطريقتين

)4(جدول رقم ئة النصفيةمعامالت الثبات لالستبيان ومجاالته باستخدام طريقتي ألفا كرونباخ والتجز

المجالعدد الفقرات

قيمة معامل الثبات

طريقة ألفاطريقة التجزئة

النصفية

0.825 0.843 8 مفهوم التخطيط والمفاهيم ذات العالقة

0.851 0.883 7 التخطيط ودوره في إدارة األزمات

0.820 0.844 6 فريق العمل ودوره في إدارة األزمات

0.857 0.896 21 االستبيان ككل

34

يتضح من الجدول السابق أن جميع معامالت الثبات لالستبيان ومجاالته مرتفعة مما يؤكد علـى ثباتـه .وصالحيته لالستخدام

ضعيف 60-55 متوسط 67-66 كبيرة 78-67

أعلي كبيرة جدا إلي 78

نتائج الدراسة: خامسا :اسة األولالنتائج المتعلقة بسؤال الدر

:نص سؤال الدراسة األول على ما يلي المنظمات األهلية بقطاع غزة؟مدى ممارسة التخطيط االستراتيجي في إدارة األزمات التي تعترض ما

، حيـث تـم حسـاب المتوسـطات األستبانةوأجابت الباحثة عن هذا السؤال بعد تحليل نتائج .بيانوالتكرارات واألوزان النسبية لمجاالت االست

) 5(جدول المتوسطات واالنحرافات المعيارية واألوزان النسبية لالستجابات على مجاالت االستبيان

المجال مالمتوسط الحسابي

االنحراف المعياري

الوزن النسبي

الترتيب

الثاني %84.6 0.45 4.23 مفهوم التخطيط والمفاهيم ذات العالقة 1 الثالث %75.2 0.82 3.76 ة األزماتالتخطيط ودوره في إدار 2 األول %85.6 0.56 4.28 فريق العمل ودوره في إدارة األزمات 3

%81.7 0.46 4.09 االستبيان ككل

األوزان النسبية لالستجابات على مجاالت االستبيان) 3( شكل

84.6%

75.2%

85.6%

70.0%72.0%74.0%76.0%78.0%80.0%82.0%84.0%86.0%

مفھوم التخطیط دور التخطیط فيادارة االزمة

دور فریق العمل فيادارة االزمة

الوزن النسبي

35

....يتضح من الجدول والشكل السابقين

حصل على وزن نسـبي مفهوم التخطيط االستراتيجي والمفاهيم ذات العالقةوهو األولالمجال إنالجمعية لعقد العديـد إدارة اهتمام إلىهذه النسبة ترجع إنوهي نسبة مرتفعة وتري الباحثة % 84.8

فـي وضـع الخطـط مواشتراكهمن الدورات وورش العمل لتوضيح مفهوم التخطيط االستراتيجي ، % 75.2علـى نسـبة األزمة إدارةبينما حصل المجال الثاني دور التخطيط في .للجمعية ستراتيجيةاإل

هـذه النسـبة المنخفضـة إنالباحثة وترى الفقراتنسبة كبيرة لكنها بدرجة موافقة أقل من باقي وهي ـ .األزمـة الجمعية على تخصيص ميزانية مستقلة لمعالجة أثـار إدارةقدرة ضعف إلىترجع دم وضـع وع

.اإلدارة خطة مسبقة للتعامل مع األزمات فور حدوثها

%85.6حيث حصل علـي وزن نسـبي فريق العمل ودوره في إدارة األزماتالمجال الثالث إما

عنـد المؤسسـة خارج من ومختصين بخبراء الجمعية استعانةاهتمام إلينسبة مرتفعة ويرجع وهي تاألزما الادارة خطط إعداد

:متعلقة بسؤال الدراسة الثانيالنتائج ال :نص سؤال الدراسة الثاني على ما يلي

ما مدى وضوح مفهوم التخطيط االستراتيجي والمفاهيم ذات العالقة به في المنظمات األهليـة بقطـاع غزة؟

، حيـث تـم حسـاب المتوسـطات األستبانةهذا السؤال بعد تحليل نتائج نالباحثة عوأجابت .ن النسبية لفقرات المجال األولوالتكرارات واألوزا

المتوسطات واالنحرافات المعيارية واألوزان النسبية لالستجابات على مجال مفهوم التخطيط االستراتيجي ) 6( جدول

والمفاهيم ذات العالقة

الفقرة مالمتوسط الحسابي

االنحراف المعياري

الوزن النسبي

الترتيب

1 االستراتيجي التخطيط مفهوم ضيحتو بأهمية اإلدارة تؤمن

1 %90.0 0.52 4.50 للعاملين

2 في األخرى المستويات اإلدارية نظر وجهة باالعتبار األخذ يتم

4 %85.0 0.45 4.25 المختلفة البيئة لداخلية عوامل

6 %83.3 0.58 4.17 ذهن المدير في واضحة رسالة المنظمة تملك 3 3 %86.7 0.65 4.33 توبةمك واضحة رسالة المؤسسة تملك 4 2 %88.3 0.67 4.42 تمكنهم المؤسسة العاملين برسالة قبل من وفهم معرفة هناك 5

36

الفقرة مالمتوسط الحسابي

االنحراف المعياري

الوزن النسبي

الترتيب

بها االلتزام من

6 يعتبر مفهوم التخطيط االستراتيجي واضح لدي القائمين علي

7 %81.7 0.67 4.08 الجمعية إدارة

4 %85.0 0.87 4.25 طيتم إشراك الموظفين ورؤساء األقسام في عمليات التخطي 7 8 %76.7 1.19 3.83 يختلف التخطيط االستراتيجي عن التخطيط طويل األمد 8

%84.6 0.45 4.23 المجال ككل

لمفهوم دقيقا وضوحا لديهم تقريبا الدراسة مجتمع أفرادمن %90.0 إلي 6يتضح من الجدولأفـراد أن بمعنـي ظمات األهلية بقطاع غـزة والمفاهيم ذات العالقة به في المن،التخطيط االستراتيجي

إدارة تري الباحثة هذه النتيجة الي أن،المدير ذهن في واضحة رسالة وجود عن أن على يوافقون العينة توفر الجمعية

.اإلدارية الممارسات من ولغيره للتخطيط العمل وورش المكثفة التدريبية للدورات أكثر فرص

أن أي ،االستراتيجي للتخطيط العلمي للمفهوم دقيقا وضوحا لديهم تقريبا الدراسة مجتمع أفراد توصـل التي النتيجة مع النتيجة هذه تختلف للمفهوم،وبذلك وضوحا لديهم ليس فقط عليهم المبحوث ثلث ) 1995والشيخ، حمامي( من كل إليها

حيـث سلبية %81.7النسبي الوزن أن الفقرة حيث في العينة أفراد آراء أن (6رقم جدول ويبين جميـع أذهان في واضحة التكون المؤسسة تتبعها السياسة التي أن على يوافقون أفراد العينة أن بمعني

.العاملين

:النتائج المتعلقة بسؤال الدراسة الثالث - أ :نص سؤال الدراسة الثالث على ما يلي

طاع غزة؟ما دور التخطيط االستراتيجي في إدارة األزمات في المنظمات األهلية بق، حيـث تـم حسـاب المتوسـطات األستبانةوأجابت الباحثة عن هذا السؤال بعد تحليل نتائج

.والتكرارات واألوزان النسبية لفقرات المجال الثاني

37

المتوسطات واالنحرافات المعيارية واألوزان النسبية لالستجابات على مجال دور التخطيط االستراتيجي ) 7( جدول ألزماتفي إدارة ا

الفقرة مالمتوسط الحسابي

االنحراف

المعياري

الوزن النسبي

الترتيب

1 تعتمد اإلدارة علي إجراءات وقائية لمنع حدوث أو تكرار

2 %80.0 0.85 4.00 األزمات

2 تقوم اإلدارة بالتخطيط المسبق للتعامل مع األزمات فور

4 %75.0 0.87 3.75 حدوثها

3 %76.7 0.94 3.83 توقع الصعوبات واألزمات المستقبلية تستطيع اإلدارة 3 7 %66.7 1.07 3.33 يتم تخصيص ميزانية مستقلة لمعالجة أثار األزمة 4 6 %71.7 1.08 3.58 يوجد وحدة خاصة للتعامل مع األزمات ومواجهتها 5

6 تهتم اإلدارة بحضور مؤتمرات وندوات خاصة بإدارة األزمات

1 %81.7 1.08 4.08 يد في هذا المجالللتعرف علي الجد

4 %75.0 1.06 3.75 توفر اإلدارة حلوال معدة مسبقا لمواجهة األزمات المتوقعة 7

%75.2 0.82 3.76 المجال ككل

دقيقـا وضوحا لديهم تقريبا الدراسة مجتمع أفرادمن %75.2 الي أن 7يتضح من الجدول واكتشـاف بجمع تهتم اإلدارة " أن على يوافقون أفراد العينة أن نيالدارة االزمات بمع العلمي للمفهوم األزمة وكـذلك تهـتم ادارة الجمعيـة بحضـور لوقوع مؤشرا كوني قد الخطر التي الخلل عالمات

بعقد العديد من الدورات .المجال هذا في الجديد على للتعرف األزمات بإدارة خاصة وندوات مؤتمرات حيـث سـلبية %71.1النسـبي الوزن أن الفقرة حيث في العينة أفراد آراء أن (7 رقم جدول ويبين،

فـي االجتماعية والمشكالت الظواهر بدراسة تقوم ال اإلدارة " أن على يوافقون أفراد العينة أن بمعني عند المؤسسة خارج من ومختصين بخبراء يتم االستعانة أنه ال وعلى"لألزمات "المسببة البيئة المحيطة

.األزمة آثار لمعالجة مستقلة ميزانية تخصيص يتم األزمات ال إدارة خطط ادإعد

:النتائج المتعلقة بسؤال الدراسة الرابع :نص سؤال الدراسة الرابع على ما يلي

ما دور فرق العمل في إدارة األزمات في المنظمات األهلية بقطاع غزة؟االستبانة، حيـث تـم حسـاب المتوسـطات وأجابت الباحثة عن هذا السؤال بعد تحليل نتائج

.والتكرارات واألوزان النسبية لفقرات المجال الثالث

38

المتوسطات واالنحرافات المعيارية واألوزان النسبية لالستجابات على مجال دور فرق العمل في إدارة ) 8( جدول

األزمات

الفقرة مالمتوسط الحسابي

االنحراف

المعياري

الوزن النسبي

تيبالتر

1 تقوم اإلدارة بتشكيل فريق عمل مختلفة ومتعددة لحل العديد

1 %88.3 0.67 4.42 من األزمات المحتملة

2 يتوفر لدى اإلدارة كفاءات بشرية مختلفة قادرة علي التعامل

3 %86.7 0.65 4.33 مع األزمات

3 يتم االستعانة بخبراء ومتخصصين من خارج المؤسسة عند

5 %83.3 0.83 4.17 ريق األزماتتشكيل ف

4 %85.0 0.62 4.25 تعقد اإلدارة اجتماعات دورية تقيم فيها أداء فريق العمل 4

5 تفضل اإلدارة اختيار إفراد فريق العمل من لديهم خبرة سابقة

1 %88.3 0.79 4.42 في التعامل مع األزمات

6 ين علي تعقد اإلدارة نظام الحوافز في العمل لتحفيز العامل

6 %81.7 0.79 4.08 طرح أفكار جديدة تساعده علي إدارة األزمات

%85.6 0.56 4.28 المجال ككل

....يتضح من الجدول السابق

دقيقا لمفهوم دور فرق وضوحا لديهم تقريبا الدراسة مجتمع أفراد%88.3 الي أن 8يتضح من الجدول إدارة األزمـات، في القيادية المهارات توفر .ة بقطاع غزةالعمل في إدارة األزمات في المنظمات األهلي

أن حيث بمعني سلبية %81.7النسبي الوزن أن الفقرة حيث في العينة أفراد آراء أن (8 رقم جدول ويبين

المهـارات المسـتهدفين إلكسـاب التدريبية الالزمـة البرامج توافر أن عدم على يوافقون أفراد العينة

واسـتخالص الـدروس السابقة عدم استفادة ادارة الجمعية من األزمات.الالزمة ةاألساسي واالتجاهات

عالج على كبيرة بصورة يساعد حدوث األزمة مكان في العمل عدم وجود فريق،األزمات تلك من والعبر

) 2000 الشیخ، سالم( ...التكاليف وهذه يتفق مع دراسة بأقل المناسبة الحلول وإيجاد األزمات

39

:نتائج المتعلقة بسؤال الدراسة الخامسال :نص سؤال الدراسة الخامس على ما يلي

مـدى ممارسـة في ) 05.0(هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة المنظمات األهلية بقطاع غزة تعـزى للجـنس التخطيط االستراتيجي في إدارة األزمات التي تعترض

؟)ذكر، أنثى(

:و لإلجابة على هذا السؤال قامت الباحثة باختبار الفرض الصفري التاليمـدى ممارسـة التخطـيط في ) 05.0(ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة

)ذكر، أنثى(المنظمات األهلية بقطاع غزة تعزى للجنس االستراتيجي في إدارة األزمات التي تعترض Mann-Whitinyختبار صحة هذا الفرض قامت الباحثة باستخدام اختبار مان ويتني وال

:لعينتين مستقلتين وذلك للتعرف على داللة الفروق، والجدول التالي يوضح ذلك

) 9( جدول اختبار مان ويتني لداللة الفروق في ممارسة التخطيط االستراتيجي يعزى لجنس الموظف

المجالجنس الموظف

دالعدمتوسط الرتب

مجموع الرتب

مستوى الداللة Zقيمة

مفهوم التخطيط والمفاهيم ذات العالقة

59 8.43 7 ذكر 0.05دالة عند *2.228

19 3.80 5 أنثى

التخطيط ودوره في إدارة األزمات

60 8.57 7 ذكر 0.05دالة عند *2.367

18 3.60 5 أنثى

فرق العمل ودورها في اتإدارة األزم

61 8.71 7 ذكر 0.05دالة عند *2.539

17 3.40 5 أنثى

االستبيان ككل 63 9.00 7 ذكر

0.01دالة عند **2.852 15 3.00 5 أنثى

:يتضح من الجدول السابق ما يلي 05.0(توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ( مدى ممارسـة التخطـيط في

لصـالح المنظمات األهلية بقطاع غزة تعزى للجنس اتيجي في إدارة األزمات التي تعترض االستر .وذلك في مجاالت االستبيان الثالثة الذكور

01.0(توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ( مدى ممارسـة التخطـيط فيلصـالح مات األهلية بقطاع غزة تعزى للجنس المنظاالستراتيجي في إدارة األزمات التي تعترض

.وذلك في الدرجة الكلية لالستبيان الذكور

40

:وترى الباحثة أن ذلك يعود إلى أن الذكور

لديهم انفتاح نحو افكار جديدة والرغبة في تحمل المخاطر لديهم قدرة علي الصبر والتحمل

لديهم طموح في العمل لديهم قوة ادارة

وضوح وعقالنية فهم بايحددون أهد الرجال اكثر ذكاء في مجاالت العمل

الشجاعة وهذه النتيجة همولدي،السلطة والتفويض هملدي،لديهم القدرة علي مواجهة العوائق والتغلب عليها ) ,103 2007:الفرا wysocki,tuth)،2002تتفق مع دراسة

:النتائج المتعلقة بسؤال الدراسة السادس :سادس على ما يلينص سؤال الدراسة ال

مدى ممارسـة التخطـيط في ) 05.0(هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة المنظمات األهلية بقطاع غـزة تعـزى لطبيعـة العمـل االستراتيجي في إدارة األزمات التي تعترض

؟)موظف، متطوع( :ر الفرض الصفري التاليو لإلجابة على هذا السؤال قامت الباحثة باختبا

مـدى ممارسـة التخطـيط في ) 05.0(ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة المنظمات األهلية بقطاع غزة تعزى تعزى لطبيعة العمل االستراتيجي في إدارة األزمات التي تعترض

)موظف، متطوع(

لعينتين Mann-Whitinyات باستخدام اختبار مان ويتني والختبار صحة هذا الفرض قامت الباحث :مستقلتين وذلك للتعرف على داللة الفروق، والجدول التالي يوضح ذلك

) 10( جدول اختبار مان ويتني لداللة الفروق في مستوى التخطيط االستراتيجي يعزى لطبيعة العمل

المجالطبيعة العمل

العددمتوسط الرتب

مجموع الرتب

مستوى الداللة Zة قيم

مفهوم التخطيط والمفاهيم ذات العالقة

0.01دالة عند **2.888 63 9.00 7 موظف 15 3.00 5 متطوع

التخطيط ودوره في إدارة األزمات

غير دالة 1.388 54 7.71 7 موظف 24 4.80 5 متطوع

لةغير دا 1.229 53 7.57 7 موظففرق العمل ودورها في

41

25 5.00 5 متطوع إدارة األزمات

االستبيان ككل 0.05دالة عند *2.119 58.5 8.36 7 موظف 19.5 3.90 5 متطوع

:يتضح من الجدول السابق ما يلي 05.0(توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ( مدى ممارسـة التخطـيط في

المنظمات األهلية بقطاع غزة تعزى لطبيعـة العمـل عترض االستراتيجي في إدارة األزمات التي ت .وذلك في الدرجة الكلية لالستبيان لصالح الموظفين

01.0(توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ( مدى ممارسـة التخطـيط فيتعزى لطبيعـة العمـل المنظمات األهلية بقطاع غزةاالستراتيجي في إدارة األزمات التي تعترض

.وذلك في مجال مفهوم التخطيط والمفاهيم ذات العالقة لصالح الموظفين 05.0(ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة ( مدى ممارسة التخطيط في

ـ االستراتيجي في إدارة األزمات التي تعترض ة العمـل المنظمات األهلية بقطاع غزة تعزى لطبيع .وذلك في مجال دور التخطيط في إدارة األزمات ومجال دور فرق العمل في إدارة األزمات

:وترى الباحثة أن ذلك قد يعود إلى اهتمام الجمعية بالموظفين من خالل عقد ورش عمل والعديد من الدورات

تحفيز الموظفين علي االطالع وحضور المؤتمرات المختصين لتدريب الموظفيناستعانة الجمعية بالعديد من

غالبية الموظفين متخصصين في مجاالتهم

42

النتائج والتوصياتتلخـيص الفصـل هـذا في سيتم فرضياتها، اختبار نتائج ومناقشة ومناقشتها الدراسة أسئلة إجابة بعد

.النتائج هذه على بناء المناسبة التوصيات وضع ثم إليها، التوصل تم التي النتائج نتائجال: أوال

للمفهـوم وضـوح لـديها الحكومية غير المنظمات مديري من% 84.6نسبة أن الدراسة وجدت -1 االستراتيجي للتخطيط العلمي

.%75.2وجدت الدراسة اهمية التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات حيث أن النسبة -2

مدى ممارسة التخطيط في ) 05.0(ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة -3 )ذكر، أنثى(المنظمات األهلية بقطاع غزة تعزى للجنس االستراتيجي في إدارة األزمات التي تعترض

مدى ممارسـة التخطـيط في ) 05.0(توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة -4لصالح المنظمات األهلية بقطاع غزة تعزى لطبيعة العمل رض االستراتيجي في إدارة األزمات التي تعت

.وذلك في الدرجة الكلية لالستبيان الموظفينمدى ممارسة التخطـيط في ) 01.0(توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة -5

لصالح ة تعزى لطبيعة العمل المنظمات األهلية بقطاع غزاالستراتيجي في إدارة األزمات التي تعترض .وذلك في مجال مفهوم التخطيط والمفاهيم ذات العالقة الموظفين

مدى ممارسـة التخطـيط في ) 05.0(ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة عة العمل وذلـك المنظمات األهلية بقطاع غزة تعزى لطبياالستراتيجي في إدارة األزمات التي تعترض

في مجال دور التخطيط في إدارة األزمات ومجال دور فرق العمل في إدارة األزمات

، جيـد أمر وهذا متنوعة مجاالت في وتعمل متعددة، نشاطات تمارس الحكومية غير المنظمات إن -5 .الديه يةالرؤ وضوح عدم إلى يشير قد الواحدة المنظمة بها تعمل التي المجاالت وتعدد تنوع أن إالنسبة عاليـة الحكومية غير المنظمات مديري من العليا والدراسات البكالوريوس شهادات حملة نسبة أن

% .81حيث بلغت

43

:التوصيات إدارةفـي اإلسـالمية اإلغاثـة توصي الباحثة مدير جمعية التطوير بالتعرف علي تجربة مؤسسة -1

.نالمستفرديالتميز لدى اإلسالمية غاثةاإل أعطتوالتعرف علي العوامل التي األزمات .والتحليل المستمر لألزمات والمخاطر المحتملة مللتقييالعمل علي وجود برامج محددة -2تشجيع وتحفيز العاملين علي استخدام تقنية ونظم المعلومات التي تساعد علي التعامل مع األزمات -3

.األداءما يواجههم من مشاكل تعيق حسن وذلك كم خالل معالجة،والكوارث بكفاءة وفاعلية واألقسام اإلداراتوالتعاون بين ،والعاملين وذلك من خالل سيادة روح الفريق اإلدارةالتفاعل بين -4

تشجعوان وجه أفضلالتي تساعد علي انجاز العمل علي واألفكاروالمقترحات اآلراءالمختلفة وتبادل .جهد ممكن في العمل أقصي من أجل بعضلالعاملين بعضهم

إلدارةاالستعانة بخبراء ومختصين من خارج الجمعية لالستفادة من خبراتهم في عمليات التخطيط -5 .األزماتالجمعية بالعمل علي تدريب الكوادر البشرية علي مهـارات تحليـل ودارسـة إدارةتقوم أنضرورة

األزمةالتي تعمل فـي ظـروف أومل في الدول المجاورة محاولة االستفادة من خبرات الجمعيات التي تع -6

.متشابهة لظروف الجمعيات التي تعمل في قطاع غزة من وذلك الجمعيات في التخطيط االستراتيجي مفهوم حول الجمعية في العام الوعي زيادة من بد ال -7

.العمل ورشات و والندوات الدورات خالل ثقافة جزء من هو االعتبار في الجمعية مع والمتعاملين ملينالعا نظر بوجهات واألخذ المشاركة مبدأ -8

وجـود عند أو بشكل موسمي، وليس اعتيادي، بشكل بها العمل تواتر يجب التي االستراتيجي التخطيط .ما أزمة

وبالتخطيط عامة اإلدارية بالمهارات المتخصصة التدريبية الدورات بعقد االهتمام زيادة -9 .الخصوص وجه على االستراتيجي

أزمـة حـدة تخفيف شانها من التي باإلرشادات الجمعية تمسك ضرورة على الدراسة هذه تؤكد -10 تفعيـل على كالعمل ،"التمويل مسالة( المسألة هذه في بحثوا ممن بعض إليها أشار والتي لديها، التمويل

مصـادر تنويـع علـى لالعم التمويل، عملية في المساهمة في الخاص والقطاع المحلي، المجتمع دور باألنشطة بالقيام تسمح التي الحدود ضمن المصاريف تقليص واحد، مصدر على االعتماد وعدم التمويل

.ذاتية تمويل مصادر خلق المنظمة، انهيار واحتماالت الزمة تؤسس وال

44

المراجع العربية

2009 األوليالطبعة ،األزمات إدارة،يوسف،أبوفارة -أ المحلية الحكومية غير المنظمات مديري لدى االستراتيجي التخطيط واقع اسةدر، إبراهيم،األشقر - ب

رسالة ماجستير الجامعة االسالمية غزة 2002،غزة قطاع فيمركـز شـؤون ، غـزة الفلسطينية المرأة تنمية في المدني المجتمع منظمات دور .سلوى ثابت، - ت

. 2006، المرأة

مركـز المسـتقبل للبحـوث موقـع ، 2009آيار 4 ، وحلول أسباب األزمات ةإدار، دأحم، فارس - ث http://mcsr.net/activities/031.html .والدراسات

2008 ،أسامة دار ،عمان األولي الطبعة ،األزمات إدارة ،محمود ،اهللا جاد - ج 2003 ، الثقافة دار عمان، جديدة إدارية مفاهيم الفتاح، عبد محمد الصيرفي، - ح األهليـة المؤسسـات قطـاع تطـوير إستراتيجية ..دانيلوا غكوا،سون ..ماجد ،الفرا .. نجم خليل - خ

library.iugaza.edu.ps/browse_thesis.aspx 2006 الفلسطينية 2007 األوليالطبعة ، و التخطيط االستراتيجي اإلستراتيجية، وائل، خالد - د

2009الطبعة األولي ، وتطبيقي التخطيط االستراتيجي عرض نظري،مجيد،الكرخي - ذ

عة الطبعة الراب، ومبادئ عامة التخطيط أسس،عثمان ،يم غن( - ر

المؤتمر الى مقدم بحث :االزمة ادارة على االستراتيجي التخطيط اثر، نجم، العزاوي - ز

3- 5 / 1 1/ 2009 في الفترة الخاصة الزرقاء جامعة في يعقد الذي السابع الدولي العلمي - س .http://www.crisismc.net/downloads ، - ش مسـتوى على األزمات لحل إداري اقتصادي منهج :األزمات إدارة ،( 1990 )محسن ي،الخضير - ص

مدبولي مكتبة :القاهرة ،االقتصادية والوحدة القومي االقتصادتقييم مستوي رضي العمالء عن اداء رجال بيع شركات االدوية الوطنية فـي سـوق ،محمد،الفرا - ض

2007 ماجستير الجامعة االسالمية: قطاع غزةرسالة ماجستير الجامعة 2007/ سمات االزمات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية،وسام،يماسل - ط

االسالمية األجنبيةالمراجع

Jones , Rodney, “ fundamentals of strategic and tactical Business Planning” Prepared for the 2002 MAST program , Novembe

45

الجامعـــــة اإلســـــالمية

ــ ــاليدبلـ ــيم العـ وم التعلـ إدارة مؤسسات المجتمع المدني

بسم ا الرمحن الرحيم التطوير بيت الهيا /جمعية

المستجيبة يأخت، المستجيبأخي وبعد وبركاتهالسالم عليكم ورمحة ا،،،،

"دراسة حالة" "دور التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات"تهدف هذه االستبانة الي دراسة المـدني المجتمع مؤسسات دارةفإاستكماال لمتطلبات الحصول علي درجة الدبلوم التعليم العالي وذلك

هذا البحث والذي هو بعنوان إلتماموقد تم تصميم هذه االستبانة بغرض جمع البيانات "دراسة حالة"دور التخطيط االستراتيجي في ادارة االزمات

علي اسئلة هذه االستبانة بشكل باإلجابةالثمين والتكرم ولذا كلنا أمل ان تمنحنا جزءا من وقتك دقيق علما بان جميع البيانات التي سيتم الحصول عليها من خالل االستبيان لـن تسـتخدم االغـراض

.البحث العلمي

46

في المكان المناسب )( الرجاء وضع عالمة

:البيانات الشخصية

:جنسال -1 أنثي ذكر

:رجة الوظيفيةالد -2 ة/متطوع موظف المدير نائب المدير

عمر -3 سنة فأكثر51 من سنة 50-41من سنة 40-31من سنة 30-21من

:سنوات الخبرة في مجال التخصص -4 فأكثرسنة 16 سنة 15-11 سنوات 10-6من سنوات - 5

موافق ات العالقةمفهوم التخطيط االستراتيجي والمفاهيم ذ م بشدة

ــر محايد موافق غي موافق

فق غير موا بشدة

للعاملين االستراتيجي التخطيط مفهوم توضيح بأهمية اإلدارة تؤمن 1 فـي األخرى المستويات اإلدارية نظر وجهة باالعتبار األخذ يتم 2

المختلفة البيئة لداخلية عوامل

المدير ذهن في واضحة رسالة المنظمة تملك 3 مكتوبة واضحة رسالة المؤسسة تملك 4 مـن تمكنهم المؤسسة برسالة العاملين قبل من وفهم معرفة هناك 5

بها االلتزام

يعتبر مفهوم التخطيط االستراتيجي واضح لدي القـائمين علـي 6 ادارة الجمعية

التخطيط في عمليات األقسامالموظفين ورؤساء إشراكيتم 7 األمديختلف التخطيط االستراتيجي عن التخطيط طويل 8

47

موافق األزمات إدارةالتخطيط ودورة في م بشدة

غير محايد موافق موافق

غير موافق بشدة

األزماتتكرار أووقائية لمنع حدوث إجراءاتعلي اإلدارةتعتمد 1

فور حدوثها األزماتق للتعامل مع بالتخطيط المسب اإلدارة تقوم 2

المستقبلية واألزماتتوقع الصعوبات اإلدارة عتستطي 3 األزمة أثاريتم تخصيص ميزانية مستقلة لمعالجة 4 ومواجهتها األزماتيوجد وحدة خاصة للتعامل مع 5 األزمـات بـإدارة بحضور مؤتمرات ونـدوات خاصـة اإلدارةتهتم 6

للتعرف علي الجديد في هذا المجال

المتوقعة األزماتحلوال معدة مسبقا لمواجهة اإلدارةتوفر 7

تقوم اإلدارة بتشكيل فريق عمل مختلفة ومتعددة لحـل العديـد مـن 1 األزمات المحتملة

يتوفر لدى اإلدارة كفاءات بشرية مختلفة قادرة علـي التعامـل مـع 2 األزمات

يتم االستعانة بخبراء ومتخصصين من خارج المؤسسة عنـد تشـكيل 3 فريق األزمات

تعقد اإلدارة اجتماعات دورية تقيم فيها أداء فريق العمل 4تفضل اإلدارة اختيار إفراد فريق العمل من لديهم خبـرة سـابقة فـي 5

التعامل مع األزمات

ز في العمل لتحفيز العاملين علي طرح أفكار تعقد اإلدارة نظام الحواف 6 جديدة تساعدةعلي إدارة األزمات