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Il Business Plan
Ing. Raffaello Balocco Dipartimento di Ingegneria Gestionale
Politecnico di Milano [email protected]
Il Business Plan - Riproduzione vietata Corso di eBusiness – A.a. 2011/2012
Cos’è un business plan
Insieme di attività/processo finalizzato a raccogliere informazioni, ad effettuare analisi e valutazioni … scrivere un business plan fa parte del lancio di un nuovo business
Insieme di metodologie “tradizionali” sviluppate nell’ambito di diverse discipline (strategia, marketing, accounting, ecc.) ma ricondotte all’interno di un nuovo schema complessivo
Documento in cui vengono riportati i principali risultati delle analisi e delle valutazioni condotte
2
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Quando si utilizza
3
Start-up Impresa già esistente
Tipologia di impresa
Valutazione di investimento Business Plan
Decisioni strategiche che comportano
un’analisi a “tutto tondo”
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Obiettivi di un business plan
Pianificazione Analisi formalizzata “a tutto
tondo” Anticipazione di errori Valutazione risultati ottenibili
Controllo
Comunicazione
Potenziali finanziatori Enti istituzionali Clienti/fornitori Consiglio di Amministrazione,
management …
4
Rilevanza dei contenuti
Rilevanza della verifica delle performance
TIP A seconda dell’obiettivo e del
“lettore”, le diverse parti possono essere più o meno
approfondite
Rilevanza della forma
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Contenuti di un business plan
Cover ed Executive Summary
Descrizione generale dell’impresa
Descrizione generale del prodotto/servizio
Piano strategico
Piano di marketing
Piano operativo
Piano delle risorse umane ed organizzative
Proiezioni economico-finanziarie
Piano di start-up
5
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Cover ed Executive Summary
Cover page Aspetto professionale Nome del business o del progetto Autori Logo della società
Executive Summary Business Idea (esigenza soddisfatta, plus rispetto a prodotti simili,
ecc.) Attrattività dell’area di business (competizione allargata) Risorse/competenze (su cui basare il vantaggio competitivo) Management team Risultati previsti (economico-finanziari e non) Obiettivi del Business Plan
6
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Descrizione generale dell’impresa (1/2)
Posizionamento competitivo (modello di Abel)
7
Clienti/fruitori
Prodotto/servizio
Esigenze
TIP Scrivere la descrizione
generale dell’impresa all’inizio della stesura del business
plan… …e riscriverla alla fine: questo
aiuterà ad articolare ed evidenziare al meglio gli eventuali cambiamenti!
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Descrizione generale dell’impresa/BU (2/2)
Configurazione della catena del valore
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Fornitori Clienti
Business partner
Attività svolte all’interno
versus
Attività in outsourcing
Gruppo imprenditoriale (anche all’interno di un’impresa già esistente)
TIP Enfatizzare le competenze e
la storia professionale del gruppo imprenditoriale,
soprattutto con un obiettivo di comunicazione verso
potenziali finanziatori (venture capitalist, business angels,
grandi imprese)
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Descrizione generale del prodotto/servizio
Descrizione “fisica” del prodotto/servizio
Modalità di utilizzo
Plus rispetto a prodotti simili Costo Qualità Servizio Immagine
Stato di avanzamento
9
TIP Questa parte è
particolarmente utile se il prodotto/servizio è innovativo
e/o “tecnologico”… …tuttavia non introdurre troppi
“tecnicismi” che potrebbero non essere compresi dal
lettore!
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Piano strategico
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Vision e mission Obiettivi e vincoli
Analisi delle variabili ambientali
Analisi della competizione in senso allargato
SWOT analysis
Analisi esterna Analisi interna
Definizione e valutazione risorse e competenze
Analisi dei processi chiave (per impresa esistente)
Generazione, valutazione e scelta opzione strategica
Differenziali competitivi Risorse e competenze critiche
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Piano strategico: vision e mission
Vision (industry foresight): la migliore ipotesi sul futuro in termini di bisogni dei clienti, trend tecnologici, ecc.; la sua individuazione richiede creatività e immaginazione (Prahland e Hamel, 1994)
Mission (strategic intent): ambiziosa e avvincente “via al futuro” (Prahland e Hamel, 1994)
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Vision e mission consentono di: dare un “senso di direzione” all’impresa trasmettere un senso di scoperta e di sfida (challenge) motivare le persone coinvolte nello start-up orientare la “cultura” aziendale
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Obiettivi strategici
Misurabili (attraverso specifici indicatori)
Riconducibili al valore economico
Credibili/raggiungibili ma ….
…ambiziosi (devono portare a risultati finanziari attrattivi)
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Obiettivi strategici e valore economico
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Valore economico
Net Cash Flow Valore terminale
Volume
es.:
massa critica
tassi di crescita
(scalabilità)
Redditività economica
es.:
margine contribuzione
gross margin
EBIDAT
R/C intangibili
es.:
brand reputation
& awareness
KH, skill
apertura opzioni
Obiettivi temporali
(es. 1st mover)
Redditività finanziaria
es.:
IRR
PBT (pay back time)
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Analisi esterna
Macrovariabili ambientali Identificazione delle variabili Valutazione dell’impatto
Competizione in senso allargato Identificazione dei confini dell’area di business e segmentazione Analisi della competizione in senso allargato attraverso il modello
delle 5 forze competitive
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Analisi esterna: macrovariabili ambientali
15
Es.: valutazione dell’impatto delle macrovariabili ambientali per un progetto di commercializzazione di prodotti di telefonia mobile in Cina
TIP Identificare esclusivamente le
variabili che sono effettivamente “rilevanti” per il
business e che lo possono influenzare direttamente…non considerare macro trend che
possono avere un impatto solo indiretto
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Analisi esterna: macrovariabili ambientali
• Obiettivo: identificare gli snodi e le minacce/opportunità provenienti dall’ambiente esterno
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Macro variabili Variabili Variabili tecnologiche • Sicurezza
• Sistemi di pagamento • Tecnologie hardware di rete Tecnologie a disposizione dell’utente Tecnologie di trasmissione Dispositivi di rete
• Tecnologie software di rete Tecnologie per il supporto della comunicazione Tecnologie per produzione e la fruizione di contenuti Web
multimediali Tecnologie per l’accesso trasparente a database da Web Tecnologie per lo sviluppo di applicativi intelligenti Tecnologie per l’interazione automatica
• Evoluzione degli standard • ……
Variabili strutturali di settore
• ISP e TLC • Application Service Provider • e-services • ……
Variabili legali/istituzionali
• Fiscalità on-line • Contrattualistica on-line • Copyrights • Privacy • Libertà di espressione • Assegnazione dei domain name • ……
Variabili di mercato e socio/culturali
• Utenza Internet: dimensioni mercato e-commerce B2B e-commerce B2C mobile commerce ecc.
• Propensione all’acquisto on line • Cambiamenti comportamentali degli individui • ……
LIVELLO DI PREVEDIBILITÀ DEL CAMBIAMENTO
ALTO BASSO
OP
ER
AT
IVO
IMP
AT
TO
S
ULL
'IM
PR
ES
A
ST
RA
TE
GIC
O
Es.: valutazione dell’impatto delle macrovariabili ambientali per un progetto di estensione del mercato a livello internazionale attraverso eCommerce
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Analisi esterna: segmentazione strategica
Individuazione delle variabili di segmentazione rilevanti Caratteristiche del portafoglio prodotti/servizi Mercato geografico di riferimento Grado di integrazione verticale …
Mappatura delle imprese rispetto alle variabili di segmentazione
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Identificazione del raggruppamento strategico di riferimento e degli altri
raggruppamenti strategici
TIP Il business e l’ambiente
cambiano continuamente: l’individuazione dell’area di
business e dei competitori è un processo continuo
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Analisi esterna: segmentazione strategica
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Sco
pe d
i pro
dotti
/ser
vizi
Infra
stru
ttura
H
W e
SW
Scope di mercato
Piccole imprese Medie imprese Grandi imprese
Serv
izi
sist
emis
tici
Softw
are
appl
icat
ivi
Syst
em
inte
grat
ion
Busi
ness
co
nsul
ting
Rivenditori a valore
Rivenditori di base
System integrator verticali
Software house e ISV
Formula
Gruppo Pro
Microarea
Teamsystem (Gamma entps)
Axioma
Thera
Sanmarco ESA (Esatto)
Passepartout
Sistemi
Zucchetti Gestionale 1
Teamsystem (Gamma Sprint)
Zucchetti (Gestionale 2)
Zucchetti (Ad Hoc entps)
ESA (e/)
System integrator generalisti
Ethica Consulting
Aive
Altea Opera21
Reply
SoftPeople
Software house e integratori pacchetti di terzi
SMC Aldebra Deltadator
Aisoftware
Es.: segmentazione strategica per un progetto di espansione di una software house
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Analisi esterna: competizione in senso allargato
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Rivalità interna
Potere contrattuale verso i fornitori
Potere contrattuale verso i clienti
Potenziali nuovi entranti
Prodotti sostitutivi
TIP Non effettuare un’analisi “a
tavolino” sulle caratteristiche dell’area di business in cui si
andrà ad operare ma ricercare informazioni “sul campo”
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Rivalità interna
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Esigenze
ProdottiClienti Target
HarrodsBenchmark
Nazione di provenienza e lingue disponibiliTipologia di impresaModello di Business
Mix merceologico
ampiezza gamma
molto ampia
profondità gamma
molto profonda
posizionamento qualità
elevato
posizionamento prezzo
elevato
limited edition noprodotti personalizzati
no
brand non come fattore chiavedesign elegante, prsenza di effetti flashnavigabilità lentastruttura semplice e chiaraqualità immagine buona
coerenza elevata
contenuti Ottimi contenuti commerciali uniti di a materiale fotografico. Presenza di info sulle taglie internazionali
chat nomotore di ricerca
si
FAQ simail siforum nonewsletter nozines siweb cam nogiochi no
Qualità della Transazione
Efficacia sito
Servizi Interattivi
Shopping bag con SSL. Form complesso. Pagamento con carta di credito
Inghilterra. E' disponibile solamente in lingua inglese
Cyberstore collegato all'omonimo storeAbbigliamento, accessori, articoli da regalo, home decor, gourmet, bellezza e salute
Portafoglio Prodotti
Brick & Mortar
Punti di Forza
Ampiezza e profondità della gamma, l'effetto Brand del negozio off-line, il livello di servizio
Punti di Debolezza
Scarsa focalizzazione sul target, processo di acquisto poco lineare, poca differenziazione
Es.: analisi dei competitori online per un progetto di estensione del mercato attraverso eCommerce business to consumer
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Potenziali entranti
Valutazione delle minacce derivanti dalle diverse macro-tipologie di potenziali entranti sulla base di: risorse/competenze critiche possedute livello delle barriere all’entrata
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Barriere all'entrata Categoria di nuovo entrante
Cat. 1 Cat. 2 Cat. 3 Cat. 4 Cat. 5 Economie di
scala: Legate ai vantaggi di costo conseguibili con lo sviluppo di massa critica di clienti
Fidelizzazione Legate a livello di servizio e personalizzazione.
Identità di marca
Marchi già presenti o nuovi marchi online
Efficacia
della
barriera
Costi di switching
Personalizzazione
Vantaggi assoluti di
costo
Legati ad es. ad economie di apprendimento
Fabbisogno di capitali
Investimenti per il marketing
Accesso ai canali
distributivi
Conflitti di canale e problemi di cannibalizzazione
Alleanze strategiche
Alleanze per creare mercati gestiti di settore
TIP Legare le possibili barriere
all’entrata alle diverse categorie di potenziali entranti,
al fine di identificare le maggiori minacce
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Prodotti sostitutivi
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Variabili che influenzano la
valutazione
V A L O R E
P R E Z Z O
Variabili che incidono sul prezzo: • costi di intermediazione commerciale • costi di comunicazione con il cliente • costi di magazzino relativamente alla riduzione delle scorte e dei magazzini intermedi • costi per finanziare i crediti commerciali • costi di trasporto e di distribuzione in generale
Variabili che influenzano il valore percepito dall'acquirente: • aspetto sensoriale • emozionalità • reperibilità/unicità • confrontabilità di prezzo e qualità • dilazione temporale tra acquisto e consumo • intensità informativa • grado di personalizzazione • convenienza • riservatezza • ampiezza dell'offerta
Tipo di prodotto commercializzato
Segmento di clienti considerato
Canale di vendita sostitutivo analizzato
Es.: analisi dei potenziali entranti per un progetto di eCommerce business to consumer
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Analisi interna
Start up
Definizione e valutazione delle risorse e competenze critiche risorse/competenze su cui puntare risorse/competenze da sviluppare
Impresa già esistente
Definizione dei differenziali competitivi su cui l’impresa intende puntare attraverso la catena del valore
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ClientiClientiFornitoriFornitori
Attivitàdisupporto
Attività
TIP Focalizzarsi esclusivamente
sulle risorse/competenze “critiche”, su cui basare i propri
differenziali competitivi
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Piano di marketing: possibili approcci
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Marketing mix e bdg
Azione sulle leve in funzione del
fatturato previsto
Verifica quota
Analisi e valutazione del mercato Previsione del fatturato
Quota di mercato
Top down
Stima del fatturato in funzione dell’azione sulle leve
Bottom up
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Analisi e valutazione del mercato (1/2)
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Mercato potenziale Consumatori che dichiarano un qualche
livello di interesse per un’offerta e possiedono un livello di reddito adeguato
Mercato disponibile Consumatori che sono in grado di
acquistare e manifestano effettivamente un’intenzione di acquisto
Mercato servito Consumatori oggetto dell’azione di
marketing e di comunicazione dell’impresa
Mercato penetrato Consumatori che l’impresa è
riuscita effettivamente a servire
TIP Importante arrivare ad un stima della dimensione
complessiva del mercato (nelle sue diverse declinazioni) e del
tasso di crescita
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Analisi e valutazione del mercato (2/2)
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Fonti informative
Primarie
Ricerche di mercato (interne o esterne)
Ricerche a tavolino per analogia o analitiche
Opinioni di esperti
Altro
Secondarie
Internet
Riviste, giornali, pubblicazioni
Società specializzate
Isitituzioni/Associazioni di categoria
TIP Confrontare la stima ottenuta
con benchmark (imprese operanti nella stessa area di
business o in aree limitrofe o in altri paesi)
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Stima del mercato potenziale (top down)
Selezione dei comparti più interessanti
Numero di imprese per settore, dimensione, area geografica
Numero di addetti per settore, dimensione, area geografica
Valore della produzione per settore
Valore di import ed export per settore
Grado di apertura per settore
Ista
t, M
o-
vim
pres
e Eu
rost
at
Stima della dimensione del
mercato potenziale
Dimensione del mercato IT (Hardware, Software, Servizi IT)
Spesa IT per addetto, per dimensione
Spesa IT per impresa, per dimensione
Ass
info
rm
Oss
erva
torio
IC
T&PM
I
Stima del potenziale di spesa IT
Es.: stima top down mercato potenziale per una applicazione software verticale
Classi dimensionali Num imprese
Spesa IT/addetto (Euro)
Spesa IT/impresa (Euro)
Mercato soluzione verticale (Euro)
A(>500 addetti) 741 662 – 1.636 997k – 2.464k 40.160k – 99.258k
B(250-499 addetti) 1.121 876 – 1.636 298k – 556k 18.150k – 33.887k
C (50-249 addetti) 12.562 893 – 1.086 85k – 103k 58.091k – 70.652k
Totale 14.424 116.401k – 203.797k
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Stima del fatturato (bottom up)
• Es: Modello per la stima del numero di clienti sulla base degli sforzi commerciali messi in campo e del numero di contatti a disposizione
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jul 2010 Total contacts Available contacts Visited New clients
New leads 48 10% Mktg leads 48 20%
A 2,4 0,5 0,5 0,0 B 3,7 0,7 0,7 0,1 C 41,4 8,3 8,3 0,8
DB Contacts 1.718 10%
A 114 11,4 5,5 0,5 B 146 14,6 - - C 1.458 145,8 - -
Saturation 100% Total new clients Sales Teams 1 Platinum 0,6 Visits 15 Gold 0,1 Silver 0,8
Lead generati nel mese corrente dalle attività di marketing e comunicazione
Percentuale di clienti acquisiti su contatti visitati
Totale lead generati dalle attività di
marketing e comunicazione,
calcolato come somma tra nuovi lead e lead
generati nel mese precedente
Totale contatti ottenuti tramite altri database
nel corso del mese corrente
Contatti interessati a ricevere una visita da parte di un commerciale, in percentuali diverse a seconda dell’origine dei contatti 20% per lead da marketing 10% per contatti da altri database
Contatti effettivamente visitati sulla base della “capacità produttiva” dei team I contatti non visitati si aggiungono ai “contatti disponibili” nel periodo successivo
Totale clienti acquisiti
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Marketing mix
Prodotto (già trattato nella “Descrizione del prodotto/servizio”)
Prezzo
Posto
Promozione
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Prezzo
Definizione della politica di prezzo Entità (fascia alta, media, bassa)
Motivazioni alla base della politica di prezzo Dinamica futura
Politica di sconti e/o di stagionalità
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TIP Gli aspetti più rilevanti da
considerare nella definizione della politica di pricing sono: costi,
pricing dei competitori, sensitività del mercato rispetto al prezzo,
strategia
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Posto
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Impresa
Consumatore finale
Impresa Impresa
Punto vendita
Grossista
Dettagliante
Canale diretto Canale breve Canale lungo Forza vendita propria (agenti): - numero - requisiti - organizzazione - procedure di vendita - sistema di incentivi - …
Tipologia: - dettagliante - GDO - franchising - …
TIP La definizione del canale di
distribuzione dipende da: tipologia di prodotto, costi di distribuzione,
esigenze dei clienti (livello di servizio atteso).
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Promozione: processo di pianificazione
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Obiettivi e target
Definizione della strategia e del budget di marketing
Valutazione dell’efficacia e dell’efficienza
Individuazione dei canali promozionali
Allocazione tra i canali
Controllo continuo Apprendimento
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Individuazione dei canali promozionali
Advertising classico: televisione/radio
Stampa
affissioni/volantinaggi
Internet
Promozione vendite: concorsi a premi
offerte/vendite speciali
campioni gratuiti
buoni sconto/premio
dimostrazioni
Sponsorizzazioni e relazioni pubbliche: comunicati stampa
conferenze, seminari, convegni
public relations
Direct marketing: telemarketing
call center
Internet
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Presentazione dell’offerta commerciale a pagamento
Incentivi a consumatori o
intermediari Spazi editoriali/giornalistici
non onerosi
Comunicazione diretta al
consumatore o alla forza vendita
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Valutazione dell’efficacia e dell’efficienza
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Televisione e radio
Giornali
Affissioni/Volantinaggio
Public relation offline
...
Promozione offline
motori di ricerca e directories
banner
sponsorizzazioni
links exchange
affiliazioni
...
Strumenti basatisul Web
posting (newsgroup, discussion list)
sponsorship (maling list, newsletter)
direct e-mailing
public relations online
...
Strumenti oltreal Web
Promozione online
Canale Click through rate Costo per impression Costo per "click" Conversion Rate Costo per cliente
Es.: valutazione dei canali promozionali per un progetto di eBusiness B2c
TIP Le performance dei canali promozionali online sono facilmente misurabili, ma è
possibile individuare alcune “proxy” anche per i canale “tradizionali”
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Piano operativo e organizzativo
Processi “chiave”
Principali risorse ed input
Organizzazione e risorse umane
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Processi chiave
Identificazione dei processi “chiave”
Confini della catena del valore (le scelte di make or buy)
Output complessivo (la coerenza con il posizionamento
competitivo e di mercato
Logiche gestionali
Mappatura dei processi (le tecniche di modellizzazione e
rappresentazione grafica)
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TIP Evidenziare bene il legame con i piano strategico e con il piano di marketing
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Mappatura dei processi
37
Prenotazione ed Attivazione del Servizio “Ripresa Video”
Ges
tore
Pia
ttafo
rma
SN
Pro
visi
onin
gA
ctiv
atio
nC
lient
e
Campo Disponibile
Non Disponibile
No
Comunicazione Indisponibilità
Annulamento Prenotazione
Decisione AlternativeRichiesta
Prenotazione
VerificaDisponibilità
Alternative?
Generazione alternative
Comunicazione Alternative
Start (Prenotazione SN)
Non Disponibile
No
Alternative?
Annulamento Prenotazione
Ricezione Prenotazione
Comunicazione Indisponibilità
Richiesta Prenotazione
Decisione Alternative
Start (Prenotazione
Diretta)
Generazione alternative
VerificaDisponibilità
Comunicazione Alternative
Attivazione Servizio “Ripresa Video”
Conferma Prenotazione
Conferma Prenotazione
Scheduling Attivazione
Camera
Generazione Codici
Accesso
Conferma Prenotazione
Aggiornamento Scheduling
Attivazione Ripresa
Pubblicazione Evento e
Comunicazione Codici all’Utente
Prenotazione e Attivazione del Servizio Video
Vendita, Installazione, Gestione della Relazione e Supporto Post Vendita
Pla
tform
su
ppor
tC
RM
& B
illin
g S
yste
mC
usto
mer
Ser
vice
Act
ivat
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Dire
ttore
C
omm
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ale
Age
nte
Ges
tore
Clie
nte
Start
Qualifica base clienti di interesse
Assegna portafoglio e
obiettivi
Funnel1 – Prima
Chiamata
Funnel2 – VisitA,
Demo e/o Test
SpecialeDati CRM
Dati CRM
Dati CRM & Dati Tech
Bid Speciale?
Chiusura del Bid
YES
Negoziazione &
Chiusura
Attivazione profilo per 2w – visualizzazione partite già
disponibili, visione filmati su altri siti concorrenza,...
Start Inst. Tech.
Contatto con Esercente &
Appuntamento Installazione
Clause per installazione (overcost management,time
schedules)
CRM Dati Tech
Dati CRM & Dati Tech
Installazione & test
Validazione Installazione &
test
Installazione completata
Estrazione Dati CRM
Request Support
CRM & KM DB
End
Controllo Sato Economico dell’cliente
Attivazione
Aggiornamento stato dei
pagamenti
Aggiornamento Stato?
Sollecito Pagamenti
Blocco Cliente
KO
OK
Controllo Peroidico
Cambio di Stato End
Solleciti (Max 3)
End
Rosoluzione o
Attivazione 2^ liv, supp.
Risoluzione Problemi
Tech
Risoluzione Prob.
Piattaforma
Risoluzione
Chiusura e COmunicazione End
Escalation & Comunicazione
KO
Vendita, Installazione, Gestione e Supporto post-vendita
Accesso alle Riprese Video Usufruzione del servizio “Ripresa Video”
Richiesta codici evento Condivisione real time Download a fine evento Streaming a fine evento
Clien
te(B
atch
)Pi
atta
form
aFT
PPi
atta
form
aSt
ream
ingPi
atta
form
a SN
Gesto
reCl
iente
(R
eal T
ime)
Pubblicazione Evento e
Comunicazione Codici all’Utente
Interrogazione informazioni per distribuzione ai
clienti
Richiesta Video
Attivazione Download Video
Risposta all’Utente
Invito alla condivisione Di un evento Real Time
Richiesta di Accesso Real
Time
Attivazione Streaming Video da Telecamera
Risposta all’Utente
Richiesta Streaming Video
Attivazione Streaming Video
da Storage
Accesso Storage
Risposta al’’Utente
Verifica Attivazione Telecamera
Verifica Presenza
Video
Verifica Presenza
Video
Start End
Start Start
End
Start
Processo di Fatturazione degli Eventi al Gestore
Billin
g Sy
stem
Activ
ation
Piat
tafo
rma
di SN
Gesto
reCl
iente
Raccolta degli Eventi di
Utilizzo
Calcolo Utilizzo & Fatturazione
Pubblicazione della fattura verso
il Gestore
Addebito del Pagamento sul
Conto Pre-Pagato
Prenotazione dell’evento
Gestione Accesso al Campo
Pagamento
Riscossione
Scheduled Start
Start
Riscossione End
End
Billing
Generazione codici d’accesso Ricarica del Credito da parte del Gestore
Bill
ing
Sys
tem
Pro
visi
onin
gP
iatta
form
a di
S
NG
esto
re Comunicazione Diretta del
Superamento Soglia
Richiesta di Ricarica
Pagamento della Ricarica
Top-Up dell’Credito
Check degli HoldRi-Elaborazione Prenotazione in
Hold
Start
End
Payment
Eser-cente
Utenti
Es.: social media per appassionati di calcetto
Il Business Plan - Riproduzione vietata Corso di eBusiness – A.a. 2011/2012
Principali risorse ed input
Risorse: Asset tangibili (impianti, attrezzature informatiche, ecc.) Asset intangibili (brevetti, marchi, database, ecc.)
Input: materie prime, componenti, servizi, ecc.
Fornitori “chiave” e strategie di partnership (fornitori di
contenuti, tecnologici, di prodotti, ecc.)
Prime valutazioni di costi e investimenti (modello dei costi)
38
TIP Nel caso esistano competitori diretti (o imprese “simili”) verificare la coerenza
della struttura dei costi attraverso l’analisi dei bilanci
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Organizzazione e risorse umane
Risorse umane “chiave”
Organizzazione
Sistemi di gestione delle risorse umane
Organico e sua evoluzione
39
TIP Nella descrizione delle risorse umane “chiave”, è necessario rispondere alle
seguenti domande: • Quali sono le esperienze
professionali passate? • Quali obiettivi hanno raggiunto in
passato? • Quale è la “reputation” nella
business community? • Hanno sensibilità rispetto ai rischi
che il progetto comporta? • Quali skills/know how specifici
possono portare al nuovo business?
• Quale è il livello di commitment rispetto alla nuova impresa?
• Quali sono le motivazioni personali che spingono alla creazione della nuova impresa?
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Proiezioni economico-finanziarie
Ipotesi Bilanci prospettici ed indici di redditività/liquidità Net cash flow Fabbisogno finanziario Analisi del rischio economico-finanziario
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Ipotesi
Obiettivo: sintetizzare e tradurre tutte le scelte progettuali fatte nei capitoli precedenti in valori economici Ad esempio:
fatturato e budget pubblicitario derivano dal piano di marketing costo del personale ed investimenti in tecnologia derivano dal piano operativo …
Inoltre è necessario stimare l’orizzonte temporale di riferimento su cui effettuare le previsioni economico finanziarie (3-10 anni)
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Bilanci prospettici
Conto economico prospettico Riclassificazione del conto economico al fine di evidenziare
grandezze quali, ad esempio, margine di contribuzione, gross margin, EBITDA, ecc.
Stato patrimoniale (almeno una bozza) Indicatori di redditività “a regime” (o comunque dopo il
transitorio di lancio), quali, ad esempio, ROE, ROI, ROS, RA, break even point, ecc.
Indicatori di liquidità (Rapporto corrente, Test acido, CF/D)
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TIP Nel caso esistano competitori diretti (o imprese “simili”) verificare la coerenza
dei dati economico-finanziari attraverso l’analisi dei bilanci
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Net cash flow
Misura indiretta
Net cash flow(t) = UN(t) +A(t) + ∆(CCN) + ∆(CI) UN(t)= utile netto A(t) = ammortamenti e accantonamenti ∆(CCN) = variazione capitale circolante netto (crediti commerciali, scorte, debiti commerciali) ∆(CI) = variazione capitale investito
Misura diretta Consiste nel calcolo del NCF a partire dalla stima dei flussi
di cassa in ingresso e in uscita su base annuale e/o mensile
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Fabbisogno finanziario
Schema di cash flow su base annuale
Schema di cash flow su base mensile
Calcolo del cash flow cumulato Mesi
Fabbisogno finanziario = valore minimo del net cash flow
cumulato
NCF Cumulato
Fabbisogno finanziario
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NPV e IRR
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( )( )
( )( ) 0T
T
1tt I
k1TV
k1tNCF
NPV −+
++
= ∑=
( )( )
( )( )
0IIRR1TV
IRR1tNCF
0T
T
1tt =−
++
+∑=
NCF(t) = net cash flow anno t
k = costo opportunità del capitale
I0 = investimento iniziale
V(T) = valore terminale
V(T)=0
Perpetuity:
V(T)=NCF(T) “normalizzato”/k
V(T)=NCF(T) “normalizzato”/(k-g)
(g = tasso di crescita NCF)
moltiplicatori
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Analisi del rischio economico-finanziario
Analisi di sensitività (monovariata)
What-if analysis (plurivariata)
Analisi degli scenari
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NPV
Fatturato, g, ...
Fatturato
g
IRR
Ottimistico Medio Pessimistico
TIP L’analisi di sensitività è di
fondamentale importanza: tutti i dati si basano su “stime” che
possono variare anche sensibilmente
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Ing. Raffaello Balocco Dipartimento di Ingegneria Gestionale
Politecnico di Milano [email protected]