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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DELL’AQUILA
DIPARTIMENTO INGEGNERIA INDUSTRIALE E DELL’INFORMAZIONE E DI
ECONOMIA
Il caso Eataly
Buongiovanni Federica
Equizi Cristina
Gutkin Sandrine
Lalli Greta
Lanno Ida
Pace Patrizia
Pinori Antonio
Romano Alessandro
Economics and Business Management and Services
2
INDICE
Abstract ............................................................................................................................ 3
Capitolo 1 – La nascita di Eataly ................................................................................... 4
La storia di Eataly ......................................................................................................... 4
La struttura societaria .................................................................................................. 14
I rapporti di Eataly con i partners ................................................................................ 17
La collaborazione con Slow-Food .............................................................................. 28
Capitolo 2 - Analisi Dell’ambiente .............................................................................. 30
L’idea innovativa tra GDO ed enogastronomia .......................................................... 30
Cenni normativi ........................................................................................................... 35
Capitolo 3 – Analisi dei business ................................................................................. 38
Mission E Vision ......................................................................................................... 38
I Business Di Eataly .................................................................................................... 39
Distribuzione ........................................................................................................... 39
Ristorazione ............................................................................................................. 44
Didattica .................................................................................................................. 48
Capitolo 4 – Le strategie ............................................................................................... 56
Strategie di crescita ..................................................................................................... 56
Le Acquisizioni ....................................................................................................... 56
L’internazionalizzazione ......................................................................................... 57
Il contenimento dei prezzi ....................................................................................... 58
Struttura Organizzativa ............................................................................................... 62
Le pratiche HR ............................................................................................................ 67
Corporate social responsability in Eataly .................................................................... 69
Capitolo 5 – Il marketing di Eataly ............................................................................. 71
Il prodotto .................................................................................................................... 74
Il prezzo ....................................................................................................................... 79
La distribuzione ........................................................................................................... 81
La comunicazione ....................................................................................................... 82
Conclusioni .................................................................................................................... 90
Scenario Planning ........................................................................................................ 90
Bibliografia .................................................................................................................... 93
Sitografia ........................................................................................................................ 94
3
Abstract
Eataly has been founded by Oscar Farinetti in 2007, the father of the historical domestic
appliances chain: Unieuro. Eataly is a high-end Italian food market/mall chain. The goal
of Eataly is to choose quality products and also to pay attention to the origin and
processing of raw materials. Eataly offers the best crafts products at an affordable price.
The company wants to create a direct relationship between the producers and the final
distributors.
The philosophy adopted by Eataly is in double. First the offer’s products must be either
in a form of distribution or in a form of opportunities of catering. The second is based
on the didactic: cooking course, tastings, course on the correct preservation of foods and
didactic for the children. One of the most important idea of the company is: "To eat well
helps to live better".
Eataly has also close partnership with Slow Food which acts as a strategic advisor for
Eataly, with the duty to control and verify if the quality of the products is always
belongs to the promises of the company.
To buy in Eataly is EASY, SAFE and TASTY
- It is EASY because you can choose from hundreds of high-quality products
- It is SAFE because the products have been selected with an advisor of
exception: Slow Food
- And it’s TASTY is because life is not just a duty but also pleasures. If the people
feel the satisfaction while they taste a products it means that they will not stop to
give themselves this wonderful opportunity!
In the following pages, we will speak about the analysis of the environment of the
company. And explain how Eataly became this company in constant development, in
terms of business, missions and vision, strategies, organizational structure, social
responsibility, and marketing (products, price, distribution and communication).
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Capitolo 1 – La nascita di Eataly
La storia di Eataly
Prima di Eataly
Il 27 gennaio 2007, Eataly apre le porte del suo primo punto vendita nell’antico Opificio
Carpano, a due passi dal Lingotto di Torino. L’apertura del supermercato di Torino
segna il punto di partenza dell’avventura imprenditoriale di Eataly ad opera di Oscar
Farinetti.
La vita del fondatore di Eataly è raccontata nei dettagli in un libro dai toni quasi
agiografici recentemente pubblicato da Anna Sartorio (1998). La carriera di
imprenditore di Oscar Farinetti comincia relativamente presto. Nel 1978, a soli 23 anni,
il giovane Oscar comincia a lavorare nel supermercato di famiglia Unieuro Market
aperto appena due anni prima in un frazione di Alba. Il padre gli affida la gestione del
piccolo reparto elettrodomestici. Dopo tre anni, nel 1982, in cerca di economie di scala
e soprattutto di un maggior peso contrattuale con i fornitori, Oscar Farinetti apre altri
due altri piccoli negozi di elettrodomestici a Fossano e a Mondovì.
Un anno dopo, Unieuro Market si rilancia passando da 1.500 a 4.000 metri quadrati e
adottando risolutamente la formula dell’ipermercato (grandi superfici per gli acquisti e
per parcheggio e prezzi relativamente bassi). Qualche anno dopo, altri due negozi di
elettrodomestici si aggiungono al gruppo. Nel 2001, Oscar Farinetti decide di dare
inizio a un lungo processo di cessione che si completerà tre anni dopo con la vendita di
UniEuro al gigante dell’elettronica inglese Dixons.
La genesi di Eataly
Dalle risorse ricavate dalla cessione di UniEuro e dall’esperienza ricavata dalla sua
gestione, nasce il progetto imprenditoriale di Eataly. L’idea di un supermercato dedicato
all’eccellenza eno-gastromica italiana, sul modello dei reparti alimentari dei grandi
department store europei, ma destinato a un pubblico meno elitario era maturata nelle
intenzioni di Oscar Farinetti già nell’inverno del 2002. Secondo quanto riportato da
Anna Sartorio (1998), Farinetti abbozza la pianta del primo supermercato Eataly l’11
novembre 2002, mentre attende dal notaio la firma della cessione di UniEuro.
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Il disegno mostra come alcuni degli elementi chiave del progetto Eataly (il nome, la
netta separazione dei reparti, la combinazione di vendita a libero servizio e ristorazione)
fossero chiaramente definiti già nell’autunno del 2002. È tuttavia solo dal luglio 2003
(termine del suo impegno come amministratore delegato di UniEuro) che Oscar
Farinetti comincia a dedicarsi a tempo pieno alla sua nuova creatura. La messa a punto
del meccanismo di Eataly si rivela da subito più complessa del previsto. Il lancio del
primo punto vendita, inizialmente previsto per la primavera del 2004, viene rimandando
molte volte fino al gennaio 2007. Un riferimento all’incertezza della data di apertura si
trova perfino nelle pagine pubblicitarie per l’apertura del supermercato di Torino:
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La sede di Eataly Torino
La scelta della prima sede della catena Eataly ha ovviamente un’importanza capitale. La
prima apertura è destinata ad essere il centro nevralgico del sistema distributivo e
commerciale e ha il compito di provare sul campo la fattibilità delle intuizioni di
Farinetti. Per quanto riguarda la città, la scelta cade inevitabilmente su Torino, da
sempre la città di riferimento per Oscar Farinetti e Slow Food (entrambi originari di
Bra). Occorre tuttavia trovare a Torino un luogo adatto.
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La sede scelta è lo stabilimento della Carpano.
L'edificio rispetta tutte le caratteristiche di una buona location commerciale: grandi
superfici (11.400 mq), vicinanza di importanti arterie automobilistiche, disponibilità di
parcheggi.
Lo stabilimento Carpano è posizionato in un area molto frequentata e molto favorevole
dal punto di vista commerciale, non troppo lontana dalla stazione e dal centro della città
e adiacente all’enorme centro commerciale 8 Gallery e alla Fiera di Torino, entrambi
ospitati dal grande edificio del Lingotto.
Eataly Milano
Inaugurato nell’autunno del 2007, vale a dire una decina di mesi dopo il punto vendita
di Torino, il punto vendita di Milano rappresenta una sorta di Eataly in miniatura. Gli
stessi banner pubblicati sul sito del progetto Eataly chiariscono che si tratta di “una
piccola bottega di prodotti selezionati”.
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Eataly Tokyo
Per lungo tempo nel quartier generale di Eataly si dava per scontato che la prima
apertura internazionale della catena sarebbe stata New York. Invece, mentre difficoltà
nel trovare la location adatta per l’apertura nella Grande Mela hanno obbligato a
rimandare lo sbarco negli Stati Uniti, il progetto di portare Eataly nella capitale della
gastronomia asiatica ha trovato una realizzazione decisamente più rapida. Talmente
rapida che Eataly Tokyo ha aperto le porte nel settembre 2007 appena sei mesi dopo
Torino e prima degli altri punti vendita Italiani.
La formula di Eataly Tokyo si differenzia profondamente da quella delle altre aperture
della catena. Mentre in Italia, Eataly ambisce a competere direttamente con la grande
9
distribuzione organizzata, all’estero, Eataly non può che posizionarsi nel segmento della
distribuzione specializzata in cibi etnici. Replicare all’estero la formula di Eataly Torino
vorrebbe dire impegnarsi a distribuire le eccellenze gastronomiche locali, del paese o
meglio ancora della regione in cui è collocata l’apertura estera. Questo evidentemente
non è possibile: Eataly non dispone delle competenze necessarie a selezionare e gestire i
piccoli produttori alimentari giapponesi. Nemmeno Slow Food, nonostante la rete
internazionale di contatti di cui può disporre, sarebbe credibile in questo ruolo. Solo una
catena giapponese potrebbe replicare la formula di Eataly.
Nelle aperture internazionali, Eataly avrà per forza un equilibrio diverso.
Perché In Italia, Eataly è un posto in cui si può fare la spesa quotidiana, in cui si trovano
le cose che ci sono anche negli altri supermercati, ma con una qualità decisamente
superiore. All’estero invece, Eataly rappresenta l’Italia. Non può essere il supermercato
dove si fa la spesa tutti i giorni. Sarà invece un posto dove si trova l’eccellenza della
gastronomia italiana, il posto fare acquisti voluttuosi e soprattutto il posto dove
mangiare fuori.
Eataly Bologna
Il quarto punto vendita della catena Eataly ha aperto i battenti nel cuore di Bologna (a
due passi dalla centralissima piazza Maggiore) nel dicembre 2008 (cioè a quasi due anni
dall’apertura di Torino). Il punto vendita di Bologna assomiglia per molti versi a quello
di Milano, anche se la sua formula è decisamente più ambiziosa.
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Eataly Pinarolo
Inaugurata nel settembre del 2009, l’apertura di Pinarolo ha colto di sorpresa un po’
tutti. In effetti, Pinarolo si trova nella periferia sud di Torino a una trentina di kilometri
appena dal supermercato capofila della catena. La motivazione di questa apertura, il cui
bacino di pubblico si sovrappone evidentemente con quello di Eataly Torino, è tattica
più che strategica.
Eataly Asti
Fin dagli inizi dell’avventura di Eataly, una possibile fonte valorizzazione del progetto
era stata individuata nella possibilità di realizzare alcune piccole aperture in franchising,
all’interno di grandi magazzini o altre strutture commerciali. Per il momento, tale
progetto sembra essersi realizzato solo a metà: Eataly ha aperto doversi angoli vendita
all’interno di altri negozi (Milano, Bologna, Tokyo Nihonbashi), ma ha gestito
direttamente tutte queste aperture.
Inaugurato nel dicembre 2009, Eataly Asti è dunque l’unico caso di negozio Eataly in
franchising. La gestione è, infatti, affidata alla società Tuit di Stefano Ferrando e da
Luca Zecchin il cui investimento ammonta a tre milioni di euro. Grande parte di questo
investimento è servito all’acquisizione e alla ristrutturazione della sede del negozio.
Eataly Asti è infatti ospitata nell’ex-ristorante La perla a due passi dalla centralissima
piazza Alfieri.
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Eataly New York
Il 30 agosto del 2010 viene inaugurato sulla Quinta Strada il megastore dei gusti
italiani: otto ristoranti, vineria, forno, pasticceria, mozzarella fresca fatta al momento e
corsi di cucina tenuti da chef-star.
In un palazzo di fine Ottocento, alto 15 piani, posizionato tra la 23esima e la 24esima
strada, Eataly New York occupa da solo un intero isolato. Con affaccio su Madison
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Square e sguardo sul Flatiron Building, il famoso grattacielo a forma di ferro da stiro, la
nuova creazione di Farinetti si trova nel cuore del Flatiron District, tra la Down Town di
Chelsea e Greenwich e la zona turistica di Time Square. Sui suoi settemila metri
quadrati, un bar-caffè Lavazza, l’agrogelateria, la pasticceria, l'angolo dove la
mozzarella viene fatta a mano sotto gli occhi dei clienti (i ragazzi che la preparano si
sono formati direttamente in Italia), 8 ristoranti monotematici dedicati a carne, pesce,
salumi, pasta, pizza, verdura, formaggi e frutti di mare. E sul rooftop una birreria-
vineria che fa le ore piccole.
Gli scaffali sono stracolmi di pasta di Gragnano, pelati San Marzano, biscotti,
cioccolato Novi, marmellate, olio extravergine, acque e vini. Insomma, un viaggio non
solo nel cibo, ma anche nella storia e nell’identità italiane. Non a caso all’interno del
megastore vi si trova anche un punto Alpitour, dove poter prenotare un viaggio nei
luoghi di origine di tutte le meraviglie per il palato che Eataly propone ai newyorkesi o
iscriversi a uno dei corsi di cucina tenuti da Lidia Bastianich, star dei programmi di
cucina della tv americana.
Eataly Roma
Il negozio di cibo più grande al mondo, il tempio del made in Italy enogastronomico:
questo è Eataly Roma.
Dove nasce:
Fabbricato su progetto di Julio Lafuente e inaugurato per i mondiali di calcio “Italia
‘90”, doveva servire come terminal per l’aeroporto di Fiumicino.
L’opera è di una bellezza straordinaria e ben rappresentata la visione artistica e
postmoderna di Lafuente.
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Dopo varie vicissitudini e alcuni tentativi di riutilizzo, l’immobile resta sostanzialmente
vuoto e inutilizzato per 20 anni. Ora la ristrutturazione di Eataly ha ridonato vita a
questa splendida opera. Le monumentali facciate sono rimaste intatte e originali, mentre
all’interno hanno preso vita quattro piani in modo da portare l’edificio ad essere
compatibile con un’attività imprenditoriale che dia lavoro a molte persone, che possa
stare in piedi con il conto economico e che riqualifichi il quartiere.
Uno dei compiti di Eataly è anche questo: ridare vita a immobili di pregio dimenticati.
Come già è avvenuto a Torino (ex fabbrica Carpano), a Bologna (ex cinema
Ambasciatori) e a Genova (Terrazza di Palazzo Millo).
Eataly Roma si sviluppa su una superficie di 17.000 mq, al suo interno ci sono 23
luoghi di ristoro, 40 aree didattiche, 8 aule per i corsi, 14.000 prodotti in vendita, 500
collaboratori, 8 luoghi di produzione a vista, 2 sale riunioni, 1 area expo, 1 centro
congressi. 'Eataly a Roma - ha annunciato Farinetti - e' dedicato alla bellezza
dell'agroalimentare, in particolare alla cucina figurativa, con il pesce che conserva la
forma di pesce, e una bistecca che si riconosce in quanto tale. Ma il 2012 a Roma e' qui
dedicato a Modigliani e alla grande musica italiana: si mangia la pizza ascoltando una
ouverture di Rossini''
''Qui c'e' tanto Lazio, c'e' tanta tradizione gastronomica romana e anche un'osteria
dedicata alla capitale. Non siamo per i piccoli numeri - ha sottolineato ancora l'ideatore
di Eataly - vogliamo dare da mangiare a tanti.
Il resto e' sperimentazione, voglia di combattere gli sprechi a tavola e tutelare la
biodiversità.
Il gusto e la bellezza - ha concluso Farinetti - salveranno l'Italia''.
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La struttura societaria
Oscar Farinetti in fondo “non ha che” preso spunto dai reparti alimentari dei grandi
department stores europei, vedasi i vari modelli di Fortnum&Mason sparsi tra Londra,
Parigi, Madrid. Eppure ci ha messo dentro idee assolutamente innovative di modello
economico e culturale vincente, ha messo quel “qualcosa in più” dell’arte
dell’arrangiarsi tipicamente italiana. Una volta scelti i prodotti con il supporto dei
migliori specialisti e studiosi del settore, ha studiato l’acquisizione di alcune filiere
produttive e definito la struttura societaria. Oscar Farinetti ha infatti puntato
sull’esperienza e la professionalità di Slow Food; si è garantito il rifornimento delle
categorie merceologiche chiave (acqua, pasta, pane, vino, birra, salumi, formaggi); si è
affidato a soggetti con una profonda conoscenza della distribuzione alimentare
(partnership con le cooperative Coop).
Una volta individuato Slow Food come partner capace di fornire ad Eataly la
competenza enogastronomica (in particolare l’associazione svolge il ruolo di consulente
strategico con il compito di controllare e verificare che la qualità dei prodotti proposti
sia sempre all’altezza delle promesse), Oscar Farinetti si mette alla ricerca di altri soci al
fine di assicurare al suo progetto sostegno finanziario ed esperienza del settore della
distribuzione alimentare. Nel momento in cui la rete di Eataly crescerà e comincerà ad
espandersi in Italia e all’estero, nuove alleanze strategiche diventeranno cruciali, ma
l’unico socio che Farinetti decide di associare fin da subito all’avventura di Eataly è
Luca Baffigo Filangieri, marito di Elisa Miroglio, erede del gruppo tessile Miroglio.
Farinetti è già socio dei Miroglio nella distilleria Montanaro e, con la cessione del 20%
di Eataly Srl a Luca Baffigo Filangieri, viene sigillata la collaborazione tra i due gruppi.
Più pressante è invece la necessità di assicurarsi un partner attivo nel settore della
distribuzione alimentare. Sebbene disponga un’esperienza importante nel settore degli
elettrodomestici e della piccola elettronica, Farinetti si rende rapidamente conto che il
mercato della distribuzione alimentare è caratterizzato da dinamiche del tutto specifiche.
La logistica di merci a rapida deperibilità, la competizione in un mercato fortemente
strutturato, la necessità di rispondere ai bisogni primari dei consumatori, tutti questi
elementi e molti altri ancora spingono Oscar Farinetti alla ricerca di una partnership con
una catena attiva nella GDO alimentare.
La scelta cade quasi inevitabilmente su Coop. Molte sono le ragioni che determinano
l’esistenza di un’affinità elettiva tra Eataly e Coop.
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Innanzitutto, Coop rappresenta il primo gruppo della grande distribuzione alimentare
Italiana. Secondo il rapporto Deloitte 2007, il gruppo Coop si posiziona al 52esimo
posto della classifica della distribuzione mondiale, con un fatturato di oltre quindici
miliardi di dollari nel 2007 (Conad è al 77esimo posto con poco più di 11 miliardi,
Esselunga è al 121esimo con 6,8 miliardi, Pam al 227esimo posto con 3,4 miliardi). Per
Eataly, Coop rappresenta dunque un alleato più che solido e per Coop, Eataly
rappresenta un investimento importante in termini di visibilità e prestigio, ma in nessun
caso un possibile competitor.
Inoltre, da alcuni anni Coop ha stabilito una solida collaborazione con Slow Food nel
recupero delle tradizioni gastronomiche italiane. In particolare, le cooperative Coop
sono tra i principali sponsor di molti dei Presidi per la salvaguardia
dell’agrobiodiversità tradizionale della Fondazione Biodiversità di Slow Food.
Nonostante le molte complementarietà, la partnership con Coop procede con difficoltà.
Coop Italia (la capofila del gruppo Coop) declina l’invito ad associarsi all’avventura
Eataly e Oscar Farinetti è costretto a rivolgersi piuttosto alle cooperative regionali. Alla
fine, sono tre le cooperative che finiscono per accettare l’invito di Farinetti: Coop
Adriatica, Coop Liguria e Novacoop Piemonte. Insieme le tre cooperative acquistano
una quota del 40% della nuova società Eataly Distribuzione (13,3% ciascuna). I
direttori delle tre cooperative entrano inoltre nel consiglio di amministrazione della
società. Il restante 60% di Eataly Distribuzione è invece controllato da Eataly s.r.l
(società detenuta all’80% da Oscar Farinetti e al 20% da Luca Baffigo). Grazie
all’accordo con le cooperative Coop, Eataly ottiene non soltanto un’importante
iniezione di capitali, ma anche un contributo decisivo nella gestione della logistica. Per
aiutare Eataly nella messa a punto del primo punto vendita, Coop Adriatica mette a
disposizione Marco Liera, ingegnere gestionale ed esperto nell’apertura di supermercati.
È insieme a Liera che Farinetti perfeziona il meccanismo di Eataly e ne definisce la
logistica.
Per riassumere quanto, la struttura societaria del progetto Eataly può essere
rappresentata con lo schema seguente (per facilitare la lettura la quota percentuale
detenuta da Eataly s.r.l. delle sue società produttive è stata spostata dalla linea alla
casella corrispondente).
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La struttura societaria del progetto Eataly “2011”
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I rapporti di Eataly con i partners
I sistemi di cottura
Arclinea: è un impresa che produce mobili da cucina. L'azienda nasce nel 1925.
La missione di Arclinea è armonizzare creatività e tecnologia, convivialità e
funzionalità, attraverso soluzioni innovative per ambienti che migliorano la
qualità della vita dell'uomo.
La collaborazione tra Arclinea e Eataly, nasce e si sviluppa nella volontà di
promuovere e diffondere il Made in Italy nell'ottica della qualità e secondo una
visione creativa capace di far dialogare insieme tradizione ed innovazione, con
coerenza, rigore, armonia. Il progetto appartiene ad Arclinea Design Cooking
School, la "rete" di scuole di cucina firmate dal design Arclinea. Nello spazio
dedicato alla scuola di cucina di Eataly Roma, 5 grandi isole sono predisposte
per il lavoro. Con la cantina refrigerante 'Vina', Arclinea, arreda inoltre due
diverse aree dello store dedicate alla degustazione vini: la Sala Vini-
Degustazione e la Sala Vini Ristorante.
Electrolux : è una multinazionale svedese con sede a Stoccolma ed è stato il più
grande produttore al mondo di elettrodomestici per la casa e per uso
professionale. È un fornitore globale di attrezzature per la ristorazione e
l’ospitalità.
Eataly ha scelto Electrolux perchè è una garanzia di eccellenza nella qualità.
Forni e frigoriferi Electrolux sono ottimali e soddisfanno tutte le esigenze della
cultura gastronomica di Eataly. Tutti i ristoranti tematici e cucine di Eataly sono
realizzate da Electrolux Professional.
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L’illuminazione
Luce Plan: è stata costituita nel 1978 e consolida l'idea di tre architetti. Il
concetto di Luceplan è quello di creare e produrre illuminazione interna ed
esterna per migliorare la qualità della vita. Ha prodotti innovativi che vivono
fino a tre cose: la qualità, la bellezza e l'efficacia.
Luceplan fa parte di Eataly Roma, il progetto dell'illuminazione, sviluppato in
collaborazione con Philips Italia, combina risparmio energetico, funzionalità,
soluzioni ad alta efficienza e design per soddisfare le specifiche esigenze del più
grande spazio dedicato alla qualità del cibo italiano. Ristoranti, aree didattico-
emozionali, negozi e sale congressi sono illuminate dalle icone Luceplan, che
valorizzano il ruolo della luce come componente essenziale dell'identità dello
store, mantenendo la coerenza tra la qualità dell'offerta gastronomica e l'impatto
scenografico di grande valore.
Philips: è una società diversificata nel campo della salute e del benessere il cui
obiettivo è migliorare la vita dei consumatori con le sue continue innovazioni
nel campo dell’Healthcare, del Consumer Lifestyle e dell’Illuminazione. Ha
circa 116.000 dipendenti in oltre 100 paesi in tutto il mondo.
La combinazione delle ultime soluzioni ad alta efficienza e funzionalità di
Philips abbinate al gusto del design tutto “Made in Italy” di Luceplan, hanno
permesso di realizzare un progetto di alta qualità capace di soddisfare le
specifiche esigenze. Oscar Farinetti ha commento : “Per Eataly l’innovazione è
sempre stata un valore e abbiamo voluto usare la luce di ultima generazione per
valorizzare al meglio la bellezza della grande offerta agroalimentare italiana.
Una luce che non solo garantisse le prestazioni più avanzate, ma che
privilegiasse il risparmio energetico e la riduzione dell’impatto ambientale”.
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L’audio
Bose : è una compagnia di elettronica fondata nel 1964. La Bose mantiene un
impegno costante nella ricerca. Dedica ad identificare le cose che sono in grado
di migliorare la vita quotidiana di ogni persona.
In Roma, tutto l’impianto acustico è stato progettato dalla Bose. Eataly vuole
creare un’armonia nei negozi.
Gli schermi di comunicazione
Samsung: è una multinazionale sudcoreana fondata nel 1938, tra i maggiori
produttori mondiali nel settore dell'elettronica di consumo e degli
elettrodomestici. Samsung è diventata una delle principali società di elettronica
del mondo, specializzandosi nell'offerta di supporti e apparecchi digitali,
semiconduttori, dispositivi di memoria e integrazione di sistemi. Oggi i prodotti
e i processi di Samsung, tutti innovativi e di qualità superiore, sono riconosciuti
a livello globale.
Samsung fornisce tutti gli schermi di comunicazione dei negozi di Eataly. Ma
l’applicazione Eataly è disponibile all’interno del Samsung Apps per 2,99€.
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Gli arredi
Kartell : è un'azienda italiana fondata nel 1949 a Noviglio, in provincia di
Milano, che produce mobili e oggetti di disegno industriale ricercato in plastica.
La particolarità di Kartell è l'utilizzo della plastica in arredamento in un modo
del tutto originale e con l'uso di tecnologie di lavorazione tradizionalmente usate
in altri settori industriali. I prodotti Kartell sono totalmente prodotti in Italia,
anche se il maggiore mercato di vendita è costituito dagli Stati Uniti.
Nei ristoranti in Roma, si trova tutte le siede in plastica di Kartell.
Costa Group : è un azienda specializzata nell’arredamento. Caratteristica
fondamentale dell’azienda è la totale progettazione e realizzazione del locale in
sede: dallo studio del format alla simulazione presso la fabbrica per arrivare al
montaggio del locale, e all’assistenza successiva al cliente. Il tutto nasce da
stabilimenti immersi nel verde e dal verde Costa Group riceve energia per
comunicare.
Costa Group ha raccontata la bellezza di Eataly Roma negli arredi costruiti per 4
piani, 17 mila metri quadrati di alta qualità. Una partnership che prosegue negli
anni perchè, come ha comento Nicola Farinetti «nessuno come Costa Group è in
grado di realizzare “no-format” come Eataly. La necessità di avere partner
creativi e flessibili, capaci di realizzare cose bellissime ma pronti a cambiare
nuovamente tutto sul prossimo negozio. Con Costa Group questo è possibile».
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Lisart: è un azienda che lavora nel settore dell’arredamento. È stata creata 13
anni fa.
SchönhuberFranchi : è una società di arredamenti, i suoi business sono la
pianificazione esterna, dei tavoli, del design dei mobili e di attrezzatura tecnica.
La collezione dei prodotti va da calici di cristallo all’arredi interni ed esterni, ma
anche le attrezzature tecniche per soddisfare le crescenti esigenze di una
struttura ricettiva, sia in cucina, ricezione, lavanderia o sale conferenze.
In Torino, SchönhuberFranchi ha creato il ristorante dei Presidi e dei Vini,
presenta una location assolutamente unica all'interno di un "supermercato".
Nella sala da pranzo, ci sono pochi tavoli ampi e molto distanziati, che
assicurano una privacy corretta, corredati da comodissime poltroncine. La
realizzazione è realizzata con porcellane SchönhuberFranchi e cristallerie
Spiegelau. Ha anche fatto la cantina che ospita ben 26.000 bottiglie.
Intrac: opera nel settore dell’arredamento della piccola, media, grande
distribuzione. La produzione spazia dalle scaffalature commerciali per ogni
indirizzo merceologico, sia per punti vendita specializzati che non, ai banchi
cassa tradizionali e dedicati. Nasce come marchio nel 1997. Gli impianti per la
lavorazione della lamiera sono di concezione avanzata, le linee di stampaggio e
profilatura sono tra le più moderne presenti sul mercato, e l’impianto di
verniciatura a polveri epossidiche risponde alle più rigide normative di sicurezza
ambientale. La gamma di prodotti è ampia e variegata, studiata nel dettaglio per
personalizzare l’offerta e rispondere ad ogni tipo di esigenza del cliente.
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Elettrodomestici
Oscartielle : è un azienda che lavora nel settore di mobili refrigerati. Ha 50
anni d’esperienza, il continuo aggiornamento tecnologico, e collocano oggi
Oscartielle tra i primi produttori europei di banchi refrigerati per il settore della
refrigerazione commerciale.
Eataly ha scelto i sistemi di refrigerazione Oscartielle per mostrare i loro
prodotti presso la propria sede di New York ma anche in Roma.
Incold : nasce nel 1996, è dedicato alla produzione di celle frigorifere. Incold
diventa nel giro di pochi anni un riferimento europeo nel settore delle celle
frigorifere commerciali, industriali e di porte isotermiche.
Conservazione degli alimenti
Cuki: è lo specialista che si prende cura dei cibi, per farti apprezzare ogni giorno
il piacere della cucina. Nei suoi 40 anni di esperienza, Cuki ha sviluppato una
particolare attenzione alla salvaguardia dell’ambiente.
Una partnership importante, creato in 2012, che vede l'eccellenza gastronomica
da un lato e l’azienda leader nella protezione, preparazione, cottura e
conservazione dei cibi dall’altro. È caratterizzata dal claim "Con Cuki tutto il
buono di Eataly è in mani sicure". I punti vendita Eataly propongono una
accurata selezione di prodotti Cuki in espositori dedicati e nel continuo
confronto con gli esperti Eataly Cuki procede nello sviluppo di prodotti
innovativi per la cucina e la pasticceria.
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Smurfit Kappa : è il leader nel packaging in cartone ondulato e cartoncino. Da
sempre impegnati nell'ottimizzazione delle soluzioni di packaging, offre una
gamma completa di imballaggi e servizi per proteggere, valorizzare e vendere al
meglio i prodotti.
Verallia : è uno dei primi 100 gruppi industriali al mondo. Leader nella
lavorazione e nella trasformazione della materia, è presente in 59 Paesi.
L’imprese realizza e trasforma vetro per l’edilizia, vetro per i mezzi di trasporto,
vetro per gli elettrodomestici; prodotti abrasivi, ceramiche refrattarie, filati di
rinforzo; prodotti per la costruzione quali isolamento in lane minerali e guaine
bituminose, sistemi integrati per il ciclo dell’acqua in ghisa, malte tecniche,
intonaci e colle per piastrelle, pavimentazioni, prodotti in gesso; infine
contenitori in vetro ad uso alimentare.
Verallia e Eataly condividono gli stessi valori: salute e qualità del cibo, rispetto
dell’ambiente, salute e sicurezza dei lavoratori, oltre che a ritenere che il vetro
sia il materiale che sa mantenere i gusti e i sapori di ciò che contiene senza
alterarli. Eataly è cliente Verallia quale committente di contenitori personalizzati
e standard.
Il vaso Eataly, venduto vuoto e pieno, comunica i valori del vetro, il packaging
per alimenti più buono, sano, naturale e riciclabile al 100% infinite volte.
Verallia rende omaggio alla città di Roma con un'installazione realizzata con i
vasi in vetro Eataly che ripropone le forme del Colosseo.
Banche
BNL Gruppo BNP Paribas : è uno dei leader europei nei servizi finanziari di
portata mondiale e è attivo in più di 80 paesi. BNL è nato negli anni 1910.
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La Banca è partner di Eataly nella gestione dell'attivita' economico-finanziaria
quotidiana e nelle esigenze di crescita e sviluppo, tanto in Italia quanto all'estero,
grazie alla presenza internazionale del Gruppo BNP Paribas. In Eataly, BNL ha
voluto creare uno spazio che parla del suo modo di fare banca, dei suoi valori.
Per questo è nata “Terrazza BNL”. Tra BNL e Eataly è una partnership duratura
perché basata su valori comuni: cultura, innovazione, eccellenza, rispetto
dell’ambiente e delle persone. Nell’area dedicata, una struttura interamente
laccata accoglie al suo interno un giardino verticale, naturale al 100% nonchè
una grande finestra sul mondo realizzata mediante tecnologie video di ultima
generazione, integrata con sistemi interattivi avanzati.
Intesa San Paolo : è il gruppo bancario nato dalla fusione di Banca Intesa e
Sanpaolo IMI (2007), due grandi realtà bancarie italiane caratterizzate da valori
comuni che si sono aggregate per crescere, per servire meglio le famiglie e per
contribuire ulteriormente allo sviluppo delle imprese ed alla crescita del paese.
American Express: è una società diversificata che
opera nei servizi finanziari e di viaggio, leader mondiale
nei settori delle Carte di Pagamento e di Credito,
Travelers Cheque, Viaggi, Servizi Finanziari,
Assicurazioni ed Editoria. La sede dell’Europa è a
Londra.
Comunicazione e tecnologie
Vodafone: è il secondo operatore di telefonia mobile in Italia per numero di
linee mobili.
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Dall’esigenza di migliorare la comunicazione aziendale e di avere un unico
interlocutore con cui interfacciarsi, è nata la collaborazione con Vodafone e lo
sviluppo di una soluzione di integrazione di telefonia fissa, mobile e rete dati:
Vodafone Rete Unica Dati. Quindi all’interno di Eataly Roma, si trova un
Vodafone Store dal 2012. Francesco Farinetti ha detto : “Ci siamo affidati a
Vodafone, un’azienda con un forte carattere innovativo, che ha dimostrato di
essere un collaboratore efficiente, veloce e affidabile”.
Apple Inc. : È un'azienda informatica statunitense che
produce sistemi operativi, computer e dispositivi multimediali
con sede a Cupertino (California). È stata fondata in 1976 da
Steve Jobs. I suoi prodotti hardware più noti sono la linea di
computer Mac, il lettore di musica iPod, lo smartphone iPhone
e il computer tablet iPad.
Apple ha creato un’applicazione “Eataly” dove la gente può
trovare più di 1000 ricette delle migliori osterie di tutta
l’Italia. L’applicazione è suddivisa in 4 categorie a tema:
l’Orto, la Carne, il Pesce e i Dolci. È possibile selezionare le
sue ricette preferite e condividerle via mail e Facebook. In più
c’è una sezione dedicata a tutti i vitigni italiani, con
spiegazione storica e tecnica dettagliata, per trovare il vino
perfetto da abbinare ai suoi piatti.
Alimentazione
Birra Peroni : Fondata a Vigevano nel 1846, ha sede a Roma dal 1864 ed è di
proprietà della SABMiller. È uno dei player principali nel settore dell’industria
birraria. L’azienda ha 200 marchi e circa 70.000 dipendenti in 75 paesi. I suoi
principali marchi sono : Peroni Nastro Azzurro and Pilsner Urquell. I principi di
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sviluppo sostenibile sono stati integrati con il lavoro quotidiano di gestione del
business attraverso l’identificazione di 10 aree di intervento considerate come
prioritarie.
Non è la prima volta che Eataly inserisce nella sua offerta marchi italiani
rispettabili, anche se non precisamente in linea con gli slogan dei suoi
supermercati gourmet. L’intesa tra le due aziende permetterà al marchio birrario
di entrare a far parte dell’ampia gamma delle “eccellenze” enogastronomiche
presenti negli store di Oscar Farinetti. All’estero protagonista sarà invece solo
Nastro Azzurro, la birra italiana più conosciuta al mondo.
Illy: è un'azienda specializzata nella produzione di caffè, con sede e stabilimento
di produzione a Trieste. É stata fondata nel 1933 da Francesco Illy. ora è guidata
dalla terza generazione della famiglia. L’azienda ha sempre puntato
all’eccellenza, facendo della ricerca e dell’innovazione i suoi punti di forza e
seguendo tutto l'iter del prodotto, dalla coltivazione alla preparazione nei bar. Il
prodotto di base della Illycaffè è una miscela di caffè di tipo arabica al 100%,
confezionata in barattoli pressurizzati con gas inerte per una miglior
conservazione dell’aroma.
Il Gran caffè illy è presente a Eataly per deliziare il palato dei visitatori ma,
anche, per chi vuole saperne di più, con un percorso didattico che attraverso
installazioni e immagini racconta la storia del chicco di caffé dall’altopiano
dell’Eritrea fino alla tazzina di espresso all’italiana. Illy è un’azienda conosciuta
in tutto il mondo e che con un caffé inconfondibile raggiunge ogni giorno
milioni di persone. È per questo che Eataly ha chiesto a Illy di portare la sua
passione e la sua esprerienza nel Gran Caffé di Eataly Roma.
Grana padano: è un prodotto caseario tipico dell'Italia Settentrionale, nato nella
pianura padana. È un formaggio italiano a Denominazione di origine protetta
(DOP). L'origine di questo formaggio risale al Medioevo.
Si può trovare il formaggio Gran Padano in tutti i negozi di Eataly.
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Linee ferroviarie
Ntv : è il primo operatore privato italiano sulla rete ferroviaria ad alta velocità,
ed il primo operatore al mondo ad utilizzare il nuovo treno Alstom AGV,
detentore del primato di velocità ferroviaria. Con la sua flotta di 25 treni, Italo
offre viaggi ricchi di esperienze di intrattenimento e servizi, nel massimo
comfort, e soprattutto pensati per le diverse esigenze di ogni tipo di
viaggiatore.La missione di NTV è effettuare servizi viaggiatori sulle linee Alta
Velocità, innovando nei contenuti e valorizzando il tempo di viaggio.
Ntv ha detto addio alla carrozza ristorante. Sui treni della Nuovo trasporto
viaggiatori il pranzo è servito al posto in una scatola, la Italobox. È realizzata
con materiali ecosostenibili e riciclabili, contiene tutto il necessario (menù,
posate, tovaglioli e bevande) per un pasto relax al proprio posto.I prodotti
saranno tutti rigorosamente in stile «slow food» grazie all'accordo siglato dalla
nuova compagnia ferroviaria con Eataly.
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La collaborazione con Slow-Food
Oscar Farinetti sa di poter contare su un supporto prezioso: quello di Slow Food Italia.
I rapporti tra Oscar Farinetti e Slow Food sono di lunga data: non solo Oscar conosce
Carlo Petrini (fondatore e allora presidente di Slow Food) fin dai tempi della sua
giovinezza, ma Farinetti è da sempre un socio attivo dell’associazione (al punto da
divenire nel 2005 presidente dell’Agenzia di Pollenzo che gestisce il castello che ospita
l’università di Scienze Gastronomiche di Slow Food). La missione di Eataly (distribuire
l’eccellenza enogastronomica su grande scala) è esplicitamente inspirata alla filosofa di
Slow Food e alla campagna di Carlo Petrini per far uscire le produzioni tradizionali
dalla nicchia in cui sono state relegate dalla distribuzione moderna.
Dal 1986, anno della sua fondazione, Slow Food è cresciuta fino a raccogliere oltre
centomila soci, si è diffusa in 7 nazioni, si è dotata di una casa editrice, di una società di
organizzazione di eventi, di una fondazione dedicata alla difesa della biodiversità e per
ultimo di un corso di laurea in Scienze Gastronomiche. Negli anni, Slow Food, ha
organizzato decine di fiere e eventi dedicati all’enogastronomia (Il Salone del Gusto,
Cheese, SlowFish…), ha fondato centinaia di condotte locali e di presidi
enogastronomici, è venuta a contatto con migliaia di produttori di ogni tipo e di ogni
luogo. Appare dunque relativamente scontata l’idea di ricorrere a Slow Food come
consulente per la definizione della ‘griglia’ di Eataly.
La griglia di Eataly è dunque il risultato del lavoro congiunto di Slow Food Italian e
Oscar Farinetti. È infatti l'amministratore della catena che, attraverso un lavoro di
comparazione con le altre catene della GDO, decide la struttura della griglia: quali tipo
di prodotti dovranno esserci nel supermercato e quante marche per tipo di prodotto. È
poi però l'ufficio consulenze di Slow Food ad individuare quali specifici produttori
dovranno riempire le caselle definite da Farinetti.
I produttori vengono selezionati sulla base di tre criteri:
• La qualità dei loro prodotti (valutata attraverso degustazioni comparate e
cieche).
• La sostenibilità e tradizionalità delle loro tecniche produttive.
• La capacità di garantire una quantità sufficientemente elevata e una certa
continuità nei rifornimento.
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Attraverso questo lavoro, durato oltre tre anni, viene definita la griglia di partenza del
supermercato. Naturalmente, tale griglia sarà ampiamente modificata negli anni
seguenti per diverse ragioni:
• L'arrivo dei category e il loro lavoro di gestione quotidiana del reparto loro
affidato.
• La necessità di far fronte a volumi di vendita inaspettatamente elevati (per il
primo anno erano previste vendite per 19 milioni di euro, mentre sono stati
ampiamente superati i 30 milioni).
• Lo sforzo di adeguare la griglia di ogni apertura alle produzioni del suo territorio.
Nonostante ciò, la collaborazione con slow food è e rimane un punto cruciale della
filosofia e attività di Eataly.
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Capitolo 2 - Analisi Dell’ambiente
L’idea innovativa tra GDO ed enogastronomia
Per descrivere la filosofia della sua impresa, Oscar Farinetti, l’inventore di Eataly,
disegna un quadrato diviso in quattro quadranti. Ognuno dei quadranti rappresenta uno
stile di consumo definito da una combinazione di quantità (grande/piccola) e qualità
(alta/bassa). Il posizionamento della GDO moderna in questo schema è molto chiaro: i
supermercati si rivolgono (e contribuiscono a creare) ad un consumatore interessato a
consumare tanto (tanto di tanti prodotti diversi) e disposto ad accontentarsi di una
qualità relativamente bassa. Eataly intende posizionarsi nel quadrato opposto quello
definito da quantità limitate e qualità elevata.
L’originalità nel posizionamento di Eataly non risiede nella scelta di concentrarsi su
prodotti di qualità elevata. In questa scelta, il progetto Eataly è in buona compagnia:
molte altre imprese della grande distribuzione (alimentare e non) hanno scelto di
svilupparsi nella medesima direzione. È il caso di alcuni prestigiosi department store:
Galeries Lafayette, Le Printemps, Le Bon Marché, La Samaritaine (Parigi), Kaufhaus
des Westens – KaDeWe (Berlino), Harrods, Harvey Nichols (Londra), Saks 5th
Avenue, Bloomingdale's, Macy's (New York) hanno scelto di limitare la loro offerta
esclusivamente a prodotti di lusso. I reparti alimentari di questi grandi magazzini sono
organizzati come dei supermercati della GDO, ma limitano la propria griglia a prodotti
di eccellenza. Eataly s’inspira naturalmente a questi esempi (Oscar Farinetti non
nasconde di aver osservato e studiato attentamente la formula di questi grandi
magazzini prima di dare inizio al progetto Eataly) e tuttavia ne rinnova il modello
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introducendo alcuni elementi innovativi. Oltre ai department store di cui abbiamo detto,
il mercato dei prodotti alimentari di qualità è ben presidiato da una miriade di botteghe,
enoteche, negozi specializzati di vario tipo e di varie dimensioni. Anche se a prima vista
alcune di queste iniziative commerciali hanno le dimensioni e la varietà di un medio
supermercato, quindi rappresenterebbero i competitors più prossimi di Eataly, in realtà
proprio in relazione all’originalità del posizionamento, creando un mercato “nuovo”,
l’azienda stessa ritiene di non avere competitors.
Ritornando al quadrato tracciato da Oscar Farinetti, la scelta di posizionarsi nel settore
dell’alta qualità non basta dunque a definire la specificità del progetto Eataly. Tale
scelta allontana certamente Eataly dal mainstream della grande distribuzione moderna,
ma non basta a distinguerlo né dai department store né dalle botteghe
dell’enogastronomia d’eccellenza. Molto più originale nel meccanismo di Eataly è la
decisione di orientarsi verso ridotte quantità di consumo. In uno slancio assolutamente
inedito nella distribuzione moderna, Eataly consiglia al suo pubblico di ridurre i suoi
livelli di consumo. Non soltanto l’invito a consumare meno ritorna insistentemente nei
discorsi di Oscar Farinetti, ma persino le pubblicità di Eataly e la cartellonistica
all’interno dei negozi promuovono la medesima filosofia:
Si tratta di un messaggio assolutamente inedito nell’ambito della grande distribuzione
moderna. Fin dal suo avvento e in tutte le forme in cui essa si è sviluppata, la grande
distribuzione ha sempre avuto come sua ragione d’esistenza la moltiplicazione reciproca
della produzione e del consumo. Proprio in relazione alla filosofia che l’impresa
possiede, bisogna confrontarsi con un’analisi dell’ambiente molto particolare, in quanto
Eataly si rivolge a più di un settore di riferimento: ci troviamo di fronte ad un intreccio
tra enogastronomia e grande distribuzione organizzata (GDO). Per quanto riguarda il
settore enogastronomico, appare necessaria una doverosa premessa: negli ultimi anni
c’è stato l’avvento dei modelli alimentari nord-occidentali con la diffusione di fast food
e snack super calorici che, insieme al progresso tecnologico e alla crescente sedentarietà
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degli stili di vita, ha posto in primo piano quelli che sono i problemi di salute legati
all’alimentazione. Di conseguenza è sorta la necessità di educare, sin dalla tenera età, le
persone a tenere un corretto stile di vita, e quindi porre l’attenzione sul giusto modo di
mangiare. Proprio grazie all’educazione alimentare è emersa la necessità di riscoprire i
cibi genuini e quindi la consapevolezza che mangiare bene e di qualità sia fondamentale
per una vita più salutare e longeva. In questo senso si assiste ad una riscoperta dei sapori
autentici della terra. Considerando anche questi aspetti, Eataly segue un percorso fatto
di rispetto della tradizione ed educazione su un modo di alimentarsi “sano, pulito e
giusto”. l’azienda si propone, così, di facilitare l’accesso alle eccellenze
dell’enogastronomia italiana. Il settore enogastronomico prende in considerazione i
rapporti tra il territorio e le attività umane tese alla coltivazione, trasformazione,
commercio e consumo dei prodotti della terra, siano questi bevande o alimenti. Venti
regioni, migliaia di comuni e una straordinaria eterogeneità agroalimentare. Ecco
l’enogastronomia nel Bel Paese. Un dinamismo culinario unico al mondo, dove una
ricetta non cambia da città a città, non da rione a rione, ma da famiglia a famiglia. Per
evidenziare l’importanza che riveste tale settore basti pensare che l’agroalimentare
Made in Italy rappresenta il 15% del Prodotto Interno lordo (Pil), secondo solo al
comparto manifatturiero. Il fatturato nazionale (agricoltura, industria, distribuzione,
servizi) vale oltre 180 miliardi di euro, e il valore della produzione agricola supera i 45
miliardi. In agricoltura sono presenti quasi 1 milione di imprese (il 16% del totale
italiano), e 70.000 sono quelle dell’industria alimentare. La superficie agricola coltivata
è di 15 milioni di ettari, che rappresenta quasi la metà dell’intera superficie nazionale.
Questi i numeri di un settore, quello enogastronomico, che insieme a quello del turismo,
hanno le maggiori possibilità di crescita. Sono due campi dove gli esperti sostengono
che possano essere triplicate le performance attraverso la creazione di network tra le
piccole, medie e grandi aziende italiane. Con il termine grande distribuzione
organizzata, invece, ci si riferisce al moderno sistema di vendita al dettaglio effettuato
attraverso una rete di supermercati. La GDO rappresenta l'evoluzione del supermercato
singolo, che a sua volta costituiva lo sviluppo del negozio tradizionale.
La struttura degli operatori della GDO è mediamente piuttosto complessa, riflettendo
una grande varietà di formule imprenditoriali. In alcuni casi si tratta di gruppi
economici; in altri di cooperative di consumatori o di dettaglianti, con articolazioni
territoriali relativamente autonome, ma che fanno capo a strutture di coordinamento
unitarie.
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Nella tabella sottostante sono presentati il fatturato, il valore aggiunto e l’occupazione
dei primi 10 gruppi di imprese operanti in Italia (tra parentesi sono indicati i consorzi di
appartenenza). Nel 1998 i grandi gruppi della GDO rappresentavano poco meno di un
terzo della dimensione economica complessiva realizzata dalle imprese del comparto
censite nella banca dati Cerved; nel 2010, la rappresentatività era aumentata a circa il 50
per cento in termini di fatturato e di occupati. Nel complesso, diversi gruppi nel periodo
considerato hanno raddoppiato (in alcuni casi quasi triplicato) il proprio fatturato.
Rispetto alle forme di distribuzione che l’hanno preceduta, la GDO moderna si definisce
proprio per il suo sforzo incessante di aumentare il volume delle vendite e degli
acquisti, di estendere sempre di più la gamma di beni e servizi offerti, di coinvolgere un
numero crescente di produttori e di consumatori. Nella nozione di grande distribuzione
organizzata, l’aggettivo ‘organizzata’ è importante (perché richiama l’attenzione sul
ruolo cruciale della logistica), ma il termine davvero cruciale è ‘grande’. La
distribuzione moderna prevede sempre grandi numeri. Il consiglio di consumare meno
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che Eataly rivolge ai suoi consumatori è dunque particolarmente sorprendente, al punto
da spingere a chiedersi se il progetto Eataly faccia davvero parte del movimento della
GDO moderna. Quello che differenzia Eataly da ogni altra catena distributiva è la
scommessa che sia possibile mantenere un livello alto di qualità e di prezzi senza per
questo rivolgersi a un pubblico di nicchia. Tutti (o quasi) possono consumare prodotti di
qualità eccellente se accettano di ridurre i propri consumi. Si può riassumere quanto
detto in uno schema più complesso, ma più preciso, di quello proposto da Oscar
Farinetti:
Per quanto riguarda i fornitori, da un lato, rivolgendosi principalmente a produzioni
artigianali o semi-industriali, Eataly può contare su un rapporto di forza decisamente
sbilanciato a suo favore. In termini di risorse umane e finanziarie, nessuno dei suoi
fornitori effettivi o potenziali ha dimensioni paragonabili a quelle di Eataly. A
differenza delle altre catene distributive, Eataly non ha alcun bisogno di
controbilanciare il potere negoziale dei suoi fornitori: la bilancia delle contrattazioni è
in partenza sbilanciata in suo favore.
Allo stesso tempo, però, Eataly è molto più dipendente dai suoi produttori rispetto al
resto della GDO. Infatti, l’insieme dei fornitori è non solo insostituibile, ma raro. Le
produzioni tradizionali che costituiscono la griglia di Eataly e che contribuiscono a
definirne l’identità sono, infatti per definizione, produzioni marginali e a rischio
d’estinzione.
I supermercati tradizionali possono disinteressarsi completamente del destino dei loro
fornitori confidando sul fatto che per ogni industria fallita ce ne sia un’altra pronta a
prendere il suo posto. Eataly non può permettersi questo lusso poiché la sua stessa
sopravvivenza dipende dalla sopravvivenza delle produzioni tradizionali che
distribuisce.
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Inoltre, è fondamentale il fatto che Eataly, trattando direttamente con i produttori, abbia
ridotto la filiera produttiva, eliminando i passaggi intermedi; così, i prodotti transitano
direttamente dalle aziende di produzione agli scaffali dei negozi.
Cenni normativi
L'Azienda Eataly fa del suo fattore di successo l'utilizzo di prodotti tipici, ed in questo
campo è importante focalizzare l'attenzione sull'evoluzione del quadro normativo di
riferimento. Il primo passo verso una normativa in materia di prodotti tipici è presente
nella dichiarazione del Consiglio Europeo (1985) e in una risoluzione dello stesso anno,
avente funzione di strumento di garanzia per la libera circolazione delle merci
all’interno della Comunità. Alla base dell’orientamento del legislatore comunitario vi
era l’esigenza di sancire il principio dell’obbligatorietà dei soli requisiti di sicurezza del
prodotto (gli aspetti igienico-sanitari) a tutela del consumatore, il cui rispetto sanciva la
libera commercializzazione in tutta Europa. Successivamente la Direttiva quadro 43/93
(14/07/1993), recepita dalla L.155/1997, riguarda l’armonizzazione delle direttive in
materie di igiene delle derrate alimentari e riconosce che i controlli sul prodotto non
costituiscono una sufficiente garanzia. Per tale motivo è necessario introdurre dei
sistemi di controllo nell’intera filiera del prodotto: HACCP (Hazard Analysis Critical
Control Points – Analisi dei rischi e controllo dei punti critici) ed il Sistema
Assicurazione della qualità conforme alla normativa ISO EN UNI 9000, tra gli
strumenti idonei a garantire la conformità dei prodotti agroalimentari ai requisiti di
sicurezza (art. 6 reg. CEE 43/93). A livello europeo sono stati emanati nel 1992
Regolamenti comunitari (Reg. CE 2081 e 2082) volti a tutelare le produzioni tipiche
tramite un sistema di certificazione. Nel 1997 è stata approvata una legge dall’Unione
Europea allo scopo di armonizzare le leggi nazionali sui prodotti tipici. I Regg. CEE
2081-2082/1992 sono stati abrogati dai Regg. CEE 509-510/2006 che hanno apportato
modifiche importanti quali l’accreditamento obbligatorio degli Organismi di Controllo a
partire dal primo maggio 2010 e l’aumento della complessità della documentazione da
inviare a Bruxelles per ottenere la certificazione. Esiste dunque, una denominazione di
tipicità regolamentata, ovvero un marchio che identifica i prodotti tipici, che ha come
scopo la salvaguardia dei produttori, e dei consumatori. Capisaldi della politica di
qualità dell’Unione Europea, i Regg Cee 2081 e 2082 - oggi 509 e 510 nda - sono stati
dettagliatamente definiti per la necessità di predisporre un quadro di riferimento
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normativo in grado di garantire un regime di protezione uniforme in tutto il territorio
comunitario volto a soddisfare la necessità di promuovere lo sviluppo di prodotti con
caratteristiche qualitative particolari, proteggendone le denominazioni contro gli abusi e
le imitazioni, in maniera tale da offrire un vantaggio competitivo al territorio cui il
marchio si riferisce e tutelare i produttori da eventuali soprusi; la necessità di aiutare i
consumatori, sempre più attenti alla qualità e all’informazione, fornendo loro delle
informazioni sul carattere specifico dei prodotti. Per tutti i prodotti alimentari tipici,
riuscire ad ottenere un marchio di qualità, significa rispondere a canoni specifici
richiesti dai disciplinari. Se ciò non avviene, il prodotto non può fregiarsi del marchio
comunitario d’origine. Un esempio di com’è stata recepita la regolamentazione europea
in materia di prodotti tipici in Italia, è dato dal decreto del 6 Agosto 1999 emesso dal
Ministero per le politiche agricole e forestali.
Un prodotto tipico deve riportare in etichetta uno dei seguenti marchi:
DOP: Denominazione di Origine Protetta: È una sigla assegnata a prodotti
strettamente legati alla regione di cui sono originari. Per ottenere questa
denominazione è necessario dimostrare che la qualità del prodotto è legata a
fattori naturali (clima, suolo) e umani (conoscenze tecniche locali) che si
trovano esclusivamente in una zona geografica ben delimitata. La produzione
delle materie prime e la lavorazione deve avvenire nella regione d'origine.IGP:
Indicazione Geografica Protetta.
IGP: A differenza dei prodotti DOP quelli IPG non vengono esclusivamente
ottenuti da materie prime prodotte nella zona d'origine. Queste possono essere
importate da altre regioni, ma devono essere lavorate in una zona ben delimitata.
C’è quindi un legame meno stretto tra prodotto e regione.
La sigla IPG ci garantisce che la produzione sia caratteristica di un luogo, ma le
materie prime possono avere un'altra provenienza.
STG: Specialità Tradizionale Garantita. Questa denominazione lega un prodotto
non a un luogo, ma a una ricetta che deve essere tradizionale. Deve essere
derivata o da materie prime tradizionali, avere una composizione tradizionale o
aver subito un metodo di produzione tradizionale.
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Oltre ai tre marchi (DOP, IPG, STG) stabiliti dall'Unione Europea ciascuna regione
italiana ha messo a punto propri marchi che vengono dati a quei prodotti sottoposti a
controlli regionali. L’Ente italiano che per primo ha avuto la facoltà di certificare i
prodotti tipici è il Ministero delle Politiche Agrarie e Forestali. E’ necessario, infine,
specificare che i regolamenti di cui sino ad ora si è parlato, non si applicano al settore
vitivinicolo, per il quale, invece esiste il Regolamento CEE 1622/2000 che ha integrato
il precedente N. 823/87.
Nel settore vinicolo ci sono marchi particolari che identificano un prodotto di qualità. In
etichetta deve essere riportata una delle seguenti sigle:
DOC- Denominazione di origine controllata. Sono vini Doc quelli prodotti in
zone limitate (di solito di piccole/medie dimensioni), recanti il loro nome
geografico. Di norma il nome del vitigno segue quello della Doc. La disciplina
di produzione è rigida. Sono vini che sono ammessi al consumo solo dopo
accurate analisi chimiche e sensoriali.
DOCG - Denominazione di origine controllata e garantita. Tale marchio è
attribuito ai vini Doc che hanno un “particolare pregio qualitativo” e una
notorietà nazionale e internazionale. I vini DOCG vengono sottoposti a controlli
più severi, devono essere commercializzati in recipienti di capacità inferiore a
cinque litri e devono portare un contrassegno dello Stato che dà la garanzia
dell'origine, della qualità e che consente di numerare le bottiglie. Questi due
marchi rientrano nella classificazione europea dei vini V.Q.P.R.D., cioè dei vini
di qualità prodotti in regioni determinate, (la sigla V.Q.P.R.D. è stata introdotta
con il Reg CEE 823/87 con lo scopo di armonizzare i regolamenti dei vari paesi
europei e fornire un disciplinare di produzione che certifichi l’origine del
prodotto). Benché non rientrino nella categoria V.Q.P.R.D, è utile citare anche i
vini “IGT” - Indicazione Geografica Tipica. Sono particolari vini da tavola
prodotti in ampie aree di produzione e il cui disciplinare produttivo è però poco
restrittivo. Il 13 Novembre 2003 è stato approvato dal Consiglio dei Ministri il
Decreto legislativo recante le disposizioni sanzionatorie in applicazione
dell’allora in vigore Regolamento CEE 2081/1992. Tale Decreto è stata la
risposta all’assenza di una specifica disciplina
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Capitolo 3 – Analisi dei business
Mission E Vision
La vision di Eataly è quella di offrire ad un pubblico ampio cibi di alta qualità a prezzi
sostenibili, comunicando, al tempo stesso, i criteri produttivi, il volto e la storia dei tanti
produttori che costituiscono il meglio dell’enogastronomia italiana.
La mission di Eataly è quella di provare a percorrere una nuova via nel sistema della
distribuzione alimentare e della commercializzazione dei migliori prodotti artigianali,
ispirandosi a parole chiave quali sostenibilità, responsabilità e condivisione.
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I Business Di Eataly
Passo fondamentale per lo studio dell’impresa è l’individuazione dei business nei quali
la stessa opera. Per fare ciò ci siamo avvalsi dello strumento denominato matrice di
Abell che è basato sulla configurazione di tre variabili:
la funzione d’uso del prodotto/servizio offerto, cioè quali sono i benefici che si
intende attribuire ai clienti target, ovvero, quali delle loro esigenze il prodotto
mira a soddisfare;
i gruppi di clienti, cioè quali sono le tipologie di cliente cui è indirizzata
l’offerta;
le tecnologie utilizzate, cioè in quale modo il prodotto servizio assolve alle
funzioni d’uso-obiettivo.
Nello specifico siamo stati in grado di individuare tre macro-aree di business che
abbiamo così denominato:
Distribuzione (che è anche il core business dell’impresa)
Ristorazione
Didattica
Distribuzione
Nonostante Eataly rappresenti l’azienda che ha innovato il classico concetto di
supermercato, raggruppando all’interno della sua offerta al pubblico sia la ristorazione
che la didattica, il core business rimane comunque la vendita al dettaglio. Questo è
dimostrato anche dal fatto che quest’ultima produca circa il 60-70% del fatturato totale
dell’impresa.
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Nello specifico possiamo affermare che la funzione d’uso che descrive il bisogno a cui
risponde il core business dell’azienda sia quella di avere un luogo dove il cibo italiano
di qualità può essere acquistato. Eataly non si rivolge ad un target determinato, ma
orienta la sua attenzione su un range di riferimento che va dai 25 ai 65 anni, anche se
dati effettivi dimostrano come la clientela più affezionata e che trova meglio
soddisfazione del bisogno di cui sopra, sia quella che rientra nella fascia di età compresa
tra i 35 e 45 anni. Per quanto riguarda la tecnologia attraverso la quale si esprime il core
business, sicuramente va inserito l’e-commerce, che è stato fondamentale nel momento
in cui Eataly ha deciso di muovere i suoi primi passi. Infatti, per i tre anni antecedenti
l’apertura del primo store a Torino, l’azienda si è fatta conoscere al pubblico solo
attraverso la vendita online. Dal 2007 però, con l’apertura del primo “negozio” (per
ammissione dei responsabili dello store di Roma non amano definirsi ipermercato o
supermercato, volendo intenzionalmente rimarcare le differenze che presentano rispetto
agli operatori della grande distribuzione), la vendita viene effettuata direttamente
all’interno di esso.
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Per poter realizzare l’obiettivo di distribuire “alti cibi a prezzo sostenibile” è
fondamentale avere un approvvigionamento diretto di alcune categorie merceologiche.
Per questo Farinetti ha creato, o più spesso rilevato, una serie di aziende che avevano
una produzione di qualità. A queste aziende è stato chiesto di mantenere la loro qualità e
di concentrarsi sulla produzione, mentre Eataly si sarebbe occupata della vendita. Per le
categorie merceologiche chiave, l’azienda ha quindi una filiera veramente completa che
le permette di avere prezzi di acquisto più bassi i quali possono essere in parte ‘girati’ al
consumatore, pur mantenendo una sufficiente redditività. C’è comunque da sottolineare
che i prezzi sono commisurati alla qualità del prodotto venduto, infatti rimangono
relativamente bassi se paragonati a merci dello stesso valore qualitativo, ma sono in
media più alti se confrontati con quelli dei prodotti presenti nella GDO tradizionale. Se i
consumatori accettano di pagare prezzi decisamente più alti per i prodotti di Eataly è
perché tali prodotti sono presentati come il meglio della tradizione enogastronomica
italiana. Se venissero presentati come le produzioni di una grande catena della GDO
(per quanto originale ed innovativa) il loro fascino sarebbe decisamente minore.
Eataly, riunendo il meglio delle produzioni artigianali della famigerata “nicchia”, ma
proponendole a prezzi, in linea di massima, avvicinabili da chiunque, riduce all’osso la
catena distributiva dei prodotti: in pratica sono le stesse aziende che offrono i loro pezzi
pregiati direttamente dal produttore al distributore finale, saltando i vari anelli intermedi
della catena ed è proprio cosi, quindi, che l’azienda riesce a presentarsi come un
semplice intermediario tra i consumatori moderni e i produttori tradizionali.
Un ulteriore elemento che va ad incidere in maniera preponderante sull’attrattività del
prodotto è l’idea che consumare alimenti di stagione e prodotti localmente, consenta di
mangiare meglio e allo stesso tempo di spendere meno. Infatti, entrando in qualsiasi
store Eataly si incontra quasi subito una grande ruota che presenta per ognuno dei
dodici mesi dell’anno i frutti e le verdure di stagione.
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Se Eataly ha dunque fatto leva sulla località e sulla stagionalità non è per abbassare i
prezzi che offre alla sua clientela. Al contrario, località e stagionalità implicano un costo
che si rifette nei prezzi al consumo e, nondimeno, Eataly ha scelto di rimanere
saldamente ancorata a questi valori per una ragione molto importante. La scelta della
località e della stagionalità rappresenta un messaggio molto forte sul piano
dell’immagine. A differenza della qualità organolettica (che è un valore difficile da
valutare per un consumatore non esperto), si tratta di valori immediatamente
comprensibili. Il segnale di discontinuità rispetto al resto della grande distribuzione è
molto netto e facile da percepire. Località e stagionalità sono criteri importanti rispetto
ai valori del buono, pulito e giusto e, più in generale, rispetto ai valori di sicurezza ed
ecologia ambientale. La scommessa di Eataly è che i consumatori siano disposti a
riconoscere un valore aggiuntivo (e quindi a tollerare un prezzo più alto) agli alimenti
freschi e prodotti localmente, perché riconoscono in essi una garanzia di acquistare
prodotti sani e sostenibili.
La località presenta inoltre altri due significativi vantaggi. In primo luogo, i prodotti
locali sono generalmente più apprezzati dai consumatori. Sebbene (a causa del
fenomeno del turismo gastronomico e a differenza dei supermercati normali) il bacino
di clienti di ognuna delle aperture di Eataly sia decisamente più esteso degli abitanti
della città corrispondente, la clientela di ciascun punto vendita sarà principalmente
costituita da abitanti della regione di riferimento. Poiché le tradizioni e le abitudini
alimentari restano relativamente forti in Italia, è ragionevole aspettarsi che consumatori
piemontesi siano maggiormente attirati a prodotti piemontesi, consumatori emiliani da
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prodotti emiliani e così via.
Ancora più importante, i prodotti locali sono quelli che i consumatori conoscono
meglio. Un piemontese potrebbe avere qualche problema a valutare la qualità di una
mozzarella, ma di certo avrà meno dubbi sulla qualità di una toma. La possibilità di
contare su consumatori competenti è fondamentale per Eataly, perché la conoscenza
permette di distinguere la qualità e la qualità dovrebbe essere la principale motivazione
di chi acquista da Eataly.
Per quanto importante, occorre tuttavia rilevare come il valore della località sia
interpretato da Eataly in modo abbastanza flessibile. Sebbene, ad esempio, la griglia di
Eataly Torino sia composta principalmente da prodotti piemontesi, in essa figurano
molti prodotti che provengono dall’estero. La giustificazione ufficiale per questa
inclusione è che essendo un’impresa specializzata nella distribuzione dell’eccellenza
alimentare, Eataly non può non offrire ai suoi consumatori anche una piccolissima
selezione dell’eccellenza gastronomica internazionale.
Sfruttando la possibilità di recarsi in diversi format distributivi tradizionali e Eataly, il
consumatore potrà pienamente valutare la differenza tre le due tipologie di prodotti,
testando il vero gusto delle tipicità e svelando definitivamente l’inganno a cui, fino a
quel momento, è stato sottoposto. Eataly, non si distingue solamente per essere un
nuovo ed eccellente format distributivo, ma anche per essere, a parere di chi scrive un
vero e proprio strumento di fondamentale importanza nella lotta al mercato del falso
alimentare.
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Ristorazione
In tutte le aperture della catena gli scaffali della distribuzione a libero servizio sono stati
affiancati da spazi importanti dedicati alla ristorazione.
Possiamo affermare che la funzione d’uso che descrive il bisogno a cui risponde il
business dell’azienda sia quella di avere un luogo dove il cibo italiano e di qualità può
essere consumato nell'immediato.
Il target di clienti a cui è indirizzata l'offerta racchiude più fasce di età, infatti Eataly
svolge funzione di intrattenimento, sia per giovani grazie ad aperitivi organizzati
nell'area vino, la cosiddetta “piazzetta”, sia per famiglie con bambini che trascorrono il
loro tempo libero nei ristorantini. Tutto questo senza dimenticare i lavoratori nelle pause
pranzo e gli anziani che sostano dopo aver acquistato prodotti di qualità.
Il servizio si svolge attraverso piccoli ristorantini situati negli angoli appartenenti agli
stessi settori di vendita per soste veloci, e ristoranti “stellati” che offrono una cucina
sofisticata e rinomata.
A Bologna, nonostante lo spazio del punto vendita sia limitato, Eataly propone
comunque un angolo ristorante con una cinquantina di posti a sedere e un angolo bar
con pasticceria e gastronomia.
A Milano, dati gli spazi ancora più ristretti, la parte ristorazione è affidata a un bar che
prepara colazioni e spuntini.
A Tokyo, i ristorantini presenti nel punto vendita di Eataly sono ben quattro.
Sono i punti vendita di Torino e Roma che dettano tuttavia la linea della ristorazione.
Sono presenti sei ristorantini tematici uno per ogni reparto (carne, pesce, verdure,
salumi e formaggi, birra e vino, pane e pizza) più un ristorantino dedicato ai prodotti del
Consorzio Terre di Savoia (Torino) e Ristorante Italia (Roma).
Ognuno offre un menu di poche portate cucinate con i prodotti del reparto in cui è
collocato.
Il servizio e lo stile sono relativamente informali: nella maggior parte dei casi si mangia
seduti al bancone, seduti su alti sgabelli e con un’apparecchiatura molto semplice. I
piatti offerti sono preparazioni semplici e tendono a esaltare la qualità delle materie
prime più che la tecnica culinaria. I prezzi sono bassi, ma non bassissimi: tra i sette e i
quindici euro a seconda dei piatti (il pane e l’acqua sono inclusi nel coperto di un euro).
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Il ristorantino delle verdure ad Eataly Torino.
Un impegno così importante nella ristorazione ha pochi precedenti nel settore della
grande distribuzione. Sebbene quasi tutti gli ipermercati italiani offrano ormai uno
spazio di ristorazione, tali spazi sono di solito piccoli e vengono affidati a fast-food o ad
aziende di ristorazione rapida.
All’estero la situazione è un diversa perché le cosiddette food court stanno acquisendo
un’importanza crescente e la loro offerta diviene sempre più ricca e differenziata. In
ogni caso, sono pochissimi i distributori che decidono di impegnarsi in prima persona
nelle attività ristorazione e nessuno ha mai pensato di mettere la ristorazione al centro
dei propri supermercati. In questo senso quello di Eataly è un esperimento più unico
che raro.
Marco Liera, primo direttore di Eataly Torino e ora responsabile di Eataly Pinarolo,
spiega molto bene il ruolo della ristorazione nell’economia della catena: “Il ruolo della
ristorazione è cruciale. Non è possibile dissociare la ristorazione dalla vendita a libero
servizio senza fare collassare completamente il meccanismo di Eataly”. Questo
naturalmente si sapeva già prima. Si è sempre saputo che chi fa ristorazione e vendita è
avvantaggiato su chi fa solo vendita e che la disposizione della ristorazione è un criterio
chiave del successo dei centri commerciali.
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Tutto questo si è sempre saputo, eppure i distributori hanno sempre un po’ snobbato
l’importanza della ristorazione e viceversa. La maggior parte dei distributori si è
limitata a includere alcuni spazi di ristorazione nei propri centri commerciali.
Alcuni distributori hanno provato a occuparsi della ristorazione in prima persona (Iper
ad esempio), ma con soluzioni tipo-mensa del tutto insufficienti. Il ruolo della
ristorazione è invece capitale. Tutte le statistiche degli ultimi vent’anni ci dicono che si
mangia sempre di più fuori casa e siccome si passa anche sempre più tempo negli spazi
commerciali, è evidente che questi spazi hanno tutto l’interesse a vendere anche
ristorazione. Se le altre catene distributive sono restie a prendere questa strada è perché,
impegnarsi sul fronte della ristorazione, implica profonde trasformazioni del loro
formato”. Per Eataly è più facile, perché Eataly è un’azienda nuova in nessun modo
vincolata a format preesistenti.
Dal punto di vista economico, i ristorantini di Eataly sono decisamente più redditizi dei
punti di ristorazione di altri centri commerciali.
La formula scelta da Eataly è economicamente vantaggiosa.
Da un lato, i costi del personale sono mantenuti relativamente bassi grazie all’impiego
di tecniche di servizio prese a prestito dalla ristorazione rapida:
si mangia al banco in modo da minimizzare gli spostamenti dei camerieri;
i piatti sono studiati per essere preparati velocemente da cuochi con
un’esperienza limitata;
i ristorantini sono tematici, in modo da permettere la riduzione del numero di
piatti che i cuochi di ogni ristorantino devono preparare (pur offrendo nel
complesso una scelta piuttosto ampia).
Grazie a questi accorgimenti, Eataly riesce a mantenere i costi del personale dei
ristorantini al livello di quelli dei punti di ristorazione degli altre centri commerciali.
Allo stesso tempo, però, sfruttando il prestigio della catena e la qualità delle materie
prime, Eataly può permettersi prezzi più alti di quelli normalmente applicati nei
centri commerciali.
Secondo i dati diffusi da Eataly, nel primo anno sono stati serviti oltre 500.000
clienti per un totale di 1.400.000 piatti e una spesa media di 14 euro a cliente. Per
quanto i costi della ristorazione siano nettamente superiori a quelli del supermercato
(il 40% dei ricavi contro il 20% del supermercato), si tratta comunque di un
contributo non trascurabile al successo di Eataly.
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I menu dei ristorantini
L’importanza della ristorazione non deriva solo dal giro di affari che genera
direttamente, ma anche da quello che produce indirettamente richiamando clienti nei
punti vendita. Alcuni dei clienti della ristorazione, colgono poi l’occasione di acquistare
qualche prodotto al supermercato (magari qualcosa che hanno mangiato e apprezzato in
un ristorantino). Analogamente, i clienti del supermercato possono farsi tentare dai
menu dei ristorantini. Tra ristorazione e supermercato si generano insomma importanti
feedback positivi che aumentano i fatturati dell’una e dell’altra. Infine, la ristorazione
svolge il ruolo che in altri supermercati è svolto dalla gastronomia: assorbire le
eccedenze di prodotto ed evitare gli sprechi. La ristorazione, ha un ruolo fondamentale
nella fidelizzazione della clientela e nella gestione dei prodotti in scadenza. È lo stesso
motivo per cui i supermercati hanno le gastronomie: per utilizzare e vendere i prodotti
che hanno scadenze ravvicinate e che dovrebbero quindi buttare. Ad Eataly evitare gli
sprechi è ancora più importante, perché prodotti hanno una qualità e un costo più alti.
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Inoltre è giusto ricordare che il Ristorante di Eataly Torino già nel 2008 (a solo un anno
dall'apertura) ha ricevuto l'importante riconoscimento culinario della Guida Michelin e
“Ristorante Italia” di Roma ne è in attesa.
Ospitare al suo interno un ristorante di fama internazionale, gioca dunque un ruolo
fondamentale nel consolidare l’immagine di Eataly come luogo dell’eccellenza
alimentare italiana.
Didattica
Una delle principali caratteristiche del progetto Eataly è il suo impegno nella didattica
alimentare. Si tratta di un’originalità assoluta nel quadro della distribuzione moderna.
Per come sono venuti affinando la propria formula commerciale, i supermercati
moderni non sono posti in cui si impara. Non si tratta, si badi bene, di una questione
economica. Per attirare i clienti vi sono ipermercati che investono risorse molto
superiori nell’organizzazione di spuntini gratuiti, animazione per bambini, musica dal
vivo, persino giochi a premi. Ma non didattica e, in particolare, non didattica sui
prodotti che sono distribuiti nel supermercato. Non esistono cartellini o pannelli
informativi e lo stesso personale di vendita non dispone di conoscenze ulteriori.
Eataly ha scelto un’impostazione differente e non sarebbe potuto essere altrimenti dato
che il valore della sua offerta è comprensibile soltanto a un pubblico ben informato.
Infatti la funzione d'uso della didattica è far diventare le persone soggetti attivi nelle
scelte alimentari, diventando “mangiatori consapevoli di cibi sani e stagionali”. Per
quanto riguarda il target di clienti possiamo individuarlo nei bambini dai 5 ai 12 anni,
adulti sia attraverso corsi amatoriali che professionali, e persone anziane per indirizzarli
verso un consumo intelligente del cibo sia a livello qualitativo che economico. Tutto
questo viene svolto attraverso corsi di cucina e di formazione all'interno di aule
attrezzate site all'interno dell'azienda.
Per ricollegarci alla qualità ed economicità dell'azione Eataly, notiamo che se la
clientela di Eataly dovesse basarsi solo sul “packaging” e sul prezzo (come avviene nel
resto della GDO) non ci sarebbe motivo di preferire questa catena, che ha prezzi
mediamente superiori per un packaging sostanzialmente equivalente. La qualità dei
prodotti di Eataly nasce dalla complessità e dalla ricchezza delle produzioni. È una
qualità che spesso si coglie al semplice assaggio, ma che si apprezza pienamente solo
grazie alla conoscenza dei processi produttivi.
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L’impegno nella didattica è dunque connaturato al meccanismo di Eataly. Poiché Eataly
ha bisogno di consumatori competenti per giustificare i suoi prezzi, la didattica non può
che essere parte della sua strategia di espansione. La didattica di Eataly si compone di
nove strumenti principali che analizzeremo nel dettaglio:
la cartellonistica nel negozio;
la competenza del personale;
i corsi per bambini;
gli incontri per gli anziani;
i corsi per adulti;
gli eventi;
la ristorazione;
la pubblicità.
A Eataly Roma, la cartellonistica svolge un ruolo fondamentale. Nella grande
distribuzione essa si limita a indicare i nomi dei reparti o segnalare le offerte speciali, la
cartellonistica di Eataly svolge il ruolo di “didattica a libero servizio”, sempre
disponibile ai consumatori che possono approfittarne da soli. I cartelloni che tappezzano
i muri di Eataly svolgono un triplice compito. In primo luogo, le affissioni servono a
promuovere l’ideologia di Eataly. Appena entrati nella realtà di Roma si è accolti
dall’aforisma di Wendell Berry (celebre contadino-poeta americano) la quale recita che
“mangiare è un atto agricolo” e sotto più in piccolo “Il primo gesto agricolo lo compie il
consumatore, scegliendo ciò che mangia”.
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Simili messaggi sono disseminati lungo tutti gli 17.000 metri del punto vendita:
“Colore, profumo, gusto. Bere un bicchiere di vino buono è un piacere. Con un po’ di
conoscenza il piacere è doppio”; “Pecorini e caprini. Abbiamo scelto tutti piccoli
produttori che lavorano solo a latte crudo. Appena munto, non viene pastorizzato.
Mantiene così tutti i sapori originali. Dai pascoli di tutta Italia, un trionfo di
biodiversità”; “«… e se non è di Gragnano, desisti!» (Totò)”; “I prodotti di stagione
sono più buoni… e costano meno”; “la vita è troppo breve per mangiare e bere male”.
In secondo luogo, la cartellonistica di Eataly serve a dare informazioni precise sui
prodotti e sui produttori. Lo scopo di ciò è far conoscere ai consumatori ciò che si
mangia e di educare i clienti su storia, cultura e caratteristiche dei prodotti in
esposizione. L'idea di fondo è che gli italiani non conoscono bene ciò che mettono
dentro il loro corpo. Esiste una grande contraddizione tra l’immensa qualità del cibo
italiano e l’educazione al cibo degli italiani stessi. Eataly, attraverso il modo originale
di intendere la didattica, vuole colmare questo gap. Prima di entrare nell’area dedicata
agli oli extra vergine di oliva, ad esempio, grandi cartelli raffigurano le mappe delle più
imporanti coltivazioni e degli oli dop. Un altro cartello raffigura la mappa delle cultivar
degli oli dop del Lazio. Al centro dell’area c’è una vera pianta d’ulivo e un tavolo sul
cui piano sono raffigurate le fasi della produzione artigianale dell’olio. Allo stesso
modo altre aree didattico emozionali precedono i reparti del vino, dell’ortofrutta, della
carne, del pesce, della pasta, del caffè e così via, fino ad arrivare ad un totale di 40 aree
disseminate sui 4 piani di Eataly.
I pannelli didattici dedicati alle produzioni vitivinicole.
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Un’altra importante iniziativa di Eataly, il caffé del presidio di Huehuetenango è
presentato così:
Il caffé delle terre alte di Huehuetenango, Guatemala, è un presidio internazionale di
Slow Food. Si raccoglie in altura tra i 1500 e 2000 metri di altitudine. È una delle
qualità più pregiate al mondo: arabica, dolce e aromatica. Eataly lo importa crudo
direttamente della cooperative dei capesinos e lo tosta a legna con la cooperativa “Pausa
Caffè” che organizza percorsi di reinserimento al lavoro nelle carceri di Torino, sotto la
direzione del maestro tostatore Andrea Trinci.
In terzo luogo, la cartellonistica serve a far conoscere category dei diversi reparti e gli
altri attori del progetto Eataly. Ad esempio, Felice Marino direttore del Mulino Marino
che produce le farine per utilizzate per il pane e la pizza di Eataly è presentato in questo
modo « Qui mi vedete insieme ai miei figli Ferdinando e Flavio, ma con noi già
lavorano Federico, Fulvio e Flavio, i miei nipoti. Da tre generazioni scegliamo i
migliori frumenti biologici OGM free e li maciniamo a pietra naturale, rispettando una
tradizione millenaria. Per Eataly abbiamo selezionato le nostre migliori farine e siamo
orgogliosi del risultato ottenuto (Felice Marino) ».
Il secondo strumento che Eataly intende usare per informare la sua clientela è il
personale di vendita. Una delle riduzioni di spesa più importanti operate dalla
distribuzione moderna riguarda il personale di vendita. La messa a punto del sistema
della vendita a libero servizio non solo consente di avere meno personale
(proporzionalmente al proprio giro di affari), ma soprattutto di avere personale meno
costoso. I supermercati sono meccanismi costruiti in modo da funzionare perfettamente
con personale di vendita non-qualificato. Nessuna competenza specifica è richiesta in
entrata e le competenze apprese durante il lavoro sono minime. Il risultato è che il
personale di vendita della GDO non ha normalmente alcuna conoscenza dei prodotti che
vende.
A Eataly la situazione del personale è a un tempo simile e diversa. Come nel resto della
GDO anche a Eataly, il personale è molto giovane e il turn-over molto elevato. I ragazzi
e le ragazze che vengono scelti come personale di servizio (ovviamente la situazione è
diversa per quanto riguarda il personale della ristorazione) non hanno inizialmente
alcuna competenza gastronomica specifica. A differenza delle altre catene di
distribuzione, però, Eataly investe molto nell’addestramento dei suoi dipendenti: ai
ragazzi si chiede qualcosa di più rispetto al personale del resto della grande
distribuzione. I clienti hanno grandi aspettative a cui devono corrispondere una
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preparazione e una competenza adeguata di tutto il personale. Purtroppo nessuno o
pochissimi hanno le competenze che servono (che sono diversissime da quelle richieste
nel resto della GDO). Il personale quindi è formato principalmente in azienda. La
formazione dei dipendenti è curata in parte dai category, ma soprattutto da Slow Food e
in particolare da Sebastiano Sardo (rappresentante di Slow Food dentro a Eataly).
L’addestramento informale che si realizza nello svolgimento delle attività quotidiane
dei reparti è così accompagnato da brevi incontri formativi organizzati nei ritagli di
tempo (non vengono proposti veri e propri corsi di formazione). Il risultato è un
personale di servizio decisamente competente in gastronomia. Il terzo asse della
didattica di Eataly sono i corsi per bambini. Nel primo anno di apertura, Eataly ha
organizzato 61 incontri didattici per 61 classi di 20 istituti scolastici di Torino. 1.220
bambini tra gli 8 e gli 11 anni (classi terze, quarte e quinte della scuola primaria) hanno
frequentato i tre filoni di formazione proposti: sulle stagionalità, sui prodotti locali e
sulla consapevolezza alimentare. Nel secondo anno, le cifre sono ulteriormente
cresciute portando a 1.600 i bambini interessati e a 80 gli incontri organizzati. I
laboratori didattici durano 3 ore (l’intera mattina scolastica dalle 9 alle 12) e prevedono
diverse attività in piccoli gruppi o con la classe intera, la visita del centro commerciale,
la distribuzione di materiale di approfondimento e una merenda a base di pane fresco di
Eataly e cioccolato al latte. Tutte le attività della didattica per bambini sono gratuite. In
questo modo, non solo i bambini sono formati alla filosofa di Eataly (all’attenzione per
il territorio, la stagionalità, il buono, pulito e giusto), ma per loro tramite anche i
genitori sono avvicinati a una enogastronomia di eccellenza. Secondo il sito del
progetto, gli obiettivi della didattica di Eataly sono:
• Incuriosire e sensibilizzare i bambini nei confronti del favoloso mondo del cibo.
• Riflettere e ragionare sul territorio che ci circonda e sulle tradizioni alimentari che lo
caratterizzano, sui cibi tipici e “a rischio di scomparire” delle diverse regioni italiane (i
Presidi Slow Food), sulla biodiversità.
• Riflettere sulle tante e preziose differenze alimentari e sul fatto che “diverso” vuol dire
“prezioso”.
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Momenti di didattica con i bambini
• Riflettere su stagionalità e alternanza di frutta e verdura durante il corso dell'anno.
• Riflettere sull'importanza di essere consumatori consapevoli fin da piccoli, in grado di
scegliere per il proprio bene e per quello della comunità. (Viene insegnato loro a leggere
l'etichetta dei prodotti).
• Ambire ad essere soggetti attivi delle proprie scelte alimentari.
Il fatto che i valori insegnati nella didattica di Eataly siano considerati generalmente
positivi dalla collettività, non toglie che essi trovino un’attuazione concreta e
commerciale proprio nel supermercato in cui vengono. Oltre ad essere un clausola del
contratto di concessione e una mossa a sostegno dell’immagine del progetto, la gratuità
didattica per i bambini è dunque, a medio e lungo termine, anche un intelligente
investimento di marketing.
Considerazioni simili valgono per gli incontri per gli anziani. In questi incontri si
tengono con cadenza settimanale, vengono proposte piccole degustazioni, si discute dei
prodotti, vengono analizzate alcune ricette della tradizione. Inoltre, alcune lezioni sono
dirette a fornire consigli su come gestire il budget economico a disposizione per fare la
spesa.
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Come la didattica per bambini anche quella per anziani rappresenta un importante
iniziativa di marketing, ed inoltre è una brillante situazione perché un messaggio
lanciato a loro va a incidere anche sui loro figli e nipoti. Diverso è il caso della didattica
per adulti e degli eventi che, essendo a pagamento, riescono in parte a coprire i propri
costi. Nei primi due anni dalla sua apertura Eataly Torino ha organizzato un fitto
calendario di corsi per adulti ed eventi legati all’enogastronomia, proponendo alla sua
clientela un media di ¾ appuntamenti alla settimana, per un totale di 150 eventi all’anno
circa. A differenza dei supermercati tradizionali, Eataly è un luogo dove ci si ferma e si
può assistere a una animazione ‘stanziale’. In parte questo calendario di incontri è
inspirato e reso possibile dall’importanza del settore ristorazione nel progetto Eataly.
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Molti degli eventi didattici sono infatti corsi di cucina o cene. In particolare, i cuochi
italiani sono invitati a raccontare o a mostrare le loro ricette. Si tratta di eventi
importanti nel disegnare l’immage di Eataly, ma che hanno un impatto solo indiretto sul
core business del progetti. Altri appuntamenti sono invece direttamente legati al
meccanismo commerciale della catena, ad esempio gli “aperitivi con il produttore”, gli
“appuntamenti con i Presidi Slow Food”, gli “incontri con i grandi vini e le grandi
birre”. Si tratta in questo caso di eventi direttamente legati a prodotti in vendita sugli
scaffali del supermercato. L’obiettivo dichiarato di questi eventi è dunque quello di
formare consumatori capaci di apprezzare a pieno le eccellenze commercializzate da
Eataly. L’offerta di animazione per adulti è infine completata da altri appuntamenti
occasionali, come presentazioni letterarie, feste, degustazioni, concerti.
Infine, contribuiscono all’impegno didattico di Eataly anche due strumenti che
raramente sono usati a questo fne: la ristorazione e la pubblicità.
Oscar Farinetti, prima di lanciarsi nell'avventura Eataly, si è avvicinato al settore
dell'enogastronomia acquisendo molti ristoranti come la maccheroneria Afeltra, e le
Osterie fuori Porta. Queste esperienze sono state molto importanti e sono confluite nel
progetto Eataly. In Eataly Roma, troviamo il “Ristorante Italia” (in attesa
dell'assegnazione della prima stella Michelin) che nel suo menù sceglie piatti
tradizionali di ogni regione italiana. Sono stati creati diversi eventi per promuovere la
“regionalizzazione”, infatti una volta al mese il ristorante ospita gli chef italiani più
famosi del mondo per cucinare piatti tipici e allo stesso tempo “informare” i clienti su
ciò che mangiano.
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Capitolo 4 – Le strategie
Strategie di crescita
Cruciale per il nostro lavoro è porre l’attenzione su alcune delle strategie più
significative che Eataly mette in atto.
Le Acquisizioni
Prima ancora di cominciare a definire la griglia dei prodotti che saranno distribuiti sugli
scaffali di Eataly, Oscar Farinetti si rende conto che Eataly non potrà limitarsi a essere
soltanto un’impresa di distribuzione. I produttori artigianali e le piccole industrie cui
intende rivolgersi per riempire gli scaffali dei suoi supermercati non sono abituati ad
avere a che fare con la grande distribuzione organizzata. I loro prezzi sono troppo alti e
la loro logistica troppo imprecisa per reggere le dinamiche della distribuzione di massa,
né è possibile trasformare queste produzioni di punto in bianco senza rischiare di
compromettere definitivamente la loro eccellenza. Per costruire un parco fornitori in
grado di offrire ad Eataly l’innovazione tradizionale di cui necessità ci vorrà tempo e
pazienza. Per arrivare a un’apertura in tempi ragionevoli, Oscar Farinetti decide dunque
di percorrere un’altra strada: acquisire il controllo di alcune filiere produttive
particolarmente cruciali in modo da garantirsi il rifornimento delle categorie
merceologiche chiave. Acqua, pasta, pane, vino, birra, salumi... per coprire tutti questi
settori, Farinetti si lancia in una campagna di acquisizioni che porterà Eataly s.r.l. a
controllare una decina di imprese produttive prima ancora di aver aperto il primo dei
suoi supermercati. Lo scopo di questa campagna non è fare di Eataly un protagonista del
settore della produzione alimentare, ma assicurare alla distribuzione (che resta il core
business del progetto) una base sufficientemente solida. Questo orientamento strategico
è dimostrato dal fatto che dopo la prima importante campagna di acquisizioni, Eataly ha
acquisito soltanto una nuova azienda produttrice, Agrilanga, per colmare il vuoto che
aveva nel settore dei formaggi. Negli ultimi anni Oscar Farinetti ha inoltre acquistato
l’azienda viti-vinicola Borgogno e una quota della prestigiosa Fontana Fredda, ma lo ha
fatto a titolo personale.
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L’internazionalizzazione
Abbiamo più volte ribadito che il primo negozio Eataly è stato quello di Torino, città
particolarmente cara a Farinetti e Petrini (patron di Slow Food) e capoluogo di una delle
regioni d’Italia più ricche da un punto di vista delle tipicità enogastronomiche certificate
come “Presidi Slow Food”. Inoltre la città rappresenta uno snodo nevralgico per il
sistema distributivo dell’azienda. A prescindere da ciò l’apertura ai mercati esteri è
sempre stata un’idea sempre viva nella mente del creatore di Eataly.
Le motivazioni che hanno spinto Farinetti ad investire all’estero prima di guardare
l’Italia sono molteplici, ma possono essere sintetizzate ad un unico fattore di importanza
centrale sia per la filosofia di Eataly che per la sostenibilità economica dell’azienda: la
recettività del “Made in Italy” all’estero. In quest’ottica la scelta dei paesi dove dirigere
l’attenzione è fondamentale e, dopo un’attenta analisi, si è scelto il Giappone, patria di
una cucina tra le più raffinate al mondo, e New York.
Analizzando entrambe le scelte, esse si rivelano coerenti con il business di Eataly.
Come già detto, il Giappone annovera nella sua secolare tradizione culinaria piatti di
eccezionale raffinatezza e bontà, grazie anche ad una cultura più che diffusa sul cibo e
sull’importanza del mangiar bene.
Da questo si evince la vicinanza di intenti sulla quale Eataly si basa per l’espansione nel
paese del Sol Levante, anche se i prodotti venduti nei dodici store (undici nella città di
Tokyo e uno ad Osaka) si rivolgono per lo più ad un ristretto target di clienti intenditori
e, in più piccola parte, a persone con una media cultura culinaria.
È evidente, quindi, che Eataly Tokyo non può sperare di proporsi come un supermercato
per la spesa di tutti i giorni almeno per due motivi: in primo luogo, perché
l’assortimento di prodotti piemontesi e italiani non può soddisfare i desideri quotidiani
di una clientela giapponese e in secondo luogo perché i costi connessi al trasporto delle
merci e alla gestione di una logistica su distanze così lunghe comporta un ricarico molto
alto sui prodotti.
Cruciale importanza è attribuita alla ristorazione, la quale dovrebbe essere il vero
elemento di richiamo del negozio. La cucina italiana è molto apprezzata in Giappone ed
Eataly intende presentarsi come il luogo dove gustarla nella versione “autentica”.
Per quanto riguarda New York, bisogna precisare che l’apertura, per motivi di
prevalenza logistica, è stata posticipata di due anni rispetto a Tokyo ma, nei progetti
iniziali di Farinetti, sarebbe dovuto essere il primo store dopo Torino.
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L’apertura newyorchese è sicuramente quella che ha decretato il trionfo dell’iniziativa.
Gli americani, da sempre amanti della sana ed eccellente cucina italiana, fanno la fila
nei settemila metri quadri che ricreano il format torinese: qui, si gustano cibi e bevande
“Made in Italy” di alta qualità.
Da questo deriva la vicinanza culturale percepita da Eataly, che ha permesso di avere un
così grande successo in un bacino di utenza così esteso.
Per stessa ammissione dei dirigenti Eataly la scelta di andare ad aprire un “negozio”
fuori dal territorio nazionale, oltre ad essere cruciale la loro volontà di andare ad
occupare un mercato estero, il fattore determinante è l’appeal che la cucina italiana ed il
made in Italy hanno sulla popolazione del luogo. Quindi non è Eataly che per primo
muove i passi verso una nuova apertura estera, ma sono gli altri a richiedere la loro
presenza sul territorio. Attualmente l’azienda è impegnata in una strategia di
internazionalizzazione a 3 anni che vedrà le prossime aperture a Dubai, Instanbul,
Londra (aggiungere le altre città).
Il contenimento dei prezzi
“Alti cibi a prezzi sostenibili”. È il concetto che esplica la filosofia di Eataly. Si noti la
scelta dell’aggettivo: i prezzi di Eataly non sono ‘bassi’ (come pretendono invece tutte
le altre catene della GDO generalista), ma ‘sostenibili’, cioè compatibili con il bilancio
di una famiglia media.
Il contenimento di prezzi è ottenuto a Eataly attraverso la messa in opera di quattro
strategie in parte complementari e in parte sovrapposte:
La diversificazione dei prezzi;
La negoziazione con i produttori;
Il controllo diretto delle filiere produttive;
La prossimità geografica e temporale.
La prima strategia, quella della diversificazione dei prezzi è la più comune e viene
ampiamente utilizzata anche dalle altre catene della GDO.
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Eataly utilizza ampiamente la strategia dei primi prezzi. Per quasi tutte le categorie
merceologiche, la griglia dei supermercati Eataly è costruita in modo da cominciare con
un prezzo d’ingresso relativamente basso per poi estendersi verso l’alto. Per rimanere
competitivo rispetto al resto della GDO, il progetto Eataly ha bisogno che almeno i suoi
primi prezzi rimangano all’interno del range dei prezzi di un supermercato normale. Per
ogni tipo di prodotto sugli scaffali di Eataly si trova dunque una gamma di prezzi molto
larga, che inizia con un prezzo comparabile a quello del miglior prodotto disponibile
nella GDO classica per poi salire anche molto in alto nel caso di prodotti
particolarmente rari o prestigiosi. Quest’ampiezza di prezzi consente a Eataly di
esercitare un’attrazione su un pubblico altrettanto ampio. Da un lato, potendo salire
molto in alto nella gamma di ogni categoria merceologica, Eataly ambisce a presentarsi
come il punto di riferimento dell’eccellenza enogastronomica italiana. Dall’altro lato,
offrendo anche prodotti con prezzi relativamente accessibili, Eataly non rinuncia a
sottrarre agli altri supermercati una parte dei loro consumatori (la fascia più attenta alla
qualità e più disponibile a pagare per essa). Dal punto di vista dell’immagine si tratta di
una posizione molto forte, che attira i consumatori promettendo il meglio del meglio
della produzione italiana, ma poi lascia aperta la possibilità di acquisti accessibili anche
ai consumatori con un potere d’acquisto limitato.
Per quanto riguarda la negoziazione con i produttori, Eataly ha deliberatamente scelto di
non far valere la forza delle proprie dimensioni nelle negoziazioni con i propri fornitori.
Sebbene i rapporti di forza produttore-distributore siano ancor più squilibrati che nel
resto della grande distribuzione (giacché produttori artigianali o piccolo-industriali si
trovano confrontati a un’impresa distributrice di massa), Eataly non può in alcun caso
permettersi di far valere la propria posizione dominante. Si tratta di un calcolo
economico ancora prima che di una scelta ideale: se Eataly si comportasse come le altre
imprese distributrici, finirebbe per alienarsi la maggior parte dei propri produttori e si
ritroverebbe a offrire gli stessi prodotti del resto della GDO. Questo non significa,
naturalmente, che Eataly non utilizzi la propria forza contrattuale per contenere i prezzi
pagati ai produttori. Al contrario, tutti i responsabili di reparto intervistati per questa
ricerca hanno confermato l’importanza di cercare di contenere il più possibile gli
aumenti richiesti dai produttori. Tuttavia, i category hanno anche confermato
l’attenzione a non sottoporre i propri produttori a pressioni che non potrebbero
sopportare. Nel caso di Eataly, dunque, la strategia della negoziazione con i produttori,
pur restando cruciale per molti rispetti, è relativamente secondaria nello sforzo di
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contenimento dei prezzi al consumatore.
Per quanto importanti, le due strategie descritte (differenziazione dei prezzi e
negoziazione con i produttori) sono decisamente meno cruciali per il progetto Eataly
delle altre due: il controllo diretto delle fliere produttive e la prossimità geografica e
temporale. Nell’economia del progetto Eataly, entrambe queste strategie svolgono
funzioni che sorpassano largamente il mero contenimento dei prezzi. Entrambe sono da
annoverare tra elementi distintivi del progetto Eataly e come tali meritano una
trattazione più ampia.
La possibilità di offrire un prezzo di ingresso competitivo, è quello che ha incoraggiato
Eataly s.r.l. ad acquisire il controllo o la partecipazione in una nutrita serie di imprese
produttrici.
Le società controllate da Eataly s.r.l. hanno un ruolo fondamentale per poter realizzare
l’obiettivo di distribuire “alti cibi a prezzo sostenibile”. Grazie al meccanismo
“produzione-vendita” (ampiamente specificato nel business della distribuzione) è
possibile avere prezzi di acquisto più bassi che possono essere in parte ‘girati’ al
consumatore pur mantenendo una sufficiente redditività per Eataly.
Spesso i category sono anche co-proprietari delle società controllate.
È interessante notare che la partecipazione di Eataly nelle diverse imprese non ha in
nessun caso comportato un cambio di marchio. Ad oggi non esiste alcun prodotto che
venga commercializzato a marchio Eataly. Nella maggior parte dei casi, la ragione di
questa scelta è semplice: marchi come Lurisia, Serafini & Vidotto, Afeltra, dispongono
di una storia e di un prestigio che Eataly non poteva assolutamente permettersi di
perdere. Inoltre, la scelta di utilizzare un marchio separato anche per le produzioni nate
assieme ad Eataly (come La Granda o Antica Ardenga) permette a tali produzioni di
sviluppare un mercato alternativo.
In termini quantitativi, i prodotti delle aziende coprono il 16% del venduto totale di
Eataly Distribuzione, inoltre sono gli unici ad essere utilizzati all’interno dei punti
ristorazione dello store.
Dal punto di vista dell’immagine e della comunicazione una strategia che viene messa
in primo piano è quella della preferenza accordata da Eataly ai prodotti locali e di
stagione.
L’idea che questi messaggi veicolano è che la vicinanza spaziale e temporale
consentano ai consumatori non soltanto di mangiare meglio e più sano, ma anche di
spendere meno. Si tratta di un’idea convincente ma sostanzialmente falsa. La storia
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della grande distribuzione moderna insegna che è vero esattamente il contrario. Per
moltissimi tipi di prodotto, i costi di immagazzinamento e di trasporto incidono in
maniera marginale sui costi di acquisto della grande distribuzione.. Questo spiega
perché la griglia della grande distribuzione classica sia composta solo in minima parte
da prodotti locali o stagionali. Da un punto di vista strettamente economico, per la GDO
contemporanea la lontananza geografica e quella temporale non rappresentano variabili
decisive. Per minimizzare i prezzi all’acquisto e quindi alla rivendita, alla GDO
conviene acquistare dove e quando la merce costa meno, senza preoccuparsi troppo
della distanza spaziale o temporale.
Scegliere prodotti italiani e di stagione significa valorizzare gli alimenti nel punto più
alto delle loro qualità nutritive e coltivare il gusto personale per la freschezza, la
fragranza, appetibilità della frutta e della verdura.
In Italia il clima e la natura consentono tutto l’anno una ricca scelta di alimenti che
rispondono appieno alle esigenze del gusto.
Il consumo di prodotti locali garantisce condizioni di genuinità e freschezza e riduce
l'inquinamento atmosferico determinato dai lunghi tempi di trasporto.
Occorre saper seguire i tempi della natura, dare ai nostri figli le indicazioni perché
riescano a riconoscere il profumo e il sapore giusto degli alimenti, il vero colore
invitante della frutta e la sua consistenza.
Tutto questo significa superare la logica del gusto come prerogativa di élite per
approdare ad un concetto di gusto e di qualità aperto e accessibile a tutti.
Come si vede la possibilità di contenere il prezzo rappresenta un elemento relativamente
secondario rispetto a una serie di altri vantaggi.
Infine, non va dimenticata l’importanza ‘politica’ della strategia della località.
Presentandosi come paladino della località Eataly si propone come interlocutore
privilegiato per le amministrazioni locali che intendono valorizzare il proprio
patrimonio enogastronomico. Il poter disporre di una buona intesa con le
amministrazioni locali non soltanto rende più facile lo sviluppo della catena in Italia, ma
aiuta Eataly anche indirettamente. Se le collettività locali sostengono (finanziariamente
o in altro modo) i piccoli produttori tradizionali, questi possono andare sul mercato con
prezzi più bassi che finiscono per favorire chi da questi produttori si rifornisce. Non è
quindi un caso che un angolo del punto vendita di Torino sia dedicato ai prodotti del
Paniere dei prodotti tipici della Provincia di Torino e del consorzio Terre di Savoia.
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Struttura Organizzativa
Il modello interpretativo aziendale esprime un modello di interpretazione delle imprese
secondo una prospettiva sistemica, prendendone in considerazione i principali aspetti
fondamentali: quello strutturale, quello umano, quello gestionale e quello tecnologico. Il
sistema organizzativo aziendale è la risultante dell’interazione dinamica tra i seguenti
elementi:
Strategie e orientamenti di fondo;
Strutture e ruoli (macrostruttura e organizzazione del lavoro);
Risorse umane (e politiche del personale);
Meccanismi operativi (sistemi operativi);
Tecnologie
Entrando nel dettaglio della nostra analisi, per loro stessa ammissione, Etaly non
possiede una struttura organizzata formalizzata che si evolve di pari passi con
l’espansione dell’attività aziendale. Come possiamo notare dall’immagine sottostante
troviamo al vertice il presidente Oscar Farinetti poi il Cda (nel quale ci sono i suoi due
figli) al quale spetta Innanzitutto la funzione di coordinamento. In secondo luogo c’é la
funzione di problem solving quotidiano. In terzo luogo la funzione di controllo e di
indirizzo. E’ il centro che da gli obiettivi strategici e poi i category devono trovare le
tattiche per raggiugerli.
L’organigramma ipotizzato per Eataly si presenta come un modello divisionale, a livello
di corporate, e matriciale al secondo livello. Il criterio ipotizzato per creare le divisioni
all’interno della struttura è quello dell’area geografica, questo per porre in risalto quella
che l’importanza strategica che rivestono la territorialità e le temporalità delle
produzioni, dei fornitori e del target ai quali Eataly si rivolge.
Il grado di divisionalizzazione della struttura è di media entità in quanto le divisioni
geografiche si occupano sia di strategia (obiettivi di qualità e di quantità), anche se in
proporzioni ridotte al livello corporate, e sia a livello operativo.
Al secondo livello della struttura troviamo una matrice che presenta sulla dimensione
orizzontale i punti vendita presenti nella divisione geografica, e sulla dimensione
verticale i diversi category che rappresentano uno dei punti di forza dell’azienda.
L’organizzazione ‘a category’, o category management, non è né un’invenzione né una
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prerogativa di Eataly. Si tratta al contrario di una tecnica di gestione che da alcuni anni
riscuote un successo crescente nell’ambito della grande distribuzione (alimentare e
non). Il category management consiste nel suddividere l’offerta di un distributore in una
serie di categorie (ad es. ortofrutta, freschi, bevande, prima colazione...), ognuna delle
quali viene affidata ad un manager che la gestisce in piena autonomia. È il category
manager (o più semplicemente ‘category’) che cura le relazioni con i fornitori, stabilisce
le strategie di acquisto, lo spazio dedicato a ciascun prodotto e a ciascun produttore, il
pricing, le offerte speciali e ogni altra decisione riguardante il suo reparto.
Naturalmente, il numero di categorie e la loro estensione varia in funzione delle
dimensioni dell’impresa distributiva e delle sue caratteristiche peculiari. Sebbene
l’organizzazione a reparti risalga alle origini della grande distribuzione, il category
management introduce un’innovazione importante nel meccanismo della GDO
mettendo insieme due figure fino a qualche anno fa nettamente separate: quella del
caporeparto (responsabile del display e della gestione delle scorte) e quella del buyer
(responsabile dei contatti con i produttori e della gestione degli ordini). La fusione delle
due figure ha il vantaggio di integrare la contrattazione con i fornitori nella strategia
globale di gestione del reparto.
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PRESIDENTE
“FARINETTI”
CATEGORY PESCE
GIAPPONE ITALIA NEW YORK
TORINO
C.ATEGORY CARNE
CATEGORY FRUTTA
CATEGORY SECCO
CATEGORY VERDURA
ROMA MILANO GENOVA ASTI BOLOGNA
CATEGORY FRESCO
CATEGORY
PASTICCERIA
CDA
AMM. E FINANZA
MARKETING RISORSE UMANE
AFFARI ESTERI
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Lungi dall’essere un’invenzione di Eataly, il category management riveste in questo
progetto un’importanza decisiva. Nello specifico Eataly è divisa a reparti e ogni reparto
viene vissuto dal suo responsabile (il category appunto) come se fosse la sua azienda. Il
category si occupa di tutto. Si occupa degli acquisti: decide cosa acquistare, quanto, da
chi, a he prezzo. Si occupa delle vendite, decidendo i prezzi e la disposizione. Inoltre
decide gli orari e la gestione del personale. Il suo superiore, cioè il direttore del negozio,
gli da solo un obiettivo di quantità (il budget) e un obiettivo di qualità (il margine). Il
margine è fondamentale perché da esso dipende la redditività con la quale questa
macchina va avanti. Ovviamente margine non è uguale per tutti. Il margine dipende dai
costi e i costi non sono uguali per tutti, soprattutto il costo del personale che ad esempio
per la ristorazione si aggira attorno al 40% mentre la media di Eataly è del 20%. La
gestione dei reparti di Eataly richiede una competenza specifica decisamente più ampia
di quella necessaria a gestire un reparto in qualsiasi altro supermercato. Mentre nel resto
della grande distribuzione, i category sono più o meno intercambiabili, nel caso di
Eataly invertire i category di due reparti sarebbe impensabile per almeno quatto ragioni:
1. Il lavoro di selezione e supervisione dei prodotti di Eataly necessita una competenza
incomparabilmente superiore a quella richiesta nel resto della GDO. Se al category di
un supermercato normale basta conoscere il prezzo di ogni prodotto e la sua
penetrazione sul mercato, i category di Eataly devono essere raffinati intenditori capaci
di valutare la qualità di ciascuno prodotto (o variante di prodotto) in un arco di tempo
relativamente lungo. La quasi totale mancanza di standardizzazione delle produzioni
tradizionali, rende inutile la maggior parte degli strumenti di valutazione di cui
dispongono gli altri category (indagini di mercato, statistiche interne...).
2. Dovendo confrontarsi con dei piccoli produttori artigianali, i category di Eataly non
possono aspettarsi il livello di organizzazione e servizio offerto dai produttori
industriali. La maggior parte dei produttori di Eataly semplicemente non è abituata a
trattare con la grande distribuzione. Non compila un catalogo dettagliato dei propri
prodotti, non mantiene una gestione informatizzata del magazzino, non dispone di piani
di produzione a lungo termine, non ha una strategia aziendale ben definita. Gestire le
relazioni con i piccoli produttori tradizionali implica costruire con loro un rapporto
personale.
3. I consumatori di Eataly sono mediamente più competenti e informati dei clienti del
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resto della GDO. Il prezzo è la quantità non sono i loro unici criteri di scelta (altrimenti
non farebbero la spesa a Eataly). Sono generalmente disponibili a spendere qualcosa di
più, ma sono anche molto più pignoli del consumatore medio. Per conservare la sua
immagine di ‘tempio’ della gastronomia italiana d’eccellenza, Eataly non può
permettersi alcun errore nella selezione dei prodotti o nel loro mantenimento nella
griglia.
4. A Eataly, la maggior parte dei category è anche proprietario ed amministratore della
principale azienda fornitrice della categoria. Questa configurazione (che non si trova in
nessun altra catena della distribuzione moderna) dipende dalla strategia di ‘acquisizioni’
di Eataly s.r.l. che, prima ancora di aprire il punto vendita di Torino, ha ritenuto
importante assicurarsi il controllo di una serie di produzioni chiave (cfr. il capitolo sulla
scommessa di Eataly).
Il category rappresenta la persona che in assoluto gestisce l’unità operativa, cosa che si
trova raramente nel resto del mondo distributivo dove il category di solito gestisce
soprattutto il flusso delle merci. Qui invece il category è prima di tutto un
professionista, un esperto del settore in cui opera, un produttore o ex-produttore che
mette a profitto la propria competenza sia nella propria azienda che in Eataly. Inoltre, e
questa è un'altra particolarità di questa impresa, i category sono spesso soci di Eataly
nella distribuzione oppure nella loro attività produttiva. C’è quindi un connubio sia dal
punto di vista contrattualistico che dal punto di vista societario.
Lo stesso Oscar Farinetti definisce i category di Eataly come delle “persone che,
godendo di una profonda e speciale conoscenza di una categoria di prodotti o servizi, si
assumono la responsabilità di portare al successo questa categoria, occupandosi di tutto
a 360°: persone, cose, prodotti, comprare, vendere, margini, prezzi, giacenze e tecniche
espositive... come se la categoria fosse di sua unica proprietà, immettendo le proprie
specificità ma nel rispetto totale dell’armonia che il cliente deve percepire di Eataly
come unico luogo portatore di valori comuni”.
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Le pratiche HR
Nella grande distribuzione moderna la logistica delle persone è importante almeno
quanto la logistica delle merci. Negli anni, le catene della GDO hanno sviluppato una
struttura fortemente piramidale ed un inquadramento molto rigido del personale che
permette di minimizzarne l’autonomia. Gran parte delle decisioni, in particolare
riguardo alla griglia e ai prezzi, sono prese in modo centralizzato dalla direzione della
catena. I direttori dei punti vendita non hanno bisogno di conoscere approfonditamente i
prodotti che venderanno. Gli basta essere capaci di gestirne i flussi di
approvvigionamento. Lo stesso vale per i category dei diversi reparti che, tuttavia,
interagendo con la clientela possono farsi un’idea delle lacune nell’assortimento del loro
reparto e interagire con i buyer della direzione della catena.
Infine, il personale di livello più basso, quello che costituisce la stragrande maggioranza
della massa salariale (addetti alla vendita, cassieri, magazzinieri), non ha bisogno di
conoscere assolutamente nulla dei prodotti che vende, tranne la loro disposizione sugli
scaffali. Naturalmente, questo non vuol dire che nessuno degli impiegati dalla GDO
s’interessi e s’informi circa i prodotti che vende. Molti lo fanno, ma a titolo strettamente
personale e senza che la catena li incoraggi o ricompensi per
questo. Per quanto riguarda il personale di vendita, la distribuzione moderna ha da
sempre una priorità molto netta: spendere il meno possibile. Il meccanismo della
distribuzione a libero servizio è stato meticolosamente costruito per funzionare con
personale non-qualificato e quindi facilmente sostituibile. L’inquadramento salariale
relativamente basso e il fatto che non sia richiesta alcuna competenza specifica tendono
ad attirare nella GDO un personale costituito da categorie marginali e
soprattutto da giovani destinati a spostarsi rapidamente ad un lavoro migliore. Questo
produce un turn-over molto elevato che sfavorisce l’apprendimento interno.
Il risultato è che il personale della distribuzione moderna ha di solito una competenza
molto modesta dei prodotti che vende. Se tale mancanza di competenza non pone
particolari problemi alle altre catene della GDO alimentare, essa è invece un problema
serio per Eataly: l’intero progetto di Eataly si basa sul presupposto che esista una fascia
di consumatori abbastanza competenti da apprezzare il differenziale di qualità di Eataly
e da accettare il sovraprezzo che esso comporta.
Che questo presupposto sia fondato o meno, è comunque necessario per Eataly disporre
di un personale più competente di quello del resto della grande distribuzione alimentare:
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un personale capace di rispondere alle domande degli intenditori e di far comprendere ai
consumatori meno esperti il valore dei prodotti in esposizione.
Il personale di servizio è molto giovane e per questo richiede un’attenzione particolare,
bisogna stargli un po’ dietro, bisogna motivarli, bisogna aiutarli in tutto quello che è
legislazione del lavoro (si tratta spesso di ragazzi che entrano nel mercato del lavoro).
Tra l’altro ai ragazzi di Eataly si chiede qualcosa di più rispetto al personale del resto
della grande distribuzione. Il cliente che va da Eataly ha grandi aspettative a cui devono
corrispondere una preparazione e una competenza adeguata di tutto il personale.
Al momento dell'assunzione il personale di Eataly non è (in generale) particolarmente
esperto del settore enogastronomico. Soltanto nel caso della ristorazione (ad esempio, i
cuochi dei ristoranti), Eataly assume del personale con una formazione specifica nel
campo della enogastronomia.
Per il personale di servizio del supermercato, invece, Eataly preferisce affidarsi
piuttosto alla formazione interna, decisamente meno costosa. Tale formazione è
assicurata da Sebastiano Sardo (rappresentante di Slow Food a Eataly).
Rispetto alle pratiche del resto della GDO, si tratta di un netto miglioramento: di solito,
al personale di servizio non viene fornita nessuna formazione specifica (e in nessun
altro caso la possibilità di incontrare i produttori).
Il personale normalmente viene reclutato attraverso le agenzie per l’impiego, alle quali
Eataly, periodicamente, comunica i diversi profili professionali di cui necessita. Una
volta individuati i possibili candidati da parte dell’agenzia, la selezione vera e propria,
poi, avviene direttamente in azienda, da parte dell’ufficio del personale congiuntamente
al category del reparto per il quale è richiesta quella posizione professionale.
Ovviamente, nell’era di Internet, non dobbiamo dimenticare la possibilità di lasciare la
propria candidatura anche sul sito stesso di Eataly, come oggi fanno la maggior parte
delle aziende di medie-grandi dimensioni.
Dopo la selezione del personale, si procede con un periodo di prova, generalmente di 30
giorni, volto alla valutazione del lavoratore stesso, all’esito positivo della quale segue la
stipula del contratto.
Per quanto riguarda i contratti con cui viene assunto il personale, dobbiamo dire che si
tratta per lo più di contratti a tempo determinato e di apprendistato. Molto radicato ad
Eataly è, però, il concetto di meritocrazia: i più bravi restano, e con il tempo anche i
contratti di quest’ultimi generalmente diventano a tempo indeterminato.
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Com’è ovvio, nell’organigramma di Eataly, la vera conoscenza del settore
enogastronomico non si situa al livello del personale di servizio. È tuttavia più
interessante notare che tale conoscenza non si situa nemmeno a livello della dirigenza.
Né Oscar Farinetti (presidente di Eataly Distribuzione) né Francesco Farinetti
(amministratore delegato), né Luca Baffigo (amministratore delegato), né Marco Liera
(direttore del punto vendita di Torino), nessuno dei massimi dirigenti di Eataly è un
esperto di enogastronomia (sebbene tutti abbiano una conoscenza profonda del mercato
alimentare). La conoscenza della tradizione agroalimentare italiana si situa altrove, in
un ruolo intermedio che riveste nel caso di Eataly un’importanza fondamentale: quello
dei category, di cui abbiamo ampiamente parlato nel paragrafo precedente, riguardante
la struttura organizzativa dell’impresa.
Corporate social responsability in Eataly
La corporate social responsability (CSR) propria di Eataly richiede un ‘analisi
approfondita in merito alla distinzione tra semplice leva di marketing e vera e propria
responsabilità sociale. Per CSR si intende l’integrazione su base volontaria, quindi oltre
gli obblighi di legge, da parte delle imprese, delle preoccupazioni sociali ed ambientali
nelle loro operazioni commerciali e nei rapporti con le parti interessate. Eataly nella
costruzione del suo core business ha sfruttato una convergenza intersettoriale: dal lato
dell’offerta integrando una moltitudine di fornitori capaci di rispondere agli standard
qualitativi richiesti da Eataly; dal lato della domanda cogliendo i bisogni crescenti di
wellness solution, legati alla alimentazione ed alla richiesta di servizi affini quali la
conoscenza della filiera, delle caratteristiche, e della potenziale implementazione
domestica ottimale.
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Eataly intraprende:
attività formative legate alla sensibilizzazione riguardo la green economy
indirizzate prevalentemente a studenti delle scuole di primo livello;
corsi di cucina gratuiti per pensionati incentrati sulla valorizzazione dei cibi
poveri;
potenziale ricerca di fornitori secondo la logica del Km zero;
formazione dei clienti circa l’acquisto di prodotti alimentari secondo il criterio
della stagionalità;
Tali attività apparentemente inerenti la RSI sono in realtà legate in maniera evidente ai
business dell’azienda. Pertanto vanno considerate leve di marketing che alimentano
l’attenzione e la consapevolezza dei clienti i quali si rivolgono a Eataly perché
rispecchia questa modalità di shopping exeperience. Al contrario le attività di vera e
propria RSI intraprese da Eataly sono:
investimenti strutturali (CAPEX) legati al territorio italiano (che ad una prima
valutazione contabile risulterebbero meno remunerativi rispetto ad investimenti
di pari entità ma in territori esteri, EBITDA minori) per contribuire al rilancio
economico italiano attraverso la creazione di posti lavoro;
centralità dei propri dipendenti evidenziata dal pagamento della
“quindicesima”;
gestione dei propri fornitori favorendo, a parità di qualità, quelli di piccole e
medie dimensioni, avendo questi ultimi più difficoltà finanziare nel mantenere
operativa la propria impresa;
inserimento di persone disabili all’interno dell’azienda;
Alleanza strategica con NTVSPA (ITALO) volta alla costruzione di un parco, a
Torino, dove saranno messi in vendita prodotti green non alimentari:
abbigliamento e calzature ecosostenibili, mobili prodotti con materiali naturali e
riciclati, veicoli elettrici non inquinanti. Le due società italiane hanno formato
un accordo per un progetto all’insegna della sostenibilità ambientale con
l’obiettivo di ridurre le emissioni di CO2 in atmosfera e favorire la diffusione
dei consumi green.
Impianto di illuminazione a basso consumo progettato appositamente d Philips
per Eataly.
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Dopo aver analizzato le singole attività e la loro natura si può affermare che Eataly
pone in essere diversi approcci alla responsabilità sociale. Sono predominanti gli
approcci di tipo informale e corrente. Il primo è caratterizzato da azioni a favore dei
dipendenti, della comunità e della tutela ambientale. Il secondo è rivolto allo sviluppo
di un codice etico aziendale (cultura d’impresa e norme di comportamento) ed al
conseguimento di forme di certificazione. Al contrario l’alleanza strategica con
NTVspa rappresenta l’approccio denominato “innovativo” verso la responsabilità
sociale. Le attività di questo stadio sono orientate alla ricerca di soluzioni innovative
atte a soddisfare in misura sempre maggiore le attese dagli stakeholders aldilà di quanto
previsto dalla normativa vigente e dalle consuetudini del tempo.
Capitolo 5 – Il marketing di Eataly
Leggere ed interpretare il marketing oggi significa fare un approfondito riferimento
nelle scienze sociali e capire i cambiamenti che investono continuamente la società.
Soprattutto nell’attuale frangente storico quest’ultimo aspetto ha assunto una
grandissima importanza, infatti, parlare di mercato senza considerare le implicazioni
sociali su quest’ambito risulta fuorviante, allo stesso modo, ostinarsi a considerare il
consumatore come soggetto esclusivamente economico, risulta un approccio altrettanto
sterile.
Buona parte dei sociologi contemporanei, primi fra tutti quelli francesi, parlano da
qualche decennio di postmodernità e di passaggio d’epoca dove il ruolo dei
consumatori è cambiato. Essi sono divenuti sempre più attivi, esigenti nei loro rapporti
con le imprese, competenti e capaci di socialità cioè in grado di ridefinire il tessuto e la
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fisionomia sociale. Vi è un’inversione del rapporto tra aziende e consumatori. Il
consumatore vuole interagire con il sistema dei consumi; di conseguenza non
trascurabile è il cambiamento anche del ruolo dell’impresa la quale, proprio in ragione
del nuovo potere del consumatore, dovuto anche e soprattutto ai nuovi mezzi di
informazione che consentono oggi un controllo sulla coerenza delle imprese fino a poco
tempo fa impensabile, si vede posta di fronte alla necessità di modificare le proprie
modalità di comunicazione e di interazione con i consumatori di riferimento,
fuoriuscendo dagli ambiti puramente commerciali, e cominciando ad allargare gli
orizzonti e le logiche di azione. L’evoluzione della società post-moderna ha trasformato
oltre che i processi culturali e quelli produttivi anche il modo in cui viene percepito il
prodotto commerciale. In sostanza, nell’economia odierna occorre ripensare alle
politiche di marketing in chiave esperienziale, con l’avvento di nuovi studi ed approcci
connessi ai desideri dei consumatori, e non più esclusivamente ai loro bisogni.
Il caso Eataly è significativo in quanto rappresenta un modello di impresa postmoderna,
un’impresa, cioè, che si pone in un ottica sociale, consapevole del potere culturale,
prima che commerciale, delle sue azione dove il consumo ha un ruolo centrale: i
prodotti vengono scelti non tanto per il loro valore funzionale, ma principalmente per la
loro capacità di aggregare e creare relazioni forti e durature. In particolare, l’obiettivo di
Eataly è quello di innovare il mercato della distribuzione alimentare proponendo
un’offerta che rispetti i criteri di “sostenibilità” (economica), “responsabilità” (verso
tutti gli attori coinvolti nella filiera, dai produttori ai consumatori) e “condivisione di
esperienze” (coinvolgendo cioè le persone realmente interessate ed evitando “la caccia
al consumatore”).
Ad Eataly, la definizione e l'implementazione delle strategie di marketing sono
presidiate da Oscar Farinetti in persona che giudica il marketing cruciale per la riuscita
del suo progetto. Non è un caso che l'unico libro scritto dal fondatore di Eataly sia
dedicato al marketing (Farinetti, 2009). In questo libro come in molti altri dei suoi
interventi, Oscar Farinetti mette l'accento sulla necessità per un'impresa come Eataly di
sperimentare nuove strade e rompere con i vecchi schemi. Il marketing, infatti, esce dal
suo habitat naturale, il mercato, per trovare nuova legittimazione e nuova vitalità nel
sociale in cui consumatori e fornitori collaborano all’intero processo.
Tutte le attività di marketing, dalla comunicazione, al prodotto, dal prezzo alla
distribuzione, sono perfettamente in linea con la filosofia del postmoderno in particolare
sono tutte orientate, da un lato, a far conoscere i valori e la storia che stanno alla base
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dei prodotti offerti, lasciando in secondo piano l’intento puramente commerciale e di
vendita; dall’altro esse si muovono all’interno di una cornice di riferimento che
afferisce a tutto lo spazio sociale e non soltanto al mercato, questo perché l’impresa è
assolutamente cosciente dell’impatto culturale delle sue azioni e degli effetti che esse
producono in tutti gli ambiti e non solo in quello economico. Nell’agire in questo modo,
Eataly non solo riesce a garantire valore per i propri clienti attraverso un’offerta di
qualità e la sensibilizzazione verso le tematiche del mangiar sano, ma agisce anche
sull’intero ambiente in cui vive, per esempio stimolando la produzione delle eccellenze
locali, incoraggiandone la crescita e promuovendone lo sviluppo. L’assunzione di questi
valori e di queste finalità pone Eataly nella condizione di conferire alle proprie azioni ed
ai propri comportamenti una vocazione etica molto spiccata, in modo tale da renderla
un’impresa non solo in grado di mettersi nel mercato e di fare mercato (market-ing), ma
di muoversi in maniera responsabile e consapevole all’interno dell’ambito sociale nel
suo complesso.
Eataly rende accessibile, a prezzi ragionevoli, il meglio della produzione
enogastronomica del nostro paese. Eataly infatti vuole diffondere la cultura dei prodotti
di alta qualità a prezzi sostenibili, nel far ciò cambia le logiche della distribuzione
andando direttamente dai piccoli - medi produttori, ed offrendo loro un vasto pubblico
cui vendere i propri prodotti; inoltre vengono stimolate la nascita di consorzi o di centri
produttivi locali di eccellenza offrendo loro un mercato ed un pubblico di sbocco. Per il
successo di Eataly è dunque fondamentale riuscire a passare da un acquisto impulsivo a
un acquisto ragionato. La comunicazione, infine, è perfettamente funzionale alla natura
postmoderna di Eataly, essa evita lo sfruttamento dei grandi media di massa, ma punta
soprattutto a stimolare il passaparola anche attraverso l’uso di un linguaggio ironico e
accattivante in modo tale da fare dell’impresa non una fonte di comunicazione ma
l’oggetto di vari flussi comunicativi. Ulteriore elemento di innovazione è rappresentato
dal fatto che da Eataly i prodotti cosiddetti di marca non trovano spazio (salvo alcune
particolari eccezioni); l’obiettivo dell’impresa, infatti, è quello di costruire un luogo la
cui immagine, il valore di marca e la reputazione d’impresa, sia tale da riuscire a
garantire e certificare la qualità dei prodotti in esso venduti. Un segnale di discontinuità
se si pensa alle logiche attualmente in atto all’interno della grande distribuzione
moderna, dove la presenza di brand affermati è condizione indispensabile per il valore
della distribuzione stessa. Eataly opera su tutte le leve del marketing in maniera
integrata e coerente, cercando di mettere in evidenza l’aspetto di creare un legame, non
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invasivo della propria offerta e quindi ponendo in essere dei comportamenti operativi
che, consapevoli della loro forza culturale (lo si dimostra già nella scelta di offrire
attività di educazione gastronomica), evitano un uso strumentale delle tecniche del mix
di marketing che miri, cioè, direttamente al consumo e si mostrano, invece, meno
invasivi e più rispettosi verso il consumatore; in tal modo Eataly dimostra una certa
sensibilità verso la responsabilità sociale e il carattere etico dei propri comportamenti.
Di seguito analizzeremo le varie iniziative di Eataly in riferimento alle leve del
marketing-mix.
Il prodotto
L’offerta di Eataly si articola in tre attività perfettamente coerenti ed integrate tra loro: il
comprare, il mangiare, l’educare.
I prodotti di Eataly provengono, per la maggiore, dall’entroterra piemontese, i formaggi,
i salumi, le carni, i vini vengono selezionati sulla base della loro qualità e della loro
produzione; così, per esempio, la pasta è quella di Gragnano, la mozzarella è quella di
bufala campana, il pesce proviene dal mare nostrum, etc.; anche la frutta e gli ortaggi
sono selezionati in base alla genuinità della loro produzione,
Le grandi marche globalizzate, come accennato in precedenza, non trovano posto
nell’offerta Eataly, salvo alcune eccezioni relative a prodotti dal forte carattere etico,
come per esempio, il caffè “Tierra” della Lavazza, prodotto in Colombia, Honduras e
Perù, dove la Lavazza ha creato interventi di lunga durata basati sul trasferimento di
know-how e sul miglioramento delle infrastrutture sociali e produttive.
Comprare: il mercatino di Eataly è affidato a persone di altissima competenza e di
lunga tradizione nei settori di attività di cui sono responsabili; Eataly mette a frutto
questa reputazione presentando, attraverso la cartellonistica interna, la storia di queste
persone e la passione che le anima per il cibo ed il mangiar sano.
Questa scelta di comunicazione, dando un volto ed una storia ai responsabili del
mercato Eataly, consente di attribuire al mercato stesso un’atmosfera molto più
conviviale, informale e di fiducia, lontana dall’impersonalità, dalla formalità e dalla
dura logica di scambio che si respira, per esempio, nella GDO. Difatti, pur trovandoci in
una grande superficie di vendita, vengono riproposte quelle formule e quelle modalità di
rapporti tipiche dei piccoli negozi familiari.
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Mangiare: All’interno dei vari percorsi tematici (relativi ai cibi) su cui è articolato
l’intero centro Eataly, si possono incontrare nove spazi informali, dei ristorantini
tematici, dedicati alla degustazione dei cibi e dei vini.
Educare imparare : l’ultimo elemento relativo al prodotto di Eataly riguarda la didattica
enogastronomica, scopo di quest’attività è quello di sensibilizzare il pubblico per il
buon cibo, ma soprattutto, renderlo partecipe della visione del mondo del food di
Eataly. Inoltre, l’organizzazione ricca di eventi “culturali” assume anche una seconda
finalità, e cioè quella di mantenere alta l’attenzione del pubblico sull’impresa.
L’obiettivo è quello di far partecipare i clienti a momenti di divertimento didattico e di
consacrare la volontà di essere diversi nel nostro modo di fare impresa.
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Il prezzo
La politica di prezzo di Eataly è molto semplice, sostenibilità; questo principio
rappresenta anche una caratteristica distintiva dell’identità dell’impresa, Eataly infatti
vuole proporre, a differenza della concorrenza di categoria, la possibilità di godere di
cibi di alta qualità a prezzi contenuti ed accessibili al più vasto pubblico possibile.
Eataly propone dunque il meglio delle produzioni agricole ed artigianali a prezzi
assolutamente avvicinabili, riducendo all'osso la catena distributiva dei prodotti e
creando un rapporto di contatto diretto tra il produttore e il distributore finale, saltando i
vari anelli intermedi della catena.
Fonte: Farinetti O., Coccodè, Giunti, Firenze, 2009, pag. 239.
Per questi motivi, il fattore prezzo è centrale nella comunicazione dell’impresa e
soprattutto esso non gode delle rendite provenienti dagli investimenti in comunicazione,
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al contrario esso è funzionale alla comunicazione stessa; nel senso che Eataly non può
concepire l’evenienza di applicare dei premium price (la pratica di mantenere il prezzo
di un prodotto o servizio alto per favorire la percezione favorevole tra gli acquirenti che
quel prodotto è di qualità) sulla base della crescita dell’equity (valore) di marca, il
prezzo è una variabile in costante monitoraggio proprio per il suo intrinseco potere
comunicativo, il quale deve essere costantemente orientato ad esprimere “sostenibilità”.
Inoltre, tale è l’importanza del prezzo in Eataly che esso non può essere strumento di
offerte promozionali che per loro natura possono risultare discriminanti, il prezzo
sostenibile è un punto fermo nel sistema valoriale di Eataly e, in quanto tale, accomuna
tutti i clienti di Eataly e l’impresa con essi.
Fonte: Farinetti O., Coccodè, Giunti, Firenze, 2009, pag. 239.
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La distribuzione
Parlare della distribuzione di Eataly significa parlare del “luogo”. Infatti, i termini
“spazio commerciale o luogo di vendita” diventano riduttivi in questo caso; “Eataly è un
centro in cui vendita, ristorazione, entertainment, didattica, cultura, comunicazione
creano uno spazio suggestivo e di grande spessore culturale.
“Ho girato tutto il mondo
ma un posto così bello
e emozionante non l’ho mai visto”
Sergio Marchionne
Un luogo vitale che riesce a intercettare molti dei trend che più esprimono il nuovo nei
consumi. Mentre in tutta Italia sorgono, ormai come funghi, “non luoghi” (Marc Augé)
– le cattedrali del consumo che riproducono con scarsa fantasia formule analoghe create
in altri paesi, segnatamente in Francia e negli Stati Uniti -, Eataly si caratterizza invece
come “luogo”, originale e innovativo”.
In Eataly il consumatore non è spinto all’acquisto né costretto da percorsi obbligati ad
una visita forzata di tutta la gamma espositiva, al contrario, egli può selezionare i propri
percorsi di esplorazione, seguendo i vari itinerari tematici proposti, secondo una logica
slow più che fast (si pensi, per esempio, alla presenza di una biblioteca, nello store
torinese, con un catalogo di circa 2000 volumi dedicati alla gastronomia).
Un viaggio alla scoperta di cibi e bevande di alta qualità che rappresentano i reali
giacimenti di valore del nostro paese, una sorta di luogo “a metà strada tra il paese di
Bengodi e quello delle Meraviglie”.
In conclusione, dal punto di vista del luogo, Eataly rappresenta una sorta di piattaforma
relazionale dove l’elemento esperienziale e comunitario è fortemente valorizzato e dove
i piccoli e medi produttori delle eccellenze made in Italy, destinati all’emarginazione,
possono instaurare relazioni con un vasto pubblico.
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La comunicazione
La comunicazione è la parola chiave della corporate identity (lo studio dell’ identità di
un’azienda dal punto di vista strategico e creativo in modo da puntare al successo
sperato).
Nello studio della comunicazione bisogna, inevitabilmente, sottolineare la volontà
dell’impresa di costruire la propria identità all’interno di una logica di marca, e bisogna
analizzare le modalità con cui l’impresa si relaziona con i suoi vari pubblici di
riferimento.
Lo studio della comunicazione di Eataly inizia con l’individuazione dei pubblici di
riferimento dell’azienda: il pubblico del consumo (comunicazione di marketing), quello
dei fornitori (comunicazione verso i co-makers) e quello delle istituzioni pubbliche
(comunicazione istituzionale).
Comunicazione di marketing: La comunicazione verso i consumatori è il punto
di forza di Eataly, infatti si svolge essenzialmente su logiche di marketing non
convenzionale. Innanzitutto bisogna considerare l’identità visiva di Eataly, in
particolare del logo, il nome è frutto della fusione di due parole, “to eat” (in
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inglese, mangiare) e Eataly, giocando sull’uguaglianza di suono del primo
termine con i primi due fonemi del secondo
La scelta del colore bianco ha un doppio significato: uno di carattere tecnico, il
bianco (vuoto) mette meglio in evidenza il testo (pieno), la seconda di carattere
semiotico, il bianco richiama alla purezza, alla castità e, quindi, alla genuinità.
La mezza luna che avvolge il nome richiama, invece, l‟idea di abbraccio, di
riunione, sia materiale, in riferimento ai due termini (eat-Italy), sia simbolico, la
capacità di del cibo all‟italiana di promuovere la comunità e lo stare insieme. La
scelta del colore dorato, infine, ha lo scopo di metterla in evidenza rispetto al
nero del nome e al bianco dello sfondo.
Il logo Eataly
Ora si può analizzare la comunicazione esterna (in riferimento al punto vendita): Eataly
sviluppa la propria comunicazione in modo non convenzionale, in particolare, la sua
azione è mirata a generare comunicazione intorno alla propria impresa, attraverso
l’attivazione del passaparola.
Infatti Eataly si affida esclusivamente alla forma di comunicazione pubblicitaria e
seleziona come unico mezzo la stampa ovvero le inserzioni di giornale (quotidiani
nazionale o locali o stampa specializzata), a differenza di tutte le grandi imprese che
utilizzano brochure con la liste dei loro prodotti, in particolare delle loro offerte speciali.
Invece acquistare una pagina de La stampa o La Repubblica significa già in partenza
rivolgersi ad un pubblico che ha voglia di informarsi.
Tale concetto viene espresso da Farinetti nel suo libro “Coccodè”:
“Per noi la pubblicità è parlare con la gente. Parlare e non promettere. Ci sembra una
grande differenza. Normalmente la pubblicità è vissuta come una promessa: “noi siamo
i migliori”. Noi, invece, preferiamo semplicemente parlare, raccontare con franchezza
ciò che facciamo.
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Utilizzare lo stesso linguaggio che usiamo tra noi, lasciando che emergano non solo i
nostri punti di forza ma soprattutto le nostre speranze, senza nascondere le difficoltà e
neppure le nostre debolezze.
Come strumento abbiamo pensato di utilizzare i quotidiani. Non tutti leggono i
quotidiani, ma le persone che lo fanno pensiamo che siano pronte a capire i nostri
messaggi. Il nostro linguaggio è semplice e diretto.
Non riempiamo la pagina perché il vuoto (il bianco) ha un suo senso e facilita
l’attenzione verso il pieno (lo scritto). Cerchiamo di trasmettere ironia e leggerezza, doti
che sentiamo naturali in noi e che regolano efficacemente le relazioni del nostro
gruppo” .
Questa scelta risulta essere vincente, infatti, Eataly è oggetto di molte pubblicazioni
editoriali, di articoli sulla stampa italiana ed estera (La Stampa, Repubblica, Il New
York Times, etc.) e di programmi televisivi
italiani e stranieri.
Anche il web è ricco di blog, forum ed articoli vari che si occupano a diverso titolo del
caso. Se parliamo di comunicazione interna non possiamo non parlare del valore
dell’esperienza diretta e della condivisione di momenti comunitari, che generano il
passaparola, la reale e più potente forma di comunicazione.
La cartellonistica è molto presente e veicola i messaggi d’impresa attraverso due
tipologie: uno si basa sulla promozione di uno specifico prodotto; l’altra tipologia ha
invece un intento più esplicitamente didattico e può riguardare sia i valori di base del
progetto Eataly, sia la conoscenza enogastronomica di base necessaria per apprezzare
l'eccellenza dei prodotti tradizionali. Vi è comunque l’utilizzo di uno stile scherzoso e
ironico a tematiche didattiche.
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Inoltre gioca un ruolo fondamentale l’uso di un linguaggio chiaro e attraente, il quale si
inserisce all’interno dei grandi temi sociali, riesce a creare un effetto dirompente e a
catturare, concretamente, l’attenzione dello spettatore.
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Non solo la cartellonistica, ma anche il design degli interni richiama costantemente
l’identità di marca, soprattutto il bianco degli scaffali.
Infine, la relazione con la clientela, è gestita in maniera molto delicata, in particolare
alcuni cartelloni alle casse invitano a mostrare i propri reclami e suggerimenti, sempre,
in chiave ironica.
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L’azienda attrae l’ attenzione anche grazie alla continua organizzazione di eventi che
riguardano pubblici di estrazione e provenienze diversissime, dall’amore per il libro, a
quello per l’arte, all’organizzazione gratuita di corsi di gastronomia per le fasce
economicamente più deboli, anziani e bambini.
Queste scelte favoriscono l’ immagine dell’ impresa e rappresentano hanno un mezzo
per incentivare e tener vivo il passaparola.
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Comunicazione verso i co-markers: in questa azienda sono presenti sia le
piccole-medie imprese locali ch realizzano prodotti di eccellenza, sia le imprese
già consolidate nel mercato e che sono già riconosciute ed affermate, perciò
vengono applicate diverse strategie, per quanto riguarda i piccoli produttori,
Eataly offre l’opportunità di uno sbocco sul mercato dei loro prodotti, anche
attraverso il sostegno a forme consortili e attraverso campagne pubblicitarie
specifiche. Bisogna ricordare che essi sono scelti da Eataly sulla base della
qualità dei loro prodotti che la stessa azienda testa e controlla, nello svolgimento
di questa attività l’azienda è aiutata da Slow Food. Per quanto riguarda, invece,
le grandi imprese, Eataly seleziona solo imprese compatibili e coerenti con la
sua immagine poiché essi contribuiscono, comunque alla reputazione
dell’azienda. Cerca di scegliere imprese con le quali condivide l’ eticità: è il
caso dell’ azienda Saint-Gobain perla fornitura dei vetri (Eataly, infatti,
promuove la vendita di bevande sfuse e il conseguente utilizzo del vetro), la
quale è presente nella comunicazione.
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Comunicazione istituzionale: Eataly interagisce nella veste di istituzione con le
istituzioni locali, le quali sono direttamente coinvolte nei processi digoverno e di
sviluppo del territorio. Per esempio Eataly si offre di promuovere lo sviluppo
turistico di alcune zone ad elevato livello culturale e storico. Ne è stata
testimonianza la collaborazione con il distretto turistico “Terre di Savoia”, a cui
ha dedicato spazi, immagini, prodotti della tradizione con lo scopo di far
conoscere queste località.
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Conclusioni
Scenario Planning
Nella formulazione dello scenario ci si è immedesimati in un team, il quale, sotto
richiesta dell’azienda Eataly, avrebbe dovuto esplicitare quattro ipotetici mondi che
rappresentassero la futura (indicativamente 15 anni) evoluzione della realtà odierna.
Il procedimento utilizzato può essere riassunto dalla cronologia sottostante (Fig1) la
quale funge da valido paradigma.
Di seguito non verranno esplicitate tutte le fasi susseguitesi nella composizione dello
scenario, tuttavia i primi due steps sono propedeutici al buon esito dello scenario e
quindi alla sua attendibilità. L’identificazione di variabili chiave (step1) deriva
dall’esame dei risultati di una generale analisi ambientale al fine di determinare il futuro
contesto di riferimento per l’organizzazione. È un passo di pura analisi, e necessita che i
compositori dello scenario siano liberi da ogni pregiudizio. Inoltre bisogna proiettarsi in
avanti (15-20 anni) e non cadere nella trappola del medio termine restando troppo legati
al presente. Segue una fase di brainstorming, di selezione. Si confrontano una
moltitudine di variabili che se incrociate tra loro ne creano altre. Tuttavia solo alcune di
queste troveranno giustificazione nel loro utilizzo in uno scenario data l’importanza e
l’incertezza seguendo la regola 80:20. La seconda fase (step2) è caratterizzata da
artificialità. Unire insieme più variabili in frameworks, primordiali scenari, ma spesso
senza senso.
Tuttavia è in questa fase che subentra la capacità intuitiva del manager capace di far
emergere variabili che unite tra loro siano effettivamente significative. Le fasi
successive riguardano la formulazione di tanti mini scenari, la loro ulteriore selezione e
modellizzazione. Lo scenario finale sarà composto da quattro mondi, dati i valori di due
variabili chiave intersecate tra loro.
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Scenario matrix
La domanda che ci siamo posti ed a cui abbiamo cercato risposta attraverso la
costruzione dello scenario è la seguente:
Il rilancio dell’economia mondiale sarà guidato dal concetto di sostenibilità o resterà
focalizzato su aspetti produttivi e di massimizzazione di profitto?; che ruolo avrà il cibo
nella qualità della vita di domani?
Economic
Globalizzazione produttiva
Very rapid economic growth
Rapid development and introduction of
new technologies
Less emphasis on food quality and
environmental issues
Regionalismo produttivo
Less concern for rapid (global)
economic development
Emphasis on maintaining regional
cultural identities
Less concern about environmental
issues
Global Integrazione responsabile
Emphasis on global solution
Clean and environmental friendly
technologies
Interest on food quality and
environmental issues
Eterogeneità responsabile
Local
Emphasis on local solution
Emphasis on the sustainable use of
local resources
Emphasis on the quality of life and
food
Environmental
La matrice ci indica quattro potenziali mondi futuri derivati dalla combinazione di due
variabili. La prima (asse ordinate) riguarda l’approccio nei confronti dello sviluppo,
indirizzato verso aspetti meramente economico-produttivi o, al contrario, con enfasi
sulle questioni ambientali e socio-qualitative. La seconda variabile (asse ascisse)
evidenzia il livello di cooperazione nell’adozione di politiche condivise a livello
regionale/locale oppure su scala globale.
I quattro mondi delineati sono:
Globalizzazione produttiva
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Regionalismo produttivo
Integrazione responsabile
Eterogeneità responsabile
Globalizzazione produttiva: questo mondo è caratterizzato da un approccio nei confronti
dello sviluppo tendente all’economicità e alla produttività e da una propensione a
risolvere problematiche a scala globale. I vettori caratterizzanti saranno relativi ad una
rapida crescita economica e ad un elevato sviluppo in termini di soluzioni R&D. Queste
implicazione vanno a discapito di una minore focalizzazione sulla qualità del cibo e
sulle implicazione ambientali. Questo ambiente è per Eataly non auspicabile.
Regionalismo produttivo: lo sviluppo economico in combinazione con la propensione
locale/regionale a risolvere le problematiche determina l’ambiente del “Regionalismo
produttivo”. Lo sviluppo economico è perseguito attraverso un approccio regionale
dedito al mantenimento delle identità locali. Tuttavia, l’assenza di integrazione globale
comporta l’utilizzo delle risorse in maniera non efficiente e sostenibile. Questo mondo
rappresenta la realtà odierna, non comportando rilevanti cambiamenti.
Integrazione responsabile: si differenzia dalla Globalizzazione produttiva per una
maggiore propensione alla responsabilità socio-ambientale. I tratti distintivi sono
rappresentati dallo sviluppo, integrato globalmente, di tecnologie pulite e amiche
dell’ambiente. La qualità della vita, anche in funzione del cibo, è uno status da
perseguire.
Eterogeneità responsabile: l’approccio allo sviluppo è totalmente orientato da principi
di sostenibilità con particolare attenzione alla scarsità delle risorse ed al loro utilizzo il
più armonioso possibile. L’eterogeneità viene valorizzata da soluzioni che, localmente,
rappresentano l’ottimo compromesso tra risorse disponibili e modo di impiego.
L’outcome ottenuto permette livelli qualitativi dello stile di vita, quindi di
alimentazione, alti. Questo mondo rappresenta per Eataly uno scenario profittevole ed
auspicabile.
93
Bibliografia
Bourguignon, Claude e Lydia
2004 Il suolo un patrimonio da salvare. Bra: Slow Food Editore.
Brunetti, G.
1967 Le imprese di supermercati, Libreria Universitaria, Venezia.
Eminente, G.
1983 La gestione strategica nelle aziende della grande distribuzione, Il Mulino,
Bologna.
Farinetti, Oscar
2009 Coccodé. Torino: Giunti Editore.
Foglio, Antonio
1991 La “Grande distribuzione” europea, Franco Angeli, Milano.
Pastore, A.
2008 Gli scenari di sviluppo del grocery, Franco Angeli, Milano.
Petrini, Carlo
2005 Buono, pulito e giusto. Principi di nuova gastronomia. Torino, Einaudi.
Semprini A.
2006 La marca post moderna, Franco Angeli, Milano.
94
Sitografia
www.eataly.it;
www.repubblica.it;
www.impresa-stato.mi.camcom.it;
www.slowfood.it;
www.themagazinepost.tv;
www.report.rai.it;
www.corrieredibologna.it
