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PotereLeadershipCouseling
Management
Francesco Cecchini
STRUMENTO DI AUTO/ETERO VALUTAZIONE
IL PERCORSO SEGUITO
CULTURA DELLA PROFESSIONE
CRITERI LEGISLATIVI
PER ARRIVARE AD UTILIZZARE IL METODO
(PERCORSO DI COMPETENZA) AL FINE DI
IDENTIFICARE LE COMPETENZE DEL PROFESSIONISTA
1. La questione della leadership e del management
L’uso del termine leadership è spesso associato a quello di un altro vocabolo di grande importanza in questo campo, cioèmanagement.
In sintesi, il management consiste in un processo formale di governo dei modi di agire dei dipendenti: il manager persegue i risultati pianificando, organizzando e controllando il lavoro di altre persone; la mission del manager è, quindi, la gestione dei sistemi complessi formati da risorse umane e di altra natura, mantenendo una posizione di interfaccia fra l’interno e l’esterno dell’azienda, indicando obiettivi e risorse per la crescita dell’organizzazione.
Il concetto di leadership fa invece principale riferimento alle doti personali di buon motivatore e comunicatore del leader.
Ma quali possono essere i principali strumenti che (chiarendo che i confini fra i concetti non sono netti, tanto che a volte i due termini sono usati come interscambiabili) utilizza il manager, e quali quelli tipici della leadership?
Appartengono al primo concetti quali l’attenzione alla struttura organizzativa, ai meccanismi
operativi, alle tecnologie.Sono tipici strumenti della leadership concetti come la vision, la comunicazione, la
motivazione, l’empowerment.
2
2. Leadership formale e informale
Leader formale, cioè la persona che, secondo una procedura prestabilita, ha ottenuto un riconoscimento
ufficiale ed esercita un’autorità legittima;Leader informale, privo di una carica che lo autorizzi a esercitare il comando (che non significa che agisca in
maniera illegale o illegittima), ma riconosciuto di fatto dal gruppo. Tale riconoscimento, non necessariamente esplicito, si può basare su caratteristiche quali l’età,
l’anzianità di servizio, la competenza nel lavoro, particolari capacità comunicative e così di seguito
Il suo ruolo è positivo se l’influenza che esercita sui colleghi va nella direzione dei fini istituzionali: in tal caso diventa un sostegno per il capo riconosciuto dall’azienda;
Per esercitare un ruolo di leadership e management all’interno di un’azienda
sanitaria, l’infermiere (coordinatore) deve possedere
autorità e potere.
Per autorità si intende il potere, sanzionato dall’organizzazione, di
emanare direttive e, più in generale, di influenzare con modalità riconosciute il
comportamento di altre persone.Il potere consiste nella capacità e volontà
di influenzare realmente il comportamento altrui per produrre determinati effetti
preventivati
3. Quali sono le forme di potere?
- Potere legittimo: attribuito al manager grazie alla sua posizione gerarchica all’interno
dell’organizzazione (e/o dalla legislazione). Si esprime per mezzo di un titolo ufficiale.
- Potere di ricompensa: basato sulla capacitàdi concedere ai collaboratori meritevoli
ricompense di varia natura (come, ad esempio, l’assegnazione di responsabilità particolari).
- Potere coercitivo: fondato sulla paura e sulla punizione.
- Potere referente: cioè quello delle persona dotata di un particolare carisma, cioè di un elevato prestigio derivante da una forte capacità di persuasione e di guida. Va considerato referente anche il potere di una persona che ha legami con qualcuno che detiene un potere maggiore.
- Potere esperto: che deriva dalle conoscenze e capacitàparticolari del professionista, tali da influenzare
il lavoro altrui. Questa forma di potere sta ricevendouna particolare attenzione da parte
della scienza organizzativa che attribuisce una funzione di leadership
al cosiddetto professional, cioè a chi svolgeall’interno delle aziende attività di tipospecialistico dal contenuto
tecnico elevato.Essa si fonda sulla sua competenza specifica: lo specialista più bravo,colui al qualesi può fare ricorso per risolvere i problemi chei colleghi incontrano, diventa in qualche modo
il loro “capo”.
3
La condizione ideale per un coordinatore sarebbe quella di
disporre di tutte e cinque le basi del potere, ma è difficile che essa si
possa verificare: è quindi importante che si possa riflettere su questa
tematica e si cerchi di acquisire le basi di potere delle quali si riconosce
la carenza.
Una forma sottile di potere consiste nell’influenza; gli studiosi hanno
individuato diverse modalità che il “capo” può addottare per far sentire
la sua influenza.Le principali sono quelle di seguito descritte, nelle quali è probabile che molti infermieri possano riconoscere
comportamenti propri e altrui.
Assertività: grazie a cui si possono far valere le proprie ragioni pur nel rispetto delle opinioni e dei giudizi altrui. Si esplica con l’utilizzo di
messaggi diretti, esposti con convinzione: per esempio il leader può dichiarare ai collaboratori cosa
si aspetta da loro in determinate situazioni.
Ingraziarsi gli altri: è il comportamento del leader
accattivante; che fa in modo che il collaboratore si senta
considerato importante prima di formulargli le proprie richieste.
Razionalità: rappresenta una modalità di convincimento che ha
come forza il ragionamento logico, l’esposizione di un piano
dettagliato.
Premi e sanzioni: il leader che privilegia questo approccio
influenza gli altri attraverso la manipolazione di incentivi o
provvedimenti punitivi.
4
Scambio: cioè nel concedere qualche cosa in cambio di altro,
oppure nel ricordare al collaboratore favori concessi in
passato.
Ricorso al superiore: prevede l’invio del collaboratore al
superiore dello stesso leader, o il preventivo ottenimento del suo appoggio alle proprie posizioni.
Coalizione: cioè il comportamento del capo che
influenza un collaboratore facendo in modo di convincere preventivamente delle proprie idee i colleghi di quest’ultimo.
4. Quali sono gli stili di leadership?
Stile autocratico: tipico del leader orientato al compito, che usa il potere che gli deriva dal ruolo e quello personale in maniera autoritaria. Mantiene per se la responsabilitàdi definire obiettivi e prendere decisioni, influenzando i dipendenti soprattutto manipolando premi e sanzioni.Una sua variante è lo Stile Paternalistico, che prevede pressioni più sottili sul dipendente (non apertamente coercitive).
Aspetti positivi: può essere opportuno in certe situazioni, specialmente di urgenza, favorisce decisioni rapide.
Aspetti negativi: ostacola l’assunzione di iniziative, la comunicazione reciproca e la critica costruttiva rispetto alle decisioni prese dal capo.
Stile democratico: in cui il leader stimola, sulla base di linee guida, i membri del gruppo a sviluppare i loro obiettivi, a formulare piani
e a controllare la loro attività. Aspetti positivi: valorizzazione di
caratteristiche e capacità di ciascun collaboratore, promozione della crescita delle
persone e del gruppo che diviene fonte di suggerimenti e critica.
Aspetti negativi: l’assunzione di decisioni richiede un tempo e un dispendio di energie che non sempre è consentito dalla situazione
Stile partecipativo: rappresenta una specie di compromesso fra gli stili precedentemente
esposti; tale modello si implementa attraverso l’esposizione, da parte del capo, dell’analisi
del problema e le proposte di soluzione, chiedendo critiche e suggerimenti di modifica
ai collaboratori al fine di assumere una decisione che il gruppo metterà in atto.
Aspetti positivi: coinvolgimento dei collaboratori nella pianificazione, può aiutare
a superare le resistenze al cambiamento.della motivazione e del comportamento
individuale.
5
Stile permissivo (laissez faire) : che consiste nell’abdicare alle proprie
responsabilità di leader, lasciando i propri collaboratori privi di
supervisione, direzione, coordinamento.Aspetti positivi: i collaboratori possono pianificare, eseguire, valutare le attività.Aspetti negativi: i collaboratori possono non sapere che cosa ci si attende da loro,
la motivazione può essere scarsa.
5. Qual è il migliore stile di leadership?
A titolo conoscitivo possiamo distinguere alcune categorie, a seconda del livello di maturità, ricordando che non vanno considerate rigide o definitive:
• Maturità bassa, comprende coloro che hanno carenti capacità tecnico-operative, motivazione e disponibilità al cambiamento
• Maturità medio-bassa, propria delle persone che, pur avendo scarse capacità, sono motivate e disponibili alla collaborazione e all’assunzione di responsabilità
Maturità medio-alta, riferita ai professionisti competenti e capaci, ma poco disponibili e
motivati
Maturità alta, quella delle persone capaci, motivate, disponibili all’assunzione di
responsabilità sempre maggiori
Rispetto al crescere del livello di maturità dei collaboratori, saràinversamente proporzionale la
necessità di comportamenti essenzialmente direttivi, che si
esprimerebbero con disposizioni precise, regole e procedure.
LA LEADERSHIP SITUAZIONALEIn un contesto sistemico, il principio per cui non possa esistere una forma unica
efficace di leadership porta ad evidenziare la necessità di
comportamenti direzionali diversi a seconda del grado di maturità dei
collaboratori.La teoria della leadership situazionale sviluppa questa tematica distinguendo nello stile direzionale due dimensioni:
Comportamenti di leadership legati al compito (dimensione strutturale). Sono quelli con i quali il capo spiega
ai collaboratori quali sono gli obiettivi da conseguire, le attività da svolgere, le modalità d’azione, gli standard o le norme cui attenersi e
così via;
6
Comportamenti legati alla relazione (dimensione
espressiva).Sono i comportamenti mediante i
quali il leader comunica con i collaboratori e offre loro un
supporto emozionale.
LA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALEIl ruolo del leader acquista un valore particolare nei momenti di discontinuità, trasformazione e
riorganizzazione.Il coordinatore ha allora la responsabilità di
“vedere” il cambiamento e quasi di prendere per mano il gruppo per fargli accettare nuovi assetti organizzativi, pur sapendo che l’abbandono dei
vecchi modelli di comportamento genera frequentemente ansia nelle persone.
A questo proposito, in un mondo fatto di sistemi organizzativi che cambiano rapidamente, si parla
di leadership trasformazionale.
Le principali caratteristiche attribuite al leader che a tale stile
si ispira sono:
Avere una visione chiara della struttura e del funzionamento del
servizio, congruente con la visione aziendale, e cioè la capacità di
prevedere l’evoluzione a medio-lungo termine e di incidere su di
essa al fine di dar forma a progetti e tradurli in risultati rilevanti per
l’azienda.
Sostenere il personale mentre realizza il processo di
cambiamento, utilizzando meccanismi operativi coerenti e fornendogli stimoli intellettuali che incoraggino la creatività e l’adozione di comportamenti
nuovi.
La leadership trasformazionale punta sul decentramento (per cui le decisioni si prendono al più basso
livello appropriato), sulla partecipazione dei collaboratori,
sull’empowerment e cioè una diffusa responsabilizzazione dei
professionisti nella scelta e nelle modalità con le quali impostare il
lavoro.
7
PROFILO DI COMPETENZE:
IL COORDINATOREALLO SPECCHIO
Chi è il coordinatoreinfermieristico?
Qual’è il migliorestile di leadership?
Quali sono le competenze
richiestedal ruolo?
Leader• Non ha necessariamente
nomina ufficiale• Riesce a far mettere in atto
le sue decisioni nella misura in cui gli altri sono disposti ad accettarle
• Influenza gli altri verso la realizzazione degli obiettivi in modo formale o informale
Manager • Occupa una posizione di
autorità• Ha l’autorità di far mettere
in atto le sue decisioni
• Responsabile della pianificazione, predetermina politiche, norme e procedure per conseguire i risultati del servizio
• Disposto ad assumere rischi e interessato a esplorare nuove strade
• Relaziona con gli altri sul piano personale in maniera tendenzialmente empatica
• Può essere o non essere altrettanto bravo come manager
• Tende a mantenere una struttura razionale, stabile, ordinata e controllata
• Si relaziona con gli altri sulla base del proprio ruolo
• Può essere o non essere altrettanto bravo come leader
IL PERCORSO SEGUITO …
1. Cultura della Professione
2. Criteri oggettivi: la legislazione
3. Lo strumento dell’analisi
OBIETTIVO:
Fornire il coordinatore di uno strumento che gli permettesse di attivare un percorso di bilancio,consentendogli di evidenziare le
competenze utilizzate, sotto utilizzate, non esercitate,
inconsapevoli.
8
Che cos’è il bilancio di competenze?
È un progetto personale, professionale, e organizzativo
che consente di:
• Identificare e ricostruire l’insieme di conoscenze, abilità, e risorse;
• Aumentare e valorizzare le conoscenze circa le opportunità offerte dal contestoallo scopo di confrontarle, individuando
le proprie risorse e competenze dapotenziare o disponibili;
• Facilitare e sostenere il processo di costruzione di nuove ipotesi professionali;
Quali sono le azioni specifiche?
Area “conoscersi meglio”:ricostruzione biografica (personale e professionale) in cui si
cerca di identificare i desideri, le aspettative e gli orientamenti professionali al fine di avviare la costruzione del “portafoglio di
competenze”;
Area “ipotesi di progetto e verifica esterna”:analisi delle competenze, elaborazione di un progetto
e verifica della fattibilità;
Area “progetto e piano di azione”:definizione del progetto di sviluppo professionale e
messa a punto di un piano di azione;
Si voleva con, questo lavoro, oggettivare le caratteristiche
richieste alla figura del leader/coordinatore
in modo da permettere, in una successiva fase del progetto, il
percorso di progettazione professionale e up-grade del ruolo.
Come?
RICHIESTEORGANIZZAZIONEAZIENDA•LEGGE 251/2000•P.S.N.•P.I.M.T.•MISSION E VISION DELL’AZIENDA•ATTO AZIENDALE•OBIETTIVI DI BUDGET DI U.O.•OBIETTIVI SERVIZIO INF.CO
COMPETENZE DEL COORDINATOREFonti primarie•PERCORSO DELLA PROFESSIONE•ARTICOLI•LINEE GUIDA
Fonti secondarie•PROFILO PROFESSIONALE•CODICE DEONTOLOGICO•ORDINAMENTO DIDATTICO•PATTO INFERMIERE CITTADINO
Attraverso il confronto fra le competenze del coordinatore e le richieste dell’organizzazione
Chiariti i modelli di riferimento culturale, scelto il metodo di approccio alle
domande, definiti i criteri legislativi, serviva uno
strumento semplice di analisi che consentisse di creare
l’orizzonte di intervento, una fotografiadalla quale partire con la progettazione
del percorso di bilancio
9
Lo strumento utilizzato, creato appositamente (tenendo conto delle
caratteristiche del percorso, del professionista valutato, delle richieste delle organizzazioni sanitarie), è stato un questionario a risposte multiple,
composto da tre parti:
1.0 ETA’
2.0 SESSO
3.0 ANZIANITA’ DI ESERCIZIO DELLE FUNZIONIDI COORDINATORE INF.CO
3.1 ANZIANITA’ NEL RUOLO DI COORDINATORE INF.CO
4.0 TITOLO DI STUDIO
SCHEDA ANAGRAFICA
FORMAZIONE, AGGIORNAMENTO
11.0 GIORNATE DI CORSI DI AGGIORNAMENTONELL’ULTIMO ANNO
12.0 L’OFFERTA DI CORSI DI AGGIORNAMENTO PER COORDINATORI NELL’ULTIMO ANNO E’ STATA MEDIAMENTE:
13.0 CHI DOVREBBE OCCUPARSI DELL’AGGIORNAMENTO DEI COORDINATORI?
14.0 LEGGE ABITUALMENTE (ALMENO UNA LETTURA/SETTIMANA)RIVISTE PROFESSIONALI?
15.0 QUALI ELEMENTI POTREBBERO AUMENTARE LA SODDISFAZIONENEL SUO LAVORO?
16.0 QUALI SONO I SUOI SUGGERIMENTI PER POTER ESERCITARE CON MAGGIOR
FACILITA’ IL SUO RUOLO?
AREA DELLE COMPETENZE (alcuni esempi)
Identifico le forze politiche, economiche, sindacali e professionaliche agiscono nell’organizzazione o la influenzano dall’esterno.
Completo accordo Completo disaccordo
1234
Comunico con i collaboratori,con gli altri professionisti e con la dirigenza aziendale
in maniera sintetica e chiara.Riesco a prestare ascolto attivo e ricettivo.
Mi rendo accessibile e disponibile al personale che ha bisogno di guida, direttive e sostegno.
Completo accordo Completo disaccordo
1234
IL CORE DEL PROGETTO:LE AREE DELLA COMPETENZA
Abilità cognitive/Capacità concettuali: rispondono a tale areale affermazioni: 1.; 5.; 9.; 13. ; 19.;
Capacità relazionali/Capacità umane: rispondono a tale area le affermazioni: 2.; 6.; 10.; 14.; 16.;
Abilità/Capacità tecniche: rispondono a tale areale affermazioni: 3.; 7.; 11.; 15.; 17.; 18.;
Competenza clinica/Esperienza: rispondono a tale areale affermazioni; 4.; 8.; 12.;
LE AFFERMAZIONI SULLA COMPETENZA, RISPETTANDO
I CRITERI LEGISLATIVI, DIVENGONOOGGETTIVE E GENERALIZZABILI.
I DATI RACCOLTI FORNISCONO L’ORIZZONTE, LA FOTOGRAFIA
(MAI STATICA),DALLA QUALE PROGETTARE
IL PROPRIO PERCORSO .
10
CONCLUSIONI
Le finalità del percorso“bilancio di competenze”
- auto/etero valutazione
- descrizione, all’occorrenza, delle propriefunzioni per ridurre le ambiguità e le
possibilità di conflitto
- formulare programmi di aggiornamento(life long learning)
- creare un portfolio progressivo di competenze, ovvero la raccolta della documentazione più significativa su
competenze e risorse personali possedute, in funzione della loro trasferibilità
e utilizzo in un progetto di sviluppo lavorativo (e che si affianchi
ai modi più tradizionali di valutazione)
I destinatari del progetto:
- i professionisti alla ricerca di un cambiamento (o in esso coinvolti)
o di una crescita professionale
- i professionisti che cerchino un feed-backpuntuale e costante
Tra i vincoli:
La mancanza di una diffusa cultura dell’utilità formativa del bilancio
La difficoltà d’accesso ai finanziamentiper questo tipo di percorsi (anche se i costi finali risultano in linea con quelli
della formazione tradizionale)
Gli incontri che possono coprire un arco di tempo piuttosto ampio
L’ESPERIENZA SUL CAMPO
Lo strumento è stato utilizzato in una realtà organizzativa in modo da verificarne
la validità, la comprensibilità,l’accuratezza.
I dati raccolti sono stati elaborati e riassunti; eccone alcuni esempi:
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ARE A D E L L E C O M P E T E NZE : G RAF IC O RIAS S UNT IV O D I T UT T E L E RIS P O S T E
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 0
1 1
DOM. 1
DOM. 2
DOM. 3
DOM. 4
DOM. 5
DOM. 6
DOM. 7
DOM. 8
DOM. 9
DOM. 10
DOM. 11
DOM. 12
DOM. 13
DOM. 14
DOM. 15
DOM. 16
DOM. 17
DOM. 18
DOM. 19
RIS
PO
STE
M . D IS . D IS A C C . A C C . M . A C C .
1. Area abilità cognitive/capacità concettuali
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Num
ero
delle
rispo
ste
M.DISAC. 1 1 0 0 0
DISACC. 1 3 1 4 6
ACC. 7 5 10 7 4
M.ACC. 5 5 3 3 4
DOM. 1 DOM. 5 DOM.9 DOM.13 DOM.19
D O MAN D A N U ME R O 19
M .D ISAC.
0 %D ISAC C .
42 %
AC C .29%
M .AC C .29%
M .D ISAC . D ISAC C . AC C . M .AC C .
Definisco i metodi idonei ad analizzare e valutare le prestazioni infermieristichee alberghiere al fine di determinare l’efficacia e l’efficienza della loro erogazione
2. Area capacità relazionali/umane
0 0 0 0 00
2
4
6
1
5
7
3
5
7
9
5
7
3
5
0123456789
10
Num
ero
di ri
spos
te
M. DIS. 0 0 0 0 0
DISACC. 0 2 4 6 1
ACC. 5 7 3 5 7
M. ACC. 9 5 7 3 5
DOM. 2 DOM. 6 DOM. 10 DOM. 14 DOM. 16
3. Area abilità/capacità tecniche
1
2
0
2
0 0
3
6
2
7
0
2
6
2
5
4
7
34 4
7
1
7
8
01
234
567
89
Num
ero
rispo
ste
M. DIS. DISACC. ACC. M. ACC.
M. DIS. 1 2 0 2 0 0
DISACC. 3 6 2 7 0 2
ACC. 6 2 5 4 7 3
M. ACC. 4 4 7 1 7 8
DOM. 3 DOM. 7 DOM. 11 DOM. 15 DOM. 17 DOM. 18
4. Competenza clinica e Esperienza
0
2
0
2
4
2
9
4 43
4
6
0123456789
10
Num
ero
rispo
ste
M. DISAC. DISACC. ACC. M. ACC.
M. DISAC. 0 2 0
DISACC. 2 4 2
ACC. 9 4 4
M. ACC. 3 4 6
DOM. 4 DOM. 8 DOM. 12
12
... the belief that information-sharing is a powerfull positive good, and that it is an ethical duty of hackers ... facilitating access to information ... wherever possible.
... la convinzione che la condivisione delle informazioni sia un bene positivo di formidabile efficacia, e che sia un dovere etico ... facilitare l'accesso alle informazioni ... ogni qualvolta sia possibile.
Le competenze sotto-utilizzate…
• Comprendere: per definire il problema
• Stimolare: per ri-definire il problema
• Mobilitare: le risorse per gestire il problema
Del processo di counseling e degli aspetti essenziali di
ciascuna delle tre fasi principali
Di che cosa stiamo parlando?
Counseling?
Con esso si indica un processo di interazione tra due persone, di cui una è
in difficoltà, processo orientato a far prendere coscienza della propria
situazione in modo da poterla gestire fino a giungere alla risoluzione della
stessa. Si tratta quindi di un intervento che favorisce il cambiamento e sollecita
le risorse del soggetto stesso.
È un ruolo che può essere svolto solo se l'infermiere professionale accetta questo modo più nascosto e discreto,
ma non meno significativo e importante che porta il soggetto a
una progressiva presa di coscienza e prepara il terreno a interventi piùmirati, talvolta effettuati da altri
operatori.
13
L'immagine che mi viene è quella di chi toglie uno alla volta i veli: sono
le informazioni su ciò che si sta compiendo, l'interesse e l'attenzione
orientata ai segnali del corpo, il chiamare per nome ciò che soggettivamente il soggetta
sperimenta su di sé, ma a cui spesso non sa dare un significato, un nome,
e così via.
Se è vero che molte organizzazioni si sono sistematicamente impegnate per
offrire questo tipo d'aiuto (pur per ragioni altamente pragmatiche),
rimane insoluta la questione di quanto alcuni di questi problemi siano
provocati proprio dalle condizioni di lavoro e dall'ambiente offerti
dall'organizzazione.
Il singolo manager potrebbe restare quindi coinvolto nel divario tra gli
scopi dell'individuo e quelli dell'organizzazione, e come questo potrebbe impegnarlo in conflitti di
ruolo.
Manager e counselor hanno la responsabilità naturale di valutare,
controllare e migliorare le prestazioni.
Spesso le persone si rivolgono al manager perchè è in grado di fare
qualcosa per loro.
All'inizio il problema non è del collaboratore.