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Il Sistema della Perfomance in CCIAA Livorno: cosa è s tato fatto, cosa ancora è d a fare. Iacopo Cavallini OIV CCIAA Livorno. Come stiamo (in generale). Ricerca 2010 Funzione Pubblica su “ intensità manageriale ” (conoscenza, utilizzo e influenza su principi e tecniche manageriali): - PowerPoint PPT Presentation
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Il Sistema della Perfomance in CCIAA Livorno: cosa è stato fatto, cosa ancora è da fare
Iacopo CavalliniOIV CCIAA Livorno
Come stiamo (in generale)1. Ricerca 2010 Funzione Pubblica su
“intensità manageriale” (conoscenza,
utilizzo e influenza su principi e tecniche
manageriali): Nel controllo (e nella programmazione)
nettamente inferiore alla media
2. Concetto di performance “piuttosto
nuovo e comunque poco conosciuto” da
dirigenti e funzionari pubblici: “i segnali che sembrano emergere nella
prima fase di implementazione della
riforma sono in gran parte negativi”
(Hinna, 2010)
1. Ricerca 2010 Funzione Pubblica su
“intensità manageriale” (conoscenza,
utilizzo e influenza su principi e tecniche
manageriali): Nel controllo (e nella programmazione)
nettamente inferiore alla media
2. Concetto di performance “piuttosto
nuovo e comunque poco conosciuto” da
dirigenti e funzionari pubblici: “i segnali che sembrano emergere nella
prima fase di implementazione della
riforma sono in gran parte negativi”
(Hinna, 2010)
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Come stiamo (in generale)1. Adozione del sistema e del piano della
performance (CIVIT, dati marzo 2011): circa il 60% tra le Amministrazioni tenute
fin da subito
2. Adozione del Piano triennale
trasparenza e integrità (CIVIT, dati
settembre 2011) : “Negativo stato di attuazione [integrità],
che sembra rivelare una certa disattenzione
delle amministrazioni al collegamento con
la materia della trasparenza e una maggiore
sensibilità, invece, ai profili più generali
dell’etica pubblica”
1. Adozione del sistema e del piano della
performance (CIVIT, dati marzo 2011): circa il 60% tra le Amministrazioni tenute
fin da subito
2. Adozione del Piano triennale
trasparenza e integrità (CIVIT, dati
settembre 2011) : “Negativo stato di attuazione [integrità],
che sembra rivelare una certa disattenzione
delle amministrazioni al collegamento con
la materia della trasparenza e una maggiore
sensibilità, invece, ai profili più generali
dell’etica pubblica”
3
Riforma Brunetta: nuovo scenario?onecessità (avvertita da tempo) nel settore
pubblico di un controllo di efficienza (costi, economicità) e sull’efficacia dell’azione al fine di rispondere in maniera compiuta - anche sul piano delle garanzie – alle aspettative del paese
o scopi del controllo: razionalità dell’organizzazione, efficienza operativa, congruità dei mezzi finanziari, in rapporto a standard chiari e misurabili
oapprocci al controllo: via normativa e via scientifica 4
L’approccio legislativo: i campi di “modernizzazione”
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I campi di modernizzazione
Privatizzazione
Riforma del Bilancio e della
contabilità
Electronic Government e
dematerializzazione
Orientamento al cittadino
e management della qualità
Decentramentoamministrativo
Semplificazione di norme e procedure
Riorganizzazione dell’amministrazione
centrale
Riforma del pubblico impiego
Riforma dei controlli interni
ed esterni
Il sistema dei controlli prima degli anni ‘90
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LEGITTIMITA’ FORMALE
INTERNI
ESTERNI
7
286/99: l’ambito di applicazione
Obbligatorio per i Ministeri Applicabile per le Regioni
Derogabile da parte delle altre Amministrazioni Facoltativo per EELL e CCIAA
Escluso per l’Università
Riordino e potenziamento deimeccanismi e strumenti di
monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati
dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche
8
VALUTAZIONE dei DIRIGENTI
Controllo contabile e di legittimità
Il sistema di Controllo ex-D.Lgs. 286/99 (+ art. 34/35 D.P.R. 254/2005)
CONTROLLO di GESTIONE
CONTROLLO STRATEGICO
DIRIGENTI“di VERTICE”
ORGANO di INDIRIZZO
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VALUTAZIONE dei DIRIGENTI
Controllo contabile e di
legittimità
Il sistema di Controllo ex-D.Lgs. 150/09 (+ art. 34/35 D.P.R. 254/2005)
CONTROLLO di GESTIONE
CONTROLLO STRATEGICO
DIRIGENTI“di VERTICE”
ORGANO di INDIRIZZO
OIV
(e …)
PIANIFICAZIONE-PROGRAMMAZIONE
MISURAZIONE
VALUTAZIONE
TRASPARENZA
ACCOUNTABILITY
L’impatto della «Brunetta» sui controlli interni
Considerazioni finali: la «Brunetta»:1. Prima degli anni ‘90
2. Dopo gli anni ‘90
3. Con la «Brunetta»
4. Dopo la «Brunetta»?11
12
«L’altro lato della medaglia»
ATTIVITA’ DI CONTROLLO
(OIV)
• RISORSE SCARSE• COMPETENZE
INTERNE• SENSIBILITA’ POLITICA
• INCREMENTARE IINDIPENDENZA (nomina, durata, rendicontazione)• RESPONSABILITA’ E
COMPETENZA
13
MONITORAGGIO
• Dominanza della cultura burocratica
• Blocco del trattamento accessorio
Approccio integrato:• alla misurazione della
performance• alle componenti del CI• alle attività (obiettivi,
programmazione, premialità, sistemi informativi e di controllo, rendicontazione)
«L’altro lato della medaglia»
Considerazioni finali: la «Brunetta»:1. non incide direttamente su comportamenti
amministrativo-contabili, spesso fonte di corruzione e comportamenti anti-etici
2. non coinvolge direttamente, e nella sua sistematicità, il Controllo Interno ma solo alcuni suoi componenti
3. non è “nuova” per oggetto e finalità (nella legge) né come principi e strumenti (in dottrina) ma cerca di superare i fallimenti e di costruire un quadro unitario
4. non è una riforma del controllo interno, ma se ne prefigge comunque maggiore adeguatezza ed affidabilità
5. riforma innovativa, opportunità reale di cambiamento ma a rischio senza condizioni di base
14
15
Marzo 2010: punteggio medio 1,4
Gennaio 2012: punteggio medio 2,6
Marzo 2011: punteggio medio 2,1
Potenziamento del cascadingImplementazione di indicatori
di qualità erogata e di
benchmarking
Sistema telematizzato del Ciclo di
gestione della performance
Implementazione del
Programma della
TrasparenzaReporting multilivello
Potenziamento analisi di contesto
Cruscotto obiettivi,
indicatori e target
pluriennaliAvvio
pianificazione partecipata
Come stiamo (in particolare)
Giornata della Trasparenza: prima CCIAA in Toscana e seconda
CCIAA in Italia
Piano della Performance e Programma della Trasparenza: rapide adozione ed implementazione
Benessere organizzativo: tra le prime CCIAA in Italia
Giornata della Trasparenza: prima CCIAA in Toscana e seconda
CCIAA in Italia
Piano della Performance e Programma della Trasparenza: rapide adozione ed implementazione
Benessere organizzativo: tra le prime CCIAA in Italia
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Come stiamo (in particolare)
ma…
Come vogliamo diventare«Il Piano della Performance non deve ridursi ad un
mero esercizio burocratico, finalizzato ad adempiere formalmente alle disposizioni del DLgs. 150/2009» (PdP 2011)
«non soltanto come adempimento del dettato normativo che ne impone l’approvazione, ma anche e soprattutto come momento di rendicontazione verso i propri stakeholders» (Relazione 2011)
«La CCIAA di Livorno si è contraddistinta, già nel 2011, per un adeguato livello di compliance alla normativa sia in termini di scadenze temporali che di aspetti formali e soprattutto sostanziali» (PdP 2012)
«la centralità della performance all'interno dei sistemi gestionali dell'Ente»
«Il Piano della Performance non deve ridursi ad un mero esercizio burocratico, finalizzato ad adempiere formalmente alle disposizioni del DLgs. 150/2009» (PdP 2011)
«non soltanto come adempimento del dettato normativo che ne impone l’approvazione, ma anche e soprattutto come momento di rendicontazione verso i propri stakeholders» (Relazione 2011)
«La CCIAA di Livorno si è contraddistinta, già nel 2011, per un adeguato livello di compliance alla normativa sia in termini di scadenze temporali che di aspetti formali e soprattutto sostanziali» (PdP 2012)
«la centralità della performance all'interno dei sistemi gestionali dell'Ente»
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MISURAZIONE
VALUTAZIONE
TRASPARENZA
ACCOUNTABILITY
Come vogliamo diventare
performance(quale?)
Come vogliamo diventareminimizzare il rischio di insuccesso strategico
(disallineamento tra strategia e azioni, mancata conversione dei valori di fondo, vision e mission in comportamenti operativi)
che dipende da: motivazione, clima organizzativo, processo di delega, organizzazione traversale
che necessitano di: pianificazione puntuale ma non burocratica, rigorosa ma non rigida, obiettivi chiari e misurabili
facendo attenzione a: “i grandi pianificatori” fiduciosi nelle “potenze di uno stato onnicomprensivo” (C.S. Lewis)
senso del dovere/spirito di servizio al centro del processo di pianificazione strategica di qualunque
amministrazione
minimizzare il rischio di insuccesso strategico (disallineamento tra strategia e azioni, mancata conversione dei valori di fondo, vision e mission in comportamenti operativi)
che dipende da: motivazione, clima organizzativo, processo di delega, organizzazione traversale
che necessitano di: pianificazione puntuale ma non burocratica, rigorosa ma non rigida, obiettivi chiari e misurabili
facendo attenzione a: “i grandi pianificatori” fiduciosi nelle “potenze di uno stato onnicomprensivo” (C.S. Lewis)
senso del dovere/spirito di servizio al centro del processo di pianificazione strategica di qualunque
amministrazione
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