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“Implantación de la Estrategia y el Control de Gestión” Prof. Luis Hevia

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“Implantación de la Estrategia y el Control de Gestión”

Prof. Luis Hevia

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Dificultades del proceso Luis Hevia R

� Recordemos: Con Frecuencia:

� formular la misión es un paso único, una vez redactada se asume cumplida la tarea

� la visión resultante no se retroalimenta de las visiones de las demás personas, no alienta entusiasmo ni compromiso

� La implantación: es el problema real� importancia de la puesta en marcha� involucra compromiso con resultados � requiere hacer evaluaciones previas y de avance

� responsabilidad principal de los altos directivos se considera como la resolución de un problema, no se aborda como un elemento central del trabajo orientado de los líderes, como las ideas rectoras permanentes

� El cambio NO es fácil, saber manejar la situación

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Elementos para lograr el Cambio Luis F. Hevia

Condiciones para la Implantación de la Estrategia � Desde la cúpula hacia las bases: políticas� Empezando por las bases: resultados claros� Rediseño interfuncional de procesos claves� Condiciones básicas:

� Objetivos claros, medibles y tangibles� Trabajo en equipo y aprendizaje colaborativo

� Fases: - la necesidad del cambio y los líderes- planear la organización del cambio y enfoque- poner en funcionamiento las 3 componentes bases- Ajustes: estructura, sistemas y personas

%

Las 3 componentes Bases Luis F. Hevia

� Las Políticas o directrices: � Fijando el rumbo de destino coherentemente� Revisión y corrección en forma continua

� Los Resultados:� La ilusión de la alta gerencia que basta con ordenar, formar

e incentivar para cambiar� papel de Operaciones, staff, y Gerencia � metodologías para formular objetivos medibles: Indicadores� iteración de la mejora: evaluar, controlar, adaptar

� Centrarse siempre, Procesos claves (3 a 5)� Enfoque multifuncional: costos, calidad, innovación y tiempo

'

Caso Principios estratégicos en Calidad Luis F. Hevia

� Orientación principal: los “Clientes” y el Negocio� Requiere Liderazgo de la Alta Dirección� Necesita generar compromiso de todos:

“participación” y comunicación� Se basa en un diagnóstico, visión (misión), metas,

objetivos, políticas y la confección de un Plan � Debe apoyarse con recursos, formación y rediseño� Intervenir los procesos para una gestión eficaz� Realizar seguimiento (SI) y evaluación (corrección)� Ciclo de Deming: P,H,V y A

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C u a d ro deM an d o In te gra l

T ra d uc ir la v is ióne n fo rm u la c iónd e la e s tra te g ia

•C la rific a r la v is ió n .

•O b ten e r c o n s e n s oo rg an iz a cio n a l.

F e e d ba c k yA p re n d iza je

•A rtic u la r v is ió nco m p a rtid a .

•E n tre g a r fe ed b a c kes tra té g ic o .

•F a cilita r re v is ió n yA p ren d iza je .

P la n ific ac ió nO pe ra c io n a l

•E s tab lec im ie n to d em e tas .

•A lin e a ció n d ein ic ia tiva se s tra tég ic a s .

•A s ig n ac ió n d erec u rs o s .

C om u n ic a c ió n yc o n e x ió n d e la

E s tra te g ia

•C o m u n ic a r y e d u ca ra lo s m ie m b ro s d e lao rg an iz a ció n .

•C o n e c tar in c e n tiv o sc o n lo s in d ic a d o re sd e a c ció n .

2

Cuadro Mando Integral (CMI) Balanced Scorecard

Prof. Ing. Luis F. Hevia R

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PerspectivaFinanciera

PerspectivaFinanciera

Perspectiva ProcesosInternos

Perspectiva ProcesosInternos

PerspectivaAprendizaje yCrecimiento

PerspectivaAprendizaje yCrecimiento

Perspectiva del Cliente

Perspectiva del Cliente

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Visión yEstrategia

Finanzas

Obj

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Inici

ativa

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Indi

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Meta

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Inici

ativa

s

ProcesosInternos

Aprendizajey

Crecimiento

Clientes

Para lograr eléxito financiero

¿Cómodebemosaparecer antenuestrosaccionistas?

Para satisfacera nuestrosclientes yaccionistas

¿Qué procesosdebendesarrollarseconexcelencia?

Para lograr alcanzarnuestra visión

¿Cómomantendremos yreforzaremosnuestra capacidadde cambiar ymejorar?

Para alcanzarnuestra visión

¿Cómo debemosmostrarnos antenuestrosclientes?

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Conjunto de Indicadores que permiten gestionar la estrategia en 4 perspectivas

� Financieras (rendimiento sobre inversión,uso activos)� Clientes (cuota de mercado, rentabilidad, incremento, retención, satisfacción: tiempo,calidad, precio, servicio)

� Procesos (innovación, operativo, postventa, calidad)� Aprendizaje (Personal: satisfacción, retención, productividad). Motivación y Empowerment(sugerencias, mejoras, coherencia entre obj. personales-equipo-organizacionales)

Ejemplo: Construyendo Mapas estratégicos

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O b je t iv o sF in a n c ie r o s

O b je t iv o sd e l C l ie n t e

O b je t iv o s d e lP r o c e s o In te r n o

O b je t iv o s d eF o r m a c ió n yA p r e n d iz a je

M e jo r a rR e n d im ie n to

A u m e n ta rIn g r e s o s

In te n s if ic a r u s od e a c t iv o s

L e a lt a d d e lC l ie n te

D is p o n ib i l id a dC a l id a d

A d q u is ic io n e sA d e c u a d a s

C o m p r e n s ió nd e l m e r c a d o

O p e r a c ió n s ind e fe c to s

E x is te n c ia sp e r f e c ta s

D e s a r r o l la r lab a s e d e d a to s

d e l c l ie n te

C a p a c i ta r yM o t iv a r a lp e r s o n a l

P u n tu a l id a d

F i g u r a 3 0 . O b j e t i v o s e s t r a t é g i c o s p r o p u e s t o s

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I n d i c a d o r e sF in a n c ie r o s

I n d i c a d o r e sd e l C l i e n t e

I n d i c a d o r e s d e lP r o c e s o I n t e r n o

I n d i c a d o r e s d eF o r m a c ió n yA p r e n d iz a je

R e n d i m i e n t os o b r e l a

I n v e r s i ó n

V a r i e d a d yC r e c im i e n t o d e

I n g r e s o s

C i c l o d eC a j a

C r e c i m i e n t oa n u a l d e v e n t a s

V e n t a s r e p e t i d a sy a m p l ia d a s

S t o c k q u e f a l t a /T i e m p o

T a s a d ed e v o l u c io n e s

F e c h a _ P r o m e t id a -F e c h a _ d e l _ C l i e n t e

% d e in g r e s o s d ep r o d u c t o s

n u e v o sT i e m p o d e

D e f e c t o s / T i e m p oT i e m p o d er e p a r a c i ó n

% d e a r t í c u l o sc l a v e q u e n o

e s t á n e n b o d e g a

% d e c l ie n t e sc o n a t r i b u t o s

c l a v e c o n o c i d o s

T a s a d e D e s a r r o l lo p e r s o n a l T a s a d e D is p o n i b i l id a d d e T I

P r o d u c t iv i d a d d e l p e r s o n a lT i e m p o p a r a c a p a c i t a rS u e l d o p o r c a t e g o r í a

A d q u is i c io n e s /P r e s u p u e s t o

F i g u r a 3 1 . I n d i c a d o r e s d e l o s O b j e t i v o s E s t r a t é g i c o s d e l E j e m p l o

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Caso Control de Gestión estratégico Luis Hevia

� El despliegue de la estrategia implica saber que controlar de las acciones a realizar

� Se requiere un diagnóstico permanente del curso del plan de acción y una medida del avance de la estrategia

� De las acciones realizadas es necesario saber que medir (lo significativo, imposible todo), “lo que se mide se puede mejorar”

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A C C IÓ N

D e s plie g u e

C o n trol

M e did a

D ia g n ó s tic o

E S T R A T E G IA

F ig u ra 3 4 . E l co n tro l d e ge stió n , en C o d e lco y su d ivi s ió n .

A C C IÓ N

D e s p lie g u e

C o n tro l

M e d id a

D ia g n ó s tico

E S T R A T E G IA Co nven io deD esem peñ o

O bje t ivos eIm pu lso s

A gend aE s tra tég ica D iv is ión

Im pu lsos yS ub im p u lsos

A gend aE s tra tég ica1 998

Figura 24. El control de gestión, enlace entre estrategia y acción.

ACCIÓN

Despliegue

Control

Medida

Diagnóstico

CONTROLDE

GESTIÓN

ESTRATEGIA

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A C C I Ó N

D e s p l i e g u e

C o n t r o l

M e d i d a

D i a g n ó s t i c o

E S T R A T E G I A

F i g u r a 3 4 . E l c o n t r o l d e g e s t i ó n , e n C o d e l c o y s u d i v i s i ó n .

A C C I Ó N

D e s p l i e g u e

C o n t r o l

M e d i d a

D i a g n ó s t i c o

E S T R A T E G I A C o n v e n i o d eD e s e m p e ñ o

O b j e t i v o s eI m p u l s o s

A g e n d aE s t r a t é g i ca D i v i s i ó n

I m p u l s o s yS u b i m p u l s o s

A g e n d aE s t r a t é g i ca 1 9 9 8

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MÉTODO

MÉTODO

METAMÉTODO

1. Concentrar esfuerzos enla línea deproductos X� Lograr la

disminución de quejas

1. Penetrar enel mercadodel territorioC

2. ...

Iniciar un nuevonegocio con 5clientes en elterritorio A

Jefe de Departamento Jefe de Sección Supervisor

2. Aumentar elnúmero devisitas.

3. ...2.

META

Aumentar laparticipación demercado delproducto X en 7%

META

Aumentar un 5%la participaciónen el mercado

...

Figura 25. Ejemplo del proceso de despliegue de directrices.

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M É T O D O D EC O N T R O L

A s p e c to s ac o n tr o la r d e

la s a c c io n e s

F a c to r e s G e n é r ic o s

IN D IC A D O R E S

M e ta

D e s p l ie g u e d ela E s t r a te g ia e n

A c c io n e sC o n c r e ta s

O B J E T I V O S

A C C IO N E S

T O T A L . . .

F i g u r a 2 6 . E s q u e m a d e l a M a t r i z d e m é to d o s d e c o n tr o l y d i a g n ó s t i c o .

M E D IC IO N E S

M É T O D O D ED IA G N Ó S T IC O

. . .

E S T R A T E G IA

A p o y oIn fo r m á t ic

o

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M É T O D O D EC O N T R O L

% d e co be rtu rara d ia l y te lev is iva

% d e nu evosp ro yec tos

(F in iqu ito + C ontra to ) 2*D o ta c ió n P ro m e d io

T iem p o pa racum p lir so lic itu d

% C lien te sH a b itu a les

A u m e n ta rP ub lic ida d

A u m e n ta r nu e vosp ro yec tos

D ism in u ir ro tac iónd e e m p lea d os

S en s ib iliza r m á se l se rv ic io

R ete ne r m ásc lien tes

O B JE T IV O S

A C C IO N E S

T O T A L 8 % 3 76% 80 %

M É T O D O D E (2 % ) - 1 % (10 % )D IA G N Ó S T IC O

E F IC IE N C IA

A u m e n ta rV e nta s

10 %

IN N O V A R

A u m e n ta rN u e vos

P roductos

3

C LIE N T E

S atis facc iónde l

e m p le a do

7 5 %

C A LID A D

S atisfacc iónd e l

c lien te

90 %

F igu ra 27 . E jem plo de M atriz de m étodos de con tro l y d iagn óstico .

X

X

X

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X

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