IMPLANTACION DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LAS

ORGANIZACIONES PARTE I

Guion

• Matriz de inteligencia organizacional

• Fase captura: Capturar el conocimiento relevante en la organización. Páginas amarillas, buenas prácticas, memoria organizativa.

• Fase de compartición: Compartir el conocimiento. Comunidades de interés, comunidades de práctica. Transferencia de conocimiento tácito. Canales de intercambio de conocimiento.

• Fase de integración: Explotar el conocimiento – Modelo integral de gestión de conocimiento.

MODELO

Content

***** **

Collaboration

Tecnology

Process ***

** ***

*****

People

***

Communities

*****

**

*****

KBO (1)

*****

*****

(1) Knowledge Based Organization

Evolutive Knowledge Management

1st Generation 2d Generation 3d Generation Transformatio

n

Objetivos de cada generación

INNOVACION

Crerar conocimiento

CONECTIVIDAD Compartir conocimiento

EFICIENCIA Saber todo lo que sabemos

EFICIENCIA

RETOS Recopilar, almacenar digitalizar Busca: Formalizar lo que se sabe Definir quién sabe qué Acceso rápido y fiable a la información Prevenir que se reinvente la rueda Explotación de todo lo que sabemos

CONECTIVIDAD

RETOS Compartir información y conocimiento Busca: Romper departamentos Captar conocimiento desde el exterior Socializar las buenas prácticas Transferir conocimiento entre areas

CREACION

PROCESOS

CAPTACION

DATOS SEÑALES INFORMACION RELEVANTE

EXTERNO ENTORNO CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES N. PRODUCTOS N. PROCESOS

INTERNO CALIDAD RECLAMACIONES IDEAS

COMPARTIR

DATOS SEÑALES INFORMACION RELEVANTE

EXTERNO ENTORNO CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES

INTERNO DEPARTAMENTOS AREAS FUNCIONALES PROFESIONES

DAR SENTIDO

ALARMAS OPORTUNIDADES AMENAZAS PROYECTOS PARA APROVECHAR Y COMBATIR

EXTERNO ENTORNO CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES

INTERNO DEPARTAMENTOS AREAS FUNCIONALES PROFESIONES

APLICAR

DESARROLLAR PROYECTOS MEJORAR INNOVAR LANZAR NUEVOS PRODUCTOS LANZAR NUEVOS PROCESOS PROBAR NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

EXTERNO ENTORNO CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES

INTERNO DEPARTAMENTOS AREAS FUNCIONALES PROFESIONES

¿COMO IMPLANTAR LA GC EN LAS ORGANIZACIONES?

10 CLAVES

1. Diagnostico de situación 2. Decidir la hoja de ruta y el ritmo 3. Alinear la hoja de ruta con la estrategia y cultura de la

empresa 4. Tener un Knowledge Manager dedicado full time 5. Tener en cuenta el modelo de tres generaciones y explicarlo en

la organización- seminario interno 6. Realizar un modelo personalizado basado en el modelo de tres

generaciones 7. Usar sistemas, herramientas y tecnologias colaborativas

avanzadas 8. No ceder todo el protagonismo a la arquitectura tecnológica 9. Medir acciones de GC 10. Medir resultados del negocio o actividad

FORMAS DE ACTUAR

1. Proyectos independientes en las tres generaciones de GC

2. Procesos de GC captación, creación y explotación

3. Inteligencia creadora e innovación

GC en la empresa

TRES ENFOQUES

VIAS DE IMPLANTACION KM

• Proyectos independientes en las tres generaciones de GC

• Proceso captación, creación y explotación

• Inteligencia creadora e innovación

6 RUTINAS CREATIVAS

3 Buenas Prácticas 2

5 Proceso GC

1

Paginas amarillas

4 Cops

Sistemas información

PROYECTOS INDEPENDIENTES

PROYECTOS INDEPENDIENTES

Gestión de contenidos

Identificar expertos

Crear paginas amarillas

Identificar Buenas Prácticas

Memoria Organizativa

Encuentros clientes y stakeholders

Consultoria interna

Centros excelencia

Rotaciones

CoPs

Vigiilancia estrategica

Primera generación

Tercera generación

Segunda generación

2G 1G 3G

Lecciones aprendidas

Gestion oportunidades

Gestion Proyectos

Alianzas y Colaboraciones

Open Innovation

PROCESO GC

Procesos de GC

PROCESOS CLAVE

Captar Conocimiento

Compartir Conocimiento

Explotación Conocimiento

Memoria Organizativa

Cultura organizativa

Compartir

Aprender

Dar significado

Señales

Información

Convertir en valor

Difundir

Expandir

Captar Conocimiento

Compartir C

Cursos

Grupos excelencia

Buenas Prácticas Internas

Expertos

Aprendizaje

Cursos a y con externos

Repositorio

Cursos Osakidetza

Crear valor

Proyectos

Investigación activa

CoPs

Medir

Consultoría interna

Observatorios

BP Otros Hospitales

Expertos

Grupos excelencia

Cursos

CoPs con externos

Cuadro de mando

Comunicar Internamente

Rotaciones

Proyectos con externos

Comunicación Mktg.

1

3

4

2

Relación acciones KM

PR

OG

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MA

GC

Bu

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EXP

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rose

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INTELIGENCIA CREADORA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

INTELIGENCIA CREADORA EN FORMA COLECTIVA

Buscar provecho

Capturar valor

Reaccionar

Actuar

Darse cuenta

INNOVAR ES UNA FORMA DE GESTIONAR Y DE ORGANIZAR LA EMPRESA

LA INNOVACION ENTRA EN LA GESTION

SE CONVIERTE EN RUTINA

www.ladisciplinadelainnovacion.com

CREAR UNA DISCIPLINA

Problemas de los sistemas cerrados

• Muchas organizaciones son incapaces de digerir innovaciones que no sean una mejora incremental de su base tecnológica o de competencias.

• Las necesidades de competitividad absorben los recursos de innovación • Si se buscan nuevas bases de competencias estas son una amenaza ( real o

ficticia ) para las competencias actuales – y detrás de las competencias hay personas

• Las innovaciones siempre conllevan cambios organizativos, estratégicos y operacionales que deben ser implantados por aquellos que se sienten amenazados. La inercia esta servida.

CONCLUSION: La cultura ( y el miedo al cambio ) aplastan de forma brutal la innovación si se

siguen esquemas tradicionales cerrados

Organizaciones sin sistema

Nuestro argumento central es que el principal problema al que nos enfrentamos es que realmente gestionamos muchas cosas pero no la innovación. La palabra innovación debería reservarse para “las actividades que buscan nuevas formas de negocio”. La expresión “lógica de negocio” indica la esencia de un negocio. La forma en la que se hace dinero. La innovación será una forma diferente de hacer negocio. De esta manera podemos hacer dos afirmaciones de entrada:

•No todo lo nuevo son innovaciones – porque algunas cosas nuevas no son todavía o no lo serán negocios viables. Una invención no es una innovación. •Muchas innovaciones no tienen nada de nuevo – generalmente muchas innovaciones son combinaciones de conocimientos, propuestas de valor diferentes próximas a cosas muy conocidas.

GESTION DE INNOVACION

Uno de los datos más contundentes aportados por Larry Kelley es la alta tasa de fracasos en la innovación. Las tasas de éxito no llegan al 4% de media en distintos sectores argumenta este autor. Algo insoportable en cualquier otro dominio. Visto de otra forma: cualquier pequeña mejora puede suponer importantes ahorros y beneficios. Pequeñas mejoras en la perspectiva de la innovación y aspectos que deben gestionarse pueden llegar a conseguir según Dolbin tasas del 35% a 70% de éxito en los desarrollos de innovaciones,

La innovación es un completo fracaso

0

Doblin analysis

Gestión de la innovación

•Una componente de riesgo e incertidumbre como característica básica que elimina cualquier posibilidad de trabajar sobre certezas.

•Una componente sociológica, para pavimentar el progreso de las ideas, que hemos vista manifestada en el dilema del innovador.

• Una componente cultural para ser innovadores y que exige elementos de refuerzo de esta actitud.

•Una componente sistémica donde el todo es más importante que las partes, y donde el óptimo local puede ser negativo a nivel global.

•Una componente estratégica de dirección basada en lla identidad, misión, vision y valores de la organización.

•Con unas importantes dosis de complejidad social que es la complejidad de los asuntos humanos.

Es una gestión antieconomica

CAS Sistemas adaptativos complejos Emergencia Auto-organización Espacio de posibilidades Conectividad e interdependencia Co-evolución Feed-Back Fractalidad Dependencia del pasado …..

CONDICIONES DE COMPLEJIDAD

El asunto central es que la innovación es una gestión de oportunidades, activa, porque las tienes que buscar, no vienen a tu encuentro, y porque se gestiona en condiciones de incertidumbre

Inputs Operación Output Input

Proceso secuencial de operaciones basado en el trabajo manual. Solo una persona “posee” temporalmente el input

durante una operación para generar un output que es el input de otra operación.

Operación

Vigilancia Creación

En los trabajos intelectuales, como es la innovación, no existe secuencia input – output, sino una secuencia de multiples

inputs y outputs interrelacionados. Nadie “posee” temporalmente el proceso. Entonces ¿Por qué organizamos los

proyectos de innovación como una secuencia de trabajo manual?

Explotación

OBSERVACION Anticipación

Sensibilidad CREACION VALOR Combinación Colaboración EXPLOTACION Capacidades Competencias Crear Valor

No es el vocabulario de la I+D

Dominio estratégico

Dominio Equipos

Métricas

Organización

Estado de las ideas

Búsqueda negocio

Explotación

Gestión ideas y oportunidades

Desarrollo y

Gestión proyectos

Explotación

Gestión Conocimiento

Estrategia producto

Road-Maps

Trayectorias

tecnológicas

Prospectiva

Portafolio de proyectos

Gestión de diseño

Gestión de proyectos

Coherencia gamas y

marcas

Equipos Observatorios

Grupos de futuro

Equipos de Vigilancia

Equipos de desarrollo

Grupos de

investigación

Desarrollo negocio

Spin – offs

Intraemprendizaje

Métricas Generación de

oportundiades

Plazo, coste producto,

coste proyecto,

desviaciones

ROI innovación

% Facturación

productos nuevos

Nuevos negocios

Organización Rutinas de observación

Alianzas y

colaboraciones

Open Innovation

Rutinas de creación

Alianzas y

colaboracione

Open Innovation

Joint ventures

Venta patentes,

licencias

Organización

ambidextra

Partner 1

Partner 2

Partner 3

Partner 4

Partner5

Partner6

Partnern

Red externa Clientes estratégicos Proveedores estratégicos Científicos y tecnólogos de apoyo CCTT / Universidad

P1 Fase inicial Dsllo Lanzamient

o

P2 Fase inicial Dsllo

Lanzamiento

Fase Inicial Dsllo Lanzamient

o

Alianzas y colaboraciones actuales Alianzas y colaboraciones potenciales Participación en proyectos externos

+ Valor

+ Precio

+ Funciones

Tiempo

Diseño A

Diseño B

Híbrido

Dominante

Personalizados

Lujo

Standard

Coherencia de gama – líneas Gestión de buenas prácticas

Gestión de lecciones aprendidas

Estrategia

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G. P

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G. C

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Señales

Portafolio

Proyectos

Nuevos Productos

€

Señales

–Reuniones con clientes –Reuniones con proveedores –Reuniones con centros tecnológicos –Revistas, informes, boletines electrónicos –Seminarios, conferencias

–Mercado –Tecnología producto –Tecnología proceso –Materiales –Competidores –Legislación –Entorno

Sesiones específicas de creatividad Estudios de prospectiva propios Reclamaciones de clientes Grupos de mejora

Observatorio

Captado

del

exterior

Captado

en el interior

Creado

internamente

Explotación

Interna

Explotado

Con red

externa

Creado

con

Red

externa

Memoria organizativa

CULTURA DE LA ORGANIZACION -

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