IN DER FÜHRUNG ÜBER SICH HINAUSWACHSEN

IN DER FÜHRUNG ÜBER SICH HINAUSWACHSEN

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HIN

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ACH

SEN

für erfolgreiche Führungsentwicklung

3 Führungsstile

40 Führungsrezepte

1 Modell

3

40

1

Scrum-Master

Entwicklungsteam

Product-Owner

Scrum-Team

Für alle, die mit Leidenschaft führen:

1 einprägsames Modell als Orientierungs- rahmen für die tägliche Führungsarbeit.

3 eingängige Führungsstile Rot-Grün-Blau für die Bewältigung von anspruchsvollen Führungsherausforderungen.

40 bewährte Rezepte aus über 20 Jahren Entwicklungstätigkeit bei Organisationen in Veränderungen.

© Impressum

In der Führung über sich hinauswachsen1 Modell, 3 Führungsstile, 40 Rezepte für erfolgreiche Führungsentwicklung.

Marc Pfyffer und Dieter SchmidVerlag pfyfferschmid, 1. Auflage 2015

ISBN 978-3-905885-05-7

Copyright © 2015 Pfyffer & Schmid Organisationsentwicklung GmbH. Das Werk einschliesslich all seiner Teile (inklusive Grafiken und Gestaltung) sowie insbesondere die Rot-Grün-Blau-Methodik sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung – ausser für den persönlichen Gebrauch – ist ohne schriftliche Zustimmung der Autoren unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikrokopien sowie die Speicherung, Verarbeitung und Verbreitung in elektronischen Systemen.

Gestaltung, Layout und Illustrationen: Mark Soldini, www.soldinicom.chFotos: Marc Pfyffer, Dieter Schmid, Mark Soldini, brandinghouse Location: MfO Mehrwertfabrik Oerlikon, www.go-mfo.ch


Intro 6Kapitel 1: Herausforderung Führung 12Transformation wird zum Tagesgeschäft 14Führungsdefizite in Transformationen 16Unterschiedliche Führungssituationen 18Adaptive Führung Rot-Grün-Blau 20Kapitel 2: Effektive Führung 22Führungsmodell «Über sich hinauswachsen» 24Exkurs: Führung in sozialen Systemen 26Effektive Durchführung 28Effektive Führung 30Effektive Selbstführung 32Über sich hinauswachsen 34Kapitel 3: Adaptive Führung Rot-Grün-Blau 36Über sich hinauswachsen mit Rot-Grün-Blau 38Roter Führungsstil 40Grüner Führungsstil 42Blauer Führungsstil 44Führen in der Funktionszone Rot-Grün-Blau 46Kapitel 4: Führungsentwicklung 48Kulturwandel 50Führungsentwicklung 52Führungspraxis 54Bewusst führen 56Durchführung beobachten 58Bewusst intervenieren 60

Teil 1 Führungsverständnis

Rezeptsammlung 1: Führungsaufgabe festlegen 64Führungsaufgabe festlegen 66Ü Farbe wechseln 68R Adaptiv führen Rot-Grün-Blau 70R Aufgaben priorisieren 72R Beteiligung sichern 74Rezeptsammlung 2: Führungsbeziehung aufbauen 76Führungsbeziehung aufbauen 78Exkurs: Positive Leadership 80Exkurs: Empathie 82Ü Perspektive wechseln 84R Positiv kommunizieren 86R Aktiv zuhören 88R Negative Botschaft übermitteln 90R Störungen beheben 92R Konflikte lösen 94Exkurs: Konflikte lösen 96Rezeptsammlung 3: Führungsvorgehen gestalten 98Führungsvorgehen gestalten 100Exkurs: Führungsprozess in 3 x 3 Schritten 102Ü Brücke bauen, Teil 1 104Ü Brücke bauen, Teil 2 106R Aufträge klären und vereinbaren 108R Aufträge planen 1 (kleinere Aufgaben) 110R Aufträge planen 2 (grössere Aufgaben) 112R Meetings führen 114R Workshops moderieren 116

Rezeptsammlung 4: Selbstführung Ich 118Ich – Persönliche Entwicklung 120R Persönliche Lernfähigkeit 122R Persönliche Entwicklung 124R Persönliches Lernnetzwerk 126R Persönliche Glaubwürdigkeit 128R Achtsamkeit 130R Profil Führungsleistung 132Rezeptsammlung 5: Selbstführung Ich und du 134Ich und du – Vertrauen aufbauen 136R Feedback 138R Feedforward 140R Check Positive Leadership 142R Energiegespräch 144R Entwicklungs-Coaching 146R Beurteilung Entwicklungsaufgabe 148R: Muster durchbrechen 150R Vertrauensinventar 152Rezeptsammlung 6: Selbstführung Wir 154Wir – Zusammenarbeit steuern 156R Good Practice/Lessons Learnt 158R Teamradar 160R Projektfieberkurve 162R Boxenstopp 164R Kollegiales Teamcoaching 166

Rezeptsammlung 7: Scrum 168Agiles Projektmanagement: Scrum 170R Product-Backlog 172R Sprint-Planung 174R Daily Scrum 176R Burndown-Chart 178R Sprint-Review 180R Sprint-Retrospektive 182

Anhang 184Literaturverzeichnis 186Autoren 188pfyfferschmid.ch 190Mehrwertfabrik Oerlikon 192Impressionen, making-of 194

R = RezeptÜ = Übung

Teil 2Führungsrezepte

Führung Selbstführung Scrum

Anhang

86 Intro 7Intro

«Wieder ein Buch mehr über Führung» war wahrscheinlich der erste Gedanke, als du das Buch zur Hand genommen hast. Ja, es ist wieder ein Buch über Führung. Eines aber, das wahrscheinlich dein Führungsverhalten und die Führungskultur in deiner Firma verändern wird, wenn du das möchtest – dies zumindest ist unsere Zielsetzung.

Wir beraten seit über 20 Jahren Organisationen in Entwicklungsprozessen und erfahren täglich, wie viel Gutes gute Führung erreichen kann. Wir wollen dich unterstützen, deine Führungsfähigkeiten weiterzuentwickeln und deine positive Energie bei deinen Mitarbeitenden zu vervielfachen.

Wir haben die neusten Theorien der Führung auf 1 Modell, 3 Führungsstile und auf über 40 konkrete Praxisanwendungen – wir nennen es Rezepte – verdichtet. Mit unseren Rezepten kann auch ein wenig geübter Koch feine Menüs zubereiten. Der erfahrene Koch aber wird mit der Zeit die Rezepte nach seinem Gusto (seiner Führungspersönlichkeit entsprechend) abändern und erweitern. Wie in der Küche gilt auch hier: Die besten Rezepte sind diejenigen, die man selber entwickelt hat, und nur durch Übung wird man zum Meisterkoch. Unsere Rezepte sollen dazu Inspiration sein!

Andere Menschen zu führen, ist ein Traumjob und ein Privileg – aber auch eine grosse Verantwortung. Wir möchten dazu beitragen, dass du dein volles Potenzial ausschöpfen kannst. Und sogar noch etwas mehr: dass du in deiner Führungsarbeit über dich hinauswächst.

Dieter Schmid Marc Pfyffer

Liebe Leserin, lieber Leser

86 Intro 7Intro

Aufbau des BuchesDas Buch umfasst zwei Hauptteile:– Teil 1: Führungsverständnis– Teil 2: Führungsrezepte

Im Teil 1 stellen wir unser Führungsmodell vor und zeigen auf, wie effektive Führung funktioniert. Wir erklären das Modell und die 3 Führungsstile, welche die Grundlage für die Praxisanwendungen (Rezepte) im Teil 2 bilden.

Gebrauch des BuchesWir empfehlen, den gesamten Teil 1 des Buches vor dem ersten Einsatz von Rezep-ten zu lesen. Die einzelnen Rezepte sind dann besser nachvollziehbar und können bewusster eingesetzt werden.

übersichhinauswachsen.ch/memberAls Buchbesitzerin und Buchbesitzer kannst du dich direkt im Memberbereich unserer Webseite www.übersichhinauswachsen.ch oder kurz: www.üsh.ch einloggen. Dort findest du alle Rezepte als Downloads zum Selber- ausdrucken, weitere Informationen und nützliche Links.

Dein Zugangscode

zum M emberbereic h:

www.übersic hhinauswac hsen.c h

88 Intro 9Intro

Es braucht Leidenschaft, um über sich hinauszuwachsen. Das gilt insbesondere in der Führung. Damit deine Leidenschaft auf Kompetenz trifft, findest du in diesem Buch Modelle, Methoden und Rezepte für die effektive Führung in Veränderung.

Einführung

Die HerausforderungVeränderung beschleunigt! Organisationen sind heute und in naher Zukunft noch viel stärker mit technologischen, demografischen und gesell-schaftlichen Entwicklungen konfrontiert. Um die grossen Chancen, die sich daraus ergeben, zu packen, braucht es effektive Führung. Eine Führungskultur, die das operative Tagesgeschäft exzellent betreibt (operational excellence) und gleichzeitig erfolgreich Projekte und innovative Vorhaben realisiert (innovational excellence), schafft einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Unsere MissionUnsere Mission ist, dich dabei zu unterstützen, damit du in der Führung über dich hinaus-wächst. Dafür stellen wir für dich ein Modell, Methoden und Rezepte bereit. Was dieses Programm «Über sich hinauswach-sen» einzigartig macht:• Wir konzentrieren uns auf die 20% Führungs-

kompetenzen, die 80% des Führungs- erfolgs ausmachen.

• Wir integrieren bewährte Führungsmethoden und Führungsrezepte in ein einfaches und einprägsames Führungsmodell.

• Wir verdichten Forschung und lange Theori-en in kompakte Methoden und Rezepte. Du findest das Wesentliche auf einen Blick.

• Wir bringen Führungskonzepte zusammen, die das Fühlen, Denken und Verhalten ansprechen (siehe Kasten nebenan).

Das BuchAuf diese Fragen bekommst du Antworten:

3 Prinzipien für effektive Führung in VeränderungBei der Führung mit Leidenschaft

und Kompetenz werden die 3

Kräfte Fühlen, Denken und

Verhalten aktiviert. Unsere

Prinzipien:

• Positiv führen: Die effektive

Führungskraft muss bei sich und

ihren Mitarbeitenden Energien

freisetzen. Dafür bauen wir auf

Konzepte wie Vertrauen, Positive

Leadership, inneres Wachstum

und Beteiligung.

• Bewusst führen: Die effektive

Führungskraft reflektiert

und handelt in anspruchsvollen

Führungssituationen bewusst.

Dafür stellen wir eingängige

Methoden und Rezepte bereit.

(ff. nächste Seite)

Wie können wir -‐ ich, andere und das Team – lernen und uns entwickeln?

Wie kann ich effek9v auf das Geschehen Einfluss nehmen?

Wie erkenne ich, ob ein Führungs-‐bedarf besteht?

Wie kann ich meinen Führungss9l bewusst auf unterschiedliche Führungssitua9onen anpassen? Mit welchen bewährten Rezepten lassen sich anspruchsvollere Führungssitua9onen im Alltag meistern?

88 Intro 9Intro

(ff. von Seite rechts)

• Adaptiv führen:

Die effektive Führungskraft

passt ihr Verhalten der Führungs-

situation an. Dafür unterscheiden

wir die 3 Führungsstile

Rot-Grün-Blau.

Führungsleistung gezielt entwickelnDas Profil Führungsleistung

Rot-Grün-Blau zeigt auf,

wie die Führungsleistung in

anspruchsvollen Führungs-

auf gaben verbessert werden

kann (siehe S. 132).

«You are in the people development business. If you take a leadership job, you

do people. Period.» Tom Peters, 20141 Führungsmodell, 3 Führungsstile, 40 Rezepte für Führungsentwicklung.

Praxiserprobt und direkt einsetzbar.

Führung Durchführung Selbs1ührung

40 bewährte Führungsrezepte für Selbs1ührung, Führung und Durchführung

Führungsmodell

3 Führungss8le zur bewussten Führung von einfachen Aufgaben bis zu innova<ven Vorhaben

810 Kapitel 1: Herausforderung Führung 11Kapitel 1: Herausforderung Führung

Teil 1 Führungsverständnis




Heraus- forderung Führung


MegatrendsTechnologische EntwicklungTransparenz und Zeitgewinn durch

Vernetzung und Produktivitäts-

zuwachs führen zu neuen Geschäfts-

modellen und Kundenbedürfnissen.

Globalisierung/UrbanisierungVerflechtung der Märkte und

Verschiebung in Richtung «Emerging

Markets» und neuen Grossstädten

sorgen für einen globalen Markt-

druck.

Demografischer WandelSteigende Lebenserwartung und

sinkende Geburtenraten führen u.a.

zu Fachkräftemangel und längerer

Lebensarbeitszeit.

Individualisierung Wünsche und Ziele der Menschen

sind ausgeprägter. Selbst-

bestimmung und Individualität

werden wichtiger.

Die Veränderungsexplosion bringt grosse Chancen für diejenigen Unter-nehmen, die fähig sind, sich ganzheitlich und schnell genug anzupassen.

Transformation wird zum Tagesgeschäft

Am Anfang einer digitalen Revolution Egal, ob man die Anzahl der heruntergeladenen Apps anschaut, die Menge der verkauften Fitness-Tracker oder die Geschwindigkeit der Vernetzung in der Industrie 4.0: Fast alle Charts haben die Form eines Hockeyschlägers – ein kurzer flacher Ansatz und dann lange steil aufwärts. Experten prognostizieren für unsere nahe Zukunft einen noch drastischeren Wandel, als die industrielle Revolution im 18. und frühen 19. Jahrhundert herbeiführte. Wie die Dampf-maschine 1712 über mehrere Generationen weiterentwickelt werden musste, bis sie auch die industrielle Revolution auslöste, brauchte auch die IT Zeit, bis sie in diesem neuen Jahr-tausend ihre Wirkung entfalten konnte. Bereits bestehende Beispiele wie Uber, WhatsApp, Airbnb und Netflix lassen erahnen, welches Disruptionspotenzial digitale Geschäftsmodelle haben. Eines scheint sicher: Das ist erst der Anfang. Was sich digitalisieren lässt, wird digitalisiert werden – und dies ist fast alles. Die damit einhergehenden Veränderungen und Turbulenzen werden noch massiv zunehmen!

Grosse Chancen . . .Für die Konsumenten bringt die Digitalisierung fast nur Vorteile: Auswahl und Qualität von Gütern steigen, und die Kosten sinken. Die Bedürfnisse werden dank Big Data schnell und genau erkannt, und die Angebote sind massgeschneidert. Für Unternehmen, die es schaffen, sich rasch zu entwickeln, ihr Geschäfts-modell neu zu erfinden und global zu skalieren, eröffnen sich riesige Chancen.

. . . bergen auch Risiken Selbst etablierte Unternehmen stehen vor grossen Herausforderungen, indem sie plötzlich neuen, global agierenden Konkurrenten gegen-überstehen (sinkende Einstiegshürden, ver-schärfte Konkurrenz, Umsatz- und Margen- erosion). Durch digitale Produktivitätssprünge verändern sich traditionelle Berufe – oder verschwinden ganz. Schätzungen gehen z. B. im Bankenbereich davon aus, dass in den nächsten 10 bis 15 Jahren die Hälfte der Jobs durch Digitalisierung ersetzt wird.


neueTechnologien*

Treiberder Veränderung

neueKundenbedürfnisse

Anza

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neueGeschäftsmodelle

Zeit

Von linearen zu exponentiellen Wachstumspfaden

* Zum Beispiel : Biotec h Neurotec h neue Energien und Nac hha ltigkeit mobile Tec hnologien Sensorik 3-D-Printing künstlic he Intelligenz Robotik Drohnen

Die Einsic ht

«Das einzig Konstante

ist d ie Veränderung»

stimmt nic ht mehr,

weil d ie Veränderung

nic ht konstant ist -

sie beschleunigt . . .


Einseitige KontrolleMenschen sind sich ihrer Hand-

lungen oft nicht bewusst (theory-

in-use). Routiniertes Verhalten muss

darum reflektiert werden, damit

deren mentale Modelle erkennbar

sind. Erst durch Reflexion wird der

Führungskraft klar, wie sie ihr

Verhalten anpassen muss, um z. B.

das Vertrauen bei Mitarbeitenden

zu stärken. Dieses tatsächliche

Verhalten (espoused theory) kann

von den Vorstellungen, wie es

idealerweise ablaufen müsste, stark

abweichen. Gerade in Druck-

situationen tendieren wir zum

einseitigen Kontrollmodell. Wir

handeln so, dass wir unsere

Interessen durchsetzen, Positionen

verteidigen und oft nicht transpa-

rent sind. Das führt beim Gegen-

über zu Abwehrhaltungen oder zu

Gleichgültigkeit (Schwarz, 2015).

Führung ist ein kritischer Erfolgsfaktor für Transformationen. Das gegenwärtige Führungsverständnis der «omnipotenten Führungskraft» dominiert – wirkt sich aber verheerend auf Change-Prozesse aus.

Führungsdefizite in Transformationen

Situation der FührungWegen der zunehmenden Vernetzung der Märkte und grosser Veränderungen wird die Unternehmens- und Mitarbeiterführung in heterogenen und virtuellen Teams komplexer. 60% der Unternehmensleiter empfinden aktuell ein sehr hohes Mass an Komplexität (IBM, 2010). 85% der Entscheidungsträger in grossen Unter-nehmen erwarten, dass sie ihr Geschäft in den nächsten fünf Jahren transformieren werden, aber nur 35% sind sich sicher, dass sie die Fähigkeiten dazu besitzen (BCG 2014). Die Führungsqualität von Managern bewerten nur 36% einer gross angelegten Mitarbeiterumfrage als effektiv (Ketchum, 2014).

Führen im KontrollmodusDas heutige Verständnis von Führung ist häufig von der Vorstellung der omnipotenten Führungs-kraft geprägt, die alles kann, auf alles eine Ant-wort weiss und auch alles aushalten muss. Der Führungskraft ist es kaum möglich, Unsicherheit

und Unkenntnis einzugestehen. Sie möchte kontrollieren, recht haben, rational agieren. Im stabilen Wettbewerbsumfeld mit verlässlichen Strukturen ist dieses Führungsverhalten nicht problematisch. In diffusen Führungssituationen mit sich kurzfristig ändernden Zielen hingegen schon. Die formale Macht verliert an Wirkungs-kraft. Die Mehrfachrollen, Abhängigkeiten und widersprüchlichen Ziele erhöhen den Druck. Gerade in Drucksituationen neigen Führungskräf-te dazu, in den Kontrollmodus zu verfallen. Missverständnisse, unproduktive Konflikte, Abwehrhaltungen und innere Kündigung bei den Mitarbeitenden sind die Konsequenz. Auf der anderen Seite gibt es Führungskräfte, die es jedem recht machen möchten und Mitarbeitende in Entscheidungen einbeziehen, in denen Partizi-pation keinen Sinn macht. Auch dort sind Unmut und Unzufriedenheit die Folge. Die heutige Hauptaufgabe der Führung ist der Umgang mit Unsicherheit, Komplexität und Dynamik – und nicht mehr das Herstellen von Stabilität.


ArbeitszufriedenheitIn Deutschland sagen nur 47% der

befragten Mitarbeitenden, dass ihre

Führungskraft sie meistens oder

oft unterstützt. Die mangelnde

Unterstützung ist alarmierend,

weil dieser Faktor einen wichtigen

Beitrag zur Arbeitszufriedenheit

leistet. Von denjenigen, die sich

durch die Führungskraft selten oder

nie unterstützt fühlen, sind etwa 77%

mit ihrer Arbeit zufrieden. Werden

sie allerdings häufig oder immer

unterstützt, steigt der Anteil auf über

93%. Ähnlich verhält es sich mit den

anderen Faktoren wie Feedback

oder respektvoller Umgang.

Quelle: Hammermann/Stettes, 2013

Nur gerade 14 Prozent der Angestellten haben eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber. Fast ein Viertel der Mitarbeitenden hat innerlich gekündigt, und der Grossteil der Arbeitnehmenden macht Dienst nach Vorschrift.

Gallup, 2014

Einfluss des Führungsverhaltens auf die Arbeitszufriedenheit

Führungsverhalten Arbeitszufriedenheit

Gibt Unterstützung selten oder nie 76,9

häufig oder immer 93,2

Gibt Feedback nein 74,0

ja 91,4

Pflegt respektvollen Umgang nein 48,5

ja 91,0

Gut im Lösen von Konflikten nein 68,1

ja 93,9

Gut im Organisieren und Planen nein 72,8

ja 91,5

ErmuOgt Beteiligte bei wichOgen Entscheidungen

nein 75,7

ja 95,3

So viele Prozente der abhängig BeschäSigten in Deutschland waren im Jahr 2012 je nach Verhalten der FührungskraS mit ihrer Arbeit zufrieden oder sehr zufrieden:

Chefs nehmen sic h

zu wenig Zeit für

Führung. Nur ein

Fünftel der A r-

beitszeit verwenden

d ie Chefs für

M itarbeiterführung.

:


Gemeinsames LernenTransformationen können nur in

Teamarbeit realisiert werden,

um komplexe Aufgaben durch

Synergien und Spezialisierungen

der Teammitglieder zu lösen.

Das Modell für gemeinsames

Lernen und Kooperieren (mutual

learning model) baut auf folgenden

Werten auf, um Verständigung,

Effizienz und Vertrauen in der

Zusammenarbeit zu steigern:

• Informationen teilen

Erkenntnisse und Konsequenzen

ableiten,

• Ziele und Methoden auswählen

und entscheiden,

• Verantwortung für die Aufgabe

und für das Endergebnis

übernehmen,

• Mitgefühl, Respekt

und Wertschätzung für sich

und andere aufbringen

(Schwarz, 2015).

Die später vorgestellte Führungs-

methodik orientiert sich an diesen

Werten.

Organisationen sind soziale Systeme, die sich zur Lösung eines Problems möglichst optimal organisieren – in Stabilität oder in Veränderung.

Unterschiedliche Führungssituationen

Führung in Stabilität Die Erfindung der traditionellen Organisation war der Durchbruch für die Schaffung von effizi-enten Strukturen für Routineaufgaben. Organi-gramme definieren Hierarchie und formelle Kommunikationswege, kurz- und langfristige Planung sorgt für Stabilität und Wachstum. Das Management trifft bereichsübergreifende Ent-scheidungen zentral, und die Mitarbeitenden führen aus.Die moderne Organisation baut auf der traditionellen Organisation auf. Sie überwindet durch Leistung und Wettbewerb die fehlende Anpassungsfähigkeit. Durch Zielvorgaben und Anreizsysteme werden die Mitarbeitenden ermutigt, Projekte eigenständig zu konzipieren und durchzuführen. Dadurch werden Strukturen und Prozesse laufend optimiert, und es entste-hen Abteilungen wie Forschung & Entwicklung oder Expansion. Die moderne Organisation sieht Führung aus einer technischen Perspektive und setzt Aufgaben über Beziehungen. Sie schätzt Rationalität und meidet Emotionen.

Führung in VeränderungDie moderne Organisation stösst bei grossen Veränderungen unter Zeitdruck an ihre Grenzen. Das Management ist überfordert, weil es alle übergreifenden Entscheidungen zentral treffen muss. Die Mitarbeitenden sind machtlos und damit handlungsunfähig. In Veränderungen sind Motivation, Kreativität und enge Zusammenarbeit zwischen den Experten notwendig. Die evolutionäre Organi-sation baut deshalb auf den Konzepten der Demokratie und der Selbstorganisation auf, mit:• Sinnausrichtung: Die Mitarbeitenden orientie-

ren sich an einer inspirierenden Mission, an einer Vision und an Werten.

• Empowerment: Die pluralistischen Führungs-kräfte sind Servant Leaders (Entwicklungs- coaches), die Mitarbeitende motivieren, Freiräume schaffen und entwickeln.

• Wertorientierte Kultur: Die Förderung der Kultur ist mitunter die wichtigste Aufgabe der Führung. Mitarbeiterzentrierte Programme unterstützen die Kulturentwicklung.


Investitionen in die Kulturentwicklung zahlen sich aus: Unternehmen mit starken Business-Kulturen und ermäch-tigten Führungskräften und Mitarbeitenden erbringen bessere Leistungen als andere Unternehmen. Laloux, 2015

Googles 5 Leadership-Prinzipien für Empowerment und Innovation1. Kenne deine Mitarbeitenden.

2. Schaffe neue Belohnungs-

und Beförderungssysteme

für High-Performer.

3. Das Problem, das du gelöst

haben möchtest, gehört

den Mitarbeitenden.

4. Erlaube den Mitarbeitenden

ausserhalb der Hierarchie

zu funktionieren.

5. Lass die Leistung der Mitarbei-

tenden durch diejenigen beurteilen,

denen sie vertrauen.

Zwei unterschiedliche Führungsansätze

Innova&ve ganzheitliche Lösungen

Definierte Leistungen und Produkte

•  Klare Rollen und Verantwortlichkeiten •  Entscheide werden zentral durch das

Management gefällt •  Ziele werden top-‐down jeweils auf die

nächste Stufe heruntergebrochen

•  Dynamische Abhängigkeiten in Teams zwischen Bereichen

•  Führung befähigt die Mitarbeitenden zur Übernahme von Verantwortung und zur gelenkten Selbstorganisa&on

Zwei unterschiedliche Führungsansätze

Führung in Stabilität Führung in Veränderung

gelenkte Selbst- organisation

rasch entscheiden

Dienst nach Vorschrift Ermächtigen

und befähigen

«Empowerment»

«Power»


FührungsstileUnter Führungsstil wird die typische

Art und Weise des Verhaltens von

Vorgesetzten gegenüber Unterge-

benen und Gruppen verstanden.

Nach Kurt Lewin lassen sich 3

Führungsstile unterscheiden:

• Autoritäre bzw. hierarchische

Führung: Der Vorgesetzte gibt

Anweisungen.

• Kooperative Führung:

Der Vorgesetzte bezieht die

Mitarbeitenden mit ein und

stimmt sich mit ihnen ab,

die Entscheidung liegt aber

beim Vorgesetzten.

• Gelenkte Selbstorganisation:

Den Mitarbeitenden wird viel

Freiraum gewährt, und sie

bestimmen Aufgaben und

Organisation weitgehend selbst.

Die Führungsstilforschung tendiert

heute zur situativen Führung,

bei welcher der optimale Führungs-

stil von der jeweiligen Situation

abhängig ist.

(ff. Kasten ganz rechts)

Effektive Führung bedeutet situative Anpassung des Führungsstils an die jeweiligen Führungssituationen Rot, Grün oder Blau.

Adaptive Führung Rot-Grün-Blau

Führungssituationen Rot-Grün-BlauDie Methode Rot-Grün-Blau schafft einen Orientierungsrahmen, um die drei Archetypen von Führungssituationen einfach zu unterschei-den.• Rote Führungssituation: operatives Tages-

geschäft. Ein einfaches Problem muss dringend erledigt werden.

• Grüne Führungssituation: strukturierte Massnahmen und Projekte. Eine komplizierte Optimierung oder Erweiterung, z. B. von Strukturen/Abläufen, muss erarbeitet werden.

• Blaue Führungssituation: strategische Neu-Entwicklung. Eine komplexe neue Ent-wicklung, deren genaues Ergebnis man noch nicht kennt, muss realisiert werden.

Führungsstile Rot-Grün-BlauZur effektiven Bearbeitung der Führungssituati-onen sind verschiedene Führungsstil-Arche- typen einzusetzen. Dabei werden unterschiedliche Führungsansätze in einem integrierten Führungsmodell kombiniert.

• Roter Führungsstil: entspricht der hierarchi-schen Führung, bei der Mitarbeitende direkt angewiesen werden, um Reibungsverluste durch unnötige Partizipation und komplizierte Planung zu verhindern.

• Grüner Führungsstil: entspricht dem koope-rativen Führungsstil, bei dem die Führungs-kraft koordiniert und sich – wo nötig – mit dem Team und den Betroffenen abstimmt.

• Blauer Führungsstil: entspricht der gelenkten Selbstorganisation, in welcher ein Entwicklungs-team in einem vorgegebenen Rahmen agil und selbst gesteuert kreative Lösungen erarbeitet.

Führung in der Funktionszone Führung erfolgt oft unbewusst. So kommt es, dass die Farben in den Elementen des Füh-rungsstils vermischt werden (z. B. rotes Vorge-hen und blaue Zusammenarbeit). Diese nicht «farbreine» Führung ausserhalb der Funktions-zone führt zu Ineffizienzen und Unzufriedenheit der Beteiligten. Eine bewusste Unterscheidung der drei Farben schafft Klarheit und Effektivität.


(ff. von Kasten ganz links)

Weitere relevante Führungsstile

sind

• Partizipative Führung:

Einbezug in die Entscheidungs-

findung

• Transaktionale Führung:

Ziele und aktionale

Aufgabenorientierung

• Transformationale Führung:

inspirierende und

beziehungsorientierte Führung

• Authentische Führung:

glaubwürdiges Auftreten

• Teamführung: Mitarbeitende

als Gruppe organisieren

und leiten (auch virtuelle Teams)

• Systemische Führung:

Selbstorganisation des Geführten

und des Kollektivs

Rot Grün Blau

Führungssitua2on erledigen op2mieren erneuern

Führungss2l anweisen abs2mmen entwickeln

Führungsaufgabe möglichst schnell ein vorgegebenes Ergebnis erreichen

möglichst abges2mmt ein übergreifendes Problem lösen

möglichst krea2v ein innova8ves Vorhaben gemeinsam entwickeln

Führungs-‐verständnis

Führungskra? als Anweiser

Führungskra? als Koordinator

Führungskra? als Entwicklungscoach

Zusammenarbeit Top-‐down, Arbeitsteilung Abs8mmung, wo nö8g gelenkte Selbstorganisa8on

Verantwortung Mitarbeitende

Anweisungen «rich8g» ausführen

Wissen/Fähigkeiten einbringen und sich einigen

Gesamtverantwortung für Problemklärung und -‐lösung übernehmen

Vorgehen pragma8sch strukturiert agil (flexibel, beweglich)

Führungs-‐instrumente

Vorgaben, Weisungen, Standards

Projektmanagement-‐System

situa8v angepasste Instrumente

Lernen Standards der Durchführung lernen

Standards der Führung lernen

sich und andere entwickeln

Adap2ve Führung: Den Führungss2l dem Grad der Veränderung anpassen Adaptive Führung: Den Führungsstil dem Grad der Veränderung anpassen

862 Führungsaufgabe festlegen 63Führungsaufgabe festlegen

Teil 2 Führungsrezepte

862 Führungsaufgabe festlegen 63Führungsaufgabe festlegen

880 Führungsbeziehung aufbauen 81Führungsbeziehung aufbauen

Typen von EnergienUm positive Energien zu stärken,

müssen wir zwischen Energiefor-

men unterscheiden:

• Physische Energie ist die

körperliche Leistungsfähigkeit.

• Psychische Energie ist die

Fähigkeit, sich zu konzentrieren.

• Emotionale Energie ist die

Fähigkeit, Gefühle zu entwickeln.

• Beziehungsenergie entsteht

durch positive Beziehung – man

fühlt sich durch die Interaktion

belebt und aktiv.

Beziehungsenergie ist die Ener-

gieform, die sich nicht verbraucht,

sondern durch «mehr davon» weiter

aufbaut und stärkt.

Beziehungsenergie schafft hohe Zufriedenheit bei Mitarbeitenden und grosse Leistungsbereitschaft. Jede Person kann die Strategien, mit denen man positive Energie aufbaut, lernen und entwickeln.

Exkurs: Positive Leadership

Positives Verhalten fördert den ErfolgLebende Systeme haben die Tendenz, sich positiver Energie zuzuwenden und sich von negativer abzuwenden. Auch wir Menschen sind leistungsfähiger und lebendiger, wenn wir mit einem positiven Verhalten konfrontiert werden. Es ist erwiesen, dass positive Organisationen um ein Vielfaches leistungsfähiger sind als Organisationen, die sich in einem erschöpften und paralysierten Zustand befinden.Menschen reagieren auf negative Ereignisse jedoch oft stärker als auf positive, denn das Negative zu ignorieren, könnte gefährlich sein. Ein positives Klima zu haben, bedeutet nicht, dauernd zu lachen und gute Laune zu verbreiten sowie Probleme zu ignorieren. Die Probleme sind ja real. Aber positive Leader widerstehen der Tendenz, nur auf das Negative zu fokussieren. Sie haben die Fähigkeit, Probleme als Chancen zu erkennen. Damit werden Probleme auch eher angepackt und gelöst. Ein positives Klima fördert den Erfolg bezüglich Leistung, Beziehung und Gesundheit.

Positive EnergiePositiv zu sein und positive Energie zu verströmen, ist keine Persönlichkeitseigenschaft wie z. B. extrovertiert, charismatisch oder gesellig zu sein. Positive Energie ist mit einem bestimmten Verhalten verknüpft, welches gelernt und entwickelt werden kann (Liste ist nicht abschliessend):

«Energielieferanten» «Energiefresser»

• sehen Chancen • sehen Hürden

• lassen einen aufblühen • wertschätzen und loben andere nicht

• sind vertrauensvoll • sind stur

• sind flexibel • kümmern sich nicht um andere

• sind zuverlässig • sind egozentrisch und selbstverherrlichend

• verwenden positive Sprache, sind ehrlich

• sind bedrückt und trübselig

• sind achtsam und engagiert • schaffen Probleme

• sind grosszügig • sind oberflächlich

• lösen Probleme • sind nachtragend

• lachen, können loslassen • kritisieren und nörgeln

• sind dankbar und menschlich • sind undankbar


Die Wichtigkeit der positiven Energie für LeistungPositive Energie ist nicht das

Gleiche wie Motivation. Motivation

ist der Beweggrund, warum ich

etwas tue, z. B. Anreize, Ziele.

Die Wirkung von positiver Energie

lässt sich befragen: Nachdem ich

mit dieser Person gesprochen habe:

• Fühle ich mich gestärkt

und lebendig?

• Habe ich mehr Energie, um meine

Aufgabe zu erledigen?

• Verfüge ich bei der Arbeit über

mehr Ausdauer?

Forschungsergebnisse zeigen klar:

Positiv geführte Mitarbeitende

verfügen über eine höhere

Zufriedenheit und grössere

Leistungsbereitschaft.

Positive Leadership-Strategien für mehr Energie

«The key is not to avoid the negative but to trans-form it into an opportunity for flourishing.» Kim Cameron, Center for Positive Organizations

Positives Klima

Positive Kommunikation

. Positives Selbstbild aufbauen . Unterstützend kommunizieren

. Mitgefühl fördern. Vergebung fördern . Dankbarkeit fördern

. Energie-Netzwerke entwickeln . Auf Stärken aufbauen

. Sinn schaffen . Positiven Beitrag leisten

PositiverSinn

PositiveBeziehung


Aktiv zuhören ist nichts anderes, als bei der eigenen Informations- aufnahme (I) die Informationsverarbeitung des Gegenübers (IEK) aktiv nachzuvollziehen.

R Aktiv zuhören

BeschreibungIn kritischen und emotionalen

Situationen neigt man dazu,

den eigenen Informationsver-

arbeitungsprozess (IEK) verkürzt

darzustellen (oft nur K). Dies

kann zu Missverständnissen

beim Gegenüber führen.

Mit aktivem Zuhören kann

das Gegenüber eine möglichst

umfassende Information

sicherstellen.

Einsatzgebiete• in allen Situationen, in denen

es wichtig ist, das Gegenüber

«richtig» zu verstehen

• besonders in emotional

kritischen Situationen

Beziehung au+auen über IEK

Die Gesprächspartner treten mit IEK in Beziehung zueinander:

erklären verstehen

I Die Situa7on aufzeigen, Beobachtungen mi<eilen

E Ausgelöste Gefühle, Hintergründe und Annahmen erklären

K Bearbeitung der Aufgabe erklären, Anliegen anbringen

I Das Gegenüber verstehen und ak7v zuhören (à Fragen)

E Empathie zeigen, eigene Gedanken mi<eilen

K Unterstützung anbieten, eigenes Anliegen anbringen


Wenns pressiert,

in der Interaktion

Tempo wegnehmen!Ak#v zuhören

à Ungeteilte Aufmerksamkeit schenken und Aussagen ab und zu bestä7gen: Nicken, «Hmm» oder das Gesagte zusammenfassen (paraphrasieren).

I I Nach der Situa7on und den Beobachtungen fragen

•  Was ist los? Was beschäFigt dich? •  Was sind die Fakten? Was ist genau passiert?

E Nach den Gefühlen des anderen fragen

•  Wie geht es dir dabei? •  Was bedeutet das für dich?

Hintergründe und Annahmen hinterfragen

•  Was ist das Problem? Warum ist das ein Problem? •  Wie erklärst du dir das? •  Was meinst du genau damit? •  Welche Lösungen hast du schon versucht?

K Nach der Bearbeitung der Aufgabe fragen

•  Was ist dein Ziel (K)? •  Was sind aus deiner Sicht die nächsten SchriOe (P)? •  Wie wird das Ergebnis beurteilt und abgenommen (U)?

Nach Anliegen fragen •  Wie kann ich dir dabei helfen? •  Was brauchst du von mir für das weitere Vorgehen?

Um besser zu verstehen, mit gezielten Fragen das IEK der erklärenden Person abfragen:

«Solange man selbst redet,

erfährt man nichts.»Marie von Ebner-Eschenbach.

8110 Führungsvorgehen gestalten 111Führungsvorgehen gestalten

Bei etwas anspruchsvolleren Aufgaben lohnt sich eine Auftragsplanung im Team. Meist führt dies zu einer besseren Planung und zu grösserem Engagement der Beteiligten in der Umsetzung.

R Aufträge planen 1 (kleinere Aufgaben)

Schri& Hinweise

K Klären Au*rag klären •  Wenn möglich gemeinsam mit Au*raggeber

P Planen 1 Aufgaben auflisten •  Auch administra<ve Aufgaben aufführen

2 Aufgaben bündeln •  S<mmige Pakete bilden, Abhängigkeiten erkennen

3 Ablauf festlegen •  Phasen und Zwischenergebnisse definieren 4 Verantwortungen

zuteilen •  Fähigkeiten, Präferenzen und Ressourcen berücksich<gen

5 Zusammenarbeit gestalten

•  Zusammenarbeit (Rot-‐Grün-‐Blau) und eingesetzte Methoden und Tools vereinbaren

6 Kommunika<ons-‐wege festlegen

•  Kommunika<on und Repor<ng festlegen und evtl. mit Kommunika<onsarchitektur visualisieren

U Umsetzen Drehbuch umsetzen •  Periodisch gemeinsam Drehbuch aktualisieren

Au;ragsplanung

Die Au*ragsplanung mündet in einem Führungsdrehbuch, das den SchriX P (Planen) im Rahmen des Führungsvorgehens KPU dokumen<ert und visualisiert.

Das Führungsdrehbuch kann durch die Führungskra* vorbereitet (Grün) oder gemeinsam im Team (Blau) erarbeitet werden.

BeschreibungDer Auftrag ist klar, die Ziele

sind definiert. Gemeinsam in der

Gruppe werden die einzelnen

Aufgaben, das Vorgehen und

die Beiträge der verschiedenen

Beteiligten festgelegt.

Einsatzgebiete• Aufgaben mit mehreren

Beteiligten und kritischen

Abhängigkeiten

• neue Aufgaben, die für eine

effektive Planung gemeinsam

durchdacht werden müssen

8110 Führungsvorgehen gestalten 111Führungsvorgehen gestalten

Post-its hel fen

(fast) immer.. .

Der gewiefte Moderator h at für Unvorhergesehenes immer einen Satz Post-its dabei. . .

R Aufträge planen 1 (kleinere Aufgaben)

Post-its gehören in jedes funktiona le Sitzungszimmer.Beispiel Kleinere Aufgabe (am Flipchart entwickeln)

1 Auflistung 2 Bündelung / 3 Ablauf 4 Verantwortung

Hinweise für die Modera/on:

•  TN beschri6en Post-‐its selber •  Doppelnennungen erwünscht •  Auch Führungsaufgaben no@eren

•  DoubleAen aussor@eren •  Teilaufgaben bündeln, evtl. neue ZeAel schreiben

•  In sinnvollen Ablauf bringen

•  Farbpunkte/Kürzel für Namen •  Evtl. Präzisierung ergänzen •  Termine ergänzen

8126 Selbstführung Ich 127Selbstführung Ich

BeschreibungZur Entwicklung der Lernfähigkeit

gehört, von anderen Personen zu

lernen. Ein Netzwerk an Sparrings-

partnern kann helfen, Führungsthe-

men zu lösen, organisatorische

Hürden zu überwinden und Karriere

zu machen.

Der Schlüssel ist, sich sein eigenes

Lernnetzwerk aufzubauen und den

Sparringspartnern die richtigen

Fragen zu stellen. Diese nehmen

dabei unterschiedliche Rollen ein.

Einsatzgebiete• für die Optimierung der

persönlichen Entwicklung

• in einer neuen Führungsrolle oder

in einem neuen Aufgabengebiet

Ein Fremdbild gibt die nötigen Anregungen, um eigene Denk- und Verhaltensmuster zu prüfen und anzupassen. Diese Fremdbilder müssen im Lernnetzwerk aktiv abgeholt werden.

R Persönliches Lernnetzwerk

Persönliches Lernnetzwerk

Ich

Feedback

Mentor

Aussensicht

Impuls

Coach

Emo>onale Unterstützung

Welche Personen bei der Arbeit und in meinem Leben geben mir offen und ehrlich Feedback?

1.

2.

3.

4.

5.

6.

1.

2. 3.

4.

1.

2.

3.

4.

1.

2. 3.

4.

1.

2.

3.

4.

Welche Personen geben mir soziale und emoBonale Unterstützung?

Welche Personen bei der Arbeit und in meinem Leben beraten und coachen mich?

Welche Personen unterstützen mich in meiner Karriere?

Wer sagt mir ehrlich, wie ich auf andere Personen wirke?

Wer fordert mich heraus, in neuen Bahnen zu denken und zu handeln?

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Ich

8126 Selbstführung Ich 127Selbstführung Ich

«Wer fragt, ist ein Narr für eine Minute. Wer nicht fragt, ist ein Narr sein Leben lang.»Konfuzius, 551– 479 v. Chr.

Stell d ir dein

persön lic hes

Advisory Board

zusammen.

Rollen

Rolle Beschreibung Mögliche Fragen

Feedback Jemand, der deine jetzigen und vergangenen Leistungen beurteilt.

Was mache ich? Was ging gut? Was könnte ich besser machen?

Mentor Jemand, der ak?v an deiner Karriere interessiert ist und deren Entwicklung unterstützt wie auch soziale Vorteile schaE.

Wie haben Sie das gemacht? Welches ist für mich der beste Weg, um an mein Ziel zu gelangen?

Aussensicht Jemand, der dich auf konstruk?ve Art und Weise informiert, wie andere deine Leistung beurteilen und wie du dein Verhalten entsprechend verbessern könntest.

Was wollen unsere Kunden von mir? Was habe ich hier für einen Ruf? Wie haben die Leute auf meinen Vortrag reagiert?

Impuls Jemand, der dich anspornt und herausfordert, neue und abweichende Op?onen oder Meinungen zu betrachten, und dich aus deiner Komfortzone herauslockt.

Wie würde ein Ingenieur dies betrachten? Sollte ich dieses Angebot annehmen, oder gibt es andere Möglichkeiten?

Coach Jemand, der dich begleitet und Möglichkeiten bereithält, wie mit einer bes?mmten Aufgabe, einem Hindernis, einer Interak?on oder einem Ereignis umzugehen ist.

Wie haben Sie in einer ähnlichen Situa?on gehandelt? Wie kann ich mich davon befreien?

Emo?onale Unterstützung

Personen, denen du in allen Lebenslagen vertraust und mit denen du deine berufliche LauTahn wie auch persönliche Herausforderungen besprichst.

Ich mache mir Sorgen für . . . Ich bin gespannt . . . Rate, was mir heute passiert ist . . .

8170 Scrum 171Scrum

Scrum ist eine agile Führungsmethode zur Entwicklung komplexer Produkte und Dienstleistungen. Ursprünglich für die Informatik entwickelt, wird es heute auch in anderen Branchen erfolgreich eingesetzt.

Agiles Projektmanagement:Scrum

Definition von ScrumScrum ermöglicht, komplexe adaptive (sich verändernde) Aufgabenstellungen an- zugehen. Scrum basiert auf 3 Prinzipien: • Transparenz (transparency)• Überprüfung (inspection)• Anpassung (adaptation).

TransparenzDiese wird gewährleistet durch eine gemeinsa-me Prozesssprache (definiert im Scrum-Guide), und ein gemeinsames Verständnis von «fertig» (done).

Überprüfung und AnpassungEs gibt 4 formale Gefässe und 3 Artefakte für die Überprüfung und Anpassung:

Das Scrum-TeamDas Scrum-Team umfasst drei Rollen:• Product-Owner (Auftraggeber)• Entwicklungsteam (Auftragnehmer)• Scrum-Master (Moderator)Scrum-Teams sind selbstorganisierend und interdisziplinär. Sie entscheiden selbst, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen, und verfügen über alle Kompetenzen, die es braucht, um das jeweilige Problem zu lösen.

Das VorgehenScrum-Teams liefern ihre Produkte iterativ (in Schlaufen) und inkrementell (schrittweise) ab. Sie schaffen damit laufend Gelegenheiten für Feedback. Die Auslieferung eines minimal lebensfähigen Produkts (minimal viable product) stellt sicher, dass stets ein nutzbares Ergebnis vorliegt, das in Schlaufen weiter optimiert wird. Die Abnahmekriterien (definition of done) werden gemeinsam so klar definiert, dass das Ergebnis eindeutig abgenommen werden kann.

Die Geschichte von ScrumScrum wurde von Jeff Sutherland

und Ken Schwaber entwickelt und

erstmals 1995 publiziert. Seither

wurde es x-fach in der Soft-

ware-Entwicklung angewendet

und gilt heute als das am meisten

anerkannte Rahmenwerk für agile

Software-Entwicklung. Über 1000

Bücher über Scrum sind erschienen.

Mittlerweile wird es in leicht

variierter Form auch in anderen

Branchen erfolgreich eingesetzt.

Scrum-GuideKernelement der Scrum-Methodik

ist der Scrum-Guide, der bereits

in über 30 Sprachen erhältlich ist.

Er ist downloadbar:

• www.scrumguides.org

• www.scrum.org

Zertifizierungs-möglichkeitenEs ist möglich, sich als Scrum-

Master zertifizieren zu lassen.

Zusätzlich zu den oben erwähnten

Seiten bieten auch andere Institute

online und offline Kurse

und Zertifizierungen an:

• www.dasscrumteam.com

• www.sgo.ch

• www.digicomp.ch

• www.zuehlke.com

Gefässe Artefakte• Sprint-Planung • Product-Backlog• Daily Scrum • Sprint-Backlog• Sprint-Review • Inkrement• Sprint-Retrospektive

8170 Scrum 171Scrum

Product-Backlog

Pflege

Sprint-Backlog

Sprint-RetrospektiveSprint-Review

Sprint-Ausführung

Scrum-Team

Daily Scrum

ADAPT

INSP

ECT

A DA PT

INSPE

CT

ADAPT

INSP

ECT

Rezepte

• R Product-Backlog

• R Sprint-Planung

• R Daily Scrum

• R Burndown-Chart

• R Sprint-Review

• R Sprint-Retrospektive

Das SCRUM-Framework

8176 Scrum 177Scrum

BeschreibungDas Daily Scrum ist das Tagesbrie-

fing im Entwicklungsteam. Es findet

täglich zur gleichen Zeit und am

gleichen Ort statt. Folgende Fragen

werden durch jedes Teammitglied

beantwortet:

• Erreichtes gestern

• Plan heute

• evtl. Hindernisse?

Das Entwicklungsteam überprüft

im Daily Scrum gemeinsam seinen

Fortschritt im Hinblick auf das

Sprint-Ziel. Bilaterale Absprachen

zwischen den Teammitgliedern

finden direkt im Anschluss an das

Daily Scrum statt.

Das Daily Scrum ist ein Zeitgefäss von 15 Minuten, in welchem das Entwicklungsteam seine Arbeiten synchronisiert und gemeinsam die Planung für die nächsten 24 Stunden vornimmt.

R Daily Scrum

Daily Scrum: Beschreibung

Das Daily Scrum ist der Rückblick auf den gestrigen Tag und die detaillierte Planung des kommenden Tages.

Das Daily Scrum findet gemeinsam im Entwicklungsteam sta>. NöAge Absprachen werden im Anschluss daran durch die einzelnen Teammitglieder bilateral durchgeführt.

Sprint-Ausführung

Daily Scrumalle 24 Stunden

A DAPT

INSPECT

8176 Scrum 177Scrum

Mit dem Ziel

vor Augen in

den neuen Tag!

Schri& Tä*gkeiten Zeit Wer

Vorbereitung • Einberufung Daily Scrum 1‘ SM

1 Status (reihum)

•  Was habe ich gesternals Beitrag zum Sprint-‐Ziel erreicht?

•  Was werde ich heute als Beitragzum Sprint-‐Ziel erledigen?

•  Wo sehe ich Hindernissefür mich oder fürs Team?

•  Wo brauche ich Unterstützung?

je 2‘ DT

2 Fazit •  NöJge bilaterale Absprachen•  Evtl. Anpassungen an Tages-‐ oder Sprint-‐Ziel

5’ SM, DT

Nachbereitung • Bilaterale Absprachen zwischen Teammitgliedern• Evtl. Rücksprache mit Product-‐Owner

DT SM

Daily Scrum: Vorgehen

Das Daily Scrum wird gemeinsam durch das Entwicklungsteam geleistet.

Das Daily Scrum entspricht dem Tagesbriefing mit Rückblick auf den vergangenen und detaillierten Ausblick auf den aktuellen Tag.

PO = Product-‐Owner, SM = Scrum-‐Master, DT = Development-‐Team


IN D

ER F

ÜH

RUN

G Ü

BER

SICH

HIN

AUSW

ACH

SEN

für erfolgreiche Führungsentwicklung

3 Führungsstile

40 Führungsrezepte

1 Modell

3

40

1

Scrum-Master

Entwicklungsteam

Product-Owner

Scrum-Team

Für alle, die mit Leidenschaft führen:

1 einprägsames Modell als Orientierungs- rahmen für die tägliche Führungsarbeit.

3 eingängige Führungsstile Rot-Grün-Blau für die Bewältigung von anspruchsvollen Führungsherausforderungen.

40 bewährte Rezepte aus über 20 Jahren Entwicklungstätigkeit bei Organisationen in Veränderungen.

Documents

IN DER FÜHRUNG ÜBER SICH HINAUSWACHSEN