Strategische Verkenning B200207

De beslissende ondernemer

in het MKB

Een vooronderzoek

Petra Gibcus

Peter van Hoesel

Zoetermeer, maart 2003

2

ISBN: 90-371-0888-1

Bestelnummer: B200207 Prijs: € 40,- Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt ge-

financierd door het Ministerie van Economische Zaken. Een speciale dank gaat uit naar prof. dr. P.S. Zwart, drs. M. van Gelderen en drs. A.R.M. Wennekers voor hun nuttige commentaar en tips op eerdere versies van dit rapport.

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt

vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or text as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

3

Inhoudsopgave

Samenvatting 5

1 Inleiding 7 1.1 Aanle id ing 7 1.2 Prob leemste l l ing 7 1.3 Opzet van het onderzoek 8

2 Kwantitatieve analyses 11 2.1 Resu l taten van het MKB-Be le idspane l 11 2.2 Se lect ie van de cases 13

3 Korte omschri jv ing van de casestudies 15 3.1 Opr icht ing van een jo int venture door een k le in onderzoeksbureau

en een communicat iebureau 15 3.2 Aankoop van een v ierde l evensmidde lenwinke l 15 3.3 Opr icht ing van een jo int venture door een ingenieursbureau

en een groot bu i ten lands bureau 16 3.4 Drast i sche upgrad ing van de menukaart b i j een eetcafé 16 3.5 Openen van een nevenvest ig ing in Be lg ië door de Neder landse

dochter van een internat ionaa l t ranspor tbedr i j f 17 3.6 Overname van een midde lgroot t ranspor tbedr i j f 17 3.7 Grote inves ter ing in n ieuwe apparatuur p lus sof tware door

een ge lu idstechni cus 18 3.8 Management buy-out i .v .m. bedr i j f sopvolg ing b i j een geve l -

e in ig ings- en renovat iebedr i j f 18 3.9 Grote inves ter ing in een moderne zeefdrukmachine door een

drukker i j 19 3.10 Opr icht ing nevenbedr i j f door een insta l la t iebedr i j f van

te lefoon- en databekabe l ing 19 3.11 Afs lu i t ing 20

4 Analyse van de casestudies: fasen en momenten in het besluitvormingsproces 21

4.1 Fase 1: Ideevorming 21 4.2 Moment 1: Tr igger en in formeel bes lu i t 23 4.3 Fase 2: U i twerk ing van het idee 25 4.4 Moment 2: Fo rmeel bes lu i t 27 4.5 Fase 3: U i t voer ing van he t bes lu i t 29 4.6 Het bes lu i t vormingsmode l 31

5 Confrontatie met de l iteratuur 33 5.1 De ondernemer ze l f 34 5.2 De omgeving 38 5.3 Het s t ra tegische bes l i s s ingsproces 40 5.4 Rat iona l i te i t 44

4

6 Het belang van verder onderzoek 47 6.1 In we lke mate b l i jken ondernemers voor be langr i j ke bes l i ss ingen

te staan? 47 6.2 Welke fasen en momenten z i jn te ondersche iden in het bes lu i t -

vormingsproces b i j s t rateg ische ondernemingsbes l i ss ingen? 47 6.3 Wat z i jn cruc ia le factoren b i j deze be langr i jke onder-

nemersbes l i s s ingen? 48 6.4 Wat z i jn de ef fec ten van deze bes l i s s ingen op hun

onderneming? 48 6.5 Hoe verhouden de antwoorden op de dr ie voorgaande vragen

z ich tot de re levante wetenschappel i jke l i te ratuur? 48 6.6 Kunnen u i t de antwoorden op deze vragen aanwi j z ingen worden

gehaa ld d ie van be lang z i jn voor economisch be le id en voor de

adviesprakt i jk? 49 6.7 Kan door midde l van gesprekken met ondernemers een he lder

inz ich t worden verkregen in het bes lu i tvo rmingsproces b i j

be langr i jke bes l i ss ingen d ie z i j hebben genomen? 50 6.8 Conclus ie 50

Literatuur 53

Bij lagen

I Vragenl i j s t MKB-Be le idspane l 59 I I Vragenl i j s t in terv iews 61

5

Samenvatting

�Achterg rond Belangrijke beslissingen van ondernemers maken de kern uit van het ondernemerschap en zijn wezenlijk voor de dynamiek in de economie. Er is echter verrassend weinig be-kend over de wijze waarop ondernemers in het MKB zulke besluiten nemen. Over stra-

tegische besluitvorming bij grote bedrijven is wel veel geschreven, maar kenners van het MKB bekruipt bij het lezen van die literatuur het gevoel dat dit niet erg past bij het MKB.

Het voorliggende rapport doet verslag van een vooronderzoek naar besluitvorming door ondernemers in kleine en middelgrote bedrijven. Het vooronderzoek betreft een korte

kwantitatieve peiling van ondernemersbeslissingen met behulp van het MKB-Beleidspanel van EIM, een vergelijkende analyse van tien casestudies en een literatuur-onderzoek. De tien cases zijn zeer uiteenlopend qua soort besluit, qua sector en qua

omvang van de onderneming.

Strateg ische bes l i ss ing le idt meesta l to t pos i t ieverbeter ing Een grote meerderheid van de Nederlandse ondernemers neemt eens in de twee tot vijf jaar een belangrijke beslissing, d.w.z. een ingrijpende en riskante beslissing van strategi-sche aard. In de meeste gevallen leidt dit tot verbetering van de positie van het bedrijf.

In sommige gevallen leidt zo’n besluit tot een verslechtering, maar in die gevallen tracht de ondernemer een zodanige aanpassing te maken dat er toch een positieve wending aan gegeven kan worden.

Ondernemer betrekt nauwel i jks derden b i j het bes lu i t vormingsproces De enige rol van essentiële betekenis in het besluitvormingsproces is de rol van de on-dernemer zelf. Anderen worden er niet wezenlijk bij betrokken. Adviseurs worden

slechts ingeschakeld om bepaalde (met name juridische en financiële) aspecten uit te werken. De ondernemer maakt dus alle afwegingen zelf, maar hij doet dit wel met de nodige zorgvuldigheid. Zakelijke aspecten zijn daarbij toonaangevend, maar een besluit

van dergelijke importantie wordt niet genomen als het gevoel niet in dezelfde richting wijst.

Fasen en momenten t i jdens het bes lu i t vormingsproces Het besluitvormingsproces kent een aantal fasen en momenten: 1 de fase van ideevorming, 2 het moment van informele besluitvorming,

3 de fase van uitwerking van het informele besluit, 4 het moment van formele besluitvorming en 5 de fase van uitvoering van het formele besluit.

Ideevorming De eerste fase wordt gekenmerkt door een geleidelijk rijpingsproces van een idee dat in het hoofd van de ondernemer wordt geboren. Het idee wint allengs aan kracht. In een

enkel geval hebben ondernemers met een ‘go’ besluit een alternatief idee gehad, maar dit niet door laten gaan.

6

In formele bes lu i t vorming Het eerste moment, dat van de informele besluitvorming, wordt gekenmerkt door een ‘trigger’ die als aanleiding dient om tot actie over te gaan, d.w.z. het idee te gaan uit-

werken. Hoewel deze trigger een min of meer zijdelings karakter blijkt te hebben, kan het triggermoment worden gezien als het moment waarop er een informeel besluit valt.

Uitwerk ing informele bes lu i t Daarna, in de tweede fase, lijkt niets meer de ondernemer te kunnen stoppen. Het idee wordt, waar nodig met behulp van adviseurs, uitgewerkt totdat er een formeel besluit

kan worden genomen. In deze fase komen alternatieven duidelijk aan bod, zij het bin-nen de kaders van het informele besluit. Hobbels tijdens deze fase worden met elan genomen.

Formele bes lu i t vorming Het tweede moment, het formele besluit, is meestal herkenbaar aan een schriftelijk do-cument, zoals een juridisch stuk, een financiële overeenkomst of een grote order. Soms

is zo’n document niet nodig en is de formele besluitvorming herkenbaar aan de eerste essentiële uitvoeringsstap. Een formeel besluit wordt gekenmerkt door het feit dat er vanaf dat moment geen weg meer terug is.

Uitvoer ing formele bes lu i t De derde fase, de uitvoering van het formele besluit, is veelal niet vrij van tegenslagen, maar ook dan laat de ondernemer zich van zijn goede kant zien door deze op te vangen

of te overwinnen.

Overeenkomsten en afwi j k ingen met de l i te ratuur De resultaten van het vooronderzoek komen deels wel en deels niet overeen met de re-

levante wetenschappelijke literatuur. Twee afwijkingen springen daarbij vooral in het oog. Ten eerste verschilt het door ons gevonden fasen/momentenmodel nogal van der-gelijke modellen uit de literatuur, die overigens met name over grote bedrijven gaan.

Het proces bij grote bedrijven is nogal ‘politiek’ van aard en dat is volstrekt niet waar-neembaar bij het MKB. Daar is de ondernemer nog gewoon de baas. Ten tweede komt in de literatuur sterk naar voren dat een MKB-ondernemer weinig rationaliteit laat zien.

Strikt genomen klopt dit wel, omdat de ondernemer alternatieve ideeën weinig kans geeft, maar binnen de kaders van zijn idee gaat hij juist in hoge mate rationeel te werk, waarbij gevoelens overigens als extra toets worden gebruikt. Het beeld uit de literatuur

geeft de feitelijke gang van zaken dan ook onvolledig en eenzijdig weer, waardoor er eigenlijk een totaal verkeerd beeld wordt opgeroepen.

Vervo lgonderzoek Het vooronderzoek is de start van een reeks onderzoeken die EIM over dit onderwerp entameert. Vervolgonderzoek zal zich enerzijds richten op een nadere toetsing van de bevindingen van het vooronderzoek en anderzijds op aanvullende vragen.

�

7

1 Inleiding

1.1 Aanleiding

Meestal verklaart wetenschappelijk onderzoek de dynamiek in de economie of sectoren op basis van kwantitatief onderzoek op macro- en mesoniveau. Daarnaast is er ook wel

kwalitatief onderzoek op microniveau, veelal in de vorm van casestudies van onderne-mingen, waarbij het echter vooral gaat om grote ondernemingen. Onderzoek op micro-niveau bij kleinere ondernemingen komt niet veel voor.

Belangrijke beslissingen van ondernemers zijn te beschouwen als directe veroorzakers van economische dynamiek. Nu is er natuurlijk al wel het nodige bekend over achterlig-

gende belemmerende en bevorderende factoren van dynamiek. Uit de onderzoekslitera-tuur is zelfs een hele rij factoren te halen. Echter, deze factoren zijn nog onvoldoende onderzocht op het niveau van het ondernemersgedrag zelf. Onderzoek dat de dynamiek

koppelt aan het besluitvormingsproces bij ondernemers zelf kan nieuwe kennis opleve-ren over de prikkels en ‘drivers’ achter de dynamiek in de economie. Het kan aanvullende verklaringen opleveren op hetgeen uit het kwantitatieve

onderzoek naar voren komt. Door diep door te vragen bij de ondernemer wat nu eigenlijk de doorslag heeft gegeven

bij de beslissing kan een beter inzicht ontstaan in de wijze waarop die factoren concreet uitwerken op het gedrag van de ondernemer. Daardoor zou ook nieuw inzicht kunnen ontstaan in het gewicht van de verschillende factoren. Dat er factoren blijken te werken

waar tot nu toe nog maar weinig over bekend is, hoeft niet te worden uitgesloten.

1.2 Probleemstelling

Het gaat in het voorliggende onderzoek niet om het macro- of mesoniveau, zelfs niet om het microniveau (de onderneming), maar om het nanoniveau (het individuele ni-

veau): wat speelt zich af in het hoofd van de ondernemer in het MKB gedurende het besluitvormingsproces?

We gaan daarbij op zoek naar beslissingen die een duidelijk merkbare discontinuïteit betekenen in de koers van de onderneming. Het gaat ons om wat ook wel is aangeduid als ‘mutatiemomenten’ in de ontwikkeling van de onderneming. Voorbeelden zijn: een

verhuizing, een nieuwe vestiging, een overname of een fusie, een samenwerkingsver-band, een grote investering, diversificatie, een nieuwe managementstructuur of over-gaan tot export.

Gelet op de complexiteit van deze probleemstelling zijn we gestart met een vooronder-zoek, waarover nu wordt gerapporteerd. Dit rapport beschrijft in een aantal stappen

wat wij hebben gedaan om een antwoord te vinden op deze probleemstelling. Wij hebben in dit vooronderzoek een aantal onderzoeksvragen geformuleerd, die alle-

maal bijdragen aan het vinden van dit antwoord. Het gaat om de volgende onderzoeks-vragen: 1 In welke mate blijken ondernemers voor belangrijke beslissingen te staan?

2 Welke fasen en momenten zijn te onderscheiden in het besluitvormingsproces bij strategische ondernemersbeslissingen?

8

3 Wat zijn cruciale factoren bij deze belangrijke ondernemersbeslissingen? 4 Wat zijn de effecten van deze beslissingen op hun onderneming?

5 Hoe verhouden de antwoorden op de drie voorgaande vragen zich tot de relevante wetenschappelijke literatuur?

6 Kunnen uit de antwoorden op deze vragen aanwijzingen worden gehaald die van

belang zijn voor economisch beleid en voor de adviespraktijk? 7 Kan door middel van gesprekken met ondernemers een helder inzicht worden ver-

kregen in het besluitvormingsproces bij belangrijke beslissingen die zij hebben ge-

nomen?

Beantwoord ing onderzoeksvragen De onderzoeksvragen worden in een aantal hoofdstukken besproken.

De eerste onderzoeksvraag komt aan bod in hoofdstuk 2, waar we de resultaten van enkele vragen presenteren die aan het MKB-Beleidspanel van EIM zijn gesteld. De vragen 2 tot en met 4 worden behandeld in de hoofdstukken 3 en 4. Hoofdstuk 3

geeft een verkorte beschrijving van de tien cases die zijn onderzocht en hoofdstuk 4 bevat de vergelijkende analyse van de tien cases. Vraag 5 wordt behandeld in hoofdstuk 5, waarin de analyse uit hoofdstuk 4 wordt ge-

confronteerd met de resultaten van een literatuurstudie. De onderzoeksvragen 6 en 7 worden behandeld in hoofdstuk 6 via een terugblik op het vooronderzoek, waarin tevens een voorschouw wordt gegeven op verder onderzoek na

dit vooronderzoek.

1.3 Opzet van het onderzoek

Inventar i sat ie ondernemersbes l i ss ingen In de tweede meting van 2002 van het MKB-Beleidspanel van EIM is in een korte tele-fonische enquête (zie bijlage I) nagegaan in welke mate de ondernemers de laatste ja-ren voor belangrijke beslissingen hebben gestaan, om welke beslissingen het ging, wat

de uitkomst van de beslissing was (doen of laten) en hoe ze inmiddels aankijken tegen de genomen beslissing.

Casestud ie s Uit deze enquête zijn tien cases geselecteerd met spreiding over sectoren, aard van de beslissing, al of niet doorgaan van de verandering en beoordeling van de beslissing nu (blij of spijt). Elk van deze tien cases hebben we nader onderzocht in de vorm van een

casestudie. Een casus bestaat in hoofdzaak uit een diepte-interview met de onderne-mer. Daarnaast is achtergrondmateriaal van het bedrijf bekeken (website, brochure, jaarverslag e.d.). Bijlage II laat de checklist zien die is gebruikt ten behoeve van de diep-

te-interviews. De checklist is mede geïnspireerd door een gezaghebbend artikel van Mintzberg (1976). Mintzberg geeft een leidraad voor de fasering van het besluitvor-mingsproces. Deze vragenlijst diende als hulpmiddel tijdens het diepte-interview. We

zijn echter tijdens het gesprek niet uitgegaan van deze fasering, maar hebben de on-dernemer aan het woord gelaten zonder ons te laten beïnvloeden door de literatuur. Tijdens de diepte-interviews is gezocht naar gebeurtenissen en momenten die van door-

slaggevend belang zijn gebleken voor de beslissing.

Aanvul lende gesprekken We hebben er in het vooronderzoek van afgezien om met andere betrokkenen te spre-ken (zoals de accountant of een compagnon), omdat de informatie uit het diepte-

9

interview omvattend bleek te zijn en geen directe aanleiding gaf tot vragen aan andere betrokkenen.

Casusvers lag Het casusverslag is vervolgens voor commentaar voorgelegd aan de ondernemer, ter verificatie en ter aanvulling. Op een enkel geval na hebben wij inderdaad commentaar

ontvangen en vervolgens verwerkt.

Analyse van de cases tud ies Een vergelijkende analyse van de cases bracht aan het licht welke overeenkomsten en verschillen tussen de cases bestaan en waaraan die kunnen worden toegeschreven.

L i te ratuurstud ie en confrontat ie met de l i te ratuur Parallel aan de casestudies is een inventarisatie gemaakt van relevante wetenschappelij-ke literatuur. Daaruit zijn vervolgens de voor ons onderzoek belangrijkste bevindingen gehaald en neergelegd in een aparte rapportage (Ivanova en Gibcus, 2003). Geholpen

door het feit dat dit literatuuronderzoek parallel liep met analyse van de cases, zijn de uitkomsten van de twee analyses onafhankelijk van elkaar tot stand gekomen. We heb-ben na de diepte-interviews teruggegrepen naar de literatuur en de literatuur gecon-

fronteerd met onze bevindingen.

11

2 Kwantitatieve analyses

In de tweede meting van 2002 van het MKB-Beleidspanel van EIM werden 1.329 on-dernemers ondervraagd over diverse onderwerpen. Eén van de onderwerpen ging over

‘ondernemersbeslissingen’. In deze meting zijn vier vragen opgenomen met betrekking tot ondernemingsbeslissingen. De bijbehorende vragenlijst is opgenomen in bijlage 1. Op basis van de resultaten van het MKB-Beleidspanel (paragraaf 2.1) wordt de selectie

van de casestudies gemaakt (paragraaf 2.2).

2.1 Resultaten van het MKB-Beleidspanel

Aan de deelnemers van het MKB-Beleidspanel werd in de tweede meting van 2002 ge-vraagd of zij de afgelopen drie jaar voor een belangrijke strategische beslissing hebben

gestaan. Dit kon zowel een ‘go’ (besluit om de beslissing uit te voeren) als een ‘no-go’ beslissing (besluit om de beslissing niet door te zetten) betreffen.

Ongeveer 23% van de deelnemers gaf te kennen dat zij de afgelopen drie jaren geen belangrijke strategische beslissing hadden genomen. Maar liefst 77% van de deelne-mers heeft de afgelopen drie jaren voor één of meer strategische beslissingen gestaan.

Dit hoge percentage mag opmerkelijk worden genoemd in het licht van de ‘conventio-nal wisdom’ dat het MKB weinig dynamiek zou vertonen.

De beslissingen hebben betrekking op verschillende onderwerpen. Beslissingen die vaak genoemd werden, zijn: �� bedrijfsovernames en fusies,

�� samenwerkingsverbanden, �� uitbreiding van de organisatie, �� ontwikkelen van nieuwe producten of verkoopconcepten en

�� grote investeringen. De beslissing kon, zoals eerder vermeld, een ‘go’ of een ‘no-go’ besluit zijn. De resulta-

ten zijn te vinden in tabel 1.

tabel 1 ‘Go’ of ‘no-go’ beslissing

Resultaat beslissing Aantallen Percentages

‘Go’ beslissing 757 74,4

‘No-go’ beslissing 127 12,5

Weet het niet of wil het niet zeggen 133 13,1

Totaal 1.017 100

Bron: EIM, 2003.

Voor bijna driekwart van de ondernemers bleek de beslissing daadwerkelijk te zijn uit-

gevoerd en 12,5% van de ondernemers meldde dat het een ‘no-go’ beslissing betrof. Opvallend is dat ongeveer 13% van de ondervraagde ondernemers niet kon of wilde zeggen of ze een ‘go’ of een ‘no-go’ beslissing hadden genomen. Dit kan wellicht mede

worden verklaard uit onscherpte in de vraagstelling die deels ook kan zijn geïnterpre-teerd als een vraag naar het uiteindelijke resultaat van de beslissing.

12

Ten slotte werd de deelnemers gevraagd of zij achteraf gezien tevreden of ontevreden

waren met de genomen strategische beslissing. In tabel 2 wordt een overzicht gegeven van de tevredenheid met het besluit.

tabel 2 Tevredenheid met de beslissing

Tevredenheid Aantallen Percentages

Tevreden 773 76,0

Enigszins tevreden 68 6,7

Niet tevreden 59 5,8

Weet het niet of wil het niet zeggen 117 11,5

Totaal 1.017 100

Bron: EIM, 2003.

Uit tabel 2 komt naar voren dat ruim driekwart van de ondernemers achteraf tevreden

bleek te zijn met de genomen beslissing. Een kleine minderheid is minder tevreden of ontevreden met de genomen beslissing. Ook hier is een aanzienlijk percentage dat geen antwoord geeft. Wij vermoeden dat sommige ondernemers aan de telefoon niet willen

toegeven dat ze een slecht besluit hebben genomen. Wij vermoeden zelfs dat sommige ondernemers aangeven dat zij tevreden zijn, ook al is daar objectief gezien weinig re-den toe.

Tabel 3 geeft de kruising van de tabellen 1 en 2. Een grote meerderheid (bijna 65%) heeft een ‘go’ beslissing genomen en is tevreden met het genomen besluit. Tabel 3 laat

zien dat 3,8% van de ondernemers die een ‘no-go’ beslissing namen achteraf ontevre-den is met de beslissing. Zoals eerder vermeld is, bestaat het vermoeden dat voor de ondernemers de vraagstelling onscherp is geweest. De vraag of het een ‘go’ of ‘no-go’

beslissing betrof, is misschien door sommigen opgevat als een vraag naar het uiteinde-lijke resultaat van het besluit.

tabel 3 Beslissing en tevredenheid

Tevreden

Enigszins

tevreden Ontevreden

Weet niet/

wil niet zeggen Totaal

‘Go’ beslissing 653

(64,2%)

46

(4,5%)

18

(1,8%)

40

(3,9%)

757

(74,4%)

‘No-go’ beslissing 72

(7,1%)

11

(1,1%)

39

(3,8%)

5

(0,5%)

127

(12,5%)

Weet niet / wil niet zeggen 48

(4,7%)

11

(1,1%)

2

(0,2%)

72

(7,1%)

133

(13,1%)

Totaal 773

(76,0%)

68

(6,7%)

59

(5,8%)

117

(11,5%)

1.017

(100%)

Bron: EIM, 2003.

13

2.2 Selectie van de cases

Uit het MKB-Beleidspanel zijn ten behoeve van dit vooronderzoek tien ondernemers ge-selecteerd, die bereid waren om met ons een gesprek te voeren over de voor hen rele-

vante strategische beslissing. In het geval een ondernemer niet wilde zeggen of niet wist of er een belangrijke strategische beslissing had plaatsgevonden, hebben wij deze niet meegenomen bij de selectie van de cases. Ondernemers die enigszins tevreden wa-

ren met hun beslissing, zijn evenmin meegenomen bij de selectie van de ondernemers, om een zo scherp mogelijk contrast te verkrijgen tussen tevreden en ontevreden onder-nemers. Verder zijn ondernemingen geselecteerd met spreiding over sectoren en aard

van de beslissing. Er zijn, gelet op de reisafstand, uitsluitend ondernemingen in de Randstad geselecteerd. We hebben geen poging gedaan vrouwelijke ondernemers ex-pliciet te selecteren. Ook andere variabelen, zoals bedrijfsomvang en leeftijd van het

bedrijf, hebben wij niet bij de selectie betrokken. In principe wilden wij praten met een meerderheid van ondernemers die een ‘go’ beslis-

sing hadden genomen en een minderheid van ondernemers met een ‘no-go’ beslissing. Eén ondernemer met een ‘no-go’ beslissing bleek achteraf onvoldoende bereid om mee te werken, wellicht ingegeven door de slechte afloop van de beslissing waarover we

met hem zouden spreken. Aangezien een van de andere ondernemers met wie is ge-sproken de afgelopen jaren twee uiteenlopende belangrijke ‘go’ beslissingen bleek te hebben genomen, die beide in het gesprek aan bod zijn gekomen, zijn er in totaal toch

tien cases die gebruikt konden worden voor een verdere analyse. Twee andere deelnemers met een ‘no-go’ beslissing bleken in de plaats daarvan een

alternatieve ‘go’ beslissing te hebben genomen. Het gesprek is vervolgens vooral daar-over gegaan. Uiteindelijk hebben we als gevolg hiervan uitsluitend cases met een ‘go’ beslissing verkregen, waarvan in twee gevallen de ondernemer achteraf ontevreden was

met het besluit. De verdeling van de casestudies naar sectoren is te vinden in tabel 4. Uit tabel 4 blijkt

dat de ondernemers in diverse sectoren werkzaam zijn.

tabel 4 Sectoren waarin de ondernemers werkzaam zijn

Sector Aantallen

Grafische sector 1

Bouw en installatie 2

Horeca 1

Vervoer 2

Zakelijke dienstverlening 2

Detailhandel 1

Overige dienstverlening 1

Bron: EIM, 2003.

De ondernemingen die geselecteerd zijn ten behoeve van de casestudies, bestaan al langere tijd, zoals blijkt uit tabel 5. In tabel 5 is ook het aantal werkzame personen op-

genomen. De geselecteerde ondernemers bleken voorts allemaal mannen te zijn.

14

tabel 5 Leeftijd van de onderneming en het aantal werkzame personen

Leeftijd Aantallen Aantal werknemers Aantallen

� 10 jaar 1 � 10 werknemers 5

11 – 20 jaar 4 11 – 20 werknemers 1

21 – 30 jaar 4 21 – 50 werknemers 1

> 30 jaar 1 51 – 100 werknemers 3

Bron: EIM, 2003.

In juli en augustus 2002 zijn de diepte-interviews met de ondernemers gehouden. Bij alle interviews waren beide onderzoekers betrokken, waarbij één onderzoeker de ge-

spreksleiding had en de ander aantekeningen maakte. Commentaar op onze gespreks-verslagen is, op een enkel geval na, binnen enkele weken verkregen. Wij zagen in het kader van het vooronderzoek geen aanleiding om deze interviews aan te vullen met ge-

sprekken met andere respondenten, zoals compagnons, partners of accountants. De ondernemers gaven tijdens de interviews meer dan voldoende informatie om mee ver-der te werken, zodat wij aanvullende gesprekken tijdens dit vooronderzoek achterwege

hebben gelaten. Voor vervolgonderzoek achten wij dit soort aanvullende gesprekken overigens wel gewenst. Een korte omschrijving van de casestudies wordt in het volgen-de hoofdstuk gegeven.

15

3 Korte omschrijving van de casestudies

Alle deelnemende ondernemers hebben van tevoren een vragenlijst ontvangen (zie bij-lage II), zodat ze wisten wat zij van het diepte-interview konden verwachten en zich

hierop konden voorbereiden. Deze vragenlijst diende als leidraad voor het gesprek. In de volgende paragrafen wordt een korte omschrijving van de cases gegeven. De uitge-breide casusverslagen zijn in hoofdzaak opgebouwd conform de vragenlijst en omvat-

ten elk circa vijf pagina’s. In dit hoofdstuk wordt in het kort een beeld geschetst van de tien casestudies.

3.1 Oprichting van een joint venture door een klein onderzoeksbu-reau en een communicatiebureau

Een klein onderzoeksbureau, bestaande uit een directeur, een administratieve mede-werker plus enkele freelancers, wilde zelf niet uitbreiden om te voldoen aan de groei-

ende vraag van een collega-bureau dat zich bezighoudt met onderzoek op het gebied van communicatie. De directeur heeft namelijk slechte ervaringen gehad met het ma-nagen van personeel. Om deze reden werd besloten ten huize van het communicatiebu-

reau een tweede onderzoeksbureau op te richten in de vorm van een joint venture van beide organisaties.

Het idee om deze joint venture op te richten, bestond al enige tijd. De trigger om het idee te gaan verwezenlijken was de komst van een sollicitante, die eigenlijk op een an-dere functie solliciteerde bij het communicatiebureau, maar die geschikt leek om de

joint venture te gaan leiden. Door de vertrouwensrelatie tussen de beide bureaus en een grote initiële opdracht kon de joint venture makkelijk van start gaan. Inmiddels is dit nieuwe bureau groter dan het oprichtende onderzoeksbureau, maar wel sterk af-

hankelijk van de inbreng van beide oprichters. Het is de bedoeling dat de directeur van de joint venture in dit opzicht geleidelijk meer verantwoordelijkheid krijgt.

3.2 Aankoop van een vierde levensmiddelenwinkel

De eigenaar van drie Super de Boer winkels wilde voorkomen dat de vierde winkel in de

regio in handen zou komen van een concurrent, zoals Albert Heijn. Er is daarom beslo-ten deze te koop staande winkel over te nemen. Een makkelijk besluit was dat niet, want de winkel omvatte een onhygiënische en slecht renderende bakkerij. Toch durfde

de eigenaar het aan om de winkel te kopen, mede doordat klanten hem erop wezen dat hij bij uitstek in staat zou zijn om er iets goeds van te maken. Voor de eigenaar bleek dit de trigger te zijn, die hem overhaalde de winkel over te nemen.

Het saneren van de bakkerij heeft erg veel geld gekost. Pas na een paar jaar is een break-even situatie bereikt en momenteel wordt er winst gemaakt. Voor een eerdere

aankoop van een levensmiddelenwinkel op een minder goede locatie is dat nog niet het geval. Desondanks overweegt de eigenaar een nieuwe uitbreiding. Hij kijkt voortdurend naar nieuwe kansen, maar zijn echtgenote vertelt hem dat hij dit op zijn leeftijd nog

maar eens goed moet afwegen. Het is niet zeker of hij het advies van zijn vrouw zal op-volgen.

16

3.3 Oprichting van een joint venture door een ingenieursbureau en een groot buitenlands bureau

Het ingenieursbureau houdt zich traditioneel bezig met de constructie van grote en prestigieuze gebouwen. De jongste directeur/aandeelhouder van dit ingenieursbureau voelde al enige tijd aan dat het bureau iets aan diversificatie moest gaan doen om in de

toekomst voldoende opdrachten te krijgen. Op een gegeven moment zou diversificatie kunnen worden gerealiseerd door in te gaan

op een aantrekkelijk bod van een groot en breed werkend ingenieursbureau om het bedrijf over te nemen. Voor de twee oudere directeuren/aandeelhouders was dit in eer-ste instantie een aantrekkelijke gedachte, omdat zij op deze manier een leuk bedrag

mee naar huis zouden kunnen nemen, terwijl directeuren/aandeelhouders die het inge-nieursbureau verlaten normaliter geen goodwill ontvangen. Op dit aanbod wilde de jongste directeur echter niet ingaan, omdat het bedrijf al heel lang op hoog niveau zelf-

standig heeft geopereerd en hij zich ook verantwoordelijk voelde voor de mensen die bij het bedrijf werkzaam zijn. Er heerst in het bedrijf een traditie van trots op de eigen identiteit. Op grond van deze overweging konden de twee oudere directieleden, die

nota bene vlak voor hun pensioen zaten, meegaan in het voorstel van de jongste direc-teur om zelfstandig te blijven.

Deze gebeurtenis was de aanleiding tot het ontwikkelen van een alternatief plan. Er werd een joint venture met een groot buitenlands ingenieursbureau gevormd, waarmee op de Nederlandse markt een geloofwaardig aanbod zou kunnen worden gedaan op

het gebied van railinfrastructuur. Dit loopt echter nog niet naar tevredenheid: de in-breng vanuit het grote bureau is miniem en er zijn nog te weinig opdrachten uit voort-gekomen. Inmiddels wordt er ook uitgekeken naar andere mogelijkheden.

3.4 Drastische upgrading van de menukaart bij een eetcafé

De eigenaar van een eetcafé merkte dat het aanbod van gerechten op de menukaarten in de omgeving veelal hetzelfde was en dat bracht hem op de gedachte zich te gaan onderscheiden van zijn concurrenten. De eigenaar is actief als bestuurslid bij de lokale

vereniging van horecaondernemers, waardoor hij een goed overzicht had van de markt. Zijn compagnon ging meteen akkoord met dit plan.

De kaart werd op het niveau gebracht van die van een klasserestaurant, een niveau waarmee de ondernemer in een vroeger restaurant van hemzelf al ervaring had opge-daan. De prijzen werden dienovereenkomstig verhoogd, zij het op een lager niveau dan

van een restaurant met een dure ambiance. De kok die de eigenaar van het eetcafé in dienst heeft, kon dit hoge niveau goed aan. De eigenaar hoopte hiermee nieuwe klan-ten te krijgen, zoals tweeverdieners of mensen uit het bedrijfsleven die wel eens wat

anders willen, maar het was allerminst zeker of dit zou gaan lukken. De ingreep is vrijwel meteen succesvol gebleken, terwijl er geen enkele reclame voor is

gemaakt. Volgens de eigenaar van het eetcafé werkt mond-tot-mondreclame het beste. Inmiddels loopt deze formule al weer een tijdje en het succes is gebleven. Het rende-ment is fors verbeterd, dit in tegenstelling tot dat bij de concurrentie die deze beweging

niet heeft gemaakt.

17

3.5 Openen van een nevenvestiging in België door de Nederlandse dochter van een internationaal transportbedrijf

De manager1 van de Nederlandse dochteronderneming van het transportbedrijf krijgt

een telefoontje van de eigenaar met de opdracht een locatie voor een nevenvestiging in België te zoeken en die nevenvestiging vervolgens tot stand te brengen. Het idee om dit te doen kwam voort uit de omstandigheid, dat er wegens vergunningsproblemen en

visaperikelen tussen bepaalde landen chauffeurswisselingen nodig zijn, die tot dan toe op parkeerplaatsen moesten plaatsvinden. Deze gedachte bestond al enige tijd bij de manager van de Nederlandse vestiging. De opdracht werkte dan ook meteen als trigger

om in actie te komen. Het is ons niet bekend welke directe aanleiding er bij de eigenaar is geweest om het telefoontje te plegen.

Geholpen door enig toeval werd snel een goede locatie gevonden in de regio die de manager primair op het oog had. De beslissing om tot de koop en verdere investering over te gaan werd door de eigenaar langs telefonische weg genomen. De betrokken

manager geniet veel vertrouwen bij de eigenaar. De nevenvestiging loopt inmiddels naar tevredenheid. Deze beslissing was niet erg riskant in het licht van het feit dat de investering voornamelijk onroerend goed betrof, dat zijn waarde zal blijven behouden.

De manager van dit transportbedrijf sprak tevens over een andere belangrijke strategi-sche beslissing, die enkele jaren eerder had plaatsgevonden, namelijk de overname van

een middelgroot Nederlands transportbedrijf. Deze beslissing is als afzonderlijke case-studie meegenomen in de verdere analyses. Een korte beschrijving van deze casestudie volgt in de volgende paragraaf.

3.6 Overname van een middelgroot transportbedrijf

De overname van een middelgroot Nederlands transportbedrijf, door het voornoemde internationale transportbedrijf, vond eveneens plaats na een telefoontje van de eigenaar naar de manager van de expediteursvestiging in Nederland. De eigenaar gaf de mana-

ger de opdracht een Nederlands transportbedrijf te zoeken dat geschikt zou zijn voor overname. Met dit idee liep de eigenaar van het internationale transportbedrijf enige tijd rond, omdat in Nederland nog geen sprake was van een transportvestiging. Aan-

vankelijk zag de manager van de Nederlandse vestiging weinig in het idee om een transportbedrijf over te nemen, omdat hij zichzelf zag als expediteur die zich niet be-zighield met het transporteren zelf. Inmiddels is hij er enthousiast over.

Door een gerichte zoekactie van de Nederlandse manager was al snel de geschikte kan-didaat gevonden. Indertijd had de manager goed zicht op transporteurs in de omge-

ving, omdat hij die regelmatig contracteerde. De keuze viel op een noodlijdend ver-voersbedrijf.

De eigenaar vertrouwde blindelings op de keuze van de manager. Hij wilde zelfs na aandringen van de manager niet eens komen kijken bij de overnamekandidaat alvorens de aankoop plaatsvond. Het bedrijf is vervolgens in alle opzichten gemoderniseerd, zo-

1 Deze manager is niet de mede-eigenaar van het transportbedrijf. De eigenaar stuurt de manager vanuit het buitenland aan. In alle andere casestudies hebben wij telkens gesproken met de eigenaar of één van de eigenaren.

18

als het aanschaffen van nieuw materieel en de renovatie plus uitbreiding van het kan-toor. Toen is de eigenaar pas komen kijken, en hij was tevreden met wat hij aantrof.

Inmiddels functioneert het Nederlandse transportbedrijf naar volle tevredenheid.

3.7 Grote investering in nieuwe apparatuur plus software door een geluidstechnicus1

Een freelancer die van beroep geluidstechnicus is, besloot om naast zijn normale werk-zaamheden (geluidsopnames maken) iets te gaan doen aan montage. Met het monte-ren van o.a. films en documentaires had hij enige affiniteit wegens zijn opleiding aan de

filmacademie. Het idee om montagewerkzaamheden te verrichten, bevond zich al een tijdje in zijn achterhoofd.

Toen zijn vrouw met een filmpje thuiskwam dat gemonteerd moest worden (trigger), kwam het idee verder naar voren en besloot hij om montageapparatuur (computer en software) aan te schaffen. De geluidstechnicus was op de hoogte van nieuwe software

in de Verenigde Staten, maar het duurde een tijd voordat deze beschikbaar kwam in Europa. Zodra het softwarepakket in Europa op de markt kwam, is hij tot de in verhou-ding tot de jaaromzet forse investering overgegaan.

Het geld van de investering is inmiddels terugverdiend. Hij wil echter voorlopig geen montageopdrachten meer uitvoeren, omdat het montagewerk verleidt tot het besteden

van veel te veel uren in het licht van de declaratie die kan worden ingediend. Hij heeft niet wakker gelegen van de investering, omdat hij wist dat het terug kon worden ver-diend door extra in de avonden te werken. De recent aangeschafte bus waarin alle op-

nameapparatuur voor zijn werk als geluidstechnicus kan worden vervoerd, heeft wel geleid tot enkele slechte nachten.

3.8 Management buy-out i.v.m. bedrijfsopvolging bij een gevelreini-gings- en renovatiebedrijf

De eigenaar van een middelgroot gevelreinigings- en renovatiebedrijf zag bij een ander bedrijf dat het regelen van de bedrijfsopvolging op tijd moet beginnen, omdat de eige-naar van dat andere bedrijf problemen had met het vinden van een opvolger. De eige-

naar bleef zich op hoge leeftijd nog bemoeien met het bedrijf. In dat bedrijf moest men haastig op zoek naar een koper. De gebeurtenissen bij dit andere bedrijf werkten bij onze eigenaar als trigger om zich al in een vroeg stadium met het opvolgingsvraagstuk

bezig te gaan houden. De eigenaar zag twee medewerkers in het bedrijf (waaronder een jongere broer) die als

opvolgers in aanmerking kwamen. Met hen is een aantal jaren geleden (na de nodige gesprekken en de hulp van de accountant) een overeenkomst getekend voor een gelei-delijke overname, met als culminatiepunt de overdracht van het grootste pakket aande-

len in 2003 (hetgeen overigens in zekere mate bemoeilijkt wordt door een slecht resul-taat in 2001), waarbij de eigenaar tevens aftreedt als algemeen directeur.

1 De geluidstechnicus is de enige zelfstandige zonder personeel (zzp’er) die wij hebben geïnterviewd.

19

De huidige eigenaar blijft daarna nog wel een dag per week beschikbaar voor het be-drijf. Daarnaast zal hij zich dan gaan bezighouden met het in de markt zetten van enke-

le patenten die hij in bezit heeft. Opmerkelijk is ook dat in deze case, net als bij het eerder genoemde ingenieursbureau,

dat de eigenaar het bedrijf voor meer geld aan een grote bouwonderneming had kun-nen verkopen, maar dat hij dat niet in het belang vond van zijn personeel en van de identiteit van de onderneming.

3.9 Grote investering in een moderne zeefdrukmachine door een drukkerij

Al voordat de huidige eigenaren van de drukkerij het bedrijf zouden overnemen, speel-

den zij met de gedachte om een grote investering te doen in een moderne zeefdrukma-chine. De onderneming richt zich op een hoogwaardig segment in de markt, waarin slechts enkele andere concurrenten actief zijn. Onder meer worden dure zeefdrukken

voor kunstenaars gemaakt, die aan zeer hoge kwaliteitseisen moeten voldoen. Met de oude machine vergde dat veel uren en een lange doorlooptijd. Daarnaast is een snelle doorlooptijd nodig voor grootwinkelbedrijven die binnen één tot twee weken grote

posters geproduceerd willen hebben. De nieuwe eigenaren wilden in elk geval hun aandeel op deze prestigieuze deelmarkten behouden. Zodra de overname een feit was, zijn zij de investering gaan voorbereiden. Het feitelijke moment van overname kan in dit

verband als trigger worden gezien. Hoewel de bank bepaald niet stond te springen om te helpen met de financiering van

de machine, is het toch gelukt hen mee te krijgen. Dit kwam vooral door de inspannin-gen van de accountant. De leverancier heeft daarbij nog geholpen door het mogelijk te maken reeds bestaande randapparaten (na revisie) te handhaven. De nieuwe machine

kan extra omzet aan, maar ook zonder extra omzet kon de winst intact blijven, omdat een aantal vroegere afschrijvingsposten was vervallen. Dit was voor de bank uiteraard een belangrijk argument om over de streep te komen. De machine wordt in tamelijk

korte tijd (vijf jaar) afgeschreven en is daarna nog vele jaren bruikbaar. Tegen die tijd wordt een zeer goed financieel resultaat verwacht, mede doordat de zeefdrukmachine inmiddels meer omzet genereert dan weleer.

3.10 Oprichting nevenbedrijf door een installatiebedrijf van telefoon- en databekabeling

Tijdens de hausse op de telecommarkt heeft een installatiebedrijf van telefoon- en da-tabekabeling besloten een nevenbedrijf op te richten dat zich zou bezighouden met de

markt van het MKB. Tot dan toe werd alleen voor grote bedrijven gewerkt, direct of als onderaannemer. De directeur/eigenaar wilde het veroveren van de MKB-markt in een apart bedrijf (met een andere naam) onderbrengen om niet in conflict te komen met

KPN, die op dat moment een zeer belangrijke klant was. Uitingen van medewerkers dat zij wel eens wat ander werk wilden doen dan tot nu toe

gebruikelijk was, werkten vervolgens als trigger. De eigenaar wilde zijn mensen niet kwijtraken en vond dit een goede aanleiding om zijn idee te gaan uitwerken.

20

Vervolgens heeft de eigenaar van het installatiebedrijf twee compagnons gevonden die enthousiast waren over deze ontwikkeling. Zij namen niet alleen aandelen in het nieu-

we bedrijf, maar gingen er ook werken. Geen enkele bank had echter trek in een financiering en om deze reden werd ook nog

een belegger aangetrokken die voor het merendeel van de financiering zorgde. Echter, de telecommarkt is in 2001 fors ingestort en toen er geld bijgelegd moest worden door de belegger om het bedrijf nog wat langer overeind te houden, haakte deze af. Het

moederbedrijf kreeg daardoor alle financiële lasten voor de kiezen. Omdat dit bedrei-gend was voor de continuïteit van het installatiebedrijf heeft de eigenaar in mei 2002 het faillissement aangevraagd van het nevenbedrijf. Het moederbedrijf is er niet zonder

kleerscheuren van afgekomen. De afhankelijkheid van de bank is door het faillissement van het nevenbedrijf nu zeer groot geworden. Het privé-vermogen van de eigenaar is tot nul gereduceerd.

Omdat men enige tijd geleden een grote en langdurige opdracht heeft gekregen en de markt nu weer wat aantrekt, zal de positie van het installatiebedrijf geleidelijk verbete-

ren. Ondertussen wordt gewerkt aan enkele opdrachten die uit het nevenbedrijf zijn voortgekomen. Vanuit het moederbedrijf tracht men de werkzaamheden op de MKB-markt verder uit te breiden. Inmiddels is dit ook mogelijk, omdat de strikte banden met

KPN niet meer aanwezig zijn.

3.11 Afsluiting

De beschrijvingen van de casestudies laten zien dat de diversiteit groot is. De beslissin-gen hebben betrekking op de meest uiteenlopende zaken. Daarnaast waren de geïnter-

viewde ondernemers in uiteenlopende sectoren werkzaam. Alle ondernemers die uit-eindelijk wilden meewerken aan het diepte-interview waren erg openhartig. Ook indien het een beslissing betrof die een ongunstig resultaat had opgeleverd, spraken de on-

dernemers zonder schaamte over de gemaakte fouten en problemen die zij tegenkwa-men. Alhoewel de genomen beslissingen heterogeen zijn, volgen de ondernemers bij het nemen van de beslissing nagenoeg hetzelfde patroon. De casestudies onderwerpen

wij in hoofdstuk 4 aan een nadere analyse.

21

4 Analyse van de casestudies: fasen en momen-

ten in het besluitvormingsproces

De analyse van de casestudies heeft in twee stappen plaatsgevonden. De eerste stap betrof een globale kwalitatieve analyse, waarin de verschillen en overeenkomsten tus-

sen de diverse casestudies door de onderzoekers met elkaar zijn besproken. Omdat beide onderzoekers bij alle gesprekken aanwezig waren geweest, was dit een vruchtbare aanpak.

De tweede stap betrof een aanvullende ‘kwantitatieve’ vergelijking van de cases. Om dit te kunnen uitvoeren zijn de antwoorden van de ondernemers zo veel mogelijk gecate-

goriseerd en gecodeerd. Het categoriseren van de antwoorden kan tevens worden ge-zien als voorbereiding voor vervolgonderzoeken, omdat daardoor aan het licht komt hoe informatief de antwoorden zijn en welke informatie nog ontbreekt.

De aanvullende analyse heeft ons geleerd, dat alle belangrijke zaken al in de eerste ana-lyse aan het licht zijn gekomen. Dat heeft te maken met het niet al te grote aantal ca-ses. Bij een veel groter aantal is een kwantitatieve analyse volgens ons onontbeerlijk.

Als we op basis van de tien onderzochte cases een model maken van het besluitvor-mingsproces, dus zonder te kijken wat hierover allemaal in de literatuur is geschreven,

dan passen de cases goed in het volgende model: �� fase 1: ideevorming, �� moment 1: trigger en informeel besluit,

�� fase 2: uitwerking van het idee, �� moment 2: formeel besluit en �� fase 3: uitvoering van het besluit.

Deze fasen en momenten worden in de paragrafen 4.1 tot en met 4.5 besproken. Daarna wordt in de afsluitende paragraaf (4.6) het besluitvormingsmodel nog eens te-

gen het licht gehouden.

4.1 Fase 1: Ideevorming

De geïnterviewde ondernemers denken veel na over hun onderneming en zijn voortdu-rend alert op kansen en bedreigingen. Zij zijn steeds bezig met het denken over de toe-

komst. De ondernemers kijken veelvuldig naar wat er in de omgeving gebeurt, zoals bij de concurrentie, bij klanten, bij leveranciers, op brancheniveau en/of op maatschappe-lijk niveau. Zij kijken ook naar hetgeen er binnen het bedrijf gebeurt, bijvoorbeeld: wat

leeft er onder medewerkers, raakt het productieproces wellicht verouderd en hoe ro-buust is de onderneming in financieel opzicht. De ondernemers nemen ook kennis van allerlei informatie via vakbladen, managementbladen, bijeenkomsten, cursussen en/of

internet. Dit alles kan een bron zijn voor het ontstaan van ideeën en in bijna alle geval-len hebben deze bronnen op de een of andere manier geholpen om een idee te laten ontstaan, hoewel in geen van de gevallen een concrete bron genoemd kan worden

waaraan het idee direct gekoppeld kan worden. Wij weten niet of ondernemers die geen belangrijke beslissing hebben genomen in de

afgelopen jaren een minder goed overzicht hebben over hun omgeving, waardoor ze minder kans zouden kunnen lopen een goed idee te krijgen.

22

Moment waarop een idee ontstaat Het is in acht van de tien gevallen niet mogelijk een moment aan te wijzen waarop een

idee ontstaat. We hebben bij hen geen momenten kunnen traceren waarop ‘het kwart-je valt’. Veeleer is sprake van een rijpingsproces, aldus de ondernemers. Het idee dringt gaandeweg steeds duidelijker door in het bewustzijn van de ondernemer die ook zelf de

bedenker is van het idee. In twee gevallen is het moment dat het idee ontstaat wel aan te wijzen, omdat het in die gevallen samenvalt met het moment dat wij de ‘trigger’ zijn gaan noemen (zie paragraaf 4.2). In één van deze twee gevallen kwam het idee niet van

de ondernemer zelf, maar in het andere geval wel. Het is opvallend te zien, dat er in de ideeënfase geen rol is weggelegd voor adviseurs,

zelfs niet voor nabije adviseurs, zoals accountants, commissarissen of echtgenoten. De-ze fase speelt zich voornamelijk af in het hoofd van de ondernemer of ondernemers als er compagnons zijn, maar dan lijkt degene die met het idee is gekomen dominant te

zijn. Omdat we in dit vooronderzoek geen compagnons hebben ondervraagd, weten we hier nog onvoldoende over.

Aantrekke l i jkhe id van het idee Het idee is vanaf het begin aantrekkelijk tot zeer aantrekkelijk voor de ondernemer, af-gezien van het ene geval waarbij het idee niet van betrokkene zelf kwam. In de loop

van de tijd wordt het de ondernemer steeds duidelijker waarom het aanvankelijke idee ook een goed idee is. Er wordt wellicht (dat hebben we niet expliciet nagevraagd) een aantal gedachte-experimenten gedaan om het idee nader aan de tand te voelen. Het is

best mogelijk dat er op die manier ideeën sneuvelen, maar dat hebben we in dit voor-onderzoek niet onderzocht. Hoe dan ook, in de onderzochte gevallen ontstaat geleide-lijk een overtuiging dat het idee uitvoering verdient. Het idee groeit uit tot een krachtig

motief (of set van motieven) om te gaan handelen. Ook in de casestudie waarbij de be-trokkene het idee aanvankelijk niet aantrekkelijk vond, is bij de uitwerking al gauw de overtuiging gegroeid dat het een goed idee was.

Beargumenteren van het idee De ondernemers kunnen hun idee goed beargumenteren. We weten niet zeker of zij tijdens de ideeënfase het verhaal net zo scherp hadden kunnen vertellen als zij dat in dit

stadium bleken te kunnen. We mogen aannemen dat de argumentatie in het begin van de bewustwording van het idee nog niet de scherpte heeft van latere stadia. In het sta-dium waarin we ze hebben ondervraagd, komt er wellicht ook nog wat argumentatie

achteraf bij, die eerder geen rol heeft gespeeld. We kunnen dat aan de hand van het vooronderzoek niet nagaan.

De ondernemers hebben goed over hun argumentatie nagedacht, maar tegelijkertijd blijkt ook het gevoel/de intuïtie van de ondernemer een belangrijke rol te spelen. On-dernemers erkennen dat laatste ook. Het is best mogelijk dat het gevoel zelfs dominant

is en dat zij er later pas goed over na zijn gaan denken. Dat was voor ons in zeven ge-vallen moeilijk te onderscheiden, omdat in deze gevallen de argumentatie van het idee achteraf zo expliciet aanwezig bleek te zijn, dat een mogelijke dominantie van het ge-

voel niet meer te traceren was. In drie gevallen was de overheersing van het gevoel/de intuïtie wel duidelijk te onderscheiden, namelijk waar de ondernemer zich duidelijk be-riep op emotionele argumenten als ‘trots op de onderneming’ of ‘leuk om dit erbij te

doen’. Overigens werden ook deze argumenten aangevuld met argumenten waarover de ondernemer goed had nagedacht. Doordat ondernemers veel nadenken over hun

23

argumenten bestaat bij ons het vermoeden dat ondernemers in hun hoofd alternatieven tegen elkaar afwegen, waardoor de argumentatie van het idee een rationeel karakter

krijgt. In dit vooronderzoek hebben wij hier nog te weinig zicht op gekregen.

Alternat ieven In de meeste casestudies zijn er geen alternatieven te vinden tijdens de ideeënfase.

Twee ondernemers met een ‘go’ beslissing hadden wel degelijk een alternatief plan. Deze ondernemers hebben ervoor gekozen om dit alternatieve plan niet door te laten gaan. Ten eerste heeft het onderzoeksbureau gekozen voor een joint venture (‘go’) in

plaats van een verdere uitbreiding van het onderzoeksbureau (‘no-go’). Ten tweede heeft het ingenieursbureau gekozen voor het oprichten van wederom een joint venture (‘go’), omdat het ingenieursbureau zich niet wilde laten overnemen door een ander bu-

reau (‘no-go’). Bij de andere ondernemers is en blijft het eerste idee leidinggevend. Daarin ligt alweer

een aanwijzing dat het gevoel een belangrijke rol speelt. Het eerste idee heeft blijkbaar zoveel aantrekkingskracht dat alternatieven misschien niet eens worden gezien. We hebben de ondernemers hier wel naar gevraagd, maar het was voor hen moeilijk na te

gaan of ze alternatieve ideeën hebben gehad. De ondernemers beschouwden deze fase namelijk als een afgesloten proces.

Ook de nuloptie, het idee laten varen, komt opmerkelijk weinig naar voren. De nuloptie is blijkbaar erg onaantrekkelijk. In de helft van de cases is dat wel begrijpelijk, omdat men druk ervaart om een probleem op te lossen of een spanningsveld te reduceren,

maar in de andere helft, waar een dergelijke druk niet aanwezig is, krijgt de nuloptie evenmin een kans.

Het idee en de t r igge r Hoe krachtig en rijp het idee ook is, de uitwerking van het idee komt zelden vanzelf tot stand. Daarvoor blijkt in negen van de tien gevallen nog iets extra’s nodig, namelijk

datgene wat wij de trigger zijn gaan noemen. Als gezegd, ontstond het idee in twee gevallen pas op het moment van de trigger. Dat houdt dus in, dat de uitwerking van het idee meteen een aanvang nam en de ondernemer geen tijd nodig had om het idee

te laten rijpen. De periode van het idee tot aan de trigger was in twee casestudies een paar weken tot

een half jaar en bij zes casestudies bleek deze periode langer dan een jaar te zijn. Tij-dens deze periode doen zich meestal geen complexe situaties voor. Twee bedrijven hebben daar wel mee te maken gehad, omdat het idee samenhing met een situatie die

door de ondernemer als problematisch werd gezien.

4.2 Moment 1: Trigger en informeel besluit

De trigger is de directe aanleiding die de ondernemer ertoe brengt in actie te komen om het idee te gaan uitwerken. In één geval was geen sprake van een trigger1, in de

negen andere gevallen wel. De trigger heeft direct of indirect wel betrekking op het

1 Toen we ontdekten dat zo’n trigger in alle andere cases waarneembaar was, hebben we voor de zekerheid deze ondernemer er nogmaals naar gevraagd, maar die kon zich niets voor de geest ha-len.

24

idee, maar is geen vanzelfsprekende voortzetting van het denkproces tot dan toe. Het gaat om een min of meer zijdelingse, kortstondige en eenmalige gebeurtenis die

meestal toevallig tot stand komt. We geven hier in een korte beschrijving van de negen triggers: �� Een sollicitante voor een vacature op het gebied van communicatieadvies bleek af-

komstig te zijn van een onderzoeksbureau, hetgeen de samenwerkingspartners op het idee bracht haar te vragen de eerder bedachte joint venture te gaan leiden.

�� De klanten van een levensmiddelenwinkel wezen de eigenaar erop, dat hij bij uit-

stek geschikt zou zijn om de andere winkel over te nemen, waarover hij al aan het denken was.

�� Het ingenieursbureau kreeg een aanbod tot overname door een grote onderne-

ming, hetgeen werd afgewezen, maar wel leidde tot het daadwerkelijk zoeken naar een partner voor een joint venture, waar al eerder over gedacht werd.

�� Een telefoontje van de eigenaar van het internationale transportbedrijf gaf de aan-

zet om het al levende idee voor een nevenvestiging in België nu tot uitwerking te gaan brengen.

�� Een telefoontje van dezelfde eigenaar gaf de aanzet om een transportbedrijf in Ne-

derland te zoeken dat geschikt was om over te nemen (trigger en idee vallen hier samen).

�� De vrouw van de geluidstechnicus kwam thuis met een filmpje dat gemonteerd

diende te worden, hetgeen leidde tot serieus onderzoek naar de mogelijkheden om montagewerk te gaan verrichten.

�� De ondernemer van het gevelreinigingsbedrijf zag bij een ander bedrijf dat de eige-

naar de bedrijfsopvolging te laat had geregeld, waardoor hij zelf op tijd aan de slag ging met zijn opvolging (trigger en idee vallen hier samen).

�� De ondernemer van het installatiebedrijf hoorde van zijn medewerkers dat zij wel

eens ander werk wilden doen dan tot nu toe gebruikelijk was, waardoor hij zijn idee voor het nevenbedrijf in gang is gaan zetten.

�� Het moment waarop twee medewerkers eigenaar werden van de zeefdrukkerij was

het moment dat hen in staat stelde hun idee voor de aanschaf van een moderne zeefdrukmachine te gaan uitwerken.

Bij twee cases was de trigger uit het bedrijf zelf afkomstig en bij zeven cases van buiten het bedrijf. Dit onderstreept nog eens het zijdelingse karakter van de trigger. Het is voorstelbaar, dat een krachtig idee een minder sterke trigger nodig heeft dan een (nog)

betrekkelijk zwak idee, maar dat hebben we in de onderzoeksopzet van het vooronder-zoek niet goed kunnen nagaan.

Geredeneerd vanuit onze gedachte dat er een belangrijk doorslaggevend moment zou moeten zijn om tot handelen over te gaan (een soort hoogtepunt in het besluitvor-mingsproces), was het enigszins onthutsend te ontdekken dat het door ondernemers

genoemde moment zo’n betrekkelijk zijdelings karakter heeft ten opzichte van de hoofdrichting van het denken van de ondernemer.

Als we vroegen naar doorslaggevende momenten binnen het denkproces (met geen zij-delings karakter) gaven de ondernemers aan dat ze zo’n moment niet konden noemen. Ook bij het geval waarin we geen trigger hebben gevonden, was er geen sprake van

een dergelijk doorslaggevend moment. Er was volgens de ondernemers sprake van een (ruime) periode waarin het idee gaandeweg aan kracht wint. In de twee cases waar ideevorming en trigger samenvielen, is uiteraard geen sprake van zo’n periode, maar we

zien dan wel dat de kracht van het idee tijdens de eerste uitwerkingsstappen snel

25

groeit. Wij hebben uit de interviews geen verklaring kunnen halen voor het feit dat een (zijdelingse) trigger nodig was om de ondernemers tot actie te brengen.

Het moment van de trigger kan worden beschouwd als het moment dat het informele besluit valt om het idee te gaan uitvoeren. De ondernemer lijkt er vanaf dat moment

niet meer van af te brengen, ook niet wanneer zich later hobbels voordoen. Er volgt vanaf dat moment gerichte actie om tot het definitieve, formele besluit te komen. Het informele besluit is in geen van de gevallen op enigerlei wijze op schrift is gesteld:

het komt neer op een vast voornemen in het hoofd van de ondernemer of een monde-linge afspraak tussen compagnons om in actie te komen.

4.3 Fase 2: Uitwerking van het idee

Nadat het informele besluit is genomen, is het tijdstip aangebroken voor de onderne-

mers om het idee uit te gaan werken. Alternatieven worden overwogen en adviseurs en banken worden geraadpleegd. Daarnaast moeten ondernemers bij de uitwerking van het idee rekening houden met eventuele risico’s. Dit alles maakt dat het uitwerken van

het idee een complexe zaak is. Vaak krijgen de ondernemers dan ook te maken met en-kele obstakels die uit de weg geruimd moeten worden. Verder krijgen andere personen in de directe omgeving van de ondernemer (en eventueel de overheid) meer invloed in

deze fase. Elk van de bovengenoemde facetten bespreken wij in deze paragraaf iets uit-voeriger.

Alternat ieven Bij de uitwerking van het idee komen in de meeste gevallen alternatieve oplossingen aan bod. Het idee blijft daarbij echter onaangetast. Het gaat om zaken als: het kiezen van een leverancier, het zoeken van een gunstig financieel arrangement, alternatieve

juridische constructies en dergelijke. De economische rationaliteit staat hierbij voorop: welk van de alternatieven is het gunstigst in termen van kosten en baten. Het is dan ook pas in deze fase dat er adviseurs aan bod komen, overigens niet in alle gevallen.

Deze hebben echter geen invloed meer op het idee zelf en krijgen evenmin ruimte om met alternatieve ideeën te komen.

Rol van advi seurs en banken Eén ondernemer had te maken met een adviseur die ongevraagd advies gaf over het idee zelf. De ondernemer heeft het advies voor kennisgeving aangenomen en naast zich neergelegd. De informele beslissing die is genomen is het uitgangspunt voor hetgeen

de adviseurs in te brengen hebben. Het zijn met name de adviseurs die in deze tweede fase alternatieve oplossingen naast elkaar zetten (binnen de kaders van het idee). Advi-seurs zijn: accountants, banken, juristen, een enkele commissaris en/of een enkele con-

sultant. Sommige ondernemers blijken zich sterk afhankelijk te voelen van de adviseurs voor het bedenken van alternatieven en voor de specifieke uitwerking vanuit hun vak-gebied. Daarnaast kregen wij de indruk, dat ondernemers niet zozeer geïnteresseerd

zijn in de details waarmee de adviseurs op de proppen komen. Het gaat hen er vooral om dat de adviseurs ervoor zorgen dat het idee verwezenlijkt wordt.

Opmerkelijk vinden wij overigens de positie van de banken. De ondernemers hebben het liefst zo weinig mogelijk met de banken te maken, omdat zij liefst niet afhankelijk van hen zijn, en aan de andere kant gedragen ook de banken zich uitermate terughou-

dend wanneer voor hen desondanks een rol is weggelegd. Deze wederzijds antipathie-

26

ke houding kan een rem betekenen op het uiteindelijk doorgaan van de informele be-slissing.

Als gevolg van de inschakeling van adviseurs komen bedrijven er in deze fase toe hun informele beslissing te onderbouwen met analyses. Bij vier bedrijven is dat beperkt tot

financiële en/of juridische aspecten. Twee ondernemers hebben een volledig onderne-mingsplan opgesteld. In de vier overige gevallen is geen gebruik gemaakt van adviseurs en is zo’n nadere analyse dan ook niet expliciet gemaakt. In deze gevallen waren er

geen financiële of juridische complicaties die het inschakelen van een adviseur nodig maakten.

Ris ico’ s Op het financiële vlak wogen de risico’s voor drie bedrijven zwaar. Voor drie andere be-drijven was sprake van een normaal financieel risico. In vier gevallen was er sprake van een betrekkelijk laag financieel risico.

De rol van het risico in de eindbeslissing bleek overwegend klein te zijn. De meeste on-dernemers (zeven) hebben geen tot lichte twijfels gehad over de voor hen belangrijke

strategische beslissing. Ondernemers die het idee vanaf het begin zeer aantrekkelijk vinden, hebben de minste twijfels tijdens het besluitvormingsproces. De drie andere on-dernemers hadden daarentegen grote twijfels wegens de zwaarte van het risico. Des-

ondanks hebben die twijfels geen grote rol gespeeld bij de uiteindelijke beslissing. De risico’s zijn voor de ondernemers overzienbaar, ook als ze groot zijn. De ondernemers maken in geen van de gevallen wilde sprongen. De ondernemers wegen de risico’s af

tegen de voordelen die de beslissing met zich mee zou kunnen brengen, voordat de be-slissing daadwerkelijk wordt genomen.

Complex i te i t Bij de uitwerking van de beslissing hebben vier ondernemingen volgens de ondernemers te maken gehad met complexe kwesties. Deze ondernemers hebben in alle gevallen fi-

nanciële en/of juridische analyses uitgevoerd of een ondernemingsplan opgesteld. Een complexer probleem leidt dus tot meer bestudering. Desondanks speelt intuïtie ook bij de complexe besluiten een rol, wellicht omdat geen volledig inzicht kan worden verkre-

gen. Bij de relatief eenvoudige beslissingen kan de rationaliteit makkelijker worden aangetoond.

Complexiteit heeft vooral te maken met financiële obstakels. Met name bij de financiële uitwerking blijkt pas goed dat het allemaal niet zo eenvoudig ligt. En omgekeerd, als er geen financieel obstakel komt, blijkt de uitwerking voor het overige ook niet erg com-

plex.

Obstake l s Twee bedrijven zijn geen enkel obstakel tegengekomen gedurende het besluitvor-

mingsproces, drie ondernemers kwamen kleine obstakels tegen en bij vijf ondernemers was sprake van grote obstakels. Vier ondernemers gaven aan dat de obstakels van fi-nanciële aard waren. Niet-financiële obstakels betroffen kwesties als: leveringsproble-

men, weerstand bij bepaalde actoren, de houding van klanten of juridische voetangels. De obstakels die aanwezig zijn worden door de meeste ondernemingen met het nodige

elan genomen, doordat zij actief naar oplossingen zochten om het obstakel te overwin-nen. Dit heeft direct te maken met de aantrekkelijkheid van het idee, waardoor de on-

27

dernemers een grote drijfveer hebben om door te zetten. Overigens speelt bij hun op-lossing ook een juiste timing mee. Geen van de ondernemers heeft zich door te grote

haast in de wielen laten rijden. In enkele gevallen heeft de ondernemer geduldig ge-wacht totdat het obstakel verdween. De timing was dan geen probleem meer.

Inv loed van andere personen in de omgeving De ondernemer blijkt gedurende het gehele uitwerkingsproces de enige actor die er echt toe doet bij het nemen van het besluit. Indien één of meer compagnons aanwezig zijn, hebben deze eveneens substantiële invloed, maar is er wel sprake van een leider

die de andere compagnon(s) op sleeptouw neemt. Alle andere betrokkenen hebben geen of ondergeschikte invloed, waarbij met name de adviseurs tot de laatste categorie behoren en in een enkel geval ook leveranciers of medewerkers.

Medewerkers van de onderneming nemen niet deel aan de besluitvorming, maar zij worden er wel op zodanig moment bij betrokken dat er alvast een draagvlak ontstaat.

In één geval was de invloed van de medewerkers duidelijk merkbaar, doordat zij voor de ondernemer als trigger functioneerden om het idee te gaan uitwerken. Wij sluiten niet uit dat ook in sommige andere gevallen medewerkers meer invloed hebben gehad dan

de ondernemers aangaven. In weer andere gevallen was het besluitvormingsproces dermate verborgen voor medewerkers, dat zij beslist geen invloed kunnen hebben uit-geoefend.

De echtgenote/vriendin van de eigenaar heeft geen invloed, althans volgens de onder-nemers zelf. Hoogstens staat deze niet in de weg en wordt er ruimte gegeven om ver-

der te gaan. Het is natuurlijk de vraag hoe de betreffende echtgenoten/vriendinnen dit zelf zien.

Ook invloed van klanten is meestal niet merkbaar. In één geval werkten de klanten als trigger. In enkele andere gevallen blijkt de ondernemer expliciet rekening te houden met hun mogelijke reacties op de beslissing.

Inv loed vanui t de overhe id Er is geen enkele directe invloed gebleken vanuit het beleid van de overheid, zoals door

middel van subsidies, belastingvoordelen of voorlichtingsprogramma’s. De ondernemers gaven aan geen heil te zien in de rompslomp die komt kijken bij het aanvragen van sub-sidies of belastingvoordelen. Wel kwam meermalen naar voren dat voorwaardenschep-

pend beleid van de overheid nodig is op diverse gebieden. Dan komen we terecht bij zaken als: terugdringen van regelgeving op allerlei gebieden, wegnemen van drempels, wegnemen van oneigenlijke concurrentie, zorgen voor goede infrastructuur, betere

werking van de arbeidsmarkt.

4.4 Moment 2: Formeel besluit

Het formele besluit valt op het moment dat de ondernemer een handeling verricht waarmee hij zich vastlegt. Er is dan geen weg terug meer mogelijk. In paragraaf 4.2 lie-ten wij al zien dat het moment van de informele besluitvorming (ten tijde van de

trigger) een fase inluidt waarin de ondernemer de weg terug nauwelijks blijkt te over-wegen. Het is voor ons nog een open vraag hoe ondernemers die onderweg hebben besloten van de informele beslissing af te zien, de weg terug hebben gevonden. Onze

cases boden daarvoor onvoldoende aanknopingspunten.

28

De formele bes lu i ten De uiteindelijke strategische beslissingen die de ondernemers genomen hebben, zijn beschreven in hoofdstuk 1. De beslissingen stippen we hier nog even kort aan.

�� Een klein onderzoeksbureau en een communicatiebureau richten samen een joint

venture op.

�� De aankoop van een vierde levensmiddelenwinkel. �� Een ingenieursbureau en een buitenlands bureau richten een joint venture op. �� Een eetcafé brengt de menukaart op een hoger niveau.

�� Het openen van een nevenvestiging in België door de Nederlandse dochter van een internationaal transportbedrijf.

�� Overname van een middelgroot transportbedrijf.

�� Een geluidstechnicus investeert in montageapparatuur. �� Een management buy-out i.v.m. bedrijfsopvolging bij een gevelreinigings- en reno-

vatiebedrijf.

�� Een zeefdrukkerij investeert in een zeefdrukmachine. �� Een installatiebedrijf van telefoon- en databekabeling richt een nevenbedrijf op.

Hiermee wordt de diversiteit van de casestudies nogmaals benadrukt. De bovenstaande beslissingen zijn in te delen in een aantal categorieën. De rubrieken en de daarbij ho-rende aantallen staan vermeld in tabel 6.

tabel 6 Indeling van de strategische beslissingen in categorieën

Categorie Aantallen

Verandering in de bedrijfsstructuur

Oprichten van een joint venture 2

Oprichten van een nieuwe vestiging 2

Overname 2

Management buy-out 1

Investeren in producten en processen

Investering in nieuwe apparatuur 2

Upgrading van een product of dienst 1

Bron: EIM, 2003.

Kortom, in zeven van de tien cases ging het om een verandering in de bedrijfsstructuur

en bij de laatste drie cases om het investeren in producten en processen.

Vast legging van het bes lu i t In acht gevallen is het formele besluit schriftelijk vastgelegd. Het betreft dan overeen-

komsten van juridische en/of financiële aard. Daarmee ligt het moment waarop het formele besluit valt duidelijk vast. De formele beslissing is in twee gevallen niet op schrift gesteld. Bij hen is het moment van het besluit niet exact vast te stellen. Wel kan

het moment waarop de eerste uitvoeringsstap wordt gezet worden vastgesteld (kopen van apparatuur plus software, samenstellen van de nieuwe menukaart). De eerste uit-voeringsstap kan in deze gevallen worden beschouwd als het moment van formele be-

sluitvorming, omdat de ondernemer tot aan dat moment nog nergens aan vastzit.

29

Doors laggevende mot ieven In alle casestudies is er een dominant motief aanwezig geweest dat de doorslag heeft gegeven om de beslissing uiteindelijk door te zetten. We zetten ze hier op een rij.

�� De druk vanuit het communicatiebureau om meer onderzoekscapaciteit ter be-

schikking te stellen ten behoeve van het samenwerkingsverband leidde tot het be-

sluit om een joint venture op te richten. �� De eigenaar van drie levensmiddelenwinkels heeft besloten een vierde winkel te

kopen voordat een concurrent dit zou kunnen doen.

�� De bedrijfscultuur van het ingenieursbureau (gekenmerkt door beroepstrots, trots op zelfstandige positie en afzien van goodwill door de eigenaren) gaf de doorslag bij de keuze voor een joint venture in plaats van de overname door een groot bu-

reau. �� De visie van de eigenaar van een eetcafé dat er een gat in de markt lag met de up-

grading van de menukaart heeft de doorslag gegeven.

�� De bestaande behoefte aan een vestigingspunt in België ten behoeve van chauf-feurswisselingen is bij het transportbedrijf het doorslaggevende motief geweest.

�� Bij de overname van een ander transportbedrijf door ditzelfde bedrijf was de stra-

tegische visie van de Duitse eigenaar doorslaggevend. �� Het feit dat een geluidstechnicus opdrachten kon krijgen om montagewerk te

doen, heeft voor de doorslag gezorgd bij de geluidstechnicus om te investeren in

montageapparatuur. �� Het gevelreinigings- en renovatiebedrijf wilde de opvolging op een goede en door-

dachte manier regelen om daarmee te vermijden dat er plotseling gezocht moest

worden naar een potentiële koper. �� Om tot de top te kunnen blijven behoren, moest een zeefdrukkerij een nieuwe

zeefdrukmachine aanschaffen.

�� De oprichting van een nevenbedrijf door het installatiebedrijf werd ingegeven door de vrees voor negatieve reacties vanuit KPN wanneer de MKB-markt direct en open-lijk zou worden betreden.

Bij zeven ondernemingen was sprake van een motief van binnenuit de onderneming. Bij drie ondernemingen kwam het motief van buiten de onderneming. Het doorslaggeven-

de motief heeft in alle gevallen een duidelijke economische grondslag. In de meeste ge-vallen zijn daarin echter ook niet-economische elementen te herkennen, zoals trots op het bedrijf of de behoefte aan een nieuwe uitdaging bij de ondernemer.

4.5 Fase 3: Uitvoering van het besluit

Na het formele besluit kan de ondernemer zijn beslissing gaan uitvoeren. De uitvoering van het besluit liep in vier gevallen niet van een leien dakje. Tijdens de uitvoering kwa-men moeilijkheden naar voren die groter bleken te zijn dan voordien was gedacht:

�� de nieuwe joint venture blijkt vooralsnog een lege huls, �� de reorganisatie pakte zwaarder uit, �� er kwam plotseling een verliesjaar of

�� de markt stortte in. Deze moeilijkheden kwamen in drie van de gevallen tot uitdrukking in (forse) financiële

problemen. Deze zijn in elk van de gevallen wel overwonnen, maar niet zonder negatie-ve gevolgen: �� door de dure reorganisatie kwam er pas na jaren positief rendement,

�� door het verliesjaar wordt de financiering van de overname moeilijker, en

30

�� door het instorten van de markt ging het nevenbedrijf failliet en torst het moeder-bedrijf een zware schuldenlast.

In de zes andere gevallen verliep de uitvoering van de beslissing voorspoedig, waarbij er in drie gevallen wel enkele kanttekeningen zijn te maken, zoals:

�� de directeur van de joint venture opereert nog weinig zelfstandig, �� het opruimen van vervuilde grond bij het overgenomen bedrijf kan niet zo snel als

de overheid wil, en

�� het montagewerk kost beduidend meer uren dan waarvoor kan worden gedecla-reerd.

Tevredenhe id Alle ondernemers zijn blij dat ze de beslissing genomen hebben. Op deze manier heb-ben ze in ieder geval geprobeerd om het beste naar boven te halen. Als de onderne-mers de beslissing niet hadden genomen, hadden ze er zeker spijt van gekregen, omdat

ze een (grote) kans onbenut hadden gelaten. Ook in die gevallen dat het resultaat slecht of onvoldoende was, overheerst dit gevoel, zelfs in het geval van faillissement van het nevenbedrijf.

Omdat er in alle gevallen voldoende tijd is verstreken sedert de formele beslissing is ge-nomen, kunnen de ondernemers het resultaat van het door hen genomen besluit in-

middels goed beoordelen. Achteraf zijn vijf ondernemers uitermate tevreden met hun beslissing. Drie ondernemers zijn achteraf tevreden, maar geven wel enkele kantteke-ningen aan. Aan die kanttekeningen wordt of is inmiddels wat gedaan, namelijk:

�� meer behoedzaamheid betrachten bij een mogelijke vijfde overname, �� met de directeur van de joint venture worden gesprekken gevoerd en �� in het geval van de geluidstechnicus heeft dit inmiddels geleid tot het stoppen van

het montagewerk. Nog eens twee firma’s geven aan dat ze naderhand niet tevreden zijn met de beslissing,

maar zijn nog steeds overtuigd van hun goede idee en geven het niet op. Men leert van de fouten die zijn gemaakt en tracht deze te corrigeren, zoals: �� nieuwe samenwerkingsmogelijkheden zoeken en

�� verkoop aan het MKB vanuit het moederbedrijf organiseren. Het idee op zichzelf wordt niet gewantrouwd: als het fout gaat wordt dit toegeschreven

aan de wijze waarop het is uitgevoerd.

Huid ige funct ioneren van het bedr i j f Drie bedrijven functioneren volledig naar wens en genereren een hogere omzet en een hoger rendement (een van deze bedrijven betreft twee cases). Drie ondernemingen functioneren voldoende, maar er worden nog wel duidelijke verbeteringen gewenst met

betrekking tot omzet en rendement. Bij drie bedrijven is er op de een of andere manier sprake van discontinuïteit. Het ingenieursbureau vindt dat het desbetreffende samen-werkingsverband niet naar tevredenheid loopt: er wordt te veel energie in gestoken,

terwijl het in verhouding te weinig resultaat oplevert. Er wordt nu naar nieuwe samen-werkingspartners gezocht. De geluidstechnicus gaat voorlopig niet verder met de mon-tage, omdat het te veel uren kost. Het installatiebedrijf heeft inmiddels zijn nevenbedrijf

failliet laten verklaren. Lopende orders van het nevenbedrijf worden nu uitgevoerd door het moederbedrijf.

31

4.6 Het besluitvormingsmodel

We kunnen bovenstaande bevindingen samenvatten in een besluitvormingsmodel, dat wij nog als voorlopig model willen presenteren, omdat het nadere toetsing nodig heeft.

We hebben het gegoten in de vorm van een gedragsmodel. De hoofdrol in dit model wordt gespeeld door de ondernemer. We hebben gezien dat het besluitvormingsmodel van een ondernemer uit een aantal fasen en momenten bestaat, namelijk de fase van

ideevorming, het moment van de informele besluitvorming, de fase van uitwerking van het informele besluit, het moment van formele besluitvorming en de fase van uitwer-king van het formele besluit. De elementen van het voorlopige besluitvormingsmodel

worden nog even kort besproken in het resterende deel van deze paragraaf.

4.6.1 Ideevorming en het moment van de trigger

Ideevorming De ondernemer is continu bezig met opletten: hij scant de omgeving, absorbeert infor-

matie, ziet wat er intern gebeurt, denkt na over dit alles en heeft daarbij ook de nodige gevoelens. Waarschijnlijk borrelen er bij hem voortdurend ideeën op met betrekking tot zijn onderneming, waarvan de meeste weer wegzakken naar een onbewust niveau. Zo

nu en dan komt een idee op met zoveel aantrekkingskracht dat het niet meer wegzakt, waardoor het vervolgens geleidelijk aan kracht kan gaan winnen. Die kracht zit in het gezonde zakelijke perspectief dat de ondernemer heeft, gecombineerd met het goede

gevoel dat het idee oproept. Een louter (koel) economisch idee haalt het niet, maar een louter (warm) emotioneel idee evenmin. Een veel te riskant idee overleeft dan ook niet. Vermoedelijk zoekt de ondernemer gedurende een bepaalde periode naar aanwijzingen

die het idee nog meer kracht geven. Wellicht ziet hij daarbij contra-indicaties over het hoofd, hetgeen mogelijk risicoverhogend werkt. Er worden geen andere personen (af-gezien van eventuele compagnons) wezenlijk bij de ideevorming betrokken, ook niet

nabije personen als de eigen partner, medewerkers of de accountant.

Het moment van de t r igger Als het idee zo rijp en aantrekkelijk is geworden dat weinig meer nodig is om eraan te

beginnen, volstaat een geringe aanleiding om tot actie over te gaan. De aanleiding kan zelfs zo gering zijn, dat de ondernemer zich die soms niet eens meer herinnert. Toch werkt zo’n aanleiding dan ongemerkt als trigger. Wanneer het idee nog wat verdere

rijping zou kunnen gebruiken, is er een sterkere aanleiding nodig om hem tot actie te laten overgaan. In dat geval is deze aanleiding wel herkenbaar als trigger. Het is volgens ons ook waarschijnlijk, dat zwakke triggers een meer zijdelings karakter kunnen hebben

dan sterke triggers. Het idee kan zo rijp zijn dat bijvoorbeeld een willekeurig bericht in de ochtendkrant als trigger kan functioneren. Bij een veel minder rijp idee moet de trigger direct inspelen op het idee en daar ook nog kracht aan toevoegen. Soms ook

kunnen idee en trigger samenvallen: een idee komt met zoveel kracht binnen dat het tevens als trigger functioneert. Hoe dan ook, het triggermoment kan worden be-schouwd als het moment waarop het informele besluit wordt genomen om tot actie

over te gaan.

4.6.2 Uitwerking en formeel beslui t

Als het informele besluit eenmaal is gevallen, gaat de ondernemer bij de uitwerking van dit besluit recht op zijn doel af. Hij is daarbij niet ongeduldig, want een goede timing is belangrijk, maar wel voortvarend op de goede momenten.

Bij de uitwerking is het vaak nodig adviseurs erbij te vragen, omdat er veelal juridische en/of financiële kwesties moeten worden opgelost. Binnen het kader van het informele

32

besluit komen alternatieve oplossingen op tafel, waarschijnlijk vooral ingebracht door de adviseurs. Die alternatieven worden op zakelijke motieven beoordeeld. Emoties spe-

len daar nauwelijks een rol bij, tenzij een alternatief ondermijnend zou zijn voor het in-formele besluit.

Mogelijke obstakels worden met elan genomen, want de kracht van het idee is in deze fase onverminderd hoog. Twijfels doen zich nauwelijks voor, zelfs wanneer anderen openlijk hun twijfel uiten. De kans is dan ook klein dat de verwezenlijking van het idee

in deze fase niet doorgaat. Onverantwoorde grote risico’s worden daarbij overigens niet genomen, omdat het idee voldoende economische grondslag heeft (anders was het niet zover gekomen).

De fase van uitwerking wordt afgerond met een herkenbaar moment waarop het be-sluit definitief wordt. In veel gevallen is dit het tekenen van een overeenkomst. In ande-

re gevallen is een overeenkomst niet nodig en valt dit formele besluitvormingsmoment samen met de eerste wezenlijke uitvoeringsstap. In elk geval wordt het definitieve be-sluitvormingsmoment gekenmerkt door het feit dat er vanaf dat moment geen weg te-

rug meer is.

4.6.3 Uitvoering van het besluit

De uitvoering van het besluit verloopt nogal eens met tegenslagen. Ook bij (grote) te-genslagen die de nodige twijfel oproepen over de juistheid van het besluit, blijft de kracht van het idee overeind omdat de tegenslagen worden geweten aan de wijze van

uitvoering en niet aan het idee zelf. Tegenslagen leiden dan ook tot aanpassing van de uitvoering en zelden tot het volledig stoppen van de activiteit. Volledig stoppen met de activiteit gebeurt alleen wanneer het idee zelf aan aantrekkelijkheid verliest, hetgeen

tot de uitzonderingen behoort. De uitvoering van het besluit leidt na verloop van tijd in grote meerderheid tot een dui-

delijk betere positie van het bedrijf. Met andere woorden: er zijn veel meer successen dan mislukkingen.

Alles overziend wordt de ondernemer van begin tot eind gedreven door het krachtige idee dat (min of meer) bezit van hem heeft genomen. Zijn gedrag wordt grotendeels bepaald door de dynamiek die het idee oproept. Elke stap die hij in het kader van het

idee zet, wordt gezet omdat het de ondernemer dichter bij de verwezenlijking van zijn idee brengt en alles wat hem daarvan af kan leiden wordt zo veel mogelijk ontweken. Gelet op de hoge succesratio moet deze gedrevenheid als een gunstig fenomeen wor-

den gezien.

33

oprichting bedrijf

rationaliteit,

emotie of

intuïtie

winst/

verlies

onzekerheid innovaties

‘venture creation’

5 Confrontatie met de literatuur

In dit hoofdstuk gebruiken we het literatuuroverzicht dat in het kader van dit vooron-derzoek in een afzonderlijke rapportage is vastgelegd (Ivanova en Gibcus, 2003). In eer-

ste instantie kijken we naar specifieke literatuur die inzoomt op het besluitvormingspro-ces.

De meeste theorieën rondom het besluitvormingsproces (Mador, 2000, Mintzberg, 1976 en Papadakis et al., 1998) draaien rondom een besluitvormingsmodel, dat drie componenten bevat: de omgeving, de ondernemer zelf en het strategische beslissings-

proces. Deze drie onafhankelijke variabelen zijn constant met elkaar in interactie terwijl ze het pad van het besluitvormingsproces volgen. Dit is schematisch weergegeven in figuur 1.

figuur 1 Analytisch raamwerk van het besluitvormingsproces

Bron: EIM, 2003 en Bandura, 1986.

In figuur 1 is te zien dat de drie hoofdelementen die het besluitvormingsproces bepalen telkens met elkaar verbonden zijn. Er zijn drie invalshoeken in het besluitvormingspro-

ces, maar vanuit iedere invalshoek wordt ook gekeken naar de andere richtingen. Een verandering in één van de elementen heeft tot gevolg dat ook de andere elementen veranderen (Bandura’s ‘reciprocal causation’, 1986).

De ondernemer zal het strategische beslissingsproces beïnvloeden door zijn wijze van benadering (rationeel, emotioneel of intuïtief). Het strategische beslissingsproces heeft

aan de andere kant weer invloed op de winst of het verlies van de onderneming waar-door de ondernemer zijn of haar kennis en ervaring aanpast. De ondernemer beïnvloedt de omgeving door ’venture creation’. De omgeving geeft constant impulsen die leiden

tot het in actie komen van de ondernemer. Deze stimuli zijn de drijfveren voor de on-dernemer om strategische beslissingen te nemen. Het strategische beslissingsproces be-invloedt op zijn beurt de omgeving door de introductie van nieuwe productiemethodes

en innovaties, dus het creëren van economische groei en marktdifferentiatie. De omge-ving is vaak turbulent; dit brengt onzekerheid en kansen op een negatieve uitkomst met

ondernemer

strategische beslis-

singsproces

omgeving

stimuli

34

zich mee die het besluitvormingsproces beïnvloeden en die meestal leiden tot een be-vredigende oplossing in plaats van de optimale oplossing.

De elementen die in het besluitvormingsproces een belangrijke rol spelen zijn daarmee neergezet. De schematische weergave in figuur 1 is voor ons de basis geweest waarop

wij de literatuur rondom het besluitvormingsproces hebben ingedeeld. Het schema vormt voor ons de kapstok om de literatuur aan op te hangen en de literatuur te con-fronteren met de casestudies. De drie hoofdelementen worden stuk voor stuk in de vol-

gende paragrafen verder uitgewerkt.

5.1 De ondernemer zelf

De ondernemer zelf is een van de belangrijke elementen tijdens het besluitvormingspro-ces. Maar wat is nu de precieze economische rol van de ondernemer in dit proces? Wat

zijn de persoonlijkheidskenmerken van de ondernemer die beslissingen neemt? En ten slotte, met welke cognitieve mechanismen hebben ondernemers te maken?

5.1.1 Economische rol van de ondernemer

In de literatuur worden diverse rollen van de ondernemer gevonden. Ten eerste is de ondernemer een coördinator. Say (1816) beschouwt de ondernemer als het hart van het

marktsysteem, de persoon die de communicatie legt tussen de producent en de consu-ment (Connell, 1997). Kirzner (1973) ziet de ondernemer als een ‘arbitrageur’. De on-dernemer is volgens Kirzner iemand die de mogelijkheden heeft om winstmogelijkhe-

den te bespeuren en daarop te reageren. De ‘echte’ ondernemer observeert de moge-lijkheid om iets te verkopen tegen een hogere prijs dan het is gekocht. Volgens Schum-peter (1934) is de ondernemer een innovator die veranderingen implementeert op de

markt. Richard Cantillon (omstreeks 1755) beschrijft de ondernemer als een drager van risico. Volgens Cantillon koopt de ondernemer een goed of dienst tegen een zekere prijs, maar verkoopt hij het tegen een onzekere prijs (Casson, 1982). Deze rollen blijken

stuk voor stuk herkenbaar te zijn als we kijken naar de uitkomsten van de diepte-interviews. Niet in alle gevallen was elke rol even duidelijk herkenbaar, maar we hebben daar tijdens de interviews ook niet specifiek op gelet.

De samenvatting van Shapero en Sokol (1982) beschrijft treffend hetgeen wij hebben waargenomen. De ondernemer is volgens Shapero en Sokol elke economische agent die

zich bezighoudt met: 1 Initiatief nemen - aangrijpen van mogelijkheden op de markt. 2 Consolidatie van middelen - de bestaande middelen gebruiken in nieuwe produc-

tiecombinaties. 3 Management van de organisatie. 4 Relatieve autonomie - verhandelen van distributie en middelen in betrekkelijke vrij-

heid. 5 Risico nemen - het succes of falen van een bedrijf neemt de ondernemer op zich.

5.1.2 Persoonl i jkheidskenmerken van ondernemers

Empirische studies hebben moeite psychologische of andere statistisch significante ver-schillen te vinden tussen ondernemers en niet-ondernemers (zie bijvoorbeeld McClel-

land, 1967, Brockhaus, 1980, Schere, 1982 en Low en MacMillan, 1988). Vooral als het gaat om risico’s die ondernemers durven te nemen, laten de uitkomsten van de empiri-sche studies onduidelijke resultaten zien en kon er geen bewijs worden gevonden of

ondernemers risicovol of risicoavers zijn. Desalniettemin bestaat er onder vele onder-

35

zoekers de opvatting dat ondernemers psychologisch gezien significant verschillen van niet-ondernemers. In de volgende paragrafen komen een aantal persoonlijkheidsken-

merken van ondernemers aan de orde.

‘The need for ach ievement’ Een psychologische verklaring voor het gedrag van ondernemers is ‘the need for achie-

vement’. Shapero en Sokol (1982) hebben het over ‘negatieve en positieve’ factoren om een bedrijf op te zetten (‘negatieve’ of ‘push’-factoren zijn: werkloosheid, frustratie etc.). Zij noemen vooral de ‘need for achievement’ en innoverend gedrag als ‘positieve’

of ‘pull’-factoren. Brockhaus (1980) vond empirisch bewijs dat bedrijven die werden gedreven door ‘push’-factoren een hogere kans op mislukking hebben. Papadakis et al. (1998) onderstrepen ook dat de ‘need for achievement’ en de houding ten opzichte van

risico de twee belangrijkste aspecten van ondernemerschap zijn. Hornaday en Aboud (1971) gaven aan dat in vergelijking met ‘normale’ mensen, ondernemers een hogere ‘need for achievement’ hadden en meer onafhankelijkheid wensten. Elke ondernemer

heeft zijn ‘need for achievement’ getoond. Voorbeelden hiervan zijn: de eigenaar van de supermarkt wil na het succes van zijn andere supermarkten nog een vijfde super-markt overnemen en de eigenaar van het eetcafé wilde zich door middel van een ande-

re menukaart onderscheiden van zijn concurrenten.

Onafhanke l i jkhe id / ind iv idua l i sme Sexton en Bowman (1985) zeggen dat ondernemers autonomie en dominantie nodig hebben en niet graag hulp accepteren van anderen. Ondernemers zijn harde individua-listen volgens McGrath et al. (1992). Hun onderzoek bevestigde het idee dat onderne-

mers een onafhankelijke actie prefereren en zich afzonderen van groepen. Hofstede (1980) vindt hetzelfde resultaat. McGrath et al. (1992) concludeerden dat ondernemers het vaker eens waren met de volgende stelling: ‘Succes is het hebben van een eigen

bedrijf’. Alle ondernemers geven toe dat bij het nemen van de uiteindelijke beslissing niemand anders invloed had op de beslissing. De ondernemers maken niet graag ge-bruik van hulp van anderen.

‘ Locus o f contro l ’ Het concept van ‘locus of control’ verwijst naar het algemene idee dat een persoon wel of niet haar of zijn eigen lot kan controleren (Rotter, 1966). Mensen die succes of mis-

lukkingen aan zichzelf toeschrijven, hebben een ‘internal locus of control’. Daarnaast onderscheid Rotter de ‘external locus of control’ waarbij mensen geloven dat succes of mislukking wordt gecontroleerd door bijvoorbeeld geluk of kans (Spector, 1992, Nwa-

chukwa, 1995 en Carver, 1997). Gilad (1982) laat zien dat ‘internals’ alert zijn, moge-lijkheden ontdekken en hun omgeving nauwkeurig onderzoeken om de benodigde in-formatie te vinden om de optimale keuze te kunnen maken. De door ons ondervraagde

ondernemers schrijven succes, maar ook mislukking aan zichzelf toe (‘internal locus of control’).

Focus en doe lger i chthe id In the studie van Levander and Raccuia (2001) werd geobserveerd dat mensen met ADHD (Attention Deficit Hyperactivity Disorder oftewel hyperactiviteit) oververtegen-woordigd zijn onder de ondernemers. Het onderzoek van Levander en Raccuia conclu-

deert dat de stimulerende omgeving en de hyperactiviteit bij sommige individuen leidt tot het reageren als een ondernemer, wat hen motiveert om beter te presteren. Wij hebben gemerkt dat de ondernemers erg doelgericht zijn, maar wij weten niet of dit

komt door hyperactiviteit.

36

Optimisme Palich en Bagby (1995) suggereren dat ondernemers werken volgens een unieke verza-

meling van cognitieve processen die hun optimisme aanmoedigen. De studies van Cooper et al. (1988), McCarthy et al. (1993) en Timmons (1990) laten zien dat onder-nemers optimistischer zijn dan anderen en dat zij vaak oordelen op grond van subjectie-

ve factoren. Alle ondernemers blijken optimistisch te zijn over hun idee. Ze zien het idee helemaal zitten en gaan er helemaal voor. Ook nadat de beslissing is uitgevoerd blijft het optimisme bestaan. Zelfs in het geval van het installatiebedrijf van telefoon- en da-

tabekabeling, waar de beslissing uiteindelijk een negatieve wending heeft gekregen, is de ondernemer nog steeds optimistisch over zijn idee. Hij geeft toe dat de omstandig-heden slecht waren, maar dat hij nog steeds achter zijn idee staat.

Andere persoonl i jkhe idskenmerken van ondernemers Naast de bovenstaande eigenschappen van ondernemers noemen Lyon et al. (2000) de

volgende persoonlijkheidstrekken: agressief, innovatief, proactief, risico nemend en zoekend naar autonomie. Levander en Raccuia (2001) noemen impulsiviteit, weinig flexibiliteit en niet leren van fouten als karaktertrekken van ondernemers. Een aantal

persoonlijkheidstrekken (dus niet alle) die worden beschreven door Lyon et al. en Le-vander en Raccuia zijn naar onze waarneming wel toepasselijk, zij het niet in de extre-me vorm waarin ze worden aangeduid. Stokes (1998) en Bazerman (1999) suggereren

dat ondernemers zich alleen concentreren op de korte termijn en niet op de lange ter-mijn. Wij willen ons echter expliciet distantiëren van Stokes en ook Bazerman, waar zij ondernemers typeren als kortetermijndenkers. Onze ondernemers waren stuk voor stuk

met de middellange en soms zelfs met de lange termijn bezig.

5.1.3 Cognit ieve mechanismen

Behalve door de psychologische beschrijving van het karakter van een ondernemer kan ondernemerschap worden verklaard door te onderzoeken op welke wijze ondernemers denken. Hun cognitieve mechanismen worden stuk voor stuk langsgelopen.

‘Emot iona l b ia ses’ In de literatuur zijn enkele theorieën of modellen te vinden die kijken naar de invloed van emoties op het besluitvormingsproces, bijvoorbeeld Savage (1954), Forgas (1995),

Baron (1998), Gilbert en Wilson (2000). Savage (1954) zegt in zijn ‘regret theory’ dat spijt een determinant is die beslissingen beïnvloedt. Een andere theorie die ‘emotional biases’ presenteert is het ‘affect infusion’ model dat is ontwikkeld door Forgas (1995).

Dit model suggereert dat gevoelstoestanden gecreëerd door een bepaalde bron of erva-ring het oordeel over andere onsamenhangende gebeurtenissen beïnvloeden. Wij zijn van mening dat gevoelens zeker een duidelijke invloed hebben, maar wij hebben in

geen van de gevallen kunnen constateren dat de emoties tot een vertekening hebben geleid. De rede bleef naar ons oordeel in alle gevallen de baas over de gevoelens. Daarmee willen we niet beweren, dat er geen rationalisaties zijn opgetreden waar ge-

voelens netjes in konden worden verpakt, maar het gaat ons te ver dit ‘biases’ te noe-men. Verder lijkt het ons van belang in te zien, dat emotieloze beslissingen waarschijn-lijk nog gevaarlijker zijn dan redeloze beslissingen.

‘Se l f -e f f i cacy’ ‘Self-efficacy’ (Brockhaus, 1980, Bandura, 1986 of Chen et al., 1998), de overtuiging van de ondernemer dat hij het allemaal aan kan, hebben wij in alle gevallen aangetrof-

fen. Zonder deze eigenschap zou een ondernemer vermoedelijk niet kunnen onderne-

37

men. Er mogen onderweg twijfels optreden over de beslissing als zodanig, er zijn geen twijfels aan de eigen capaciteit, waarbij moet worden aangetekend dat wij uitsluitend

met ervaren ondernemers hebben gesproken, die het nodige achter de rug hebben.

‘P lanning fa l lacy ’ De ‘planning fallacy’ is de neiging van bijna alle mensen om de hoeveelheid tijd, die no-

dig is om een project af te ronden, te onderschatten, of te overschatten wat men kan bereiken in een bepaalde periode (Baron, 1998 en McCarthy et al., 1993). De ‘planning fallacy’ zien we in enkele gevallen wel terug, maar niet in die zin dat ondernemers

daarbij vertelden dat de lange duur hen moeilijk viel. Veeleer is sprake van een opmer-kelijk geduld in die gevallen waarin het veel tijd kostte. We hebben ook gevallen gezien waarin het proces heel voorspoedig is verlopen en het juist sneller ging dan verwacht.

‘Overconf idence’ De ‘planning fallacy’ is nauw verwant met het geloof van de ondernemer dat hij of zij

beter zal slagen dan anderen, i.e. ‘overconfidence’ (Zacharakis en Shepherd, 2001). ‘Overconfidence’ vinden wij geen goede aanduiding voor het zelfvertrouwen dat we bij ondernemers hebben aangetroffen. Zij hebben een groot zelfvertrouwen, maar in geen

van de gevallen leidde dat tot overschatting van de mogelijkheden. Zij geven veeleer blijk van realisme, hetgeen blijkt uit diverse relativeringen, anekdotes en zelfs ook uit het aangeven van persoonlijke zwakke punten. Ook in de minder goed tot slecht verlo-

pen gevallen is dat volgens onze waarneming van toepassing. Met name de wijze waarop ondernemers blijken om te kunnen gaan met een mislukking die ze achteraf ook goed kunnen analyseren, geeft ons die overtuiging.

‘Att r ibut iona l s ty le s ’ Baron (1998) claimt dat de meeste individuen succes aan zichzelf toeschrijven, maar mislukking of negatieve uitkomsten aan anderen (‘attributional styles’). Dit mechanisme

is herkenbaar in die zin dat men succes inderdaad claimt, waarbij men overigens ruim-hartig op de rol van anderen (triggers en adviseurs in de tweede fase van het besluit-vormingsproces) wijst. Het is echter niet herkenbaar in de zin dat men wegduikt voor de

verantwoordelijkheid van een mislukking. Weliswaar wordt gewezen op factoren van buiten, en die zijn er ook, maar de eigen inschattingsfout staat voorop bij de analyse waarom het niet goed is gegaan.

‘Esca lat ion b ia s ’ De ‘escalation bias’ (het vasthouden aan iets ondanks contra-signalen (Staw,1977)) is wel enigszins herkenbaar, in die zin dat er bij de uitwerking van het informele besluit

van het besluitvormingsproces geen weg terug meer lijkt te zijn en ook dat in een enkel geval een negatief advies terzijde is gelegd. Wij zijn echter niet tegengekomen, dat dit heeft geleid tot vasthouden aan iets dat objectief gezien moeilijk houdbaar is, behalve

wellicht in het geval van het mislukte nevenbedrijf, namelijk op het moment dat nog een poging is gedaan om het nevenbedrijf met extra geld langer in leven te houden. Maar zelfs in dit laatste geval was dit niet geheel onzinnig, getuige het feit dat men de

betreffende markt inmiddels met enig succes vanuit het moederbedrijf bedient. Wel goed herkenbaar is het vasthouden aan het originele idee, ook als het mislukt is. De mislukking ligt volgens de ondernemers niet aan het idee, maar aan de uitvoering. Dat

zal onder meer door hen naar voren worden gebracht om zichzelf schoon te praten, maar voorzover wij kunnen zien is dat niet de enige reden. Het oorspronkelijke motief blijkt namelijk nog steeds actueel, en het zou dus verkeerd zijn wanneer de ondernemer

zich daar niets van aan zou trekken. Uit de vervolgacties van de ondernemers blijkt ook

38

dat zij veel hebben geleerd van de mislukking. De kans op succes in tweede termijn is dan groter.

5.2 De omgeving

Naast de ondernemer zelf heeft de omgeving een belangrijke invloed op de strategische beslissing. Volgens Messick en Bazerman (1996) vereist succesvolle besluitvorming een grondig begrip van de omgeving waarin de beslissing wordt uitgevoerd. De beslissings-

omgeving wordt gedefinieerd als de verzameling van informatie, alternatieven, waarden en voorkeuren die beschikbaar zijn op het tijdstip dat de beslissing dient te worden ge-nomen (Harris, 1998). In de literatuur blijkt de omgeving van invloed te zijn op het be-

sluit van de ondernemer door onder andere de informatievoorziening, de onzekerheid en de snelle veranderingen op de markt. Omdat beslissingen in een complexe omgeving genomen moeten worden is een hoofddoel van de beslissingsanalyse het reduceren van

onzekerheid. Diverse onderzoekers (o.a. Dess en Beard, 1984, Eisenhardt en Bourgeois, 1988, Frederickson en Iaquinto, 1989, Schwenk en Schrader, 1993 en Papadakis et al., 1998) hebben verschillende standpunten over de vraag op welke manier beslissingne-

mers deze onzekerheid moeten overwinnen.

5.2.1 Complexi tei t van de informatievoorziening

De omgeving is hedendaags bepaald niet de ideale omgeving. Een ideale omgeving zou betekenen dat alle mogelijke informatie beschikbaar was, dat de informatie erg nauw-keurig is en ook dat elk mogelijk alternatief bekend is. Echter, zowel de informatie als

de alternatieven zijn onderworpen aan beperkingen, omdat de tijd en de moeite die nodig zijn om informatie te verschaffen of alternatieven te identificeren beperkt is (Har-ris, 1998).

Ondernemers hebben vandaag de dag te maken met een snel veranderende en gehaas-te concurrerende omgeving. Dit vraagt een snelle reactie van ondernemingen om moge-

lijkheden en dreigingen te herkennen wanneer het aankomt op het nemen van strategi-sche beslissingen (Dess et al., 1997). Ook bieden de snel veranderende markten weinig zekerheid, waardoor beslissingen in één klap ongeschikt of verouderd zijn (Dickson,

1992). De voor de onderneming relevante omgeving is gegroeid in omvang en com-plexiteit. Globalisering zorgt ervoor, dat ook gebeurtenissen op andere continenten een Nederlandse onderneming kunnen raken. De relevante omgeving is daarmee uitge-

groeid tot de hele wereld. Dat is op zichzelf al een verklaring voor toegenomen com-plexiteit, maar daar komen nog andere complicerende factoren bij, zoals groei van de regelgeving, technologische veranderingen en maatschappelijke veranderingen. Dat al-

les zorgt enerzijds voor een voortdurende druk op de ondernemer en anderzijds voor steeds minder overzicht, waardoor mensen kiezen voor een baan in loondienst in plaats van het zijn van zelfstandig ondernemer (Loasby, 1998). Informatie wordt het moderne

wapen om de concurrentie te verslaan. De informatievoorziening kan ook zo intens en zo divers zijn dat het moeilijk is om een

onderscheid te maken tussen relevante en irrelevante informatie. In de loop der tijd blijft de beslissingsomgeving doorgaan met groeien en zich uitbreiden, waardoor meer informatie tot de beschikking komt. Zacharakis en Meyer (1998) stellen dat additionele

informatie, zelfs als het relevant is, de beslissing complexer maken. Als meer informatie beschikbaar is, analyseren mensen niet alles, ook al denken zij van wel (Zacharakis en Shepherd, 2001). Volgens Mador (2000) is het proces van de verzameling en de analyse

van informatie chaotisch en opportunistisch.

39

De ondernemers die wij gesproken hebben, verzamelden informatie in beperkte mate.

De waarschijnlijke reden hiervoor is dat de overvloed aan informatie tot onnodige ver-traging en verwarring bij de ondernemers zal leiden.

De ondernemers hebben ieder in hun eigen hoofd een beeld opgebouwd, zonder daar met anderen in hun omgeving over te communiceren. In dat beeld komen vooral de voordelen van het idee naar voren. De mogelijke nadelen lijken slechts op de achter-

grond aanwezig. De ondernemers willen eigenlijk geen tegenspraak en organiseren dat dus ook niet. Dat heeft natuurlijk als voordeel dat men niet verzandt in eindeloos debat en gepieker, maar het evidente nadeel is dat zelfs voor de hand liggende tegenargu-

menten misschien niet worden meegewogen. Hieruit blijkt ook, dat slechts in zeer be-perkte mate gebruik wordt gemaakt van alle beschikbare informatie. In geen van de gevallen heeft de ondernemer tijdens de ideeënfase pogingen ondernomen meer in-

formatie te verzamelen dan waarover hij al beschikte. Daarnaast leeft bij ons de indruk dat het in bijna alle gevallen om een overzichtelijke

beslissing ging, waarbij de grote buitenwereld zonder direct gevaar tussen haakjes kon worden gezet en er dus minder behoefte was aan een enorme hoeveelheid informatie over de omgeving. Niettemin dient hierbij een kanttekening geplaatst te worden. De

internationale afspraken over transportvergunningen, het toenemende belang van ICT in allang bestaande technieken, zoals geluidstechniek en drukwerk, en/of snelle veran-deringen in de telecommarkt zijn naar onze mening complexe zaken. Wij twijfelen over

de hoeveelheid informatie die de desbetreffende ondernemers hebben gezocht, maar wij hebben hier niet op doorgevraagd. De ondernemers zijn van mening dat zij hun omgeving goed kennen en dat zij het belang van de informatievoorziening kunnen rela-

tiveren. Eén ondernemer, die van het kabelbedrijf, heeft zich verkeken op de verande-ringen in de markt. Hierbij moet worden opgemerkt dat niemand de terugval op de te-lecommarkt voorzien had en deze ondernemer dus ook niet. De prognoses voor de te-

lecommarkt waren ten tijde van de beslissing rooskleurig. Overigens is het de vraag in hoeverre extra informatieverzameling de kwaliteit van de

beslissing op een hoger niveau zou hebben gebracht. Misschien is het wel een voordeel dat hij beslist op basis van beperkte informatie, omdat dit wellicht onnodig remmend zou werken.

Ten slotte willen wij de intuïtie van de ondernemer nog even aanstippen. Intuïtie is een vorm van redeneren gebaseerd op het in kleine porties verzamelen van informatie die

een ondernemer in de loop der tijd krijgt door ervaring (Prietula en Simon, 1989). Intuï-tie is geen emotie, maar het is het onderbewustzijn (Khatri en Ng, 2000). Door het on-bewust verzamelen van informatie kan intuïtie de complexiteit van de informatievoor-

ziening verminderen. Wat het gebruik van intuïtie betreft hebben wij de bevinding, dat die zeker meespeelt in de fase van ideevorming, waarbij inderdaad de vraag is of intuï-tie niet beschouwd moet worden als onbewust opgeslagen kennis en ervaring, maar

dat die zonder meer wordt aangevuld met bewust rationele afwegingen op basis van feiten en omstandigheden. Puur intuïtieve beslissingen zijn wij niet tegengekomen.

5.2.2 Omgaan met ris ico

Er zijn weinig studies die een significant verschil laten zien tussen de risicobereidheid van ondernemers en van niet-ondernemers (Brockhaus, 1980 en Low en MacMillan,

1988). Palich en Bagby (1995) verdedigen het idee dat ondernemers niet van andere mensen verschillen als het gaat om de risicobereidheid. Zij beargumenteren dat het niet

40

de risicobereidheid is die ervoor zorgt dat ondernemers optimistischer zijn over bepaal-de aangelegenheden, maar een verschil in hun cognitief proces.

Wat betreft de risicogeneigdheid van ondernemers is ons opgevallen dat de door ons ondervraagde ondernemers eerder als behoedzaam overkwamen dan als avonturiers. In

een aantal gevallen was het risico niet van dien aard dat de continuïteit van het bedrijf bedreigd zou worden bij mislukking. In de andere gevallen waarbij het om een groter risico ging, kan op de eerste plaats worden geconstateerd dat de ondernemers de risi-

co’s helder en concreet konden aangeven en in de tweede plaats dat zij er besef van hadden hoe zij met risico’s moeten omgaan.

Het omgaan met risico’s hebben we in de meeste gevallen niet hard kunnen toetsen, omdat het nu eenmaal om succesvol verlopen cases ging, maar in de minder succesvolle cases is er sprake van adequate aanpassingen en zelfs in het minst succesvolle geval

heeft de ondernemer weliswaar een flinke slag moeten incasseren, maar toch zijn be-drijf overeind weten te houden. Op dit punt zal overigens sprake zijn van ‘restriction of range’, omdat wij alleen hebben gesproken met actieve bedrijven: verkeerde beslissin-

gen die tot de ondergang van het bedrijf hebben geleid, zijn door ons in dit vooronder-zoek niet onderzocht. Het feit dat men zich in alle gevallen duidelijk bewust was van de risico’s geeft volgens ons aan, dat de risicogeneigdheid van ondernemers zich niet ma-

nifesteert in sprongen in het diepe, laat staan in een zwart gat.

5.2.3 Proactieve en reactieve beslui tvorming

In een omgeving met snelle veranderingen creëren ondernemers, om te kunnen om-gaan met de complexiteit, ‘shortcuts’ in hun denkwijze. Het gaat hierbij om een proac-tieve en een reactieve besluitvorming. In onze cases was in de meeste gevallen (acht)

sprake van wat je kunt noemen proactieve besluitvorming (anticiperen op toekomstige gebeurtenissen). In twee gevallen kan gesproken worden van reactieve besluitvorming, maar ook in die gevallen was geen sprake van afwachtende ondernemers die zich als

een kikker op een langzaam warm wordende kookplaat lieten verschroeien. Het gaat in alle gevallen om alerte ondernemers, die geen week laten voorbijgaan zonder na te denken over de positie van hun onderneming. Uit de literatuur blijkt dat reactieve on-

dernemers niet snel genoeg de nodige aanpassingen kunnen verrichten, waardoor er voorgoed klanten verloren kunnen gaan (Bankova, 1991). Frese et al. (2000) observeer-den dat een reactieve strategie negatief gerelateerd is aan het succes van een bedrijf.

5.3 Het strategische beslissingsproces

Binnen de literatuur over strategisch management is gezocht naar theoretische model-len die het besluitvormingsproces weergeven. Daarbij is gekeken naar de werken van een aantal leidinggevende auteurs op het gebied van strategisch management.

Chandler (1962) en Ansoff (1965) stelden voor om een onderscheid te maken tussen het proces van strategisch management en de ‘content’ (inhoud) van strategie. ‘Con-tent’ strategie houdt zich bezig met de aard van de strategische beslissing, terwijl het

strategische proces de nadruk legt op de formulering en de implementatie van strategie (Hanlon en Scott, 1993 en Olson en Bokor, 1995).

‘Content ’ s t ra teg ie Bij de ‘content’ strategie ligt de focus op generieke strategieën. Generieke strategieën benadrukken welke strategie wordt gebruikt (Frese, Van Gelderen en Ombach, 2000). Miles en Snow (1978) verdelen bedrijven in vier groepen: ‘prospector’, ‘defender’, ‘ana-

41

lyser’ en ‘reactor’. De ‘prospector’ is de veroorzaker van verandering op de markt. Het tegenovergestelde van de ‘prospector’ is de ‘defender‘ die afwachtend en stabiel is op

de markt. Een ‘analyser’ ligt tussen deze twee extremen in. De ‘reactor’ is een onder-neming zonder een consistente strategie. Porter (1980) heeft het over de drie generieke concurrentiestrategieën. Een kostleiderschapstrategie houdt in dat het bedrijf tegen de

laagste kosten produceert in de branche. Bij een differentiatiestrategie zoeken bedrijven naar de dimensies die door de kopers op prijs worden gesteld. Bij een focusstrategie concentreert de onderneming zich op een deel van de markt en probeert zij haar stra-

tegie op dusdanige wijze te profileren dat het exclusief is ten opzichte van anderen.

Processt rateg ie Huff en Reger (1987) beschrijven het proces als de focus op acties die leiden tot en het

ondersteunen van strategie. De meest leidinggevende auteur die strategie in termen van een proces ziet is Mintzberg (1976), andere auteurs zijn bijvoorbeeld Hart (1992), Olson en Bokor (1995) en Fletcher en Harris (2002). Strategie is volgens Mintzberg een stroom

van beslissingen. Volgens Mintzberg houden de ‘content’ theorieën geen rekening met de complexiteit van het strategische besluitvormingsproces.

Het nemen van een beslissing is een proces dat vele fasen en criteria kent (Hall en Hofer, 1993). Het besluitvormingsproces wordt bepaald door de verwachtingen van de beslissingnemer, de afweging van risico’s en de beloning die er tegenover staat (Clark

en Marshall, 2002). Beide elementen hangen af van de beschikbare informatie, i.e. de kennis over de beslissing, de effecten van de alternatieven, de kans op elk van de alter-natieven, etc. (Harris, 1998). Het besluitvormingsproces is volgens Harris (1998) een

niet-lineair recursief proces, omdat de meeste beslissingen worden genomen door heen en weer te schuiven tussen de diverse criteria (karakteristieken van de uiteindelijke keu-ze) en de alternatieven (mogelijke uitkomsten).

Uit de casestudies is gebleken dat het nemen van een beslissing vooral een proces is voor de ondernemers, zoals ook door Mintzberg is beschreven. Wij zullen dan ook de

nadruk leggen op de procesmatige kant van de strategische beslissing. Daarbij bespre-ken wij kort een aantal theoretische modellen. Eén model wordt extra belicht en wij kij-ken of dit theoretische model van toepassing is op onze casestudies.

5.3.1 Beslui tvormingsproces: theoretische model len

In de literatuur zijn diverse theoretische modellen aangaande het besluitvormingsproces

gepresenteerd. Vier veelbesproken theoretische modellen worden in de volgende para-grafen besproken: Het ‘elimination-by-aspects’ (EBA) model bevat de rationele keuze en de ‘bounded rationality’ is uiteengezet in het ‘satisficing’ model. Verder geven de mo-

dellen van Mintzberg et al. uit 1976 en 2001 een gedetailleerde weergave van de stadia in het nemen van een strategische beslissing.

Tversky’s ‘e l iminat ion-by-aspect s ’ model Tversky (1972) geeft een eenvoudige recursieve EBA routine: Stap 1: De selectie van het gewenste aspect (attribuut).

Stap 2: De uitschakeling van alle alternatieven die niet het gewenste aspect hebben. Stap 3: De selectie van een ander gewenst aspect en keer terug naar stap 2.

Door deze stappen steeds te herhalen komt de beslisser steeds dichter en dichter bij het gewenste doel totdat de optimale oplossing is gevonden.

42

S imon’s ‘ sat i s f i c ing’ mode l De strategie van Simon (1979) is nog eenvoudiger dan die van Tversky. De ‘satisfactory’ beslissingsregel bestaat uit twee stappen.

Stap 1: Het vaststellen van het minimale acceptabele niveau van elk relevant aspect. Stap 2: Het kiezen van het eerste geval dat men tegenkomt, dat voldoet aan de mini-

male eisen en daar vervolgens naar handelen. De EBA is dus een eliminatie (ook wel negatieve) strategie, terwijl de ‘satisficing’ een

acceptatie (positieve) strategie is.

Mintzberg’ s model van het ongest ructu reerde bes lu i tvormingsproces Het model van Mintzberg et al. (1976) is onmiskenbaar het meest geïntegreerde en veelbesproken rationele model als het gaat om het besluitvormingsproces. In de studie van Mintzberg et al. wordt, aan de hand van vijfentwintig strategische beslissingspro-

cessen bij diverse organisaties, gesuggereerd dat er een basisstructuur aanwezig is on-der alle ongestructureerde procedures. Volgens Mintzberg kan de structuur in zeven fasen worden beschreven. Deze zijn:

1 Herkenning In deze fase wordt de behoefte om een beslissing te nemen zichtbaar door een ver-

schil dat aanwezig is tussen een bepaalde actuele situatie en de verwachtingen die er zijn. De ondernemer realiseert zich dat een belangrijk moment is aangebroken om tot actie over te gaan. Herkenning hangt af van de manier waarop informatie

wordt verzameld en verwerkt in het hoofd van de ondernemer. 2 Diagnose

In dit stadium probeert de ondernemer de onvermijdelijke stimuli te begrijpen en de oorzaak-gevolgrelatie voor de omgevingssituatie te bepalen. Bestaande informatie-kanalen worden bekeken en nieuwe worden gevonden om het geheel te verhelde-

ren. 3 Zoektocht Deze fase houdt zich bezig met het vinden van een kant-en-klare oplossing, i.e. het

identificeren van de aanwezige alternatieven.

4 Ontwerp De beslissers willen hun beschikbare alternatieven aanpassen of nieuwe alternatie-

ven creëren. Er zijn drie classificaties voor de alternatieven aan te wijzen: gereed

(bestaand alternatief wordt aangenomen), aangepast (kant-en-klare oplossing wordt veranderd om te passen bij de situatie) of op vraag gemaakt (als een oplos-sing speciaal gecreëerd is om een beslissingscriterium na te komen).

5 Screenen In het stadium van screening moet de beslisser criteria opstellen waar de ideale op-

lossing aan dient te voldoen en niet-toelaatbare oplossingen worden verwijderd. 6 Evaluatie/keuze

De evaluatie van elk alternatief vindt in deze fase plaats, waarna een beslissing wordt gekozen. De beslisser weegt daarbij de negatieve (kosten, gevolgen, proble-men, benodigde tijd, etc.) en de positieve (winst, bespaarde tijd, klanttevredenheid,

etc.) punten van elk alternatief tegen elkaar af.

43

7 Bevestiging Beslissingen worden bevestigd indien het individu dat de keuze gemaakt heeft,

geen macht heeft om de beslissing uit te voeren. Samenvattend kent het model van Mintzberg drie hoofdfasen aangaande het besluit-

vormingsproces. De herkenning en diagnose behoren bij de identificatiefase. De zoek-tocht en het ontwerp vormen de ontwikkelingsfase en ten slotte bestaat de selectiefase uit screening, de evaluatie/keuze en de bevestiging.

Mintzberg en West ley’s 3 -assenmodel Vandaag de dag herziet Mintzberg zijn perspectief in zekere mate (Mintzberg en Westley, 2001). Zonder de rationele benadering te ontkennen, verdedigen ze de thesis

dat de conventionele rationaliteit niet meer de enige manier is om de actiekoers te be-palen. Mintzberg en Westley claimen dat er drie benaderingen geschikt zijn:

1 Eerst denken (rationeel) Dit is het pad dat leidt tot een beslissing, zoals al eerder is besproken.

herkenning -> diagnose -> ontwerp -> beslissen 2 Eerst zien (intuïtie) ‘Eerst zien’ is een tamelijke onbewuste manier van het nemen van beslissingen. Dit

vereist een behoorlijke hoeveelheid ervaring (paragraaf 5.2.3). Mintzberg en West-ley volgen de ‘Gestalt psychologie’, ontwikkeld door Wallas in de jaren twintig, die

vier stappen beschrijft bij het creatief ontdekken: voorbereiding -> verwerking -> verlichting -> verificatie

3 Eerst doen (actiegeoriënteerd) Als rationaliteit hulpeloos en de strategische visie niet aanwezig is, adviseren

Mintzberg en Westley om actie te ondernemen door een sprong in het diepe te nemen. De feedback van de actie zal helpen om verdere stappen te nemen. Deze benadering wordt aangeraden als de situatie nieuw en onzeker is. Het patroon

wordt gegeven door Weick (1979): ontwerp -> selectie -> onthouden

Mintzberg en Westley beargumenteren dat een geïntegreerd en succesvol besluit-

vormingsproces moet steunen op de drie genoemde punten, die assen worden ge-

noemd. De vier besproken theoretische besluitvormingsmodellen zijn allemaal verschillend. Alles

overziend vonden wij Mintzberg’s (1976) beschrijving van strategische besluitvorming het meest aannemelijk omdat Mintzberg een aantal fasen in het besluitvormingsproces onderscheidt. Zijn beschrijving was voor ons het belangrijkste uitgangspunt voor de

structuur van de checklist die tijdens de diepte-interviews als leidraad is gebruikt.

5.3.2 Theoretische model van Mintzberg in de prakti jk

Na de diepte-interviews bleek dat Mintzberg’s beschrijving slechts in beperkte mate overeenkomt met hetgeen wij hebben gereconstrueerd op basis van de interviews. Het belangrijkste verschil is wel, dat er geen sprake is van een ingewikkeld proces met vele

actoren, zoals dat blijkbaar wel in (zeer) grote bedrijven het geval is. Overigens was de

44

besluitvorming ook niet ingewikkeld bij het grote multinationale transportbedrijf in on-ze serie gesprekken, omdat de lijnen in dit familiebedrijf kort bleken te zijn. Voorts ziet

de door ons gereconstrueerde fasering er heel anders uit dan die van Mintzberg, on-danks het feit dat onze vraagstelling sterk door zijn fasering is geïnspireerd. Wij zijn in onze reconstructie heel dicht gebleven bij hetgeen de ondernemers ons hebben verteld

en hebben vermeden hen te confronteren met concepten van Mintzberg of andere au-teurs. Het heeft volgens ons geen zin onze reconstructie via een of andere ingewikkelde redenering te voegen (om niet te zeggen forceren) in de fasering van Mintzberg. Het

gaat in onze cases gewoon niet zoals Mintzberg heeft beschreven, maar echt heel an-ders.

Dan is er ook nog een verschil met Mintzberg’s artikel uit 1990, namelijk dat het lastig is het doorslaggevende punt in het besluitvormingsproces te vinden. Hij heeft gelijk waar het gaat om het moment dat het idee ontstaat (dat voorts zo leidinggevend blijkt

te zijn), maar niet waar het gaat om het door ons gevonden triggermoment en evenmin waar het gaat om het doorslaggevende motief.

Wat wij ook opvallend vinden, is dat de fasen en momenten van het besluitvormings-proces in alle toch zeer uiteenlopende gevallen zo overeenkomstig zijn. Papadakis et al. (1998) geven aan, dat de aard van de beslissing van invloed is op het besluitvormings-

proces. Zo zou de mate waarin de beslissing met een analyse wordt onderbouwd ver-schillen naar gelang het soort beslissing dat moet worden genomen. Dat vinden wij ook terug waar het gaat om een specifieke stap die in een specifiek geval relevant is, zoals

het zoeken naar potentiële leveranciers bij een materiële investering of het zoeken naar een juridische vorm bij een structuurwijziging. Maar de hoofdlijn van het proces is steeds weer hetzelfde.

5.4 Rationaliteit

Rationele besluitvorming is het kiezen uit alternatieven op een zodanige wijze dat het overeenkomt met de voorkeuren en de overtuiging van een individuele beslissingnemer of een groep die een gezamenlijke beslissing neemt, aldus de MIT1 Encyclopedia of

Cognitive Science (2002). In deze paragraaf beantwoorden we de vraag of de door ons ondervraagde ondernemers in deze zin rationeel zijn in hun besluitvorming.

In de economische literatuur zijn drie grote theoretische stromingen te onderscheiden op het gebied van rationaliteit, namelijk ‘classical rationality’, ‘bounded rationality’ en ‘neoclassical rationality’.

‘C lass i ca l rat iona l i ty ’ Tot aan de jaren zeventig was het overheersende paradigma dat van de ‘homo econo-micus’: het rationeel beslissende individu. De klassieke theorie suggereert dat mensen

alleen worden gedreven door rationaliteit bij het nemen van economische acties. Zij zijn in staat om in elke situatie met mathematische precisie hun wensen aan te geven en de optimale uitkomst na te komen. Het rationele besluitvormingsproces is kiezen tussen

alternatieven op een dusdanige wijze dat het overeenkomt met de preferenties en de overtuigingen van een individuele beslisser. De nutstheorie en de speltheorie zijn voor-beelden van modellen die zijn gebaseerd op klassieke rationele theorieën (zie bijvoor-

1 MIT – Massachusetts Institute of Technology.

45

beeld Von Neumann en Morgenstern (1944) of MIT Encyclopedia of Cognitive Science (2002)).

‘Bounded rat iona l i t y ’ In het begin van de jaren vijftig begonnen de opvattingen over de klassieke theorie te kraken. Er heerste veel onzekerheid en de marktcondities waren verre van perfect. Het

model van de ‘bounded rationality’ deed zich voor als een alternatief voor de klassieke theorie. Volgens Simon (1986) zijn de beslissers niet op zoek naar de optimale oplos-sing, maar naar de meest bevredigende oplossing. Dit vanwege het feit dat mensen

slechts een beperkte hoeveelheid tijd, motivatie of mogelijkheden hebben om alle mo-gelijke oplossingen te bekijken. Zij zullen dus soms een complexe beslissing vereenvou-digen door naar een beperkt deel van het aantal uitkomsten te kijken.

‘Neoclass i ca l ra t iona l i t y ’ De theorie van de ‘bounded rationality’ werd bestudeerd en getest door de aanhangers

van de ‘neoclassical rationality’ benadering. Zij probeerden de gaten in de klassieke theorie te overbruggen om een nieuw rationeel model te creëren. Halverwege de jaren zeventig kwam de belangstelling opzetten voor besluitvorming onder onzekerheid en

onder risico. Diverse formele theorieën, zoals de ‘prospect’ theorie (Tversky en Kahne-man, 1986) en de ‘regret’ theorie (Savage, 1954 of Bell, 1982) werden voorgesteld.

De bes l i s sende ondernemer b innen deze st romingen De genoemde drie grote stromingen in de economie gaan niet expliciet in op de be-sluitvorming van ondernemers (zie Casson, 1982). Toch is direct in te zien, dat het be-sluitvormingsgedrag van ondernemers zoals wij dat hebben aangetroffen beter past bij

inzichten in de sfeer van ‘bounded rationality’ en ‘neoclassical rationality’ dan die van de klassieke theorie. We herkennen heel duidelijk de beperking van het aantal keuze-mogelijkheden bij onze ondernemers, zoals dat ook in deze theoretische stromingen

naar voren komt. In de ideeënfase blijkt het idee voor de ondernemer zelfs zoveel ‘appeal’ te hebben dat

alternatieven lang niet altijd naar voren komen, en voorzover dit gebeurt gaat het slechts om een enkel alternatief. Ook het logische alternatief van de nuloptie, afzien van het idee, lijkt als gevolg van de aantrekkingskracht van het leidinggevende idee

nauwelijks mee te tellen. Zo blijkt uit de kwantitatieve peiling dat de overgrote meer-derheid een ‘go’ beslissing neemt en slechts een kleine minderheid van de beslissing afziet. Dit punt moet overigens beter worden onderzocht, want de vraagstelling was

wellicht onvoldoende helder voor de respondenten. Uit de interviews blijkt voorts dat de nuloptie zelfs zo onaantrekkelijk wordt gevonden, dat ook in gevallen waarin het verkeerd afliep, de ondernemers nog steeds vasthielden aan de geringe aantrekkelijk-

heid van de nuloptie. In de uitwerkingsfase gaat het overigens veel beter met het bekijken van keuzemoge-

lijkheden. Dan worden, zij het binnen de kaders van het idee, meerdere uitwerkings-mogelijkheden beschouwd.

Misschien handelt de MKB-ondernemer nog wat minder rationeel dan in het licht van de grote theoretische stromingen wenselijk zou zijn. Daar moet wel bij worden bedacht, dat juist de ‘eigenwijsheid’ van de ondernemer leidt tot vernieuwing. Wellicht mislukt er

heel wat, maar zonder deze eigenwijsheid zou veel vernieuwing niet tot stand komen.

46

Wij zijn het eens met auteurs die vinden dat reconstructies achteraf tot vertekening kunnen leiden, namelijk in de richting van meer rationaliteit dan zich feitelijk heeft

voorgedaan tijdens het besluitvormingsproces. Met andere woorden, de feitelijke gang van zaken zou nog een graadje minder rationeel kunnen blijken dan hetgeen wij heb-ben gevonden. Wij zijn het echter niet zonder meer eens met hun opvatting dat onder-

zoek in een eerdere fase van het proces moeilijk uitvoerbaar zou zijn, althans in het ge-val van kleine en middelgrote ondernemingen.

Rat iona l i te i t in de vorm van het maken van p lannen Uit empirische studies blijkt dat er weinig sprake is van het maken van formele plannen. Slechts 20% van de ondernemers in het MKB in Nederland heeft zijn strategisch plan op schrift vastgelegd (Gibcus en Kemp, 2003). Busenitz en Barney (1997) beargumente-

ren dat ondernemers vaak geen tijd hebben om het hele rationele besluitvormingspro-ces grondig te doorlopen. In het geval van een hoge mate van onzekerheid handelen veel ondernemers volgens hun eigen ingevingen, waardoor eerdere gevolgde formele

procedures en regels niet meer van toepassing zijn (Thompson, 1967). Van Gelderen et al. (2001) observeerden dat complexiteit van de omgeving leidt tot een meer complete strategische planning, maar veranderingen in de omgeving leiden weer tot minder rati-

onaliteit. Grotere kleine bedrijven, zowel in termen van omzet als aantal werknemers, zijn significant rationeler dan de kleinere kleine bedrijven (Brouthers et al., 1998). Kort-om, uit de literatuur komt naar voren dat een MKB-ondernemer in deze zin weinig rati-

onaliteit laat zien. De door ons onderzochte ondernemers zien geen van allen veel heil in het maken van

een formeel (strategisch) plan. Wij hebben evenmin de indruk gekregen dat een formeel plan een positieve bijdrage had kunnen leveren in de door ons onderzochte gevallen. Daar waar bij de uitwerking van het informele besluit in de tweede fase alsnog een on-

dernemingsplan nodig was, bleek dat in een geval geen garantie voor succes te zijn. Wij willen nogmaals benadrukken, dat de afwezigheid van formele plannen niet bete-

kent dat de ondernemers te weinig hebben nagedacht over hun voornemens of dat de ratio daarin zou ontbreken. Tijdens de ideefase wordt er juist veel over het plan nage-dacht, waarbij soms ook expliciete alternatieven aan bod komen en waarbij wellicht

meermalen impliciete alternatieven worden verworpen. De uitwerking in de tweede fa-se laat bovendien in alle gevallen een gedegen aanpak zien, ook in de grote meerder-heid van de gevallen waarbij geen formeel plan wordt gemaakt.

47

6 Het belang van verder onderzoek

Het vooronderzoek heeft heel wat inzichten opgeleverd, maar ook vragen die een nade-re verdieping en toetsing nodig hebben. Daarnaast laat het vooronderzoek ook zien,

dat een aantal vragen op basis van de uitkomsten van het vooronderzoek nog niet of onvoldoende kunnen worden beantwoord. Het belang van verder onderzoek kan wor-den aangetoond door terug te kijken naar de mate waarin we erin geslaagd zijn de on-

derzoeksvragen uit hoofdstuk 1 te beantwoorden. In de volgende paragrafen wordt tel-kens een onderzoeksvraag beantwoord. Vervolgens wordt aan het eind van elke para-graaf aangegeven hoe in de toekomst deze onderzoeksvragen beter beantwoord kun-

nen worden en welke nadere toetsing dient te gebeuren. De laatste paragraaf van dit hoofdstuk bevat een conclusie.

6.1 In welke mate blijken ondernemers voor belangrijke beslissingen te staan?

Het lijkt erop dat driekwart van de ondernemers om de twee tot vijf jaar voor een be-langrijke beslissing staat. Zij zijn daar zelf de belangrijkste oorzaak van, omdat zij voort-

durend op zoek zijn naar nieuwe mogelijkheden. De vraag naar de mate waarin onder-nemers voor belangrijke beslissingen staan hebben we daarmee nog niet voldoende be-antwoord. De frequentie en de aard van de beslissingen dienen beter in kaart te wor-

den gebracht alsmede de verschillen per sector, grootteklasse, leeftijd van de onderne-ming en kenmerken van de ondernemer zelf.

Er zal een diepergaand kwantitatief onderzoek nodig zijn om dit beter te kunnen on-derzoeken.

6.2 Welke fasen en momenten zijn te onderscheiden in het besluit-vormingsproces bij strategische ondernemingsbeslissingen?

We hebben inmiddels tamelijk veel informatie over de wijze waarop ondernemersbeslis-singen tot stand komen. Het door ons gepresenteerde fasen/momentenmodel en het daaraan gepaard gaande ondernemersgedrag geven een duidelijk beeld. Dit model kent

de volgende fasen en momenten: 1 de fase van ideevorming (fase 1), 2 het moment van informele besluitvorming (moment 1),

3 de fase van uitwerking van het informele besluit (fase 2), 4 het moment van formele besluitvorming (moment 2) en 5 de fase van uitvoering van het formele besluit (fase 3).

Op een aantal punten verdient dit model nadere toetsing en aanvulling. �� We weten nog te weinig over ‘no-go’ besluiten, dat wil zeggen over besluiten om

een idee of een informeel besluit niet te gaan uitvoeren. �� Een scherper zicht op de rol van andere betrokkenen dan de ondernemer zelf is

gewenst, omdat we over de rol van anderen alleen maar iets weten op basis van

uitspraken van de ondernemer zelf.

48

�� Er is een beter zicht op de ideeënfase gewenst, omdat het zicht op deze fase be-moeilijkt wordt door al hetgeen in de latere fasen gebeurt. Wellicht wordt ook de

reconstructie achteraf van de ideeënfase enigszins geromantiseerd. �� Het fasen/momentenmodel dient voorts getoetst te worden aan nieuwe waarne-

mingen; onder meer moet de hypothese getoetst worden dat het model geldig is

voor alle soorten besluiten in alle soorten ondernemingen. Hiervoor is nader kwalitatief onderzoek nodig, waarbij observaties worden gedaan in

alle fasen van het besluitvormingsproces en niet kan worden volstaan met een recon-structie van de eerdere fasen.

6.3 Wat zijn cruciale factoren bij deze belangrijke ondernemers-beslissingen?

Uit het vooronderzoek komt naar voren dat de ondernemer zelf de hoofdrol speelt in alle fasen van het besluitvormingsproces. Het idee is telkens afkomstig van de onder-

nemer zelf. Hij neemt het informele besluit en hij speelt de centrale rol bij de uitwerking van het idee en de uitvoering van het besluit, waarbij hij zich in die fasen met name richt op zakelijke afwegingen, daarbij meestal geholpen door adviseurs. De omgeving

beïnvloedt de ondernemer niet erg bij zijn besluitvorming. Het lijkt ons zinvol het beeld over de motieven van de ondernemer en de rol van de

omgeving nog scherper te krijgen. We zouden dieper kunnen doorvragen naar de ma-nier waarop de afwegingen worden gemaakt en naar de gewichten van de diverse mo-tieven. Daaruit kan scherper naar voren komen wat het eigenlijke achterliggende motief

voor de ondernemer is. Wellicht blijkt daaruit dat dieperliggende emotionele motieven een zwaarder gewicht hebben dan nu is gebleken. Immers, een reconstructie neigt wel-licht naar rationalisatie. Een beter beeld van de rol van de omgeving zouden we kunnen

krijgen door meer te vragen naar de informatievoorziening, de onzekerheid, en de snel-le veranderingen op de markt en hoe deze onderwerpen van invloed zijn geweest op de beslissing van de ondernemers.

Ook op deze punten is nader kwalitatief onderzoek in alle fasen van het proces nodig.

6.4 Wat zijn de effecten van deze beslissingen op hun onderneming?

Uit het vooronderzoek is gebleken dat belangrijke ondernemersbeslissingen in de mees-

te gevallen leiden tot een positief effect op de onderneming. In sommige gevallen is sprake van een duidelijk negatief effect. We hebben echter nog geen echte (betrouw-bare) cijfers. Bovendien weten we nog weinig over ‘no-go’ beslissingen, dat wil zeggen

over niet uitgevoerde plannen en de gevolgen daarvan. Om hier meer zicht op te krijgen is diepergaand kwantitatief onderzoek nodig voor de

cijfers en nader kwalitatief onderzoek naar de ‘no-go’ beslissingen.

6.5 Hoe verhouden de antwoorden op de drie voorgaande vragen zich tot de relevante wetenschappelijke literatuur?

Zoals in hoofdstuk 5 blijkt, zijn de uitkomsten van ons vooronderzoek goed te plaatsen

in de relevante wetenschappelijke literatuur, zij het dat we op een aantal wezenlijke

49

punten andere bevindingen hebben dan hetgeen uit de literatuur naar voren komt. Dat valt met name te verklaren uit het feit dat wij ons gericht hebben op besluitvorming in

kleine en middelgrote bedrijven. Dit was volgens ons en trouwens ook volgens sommige auteurs een kennislacune en daarom mag het niet verwonderen dat wij tot deze afwij-kende bevindingen zijn gekomen. We noemen hier twee in het oog springende afwij-

kingen. Het door ons gevonden fasen/momentenmodel verschilt nogal van dergelijke modellen

uit de literatuur, die met name over grote bedrijven gaat. Het proces bij grote bedrijven is nogal ‘politiek’ van aard en dat is volstrekt niet waarneembaar bij het MKB. Daar is de ondernemer nog gewoon de baas.

In de literatuur komt sterk naar voren dat een MKB-ondernemer weinig rationaliteit laat zien. Strikt genomen klopt dit wel, omdat de ondernemer alternatieve ideeën weinig

kans geeft, maar binnen de kaders van de uitwerking van zijn idee gaat hij wel in hoge mate rationeel te werk, waarbij gevoelens overigens als extra toets worden gebruikt. Het beeld uit de literatuur geeft de feitelijke gang van zaken dan ook onvolledig en

eenzijdig weer, waardoor er eigenlijk een verkeerd beeld wordt opgeroepen. Zowel nader kwalitatief onderzoek als diepergaand kwantitatief onderzoek bieden mo-

gelijkheden om deze bevindingen nader te toetsen. Daarnaast lijkt het ons zinvol, zeker nadien, wanneer ook andere onderzoekers zich met dit onderwerp zouden bezighou-den.

6.6 Kunnen uit de antwoorden op deze vragen aanwijzingen worden gehaald die van belang zijn voor economisch beleid en voor de adviespraktijk?

Het economische be le id Uit het vooronderzoek is gebleken dat directe instrumenten van economisch beleid, zo-als financiële prikkels en voorlichting, geen invloed hebben gehad. Wij hebben echter onvoldoende gekeken naar de potentiële werking van de financiële prikkels en kunnen

voorts niet uitsluiten dat voorlichting in de eerste fase (ideeënfase) van het besluitvor-mingsproces toch wel invloed heeft gehad. Evenmin hebben we goed kunnen bekijken welke aangrijpingspunten in het besluitvormingsproces te vinden zijn voor mogelijk

nieuw economisch beleid ter bevordering van de dynamiek bij ondernemingen. Daar-naast is wel gebleken dat allerlei voorwaardenscheppend beleid, zoals arbeidsmarktbe-leid, ruimtelijk beleid, milieubeleid, mobiliteitsbeleid en fiscaal beleid, door ondernemers

als zeer belangrijk wordt ervaren. We hebben echter onvoldoende zicht verkregen op de mogelijke belemmerende en bevorderende invloed daarvan op de besluitvorming.

Voor beide punten, direct beleid en voorwaardenscheppend beleid, kan nader kwalita-tief onderzoek meer en betere informatie opleveren.

Uiteraard hebben wij nog geen kwantitatief beeld welke betekenis belangrijke onder-nemersbeslissingen hebben op de gehele economie. Dit lijkt ons wel een belangrijk punt, omdat er uiteenlopende beelden de ronde doen over de vernieuwingsdrang bij

Nederlandse ondernemers. Een daartoe specifiek opgezet kwantitatief onderzoek kan hier de nodige harde gege-

vens over verschaffen.

50

De adviesp rakt i jk Voor de adviespraktijk hebben we kunnen vaststellen dat adviseurs vooral een rol spe-

len tijdens de uitwerkingsfase in het besluitvormingsproces. Voorts hebben we kunnen vaststellen dat de rol van banken tamelijk negatief wordt beoordeeld door de onderne-mers. Wat het eerste punt betreft blijft de vraag welke aangrijpingspunten er voor advi-

seurs zijn in de eerste fase van het proces. Juist in die fase zou hun kennis versnellend, verbredend (alternatieven) of verdiepend (meer zicht op consequenties) kunnen werken. Van de andere kant zouden adviseurs ook in ongewenste mate remmend kunnen wer-

ken. Over het tweede punt hebben we onvoldoende informatie over de rol van de ban-ken om die goed te kunnen beoordelen en om te kunnen aangeven hoe hun rol verbe-terd zou kunnen worden. Ook hebben we geen kwantitatief beeld van gemiste kansen

door het gedrag van banken. Voor beide punten biedt nader kwalitatief onderzoek perspectief. Voor het kwantitatie-

ve beeld is een kwantitatief onderzoek nodig.

6.7 Kan door middel van gesprekken met ondernemers een helder inzicht worden verkregen in het besluitvormingsproces bij belang-rijke beslissingen die zij hebben genomen?

Het staat voor ons vast dat diepte-interviews, zoals wij die hebben gehouden, een dui-

delijk inzicht opleveren in de wijze waarop ondernemers tot besluiten komen. Op grond van diverse openhartige uitlatingen van de ondernemers, ook over gevoelige of nega-tieve punten, menen wij dat het beeld dat zij geven adequaat is. Dit neemt niet weg dat

er verschillen mogelijk zijn met de percepties van andere betrokkenen. Het is dan ook zinvol deze anderen er in volgend kwalitatief onderzoek bij te betrekken. Overigens zijn wij van mening dat de perceptie van de ondernemer belangrijker is voor het besluitvor-

mingsproces dan de percepties van anderen of een objectief feitenrelaas. Immers, de ondernemer is de beslisser en hij handelt op basis van zijn eigen perceptie, hoe die ook tot stand komt.

Tijdens de gesprekken hebben wij geen beoordelende of confronterende opmerkingen gemaakt, bijvoorbeeld vanuit inzichten uit de literatuur. De ondernemer kreeg daardoor

de ruimte om zijn eigen verhaal te vertellen omdat hij dit niet behoefde in te passen in een door ons neergelegd sjabloon. Wellicht verklaart dit deels de afwijkende uitkom-sten ten opzichte van de literatuur. Het enige sjabloonachtige kenmerk van onze vra-

genlijst was, dat de volgorde van de vragen geïnspireerd was door het artikel van Mintzberg (1976), maar die volgorde hebben wij tijdens de gesprekken nauwelijks ge-hanteerd.

De ervaringen die in het vooronderzoek met de diepte-interviews zijn opgedaan, zullen leiden tot diverse verbeteringen in de inhoud en vorm van de gesprekken en vragenlijs-

ten in volgende onderzoeken.

6.8 Conclusie

Op basis van het bovenstaande komen wij tot de conclusie dat in elk geval verder on-derzoek gewenst is in de vorm van nader kwalitatief onderzoek, waarbij onder meer de

eerste fase in het proces, ‘no-go’ besluiten en de rol van andere betrokkenen beter in

51

beeld komen, alsmede in de vorm van een specifiek voor dit onderwerp opgezet kwan-titatief onderzoek, waarbij verschillen tussen allerlei categorieën ondernemingen en on-

dernemers naar voren kunnen komen en waarbij de betekenis van ondernemersbeslis-singen voor de economie als geheel in beeld kan worden gebracht.

53

Literatuur

Ansoff, H.I. (1965), Corporate strategy, New York, McGraw-Hill Bandura, A. (1986), Social foundations of thought and action: A social cognitive theory,

Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall Bankova, A. (1991), Introduction to management, Sofia, Sofia University Press.

Barney, J.B. (1997), Gaining and sustaining competitive advantage, Reading, Mass., Ad-dison Wesley

Baron, R. (1998), Cognitive mechanisms in entrepreneurship: why and when entrepre-neurs think differently than other people, Journal of Business Venturing,

Vol. 13, pp. 275-294 Bazerman, M. (1999), Smart money decisions, New York, Wiley

Bell, D. (1982), Regret in decision making under uncertainty, Operations Research, Vol. 20, pp. 961-981

Brockhaus, R. (1980), Risk taking propensity of entrepreneurs, Academy of Manage-ment Journal, Vol. 23 (3), pp. 509-520

Brouthers, K., F. Andriessen en I. Nicolaes (1998), Driving blind: Strategic decision-making in small companies, Long Range Planning, Vol. 31 (1), pp. 130-138

Busenitz, L., en J. Barney (1997), Differences between entrepreneurs and managers in large organizations: Biases and heuristics in strategic decision-making, Journal of Busi-ness Venturing, Vol. 12, pp. 9-30 Carver, C. (1997), The internal-external scale confounds internal locus of control with

expectancies of positive outcomes, Personality & Social Pscychology Bulletin, Vol. 23 (6), pp. 580-585

Casson, M. (1982), The entrepreneur: an economic theory, London, Gregg Revivals Chandler, A.D. (1962), Strategy and structure, Cambrigde, Ma: MIT Press

Chen, C., P. Greene en A. Crick (1998), Does entrepreneurial self-efficacy distinguish entrepreneurs from managers?, Journal of Business Venturing, Vol. 13, pp. 295-316

Clark, G. en J. Marshall (2002), Decision-making: models of the real-world and exper-tise, http://www.geog.ox.ac.uk/research/wpapers/economic/wpg02-04.pdf

Connell, D. (1999), Collective entrepreneurship: In search of meaning, http://www.djconnell.ca/articles/CollEntrep.pdf

Cooper, A., C. Wood en W. Dunkelberg (1988), Entrepreneur’s perceived chances for success, Journal of Business Venturing, Vol. 3 (2), pp. 97-108

54

Dess, G., en D. Beard (1984), Dimensions of organizational task environments, Adminis-trative Science Quarterly, Vol. 29, pp. 52-73 Dess, G., G. Lumpkin en J. Covin (1997), Entrepreneurial strategy making and firm per-

formance: tests of contingency and configurational models, Strategic Management Journal, Vol. 18 (9), pp. 677-695

Dickson, P. (1992), Toward a general theory of competitive rationality, Journal of Mar-keting, Vol. 56 (January), pp. 69-83

Eisenhardt, K., en L. Bourgeois (1988), The politics of strategic decision making in high velocity environments: Towards a mid-range theory, Academy of Management Journal, Vol. 31 (4), pp. 737-770

Fletcher, M., en S. Harris (2002), Seven aspects of strategy formation: Exploring the value of planning, International Small Business Journal, Vol. 20 (3), pp. 297-314

Forgas, J. (1995), Emotion in social judgements: review and a new affect infusion model (AIM), Psychological Bulletin, Vol. 117, pp. 39-66

Fredrickson, J.W., en A.I. Iaquinto (1989), Inertia and creeping rationality in strategic decision process, Academy of Management Journal, Vol. 32 (3), pp. 516-542

Frese, M., M. van Gelderen en M. Ombach (2000), How to plan as a small scale busi-ness owner: Psychological process characteristics of action strategies and success, Jour-nal of Small Business Management, Vol. 38, pp. 1-18 Gelderen, M. van, M. Frese en R. Thurik (2001), Strategies, uncertainty and perform-

ance of small business start-ups, Small Business Economics, Vol. 15, pp. 165-181

Gibcus, P., en R.G.M. Kemp (2003), Strategy and small firm performance, Zoetermeer, EIM

Gilad, B. (1982), On encouraging entrepreneurship: An interdisciplinary approach, Jour-nal of Behavioral Economics, Vol. 11, pp. 132-163

Gilbert, D., en T. Wilson (2000), Miswanting: Some problems in forecasting of future affective states. In feeling and thinking: The role of affect in social cognition, Cam-bridge, Cambridge University Press

Hall, J., en C. Hofer (1993), Venture capitalists’ decision criteria in new venture evalua-tion, Journal of Business Venturing, Vol. 8, pp. 25-42

Hanlon, D., en M.G. Scott (1993), Strategy formation in the entrepreneurial small firm, Stirling Scotland: Scottisch Entreprise Foundation (SEF)

Harris, R. (1998), Introduction to decision making, http://www.virtualsalt.com/crebook5.htm

55

Hart, S.L. (1992), An integrative framework for strategy-making process, Academy of Management Review, Vol. 17 (2), pp. 327-351 Hofstede, G. (1980), Culture’s consequences: international differences in work related values, Beverly Hilss, CA, Sage Publications Hornaday, J., en J. Aboud (1971), Characteristics of successful entrepreneurs, Personnel Psychology, Vol. 24, pp. 141-153 Huff, A. S., en R. Reger (1987), A review of strategic process research, Journal of Man-agement, Vol. 13 (2), pp. 211-226 Khatri, N., en H. Ng (2000), The role of intuition in strategic decision making, Human Relations, Vol. 53 (1), pp. 57-86 Kirzner, I. (1973), Competition and entrepreneurship, Chicago, IL, University of Chicago

Press Levander, A., en I. Raccuia (2001), Entrepreneurial Profiling – A cognitive approach to entrepreneurship, Stockholm, Stockholm Business School Loasby, B. (1998), Decision premises and economic development, Bornholm, Druid

1998 Summer Conference Low, M., en I. MacMillan (1988), Entrepreneurship: past research and future challenges,

Journal of Management, Vol. 14 (2), pp. 139-161 Lyon, D., G. Lumpkin en G. Dess (2000), Enhancing entrepreneurial orientation re-

search: operationalizing and measuring a key strategic decision making process, Journal of Management, Vol. 26 (5), pp. 1055-1085

Mador, M. (2000), Strategic decision-making process research: Are entrepreneur and owner managed firms different?, Journal of Research in Marketing and Entrepreneur-ship, Vol. 2 (3), pp. 215-234

McCarthy, A., F. Schoorman en A. Cooper (1993), Reinvestment decisions by entrepre-neurs: rational decision-making or escalation of commitment?, Journal of Business Ven-turing, Vol. 8, pp. 9-24 McClelland, D. (1961), The achieving society, New York, Van Nostrand

McGrath, R., I. MacMillan en S. Scheineberg (1992), Elitists, risk-takers, and rugged in-dividualists? An exploratory analysis of cultural differences between entrepreneurs and

non-entrepreneurs, Journal of Business Venturing, Vol. 7, pp. 115-135 Messick, D., en M. Bazerman (1996), Ethical leadership and the psychology decision

making, Sloan Management Review, Vol. 37 (winter), pp. 9-22 Miles, R.E., en C.C. Snow (1978), Organizational strategy, structure and process, New

York, McGraw-Hill

56

Mintzberg, H. (1999), The design school: reconsidering the basic premises of strategic management, Strategic Management Journal, Vol. 11 (3), pp. 171-195

Mintzberg, H., en F. Westley (2001), Decision making: It’s not what you think, MIT Sloan Management Review, Vol. 42 (3), pp. 89-93

Mintzberg, H., D. Raisinghani en A. Theoret (1976), The structure of unstructured deci-sion processes, Administrative Science Quarterly, Vol. 21, pp. 246-275

MIT encyclopaedia of cognitive science, 2002, http://cognet.mit.edu/MITECS

Neumann, J. von, en O. Morgenstern (1944), Theory of games and economic behavior, Princeton, NJ, Princeton University Press,

Nwachukwu, O. (1995), CEO locus of control, strategic planning, differentiation, and small business performance: A test of path analytic model, Journal of Applied Business Research, Vol. 11 (4), pp. 9-14

Olson, P.D., en D.W. Bokor (1995), Strategy process-content interaction: Effects on growth performance in small start-up firms, Journal of Small Business Management, Vol. 33, pp. 34-44 Palich, L., en D. Bagby (1995), Using cognitive theory to explain entrepreneurial risk-

taking: challenging conventional wisdom, Journal of Business Venturing, Vol. 10, pp. 425-438

Papadakis, V., S. Lioukas en D. Chambers (1998), Strategic decision-making processes: the role of management and context, Strategic Management Journal, Vol. 19, pp. 115-147

Porter, M.E. (1980), Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and com-petitors, New York, Free Press

Prietula, J., en H. Simon (1989), The experts in your midst, Harvard Business Review, Vol. 67 (1), pp. 120-124

Rotter, J. (1966), Generalized expectancies for internal versus external control of rein-forcements, Psychological Monographs, Vol. 80, Whole No. 609

Savage, L. (1954), The foundations of statistic, New York, Wiley

Say, J.B. (1817), Petit volume contenant quelques aperçus des hommes et de la société Schere, J. (1982), Tolerance and ambiguity as a discriminating variable between entre-preneurs and managers, Proceeding of the academy of management conference, New York, pp. 404-408

Schumpeter, J. (1934), Review of Robinson’s economics of imperfect competition, JPE Sexton, D., en N. Bowman (1985), The entrepreneur: A capable executive and more,

Journal of Business Venturing, Vol. 1 (1), pp. 129-140

57

Shapero, A., en L. Sokol (1982), The social dimensions of entrepreneurship, Encyclope-dia of entrepreneurship, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall

Simon et al. (1986), Decision making and problem solving, Washington, DC, National Academy Press

Simon, H. (1979), Rational decision making in business organisations, The American Economic Review, Vol. 69 (4), pp. 493-513

Spector, P. (1992), Behavior in organizations as a function of locus of control, Psycho-logical Bulletin, Vol. 91, pp. 482-497

Staw, B. (1981), The escalation of commitment to a course of action, Academy of Man-agement Review, Vol. 6 (4), pp. 577-587

Thomspon, J. (1967), Organisations in action, New York, McGraw-Hill

Timmons, J. (1990), New venture creation: Entrepreneurship in the 1990’s, Homewood, IL, Richard D. Irwin

Tversky, A. (1972), Elimination by aspects: a theory of choice, Psychological Review, Vol. 79, pp. 281-299

Tversky, A. en D. Kahneman (1984), Rational choice and the framing of decisions, Jour-nal of Business, Vol. 59, pp. 251-279

Weick, K. (1979), The social-psychology of organising, Reading, MA, Adisson-Westley Zacharakis, A., en D. Meyer (1998), A lack of insight: do venture capitalists really under-

stand their own decision process?, Journal of Business Venturing, Vol. 13, pp. 57-76

Zacharakis, A., en D. Shepherd (2001), The nature of information and overconfidence on venture capitalists’ decision process?, Journal of Business Venturing, Vol. 13, pp. 57-76

59

Bijlage I Vragenlijst MKB-Beleidspanel

Aanvang blok 'ONDERNEMERSBESLISSINGEN' Vraag D01INTR Als laatste onderwerp zouden we graag willen weten in welke mate u in de afgelopen drie jaar voor belangrijke strategische beslissingen heeft gestaan. Het gaat ons niet alleen om positief uitgevallen beslissingen, maar ook om negatief uitgevallen beslissingen. Vraag D01 Heeft u in de afgelopen jaren voor één of meer van zulke strategische beslissingen gestaan? 1: ja 2: nee 3: weet niet/w.n.z. Als Vraag D01 is groter dan 1 dan door naar Vraag F01INTRO Vraag D02 Kunt u kort en bondig beschrijven waar uw laatste strategische beslissing betrekking op had? Vraag D03 Hoe is deze beslissing uitgevallen? 1: positief 2: negatief 3: weet niet/w.n.z. Vraag D04 Bent u achteraf tevreden met de beslissing? 1: ja 2: enigszins 3: nee 4: weet niet/w.n.z.

61

Bijlage II Vragenlijst interviews

Vraag 1: Over welke belangrijke beslissing gaan we het hebben (beschrijving)? ....................................................................................................................................

Vraag 2: Hoe kwam u op het idee? En wanneer was dat?

.................................................................................................................................... Vraag 3: Hoe aantrekkelijk vond u dat idee op dat moment?

....................................................................................................................................

Vraag 4: Wat heeft u gedaan om het idee uit te werken en een beslissing te

onderbouwen?

....................................................................................................................................

Vraag 5: Een belangrijke beslissing gaat meestal over complexe zaken. Hoe hebt u de complexiteit ervaren?

.................................................................................................................................... Vraag 6: Wat waren volgens u de risico’s bij het nemen van deze beslissing? Hoe zwaar

wogen deze risico's voor u? ....................................................................................................................................

Vraag 7: Waren er veel mogelijkheden/varianten om uit te werken? Hoe bent u

daarmee omgegaan?

....................................................................................................................................

Vraag 8: Hoeveel alternatieven heeft u bij het keuzeproces serieus overwogen? Hoe bent u tot de uiteindelijke keuze gekomen?

.................................................................................................................................... Vraag 9: Op welk moment dacht u: nu weet ik het zeker (feitelijke beslissingsmoment)?

En hoe kwam dat? ....................................................................................................................................

Vraag 10: Wat heeft u precies besloten? Hoe is de beslissing vastgelegd?

....................................................................................................................................

62

Vraag 11: Wat heeft alles overziend de doorslag gegeven bij deze beslissing? En waarom was dat zo?

....................................................................................................................................

Vraag 12: Is er iemand (of meerdere personen) buiten uzelf die een belangrijke rol heeft gespeeld bij de beslissing? Hoe beschrijft u die rol? Was die rol voor u doorslaggevend? [Zo ja, mogen wij hem/haar dan ook een paar vragen

voorleggen?] ....................................................................................................................................

Vraag 13: Welke obstakels bent u tegengekomen tijdens het besluitvormingsproces?

Hoe bent u daarmee omgegaan?

....................................................................................................................................

Vraag 14: Wat was het moeilijkste moment tijdens dit besluitvormingsproces? En waarom?

.................................................................................................................................... Vraag 15: Wat heeft u gedaan om de (positieve) beslissing uit te voeren?

....................................................................................................................................

Vraag 16: Bent u nog steeds blij met de beslissing of hebt u er inmiddels spijt van? En waarom?

.................................................................................................................................... Vraag 17: Ten slotte: heeft u nog iets toe te voegen waar we tot nu toe niet op zijn

ingegaan? Heeft u misschien documenten die voor ons interessant kunnen zijn om in te zien?

....................................................................................................................................

63

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in drie reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports, Strategische Verkenningen en Publieksrap-

portages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.

Recente Strategische Verkenningen

B200206 14-2-2003 Commitment or control? B200205 14-1-2003 Innovation in service firms explored: what how and why? B200204 3-10-2002 Naar een systematische meting van de duurzaamheidpres-

taties van het MKB B200203 10-9-2002 Meten van informatienalevingskosten B200202 3-9-2002 Effective knowledge transfer to SMEs

B200201 1-8-2002 Vrijheid, ongelijkheid en ondernemerschap B200107 3-6-2002 'Nieuw' ondernemerschap in de kennis- en netwerkeco-

nomie

B200106 30-5-2002 Spin-off start-ups in the Netherlands B200105 15-5-2002 Organisatietypen in het MKB B200104 7-5-2002 Een warmer vestigingsklimaat voor het MKB?

B200103 26-3-2002 Human Resource Management within small and medium-sized firms

B200102 18-3-2002 Oudere werknemers in het MKB

B200101 1-3-2002 Information obligations in the policy chains of the Dutch constitutional state

B200005 18-4-2001 MKB en krapte op de arbeidsmarkt

B200004 6-3-2001 Family business in the Dutch SME-sector B200003 26-2-2001 Exits B200002 17-1-2001 Changes in social security legislation: impact on SME be-

haviour B200001 14-8-2000 Information obligations in the Dutch constitutional state B199904 4-5-2000 SMEs in regional industry clusters