Inbound Logistics México 79

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taLento ProfesIonaL:

Los graduados

educación en la cadena

Pregunte aL Profe

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 79, VOL. 6 - abRiL 2012

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PREI believes that real estate is essentially a local business and local expertise, knowledge, contacts and experience can

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Miami

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Inbound Logist ics México4

8 3PlineGrandes ofertas = Grandes demandas

10 tech uPdate Factores de Éxito de los ERP durante el 2012

12 in PersPective Procesos afectados y promesas rotas

16 global facts Ventanilla Única: Cinco pasos para preparar

los requisitos de VUCEM/COVE

20 culture sPread Mejora Continua en las actividades logísticas

26 exPert comment Seguridad: El detonante logístico en México

para el mundo

28 tech solutions Códigos QR (Quick Response)

30 it matters Eliminando Islas de Información

32 retail La experiencia del cliente lo es todo

34 infrastructure Ley de Asociaciones Público-Privadas:

Seguridad para inversionistas

38 talento profesional ¡los graduados! ¿y ahora qué?

43 integración sinérgica

48 ¡levante la mano! Pregunte a los profesores

55 capital humano desde la consultoría

59 inland Port Guanajuato Puerto Interior.

Un sueño hecho realidad

63 forum BNamericas México Infrastructure Summit

64 business context

67 global logistics

70 10 tiPs Cómo mejorar la cobranza

72 next issue

contenido04.12


Núm. 79, Vol.6

Abril de 2012


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Asesor Jurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Traducción Lorena Peralta

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 79 Año 6. Revista del mes de Abril de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte, CP 88788, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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editoRiAL

"Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00264-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."

Guillermo AlmazoPublisher

Ante un México urgido por mejorar su competi-tividad productiva, hablar de formación, ana-lizando el punto de vista de profesores, em-

pleadores y consultores resulta más que pertinente. Ciertamente, uno de los grandes desafíos a los que se están enfrentando las empresas hoy en día es encon-

trar el talento adecuado, sobretodo para administrar sus cadenas de suministro; y una vez que lo encuentran, el desafío entonces es retenerlo. ¿Cómo confrontar el reto?

En esta edición hemos buscado conjuntar las voces de experimentadas personalidades del ámbito industrial y académico, para identificar las áreas de oportunidad que nuestros estudiantes -particularmente los recién gradua-

dos- tienen para mejorar su competitividad y crecer profesionalmente en el ám-bito empresarial. Pero, ¿acaso los estudiantes y sus profesores son los únicos res-ponsables del déficit de talento competitivo existente? Definitivamente no. Las empresas mexicanas han venido mostrando históricamente una actitud de irres-ponsabilidad ante el tema de la complementación formativa de los profesionis-tas, por lo que también es importante que los empresarios y/o empleadores com-prendan y atiendan las acciones de las cuales son responsables, en lugar de sólo lamentar la falta de capital humano idóneo. Así, el interesante trabajo periodís-tico y editorial de Adriana Holohlavsky, Lisa Harrington y Perry Trunick le per-mitirán conocer los claro-obscuros del tema, para conformar un punto de vista objetivo sobre el cual tomar decisiones y ejercer compromisos.

Deseando encuentre en este número un interesante contenido, le invito a re-flexionar sobre el tema y a ejercer las acciones pertinentes para mejorar el desa-rrollo de capital humano que México necesita.


3Pline

650,000 ofertas en los días festivos en-tre el Black Friday y el Cyber Monday (El primer viernes y lunes después del Día de Acción de Gracias en Estados Unidos).

Todas esas ofertas requieren la en-trega de un producto, y para surtirlo se necesita llevar la mercancía correcta al comprador adecuado de una mane-ra rápida y eficiente. En vez de un flujo de pedidos diario y constante, los con-signadores deben manejar una explo-sión de pedidos que deben recolectar-se, empacarse y entregarse, a menudo en menos de 24 horas.

Una sociedadde sUrtido de pedidosEs fundamental que el centro de surti-do del consignador comprenda el ca-nal de ventas de servicios por cupones y descuentos, y pueda manejar las fluc-tuaciones sin causar otra explosión –esta vez en la cadena de abastecimien-to. Trabaje con su socio de surtido en los tres puntos siguientes y prepárese para la avalancha de pedidos que un sitio de cupones y descuentos puede generar:1. Planee con anticipación. Haga que

su centro de surtido participe desde el principio, y almacene el inventario an-tes de lanzar la promoción.

2. Prepare el producto. Deje que el centro de surtido sepa cómo se

venderá el producto, para que pue-da empacarlo y prepararlo para su envío antes de lanzar la promo-ción. Luego, cuando los consumi-dores hagan sus pedidos, el centro de surtido sólo tendrá que escoger los productos y aplicar las etique-tas de envío.

3. Prevea el volumen. El manejo de las fluctuaciones de volumen en el surtido guarda una estrecha re-lación con hacer frente a la capa-cidad. Sin importar si usted espe-ra 500 o 10,000 envíos, su centro de surtido debe programar el perso-nal y el equipo adecuados. El mayor reto es que usted prevea ventas de 500 artículos y termine con ventas de 10,000.

Listo para venderLos sitios promocionales y de servi-cios de cupones y descuentos se con-sideran el más grande éxito del co-mercio minorista en línea desde eBay. Están en sus primeras etapas y pue-den determinar una manera comple-tamente nueva de comprar en línea. Cuando considere el uso de este ca-nal, piense en su cadena de abasteci-miento. Surtir los pedidos de estos si-tios requiere planeación y flexibilidad para garantizar el éxito. n

Grandes ofertas = Grandes demandasEl comercio electrónico está madurando, pero a su vez está haciendo más compleja la cadena de abastecimiento. Cuando considere el uso de este canal, piense en la distribución. Surtir los pedidos de estos sitios requiere planeación y flexibilidad para garantizar el éxito.

Tod YazdiTod Yazdi es director de TAGGlogistics, 866-991-TAGG

[email protected]

Por: Tod Yazdi

Los canales de ventas nuevos han aumentado la complejidad de la cadena de abastecimiento. Los

consumidores que desean comprar una sudadera, por ejemplo, pueden ha-cer su compra en el centro comercial local, en un gran almacén minorista como Walmart, mediante un catálogo o un anuncio de TV directo, en red o en un sitio Web. Los compradores también pueden recibir un mensaje de correo electrónico u otra oferta de un servi-cio de cupones y descuentos que vende la sudadera con descuento… Una suda-dera, tantas opciones para comprarla –y tantos requisitos distintos en la cadena de abastecimiento, para entregarla en la tienda o en la casa del consumidor.

La complejidad de todos estos cana-les distintos ha impulsado el crecimien-to en la industria del surtido subcon-tratado. Los fabricantes de productos y los minoristas Web deben determi-nar cómo surtir los pedidos a los sitios promocionales y de servicios de cupo-nes y descuentos. Esta nueva variedad de comercio electrónico puede aportar un volumen de ventas enorme en un pe-riodo muy breve, al llegar a la audien-cia objetivo con ofertas atractivas. En 2011, Groupon, la compañía de servi-cios de cupones y descuentos más gran-de de Estados Unidos, vendió más de


techupdatePor: Alejandro Benavides

Alejandro Benavides Vicepresidente de Operaciones Latinoa-

mérica y el Caribe para Epicor

Epicor predice que la adopción de La Nube, una mayor integración con herramientas sociales y la movilidad de las aplicaciones, serán los principales motores detrás del ERP en el 2012.

la fiabilidad de La Nube (y quienes se adaptaron tempranamente han crista-lizado sus ventajas) por lo que la can-tidad de aplicaciones montadas sobre ella está creciendo exponencialmen-te. Existen un sinnúmero de solucio-nes que se han vuelto más comunes en nuestro día cotidiano, como es tener una banca electrónica, sitios sociales, y sitios de servicios personales. Por esto, la nube podría muy bien convertirse en el tópico número uno del 2012-2013.

La transformación de ciertas prácti-cas de nuestra vida profesional han pro-vocado que ésta se vaya mezclando cada vez más con la vida privada. La movili-dad de las herramientas del negocio las lleva a nuestra casa; así como las herra-mientas de socialización son cada vez más adoptadas parte de la estrategia de las empresas. Esta convergencia de he-rramientas e información se perfeccio-na en los sistemas ERP de hoy en día. Epicor, por ejemplo, ofrece herramien-tas muy eficientes, donde los usuarios pueden recibir notificaciones persona-

lizadas acerca de varias tareas y activi-dades. Esto es similar a las notificaciones de Facebook, pero en lugar de mensajes de nuestros amigos, los usuarios reciben actualizaciones sobre órdenes de venta, pagos, órdenes de servicio, etc.

Sin embargo, el importante creci-miento de las soluciones móviles y el incremento en números de usuarios que requieren capacidades de trabajo remotas, no representan una erradica-ción mundial de soluciones de escrito-rio. Las mejores prácticas de negocios establecen que las soluciones ideales de-penden del análisis de estos dos mode-los, en el contexto de cada empresa, in-dustria, proceso, etc.

¿Cómo sacar el mayor provecho del ERP? Sin ninguna duda debemos adoptar la tecnología más flexible para permitir que nuestros negocios se adapten ágilmente a las cambian-tes necesidades del entorno y expec-tativas de los clientes –criterios clave para los proveedores y fabricantes de ERPs hoy y en el futuro. n

Factores de Éxito de los erp durante el 2012

todas las empresas, independien-temente de la industrias donde participen, se ven afectados por

condiciones tanto externas como inter-nas. La situación económica global, o la transformación de los mercados loca-les, normalmente representan un factor de crecimiento o de declive para el ne-gocio. Sin embargo, en la mayoría de los entornos empresariales de hoy, el cómo se aprovechan (o se abusa de) las inver-siones realizadas en TI representan cada vez más factores significativos de empu-je (o arrastre) de la eficiencia operacio-nal de las empresas.

Las soluciones en La Nube han ga-nado gran popularidad en los últi-mos meses. Hasta hace relativamente poco, los empresarios, conscientes de los grandes beneficios ofrecidos, duda-ban de la calidad y confiabilidad de ésta tecnología, lo cual se tradujo en una ba-rrera para la rápida adopción de dicho concepto. Se consideraba una estrategia quizá demasiado arriesgada.

El tiempo ha ido comprobando


inperspectivePor: Perry A. Trunick

Perry A. TrunickEditor Asociado, Inbound Logistics

[email protected]

no acepte procesos afectados, instó Tom Sanderson, director ejecutivo del 3PL Transplace,

durante una discusión entablada por SMC3, sobre los sistemas formales ne-cesarios para abordar la mejora con-tinua por medio de Six Sigma esbelto. Mientras Sanderson describía cómo las mejoras a los procesos benefician a una organización, y el efecto que éstas tie-nen en el servicio al cliente, escuché los comentarios de Wes Kemp, cuando ha-blamos de su carrera de cuatro décadas con el transportista de carga parcial ABF.

Kemp habló en términos aún más amplios sobre el compromiso entre el proveedor y el cliente, y el papel del mo-vimiento de la carga: “Sin entrega, hay un incumplimiento de contrato.” En opinión de Kemp, un fallo en el servicio

que se traduce en un incumplimiento de contrato entre la empresa de trans-porte y el consignador también consti-tuye un incumplimiento entre el con-signador y el consignatario. Cuando el transporte falla, la promesa hecha a un cliente se rompe. Sanderson y Kemp no están solos en sus esfuerzos para identi-ficar y corregir los procesos dañados. En las empresas de todo el mundo, el man-tra actual es: “La gente, los procesos y la tecnología.”

Muchas organizaciones que respon-den a problemas en el proceso no pue-den ir lo suficientemente lejos para ha-cer mejoras. El primero, y el más fácil de los objetivos de mejora son los procesos autónomos; es decir, aquellos que fun-cionan completamente dentro de una organización.

procesos afectadosy promesas rotas

El comercio opera bajo promesas. Algunas se formalizan en

contratos, otras son acuerdos informales. Los procesos que permiten

que su cadena de abastecimiento mantenga esas promesas también deben administrarse y

controlarse.


Pero no centre su atención sólo en la mejora de la parte que está dentro de sus cuatro paredes, aun cuando sea la parte del proceso que usted contro-la. Una cadena de abastecimiento tam-bién comprende la parte en la que usted influye. Esta parte incluye no sólo a los proveedores o las empresas contratadas para servirle a usted como un cliente. Si sus ingenieros de calidad hacen un via-je a una planta de manufactura para re-solver un problema de producción, ¿por qué no haría usted lo mismo para resol-ver un problema de servicio?

Recuerde el punto de Kemp: Hay un vínculo contractual entre el proveedor, el proveedor de servicios y su organiza-ción que se transmite y afecta al otro lado de la cadena de abastecimiento: la promesa que usted hizo a su cliente.

La mejora de procesos, por lo tan-to, es mucho más que un esfuerzo mul-tifuncional dentro de su organización. Es también un esfuerzo de colaboración entre sus socios de la cadena de abaste-cimiento. Mejore la eficiencia en el mue-lle, y se beneficiarán tanto los envíos en-trantes como el servicio de salida. Gire los camiones en su muelle de una ma-nera más rápida y eficiente, con menos pérdidas y daños al producto, y los cos-tos de sus proveedores mejorarán al mis-mo tiempo que garantiza su capacidad para servir a los clientes de una manera más rentable.

Si usted no puede lograr la colabora-ción y la mejora entre los proveedores y los proveedores de servicios, es posible que tenga un problema de personal. Tal vez deba cambiar de proveedor. Si tie-

ne problemas de servicio al cliente, qui-zá quiera ajustar las promesas que hace para que reflejen lo que está dispuesto a hacer y es capaz de sostener.

Si sus clientes no trabajan para me-jorar los procesos, su capacidad para ser-virles se verá afectada y esto tendrá un efecto tanto en sus costos como en los costos de su transportista. Es un caso perdido que se exacerbará a medida que la capacidad se restrinja.

El tiempo excesivo invertido en li-diar con procesos afectados y promesas rotas puede infectar su cadena de abas-tecimiento, desviando los recursos de la acción positiva a actividades negativas o poco productivas. Sane el proceso y me-jorará su capacidad para mantener sus promesas y establecer relaciones más sa-nas y duraderas con sus clientes. n

inperspective


gLobALfactsPor: Eduardo Solorzano

Mediante el uso obligato-rio de la Ventanilla Única (VUCEM) establecida por el

Gobierno Mexicano, importadores/exportadores podrán presentar las transacciones aduaneras electróni-camente a través del archivo COVE (Comprobante de Valor Electrónico), el cual contiene los detalles del em-barque. Y si bien el requerimiento de presentar COVE mediante VUCEM se ha ampliado hasta el 1 de Junio 2012, las empresas necesitan tomar medi-das hoy, para preparar sus sistemas y procesos para la presentación elec-trónica.

Con VUCEM, los importadores y exportadores pueden:n Entregar información de un solo

punto de contacto, sin tener que proveer a diferentes autoridades mexicanas.

n Reducir el papeleo, si es que no lo

ventanilla Única:cinco pasos para preparar los requisitos de vUceM/cove

elimina, por la presentación elec-trónica de un documento que debe ser presentado en el punto de en-trada.

n Mejorar la eficiencia mientras re-duce el tiempo en las actividades de importación/exportación, ya que la información se envía direc-tamente a la aduana mexicana y se procesa de inmediato. No hay que esperar a que el papeleo sea proce-sado en el punto de entrada.Si bien el proceso de la presen-

tación de COVE vía VUCEM es muy simple, tener los procesos comercia-les de una empresa listos para gene-rar, enviar y recibir los elementos de los datos COVE puede ser difícil si no se cuenta con las mejores prácticas en mente. A continuación le ofrecemos cinco sugerencias que una empresa puede tomar para prepararse, para los requisitos de presentación VUCEM/

Si bien el plazo se ha ampliado hasta el 1 de junio, hoy es

tiempo de tomar medidas precautorias.

He aquí una guía para prepararse.

Eduardo Solorzano, Director of Global Solutions, Integration Point

www.IntegrationPoint.com


COVE que será obligatorio el 1 de ju-nio del 2012.1. Conf igure su FIEL -Firma

Electrónica Avanzada-, la cual identifica al emisor del mensaje como el autor legal, tal y como si se tratara de una firma manuscrita. Esto identifica al remitente, mien-tras proporciona seguridad en las transacciones electrónicas. Éste es el primer paso en la creación de una cuenta con VUCEM.

2. Configure una cuenta para los usuarios autorizados y vincu-lados a esa FIEL. Dado que la FIEL identifica el importador/ex-portador (la empresa), las empre-sas tendrán que configurar a los usuarios que están autorizados a hacer transacciones comerciales bajo esa FIEL. Esto no sólo inclu-ye a los empleados sino también a

los proveedores de servicios, tales como Agentes Aduanales.

3. Configure los correos de las personas involucradas para recibir notificaciones. Esto es importante ya que el proceso de VUCEM enviará los resultados por correo electrónico, así como infor-mación acerca de las transaccio-nes. La Configuración de un máxi-mo de 5 correos electrónicos es una buena práctica, así cada uno puede recibir notificaciones.

4. Planee utilizar el servicio en red proporcionado por la adua-na mexicana para enviar informa-ción al portal de VUCEM. La infor-mación de la factura se transmite a través del archivo COVE, y ese ar-chivo es creado sólo de dos mane-ras: (a) Manualmente, utilizando

el VUCEM; o (b) Vía Web Services. Utilizando este servicio para trans-mitir la información que ya existe para elaborar una factura, el proce-so será más eficiente y consistente. Además, se hace más fácil retrans-mitir, en caso de cualquier error en el proceso. Asegúrese de utilizar al-gún producto de Software que cree la transacción de embarque y que sea compatible con el Web Service para evitar ingresar manualmente la in-formación de la factura varias veces.

5. Revise constantemente el sitio Web oficial del VUCEM para ac-tualizaciones o información. Este sitio Web está en inglés y espa-ñol, y la información generalmente se actualiza a medida que es anuncia-da por el gobierno Mexicano. El sitio Web está disponible en www.venta-nillaunica.gob.mx n

gLobALfacts


cuLtuRespreadPor: Rodrigo Castelazo Torres

en este espíritu de regeneración que gran parte de la pobla-ción mexicana comparte hoy,

debemos concentrarnos en uno de los propósitos que nos ayudarán en todo lo relacionado a nuestra vida: MEJORAMIENTO CONTINUO.

Si esta filosofía y disciplina lle-vó a Japón a reponerse de una guerra y tragedia nuclear, logrando en solo 60 años convertirse en una potencia mundial, ¿por qué nosotros después de 200 años de “independencia” no podemos?

Dejemos de pensar que es un tra-bajo de los demás, y comencemos el cambio nosotros mismos, conta-giando de este compromiso a otros, y recordando que la mejor manera de cambiar el mundo es comenzando por uno mismo. Sin duda, el método Kaizen puede ayudar.

Mejora continua en las actividades logísticas

Kaizen:

"caMbio para Mejorar" o "MejoraMiento" en japonÉs

¡Hoy Mejor qUe ayer, Mañana Mejor qUe Hoy! Ésta es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siem-pre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implan-tado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

En Japón, durante los años cin-cuentas del siglo pasado, la ocupación de las fuerzas militares estadouniden-ses trajo consigo expertos en méto-dos estadísticos de procesos que esta-ban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI

Dejemos de pensar que la mejora es trabajo de los demás. La

mejor manera de cambiar el mundo es comenzando

por uno mismo, y contagiar a otros.

Rodrigo Castelazo Torres Consultor en Logística

Inbound Logist ics México 21

(Training Within Industry), cuyo pro-pósito era proveer servicios de con-sultoría a las industrias relacionadas con la Guerra.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, el Kaizen actúa en grado óptimo al reconocer y elimi-nar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nue-vos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administra-tivos. Su metodología trae consigo re-sultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relati-

vamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía.

Cuando dejamos de esforzarnos todos los días por mejorar nuestros procesos, estamos cayendo en el con-formismo y el letargo. No podemos pensar que no hay nada por mejorar. ¿Acaso no podremos mejorar nuestro almacén, nuestro servicio al clien-te, la producción o la distribución de nuestros productos y/o servicios? Seguro que sí.

Si tan sólo dependiera de la mera definición, podríamos decir que la mejora continua se encarga de proce-sar las operaciones a lo largo de la ca-dena de suministro con el fin de me-jorar el producto, servicio o proceso que estamos manejando. Sin embar-go, la definición queda carente de sig-nificado si omitimos la consideración de todas las variables dentro de un proceso productivo.

Un anáLisis objetivoLa base de esta observación recuer-da a un viejo refrán: “La supera-ción personal empieza por la acep-

Existen 10 principios básicos que se deben tener en cuenta al momento de la aplicación de la metodología

PRINCIPIOS BÁSICOS

Si cometes un error corrígelo

inmediatamente

No busques perfección

apresuradamente, busca primero

el 50% del objetivo

No dar excusas.

comenzar a preguntarse

porque ocurre tan frecuente

Pensar en cómo hacerlo, no en porque

no puedo hacerlo

Descartar la idea de hacer

arreglos improvisados


cuLtuRe spread

tación de sí mismo, reconociéndose uno tal como es, con sus virtudes y sus defectos”. Ahí, precisamen-te, comienza el análisis de las de-bilidades o puntos endebles de una operación. Es decir, los defectos o problemas constituyen aspectos que debemos superar para iniciar, pro-gresivamente, el camino de la me-jora continua.

Un proceso de cambio debe plan-tearse a través de una necesidad, una insatisfacción, una crisis o un reto que podamos tener enfrente y, para ello, ese cambio debe planearse a par-tir de la evaluación de los escenarios actuales, por medio de la medición, la cual conformará el marco de referen-cia para saber dónde estábamos para-dos antes de las acciones, y dónde es-taremos después de ellas. Ese cambio, además, debe contar con una meto-dología adoptada como “know how” que servirá como estándar de calidad y nos identificará con un nivel de ser-vicio aceptable para cualquier clien-te, brindándole calidad por encima de sus expectativas.

La inFLUencia deL toyotisMoEn muchos casos de la actividad lo-gística se detectan problemas den-tro de la cadena de abastecimiento. Pero con decir esto no es suficien-te, debemos saber puntualmente cuál es dicho problema, medirlo y prever riesgos: Movimientos excesi-vos; la incorrecta gestión de la in-formación; la indebida gestión del almacenamiento; la deficiente orga-nización del layout en el almacén; problemas de parametrización en los sistemas informáticos; los erro-res humanos, etc.

En este sentido, una visión de es-cenario, estrategia e infraestructu-ra permitirá identificar los procesos erróneos para definir el nuevo cami-no y la visión de los nuevos proyec-tos como parte de la reingeniería que debe ser manejada por un líder asig-nado, sabiendo delegar funciones para la toma de decisiones cuando ello sea requerido.

Los orígenes de la metodología de la mejora continua nacieron en Japón con el Toyotismo, que se contrapo-nía al modelo de trabajo ideado por Henry Ford, y buscaba conseguir im-pactos y resultados en la concepción de productos optimizando los recur-sos disponibles, base de un eficiente sistema de calidad total.

La responsabilidad y la gestión es-tratégica son capacidades que debe-mos adoptar para cubrir estas etapas que, junto con el proceso adminis-trativo, contemplan la organización, control y retroalimentación de las actividades. Los procesos de mejora continua generan cambios paulati-nos y por mínimos que sean, debe-mos tenerlos en cuenta. Será un mo-vimiento sin prisa, pero sin pausa, y el mantenimiento de un estándar de calidad de hoy será el piso para maña-na. Paralelamente, deben seguir im-plementándose planes de mejora so-bre los cimientos alcanzados.

optiMización coMo cULtUraComo ejercicio mental es recomenda-ble no ser conformista. Si se alcanza un buen nivel de calidad que permite

desarrollar la actividad normalmen-te, ¿por qué no intentar mejorar? La respuesta es simple: porque el día que nuestra capacidad productiva se vea modificada por un incremento en la demanda, no estaremos siquiera en condiciones de evaluar si podemos encarar nuestros desafíos. Por eso, en las grandes compañías se aplica el método Kaizen, puntual y sistemáti-camente por sectores, respondiendo a soluciones específicas y pequeñas, pero que serán el puntapié para arran-car mejor al día siguiente; y confor-mando un todo con la compañía, ya que será posible subdividir el compor-tamiento individual en los procesos, estableciendo puntos de control y re-solución de problemas determinados.

características deL KaizenEl método Kaizen engloba seis siste-mas principales de implementación:1. El control de la calidad total:

Este principio es muy importante ya que hace mención a cuestiones como la mejor utilización de recur-sos, asociada a la reducción de re-procesos y, por ende, a la minimi-zación de costos. Por ello, debemos

kai“cambio”

zen“bueno”

COMPETITIVIDAD PRODUCTIVIDAD

Mejora pequeños pasos

FORMACIÓNRENTABILIDAD

MOTIVACIÓN


apuntar a una organización orien-tada a las necesidades del cliente, incorporar a todos los sectores y to-mar las decisiones enfocadas en los recursos y procesos involucrados.

2. El sistema de producción Just

in Time (JIT): Se trata del conoci-do método del “justo a tiempo”. El JIT es una política de mantenimien-to de inventarios aplicados a la pro-ducción, manteniendo un mínimo nivel posible. Su finalidad principal es reducir el scrap y programar las entregas en tiempo y forma.

3. Un programa de manteni-

miento productivo: El TPM (Por sus siglas en inglés) define a un pro-grama para la maximización de he-rramientas y equipos utilizados. En dicho programa deben involucrar-se todos los miembros de la compa-ñía, ya que el factor principal son los activos de la misma.

4. Círculos de Calidad: Son pe-queños grupos destinados, además de su trabajo habitual, a resolver cuestiones diarias que ellos mis-mos descubren (o bien, hacen in-tervenir a otros sectores para su re-solución).

5. Las sugerencias de mejora ge-neradas por todos los secto-res: Los programas de sugerencia muchas veces ponen en eviden-cia falencias que pasamos por alto. Deben escucharse todas las pro-puestas y evaluar según la prioridad y la resolución de temas necesarios.

6. La confección de políticas em-presarias: Es aquí donde las de-cisiones corporativas se definen dentro de un marco orientado a la misión y los valores de la empresa, tomando como referencia los pun-tos anteriores.

Si nos disponemos a un control desde este aspecto en cada etapa, no sólo estableceremos un estándar de producción, sino también de reduc-ción de costos, aumento de calidad, mejores condiciones de seguridad, re-ducción de tiempo de entregas, debi-do a que el sistema de mejora conti-nua genera cambios a largo plazo sin dramatismo.

eL ModeLo y Los operadores LoGísticosSería oportuno que los Operadores Logísticos asociaran su actividad a este modelo mediante indicadores de desempeño, resolviendo además criterios de diagramación de opera-ciones, con el fin de acortar los tiem-pos y movimientos entre las etapas (SMED) de la cadena de suministro. Entre otras cosas, podemos realizar despachos más efectivos, técnicas de almacenaje, procesos logísticos, maximización de bodega, diseño de rutas, mejora de la participación de todos los sectores, etc.

Hay que pensar en el problema co-tidiano, pero también en los efectos del mismo, sin entrar en una escena de pánico. La innovación debe conver-tirse en hábito, aunque la implemen-tación de acciones de mejora en toda la empresa indiscriminadamente no es para nada recomendable. Por otro lado, para estas acciones se encuen-tran herramientas informáticas que ayudan a resolver diversas cuestiones

a la hora de comenzar el proceso deci-sorio y orientar el camino hacia el ob-jetivo deseado. Incluso, existen dis-tintos tipos de software para realizar un TPM (Mantenimiento Productivo) y también para efectuar un control estadístico de procesos (CEP).

No olvidemos que los clientes tam-bién son parte importante del proce-so de mejora y por ello es importan-te tener una herramienta de gestión del tipo CRM (Customer Relationship Management) -ya que las tecnologías, además de estar basadas en el “cloud computing”, son muy útiles y deman-dan entender, administrar y adaptar a la organización para suplir las necesi-dades de los clientes actuales y poten-ciales; y un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), para administrar los recursos de la empresa.

En definitiva, el proceso de me-jora continua es una parte impor-tante del planeamiento estratégico de una empresa, donde aplicamos nuestros criterios, adaptando y con-centrando nuestra energía para fo-calizar y mantener una dirección hacia el objetivo deseado, sin olvi-dar que las limitaciones marcan el ritmo de la producción, de la entre-ga, de la recepción, del almacena-miento, de las compras, etc. Por eso, darnos cuenta del máximo prove-cho que podemos sacar de una cri-sis, transformándola en una ventaja competitiva, es sin duda importante para el proceso decisorio. n

Fuentes:Las claves del éxito de Toyota, Jefrey K. Liker, ediciones Gestión 2000

El camino del Kaizen, Robert Maurer, Ediciones B, S.A.1ª ed., 1ª imp.(04/2006)Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa, Masaaki Imai, Continental, 1996

cuLtuRe spread


exPeRtcommentPor: Javier Farrera

Javier Farrera Gerente Senior Tecnología, Consultoría e

Integración de Soluciones, Unisys México

en las últimas dos décadas, México ha visto agudizar sus problemas económicos y de seguridad pú-

blica que inciden en la seguridad na-cional. Los puertos mexicanos, como otros puertos en el mundo, enfrentan actualmente graves amenazas por la exacerbación de fenómenos políticos y sociales como el terrorismo, el crimen organizado y el narcotráfico, que están utilizando instalaciones marítimas a nivel mundial para el trasiego de estu-pefacientes y precursores químicos de drogas, incidiendo de diversas mane-ras en la actividad económica global y poniendo en peligro el libre comercio de mercancías, la estabilidad política de las naciones y la paz mundial.

No obstante, el libre comercio ha propiciado un flujo creciente de tran-sacciones comerciales (el comercio exterior representa 64% del PIB na-cional) tanto por nuestra fuerte inte-racción con la economía norteamerica-na, como por la localización geográfica de nuestro país, lo que nos permite participar en las principales rutas del

seguridad:el detonante logístico en México para el mundo

comercio internacional, aunado a la saturación de los puertos marítimos en la costa este de los Estados Unidos, nos coloca en una posición inmejora-ble para convertir a México en una plataforma logística para las Américas, si logramos garantizar la seguridad de la cadena de suministro en el país.

México, por su ubicación y por su infraestructura portuaria es un ex-celente candidato para ser un HUB Logístico de América. Es por eso que para aprovechar los recursos con los que ya contamos, es necesario invertir en tecnología para integrar las opera-ciones y comunicación con socios de negocio, a fin de garantizar la seguri-dad de lo que se transporta.

La seguridad en la cadena de sumi-nistro es un reto complejo que invo-lucra el movimiento de bienes, docu-mentos y dinero alrededor del mundo; el flujo visible y seguro del comercio es un factor crítico para la economía glo-bal. Es así que las empresas vislumbran como uno de los desafíos más grandes, enfrentar la complejidad que implica

La seguridad en la cadena de suministro es un reto complejo; el flujo visible y seguro del comercio es un

factor crítico para la economía global. ¿Cómo hacer para que la carga

transportada llegue a salvo a su destino

final? He aquí algunas sugerencias.


que la carga transportada llegue a sal-vo a su destino final.

Siendo claros, no hay una solución ideal. La seguridad en la cadena de su-ministro sólo puede ser alcanzada a través de soluciones prácticas y colabo-ración efectiva entre los sectores públi-co y privado; sin embargo, el paso ini-cial es entender de manera integral la complejidad de las operaciones, enten-der el impacto económico que le ata-ñe y participar de manera activa en el diálogo existente entre clientes y pro-veedores.

Si el objetivo es elevar la seguridad en la cadena de suministro e impul-sar la iniciativa del gobierno federal de convertir a México en un HUB logísti-co, hay tres factores importantes que se deben prever:1. Que la carga sea la correcta: El Manifiesto de Carga establece que se deberá enviar una notificación al SAAI (Sistema Automatizado Aduanero Integral) en el que se diga qué tipo de carga se estará transportando, de dón-de viene, por dónde ha pasado, entre otros. El fin de esta norma es determi-nar el nivel de peligrosidad de la car-ga, y así poder saber cuáles serán las distintas herramientas de análisis de riesgo que se utilizarán para ella. En el caso de importaciones, esto se debe de hacer 48 horas laborables antes, y 24 si es una exportación.

Los beneficios de ésta norma son amplios, ya que es una medida de apo-yo para que la carga sea analizada de manera correcta y se comparta infor-mación de inteligencia para analizar cada cargamento, y determinar el tipo de inspección que se realizará, siendo éste el primer paso para verificarla. 2. Que no se altere la carga: Tanto

en transporte por ferrocarril como por carretera, la carga debe ser asegurada. Sabemos que los riesgos a los que ésta se expone van desde la ordeña hasta el robo total de la misma, así como el riesgo de que se introduzcan distintas mercancías ajenas a las transportadas en los contenedores, lo cual pone en riesgo tanto a la compañía que lo tras-porta como a la propietaria de la carga.

La manera de evitar que esto su-ceda es a través del uso de tecnología RFID en un candado electrónico, que funciona enviando la señal de la ruta, la mercancía dentro del contenedor, datos sobre la empresa dueña de la car-ga, o dónde fue abierto el contenedor previamente, entre otras cosas.

Los candados pueden ser activos o pasivos. Los pasivos se activan y en-vían la señal al pasar por arcos de lec-tura que se encuentran a lo largo del trayecto. Los activos, por su parte, emi-ten una señal continua o latente que incluye también su localización. 3. Trazabilidad: El que las compa-ñías puedan saber dónde está su car-ga es ya tan fácil cómo incorporar la tecnología con la que cuentan hoy los teléfonos inteligentes como GPS a los contendores. Esto se puede aplicar, ya sea para transporte por carretera cómo por ferrocarril.

La trazabilidad es el conjunto de acciones emprendidas que permiten rastrear la carga para que los dueños de la misma sepan en todo momento donde se encuentra. Esto brinda a las empresas la seguridad de conocer el es-tado de sus productos cuando así lo re-quieran, punto por punto a lo largo de la cadena de suministro.

Es importante tener claro que para que México pueda ser un HUB logísti-

co la seguridad debe ser incrementada sin afectar la productividad. Para lograr que esto suceda, se debe hacer a través del desarrollo tecnológico. Con el uso de los candados electrónicos se pueden evitar las paradas para revisiones tan frecuentes, haciéndolo sólo cuando se note una anomalía en la lectura de la información que envían los candados.

Al implementar ésta tecnología, las líneas transportistas y ferrocarri-leras obtendrían múltiples benefi-cios. Uno de ellos sería la rapidez con la que podrían desplazarse por el país, lo cual representaría un incremento en la cantidad de viajes realizados, y por consecuencia generaría mayores ingre-sos para las compañías.

No es sólo la seguridad lo que de-bemos cuidar, sino también la percep-ción que se tiene de la inseguridad en México, para que de esa forma las com-pañías permitan que su carga cruce el país por tierra, sabiendo que ésta no corre los riesgos que podría tener si no contara con tecnología para garanti-zar su seguridad, control y visibilidad.

En México contamos con la tecno-logía necesaria para hacer del país un lugar más seguro para el transporte de carga tanto marítimo como terrestre. Los candados electrónicos permitirán tanto la trazabilidad de la carga como el monitoreo a través de la instalación de arcos de lectura a lo largo de las ca-rreteras y vía ferroviarias. Si logramos implementar la tecnología correcta, lo-graremos incrementar la rentabilidad a través de ahorros generados por el mo-vimiento veloz de la carga, en donde Unisys, por ejemplo, pudiera compartir su experiencia y conocimiento en pro-cesos y soluciones de misión crítica en beneficio de la logística en México. n


techsolutionsPor: Sergio Daniel Wainberg

La mayoría de las tecnologías se convierten en tendencias, mu-chas ya son conocidas por los es-

tudiosos en la materia, por lo cual es fácil predecir cómo se comportarán tanto las compañías del sector como los consumidores.

El 2012 promete ser un año con alta presencia tecnológica, pues se es-pera un aumento considerable en los usuarios de tecnología móvil y por ende la implementación de más ser-vicios para este tipo de plataformas. Los usuarios guiarán las ventas, ya sea en tiendas on line o puntos de venta físicos. En las escuelas se empezarán a utilizar tabletas y libros electrónicos, en vez de libros de papel. Crecerá el uso de Internet y de teléfonos inteli-gentes. La nube se volverá más popu-lar. El número de tiendas de autoser-vicio se incrementará.

La tecnología ya no es el factor li-mitante; lo que nos limita hoy en día es nuestra incapacidad imaginativa.

códigos qr (quick response)

Inmersos en el 2012, la industria

tecnológica ha comenzado a mirar hacia el futuro y vemos

cómo se proyectan las novedades e

innovaciones que revolucionarán el

sector.

códiGo qr Seguramente hemos ido observando en los últimos meses tanto en la vía pública como en periódicos, folletos y etiquetas, un veloz incremento en la utilización de los códigos QR en cam-pañas de marketing y ventas de los más diversos productos y servicios.

¿Qué es un código QR? Es un có-digo de barras bidimensional (puede simplificarse como una evolución de los códigos de barras tradicionales a los que ya todos estamos habituados) que permite almacenar información: si es sólo numérica, 7.089 caracteres; si es alfanumérica, 4.296.

Si bien fue creado en 1994 por una subsidiaria de Toyota (Denso Wave) para asegurar la trazabilidad en el proceso productivo de vehículos, ahora asisti-mos a su progresiva generalización.

¿El motor del cambio? La posibi-lidad de captura a través de teléfonos celulares inteligentes y tablets, y el cre-cimiento del número de este tipo de dis-

Consultor en estrategia de áreas de TI y negocios Fundador de CWA (hoy Softland Argentina)

http://ar.linkedin.com/in/swainberg


positivos móviles, en particular, en seg-mentos ejecutivos y ABC1 de consumo.

Su captura resulta sumamente sen-cilla, sólo requiere enfocar el código con el móvil, ¡click y ya nos sumergi-mos en este nuevo concepto!

¿Por qué la utilización del QR toma constantemente más valor para las empresas?

Cada vez que un potencial consu-midor escanea un producto o la pu-blicidad de un artículo y lo activa, es posible responder: dónde (geolocaliza-ción), quién (sólo aquellos datos per-mitidos en el marco de las leyes de pri-vacidad de información), a qué hora, sobre qué producto, (entre otras cuali-dades), y todo esto en tiempo real.

Disponer de esta información mul-tiplica las posibilidades de las compa-ñías para construir bases de datos, analizar sistemáticamente el compor-tamiento de su mercado específico, re-visar sus estrategias comerciales, me-jorar su presencia de marca, fidelizar a

sus clientes, e incrementar sus volúme-nes de ventas y rentabilidad.

Desde el punto de vista del usuario final, el objetivo es convertir sus “tiem-po de espera” en “tiempos útiles”. Así, mientras esperamos el Metro, el inicio de un espectáculo o realizamos un trá-mite, podríamos comprar en el super-mercado y tener nuestro pedido disponi-ble al llegar a nuestro domicilio, obtener un ticket para un show, reservar en un restaurante, solicitar un turno en el mé-dico, obtener información sobre una propiedad, cotizar un seguro, etc.

Resulta muy interesante e instructi-vo visitar la presentación de la cadena coreana Tesco, pionera en su aplicación:

h t t p : // w w w.y o u t u b e . c o m /watch?v=h7HnR02kJxY; pero es im-portante no quedarse con la idea de que los códigos QR sólo se aplicarán al consumo masivo o a bienes entrega-bles: su uso se intensificará abarcando productos y servicios, naturalmente en la medida que los dispositivos móviles

que permitan su captura se abaraten y llegan a cada vez más gente.

desaFíoSi bien la gama de aplicaciones para de-sarrollar campañas es sumamente am-plia, considerando que a partir de un có-digo QR pueden generarse links a páginas Web, disparar mensajes de texto, enviar tweets, ver videos, el reto de las compa-ñías será pasar de aplicaciones meramen-te publicitarias a aplicaciones orientadas concretamente a las ventas, proceso que requerirá modificar los hábitos y la cul-tura de sus clientes, fidelizarlos, “conven-cerlos” de los beneficios de aprovechar es-tas nuevas posibilidades.

En este marco, casi seguramente, el camino más sencillo sea aquel que permita hacer uso cada vez más inten-sivamente de las nuevas tecnologías a mayor cantidad de gente y que su uti-lización se traduzca efectivamente en una mejora apreciable en su calidad de vida diaria. n


itmattersPor: Norman Villanueva

una estrategia común para mu-chos de los empresarios ha sido elegir diferentes componentes

de distintos proveedores para su solu-ción de planificación de recursos em-presariales (ERP). Por ejemplo, eligen un configurador (para configurar y cal-cular el costo del producto final) de un proveedor, un sistema de administra-ción de almacén de otro, el sistema de contabilidad de un tercero, uno de au-tomatización de ventas de un cuarto y una solución para la gestión del ci-clo de vida del producto de algún otro. Particularmente estas aplicaciones pu-dieran ser las mejores en su categoría, pero al buscar su integración, es nece-sario poner manos a la obra. No hay manera de eludir el trabajo ya que las aplicaciones deben estar conectadas entre sí para asegurar que la organiza-ción funcione sin contratiempos.

Lo anterior no es completamente imposible pero sí resulta costoso en términos de recursos, lo que a su vez tendrá un impacto negativo en los cos-

eliminando islas de información

tos de operación. Desafortunadamente es inusual que todas las aplicaciones se integren lo cual genera limitaciones y resulta en un intercambio disconti-nuo de datos. Probablemente nuevas regulaciones financieras habrán de in-corporarse al sistema de contabilidad causando una reconstrucción de las in-tegraciones principales, o será necesa-rio integrar algún otro subsistema con mejor funcionalidad a una mayor so-lución. La reconstrucción de una solu-ción integrada puede volverse una ta-rea continua mientras que la creciente carga de trabajo resulta en mayores costos y menor flexibilidad. Hasta aho-ra, el escenario planteado se basa en aplicaciones tipo “isla” procedentes de distintos proveedores.

Con el auge de los sistemas y la vanguardia en la tecnología, la oferta de productos y servicios es muy am-plia. Podemos encontrar aquellos que dicen contar con una interconexión “prácticamente” invisible y por lo tan-to no se consideran islas de informa-

Norman VillanuevaGerente Comercial México

Epicor Software

Con frecuencia muchas empresas descubren

que los datos críticos del negocio se encuentran en islas de información

aisladas que no se pueden comunicar entre

sí o que solo lo hacen ocasionalmente. Lo

anterior podría ser una estrategia deliberada en algunos casos, mientras

que en otros ocurre eventualmente agregando costos e ineficiencias a los procesos y operaciones de la organización sin que la administración reconozca sus efectos en la misma.


ción en sí mismos. Sin embargo, en algunos casos esto sucede porque el producto está enfocado a cierto ni-cho o segmento de empresas y surge la necesidad de llegar a nuevos merca-dos, lo que significa sumar a un terce-ro para hacer la integración.

Las nuevas tecnologías, como la ar-quitectura orientada al servicio (SOA por sus siglas en inglés), descartan to-das las islas de información, al mis-mo tiempo que los costos por mante-nimiento de integraciones anteriores se eliminan. La información de todas las áreas de operación como ventas, servicio al cliente, producción, con-trol de calidad, inventarios, etc. se en-cuentran disponibles para todos los usuarios independientemente de dón-de estén ubicados. Bajo este esquema, un vendedor que usualmente emplea-ría el sistema para cotizar y revisar el estatus de sus clientes, puede acceder fácilmente a la información de inven-tarios sin tener que conectarse a un módulo aislado solo para ver el esta-

tus de inventario. Los datos de produc-ción, las cotizaciones e información de clientes se encuentran disponibles en todo momento para todos los usuarios ofreciendo a la organización una ver-dadera visión de 360 grados de su car-tera de clientes.

El mayor beneficio es que toda la información se encuentra disponible para todos los usuarios. “En definitiva, hay un cambio de paradigma. El nego-cio deja de operar sin comunicación entre las áreas y se convierte en un am-biente de trabajo 100% colaborativo e interdependiente” comentó Norman Villanueva, Gerente Comercial México para Epicor Software.

20 años atrás cuando los sistemas ERP operaban en una mini computa-dora central, resultaba imposible com-binar sistemas de diferentes proveedo-res. Las plataformas tecnológicas han avanzado desde entonces y los socios ahora pueden desarrollar extensiones y otras configuraciones resultando en un incremento de la cantidad de islas

de información en la organización. Siempre y cuando la operación no se detenga, todo está bien. Pero, ¿qué su-cederá cuando su sistema tenga un problema? ¿Podrá identificar rápida-mente qué isla de información lo está generando? Si no la identifica, ¿a quién va a llamar? ¡No permita que esto ocu-rra! Precise qué tan importante es para usted la relación a largo plazo y el so-porte que le pueda brindar su socio tec-nológico y tome la mejor decisión.

“Si está buscando una nueva plata-forma tecnológica para llevar su em-presa al siguiente nivel, la mejor reco-mendación es invertir en una solución que verdaderamente proveerá una pla-taforma robusta y que tenga la capa-cidad de crecer con su organización”, afirmó Norman. Finalmente un ERP no solucionará el 100% de los incon-venientes pero, de manera natural, de-berá solucionar los problemas en los procesos estratégicos de la empresa. Esto es clave para elegir a un buen so-cio tecnológico. n


RetailPor: Felipe Llanas

La experiencia que hoy tienen las personas con teléfonos inteligen-tes, tabletas, redes sociales y múl-

tiples aplicaciones digitales ha trans-formado sus hábitos y expectativas de compra, principalmente por la capaci-dad que tienen estas herramientas para conecta y relacionar cada parte de nues-tra vida. Los consumidores no sólo tie-nen ahora más opciones, sino que la tecnología ha logrado influir en su comportamiento de compra, volvién-dolos más exigentes con sus requeri-mientos. Ahora buscan información online acerca de los productos, consul-tan opiniones de otros compradores, se informan sobre aspectos técnicos, com-paran precios y productos alternativos.

Adicionalmente, la tecnología pone hoy a su alcance muchos más canales de venta. El retail tradicional ya no enfrenta sólo la competencia en entornos físicos, ahora un comercian-te puede ofertar, vender y exhibir en tiendas virtuales cualquier producto, con la ventaja de que su oferta puede ser vista por consumidores que puedan tener acceso a una computadora de es-

La experiencia del clienteLo es todo

critorio, laptop o cualquier otro dispo-sitivo móvil como smartphones o ta-blets. Ante este doble desafío, mayor competencia y clientes que cada vez se vuelven más exigentes y especializa-dos, el reto recae esencialmente en un aspecto crucial: la atención al cliente a través de la tecnología.

Está por demás decir que la aten-ción que puede brindar una persona de carne y hueso en una tienda física sigue siendo un diferencial clave, pero un estudio sobre el comportamien-to y hábitos de compra realizado por Motorola Solutions, deja en claro que la tecnología no es sólo una ayuda adi-cional para la fuerza de ventas, sino un factor clave que puede representar la diferencia entre una compra realiza-da o una oportunidad desperdiciada.

De acuerdo con los datos arrojados por la Encuesta de Compras de Fin de Año 2011, la tecnología en el negocio minorista incide en tres ejes claves. Por una parte, realza la experiencia de compra de los clientes, atrayéndolos al comercio, haciendo que se sientan có-modos y bien atendidos, por su inme-

Felipe LlanasDirector de Cuentas de Desarrollo de Retail

Motorola Solutions México

La innovación tecnológica está transformando el entorno comercial

y la movilidad es la principal responsable.


diatez y facilidad de uso, lo que incide directamente en su decisión de compra e incluso en la fidelidad hacia una mar-ca u otra. De hecho, 67% de los encues-tados afirma tener una mejor experien-cia en las tiendas donde el personal y los gerentes cuentan con las tecnolo-gías móviles más avanzadas.

Una segunda instancia donde el factor tecnológico desempeña un pa-pel clave, es en la influencia sobre el comportamiento de los clientes. No hay que subestimar aquí la importan-cia que tienen los dispositivos de auto-servicio, como son los comprobadores de precio de código de barras o los kios-kos de información de producto. Los consumidores se han acostumbrado al soporte que estas herramientas les dan para la decisión de compra, ya que las encuentran útiles y a su disposición.

Por último, pero no menos impor-tante, la incorporación de tecnología en los autoservicios y tiendas departa-mentales, es un factor que incide de ma-nera directa en las tasas de conversión de clientes. Las soluciones y productos actuales tiene la capacidad de comba-tir problemas que antes ocasionaban pérdidas de oportunidades de ventas a los comercios, tales como desabasteci-miento, formas de pago ineficientes, y asistencia limitada por parte del perso-nal. De hecho, 41% de los comprado-res se mostraron insatisfechos con la ca-pacidad de recibir información sobre la disponibilidad de productos en tiendas, frente a sólo 20% de insatisfechos con los canales de compra online.

De esta manera se observa que la ex-periencia de compra es crítica para el éxito de los negocios y la retención de clientes. La movilidad empresarial hoy juega un rol clave en el futuro inmedia-to y a largo plazo del sector retail. Ya sea mediante el apoyo de los procesos de trastienda para dar más agilidad e inte-ligencia al salón de ventas, o aplicándo-

los en la interacción directa e indirecta —por ejemplo, a través de los progra-mas de fidelidad y promociones— con el cliente, su papel es vital para alcanzar el grado de satisfacción que demanda el consumidor actual y acortar el tiempo de los cierres de venta y la automatiza-ción de procesos.

En paralelo con las comunicaciones de voz y datos necesarias para la movili-dad en las tiendas, el video también ju-gará un papel central. El mayor tama-ño de pantalla en los dispositivos y el ancho de banda, enriquecerán la expe-riencia de compra y permitirán una me-jor interacción del personal con los con-sumidores como con otros empleados. Los comercios minoristas necesitarán brindar estas experiencias para superar

los desafíos de clientes más exigentes en un mundo cada vez más digital.

En definitiva, contar con herra-mientas y soluciones móviles e inalám-bricas de última generación es funda-mental para satisfacer a clientes mucho más informados y con mayores expec-tativas. Permite ofrecer una experiencia de compra más agradable, en tiempos en los que los consumidores pueden ha-llar fácilmente alternativas para reali-zar sus compras. Y esto es válido no sólo para las plataformas de interacción di-recta con los clientes, sino también para las herramientas que funcionan en la trastienda, incluyendo las comunica-ciones del personal y su acceso a datos como precio y disponibilidad de pro-ductos. n


infRAstructureFuente: Infosol

Las Asoc iac iones P úbl ico -Privadas (APP) son un concepto que engloba una diversidad de

esquemas de inversión, donde parti-cipan los sectores público y privado, desde las concesiones que se otorgan a particulares hasta los proyectos de infraestructura productiva de largo plazo. Los Proyectos de Prestación de Servicio (PPS) son un esquema parti-cular más de APP.

Este esquema se inició en el Reino Unido a principios de la década de los noventa y gradualmente se ha ido ex-tendiendo con éxito a otros países. A la fecha, tan sólo en el Reino Unido se han firmado alrededor de 580 contra-tos, por un valor de alrededor de 40 mil millones de dólares. A nivel mundial, existen alrededor de 25 países que es-tán llevando a cabo proyectos de este tipo, entre los que destacan Sudáfrica, Australia, Canadá, Chile, Taiwán, Japón, Brasil y otros países europeos.

Ante un panorama de restric-ciones presupuestarias como el que ha venido enfrentando el Gobierno Federal en México, es necesario apro-vechar la experiencia, eficiencia, los

Ley de asociacionespúblico-privadas:seguridad para inversionistas

Mediante la aprobación de la

ley APP, se estima una reducción de

15% en costos de construcción de proyectos e

infraestructura, además de

reducir en un 30% el tiempo

de ejecución del proyecto.

medios de financiamiento, diseño y desarrollo de infraestructura con que cuenta el sector privado, y de esta ma-nera, detonar la competitividad del país a nivel mundial.

Los PPS aparecen por primera vez en la normatividad mexicana me-diante el “Acuerdo por el que se esta-blecen las Reglas para la Realización de Proyectos para Prestación de Servicios”, publicado por la Secretaría de la Función Pública (SFP) y su homó-loga de Hacienda y Crédito Público (SHCP), en el Diario Oficial de la Federación el 26 de marzo de 2003.

Lo anterior sirvió como antece-dente para que el pasado 15 de enero de 2012, se firmara el decreto que ex-pide la Ley de Asociaciones Público-Privadas (LAPP). Esta legislación per-mitirá que los recursos para inversión de infraestructura incrementen bajo un marco de mayor seguridad y cer-teza jurídica, tanto para los particu-lares interesados, como para los ser-vidores públicos que intervengan en el desarrollo de estos proyectos que, por su naturaleza, requieren de largos períodos de maduración y desarrollo.


Fernando Zabal, director general de Carvajal Tecnología y Servicios, comenta qué:

“La importancia de la ley radica en poder capitalizar los recursos de la Iniciativa Privada para construcción de carreteras, puertos, aerotransportes, hospitales, universidades, centros de readaptación social, entre otros, y la im-portancia que se destinen más recursos de inversión público-privados a progra-mas y/o proyectos sociales de alta renta-bilidad. Además, brinda certeza jurídica a los inversionistas privados para alian-zas estratégicas y proyectos en conjunto con el gobierno, que pueden durar hasta 40 años, y pueden detonar la construc-ción de infraestructura, prestación de servicios, innovación tecnológica y vías de comunicación para la mejor competi-tividad en el país”.

La Ley de Asociaciones Público-Privadas menciona que los proyec-tos deberán estar plenamente justifi-cados, especificar el beneficio social que se busca obtener y demostrar su ventaja financiera frente a otras for-mas de financiamiento.

La dependencia Federal, Estatal o Local suscribe con un inversionista privado un contrato de servicios que va de 10, 15, 20, 30, o hasta un máxi-mo de 40 años; en el cual se definen los servicios a proveer, sus niveles de calidad, estándares de desempe-ño y mecanismos de supervisión, en-tre otros aspectos. Cabe destacar que al lograr una asignación eficiente de riesgos y reducir costos, el Gobierno Federal puede contar con más re-cursos para cumplir con otros com-promisos sociales. Incorporando las habilidades y el capital del sec-tor privado, la sociedad se beneficia por una mayor eficiencia, innova-ción y la provisión oportuna de ser-vicios públicos.

Este tipo de arreglos prevé que los riesgos y contingencias relacionados con los costos financieros y de ejecución de obras, se trasladen al sector privado, en tanto la provisión de los servicios -una vez concluidos los proyectos- serían responsabilidad exclusiva del sector público. Con este diseño de Asociación, se garantiza la disposición de nueva infraestructura e instalaciones, en correspondencia a un plan derivado de una política específica, en los tiempos estipulados, y lo más importante para el sector público, de acuerdo a los costos establecidos.

Seg ú n datos de l Consejo Coordinador Empresarial (CCE), la Iniciativa Privada cuenta con una bolsa potencial de recursos superio-res a 300 mil millones de pesos para invertir en proyectos de infraestruc-tura, derivado de la aprobación de la ley de Asociaciones Público-Privadas, monto que se tiene pensado incre-mentará en un futuro cercano.

Entre los beneficios que ofrecen los proyectos PPS se encuentran:1. Obtener lo mejor de la capacidad y

habilidades del sector público y el privado para la prestación de servi-cios públicos.

2. Mantenimiento de niveles óptimos de calidad en el largo plazo para ser-vicios públicos.

3. Propicia la innovación y un uso más eficiente de los recursos.

4. Se reducen o eliminan retrasos y so-brecostos que comúnmente aque-jan el desarrollo de proyectos pú-blicos.

5. Se modera el impacto presupuesta-rio de proyectos públicos.

6. El sector público puede utilizar de manera más eficiente el potencial de sus recursos y canalizar una ma-yor parte a necesidades sociales.Proyectos de esta índole, apo-

yados a través de empresas con dis-tintas capacidades, infraestructura de Tecnologías de Información (TI) y servicios de mejoramiento conti-nuo, alientan a una inversión segura que garantice que la evaluación eco-nómica del proyecto se ajuste a un proceso de licitación legal y acorde a la normatividad vigente. Y es para ello, justamente, donde empresas como Carvajal Tecnología y Servicios brindan su experiencia; para imple-mentar y desarrollar proyectos y so-luciones integrales, que van desde la tercerización de procesos hasta la in-tegración de soluciones de tecnolo-gía y negocio, con el objetivo de op-timizar el desempeño, impulsar el desarrollo de México e inyectar pro-ductividad, así como incrementar su competitividad ante los diferentes ju-gadores de la economía global. n

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por Perry A. Trunick



odos podemos describir fácilmente los atributos de las cadenas de abas-tecimiento de alto rendimiento; pero, ¿podemos identificar con faci-lidad el conjunto de habilidades y

cualidades de liderazgo de las personas que manejan esas operaciones?

El conjunto de habilidades de los administradores de la cadena de abastecimiento suele seguir dos ru-tas. Una se relaciona con las habilidades técnicas, y la otra con el liderazgo, que puede incluir el conocimien-to profundo de una o más disciplinas de la cadena de abastecimiento y un conocimiento experto suficiente en otras, para dirigir una parte importante del negocio.

Sin embargo, para ambos conjuntos de habilidades, las universidades y las empresas necesitan comunicar-se más y trabajar en conjunto para mostrar a los jóve-nes las oportunidades profesionales disponibles en la Logística, comenta Lamar Johnson, director ejecuti-vo de la Universidad de Texas-Austin. Las escuelas de educación media también necesitan ayuda tanto para reconocer el potencial de sus alumnos, como para co-nocer las demandas profesionales, y desarrollar pro-gramas para capacitar a los estudiantes en las habili-dades técnicas que los empleadores buscan con avidez.

Las universidades deben enseñar las habilidades técnicas, pero los estudiantes no se graduarán con el dominio completo de ningún área, sugiere Johnson. Con el fin de complementar la educación formal, las empresas deben elaborar programas de capacitación y educación que desarrollen habilidades específicas. Estos esfuerzos ayudarán a identificar y desarrollar lí-deres en Logística.

Pero, las empresas a menudo se quedan cortas en este sentido, de acuerdo con Trish Gibson, estudiante de doctorado cuya investigación muestra que las em-presas no tienen ‘programas de inducción’ adecuados

y aprendizaje profesional continuo. “Los empleadores que se quejan del vacío de conocimientos técnicos en-tre los nuevos graduados sufren de amnesia”, advier-te. “Recuerdan falsamente que al salir de la universi-dad estaban completamente formados y eran capaces de resolver todos los problemas de cualquier empresa que los llegara a contratar.”

A la mayoría de los graduados nuevos les falta expe-riencia de vida y seguridad (aunque bien podrían mos-trar un exceso de confianza en algunas de sus habilida-des). “Las empresas no pueden esperar que los jóvenes de 23 años tengan la experiencia de una persona de 45 años”, señala Gibson.

Johnson está de acuerdo. “Los estudiantes que ob-tienen un título universitario tienen 22 años de edad en promedio”, agrega. “Hay cosas que no saben. No han contratado o despedido a nadie. Ellos no han te-nido la experiencia de vida suficiente.”

Las universidades no llegan muy lejos, ya que ofre-cen tan solo un ambiente de salón de clases. “La única manera de aprender a dirigir una organización es sa-lir y dirigir una”, asegura Johnson. “Hay que empezar por dirigir una operación pequeña y luego dirigir ope-raciones más grandes.” Las prácticas pueden ayudar a los estudiantes a adquirir cierta experiencia real, pero las oportunidades son todavía limitadas.

“Las universidades pueden reunir los ingredientes, e incluso mezclarlos un poco, pero los empleadores de-ben terminar de hornear el pastel”, añade Johnson. Las universidades necesitan ofrecer programas que desa-rrollen las habilidades técnicas en una disciplina gene-ral, y luego pasar a disciplinas más específicas de la ca-dena de abastecimiento para desarrollar una habilidad técnica más especializada. Después de eso, los futuros líderes deben estudiar diversas disciplinas de la cadena de abastecimiento dentro de las empresas, para adqui-rir suficientes habilidades de nivel avanzado.

Las cadenas de abastecimiento de alto desempeño se centran en atraer y mantener el talento, tanto la habilidad técnica como el liderazgo. He aquí cómo

encontrar y fomentar la competencia verdadera en la cadena de abastecimiento.

talento profesional


Las corporaciones juegan un papel permanente en la vida de los profesionistas que siguen la ruta de las habilidades técnicas. Una persona que decide conver-tirse en experto técnico de un área se mantendrá en ese campo, pero desarrollará un conocimiento más profundo y habilidades complementarias que le serán útiles en el entorno de la cadena de abastecimiento.

priMeras HabiLidades LaboraLes:todo Un reto Idealmente, el ascenso por la profesión de la cadena de abastecimiento debiera comenzar a temprana edad, en la escuela secundaria, y seguir hasta la educación uni-versitaria y el entorno empresarial. Después de todo ese entrenamiento, ¿qué debieran aportar los nuevos graduados en su primer puesto de trabajo?

“Habilidades en matemáticas estadísticas, edu-cación en la previsión, educación en la adminis-tración de operaciones, comprensión de la con-tabilidad, la capacidad de investigación sobre la negociación, conocimientos avanzados de Excel, habilidades en la asignación de procesos, compren-

sión de la administración del inventario/materia-les, conocimiento de logística y conocimientos en adquisiciones”, responde Steven R. Killmer, consul-tor de adquisiciones de la compañía petrolera inter-nacional Saudi Aramco.

Sin duda, una tarea difícil; pero por si fuera poco, las habilidades técnicas no lo son todo. Las habili-dades sociales como hablar en público, experiencia en presentaciones PowerPoint, la inteligencia emo-cional y la capacidad de escribir correctamente tam-bién son necesarias.

Las habilidades sociales, en particular las comunica-ciones interpersonales, son una parte creciente del de-bate sobre el vacío de habilidades en la administración de la cadena de abastecimiento. Esas habilidades socia-les, y otras, son parte de la ruta de liderazgo de Johnson, pero también de su ruta de habilidades técnicas.

“Los líderes deben poder interactuar con el CEO, el CFO y otras disciplinas”, observa. “Un experto en ad-quisiciones técnicas también debe tener esa capacidad.”

Muchas de las habilidades sociales que las empre-sas valoran, las cuales caen bajo el lema de ‘inteligen-cia emocional’, son ilusorias y difíciles de definir o me-dir. Pero eso no significa que sea imposible hacerlo. La Universidad Estatal de Michigan, por ejemplo, utili-za una mezcla de pruebas psicométricas, entrevistas personales y grupos de discusión o ejercicios de reso-lución de problemas como parte de su proceso de se-lección de posgrado, de acuerdo con Nicholas Little, director adjunto de programas de desarrollo ejecuti-vo del Colegio de Negocios de la Universidad Estatal de Michigan.

Las habilidades sociales se pueden enseñar en el sa-lón de clases como parte de una materia importante, pero quizá sea demasiado pronto en la ‘vida laboral’ de un estu-diante de la cadena de abastecimiento para apreciar, comprender y aplicar los matices de la inteligencia emocional. “Nosotros, sin embargo, enseñamos la inteligencia emocional en nuestro pro-grama de posgrado de la industria ho-telera, ya que puede tener un enorme impacto en el servicio al cliente’, seña-la Little.

Las compañías tienden a querer tanto las habilidades técnicas como las habilidades sociales en plena medida. Recorren la manufactura y otras fun-ciones en busca de talentos que puedan manejar todas las disciplinas, pero ‘es un mal momento para hacerlo’, afirma Johnson. Necesitan a alguien con la ex-periencia general que pueda entrenarse

en las disciplinas verticales.

encontrar eL ajUste perFectoLa mayoría de las compañías se enfrentan a una bre-cha de capacitación entre lo que necesitan y lo que el personal nuevo es capaz de hacer; esta brecha varía se-gún la compañía y el puesto.

“Algunas empresas se dan cuenta de que nunca en-contrarán el ajuste perfecto, y saben que el personal nuevo de posgrado debe recibir una formación amplia en vez de centrarse en un solo trabajo”, expone Little.

Las universidades pueden reunir los ingredientes

para un líder de la cadena de abastecimiento, pero los

empleadores deben terminar de hornear el pastel.

—Lamar Johnson,director ejecutivo de la Universidad de Texas-Austin

talento profesional


“Esas empresas han elaborado programas de desarro-llo rotacional para las nuevas contrataciones de recién graduados, con el fin de prepararlos para el liderazgo futuro. Los programas los exponen a diferentes partes de la cadena de abastecimiento durante una inducción a la empresa a largo plazo.”

El programa ideal es aquél en el que un gradua-do pase unos cuantos meses en el desarrollo de habi-lidades especializadas en un área básica, y luego tra-baje para adquirir un nivel avanzado de habilidad en otras disciplinas. Al mismo tiempo, la persona tiene que aprender habilidades de liderazgo. Es un proceso largo, y existe el riesgo de que una persona sea despe-dida antes de completar su proceso de desarrollo, ad-mite Johnson.

“Cualquier compañía que trata de desarrollar líde-res asume un riesgo”, dice Johnson. “Pero a pesar de la posibilidad de perder empleados, las compañías aún necesitan entrenar.” Algunas empresas pueden deci-dir comprar el talento en vez de desarrollarlo, proba-blemente una empresa que cuente con un programa de capacitación y desarrollo, añade.

Las personas que quieren avanzar pueden decidir regresar a la escuela y adquirir las habilidades que ne-cesitan. “Pero no sé de una sola empresa que garantice un ascenso después de obtener una maestría en admi-nistración de empresas”, señala Johnson. “En cambio, ellos dicen: Obtenga el título, muéstrenos lo que puede hacer con estas nuevas habilidades y luego ya veremos.”

peqUeñas eMpresas,Grandes retos El proceso de capacitación y desarrollo suena bien para las empresas grandes con muchos recursos que están dispuestas a cosechar los beneficios, mientras se arries-gan a perder a personas con talento antes de que logren su máximo potencial. Pero ¿qué pasa con las pequeñas y medianas empresas?

Las PYME no siempre cuentan con la experiencia interna o el dinero para buscar, seleccionar y contra-tar las habilidades y competencias como lo hacen las

grandes empresas globales, dice Freek Brilleman de BeSCOPE Consultancy, con sede en Holanda.

Sin embargo, las PYME sí cuentan con los recursos para proporcionar la capacitación adecuada. “Sólo tie-nen que prepararse mejor”, insiste. “Con una buena planificación y preparación, las PYME pueden llenar el vacío de forma rápida y rentable, y los beneficios de la capacitación serán evidentes.”

Es normal que los empleados de una compañía pe-queña manejen múltiples tareas, así que las PYME, por su naturaleza, crean un ambiente similar al campo de capacitación que Johnson describe. Definir las priori-dades es una habilidad importante en una empresa pe-queña. “Pero sobre todo, el propietario/empleador está consciente de la diferencia entre las actividades básicas y secundarias”, agrega Brilleman.

La implicación es que una persona cuya responsa-bilidad principal es la logística también puede funcio-nar en otras áreas en un grado menor. Las necesidades cambiantes reorientarán las prioridades dentro de esa función básica o de otras. El establecimiento de priori-dades se vuelve una habilidad fundamental.

El problema es que las pequeñas y medianas em-presas no se ocupan de identificar y desarrollar las ha-bilidades que necesitan, las cuales forman parte de sus prioridades, señala Brilleman. “Si las empresas peque-ñas se dieran tiempo para identificar cuáles habilida-des necesitan desarrollar, se darían cuenta de la mejo-ra de eficacia y del ahorro en los costos.”

En cualquier organización, grande o pequeña, la capacitación debe ser una prioridad para obtener be-neficios. Pero las pequeñas empresas se enfrentan a re-tos adicionales. ¿Deben ofrecer capacitación individual o en grupo? ¿La cooperación y la colaboración son las metas complementarias de la capacitación? ¿Pueden mantener a los clientes satisfechos los días que los em-pleados asisten a los cursos de capacitación?

A pesar de que un compromiso con la capacitación y la educación parece perjudicial, en particular para una pequeña empresa, la falta de desarrollo puede afec-tar el rendimiento de la cadena de abastecimiento. Una

Las cadenas de abastecimiento de alto rendimiento están asociadas con compañías que enlazan una estrategia de talento con sus estrategias de negocios.

talento profesional


investigación realizada por Accenture sugiere que los ‘maestros de la cadena de abastecimiento’ dedican des-proporcionadamente más tiempo y energía que sus competidores al desarrollo de talento.

Los educadores están llevando a cabo discusio-nes y debates similares. ¿La administración de la ca-dena de abastecimiento es una disciplina de nego-cios que se encarga del manejo de otras funciones empresariales, así como de la red de proveedores y clientes? Ellos están luchando por desarrollar estra-tegias de educación para atender las necesidades de la comunidad empresarial en el entorno de la admi-nistración de la cadena de abastecimiento en cons-tante expansión.

iMpLicaciones de La cadena de abasteciMientoCincuenta y dos por ciento de los empleadores tu-vieron problemas para cubrir los puestos de la cade-na de abastecimiento en 2011, frente al 14 por ciento el año pasado, según el estudio Logística de Terceros de 2012 presentado por Capgemini. Las personas en-trevistadas para el estudio a nivel mundial indican que el principal factor de éxito en una organización es que cuente con la gente adecuada y el liderazgo en su debido puesto. Este fue el caso tanto de los pro-veedores de logística terceros o 3PL (77 por ciento) como de los usuarios de los servicios de terceros (61 por ciento) encuestados.

Las universidades no son la única fuente de talen-to. “Las empresas pueden invertir en la administración del talento, habilidades de liderazgo y la planificación de la sucesión”, comentan los autores del estudio. “La administración del talento es el proceso activo y sis-temático de la conexión de una estrategia de negocios clara y bien definida con el reclutamiento, la retención y el desarrollo del talento.” En otras palabras, las cade-nas de abastecimiento de alto rendimiento están aso-ciadas con las compañías que enlazan una estrategia de talento con sus estrategias de negocios.

Hay razones claras por las que los 3PL consideran el talento una prioridad. Por un lado, eso es lo que están vendiendo. Pero los 3PL también necesitan una cultura y un compromiso parecidos a los de los clientes para quie-nes realizan las tareas de la cadena de abastecimiento.

Dentro del reconocimiento de la importancia que tiene el talento por parte de los 3PL hay un mensaje su-til. Los proveedores de las empresas que hacen hinca-pié en el rendimiento de la cadena de abastecimiento tienen que ser algo más que productores de bajo costo o innovadores de productos líderes. Necesitan equi-parar el compromiso de sus clientes con el desarrollo y el mantenimiento de una cadena de abastecimiento de alto rendimiento.

Eso nos lleva de regreso al punto de Brilleman, de que el desarrollo del talento de la cadena de abasteci-miento no es un lujo para las pequeñas empresas. Si son, o quieren ser proveedores de empresas líderes, su desempeño de la cadena de abastecimiento tendrá que igualar o superar la de sus clientes.

No hay una solución rápida y fácil para el reto del talento en la administración de la cadena de abasteci-miento. Las universidades están tomando lo que ven y oyen de la industria, para desarrollar programas. Sin embargo, el proceso de desarrollo de programas de es-tudio puede ser lento, en especial cuando los progra-mas deben soportar el proceso de revisión de la certi-ficación académica.

Muchas compañías tienen lazos fuertes con las universidades y trabajan en estrecha colaboración en el desarrollo de programas y el financiamiento de in-vestigaciones. Incluso más compañías tienen lazos con fines de reclutamiento. Pero aparecerse en las fe-rias de empleo no es lo mismo que ofrecerse como voluntario en un comité para ayudar a desarrollar un programa de estudios, proporcionar fondos y re-cursos para apoyar los programas, y ofrecer progra-mas de becarios para ayudar a fomentar el desarro-llo del talento.

La cadena de abasteciMiento deL taLentoEl desarrollo del talento opera una cadena de abaste-cimiento propia. El empresario actúa como el consu-midor del producto, un recién graduado de la licen-ciatura en administración de operaciones o un recién graduado de la maestría en administración de empre-sas, y puede comprar en el mercado abierto, en busca del mejor talento, esté donde esté.

O bien, ese consumidor puede establecer rela-ciones estrechas de colaboración con los proveedo-res principales, intercambiando necesidades y ob-jetivos, y apoyando el desarrollo de ‘productos’ y la innovación. Menos probable es la posibilidad de que cualquiera tenga una relación de colaboración similar con el proveedor del siguiente nivel: la es-cuela secundaria.

Literalmente, la cadena de abastecimiento que produce el nuevo licenciado en logística tiene un tiempo de abastecimiento de 16 años. Y, como gran parte del debate sobre el desempeño de las escuelas muestra, la participación de los padres es un factor importante para el éxito. Los diez años cruciales para las empresas, aquéllos de los que se beneficiarán del sistema educativo, van de la secundaria hasta la li-cenciatura.

Después de eso, le toca a la comunidad empresarial capacitar y educar a la próxima generación de líderes de la cadena de abastecimiento. n

talento profesional


El reto de las organizaciones está en unir los intereses institucionales con los individuales en un ambiente de integración sinérgica, donde la tarea y la relación humana sean óptimas.”

Casares - Siliceo

Por Adriana Holohlavsky


ILM (Inbound Logistics México): Entendiendo que el reto principal de un administrador de talento den-tro de una empresa, es el de encontrar talento ade-cuado para un puesto, tanto con habilidades técnicas como sociales, ¿cuál es el mayor desafío al que se en-frenta una empresa como Nissan, en México particu-larmente?

CGL (Carlos García Leal): Los requerimientos de ta-lento humano de la industria global han evolucionado rápidamente y el ritmo de desarrollo de este talento no siempre va a la misma velocidad. Adicionalmente, no siempre estos requerimientos están claramente estable-cidos. De manera que el reto es, por un lado, identificar claramente cuáles son las habilidades, conocimientos, experiencia y características personales que un puesto nos demanda el día de hoy; y por otro, reaccionar rápi-damente para desarrollar éstas en el empleado y/o atraer y retener al talento que cumple con ese perfil.

Por supuesto, permanentemente debemos estar buscando anticiparnos a esos cambios de manera que este proceso se realice de forma proactiva y no reacti-va, pero la dinámica actual no siempre permite contar con ese tiempo. De manera que quizá es más impor-tante la capacidad de adaptación y velocidad de res-puesta a los nuevos requerimientos.

ILM: A pesar de las diferencias comparativas y cultu-rales del talento entre México y otros países, ¿cómo percibes el talento mexicano en general?

CGL: En la industria automotriz global el nivel de ca-lidad del talento mexicano a nivel técnico / operativo es ampliamente reconocido desde hace varios años. Del nivel de escepticismo con el que se veían los auto-móviles que se empezaban a exportar en aquellos años setentas y ochentas, al nivel de aceptación que hoy en día tienen los vehículos manufacturados en México, hay una enorme distancia. Hoy en día se exporta prác-ticamente a todo el mundo, y las Plantas de Nissan en México están entre las mejores a nivel mundial. Los vehículos manufacturados por Nissan en México han recibido reconocimientos en varios países por su ni-vel de calidad.

A nivel profesional -hablando de ingenierías es-pecíficamente- no ha sido, sino hasta hace muy poco, que mayor responsabilidad se ha asignado a México. Tradicionalmente la función de ingeniería y diseño se realizaba en otros países, y otros como México nos limitábamos a la manufactura; ahora se nos presen-ta la oportunidad de demostrar que también pode-mos cumplir a nivel competitivo las responsabilida-des de ingeniería.

ntendiendo que después de la vida escolar de un individuo, le toca a la comunidad empre-sarial capacitar y formar a la nueva generación de líderes tanto en el terreno técnico como en el profesional, vale la pena comprender el compromiso que encierra la triada empresa-academia-persona, tal como lo sugieren Alfonso Siliceo y David Casares en su libro Planeación

de Vida y Carrera:

“El acelerado crecimiento del medio ambiente en que vivimos –notorio en cambios sociales, tecnológicos, económi-cos y culturales-, exige al individuo y a las organizaciones de hoy en día, una preparación que les permita enfrentarse con éxito a las diversas situaciones de cambio conjuntamente.

Dentro de una estructura social sumamente compleja como la nuestra, es muy fácil caer en la obsolescencia y tec-nocracia, perdiendo el verdadero sentido de la participación del individuo en el núcleo socioeconómico y laboral al que pertenece. Por otro lado, dentro de este avance explosivo actual la preparación que los estudiantes reciben dentro del pla-no académico, resulta insuficiente, y por ello, es un hecho que la obsolescencia e ignorancia son ahora grandes enemi-gos del hombre y de las organizaciones.

En este contexto aparece como inevitable, retador y alarmante el concepto cambio, en los distintos campos: personal, social, económico, político, tecnológico, etc.”

¿Están respondiendo a este cambio los graduados, las universidades y las organizaciones? Queda claro que si bien las empresas requieren cada vez más profesionistas competitivos, los graduados esperan más que un tra-bajo remunerativo, un ambiente de compromiso, responsabilidad, crecimiento, logros y reconocimiento; pero ¿cuál es el contexto actual en el que esta reciprocidad se demanda en México?

Para hablar al respecto, Inbound Logistics México entrevistó a Carlos García Leal, Subdirector de Recursos Humanos de Nissan Mexicana, dada su experiencia en la contratación y administración de talento en el ámbito globalizado de la industria automotriz.


En este sentido, es crítica la participación de las instituciones de nivel superior en el país, para que se conviertan en verdaderos proveedores de profesio-nistas competitivos a nivel global. El recién egresa-do debe ya contar con las herramientas básicas que le permitan desarrollar competitivamente una función global, y sólo complementar esta formación en la em-presa. Sin embargo, hoy en día sucede lo contrario.

ILM: ¿Está habiendo evolución en los perfiles de los ta-lentos mexicanos con respecto a generaciones pasadas? Y en su caso, ¿dónde se perciben más, en los técnicos o en los profesionistas?

CGL: El nivel de evolución y especialización de la ma-nufactura automotriz mexicana es evidente a nivel téc-nico. Y si bien ha habido evolución en todos los niveles, incluyendo niveles directivos, considero que los años de mayor reto y crecimiento a nivel profesionista están por venir; pero no tengo la menor duda de que el talen-to mexicano estará en poco tiempo al nivel competitivo global. Obviamente se requerirá trabajo intenso y coor-dinado entre el sector empresarial y el sector educativo.

ILM: Mucho se ha hablado de la urgente necesidad de que las empresas abran sus puertas a becarios, pasan-tes de licenciaturas o ingenierías, para “aterrizar” el conocimiento teórico aprendido en las aulas a la prác-tica, y apreciar de esa manera los retos de la industria, así como sus demandas de competitividad. ¿Cómo vis-lumbras esta necesidad y cómo crees que deba satisfa-cerse, considerando la justificación que algunas empre-sas argumentan para no atenderla?

CGL: Creo que el problema radica en la forma en que se ha enfocado por muchos años este tema. Yo no creo que el objetivo sea abrir espacios para que el estudiante rea-lice sus prácticas profesionales. El objetivo final es que preparemos profesionistas competitivos a nivel global, y el logro de este objetivo nos compete al futuro profe-sionista, a la institución educativa y a la empresa. Y más importante, en la medida en que realicemos esta acti-vidad de manera efectiva, todos salimos beneficiados.

El problema ha sido que las prácticas profesionales se han visto como un requisito para que el estudiante se pueda titular, más que como un complemento a la formación profesional del estudiante. Por otro lado, en

Integración Sinérgica

Lic. Carlos Mauricio García LealSubdirector de Recursos Humanosde Nissan Mexicana.


algunas empresas se aceptan estudiantes en sus prác-ticas profesionales sólo para realizar tareas sin impor-tancia en las que no hay valor agregado ni para la em-presa ni para el estudiante.

Esta situación ha provocado la falta de interés en to-dos los involucrados e incluso algunas instituciones de educación superior han eliminado esta práctica. Desde luego hay honrosas excepciones.

El enfoque alternativo debe empezar desde fases previas en el proceso. Las instituciones de educación superior deben asegurarse de que el diseño de sus pro-gramas de estudio cumplan con las exigencias reales del mercado de trabajo. Para lograrlo, debe mantenerse una retroalimentación permanente y precisa entre la empresa y la escuela, de manera que estos programas de estudio se mantengan actualizados todo el tiempo.

Este esquema permite crear un círculo virtuoso en el que: n El egresado tendrá las credenciales necesarias para

obtener, mantener y desarrollarse en una actividad profesional.

n La empresa recibirá profesionistas capacitados a los que no será necesario reeducar, sino solamen-te complementar.

n La institución de educación superior estará prepa-rando profesionistas competitivos, fortaleciendo su imagen y calidad, y cumpliendo cabalmente su función social.

La siguiente fase es crear un esquema efectivo de prácticas profesionales, que verdaderamente aporte un valor agregado al estudiante, la empresa y la institu-ción. Nosotros tenemos un número limitado de prac-ticantes que, tras pasar por un proceso de selección, se les asigna un proyecto específico que es monito-reado por un ejecutivo de la empresa. El practican-te debe hacer presentaciones periódicas del proyecto y una presentación final de la que dependerá la apro-bación final.

Algunas de las instituciones con las que trabajamos hacen un seguimiento puntual a esta actividad y asig-nan un maestro como tutor del estudiante durante este proceso. Obviamente con un esquema de este tipo, en el que las tres partes involucradas nos comprometemos de manera activa, todos obtenemos valor agregado. Varios de estos practicantes han sido contratados por la em-presa inmediatamente o tiempo después de haber con-cluido sus prácticas.

La combinación de estos dos aspectos nos ha lle-vado a un modelo intermedio que practicamos en las diferentes localidades de Nissan, y que básicamente consiste en mantener estrecho contacto con algunas instituciones educativas, participando activamente en el contenido de sus planes de estudio. En algunos ca-

sos la capacitación es impartida directamente por per-sonal de Nissan.

Existe el compromiso de Nissan de contratar, des-pués de un riguroso proceso de selección, a los alum-nos más destacados de los diferentes grupos; y aquellos muchachos que no son seleccionados de todas mane-ras obtienen el beneficio de haber participado en un programa de capacitación de primer nivel, capacita-ción que le será de utilidad en cualquier otro empleo.

En este proceso de capacitación hay financiamiento total o parcial de instituciones gubernamentales. Este modelo lo estamos aplicando con ligeras variantes y con diferentes niveles de desarrollo en las diferentes loca-lidades de Nissan.

ILM: Además de la falta de experiencia, ¿cuáles son las principales deficiencias que los recién graduados mexi-canos presentan al integrarse por primera vez a una em-presa? ¿Qué podrías sugerirles para combatirlas?

CGL: La primera que me viene a la mente, porque es un verdadero dolor de cabeza, es la deficiencia en el idio-ma inglés, la cual no distingue universidad de proce-dencia, aunque ciertamente es aún más grave en jóve-nes provenientes de instituciones públicas.

Hace tiempo que el inglés dejó de ser un adorno o un agregado atractivo en el profesionista. El manejo del idioma inglés es un requisito básico prácticamen-te en todas las áreas de una empresa global, y por su-puesto es indispensable en cualquier posición geren-cial. Las instituciones educativas deben entender que ésta es una habilidad que también deben desarrollar en el estudiante; no es un lujo de estudiante rico de escuela privada.

¿Qué hacer para combatir esta deficiencia? Desde luego, lo ideal es que se instituya la enseñanza del idioma desde los niveles primarios; pero si eso no es posible, al menos a nivel licenciatura debe ser requi-sito obligatorio para graduarse.

En materia de habilidades emocionales -propias del liderazgo- la falta de adaptabilidad al ritmo de trabajo, particularmente de la manufactura, es otra de las deficiencias comunes; así como la falta de se-guridad en sí mismos e iniciativa (empuje), aunque hay diferencias, de acuerdo a la universidad de la cual provengan.

En el ámbito de las operaciones logísticas, y su-mada a la falta de dominio en el idioma inglés, la deficiencia más generalizada se ubica en el cono-cimiento específico de aspectos legales y arancela-rios en el comercio internacional.

ILM: Se dice que la mano de obra mexicana, para el sec-tor automotriz, es de las mejores calificadas del mun-

Integración Sinérgica


do, ¿estás de acuerdo con esa apreciación? Y en su caso, ¿qué atributos le distinguen?

CGL: Sin duda. Como comente anteriormente, la ca-lidad de los vehículos fabricados en México es am-pliamente reconocida. Este hecho, aunado a los fac-tores geográficos y económicos nos ha situado como país, en una situación muy atractiva para las grandes armadoras. Y en lo individual, el profesionista mexi-cano que cuenta con la preparación académica re-querida, es sumamente competente a nivel global. La capacidad de trabajo, compromiso, profesionalismo y creatividad son, desde mi punto de vista, los prin-cipales atributos.

ILM: Con base en las demandas de competitividad que la industria automotriz está teniendo, ¿cuáles conside-ras que sean los principales desafíos de la formación de talento humano tanto en el terreno académico como en el familiar hoy en día?

CGL: En el terreno académico, el dominio del idioma inglés es nuestro principal desafío. Y aun cuando en las áreas de ingeniería hay diferentes desafíos, dadas las importantes diferencias que hay entre las institu-ciones proveedoras de talento, cabe mencionar que en general las áreas de robótica y mecatrónica están te-niendo gran demanda y también gran dinamismo; el reto será mantener el nivel de preparación actualizado en los profesionistas.

En el terreno familiar-emocional, es importante que el profesionista mexicano esté abierto a la movili-dad; que esté no sólo dispuesto sino incluso ávido de buscar oportunidades en otras ciudades, e incluso en otros países. Estos movimientos enriquecen la expe-riencia y “cross-culturalidad” del profesionista. Si bien cada vez es menos, todavía se presenta la resistencia a cambiar de residencia.

ILM: ¿Qué opinas de la formación técnica en México?

CGL: Desde mi punto de vista el nivel de educación me-dia superior ha sido muy dinámica y ágil en la adapta-ción de sus programas a las necesidades de la empresa. Tengo muy buena impresión del profesionalismo con que varias de estas instituciones se involucran con las empresas. Obviamente, el resultado es que los técnicos que egresan de estas instituciones son preferidos por nosotros.

Si bien el nivel de automatización de las plantas modernas es cada vez mayor, aún se siguen requirien-do algunos oficios / especialidades que normalmente tenemos que desarrollar dentro de la empresa como son pintores, hojalateros, etc.

ILM: ¿Cuál es la posición de Nissan Mexicana ante la capacitación y el desarrollo de talento humano?

CGL: En Nissan todos trabajamos fuertemente en los temas de atracción y desarrollo de talento. Nissan brin-da grandes oportunidades de desarrollo para el talen-to humano, porque estamos convencidos de que es nuestra responsabilidad social, y porque contar con talento humano competitivo es un requisito indis-pensable para mantener nuestros niveles de calidad. Normalmente el trabajador de Nissan no renuncia a la empresa; se queda muchos años. Y aquellos que llegan a salir, por deseo personal o invitación de otra empre-sa, se van con muy buen nivel de preparación y agra-decidos por el desarrollo que obtuvieron en Nissan.

En nuestra compleja sociedad actual, las organizacio-nes llegan a ser en muchos casos, el único medio viable del quehacer social, económico y político del individuo. Este ámbito sociopolítico no sólo proyecta la competi-tividad de nuestra tarea, sino también los sentimientos más profundos de identificación solidaria y subsidiaria entre los individuos. Nuestra sociedad pluralista hace que la capacidad de influencia social se vaya limitando y definiendo en función de las instituciones o grupos a los que pertenecemos, de ahí la importancia de enten-der la corresponsabilidad social que comparten las tres instancias -academia, profesionista y empresa- como base de la integración sinérgica que sustenta uno de los campos más importantes de la trascendencia social para el ser humano, el trabajo. n


¡Levante la mano!PREGUNTE A LOS

¿Quién tiene preguntas sobre formación en logística? ¿Quién quiere cursar una carrera en el campo?

Profesores líderes están aquí con las respuestas…


Así califica el Consejo de Profesionales de Administración de la Cadena de Abastecimiento en Estados Unidos, a una carrera

en ACA en la actualidad. La descripción refleja de manera precisa el hecho de que la ACA ofrece una amplia gama de oportunidades de empleo –buenas noticias para los estudiantes que cursan una licenciatura en ese campo.

Dada su naturaleza diversa y multifuncional, ¿qué tipo de edu-cación prepara mejor a los estudiantes para seguir una carrera en administración de la cadena de abastecimiento? ¿Cómo han cam-biado los requisitos educativos de la industria de la cadena de abas-tecimiento en la última década?

Inbound Logistics pidió a un grupo de profesores distinguidos que imparten los principales programas universitarios de la cadena de abastecimiento, que comentaran éstos y otros temas. Sus puntos de vista permiten medir la evolución actual y futura de la cadena de abastecimiento en el mundo.

No hay una trayectoria profesional estándar en la administración de la cadena de abasteci-

miento (ACA). Usted tiene el control de su propio destino y tiene la oportunidad de seguir cientos

de trayectorias profesionales. Una amplia base de habilidades de negocios, el conocimiento de los

procesos de la cadena de abastecimiento y la ex-periencia relevante en prácticas/trabajo le darán

una gran oportunidad para comenzar su carre-ra con un fabricante, distribuidor, transportista,

en una empresa de logística de terceros o en al-guna otra organización. Es probable que comien-

ce como aprendiz en administración, analista o supervisor de bajo rango, pero a medida que de-muestre sus capacidades administrativas, podrá

avanzar a puestos de mayor responsabilidad.


THOMAS CORSI, Universidad de Maryland: La década pasada ha vis-to la explosión de tres tendencias im-portantes que han necesitado el redi-seño de nuestro curso de transporte/logística/cadena de abastecimiento.

La primera tendencia: la globaliza-ción de la actividad económica. Por lo regular las compañías se definen glo-balmente en términos de la contrata-ción y las ventas. Aseguran los compo-nentes de una variedad de proveedores en regiones globales dispersas, de tal manera que el mercado para produc-tos ahora es global en vez de regional. Este cambio coloca al transporte/logís-tica/cadena de abastecimiento en un papel central.

La segunda tendencia: la precisión de la cadena de abastecimiento global requiere sistemas de información y apli-caciones de software que coordinen y faciliten los complejos movimientos fí-sicos asociados con la logística global. La expansión de Internet y la creciente complejidad de los sistemas de planea-ción de recursos empresariales (ERP) y el software de administración de la ca-dena de abastecimiento son componen-tes críticos en el apoyo de la compleja cadena de abastecimiento global.

La transferencia de datos de alta velocidad, el uso compartido de infor-mación y las aplicaciones de software complicadas ahora apuntalan las ope-raciones de negocios entre todas las partes de la cadena de abastecimiento. El uso de estas aplicaciones en un en-torno en tiempo real ya no está limita-do a las compañías más grandes, sino que está cada vez más disponible para las empresas medianas y pequeñas en todo el mundo.

La tercera tendencia: la volatilidad en la economía mundial. Durante los cinco años anteriores, experimenta-mos una recesión global apenas ligera-mente menos severa que nuestra Gran

Depresión, desastres naturales de gran magnitud y retiradas de productos ma-sivos. La nueva norma empresarial no está sustentada en el crecimiento y la estabilidad, sino en los trastornos, la volatilidad y la incertidumbre.

En términos de diseño y conteni-do del curso, consideramos que es fun-damental que nuestros estudiantes se sientan cómodos con herramientas de la economía global, es decir aplicacio-nes de software de planificación de re-cursos empresariales, la previsión y planificación de la demanda, la pla-nificación avanzada de la cadena de abastecimiento y el software de admi-nistración de relaciones con los clien-tes. Nuestras clases ofrecen una expe-riencia práctica en sistemas ERP a nivel empresarial y en aplicaciones de la ca-dena de abastecimiento. Esto les per-mite comenzar a trabajar con una ca-pacitación mínima cuando se unen al mundo empresarial.

ARNOLD MALTz, Universidad Esta-tal de Arizona: Los estudiantes es-tán más informados y enterados de lo que estaban hace 10 años. Compren-den que están compitiendo en una economía global.

Para muchos, está claro que una li-cenciatura en administración es una elección práctica, no necesariamente una pasión. Esto puede ser válido en par-ticular en la cadena de abastecimiento, donde la necesidad demostrada conti-núa. Por tanto, veo muchas asignaturas principales dobles en ACA y finanzas, marketing o sistemas de información. Creo que los estudiantes ven esto como una manera de garantizar que tendrán mayores posibilidades de trabajo.

Los estudiantes se están interesando cada vez más en salir por sí mismos, y mon-tar su propio negocio. Esto se debe en par-te al empoderamiento que Internet propor-ciona y a la carnicería económica de 2007.

Para quienes cambian de carrera, la ACA suele ser desconocida y apren-den sobre la marcha, esperando que haya buenas ofertas de empleo. En esa conexión, los estudiantes son aún más demandantes que en el pasado. Quieren recibir valor, incluida la en-señanza y materiales de enseñanza que sean claros, que estén hechos a la medida y se basen en la experiencia, a cambio de su instrucción superior. Nuestras maestrías en administración de empresas de tiempo parcial se cen-tran completamente en las oportuni-dades de empleo, a diferencia de hace 10 años que los títulos se obtenían a costa de los empleadores. En este sen-tido, los alumnos son más exigentes, porque están invirtiendo su propio dinero y quieren adquirir un conoci-miento que puedan usar ya sea en sus empleos actuales o como un trampolín para nuevas oportunidades.

GENE TYwORTH, Universidad Es-tatal de Pensilvania: La Web ha cambiado drásticamente la manera en que los estudiantes se interconec-tan, se comunican, realizan trabajo en grupo y aprenden. La instrucción para estudiantes residentes ahora engloba una mezcla de métodos en línea, discusión y presentación –todo haciendo hincapié en el aprendizaje práctico o basado en la experiencia.

El contenido real, la exposición a las mejores prácticas de la cadena de abastecimiento y las pasantías se su-brayan más que en el pasado. Y la glo-balización requiere una cobertura nue-va o ampliada de temas tales como la mitigación del riesgo y la seguridad, y nuevos conjuntos de habilidades tales como el trabajo en grupos virtuales en diferentes zonas horarias.

C. John Langley, Universidad Estatal de Pensilvania: Ha habido un aumento significativo en la demanda de cursos en línea y a distancia y en los programas académicos.

El interés por nuestra Maestría de Estudios Profesionales en la Cadena de Abastecimiento está creciendo cons-tantemente, y ahora ofrecemos este

¿CóMO HAN CAMBIADO LOS ESTUDIANTES, LAS CLASES Y LOS CURSOS DE ENSEñANzA EN LOS úLTIMOS 10 AñOS?


programa de tiempo completo a mu-chos profesionales. Estamos avanzan-do en la participación de más profesio-nales con experiencia en la industria y experiencia en nuestra misión de en-señanza. Ex ejecutivos de la industria, por ejemplo, contribuyen con ciertos puestos de enseñanza necesarios para mantenerse al día con la demanda de cursos adicionales y las perspectivas prácticas de la industria.

LISA ELLRAM, Universidad de Mia-mi: Como la logística sigue siendo noticia, y los consumidores se vuel-ven más conscientes de su impacto en el éxito o el fracaso de las empresas, la administración de la cadena de abas-tecimiento se ha vuelto algo más con-vencional. Cuando entran a la uni-versidad, muchos estudiantes ya han oído hablar de logística y administra-ción de la cadena de abastecimiento. En el pasado, éste no era el caso; los estudiantes a menudo se ‘enteraban’ del campo cuando comenzaban su educación universitaria.

La administración de la cadena de abastecimiento ahora es noticia en los medios de comunicación. Los estudian-tes se enteran de cómo los problemas de cadena de abastecimiento, los fallos y erro-res tienen un efecto directo en las utilida-des de una compañía. Como resultado, es fácil incorporar las noticias de actualidad en casi todas las clases, por lo que los estu-diantes pueden ver la importancia inme-diata de lo que están aprendiendo.

También incorporamos temas de servicios financieros y atención al cliente en nuestro plan de estudios de la cadena de abastecimiento, para dar a los estudiantes una visión más inte-gral del campo. Los estudiantes ven la conexión entre la cadena de abasteci-miento y el desempeño empresarial.

Sandor Boyson, Universidad de Maryland: Para formar mejor a los estu-diantes en administración para el nuevo mundo de la hipervolatilidad, hemos in-troducido la materia de administración de riesgos en la cadena de abastecimien-to. Las empresas que adoptan con éxito la capacidad de administración de ries-

gos de la cadena de abastecimiento han visto mejoras en la estabilidad de los in-gresos, la utilización de activos y la agili-dad estratégica frente al entorno de ries-go global en escalada.

Estas realidades recalcan la impor-tancia de las habilidades de la admi-nistración de riesgos. Los estudiantes de nuestro curso de administración de la cadena de abastecimiento utili-zan una simulación de negocios como herramienta de enseñanza fundamen-tal. La simulación, que se centra en la industria electrónica global, hace que los equipos participen en juegos muy competitivos donde experimentan los riesgos de la cadena de abastecimiento y las interrupciones de primera mano, y experimentan, de esa manera, con las estrategias y soluciones de la admi-nistración de riesgos.

PHILIP EVERS, Universidad de Maryland: Los estudiantes que asis-ten a la escuela de negocios esperan graduarse con un empleo. Aun cuan-do las universidades ofrecen centros de carrera para ayudarles, los estudiantes a la larga tienen que hacer el esfuerzo para forjar sus carreras desde el inicio.

Lo bueno de la cadena de abas-tecimiento es que hay muchas opor-tunidades, y son pocas las universi-dades calificadas. Por ejemplo, casi todas las universidades ofrecen una licenciatura en finanzas. Eso equiva-le a muchos graduados que entran en el mercado laboral cada año, por lo que la competencia es feroz. Pero el campo de los solicitantes de empleo con formación en administración de la cadena de abastecimiento es mu-cho más pequeño. Es más probable

que los graduados en ACA se desta-quen, en comparación con los soli-citantes que no tienen una licencia-tura en la cadena de abastecimiento. Nuestros graduados encuentran em-pleos en empresas de renombre. Esto refleja la fuerte demanda de este nue-vo talento. ELLRAM: En general, los estudiantes creen que la cadena de abastecimien-to seguirá ascendiendo por la escalera corporativa, y que habrá más profesio-nales de la cadena de abastecimiento que logren ocupar puestos como di-rectores ejecutivos y de operación. Los estudiantes también esperan ver oportunidades para abrir nuevos ne-gocios basados en la cadena de abas-tecimiento o usar la administración de la cadena de abastecimiento como una fuente de ventaja competitiva.

Los estudiantes creen que el campo seguirá presentando más oportunida-des para trabajar y vivir en otros paí-ses. Para aquellos que están dispuestos, las oportunidades son enormes.

MALTz: Los estudiantes dan por sen-tado una menor seguridad laboral, y se dan cuenta de que es probable que aumenten las demandas de empleo. Todos asumen que los medios de co-municación sociales serán una parte integral del panorama, y la idea de hacer mucho de nada ‘a mano’ es ex-traña. Los estudiantes deberán tener habilidades altamente desarrolladas en la elaboración de presentaciones y ayudas visuales de calidad. Quienes cuenten con una maestría en admi-nistración de empresas y trabajen de tiempo parcial o completo también se darán cuenta, al menos en teoría, de la importancia del aspecto de las ‘personas’ en los negocios, lo cual re-calcamos en nuestro programa. Los estudiantes universitarios, como es lógico, a menudo no entienden esto.

TYwORTH: La tecnología y las aplica-ciones educativas seguirán transfor-mando la forma de enseñar, aprender y evaluar el desempeño de la ‘clase’. Veremos una mayor colaboración

¿QUé ESPERAN LOS ESTUDIANTES EN EL fUTURO?


CONOzCA A LOS PROfESORES

SANDOR BOYSONProfesor e investigador de la Cadena

de Abastecimiento y Director, Centro de Administración de la

Cadena de Abastecimiento, en la Escuela de Negocios Robert H. Smith,

Universidad de Maryland.

THOMAS M. CORSI Profesor Michelle Smith de Logística y Director, Centro de Administra-

ción de la Cadena de Abastecimiento, en la Es-cuela de Negocios Robert H. Smith, Universidad de

Maryland.

LISA ELLRAMProfesora distinguida Rees de Distribución, Escuela de Negocios

–Departamento de Marketing, Universidad

de Miami, Oxford, Ohio.

entre los tecnólogos educativos y los expertos en contenido para el desa-rrollo de materiales o plataformas de ‘aprendizaje mientras se trabaja y se experimenta’.

¿QUé HABILIDADES NUEVAS REQUIEREN LOS

ESTUDIANTES DE ACA?CORSI: Los estudiantes deben reco-nocer que las organizaciones colocan el mayor énfasis en su capacidad para resolver problemas. El entorno volátil actual arroja problemas constante-mente a los administradores de la ca-dena de abastecimiento y los desafía para que encuentren soluciones. Éste es un factor importante en nuestro énfasis sobre la solución de casos de problemas empresariales. Recomenda-mos ampliamente traer casos de nego-cios profesionales al salón de clases y desafiamos a los estudiantes para que los resuelvan.

EVERS: Un conjunto de habilidades que se está volviendo más importan-te –y el cambio más significativo con respecto al pasado– es la fluidez en un idioma extranjero. La cadena de abastecimiento es un negocio glo-bal y los estudiantes necesitan saber cuando menos un idioma además del inglés. Los aspirantes que dominan múltiples idiomas son candidatos más atractivos.

Asimismo, los estudiantes deben es-tar familiarizados con paquetes de soft-ware importantes como ERP y sistemas de planificación y optimización avanza-dos. Éste es un requisito imprescindible.

No contamos con la capacidad de enseñar a los estudiantes a ser total-mente diestros en estos programas y no es contundente cuál solución ERP utilizarán a lo largo de sus carreras. Sin embargo, nuestro programa de es-tudios ofrece un nivel de comodidad con estos programas con la finalidad de que si los estudiantes son contrata-dos y se enfrentan a un sistema ERP, no se asusten ni salgan huyendo.

CORSI: El expertise en estos sistemas no está limitado al conocimiento técnico. Los estudiantes deben demostrar que comprenden cómo estas herramientas de software ayudan a administrar las

cadenas de abastecimiento de manera eficiente y a resolver problemas.

Los estudiantes también necesitan ser expertos en trabajar de manera efi-ciente en equipos incipientes rápidos con personas que no conocen o con las que no han trabajado antes. Necesitan poder formar un equipo, ponerlo a tra-bajar y resolver un problema o produ-cir el resultado deseado, de manera rá-pida y eficiente. Nuestros cursos de la cadena de abastecimiento incluyen muchos proyectos en equipo diseña-dos para apoyar a los estudiantes en el aprendizaje de esta habilidad.

LANGLEY: La tecnología de la infor-mación sigue desarrollándose como un área de necesidad crítica cuando se administran empresas, organizacio-nes y cadenas de abastecimiento. An-ticipamos esta prioridad y varios años antes formamos el Departamento de la Cadena de Abastecimiento y Siste-mas de Información dentro del Cole-gio de Negocios Smeal. Las sinergias entre estas áreas tienen gran impacto, y el resultado final es la colaboración significativa y el uso compartido del conocimiento y la perspicacia entre estas dos áreas de estudio importantes.

Se ha demostrado que las pasan-tías dan a los estudiantes y a los posi-


ARNOLD MALTzProfesor Asociado de Administración de Ad-ministración de la Ca-dena de Abastecimien-to, Escuela de Negocios W.P. Carey, Universidad Estatal de Arizona.

PHILIP T. EVERS,Profesor Asociado de Administración de Logística, Escuela de Negocios Robert H. Smith, Universidad de Maryland.

C. JOHN LANGLEY JR. Profesor Clínico de Administración de la Cadena de Abastecimiento, Universidad Estatal de Pensilvania.

GENE TYwORTHPresidente, Departamento de Cadena de Abastecimiento y Sistemas de Información y Profesor Coyle de Administración de la Cadena de Abastecimiento, Colegio de Negocios Smeal, Universidad Estatal de Pensilvania.

bles empleadores una oportunidad ini-cial útil para conocerse mutuamente, y para que los estudiantes proporcio-nen actividades valiosas que puedan beneficiar a las compañías que necesi-tan becarios calificados.

Los estudiantes requieren habili-dades analíticas para resolver los pro-blemas de negocios y de la cadena de abastecimiento, y la visión y la pers-pectiva estratégica para identificar y conceptualizar dichos problemas. Recalcamos tanto la estrategia como la ejecución en todos nuestros progra-mas académicos, siendo el resultado final que la mayoría de nuestros es-tudiantes en todos los niveles están completos intelectualmente.

TYwORTH: Hay un creciente interés en el ‘análisis’ impulsado por la TI para aprovechar las vastas fuentes de datos y obtener así una ventaja compe-titiva. Los licenciados en la cadena de abastecimiento con habilidades com-plementarias en el uso apropiado de las herramientas y técnicas analíticas serán muy buscados después.

ELLRAM: Los estudiantes deben tener una cultura amplia, tanto a nivel glo-bal como dentro de la organización. Deben entender que hacer negocios

en Asia o India, por ejemplo, es muy diferente de hacer negocios en Es-tados Unidos. Asimismo, deben en-tender la cultura empresarial y cómo trabajar de manera eficiente dentro de ese entorno. Esto requiere habilidades de comunicación y de colaboración, y la capacidad de vender sus ideas e in-teractuar bien con personas de todos los niveles y en todas las funciones. Si bien estos requisitos no son nuevos, son más complejos dadas las cadenas de abastecimiento globales de la ac-tualidad.

MALTz: Los estudiantes deben enten-der y apreciar que las expectativas de los clientes seguirán aumentando, y que los administradores de la cadena de abastecimiento tendrán que ser creativos para satisfacer dichas ex-pectativas mientras se enfrentan a las presiones continuas de los costos.

Además, los estudiantes de ACA tendrán que acostumbrarse a operar casi como si fueran trabajadores in-dependientes –tomando la iniciativa e impulsando sus carreras ellos mis-mos. El desenvolvimiento en las mul-tinacionales requerirá mucha más conciencia y agudeza política, y pue-de significar que la administración ‘virtual’ se vuelva una forma de vida.

EVERS: La globalización está impulsan-do un panorama laboral muy positivo para los estudiantes de ACA. Durante la próxima década, habrá el doble de oferta en empleos que de candidatos en este campo, según un estudio reciente. Los estudiantes de ACA pueden ir tan lejos como quieran si están dispuestos a trabajar duro y aprender. No obstante, deben entender que no empezarán en la cima, ni siquiera en un nivel de man-dos medios cuando sean contratados. Comenzarán en nivel táctico menor y de ahí ascenderán hasta ocupar un rol más estratégico a medida que adquieran experiencia. No hay nada malo en ello. Aprender el negocio desde cero es bueno.

El promedio de sueldo inicial para

¿CUáL ES EL PANORAMA LABORAL PARA LOS ESTUDIANTES DE CADENA DE

ABASTECIMIENTO?


los licenciados de la cadena de abas-tecimiento graduados en Robert H. Smith en 2010 fue de 55,500 dólares anuales, con ofertas de bonos al firmar con muchas compañías.

MALTz: El panorama laboral para aquellos con especialidad en ACA sigue siendo excelente. La desventaja se refle-ja de alguna manera en los sueldos ba-jos y algunos problemas para aquellos que tienen licenciatura, pero en gene-ral, la cantidad de empleos se mantiene constante en los niveles altos. Nuestros estudiantes de licenciatura se vuelven compradores, supervisores de primera línea y analistas codiciados.

Prácticamente el 100 por ciento de nuestros estudiantes de la maestría en administración de empresas de tiempo completo consiguen pasantías duran-te el verano, entre el primer y segundo años. Alrededor de la mitad de ellos se quedan a trabajar de tiempo comple-to para los empleadores de sus prácti-cas, aunque la mayoría exploran otras ofertas. De 95 a 100 por ciento de estos estudiantes consiguen trabajo en cua-tro meses después de su graduación. Muchos reciben ofertas antes de enero de su segundo año.

TYwORTH: Durante los últimos cin-co años, el número de empresas que asisten a nuestras ferias de empleo de la cadena de abastecimiento se ha du-plicado de 45 a 90. Del igual manera, los anuncios de pasantías se han in-crementado a más de 500 al año, de los cuales el año pasado se ocuparon cerca de 300. El interés en la cadena de abastecimiento y en la educación de la cadena de abastecimiento ha crecido constantemente durante los últimos 10 años. Desde la perspectiva del em-pleo, el futuro es muy brillante n

¿QUé PASA CON LOS SUELDOS?

Lisa H. Harrington aporta una perspectiva única a este artícu-lo. Además de colaborar como editora en Inbound Logistics, Harrington es profesora adjunta de Administración de la Cadena de Abastecimiento e Investigadora Titula Asociada del Centro de Administración de la Cadena de Abastecimiento, en la Escuela de Negocios Robert H. Smith, Universidad de Maryland. Enseña tanto a nivel universitario como de maes-tría y doctorado. Como educadora, Harrington ofrece algunos elementos que permiten comprender mejor dos áreas de educa-ción de la cadena de abastecimiento —la conectividad en red y la sostenibilidad:

Uno de los componentes más importantes de la cons-trucción de una carrera en la administración de la cadena de abastecimiento es la conectividad en red. Los estudiantes naturalmente no cuentan aún con redes profesionales bien de-sarrolladas en el campo de la cadena de abastecimiento, ni tie-nen una buena comprensión de lo que significa ser un ejecuti-vo senior en el campo.

Para hacer frente a esta situación, la Universidad de Maryland ofrece un curso llamado “Ejecutivos en Administración de la Cadena de Abastecimiento” tanto a nivel de maestría y doctorado como a nivel universitario. El formato del curso presenta sesiones concentradas con los ejecutivos se-nior de todas las opciones en el campo de la cadena de abaste-cimiento.

Los ejecutivos comparten los grandes retos y oportunida-des que enfrentan cuando trabajan con los diversos segmen-tos de la industria de la cadena de abastecimiento, incluida la transportación, la manufactura y la logística al por menor y de terceros. Los ejecutivos hablan abiertamente y cándidamente con los estudiantes para darles una “mirada desde el interior” del campo. Y la clase proporciona una entrada al mundo de las redes profesionales.

El otro tema de actualidad en la administración de la ca-dena de abastecimiento es la sostenibilidad. Los estudiantes se acercan de manera natural a prácticas de negocios ‘más verdes’, y los cursos en administración de la cadena de abastecimiento ecológica se están empezando a introducir.

Para muchas empresas, la cadena de abastecimiento lleva el mayor impacto o huella ambiental de cualquier parte de su ne-gocio. Los clientes, Wall Street y las personas encargadas de su-pervisar las normas exigirán más en el camino de la sostenibi-lidad de la cadena de abastecimiento en los próximos años. Al reconocer esto, las empresas buscarán contratar personas no sólo con un conocimiento de este enfoque, sino con un cono-cimiento real de las opciones y posibilidades. Por esta razón, la sostenibilidad de la cadena de abastecimiento se está convir-tiendo en un nueva área de oportunidad para el empleo, que sólo crecerá en los próximos años.

PREGUNTE AL PROfESOR...Y AL ESCRITOR


Desde la Consultoría

“En América Latina, cada vez son más las empresas que entienden que obtener mejores costos de operación, mejores costos de producto y servicio, y mejor competitividad depende directamente de la capacitación de su personal”,

Arturo Frías

“El reclutamiento de capital humano dedicado, preparado y formado en Logística será, a corto plazo, la restricción más grande que se presentará en América Latina para lograr resultados exitosos en las prácticas y estrategias logísticas de las empresas”, así inicia Arturo Frías el capítulo “Capital Humano” en su libro 10 Estrategias Logísticas. ¿Por qué habría de ser éste un desafío tan grande para las empresas hoy en día?

El experimentado consultor en Logística y director de Global Training Center responde sencillamente: “Durante años no se han visto esfuerzos importantes para formar semilleros en el país. Tan solo se ha venido gestado la adaptación de profesionistas provenientes de diferentes carreras, tratando de aprovechar las habilidades o aptitudes existentes, pero al final del día no han representado una solución en términos generales. Ciertamente, hoy en día hay más demanda de logísticos que oferta de capital humano en este sector. A través de Linkedin, re-currentemente me preguntan si conozco a alguien para cubrir una vacante en particular; mientras que los pocos candidatos buenos que hay, reciben hasta cua-

Por Adriana Holohlavsky


tro o cinco ofertas simultáneas, porque no hay gente preparada y disponible.”

A decir del consultor, esta falta de visión está cobrando un alto precio, el cual vale la pena analizar desde 3 dife-rentes aspectos, para reflexionar y re-considerar las acciones, en aras no solo de equilibrar la oferta y la demanda, sino también de desarrollar y retener personal:

LA bRECHA GENERACIONALLa Logística se ha convertido en un área tan estratégica para las empresas, que hoy los puestos que de esta prác-tica se derivan son muy bien pagados, tanto que los cazadores de talento au-mentan su interés por promoverlos cada vez más.

“El año pasado, en nuestro congre-so anual, me llamó la atención tener a 7 head- hunters, los cuales no tenían nada que ver con la Logística propia-mente. Cuando les pregunté por qué se habían inscrito, contestaron que por la única razón de conocer logísticos,

para conformar cartera de personal”, comenta Arturo Frías. “En ocasiones, la situación se hace tan desesperada, que a varios consultores nos han lle-gado a preguntar si no nos interesaría reintegrarnos al sistema corporativo, cuando por la edad no debiéramos ni siquiera ser considerados.”

Actualmente, los expertos en lo-gística rebasan los 50 años de edad o se están jubilando. La mayoría son Ingenieros Industriales, pero muchos provienen de otras formaciones ajenas al comercio internacional; sin embar-go, todos se hicieron logísticos sobre la marcha por razones azarosas, ante la evolución del comercio y las necesi-dades de sus empresas. Su experiencia los hace hoy en día pieza clave, pero su edad los empieza a dejar fuera de la jugada corporativa. ¿Qué puede ha-cer la empresa para aprovechar este va-liosísimo capital humano en beneficio de nuevas generaciones, sin devaluar y descalificar al logístico experimen-tado?

ROTACIóN CONSTANTEMientras los logísticos experimenta-dos salen de las empresas por la edad, pocos son los jóvenes que han ido in-cursionando en la Logística por falta de visión y respuesta de las universi-dades ante la demanda; por lo que los

contendientes acaban siendo los mis-mos, reciclándose de empresa en em-presa, y provocando con ello, el consa-bido incremento en el costo del capital humano, además de una rotación des-leal en el sector, cuando la Logística es un área en donde los resultados se vislumbran a mediano plazo. Uno no puede hacer un cambio de redes de dis-tribución en un año, por ejemplo, pues se va trazando de 3 a 6 años; no se pue-de construir un nuevo centro de dis-tribución en un año, pues los planes de operación se realizan con 5 años de antelación. La permanencia promedio de un logístico en una empresa debiera durar por lo menos un lustro, para que pudieran surtir efecto las estrategias.

Sin embargo, los jóvenes logísticos, conocedores de la demanda, sobrelle-van tan solo la operación esperando siempre una mejor oferta, sin mayores resultados, cambios o mejoras. Esto ge-nera, sin duda, un círculo vicioso, pues la empresa no quiere arriesgarse a dar capacitación a su personal más de lo

CAPITAL HUMANO Desde la Consultoría


mínimo necesario, a sabiendas de que éste le abandonará más temprano que tarde. Sin embar-go, ¿acaso no son las mismas em-presas quienes lo provocan?

Las empresas tienen que co-rrer el riesgo, entendiendo que deben confeccionar un siste-ma de capital humano adecua-do que le permita no tan solo re-clutar y capacitar, sino también retener con un plan de vida y ca-rrera, y bajo el paraguas de un compromiso mutuo, donde las compensaciones por resultados sean suficientemente atractivas como para generar motivación.

PERFILES INADECUADOSNo obstante el reducido grupo de con-tendientes, la falta de difusión correc-ta respecto a lo que la práctica logísti-ca implica hace que muchos queden en el camino por no contar con el perfil adecuado. Sin duda, las competencias requeridas para liderar la operación lo-gística de una empresa demanda per-sonalidades especiales, por lo que se requiere que las escuelas hagan un fil-traje pertinente, tal como sucede en el ámbito de la medicina, donde el joven puede percatarse de ser apto o no desde la práctica de laboratorio en los bachi-lleratos. Ciertamente, la orientación vocacional debe personalizarse más, ubicando fortalezas y debilidades en el carácter del estudiante, motivándo-lo para las áreas de su competencia y desalentándolo para las ajenas.

Cuando los jóvenes no tienen una orientación vocacional adecuada, se les deja muchas veces a merced de la voraz tentación, ante sueldos aparente-mente jugosos, sin que valoren lo que ganarlos implica. Hoy que la Logística ofrece posiciones bien remuneradas, y que las universidades empiezan a darle cabida en su oferta, los sueldos pueden ser un gancho engañoso, por lo que las universidades deben asegurarse de ha-cer un filtraje pertinente desde sus es-quemas de admisión.

¿CóMO DESARROLLAR y RETENER CAPITAL HUMANO?“Trabajando como consultor, he teni-

do el gusto de conocer a una empre-sa mexicana admirable, cuyo éxito in-ternacional no sólo ha tenido como pilares sus estrategias logísticas, sino también su entendimiento respecto a la importancia del capital humano”, comenta Arturo Frías. “¿Qué hace que todo aquel que entra a trabajar a Bimbo no quiera irse de la empresa nunca? Sin duda, el respecto al capital humano. Sin importar si eres el director de ope-raciones regional o el montacarguis-ta de la planta, la empresa reconoce-rá tus esfuerzos motivándote a seguir creciendo. Pero, para llegar a ese ni-vel de madurez, Bimbo ha hecho mu-chas cosas en materia de culturización, entendiendo por ello inducción y for-mación. La empresa invierte todos los años una importante cantidad de tiem-po, dinero y esfuerzo tanto en cursos teóricos como prácticos, casos de es-tudio, etc. La remuneración es muy buena, sí, pero va en función de resul-tados. Quienes quieren mejorar, se ca-pacitan, se esfuerzan, dan resultados y ganan más, generando con ello un cír-culo virtuoso que da como consecuen-cia que los buenos se queden.”

A decir del consultor, primero que nada, la empresa ha mostrado tener vi-sión; y segundo, ha sabido reflejar en sus acciones, los valores que promueve como organización.

“Muchas empresas te muestran, a la entrada de su oficina, su listado de valores; pero lo importante no es que estén escritos, sino que se reflejen en la

conducta hacia sus empleados, sus clientes, sus proveedores y socios de negocio. Es decir, que sus valores acaben traduciéndo-se en la operación. Cuando esto sucede, el éxito es indiscutible”, señala Arturo Frías, quien pun-tualiza que, de entre todos esos valores, el primero -por encima de todos- es la humildad, la cual cae en cascada desde los líderes. “Cuando platiqué por primera vez con los directivos de Bimbo, me llamó la atención que reco-nocieran de entrada que, a pe-sar de ser una empresa trasna-cional, tenían muchas áreas de oportunidad para crecer y me-

jorar; cuando la constante entre las empresas mexicanas es la arrogancia de creer que todo lo conocen y saben hacer”. Además, entender que el valor más importante del empleado es su propia familia, y que del trabajo que Bimbo provee depende en gran medi-da su equilibrio, hace que la empresa sepa como motivar y crear pertenen-cia. “El hecho de que a tu hijo, la em-presa le dé una beca porque tiene pro-medio arriba de 9, provee por supuesto, gratitud y lealtad, además de la moti-vación para seguir esforzándose y ge-nerar resultados”, agrega.

En síntesis, la remuneración con base en resultados, y la práctica coti-diana de valores en la operación mis-ma, son la base para desarrollar y rete-ner al capital humano, el activo más importante de la empresa. Pero, ¿cómo evaluaríamos al universo empresarial mexicano actual?

“Nos falta mucho. Para empezar, los altos mandos tienen que modificar su manera de pensar respecto a su ca-pital humano; dejar de verlos como ob-jeto de explotación, y empezar a verlos como objeto de responsabilidad social, entendiendo que del desarrollo de su personal, depende el desarrollo de su propio negocio. De mi muestra de es-tudio, yo diría que el 30 por ciento de las empresas están muy bien alineadas, gracias también a la influencia de pa-rámetros de competitividad que tienen de sus corporativos globales o socios de negocio extranjeros; otro 30 por ciento

Ing. Arturo FríasDirector de Global Group


están en transición; y el resto está en el opuesto, incapaci-tados por la arrogancia”, se-ñala Arturo Frías.

EL ROL DE LAS CONSULTORíAS EN LOGíSTICAEl universo de las consulto-rías en logística aún es muy pequeño en México, según nos explica el también di-rector de Global Logistics & Consulting, otra de las empresas de Global Group. La consultoría en Logística apenas empieza a abrirse, conformada por aquellos logísticos provenientes de la industria, que tras 20 o 30 años de práctica y evolu-ción, paralela al mismo de-sarrollo logístico del país, hoy están jubilándose o de-seando simplemente capita-lizar su experiencia.

Por otro lado, las empresas apenas empiezan a entender la importancia que la estrategia logística tiene en la reducción del costo operativo. “Yo no veo a muchos directores mexicanos queriendo crecer el negocio, a partir de un consultor en logística”, señala Frías. “Sin embargo, Harvard dice que esa es la tendencia, que la mayoría de los CEO deben dar importancia a la ca-dena de suministro por encima de nin-guna otra área. Pero en México toda-vía no lo vemos, y cuando lo vemos es en corporativos que traen su propias soluciones logísticas, con sus propios consultores internos, provenientes de su casa matriz, donde quiera que ésta se encuentre en el mundo.”

“Ahora bien, los grandes corpo-rativos trasnacionales, se apoyan en consultoras grandes, tipo AT Kearney, McKenzie, Price WaterHouse Coopers, por ejemplo; empresas que no tienen mucho capital humano mexicano, enfocado en logística. Cuando ellos se involucran en algún proyecto de esta naturaleza, lo que hacen es im-portar capital humano de otros paí-ses”, continúa.

“Cuando las empresas buscan con-sultoría, generalmente buscan firmas reconocidas, pero pasan por alto algo muy importante, como es el impres-cindible conocimiento que de la re-gión (geografía, orografía, infraes-tructura local, servicios, leyes, cultura, etc.) se requiere para la búsqueda de es-trategias. Nosotros mismos hemos sido parte de los proyectos de alguna fir-ma grande, dado el conocimiento lo-cal que tenemos. Cuando esto sucede, la empresa contratante acaba pagan-do el reconocimiento de la firma a un costo muy alto, habiendo podido pagar por el mismo expertise, un precio más razonable a través de una consultoría local”, precisa Arturo Frías.

A decir del consultor, hoy en día, la demanda no genera suficientes proyec-tos como para que haya mucha consul-toría logística en México. Digamos que de 1000 proyectos que pudiera generar el país, sólo 100 generan contratos; y de esos 100, el 80 por ciento se queda en manos de las grandes firmas trasna-cionales, y sólo el 20 restante se que-da en consultoras especializadas como Global Logistics & Consulting, de las

cuales no hay más de 10 fir-mas en el país. Algunas, in-cluso, son muy especializa-das en el tema del transporte, o de las regulaciones, o del diseño de almacenes, por ejemplo. “En nuestro caso, nos hemos especializado en reingeniería de procesos lo-gísticos. No obstante ello, el mercado está creciendo, pues las empresas se están dando cuenta de que necesitan a al-guien que les dé una opinión externa, con ojos totalmente objetivos, y sin ningún tipo de interés interno”, señala Frías, quien concluye pun-tualizando:

“Desde luego, este cre-cimiento, además de repre-sentar un nicho de oportu-nidad, también nos obliga a formar un semillero de ca-pital humano. En este sen-tido, nuestra empresa ha

venido trabajando con diferentes me-todologías, según las necesidades del cliente, tanto cursos In-house como Out-house. Nos hemos caracterizado por trabajar con grupos nuestra par-ticular metodología de casos prácti-cos logísticos, los cuales analizamos en talleres de trabajo, permitiéndonos hacer un coaching consultivo en cor-to, para que los ejecutivos creen so-luciones para sus empresas, con los propios datos de la misma, y con base en sus propias necesidades. Sabemos que el semillero que las consultoras conformemos será insuficiente -sin duda, las universidades pueden tener un alcance mayor-, pero mientras los consultores entendamos nuestra res-ponsabilidad en este sentido, y actue-mos en consecuencia; las universida-des sean más veloces para responder a la demanda, abriendo licenciaturas o ingenierías en logística; y las empre-sas conformen y habiliten programas efectivos para becarios a la brevedad, juntas -las tres entidades- podremos hacer frente al déficit de capital hu-mano logístico que hoy en día nos atormenta.” n

CAPITAL HUMANO Desde la Consultoría


Guanajuato puerto interior.Un sueño hecho realidad

hoy en día, hablar de Gua-najuato Puerto Interior, es hablar de una de las obras más

importantes en la historia moderna de México, pues en ella se conjuntan el esfuerzo y los recursos de los tres órdenes de gobierno y la iniciativa privada.

En Guanajuato se consolidan posi-bilidades de desarrollo económico y se abren ventajas competitivas a los em-presarios, con el fin de generar mejo-res oportunidades de empleo, progre-so y bienestar para el estado y el resto del país, convirtiéndose en un centro logístico de alcance continental.

Con motivo de la celebración del 6to aniversario de Guanajuato Puerto Interior, Inbound Logistics México entrevistó a Jorge Acevedo, director, fundador e ideólogo del proyecto que más ha dado de qué hablar en el ám-bito logístico de México.

ILM (Inbound Logistics México): Jorge, ¿cuáles es el perfil de Guanajuato Puerto Interior, a 6 años de haber iniciado su desa-rrollo?JA (Jorge Acevedo): Si nos remon-tamos a la historia, éste fue un pro-yecto que nació hace más de 15 años, con la idea de que Guanajuato tuvie-ra una plataforma logística para desa-rrollar negocios, y no fue sino hasta hace 6 años cuando se concretó, con la creación de la empresa Guanajuato Puerto Interior S.A. De C.V.

En ese tiempo, se pensaba hacer un desarrollo inicial de 480 hectá-reas, y el compromiso era que a 6 años tuviéramos 6 empresas. Hoy hemos logrado desarrollar 980 hectáreas, tenemos 43 empresas y una serie de servicios que se han adicionado para convertirnos no sólo en la plataforma logística y de desarrollo de negocios

inLAndport

Guanajuato Puerto Interior celebra su 6to

aniversario, no sólo rebasando el punto de equilibrio proyectado, sino ofreciendo más valor agregado. Hoy,

este proyecto que muchos consideraban utópico, es una exitosa

realidad.


más grande de Latinoamérica y 4ta a nivel mundial, sino una plataforma con un valor muy alto de diferencia-ción y valor agregado.

ILM: ¿En qué radica la diferen-ciación con respecto a otros puertos interiores del país?JA: Primero que nada en el concep-to. Nosotros quisimos que nos re-conocieran y percibieran como una plataforma logística que potenciara el desarrollo de los negocios locales, regionales, nacionales e internacio-nales, por encima de un puerto inte-rior estratégico por ubicación. Y en segundo lugar, en la tropicalización de nuestro proyecto, con respecto a otros del primer mundo.

Cuando empezamos a conceptua-lizar el proyecto, observamos y ana-lizamos todos aquellos formatos que

estaban funcionando en el mundo y sus tendencias, dándonos a la tarea de visitar las plataformas logísticas más grandes del mundo, así como los parques industriales. Trajimos expe-riencia de Asia, de Europa, de Estados Unidos, y si me permiten la analogía, metimos a una licuadora sus ingre-dientes, pero agregándole el sabor mexicano y los ingredientes locales y regionales, obteniendo como resul-tado el producto diferenciado que ve-mos hoy en día.

¿Cuáles fueron los ingredientes de la fórmula? Al parque internacio-nal de prestigio le agregamos la mejor plataforma internacional de presti-gio. A estos dos elementos, le agrega-mos un área educativa, por la cual el gobierno del estado de Guanajuato y el municipio de Silao le apostaron, lo-grando subir al proyecto al Instituto Politécnico Nacional, y permitiéndo-nos desarrollar una plataforma educa-tiva única en su tipo en México, para desarrollar el capital humano que esta plataforma requeriría. Pensamos en los sectores en los que nos habría-mos de especializar, y apostándole a la transferencia de tecnologías, sur-gieron las Ingenierías Automotriz, Farmacéut ica, Biotecnolog ía y Aeroespacial. Asimismo, desarro-llamos un primer parque industrial llamado Santa Fe, en honor al nom-bre de nuestro estado -Santa Fe de Guanajuato- y tuvimos con él un im-pacto muy importante para la atrac-ción de inversiones. ¿Por qué? Porque lo hicimos en tiempo de crisis, cuan-do todos los gobiernos y particulares frenaron el desarrollo, tratando de ser

mesurados y cautos. Cuando las em-presas estuvieron listas para invertir y buscar opciones, encontraron a un Guanajuato Puerto Interior listo, con infraestructura desarrollada; no éra-mos una maqueta, sino una realidad que podían palpar.

La respuesta a esta suma de ingre-dientes fue tal, que decidimos arran-car un centro comunitario, siendo éste el primero en América Latina dentro de un área industrial; con un Centro de Atención Médica, con qui-rófano de alta especialidad; una guar-dería escolarizada de última genera-ción y primera en su tipo en México, con capacidad para 120 niños; una estación de bomberos con academia, primera en el país, con bomberote-ca, museo, y la implementación más moderna que existe; además, un área deportiva, con canchas de basketball, futbol, pista de jogging, un lago, etc. Todos estos elementos nos han dife-renciado, no sólo en el mercado na-cional, sino también internacional.

Hoy tenemos la aduana más gran-de de todo el país, tenemos también la zona franca más grande, y una zona comercial, donde habrá hoteles y res-taurantes, entre otros servicios.

Tenemos poco menos de 3 años de haber iniciado la fase de comer-cialización, por lo que haber logrado captar 43 empresas en tan corto tiem-po, nos coloca en el ranking mundial como el sitio de mayor atracción de inversión, con poco más de 1600 mi-llones de dólares. Sin duda, un éxi-to rotundo.

ILM: ¿En qué ha consistido la tropicalización de Guanajuato Puerto Interior?JA: Si bien Guanajuato Puerto Interior está a la altura de los desarro-llos más prestigiados del mundo, los servicios, la cultura y la infraestruc-tura de Guanajuato en particular y de México en general distan mucho del primer mundo; por lo que evaluamos cómo adaptar lo que sí tenemos a las necesidades del desarrollo. Por ejem-plo, en países de primer mundo, el

inLAndport

Guanajuato Puerto Interior logró este año la certificación como “Great Place to Work”, calificándolo como un excelente lugar para trabajar. Este certificado se suma a los de: Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008, Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001:2004, Sistema de Gestión de Responsabilidad Social SAST-004, y al distintivo como Empresa Socialmente Responsable 2009-2010.

Jorge AcevedoDirector de Guanajuato Puerto Interior


obrero comparte un mismo trans-porte público con el ejecutivo de más alto rango en la empresa, pero en México eso no existe, por lo que decidimos desarrollar nuestro pro-pio sistema. Flecha Amarilla cre-yó en nosotros, implementando un sistema de shuttles, con ru-tas urbanas y suburbanas, que co-nectan a las principales ciudades del estado con Guanajuato Puerto Interior. Asimismo, dentro del de-sarrollo, también implementamos nuestro propio sistema público de transporte. De esta manera, ade-cuamos un servicio que existe en otros desarrollos similares del pri-mer mundo, pero con nuestras ca-pacidades y adecuado a nuestras costumbres.

Otro ejemplo ha sido la nece-sidad de acercar a los estudiantes a la industria, como un paso in-termedio o de complemento a su preparación, ya que, a diferencia del primer mundo en el que los jó-venes van descubriendo su voca-ción a lo largo de los bachilleratos técnicos, aquí los jóvenes deciden qué estudiar hasta que terminan la preparatoria. Así que, con la idea de que los jóvenes conocieran las oportunidades que Guanajuato Puerto Interior les ofrece para su futuro, convenimos con las prin-cipales universidades del esta-do, tanto públicas como privadas, para dar un seguimiento de prác-ticas profesionales y un involucra-miento directo con el empleador. Este es un factor que nos ha ayuda-do muchísimo, porque las empre-sas no tienen que estar invirtien-do en jóvenes que después se van a otra industria.

Otro factor de tropicalización muy destacable es el hecho de que los materiales con los que se cons-truye Guanajuato Puerto Interior, son materiales locales, rescatando la cultura de los colores o el uso de ado-cretos, por ejemplo. La cultura mexi-cana se ve proyectada en la arquitec-tura del desarrollo, y siempre con los

estándares más altos de calidad.En Guanajuato Puerto Interior

no sólo nos hemos preocupado por considerar los elementos que detonan el desarrollo económico de la entidad, sino también el so-cial, entendiendo que de ahí parte el desarrollo del capital humano. Esta tropicalización nos ha servido para integrar a este gran complejo a 9 comunidades de los alrededo-res. El respeto que estas comunida-des tienen hacia nuestro desarro-llo ha sido tal, que no encuentras grafitis, basura, ni policías, perci-biéndose un involucramiento so-cial de protección a la instancia que les está generando empleo. Sin duda, éste ha sido un cambio cul-tural muy interesante en la región; más que detonar desarrollo econó-mico, Guanajuato Puerto Interior está potencializando desarrollo social y político.

ILM: ¿Cómo ha transformado Guanajuato Puerto Interior el perfil del Estado?JA: La verdadera política públi-ca es aquella que genera oportu-nidades reales para los ciudada-nos. Durante muchas décadas, nuestras políticas públicas fue-ron tan malas, que lejos de pro-veer oportunidades para nuestra gente, se las quitó, expulsando la mano de obra a Estados Unidos. Hoy, con lágrimas en los ojos, la gente de Guanajuato agradece a Guanajuato Puerto Interior, por-que el hijo o el esposo están re-gresando de Estados Unidos para trabajar con nosotros. Esto es la evidencia más clara de que lo que estamos haciendo es lo que se debe hacer en México.

Sin duda, Guanajuato Puerto Interior ha venido transformando el perfil de los guanajuatenses, en muchos aspectos, entre los cuales voy a citar como ejemplo uno en particular. Si bien el expresidente Fox decretó obligatorio el apren-dizaje del idioma inglés en las es-


cuelas públicas del país, la iniciativa educativa no generó ningún cambio social en absoluto. Sin embargo, con la llegada de las empresas extranje-ras a Guanajuato Puerto Interior, sur-gió la necesidad de aprender el idioma para contender por un empleo dentro de ellas. Obvio es que aquí no se re-cibe ningún currículum que no ven-ga en inglés, y las entrevistas de tra-bajo se realizan en ese idioma. Como consecuencia, ha habido una eferves-cencia notoria en la creación y pro-moción de escuelas de inglés en la re-gión. La creación de esta oportunidad fue la que motivó el aprendizaje del inglés, no un decreto presidencial.

Asimismo, las escuelas de la re-gión habrán de prepararse para re-cibir a los niños extranjeros en sus aulas, con sus diferentes culturas, re-ligiones y costumbres. Sin duda, un desarrollo de esta naturaleza modifi-ca patrones sociales y conductuales.

ILM: ¿Cómo están trabajando el asunto de la seguridad?JA: Primero, pensando holística-mente, no sólo en la seguridad de Guanajuato Puerto Interior, como algo aislado, sino en la del estado;

esto nos está permitiendo ser el esta-do más seguro del país.

Cd. Juárez, por ejemplo, está cata-logada como la ciudad más peligrosa del mundo; mientras que El Paso, Tx está considerada la ciudad más segu-ra del planeta, y a ambas ciudades las divide una calle. La diferencia es que de un lado de la calle hay consecuen-

inLAndport

Guanajuato Puerto Interior celebra su sexto aniversario con el anun-cio de una nueva inversión y la inauguración del Centro de Servicios Comunitarios, el cual tiene el objetivo de atender las necesidades del capital humano de las 43 empresas que se encuentran dentro de este importante complejo logístico y de manufactura.

La inauguración corresponde a la construcción de la primera etapa del centro de servicios, el cual está conformado por las siguientes áreas y edificios: guardería, centro de atención médica, estación de bombe-ros, cafetería terminada al exterior, baños y vestidores, andadores, áreas verdes y estacionamiento. Lo anterior es el avance de construc-ción de la primera etapa del centro comunitario en su 100%, con una inversión de $57,772,440.00

Además, se festejó la llegada de la empresa Nishikawa Rubber, pro-ductora de selladores automotrices para compañías japonesas, euro-peas y de Norte América, con una inversión de 34 millones de dólares, que generará 370 empleos directos

cias para el delito, y del otro lado no. Sin duda, Guanajuato está rodea-

do de entidades peligrosas, por lo que pareciera que somos vulnerables en el tema de la seguridad; pero en Guanajuato -que ha trabajado mu-cho en el tema- si la haces, la pagas. A esto es a lo que hay que apostarle en México, no sólo en Guanajuato.

Tenemos un gran país, con un gran potencial; pero los mismos mexicanos nos encargamos de dañar-lo, lastimarlo y destruirlo. Hoy tene-mos que sobarlo, arreglarlo y cuidar-lo, empezando por hablar bien de él.

ILM: ¿Cómo se ve Guanajuato Puerto Interior en los próximos años?JA: Coadyuvando al desarrollo eco-nómico y social de México; por lo que yo quisiera aprovechar el alcance de Inbound Logistics México para en-viar un mensaje:

Ni toda la mercancía sale de Guanajuato, ni toda va a Guanajuato. Necesitamos hacer una red logística in-dustrial en todo el país. Pongámonos de acuerdo, para que las malas expe-riencias que yo he vivido en estos 6 años, no las vivan otros estados, y que las experiencias buenas les sirvan para la construcción de proyectos exitosos de esta naturaleza. Trabajemos de for-ma integrada, apostándole a México. A mí no me molesta que haya otros proyectos iguales o similares, por lo que si podemos coadyuvar para el de-sarrollo de otros puertos interiores en el país, lo vamos a hacer.

A seis años de haber iniciado el proyecto, hemos rebasado el punto de equilibrio; hoy somos sustentables, hoy somos rentables. El gobierno del estado nos prestó 680 millones de pe-sos, de los cuales ya le devolvimos 400. Es decir, son proyectos a los que hay que apostarle, porque tienen alto ren-dimiento social y económico. n

¡Queremos convertirnos en el eje rector de proyectos

venideros!


R forum bnamericas México infrastructure summit

Mientras las autoridades de la Ciudad de México han intentado usar vías de peaje como válvula de escape para el tráfico urbano, muchos piensan que

sería mejor invertir los fondos en transporte público, por lo que el conflicto entre la construcción de vías de peaje y el tránsito masivo se transformó en un tema cumbre del primer Infrastructure Summit de BAmericas, realizado el pasado mes de febrero.

El director de obras públicas del gobierno citadino, Fernando Aboitiz, señaló que las autoridades encontraron un equilibrio al recurrir a la inversión privada para proyectos tales como la Supervía Poniente, y destinar los fondos públicos a obras de tránsito de alto perfil tales como el proyecto de la línea 12 del metro.

Las obras que se realizan en la Ciudad de México representan sólo algunos de los proyectos planificados para el floreciente sector de infraestructura del país. En su participación durante la conferencia, el director financiero de Ideal, Miguel Martínez, señaló que la nación está viviendo un "momento histórico" para el de-sarrollo de infraestructura. La administración del presidente Felipe Calderón ha dejado la vara muy alta para las siguientes administraciones, con una inversión total en el marco del plan nacional de infraestructura cercano a 200.000mn dólares.

Quien gane la elección de julio enfrentará difíciles desafíos en el tema de infraestructura, en particular, para encontrar una solución de largo plazo para el ciclo crónico que experimenta la nación de severas sequías e inundaciones. El país deberá invertir más de 70.000mn de dólares en proyectos hídricos hasta el 2030, indicó durante el evento el representante de la Comisión Nacional del Agua (Conagua), Antonio Fernández.

El desarrollo de la energía renovable también será una fuerte prioridad para México durante los siguientes años, a medida que el país busca alcanzar su objetivo de generar sólo el 65 por ciento de su energía de combustibles fósiles antes del 2024, un 60 por ciento hacia el 2035, y un 50 por ciento al 2050. La compañía española Acciona anunció durante la cumbre que ha comenzado operaciones en su planta Oaxaca II de 102MW, en el estado del mismo nombre, sólo uno de los proyectos eólicos privados en los que trabaja actualmente.

Con estos y otros desafíos, el mercado de infraestructura de México ofrece oportunidades dinámicas para cualquier inversionista, mientras BNamericas guiará el desarrollo de negocios, proporcionando información pertinente.

Entre las noticias que se destacaron durante el evento se encuentran las si-guientes:n Oaxaca II eleva la capacidad eólica del sector privado en el país a 995MW,

y la capacidad total a 1,08GW.n La Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) de México proyecta

que el 80% de las vías utilizará un sistema electrónico único de telepeaje dentro de los próximos dos años.

n Siapa, empresa de aguas del estado mexicano de Jalisco, contempla licitar el tercer trimestre de este año la construcción de un nuevo acueducto desde el lago Chapala a la capital estatal, Guadalajara.

n La constructora mexicana Ideal (BMV: IDEAL) invertirá más de 10.000mn de pesos (US$771mn) en proyectos durante el 2012.

n Al menos 13 consorcios están participando en una licitación para construir y operar un túnel y una vía de peaje en Acapulco.


businesscontextnoTiCiAs EmPrEsAriAlEs DE méxiCo por redacción inbound logistics méxico

el pasado 2 de marzo, el Subsecre-tario de Desarrollo Económico y

Encargado de Despacho de la Secretaría de Desarrollo Sustentable, Marcelo Ló-pez Sánchez, presentó ante directivos y representantes de 24 empresas la iniciativa de conformación del Cluster Automotriz Querétaro, cuyo objetivo es contribuir al fortalecimiento econó-mico del Estado a través de fomentar el desarrollo, la competitividad y el trabajo colaborativo de las empresas del sector automotriz de la región.

Además, López Sánchez informó que actualmente hay 120 proyectos de inversión en cartera, de los cuales el 60 por ciento pertenece al sector automo-triz y señaló que, de concretarse las in-versiones en esta industria, podría espe-rarse la llegada de más de 3 mil millones de dólares a la entidad y la generación de más de 2 mil 500 empleos, lo cual exige un trabajo más estructurado y la colaboración de todas las empresas que forman parte del sector.

“Ha habido un incremento en la producción muy importante, los pro-

veedores de nivel TIER 2 se están satu-rando, por lo que cada vez es más difícil encontrar proveedores certificados, con capacidades”, señaló. “A medida que se va generando empleo y va habien-do más inversión, las empresas se em-piezan a preocupar por tener a la gente mejor capacitada. Tendremos que trabajar mucho con el sector edu-cativo para poder generar gente ca-pacitada un poco más rápido”, in-dicó el funcionario.

Consideró que en un mes se po-dría terminar la base de datos com-pleta de los industriales del sector y también se conformarán los co-mités que trabajarán en los temas de Capital Humano, Desarrollo de Proveedores, Excelencia Operacional, Logística, Innovación y Desarrollo y Responsabilidad Social.

López Sánchez explicó que en una primera etapa se trabajará con las empresas TIER 1 en materia de desarrollo de proveedores y capital humano, por ser éstas las principales preocupaciones actualmente; y en

una segunda etapa, se consolidará el tra-bajo en todos los comités antes mencio-nados, en colaboración con las empresas TIER 2, escuelas técnicas, universidades y los centros de investigación y desarrollo. Fuente:

Secretaría de Desarrollo Sustentable

Presenta Querétaro proyecto para Cluster Automotriz

en el contexto de la celebración del día de la mujer, el pasado 8 de marzo, Walmart de México y Centroamérica anunció que en 2011 promovió a 9 mil 954 mujeres para ocupar

posiciones de mayor responsabilidad, esto representa el 46.3% de las 21 mil 470 promociones que realizó. La participación de mujeres es una ventaja competitiva para la empresa; contar con mujeres líderes en todos los niveles garantiza el entendimiento de las necesidades de millones de clientas que visitan diariamente sus tiendas, clubes de precio y restaurantes.

De las 2 mil 706 posiciones ejecutivas, desde gerencias hasta vicepresidencias, 658 corres-ponden a asociadas, lo que representa el 24.3%. En 2011, el 68% de las ejecutivas fueron ca-pacitadas en habilidades de liderazgo y de negocio que les permitirán seguir desarrollándose en las diferentes divisiones de la empresa. Cabe mencionar que, en el mismo tiempo, todos los asociados de Walmart de México y Centroamérica cumplieron con más de 4 millones 47 mil horas de capacitación. Los cursos impartidos cubrieron temas de equidad de género, lide-razgo, calidad de vida y habilidades técnicas. Fuente: Comunicación Corporativa

Walmart promueve el crecimiento de la mujer


businesscontextnoTiCiAs EmPrEsAriAlEs DE méxiCo por redacción inbound logistics méxico

Recupera ANERPV 612 automotores en primer bimestre de 2012

gracias a los convenios de colaboración firmados entre las principales autoridades del país y la Asociación Nacional

de Empresas de Rastreo y Protección Vehicular (ANERPV), en 2011 se recuperaron 2,592 vehículos (automóviles particulares y transportes de mercancías). Para el primer bimestre de 2012 la recuperación lograda fue de 612 unidades.

La ANERPV como referente principal en México de la comer-cialización y operación de sistemas GPS para la localización y mo-nitoreo satelital, destaca la productividad de sus asociados en lo re-ferente a atención de eventos de robo, puesto que logró un índice del 98% en recuperaciones de automotores y mercancías durante 2011, mientras que para el primer bimestre del año en curso, alcan-zó el 99% (acumulado a febrero de 2012) como promedio general.

De acuerdo con las estadísticas de la ANERPV, las entidades de mayor incidencia en el robo de vehículos propiedad de clientes de las empresas asociadas de la organización son: Estado de México, Distrito Federal, Puebla, Veracruz, Jalisco y Nuevo León. Los mu-nicipios del Estado de México de mayor incidencia son: Ecatepec, Chalco, Netzahualcóyotl y Naucalpan. Asimismo, las delegacio-nes del D.F. con mayor incidencia son: Iztapalapa, Venustiano Carranza, Azcapotzalco y Gustavo A. Madero.

Fuente: Comunicación y Medios


businessconteXtnoTiCiAs EmPrEsAriAlEs DE méxiCo

uPS anunció este mes, que expande su infraestructura aérea para la zona occidente de México con la incorporación de

un Airbus 300 a su flota. Esta incorporación permitirá a UPS incrementar su capacidad de carga en 30% para cumplir la demanda del mercado. El nuevo avión volará cinco veces por semana de Worldport®, centro mundial de operaciones aéreas de UPS en Louisville, Kentucky, a la Ciudad de Guadalajara, Jalisco. Esto garantizará entregas puntuales y proporcionará más capacidad para las exportaciones y las importaciones, con lo cual se convertirá en un elemento clave para la conso-lidación y el crecimiento de los servicios express y de carga internacional que UPS ofrece a la zona occidente de México.

“Reafirmamos el compromiso con nuestros clientes al in-vertir en la infraestructura necesaria para garantizar que los negocios mexicanos puedan llegar a los mercados globales. Queremos que nuestros clientes estén satisfechos, y tenemos la responsabilidad de ofrecer el servicio más confiable que de-mandan nuestros clientes, protegiendo al mismo tiempo el medio ambiente,” comentó Jorge Castillo, Director General de UPS México.

El Airbus 300, que cuenta con caracterís-ticas específicas que ayudan a disminuir la emisión de contaminantes y posee un mo-tor de bajo consumo de combustible, conti-nuará brindando a los clientes un servicio altamente confia-ble en términos de conexión. El transporte de los paquetes de exportación se realizará desde Jalisco hacia Estados Unidos y el resto del mundo a través de servicios aéreos internacio-nales como UPS Worldwide Express PlusSM, UPS Worldwide ExpressSM, UPS Worldwide Express SaverSM, UPS Worldwide ExpeditedSM, UPS ExpressSM Freight, y carga aérea. UPS con-tinúa ofreciendo la variedad más extensa de opciones de trans-porte, al tiempo que amplía sus capacidades para brindar un mayor apoyo a su cadena de suministro.

“Jalisco es un estado clave para México en términos geo-gráficos y económicos”, agregó Castillo. “Esto beneficiará a las empresas que operan en esta zona, les permitirá ofrecer un me-jor servicio de importación y exportación, así como mejorar la competitividad en la región de occidente”.

Fuente: Porter Novelli

UPS expande su infraestructura aérea para el occidente de México

Luis Aguirre lang, Presidente del Consejo nacional de la industria maquiladora y manufacturera de Exportación, A.C. (CnimmE), se

pronunció respecto al tema de desarrollo de proveedores durante la presentación de la mexico’s manufacturing & supply Chain summit 2012, que se llevará a cabo los próximos días 26 y 27 de abril en el hotel marriot de la ciudad de El Paso, Tx con el objetivo principal de promover las inversiones en el país, desarrollar proveedores para las maquilado-ras y fomentar que Ciudad Juárez abra sus puertas a proveedores de todo el país para que se instalen y se fomenten los negocios en esta ciudad. Anunció en este contexto, que el Consejo nacional que preside decidió a finales del año 2011 impulsar el CEnADEP (Centro nacional para el Desarrollo de Empresas Proveedoras) para desarrollar redes entre proveedores contractores, asociaciones civiles, instituciones de educación y gobierno. Este Centro nacional se está generando y enclavando con la Asociación inDEx de ciudad Juárez, cuya función es reforzar la incubación y aceleración de empresas proveedoras nacio-nales, manteniendo una base de datos actualizada que documente las necesidades de la industria y, eventualmente, emita una certificación de los procesos para estos proveedores nacionales.

“Debemos apuntalar la construcción de una cultura de la provee-duría nacional. Es por ello que hemos fijado cuatro objetivos para este CEnADEP: 1) Establecer una estructura estratégica de proveeduría nacional que también sea un eje de política pública para el desarro-llo industrial y económico del sector immEx; 2) Despertar la compe-titividad nacional e identificar los mercados ad hoc para los insumos mexicanos; 3) Entre las acciones integradoras que ya se han venido

realizando en las últimas semanas a través del CEnADEP se encuentran la firma de convenios con instituciones académicas, un proyecto ma-cro con la empresa Home Depot, en el cual estamos ayudando a la vin-culación de proveedores nacionales y de empresas maquiladoras para esta cadena de tiendas, y encuentros de negocios; 4) En el corto pla-zo estaremos también haciendo la vinculación y firma de convenios con la secretaría de Economía, Proméxico, Canieti, Cadelec, etc. para el fortalecimiento de bases de datos a fin de vincular la capacidad de oferta nacional con la demanda de insumos de la industria maquila-dora y manufacturera de exportación”, precisó Aguirre lang, quien de igual forma informó que el sector maquilador y manufacturero de exportación generó en el año 2011 divisas netas por más de 23 mil millones de dólares, y durante el primer trimestre de 2012 el superá-vit es de 8 mil 200 millones, por lo cual, de continuar con la tenden-cia de crecimiento de entre un 12 y 15% respecto al primer trimestre del año 2011, el año 2012 podrían rebasar los 24 mil millones de dó-lares en divisas netas.

luis Aguirre lang mencionó que para que la industria maquilado-ra y manufacturera de exportación fortalezcan su posición competi-tiva, es necesario que el Gobierno y el sector industrial en general en-tiendan lo atractivo que es trabajar bajo un mismo esquema de bajos costos y el desarrollo de proveedores eficientes y competitivos, cer-canos a las empresas maquiladoras de méxico coadyuvando al proceso de sustitución de importaciones en ramas como la industria automo-triz, la aeroespacial, electrónica, electrodomésticos, agroindustrial, entre otras. Fuente: CAR & LogisticsPR

Por una cultura de la Proveduría Nacional


gLobAL LoGIStIcSEl munDo DE un VisTAzo por Joseph o’reilly

Mecanismo de una universidad del Reino Unido detrás de una herramienta de carbono

La Universidad de Sheffield ha desarrollado una herramienta de análisis ambiental de

la cadena de abastecimiento (SCEnAT, por sus siglas en inglés) para ayudar a los fabricantes a reducir las emisiones de carbono. La solución -que una serie de compañías internacionales, entre ellas el fabricante de motores para avión Rolls-Royce, ya están usando- crea una base de datos del uso de carbono. Luego provee a las empresas con formas para reducir las emisiones de carbono y los costos asociados, proporcionando intervenciones y ofreciendo consejo y apoyo.

“SCEnAT se creó al identificar los inconvenientes de las herramientas de carbono existentes y para proponer un nuevo marco a través del cual las empresas tuvieran una comprensión holística de sus cadenas de abastecimiento, y asegurar así que los socios de la cadena de abastecimiento tengan una comprensión compartida de sus emisiones”, explica Lenny Koh, director del Centro de Investigación de Logística y Administración de la Cadena de Abastecimiento en la Universidad de Sheffield.

“Rolls-Royce puede usar una herramienta como SCEnAT en forma creativa —por ejemplo, para evaluar el impacto total del carbono en diferentes opciones de distribución de la cadena de abastecimiento”, comenta Ian Shellard, director de logística física global de Rolls-Royce.

El fabricante de motores de avión Rolls-Royce está entre las compañías de alto

perfil que trabajan activamente con los proveedores, para controlar las

emisiones de carbono.

Panalpina crea un triunvirato regional

Panalpina, con sede en Suiza, se está preparando para un cambio importante en la manera como administra sus operaciones

globales, al crear tres áreas de operación regionales –Europa/Oriente Medio, Asia del Pacífico y el Continente Americano–, cada una dirigida por un CEO regional diferente. Su función será implementar la estrategia corporativa definida recientemente por el expedidor e informar de regreso a Panalpina, a la CEO Monika Ribar.

“Los ambiciosos objetivos de crecimiento que hemos definido para el 2014 requieren que adaptemos la forma en que administramos los mercados”, comenta Ribar. “Tenemos que cambiar el poder de la decisión de la sede corporativa en Basilea a un sitio más cercano, donde nuestros clientes hacen negocios.”

La estructura de presentación de informes del sistema regional refleja la intención de Panalpina de crear entidades esbeltas que proporcionen un valor mayor a los clientes. Esta descentralización empresarial sigue la tendencia de las multinacionales que operan cadenas de abastecimiento regionales, de reducir los costos totales de importación.


Los consignadores estadounidenses que importan productos de China en la categoría de alimentos, se enfrentan al riesgo de contaminación, producto

de las normas de seguridad laxas. Sin un control de calidad apropiado en el punto de origen, los consignadores de alimentos siempre han anticipado la posibilidad de retirar el producto desde eslabones abajo en la cadena de abastecimiento. Las inquietudes alcanzaron un punto culminante en 2007 cuando la Administración de Alimentos y Fármacos de Estados Unidos emitió una advertencia respecto a la toxicidad de la pasta de dientes que había entrado al país. Los investigadores chinos encontraron que los fabricantes no habían hecho nada erróneo. Ahora, sin embargo, a medida que el consumo nacional chino sigue creciendo, su gobierno enfrenta un reto igual: garantizar la seguridad y la calidad de los alimentos para una clase media creciente. Y ha acudido a Estados Unidos para pedir ayuda.

IBM, con sede en Armonk, Nueva York, comenzó recientemente a ayudar a una empresa de propiedad estatal a monitorear la seguridad de los alimentos en China mediante la construcción de un sistema nuevo que evita que los productos contaminados se vendan a los consumidores. La compañía “Build a Better Planet” desarrolló el sistema de manera conjunta con Shandong Commercial Group, que opera más de 70 de sus propias tiendas minoristas grandes en el país.

El sistema de 30.5 millones de dólares permite a la empresa china rastrear los productos alimenticios en toda la cadena de abastecimiento, desde los agricultores hasta los minoristas. Si los consumidores se enferman después de ingerir alimentos contaminados, por ejemplo, el sistema puede determinar con precisión qué productos deben retirarse, mientras que los productos seguros se mantienen en el inventario. Shandong Comercial Group e IBM comenzaron a trabajar en el sistema en 2010 como un proyecto piloto para controlar la producción en mataderos y almacenes selectos. En el caso de la producción de carne de cerdo, los cerdos se etiquetan con códigos de barras y se registran sus movimientos por medio de cámaras. Se han instalado sensores de temperatura y humedad, junto con sistemas de posicionamiento global, en los camiones para garantizar que la carne se entregue a los minoristas bajo condiciones seguras. Ahora que el proyecto piloto ha demostrado tener éxito, el sistema se está implementando en la provincia china de Shandong, uno de los principales productores de carne de cerdo y agricultura del país.

Aun cuando IBM está totalmente ubicado en el interior de China, los observadores de la industria esperan que programas similares se pongan en marcha en el sureste de Asia. Mejorar las normas de calidad y seguridad de los alimentos, así como las expectativas en el punto de origen es un desarrollo bien recibido por las empresas y los consumidores estadounidenses.

China prueba una receta nueva para una cadena de comida más segura e inteligente

Integración de los países árabes en un solo mercado de la UE

en una med ida que podr ía despertar el interés en el desarrollo

económico de algunas partes del norte de África y el Medio Oriente, el Consejo de Relaciones Exteriores de la Unión Europea (UE) autorizó la apertura de las negociaciones comerciales con Egipto, Jordania, Marruecos y Túnez, tan pronto como se termine un proceso de prueba necesario.

La decisión proporciona a la Comisión Europea un mandato para iniciar negociaciones que establezcan zonas de libre comercio amplias e intensas (DCFTA). En comparación con la relación comercial actual entre la UE y estos países, las DCFTA irán más allá de la eliminación de los aranceles para cubrir todos los aspectos normativos, tales como la protección de la inversión y la contratación pública, relevantes para el comercio.

“Estamos ofreciendo a Egipto, Jordania, Marruecos y Túnez una integración económica progresiva al mercado único de la UE, queremos mejorar sus condiciones de acceso, ya que participan en un proceso de reformas democráticas y económicas”, expresa Karel De Gucht, Comisario de Comercio de la Unión Europea.

El inicio de las negociaciones comerciales probablemente mejorará el acceso al mercado y el clima de inversión en los cuatro países, después de los periodos de agitación y cambios sociales y políticos radicales

gLobALlogisticsEl munDo DE un VisTAzo


una sociedad entre las seis principales líneas navieras creará una de las mayores redes de buques en la ruta comercial del Lejano

Oriente a Europa, al tiempo que muestra otro nuevo movimiento de la industria del transporte de carga marítimo para ajustar la capacidad a la demanda. Los miembros de la Nueva Alianza Mundial (APL, Hyundai Merchant Marine y Mitsui OSK Lines) y de la Gran Alianza (Hapag-Lloyd, Nippon Yusen Kaisha y Orient Overseas Container Line) se han unido para formar la nueva Alianza G6, una red que cuenta con más de 90 barcos en nueve cadenas de servicio y que cubren 40 puertos de Asia, Europa y el Mediterráneo.

La nueva alianza se programó para comenzar a operar en marzo de 2012 y permitirá a los transportistas ajustar fácilmente las características de los productos y servicios a las necesidades del mercado. Los tiempos de tránsito rápidos, la cobertura amplia de puertos y los buques nuevos con capacidades de hasta 14,000 TEU caracterizarán la red.

Las importaciones de Estados Unidos en 2011 aumentaron un ligero

porcentaje desde 2010 y un 17 por ciento desde 2009. Las cifras para 2011 no alcanzaron los niveles vistos en 2008, pero mostraron un rango de dos por ciento, como muestra la gráfica siguiente.

[TE

U]

TE

U e

n m

illo

nes

12

14

16

18

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

G6, una nueva gran alianza mundial

Fuente: Zepol Corporation, www.zepol.com

¿Dónde está la carne?

el empacador de carne brasileño JBS está reduciendo la grasa de

su cadena de abastecimiento. A raíz de una ola de adquisiciones en los últimos años, el mayor procesador mundial de proteína animal planea recortar 500 millones de dólares en ahorros, en los costos anuales de sus operaciones globales al simplificar las operaciones y la logística. La compañía tiene la intención de reducir los costos mediante la centralización de sus compras, de una mayor eficiencia en la logística y una integración operativa más profunda.

La compañía cree que en el mercado estadounidense, donde se genera la mayor parte de los ingresos de la compañía, puede ahorrar 8 dólares por cabeza de ganado que compra, lo que produciría un ahorro anual de 50 millones. También hay ahorros potenciales en Pilgrim’s Pride, la compañía avícola de JBS en Estados Unidos, así como en sus operaciones en Australia. La compañía también está concentrando su atención en aumentar sus ventas de productos de valor agregado conforme las ventas de Estados Unidos empiecen a fortalecerse.

Total de importaciones de Estados Unidos en 2011


cómo mejorar la cobranza

por Deborah Catalano Ruriani

cuando se trata de mejorar el ciclo del pedido al cobro, muchas compañías pretenden acelerar las cuentas por cobrar. Pero en vez de ello, deberían centrarse en establecer metas a largo plazo y mejorar las relaciones con

los clientes. Scott Pezza, analista investigador del Grupo Aberdeen, ofrece los siguientes consejos para mejorar la eficiencia del pedido al cobro.

1Manténgase al frente del jue-go, con un análisis de crédito previo a las ventas. Identifique

problemas potenciales a tiempo, para que pueda rechazar el negocio o ajustar sus plazos según sea el caso.

2Rastree problemas potencia-les, con el análisis de riesgos actuales. Conocer y comprender

la situación financiera de sus clientes le ayudará a cambiar las estrategias de cobro o asegurar la cobertura para ajus-tarse a los riesgos actuales.

3Evite retrasos, con una fac-turación y documentación correctas. Las discrepancias

10tIPSSoLuCIonES PASo A PASo

entre los precios facturados y las órdenes de compra requieren recon-ciliación, y los clientes esperan que usted actúe con determinación. Evite estos retrasos al asegurarse de que los datos estén correctos antes de distri-buir las facturas.

4 Normalice los cobros y la solución de conflictos. Muchas partes pueden intervenir

en los cobros y en la solución de con-flictos, y los diversos procesos o enfo-ques entre los empleados pueden crear repetición, confusión y un servicio al cliente de mala calidad.

Un proceso de cobranza rígido e

inflexible puede dañar la relación con sus clientes, cambie las estrategias y

asegure la cobertura, disminuyendo

riesgos.


5Fomente la comunicación. Los cobros y la solución de con-flictos pueden involucrar varios

documentos y conversaciones para intercambiar información. Un sistema centralizado accesible para usted y sus clientes puede ayudar a promover el uso compartido de la información.

6Facilite el proceso de pago para los clientes. Las facturas impresas pueden ser difíciles de

procesar y pagar dentro de un plazo de 30 días. Las tarjetas de compra y las facturas y pagos electrónicos pueden ser un proceso más rápido y más barato para sus clientes.

7Proporcione incentivos para el pago puntual. Los descuen-tos, ya sea fijos o dinámicos, pro-

porcionan incentivos para acelerar el pago de aquellos clientes que son lo suficientemente eficientes para elegir

su fecha de pago. Algunos clientes pueden ofrecer plazos de pago más cortos a cambio de que usted acep-te tarjetas de compra o facturación electrónica.

8Separe los cobros de las de-ducciones y la administra-ción de conflictos. Hay una

enorme diferencia entre un cliente que está retrasado en su pago y uno que está retrasando el proceso debido a una disputa legítima, aun cuando muchas compañías agrupan ambos casos en un proceso de cobro general. Esto no aborda la causa subyacente de la disputa y puede dañar la relación con los clientes.

9Adapte las act iv idades de cobranza a cl ientes individuales. Algunos clientes

están a merced del mercado de consumo, mientras que otros deben rendir cuentas del cronograma de

los proyectos o de las variaciones estacionales. Algunos se retrasan debido a la pérdida de facturas, y otros se enfrentan al reto del flujo de efectivo. Para los clientes estratégicos o de alto valor, conocer el origen de sus dificultades puede ayudarle a adaptar las actividades de cobranza y hacer frente a los clientes morosos, sin poner en peligro la relación.

10Céntrese en las relacio-nes con los clientes a lar-go plazo. En un mundo con

cadenas de abastecimiento diversas e interconectadas, un enfoque a corto plazo en los cobros puede inhibir la calidad de las relaciones con clientes que serán importantes en los próximos años. Concéntrese en comprender a sus clientes y facilíteles el hacer nego-cios con usted, así su estrategia estará bien alineada con una visión de éxito a largo plazo. n

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