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1
INCREMENTO EN LA PRODUCCIÓN A TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE
TIEMPOS DE CICLO EN EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE CALZADO
PARA HOMBRE
DIANA MARCELA NÚÑEZ
DIEGO ANDRÉS LIBREROS RAMÍREZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
2
INCREMENTO EN LA PRODUCCIÓN A TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE
TIEMPOS DE CICLO EN EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE CALZADO
PARA HOMBRE
DIANA MARCELA NÚÑEZ
DIEGO ANDRÉS LIBREROS RAMÍREZ
Trabajo presentado para el diplomado de Lean-Seis Sigma con modalidad Green Belt
como opción de grado para el título de Ingeniero Industrial
Director
Ing. Andrés Julián Rivera
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
3
NOTA DE ACEPTACIÓN
El trabajo de Diplomado INCREMENTO EN
LA PRODUCCIÓN A TRAVÉS DE LA
REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CICLO EN
EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE
CALZADO PARA HOMBRE, elaborado por
los estudiantes Diana Marcela Núñez y Diego
Andrés Libreros, cumple con los requisitos
exigidos por la Universidad de San
Buenaventura para optar al título de Ingeniero
Industrial.
______________________________________
Firma del presidente del jurado
______________________________________
Firma del jurado
______________________________________
Firma del jurado
Santiago de Cali, 12 de junio de 2015
4
DEDICATORIA
A Dios por ser la luz de mi vida.
A ti Virgen María por ser mi consejera y amiga.
A las dos mujeres que me formaron y lucharon para que yo pudiera crecer como persona y
lograr mis sueños y metas, a ellas dedico este trabajo, por su amor, lucha y entrega total: a
ti mamá y abuela, gracias infinitas y las amo con todo mi corazón.
A mis tíos, mi familia y amigos por cada palabra de aliento y apoyo incondicional.
Diana Marcela Núñez
A Dios por haberme dado la vida y la salud para permitirme llegar a este día; a mis padres,
Diego y Carolina, quienes siempre han sido la guía de mi vida y el pilar fundamental de mi
educación y valores; a mi novia Diana, quien estuvo a mi lado en los momentos difíciles y
siempre fue mi apoyo y a todas las personas que creyeron y mantuvieron su fe en mí,
dedico este trabajo y les manifiesto mi eterno sentimiento de gratitud porque de alguna u
otra manera contribuyeron en la consecución de este gran logro.
Diego Andrés Libreros Ramírez
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 11
1. OBJETIVOS ............................................................................................................... 12
1.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................... 12
2. REVISIÓN DE LITERATURA ................................................................................ 13
3. ETAPA DEFINIR ...................................................................................................... 15
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA ................................................................. 15
3.1.1. RESEÑA HISTÓRICA ............................................................................................... 16
3.1.2. MISIÓN .................................................................................................................. 16
3.1.3. VISIÓN .................................................................................................................. 17
3.1.4. PORTAFOLIO .......................................................................................................... 17
3.2. PROCESO DE SELECCIÓN DEL PROYECTO ................................................ 17
3.3. ESTATUTO DEL PROYECTO (PROJECT CHARTER) ................................... 19
3.3.1. BENEFICIO ECONÓMICO ........................................................................................ 20
3.3.2. CRONOGRAMA ...................................................................................................... 21
3.3.3. PERSONAL VINCULADO AL PROYECTO .................................................................. 22
3.4. DIAGRAMA DE FLUJO ..................................................................................... 22
3.5. MÉTODOS SIPOC Y VOC ................................................................................. 25
3.6. RESUMEN DE LA FASE DEFINIR ................................................................... 29
4. ETAPA MEDIR ......................................................................................................... 30
4.1. DIAGRAMA IPO ................................................................................................ 30
4.2. PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................................ 33
4.3. ESTUDIO DE TIEMPOS ..................................................................................... 35
4.4. DIAGRAMA DE PARETO DE SITUACIÓN INICIAL ..................................... 38
4.5. ESTUDIO DE TIEMPOS EN SUBPROCESO DE GUARNICIÓN .................... 39
4.6. RESUMEN DE LA FASE MEDIR ...................................................................... 42
5. ETAPA ANALIZAR .................................................................................................. 43
5.1. LLUVIA DE IDEAS ............................................................................................ 43
5.2. DIAGRAMA DE PROCESO ............................................................................... 44
5.3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ................................................................ 47
5.4. AMEF ................................................................................................................... 48
5.5. 5 WHY'S DE LAS CAUSAS RAÍCES ................................................................ 49
6
5.6. RESUMEN DE LA FASE ANALIZAR ............................................................... 50
6. ETAPA MEJORAR Y CONTROLAR .................................................................... 51
6.1. GENERACIÓN DE SOLUCIONES POTENCIALES ........................................ 51
6.2. IMPLEMENTACIÓN .......................................................................................... 53
6.3. ESTUDIO DE TIEMPOS EN SUBPROCESO DE GUARNICIÓN DESPUÉS DE
LA MEJORA .................................................................................................................... 55
6.4. OTRAS SOLUCIONES ....................................................................................... 61
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 65
8. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 66
9. ANEXOS ..................................................................................................................... 67
9.1. ANEXO A-HOJA DE OBSERVACIONES ........................................................ 68
9.2. ANEXO B- MANUAL DE FUNCIONES ........................................................... 69
9.3. ANEXO C- FORMATO DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN DIARIA ....... 71
9.4. ANEXO D- FICHA TÉCNICA GUARNICIÓN .................................................. 72
9.5. ANEXO E- LISTA DE CHEQUEO GUARNICIÓN ........................................... 73
7
LISTA DE TABLAS
Tabla 1, Resumen Entrevista................................................................................................ 18
Tabla 2, Project Charter ....................................................................................................... 19
Tabla 3, Beneficio económico del proyecto ......................................................................... 20
Tabla 4, Cronograma de Trabajo por Etapas ....................................................................... 21
Tabla 5, Empleados de Manufacturas San José ................................................................... 22
Tabla 6, Diagrama IPO del proceso de elaboración de calzado ........................................... 30
Tabla 7, Evaluación de Variables......................................................................................... 32
Tabla 8, Plan de Recolección de Datos ................................................................................ 34
Tabla 9, Actividades para Estudio de Tiempos .................................................................... 35
Tabla 10, Tiempos de Subproceso por par ........................................................................... 36
Tabla 11, Capacidad por Subproceso de elaboración de calzado ........................................ 37
Tabla 12, Tiempos Guarnecedor 2 (min) ............................................................................. 41
Tabla 13, Lluvia de Ideas ..................................................................................................... 44
Tabla 14, 5 WHY´S DE CAUSAS RAÍCES ....................................................................... 49
Tabla 15, Listado de Soluciones Propuestas ........................................................................ 52
Tabla 16, Tiempos por par Guarnecedor 2........................................................................... 55
Tabla 17, Especificaciones del Proceso ............................................................................... 56
Tabla 18, Tiempos con Ayudante ........................................................................................ 57
Tabla 19, Comparativo Estadístico ...................................................................................... 59
8
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1, Ficha técnica .................................................................................................. 15
Ilustración 2, Diagrama de Flujo de Proceso de elaboración de calzado ............................. 23
Ilustración 3, Diagrama SIPOC............................................................................................ 27
Ilustración 4, Diagrama VOC (Voz del cliente)................................................................... 28
Ilustración 5, Operarios Guarnición ..................................................................................... 39
Ilustración 6, Diagrama de Subproceso de Guarnición ........................................................ 45
Ilustración 7, Diagrama de Causa y Efecto .......................................................................... 47
9
LISTA DE GRAFICAS
Gráfica 1, Histograma de Tiempos de Ciclo por subproceso............................................... 37
Gráfica 2, Diagrama de Pareto por subprocesos .................................................................. 38
Gráfica 3, Análisis de Capacidad de Subproceso de Guarnición ......................................... 56
Gráfica 4, Análisis de Capacidad después de la mejora ....................................................... 58
Gráfica 5, Control I-MR ....................................................................................................... 60
10
LISTA DE IMÁGENES
Imagen 1, Referencias de Calzado realizado en la empresa ................................................ 17
Imagen 2, Subproceso de Corte ........................................................................................... 24
Imagen 3, Subproceso Guarnición ....................................................................................... 24
Imagen 4, Subprocesos de Ensamble, Soladura y Finizaje .................................................. 25
11
INTRODUCCIÓN
El objetivo del presente trabajo es incrementar la productividad y optimizar el proceso
productivo a través de la reducción de los tiempos de ciclo en la línea de producción de una
empresa del sector de calzado ubicada en la ciudad de Cali.
Para lo anterior fue necesario realizar el diagnóstico del proceso productivo actual,
analizando cada una de las actividades internas (corte, guarnición, montaje, ensamble y
finizaje) y realizando un estudio de tiempos; lo cual permitió identificar el subproceso
“cuello de botella”, determinar las causas raíces, plantear opciones de mejora y ofrecer a
través de una propuesta, el mejoramiento de sus condiciones operacionales.
Para el desarrollo de la investigación, se aplicó la metodología DMAIC, herramienta
principal de Seis Sigma, y se aplicaron estrategias de Lean Manufacturing para eliminar
actividades que no agregaban valor al proceso.
La propuesta presentada servirá de prueba piloto para implementarse en otros subprocesos
del área de producción, y con su implementación se busca incrementar la fabricación de
calzado a un 44%.
12
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Incrementar la producción a través de la reducción de tiempos de ciclo en el proceso de
elaboración de calzado para hombre en la empresa Manufacturas San José.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar el proceso de elaboración de calzado en la empresa Manufacturas San
José para conocer las condiciones actuales de operación.
Diseñar una propuesta de reducción de tiempo de ciclo en el proceso de elaboración
de calzado para hombre en la empresa Manufacturas San José.
Implementar la propuesta y las acciones de mejora para incrementar la producción
en la empresa de calzado Manufacturas San José.
13
2. REVISIÓN DE LITERATURA
En la presente revisión de literatura se examinan de manera general las definiciones
principales de las metodologías utilizadas en la presente investigación.
SEIS SIGMA (6ϭ)
(Arnheiter y Maleyeff, 2005) citado por (Mantilla Celis & Sánchez García, 2012) menciona
que “Seis sigma es una metodología rigurosa de mejoramiento desarrollada por Motorola
en los años 80, cuyo principio fundamental es el enfoque al cliente. Utiliza el proceso
DMAIC y métodos estadísticos con el fin de: Definir los problemas y situaciones a mejorar,
Medir para obtener información y datos, Analizar la información recolectada, Implementar
mejoras a los procesos y finalmente, Controlar los procesos o productos con el objetivo de
alcanzar resultados sostenidos, lo que a su vez genera un ciclo de mejoramiento continuo”.
La metodología y proyectos Seis Sigma suponen una actuación cuyo objetivo es alcanzar
niveles de calidad que rayan la perfección (3,4 ppm) y hacer extensivos tales objetivos de
excelencia a todas las áreas de la actividad de un empresa o negocio (Cuatrecasas Arbós,
2012).
LEAN MANUFACTURING
El Lean Manufacturing es una filosofía de gestión empresarial que nació en 1970 en
fábricas de Toyota. El objetivo primordial de Lean Manufacturing es eliminar todas las
actividades que no agregan valor en todo el proceso productivo (Tejeda, 2011).
Lean se basa asimismo en las personas, pues son ellas las que tienen conocimiento y las
ideas suficientes para proponer mejoras que sirvan para mejorar la eficiencia de los
procesos no solo a medio y largo plazo, sino también a corto plazo (Nogueras Manquillo,
2013).
14
El concepto de Lean no es nuevo, ya desde hace algunos años algunos autores mencionaban
la importancia y la aplicación que le daban algunas organizaciones a esta metodología. Por
ejemplo (Maldonado Villalva, 2008) afirma que la adopción de los principios de Lean
Manufacturing está comenzando a transformar un creciente número de industrias,
fomentando la continua innovación tecnológica, la construcción de nuevas relaciones
organizacionales, la creación de nuevos acuerdos de cooperación, y el establecimiento de
nuevos roles y responsabilidades.
LEAN –SEIS SIGMA
De la combinación de los principios de Seis Sigma y Manufactura Esbelta (Lean
Manufacturing) resulta Lean-Seis Sigma, que ofrece una valiosa guía para orientar la
gestión de procesos de las empresas decididas a diferenciarse por medio de la calidad y la
eficiencia operativa, para alcanzar grados superiores de satisfacción al cliente,
productividad y, en última instancia, rentabilidad y valor para los accionistas (Mora Y,
2013).
La integración de metodologías Lean y Seis Sigma busca maximizar la productividad y la
eficiencia en los procesos.
La aplicación de Lean Seis Sigma de manera correcta hará que la pequeña y mediana
empresa sea más ágil, eficiente y efectiva frente a sus competidores.
15
3. ETAPA DEFINIR
(Prieto Corcoba, 2010) afirma que la etapa de definición es aquella en que el responsable,
apoyado en una serie de evidencias, detecta alguna debilidad u oportunidad de mejora en su
proceso. En esta etapa se definen los requerimientos del cliente, los objetivos del proyecto y
su alcance.
En esta fase de definición se dará a conocer la empresa objeto de estudio, las posibles
problemáticas que se abordarán, responsables y se planteará la variable objetivo.
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA COMPAÑÍA
Manufacturas San José es una empresa dedicada a la producción de calzado para hombre.
Esta empresa ubicada en la ciudad de Cali, fue constituida el 19 de julio de 2010 y es uno
de los principales proveedores de empresas comercializadoras de calzado (BATA, Cueros
Vélez SAS, BOSI).
La Ilustración No. 1, muestra la ficha técnica de la empresa Manufacturas San José,
corresponde a los datos de ubicación, categoría, actividad y marca de la empresa.
Ilustración 1, Ficha técnica
Fuente: Propietario-Administrador
16
3.1.1. Reseña Histórica
Manufacturas San José fue constituida por el joven empresario Kelvin Leonardo Narváez
Acuria, el 19 de julio de 2010 en la ciudad de Santiago de Cali, iniciando con la
elaboración de calzado en material sintético.
La empresa inicia con solo $ 2.000.000 como capital, sin un local fijo y sin maquinaria, por
lo que se debe acudir a terceros para la maquila de algunos procesos requeridos para la
elaboración del calzado.
En el año 2011 surge la línea “DIKEL concept”, un producto elaborado en cuero vacuno y
suelas en caucho. Con dicho producto la empresa se fue capitalizando hasta tener la
maquinaria necesaria la elaboración del producto final.
Actualmente la compañía se encuentra en etapa de crecimiento, en búsqueda de socios para
la inyección de capital y de una estrategia de mercadeo que permita aumentar sus ventas.
3.1.2. Misión
“Fabricar con pureza de intención, el mejor calzado sport y casual en su línea “DIKEL
concept” para personas con un alto gusto por la moda y el confort, mediante la innovación
de los diseños, la calidad de nuestro producto, la utilización de los recursos y la mejor mano
de obra calificada teniendo siempre presente la satisfacción de nuestros clientes y del
mercado en general, valorizando la empresa a través del desarrollo integral de nuestra gente
en armonía, respeto con la sociedad y el medio ambiente, para garantizar un crecimiento
continuo y rentable.”
17
3.1.3. Visión
“Para los siguientes años ser la empresa de calzado sport y casual para caballeros y niños,
reconocida en el país como una compañía ordenada y comprometida con la generación de
empleo y de productos confiables para nuestra gente y estar posicionados en la mente de
nuestros clientes y mercado nacional como la mejor en calidad y diseños, abrir nuevos
mercados en el exterior y obtener una mayor producción industrial”.
3.1.4. Portafolio
El portafolio de productos de la compañía consta de 65 referencias con numeraciones que
van desde la talla 37 hasta la talla 44, en diferentes modelos y de acuerdo a las necesidades
de los clientes.
En la imagen 1, se observan algunos de las referencias de Calzado elaborados en la
empresa, las cuales se producen en diferentes tallas y colores.
3.2. PROCESO DE SELECCIÓN DEL PROYECTO
Con el objetivo de elaborar una propuesta de mejora en los procesos de producción de la
empresa Manufacturas San José se realiza entrevista al propietario administrador, con el fin
Imagen 1, Referencias de Calzado realizado en la empresa
Fuente: Propietario-Administrador
18
Fuente: Investigadores
de conocer los procesos y funcionamiento de la compañía, además de analizar con él su
necesidad principal y el alcance del presente trabajo.
La tabla 1, resume los datos suministrados por el propietario y son el punto de partida para
la presente investigación.
Tabla 1, Resumen Entrevista
DATOS OBTENIDOS DE ENTREVISTA
DESCRIPCIÓN Oct-Nov-Dic
2014
Ene-Feb-Mar
2015
Ventas (par de zapatos) 1954 2638
Producción Diaria (par de zapatos) 40 40
Operarios (trabajadores) 6 6
Subprocesos (corte, guarnición, ensamble,
soladura, finizaje) 5 5
En la anterior tabla, se observa que hay un incremento en las ventas del primer trimestre del
año 2015 respecto al último trimestre del año 2014, el cual corresponde a un 35% y que
equivale a 684 pares de zapatos.
Igualmente, durante el proceso de selección del proyecto, se detectó que los procesos de la
organización se realizan de forma empírica y no se cuentan con registros históricos que
permitan el control interno, la coordinación de métodos y procedimientos que sirvan de
guía para la administración del negocio. La supervisión es ejercida día a día por el
propietario administrador, lo que limita su campo de acción y lo hace imprescindible para
la toma de decisiones y el flujo de la producción.
Teniendo en cuenta lo anterior se propuso al propietario realizar un análisis en general de
las condiciones actuales del proceso de elaboración del calzado, con el fin de identificar las
oportunidades de mejora y presentar la propuesta de aplicación de la metodología Lean
Seis-Sigma para lograr un INCREMENTO EN LA PRODUCCIÓN A TRAVÉS DE LA
REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CICLO EN EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE
CALZADO PARA HOMBRE.
19
3.3. ESTATUTO DEL PROYECTO (PROJECT CHARTER)
A continuación se presenta la carta de constitución del proyecto.
Tabla 2, Project Charter
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA. FACULTAD DE INGENIERÍA. CALI
GUÍA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha: MARZO 04 DE 2015
Nombre del
Proyecto:
INCREMENTO EN LA PRODUCCIÓN A TRAVÉS DE LA
REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CICLO EN EL PROCESO DE
ELABORACIÓN DE CALZADO PARA HOMBRE
Nombre del
Líder: DIANA MARCELA NÚÑEZ -
DIEGO ANDRÉS LIBREROS
e-
Empresa: MANUFACTURAS SAN JOSÉ Cel: 3136257022 / 3186008222
Descripción del Proyecto: En el año 2015 la empresa Manufacturas San José presenta una
producción de 200 pares de zapatos semanales en la línea de calzado para hombre. La
empresa se encuentra en proceso de expansión y sus ventas se han incrementado en un 35%
para el primer trimestre del año 2015, lo que aumenta la demanda en producción y exige
procesos más eficientes. Por lo anterior, la compañía requiere incrementar la producción y
lograr un mejoramiento en sus procesos.
Alcance del Proyecto: El proyecto se aplicará sobre el proceso de producción de calzado
para hombre de la empresa
Metas del Proyecto: Aumentar la producción actual en un 44% a partir de la aplicación del
mejoramiento en los tiempos de ciclos de los subprocesos
Variable de Medición: Tiempo de ciclo de subproceso por par
Cálculo: Tiempo de ciclo de subproceso por par = Tiempo (min)/ # de pares
realizados
Línea
Base: 200 pares de
zapatos/semana Current: Meta:
288 pares de
zapatos/semana
Fecha de Inicio del Proyecto: 20 de Febrero de 2015
Fecha de Finalización del Proyecto: 12 de Junio de 2015
Impacto sobre el Negocio:
Seguridad:
Calidad:
Servicio
Productividad:
Desperdicio:
Costo:
Beneficio Económico: utilidad anual de $ 55'195.008, siendo un incremento en la
utilidad semanal de $ 1'061.442
Soporte Requerido y Aprobación
Kelvin Leonardo
Narváez
Propietario-
Administrador
Fuente: Investigadores
20
Fuente: Investigadores
3.3.1. Beneficio Económico
De acuerdo con la información suministrada por el propietario, el costo de producción de
un par de zapatos es de $ 56.833 y su precio de venta es de $69.900. Por tanto el ahorro
esperado se da por un incremento en la producción que a su vez deriva en un beneficio
económico para la empresa, representado en mayores utilidades.
Tabla 3, Beneficio económico del proyecto
BENEFICIO ECONÓMICO MENSUAL
Producción
Mensual Costo de Producción Ingreso x venta Utilidad Mensual
Antes 800 $ 45,466,400 $ 55,920,000 $ 10,453,600
Después 1160 $ 65,926,280 $ 81,084,000 $ 15,157,720
Total $ 4,704,120
BENEFICIO ECONÓMICO ANUAL
Producción
Anual Costo de Producción Ingreso x venta Utilidad Anual
Antes 9600 $ 545,596,800 $ 671,040,000 $ 125,443,200
Después 13920 $ 791,115,360 $ 973,008,000 $ 181,892,640
Total $ 56,449,440
Inicialmente, con una cantidad producida de 40 pares de zapatos diarios (800 mensuales y
9.600 anuales), la empresa obtenía una utilidad neta mensual de $10’453.600 y anual de
$125’443.200. Con la implementación de las mejoras se espera que la cantidad producida
diariamente sea de 58 pares de zapatos diarios (1.160 mensuales y 13.920 anuales), lo que
incurriría en un incremento de la utilidad neta mensual de $4’704.120 y anual de
$56’449.440.
En términos económicos en esta fase se determinó con el propietario que la propuesta se
presentaría teniendo en cuenta los recursos actuales (personal, equipos), ya que actualmente
21
la empresa no cuenta con un capital adicional ni es posible la contratación de nuevo
personal.
3.3.2. Cronograma
Para dar cumplimiento del presente proyecto en la tabla 4, se presenta el cronograma de
trabajo por etapas
Tabla 4, Cronograma de Trabajo por Etapas
OK
C
R
No. Etapa
Duración
(Días) Status Fecha Inicio Fecha Final
1 DEFINICIÓN 29 OK 20/02/2015 21/03/2015
2 MEDICIÓN
31 OK 24/03/2015 24/04/2015
3 ANÁLISIS
4 MEJORA
35 OK 25/04/2015 30/05/2015
5 CONTROL
6
ENTREGA
DE
TRABAJO
FINAL
13 OK 30/05/2015 12/06/2015
108 Cumplimiento 100%
Fuente: Investigadores
22
3.3.3. Personal Vinculado al proyecto
Es importante mencionar que tanto la gerencia como los trabajadores de la empresa,
constituyeron un componente fundamental tanto en el proceso de diagnóstico como en el
desarrollo de los objetivos del presente trabajo, ya que son un componente activo en la
generación de ideas y son quienes se encargarán de realizar las buenas prácticas y de
mantener el proceso de mejora continua.
La tabla 5, detalla los nombres del personal actual de la empresa por área.
Tabla 5, Empleados de Manufacturas San José
Listado de personal vinculado al proyecto
Miembros del Equipo
Nombre Área Nombre Área
Carlos Oggoni Corte Jorge Arley Cortés D. Costura y Desbaste
William Rodríguez Costura y
Desbaste Calos Humberto Lasso Soladura
José Raúl Castrillón Montaje Dolly Gómez Meneses Finizaje
Soporte Requerido y Aprobaciones
Nombre Área
Kelvin Leonardo Narváez Propietario-Administrador
3.4. DIAGRAMA DE FLUJO
El diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones,
movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso (Verdoy, Mahiques,
Sagasta Pellicer, & Sirvent Prades, 2006).
En la ilustración 2, se observa el diagrama de flujo del proceso de elaboración de calzado
para hombre en la empresa Manufacturas San José.
Fuente: Investigadores
23
Fuente: Investigadores
El proceso de elaboración de calzado para hombre en la empresa objeto de estudio consta
de cinco (5) subprocesos organizados en forma secuencial. Cada subproceso tiene una
estación de trabajo propia en la que se agrega valor a la cadena hasta la terminación del par
de zapatos.
A continuación se detallan cada uno de los subprocesos:
Corte
Corresponde al subproceso inicial. Aquí el operario toma los tendidos de cuero, los forros y
la espuma como materia prima y realiza cortes precisos guiados por un molde que varía de
acuerdo a la referencia. En esta etapa se cortan todas las piezas que conforman el zapato a
excepción de la suela. En la imagen 2, se observa el operario en la estación de corte.
Ilustración 2, Diagrama de Flujo de Proceso de elaboración de calzado
24
Fuente: Investigadores
Fuente: Investigadores
Guarnición
Este subproceso ofrece un gran aporte al proceso completo pues es la etapa en la que se
unen las piezas y se empieza a dar forma al zapato. La unión de las piezas se lleva a cabo
con pegamento especial y cosiéndolas con una máquina industrial para garantizar la calidad
del producto final. Para el caso de la empresa Manufacturas San José este subproceso
incluye el desbaste de piezas. En la imagen 3, se observa el operario en la estación de
guarnición.
Ensamble
En el subproceso de ensamble se monta a la horma las piezas que vienen del proceso de
guarnecido; aquí se da forma al zapato, se montan puntas y taloneras.
Imagen 2, Subproceso de Corte
Imagen 3, Subproceso Guarnición
25
Soladura
Es el subproceso en el que se carda y pega la suela. El zapato ya armado se introduce al
horno, a máquina de aire y finalmente al refrigerador donde se ayuda al rápido secado de
las costuras reforzadas con el pegante especial para este tipo de material.
Finizaje
Esta es la etapa final del proceso. En ella se hace un control visual del zapato prácticamente
terminado y se repasan los puntos críticos del armado así como detalles visuales que
influyan en la apariencia del mismo. Este subproceso funciona a modo de control de
calidad del producto final. La operaria de finizaje también realiza procesos de empaque y
alistamiento del producto final.
La imagen 4, muestra los subprocesos anteriormente descritos de ensamble, soladura y
finizaje.
3.5. MÉTODOS SIPOC Y VOC
Los métodos SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) y VOC (Voz del
Cliente) en la etapa de definición constituyeron las herramientas de inicio de la
investigación y con ellos se logró alcanzar un conocimiento general del funcionamiento de
la empresa y el comportamiento del proceso productivo.
Imagen 4, Subprocesos de Ensamble, Soladura y Finizaje
26
SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers)
A través del SIPOC se realizó una representación gráfica que permitió identificar todos los
elementos que enmarcan el proceso de elaboración de calzado. En esta herramienta se
enumeran los Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y Clientes.
En la ilustración 3 se observa el diagrama SIPOC obtenido en la etapa de definición del
presente trabajo. Los campos de color gris corresponden a las posibles áreas de mejora.
27
Ilustración 3, Diagrama SIPOC
28
Fuente: Investigadores
VOC (Voz del Cliente)
Manufacturas San José no cuenta con registros de quejas o reclamos por parte del cliente
final (distribuidores minoristas/mayoristas) ni con un histórico de devoluciones o entregas
retrasadas. Por tanto, para la elaboración del VOC del presente trabajo no se tomará el
cliente final como punto de referencia sino que se revisó las principales necesidades e
inquietudes con el propietario quien manifiesta desde su óptica, las áreas o puntos de
mejora.
En la ilustración 4, se observa Diagrama VOC con los análisis realizados con la gerencia.
De acuerdo a los resultados obtenidos del análisis de la voz del cliente (VOC) se
determinaron las características críticas de calidad, así como también, se decide en donde
enfocar los esfuerzos de mejora. Este análisis permitió transformar las necesidades del
Ilustración 4, Diagrama VOC (Voz del cliente)
29
cliente en indicadores a evaluar. Para el caso en particular del presente proyecto se
definieron los factores críticos tomando entre los principales los tiempos de ciclo del
proceso, la disponibilidad de materia prima, el entrenamiento del personal, la disponibilidad
de la maquinaria y las condiciones del entorno laboral.
3.6. RESUMEN DE LA FASE DEFINIR
Las principales conclusiones de la etapa definir son las siguientes:
- Se reconocieron las necesidades del propietario y se profundizó en los procesos
internos y funcionamiento de la empresa Manufacturas San José.
- Se definió como meta del proyecto aumentar la producción en un 44%, lo que
equivale a producir 288 pares de zapatos semanales, 88 más de la línea base
presentada por el propietario-administrador.
- Se presentó al propietario-administrador el alcance y objetivos del proyecto (Project
charter) y se valorizó la propuesta estimando un beneficio económico en términos
de incremento de la utilidad neta anual de $56’449.440.
30
PROYECTO LEAN- SIGMA
MATRIZ DE SELECCIÓN DE VARIABLES
Nombre de Proyecto: Incremento en la producción a través de la reducción de tiempos de ciclo en el proceso de elaboración de calzado para hombre
Líder: Diana Marcela Núñez / Diego Andrés Libreros
I P O
VARIABLES DE ENTRADA VARIABLES DEL PROCESO VARIABLES DE SALIDA
Habilidad del operador Planeación de la producción Tiempo total del proceso
Disponibilidad de la maquinaria en cada puesto de trabajo
Parámetros de operación
Tiempo de ciclo de las actividades Disponibilidad de materia prima
Condiciones adecuadas de orden y limpieza
Disponibilidad de materia prima
Fuente: Investigadores
4. ETAPA MEDIR
La intención de ésta fase es recopilar los datos que permiten describir y diagnosticar con
mayor detalle, la naturaleza del problema u oportunidad de mejora detectados en la fase
anterior, y que conducen al logro de los objetivos del proyecto seleccionado (Mantilla Celis
& Sánchez García, 2012).
4.1. DIAGRAMA IPO
Como se mencionó en la etapa de definición el principal objetivo del presente trabajo es
incrementar la productividad, por tanto es necesario revisar las variables de entrada, el
proceso y las variables de salida resultados del diagrama de Voz del Cliente y ponderar
aquellas de mayor importancia para el cumplimiento del objetivo del proyecto.
Por lo anterior la etapa de medición se inicia con el análisis del Diagrama IPO.
Tabla 6, Diagrama IPO del proceso de elaboración de calzado
31
La tabla 6, clasifica las variables críticas las cuales posteriormente deben ser ponderadas
asignando puntuación a cada una.
Evaluación de Variables Críticas
Para realizar la evaluación de las variables críticas, se asigna un sistema de puntuación en
una escala del 1 al 10, cuya medida es la siguiente:
- 1: impacto prácticamente nulo en el proceso
- 3: bajo impacto en el proceso
- 5: nivel de impacto medio en el proceso
- 7: impacto considerable en el proceso
- 10: alto nivel de impacto en el proceso
La evaluación de las variables críticas es llevada a cabo por los investigadores del proyecto
teniendo en cuenta las necesidades manifestadas por el propietario. Posteriormente, se
suman las puntuaciones y se marcan las 4 con mayor puntaje y se les da un valor de
relevancia del 1 al 4, siendo 1 la de relevancia menor y 4 la de mayor.
La tabla 7, resume la evaluación de las variables críticas.
32
Tabla 7, Evaluación de Variables
PROYECTO LEAN- SIGMA
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VARIABLES
Nombre de Proyecto: Incremento en la producción a través de la reducción de
tiempos de ciclo en el proceso de elaboración de calzado para hombre
Líder: Diana Marcela Núñez / Diego Andrés Libreros
Evaluador
Puntaje Prioridad Diana Diego
Tipo Variable incremento de
productividad
VI Habilidad del operador 7 7 14 4
VI Disponibilidad de la maquinaria
en cada puesto de trabajo 7 5 12 3
VI Tiempo de ciclo de las
actividades 10 10 20 1
VI Disponibilidad de la materia
prima 5 5 10
VI Conocimiento del operario en la
actividad que desarrolla 5 3 8
VI
Aplicación de jornadas de orden y
limpieza para mantener
condiciones adecuadas
3 5 8
VP Planeación de la producción 5 7 12 2
VP Parámetros de operación 1 3 4
La tabla anterior, permite concluir que el tiempo de ciclo será la variable crítica a revisar,
con un puntaje de 20 y siendo la número 1 en prioridad.
Por lo anterior, se determinó el estudio de tiempos como principal técnica para caracterizar
el método de trabajo de los operarios y fijar tiempos estándar para la ejecución de las
actividades del proceso productivo, ya que la empresa no cuenta internamente con registros
históricos.
33
4.2. PLAN DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Planear de forma ordenada la recolección de los datos permite obtener la información que
contribuye favorablemente al logro del objetivo del presente trabajo. Si la recolección no se
hace de forma sistemática ésta no será relevante y por lo tanto no podrá reflejar la realidad
de los procesos actuales de la empresa. Por lo anterior, el grupo investigador construyó un
plan de recolección de datos el cual se detalla en la tabla 8.
El plan de recolección de datos se convirtió en la hoja de ruta a seguir por parte de los
investigadores para el desarrollo de la etapa medición.
34
Tabla 8, Plan de Recolección de Datos
35
Fuente: Investigadores
LISTADO DE ACTIVIDADES PARA ESTUDIO DE TIEMPOS
Actividad Descripción Recurso Responsable
Preparación de
la toma
Documentación sobre los
procedimientos para la
elaboración del estudio de
tiempos
Fuentes
Bibliográficas Investigadores
Definición de
Aparato de
Medición
Se decide utilizar cronómetros
para la toma de tiempos por
subproceso
Cronómetros Investigadores
Elaboración de
Hoja de
Observaciones
Se elaboran las hojas de
registro de tiempos según el
método y la secuencia del
proceso
Computador/Hojas
para formatos Investigadores
Socialización
con el personal
Socialización con los
trabajadores de la empresa
Charlas
Informativas Investigadores
4.3. ESTUDIO DE TIEMPOS
Para estudiar los tiempos de producción de la empresa se decidió efectuar un estudio
cronométrico, con el fin de obtener los datos rápidamente y con mínimos márgenes de
error. Las mediciones fueron realizadas por medio de la observación y con cronómetros en
cada una de las estaciones de trabajo durante 7 siete días comprendidos entre el 30 marzo y
el 14 abril de 2015.
Para la toma de tiempos se decidieron realizar 4 pasos, tal como se muestra en la tabla 9.
Tabla 9, Actividades para Estudio de Tiempos
El formato utilizado como hoja de observaciones para el estudio de tiempos se encuentra en
el Anexo A.
36
Max (min) 29.00 60.00 33.00 83.13 27.14 24.69 32.17Promedio
(min)9.15 34.18 20.02 39.06 14.59 13.26 12.74
Min (min) 1.00 10.00 7.81 17.00 5.83 3.06 3.96
# Obs 13 9 10 13 13 6 6
Fuente: Investigadores
A continuación se muestra la tabla 10, donde se detallan los datos obtenidos en las primeras
mediciones. Los datos corresponden a observaciones diarias de acuerdo a la producción por
cada subproceso y los tiempos de ciclo que estos emplean. Un par de zapatos es el resultado
secuencial de la suma de los subprocesos.
Tabla 10, Tiempos de Subproceso por par
FECHA REFERENCIA CORTE GUARNECIDA 1 GUARNECIDA 2 GUARNECIDO ENSAMBLE SOLADURA FINIZAJE
30/03/15 029 (niño) 1.19 50.77 7.81 58.58 18.75 3.06 3.96
31/03/15 029 (niño) 1.00 60.00 23.13 83.13 15.63 7.94
01/04/15 029 (niño) 38.75 13.56 52.31 12.35 9.94
06/04/15 029 (niño) 35.63 15.50 51.13 11.81 13.50
06/04/15 029 (niño) 39.56 18.88 58.44 16.13 7.63
06/04/15 029 (niño) 20.56 20.56 7.81 14.64
31/03/15 023 8.50 15.75 24.69
06/04/15 023 6.25 24.63
06/04/15 023 8.75
31/03/15 306 10.00 10.00 19.94 29.94 27.14 32.17
31/03/15 306 33.00 33.00
01/04/15 031 28.89 28.89 13.20 9.30
14/04/15 031 19.20
31/03/15 041 20.00 20.00 5.83
01/04/15 041 9.58
31/03/15 037 3.75
06/04/15 037 5.00
31/03/15 301 16.50
30/03/15 030 13.13
01/04/15 01 (niño) 4.55
01/04/15 036 7.08
01/04/15 305 1.25
01/04/15 314 19.46 19.46
06/04/15 043 24.00
14/04/15 027 35.38 35.38
14/04/15 312 29.00 17.00 17.00
TIEMPO POR PAR
En la tabla anterior, se resume los tiempos promedio por cada subproceso. La estación de
guarnición cuenta con dos (2) operarios cuya función, a pesar de ser igual, presenta una
diferencia significativa en sus promedios de operación de 14,16 minutos.
La gráfica 1, muestra como el subproceso de guarnición es el de mayor tiempo promedio.
37
Fuente: Investigadores
CORTE GUARNICIÓN ENSAMBLE SOLADURA FINIZAJE
Capacidad de Mfg 78.72 18.43 49.34 54.31 56.51
Demanda 40 40 40 40 40
Fuente: Investigadores
Cabe mencionar que aunque la guarnición es el proceso de mayor complejidad se hace
necesario disminuir sus tiempos ya que actualmente se encuentra en 24,5 minutos por
encima del subproceso siguiente llamado ensamble generando retraso en el proceso
productivo.
En la tabla 11, se resume la capacidad por subproceso teniendo en cuenta los tiempos
medidos. La capacidad se calcula dividiendo el turno de 12 horas (720 minutos) entre los
tiempos promedio por estación. Allí se observa que la capacidad de guarnición es apenas de
18,4 pares de zapatos por turno frente a la demanda esperada por el propietario de 40 pares.
Tabla 11, Capacidad por Subproceso de elaboración de calzado
Gráfica 1, Histograma de Tiempos de Ciclo por subproceso
38
Fuente: Investigadores
De la tabla anterior se infiere que aunque el área de ensamble tiene capacidad para su
proceso con 49,34 pares diarios posee tiempos de espera y días de retraso ya que guarnición
produce 30,91 pares menos.
Por su parte el área de corte, tiene una capacidad superior a la demanda esperada de 78,72
pares diarios los cuales deben ser almacenados en canastas generando un inventario de
producto en proceso ya que la capacidad de guarnición alcanza únicamente el 46% de la
demanda.
4.4. DIAGRAMA DE PARETO DE SITUACIÓN INICIAL
Como complemento de la información anterior, se presenta el Diagrama de Pareto del
proceso de elaboración de calzado para hombre, con los tiempos totales por subproceso.
Gráfica 2, Diagrama de Pareto por subprocesos
39
Fuente: Investigadores
El diagrama de Pareto nos indica que el subproceso que está tomando la mayor cantidad de
tiempo es el de guarnición con el 52,2% de los tiempos totales empleados en toda la línea
de producción.
Como conclusión de la primera parte desarrollada en la fase de medición, se infiere que la
guarnición es el subproceso que genera el cuello de botella en la elaboración de calzado en
la empresa.
4.5. ESTUDIO DE TIEMPOS EN SUBPROCESO DE GUARNICIÓN
Luego de definido el subproceso de guarnición sobre el cual se enfocarán todos los
esfuerzos y se presentará la propuesta de mejoramiento continuo, se hace necesario analizar
los tiempos obtenidos de dicha estación, encontrándose lo siguiente:
- Medición Inicial
En la etapa inicial de medición guarnición estaba conformada por dos operarios, cada uno
con una experiencia de más de 10 años de trabajo.
La ilustración 5, representa el área de guarnición con los tiempos observados en cada
operario.
Ilustración 5, Operarios Guarnición
40
En la ilustración anterior, se observa que aunque el guarnecedor 1 es el operario de mayor
experiencia tiene un tiempo promedio de 34,18 minutos y una desviación de 16,05, siendo
este operario el de mayor lentitud en el proceso.
- Medición Posterior
Luego de terminar la etapa de medición el equipo investigador realiza una visita a la
empresa con el fin de examinar en detalle las operaciones realizadas por cada uno de los
operarios de guarnición para así determinar las causas de la variación, encontrándose que el
propietario-administrador decidió realizar cambios de personal y dejar un único trabajador
para dicha estación.
De esta manera el equipo investigador debe replantear el método de revisión del área y
decide hacer 20 observaciones más al guarnecedor 2 (trabajador actual) con el fin de
manejar una muestra más representativa para el análisis, y así tener un total de 30
observaciones.
De ahora en adelante en el presente documento se analiza el subproceso de guarnición con
un solo operario (guarnecedor 2).
A continuación se presenta la tabla 12, con el total de observaciones realizadas al
guarnecedor 2.
41
MEDICIÓN TIEMPO DE
PROCESO (min)
1 7.81
2 23.13
3 13.56
4 15.5
5 18.88
6 19.94
7 33
8 28.89
9 20
10 19.46
11 32.69
12 18.33
13 21.15
14 16.47
15 26.54
16 17.54
17 8.21
18 29.74
19 17.14
20 14.54
21 28.38
22 8.2
23 22.45
24 21.33
25 14.37
26 27.41
27 28.49
28 23.02
29 15.04
30 20.07
Promedio 20.38
Tabla 12, Tiempos Guarnecedor 2 (min)
Fuente: Investigadores
42
4.6. RESUMEN DE LA FASE MEDIR
- Se determina la variable crítica de medición, determinándose como la principal el
tiempo de ciclo de las actividades o subprocesos.
- Según la medición inicial es el subproceso de guarnición quien tiene mayor tiempo de
ciclo con promedio de 39,1 minutos.
- El mayor porcentaje de tiempo en la línea de producción es ocupado por guarnición en
un 52,2% de los tiempos totales.
- La capacidad del subproceso de guarnición es de 18,43 pares siendo el 45% de la
demanda esperada.
- Teniendo en cuenta la salida de uno de los operarios de guarnición, se realizan
mediciones adicional al guarnecedor 2 quien tiene un tiempo promedio de operación de
20,38 minutos.
.
43
5. ETAPA ANALIZAR
Habiendo identificado la parte del proceso con mayor variabilidad y tiempo de ciclo, se
realizó un análisis detallado de dicho subproceso buscando las causas raíces que llevan a
que dicha actividad presente ese comportamiento y de esta manera influya en el tiempo de
ciclo total.
Como lo menciona (Prieto Corcoba, 2010) en la etapa análisis se trabaja en el
esclarecimiento de la información recopilada en la etapa de medida.
Utilizando herramientas como la lluvia de ideas, el diagrama Causa-Efecto (Ishikawa),
matriz de los 5 Why's, Matriz AMEF, se obtiene la información necesaria que permite
determinar los aspectos que infieren de manera negativa en el proceso.
5.1. LLUVIA DE IDEAS
Durante el proceso de identificación de causas, se utilizó una lluvia de ideas como
herramienta de acopio de información para caracterizar las actividades por las cuales el
tiempo de ciclo del subproceso de guarnición es mayor con respecto al resto de subprocesos
de la línea de producción, ver (Tabla 13). Esta actividad estuvo integrada por empleados de
la empresa Manufacturas San José, el propietario-administrador y el equipo investigador,
quienes realizaron una serie de preguntas, con el ánimo de recopilar la mayor cantidad de
información sobre las oportunidades de mejora que los empleados consideren y que sean
las causas más relevantes a tratar. Para esto se realizaron las siguientes preguntas; ¿Qué
actividades se realizan en el subproceso de guarnición?, ¿Con base a las actividades del
proceso de guarnición enuncie las causas de los retrasos y los largos tiempos?, ¿Cómo se
puede disminuir los tiempos de ciclo del subproceso de guarnición?
44
Con esta actividad se logra vincular a los trabajadores en el proceso de mejoramiento e
identificar posibles causas partiendo de su experiencia y conocimiento.
Tabla 13, Lluvia de Ideas
LLUVIA DE IDEAS
1 No hay suficiente personal para subproceso
2 La gerencia no invierte recursos en maquinaria y equipo
3 No existe un procedimiento para la guarnición
4 Hay sobrecarga laboral
5 Se realizan otras funciones fuera de las asociadas al cargo
6 No existen áreas para la organización de materia prima e insumos
7 Se depende de las decisiones del propietario
8 No existe un proceso estándar de guarnición
9 No se cuentan con la materia prima a tiempo
10 La máquinas fallan por falta de mantenimiento
11 El plan de producción es conocido únicamente por la gerencia
5.2. DIAGRAMA DE PROCESO
Según las observaciones y el video obtenido en la etapa de medición, se elabora el
diagrama del subproceso de guarnición con el fin de analizar cada una de las actividades
realizadas por el operario.
45
Producto: Calzado para hombre
Proceso: Guarnición Operario: ayudante guarnición
Método: Actual
Elaborado por: Diana Marcela Núñez/Diego Andrés Libreros
Fecha:
1 x
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x
7 x
8 x
9 x
10 x
11 x
12 x
13 x
14 x
15 x
16 x
17 x
18 x
19 x
20 x
21 x
22 x
23 x
24 x
25 x
No.
aplica pegamento a las piezas de cuero
DIAGRAMA DE FLUJO DEL SUBPROCESO ACTIVIDAD SÍMBOLO
Operación
Transporte
Espera
Inspección
Almacenamiento
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD
SÍMBOLO
trae la materia prima salida de corte
organiza las piezas por forma y referencia
selecciona las partes a pegar de cuero
ordena las piezas de cuero pegadas a un lado de la mesa
cose las partes una tras otra hasta terminar con todas
selecciona las partes a pegar de cuero y forro
aplica pegamento a las piezas de cuero y forro
ordena las piezas de cuero y forro pegadas a un lado de la mesa
cose las partes una tras otra hasta terminar con todas
desmonta y acumula para pasar al siguiente actividad
lleva las partes recogidas al subproceso de ensamble
realiza inspección de la aguja y el hilo de la máquina
desmonta y acumula para pasar a la siguiente actividad
cose las partes una tras otra hasta terminar con todas
corta hilos sobrantes de las piezas recibidas
corta hilos sobrantes de las piezas recibidas
desmonta y acumula para pasar al siguiente actividad
corta hilos sobrantes de las piezas recibidas
lleva las partes cosidas para perforar a la máquina para ojaletes
abre los ojaletes de las piezas pegadas y cosidas
lleva las piezas perforadas a la mesa de trabajo para el siguiente subproceso
corta hilos sobrantes de las piezas recibidas
selecciona partes de cuero y forro para meter bollono
rellena con bollono las partes seleccionadas
Ilustración 6, Diagrama de Subproceso de Guarnición
Fuente: Investigadores
46
La ilustración 7, es la representación del diagrama de proceso para la estación de
guarnición, encontrando un total de 25 actividades para la guarnición de una referencia de
calzado sencilla. Igualmente se puede observar que se presentan algunas actividades de
espera y transporte que realiza el guarnecedor y que están directamente relacionadas con las
operaciones de armado (pegar, cortar, separar).
47
5.3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
A continuación se realiza el diagrama Causa Efecto que permitirá ordenar las causas raíces.
Ilustración 7, Diagrama de Causa y Efecto
Fuente: Investigadores
48
Las causas anteriores están determinadas bajo los elementos que componen la guarnición
teniendo en cuenta la mano de obra, materia prima, método, máquina, y medida.
5.4. AMEF
Proyecto:
Fecha:
Responsable:
Equipo:
PROCESOMODO Y EFECTOS POTENCIALES
DE FALLA
CAUSAS Y CONTROLES DE
PREVENCION Y DETECCIONSEVERIDAD OCURRENCIA DETECCION NPR (i) ACCIONES SEVERIDAD OCURRENCIA (O-f) DETECCION (D-f) NPR (f)
PRODUCCIÓN DE MUESTRAS
INVENTARIO ACUMULADO
ACUMULACIÓN DE ELEMENTOS EN
AREA DE TRABAJO
FALTA DE LIMPIEZA EN ESTACION
DE TRABAJO
SIN SEÑALIZACIÓN Y
DEMARCACIÓN DE AREAS
IMPLEMENTOS E INSUMOS FUERA
DEL PUESTO DE TRABAJO
1157 345
500 – 1000 Alto riesgo de falla
125 – 499 Riesgo de falla medio
1 – 124 Riesgo de falla bajo
0 No existe riesgo de falla
3 5 90
Prioridad de NPR:
APOYO A OTRAS AREAS
GUARNECIDO
CARGA DEL SUBPROCESO
GRAN CANTIDAD DE ACTIVIDADES
OPERACIONES MANUALES Y
SECUENCIALES
7
MOVIMIENTOS EXCESIVOSINSTALACIONES DEL PUESTO
INSUFICIENTE
6
DEFINICIÓN DE MANUAL DE
FUNCIONES
3 5
DESORGANIZACIÓN DE ESTACIÓN
DE TRABAJO6
1 5 35
6432 2 9 108LIMPIEZA Y ORGANIZACIÓN DE
AREA DE TRABAJO
10 560 2 7 1128
105INCREMENTO DE FUERZA DE
TRABAJO EN SUBPROCESO7
EMPRESAINCREMENTO EN LA PRODUCCIÓN A TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CICLO EN EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE CALZADO PARA HOMBRE
ABRIL 24 de 2015
DIANA MARCELA NUÑEZ - DIEGO ANDRÉS LIBREROS
PRODUCCIÓN MANUFACTURAS SAN JOSÉ
MANUFACTURAS SAN JOSÉ
8 9
AHORA DESPUÉS
ASIGNACIÓN DE OTRAS TAREAS 8 7
5 2 60MEJORA Y REDISEÑO DE PUESTO
DE TRABAJO6
Fuente: Investigadores
49
5.5. 5 WHY'S DE LAS CAUSAS RAÍCES
Se realizó la matriz para encontrar los 5 ¿Por qué? de acuerdo con las causas raíces
presentadas.
La tabla 14, detalla los 5 por qué cuya técnica permitió encontrar la solución a los
problemas del área de guarnición.
Tabla 14, 5 WHY´S DE CAUSAS RAÍCES
Tipo de Causa 1. ¿Por qué? 2. ¿Por qué? 3. ¿Por qué? 4. ¿Por qué? 5. ¿Por qué?
Desorganización
de la estación
de trabajo
Se encuentran materiales
ajenos al subproceso en
el puesto de trabajo
No hay lugares especiales
destinados para organizar
los elementos,
herramientas o materiales
Las mesas de trabajo son
convencionales, no
diseñadas
especificamente para el
subproceso}
No se ha hecho
inversión en la
adecuación de
puestos de trabajo o
en la compra de
muebles nuevos
Falta capital por
parte de la
administración
Asignación de
otras tareas al
guarnecedor
El propietario designa
tareas distintas al
proceso
El operario del subproceso
realiza muestras y ayuda a
revisar inventarios
acumulados
El operario se
extralimita en sus
funciones
No hay ningun
procesos
documentados
No existe un
manual de
funciones del
cargo
Movimientos
excesivos
El operario debe
moverse en varias
ocasiones por fuera de su
estación de trabajo
Debe buscar los insumos y
herramientas para el
ejercicio de su labor
No se almacena el
material y los insumos
en lugares cercanos
La estación de trabajo
no está condicionada
Ni las áreas ni
puestos de trabajo
están señalizados
y organizados
Carga Laboral
Un solo operario debe
realizar todo el proceso
de guarnición
El subproceso es complejo
y se compone de varias
actividades
La guarnición
comprende los
procesosde desbaste,
costura y actividades
manuales
La empresa no tiene
los procesos
separados para hacer
por otros operarios
Falta personal de
apoyo
TABLA DE 5 WHY'S
Fuente: Investigadores
50
5.6. RESUMEN DE LA FASE ANALIZAR
Luego del análisis de los subprocesos podemos concluir que:
- Para el análisis de los procesos y la identificación de las causas del problema es
necesario apoyarse en la experiencia y conocimiento de los trabajadores de la empresa.
- El diagrama del subproceso de guarnición permitió identificar las actividades y
diferenciar las de armado vs. la costura.
- Luego de revisar las herramientas para la determinación y priorización de causas se
determinan las siguientes como causas principales: 1) carga laboral por el proceso
realizado actualmente por un solo operario, 2) la asignación de otras tareas distintas a
las actividades propias del proceso, 3) los movimientos excesivos y la falta de orden, 4)
organización en puesto de trabajo.
51
6. ETAPA MEJORAR Y CONTROLAR
Basado en las causas raíces identificadas en la etapa de analizar, se define el plan de acción
y se implementan las actividades propuestas con el fin de disminuir el tiempo de proceso en
el área de guarnición. Algunas medidas se dejan a criterio de la gerencia y se aplicarán en el
mediano y largo plazo teniendo en cuenta los cambios futuros asociados a ubicación
(cambio de local), contratación de nuevo personal e inyección de capital.
6.1. GENERACIÓN DE SOLUCIONES POTENCIALES
Para iniciar la etapa de mejora se hace necesario indagar y listar las posibles soluciones a
las causas problema. Para ello se utilizan herramientas como la lluvia de ideas, entrevista
con el personal implicado y el propietario, además de la aplicación por parte de los
investigadores, de algunas de las herramientas aprendidas durante el diplomado en Lean
Manufacturing y Seis Sigma.
En la tabla 15, se presentan las soluciones potenciales generadas.
52
Tabla 15, Listado de Soluciones Propuestas
Ítem Soluciones propuestas Recomend ImplementBeneficios
(*)Viable Costo NPR
1Compra de máquina de coser
doble costura- - 2 1 5 10
2Ayudante en proceso de
guarniciónX X 5 5 3 75
3Organización de Celdas de
Manufactura- - 2 2 5 20
4 Diseño de mesa de trabajo X X 4 4 4 64
5Compra de máquina de coser
triple transporte- - 1 1 5 5
6
Implementación de medidas
de orden y limpieza en los
puestos de trabajo
X X 5 5 3 75
7Diseño de Manual de
funciones para guarnecedorX X 5 4 3 60
8Contratación de personal: 1
GuarnecedorX - 3 2 5 30
9Compra máquina aplanadora
de cuero- - 2 1 5 10
10
Diseño de ubicación de
máquinas en área de
guarnición
X - 3 2 1 6
11 Diseño de Manual de proceso X X 5 4 2 40
12Compra de pistola
pulverizadora de pegante- - 1 1 5 5
LISTADO DE SOLUCIONES PROPUESTAS
Fuente: Investigadores
53
La tabla 15, muestra el número de soluciones potenciales y la calificación dada por los
investigadores (escala de 1 a 5) en una matriz de priorización según el impacto, viabilidad y
costo para la implementación:
Beneficios (siendo 1 la de menor beneficio y 5 la de mayor beneficio)
Viabilidad (siendo 1 la de menor viabilidad y 5 la de mayor viabilidad de
implementación)
Costo (siendo 1 la de menor y 5 la de mayor costo de implementación para la
empresa)
De las 12 posibles soluciones fueron recomendadas e implementadas 5 con un puntaje de
priorización igual a 40 o superior.
6.2. IMPLEMENTACIÓN
Solución 1- Contratación de ayudante para proceso de guarnición.
En la etapa de medición se tomaron los tiempos de dos guarnecedores. Para la etapa de
mejora el área cuenta únicamente con un guarnecedor por lo que sus tiempos son tomados
como referencia para iniciar el proceso de mejoramiento. Cabe mencionar que este
guarnecedor es el ágil, con experiencia y que siempre está dispuesto a aportar nuevas ideas
para la empresa.
- Actividades Guarnición: La guarnición se compone de dos actividades principales:
costura y armado. El armado corresponde a aquellas actividades que implican procesos
manuales tales como pegado de piezas, perforación de ojaletes o aplicaciones, corte de
sobrantes, entre otras.
54
Teniendo en cuenta las anteriores situaciones, se contrata un ayudante de guarnición por un
período de dos (2) días, quien realizará únicamente funciones manuales, con el fin de tomar
tiempos al subproceso. El ayudante contratado tiene conocimientos y experiencia en la
producción de calzado.
- Pago de Ayudante: El ayudante contratado no será pagado por el propietario-
administrador sino que su remuneración corresponde a la tercera parte de lo que se le
paga al guarnecedor. Es decir al guarnecedor se le paga $ 3.700/par, y él a su vez dará
al ayudante $ 1.233 por par (*).
(*) El beneficio obtenido se ve reflejado en mayor producción para el guarnecedor y por
tanto mayores ingresos.
55
6.3. ESTUDIO DE TIEMPOS EN SUBPROCESO DE GUARNICIÓN DESPUÉS DE
LA MEJORA
En la tabla 16, se presentan los tiempos recolectados en la etapa de medición tomados al
guarnecedor 2.
Tabla 16, Tiempos por par Guarnecedor 2
TIEMPOS POR PAR EN CADA MEDICIÓN (en minutos)
En la tabla anterior, se visualizan los tiempos del guarnecedor 2, teniendo un tiempo
mínimo de 7,81 minutos y máximo de 32,69 minutos y un promedio de 20,38 minutos. Se
establece en acuerdo con el propietario y el operario, los tiempos límite (superior e inferior)
entre los cuales debe estar el desempeño del subproceso para garantizar el cumplimiento de
las exigencias de producción proyectadas por la dirección. Los tiempos son: LIE (límite
inferior de la especificación de 8 minutos y el LSE (límite superior de la especificación) de
15 minutos con un margen de +/- 1,5 minutos.
- Tiempo Promedio Referencia Guarnecedor 2: 20,38 minutos
- Especificaciones: ver Tabla 17.
Fuente: Investigadores
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Tabla 17, Especificaciones del Proceso
Especificaciones
LSE Límite Superior 15
LIE Límite Inferior 8
Con la información anterior se calcula la capacidad del proceso sin las mejoras:
Gráfica 3, Análisis de Capacidad de Subproceso de Guarnición
Fuente: Investigadores
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Como se observa en la gráfica 3, aunque los datos tienen una distribución normal, están en
su mayoría por fuera de los límites de la especificación y presentan un Ppk de -0,19
mostrando una notoria necesidad de mejora.
En la imagen 5, se observa al Sr. Carlos Giraldo, ayudante contratado como apoyo para las
actividades manuales de guarnición.
A continuación en la tabla 18, se presentan los tiempos tomados en la implementación, con
la contratación del ayudante para el subproceso de guarnición:
Tabla 18, Tiempos con Ayudante
Fuente: Investigadores
Fuente: Investigadores
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En la tabla anterior, se observan los nuevos tiempos: tiempo mínimo de 8,98 minutos/par,
tiempo máximo de 17,39 minutos/par y promedio de 13,27 minutos/par.
Se realizó nuevamente la capacidad del subproceso de guarnición teniendo en cuenta los
límites anteriormente mencionados:
Gráfica 4, Análisis de Capacidad después de la mejora
Esta vez las mediciones se encuentran en un 92% (aproximado) dentro de los límites de
especificación, con un valor Ppk de 0,47, muy superior al mostrado en la fase inicial.
Fuente: Investigadores
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A continuación se presentan los resultados de los cálculos estadísticos tanto de la fase
inicial como la de mejora, mostrando los niveles de sigma en ambas situaciones:
Tabla 19, Comparativo Estadístico
MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL ANTES DESPUÉS
Media 20.38000 13.27
Desviacion std 6.880 2.311
Mediana 19.97 13.965
Moda - -
Valor Max. 33 17.387
Valor Min. 7.81 8.978
Rango 25.19 8.41
Coef de Var. 33.77 17.41
Tamaño de muestra 30 20
Sigma del proceso 0.87 2.89
Rendimiento % 26.48% 91.72%
DPMO 729184.86 70816.38
Ppk -0.19 0.47
Pp 0.24 0.72
% Zapatos por fuera de especificación 72.92% 7.08%
Cantidad producida dentro de especificación 16 54
Ingreso promedio diario (teórico) 1,097,877$ 3,767,163$
De la tabla anterior se infiere que la media del subproceso disminuyó en 7,11 minutos, la
desviación estándar bajó a 2,311 minutos y el incremento del sigma del proceso en 2,02.
Fuente: Investigadores
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Se realiza la gráfica de control I-MR para mostrar el desempeño anterior y actual de la
variable de medición dentro de los rangos establecidos por la especificación:
Gráfica 5, Control I-MR
La grafica 5 un subproceso de guarnición más esbelto con menor variabilidad que en su
etapa inicial.
CONTROL:
El control lo realizará el propietario-administrador, tomando como referencia las
especificaciones y llevando diariamente un registro de la producción del operario.
Fuente: Investigadores
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6.4. OTRAS SOLUCIONES
Solución 2- Implementación de Manual de Funciones
El manual de funciones es un instrumento de orientación para cada una de las personas
contratadas por la compañía (Van Den Berghe, 2010).
Los manuales fueron diseñados en conjunto con el propietario administrador y se
encuentran en el Anexo B y Anexo C.
La aplicación y cumplimiento estricto de este manual de funciones garantiza que el
operario no realice funciones ajenas a su cargo lo que significará la eliminación de tiempos
inoperantes en el subproceso.
CONTROL:
El control lo realizará el propietario-administrador llevando un registro del operario y sus
funciones a través del formato de Control de Producción diaria (Ver anexo C).
Solución 3- Implementación de Ficha Técnica del Producto
La implementación de una ficha técnica del proceso, permitirá estandarizar la operación.
Ver anexo D.
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IMPLEMENTACIÓN 5S
Esta metodología nos brinda pautas para implementar y mantener un sistema de orden y
limpieza al interior de la empresa, con el que se invita al líder del proceso de producción y
a la dirección en general a la mejora continua que permita incrementar los niveles de las
condiciones de seguridad, calidad y medio ambiente para sus colaboradores.
La falta de orden y limpieza en las instalaciones del área de producción repercuten
negativamente en el desempeño de la fuerza laboral al limitar el paso, obstaculizar la vista y
generar un ambiente de aglomeración y poco espacio. Por estas razones se inició la
implementación de esta metodología enfocada en la estación de trabajo del subproceso de
guarnición:
ANTES DESPUÉS
Se despejó completamente el área del subproceso, la mesa del ayudante y de la máquina de
coser, además se adicionaron letreros informativos y que demarcan el área de trabajo.
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ANTES DESPUÉS
El área correspondiente a la mesa del ayudante se utilizaba más como depósito transitorio
de materia prima. Esta se limpió y se le retiró todo material ajeno al subproceso.
Cabe resaltar que la implementación de la metodología de 5S no se ha llevado a cabo
completamente en toda el área de producción y aún están en fase de aprobación algunas
recomendaciones que se hicieron a la gerencia como la compra y uso de una mesa prototipo
para el ayudante que se mostrará a continuación:
El prototipo sugiere una mesa de trabajo que consta de una superficie amplia, con un frontal
con ganchos organizadores para las herramientas de uso constante con iluminación propia,
un espacio fuera de la superficie para almacenar insumos y la posibilidad de agregar un
entrepaño en la parte de abajo para almacenar producción en tránsito
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Se espera que al concluir la implementación de esta metodología y de la puesta en marcha
de las recomendaciones hechas a la gerencia, la empresa goce de un mejor ambiente
laboral, las áreas comunes estén despejadas y libres de materiales de desperdicio y se
mejore el proceso de fabricación del calzado.
CONTROL:
El control lo realizará el propietario-administrador llevando un registro del operario y un
chequeo de su área de trabajo, para lo que fue elaborada una lista de chequeo para el cargo
(Ver anexo E).
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7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
- La aplicación de metodologías como Lean Manufacturing y Seis Sigma permiten el
análisis de revisión de procesos tanto en las grandes industrias como en la pequeña y
mediana empresa
- Se realizó el Diagnóstico de la empresa Manufacturas San José, encontrando procesos
sin medir, sin control y con necesidades de revisión.
- Se diseñó la propuesta y se implementaron las acciones de mejora, teniendo como
resultado un beneficio económico y una proyección para la empresa.
Realizar los controles a través de los formatos elaborados tanto para la producción
como para el mantenimiento y orden del puesto de trabajo
Recomendaciones
- Revisar nuevamente los tiempos de cada subproceso con el fin de identificar mejoras en
ellos. Enfocar los esfuerzos iniciales en el área de montaje.
- Realizar un proceso de selección profundo para el nuevo guarnecedor
- Continuar con la metodología de 5´S para el resto de subprocesos de la empresa.
«Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo cosas pequeñas, puede
cambiar el mundo».
Eduardo Galeano
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8. BIBLIOGRAFÍA
Cuatrecasas Arbós, L. (2012). Organización de la producción y dirección de operaciones.
Madrid: Díaz de Santos S.A.
Mantilla Celis, O. L., & Sánchez García, J. M. (Julio-Septiembre de 2012). Modelo
tecnológico para el desarrollo de proyectos logísticos usando Lean Six Sigma.
Estudios Gerenciales, 28(124), 23-43.
Mora, Y. (Enero-Marzo de 2013). Más allá de Seis Sigma. Pareceres, XVIII(1), 12.
Pais, J. R. (2013). Business Process Management. Pedro Robledo.
Prieto Corcoba, M. (2010). 6 Sigma: Un antídoto para la crisis. Madrid: Asociación
Española para la calidad.
Sampieri, R. H. (2006). Metodología de la Investigación (5ta Edición ed.). Iztapalapa,
México: Mc Graw Hill.
Tejeda, A. S. (2011). Mejoras de Lean Manufacturin. Ciencia y Sociedad, 276.
Van Den Berghe, E. (2010). Gestión y Gerencia Empresariales Aolicadas al siglo XXI.
Bogotá D.C.: Ecoe Ediciones.
Vasquez Cervantes, J. I. (2005). Filosofía 6- Sigma una metodología para mejorar la
calidad de productos y servicios en el sector productivo.
Verdoy, P. J., Mahiques, J. M., Sagasta Pellicer, S., & Sirvent Prades, R. (2006). Manual de
Control Estadístico de Calidad: Teoría y Aplicaciones. Castellón de la Plana:
Universidad Jaime I.
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9. ANEXOS
68
No. Ref.Cantidad
Pares
Tiempo
(Min)
Hora de
Inicio Turno
Hora
Finalización
Turno
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
OBSERVACIÓN
Producto: Calzado para Hombre
Empresa: Manufacturas San José
Fecha:
Operario:Subproceso:
HOJA DE OBSERVACIONES/ TOMA DE TIEMPOS
9.1. ANEXO A-HOJA DE OBSERVACIONES
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9.2. ANEXO B- MANUAL DE FUNCIONES
1. CARGO
NOMBRE DEL CARGO
Guarnecedor
NIVEL FUNCIONAL
Operativo
JEFE INMEDIATO
Gerente General
2. OBJETIVO
El guarnecedor se encarga de coser y unir las piezas cortadas. Dar horma al zapato.
3. FUNCIONES
* Verificar el instructivo de trabajo y la muestra del zapato
* Provisionar puesto de trabajo con la herramienta y materia prima requerida
* Revisar y preparar la máquina para dar inicio a sus labores.
* Desbastar aquellas piezas que lo requieran.
* Coser a máquina, cortes, forros, plantillas y demás piezas atendiendo la orden de producción.
* Estar al pendiente de los procesos de corte para verificar las tareas que tiene en proceso.
* Revisar la calidad de su trabajo.
* Entregar al solador los zapatos debidamente cosidos (zapato armado)
4. PERFIL DEL CARGO
El operario debe tener la destreza para realizar actividades manuales cumpliendo a cabalidad las
tareas asignadas. Persona ágil, detallista y precisa. La persona debe tener coordinación de la
vista con la manos. Capacidad de trabajar en equipo.
5. REQUISITOS
Años de experiencia en el cargo: Mínima de 2 años
Nivel de Estudio: Educación Básica Primaria (1 -5)
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1. CARGO
NOMBRE DEL CARGO
Auxiliar de Guarnición
NIVEL FUNCIONAL
Operativo
JEFE INMEDIATO
Guarnecedor
2. OBJETIVO
El auxiliar de guarnición es el apoyo de las operaciones manuales del proceso de guarnición del
zapato, tales como pegado o unión de piezas, corte de sobrante e hilos, apertura de ojaletes,
corte de abollonados
3. FUNCIONES
* Verificar el instructivo de trabajo y la muestra del zapato
* Provisionar puesto de trabajo con la herramienta y materia prima requerida
* Debe colocar pegante a las piezas de corte que serán utilizadas para armar el modelo del
zapato.
* Estar al pendiente de los procesos de cosido y guarnición del modelo de calzado.
* Debe realizar el montaje de herrajes, hebillas y demás partes decorativas del modelo de zapato.
* Realizar ojaletes en las piezas (en caso de requerirlo).
* Perforar las piezas para colocar marquillas.
* Realizar ojaletes en las piezas (en caso de requerirlo).
* Revisar la calidad de su trabajo.
* Entregar al guarnecedor las piezas según el modelo para su respectiva costura
* Mantener ordenado y limpio su puesto de trabajo
4. PERFIL DEL CARGO
El operario debe tener la destreza para realizar actividades manuales cumpliendo a cabalidad las
tareas asignadas. Persona ágil, recursiva, responsable, eficiente, capaz de trabajar bajo presión y
en equipo.
5. REQUISITOS
Años de experiencia en el cargo: Mínima de 1 año
Nivel de Estudio: Educación Básica Primaria (1 -5)
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9.3. ANEXO C- FORMATO DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN DIARIA
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9.4. ANEXO D- FICHA TÉCNICA GUARNICIÓN
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9.5. ANEXO E- LISTA DE CHEQUEO GUARNICIÓN
