1

Indholdsfortegnelse

1. Indledning ...................................................................................................................................................... 3

1.1 Virksomhedsbeskrivelse .......................................................................................................................... 3

1.2 Problemstilling ......................................................................................................................................... 4

1.3 Problemformulering ................................................................................................................................ 5

1.4 Afgrænsning ............................................................................................................................................. 5

1.5 Metodeafsnit ........................................................................................................................................... 6

1.5.1 Videnskabsteori ................................................................................................................................ 6

1.5.2 Teori .................................................................................................................................................. 8

1.5.3 Empiri og metode ............................................................................................................................. 8

1.6 Opgavens struktur ................................................................................................................................... 9

2. Analyse......................................................................................................................................................... 10

2.1 PEST-analyse .......................................................................................................................................... 10

2.2 Porters 5 Forces ..................................................................................................................................... 12

2.2.1 Branche ........................................................................................................................................... 12

2.2.1.1 Camp Lynderup ......................................................................................................................... 12

2.2.1.2 Konkurrenter ............................................................................................................................. 14

2.2.2 Substitutter ..................................................................................................................................... 15

2.2.3 Kunder ............................................................................................................................................ 16

2.2.3.1 Beslutningsprocesser på B2B .................................................................................................... 17

2.2.3.2 Deltagere i beslutningsprocessen og faktorer, der påvirker den .............................................. 18

2.2.3.3 BuyGrid modellen ...................................................................................................................... 19

2.2.4 Adgangsbarrierer ............................................................................................................................ 23

2.3 SWOT-analyse ........................................................................................................................................ 23

3. Markedsføringsstrategi ............................................................................................................................... 25

3.1 Generisk strategi .................................................................................................................................... 25

3.1.1 Blue Ocean ...................................................................................................................................... 26

3.2 Målgruppevalg ....................................................................................................................................... 26

3.3 Positioneringsstrategi ............................................................................................................................ 26

2

3.4 Parametermiks ...................................................................................................................................... 27

4. Konklusion ................................................................................................................................................... 28

Bibliografi ......................................................................................................................................................... 30

Bilagsoversigt ................................................................................................................................................... 32

3

1. Indledning

1.1 Virksomhedsbeskrivelse

Camp Lynderup blev startet i 2007 af Carl og Anne Marie Nielsen, som bor ved Hjarbæk Fjord ca. 18 km

nord for Viborg. Deres vision var at stille de naturskønne omgivelser og den smukke natur til rådighed for

sommerhusgæster i nærområdet, der kunne tænke sig et aktivt og spændende sted at være i løbet af

dagen. Carl og Anne Marie skulle stå for forplejningen og serviceringen af gæsterne.

Carl og Anne Marie købte deres nabogrund til at huse virksomheden, da denne har et stort areal til

udendørs aktiviteter og en bygning med toilet/bad-faciliteter samt et stort køkken.

Det viste sig dog hurtigt, at der ikke var nok indtjening i de private kunder og derfor gik de over til at satse

på virksomheder, der havde brug for at komme væk fra deres vante omgivelser. Dette blev også hjulpet

godt på vej af Poul Erik Mortensen - en kursusafholder, der var meget interesseret i stedet til at afholde

forskellige kurser og events.

Det, Camp Lynderup tilbyder, er plads til: kreativ tænkning, forskellige kurser, teambuilding-aktiviteter,

events osv.

De faciliteter som Camp Lynderup stiller til rådighed er bl.a. volleyballbane og bålplads. Der er fire hytter,

hvoraf de to er sove-hytter, den tredje er en grill-hytte og den fjerde har plads til ca. 60 personer. Hytten er

udstyret med diverse teknisk udstyr, så kunderne kan holde møder og foredrag med alle tekniske

hjælpemidler. Hytterne og de udendørs faciliteter har Carl og Anne Marie selv bygget efter et afrikansk-

inspireret tema.

Camp Lynderup havde sine første kunder i maj 2007 og de har siden da haft kursister fra mange forskellige

virksomheder og institutioner - lige fra større offentlige virksomheder som regionshospitaler til små

virksomheder. Også en stor virksomhed som Vestas har benyttet sig af stedet, da de manglede et

uforstyrret sted at holde 5-års strategimøde for alle de udenlandske præsidenter sidste sommer (ejerne

side 5).

Carl og Anne Marie er uddannet hhv. bager/ølbrygger og materialist, så i de tilfælde virksomhederne

kontakter dem uden selv at have en kursusafholder finder ejerne en ekstern konsulent til at varetage

opgaven, da de ikke selv har kompetencerne til dette.

4

Da Carl og Anne Marie startede Camp Lynderup aftalte de med det nærliggende golf-center, at kursisterne

kunne leje lejligheder til en fordelagtig pris, da flertallet af overnattende kursister synes det er spændende

med hytter og primitiv levevis om dagen, men forventer at kunne sove i en rigtig seng om natten.

1.2 Problemstilling

Carl og Anne Marie har tidligere haft et bageri i Viborg, men blev trætte af aldrig at have fri, og at der altid

var ansatte, der ringede og meldte sig syge. Derfor besluttede de at starte noget nyt op for sig selv og uden

ansatte. Som tidligere nævnt ændrede formålet med virksomheden sig hurtigt, da det gik op for Carl og

Anne Marie, at der var større potentiale i virksomhedskunder frem for privatpersoner. Det første stykke tid

kørte de med Poul Erik Mortensen som mellemmand, da han var den eneste kursus-afholder, der

benyttede sig af stedet. Derfor var det også ham, der kom med kursisterne.

Desværre snød Poul Erik Mortensen dem og derfor sluttede al samarbejde med ham (ejerne side 2+10). De

besluttede, at de stadig ville satse på virksomheder, der manglede et sted at holde kursus, møde,

teambuilding-seminarer osv.

Deres mål er, at de begge kan arbejde fuld tid i virksomheden, men da virksomheden de sidste par år har

kørt med underskud har de begge været nødsaget til at have arbejde ved siden af: Carl som afløser på en

boreplatform og Anne Marie som afløser for hjemmeplejen i Viborg. Camp Lynderup har ikke mange

udgifter, da de eneste faste udgifter virksomheden har, er ejernes løn og afbetaling på naboejendommen

som de købte i forbindelse med opstarten af Camp Lynderup. De få udgifter gør, at de kører med overskud,

så længe de har kunder minimum seks dage om måneden. Dog er der nogle måneder, hvor der ikke vil være

så mange kunder som fx i vintermånederne og juli.

Grundet finanskrisen valgte mange virksomheder at annullere deres reservationer og derfor har Camp

Lynderup haft knaphed på kunder de sidste par år. Ligeledes kan det ses ud af reservationsplanen (bilag L),

at der ikke er tilstrækkeligt med kunder i første halvår 2011 til, at virksomheden kører rundt. ”Så det vi har

størst behov for det er næsten, det er nye kunder. Finde nye firmaer som laver kurser og sådan noget som

kunne tænke sig at lave det i sådan nogle omgivelser” (ejerne side 11).

Der er ikke på noget tidspunkt gjort særlig meget ud af markedsføring af virksomheden, da de har satset på,

at kunderne hørte om Camp Lynderup via mund-til-mund metoden (ejerne side 8). De fik dog lavet en

hjemmeside og en brochure, da de startede virksomheden, men ingen af disse er blevet opdateret siden.

5

1.3 Problemformulering

Hvordan skaber Camp Lynderup tilstrækkeligt kendskab og præference hos konsulenterne, således at der

minimum vil være arrangementer seks dage om måneden set på årsbasis, og virksomheden dermed får en

indtjening, der gør, at Carl og Anne Marie kan arbejde fuld tid i virksomheden?

1.4 Afgrænsning

Små virksomheder som Camp Lynderup har begrænsede midler at investere i fx branding og ekstern

kommunikation. Derfor er det en langsigtet plan, der vil blive udformet og ikke noget, der kræver store

investeringer her og nu.

Camp Lynderup har tidligere opereret både på B2C- og B2B markedet, men denne opgave vil kun tage

udgangspunkt i B2B-markedet, da det er dette marked virksomheden vælger at satse på, eftersom

kunderne hovedsageligt er konsulenter (ejerne side 5). Konsulenterne vil også have kendskab til andre

udbydere og i det hele taget kunne komme med konstruktive input, da de er eksperter indenfor deres

område. Opgaven vil derfor bygge på disses erfaringer med og kendskab til Camp Lynderup og andre

alternativer.

Opgaven vil belyse aspekter ved Camp Lynderup og den branche den befinder sig i. Konkurrenterne er her

afgrænset til at omfatte virksomheder med lignende koncepter, dvs. virksomheder, der stiller naturskønne

omgivelser, forplejning, service og lokaler til rådighed. Der vil ikke blive foretaget en egentlig

konkurrentanalyse, da konkurrenterne kun vil blive analyseret igennem ejernes og kundernes erfaringer og

oplevelser med disse.

Virksomhedens kunder og konkurrenter kommer fra hele landet, så derfor finder der ingen geografisk

afgrænsning sted indenfor Danmarks grænser. Dog ekspliciteres der nogle tal omkring Region Midtjylland,

da det er i denne region virksomheden har til huse.

Virksomhedens markedsandel vil ikke blive analyseret, men der vil blive set på, hvad det er, den ønsker at

opnå. Ligeledes vil der ikke blive analyseret på dens økonomi, men kun kort beskrevet, hvordan det går, og

hvad målet er for fremtiden.

Der vil ikke blive udarbejdet konkret markedsføringsmateriale i denne opgave, da den opererer på det

strategiske niveau.

6

1.5 Metodeafsnit

1.5.1 Videnskabsteori

Et paradigme er det overordnede verdensbillede som videnskaben arbejder inden for. Paradigmer

retningsangiver, hvordan man erkender virkeligheden og hvad der kan betragtes som videnskabelig viden

(Langergaard, Barlebo & Sørensen 2006; 113).

Hermeneutikken handlede oprindeligt om, hvordan de hellige skrifter i Biblen skulle forstås og fortolkes. I

dag bruges paradigmet ofte indenfor humanvidenskaberne (Langergaard et al. 2006; 126), da det netop er

forståelsen, der skal sættes i centrum. ”I human- og samfundsvidenskaberne handler det ikke om at

forklare, men om at forstå.” (Holm 2011; 42). Det er en forståelse af Camp Lynderup, der er vigtig at opnå

og derfor arbejdes der indenfor det hermeneutiske paradigme.

Inden for det hermeneutiske paradigme er det vigtigste en forståelse og fortolkning af empirien

(Langergaard et al. 2006; 126). Hermeneutikken kan forstås som en generel beskrivelse af, hvordan vi

forstår virkeligheden gennem vores fortolkning af den.

Hermeneutikken er en ideografisk humanvidenskabelig metode, hvis mål er at kortlægge ideer i

modsætning til en nomotetisk metode, som har til formål at opstille love og lovmæssigheder (Langergaard

et al. 2006; 126). Af denne grund vil der heller ikke opnås samme eksakthed indenfor det hermeneutiske

paradigme, som der ville kunne indenfor for fx positivismen.

Det handler ikke om at opnå sandhed, da hermeneutikken forstår sandhed i praktisk forstand, dvs. ”at

målet er at gøre det muligt at handle på den rette måde” (Langergaard et al. 2006; 127). Viden er for

hermeneutikken en form for erfaringsviden, der gør os i stand til at skelne mellem sande og falske

fordomme og derved nå frem til den rette fortolkning, der skal sikre den rette praksis.

Hermeneutikken søger at forstå den menneskelige del af virkeligheden og det er denne forståelse, der

betragtes som videnskabelig viden (Langergaard et al. 2006; 126).

Inden for hermeneutikken findes der både filosofisk/moderne- og metodisk/klassisk hermeneutik.

I klassisk hermeneutik fortolkes meningen ud fra objektet, fx det sagte eller skrevne

(http://www.skipper.se/speciale/pdf/teori.pdf), hvorimod de moderne hermeneutikere mener, at det er

hos subjektet, det skal fortolkes, dvs. hos modtageren. Forskellen ligger dermed i skiftet fra at afsender

danner mening/budskab til at modtager selv skaber sin mening.

Filosofisk/moderne hermeneutik blev grundlagt af den tyske hermeneutiker Hans-Georg Gadamer

(http://www.skipper.se/speciale/pdf/teori.pdf), og det er denne jeg vil benytte mig af, når jeg prøver at

forstå Camp Lynderups ejere og kunder. Den filosofiske hermeneutik mener, at: ”Forståelse er at indlade

7

sig på en dialog mellem tekst og fortolker, og i en dialog møder ingen af parterne forudsætningsløse op. Til

gengæld arbejder de på at nærme sig hinanden” (Holm 2011; 48). Det er netop denne dialog, der er vigtig i

forbindelse med mine kundeinterview, da kunderne kan ses som den tekst jeg skal forsøge at forstå. Dette

viser også forskellen på de to typer af hermeneutik, idet den moderne hermeneutik – i modsætning til den

klassiske - mener, at vi alle er præget af fordomme og dette er positivt, da det er et nødvendigt

udgangspunkt. Disse fordomme bliver så bearbejdet og ændret jo længere frem processen skrider (Holm

2011; 47).

”Ifølge Gadamer vil man aldrig helt kunne få indsigt i, hvad forfatteren har ment og derved opnå en

fuldstændig horisont sammensmeltning. Men det er alligevel det, man efterstræber.” (Langergaard et al.

2006; 129-130). Vi opererer alle med vores egen forståelseshorisont, hvilket er en form for ramme for vores

fortolkning, og det er denne forståelseshorisont, der ønskes udvidet for at forstå en given situation på et

dybere niveau. Fx når der fortages interviews er målet netop at opnå en forståelseshorisont-

sammensmeltning, da fortolkeren dermed vil forstå den interviewede fuldt ud (Holm 2011; 46).

I hermeneutikken arbejdes der med den hermeneutiske cirkel, hvor man ser de enkelte dele i lyset af

helheden og helheden i lyset af de enkelte dele, når empiri skal fortolkes. Dette betyder, at forståelse er

kontekstuel og dermed bliver fortolkningen metodisk, da der hele tiden foregår denne vekslen mellem del

og helhed (Langergaard et al. 2006; 127-128). Det er dette forhold, der er grundlæggende for forståelsen og

fortolkningen.

Hermeneutikken handler om, at omgås og forstå andre mennesker og det er netop, hvad målet er for

denne opgave: at forstå, hvad det er, der differentierer Camp Lynderup fra sine konkurrenter. Det er

ligeledes forståelsen af virksomheden og Carl og Anne Maries formål med denne, der ønskes belyst. Målet

med hermeneutikken er, at gøre det muligt at handle på den rette måde - i det her tilfælde forstå, hvad det

er, der skal trække kunder til Camp Lynderup. Det er vigtigt at finde ud af, hvordan kundernes

beslutningsprocesser ser ud, når de skal beslutte sig for, hvilket kursuscenter de vil benytte sig af, når de

har en aktivitet, der skal foregå uden for vant regi. Dette er netop for at kortlægge, hvordan præference

skabes.

Det er vigtigt for Camp Lynderup at få gang i deres eksterne kommunikation og markedsføring af

virksomheden og dette skal bygges på forståelsen af, hvad det er, der motiverer kunderne til at besøge

virksomheden. Her er det igen forståelsen, der er i centrum, for uden forståelsen for, hvad det er, der

motiverer kunderne er det nytteløst at udarbejde markedsføringsmateriale og netop derfor er mit

videnskabsteoretiske ståsted hermeneutikken.

8

1.5.2 Teori

Jeg vil starte med at udarbejde en PEST-analyse. Denne analyserer på fire faktorer i en virksomheds

makromiljø.

Størstedelen af mit analyseafsnit vil være bygget op omkring Porters 5 Forces. Modellen opererer med

elementer i en virksomheds nærmiljø og indeholder følgende: branche, kunder, substitutter, leverandører

og adgangsbarrierer. Mit største fokus vil dog være på branchen, substitutter og især kunderne, da det ene

af mine mål er at finde ud af, hvordan Camp Lynderup får skabt præference for deres produkt hos

kunderne. Adgangsbarrierer bliver kun kort beskrevet, mens jeg ikke vil behandle leverandører, da

virksomheden ikke har nogle af disse.

De elementer jeg vil analysere i branchen er Camp Lynderup og dens konkurrenter. Konkurrenterne vil kun

blive analyseret igennem Camp Lynderups ejers- og kunders erfaringer med og kendskab til disse; dette er

også gældende for substitutterne.

Jeg vil udarbejde en værdikædeanalyse for Camp Lynderup og én samlet for hhv. konkurrenterne og

substitutterne for at se på deres konkurrencemæssige fordele og effektiviseringspotentiale.

Til at analysere kunderne vil jeg først beskrive den generelle købsproces på B2B markedet og herefter

bruge BuyGrid modellen til at analysere kundernes konkrete beslutningsprocesser. Efter dette vil jeg

udarbejde en SWOT-analyse, der sammenfatter hovedpunkterne i de foregående analyser.

Jeg beholder de engelske termer i både PEST- og SWOT-analysen, mens jeg i alle andre modeller og teorier

bruger de danske begreber.

Til opgavens strategidel vil jeg bl.a. benytte mig af Porters generiske strategier og Blue Ocean strategien.

Herefter vil jeg fastlægge målgruppe, positioneringsstrategi og parametermiks ved hjælp af Preben

Sepstrups og Andersen, Jensen, Jepsen, Schmalz & Sørensens teorier om dette. Under ’promotion’ i

parametermikset vil jeg komme med forslag til, hvordan virksomheden bedre får markedsført sig, så

kendskabet øges og hermed er det andet punkt i problemformuleringen behandlet.

1.5.3 Empiri og metode

Den metode, jeg vil benytte mig af til at indsamle min empiri, er personlige interviews. Jeg vil interviewe

Carl og Anne Marie Nielsen om deres erfaringer med Camp Lynderup og formålet med virksomheden. Jeg

vil ligeledes lave interviews med et udsnit af deres kunder. Kunderne er konsulenterne og ikke selve

kursisterne, da det oftest er konsulenterne Carl og Anne Marie er i kontakt med. Ligeledes er det vigtigt, at

konsulenterne har brugt Camp Lynderup forholdsvis meget, og at de har været der inden for rimelig tid

(bilag I). Kundeinterviewene vil fortsætte så længe min forståelseshorisont udvider sig. Når dette ikke er

9

tilfældet mere, vil jeg have indsamlet al den empiri, der er behov for, for at have en forståelse af de

bagvedliggende grunde til at benytte virksomheden og dens faciliteter.

Jeg vil prøve at forstå, hvordan kunderne opfatter Camp Lynderup, og hvad deres erfaringer har været med

virksomheden. Grundet dette er det vigtigt, at der er mulighed for at tale om alle emner, der måtte berøre

virksomheden og ikke kun på forhånd fastlagte spørgsmål. Derfor vil interviewene ikke være struktureret

efter et sæt spørgsmål jeg skal igennem, men i stedet være en dialog om alle de aspekter kunden tænker

på i forbindelse med Camp Lynderup. Alle interviews vil derfor være semistruktureret/eksplorative, da disse

er kendetegnet ved åbenhed og en struktur, der kun i mindre grad er planlagt på forhånd (Kvale &

Brinkmann 2009; 126). Jeg præsenterer områderne jeg gerne vil have afdækket og lytter derefter til, hvad

den interviewede fortæller omkring dette. Hvis der kommer ny information til vil jeg følge op på dette så

jeg forstår den interviewede fuldt ud.

Måden jeg vil udvælge kunderne på, er ved at vælge typiske kunder, da det er disses holdninger og

tankegange, der er vigtige for forståelsen og ikke de atypiske, enkeltstående tilfælde.

Jeg kommer til at veksle imellem at se virksomheden som en helhed og som flere mindre dele, fx ved at

zoome ind og ud hhv. før og efter et interview. Med dette er der både mulighed for at tale om kursussteder

generelt, men også konkret om Camp Lynderup. Det er denne vekslen, der gerne skulle give en omfattende

forståelse af virksomheden, og hvad det er konsulenterne præfererer. Her er det netop forståelsen, der er i

centrum.

1.6 Opgavens struktur

Opgaven er bygget op i fire dele. Først findes indledningen, herefter den analyserende del, så strategidelen

og til slut konklusionen.

I min analysedel starter jeg ud med en analyse af makromiljøet, for herefter at zoome ind på

virksomhedens nærmiljø. Til slut i analysedelen samler jeg mine resultater i en SWOT-analyse og zoomer

derfor ud igen. Her er der igen tale om vekslen mellem del og helhed.

Opgavens analysedel er deskriptiv, hvorimod den efterfølgende strategidel er normativ, da formålet er at

give et bud på, hvordan Camp Lynderups strategi kan og bør være. Dette gøres ved først at beskrive den

generiske strategi virksomheden skal benytte sig af, for derefter at gå mere i detaljer med fx

parametermikset.

Sidst i opgaven ligger konklusionen, som samler op på det normative afsnit og som giver svar på

problemformuleringen.

10

2. Analyse

2.1 PEST-analyse

En PEST-analyse er et nyttigt værktøj, når en virksomhed skal finde ud af, hvad der kan have konsekvenser

for den i fremtiden (Morrison 2006; 30). PEST-analysen analyserer på fire forhold i en virksomheds

makromiljø. Nedenfor er de emner under hvert af de fire forhold, der er relevante i forhold til Camp

Lynderup.

Political and legal environment

Danmark er et demokratisk land, der er politisk stabilt også selvom regeringen ind i mellem skifter

imellem at være socialistisk og liberalt.

I Danmark er der flere forskellige love som virksomhederne skal operere indenfor, som fx

markedsføringsloven.

Danske virksomheder betaler selskabsskat på 25 %

(http://www.regnskabsportal.dk/satser/satser.shtml) til staten.

Economic factors

Danmark er et rigt land, men har ligesom resten af verden været ramt af den økonomiske krise

siden 2008. Landet lå på en 18. plads i 2010 over BNP per indbygger

(http://www.leksikon.org/sort_stat.php?c= &id=100&dc=2010).

Inflationen var i 2010 2,3 % (http://www.dst.dk/Statistik/nogletal/seneste/Indkomst

/Priser/Forbrugerprisindeks.aspx), hvilket angiver et forholdsvis stabilt prisniveau da inflationen

gerne skulle ligge på 2 % per anno.

Sociocultural factors

I 2008 var der 311.518 virksomheder i Danmark, hvoraf de 71.384 lå i Midtjylland.

(http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/default.asp?w=1600)1. ”De danske virksomheder er

kendetegnet ved mange små firmaer og kun få store firmaer. 92 procent af de danske firmaer har

under ti ansatte, mens under 2 procent af firmaerne har over 50 ansatte”

(http://www.ug.dk/job/artikleromjobogarbm/omarbejdsmarkedet/erhvervsstruktur/virksomheder

1 Generel erhvervsstatistik generel firmastatistik GF1/GF6

11

_i_danmark.aspx#fold3). Dvs. at ca. 14302 virksomheder i Camp Lynderups region har mere end 50

ansatte.

Nogle virksomheder har den holdning, at de ikke skal benytte samme kursussted igen, men i stedet

komme rundt på nogle forskellige centre (Ole side 14).

Technological factors

Infrastrukturen i Danmark er generelt god med mange motorveje og store hovedveje

(http://www.infrastrukturkommissionen.dk/sw321.asp).

Mange virksomheder sælger i dag deres produkter direkte fra hjemmesiden, da dette letter

købsprocessen for kunden.

AMU-kurser3, som der har kørt en del af på Camp Lynderup, er i nogle perioder police-bestemte,

dvs. at der er bestemte regler for, hvor kurserne må afholdes henne (Ole side 10). Ligeledes er

kravene blevet skærpet på det sidste så holdene bliver færre og større

(http://www.hk.dk/www/temaer/uddannelse_i_fokus/artikler_om_efteruddannelse/besparelsern

e_betyder_stoerre_hold_og_dyrere_kurser).

Nogle virksomheder har mulighed for at få deres kurser betalt/få tilskud fra det offentlige, men

reglerne er blevet strammet og nu er der visse krav til kursusstedet (ejerne side 7-8, Ole side 8). Fx

skal kursusstedet ligge mere end 60 km væk, og derfor kan virksomheder fra Camp Lynderups

lokalområde ikke benytte stedet og stadig få tilskud (bilag K).

Delkonklusion

Danmark er et politisk- og økonomisk stabilt land, og der er ikke umiddelbart nogle forhold i makromiljøet,

der tyder på, at Camp Lynderup går en usikker fremtid i møde. Mange mener, at krisetiden er ved at være

forbi, og derfor er virksomheder igen klar til at bruge penge på videreuddannelse og effektivisering af

arbejdsstyrken med fx teambuilding.

I Region Midtjylland er der over 1400 større virksomheder, der alle er potentielle kunder for Camp

Lynderup, dog skal der være 60 km til kursusstedet før kursisterne har mulighed for tilskud.

2 71384*0,02 = 1427,68.

3 Arbejdsmarkedsuddannelseskurser

12

2.2 Porters 5 Forces

Michael Porter, en amerikansk professor ved Harvard Business School, har udarbejdet en model til at

analysere konkurrenceintensiteten indenfor en branche. Han har defineret en branche til at være en

gruppe af virksomheder, der alle producerer produkter, der er tætte substitutter til hinanden (Morrison

2006; 103).

I Porters model indgår branche, substitutter, kunder, leverandører, adgangsbarrierer. ”The stronger these

forces, the greater threat they pose, and the more constrained a company is in its ability to raise prices and

increase profits in the short term” (Morrison 2006; 103). Leverandører vil som tidligere nævnt ikke blive

behandlet, da der ikke findes nogle af disse.

2.2.1 Branche

Camp Lynderup opererer på B2B markedet. Dette marked kan opdeles i tre undermarkeder: det

nonprofitable marked, det industrielle marked og mellemhandlermarkedet. Camp Lynderup er på det

industrielle marked, da det er en virksomhed ”… som indkøber produkter, der indgår direkte eller indirekte

ved fremstilling af varer, med henblik på at skabe indtjening til ejerne” (Andersen et al. 2009; 186). De varer

Camp Lynderup køber er fx råvarer til madlavning, duge i afrikansk tema (Britta side 2) og indkøb af træ og

presenning til at bygge nye faciliteter.

Markedet er et nichemarked, da der er ”fokus på produkter og serviceydelser, der dækker særlige behov”

(http://www.nichemarketing.dk/). Få andre virksomheder kører med samme koncept som Camp Lynderup,

dvs. stiller service og forplejning til rådighed i skøn natur.

2.2.1.1 Camp Lynderup

Selvom der kun er få konkurrenter holder Camp Lynderups ejere sig ikke opdateret om deres konkurrenter

(ejerne side 6-7). Ejerne hører dog fra kursisterne, at de har været på hoteller som fx Scandic, men at de er

blevet trætte af disse steder. De har hørt om andre steder med samme koncept som deres, men hvor der

ikke har været ordentlige toilet- og køkkenforhold, og hvor kvaliteten af maden har været lav (ejerne side

7). Derfor mener de ikke, at der er andre steder med så høj kvalitet på alle områder som dem selv.

Carl og Anne Marie har formået at gøre deres sted til noget ekstraordinært ved at være så

imødekommende som de er. Tina og Dora udtaler, at det er vigtigt at føle sig velkommen (Tina side 2, Dora

side 3), og Morten og Britta fortæller, at når man er ude på Camp Lynderup føles det som at være gæst hos

Carl og Anne Marie, netop fordi det er så intimt og personligt (Morten side 3, Britta side 9).

13

“Companies have stopped selling a single product or service, they sell solutions” (Kotler & Phoertsch 2006;

41). Camp Lynderups produkt er en samlet løsning, da konsulenterne køber forplejning, servicering og

naturskønne omgivelser på en gang. Konsulenterne har udtalt, at forplejningen er god, kvaliteten på stedet

er høj og omgivelserne er skønne (bilag J).

Værdikædeanalyse (bilag M)

Værdikæden består af primære aktiviteter og støtteaktiviteter (Andersen et al. 2009; 41). De primære

aktiviteter er indgående logistik, fremstillingsprocesser, udgående logistik, markedsføring/salg og service.

Ejerne har ingen leverandører, da de selv indkøber madvarerne i Bilka, Dagrofa osv. (bilag K), hvor der er

gode tilbud samtidig med, at kvaliteten er høj. De tilberede selv maden og sørger for at stedet altid ser

præsentabelt og hyggeligt ud. ”Nu når man starter derude om morgenen er der tændt lyd og dækket op,

altså der er virkelig kræset om, at folk skal føle sig velkommen, når de kommer” (Dora side 3).

Idet at Camp Lynderup hovedsageligt er en servicevirksomhed er der ikke noget udgående logistik, da

servicen bliver forbrugt samtidig med, at den bliver produceret, og forplejningen forbruges kort tid efter

produktionstidspunktet.

Virksomheden har ikke gjort meget ud af sin markedsføring og står derfor svagt på marketing og salg. Dog

har den fået mange kunder igennem mund-til-mund metoden, men hvis denne metode er den eneste de

benytter sig af vil de gå glip af mange potentielle kunder (Ole side 14). Camp Lynderup har en hjemmeside

som mange af dens kunder har været inde på og brochurer, som ejerne giver kursisterne med efter endt

ophold eller ved efterspørgsel, men disse er ikke blevet opdateret de sidste fire år. Ligeledes udtaler kun én

ud af seks af de adspurgte kunder, at han synes, Camp Lynderup er en synlig virksomhed i nærmiljøet (Ole

side 14).

Camp Lynderup udfører ingen service efter salg, da der ikke er nogen opfølgning eller evaluering af

opholdet. Dog udfører visse af konsulenterne en evaluering og denne går også på kursusstedet (Britta side

3).

Støtteaktiviteterne består af virksomhedens infrastruktur, menneskelige ressourcer, teknologiudvikling og

indkøb. Virksomhedens infrastruktur og menneskelige resurser er ikke relevante at diskutere i forbindelse

med Camp Lynderup, idet det kun er de to ejere, der arbejder i virksomheden. Dog har de nogle piger de

kan trække på, hvis der er behov for det (ejerne side 5).

Carl og Anne Marie har fokus på produktudvikling, og der kommer jævnligt nye faciliteter til som fx en

halmhytte (Britta side 8) og en sibirisk hytte/telt (Eric side 5). De har ikke fokus på aktiviteter, der kan

optimere virksomheden som fx planlægningssoftware til computeren.

14

Carl og Anne Marie vægter madens kvalitet meget højt, og derfor handler de ind i supermarkeder, hvor de

ved de kan få alle de varer de behøver uden at gå på kompromis med kvaliteten.

Camp Lynderups økonomi

”… det har givet underskud de sidste to år og en del af det er jo, at ham Poul Erik Mortensen han glemte at

betale…” (ejerne side 10). Udover, at konsulenten aldrig betalte ejerne de penge han skyldte, er det andet

store problem, at de ikke har fået trukket nok kunder til stedet samtidig med, at holdene er blevet mindre:

”Altså, det har vist sig her, at det sidste år i hvert fald, der har været flere hold, hvor der har været færre”

(ejerne side 6).

Som tidligere nævnt skal der kun afholdes arrangementer seks dage om måneden for, at virksomheden

kører rundt. ”Vi har det Q8 hold, der kører fast her … og det er så rigtig godt for vores økonomi for det kører

fast, der er tre dage hver måned, ikke? Og det er en god del til at lukke en del af udgifterne ned” (ejerne

side 6). Ud af reservationsplanen (bilag L) kan det ses, at Q8 har haft to dage i marts og tre dage i både april

og maj.

Både Carl og Anne Marie vurderer, at fremtiden ser bedre ud rent økonomisk og regner med at

virksomheden begynder at give overskud (ejerne side 9). Målet er, at virksomheden gerne skulle op på en

omsætning på 1,5 millioner og dette vil give dem et overskud på 500.000 kr. ”Og altså selvom vi kun er os

to, så kan vi sagtens klare en omsætning, der er på tre millioner” (ejerne side 10). Ejerne er optimistiske

omkring fremtiden, da de satser på, at det kommer til at gå godt, når finanskrisen er helt ovre.

2.2.1.2 Konkurrenter

Konkurrenterne er defineret som værende andre virksomheder med samme koncept og produkt som Camp

Lynderup.

Fem ud af seks af de adspurgte kunder kunne nævne direkte konkurrenter: Sønder Mølle (Tina side 3),

Gammel Røg, Rødegaard og Vejs Ende (Morten side 2+4), Dære og et andet sted, Eric ikke kan huske navnet

på (Eric side 2), Sallingsund Færgekro (Dora side 3) og et sted i Ulfborg, et sted i Fiskbæk og flere andre i

området, Ole ikke kan huske navnene på (Ole side 5 + 7).

Deres produkter kan være en smule anderledes end Camp Lynderups, da de kan gøre mere eller mindre ud

af maden som fx er tilfældet med Rødegaard: ”Det der bliver svært derude, eller det der kan være en

udfordring er, at hende der står for det sådan rent madmæssigt, hun er meget troende økolog” (Morten

side 3). Omgivelserne og den omkringliggende natur vil også være anderledes ligesom de indendørs lokaler

vil være indbefattet af de temaer konkurrenterne kører med.

15

Værdikædeanalyse (bilag M)

Værdikædeanalysen udarbejdet til de direkte konkurrenter vil i store træk ligne den udarbejdet for Camp

Lynderup. Konkurrenterne vil højst sandsynligt selv stå for indkøb og ikke have faste leverandører.

Fremstillingsprocesserne og den udgående logistik vil ligne Camp Lynderups.

Kunderne nævner meget lidt om konkurrenternes marketings- og salgsindsats. Morten nævner fx, at

Rødegaard slår sig op på at være ’det økologiske sted’ (Morten side 3). Dog har nogle af de adspurgte

kunder problemer med at genkalde sig navnene på de steder, som de ved kører med samme koncept som

Camp Lynderup. Dette kunne tyde på, at de virksomheder ikke gør særlig meget ud af markedsføringen. I

forhold til service efter salg er det højst sandsynligt konsulenterne, der igen står for dette og ikke det

konkrete kursussted (Britta side 3).

Støtteaktiviteterne ligner ligeledes dem fundet hos Camp Lynderup. Der vil være få ansatte, da stederne er

små, og dette har betydning for den interne infrastruktur og de menneskelige resurser. Konkurrenterne vil

ligesom Camp Lynderup også have fokus på at produktudvikle deres tema enten med nye faciliteter eller en

videreudvikling af maden og de har muligvis mere fokus på IT anvendelse i deres virksomhed. Da de selv

køber ind, vil de gennemføre en form for leverandørsøgning for at finde det supermarked, der passer bedst

med virksomhedens værdier.

2.2.2 Substitutter

”A substitute product is one that performs the same function as the industry’s product. Substitute products

may appear to be different – tea and coffee, for example, are quite different but serve the same function”

(Morrison 2006; 104).

Kursuscentre, konferencesteder og hoteller er alle substitutter til Camp Lynderups produkt, idet disse også

er steder virksomhedskunder kan afholde kurser, møder, teambuildingforløb, events osv. Forskellen er dog,

at disse steder er større, mere upersonlige og hovedsageligt indendørs. I vedlagte perception map (bilag J)

ses, at det netop er disse forhold, der definerer Camp Lynderup som kursussted og derfor er disse

substitutter og ikke konkurrenter. ”Og det er jo også en af de ting, der adskiller det [Camp Lynderup] fra et

hotel eller konferencecenter, for det er så upersonligt som noget kan være. Der er det en eller anden

tilfældig tjener som man ligesom får koblet på, og når man har forladt stedet så kommer man jo aldrig

nogensinde til at kende deres navn eller noget som helst, vel?” (Britta side 9)

Deres produkter kan bestå af alt fra overnatninger til festarrangementer til mødefaciliteter. Hoteller kan

ligesom Camp Lynderup og dens konkurrenter kun stille lokaler og forplejning til rådighed (dog ikke

udendørsfaciliteter), hvorimod kursuscentre og konferencesteder også kan stille konsulenter til rådighed.

16

De steder, kunderne har været mest, er på hoteller og konferencecentre, da dette også er, hvad mange af

deres kursister forbinder med kursusdage og andre forløb. Morten nævnte fx Comwell (Morten side 3) og

Tina Kongs Hus (Tina side 3).

To af kunderne, Britta og Ole, bruger oftest deres egen virksomheds rammer til at afholde kurser og andre

events i. Brittas virksomhed har hovedkontor ved Legocenteret i Billund og foretrækker derfor at afholde

sine kurser der, og Oles virksomhed Mercantec holder til på VIA University College, Viborg og afholder en

del af sine kurser i skolens lokaler. Derfor er disse to steder ligeledes substitutter til Camp Lynderup.

Værdikædeanalyse (bilag M)

Hoteller og større kursuscentre har indgående logistik, idet de har faste leverandører af fx madvarer,

sengetøj osv. De har lagre/depoter til de forskellige produkter, hvor de ansatte som skal bruge produkterne

kan finde dem. Fremstillingsprocesserne er forskellige afhængige af, hvilken substitut, der er tale om. Fx vil

et hotel have stuepiger, der sørger for, at sengene er redt og værelserne gjort rene og køkkenpiger, der

sørger for maden. Der findes ikke udgående logistik, da substitutternes produkt forbruges med det samme.

Hotelkæder og konferencecentre som fx Comwell står stærkere på markedsføringsdelen, da de kan

reklamere for hele kæden og dermed reducere markedsføringsomkostningerne per sted

(http://www.comwell.dk/ & fx http://www.choicehotels.dk/comfort/da/).

Større steder som hoteller vil ofte evaluere på, hvordan deres kunder har oplevet stedet og ellers er

konsulenterne gode til at inkorporere kursusstedet i deres evalueringsskema til kunderne (Britta side 3).

Støtteaktiviteterne for hoteller, større kursuscentre og konferencesteder er anderledes i den forstand, at

infrastrukturen i virksomhederne er mere eksplicit og mere udbygget, idet der er flere ansatte og der findes

chefer for de primære arbejdsområder. På de store steder vil der derfor også være flere menneskelige

resurser at trække på, da nogle medarbejdere vil kunne flyttes rundt afhængig af, hvor der er behov for

dem. Der vil være fokus på produktudvikling og optimering af IT systemer i virksomheden. I forbindelse

med Indkøb vil substitutten have foretaget en leverandørsøgning for at finde den billigste og bedste

leverandør af både markedsføringsmaterialer, råvarer, revisor-, advokatbistand osv.

2.2.3 Kunder

Camp Lynderups kunder er som tidligere nævnt konsulenter og disse kommer oftest igen med nye hold,

men tager også somme tider de samme hold med tilbage til Camp Lynderup (Eric side 3, Ole side 5).

Slutkunderne er vigtige at have in mente (Armstrong & Kotler 2005; 167), selvom Camp Lynderup sjældent

17

har direkte med disse at gøre. De er dog vigtige, da det er deres efterspørgsel efter kursussteder, der får

konsulenterne til at efterspørge steder som fx Camp Lynderup.

Camp Lynderups kunder opererer på mellemhandlermarkedet, da de som private virksomheder

videresælger Camp Lynderups produkt i ubearbejdet form til egne kursuskunder (Andersen et al. 2009;

187). De få virksomheder, der kontakter Camp Lynderup udenom en konsulent, opererer på det industrielle

marked, da virksomhedskunden bruger Camp Lynderups produkt (forplejning samt plads til kursus,

teambuilding, strategiseminar osv.) indirekte i deres egen produktion til fx at effektivisere (Andersen et al.

2009; 186).

2.2.3.1 Beslutningsprocesser på B2B

På B2B markedet er kundernes beslutningsprocesser ofte mere rationelle og ikke drevet af impulskøb, da

beslutningerne bliver tænkt igennem af flere personer og vejet op mod andre alternativer (Armstrong &

Kotler 2005; 167). ”Business markets differ in many ways from consumer markets. The main differences are

in market structure and demand, the nature of the buying unit, and the types of decisions and the decision

process involved” (Armstrong & Kotler 2005; 166).

Beslutningsprocessen på producentmarkedet er mere kompleks, idet købene ofte handler om dyre

produkter/serviceydelser, komplicerede økonomiske beslutninger og interaktion mellem flere forskellige

led i virksomheden (Armstrong & Kotler 2005; 168).

”Buyer and seller are often much more dependent on each other. Consumer marketers are often at a

distance from their customers. In contrast, B2B marketers may roll up their sleeves and work closely with

their customers during all stages of the buying process – partnering to jointly create solutions to the

customer’s problems and to support operations (Armstrong & Kotler 2005; 168). Dette viser også det vigtige

forhold mellem Camp Lynderup og deres kunder, da der kun skal ganske få kunder til for at virksomheden

kører med overskud (ejerne side 10). Carl og Anne Marie forsøger derfor at imødekomme deres kunders

krav og idéer netop ved at være i tæt samarbejde med dem (Eric side 4, Ole side 13). ”Ja. Men jeg tror da

nok, at hvis jeg sagde til Carl, at der er lige en halv dag her der har jeg brug for at have en medhjælp, der

står eller kører rundt i en bil og holder øje med det og det, altså så tror jeg da rent fleksibilitetsmæssigt, at

jeg kunne købe mig til den ydelse… Måske kunne jeg halvvejs charmere mig til den” (Ole side 13).

18

2.2.3.2 Deltagere i beslutningsprocessen og faktorer, der påvirker den

Camp Lynderups kunder finder i samspil med deres kursister ud af, hvor de skal hen på kursus (Morten side

5, Britta side 4, Dora side 4, Tina side 4). Somme tider får konsulenten dog helt frie hænder (Ole side 8). De

kursister, der kontakter Camp Lynderup direkte uden en konsulent, har overladt beslutningen om

kursussted til deres interne ’købscenter’ i virksomheden (Armstrong & Kotler 2005; 170).

Der er fire faktorer, der påvirker købsbeslutningen: den miljømæssige-, den organisatoriske-, den

interpersonelle- og den individuelle faktor. Her bliver dog kun behandlet de faktorer, der er relevante for

denne case.

”Environmental factors play a major role” (Armstrong & Kotler 2005; 171). Under denne faktor ligger bl.a.

den nuværende og forventede fremtidige økonomiske gang. Da Danmark, sammen med en stor del af

resten af verden, er ved at være over finanskrisen tør mange virksomheder igen at bruge penge, og derfor

mærker Camp Lynderup også en stigende efterspørgsel fra konsulenterne (Ole side 9). I forhold til det

økonomiske er det ligeledes væsentligt for virksomhederne om de kan få tilskud fra staten til at afholde

kurser og andre arrangementer. Generelt gør danske virksomheder meget for at efteruddanne deres

medarbejdere og afholde forskellige teambuilding-events, da dette er en del af den danske

virksomhedskultur

(http://www.kommunikationogsprog.dk/moduler/Magasiner/frontend/index.asp?id=277&type=10&Magas

inId=211&articleId=2684 & http://www.bt.dk/nyheder/oeget-fokus-paa-efteruddannelse) og regeringen

har en vision om, at arbejdsstyrken skal kompetenceudvikles

(http://www.hk.dk/www/temaer/uddannelse_i_fokus/artikler_om_efteruddannelse/besparelserne_betyd

er_stoerre_hold_og_dyrere_kurser).

Igennem interview med konsulenterne blev det klart, at penge betyder meget, men ikke alt. Kvalitet og et

spændende kursussted er vigtigere end selve udgiften (Eric side 4, Dora side 4). Ligeledes blev det klart, at

både konsulenterne og deres kursister er trætte af almindelige hvide kursuslokaler (Eric side 2, Dora side 2,

Tina 3-4). I dag vil de gerne uden for vant kursusregi for at gøre det mere spændende og for at få mere ud

af forløbet.

”Business buyers actually respond to both economic and personal factors. Far from being cold, calculating,

and impersonal, business buyers are human and social as well. They react to both reason and emotion”

(Armstrong & Kotler 2005; 171). Dette belyser ligeledes, hvorfor det er så vigtigt for Carl og Anne Maries

virksomheds indtjening, at det har et personligt præg, og at deres kunder har et godt forhold til dem. Flere

af konsulenterne udtaler fx hvor venlige Carl og Anne Marie altid er (Britta side 2, Eric side 3, Tina side 2).

19

I forhold til den interpersonelle faktor er det gældende, at de involverede personer i beslutningsprocessen

influerer hinanden. Da beslutningen om kursussted ofte bliver foretaget i samspillet mellem konsulenter og

kursister kan konsulenterne til en vis grad styre, hvilket sted de skal benytte. Fx siger Britta at Camp

Lynderup altid er én ud af tre steder, hun foreslår (Britta side 5) og hun udtaler også ”… når der endelig er

kunder, der lader sig overtale til at komme sådan et sted hen …”, og dette viser ligeledes, at hun gør sit

bedste for at overtale kursisterne til at følge hendes råd (Britta side 4). Morten udtaler følgende omkring

Camp Lynderup ”… det er i hvert fald det vi forsøger, hvis vi selv kan påvirke dem vi skal holde kursus for.

Hvis vi selv har noget at skulle have sagt, så er det klart det her vi foretrækker” (Morten side 3).

Konsulenterne er eksperter på deres område, og vil derfor have en vis magt til at bestemme, hvor de skal

hen.

Den individuelle faktor har at gøre med følelser og præferencer. Konsulenterne fortalte, hvor venlige Carl

og Anne Marie er, og hvor hyggeligt det er at være på Camp Lynderup (Britta side 2+9, Tina side 2, Morten

3). De adspurgte konsulenter har alle har et godt forhold til ejerne, de er glade for at komme derud og de

føler en vis loyalitet over for Carl og Anne Marie. ”Jeg ved, at Carl og Anne Marie gør et godt stykke

arbejde, og det er forhåbentlig også en vej ind i organisationen for dem” (Morten side 5), og dette viser

også, at konsulenterne prøver at hjælpe ejerne med at få fodfæste i virksomhederne.

Nogle af konsulenterne har dog en større præference for deres egne virksomheder og/eller lokalområder

som fx Ole og Britta, der hhv. arbejder på Mercantec på VIA University College’s campus og tæt på Legoland

i Billund (Ole side 6, Britta side 5).

Ligeledes er det personlige præg og måden tingene bliver gjort på også vigtig for konsulenterne. ”Og øh, ja

så deres facon ikke også? Også det der med at Carl står ude i den der grillhytte der, selv som vinteren og

griller bøf til en burger eller et eller andet. Det behøver jo slet ikke være avanceret på nogen måde, det er

bare faconen” (Britta side 9).4

2.2.3.3 BuyGrid modellen

BuyGrid modellen arbejder med otte købsfaser og tre typer af køb på producentmarkedet (Kotler, Keller,

Brady, Goodman & Hansen 2009; 280). De otte faser er: problemerkendelse, krav specifikation, produkt

specifikationer, leverandør søgning, tilbudsevaluering, beslutning, aftalerutiner og efterkøbs-evaluering, og

de tre typer af køb er nykøb, modificeret genkøb og genkøb.

4 For yderligere faktorer se perception map (bilag J)

20

For samtlige konsulenter er det gældende, at problemerkendelsen sker, når deres kunder kontakter dem

for at komme på kursus, afholde events osv. De resterende syv punkter bliver kun beskrevet, hvis

konsulenterne har omtalt dem. Købene kan variere imellem alle tre købstyper, dog har alle konsulenterne

været på Camp Lynderup flere gange og derfor tages der kun udgangspunkt i genkøb og modificeret

genkøb, selvom det ofte vil være et nykøb for deres kursister. Konsulenterne vil lave et genkøb i de tilfælde

de køber en pakkeløsning med fx generel forplejning hele dagen og et modificeret genkøb, hvis de har

behov for at ændre lidt på maden, få hjælp til en aktivitet eller hvis de skal være derude flere dage i træk,

frem for det de er vant til.

Morten (Morten side 5)

Krav- og produktspecifikationer: Morten finder ud af, hvor mange personer det drejer sig om og hvilken

type uddannelse virksomheden er interesseret i. ”Der kan være nogle krav til afstande i forhold til, hvor vi

skal lægge det henne geografisk” (Morten side 5).

Leverandørsøgning og beslutning: ”…man går ind og siger jamen vi har den og den facilitet, skal vi prøve at

tage den?” (Morten side 5).

Britta (Britta side 4-5)

Krav- og produktspecifikationer: ”Det er altid i samspil med deltagerne, og hvad de har lyst til fordi nogle

har lyst til, at det er lidt primitivt og andre kan slet ikke se sig selv sådan et sted.” (Britta side 4)

Leverandørsøgning: Hun kender ikke andre steder som Camp Lynderup og derfor er virksomheden altid én

ud af tre mulige steder, hun forslår. Dog vil hun helst have kunderne med ned til Billund, hvor hendes firma

har hovedkontor.

Tilbudsevaluering og beslutning: ”Og der er det klart, at de kunder som jeg har heroppe på Viborg-egnen, at

de er nemmere at lade sig overtale til at komme ud på Camp Lynderup” (Britta side 6)

Efterkøbsevaluering: ”…jeg laver altid en evaluering efterfølgende når vi har været derude og det omfatter

også kursusstedet” (Britta side 3).

Eric (Eric side 3-4)

Krav- og produktspecifikationer: Prisen er væsentlig, men han vælger også Camp Lynderup netop fordi han

ved hvad han får derude og det er tilfredsstillende. Han siger også, at i Camp Lynderup kan han få hele

spekteret fra det primitive til det mere luksuriøse.

21

Leverandørsøgning: ”… det er også dem [Camp Lynderup] der er min foretrukne partner… (Eric side 3). Han

anbefaler dem fordi det er anderledes i forhold til, hvad der ellers er af kursussteder. Ellers kender han til

hoteller i midtbyen, der er billigere end Camp Lynderup

Tilbudsevaluering: Der er fleksibilitet omkring prisen i Camp Lynderup og de er i det hele taget

konkurrencedygtige.

Beslutning: ”… der er jo lidt vane over det”, fortæller han omkring sit valg af Camp Lynderup (Eric side 3)

Dora (Dora side 3-5)

Krav- og produktspecifikationer: ”Jamen jeg lytter til, hvad folk de gerne vil have, hvad de efterspørger…”

(Dora side 4). Stedets beliggenhed er vigtigt i forhold til transport.

Leverandørsøgning: ”… så prøver jeg at se, hvad er det folk de spørger om, så prøver jeg at finde det i

lokalområdet." (Dora side 4).

Tilbudsevaluering: ”… jeg synes der er ingen af dem der på den måde har kunnet leve op til den

overraskelse, altså der er noget overraskelse i det der med de der negerhytter derude” (Dora side 2). Hun

siger dog samtidig, at hoteller og andre konferencecentre også kan være gode til visse situationer.

Beslutning: Hun fortæller, at beslutningen ikke har at gøre med vane, men at ”… det er en ny vurderingssag

hver gang” (Dora side 5).

Ole (Ole side 8-11)

Krav- og produktspecifikationer: Han siger, at penge spiller en stor rolle i disse krisetider.

Tilbudsevaluering: ”… altså jeg vil typisk arbejde sådan et sted som Lynderup” (Ole side 8).

Beslutning: Nogle gange bliver han ringet op af kursister, der beder om et bestemt kursussted fordi de har

været der tidligere. Når han skal ud til steder som Camp Lynderup, hvor der er lagt op til at det skal være

udendørs og lidt primitivt siger han: ”Ja vi foretrækker nok – mange af kollegaerne – at det sådan er fra

marts/april og frem til midt i oktober eller sådan noget…” (Ole side 11)

Tina (Tina side 4-5)

Krav- og produktspecifikationer: stedet afhænger af, hvad det er hun præcist skal lave/hjælpe sin kunde

med. Beliggenheden og antallet af personer er også relevant.

Tilbudsevaluering: Hun mener, at prisen hos Camp Lynderup er tilpas. Hvis kurset eller eventen skal

afholdes om vinteren vil hun være modvillig til at tage derud: ”Vi har holdt et kursus derude … og der holdt

vi det om vinteren og det var ikke så godt.” (Tina side 4)

22

Beslutning: ”Hvordan beslutter jeg mig? Øh, det var da et godt spørgsmål. Det afhænger af, hvad det er for

et forløb jeg skal have, det afhænger af pris…” (Tina side 4)

Ved at holde konsulenternes svar op mod den konkrete BuyGrid model (bilag N) ses det, at de ikke

stemmer overens.

Dét punkt, der er størst forskel på, er sidste punkt: efterkøbsevaluering. I undersøgelsen er der kun én ud af

de seks adspurgte konsulenter, der rent faktisk nævner, at hun evaluerer på sit køb. De resterende gør det

muligvis, men er ikke nødvendigvis bevidste om det.

En anden forskel er aftalerutiner, da ingen af konsulenterne nævner noget om dette, mens modellen viser,

at det måske forekommer under modificeret genkøb.

Under beslutningspunktet ses det, at der nogle gange vil være tale om en konkret beslutningstagning ved

modificeret genkøb, men ikke ved almindelige genkøb. Eric fortalte, at han til dels valgte Camp Lynderup af

vane og dette har ikke noget med selve købstypen at gøre. Derfor er det aldrig et ”måske” for ham i

modificeret genkøb. Morten gav også udtryk for, at der var vane over købet: ”Jeg kender lokaliteten og ved

at tingene fungerer og det er nemt for mig at køre derned og der er styr på de ting. Jeg ved, at Carl og Anne

Marie gør et godt stykke arbejde…” (Morten side 5). I modsætning til dette fortalte Dora, at det er en ny

vurderingssag hver gang, og dette passer heller ikke ind i modellen, da det aldrig for hende vil være et ”nej”

til at tage en beslutning.

”In modified rebuy or straight rebuy situations some stages are compressed or bypassed. For example, the

buyer normally has a favorite supplier or a ranked list of suppliers and can skip the search and proposal

solicitations stages” (Kotler et al. 2009; 279). Dette passer ikke med undersøgelsen, da fem ud af seks

konsulenter tilbudsevaluerer, og næsten alle laver en form for leverandørsøgning. Konsulenterne har alle

udtalt, at de er tilfredse med Camp Lynderup, og at det er et af deres foretrukne steder; dog ændrer det

ikke på det faktum, at alle, bortset fra Eric, alligevel overvejer andre muligheder. Dette viser endnu en

forskel fra teori til praksis.

Overordnet passer modellen ikke godt med undersøgelsen af de faktiske købsprocesser. Forskellen kan

bestå i, at modellen er udarbejdet til et større marked bestående af mange udbydere af homogene

produkter og derfor er den ikke 100 % gældende på et nichemarked, som det Camp Lynderup opererer på.

Som det tidligere er nævnt spiller loyalitet en stor rolle for konsulenternes valg af kursussted, og dette

23

opererer BuyGrid modellen ikke med. Dog ses det, at der ikke er nogen faktisk beslutning ved genkøb i

modellen, men dette skyldes rutine og ikke decideret loyalitet (Kotler & Phoertsch 2006; 25).

Modellen indarbejder ikke det personlige aspekt, som citatet øverst på side 19 gør rede for, og dette passer

ikke sammen med, hvad konsulenterne fortalte, da de netop lagde vægt på, at Carl og Anne Marie er så

søde, venlige, imødekommende og hjælpsomme.

”Since business buying decisions are still made by human beings and not by unfeeling machines, they are

subject to human factors which eliminate the probability of an entirely objective decision” (Kotler &

Phoertsch 2006; 30). “Does anybody really believe that people can turn themselves into unemotional and

utterly rational machines when at work? We don’t think so” (Kotler & Phoertsch 2006; 2).

2.2.4 Adgangsbarrierer

Adgangsbarriererne er lave på det nichemarked Camp Lynderup opererer på, hvilket kan gøre fremtiden

usikker for Camp Lynderup.

Det, der skal til for at opstarte en lignende virksomhed, er et naturskønt område og nogle ejere, der kan

lave mad og servicere kunder. Ejerne behøver derfor ikke have nogen uddannelsesmæssige kompetencer

for at starte en sådan virksomhed. Hvis de derimod har kompetencerne til at drive kurser og andre forløb

vil det blot være endnu et plus, da kursisterne dermed vil få begge muligheder: enten selv at komme med

en konsulent eller benytte sig af en af dem på stedet.

Konsulenterne er altid på udkig efter nye og spændende steder at tage hen (bilag J), og dette gør det også

forholdsvis nemt at starte en virksomhed op indenfor branchen. En anden faktor er også, at der ikke skal

mange ansatte til – hvis overhovedet nogen, udover ejerne – og derfor er det begrænset, hvor mange

kunder virksomheden behøver at have i løbet af en periode for at de faste omkostninger er dækket.

Stordriftsfordele er ofte af stor betydning, når en virksomhed skal overveje at gå ind på et marked, men da

virksomhederne i denne branche er små, er dette ikke relevant (Morrison 2006; 102). Kravene til

kapitalindskud er forholdsvis lave, da det eneste nødvendige er den bygning virksomheden skal have base i

samt et stort udendørsareal. Dette kan dog stadig sagtens koste et par millioner.

2.3 SWOT-analyse

Strengths:

Camp Lynderup har ikke nogen leverandører og derfor er de ikke afhængige af disses priser og

udbud.

Deres kunder er generelt rigtig tilfredse.

24

Virksomheden har denne ’wow-effekt’ som der ikke er andre kursuscentre, der har.

Camp Lynderup er konkurrencedygtig på prisen.

Carl og Anne Marie er meget fleksible i forhold til pris, mad, service osv.

Ejerne er villige til at have åbent alle årets dage, hvis der er kunder til det.

Grunden er stor og der er rig mulighed for at konceptudvikle og gøre stedet endnu mere

skævt/anderledes.

Der er mulighed for både at være inde og ude.

Virksomheden har en stor produktionskapacitet idet de kan lave den mængde mad, der er behov

for og der er plads til store hold.

Generelt er alle de elementer fra perception mappet (bilag J), som Camp Lynderup opfylder, stærke

sider.

Weaknesses:

’Wow-effekten’ aftager efter man har været der første gang.

De har ingen/få likvide midler.

De virker ikke 100 % afklaret med, om de virkelig vil gøre det til et fuldtidsarbejde eller ej. De siger

selv, at det er målet, men stadig tøver de med at putte penge i virksomheden og få den

markedsført.

De er til tider svære at få kontakt til, da de begge har job ved siden af.

De gør intet ud af markedsføring af virksomheden. Hjemmesiden og brochurerne er forældede5.

Kursister og konsulenter savner ordentlige overnatningsmuligheder på Camp Lynderup, da de er

trætte af at gå over på golf-centeret om natten.

Konsulenterne vil helst være der i sommerhalvåret, da der godt kan være koldt om vinteren, og

man derfor ikke kan benytte det udendørs optimalt.

Opportunities:

Der bliver sat endnu mere fokus på møder, teambuilding, videreuddannelse osv. i den danske

virksomhedskultur og derfor vil virksomheden opleve en stigning i efterspørgsel.

Nogle af virksomhedens konkurrenter mangler ligesom Camp Lynderup kunder, og må derfor lukke,

da de ikke kan overleve økonomisk.

5 Hvis Carl og Anne Marie vælger at følge den markedsføringsstrategi, som jeg udarbejder til dem, og de foretager

nogle af de ændringer jeg foreslår (se afsnit 3), vil denne svaghed kunne vendes til en styrke.

25

Threats:

Adgangsbarriererne er meget lave på markedet, så der er mulighed for at flere udbydere kommer

til.

Der er mange substitutter og flere af disse er store kæder som fx hoteller, konferencecentre osv.,

der har stordriftsfordele på fx markedsføringsdelen.

AMU-kurser bliver underlagt strengere krav.

Tilskud fra staten til afholdelse af kurser bliver skærpet/afskaffet.

Der kommer endnu en finanskrise, hvor virksomhederne igen vil spare på udgifter til fx møder,

seminarer osv. Dette vil medføre en faldende efterspørgsel fra konsulenterne.

3. Markedsføringsstrategi

Første trin i at fastlægge markedsføringsstrategien er udarbejdelse af den generiske strategi (Andersen et.

al. 2009; 128). Herefter omfatter ”virksomhedens markedsføringsstrategi … valg af målgruppe,

positionering og anvendelse af handlingsparametre (over for den pågældende målgruppe)” (Andersen et al.

2009; 350).

3.1 Generisk strategi

Michael Porter opererer med fire forskellige generiske strategier (Andersen et al. 2009; 105), der tager

konkurrencefordelen og markedet i betragtning. De fire strategier er: omkostningsleder, omkostningsfokus,

differentiering og fokuseret differentiering.

”Formålet med at tilbyde et unikt produkt er at opbygge stærk præference og loyalitet omkring

virksomhedens produkter” (Andersen et al. 2009; 106). Camp Lynderup har et unikt produkt i forhold til sine

konkurrenter, idet kursusstedet beskrives som skævt, og det er netop denne skævhed, der gør, at

konsulenterne har en præference for stedet (Tina side 2, Ole side 7, Dora side 2, Eric side 3). Camp

Lynderups markedsandel er ikke blevet analyseret, dog ønsker virksomheden at betjene en stor del af

markedet, så den kan have en høj belægningsprocent (Ejerne side 3+10). Dette betyder, at den skal køre

med enten differentiering eller fokuseret differentiering som generisk strategi (Andersen et al. 2009; 106).

26

3.1.1 Blue Ocean

”Don’t compete with rivals – make them irrelevant”. Dette udtaler grundlæggerne af Blue Ocean strategien

W. Chan Kim og Reneé Mauborgne (Andersen et al. 2009; 110).

Strategien er et alternativ til Porters generiske strategier, men fokuserer på et nyt marked (det blå ocean)

frem for det eksisterende røde ocean. Strategien går ud på, at virksomheden ikke skal forsøge at

konkurrere på det nuværende marked, men i stedet skabe et ekstraordinært produkt, som differentierer sig

fra konkurrenterne og herved vil den komme væk fra det konkurrenceprægede røde ocean.

Camp Lynderup er på et allerede eksisterende marked, men de kan dog med fordel tænke denne strategi

ind i billedet, da den netop viser, hvad der sker når en virksomhed tilbyder et helt unikt produkt. ”Det

handler om at finde den rigtige måde at gøre tingene på. Ud med pris som konkurrenceparameter. Ind med

kreativitet og nye ideer. Virksomheder skal tænke ’ud af boksen’ og finde deres unikke forretningsområde.

På den måde bevæger virksomheden sig væk fra konkurrencen” (Andersen et al. 2009; 111).

Britta efterspørger fx netop, at Camp Lynderup konceptudvikler, så de kan tage virksomheden op på et

højere niveau (Britta side 2-3).

3.2 Målgruppevalg

”Valg af målgruppe har betydning for virksomhedens beslutning om, hvad der skal siges, hvordan det skal

siges, hvornår det skal siges, hvor det skal siges, og hvem der skal sige det” (Andersen et al. 2009; 592).

Camp Lynderups primære målgruppe er konsulenter, der laver kurser, strategiseminarer, forskellige events

osv., for virksomheder. Selve de kursister, der besøger Camp Lynderup er også vigtige og derfor er de den

sekundære målgruppe.

Preben Sepstrup skelner imellem den direkte- og indirekte målgruppe, da han mener, at der i nogle tilfælde

kan være en forskel i, om virksomheden skal kommunikere til de personer, der skal benytte sig af produktet

eller de personer, der rent faktisk køber produktet. ”Målgruppen, hvis adfærd ønskes ændret, kaldes for

den … indirekte målgruppe” (Sepstrup 2007; 204). Derfor er den indirekte målgruppe konsulenterne og den

direkte målgruppe er kursisterne.

3.3 Positioneringsstrategi

En virksomhed skal tage stilling til, hvordan den vil positionere sig på markedet. Det er vigtigt at have en

præcis positioneringsstrategi, da denne bruges til udarbejdelse af markedsføringsstrategien.

27

Positioneringsstrategien varierer alt efter, hvad det er, der gør virksomhedens produkt til noget særligt.

Positioneringen kan fx ske ved at positionere sig tæt op af markedslederen, på virksomhedens fordele eller

ved at blive repræsenteret af en kendt person (Andersen et al. 2009; 376-377).

Camp Lynderup skal positionere sig på sin ’wow-effekt’, da dette er deres fordel i forhold til

konkurrenterne. Derfor bliver virksomhedens positioneringsstrategi ’én fordel’. ”Det er en god ide at tænke

enkelt, når man skal skabe en positioneringsstrategi over for målgruppen. En fordel vil være let at huske og

give en tydelig placering” (Andersen et al. 2009; 377).

Morten fortæller også, at én af konkurrenterne ligeledes bruger denne strategi (Morten side 3).

3.4 Parametermiks

En virksomheds parametermiks består af produkt, pris, distribution og promotion (Andersen et al. 2009;

18).

Camp Lynderup tilbyder ét produkt som er forplejning og servicering af deres kunder i naturskønne

omgivelser. Dette produkt er det eneste de tilbyder og derfor er sortimentet snævert. Dog er der plads til

fleksibilitet og variation, hvis konsulenterne ønsker dette (Eric side 2+4, Ole side 13). Ejerne går meget op i,

at kvaliteten af maden skal være høj og servicen foregår så diskret som muligt, så de ikke forstyrrer

konsulenterne i deres arbejde.

Prisen er afhængig af, hvor længe arrangementet strækker sig over. Carl og Anne Marie har faste priser,

men hvis konsulenterne har nogle særlige ønsker, kan de forhandle en fordelagtig pris. De tager intet

depositum ved reservation af stedet.

Distributionen foregår udelukkende ved henvendelse til Camp Lynderup, da konsulenterne ikke kan købe

produktet på andre måder.

Promotion omhandler, hvor Camp Lynderup skal kommunikere deres tilbud – bestående af de tre forrige

parametre – ud til deres kunder (Andersen et al. 2009; 471). Virksomheden har borchurer og en

hjemmeside, men disse er ikke opdateret. Dog fortæller flere af konsulenterne (fx Britta side 4, Ole side 11-

12), at de bruger hjemmesiden meget, når de skal vise deres kursister, hvor de skal hen på kursus. Derfor er

online-marketing vigtigt. Ligeledes er det vigtigt, at hjemmesiden er lavet med fokus på SEO6 (Null 2009; 31-

32), så hjemmesiden kommer frem ved søgning på nøgleord som ’kursussted’, ’kursuscenter’ osv.

Camp Lynderup skal have opdateret sine brochurer, så de kursister, der benytter sig af stedet har mulighed

for at få materiale med hjem til fx at hænge op på deres opslagstavle eller distribuere rundt i

6 Search Engine Optimization

28

virksomheden. Brochurer er også ideelle at kunne sende ud til virksomheder i lokalområdet, så disse bliver

bevidste om, at stedet findes.

Ellers vil det være en god ide – ligesom Britta også nævner (Britta side 6) -, at få en artikel med i en lokalavis

som Viborg Folkeblad for at gøre lokale virksomheder klar over, at der findes dette kursussted tæt på dem.

Online sociale netværk også en god mulighed.

I forhold til markedsføring af Camp Lynderup udtaler både Tina og Dora, at de aldrig har set noget af dette

(Dora side 7, Tina side 5) og Britta fortæller ligeledes, at mange ikke ved stedet eksisterer (Britta side 6).

4. Konklusion

Målet med denne opgave var at undersøge, hvordan præference skabes og kendskabet kunne øges til

Camp Lynderup, så der ville være nok kunder til at ejerne kunne arbejde fuld tid i virksomheden.

Virksomhedens kunder har præference for stedet, fordi det er så specielt som det er, og det tillader dem at

tage deres kursister uden for vant regi. Både konsulenter og kursister er ved at være trætte af de sterile,

hvide kursuslokaler, hvor de skal være indendørs under hele forløbet. Dét, at Camp Lynderup ligger i gode

omgivelser og har sit eget tema, er noget kunderne sætter stor pris på.

Flere af de interviewede konsulenter fortalte, at der er en del vane over at tage kursister med på Camp

Lynderup, da de er tilfredse med både stedet, serviceniveauet, forplejningen og værterne. Dette gør, at

mange af dem næsten altid foreslår Camp Lynderup som én af de muligheder, der foreligger, når de i

samarbejde med deres kursister skal vælge kursussted. Et andet aspekt har at gøre med loyalitet.

Konsulenterne fortæller alle om det gode forhold de har med Carl og Anne Marie og dette vægter de

utrolig højt. Når de tager kursister med ud på Camp Lynderup er det ligeledes, fordi de håber, at det kan

være en vej ind i kursisternes virksomhed for Carl og Anne Marie.

I min analyse af Porters 5 forces fandt jeg ud af, at virksomheden ikke har specielt mange konkurrenter, at

kunderne har præference for Camp Lynderups skævhed, at substitutterne mangler det aspekt, der gør

Camp Lynderup unik, og at adgangsbarriererne er forholdsvis lave. Alt i alt er branchen ikke presset, så der

er mulighed for, at Camp Lynderup kan øge sin indtjening. Carl og Anne Marie forventer også, at de

kommende år bliver gode år rent indtjeningsmæssigt, men hvis ikke de formår at trække flere kunder til og

blive mere synlige vil der ikke ske en ændring i belægningsprocenten.

29

Den eneste faktor virksomheden skal holde øje med i dens makromiljø er, om reglerne for AMU-kurser og

statens tilskud til afholdelse af kurser bliver skærpet, da dette kan have en indflydelse på dens

belægningsprocent.

Camp Lynderup har indtil nu ikke gjort meget for at være synlige og netop marketing er også det svageste

led i værdikædeanalysen. Ejerne mangler at få gang i den eksterne kommunikation og holde det opdateret.

Den generiske strategi, virksomheden skal følge, er en form for differentiering, da deres produkt er unikt i

forhold til konkurrenternes. Her er det også jeg foreslår, at ejerne kan tænke Blue Ocean strategien ind i

billedet ved netop at blive ved med at konceptudvikle så de bibeholder et unikt produkt.

Positioneringsstrategien skal køres på ’en fordel’: deres ’wow-effekt’, og dette skal kommunikeres ud til

både den direkte- og indirekte målgruppe, da begge disse er involveret i købsbeslutningen og derfor

relevante at rette markedsføring imod.

Camp Lynderup skal have opdateret både sine brochurer og hjemmeside, og disse retter sig både mod

konsulenter og kursister. Da virksomheden har begrænset likvide midler har den ikke midlerne til at starte

en masse markedsføringstiltag op. En opdatering af hjemmesiden og nye brochurer kan dog laves for et

relativt lille beløb, og i forhold til, hvad virksomheden vil få ud af dette, er det en god investering. Ligeledes

er der mange andre promotionformer, den kan benytte sig af, som fx at få en artikel med i Viborg

Folkeblad, da disse ofte laver portrætter af forskellige virksomheder og deres ejere. En anden mulighed er

at oprette sig på sociale netværkssider.

Carl og Anne Marie skal blive bedre til at promovere sig selv og virksomheden, og opsøge gratis omtale, da

dette sagtens kan lade sig gøre med et så anderledes sted som deres. Denne markedsføringsstrategi er

ligeledes i overensstemmelse med deres begrænset likvide midler. Hvis de bliver bedre til at markedsføre

virksomheden skulle det gerne betyde, at de får tiltrukket nok kunder til, at de begge kan arbejde fuld tid i

virksomheden.

Anslag (uden mellemrum): 54.938

30

Bibliografi

Primære kilder

Litteratur

Andersen, Finn Rolighed; Jensen, Bjarne Warming; Jepsen, Kurt; Schmalz, Peter; Sørensen, Jens Kjær (2009): International markedsføring. 3. udgave, Trojka/Gads Forlag

Armstrong, Gary; Kotler, Philip (2005): marketing: an introduction. 7. udgave, Pearson Prentice Hall

Holm, Andreas Beck (2011): Videnskab i virkelighed. Samfundslitteratur

Kotler, Philip; Keller, Kevin Lane; Brady, Mairead; Goodman, Malcolm; Hansen, Torben (2009): Marketing Management. Pearson Prentice Hall

Kotler, Philip; Pfoertsch, Waldemar (2006): B2B Brand Management. Springer

Kvale, Steinar; Brinkmann, Svend (2009): Tematisering og design af en interviewundersøgelse. I: Reitzel, Hans: Interview - introduktion til et håndværk, 2. udgave, kap. 6, s. 119-142

Langergaard, Luise Li; Rasmussen, Søren Barlebo; Sørensen, Asger (2006): Viden, videnskab og virkelighed. Samfundslitteratur

Morrison, Janet (2006): The International Business Environment - global and local marketplaces in a changing world. 2. udgave. Palgrave Macmilan

Null, Christopher (2009): Optimize your web site for search engines. I: PC World, Vol. 27, iss. 3, s. 31-32, San Francisco, Betapress

Sepstrup, Preben (2007): Tilrettelæggelse af information – kommunikations- og kampagneplanlægning. 3. udgave, Academica

Hjemmesider

http://www.choicehotels.dk/comfort/da/

http://www.comwell.dk/

http://www.dst.dk/Statistik/nogletal/seneste/Indkomst /Priser/Forbrugerprisindeks.aspx

http://www.hk.dk/www/temaer/uddannelse_i_fokus/artikler_om_efteruddannelse/besparelserne_betyder_stoerre_hold_og_dyrere_kurser

http://www.infrastrukturkommissionen.dk/sw321.asp

http://www.kommunikationogsprog.dk/moduler/Magasiner/frontend/index.asp?id=277&type=10&MagasinId=211&articleId=2684

31

http://www.leksikon.org/sort_stat.php?c= &id=100&dc=2010

http://www.nichemarketing.dk/

http://www.regnskabsportal.dk/satser/satser.shtml

http://www.skipper.se/speciale/pdf/teori.pdf

http://www.statistikbanken.dk/statbank5a/default.asp?w=1600

http://www.ug.dk/job/artikleromjobogarbm/omarbejdsmarkedet/erhvervsstruktur/virksomheder_i_danmark.aspx#fold3

Sekundære kilder

Dokumentarer

”Firmafest på statens regning” Operation X-dokumentar vist den 18. april 2011. Kan genses på:

http://sputnik.tv2.dk/play/operation-x-30236/

32

Bilagsoversigt

Bilag A: Interview med ejerne Carl og Anne Marie*

Bilag B: Interview med kunde 1 Morten**

Bilag C: Interview med kunde 2 Britta**

Bilag D: Interview med kunde 3 Eric**

Bilag E: Interview med kunde 4 Dora**

Bilag F: Interview med kunde 5 Ole**

Bilag G: Interview med kunde 6 Tina**

Bilag H: Samtlige 7 interview som lydfiler

Bilag I: Antal gange kunde 1-6 har benyttet sig af Camp Lynderup

Bilag J: Perception map

Bilag K: Mail med ejerne

Bilag L: Reservationsplan marts til juli

Bilag M: Værdikædeanalyse

Bilag N: BuyGrid model

Bilag O: Min projektplan

*: Interviewet med ejerne er refereret til på følgende måde i opgaven: (ejerne side x)

**: Kundeinterviews er refereret til vha. navnet på konsulenten fx (Britta side x)