Information Overload und Controlling

50 ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 1 | 2008

PSYCHOLOGIE & VERHALTENSORIENTIERTES CONTROLLING

Martina Volnhals/Bernhard Hirsch

1 Problemstellung

Manager treffen täglich Entscheidungen. In der Regel werden sie von Controllern oder anderen Fachabteilungen mit Infor-mationen versorgt. Diese sollen dazu bei-tragen, dass die Manager die Entschei-dungen fundiert und möglichst rational treffen können.

Die Bedeutung, die die Bereitstellung von Informationen durch das Controlling hat, ist in der Controllingliteratur vielfäl-tig und konzeptionsübergreifend aner-kannt (vgl. exemplarisch Kreis-Engel-hardt/Pichler 1999, S. 470; Horváth 1994, S. 345; Küpper 2005, S. 34 f. mit Verweis auf Friedl 1990, S. 40). Implizit wird in den meisten Controllingansätzen, die die Informationsversorgung thematisieren, unterstellt, dass ein „Mehr an Informa-tionen“ auch grundsätzlich bessere Ent-scheidungen mit sich bringt. Dieses Bild findet sich auch in der Unternehmenspra-xis wieder, wie aus dem folgenden Bericht über eine Studie zu Informationssyste men

und -qualität exemplarisch deutlich wird: „Viele Unternehmen setzen immer noch auf (…) unvollständige Systeme, um ihren Mitarbeitern wichtige Informa tionen zur Verfügung zu stellen. Mehr als zwei Drit-tel (68 Prozent) der Befragten glauben aber, dass eine (…) Lösung mit Zugriff auf alle Informationen dabei helfen würde, bessere Entscheidungen zu treffen“ (Kai-ser 2007).

Die Idee, dass ein Mehr an Informa-tionen zu besseren Entscheidungen führt, lässt sich auf die Annahme des Managers als rationalen Entscheider zurückführen: Manager, so die klassische ökonomische Argumentation, verhalten sich möglichst rational, das heißt sie sind in der Lage, In-formationen bestmöglich zu verarbeiten und dadurch in ihrem Entscheidungspro-zess die für sie vorteilhafteste Alternative auszuwählen.

Eine solche, auf der ökonomischen Standardtheorie beruhende, Argumenta-tion stimmt jedoch mit zahlreichen Beob-achtungen der Realität nur wenig überein. Zahlreiche Controller haben die Erfah-rung gemacht, dass Manager mit einem Zuviel an Informationen eher überfordert waren und aus dem Dickicht der vor-gelegten Berichtsordner die wirklich rele-vanten Informationen gar nicht oder nicht in ihrer tatsächlichen Bedeutung erken-nen konnten. Eine Studie des Center for Controlling & Management der WHU – Otto Beisheim School of Management zum Thema Monatsberichterstattung hat nicht nur gezeigt, wie vielfältig und unter-schiedlich Berichte an das Top-Manage-ment deutscher Großunternehmen gestal-tet wurden (vgl. Weber/Schaier/Strangfeld 2005). Es wurde implizit auch deutlich, dass ein Mehr an Informationen keines-falls zu besseren Entscheidungen von Ma-nagern führen muss.

Die psychologische Forschung hat sich der Informationsüberlastung seit langem angenommen. Sie führt Fehlentschei-dungen von menschlichen Akteuren auf das Phänomen des Information Overload zurück. Sein Wesen, seine Ursachen und die sich daraus ergebenden Konsequenzen werden in diesem Beitrag thematisiert. Ziel

des Beitrags ist es, auf Basis dieser Analyse Gestaltungsempfehlungen für das Con-trolling zu entwickeln. Diese gehen über die Gestaltung von Managementberichten hinaus. Aufbauend auf einem Control-lingverständnis, das die Sicherstellung der Rationalität der Führung in den Mittel-punkt rückt, schließen sie Empfehlungen zur aktiven Wahrnehmung einer Counter-partfunktion gegenüber den Managern durch Controller mit ein.

Der Beitrag ist wie folgt aufgebaut: In Abschnitt 2 werden das Wesen, Mo-delle und die Ursachen des Information Overload beschrieben. Abschnitt 3 be-handelt Konsequenzen des Phänomens für Manager als Entscheidungsträger. In Abschnitt 4 werden Gestaltungsempfeh-lungen für Controller in Bezug auf die Bekämpfung von Ursachen des Infor-mation Overload entwickelt. Der ab-schließende Teil 5 fasst die wichtigsten Erkenntnisse nochmals zusammen und gibt einen Ausblick auf den weiteren For-schungsbedarf.

Information Overload und Controlling

■■ Manager■handeln■nicht■wie■ein■klas-sischer■„homo■oeconomicus“.■Sie■unter-liegen■kognitiven■Begrenzungen■bei■der■Informationsverarbeitung■und■verfolgen■Eigeninteressen.■■ Ein■Zuviel■an■Informationen■(Informati-

on■Overload)■verschlechtert■die■Entschei-dungsqualität.■■ Eine■breite■Sensibilisierung■für■das■Phä-

nomen■„Information■Overload“■ist■Grund-voraussetzung■für■die■Akzeptanz■diesbe-züglich■ ausgerichteter■ Optimierungs-maßnahmen■von■Seiten■des■Controllers.■■ Eine■wichtige■Aufgabe■des■Controllers■

liegt■in■der■problemspezifischen■Begren-zung■der■ Informationen■für■den■jewei-ligen■Manager.■■ Manager■bevorzugen■Berichte■„aus■ei-

ner■Hand“.■■ Bei■der■Bereitstellung■des■richtigen■In-

formationsbündels■ ist■auf■Objektivität,■Nachvollziehbarkeit,■Benutzer-■und■Pro-blemadäquanz■zu■achten.

Autoren

Dipl.-Kffr.Univ.MartinaVolnhals

ist■wissenschaftliche■Mitarbeiterin■am■Ins-titut■für■Controlling,■

Universität■der■Bundeswehr■Mün-chen,■Werner-Heisenberg-Weg■39,■85577■Neubiberg,■E-Mail:■[email protected]

Prof.Dr.BernhardHirsch

lehrt■und■forscht■am■Institut■ für■Control-ling,■Universität■der■

Bundeswehr■München,■Werner-Hei-senberg-Weg■39,■85577■Neubiberg,■E-Mail:■[email protected]


ZfCM | Controlling & Management Sonderheft 1 | 2008 51

2 WesenundUrsachendesInformationOverload

2.1 Wesen des Information OverloadDas Phänomen des Information Overload (synonym: Informationsüberlastung, In-formationsüberf lutung) ist längst kein reines Problem der Medien und der Wer-bung mehr, sondern erfährt mittlerweile in nahezu allen Lebensbereichen Evidenz, in denen der Mensch mit Informationen konfrontiert ist. Nicht zuletzt spielt der Siegeszug der Informationstechnologie ei-ne Hauptrolle für diese Entwicklung (vgl. stellvertretend für viele Evaristo/Adams/Curley 1995; Hiltz/Turoff 1985).

Trotz – oder gerade aufgrund – der all-gegenwärtigen Präsenz informatorischer Überlastung existiert keine gemeinhin akzeptierte Definition dieses Konzepts. Ein Überblick über die vielfältigen Inter-pretationen findet sich bei Eppler und Mengis. „Within the research communi-ty this every day use of the term has lead to various constructs, synonyms and re-lated terms as for example cognitive over-load, sensory overload, communication overload, knowledge overload, or infor-mation fatigue syndrome. These cons-tructs have been applied to a variety of situations, ranging from auditing, strate-gizing, business consulting management meetings to supermarket-shopping to name but a few overload contexts“ (Epp-ler/Mengis 2004, S. 326).

Häufig wird der Terminus „Informati-on Overload“ mit einem Überangebot an Informationen gleichgesetzt. Eine häufig herangezogene Definition des Informa-tionsbegriffs beschreibt „Information“ als „zweckbezogenes Wissen“ (Wittmann 1959, S. 14), wobei Zweckorientierung heißt, dass nur jenes Wissen als Informa-tion gilt, das der Entscheidungs- oder Handlungsvorbereitung dienlich ist (vgl. Wittmann 1959, S. 14). Gemeinhin wird angenommen, dass etwa 98 % der Infor-mationen, mit denen der Empfänger kon-frontiert ist, von diesem nicht aufgenom-men werden (vgl. Kroeber-Riel/Esch 2000, S. 12). In der Betriebswirtschaftslehre setzte sich die Werbe- bzw. Konsumenten-forschung innerhalb des Marketings als erste betriebswirtschaftliche Disziplin mit dieser Thematik auseinander (vgl. bei-spielsweise Jacoby/Speller/Kohn 1974 und die Kritiken hierzu bei Wilkie 1974, Sum-mers 1974 und Russo 1974 sowie den Review bei Malhotra/Jain/Lagakos 1982). Es verwundert daher nicht, dass die Iden-

tifizierung von Schwellenwerten für das Auftreten von Informationsüberlastung ein wesentliches Bestreben diesbezüglich ausgerichteter Forschung darstellt (vgl. zum Beispiel Owen 1992, S. 773).

Trotz der Unterschiede in der wissen-schaftlichen Diskussion lässt sich theorie-übergreifend Informationsüberlastung allgemein als Kapazitätsproblem auf Sei-ten eines Entscheiders interpretieren. In Anlehnung an kognitionspsychologische Erkenntnisse soll diesem Beitrag daher folgende allgemeine Definition zugrunde liegen: Als Information Overload wird jener Anteil des auf den Entscheider ein-wirkenden Informationsvolumens ver-standen, der die kognitiv beschränkte Informationsverarbeitungskapazität im menschlichen Entscheidungsfindungs-prozess übersteigt (vgl. ähnlich Milord/Perry 1977).

Als wichtigste Determinanten für den Information Overload gelten die Anzahl der Informationen (cues), oder auch die Komplexität derselben und in jüngerer Forschung die für die Informationsverar-beitung notwendige versus verfügbare Zeit (vgl. Speier/Valacich/Vessey 1999; Evaristo/Adams/Curley 1995).

2.2 Modelle und empirische Nachweise des Information Overload

Dass Entscheider limitierten kognitiven Verarbeitungsprozessen unterliegen, wur-de bereits Mitte des vorigen Jahrhunderts nachgewiesen (vgl. Miller 1956; Simon 1979). Es liegt daher nahe, eine Korrela-tion zwischen dem Auftreten von Infor-mationsüberlastung und der Qualität von Entscheidungen, die den Output dieses Prozesses darstellen, zu vermuten.

Ein von Schroder, Driver und Streufert entwickeltes Modell stellt Information Load und menschliche Informationsver-arbeitung in einen Zusammenhang. In-formation Load bezeichnet dabei die Informationsbelastung des Individuums, die ab einer bestimmten Höhe zur Über-lastung – „Information Overload“ – wird. Owen merkt dazu an, dass Information Overload scheinbar völlig mit Mental Workload gleichzusetzen sei. Information Load stelle offensichtlich ein abgegrenztes Subset des breiteren Konzeptes „Mental Workload“ dar (vgl. Owen 1992, S. 771). Unter Mental Workload ist, der Termino-logie der Psychologie folgend, die Menge der benötigten mentalen Ressourcen im Gehirn zur Bewältigung einer Aufgabe zu verstehen (Näheres siehe auch Schvane-veldt/Gomez/Reid o. J.).

Das in Abbildung 2 dargestellte Modell nach Schroder/Driver/Streufert beschreibt das Verhältnis zwischen Information Load und Entscheidungsqualität als invertierte U-Kurve (vgl. Schroder/Driver/Streufert 1967; Driver/Brousseau/Hunsaker 1990; Suedfeld 1985), das heißt, mit zuneh-mender Informationsmenge verbessert sich die Entscheidungsqualität zunächst, fällt jedoch ab einem gewissen Punkt – der Information-Overload-Schwelle – wieder (stark) ab.

Miller schlussfolgert ebenfalls, dass die Performance menschlicher Informations-verarbeitung mit zunehmendem Infor-mationsinput bis zu einem Schwellen-punkt linear ansteigt. Oberhalb dieses Schwellenwertes verschlechtert sich die Performance jedoch drastisch (vgl. Miller 1956, S. 83). Diese Erkenntnisse decken sich auch mit den Hypothesen anderer

Abb. 1 |DeterminantendesInformationOverload

Quelle:■eigene■Darstellung■in■Anlehnung■an■Speier/Valacich/Vessey■1999;■Evaristo/Adams/Curley■1995

Information Overload

Anzahl der Informationen (cues)

Komplexität der Informationen

Notwendigevs. verfügbare Zeit



Autoren (vgl. beispielsweise Witte 1972 und Iselin 1988). Zahlreiche empirische Untersuchungen in vielfältigen Diszip-linen zeigen, dass der Information Over-load die Entscheidungsqualität ver-schlechtert (vgl. exemplarisch Abdel-Khalik 1973; Chewning/Harrell 1990; Shields 1980; Snowball 1980; Hering 1986, S. 9). Ein Beispiel mit Bezug auf den Kon-text „Accounting“ findet sich unter an-derem bei Casey (1980): Dieser gewann 122 Finanzierungsspezialisten, an einer Fragebogenerhebung zu den Auswir-kungen von Informationsbelastung („In-formation Load“) im Accounting auf die Prognosefähigkeit von Unternehmensin-solvenzen teilzunehmen. Die Teilnehmer wurden zufällig zu einer von drei Treat-ment-Gruppen mit jeweils unterschied-licher Informationsbelastung zugeteilt und wurden gebeten vorherzusagen, wel-che der zehn im Sample präsentierten Firmen innerhalb einer Abfolge von drei Jahren Konkurs anmelden würden. Die Probanden mit der höchsten Informati-onsbelastung erreichten keine höhere Prognosegenauigkeit als jene mit geringe-rem Information Load, benötigten aber deutlich mehr Zeit, um die Daten zu ver-arbeiten. Diese Erkenntnisse deuten auf die Existenz von Information Overload im Accounting hin.

Weitere Studien machen deutlich, dass sich Entscheider bei reduzierter Informa-tionsbelastung und daraus resultierender verbesserter Entscheidungsfindung den-noch weniger zufrieden und in der Ent-

scheidung unsicherer fühlen als bei größe-rem Informationsangebot (vgl. Raffée/Fritz 1987, S. 84; Heinzelbecker 1985, S. 37).

2.3 Ursachen des Information OverloadFür das Auftreten von Information Over-load lassen sich sowohl technische als auch psychologische Ursachen identifizieren. Ei-ne detaillierte Auseinandersetzung würde jedoch den Rahmen dieses Beitrags spren-gen, sodass an dieser Stelle lediglich die zentralen Ursachen der dysfunktionalen Effekte informatorischer Überlastung überblicksartig dargestellt werden sollen.

Die Hauptursachen informatorischer Überlastung liegen in fünf Faktoren be-gründet: (1) der Person, die die Informati-onen empfängt, verarbeitet oder kommu-niziert, (2) der Information an sich, (3) den Aufgaben oder Prozessen, die von einer Person, einem Team oder der Organisa-tion erfüllt werden müssen, (4) der Orga-

nisationsstruktur und (5) der in der Orga-nisation eingesetzten Informationstech-nologie bzw. der Art deren Einsatzes. Für gewöhnlich entsteht Informationsüberlas-tung nicht aufgrund eines einzelnen der aufgeführten Faktoren, sondern durch das Zusammenspiel aller genannten. Jede der fünf Hauptursachen beeinflusst deshalb die beiden grundlegenden Variablen des Information Overload – die Informations-verarbeitungskapazität und die Anforde-rungen an die Informationsverarbeitung (vgl. Eppler/Mengis 2004, S. 330).

Information Overload entsteht also da-durch, dass die Kapazität der menschlichen Informationsverarbeitung nicht kongruent ist mit den Anforderungen an selbige. Da-her stellen diese beiden Aspekte die zentra-len Variablen des Information Overload dar. Es stellt sich nun die Frage, welche Grö-ßen wiederum auf diese beiden Variablen Einfluss nehmen, sodass diese unterschied-liche Ausprägungen annehmen können. Es spielen dafür die oben genannten fünf Fak-toren die Hauptrolle: Sie sind die Ursachen für Informationsüberlastung, da sie – meist kombiniert – Einfluss auf die beiden Vari-ablen nehmen. Die Tabelle führt Beispiele auf, in welcher Form jeder Faktor Einfluss nimmt. „Persönliche Faktoren“ impliziert zum Beispiel, dass die Erfahrung oder Motivation einer Person auf deren Infor-mationsverarbeitungskapazität als eine der beiden Kernvariablen einwirken und somit die Entstehung von Information Overload beeinflusst werden kann.

Abbildung 3 fasst die Hauptursachen sowie einige ausgewählte Beispiele für Einflüsse auf die beiden zentralen Variab-len zusammen.

Persönlichkeitsfaktoren wirken jün-gerer Forschung zufolge direkt auf die Variable „Informationsverarbeitungska-pazität“ ein. Während in früheren Stu dien lediglich eine generelle Begrenzung der

Abb. 2 |ZusammenhangzwischenInformationsbelastungundEntscheidungsqualität

Quelle:■in■Anlehnung■an■Eppler/Mengis■2004,■S.■326

Ents

chei

du

ng

squ

alit

ät

Information Load

Information Overload

Abb. 3 |UrsachenvonInformationOverload

Ursachen des Information Overload Beispiele für Einflüsse auf die Variablen des Information Overload

Persönliche Faktoren Begrenzungen der menschlichen Informationsverarbeitungskapazität, Motivation, persönliche Situation

Informationscharakteristika Quantität, Häufigkeit, Intensität und Qualität der Information(en)

Aufgaben und Prozessparameter Komplexität der Aufgaben, Zeitdruck, Unterbrechungen bei komplexen Aufgaben, interdisziplinäre Aufgaben

Organisationales Design Informationssuche des Endnutzers vs. des Experten, Gruppen hetero genität, Informationsansammlung zur „Machtdemonstration“

Informationstechnologie Verschiedene Verteilungskanäle für gleichen Inhalt, große Speicherkapazitäten, geringe Vervielfältigungskosten

Quelle:■in■Anlehnung■an■Eppler/Mengis■2004,■S.■332



menschlichen Informationsverarbeitungs-kapazität konstatiert wurde (vgl. Jacoby/Speller/Kohn 1974; Galbraith 1974; Mal-hotra 1982; Simon 1979; Tushman/Nadler 1978), berücksichtigen neuere Studien spezifische Limitierungsfaktoren wie be-stimmte Persönlichkeitsmerkmale (vgl. Owen 1992), den Grad der Erfahrung des Entscheiders (vgl. Swain/Haka 2000) und dessen Motivation (vgl. Muller 1984). Da-raus lässt sich ableiten, dass Information Overload unter anderem in persönlichen Faktoren begründet ist.

Einen weiteren wichtigen Faktor stellt die Natur der Information an sich dar. Schneider (1987) zufolge bestimmt nicht nur die Menge an Informationen, ob In-formation Overload vorliegt, sondern auch die spezifischen Charakteristika der Information (vgl. auch Sparrow 1998). Sol-che Charakteristika sind der mit der In-formation verbundene Unsicherheitsgrad, der Grad der Ambiguität der Information, deren Neuheit, Komplexität und Intensi-tät (vgl. Schneider 1987). Simpson/Prusak (1995) argumentieren, dass Veränderun-gen der Informationsqualität signifikante Auswirkungen auf die Eintrittswahr-scheinlichkeit informatorischer Überlas-tung haben. Eine Qualitätsverbesserung (zum Beispiel Konsistenz, Verständlich-keit etc.) einer Information könne wiede-rum die Informationsverarbeitungskapa-zität des Individuums verbessern, da eine qualitativ hochwertige Information schneller und besser genutzt werden kön-ne als eine schlecht strukturierte, unklare Information.

Des Weiteren spielen die Aufgaben und Prozesse, die mit Hilfe von Informationen bewältigt werden, eine entscheidende Rol-le im Hinblick auf eine eventuelle Infor-mationsüberlastung eines Entscheiders. Je weniger ein Entscheidungsprozess auf wiederkehrenden Routinen basiert und je komplexer er bezüglich der Konfiguration seiner Schritte ist (vgl. Bawden 2001; Gri-sé/Gallupe 1999/2000), desto höher ist die Informationsbelastung und umso stärker der Zeitdruck auf die Person (vgl. Schick/Gordon/Haka 1990). Die Kombination dieser beiden Faktoren, die die Anforde-rungen an die Informationsverarbeitungs-kapazität erhöhen, kann zu Informations-überlastung führen. Letztere ist vor allem dann wahrscheinlich, wenn der Entschei-dungsprozess häufig unterbrochen wird und infolgedessen die Konzentration leidet (vgl. Speier/Valacich/Vessey 1999). Information Overload ist auch dann wahr-

scheinlicher, wenn Manager sich mit einer großen Anzahl von Parallelprojekten oder -aufgaben konfrontiert sehen, die sie zu bewältigen haben (vgl. Wurman 2001). Auf diese Weise erhöhen komplexe Auf-gaben oder Prozesse unmittelbar die An-forderungen an die Informationsverar-beitung. Dies wird verstärkt durch eine verminderte Informationsverarbeitungs-kapazität infolge häufiger Kontextwech-sel oder Ablenkung.

Darüber hinaus wird das Auftreten von Informationsüberlastung durch das orga-nisationale Design eines Unternehmens beeinflusst (vgl. Galbraith 1974; Tush-man/Nadler 1978). Veränderungen im Organisationsdesign, zum Beispiel durch Zentralisierung (vgl. Schneider 1987) oder Bildung interdisziplinärer Teams (vgl. Bawden 2001), können zu erhöhten Anfor-derungen an die Informationsverarbei-tungskapazität von Entscheidern führen, da sie den Bedarf nach intensiverer Kom-munikation und Koordination steigern. Andererseits kann eine verbesserte Ko-ordination durch Standards, Regeln etc. (vgl. Galbraith 1974) die Anforderungen an die Informationsverarbeitung der Ent-scheider reduzieren und ihre Informa-tionsverarbeitungskapazität positiv beein-flussen (vgl. Galbraith 1974; Schick/Gor-don/Haka 1990; Tushman/Nadler 1978; für weitere Einflusselemente des Organi-sationsdesigns siehe Schneider 1987).

Schließlich stellen die Informations-technologie und ihr Nutzen bzw. Miss-brauch einen Hauptgrund dar, weshalb in vielen Unternehmen in den 1980er- und 1990er-Jahren Information Overload zum Problem wurde. Die Entwicklung und der Einsatz neuer Informations- und Kom-munikationstechnologien wie Internet, Intranet und Extranet (erweitertes Intra-net, das auch externen Teilnehmern mit entsprechenden Zugriffsrechten die Ar-beit im Intranet-Verbund ermöglicht), aber vorrangig E-Mail, gelten generell als eine Hauptursache dieses Phänomens (vgl. Bawden 2001). Edmunds/Morris (2000) betonen allerdings den Vorteil, dass E-Mails als asynchrone Kommunikations-form den normalen Workflow weniger stören. Eng verknüpft mit dem Problem der Überf lutung durch E-Mails ist die Diskussion um die „Pull versus Push“-Technologien zu sehen, verbunden mit der Frage, ob sie die individuelle Informati-onsverarbeitungskapazität und die Anfor-derungen an selbige positiv oder negativ beeinflussen. Die Weitergabe von Infor-

mationen an spezifische Empfängergrup-pen („Pushing“) reduziert einerseits deren Wiedergewinnungszeit für Informati-onen, erhöht aber andererseits die Menge potenziell nutzloser Informationen für den Empfänger (vgl. Edmunds/Morris, 2000). Darüber hinaus wird die Anzahl der Unterbrechungen erhöht (vgl. Speier/Valacich/Vessey 1999). Informationstech-nologie kann daher potenziell die indivi-duelle Informationsverarbeitungskapazi-tät erhöhen, während gleichzeitig auch die Anforderungen an diese steigen (vgl. Eppler/Mengis 2004, S. 330 f.).

Diese hier exemplarisch aus einer Viel-zahl möglicher Einflüsse herausgegrif-fenen Größen beeinflussen die Infor ma-tionsverarbeitungskapazität und die An-forderungen an die Informationsverarbei-tung und stellen damit den Nährboden für informatorische Überlastung dar.

Im Folgenden soll zunächst kurz allge-mein auf die Auswirkungen des Informa-tion Overload auf Manager als Entschei-dungsträger eingegangen werden, bevor diese im Anschluss auf das Controlling übertragen werden.

3 KonsequenzendesInforma-tionOverloadfürManageralsEntscheidungsträger

Auch für Manager im berichtsbasierten Entscheidungskontext können sowohl die Anzahl als auch die Komplexität der ihnen von Controllerseite zur Verfügung gestell-ten Informationen sowie der Zeitfaktor eine Rolle spielen (vgl. allgemein Weber/Schaier/Strangfeld 2005).

Informatorische Überlastung kann kontextspezifisch zu mehr oder minder schwerwiegenden Fehlentscheidungen führen. Wo beispielsweise im Marketing-bereich ein Kunde durch ein nicht mehr zu bewältigendes Angebot an Werbein-formationen eine Kaufentscheidung zu-gunsten eines für ihn suboptimalen Klein-produktes trifft (vgl. hierzu die grund-legenden Arbeiten in diesem Bereich von Jacoby/Speller/Berning 1975, Jacoby/Spel-ler/Kohn 1974 und Scammon 1977, deren Studien zum Information Overload sich mit geringwertigen Konsumgütern wie Instantreis, Fertiggerichten, Waschmit-teln und Erdnussbutter beschäftigen), kann in Notsituationen eine Informations-überlastung gar tödliche Folgen haben. Letzteres Extrem wurde beispielsweise von Rettungskräften im Einsatz nach dem



verheerenden Anschlag auf das World Trade Center am 11. September 2001 be-richtet (vgl. Grote 2003).

Zahlreiche Studien belegen negative Auswirkungen des Information Overload auf die psychische und auch physische Ge-sundheit der von dieser Erscheinung be-troffenen Entscheider. So leiden Wadding-ton zufolge ca. 33 – 43 % der Manager un-ter Krankheit als direkte Konsequenz des Stresses infolge von Information Over-load. Die Rate der unter gesundheitlichen Schäden durch Informationsüberlastung leidenden Manager steigt mit deren zu-nehmendem Alter an. Diese Daten wur-den bei 1.313 Junior, Middle und Senior Managern in den USA, Australien, Hong-kong, Singapur und UK erhoben und zeichnen damit ein kulturübergreifendes Bild (vgl. Waddington 1996). Zwar liegt diese Untersuchung schon mehr als zehn Jahre zurück, eine Verbesserung der Si-tuation vor dem Hintergrund noch weiter gestiegener Informationsbelastung ist je-doch nicht anzunehmen.

Zudem bestätigen beinahe zwei Drittel der Befragten negative Auswirkungen auf persönliche Beziehungen (vgl. Wadding-ton 1996). Es existieren Ansätze, die den Information Overload auf Basis subjek-tiver Erfahrungen erfassen. In dieser Sichtweise verkörpern Stressgefühl, Ver-wirrung, Druck, Sorge oder niedrige Mo-tivation jene kritischen Faktoren, die das Vorliegen von Informationsüberlastung signalisieren (vgl. Eppler/Mengis 2004, S. 328). Zu ähnlichen Ergebnissen gelan-gen auch Farhoomand und Drury bei der Untersuchung des fokalen Phänomens im organisationalen Kontext (vgl. Farhoo-mand/Drury 2002, S. 129).

Vor dem Hintergrund des hier beleuch-teten Untersuchungsgegenstandes wird – trotz der unbezweifelten Relevanz – nicht näher auf gesundheitliche Auswirkungen des Information Overload abgestellt, son-dern seine Bedeutung für das Controlling herausgearbeitet.

4 KonsequenzendesInformationOverloadfürdasControlling

4.1 Die Controllingrelevanz des Information Overload

In diesem Beitrag liegt der Fokus auf den Auswirkungen, die ein Zuviel vom Con-trolling bereitgestellter Informationen auf den Output des Informationsverarbei-tungsprozesses – die Entscheidungen –

eines Managers hat. Waddington konnte in der bereits eingangs zitierten Untersu-chung eine auch für das Controlling rele-vante Korrelation feststellen: 43 % der von ihm befragten Manager empfanden ihre Entscheidungsfähigkeit durch ein Über-angebot von Informationen beeinträch-tigt; hinzu kommt, dass dadurch wichtige Entscheidungen durch selbiges verzögert wurden (vgl. Waddington 1996).

Durch zu viele Informationen steigt die Komplexität eines Entscheidungsproblems rasch an. Es gestaltet sich zunehmend schwieriger, aus einer Flut an Informa-tionen die entscheidungsrelevanten he-raus zu filtern. Demzufolge treten teils erhebliche Zeitverzögerungen ein, bis eine Entscheidung getroffen werden kann.

Überträgt man diese Erkenntnis von Waddington auf den Alltag von Managern und Controllern, so spielt die Gefahr der Informationsüberlastung sicherlich im Rahmen von Investitionsentscheidungen eine wichtige Rolle. Investitionen sind für den Erfolg eines jeden Unternehmens von hoher Bedeutung. Sie sind oftmals von be-trächtlichem finanziellen Volumen und können für die Zukunft von Unterneh-men entscheidend sein. Manager sehen sich jedoch in ihrem Entscheidungsalltag mit einer Fülle von Informationen kon-frontiert, die sie innerhalb einer vorgege-benen Zeitspanne verarbeiten müssen. Man denke zum Beispiel an informations-geladene Präsentationen, die in Meetings auf den Entscheider einwirken, oder auch an Reports, die ein entsprechendes Infor-mationsvolumen komprimiert darzustel-len versuchen und die Entscheidungs-grundlage für die oben genannten Inves-titionsalternativen bilden (vgl. ähnlich Weber/Schaier/Strangfeld 2005; Zayer/Hirsch 2006). Die Gefahr eines Informa-tion Overload ist somit groß.

Fehlentscheidungen infolge informato-rischer Überlastung können damit erheb-liche Auswirkungen auf den unternehme-rischen Erfolg oder gar den Fortbestand des Unternehmens haben. Es darf jedoch zu Recht bezweifelt werden, dass das Bewusstsein über diese Erscheinung bei den Entscheidungsverantwortlichen im betrieblichen Alltag ausreichend vorhan-den ist. Zwar gibt es klare Befunde für das Vorliegen und die Konsequenzen von In-formationsüberlastung, Konsequenzen werden daraus aber nur selten gezogen.

Bezeichnend ist in diesem Zusammen-hang wiederum die oben bereits erwähn-te Erkenntnis, dass sich Entscheider mit

weniger Informationen trotzdem unzu-friedener und unsicherer fühlen als bei größerem Informationsangebot. Dies im-pliziert für das Controlling, dass zu-nächst eine breite Sensibilisierung für das Phänomen „Information Overload“ er-folgen muss. Solange diese Problematik mit ihren Implikationen dem Manager – und möglicherweise auch dem Control-ler selbst – nicht (ausreichend) bewusst ist, kann auch nicht mit weit reichender Akzeptanz eventueller Optimierungs-maßnahmen von Controllerseite gerech-net werden.

Aufbauend auf dieses Bewusstsein ist weiterhin generell eine stärkere Feedback-funktion des Entscheidungsträgers zu for-cieren. In den seltensten Fällen deckt sich der Informationsbedarf mit der Informa-tionsnachfrage und dem Informationsan-gebot (vgl. Weber/Schäffer 2006, S. 82). Dies bedeutet, dass die für eine Entschei-dung benötigten Informationen oftmals gar nicht angefordert werden. Manager sind daher gefordert, dem Controlling breitere Rückmeldung über die benötigten Informationen zukommen zu lassen. Nur so wird es dem Controller möglich, über die angemessene Menge, Art und Auf-bereitung/Darstellung dieser Informati-onen zu entscheiden.

In diesem Zusammenhang ist jedoch zu beachten, dass dieses Eingehen auf die In-formationsnachfrage der Manager auch einen gegenläufigen Effekt haben kann, womit der Controller ein immer breiteres Informationsspektrum abdecken muss. Die Folge sind unübersichtliche Standard-berichte, da Manager ungern bereits ent-haltene Zahlen wieder „zurückgeben“. Diese oftmals entstehenden Zahlenfried-höfe ziehen einige Probleme nach sich. Durch die Überlastung mit Informationen fällt es dem Manager schwer, aus dieser Flut die wirklich wichtigen herauszufil-tern (eingeschränkte Perzeptionsfähig-keit). Die Prognose- und Bewertungs-fähigkeit des Entscheidungsträgers ist durch den Overload ebenfalls betroffen – Aktionismus und Irrationalitäten im Ent-scheidungsverhalten können die Folge sein (vgl. Weber/Schäffer 2006, S. 86 f.).

4.2 Handlungsempfehlungen für das Controlling

Aufgabe des Controllers ist es nun zum einen, sich selbst die Relevanz des Infor-mation Overload bewusst zu machen, und zum anderen, die entscheidungsver-antwortlichen Manager dafür zu sensi-


bilisieren. Es ist vor dem Hintergrund der obigen Erkenntnisse konsequent da-rauf zu achten, dass Manager in Mee-tings oder Controllingberichten nicht mit zu vielen Informationen überfordert werden. So gilt es beispielsweise, sich bei der Entwicklung und Implementierung einer Balanced Scorecard auf die Kern-dimensionen mit nicht mehr als 20 Kennzahlen zu beschränken (vgl. Kauf-mann 2002).

Kann der Controller den Manager von der Bedeutung der Informationsüberlas-tung für die Qualität der Entscheidungs-findung überzeugen, müssen gemein-schaftlich die für eine spezifische Ent-scheidung benötigten Informationen eru-iert werden. Der Manager kann mit dem Wissen über die Konsequenzen des In-formation Overload die wichtigsten In-formationen anfordern:

Die Hauptaufgabe des Controllers liegt in der problemspezifischen Begrenzung der Informationen für den jeweiligen Manager. Dazu muss der Controller die Rolle eines Informationsintermediärs an-nehmen und beurteilen, welcher Manager mit welchem Informationsvolumen kon-frontiert werden darf. Das kann auch be-deuten, konkrete Informationsanfragen ganz bewusst nicht zu erfüllen. Ein Ma-nager muss dann beispielsweise eine gewünschte „neue“ Information im Stan-dardbericht zulasten einer „alten“ eintau-schen. Dem Controller obliegt die Bünde-lung der Informationsbereitstellung für den bzw. die Manager. Das resultiert zum einen in einer Stärkung der Position des Controllers im internen Wettbewerb und zum anderen in höherer Zufriedenheit der Manager, wie eine Studie von Weber/Sandt (2001, S. 26) belegen konnte. Dem-nach geben Manager den Berichten „aus einer Hand“ den Vorrang gegenüber meh-reren Kennzahlen liefernden Stellen (vgl. Weber/Schäffer 2006, S. 87 f.).

Ist das richtige Informationsbündel für den jeweiligen Manager in der vorlie-genden Entscheidungssituation geschnürt, so muss der Controller im Rahmen der Bereitstellung dieser Informationen eine adäquate Aufbereitung sicherstellen. Hier-bei ist insbesondere auf die Erfüllung der Kriterien Objektivität, Nachvollziehbar-keit, Benutzer- und Problemadäquanz zu achten (vgl. Weber/Schäffer 2006, S. 89 f.): ■ Objektivität: Der Controller muss darauf achten, dass er die Informationen wert-frei weitergibt bzw. eine erforderliche Wertung interessenneutral erfolgt. Es

sollten bei der Präsentation der Daten weder die Präferenzen des Informations-empfängers, noch die des Controllers im Vordergrund stehen. ■ Nachvollziehbarkeit: Der Controller muss gewährleisten, dass der Manager die ihm zur Verfügung gestellten Infor-mationen unmittelbar nachvollziehen kann. ■ Benutzeradäquanz: Die bereitgestellten Informationen sollten nach Möglichkeit dem objektiven Informationsbedarf für die aktuelle Entscheidungssituation ent-sprechen. An dieser Stelle wird die oben angesprochene Notwendigkeit zur Inter-aktionsbeziehung Manager – Controller einmal mehr offensichtlich, um eine angemessene Anpassung des Berichts-wesens an den tatsächlichen Bedarf des Informationsadressaten zu erreichen. ■ Problemadäquanz: Unabdingbare Grund lage für eine problem-/entschei-dungsadäquate Informationsbereitstel-lung stellt die entsprechende Expertise des Controllers hinsichtlich Art und Höhe der relevanten Einflussfaktoren dar.

5 ZusammenfassungundAusblick

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass der Information Overload ein Phä-nomen darstellt, das für zahlreiche Lebensbereiche, aber auch in der Interak-tionsbeziehung Manager – Controller erhebliche Relevanz besitzt. Kognitive Begrenzungen der menschlichen Infor-mationsverarbeitungskapazität – in die-sem Fall des entscheidungsverantwort-lichen Managers – machen eine Sensibi-lisierung für diese Problematik unab-dingbar. Der Controller kann durch sein Wissen über die Existenz dieser Restrik-tionen sowie die Ursachen und Auswir-kungen entscheidend zur Optimierung der managerseitigen Entscheidungsquali-tät beitragen. Es ist zentrale Aufgabe des Controllers, das für die jeweilige Ent-scheidungssituation angemessene Infor-mationspaket objektiv, nachvollziehbar sowie benutzer- und problemadäquat aus einer Hand zur Verfügung zu stellen, um eine ressourcenschonende und verzer-rungsminimierte Entscheidungsfindung zu forcieren. Wie dies konkret zu erfolgen hat, ist in der Literatur weitgehend unge-klärt. Hier existiert weiterer Forschungs-bedarf, den es zu bearbeiten gilt.

Leitfaden für Vertriebs- controlling

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Dr. Ralf Birkelbach,lbrecht F. Schirmacher

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KOMPETENZ IN SACHEN WIRTSCHAFT

pufahl_vertriebscontrolling_2.au1 1 27.11.2006 14:18:38 Uhr



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