Nubia Amparo Contreras Guaca Administración Pública Código 8635 Escuela Superior de Administración Pública 2009-II

Informe Final de práctica Administrativa

“IMPLEMENTACIÓN DE LA PRIMERA

ETAPA DEL SISTEMA DE MEJOR GESTIÓN EN LA COMISIÓN

INVESTIGADORA DE ASUNTOS DISCIPLINARIOS DEL PERSONAL DOCENTE DE LA UNIVERSIDAD

NACIONAL DE COLOMBIA UN-SIMEGE”

“IMPLEMENTACIÓN DE LA PRIMERA ETAPA DEL SISTEMA DE

MEJOR GESTIÓN EN LA COMISIÓN INVESTIGADORA DE ASUNTOS DISCIPLINARIOS DEL PERSONAL DOCENTE DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA UN-SIMEGE”

NUBIA AMPARO CONTRERAS GUACA CODIGO

8635

Informe Final de Práctica Administrativa

ASESOR ESAP: HECTOR OVIEDO Docente de Planta

Núcleo Organizaciones Públicas

ASESOR ENTIDAD: JOSÉ GILBERTO CIFUENTES BOTERO

Director Administrativo y Coordinador Nodo Bogotá de UN-SIMEGE Universidad Nacional de Colombia

Sede Bogotá

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP

FACULTAD DE PREGRADO PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS

BOGOTÁ, D.C. 2009

CONTENIDO

Introducción  9

1. Marco de Referencia  13

1.1. Marco Histórico  13

1.1.1. Naturaleza y fines de la Organización  13

1.1.2. Misión y Visión  14

1.1.3. Estatutos  15

1.1.4. Comisión Investigadora de Asuntos Disciplinarios  16

1.1.5. Estructura Organizacional  20

1.2. Marco Teórico  21

1.2.1. Concepto de calidad  21

1.2.2. Los sistemas de calidad  22

1.2.3. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000 2004  25

1.2.4. Control Interno  27

1.2.5. Sistema de Mejor Gestión – UN SIMEGE  31

1.3. Marco Normativo  35

1.3.1. Normatividad Interna  35

1.3.2. Normatividad Externa  36

2. Contextualización y Capacitación de UN‐SIMEGE  37

2.1. Enfoque de Gestión basado en procesos  38

2.2. Cambio de paradigmas en la gestión publica  38

2.3. Metodología de implementación  43

3. Constitución del Comité del Sistema De Mejor Gestión UN‐SIMEGE  45

3.1. Metodología de Implementación  45

4. Socialización del Ideario Ético de la Universidad Nacional de Colombia  47

4.1. Principios Formales  47

4.2. Proceso de investigación  50

4.3. Metodología de Implementación  52

5. Construcción y Divulgación de la Misión y Visión del Equipo de Gestión en Armonía con la Misión de la Universidad.  55

5.1. Planeación Estratégica  55

5.2. Principios de planeación  56

5.3. Formulación de la Misión y Visión  57

6. Planeación operativa del equipo de gestión  62

6.1. Diagnostico situacional  63

6.2. Formulación de políticas de gestión  64

6.3. Generalidades  67

6.4. Sistema de Información de Planeación Operativa (SIPLO)  69

6.5. Metodología implementada  70

7. Validación y adopción de la caracterización de procesos  72

7.1. Técnicas para identificar y caracterizar procesos  72

7.2. Procesos Estratégicos (gerenciales)  74

7.3. Procesos Misionales (clave, de prestación del servicio, esenciales):  74

7.4. Procesos de Apoyo (de soporte):  74

7.5. Procesos de evaluación, análisis y mejora:  74

7.6. Metodología implementada  78

8. Levantamiento, estandarización, documentación e implementación de los procedimientos de la Comisión  84

8.1. Metodología de Implementación  87

9. Socialización de los nuevos procedimientos con las áreas y funcionarios responsables de su ejecución  89

9.1. Componente de Información  89

9.2. Información secundaria  90

9.3. Metodología de Implementación  91

10. Racionalización y Simplificación del proceso misional más importante de la Comisión  93

10.1. Gestionar el Sistema y medir los resultados  93

10.2. Cómo revisar los procedimientos  94

10.3. Metodología de Implementación revisión de procedimientos  95

10.3.1. ¿Por que medir?  97

10.3.2. ¿Para que medir?  98

10.4. Objetivos de la medición  98

10.5. Metodología de implementación medición de procedimientos  99

11. Implementación de procedimiento de control de documentos  103

11.1. Control de documentos:  103

11.1.1. Documentos asociados  104

11.1.2. Actualización de documentos  109

11.1.3. Distribución de documentos  109

11.1.4. Seguimiento y control de cambios  110

11.1.5. Control de documentos obsoletos  110

11.2. Metodología de implementación  110

Conclusiones  114

Recomendaciones  116

Bibliografía  119

Lista de Figuras Figura 1. Organigrama de la Universidad Nacional de Colombia  20 

Figura 2. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos  23 

Figura 3. Ciclo Deming. PHVA  24 

Figura 4. Mapa de procesos de la Universidad Nacional  34 

Figura 5. Etiqueta ilustrando el Valor y los comportamientos asociados. UN‐SIMEGE. 2009  52 

Figura 6. Campaña dulce UN‐SIMEGE  53 

Figura 7. Entradas o Insumos para la formulación de políticas  64 

Figura 8. Modelo de Identificación de procesos  73 

Figura 9. Modelo de Caracterización de procesos. Flujograma Integrado  75 

Figura 10. Modelo de caracterización de Procesos. Modelo Crosby  76 

Figura 11. Modelo de Caracterización de procesos. Modelo Alemán  78 

Figura 12. Formato de Caracterización de procesos  80 

Figura 13. Documentación de un Sistema de Gestión de Calidad  105 

Figura 14. Estructura documental del UN‐SIMEGE  105 

Figura 15. Formato de encabezado para documentación UN‐SIMEGE  106 

Figura 16.  Estructura de codificación de documentos UN‐SIMEGE  107 

Figura 17. Formato de pie de página documentación  109 

Lista de Tablas Tabla 1. Cuestionamientos a que debe responder la Misión  59 

Tabla 2. Cuestionamientos a que debe responder la Visión  59 

Tabla 3. Clasificación de elementos que hacen parte de la declaración  60 

Tabla 4. Políticas de gestión propuestas  65 

Tabla 5. Políticas de Gestión definitivas  66 

Tabla 6. Estructura de Construcción Planes Operativos  71 

Tabla 7. Modelo de matriz para adaptación de procesos  ¡Error! Marcador no definido. 

Tabla 8. Formato de Descripción de Procedimientos  ¡Error! Marcador no definido. 

Tabla 9. Formato para evaluar procedimientos UN‐SIMEGE  ¡Error! Marcador no definido. 

Tabla 10. Actividades especificas con Fallas potenciales detectadas  101 

Tabla 11. Codificación de cobertura de documentación  107 

Tabla 12. Codificación de tipo de documento para documentación  108 

Tabla 13. Codificación de Macroprocesos para documentación  108 

Tabla 14. Formato de Control de Documentos UN‐SIMEGE  ¡Error! Marcador no definido. 

 

Lista de Anexos

ANEXO 1.   Actas de reuniones 

ANEXO 2.  Matriz  de  adaptación  de  caracterizaciones  de  procesos  para  la 

Comisión  Investigadora  de  Asuntos  Disciplinarios  del  Personal 

Docente 

ANEXO 3.  Matriz de levantamiento de la Planeación Operativa 

ANEXO 4.  Procedimientos:  Control  Disciplinario  Docente  Ordinario  y  Control 

Disciplinario Docente Verbal 

ANEXO 5.  Listado  de  formatos  Estandarizados  para  el  Procedimiento  Control 

Disciplinario Docente Ordinario. 

ANEXO 6.   Plegable  y  separador  de  la  Comisión  Investigadora  de  Asuntos 

Disciplinarios de Personal Docente.  

 

Quiero dedicar este logro a mis hijitos Juan David y Laura Juliana por ser mi motor y aliciente para no desfallecer, por todo su amor y comprensión, siempre procurando mi bienestar.

AGRADECIMIENTOS

Si bien la realización de mi carrera académica y su respectiva práctica administrativa necesitó de mucho esfuerzo y dedicación de parte mía, no hubiese sido posible sin el apoyo, comprensión y colaboración de todas y cada una de las personas que mencionaré a continuación, quienes fueron un soporte importante en todo momento durante el periodo de estudio. Antes que nada, quiero darle gracias a Dios por ser mi aliado, por acompañarme en todo momento y llenarme de fortaleza para seguir adelante cuando quise claudicar y dejar de lado mis sueños y proyectos. Por poner en mí camino aquellas personas que fueron un soporte importante durante el proceso académico. Hijo mio, gracias por tu generosidad sacrificando parte de tu tiempo, ayudandome a educar y acompañar a tu hermanita, por creer en mí, por darme tu apoyo incondicional y la alegría que te caracteriza en los momentos en que más lo necesité. Agradezco a todas aquellas personas que me ayudaron a cuidar a mi hija durante este periodo; Madrecita, Carlos, Yadira, ustedes fueron parte importante en este proceso. Agradezco también a todos y cada uno de mis profesores porque sus conocimientos aportaron para mi desarrollo profesional. A mis compañeros que contribuyeron en mi crecimiento personal y profesional (Heliana, Sandra Galeano, Julio, Edgar, Sandra Avila, Alex…), a Fredy quien fue mi guía en el desarrollo de mi práctica. Al Profesor Hector Oviedo y al Dr. Gilberto Cifuentes, quienes me asesoraron profesionalmente en el proceso de esta práctica. A todas las personas que intervinieron de una forma u otra en mi proceso académico, mil gracias.

Introducción La Universidad Nacional de Colombia ante la necesidad de mostrarse como una institución educativa moderna, abierta y participativa al servicio del país, emprendió la tarea, a mediados del año 2007, de implementar un Sistema de Gestión Integral que le permitiera avanzar en el mejoramiento general de sus procesos y dar respuesta a requerimientos tanto nacionales como internacionales buscando asegurar la calidad de sus servicios de formación, investigación y extensión a través de la estructuración de un proceso autosostenible de desarrollo académico y administrativo. La incursión formal en este proceso de implementación se dio a través de la suscripción de actos administrativos tales como: el Acuerdo del Consejo Superior Universitario No 070 de 2006, por el cual se delegó al Rector de la Universidad Nacional de Colombia para la implementación del Sistema de Control Interno de la Gestión y de Evaluación de Resultados; la Resolución de Rectoría No. 096 de 2007, por la cual se delegó en el Vicerrector General la función de Implementar la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica al interior de la Universidad; la Resolución de Rectoría No. 1066 de 2007, por la cual se creó el Sistema de Mejor Gestión de la Universidad Nacional de Colombia UN-SIMEGE; el Acta de Compromiso de septiembre de 2007, para la implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI en la Universidad Nacional, firmada por el Rector de la Universidad y la conformación del Grupo Directivo según lo exigido por el MECI 1000:2005. En correspondencia con la voluntad institucional de la Universidad, la Comisión Investigadora de Asuntos Disciplinarios del Personal Docente, como Equipo de Gestión, inició el proceso de implementación del Sistema de Gestión Integral, conocido al interior de la Universidad como UN-SIMEGE, Sistema de Mejor Gestión, el cual abarca el sistema de Gestión de Calidad en la Gestión Pública, el Modelo Estándar de Control Interno y el Sistema de Desarrollo Administrativo. Este informe refleja los avances alcanzados al interior de la Comisión a partir del trabajo mancomunado entre la Dirección de la misma y la Coordinación del Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE, que se han realizado a través de actividades involucrando a todo el personal, lo cual ha propiciado la

sensibilización tanto de los servidores públicos, como de los usuarios frente a la implementación real y eficiente del Sistema como una oportunidad de mejoramiento continuo de los procesos y del servicio en si. En adelante este informe da cuenta de la dinámica de implementación que se ha seguido al interior de la Comisión evidenciando los resultados y el alcance de cada una de las actividades desarrolladas, reflejando a su vez el compromiso con el mejoramiento integral de la gestión por parte de la Comisión como Equipo de Gestión.

1. Marco de Referencia

1.1. Marco Histórico 1.1.1. Naturaleza y fines1 de la Organización 1.1.1.1. Naturaleza La Universidad Nacional de Colombia es un ente universitario autónomo vinculado al Ministerio de Educación Nacional, con régimen especial, y definida como una Universidad Nacional, Pública y del Estado. Su objetivo es el desarrollo de la educación superior y la investigación, la cual será fomentada por el Estado permitiendo el acceso a ella y desarrollándola a la par de las ciencias y las artes para alcanzar la excelencia. Como Institución Pública se refiere a que tiene un carácter pluralista, pluriclasista y laico. Además, la Universidad no responde a intereses particulares, lo que le permite pensar y proponer soluciones a problemas nacionales por encima de intereses relacionados con una rentabilidad económica. 1.1.1.2. Fines

Contribuir a la unidad nacional, en su condición de centro de vida intelectual y cultural abierto a todas las corrientes de pensamiento y a todos los sectores sociales, étnicos, regionales y locales.

Estudiar y enriquecer el patrimonio cultural, natural y ambiental de la Nación y contribuir a su conservación.

Asimilar críticamente y crear conocimiento en los campos avanzados de las ciencias, la técnica, la tecnología, el arte y la filosofía.

Formar profesionales e investigadores sobre una base científica, ética y humanística, dotándolos de una conciencia crítica, de manera que les permita actuar responsablemente frente a los requerimientos y tendencias del mundo contemporáneo y liderar creativamente procesos de cambio.

1 http://www.unal.edu.co/contenido/sobre_un/sobreun_naturaleza.htm

Formar ciudadanos libres y promover valores democráticos, de tolerancia y de compromiso con los deberes civiles y los derechos humanos.

Promover el desarrollo de la comunidad académica nacional y fomentar su articulación internacional.

Estudiar y analizar los problemas nacionales y proponer, con independencia, formulaciones y soluciones pertinentes.

Prestar apoyo y asesoría al Estado en los órdenes científico y tecnológico, cultural y artístico, con autonomía académica e investigativa.

Hacer partícipes de los beneficios de su actividad académica e investigativa a los sectores sociales que conforman la nación colombiana.

Contribuir mediante la cooperación con otras universidades e instituciones del Estado a la promoción y al fomento del acceso a educación superior de calidad.

Estimular la integración y la participación de los estudiantes, para el logro de los fines de la educación superior

1.1.2. Misión y Visión 1.1.2.1. Misión2

Como Universidad de la Nación fomenta el acceso con equidad al sistema educativo colombiano, provee la mayor oferta de programas académicos, forma profesionales competentes y socialmente responsables.

Contribuye a la elaboración y resignificación del proyecto de Nación, estudia y enriquece el patrimonio cultural, natural y ambiental del país. Como tal lo asesora en los órdenes científico, tecnológico, cultural y artístico con autonomía académica e investigativa. 2 http://www.unal.edu.co/contenido/sobre_un/sobreun_mision.htm

1.1.2.2. Visión3

La Universidad tiene como propósito acrecentar el conocimiento a través de la investigación, transmitir el saber a través del proceso de enseñanza aprendizaje, e interactuar con las nuevas realidades nacionales, liderando los cambios que requiere el Sistema de Educación Superior.

A su vez busca la formación de individuos fundamentada en los códigos propios de la modernidad (ciencia, ética y estética), con una gran capacidad de abstracción, aptos para la experimentación, el trabajo en equipo y con gran capacidad de adaptación al cambio.

1.1.3. Estatutos

La Constitución Política del país dotó a las Universidades de capacidad para darse sus propias normas estatutarias. En efecto, el Artículo 69 de la Constitución Política de nuestro país dice: “Se garantiza la autonomía universitaria. Las universidades podrán darse sus directivas y regirse por sus propios estatutos, de acuerdo con la ley”. Esta directiva constitucional fue reglamentada por la Ley a través del la Ley 30 de 1992 (“Por la cual se organiza el servicio público de la Educación Superior”) para las Universidades del país, y del Decreto Extraordinario 1210 de 1993 (“Por el cual se reestructura el régimen orgánico especial de la Universidad Nacional de Colombia”) específicamente para la Universidad Nacional de Colombia.

En uso de las facultades otorgadas por estas normas legales, la Universidad Nacional de Colombia ha expedido el Estatuto General de la Universidad Nacional, mediante el Acuerdo 011 de 2005 del Consejo Superior Universitario, el Estatuto de Personal Administrativo a través del Acuerdo 067 de 1996 del Consejo Superior Universitario, el Régimen Disciplinario del Personal Administrativo Universitario a través del Acuerdo 018 de 1998 del Consejo Superior Universitario, el Reglamento de Estudios de Posgrado, por medio del Acuerdo 020 de 2001 del Consejo Académico y los Estatutos de Personal Académico, cuyos regímenes se encuentran vigentes que son el Acuerdo 035 de 2002 del Consejo Superior Universitario y el Acuerdo 016 de 2005 del mismo Consejo.

3 http://www.unal.edu.co/contenido/sobre_un/sobreun_vision.htm

El régimen académico y disciplinario de los estudiantes de pregrado de la Universidad Nacional se encuentra contenido en el Acuerdo 101 de 1977 del Consejo Superior Universitario y, para dar cumplimiento al ordenamiento dispuesto por el Decreto Extraordinario 1210 de 1993 en su artículo 28, el Consejo Académico ha conformado una comisión que prepara un proyecto de Reglamento Estudiantil que, luego de ser discutido y aprobado por el Consejo Superior Universitario, reemplace el actualmente vigente.

1.1.4. Comisión Investigadora de Asuntos Disciplinarios

1.1.4.1. Historia Esta dependencia tiene su origen como tal, en los artículos 73 y 74 del Acuerdo 45 de 1986 del Consejo Superior Universitario. Con anterioridad a este año, en el Acuerdo 72 de 1978 emanado del Consejo superior Universitario, en sus artículos 89 y siguientes, se hablaba de las faltas disciplinarias en que podrían estar incursos los docentes, pero aunque se mencionaba que la investigación la adelantaría una “autoridad competente”, nunca se designó al ente que debía adelantar este procedimiento, simplemente se mencionaron las personas o dependencias que impondrían las sanciones, las cuales fueron mantenidas en el Acuerdo 45 de 1986. En el año 2002 con la expedición del Estatuto Académico o Acuerdo 35 del Consejo Superior Universitario, se definieron las nuevas autoridades encargadas de fallar los procesos disciplinarios, las cuales se mantienen en la actualidad, y se estableció que en ejercicio de la Autonomía Universitaria, se aplicará la normatividad general en materia disciplinaria como es la ley 734 de 2002, en armonía con las normas internas de la Universidad.

1.1.4.2. Composición En cumplimiento del artículo 74 del Acuerdo 45/86 y el Acuerdo 19 de 1990 del Consejo Superior Universitario, las Comisiones Disciplinarias se encuentran conformadas por "Comisión Investigadora” Comisión Investigadora: integración”, Comisión Investigadora: Designación” tres (3) profesores Titulares o Asociados en servicio regular, con antigüedad mayor de quince (15) años y experiencia mínima de dos (2) años en cargos académico-administrativos. La elección de los integrantes de las Comisiones las realizan los Consejos de Sede, a raíz de la delegación que le hiciera el Consejo Superior Universitario mediante el Acuerdo 007 de 2000, siendo esta designación de obligatoria aceptación y por un periodo de un (1) año. 1.1.4.3. Procedimiento para presentar quejas En principio, al tenor del artículo 70 de la ley 734 de 2002, existe la obligación para el servidor público que tenga conocimiento de un hecho constitutivo de posible falta disciplinaria o de cualquier otra índole, ponerlo en conocimiento de la autoridad competente, por ello, las Comisiones Disciplinarias tienen la obligación de tramitar las quejas que los servidores públicos presentan. En el mismo sentido, la Constitución protege el derecho que tiene toda persona a presentar peticiones respetuosas ante las autoridades por motivos de interés general o particular y a obtener pronta resolución, de allí que en esta dependencia se dé también curso a este tipo de solicitudes. De igual manera, se debe dar curso a las solicitudes que en razón de sus funciones envían otras oficinas de la Universidad tales como: Control Interno, Secretaría de Sede - Sistema de Quejas, Reclamos y Sugerencias -, División de Vigilancia y Seguridad, Sección de Inventarios y Almacén, Facultades, Centros, Institutos, etc. Por último, es obligación de esta Comisión adelantar los trámites disciplinarios correspondientes que sean solicitados por dependencias u organismos externos a la Universidad como por ejemplo la Procuraduría General de la Nación, la Contraloría General de la República, la Fiscalía General de la Nación, etc.

1.1.4.4. Normas Aplicables Para cumplir con el objetivo primordial para el cual fueron creadas las Comisiones Investigadoras en la Universidad, estas se encuentran sujetas a un marco jurídico especifico que define los lineamientos específicos bajo los cuales debe actuar en aras de garantizar que la ejecución de sus actividades cumpla con los derechos constitucionales y los acuerdos internacionales oportunamente frente a los procesos jurídicos adelantados. A continuación se mencionan las principales normas empleadas por la Comisión para la ejecución de sus actividades.

1. Constitución Política de Colombia 2. Tratados Internacionales de Derechos Humanos 3. Convenios Internacionales de la OIT 4. Ley 734 de 2002 Por la cual se expide el Código Disciplinario Único. 5. Código Contencioso Administrativo (C.C.A). Decreto 01 de 1984. Por el

cual se reforma el código contencioso administrativo. 6. Ley 599 de 2000. Por la cual se expide el Código Penal. 7. Ley 600 de 2000. Por la cual se expide el Código de Procedimiento Penal. 8. Ley 906 de 2004. Por la cual se expide el Código de Procedimiento Penal. 9. Decreto Nacional 1400 de 1970. Por el cual se expide el Código de

Procedimiento Civil 10. Ley 970 de 2005. Por medio de la cual se aprueba la “Convención de las

Naciones Unidas contra la Corrupción”, adoptada por la Asamblea General de las Naciones Unidas.

11. Ley 190 de 1995. Por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad de la Administración Pública y se fijan disposiciones con el fin de erradicar la corrupción administrativa.

12. Decreto Ley 2150 de 1995. Por el cual se suprimen y reforman regulaciones, procedimientos o trámites innecesarios existentes en la Administración Pública.

13. Acuerdo 045 de 1986. Consejo Superior Universitario. Por el cual se adopta el Estatuto de Personal Docente de la Universidad Nacional de Colombia

14. Acuerdo 073 de 1995. Consejo Superior Universitario. Por el cual se adopta el Régimen Contractual de la Universidad Nacional de Colombia

15. Acuerdo 035 de 2002. Consejo Superior Universitario. Por el cual se adopta el Estatuto de Personal Académico de la Universidad Nacional de Colombia

16. Acuerdo 016 de 2005. Consejo Superior Universitario. Por el cual se adopta el Régimen Contractual de la Universidad Nacional de Colombia

17. Resolución de Rectoría 040 de 2001. Por la cual se delegan funciones y se dictan otras disposiciones para los efectos del funcionamiento del nivel nacional y de las Sedes, Facultades, y Centros e Institutos Interfacultades de la Universidad Nacional de Colombia

18. Resolución de Rectoría 120 de 2001. por la cual se modifica la resolución 040 de 2001

19. Resolución de Rectoría 2030 de 2002. por la cual se modifica la resolución 040 de 2001

1.1.5. Estructura Organizacional

Figura 1. Organigrama de la Universidad Nacional de Colombia

Fuente: Universidad Nacional de Colombia

1.2. Marco Teórico

1.2.1. Concepto de calidad

La Calidad como concepto, es entendida originalmente desde una perspectiva técnica como “una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados”4; sin embrago, dicha connotación ha evolucionado históricamente, a la par que el desarrollo y transformación de los procesos productivos, en el sentido de concebirse actualmente como una forma de gestión que en las organizaciones permite desarrollar procesos de mejora continua en cuanto a los procesos, los miembros y los diferentes niveles que conforman la organización. Según Carlos González, existen ocho connotaciones centrales que se desprenden del concepto de calidad, las cinco primeras van desde la etapa feudal con los procesos artesanales hasta la época de la posguerra hacia los años 50, las tres últimas atienden al desarrollo conceptual contemporáneo y son de especial interés en cuanto a la implementación de la calidad en las organizaciones tanto públicas como privadas, estas tres connotaciones son: Control de Calidad: hace referencia a las técnicas que se enfocan a supervisar los procesos de producción para disminuir la fabricación de bienes o servicios defectuosos. Su principal objetivo es satisfacer las necesidades técnicas del producto final de acuerdo con estándares. Aseguramiento de la Calidad: hace referencia al conjunto de sistemas y procedimientos que al interior de la organización se estructuran para prevenir que se produzcan bienes defectuosos, a diferencia del anterior, el objetivo central es la satisfacción del cliente y en el caso de la organización generar mayor competitividad al beneficiar la producción en términos de prevención de defectos y reducción de costos. Calidad Total: la calidad total, es una teoría proveniente de la administración organizacional, su análisis se centra a determinar qué elementos aseguran la total satisfacción de las expectativas del cliente, en este sentido su objetivo se centra a la satisfacción de estas expectativas tanto a nivel externo como interno (cliente externo - cliente interno), por otro lado se busca generar mayor grado de competitividad y adecuar estrategias de mejoramiento continuo. 4 Tomado de: http://calidad.umh.es/curso/concepto.htm

22

Este último factor de origen japonés ha sido adaptado a las organizaciones occidentales, generando lo que se denomina excelencia organizacional, la cual está enfocada no sólo a los procesos productivos, sino al manejo de recursos humanos a las relaciones laborales ya procesos administrativos al interior de las organizaciones. 1.2.2. Los sistemas de calidad Estos son definidos por la norma ISO 9000 como el “Conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, de los procedimientos, de los procesos y de los recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad”. En otras palabras los sistemas de calidad se refieren al mecanismo a través del cual se asegura que las labores o servicios que se producen, corresponden con parámetros o estándares establecidos con anterioridad, que adquieren la identificación de tipos ideales para la satisfacción de las necesidades del cliente. Las principales características de un sistema de calidad, son la capacidad que este genera para identificar, coordinar y mantener el ejercicio de actividades enfocadas a articular la producción de bienes y servicios con requisitos de calidad establecidos, pero especialmente la documentación de cómo son realizadas estas actividades. En síntesis, puede señalarse que un sistema de calidad tiene por objetivo, satisfacer las necesidades internas de la gestión organizacional al mismo tiempo que busca satisfacer las necesidades y expectativas que posee cada usuario o cliente. En este sentido, la siguiente gráfica identifica los principales componentes del sistema de calidad

23

Figura 2. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

Fuente. NTCGP 1000:2004 La gráfica anterior nos señala un proceso que involucra todas las actividades de la organización, y que se relacionan directa e indirectamente en la generación del producto o servicio incidiendo en la calidad del mismo, en otras palabras las organizaciones desarrollan una cantidad grande de actividades en el logro de su misión y visión, en el sentido de desarrollar estos procesos para satisfacer tanto las necesidades de la organización como del usuario, pero también para desarrollar estas actividades con calidad, por ejemplo mejor ejecución de actividades de control de personal, mayor rapidez en cuanto a tiempo de trámites, disminución de errores en los procesos de documentación, los cuales inciden en la reducción de costos y mayor efectividad en la consecución de objetivos de la organización, tal es el fin de los sistemas de calidad. Ahora bien, los sistemas de calidad se implementan en la organización de acuerdo con factores como el tamaño de la misma, el tipo de actividad y el sector en el que se desarrolla, pero sobre todo con la capacidad presupuestaria; sin embargo existe un proceso que permite la implementación de los sistemas de calidad, denominado el ciclo Deming o PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar) que se caracteriza por sus cuatro fases:

24

Figura 3. Ciclo Deming. PHVA

Fuente. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia PHVA: Planificar – Hacer - Verificar – Actuar

1. Planificar: se determinan los objetivos, las estrategias y la finalidad por

la cual se implementa el sistema, en relación a la información y los intereses de la organización. Las principales actividades de esta fase son llevar procesos de documentación, determinación de objetivos cuantificables y medibles, realización y análisis de resolución de problemas, estudios de factibilidad y procesos de control.

2. Hacer: es la fase en donde se desarrollan las estrategias propuestas en la fase anterior, se desarrolla en torno a la capacitación del personal de la organización.

3. Verificar: Se caracteriza porque permite contrastar los resultados objetivos con los objetivos propuestos, aunque esto se relaciona más con la evaluación del proceso y no con el control propiamente dicho, en términos de que se desarrollan indicadores de Calidad, evaluación de costos de No calidad y valoración de datos estadísticos.

4. Actuar: basado en la información de la fase anterior, esta fase se encarga de analizar y corregir las principales causas que obstaculizan la eficiente implementación de los sistemas de calidad en la organización. Esta fase depende de factores como la recopilación de información, la planificación de soluciones, los procesos de retroalimentación del ciclo, el análisis de resultados en términos de optimizar las relaciones con los clientes, aumentar la competitividad en el mercado y adecuar y fortalecer las relaciones personales y de ambiente de trabajo.

25

1.2.3. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000

2004

La Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, es la forma en que se realiza la implementación de los sistemas de calidad en las entidades del sector público. Dicha implementación se realiza principalmente por la necesidad de que cada entidad estatal, articulara sistemas de gestión de la calidad enfocados a la especificidad de los procesos que se desarrollan al interior del Estado, y en las expectativas de los usuarios y de los ciudadanos, especialmente en cuanto a las funciones asignadas por ley. En este orden de ideas, mediante el Decreto 4110 de 2004, el gobierno nacional adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, en la cual se determinan los aspectos generales y los requisitos mínimos en relación con los procesos de documentación, implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad. Es importante señalar que el decreto 4110 de 2004 es de obligatorio cumplimiento para entidades y organizaciones estatales de la rama ejecutiva especialmente, incluyendo a algunas otras entidades prestadoras de servicios. El objetivo central de la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004 es mejorar el desempeño y la capacidad de las entidades estatales, para suministrar bienes y servicios en función de las necesidades e intereses de los ciudadanos vistos como clientes. El objeto central de la NTCGP es generar sistemas de calidad al interior de las entidades, basados en los siguientes fundamentos:

1. Una orientación hacia el ciudadano visto como cliente. 2. El desarrollo de las capacidades de liderazgo, 3. La promoción de la participación activa de servidores públicos y

empleados particulares que desarrollen funciones públicas. 4. Un enfoque basado en procesos 5. Un enfoque que articule procesos de gestión. 6. La procura a la tendencia de mejorar continuamente. 7. La capacidad de evaluación de hechos y su incidencia en los

procesos de toma de decisiones. 8. El Generar interrelaciones entre las entidades proveedoras de bienes

o servicios. 9. La promoción y fortalecimiento de los principios de coordinación,

cooperación y transparencia.

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Previa a su implementación, la Norma define algunos conceptos, que son importantes para una implementación eficaz, dicho marco conceptual hace referencia a los siguientes términos, los siguientes son tomados de la norma misma:

1. Acción Correctiva: conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s)

causa(s) de una no conformidad detectada u otra situación indeseable.

2. Acción Preventiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable

3. Auditoria Interna: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias que, al evaluarse de manera objetiva, permiten determinar la extensión en que se cumplen los criterios definidos para la auditoria interna.

4. Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

5. Cliente: Organización, entidad o persona que recibe un producto y/o servicio.

6. Conformidad: Cumplimiento de un requisito / Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.

7. Documento: Información y su medio de soporte. 8. Producto O Servicio: Resultado de un proceso o un conjunto de

procesos. 9. Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la

localización de todo aquello que está bajo consideración5.

La NTCGP implica que las entidades deban desarrollar sistemas de calidad enfocados a la satisfacción del cliente en cuanto a las condiciones de acceso al servicio o producto suministrado y en este orden de ideas, las entidades deben efectuar la documentación de procesos como: Control documental, Control de Registros, Auditoria Institucional, Control de Productos y Servicios no conformes, Acciones correctivas y Acciones Preventivas.

En este sentido los sistemas de calidad en las entidades públicas, se caracterizan porque se desarrollan principalmente en 9 fases, que se desarrollan a partir del enfoque PHVA, y son: Evaluación inicial, Planeación, Capacitación, Documentación, Implantación, Seguimiento, Ajustes, Certificación, Mejoramiento. La especificidad de este enfoque es el proceso

5 NTCGP 1000:2004. Decreto 4110 de 2004 y Ley 872 de 2003.

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de documentación, en el cual se señala deben incluirse la política de calidad y los objetivos de calidad de la entidad, se debe desarrollar un manual de calidad y un manual de procesos procedimientos conforme a las normas ISO 9000-2000, adicionalmente los procedimientos deben ser documentados de acuerdo a las regulaciones legales con el objeto de dar cumplimiento a los objetivos de la entidad y del Estado. Para finalizar es importante decir que la NTCGP 1000:2004 señala que en cada entidad de Estado, es importante mejorar la eficacia del sistema de gestión de la calidad en cuanto a las garantías para lograr la certificación, la cual es entendida como el “Procedimiento mediante el cual un tercero, independiente, suministra una garantía escrita que un producto, proceso u organización debidamente identificada, cumple con los requisitos especificados”6. En ese sentido la norma señala la importancia de planificar programas de auditoria interna con el objeto de realizar seguimiento y medición a los procesos de la entidad y al sistema de gestión de calidad mismo con miras a establecer correcciones y determinar acciones correctivas cuando las acciones desarrolladas no permiten la consecución de resultados presupuestados.

1.2.4. Control Interno Control Interno se define como el “Sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptado por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos”, el cual debe ser ejercido por cada una de las personas que hacen parte de la entidad y que contribuyen al cumplimiento de los objetivos establecidos El Control Interno por lo tanto no es un evento aislado, es más bien una serie de acciones que ocurren de manera constante a través del funcionamiento y operación de una entidad pública, con el fin de garantizar que cada uno de los procesos, políticas, metas y actividades se cumplan de acuerdo con lo preestablecido, dando el máximo de rendimiento en cumplimiento de su misión. 6 NTCGP 1000:2004. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica

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La Administración Pública tiene bajo su responsabilidad el cuidado, manejo y utilización de los bienes públicos, en procura del beneficio y del bien común de todas las personas que habitan el territorio nacional, es por ello que la Constitución Política de 1991, ha establecido los principios que deben cumplirse en el ejercicio de la Función Pública de Administrar el Estado, constituyéndose en los preceptos fundamentales definidos para encaminar su desarrollo y otorgar orientación estratégica a la toma de decisiones. Ellos deben estar presentes en todos los procesos, actividades o tareas emprendidas por la entidad pública a fin de cumplir con su propósito institucional. De acuerdo con lo anterior, los principios conducen al cumplimiento de los objetivos de la institución pública, es por ello que el Control Interno se constituye en el medio para llegar a objetivos propuestos; además de obligar a la entidad a que estos principios se tomen como la base para establecer el Control Interno y que sus objetivos estén en consonancia con el logro de los fines esenciales del Estado. 1.2.4.1. Principios del Control Interno

Responsabilidad: Capacidad de la Entidad Pública para cumplir los compromisos contraídos con la comunidad y demás grupos de interés, en relación con los fines esenciales del Estado o, en caso de no hacerlo, de hacerse cargo de las consecuencias de su incumplimiento. Se materializa en dos momentos, El primero, al considerar aquellos aspectos o eventos capaces de afectar la gestión de la entidades estableciendo las acciones necesarias para contrarrestarlos; el segundo, al reconocer la incapacidad personal o institucional para cumplir los compromisos y en consecuencia, indemnizar a quienes se vieran perjudicados por ello. Transparencia: Es hacer visible la gestión de la entidad a través de la relación directa entre los gobernantes, los gerentes y los servidores públicos con los públicos que atiende. Se materializa en la entrega de información adecuada para facilitar la participación de los ciudadanos en las decisiones que los afecten, tal como lo manda el artículo 2º de la Constitución Política. Para ello, las autoridades administrativas mantienen abierta la información y los documentos públicos, rinden informes a la comunidad y demás grupos de interés sobre los resultados de su gestión. Moralidad: Se manifiesta, en la orientación de las actuaciones bajo responsabilidad del Servidor Público, el cumplimiento de las normas

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constitucionales y legales vigentes, y los principios éticos y morales propios de nuestra sociedad. Igualdad: Es reconocer a todos los ciudadanos la capacidad para ejercer los mismos derechos para garantizar el cumplimiento del precepto constitucional según el cual "todas las personas nacen libres e iguales ante la ley, recibirán la misma protección y trato de las autoridades y gozarán de los mismos derechos, libertades y oportunidades sin ninguna discriminación por razones de sexo, raza, origen nacional o familiar, lengua, religión, opinión política o filosófica. Los servidores públicos están obligados orientar sus actuaciones y la toma de decisiones necesarias para el cumplimiento de los fines esenciales del Estado hacia la primacía del interés general. Imparcialidad: Es la falta de designio anticipado o de prevención a favor o en contra de personas, a fin de proceder con rectitud, dictaminar y resolver los asuntos de manera justa. Se concreta cuando el Servidor Público actúa con plena objetividad e independencia en defensa de lo público, en los asuntos bajo su responsabilidad a fin de garantizar que ningún ciudadano o grupo de interés se afecte en sus intereses, producto de la actuación de la entidad pública. Eficiencia: Es velar porque, en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad, la entidad pública obtenga la máxima productividad de los recursos que le han sido asignados y confiados para el logro de sus propósitos. Su cumplimiento garantiza la combinación y uso de los recursos en procura de la generación de valor y la utilidad de los bienes y servicios entregados a la comunidad. Eficacia: Grado de consecución e impacto de los resultados de una entidad pública en relación con las metas y los objetivos previstos. Se mide en todas las actividades y las tareas y en especial al concluir un proceso, un proyecto o un programa. Permite determinar si los resultados obtenidos tienen relación con los objetivos y con la satisfacción de las necesidades de la comunidad. Economía: Se refiere a la austeridad y la mesura en los gastos e inversiones necesarios para la obtención de los insumos en las condiciones de calidad, cantidad y oportunidad requeridas para la satisfacción de las necesidades de la comunidad. Su operatividad esta en la medición racional de los costos y en la vigilancia de la asignación de los recursos para garantizar su ejecución en función de los objetivos, metas y propósitos de la Entidad.

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Celeridad: Hace referencia a la prontitud, la rapidez y la velocidad en el actuar público. Significa dinamizar la actuación de la entidad con los propósitos de agilizar el proceso de toma de decisiones y garantizar resultados óptimos y oportunos. En aplicación de este principio, los servidores públicos se comprometen a dar respuesta oportuna a las necesidades sociales pertinentes a su ámbito de competencia. Publicidad: Es el derecho de la sociedad y de los servidores de una entidad pública al acceso pleno, oportuno, veraz y preciso a las actuaciones, resultados e información de las autoridades estatales. Es responsabilidad de los gobernantes y gerentes públicos dar a conocer los resultados de su gestión y permitir la fiscalización por parte de los ciudadanos, dentro de las disposiciones legales vigentes. Preservación del Medio Ambiente: Es la orientación de las actuaciones del ente público hacia el respeto por el medio ambiente, garantizando condiciones propicias al desarrollo de la comunidad. 1.2.4.2. Fundamentos del Control Interno

Constituyen las condiciones imprescindibles y básicas que garantizan la efectividad del Control Interno de acuerdo con la naturaleza de las funciones y competencias asignadas por la Constitución y la ley a cada entidad pública y a las características que le son propias. La Autorregulación, el Autocontrol y la Autogestión son los pilares esenciales que garantizan el funcionamiento del Control Interno. Autorregulación Es la capacidad institucional de la Entidad Pública para reglamentar, con base en la Constitución y en la ley, los asuntos propios de su función y definir aquellas normas, políticas y procedimientos que permitan la coordinación efectiva y transparente de sus acciones. Autocontrol Es la capacidad de cada servidor público, independientemente de su nivel jerárquico dentro de la entidad para evaluar su trabajo, detectar desviaciones, efectuar correctivos, mejorar y solicitar ayuda cuando lo considere necesario de tal manera que la ejecución de los procesos, actividades y tareas bajo su responsabilidad garanticen el ejercicio de una función administrativa transparente y eficaz. El Control Interno se fundamenta en el Autocontrol al considerarlo como inherente e intrínseco a

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todas las acciones, decisiones, tareas y actuaciones a realizar por el servidor público, en procura del logro de los propósitos de la entidad. Autogestión El Control Interno se fundamenta en la Autogestión al promover en la entidad pública la autonomía organizacional necesaria para establecer sus debilidades de control, definir las acciones de mejoramiento y hacerlas efectivas, a la vez que asume con responsabilidad pública las recomendaciones generadas por los órganos de control y les da cumplimiento con la oportunidad requerida.

1.2.5. Sistema de Mejor Gestión – UN SIMEGE

UN-SIMEGE, es un sistema creado por la Universidad Nacional de Colombia, definido como un Sistema de Mejor Gestión, que comprende el conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos para mejorar la gestión y el manejo de los recursos de manera que se fortalezca la capacidad administrativa y el desempeño de la entidad.

Con el SIMEGE la Universidad como parte del Estado, proporciona una estructura para el control de la estrategia, la gestión y la evaluación institucional, con el fin de orientarla hacia el cumplimiento de sus objetivos misionales.

El SIMEGE da un enfoque lógico y racional a la gestión para lograr la calidad de la misma, al ser coherente y mejorar las prácticas de trabajo, los productos y los servicios de manera que satisfagan las necesidades de sus usuarios.

El UN SIMEGE está compuesto por tres grandes elementos, como son el MECI 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno), la Norma NTC GP 1000:2004 (Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública) y el SISTEDA (Sistema de Desarrollo Administrativo). El propósito de la Universidad es implementar los tres sistemas de gestión de manera simultánea, ya que entre ellos existen elementos comunes, por lo tanto, al implementarlos simultáneamente se evita la duplicidad de esfuerzos innecesarios para la consecución de un mismo propósito. Aunque cada uno de estos grandes elementos puede ser considerado como una herramienta, la Universidad tiene el firme propósito de generar un cambio de cultura organizacional orientada hacia la mejor gestión, es decir, ir más allá de la

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implementación de cada uno de estos elementos como instrumentos y buscar su trascendencia en el tiempo, soportando su cimentación en el desarrollo humano de los miembros de la comunidad universitaria. La política de Mejor Gestión de la Universidad Nacional de Colombia, está comprometida con fortalecer los programas académicos de pregrado y posgrado a través de una formación integral, la consolidación de una investigación competitiva internacionalmente y la proyección de su conocimiento a la sociedad y al país fundamentada en la construcción de comunidades universitarias dinámicas que asuman su liderazgo social, el mejoramiento continuo de sus procesos, la implementación de un modelo de bienestar para la comunidad universitaria y el desarrollo de la productividad en armonía con sus fines y principios, dentro de una concepción de proyecto de Nación que reconoce el contexto de regiones. 1.2.5.1. Objetivos de Mejor Gestión

Impartir una educación de alta calidad.

Consolidar una universidad intensiva en investigación comprometida con el proyecto de nación.

Mejorar los niveles de transferencia del conocimiento a la sociedad.

Fortalecer continuamente el desarrollo institucional mediante el mejoramiento continuo de sus procesos académicos y administrativos y el aprendizaje de la organización en un marco multisedes.

Asegurar un bienestar universitario integral para el desarrollo de la comunidad universitaria.

Gestionar el desarrollo del Talento Humano, en la búsqueda de su articulación

1.2.5.2. Macroproceso UN-SIMEGE a fin de armonizar la misión, la visión y la consecución de los objetivos misionales con una organización por procesos, ha identificado y reorganizado los diferentes macroprocesos según su relación y contribución al cumplimiento de los objetivos misionales, obteniendo un modelo de

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operación por procesos o mapa de macroprocesos7. Ver mapa de Macroproceso

7 El mapa de Macroprocesos se encuentra en : http://www.simege.unal.edu.co/simege/documentos2008/MAPA_DE_MACROPROCESOS_Version_1.0.pdf

Figura 4. Mapa de procesos de la Universidad Nacional

Fuente. Manual de Procesos y Procedimientos Universidad Nacional de Colombia. UN-SIMEGE

En este mapa se definen los siguientes macroprocesos:

Macroprocesos Estratégicos: Direccionamiento Institucional. Administración y mejoramiento del sistema de gestión. Relaciones interinstitucionales. Comunicaciones.

Macroprocesos Misionales: Investigación e Innovación. Formación. Extensión.

Macroprocesos de Apoyo:

Bienestar universitario. Gestión del talento humano. Gestión de recursos y servicios bibliotecarios. Gestión de laboratorios. Gestión de información. Gestión administrativa y financiera. Gestión jurídica.

Macroprocesos de Evaluación

Evaluación independiente.

La identificación de los Macroprocesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo han permitido a groso modo definir la cadena de valor de la Universidad, que mediante la interrelación y ejecución de sus procesos lleva al cumplimiento de la misión institucional.

1.3. Marco Normativo

1.3.1. Normatividad Interna Conjunto de normas de carácter reglamentario y de autorregulación que le son aplicables a la Universidad Nacional de Colombia y que se han elaborado para la implementación de UN-SIMEGE Resolución 711 - mayo 19 de 2009 Resolución 477 de 2009

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Resolución 449 de 2009 Resolución 313 - 11 Marzo del 2009 Acta de compromiso para la implementación de MECI - 27 septiembre 2006 Resolución 096 - 05 febrero 2007 Formato 3 MECI 1000 2005 Acuerdo 070 - 14 noviembre 2006 Resolución 1066 - 04 septiembre 2007 Acuerdo 022 09 SEPT 08 PREMIOMEJORGESTION.pdf Resolución 1415 25 septiembre 2008 Premio Mejor Gestión Resolución Rectoría 1613 Modifica 1415 Premio Mejor Gestión 1.3.2. Normatividad Externa Departamento Administrativo de la Función Pública DAFP. Modernización Institucional en los Organismos y Entidades de la Administración Pública GUÍA METODOLÓGICA (DAFP) –Bogotá Septiembre de 2002.

Ley 872 de 2003.

NTCGP 1000:2004. Norma Técnica de Calidad en la Gestión Publica

Decreto 4110 de 2004

Decreto 1599 de 2005

http://calidad.umh.es/curso/concepto.htm

Guía Técnica Colombiana GTC 590 de 2003

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2. Contextualización y Capacitación de UN-SIMEGE La implementación del Sistema de Gestión de Calidad en la rama ejecutiva del poder público y otras entidades prestadoras de servicios y el Modelo Estándar de Control Interno implica una transformación de la cultura organizacional y del ambiente laboral, esto particularmente asocia al talento humano de la organización, dado que a través de este elemento se trazan los lineamientos de la cultura que identifican a la organización.

Considerando que el UN-SIMEGE, es el Sistema de Mejor Gestión creado por la Universidad Nacional de Colombia para definir, implementar y mantener el conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos para mejorar la gestión y el manejo de los recursos de manera que se fortalezca la capacidad administrativa y el desempeño de la entidad.

Con este sistema la Universidad define una estructura para el control de la estrategia, la gestión y la evaluación institucional, con el fin de orientarla hacia el cumplimiento de sus objetivos misionales articulando así el Modelo Estándar de Control Interno para la Universidad.

Por otra parte genera un enfoque lógico y racional a la gestión para lograr la calidad de la misma, al ser coherente y mejorar las prácticas de trabajo, los productos y los servicios de manera que satisfagan las necesidades de sus usuarios, integrando en un solo elemento el MECI 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno), la Norma NTCGP 1000:2004 (Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública) y el SISTEDA (Sistema de Desarrollo Administrativo).

El propósito de UN SIMEGE es implementar los tres sistemas de gestión de manera simultánea con lo cual debe generar un cambio de cultura organizacional orientada hacia la mejor gestión, ir más allá de la implementación de cada uno de estos elementos como instrumentos y buscar su trascendencia en el tiempo, soportando su cimentación en el desarrollo humano de los miembros de la comunidad universitaria. De esta manera se articulan los elementos de capacitación y sensibilización del personal en torno al Sistema de Mejor Gestión como un fundamento esencial para viabilizar la adopción de todos los componentes que hacen parte del sistema y a partir de ello diseñar una cultura organizacional

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orientada al usuario y enfocada en los procesos y el resultado de los mismos.

2.1. Enfoque de Gestión basado en procesos

Este nuevo Sistema involucra cambios profundos en la manera de proceder por parte de la organización y de sus trabajadores, dado que se transforma el esquema de trabajo basado en funciones por un enfoque de gestión basado en procesos que se orienta específicamente en la satisfacción del usuario, más que en la eficiencia del servicio. Así mismo, este Sistema se basa en principios específicos que otorgan otro contexto a la organización enmarcado, integrado, complementado y desarrollado dentro de los principios constitucionales de la función pública como orientadores de la gestión. Estos principios específicos del Sistema son: enfoque hacia el cliente, liderazgo, participación activa de los servidores públicos y/o particulares que ejercen funciones públicas, enfoque basado en procesos, enfoque del sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de bienes y servicios, coordinación, cooperación y articulación y transparencia8. Por su parte el Modelo Estándar de Control Interno también introduce sus propios principios para la función pública que son: la autorregulación, la autogestión y el autocontrol.

2.2. Cambio de paradigmas en la gestión publica Incorporar una nueva manera de gestionar las tareas, se convierte en un cambio de paradigmas que requiere su adopción por parte de cada persona involucrada en el desarrollo de los procesos de la Universidad, teniendo en cuenta que un paradigma es un Modelo o grupo de Modelos diseñado para interpretar el mundo que nos rodea, lo cual proporciona un marco de referencia que permite establecer un orden, una especie de mapa en el cual

8 NTCGP 1000: 2004, Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública

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se enmarcan todas las acciones que involucran el quehacer diario del individuo dentro de su escenario de acción9. El cambio de un Paradigma, abre una nueva área de conocimiento, comprensión y sabiduría, lo cual busca que se piense y se gesten transformaciones, rupturas con las viejas formas de pensar, con paradigmas que por razón de la nueva información pierden utilidad o quedan obsoletos. Se trata entonces de un cambio estructural que genera inicialmente un trastorno en el desempeño de las oficinas e instituciones tanto por el enfoque funcionalista establecido formalmente desde los conceptos generales básicos incorporados en las normas que regulan la vinculación, actuación y retiro de los llamados “funcionarios públicos” como por la estructura mental y social que la concepción de la “funciona publica” crea en los trabajadores de toda organización, aún mas en el ámbito de las entidades públicas que tienen sobre si, la cultura del funcionalismo como la piedra angular para el funcionamiento organizacional, administrativo y contractual para cumplir con las “funciones” asignadas a cada oficina y cada trabajador vinculado con el servicio publico. Adicionalmente, el cuerpo legal que regula el comportamiento de los funcionarios o servidores públicos – Ley 734 de 2002, Código Único Disciplinario y complementarias - se fundamenta en el cumplimiento estricto de un manual de funciones y, por estar al servicio público, cualquier extralimitación u omisión de lo establecido en el manual, puede conllevar a un proceso disciplinario sobre él funcionario10 lo cual restringe el campo de acción para la transformación cultural de una organización pública limitando la capacidad de acción que se tiene para diseñar y promover estrategias de adopción de nuevos enfoques relacionados con el servicio publico a partir de la estructura por procesos. Cuando se quiere implementar un Sistema de Gestión de Calidad ya sea en el sector publico o privado el individuo involucrado debe asumir un nuevo Rol, es decir, su comportamiento, actitudes y percepciones deben cambiar totalmente por lo cual uno de los primeros elementos organizacionales que se deben considerar en la transformación estructural de una organización que implica un cambio de paradigmas, es el talento humano que trabaja para

9 FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. “Proceso de implementación del Sistema de Gestión Integral dentro de la estrategia de mejoramiento de Gestión liderada por la Universidad Nacional”. Julio 2007 10 CONGRESO NACIONAL DE LA REPUBLICA. Constitución Política de Colombia. Articulo 6. 1991. Colombia

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la organización, ya que son las personas involucradas realmente quienes deberán implementar en su ejercicio diario en forma efectiva los cambios incorporados por el sistema. Para ello es necesario vencer los paradigmas de la gestión publica existentes, tales como: 1. La Organización cargada de burocracia 2. Progreso medido como eficiencia vs. Avance social. 3. La pirámide como estructura primaria de la Organización 4. El individuo como parte de una masa inamovible 5. Mala atención 6. Corrupción 7. El control no es conmigo 8. Cada quien es responsable de su trabajo 9. Los cambios son raros y lentos y provienen de arriba 10. Las comunicaciones son de arriba hacia abajo 11. La comunicación entre diferentes áreas es poca y deficiente 12. La atención es hacia el jefe 13. Los jefes dicen como se hacen las cosas 14. Es necesario mantener un alto grado de supervisión Por supuesto, dichos cambios deben ir acompañados siempre, por la generación de las condiciones propicias en el clima y en el ambiente laboral para disminuir la resistencia al cambio y el aprendizaje de conceptos y formas de trabajo nuevas para los empleados, para lo cual es necesario diseñar un proceso de sensibilización y capacitación con énfasis en la calidad. También se debe considerar el entorno en que se desenvuelve la organización, y el propio cambio y evolución asociado a la organización, en este caso el entorno educativo presenta cambios vitales11 ya que hoy en día la educación se debe distinguir por su calidad y esto se asocia directamente a los procesos de acreditación de la educación, asi mismo, la Universidad debe incidir en la construcción de la Nación, la educación debe conectarse con los nuevos modelos que surgen de las tendencias de desarrollo del mundo, el capital humano se dedica a producir ideas, conocimiento, intangibles, tecnología de punta, innovaciones, tanto así que es común hoy escuchar a expertos coincidir en que la utilidad en el siglo XXI gira en torno

11 OEI, UNESCO, 1999, "La ciencia para el Siglo XXI: una nueva visión y un marco para la acción", Conferencia Mundial sobre la Ciencia. Budapest, julio de 1999

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al conocimiento, el alto y rápido desarrollo de la tecnología de información y, por tratarse de un proceso básico de transformación, debe ser consciente que hace cambios profundos en los individuos.

Es así como el desarrollo de este proceso enfocado hacia un Sistema de Gestión cualquiera que este sea, no solo debe dirigir sus esfuerzos hacia la capacitación formal y a la adecuación tecnológica “dura”, sino también hacia el aprendizaje de conocimientos nuevos que permitan el cambio de patrones mentales y culturales, admitiendo a la vez que el proceso sea eficiente y agradable, orientándose hacia la gestión de las tecnologías “blandas”, contemplando siempre a la Universidad como organización, como un ser vivo, dinámico, que evoluciona sin cesar en respuesta al ambiente que la rodea y por ello requiere de gestionar el cambio considerando 1. La interdependencia entre todas las partes involucradas 2. La cooperación, colaboración y el esfuerzo conjunto 3. Logro de los equipos a partir del esfuerzo individual 4. Flexibilidad 5. Involucran a todos los niveles de la organización 6. La creatividad es un fenómeno social colectivo.

Considerando la articulación que debe existir entre el Sistema de Control Interno y el Sistema de Gestión de Calidad, se deben incluir dentro del proceso de definición estratégica de la organización todas las acciones relacionadas con la implementación de los mismos, relacionando tanto las actividades estratégicas de la Universidad como las actividades operativas, por lo cual la sensibilización se hace necesaria en todos los ámbitos de la organización por ello es conveniente incluir al personal directivo con el fin de que el proceso de diseño e implementación de estos sistemas se realice en forma armónica y articulada en los diferentes niveles organizacionales.

Uno de los principales objetivos que se persigue con la implementación de este sistema en la Función Publica, es unificar criterios y parámetros básicos de control interno en las dependencias y entidades del Sector12 para garantizar una función administrativa eficiente, eficaz, transparente y efectiva en el cumplimiento de los objetivos institucionales en el marco de las

12 MINISTERIOR DE DEFENSA DE COLOMBIA .Apertura de la sensibilización sobre el modelo estándar de control interno y el sistema de gestión de calidad por parte del señor viceministro de gestión institucional Ministerio de Defensa. Octubre. 2005

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Políticas de Gobierno y de Estado que orientan la actividad académica, investigativa y de extensión.

El sistema Integral que se estableció, principalmente enfatiza los siguientes aspectos:

a) Unifica criterios en cuanto a la estructura de control para facilitar el proceso de implementación y de evaluación.

b) Da especial relevancia a la construcción de un entorno ético que oriente la conducta de los servidores públicos en todas sus actuaciones y contribuya a la creación de una cultura organizacional al servicio de la ciudadanía.

c) Se basa en una gestión por procesos y orientada a controlar los riesgos que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos institucionales.

d) Enfatiza en la transparencia y divulgación de información a los diferentes grupos de interés del sector público.

e) Fortalece el proceso de autoevaluación, evaluación independiente y auditoria como mecanismos necesarios para mejorar el desempeño de las instituciones a través de la estructuración y desarrollo de planes de mejoramiento.

Así mismo, se debe concebir el Sistema de Gestión de Calidad como una herramienta para evaluar la gestión de las dependencias, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios y que al igual que el Modelo Estándar de Control Interno tiene un enfoque basado en procesos y su base fundamental esta en el diseño de indicadores de eficiencia, resultado e impacto que faciliten el seguimiento por parte de los ciudadanos y organismos de control.

Para lograr la implementación de los mencionados sistemas, se requiere el compromiso de todos los servidores públicos de la Universidad, quienes son responsables por el desarrollo eficiente de los procesos y tareas a su cargo, verificando los controles y aplicando la autoevaluación permanente sobre los resultados alcanzados.

Otro aspecto de vital interés es promover la conformación, articulación y el funcionamiento del Comité de Mejor Gestión, como órgano de coordinación y asesoría, responsable de definir las directrices y políticas de implementación del Sistema de Mejor Gestión.

Así las cosas, este proceso de sensibilización debe ser permanente y debe incluir la invitación y la motivación inherentes para que cada uno de los

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servidores, desde su competencia acompañe y participe en el diseño e implementación del Sistema de Mejor Gestión en las respectivas dependencias y entidades y apropien la nueva estructura de control adoptada, a fin de elevar su contribución al cumplimiento de los objetivos institucionales de la Universidad.

De acuerdo a lo señalado por Rafael Ascarraeta, consultor experto en implementación de Sistemas de Gestión Organizacionales, para implementar un sistema de calidad útil para la organización, es necesario considerar algunas dificultades típicas, la dificultad mayor de cualquier sistema, es que la dirección no se comprometa realmente en la implementación del mismo, para demostrar el compromiso no basta con estar a favor del sistema o aparecer públicamente como patrocinador del sistema, ni autorizar el presupuesto, otro problema que existe, es que se busca la implantación del sistema con el objetivo principal, de obtener una certificación.

Para el caso de la Universidad, este caso se aplica para los Equipos de Gestión internos que son liderados por los decanos de Facultad o los directores de los institutos quienes en lo corrido del proceso no han manifestado claramente el compromiso requerido, sin embargo, para el caso de la Comisión de Asuntos Disciplinarios Docentes este inconveniente no se presenta dado que la voluntad de participación por parte del jefe de la dependencia es total y el compromiso lo comparte con su equipo de trabajo.

En todo caso, es conveniente señalar que el éxito de un Sistema de Gestión depende, casi exclusivamente, de: 1. Si el Sistema de Calidad se diseñó para ser el sistema con que la organización va a trabajar para cumplir sus objetivos de negocio, o si se hizo con el objetivo de lograr un certificado.

Por todo lo anterior, se hace evidente la necesidad de realizar actividades de sensibilización y contextualización dirigidas a los servidores públicos para facilitar su adaptación a los nuevos conceptos, métodos y técnicas que implican la implementación de un nuevo Sistema de Gestión, transmitiendo a su vez los beneficios y transformaciones positivas que como resultado de la implementación se obtendrían en favor de la organización, los usuarios y por supuesto de los servidores.

2.3. Metodología de implementación De esta manera, desde la coordinación de la implementación del Sistema de Mejor Gestión para la Comisión se empleo la estrategia de divulgación masiva hacia todos los servidores de la oficina, de acuerdo al perfil del

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personal se presentaron los lineamientos y generalidades del sistema, a través de una capacitación integral y posteriormente la realización de varias charlas sostenidas con cada miembro de la Comisión se transmitió la necesidad y el beneficio que implica la implementación del Sistema de Gestión al interior de la oficina, aclarando inquietudes y suministrando la información oportuna. Todo esto constituye, junto con la asesoría técnica permanente, una campaña de sensibilización y contextualización para todo el personal buscando con ello estimular la identificación de los servidores con los principios y objetivos que estructuran el SIMEGE y la promoción de una cultura de la Mejor Gestión y de la eficiencia de los procesos desarrollados en la oficina.

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3. Constitución del Comité del Sistema De Mejor Gestión UN-SIMEGE

Para estructurar el modus operandi, señalado por la función pública para cada entidad, la Universidad Nacional al estar organizada por Unidades Básicas de Gestión especificas tales como las Facultades, Institutos y otras dependencias operativas que tienen autonomía relativa, decidió trasladar a cada una de estas unidades, la función de establecer un Comité para la Mejor Gestión, de manera tal que desde estas Unidades Básicas se coordinen todas las etapas del proceso de implementación, estandarización y mantenimiento del Sistema de Mejor Gestión, atendiendo así a los requerimientos establecidos por el Departamento de la Función Pública, a través del Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de control interno de las entidades del orden nacional y territorial mediante circular 03 de 2005, en donde se establece la necesidad de conformar el equipo de trabajo institucional para toda organización pública en torno a la implementación del Sistema de Mejor Gestión.

Dada la necesidad de involucrar a todos los servidores públicos de la Comisión al proceso e incrementar en ellos el interés de participar de manera crítica y constructiva, se optó, desde los ocho (8) integrantes de la oficina (Asesores y secretarias) y la asesora de SIMEGE del nivel central, para nombrar a los integrantes del Comité de mejor gestión según su perfil y deseo de participación.

3.1. Metodología de Implementación

Por ello, por medio de un acta de acuerdo a los (15) días del mes de mayo, se conformó el Comité de Mejor Gestión y quedó establecido de la siguiente manera: Se nombró como Gerente del Comité SIMEGE al Doctor José Manuel Macías por ser Director, encargado de la gestión y por su compromiso con el SIMEGE, a la señora Nubia Contreras como Coordinadora del Comité SIMEGE, se nombró como responsables de la Planeación Operativa al Doctor José Manuel Macías y a la señora Nubia A. Contreras Guaca, y a la Dra. María Eugenia Ramírez Valero, la Dra. Luz Ángela Castesblanco Silva, la Dra. Magdalena Barrera, la Sra. Elida Rodríguez Barrera como Gestores del Comité de SIMEGE y la Secretaria del Comité Matilde Rodríguez.

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Como se observa en el listado anterior, la mayoría de los servidores vinculados a la Comisión, sin importar su modo de vinculación en la Universidad, decidieron hacer parte del Comité, con el animo de participar activamente en el proceso de implementación del SIMEGE, esto demuestra el interés que se ha presentado en los servidores por hacer parte activa de la transformación de la cultura organizacional y como tal del Sistema de Gestión. Lo anterior hace ver que el proceso aplicado en la Comisión se ha hecho de manera incluyente, lo cual genera una dinámica propositiva y equitativa en términos de participación para el buen desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las expectativas tanto de los usuarios externos como internos.

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4. Socialización del Ideario Ético de la Universidad Nacional de Colombia

4.1. Principios Formales

La ética institucional de toda organización esta implícita desde su constitución a partir de la definición de sus objetivos sociales y de los principios organizacionales que la rigen, ya que estos son señalados por la construcción social que orienta la necesidad de que las organizaciones desarrollen lo exigido por la sociedad, para la Universidad Nacional se encuentran consagrados en el Estatuto General de la Universidad Nacional de Colombia (Acuerdo 011 de 2005. CSU) y se describen como sigue:

ARTÍCULO 4. Principios de la Organización. Para cumplir con su misión, todas las actuaciones, así como la organización interna y las funciones por dependencia de la Universidad Nacional de Colombia, estarán enmarcadas y serán establecidas con el fin de desarrollar y consolidar los siguientes principios de organización interna:

1. Autonomía. La organización y la asignación de funciones tendrán como fin garantizar y fortalecer la autonomía universitaria, entendida como la capacidad que tiene la institución para autogobernarse, designar sus propias autoridades y expedir sus propios reglamentos de acuerdo con la Constitución Política y las leyes.

2. Dirección. El desarrollo de los procesos académicos, administrativos y financieros y los demás requeridos para el cumplimiento de la misión de la Universidad Nacional de Colombia, estará orientado y dirigido por el Consejo Superior Universitario, el Consejo Académico y el Rector de la Universidad, con el fin de garantizar la unidad de criterio y la efectividad de las políticas institucionales.

3. Coordinación. La organización y desarrollo de funciones por parte de las distintas instancias y dependencias que conforman la Universidad, estarán orientados a coordinar y armonizar la gestión, de tal manera que exista unidad de criterios en el desarrollo, gestión y logro de la misión y fines de la Universidad.

4. Prevalencia. Las dependencias de la Universidad orientarán su quehacer a alcanzar los objetivos misionales, de tal manera que las áreas de apoyo estarán al servicio de los procesos y actividades misionales.

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5. Transparencia. Las actuaciones de todos los miembros de la comunidad universitaria deberán orientarse al logro de los fines de la Universidad y se desarrollarán con imparcialidad, motivadas por el mejoramiento de la gestión y en el libre acceso a la información que debe ser oportuna, fidedigna, completa, comprensible y comparable, por lo tanto deberá rendir cuentas a la sociedad y al Estado.

6. Economía. Todas las actuaciones se adelantarán con austeridad de tiempo, medios y gastos y se impedirán las dilaciones y los retardos en su ejecución. Las normas sobre procedimientos se interpretarán de tal manera que no den ocasión a seguir trámites distintos o adicionales a los expresamente previstos o que permitan valerse de los defectos de forma o de la inobservancia de requisitos para no decidir.

7. Unidad de Financiamiento. La programación, ejecución y control del presupuesto, así como los compromisos de gasto y financieros, deberán seguir las orientaciones en materia de política financiera de la dirección de la Universidad, destinadas a garantizar tanto la eficiencia y la eficacia en la utilización de los recursos, como la estabilidad financiera de la Universidad.

8. Participación. La Universidad debe propiciar el ambiente y los mecanismos para que la comunidad universitaria intervenga en las decisiones, procesos y acciones que la afectan.

9. Información y comunicación. Las dependencias de la Universidad garantizarán la recolección oportuna y técnica, la trascripción, el análisis, la divulgación y el mantenimiento de los datos necesarios para la eficiente, eficaz y efectiva operación de los sistemas de información de la gestión académica y administrativa, de conformidad con los lineamientos determinados por la dirección.

10. Evaluación de la gestión. La Universidad contará con un sistema de indicadores de gestión y control de calidad que permita la evaluación y el mejoramiento permanente de los estándares relacionados con sus actividades misionales.

11. Correspondencia y Pertinencia. La organización interna establecerá claramente la dependencia jerárquica, la interacción técnica y las funciones de acuerdo con la naturaleza y misión de las dependencias y unidades. La asignación de funciones guardará relación directa con la naturaleza de las dependencias; en consecuencia, la denominación deberá ser la misma para cualquier instancia organizativa interna con iguales o similares competencias.

12. Ética. La gestión de la Universidad estará orientada por valores como la transparencia, la equidad, la justicia, la responsabilidad, la rectitud y la inclusión; propenderá por el mejoramiento institucional, la gestión

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del riesgo y el uso eficiente y razonable de los recursos provistos por la sociedad, con miras a obtener un impacto positivo en el país.

13. Convivencia y buen trato. La Universidad reconoce y respeta el pluralismo y la diferencia. Todas las actividades dentro de la Universidad deberán desarrollarse sobre la base del respeto y consideración por la dignidad y los derechos del otro, a través de relaciones cordiales, armónicas y de buen trato.

14. Idoneidad. La Universidad garantizará que las personas que se vinculen a la institución en forma permanente o temporal, cumplan con los requisitos establecidos para el cumplimiento idóneo de las funciones para las cuales se vinculan. De igual manera sus miembros ejercerán sus funciones procurando alcanzar los más altos estándares de desempeño en ellas.

15. Excelencia académica. Los procesos académicos se desarrollarán dentro de los más altos parámetros de calidad y con los modelos pedagógicos, métodos y metodologías que contribuyan y faciliten la formación en las profesiones y disciplinas del pregrado y posgrado. La comunidad académica incorporará en su quehacer los avances en materia de docencia y propenderá por el mejoramiento permanente de la formación que se imparte en la Universidad.

Estos principios orientadores permiten distinguir de primera mano cual es el enfoque organizacional de la Universidad, pero también permiten visualizar la intencionalidad en su interacción con la sociedad como institución, de esta manera el servidor publico que labora para la Universidad, desde el mismo momento de su vinculación debe revestirse de estos principios como estructura básica para orientar sus actuaciones.

Así mismo, se debe considerar la asociación que el servidor tiene con los principios orientadores de la función publica a los cuales debe estar sujeto por encontrarse vinculado a una institución de carácter publico, estipulados en la ley 489 de 1998 y basados en el articulo 209 de la Constitución Política de Colombia:

“ARTICULO 3o. PRINCIPIOS DE LA FUNCION ADMINISTRATIVA. La función administrativa se desarrollará conforme a los principios constitucionales, en particular los atinentes a la buena fe, igualdad, moralidad, celeridad, economía, imparcialidad, eficacia, eficiencia, participación, publicidad, responsabilidad y transparencia. Los principios anteriores se aplicarán, igualmente, en la prestación de servicios públicos, en cuanto fueren compatibles con su naturaleza y régimen.”

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Es importante mencionar que la Política de Desarrollo Administrativo de Moralización y Transparencia en la Administración Pública (Decreto 3622 de 2005, artículo 7) orienta a las entidades hacia la formación de valores de responsabilidad y vocación de servicio, de tal manera que se promueva el interés general en la administración de lo público y la publicidad de las actuaciones de los servidores; así mismo, orienta hacia la prevención de conductas corruptas y la identificación de áreas susceptibles de corrupción.

4.2. Proceso de investigación Estos elementos se convirtieron en parte integral del proceso investigativo para diseñar el compromiso ético definido por el equipo de investigación GETHOS de la Universidad Nacional de Colombia. Dicho proceso investigativo contó con la participación de toda la comunidad universitaria para la consolidación de los valores más relevantes para la Institución, identificándola con el propósito de fortalecer la identidad y el sentido de pertenencia de sus servidores, así como unificar los principios y valores que deben representar a la institución en toda actuación pública, realizó un proceso A partir de un proceso investigativo iniciado desde el 2004 dentro de la línea de ética organizaciónrial nació el proyecto institucional para implementar un modelo de desarrollo ético para la Universidad Nacional en la sede Manizales el cual se hizo extensible para toda la universidad en el año 2007. Este grupo de investigación de la Universidad inició el proceso de identificación de los elementos que podían constituirse en el código ético de la Institución a través de la realización de encuestas a toda la comunidad Universitaria en todas las sedes y en todos los ámbitos de acción, así mismo se consultó de manera categorizada a todos los usuarios de la Universidad, teniendo en cuenta los lineamientos establecidos por el Departamento administrativo de la Función Publica13, en el formato de encuesta 1.1.1 y el Anexo 2. (Instructivo para tabular, valorar y analizar la información recolectada.

Después de analizar los resultados y de interpretarlos se determinaron algunos patrones que permitían clasificar los comportamientos de los servidores y usuarios en torno a los servicios ofrecidos por la Universidad; 13 DAFP-USAID. Programa de Eficiencia y Rendición de Cuentas. Manual de Implementación Modelo Estándar de Control Interno. 2006 Colombia.

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de allí surgió un listado de valores asociados que a través de estudios exhaustivos se fueron depurando a través de filtros sucesivos que permitieron llegar a consolidar el compromiso ético de la institución basado en los valores de la honestidad, responsabilidad, la equidad, la pertenencia, el respeto, la solidaridad y el diálogo.

Dado que ya se había establecido el compromiso ético de la Universidad, a través de charlas y de elementos visuales comunicativos se le transmitió a todos los servidores de la oficina a través de una capacitación que explicaba y ejemplificaba la interpretación que se le daría a cada uno de estos valores concebidos desde el análisis realizado por el equipo de investigación de la Universidad. Dicha interpretación acoge todo el significado del valor, lo cual hace que el conjunto de valores integre todos los elementos que deben caracterizar al servidor público de la Universidad y que a su vez encarnan los principios constitucionales del servicio público. Como se puede observar la consolidación de ideario ético se hizo además de la iniciativa del grupo de investigación por la correlación existente con la necesidad de establecer el componente del ambiente de control de la Universidad como parte de la implementación del modelo estándar del control interno, para definir el estándar de conducta de la entidad pública, estableciendo las declaraciones explícitas que en relación con las conductas de los servidores públicos, son acordados en forma participativa para la consecución de los propósitos de la entidad, manteniendo la coherencia de la gestión con los principios consagrados en la Constitución Política, la ley y la finalidad social del Estado. De esta misma forma se definieron los comportamientos generales para hacer caso a su formulación explícita como orientadora de la actuación de todos los servidores, generando transparencia en la toma de decisiones y propiciando un clima de confianza para el logro de los objetivos de la entidad y de los fines del Estado.

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4.3. Metodología de Implementación

Con el insumo de los valores establecidos y los comportamientos definidos estructurados como el compromiso Ético de la Universidad , la coordinadora de SIMEGE para la Comisión sensibilizo y capacitó a todo el personal y constató que conocieran los valores propuestos por la Universidad dentro del Compromiso Ético, motivando al proceso reflexivo y constructivo por parte de todos los servidores, haciendo énfasis en que estos valores se asociaban directamente con los principios orientadores de la función publica y que subyacen los principios rectores de la Universidad, de manera que se articulaban auténticamente al espíritu de la Universidad y de la función publica. Cada servidor público de la Comisión entonces asumió el proceso de compresión de los valores y se genero una discusión constructiva acerca de la identificación con dichos valores y el reconocimiento de algunos comportamientos que aludían al valor en mención y lo reflejaban en la cotidianidad. Apoyándose en algunas definiciones previas que el grupo de investigación extrajo a partir de las sucesivas encuestas y análisis realizados a la información consolidada, lo cual represento en diversos elementos visuales tales como etiquetas que ilustran el valor y el significado extraído, así como los comportamientos asociados y una cartilla que exhibía el proceso de construcción del código y los valores y su significado.

Figura 5. Etiqueta ilustrando el Valor y los comportamientos asociados. UN-SIMEGE. 2009

Fuente. Campaña de Interiorización Compromiso Ético. Universidad Nacional de Colombia

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Dado que el personal de la Comisión esta familiarizado con la normatividad legal que envuelve toda la actuación pública de los servidores, la receptividad fue total, lo cual facilitó el proceso de aprehensión de dichos valores por parte de los servidores de la oficina y permitió que opinaran abierta y francamente. En resumen, se determinó que los valores que se habían establecido en el ideario ético contenían en gran parte todos los demás valores que deberían representar a los servidores de la Universidad y que podrían ser aplicables. Así mismo se identificó que estos valores se complementaban entre si y justipreciaban la representación de la universidad en su ámbito de acción a nivel nacional. Sin embargo, reconociendo que los cambios en la cultura organizacional son relativamente lentos y no se logran por la simple expedición de normas o actos administrativos que demanden nuevas actitudes y prácticas de los servidores públicos. La expedición del compromiso ético en sí, no trae como resultado automático los cambios, dado que requieren de procesos prácticos de maduración y consolidación, en donde confluyen múltiples acciones humanas que los viabilizan a través de la toma de conciencia y la afectación emocional, como apropiación personal y colectiva de los principios. Campaña dulce Por lo anterior, la dirección general de la Universidad dirige hoy en día una campaña para fomentar y fortalecer la presencia de los valores en el personal activo de la Universidad mediante la entrega de dulces como premiación simbólica para aquellos servidores que manifiestan en su comportamiento diario los valores éticos y a su vez resaltan el compromiso general con la Universidad y sus objetivos.

Figura 6. Campaña dulce UN-SIMEGE

Fuente. Boletín Informativo # 2 Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE. 2009

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Se busca entonces de esta manera que los cambios culturales sean permeados en la cotidianidad por las políticas que tienden a la armonía institucional para mejorar la productividad, consiguiendo satisfacer a los miembros de la comunidad universitaria y a los usuarios. Aunque estos cambios son manifestados de manera voluntaria como ya hoy en día lo demuestran la mayoría de los servidores de la oficina, estos cambios en la cultura universitaria pueden ser espontáneo, con la implementación de esta campaña se pretende generar los cambios culturales y evitar que las transformaciones se presenten de manera impositiva, fortaleciendo el proceso interactivo entre servidores y usuarios como alternativa para que dichos valores se manifiesten y se premien de tal suerte que en adelante se conviertan en la dinámica espontánea de la Universidad. Sin embargo, para que los cambios planeados tengan éxito, se deben dar dos condiciones: que el proceso de cambio tenga una alto impacto y sea efectivo, y que sea conocido aceptado por los miembros del sistema para conseguir armonía y mejora continua14. Para garantizar el cumplimiento de estas condiciones, se hace indispensable que la estrategia de cambio considere la voluntad política de la alta dirección, la Normatividad asociada, la disposición de la Organización interna para adaptarse al cambio, la Participación activa del personal, Formación integral para todos los servidores de manera que se paulatinamente se identifiquen con los valores y su intencionalidad, Comunicación Pública de los elementos que constituyen, muestran y favorecen la implementación del compromiso ético. A partir de lo anterior, surge la necesidad de definir un control social que involucre en el quehacer diario la aplicación de estos valores en la conducta de los servidores y los usuarios, en respuesta al servicio ofrecido, de esta manera el cambio organizacional para la mejor gestión ética debe producir, un adecuado desempeño de la función pública dentro del concepto de servicio a los usuarios y a la ciudadanía, y una apertura de la universidad y de sus servidores públicos para hacer lo mejor, utilizando mecanismos pertinentes.

14 UNIVERSIDAD COLEGIO MAYOR DE CUNDINAMARCA, Sistema De Gestión Ética Con Calidad SISGECC. 2007

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5. Construcción y Divulgación de la Misión y Visión del Equipo de Gestión en Armonía con la Misión de

la Universidad. La planeación estratégica de toda organización esta conformada por elementos orientadores de la organización en el largo y mediano plazo, los cuales permiten definir los horizontes de desempeño de la organización, así como los ámbitos de acción y el alcance general de la misma. Estos elementos hacen parte de un marco estratégico integral que da respuesta a preguntas generales acerca de la organización y sirve como carta de navegación para los lideres de la organización así como carta de presentación para las partes interesadas que están vinculadas directa o indirectamente con la organización, por ello es fundamental enmarcar estratégicamente la construcción y divulgación de la misión y visión del Equipo de Gestión.

5.1. Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica se puede definir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, como el intento por organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones, es también un proceso y está basado en la convicción de que una organización debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos. Considerando que la planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto, lo cual responde prioritariamente a la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una organización, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil.

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5.2. Principios de planeación

Este ejercicio de realizar la planeación estratégica exige entonces tener presentes algunos principios básicos de la planeación, los cuales permiten dar respuesta a las necesidades de largo y mediano plazo que requiere identificar la organización para poder articular todos sus recursos en pro de obtener las orientaciones adecuadas para definir su modo de actuación, dichos principios se mencionan a continuación:

1. Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o definir la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr.

2. Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.

3. Visión sistémica: la organización es un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).

4. Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.

5. Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo

6. Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se logra que, qué tanto se hace.

7. Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La acción emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad estratégica.

8. Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.

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5.3. Formulación de la Misión y Visión

El primer paso del proceso estratégico consiste en definir la razón de ser del proyecto, organización u organización. Ello se puede consolidar a partir de la declaración de la misión dado que esta integra los objetivos permanentes de la organización, entendiendo por objetivo los resultados que se esperan lograr y considerando que la misión pretende ilustrar una imagen virtual, colectiva y posible de lo que la organización quiere o debe ser, en razón de las motivaciones y expectativas que dieron origen a su creación: el lugar que quiere ocupar, los logros que quiere obtener; los principios y valores que desea conservar o promover; a quien desea beneficiar; la función social y política que se asigna, los actores que participan como beneficiarios internos y externos o instituciones sectoriales de control, gremiales o agrupaciones relacionadas, sus roles y expectativas. Es la personalidad que quiere tener; la identidad con la que se quiere ser reconocido.

La identificación, definición y caracterización de actores, productos, mercados y políticas, a más de identificar, definir y caracterizar la organización, determina también las metas y estrategias de la misma.

En el lenguaje cotidiano muchas veces se entiende como misión a un deber que cumplir o una acción por realizar, pero también una responsabilidad que asumir o un logro por conseguir que es como se entiende en el lenguaje estratégico.

Teniendo en cuenta que todo sistema es a su vez un subsistema de otro mayor y esta compuesto por subsistemas, o que un proceso tiene las mismas connotaciones, el concepto Misión puede aplicarse en varios niveles. Lo que es la Misión para un proyecto, puede ser solo un objetivo estratégico u operativo para la Organización. Aún así el concepto Misión sigue siendo igualmente válido. Una vez definidos los límites del sistema en las dimensiones espaciales y temporales, no es difícil diferenciar el fin, de los medios para lograrlo.

En un proceso de desarrollo, es recomendable que la Misión sea elaborada por todas las personas que están involucradas con la organización contando cuando menos con su representación; por ejemplo en la formulación del plan de desarrollo universitario que actualmente realiza la Universidad, la participación es de vital importancia tanto por el compromiso que todos adquieren con el plan, como por la riqueza que resulta en el análisis situacional, producto del conocimiento colectivo, como por la diversidad de alternativas que surgen, aspectos que mejoran considerablemente la sostenibilidad social del plan y respaldan la ejecución de los programas y

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proyectos y favorecen la consecución de las metas establecidas, a la vez que da lugar a un ambiente cómodo para la gobernabilidad de la organización.

Un elemento fundamental en la Misión es la definición de la Política de la organización es tener en cuenta sus valores y principios, dado que aquellas reglas que rigen la conducta se constituyen en las más altas estrategias a las que la organización pretende ser fiel aún a costa de sacrificar o dilatar la obtención de sus demás objetivos; para garantizar que los logrará, de acuerdo a su forma de pensar, así como, retrata aquellos limites de acción dentro de los cuales la organización se compromete a actuar y constituye un fundamento clave de la personalidad de la organización.

Acorde con el subsistema de control estratégico del Modelo Estándar de Control Interno y dando lugar al establecimiento de un direccionamiento estratégico de la Comisión como punto de partida para llevar a cabo la implementación general del Sistema se hace necesario definir la Visión y Misión de esta oficina con el fin de orientar las acciones generales para conseguir los objetivos estratégicos que persigue la Universidad en el marco de la implementación del SIMEGE. Para el ejercicio de formulación de la visión y misión se realizaron dos sesiones-taller en donde se orientó a todos los miembros de la oficina mediante una metodología de preguntas para que dieran respuesta a lo que se esperaba de la oficina y a partir de estas respuestas se podría entonces consolidar una declaración integral que contuviera todos los elementos mínimos necesarios. En la primera sesión, cada uno de los servidores vinculados a la oficina atendiendo las indicaciones de la coordinadora, estableció las respuestas correspondientes a los elementos que dan como resultado un cuestionario que busca integrarlas y articularlas suficientemente para construir una declaración consistente tanto para la Misión como para la Visión, a partir de cada uno de los involucrados en el desarrollo de las actividades cotidianas de la organización, lo cual facilita aterrizar y establecer horizontes de planeación comunes a la organización para que todos se comprometan con el cumplimiento de aquellas metas y logros que permitan satisfacer estas dos declaraciones; para ello se utilizaron los formatos que se relacionan a continuación.

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Tabla 1. Cuestionamientos a que debe responder la Misión

ASPECTOS A RESOLVER DECLARACIÓN DE LA MISIÓN COMPONENTE PREGUNTA RESPUESTA

Identidad ¿Quiénes somos?

Propósito ¿Para que existimos?

Acciones Institucionales ¿Qué hacer?

Productos/servicios ¿Cuáles son los servicios más relevantes generados por la entidad?

Beneficiarios directos ¿Para quienes trabajamos?

Principios ¿Por qué lo hacemos?

Fuente: Guía de elaboración Misión y Visión. Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE.2008

Tabla 2. Cuestionamientos a que debe responder la Visión

ASPECTOS A RESOLVER DECLARACIÓN DE LA VISIÓN COMPONENTE PREGUNTA RESPUESTA

Características en relación a su entorno

¿Cómo desea el Equipo de Gestión ser visto?

Beneficiarios ¿Para quién lo hace?

Características de sus productos/

servicios

¿Qué servicios ofrece?

¿Para qué lo hace?

Características de la organización interna

¿Cómo lo hace?

¿Con quien lo hace?

Fuente: Guía de elaboración Misión y Visión. Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE.2008

En una segunda sesión se retomaron las respuestas entregadas por cada participante y las declaraciones de Misión y Visión formuladas por cada uno de ellos y se unificaron; partiendo de la metodología empleada, la cual permite clasificar cada una de las respuestas según factores elementales que con la opinión de todo el equipo se puede definir si conviene o no incluirlo, de acuerdo a la categorización como descartables, considerables y fundamentales que establece la relevancia de cada uno de estos elementos y su impacto en la declaración de Misión y Visión definitiva. Ver Anexo.

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Tabla 3. Clasificación de elementos que hacen parte de la declaración Participante Declaración Descartar Considerar Fundamental

Participante 1 Participante 2 Participante 3 Participante 4

Participante 5 Participante 6

Fuente: Guía de elaboración Misión y Visión. Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE.2008 Consolidada la Misión y la Visión definitivas, se difundieron entre los integrantes de la Comisión y se elaboraron elementos publicitarios para fijarlos en carteleras y en la oficina, además de enviar un correo a todos los servidores presentando las declaraciones de Misión y Visión consolidadas, las cuales quedaron como sigue: Misión:

“Conocer e investigar, en primera instancia, las conductas presuntamente irregulares de los servidores públicos, docentes

adscritos a la sede Bogotá y de presencia nacional de la universidad nacional de Colombia, aplicando la normatividad disciplinaria con el propósito de garantizar el cumplimiento

misional de la institución”

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Visión:

Después de consolidar estos elementos y su conocimiento en los servidores de la oficina y los directos involucrados, se extendió su divulgación para toda la Universidad y todos los usuarios de la Comisión para lo cual la Coordinadora de SIMEGE de la Comisión diseñó un brochure y un separador para dar a conocer a toda la comunidad universitaria la Misión, Visión, objetivos y funciones principales de la Comisión, su ubicación y modo de funcionamiento. De esta manera se refleja la utilidad y funcionalidad que presta la Comisión al interior de la Universidad y la razón de ser de la misma.

“Promover el conocimiento y cumplimiento de las normas que involucren el quehacer de la institución y las funciones de sus

docentes, con el objeto de garantizar los fines y la buena marcha de la universidad nacional de Colombia”

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6. Planeación operativa del equipo de gestión Para articular la planeación estratégica a través de planeación táctica, se realizaron sesiones de trabajo entre la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión y el jefe de dependencia para identificar otros elementos estratégicos que permitieran abordar con claridad los planes de acción a realizar. Teniendo en cuenta que la planeación estratégica busca responder a unos derroteros de largo plazo a través de los cuales se pretende enfrentar una serie de desafíos que en últimas redundan en las condiciones de reproducción, sostenibilidad y crecimiento de una institución y a la vez, casi sin excepción, debe satisfacer intereses a menudo conflictivos entre las partes que conforman ese todo que llamamos institución, es decir entre sus distintas unidades en el marco incluso de lo que sería un objetivo general institucional – sería el caso de necesidades conflictivas entre, por ejemplo, facultades, sedes y el nivel nacional. La forma como estos factores evolucionan está en función de la velocidad con la que hoy se vienen sucediendo las transformaciones del entorno nacional e internacional, y de los mismos desarrollos endógenos de nuestra Universidad15. Por estas razones, se exige un proceso de planeación estratégica que sea lo suficientemente adaptativo pero absolutamente coherente que garantice alcanzar los objetivos que la institución se ha propuesto en el horizonte de tiempo que haya estimado conveniente. Una planeación estratégica así concebida, se distancia, como lo dice Carlos Matus, de las estructuras eminentemente jerárquicas, que resuelven los intereses conflictivos a través de lo que por mucho tiempo se conoció como los planes imperativos, donde la dirección superior emite directivas para los organismos subordinados. La planificación situacional que aquí se propone, busca reconocer ese conflicto de intereses en el marco de una estructura jerárquica propia que es la que caracteriza a la Universidad Nacional, donde la responsabilidad última de la gestión y de la toma de decisiones recae en sus órganos de dirección estatutariamente establecidos. 15 UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. Guía básica Formulación de Políticas de Gestión. 2008

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Ahora bien, la Universidad adelantó un proceso participativo, incluyendo a toda la comunidad universitaria, que dio como resultado la formulación del Plan Global de Desarrollo 2007-2009 para la Universidad y para dicho plan fueron consultadas las necesidades de todos los usuarios de la Universidad, contemplando a su vez los grupos interesados y los condicionantes normativos y procedimentales que la institucionalidad de la Universidad comprende, traduciéndolas en políticas, programas y proyectos.

6.1. Diagnostico situacional Fue necesario recurrir a la realización de un diagnostico situacional consistente en la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la organización, en función de los resultados esperados, que están planteados en la Misión y abordados de manera integral en las propuestas de gobierno presentadas por los candidatos a la Rectoría para el periodo mencionado; en este caso especifico de acuerdo a la elección realizada, se configura dicho diagnostico a partir de la propuesta presentada por el señor rector MOISES WASSERMAN, la cual es ajustada posteriormente de acuerdo a una mirada sistémica, critica, contextual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa, de toda la comunidad universitaria.

Por ende, la primera línea de trabajo para estructurar la planeación estratégica de la Comisión como Equipo de gestión16, partiendo de la misión y visión definidas, fue revisar concienzudamente la planeación estratégica y táctica ya establecida por la Universidad en su unidad institucional, lo que fue realizado en un primer ejercicio por parte de la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión.

Posteriormente, junto con el jefe de la dependencia se revisó el listado de políticas que la Universidad había generado a partir de la articulación del plan de desarrollo, sin embargo no se encontraron políticas afines que se adaptaran a la Misión general definida para la Comisión, entre otras, por que al interior de la Universidad nunca antes se había reconocido a la Comisión como una unidad de gestión autónoma con finalidades especificas y con una organización particular, lo cual se ha conseguido a partir del trabajo realizado dentro de la ejecución de las tareas de implementación del Sistema de Mejor Gestión. 16 El Equipo de Gestión hace referencia a la unidad mínima de la Universidad que funciona con cierta independencia misional, organizacional y administrativa, de acuerdo a los criterios de descentralización y desconcentración de la Universidad en el marco de la ley 489 de 1998 y de la implementación del Sistema de Desarrollo Administrativo.

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De acuerdo a la verificación que el plan de desarrollo no contemplo dentro de sus líneas estratégicas el tema objeto de la política, y que las políticas establecidas no estaban alineadas con la misión y visión institucionales de la Comisión, fue necesario entonces determinar diferentes variables exógenas y endógenas que conforman o afectan el desarrollo de los procesos de la oficina

6.2. Formulación de políticas de gestión Para ello, el jefe de la dependencia identifico los usuarios y partes interesadas, incluyendo entre ellos a la comunidad universitaria, al gobierno nacional, los organismos de control del estado, entes judiciales, otras instancias de control y los proveedores de bienes y/o servicios de la Universidad, así mismo estableció las necesidades y expectativas de los mismos, los requisitos y aspectos legales, los problemas del servicio y los resultados de gestión – lo cuales no están ceñidos a una planeación estratégica sino a los resultados arrojados por controles aplicados por la jefatura a la gestión de la oficina y hacen parte de los informes de gestión solicitados por las diferentes instancias internas y externas a la Universidad, así las entradas básicas para definir las políticas orientadoras de la Comisión

Figura 7. Entradas o Insumos para la formulación de políticas

Fuente. Guía básica Formulación de Políticas de Gestión. UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008 No se consideraron los elementos de planificación estratégica por cuanto no hay registros de planificación estratégica previa de la Comisión.

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Así mismo, el jefe de dependencia junto con la Coordinadora de SIMEGE de la Comisión hicieron el análisis de la información resultante depurándola y consolidándola como un insumo único del cual se plantearon las políticas de acción de la Comisión. Estas políticas se levantaron a partir de 3 ejercicios donde participaron el jefe de la dependencia, la coordinadora de SIMEGE de la Comisión, los representantes de las Comisiones de las demás sedes de la Universidad y la analista de UN-SIMEGE apoyando el proceso en representación de la Vicerrectoría. En un primer ejercicio conjunto entre la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión con el jefe de dependencia se diseñaron y consolidaron 7 políticas iniciales de acuerdo a las necesidades especificas detectadas como propuesta a ser presentada y analizada con la analista de ante las Comisiones ubicadas en las demás sedes de la Universidad, para contar con su aprobación.

Tabla 4. Políticas de gestión propuestas

No POLITICAS DE GESTION

1 Dar trámite oportuno a las quejas o informes de carácter disciplinario.

2 Adelantar los procesos disciplinarios de manera transparente e imparcial, respetando los términos y derechos establecidos en la ley disciplinaria y los acuerdos internos de la Universidad.

3 Informar a la Procuraduría General de la Nación sobre la apertura y archivo de las investigaciones disciplinarias en las cuales se encuentre vinculado un docente de la Universidad.

4 Archivar adecuadamente los expedientes y mantener actualizada la información relacionada con los procesos disciplinarios adelantados en la oficina.

5

Promover la difusión y divulgación del quehacer de las Comisiones Disciplinarias, con el fin de que los miembros de la comunidad universitaria informen sobre las posibles irregularidades que tengan conocimiento.

6 Atender o responder oportunamente los requerimientos de los entes judiciales o de control.

7 Colaborar eficazmente con las dependencias de control que lo requieran.

Fuente: Este trabajo

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El segundo ejercicio se realizo con el jefe, la coordinadora, la analista de SIMEGE y se depuraron y adecuaron las políticas a las necesidades de la Comisión y a su implementación y control a través de los planes en los cuales se articulan. Se consultó con las demás sedes para que hicieran las recomendaciones, comentarios y ajustes que consideraran adecuados a las políticas planteadas, se recogieron y luego se revisaron las observaciones hechas, contemplando su pertinencia y coherencia y se incorporó lo que correspondía a las políticas señaladas.

Posteriormente, en el tercer ejercicio se consolidaron 4 políticas que englobaban las necesidades de los usuarios y se orientaban al cumplimiento de los objetivos de la Comisión, lo cual se realizó contando con el aval de la Coordinación Principal del UN-SIMEGE, dichas políticas se definieron en busca de articular la planeación operativa de la Unidad de gestión y posteriormente se comunicaron a las demás sedes.

Tabla 5. Políticas de Gestión definitivas

No POLÍTICAS DE GESTIÓN 1 Responder oportunamente las quejas o informes de carácter

disciplinario y los requerimientos de los entes judiciales o de control que lo requieran.

2 Promover la difusión y divulgación del quehacer de las Comisiones Disciplinarias al interior de la Institución, con el fin de que los miembros de la comunidad universitaria informen sobre las posibles irregularidades que tengan conocimiento.

3 Propender porque la información relacionada con los procesos disciplinarios adelantados en la oficina sea veraz y actualizada.

4 Adelantar los procesos disciplinarios de manera transparente e imparcial, respetando los términos y derechos establecidos en la ley disciplinaria y los acuerdos internos de la Universidad.

Fuente: Este trabajo

Una vez validadas las políticas operativas, éstas son incorporadas al aplicativo informático SIPLO, clasificadas por cada uno de los Objetivos de Mejor Gestión, de tal forma que todos y cada uno de los Equipos de Gestión de las distintas Sedes y Nivel Nacional, le definan a cada política correspondiente al Equipo de Gestión, actividades, metas e indicadores.

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La planeación operativa es un elemento integrador dentro del Modelo Estándar de Control Interno, puesto que a través de este se vinculan el Subsistema de Control Estratégico y el Subsistema de Control de Gestión dado que conforma el componente de direccionamiento estratégico y también el componente de actividades de control, interrelacionando los planes y programas de la Unidad Básica de Gestión con las políticas de operación, dado que se estructuran los planes y programas en torno al direccionamiento estratégico de la Comisión aterrizándolos mediante actividades específicas que con su ejecución contribuyen al cumplimiento de los objetivos generales perseguidos.

Así mismo, este elemento integrador involucra las actividades de control a través del elemento “Indicadores” ya que se establecen indicadores específicos para el cumplimiento de cada plan y a partir de ellos se controla la ejecución de los planes y la aplicación de las políticas operativas, estableciendo con ello un cuadro de indicadores que permiten hacer seguimiento a la gestión de la unidad.

6.3. Generalidades La Planeación es el proceso que tiene por objeto fijar el curso concreto de acción, estableciendo los criterios que la orientan, la secuencia de operaciones para realizarla y las determinaciones de tiempo, responsables y recursos para su ejecución. Establece además, la forma y periodicidad para medir los avances, dentro del logro de los objetivos misionales y estratégicos. El proceso de desarrollo organizacional de la Universidad Nacional, incluye la implantación del Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE y el concepto multisedes, que prevén la planeación con criterios de largo alcance, para lo cual, se encuentra en construcción el Estatuto de Planeación, que en sus avances articula tres tipos de planeación a saber: Planeación estratégica, responde a la necesidad de visualizar el futuro en un horizonte de tiempo no inferior a diez años, poniendo de manifiesto la conveniencia de anticipar y prever su devenir, mitigando las incertidumbres del entorno. Significa colocarse objetivos y metas de largo alcance en concordancia con las necesidades de proyección académica y social de la Universidad, concebidas de forma dinámica que le permitan hacer re-conceptualizaciones y adaptaciones creativas.

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Plan Global de Desarrollo, a través del cual se concreta en la Universidad Nacional el Plan Estratégico, permite visualizar propósitos y metas en periodos de tres años, articulados dentro de la planeación estratégica. Corresponde al periodo de Gestión de un Rector. Planeación Operativa, es la forma de hacer realidad de manera cierta los Planes Globales de Desarrollo, mediante la programación de actividades y metas desarrolladas a partir de los Objetivos de Mejor Gestión y las políticas de Operación, distribuidas en periodos anuales. El presente documento de trabajo tiene por objeto desarrollar la metodología que permite implantar la Planeación Operativa en la Universidad Nacional de Colombia. Las etapas del procedimiento de planeación operativa en la Universidad Nacional responden a la necesidad de realizar una planeación ágil, gerencial y flexible, con políticas delineadas desde las áreas que conforman el Nivel Nacional, así mismo articula y operacionaliza los lineamientos trazados por el respectivo Plan Global de Desarrollo de la Universidad aprobado por el Consejo Superior Universitario Para la administración de la planeación operativa, la Universidad ha creado un aplicativo informático denominado Sistema de Planeación Operativa SIPLO, el cual articula los requerimientos de la Norma de Calidad NTC GP1000 y Sistema de Control Interno MECI en lo que corresponde a objetivos de Mejor Gestión y Políticas de Operación respectivamente, a partir de los cuales se despliegan actividades, metas e indicadores. De este modo, el SIPLO permite operacionalizar tanto los objetivos de Mejor Gestión como políticas de operación demandadas por amabas normas. Dado que los Objetivos de Mejor Gestión están esbozados en el Plan Global de Desarrollo de la Universidad y se constituyen en la guía general de acción, es necesario que a cada uno de ellos, se le diseñe un conjunto de políticas de operación, que permitan la concreción e implantación de dichos objetivos. De acuerdo con lo establecido por el Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000, “Las políticas de operación constituyen los marcos de acción necesarios para hacer eficiente la operación…, fijan guías de acción orientadas a la ejecución eficaz y eficiente de las operaciones, contribuyendo al logro de los objetivos trazados para un proceso”. En este sentido, las políticas de operación definen qué se hace y con qué criterios se hacen las

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acciones que conducen al logro de los Objetivos de Mejor Gestión. Razón por la cual son el soporte básico para la realización de la Planeación Operativa.

Para la construcción de la Planeación Operativa es necesario seguir los siguientes pasos: • Seleccionar el o los Objetivo(s) de Mejor Gestión que aplican a la

Comisión.

• Relacionar las políticas de gestión definidas previamente a los objetivos de mejor gestión seleccionados.

• Definir las actividades mediante las cuales se implementará la política, obedeciendo a planes de acción de la Comisión, los cuales debe proyectarse para ser realizados durante un año para alcanzar los objetivos misionales de la Comisión. y consecuentemente los objetivos estratégicos del Plan Global de Desarrollo.

• Definir metas asociadas a los planes de acción definidos. Entendido como el horizonte en términos de cantidad y/o calidad que se propone alcanzar en un periodo de un año, con relación a las actividades definidas para cada política.

• Definir Indicadores de Gestión. Entendido como el elemento de control, que permite el seguimiento y evaluación de la gestión, mediante variables cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medición, que permiten observar tendencias y contra tendencias en los resultados de la gestión.

6.4. Sistema de Información de Planeación Operativa (SIPLO)

Para articular la divulgación de la planeación operativa de cada equipo de gestión la Universidad diseño un aplicativo en línea que permite contener y controlar el avance de los planes de acción tanto por parte de los Equipos de gestión como del usuario, garantizando así la transparencia en la gestión y promoviendo con ello el Elemento de control de información del Modelo Estándar de Control Interno. La incorporación de los planes operativos de la Comisión, se designó a la Coordinadora de SIMEGE lo que le permitirá ingresar los resultados del ejercicio de Planeación Operativa, realizado con el personal involucrado en

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la misma (jefes, asesores, áreas o grupos de planeación), oportunamente para mantener informado a los usuarios internos y externos respecto del avance real en la ejecución de los planes operativos.

6.5. Metodología implementada

Entre el jefe y la coordinador se revisaron las 4 políticas y se consideraron las actividades a realizar por la Comisión para dar cumplimiento a las metas establecidas según los periodos definidos por el nivel central verificando que la Unidad de Gestión estaba en capacidad de dar cumplimiento a las metas que se establecieran. Estos planes se comunicaron a la coordinación general de SIMEGE quienes avalaron dichos planes y de acuerdo a esto se subió al sistema de información de planeación operativa SIPLO, como método de divulgación.

Este ejercicio de Planeación Operativa se realizó inicialmente contando con la participación del Director de oficina, con quien se elaboraron los planes atendiendo a las necesidades de la Comisión y enlazando los objetivos particulares de la misma con los objetivos de mejor gestión planteados por el Sistema de Mejor Gestión del nivel central enmarcado dentro de los lineamientos definidos por el Modelo Estándar de Control Interno.

Posteriormente se difundió entre los miembros integrantes de la oficina para que los validaran y complementaran según la información respectiva y a su vez propusieran los ajustes que consideraran pertinentes, según su competencia.

Finalmente, se consolidaron todos los planes teniendo en cuenta las observaciones presentadas y se estructuraron basados en el cumplimiento de resultados esperados del sistema de mejor gestión. Adicionalmente dicha información fue aprobada por el director de oficina verificada por los directores del nivel central y posteriormente subidas en el SIPLO.

Tabla 6. Estructura de Construcción Planes Operativos

POLITICA DE GESTION AREAS ACTIVIDADES INDICADOR DE

GESTION FORMULA LIMITESMETA

Dic 2009

METADic

2010 Responsables

Estado de Avance a 31 de diciembre

Fuente: Este trabajo

7. Validación y adopción de la caracterización de procesos

La estructura por procesos es un elemento que hace parte integral tanto del Sistema de Gestión de Calidad como del Modelo Estándar de Control Interno y se hace necesario abarcarlo desde un principio, dado que se constituye como un requisito general de la NTCGP 1000:2004 según el numeral 4.1 donde enuncia que la entidad debe:

a) Identificar los procesos que le permiten cumplir la misión que se le

ha asignado. b) Determinar la secuencia de Interacción de estos procesos c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de

que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces y eficientes.17

Por su parte el MECI 1000:2005, en el subsistema de control estratégico, componente Direccionamiento Estratégico y elemento Modelo de Operación por Procesos también involucra la estructura de la organización por procesos, siendo este el elemento de control que permite conformar el estándar organizacional que soporta la operación de la entidad pública, armonizando con enfoque sistémico la misión y visión institucional, orientándola hacia una organización por procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y relación causa-efecto garantizan una ejecución eficiente, y el cumplimiento de los objetivos de la entidad pública.18

7.1. Técnicas para identificar y caracterizar procesos19 Reconociendo la necesidad de caracterizar los procesos para estructurar la cadena de valor y la interacción entre los mismos y así mismo tener claridad en la definición de la secuencia de transformación de los insumos en productos finales y a partir de la identificación de los procesos, la cual se puede hacer a través de diversas técnicas, entre las que se encuentran: diagrama de bloques, modelo integrado, cadena de valor y modelo alemán.

17 NTCGP 1000:2004. Numeral 4.1 Requisitos Generales. Pag.15. 18 AGENCIA PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL - DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCION PÚBLICA. “Manual de Implementación Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005”. Colombia. 2006. Pag. 28 19 UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA, Facultad Nacional de Salud Pública. Gestión por Procesos, Núcleo Temático de Procesos. 2004. Colombia

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Esta ultima técnica de representación acoge una descripción completa de los procesos y permite identificarlos en torno a su operatividad y su contribución para los resultados que debe generar la organización, actuando alrededor de las necesidades y expectativas de los clientes y la satisfacción de las mismas. Es además un elemento técnico – estratégico que permite ver en un solo esquema la interacción de los procesos e implícitamente la interacción entre las unidades de gestión y su aporte real para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Esta técnica ha sido institucionalizada por el ICONTEC con el fin de que sea implementada en general y sirva de herramienta de gestión para las organizaciones dado que representa de manera sencilla y practica el funcionamiento de la organización y permite visualizar el valor que genera cada uno de los procesos para el resultado. Adicionalmente, los procesos están clasificados según el tipo de contribución que generan en beneficio de la organización: Estratégicos, Misionales, Apoyo y Evaluación.

Figura 8. Modelo de Identificación de procesos

Fuente: Guía de Diseño para Implementar el Sistema de Gestión de la Calidad bajo la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA, Red Universitaria de Extensión en Calidad Colombia. 2007

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7.2. Procesos Estratégicos (gerenciales)

Incluyen procesos relativos al establecimiento de políticas y estrategias, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la Dirección.

7.3. Procesos Misionales (clave, de prestación del servicio, esenciales):

Incluyen todos los procesos que contribuyen directamente con el resultado previsto por la entidad en el cumplimiento de su objeto social o razón de ser y se considera que generan valor agregado para el producto o servicio final ofrecido por la organización y que sin la presencia de alguno de ellos no se cumple con el objetivo misional.

7.4. Procesos de Apoyo (de soporte):

Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos estratégicos, misionales y de evaluación, análisis y mejora y como tal se convierten en un respaldo para la ejecución de los demás procesos.

7.5. Procesos de evaluación, análisis y mejora:

Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos destinados a realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición y seguimiento, auditoria interna, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos estratégicos, de apoyo y los misionales. A partir de esta técnica la Universidad estableció el diagrama de identificación de los procesos para dar cuenta de la interacción de los mismos y facilitar la comprensión de los resultados de la gestión de los procesos y los servicios – productos reales ofrecidos por la Universidad, como se muestra en la figura 1 de este documento. Posteriormente se requirió definir el alcance de cada uno de los procesos en términos de los elementos base que los definen y permiten establecer su interacción con otros procesos internos como con los proveedores y usuarios externos, para ello se requiere reconocer entre otros:

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1. Objetivo 2. Alcance 3. Responsable – Líder de Proceso 4. Proveedores, entradas 5. Usuarios, salidas 6. Actividades 7. Requisitos 8. Registros 9. Indicadores

Para caracterizar procesos también existen diversas alternativas, a través de: Fichas de Proceso, Flujograma integrado, Modelo de Procesos, Modelo de Crosby y Modelo Alemán dentro de los cuales se destacan por su utilidad el flujograma integrado, el modelo de procesos, el modelo de Crosby y el modelo de Alemán. El flujograma integrado facilita mediante un diagrama de bloques, un código grafico que empleado bloques con diversas formas para distinguir el tipo de actividad que se realiza, relaciona el responsable de cada actividad, la interacción y secuencia entre las mismas, su descripción, requisitos, usuarios, registros, etc. Como se puede apreciar en la siguiente figura.

Figura 9. Modelo de Caracterización de procesos. Flujograma Integrado

Fuente: Gestión por Procesos. Núcleo Temático de Procesos, Facultad Nacional de Salud Publica, Universidad de Antioquia. 2004

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El modelo de caracterización que brinda mas información acerca del proceso y permite caracterizarlo puntualmente respecto a su interacción con los demás procesos, así como con los proveedores externos e internos es el modelo de Crosby, dado que permite establecer un nombre del proceso, el encargado, responsable o líder de este proceso, el objeto, alcance, las entradas y salidas en términos de insumos y resultados empleados en el proceso respectivamente, así como los proveedores de dichos insumos y los usuarios de los resultados; también establece el elemento de control del proceso a través de los indicadores de gestión y de los registros que se generan o emplean en dicho proceso y por ultimo define su relación con respecto al entorno externo e interno relacionando aquellos documentos que se emplean en el proceso y los requisitos que tiene dicho proceso para llevarse a cabo correctamente. Este modelo de caracterización presenta evidentemente un manera integral de percibir el proceso, contemplando todas sus variables, es por ello que es muy común su uso y es un criterio suficiente para elegir este modelo de caracterización, de modo que se ilustren los procesos desde una base amplia de información que permita posteriormente definir, levantar y estandarizar los procedimientos asociados a cada proceso.

Figura 10. Modelo de caracterización de Procesos. Modelo Crosby

Fuente: Gestión por Procesos. Núcleo Temático de Procesos, Facultad Nacional de Salud Pública, Universidad de Antioquia. 2004

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El modelo Crosby como se mencionó suministra suficiente información para hacer seguimiento al proceso y controlar cada una de las actividades relacionadas, sin embargo resulta demasiado complejo consolidar dicha información ya que existen muchas fuentes y entes involucrados dentro de una organización y en particular en la Universidad Nacional por tratarse de una institución publica al servicio de la sociedad. Adicionalmente, el volumen de información que requiere este modelo podría producir confusión y complejidad al momento de su interpretación transformando esto en documentos densos y difíciles de implementar al interior de una organización dado su amplio contenido y la dificultad para conciliar en dicho documento lo que podría hacer a través de la documentación de los procedimientos. El modelo alemán de caracterización de procesos por su parte establece variables muy afines al modelo Crosby, sin embargo reduce los componentes descriptivos del proceso, en tanto a cada una de las actividades y los elementos relacionados; como se puede ver a continuación este modelo mantiene la información general del proceso respecto al modelo Crosby, pero se vuelve mas viable de mantener en cuanto a la caracterización de las actividades que componen el procedimiento dado que no se muestran los proveedores, entradas, salidas, usuarios, requisitos y registros asociados a cada actividad. Así mismo, el modelo alemán ha sido escogido por el ICONTEC para presentarlo como guía para la implementación de los procesos en toda organización, dado que contiene la información suficiente para consolidar la caracterización de un proceso y facilita la interpretación de los elementos generales que describen el proceso.

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Figura 11. Modelo de Caracterización de procesos. Modelo Alemán

Fuente: Gestión por Procesos. Núcleo Temático de Procesos, Facultad Nacional de Salud Publica, Universidad de Antioquia. 2004

Es evidente, que la estructura de caracterización definida por la coordinación general de UN-SIMEGE, para realizar el ejercicio al interior de la Universidad se genero a partir de la combinación de las bondades que presentaba tanto el modelo Crosby como el modelo Alemán y considerando las particulares complejidades que representa el levantamiento de dicha información al interior de la entidad dada la estructura organizacional establecida, se prefiere definir un formato que agrega los beneficios de los dos modelos que mejor caracterizan los procesos.

7.6. Metodología implementada

En esta etapa del proceso se tomó la caracterización del macroproceso de Gestión del Talento Humano, general por la Coordinación General del SIMEGE para la Universidad a partir del modelo alemán de caracterización, según se puede apreciar mas adelante, dado que la actividad de la Comisión se encuentra enmarcada dentro de este macroproceso por estar asociado directamente al manejo de las situaciones administrativas y disciplinarias en las que se ven incursos los docentes de la planta de personal Docente.

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Dado que este es el único macroproceso asociado a la actividad de la Comisión, la Coordinadora de SIMEGE en compañía del Jefe de la Comisión quien a su vez es líder de los procesos de esta oficina, se realizaron reuniones consecutivas para validar cada uno de los componentes de la caracterización y su aplicabilidad en la oficina, de acuerdo con el formato establecido por la Universidad.

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Figura 12. Formato de Caracterización de procesos

Fuente: Caracterización de Procesos UN-SIMEGE. 2008

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Dado que la Misión y Visión de la Comisión está orientada específicamente a actividades de control interno disciplinario docente, se llegó a la conclusión que el único proceso aplicable a la Comisión dentro del Macroproceso de Gestión del Talento Humano es el de Control Disciplinario y dentro de este el subproceso de Control Disciplinario Docente.

Para ello se revisó la caracterización del proceso Control Disciplinario, se validó su alcance, los requisitos aplicables, los indicadores y los registros asociados y en particular se hizo énfasis en el subproceso de Control Disciplinario Docente a partir de esto se valido el subproceso, sus entradas y salidas y sus proveedores y usuarios asociados al respectivo objetivo del proceso y al desarrollo de las actividades al interior de la Comisión.

Teniendo en cuenta la necesidad generada al interior de la Universidad de que cada equipo de gestión identifique la aplicación o no de cada uno de los Macroprocesos, procesos y subprocesos definidos para la Universidad, dada la complejidad de cada uno de ellos, se requirió diseñar un formato practico y sencillo que le permita a cada Equipo evidenciar si participa o ejecuta cada uno de los procesos y si hace parte como líder, proveedor o usuario de estos. De esta forma se establece la interacción de las unidades organizacionales con los procesos y subprocesos y se facilita la interpretación y la comunicación de estos al interior de la Universidad para los usuarios de dicha información, para lo cual fue diseñado por la Coordinación General de la UN-SIMEGE un formato Anexo a la caracterización en el cual se consolidaron los macroprocesos y procesos consolidándolo en un Anexo denominado como Matriz de Adaptación de Procesos, señalando todos los elementos que hacen parte de la caracterización de procesos incluyendo su alcance, requisitos aplicables, indicadores, registros, líder, proveedores, entradas, salidas y usuarios haciendo la diferenciación por cada uno de los subprocesos. Para el caso de la Comisión Investigadora de asuntos disciplinarios docentes el Macroproceso aplicables es el de Gestión de Talento Humano, sin embargo se difundieron con cada uno de los servidores para que reconocieran la estructura de procesos de la Universidad y la aplicación de estos para dicha oficina, lo cual permite que los servidores identifiquen a grandes rasgos el alcance de las actividades que desarrolla la oficina como Equipo de Gestión y su influencia dentro de todo el Sistema de Gestión de la Universidad.

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Lo anterior indica que la relevancia de esta herramienta como alternativa de comunicación y de control de los procesos y su aplicabilidad en los equipos de gestión de la Universidad.

Tabla 7. Modelo de matriz para adaptación de procesos ANEXO 1: ADAPTACIÓN DE CARACTERIZACIONES DE PROCESOS PARA EL EQUIPO DE

GESTIÓN: COMISIÓN INVESTIGADORA DE ASUNTOS DISCIPLINARIOS DEL PERSONAL DOCENTE

MACROPROCESO CARACTERIZACIÓN

PROCESO ALCANCE REQUISITOS APLICABLES: INDICADORES REGISTROS SUBPROCESOS LIDER PROVEEDOR ENTRADA SALIDA USUARIO

VERSIÓN CÓDIGO

NOTA: NO SE PUEDE MODIFICAR: PROCESOS Y SUBPROCESOS

OBSERVACIONES GENERALES:

Fuente: Caracterización de Procesos UN-SIMEGE. 2008

8. Levantamiento, estandarización, documentación e implementación de los procedimientos de la

Comisión

Considerando las diferentes estrategias y metodologías para levantar los procedimientos se estableció para la Universidad Nacional de Colombia la implementación del diagrama descriptivo, dada la precisión que presenta a partir de la información que ofrece en su contenido. Este formato se divide en 2 secciones, la primera: información general del procedimiento, contiene una descripción general del procedimiento donde se define su objetivo, alcance, definiciones, documentos de referencia y condiciones generales, lo cual permite identificar la utilidad del procedimiento y su interacción general con los demás documentos del sistema, además le permite al usuario del documento contextualizarse dentro del procedimiento entendiendo sus características básicas y su funcionalidad y complejidad. En la segunda sección: información específica del procedimiento, se encuentran detalladas las actividades que componen el procedimiento, su secuencia de acción, una descripción breve de cada actividad, así como las dependencias y personas responsables de la realización de cada una de las actividades señaladas, los registros generados en cada actividad y los sistemas de información empleados para generar los registros y/o para consignar la información relativa a la actividad. A partir de este modelo descriptivo como insumo, se generará posteriormente un modelo de flujograma (grafico por medio de bloques que señalan acciones y que siguen una secuencia de acción ordenada) para facilitar su comprensión y mostrarlos de una manera sencilla y practica que a su vez facilite el control del avance del procedimiento en su ejecución y de las tareas y su secuencia de acción a un diagrama de flujo, incluyendo las observaciones que se obtienen del modelo descriptivo, las cuales aportan información complementaria que genera mayor claridad al momento de interpretar el diagrama de flujo. En particular en la Comisión Investigadora de Asuntos disciplinarios del personal docente se detectaron dos procedimientos generales, los cuales contienen en sí las principales actividades desarrolladas por todo el personal de la oficina, incluyendo a su parte directiva.

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Así mismo, por parte de la Coordinadora de SIMEGE, se detectaron necesidades especificas para la elaboración de documentación adicional como listados, guías, protocolos, instructivos, formatos y otros documentos que complementan la información contenida en el diagrama descriptivo del procedimiento y buscan optimizar los procesos y mejorar la accesibilidad de la información operacional de los procedimientos durante su ejecución, así como facilitar la transmisión del conocimiento entre servidores. A lo largo de estos los tres últimos meses se hizo el levantamiento de los procedimientos que se encuentran bajo la responsabilidad de la Comisión haciendo el seguimiento de las actividades que se requieren para llevar a cabo cada procedimiento, recorriendo la secuencia respectiva y levantando la información asociada a través de la metodología descriptiva, de acuerdo al formato establecido por la Universidad Nacional de Colombia.

Tabla 8. Formato de Descripción de Procedimientos

MACROPROCESO: Código:

Versión:

PROCEDIMIENTO: Página __ de __

PROCESO: SUBPROCESO:

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

CARGO CARGO CARGO

FECHA FECHA FECHA

Fuente: Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE. 2007

1. INFORMACIÓN GENERAL DEL PROCEDIMIENTO OBJETIVO: ALCANCE: DEFINICIONES: 1. 2. DOCUMENTOS DE REFERENCIA: 1. 2. CONDICIONES GENERALES: 1. 2.

2. INFORMACIÓN ESPECÍFICA DEL PROCEDIMIENTO

ID ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE

REGISTROS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

O APLICATIVOS DEPENDENCIA O

UNIDAD DE GESTIÓN CARGO Y/O PUESTO

DE TRABAJO

1

2

3

4

8.1. Metodología de Implementación

La dinámica de trabajo partió de conocer las actividades globales que se realizaban en la oficina, en este caso la Coordinación de SIMEGE para la Comisión abordo los procedimientos a partir de la guía presentada por el jefe de dependencia quien conoce completamente la operación debido a su larga trayectoria vinculado a estas actividades, así como su experiencia de trabajo en la Universidad para la misma Comisión. La Coordinadora al identificar en líneas generales los procedimientos establecidos por la Comisión definió, en borrador, la descripción general de los procedimientos incluyendo el nombre, objetivo y alcance para luego validarlos con el jefe de la dependencia y hacer los ajustes necesarios. Posteriormente, el jefe de dependencia describió de manera general la forma como se realizaban dichos procedimientos, que actividades los comprendían, quienes participaban y que documentos se generaban, insumo que permitió a la Coordinadora establecer una secuencia mínima de actividades, su descripción, definir unos responsables y establecer los registros y sistemas de información empleados en los procedimientos. Luego de consolidado este insumo base que servia como descripción general y especifica de los procedimientos, la coordinadora de SIMEGE para la Comisión recorrio cada puesto de trabajo involucrado en estos procedimientos y consulto las actividades desarrolladas por cada cargo que participaba en el procedimiento, de esta forma se complemento la información del procedimiento y se establecieron muchas de las definiciones relevantes para entender el procedimiento, así como los documentos de referencia que eran consultados por los involucrados durante la realización de actividades; así mismo se establecieron las condiciones generales de los procedimientos. Al terminar de consultar con los participantes directos de la ejecución de las actividades, la Coordinadora consolidó los procedimientos definidos, incluyendo todos los elementos descriptivos, en los cuales el personal involucrado coincidió que se trataba de dos únicos procedimientos específicos: 1. Control Disciplinario Docente Ordinario 2. Control Disciplinario Docente Verbal

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Para ello se contó con la revisión permanente del levantamiento de la información por parte del director de la Comisión, en cabeza de quien se encuentra la responsabilidad general de la Gestión, y en conjunto se definieron y consolidaron todos los elementos que componen el procedimiento orientándolos hacia un mejor sistema de desempeño dentro de las posibilidades de ajuste que permite la ejecución real de las actividades. Se ajustaron los procedimientos a los lineamientos documentales de la Universidad, se hizo una revisión exhaustiva de los documentos utilizados y se validaron con los involucrados para luego realizar la estandarizaron de dichos documentos y posteriormente codificarlos e incluirlos en la estructura documental de la Comisión; actualmente se encuentran en divulgación general a todas las partes interesadas para que sean implementados y efectivamente se cumplan con la implementación de estos documentos en el interior de toda la universidad Finalmente, se socializaron dichos procedimientos con los servidores involucrados y se validaron nuevamente, verificando que existieran los registros respectivos y evidenciando el cumplimiento e implementación de los pasos-actividades descritos. Durante el tiempo transcurrido se ha hecho énfasis en la revisión y validación permanente de los procedimientos de la comisión y de su aplicación efectiva en lo que concierne a esta oficina. La estandarización de los procedimientos se hizo a través de la presentación por parte de la Coordinadora ante todos los servidores de la Comisión de los procedimientos levantados y consolidados, los cuales posteriormente se comunicaron a cada uno de los servidores de la Comisión involucrándolo en su cotidianidad como marco de acción integrándolo con los términos legales internos y externos. Este ejercicio contribuyó a la implementación al interior de la comisión dado que cada funcionario se hizo consciente de su rol y nivel de participación en los procedimientos y las implicaciones en eficiencia y eficacia que tienen haciendo parte de una secuencia de pasos establecida a partir del flujo de los procesos y de los documentos y los tramites que esto implica.

En adición a lo anterior, al hacer el recorrido funcional a los procedimientos se propusieron mejoras a partir de los mismos servidores, del jefe de la dependencia y de la coordinadora y la analista de SIMEGE, tanto en los

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documentos de apoyo al procedimiento, como a la metodología de trabajo y a la descripción de las actividades realizadas.

Este trabajo consolida en un solo un esfuerzo por unificar los procedimientos pero a la vez por identificar, evaluar, proponer e implementar mejoras de forma y de fondo orientadas al mejoramiento integral de la gestión al interior de la Comisión.

9. Socialización de los nuevos procedimientos con las áreas y funcionarios responsables de su

ejecución Dentro del Modelo Estándar de control Interno existe un componente particularmente orientado hacia la difusión de la información y al manejo de la misma a través de la implementación adecuada y efectiva de Sistemas de Información.

9.1. Componente de Información20 El conjunto de Elementos de Control, conformado por datos que al ser ordenados y procesados adquiere significado para las partes interesadas de la entidad pública a los que va dirigido. Hace parte fundamental de la operación de la entidad al convertirse en insumo para la ejecución de los procesos y a su vez en producto de los mismos. Garantiza la base de la transparencia de la actuación pública, la Rendición de Cuentas a la Comunidad y el cumplimiento de obligaciones de información. La Información comprende todos los ámbitos de la entidad y constituye un soporte al diseño, operación, evaluación y mejoramiento de los procesos y debe ser considerada como uno de los principales recursos o activos de la entidad.

20 Tomado de: DAFP-USAID. Programa de Eficiencia y Rendición de Cuentas. Colombia. Manual de Implementación Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005. 2006. Colombia

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Por esta razón, es indispensable acceder a ella con rapidez y con facilidad, debe fluir sin ningún obstáculo y considerarse como un instrumento más que un fin. Para obtener los beneficios proporcionados por la Información, es necesario conocer las necesidades de la ciudadanía, de las partes interesadas y las de la entidad, identificar sus fuentes y definir una estructura para su procesamiento y socialización. En especial en este punto se considera el elemento de la información secundaria, debido a que se relaciona con la información que se maneja el interior de la organización.

9.2. Información secundaria Elemento de Control, conformado por el conjunto de datos que se originan y/o procesan al interior de la entidad pública, provenientes del ejercicio de su función. Se obtienen de los diferentes sistemas de información que soportan la gestión de la entidad pública. La Información Secundaria es la información que se transforma en la ejecución de operaciones de la entidad. Toma como base la Información Primaria y la relacionada con los hechos financieros, económicos y sociales que se generan en el desarrollo de su función administrativa. Proporciona elementos de juicio a la ciudadanía o partes interesadas, para que verifiquen y determinen el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos por la entidad. Debe garantizarse su registro oportuno, exacto y confiable para su divulgación, en procura de la realización efectiva y eficiente de las operaciones, soportar la toma de decisiones y permitir su divulgación a la ciudadanía y a las partes interesadas. Para lograr una efectiva operación en la entidad, la información debe fluir sin ningún obstáculo; es un instrumento y no un fin; su aplicación abarca todos los ámbitos de la organización; constituye el soporte al diseño, operación, evaluación y mejoramiento de los procesos y debe ser considerada como uno de sus principales recursos o activos organizacionales. Se pueden identificar dos tipos de Información Secundaria:

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1. La formal, que se obtiene de la operación de la entidad y se materializa a través de su estructura documental. Para su obtención requiere de la identificación y estructuración de diferentes fuentes como el Manual de Procedimientos (de Operación), los resultados de información que generan los diferentes procesos, los informes elaborados, las actas de reuniones, los registros contables y de operación, la intranet, entre otros.

2. La informal, que conforma el capital intelectual de la entidad y corresponde a los conocimientos y experiencias y al ejercicio de interacción entre los servidores. Dado su potencial para el mejoramiento institucional, este tipo de información requiere de un mayor esfuerzo para su obtención, lo que obliga a la Administración a desarrollar estrategias para motivar a los servidores a formalizarla y canalizarla en los sistemas de información.

Como es evidente la Información secundaria de tipo formal es la que se requiere implementar a partir de esta socialización de procedimientos, de manera que se evidencie de un lado que el levantamiento de la información se hizo de acuerdo a lo establecido por las guía de implementación del MECI, como socializarlo abiertamente frente a todos los servidores para que evidencien la claridad y transparencia de la información con un ingrediente adicional que esta fincado en la sencillez y adecuación de los documentos al lenguaje y conceptualización manejada en la Comisión Investigadora de Asuntos Disciplinarios Docentes.

9.3. Metodología de Implementación

Dado que el levantamiento de los procedimientos se realizo directamente con las personas involucradas en los mismos, su difusión al interior de la oficina se facilitó dado que los espacios de trabajo son abiertos y modulares, lo cual favorece la interlocución con todos los miembros del equipo, así mismo favoreció la cooperación de todos los involucrados en el levantamiento de la información de los procedimientos así como en su implementación.

Sin embargo, considerando que dichos procedimientos fueron estandarizados para las oficinas de las demás sedes de la Universidad, se requirió contar con un apoyo en dichas oficinas para difundir los procedimientos consolidados, el cual se baso en la comunicación directa con los jefes de las dependencias correspondientes, quienes se encargaron de hacer llegar los procedimientos en medio digital y físico a

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cada uno de los miembros de su equipo, a partir del acuerdo a que llegaron los jefes de las respectivas oficinas. De la misma manera, en las instalaciones de la sede Bogota, la coordinadora de SIMEGE para la Comisión se encargo de comunicar a cada servidor involucrado el procedimiento consolidado con la documentación anexa para lo cual consolido una carpeta de documentos entregada a cada uno incluyendo una copia de todos los elementos que fueron estructurados durante esta etapa del proceso de implementación del Sistema de Mejor Gestión.

Como estrategia de difusión general, todos los elementos construidos fueron incorporados por la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión, al espacio establecido en la web de la Universidad para la publicación estructurada y clara de todos los elementos consolidados de cada equipo de gestión, haciendo extensiva dicha información al publico en general y por ende a los usuarios internos y externos.

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10. Racionalización y Simplificación del proceso misional más importante de la Comisión

La medición y mejora de los procesos es un componente esencial de los Sistemas de Gestión de Calidad, incluso en la NTCGP 1000:2004 se dedica un numeral completo para discriminar los componentes del control de la gestión a partir de la medición y mejora, es decir, el capitulo 8 de la norma, Medición, Análisis y Mejora Es de conocimiento general que las organizacións deben llegar a la Certificación de un Sistema de calidad basado en alguna norma, sin embargo, ya no basta con “hacer creer” que la organización trabaja bien, hay que mostrar evidencias. Las organizaciones que no cumplen con este requisito pierden opciones de darse a conocer y ampliar su ámbito de acción, ya que pierden su capacidad de competir frente a las demás ofertas, dado el componente de calidad asociado al servicio. Para la Universidad se hace evidente la capacidad de competir cuando se compara contra otras instituciones de carácter nacional o internacional para ser certificada como una institución de reconocimiento y validez mundial, lo cual va articulado con los procesos de acreditación institucional de la Universidad y sus programas académicos de formación, extensión e investigación y el alcance y calidad de los mismos. Es comprensible que una parte fundamental del Sistema de Mejor Gestión es medir los resultados, controlar los procesos, los riesgos operativos y todos los elementos que hacen parte integral del UN-SIMEGE. En consecuencia el seguimiento es un requerimiento obligatorio para todos los procesos del SGC, pero la medición es requerida solamente cuando es aplicable, o sea, cuando los procesos son capaces de ser medidos.

10.1. Gestionar el Sistema y medir los resultados

Algunos elementos que guían la evaluación del Sistema de Gestión están relacionados con la robustez y madurez del Sistema, sin embargo a ello se puede llegar evaluando aquellos procesos, procedimientos, riesgos y resultados de aquellas actividades que están asociados a la orientación misional del Equipo de Gestión y establecer mejoras a través de acciones preventivas, correctivas y de mejora facilitando el mejoramiento continuo y

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avanzando en el propósito de la satisfacción permanente de las necesidades y expectativas de los usuarios.

Para ello es valido considerar:

a. Medir los resultados de los objetivos del negocio y los de calidad b. Concentrarse en la capacidad del sistema de satisfacer a los clientes y

las demás sus partes interesadas c. Concentrase el uso del sistema como herramienta de mejora continua d. Medir la madurez del sistema e. Mantener el Sistema "vivo", actualizado y útil para el logro de sus

Objetivos de Negocio, para medición y evaluación de resultados, se pueden usar las siguientes herramientas:

f. Seguimiento Operacional, Con base en indicadores g. Auto evaluación h. Auditorias Internas o por una organización externa

Buscando establecer criterios de medición y mejorar los procedimientos mas importantes para el Equipo de Gestión, en esta primera etapa de implementación del Sistema de Mejor Gestión se plantea la estrategia de medir-evaluar-controlar el(los) procedimiento(s) misional(es) mas importantes para el Equipo de Gestión. Para el caso de la Comisión los dos procedimientos definidos se consideraron misionales y, por ende, en cabeza de la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión y el jefe de la dependencia se revisaron y contemplaron algunas oportunidades de medición y control. Basado en el trabajo que se ha de desarrollar con los procedimientos misionales de la Comisión, es clave incorporar metodologías claras para revisarlos, entre tanto su construcción inicial no siempre esta acorde con el desarrollo de las actividades y, si así lo es, es posible que las actividades definidas no sean requeridas o se presenten duplicidad de tareas, documentos y/o registros o consultas durante la ejecución de los procedimientos o su interacción con los demás procesos y/o procedimientos.

10.2. Cómo revisar los procedimientos

Una vez levantados los procedimientos y hechas las verificaciones, observaciones y entrevistas pertinentes, se procede a su revisión bajo el cumplimiento de estos pasos:

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1. Tener claridad de la estructura de la entidad a Nivel General y a Nivel Individual, estudiar el organigrama.

2. Analizar la secuencia del proceso y la relación que se tenga con una o varias dependencias.

3. Analizar la segregación de funciones. Lo cual se lleva a cabo mediante la solución al siguiente interrogante: ¿Cuándo no se segregan funciones? ¿Cuándo lo hace todo una sola persona autoriza, aprueba, revisa, ejecuta, etc.?

4. Analizar la responsabilidad de cada paso que se realiza por cada funcionario.

5. Estudiar el listado de problemas - soluciones que recogieron en las encuestas y que tengan que ver con los procedimientos y cruzan dicha información con los nuevos procedimientos.

6. Analizar los documentos: formas que se utilizan, información que contiene, número de copias, distribución, usos, archivo, consulta, cuantificación de la cantidad de documentos procesados, formas de manipulación, firmas, sellos, personas que intervienen justificando su participación, respondiendo que informes se producen con base en la información de los mismos.

7. Estudiar que los espacios usados para los equipos sean suficientes y se adapten a las necesidades técnicas, por ejemplo computadoras o equipos especiales.

8. Identificación de los procesos: sí son manuales o por computadora, evaluándolos especialmente con tendencia a que al máximo las labores se sistematicen.

9. Definición de información que se producirá, de orden financiero, estadístico, económico y técnico.

10. Sistematización que se está aplicando en el procedimiento en la Institución.

11. Realizar ejercicios de "lluvia de ideas" con los funcionarios para conocer formas o sugerencias que lleven a la simplificación y mejoramiento de los procedimientos21.

10.3. Metodología de Implementación revisión de procedimientos Estas herramientas para evaluar los procedimientos permiten hacer una valoración en cuanto a la eficiencia de su diseño y levantamiento, así mismo, permiten evaluar la forma estructural en que se ejecutan los

21 MINISTERIO DE PLANIFICACION NACIONAL Y POLITICA ECONOMICA. AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADO. JUNIO 2009. COSTA RICA

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procedimientos al interior de la organización y la utilización adecuada de los equipos y la infraestructura disponible para realizar cada actividad. Adicionalmente, por iniciativa del jefe de dependencia y la Coordinadora de SIMEGE se añadió un elemento adicional para verificar la operatividad de los procedimientos, haciendo un proceso de benchmarking con otras instituciones de carácter publico que llevan a cabo procedimientos similares y los divulgan al publico abiertamente. En este ejercicio de consolidar los procedimientos para mejorar su eficiencia a partir de la evidencia de los factores mencionados anteriormente, se realizaron múltiples reuniones entre la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión y los servidores vinculados a la Comisión, algunas agrupándolos según el procedimiento revisado, en otras según el aparte específico del procedimiento que requería ser valorado y en la que solo algunos de los participantes (profesionales, profesionales especializados) tenían injerencia o posibilidad de aportar en las cuales se consideraron los ajustes surgidos por la comparación con otros procedimientos externos. Igualmente se realizaron reuniones en las que se consultaba a todos los servidores de la oficina los ajustes a los procedimientos y la conveniencia de su realización y por medio de lluvia de ideas se contemplaron diversos ajustes adicionales. Como resultado de este ejercicio se depuraron los procedimientos y se mejoro su descripción así como los documentos y registros empleados, al igual que se hicieron ajustes a la secuencia de actividades definidas a la luz de la normatividad aplicable y orientándose al mejoramiento del procedimiento y el resultado final. En este caso, los procedimientos originales fueron revisados obteniendo como producto: 1. La identificación de las responsabilidades de cada servidor en el

desarrollo de los procedimientos 2. El reconocimiento de la funcionalidad del organigrama interno 3. La interacción e interdependencia con otras dependencias internas y

entes externos. 4. La secuencia mas eficiente y ágil de las actividades realizadas en cada

uno de los procedimientos. 5. El análisis de los documentos, definiendo su funcionalidad, la

necesidad de su contenido, la posibilidad de que con ellos se

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conservara la trazabilidad del proceso, la cantidad de veces que se reproducen y emplean, la evaluación si requieren o no ser impresos, quienes utilizan dichos documentos y los requerimientos que se tienen en cuanto a firmas, vistos buenos y validaciones generales.

6. Organización formal de las funciones y actividades de todas los servidores, proyectando la distribución lógica y suficiente de las funciones entre los servidores.

De manera complementaria a este ejercicio se inicio el proceso de medición de los procedimientos para evaluar el cumplimiento de los objetivos misionales de la Comisión y para hacerle seguimiento al desarrollo de las actividades y, posteriormente establecer las acciones correctivas y preventivas necesarias para mejorar los procedimientos. 10.3.1. ¿Por que medir?22 La medición en el concepto tradicional ha servido más para buscar responsables, que una oportunidad para mejorar los procesos dentro de la organización. Por lo tanto las organizaciones deben cambiar su paradigma de que la medición, la evaluación y control son agentes de la fiscalización y penalización por encima de las posibilidades de corrección y mejoramiento.

En esta perspectiva se debe buscar que el análisis de las mediciones tienda a identificar responsabilidades de mejora y no a establecer culpables. Por responsable debe entenderse aquel que puede y debe tomar las decisiones pertinentes para mejorar en el momento oportuno. Establecer un clima de esta naturaleza en la organización es tarea fundamental de la gerencia porque le permitirá tener una organización con actitud critica y de superación de las barreras que se le interpongan en el camino, lo que conlleva finalmente a generar un clima de confianza, base fundamental del desarrollo organizacional.

Debe insistirse en que la medición como un aspecto de los procesos de toma de decisiones interesa a los diferentes niveles de las entidades y apreciada !a dimensión organizacional de las mediciones, es importante desarrollar las mismas de la manera mas participativa posible. Esto ayudara a lograr el clima de confianza y aceptación en que deben desenvolverse las mediciones, así como a mejorar los niveles de involucramiento de todo el grupo de trabajo en las etapas anteriores de análisis y mejoramiento de las áreas de oportunidad detectadas.

22 FISICOQUIMICA IPEM. Proceso de Medición. www.scribd.com/doc

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10.3.2. ¿Para que medir?

Estudios recientes han confirmado que las personas en las organizaciones quieren que se les evalúe, los trabajadores mediocres parecen ser los únicos que no desean ser evaluados.

En efecto, si la organización y la gerencia no establecen los sistemas apropiados de medición, los buenos ejecutores idearan la forma de autoevaluarse para poder de esta manera mejorar donde están débiles.

Sin embargo esto carece de significado para la organización, por lo tanto esta debe trabajar con los empleados para establecer medidas que tengan significación tanto para ellos, como para la organización. En el deporte existen reglas bien definidas y lo que se trata es de superar su desempeño, algo similar existe en los procesos de la organización, y por ello se debe desarrollar una serie de procesos que permitan a los trabajadores superar su desempeño dando lo mejor de si. Las medidas permiten al individuo desarrollar un sentimiento de logro y superación. Las medidas acompañadas de un buen sistema de recompensas estimulan al individuo y al equipo a realizar un esfuerzo adicional necesario para que la organización se aparte de lo común.

10.4. Objetivos de la medición

La medición permite:

1. Planificar con mayor certeza y confiabilidad. 2. Discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora de un

proceso dado. 3. Analizar y explicar como han sucedido los hechos. 4. Corregir las condiciones fuera de control. 5. Comprender si el servicio o producto es competitivo en el mercado. 6. Establecer prioridades en la organización.

La medición es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos, ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo

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que se dan en la organización y para gerenciar su mejoramiento acorde con la exigente competencia actual.

El conocimiento profundo de un proceso parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas, las mismas son imposibles de conocer sin su medición. Conocer esto es precisamente la clave para gerenciar el proceso y conquistar los objetivos de excelencia que se plantean.

Conocer un proceso no es estudiarlo una vez, se trata de una actitud permanente de observación y estudio para aprender las tendencias de este, sus condiciones, potencialidades, limitaciones y sus causas.

Sin medición no se puede adelantar con rigurosidad y sistemáticamente las actividades del proceso de mejoramiento a saber:

1. Evaluar 2. Planificar 3. Diseñar 4. Prevenir 5. Innovar 6. Corregir 7. Mantener

10.5. Metodología de implementación medición de procedimientos De manera institucional se estableció la necesidad de evaluar el principal proceso ejecutado por cada uno de los Equipos de Gestión, para lo cual se definió un formato de control diseñado con el fin de servir de herramienta para realizar el seguimiento oportuno y puntual de los procedimientos asociados y a partir de ello definir acciones de mejora efectivas y ajustadas a la realidad del desempeño de cada una de las actividades que hacen parte del procedimiento y de aquellos elementos intrínsecos en la ejecución de dichas actividades que permiten evaluar la capacidad del procedimiento para ser ejecutado en tiempo y forma de acuerdo a lo requerido por el usuario, entre los cuales se encuentran la infraestructura física, los equipos y sistemas de información disponibles, los documentos y registros empleados, la técnica, secuencia y movimientos empleados para realizar las actividades.

Tabla 9. Formato para evaluar procedimientos UN-SIMEGE

EQUIPO DE GESTIÓN: SERVICIO: PROCEDIMIENTO:

ACTIVIDAD REQUISITOS DESCRIPCIÓN E INSTRUCCIÓN RESPONSABLE TIEMPOS FALLA POTENCIAL ACCIÓN DE CONTINGENCIA

OBSERVACIONES

Fuente: Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008

De acuerdo al formato anterior, la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión incorporo los procedimientos de la Comisión para ser analizados bajo el rigor del formato y en conjunto con el jefe de la dependencia en diferentes ocasiones se abordo la revisión de los procedimientos actividad por actividad según la secuencia, lo cual genero mejoras en cuanto a los registros y la asociación a las actividades, mejoramiento en cuanto al desarrollo de las actividades. Debido a que dichos procedimientos están sujetos a términos de procedimiento jurídicos, no se considero conveniente por parte del Jefe de la dependencia definir los tiempos de ejecución de cada una de las actividades teniendo en cuenta además las variables que se manejan en cuanto al estudio de casos de diversa índole, los cuales son difíciles de tipificar para generar un estándar de tiempo particularmente en aquellas actividades relacionadas con el análisis y revisión documental y la emisión de conceptos y fallos, dada la complejidad de la documentación y de los elementos probatorios que pueden alterar en todo momento los tiempos de ejecución y la secuencia del proceso. Pese a lo anterior y debido a la persistencia de la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión, se detectaron algunas oportunidades de mejora y se contemplaron algunos tiempos y métodos que podían ser mitigados con la ejecución de algunas acciones de contingencia específicas.

Tabla 10. Actividades especificas con Fallas potenciales detectadas

PROCEDIMIENTO: TRAMITES DE SOLICITUDES AL INTERIOR DE LA COMISIÓN

ACTIVIDAD TIEMPOS FALLA POTENCIAL ACCIÓN DE CONTINGENCIA

OBSERVACIONES

Analizar contenido de la solicitud

1 día

Que la información no se encuentre en el sistema y tenga que acudirse al archivo físico

Actualizar y complementar la base de datos

Presentar ante los miembros docentes de la Comisión

1/2 día No se realice la reunión por dificultades de los docentes

Esperar próxima reunión

Las reuniones de la Comisión están establecidas para realizarse los días miércoles.

Realización de proyecto de Auto 2 días Complejidad del caso

No es posible tener una acción de contingencia, dado que hay casos demasiado delicados para decidir en un tiempo límite.

Fuente: Este Trabajo

Con lo anterior, se determinaron algunas acciones aplicables a la ejecución de actividades intrínsecas en los procedimientos y que afectan el resultado de los mismos, como la consulta de la información procesal a partir de la

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base de información sistematizada para la cual se estableció la acción de complementar la base de datos que soporta dicha información y como tal agilizar la actividad. Así mismo, por parte de la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión se realizo un análisis preciso de los procedimientos y comparándose con la revisión previa realizada a los procedimientos se establecieron recomendaciones generales desde una mirada sistémica, técnica y administrativa que, de ser tenidas en cuenta, en adelante pueden mejorar la gestión realizada por la Comisión sin desentenderse de los términos jurídicos definidos para los procedimientos. Las recomendaciones presentadas por la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión, se incluyen al final de este documento como oportunidad de mejora para un trabajo posterior.

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11. Implementación de procedimiento de control de documentos

El procedimiento de control de documentos es un requisito establecido por la norma y exige que toda organización publica que implemente un Sistema de Gestión de Calidad debe integrar a su estructura de procesos y procedimientos un procedimiento para el control de todos los documentos empleados en la organización y que hacen parte del Sistema y están bajo control de la organización. Según el punto 4.2.3. de la NTCGP 1000:2004, el control de documentos se establece basado en requerimientos mínimos que tiene el Sistema para consolidar la información que lo soporta y permite articular el funcionamiento de los procesos y procedimientos junto con el uso de los registros y documentos externos, para facilitar y guiar la ejecución de actividades por parte de los servidores así como de los usuarios internos y externos de los procesos.

11.1. Control de documentos: Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:

a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su

emisión, b) Revisar y actualizar los documentos cuando sean necesario y

aprobarlos nuevamente, c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión

actual de los documentos; d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos

aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso; e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente

identificables; f) Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se

controla su distribución, y g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles

una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

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Las entidades deben identificar e implementar las disposiciones legales que les sean aplicables sobre el control de los documentos (por ejemplo la Ley 594 de 2000)23 En este sentido la Universidad estableció una guía para controlar la crear, identificar, modificar y distribuir los documentos de acuerdo a la necesidad de los mismos y de acuerdo a la estructura organizacional de la misma, considerando los diferentes niveles de autoridad y liderazgo de los procesos al interior de la Universidad de acuerdo contemplando el mapa de macroprocesos establecido previamente. De esta forma, se categorizó la documentación y se definieron los parámetros para identificarla y controlarla de acuerdo a lo mencionado en los siguientes párrafos y sujeto a la interacción de los mismos con los procedimientos y procesos propios y según la formalidad del documento y su representación como acto administrativo oficial o como comunicación interna.

11.1.1. Documentos asociados24 Se refiere a los documentos que se requieren para llevar a cabo el proceso. Los documentos asociados pueden incluir: Documentos internos: Son aquellos documentos que la entidad genera para el normal desempeño de las actividades en cada uno de los procesos. Por ejemplo: El procedimiento para la gestión de Bienes y servicios de la entidad. La siguiente figura ilustra que tipo de documentos pueden estar asociados al sistema, proceso, actividad o tarea. Documentos externos: Son aquellos documentos que la entidad no genera, pero que utiliza para el normal desempeño de las actividades en cada uno de los procesos, como su nombre lo indica son generados en otras entidades. Por ejemplo: La Guía de Administración del Riesgo emanada del DAFP, utilizada como referencia para la administración de los riesgos en la entidad. A continuación se ilustra la correspondencia entre un sistema de gestión y los respectivos documentos.

23 ICONTEC. Norma Técnica de Calidad de la Gestión Publica. NTCGP 1000:2004. 2004. Colombia 24 UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. Anexo 1. Procedimiento para la elaboración y control de documentos y registros. 2008. Colombia

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Figura 12. Documentación de un Sistema de Gestión de Calidad

Fuente: Anexo 1. Procedimiento para la elaboración y control de documentos y registros. UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008. Colombia

Figura 14. Estructura documental del UN-SIMEGE

Fuente: Anexo 1. Procedimiento para la elaboración y control de documentos y registros. UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008. Colombia

La estructura general de un documento del UN-SIMEGE, Sistema de Mejor Gestión, está compuesta por su encabezado, el contenido específico y un pie de página, como se muestra a continuación: A continuación se describe en detalle cada campo y se establecen las directrices generales para su gestión:

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Encabezado: El encabezado de un documento corresponde a los datos básicos para su identificación, y deberá ir en todas las páginas, como lo señala en la siguiente figura.

Figura 15. Formato de encabezado para documentación UN-SIMEGE

Fuente: Anexo 1. Procedimiento para la elaboración y control de documentos y registros. UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008. Colombia El encabezado se aplicará a los siguientes documentos:

1. Manual de Mejor Gestión, 2. Caracterizaciones de Procesos, 3. Mapas de Riesgos 4. Normogramas 5. Procedimientos 6. Guías e Instructivos

A continuación se muestra el detalle de cada campo: a. Logosímbolo: El logosímbolo a usar en los documentos del UN-SIMEGE, Sistema de Mejor Gestión, es el definido para aplicación lateral nivel 1, por el manual de identidad visual de la Institución. Para efectos de la identificación de los documentos, el logosímbolo no hará referencia a dependencias, sedes o procesos. b. Nombre del Macroproceso: En esta casilla se cita el nombre del macroproceso al cual corresponde o pertenece el documento que se está elaborando. c. Nombre del Documento: En esta casilla se cita el tipo de documento que se está elaborando (Manual de Mejor Gestión, Caracterización de Proceso, Procedimiento, Guía, Instructivo, etc.), información que relaciona el contenido del mismo y el titulo del documento que se va a referenciar. d. Código: La codificación de los documentos del UN-SIMEGE, Sistema de Mejor Gestión, se realizará de manera alfanumérica y manualmente como se señala a continuación, pudiendo utilizarse cualquier sistema electrónico para facilitar la tarea, en atención a los recursos disponibles:

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Prototipo de codificación máxima posible para un Documento de UN-SIMEGE.

Figura 16. Estructura de codificación de documentos UN-SIMEGE

Fuente: Anexo 1. Procedimiento para la elaboración y control de documentos y registros. UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008. Colombia

Primer Campo Alfabético: Corresponde a la letra que define la cobertura del Documento de acuerdo con la siguiente tabla:

Tabla 11. Codificación de cobertura de documentación

Fuente: Anexo 1. Procedimiento para la elaboración y control de documentos y registros. UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008. Colombia

Segundo Campo Alfabético: Corresponde al Código asignado al tipo de documento.

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Tabla 12. Codificación de tipo de documento para documentación

Fuente: Anexo 1. Procedimiento para la elaboración y control de documentos y registros. UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008. Colombia

Tercer Campo Numérico: Corresponde al Código del Macroproceso al cual pertenece el documento.

Tabla 13. Codificación de Macroprocesos para documentación

Fuente: Anexo 1. Procedimiento para la elaboración y control de documentos y registros. UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008. Colombia Cuarto Campo Numérico: Corresponde al número consecutivo del Proceso al cual pertenece el documento.

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Quinto Campo Numérico: Corresponde al número consecutivo del Procedimiento al cual pertenece el documento, cuando aplique. Sexto Campo Numérico: Corresponde al número consecutivo del Formato, asociado a un procedimiento, cuando aplique. En todo caso, podrá haber Formatos asociados a procesos, guías, instructivos, etc. En estos casos, se debe utilizar el código asignado a éstos, seguido del número consecutivo que corresponda al Formato. Pie de Página: Se establece para identificar la validez del documento. Este se debe ubicar en la parte final del mismo. Este solo aplica a los siguientes documentos: procesos, manuales, procedimientos, instructivos y guías. El pie de página contiene los siguientes aspectos:

Figura 17. Formato de pie de página documentación

Fuente: Anexo 1. Procedimiento para la elaboración y control de documentos y registros. UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008. Colombia

11.1.2. Actualización de documentos Los documentos, en caso de encontrarse desactualizados, se modifican y aprueban nuevamente, por los mismos cargos establecidos en la tabla elaboración, revisión y aprobación de documentos. 11.1.3. Distribución de documentos Los documentos son administrados por la Vicerrectoría General o a quien ésta delegue, las Direcciones Administrativas de Sede, los Coordinadores de los Equipos de Gestión, en un link que para el efecto se acondicionará en la página Web de UN-SIMEGE. Desde esta herramienta, se pueden consultar todos los documentos aprobados del Sistema, garantizando el uso de versiones vigentes por parte de todos los servidores públicos, contratistas y demás usuarios del sistema y de los documentos. Esta

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herramienta busca eliminar las impresiones y el uso indebido de versiones no vigentes u obsoletas. Por lo tanto, solamente se considerarán como documentos vigentes los que se encuentren publicados allí. Los documentos Externos (Leyes, Decretos, Resoluciones y Normatividad pertinente a la naturaleza de la Universidad) son distribuidos y controlados por la Oficina Jurídica Nacional y se administran a través de los Normogramas de cada Proceso. 11.1.4. Seguimiento y control de cambios El control de todos los documentos se encuentra en cabeza de la Vicerrectoría General o a quien ésta delegue, las Direcciones Administrativas de Sede y los Coordinadores de los Equipos de Gestión, quienes son los únicos autorizados para realizar cambios o modificaciones en los documentos, diligenciando el Anexo 3 Formato Control de Documentos. En la sección de Control de Cambios de los documentos, se registra el historial de cambios que ha sufrido el documento en una tabla que contiene la fecha, la versión y la descripción del cambio, cuando aplique. 11.1.5. Control de documentos obsoletos El control de los documentos obsoletos se realiza mediante la restricción para consulta de los documentos que ya no están vigentes. Para el efecto, el Coordinador General del UN-SIMEGE, las Direcciones Administrativas de Sede, los Coordinadores de los Equipos de Gestión o quienes hagan sus veces, retirarán los documentos obsoletos procediendo a publicar los documentos vigentes. Los documentos obsoletos se almacenan de acuerdo con lo establecido en las Tablas de Retención Documental de la Universidad.

11.2. Metodología de implementación El control de documentos implementado en la Comisión se genero a partir del proceso de levantamiento de los procedimientos, ya que desde ese momento la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión, inició la identificación de los documentos y formatos utilizados en el desarrollo de las actividades diarias de la Comisión mediante la revisión de cada una de las actividades desarrolladas en los procedimiento y haciendo el recorrido y la evaluación de los productos o registros que se generaban en la secuencia de actividades.

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Durante el proceso de implementación, estandarización, racionalización y simplificación de los procedimientos, la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión con el concurso del jefe de la dependencia evaluaba la pertinencia de los documentos y posteriormente los implementaba y adaptaba a la plantilla documental y se identificaba dentro del Sistema de Mejor Gestión, de acuerdo a los formatos preestablecidos por la Coordinación General del UN-SIMEGE para la Universidad, como se señalo previamente. Igualmente durante la revisión y medición de los procedimientos se le incorporaron mejoras funcionales a estos documentos de acuerdo a la opinión de los servidores involucrados y el concepto técnico-jurídico del jefe de dependencia así como la visión administrativa y de gestión de la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión y de la analista de la Coordinación General de SIMEGE. Luego de consolidados estos formatos y documentos la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión los incorporó en el Sistema de Mejor Gestión de la Comisión, y por ende de la Universidad, mediante el diligenciamiento del Formato Anexo 3 del Procedimiento de elaboración y Control de Documentos y Registros predefinido por la Coordinación General del UN-SIMEGE, caracterizando allí todos los documentos y formatos levantados al interior de la Comisión y que se encuentran bajo el control de la Comisión, de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Coordinación General.

Tabla 14. Formato de Control de Documentos UN-SIMEGE

ANEXO 3. FORMATO CONTROL DE DOCUMENTOS

CÓDIGO: U-FT-15.005.002

VERSIÓN: 0.0

PÁGINA: 1 de 2

No. SOLICITUD CÓDIGO DOCUMENTO NOMBRE DEL DOCUMENTO VERSIÓN ESTADO DEL FORMATO ELABORA REVISA APRUEBA MOTIVO DE

MODIFICACIÓNFECHA

VIGENCIA OBSERVACIONES

Fuente: Sistema de Mejor Gestión UN-SIMEGE. Universidad Nacional de Colombia. 2008. Colombia

De acuerdo con el componente de Información y el elemento de Información secundaria definidos por el Modelo Estándar de Control Interno y con el fin de hacer publico y transparente la documentación y los procedimientos definidos y todo lo que se articula por cada Equipo de gestión en torno a la implementación del Sistema de Mejor Gestión la Coordinación General del SIMEGE estableció una pagina web para cada Equipo en la cual se incorporan todos los elementos que hacen parte del Sistema y lo describen, como forma para mantener el control de los cambios en la documentación y para hacer públicos todos los documentos asociados al Sistema. La Comisión como equipo de gestión independiente tiene su nicho creado al interior de la pagina: www.simege.unal.edu.co/mejorgestion/eg50 y allí mediante las herramientas informáticas dispuestas, la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión se encargo de subir toda los productos consolidados en la primera etapa de implementación considerando los requisitos de control de información y la identificación y reconocimiento de cada uno de los elementos elaborados. Por ultimo, con el fin de hacer distribuir adecuadamente la documentación relacionada con Sistema, la Coordinadora de SIMEGE para la Comisión, con el aval del Jefe de dependencia, organizó y entregó a cada servidor de la dependencia una carpeta con los procedimientos aplicables a la Comisión y los formatos asociados, relacionando incluso la misión y visión de la Comisión como documentos adicionales y una relación con las normas aplicables a los procedimientos relacionados, de manera que se distribuyera la documentación y se comunicara formalmente a los servidores los resultados del proceso de implementación de la primera etapa de Sistema de Mejor Gestión en la Comisión Investigadora de Asuntos Disciplinarios de Personal Docente. Cabe aclarar que en todo el proceso de socialización, validación y consolidación de los elementos anteriormente mencionados, se hicieron partícipes todos los servidores vinculados a la oficina contando con la asesoría permanente de la Dirección General del Sistema de Mejor Gestión de la Universidad Nacional de Colombia generando recomendaciones de adopción de elementos a la estructura funcional y operativa de la Comisión, considerando las diversas variables que caracterizan al personal de la oficina y el rol que desempeña la Comisión al interior de la Universidad. Así mismo, es importante mencionar que en el ejercicio del proceso de implementación la Dirección ha participado activamente, evidenciándose la responsabilidad y el compromiso de la misma para con el Sistema de Mejor Gestión, dando cumplimiento así al numeral 5.1. de la NTCGP 1000:2004 a través de la asistencia a reuniones y el liderazgo y acompañamiento a todas las actividades de levantamiento y estandarización de procesos, procedimientos y documentos.

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Conclusiones

Son múltiples los retos que propone la implementación del SIMEGE y estimular la participación y construcción de un Sistema de Gestión a través concursos internos agiliza el proceso y contribuye a generar un ambiente dinámico permanente que favorece la disposición del personal hacia el cambio. Esta es la primera etapa de un proceso de construcción permanente que requiere el compromiso de todos los involucrados tanto de las directivas como de los servidores administrativos y el personal docente, pues solo de esta manera la prestación de los servicios ofrecidos por la Universidad mostrará un mejoramiento continuo. La integralidad de este Sistema genera complejidad al momento de su implementación, sin embargo se convierte en una herramienta poderosa para controlar el desempeño de la organización y generar el ambiente necesario tanto en los procesos, como en la información, la comunicación, la evaluación y el personal para enfocarse en el mejoramiento del desempeño y propender por una Universidad mas Ética y comprometida con el cumplimiento de sus objetivos. La implementación para las instituciones del sector publico del Sistema de Gestión de Calidad, el Modelo Estándar de Control Interno y el Sistema de Desarrollo Administrativo necesariamente debe ir de la mano con el ajuste de la normatividad interna y externa a las instituciones, ya que en los años previos a la implementación de estos sistemas eran los actos administrativos los que definían los procedimientos, instructivos, documentos, resultados, productos, etc. dentro de la organización, lo cual requiere de una modernización de la cultura “documental” y como tal de la estructura de documentos de la organización. La estructura por procesos de una organización sirve como un elemento de mira estratégico ya que es una visión sistémica integrada que permite controlar fácilmente la eficiencia de la organización y el cumplimiento de los requisitos y expectativas que esperan los usuarios. De igual manera, el enfoque basado en procesos expresado como mecanismo de gestión facilita el entendimiento de funcional y operativo de las dependencias y equipos de gestión lo que redunda en mejoramiento del ambiente laboral.

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Coordinar la función de implementación de nuevos paradigmas al interior de la Universidad Nacional implica un esfuerzo particular dada su autonomía universitaria, su carácter nacional y su perfil como forjadora de opinión y critica, sin embargo, esto se basa principalmente en la implementación de una nueva cultura del personal administrativo, quienes en su mayoría se han identificado con el cambio estructural de enfoque por han evidenciado la organización y agilidad que puede presentar la implementación de SIMEGE en cada una de las oficinas, dependencias y/o sedes.

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Recomendaciones

Es consecuente con la transformación organizacional de las entidades publicas del país, promover un proyecto de ley ante el Congreso de la Republica que modifique los criterios legales que definen la Función publica, en especial los conceptos y metodologías de evaluación del cumplimiento de los servidores públicos respecto a sus responsabilidades y competencias transformando el control al cumplimiento de las funciones por el control del cumplimiento de las responsabilidades y competencias del servidor al interior del (de los) procesos y procedimientos donde participa. Los procedimientos levantados y estandarizados pueden ser ajustados y simplificados, entre tanto se pueden convertir en mas de un procedimiento, considerando que después del momento en que se da un fallo, la instancia que lo emite, el caso pasa a otro proceso de evaluación donde se consideran otros elementos probatorios y se da inicio a un proceso jurídico distinto al iniciado, sin embargo dicho proceso es el mismo independiente de la fuente que lo produzca, es decir, que independiente del procedimiento previo hay procedimientos que son iguales por que están sujetos a términos previamente establecidos, motivo por el cual se puede individualizar como un procedimiento a parte. En este sentido es conveniente evaluar la posibilidad de dividir los procedimientos existentes a partir de los fallos que dan el caso como cosa juzgada y que a partir de allí se genera otro procedimiento distinto. Se requiere de un medio de información efectivo y rápido que muestre permanentemente los avances reales y apreciables que se obtienen en la implementación del Sistema de Mejor Gestión al interior de la Universidad, bien sea por cada Equipo de Gestión definido o por las sedes o a nivel nacional, para que se estimule la adopción de las conductas y comportamientos adecuados por la comunidad universitaria y se aproveche la divulgación de manera informal. El espacio físico definido para la Comisión no es suficiente dado el archivo que deben consultar permanentemente lo que actualmente requiere de largos desplazamientos para esta actividad, generando dispersión y perdida acumulada de tiempo, tanto del personal operativo como técnico de la oficina, es conveniente por ende incluir un archivo satélite al interior de la oficina donde se almacene la documentación mas reciente de forma organizada y que resulte de fácil consulta. Esto mejoraría el servicio al publico y agilizaría la consulta documental – cumpliendo con los criterios

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de archivo establecidos por la ley 594 de 2000 y demás normas complementarias. Es conveniente validar al interior de los procedimientos, la capacidad que tiene cada servidor participante para ejecutar la actividad señalada, en particular, se debería revisar si el grupo de profesores comisionados pueden actuar como actores decisores respecto al análisis o no de una queja, por que aunque tienen la experiencia del servicio publico tanto en la figura de docentes como en la parte administrativa esto no es garantía de que tengan conocimiento de las normatividad aplicable y el grado de culpa o dolo que puede infringir un docente en sus actuaciones, por ende es recomendable considerar que allí participe un actor adicional con experticia en este tipo de jurisprudencia para que oriente técnicamente las decisiones del grupo de profesores comisionados. Por otra parte, al tratarse de procesos disciplinarios que evalúan la conducta de un servidor publico docente en el uso de las facultades que esto le otorga, la instancia superior para emitir un fallo no debería recaer exclusivamente en el rector o vicerrector, dada la unipersonalidad de estos cargos y considerando que generalmente dichos cargos son ocupados por docentes, lo cual puede generar vicios o sesgos al momento de dictaminar un fallo, para este caso es preferible que sea un cuerpo colegiado que tome las decisiones y emita los fallos respectivos, cuando la competencia no se encuentra en una instancia externa por supuesto. Es necesario revisar profundamente toda la normatividad asociada a la creación y espíritu de la Comisión y de las demás Comisiones internas de la Universidad, para validar que estos nuevos elementos estratégicos, tácticos y operativos están en armonía total con los lineamientos legales en donde se relacionan las actividades, metodologías y resultados que se esperan de la figura estructural de la Comisión. Los procedimientos levantados en la Comisión están sujetos a los términos procedimentales y sustanciales establecidos por las normas que rigen los procesos que se surten en la Comisión, sin embargo es necesario validar que la Universidad puede generar metodologías de carácter técnico mas eficientes para generar el resultado sin desentenderse de dichos términos, en tal sentido es prudente revisar los procedimientos en su estructura y funcionalidad e interdependencia con otras unidades de gestión internas o externas para posibilitar el mejoramiento en la gestión y la efectividad y oportunidad de los fallos.

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Los formatos y registros que hacen parte de un Sistema de Gestión generalmente hacen parte de una estructura documental la cual se puede controlar entre tanto son documentos emitidos por la organización y pueden ser modificados de acuerdo a las necesidades practicas presentadas por la operación así como los requisitos específicos que el usuario presenta ante la organización, sin embargo, estos documentos han sido incorporados al Sistema de Gestión a pesar de ser actos administrativos que están regidos por lineamientos externos y que están sujetos a modificaciones estructurales según lo establezca la normatividad externa, por ello es necesario revisar y evaluar la capacidad de la Universidad y la Comisión de controlar y/o modificar dichos documentos a discreción.

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