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29/07/2011MR-140321.01

FINALOngoingProject approach

-

Bolivia

Charles DixonGobierno Autónomo del Departamento de Oruro

MORENO CESAR

12/04/2010

12/04/201011/10/2014

11/10/201412/04/2010

27/06/2011 08/07/2011

10,935,000

2,092,842 3,275,000

14,210,000 2,092,842

13/05/2011

Programme de Gestion Durable des RessourcesNaturelles du Bassin du Lac Poopó

Monitoring Report TypeStatus

Monitoring reference

Aid Modality

CRIS Number

Project title

DAC - CRS Sector

Geographical zoneKeyword (for innovative interventions)

Report date

Date Financing Agreement/FinancingDecision/Contract signedPerson responsible at HQPerson responsible at DelegationMonitorProject Authority

Start date - planned

Start date - actual End date - planned

from toEnd date - likely

Primary commitment (EC funding)

Secondary commitment (funds contracted of EC contribution)Other funding (government and/or other donors)Total budget of operationTotal EC funds disbursedFinancial data on

Monitoring visit date

Additional DAC - CRS code 14040 - River development

Project Title according to FinancingAgreement/Financing Decision

Programa De Gestión Sostenible De Los Recursos Naturales De LaCuenca Del Lago Poopó

Domain Development - Latin America

Project Single Country / National Project

I. Intervention data

II. Financial data

Monitoring Report

D-021614

Budget allocated for TA 2,000,000

Partner countries public administration (ministries, municipalities, etc)Type of implementing partner

Financed via a thematic budget line NoProject Management Project managed by the Delegation (devolved)

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El Programa es altamente pertinente frente una situación crítica de degradación y contaminación ambiental yde pérdida de la biodiversidad en la cuenca del Lago Poopó, causada en gran parte por las aproximadas 300explotaciones mineras en la zona de intervención. La seriedad de esta situación precipitó una Declaratoria deEmergencia Ambiental mediante el Decreto Supremo 335 (octubre 2009). Frente este escenario, el programapropone soluciones que abordan la generación de instrumentos de gestión (Plan Director de la Cuenca), obrasde control y mitigación ambiental, el fomento del desarrollo económico local y el fortalecimiento decapacidades locales, componentes recogidos en el OE y reflejados correctamente en el ML. Dicho ML es debuena construcción jerárquica pero deficiente en cuanto las imprecisiones de sus IOV. La UG consciente deestas deficiencias tiene prevista su adecuación en base la Línea Basal inicial. Sin embargo, el OE al referirse ala ¿Gestión Sostenible¿, de la Cuenca, suele inferirse a ambiciones más amplias que las propuestas, en elsentido que la sostenibilidad ambiental solo se podría alcanzar una vez que se logre disminuir las fuentes decontaminación (las minerías), y frente las cuales, el Programa tiene sus limitaciones. Por el momento, soloexisten IOV muy genéricos a nivel del OE que no esclarecen de forma precisa, las metas finales propuestas.Otro elemento notable, es el aparente sub dimensionamiento del Plan Director en el ML, siendo este elproducto estratégico principal que debería dar sustento a los procesos y servicios introducidos. Tampoco, sedimensiona en el ML, el Organismo de Gestión de la Cuenca - OGC, la entidad que debería asegurar suimplementación de dicho Plan. El Programa es coherente con el contexto político boliviano actual (plannacional y departamental de desarrollo) y se enmarca directamente en el Plan Nacional de Cuencas, siendoeste una experiencia piloto en su instrumentalización. Pese a esto, se observa que el programa no ha sidototalmente asimilado y apropiado por parte del beneficiario gestor, la Gobernación de Oruro (GADOR), cuyaspropias modalidades de gestión interna difícilmente encajan cómodamente con las exigencias puestas por losprocedimientos de la UE. Esta situación está generando problemas con respecto a la eficiencia interna delprograma y sin las medidas correctivas, amenaza el logro de los Resultados y Objetivos. Finalmente, valeseñalar que no existe una estrategia de incorporación de un enfoque de Género e interculturalidad, unaomisión importante dada la naturaleza de la problemática ambiental y sus efectos en la salud y la economíafamiliar.

El nivel de ejecución financiera y técnica es bajo. Del PP0, se logró un gasto del 44% de los fondos previstos,pese a los esfuerzos de la UG. Al momento del monitoreo, el PP1 estaba pendiente a su aprobación por partede la Asamblea General de la GADOR, previo a su envió e inscripción en el VIPFE (Vice Ministerio deInversión Pública y Financiamiento Externo). Ambos PP están lógicamente atrasados con respecto a laplanificación original. Las principales razones por estos retrasos son: el mencionado y engorroso circuito derevisión, aprobación e inscripción de los PP; el tardío nombramiento e incorporación del Administrador deAnticipos y el Contable; la anulación, durante un periodo, de las firmas de estas personas; un proceso lento decontratación del equipo técnico (todavía incompleto), debido en gran parte a los sueldos ofrecidos (queadhieren al régimen de sueldos de la GADOR), pocos atractivos, que ha generado, inclusivamente renuncias yuna desmotivación general dentro del equipo técnico. Frente los procesos alargados de aprobación,inscripción y cierre de cada PP, existe la propuesta, muy razonable, de ampliar los PP subsiguientes (II y III) a18 meses (el máximo periodo permitido). Se valora el nivel de compromiso de la UG, su dirección y el equipoATI, la cual ha logrado la ejecución de algunas actividades (estudios de ATI contratados por la DUE;elaboración de TDR y de manuales, la identificación de 60 obras y estudios en base a las demandasmunicipales). La calidad de estos productos, sin embargo, se reporta como mixta ¿ se ha tenido que rechazarun par de estudios, mientras que la calidad de las misiones cortas de ATI es satisfactoria. Vale mencionaralgunas dificultades reportadas en la convocatoria de los Comités de Evaluación y la asistencia parcial a lasreuniones del Comité Directivo. Existe una buena relación y articulación con las Municipalidades y con la

BCCBC

Relevance and quality of designEfficiency of Implementation to dateEffectiveness to dateImpact prospectsPotential sustainability

Relevance and quality of design

Efficiency of Implementation to date

III. Grading

IV. Summary of conclusions

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CORIDUP (grupo de presión ambientalista de la sociedad civil), aunque de forma esporádica y según lasdemandas de planificación del programa. Estos actores, no obstante, no están reunidos dentro de una entidadde seguimiento mas acercado al terreno (una especie de Comité ¿técnico¿).

Evidentemente, es temprano por apreciar el logro de los Resultados, cuyos IOV, de todas maneras, requierenuna mayor precisión. Por otro lado, se estima que el OE sería alcanzable, siempre y cuando se logre superar,en el corto plazo, las trabas internas que han venido obstaculizando la fluida gestión hasta la fecha. Noobstante, se aprecia que el programa está haciendo pasos positivos para asegurar el acceso equitativo a susservicios, trabajando directamente con 7/6 municipios (con tres de los cuales se ha firmado convenios marco).En ellos, se observa un nivel de interés muy positivo, concentrado por el momento, en la identificación deobras y estudios (de mitigación, tratamiento etc.). Coyunturalmente, es positiva la conformación de laMancomunidad de Municipios Mineros, que ofrece un espacio potencial de crecimiento institucional y dearticulación entre las partes, que potencialmente podría llegar a formar la base del OGC. En el marco del R3,se espera la pronta convocatoria pública de los fondos de Subvención. Relacionado a estos fondos, es observaque la Manual de Selección, no ha incorporado específicamente criterios de selección de proyectos en base aun enfoque de género.

Es muy temprano apreciar impactos directos e indirectos. Lógicamente, se esperaría un impacto ambientalpositivo. Lo mismo, con respecto a la reducción de la pobreza, siempre y cuando, los proyectos de desarrolloeconómico local se enmarcan dentro de una estrategia amplia y articulada con otros actores/programasnacionales presentes en la zona. En sí, el impacto más amplio, se esperaría una vez que se logre la buenaimplementación del Plan Director para dar sustento a las acciones particulares del programa, y su vinculación(sistematización de buenas prácticas e insumos) con el PNC. Los IOV en estos términos deberían precisarsemejor. Evidentemente, la voluntad política y la capacidad institucional son claves en términos de la aplicaciónde las leyes respectivas en el tema ambiental/minera.

La sostenibilidad de los servicios introducidos, dependerá, en gran parte, a la capacidad de gestión del OGC yla implementación exitosa y efectiva del Plan Director de Cuenca. Todavía, estos elementos no estándefinidos (se prevé una misión ATI, al respecto). Por otro lado, es difícil prever la ampliación de las obras yestudios, sin un financiamiento ulterior, debido a los altos costos de estos. El proyecto esta insertado en lasdinámicas institucionales existentes (Ministerios, Municipios, Gobernación; sociedad civil) pero proponeestructuras nuevas (OGC). Dadas las dimensiones y realidades de algunas de las municipalidades (recursoslimitados, poblaciones pequeñas) se pone en duda sus capacidades futuras en poder sostener y darseguimiento a algunos de los beneficios. No obstante, el nivel mancomunal ofrece un espacio interesante encuanto la posible optimización de recursos compartidos entre municipios. Los niveles de apropiación, aun enesta fase temprana, son variables ¿ más alto en el caso municipal, menos en el caso de la misma Gobernación.

Diseño: 1) Precisar los IOV del ML en base a la Línea Basal inicial, y posteriormente en base al DiagnosticoAmbiental - Considerar IOV en relación al Plan Director y OGC; Precisar las metas realistas (IOV) del OE; 2)Evaluar la contratación de un experto en genero y la transversalización del enfoque a nivel del programa, susproductos y a los actores principales (Municipios, sociedad civil). Eficiencia: 3) GADOR/UG/DUE - Procurar agilizar el circuito de revisión-aprobación e inscripción de los PP;4) Buscar una resolución definitiva con respecto al régimen de sueldos con cara a lograr la estabilidad laboralde la UG y la contratación del personal faltante; 5) Considerar la conformación de un Comité ''técnico" deseguimiento a nivel de terreno. Eficacia: 6) Considerar entre los criterios de selección de los fondos de subvención la adecuada inserción deun enfoque de género; 7) Buscar acciones encaminadas al fortalecimiento de la Mancomunidad Municipal. Impacto: 8) Formular una estrategia de desarrollo económico local más amplia y vinculada con los otrosprogramas e intervenciones en la zona (Ej. Plan de Desarrollo del Departamento), y que integra los proyectosproductivos; 9) Procurar la eventual sistematización de buenas prácticas e insumos para el PNC. Sostenibilidad: 10) Iniciar, desde ya, la formulación de una estrategia de salida financiera y de sostenibilidadde los servicios introducidos; 11) Analizar detenidamente, las capacidades reales (recursos humanos,financieros, requerimientos de fortalecimiento) de cada municipio y de la Mancomunidad de sostener losservicios a introducirse.

Effectiveness to date

Impact prospects

Potential sustainability

Key observations and recommendations