Informe Sobre La Productividad Comercial.desbloqueado

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Informe sobre Productividad Comercial

1

Cmo conseguir resultados y mantener a los clientes satisfechos

Productividad Comercial

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2

NDICE DE CONTENIDOS

El dilema de los beneficios

Aumentar los beneficios y mantener a los clientes satisfechos

3

Qu es la productividad comercial?

Una nueva definicin del xito en las ventas

Las cuatro dimensiones de la productividad comercial

4

5

La investigacin previa

Los datos como catalizadores de la accin

9

Ms all del plan de accin

Hacia dnde vamos?

13

Acerca de Cenyt Consultancy 15

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De modo que quiere aumentar los beneficios y mantener a los clientessatisfechos

Algunos expertos dicen que los gastos en marketing y ventas llegan a absorber un 30% de

los costes al hacer negocios. Es fcil de adivinar, pues, por qu los esfuerzos para la

mejora de la productividad que antes se centraban en la fabricacin se estn dirigiendo

ahora a las ventas y al marketing

Y al mismo tiempo que altos ejecutivos se dedican a exprimir los costes, el propio

mercado presiona en todo lo relativo a la calidad y a la satisfaccin del cliente.

De cara a estos desafos, la mayor parte de los directivos se hacen la siguiente pregunta:

Cmo podemos aumentar los beneficios ofreciendo, al mismo tiempo, el mximo deprestaciones al cliente?

La solucin pasa por examinar la productividad de su propia fuerza de ventas.

Cmo puede ayudarle identificar las claves de la productividad comercial?

El anlisis ordenado de la Productividad Comercial es una herramienta que usted puede

utilizar para auditar los esfuerzos y la productividad de su equipo comercial e identificarlas estrategias y tcticas que le ayudarn a alcanzar nuevos y mejores niveles de

desempeo:

Identificar las actividades que afectan de manera ms notable la habilidad de sufuerza de ventas para satisfacer las necesidades de resultados de sus clientes.

Calificar su nivel de satisfaccin con los esfuerzos de su empresa en relacincon estas actividades clave.

Establecer un consenso en relacin con las prioridades de productividad de suequipo comercial.

Determinar un plan de accin que le ayude a mejorar la eficacia de su fuerza deventas.

De qu se trata?

Se trata de examinar lo que podra hacer toda la organizacin para incrementar la

productividad comercial. No trata slo de tcnicas de previsin y planificacin para jefes

de venta, ni de empleo del tiempo, ni de gestin de cartera; tampoco de estrategias de

marketing, o de planes de formacin, ni de poltica salarialTrata de todo eso y demuchas otras cosas que la investigacin ha identificado contribuyen de manera eficaz a

mejorar la capacidad de su empresa para satisfacer las necesidades de sus propios

clientes.

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El dilema de los beneficios

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Han pasado ya los das en que la productividad se poda medir con una mera

cuenta: x miles de productos por y horas de trabajo, o x euros por yvisitas. Creemos que la productividad, es decir, la relacin que se establece

entre inputs y outputs, tiene que incorporar una nueva definicin de output.El output no es una mera corriente de ingresos ni un inventario de producto;tambin incluye la satisfaccin del cliente. Por este motivo nos atrevemos a

proponer una nueva definicin:

La productividad comercial consiste en obtener los mejores resultados

econmico-financieros, conjuntamente con la fidelidad del cliente, a partir

de las gestiones de venta.

Suena bien, s; pero qu significa? Esta definicin asume que la

productividad comercial es un tema complejo. Para obtener productividad

comercial, cualquier directivo debe considerar:

La presin de la primera lnea ante las cada vez mayores expectativasde los clientes.

Ganancias a corto plazo frente a ventajas a largo plazo.Aspectos de organizacin de la fuerza de ventas fcilmentecontrolables frente a cuestiones generales de la empresa no tan fciles

de cambiar.

Muy probablemente no le sorprenda que el asunto principal sea el de los

aspectos complementarios. Por ejemplo, si usted da autonoma a susvendedores para negociar precios y condiciones que puedan mejorar la

satisfaccin del cliente, estar tambin dispuesto a sacrificar la certeza en

cuanto al flujo de ingresos y al plan de produccin?

Y qu hay de la idea de un sistema global de medida de la satisfaccin del

cliente? A lo largo del tiempo, usted se har con una valiossima base de datos

acerca de su actividad comercial que le ayudar a anticipar y responder a las

expectativas del cliente. Ahora bien, sern suficientes los beneficios para

justificar los costes de desarrollo e instalacin?

Frente a aspectos complementarios de este tipo, los directivos necesitan unmarco de trabajo que les permita examinar un tema tan complejo como el de la

productividad comercial.

Para m, un aspecto fundamental de la

productividad es

tener una

organizacin y una

direccin adecuadas,

en lnea y

congruencia con los

objetivos del

personal. Por eso la

productividad es

tarea de la direccin

y no de los

vendedores.

Director Comercial

4

Qu es la productividad

comercial?

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5

La investigacin nos proporciona una herramienta de trabajo para empezar a actuar. Todo

comienza con una verdad muy elemental:

No existe una frmula simple y universal para incrementar la productividad.

Al contrario, se ha identificado una matriz de actividades importantes hasta 45 quepueden afectar a la productividad de su equipo comercial. Estas actividades incluyen

desde desarrollar y comunicar internamente el ideario y los objetivos de la empresahasta trabajar con eficacia con las personas que tienen desempeos pobres omarginales.

Cuarenta y cinco actividades? Por dnde empiezo?

Afortunadamente, se han podido agrupar esas actividades en cuatro reas o

dimensiones ms manejables. Cada una de las Dimensiones de La productividadComercial es un componente esencial en una organizacin comercial productiva y

saludable. Todas juntas, las cuatro dimensiones cubren la mayor parte de las actividades

directivas, desde los puestos de staff hasta los de lnea.

Dimensin 1: Visin y Estrategia de Mercado

Las Cuatro Dimensiones de

la Productividad Comercial

Las 11 actividades que integran esta dimensin definen y dan

forma a la respuesta de la organizacin a las demandas del

mercado. Representan los compromisos fundamentales y a largo

plazo de la organizacin con los clientes, para responder a las

necesidades del mercado, desarrollar relaciones a largo plazo y

proporcionar un servicio eficaz. Representan tambin los

compromisos bsicos con los empleados: definir y comunicar

objetivos razonables, estimular la innovacin y establecer la

estrategia clave para la marcha del negocio.

Actividades caractersticas:

1. Desarrollar y comunicar el ideario de la empresa y las estrategias de venta.

2. Estimular la innovacin: nuevos productos, nuevas estrategias.

3. Asegurarse de que los productos y servicios satisfacen necesidades del mercado.

4. Establecer relaciones a largo plazo con los clientes.

5. Asegurar un servicio eficaz al cliente.

6. Implantar mtodos que permitan a los clientes comprender y evaluar nuestros

productos y servicios.

7. Abrir nuevos negocios con los clientes establecidos.

8. Implantar estrategias para vender eficazmente frente a la competencia.

9. Seleccionar los canales de distribucin adecuados.

10. Establecer objetivos de venta individuales y colectivos.

11. Informar del progreso en relacin con los objetivos de venta

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Dimensin 2: Composicin y Eficacia de la Fuerza de Ventas

Esta dimensin agrupa 12 actividades que determinan el

carcter y las habilidades (capacidades) de la fuerza de ventas.

Incluyen tanto la estructuracin de la operacin

determinacin del nmero adecuado de vendedores, delmtodo de seleccin y rotacin como la motivacin hacia losresultados una vez que se cuenta con la gente adecuada.

Podemos nombrar entre otras actividades las de formacin y

desarrollo, tratamiento de problemas de actuacin

supervisin del desempeo y el control de la rotacin.


1. Distribuir la fuerza de ventas de manera eficaz.

2. Determinar el nmero adecuado de vendedores en cada delegacin.

3. Establecer criterios adecuados para medir y evaluar el desempeo de la fuerza de

ventas.

4. Controlar el nivel de rotacin de Directivos y comerciales en las oficinas de venta.

5. Determinar y utilizar criterios adecuados de contratacin.

6. Asignar tareas comerciales a personas con el perfil, la formacin y habilidades

adecuadas para vender.

7. Asegurar que los vendedores tiene buenas habilidades comerciales.

8. Asegurar que los comerciales comprenden su funcin, responsabilidades y

expectativas.

9. Proporcionar a los comerciales formacin en producto adecuada.

10. Proporcionar a los comerciales informacin acerca de la competencia.

11. Conseguir que las nuevas incorporaciones sean operativas deprisa.

12. Tratar adecuadamente a los comerciales con desempeos pobres o marginales.

Dimensin 3: Sistemas y control de Ventas

Las ocho actividades incluidas en esta dimensin regulan la

respuesta de la organizacin al mercado, a travs de los

precios, del control de costes, y de proporcionar a los

vendedores un sistema adecuado de compensacin salario,incentivos, comisiones. Tambin controlan y dan seguimiento al

sistema observando el progreso de las ventas y estableciendo

una estructura departamental que asegure la continuidad de la

operacin.



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Dimensin 4: Eficacia de la Primera Lnea

Esta dimensin recoge 14 actividades que hacen posible que la

organizacin responda a las necesidades especficas de los

clientes en el da a da. Actividades clave en esta dimensinson la creacin de equipos, la supervisin y motivacin del

personal, as como el apoyo diario, tanto de marketing como en

el campo, que puede ir desde anuncios locales hasta la

utilizacin de ordenadores porttiles y /o dispositivos mviles.


1. Promover el espritu de trabajo en equipo dentro de las oficinas comerciales.

2. Impulsar la colaboracin entre la funcin comercial y otros departamentos de la

empresa.

3. Sostener el reconocimiento y la imagen positiva de la empresa en el mercado.

4. Proporcionar soporte comercial adecuado (anuncios, campaas).

5. Establecer un sistema de respuesta y contacto con el cliente.

6. Asegurar que los jefes de ventas dirigen los esfuerzos comerciales en la misma lnea

que la estrategia de la empresa.

7. Asegurar que los jefes de ventas hacen supervisin habitualmente.

8. Asegurar que los comerciales tienen un conocimiento profesional de los factores de

negocio de sus clientes.

9. Equipar a los comerciales con medios tcnicos avanzados.

10. Proporcionar soporte administrativo eficaz y suficiente para el equipo comercial.

11. Reconocer adecuadamente los desempeos comerciales de especial relevancia.

12. Mantener un nivel elevado de moral y satisfaccin en el trabajo de los comerciales.

13. Permitir a los jefes de ventas y comerciales negociar precios y condiciones, dentro de

las normas establecidas.

14. Procesar y resolver las propuestas con rapidez y eficacia.


1. Asegurar que los puestos de directivos se cubren deprisa y con el personal apropiado.

2. Establecer estructuras de precios adecuadas al mercado.

3. Implantar sistemas de seguimiento de ventas en toda la empresa.

4. Hacer previsiones de ventas razonables y rigurosas.

5. Controlar los gastos de las oficinas comerciales (dedicados a vender).

6. Implantar programas de compensacin que apoyen la estrategia comercial de la

empresa.

7. Proporcionar beneficios sociales (vacaciones, seguros, etc.)

8. Establecer un programa de incentivos que recompensen desempeos y/o resultados

concretos.



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El anlisis pormenorizado de estas actividades, considerando su relevancia para la

organizacin, as como el impacto que tienen en concreto para usted y el grado desatisfaccin con su desempeo es lo que le puede ayudar conocer:

el impacto medio de cada dimensin sus puntos fuertes, oportunidades perdidas y esfuerzos mal dirigidos las acciones a

mantener potenciar eliminar

Pero hay que ser realista. No se va a optimizar la productividad comercial de la

fuerza de ventas de un da para otro. Una vez realizada esta auditora, es posible queinterese ir introduciendo algunas de las acciones clave en la dinmica comercial

(reuniones, notas informativas, mtodos y herramientas, etc.). La mayor parte de los

directivos del rea comercial saben que la mera mencin de ciertos temas puede generar

discusiones interminables.



OBJETIVO

Potenciar, mantener o

analizar

Qu se quiere conseguir?, por qu?

Qu criterios se utilizarn para evaluar los

resultados?

ACCIONES A EMPRENDER

Qu se debera hacer para que el plan se

desarrollase adecuadamente?

Quin debera acometer cada tarea y para cundo?

Qu grado de cooperacin de otros departamentos

y/o funciones es necesario?

Entienden las partes implicadas por qu esa

actividad es prioritaria?

Para qu vamos a implicar a personas de otros

departamentos?

Cmo se piensan comunicar expectativas y logros?

Cmo se va a dar seguimiento y supervisin a las

acciones?

BENEFICIOS

Para clientes y para la red

comercial (FF.VV.: fuerza

de venta)

Qu beneficios se espera que se produzcan para los

clientes como consecuencia de emprender esas

acciones?

Qu implicaciones o dificultades es posible que

afecten a los clientes o a la FF.VV.?

Qu riesgos, problemas u oportunidades pueden

surgir al poner en prctica este plan de accin?,

cmo se van a tratar o resolver?

Para convertir esas discusiones en algo operativo, se har necesario planificar (y

respetar la planificacin), considerando los siguientes extremos:

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Segn parece, la productividad comercial es una cuestin bsica. La investigacin

que arroja esta conclusin se ha realizado entre directivos del rea comercial. Y son estos

ejecutivos los que nos han dicho que la productividad comercial es un asunto prioritario.

Por qu?

A causa de la presin del mercado internacionalizacin, sofisticacin del cliente,orientacin al servicio, desregulacin, etc., que ha desestabilizado el mundo de losnegocios. Entre las realidades ms speras, los encuestados nombraron: contraccin delos mercados, agotamiento de los vendedores, reestructuraciones corporativas fusiones,adquisiciones, desapariciones y reducciones de plantillas.

Explorando la Productividad Comercial

A partir de estas indicaciones, se desarroll el estudio partiendo de una asuncin y una

hiptesis de trabajo, que demostraron despus ser slo parcialmente correctas:

Se asumi que una forma de definir y medir la productividad comercial esestudiar la relacin entre resultados de ventas y costes de ventas.

Se pens que se podran identificar unas cuantas actividades o tcticasuniversalmente vlidas para incrementar la productividad comercial de una

empresa.

En las pginas siguientes se presentan la metodologa utilizada y las conclusiones ms

relevantes, as como las razones que hicieron modificar la asuncin y rechazar la hiptesis

de trabajo.


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Durante las entrevistas se pidi a los encuestados que identificasen cules eran las

actividades con mayor impacto en la fuerza de ventas y cules menos o ninguno. Tambin

se les pidi que indicasen en qu tipo de actividades estaban activamente implicados y

que manifestasen su nivel de satisfaccin en relacin con el esfuerzo realizado.

Finalmente se solicit su percepcin acerca del incremento o decremento en los

resultados de ventas y costes de las ventas de los ltimos aos.

Perfil de las empresas encuestadas

Tamao de la fuerza de ventas 10 o menor

11-99

100 o mayor

23%

53%

24%

Tipo de Producto/Servicio Tangible

Intangible

70%

30%

Estructura de la Fuerza de Venta*

Organizada

Geogrficamente

Por lneas de producto

Por cuentas

59%

30%

21%

Compensacin de la Fuerza de Venta* Salario

Comisiones

Bonos

84%

52%

46%

*Algunas sumas superan el 100% porque hay empresas que utilizan criterios

combinados para estructurar y remunerar a sus fuerzas de ventas.


Cmo se hizo la investigacin

El primer paso fue identificar las actividades directivas que los directivos comerciales

consideraban influan de modo determinante en la productividad comercial. Para empezar,

se establecieron grupos de referencia y se revis extensamente la literatura cientfica para

construir una lista de actividades directivas que pudieran tener algn impacto en la

productividad comercial. Despus se encuest a 300 ejecutivos y directivos comerciales

de empresas reputadas por su eficacia comercial, acerca de las actividades que se haban

identificado.

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Algunas conclusiones sorprendentes

Una vez analizados los datos, las conclusiones ms relevantes fueron las siguientes:

CONCLUSIN 1

Las empresas que informaron mejoras en la productividad, as como las que manifestaron

lo contrario, calificaron las actividades, en lneas generales, de modo similar, en relacin

con su importancia, el nivel de esfuerzo que estaban dedicndoles y su grado de

satisfaccin con los resultados. Ni siquiera se identificaron dos o tres actividades

universalmente eficaces para incrementar la productividad comercial.

Implicaciones

No existe frmula mgica para incrementar la productividad comercial. Existe unacombinacin de actividades exclusiva para que cada empresa mejore su nivel de

productividad, combinacin que cada una deber encontrar por s misma.

CONCLUSIN 2

Entre las 10 actividades que los directivos comerciales calificaron como de mayor impacto

en la productividad comercial, cuatro eran actividades referidas al cliente, que superan

ampliamente el alcance habitual de las responsabilidades de la gestin comercial. Cul

fue la de mayor calificacin? Establecer relaciones a largo plazo con los clientes.Las calificaciones fueron claramente consistentes entre directivos de todo tipo de

empresas, sin importar el tamao ni la estructura de la fuerza de ventas, ni siquiera el

producto o servicio vendido.

Implicaciones

La productividad comercial es algo ms que conseguir que los ingresos por ventas

superen a los costes de las mismas. Se trata de conseguir el mximo retorno

financiero conjuntamente con la fidelidad del cliente en las gestiones de venta. Y

esto implica a toda la organizacin, no slo al equipo comercial. An ms, la

efectividad de las actividades encaminadas a la productividad no puede ser

determinada sin considerar su efecto en los clientes.


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CONCLUSIN 3

En un anlisis factorial de las respuestas de los encuestados, surgieron referentes

estadsticos de las calificaciones acerca del impacto de las actividades en la

productividad. A partir de estos referentes, se consolidaron 45 actividades (originalmente

eran 61) y stas se agruparon en cuatro grandes categoras, las Cuatro Dimensiones de la

Productividad Comercial:

Visin y Estrategia de MercadoComposicin y Eficacia de la Fuerza de VentasSistemas y Control de VentasEficacia de la Primera Lnea

Implicaciones

Cada una de las dimensiones es esencial para el funcionamiento de una fuerza de

ventas saludable y productiva. Utilizando este modelo, una organizacin puede

enfocar el tema de la productividad comercial como si fuera cualquier otro

problema, diseccionndolo en partes ms pequeas y manejables, y

concentrndose en aquellas reas que demandan atencin inmediata.

Estas tres conclusiones, con sus implicaciones correspondientes, son las que nos han

llevado a construir este Informe. Tambin hemos desarrollado las herramientas que

permiten elaborar un Manual de Planificacin de la Productividad Comercial adaptable a la

realidad de cualquier empresa (www.cenytconsultancy.com).


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Todo empieza por priorizar

Utilizar este estudio le puede ayudar a identificar y concentrarse en aquellos aspectos que

van a recompensar mejor sus esfuerzos. Tambin le servir para sopesar qu hacer ante

las cuestiones ms severas a las que se enfrenta; las presiones por hacer cifra denegocio suelen estar enfrentadas con las estrategias a largo plazo. Y stas son algunasde las habilidades que se esperan de un directivo. Los ms eficaces se diferencian por

saber concentrar sus esfuerzos en aquellas prioridades que establecen ventajas

competitivas para la empresa y a los ojos de los clientes. Algo ms: comunicacin

constante; he aqu un mandamiento en relacin con las prioridades de la organizacin y

con el famoso aqu estamos todos en el mismo barco.

En todo caso, recuerde comenzar por construir sobre aquello que ha caracterizado

siempre a su empresa. No se trata ahora de alejarse de lo que hace mucho tiempo

se ha demostrado razonable y eficaz.

Sus prioridades dirigen el desempeo

Ninguna empresa puede llegar muy lejos sin establecer las prioridades adecuadas. Pero el

ltimo test es el de hacer el trabajo y hacerlo bien, cosa que depende de su gente.

Ciertamente son necesarios sistemas y procesos para aumentar la eficacia y proporcionar

la estructura necesaria. Pero es necesario reparar en la importancia, igual cuando no

superior, que tiene maximizar la efectividad de su personal. Cuidado!: no asuma que su

equipo posee las habilidades necesarias para trabajar de la manera idnea. Mejor

confrmelo: sin la informacin y supervisin adecuadas, el nivel de desempeo de su

equipo nunca alcanzar sus expectativas iniciales.

El desempeo eficaz lleva al progreso

Al trabajar con herramientas de anlisis y planificacin de la Productividad Comercial

usted podr medir con claridad el seguimiento que est dando a sus planes de accin.

Revisar los resultados es un paso fundamental para mantener la tensin hacia la eficacia

e inspirar las nuevas lneas de actuacin. Ahora bien, recuerde que usted no debera

esperar mejoras milagrosas e instantneas. Concdase un plazo realista para alcanzar

resultados palpables y alrguelo un poquito ms para ver como el incremento de la

productividad comercial hace que mejoren los resultados el retorno financiero y serefuerce la fidelidad de los clientes.


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El progreso recompensa el esfuerzo realizado

Toda organizacin necesita ver cmo los esfuerzos realizados se ven compensados por

una mejora en los resultados y en el nivel de satisfaccin de los clientes. Ahora bien, la

forma exacta que toma esa recompensa en cada empresa vara de unas a otras. La

retencin de clientes, la mayor agilidad y calidad de la respuesta, la reduccin de los

costes operativos, una mejor imagen en el mercado o incluso el aumento de los beneficios

son algunas de las recompensas esperadas. Recordemos que, en todo caso, deberamos

ser capaces de encontrar en la ltima lnea del balance beneficios no slo para laempresa, sino tambin para los clientes y para todas aquellas personas que han aportado

su esfuerzo y dedicacin.

No se olvide de los intangibles. Recuerde que un mejor ambiente de trabajo, una mayor

agilidad en la toma de decisiones, un mejor sistema para el tratamiento y solucin de

problemas, por poner unos ejemplos, es tan importante como la cruda y ansiada cifra final.

Cualquiera que sea la recompensa, estdiela, examnela e identifique qu es lo que se

est haciendo bien, para poder repetirlo. Esta evaluacin es la que les llevar, a usted y a

su equipo, a establecer nuevas prioridades, que les permitirn volver al comienzo del

proceso y entrar en una dinmica de mejoramiento constante.


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Nuestro objetivo es el de ayudar a nuestros clientes en la consecucin de sus objetivos,

a travs de mejorar el desempeo de su recurso ms valioso: las personas.

Para ello partimos de la concepcin y construccin de nuestros programas en el mbito

del humanismo del desarrollo, en sus dos aspectos fundamentales: desarrollo sostenible

y desarrollo humano.

Como la comprensin de las situaciones humanas slo es posible a travs del contacto

con ellas, nuestros programas estn diseados a partir de la observacin e investigacin:

buscamos cules son las condiciones que definen la eficacia. A partir de ah,

reformulamos la materia viva en trminos de criterios y tcnicas de comunicacin que

puedan capacitar a cualquier persona para reforzar su actitud y adquirir unas habilidades

que les permitan mejorar su eficacia y, fundamentalmente, su satisfaccin personal y

profesional.

Muchas de las necesidades, y casi todos los deseos, no son medibles. Tampoco lo es el

entusiasmo con que se persiguen los objetivos profesionales. An as, el anlisis

profundo y riguroso de la realidad de los diferentes negocios, as como de los requisitos

bsicos que definen la eficacia en las relaciones profesionales, nos permite proponer

soluciones sistemticas y duraderas a nuestros clientes. De esta manera deseamos

colaborar en un proceso de cambio y de mejoramiento constante.

La ms elemental coherencia con nuestra propuesta nos exige establecer relaciones

duraderas y maduras con nuestros clientes: dedicacin al servicio, apoyo permanente y

la creencia ms slida en la capacidad de las personas para cambiar y mejorar su

eficacia en el trabajo.

De esta manera esperamos introducir en las relaciones profesionales e

interprofesionales conceptos como felicidad, amor, belleza, satisfaccin, tandifcilmente traducibles en parmetros econmicos, pero tan directamente relacionados

con la calidad del trabajo y la eficacia en la consecucin de los objetivos de las

empresas.

La calidad en la gestin de nuestros proyectos y la apuesta por la excelencia en la

relacin con nuestros clientes definen los ejes fundamentales de nuestras propuestas de

consultora y formacin consultiva para reforzar el desarrollo humano de modo

sostenible.

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