INNEHÅLLSFÖRTECKNING · Vi har sett ﬂera exempel på projekt som initierats av näringslivet och företagen och som varit lyckosamma i att deﬁniera sina mål och verksamheter

INNEHÅLLSFÖRTECKNINGFörord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Inledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Programmets logik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Projektens potential, mervärde, resultat och framtid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Genomförandet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Lärdomar för fortsatt arbete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1 Utvärderingsuppdraget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.1 Syfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2 Metod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2 Programmets uppbyggnad och logik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1 Insatsområde: Fler företagsamma individer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.2 Insatsområde: Tillgång till efterfrågad kompetens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.3 Insatsområde: Strategisk samverkan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.4 Insatsområde: Attraktiv region . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

3 Ökad tillgång till efterfrågad kompetens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3. 1 Projektens bidrag till insatsområdets mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.2 Projektens resultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

3.3 Projektens framtid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3.4 Fördjupade projektstudier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3.5 Övriga projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.6 Projektsammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4 Fler företagsamma individer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4.1 Projektens bidrag till insatsområdets mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29



4.4 Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30


5 Strategisk samverkan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34





5.5 Övriga projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41


6 Attraktiv region . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43





6.5 Övriga projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49


7 Genomförandet av det delregionala tillväxtprogrammet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

7.1 Skaraborg – ett län i flera hundra år men ännu ingen region . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

7.2 Lite pengar – kanske ett annat upplägg? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

8 Slutsatser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

8.1 Lärdomar för projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

8.2 Lärdomar för programmet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Refererad litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Bilaga 1 Förteckning över studerade projekt i utvärderingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Fördjupade analyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Enkla analyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

1

2

Tillväxt Skaraborg

Rapporten är framtagen av Göran Hallin och Maria Lundberg på EuroFuturesBox 415, 101 28 STOCKHOLM, Besöksadress: Vasagatan 36, Tel. 08-613 08 00

FÖRORD

Tillväxt Skaraborg ideell förening arbetar sedan 2004, på uppdrag från Kommunförbundet

Skaraborg, med att samordna genomförandet av Skaraborgs delregionala tillväxtprogram.

En styrelse bestående av representanter från politiken, näringslivet, högskola/lärcentra samt

den sociala ekonomin har lett verksamheten med benägen hjälp av kommunernas näringslivs-

tjänstemän och andra berörda aktörer.

Under de första åren har Tillväxt Skaraborg medverkat i finansieringen av ca 40 insatser som

totalt omsatt närmare 75 miljoner kronor. Insatserna har syftat till ökat entreprenörskap, för-

bättrad kompetensförsörjning, ökad besöksnäring samt ökad samverkan mellan företag och

mellan företag och högskola. Arbetet med tillväxtprogrammet har också bidragit till en bättre

samverkan mellan olika aktörer i dessa frågor, inte minst mellan kommunerna i Skaraborg.

Under hösten 2005 startades en process för att se över inriktningen och arbetsformerna för

Skaraborgskommunernas samverkan i näringslivs- och tillväxtfrågor. Målet är att från och

med 2007 ha utarbetat en tydlig samsyn kring dessa frågor samt ha etablerat en effektiv och

slagkraftig genomförandeorganisation för arbetet. En viktig del i denna process är en uppföljning

och utvärdering av det arbete som hittills skett inom ramen för tillväxtprogrammet.

Det gläder oss att i denna skrift kunna presentera utvärderingen av Tillväxt Skaraborgs och

projektägarnas arbete 2004-2005. Dels som en avrapportering gentemot föreningens medlems-

organisationer och tillväxtprogrammets finansiärer av vad arbetet givit för effekter. Dels som

ett underlag för lärande för att i framtiden i än högre grad göra rätt insatser på rätt sätt samt

för att finna förbättrade och mer effektiva arbetsformer för organiseringen av tillväxtprograms-

arbetet.

Tack till alla projektägare, kommunala näringslivstjänstemän, styrelseledamöter och andra

som engagerat sig i det gemensamma arbetet att göra Skaraborg till en mer attraktiv och

konkurrenskraftig region. Ett stort tack även till Eurofutures som tagit till sig och genomfört

utvärderingsuppdraget på ett bra och professionellt sätt.

Juni 2006

Christer Eliasson

Ordförande 2006-

Peter Hermansson

Ordförande 2004-2005

Kristina Anderback

Verksamhetsledare

3

SAMMANFATTNING

InledningEurofutures har haft i uppdrag av Kommunförbundet Skaraborg att genomföra en uppföljning

och utvärdering i halvtid av Skaraborgs delregionala tillväxtprogram. Utvärderingen har syftat

till att besvara följande frågor:

• Vilka är projektens resultat och effekter?

• Hur har de samlade resultaten och effekterna av projekten bidragit till att uppfylla pro-

grammets mål?

• Har genomförandet av programmet varit effektivt och ändamålsenligt?

• Vad kan vi lära inför ett fortsatt arbete med tillväxtfrågor i Skaraborg?

Eurofutures metod har i allt väsentligt varit kvalitativ. Arbetet har bestått i att analysera pro-

gram- och projektdokument, genomföra intervjuer och analysera resultaten av dessa. De

genomförda intervjuerna har dels genomförts genom personliga besök, dels per telefon.

Eurofutures har granskat 27 av totalt 38 projekt. Av dessa har totalt 14 projekt – ingått i en

fördjupad utvärdering medan övriga genomförts i en något enklare form. Urvalet av projekt,

dels generellt, dels vilka som skall ingå i den fördjupade delen, har genomförts i dialog med

Tillväxt Skaraborg.

Programmets logikDet är Eurofutures bedömning att Skaraborgsregionens tillväxtprogram i allt väsentligt är

logiskt uppbyggt och att målen är relativt väl avvägda. Här finns dock skillnader mellan

insatsområdena, i så motto att insatsområdena strategisk samverkan och attraktiv region hade

vunnit på att stramas upp ytterligare vad gäller mål och innehåll. En ytterligare invändning är

att det finns något av en missmatch mellan programmets skrivningar och mål, å ena sidan,

och de avsatta resurserna inom programmet, å den andra sidan. Programmet verkar ibland

skrivet för en betydligt större resursvolym än den faktiska. Det samlade intrycket är dock att

det delregionala tillväxtprogrammet för Skaraborg har identifierat fyra strategiska områden

som har god potential att bidra till att nå de övergripande målen – ökad attraktivitet och

stärkt internationell konkurrenskraft i regionen.

Projektens potential, mervärde, resultat och framtidHär sammanfattas i tabellform utvärderingens överväganden för samtliga studerade resultat.

För mer uttömmande resonemang hänvisar vi till rapporten i övrigt.

4

5

PROJEKT POTENTIELLT BIDRAG/MERVÄRDE

GENOMFÖRANDE OCH RESULTAT

FRAMTID

Framtidstorget

Sommardesign-kontoret

Miljöbron

Traineeutbildningen

Transporttekniskt centrum

A3 Accelerator

Arbetsgivarringen

Företagsamt lärande

Idéum

Attityd

Connect

Produkt- och process-tekniskt centrum

Användbarhets-centrum dataspel

Miljöpunkten

Elektroniskt utveck-lingscentrum

Automation Technology Cluster

Fjäderfäcentrum

EcoEX

Automotive Sweden

Medeltidsturism

Fågelvägen

Göta Kanal

Skaraborg.se

Etableringsservice

SYMBOLERNA BETYDER

Mycket positivt Övervägande positivt Osäker eller oklar Övervägande negativt

GenomförandetEurofutures har även granskat de organisatoriska förutsättningarna för arbetet. Det är framför

allt två aspekter av dessa som framträtt tydligt i utvärderingen: för det första att genomförandet

av programmet lider av att det saknas en tydlig regional identitet och för det andra att genom-

förandeorganisationen när det gäller beslutsfattande dimensionerats för ett betydligt större

program.

Skaraborgsregionen är uppdelad i två huvudsakliga arbetsmarknadsregioner – Lidköping och

Skövde. Splittringen ökar sannolikt också av det faktum att det saknas ett tydligt regionalt

centrum. Detta har sannolikt understött framväxten av en kultur av konkurrens snarare än

samverkan kommunerna emellan. Den samverkan som ändå finns delas trots detta av en

mycket tydlig skiljelinje mellan en östlig och en västlig regiondel och mellan de två största

kommunerna Skövde och Lidköping. Samtidigt har väldigt många av de intervjuade påpekat

att utvecklingen ändå går i rätt riktning och att samverkan nu ökar.

I utvärderingen har vi trots detta stött på många exempel på hur denna regionala splittring

lagt hinder i vägen för att skapa regiongemensamma projekt. Många kommuner uttalar att de

inte är beredda att stödja verksamheter som »ligger för långt bort« från den egna kommunen.

Detta har enligt Eurofutures bedömning inneburit att verksamheter överlappar varandra till

innehåll och målgrupper.

Vidare är det Eurofutures uppfattning att projektet lider av en komplicerad genomförandes-

struktur, med många olika aktörer och roller. Eurofutures menar att anledningen till detta är

en bristande tillit till varandra, vilket i sin tur hänger samman med den ovan beskrivna bristande

regionala identiteten. Organisationen i dess nuvarande utformning ger dåligt med möjligheter

att koncentrera och prioritera verksamheten. Även ur ett strikt effektivitetshänseende anser

Eurofutures att det är nödvändigt att reformera genomförandestrukturen.

Lärdomar för fortsatt arbeteFrån denna utvärdering menar vi att fyra övergripande slutsatser rörande projektens resultat

kan skönjas. Dessa slutsatser är:

• Näringslivet måste med

• En tydlig efterfrågan måste säkras

• Konkretion i projektidé är avgörande

• Ingen idealmodell för samverkan men några slutsatser kan ändå dras

Det förefaller även vara så att ju mer engagerade näringslivet är desto större verkar projektens

utvecklingskraft vara. Näringslivets medverkan bidrar även till en tydlig efterfrågan. Likaså är

näringslivets engagemang oftast också ett kvitto på att projektets bärande idé är tillräckligt

tydligt formulerad och på att projektet har definierat sin målgrupp väl.

Slutsatsen är att det är projekt där det finns en tydlig efterfrågan från en eller flera aktörer i

regionen, som är beredda att engagera sig i ett mottagande av projektens resultat, det är där vi

ser de goda projekten. För vissa av projekten, även bland de som direkt vänder sig till närings-

livet har vi ännu inte sett några sådana uttryck. Det är vår tolkning att dessa projekt av olika

anledningar inte lyckats i att möta en verklig efterfrågan.

6

Eurofutures bedömning är att det kanske viktigaste elementet i projektarbetet är att bli till-

räckligt konkret när det gäller projektets bärande idé. Vad är det för problem projektet syftar

till att lösa, alternativt vilka är de outnyttjade möjligheter som nu skall utnyttjas? Vem är mot-

tagaren för arbetet? Vem skall se till att det blir gjort?

Utvärderingen ger dock inget grundrecept för hur man åstadkommer det lyckade projektet.

Vi har sett flera exempel på projekt som initierats av näringslivet och företagen och som varit

lyckosamma i att definiera sina mål och verksamheter på ett tydligt och avgränsat sätt, men

här finns också exempel på från början näringslivsinitierade projekt där man inte lyckats i

dessa strävanden. Det motsvarande gäller för offentliginitierade projekt.

Eurofutures menar dock att det finns anledning att fundera över om inte högskolans samverkan

med näringslivet kan skäras på ett lite annorlunda sätt än som görs idag. Det finns ett antal

grundläggande uppgifter som rör allmän information, kontaktskapande, generella aktiviteter

för att studenterna ska komma i kontakt med näringslivet och ett kontinuerligt erfarenhets-

utbyte som bör ligga på högskolans ansvar och initiativ och som bör vara en del i den ordinarie

verksamheten vid högskolan. Utöver denna generella kontaktskapande verksamhet finns också

mer specifika behov, som kan vara kopplade till teknikområden eller kompetensinriktningar,

kring särskilda branscher etc. Här bör man pröva att i högre grad än idag flytta initiativet till

näringslivet. Högskolans uppgift bör vara att tillhandahålla en beredskap för att i projektform

kunna medverka i olika sådana aktiviteter utifrån den allmänna bas för näringslivssamverkan

man lagt, men att initiativen och beställningarna tydligare skulle komma från näringslivet.

Vidare drivs flera av projekten som en sorts franchising-projekt, där nationella organisationer

och institutioner utbjuder färdigpaketerade utvecklingsprojekt för regional finansiering.

Styrkan i detta är att de grundläggande projektidéerna är väl definierade och att genomförande-

modellerna för arbetet utvecklade. Samtidigt riskerar man en bristande anpassning till de regi-

onala problem projektet ska tackla. En annan risk är »koncept« konkurrerar med varandra och

att man får en utspädning av de finansiella resurserna.

Mot den bakgrunden har vi även utvecklat några kortfattade lärdomar inför ett fortsatt pro-

gramarbete med tillväxtfrågor i Skaraborgsregionen.

• Arbeta med programmets »affärsidé« – identifiera och utveckla det Skaraborgska

• Anpassa programmet till resurserna – prioritera insatserna

• Anpassa organisationen till uppgiften och resurserna – tydliggör politikernas roll och för-

enkla det praktiska genomförandet

Ska man bedriva ett delregionalt program, så måste man utveckla och tydliggöra en Skaraborgs-

logik. Vad är det för frågor som är de specifikt skaraborgska? Det är också viktigt att man

vågar prioritera när man väl har identifierat de regionalt specifika frågorna. Eurofutures menar

att det framför allt är två frågor som är centrala i ett fortsatt skaraborgskt utvecklingsarbete –

dessa handlar om hur regionen hänger samman och hur vi skapar förnyelse i näringslivet.

Den första frågan - frågan om den delade regionala arbetsmarknaden – är också avgörande för

möjligheterna att få till stånd en tydlig gemensam politisk organisation för regional utveckling.

Här finns anledning att fundera över om inte ytterligare insatser för regionförstoring, i syfte

7

att stärka den regionala identiteten och naturligtvis även vinna de övriga fördelar som en större

regional arbetsmarknad innebär, också borde stå högt på en skaraborgsk utvecklingsagenda.

Den andra frågan handlar om möjligheterna att skapa en regiongemensam bas för närings-

livets förnyelse. Eurofutures menar att en sådan bas skulle kunna ta sin utgångspunkt i de

industriella styrkor som kännetecknar regionen. Preliminärt skulle man känna säga att dessa

finns inom tre systemområden: Fordon, livsmedel (mat) och »hemma«. Till dessa industriella

styrkepunkter hör också ett mer eller mindre väl definierat och utvecklat innovationsstöd-

system: Högskolan i Skövde, SLU och Lidköpings Högskola Online.

Målet för det skaraborgska tillväxtarbetet bör således vara att systematiskt stödja framväxten

och utvecklingen av ett skaraborgskt innovationssystem kopplat till de industriella styrke-

områdena – fordon, mat och hemma.

Figur Skaraborgs regionala innovationssystem – byggstenar i ett regionalt utvecklingsarbete

Det är mot den bakgrunden viktigt att prioriteringsarbetet också motsvaras av en politisk

organisation. Det är Eurofutures bedömning att politiken tydligare måste in i det regionala

utvecklingsarbetet. Samtidigt är det viktigt att hitta rätt former för detta. Den viktigaste upp-

giften för den politiska nivån är att enas om de övergripande målen – »affärsidén« för Skara-

borgsregionens tillväxtprogram. En annan viktig politisk uppgift är naturligtvis också att anslå

tillräckliga resurser för programmets genomförande. Det är önskvärt att denna finansierings-

diskussion kan hållas på samma nivå som diskussionen om den övergripande inriktningen för

programmet. Den tredje stora politiska uppgiften är att ställa upp de övergripande målen för

programmet.

För att nå effektivitet och smidighet i genomförandet bör sedan den politiska organisationen över-

låta ansvaret för genomförandet på en tjänstemannaorganisation. Därför förordar Eurofutures att

8

Mat

Hemma Fordon

Regionaltinnovations-

system

HIS

VitvarorKök,

möbler,mm

Hemma

SLU

LivsmedelMaskiner

TurismJordbruk

Mat

HIS

VolvoKompo-nentermm

Fordon

arbetet med tillväxtfrågor i Skaraborg bedrivs av en gemensam regional aktör med en egen

styrelse och en egen budget. Detta kan vara en särskild politisk organisation eller en

politisk organisation med en mer allmän uppgift. Avgörande är dock att den har ett direkt

mandat och en egen budget för arbetet.

9

1 UTVÄRDERINGSUPPDRAGETEurofutures har haft i uppdrag av Kommunförbundet Skaraborg att genomföra en uppföljning

och utvärdering i halvtid av Skaraborgs delregionala tillväxtprogram. Det delregionala tillväxt-

programmet i Skaraborg är ett av fyra program inom tillväxtprogrammet för Västra Göta-

landsregionen. Regionens program är således uppdelat i en regionövergripande del och fyra

delregionala. Förutom Skaraborg finns delregionala program också för Fyrbodal, Göteborgs-

regionen och Sjuhärad.

De regionala tillväxtprogrammen är i sin tur en del i regeringens politik för regional utveck-

ling. Det övergripande syftet är att samordna offentliga resurser på olika geografisk nivå och

inom olika samhällssektorer med privata resurser och därigenom skapa bättre förutsättningar

för hållbar regional tillväxt. Västra Götalandsregionen har en samordnande funktion och

stödjer ett antal regionövergripande områden medan kommunförbunden i de fyra delregionerna

svarar för insatser med en mer avgränsad karaktär.

Skaraborgs delregionala program omfattar hittills totalt omkring 47 Mkr. För den period vi

utvärderat är siffran ungefär 31 Mkr, varav ungefär hälften kommer från Västra Götalandsre-

gionen och hälften från kommunerna. Programmet innehåller fyra prioriterade insatsområden:

fler företagsamma individer, ökad tillgång till efterfrågad kompetens, strategisk samverkan och

attraktiv region. Verksamheten bedrivs huvudsakligen i projektform och sammanlagt har 37

projekt startats inom ramen för programmet.

Kommunförbundet har överlåtit samordningen av genomförandet på Tillväxt Skaraborg – en

ideell förening med cirka 50 medlemmar från offentlig, privat och ideell sektor. Utvärdering-

en är även att betrakta som ett viktigt underlag för den översyn av kommunernas arbete med

näringslivs- och tillväxtfrågor som inleddes 2005 och som syftar till att utveckla en samsyn

om arbetets inriktning och en organisatorisk plattform för dess genomförande till 2007.

1.1 SyfteEurofutures har i detta arbete utgått från följande fyra huvudsakliga frågeställningar:


• Hur har de samlade resultaten och effekterna av projekten bidragit till att uppfylla pro-

grammets mål?



Den primära uppgiften har således varit att följa upp och utvärdera de i programmet ingående

projekten, med avseende på deras resultat och effekter. Denna fråga har brutits ned ytterligare

i arbetet, såtillvida att för de studerade projekten har en värdering gjorts av projektets potentiella

bidrag till programmets tillväxtmål, av projektets grad av nyskapande eller potentiella mervärde,

av projektets hittills uppnådda resultat i förhållande till dess uppställda mål, av hur väl projektets

genomförande kan ses ha fungerat samt av projektets framtida potential.

Den andra uppgiften har varit att väga samman de aktuella projektens resultat och värdera

deras hittillsvarande och förväntade bidrag till det samlade programmets måluppfyllelse. Om

utvärderingens första syfte kan sägas svara på frågan om man gör saker rätt, kan den här delen

10

sägas besvara frågan om man också gör det rätta. Ur programmets synvinkel är detta en minst

sagt viktig fråga.

Kopplat till bägge dessa frågor är frågan om hur genomförandeorganisationen fungerar. En

ändamålsenlig och effektiv genomförandeorganisation ska tillförsäkra både att man gör det

rätta och att man gör det rätt. I det här fallet har det varit naturligt för oss att granska genom-

förandet med utgångspunkt i det kommunala samarbetet – både omkring finansieringen och

styrningen av programmet och i form av det tekniska genomförandet som föreningen Tillväxt

Skaraborg har svarat för. Det har också varit en uppgift att granska andra aktörers medverkan

i programmet – inte minst näringslivet i regionen och universiteten och högskolorna.

En viktig del i utvärderingens syfte har varit att den ska tjäna som underlag för ett framtida

lärande. Lärandet i det här fallet kan äga rum på olika nivåer. Lärandet omfattar dels de

enskilda projekten och den kunskap som kan vinnas för att dessa och liknande projekt kan

förbättras, dels det övergripande genomförandet av programmet och den kunskap som är

kopplad till hur man kan förbättra och effektivisera organisationen av ett arbete av denna typ.

Denna fråga knyter också an till den bakgrund i form av översyn av kommunernas samverkan

i näringslivs- och tillväxtfrågor som pågår i Skaraborg.

I utvärderingen har vi i första hand fokuserat på arbetet inom delregionen. Vi har inte, annat

än i undantagsfall, haft anledning att fundera över eller bedöma relationen till det samlade

programmet för Västra Götalandsregionen.

1.2 MetodEurofutures metod har i allt väsentligt varit kvalitativ. Arbetet har bestått i att analysera pro-

gram- och projektdokument, genomföra intervjuer och analysera resultaten av dessa. Intervjuerna

har dels genomförts genom personliga besök, dels per telefon.

Sammanlagt har 27 av totalt 38 projekt utvalts att ingå i utvärderingen. Merparten av de projekt

som ej tagits med i utvärderingen har varit av mindre omfattning, med en medfinansiering från

Tillväxt Skaraborg på 50 tkr eller mindre. Av de utvärderade projekten har en betydande del –

totalt 14 projekt – ingått i en fördjupad utvärdering medan övriga genomförts i en något

enklare form. Urvalet av projekt, dels generellt, dels vilka som skall ingå i den fördjupade

delen, har skett i dialog med Tillväxt Skaraborg.

Skillnaden mellan de fördjupade projektutvärderingarna och de övriga rör framför allt antalet

intervjuade personer. För de enkla projektutvärderingarna har främst intervjuer med projekt-

ledaren genomförts, medan vi sökt genomföra flera intervjuer för de fördjupade analyserna. I

de fallen har t.ex. även representanter för projektägare och avnämare intervjuats. I bilaga 1

redovisas en förteckning av de projekt som ingått i utvärderingen, dels som fördjupade pro-

jekt dels som övriga projekt.

De frågor som tillställts intervjupersonerna har rört projektens bakgrund – bl a i syfte att få en

bild av i vilken utsträckning Tillväxt Skaraborgs finansiering av projektets verksamhet har

bidragit till dess resultat; dess genomförande – i syfte att förstå framgångar och svårigheter i

genomförandet; projektets hittillsvarande resultat – för att konkretisera uppnådda resultat i en

11

jämförelse med projektets uppgivna målsättning; samt projektets framtid – i syfte att skapa en

bild av projektets planerade fortsättning och dess livskraft med eller utan fortsatt offentligt

stöd.

Eurofutures har dessutom intervjuat ett antal personer med olika roller i genomförandet.

Främst har det varit kommunala representanter i strategi- och beredningsgrupper, samt personer

i styrelsen för Tillväxt Skaraborg. Här har frågorna handlat om hur det delregionala programmet

vuxit fram, vilka diskussioner som präglat utformningen av programmet, hur man idag ser på

programmets utveckling och hittillsvarande resultat samt hur man ser det fortsatta arbetet

med tillväxtfrågor i Skaraborg.

Eurofutures har delrapporterat arbetet, dels för Tillväxt Skaraborgs kansli, dels för styrgruppen

för verksamhetssamverkan som svarar för utvärderingen. Erfarenheterna från dessa delrapporter

har fogats in i slutrapporten.

Denna rapport inleds med ett avsnitt som behandlar programmets uppbyggnad och logik och

dess generella förutsättningar att bidra till de övergripande målen för verksamheten. Därefter

presenteras fyra avsnitt som mer i detalj behandlar projektens resultat. Avsnitten är indelade efter

programmens insatsområden. För varje insatsområde presenteras här såväl mer övergripande

resultat och slutsatser som en mer detaljerad redovisning och analys av projektens resultat. På

dessa fyra avsnitt följer ett avsnitt som kortfattat redovisar resultaten från våra intervjuer med

inriktning mot programmets organisation och genomförande. Helt avslutningsvis sammanfattas

resultaten i form av ett antal övergripande slutsatser och lärdomar för projekt och program.

12

2 PROGRAMMETS UPPBYGGNAD 2 OCH LOGIKTillväxt Skaraborgs delregionala tillväxtprogram är en del i Västra Götalandsregionens tillväxt-

program. Programmet identifierar fyra olika fokusområden. Dessa återfinns i princip även i

Västra Götalandsregionens tillväxtprogram och det går inte att på denna nivå säga hur Skara-

borgsregionen ytterligare har snävat in arbetet utifrån det större regionala sammanhanget.

Programmets övergripande mål är att »medverka till att göra Skaraborg till en internationellt

konkurrenskraftig region/…/genom /…/ ständig utveckling och förnyelse av näringslivet… /och

attraktiv region/ …/för företag och verksamheter samt de /…/ som bor i eller besöker regionen.

Det överordnade målet kan beskrivas med hjälp av figur 1 nedan. Programmet syftar till att

bidra till att uppnå ökad attraktivitet och internationell konkurrenskraft. Skaraborgsregionens

övergripande mål är i stort sett identiska med de övergripande målen för Västra Götalands-

regionen. De två övergripande målen är precisa, men däremot saknas uppgifter om hur de ska

göras mätbara. De fyra insatsområdena följer också logiskt på de övergripande målen är, det

vill säga vi har anledning att förvänta oss att ett positivt bidrag inom respektive insatsområde

faktiskt också har en potential att påverka det övergripande målets utveckling i en positiv rikt-

ning. En logisk målstruktur i programmet är en förutsättning för att goda projektresultat också

får en gynnsam effekt på programmets övergripande mål.

Insatsområdet fler företagsamma individer kan förväntas påverka bägge de övergripande

målen. Om man med företagsamma individer menar fler nya företag finns det åtminstone ett

teoretiskt stöd för att detta på lång sikt både kan bidra till förnyelse och till en förbättrad

internationell konkurrenskraft.

Nästa insatsområde är Ökad tillgång till efterfrågad kompetens. Kompetent arbetskraft upp-

levs i flera undersökningar vara en bristvara och ett hinder för företagen att växa och utvecklas

(t ex ITPS 2005). Samtidigt finns det också tecken på att vi har ett betydande mått av överut-

bildning på dagens arbetsmarknad – dvs. kvalifikationsnivån hos arbetskraften är högre än

den som krävs för jobben (ITPS 2001). Därför menar Eurofutures att det dubbla innehållet i

insatsområdet om kompetensutveckling i stor utsträckning fångar den svenska tillväxtens

dilemma – samtidigt som vi upplever svårigheter med att hitta kompetent arbetskraft för vissa

typer av jobb så ser vi ett underskott på kvalificerade och högproduktiva arbetstillfällen.

När det gäller insatsen strategisk samverkan finns det även i det fallet åtminstone teoretiskt

stöd för att en regional samverkan mellan företag och mellan företag och viktiga samhälls-

funktioner kan påverka tillväxten gynnsamt. För området attraktiv region är det inte

meningsfullt att diskutera logiken om man inte samtidigt tittar närmare på vad för insatser

som insatsområdet rymmer mer i detalj och vilka mål som är uppsatta för respektive insats

innan man uttalar sig mer bestämt om programmets logik. Till del är detta en sanning som

gäller även för de övriga insatsområdena.

13

Figur 1 Mål och insatser i Skaraborgs delregionala tillväxtprogram

Går man till nästa nivå – dvs målen för de olika insatsområdena är Västra Götalandsregionens

tillväxtprogram mer precist – här anges insatsområde för insatsområde kvantitativa mål: t ex

inom området »aktiva invånare« att antalet nya företagare skall vara 8 per 1000 invånare år

2007 och för området »ekonomiskt nyskapande« skall en hållbar utveckling i 9 nyskapande

kluster uppnås till 2007.

För Skaraborgsregionens program däremot är man mer försiktig i kvantifieringarna. För mot-

svarande åtgärder – »fler företagsamma individer« anges bara att målen är: »ökat antal nystar-

tade företag«, »ökat företagande bland kvinnor och invandrare«, »ökat antal avknoppningar«.

Låt oss därför se närmare på vart och ett av de fyra insatsområdena, vilka mål som ställts upp

och slutligen hur dessa logiskt hänger samman med det överordnade målet för det delregionala

programmet.

2.1 Insatsområde: Fler företagsamma individerFör insatsområdet fler företagsamma individer har fyra mål ställts upp (jmf. ovan och figuren

nedan). Målen för Skaraborgsregionen får bedömas vara precisa även om de inte har måttsatts

på samma sätt som gjorts i Västra Götalandsregionens samlade program. Målen är också

hanterliga till antalet och verkar i princip hänga väl samman med de planerade insatserna

inom området. Kopplingen till de övergripande målen är också i allt väsentligt rimlig.

Insatsområdets mål kan förväntas ha god bäring på det övergripande målet om förnyelse i

näringslivet. Däremot saknas planerade aktiviteter och mål som tydligt knyter an till det över-

gripande målet om förbättrad internationell konkurrenskraft. Detta kunde vara viktigt om

man inte bara önskar fler företag och företagare, utan också önskar främja en utveckling mot

ett mer utåtblickande och internationellt konkurrenskraftigt näringsliv.

14

Mål och insatser i Skaraborg

Fyra insatsområden• Fler företagsamma

individer• Ökad tillgång till efter-

frågad kompetens• Strategisk samverkan• Attraktiv region

Mål:Internationell konkurrenskraft

genom ständig ochkunskapsbaserad förnyelse

Mål:Attraktiv för boende

och besökare

Här hänger det ihoplogiskt

Målen är precisa meningenstans i programmet

sägs hus detta ska mätas

‹

‹

Figur 2 Mål och insatser för insatsområdet fler företagsamma individer

2.2 Insatsområde: Tillgång till efterfrågad kompetensFör området tillgång till efterfrågad kompetens har tre mål ställts upp: Ökat antal högskole-

utbildade i näringslivet samt mer nöjda företagare när det gäller tillgången till utbildad

arbetskraft och med det individuella stödet för kompetensutveckling. Enligt vår bedömning

är detta föredömligt få och potentiellt mätbara mål. Att företagen upplever tillgången till

kompetent arbetskraft som god är en väsentlig aspekt av det regionala företagsklimatet. En

mätning av måluppfyllelsen måste baseras på en enkät- eller intervjuundersökning riktad till

företagen. Naturligtvis handlar denna typ av mål om subjektiva bedömningar där tillfälligheter

och konjunkturer påverkar svaren. Samtidigt torde det ligga ett värde i den här typen av

undersökningar om de återupprepas. Möjligen kan man fråga sig hur efterfrågan av kompe-

tent arbetskraft kommer att hanteras och hur den återspeglar sig i målen.

Figur 3 Mål och insatser för insatsområdet tillgång till efterfrågad kompetens

15

Fler företagssamma individer

Fler företagsammaindivider• Positivare attityder till

företagande• Dynamiska miljöer för

entreprenörskap• Avknoppning från före-

tag och offentlig sektor• Ökad samverkan

Mål:Ökat antal nystartade företag

Mål:Ökat företagande bland kvinnor

Mål:Ökat antal avknoppningar

Mål:Positivare attityder till företagande

I princip logisktsammanhang

Få och precisa mål, dock saknas uppgift om hur de ska mätas.

Dock saknas tydlig koppling tillkonkurrenskraftmålet

‹

‹

‹

Tillgång till efterfrågad kompetens

Ökad tillgång till efter-frågad kompetens• Ökad tiigång till kvali-

ficerad medarbetare• Positivare attityder till

att anställa kvalivicerade• Ökad tillgång till stöd

och kompetensutveck-ling för ledande

Mål:Ökat antal högskoleutbildade i näringslivet

Mål:Högre andel företagare nöjda med tillgång till

kompetent arbetskraft

Mål:Högre andel företagare nöjda med individuellt stöd

för kompetensutveckling

I princip logisktsammanhang

Få och precisa mål.

‹

‹

‹

2.3 Insatsområde: Strategisk samverkanDet tredje insatsområdet är strategisk samverkan. Här har målen ökad samverkan mellan före-

tag och högskolans institutioner, ökad samverkan mellan företag inom fyra valda områden

samt ökat tillvaratagande av arbetet inom den sociala ekonomin ställts upp. Det är Eurofutu-

res bedömning att dessa mål är både vaga och av karaktären aktivitetsmål snarare än resultat-

mål. Målen handlar mer om vad man skall göra inom ramen för insatsområdet än vad man

vill att dessa aktiviteter faktiskt skall leda till för resultat. Det hade varit tydligare om de upp-

ställda målen istället hade rört exempelvis ökat kunskapsinnehåll, ökade FoU-investeringar

eller ökad produktivitet. Teoretiskt finns stöd för att den typ av samverkan som brukar gå

under benämningar som »triple-helix« och kluster har en tillväxtfrämjande påverkan. Att visa

på att det i praktiken verkligen förhåller sig så på en regional nivå är dock svårare.

Det mest konkreta målet för insatsområdet är målet om en ökad samverkan mellan företagen

inom de fyra »branscherna« livsmedel, trä, automotive och upplevelsenäringen. Samtidigt får

vi inte veta så mycket om vilken typ av samverkan som eftersträvas eller vad denna samverkan

förväntas leda till. Detta riskerar att även i det här fallet bli ett mål som i relativt liten

utsträckning kommer att vara styrande för inriktningen på verksamheten. För de övriga

målen är detta förhållande ännu mer påtagligt.

Figur 4 Mål och insatser för insatsområdet strategisk samverkan

16

Strategisk samverkan

Strategisk samverkan• Företag – forskning• Företag – företag• Social ekonomi

Mål:Ökad samverkan mellan företag och institutioner

vid högskolan/universitet

Mål:Ökad samverkan mellan företag inom livsmedel,

trä, automotive och upplevelse

Mål:Ökad tillvaratagande av arbetet inom social

ekonomi

Med så vaga mål kanman inte säga nåt omlogiken mellan insats

och mål

Målen är vaga

‹

‹

‹

2.4 Insatsområde: Attraktiv regionFör insatsområdet attraktiv region har identifierats sex olika mål (se figuren nedan). Målen som

rör infrastrukturen (förbättrad transport- och IT-infrastruktur) är tydliga och i princip möjliga

att ytterligare precisera och följa upp. Även målsättningen att öka besöksnäringen är möjlig att

ge ytterligare precision och att följa upp. De övriga målen rymmer dock vissa svårigheter. Ökad

profilering av kulturarvet som resurs är knappast ett resultatmål, utan snarare något som man

önskar göra inom programmets ram. Det är också alltför oprecist för att mäta och följa upp, var-

för det kommer att vara svårt att avgöra om man lyckas med en sådan profilering.

Figur 5 Mål och insatser för insatsområdet attraktiv region

Sammanfattningsvis är det Eurofutures bedömning att Skaraborgsregionens tillväxtprogram i

allt väsentligt är logiskt uppbyggt och att målen är relativt väl avvägda. Här finns dock skillnader

mellan insatsområdena, i så motto att insatsområdena strategisk samverkan och attraktiv region

hade vunnit på att stramas upp ytterligare vad gäller mål och innehåll. Framför allt insatsom-

rådet attraktiv region är ett område som både kräver stora resurser och som tilldrar sig ett stort

politiskt och allmänt intresse. Detta kräver, i ett program som ska genomföras i partnerskap

mellan flera inblandade aktörer, ett stort mått av tydlighet, avgränsning och långsiktighet. De

nuvarande programskrivningarna ger inte underlag för detta, enligt den bedömning Eurofu-

tures gör. En ytterligare invändning är att det finns något av en missmatch mellan program-

mets skrivningar och mål, å ena sidan, och de avsatta resurserna inom programmet, å den

andra sidan. Programmet verkar ibland skrivet för en betydligt större resursvolym än den fak-

tiska. Det samlade intrycket är dock att det delregionala tillväxtprogrammet för Skaraborg har

identifierat fyra strategiska områden som har god potential att bidra till att nå de övergripan-

de målen – ökad attraktivitet och stärkt internationell konkurrenskraft i regionen.

17

Attraktiv region

Attraktiv region• Infrastruktur• Besöksnäring• Jämställdhet• Lokalt engagemang

Mål:Mer attraktiv för yngre

Mål:Förbättrad transportinfrastruktur

Mål:Ökad jämställdhet

Mål:Förbättrad IT-infrastruktur (ökad bredbandstillgång)

Med så vaga mål kanman inte säga nåt omlogiken mellan insats

och mål

Här är målen många och svaga

‹

‹

‹Mål:

Ökad profilering av kulturarv som resurs

Mål:Ökad besöksnäring

Mål:Utvecklat lokalt engagemang

3 ÖKAD TILLGÅNG TILL 3 EFTERFRÅGAD KOMPETENSI detta avsnitt ska vi närmare granska resultaten av arbetet inom insatsområdet ökad tillgång

till efterfrågad kompetens. Avsnittet följs av liknande genomgångar för de andra tre insatsom-

rådena. Samtliga avsnitt inleds med en samlad analys av huruvida de initierade projekten har

potential att bidra till insatsområdets mål och huruvida det eventuellt saknas projekt för att nå

områdets mål. Därpå redovisas resultaten av våra projektintervjuer avseende projektens hit-

tillsvarande status och resultat. Här analyseras i vilken utsträckning det är det delregionala

tillväxtprogrammet som har möjliggjort projekten och i vilken utsträckning resultaten kan

tillskrivas andra finansieringskällor eller tidigare program. Här analyseras huruvida projekten

hittills levererar de förväntade resultaten, och om så inte är fallet vad som är orsaken till detta.

Slutligen analyseras även projektens framtida livskraft. Analysen inleds med en samlad

bedömning av dessa aspekter av projekten inom insatsområdet. Varje avsnitt avslutas sedan

med mer detaljerade rapporter från de projekt vi valt att fördjupa oss i samt en sammanställning

av resultaten från de övriga analyserade projekten.

Flera projekt har tagit den dubbla målsättningen med insatsområdet till sig – och arbetar sam-

tidigt med att stärka både tillgång till och efterfrågan av ökad kompetens. I ett av projekten

har man direkt adresserat målet om stöd till ledningens kompetensutveckling.

3. 1 Projektens bidrag till insatsområdets målDe startade projekten har en direkt bäring på samtliga mål som identifierats för insatsområ-

det. Framför allt menar vi att projekten lyckas i att förena både ökad efterfrågan och ökat

utbud av kompetens i det upplägg projekten har. Arbetet med att stärka företagens efterfrågan

är väsentligt. När det gäller målet att öka stödet till företagarnas kompetensutveckling finner

vi att detta endast tydligt återspeglas i ett av områdets projekt – A3 Accelerator, som riktas

mot företagsledningarnas kompetens och förmåga att hantera en snabb utvecklingsfas i företa-

gen. Dock finns inslag riktade mot detta mål i projektet Connect inom ett av programmets

övriga insatsområden.

Det är samtidigt Eurofutures bedömning att projektens samlade omfattning och inriktning

inte på något avgörande sätt och kanske heller inte mätbart kommer att påverka de uppställda

målen, åtminstone i inte i ett nära tidsperspektiv. I några fall kan man hävda att målen för

projekten är mer realistiska än de övergripande målen för insatsområdet. I andra fall kan man

hävda att målen för projekten är lite väl blygsamma i förhållande till de resurser som ändå

läggs ned i dem. Denna fråga knyter an till projektens resultat.

3.2 Projektens resultatProjekten verkar i allt väsentligt, om än efter vissa igångsättningsproblem, att löpa väl. De

flesta av projekten kommer att leverera utlovade resultat. Hela resultatet kan dock inte tillskrivas

Tillväxt Skaraborg, då så gott som samtliga större projekt har en bakgrund som går flera år

tillbaka, och i vissa fall också en grund i nationella program, där det totalt satsats betydligt

större resurser än de nu aktuella. Även om dessa resurser inte direkt i de fallen har riktats mot

Skaraborgsregionen har de ändå använts till att bygga upp utgångspunkter och metodik vil-

18

ken delvis också kommit projekten i Tillväxt Skaraborg till del. Detta visar vidare på att lång-

siktighet krävs i denna typ av arbete, samtidigt som det försvårar bedömningarna av huruvida

projekten verkligen levererar resultat som kan motivera insatserna eller fortsatta insatser.

Utvärderingen av projekten har också visat på några generella svårigheter när det gäller att

åstadkomma ett lokalt ökat utbud och ökad efterfrågan av kompetens. Samverkan mellan

högskola och näringsliv är svårt. Det kräver en god och nära kunskap om varandras villkor

och förutsättningar. Sveriges högskoleutbildningar har vuxit fram i ett system präglat av att

förse de stora svenska exportföretagen och den offentliga sektorn med utbildad arbetskraft.

Men i ett skede när dessa företag inte längre anställer i Sverige i nämnvärd omfattning har det

uppstått ett glapp mellan utbudet av högskoleutbildade och den efterfrågan som det övriga

näringslivet svarar för. Denna del av näringslivet har tidigare inte efterfrågat högskoleutbildad

arbetskraft i någon större omfattning. Men en snabb utveckling i mindre och medelstora

företag har höjt tekniknivåer och snabbat upp internationaliseringen även för dessa företag.

Detta har skapat en ny efterfrågan av kunskap och kompetens.

Denna nya efterfrågan ställer också nya krav på utbildningarna vid universiteten och hög-

skolorna. Här finns bland annat ett växande behov på en flexiblare och mer tillämpad teknisk

forskning. För de mindre högskolorna innebär detta samtidigt en utmaning. De stora tekniska

högskolornas kontakter och försprång betyder inte lika mycket längre. När det gäller denna

nya efterfrågan är alla aktörer åtminstone potentiellt mer jämställda.

I flera av projektens resultat syns dock svårigheterna i mötet mellan högskolan och det lokala

näringslivet. Den kanske största svårigheten har varit att hitta en modell för att fånga in när-

ingslivets efterfrågan och omsätta denna i ett konkret utbud. Projekten inom insatsområdet

tar idag sin utgångspunkt i högskolans befintliga utbud. De flesta projekten har också högskolan

som projektägare. Det finns dock exempel på projekt som hittat enkla lösningar på hur man

ska föra samman högskolan och näringslivet. Sommardesignkontorets enkla och tydliga upp-

lägg har varit visat på hur man kunnat väcka näringslivets intresse för högskolans kompetens.

Samtidigt har andra lyckats mindre väl med i princip samma upplägg.

3.3 Projektens framtidDet är Eurofutures bedömning att det nu finns en provkarta med olika uppläggningar för att

initiera en samverkan mellan näringslivet och högskolan. Några generella slutsatser från de nu

pågående projekten är att det krävs långsiktighet och nära relationer. Det krävs också att man

hittar en tydlig form för att säkra näringslivets efterfrågan. Här är frågan om man inte måste

öka näringslivets direkta engagemang i projekten.

Sannolikt är det också viktigt att högskolan integrerar de kontaktskapande projekten i den

ordinarie verksamheten, eller med andra ord: den tredje uppgiften måste bli en del av forsk-

ningen och undervisningen. Detta skulle möjliggöra en tydligare återföring av kunskapen om

vad företagen efterfrågar på utformningen av utbildningen och inriktningen och tillämpningen

av forskningen. Här är det viktigt att högskolan arbetar med att utveckla formerna för att

studenterna ska komma i kontakt med näringslivet. De genomförda projekten ger vissa erfaren-

heter i detta avseende. Projekten har för det första arbetat med generellt kontaktskapande

19

mellan studenter och företag. För det andra har man arbetat med att erbjuda studenter direkta

uppdrag i företagen. För det tredje har man utvecklat traineeprogram för längre anställningar

efter genomgången utbildning.

Det är Eurofutures bedömning att företagen har lätt att ta till sig uppdragsmodellen för sam-

verkan, medan svårigheterna är större för den mer allmänt kontaktskapande verksamheten.

Samtidigt visar andra studier på betydelsen av att studenterna redan tidigt under utbildningen

kommer i kontakt med näringslivet.

Om högskolan arbetar för att integrera näringslivssamarbetet i den ordinarie verksamheten

och man fortfarande bedömer att det finns ett behov av att stödja samverkan i projektform

borde det finnas möjlighet att flytta initiativ och projektägarskap från högskolan till närings-

livet när det gäller just den projektorganiserade delen av arbetet. På så vis skulle näringslivets

ansvar och engagemang öka och man skulle stärka näringslivets position gentemot högskolan.

Metoderna för hur kontakterna skulle ske skulle därmed kunna påverkas tydligare av företa-

gens efterfrågan.

3.4 Fördjupade projektstudierPROJEKTET FRAMTIDSTORGET

Projektet Framtidstorget, med Högskolan i Skövde som projektägare är ett av de mer omfat-

tande projekten i programmet. Projektets totala budget är 6,5 Mkr varav tillväxtprogrammet

svarar för 1,7 Mkr.

Projektet har sin bakgrund i ett av KK-stiftelsen och Nutek lanserat program (1998–2002)

för att bidra till utvecklingen av de nya lärosätenas samverkan med näringslivet. Högskolan i

Skövde utvecklade med stöd av detta program arbetet inom en särskild enhet för samverkan

kallad Noveum. Ursprungsidén till Framtidstorget togs fram i diskussion mellan Högskolan i

Skövde, företrädare för Mellansjöregionens kommuner samt Västra Götalandsregionen under

våren 2000 och kan ses som en fortsättning på Noveum-arbetet.

Syftet var att öka utbildnings- och kompetensnivån inom Skaraborgs näringsliv. Dels var när-

ingslivets kunskap om högskolans verksamhet bristande, dels flyttade majoriteten av de ut-

examinerade studenterna från Skaraborg. De små och medelstora företagen hade svårt att

medverka i forskningssamarbeten och man valde därför en modell med studenter som

genomför tillfälliga projekt. Detta blev utgångspunkter för verksamhetens utformning som

koncentrerades till uppsökande informationsinsatser riktade till företagen och på att skapa

möten mellan högskolestudenter och näringslivet.

Det första treåriga projektet beviljades medel från Västra Götalandsregionen, Mål 2 Västra

och Mellansjöregionens kommuner och startades under våren 2001. Projektet omfattade upp-

sökande verksamhet riktad mot Skaraborgs näringsliv samt sommarförlagda studentprojekt.

Under våren 2002 kompletterades denna verksamhet med ett arbetslivscenter. Från hösten

2002 deltog även Götene, Skara och Vara kommuner i projektet.

Hösten 2004 beviljade Tillväxt Skaraborg medfinansiering till projektet »Framtidstorget«.

Målet med projektet är att skapa ökade kontaktytor mellan högskolestudenter och den regio-

nala arbetsmarknaden.

20

De operationella målen för projektperioden är att:

• Genomföra 300 företagskontakter via direktbesök eller annan kontakt

• Förmedla 210 examensarbeten

• Per år utannonsera sommarjobb från 65 företag och organisationer samt förmedla 10 jobb

• Genomföra 30 enskilda företagsbesök med studenter

• Genomföra aktiviteter, som kommer att arbetas fram i samarbete med de medverkande

kommunerna under projektets löptid.

Från 2005 bedrivs verksamheten vidare i projektet Framtidstorget och innefattar nu följande

aktiviteter:

• uppsökande verksamhet gentemot Skaraborgs företag

• förmedling av examensarbeten

• företagsbesök med studenter

• kommunbesök

• förmedling av sommarjobb, jobb och extrajobb

• exjobbmässa

• etablering av Framtidstorg på SLU i Skara samt på Lidköpings Högskola Online

Detta gör verksamheten mer eller mindre identisk med tidigare projekt. De enda skillnaderna

är att högskolan i denna ansökan lyfter fram den sedan tidigare årliga Exjobbmässa samt att

man har tagit bort de sommarförlagda studentprojekten som delvis fått stöd från Tillväxt

Skaraborg genom separata ansökningar. Nytt för detta projekt är även etableringen av

Framtidstorget vid SLU i Skara och Lidköpings Högskola Online.

Medan det primära målet i det tidigare projektet var att utveckla en fungerande kontakt-

funktion vid Högskolan i Skövde behöver arbetet nu enligt projektledaren utvecklas och för-

djupas. Inom den uppsökande verksamheten, där Framtidstorget informerar företag om

högskolans verksamhet, ska inte bara nya kontakter etableras utan även tidigare kontakter

bearbetas för att parterna tillsammans ska hitta konkreta samverkansformer. En annan föränd-

ring för denna projektperiod är att samarbetet med kommunerna ska formaliseras i specifika

handlingsplaner som anger hur Framtidstorget ska arbeta gentemot respektive kommuner.

I det nuvarande projektet är det även tydligare angivet vilka aktiviteter de olika finansiärerna

stödjer. Detta innebär att Högskolan i Skövde tillsammans med SLU i Skara främst kommer

att finansiera arbetslivscenterfunktionen riktad till studenterna, t ex examens- och projekt-

arbeten, medan kommunerna finansierar de aktiviteter som berör det lokala näringslivet.

Framtidstorget bemannas med motsvarande drygt tre heltidstjänster.

Det är mot den bakgrunden Eurofutures bedömning att Tillväxt Skaraborg visserligen tillför

en helt nödvändig finansiering för projektets fortlevnad, men att man samtidigt kan ifrågasätta i

vilken grad projektets resultat skall »räknas hem« mot just denna finansiering eller mot tidigare

finansiering och andra finansiärer. Detta kan tyckas som en teknikalitet men det har betydelse

för värderingen av projektets resultat – hur mycket pengar har investerats för att nå de hittills

uppvisade resultaten?

Det är EuroFutures bedömning att projektet Framtidstorget ligger väl i linje med insatsområdets

mål. Det övergripande målet är att öka antalet akademiker i Skaraborgs näringsliv. Framtid-

21

storget vill öka kontakterna mellan högskolan och den regionala arbetsmarknaden. Framtid-

storget vill påvisa nyttan av akademisk kompetens i näringslivet och visa på Skaraborgsregio-

nen som en möjlig bas för ett framtida yrkesliv för studenterna. De preciserade målen för pro-

jektet kan dock ses som något blygsamma i förhållande till de resurser som anslagits. Målen är

också av karaktären insatsmål, det vill säga de beskriver den verksamhet som projektet förvän-

tas bedriva under perioden, snarare än de resultat denna verksamhet förväntas ge.

Hittills förefaller det som om projektet kommer att leverera enligt de uppställda målen eller

därutöver.

Det framkommer dock tydligt i de intervjuer vi genomfört att projektet inte lever upp till de

förväntningar som kommunerna i Skaraborg och det lokala näringslivet har på högskolan.

Anledningarna till detta kan vara flera, givet att projektet når sina uppställda mål. För det

första kan det bero på att målen är för lågt ställda, man förväntar sig mer än de faktiskt upp-

ställda målen från projektet. Med andra ord: detta projekt bidrar i för liten utsträckning till

att åtgärda det som man uppfattar är utmaningen. För det andra kan det bero på att man

kopplar samman förväntningarna på högskolan i allmänhet med de resultat som projektet

Framtidstorget levererar. För det tredje kan det bero på att man förväntar sig någon annan typ

av leverans från Framtidstorget eller från högskolan. För det fjärde kan det bero på att kvalitén

och därmed den upplevda nyttan av det som projektet de facto levererar inte motsvarar för-

väntningarna. Slutligen kan det också bero på att resultaten från projektet inte riktigt synlig-

görs för företag och kommuner.

Det är Eurofutures slutsats att skälen till denna upplevda situation förmodligen är en kombi-

nation av de nämnda orsakerna. På basen av andra utvärderingar av samverkan mellan hög-

skolor och det lokala/regionala näringslivet vet vi att detta är svårt att åstadkomma i praktiken.

Ofta uppstår en ömsesidig besvikelse, där högskolan anser att det lokala näringslivet är

ointresserat eller inte tillräckligt kompetent för att ta till sig högskolans kunskap och där det

lokala näringslivet tycker att högskolans kunskap inte är användbar och att man inte är intres-

serad av att kommunicera med näringslivet på näringslivets villkor. Det är vår bedömning att

detta är en situation som generellt präglat och fortfarande präglar samverkan i Skaraborgs-

regionen och som också påverkat detta projekt negativt.

Den kritik som riktas mot projektet har rört, det man upplever som en brist på kontinuitet,

tyngd och trovärdighet i kommunikationen gentemot näringslivet, samtidigt som man betonar

att det är viktigt att mötesformerna är anpassade för näringslivets behov och förutsättningar.

Framtidstorget innehåller en verksamhet som vi menar borde vara en given del i varje högsko-

las sätt att arbeta med den så kallade tredje uppgiften. Högskolornas utmaning generellt ligger

i att få ihop sina tre uppgifter till en helhet och, för att tala klarspråk, sluta betrakta den tredje

uppgiften som en yttre och för den egentliga verksamheten ointressant pålaga. Framtidstorget

har lagt en god bas för Högskolan i Skövde att åstadkomma detta. Nästa steg borde vara att

använda de plattformar som projektet nu har byggt upp för att integrera dessa uppgifter i den

ordinarie verksamheten. Lyckas man med detta finns sedan möjlighet att stärka det lokala

näringslivets efterfrågan av kompetens genom särskilda projekt som sedan kan samverka med

den ordinarie verksamheten i högskolan.

22

PROJEKTET SOMMARDESIGNKONTORET

Projektet Sommardesignkontoret, med Högskolan i Skövde som projektägare är ett budget-

mässigt litet projekt. Den totala budgeten är 353 tkr varav tillväxtprogrammet svarar för 95 tkr.

Projektet har en bakgrund i ett nationellt designprojekt startat av Stiftelsen SVID för att få

högskolorna och näringslivet att samverka i större utsträckning. Detta arbete organiserades

genom så kallade designkontor där studenter med olika kompetenser mixas och får arbeta

med kortare uppdrag under 7 sommarveckor. Vid varje designkontor anställs 4–8 studenter

som under praktiken vägleds av en erfaren designer. Kontoren vänder sig framför allt till

mindre företag i behov av kompetensutveckling. Varje företag får betala 15000 kr per upp-

drag och varje uppdrag ska omfatta 80 arbetstimmar.

De kvantitativa projektmålen är att 6–8 företag får ett konkret designuppdrag utfört av fyra

studenter med olika kompetenser.

Projektet har genomförts enligt planerna och i allt väsentligt uppnått målet. Slututvärdering-

en visar att detta är ett mycket uppskattat projekt i näringslivet. Högskolan har inte haft några

större problem med att rekrytera vare sig företag eller studenter. Något företag hoppade av

efter att inledningsvis ha visat intresse vilket innebar att man i slutändan fick till stånd fem

uppdrag istället för de sex-åtta som var avsett.

Det är för det första Eurofutures bedömning att projektet ligger väl i linje med insatsområdet

och de uppställda målen för detsamma. Projektet för ut kompetens till företagen och det

bidrar till att stärka företagens efterfrågan på kompetens. Det finns troligen en stor efterfrågan

bland studenterna att bli erbjudna denna typ av kortare sommaranställningar där de får kvali-

ficerade arbetsuppgifter. Som alltid är det svårare att engagera företagen och sedan få dem att

betala för studentinsatserna. Men utvärderingarna visar att företagen som deltagit generellt är

väldigt nöjda.

Konceptet bygger på ett tydligt mervärde för både studenter och företag. Resultaten får över-

lag anses vara goda. Den kanske viktigaste slutsatsen från detta projekt är själva arbetsmeto-

den. Företagen erbjuds köpa en enkel och begriplig tjänst, till en mycket rimlig kostnad. Det

är Eurofutures bedömning att ett effektivt samarbete mellan högskola och näringsliv så gott

som alltid främjas av denna typ av enkla och tydliga koncept – gärna hämtade från förebilder

som näringslivet själva känner igen från andra typer av affärer.

Även här kan man resa frågetecken kring vilken insats Tillväxt Skaraborg egentligen har bidragit

med för detta projekt. Samtidigt kan vi konstatera att detta är ett litet projekt och även om

antalet personer och företag som fått ta del av projekten är begränsat så kan vi inte utesluta att

utdelningen i de enskilda fallen varit god. Det är vår bedömning att detta är ett bra och kost-

nadseffektivt sätt att arbeta på. Erfarenheterna bör kunna prövas bredare. Från Umeå univer-

sitet finns exempel på sommarentreprenörer där universitet tar in uppdrag och rekryterar stu-

denter som får starta sina egna »konsultföretag« och genomföra uppdragen under sommaren.

Projektet har sannolikt en framtid, men det är Eurofutures bedömning att någon form av

särskild finansiering sannolikt kommer att behövas även framöver. Ett sätt att öka mervärdet

från denna vore att uppmuntra en spridning av arbetsmodellen också till andra områden i

23

samverkan mellan högskolan och näringslivet. Det är möjligt att tänka sig en integrering mellan

Sommardesignkontoret och det större projektet Miljöbron, där erfarenheterna från Sommar-

designkontoret kan fungera som en modell för arbetet.

PROJEKTET MILJÖBRON

Även projektet Miljöbron har Högskolan i Skövde som projektägare. I likhet med Sommarde-

signkontoret är det ett mindre projekt med en total budget på 274 tkr varav 175 tkr kommer

från Tillväxt Skaraborg.

Syftet med projektet är att ge företag och studenter i Skaraborg möjlighet att utbyta erfaren-

heter inom miljöområdet. Miljöbron har funnits i Göteborg sedan 1997. Ursprungligen star-

tades projektet som ett samarbete mellan Teknikbrostiftelsen, SAF, Göteborgs universitet mfl

Ett avtal har upprättats mellan Högskolan i Skövde och Miljöbron där den senare parten åtog

sig att dela med sig av erfarenheter och kontaktnät till högskolan. En person vid Högskolan i

Skövde är anställd på 25% för att driva arbetet och det förväntade utfallet under projekt-

perioden är att minst 10 miljöprojekt ska genomföras.

Miljöprojekten är utformade som studentprojekt, t ex examensarbeten, grupparbeten eller

kortare uppdrag på 10-20 timmar. Tanken är att projekten ska främja företagens miljöarbete

och att studenterna ska erbjudas möjlighet att utvecklas. Projektet har drivits som ett komple-

ment till Framtidstorgets övriga verksamhet och presenteras som en del i det »samverkansut-

bud« som högskolan kan erbjuda företagen.

Föreningen Miljöpunkten har varit referensgrupp till Miljöbron och en representant från

högskolan är adjungerad i Miljöpunktens styrelse.

Enligt projektledaren kommer målen att uppnås, men med en viss förskjutning i tiden när det

gäller antalet förmedlade projektuppdrag. Ett problem under arbetet har varit att det inte

finns någon specifik miljöutbildning vid högskolan vilket innebär att det är svårt att identifiera

målgruppen av studenter. Det handlar därför i första hand om studenter som vid sidan av sina

ordinarie ämnesområden även har ett intresse för miljöfrågor. Detta betyder ju naturligtvis

också att mervärdet för företagen blir mindre än om det fanns en specifik och tydligt definierad

kompetens att tillgå.

Projektets mål knyter väl an till insatsområdet »ökad tillgång till efterfrågad kompetens« och

dess övergripande mål. Projektet har utgått från en etablerad modell och liknar i mångt och

mycket Sommardesignkontoret i det upplägg som projektet har haft. Ändå måste frågetecken

resas för hur näringslivsförankrat initiativet egentligen var. Vilken efterfrågan finns det på

studentarbeten inom miljöområdet? Det har även varit svårt att rekrytera studenter till Miljö-

bron, då någon särskild miljöutbildning inte finns. Det är vidare Eurofutures bedömning att

arbetet är något för brett definierat. Att arbeta med »miljöfrågor« var kanske nytt och tillräck-

ligt 1997, men idag behövs snävare och mer precisa avgränsningar. Även de små företagen är

idag ofta miljöcertifierade och har kommit relativt långt i sitt arbete med miljöfrågor, varför

det blir svårt för studenter som inte har en särskild inriktning mot frågorna att i någon egentlig

mening bidra.

24

PROJEKTET TRAINEEUTBILDNINGEN

Traineeutbildningen är ytterligare ett högskolelett projekt omkring samverkan mellan det

lokala näringslivet och högskolan. Projektet är budgetmässigt betydligt större än Sommarde-

signkontoret och Miljöbron, men mindre omfattande än Framtidstorget. Den totala budgeten

är knappt en och en halv miljon kronor varav Tillväxt Skaraborg bidrar med cirka 270 tkr.

Syftet med projektet är att stärka näringslivet i regionen och på sikt öka antalet anställda aka-

demiker i regionens företag. De studenter som ska delta i programmet ska ha avlagt sin exa-

men och företagen som deltar ska vara i behov att anställa personal inom en snar framtid.

Tanken är att akademikern ska arbeta i företaget under sex månader och att värdföretaget till-

sammans med högskolan lägger upp en plan för traineeperioden. Traineen ska även ha till-

gång till en handledare på värdföretaget och gemensam utbildning anordnas av högskolan en

dag i månaden. Företaget betalar en traineelön som motsvarar vad studenten får i studiemedel.

Det förväntade utfallet under projektet är att:

• 15 företag och trainees deltar i programmet

• 85% av traineerna blir erbjudna anställning på värdföretaget

• 90% av företagen och traineerna är nöjda med programmet

• de deltagande företagen har en mer positiv inställning till att rekrytera akademiker

• de deltagande traineerna ser Skaraborg som en möjlig karriärregion.

Projektet svarar väl mot insatsområdets mål att öka efterfrågan på kompetens, liksom målet

att öka kompetensutbudet i regionen.

Projektets genomförande har dock varit problematiskt. Många studenter har visat intresse

men högskolan har haft problem att engagera tillräckligt många företag! I vissa fall har företagen

som avsett medverka istället anställt en student direkt. Marknadsföringen av projektet sker vid

de uppsökande träffarna, genom olika näringslivsorganisationer, nyhetsbrev, telefonsamtal till

företag som verkar vara i behov av personal och genom upparbetade kontakter. Detta har

naturligtvis medfört att företag som är i behov av arbetskraft fått ett möte med en potentiellt

anställd har dragit slutsatsen att en ordinarie anställning är en bättre lösning än en trainee-

utbildning. En anställning är naturligtvis inget misslyckande, men det reser ändå frågor om

projektets egentliga mervärde.

Hittills har fem företag antagit 7 traineer. Ytterligare någon kan vara på plats inom kort. Före-

tagen har mellan 5–100 anställa och är verksamma inom byggbranschen, databranschen och

inom bankverksamhet. I februari arrangerades det första gemensamma mötet för traineer och

handledare vid företagen. Vidare har fyra möten planerats in under våren och ytterligare

möten till hösten. Syftet med mötena är dels att stämma av hur det går men även att ge före-

tagen och studenterna möjligheter till korta kompetensutvecklingsseminarier inom olika

områden.

Projektet har också följts av vissa administrativa problem, vilket innebar att projektet fick en

sen start. Detta innebär vidare att projektet inte kommer att uppnå målet att 15 företag och

traineer ska delta i programmet.

25

Det är Eurofutures bedömning att projektet inte kommer att nå sina beslutade mål. En för-

klaring till detta kan vara de administrativa problemen som försenat arbetet. Men en mer

sannolik förklaring ligger i projektets bristande förmåga att skapa en verklig efterfrågan på

den tjänst man levererar. Anledningen till detta är sannolikt att företagen inte upplever att

projektet ger ett tydligt mervärde i förhållande till om företagen själva direkt rekryterar personal.

Projektets värde begränsar sig därmed till att vara en kvalificerad arbetsförmedling för akade-

miker – något som i sig kan vara efterfrågat.

PROJEKTET TRANSPORTTEKNISKT CENTRUM

Transporttekniskt centrum är ett projekt som vuxit fram med ursprung i en samverkan mellan

åkerinäringen och gymnasieskolan i framför allt Skara. Projektägare är Sveriges Åkeriföretag i

Skaraborg. Projektet, som är en förstudie, har en relativt blygsam budget till vilken Tillväxt

Skaraborg anslaget 110 tkr.

År 2003 inleddes ett arbete för att få till stånd en ny inriktning mot fordon/transport på gym-

nasieskolan i Skara. Bakgrunden var de ökande krav som utvecklingen inom åkerinäringarna

kom att ställa på chaufförerna. Det nu initierade projektet tar visserligen sin utgångspunkt i

det nyss nämnda arbetet, men tar också ett bredare grepp i det att projektet innebär både

kompetensutveckling riktad till anställda i företagen och en samverkan med skolan. När det

gäller samverkan med skolan är syftet en ytterligare anpassning och utveckling av den utbild-

ning som redan finns så att den bättre svarar upp mot arbetsmarknadens behov.

Målet för projektet är att etablera en plattform för fortsatt arbete om kompetensutveckling

och samverkan med skolan vad gäller kompetensförsörjning. Projektets syfte är kan man säga

organisatoriskt kapacitetsbyggande. Förstudien ska föreslå en modell för utvecklingsarbetets

genomförande.

Det är Eurofutures bedömning att projektet ligger väl i linje med insatsområdets mål. Det är

också värt att notera att samverkan mellan näringslivet och skolan inte bara behöver handla

om samverkan med högskolan, utan att även gymnasieskolan är av intresse. Här är det också

frågan om ett projekt som i stor utsträckning utgår från ett initiativ från näringslivet.

Målen för projektet – att presentera en rapport under våren – kommer att nås enligt projekt-

ledaren. Arbetet har främst varit inriktat mot att skapa en dialog med de lokala företagen.

Men även kontakterna med representanter för åkeriföretagen och fackföreningarna har varit

viktiga. Här har en särskild fråga varit hur de lokala och regionala insatserna skall förhålla sig

till dem som de nationella aktörerna initierar. När det gäller vidareutbildning för chaufförer

anordnas nationella utbildningar och aktörerna har vid något tillfälle uppfattat de regionala

insatserna som en konkurrent. Detta är en viktig fråga att lösa inför slutrapporteringen från

projektet.

Projektet och dess inriktning stämmer mycket väl med såväl hela programmets som det speci-

fika insatsområdets syften och mål. Projektet relaterar väl till målen om en ökad andel företag

som är nöjda med tillgången till kompetent arbetskraft. Genom att projektet är en förstudie

är den direkta effekten begränsad, men så är också storleken på det finansiella åtagandet för

Tillväxt Skaraborg. Projektet stärks av att det finns en efterfrågan på det som projektet kan

26

leverera, frågan är möjligen om den är tillräckligt stark för att kunna klara en lägre offentlig

finansiering i en genomförandefas.

Projektet är nyskapande och tillför ett tydligt mervärde jämfört med vad som tidigare bedrivits.

Projektet fungerar väl, löper enligt plan och kommer att leverera den plan som är dess mål.

När det gäller projektets framtid handlar denna om vad som kommer att ske med det förslag

som projektet levererar. Den farhåga som både projektledaren och Eurofutures delar är om

det finns en tillräcklig efterfrågan i branschen för att man på egen hand ska kunna klara

finansieringen av en fortsättning.

3.5 Övriga projektEurofutures har utöver de ovanstående projekten också granskat projekten A3 Accelerator och

projektet Arbetsgivarringen. Projekten skiljer sig delvis från de andra i det att de inte direkt

fokuserar på samverkan mellan högskolan och näringslivet. A3 Accelerator är det projekt som

direkt möter målet om kompetensutveckling för näringslivets ledning. Projektägare är Connect

Väst och upplägget följer den modell som många projekt som genomförs i nära samverkan med

näringslivet antagit på senare år: dvs. man »tvingar« de deltagande företagen att vara aktiva och

man arbetar i en kartläggande och en genomförande fas. Samtidigt är det svårt att på något

enkelt sätt mäta och värdera de insatser som projektet leder till. Det är ändå Eurofutures

bedömning att det finns ett behov av den här typen av ledningsstödjande insatser i många

mindre och medelstora företag.

Projektet arbetsgivarringen har karaktären av ett arbetsgivarsamarbete kring frågor som har

med kompetens och personal att göra. Projektet har rent konkret syftat till att stödja sam-

gåendet mellan två redan befintliga intresseföreningar inom detta fält. Projektet kan således

motiveras genom att det stärker den regionala samverkan mellan företagen i Skaraborgsregionen.

I övrigt är det Eurofutures bedömning att även om den här typen av samverkan företagen

emellan är både nödvändig och har många positiva effekter för samhället så är det knappast frå-

gan om en strategisk utveckling av näringslivet och den regionala kompetensen i en mening

som gör att den bör få ett omfattande stöd inom ramen för regionala tillväxtprogram.

27

3.6 ProjektsammanfattningNedan presenteras en schematiserad sammanfattning av Eurofutures utvärderingsresultat för

projekten inom insatsområdet. Inom var och en av kategorierna kan flera olika bedömningar

ha lagts till grund för den samlade bedömningen. För en mer nyanserad redovisning hänvisas

till projektanalyserna ovan.

28



FRAMTID

Framtidstorget

Sommardesign-kontoret

Miljöbron

Traineeutbildningen


A3 Accelerator

Arbetsgivarringen

SYMBOLERNA BETYDER


4 FLER FÖRETAGSAMMA INDIVIDEREurofutures har inte genomfört några fördjupade projektanalyser inom detta område, men vi

kommer ändå att redovisa resultaten från de enklare analyser vi genomfört för fyra av projek-

ten inom insatsområdet. Dessa är Företagsamt lärande i skolan, Connect, Attityd och Idéum.

Projekten är relativt stora, även om Tillväxt Skaraborgs andel i något fall är mer begränsad.

Det enskilt största projektet är Företagsamt lärande i skolan med en budget på 8,75 Mkr, av

vilket Tillväxt Skaraborg svarar för 3 Mkr. Därefter följer projektet Idéum med en budget på

7,5 Mkr, varav Tillväxt Skaraborg satsat 1 Mkr. Projektet Connect omfattar 2,4 Mkr, där

Tillväxt Skaraborgs bidrag är blygsamma 150 tkr. Projektet Attityd omfattar drygt 1,2 Mkr

där Tillväxt Skaraborg svarar för hälften.

Vi inleder avsnittet med en samlad bedömning av de studerade projektens resultat, med fokus

först mot sammanhanget mellan projekten och programmet, därefter projektens konkreta

resultat och till sist projektens framtid. Avsnittet avslutas med en något mer detaljerad redo-

visning av de studerade projekten.

4.1 Projektens bidrag till insatsområdets målDet är Eurofutures bedömning att de olika projekt som för närvarande genomförs inom

insatsområdet har en relativt god bäring på samtliga de mål som uppställts för området. I

något fall är det kanske så att det framför allt är något enstaka projekt som syftar till att fylla

ett av målen för området.

4.2 Projektens resultatFlera av projekten har en mångårig historik innan de blev projekt i det delregionala tillväxt-

programmet. Detta ger oss anledning att vara försiktiga när det gäller att dra slutsatser om

programmets verkliga bidrag till de observerade resultaten, men är naturligtvis ingen nackdel

när det gäller att åstadkomma resultat – då är det tvärtom så att den långsiktighet detta i prak-

tiken innebär har visat sig vara effektiv.

Svårigheten med den typ av projekt som har till mål att öka nyföretagandet är att mäta och

avgöra projektens bidrag till utvecklingen. Alltför många andra faktorer spelar in för att kun-

na fastställa de enskilda projektens bidrag. Genomförandet av projekten inom området före-

faller dock att i allt väsentligt löpa väl. Eurofutures vill dock uttrycka en viss tveksamhet kring

den typ av breda attityd- eller marknadsföringsprojekt som projektet Attityd är ett exempel

på. Likaså vill Eurofutures påminna om svårigheterna med att räkna hem effekterna med det i

övrigt mycket populära projektet Företagsamt lärande.

Vi ser inom detta insatsområde flera exempel på projekt som ingår i nationella koncept. De

nationella koncepten fungerar ofta som en slags näringspolitikens franchiseföretag. De ger

tydlighet och styrsel i projektet arbetet, genom att erbjuda färdigetablerade ramar för projek-

ten. Samtidigt ser vi tendenser till att projektkoncepten ofta konkurrerar med varandra, vilket

riskerar att bidra till splittring av resurserna. Det är också viktigt att man gör en tydlig regio-

nal analys av problem och möjligheter innan man anammar ett nationellt koncept, annars ris-

kerar en av grundtankarna med ett regionalt ansvar för näringslivsutvecklingen att gå förlorad,

29

nämligen att åtgärderna och insatserna bör vara anpassade och utformade efter den specifika

regionala situationen. I den analys som gjorts för projekten inom insatsområdet förefaller det

dock som om de uppställda målen åtminstone i kvantitativa mått är på väg att uppnås.

4.3 Projektens framtidFå av projekten inom insatsområdet har en möjlighet att klara sig utan fortsatta anslag. Att

öka nyföretagandet och att ändra attityder till företagande är ett långsiktigt mål. Det är därför

viktigt att de projekt som bedrivs inom insatsområdet är långsiktiga. Det är Eurofutures

bedömning att det på lite längre sikt vore en fördel att renodla och minska antalet projekt

inom insatsområdet. Projekten bör också tydligare kopplas till en specifik regional problem-

bild – vilka är de konkreta bristerna i situationen i Skaraborg? Hur ser variationen ut mellan

kommunerna? Med en tydlig sådan analys i botten bör man sedan kunna prioritera bland de

olika idag närmast konkurrerande projekten, där många är regionala varianter på nationella

koncept.

4.4 ProjektenPROJEKTET FÖRETAGSAMT LÄRANDE I SKOLAN

Ett av de större projekten inom insatsområdet är projektet Företagsamt lärande i skolan.

Sedan en längre tid har man uppmärksammat problemet att skolan i allt väsentligt är inriktad

på att utbilda för anställning och i mycket liten utsträckning explicit förbereder eleverna för

ett liv som företagare och entreprenör. I en studie som genomfördes visade det sig att Västra

Götaland som region låg näst sist vad gäller ungas kännedom om entreprenörskap och attityder

till företagande. Efter vissa lokala projekt under 2003 och 2004 samordnades arbetet under

2005 till en gemensam ansökan för samtliga kommuner. Projektet stöds även av Nutek.

Det övergripande målet med projektet är att fördjupa, utveckla och följa upp det entreprenö-

riella och företagsamma lärandet inom skolan i respektive deltagande kommun. Tanken är att

det entreprenöriella lärandet ska genomsyra utbildningen för barn och unga från förskola till

gymnasiet. Vidare avser man finna former för studie- och yrkesvägledning riktad till barn och

unga som bättre överensstämmer med framtida arbetsmarknadskrav och möjligheter till eget

företagande.

Förväntade utfall under projektet är:

• Rektorer och lärare har en förbättrad och medveten attityd till att stimulera elevernas »ta-

sig-församhet« till entreprenörskap och företagsamhet.

• En ökad kunskap har skapats hos lärare och rektorer om och tillgång till olika stödjande

koncept.

• Entreprenöriella aktiviteter och samverkan mellan skolan och arbetsliv är naturliga inslag i

undervisningen.

• Att fler ungdomar, i synnerhet flickor, väljer utbildningar med inriktning mot naturveten-

skap och teknik.

• En förbättrad studievägledning har utvecklats bland flera av de deltagande kommunerna

som resulterar i fler medvetna studie- och yrkesval.

• Fler unga ser företagandet som en möjlighet till egenförsörjning.

30

Projektet ses som framgångsrikt av de flesta intervjuade personer. Projektledaren menar att det

finns flera förklaringar till detta. Viktigt var att projektet fick politisk legitimitet. Till det

bidrog att man hade testat konceptet i mindre skala tidigare. De lokala projektpådrivarna i

respektive kommun har också varit viktiga. Dessa kommer framför allt från skolan t ex rektorer,

ämneslärare men är även i vissa fall externa projektledare som plockats in. En förklaring till

den goda politiska förankringen är enligt Eurofutures sannolikt också att det är lätt att följa upp

vart de olika insatta resurserna går.

Det är Eurofutures bedömning att detta projekt fungerar väl. Projektet utgör ett exempel på

hur kommuner kan arbeta tillsammans med att implementera ett projekt. Genom den lokala

förankringen får projektet en förmåga att fånga upp olika koncept inom företagsamt lärande.

Nackdelen med denna typ av projekt är dock att det är relativt oklart vilka effekterna på det

regionala företagandet kan förväntas bli. Klart är emellertid att de effekter som kan förväntas

inte kan avläsas förrän på mycket lång sikt.

PROJEKTET CONNECT

Ett annat projekt inom insatsområdet är Connect. Det bygger på ett koncept hämtat från

USA som sedan några år tillbaka drivs inom olika nätverk i Sverige. Connect-noderna är ofta

belägna i anslutning till ett universitet eller en högskola. Nationella huvudfinansiärer är

Svenskt Näringsliv och Industrifonden, men verksamheten bygger i stor utsträckning på fri-

villiga och privata insatser. Genomförandet sker i sin helhet i regionala nätverk, där de regionala

finansiärerna varierar.

Konceptet innebär att Connect erbjuder företagen att »sälja in« sina affärsidéer för en panel av

experter. Panelen består av personer med erfarenhet från t ex bank, revision, juridiska områden,

branschen, riskkapital, affärsutveckling, osv. Denna panel kommer sedan med feed-back på

hur företaget kan förbättra sin införsäljning gentemot t ex olika typer av finansiärer samt tips

på vad företaget bör tänka på och förbättra i verksamheten framöver.

Målet för Connect är att påskynda kommersialiserings- och expansionsfasen för företag med

stor tillväxtpotential. Tanken är att aktivt bidra till att nya arbetstillfällen skapas och att entre-

prenörer får tillgång till kompetens, nätverk och mötesplatser. Den huvudsakliga verksamheten

är de så kallade språngbrädorna.

Språngbrädeföretagen som vänt sig till Connect Väst i Skövde har tidigare till största del

befunnit sig i ett embryonalt stadium när de genomgått språngbrädan. Numera är det fler

företag som är etablerade och vill växa, eller utveckla nya områden vilket kanske kräver ytterligare

finansiering, som vänder sig till Connect.

Verksamheten finansieras genom offentliga medel samt av medlemsavgifter.

• Genomförandet sker genom ett antal produkter/koncept:

• Språngbrädeprocessen – tar in företag som får arbeta med sina affärsidéer och presentera

dem för en expertpanel.

• Accelerator A1 – utbildning/kompetensutveckling för de företag som genomgått en

språngbräda och är i behov av fortsatt kompetensstöd.

31

• Active Competence – använder nätverken för att hjälpa företag som t ex behöver en VD,

styrelseledamot, osv.

• Nätverk – t ex ett affärsängelnätverk med ett 15-tal affärsänglar som företagen kan få pre-

sentera sina idéer för.

• Finansieringsforum – arrangeras både lokal och regionalt där företagen får möta finansiärer.

• Mötesplatser

• Entreprenörsbibliotek

Connect är ett projekt som inte enkelt passar in på något av programmets insatsområden.

Connect handlar framför allt om att få nya och etablerade företag att växa. Metoderna man

arbetar med knyter främst an till insatsområdet ökad kompetens eller strategisk samverkan.

Det är ändå Eurofutures bedömning att Connect-projektet kommer att uppnå sina mål. Verk-

samheten är kopplad till en väl organiserad nod i och med Connect Väst. Man arbetar med

företag i en tidig utvecklingsfas. Majoriteten kommer från Högskolan i Skövde, SLU i Skara

och CIEL i Lidköping. Det finns dock en potential till vidareutveckling av projektet genom

att bättre knyta an till det lokala näringslivet utanför Skövde, Skara och Lidköping.

PROJEKTET ATTITYD

Inom insatsområdet bedrivs också projektet Attityd, som är ett marknadsförings- och infor-

mationsprojekt. Syftet är att skapa en mer positiv attityd till företagande bland allmänheten

och därmed också bland potentiella nyföretagare. Målet med projektets verksamhet är ett ökat

antal nyföretagare. Antalet nystartade företag skall enligt målet öka från 3,5 per 1000 invånare

2004 till 4,5 2007.

Genom ett samarbete med en reklambyrå kommer projektet under fyra tillfällen per år distri-

buera positiva bilder kring företagande och öka kunskapen hos befolkningen kring regler och

förutsättningar för företagande. För respektive kommun kommer den verksamhet som svarar

för den huvudsakliga rådgivningen till nyföretagare att stå som avsändare, medan huvud-

budskapen kommer att vara lika över hela regionen. Den utskickade informationen förväntas

ge avtryck i ytterligare efterfrågad information eller besök på särskilda rådgivningar för ny-

företagare. Och, naturligtvis i förlängningen, också ett ökat nyföretagande.

Projektets ambitioner får sägas ligga väl i linje med insatsområdets övergripande mål. Samtidigt

är det värt att notera att det blir mycket svårt att följa upp eller utvärdera huruvida projektet

uppnår målet eller inte. Alltför många andra faktorer torde påverka det faktiska antalet nya

företag i regionen för att det mål man valt ska vara relevant. Utvärderingar av liknande marknads-

föringskampanjer har också visat sig vara trubbiga som instrument. Det är mot den bakgrunden

Eurofutures bedömning att det kommer att bli svårt att belägga något mer långsiktigt bestående

värde eller påverkan på det övergripande målet från detta projekt.

PROJEKTET IDÉUM

Eurofutures har studerat ytterligare ett projekt inom insatsområdet, det är projektet Idéum.

Idéums huvudsakliga verksamhet är utbildningen »tekniskt nyskapande« som är öppen för

uppfinnare och produktutvecklare. Utbildningen är studiemedelsberättigande och erbjuds

elever från hela landet. Totalt erbjuds 30 elevplatser på år. Utbildningen följer den så kallade

32

innovationskedjan. Utbildningen genomförs vid Centrum för Innovation och Entreprenörskap

i Lidköping (CIEL). De lärare som undervisar har alla själva praktiska erfarenheter från det

område de undervisar inom.

Själva konceptet ägs av uppfinnarföreningen och ingenjörssamfundet. Företagsutvecklarna AB

har drivit utbildningen sedan 1990. Att man lokaliserade verksamheten till Lidköping berodde

på ett stort intresse från kommunen som också var beredda att långsiktigt bidra med finansiering.

År 2002 gavs den första utbildningen i Lidköping.

Målet för den nuvarande projektperioden är:

(per år)

• 30 elever genomgår utbildningen varav 35% är kvinnor

• Eleverna har yrkesfördelningen, 50% fria uppfinnare, 50% företagsanställda.

• Ett stort antal företag och organisationer från Skaraborg kommer att på olika sätt medverka

i utbildningen.

• 10 nya produkter/produktidéer lanseras som kommer att ha god möjlighet till kommersiell

framgång.

Hittills har man haft 28 studenter och därför mer eller mindre uppnått det första målet. Även

detta projekt får anses ligga väl i linje med insatsområdets mål. Samtidigt har det varit svårt

att bedöma projektets resultat utifrån den korta uppföljning vi genomfört här. Detta är ett

relativt kostsamt projekt, om man även räknar in kostnaderna för studiemedel etc., varför en

noggrann uppföljning är väsentlig.





33



FRAMTID

Företagsamt lärande

Idéum

Attityd

Connect

SYMBOLERNA BETYDER


5 STRATEGISK SAMVERKANI detta avsnitt ska vi närmare granska resultaten av arbetet inom insatsområdet strategisk sam-

verkan. Projekten inom området tangerar de två målen om samverkan mellan företag och

högskola, å ena sidan, och samverkan inom ett antal strategiska branscher/kluster å den andra

sidan. Kopplingarna till målet om att tillvarata arbetet inom den sociala ekonomin har inte

gett något tydligt avtryck i projektportföljen.

5.1 Projektens bidrag till insatsområdets målProjekten inom området ger sammantaget en mycket god bäring på två av insatsområdets mål

– samverkan mellan näringsliv och högskola och samverkan inom ett antal strategiska branscher.

Kvaliteten på denna samverkan varierar dock vilket naturligtvis påverkar projektens möjligheter

att bidra till den samlade måluppfyllelsen. Generellt kan man skilja mellan två typer av sam-

verkansprojekt – de allmänna och de specialiserade. De allmänna samverkansprojekten handlar

ofta om samverkan kring information och marknadsföring och de projekt som har en mer

specialiserad samverkansambition handlar ofta om frågor som produktutveckling eller marknads-

utveckling.

Specialiserad samverkan förutsätter att den grupp av företag eller organisationer som skall

samverka är väl definierad och avgränsad. Ju tydligare denna avgränsning är desto lättare blir det

att få ett konkret och värdeskapande innehåll. Det finns ibland en motsättning mellan önskan att

utvidga nätverket eller samverkansformerna och att man vill behålla fokus i samarbetet. Detta ska

dock inte tolkas som att ett fungerande samarbete bara kan upprättas mellan företag som är

väldigt lika varandra och som exempelvis återfinns inom en och samma bransch. Så är inte

fallet, vilket också visas av flera av de framgångsrika exemplen i denna utvärdering. Det viktiga

förefaller istället att vara att frågorna som samverkan sker omkring är så pass väl definierade

att nyttan framstår som tydlig för alla ingående parter.

5.2 Projektens resultatResultaten från projekten varierar också inom insatsområdet. Mest konkreta resultat uppvisas

i projektet Elektroniskt Utvecklingscentrum där arbetet genererat nya produkter, nya marknader

och ekonomisk vinst för medlemmarna. Men tydliga resultat finns också i projektet Använd-

barhetscentrum för dataspel och Fjäderfäcentrum som båda är exempel på samverkan mellan

högskola och näringsliv – det ena näringslivsinitierat och det andra högskoleinitierat. I bägge

fallen är dock samverkan mycket konkret och nyttan med verksamheten tydligt ömsesidig.

Andra projekt har problem i att definiera innehållet i samverkan och hamnar därför lätt i en

ond cirkel där man har svårt att attrahera företag som ska delta i projektet och därför istället

ser sig tvingade att bredda verksamheten ytterligare och därigenom förlorar ännu mer i fokus

och attraktivitet.

5.3 Projektens framtidFör de större projekten inom insatsområdet är det svårt att i dagsläget tänka sig att dessa skulle

kunna överleva utan fortsatt finansiering. Detta gäller även de stora projekt som kan anses

som en relativ framgång. Projekt som EUC däremot har en potential att överleva bara genom

engagemanget från dess medlemmar.

34

5.4 Fördjupade projektstudierPROJEKTET PRODUKT- OCH PROCESSTEKNISKT CENTRUM

Projektet har en total budget efter tilläggsbeslut på 890 tkr, varav Tillväxt Skaraborg svarar för

525 tkr. Projektet är en förstudie som initierats av Industriellt Distrikt Skaraborg (IDS). IDS

är en företagarförening med omkring 35 medlemsföretag. Medlemmarna består mestadels av

små och medelstora företag verksamma inom fordons- och vitvaruindustrin. Syftet med för-

studien är att kartlägga behovsbilden för företagen inom produkt- och processteknisk utveck-

ling och därigenom finna den substantiella basen för ett produkt- och processtekniskt

centrum i Skaraborg.

Redan från start identifierade medlemmarna ett antal områden som de tillsammans skulle vilja

arbeta med. Ett sådant område var kompetensutvecklingen. Många medlemmar är under-

leverantörer utan egna varumärken. Under åren har beställarnas krav på delaktighet i produkt-

och processutveckling ökat vilket föranledde denna förstudie om ett kompetenscentrum. En

viktig grundförutsättning för ett centrum var enligt IDS att det på sikt ska kunna drivas på

kommersiell basis. För att centrumet ska klara detta menar man att det är viktigt att hitta rätt

former för verksamheten. Förstudien ska omfatta behoven inom såväl fordons-, trä-, livsmedels

och maskinindustrin i Skaraborg. Förstudien innehåller fyra delar;

• Kartläggning av företagens behovsbild

• Kartläggning av offentliga aktörer

• Kartläggning av framtidsprognoser

• Kartläggning av möjligheter

Inom projektet har hitintills 20 av 40 företag intervjuats. Arbetet med framtidsstudierna

utförs av en extern konsult. På basen av förstudien kommer diskussion och eventuellt beslut

om nästa steg att tas, vem som i så fall ska vara huvudman och hur arbetet ska organiseras.

Det är Eurofutures bedömning att projektet knyter an till målen om att öka samverkan mellan

högskolan och det omgivande näringslivet inom insatsområdet. Samtidigt finns flera kopp-

lingar till det arbete som bedrivs inom insatsområdet kompetensutveckling. Det finns också

anledning att överväga en samordning med projekten inom det insatsområdet. Med en tydligare

rollfördelning mellan högskolan och näringslivet inom kompetensutvecklingsområdet är detta

projekt ett bra exempel på hur man kan arbeta med att utveckla och tydliggöra företagens

efterfrågan på samverkan med högskolan. Även inom området strategisk samverkan finns

andra projekt med vilka detta projekt skulle kunna integreras bättre. Det främsta fallet är

Automation Technology Cluster, som vi återkommer till nedan.

Projektet löper enligt plan och förväntas uppfylla sina mål. De direkta effekterna av en förstudie

är dock begränsade. Det faktiska resultatet framkommer inte förrän i samband med projektets

faktiska genomförande.

Detta projekt har en tydlig förankring i både näringsliv och högskola vilket är en viktig förut-

sättning för en framgångsrik fortsättning efter projektslut. De kritiska faktorerna framöver

kommer bland annat vara finansieringen av det tilltänkta centrumet och företagens fortsatta

engagemang. Erfarenheterna visar också att det är betydelsefullt att de drivande inom projektet

är väl förankrade både i näringslivet och i högskolan.

35

PROJEKTET ANVÄNDBARHETSCENTRUM FÖR DATASPEL

Idén till projektet uppstod i samband med att högskolan och Gothia Science Park i Skövde

besökte ett engelskt universitet. Idén föddes då att utveckla en speciell typ av forsknings-

laboratorium för dataspel. Syftet med projektet är bygga upp ett regionalt innovationssystem

inom området dataspel. Konkret är målet att minst fem företag involveras i de forskningsprojekt

som bedrivs i labben och att minst sex öppna föreläsningar och sammankomster hålls i syfte

att sprida resultat och kunskap inom området. Vidare ville man integrera möbel- och bil-

industrin i denna forskning i syfte att öka de deltagande företagens försprång på marknaden.

För att åstadkomma detta önskade man bygga upp två forskningslabb – ett för hemmiljö och

ett för bilmiljö.

I dagsläget är både bilsimulatorn och hemmiljön redo att användas. Inriktningen på använd-

ningen har dock förändrats efter diskussioner med olika företag och organisationer till att

förutom dataspel även omfatta träningssimulatorer. En Advisory Board har tillsatts med bland

annat företagsrepresentanter. Ett av företagen är DICE som är den största aktören inom

dataspel. Det finns idag tre grundutbildningar som har direkt beröringar med dataspelsområdet

– design, grafik och programmering. Dessa utbildningar omfattar totalt 300 studenter.

Flera företag och myndigheter är också engagerade i arbetet och deltar i utvecklingen av verk-

tygen. Projektet har varit något sökande i den inledande fasen eftersom allting har utvecklats

från grunden. I samarbete med företag och organisationer försöker man nu hitta gemensamma

ytor för forskning och användning av labben.

Det är Eurofutures bedömning att projektet har fått en bra start och lyckats väl med att inleda

diskussioner med potentiella samarbetspartners. Huruvida man når målet att involvera fem

företag i olika forskningsprojekt återstår att se men flera företag är intresserade.

Att nå målet att bygga upp ett regionalt innovationssystem tar tid. Om projektet lyckas uppnå

detta blir en definitionsfråga, det vill säga det kommer att bero på vad man lägger in i begreppet

regionalt innovationssystem. Redan att skapa ett större forskningsprogram med tydligt

utvecklade tillämpningar, som dessutom attraherar såväl det regionala som det nationella och

internationella näringslivet är en stor och långsiktig uppgift. Det är dock Eurofutures bedömning

att man framgångsrikt har tagit de första stegen i en sådan riktning. Det är också positivt att

man är tillsynes öppen för att involvera företag och låta dem styra inriktning på användningen

av labben.

Eurofutures menar att projektet stämmer väl överens med avsikterna inom insatsområdet.

Detta projekt kan också tjäna som modell för hur man skapar en samverkan mellan högskola

och näringsliv. Trots att projektet initierats av högskolan har man på en förhållandevis kort tid

lyckats involvera flera utomstående aktörer som har fått vara med och styra inriktningen.

Delvis förklaras detta av att man också vänt sig till företag utanför regionen – detta är en lärdom

att ta fasta på även för andra samverkansprojekt mellan högskola och näringsliv.

Projektet är mycket intressant för den framtida utvecklingen. Dessa aktörers engagemang visar

även att det finns ett intresse för labben och den forskning som kan bedrivas i dessa miljöer.

Det här är dessutom ett av de genuint nyskapande projekten i programmet. Samtidigt är det

36

viktigt att komma ihåg att det tar tid och kostar pengar att bygga upp en kritisk massa inom

ett forskningsområde.

Det är framöver viktigt att man även på högskolan prioriterar detta område både strategiskt

och resursmässigt för att få ett ordentligt genomslag. Än så länge är detta inte ett prioriterat

forskningsområde vid högskolan, i formell mening. Det är Eurofutures slutsats att detta projekt

behöver fortsatt långsiktig finansiering, sannolikt i betydande omfattning, vilket i sin tur kan

betyda att finansiering måste sökas från många olika håll. Möjligheterna att få sådan finansiering

gynnas dock av ett stort regionalt engagemang i projektet.

PROJEKTET MILJÖPUNKTEN

Projektet Miljöpunkten har en total budget på 900 tkr, varav Tillväxt Skaraborg svarar för

200 tkr. Under 2003 fick KanEnergi Sweden AB finansiering från Västra Götalandsregionen

för att genomföra en kartläggning av det »gröna« näringslivet i Skaraborg. I kartläggningen

framkom att cirka 900 företag, mestadels små och medelstora, i Skaraborg arbetar med miljö-

frågor antingen som affärsidé eller som en del i verksamheten. Omkring 70 av dessa företag

deltog i ett möte som initierades genom kartläggningen och arrangerades vid Högskolan i

Skövde. Götene och Falköpings kommuner var beredda att stödja arbetet, som sen 2004 drivs

som en ekonomisk förening. Föreningens syfte är »att samordna resurser och förmedla kon-

takter mellan kommuner, näringsliv och högskola så att såväl stora som mindre företag hittar

samarbetsformer och möjligheter att nå ut på marknaden med miljörelaterade varor och tjänster«.

Tanken är att arbetet ska styras utifrån medlemmarnas intressen. Under en kortare tid har

man även haft stöd från Västra Götalandsregionen.

Föreningen har i dagsläget 22 medlemmar. Majoriteten är företagare medan den offentliga

sektorn representeras av Lidköpings, Falköpings och Götene kommuner samt av Högskolan i

Skövde. En betydande del av aktiviteterna finansieras av egeninsatser från medlemmarna och

målet är att föreningen ska vara självfinansierande efter tre år.

Syftet är att utifrån medlemmarnas behov utveckla Miljöpunkten till en aktör för miljödriven

affärsutveckling. Miljöpunkten skall samordna resurser och förmedla kontakter mellan kom-

muner, näringsliv och högskola så att såväl stora som små företag hittar samarbetsformer och

möjligheter att nå ut på marknaden med miljörelaterade varor och tjänster. Olika diskussioner

har funnits om hur arbetet ska organiseras. Några menar att föreningen ska vara en neutral

part, konkurrensneutral, utan eget vinstintresse medan andra menar att man istället borde

ombilda föreningen och bli affärsdrivande.

Projektet lider av vissa problem. Bland annat har man inte haft tillräckliga resurser för att klara

medlemskommunikationen. Detta har i sin tur inneburit att rekryteringen av medlemmar

inte riktigt kommit igång förrän relativt nyligt vilket innebär att de inte kommer uppnå det

första målet om 30 medlemmar efter det första kvartalet 2006. Frågan är därmed om de kommer

lyckas uppnå det slutliga målet på 100 medlemmar.

Projektet faller inom insatsområdet »strategisk samverkan« och stämmer till viss del överens

med insatsområdets målsättningar. Detta projekt handlar främst om samverkan mellan före-

tag inom olika branscher och mindre om samverkan med högskola/universitet.

37

En styrka är att projektet initierats av näringslivet och då de ingående företagen uppenbarli-

gen upplevde ett behov av att skapa en organisation för samarbete. Det är dock Eurofutures

bedömning att det återstår att visa hur stor denna efterfrågan från näringslivet egentligen är.

Det finns också inom programmet flera andra initiativ som till exempel EcoEx, som arbetar

med liknande frågor.

Få företag har miljö som affärsidé, för de flesta företagen är det en del av verksamheten. Dess-

utom är det förmodligen svårt att bygga en verksamhet på ett så pass brett definierat område

som »miljö«. Risken är att projektet Miljöpunkten kommer att sakna tillräcklig profilering för

att vara intressant för näringslivet i det långa loppet.

Detta betyder att föreningen riskerar att få problem att definiera målgruppen och att få ihop

så många som 100 medlemmar. Risken är att man som delvis sker idag inriktar man sig både

på miljöföretag, livsmedelsföretag och turistföretag och att man härigenom får svårare att

samlas kring några gemensamma mål inom t ex marknadsföring, utbildning, personalförsörj-

ning, osv.

Verksamheten har även en svag koppling till högskola/universitet. Möjligen skulle en starkare

koppling till forskning inom miljöområdet ge föreningen ytterligare legitimitet. Sådan forskning

saknas dock i stor utsträckning vid Högskolan i Skövde idag.

PROJEKTET ELEKTRONISKT UTVECKLINGSCENTRUM

Elektroniskt Utvecklingscentrum (EUC) har en total budget på 2,1 Mkr, varav 250 tkr kommer

från Tillväxt Skaraborg. EUC startade sin verksamhet hösten 2002 på initiativ av Asko Cylinda.

Företaget är ett italienskägt familjeföretag och risken ansågs stor att verksamheten skulle komma

att flyttas till Italien. För att ordna finansiering för projektet togs kontakter med fem andra

företag som man sedan tidigare inte hade haft något större samarbete med och föreningen

Elektroniskt utvecklingscentrum bildades.

Syftet var att tillföra elektronikkompetens i produktutvecklingsfasen för att öka medlems-

företagens konkurrenskraft och därmed stärka skälen för en fortsatt lokalisering av verksam-

heten till Skaraborg. Centrumet bygger nätverk mellan företagen samt med universitet och

högskolor för att tillgodogöra sig aktuell forskning. EUC:s huvuduppgifter är med andra ord att

bidra till att utveckla produkter med större elektronik-systeminnehåll samt att bygga kunskaps-

nätverk. Därutöver avser man vara en »problemlösarresurs« till exempel när det gäller att ta

emot uppdragsarbeten. Man initierar och handleder även examensarbeten samt arbetar med

trainee-verksamhet.

Förväntat utfall för projektet är:

• att öka antalet medlemsföretag med 8-10 företag till år 2008

• att projektet har resulterat i konkret inverkan i minst 2 utvecklingsprojekt per företag

• att EUC genomför seminarier inom området elektronik

• att EUC leder minst 3 examensarbeten per år hos medlemsföretagen.

Sedan starten har två företag tillkommit. Tre av företagen som varit med från start ligger rela-

tivt nära varandra i Vara och de övriga två en bit ifrån. De nya företagen ligger i Töreboda och

Vänersborg.

38

Den första fasen i verksamheten (2003-2005) har handlat om att identifiera behov och finna

samarbetsformer mellan medlemsföretagen, bedriva seminarieverksamhet samt att bygga kun-

skapsnätverk. Man har även i några fall lyckats genomföra mycket framgångsrika utvecklings-

projekt, som uppges fått betydande positiva ekonomiska effekter hos medlemsföretagen.

Nu arbetar man fortsatt med olika typer av seminarier och driver utvecklingsprojekt i ett antal

av företagen. Föreningen har nära kontakter med universitet och högskolor och tar in kompetens

i de fall det behövs.

Det är viktigt att notera att detta projekt inte är ett så kallat »technology-push«-projekt utan att

det är efterfrågestyrt. Vidare är det Eurofutures bedömning att man har lyckats väl i att behålla

en innehållslig koncentration i arbetet. Man har inte fallit för frestelsen att bredda innehållet i

syfte att få fler medlemsföretag. Många nätverk misslyckas annars just på grund av detta. Euro-

futures menar också att det forskningsnära arbetet med standardiserade produktutvecklingslös-

ningar har varit en framgångsfaktor som har stärkt de ingående företagens konkurrenskraft.

PROJEKTET AUTOMATION TECHNOLOGY CLUSTER (ATC)

ATC är ett klusterutvecklingsprojekt med en finansiering från Tillväxt Skaraborg på totalt 400

tkr. Projektets bakgrund är ett försök inom den tidigare Västra Skaraborgsregionens tillväxtavtal

att identifiera regionala kluster. Då pekades just automationsteknikföretagen i regionen ut

som ett potentiellt kluster. ATC har idag ett knappt trettiotal medlemsföretag. Projektet drivs

som en ekonomisk förening med syfte:

• att marknadsföra sig själva för att nå samverkan med andra kluster

• att fokusera på och arbeta med omvärldsbevakning

• att etablera relationer med andra kluster i Sverige och utomlands för benchmarking och

affärsutveckling

En viktig del i verksamheten förefaller ha varit att etablera kontakter och samverkan med

andra kluster, bla i Ungen och i USA. Man arbetar också med att hjälpa de ingående företagen

att planera och medverka vid olika mässor. Man har även stöttat företagen i deras löpande

omvärldsbevakning.

Det är Eurofutures bedömning att detta projekt lider av en alltför otydlig projektidé. Grund-

tanken med att etablera en klustersamverkan kring företag inom automationsindustrin är

sannolikt riktig. Det är inte möjligt för Eurofutures att inom ramen för denna studie i detalj

bedöma huruvida det finns en tillräcklig efterfrågan på sådana samverkanstjänster eller inte.

Eurofutures gör däremot bedömningen att innehållet i projektet kommit att bli något ofokuserat

och sannolikt av begränsat värde för de ingående företagen. Valet av kluster för samverkan och

benchmarking förefaller också något slumpmässigt. Det är en tydlig skillnad mellan detta projekt

och projektet Elektroniskt utvecklingscentrum, där det senare projektet har en tydligare mål-

grupp och en tydligare bild av vad man vill åstadkomma. Även i detta fall har dock företagen

själva varit aktiva. Även om initiativet ytterst kom från offentliga aktörer har företagen själva

aktivt och tydligt ställt sig bakom projektet. Problemet förefaller här närmast vara svårigheten

att identifiera och definiera den gemensamma kärna kring vilken projektet kan byggas och vilket

mervärde i förhållande till denna kärna som projektet skall leverera.

39

Eurofutures ser det som osannolikt att projektet kommer att nå målet om att vara självbärande

vid projektperiodens slut om inte radikala förändringar i innehållet genomförs och en ökad

tydlighet kring projektidén åstadkommes.

PROJEKTET FJÄDERFÄCENTRUM

Projektet fjäderfäcentrum har den ekonomiska föreningen Fjäderfäcentrum som projektägare.

Tillväxt Skaraborg har anslagit 190 tkr till arbetet.

Syftet med projektet är att stärka fjäderfänäringen i regionen, genom samverkan mellan pro-

ducenter, genom samverkan mellan producenter och SLU samt genom samverkan mellan

producenter och myndigheter som Djurskyddsmyndigheten och Jordbruksverket. Projektet

skulle dessutom bidra till att öka kompetensen i branschen och initiera produktionsnära pro-

jekt för ökad konkurrenskraft.

Medlemmarna i Fjäderfäcentrum är ägg- och kyckling-/kalkonproducenter i Västra Göta-

landsregionen, nationella företag; Lantmännen, Svenska foder, Kronfågel m.fl. regionala före-

tag i branschen. Nationellt finns sedan tidigare en samverkan som är uppdelad mellan fågel-

företagen och äggproducenterna. Fjäderfäcentrum har hela tiden haft som idé att föra sam-

man dessa två grupper av företag och även utvidga medlemmarna till att innefatta producen-

ter av till exempel foder, utrustning och annat som relaterar till fjäderfänäringarna. I detta kan

man säga ligger en klustertanke bakom projektet.

Projektets historia går tillbaka till 2003 då ett initiativ togs med det ursprungliga syftet att

rädda Kronfågels kalkonslakteri i Skara. Slakteriet lades ned trots detta och arbetet inriktades

istället på att stödja utvecklingen av ny verksamhet. Det var då i första hand kommunerna

som tog initiativet till projektet. Projektfinansieringen kom ursprungligen från kommunerna

och från Västra Götalandsregionen. Skillnaden mot det nuvarande projektet är inte så stor,

mer än att Tillväxt Skaraborg nu har tagit över ansvaret för projektet från regionen.

Det har dock skett en viss successiv förskjutning av målen. Inslagen av marknadsföring, som

från början var en viktig del i projektet, har numera upphört. Marknadsföringen anses all-

mänt ligga på de nationella aktörernas (Svenska Ägg och Svensk Fågel) bord. Överhuvudtaget

var dialogen mellan projektet och de nationella aktörerna dålig i projektets tidiga skeden. De

nationella aktörerna såg Fjäderfäcentrum som en konkurrent och kom att inta en för-

svarsställning. Med ny projektledning har den externa kontakten både med de nationella

aktörerna och med kommunerna successivt förbättrats.

Kopplingen till SLU i Skara har också varit viktig för projektet. SLU-anknytningen betyder

bland annat att man varit framgångsrik när det gäller olika ansökningar. Man har i flera fall

fått stöd till olika utvecklingsprojekt i medlemsföretagen, t.ex. från Energimyndigheten, Jord-

bruksverket och genom olika forskningsansökningar. Den direkta kopplingen till kommuner

och myndigheter finns också men är kanske inte lika tydlig.

Ett problem utanför själva projektet är att näringen är i en hård konkurrenssituation vilket

gör medlemmarna pressade och skapar litet utrymme för denna typ av långsiktig verksamhet.

Detta har betytt att företagens intresse för projektet har mattats något sen starten.

40

De flesta av målen kommer dock att uppnås. Föreningen bidrar på ett tydligt sätt till en ökad

samverkan företagen emellan och mellan företagen och SLU genom de forsknings- och

utvecklingsprojekt man driver. Den dubbla nyttan av detta är väldigt tydlig. Det kan t ex röra

energiområdet, där Energimyndigheten är en viktig finansiär för projekt som syftar till att

minska oljeanvändning, öka energieffektiviteten etc. SLU får konkret tillämpning i flera av

sina forskningsprojekt, samtidigt som fjäderfänäringen får konkret utveckling av sin verksamhet

genom de olika forskningsprojekten. Graden av konkretion liksom den dubbla styrningen i

projekten är ett föredöme för samverkan mellan universitet och näringsliv.

Det är Eurofutures bedömning att projektet sannolikt kommer att leva vidare. Kopplingen till

riksorganisationerna är troligen avgörande för framtiden. Fjäderfäcentrum förenar de verk-

samheter som idag är uppdelade på riksplanet och man märker att det finns ett intresse för en

sådan samordning. Det förefaller utifrån intervjun med projektledaren vara lite oklart om det

finns en tydlig önskan från medlemmarna om att fortsätta som ett regionalt projekt eller om

det vore bättre att försöka förändra organisationen på riksnivå och i så fall låta den företräda

företagen i regionen. Detta är ändå en väldigt liten bransch och att regionalisera verksamheten

riskerar bara att göra den ännu mindre.

Projektet och dess inriktning stämmer mycket väl med såväl hela programmets som det speci-

fika insatsområdets syften och mål. Projektet relaterar till insatsområdets mål om ökad sam-

verkan mellan företag och institutioner/forskare vid högskola/universitet, samt ökad samver-

kan mellan företag inom livsmedelsområdet.

Projektet verkar väl motiverat, det finns en efterfrågan på det som projektet kan leverera, frå-

gan är möjligen om den är tillräckligt stark för att kunna klara en bristande offentlig finansiering.

Projektet är en fortsättning på verksamheter som startats och utvecklats tidigare. Hela dess

resultat kan därför inte tillskrivas den satsning som nu görs inom ramen för Tillväxt Skara-

borg.

Avgörande för projektets möjliga påverkan på sikt är troligen relationerna till riksorganisatio-

nerna Svenska Ägg och Svensk Fågel. Här krävs en tydlig strategi för hur regionen och regio-

nens företag vill hantera detta. Sannolikt har projektet redan skapat en potential att ytterligare

stärka Skaraborgs roll som centrum i Sveriges fjäderfänäring, men detta kräver i så fall en stra-

tegisk hållning.

5.5 Övriga projektEurofutures har utöver de ovanstående projekten också bland annat utvärderat projekten Eco-

Ex och Automotive Sweden. Båda projekten har initierats inom ramen för Västra Götalands-

regionen och drivs av Business Region Göteborg (BRG). Automotive Sweden är det enskilt

största projektet och har en total budget på 21 Mkr, varav Tillväxt Skaraborg svarar för 825

tkr. Även EcoEX är ett stort projekt med en budget totalt på över 7,5 Mkr. Tillväxt Skaraborg

svarar här för 445 tkr. Även detta projekt drivs av BRG och omfattar hela Västra Götalandsre-

gionen.

De två projekten är ambitiösa och innebär en omfattande satsning på strategisk samverkan i

regionen. Inriktningarna är olika för projekten, men de förefaller båda ha en tillräckligt tydlig

41

avgränsning för att vara attraktiva för företagen i respektive målgrupp. Genom projektens

storlek ökar också förutsättningarna både att nå ut till företagen och att ha ett verkligt inne-

håll att erbjuda dem.

Automotive Sweden är det mest generella av de två projekten. Syftet med Automotive Sweden

är inte primärt att utveckla samverkan mellan företagen utan att stärka i första hand de offent-

liga aktörernas roll och agerande gentemot fordonsindustriföretagen. I det syftet arbetar man

främst med marknadsföring och kommunikation. Konkreta, mätbara mål saknas och det före-

faller vara en viss osäkerhet omkring vad projektet hittills har levererat. EcoEx är något mer

precist och syftar till att stärka exportförutsättningarna för ett antal företag inom miljöteknik-

området. Hittills har samverkansprojekt initierats inom vattenområdet och inom energiteknik-

området. Man arbetar med traditionellt exportstöd som mässor och delegationsresor. Avgräns-

ningen bidrar till att skapa bättre fokus och kunskap i det stöd företagen kan få från projektet.

Det är Eurofutures bedömning att båda projekten kommer att nå målen, men målens otydlig-

het vad gäller Automotive gör att vi fortfarande upplever en osäkerhet kring projektets bidrag

till Skaraborgsföretagens utveckling och samverkan. Genom att projektledningsansvaret vilar

på BRG skapas en kraftfull genomförandeorganisation, men samtidigt riskerar särskilt Auto-

motives verksamhet att hamna långt från Skaraborg och näringslivet i regionen.





42



FRAMTID

Produkt- och process-tekniskt centrum

Användbarhetscentrum dataspel

Miljöpunkten

Elektroniskt utveck-lingscentrum


Fjäderfäcentrum

Eco EX

Automotive Sweden

SYMBOLERNA BETYDER


6 ATTRAKTIV REGIONI detta avsnitt ska vi närmare granska resultaten av arbetet inom fjärde och sista insatsområdet

Attraktiv region. Området präglas som vi konstaterade inledningsvis av många och delvis

otydliga mål. Projekten knyter främst an till målen om ökad besöksnäring, stärkt kulturarvs-

roll samt ett utvecklat lokalt engagemang.

6.1 Projektens bidrag till insatsområdets målFlera av projekten har god potential att bidra till att uppnå framför allt de tre ovan nämnda

målen för insatsområdet. Projekten inom detta område är dock de projekt som kanske har

den högsta riskfaktorn av alla projekt inom programmet. Här arbetar man direkt gentemot en

extern målgrupp vilken man i väldigt liten utsträckning själv kan kontrollera. Medan man i

andra typer av projekt ofta själv är orsaken till ett dåligt resultat så ligger kontrollen över resul-

tatet här till stora delar utanför projekten eller projektägaren.

Det är vidare så att erfarenheterna talar för att framgångsrika projekt inom detta område också

är dyra projekt. Flera av projekten har tillgång till relativt mycket resurser, men frågan måste

ändå resas om detta är tillräckligt.

6.2 Projektens resultatLiksom i många andra fall har de flesta av projekten också i detta insatsområde en historia

som dels talar om för oss att projektarbete är långsiktigt dels säger oss att Tillväxt Skaraborg

inte ensamt kan ta äran för eventuella framgångar. Det är lite för tidigt att dra några egentliga

slutsatser om vilka projekt som lyckats bättre än andra. Ingen av de större projekten har

egentligen levererat enligt de uppställda målen ännu. Några projekt verkar däremot ha hunnit

med att misslyckas. Skälen till misslyckandena har främst varit bristande marknadsanalys från

initiativtagarnas sida. Ett annat skäl är att projekten inte har förankrats fullt ut hos viktiga

finansiärer och andra parter.

6.3 Projektens framtidEn attraktiv region är insatsområdet där det blir tydligt att programperioden är relativt kort

och att det inte blir möjligt att slutligt utvärdera flera av projektens resultat förrän längre

fram. Troligen har inga av dessa projekt möjlighet att överleva utan fortsatt offentlig finansiering.

Då detta är en typ av projekt som det kan komma att bli svårare att få finansiering för framöver

finns all anledning att noga analysera vilken projektutveckling som skulle kunna förbättra

möjligheterna till finansiering.

6.4 Fördjupade projektstudierPROJEKTET AFFÄRSUTVECKLING GÖTA KANAL

Affärsutveckling Göta Kanal har en total budget på drygt 2,3 Mkr varav ungefär 430 tkr

kommer från Tillväxt Skaraborg. Räknar man in andra projekt i nära anslutning till detta blir

budgeten mångdubbelt större.

Redan när Göta Kanal invigdes stod det klart att dess betydelse som transportled aldrig skulle

bli den som var tänkt när kanalarbetena påbörjades. Med järnvägarna förlorade kanalen sin

43

primära funktion i transportsystemet och efter andra världskriget upphörde frakttrafiken på

kanalen nästa helt. För cirka 25 år sedan började fritidsbåtarna utnyttja kanalen och sedan

dess har antalet besökare ökat avsevärt, med olika typer av fritidsaktiviteter som att paddla

kanot, cykla och rida. Ungefär hälften av besökarna kommer från de närmaste grannländerna

Tyskland, Danmark, Norge, England och Finland.

Arbetet med att strategiskt utveckla Göta Kanal för att öka besöksnäringen började i och med

att en grupp finansiärer bestående av fyra kommuner, länsarbetsnämnden, länsstyrelsen och

regionen samlades och initierade en projektutvecklingsgrupp. Denna fick ansvar för att samla

in och ta tillvara på olika idéer om hur området kunde utvecklas. Samarbetet formaliserades

runt 1997-1998, då parterna bildade den ekonomiska föreningen Upplevelseområdet Göta

Kanal Väst och lämnade in en ansökan om Mål 2 finansiering.

Arbetet har sedan dess drivits i två etapper, en första under perioden 2001-2003 och en andra

under 2004-2005. Projektet är ett samarbete mellan tre parter: AB Götakanalbolaget,

Upplevelseområdet Göta Kanal Väst och Karlsborgs Fästning AB. Det primära syftet med den

första etappen var framför allt att skapa bättre förutsättningar för och motivera turistföretag

att vidareutveckla sina verksamheter, stärka den gemensamma profilen, återskapa och restau-

rera miljöer längs Göta Kanal, förbättra miljön för båtturisterna, utveckla Karlsborgs fästning,

m.m. Den senare etappen har fokuserat på att skapa bättre förutsättningar för övernattning,

upplevelser och infrastruktur – med andra ord en utveckling av själva affärsmöjligheterna

kring kanalen.

Det nuvarande projektet utgår från ett tidigt identifierat problem: här fanns det turister men

det saknades möjligheter »att göra av med pengar«. Syftet med projektet inom Tillväxt Skara-

borg är att utveckla konceptet »bo-äta-göra« längs Göta Kanal. Det förväntade utfallet är:

• att minst 15 företag medverkar i etablerade nätverk för paketproduktion

• att minst 10 nya bokningsbara produkter presenteras via Internet

• att minst 5 nya produkter finns placerade hos utländska reseoperatörer

• att man nyttjar samhällets investeringar för ökad affärsverksamhet

Ett problem menade man var att det saknades lokal kompetens för att starta och utveckla

företag. De företag som finns etablerade är dessutom väldigt små och därför krävs nätverks-

byggande. Därför anställdes en affärsutvecklare, administrativt placerad hos Göta Kanal Bola-

get, för att i nära samarbete med det lokala näringslivet utveckla nya affärsmöjligheter.

Under projektets löptid har man inom ramen för ett annat projekt skapat en hemsida som nu

ska fyllas med bokningsbara aktiviteter. Arbetet med hemsidan har varit mer komplicerat än

man kanske kunde förutsäga vad gäller juridiskt ansvar och finansiella lösningar.

I övrigt har man arbetat med ett antal koncept i samverkan med det lokala näringslivet. Dessa

koncept är bland annat »Smakfullt längs Göta kanal«, »Cykel och vandring«, »Produktutveck-

ling för passagerarbåtar« samt »Jul längs Göta kanal«. Förutom detta arbetar man även med

ett antal mindre projekt och med informationsspridningen längs Göta kanal. För det senare

undersöker man bland annat möjligheten att sprida information via olika telefoni- och

datatjänster samt även via mer traditionella informationsvägar.

44

Precis som i flera andra turistprojekt har man fått lägga mycket kraft på att förankra projektet

bland företagen och man har även brottats med problemet att vissa företag ser varandra som

konkurrenter. Företagen är även relativt små till sin storlek vilket innebär att det är svårt för

dem att avsätta tid och andra resurser för långsiktig strategisk planering.

Projektledaren ser positivt på projektets förmåga att uppfylla de uppsatta målen. Enligt projekt-

ledaren har fler än fem produkter att erbjuda utländska reseoperatörer utvecklats. Till stöd i

detta arbete finns Östsvenska och Västsvenska turistråden. Inför framtiden hoppas man att

nätverken ska vara så attraktiva att de lever vidare och att de framtagna »aktivitetspaketen«

förvaltas.

Det är Eurofutures bedömning att projektet ligger väl i linje med insatsområdet »Attraktiv

region« och faller inom målen att »profilera kultur och kulturarv som strategisk resurs«, »öka

besöksnäringen« samt att »utvecklat lokalt engagemang«.

Den stora mängd resurser som lagts på utvecklingen av Göta Kanal gör det svårt att bedöma

vad som är detta projekts bidrag till resultaten. Konstateras kan att totalt närmare 66 Mkr har

satsats på infrastruktur och affärsutveckling vid Göta Kanal inom ramen för strukturfond-

sprogrammen under perioden 2001-2005. Att bygga upp infrastrukturen och restaurera bygg-

nader för att attrahera turister och bättre möta deras krav på service är ett kostsamt arbete

men en förutsättning för att resterande delar ska kunna bli lönsamma. För att vidare utveckla

området för turism måste man nu arbeta med det lokala företagandet inom »bo-äta-göra«. Ur

denna synvinkel är därför arbetet med att samordna aktiviteter och service riktig.

Vad som händer framöver är i mångt och mycket avhängigt huruvida projekt verkligen lyckas

engagera företagen lokalt och nå en tillräckligt kritisk massa för att nätverken inte ska »själv-

dö«. Än så länge driver kanalbolaget mycket av arbetet och inga nya föreningar har enligt vår

kännedom ännu skapats inom projektet. Möjligen kommer det längre fram och enligt pro-

jektledaren vill man att kanalbolaget ska gå från att vara en motor till ett nav i nätverken. I

tidigare studier av EU-projekten har man sett att många företag är positiva till de mötesplatser

som man försöker skapa eftersom det leder till gemensam marknadsföring och nya kontakter.

PROJEKTET FÅGELVÄGEN MELLAN VÄNERN OCH VÄTTERN

Med anledning av att antalet arbetstillfällen inom jordbruk, skog och fiske halverats under

tioårsperiod beslutade sig fem kommuner – Töreboda, Skara, Falköping, Skövde och Mariestad

– att inleda ett samarbete för att förbättra situationen för de boende i landsbygdsmiljöerna.

Det geografiska området var och är till stora delar ett lantbruksområde med begränsade andra

lokala inkomstmöjligheter. Området har dock stora tillgångar i form av natur och kultur med

bland annat ett antal sjöar som tex Hornborgasjön och sjön Östen där fågellivet är rikt. Varje

år besöker cirka 150000 personer Hornborgasjön för att se tranorna dansa. Detta innebär en

omsättning på omkring 32 Mkr exklusive arrangörskostnader och resorna till och från sjön.

Enligt en studie som omfattade cirka 250 intervjuer, genomförd på uppdrag av Västsvenska

Turistrådet, kommer drygt hälften av besökarna vid Hornborgasjön från Västra Götaland.

Omkring 10 procent kom från de nordiska länderna eller Tyskland.

Med dessa natur- och kulturresurser som bas avsåg kommunerna stötta de lokala entreprenörer

45

som ville arbeta med affärsutveckling inom besöksindustrin. Målet var och är att öka besök-

snäringen genom att utveckla olika typer av friluftsaktiviteter med tillhörande serviceanord-

ningar. I en genomförd studie kom man fram till att det finns 250 turistföretag i området. De

flesta av dessa är dock alltför små för att själv driva något marknadsförings- eller utveckling-

sarbete att tala om.

Länsstyrelsen anslog därför LBU-medel till projektet med start våren 2003. Efter projektets

start initierades även ett EU Interreg-projekt kallat BIRD i samarbete med Finland, Estland

och Lettland.

Målet med Projekt Fågelvägen är att:

• Det lokala näringslivet tillsammans med ideella organisationer och offentlig sektor skapar

en plattform som kan ge besökarna högre tillfredställelse än deras förväntningar.

• Utveckla och skapa legitimitet för lokal delaktighet hos en mångfals av landsbygdsbor för

att skapa hållbar turistisk tillväxt på landsbygden.

• Ta tillvara resurser på landsbygden som kan användas för kompletterande verksamheter.

Dessa mål följs upp genom följande indikatorer:

• 8 nya företag, varav minst hälften startas av kvinnor.

• 20 nyanställningar i medverkande företag och föreningar.

• 2 sammanhållna nätverk – Hornborgasjön och sjön Östen.

• 8 nybildade turistpaket för en förlängning av turistsäsongen.

• 4 internationella researrangörer besöker området.

• 2 examensarbeten.

Ett viktigt mål med projektet är att få turisterna att övernatta och stanna längre i regionen när

de väl är på plats. Därför har en central del i projektet varit att utveckla hela bo-äta-göra kon-

ceptet. Redan i projektets inledande fas togs kontakt med olika föreningar och organisationer

för att hitta personer som kunde förankra arbetet lokalt. Efter att ha identifierat dessa nyckel-

personer och engagerat dem bildades temavisa nätverk som t ex häst, mat, boende, guider och

trädgård. Inom dessa nätverk diskuteras gemensamma aktiviteter och projektet ställer upp

med stöd i form av förankring och rådgivning. Inom flera nätverk har man genomfört gemen-

samma studieresor och utbildningar. Ett exempel är en naturguideutbildning som startades i

samarbete med Högskolan i Skövde och Folkhögskolan.

En viktig faktor för att öka antalet besökare är marknadsföringen. Projektet har därför skapat

www.fagelvagen.nu. Tre redaktionsråd har fått ansvaret att hålla sig informerade om vad som

händer i bygden och utveckla innehållet i portalen. Inom projektet har man även tagit fram

gemensamma broschyrer.

Inom ramen för projektet har man även utvecklat ett antal turistpaket som ska locka besökar-

na att stanna vid fler besöksmål. Kontakter har även etablerats med utländska researrangörer.

Även om projektet till största delen har fungerat bra har förankringsarbetet i vissa fall varit

krävande. Vissa personer och företagare på landsbygden har haft en negativ inställning till

projektet eftersom de har svårt att se behovet av, och möjligtvis deras egen vinning av, denna

utveckling. I vissa fall kan entreprenörerna dessutom se varandra som konkurrenter.

Rent praktiskt så har projektet även stött på problem vad gäller Vägverkets vägvisning till

46

landsbygdsföretagen. Att vägarna är skyltade är en viktig del i marknadsföringsarbetet.

Genom att skapa nätverk och stötta intresserade deltagare med utbildning, rådgivning och

marknadsföring hoppas man att antalet företagare ska öka i regionen. Enligt projektledaren

kommer projektet att uppnå målet på 8 nystartade företag under projektperioden. Vad gäller

antalet nyanställningar så ska detta inom kort avrapporteras. Det är Eurofutures bedömning

att detta mål sannolikt blir svårare att nå. Det saknas ännu tillräcklig kraft i många av de lokala

företagen för att nå detta mål.

Inom projektet har redan en förening bildats kring Hornborgasjön och ytterligare en håller på

att etableras kring sjön Östen. Ett antal nätverk har även skapats inom olika turistområden.

Projektet har dessutom tagit fram fyra olika busspaket och etablerat kontakt med en rese-

arrangör i Frankrike och två i Holland. Utöver detta genomförs ett examensarbete om de

lokala producenterna.

Projektet fågelvägen har på många håll lyfts fram som ett framgångsexempel på hur man kan

arbeta med landsbygdsutveckling och lokalt engagemang. Projektledaren har från start arbetat

med ett underifrån perspektiv för att skapa en lokal förankring. Genom att identifiera nyckel-

personer inom olika affärsområden har bestående nätverk bildats som sedan kan driva arbetet

vidare lokalt. På så sätt har företagen aktiverats i projektet och på egen hand definierat inom

vilka områden man vill arbeta. Projektledarens roll är sedan att stötta arbetat med den gemen-

samma mjuka och hårda infrastrukturen som t ex hemsidor för marknadsföring, broschyrer,

utbildning och skyltning. Det är Eurofutures bedömning att detta arbetssätt mycket väl kan

tjäna som en förebild också i andra sammanhang, exempelvis i sådana projekt där det är viktigt

att både få en central styrning över projektets övergripande mål samtidigt och att man får ett

starkt lokalt engagemang.

Viktiga komponenter i projektet har även varit områdets attraktionskraft med starka varumärken

och bygdens intresse för sin historia och kultur. Vidare har det internationella projektet BIRD

bidragit till att ett visst arbete och vissa investeringar kunnat genomföras som kompletterar

projektet Fågelvägen.

Eftersom företagen är så pass små har de inte själva resurser i form av tid och pengar att

organisera arbetet kring besöksnäringen. Flera företag vittnar om att samarbetena inte hade

kommit till om projektet Fågelvägen inte hade funnits. Även efter projektets slut kommer

nätverken och de turistpaket som skapats att leva vidare men förmodligen även fortsatt vara

i behov att extern finansiering.

Det är Eurofutures bedömning att projektet ligger inom insatsområdets mål och syfte att

profilera kulturen i regionen, öka besöksnäringen och utveckla det lokala engagemanget.

»Fågelvägen mellan Vänern och Vättern« är till sin helhet ett projekt som passar bra in i

insatsområdet och har möjlighet att påverka attraktiviteten i de regioner som berörs.

Genom att projektet byggts upp från ett underifrånperspektiv där lokala nyckelpersoner

ansvarat för förankringen har man lyckats engagera ett stort antal småföretagare, ideella före-

ningar och offentliga aktörer.

Projektet är på god väg att uppnå de stipulerade målen. Det är onekligen så att projektet lyckats

47

förankra arbetet lokalt och engagera ett stort antal personer. Det återstår dock att se vilka

resultat projektet kommer att ge i form av nya företag och anställningstillfällen. Med tanke på

storleken på företagen genererar åtta företag inte något större antal arbetstillfällen och huruvida

företagen har nyanställt 20 personer återstår som nämnts att se.

Det engagemang som skapats i de olika nätverken och den utbildning och rådgivning som de

lokala entreprenörerna tagit del av kommer definitiv vara bygderna till nytta även efter pro-

jektets slut. För att få ett bra genomslag kommer dock ideella föreningar och småföretag även

framöver att vara beroende av stöd till de gemensamma marknadsförings-, utbildnings- och

rådgivningsinsatserna. Trots att projektet förefaller lyckat så här långt finns det fortfarande

mycket kvar att göra innan området kan erbjuda besökarna en riktigt hög nivå på service och

aktiviteter.

PROJEKTET UTVECKLING AV MEDELTIDSTURISM

Tillväxt Skaraborg satsar totalt närmare 5 Mkr i projektet som tar sin utgångspunkt i den

uppmärksamhet Västergötland och Skaraborgsbygderna har fått genom Jan Guillos böcker

om riddaren Arn. Projektet har nu fått ny skjuts av att böckerna också ska bli film. Syftet med

projektet är att utveckla befintliga besöksmål genom att skapa förutsättningar för närings-

verksamhet och genom utvecklad paketering av resandet. Målet är att fördubbla omsättningen i

besöksnäringen till 2010.

Verksamheten i projektet har bedrivits under flera år och utvecklades från början som ett pro-

jekt inom Västergötlands Museum i Skara. Arbetet har dock präglats av problem med den

lokala förankringen av projektet. Nu fungerar verksamheten bättre och de flesta bedömare

som Eurofutures intervjuat verkar eniga om att förutsättningarna för projektet har förbättrats

avsevärt. En viktig faktor i sammanhanget är kommunernas vilja till samverkan.

Det finns dock fortfarande många svårigheter. Att marknadsföra regionen utifrån en historisk

fiktion är en utmaning. Mycket av sevärdheterna eller attraktionerna måste härigenom skapas,

vilket tar tid och kostar pengar och andra resurser. Målgruppen är en ytterligare utmaning.

De flesta besökarna är eller har varit besökare som kommer till besöksmålen genom att delta i

en bussresa. Resenärerna är dessutom i stor utsträckning äldre, vilket är en grupp som sällan

spenderar mycket pengar. Väldigt få av bussarna stannar heller i regionen över natten. Många

av de tjänster som besökarna de facto utnyttjade har dessutom varit svåra att ta betalt för. Pro-

jektet har i mångt och mycket kommit att handla om att vända lokala företrädares syn på

besökarna som besvärliga kravställare till möjliga intäktskällor. »Är toaletter det enda som

efterfrågas så får man väl se till att ta betalt för dem åtminstone då!« Filmen är annars antagligen

nyckeln i projektet och dess framtid. Intressen som i stor utsträckning skapas av litterära eller

filmiska verk har oftast en relativt kort livslängd. Filmen skapar nu möjligheten att förlänga

denna livslängd väsentligt.

Det är Eurofutures bedömning att projektet nu verkar fungera väl. Arbetet löper enligt planerna,

även om många utmaningar återstår att lösa. Avgörande för framgången är om projektet lyckas

skapa ett bestående mervärde i att utveckla besöksmålens attraktionskraft också i ett längre

tidsperspektiv, som går bortom den marknadsföringseffekt som Arn har. Naturligtvis är det

48

också av stor betydelse hur väl man lyckas i att utveckla och förvalta den förnyade marknads-

föringseffekt som filmen kan ge.

6.5 Övriga projektEurofutures har utöver de fördjupade projektstudierna även granskat projektet Skaraborg.se

och projektet Etableringsservice Skaraborg.

Skaraborg.se syftade till att skapa en gemensam portal på Internet för att marknadsföra Skara-

borgsregionen för besökare och näringsliv. Tanken var att genom portalen skapa en ingång till

näringslivet och turismföretagen i regionen. Tillväxt Skaraborg har anslagit cirka 360 tkr till

projektet.

Flera av de intervjuade menar att projektet varit ett misslyckande. Portalen existerar visserli-

gen idag, men har fått en betydligt mer lokal inriktning än som var tänkt från början. Miss-

lyckandet består till stora delar av en underskattning av den insats som krävs för att etablera

en Internetportal av detta slag. Vidare saknades en tydlig förankring i kommunerna som därför

inte såg potentialen i Skaraborg.se i jämförelse med kommunernas egna sidor, varför inget

tydligt samarbete eller rollfördelning kommit till stånd mellan Skaraborg.se och kommunernas

sidor.

Syftet med projektet Etableringsservice, till vilket Tillväxt Skaraborg anslagit 370 tkr, är att ta

fram marknadsföringsmaterial för att marknadsföra Skaraborg gentemot investerare, att bygga

upp nätverk med för Skaraborg viktiga intressenter samt att vidareutveckla mottagarorganisa-

tionen så att man kan ta emot förfrågningar och vidareförädla dessa till olika typer av invester-

ingar i regionen (expansionsinvesteringar, strategiska samarbeten, förvärv eller nyetablering-

ar). Det konkreta målet för projektet är att uppnå 3 investeringar per år, tillsammans 20 nya

kvalificerade förfrågningar per år samt

minst 500 utåtriktade kontakter med potentiella etablerare per år.

Det är Eurofutures bedömning att projektet är svårt och ambitiöst, i förhållande till den ringa

resursmängden. Våra intervjuer vittnar dock om att kommunernas näringslivschefer upplever

att de har ett stöd i det arbete som projektet driver. Den samlade bedömningen blir ändå att det

är ett stort och långsiktigt åtagande att arbeta med »inward investment«. Projektet Etablerings-

service har möjligen tagit de första stegen på denna väg, men har knappast nått upp till de

uppställda målsättningarna.

49

6. 6 ProjektsammanfattningNedan presenteras en schematiserad sammanfattning av Eurofutures utvärderingsresultat för




50



FRAMTID

Medeltidsturism

Fågelvägen

Göta Kanal

Skaraborg.se

Etableringsservice

SYMBOLERNA BETYDER


7 GENOMFÖRANDET AV DET 7 DELREGIONALA TILLVÄXTPROGRAMMETI detta avsnitt ska vi lyfta blicken från de enskilda projekten och insatsområdena och istället

koncentrera oss på det delregionala tillväxtprogrammets genomförande och dess förutsätt-

ningar. Vi kunde redan inledningsvis konstatera att programmet som Tillväxt Skaraborg arbetar

efter har fokuserat relevanta områden och är utformat på ett logiskt och ändamålsenligt sett.

Vi har sedan granskat hur verksamheten bedrivs konkret i de olika projekten och däri pekat

på resultat i form av framgångar och brister. Det är nu dags att fokusera de organisatoriska

förutsättningarna lite närmare.

I detta avsnitt ska vi analysera vad det regionala sammanhanget betyder för genomförandet av

programmet, hur man valt att lägga upp arbetet utifrån den relativt begränsade resurstillgång-

en, samt om den valda organisationen av arbetet och hur denna organisation har skött arbetet

utifrån de givna förutsättningarna?

7.1 Skaraborg – ett län i flera hundra år men ännu ingen regionEtt dilemma Skaraborg delar med så gott som alla andra regioner är att den regionala identite-

ten inte är tydlig och att regionen i sin tur faller sönder i olika delregioner. Det är dock möj-

ligt att dessa förhållanden är lite mer påtagliga i Skaraborg än i många andra regioner. Skara-

borgsregionen är uppdelad i två arbetsmarknadsregioner – Lidköping och Skövde. Pendlingen

är också betydande ned mot Trollhätteregionen för regionens södra delar. Regionens norra

delar är också de relativt svagt integrerade i den övriga regionen.

Splittringen ökar sannolikt också av det faktum att det saknas ett tydligt regionalt centrum.

Få regioner uppvisar så pass många städer inom ett relativt avgränsat geografiskt område som

Skaraborg. Det är naturligtvis en styrka i att man inom ett begränsat avstånd kan nå en rela-

tivt stor marknad. Samtidigt innebär det också en regional struktur som till stora delar består

av många relativt små kommuner, men inget tydligt centrum. Detta har sannolikt understött

framväxten av en kultur av konkurrens snarare än samverkan kommunerna emellan. Den

samverkan som ändå finns delas trots detta av en mycket tydlig skiljelinje mellan en östlig och

en västlig regiondel och mellan de två största kommunerna Skövde och Lidköping. Här finns

också en geografisk barriär i form av Billingen som delar regionen naturgeografiskt och som

historiskt gjorde det svårt att hålla kontakterna mellan den östra och västra delen av regionen.

Samtidigt har väldigt många av de intervjuade påpekat att utvecklingen ändå går i rätt rikt-

ning och att samverkan nu ökar. Arbetet med att skapa den synergi av den relativa befolk-

ningstätheten som regionen ändå har har också förstärkts genom det nyligen lanserade politiska

plattformen Skaraborgs stad.

I utvärderingen har vi trots detta stött på mängder av exempel på hur denna regionala splitt-

ring ändå lagt många hinder i vägen för att skapa regiongemensamma projekt. Många kom-

muner uttalar att de inte är beredda att stödja verksamheter som »ligger för långt bort« från

den egna kommunen. Detta har enligt Eurofutures bedömning inneburit att många verksam-

heter överlappar varandra till innehåll och målgrupper.

51

7.2 Lite pengar – kanske ett annat upplägg?Programmet är upplagt enligt vad som kanske bäst kan beskrivas som en standardmall för

regionala utvecklingsprogram. Genomförandet i insatsområden och projekt liksom kanske i

första hand själva organiseringen av arbetet i Tillväxt Skaraborg förefaller uppbyggt för att

hantera ett mångmiljonprogram.

Konkret är det Eurofutures uppfattning att programmet lider av en komplicerad genomföran-

desstruktur, med många olika aktörer och roller. Antalet grupper som är satta att besluta om

finansiering liksom övervaka programmets utveckling är stort, särskilt i förhållande till dess

ringa omfattning. Eurofutures menar att anledningen till detta är en bristande tillit till

varandra, vilket i sin tur hänger samman med den ovan beskrivna bristande regionala identite-

ten. Steget är ännu långt till att man från de olika kommunernas sida kan uppfatta varandras

framgångar som något som också stärker hela regionen.

Organisationen i dess nuvarande utformning ger dåligt med möjligheter till att koncentrera

och prioritera verksamheten. Detta riskerar att skapa vad som kan kallas för ett kompensatoriskt

förhållningssätt i arbetet, vilket kan leda till att projektmedlen fördelas efter någon form av

rättviseprincip snarare än efter en uppfattning om var medlen gör den största möjliga samlade

nyttan. Eurofutures menar att den stora uppslutningen bakom projektet Företagsamt lärande

i skolan delvis kan förklaras just mot denna bakgrund. Det är ett projekt som det varit lätt att

få bred enighet omkring då man kan vara säker på att återflödet till kommunerna i stort sett

blir proportionellt mot kommunernas storlek.

Även ur ett strikt effektivitetshänseende anser Eurofutures att det är nödvändigt att reformera

genomförandestrukturen. Det är inte rimligt att så många människor ägnar så pass mycket

dyrbar tid till att fördela så lite pengar.

Avslutningsvis vill vi poängtera att kanslifunktionen inom Tillväxt Skaraborg får ett mycket

gott betyg såväl från projektledare och andra projektmedarbetare som utnyttjar kansliet för att

få stöd och service och som också rapporterar sina resultat dit som från kommunerna. Kom-

munernas företrädare menar så gott som samstämmigt att kansliet gör ett mycket bra jobb

utifrån svåra förutsättningar.

52

8 SLUTSATSERI detta avslutande kapitel skall vi försöka summera de viktigaste slutsatserna och lärdomarna

från denna utvärdering. Vi har valt att dela upp resultaten i det vi kallar lärdomar för projekten

och projektarbetet samt lärdomar för programmet.

8.1 Lärdomar för projektenFrån denna utvärdering menar vi att fyra övergripande slutsatser rörande projektens resultat

kan skönjas. Dessa slutsatser är:

• Näringslivet måste med

• En tydlig efterfrågan måste säkras

• Konkretion i projektidé är avgörande

• Ingen idealmodell för samverkan men några slutsatser kan ändå dras

Den första slutsatsen är måhända trivial, men den blir tydlig i ljuset av de erfarenheter som

vunnits här. Ett regionalt tillväxtprogram måste ha näringslivet och företagen med. Närings-

livet har i någon form antingen själva varit med eller varit en uttalad målgrupp i samtliga pro-

jekt med goda resultat. Det förefaller även vara så att ju mer engagerade näringslivet är desto

större verkar projektens utvecklingskraft att vara. Slutsatsen är logisk även i förhållande till två

av de följande slutsatserna. Näringslivets medverkan bidrar till en tydlig efterfrågan, alterna-

tivt visar på om efterfrågan på projektets resultat är tillräcklig. Företagen är tydliga markörer

på efterfrågan. Likaså är näringslivets engagemang oftast också ett kvitto på att projektets

bärande idé är tillräckligt tydligt formulerad, på att projektet har definierat sin målgrupp väl.

En andra slutsats är att det måste finnas en tydlig efterfrågan på det som projektet ska levere-

ra. Häri finns något som kanske kan tolkas som en motsägelse. Om det finns en tydlig efter-

frågan på projektets produkt/leverans, då skulle projektet ju överhuvud taget aldrig behöva

komma till stånd för då hade ju marknaden själv sett till att leverera det som efterfrågas. Sam-

tidigt, och det är just detta som är näringspolitikens och den regionala utvecklingspolitikens

grund, är det ofta så att efterfrågan finns hos många olika parter men att det saknas en mark-

nad för dessa parter att uttrycka sin efterfrågan på. Det är här som projekten kommer in, som

ett sätt att skapa en fiktiv marknad för företagen eller andra att uttrycka sin efterfrågan på.

Men uttrycks ingen sådan efterfrågan på projektens leveranser, då måste slutsatsen bli att den

antagligen inte finns. Slutsatsen från den här utvärderingen är ändå att det är projekt där det

finns en tydlig efterfrågan från en eller flera aktörer i regionen, som är beredda att engagera sig

i ett mottagande av projektens resultat, det är där vi ser de goda projekten. För vissa av pro-

jekten, även de som direkt vänder sig till näringslivet har vi ännu inte sett några sådana

uttryck. Det är vår tolkning att dessa projekt av olika anledningar inte lyckats i att möta en

verklig efterfrågan.

Eurofutures bedömning är att det kanske viktigaste elementet i projektarbetet är att bli till-

räckligt konkret när det gäller projektets bärande idé. Vad är det för problem projektet syftar

till att lösa, alternativt vilka är de outnyttjade möjligheter som nu skall utnyttjas? Vem är mot-

tagaren för arbetet? Vem skall se till att det blir gjort? Här är frågor som innan ett projekt star-

tas bör ges ett tydligt och begripligt svar. Man kan likna dessa frågor som varje projekt bör

53

ställas inför vid en affärsplan för projekten – kan man inte tydligt svara på dessa frågor bör

ingen finansiering utgå!

I flera av samverkansprojekten mellan företagen eller mellan företagen och offentliga aktörer

ser vi att det saknats viktiga element i en sådan projektidé eller affärsplan. Detta har fått till

följd att man i vissa fall har haft svårt att locka företag att delta i projektet. I vissa fall har pro-

jekten parerat denna situation genom att bredda projektens innehåll eller syfte, med strävan

att härigenom locka flera företag eller organisationer att delta. Tyvärr har en sådan strategi ofta

det omvända resultatet. Projektet blir ännu otydligare och får ännu svårare att locka deltagare

eller andra aktörer. Det finns i utvärderingen exempel på projekt som gått denna väg.

Utvärderingen ger dock inget grundrecept för hur man åstadkommer det lyckade projektet.

Vi har sett flera exempel på projekt som initierats av näringslivet och företagen och som varit

lyckosamma i att definiera sina mål och verksamheter på ett tydligt och avgränsat sätt, men

här finns också exempel på från början näringslivsinitierade projekt där man inte lyckats i

dessa strävanden. Det motsvarande gäller för offentliginitierade projekt.

Vi har visserligen sett flera exempel på projekt som initierats av näringslivet och företagen som

varit lyckosamma i att definiera sina mål och verksamheter på ett tydligt och avgränsat sätt.

Här finns också exempel på projekt som initierats av offentliga aktörer och som också lyckats

väl i dessa avseenden. Samtidigt finns också exempel på från början näringslivsinitierade pro-

jekt där man inte lyckats i dessa strävanden.

Flera av projekten i programmet rör samverkan mellan den offentliga högskolan och det pri-

vata näringslivet. De flesta av dessa projekt har initierats från högskolan. Här finns exempel

både på framgångsrika och mindre framgångsrika projekt. De framgångsrika kännetecknas av

att högskolan tar ett stort och tydligt professionellt ansvar för projekten, att man har en tydlig

projektidé och att man har identifierat en tydligt uttryckt efterfrågan på det som projektet ska

leverera. Sommardesignkontoret är ett bra exempel på detta.

Eurofutures menar dock att det finns anledning att fundera över om inte högskolans samver-

kan med näringslivet kan skäras på ett lite annorlunda sätt än idag. Det finns ett antal grund-

läggande uppgifter som rör allmän information, kontaktskapande, generella aktiviteter för att

studenterna ska komma i kontakt med näringslivet och ett kontinuerligt erfarenhetsutbyte

som bör ligga på högskolans initiativ och som bör vara en del i den ordinarie verksamheten

vid högskolan. Utöver denna generella kontaktskapande verksamhet finns också mer specifika

behov, som kan vara kopplade till teknikområden eller kompetensinriktningar, kring särskilda

branscher etc. Här bör man pröva att i högre grad än idag flytta initiativet till näringslivet.

Högskolans uppgift bör vara att tillhandahålla en beredskap för att i projektform kunna med-

verka i olika sådana aktiviteter utifrån den allmänna bas för näringslivssamverkan man lagt,

men att initiativen och beställningarna tydligare skulle komma från näringslivet.

En annan aspekt på vem som driver ett projekt rör vem som är projektägare och vem som sva-

rar för projektledarskapet. Att driva utvecklingsprojekt kräver professionella former för arbetet.

Några av de största projekten är projekt som drivs som regionala delar i större nationella eller

regionala projekt. Detta arrangemang ger verksamheten en professionell organisatorisk bas,

54

vilket ofta är en mycket viktig framgångsfaktor. Men man kan också betrakta dessa projekt

som en sorts franchising-projekt. Nationella organisationer och institutioner utbjuder färdig-

paketerade utvecklingsprojekt för regional finansiering. Connect och Automotive Sweden är

exempel på sådana projekt. Projektens styrka är att de grundläggande projektidéerna är väl

definierade och att genomförandemodellerna för arbetet är mycket väl utvecklade. Samtidigt

finns risker med denna utveckling. En sådan risk är att vi inte i tillräcklig utsträckning ser och

anpassar verksamheten till de regionala problem som kan identifieras här. En annan risk är att

man i en situation där många sådana här »koncept« konkurrerar med varandra får en utspäd-

ning av de finansiella resurserna. Det är avgörande att finansiärerna, eller de politiska huvud-

männen för programmet, har en tillräcklig kunskap om vilka koncept som fungerar och vilka

koncept som inte fungerar samt om vilka koncept som passar den egna regionens problem

och utmaningar bäst så att en sådan utspädning av resurserna kan undvikas. Med en utveck-

lad politikerroll och ett tydligare mandat för de tjänstemän som genomför arbetet kan många

av dessa farhågor undanröjas.

8.2 Lärdomar för programmetMot den bakgrunden har vi även utvecklat några kortfattade lärdomar inför ett fortsatt pro-

gramarbete med tillväxtfrågor i Skaraborgsregionen.

• Arbeta med programmets »affärsidé« – identifiera och utveckla det Skaraborgska

• Anpassa programmet till resurserna – prioritera insatserna

• Anpassa organisationen till uppgiften och resurserna – tydliggör politikernas roll och för-

enkla det praktiska genomförandet

Ska man bedriva ett delregionalt program, så måste man utveckla och tydliggöra en Skara-

borgslogik. Vad är det för frågor som är de specifikt skaraborgska? Vad kan inte klaras på

kommunnivån? Och vad kan inte klaras på nationell nivå eller på nivån Västra Götalands-

regionen? Med samma analogi som för projekten kan man kalla detta för att utveckla pro-

grammets affärsidé. Det är också viktigt att man vågar prioritera när man väl har identifierat

de regionalt specifika frågorna. Vilka frågor skulle då kunna utgöra kärnan i ett sådant Skara-

borgskt arbete? Eurofutures menar att det framför allt är två frågor som är centrala – dessa

handlar om hur regionen hänger samman och hur vi skapar förnyelse i näringslivet.

Den första frågan - frågan om den delade regionala arbetsmarknaden – är också avgörande för

möjligheterna att få till stånd en tydlig gemensam politisk organisation för regional utveck-

ling. Här finns anledning att fundera över om inte ytterligare insatser för regionförstoring, i

syfte att stärka den regionala identiteten och naturligtvis även vinna de övriga fördelar som en

större regional arbetsmarknad innebär, också borde stå högt på en skaraborgsk utvecklingsa-

genda. Sådana insatser handlar konkret om en systematisk förbättring av regionens infrastruk-

tur, just med inriktning på att stärka utbytet mellan de två arbetsmarknadsregionerna. Här

bör identifieras bristande kommunikationslänkar som hindrar eller försvårar pendling på tvärs

över dagens regionala arbetsmarknader. Infrastrukturinsatserna behöver naturligtvis också

kompletteras med trafikpolitiska insatser.

55

Figur 6 Insatser för regionförstoring – mot en gemensam regional arbetsmarknad

Den andra frågan handlar om möjligheterna att skapa en regiongemensam bas för näringslivets

förnyelse. Eurofutures menar att en sådan bas skulle kunna ta sin utgångspunkt i de industriella

styrkor som kännetecknar regionen. Preliminärt finns dessa inom tre systemområden: Fordon,

livsmedel (mat) och »hemma«. Dessa ska inte ses som branscher utan just som breda system-

områden (kluster) där både tillverkande företag, specialiserade tjänsteföretag och kunder kan

ingå. Dessa områden utgör redan idag viktiga delar i de olika samverkans- och kluster-projekt

som bedrivs inom och utom tillväxtprogrammet. Det nya är samverkan kring

»hemma-området« där Eurofutures menar att det borde finnas en potential för samverkan

mellan flera av vitvaruföretagen, dataspelsutvecklingsverksamheten, EUC och kökstillverknings-

industrin.

Till dessa industriella styrkepunkter hör också ett mer eller mindre väl definierat och utvecklat

innovationsstödsystem: Högskolan i Skövde, SLU och Lidköpings Högskola Online. Samverkan

med näringslivet är olika väl utvecklad för olika delar av de industriella styrkeområdena. Det

finns här en tydlig fördel i att högskola och näringsliv använder samma definitioner av sina

respektive styrkepunkter och det är en viktig roll för det regionala utvecklingsarbetet att skapa

och förankra dessa definitioner. Målet för det skaraborgska tillväxtarbetet bör således vara att

verka för en sådan gemensam definition och systematiskt stödja framväxten och utvecklingen

av ett skaraborgskt innovationssystem kopplat till de industriella styrkeområdena – fordon,

mat och hemma.

56

Figur 7 Skaraborgs regionala innovationssystem – byggstenar i ett regionalt utvecklingsarbete

Det är mot den bakgrunden viktigt att prioriteringsarbetet också motsvaras av en politisk

organisation. Det är Eurofutures bedömning att politiken tydligare måste in i det regionala

utvecklingsarbetet. Samtidigt är det viktigt att hitta rätt former för detta. Den viktigaste uppgiften

för den politiska nivån här är att enas om de övergripande målen – »affärsidén« för Skaraborgs-

regionens tillväxtprogram. En viktig politisk uppgift är naturligtvis också att anslå tillräckliga

resurser för programmets genomförande. Det är önskvärt att denna finansieringsdiskussion kan

hållas på samma nivå som diskussionen om den övergripande inriktningen för programmet.

Den tredje stora politiska uppgiften är att ställa upp de övergripande målen för programmet.

Det är nödvändigt att dessa mål är tydliga och möjliga att följa upp – det får inte råda något

tvivel om huruvida målen har uppnåtts eller ej när man i efterhand följer upp och utvärderar

arbetet. Detta är ett centralt element i ett målstyrt programarbete och en förutsättning för att

den politiska nivån ska kunna delegera ansvaret för genomförandet till tjänstemännen.

För att nå effektivitet och smidighet i genomförandet bör sedan den politiska organisationen

överlåta ansvaret för genomförandet på en tjänstemannaorganisation. Tjänstemanna-

organisationens uppgift bör vara att själv fatta beslut om finansiering inom givna övergripande

ramar och utifrån de uppställda målen. Frågan om den kommunala medfinansieringen bör i

detta sammanhang flyttas till program- eller åtminstone insatsområdesnivån. Ett tydligt mandat

för tjänste-mannaorganisationen från den politiska nivån stärker också organisationens arbete

med att involvera andra parter – t.ex. högskola och näringsliv – i arbetet.

En särskild fråga i detta sammanhang är hur man bör se på de enskilda kommunerna i förhållande

till den gemensamma organisationen för Tillväxt Skaraborg. Eurofutures menar här att det är

viktigt att tillskapa en organisation – både politiskt och för tjänstemanna delen – som tillförsäk-

rats ett tydligt eget mandat. Vi förordar att arbetet med tillväxtfrågor i Skaraborg bedrivs av en

57

Mat

Hemma Fordon

Regionaltinnovations-

system

HIS

VitvarorKök,

möbler,mm

Hemma

SLU

LivsmedelMaskiner

TurismJordbruk

Mat

HIS

VolvoKompo-nentermm

Fordon

gemensam regional aktör med en egen styrelse och en egen budget. Detta kan vara en särskild

politisk organisation eller en politisk organisation med en mer allmän uppgift. Avgörande är

dock att den har ett direkt mandat och en egen budget för arbetet.

58

REFERERAD LITTERATURITPS 2001, Under- och överutbildning på svensk arbetsmarknad, ITPS rapport 2001:6 ITPS

2005, Näringsklimatet i Sverige 2004, ITPS rapport 2005:5

59

BILAGA 1 FÖRTECKNING ÖVER STUDERADE PROJEKT I UTVÄRDERINGEN

Fördjupade analyserFramtidstorget

Sommardesignkontoret

Miljöbron

Traineeprogram


Produkt- och processtekniskt centrum

Användbarhetscenter för dataspel


Miljöpunkten

Elektroniskt utvecklingscentrum

Fjäderfäcentrum

Affärsutveckling Göta Kanal

Fågelvägen mellan Vänern och Vättern

Utveckling av medeltidsturism

Enkla analyserA3 Accelerator

Arbetsgivarringen

Ideum

Attityd

CONNECT

Ecoex

Automotive Sweden

Förstudie Artikel 6

Landsbygdsrapport

Besöksresor Försvarsmakten

Skaraborg.se

Etableringsservice

60

KOMMUNFÖRBUNDETKOMMUNFÖRBUNDETSKARABORGSKARABORG

Utvärderingen har genpmförts i samarbete Kommunförbundet Skaraborg och Växtkraft Mål 3

Eurofutures har genomfört en halvtidsutvärdering av Skaraborgs delregionala tillväxtprogram.

Utvärderingen har syftat till att besvara följande frågor:


• Hur har de samlade resultaten och effekterna av projekten bidragit till att uppfylla programmets mål?



Telefon: 0500-41 23 55 Postadress: Box 54, 541 22 Skövde www: tillvaxtskaraborg.se

FAC

TUM

Documents

INNEHÅLLSFÖRTECKNING · Vi har sett ﬂera exempel på projekt som initierats av näringslivet och företagen och som varit lyckosamma i att deﬁniera sina mål och verksamheter