Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
i
Bacheloroppgave ved Høgskolen i Oslo og Akershus
April 2014
Innføring av Lean i Jadarhus
Skrevet av: Stian Hoelgaard (Kandidatnummer: 305)
Veileder: Ivar Bredesen
Bachelor i Økonomi og Administrasjon
ii
Sammendrag Jadarhus Gruppen AS er et byggefirma som driver med nybygg og rehabilitering. De har nå
innført lean i bedriften. Grunnen til dette er for at de skal kunne drive mer effektivt, noe
som vil øke konkurransedyktigheten og forbedre den bedriftsøkonomiske lønnsomheten.
Lean begrepet ble allment kjent først på 1990-tallet. Det kommer opprinnelig fra
bilproduksjon og «Toyota Production System» (TPS). Lean går ut på å eliminere sløsing og
se på kundens opplevelse av produktets verdi. Det som ikke tilfører verdi skal fjernes. Lean
er ikke et veldefinert og avgrensbart begrep, men gir rom for ulike meninger og praksis.
Oppgavens formål er å finne ut hva Jadarhus har gjort i forbindelse med innføringen av
lean, og hva som bør gjøres fremover for å sikre at det blir vellykket. For å samle inn
informasjon har jeg gjennomført semistrukturerte dybdeintervjuer med ansatte i Jadarhus.
Bredden i utvalget har vært stort, og alt ifra toppledelse til tømmermenn har blitt
intervjuet. Dette har ført til at jeg har fått informasjon, erfaringer og holdninger til lean fra
flere nivå i Jadarhus.
Felleskjøpet Rogaland Agder (FKRA) er også blitt undersøkt. De har drevet med lean i 8 år,
og har lykkes veldig bra. Deres erfaringer og meninger har beriket oppgaven. Det ble
gjennomført et dybdeintervju med to sentrale personer i organisasjonen, og FKRA blir brukt
til sammenligning opp mot Jadarhus på noen områder.
Oppgaven viser at Jadarhus har kommet godt i gang med innføringen av lean. Det er blant
annet opprettet fem ressursgrupper, blitt hengt opp målstyringstavler og engasjert
konsulent. Ressursgruppene arbeider rundt sentrale tema i byggeprosessen. Noen tiltak
som ressursgruppene har kommet frem til, og innført er:
Systematisering av underleverandører
Forbedret ryddighet og orden
Bedre planleggingsrutiner
Utarbeidet sjekklister
Målet til Jadarhus er å få inn en lean kultur i hele organisasjonen. Det er fortsatt mye igjen
før dette målet er nådd. På mange områder er det store forskjeller på en lean bedrift som
FKRA og Jadarhus. Oppgaven konkluderer med noen tiltak som det bør fokuseres på
fremover for å sikre at lean prosjektet blir vellykket. Noen av forslagene er:
Involvere hele bedriften bedre. Spesielt de som jobber ute. Dette kan gjøres ved å: - Ledelsen må gi fra seg beslutningsmyndighet - Planlegging må foregå på et lavt nivå i organisasjonen
iii
Ikke begynne på mye nytt før de endringene som allerede er innført sitter ordentlig
Dokumentere og synliggjøre resultater av lean arbeidet bedre ut til byggeplassene
Fortsette arbeidet med 5S (Orden og ryddighet). Kontrollere at dette bli fulgt.
Bryte ned målene mer, gjerne til ukebasis
Fortsette arbeidet i ressursgruppene
Evaluere betydningen av å ha konsulent. Finne ut om engasjementet bør økes eller reduseres i fremtiden
Etter hvert flytte fokus over på å involvere underleverandørene i lean
iv
Forord Denne oppgaven er utarbeidet våren 2014 som et avsluttende prosjekt av bachelorstudiet i
økonomi og administrasjon ved Høgskolen i Oslo og Akershus.
Arbeidet med å skrive oppgaven har vært utfordrende og tidkrevende, men det har også
vært et utrolig lærerikt og spennende prosjekt. Undertegnede hadde lite forkunnskap om
lean. Interessen for dette, og hvordan bedrifter kan bruke lean til å øke lønnsomheten, har
blitt større og større etter hvert som jeg har arbeidet med oppgaven.
Jeg ønsker å takke alle som har bidratt underveis i arbeidet med oppgaven. Spesielt takk til
informantene fra Jadarhus og Felleskjøpet Rogaland Agder som har tatt seg tid til å stille
opp på intervjuer, og delt sine tanker og erfaringer med meg. Oppgaven hadde ikke vært
mulig å skrive hvis ikke.
Jeg vil også takke min veileder Ivar Bredesen for nyttige tips og innspill underveis. Spesielt i
forkant, og i starten av skrivingen.
Oslo, 21. April 2014
Stian Hoelgaard
v
Innholdsfortegnelse
Sammendrag .............................................................................................................................ii
Forord....................................................................................................................................... iv
Innholdsfortegnelse .................................................................................................................. v
1 Innledning ...................................................................................................................... 1
1.1 Bakgrunn .................................................................................................................. 1
1.2 Tema og Problemstilling .......................................................................................... 1
1.3 Avgrensning ............................................................................................................. 2
1.4 Oppbygging og struktur ........................................................................................... 2
2 Teori ................................................................................................................................. 4
2.1 Lean .......................................................................................................................... 4
2.1.1 Muda ................................................................................................................ 5
2.1.2 De fem lean prinsippene .................................................................................. 6
2.1.3 Kritiske suksessfaktorer ................................................................................... 7
2.2 Toyota Production System (TPS) .............................................................................. 9
2.2.1 Fundament og grunnprinsipp i Toyota Production System ............................. 9
2.3 Lean i byggebransjen ............................................................................................. 10
2.3.1 Forutsetninger for flyt i en byggeproduksjon ................................................ 12
2.3.2 Særegenheter i byggebransjen ...................................................................... 13
2.3.3 Planlegging ..................................................................................................... 13
2.3.4 Produksjonsteorien TFV ................................................................................. 14
2.4 Total Productive Management (TPM).................................................................... 14
2.5 Noen sentrale verktøy............................................................................................ 15
2.6 Motstand mot endring ........................................................................................... 16
3 Metode ........................................................................................................................... 17
3.1 Hva er metode? ...................................................................................................... 17
3.2 Valg av metode ...................................................................................................... 17
3.3 Datainnsamling ...................................................................................................... 18
3.4 Utvelgelse av informanter ..................................................................................... 18
3.4.1 Informanter Jadarhus ..................................................................................... 18
3.4.2 Informanter Felleskjøpet Rogaland Agder ..................................................... 19
3.5 Reliabilitet og Validitet ........................................................................................... 20
4 Empiri ............................................................................................................................. 22
vi
4.1 Om Jadarhus .......................................................................................................... 22
4.1.2 Innføringen av lean ........................................................................................ 22
4.2 Presentasjon av intervjuer ..................................................................................... 24
4.2.1 Involvering av de ansatte ............................................................................... 25
4.2.2 Måling av lean arbeidet ................................................................................. 27
4.2.3 Lean prosessen ............................................................................................... 29
5 Diskusjon ........................................................................................................................ 33
5.1 Involvering av de ansatte ....................................................................................... 33
5.2 Måling av lean arbeidet ......................................................................................... 34
5.3 Lean prosessen ....................................................................................................... 35
6 Oppsummering og konklusjon ....................................................................................... 38
7 Litteraturliste ................................................................................................................. 41
8 Vedlegg .......................................................................................................................... 43
Vedlegg 1: Intervjuguide Jadarhus (Driftsleder + Adm. Direktør)...................................... 43
Vedlegg 2: Intervjuguide Jadarhus (Gruppeledere) ........................................................... 44
Vedlegg 3: Intervjuguide Jadarhus (Formann byggeplass) ................................................ 45
Vedlegg 4: Intervjuguide Felleskjøpet Rogaland Agder ..................................................... 46
Vedlegg 5: Eksempel på 5S ................................................................................................ 47
1
1 Innledning Her presenteres bakgrunnen for oppgaven og problemstillingen. I tillegg til en avgrensing
og oppgavens struktur.
1.1 Bakgrunn
Konkurransen i byggebransjen er tøff. Det er blitt flere aktører, og dette merkes godt i
anbuds- og tilbudskonkurranser. Gjennomsnittsmarginen for de ti største aktørene har falt
hvert år siden 2007.1 Flere peker på produktivitet og effektivitet som hovedutfordringen i
byggebransjen. Byggene blir stadig mer kompliserte og det ønskes samtidig en redusert
byggetid. Byggebransjen står derfor ovenfor store utfordringer i form av å møte kundenes
krav og samtidig drive lønnsomt.
Flere organisasjoner, spesielt innen produksjon, har de siste årene blitt svært bevisste på
effektivitet og kostnadssparing. Lean er blitt innført i flere organisasjoner, og med stor
suksess. Lean kan defineres som «det å gjøre mer med mindre.» (Womack og Jones 2003,
8).
De siste årene har også byggebransjen fått økt fokus på produktivitet og effektivitet. Kruse
Smith og Veidekke har blant annet innført lean i noen av sine prosjekter og flere følger
etter. På tross av kompleksiteten i byggebransjen ser vi at flere oppnår gode resultater ved
hjelp av lean.
Jadarhus AS, boligbygger innen nybygg og rehabilitering/byggefornyelse, har nå tatt i bruk
lean tankegangen i bedriften. De står i relativt upløyd mark, da dette fortsatt ikke er veldig
utbredt i byggebransjen. Organisasjonen ønsker å bygge en forbedringskultur, og få lean
‘’inn i blodet’’. Prosessen er allerede godt i gang, men det er fortsatt en lang vei å gå.
Formålet er å øke sin konkurranseevne gjennom å oppnå økt effektivitet og økt flyt.
1.2 Tema og Problemstilling Oppgaven vil handle om innføringen av lean i Jadarhus. Det vil bli sett på hva som er blitt
gjort, hvilke verktøy som er brukt for å forbedre effektiviteten og hvilke resultater dette har
gitt. Oppgaven tar også sikte på å kunne gi noen svar på hva som bør gjøres fremover. Lean
1 http://www.kpmg.no/?did=9808581 (23.01.2014).
2
prosjektet er fortsatt i startfasen, så noen konkret økonomisk vurdering av lønnsomheten
vil ikke bli foretatt.
Oppgaven knytter Jadarhus sin innføring av lean opp mot teorier og kunnskap som ligger til
grunn for lean. Det vil også bli sett på Felleskjøpet Rogaland Agder (FKRA) og deres
erfaringer med innføring av lean i bedriften. De har drevet med lean lenge, og har hatt stor
suksess med det. Gjennom årene har de tilegnet seg mye kunnskap og erfaringer knyttet til
lean. Disse erfaringene, og noe av kunnskapen som de sitter på, vil jeg se opp imot Jadarhus
og den situasjonen de befinne seg i. Oppgaven vil blant annet se på forskjeller og likheter i
de to bedriftenes innføring av lean og vil i tillegg prøve å finne noen suksessfaktorer er
viktige for å lykkes. Sammenligningen vil ikke utgjøre en stor del av oppgaven, men vil bli
benyttet der det er hensiktsmessig.
Problemstilling:
Jadarhus Gruppen AS har tatt i bruk lean i bedriften, hvilke endringer er blitt gjort,
og hva bør gjøres fremover for å sikre at prosjektet blir vellykket?
1.3 Avgrensning Oppgaven er skrevet i samarbeid med Jadarhus Gruppen AS. Oppgavens vinkling og
problemstilling er sett ut ifra deres ståsted, og med den hensikt å finne ut mer om forhold
som er relevante for Jadarhus å vite noe om.
Det er ikke oppgavens mål å løse problemstillinger knyttet til FKRA. Heller ikke å gjøre en
grundig analyse eller diskusjon av deres innføring av lean. Informasjonen som er hentet
gjennom observasjon og intervjuer hos FKRA, blir brukt til å øke forskerens forståelse av
lean, til å kunne ha noe å se Jadarhus i lys av, og til sammenligning på noen områder.
1.4 Oppbygging og struktur
Oppgaven er del opp i 6 kapitler:
Kapittel 1, innledning: Jeg starter med bakgrunnen for oppgaven. Problemstillingen og en
forklaring av denne blir deretter presentert. Avgrensninger og hvordan oppgaven er bygget
opp blir også lagt frem her.
3
Kapittel 2, teori: Her blir relevant teori for oppgaven gjort rede for. Jeg starter med en
generell beskrivelse av lean. Deretter tar jeg opp hvordan det hele startet (Toyotas
produksjonssystem), og prinsippene som lå til grunn. Så tar jeg for meg hvordan lean blir
brukt i byggebransjen og presenterer noen verktøy som er sentrale her. Avslutningsvis
beskrives en organisasjonsteori som er relevant i forbindelse med innføring av lean; endring
i en bedrift.
Kapittel 3, metode: Her beskriver jeg de metodene som er brukt for å kunne utføre
oppgaven og svare på problemstillingen.
Kapittel 4, empiri: En beskrivelse av Jadarhus og hva de har gjort i forbindelse med
innføringen av lean vil bli tatt opp her. Relevant informasjon og sitater fra intervjuene med
Jadarhus og FKRA blir også presentert her. Det er delt opp i noen ulike kategorier som jeg
anser som viktige for å kunne svare på problemstillingen. Informasjon og sitater fra
informantene blir presentert under den kategorien de hører hjemme.
Kapittel 5, diskusjon: Her blir innholdet fra empirikapittelet diskutert og sett i lys av teorien.
Formålet med denne delen er å kunne danne et grunnlag for en konklusjon og et svar på
problemstillingen.
Kapittel 6, oppsummering og konklusjon: Her prøver jeg å gi en konklusjon og en
oppsummering av hovedfunnene i oppgaven. Problemstillingen vil også bli besvart her.
4
2 Teori I dette kapittelet vil det teoretiske grunnlaget for oppgaven bli presentert. Kun teori som er
relevant for oppgaven vil bli tatt opp.
2.1 Lean Lean Production betyr på norsk slank/mager produksjon og refereres ofte bare til som
''lean''. Det er en produksjonsmetodikk for produksjon av varer og tjenester. Selve
metodikken fokuserer på å eliminere sløsing. Det settes fokus på kundens opplevelse av
produktets verdi. Ingen vil betale dyre priser for prosesser som ikke tilfører produktet en
skal kjøpe noe ekstra verdi. Lean går ut på å gjøre produksjon av varer og tjenester slankere
ved og stadig redusere unødvendig ressursbruk. Resultatet av dette kan bli bedre
økonomiske resultater for bedriften.
Det var i bilindustrien lean filosofien hadde sitt utspring. Toyota er i dag verdens største
bilprodusent med 9,98 millioner solgte biler2 og en omsetning på ca 1300 milliarder i 2013.3
Det er veien frem til å bli verdens største bilprodusent som er interessant. Det er i denne
forbindelse, i år 1990, vi først blir kjent med begrepet lean. Boken «The Machine That
Changed The World» (Womack, Jones og Roos 1990) var en studie av bilindustrien, og
hadde som formål å undersøke hvorfor japanske bilprodusenter var mer
konkurransekraftige enn de amerikanske. Amerikansk bilindustri ble utfordret og på mange
områder utkonkurrert av den japanske, både internasjonalt og på hjemmemarkedet. Dette
gjaldt både på pris og kvalitet, men etter hvert også på teknologisk og designmessig
innovasjon (Tangenes og Gjønnes, 2012).
Dette førte følgelig til en stor interesse for japansk bilindustri. Etter å ha studert dette, og
da særlig studier av Toyota, fant forskerne etter hvert ut at den japanske
produksjonsfilosofien skilte seg ganske kraftig fra både den amerikanske og den europeiske.
Hovedforskjellen var i måten arbeidet var organisert på.
Det er nå velkjent at den viktigste grunnen til Toyota sin suksess ligger i deres
produksjonssystem: «Toyota Production System» (TPS). Hemmeligheten om hvordan
Toyota utviklet seg fra en liten produsent, til å bli verdens største bilprodusent var nå
avslørt. Det var gjennom funn i studiene av TPS at begrepet «lean» ble introdusert.
2 http://www.telegraph.co.uk/motoring/car-manufacturers/toyota/10594637/Toyota-still-the-worlds-biggest-car-manufacturer.html (23.01.2014) 3 http://www.hoovers.com/company-information/cs/revenue-financial.Toyota_Motor_Corporation.a12418ae0c087cb3.html (23.01.2014)
5
2.1.1 Muda
Som nevnt over, er det eliminering av sløsing lean hovedsaklig går ut på. Hva er det som
representerer slik sløsing? Hva er det en skal fjerne? For å svare på dette tar vi
utgangspunkt i Toyotas mangeårige produksjonssjef Taiichi Ohno's teori. Ohno (1988)
definerte 7 former for sløsing, eller «muda», som er det japanske uttrykket. I senere tid er
det tilført ytterligere to former for sløsing. Den 8. kommer fra Womack og Jones (2003) og
nr. 9 kommer fra Shigeo Shingo (1989).
De ni formene for sløsing er i dag godt implementert i lean filosofien, og mye av arbeidet
med lean går ut på å eliminere disse ni formene for sløsing. Under følger en beskrivelse av
hver enkelt.
1. Sløsing gjennom overproduksjon Hvis en vare blir laget før den trengs. Dette forårsaker lagerkostnader og venting.
2. Sløsing gjennom venting Ansatte bruker tiden sin på å vente pga. knapphet av innsatsfaktorer, kø eller dårlig koordinerte operasjoner.
3. Sløsing gjennom transport Forflytning av råvarer, deler og annet koster penger.
4. Sløsing gjennom produksjon All produksjon/bearbeiding av produkt som ikke tilfører produktet merverdi i kundens øyne.
5. Sløsing gjennom unødvendig lagerbeholdning
Beholdning av deler, råvarer eller ferdigvarer i tillegg til det som er nødvendig i en ‘’Just in Time’’ basert produksjon, fører til økte lagerkostnader.
6. Sløsing gjennom forflytning/bevegelse All tid som ansatte bruker på å forflytte seg f. eks for å hente utstyr osv. Skyldes gjerne dårlig planløsning, og tilfører ikke verdi til produktet.
7. Sløsing gjennom feil-/defekt produksjon Produktet blir feilprodusert eller er defekt. Det møter ikke kundens forventninger. Dette skaper økt korreksjonsarbeid/brannslukking og kostnadene økes.
8. Sløsing gjennom unødvendige produktattributter
Enhver tilsiktet egenskap ved produktet som det krever ressurser å tilføre, men som kunden ikke eller i liten grad verdsetter (Womack og Jones, 2003)
9. Sløsing gjennom manglende utnyttelse av menneskelige egenskaper
Når tilgjengelig menneskelige egenskaper og kompetanse ikke blir brukt. Ofte på grunn av at arbeiderne ikke bemyndiges eller at de jobber med «feil ting». (Shigeo Shingo, 1989)
6
2.1.2 De fem lean prinsippene
Det er utviklet fem prinsipper for å optimalisere produksjon og flyt på lang sikt. De kan sees
på som overordnede prinsipp for lean. De blir presentert i boken «Lean Thinking» av James
Womack og Daniel Jones (2003). De fem prinsippene er:
1. Spesifisere verdi
Dette prinsippet går ut på å definere verdien til produktet/tjenesten slik kunden ser det.
Det er bare de egenskapene som kunden etterspør og ønsker å betale for som bør være
tilstede. Alle andre egenskaper bør fjernes.
På grunn av dette er det helt avgjørende for en produsent å vite hvilke egenskaper kunden
verdsetter slik at en slipper å bruke ressurser på egenskaper som kunden ikke er villig til å
betale for.
Et eksempel fra byggebransjen kan være hvis det brukes mye ressurser og tid på
utskjæringer eller andre detaljer som kunden ikke setter pris på. Dette blir en del av
kostnaden til prosjektet og derfor også noe som kunden må betale for.
2. Forstå og optimalisere verdistrøm
Neste steg er å identifisere verdistrømmen. En verdistrøm er den veien et produkt/en
tjeneste følger gjennom aktiviteter/prosesser på vei til kunden.4 Det er aktivitetene, som
sammen utgjør prosesser, som bruker ressurser. Utfordringen her blir å eliminere alle
aktiviteter som ikke tilfører produktet/tjenesten verdi i kundens øyne.
En verdistrømanalyse vil vise at aktivitetene kan klassifiseres i tre forskjellige kategorier
(Womack og Jones 2003, 19-21);
1. Aktiviteter som tilfører verdi for kunden.
2. Aktiviteter som ikke tilfører verdi, men som er nødvendige på grunn av teknologi som benyttes eller lover/forskrifter.
3. Aktiviteter som ikke tilfører verdi, og som dermed bør fjernes.
Alle aktiviteter som befinner seg i kategori 3 bør fjernes.
3. Skape flyt
Etter at verdistrømmen er analysert og aktiviteter som ikke tilfører verdi er fjernet, flyttes
fokus over til å skape flyt. Målet er at produktet skal bevege seg sammenhengende og jevnt
(uten stopp) gjennom verdistrømmen.
4 http://www.teknologisk.no/Virksomhetsutvikling/Lean/Lean-ordliste (28.02.2014)
7
Oppnår en god flyt resulterer dette gjerne i at sløsing også reduseres, og motsatt. Mindre
overproduksjon og venting vil kunne være noen av synergieffektene ved økt flyt.
4. Pull produksjon
Det fjerde prinsippet går ut på å drive produksjonen gjennom «pull»- fremfor «push-
prinsippet.» Det vil si å basere produksjonen på kundenes etterspørsel. Formålet med dette
er å eliminere overproduksjon.
Push-basert produksjon vil si at produksjonen styres av lagerlogikk, kapasitet eller ut ifra
erfaringsbasert etterspørsel. Dette vil ofte føre til knapphet eller overproduksjon. Pull-
basert produksjon tar utgangspunkt i faktisk etterspørsel og produserer deretter.
5. Perfeksjon
Når de fire foregående prosessene er gjennomført skal man ikke se på det som en slutt på
arbeidet. Prinsippet om perfeksjon skal være det som binder de fem prinsippene sammen,
og gjør de til en kontinuerlig prosess.
En skal hele tiden søke etter å redusere pris, feil, tid, innsats osv. Ytterligere forbedringer er
alltid mulig, og de skal identifiseres, og gjøres noe med- på kontinuerlig basis.
2.1.3 Kritiske suksessfaktorer
Steria er at av Norges mest toneangivende og ledende konsulentselskaper, og er blant de ti
største i Europa.5 De har blant annet spesialisert seg på lean, og hjelper bedrifter med
etablering og kontinuerlig forbedring av lean.
Basert på deres erfaring med lean-innføring i en rekke organisasjoner har Steria definert syv
kritiske suksessfaktorer for å lykkes med lean.6 Disse er allmenngyldige og gjelder
uavhengig av bransje. De syv faktorene er:
Identifisere og forstå kundens verdi
Et klart bilde av hva kunden krever, verdsetter og forventer er viktig for å kunne finne de
aktivitetene som skaper verdi.
Forstå hva du begir deg ut på
Det er viktig å være klar over at lean ikke er et prosjekt, med start og sluttdato, men en
kultur som må skapes i organisasjonen. Det krever engasjement og en langsiktig forpliktelse
fra hele organisasjonen.
5 http://www.steria.com/no/oppdag-steria/kort-om-oss/ (02.03.2014) 6 http://sterkblanding.no/blog/2012/05/08/slik-lykkes-du-med-lean-og-kontinuerlig-forbedring/ (02.03.2014)
8
Forstå den nye lederrollen
Både topp- og mellomledere er viktige ressurser og må gå foran med et godt eksempel for
de ansatte.
Involver og ansvarliggjør ansatte
Bygger på prinsippet om ‘’Last Planner’’7. De ansatte bør bli gitt et stort ansvar. En sier
gjerne at pyramiden i bedriftene er snudd.
Kommuniser og informer
Viktig at alle i organisasjonen skjønner hva lean er, og hva som er målet. Skjønner en ikke
hva som er poenget, mister en fort interessen og motivasjonen.
Mål og dokumenter resultater
Det er viktig for engasjementet å synliggjøre resultatene og gevinstene av det en gjør.
Målinger bør derfor gjøres både før, underveis, og etter et forbedringstiltak. Visuelle
metoder for å synliggjøre resultater er ofte brukt. Gjerne ved å bruke tavler med
informasjon.
Husk hva lean ikke er
Det er like viktig å huske hva lean ikke er, som hva det er. Lean er ikke: en
nedbemanningsmetode, en quick-fix eller en målemetode.
Kort oppsummert så er lean en slags verktøykoffert med flere ulike verktøy. Hovedmålet er
å eliminere sløsing (2.1.1), og dermed produsere mer effektivt. Veien frem til målet og på
hvilken måte en bruker lean varierer veldig, og har ikke noen fasit. Men uansett hvilken
type bedrift, og om det er varer eller tjenester som produseres, så finnes det fem
grunnleggende prinsipp (2.1.2), og syv kritiske suksessfaktorer (2.1.3) som ligger til grunn.
Gjønnes og Tangenes (2012, 630) forklarer lean på en god måte:
«Vi skal i dette avsnittet forsøke å fylle lean-begrepet med konkret innhold. Før vi gjør dette, skal vi likevel slå litt kaldt vann i blodet på dem som antar at lean-begrepet i alle henseender er veldefinert i betydningen klart avgrensbart, slik som tilfellet er med mange andre managementbegreper (og fads), som balansert målstyring, aktivitetsbasert kalkulasjon osv. Faktum er at lean-begrepet danner en omslutning rundt en tenke- og arbeidsmåte som best kan betegnes som en filosofi. (...) Og lean-filosofien støttes av et nokså mangfoldig batteri av ulike verktøy. Dersom en studerer lean-praktikernes verktøykasse eller arbeidsform, fremstår derfor lean-tenkningen som nokså fragmentert, uten eksempelvis en stringent metodikk.»
7 Vil bli forklart senere i teorikapittelet.
9
2.2 Toyota Production System (TPS) Japansk bilindustri og TPS er ofte omtalt som forløperen til det vi i dag kaller lean. TPS-
filosofien gikk ut på å effektivisere produksjonen av bilene. Det ble innført teknikker og
verktøy for å strømlinjeforme bilproduksjonen. Dette for å unngå sløsing med varer og
tidsbruk. Målet var å redusere all aktivitet som ikke var direkte tilknyttet verdiskapningen,
altså eliminere sløsing. Alt som ikke er med på å skape verdi for kunden skal unngås. Kort
sagt gikk det ut på å skape merverdi med mindre bruk av ressurser. Likheten mellom TPS og
det vi i dag kaller for lean er altså stor.
2.2.1 Fundament og grunnprinsipp i Toyota Production System
TPS er basert på tre fundamenter og er bygget opp med to grunnprinsipper.8 Når en skal
demonstrere og forklare TPS brukes ofte det velkjente TPS-huset. Dette er illustrert i
figuren under etterfulgt av en forklaring av de ulike begrepene.
Figur 1: Toyotas Produksjonshus (Lean Lexicon, 2003).
Heijunka
Her fokuseres det på å jevne ut arbeidsmengden. Formålet er å ha en jevn produksjon uten
for mange svingninger og tilfeller av over- eller underproduksjon. Man lager en mest mulig
jevn produksjon av enten produkt eller tjeneste over en gitt periode.
8 http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system (10.03.2014)
10
Standardiserte prosesser
TPS organiserer alle jobber rundt menneskenes bevegelse og lager effektive
produksjonssekvenser uten noe sløsing. Tar sikte på å etablere presise prosedyrer for hver
operatørs arbeid, basert på tre elementer:
1. Takttiden, det vil si tiden som produktet/tjenesten må produseres innen for å møte
kundens krav
2. Rekkefølgen på de operasjonene som gjør at en arbeider produserer effektivt og på en
måte som reduserer faren for overbelastning og minimerer risikoen for sykdom og skader.
3. Standardiserte lager som inneholder maskinenheter og deler som gjør at en arbeider
skal kunne utføre jobben sin. Orden og ryddighet på lager som sikrer at flyten
opprettholdes.
Kaizen
‘’Kaizen’’ går ut på at bedriften kontinuerlig må forbedre seg. Det er små daglige
forbedringer som hele tiden skal drive bedriften mot perfeksjon. Et eksempel kan være en
enkel ting som å slå av lyset for å spare strøm når en forlater et rom. Dette er en prosess
som går over lengre tid, og ikke innebærer store revolusjonerende forbedringer, men små
forbedringer. Over lengre tid vil summen av alle disse forbedringene være betydelig.
De to grunnprinsippene (søylene) som TPS er basert på er:
Jidoka
Det første kalles ”Jidoka” og kan løst oversettes med ”automatisering med menneskelig
vri”. Det går ut på at når et problem oppdages, så skal maskin og/eller produksjon
øyeblikkelig stoppe. Problemet forsøkes så å løses direkte. Dette er for å hindre at defekte
varer blir produsert. Maksimal produktkvalitet skal etterstrebes til enhver tid.
Just in Time
Den andre søylen er mer kjent, og kalles ‘’Just in Time’’ (JiT). Her etterstrebes det å bare
produsere det som trengs, når det trengs og i det antall som trengs. JiT tar utgangspunkt i
etterspørselen, og produserer det som faktisk er behovet. Dette reduserer behovet for å ha
et stort lager, og gjør det mulig å reagere raskt på endringer i kundenes preferanser.
2.3 Lean i byggebransjen Til nå har vi sett på Lean sitt utspring fra Toyota (TPS) og hvordan det i dag praktiseres som
en kjent ledelsesteori. Lean-begrepet har, siden det først ble allment kjent tidlig på 1990-
11
tallet, utviklet seg i rekordfart, og er i dag et meget kjent begrep innenfor flere typer
virksomheter.
Lean er vanligvis forbundet med verdikjeder eller produksjon, som en serie av aktiviteter,
eksempelvis i fabrikkproduksjon. Det har lenge vært mindre utbredt i byggebransjen enn i
andre bransjer. Lauri Koskela (2000) mente at årsaken til dette var at teoriene og casene
var rettet mot andre typer industrier, og at det derfor ble vanskelig å knytte opp mot et
byggeprosjekt. Nå ser vi at flere og flere ledere i bygg og anleggsbransjen også
implementerer lean i bedriften. På grunn av særegenheten til bransjen, kreves det en
annen tilnærming enn i andre bransjer. Det er derimot liten tvil om at byggebransjen har
mye å hente på å få produksjonen ''slankere/magrere''. Dette diagrammet viser måling av
tidsbruk på byggeplasser, og er hentet fra en dansk undersøkelse:
Figur 2: Måling av tidsbruk på byggeplasser. Tall er hentet fra en dansk undersøkelse, og presenteres av Bjarne Berg Wig (2013).
Kakediagrammet viser klart og tydelig at det er mye å gå på i byggebransjen. Dette kan på
ingen måte sammenlignes med produksjonsbransjer der alt foregår «under et tak».
Byggebransjen er svært sammensatt, men dette bør ikke være en god nok grunn til å kunne
forsvare sløsing og dårlig tidsbruk.
12%
30%
5%19%
7%
6%
21%
Tidsbruk på byggeplass
Borte
Montasje
Transport
Klargjøring
Samtale
Gå
Vente
12
Lean i byggebransjen blir ofte omtalt som Lean Construction (LC). Nå vil jeg forklare LC og
samtidig vise hva som er særegent i byggebransjen i forhold til andre bransjer. Jeg vil
forsøke å klargjøre hvordan lean bør brukes for å kunne bli vellykket i byggebransjen.
2.3.1 Forutsetninger for flyt i en byggeproduksjon
Det finnes syv forutsetninger for flyt i en byggeproduksjon (Wig 2013, 129). Dette er syv
forutsetninger som påvirker tidsforbruket til et prosjekt. En sunn aktivitet er da alle disse
syv forutsetningene er til stede. Mangler en eller flere, vil prosessen bli preget av usunne
aktiviteter som feilretting, venting, økt gangtid osv. Dette fører til en mindre effektiv drift.
Kostnadene vil da øke, og kundene ender opp med å måtte betale mer. De syv
forutsetningene er:
1. Forutgående aktivitet er avsluttet
Forrige aktivitet må være helt ferdig og avsluttet før neste skal begynne. Ofte må neste fag
vente med å komme i gang fordi grunnarbeid som betong og lignende enda pågår. Med helt
ferdig så menes det at arbeidet skal være avsluttet, samt verktøy og materialer skal være
ryddet bort.
2. Materiellet er på plass når det trengs
Med materiell så menes råstoff som skal bearbeides. I et husprosjekt kan dette være:
betongmasse, trevirke, profiler og vinduer. Er ikke dette på plass kan det føre til venting,
noe som ikke er hensiktsmessig bruk av tid.
3. Hjelpemidler
Dette er verktøy, maskiner og utstyr som må være på plass for å kunne gjøre jobben. Må
være til stede og i stand.
4. Personell
Personell kan være forhindret fra å delta både pga. sykdom og andre hendelser. Dette kan
gjøre at man blir nødt til å endre hele ukeplanen. Personellet må også være i stand til å
utføre det arbeidet de er satt til.
5. Informasjon
Byggeprosjekter er avhengige av at informasjonen om prosjektet er riktig. En tegning som
ikke er riktig eller oppdatert kan føre til forsinkelser og dobbeltarbeid.
6. Nødvendig plass
Man må ha plass til å kunne gjøre jobben. En kan ikke fliselegge et gulv som blir brukt av
andre.
13
7. Ytre forutsetninger
Eksempler på dette kan være nødvendige tillatelser, værforhold eller andre ytre forhold
som kan påvirke fremdriften.
2.3.2 Særegenheter i byggebransjen
Det som skiller byggebransjen fra en vanlig vare-/tjenesteskapende verdikjede er (Wig
2010):
1. Bransjen består av mange små fag i tillegg til entreprenør. Flyten i produksjonen er helt avhengig av samspillet mellom disse ulike aktørene. Det er et meget komplisert puslespill.
2. En vanlig produksjon befinner seg på et fast sted. Et byggeprosjekt foregår ofte på nye steder.
3. En normal produksjon lager samme produkt flere ganger. På byggeplassen lages det et unikt produkt en gang.
4. Kulturen i byggebransjen er lite læringsorientert. Man standardiserer sjelden beste praksis. Det blir ofte fokus på å ''glemme et prosjekt, og gå videre til neste''.
Disse fire faktorene er det som gjør byggeproduksjonen så komplisert og sammensatt. Her
finnes grunnen til at det er vanskeligere, og krever andre verktøy, å innføre lean i
byggebransjen i forhold til andre bransjer.
2.3.3 Planlegging
Planlegging er svært sentralt og viktig i byggebransjen. Hvis en ønsker å øke flyten i arbeidet
er planlegging en viktig del. I følge Skinnarland og Moen (2010) er den viktige forskjellen fra
tradisjonell logistikkstyring at det ikke lenger er prosjektledere/planleggere sentralt i
bedriften, men basen og arbeidslagene selv (The Last Planner), som skal trekke
arbeidsoppgavene til bygget når de er klare til utførelse. Det er, på grunn av avhengighet
mellom fagene, stor sannsynlighet for at uforutsette hendelser vil oppstå. Derfor er det
viktig med en kort planleggingshorisont.
Skinnarland og Moen (2010) påpeker at det er helt essensielt at det i prosjekter der Lean
Construction benyttes, så skal planleggingen foregå på et så lavt nivå som mulig. Dette fører
også til at beslutningsmyndigheten må flyttes nedover i systemet.
Alle aktiviteter bruker forskjellig tid, og de syv forutsetningene for flyt, som nevnt over, vil
påvirke i hvor stor grad tiden varierer fra budsjettert. Noe så enkelt som vær og temperatur
vil også påvirke. En tømrer får redusert effektivitet på en kald regnværsdag i forhold til hvis
det er godt vær. Dette er normale variasjoner, og detaljplanene bør derfor drøyes slik at de
inneholder mer nøyaktig status i de syv forutsetningene for flyt. Variasjonen i en enkelt
14
aktivitet spiller ikke stor rolle for det totale prosjektet. Men et prosjekt består av flere
aktiviteter, og summen av spart eller tapt tid i hver aktivitet vil ha betydning for prosjektet.
2.3.4 Produksjonsteorien TFV
Tradisjonelt sett så er det effektivisering av hver enkelt operasjon som blir sett på som
nøkkelen til produktivitetsforbedringer i byggebransjen. Hvert enkelt fag har da et stort
fokus på å utføre sitt arbeid best mulig (transformasjonsfokusert), og i henhold til det
kontrakten sier. Dette kan føre til lite fokus på samspillet og flyten mellom aktivitetene og
fagene. Dette er ikke hensiktsmessig for helheten til et byggeprosjekt.
Lauri Koskela (2000) formulerer i sin doktoravhandling en teori for produksjon tilpasset
byggebransjen. Koskela hevder at byggeproduksjon består av tre elementer:
Transformasjon: Arbeidet som utføres.
Flyt: Prosesser mellom transformasjonsaktivitetene. Strømmen av materialer og arbeidsoppgaver. Venting, flytting og inspeksjoner.
Verdiskapning: Det å skape verdi for kunden.
Alle de tre formene er nødvendige, og viktige for helheten, men det har ofte vært
transformasjonskonseptet som har fått det største fokuset i byggebransjen. Dette kan virke
hemmende for prosjektet, siden alle faser da sees på som individuelle enheter. TFV teorien
har stått sentralt i utviklingen av lean tilpasset byggebransjen (LC). Samspillet og
koordinering bør settes i et system, slik at alle parter tjener mer på å samarbeide enn på å
kjøre sitt eget løp (Skinnarland og Moen 2010).
2.4 Total Productive Management (TPM) TPM er i likhet med lean et begrep som i dag blir mye brukt i industrien i Norge. Det hersker
dog litt begrepsforvirring rundt de to begrepene. Forklaringene til de to er mange. Noen
mener TPM er et av verktøy innen lean, mens andre hevder TPM er en egen prosess. Både
Lean og TPM bruker mange av de samme verktøyene og begge prinsippene har overordnet
det samme målet - å gjøre bedriften mer effektiv og konkurransedyktig gjennom å
eliminere sløsing. Lean har størst fokus på fjerne sløsing ved å forbedre flyten, mens TPM
har fokus på å fjerne produksjonstap ved å unngå forsinkelser i produksjonen.
15
TPM prosessen fokuserer altså hovedsakelig på utfordringene i selve produksjonen i større
grad en det lean gjør. En perfekt produksjon er det som etterstrebes. Kjennetegn ved det
er: 9
Ingen sammenbrudd i produksjonsutstyr.
Ingen stopp eller saktegående produksjon.
Ingen defekt produksjon.
Ingen skader.
Felleskjøpet bruker både lean og TPM som uttrykk for deres effektivisering av bedriften,
mens Jadarhus bruker lean. Det er stort sett de samme verktøy og prinsipp som blir brukt.
Jeg kommer derfor ikke til å skille mellom lean og TPM begrepene videre i oppgaven. Jeg vil
bruke lean begrepet om både Jadarhus og FKRA sitt arbeid i resten av oppgaven.
2.5 Noen sentrale verktøy Som nevnt så består lean av flere ulike verktøy. Jeg har allerede presentert noen av disse
(Heijunka, Kaizen, Jidoka, Just in Time og Standardiserte prosesser). Det vil ikke bli gitt en
presentasjon av alle verktøy, da de både er mange og vil være irrelevante for oppgaven.
Noen lean-verktøy som er sentrale for byggeproduksjon vil kort bli presentert under.
The Last Planner
Et sentralt verktøy i lean er ’’The Last Planner’’. Dette er et planleggingssystem med det
hovedmål å skape flyt i produksjonen.
På grunn av kompleksiteten i byggeprosjekter så tar ''Last Planner'' hensyn til at det å
planlegge lang tid i forveien ikke lar seg gjøre.
''Last Planner'' flytter planleggingsfasen nedover i systemet. Pyramiden blir snudd på hodet,
og det er de som jobber ''på gulvet'' som skal stå for mye av planleggingen. Spesielt de
rullerende ukeplanene. Derfor blir dette ofte også kalt for involverende planlegging.
Effektiviteten kan bli forbedret ved at planleggingen foregår lavt nede, og nært til
aktivitetene.
5S- Orden og system
5S er kanskje det mest synlige i en bedrift som driver med lean. Dette går på ryddighet og
orden. Målet er at arbeidsplassen skal til enhver tid være ryddig, og med et slikt system at
9 http://www.leanproduction.com/tpm.html (05.03.2014)
16
en bruker minst mulig tid på å lete etter f. eks utstyr og verktøy. En skal lett kunne se om
noe mangler fra sin faste plass, og hvor det til enhver tid befinner seg. De fem S'ene står
for:
Sortere Sortere og ta bort det som ikke er nødvendig.
Systematisere Organisere det av utstyr som er igjen.
Skinne Renhold, inspeksjon og rydding av arbeidsplassen. Alt skal settes fortløpende tilbake etter bruk.
Standardisere Standardisere og planlegge. Gjerne lage egne ansvarsområder.
Sikre Vedlikeholde og sikre at det som er besluttet over blir opprettholdt.
Arbeidet med 5S er veldig synlig og konkret. I vedlegg 1 ligger det noen bilder og
forklaringer fra FKRA som viser hva de har gjort i forbindelse med 5S på arbeidsplassen.
2.6 Motstand mot endring Innføring av lean i en bedrift er en omfattende prosess. Det vil ofte være nødvendig med
store endringer. Både endringer knyttet til aktiviteter og holdningsendringer er nødvendige.
Dette vil påvirke alle i bedriften, uansett rolle.
Jacobsen og Thorsvik (2007) påpeker at endringer ofte vil bli møtt med motstand.
Dobbeltarbeid, krav om nyinvesteringer, endrede maktforhold og frykt for det ukjente er
noen årsaker som trekkes frem. De skriver også at det er noen forutsetninger som bør ligge
til grunn for at planlagte endringer skal bli suksessfulle:
Formålet med endringene er tydelige, og formidlet til alle i organisasjonen.
Det må vises at endringene har støtte, og at eventuell motstand vil nedkjempes.
Positive resultater av endringene må understrekes og synliggjøres.
De påpeker også at mennesker og organisasjoner endrer seg på grunnlag av ny kunnskap.
Uten kunnskap og en forståelse for hvorfor en skal endre seg, vil det være vanskelig å få til
noen endring.
Å innføre lean i en bedrift er, som nevnt, ikke bare noen enkle grep eller justeringer som
skal gjøres. Dette må selvsagt også finne sted, men i all hovedsak er det snakk om en
kulturendring. Dette er noe av det som gjør prosessen omfattende.
Kultur kan per definisjon ikke endres særlig raskt. Kultur er en læringsprosess. Og en ny kultur har man heller ikke før den er internalisert, det vil si at den i stor grad tas for gitt av dens medlemmer. En slik endring krever tid. (Jacobsen 2004, 120)
17
3 Metode Her vil jeg beskrive de metodene som er brukt for å kunne svare på oppgavens
problemstilling.
3.1 Hva er metode? Ordet metode kommer fra det greske språket og betyr «veien til målet» (Kvale og
Brinkmann, 2009). Metode kan defineres som «en planmessig fremgangsmåte» (Nyeng
2004, 187). Fremgangsmåten som er best egnet i en gitt situasjon, avhenger både av hva
som er målet, hvordan forholdene er, og hvilke ressurser vi kan bruke.
Metode sier noe om hvordan en skal gå frem for å svare på problemstillingen. For mitt
tilfelle vil det si hvordan jeg skal gå frem for å skaffe informasjonen jeg vil ha, og hvordan
jeg skal analysere informasjonen for å kunne svare på problemstillingen.
To tilnærmingsmåter
Det finnes to hovedformer for metodisk tilnærming; kvalitativ og kvantitativ metode.
Kvantitativ metode innhenter informasjon gjennom f. eks spørreskjema og statistikk. Denne
metoden baserer seg på tall og det som er målbart. Kvalitativ metode egner seg best der en
skal skape en forståelse av det problemet en undersøker. Mye informasjon om et snevert
tema kjennetegner kvalitativ metode.
3.2 Valg av metode Jeg ønsker å utvikle en god forståelse av lean, og hva Jadarhus har gjort, og bør gjøre
fremover. Det kommer til å være min forståelse og tolkning av informasjonen som blir
sentral. Det er foreløpig relativt lite data og tall som kan knyttes opp mot dette. Erfaringer
rundt prosessen, holdninger, teori om lean og sammenligningen med FKRA vil derfor danne
grunnlaget for oppgaven. På grunn av dette har jeg valgt å benytte kvalitativ metode som
forskningsverktøy.
Oppgaven er en casestudie og tar utgangspunkt i bedriften Jadarhus og deres innføring av
lean. Innføringen av lean er i dette tilfellet selve casen, og det som jeg kommer til å
undersøke og analysere. Det er forskjellige definisjoner av casestudier, men det er enighet
om at casestudier tar for seg en avgrenset case eller enhet, og at fenomenet undersøkes i
sine naturlige omgivelser (Yin 1994).
Oppgaven har et beskrivende design. Det benyttes når vi ønsker å «beskrive eller finne
sammenhengen mellom en eller flere begreper eller variabler» (Sander 2014). Jeg har ingen
18
teoretiske antakelser på forhånd og har derfor valgt et beskrivende design. Data blir hentet
inn gjennom intervjumetoden. Alle informantene har stilt opp på dybdeintervjuer og disse
har vart mellom 20 og 60 minutter.
3.3 Datainnsamling Jeg har valgt å samle inn primærdata. Det vil si at informasjonen er innhentet av meg, og
ikke er noe som allerede eksisterer. Primærdata kalles ofte også for feltdata.
For å belyse forskningsspørsmålet har jeg valgt å samle inn empiri ved å gjennomføre semi-
strukturerte dybdeintervjuer. Empiri vil si «kunnskap som er bygget på erfaring» (Nyeng
2004, 102). Et semistrukturert intervju kan forklares slik:
Et semistrukturert eller delvis strukturert intervju har en overordnet intervjuguide som utgangspunkt for intervjuet, mens spørsmål, temaer og rekkefølge kan varieres. Forskeren kan bevege seg frem og tilbake i intervjuguiden. (Johannessen, Christoffersen og Tufte 2011, 145).
Semistrukturert intervju ble valgt for å sikre at alle tema som jeg ville belyse ble
gjennomgått. Samtidig ble ikke intervjuene veldig låst, slik at informanten sto fritt til å føye
på ekstra informasjon der det var naturlig. Intervjuene ble på mange måter en samtale
mellom informantene og meg selv. Noen informanter pratet mye og var innom flere tema
uten at jeg stilte mange spørsmål. Andre var litt mer knappe i uttalelsene, og da stilte jeg
naturligvis flere oppfølging- og oppklaringsspørsmål. Intervjuet med informantene i FKRA er
gjort samtidig med begge informantene, og ikke hver for seg.
3.4 Utvelgelse av informanter
3.4.1 Informanter Jadarhus
På grunn av det er kvalitativ metode som vil bli brukt, var ikke generalisering og
representativitet viktig i min utvelgelse av informanter. Hensikten med en kvalitativ
undersøkelse er å frembringe overførbar kunnskap, ikke å foreta statistiske
generaliseringer. Rekrutteringsfasen var viktig og hadde et klart mål. Jeg har derfor brukt
strategisk utvelgelse av informantene.
Snøballmetoden har også blitt brukt. Her rekrutteres informanter ved at jeg førhørte meg
om hvilke personer som vet mye om temaet, og hvilke som var relevante å prate med. Jeg
var ikke klar over hvem som satt i de ulike styringsgruppene, og hvem som var
19
hensiktsmessige å prate med for at jeg skulle kunne svare på problemstillingen. Jadarhus
har derfor involvert seg i utvelgelsen, og satt meg opp på intervju med de som var aktuelle.
Jeg forklarte hvordan jeg tenkte å legge opp oppgaven, og har på denne måten gitt litt
føringer til hvilke informanter som burde bli intervjuet. I den grad det var mulig ønsket jeg
et utvalg med stor bredde. Dette for å kunne favne om hele organisasjonen. Som beskrevet
i teoridelen, så er innføring av lean noe som må gjelde alle ledd i organisasjonen. Det skal
ikke være styrt og organisert på toppen. Informantene besto derfor av alt ifra
administrerende direktør til mellomledere og formann på byggeplass. Dette har ført til at
jeg har fått frem kunnskap, erfaringer og holdninger til lean fra flere nivåer i Jadarhus.
Informantene i Jadarhus besto av:
Informant 1: Administrerende Direktør, Jadarhus Gruppen
Informant 2: Daglig leder, Jadarhus Ryfylke (Gruppeleder: Oppfølging byggeplass)
Informant 3: Daglig leder, Jadarhus (Gruppeleder: 5S)
Informant 4: Daglig leder, Jadarhus Rehab (Gruppeleder: Dag/ukeplanlegging)
Informant 5: Daglig leder, Jadarhus Gjesdal (Gruppeleder: Dokumenter til rett tid)
Informant 6: Driftsleder, Jadarhus (Lean koordinator)
Informant 7: Markedssjef, Jadarhus (Gruppeleder: Kunde/leverandørforhold)
Informant 8: Tømrer, Formann byggeplass, Jadarhus (Gruppemedlem: 5S)
3.4.2 Informanter Felleskjøpet Rogaland Agder
Det var ikke meningen å gjøre en like omfattende studie av FKRA som av Jadarhus. FKRA har
blitt brukt som referanse og til sammenligning for Jadarhus på noen relevante områder.
Formålet var at jeg kunne få se, prate og diskutere med personer i en organisasjon som har
lykkes med lean. Dette ville øke min forståelse og samtidig gjøre at jeg får et mer nyansert
syn i studien av Jadarhus. Intervjuene med informantene i FKRA er gjort som et
gruppeintervju.
På grunn av oppgavens tidsramme og formål ble ikke omfanget av informanter like
omfattende som i Jadarhus. Jeg brukte strategisk utvelgelse for å plukke ut informantene
som jeg ønsket. Jeg ønsket å snakke med noen som hadde vært med i prosjektet fra
starten, samt at de viste hva som hadde blitt gjort, og hva som blir gjort i dag for å
opprettholde lean kulturen i bedriften. Avtale om intervju ble gjort over telefon. Da
forklarte jeg også om oppgaven og formålet med den, slik at informantene fikk et inntrykk
av hva som var planen. Informantene i FKRA var:
20
Informant 9: Teknisk sjef, Felleskjøpet Rogaland Agder
Informant 10: Produksjonsdirektør, Felleskjøpet Rogaland Agder
3.5 Reliabilitet og Validitet Dataens reliabilitet vil si hvor pålitelige de er. «Reliabilitet knytter seg til nøyaktigheten av
undersøkelsens data, hvilke data som brukes, den måten det samles inn på, og hvordan de
bearbeides» (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011, 44).
Det finnes ulike måter å teste reliabiliteten på. Et sikkert tegn på høy pålitelighet er hvis
flere uavhengige målinger av samme fenomen gir likt eller tilnærmet likt resultat. En annen
mulighet kan være å gjøre samme undersøkelse på samme gruppe, med for eksempel en
måneds mellomrom.
I kvalitativ forskning er det gjerne samtalen som styrer datainnsamlingen. Empirien som blir
samlet inn kan også være kontekstavhengig og det et vil være vanskelig for en forsker å
kopiere en annens kvalitative forskning. «Spørsmålet er ikke hvorvidt forskeren påvirker
prosessen, men hvordan» (Malterud 1996, 40).
For å øke reliabiliteten har jeg blant annet gjort et forsøk på å begrense bruken av ledende
spørsmål. Dette går på hvordan data samles inn. Ved bruk av ledende spørsmål, vil
informantene kunne bli påvirket til å svare annerledes enn de ellers ville gjort. Noen
ledende spørsmål har det nok allikevel blitt. Flere informanter kom innpå tema som jeg ikke
hadde planlagt å ta opp. Oppfølgingsspørsmål fra min side ble derfor improvisert der og da.
Uten tid til å planlegge og tenke igjennom hvordan spørsmålene burde bli formulert, kan
det derfor ha sneket seg inn noen ledende spørsmål.
Reliabilitet i transkribering og analyse er også viktig å ta hensyn til. Intervjuene ble
hovedsakelig dokumentert gjennom fortløpende notater underveis i intervjuene. Det førte
til noen småpauser innimellom hvor jeg sikret at jeg fikk skrevet ned det viktigste.
Informantene var klar over dette, og gav meg litt ekstra tid til å notere. Intervjuene ble også
tatt opp på båndopptaker. Lydfilene ble spilt av mens jeg finjusterte og ryddet opp i
intervjunotatene etter intervjuene. Det ble derfor gjort noen suppleringer av enkelte ord og
setninger som jeg ikke hadde fått med. Jeg var bevist på å lese gjennom, fylle ut notatene
og høre på lydfilene rett etter intervjuene var gjennomført. Inntrykkene var da ferske, og
jeg ser på dette som en måte å øke reliabiliteten på.
21
En annen ting som det kan stilles spørsmål ved, er troverdigheten til informantene og den
informasjon de har gitt under intervjuene. De kan ha sagt det de tror er forventet at de skal
si. Det er også mulighet for at informasjon kan være forvrengt eller holdt tilbake. Min
oppfattelse er at det ikke er noe som tilsier at informantene ikke har sagt sin ærlige mening.
Alle virker til å ha en realistisk oppfattelse av prosjektet, og har i stor grad gitt uttrykk for
både det de mener er negativt og positivt i lean prosessen. Jeg tror at bredden i utvalget av
informanter kan bidra til å styrke troverdigheten til intervjudataene.
Analysen er naturligvis preget av at det kun er jeg som har gjennomført intervjuene. Det er
også bare jeg som har bearbeidet intervjudataene i etterkant. Andre personer kunne ha
forstått innholdet annerledes, og dermed også gjort seg opp andre meninger.
Validiteten til undersøkelsen går ut på om den måler det den har som formål å måle.
Gyldighet eller relevans blir også brukt som begreper her. Det at informantene har greie på
det de snakker om er et tegn på god validitet. Validitet knyttes til om metoden som er
benyttet er egnet til å undersøke det den skal undersøke og om funnene kan generaliseres.
Jeg ser på kvalitativ metode og dybdeintervju som den best egnede måten å undersøke
dette temaet på. Jadarhus har ikke mye data og tall som kan knyttes til lean enda.
Informasjonen som jeg ønsket fikk jeg derfor best ved hjelp av intervju med informantene.
Jeg tror ikke den eksterne validiteten til oppgaven nødvendigvis er veldig god.
Organisasjoner er svært forskjellige, og Jadarhus sine erfaringer kan ikke uten videre gjøres
gjeldende for andre organisasjoner. Spesielt på tvers av bransjer skal en være forsiktig med
å sammenligne for mye. FKRA er i en annen bransje enn Jadarhus, og dette er noe av
grunnen til at sammenligningen mellom de to ikke har fått for stor plass i oppgaven. Det er
nok innen byggebransjen at resultatene i størst grad er generaliserbare, men også her vil
jeg si at det ikke er godt nok grunnlag for å kunne generalisere. Det har heller ikke vært noe
mål med oppgaven å komme frem til generaliserbare resultater og funn. Oppgaven er først
og fremst relevant for Jadarhus.
22
4 Empiri Her vil jeg presentere Jadarhus som bedrift, og hva som er blitt gjort i forbindelse med
innføringer av lean. Deretter vil jeg presentere relevant informasjon og sitater ifra de ulike
intervjuene hos FKRA og Jadarhus. Her dannes grunnlaget for drøftingen i neste del.
4.1 Om Jadarhus Jadarhus Gruppen AS er en aktør innen byggebransjen. De driver med nybygg og
rehabilitering/byggfornyelse. Jadarhus Gruppen AS består i dag av selskapene Jadarhus AS,
Jadarhus Rehab AS, Jadarhus Gjesdal AS og Jadarhus Ryfylke Prosjekt AS. Markedsområdet
er i Sør-Rogaland.
4.1.2 Innføringen av lean
Jadarhus har, etter å ha gjennomført en verdistrømanalyse, besluttet at konsernet skulle
prøve å redusere unødvendigheter som ikke er med i verdiskapningen. Det å definere og
forstå verdistrømmen er viktig, og det er også en av de fem «lean prinsippene» som ble
presentert i teorikapittelet. Målet er å gjøre bedriften mer effektiv. Altså å produsere like
mye med mindre ressurser, og dermed også å bli mer konkurransedyktige. Lean
tankegangen skulle inn i bedriften.
Det var informant 1, administrerende direktør, som var en av de som kom opp med ideen,
og tok initiativ til å starte med lean. Han forklarer det slik:
«Jeg har alltid vært veldig opptatt av produksjonsutvikling. Jeg la merke til at de husene som vi før gjerne brukte 600-700 timer på, bruker vi kanskje opp imot 800-900 timer på i dag. Så begynte vi å spørre oss selv hvorfor. Husene er blitt mer komplekse, og kompliserte byggeforskrifter gjør at det nå går med mer tid. Dette kan være noe av forklaringen, men når man går på en byggeplass så ser man at det er et kolossalt potensial i måten ting blir organisert på. Dette har jeg alltid vært opptatt av, og det er derfor vi nå har innført lean i Jadarhus.»
Det ble ansatt en konsulent som skulle hjelpe til med innføringen av lean. En 50 % stilling i
konsernet er også satt av til oppgaver og koordinering i forbindelse med lean.
Ressursgrupper
Det ble opprettet en styringsgruppe i forbindelse med prosjektet. Styringsgruppen,
sammen med en konsulent, kom opp med forslag om å etablere fem ulike ressursgrupper
rundt viktige tema i en byggeprosess. Konsulenten er leid inn for å hjelpe til med lean
arbeidet i Jadarhus. Han sitter på mye kunnskap om lean, og er derfor en god ressursperson
å ha med seg. De fem gruppene er sentrale i lean arbeidet i Jadarhus. Hver gruppe har sine
23
ansvarsområder som det jobbes med å forbedre. «Kaizen prinsippet» ligger til grunn, og
ressursgruppene skal jobbe mot en kontinuerlig forbedring. Hver gruppe består av 5-6
personer, og er sammensatt av personer fra de ulike selskapene. Hver gruppe har også
variasjon i hvilke stillinger som er representert, det er alt ifra tømmermenn, byggeledere og
daglige ledere som er med i de ulike gruppene. De møtes en gang hver 2-3 måned i
gjennomsnitt.
De fem ressursgruppene er:
5S
Gruppen jobber for orden og system. Gruppen jobber mot å standardisere og
systematisere. De er blitt enige om 3 hovedfokusområder: Oppbevaring av fellesverktøy,
orden og ryddighet i brakkene og orden og ryddighet i bilene.
Dokumenter til rett tid
De jobber med å få frem de rette dokumentene til rett tid (byggetillatelser, romskjema,
beskrivelser etc.) Forutsigbarhet er en viktig ting å ha fokus på her.
Dag og ukeplanlegging
Dag/ ukeplanlegging utføres av bas på byggeplass. Gruppen vil finne måter og måle dette
på, både bruken og økonomisk effekt. Gruppen skal være en støttefunksjon for baser,
formenn og byggeledere i bruken av uke og fremdriftsplanlegging. Vil også sette opp gode
eksempler på ukeplaner
Oppfølging på byggeplass
Gruppen jobber mot alt som skjer på selve byggeplassen. Hva en kan gjøre for å hindre
sløsing av tid er i fokus. Flyten på byggeplassen skal bli bedre.
Kunde og leverandørforhold
De vil gjøre en gjennomgang av alle kunde- og leverandørforholdene Jadarhus har. Gruppen
vil finne ut hvilke forventninger som bør stilles til hverandre. De er kommet frem til tre ulike
punkter som det skal fokuseres på:
Sikre at kunde- og underentreprenør får all nødvendig informasjon.
Redusere antall entreprenører.
Kundekontakt i prosessen fra salg til overtagelse.
Hver gruppe skal fokusere på sine oppgaver og målsetninger, og med lean-tankegangen
som utgangspunkt, forsøke å gjøre tiltak som vil øke effektiviteten og minske sløsing.
24
Målstyringstavle
Målstyringstavler ble etter hvert innført i Jadarhus. Alle selskap har sin egen tavle, som
igjen danner grunnlag for konsernet sin tavle. Hensikten er å gjøre målene synlige for
dermed lettere å kunne se resultater av det forbedringsarbeidet som blir gjort.
Målstyringstavlen er delt inn i fem hovedgrupper. Disse er: Sikkerhet, Personal, Kvalitet,
Leveranse og Effektivitet (SPKLE). Innenfor hver gruppe er det underpunkter med konkrete
mål. Målstyringstavlen ser slik ut:
4.2 Presentasjon av intervjuer For å svare på problemstillingen har jeg delt inn intervjuene i ulike hovedtema som er
viktige ifølge teori om lean, og områder som Jadarhus har lagt vekt på i prosessen. Aktuelle
utdrag fra de ulike intervjuene er presentert der de hører hjemme. På grunn av mye
intervjudata har jeg valgt å plukke ut det jeg anser for å være mest relevant for
problemstillingen.
Figur 3: Målstyringstavle Jadarhus Gruppen.
25
4.2.1 Involvering av de ansatte
Involvering av de ansatte, på alle nivå, er en grunnleggende forutsetning for å kunne skape
en lean kultur i en bedrift. Spesielt i planleggingsfasen er det viktig at det ikke blir for stor
avstand mellom personen som planlegger og personen som skal utføre jobben. «Last
Planner» er et sentralt begrep her, og det er beskrevet i teoridelen.
Blant toppledelsen og gruppelederne i Jadarhus, er det stor forståelse og enighet om at
involveringen av de ansatte, og da særlig de som jobber som tømmermenn og
bas/formenn, er viktig. Dette var noe de fleste informantene også påpekte. Her er noen av
uttalelsene om involvering:
Informant 7:
«Et spørsmål vi må stille oss er i hvor stor grad vi som ledere skal definere hvordan vi skal ha det, kontra de ansatte på gulvet. Vi har nok ikke involvert de godt nok. (…) Veldig mye dreier seg om hva vi finner ut ’’her oppe’’. Kanskje for mye? Hovedutfordringen tror jeg er at dette er vanskelig å få tid til i en travel hverdag. Bare det å samle til møter er en utfordring. Folk har det travelt, og det er derfor vanskelig å få tid.»
Informant 2 svarer følgende på spørsmål om hva Jadarhus har lykkes minst med i
prosessen:
«Vi har ikke lykkes med å ta det ut til enden av organisasjonen. Det gjelder både inne og ute. Ytterste saksbehandler inne, og tømmermann ute. Dette må bli hovedfokus! Lean kommer aldri til å lykkes hvis det blir toppstyrt og ordrene går fra toppen og ned.»
Det er flere informanter som er enig i at det er her Jadarhus har lykkes minst. Noen andre
uttalelser på samme spørsmål er:
Informant 3:
«Vi har lykkes minst med å distribuere informasjonen ut. Prosessen har vært for toppstyrt.»
Informant 5:
«Vi er for toppstyrt. Akkurat som en ikke skal være i lean. Selve grunntanken er jo at den som utfører jobben skal ta konkrete beslutninger for å forbedre produktet og spare tid.»
Informant 4:
«Vi er alle klar over at vi må unngå å bli for toppstyrte. Utfordringen vår ligger i hvordan vi skal få til å involvere alle. Det er både vanskelig og tidkrevende.»
26
Det virker til å være bred enighet om viktigheten av å involvere alle ansatte i lean arbeidet.
Flere av informantene trekker også dette fram som det de har lykkes minst med.
Underleverandører er også svært delaktige i byggeprosessen. Elektrikere, rørleggere,
malere osv. utgjør en viktig del av arbeidet. Jadarhus samarbeider med flere innen hvert
fag. Informant 7 (gruppeleder: kunde og leverandørforhold) påpeker at det etter hvert,
naturlig nok, utvikler seg et mønster på hvilke leverandører som er gode og hvilke som er
mindre gode. Han forklarer at i byggebransjen er leverandørenes arbeid svært viktig om et
prosjekt skal lykkes. En god innsats fra Jadarhus alene vil ikke automatisk sikre suksess og
fornøyde kunder.
Samarbeidet og flyten mellom de ulike fagene er viktig i byggeprosjekter. TFV teorien til
Koskela trekker frem flyten/samspillet som området der det er størst forbedringspotensial i
et byggeprosjekt.
På grunn av underleverandørenes rolle i et byggeprosjekt, må også de sees på som viktige å
involvere. Informant 6 forklarer at alle avtalepartnere skal vite at Jadarhus driver med lean.
Han påpeker også at det er en stor utfordring å få de med på lasset. Det er viktig å få det
kontraktfestet hvordan ting skal være, og samtidig stille forventninger til leverandørene,
forklarer han. På spørsmål om det er mulig og i større grad å involvere leverandørene
svarer informant 6:
«Ja, det er et mål, og et ‘’must’’. Hvis vi skal lykkes må vi få de med på laget!»
Jadarhus er langt fremme på struktur, systemer og dokumenter. Dette blir av noen
informanter trukket frem som en styrke i organisasjonen. I samspillet med leverandørene
kan dette derimot føre til vanskeligheter og irritasjon. Informant 7 forklarer:
«I bygebransjen er vi blant de beste i klassen på struktur og dokumenter. Bransjen generelt er nok for dårlige på dette området. (…) Utfordringen vår er at de vi samarbeider med ikke har like gode strukturer som oss. Når vi for eksempel får tilbud fra leverandører som er håndskrevet på en notislapp, så skjønner vi at det er stor forskjell.»
Felleskjøpet Agder og Rogaland
Viktigheten av å involvere alle ansatte var også samtaleemne i intervjuene med FKRA. De
har dannet ulike TPM grupper. Disse kan sammenlignes med Jadarhus sine ressursgrupper.
TPM gruppene jobber også mot kontinuerlig forbedring. Det er også her avgjørelsene tas,
og de tiltakene som blir iverksatt kommer ofte fra TPM gruppene. Hvert skift har egne TPM
grupper og gruppene har laget egne mål som de jobber mot. Informantene kommer inn på
27
involveringen av de ansatte når vi prater om hvordan planleggingen foregår i
organisasjonen:
«Ansatte blir ofte gitt ulike mål som er viktige for oss å jobbe mot. Deretter finner de gjerne ut veien frem til målet selv. Hos oss er pyramiden snudd. Det er arbeiderne på gulvet som kommer med ideene, og gir forslag opp til ledelsen. Dermed utvikler de et sterkere eierforhold til det de gjør, det er viktig.»
De forklarer også at de blant annet leier inn rørleggere og elektrikere. Disse arbeider ofte
over lengre perioder hos FKRA. Informant 9 og 10 forklarer at de må forholde seg til lean på
samme måte som alle andre. De mener dette er viktig, så derfor er de innleide også med i
TPM gruppene.
4.2.2 Måling av lean arbeidet
Det å måle og dokumentere resultater er viktig. Som nevnt i teoridelen blir dette sett på
som en av de syv kritiske suksessfaktorene for å lykkes med lean. Dette har vært tema for
samtale i alle intervjuene jeg har gjort. En oppsummering av dette, med relevante sitater vil
bli presentert her.
Informant 1 forklarer at målstyringstavlen til Jadarhus består av 15 mål. Han sier at de har
slitt litt med denne. Den er ikke alltid helt oppdatert. Han forteller at han har stor tro på at
lean prosjektet er lønnsomt i totalen. På tross av at de ikke kan slå i bordet med konkrete
tall og økonomiske mål enda, er han overbevist om at det er en klok investering.
På spørsmål om hvordan Jadarhus måler det de jobber med, svarer informant 4:
«Hver avdeling har jo sin egen målstyringstavle, som igjen danner grunnlag for gruppen sin. Her ønsker vi å måle effekten av prosessene vi jobber med.»
Målstyringstavlen skal oppdateres en gang hver måned. Den viser hva som er oppnådd, og
sammenligner dette med målene som er satt. Noen av målene er veldig generelle, og kan
være vanskelig å knytte direkte opp imot arbeidet med lean i de fem ressursgruppene.
Sykefravær er et eksempel. Her kan godt arbeid i hver enkelt av de fem gruppene føre til
ringvirkninger som senker sykefraværet. Samtidig så kan også andre faktorer som ligger
utenfor organisasjonens kontroll påvirke dette.
Informant 5 forteller at linken til målstyringstavlen ikke er veldig tydelig, men at arbeidet
kan ha effekt på mye. Her trekker han fram sykefravær som et eksempel.
Målene er ikke synlige for alle, eller godt nok formidlet ut i organisasjonen enda. Informant
3 sier følgende:
28
«Målene og resultatene som vi oppnår er foreløpig bare synlig for administrasjonen. Vi er heller ikke nede og måler hver enkelt byggeplass i detaljer. (…) En av utfordringene vi har fremover er å få formidlet ut til de ansatte på byggeplassene om målene nås. Grunnen til at dette er vanskelig er fordi det er tidkrevende og tungvint å oppdatere tavler i alle brakker. Dataverktøy kan være en løsning her.»
Informant 2 sier at i sin ressursgruppe har de ikke målt effekten av hvert enkelt tiltak, men
at de bruker samme parametere som de gjør på målstyringstavlen. Ulempen med
målstyringstavlen er at avdelingen (Jadarhus Gjesdal) er liten, så en kunde kan påvirke
resultatene i stor grad. Videre forteller han at det ikke er spesifisert hvordan forslagene
som ligger til behandling skal måles eller kontrolleres.
Han forteller at det arrangeres 4 tømrertreff i året, og at tømmermennene da får vite
resultater og hvordan bedriften ligger an. Dette går på hele bedriften, og gjelder ikke bare
deres egne forbedringsforslag. På denne måten holdes også tømrerne oppdatert på
resultater og mål.
Informant 8 er litt usikker på hvilke mål som er satt, og hva som skal måles i forbindelse
med lean. Derimot har han kontroll på timeforbruket. Det blir gitt et timeestimat på hvert
prosjekt. Han forklarer at dette blir delt opp i fire forskjellige faser, og at en da har en
oppsummering etter hver fase for å se hvordan en ligger an i forhold til budsjetterte timer.
Dette er en viktig motivasjon og ’’drive’’ på grunn av blant annet bonusen som oppnås hvis
de klarer målet.
På spørsmål om hvilke konkrete mål de forholder seg til daglig, svarer informant 8 følgende:
«Jeg vet det finnes noen grafer og målstyringstavler inn på kontoret. Vi forholder oss mest til timene vi bruker. Vi kan ikke evaluere oss selv fortløpende. Jeg kan for eksempel ikke ta frem data eller tall og vise til at sist uke gjorde vi det veldig bra.»
Planen til Jadarhus er at de etter hvert skal kunne bringe mål og resultater ut i de
forskjellige brakkene. Informant 2 sier at de for eksempel ønsker å ta bilde av
målstyringstavlen en gang i måneden, og få dette ut på de ulike byggeplassene.
Sykefraværet skal også ut på byggeplassene. Han sier at det i fjor var et mål å komme under
4 % fra sommer til jul. Klarte de dette skulle det bli arrangert en tur.
Felleskjøpet Agder og Rogaland
FKRA er svært bevisste på å ha tydelige mål, og informantene understreker viktigheten av
dette. De forklarer at målsetting er et veldig viktig spørsmål bedriften må stille seg. Både
overordnede mål og konkrete delmål. Motivasjonen til de ansatte kommer av at de ser at
resultatene er gode, og at vi oppnår mange av de målene vi setter oss, forklarer de.
29
Hvordan motiverer dere de ansatte til å drive med dette?
«Det viktigste er å synliggjøre resultatene. Mye av motivasjonen ligger i målingene. Vi har hatt veldig stort fokus på dette. Vi tror det er viktig å visualisere og vise det en holder på med, og hva en har fått til. (…) Målet er å skape en ’’måleglede’’ i organisasjonen.»
De forklarer at de til å begynne med gikk litt i fellen på dette området. Da ble det litt for lite
målinger mellom begynnelsen og målet. Målene og resultatene må bli synliggjort
fortløpende, forklarer informant 9 og 10. De mener det er lurt å i hvert fall å bryte
målingene ned til ukebasis. Det beste er å ha 24 timers møte med statusoppdateringer.
Dette har FKRA innført, og de har dette hver morgen. Resultater i form av grafer, tabeller,
tall osv. blir hengt opp på veggene flere plasser i organisasjonen.
Jeg spør om motivasjon for måloppnåelse, informantene fra FKRA forklarer følgende:
«Vi mener at i mange organisasjoner så starter og slutter lean ved innføringen av 5S. Dette er hovedsakelig en orden og ryddighetssak, og vil ikke gi de store økonomiske resultatene. Ikke den store motivasjonen heller. Motivasjonen er større i forhold til for eksempel kapasitetsmål. Hvorfor det? Jo, fordi da er det de ansattes kompetanse som er sentralt, og det er de som sitter på nøkkelen til suksess.»
På spørsmål om betydningen av belønning, svarer de:
«Det er flere måter å belønne på. Vi har gjerne brukt det å gå ut å spise. Vi har også noe knyttet opp imot bonus. Målet skal nås. Når en yter bedre enn målet, da begynner bonusen.»
4.2.3 Lean prosessen
Gjennom intervjuene kom det fram flere ulike erfaringer og meninger tilknyttet innføringen
av lean. Tiltak som har blitt gjort har ført til endringer av organisasjonene, noen små og
noen omfattende endringer. De fleste informantene hadde tanker om hva en hadde lykkes
med, og hva som burde vært gjort annerledes. Noen relevante tanker og ideer blir
presentert her.
Motstand mot lean
En naturlig konsekvens av det å endre seg, og innføre nye rutiner, er å møte motstand.
Motstand mot endringer er drøftet i teoridelen, og dette er noe både Jadarhus og FKRA har
måtte håndtere.
Jadarhus har blitt møtt med motstand fra noen ansatte, spesielt i starten. Informant 6 sier
at de fleste har vært positivt innstilt. Men det kan virke umotiverende å innføre nye
systemer og rutiner, spesielt hvis dette fører til mer arbeid.
30
Informant 1 forklarer at det naturlig nok har vært litt motstand, men at det ikke har vært
noen store problemer. Han sier følgende:
«Vi er nok i en konservativ bransje. Det er ikke alle som liker ny ting. I møter i plenum er det ofte god stemning og lite motstand. En utfordring er nok at noen faller litt tilbake i hverdagen. Det er forskjell på hva folk sier, og hva de gjør. (…) De fleste tømmermennene er faktisk ganske positive, bare de blir involvert. Utfordringen er jo å få de til å bli nok involvert»
Informant 8 er enig i at bransjen kan være litt konservativ:
«Når vi skal begynne å gjøre ting på en annen måte enn de gamle alltid har gjort, kan det bli litt motstand i gruppa. Jeg synes at en på 20 år er lettere å engasjere enn en som har vært i bransjen lenge.»
Felleskjøpet Agder og Rogaland
Felleskjøpet har mye av de samme erfaringene som Jadarhus. Informantene betegner
motstanden som stor i starten av prosjektet i 2006. For å bekjempe dette mener de at det
viktigste er at lean først blir forankret i ledelsen, deretter må en få det inn blant resten av
de ansatte. De sier at de har vært bevisste på å gripe fatt i de som ikke opprettholder
standarden. Dårlige holdninger smitter lett over på hverandre. Også i FKRA var det størst
motstand blant de som hadde jobbet lengst:
«Det var stor motstand i starten. Spesielt blant de som hadde jobbet her lenge.»
Utfordringer
Informantene i Jadarhus har forskjellige meninger om hva som burde vært gjort annerledes,
og hva som har forbedringspotensial fremover. Men på noen områder er det bred enighet,
som for eksempel at organisasjonen har mye å gå på i forhold til å skape en lean kultur som
omfavner alle, og få dette inn i blodet. Informant 7 trekker frem størrelsen på prosjektet
som en utfordring. Han mener det kanskje har skjedd for mye, for fort:
«Kanskje har vi favnet om for bredt. Vi har 5 ulike grupper, mange skjema, mange forbedringstiltak osv. Min mening er at det hadde vært bedre å heller få ned mengden, og konsentrere oss om noen få ting. Når disse sitter kunne vi gått videre, og på den måten tatt det litt mer gradvis.»
Informant 3 har samme oppfatning. Han forklarer at det som bør bli gjort fremover er å
implementere og kontrollere det som allerede er gjort. Han mener at det er viktig i lean å
ha en kort liste av ting som en fokuserer på.
Informant 6 trekker frem et par andre ting hvor han mener det er stort
forbedringspotensial. Han sier at de har mye å gå på ved å få levert over de rette
dokumentene tidsnok. Driftsapparatet sliter med at de ikke får dokumentene til rett tid.
31
Han trekker også fram timeforbruket ute som en utfordring. Timeforbruket bør ned, og det
skal gjøres ved å organisere byggeplassen bedre og få på plass enklere byggemetoder.
Å overføre det som fungerer på en byggeplass til en annen, mener informant 8 er en
utfordring. Han peker også på at vær og vind spiller inn på effektiviteten. Timeestimatet på
et hus er gjerne det samme på vinter/høst som på sommer/vår. Dette er ting som er
vanskelig å ta høyde for i planleggingen. Særlig hvis den blir gjort lang tid i forveien. Ytre
forhold er også noe som inngår i de syv forutsetningene for flyt som er beskrevet i
teoridelen.
Felleskjøpet Rogaland Agder
Informantene forklarer at de bommet litt på bruken av konsulent i starten. De viste ikke
helt hvor de skulle og hadde inne feil konsulent. I den perioden hadde de et veldig stort
fokus på det med 5S. Etter hvert fikk de inn en annen konsulent som var bedre. Det er
fortsatt han de bruker i dag, ca. 20 dager i året.
Suksessfulle tiltak
Hva informantene trekker frem som det de har lykkes mest med varier litt. De fleste sitter i
forskjellige ressursgrupper, og har hatt fokus på forskjellige ting. Systematisering av
underleverandører, sjekklister, ryddighet/orden (5S) og bedre planleggingsrutiner er noe av
det informantene mener har fungert bra.
Informant 6 sier følgende når vi prater om planlegging i organisasjonen:
«Ukeplanlegging er mer i system nå. Før var det mer tilfeldig, og ble ikke alltid avholdt. Innholdet i møtene var også tilfeldig. Nå har vi en mal eller målsetting på hvert møte. Bas sin informasjon til tømrere er satt i system og har derfor blitt bedre.»
Informant 4 sier at foreløpig så er det nok 5S (orden, ryddighet og system) som er mest
vellykket. Det er fortsatt mye igjen, men han sier at dette arbeidet er veldig konkret og
synlig, og derfor gir resultater raskere enn andre ting. I tillegg til at dette har gitt gode
resultater i en del brakker, så har det også ført til forandringer inne. Fellesverktøy er blitt
systematisert, og satt i et system som gjør at det er lett å finne, og lett å se hvem som har
lånt utstyr.
Det kommer frem gjennom intervjuene at Jadarhus har gått egne veier i innføringen av
lean. De har ikke fulgt noe teori eller tatt mye ’’rett ifra boka’’. Informant 1 sier:
«Ingen har gått på skole og lært lean. Jeg vet ikke hvor tett opptil begrepet vi er. Vi kunne nok kalt det for hva som helst. Det er tanken bak som er viktig; effektivitet.»
32
Bruken av konsulent betegnes som viktig av informant 6. Konsulenten har lagt føringer og
dannet et grunnlag. Det er han som har lagt mye av plattformen for det arbeidet Jadarhus
gjør. Han forteller at de er i møte med konsulenten 4-6 ganger i året. Han var mer med i
starten, og har etter hvert blitt faset litt mer ut.
På spørsmål om informantene er positive til lean, svarer alle at de har tro på det de driver
med. Selv om prosessen frem til nå har vært litt kronglete, så ser alle informantene nytten
og hensikten med det de gjør. Alle mener at dette er noe som kan være med på å
effektivisere og øke konkurransekraften til organisasjonen.
Felleskjøpet Agder og Rogaland
FKRA har lykkes veldig godt med lean. Informantene forklarer at de er kommet langt, og at
det i dag er en kultur for forbedring i organisasjonen. De antar at skulle de investert seg til
den kapasiteten de har i dag, istedenfor å ha brukt lean, ville det kostet et sted mellom 100
og 150 millioner kroner.
Jeg spør informantene hva de har lykkes med, og hva de vil betegne som viktig:
«Konsulenten har vært en kritisk suksessfaktor. (…) Vi har morgenmøter hver morgen kl 8.30, vi går ’’5S-runder’’ og sjekker at alt er som det skal. TPM gruppene er også en stor del av arbeidet. (…) Det viktigste for å lykkes er nok det å ha synlige mål. Det en holder på med må bli hengt opp og sett. Det må bli synliggjort, ellers daler motivasjonen. En må unngå årsmål, og for lang avstand mellom hver rapportering, vi bruker mye en uke mellom hver oppdatering.»
33
5 Diskusjon
Her vil jeg diskutere funn og resultat som ble presentert i empiridelen. Dette vil bli sett i lys
av teoridelen og problemstillingen. Diskusjonen retter seg mot Jadarhus, om ikke annet er
spesifisert.
5.1 Involvering av de ansatte
I intervjuene kom det frem at alle informantene var innforstått med viktigheten av å
involvere ansatte, på alle nivå, i lean. Hvis en skal lykkes med å skape en lean kultur er dette
veldig viktig. Informantene er svært samstemte i at dette er noe som en ikke har lykkes
med. Flere trekker frem nettopp dette på spørsmålet om hva Jadarhus har lykkes minst
med. Det er ingen tvil om at enden av organisasjonen ikke har blitt involvert på samme
måte som det teorien om lean mener at den burde. Skinnarland og Moen (2010) peker på
viktigheten av at planleggingen bør foregå på et så lavt nivå som mulig. Mens Steria trekker
frem både viktigheten av at planleggingen skjer på et lavt nivå, og at informasjonen til
ansatte er god. Begge deler handler om involveringen av de ansatte.
Informantene i Jadarhus sier at de har utfordringer både med å distribuere informasjonen
ut til de ansatte og med å flytte beslutningsmyndigheten lenger ned. Noen trekker frem
dårlig tid og en travel hverdag som en av grunnene til dette. En annen årsak til dette kan
være frykt for å gi fra seg for mye ansvar. Ledere er vant med å ta beslutninger og
bestemme. Det å plutselig skulle gi fra seg beslutningsmyndighet kan virke skremmende.
Det virker som om FKRA er langt foran Jadarhus på dette området. De forklarer at ideer om
forbedringer ofte kommer fra gulvet. At det er forskjeller mellom Jadarhus og FKRA på
dette området er ingen stor overraskelse. I hvor stor grad de ansatte er involvert virker til å
ha stor sammenheng med hvor godt lean fungerer i en bedrift. Dette støttes også av lean
teori, hvor dette virker til å være en suksessfaktor. FKRA har drevet med dette lenge, og
lykkes bra. Jadarhus er ikke kommet like langt, og har heller ikke nådd ut til alle i
organisasjonen på samme måte som FKRA. Forskjellen mellom de to organisasjonene er
også viktig å være klar over. I FKRA jobber stort sett alle på samme plass. Byggeproduksjon
er en mer komplisert prosess, og folk er mer spredt enn det som er tilfellet hos FKRA.
Samarbeidet med underleverandører er også en stor utfordring. Jadarhus blir trukket ned
på kundetilfredshet, mye på grunn av underleverandører. Informant 6 sier at det er
avgjørende å involvere og få med leverandørene på dette hvis de skal lykkes. Flyten og
34
samspillet mellom de ulike fagene blir ifølge TFV teorien til Koskela (2010) beskrevet som
området der det er størst forbedringspotensial i et byggprosjekt. En økt involvering av
underleverandører bør også være fokusområde for Jadarhus. Dette er nok svært vanskelig å
optimalisere. Byggeprosessen er komplisert, og flere faktorer påvirker flyten og samspillet
mellom fagene. Kaizen, en kontinuerlig forbedring, bør i midlertidig ligge til grunn. Jadarhus
bør gjennom små forbedringer, hele tiden ha fokus på å forbedre flyten og samspillet
mellom de ulike fagene.
Mitt inntrykk et at det er viktig å involvere hele organisasjonen i lean. Dette inntrykket
forsterket seg etter å ha lest teori, og sett på erfaringer i de to bedriftene jeg har studert.
Informantene i Jadarhus virker til å være klar over forbedringspotensialet på dette
området. På tross av utfordringene med å involvere hele bedriften virker de innstilt på å
jobbe mot dette.
5.2 Måling av lean arbeidet
Måling og dokumentering av det som blir gjort, blir av Steria trukket frem som en av de syv
kritiske suksessfaktorene for å lykkes med lean.
Et tiltak som er tatt i bruk av Jadarhus for å måle de prosessene som de jobber med er
målstyringstavler. Dette kan være med å øke motivasjonen og bevisstheten. Arbeidet som
gjøres blir sett i en sammenheng, og god jobbing over lengre tid vil forhåpentligvis
gjenspeiles på tavlene.
Det kommer frem i intervjuene at en utfordring er at målstyringstavlene foreløpig bare er
synlige for administrasjonen. Informant 3 forklarer at mål og dokumentering av arbeidet
foreløpig ikke blir formidlet godt nok ut til byggeplassene. Ulempen med dette er at de som
jobber på byggeplassene ikke blir tilstrekkelig oppdatert på hvordan en ligger an. FKRA
trekker frem måling og synliggjøring av resultater som noe av det viktigste for å
opprettholde motivasjonen til å drive med lean. Jadarhus kan risikere at folk glemmer lean,
samtidig som at motivasjonen daler, hvis ikke resultatene som blir oppnådd blir synliggjort.
En god synliggjøring av mål og resultater vil også øke involveringen av de ansatte. Det å
bringe ut informasjon gjennom målstyringstavler, grafer og tabeller gjør at folk blir mer
involverte og har bedre forutsetninger for å bli motiverte til å drive med lean.
35
En interessant forskjell mellom FKRA og Jadarhus er frekvensen på målingene. FKRA sier at
de ofte bruker ukemål, og dermed oppdaterer tavlene sine hver uke. I tillegg har de
morgenmøte hver morgen. De fleste prosessene Jadarhus måler blir oppdatert hver måned.
Begge organisasjonene har innført mål, og tavler hvor resultatene av disse blir synliggjort.
Jadarhus virker til å ha relevante mål i forhold til det som er viktig i byggeproduksjon. De er
også flinke til å variere, og har alt ifra personalmål til leveranse og kvalitet på
målstyringstavlen.
Fremover mener jeg at det bør bli fokusert på to ting. For det første å formidle mål og
resultater ut til hele organisasjonen. For det andre, så bør det jobbes med å bryte ned
målene, gjerne til ukebasis. Det å skape en måleglede kan vise seg å bety mye for den
generelle holdningen til lean i organisasjonen. Igjen skal det sies at kompleksiteten i
byggebransjen gjør dette til store utfordringer. Produksjonen flyttes fra sted til sted.
Samtidig er det ikke like lett å finne relevante delmål, som for eksempel i en
produksjonsbedrift hvor en kan se på antall produserte enheter, nedetid på maskin osv.
Byggeproduksjon har som nevnt en sammensatt flytprosess, og det er derfor vanskeligere å
måle enn rene transformasjonsprosesser.
5.3 Lean prosessen
Motstand
Motstand mot endringene som ble innført oppsto begge plasser, spesielt i innføringsfasen. I
FKRA er dette så å si forsvunnet. De ansatte ser resultatene av det de driver med, og de er i
tillegg en del av en gruppe der forbedringskulturen står sterkt. I dag er dette en naturlig del
av arbeidsdagen. Det var spesielt stor motstand blant de som hadde jobbet der lenge. Dette
finner vi også tendenser til hos Jadarhus. De eldste og de som har jobbet i bransjen lengst
er også de som har vært mest negative.
For å bekjempe motstanden trekker informantene i FKRA frem at det først og fremst er
viktig at lean kulturen er forankret i ledelsen. På dette området virker det som om Jadarhus
har lykkes bra. Mitt inntrykk gjennom intervjuer og samtale er at ledelsen er svært
motiverte og målbevisste i arbeidet med lean. Selv om ingen har blitt skolert i lean, så er
forståelsen av hva dette går ut på svært god. Forutsetningene for å bekjempe motstand og
skape en lean bedrift er absolutt til stede.
36
Informant 1 sier at de fleste tømmermennene er motiverte og positive, bare de blir
involvert. Det er vanskelig å være engasjert og positiv til noe en ikke blir involvert i. God
kunnskap om lean, og en forståelse av hvorfor organisasjonen driver dette vil også kunne
redusere motstanden som kommer.
I bunn og grunn vil organisasjoner som endrer seg ofte bli møtt med motstand. Dette har
også vært tilfellet med lean i FKRA og Jadarhus. Det har blitt taklet på en hensiktsmessig
måte. Jadarhus har et stykke igjen til lean er spredt ut til alle i organisasjonen, men ledelsen
ser ut til å ha gode forutsetninger for å klare dette. For å redusere motstanden er det viktig
å fokusere på å involvere alle, og samtidig dokumentere de resultatene som er oppnådd.
Utfordringer
To av informantene mener at lean arbeidet kanskje har vokst seg litt for stort, på litt for
kort tid. Det ble nevnt at fremover burde de ha fokus på å implementere og kontrollere det
som allerede er gjort. For byggeproduksjon er det viktig at forutgående aktivitet er
avsluttet, noe som er en forutsetning for flyt. Jeg mener en også kan relatere dette til
innføringen av lean. Jadarhus har gjort flere vesentlige endringer, i tråd med lean. Fremover
vil det være viktig å få dette til å sitte bra, før en setter i gang flere prosesser.
Ukeplanlegging, 5S og leverandørforhold er noen eksempler på hvor det har blitt endringer.
Det blir viktig å ha fokus på å implementere og kontrollere det som allerede er påbegynt,
fremfor og gape over for mye. Jeg mener også, som nevnt over, at det å måle og
dokumentere resultater blir viktig fremover.
Suksessfulle tiltak
Det som er gjort, og som har fungert bra, bør heller ikke glemmes. Det å betrakte seg selv
som ferdig og gå videre med nye tiltak bør unngås. «Kaizen prinsippet», om kontinuerlig
forbedring, bør følges.
Ukeplanlegging blir av informant 6 trukket fram som noe som fungerer bedre nå enn
tidligere. Planlegging er kanskje den viktigste faktoren for å øke flyten i produksjonen. Både
frekvensen og innholdet i planleggingsmøtene hevdes nå å være forbedret. Dette er ikke
bare i tråd med teori, men sees også på som svært viktig for å kunne oppnå best mulig flyt.
Koordinering og planlegging de ulike fagene seg i mellom er også viktig for at kommende
ukeplaner skal kunne gjennomføres best mulig.
Arbeidet med system og orden, 5S, blir også trukket fram som noe det er blitt jobbet godt
med. Dette er nok også det enkleste og mest visuelle å gjøre noe med. Dette var noe som
også var sammenlignbart mellom de to organisasjonene. Både FKRA og Jadarhus har hatt
37
fokus på dette, og gjennomført etter samme modell, som vist i bilder i vedlegg 5. Denne
formen for orden og ryddighet skiller seg fra mange andre verksted og lager jeg har sett.
Det er hevet over enhver tvil at det vil bli spart mye tid og frustrasjon hvis verktøyet en
bruker har en fast plass. Er det borte herifra, så står det navn på personen som har lånt
dette. Jadarhus bør fortsette arbeidet med 5S. Dette bør etter hvert utvides til å gjelde flere
plasser. Det er noen brakker som har hatt fokus på dette. Smitteeffekten av dette ser ut til
å være stor, da andre byggeplasser også har blitt interessert og kopiert dette systemet over
til sine brakker. Selv om FKRA betegner arbeidet med 5S som en orden og ryddighetssak
som ikke gir de store økonomiske resultatene, mener jeg dette er viktig. Det er synlig og
konkret, og er med på å sende ut signaler om hvordan organisasjonen vil ha det. Jeg tror
trivselen blant de ansatte også vil kunne øke i takt med en mer ryddig og organisert
arbeidsplass. En utfordring fremover kan være å få dette til å gjelde flere steder. Det kan
være mye å hente på å innføre dette til også å gjelde firmabilene til de ansatte. Dette er
allerede blitt demonstrert av 5S gruppa, men det er foreløpig ikke noe krav til de ansatte
om hvordan bilene skal være innredet eller se ut. En vil være avhengig av å skape en indre
motivasjon og drivkraft for å lykkes med dette, fordi tømrere selv bestemmer hvordan bilen
skal være.
Bruken av konsulent er også noe Jadarhus og FKRA har benyttet seg av. Begge plasser blir
dette betegnet som en viktig faktor for å lykkes. Det å bruke konsulent ser ut til å ha vært
svært viktig. Jadarhus har, som informant 1 påpeker, ikke gått på skole og lært lean. Derfor
virker det som en svært god løsning å bruke en konsulent, spesielt i starten, for å sette
rammene for det som bør gjøres. FKRA bruker konsulenten opp til 20 dager i året.
Informant 6 forklarer at Jadarhus har møte med deres konsulent ca. 4-6 ganger i året. Det
var mer kontakt i starten, og han har nå blitt faset litt mer ut. Det er vanskelig å slå fast hvor
viktig bruken av konsulent er i forbindelse med lean arbeid. Men jeg legger merke til at
FKRA fortsatt bruker konsulent så mye som 20 dager i året, til tross for at de har holdt på i 8
år og lykkes veldig godt. Selv om Jadarhus har redusert engasjementet til konsulenten litt
etter hvert, så virker det ut ifra mitt ståsted som at dette er noe de ikke bør kutte helt ut.
Kompetanse om lean og muligheten til å få en person utenifra til å komme med sine
meninger kan være en riktig investering.
38
6 Oppsummering og konklusjon Her vil det bli gjort en kort oppsummering av de viktigste funnene samt en konklusjon der
problemstillingen vil bli besvart.
Gjennom intervjuer, observasjon og arbeid med oppgaven har jeg økt min forståelse for
lean. Jeg har gjort meg opp noen meninger, men samtidig også sett kompleksiteten som
følger med lean. Det finnes lite erfaringsgrunnlag med dette i byggebransjen. Det gjør at
lean arbeidet til Jadarhus er både spennende og utfordrende.
Problemstillingen for oppgaven er:
Jadarhus Gruppen AS har tatt i bruk lean i bedriften, hvilke endringer er blitt gjort,
og hva bør gjøres fremover for å sikre at prosjektet blir vellykket?
Etter at Jadarhus tok i bruk lean i bedriften har det blitt endringer både inne og ut på
byggeplassene. Grunnlaget for arbeidet ligger i de fem ressursgruppene som er opprettet.
Ressursgruppene, som består av 5-6 personer, har jevnlige møter, der hver gruppe jobber
rundt sine tema. De møtes en gang hver 2-3 måned i gjennomsnitt. Bare møtene med
ressursgruppene er en stor endring i forbindelse med lean. Ca. 25 personer i bedriften skal
altså bruke noe av arbeidstiden sin på møter med gruppene. I tillegg er det satt av en 50 %
stilling til lean og engasjert en konsulent. Endringene og ressursene som er lagt ned i lean
arbeidet er forholdsvis store. Det er ikke lagt opp til at dette skal være noe prøveprosjekt
som vil bli avsluttet om kort tid. Jeg mener at dette er viktig og at det øker sjansene for å
lykkes.
Målstyringstavlene er noe som også er kommet på veggen. Disse er svært synlige inne på
kontoret der de henger flere plasser. Som nevnt i drøftingsdelen, så har ikke tavlene eller
noen andre synlige mål fått plass ute på byggeplassene. Synliggjøring og dokumentering av
resultater er viktig i lean arbeidet. Det skaper motivasjon, og fører også til at flere blir
involvert.
Det har også skjedd endringer ved at det er satt fokus på orden og ryddighet. Mye tid og
frustrasjon vil bli spart på grunn av det. Noen brakker har vært flinke til dette, og det er
også laget et bra system på verktøy og diverse inne.
Alle de fem ressursgruppene bidrar til å endre bedriften i retning av en mer effektiv og
slank drift. Noen grupper har kommet godt i gang med arbeidet, mens andre enda ikke har
fått satt endringene ut i livet. Ukeplanlegging er jobbet med, og dette er blitt satt bedre i
39
system nå. Før kunne dette være litt tilfeldig. Både når de ble holdt og innholdet på
møtene. Ved at dette er satt mer i system vil forutsigbarheten i prosjektene økes. En står
bedre rustet til å takle eventuelle uforutsette hendelser som vil oppstå.
Noe av det som er blitt gjort har blitt møtt med litt motstand. Ledelsen i Jadarhus har vært
klar over dette, og samtidig taklet det på en bra måte. Lean kulturen virker å være godt
forankret i ledelsen, og det er kanskje det viktigste for å kunne bekjempe eventuell
motstand.
Hva bør Jadarhus gjøre fremover? De endringene og prosessene som allerede er satt i gang
bør være fokusområdet fremover. Jeg mener det er viktig å ikke begynne på for mye nytt
før det som allerede er påbegynt sitter ordentlig. Men det er også noen ting som det bør bli
satt fokus på, som ikke fungerer ordentlig enda. Involvering av de ansatte er en ting som
kan trekkes frem. Dette er en elementær forutsetning som bør ligge til grunn uansett
hvilken måte en driver lean arbeidet. Det blir nevnt som en av de syv kritiske
suksessfaktorene, i tillegg til at Skinnarland og Moen (2010) betegner det som «helt
essensielt at planleggingen foregår på et så lavt nivå som mulig.» Beslutningsmyndigheten
bør flyttes nedover i tillegg til at de ansatte på gulvet må bli mer involvert i alt arbeid som
har med lean å gjøre. Hvis de skal se nytten og gleden av dette i lengden, er det viktig at de
blir involvert.
Jadarhus bør også bygge videre på hvordan de måler og dokumenterer effektene av lean.
Dette er allerede blitt satt fokus på, blant annet gjennom målstyringstavler. Resultatene av
det de driver med bør, uten tvil, bli synliggjort på en bedre måte. Det er det hovedsakelig
ute på byggeplassene og i brakkene dette bør bli forbedret. Hensikten med lean må også
formidles bredere ut i organisasjonen. Etter hvert bør også resultatene oppdateres oftere.
En gang i måneden er litt lite og noe bør kanskje også brytes ned til ukebasis.
Gruppemøtene og sammensetningen av ressursgruppene bør bli opprettholdt. Den varierte
sammensetningen av gruppene sikrer at flere blir involvert i planlegging og avgjørelser.
Ressursgruppene er lagt opp på en bra måte, og delt inn i fem viktige forhold i en
byggeprosess.
Engasjementet til konsulenten bør også bli evaluert. Jadarhus bør finne ut om hvilken rolle
han bør ha fremover. Kanskje bør han bli involvert enda mer, eller faset enda mer ut. For
meg virker det som at det kan være nyttig å få en person utenifra, med god kunnskap om
lean, til å bidra i lean arbeidet.
40
Arbeidet med 5S har vært bra og bør fortsette. Det bør kontrolleres og bli sørget for at det
blir opprettholdt, samtidig som det etter hvert bør bli utvidet til å gjelde flere plasser.
Firmabiler er et forslag her.
Det å involvere underleverandørene i lean bør være ett langsiktig mål. Dette bør det ikke bli
lagt for stor vekt på før lean kulturen er i blodet til alle ansatte i Jadarhus. Først da bør
fokuset bli flyttet over til å involvere og eventuelt kontraktfeste hvordan
underleverandørene skal forholde seg til lean. Det er ikke lurt å presse leverandører til å
bruke lean, når en ikke har fått det ordentlig til selv enda.
Det tar tid å innføre lean i en bedrift. Dette har Jadarhus fått erfare. Mange nyttige
prosesser er satt i gang, men det er fremdeles en lang vei å gå. Lean er ikke veldig utbredt i
byggebransjen enda, så Jadarhus er i så måte allikevel i forkant. Ved å fortsatt jobbe med
lean, gjerne gjennom å fokusere på de tiltakene som er nevnt i oppgaven, er det gode
muligheter for at Jadarhus en dag vil lykkes med å skape en lean kultur i hele
organisasjonen.
41
7 Litteraturliste
Gjønnes, Svein H. og Tor Tangenes. 2013. Økonomi og virksomhetsstyring. 2. utgave.
Bergen: Fagbokforlaget
Jacobsen, Dag Ingvar og Jan Thorsvik. 2007. Hvordan organisasjoner fungerer. 3. utgave.
Bergen: Fagbokforlaget
Jacobsen, Dag Ingvar. 2004. Organisasjonsendringer og endringsledelse. Bergen:
Fagbokforlaget.
Johannesen, Asbjørn, Per Arne Tufte og Line Christoffersen. 2011. Forskningsmetode for
økonomisk-administrative fag. Oslo: Abstrakt forlag.
Koskela, Lauri. 2000. An exploration towards a production theory and its application to
construction. Technical research center of Finland.
Kvale, Steinar og Svend Brinkmann. 2009. Det kvalitative forskningsintervju. 2. utgave.
Oslo: Gyldendal akademisk.
Malterud, Kirsti. 1996. Kvalitative metoder i medisinsk forskning: en innføring. Oslo: Tano
Aschehoug.
Marchwinski, Chet og John Shook. 2003. Lean Lexicon. 4. Utgave. Lean Enterprise Institute.
Nyeng, Frode. 2004. Vitenskapsteori for økonomer. Oslo: Abstrakt forlag.
Ohno, Taiichi. 1988. Toyota Production System: Beyond large scale production. New York:
Productivity Press.
Sander, Kjetil. 2014. Deskriptivt design. http://kunnskapssenteret.com/deskriptivt-design
(03.04.2014)
Shingo, Shigeo. 1989. A study of the Toyota Production System. Oversatt av Andrew P.
Dillon. Portland Oregon: Productivity Press.
Skinnarland, Sol og Svein Erik Moen. 2010. Mot en mer inkluderende byggeplassproduksjon
i Kruse Smith.
Wig, Bjarne Berg. 2010. Hva er særegent med lean i bygg og prosjektbasert produksjon?
http://www.leanforumnorge.no/regionale-forum/generelt-om-lean/foredrag/hva-
er-saeregent-med-lean-i-bygg-og-prosjektbasert-produksjon (25.03.2014)
Wig, Bjarne Berg. 2013. Lean: Ledelse for lærende organisasjoner. Oslo: Gyldendal
Arbeidsliv.
Womack, James P. og Daniel T. Jones. 2003. 2. Utgave. Lean Thinking: Banish Waste and
Create Wealth in Your Corporation. New York: Free Press.
42
Womack, James P, Daniel T. Jones og Daniel Roos. 1990. The Machine That changed the
World. New York: Scribner.
Yin, Robert K. Case study research: Design and methods. Thousand Oaks, California: Sage.
43
8 Vedlegg
Vedlegg 1: Intervjuguide Jadarhus (Driftsleder + Adm. Direktør)
Generelt om lean:
Hvordan vil du forklare hva lean går ut på?
Hvordan kom ideen om å innføre lean i Jadarhus?
Hva ønsker dere å oppnå med lean?
Er lean innført med utgangspunkt i de prinsippene og den teori som ligger til grunn,
eller har dere gått litt egne veier?
Arbeidet som er gjort:
Hvilke endringer er gjort i Jadarhus, og hvordan har dette fungert?
Hvilken rolle har konsulenten hatt i lean arbeidet?
Hvordan er arbeidet i ressursgruppene organisert, og hvordan har dette fungert?
Hva har dere lykkes mest med?
Hva har dere lykkes minst med?
Hva blir de største utfordringene fremover?
Mål:
Hvordan måler dere lean arbeidet?
Hvordan blir målene og resultatene dokumentert og synliggjort?
Har dere noen økonomiske mål på lønnsomheten av lean arbeidet?
Involvering:
Hvordan sikrer dere at alle i bedriften blir informert og involvert i lean?
Vet alle ansatte når mål er nådd og når de ikke blir nådd?
Er underentreprenørene deres involvert i lean? Hvordan forholder de seg til det?
Hvordan foregår planleggingen i bedriften, og har dette endret seg?
Motstand:
Har det vært mye motstand mot lean? På hvilken måte?
Hvordan har dere reagert på dette?
44
Vedlegg 2: Intervjuguide Jadarhus (Gruppeledere)
Generelt om lean:
Hvordan vil du forklare hva lean går ut på?
Hva ønsker dere å oppnå med lean?
Arbeidet som er gjort:
Hvilke endringer er gjort i Jadarhus, og hvordan har dette fungert?
Hva har dere lykkes mest med?
Hva har dere lykkes minst med?
Ressursgruppene:
Hvordan har gruppearbeidet fungert?
Hvor ofte har dere møter?
Hva har dere i gruppen gjort og har dette fungert?
Hva er planen å gjøre fremover?
Hva har gruppen lykkes mest med?
Hva har gruppen lykkes minst med?
Mål:
Hvordan måler dere de endringene gruppen innfører?
Hvordan blir målene og resultatene dokumentert og synliggjort?
Involvering:
Hvordan sikrer dere at alle i bedriften blir informert og involvert i lean?
Vet tømrerne når mål er nådd og når de ikke blir nådd?
Motstand:
Har det vært mye motstand mot lean? På hvilken måte?
Hvordan har dere reagert på dette?
45
Vedlegg 3: Intervjuguide Jadarhus (Formann byggeplass)
Generelt om lean:
Hvordan vil du forklare hva lean går ut på?
Hva ønsker dere å oppnå med lean?
Arbeidet som er gjort
Hvordan har lean påvirket arbeidet på byggeplassen din?
På hvilken måte er din og dine kollegas arbeidsdag forskjellig etter innføringen av
lean?
Hva har dere lykke best med?
Hva har dere lykkes minst med?
Ressursgruppene (Til informantene som er med i en gruppe):
Hvordan har gruppearbeidet fungert?
Hvor ofte har dere møter?
Hva har dere i gruppen gjort og har dette fungert?
Hva er planen å gjøre fremover?
Hva har gruppen lykkes mest med?
Hva har gruppen lykkes minst med?
Mål:
Hvilke konkrete mål har dere for lean arbeidet?
Vet du hvilke mål dere har nådd og hvilke dere ikke har nådd?
Motstand:
Er du positiv eller negativ til lean? Hva med resten av tømrerne?
46
Vedlegg 4: Intervjuguide Felleskjøpet Rogaland Agder
Generelt om lean:
Hvordan vil dere forklare hva lean går ut på?
Hvordan kom ideen om å innføre dette i FK?
Hva ønsker dere å oppnå med lean?
Er lean innført med utgangspunkt i de prinsippene og den teori som ligger til grunn,
eller har dere gått litt egne veier?
Arbeidet som er gjort:
Hvilke endringer er gjort, og hvordan har dette fungert?
Hvilken rolle har konsulenten hatt i lean arbeidet?
Hvordan er arbeidet i forbedrings-/TPM gruppene?
Hva har dere lykke mest med?
Hva har dere lykkes minst med?
Hva blir de største utfordringene fremover?
Mål:
Hvordan måler dere lean arbeidet?
Hvordan blir målene og resultatene dokumentert og synliggjort?
Har dere noen økonomiske mål på lønnsomheten av lean arbeidet?
Involvering:
Hvordan sikrer dere at alle i bedriften blir informert og involvert i lean?
Vet alle ansatte når mål er nådd og når de ikke blir nådd?
Er underentreprenørene deres involvert i lean? Hvordan forholder de seg til det?
Hvordan foregår planleggingen i bedriften, og har dette endret seg?
Motstand:
Har det vært mye motstand mot lean? På hvilken måte?
Hvordan har dere reagert på dette?
47
Vedlegg 5: Eksempel på 5S
Bilde 1: Alle har hver sin magnetbrikke med navn. Bruker en noe utstyr, plasseres denne slik at alle kan se hvem som bruker det.
Bilde 2: Alt skal ha sin plass, og ingenting skal ligge og slenge. Til og med feiebrett og kost er merket med fast plass.
Bildet 3: Alle hyller har en beskrivelse av hva hyllen skal inneholde. I tillegg til et bilde, som viser hvordan det skal se ut.