Innhold - Lederne · 2016. 6. 6. · 1 Styringsstrategier -og fordeling av makt i arbeidslivet Oppfatningene om arbeidslivet i Norge domineres av fortellingen om den nordiske modellen

NORSK LEDELSESBAROMETER™ 2015 DEL 2 HOVEDRAPPORT 2

InnholdSAMMENDRAG........................................................................................................................................4

1 Styringsstrategier -og fordeling av makt i arbeidslivet.....................................................................8

1.1 Fra arbeiderkollektivet til individet i sentrum........................................................................8

1.3 Kontrollbasert og forpliktelsesbasert HR.............................................................................12

1.4 Motivasjon og/eller kontroll..................................................................................................13

1.5 Angst som motivasjon............................................................................................................15

1.6 Svekket medvirkning og medbestemmelse..........................................................................16

1.7 HR-regimenes oversettelse av «målstyring».............................................................................18

1.8 Selvrealisering eller fremmedgjøring........................................................................................19

1.9 Styringsstrategier........................................................................................................................20

1.10 Analysemodell...........................................................................................................................22

1.11 To antakelser om fordeling av makt på arbeidsplassen – oppsummering............................24

2 Metoder og data i Norsk Ledelsesbarometer 2015..........................................................................26

2.1 Tillitsvalgte som lyttepost......................................................................................................26

2.2 Dialogen mellom forbundet og forskerne.............................................................................27

2.3 Kurs, seminarer og konferanser som lytteposter..................................................................27

2.4 Fokusgrupper og kvalitative intervjuer i Norsk Ledelsesbarometer 2015..........................28

2.5 Design av spørreundersøkelsen i Norsk Ledelsesbarometer 2015......................................28

2.6 Populasjon, utvalg og representativitet i spørreundersøkelsen...........................................29

2.7 Etablering av indekser...........................................................................................................30

2.8 Et design for forskning som ferskvare - oppsummering.....................................................35

3Lederneidennorskearbeidslivsmodellen.........................................................................................37

3.1Introduksjon................................................................................................................................37

3.2Ledelseoginnflytelse..................................................................................................................38

3.3.Ledelsepånorsk.........................................................................................................................44

3.4Forskjelleroglikheterilederesgjøremål....................................................................................47

3.5Økonomiogfagiledelsen...........................................................................................................49

3.6Oppsummering............................................................................................................................51

4 HR-regimer, samarbeid og medbestemmelse........................................................................................52

4.1 Introduksjon.................................................................................................................................52

4.2 Sammenhenger mellom de ulike styringsstrategiene...........................................................................52

4.3Styringsstrategierogmotivasjon.................................................................................................53

4.4Styringsstrategierogledelsesformer..........................................................................................54

4.4Styringsstrategier,innflytelse,medbestemmelseogmedvirkning.............................................55


4.6 Styringsstrategier og organisasjonsstruktur....................................................................................57

4.7Styringsstrategierogeffektivitet.................................................................................................59

4.8 Innflytelse, klarhet i organisasjonsstruktur og effektivitet..................................................64

4.9 Oppsummering......................................................................................................................65

5DetHR-industriellekompleks,selvrealiseringogfremmedgjøring....................................................66

5.1Selvrealisering.........................................................................................................................66

5.2HR-regimerogfremmedgjøring.............................................................................................69

DetHR-industriellekompleks..........................................................................................................71

Litteratur...............................................................................................................................................72


SAMMENDRAG

Oppfatningen om arbeidslivet i Norge domineres av fortellingen om den nordiske eller norske

modellen. Den norske arbeidslivsmodellen består på den ene siden av fagforeninger og

tillitsvalgtes samarbeid med ledelsen i det vi kaller partssamarbeidet som gir tillitsvalgte og

fagforeningene medbestemmelse og innflytelse på arbeidsvilkår og styring og organisering av

virksomhetene. I Norge startet utviklingen av medbestemmelsesordninger på midten av 1940-

tallet og demokratiseringsprosessen skjøt for alvor fart utover 1960-tallet med

samarbeidsforsøkene mellom LO og NAF (nå NHO). I industrien etablerte hovedavtalen seg

som et samarbeidssystem, selv om ordningene ble bygget opp og praktisert forskjellig fra bedrift

til bedrift og fra én industrigren til en annen. I statlig sektor ble samarbeidsmodellen fra

industrien forkastet og hovedavtalen i staten ble innført som forhandlingsmodell der ansatte

hadde rett til informasjon, drøfting og forhandling. De ulike modellene la ulike føringer på

forholdet mellom ansatte og ledelse. Tilsvarende finner vi store lokale variasjoner i kommunal

sektor, og i tjenesteytende sektor varierer både organisasjonsgrad og samarbeidsformer.

Forestillingen om en allmenn samarbeidsmodell og norsk praksis kan slik sett neppe sies å være

gyldig. Det er snarere snakk om flere praksiser og med Norsk Ledelsesbarometer har Lederne

siden 2008 jaktet på disse.

Den dominerende fortellingen om den norske modellen er en fortelling om en robust modell.

Fortellingen sier at i den grad den er under press tåler den det. Bedriftsdemokratiet og

samarbeidstradisjonene er intakt. Siden 2008 har Lederne brukt sine tillitsvalgte og medlemmer

som «lytteposter». Hvert år har det vært gjennomført intervjuer med dem og fortellingene deres

har vært en ganske annen. Svært mange av de intervjuede mener forhandlinger og drøftelser

reduseres til informasjon og at dialogen har forstummet. Endringene setter de i sammenheng

med innføring av nye styrings- og ledelsessystemer, herunder Human Resource Management

(HRM). Dette er teorier og strategier som er utviklet i en kultur med helt andre

arbeidslivtradisjoner enn våre norske. Strategiene og teknikkene introduseres norsk arbeidsliv for

når angloamerikanske eiere etablerer virksomhet i Norge eller norske virksomheter samarbeider

på tvers av nasjonale grenser. Vi har flere eksempler på at større virksomheter krever praktisering

av tilnærmet like styrings- og ledelsessystem for i det hele tatt å komme i betraktning som

samarbeidspartner. Teoriene og strategiene finner også veien til norske virksomheter gjennom

amerikanskeide konsulentselskap som har etablert seg i Norge, i tillegg til at de ofte er pensum på


høyskolene som utdanner morgendagens ledere. Teoriene og strategiene hevdes gjerne å være

universelle, det vil si at de kan innføres og praktiseres med like gode resultat hvor som helst i

verden. Ledelse, hevdes det, er ikke avhengig av kulturen det praktiseres i.

Årets undersøkelse indikerer noe ganske annet. Ikke minst viser den at norsk eller utenlandsk

eierskap har betydning for hvordan ledelse og ansatte samarbeider. Ansatte og tillitsvalgte i

norskeide og offentlige virksomheter oppgir å ha større innflytelse enn ansatte og tillitsvalgte i

virksomheter med utenlandske eiere eller med både utenlandske og norske eiere. Andelen som

oppgir at de har høy eller svært høy innflytelse fordeler seg som følger

- 25 prosent i offentlig virksomhet - 20 prosent i virksomheter med norske eiere - 6 prosent i virksomheter med utenlandske eiere - 6 prosent i virksomheter med utenlandske og norske eiere

Når det gjelder spørsmålene som angår medbestemmelse og medvirkning har vi sammenlignet

resultatene fra årets undersøkelse med de som fremkom i en Fafo-undersøkelse fra 2009. Vi har i

den forbindelse blitt kritisert for å sammenlikne utvalg som ikke er sammenliknbare. Her må det

påpekes at vi hele tiden har tatt høyde for at utvalgene ikke er direkte sammenliknbare, og at vi

trenger en mer representativ undersøkelse før vi kan generalisere funnene til å gjelde

utviklingstrekk for hele arbeidslivet. For det andre har vi ikke sammenliknet utvalgene, men

trukket ut det samme underutvalget fra begge undersøkelsene, nemlig personer som oppgir at de

er ledere med personalansvar. Selvsagt kan det tenkes at medlemmer i Lederne har så forskjellig

oppfatninger og erfaringer at de ikke kan sammenliknes med andre ledere med personalansvar. Vi

har imidlertid ikke noe holdepunkt for å hevde dette, og går ut fra at ledere med personalansvar

fra de to utvalgene er like representative for alle ledere med personalansvar i norsk arbeidsliv. Ser

vi på utviklingen fra 2009 og frem til i dag er oppfatningen blant ledere med personalansvar at

deres innflytelse på alle områder er i fall.

- Gjennomsnittsskårene på opplevd innflytelse på egen arbeidssituasjon, arbeidsorganisering, styring og organisering av virksomheten er betydelig lavere i 2015

enn det var i 2009


Med mål- og resultatstyringssystem og HRM har flere påpekt at vi har bevitnet en

«lederrevolusjon». Såkalt «profesjonell ledelse», som utøves av leder som har ledelse som egen

profesjon, erstatter i økende grad det som tidligere ble kalt fagbasert ledelse. Dette er ledere som

sies å ha en mer rendyrket bedriftsidentitet og lojalitet til dens økonomiske mål. I tilfeller hvor

eksempelvis økonomiske og faglige krav blir uforenelig skal den profesjonelle leder lettere

prioritere de økonomiske hensyn enn en faglig leder som lettere vil føle krysspress ved at de også

har en faglig identitet og lojalitet. Rendyrking av bedriftsidentitet og lojalitet til økonomiske

resultater har i flere sammenhenger blitt sagt å gjøre det vanskeligere å være fagarbeider – faglig

kvalitet må vike. Årets undersøkelse indikerer at dette kan være en realitet for mange.

- 36 prosent oppgir at effektivitetspresset er for stort til at de kan utføre arbeidet i tråd med beste faglige praksis

- 40 prosent mener økonomiske mål gjør det vanskelig å nå fram med faglige innspill - 38 prosent mener bedriften balanserer faglige og økonomiske mål på en god måte - 54 prosent (mot 64 prosent i 2012) oppgir at virksomhetsledelsen er åpne for innspill ved

faglig uenighet

- 65 prosent (mot 77 prosent i 2012) mener nærmeste leder er åpen for innspill ved faglig uenighet

Med utgangspunkt i årets datasett skiller vi mellom 4 ulike HR-regimer. Hard HR refererer til

praksisen for målfastsetting, måling og prestasjonsledelse. Forpliktelses-HR forbindes med

den praksisen som har til hensikt å endre lederes og ansattes virkelighetsforståelse, eller

rettere sagt syn på rammene for den transaksjonen (eller det bytteforholdet som kjøp og salg

av arbeidskraft er) gjennom en utstrakt symbolbruk. Virksomhetens visjon og misjon skal

sikre en felles oppfatning av hva og hvem virksomheten er til for og hvilke kunnskaper og

holdninger som kreves for at fremtidige visjoner skal nås. Felles verdier, adferdsnormer og

individuell opplevelse av mening er nøkkelord. Samarbeids-HR viser til den

medvirkningsbaserte formen for HR som er opptatt av reell individuell innflytelse mer enn en

følt innflytelse. IR referer til den mer tradisjonelle personalpraksisen hvor forhandling med de

ansatte om arbeidets vilkår og betingelser inngår som en vesentlig del. I den forbindelse ser vi

på sammenhenger mellom ulike HR/IR praksiser og

- Opplevd innflytelse - Opplevd motivasjon - Klarhet i organisasjonsstruktur


- Opplevd effektivitet

Samarbeids-HR og IR-praksis kommer best ut. At vi også finner positiv sammenheng mellom

forpliktelses-HR og motivasjon, forklares til dels med at denne ledelsesformens «natur» - det er

en hovedoppgave å få alle til å forstå virksomheten likt, dens utfordringer og løsninger.

I forsøket på å belyse og forklare sammenhenger bruker vi sitater fra tillitsvalgte som vi har

intervjuet. I år og tidligere år har de stilt spørsmål ved om medbestemmelse i visse tilfeller er

redusert til manipulering. I stedet for å ha fokus på utvikling av menneskevennlige organisasjoner

kjøpes det nå konsulenttjenester som skal bidra til utvikling av organisasjonsvennlige mennesker.

I stedet for å forhandle om ytelseskrav kjøpes det konsulenttjenester som både resulterer i

kartlegging av ansattes BMI (Body Mass Index), livsstil, og opplevelse av mening med

(arbeids)livet. Omfanget av tilbud, og kreativiteten på dette området har bidratt til det vi kaller

«det HR-industrielle kompleks» som arbeidstakersiden bør være bevisst og kanskje på grunnlag

av, diskutere muligheten for å regulere på en bedre måte.

Oslo 10. november 2015

Eivind Falkum Bitten Nordrik

Forsker Forsker


1 Styringsstrategier -og fordeling av makt i arbeidslivet Oppfatningene om arbeidslivet i Norge domineres av fortellingen om den nordiske modellen.

Den kombinerer samarbeid mellom arbeidsgivere og arbeidstakere med rause velferdsordninger.

Velferden støtter opp om verdiskapingen samtidig som verdiskapingen legger grunnlaget for

velferdsordningene. Samarbeidsmodellen i det norske arbeidslivet oppfattes som unik også i en

nordisk sammenheng (NorMod 2014). Makt balanseres mellom arbeidstakere og arbeidsgivere

gjennom avtaler, overenskomster og lovverk som gir hver av partene rettigheter og plikter

(Falkum, 2008). Hovedavtalene er først og fremst prinsipper for hvordan partene skal håndtere

uenighet, motsetninger og konflikter (Falkum, 2015). I denne fortellingen er det norske

arbeidslivet preget av enighet, likhet, vekst og utvikling. Antall årlige arbeidskonflikter i Norge er

svært lavt sammenliknet med mange andre europeiske land.

Nye HR-regimer (Human Resource Management) er introdusert i mange norske virksomheter i

løpet av det siste tiåret. I Norsk Ledelsesbarometer 2015 har vi stilt spørsmål om Ledernes

oppfatninger av og erfaringer med slike regimer. Funnene i undersøkelsene kan endre fortellingen

om det norske arbeidslivet anno 2015. I dette kapittelet trekker vi opp noen perspektiver som kan

hjelpe oss til å forstå hva disse regimene har å si for fordelingen av makt mellom arbeidsgivere og

arbeidstakere.

1.1 Fra arbeiderkollektivet til individet i sentrum

Utviklingen av den norske arbeidslivsmodellen kan kort fortalt deles i to. I den første fasen sto

arbeiderbevegelsen sammen med Arbeiderpartiet i opposisjon til en klar allianse mellom

arbeidsgiverne og de borgerlige partiene (Falkum 2008). Arbeiderbevegelsen ville ikke akseptere

eiendomsretten og den tilhørende styringsretten, mens arbeidsgiverne og de borgerlige partiene

ikke aksepterte fagforeningers krav om å delta i lønnsdannelsen og det som ble kalt arbeidernes

«… deltakelse i bedriftens ledelse» (Debes 1918). Etter tiår med streiker og lockouts tok

Venstreregjeringen Mowinckel initiativ til forhandlinger og samarbeid om å skape arbeidsfred i

1930. Hensikten var å styrke konkurranseevnen og skape vekst i økonomien. Denne prosessen

ledet fram til Hovedavtalen mellom LO og N.A.F. (nå NHO) i 1935. Dette var grunnlaget for

samarbeid og utviklingen av en felles forståelse av hvordan arbeidslivet skulle bygges opp og

virke. Fagforeningene ble akseptert som forhandlingspart i lønnsdannelsen og utformingen av

arbeidsvilkår, samtidig som de selv aksepterte arbeidsgivernes eiendoms- og styringsrett (Falkum

2008). Fagforeningene ble viktige kollektive aktører, og både organisering og ledelse av bedriftene

måtte utøves med hensyn til arbeiderkollektivet (Lysgård 1961). Medbestemmelse vokste fram

som representativt demokrati på arbeidsplassene.


Den andre fasen starter etter krigen. I 1946 ble det opprettet produksjonsutvalg i mange

industribedrifter. Der samarbeidet tillitsvalgte og ledelsen om å forbedre produktiviteten under

gjenreisningen av landet. På 1960-tallet satt LO og NHO i gang samarbeidsforsøkene (Thorsrud

og Emery 1970) som ledet til en revisjon av Hovedavtalen i 1966 (Bergh (red.), 2010). Bedrifter

med 50 ansatte eller mer skulle opprette bedriftsutvalg. Det var en avtalefestet utvikling av

ordningen med produksjonsutvalgene som styrket den representative medbestemmelsen.

Samtidig ga den nye avtalen arbeidstakerne rett til medvirkning. Den enkelte arbeidstakeren fikk

et individuelt ansvar for å delta i bedriftsutviklingen, en form for direkte demokrati på

arbeidsplassen. Innenfor dette perspektivet har norske arbeidstakere fått stor innflytelse på sin

egen arbeidssituasjon (Falkum et al 2009). Autonomi og handlingsfrihet er verdier som ble dyrket

fram (Engelstad et al, 2003).

Mange organisasjonsmodeller og ledelsesformer er tatt i bruk gjennom de siste tiårene. LEAN

production ble opprinnelig utviklet i Toyotafabrikkene på 1930 tallet, men ble ikke introdusert i

Vesten før i 1990 (Womack et al 1990). LEAN handler om å redusere produksjonstid og

kostnader ved å samordne produksjonsprosesser bedre. Just in Time (JIT) og Total Quality

Management (TQM) er noen av mange styringsinstrument som sprang ut av LEAN. Konseptene

har blitt introdusert og faset ut som moter i organisasjon og ledelse (Røvik 2007).

Parallelt med introduksjonen av nye ledelsesformer har andelen ansatte som sier de er ledere økt.

Omtrent hver femte arbeidstaker sier de er ledere med personalansvar i de store

spørreundersøkelsene i norsk arbeidsliv i dag. YS sitt Arbeidslivsbarometer (2010 – 2013) viste

store variasjoner i andelen som oppgir at de er ledere fra bransje til bransje. I industrien og olje

og gass har 31 prosent av arbeidstakerne lederoppgaver av en eller annen art, mot 12 prosent i

pleie og omsorg og 41 prosent i salg og varehandel. Med så store forskjeller i andel ledere må vi

anta at ledelsesoppgavene er ganske ulike og avhengig av hva slags virksomhet den utøves i. I

disse tallene inngår alle former for ledelse, fra skiftformenn og arbeidsledere til prosjektledere,

programledere, personalledere, økonomisjefer og toppledere, ikke bare ledere med

personalansvar for andre.

Utviklingstrekkene setter vi i sammenheng med markedsliberalismen, eller ny-liberalismen som

den også ble kalt. Tilbud og etterspørsel i frie markeder skulle styre den økonomiske utviklingen


(Friedman 1962), og kundene skulle stå i sentrum. I England brukte statsminister Margareth

Thatcher dereguleringer til å svekke fagforeningenes rolle betydelig i både lønnsdannelsen og på

arbeidsplassene, inspirert av Milton Friedmans nobelpris i økonomi i 1976.

1.2 HR Transformasjon

I Norge er fortellingen at arbeidslivsmodellen ikke ble nevneverdig endret av de ny-liberale

strømningene (NorMod 2014). Norsk Ledelsesbarometer 2015 gir grunn til å utfordre denne

fortellingen. Intervjuer og spørreundersøkelser viser store endringer i de delene av norsk

arbeidsliv som har medlemmer i fagorganisasjonen Lederne. Introduksjonen av bestemte HR-

tiltak setter den enkelte arbeidstakeren i fokus framfor kollektive arbeidstakerinteresser. HR-

litteraturen er spesielt dominert av psykologifag med fokus på individet. Den grunnleggende

antakelsen er at organisasjoner kan styres

ved å påvirke individuelle oppfatninger,

situasjonsforståelser og derigjennom atferd.

Med det som i faglitteraturen beskrives som

karismatisk-, visjonær- eller

transformasjonsledelse har vi fått

ledelsesteorier som befatter seg med

arbeidets meningsaspekt. I følge Sørhaug

(2004) er det selve rammebetingelsene for

transaksjonen, eller bytteforholdet mellom

arbeidsgiver og arbeidstaker, som skal

endres med transformasjonsledelse.

Endringene skapes gjennom en utstrakt

bruk av symboler, som har til hensikt å

påvirke ansattes virkelighetsforståelse, blant

annet gjennom ansattes oppfatning av virksomhetens visjon og misjon, identitet og

restrukturering av systemet som sådan. På denne måten skal virksomheten oppnå sine mål

(Hetland 2004). Symbolbruken anses for å være så effektiv at den kan forandre individet, teamet

eller organisasjonen på måter som får de ansatte til å «… contribute to a greater good» (Ulrich og

Ulrich 2010: 44).

Ulrich og Ulrich (2010) viser til den amerikanske kjeden Walmart, som er kjent for sine lave priser. I denne kjeden har de nedfelt følgende «mission statement»; «We save people money so they can live better». På bakgrunn av visjonen har de utledet verdier som respekt for individet, kundeservice og jakt på «Excellence», som igjen har resultert i adferds normer eller regler for handling. Kommer kunden innenfor rekkevidden av 3 meter kreves det av de ansatte at de har øyekontakt, hilser og tilbyr hjelp. Denne type krav nedfeller seg som mål og måles. Misjonen skal endre ansattes opplevelse av mening, og derigjennom rammebetingelsene for transaksjonen. Forfatterne nevner imidlertid ikke at samme kjede er kjent for lave lønninger, dårlige arbeidsbetingelser og en uttalt motstand mot fagorganisering. Faktum er at det utdannes supervisorer som har som oppgave å unngå at medarbeidere organiserer seg (http://www.hk.dk/omhk/presse/pressemeddelelser/2013/11/25/hk-handel-sponserer-strejkende-walmart-ansatte-i-usa)


I forordet til boken «HR Transformation» (Ulrich, Allen, Brockbank, Younger, Nyman 2009)

indikeres det at dette er en ledelsesform som ligger relativt langt fra det vi tradisjonelt har

forbundet med personalledelse. I løpet av de siste 50 årene, påpeker forfatterne at HR-

profesjonelle har gått fra industrial relations, og det å forhandle om arbeidets vilkår og betingelser

med personalet, til å bli personalspesialister med ekspertise i HR-praksis som rekruttering,

kompensasjon, trening og organisasjonsutvikling. I dag er HR-profesjonelle mer å betrakte som

en forretningspartner som leverer verdi til virksomhetens suksess. I boken gis vi en innføring i

hvordan.

Ulrich et al. (2009: 80-95) mener HR-praksis innen fire hovedområder er avgjørende for

organisasjoners suksess. Menneskelig flyt, inn-, opp og ut av organisasjonen. Prestasjonsledelsesflyt,

hvor det føres oversikt over hvordan ansatte belønnes og straffes i samsvar med hvordan de

presterer. Informasjonsflyt, som sikrer at ansatte vet hva som skjer og hvorfor, og som bidrar til at

de kjenner til hva som må gjøres for å skape verdier. Arbeidsflyt, gjennom forretnings- og

driftsprosesser som forbinder individuell innsats og organisatoriske resultat. Når det gjelder

menneskelig flyt er det nært forbundet med såkalt prestasjons- eller talentledelse. Talent definerer

Ulrich et al som kompetanse, forpliktelse og faktisk bidrag. Kompetanse beskrives som

kunnskap, evner og verdier som anses nødvendig for utførelse av dagens og morgendagens jobb.

Først skal standardene settes, fortrinnsvis ved å omgjøre fremtidige kundeforventninger til

nåtidige krav til ansatte. Når standardene er på plass skal hver enkelt ansatt vurderes i henhold til

hvorvidt de møter disse standardene, og som det påpekes evalueres både resultat og adferd når

talentvurderinger foretas. Talentfulle ansatte leverer resultat på den rette måten, hevdes det. Den

rette måten utledes av kompetansestandardene og vurderinger kan foretas av en selv, kollegaer,

over- og underordnede – ofte referert til som 360-graders evalueringer. Når også leverandører,

kunder, investorer og andre, blir bedt om å vurdere enkeltansatte, utvides evalueringen til 720

grader. Disse vurderingene hevdes å gi ansatte kunnskap om hva de må forbedre, samtidig som

de sies å gi virksomheten verdifull informasjon om hvordan HR-praksisen må designes og leveres

for å oppgradere talent. Det gjelder å finne talentene og investere i dem, samtidig som de som

leverer svake prestasjoner fjernes fra organisasjonen. Hvorvidt ansatte leverer på rette måten, kan

ifølge forfatterne også undersøkes i form av engasjement, noe de viser til at de fleste

konsulentbyråer i dag har laget indekser for, slik at det kan måles gjennom ulike kartlegginger.

Denne type måleinstrument bygger gjerne på premisset om at ansatte er mer «committed» eller

forpliktet, når organisasjonen blant annet tilbyr dem en følelse av retning og delt mening.


1.3 Kontrollbasert og forpliktelsesbasert HR Et av flere skiller i HR-litteraturen er trukket mellom såkalt kontrollbasert og forpliktelsesbasert HR (Kuvaas og Dysvik, 2013: 29). Vi er innforstått med at Kuvaas og Dysvik (2013) er kritiske til kontrollorientert og prestasjonsfremmende HR. I stedet tar de til orde for den delen av forpliktelsesbasert HR som er forankret i humanistisk psykologi og inspirert av organisasjonsadferds forskningen. Det er riktig nok viktige forskjeller mellom HR-perspektivene, blant annet i synet på hva som motiverer de ansatte. Ulikheten går imidlertid ikke på kontroll versus fravær av kontroll, men på type kontroll. I tilfeller hvor det forutsettes at ansatte liker jobben, ønsker å utvikle sine ferdigheter og derfor deltar frivillig i oppgaver som bidrar til at organisasjonen når sine mål, «… kan man kontrollere de ansatte gjennom å styrke de psykologiske og

sosiale båndene mellom ansatte og ledelse», skriver Kuvaas1. Kontrollmetodene som brukes for å styrke de psykologiske og sosiale båndene er imidlertid langt mer skjulte, og i noen tilfeller kan man spørre seg om ikke de ligger på grensen til manipulasjon. Relativt langt fra Kuvaas og Dysvik, finnes det litteratur om utvikling av «virksomhetsreligioner» (Kunde 2000). I denne litteraturen sies gjerne manglende kunnskap om hva ledelsen ønsker, foretrukne kundeløsninger eller hvordan en kan bidra til beste resultat hevdes å være årsak til manglende «commitment»; «If employees in the front-line are left to themselves to find the best way of doing things, the results will be highly variable», fastslår Kunde (2000: 166) som mener virksomhetsledelsen har et problem dersom bestemte arbeidstakere oppleves som uerstattelige. Uansett hvor dyktig en ansatt er må det være bedriftens meninger, verdier og produkter som gjør at kundene kommer tilbake. «Of course there is space for the human factor in every successful, religion driven, committed company. But it should add to success and not determine it”. Videre tas det til orde for opplæring i virksomheters religion. Alle kan utdannes ifølge Kunde (2000: 171), men jo lavere utdanning ansatte har i utgangspunktet, jo lettere mener han det er å utdanne dem «to your way of thinking».

I virksomheter hvor transformasjonsledelse benyttes er det rimelig å anta at opplæring i, og

vurdering av ansattes etterlevelse av virksomhetenes verdier og normer, blir en lederoppgave. Et

stort omfang av adferdsnormer vil gjøre både ledelse og ansatte mer enhetlig, det vil si mindre

1BårdKuvaas–Magma)http://www.magma.no/naar-daarlige-ledelsesteorier-resulterer-i-dyr-og-daarlig-ledelse

«No one can become a McDonald’s franchisee without first being educated in the burger religion», hevder Kunde (2000: 173-177) som også beskriver opplæringsprogrammet. For å bli franchisetaker må grunnkapitalen som kreves være av oppsparte midler, og ikke lånte penger. Går søkeren videre etter første samtale venter en femdagers treningsperiode i en eksisterende restaurant hvor vedkommende jobber på like vilkår som andre ansatte med å lage burgerne, stå i kassen og rengjøre. Noe av det de blir vurdert på er om de går overens med i all hovedsak yngre ansatte, og skapes det et positivt inntrykk avanserer vedkommende til neste ledd i utdanningen som kan vare i alt fra ett til halvannet år. Uten å motta noen form for betaling eller lønn læres søkeren om firmaet, dets grunnleggende rutiner. Søkeren deltar deretter i tre kurs av en ukes varighet, der de læres alt fra grunnleggende service til forretningsøkonomi. Består en testene kan søkeren åpne en restaurant. Før åpning sendes franchisetakeren til «Hamburger University» i Chicago og nye tester må bestås. Deretter rekrutteres ansatte som enten får opplæring en måned (heltid) eller 14 dager (deltid) i allerede eksisterende restaurant. Før start får ansatte utdelt en håndbok med relativt detaljerte krav til påkledning, hygiene og hvordan tilberede McDonalds produkter. Franchisetaker blir kontinuerlig sjekket av hovedkvarteret og må undergå «business review», i tillegg til oppfriskningskurs for at ikke tidlig lærdom om virksomheten skal gå tapt. Jo høyere en stiger i hierarkiet, jo mer utdanning kreves; «It’s the only way to ensure consistent workship of the religion which succesful corporations beam around the world”.


avhengig av personen som fyller yrkesrollen. Dette

kan oppleves som en standardisering også av

lederrollen hvor høyere grad av standardisering, tilsier

mindre rom for bruk av skjønn og lokal tilpasning.

Transformasjons-HR handler om å få ansatte til å

identifisere seg med, og leve i tråd med

virksomhetenes visjon, misjon, verdier og

adferdsstandarder. Tanken er at en sterk

identifisering vil øke opplevelsen av mening i arbeidet

og lykke i livet. Omfanget av retningslinjer kan

imidlertid også erfares som økte krav til lojalitet og

reduserte muligheter for å ytre seg om det ansatte og mellomledere erfarer som uønsket, uheldig

eller ubehagelig. Hvorvidt transformasjons-HR oppleves motiverende og/eller kontrollerende må

undersøkes empirisk.

1.4 Motivasjon og/eller kontroll Abraham Maslows (1966) behovshierarki har gitt opphav til motivasjonsteorier også i nyere tid. I

følge ham har mennesket noen grunnleggende behov som må innfris suksessivt. Etter først å ha

dekket de fysiologiske behovene vil mennesket søke å få dekket trygghetsbehov, sosiale behov og

behov for anerkjennelse. Øverst i pyramiden troner behovet for selvrealisering. Om

behovshierarkiet sies det at det har en intuitiv appell og at det muligens kan forklare noe

menneskelig handling, men forskning viser samtidig at det er vanskelig å anvende teorien i en

arbeidssammenheng. For det første finnes det ikke empirisk belegg for å hevde at behov

grupperer seg som predikert, akkurat som teorien ikke kunne predikere hvilke behov som var

viktig. Generelt har behovene blitt beskrevet med utilstrekkelig presisjon, i tillegg til at teorien er

kritisert for å være et produkt av sin kontekst (Arnold og Randall et al, 2010: 312-316).

Sosialpsykolog og filosof Madsen (2010: 31-41) mener også at selvrealisering kan ses som en

språklig merkelapp mennesker setter på sine mål og preferanser. Teorien, mener han, må ses i

sammenheng med tiden den ble utviklet i, som var sterkt preget av eksistensialismens og

hippietidens etos om menneskets frigjøring fra sosiale restriksjoner og normer. For hver og en

gjaldt det å finne sin vei og mening med livet. I følge Maslow var det kun 10 prosent av

befolkningen som ville nå stadiet for selvrealisering. Resterende 90 prosent hadde angivelig

etablert en motstand mot å være seg selv fullt og helt og ville trenge terapi for å bryte

forsvarsverket ned. Slik sett kan selvrealisering like mye ses som en form for ideologi. Som

I


markedsidé er selvrealisering utvilsomt en suksess, for mennesket vil alltid etterstrebe å bli seg

selv fullt og helt, påpeker Madsen. HR-teoretikeren Guest (1990) argumenterer langs samme linje,

idet han viser til at selvrealisering er et tåkeaktig mål, en idealisert og sjeldent oppnåelig tilstand. Å

si du er selvrealisert, er det samme som å si at du har forlatt rotteracet.

Hertzberg viderefører tenkningen i Maslows behovshierarki i sin teori om «hygienefaktorer»

versus «motivasjonsfaktorer». Lønn, fysiske arbeidsforhold, faglig teknisk ledelse og forhold til

medarbeiderne, hevdes å være hygienefaktorer som aldri kan skape motivasjon, kun fjerne

misnøye. De sanne motivasjonsfaktorer definerer han som ansvar, selve arbeidet, det å prestere,

fullføre, få anerkjennelse og avansere. Teorier over samme lest har i dagens ledelseslitteratur ført

til skille mellom såkalt ytre og indre motivasjon, som operasjonaliseres og måles i ulike

engasjements-indekser. Sett i lys av nyere motivasjonsteorier er det i denne sammenhengen et

paradoks at det ikke er utviklet tilsvarende rettferdighets-indekser. «Everybody wants to be paid well. I

sure do. I bet you’re the same», skriver Pink (2011: 170-174) som viser at en opplevd rettferdig lønn

må være på plass før det er relevant å skille mellom indre og ytre motivasjon. Intern rettferdighet

forutsetter at lønnen oppleves å står i samsvar med det kollegaer får, mens ekstern rettferdighet

handler om at lønnen må være på høyde, kanskje høyere enn andre som gjør likt arbeid i lignende

organisasjoner. For øvrig er indekser for opplevd rettferdighet sjeldnere utarbeidet og tatt med i

ulike former for kartlegging.

Kritikken mot Maslows og Herzbergs teorier reflekteres i liten grad i forskingen på selvrealisering

som skyter fart mot slutten av 1990-tallet. I 1998 lanserer Leclerc et al, femten typiske trekk for

selvrealiserende mennesker, hvorav det å ha positiv selvfølelse, ta ansvar for å finne mening i eget

liv, samt det å la seg forplikte, er noen av dem. Også dette lages det indekser for som måles i

form av personlighetstester og tilfredshetsundersøkelser.

Generelt knyttes begrepet «motivasjon» til honnørord som «mening», «lykke», «arbeidsglede» med

flere. Samtidig har det vært forsket på og utviklet teorier om hva som må til for at selve

målfastsettingsprosessen skal fungere motiverende. Vanskelige og tydelige mål ble i den

sammenhengen sagt å ha et større motiverende potensial enn enklere og uklare mål, ettersom de

får ansatte til å fokusere mer på oppgaven, øke innsatsen de legger ned, og lengden på tiden de

fortsetter å prøve på å nå målene. Vanskelige og tydelige mål får også ansatte til å utvikle

strategier for måloppnåelse, og ikke overraskende, påpeker Arnold et al (2010: 327) står disse

fundamentale ideene sterkt i populær management-praksis. Lenge ble det hevdet at ansattes


medvirkning i målfastsettingen var en forutsetning for at de forpliktet seg til målene (Erez 1986,

sit. iArnold et al 2010: 330), mens amerikansk forskning på dette området nå tilsier at ansattes

deltakelse ikke er nødvendig. Det viktigste sies å være dialogen mellom personen som tildeler mål

og personen som forventes å nå dem. I den sammenhengen sies målenes begrunnelse å være av

størst betydning (Arnold et al 2010: 330). Både Norsk Ledelsesbarometer fra 2011 og YS

Arbeidslivsbarometer fra 2014, viser at produksjonsmål på individnivå og manglende

medbestemmelse er en vanlig kombinasjon også i norsk arbeidsliv. I 2011 oppga 62 prosent av

Ledernes medlemmer at arbeidsmålene i stor grad blir bestemt ovenfra, mens kun 4 prosent av et

representativt utvalg arbeidstakerne som opplevde målstyring i 2014, i stor eller svært stor grad,

oppga at tillitsvalgte hadde innflytelse på målene som blir satt for deres arbeid. Bare 2 av 10

oppga at de selv hadde innflytelse.

1.5 Angst som motivasjon I 2015 har «hårete mål» sneket seg inn i vår dagligtale. Tanken er at ansatte med krevende mål

både utvikler og gir mer av sitt potensial – slik sett antas målrealisering og selvrealisering å

forløpe som to parallelle prosesser. Grensen mellom det å strekke seg etter mål og forstrekke seg

kan ofte være vanskelig. Blir kravene for store og ressursene for små, mister vi opplevelsen av

kontroll og opplevelsen av utrygghet og angst melder seg (Karashek og Thorell …). Med 1990-

tallets kompleksitetsteori ble angsten knyttet til opplevd mangel på kontroll mer generelt, og

fravær av kunnskap om hva fremtiden bringer, sagt å være følelser som ansatte må akseptere som

uunngåelige deler av livet. Mens nye situasjoner og kreative tanker ble sagt å medføre angst, men

at det var en angst som måtte tåles for at noe nytt skulle vokse frem. Ledere og medarbeidere

måtte lære seg å leve med angst, mente kompleksitetsteoriens far Stacey (sitert i Moxnes 2012:

134-135). Om ikke kompleksitetsteorien, hvor ledere oppfordres til å bringe sin organisasjon til

randen av kaos, ble etablert i praksis, sies den å være et tegn på at vi går mot en tid med større

toleranse for angst innen organisasjon og ledelse; «La angsten din motivere deg, ikke bremse deg»

som en nyansatt direktør i en av verdens største IT-foretak skal ha uttalt (sitert i Moxnes 2012:

137). Frykt og angst som motivasjon har også funnet konsulentmarkedet i Norge, for eksempel

skriver Kursagenten2, på sine hjemmesider at frykt er en motiverende drivkraft;

Blir det for trivelig og trygt, blir det mindre energi og arbeidsinnsatsen synker. Kunsten er å finne

balansepunktet, og stille de rette kravene – både til seg selv og medarbeiderne. Vi lever i en tid

med uforutsigbarhet og hyppige forandringer. Kravene øker. Dette skaper utrygghet hos mange. 2http://www.kursagenten.no/artikkel/Frykt-en-motiverende-drivkraft-62


Riktig nok frarådes det å skape frykt med trusler og represalier, men ledere oppfordres til å finne

«det optimale punktet, der den enkelte må strekke seg litt ekstra»: «Bare de reddeste lever

angstfritt, fordi de aldri utsetter seg for utfordrende situasjoner», hevdes det. Blant de av

Ledernes medlemmer som i 2011 oppga at de satte individuelle mål i dialog med sin nærmeste

leder, var det 64 prosent som oppga at de opplevde det som en forventning at individuelle

målkrav skulle øke fra år til år. I styringssystemer hvor ansattes opplevelse av angst og/eller

usikkerhet ses som positiv energi, og en forutsetning for gode prestasjoner, snakker vi om

«organisatorisk angst».

1.6 Svekket medvirkning og medbestemmelse Det individuelle fokuset som følger av både hard og myk HR vil kunne bidra til å svekke både

den individuelle medvirkning og fagforeningenes makt og innflytelse i virksomheten så lenge

standardene og målemetodene defineres uten deres deltakelse og påvirkning.

HR-avdelingene i norske virksomheter griper inn i stadig flere arbeidsområder. I noen av dem er

det eksempelvis HR som gjennomfører lønnsforhandlingene med tillitsvalgte. Da endres

maktforholdene i forhandlingene. Fagforeningenes forhandlingsmuligheter svekkes ved at HR

ofte ikke har myndighet til å treffe beslutninger i forhandlingene, men virker som et mellomledd

mellom arbeidsgivere og fagforeninger. I noen virksomheter er HR og lønnsforhandlingene satt

ut til innleide konsulentselskap som ikke har noen myndighet til å avgjøre lønnsspørsmål. Når

virksomheten i tillegg har hovedkontor langt fra arbeidsplassene blir relasjonene i den norske

arbeidslivsmodellen per definisjon svekket. Avstanden mellom arbeid og kapital øker når

økonomien globaliseres. Dette er påpekt av mange av tillitsvalgte i Lederne.

Med dette som utgangspunkt antar vi at innføringen av nye HR-regimer bidrar til en

individualisering av relasjonene mellom arbeidsgivere og arbeidstakere. Da kan arbeidstakernes

kollektive innflytelse gjennom fagforeninger og tillitsvalgte svekkes. De relasjonsorienterte HR-

tiltakene kan likevel være forenlige med kollektive interesser. De kan svekke medbestemmelsen,

det vil si å øve innflytelse på beslutninger og avgjørelser om arbeidsorganiseringen og styringen

og organiseringen av virksomheten, men ikke nødvendigvis. Samtidig kan de styrke den direkte

innflytelsen på egen arbeidssituasjon for den enkelte arbeidstakeren.


Også mellomledere får svekket makt og innflytelse der kontrollregimene preges av HR-praksis.

De må etterprøve at standarder og beslutninger tatt av ledere over dem blir fulgt i praksis.

Mellomledere må selv bruke mer tid på å kontrollere medarbeiderne med standarder og

avviksmåling i stedet for å bruke tid på målsettinger, problemløsning og valg av virkemidler. Også

deres oppgaver blir standardisert. Da flyttes makt nærmere toppledelsen og eierne i mer

hierarkiske strukturer, noe som kan oppsummeres i nedenstående tabell:

Tabell 1.1 Former for HR, medbestemmelse og medvirkning

MEDVIRKNING MEDBESTEMMELSE

FORPLIK-

TELSES HR

HARD HR

HR aktiviteter som støtter opp under den enkelte medarbeiderens trivsel og handlingsfrihet kan

bidra til økt innflytelse på egen arbeidssituasjon, dvs. medvirkning. Relasjonsorientert HR ble fra

starten av sett som forenlig med fagforeningenes interesser på arbeidsplassene (Graham 1980). I

dag knyttes HR tettere til liberalistisk tankegods, eksempelvis i konseptene for New Public

Management (NPM) (Christensen et al 2014).

Hard HR forutsetter introduksjon av standarder, oppskrifter og prosedyrer som forutbestemmer

handling og atferd på arbeidsplassene. Den enkelte kan få redusert mulighetene for selv å

bestemme hvordan og når hvilke oppgaver skal utføres, hvem han/hun jobber sammen med og

hvilke verktøy som skal benyttes. Testing og måling av prestasjoner legges til grunn for evaluering

av den enkelte. Dette kan per definisjon redusere medvirkningen for den enkelte. Standarder og

måling av avvik kan flytte avgjørelser ut av forhandlinger og samarbeidsorgan i det kollektive

rommet, og dette kan svekke fagforeningenes makt og innflytelse i planlegging, utvikling og

styring av virksomheten. HR-regimene representerer mest av alt en individualisering av norske

arbeidslivsrelasjoner. Den norske arbeidslivsmodellen har større vekt på partssamarbeid og

kollektiv representasjon og innflytelse enn HR-regimene.

INDIVIDUELLMAKTKANOPPRETTHOLDESELLERSTYRKESIRELASJONER

KOLLEKTIVMAKTSVEKKESELLEROPPHØRER

INDIVIDUELLMAKTOGHANDLINGSFRIHETSVEKKES

KOLLEKTIVMAKTKANOPPRETTHOLDESELLERSVEKKESIRELASJONER


1.7 HR-regimenes oversettelse av «målstyring»

I de individrettede HR-konseptene får hver enkelt medarbeider fastsatt sine egne målsettinger og

den enkeltes oppnådde resultater måles. Denne formen for resultatmåling blir kalt målstyring.

Denne definisjonen av målstyring har fått ganske stor utbredelse både på arbeidsplassene og i den

offentlige debatten de siste årene. I Arbeidslivsbarometeret 2014 var mål- og resultatstyring et

eget tema. I finansvirksomheter rapporterte 26 prosent av respondentene at de hadde fastsatte

mål som var tallfestet og som ble rapportert jevnlig som et korrektiv til utførelsen av arbeidet. De

som inngikk i denne formen for styring rapporterte hyppigere at de brukte mer tid totalt, og mer

av sin egen tid på jobben enn de som ikke ble utsatt for tallfestede resultatmål (YS

Arbeidslivsbarometer 2014). Målstyring betyr her å styre den enkeltes atferd gjennom måling av

avvik fra krav og regler for hva som inngår i «godt arbeid».

Peter Drucker lanserte i 1954 boka «The practice of management» og begrepet ”management by

objectives”, som på norsk ble oversatt til målstyring, med referanse til Max Webers definisjon av

formålsrasjonalitet og Herbert Simons lansering av begrepet «begrenset rasjonalitet». På 1990-

tallet lå Druckers definisjon av målstyring til grunn for innføringen av virksomhetsplanlegging i

det meste av den statlige virksomheten i Norge. Drucker’s prinsipp var at lederen og den enkelte

medarbeideren i samarbeid skulle definere realistiske målsettinger. Medvirkning var med andre

ord et hovedprinsipp, og det bidro til bedre resultatoppnåelse i virksomheten. Den enkelte

medarbeideren fikk innflytelse på hvordan jobben skulle utføres, og lederen slapp detaljstyring av

hver enkelt. Mindre regelstyring skulle bidra til fleksibilitet og effektivitet i arbeidet.

Denne definisjonen av målstyring er omtrent det motsatte av dagens bruk av begrepet. Målstyring

anno 2015 innfører kvantifiserbare, detaljorienterte og faste målinger av resultater for hver enkelt

arbeidstaker. Det er stor forskjell på jevnlig å bli målt og vurdert med ledelsens fastsatte

parametere og å selv rapportere og vurdere egen resultatoppnåelse sammen med lederen.

Management by objectives kom i kjølvannet av Human Relations-retningen. Den var en

motreaksjon på de strenge prinsippene for spesialisering, detaljregulering og kontroll av

individuell atferd som var nedfelt i scientific management og samlebåndet til Henry Ford. Den

opprinnelige målstyringsideen til Drucker representerte en deregulering og avbyråkratisering av

forholdet mellom ledere og medarbeidere, mens dagens målstyringsregime gjør det motsatte;

søker byråkratisk orienterte metoder for styring av atferd i organisasjoner. Arkitektene i HR-


bevegelsen har på denne måten oversatt målstyringsbegrepet til det motsatte av sin opprinnelige

mening.

På 1980 og 1990 tallet ble målstyring og virksomhetsplanlegging oppfattet som ledelsesorienterte

styringsverktøy i fagbevegelsen, men ikke som noen egentlig trussel mot medbestemmelse og

medvirkning ettersom både klubber, fagforeninger og den enkelte ansatte deltok i brede

prosesser. Bred medvirkning skulle bidra til en felles forståelse og enighet om målsettingene i

virksomhetene. Enighet om målene skulle bidra til oppslutning og bedre gjennomføring og

resultatoppnåelse, i tråd med den norske modellen.

Hard HR tar medvirkningen og medbestemmelsen ut av målstyringen. Målstyring forvandles til et

rent verktøy for ledelsen og eierne av virksomhetene. I stedet for å skape konsensus og

oppslutning kan den nye definisjonen av målstyring skape avstand, fremmedgjøring og

manglende oppslutning mellom ledelsen og de ansatte og deres organisasjoner. Både den norske

arbeidslivsmodellen og de relasjonsorienterte HR-regimene bygger på en antakelse om at en felles

forståelse mellom ledelse og ansatte kan bidra til identifikasjon med virksomhetenes målsettinger

og at det motiverer til innsats og fremmer prestasjoner. Identifikasjon med bedriften og felles

målforståelse er derimot ikke noen nødvendig forutsetning for prestasjonsfremmende motivasjon

i Hard HR.

1.8 Selvrealisering eller fremmedgjøring

Karl Marx trakk opp begrepet fremmedgjøring som det motsatte av selvrealisering. Han hevdet at

den kapitalistiske produksjonsformen førte til spesialisering av arbeidet. Spesialisering medførte

mindre selvstendighet og valgfrihet i utføring av arbeidet og en begrensning i mulighetene for

selvrealisering. Mangel på selvrealisering bidro til å fremmedgjøre arbeiderne i forhold til arbeidet

(Elster 1982). YS sitt Arbeidslivsbarometer 2015 viser at 15 prosent av norske arbeidstakere har

arbeid som bidrar til selvrealisering: De former arbeidet selv i stor grad, bruker sine kunnskaper

og har en individuell tilnærming til deltakelse i arbeidslivet.

Norsk Ledelsesbarometer 2015 viser at Hard HR reduserer arbeidstakernes innflytelse på egen

arbeidssituasjon, arbeidets organisering og styringen av virksomheten. Hard HR bidrar med andre

ord til begrensninger i valgfrihet og selvstendighet i arbeidet, og fører til fremmedgjøring mer enn

selvrealisering.


En fokusgruppe med åtte av medlemmene i Lederne i oktober 2015 ga oss disse eksemplene på

hvordan Hard HR begrenser valgfriheten og selvstendigheten i arbeidet både for mellomledere

og ansatte (se boks).

Noen virksomheter bruker mange ulike mål på ansattes engasjement i jobben: antall inngående og

utgående telefonsamtaler og e-poster de har i løpet av arbeidsdagen, og hvor mange aktiviteter de

deltar i lokalsamfunnet (utenom politikk og religiøse aktiviteter). Dette måles med

selvrapportering på egne skjema, og i noen amerikanskeide konsern bruker toppledelsen

informasjonen til detaljstyring av ledere og ansatte. I slike tilfeller bidrar Hard HR til en generell

fremmedgjøring og begrenset mulighet til selvrealisering også i fritiden. Jobben styrer livet.

Prestasjonsmålene skaper ulikhet mellom kollegene, frykt for å miste jobben, dårlig arbeidsmiljø,

og de fører noen steder til at avdelinger slutter å låne arbeidstakere til hverandre fordi det vil

trekke ned bonusen hos den som låner ut kapasitet. Hard HR kan bryte både med avtaler og

lover som gjelder i arbeidslivet, i tillegg til at de kan svekke den norske samarbeidsmodellen.Hard

HR fører til splittelse mellom medarbeidere, fagforeninger og organisasjonsenheter ifølge

Fokusgruppa. Hensikten er å få ansatte og

mellomledere til å yte mer.

1.9 Styringsstrategier

Styring av organisasjoner handler om å

sørge for at intensjonene og målene med

virksomheten innfris. I privat virksomhet

er det oftest lønnsomhet og økonomisk

avkastning som skal oppnås.

Direktørstyring, eierstyring (Corporate

Governance), omstilling og

omdømmebygging (Corporate Social

Responsibility) er eksempler. I offentlig

virksomhet handler styring om å innfri

samfunnsoppdrag av ulik art. Strategiene kan eksempelvis være regelstyring, målstyring, politiske

reformer og New Public Management. Til de ulike styringsstrategiene kan vi knytte et vell av

forskjellige styringsmekanismer. Det går et hovedskille mellom to ulike troserklæringer.

På den ene siden finner vi mekanismer som bygger på ideen om at organisasjoner kan styres ved

å kontrollere individuell atferd i virksomheter. Hard HR, byråkrati og standardisering faller inn

under denne retningen.

I et stort konsern i oljerelatert virksomhet settes det karakterer på hver enkelt arbeidstaker. Hver enkelt leder vurderer hvor gode medarbeiderne deres er til å rapportere avvik i forhold til HMS-reglene (hvem som bryter reglene, når og hvordan), produksjonsmål, deltakelse i sosiale tiltak på bostedet og sykefravær. I noen selskap måles Body Mass Index (BMI) og livsstil. Disse ratingene brukes til å dele de ansatte i grupper. De som scorer høyt får høyere lønn enn de som scorer lavere. De som scorer lavest får for eksempel ikke bonus, de tas først ut som overtallige ved nedbemanninger og blir definert som «below». I en bedrift ble det hengt opp grønne bilder av medarbeider på topp, gule av de som scoret «midt på treet» og røde av de som var «below», som en moderne gapestokk.


På den andre siden har vi mekanismer som bygger på antakelser om at organisasjoner styres best

ved å etablere relasjoner mellom grupper i virksomhetene. Til den siste kan vi knytte både

Samarbeids-HR og den norske samarbeidsmodellen. Vi avgrenser oss til tre ulike typer styring i

Norsk Ledelsesbarometer 2015.

Hard HR er en styringsstrategi som benytter mange forskjellige virkemidler for å kontrollere og

påvirke organisasjonens individuelle oppfatninger, forståelser og atferd i samsvar med

virksomhetens interesser. Kontrollformene bygger på antakelser om at ledelsens tiltak og

virkemidler former den enkeltes handlinger og handlingsmønstre, at denne effekten kan

kvantifiseres og måles og at den påvirker virksomhetens resultater i ønsket retning. Hard HR kan

derfor knyttes til det som kalles transformasjonsledelse som grovt sett handler om å forme

medarbeidernes «mind set» og atferd i tråd med det som tjener virksomheten.

Kuvås og Dysvik (2013) skiller mellom kontrollorientert HR og forpliktelsesorientert HR. Den

første faller sammen med det vi har kalt Hard HR, med vekt på individuelle mål og resultatkrav

som etterprøves. Forpliktelses HR handler om å få deltakerne til å identifisere seg med

virksomhetens mål og verdier. Denne identifikasjonen skal bidra til måloppnåelse og innsats for å

bidra til helheten og resultatene. Vi har kalt dette Forpliktelses HR.

Samarbeids HR søker å utvikle relasjonene mellom menneskene. Det skal bidra til felles

forståelser av mål og virkemidler i virksomheten. Antakelsen er at det å legge forholdene til rette

for deltakerne motiverer den enkelte til å yte best mulig for fellesskapet. Også relasjonsledelse og

relasjonsorientert HR har som mål å motivere den enkelte til å yte sitt beste, altså er den

individorientert. Det skilles mellom indre motivasjon som eksempelvis muligheter til

selvrealisering, og ytre motivasjon som handler om å belønne ønskede oppfatninger og

handlinger og eventuelt å straffe de uønskede. Samarbeids HR kan knyttes til transaksjonsledelse,

det vil si at bedriftens mål oppnås gjennom bytte av verdier mellom arbeidsgivere og

arbeidstakere. Relasjonsledelse utelukker likevel ikke disiplinerende og kontrollerende tiltak.

Den norske samarbeidsmodellen er den fjerde styringsstrategien. Vi har kalt den IR-ledelse, det

vil si ledelse og styring som bygger på bestemmelsene og relasjonene i avtaleverket og lovverket

som omfatter arbeidsplassen og virksomheten. Ved å gi ansatte og deres tillitsvalgte

medbestemmelse gjennom etablerte samarbeidsarenaer og demokratiske beslutningssystemer

bygger IR-ledelse på en antakelse om at resultater oppnås best ved å etablere, vedlikeholde og

utvikle relasjoner mellom ulike interesser i den samme virksomheten. Den søker ikke

nødvendigvis en felles forståelse av alle forhold, men aksepterer og drar i stedet nytte av

innvendinger og motsetninger som kan bidra til å utvikle nye og omforente forståelser (Falkum


2008). Medbestemmelse forutsetter at ledelsen aksepterer at fagforeninger og ansatte har

stemmer som kan bidra i beslutningsprosesser. IR-orientert ledelse gir ansatte, tillitsvalgte og

ledere innflytelse i beslutningsprosessene. Det forutsetter gjensidig tillit mellom partene. Felles

forståelse av bedriftens situasjon skal bidra til utvikling av løsninger og målsettinger det er enighet

om. Konsensus om mål og delmål kan forenkle iverksettingen og på den måten spare både tid og

ressurser.

Det er ikke lett å finne virksomheter som har rendyrket bare en av de fire styringsstrategiene.

Virksomheter kan anvende styringsmekanismer og –tiltak som hører hjemme i både to og alle tre

styringsstrategiene. I regelen vil det være en av de tre tilnærmingene som dominerer i en

virksomhet. Vi analyserer kjennetegn ved virksomhetene ut fra hvilken av de tre

styringsstrategiene som dominerer. Vi er opptatt av å se hvordan valg av en styringsstrategi

påvirker anvendelsen av de to andre. Med andre ord: i hvilken grad er de tre strategiene forenlige?

Dette tester vi ut med Norsk Ledelsesbarometer 2015. Vi har en antakelse om at IR-ledelse og

Samarbeids-HR lettere kan forenes enn det Hard HR og de to andre strategiene kan.

1.10 Analysemodell

Styringsstrategier skal som nevnt bidra til at organisasjonen når sine mål og innfrir sine

intensjoner. Valg av strategier vil være bestemmende for hvordan forholdet mellom ledelse,

tillitsvalgte og ansatte utvikles over tid. De fire styringsstrategiene vil virke forskjellig på dette

forholdet. Hard HR representerer mer en «top – down» orientering enn de tre andre. IR-ledelse

vil, i sin mest idealiserte form, gi en flatere organisasjonsstruktur enn de to andre med sin

«bottom – up» tilnærming. Vi er med andre ord opptatt av å se om styringsstrategiene henger

sammen med bestemte organisasjonsstrukturer.

Organisasjonsstruktur defineres som faste relasjoner og handlingsmønstre i virksomheter.

Organisasjonsstruktur består av rolleforventninger og regler for hvem som bør eller skal gjøre

hva, og hvordan det skal utføres (Christensen et al, 2014). Dette måler vi i Norsk

Ledelsesbarometer 2015 ved å kartlegge hvor klare og synlige fordelingene av ansvar, myndighet,

oppgaver, ressurser og informasjon (Jacobsen, 1964) er oppfattet av ansatte, tillitsvalgte og ledere.

Dermed får vi muligheten for å se statistiske sammenhenger mellom anvendte styringsstrategier

og oppfatninger om organisasjonsutformingen.

Både styringsstrategier og organisasjonsformer utformes for å

• Sikre at virksomheten evner å nå sine målsettinger, det vil si organisasjonens rasjonalitet

• Bidra til at produktiviteten er tilfredsstillende (henger sammen med rasjonalitet), og


• Gjøre organisasjonen effektiv

Vi kan analysere mulige sammenhenger mellom styringsstrategier, trekk ved

organisasjonsstrukturene, og effektivitet i virksomheten.

Partssamarbeid, medbestemmelse og medvirkning har tradisjonelt hatt to begrunnelser. Det skal

1) sørge for rettferdig fordeling av både innflytelse og resultater mellom partene, og 2) bidra til

økt produktivitet (Bergh, 1983, 2010). Dermed blir det viktig å analysere sammenhenger mellom

styringsstrategier og innflytelsen til ledere, tillitsvalgte og ansatte som uttrykk for

medbestemmelse og medvirkning. Vi opererer med tre hovedkategorier av innflytelse: 1)

innflytelse på egen arbeidssituasjon (den enkeltes medvirkning), 2) innflytelse på organiseringen

av arbeidet og 3) innflytelse på styring og organisering av virksomheten. Med dette

utgangspunktet kan vi analysere sammenheng mellom praktiseringen av medbestemmelse og

medvirkning på den ene siden og styringsstrategier, organisasjonsstruktur og produktivitet og

effektivitet på den andre siden.

I HR-litteraturen er motivasjon helt sentralt. Enkelte styringsinstrument i Hard HR ser ut til å

bygge på ideer om at angst og frykt motiverer til innsats (Moxnes, 2012). Forpliktelses-HR er et

begrep hos Kuvås og Dysvik (2013) som definerer dette som en mykere form for HR enn Hard,

eller kontrollorientert HR. Denne formen for HR knyttes til commitment begrepet: den enkelte

skal forplikte seg til verdiene og målene i organisasjonen framfor sine egne verdier og eventuelle

motforestillinger. Vi forbinder dette med underkastelse og synes ikke ”myk” er særlig

beskrivende. HR-begrepene i de økonomiske læresetene tar for gitt at individet skal styres av en

utvalgt elite, en form for paternalisme, og overser eller underslår mulighetene for kollektiv styring

av virksomheter som for eksempel Thorsrud og Emery (1970) testet ut i samarbeidsforsøkene.

Samarbeids-HR viser til HRM-prinsippene fra 19XX (Graham, 1980) som kan sammenliknes

med medvirkningsbegrepet i Hovedavtalen LO/NHO fra 1966. Det har kalt samarbeids-HR ser i

større grad ut til å bygge på ideer om at trivsel, belønning og positive verdier vil motivere til økt

innsats i større grad enn straff og angst. Under IR-ledelse er det felles forståelse av mål og felles

interesse i å nå resultater som antas å motivere både ledere og ansatte. I denne styringsstrategien

er motivasjonen knyttet til kollektive verdier og identifikasjon med og bruk av de

bedriftsdemokratiske ordningene. Individet motiveres av fellesskapets mål og verdier, særlig en

gjensidig forventning til hver enkelt om å bidra til alles beste. Vi kan utlede analysemodellen i

figuren nedenfor.

Figur 1 Styring, organisasjon, ledelse, medbestemmelse, motivasjon og resultat


Foreløpig antar vi at det finnes sammenhenger mellom styringsstrategi, organisasjonsstruktur,

ledelse, medbestemmelse, motivasjon og resultater. Det er det figuren viser. Som modell for

analysene kan vi starte i en hvilken som helst av boksene og teste sammenhengen til de andre. Vi

har ikke trukket pilene mellom ledelse og motivasjon og resultater, og heller ikke mellom

organisasjonsstruktur, motivasjon og resultater. Det betyr ikke at vi vil utelukke men teste dem

også. Etter hvert som vi presenterer analysene vil vi også lansere og teste hypoteser om

årsakssammenhenger, spesielt om virkninger av styringsstrategier.

1.11 To antakelser om fordeling av makt på arbeidsplassen – oppsummering I dette kapittelet har vi trukket opp de teoretiske antakelsene og resonnementene som ligger til

grunn for Norsk Ledelsesbarometer 2015. I flere år har tillitsvalgte i fagorganisasjonen Lederne

varslet at de blir utsatt for resultatmålinger og målinger av individuelle egenskaper, oppfatninger

og gjøremål som de mener bryter med både avtalefestet og lovfestet arbeidsrett. Norsk

Ledelsesbarometer har fulgt opp dette i flere år. I år har vi viet HR spesiell oppmerksomhet.

Rapportene fra tillitsvalgte vitner om at de taper innflytelse på viktige forhold som en følge av

Hard HR og de styringsmekanismene og –teknikkene som benyttes i norske virksomheter.

Styringsstrategien ser ut til å svekke medbestemmelsen spesielt, og fagforeningers betydning på

arbeidsplassene mer generelt ifølge varslene.

Tillitsvalgte i fagorganisasjonen Lederne rapporterer også at utenlandsk oppkjøp av norske

bedrifter svekker deres innflytelse. Dette skjer for det første ved at de ikke lenger har den samme

tilgangen til toppledelsen og at beslutninger tas langt borte fra arbeidsplassene. Konserndannelser

og sammenslåing av selskap i Norge kan virke på den samme måten. Noen tillitsvalgte

rapporterer også at nye eiere og ny toppledelse bruker nye styringsmål som ligger utenfor


intensjonene i den norske arbeidslivsmodellen. Samarbeidet, medbestemmelsen og

medvirkningen endrer karakter. Slike endringer innebærer en sammentrekning av makt. Den

lokale bedriften mister beslutningsmyndighet i spørsmål om, for eksempel, lønnssystem og

belønningsmekanismer når eiere og konsernledelse griper direkte inn i styringen. Dette er den

første formen for omfordeling og sentralisering av makt i relasjonen mellom arbeidsgivere,

fagforeninger og arbeidstakere. For å teste dette analyserer vi forskjeller mellom norskeide og

utenlandsk eide arbeidsplasser, og mellom små og store virksomheter.

Den andre formen for omfordeling av makt handler om hva ledelsen og de ansatte på

arbeidsplassen måles på. HR-regimene introduserer mange ulike resultatmål på individnivå, til

forskjell fra resultatmål på team, skift, gruppe og bedriftsnivå. Det er stor forskjell på krav fra

konsernledelsen om at bedriften må redusere kostnadene med 20 prosent på tre år, og et krav fra

ledelsen til den enkelte medarbeideren om å sørge for å justere sin «body-mass-index» eller å «bli

mer engasjert i lokalsamfunnet». Det første kravet kan en fagforening involveres i og bidra til å

løse. En fagforening kan prøve å hindre innføringen av den andre typen krav, men hvis det ikke

lykkes vil krav til den enkelte i større grad være en sak mellom arbeidstakeren og ledelsen, eller

for rettslige vurderinger og tiltak enn for medbestemmelsesordningene i bedriften. De nye

styringsstrategiene kan individualisere arbeidsrelasjonene og flytte personalpolitikken ut av

bedriftsdemokratiets dagsorden. Dette svekker i tilfellet fagforeninger og tillitsvalgte sine roller på

arbeidsplassene.

I denne rapporten drøfter vi hvordan de varslede og påviste endringene slår ut på

medbestemmelse, medvirkning og partsamarbeid på norske arbeidsplasser, og dermed endringer i

fordelingen av makt mellom arbeidsgivere, fagforeninger og arbeidstakere.


2 Metoder og data i Norsk Ledelsesbarometer 2015 Norsk Ledelsesbarometer ble etablert i 2008 og har blitt gjennomført årlig etter dette. I 2015

gjennomføres det for åttende gang. Spørsmålene i barometeret om lønn, lønnsdannelse,

belønningssystemer og arbeidsvilkår brukes som underlagskunnskap av fagorganisasjonen

Lederne i de årlige lønnsforhandlingene. Disse spørsmålene utgjør en fast kjerne som er med i

undersøkelsene hvert år. Analysene av arbeid, arbeidsorganisering, bedriftsdemokrati, ledelse,

styring og trekk ved arbeidet som er i endring brukes som kunnskapsgrunnlag i fagorganisasjonen

Ledernes opplærings- og utdanningstiltak for medlemmene, i forbundets utadrettede virksomhet

og som grunnlag for utvikling av forbundets strategier for arbeidslivet og arbeidspolitikken. Disse

spørsmålene er skiftet ut fra år til år. Noen av dem har vært med i flere år. De kan eksempelvis

tas med hvert tredje år, og på den måten gi oss tidsserier som viser utviklingstrekk i de delene av

norsk arbeidsliv der Lederne har medlemmer. Undersøkelsene i barometeret designes og

gjennomføres av forskere på oppdrag fra fagorganisasjonen Lederne. De Facto gjennomførte de

syv første barometrene. Ved prosjektansvarlige i De Facto, Bitten Nordrik sin overgang til

Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) fulgte oppdraget med hit. Både gjennomføringen og analysene

av barometeret har hele tiden bygget på tett dialog mellom forskerne og Lederne.

I år starter vi en gjennomgang av barometeret med tanke på å rendyrke spørsmål som har gitt

nyttig informasjon og samle dem i tematiske «pakker» av spørsmål som innbyrdes henger

sammen. På denne måten utvikler vi en meny av slike pakker som kan testes mot hverandre ut fra

hvor aktuelle de er i forhold til pågående utviklingsprosesser i arbeidslivet.

I Ledelsesbarometeret har vi også en kvalitativ undersøkelse av spesielle tema hvert år. Dermed

er barometeret en omfattende undersøkelse med flere datakilder.

2.1 Tillitsvalgte som lyttepost Fagorganisasjonen Lederne har medlemmer i mange bransjer, stillinger, regioner og

arbeidsplasser. Hvor representative svarene i spørreundersøkelse er i forhold til norske

arbeidstakere generelt presenteres og drøftes nærmere i avsnitt 3.6.

Forbundets tillitsvalgte er svært aktive og dialogen mellom forbundet, tillitsvalgte og medlemmer

er tett. Tillitsvalgte er forbundets fremste lyttepost på arbeidsplassene. De diskuterer mange

problemer de opplever i jobb og som tillitsvalgte med forbundet. De har samlinger både regionalt

og bransjevis. Der drøfter de spesielle og generelle problemstillinger. Diskusjonene ender ofte

med spørsmål om avklaring eller informasjon til forbundet om spesielle arbeidsforhold,

ledelsesmodeller og lønns- og arbeidsvilkår, særlig forhold som berører tariffavtalene. Dette kan

igjen tas opp i forbundets ulike fora, utvikles som tema for kurs og opplæring eller testes ut i


neste års spørreundersøkelse. Tillitsvalgte er forbundets lytteposter på arbeidsplassene. Deres

meldinger er med på å forme dagsorden for fagorganisasjonen Lederne, inklusive hva som tas

opp i Ledelsesbarometeret fra år til år. Medlemmene og deres tillitsvalgte er i direkte dialog med

forbundsstyret og dets apparat og bidrar vesentlig til å gjøre barometeret til ferskvare fra år til år.

2.2 Dialogen mellom forbundet og forskerne Dialogen mellom fagorganisasjonen Lederne og forskerne som gjennomfører undersøkelsene i

Norsk Ledelsesbarometer har alltid vært svært tett. Den årlige utformingen av barometeret

diskuteres i styringsgruppa for barometeret. Utgangspunktet er tilbakemeldinger fra tillitsvalgte,

medlemmer og tilbakemeldinger på kurs i forbundets regi. Her bestemmes hovedtema i det årlige

barometeret og forbundet presenterer spesielle spørsmål de ønsker svar på. Forskerne lager

utkast til spørreskjema og forslag til kvalitative undersøkelser av det som er årets hovedtema.

Utkastene drøftes på nytt og fagorganisasjonen Lederne mobiliserer medlemmer og tillitsvalgte til

å delta i kvalitative undersøkelser som forskerne har designet.

Når resultatene foreligger presenterer forskerne foreløpige funn og analyser for styringsgruppa til

drøfting. Ved siden av å oppklare og kvalitetssikre funn, analyser og presentasjoner bidrar

diskusjonene til å utdype, oppklare og forbedre presentasjonene. Diskusjonene får også fram flere

forhold som bør analyseres nærmere, og noen ganger forslag om å skjære ned på forhold som

forbundet mener det ikke er så stor interesse for. De endelige funnene presenteres på de årlige

lederkonferansene som forbundet arrangerer.

Det tette samarbeidet mellom forbundet og forskerne er avgjørende for barometerets aktualitet,

nytte og relevans for tillitsvalgte og medlemmer. Dette er også med på å sikre reliabiliteten og

validiteten i alle spørsmålenes innhold og utforming.

2.3 Kurs, seminarer og konferanser som lytteposter Både forbundet og forskerne presenterer funn og analyser fra de årlige barometrene på seminarer,

konferanser, forelesninger på universitet og høgskoler og foredrag i ulike fora. Hittil i 2015 har

forskerne i AFI gjennomført mer enn 40 slike formidlingsseanser med stoff fra Norsk

Ledelsesbarometer. Presentasjonene legger alltid opp til kommentarer fra og dialog med

deltakerne. Vi har bidratt med innlegg på seminarer arrangert av mange fagforbund i tillegg til

fagorganisasjonen Lederne, eksempelvis LO Stat, NTL, El&IT, SAFE og Forskerforbundet.

Erfaringsmessig vekker barometeret oppmerksomhet, kanskje ført og fremst på grunn av

dagsaktuelle problemstillinger. Dialogen med deltakerne på slike arrangementer er også en viktig

lyttepost og datakilde i analysene av barometeret. Ikke minst bidrar denne aktiviteten til å fange

opp pågående utviklingsprosesser i arbeidslivet som er viktige for fagorganisering generelt og for

arbeidstakernes situasjon og innflytelse på arbeidsplassene spesielt. Innlegg fra salen består ofte


av casebeskrivelser som kan illustrere eksisterende funn eller gi opphav til diskusjoner om hva

som bør være tema i det kommende barometeret.

Fagorganisasjonen Lederne arrangerte i år to seminarer under Arendalsuka. Her ble foreløpige

funn fra Norsk Ledelsesbarometer 2015 presentert. Innleggene resulterte i to kronikker i

Dagsavisen. Begge ble kommentert av Fafo. På denne måten bidrar barometeret til offentlig

debatt om viktige tema i norsk arbeidsliv. Funn og analyser presenteres også i medlemsbladet

Lederne og på www.lederne.no der de ofte blir kommentert med innlegg fra leserne samt i

pressemeldinger.

2.4 Fokusgrupper og kvalitative intervjuer i Norsk Ledelsesbarometer 2015 Hvordan ulike HR-tiltak virker inn på samarbeidsrelasjoner, medbestemmelse og medvirkning

har vært et hovedtema i årets barometer. Dette temaet er også belyst i tidligere ledelsesbarometre,

spesielt i 2012. Vi har gjennomført 40 intervjuer med tillitsvalgte i varehandel og i olje og gass

relaterte virksomheter, inklusive utstyrsleverandører/teknologibedrifter. Intervjuene har hatt som

formål å få en oversikt over ulike HR-instrumenter som tas i bruk og hvilke erfaringer

medlemmer i fagorganisasjonen Lederne har gjort med dem.

Vi har gjennomført en fokusgruppe i Stavanger 12. oktober med åtte deltakere, syv fra olje- og

gassrelaterte virksomheter og en fra konsulentbransjen. Gruppediskusjonen varte i fem timer og

berørte mange ulike HR-tiltak og virkningene av dem på tillitsvalgtes innflytelse, partsamarbeidet

i virksomhetene, praktisering av ansattes rettigheter, maktforhold i virksomhetene og

konsekvenser for organisasjon og ledelse.

Det kvalitative materialet fra kurs, konferanser, seminarer og intervjuer ble brukt som grunnlag

for å avgrense årets spørreundersøkelse. Beskrivelsene fra Ledernes lytteposter viste at det

foregår ganske omfattende endringer i måtene bedrifter styres på. En del av mekanismene

utfordrer lover og regler som regulerer ytringsfrihet og ansattes medbestemmelse. De utfordrer

også praktiseringen av de bedriftsdemokratiske ordningene i norsk arbeidsliv. Dette er også

bekreftet i sterk grad av andre deler av fagbevegelsen som vi er i kontakt med i møter, seminarer

og kurs, eksempelvis SAFE, Parat, NTL, Fellesforbundet og El & IT. Det var liten tvil om hva

som måtte bli hovedtema i Norsk Ledelsesbarometer 2015.

2.5 Design av spørreundersøkelsen i Norsk Ledelsesbarometer 2015 Årets barometer er det første som er gjennomført av Arbeidsforskningsinstituttet (AFI). De

Facto utformet spørsmålene fra år til år sammen med fagorganisasjonen Lederne, men fra 2010

ble utsending av skjema, innhenting av svar, etablering av statistikkfiler og kjøring av statistikk

satt bort til et eksternt firma. De statistiske beregningene ble gjort med Microsoft Excel. Årets


barometer er utformet i Quest Back av AFI. Det innebærer at samtlige spørsmål ble skrevet inn

på nytt. Noen av spørsmålene om innflytelse, klarhet i organisasjon og oppfatninger om

effektivitet er hentet fra en Fafo-rapport om bedriftsdemokratiets tilstand (Falkum et al, 2009)

med sikte på sammenlikning.

Alle lyttepostene ut på arbeidsplassene har vært avgjørende for hvilke spørsmål som stilles i

spørreundersøkelsene. Dette sikrer undersøkelsenes nytte og relevans som en måling av trekk ved

arbeidslivet. Det gir undersøkelsen innholdsvaliditet. Samtidig er måten å spørre på testet ut med

Lederne, i fokusgrupper, med tillitsvalgte og i mer generelle diskusjoner. Lyttepostene våre gir

kvalitetssikring av problemstillingene og de konkrete spørsmålene og bidrar til validitet i

undersøkelsene.

AFI har stått for den elektroniske utsendingen av Norsk Ledelsesbarometer 2015 og har fått

svarene tilbake i en statistikkfil fra Quest Back i programvaren Statistical Package of Social

Science (SPSS). Dette er en mye brukt programvare i samfunnsvitenskapelige miljøer. Vi har

overført Excel filer fra tidligere barometre til SPSS for å kunne sammenlikne data over tid.

2.6 Populasjon, utvalg og representativitet i spørreundersøkelsen Quest Back-undersøkelsen ble sendt som en lenke til 12 000 av i alt 17 000 medlemmer i

fagorganisasjonen Lederne som har egne e-postadresser. Pensjonister og medlemmer i utdanning

ble utelatt. Vi fikk 2973 svar, det vil si nesten 25 prosent av de 12 000 aktive medlemmene.

Hvordan svarene fordeler seg mellom bransjer og sosiale grupper er det gjort rede for i Norsk

Ledelsesbarometer 2015 Del I (fagorganisasjonen Lederne).

Undersøkelsen er representativ for medlemmene. De som har svart skiller seg i liten grad fra

medlemsmassen når vi kontrollerer for lønn, kjønn, alder, bransjetilknytning, bosted, utdanning

og stilling. Vi har også sammenliknet nettoutvalget (de som har svart) med arbeidstakere i

representative tilfeldige utvalg.

Respondentene i Ledelsesbarometeret 2015 skiller seg fra arbeidslivet for øvrig langs noen

variable. 35 prosent er kvinner, mot nærmere 48 prosent i SSBs Arbeidskraftundersøkelse 2. kv.

Det forklares først og fremst med at kvinner generelt tar lederjobber i mindre grad enn menn

(Solberg, 2012). 51 prosent av Ledernes medlemmer har utdanning på universitets- og

høyskolenivå, mot 42,5 prosent av respondentene i en representativ arbeidslivsundersøkelse i

2009 (Falkum et al, 2009) og 44 prosent i YS Arbeidslivsbarometer 2015. Lederne sprer seg over

et stort spekter av stillinger, fra veileder for arbeid med bistand i attføringsbedrifter til toppleder i

olje og gass. Den største gruppen er arbeidsledere. 64 prosent av respondentene er ledere med

personalansvar for andre, mot 18 prosent i YS sitt Arbeidslivsbarometer 2015.


Disse forskjellene gjør at svarene ikke kan hevdes å være representative for arbeidslivet generelt.

De må drøftes og tolkes med denne forutsetningen. Et såpass stort utvalg av ledere gjør det

derimot mer kvalifisert for å analysere de svarene som handler om lederes oppfatninger,

forståelser og gjøremål i arbeidslivet enn et representativt utvalg av alle arbeidstakere. Dette er et

viktig poeng: det er lederes forståelser og oppfatninger om arbeidslivet vi presenterer. Hvordan

ser arbeidslivet ut i 2015 sett med norske lederes øyne?

2.7 Etablering av indekser Modellen i figur 2.2 identifiserer de analytiske hovedkategoriene i årets ledelsesbarometer.

Styringsstrategier er en pakke, eller tema som er satt sammen av flere spørsmål.

Fireindekserforstyringsstrategier

Vi identifiserte fire styringsstrategier som er i bruk. Hard HR søker å styre atferd på

arbeidsplassene med måling av avvik fra etablerte normer og standarder. Kuvås kaller dette

kontroll HR. Kontrollregimer kan skape angst hos de som utsettes for dem, og denne angsten

kan motivere til å yte og prestere mer (Moxnes 2012).

Vi har utviklet en indeks for denne typen kontrollorienterte HR-regimer. I fagorganisasjonen

Lederne kalles dette for HARD HR. Indeksen er satt sammen av svarene på disse spørsmålene i

Norsk Ledelsesbarometer 2015 etter en test med faktoranalyse.

Er du enig eller uenig i disse påstandene om endring av lederrollen? (Skala fra 1 = helt

uenig til 5 = helt enig):

• Lederrollen er endret mye det siste tiåret

• Ledelse handler mer og mer om å kontrollere og måle avvik i virksomhetene

• Lederrollen er byråkratisert det siste tiåret

• Ledere bruker stadig mer tid på å kontrollere ansattes holdninger og atferd

• Samarbeidet med fagforeninger og tillitsvalgte fortrenges av HR-oppgaver

Kuvås og Dysvik (2013) skiller mellom kontrollorientert og forpliktelsesorientert HR.

Forpliktelsesorientert HR (commitment HR) går ut på å skape en forpliktelse til å innfri

bedriftens mål hos hver enkelt medarbeider. Mekanismene er mange, men de handler grovt sett

om å få den enkelte til å identifisere seg med og forplikte seg til å følge virksomhetens verdier,

former og mål som grunnlag for handling og atferd. Forpliktelsene etableres ved å overbevise

ansatte om at ledelsens forståelse av situasjonen og virksomheten er riktig og gyldig. Foucault

(1982) kalte dette dominans og etablering av sannhetsregimer. Hos Steven Lukes (2005) er dette

en form for «thought control», det vil si bevissthetskontrollerende makt (Falkum 2008).


En faktoranalyse viste at disse spørsmålene måler sider av det samme og kan slås sammen til en

indeks for forpliktelses HR:

På en skala fra 1 – 10 hvor negative/positive mener du disse forholdene er for din

jobbtilfredshet:

• Tydelige krav om hva som forventes av deg

• Regler og rutiner som uttrykker hva som forventes av deg

• Kontinuerlig skolering/kursing

• Evaluering av holdninger, atferd og utvikling

De første drøftingene av Human Resource Management (Graham 19XX) så ingen motsetning

mellom HR og IR (Industrial Relations). Tvert imot hevdet de at HR og medvirkning, forstått

som den enkeltes deltakelse i bedriftens utvikling, var sammenfallende. Målet var å forbedre

arbeidet og arbeidsplassene i samarbeid mellom ledelse og ansatte/medarbeidere. Vi kaller dette

samarbeidsorientert HR. Samarbeidsforsøkene til LO og NHO på midten av 1960 tallet kan falle

inn i denne varianten av HR (Thorsrud og Emery 1970).

Vi har laget en indeks for dette ved å sette sammen svarene på tre spørsmål i Norsk

Ledelsesbarometer 2015 som alle måler sider av samarbeids-HR ifølge testing med faktoranalyse:

Er du enig/uenig i disse påstandene om virksomheten (Skala fra 1 = helt uenig til 5 = helt

enig):

• I virksomheten praktiserer vi enhetlig ledelse

• HR-avdelingen bidrar til handlingsfrihet for den enkelte

• HR lederstøtte gjør oss mer fleksible

Kontroll og hard HR er den mest top-down orienterte styringsstrategien. Den mest bottom-up

orienterte styringsstrategien har vi kalt IR-ledelse. Det vil si at ledelsen praktiserer samarbeid og

medbestemmelse i styringen av virksomheten. IR står for industrial relations, en betegnelse på

institusjonaliserte ordninger som gir ansatte rett til medbestemmelse, eksempelvis hovedavtaler,

tariffavtaler og arbeidsmiljøloven.

Indeksen for IR ledelse er satt sammen av disse spørsmålene:

Hvor enig er du i disse påstandene (skala fra 1 – 5):

• Ved faglig uenighet er virksomhetsledelsen åpen for innspill • Ved faglig uenighet er min nærmeste leder åpen for innspill


• Virksomhetsledelsen balanserer faglige og økonomiske mål på en god måte • Øverste ledelse legger til rette for at ansatte skal kunne komme med kritiske

kommentarer til driften • Øverste ledelse er positive til fagorganisering

Organisasjonsstruktur

Organisasjonsstrukturen kan beskrives med fordelingen av ansvar, myndighet, informasjon,

oppgaver og ressurser. Vi har stilt spørsmål om hvor klar denne strukturen er for respondentene

på deres arbeidsplass. Indeksen for organisasjonsstruktur er satt sammen av disse spørsmålene

Hvor enig er du i disse påstandene (skala 1 = svært uklar – 5 = svært klar)

• Det er helt klart hvem som har ansvar for hva • Det er helt klart hvem som skal utføre hvilke oppgaver • Det er helt klart hvem som skal ta avgjørelser i ulike saker • Vi får alltid den informasjonen vi trenger for å gjøre jobben • Vi får de ressursene vi trenger for å løse oppgavene

Ledelse

Faktoranalysen ga oss tre former for ledelse som henger sammen og som utgjør tre ledelsesindekser.

Støttende ledelse er satt sammen av disse spørsmålene:

I løpet av en arbeidsdag, hvor mye tid bruker du på disse oppgavene? (ingen tid = 1/svært mye tid = 6)

• Å lære andre om våre verdier og å vurdere atferd • Å forplikte andre til virksomheten • Å belønne andre for innsats • Å lære andre om våre må

Documents

Innhold - Lederne · 2016. 6. 6. · 1 Styringsstrategier -og fordeling av makt i arbeidslivet Oppfatningene om arbeidslivet i Norge domineres av fortellingen om den nordiske modellen