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Estado, Gobierno, Gestin PblicaRevista Chilena de Administracin Pblica

ISSN 0717-6759N19 (2012) pp. 5 / 50

Innovacin en las organizaciones y servicios

pblicos: El eslabn perdido? Bases para la

transicin hacia un modelo de innovacin

abierta y colaborativa

V. [email protected]

Grupo de Investigacin en Gobierno, Administracin y Polticas Pblicas

Instituto Universitario de Investigacin Ortega y Gasset, Universidad Complutense de Madrid

Junto con debatir el concepto, aplicacin y desarrollo de la innovacin en

el sector pblico, el artculo propone una agenda de transformacin de lasorganizaciones pblicas hacia un modelo de gobernanza colaborativa en el

marco de las iniciativas de gobierno abierto. Se argumenta que este cambio

de paradigma permitira la configuracin de servicios pblicos 2.0 que,

entendidos como plataformas abiertas para la accin colectiva, promuevan

una real y activa participacin e involucramiento de los ciudadanos en la

gestin estatal.

Palabras Clave: Innovacin abierta, gestin pblica, gobernanza colaborativa,

gobierno abierto.


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Revista Chilena de Administracin Pblica6

Innovation in public organizations and

services: The missing link? A starting point for

a transition towards open and collaborative

innovation

As well as debating the application and development of the concept of

innovation in the public sector, the paper proposes an agenda for moving

public organizations towards a model of collaborative governance within

an open government framework. It is argued that this paradigm would

allow for the configuration of public service 2.0 which, understood as

open platforms for collective action, would promote a real and active

citizens participation and involvement in public management.

Keywords: Open innovation, public management, collaborative governance,

open government.


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Estado, Gobierno, Gestin Pblica

lvaro V. Ramrez-Alujas

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I

La investigacin sobre el fenmeno de la innovacin en el gobierno y en las ad-ministraciones pblicas se ha incrementado de manera sustantiva en los ltimosaos como nuevo espacio de reflexin y prctica para impulsar procesos de mo-dernizacin y mejora en la gestin de servicios e instituciones pblicas (Moore etal, 1997; Altshuler y Behn, 1997; Osborne y Plastrik, 1997; Borins, 2001; Mul-gan y Albury, 2003; Moran, 2004; Osborne y Brown, 2005; Bertucci y Alberti,2006; Hartley, 2006; Koch y Hauknes, 2006; Verhoest, Verschuere y Bouckaert,2007; Harris y Albury, 2009; Maddock, 2009; Mulgan, 2009; Potts, 2009; Kohliy Mulgan, 2010; Moore y Hartley, 2010). A ello se suma el inters por desarrollarmarcos conceptuales y analticos que sirvan de base para entender el fenmeno dela innovacin1, identificar sus variables principales (bajo la lgica de observarlocomo un proceso de carcter sistmico) e identificar con claridad sus elementos ocomponentes a fin de ir configurando y adaptando un modelo de aplicacin pro-pia a la naturaleza, intereses y particularidades del sector pblico (Borins, 2006;Pollitt, 2008; Eggers y Singh, 2009; Bloch, 2010; OECD, 2010; Bason, 2010;

Hilgers y Piller, 2011; entre otros).Todo ello si bien ha contribuido a la conformacin de un marco de referenciapara analizar este peculiar objeto de estudio, ha evidenciado la pluralidad de en-foques (dispersos) existentes y el carcter polismico y elusivo que el concepto deinnovacin trae aparejado al intentar desplegar sus potencialidades en la esferade los asuntos de gobierno y particularmente, en la gestin pblica. La falta deprioridad en la investigacin aplicada sobre innovacin en el sector pblico es

en parte una consecuencia de una miopa disciplinaria (Windrum, 2008) que sevio influida adems, por la vieja visin que asociaba el concepto de innovacin alaparato productivo mientras que el sector de servicios era considerado improduc-

1 Algunos autores incluso van ms all en sus argumentos: Las organizaciones de servicio p-blico (OSP) han existido tradicionalmente en un entorno relativamente estable, caracterizadonormalmente por un cambio paulatino a pequea escala y de desarrollo gradual. Sin embargo,la presin conjunta de unos presupuestos ms reducidos y una mayor incertidumbre polticay econmica en los contextos en los que ellas operan ha logrado derribar las certezas conven-

cionales de las operaciones que realizan de manera cotidiana. Ambas fuerzas han marcado unaagenda basada en la necesidad de gestionar proactivamente el cambio y la innovacin ms queen mantener procesos obsoletos o en reaccionar ante imposiciones externas (Osborne y Brown,2005).


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tivo y tecnolgicamente retrasado. Dicha mirada ha cambiado profundamente enaos recientes con el explosivo inters en invertir en investigacin y desarrollo

en la esfera privada, y por el exponencial repunte y orientacin hacia una econo-ma basada en la prestacin de servicios.

El presente artculo pretende contribuir a sintetizar los principales enfoques delos que se dispone actualmente para entender el fenmeno de la innovacin en elsector pblico en clave comparada dentro del debate en la literatura especializadasobre el tema e intentar sostener una matriz que d cuenta del estado del arte enestas materias desde la perspectiva del estudio de las ciencias de la administracin

y sus derivados. Para ello utilizaremos gran parte de las ideas, sntesis y hallazgosde un estudio previo realizado sobre el tema (Ramrez-Alujas, 2011). Por otrolado, se propondrn y discutirn una serie de ideas sobre el nuevo rumbo que havenido tomando el debate y la prctica de la innovacin pblica en los ltimosaos, donde conceptos tales como inteligencia colectiva, innovacin abierta,pensamiento de diseo y co-creacin han ido contribuyendo a refrescar lasmiradas y actualizar la urgente necesidad por integrar el desarrollo y aplicacindel concepto de innovacin como un elemento central en las estrategias de tra-

bajo de las organizaciones y servicios pblicos, y no como una tarea marginal oanexa a las actividades de gobierno y gestin pblica.

. E : L E S ,

La innovacin es un fenmeno complejo, sistmico, que depende de la confluen-cia de muchos factores y protagonistas, de las relaciones que se dan entre ellos yde las capacidades e infraestructura que en conjunto facilitan el proceso (CNIC,2010). Si bien son las organizaciones y quienes trabajan en ellas los actores prin-cipales de la innovacin, se requiere del desarrollo de una comunidad y una di-nmica permanente que permita aprovechar los recursos disponibles desde lasemergentes nomenclaturas que se comienzan a moldear en lo que se refiere a lasociedad de la informacin, el Estado Red y los nuevos espacios de aprendizajey colaboracin que son producto de la llamada gestin del conocimiento, del


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trabajo en redes distribuidas y la ventaja que otorga la generacin de valor com-partido(Porter y Kramer, 2011). En esta perspectiva, es urgente el contribuir a

estructurar una combinacin virtuosa de factores que faciliten y promuevan lainnovacin en el interior de los organismos pblicos (y ms all). Se requiere denuevas capacidades y competencias flexibles para usar y adaptar tecnologas, paraaprender y desaprender constantemente, para generar y gestionar conocimiento yfluir de manera adecuada frente a los incesantes cambios del mundo en su actualmomento de desarrollo y radical transformacin hacia una nueva frontera para-digmtica.

Generalmente, se asocia el concepto de innovacin de manera automtica almundo de la empresa y los negocios, y hoy en da ms directamente al mbito delos avances tecnolgicos y el uso intensivo de las nuevas herramientas que circulanen la Galaxia Internet (Castells, 2009). Sin embargo y hasta hace unos pocosaos atrs, poco o nada de ello se relacionaba con el gobierno y el sector pblico.Se entenda de facto que las posibilidades de innovar en las AdministracionesPblicas era una quimera en la que no vala la pena perder el tiempo ni menosinvertir recursos. Ello ha cambiado radicalmente en el inicio del nuevo siglo y su

expresin se devela cotidianamente en los debates y en la prctica sobre la opor-tunidad de mejorar los servicios pblicos; incrementar el desarrollo de estrategiasde gobierno y/o administracin electrnica; impulsar la aplicacin de sofisticadosdispositivos y modelos de gestin para redisear procesos y simplificar procedi-mientos; disear y poner en marcha enfoques de gobierno abierto con nfasisen la apertura, disponibilidad, accesibilidad y reutilizacin de datos pblicos, elfomento de espacios participativos y el uso de redes sociales, lo que se suma a

las variadas formas de colaboracin masiva y generacin de nuevas aplicacionestecnolgicas de carcter ciudadano potenciando el cultivo del capital social y faci-litando los procesos de gestin del conocimiento entre los diversos actores.

Lo anterior es reflejo de que algo ha venido cambiando de manera profunda yque, muy probablemente, su ruta de navegacin y los nuevos territorios por des-cubrir ser exponencial en los prximos aos lo que, bajo una mirada entusiasta,motivar radicales transformaciones en la forma en que entendemos, gestiona-

mos y desarrollamos nuestros sistemas poltico-administrativos (Ramrez-Alujas,2010). A menudo la cuestin de la innovacin se aborda a travs de los conceptosde ideas revolucionarias y tecnologas avanzadas, y del papel de personas rupturis-


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tas y carismticas (emprendedores). Una gran parte de la literatura est dedicadaa corporaciones privadas vanguardistas con altos niveles de flexibilidad y la liber-

tad para perseguir grandes ideas. Solo se menciona a los gobiernos en tanto queestos ahogan la innovacin o en relacin con las medidas que deberan tomarsepara promoverla (Lewis, 2010). Por otro lado y ms vinculado a la necesidad degenerar una cuerpo conceptual comn y el desarrollo de lneas de investigacinpropias sobre la innovacin en el sector pblico, ha surgido un interesante debateacadmico que recin comienza a mostrar sus primeros resultados. Un notableejemplo es el que nos ofrece Christopher Pollitt (2008) al diagnosticar el estadodel arteque actualmente presenta la cuestin y proporcionar algunas premisasde base que es necesario considerar para avanzar en un programa de investigacinsistemtico, estructurado y riguroso sobre el tema:

1. La innovacin no es un objeto concreto, se trata de un concepto, o mejordicho una palabra con las etiquetas de un concepto, en la que no hayun acuerdo comn en su definicin y existen evidentes dificultades enacuar un significado operacional, y todo ello impacta negativamenteen los procesos de obtencin, anlisis, medicin y comparacin de in-formacin y/o casos2;

2. La innovacin no es slo un concepto, es actualmente un concepto muy demoda, con un tono normativo muy positivo. Lo encontramos perpetua-mente en los labios de los polticos y los gurs de la gestin;

3. La innovacin en el sector pblico no es nada nuevo. Al mirar la historiaobservamos con claridad que han existido desde siempre notables inno-vaciones en el sector pblico, slo que no las llamamos as.

4. Hay que descartar la suposicin comn de que la innovacin es algo quesucede principal o exclusivamente en el sector privado, y que por lo tanto,

necesariamente se tiene que ir all para encontrar la manera de llevarlaa cabo.

5. La innovacin es un negocio arriesgado.Supone asumir riesgos bien ges-tionados y sustentar consecuencias no deseadas o imprevistas, inclusopuede no provocar las mejoras (esperadas) en los servicios pblicos.

2 Con todo, podemos afirmar que la innovacin es al mismo tiempo un proceso (innovacin)como un resultado de ese proceso (una innovacin).


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Es as, que una importante cuestin para intentar desarrollar un marco de refe-rencia alude a cmo se define la innovacin en el contexto del sector pblico. Di-

cho debate ha sido, al menos, controversial y difuso en contraste con los avancesque en la materia se han impulsado en el sector privado. En el actual momento, seafirma que el factor clave para el crecimiento de la productividad en la economaen red basada en el conocimiento es la innovacin: la capacidad para recombinarfactores de produccin de una forma ms eficiente y/u obtener un valor aadidomayor en el proceso o el producto (Castells, 2009). Ello contrasta con la defini-cin utilizada en el Manual de Oslo donde se planteaba que la innovacin radicaen la aplicacin de una nueva o significativa mejora en un producto (bien y/oservicio) o proceso, un nuevo mtodo de comercializacin, o un nuevo mtodode organizacin en las prcticas de negocio, lugar de trabajo o en las relacionesexternas (OECD, 2009). Conviene entonces contrastar dichas definiciones conlas que se han venido ensayando para incorporar la innovacin en el sector p-blico (Cuadro 1).


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Cuadro 1.Qu se entiende por innovacin en referencia al sector pblico?

Moore et al,(1997)

Definen la innovacin en trminos de novedad y el grado de cambio enrelacin con la organizacin: Una innovacin es cualquier cambio razo-nablemente significativo en la forma en que una organizacin opera, seadministra o define su misin bsica.

Mulgan yAlbury (2003)

Son nuevas ideas que funcionan, para luego precisar que: La innovacinexitosa es la creacin e implementacin de nuevos procesos, productos,servicios y mtodos de entrega que dan lugar y se traducen en mejorassignificativas en los resultados de eficiencia, eficacia y calidad.

Osborne y Brown

(2005)

La innovacin es un proceso diferente a la invencin y consiste en la apli-

cacin y/o adaptacin de nuevos conocimientos: Hay tres elementos impli-cados: los actores (innovadores), el proceso (la innovacin) y los resultados(innovaciones). El elemento central que distingue la innovacin del cambioincremental es el impacto del proceso de cambio en la discontinuidad conel paradigma predominante de organizacin, producto/servicio o mercado.

Hartley (2006) Son nuevas ideas que se aplican, que por lo general son lo suficientementeduraderas como para afectar de manera apreciable el carcter o las opera-ciones de la organizacin (y por tanto son mucho ms que mejoramientocontinuo), que son reconocidas como tales por las actores clave interesadosy que no necesariamente son exitosas.

Proyecto Publin(Koch y Hauknes,2006)

La innovacin en el sector pblico radica en hacer algo diferente y delibe-radamente con el fin de lograr ciertos objetivos o bien, cambios deliberadosen el repertorio de acciones o comportamientos con un objetivo especficoen mente.

National AuditOffice NAOUK (2006)

La innovacin es tener ideas nuevas, desarrollando las mejores y aplicndo-las de tal manera que hay (al menos) una buena probabilidad de que van amejorar los mtodos con los que opera la organizacin y/o realiza sus acti-vidades. Las nuevas ideas sin algn grado de aplicacin no son suficientes.

CEPREDE(2006)

La innovacin en el sector pblico, debera ser definida en un sentido msamplio, como todo proceso de generacin y aplicacin de nuevas ideascapaces de mejorar la operatividad de las instituciones y elevar el nivel devida de una sociedad.

Audit Comission(2007)

Son las prcticas realizadas por las organizaciones con el fin de mejorar elproducto o servicio que prestan, caracterizado por:

- Cambio cambio radical e impacto

- Novedad es algo nuevo para la organizacin en cuestin

- Accin supone llevarlas a cabo, no slo es una buena idea


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Geoff Mulgan(2007)

La definicin ms simple es que la innovacin en el sector pblico apela aque las nuevas ideas funcionen en la creacin de valor pblico. Las ideas

tienen que ser, por lo menos en parte, nuevas (en lugar de slo mejoras),tomadas en cuenta (en lugar de ser slo buenas ideas) y tiles. Esta defi-nicin por lo tanto, requiere que las innovaciones deben ser nuevas, estarimplementadas y tener un impacto positivo en la creacin de valor pblico.

Currie et al, Sobreel concepto deinnovativeness(2008)

Supone la bsqueda de soluciones creativas, inusuales o nuevas a los pro-blemas y necesidades, incluyendo nuevos servicios y formas de organiza-cin y mejora de los procesos.

Australian Natio-nal Audit Office -ANAO (2009)

La innovacin es la aplicacin de nuevas ideas para producir mejores re-sultados.

Christian Bason(2010)

Es el proceso de crear una nueva idea y transformarla en valor para la so-ciedad (valor pblico).

Department ofBusiness, Innova-tion and Skills BIS, UK (2010)

La innovacin es el proceso de identificacin, verificacin, aplicacin ydifusin de ideas que agreguen valor.

Elaboracin propia en base a Ramrez-Alujas (2010, 2011).

Ms recientemente, la National Audit Office(NAO) del Gobierno de Australia lle-v a cabo una Encuesta ransversal sobre innovacin en el Gobierno Central(NAO,2009). Lo interesante de este estudio es que si bien no explicita una definicinde innovacin, tiene la peculiaridad de permitir que sean los mismos encuestadosquienes al responder las preguntas de cmo conceptualizar las innovaciones ensus organismos, configuren una aproximacin desde la prctica cotidiana al tema.

Entre los tpicos en los que existen acuerdos sustantivos por los encuestados en-contramos las siguientes afirmaciones:

La innovacin es adoptar exitosamente las prcticas de otras organizaciones La innovacin es ser los primeros en hacer algo La innovacin y la creatividad son la misma cosa La innovacin se trata de resolver problemas No todas las organizaciones pueden ser innovadoras No todas las organizaciones deberan ser innovadoras Para que algo sea innovador debe ser exitoso La innovacin debe agregar valor


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Por tanto, la innovacin es un trmino elstico que necesita ser entendido comouna prctica de actores reales con sus disposiciones y preferencias especficas

(Lewis, 2010). Sobre dicha base, se llev a cabo un proyecto a gran escala en oncemunicipios del Estado de Victoria (Australia), dirigido a examinar internamentela innovacin (Considine y Lewis, 2007). El objetivo del estudio era descubrirlas orientaciones de la innovacin y su relacin con las estructuras formales einformales, as como su impacto relativo en la innovacin gubernamental. Enparticular, intentaba establecer relaciones respecto a funciones, cargos y redes decontactos. Se distinguieron cinco nociones diferentes de innovacin que puedenresumirse como sigue:

Institucional La innovacin depende de factores organizacionales.

Estructural La innovacin tiene que ver con grandes cambios externos.

Escptico No se sabe si el gobierno desempea un papel en la innovacin.

Incremental La innovacin se basa en mejoras pequeas y planificadas.

Adaptativo Innovacin significa adaptarse a cosas de otros sitios.

Fuente: Adaptado de Considine y Lewis (2007).

Particularmente, se destaca el hecho de que el trabajo con redes de contacto in-formales contribuye directamente a explicar la innovacin: Aunque la centralidaddentro de las redes de contactos est relacionada con la antigedad jerrquica yno es posible evaluar la contribucin por separado de estas dos variables, nuestrosdescubrimientos encajan con la idea de que los innovadores son expertos en tra-bajar a travs de relaciones externas a las estructuras formales con el fin de conse-guir resultados (Lewis, 2010). Por otro lado, el estudio demostr que las redes decontactos aportan ms informacin sobre la innovacin que cualquier otro factor.

Finalmente y para complementar la mirada anterior, los elementos clave en ladefinicin de la innovacin en el sector pblico apelaran a (Bloch, 2010): a) laimplementacin (la innovacin es acerca de buenas ideas pero ello no es condi-cin suficiente, se requiere aplicarlas); b) xito (ms all de la aplicacin de unaidea es necesario que genere un impacto positivo o contribuya a la creacin devalor pblico, aun cuando ello sea ms difcil de medir dada la multiplicidad de

objetivos y los horizontes temporales presentes en los dominios de la gestin p-blica); c) grado de cambio necesario (se refiere a la medicin del impacto de los


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cambios impulsados muchas veces la innovacin afecta directamente a quien(es)la implementa(n) y a distinguir entre los cambios derivados de la innovacin

frente a los cambios menores que forman parte de las operaciones diarias, o tienenlugar de forma continua); y d) fuentes de la innovacin (considerar la principalcuestin de si los cambios de mandato poltico que no son el resultado de lasdecisiones tomadas por la propia organizacin afectan y/o pueden influir en lasinnovaciones, sus resultados y efectos).

P ?:

L

Una mirada transversal al intento por justificar la importancia de la innovacin enel sector pblico nos muestra el peso que puede llegar a tener trabajar seriamenteen su conceptualizacin y desarrollo (Mulgan, 2009). Si bien se trata de un deba-te abierto, conviene disponer de una sntesis que aglutine las ideas fuerza que sehan esgrimido a favor de configurar un espacio preferente de estudio, sistemati-zacin y aplicacin prctica de la innovacin en la esfera gubernamental y en las

administraciones pblicas que, de paso, d cuenta del valor que agrega al incor-porarla como elemento catalizador en los esfuerzos por modernizar y mejorar lasprestaciones y servicios pblicos as como tambin, contribuir al fortalecimientode la gobernanza y el buen gobierno (Cuadro 2).


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Cuadro 2. Razones para innovar en el sector pblico

Mulgan yAlbury (2003)

a) Para responder ms eficazmente a los cambios de las necesidades pblicas

y las crecientes expectativas ciudadanas (sobre todo hoy en da, para supe-rar el obsoleto enfoque fordistade una talla nica vlida para todosy laexigencia por un trato ms personalizado y adaptado a las necesidades delos usuarios);

b) Para contener los costes y aumentar la eficiencia, especialmente en contex-tos de restricciones presupuestarias y polticas de austeridad fiscal;

c) Para mejorar la prestacin y los resultados de los servicios pblicos, espe-cialmente para atender las reas donde las pasadas polticas pblicas hanhecho pocos progresos o, sencillamente, han fracasado en sus resultadosesperados e impacto; y

d) Para aprovechar todo el potencial de las Tecnologas de Informacin yComunicacin (TIC).

Moran (2004) a) La innovacin es central para el papel del sector pblico. De hecho, ser elprincipal motor de la prxima ola de reformas aquellas que se centran enmejorar la prestacin de servicios para los ciudadanos;

b) La innovacin en el sector pblico es acerca de la incesante bsqueda demejores resultados a travs de todos los involucrados;

c) La innovacin fortalece la democracia. Un servicio pblico innovador re-fuerza las conexiones entre las personas, sus comunidades y los gobiernos;

d) La innovacin puede alinear mejor las actividades del gobierno y el sec-

tor pblico con las necesidades de los ciudadanos (generando una red deservicios ms unificada, articulada y flexible o adaptable hacia quienes vaorientada); y

e) Por ltimo, la innovacin puede ayudar a resolver las fallas (tan frecuentes)en el diseo e implementacin de las polticas pblicas.

OECD (2010) Fomentar la innovacin en el sector pblico en todos los niveles de gobiernomejora la prestacin de servicios pblicos, mejora la eficiencia, cobertura yequidad, y crea externalidades positivas en el resto de la economa.

Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Ramrez-Alujas (2010, 2011).


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T : E

Actualmente, se dispone de una abrumadora evidencia manifestada en diver-sos programas y polticas pblicas en materia de salud, educacin y vivienda,por ejemplo de que estamos tratando de resolver los problemas emergentes denuestras sociedades desde estructuras, modelos y procesos que fueron diseadospara responder a las necesidades del siglo pasado. Si existe un mbito donde lainnovacin no ha tenido la presencia esperada es justamente en ste: seguimostratando de hacer lo mismo esperando resultados diferentes, se sigue operandosobre la base de paradigmas que ya no cuentan con un soporte en la prctica y se

mantiene la esperanza de que a travs de la lgica incremental podremos enfrentarexitosamente las nuevas realidades. En definitiva, los gobiernos y sus aparatos ad-ministrativos siguen haciendo eficientemente lo incorrecto, fenmeno que ha que-dado al descubierto al intentar surfear la crisis econmica de manera razonable,adecuada y tratando de salir decorosamente de ella (ejemplos de ello sobran peromencionemos el caso de Espaa, Grecia e Irlanda en el territorio europeo).

Al respecto, una interrogante fundamental es: Qu tipos de innovacin deberan

ser considerados como tales en el contexto del sector pblico? (Bloch, 2010).En la literatura existe un amplio abanico de posibilidades para responder a estapregunta y un debate heterogneo y centrfugo sobre la utilidad de uno u otroenfoque. Conviene sealar aquellos que mejor aporte suponen a nuestro esfuerzode sistematizacin global (Cuadro 3).


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Cuadro 3. Taxonoma comparada sobre tipos, nivelesy/o dimensiones de la innovacin en el sector pblico

Tipologa de la innovacin

Windrum (2008) *

Dimensiones de la innovacin

Hartley (2006) **

N

M

1. Innovacin en los servicios: Introduccin deun nuevo servicio o una mejora de la cali-dad en un servicio existente;

1. Innovacin en productos: Nuevos productos; 1. Innovacambiosexistentvisibles atraen lsan descmo lalas relacson fun

mejorasos perde servilas necepone unprovisi

2. Innovacin en la prestacin de servicios:Alte-raciones o cambios en las formas de proveerservicios pblicos;

2. Innovacin en servicios: nuevas formas deprestacin de servicios a los usuarios;

2. Innovacincluyeno la intnuevas proceso

serviciodo sin c


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Estado,G

obierno,GestinPblica

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3. Innovacin administrativa y/o de organiza-cin: Cambios en las estructuras organiza-tivas, en las prcticas de gestin y en las ru-

tinas con las que el personal de ventanillaentrega servicios (front office) y/o el personalde apoyo presta soporte a dichas acciones(back office);

3. Innovacin en los procesos: Nuevas formas dediseo de procesos en la organizacin;

3. InnovaciSon raraimpulsa

nologasla fuerzade orgaenteros,relacionempeomentalecial y cu

4. Innovacin conceptual:Desarrollo de nuevasvisiones o enfoques que desafan los supues-tos que sustentan los productos, servicios,procesos y formas de organizacin existen-tes. Puede ocurrir en todos los niveles yconlleva la introduccin de cambios en laestrategia y modelos de gestin;

4. Innovacin en la posicin: nuevos contextoso usuarios;

5. Innovacin en las polticas: Cambios en elpensamiento o las intenciones asociadas alcomportamiento (bajo un sistema de creen-cias) cuyo impacto se observa en modifica-ciones en las polticas pblicas, nuevos pro-gramas y reformas, etc.;

5. Innovacin estratgica: Nuevas metas o pro-psitos de la organizacin;

6. Innovacin sistmica: Nuevas o mejoradasformas de interactuar con otras organizacio-nes y fuentes de conocimiento.

6. Innovacin en los acuerdos de gobernanza:Nuevas formas de participacin de los ciu-dadanos y las instituciones democrticas;

7. Innovacin retrica: Nuevo lenguaje y nuevos

conceptos.

Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Mulgan y Albury (2003), Hartley (2006) y Windrum (2008).(*) Respecto a la clasificacin, se sostiene que los tres primeros tipos han sido desarrollados de forma similar en pueden asociarse de manera ms particular al investigar el fenmeno en el sector pblico.(**) En la prctica, en cualquier innovacin particular es probable que no se tengan claros los lmites del sisdimensin a la vez.


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I P: D

V ,

Tomando los interesantes resultados del estudio desarrollado por el Proyecto PU-BLIN (2006) que gener una mirada comparada y transversal sobre la situacin de lainnovacin en las Administraciones Pblicas de la Unin Europea, podemos esbozaruna sntesis global que contraste los principales obstculos por un lado, y los factoresque facilitan y promueven la innovacin en el sector pblico, por el otro (Cuadro 4).

Cuadro 4. Innovacin en el sector pblico: Las dos caras de la moneda

Obstculos y barreras Promotores y facilitadores

1. Tamao y complejidad. El sector pblico est confor-mado por entidades muy complejas y a gran escaladesde el punto de vista organizativo.

1. Foco en la orientacin a resolver problemas. Las per-sonas innovan para resolver ciertos problemas (es-pecficos y acotados) mediante cambios radicales.

2. Herencia y legado. Las organizaciones del sector p-blico son propensas a las prcticas y procedimientosarraigados. La mantencin del statu quo es la norma,no la excepcin: Si funciona, no lo toques.

2. Foco en la orientacin a no resolver problemas.Las innovaciones suponen mejorar (paso a paso)las dificultades (lgica incremental; mejora con-tinua).

3. Resistencia de los funcionarios. Hay grupos de jefa-turas, profesionales o funcionarios pblicos con suspropias comunidades de prctica, sus propios sistemas

de creencias y perspectivas (el dilema de la cultura or-ganizativa).

3. Impulso poltico. El cambio estratgico requierecon frecuencia de un fuerte apoyo y voluntad po-ltica (desde arriba hacia abajo).

4. La aversin al riesgo. Los organismos pblicos estnbajo la estrecha vigilancia de los polticos y los mediosde comunicacin, y los empleados no suelen ser re-compensados por asumir riesgos ni existen los incenti-vos para hacer las cosas de otra manera.

4. Crecimiento de una cultura de anlisis crtico/evaluacin. Las prcticas de evaluacin puedenestimular la innovacin.

5. Necesidad de realizar consultas y objetivos (resultados)poco claros. La amplia gama de actores involucrados ylos intereses en juego, generan presiones variadas. Demanera complementaria, en no pocas ocasiones los re-sultados del proceso no estn del todo claros.

5. Los mecanismos de apoyo a la innovacin. Lasautoridades pueden aplicar medidas de polticadestinadas a la financiacin y al fomento de lainnovacin.

6. Ritmo y la magnitud del cambio. Ha habido tantas

reformas (exitosas, fracasadas e inconclusas) que losempleados pblicos han pasado a estar cansados ofatigados de la innovacin (innovation fatigued).

6. Capacidad de innovacin. Los empleados pbli-

cos tienen a menudo un alto nivel de competenciaprofesional, creatividad y habilidad para la resolu-cin de problemas.

7. Ausencia de capacidad para el aprendizaje organiza-cional.

7. Los factores/promotores de la competencia. Losobjetivos de rendimiento o de mejora de los resul-tados pueden fomentar el uso de enfoques inno-vadores.

8. La resistencia de la ciudadana (opinin pblica) a loscambios e innovaciones.

8. Los factores tecnolgicos. La innovacin tecnol-gica puede ser un factor determinante para inno-vaciones posteriores.

9. Ausencia de recursos: financieros; de conocimiento ycapacidad o de soporte y apoyo a las iniciativas.

9. Las ONG y empresas privadas. Los modelos desa-rrollados por organizaciones no gubernamentales(ONG) y empresas privadas pueden ser adopta-dos por las instituciones pblicas.10. Obstculos tcnicos.

Fuente: Elaboracin propia adaptada a partir del Proyecto Publin (2006).


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a) El vaso medio vaco

En la literatura y en los diversos estudios empricos disponibles (Borins, 2006;Publin, 2006; Considine y Lewis, 2007; entre otros) se han identificado con cla-ridad las potenciales barreras u obstculos que enfrenta la promocin y desarrollode la innovacin en el sector pblico. En la mayora de los casos, se proporcio-nan una serie de variables (algunas ms conceptuales, otras extradas desde laexperiencia concreta) que explican las insuficiencias que operan para adecuar lainnovacin, incorporarla como prctica permanente y sostener flujos dinmicosque sustenten su validez, reconocimiento y utilidad en el mejoramiento de los

servicios y organismos pblicos. Todo lo anterior bajo la mirada que pone acen-to en las particularidades del sector pblico: espacio que contiene un conjuntode entidades organizativas extremadamente complejas y (generalmente) de grantamao, compuestas de sistemas entrelazados de mltiples niveles. Veamos breve-mente los principales hallazgos en esta materia.

Mulgan y Albury (2003) identifican una serie de factores que pueden actuar parafrenar la innovacin en el sector pblico. Entre ellos se encuentran: la aversin al

riesgo, las presiones de entrega y las cargas administrativas (es decir, sin tiempopara pensar en la innovacin), la poca capacidad de gestin de riesgos, los hori-zontes de corto plazo y los presupuestos, la renuencia a cerrar los programas oen su defecto las organizaciones, lo que obstaculiza los acuerdos culturales o deorganizacin, la falta de incentivos, la excesiva dependencia de alto rendimientocomo fuente de innovacin. Ms recientemente, se agregaban algunas malas ra-zones para evitar buenas innovaciones(Mulgan, 2009):

No es trabajo de nadie: Son pocas las organizaciones en el sector pblicoque tienen un responsable de la innovacin. Como contraste, una vastaburocracia ha crecido en torno al rendimiento de la gestin, inspecciny auditora;

Demasiadas reglas: Las burocracias modernas fueron diseadas para de-tener las acciones caprichosas e impredecibles. Ello se hace mediante laimposicin de normas: la sistematizacin, la formalizacin, especifican-do cmo las cosas deben hacerse y garantizando la uniformidad;


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Resultados inciertos: La innovacin supone riesgos y probar cosas nuevassin poder garantizar ex ante el resultado final. El dilema de lo nuevo

(como los cambios de paradigmas o probar nuevos estilos de hacer lascosas) versus lo ya establecido, que ha dado resultado en el pasado o queal menos no rompe con las sagradas rutinas existentes;

Altos muros divisorios o la orre de Babel en las burocracias pblicas(e insularidad): El sector pblico tiende a estructurarse en silos sepa-rados con altos murosdivisorios que se replican y reproducen orga-nizacionalmente: entre servicios, departamentos, organismos y hastacuerpos profesionales. Ello no contribuye a generar espacios de genuinacolaboracin y proyectos transversales innovadores;

Estructuras e incentivos inadecuados: Los sectores monopolistas (comoel Estado) no suelen ser muy innovadores por la obvia razn de queel monopolista tiene pocos incentivos para invertir los beneficios ennuevos productos y servicios.

Por otro lado, Clark et al. (2008) sugieren el examen de las siguientes barreras:la cultura burocrtica, la aversin al riesgo, las prcticas arraigadas y los proce-dimientos, problemas de disponibilidad para hacer frente a las reformas a gran

escala, la falta de capacidad para el aprendizaje organizacional. Un estudio dela NAO (2006) sugiere lo siguiente: la resistencia a nuevas formas de trabajo;diferentes intereses de las partes y actores interesados (stakeholders); conseguir re-cursos; la fragmentacin; la coordinacin de los actores; la falta de acuerdo sobrelos objetivos; los riesgos de auditora; la incertidumbre poltica; la falta de lderes;la falta de capacitacin; el trabajo con contratistas. Borins (2006) distingue entreobstculos que emanan del entorno poltico (los reglamentos y las leyes; la faltade financiacin y la ausencia de una visin clara o de apoyo poltico); los que

surgen desde dentro de la burocracia(la preocupacin por la prdida del controly responsabilidad; pugnas por definir territorios de competencia e influencia; laprecaria cooperacin tanto interna como externa entre los actores involucradosy las dificultades de coordinacin intergubernamental; los problemas de integrarlas nuevas tecnologas; la oposicin de los sindicatos o la resistencia de mandosmedios); y los que existen en el entorno(la oposicin de la opinin pblica; laoposicin de las empresas del sector privado y/o de los afectados; el escepticismode los ciudadanos).


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Finalmente, la investigacin emprica ha planteado la cuestin de los conflictosentre los emprendedores polticos y los emprendedores de servicio. En parte, es-

tos conflictos reflejan los diferentes puntos de vista y perspectivas de las personasque operan en los diferentes niveles jerrquicos. Los estudios de caso indican quelos emprendedores polticos estn dispuestos a promover una mayor eficiencia, atravs de la reestructuracin organizativa, al mismo tiempo de elevar estndaresa travs de la herramientas adscritas a la corriente de la NGP. Los emprendedo-res de servicio tienden a centrarse en las innovaciones de nivel de prestacionesque mejoran la calidad del servicio, teniendo en cuenta la eficiencia(Windrum,2008:231). Adicionalmente, se puede afirmar que dado los incentivos existentesy las asimetras de informacin presentes en la relacin de ambos tipos de em-prendedores, ello constituye en s un problema de agente-principal, largamentedebatido en la literatura sobre institucionalismo econmico.

b) El vaso medio lleno

Los factores promotores de la innovacin pblica o variables clave que la impul-

san han recibido una atencin considerable en la literatura y en el anlisis emp-rico. Casi todos los estudios existentes sobre innovacin en el sector pblico, enparticular los basados en algn tipo de encuesta, dedican un espacio considerablea dichos factores donde se puede constatar que es uno de los ejes de preocupacinpreferente. El estudio de la NAO (2006) considera una larga lista de factores pro-motores (desencadenantes): Las necesidades de eficiencia; las nuevas prioridadesde los gobiernos; la respuesta a la crisis; el cambio en las prioridades ministeria-les; las nuevas tecnologas; el trabajo con organizaciones similares; el cambio en

el entorno poltico; los cambios en el uso de recursos; la aplicacin de polticas(en particular para el contexto de la Unin Europea); el cambio de funciones; elsector privado; la accin directa de los ciudadanos/campaas/movilizaciones so-ciales; spin-offso proyectos derivados que nacen como extensin de otros trabajose iniciativas llevadas a cabo.

Para Borins (2006), quien es una de las voces autorizadas ms reconocidas y re-putadas en el estudio de la temtica, y quien ha indagado de manera sistem-

tica el fenmeno de la innovacin desde la perspectiva del perfil de lderes y/oemprendedores pblicos y de las caractersticas de programas destacados por su


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innovacin a travs de diversos estudios comparados, ha encontrado abundanteevidencia sobre los elementos que permitiran potenciar la innovacin en el sector

pblico. A su enfoque se le conoce como Bloques de construccin para la innova-cin en el sector pblicoy se resume en cinco aspectos fundamentales:

1. Uso del enfoque de sistemas

2. Uso de las nuevas tecnologas de informacin

3. Mejora de procesos

4. Participacin del sector privado y/o voluntariado (o Tercer Sector)

5. Empoderamiento de las comunidades, usuarios/ciudadanos o funcio-narios pblicos

. U [ ]: T ,

En la idea de promover la colaboracin como un motor y eje dinamizador de los

procesos de mejoramiento e innovacin en la gestin pblica, Alfons Cornella(2012) nos ofrece interesantes argumentos sobre la importancia del tema aplicadoal concepto de Ciudades Inteligentes (Smart Cities): El futuro es una ciudaddonde exista la colaboracin en dos sentidos: una ciudad inteligente desde lossistemas y colaborativa desde la gente; una ciudad donde ocurran miles de in-tersecciones entre empresas y entre individuos; ciudades donde se cree economadesde la interseccin de productos y servicios, y donde se resuelvan los problemasdesde la interseccin de los emprendedores sociales. Una ciudad que no sea capazde conectar a sus agentes es una ciudad que va a morir, que va a ser absoluta-mente estril porque la economa del futuro es una economa de la colaboracin:Necesitamos urgentemente un nuevo discurso de ciudad en el que en lugar dehablar de las capas de infraestructura y tecnologa, se hable de cmo se crean lascondiciones para que los agentes se combinen de forma eficiente para generarnueva economa3.

3 Fuente: http://www.co-society.com/es/2012/02/hacia-las-co-ciudades/


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Un marco que puede ser de utilidad para circunscribir el estado actual de la inno-vacin es el que nos ofrece el siguiente declogo, bastante a la medida de lo que

ha venido sucediendo en los ltimos aos y que planteado en trminos eje y/odicotomas, permite disponer de una mirada sinptica sobre el asunto que vale lapena tener presente (adaptado de Cornella, y Flores, 2007):

1. Hibridacin:Accin de crear nuevos productos o servicios innovado-res a partir de la combinacin de otros ya existentes (punto de conexinentre extremos que permite coger lo mejor de cada sector para crear unproducto o servicio nuevo). Aplicarlo a las personas o procesos es unade las frmulas ms claras para innovar.

2. Autenticidad/Honestidad: Lo que, de manera explcita o implcita,apela a todo aquello que es anterior a la era industrial y consumista(lo artesano, lo natural, lo ecolgico). Otra acepcin del trmino serefiere a lo genuino y originalfrentea la misma (no confundir con laexpresin inglesa be cool). Es una macrotendencia en alza que ademssupone el hecho de ser transparente, es decir, sin trampas.

3. Teamdividualism:Neologismo de evidentes races anglosajonas paradesignar una nueva forma de estructurar los procesos de innovacinen las organizaciones a partir degrandes individualidades con espritu de

trabajo en equipo. Designa un nuevo modelo de estructura colaborativadel mbito de las organizaciones, que supone una de las estrategias msclaramente enfocadas a la innovacin y enaza dos aspectos centrales eneste proceso: inspiracin y transpiracin.

4. Territorialidad/Frontera:Espacio en una organizacin o espacio geo-grfico, mental o virtual (Internet) donde se desarrolla la innovacin.La frontera determina los nuevos territoriospor conquistar y apela a lanecesidad de gestionar adecuadamente la creatividad.

5. Efmero/Efervescente: Aquellos productos o servicios innovadores,pero sin visos de continuidad, concebidos para su uso fugaz y enfocadosa los hbitos de mercado consumistas. En algunos casos, son antnimosclaramente de la Autenticidad/Honestidad. Tambin implicara el ca-mino trazado desde la complejidad a la simpleza en el diseo y creacinde soluciones adaptadas a las propias necesidades de los usuarios y suspeculiaridades (customizacin).

6. Capilaridad:Cualidad de las organizaciones para que la informacinfluya entre sus miembros (y ms all), a todos los niveles y en todas las

direcciones, con el fin de innovar (desde una mirada transversal y con-figurada ms en la idea de redarqua, en reemplazo de las tradicionalescadenas de mando, autoridad y jerarqua). Puede darse de forma inter-


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na; entre departamentos; en cuanto a la relacin con el consumidor; anivel de redes; etc. Por tanto, los sistemas o redes capilares sirven para

permitir que el conocimiento fluya libremente en todas direccionescomo remedio contra el sndrome de la peligrosa autosatisfaccin en-dogmica llamada inercia en las organizaciones. En tal sentido, la ideade trabajo en red es consustancial a la capilaridady se opone al trabajo ensilos aislados, fragmentados e insulares (sobre todo entre unidades deuna misma figura organizativa)

7. Catlisis:Factor o conjunto de factores que hacen posible la conver-gencia de elementos necesaria para que se produzca la innovacin (unasuerte de sntesis de elementos que se conjugan en el lugar preciso, bajo

condiciones particularmente favorables y en el momento adecuado).8. Fracaso:Error o errores controlados (experiencias necesarias) que pre-

vienen contra elfracaso totaly son, la mayora de las veces, el paso pre-vio y obligado al xito de la innovacin. En este punto los espacios paragenerar y probar prototipos (para intentar demostrar que una nuevaidea se puede aplicar en la prctica) es fundamental, lo que va de lamano con los umbrales de tolerancia, tanto al fracaso como al riesgoque, generalmente, van ligados (como refleja la conocida expresin uti-lizada en el MediaLab del MIT: Demo or die).

9. Radicalidad:Innovacin que se adelanta a su tiempoy que marca nue-vas categoras sobre las que todos los dems trabajarn a partir de en-tonces (dicho de otra manera, ser radical supondra marcar una tenden-cia y trazar un horizonte nuevo que de algn modo cambia las reglas deljuego conocidas y las reemplaza por un nuevo modelo y/o paradigmade negocio transformando el mercado y la sociedad).

10. Innovadores:Aquellas personas que tienen la intuicin, la energa y eltalento para ver ms all e innovar; no hay innovacin sin innovadores(y que en el escenario del sector pblico contrastara con la propia na-

turaleza de los gremios y de algunos tipos de funcionarios que tiendena ser conservadores o inmovilistas, en muchas ocasiones anclados ensu propio proteccionismo y en la lucha cotidiana por hacer perdurarel statu quo).

Tomando estas ideas como antesala, propondremos en la siguiente seccin unabreve sntesis de los enfoques que actualmente se estn comenzando a aplicar parafomentar, potenciar e impulsar la innovacin en el sector pblico, inclusive msall de sus propios lmites y fronteras institucionales.


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Hoy en da los gobiernos y las administraciones pblicas enfrentan una nuevafrontera de desafos que no dudamos en catalogar de disruptivos y que no dis-pone de precedentes que nos permitan valorar en propiedad el profundo cambioque trae aparejado. En un mundo golpeado por recientes crisis de diversa ndole,cuyos efectos se han hecho notar en recortes fiscales y ajustes presupuestarios, en

la imperiosa necesidad de hacer ms con menos, en la urgente prerrogativa poraprovechar recursos y capacidades (inclusive ms all de los lmites del Estado), elespacio y dimensiones de la gestin pblica tal como la conocamos hasta ahoraest dando un giro radical en cuyo eje se entremezclan fenmenos de carcterpoltico, econmico, tecnolgico y muy fundamentalmente, cultural.

Es un hecho comprobado (y el que an nos neguemos a reconocerlo y actuaren correspondencia complica ms el asunto) que el modelo de burocracia esta-

tal heredado del siglo XX est totalmente desbordado por las nuevas realidadesemergentes. En definitiva, no es posible gestionar y resolver la complejidad de losproblemas pblicos en el siglo XXI con una infraestructura estatal (institucional,organizativa y de gestin) que se muestra totalmente anacrnica, desfasada, ajenay distante, y principalmente disfuncional en contraste a las propias caractersticasque presenta su reflejo en el espejo de la sociedad, donde fluyen nuevas fuerzasvivas, nuevos espacios de articulacin, una nueva cultura que sobre la base delparadigma digital y de las redes, promueve la colaboracin, la creacin conjunta,la innovacin social desde, para y a travs de los propios ciudadanos (Ramrez-Alujas, 2010).

Recientemente, Hamel y Labarre planteaban la inconveniencia de seguir aferra-dos a modelos organizativos y de gestin ligados a lo que denominan Gestin1.0, que interpretan como una densa matriz de prcticas burocrticas que fue-ron inventadas para minimizar los desvos del plan maximizando la adhesina la estrategia, que en el fondo pondera excesivamente los puntos de vista de

ejecutivos de alto rango, subestima el pensamiento no convencional, desalienta laplena transparencia, disuade la iniciativa, frustra la experimentacin y promueve


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una reverencia completamente injustificada por el modelo precedente, desapro-vechando los talentos de liderazgo de todos, con excepcin de quienes mandan

(Hamel y Labarre, 2011). El modelo de Gestin 1.0fue armado para alentar laconfiabilidad, la previsibilidad, la disciplina, el alineamiento y el control, obje-tivos que chocan con un mundo donde los vientos de destruccin creativa estnsoplando con fuerza de vendaval, donde el conocimiento rpidamente se estconvirtiendo en un commodity, donde los clientes/usuarios son omnipotentes ydonde el pensamiento emocional impulsa la creacin de valor. De all surge lanecesidad de dar paso a un enfoque de Gestin 2.0, donde los sistemas de gestinsean reconfigurados en torno de las metas de adaptabilidad, innovacin, com-promiso y responsabilidad. Si ello es as en otros sectores, la transformacin quese debe impulsar en el sector pblico es enorme pues justamente su arquitecturadescansa en los pilares que hoy se ven fuertemente cuestionados y latamente ero-sionados. Ello nos lleva a repensar las organizaciones pblicas desde la apertura,desde el hacernos cargo del desafo adaptativo (Heifetz, 1997) de reacondicionary transformar radicalmente lo que hemos venido entendiendo por gestin pblicaen el actual contexto.

Este fenmeno alude a que el otrora aejo modelo de gestin pblica puedeconvertirse en una parte fundamental del ecosistema socialque unira a los ciu-dadanos, las comunidades y las empresas no mediante la absorcin de nuevasresponsabilidades o la construccin de capas adicionales de burocracia, sino atravs de la voluntad de abrir procesos que anteriormente permanecan cerrados ycompartir espacios de trabajo conjunto, a travs de la apertura de datos pblicos,el uso intensivo de la innovacin abierta, y la invitacin a trabajar bajo modelos

de co-diseo, co-creacin y co-produccin de servicios a partir de considerar nue-vos esquemas que posibiliten aprovechar la inteligencia colectiva4y lo que se havenido llamando sabidura de la multitud(Surowiecki, 2004).

4 Para innovar en el entorno actual se requiere apertura (Chesbrough, 2011:51). Ello supone departida, en el mbito de la gestin y polticas pblicas, el aprovechar de manera intensiva, per-manente y focalizada el capital social disponible en una comunidad mediante la idea de conce-bir el desarrollo como un proceso conversacional (Vignolo, Ramrez y Potocnjak, 2002) a partirdel cual, de manera colaborativa, inclusiva y co-responsable, se defina la agenda y acciones aimpulsar para resolver viejos y nuevos problemas que requieren de respuesta estatal pero que,

en muchas ocasiones, ya sea por incapacidad o recursos limitados, no se est en condiciones depoder solucionar adecuadamente. En sntesis, aprovechar las fuerzas vivas de la sociedad noparece ser un camino de excepcin hoy en da, ms bien parece ir transformndose en la reglapara el presente y futuro de la gestin de los asuntos pblicos y los bienes o recursos comunes.


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Como lo plantea Nambisan (2008), la transformacin del modo como el gobier-no enfrenta y resuelve los actuales desafos est ms ligado a la construccin de una

red de innovacin basada en la colaboracin que depende directamente del aprove-chamiento de los recursos y capacidades de las redes externas y las comunidadespara ampliar o mejorar la velocidad y los resultados de innovacin, y por ende,lograr impactar positivamente en el bien comn. En tal sentido y en el marco delos procesos de innovacin, la colaboracin basada en la red se sostendra bajocuatro principios:

1. Metas y objetivos compartidos;

2. Visin del mundo compartida;3. La creacin social del conocimiento; y

4. Una arquitectura definida para promover y desarrollar la participacin.

Adems, los nuevos tipos de arreglos institucionales y las herramientas de la lla-mada Web 2.0 (o Web Social) han surgido para hacer ms sencillo y facilitar elaprovechamiento de las diversas redes de talento creativo existentes y distribuidasen distintos sectores de la sociedad.La sociedad del conocimiento o sociedad red

(Castells, 2009), se distingue por una nueva cultura digital, donde priman los mo-delos abiertos de informacin y se valora la capacidad para compartir y construirconocimiento de forma colectiva. Este nuevo entorno tecno-social, fuertementemediado por la tecnologa digital y las prcticas sociales que genera, requiere denuevas competencias para saber gestionar el riesgo y liderar el cambio, as comopara desenvolverse en espacios hbridos donde lo pblico y lo privado conviveny donde cada vez es ms difcil controlar los flujos comunicativos. Las dinmicaspropias de esta sociedad globalizada y abierta cuestiona los modelos tradicionalesde autoridad y reputacin y tiene consecuencias directas en todos los sectores so-ciales implicados en la elaboracin y divulgacin de conocimiento (Lara, 2011).

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Los trminos crowdsourcinge innovacin abierta responden a un fenmeno fun-damentalmente desarrollado en los entornos empresariales que aprovecha las re-des para compartir conocimiento y generar nuevas ideas productivas, en su lado


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ms cvico, la sabidura de la multitud5. El concepto es fcil de comprender: partede la premisa de que la mejor manera de buscar soluciones globales a problemas

globales no es consultar a un equipo de expertos cerrado sino abrir la preguntaa un mayor colectivo de gente, afectada o no, pero s motivada para ofrecer suspuntos de vista, ideas y aportes. Se trata de dinamizar y generar tormentas deideas globales para problemas demasiado complejos de resolver internamente.Son entonces las multitudes, las comunidades de Internet, quienes participan deforma voluntaria con su trabajo en esa direccin. De ah el nombre de crowdsou-rcingpara diferenciarlo de outsourcing.La empresa en lugar de deslocalizar eltrabajo y delegarlo hacia afuera, dinamiza el proceso e intenta recoger los resul-tados de abrir sus problemas a la colectividad (crowd) o multitudes inteligentes(Lara, 2011).

a) La innovacin abierta en los servicios

Segn el enfoque propuesto por Henry Chesbrough (2011), la innovacin enlos servicios es fundamental para el futuro de las organizaciones. Al acuar el

concepto de innovacin abierta, haca referencia a la idea de que para mantener odesarrollar un determinado modelo de negocio6, la apertura se transforma en unelemento vital como modo de compartir con los dems e invitarles a participarmediante dos caminos posibles: a) desde el exterior hacia el interior (cuando haceun mayor uso de ideas y tecnologas externas a su propio modelo, lo que posibilitaeconomas de alcance); y b) desde el interior hacia el exterior (cuando una organi-zacin permite que una parte de sus ideas y tecnologas sean usadas por otras, lo

5 El concepto original se lo debemos a James Surowiecki y su libro Te Wisdom of Crowds(2004). Por otro lado, conviene sealar que el concepto de crowdsourcinges una contraccin yneologismo de masa o multitud (crowd) y externalizacin (outsourcing), acuado por JeffHowe en junio de 2006 en un artculo para la revista Wired (Te Rise of Crowdsourcing). Enprincipio, supone el acto de externalizar las tareas vinculadas a resolver un problema complejoo generar ideas frescas, tradicionalmente realizado por empleados dentro de una organiza-cin, a un grupo indefinido de personas fuera o a la comunidad (multitud), a travs de unaconvocatoria abierta. Por otro lado, el paradigma de la innovacin abierta (Chesbrough, 2009),originalmente propone la colaboracin, la co-creacin con diferentes grupos de inters y laimplicacin en un esfuerzo interorganizativo y sinrgico, de otras organizaciones con misionessimilares, comprometidas con el territorio o incluso con finalidades mixtas lucrativas y no lu-crativas en el proceso que permita integrar el conocimiento interno y el externo.

6 Entendiendo modelo de negocio como un modo de crear valor para una empresa y de captar almenos parte de ese valor para la organizacin (Chesbrough, 2011:54).


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que permite desarrollar economas de escala). Mediante la transformacin de losproductos en plataformas que incorporan innovaciones internas y externas, y una

amplia gama de servicios de valor aadido en torno a tales plataformas, las orga-nizaciones pueden tener un respiro frente a las incesantes presiones del mercadoy la sociedad (Chesbrough, 2011: 35-36). En esta perspectiva, la innovacin deservicios abiertos se constituye a partir de cuatro conceptos fundamentales (cuyavalidez y aplicacin al sector pblico es totalmente pertinente) (Cuadro 5):

Cuadro 5. Mapa conceptual de la innovacin de servicios abiertos

Conciba sunegocio como una

organizacin deservicios

Co-creacin Innovacin abierta Transformacinde los modelos de

negocio

Utilizacin de los re-cursos

Cadena de valor de losservicios

Personalizado frente alo estndar

Plataformas de pro-ductos

Plataformas de servi-cios

Conocimiento tcitodel cliente

Puntos de experiencia

La ventaja del conoci-miento

Los clientes tambin

innovan

Las economas de es-cala

Las economas de al-cance

Incremento de la par-ticipacin

Integracin del cono-cimiento

Ecosistemas de em-presas, organizacionese individuos de apoyo

Coherencia de las ac-tividades del modelode negocio

La inercia del modelode negocio

Nuevos modelos de

ingresosOrganizacin de in-terfaz

Modelos de negociode plataforma

Fuente: Adaptado de Chesbrough (2011: 43-59).

En este contexto, el sector pblico y sus organizaciones (como prestadoras de

servicios) pueden ser vistas como una plataforma para la innovacin abierta o unespacio (ms que un medio o una gran estructura) generador de posibilidades deconstruir y articular un proyecto comn de sociedad. Y junto con esto, la recupe-racin de la res publicainvolucra conservar el espacio pblico como dominio de laparticipacin y decisin de todos sus miembros (Ramrez-Alujas, 2002).

En ltima instancia, la transformacin que se requiere para incorporar la innova-cin abierta como herramienta de trabajo en el sector pblico va mucho ms all

del tradicional cambio de fachada (ventanillas pblicas, front office) e inclusivede estructuras, funciones y procesos (back office). Se debe asumir un espacio de


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intermediacin e interaccin totalmente diferente al modelo clsico sobre el cualse ha construido la arquitectura burocrtica pblica en el ltimo siglo (sus signos

ms patentes y anacrnicos en el actual contexto son la verticalidad, la excesivajerarquizacin, etc.) y ello en un escenario donde las respuestas siempre sernmomentneas y parciales, dadas las caractersticas de fluidez y cambio del entornoen el que nos movemos.

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( )

a) El pensamiento de diseo

Un valioso enfoque alternativo que ha venido siendo utilizado para liderar pro-cesos de cambio y gestin de la innovacin en el sector pblico es el llamadopensamiento de diseo. Este enfoque supone fijarse en cmo los gestores pblicospiensan y actan cuando disean e implementan polticas y servicios, y centra la

mirada tanto en el diseo como marco de referencia (o filosofa de gestin) comoen el diseo como una prctica constitutiva del quehacer vinculado a gestionar.De manera sinttica, apela a impulsar un proceso creativo que pretende resolverlos retos cambiando la forma en que se enfrentan, desde una metodologa basadaen la empata, la contextualizacin y el prototipado (como forma no convencionalde resolver la complejidad implcita en la resolucin de los problemas pblicos).

El diseo como una filosofa de gestin tiene que ver con la capacidad de equi-

librar dos ideas opuestas al mismo tiempo, usando los dilemas como una fuerzapoderosa para el pensamiento abierto y libre. Al ubicarnos en el plano de pensarcomo un diseador, surge un espacio que implica un equilibrio entre el anlisis(la capacidad para estructurar datos y pensar de manera lgica) y la sntesis (lacapacidad de integrar e interpretar las diferentes perspectivas y pensar intuiti-vamente). Todo ello requiere de un gestor pblico que como diseador puedadominar, combinar y articular ambas perspectivas (Cuadro 6). As, laactitud dediseoes fundamental y requiere de la experimentacin, de la comprensin de


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cmo los seres humanos trabajan y piensan, desafiando la tradicional ortodoxiavigente sobre estas cuestiones7.

El diseo como una prctica implica la aplicacin de herramientas tales como laresolucin de problemas crticos, la participacin de los usuarios y el pensamientosistmico8. Visto de este modo, la aplicacin del pensamiento en diseo comomodelo emergente supone una nueva forma de ver el mundo, de aproximarsea las restricciones (tan frecuentes en el sector pblico) de una manera holstica,multidisciplinaria e inspiradora. En definitiva, de pasar de disear para el usua-rio/ciudadano a disear con l.

Cuadro 6. Pensamiento de diseo: Cerrando la brecha

Anlisis (Dividir) Sntesis (Juntar)

Racional

Lgico

Deductivo

Soluciones

Pensndolo a travs de

Una sola disciplinaElegancia

Emocional

Intuitivo

Inductivo

Paradigmas, plataformas

Prototipado rpido (pensarlo mientras se hace)

Mltiples disciplinas (holstico)Impacto, valor (pblico), difusin

Fuente: Adaptado de Bason (2011:8)

7 Un excelente ejemplo del uso combinado de las herramientas de innovacin abierta, pensa-miento de diseo y co-creacin/co-produccin colaborativa (de bienes pblicos) aplicada a

un problema pblico especfico (vivienda social) es el caso del Proyecto Quinta Monroy(2002) desarrollado por Elemental, un spin-off de la Facultad de Arquitectura de la Uni-versidad Catlica de Chile y el Programa Chile Barrio del Ministerio de Vivienda y Urba-nismo. Se puede ver en lnea el video con esta experiencia que ha sido reconocida comoreferente mundial para las polticas de vivienda social bsica: http://vimeo.com/794950Para mayor detalle: ARAVENA, 2004: 30-33.

8 Tambin se puede describir como una metodologa de resolucin de problemas aplicable acualquier mbito de innovacin que requiera un enfoque creativo, y que se basa en estos prin-cipios: a) Empata:una observacin profunda de las necesidades de los usuarios, incluyendo lasemociones, b) Imaginacin:la bsqueda optimista de soluciones, de lo deseable vs. lo posible,c) Experimentacin:la visualizacin de posibles alternativas de solucin mediante el prototipa-

do colaborativo o la construccin de sentido visual (hacer fcil lo difcil a travs de imgenes),d) Aprendizaje iterativo: la iteracin del proceso de observar-crear-prototipar-validar cuantasveces sea necesario, para aprender en cada paso, hasta encontrar la mejor solucin. Adaptadode:http://www.amaliorey.com/2012/02/26/mi-faq-sobre-design-thinking-post-286/


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En contraste y como ejemplo, bajo la idea de pensamiento de diseo la unidad deinnovacin para el sector pblico del gobierno australiano (PSI) lanz una caja de

herramientas9para promover la configuracin de un modelo hbrido aplicablea la solucin de problemas pblicos complejos que requieran ser abordados msall de los tradicionales lmites y fronteras de las propias organizaciones pblicasy que, a la vez, permitiera el aprovechamiento del capital distribuido en ampliossectores de la sociedad (empresa, academia, etc.). Para ello, adapt un marco dereferencia sobre la base de los principios rectores que sustentaran este tipo deaproximaciones:

1. Identificar el problema: Que incluye la definicin del problema a travsde una lluvia de ideas, el descubrimiento de las preguntas que necesitanser respondidas, el establecimiento de espacios de empata con el usua-rio final y la comprensin integral del problema. Una parte importantede este proceso es el estudio etnogrfico o la investigacin contextualpara observar a los usuarios finales en su propio contexto y desarrollarsoluciones de acuerdo a sus necesidades;

2. Creacin de plan:De manera rpida, barata y en un escenario o con-texto de flexibilidad. Incluye la participacin de los usuarios finales ointeresados, la visualizacin de la solucin, el descubrimiento de ml-tiples soluciones y apertura a nuevas miradas, y el intercambio de ideassin prejuicios;

3. Prototipos: Incluye ideas de diseo, la co-generacin de opciones desolucin y propuestas seminales de estudio, consulta y colaboracin;

4. Pilotaje:Esto implica probar el diseo, utilizar narrativas acerca de lasolucin y la forma en que ella se integra en una organizacin y el redi-

seo, si no cumple con la satisfaccin de las necesidades o la resolucindel problema;

5. Implementar el cambio: Lo cual puede suponer la contratacin, rees-tructuracin o consciente de que la solucin

6. Evaluacin: Se trata de analizar los aspectos positivos y negativos delprograma (de cambio implementado en la fase piloto) y el sustento deese nuevo conocimiento para cotejarlo y contrastarlo con el (potencial)diseo de nuevos proyectos e iniciativas.

9 Disponible en: http://innovation.govspace.gov.au/2011/12/14/achieving-innovation-through-design-thinking/


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b) El enfoque de co-creacin (co-diseo, co-produccin)

Para algunos autores, la clave para fomentar la innovacin en el sector pblico dicerelacin con incorporar el concepto de co-creacin(Bason, 2010)10a la idea decrear valor para la sociedad (valor pblico/valor social). Ello supone la construccinde un ecosistema que implica cuatro cambios simultneos en cmo crear nuevassoluciones (Cuadro 7). Todo ello asume cerrar la brecha entre el reconocer la im-portancia de la innovacin (discurso) y hacer algo concreto sobre ella (prcticas).

1. Conciencia:Pasar de un proceso de innovacin por azar hacia unenfoque consciente, ingenioso y sistemtico;

2. Capacidad:Transitar desde el foco en la gestin de recursos humanos ala construccin de capacidades de innovacin en todos los niveles y comoeje fundamental a considerar en cuestiones de estructura (organizativa);

3. Co-creacin:Desplazarse desde la ejecucin de tareas y proyectos (ru-tinarios) a orquestarprocesos de co-creacin, generando nuevas solu-ciones con los ciudadanos, no para ellossino con ellos; y

4. Coraje:Moverse desde la mera administracin de organizaciones p-blicas (bajo el peso de lo operativo y rutinario) a liderar con coraje lainnovacin en, a travs y ms all del sector pblico.

Cuadro 7. La co-creacin como clave de la innovacin en el sector pblico

Coraje(liderazgo)

Conciencia(conocimiento)

Co Creacin(proceso)

Capacidad(estructura)

10 Se plantean las 4C para la construccin de un ecosistema de innovacin en el sector pblico,lo que equivale (en ingls) a: a) Consciousness (awareness); b) Capacity (structure); c) Co-creation(process); y d) Courage (leadership).


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En tal sentido, Bason define la co-creacin11 como un proceso sistemtico decreacin de nuevas soluciones con las personas, no solo para ellas, con un alcan-

ce ms amplio que permita sumar a ms ciudadanos, aplicando un nuevo modelode gestin del conocimiento (cualitativo, de primera mano) que se sustenta en untipo diferente de proceso (impulsado por el pensamiento de diseo). Adicional-mente, afirma que slo mediante la participacin de los interesados en el diseode servicios (co-creacin) se puede hacer que los ciudadanos participen de manerams activa y habitual en la prestacin de servicios (co-produccin).

Para comprender mejor las bases conceptuales de este modelo, veamos en detalle

a qu se refiere cada uno de sus componentes en el esfuerzo por configurar lacreacin de un cierto ecosistema de innovacin pblica radicalmente distinto almodo en que normalmente se han desarrollado estas iniciativas hasta ahora.

1. Conciencia: La construccin de un lenguaje para la innovacin.Podra decirse que la innovacin es una palabra difcil: puede ser in-terpretada de forma muy diferente segn las personas y organizaciones,al final lo que podra ser muy innovador en un contexto podra con-siderarse de sentido comn en otro. Sin embargo, las organizacionespblicas que deseen ingresar aljuego de la innovacinnecesitan crear/construir una conciencia acerca de la innovacin como disciplina porderecho propio, y ayudar a los gestores y al personal pblico para quesean capaces de reconocer, aceptar y asumir las implicaciones que ellosupone para ellos en este sentido;

2. Capacidad: La organizacin para innovar. Construir capacidad de in-novacin es asegurarse de que el contexto poltico, la estrategia, la organi-zacin, la tecnologa, la cultura y toda la gente fortalezca las capacidadesde una organizacin para innovar y no al contrario. Parafraseando aMoore (1997), se requiere alinear, fortalecer, articular y hacer compati-bles las tres esferas de la creacin de valor pblico: la gestin poltica, lagestin estratgica y la gestin operativa;

11 La co-creacin es un requisito previo para identificar oportunidades de co-produccin por va-rias razones. En primer lugar, le da a la burocracia una perspectiva de afuera hacia adentro so-bre las prcticas actuales, la apertura de los ojos de los funcionarios pblicos a la experiencia desus usuarios y el fomento de la creatividad. En segundo lugar, ayuda a los funcionarios pblicospara ver cmo los servicios podran ser ms valiosos y mejores para el pblico usuario, mientrasse benefician de las propias redes y recursos de los ciudadanos. En tercer lugar, toma parte del

riesgo del proceso de innovacin mediante el diseo y evaluacin de ideas que se basan en unanecesidad genuina. Como afirma Bason: El objetivo es capacitar a los ciudadanos para asumirms responsabilidad en la gestin de su propio caso o necesidad, creando un mayor impactocon mucho menos esfuerzo.


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3. La co-creacin de un mejor servicio y los resultados. La co-creacines un enfoque para involucrar de manera mucho ms directa a los ciu-

dadanos, empresas y otros destinatarios principales de los servicios p-blicos en el proceso de innovacin. No se centra slo en la comprensinde los desafos actuales, sino tambin en la creacin de un nuevo futurocon la gente, no para ellos. Lo anterior se complementara con otrotipo de recursos al aprovechar la creatividad y el potencial innovador delos ciudadanos, invitndoles a presentar sus propias ideas sobre cmoresolver los problemas pblicos o sociales12 (mediante crowdsourcing).La co-creacin no slo asegura que frente a los desafos de la vida reallos usuarios finales de los servicios pblicos sean ms proactivos, sinoque tambin gua la participacin de todos los dems actores internos

y externos (funcionarios pblicos por ejemplo) que son crticos para laimplementacin de las iniciativas generadas y asegura, al menos parcial-mente, un cambio de comportamiento e impacto social;

4. Coraje/Valor.Por ltimo, independientemente de cmo sean las prc-ticas de innovacin en el sector pblico (estratgica, sistemtica), ellano despegar sin el liderazgo (coraje) necesario en todos los niveles degobierno. Aqu hay cuatro perfiles aproximados sobre los tipos de li-derazgo que se requieren de manera transversal en todos los niveles degobierno para acometer el desafo de adoptar la innovacin como eje de

la accin pblica:

El visionario es el lder poltico, que debe formular la visin yestablecer el nivel de ambicin, mientras supera la tentacin deinterferir en la experimentacin y en su curso de desarrollo.

Elfacilitadores el administrador (gestor), que debe ser a la vezprotector y campen (Number One) de la capacidad de innova-cin de la organizacin.

El innovador de 360 gradoses el gerente de nivel medio, posible-mente el mayor escptico a las nuevas ideas y al cambio dentrodel gobierno, pero tambin, en el mejor de los casos, un facilita-dor de 360 grados de innovacin.

El ingeniero del conocimientoes la cabeza de las instituciones queprestan servicios y hacen cumplir la normas y la regulacin, y

12

Dicho de otro modo, la co-creacin de diferentes grupos de inters y la implicacin en unesfuerzo interorganizativo y sinrgico de organizaciones y/o personas cuyos bienes intangiblesson el conocimiento y la creatividad aplicada al desarrollo de soluciones utiliza el crowdsourcingcomo recurso colaborativo para resolver un problema de manera colectiva.


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que determina en ltima instancia cmo el sector pblico atien-de a ciudadanos y empresas, todos los das (el funcionario de la

ventanilla o que tiene contacto directo con el pblico usuario deservicios).

Los gobiernos y sus administraciones pueden convertirse en una plataforma parala creacin de servicios y para la innovacin social. Que proporciona una parteimportante de los recursos, establece las normas y acta como mediador de lasdisputas, pero que al mismo tiempo permite a los ciudadanos, a las empresas ya las organizaciones sociales y sin fines de lucro comprometer sus esfuerzos conlas tareas ms complejas y trascendentales. Esto est conduciendo a un cambio

radical en la divisin del trabajo en la sociedad, en cmo se crea valor pblico yse superan, de manera conjunta y cohesionada, los efectos de la crisis que anpersiste en gran parte del planeta.

Finalmente, la apertura de la prctica de la innovacin colaborativa va co-crea-cin, co-diseo o co-produccin para, con y a travs del usuario final (en otraspalabras, involucrando y comprometiendo al ciudadano), no solo profundiza losvnculos entre la organizacin y stos sino que presenta mltiples externalidades

positivas que van de la mano con mayores niveles de co-responsabilidad y dereconfiguracin de los espacios de confianza sobre los que se sustenta la accinpblica y la relacin entre gobernantes y gobernados.

As y considerando el actual momento histrico, el impulsar el compromiso conlos ciudadanos hace referencia a menudo a los mecanismos para fomentar la ren-dicin de cuentas y, en ltima instancia, a propender a la mejora de la calidad delas polticas y servicios pblicos. Sin embargo, cuando se trata de participacin

ciudadana, dar voz u opinin a los ciudadanos sobre determinados asuntos queles afectan (ya sea por medio de referndums, cabildos abiertos, plebiscitos u otrosdispositivos), es slo una parte de la ecuacin y, a nuestro entender, insuficientepara aprovechar todo el potencial disponible en el tejido orgnico de la sociedadcivil. Generalmente, se pasa por alto el proceso de cambio institucional que debeallanar el camino y que, en ltima instancia, permitira a los gobiernos responderde manera ms efectiva y transversal a los ciudadanos.


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Por otra parte, los beneficios asociados al uso intensivo de una matriz participa-tiva como mejoras en la provisin, mejor focalizacin o innovacin en los ser-

vicios pblicos slo se logran cuando los actores son capaces y estn dispuestosa hacer frente a las innovaciones de carcter participativo, tanto a un lado de laventanilla (back-office, funcionarios) como al otro (front-officey ciudadanos). Laimplementacin exitosa de las iniciativas de gobierno abierto implican una seriede procesos que son a menudo ignorados, como la creacin de marcos institucio-nales y la elaboracin de diseos adecuados de participacin. Si a ello aadimosla potencialidad del uso de las TIC, podemos constatar que ellas pueden des-empear un papel clave como medio para promover una mayor transparencia yapertura, ms participacin y ampliar los espacios para la colaboracin y ms all.

. E .:M . L

En un reciente estudio del World Economic Forum (2011), se plantea que losprincipales gobiernos y Estados del mundo se estn transformando a s mismos enorganizaciones planas, giles, simplificadas y tecnolgicamente habilitadas (FASTen la sigla original en ingls). Los Estados FAST desarrollan servicios pblicosinnovadores, encuentran respuestas efectivas a las necesidades de los ciudadanos,cuidan de los escasos recursos naturales que poseen y crean nuevo valor pblico.FAST no significa necesariamente rpido, aunque el plazo para muchas de lasdecisiones pueda reducirse con la ayuda de las plataformas para la colaboracin,ni tampoco significa ignorar los valores que sustentan al Estado en trminos del

mrito, equidad, equilibrio de poderes, responsabilidad y jurisdiccin (WEF,2011:12). A continuacin se presenta una breve sntesis sobre los principales pun-tos que involucra esta mirada:


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41

ElEsta

dodeberacionalizar

(Stream

lined)

Enel

sigloXXIenmuchospaseslosgobiernosdebernreducirsutamaoyalmismotiempo,mejorarsus

nivele

sdeservicio.Lasinteraccionesconlosciudadanosdebernracion

alizarse,s

implificndolasyestableciendo

mode

losdeservicioorientadosalciudadano.

Lasreduccionesdeplantillacuidadosa

menteplanificadas,juntoconlosimportantesavancesorganizativos,tec-

nolg

icosymanodeobrainherentealosgobiernosFAST,redundarnenorganizacionesdelgadasyracionaliza-

dasquepuedanprosperarenelnuevo

ordenmundial.Gobiernosadap

tativosquecompartenservicios,trabajo

yrecu

rsosatravsdeenfoquesdetrab

ajoenredyestrategiasdeGobie

rno2.0,puedenmantenerseenformaal

tiemp

oqueofrecenyrespondenasum

isindemaneraeficazeinnovadora.

ElEsta

dodebeestar

habilitadoyserconocedor

delate

cnologa

(Tech-e

nabled&

Tech-sa

vvy)

Losgobiernosdelfuturodebendispon

erdeunafuerzalaboralcompletamentehabilitadayquedispong

adelos

conocimientostcnicosparatrabajarconlatecnologa.Losmarcospolticos,legalesyreglamentariosylo

sproce-

sosde

benserrediseadosparaalinearseconladinmicadelmundoenred.Lasinfraestructurasdelainformacin

deben

sercompatiblesconlosnuevosm

odosdegestindecolaboracin

,informacinyusointensivodel

conoci-

miento.Inclusoenlasregionesmspo

bresdelplaneta,existenbrillante

sejemplosdeinnovacinenlosservicios

queh

ansidoimpulsadasatravsdelusodetecnologasmvileseinalm

bricasbaratas.As,lasnuevasfo

rmasde

intera

ccindebesustentarseenelusointensivodelasTIC.E

lEstadode

bepromovermodelosdetrabajo

basados

enlainnovacin,lacolaboracinyorientadosalaresolucindeproblemas.

Amedidaquelosgobiernosacelerene

steproceso,enlasprximasdcadasdelsigloXXIseremostestigosdeun

renacimientodelgobiernoyelserviciopblico,cuandolosmejoresymsbrillantesbusquenalosservicios

pblicosyaseaatravsdeagenciasgu

bernamentales,organizacionesdelasociedadciviloempresasquetrabajan

enelsectorcvico.

Fuente:E

laboracinpropiaadaptadaapartirdeeFutureofGovernment.Lessonslearnedfromaroundth

eworld(WorldEconomicForum

,2011).


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En definitiva, se trata de propender a un modelo emergente de organizacin p-blica que se fundamente en estructuras ms planas y horizontales basadas en el

trabajo en red (y sin la tradicional jerarquizacin excesiva de las burocracias p-blicas), mayor flexibilidad y agilidad al momento de tomar e implementar de-cisiones sobre la base del conjunto de nodos presentes en la red, reduciendo eltamao y adelgazando estructuras obsoletas (y procesos) que permitan evitar laduplicacin de esfuerzos y facilitar el acceder a conocimiento y recursos all dondese requiera; y habilitadas tecnolgicamente para aprovechar las mltiples opcio-nes y posibilidades que se disponen para robustecer y consolidar un modelo msrelacional de accin pblica.

En sntesis, cuando hablamos de organizaciones pblicas abiertas hacemos referen-cia expresa a la aplicacin del concepto de innovacin abierta o colaborativa, unmodelo cuyo nfasis est en posibilitar el uso de recursos y la creatividad de redesexternas y de la comunidad para amplificar el alcance, velocidad, calidad y adecua-cin de los esfuerzos por entregar mejores servicios (Nambisan, 2008), lo que per-mite contar con una diversidad de potenciales activos de innovacin (individualeso colectivos) para descubrir, desarrollar e implementar ideas dentro y ms all de las

fronteras organizativas del sector pblico (Eggers y Singh, 2009). Ello, como hemosvisto, se conecta directamente con la idea de un gobierno en red.

Adems, supone que los usuarios de productos y servicios (pblicos) estn cadavez ms preparados y dispuestos a aportar en los procesos de innovacin (VonHippel, 2005), se trata de un flujo abierto de ideas que potencien la creacin devalor pblico desde dentro hacia fuera y viceversa (Chesbrough, 2009), aperturaque permite la entrada a una diversidad de actores ms all de las jerarquas y de

las fronteras organizativas, y que se ajusta a desarrollar espacios para el co-diseo yla co-produccin de servicios, ya no para los ciudadanos sino con ellos (Bommert,2010; Bason, 2010).


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C

Al observar desde una mirada ms cultural y desde una interpretacin donde separte de que la construccin de realidad radica en el lenguaje, las emociones y elespacio conversacional, es posible distinguir la innovacin como el surgimientode una red de conversaciones que entrelaza relaciones y operaciones que ocurrenen dominios disjuntos dando origen a un nuevo dominio relacional y operacionalque resulta sorprendente y deseable a la vez (Maturana y Dvila, 2008). En estecontexto, la innovacin no es en s y nos acerca a una visin mucho ms radicalde la que se ha venido debatiendo en su necesaria aplicacin al espacio del go-bierno y sus administraciones pblicas. Ello se acerca (en parte) a los principiosenarbolados por el Manifiesto Cluetrain (2001), donde se estableca que, a fin decuentas, todo son conversaciones y de all el poder transformador del lenguajecomo herramienta fundamental para la construccin de nuevas realidades. Dehecho y como ejemplo de este profundo giro epistemolgico, comienza a hablarsesin complejos de narrativas de innovacin13(Borins, 2010), pensamiento dediseo aplicado a la gestin y polticas pblicas (Barzelay y ompson, 2011,

2009) y creatividad.Las organizaciones e instituciones pblicas normalmente pueden beneficiarse aldesarrollar espacios de colaboracin, coordinacin y cooperacin en todos losniveles (transversalidad) y favorecer la creacin de redes inter e intra-organizacio-nales (lo que en el actual contexto ayudara de manera directa en los esfuerzos porgenerar plataformas para llevar adelante la llamada interoperabilidadentre servi-cios pblicos que, ms all de las dificultades tcnicas y tecnolgicas que pueden

existir, obedecen a problemas de carcter cultural, organizativo y muchas veces,de naturaleza poltica). Y ello tampoco se agota all: hoy ms que nunca antes esposible que en este camino el ciudadano no sea un mero espectador del procesoni usuario final de sus resultados. Como hemos visto, el trnsito hacia espaciosde co-diseo, co-creacin, co-produccin y colaboracin permanente medianteestrategias de crowdsourcing (o mejor dicho citizensourcing) permite rescatar las

13 El terreno de la innovacin y las reformas en el sector pblico es a menudo un espacio de pug-

nas (a veces insoslayables) sobre conceptos y creencias. De all que no sea trivial que muchos delos recientes estudios sobre la temtica se orienten a la necesidad de construir narrativas (Borins,2010), generar significados y construir prcticas con fuerte sentido de pertenencia y desarrollode espritu de trabajo.


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mejores ideas disponibles en la sociedad al mismo tiempo que permite resignificarel valor cvico de contribuir a la produccin social de bienes y servicios pblicos

(bajo la emergente mirada de los commons, procomn o bienes comunes14).Esto no es ficcin. Hoy en da, diversas administraciones pblicas en diferenteslugares del mundo estn impulsando (y ensayando) nuevas estrategias para crista-lizar la retrica de la innovacin en un sedimento de prcticas concretas que vande la mano con refrescantes aproximaciones sobre el qu y el cmo innovar en laesfera de lo pblico, y mucho ms all de lo meramente estatal. Ello, de manerabreve, puede sintetizarse en iniciativas que aluden a:

Encontrar formas en que se puedan facilitar nuevas vas de colabora-cin intersectorial, a fin de estimular estrategias ms innovadoras dedesarrollo, distribucin y entrega de servicios y polticas pblicas;

Abrazar el emergente concepto de ungobierno abierto, promoviendo elacceso activo de las personas a los datos pblicos para desarrollar nuevasaplicaciones y prestaciones basadas en su uso y re-utilizacin, generan-do a menudo niveles de impacto social que no haban sido ni previstos

ni esperados por los gobiernos y sus aparatos administrativos; Usando enfoques basados en la idea Wikia travs de la inteligencia

colectiva en los procesos de mejora de los programas pblicos y en laredaccin de la normativas, regulaciones y legislacin (como ha sido elreciente caso de Islandia y su proceso consultivo/participativo para elrediseo de su Constitucin Poltica);

La experime

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