Embed Size (px)
Citation preview
Universidad de Concepción
Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales Carrera de Ciencias Políticas y Administrativas
Innovación en la Gestión Pública
Seminario para optar al título de Administrador Público Mención Gestión Pública.
Caso del SII Concepción.
Alumno: Pablo Cesar Pezo Vera Profesor(a) Guía: Violeta Montero
Noviembre, 2017. Concepción, Chile.
1
1
Índice Índice de Tablas .............................................................................................. 4
Índice de Ilustraciones ..................................................................................... 4
Introducción ..................................................................................................... 5
Capítulo I: Antecedentes ................................................................................. 7
1. Planteamiento del Problema ............................................................... 7
2. Pregunta de Investigación ................................................................... 8
3. Objetivos de Investigación .................................................................. 8
I. Objetivo General .............................................................................. 8
II. Objetivos Específicos ....................................................................... 8
4. Justificación de la Investigación .......................................................... 8
5. Propuesta Metodológica .................................................................... 10
I. Tipo y Diseño de la Investigación................................................... 10
6. Obtención de Información ................................................................. 11
I. A nivel de directivo del servicio ...................................................... 11
II. A nivel de Medios de Difusión ........................................................ 12
7. Población y muestra .......................................................................... 12
I. A Nivel de Directivos del servicio ................................................... 12
II. A Nivel de Medios de difusión ........................................................ 13
8. Análisis de datos ............................................................................... 13
I. A nivel de Directivos del Servicio ................................................... 13
II. A nivel de medios de difusión. ....................................................... 13
2
2
Capítulo II: Marco Teórico-Referencial .......................................................... 14
1. Innovación ......................................................................................... 14
2. Tipos de Innovación. ......................................................................... 15
I. Innovación pública. ........................................................................ 15
II. Innovación Privada......................................................................... 26
3. Diferenciación Innovación Pública/Privada ....................................... 27
I. Innovación disruptiva ..................................................................... 27
II. Innovación incremental .................................................................. 27
III. Innovación radical .......................................................................... 27
4. Áreas de innovación .......................................................................... 29
I. Innovación en la Economía ............................................................ 29
II. Innovación tecnológica ................................................................... 30
III. Innovación educacional .................................................................. 32
5. Innovación y Modelos de Organización ............................................. 34
I. Modelo Organizacional Weberiano ................................................ 36
II. Nueva Gestión Pública ................................................................... 37
III. Nuevo Servicio Público .................................................................. 39
IV. La Evolución de los Modelos ......................................................... 43
V. Entorno Organizacional e innovación............................................. 46
VI. El directivo como innovador ........................................................... 49
6. Innovación y Emprendimiento ........................................................... 51
3
3
7. Mejora, cambio e innovación ............................................................. 55
8. Innovación Pública en Chile .............................................................. 56
I. Financiamiento ............................................................................... 56
II. Concursos de Innovación Público en Chile .................................... 58
III. Estudio de la OCDE sobre la innovación en Chile. ........................ 70
IV. Laboratorio de Gobierno ................................................................ 71
9. Servicio de Impuestos Internos (SII) ................................................. 73
I. Historia del Servicio de Impuesto Internos. .................................... 73
II. Planificación Estratégica del Servicio de Impuestos Internos ........ 74
10. Resultados de entrevistas en SII Concepción ................................... 76
I. ¿Qué es innovación? ..................................................................... 77
II. ¿Existirá un entorno innovador en el servicio público? .................. 81
III. Formas que refleja la innovación en el diario vivir del servicio. ...... 85
IV. Razones por las cuales se dificulta innovar. .................................. 89
V. Muros existentes a la hora de innovar. .......................................... 89
Conclusión ..................................................................................................... 94
Bibliografía ..................................................................................................... 99
Anexo 1: Premios al SII ............................................................................... 106
Anexo 2: Pauta preguntas a los Directivos del SII comuna de Concepción. 107
Anexo 3: Victor Grandón, Jefe de Avaluaciones SII Concepción ................ 108
Anexo 4: Julián Carrasco, Jefe Departamento Jurídico SII Concepción ...... 118
4
4
Anexo 5: Sandra Bravo, Jefa de Departamento de Procedimientos
Administrativos del SII Concepción ........................................................................ 125
Anexo 6: Miriam Cid, Jefa Departamento de Asistencia al Contribuyente ... 133
Anexo 7: Carlos Ocares, Subrogante Director Regional SII Concepción .... 139
Anexo 9: Álvaro Ramírez Alujas. ................................................................. 145
Índice de Tablas
Tabla 1: Definiciones de Innovación Pública ................................................. 16
Tabla 2: El riesgo de No innovar .................................................................... 24
Tabla 3: Diferencias entre innovación en lo privado y público ....................... 28
Tabla 4: Principales diferencias entre Institución y Organización .................. 35
Tabla 5: Tres modelos de gestión pública en perspectiva comparada .......... 45
Tabla 6: Emprendimiento Incremental y Radical ........................................... 53
Tabla 7: Iniciativas seleccionadas concurso Funciona! ................................. 59
Tabla 8: Ponderaciones PAEI 2017 ............................................................... 65
Tabla 9: Postulantes Premio Anual por Excelencia Institucional ................... 67
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1: Entorno de los directivos públicos ............................................ 47
Ilustración 2: Cambio, Mejora e Innovación ................................................... 56
Ilustración 3: Postulación PAEI ...................................................................... 62
Ilustración 4: Plan Estratégico Servicio de Impuestos Internos ..................... 75
Ilustración 5: ¿Por qué cuesta tanto innovar en el área pública? .................. 93
5
5
Introducción
La innovación es una herramienta necesaria para el mejoramiento de las
organizaciones, tanto del sector público como del privado. A consecuencia de la
globalización y la velocidad en que avanza el comportamiento humano, los tiempos
para poder adaptarse al cambio son breves. En cuanto a esto, el sector público no
está ajeno a este proceso, enfrentándose a diversificación de necesidades,
opiniones, requerimientos, visiones e incluso valores de un usuario/ciudadano que
en la actualidad es más exigente al funcionamiento eficiente y eficaz del Estado.
En cuanto a la investigación realizada se abordó la problemática que se
percibe en cuanto a la innovación en el sector público. Se respondió a la
interrogante de los principales avances y limitantes que se identificaron en las
prácticas innovadoras en el Servicio de Impuestos Internos (de ahora en adelante
SII). Se evaluó la percepción de la innovación de los directivos del SII, cómo la
aplican a sus funciones y en su estructura organizacional. Con ello, se verifica la
justificación de la realización de esta investigación, el tipo y diseño que se utilizó
para hacerlo, y la manera de cómo se obtuvo la información. En este caso se realizó
a través de una población bajo la muestra de entrevistas a los directivos de los
diferentes departamentos del SII de la provincia de Concepción.
El trabajo se concentrará primero en la caracterización de la innovación, en
donde se verá sus definiciones, alcance, subdivisiones o ramificaciones.
Más tarde, se observará a la innovación en el sector público, bajo el aspecto
de los modelos organizacionales que la acompañan, el entorno en que se basan y al
directivo como innovador, aquel encargado de tomar las riendas del servicio, bajo
6
6
distintas variables que lo acompañan para ejercer el cargo y lograr mejorar el
servicio.
Por otra parte, se comprenderá la visión y bajo el contexto institucional de la
innovación en Chile, el valor público que genera el uso de la innovación para el
mejoramiento de los servicios que se le otorgan a los ciudadanos y los obstáculos
que se han dado a través del tiempo en el área pública para hacer uso de la
innovación como herramienta fundamental y como contrarrestar estos muros y
barreras.
Luego, como se comentó, la investigación está concentrada bajo el estudio
realizado al SII, en donde se presentará su historia, su misión, visión, su trayectoria
histórica que tiene como servicio a nivel nacional. Para terminar con las entrevistas
realizadas a los directivos, analizando sus respuestas en cuanto a las preguntas que
se les hicieron para observar los avances y limitantes que posee la innovación en la
gestión pública.
A continuación, en el marco de los resultados de la investigación desarrollada
durante el seminario de título Innovación en la Gestión Pública, se plantea que, aun
existiendo practicas burocráticas dentro del ámbito del sector público, existen
formas de mejoramiento e innovación en cuanto a la calidad del servicio que se le
otorga a la ciudadanía.
7
7
Capítulo I: Antecedentes
1. Planteamiento del Problema
La innovación es un camino para que las administraciones apliquen políticas
públicas y entreguen servicios que satisfagan las necesidades de los
usuarios/ciudadanos.
Para abordarlo desde un punto de vista más claro y preciso, se debe
mencionar casos emblemáticos nacionales, donde tenemos prácticas diversas de
innovación como ChileCompra, ChileAtiende, Laboratorio de Gobierno e iniciativas
del SII, las cuales, han implementado con resultados para la gestión del Estado.
En el SII se observa un caso particular, que ha servido como ejemplo a seguir
para las instituciones públicas chilenas. Ha contribuido al manejo eficiente, eficaz de
la contribución de impuestos, simplificando y modernizando los trámites tanto de los
funcionarios como de los contribuyentes, siendo reconocido a nivel mundial.
A pesar de romper ciertos paradigmas tradicionales en la administración
pública chilena por parte del SII, se observa que los servicios públicos se ven
frenados o con muros para innovar. Esto se ve reflejado principalmente en la
inexistencia o poca frecuencia de guías, investigaciones o literatura relacionada con
la innovación como práctica en la cultura organizacional de los órganos públicos. La
problemática además se instala en como los directivos o directores de los servicios
públicos entienden la innovación y como la aplican a sus respectivas estructuras
organizacionales.
La gestación de esta investigación nace con el interés de sistematizar
información teórica y empírica para la mejor comprensión de la innovación en la
administración pública chilena.
8
8
2. Pregunta de Investigación
¿Cuáles han sido los principales avances y limitaciones en la innovación del
SII de la provincia de Concepción?
3. Objetivos de Investigación
I. Objetivo General
-Determinar los principales avances y limitaciones en la innovación del SII de
la provincia de Concepción
II. Objetivos Específicos
-Caracterizar conceptual y empíricamente el concepto de innovación en la
gestión pública
-Describir iniciativas de innovación en la administración pública chilena
-Evaluar la percepción respecto a la innovación de directivos del SII de la
provincia de Concepción.
- Concluir respecto de los principales avances y limitaciones en la innovación
dl SII en la provincia de Concepción.
4. Justificación de la Investigación
Tradicionalmente, el Estado no ha establecido convenciones en lo que
respecta a la innovación, lo que desemboca en la ausencia de una correlación
explicita, ya que “el Estado tiende a analizarse como un factor que limita y ahoga la
innovación más que un promotor e impulsor de la misma” (Arros, 2016, p. 11).
Chile es un país que a través del tiempo ha logrado posicionarse como un
país con estabilidad económica, con un crecimiento sostenible en comparación al
9
9
resto de América Latina, manifestado, por ejemplo, en los tratados de libre
comercio.
El desarrollo tecnológico y la innovación, son los protagonistas principales
para el crecimiento sustentable de muchas economías ya que han incorporado
dentro de sus programas de gestión gubernamental algunos conceptos como:
capital humano, desarrollo humano, emprendimiento, TIC'S entre otros. En este
campo, gran parte de la creciente brecha existente entre los países ricos y pobres
se ha debido a su nivel de desarrollo en el área tecnológica y en el fomento de la
capacidad de innovación en su capital humano.
El sector público, satisface necesidades que el mercado no es capaz de
integrar ya que sería imposible para los ciudadanos satisfacer sus necesidades por
consecuencia del alto precio que tendrían estos productos y/o servicios.
Lamentablemente, “éste es el argumento que se utiliza para justificar el
mantenimiento en el tiempo sin necesidad de ningún tipo de innovación
administrativa del Sector Público, hoy en día”. (Martínez, 2013, p.165)
El problema surge cuando a pesar de crearse leyes que modifican ciertos
comportamientos y parámetros de algunas situaciones y/o hechos, a favor de la
ciudadanía, estas leyes no alcanzan a adaptarse a los requerimientos y exigencias a
largo plazo de la mano de la globalización, los avances tecnológicos y cambios
sociales, que son cada vez más abruptos y cambiantes.
Ahora bien, no es posible omitir los obstáculos que se presentan en el sector
público al momento de innovar, por ejemplo, según el Proyecto Publin (2006), a
partir de las políticas de innovación en las administraciones públicas de la UE, se
identificaron los principales obstáculos para poder innovar: tamaño y complejidad. El
10
10
sector público está conformado por entidades muy complejas desde el punto de
vista organizativo, lo que puede promover barreras internas en contra de la
innovación. La herencia y el legado, también juegan un rol fundamental, ya que las
organizaciones son proclives a los procedimientos y prácticas arraigadas. Los
organismos públicos están bajo la estrecha vigilancia de la opinión pública, por lo
que los empleados no suelen ser recompensados por asumir riesgos. Finalmente,
los recursos son limitados y las necesidades infinitas, existiendo una falta de apoyo
económico a iniciativas innovadoras. A raíz de lo anterior, es posible afirmar que el
sector público es un
Sistema cerrado, donde la aversión al riesgo restringe la creatividad y el potencial humano para la innovación. La experimentación utilizando métodos, enfoques y soluciones alternativas no se encuentra en el ADN de las organizaciones, ya sea pública o privada (Ltcproject & universidad adolfo ibañez, 2012, p. 107)
5. Propuesta Metodológica
I. Tipo y Diseño de la Investigación
La investigación a realizar, corresponde a un estudio descriptivo no
experimental que pretende identificar y caracterizar la prestación del servicio al
usuario, mediante el análisis de los distintos mecanismos de innovación del SII,
considerando su impacto en la evaluación de los funcionarios y relacionándolos con
las definiciones de innovación y expectativas creadas a partir de éstas, con las que
operan directivos y funcionarios.
La metodología empleada en este seminario es de tipo cualitativa, utilizando
herramientas de recopilación de datos de opinión, a través de los que se busca
conocer las diversas definiciones, supuestos y expectativas propuestas para el
11
11
concepto de innovación, describiendo, además, los distintos procedimientos de
innovación que realizan un organismo público.
El análisis de la información obtenida permitirá conocer si realmente se logra
innovar para otorgar un mejor servicio, y verificar si directivos y funcionarios operan
de acuerdo a lo que la literatura especializada en gestión de la innovación
proporciona. La investigación permitirá conocer transversalmente las distintas
aristas de los procedimientos de innovación, ya sea a nivel de dirección, ejecución y
beneficiarios, lo que permitirá comprender y/o comprobar los objetivos, dificultades y
consecuencias que tiene la innovación dentro de los servicios públicos chilenos.
Se considerarán dos factores: directivos del SII, para comprender cómo se
lleva a cabo la innovación a la hora de proporcionar el servicio y la opinión de
personas ilustres que aboguen en cuanto a lo que piensan de la innovación en la
gestión pública; y los mecanismos de difusión y presentación de los proyectos de
innovación, permitiendo generar presunciones respecto al grado del impacto de la
innovación.
6. Obtención de Información
I. A nivel de directivo del servicio
Como instrumento de recolección de la información se empleó una entrevista
semi-estructurada con preguntas abiertas para que comentaran acerca de su propio
punto de vista empírico, con el objetivo de identificar de qué manera se innova en el
departamento pertinente de cada directivo, y si la manera que son aplicadas es
acorde a lo que exigen y desean los usuarios para un mejor servicio, a nivel
nacional, regional y local. Además, se les aplicó una rúbrica para evaluar sus
prácticas innovadoras.
12
12
II. A nivel de Medios de Difusión
Se lleva a cabo un análisis descriptivo de la web institucional y principales
medios de difusión, centrando la atención en las formas en que presentan la o las
acciones de innovación planteadas por el director y directivos. Se buscan puntos
específicos en los que se realiza difusión a nivel local y se comparan con
antecedentes previos.
7. Población y muestra
La muestra de entrevistados será nivel de directivos mientras que la muestra
de medios de difusión será seleccionada de acuerdo a la información presentada
por estos mismos. La selección se realizó en la región del Biobío, comuna de
Concepción.
I. A Nivel de Directivos del servicio
La muestra seleccionada fue del Servicio de Impuestos Internos de la
provincia de Concepción, la cual fue intencionada, considerando la experticia de los
seleccionados, se escogió a los directivos de los departamentos de Avaluaciones,
Fiscalización, Asistencia al contribuyente, procedimientos administrativos tributarios
y departamento jurídico. Cada uno de ellos explicó cómo era la innovación en el
servicio y de qué maneras lo percibían funcionarios y usuarios, narrando
experiencias con la innovación y entregando opiniones que evidencian definiciones,
expectativas y supuestos sobre el tema en cuestión. Cabe destacar que el criterio
de selección es el de experiencia en administración de servicios y no en el ámbito
exclusivo de la innovación.
13
13
II. A Nivel de Medios de difusión
Se determinó que la web institucional sería la principal fuente de información
y obtención de datos concretos. Se realiza un análisis multidimensional en el que se
considera texto, imagen, videos, presentaciones y formularios de trabajo.
8. Análisis de datos
I. A nivel de Directivos del Servicio
Serán preguntas semi-abiertas, con respuesta libre. Se buscaron palabras
claves que deberían estar dentro de los parámetros de lo qué es la innovación,
identificando y analizando los mecanismos de innovación de los servicios a
entrevistar.
Mediante la descripción de los instrumentos y mecanismos de innovación
institucional proporcionada por los directivos, se analizaron los procedimientos para
el reconocimiento de las distintas definiciones, expectativas y supuestos que tienen
del concepto de innovación. Se compararon las distintas percepciones del concepto
de innovación entre directivos y funcionarios con el afán de descubrir las palabras
claves y luego hacer un balance entre algunas de ellas.
Finalmente, en lo que respecta a la rúbrica de autoevaluación, se realizó un
análisis cualitativo comparativo entre los directivos y se establecieron relaciones con
las respuestas de las entrevistas. De esta manera se explicaron y justificaron los
datos con la realidad descrita por el propio director.
II. A nivel de medios de difusión.
Se construye un perfil del servicio relacionado con su imagen corporativa. Se
compara este perfil con la misión y visión de la institución y con las características
con las que los directivos describen al servicio en cuestión.
14
14
Capítulo II: Marco Teórico-Referencial
1. Innovación
Hasta hace poco tiempo, el concepto de innovación no había sido abordado
de manera concreta y profunda en el campo de la administración pública,
manifestándose, más bien, como un asunto secundario dentro de otros temas de
mayor relevancia, tales como: el cambio organizacional, la creatividad o los avances
tecnológicos.
Comprender la terminología que se abordará en la investigación es
fundamental para producir un efectivo acercamiento al objeto de estudio. Es
necesario conocer y analizar la multiplicidad de definiciones y campos en los que se
sitúa la innovación, indagando en el origen conceptual desde un enfoque
etimológico. La palabra innovación proviene de los vocablos latinos innova e
innovare, que significan “renovar o cambiar” y que se combina con los componentes
léxicos: in “en” y novus “nuevo”. El concepto adquiere una especial trascendencia al
suponer que en la actualidad un elemento diferencial de competitividad entre
distintas organizaciones es la innovación, sin embargo, un primer problema de
acercamiento al tema es la diversificación de definiciones del concepto en función
del autor que la realiza y el campo de especialización que éste aborda.
Uno de los factores que mayor incidencia tiene en las dificultades para
unificar el concepto innovación es la paulatina aparición de un sin número de
apreciaciones que las distintas organizaciones y Estados generan a partir de sus
problemáticas y crisis internas, muchas veces alejándose de un significado objetivo.
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Castellana (DRAE) define la
innovación como “Creación o modificación de un producto, y su introducción en un
15
15
mercado”. Al respecto, se considera que esta definición solamente se sustenta en
parámetros de un bien material destinado a satisfacer necesidades dentro de un
mercado económico, dejando de lado factores sociales y culturales, lo que limita las
acepciones que se desean estudiar y comprender dentro de los parámetros de la
gestión pública.
Parece más funcional la definición entregada por la Comisión Europea, en la
que se considera que
innovación es sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, en las esferas económica y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita así responder a las necesidades de las personas y de la sociedad” (Comisión Europea, 1996, p. 11).
Al entender de esta forma la innovación, es posible apreciar el uso y aporte
dirigido hacia las necesidades de las personas y de la sociedad en general, dejando
de concentrarse en el producto y el mercado.
Se hace fundamental realizar un desglose de términos para verificar que la
palabra en sí posee muchas definiciones y de esa forma comprender los diferentes
contextos y situaciones en los que aparece.
2. Tipos de Innovación.
Como señalamos anteriormente, todo tipo de organización debe innovar para
adaptarse al cambio, pero la innovación puede diferenciarse por el rol que tiene ante
la sociedad que puede ser público o privado como se explica a continuación:
I. Innovación pública.
Existe una gran variedad de enfoques que intentan explicar el fenómeno de la
innovación en el sector público, resultando algunos más radicales y útiles que otras.
Cabe destacar que, dentro de la literatura, podemos encontrar diversas
16
16
configuraciones para el concepto de innovación en el área del servicio público que
en general, se encuentre dentro del proceso y/o el resultado que esperan aplicando
la innovación.
Comprender el concepto innovación pública desde una perspectiva
multidisciplinaria es un muy buen punto de partida, pero para producir un
acercamiento directo con el tema de investigación, es fundamental establecer
algunas directrices específicas respecto al término utilizado en el sector público:
Tabla 1: Definiciones de Innovación Pública
Autor Definición de innovación pública
Brugué, Blanco y Boada (2014)
Es sustantiva (saltos cognitivos y cualitativos que afectan la naturaleza de las políticas públicas), considera la capacidad de auto cuestionarse para generar nuevo conocimiento y se desarrolla de forma colectiva.
Mulgan (2014a)
Nuevas ideas para crear valor público. Las ideas tienen que ser en parte nuevas (más que mejoras); tienen que ser implementadas (más que ser sólo buenas ideas); y tienen que ser útiles.
Zurbriggen y González (2014)
Es un proceso que transforma reflexivamente la información en algo inteligente y, de esta manera, lo convierte en conocimiento colectivo, una reflexión compartida y democrática donde nuevos saberes se generan a partir del intercambio.
European Comission (2013)
Proceso de crear una nueva idea y transformarla en valor para la sociedad (público).
Lasagna, Marcet y Sánchez (2013)
Creación y aplicación de nuevos modelos de gestión, procesos, productos, servicios y métodos al alcance del usuario, los que dan lugar a importantes mejoras en la eficiencia, eficacia y en la calidad de los resultados.
Barros (2012)
Buena herramienta para establecer nuevas formas de operar, considerando que existen múltiples razones para idear soluciones inteligentes a problemas públicos.
Sorensen y Torfing (2010)
Proceso más o menos previsto y proactivo que genera, implementa y difunde nuevas y creativas ideas, que tienen como objetivo producir un cambio cualitativo en un contexto particular.
Mulgan y Albury (2003)
Es la creación e implementación de nuevos procesos, productos, servicios y métodos de entrega los cuales resultan en mejoras significativas en resultados de eficiencia, efectividad o calidad
Moore (1997)
Deben ser cambios nuevos en la organización, ser lo suficientemente grandes, y ser lo suficientemente duraderos para afectar de forma apreciable las operaciones o carácter de la organización.
Vignolo (1993)
El objetivo no es cambiar el estado del Estado a otro estado, sino generar un proceso de cambio continuo en el que el Estado tenga las competencias técnicas y el poder político para “cambiar permanente de estado”, en seguimiento a los avatares impredecibles del mundo y a los desafíos cambiantes del país.
Fuente: y Elaboración: Tesis de Magister de “La experiencia del laboratorio de gobierno y su contribución en el desarrollo de la innovación en el sector público
chileno”. Magíster en Gobierno y Gerencia Pública. (Arros, 2016, p15)
17
17
La gestión pública ha reconocido a la innovación como uno de los pilares
fundamentales de los nuevos esfuerzos por reactivar y potenciar el protagonismo
que ejercen los Gobiernos y las Administraciones Públicas cuando se enfrentan a
los nuevos desafíos que impone el siglo XXI.
La innovación siempre ha sido un foco de interés para el sector privado, ya
que es un factor esencial dentro de la economía y la competencia dentro del
mercado, sin embargo, una de las consecuencias principales de la globalización es
que las organizaciones –independiente de su origen y campo- deben adaptarse a
las nuevas exigencias que se van dando en torno a los continuos cambios sociales,
políticos, económicos, entre otros. En su permanente adaptación y su lucha por la
conservación dentro de un entorno dinámico en permanente (y muchas veces poco
confiable y pronosticable) movimiento.
Hablar de innovación pública no es algo que se pueda tomar a la ligera,
principalmente porque la sociedad actual es muy cambiante, las exigencias y
requerimientos por parte de los usuarios de los servicios públicos varían y se alejan
constantemente de lo se les ofrece. Pero más que todo, la innovación como hemos
apreciado hasta ahora, es una herramienta que enfatiza en solucionar las distintas
coyunturas que pueden ocurrir en una organización en donde se busca dar
soluciones creativas en forma continua y no cayendo en la monotonía, y confianza
excesiva en que los procedimientos y modelos de gestión por el hecho de funcionar
en el presente, deben mantenerse intactos por tiempos bastante prolongados.
La permanencia en el tiempo de los programas y/o decisiones que se toman
en las organizaciones conforman la gran diferencia entre el Estado y una empresa
privada, siendo estas últimas, las que albergan un mayor número de variables, y los
18
18
conflictos y adversidades deben son utilizados y abordados para el mejoramiento de
los servicios y no para cambiar al Estado por uno nuevo.
La innovación en el sector público se concentra preferentemente en nuevas
ideas que se desean concretar, respondiendo a las necesidades y problemas
presentados por los usuarios. La implementación de una idea puede implicar
cambios en el comportamiento de los usuarios, el proceso, las prácticas llevadas a
cabo por los funcionarios y cambios en los productos (bienes y/o servicios públicos),
logrando incluso el mejoramiento del desempeño de los funcionarios a favor de las
instituciones logrando resultados observables en el incremento valor público -
término que será estudiado más adelante-, contribuyendo al fortalecimiento
institucional con la misión de mejorar la calidad de vida de la ciudadanía.
Del mismo modo, se puede observar que la innovación cuando se aplica en el
sector público, esta genera un mayor índice de mejoramiento sustancial en los
índices de eficiencia, eficacia todo logrando una mejor prestación de los servicios
que el sector público brinda, siendo, en definitiva, medio para un fin, y no un fin en sí
mismo.
A consecuencia de las discusiones y conversaciones en torno al grado de
participación del Estado en las economías, la gestión pública en las organizaciones
alrededor del mundo a través del tiempo ha tenido una gran incidencia en los
procesos de transformaciones a beneficio, mayoritariamente de la ciudadanía. Con
ello, la misma gestión pública se debe enfrentar con una ciudadanía, mucho más
informada, que exige más respuestas ante sus interrogantes y que además éstas
deben ir con un gran sello de calidad, eficiencia y eficacia, de acuerdo a niveles
19
19
óptimos de transparencia y equidad regida por los derechos y deberes de los
usuarios.
En ese contexto, Kirk Douglas Zerillo García (2014, p. 1) enfatiza en el hecho
de que al innovar en la Gestión Pública es necesario que las organizaciones tengan
la capacidad para adaptarse a los cambios y a las demandas ciudadanas, lo que
implica introducir cambios también en la Gestión de las Instituciones Públicas para
permitir que estas respondan con calidad y efectividad a las nuevas demandas de la
sociedad que transcurre en un constante desarrollo y cambio.
Por mucho que se desee innovar e intentar cambiar ciertas tendencias
organizacionales dentro del área pública, también poseemos gran cantidad de
trabas que hace que la conceptualización de llevar a cabo la innovación dentro de la
gestión pública, sea frenada por distintas variables, tal como enfatiza Salas (2012):
Muchas de las actividades dentro de las entidades públicas consisten en
procesos decisionales en el que las responsabilidades son segmentadas a lo largo
de diferentes perfiles de cargo. La velocidad de estos procesos de decisión es más
lenta en la medida en que cada responsable, por temor a aprobar algo que no
corresponde, revisa toda la documentación previa. En consecuencia, el problema de
las decisiones en el sector público no es solamente de plazos del uso ineficiente y
multiplicado de recursos humanos para una misma decisión. (p.2)
Entendemos que el principal objetivo de la gestión pública es
“ocuparse de analizar los objetivos proyectados por las instituciones públicas y transmutarlas en una actividad organizacional pública a través de la planeación, organización, dirección, control y de todas las actividades elaboradas en los niveles y áreas de las instituciones públicas con el propósito de lograr los objetivos con el procedimiento más congruente producidos por las innovaciones continuas a través de la utilidad apropiada de los recursos públicos“ (Zerillo, 2014, p.3).
20
20
La vinculación entre gestión pública e innovación se establece a punto de
control y planificación de la organización, ya que el objetivo que se desea alcanzar
en el área pública es un mejor servicio para la ciudadanía.
La innovación es necesaria dentro del sector público, y hoy se presenta un
abanico considerable de ocasiones y oportunidades para experiencias innovadoras,
ya sea la creación de objetivos y productos tecnológicos, o como un factor clave
para aumentar el valor público. Sin lugar a dudas, es posible innovar y, de hecho, el
sector público presenta un espacio vasto de oportunidades para la innovación.
Evidentemente no hablamos de innovación de moda para la venta de productos,
sino que se expresa en un sentido económico por el incremento disruptivo del valor
público. La importancia de la innovación se expresa en la oportunidad para que
cada Administración Pública encuentre sus caminos acordes a sus desafíos. Las
innovaciones en el sector público permiten autonomía en la construcción de las
Instituciones y del Estado en sus diferentes niveles, siendo en consecuencia,
obsoleto el seguir estrictamente recetas (Salas, 2012, p.3)
La innovación, se puede intentar separar como concepto o por área de
estudio, pero resulta muy complejo hablar de una relación directa, estable y
permanente desde una mirada diacrónica entre el sector público e innovación,
principalmente porque existe la visión de que organizaciones públicas no pueden
innovar. La premisa anterior se sustenta en las “burocracias en las que falta el
estímulo competitivo que impulsa a las empresas a crear nuevos productos y
servicios” (Ramírez, 2010, p. 36).
21
21
a. Valor Público
La innovación en el sector público se relaciona directamente con el valor
público, cuyo propósito último es la obtención de un beneficio y reconocimiento por
parte de los destinatarios a partir de oportunidades, resultados y efectos emergentes
de las prestaciones otorgadas desde las organizaciones estatales. Este valor, es de
carácter subjetivo, asociado al reconocimiento por parte de un determinado grupo
(en este caso el de los usuarios) sobre la efectividad de cierta iniciativa o
procedimientos para cubrir una necesidad o solucionar una problemática específica.
Se entiende por “valor” una proyección de las cosas, asociada a cierta suma
de dinero o equivalente. Se puede decir que la existencia de un valor, es el
resultado de la importancia, utilidad, deseo e intereses que tenga el sujeto sobre
una cuestión determinada. No obstante, el concepto de “valor público” ha logrado
ser objeto de discusiones dado al espectro ambiguo que posee. No obstante, según
el Centro para el Desarrollo Democrático (2012), tenemos que:
El concepto de “valor público” ha sido objeto de discusión dada la ambigüedad a la que se puede prestar. De manera muy simple, “el valor público es aquello que el público valora”. Específicamente, se refiere al valor que los ciudadanos obtienen de las actividades de los organismos públicos. Un servicio público tiene un fin y “un valor que son autorizados, acordados y apropiados por el público. Por lo cual, el público es el que “autoriza lo que es valioso”. Es importante mencionar que la “público” es, en esta definición, entendido como un “mosaico de intereses, varios de los cuales son seguidos y apoyados por asociaciones, instituciones y los medios”. No obstante, es “la autorización pública y los criterios evaluativos lo que distingue al valor público del valor económico, no simplemente la ausencia de un mecanismo de precios. (p.9)
En 1995, Mark Moore introdujo el enfoque de valor público con el objetivo de
establecer “una estructura de razonamiento práctico que suponga una guía para el
gestor público” (p.62), proponiendo un nuevo enfoque no tradicionalista de la gestión
22
22
pública, teniendo con ello, gestores públicos con un pensamiento de
administradores y no de gerentes, con una clara ausencia de liderazgo en la
prestación de servicios públicos, sin garantizar la eficacia y eficiencia de los
mandatos políticos.
Como señala Conejero (2014) citado por García (2015, p.4) observó una
filosofía proactiva y un innovador enfoque empresarial en la creación de valor, pues
los recursos públicos son utilizados para incrementar el valor, de la misma forma
que se genera valor en el sector privado. Cabe considerar que el valor público va
más allá de un asunto monetario y debe incluir, sobre todo, beneficios sociales que
deben ser reconocidos y valorados por los ciudadanos.
Moore establece que existen instituciones que promueven las condiciones
para que la ciudadanía se organice y planteen colectivamente sus necesidades,
esto es, sociedades democráticas, en las que los Directivos Públicos, no le es
suficiente con crear resultados positivos frente a las necesidades, sino que también
sean rentables frente al costo de obtenerlos.
El valor público, es el aporte para la gestión pública, considerando la esencia
de la gestión desde los aspectos públicos, otorgándole un valor a los servicios
públicos (educación, salud, vivienda, infraestructura, seguridad, etc.) y la ejecución
eficiente de programas y proyectos. Igualmente, el valor público dentro de la política
pública, propone un enfoque estratégico, que da como prioridades respuestas a sus
ciudadanos, manteniendo la confianza y legitimidad desde la buena entrega de
productos y servicios a estos.
A la hora de considerar el valor público como tal, ejecutarlo y trasladarlo al
escenario de las prácticas públicas, cualquier organización debe tener en cuenta el
23
23
equilibrio entre las necesidades de la ciudadanía y la forma en que aplican las
responsabilidades (determinadas por una legislación), para que estas sean
cubiertas.
Usualmente, es posible observar en la ejecución de las políticas públicas,
prácticas burocráticas e incluso benchmarking el cual hace alusión según
Intxaurburu y Ochoa (2005,p 73) ha “ser una herramienta que busca la mejora de
los procesos y la excelencia de la empresa, en base al aprendizaje continuo,
capacidad necesaria para la adaptación de la empresa al entorno.” Lo que implica
que por la desvirtuada concepción que se tiene de los recursos públicos, estos no
pueden ser indicadores de satisfacción una vez observada su ejecución, ya que las
políticas están mal estructuradas, desfasadas, e incluso, se obtienen respuestas
inmediatas a los intereses de sus gestores, desplazando el de sus “beneficiarios”
principales, hacia los que va realmente enfocada.
A pesar de existir riesgo al innovar, las repercusiones negativas son mayores
al abstenerse de hacerlo, pues a través de la innovación, se logra establecer
mecanismos de búsqueda constantes y continuos acerca de cómo mejorar y
adecuar las necesidades sociales a los nuevos planteamientos del valor público.
La gestión pública implica contemplar acciones que otorguen ayuda para
discernir y definir lo que la ciudadanía prefiere, lo que genera valor para el usuario.
El valor público como tal, ha logrado innovar claramente un factor importante dentro
de los servicios pues, posee netamente la obligación de ejercer responsabilidades
públicas a la hora de estar pendiente de las reacciones del usuario, ayudando a
mantener diálogos sobre lo que resulta valioso y lo que hay que repensar de
acuerdo a los intereses de la ciudadanía, logrando satisfacer sus necesidades y
24
24
demandas. En este punto se debe recordar que la ciudadanía se cada vez más
informada y exigente, requiriendo consideraciones constantes en los criterios de
calidad, efectividad, eficiencia y eficacia, junto con transparencia y equidad en el
ejercicio de la acción pública.
Tabla 2: El riesgo de No innovar
El riesgo de No innovar
Lo público queda obsoleto
Ineficiencia
Generación de externalidades negativas
Pérdida de talento, espiral de mediocridad
Bloqueo corporativo
Fuente: Innovación pública: Un modelo de aportación de valor.
Sánchez, Lasagna, Marcet, 2013.
Elaboración Propia
Es fundamental reconocer la interacción que existe en aspectos como el nivel
directivo de la administración y el sistema político. Desde el punto de vista de Moore
(1995) basado en el pensamiento clásico que representa la democracia, establece
que las autoridades políticas elegidas democráticamente representan los intereses
de los ciudadanos, por lo tanto, son el puente, aquel protagonista del sujeto que
exige ciertas demandas. Bajo este aspecto, la interlocución entre las instancias
político-representativas (parlamentarios, autoridades locales, consejos locales y
regionales, etc.) y la administración, la cual es parte de los altos directivos públicos,
es una pieza fundamental en la dinámica de la creación de valor público.
25
25
b. Obstáculos en la innovación pública
La innovación es exploración, por lo tanto, es necesario trabajar de forma
constante y sistemática para poder resolver grandes retos, independientemente del
área a en la que se desarrolle. En este sentido, la innovación ha logrado alejarse de
las políticas que resuelven distintas situaciones considerando exclusivamente
factores populistas y cortoplacistas.
Dentro del sector público, la innovación como tal no está lejos de las mismas
limitaciones empresariales, pero eso sí, presentan variables muy específicas: el
muro que limita la innovación es particularmente cultural. Pues claro, la misma
administración dentro de las organizaciones, posee ortodoxias, tradiciones e
inercias muy arraigadas que persisten a pesar de los cambios políticos y de los
diferentes estilos de gestión que presenten los directivos que pasan por ellas (cada
cuatro años, en el caso de Chile). La propia lógica populista que tiene la política,
hace difícil que se acepte la dinámica de la innovación, la se desarrolla
constantemente en un espacio de riesgo.
De igual manera, existen determinados casos en los que las nuevas
soluciones, enfocadas en la creación de mayor valor para los ciudadanos, son
frenadas cuando se disocian de los intereses corporativos o de los funcionarios. Una
de las barreras más recurrentes, es la ausencia de liderazgo que poseen ciertos
funcionarios con cargos directivos, en donde el ascenso meritocrático es nulo o muy
tenue. Sin liderazgo no hay innovación, o bien, se trata exclusivamente de una
innovación de mejoramiento, incremental en el tiempo. Por último, el perfil de
profesional público no es característicamente emprendedor, por lo que la disposición
personal capacitado para liderar proyectos que impliquen riesgo no siempre es la
esperada.
26
26
Algunas de las barreras para innovar surgen de la propia cultura
organizacional, en sus procesos, marco legal, e incluso, en los perfiles profesionales
de los sujetos que están a cargo. Esto, no es muy distinto a lo que ha sucedido en
las grandes organizaciones privadas, en las que se aplican a la perfección muchos
de los obstáculos que se presentan en el sector público, encontrando, además,
inercia organizacional, cultura conservadora, falta de incentivos, falta de orientación
hacia los resultados, aversión al cambio, mala comunicación, carencia creativa,
cotidianeidad y fatiga innovadora, entre otros.
En síntesis, los liderazgos, modelos y sistemas, deben resolver los factores
que obstaculizan e incentivar que se permita superar dichas barreras para lograr
desarrollar prácticas innovadoras y proporcionar un mejor servicio a la comunidad.
Los muros que limitan las prácticas innovadoras serán de origen común entre el
sector privado y el público, aunque se observa que las formas en que los afrontan
varían considerablemente de una a otra.
II. Innovación Privada
La Innovación Privada se concentra en la necesidad de proponer soluciones
competitivas a los clientes. El mercado tiene su acción como un espacio en que los
clientes discriminan, de acuerdo a sus decisiones, las opciones de compras de
bienes y/o servicios. Se potencia la competitividad basada en la innovación, y
cuando las empresas privadas no logran diferenciarse unas de otras llegan a reducir
sus márgenes operativos. No es frecuente encontrar organizaciones capaces de
seguir en el tiempo sin innovación en el mercado.
27
27
Por otra parte, el riesgo es un factor clave dentro del sector privado, pues las
empresas deben gestionar correctamente la innovación estableciendo mecanismos
de retroalimentación efectiva para aprender de los fracasos.
3. Diferenciación Innovación Pública/Privada
Para lograr caracterizar las innovaciones públicas y privada es necesario
comprender la innovación de acuerdo a su importancia en su organización.
A continuación, una explicación breve de cada uno de ellas:
Según Sánchez (2013, p. 202), hace alusión a los 3 tipos de innovación que
se ramifican de acuerdo a:
I. Innovación disruptiva
La innovación disruptiva supone una ruptura de las reglas de juego de una
determinada área y en donde la transformación profunda repercute en la
modificación de los hábitos del usuario.
II. Innovación incremental
La innovación incremental se basa en la incorporación de mejoras en un
servicio, proceso o producto ya existente, con el objetivo de aumentar su
funcionalidad y/o mejorar su eficiencia. La diferencia entre los procesos de mejora
continua y la innovación incremental radica en el nivel de riesgo que se asume.
III. Innovación radical
La innovación radical hace referencia a la creación de una nueva categoría
de producto o servicio, en el marco de un modelo o de unas reglas ya existentes.
En los casos dentro de las administraciones públicas, el factor mercado no
actúa de un modo directo, por tanto, los incentivos para innovar están
28
28
fundamentados en proponer estrategias para mejorar la manera de administrar,
gestionar y fiscalizar los recursos públicos, y de ejecutarlas con objetivos sociales,
de un modo satisfactorio para la ciudadanía en general. De modo que sean, los que
premien a los responsables de las gestiones positivas con sus votos en las
elecciones o incluso en aprobación de las Instituciones y gobierno de turno a través
del valor público.
Como se aprecia, no hay un factor directo que con lleve a que la innovación
en el sector público sea estimulada deliberadamente, sino que, dentro de este
sector, se posee unas variables más genéricas logrando dilatar en el tiempo lo que
sea desea, a consecuencia de una ciudadanía más exigente no solamente en
cantidad si no en calidad de bienes y servicios. El norte a seguir dentro del barco de
las Instituciones públicas, para mejorar su gestión es fundamentalmente, la
búsqueda de mayor valor público para su ciudadanía. En cuanto a esto, a
continuación, se muestra el cuadro que hace referencia a la separación que posee
cada uno de los puntos dentro de sus factores, gestión y modelo a tratar
dependiendo del sector que se hable.
Tabla 3: Diferencias entre innovación en lo privado y público
Sector Privado Sector Público
Tipo de Innovación Incremental, radical, disruptiva
Básicamente incremental
Factor Tractor (Arrastra a sectores a su actuar)
Mercado, voluntad de diferenciación
Lógico político -electoral. Valor para crear valor público.
Gestión del riesgo Inherente al proceso Normalizar el riesgo Gestión proceso de innovación
Iterativo Lineal
Modelo de Innovación
Progresivamente abierto
Mayoritariamente cerrado
Elaboración Propia. Fuente: Innovación pública: Un modelo de aportación de valor.
Carmina Sánchez,Marcelo Lasagna,Xavier Marcet, 2013
29
29
El tipo de innovación sobresaliente y predominante en el sector público es la
incremental y la radical, pero en el caso de la disruptiva, esta se encuentra en casos
escasos. La innovación incremental y la radical se concentran en lo conocido, en
aquellos aspectos ya existentes en la organización. La incremental, por otro lado,
hace alusión a las mejoras respecto de lo que ya se hace, sean estos procesos,
servicios, programas, etc. La innovación radical es un cambio que impacta las
normas de un ámbito ya conocido, ejemplo, otorgar un servicio por internet que
antes se hacía físicamente. En cambio, en el caso de la disruptiva, esta se explica
bajo un ámbito desconocido, que antes no daba cuenta de una política o de un
servicio público.
4. Áreas de innovación
El acto de innovar no solo se distingue en si se desarrolla en el sector público
o privado, sino que también en las distintas áreas que componen el desarrollo de los
Estados:
I. Innovación en la Economía
El concepto surge a partir del desarrollo económico y, al mismo tiempo, bajo
el alero del mejoramiento en el mercado de bienes y servicios. Fue el economista
Joseph Shumpeter, el primero en relacionar la innovación como el motor de cambio
económico. Schumpeter (1991) citado por Palacios Willis (1999) en su clásico libro
“Teoría del desarrollo económico” señaló: “el desarrollo económico es la derivación
del desequilibrio dinámico producido por el empresario innovador”. (p. 25).
Schumpeter (1934), citado por Perego (2013) escribió que la innovación es:
la introducción en el mercado de un nuevo bien o de una nueva clase de bienes; de un nuevo método de producción aun no experimentado; la apertura de un nuevo mercado de un país, tanto si el mercado existía como si no; la adopción de una nueva fuente de suministro de materias primas o
30
30
semielaborados tanto si existía (la fuente) como si no, y la implantación de una nueva estructura en un mercado (p.30).
Esta concepción aportada en 1934 sigue teniendo vigencia y valor, al igual
que la definición del americano Sherman Gee (1981) citado por Cilleruelo, (2007) ,
quien establece que la innovación es “el proceso en el cual a partir de una idea,
invención o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, técnica o
servicio útil y es aceptado comercialmente” (p. 92) siendo el objetivo fundamental
aumentar la rentabilidad de la empresa a través de la creación de algo nuevo, o bien
la modificación de las facetas tradicionales de un producto y/o servicio.
Dentro de la misma línea de investigación, Pavón y Goodman (1981), citado
por Cilleruelo (2007) consideran que innovación
“es el conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar que conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de gestión y organización” (p. 92).
destacando que la innovación es parte necesaria para lograr el éxito dentro
de la originalidad en la organización, desarrollar nuevos productos y/o servicios y
poder competir mejor contra sus pares en el mercado.
II. Innovación tecnológica
La literatura normalmente considera la innovación en el campo económico y
tecnológico como un continuo, ya que al enfocar la innovación en el mejoramiento
de una empresa para su bienestar y dar mejores productos y/o servicios, son casi
inherentes las aplicaciones tecnológicas en el aumento de la eficiencia y eficacia de
una organización.
Según Machado (1997) citado por Camacho (2008), “la innovación
tecnológica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios técnicos nuevos
31
31
a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y
competitividad”. (p.10) en otras palabras, se le atribuye a la tecnología el cambio
para el mejoramiento de la organización, viéndose directamente reflejada por el uso
de nuevos medios asegurando la efectividad de la gestión de los recursos de la
organización.
Para un mejor desarrollo en el mercado, se deben implementar aplicaciones
tecnológicas que son condicionantes a la innovación y el futuro bienestar de la
organización. De este modo, Pavón e Hidalgo (1997) citado por Cilleruelo (2007),
señalan que “el proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las
etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito
en el mercado de productos manufacturados, o la utilización comercial de nuevos
procesos técnicos” (p. 93), aportando y reiterando en gran medida parte de la
concepción sostenida, en la que mercado, economía y tecnología van directamente
relacionados al momento de implementar la innovación y en donde la prueba que ha
de superar un producto novedoso para denominarse innovador es la aceptación del
mercado en el que ingresa.
No obstante, mejoramiento o tecnología, no son sinónimos de innovación,
“debido a que ninguno de los dos conceptos es contenedor del otro: no todas las
innovaciones son tecnologías ni todas las nuevas tecnologías son innovaciones”
(Salas, 2012, p. 1), por lo tanto, la tecnología no es condicionante directa para la
innovación, pues la implementación de equipamiento tecnológico tendrá una
repercusión en el nivel de procesamiento de información de datos.
Salas (2012, p.1) propone un caso que explica claramente la distinción entre
innovación y tecnología implementada. Cierto Ministerio debía disminuir la pérdida
32
32
de dinero que producía un proceso legal. La pérdida era de 250 millones de dólares
anuales, para lo que se propuso implementar un software que permitiría generar una
base de datos con conexión informática. La instalación del sistema tenía un costo
aproximado de 208 millones de dólares en diez meses, por lo que se decidió que
uno de los empleados generaría una tabla de datos diaria, que sería enviada por un
auxiliar ya contratado. Esta medida permitió reducir la pérdida a 40 millones
anuales.
III. Innovación educacional
Hasta el momento, se puede relacionar la innovación con un propósito claro:
introducir novedades dentro de lo cotidiano. Los cambios producidos pueden ser
drásticos, dejando de hacer las cosas como antes, para hacerlas de otra manera, o
progresivamente, proceder de la misma manera, pero agregar alguna novedad.
Cualquiera sea el caso siempre se intenta mejorar el elemento modificado, por lo
tanto, la innovación es una herramienta esencial para el mejoramiento.
Trasladando el foco al proceso educativo, es posible observar que la
innovación introduce novedades para el mejoramiento formativo del docente y del
alumnado. El principal problema de la incorporación de procesos innovativos en la
educación es la concepción de que “el éxito de un proceso formativo para un
alumno (y sus familias) es aprobar la asignatura, a más nota más éxito” (Fidalgo,
2007). Es fundamental que se permita visualizar la innovación educativa desde una
perspectiva metodológica que permita generar conocimiento y nuevas experiencias
en el aula y no como un camino hacia una nota, es decir, generar un nuevo
razonamiento que no evalúe la innovación por los resultados en calificación, sino en
los cambios que ha generado dentro del proceso de aprendizaje y el impacto en
33
33
otras variables como la motivación y el desarrollo de otras competencias
estudiantiles y de enseñanza.
Por otro lado, tiene al epistemólogo chileno y autor del Diccionario de la
creatividad, López Pérez (2016, p. 99) define la innovación como una
“modificación practicada en forma deliberada en un sistema con el propósito de
mejorar o perfeccionar algún aspecto de su estructura, contenido o funcionamiento”
lo que lo hace aplicable a distintos niveles para el mejoramiento de la educación en
el aula, en donde no solamente tenemos al ente profesorado dirigiendo la clase, si
no al estudiante como real protagonista de esta, pues es necesario considerar la
innovación como “una actividad que legitima las mejoras y la construcción de
fecundos y permanentes avances del pensamiento y las prácticas educativas.”
(Dominguez, Medina & Sánchez, 2011:63)
El debate en torno a este tema se ha generado de acuerdo a las ventajas y
desventajas que los distintos modelos educativos proponen sobre las competencias
y habilidades necesarias en el siglo XXI en contraposición con la enseñanza
tradicional.
Muchos docentes, estudiantes y actores dentro del sistema de enseñanza
sienten cierta apatía por las propuestas innovadoras. Esta situación se debe a que:
Los supuestos epistemológicos acerca de la innovación educativa evidencian un funcionamiento desde la teoría de sistemas como parte de un elemento que se introduce en un sistema ya preestablecido, no sólo en la cultura escolar sino también en el sistema de creencias, visiones, concepciones que constituyen la forma en que cada docente realiza su práctica pedagógica. (García, 2001, p.5)
En términos generales se debe tener conocimiento del alcance de la
innovación y luego comprender la cultura y realidad a la que afecta, incluso desde
una perspectiva socioeconómica, ya que para comprender los alcances de la
34
34
innovación en la educación es necesario estudiar un modelo ecológico que involucre
a todos los agentes y así mejorar los procesos formativos mediante “una reflexión
crítica sobre la cultura innovadora presente en nuestras aulas, instituciones y
comunidades” (Domínguez, Medina & Sánchez, 2011, p.82).
La innovación se materializa en casi todos los aspectos de la vida. La
tecnología es una herramienta necesaria para cambiar los paradigmas de cómo se
hacen las cosas hoy en día, y un factor fundamental para apoyar la educación en los
términos innovadores que se requieren para la sociedad actual. Las escuelas son la
institución fundamental de cohesión social y de recepción de herramientas para
enfrentar un mundo repleto de complejos y constantes cambios. Lo anterior, permite
afirmar que la innovación y la educación son trascendentales para abordar las
exigencias de un sistema en perpetua evolución, que presenta desafíos cada vez
mayores.
5. Innovación y Modelos de Organización
La sociedad, para establecerse de una manera mucho más expedita y
ordenada, y así evitar que el caos y el desorden determinen la cotidianidad en un
grupo humano, pone a disposición diversas organizaciones e instituciones como
formas de convivir más armoniosamente. A pesar de parecer muy idénticas en su
forma y fondo, son muy distintas una de las otra. Una institución es considerada:
un haz de normas sociales interrelacionadas que se asocian con un núcleo de valores de alta prioridad y con una o más necesidades humanas básicas. Esto puede ilustrarse con la referencia a las normas o «reglas» sociales que rodean el nacimiento de un ser humano, el traspaso de propiedad o la coacción permisible de unos individuos por otro. Si bien es cierto que tales normas canalizan o regulan el comportamiento de las personas, no lo es menos que se hallen apoyadas y sostenidas por miembros de la sociedad. (Smith, 1962, p.95)
35
35
Por otro lado, una organización “constituye un sistema socio-técnico
integrado, deliberadamente constituido para la realización de un proyecto concreto,
tendiente a la satisfacción de las necesidades de sus miembros y de una población
o audiencia externa, que le otorga sentido.” (Schlemenson, 1988, p. 38)
Ambos son órdenes, pero su génesis es totalmente distinta: las instituciones
son órdenes abstractos, independientes de los sujetos que las componen, cumple la
función de hacer más fácil a los individuos y a las organizaciones la consecución de
sus fines particulares, sin embargo, no tienen fines específicos; a su vez, las
organizaciones son órdenes concretos, determinados por los individuos y recursos
que los integran, nacidos para la consecución de fines particulares y específicos.
También, las normas Institucionales y organizacionales son de naturaleza
diferente. Mientras que las normas institucionales son abstractas y nacen de la
evolución y dinámica social, independiente de que puedan ser formalizadas y
reforzadas por las leyes; las organizacionales proceden del propósito racional
establecedor de posiciones y también pueden ser modificadas por diseño, por
ejemplo, a través del orden jerárquico en un esquema, sea vertical u horizontal.
En cuanto a la información planteada, se resume a través de una tabla que
presenta un análisis desarrollado con el fin de comparar la institución y la
organización como sectores en donde se ejercen las funciones dentro del servicio.
Tabla 4: Principales diferencias entre Institución y Organización
Institución Organización
Son órdenes abstractos Son órdenes concretos
Se concentra en facilitar ciertos asuntos a los individuos
Determinados por los individuos y fines que los involucra
No tienen fines específicos Con fines particulares y específicos
Las normas son abstractas / pueden ser modificadas por el comportamiento social
Son racionales / puede ser modificadas por diseño
Elaboración propia
36
36
I. Modelo Organizacional Weberiano
Luego de la revolución francesa y en gran parte del siglo XIX, se fueron
creando en Occidente los llamados “Estados Nacionales”. En los Estados Unidos de
América y en Europa se consolidaron los poderes del Estado y las formas de
gobierno, de acuerdo a las necesidades de un mercado emergente que exigía y
demandaba una gran cantidad de inversión pública, seguridad jurídica e igualdad de
oportunidades, con el propósito de brindar fundamentalmente la "procura
existencial” la cual consiste según Forsthoff 1958 citado por Meil (1984) “todo lo
que acontece del lado de la Administración para poner en el disfrute de prestaciones
útiles a la generalidad o a un sector de las personas definido por características
objetivas” (p.216).
El autor que más se destaca en lo que respecta al análisis de la gestión del
Estado “moderno” fue Max Weber, notoriamente influenciado por la organización del
ejército alemán imperial. Los principios del Estado y administración Weberiano se
orientan hacia un manejo más burocrático, presentando una estructura Jerárquica
(superior-subordinado), unidad de comando, especialización del trabajo, empleo y
promoción basada en méritos (factor a destacar más adelante que nos ayudará para
observar el tema de innovación), cargos de tiempo completo, decisiones basadas en
reglas impersonales, trabajo registrado en archivos escritos y distinción clara entre
la vida privada y la responsabilidades públicas del funcionario.
El nacimiento de una administración pública burocrática fue un elemento muy
necesario para la construcción de lo que hoy es en gran medida un Estado-nación
moderno. Gracias a su enfoque basado en la centralización de los procesos de
tomas de decisiones e implementación de políticas públicas, dejando de lado el
37
37
sistema de patronazgo y patrimonialismo, arraigados antes de aparecer este
sistema. Este modelo se ajusta positivamente a situaciones estables en las que se
desarrollan tareas continuas y regidas por un procedimiento pre-establecido en
donde toda variable es abordable
II. Nueva Gestión Pública
A finales de los años ‘80s y comienzos de los 90’s se genera una respuesta a
las variables del modelo tradicional de administración con una nueva perspectiva
para abordar los intereses del sector público. La Nueva Gestión Pública buscaba
poner fin a algunos problemas del modelo anterior, objetivo que requería de un
nuevo tipo de relación con el sector público a la hora de operar.
El término Nueva Gestión Pública –en adelante, NGP- fue utilizado en las
últimas décadas y actualmente, por países anglosajones en su mayoría y luego en
el resto del mundo. Este modelo se basaba en un conjunto de decisiones y prácticas
administrativas enfocadas en flexibilizar estructuras, procedimientos y a introducir
mayor competencia en el área pública, con el objetivo de mejorar los resultados en
el actuar gubernativo.
La NGP trabaja gran entusiasmo a pesar de las constantes críticas y
resistencias iniciales, difusión de términos, prácticas y estrategias de reforma, y la
normalización, pues al volverse parte del repertorio habitual, era ya costumbre,
dirigir y obedecer la orden administrativa normada, para resolver las distintas
situaciones dentro de la Organización. Es impulsada dentro de los países
anglosajones, durante la década de los ochenta, como una solución a los problemas
que abarcaba la vieja burocracia estatal -la mal interpretada burocracia-, como la
solución a los problemas de un gobierno en crisis fiscal, siendo presentada como la
38
38
conjugación de los mejores instrumentos de gestión del sector privado con la
vocación pública.
Christopher Hood (1991) publicó el artículo “A New Public Management for All
Seasons”, que ha sido reconocido como el texto de la contingencia a debatir sobre
lo que es la NGP. El profesor Hood, dentro su forma de análisis no buscaba nuevas
prácticas, sino más bien identificar un fenómeno entonces novedoso que ocurría en
países anglosajones y que lograba resultados novedosos, por lo menos en teoría.
La NGP cuestionaba en gran medida los supuestos y premisas de lo que era hasta
antes el proceso de llevar a práctica la administración pública.
Cabe señalar que lo que Hood consideraba novedoso, eran prácticas
vigentes que se daban a inicios de los años ochenta, antecedente que permite
asegurar que la NGP existió incluso antes de que se le asignara un nombre. Ya en
ese entonces, diferentes países anglosajones (Nueva Zelanda, Australia y Gran
Bretaña) pretendían dar respuesta a los nuevos conflictos que aparecieron
Adicionalmente, países desarrollados vivieron en los años setenta grandes
controversias y problemas en términos de inflación, desempleo, crisis energética,
desencanto con los servicios públicos provistos directamente por el Estado. Estos
antecedentes provocaron falta de estabilidad a nivel político-social y un continuo
cuestionamiento al modelo administrativo tradicional.
Reflexionando en torno a la NGP como modelo organizacional, es posible
señalar que se ve presionada por los esfuerzos de los gobiernos de turno para
lograr lo tan anhelado por cada uno de ellos: reducir el gasto público, aumentar la
eficiencia y eficacia de los servicios, racionalizar el uso de los recursos y buscar
39
39
nuevas fórmulas para acometer y superar los costos de las crisis económicas que, a
decir verdad, sigue siendo un tema que se encuentra en la agenda pública actual.
Ya finalizando la segunda década del siglo XXI, resulta fundamental
preguntarse cuál es el siguiente paso a seguir en la administración pública y si es
conveniente mantener el sistema de la NGP para resolver las principales
problemáticas gubernamentales.
III. Nuevo Servicio Público
El Nuevo Servicio Público, se establece como alternativa, cuyo precedente
inmediato a este, nació hace tres décadas atrás. La Nueva Gestión Pública, como el
punto que tocamos entre las diferentes formas organizacionales, además de lo
presentado esta se estableció como la solución a las disyuntivas del sector público a
fines de los setenta, y qué finalizó consolidándose como el enfoque que
predominaba por varias décadas.
La NGP, ya implementada ya hacía varias décadas, el análisis que se
observa de sus resultados es poco satisfactoria. Rainey (2009) citado por
Valenzuela (2015), señala que “las organizaciones públicas producen bienes y
servicios que no son intercambiados en el mercado necesariamente, lo que ha
ocasionado múltiples conflictos en la instrumentación de la NGP” (p.11)
Parte de lo comentado en el punto de la NGP, también este sistema se centró
en implementar la eficiencia bajo cualquier costo, deviniendo fallas, en donde la
administración pública es equiparable a plenitud con la administración de empresas.
Pese a esto, no todo resultado es negativo, pero si ha sido insuficiente frente a
complejos retos que tiene la administración pública por delante.
40
40
Por consecuencia, el objetivo se centró en implantar la eficiencia bajo
cualquier costo, deviniendo fallas, logrando un sesgo claro, en donde la
administración pública es equiparable a plenitud con la administración de empresas.
Pese a que no todo resultado es negativo, pero si ha sido insuficiente frente a
complejos retos que tiene la administración pública por delante. Las limitantes
capacidades que posee el Estado (político, organizacional y humana), ha dado lugar
a un fenómeno de asociarse con organizaciones privadas y sociales para brindar
ciertos servicios públicos primarios. El servicio público en su acepción tradicional
que suponía según Rebolledo (2008) citado por Valenzuela (2015) “una actividad
que hubiera sido retenida por el Estado, excluida del mercado, asumida en cuanto a
su titularidad, aunque su gestión podía ser concedida a particulares” (p. 10).
Ahora, en cuanto al Nuevo Servicio Público, representa un enfoque
emergente en los estudios de la administración pública, que expone el rescate de
los fundamentos normativos del servicio público, sin menos cabo de los avances
alcanzados bajo el enfoque gerencialista de la NGP.
Por ejemplo, Denhard y Denhardt (2007) citado por Valenzuela (2015) (p.13)
cuestionan las condiciones actuales que predominan en el servicio público, e
invocan algunos conceptos como ciudadanía, democracia y sentido pertenencia,
como el corazón del servicio público moderno, por encima de conceptos como
consumidor, mercado y competencia.
El enfoque que desea la NSP es contrario, a la NGP, “serving, not steering”
(servir, no dirigir), y se propuso en un ensayo seminal publicado en la Public
Administration Review (Denhardt y Denhardt, 2000).
41
41
El primordial desafío que alude el NSP, es reflexionar cuidadosa y
críticamente, qué es el servicio público, por qué es importante y cuáles son los
valores que debería guiar el qué y cómo de la función pública.
Dentro de esto, son cuatro los fundamentos que dan origen a la propuesta
que dan origen a la propuesta del NSP:
a) Ciudadanía democrática: El enfoque de valores se centró en la eficiencia
administrativa, logrando olvidarse de nosotros mismos, los ciudadanos. El enfoque
establece una ciudadanía que haga lo que supone que debe hacer en democracia:
poner a funcionar al gobierno. Pero para ello, se debe aspirar lo más posible a una
mejor sociedad, en donde la dignidad se reivindique, a través de la formación de un
gobierno cuidadano-centrico, en otras palabras, un gobierno que confié en el valor
de la colaboración entre gobierno-ciudadanos.
b) Comunidad y sociedad civil: Cabe recordar, aunque por muy difícil que sea
comprenderlo, que vivimos en sociedad y no en aspectos ermitaños. Sin embargo,
en la actualidad, el ciudadano se muestra desilusionado del comportamiento de los
políticos y del gobierno. No obstante, existen ciudadanos dispuestos a poner a su
tiempo para relacionarse e involucrarse en asuntos públicos. Por lo cual, el
administrador público, bajo el aspecto del NSP, es el puente y juega un rol creador
de conexiones entre los ciudadanos y sus comunidades, logrando producir un mejor
entendimiento y comprensión de los actores públicos no gubernamentales y
gubernamentales.
c) Humanismo organizacional y Nueva Administración Pública: Es un hecho
que las personas, realizan su actuar de forma espontánea y la experiencia del caos
e imprevisibilidad en sus vidas tiene un impacto en las decisiones. La creatividad es
42
42
una herramienta necesaria para impulsar a todo sujeto ante las adversidades que se
le presenten. Por lo tanto, los administradores deberían emplear sus habilidades
para realizar un efectivo diagnostico que permita hacer crecer a los miembros de
una organización.
d) Posmodernismo: En las ciencias sociales, el posmodernismo postula que
los hechos y los valores son difíciles de separar, puesto que en muchas situaciones
los valores argumentan en mayor medida el actuar humano. El posmodernismo en
la administración pública, que de acuerdo esta corriente teórica, está enfocado en el
método del discurso, como herramienta para solucionar problemas públicos, toda
vez que es el mecanismo para producir un compromiso con el otro, es decir, lo que
consolidar el enfoque del NSP en cuanto a rescatar la dignidad en el servicio público
, compuesto por seres humanos, que interactúan y relacionan con otros ciudadanos
que son quienes participan en la co-produccion , a diferencia de otros que solo
reciben el servicio.
Una vez realizado estos puntos a raíz del NSP, conviene realizar un análisis
bajo factores que muestran en la tabla y que distingue bajo modelos distintos de
gestión más consolidados en la teoría, como lo que hemos visto en NGP y la
administración pública tradicional (APT)
El NSP asienta su aspiración de conseguir individuos colmados de virtudes
cívicas en la teoría aristotélica de la ciudadanía democrática, bajo aspectos como la
recuperación de la sociedad civil, la formación de capital social y el pensamiento
posmoderno. Sus instrumentos de intervención son todos aquellos que autoricen la
construcción de coaliciones entre las organizaciones públicas, agentes privados y
43
43
ciudadanía para proveer servicios públicos de calidad basados en acuerdos
consensuados y para lograr ello, se debe a través de la participación.
Por otro lado, el servicio o institución no debe ser definido por el propio
servicio, sino por sus beneficiarios, los ciudadanos. En otras palabras, “sólo
construyendo mecanismos democráticos que permitan decidir con rapidez y
eficacia, pero también que permitan implicar realmente a la ciudadanía, escuchar
sus opiniones y tenerlas en cuenta en las decisiones a tomar, será posible mantener
la vitalidad de unas instituciones democráticas que se han ido convirtiendo en
material sensible” (Subirats, 2001: 41).
IV. La Evolución de los Modelos
Históricamente hablando, los paradigmas de la gestión pública, en gran
medida del siglo XX y lo que va del actual, se caracteriza por la forma sucesiva de
distintos modelos o paradigmas de gestión, las que, muchas veces parten en la
academia a través del conocimiento teórico para ser llevadas a cabo en momentos
de crisis de los Estados y sus economías. Por supuesto, cada uno de estos
modelos ha nacido en contextos histórica, social y culturalmente distintos, por lo que
normalmente, se les otorga experiencias diferentes e incluso áreas distintas
(locales, regionales), pero que, gracias a factores internacionales de cooperación,
como por ejemplo la globalización y la extrapolación crea similitudes de realidades
sociales y culturales.
Los nuevos enfoques han sido implementados bajo el alero de un aparato
público ya en operación, es decir, bajo los principios, estructuras e instrumentos ya
aceptados y llevados a cabo política y socialmente. Por consiguiente, la mayoría de
44
44
los Estados se han ido transformando y reformulando a través de “oleadas” de
reformas.
De la misma manera, cada uno de los modelos establece ventajas y
desventajas, porque ofrece un conjunto específico de políticas, formas, instrumentos
y técnicas que pueden ser abordadas como puntos de ejemplo en el minuto de
decidir la mejor forma de abordar un problema público particular. En este punto, es
fundamental que los funcionarios públicos conozcan, contextualicen y apliquen
estas herramientas en el sistema público vigente. Por lo tanto, cada modelo ha
contribuido a mejorar la gestión gubernamental, llevando y revitalizando conceptos
como la imparcialidad, la eficiencia (burocracia), el concentrarse en los usuarios o
beneficiarios, bajo el alero de la preocupación constante de la ciudadanía y la
transparencia para ellos y con ellos. (Rogers. R y Guzmán. N, 2015, p. 71)
La sociedad chilena ha cambiado y sigue cambiando, pues es innegable que
Chile se encuentra hoy en un estado muy distinto al que, de hace dos o tres
décadas atrás, bajo contextos económicos, demográficos, sociales y políticos
distintos (Rogers. R y Guzmán. N, 2015, p. 27). Estos cambios, modelan lo que la
ciudadanía exige y espera del Estado, expectativas que deben ser atendidas,
asumidas de la mejor manera posible por parte de los funcionarios públicos. En
consecuencia, los requerimientos y expectativas de la ciudadanía sobre de lo que
debe hacer el gobierno han crecido exponencialmente. Ya en el siglo XXI, han
surgido demandas que van más allá de la cobertura y calidad de los servicios,
surgiendo factores para más equitativos para su ciudadanía (gratuidad en la
educación, fin al lucro en la educación subvencionada, pensiones solidarias).
45
45
Tabla 5: Tres modelos de gestión pública en perspectiva comparada
Administración Pública Tradicional
Nueva Gestión Pública
Nuevo Servicio Público
Fundamentos teóricos y epistemológicos
Teoría política y Ciencias Sociales
Teoría económica y Ciencia Social positivista
Teoría democrática y los enfoque críticos e interpretativos
Racionalidad y modelos asociados de comportamiento
Racionalidad sinóptica, el hombre administrativo
Racionalidad técnica y económica, el hombre económico
Racionalidad estratégica, pruebas de racionalidad política, económica y organizacional
Concepción del interés público
Interés público está políticamente definido en la ley
Interés público definido está representado por la agregación de preferencias
Interés público como resultado de un diálogo acerca de valores compartidos
Frente a quien responde el servidor público
Electores
Consumidores
Ciudadanos
Rol del Gobierno
Remar, diseño e implementación de políticas (policy) centradas en sencillos objetivos definidos políticamente (politics)
Dirigir, actuar como catalizador de las fuerzas del mercado
Servir, negociación e intermediación de intereses entre ciudadanos y grupos comunitarios, creando valores compartidos
Mecanismos de política pública
Administrando programas a través de agencias de gobierno
Creando una estructura de incentivos para alcanzar objetivos de política pública a través de agencias privadas y no gubernamentales
Construyendo coaliciones de agencias públicas, no gubernamentales y privadas para conocer mutuamente el grado de necesidades
Enfoque de rendición de cuentas
Jerárquico, los administradores son responsables frente a los líderes políticos electos democráticamente
Dirigido al mercado, la acumulación de interés egoísta resultará en productos deseados por amplios grupos de consumidores
Multifacético, servidores públicos deben atender la ley, valores comunitarios, normas políticas, estándares profesionales e intereses ciudadanos
Discrecionalidad administrativa
Discrecionalidad limitada permitida a oficiales administrativos
Amplia libertad para metas emprendedoras
Discrecionalidad necesaria, pero restringida y sujeta a rendición de cuentas
Estructura organizacional
Organizaciones burocráticas marcadas por una autoridad de arriba hacia abajo dentro de agencias y control o regulación
Organizaciones públicas descentralizadas con un control primario dentro de la agencia
Estructuras colaborativas con liderazgo compartido externa e internamente
Motivaciones del servidor público y administradores
Pagos y beneficios del servicio civil de carrera.
Espíritu emprendedor, deseo ideológico de reducir el tamaño del gobierno
Servicio público basado en el deseo de contribuir a la sociedad
Elaboración propia: Fuente: J. Denhardt y R. Denhardt (2007:28-29)
46
46
V. Entorno Organizacional e innovación
En cuanto a esto y realizando un enfoqué entre ambas partes, Waissbluth
(2008) citado por Rogers y Guzmán (2015), estable que “Los directivos públicos
deben enfrentar sistemas complejos y multifacéticos en su tarea dentro de las
instituciones públicas. Más aún, muchos de los desafíos frecuentes de la gestión
directiva no pueden ser abordados sólo apelando a herramientas y conocimiento
técnico o a profesionales específicos, ni tampoco, extrapolando enfoques propios de
la gerencia privada, toda vez que el entorno organizacional, los productos y
resultados a proveer, así como los incentivos y la cultura organizacional dentro de
una institución pública, son de suyo diferentes”. (p.37).
Los Directores deben mostrarse dentro de un área donde interactúan y viven
muchos grupos de interés (formales e informales, más organizados o menos), así
como se muestra en la ILUSTRACIÓN. Se descubren tanto en su interior como
fuera de ella, los protagonistas, grupos y equipos de interés, y pueden ser
observados como una amenaza o como una oportunidad, según la estrategia, las
competencias y los estilos de cada directivo al momento de tomar las riendas de su
área y de la organización, teniendo a su favor y como herramienta como tal a la
innovación de su parte.
47
47
A continuación, una breve explicación sobre el rol del Directivo en la actualidad,
dentro de una organización:
Ilustración 1: Entorno de los directivos públicos
Elaboracion propia
Fuente: El Directivo publico hoy, Contexto roles y desafíos. Rogers y
Guzmán, Servicio civil 2015.
Como se observa en la figura, se puede apreciar que un Directivo superior de
servicio debe interactuar con los Directivos sub-alternos, los cuales pueden tener
sus propias agendas y lealtades, siendo diferentes en áreas incluso, de disciplinas
profesionales o contar con competencias distintas. Esto se puede interpretar u
observar como una amenaza para el Directivo superior, quien definirá estilos y
48
48
cursos de acción que terminarán, dando mayor facilidad o resistiendo a su gestión,
lo que también se verá reflejado en el resto de la organización a cargo de él.
Paralelamente, los Directivos subalternos pueden acoger y potenciar el
trabajo en equipo con la Dirección, o en su defecto, crear micro coaliciones para
imponer e implementar sus propias agendas y resistir a los cambios. Esto puede ser
interpretado simplemente como una forma de resistir a los cambios impuestos o
mantener cierto status quo.
Pero más preocupante aun, dentro de las organizaciones públicas, es
observar que los Directivos subalternos, establecen ciertos parámetros que podrían
optar por potenciar ciertos intereses particulares o de grupos internos o externos
entre ellos (intereses políticos, gremiales o valóricos, entre otros), explícitamente
desalineados con las directrices del nivel superior.
Claramente, los funcionarios que conforman la institución dan vida a una
organización que posee cultura propia, que tiene un reconocimiento implícito y que
tiene la potencia para establecer patrones de comportamientos dentro de la
institución. Por lo tanto, el funcionario con organizaciones internas y externas
establece actores estratégicos para el logro de los objetivos del Directivo, siendo
incorporados en su lista de prioridades para que así el servicio y su Dirección
funcionen en un ambiente más ameno.
Conforme a la génesis y las funciones de la organización pública, se logran
determinar los intereses privados (entendiendo interés privado como particular)
relacionados a ella, que pueden otorgar mayor facilidad de legitimidad en la gestión
directiva o ayudar a la definición de la agenda pública.
49
49
No obstante, es prioridad ser consciente los incentivos que pueden generar
las diversas fuerzas e intereses que movilizan el sector privado, tanto en el área
gremial como individual. Cada uno de ellos, interactúan entre sí y se necesita que
sean atendidos o gestionados en forma oportuna, eficaz y eficientemente, lo que
lleva a comprender este conjunto de intereses como permanentes de un sistema
complejo y dinámico, más que por situaciones esporádicas y puntuales. Dicho de
otra forma, la idea de asumir como Director, tanto general como parte del eslabón
completo, es asumir un sistema con un entorno, manejando las diferentes
adversidades y conflictos como oportunidades para la obtención de beneficios.
VI. El directivo como innovador
Los procesos de innovación requieren de directivos que deben presentar un
conjunto de comportamientos centrados a implementar nuevas ideas o instrumentos
para mejorar la organización.
A modo de ejemplo, el proceso de innovación puede tener diversas
intenciones que lo originan, pero rara vez se producen a raíz de un mandato o
lineamiento específico. La mayor parte de las innovaciones son de tipo no
programada, es decir, no surgen de una planificación, sino más bien de un proceso
de ensayo y error. Cuando las adversidades se presentan frente al sujeto, es posible
identificar las distintas formas de superar esos muros, sea por falta de conocimiento,
recursos e incluso voluntad.
La innovación es interfuncional (distintas personas y unidades) y presenta
variables y variantes que cambian a través del tiempo. El proceso es intensivo en
conocimiento cuando se busca obtener un éxito no garantizado, que depende
muchas veces del contexto donde se produce. Pertenecer al directorio del área
50
50
pública, implica responsabilidades basadas en un conjunto de iniciativas de mejora,
entendiéndolas como una lista de tareas pendientes que van variando en su
composición, amplitud y prioridad (casi siempre en términos de la innovación no
formalizada), convirtiéndose en proyectos reales y palpables en el momento
oportuno.
Se infiere que el Directivo propiamente tal, posee ciertas cualidades y
facultades para poder discernir e identificar las oportunidades de mejora que se
presentan en su organización y en el entorno que la rodea, evaluando si existen las
condiciones para llevarlas a cabo. Recordemos que el factor del Directivo no es
desarrollar un emblema de innovación, sino liderarla. En instituciones compuestas
principalmente por profesionales, algo común en el área pública (médicos,
profesores universitarios, economistas, entre otros), el rol debe ser asumido
primordialmente por ellos.
Considerando que no debe desarrollar el factor innovador, el rol del Directivo
público es el de gestionar y crear las condiciones institucionales apropiadas,
incentivando, promoviendo y guiando el proceso de mejora. Esto implica, marcar el
punto de quiebre para poder mejorar, administrar y contener adversidades que se le
puedan presentar para no innovar, como, por ejemplo, resistencias al cambio, el
temor o ansiedad, la aversión al riesgo y la inercia por parte no solamente de sus
subordinados, si no de él mismo e incluso de sus pares directivos.
Es evidente que las TIC´s y las redes sociales son una herramienta útil en la
sociedad actual, sin embargo, el rol del Directivo público en este caso, al igual que
el resto de las herramientas para innovar, es de líder del proceso mediante el cual
las instituciones del Estado, usan la tecnología a su favor, para poder lograr mayor
51
51
eficiencia y claro está, redes sociales, incentivando los canales de difusión, no
solamente para mostrarse frente al usuario, si no que generando instancias de
motivación y empoderamiento que fomenten la participación de los diversos
componentes de la institución.
6. Innovación y Emprendimiento
Si bien el uso del concepto de emprendimiento se ha popularizado a
consecuencia de la globalización, se debe comprender como una capacidad
inherente del ser humano para ‘salir adelante’ de manera novedosa y con ideas
renovadas ante las situaciones monótonas.
Emprendimiento proviene del francés entrepreneur, que significa pionero; se
refiere a la capacidad de una persona de realizar un esfuerzo adicional para
alcanzar una meta; pero también es utilizada como un sujeto que inicia una empresa
o proyecto. Una de las razones por las que el emprendimiento se ha vuelto tan
novedoso hoy por hoy, es el resurgimiento de instancias en las que las economías
se han visto envueltas y la forma en que han logrado superar ciertos obstáculos a
través de nuevas ideas. También, el mismo término fue utilizado inicialmente para
referirse a aventureros- tal como Cristóbal Colón- que se venían al Nuevo Mundo sin
saber con certeza qué esperar.
Ya en el presente, la sociedad se enfrenta a un sinfín de incertidumbres
generadas en muchas ocasiones por la globalización, los medios de comunicación y
las tendencias modernas que van cambiando a grandes velocidades, propiciando un
ambiente más competitivo desde un punto de vista personal y profesional.
52
52
Para que exista emprendimiento debe ser ejecutado por una persona
emprendedora, que en palabras de Kundel (1991) citado por Castro (2010), es quien
procura
la gestión del cambio radical y discontinuo, o renovación estratégica, sin importar si esta renovación estratégica ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin importar si esta renovación da lugar, o no, a la creación de una nueva entidad de negocio (p.2).
En el estado actual de la organización económica en el mundo,
emprendimiento e innovación son conceptos distintos - los principios económicos
son inmutables pero la organización económica varía con el tiempo-, mostrándose
como dos factores mucho más relevantes para las organizaciones y para el
desarrollo económico. Al respecto, se han generado inquietudes y deseos de
investigar, desde una perspectiva científica, la manera en que ambos factores
influyen en una organización, intentando explicar las razones y motivos adyacentes
al fenómeno emprendedor e innovador.
Innovación y emprendimiento están en el imaginario colectivo de la sociedad
contemporánea, sobre todo en lo que concierne al discurso económico. No
obstante, a pesar de que estos conceptos se utilizan con mucha recurrencia y
apropiación, las definiciones que maneja el común de la población son imprecisas y
ambiguas.
De igual manera sucede con los factores relacionados con comportamiento
innovador, capacidad innovadora, comportamiento emprendedor, empresario o por
ejemplo innovación tecnológica o innovación radical. Se puede llegar a concluir que
las palabras innovación y emprendimiento, no solamente son factores que se
utilizan en el mundo económico, empresarial y de negocios, sino que incluso pueden
considerarse incorporados al habla cotidiana.
53
53
En otras palabras, la gran mayoría de las personas se atreven a calificar una
situación o persona como innovadora o emprendedora. Sin embargo, en la
academia, la relación asociada a su extensión, dentro de las coincidencias y
divergencias, no está tan clara como podría parecer.
Es posible observar en la literatura de innovación y emprendimiento
abundantes evidencias de la superposición de las competencias atribuidas a los
protagonistas de los dos procesos y de la coincidencia de gran parte de las etapas
de acción. Por ejemplo, ambos se encuentran relacionados con la creación de cosas
nuevas y disposición a asumir riesgos.
Este fuerte acoplamiento entre innovación y emprendimiento da cuenta de
que ambos fenómenos corresponden a dos dimensiones del proceso de cambio que
experimentan constantemente las organizaciones y la actividad económica en su
conjunto. Dicho de otra manera, se establece que todo esfuerzo de emprendimiento
se encuentra claramente relacionado y asociado a la innovación, al mismo tiempo
que toda innovación requiere del actuar emprendedor para alcanzar y moverse en el
mercado. Tal vez la diferencia radicará en el alcance del emprendimiento (al interior
de una organización o la creación de una nueva empresa) y en la magnitud de la
innovación (Incremental o radical).
Tabla 6: Emprendimiento Incremental y Radical
EMPRENDIMIENTO
Incremental Radical
Dentro de una empresa
Creación de nuevos negocios, productos o procesos, en base pequeñas modificaciones de lo existente.
Creación de nuevos modelos de negocio en base a la creación, adopción o transformación significativa de los productos, servicios o procesos.
Creación de una empresa
Creación de empresas escasamente diferenciadas de las existentes en una industria determinada.
Creación de nuevas empresas, normalmente de base tecnológica, que sustenta su existencia en la incorporación al mercado de un
54
54
producto, servicio o proceso significativo.
Elaboración Propia.
Fuente: Emprender o innovar, ¿Dónde está la diferencia? Universidad Politécnica de Cataluña. (p,129)
Los ámbitos en los que se sumergen o trabajan ambas disciplinas,
emprendimiento e innovación, son parcialmente iguales, coincidiendo totalmente en
su transversalidad y el notable crecimiento del reconocimiento de su importancia.
La relevancia de este fenómeno, radica en los desafíos asociados a la complejidad
de una organización económica global, debiendo incorporar de mejor manera los
factores del emprendimiento y la innovación para lograr hacer más sólida la misma
organización, en mejorar las actividades económicas y por consecuencia, fortalecer
el desarrollo.
Las organizaciones económicas, incorporan la innovación y el
emprendimiento como factores de mayor relevancia para el desarrollo y crecimiento.
La innovación, supone la generación de nuevas ideas, su implementación y
absorción corporativa, para llegar al mercado y superar las barreras culturales y
organizacionales tradicionalistas. Todo este procedimiento presenta un
comportamiento más inestable en las primeras etapas para luego mostrar un
comportamiento más lineal y modelable.
El acoplamiento entre innovación e emprendimiento, verifica que ambos
factores corresponden a dos dimensiones del proceso de cambio que experimentan
en forma continua las organizaciones y la actividad económica en su conjunto. Por
lo cual, todo esfuerzo y voluntades de emprendimientos están asociados a la
innovación, al mismo tiempo que toda innovación requiere de acciones de
emprendimiento para alcanzar el mercado. Por tanto, se podría decir que una
55
55
diferencia clara sería el alcance del emprendimiento y en la magnitud que presenta
la innovación.
7. Mejora, cambio e innovación
La diferencia fundamental entre innovar, mejorar y cambio está en el riesgo
que asumimos. Mejorar, por definición, no incorpora el riesgo. Innovar es un
concepto que, de forma inherente, está asociado al riesgo. Un proyecto de
innovación siempre es un proyecto arriesgado. Un proyecto de mejora, jamás.
Por otro lado, el Cambio es el proceso de (A) idear (a través de investigación
independiente, experimentación y actividad mental), elaborar e implantar o de (B)
identificar, adecuar e implantar, algo que supone una modificación al status quo de
uno o varios aspectos del negocio (Olarrieta, 2013)
Desde un punto de vista empresarial existe una correlación lógica entre el
grado de riesgo que asumimos, y las ventajas competitivas que potencialmente
podemos alcanzar. Si queremos destinar nuestros recursos a objetivos de riesgo
nulo (simple mejora) o de bajo riesgo, se debe tener presente que la competencia
seguirá la misma lógica.
La innovación no existe sin riesgo y ninguna empresa puede innovar de forma
efectiva si no aprende a gestionarlo. Si nunca has fracasado, ¡entonces es que
nunca has intentado nada de verdad importante! Fomentar una cultura de empresa
que valore el fracaso útil y aprenda de él es esencial para innovar con éxito. Por lo
tanto, innovar va de la mano con el riesgo y la mejora no (Chesbrough, 2016).
56
56
Ilustración 2: Cambio, Mejora e Innovación
Elaboración propia.
Fuente: Diferencias y definiciones de cambio, mejora e innovación
8. Innovación Pública en Chile
La voluntad por cambiar las formas de administrar, crear y mejorar la manera
de llevar un gobierno, se ha expresado desde la década de los noventa en Chile. Se
debe tener en cuenta que la administración pública, se debe gestionar en base a la
innovación que trasciendan los gobiernos de turno para poder contribuir con un valor
público más transcendental. Pero hoy por hoy, la situación es distinta, vemos
gobiernos de 4 años en donde se basan en sus decisiones para gobernar, dejando
de lado muchas veces programas que estaban en gobiernos anteriores.
I. Financiamiento
Desde el punto de vista de la inversión para poder financiar una innovación,
encontramos varios puntos críticos tanto en el sector público como en el privado. El
acceso a la información para poder innovar o emprender, más el acceso a los
recursos para poder solventar la inversión, el capital de trabajo, gastos en general,
son factores en la búsqueda de financiamientos, etapa fundamental en la realización
o concreción del negocio, proyecto o idea.
Cambio
Modificación al statusquo de uno o varios
aspectos del negocio
Mejora
Que es percibido comoútil por uno o variosgrupos de interes de laempresa
Innovación
Que antes no existíao no era conocidapara la empresa
57
57
Como se señala el medio de comunicación digital Innovacion.cl (2013) el
SERCOTEC elaboró un “Manual para emprender en Chile”. El documento recopila
toda la información necesaria para crear una empresa, desde el planteamiento de
una idea de negocio, hasta que se impone y se concreta el negocio. Citando al
Director Nacional de Sercotec, que presentó el documento señalando: “En su afán
por promover, fortalecer e incrementar el emprendimiento en Chile en todos sus
ámbitos (laborales, reglamentarios y sociales), Sercotec presenta la siguiente
publicación, con la que busca apoyar y guiar micro y pequeñas empresas en la
generación de una mayor competitividad, productividad y oportunidad de
crecimiento”.
Se encuentran variadas fuentes de financiamiento, tanto públicas como
privadas, que atienden a las empresas (para innovar y emprender). Desde el punto
de vista del financiamiento privado, encontramos servicios como los bancos, las
cooperativas de ahorro y crédito y las fundaciones. Existen, ante todo, instituciones
que proveen servicios financieros especializados, como las instituciones de
garantías reciprocas. Desde el aspecto público, se tiene servicios financieros a
micro empresas que son, Banco Estado, CORFO, FOSIS, INDAP y SERCOTEC. En
los cuales, el financiamiento se puede obtener mediante diferentes instrumentos o
servicios.
Ejemplo de lo anterior es el Concurso Gestión de la Innovación en el Sector
Público, dirigido a personas jurídicas especializadas en Gestión de la innovación,
financiando hasta un sesenta por ciento del proyecto, con un tope de setenta
millones de pesos chilenos.
58
58
II. Concursos de Innovación Público en Chile
A continuación, se presentan distintos concursos que promueven la innovación en el
Estado chileno:
a. Funciona:
Iniciado el año 2012, el ¡Concurso Funciona!, otorga respuestas a la
necesidad de promover la innovación en el Estado desde los propios funcionarios
públicos. Esto representa para una oportunidad para el Servicio Civil y para las
instituciones para poder promover la creación y/o implementación de acciones
innovadoras que nacen desde los(as) propios(as) funcionarios(as) desde un aspecto
practica en que ellos consideran las necesidades actuales de los usuarios-
ciudadanos, y que al mismo tiempo usen este espacio de reconocimiento y
revaloración de la función pública como un motivador del desempeño y de
ambientes laborales cada día más desafiantes pero que enriquecen el trabajo
cotidiano. como una práctica que considere las necesidades
El concurso liderado por la Dirección Nacional de Servicio Civil, en
colaboración con el Laboratorio de Gobierno, es un reconocimiento a la capacidad
para innovar que se ve reflejada en las iniciativas diseñadas e implementadas por
parte de los (as) funcionarios(as) públicos(as) en sus instituciones, en donde ellos
comprenden a la innovación pública como: “un proceso que idea e implementa
nuevos enfoques en el contexto de una institución del sector público produciendo
con ello mejores resultados para las personas”.
Bajo este contexto, las iniciativas que se presenten a la hora de postular
serán de acciones que mejoren la productividad institucional, como también
59
59
acciones que mejoren y/o impacten la calidad o indicadores de servicios a los
usuarios-ciudadanos.
Igualmente, ¡Funciona! es un concurso que busca revalorizar la función
pública y a la vez, fomentar una cultura de innovación al interior de los organismos
estatales. Las iniciativas que fueron seleccionadas son las siguientes:
Tabla 7: Iniciativas seleccionadas concurso Funciona!
Nombre de la iniciativa Servicio Subsecretaría Ministerio
Comuna Energética (CE):
Estrategias Energéticas
Locales (EEL)
Subsecretaría de
Energía Energía Ministerio de Energía
Contactabilidad vía SMS en
proceso de Regularización de
Títulos de Dominios
Subsecretaría de
Bienes Nacionales
Bienes
Nacionales
Ministerio de Bienes
Nacionales
Creación de un Robot
Virtual, una solución integral
para la automatización de
procesos manuales rutinarios
y de gran volumen.
Instituto de
Previsión Social
IPS
Previsión
Social
Ministerio del Trabajo y
Previsión Social
Implementación de perros
mestizos como protector del
rebaño ovino en la agricultura
familiar campesina
Instituto de
Desarrollo
Agropecuario
INDAP
Agricultura Ministerio de Agricultura
La construcción colectiva de
una política cultural: Política
Nacional de la Lectura y el
Libro 2015-2020
Consejo Nacional
de la Cultura y las
Artes CNCA
Educación Ministerio de Educación
Modelo Predictivo de
Abastecimiento con
Estimación de Demanda
Central de
Abastecimiento
del Sistema
Nacional de
Servicios de Salud
CENABAST
Salud Pública Ministerio de Salud
60
60
Panel de Control Gestión de
Abastecimiento
Dirección de
Compras y
Contratación
Pública
CHILECOMPRA
Hacienda Ministerio de Hacienda
Registro Social de Hogares
Subsecretaría de
Evaluación Social
SES
Evaluación
Social
Ministerio de Desarrollo
Social
Sistema Estadístico de
Gestión Regional y Comunal,
SEGERSH
Subsecretaría de
Servicios Sociales
SSS
Servicios
Sociales
Ministerio de Desarrollo
Social
Sistema Integrado de
Diagnóstico Social en
Emergencia
Subsecretaría de
Servicios Sociales
SSS
Servicios
Sociales
Ministerio de Desarrollo
Social
Solución Inteligente de
Gestión de
Residuos
Parque
Metropolitano
Vivienda y
Urbanismo
Ministerio de Vivienda y
Urbanismo
Videointerpretación en
Lengua de Señas
Instituto de
Previsión Social
IPS
Previsión
Social
Ministerio del Trabajo y
Previsión Social
Elaboración Propia
Fuente: Concurso, ¡Funciona! ,2016.
b. Iniciativas ganadoras ¡Funciona! 2016.
Dentro de las 12 iniciativas seleccionadas las ganadoras de los 3 primeros
lugares fueron dentro de las Instituciones, tenemos al Registro Social de Hogares,
Instituto de Previsión Social, Instituto de Registro Agropecuario.
Primer lugar.
Registro Social de Hogares: Del Ministerio de Desarrollo Social, que otorgó
reemplazar la ficha de Protección Social por un sistema moderno y transparente que
integra 19 bases de datos de distintos servicios públicos, logrando dejar atrás el
puntaje, y estableciendo una clasificación socio cómica en tramos.
61
61
Gracias a esto, mejoró sustantivamente la caracterización socioeconómica de
los hogares en Chile, y establece un ejemplo de modernización para asignación de
beneficios a nivel internacional.
Segundo Lugar
Instituto de Previsión Social: A través de la implementación de un sistema
de video conferencia se crea “Video interpretación en Lengua de Señas” el cual es
utilizado y facilita el acceso a la información por parte de los servicios y de los
beneficios que son otorgados para los beneficiarios por parte del gobierno, logrando
una mayor inclusión a usuarios en condición de discapacidad auditiva.
Tercer Lugar
Instituto de Desarrollo Agropecuario: Consiste en la crianza de perros
mestizos que protegen al rebaño ovino como parte de su familia evitando perdidas
ante matanzas o ataques de depredadores, otorgando frutos a la agricultura.
Sistema creado en la Región de los Lagos, Indap con el nombre de “Implementación
de perros mestizos como protector del rebaño ovino en la agricultura familiar
campesina”.
62
62
Ilustración 3: Postulación PAEI
63
63
Elaboración Propia.
Fuente: Convocatoria concurso FUNCIONA! 2016
64
64
c. Premio Anual por Excelencia Institucional.
Este premio se comprende como un esfuerzo gubernamental por reconocer y
estimular la excelencia, compromiso y desempeño por parte de los funcionarios ante
el servicio. El PAEI es administrado por la Dirección Nacional de Servicio civil,
creado bajo la ley n° 19.882, bajo iniciativas modernizadoras de la gestión pública.
El premio anual por excelencia Institucional, a contar del año 2003, para
aquel servicio que, siendo beneficiario de la asignación de modernización, hubiese
sobresalido por los resultados obtenidos en aspectos como; gestión, productividad,
eficiencia institucional.
Junto con señalar el premio, también se considera como eje fundamental, la
gestión participativa. Las iniciativas que postulen, debe tener un nivel de integración
transversal ante la gestión participativa bajo puntos donde se integre un proceso
colaborativo y colectivo ya sea de usuarios/ciudadanía o funcionarios/personas que
se desempeñan en la institución.
Finalmente, es importante señalar que el proceso de otorgamiento del Premio
Anual por Excelencia Institucional, PAEI 2017, se encuentra certificado según
Norma ISO 9001:2008, en el marco del Sistema de Gestión de Calidad de la
Dirección Nacional del Servicio Civil.
Se consideran los siguientes aspectos en cuanto a iniciativas destacadas a
postular, independiente al ámbito que se refieran, los cuales son:
Consistencia:
Calidad:
Innovación
65
65
Comunicación y Participación:
Resultados
Capacidad de ser replicada
a. Ponderaciones PAEI 2017
Las ponderaciones para los diferentes criterios establecidos para efectos de
la evaluación y otorgamiento del premio y los factores correspondientes, en cuanto a
la versión 2017, de este reconocimiento a la gestión pública de los servicios, se
resume en la tabla siguiente:
Tabla 8: Ponderaciones PAEI 2017
Criterios Factores Ponderaciones
Eficiencia y
Productividad
25%
Indicadores 10%
Iniciativa 15%
Calidad de Servicio 35%
Indicadores 10% / 14 % 10%/21% Resultados de la calidad de
atención a la ciudadanía
Aplicable a instituciones con
atención de público. Para
aquellas instituciones que no
atienden público, el porcentaje
de la evaluación
correspondiente, se distribuye
en los restantes factores del
Criterio.
Iniciativa
10% / 21%
Acciones en materia de
inclusión.
Aplicable a instituciones con
atención de público. Para
aquellas instituciones que no
atienden público, el porcentaje
de la evaluación
correspondiente, se distribuye
5%/0%
66
66
en los restantes factores del
Criterio.
Gestión de
Personas 40%
Indicadores 20%
Iniciativa 15%
Acciones en materia de
inclusión
5%
Elaboración propia. Fuente: Premio anual por excelencia institucional, PAEI, guía metodológica
para postulación,2017.
b. Postulaciones al Premio Anual Por Excelencia Institucional.
En este año 20171, 26 servicios postularon al premio Anual por Excelencia
Institucional, que otorga el Gobierno de Chile- a través del Servicio Civil- a las tres
Instituciones del Estado que destacan por su buena gestión, la calidad de servicios
proporcionados a sus usuarios/as , eficiencia institucional y productividad.
Para que las instituciones puedan postular al Premio Anual por Excelencia
Institucional, estas deben ser reguladas por la ley N° 19.553, debiendo cumplir el
100% de los objetivos anuales fijados por sus programas de Mejoramiento de la
Gestión (PMG), y otros programas de incentivo mencionados en la ley. Las
Instituciones postulantes son:
1 El 2016 los servicios que obtuvieron el PAEI fueron el Fondo Nacional de Salud (Fonasa), el
Instituto de Previsión Social (IPS), y el Instituto Nacional de Propiedad Industrial (Inapi).
67
67
Tabla 9: Postulantes Premio Anual por Excelencia Institucional
1. Agencia de Calidad de
la Educación
2. Instituto de Previsión
Social
3. Servicio de Salud
Talcahuano
4. Caja de Previsión de
la Defensa Nacional
5. Instituto Nacional de
la Juventud
6. Servicio de Tesorerías
7. Consejo Nacional de
la Cultura y las Artes
8. Instituto Nacional de
Propiedad Industrial
9. Servicio de Vivienda
y Urbanización
Región de Aysén del
General Carlos Ibáñez
del Campo
10. Defensoría Penal
Pública
11. Junta Nacional de
Auxilio Escolar y
Becas
12. Servicio de Vivienda
y Urbanización
Región del Libertador
General Bernardo
O’Higgins
13. Dirección General de
Relaciones
Económicas
Internacionales
14. Secretaría y
Administración
General de Hacienda
15. Servicio Nacional del
Consumidor
16. Fondo Nacional de
Salud
17. Secretaría y
Administración
General de
Transportes
18. Subsecretaría de
Educación
19. Gendarmería de Chile 20. Servicio de Impuestos
Internos
21. Subsecretaría del
Interior
22. Instituto Antártico
Chileno
23. Servicio de Registro
Civil e Identificación
24. Superintendencia de
Pensiones
25. Superintendencia de
Salud
26. Unidad de Análisis
Financiero
27. *Servicio de
Impuestos Internos.
Elaboración propia. Fuente: Premio Anual por Excelencia Institucional 2017
El Servicio de Impuestos Internos (SII) fue distinguido con el Premio Anual
por Excelencia Institucional 2012.
Se trata de una distinción que otorga la Dirección Nacional del Servicio Civil a
las instituciones que destacan por su buena gestión, la calidad de los servicios
proporcionados a sus usuarios y ciudadanía en general, eficiencia institucional y
productividad.
El premio, en su versión 2012, este consideraba tres aspectos
fundamentales: Cumplimiento de Compromisos Gubernamentales, Gestión de
68
68
Usuarios y Gestión del Desarrollo de las Personas. El Servicio destacó en todos
esos aspectos.
c. Instituciones Premiadas
A continuación, se presentan los tres servicios destacados por el Premio
Anual por Excelencia Institucional, los cuales, bajo las exigencias y características
del concurso, estos servicios sobresalieron por sobre los demás, cada uno por
puntos distintos, estos son:
Servicio de Tesorerías: La tesorería ha implementado un programa de
mejora Integral para fortalecer la atención ciudadana para mejorar la interacción
entre funcionarios y ciudadano/contribuyente, a través de canales presenciales, por
lo que, ante esto, busca mejores formas de poder interactuar con el usuario. Para
ello, ha efectuado distintas maneras de evaluación de sus mecanismos de atención,
determinando mejorar ejes estratégicos como: Cultura de Servicio, mayor
conocimiento de sus usuarios y estandarización de servicios a través de sus canales
de contacto.
Servicio Nacional del Consumidor (SERNAC): Tiene como misión informar,
educar y proteger a los consumidores ciudadanos, mediante un marco técnico de
eficacia, eficiencia y transparencia del actuar de su institución y de los mercados, y
del rol que tiene como la responsabilidad activa y participativa de cada uno de sus
actores.
En cuanto a su relación con la ciudadanía, se diferencia la iniciativa En su
vínculo con la ciudadanía, se distingue la iniciativa “SERNAC amigable: eliminando
barreras a los consumidores” que tiene como objetivo dar un mejor acceso de la
oferta publica del SERNAC eliminando muros de desplazamiento y lenguaje, a
69
69
través de la co-creación de los productos con la ciudadanía , incorporando que
tiene por objetivo mejorar la accesibilidad de la oferta pública del SERNAC
eliminando barreras de desplazamiento y lenguaje, mediante la co-creación de los
productos con la ciudadanía, incorporando sus necesidades y opiniones para
entregar un servicio más claro, simple y cercano a los consumidores, en aras de
aumentar la satisfacción de los usuarios del SERNAC. En este contexto, la iniciativa
recoge aspectos centrales de atención al consumidor, en el cual centra su foco de
gestión.
Subsecretaría de Educación: Le corresponde la administración interna del
Ministerio a la Subsecretaría de Educación, a través de la coordinación con los
órganos y servicios públicos del sector. Velar por el permanente desarrollo y mejora
es su misión, así como también por la regulación y el adecuado funcionamiento del
sistema educacional chileno en todos los niveles y ámbitos.
En el año 2016, bajo su gestión, sobresale la implementación de gratuidad y
nuevo sistema de postulación y asignación de beneficios en la educación superior
de la Reforma Educacional. En el año 2016, se planteaba que la iniciativa tuviera
como objetivo, permitir que las y los estudiantes pertenecientes al 50% de las
familias de menores ingresos que, en el marco de la Reforma Educacional, ahora
puedan acceder a un proceso transparente, en línea, expedito, confiable y seguro,
tomara en cuenta factores como las dificultades de accesibilidad, distancia territorial
y capacidad económica.
A continuación, se presentan diferentes estudios relacionados con la innovación del
área pública en Chile, bajo la mirada nacional e internacional:
70
70
III. Estudio de la OCDE sobre la innovación en Chile.
El estudio de la OCDE en función de la administración pública en Chile, en
primer término, busca descubrir y comprender las habilidades y capacidades de los
funcionarios públicos, para poder implementar e impulsar la innovación en el sector
público en el gobierno actual.
La OCDE establece que para lograr una mejor manera de investigar a los
servidores públicos es mediante la participación a través de entrevistas, encuestas y
talleres, en donde se reúnen 300 personas claves entendidas e involucradas en la
innovación en el sector público en chile.
Cada vez más países están invirtiendo en encuestas para sus funcionarios,
con el propósito objetivo de obtener una comprensión más profunda del compromiso
de los funcionarios, para observar su motivación, percepción del ambiente externo e
interno de ellos y en especial en sus funciones laborales.
En consecuencia, la mayoría de los países de la OCDE, realizan encuestas a
toda la población de sus funcionarios a nivel nacional, lo que lleva a respuestas en
todos sus ministerios y agencias. Positivamente, esto genera datos esenciales para
evaluar la percepción de los servidores públicos, para saber sobre sus
motivaciones, habilidades, oportunidades y voluntades para y querer innovar.
Para entender la percepción de las habilidades de una persona, su apoyo por
parte de las jefaturas y la preparación de estos en las organizaciones. Estos
elementos podrían ser incluidos dentro de una encuesta futura. Con esto se
observaría primero que todo el diseño y análisis de la encuesta, para poder tener
primero que todo, un número de organizaciones pilotos. con el fin de tener
preguntas claras y recoger datos como se esperaba de forma segura.
71
71
Una forma de aportar y ayudar al progreso del país que permita comprender
la complejidad, por como esta hoy y cómo deseamos que se encuentre en el futuro
es en el manejo de las organizaciones en la administración pública chilena, sería a
través de entrevistas y focus group que podrían llevarse a cabo con alta dirección
(liderándola), profesionales de recursos humanos, jefaturas intermedias.
Como último, también se debe saber en gran medida cuales son los factores
que frenan o los muros que ha poseído y posee la cultura chilena organizacional
que impide innovar y cuáles son las herramientas que ayudar a apaliar los factores
negativos.
IV. Laboratorio de Gobierno
El 21 de mayo de 2014, la Presidenta de la Republica Michelle Bachelet,
anunció la creación de un Laboratorio de gobierno, el cual es pilar y pionero en
América latina.
El Laboratorio de Gobierno se encuentra compuesto por un equipo
multidisciplinario, con un Directorio interministerial del Gobierno mandatado a
desarrollar, facilitar y promover procesos de innovación centrados en los usuarios
dentro de las instituciones públicas del país.
El Laboratorio de Gobierno ayuda a instituciones públicas para que puedan
explorar sus problemas, movilizan y empoderan a las personas dentro y fuera del
Estado para encontrar soluciones auténticas a los problemas que se enfrenta la
sociedad.
Por palabras del Director Ejecutivo del Laboratorio, el desarrollo de la cuenta
de la luz es el principal logro que han tenido, él dice “Es una muestra súper concreta
de que una lógica de co-creación e innovación es posible invitando a distintos
72
72
actores. Hemos tenido sentados en la mesa a representantes de 34 compañías
eléctricas, ciudadanos, dirigentes y vecinos de siete ciudades del país, funcionarios
públicos, ministros, autoridades. Hoy día tenemos una cuenta que está distribuida
en los seis millones de hogares que fue co-creada por los ciudadanos, entonces es
una buena forma de decir que efectivamente innovar participativamente es posible”
(Director ejecutivo ,2017), explica.
El caso de la cuenta de luz es un claro ejemplo que afecta a todo el entorno,
por lo tanto, cabe preguntarse, por qué es mejor esta cuenta que la anterior y dado
las fallas que tenía la anterior se descubrieron puntos como el tamaño de la letra, el
“Total a Pagar” y la “Fecha de Vencimiento” se destacan mucho más que antes.
Disminuyeron conceptos que podían ser confusos, por ejemplo, el “Cargo Único por
Uso del Sistema Troncal”, pasó a ser “Transporte de la Electricidad” y “Energía
Base”, pasó a llamarse “Electricidad Consumida”.
¿Por qué Chile necesitaba este Laboratorio?
El Director, comenta que hay tres desafíos importantes en los que en la
actualidad están inmersos todos los gobiernos del mundo y que lograron crear el
Laboratorio en Chile.
“El primero tiene que ver con el desafío de productividad del sector público,
que es cómo un Estado con financiamientos y presupuestos públicos a la baja, tiene
que hacerse cargo de demandas ciudadanas al alza. Ahí la innovación puede
ayudar precisamente a encontrar soluciones, tal vez con los mismos o menos
recursos”. “En segundo lugar, por algo que también es bastante transversal, tiene
que ver con cómo la innovación nos ayuda a tener una relación distinta con la
ciudadanía. Cómo se crea un nuevo pacto que confianza”. (Director Ejecutivo,2017)
73
73
Y no menos importante el Director Ejecutivo, explica por qué es tan relevante
para esta entidad la relación con la ciudadanía. “Hoy no se puede entender la
innovación en el sector público sin nuevas lógicas de involucramiento y participación
ciudadana. Esto significa que aprendamos a colaborar entre instituciones públicas y
a trabajar colaborativamente, independiente del rol que nos toca tanto en el Estado,
en la sociedad civil o las juntas de vecinos, para mejorar los servicios públicos”,
(Director ejecutivo,2017)
9. Servicio de Impuestos Internos (SII)
Es el servicio a cargo de la aplicar y fiscalizar todos los impuestos internos de
Chile fiscales, o de otro carácter en que tenga interés el Estado y cuyo control no
esté especialmente encomendado a un organismo de distinta índole, por otra parte,
quedan afuera los impuestos externos, como por ejemplo los aranceles.
EL SII depende del Ministerio de Hacienda. Posee también una dirección en
cada región del país y cinco en la Región Metropolitana de Santiago, una Dirección
de Grandes Contribuyentes y la respectiva Dirección Nacional. Posee 51 Unidades
dependientes de las Direcciones regionales.
I. Historia del Servicio de Impuesto Internos.
Este organismo surge bajo el Gobierno del Presidente Germán Riesco, el 18
de enero de 1902, junto con la creación del impuesto a la producción de alcoholes y
la promulgación de la Ley N° 1.515, que crea la “Administración de los Impuestos
sobre Alcoholes”, un servicio enfocado y creado para fiscalizar el nuevo tributo. Julio
Cousin Daumiere, tiene la misión organizarlo y dirigirlo.
Junto con expandir el campo de acción, le siguen rápidamente el tabaco, las
barajas, timbres, estampillas, entradas a los hipódromos, circos y teatros, entre
74
74
otros. Con ello, el organismo debió modificar su estructura y nombre. Es así como
en el año 1912 se transforma en la Dirección General de Impuestos.
En el año 2001, se promulgó la Ley 19.738: “Normas para combatir la evasión
tributaria”, que modificó diversas leyes, como el Código tributario, Impuesto a la
Ventas y Servicios, ley sobre el Impuesto a la Renta, Ordenanza de Aduanas, entre
otras. Durante ese período, se realizó un proceso de actualización y modernización
del servicio. Una de las iniciativas más destacadas fue la oficina virtual por internet,
que se basaba en incluir la posibilidad de hacer declaración de impuesto a la renta,
logrando ser uno de los primeros del mundo, de hecho, en 1999, se registraron
declaraciones de renta por internet, lo que representaba el 5,2% del total. Esta
modalidad ganó importancia y al 2005, eran el 96,3% del total (SII, 2005),
convirtiéndose, por varios años, en el sitio web del Estado chileno con más visitas,
con 3.6 millones visitas el año 2010.
Hasta el día de hoy, el Servicio de Impuestos Internos, en sus 114 años de
existencia, ha tenido 22 directores. Fernando Barraza Luengo, es el actual director,
nombrado el 11 de agosto de 2015.
II. Planificación Estratégica del Servicio de Impuestos Internos
En cuanto al SII, como todo servicio público, posee una planificación
estratégica, en donde encontramos su misión, visión y objetivos estratégicos, los
cuales tenemos.
75
75
Ilustración 4: Plan Estratégico Servicio de Impuestos In
Elaboración propia.Fuente: Misión, visión y valores del SII
76
76
10. Resultados de entrevistas en SII Concepción
Para conocer de mejor forma la experiencia de Servicio de Impuestos
Internos de la comuna de Concepción se procedió a realizar trabajo de campo
conducente a conocer la experiencia empírica de cada uno de los entrevistados, los
cuales fueron en este caso el directivo de cada departamento de la Institución
estudiada.
Las entrevistas que se realizaron fueron semi-abierta, las cuales se basaron
bajo lo investigado de las diferentes formas que se ve frenado la innovación dentro
de cualquier organización, y en este caso bajo el punto de vista del SII, servicio
escogido gracias a la gran trayectoria que ha tenido en Chile a finales del siglo
pasado y parte del siglo XXI.
Se entrevistó a cada uno de los directivos del SII de la comuna de
Concepción, con el afán de saber de ante mano, bajo sus realidades empíricas y su
tiempo en el servicio cómo ha ido cambiando el SII, como observan la institución en
cuanto a la innovación como herramienta y si existen variables que sean vistas
como muros, barreras y formas de frenar la innovación en el SII.
Las preguntas descritas más adelante fueron en base a la lectura que se
realizó de los diferentes autores anteriormente señalados, concentrándose bajo el
punto de vista del estudio de Publin (2006), el cual abarca de forma más resumida la
innovación bajo cualquier organización y en este caso utilizándola para una de tipo
pública.
Con el afán de hacerles a cada uno las mismas preguntas también se deseó
observar cómo ven la innovación bajo el punto de vista personal y profesional de
77
77
cada uno de los entrevistados, por el cargo que representan y cómo se relaciona la
innovación en la realidad del Servicio y sus funcionarios.
La intención de realizar este tipo de preguntas a los directivos de los
departamentos de SII de la comuna de concepción fue en base a lo que
comprenden por la innovación en términos genéricos y como se utiliza para mejorar
la organización.
I. ¿Qué es innovación?
A la hora de tomar en cuenta “qué es innovación”, cada uno de los
entrevistados, estableció sinónimos que acompañan a ello, todos llegando a la
conclusión que es por el bien de la institución, lo cual va directamente relacionado
con estar actualizado tanto uno como toda la organización a favor del contribuyente
o usuario. Ahora es el turno de exponer la opinión de los diferentes profesionales
entrevistados, quienes tiene el desafío constante y permanente a la hora de ejercer
sus labores en el SII de observar la innovación en el servicio, si esta está presente,
cómo se representa y si concluyen si es necesaria su posicionamiento dentro de la
organización, entre algunos puntos.
Por otra parte, las opiniones en base a lo que se preguntó son distintas en su
forma, pero no en el fondo, pues los cinco entrevistados, en el cargo de directivo
ven a la innovación como una herramienta que aporta al mejoramiento del servicio,
por ejemplo, uno de los cuales comenta;
“Mayor velocidad de sinergia, mejores alternativas claramente también
nuevas propuestas, inventos y su implementación económica para el mejoramiento
de esta” (Directivo Fiscalización, 2017), lo enfoca desde un punto de vista
78
78
económico, en donde se puedan usar los recursos existentes de mejor manera para
el servicio.
De igual manera, pero por palabras de otra directiva en cuanto a la
innovación establece que es “Optimización de los recursos, la eficiencia y eficacia
del uso racional de los mismos y la utilización de las herramientas para agilizar el
cumplimiento tributario”. Con ello también se tiene al directivo del departamento
Jurídico enfoca su respuesta a los recursos, “…es desarrollar procesos de trabajo,
que permiten ser más eficiente y eficaz los recursos”. (Departamento Administrativo
Tributario, 2017)
Ante la respuesta ante la interrogante planteada a ambos, cada uno
respondió su punto de vista , por una parte por parte departamento de fiscalización
y la directiva del departamento Administrativos Tributario, por ende, su enfoque,
realidad y comprensión se entiende bajo la base de hechos más enfatizados en el
manejo adecuado de recursos y cómo distribuirlos de mejor manera en el servicio.
Pues en el caso del departamento administrativo ella plantea “Ante la adversidad, es
donde realmente uno se percata y siente que puede realmente innovar, entonces al
tener limitado los recursos que no son de uno, uno vela por intentar resolver de la
mejor manera esto…” (Departamento administrativo tributario, 2017)
Caso distinto de lo mismo, es el caso de la directiva del departamento de
Asistencia al Contribuyente. Esta comprende a la innovación como, “Hacer cosas
nuevas, reinventarse, de la mano de aprender a escuchar para tomar mejores
iniciativas e implementarlas, actuar de manera distinta, probas cosas nuevas”
(Departamento asistencia al contribuyente,2017), ella toma la innovación como un
79
79
cambio paradigmático no en los recursos sino más bien en el sujeto, en el
funcionario que debe aprender para intentar hacer las cosas distintas.
Bajo la opinión del director de avaluaciones, este mira la innovación como “La
innovación no es un hecho caprichoso y del momento, es una herramienta que en
algún minuto se debe utilizar y ya no hay vuelta atrás. Por qué estamos haciendo
esto, para qué y cómo, el por qué es más obvio, pero el para qué es lo complicado,
bajo ese ámbito, estamos obligado a innovar, no es una opción, quedarse en los
laureles” (Departamento de avaluaciones,2017) , el cual ve a la innovación , desde
un punto de vista que ya existe en las instituciones , pero debe ser comprendida y
actualizada, para poder aportar mejor valor público a la organización, pues también
comenta que “….ya que no basta con tener el objetivo en la pared, si no también
sensibilizar a los funcionarios o replantearse las cosas. Innovar no es hacer cosas
nuevas por si mismas o solas, sino cómo es que estas haciendo las cosas, para no
quedarse en los laureles”. (Departamento de avaluaciones, 2017)
Observando, las opiniones de cada uno de ellos en cuando a la comprensión
de la innovación, se debe plantear primero como hemos visto, que el Director del
servicio público, debe motivar, estimular y fortalecer para que se pueda crear la
innovación por parte de los funcionarios (pilar fundamental), y para que estos creen
diferentes maneras para innovar y que estas claramente sean implementadas y que
no queden solamente en el papel puesto que “ Apple no hubiera sido lo que es sin
Steve Jobs, ni Amazon sin Bezos, por poner algunos ejemplos de referencia global.
En cada Administración que cree sinceramente que la innovación va a ser su forma
diferencial de crear valor se precisarán sus propios líderes, esos que sepan crear
espacios donde desplegar la innovación y protegerla.” (Departamento de
avaluaciones,2017).
80
80
Con respecto a la innovación en lo que comprende cada uno, en sí, la
innovación posee diferentes terminologías, pero en cuanto a sus orígenes esta tenía
una base más económica para aumentar las utilidades de las empresas en donde
se observa al economista Joseph Shumpeter, el primero en establecer la relación
entre la innovación y el cambio positivo para la economía. Schumpeter (1934) citado
por Perego (2013) propuso que la innovación es “la introducción en el mercado de
un nuevo bien o de una nueva clase de bienes; de un nuevo método de producción
aun no experimentado; la apertura de un nuevo mercado de un país, tanto si el
mercado existía como si no; la adopción de una nueva fuente de suministro de
materias primas o semielaborados tanto si existía (la fuente) como si no, y la
implantación de una nueva estructura en un mercado.” (p.30)
Claramente, parte de las respuestas otorgados por la directiva del
departamento de Procedimientos Administrativos y el directivo del departamento de
Fiscalización (Director Subrogante del SII Concepción en esta entrevista), están
relacionadas con la terminología que establece Shumpeter, en donde se enfoca en
un manejo mejor de los recursos.
Pero basarse en factores solamente económicos o del mercado para que
este dentro de la organización sea más eficiente y eficaz , se vuelve una forma de
solamente percatarse y observar los resultados y no el procedimiento para ello ,
dejando de lado enfoques hacia quién va dirigido y cómo va dirigido la innovación
puesto que la innovación, según Ceprede (2006) citado por Ramírez (2012)
,“debería ser definida en un sentido más amplio, como todo proceso de generación y
aplicación de nuevas ideas capaces de mejorar la operatividad de las instituciones y
elevar el nivel de vida de una sociedad”(p.12). (Ceprede, 2006). (ibíd.)
81
81
Por lo tanto, como parte de este seminario de investigación y de la gestión
pública, claramente podemos tomar en cuenta lo aportado por Shumpeter. Para que
exista innovación y esta se vea aplicada en el sector público, debe tajantemente
tener un valor público en donde se mejore la institución donde se aplique para dar
una mayor calidad de servicio a la comunidad.
Como ya se ha visto, la razón por la cual existe una complicación para
unificar la terminología, depende de la realidad que observa cada Estado bajo su
alero histórico, en donde se tiene sus problemáticas, sus crisis internas, sus crisis
con factores internacionales, llegando a forzar la interpretación sobre innovación
que ellos desean llegar.
Por lo tanto, haciendo una mirada clara a la hora de definirla, se debe,
primero que todo, saber que se desea enfocarla a la gestión pública, en base a lo
que se espera de utilizar la innovación en las instituciones públicas. Con esto se
tiene que Mulgan, (2007), citado por Ramírez (2012) “La definición más simple es
que la innovación en el sector público apela a que las nuevas ideas funcionen en la
creación de valor público. Las ideas tienen que ser, por lo menos en parte, nuevas
(en lugar de sólo mejoras) tomadas en cuenta (en lugar de ser sólo buenas ideas) y
útiles. Esta definición, por lo tanto, requiere que las innovaciones deben ser nuevas,
estar implementadas y tener un impacto positivo en la creación de valor público.”
(p,9)
II. ¿Existirá un entorno innovador en el servicio público?
Ahora, una vez definida la innovación tanto con autores como la opinión de
los distintos entrevistados, se observa que un factor muy distinto para verificar si es
que hay innovación en el sector público o si hay en el área de trabajo el cual ejerce
82
82
cada uno de los cinco entrevistados en el Servicio de Impuestos Internos. Se puede
apreciar distintas opiniones con respecto si “existe un entorno innovador en el sector
público”. Observando por ejemplo en el caso del director del departamento de
fiscalización; “Por supuesto que hoy por hoy, el contribuyente cada vez es más
exigente y no solamente en que se le otorgue un servicio rápido, sino que sea
bueno. Si uno llegase a quedar en los laureles, simplemente por no estar despierto
(por querer cambiar) y no adaptarse a pesar de que el servicio público es criticado
entonces la persona está pasando por una contradicción y debería ser sacado de su
puesto. Yo puedo a hablar por el SII y si uno simplemente no está de acuerdo con
seguir adaptándose, actualizándose para poder seguir adelante con sus labores
para poder aprender, simplemente puede ser sacado y no de manera difícil la
verdad de las cosas. La rotación de funcionarios es muy baja acá por el hecho de la
forma de entrar y la forma de actitud que poseen los funcionarios acá a la hora de
ejercer sus labores, es destacable”.
La directora del departamento de Procedimientos Administrativos Tributarios,
ve en parte también el hecho de ir actualizándose y no quedar atrás, tomando las
herramientas que se tiene para ir mejorando día a día. “Si, permanente uno debe ir
monitoreando los procesos para ir mejorando, y en esa mejora esta innovar hacer
algo nuevo. Uno no debe quedarse en los laureles como se dice. Debe intentar
crear cosas nuevas, es como la Universidad, tienes las herramientas, pero acá es
donde aprendes todo, te adaptas e intentas cambiar ciertas cosas en ti.”.
Por otra parte, el directivo del departamento de Avaluaciones, enfatiza más
desde un punto de vista, que, si existe implícitamente, pero los cambios y
mejoramientos son cortoplacistas y conformistas. “…ha habido una situación de
algunos servicios del Estado, se han politizado (no comentó cuáles) . Se ha
83
83
incorporado la política contingente, pero no para que innove. Si no como políticas
públicas de corto plazo, la innovación lo que tiene que potenciar, es la mirada hacia
futuro, no una mirada cortoplacista de 4 años, no es de gobierno, es una mirada de
lo bueno que estás haciendo para que lo hagas mejor y si lo estás haciendo mal
mejorarlo. Lo difícil es que, si es bueno, no fallar para que empeore o se estanque.
La sociedad va mutando, pero en 4 años cambian de igual manera y más aún en un
largo plazo porque no porque te haya resultado bien hoy, mañana será igual.“
(Departamento de Avaluaciones,2017) , el cual (sinónimo también) ”.. También las
personas tienen que estar involucrados en esto, el servicio público no está ajeno a
esto, pero igual se han establecido planes estratégicos que trascienden al gobierno
actual, cuál va a ser nuestro objetivo, misión, visión institucional, y eso marca una
innovación, ya que no basta con tener el objetivo en la pared, si no también
sensibilizar a los funcionarios o replantearse las cosas. Innovar no es hacer cosas
nuevas por si mismas o solas, sino cómo es que estas haciendo las cosas, no
quedarse en los laureles.” (Departamento de Avaluaciones,2017)
Aportando a esto, vemos el claro ejemplo que la cotidianidad de resolver todo
lo más rápido posible, se toma como el factor primordial y fundamental para poder
ejercer y hacer bien el trabajo, pero no innovar, “La urgencia es uno de los grandes
obstáculos a la innovación y también lo es en el sector privado. Es por esto que
centrarse en lo cotidiano nos quita la perspectiva de mirar y anticipar el futuro a
través de una visión crítica de lo que hacemos. Muchas veces hemos escuchado
que lo urgente es lo primero y con ello las organizaciones son consumidas por lo
perentorio, perdiendo de vista el mediano y largo plazo y la instalación de la
innovación se hace muy complicada. La innovación requiere de espacios de
84
84
cuestionamiento de lo que se hace, incluyendo las formas de responder a las
urgencias.”
Por su parte, el directivo del departamento fue enfático, en establecer que
uno de los pilares fundamentales para innovar es la tecnología, la cual disminuye la
brecha para poder ser más eficiente, eficaz para los usuarios, “… la tecnología, nos
permite estar en un mejor pie que unos años atrás. Yo veo que hay una mejora en
los procesos, es inherente a las mejoras tecnológicas, pero siento también muchos
proyectos se echan a andar, sin tener claro qué es lo que se persigue y menos
haciendo un análisis, evaluación dentro de un tiempo determinado”. (Departamento
Jurídico, 2017).
Aportando a las palabras del Directivo, según “la innovación tecnológica es el
acto frecuentemente repetido de aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa,
para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad”
(Cilleruelo, 2007, p. 93), en otras palabras, se le atribuye a la tecnología el cambio
para el mejoramiento de la organización, viéndose directamente reflejada por el uso
de nuevos medios asegurando la efectividad de la gestión de los recursos de la
organización.
No obstante, mejoramiento o tecnología, no son sinónimos de innovación,
“debido a que ninguno de los dos conceptos es contenedor del otro: no todas las
innovaciones son tecnologías ni todas las nuevas tecnologías son innovaciones”
(Salas, 2012, p.1), por lo tanto, la tecnología no es condicionante directa para la
innovación, pues la implementación de equipamiento tecnológico tendrá una
repercusión en el nivel de procesamiento de información de datos, pero el proceder
de los trabajadores y las tomas de decisión seguirán tardando prácticamente lo
85
85
mismo. Puesto que, a pesar de existir tecnología de punta, esta debe ser
gestionada, administrada y elaborada por personas, las cuales deben ser
capacitadas para poder ejercer sus funciones con ayuda de la tecnología.
III. Formas que refleja la innovación en el diario vivir del servicio.
De esto modo, se observa no explícitamente o directamente a los ojos de sus
Directores la innovación como tal, sino de una forma más implícita en base a un
mejoramiento y formas en que se ven según ellos la innovación. Por ello, se
preguntó de qué manera se veía reflejado directamente la innovación dentro del
servicio o la gestión pública. En la opinión de la directiva del departamento de
Asistencia al Contribuyente, esta basa su opinión en cuanto a la adversidad que se
presenta en la realidad de toda organización, “Cuando hay falta de recursos,
comienzas a hacer más creativo, para poder inventar y reinventar cosas. Es algo
común reinventarse en la falta de recursos y ante claramente la adversidad, pero no
puedes hacerlo solo, debes hacerlo con los demás y la mejor manera de
implementarlo es a través de la voluntad de todos. La forma clara que se ve
reflejada la innovación acá, es ver caras nuevas generaciones nuevas que vienen
con ideas más claras”
Por lo tanto, se observa que hay innovación dentro del servicio estudiado y
este se ve reflejado ante la adversidad que se puede presentar por la falta de
herramientas para seguir ejerciendo. Pero también se tienen ejemplos en bases
empíricas, de los entrevistados desde que ejercen sus labores hasta el día de hoy.
Por ejemplo, el uso de la tecnología en base a páginas web es un factor
dentro de la opinión de algunos Directores, en donde tenemos al directivo del
departamento de Fiscalización “la página web, cada vez está en mejora, tratamos
86
86
siempre de estar actualizados, tan así que ahora mismo tenemos la aplicación
donde el contribuyente a través de su celular y la plataforma podrán hacer los pagos
correspondientes. Y la misma página si te metes te da la opción de optar por la
página antigua o la que se viene dentro de poco de forma definitiva. “
“…Pero para que esta aplicación saliera ya a la luz, fueron estudios de
muchos meses, pruebas en campo, debimos ver observaciones dentro y fuera,
testeando todo. También tenemos un sistema nuevo de computadores para
atención al usuario con pantallas touch y tenemos el libro de sugerencias y reclamos
al frente de ello en el primer piso.”
A propósito del uso de las tecnologías de la información, se señala:” … la
tecnología actualizada que poseemos es para ello. Para simplificar pasos
ineficientes o incluso que están demás hoy por hoy ya todo está en la web y la
misma información que puedes encontrar ahí, puedes recibirla personalmente acá”
(Departamento de Asistencia al Contribuyente,2017).
“… Otro cambio ha sido en los paradigmas con el contribuyente. Pensar que
el contribuyente desea y quiere hacer bien las cosas, pagar sus impuestos y no
evadirlos y dar un servicio acorde a eso. El servicio ofrece cursos y les enseña (para
pagar impuestos) páginas más acordes y amables con el contribuyente”.
(Departamento de Asistencia al Contribuyente,2017).
Ambos establecen que la tecnología es una herramienta fundamental para el
mejoramiento y simplificación del servicio para el usuario, para que este pueda
lograr su cometido (pagar sus impuestos) de una manera más amena y amigable.
Sin embargo, como se comentó, la tecnología no es sinónimo de
mejoramiento ni de innovación, por lo tanto, la tecnología no es condicionante
87
87
directa para la innovación, pues la implementación de equipamiento tecnológico
tendrá una repercusión en el nivel de procesamiento de información de datos, pero
el proceder de los trabajadores y las tomas de decisión seguirán tardando
prácticamente lo mismo.
Pues también comenta, “…la mayoría de los tramites hoy por hoy se hacen
por internet. Pero de nada sirve que exista la tecnología si tanto usuarios como
contribuyentes no saben manejarlo o no se empoderan para que ambos se
entiendan y puedan ayudar, difícil se coloca la situación para poder romper ciertos
paradigmas en pro del Servicio y en pro de los contribuyentes”. (Departamento de
Asistencia al Contribuyente,2017).
Por otro lado, el directivo del departamento de Avaluaciones, se enfoca más
en el sujeto. El funcionario el cual posee ciertas características que, según su
opinión dentro del servicio, ha ido cambiando la forma en que se relacionan y
ejercen las funciones de cada uno de los que conforma el servicio “En los 30 años
que he estado en servicio ha habido cambios. Hay una cosa que ha ido cambiando,
la gestión del servicio se ha ido volviendo de manera más horizontal, pero sigue
siendo jerarquizado. “(Departamento de Avaluaciones,2017).
Encontramos al Director Nacional, los regionales, más subalternos, tu propio
jefe que tendrás cuando trabajes, etc. Pero hoy por hoy es más visible, esa
actualidad, es más cercana, por ejemplo, yo cuando partí a trabajando, al director
regional lo vi 7 veces, ahora me consta el Director Nacional visita las oficinas, qué
día va a ir a tal unidad entonces, aunque te parezca mínimo, para mi tiene un cargo
potente, tu sabes transparentemente dentro del servicio, donde va a estar el
Director, esto ha cambiado para mejor. EL director está siendo muy presente, y eso
88
88
nos humaniza, horizontalmente, ya no se dice al director lo conozco por fotos, si no
que presencial.”. Ya se comprende que la innovación es una herramienta
fundamental de toda organización debe llevar a cabo para su supervivencia y
desarrollo. Pero al igual como un martillo para que este pueda construir una casa ,
necesita de un factor para poder ser realizado y es el de la persona, el pilar esencial
de la innovación, pues estos serán los que creen formas para poder innovar y que
se espera que se lleven a práctica , “La innovación es tener ideas nuevas,
desarrollando las mejores y aplicándolas de tal manera que hay (al menos) una
buena probabilidad de que van a mejorar los métodos con los que opera la
organización y/o realiza sus actividades. Las nuevas ideas sin algún grado de
aplicación no son suficientes.”
En suma, se observa que la tecnología y las personas han ido cambiando a
medida que pasan los años, factores que en sus bases empíricas lo ven reflejado
los entrevistados, en donde ambos puntos, tanto tecnología y las personas son
necesarias para simplificar y mejorar el servicio, pero que para que la tecnología
pueda ser usada de manera expedita y plena, debe existir una capacitación y
preparación por parte de los funcionarios y es aquí donde se debe tener un juego
mediático , de saber que el cambio se debe hacer, pero este no será fácil , no será
de la noche a la mañana, porque se está tratando con personas, seres que poseen
cada uno por sí solo, diferentes valores, capacidades , comportamientos y
voluntades que no deben ser tomadas de manera ligera , pues la seguridad en la
zona de confort (lugar de trabajo), asegura al funcionario a sentirse convencido que
nada lo afectará , más allá de lo que él pueda palpar , viéndose reflejado un
comportamiento adverso a los cambios y con una cultura fuertemente conservadora
por mantener el estatuos quo.
89
89
IV. Razones por las cuales se dificulta innovar.
Con esto, en bases a sus opiniones los directores comentaron parte de por
qué se dificulta innovar, en base a lo que han vivido como Directores y como han ido
descubriendo muros que frenan la innovación.
En base desde el punto de vista del documento de innovación publica; un
modelo de aportación de valor de CORFO 2013, los factores por los cuales se frena
o se dificulta innovar se tiene; inercia organizacional, cultura conservadora, aversión
al cambio, mala comunicación, carencia creativa, falta de incentivos, falta de
orientación a resultados, carencia de políticas de atracción y conservación de
talento , el absorbente día a día , falta de tiempo de calidad para pensar ,ausencia
de sistematización, marco legal ,falta de espacios transversales y falta de
canalización de ideas. El cual no está alejado desde la postura de Publin 2006.
V. Muros existentes a la hora de innovar.
A la hora de preguntarles si existían muros o trabas que frenaban la
innovación, los entrevistados opinaron en base a distintos puntos, entre ellos el
miedo al cambio, en especial desde el punto de vista de los funcionarios de mayor
edad. Por ejemplo, también se hace hincapié en que “ La resistencia y el temor a
innovar. Todo cambio y toda innovación, porque la innovación es un cambio, que
genera incertidumbre el cual se transforma en temor, y el temor genera resistencia,
entonces uno debe seducir, encantar y describir las bondades de esta nueva
innovación. “ ¿Porque todos dicen es que siempre se ha hecho así, para que vamos
a cambiar, si siempre se ha hecho así? (Departamento de Procedimientos
Administrativos Tributario,2017). Asimismo, bajo esta pregunta responde, además,
que sus pares, al verse ante la problemática que se les quitará un beneficio
particular por un bien general (aunque ellos no lo perciban así), se ven amenazados
90
90
aportando además ante un hecho empírico, de salidas a terreno, en donde se
implementó un sistema para que eso se hiciera vía online en vez de presencial,
produciendo efectos de protección de cada uno de los que se vería afectado. “…. La
frase típica, no, no hagas nada. Nos van a quitar las horas extraordinarias, para qué
vas a hacer esto por correo electrónico, no vale la pena”. (Un beneficio personal por
uno general)” “…toda innovación genera la resistencia de la gente, el temor, el
evaluar que hay unas perdidas individuales que no me convienen.”. (Departamento
de Procedimientos Administrativos Tributario,2017).
En el texto de CORFO con parte de este ejemplo empírico de la directiva, se
observa que es algo común en las organizaciones y no solamente del ámbito
público. “…Incluso habiendo consciencia entre sus colaboradores de la necesidad
de cambio, la fuerza de la inercia es tan grande que la implementación de nuevas
prácticas se hace muy costosa. Un modelo sistemático de gestión de la innovación
debería procurar romper esas rutinas con nuevas prácticas emergentes, que se
instalan en la organización sin romper del todo con las viejas, pero arraigándose
rápidamente”
Aportando claramente bajo el mismo punto, en palabras de otra parte de la
organización entrevistado la directiva del departamento de Asistencia al
Contribuyente la cual punto, comenta, “…la innovación es frenada normalmente por
la poca voluntad de buscar dentro del mismo muro (ley) formas de contrarrestarlas.
Más que dar un ejemplo es el hecho de escuchar “¿pero para que cambiar eso? ¿Si
se está haciendo bien? No cambiemos nada, si estamos bien. Si siempre se ha
hecho igual”. (Departamento de Asistencia al Contribuyente,2017).
91
91
La directiva del departamento de Procedimientos Administrativos Tributario
,en parte a esta respuesta en la pregunta, responde nuevamente que cuando
comenta sobre que les quitaran las horas extraordinarias, es porque son salidas a
terreno, las cuales según los funcionarios son horas pagadas y al existir un nuevo
sistema para responder al usuario de una manera más eficaz y eficiente, estos
individualmente se ven afectados y se unen colectivamente ante un problema que
tienen todos en común, frenando de manera colectiva algún cambio que los afecte .
Esto se da claramente por una falta de comunicación para comprender de qué se
trata el nuevo sistema “La estructura de compartimentos estancos que predomina
en las organizaciones públicas y las prácticas de trabajo vertical y jerarquizado han
aislado a las unidades funcionales, estableciendo muy malos canales de
comunicación entre ellas. Esta realidad es, sin duda, un obstáculo para la práctica
de la innovación, la que requiere precisamente de lo contrario”.
Con esto, además, al tener una falta de comunicación por parte de los
canales de información o puentes entre los diferentes niveles jerárquicos, aquello
que es una mejora tanto para los funcionarios como para el usuario, el primero lo ve
como una orden directa, por lo cual el individuo se ve afectado observando que lo
que percibe también lo percibe el de al lado. No cabe duda que al no comprender
esto también es por la falta de incentivos que motiven a innovar o a realizar
cambios,” la cultura burocrática prevaleciente no está estructurada en un marco de
incentivos que motiven la innovación, sino que, por el contrario, dado que
normalmente no se miden los resultados y los impactos de las acciones, no hay
necesidad de innovar. La innovación sistemática, precisamente, surge de la
necesidad de medir, evaluar y revisar en forma sistemática las políticas y servicios
92
92
que entrega la administración. Sin incentivos que fomenten el cuestionamiento y
mejora de lo que los gestores públicos hacen, difícilmente brotará la innovación.”
En viste de lo mismo, tenemos al directivo de Avaluaciones, en donde
establece que los cambios tecnológicos, tienen dos caras dentro de la organización.
Una donde agiliza y mejora el servicio otorgado y la otra en donde los funcionarios
antiguos deben adaptarse rápidamente a los cambios y al uso de nuevos sistemas ,
teniendo el temor de ser removidos de sus cargos, “El miedo, como se desconocen
los alcances, se puede decir a que se quiere llegar, como te convences de decir ya
no recibirás factura en papel, ahora será de modo electrónico, al mismo funcionario
que trabajó durante 30 años, y luego le cambias sus funciones, minimizando sus
labores, teniendo temor y diciendo” qué haré ahora, si soy bueno en lo que estaba
haciendo, sí, pero debe ser cambiado ahora”. El miedo y la reconvención, hiciste
esto durante 30 años, pero el servicio necesita este perfil ahora y necesitas
evolucionar”
El directivo de Fiscalización, también establece como la tecnología afectó al
servicio una vez que comenzó a entrar en el servicio y que esta debía ser
implementada sin lugar a dudas. “Un cambio dramático fue, la informática dentro del
servicio. Fue cambiar del papel totalmente a un sistema informático y la entrega a
través de este sistema, en donde muchos funcionarios en especial los más antiguos
se rehusaban a hacer ese cambio. Pero era un cambio que debía lograrse y hacerse
a dé lugar, si no hoy por hoy no estaríamos posicionados donde estamos a nivel
nacional e internacional y el sistema electrónico aún sigue y si sigue es por algo. La
idea es avanzar hacia adelante no avanzar hacia atrás por muy mal que se
escuche”
93
93
Con esto se observa que la tecnología es fundamental, pero no es lo
primordial dentro de una organización sino más bien son las personas que logran
dar vida a la institución en la cual ejercen sus labores, “…Especialmente en el sector
público prevalece una tendencia a hacer innovaciones tecnológicas sin los debidos
recaudos para alinear a las personas con los cambios que ello supone. La expresión
«esto es más de lo mismo» es corriente en las administraciones, lo que genera un
cierto escepticismo. La gestión de las expectativas es una buena «herramienta»
para desactivar las futuras potenciales frustraciones. Sin duda esto constituye una
barrera importante para la innovación. El descreimiento de las personas en ella
puede socavar cualquier intento de instalarla”
Se tiene también el caso de la directiva del departamento de Asistencia al
Contribuyente quien, que establece que para que exista un cambio organizacional y
más aún cuando se tiene un cargo como de Director, los cambios primero que todo
se hacen en uno mismo. “…antes yo me dedicaba al área de Delitos tributarios, eso
fue durante 7 años, luego me cambie al área que estoy ahora, bajo la lógica que
venía en mí, durante todo ese tiempo yo creía que toda persona que venía, tenía la
intención de evadir o buscar maneras de perjudicar al SII. Tuve que hacer un
cambio personal primero que todo y darme cuenta que estaba en otro
departamento, en otra área, otra ciudad. Por lo que, uno debe a hacer cambios
primero en uno luego en lo que viene. Se debe luchar contra los paradigmas de
uno”. Lo señalado anteriormente se ve reflejado en la siguiente ilustración
Ilustración 5: ¿Por qué cuesta tanto innovar en el área pública?
94
94
Elaboración propia:
Fuente: Innovación en las organizaciones y servicios públicos: ¿El eslabón perdido? Bases para la transición hacia un modelo de innovación abierta y colaborativa.
Ramírez Alujas (2012).
Conclusión
La innovación, dentro del sector público, es mucho más que la modernización
del Estado, pero representa un fenómeno reciente. La innovación debe ser
posicionada como la herramienta para impulsar y promover mejoras en la
institucionalidad, para posicionarse como practicas permanentes del Estado.
La lectura que se realiza en esta investigación, además de las entrevistas
realizadas, muestran en evidencia, es que, para otorgar respuesta efectivas y
sostenibles en el tiempo a las problemáticas, requieren entre otros aspectos, de un
replanteamiento de las bases estructurales del sistema, por lo tanto, que no se
generen acciones parciales que sólo mejoren en lo superficial, por lo tal, ante esto si
95
95
se deja sobre la mesa esto, el fondo del vaso seguirá estando intacto. Parte de ello
se entiende de que, en Chile, prevalezcan cambios dentro de diferentes grados de
innovación en donde están la disruptiva, incremental y radical, en donde queda en
evidencia que las que prevalecen son las incremental y radical las cuales ya fueron
explicadas en su brevedad en puntos más arriba (página 29) , muy por debajo la
disruptiva que, la cual como se comentó supone una ruptura de las reglas de juego
de una determinada área y en donde la transformación profunda repercute en la
modificación de los hábitos del usuario. Ejemplos de este tipo de innovación podrían
ser la generación de un organismo para potenciar la innovación pública, en este
caso del Laboratorio de Gobierno en donde posee el mandato de potenciar un
Estado Chileno Innovador.
No se discute, además, de que Chile tiene una historia de innovación, en
donde vemos reflejado en bases de lo que es el laboratorio de gobierno que ha
llegado para quedarse y aportar en la institucionalidad publica para el servicio del
ciudadano y mejorar los mismos servicios. Pero para que el laboratorio de gobierno
existiera, debía existir una historia previa claramente, en donde vemos como
personas e instituciones se atrevieron a romper los paradigmas, no solamente
culturales, si no institucionales para poder lograr cambios y mejoras en los servicios.
Por ejemplo, el caso del SII en el año 1999, fue otorgado por el Premio Anual
de la Innovación Publica, por lograr aminorar y reducir el tiempo de espera de la
tramitación vía presencial a solamente 30 minutos. Por lo tanto, la innovación no
algo que haya aparecido de un día para otro y en los servicios públicos esta debe
primar para otorgar un mejor servicio, ayudar al ciudadano ante sus dudas y que se
le otorgue un servicio por y para ellos y ellas.
96
96
Avances al innovar en el SII
Por lo cual, el SII es un caso a nivel nacional que se debe reconocer en el
cual, si existe innovación especialmente en el ámbito de mejorar continuamente su
forma de llevar los procesos, por ejemplo, en el pago de impuestos, facturas
electrónicas, logrando tener un sistema cada vez más amigable con el usuario
entregando información de manera transparente, actualizada, en donde los usuarios
reciben mejores herramientas tecnológicas y de gestión. Todo esto, no fue de la
noche a la mañana, fue un trabajo arduo y constante en donde se centró al usuario
como la pieza clave para el mejoramiento de servicio de forma permanente,
logrando una vinculación más amena con el usuario, la tecnología, el funcionario y
el servicio propiamente tal.
Claro está que existen avances y mejoras en la innovación dentro de toda
organización y en este caso del sector público. Sin embargo, nos encontramos con
el otro lado de la moneda, en donde al existir avances, también existen trabas. A
continuación, se presenta las limitantes:
Limitaciones al innovar en el SII
El SII mantiene una estructura organizacional acorde al servicio, en donde
existe una baja rotativa funcionaria y un alto nivel de exigencia para postular ,
incluso siendo un servicio según las opiniones de los directivos, un servicio
tecnócrata y transcendental en donde prima el servicio hacia el contribuyente
indiferente del gobierno de turno, en otras palabras como estableció el directivo de
fiscalización y subrogante del Director regional en esta entrevista “..los hombres
pasan, pero el sistema y el servicio sigue, por lo tanto, este es un servicio que prima
al Estado por sobre el gobierno de turno”.
97
97
Por lo tanto, se observó que las leyes, las normativas que frena a todo
funcionario a atreverse a cambiar ciertos paradigmas, pues en su mayoría estos ven
la ley como el techo y no como el piso para poder innovar, en otras palabras, no
observan que las leyes como un aporte sino como un freno automático en sus
labores. Como también se tienen la jerarquía en cuanto a los cargos y sus
funciones, en palabras de Álvaro Ramírez quien aporta diciendo “…Chile tiene una
cultura enfocada en el sacrificio hacia el individuo, en donde si tu ganas, todos
ganamos, pero si tu pierdes, ellos o tu pierdes. Como se ve reflejado en la jefatura
de los servicios, si no se me ocurrió a mi (jefe) no existe. Por lo con eso te estás
perdiendo todos los días, un depósito de ideas, por parte de tus colegas y
subalternos que tienen las ganas, pero no las herramientas”.
Además de las barreras, en donde tenemos el freno al cambio, los muros de
mantener un statu quo, de hacer creer que todo cambio es malo, en palabras de la
directiva de procedimientos administrativos en donde comenta,” …todo cambio y
toda innovación, pues primero que todo, porque la innovación es un cambio, que
genera incertidumbre es temor, y el temor genera resistencia, entonces uno debe
que seducir, encantar y describir las bondades de esta nueva innovación. ¿Porque
todos dicen es que siempre se ha hecho así, para que vamos a cambiar, si siempre
se ha hecho así?”.
Por otra parte, se desea aportar con un punto de tomar como el sujeto que
está en las instituciones públicas aquel llamado funcionario público , deseando en
esta investigación darle un mayor valor y connotación a aquel, mejorando el nombre
que se le otorga por servidor público, en donde él se sienta más empoderado, más
capaz y vele con la importancia que el posee, en donde comprenda que no
98
98
solamente es el puente entre el Gobierno y el ciudadano, sino incluso, un sujeto que
brinda valor público y ayuda al bien común de su país.
Además, ante esta investigación también se desea comentar que los cambios
paradigmáticos culturales son indispensables y deben siempre ser actualizados para
el bien de la institución, sin embargo, no solamente se deben realizar cambios en
los sujetos , sino cambios en los procedimientos y proyecciones de realizar metas,
reducir tiempos y mejorar la entrega del servicio, pues, de qué sirve tener un buen
ambiente laboral , si el mismo procedimiento para la entrega de un trámite, servicio
o información en general, se demora un tiempo prolongado de 20 días hábiles , por
dar un ejemplo en cuanto a la ley 18.880 en su artículo 24 . Pues como se comentó
arriba, las leyes y normativas no son los muros, sino más bien las herramientas que
se encuentran frente a nosotros para mejorar la misma labor diario dentro del
servicio.
A modo de cierre, las instituciones públicas requieren satisfacer de menor
forma las necesidades de sus distintos grupos de interés. Con referencia a lo antes
ya señalado, se requiere de innovación para cambiar sus formas de trabajar y sus
maneras de pensar la organización pública. Previo a ello, el nivel de despliegue e
integración de las herramientas de gerenciamiento en las instituciones y su cultura
organizacional revisten especiales complejidades, en base al carácter burocrático de
las instituciones públicas. La ley Orgánica Constitucional de Bases Generales de la
Administración del Estado N° 18.575 en sus art n° 9 y 11, establece que el servicio
público tiene que realizarse con continuidad los 365 días del año las 24 horas del
día. Entonces, en qué momento del día el servidor público se sienta a pensar,
¿cómo puedo mejorar lo que estoy haciendo?
99
99
Bibliografía
ABIERTO, E. N. (2015). Valenzuela. Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, 11.
Abril Abadín, A., Deza Pulido, M., García Manjón, J. V., Gutiérrez Diaz, M.,
Rodriguez Escobar, J. A., & Rodriguez-Arana, J. (2013). La necesaria
innovación en la administración pública. Revista de Investigaciones Políticas
y Sociólogicas, 169-171.
100
100
Arros Valdivia, V. (2016). LA EXPERIENCIA DEL LABORATORIO DE GOBIERNO
Y SU CONTRIBUCIÓN EN EL DESARROLLO DE LA INNOVACIÓN EN EL
SECTOR PÚBLICO CHILENO. Santiago de Chile.
Camacho. (2008). Impacto de la gestión tecnológica en la competitividad de las
pymes caleñas. Entramado, 10.
Campero Nuñez del Prado, J. C. (2002). El combate contra la corrupción como base
de la reforma de la administración pública . VVII Congreso Internacional del
CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, 8-11.
Castro Fernández, V. (2011). Innovación y el espiritu emprendedor. Madrid: Escuela
de Organización Industrial.
Centro para el Desarrollo Democratico. (2012). Valor público: reflexión institucional.
Ciudad de Mexico: Instituto Federal Electoral.
Chesbrough. (2015). Reinventar la empresa en la era digital. Innovación abierta.
Innovar con éxito en el siglo XXI, 4.
Cilleruelo Carrasco, E., Sánchez Fuentes, F., & Etxeberria Robledo, B. (2008).
Compendio de definiciones del concepto «innovación» realizadas. Dirección y
Organización, Núm. 36., 61-68.
Civil, S. (2016). CONVOCATORIA CONCURSO FUNCIONA! 2016.
Comisión Europea. (1995). Libro verde la de Innovación. Luxemburgo: Oficina de
Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas.
Conejeros Paz, E. (2014). Valor público: una aproximación conceptual. 3C Empresa
Vol.3-N° 1, 30-41.
101
101
Dominguez Garrido, M. C., Medina Rivilla, A., & Sanchez Romero, C. (2011). La
innovación en el aula: referente para el diseño y desarrollo curricular. Revista
Perspectiva Educacional, Vol 50, N° 1. , 61-86.
Emprender o innovar ¿Dónde está la diferencia? (2007). Revista de Contabilidad y
Dirección, 129.
Fidalgo, A. (2017 йил 9-Enero). Innovación Educativa. From ¿Que es la innovación
educativa?: https://innovacioneducativa.wordpress.com/2007/01/09/que-es-
innovacion-educativa/
García. (2001). SUPUESTOS EPISTEMOLÓGICOS QUE SUBYACEN A LA
INNOVACIÓN EDUCATIVA. Revista Electrónica "Actualidades Investigativas
en Educación", 4.
García Reátegui, J. H. (2015). Gestión Pública y valor público. Actualidad
Gubernamental N° 78 Abril, 1-6.
Gestión Minera. (2016 йил 20-Octubre). Artículo Fe de Hierro. From
http://gmgestionminera.cl/fe-de-hierro/
Gonzalez García, V. (2005). Tecnología Digital: Reflexiones Pedagogicas y
Socioculturales. Revista Electrónica “Actualidades Investigativas en
Educación” , 1-24.
Guzmán, R. y. (2015). EL DIRECTIVO PÚBLICO HOY CONTEXTO, ROLES Y
DESAFIOS. Santiago: Servicio Civil .
Hoo. (1991). "A Public Management for All Seasons". Royal Instituto of Public
Administration, 3-19.
102
102
Innovacion.cl. (2016 йил 16-Agosto). Chile ocupa primer lugar de América Latina en
reciente Índice Mundial de Innovación 2016. From Innovacion.cl:
http://www.innovacion.cl/2016/08/chile-ocupa-primer-lugar-de-america-latina-
en-reciente-indice-mundial-de-innovacion-2016/
Longo Martinez, F. (2002). ¿Por qué hemos cambiado el nombre del Instituto? VVII
Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública, 8-11.
Longo Martinez, F. (2009). Los desafios de la gobernanza en los sistemas públicos
iberoamericanos. XIV Congreso Internacional del CLAD Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración
Pública, 1-10.
Lopez Perez, R. (2016). Diccionario de la Creatividad. Conceptos y expresiones
para un compresión de la creatividad. Santiago: Universitaria.
LTC PROJECT & UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ. (2012). Modelo de Gestión de
la Innovación para el Sector Público Chileno con Impacto en la Municipalidad
de Conchalí. Santiago de Chile.
Moore, M. (1995). Gestión estrategica y creación de valor en el sector público.
Paidós: Barcelona.
OCDE. (2017). Innovar en el sector público: desarrollando capacidades en Chile.
Olarrieta. (2013). https://olarrieta.com/modelogestion/. Obtenido de
https://olarrieta.com/2013/02/13/diferencias-y-definiciones-de-cambio-mejora-
e-innovacion/: www.olarrieta.com
103
103
Palacios, P., & Edgar, W. (1999). EL PROCESO INNOVADOR, GERMEN PARA UN
PARQUE DE CIENCIA EN LA UNLP. Archivos de la Universidad Nacional de
La Plata, 1-25.
Perego, L. H. (2013). Ciencia, Innovación y Producto. Fundación Universitaria
Andaluza Inca Garcilaso.
Ramirez. (2012). Innovación en las organizaciones y servicios públicos: ¿El eslabón
perdido? Bases para la transición hacia un modelo de innovación abierta y
colaborativa. Revista Chilena de Administración Pública, 20.
Ramirez-Aluja, Á. (2010). Innovación en la Gestión Pública y Open Goverment
(Gobierno Abierto): Una vieja nueva idea... Revista Buen Gobierno N° 9, 1-
35.
Salas Kirchhausen, A. (2012). ¿Se puede innovar en el Sector Público? Gestión
Pública y Desarrollo, 1-4.
Sanchéz, C., Lasagna, M., & Marcet, X. (2013). Innovación pública: un modelo de
aportación al valor. Santiago de Chile: RIL Editores.
Schlemenson, A. (1998). Analisis Organizacional y Empresa Unipersonal. Buenos
Aires : PAIDOS.
Smith, H. (1962). El concepto de <<institución>>: usos y tendencias. Estudios
Políticos N° 125. Septiembre/Octubre, 93-104.
Subirats. (2001). "Nuevos mecanismos participativos y democracia: promesas y
amenazas" . Ciudadanos y decisiones públicas, 11.
104
104
Waissbluth, M. (2008). Sistemas Complejos y Gestión Pública. Santiago de Chile:
DOCUMENTOS DE TRABAJO: Serie Gestión.
Zerillo García, K. D. (2014). La innovación en al gestión pública. XXVII Concurso del
CLAD sobre Reforma del Estado y Modernización de la Administración
Pública, 1-24.
VI.Agradecimientos. Podría estar mucho tiempo viendo cómo me explayo para poder explicar mis
agradecimientos a cada una de las personas que me apoyó en esta historia, pero
sin más que decir gracias a cada uno de estas personas que me dieron su apoyo, fe
y garra durante la hermosa etapa universitaría. Sobre todo por un factor muy
importante que comprendí estudiando en la UDEC, la Universidad es una entidad
que fue creada para dar desarrollo a la sociedad, para lograr ser un aporte para este
mundo y lograr una sociedad más justa, además que “un lápiz pesa menos que un
105
105
ladrillo” , por lo tanto, si ya soy parte de los lápices, espero poder aportar y hacer
aquellos que levantan ladrillos, este les pese menos.
Mis agradecimientos a:
Mi padre, por las incontables conversaciones sobre política, justicia social y empatía
con los demás.
A mi madre, por ser el roble, bambú de mi vida y por siempre ponerme adentro del
carril de lo que es correcto en la vida.
Olga, por darme luz, fe, apoyo, y pañuelo de lágrimas cuando a veces la vida se ve
gris.
Laura, por su sonrisa diaria y la forma en que ve la vida.
Bastián, por su hombro, su capacidad uniforme de observar la vida bajo aspectos
racionales y por los miles de video juegos en los cuales nos aventuramos.
José Luis, por su forma concisa y poco elocuente de aconsejarme para comprender
la vida.
Naya, por ser mi gran ejemplo a seguir y la razón por la cual la vida tiene miles de
aristas para resolver un problema.
Florencia, por los miles de películas, conciertos,conversaciones y su talento
culinario sobre todo. También su apoyo y su increíble forma de ver la vida, su fe en
la humanidad y la justicia social.
Mis amigos y amigas, por cada asado, cerveza , partido de la selección visto en
estos años hermosos de la universidad. Gracias a cada uno/una, por ser parte de mi
vida y poder tener el honor de ser parte de la de ustedes.
106
106
A Daniel Tirado, viajero empedernido, que fue parte de la razón de esta tesis, por su
pasión por romper los estatus quo de la sociedad y lograr salir de la zona de confort
Zlatan Ibrahimović, maestro que hoy juega en el gran Manchester United. Por su
garra, pasión ,actitud irreverente hacia los demás, pero por sobre todo su forma
guerrera de ver la vida y que él nació para ser una leyenda.
Anexo 1: Premios al SII
Año Premio Entidad o Autoridad (Pública o Privada)
1997
Premio Nacional a la calidad del Servicio Presidente de la República Eduardo Frei Ruiz-Tagle
Premio Nacional a la Innovación en la Gestión Pública
Comité Interministerial de la Modernización de la Gestión Pública, en conjunto con el Fondo de Desarrollo e Innovación de Corfo
1998 Mejor Sitio Organismos Públicos Diario Financiero
1999
Mejor Web de entidades Públicas El Diario
Por idea “Declaraciones de impuestos por Internet” El Diario
Ideas para hacer negocios financieras. El Diario ediciones
La mejor web de chile 1999 ElDiario.cl
2000
Por “su contribución al éxito del proyecto 2000”. Comité Interministerial Acción Chile 2000
Por Participación, categoría “Gobierno” Portal La Brújula
Proyecto destacado por “Visión y Liderazgo en la Modernización tecnológica del Estado”
SUN
Las Mejores web del 2000-Categoría Servicios Públicos.
El Diario
La mejor Web de Chile 2000 ElDiario.cl
La Modernización Tecnológica del Estado SUN Microsystems
Categoría Gobierno La Brújula
Contribución al éxito del proyecto 2000. Comité Interministerial Acción Chile 2000
2001
1º Lugar Categorías Instituciones Públicas El Diario Financiero
Plato de plata por Idea a facturación electrónica El Diario
La Mejor Web de Chile 2001 El Diario.cl
Mejor Iniciativa Publica 2001 El Diario.cl
El proyecto web del año 2001 para servicios Internet.
El Diario.cl
2002 La Mejor Web de Chile 2002 El Diario.cl
100% Software utilizado con su correspondiente licencia
Cámara Nacional de Comercio y turismo
2003
Lo Mejor de la Web 2003 El Diario Financiero
A la innovación tecnológica en la entrega de Servicios Públicos
Organización de las Naciones Unidas
Reconocimiento para motivar a las reparticiones públicas a mejorar y mantener la calidad de sus sitios web
Ministerio de Economía, el Centro Nacional de la Productividad y Calidad Secretaría General de Gobierno, el Proyecto Reforma del Estado y la Corporación de Investigación Tecnológica (Intec).
107
107
2004
Premio Nacional a la Calidad 2004, en la categoría Servicio Público Nacional.
Centro Nacional de la Productividad y la Calidad (ChileCalidad)
Wharton Infosys Business Transformation Award 2004 (WIBTA) en categoría "Agente de Cambio Tecnológico"
Escuela de Negocios Wharton School y la corporación Global Infosys Thecnologies
2006
Diploma a Chile por apoyo al lanzamiento del Sistema de Factura Electrónica en Brasil
ICMS (Porto Alegre, Brasil)
“Líder en promoción y adopción de tecnología 2006” Jurado integrado por miembros de la fundación País Digital, miembros de la ACTI y suplemento del Mercurio "Chile Tecnológico
Propuesta Declaración Renta Anual
Sistema de Factura Electrónica
OCDE APEC(Taiwan)
2007
Categoría Mejor Iniciativa del sector público. El Diario Financiero
Medalla "Diego Portales 2007 Confederación del Comercio Detallista y Turismo de Chile (CONFEDECH)
2008
Premio Anual por Excelencia Institucional 2008.
Dirección Nacional del Servicio Civil
2010
Al aporte del Servicio al desarrollo económico nacional y la modernización del Estado.
Colegio de Ingenieros de Chile
Premio Anual por Excelencia Institucional 2010. Dirección Nacional del Servicio Civil
Premio a la Innovación, en la categoría “Integridad y Transparencia”
Centro Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT)
2011
Premio a la Innovación tecnológica en los servicios públicos para el año 2011.
Dirección Nacional del Servicio Civil
Premio Anual por Excelencia Institucional 2011. Dirección Nacional del Servicio Civil
2012 Premio Anual por Excelencia Institucional 2012 Dirección Nacional del Servicio Civil
2015 Premios Club CIO 2015 Centro de Estudios de Tecnologías de Información de la Universidad Católica (CETIUC)
Anexo 2: Pauta preguntas a los Directivos del SII comuna de
Concepción.
¿Qué es para usted innovación?
¿Existe innovación en el sector público?
¿De qué manera se implementa la innovación (aborda y dirige) en el servicio?
¿Podría dar un ejemplo, concreto de alguna innovación implementada en el
servicio dentro del periodo en el que se ha desempeñado en sus funciones?
¿Ha observado cambios dentro del servicio o este se mantiene de la misma
manera a través de los años?
Segunda parte
¿Cuáles son las principales dificultades que le ha tocado asumir y vivir como
Director para poder impulsar este proceso de Innovación?
108
108
¿Qué diferencia puede distinguir al Servicio de impuestos internos de otros
servicios?
A mayor tamaño de una organización, esta tiende a volverse distinta de poder
llevar a cabo y controlarla. ¿El tamaño influye en ello acá en el SII? De forma
¿negativa o positiva?
¿Le ha tocado romper ciertos paradigmas culturales? ¿Cómo el legado y la
herencia del servicio y sus funcionarios? Dar un ejemplo.
Anexo 3: Víctor Grandón, Jefe de Avaluaciones SII Concepción
Víctor Grandón C.
Jefe de Avaluaciones
28 años en el servicio
Desde el 2011 en el cargo
Arquitecto.
¿Qué entiende usted por innovación?
Para mí, (no respondiendo directamente), mi aprendizaje de esto. Hay que
replantearse paralelamente cómo y para qué estamos haciendo las cosas. Te lo
planteó así, en el ámbito público, es donde debería ser mucho más permanente,
porque es mucho más difícil que en el privado, porque nosotros podemos hablar,
acá es más difícil por 2 razones. Primero, por el monopolio de algunas cosas. Como
109
109
lo hagamos, tenemos nuestro cliente activo, la gente está obligada a acudir a
nosotros, pero eso atenta contra el mensaje del servicio, y eso menos acaba el
sentido de la innovación. Porque en el fondo, tú ya la sabes, hay servicios que no
han hecho esta innovación, y bueno, el ejemplo que sacamos acá es de la
administración tributaria de Estados Unidos, en donde esta comenzó a
desacreditarse y se desacreditó, si ves en la historia de esta, es tan importante el
tema de los impuestos, pero equivocarse en ello, es caer por el suelo, como el SII
norteamericano.
La innovación no es un hecho caprichoso y del momento, es una herramienta
que en algún minuto se debe utilizar y ya no hay vuelta atrás. Por qué estamos
haciendo esto, para qué y cómo, el por qué es más obvio, pero el para qué es lo
complicado, bajo ese ámbito, estamos obligado a innovar, no es una opción,
quedarse en los laureles, el IRS se quedó en estancado y tuvo que replantearse que
le afectaron en su credibilidad.
Una institución pierde relevancia y permanencia dentro del Estado, lo que
hace que esta tenga otro nombre bajo nuevas funciones o bajo las mismas, pero
con mayor grado de exigencia.
¿Existe un entorno innovador, en el sector público?
Ese ámbito innovador ha sido súper heterogéneo en términos de Estado, en
mi juicio. Porque ha habido una situación de algunos servicios del Estado, se han
politizado. Se ha incorporado la política contingente, pero no para que innove. Si no
como políticas públicas de corto plazo, la innovación lo que tiene que potenciar, es
la mirada hacia futuro, no una mirada cortoplacista de 4 años, no es de gobierno, es
110
110
una mirada de lo bueno que estás haciendo para que lo hagas mejor si lo estás
haciendo mal mejorarlo.
Lo difícil es que, si es bueno, no fallar para que empeore o se estanque. La
sociedad va mutando, pero en 4 años cambian de igual manera y más aún en un
largo plazo porque no porque te haya resultado bien hoy, mañana será igual.
En las municipalidades se ve mucho esto (opinión personal del Director).
También las personas tienen que estar involucrados en esto, el servicio público no
está ajeno a esto, pero igual se han establecido planes estratégicos que trascienden
el gobierno actual, cuál va a ser nuestro objetivo, misión, visión institucional, y eso
marca una innovación, ya que no basta con tener el objetivo en la pared, si no
también sensibilizar a los funcionarios o replantearse las cosas. Innovar no es hacer
cosas nuevas por si mismas o solas, si no como es que estas haciendo las cosas,
no quedarse en los laureles.
Nosotros hemos venido haciendo cosas nuevas, al ganar premios ha sido
bueno, pero esos premios a veces te presionan, porque si eres bueno, debes
mejorar, no empeorar. Este año puedes hacer tu declaración de renta por celular,
una aplicación. Entonces tú dices, tenemos, por ejemplo, los celulares, los cuales
existen hace un buen tiempo, y tu incorporas esto en la sociedad, significa que, en
el aparato, que ya es de tipo doméstico, tú le incorporas un trámite, que para
muchos es lejano, y ojo que usan teléfono, pero no saben usarlo que es distinto.
Para mí, hay una falta de criterio por parte del usuario. No saber usar el
celular, y esto es una innovación del servicio, no de mi área, pero eso también en
cualquier área el servicio pueda saber en qué está la otra, eso nos hace más prolijos
111
111
a comprender al otro. Hay empresas que no saben qué hace un área dentro de la
otra.
¿De qué manera se implementa la innovación (aborda y dirige) la
innovación en el servicio?
Si, una de las cosas que estamos haciendo, es integrarnos de mejor en
cuanto al servicio, en el fondo es cómo las acciones que hace esta área, impactan
directamente a otras, aquí se trabaja nuestra especializas es el impuesto a las
propiedades, no a las personas. Pero acá estamos haciendo a nivel de servicio,
intentan lograr, integrar esa información de las propiedades de las personas y para
las personas, ya que esas propiedades son de alguien y debe ser identificado, eso
suena muy fácil y ya debería estar, pero no estaba. Ya, pero debería información
cartográfica de buen nivel, no la hay como uno quisiera. Hoy por hoy, situaciones
parecidas a esta, por ejemplo, el 2010 con el terremoto y maremoto, se necesitaba
saber rápidamente cuanta gente está a afectada, para saber la magnitud del daño,
es claro, había territorios destruidos, pero cuantas personas, cuantas casas. 2010
siglo XXI, ¿dónde están las políticas públicas para ello? No estaban. Cada
organismo del Estado hace sus proyectos de acuerdo a sus intereses, entonces hay
una información es útil a esta área, si no que puede ser área para otra área y otro
organismo. Algunos organismos que dicen que no tienen plata, etc. Para los
incendios de este verano, mayor cobertura de información de propiedades y de
quienes eran esas propiedades, gracias a errores del 2010. Porque esto tampoco
estaba, dentro de la página nuestra.
112
112
A mí por mi profesión, siempre me ha gustado el tema de los organismos,
esto es una ramificación de este tema. El impuesto a la renta, existe una página de
cartografía de un mapa del SII.
Te lo planteo en términos coloquiales, para ayudar al contribuyente, en esta
situación, todas las situaciones queremos que haya un carabinero en cada esquina
para que no haya delincuencia, eso ya es imposible. No somos tantos para poder
hacer todo de una, pero si mejorar con la tecnología las cosas, la innovación no
solamente va hacia nosotros con los contribuyentes, si no del mismo contribuyente
con nosotros, una innovación más participe, que contribuya a ambos.
Este trámite, nosotros nos comprometemos en entregarle la información en x
días, pero la ley de transparencia. Pero cuando tu solicitas información en general,
no de la ley de transparencia, por ejemplo, en tribunales puedes tardarte semanas,
meses e incluso años. Acá les decimos este papel, toma 5 días, 10 días, un mes.
Ellos ya saben de antes o en el minuto los días cuanto se va a tardar todo, hay que
preguntarse cuantos servicios pueden y han logrado eso.
Esta información (cartografía) sea una forma de fiscalización.
¿Ha observado cambios, frenos, muros que hacen que se mantiene
igual el servicio o han ido cambiando?
En los 30 años han ido cambiando, hay una cosa que no ha ido cambiando,
la gestión del servicio se ha ido volviendo de manera más horizontal, pero sigue
siendo jerarquizado, hay un director, jefes, etc. Pero hoy por hoy es más visible, esa
actualidad, es más cercana, por ejemplo, yo cuando partí a trabajando, al director
regional lo vi 7 veces, ahora me consta el director nacional visita las oficinas, qué
día va a ir a tal unidad entonces te parezca mínimo, para mi tiene un cargo potente,
113
113
tu sabes transparentemente dentro del servicio, donde va a estar el Director, esto ha
cambiado para mejor. EL director está siendo muy presente, y eso nos humaniza,
horizontalmente, ya no se dice al director lo conozco por fotos, si no que presencial.
Segunda parte entrevista
¿Que podría distinguir al SII, de otro servicio?
Lo que yo no veo, en los otros organismos innovación, como replantarse
sobre innovación, al ver en que parada están otros organismos, no se registró civil,
está enfocado en otro punto. Hay otros organismos que siguen igual, la idea de
replantearse no lo tienen todos los servicios, no estamos en los primeros lugares, tú
ves las encuestas, nosotros estamos en un quinto lugar, después de carabineros,
fuerzas armadas. Los que están abajo, son los tribunales, congreso, hospitales,
para mi hay un gran cambio, de que el servicio, hay gente que también siente odio o
repudio hacia los servicios, este servicio es respetado, pero no temido, hay servicios
que se han desvirtuado, con el poder legislativo, judicial, hay que intentar cuidar
eso. Eso tiende a generalizar, se mimetizan mucho las entidades, por errores de
uno o 3 funcionarios. Yo creo que ahí, eso los distingue. Lo que tenemos en común
es que la mayoría de los servicios estamos, esto puede ser primero abstracto,
también tenemos que lo veo en tesorería, están trabajando, haciendo su gestión,
más planificada, en corto y mediano plazo, nosotros no lo veíamos. Y la otra
dimensión es que estamos trabajando, para servir y hacer servicio público, eso es
supe real y completo, la idea es para la gente no para el gobierno de turno
A mayor tamaño una organización esta se vuelve mucho más difícil de llevar
a cabo, ¿el tamaño ha sido un factor? ¿Negativo o positivo?
114
114
Con realismo, porque un lado lo que te decía antes, la comunidad, ya no
requiere lo que hace 10 años atrás. Oye tu organismo tiene más pega, aumentamos
nuestra capacidad, no nos asusta, el tener que manejar este número de personas,
no es la cantidad. Cuando tienes claro tus cosas, servicio de calidad, hacer que la
reforma tributaria tuviera sus ejes, ya tienes un rayado de cancha, no estás
pensando en el tamaño, si no en lo que tienes, que, y como y para que vamos a
hacer con eso, el tamaño en sí mismo no es relevante, si no con lo que tengo, que
puedo a hacer. Entonces del soporte, de la mantención que es real, que han tenido
que tener una corporación de asuntos corporativos, que resulta del tamaño, para
romper esos ciclos y esos estatus quo. Somos tantos que tenemos que tener tareas
entre sí, para poder minimizar esos impactos negativos, “ha somos muchos”, no, de
acuerdo a ello, eso no sea un problema si no sea un beneficio.
¿Los procesos dentro del SII son muy complejos? ¿Cómo reducen o
disminuyen pasos o procedimientos a través de los años?
Sí, porque el mismo asunto de la renta, imagínate eso, pero con el papel,
tendríamos a oficina lleno de gente y en un mes no se podría, tendría que ser en 3
meses, no hay espacio físico que dé. entonces eso nos obliga a innovar, eso le
ocurrió al IRS que no innovo. Entonces aquí, las autoridades hay aprendido a ver
cómo innovar, otro caso, el de la fiscalización , que hemos tenido que vencer
muchas tareas internas , boletas electrónicas, cambios tecnológicos, tanto internos
como externos, oye pero vamos a timbrar menos, me van a echar o no haré más
pega , las imprentas dirán , ya no me llegaran más documentos, el contador dirá ya
no haré la pega de antes , ahora podrá hacerlo solo, quedaré sin trabajo, cambios
incluso de conductas en gran parte del a sociedad, y se han quedado, por algo se
mantienen porque son buenos al parecer. Algunos cambios son muy fuertes que se
115
115
han hecho graduales, boleta electrónica, incorporas a todos en esto, pero de apoco.
Te imaginas el dinero que se gasta en toda la tramitación de este documento e
incluso en espacios, archivadores, son cambios. Es como, por ejemplo, con los
libros digitales, tengo en mi memoria 500 libros, eso ocuparía toda la oficina,
entonces ese es el cambio, y eso algunas personas se resisten
¿Cuáles son las principales dificultades que le han tocado asumir?
El miedo, como se desconocen los alcances, se puede decir a que se quiere
llegar, como te convences de decir ya no recibirás factura en papel, ahora será de
modo electrónico, al mismo funcionario trabajo durante 30 años, y luego le cambias
sus funciones, minimizando sus labores, teniendo temor y diciendo qué haré ahora,
si soy bueno en lo que estaba haciendo, sí, pero debe ser cambiado ahora. El miedo
y la reconvención, hiciste esto durante 30 años, pero el servicio necesita este perfil
ahora y necesitas evolucionar.
¿Le ha tocado romper ciertos paradigmas culturales? ¿Cómo el
legado, la herencia del servicio y sus funcionarios? Dar ejemplo.
Como cuales; uno era el de paradigma uno que aquí es fuerte es el cómo lo
hacemos, o lo hacemos siempre así, hay que cambiar. Entonces pasa con el hecho
fuertemente, de la interacción por internet, haciendo que el contribuyente sea más
activo con nosotros, no que venga, si no que pueda desde su casa, entonces hay un
primer paradigma, nosotros no somos un servicio existencialista, hay muchos
ciudadanos que el estado debe proveer de todo, pero también debe preguntase
como, y para eso se necesita autonomía para poder decidir, eso les cuesta cambiar
el contribuyente, lo pierdes porque no tienes un control sobre él, pero es al revés,
porque el contribuyente debe estar presente para ser un sujeto activo, hoy alegamos
116
116
que el estado cobra impuestos, pero nadie a alega que recibe beneficios . Por
ejemplo, el impuesto a la basura, con tal de dejarlo a fuera el problema se acaba, en
realidad el problema ahí comienza, si te das cuenta la innovación, no son cambios ni
teóricos, que el contribuyente este mucho más metido en lo que le afecta, tanto
positivo como negativamente. Que forme parte de esto. El problema con la
innovación para usarla, debe ser de forma activa por ambas partes. Las cosas no
son como tú quieres, pero no eres agente de cambio tampoco.
Acá una diversidad de distintas carreras para dar un sentido destino al
servicio
3 factores
Medios de comunicación: Más que una amenaza, son siempre, una
oportunidad, en qué sentido, análisis FODA, no soy una amenaza, en la medida que
tú y por lo que pasó la vez pasada. Claro a veces nos dan duro, porque ellos buscan
lo espectacular, pero eso es inevitable, parte de esta cadena que vayan
transmitiendo, lo que el servicio hace. Lo bueno, de manera que llame también la
atención de la ciudadanía, hoy en la mañana hablaron un incremento muy alto de
gente que paga sus impuestos, más de la noticia, que sea negativa, hay que
destacar las positivas, que nos pueden ver en las cosas que estamos haciendo bien.
Políticos: Nosotros hemos avanzado con los políticos, con los medios de
comunicación a pesar de ser amenazas. En temas de la reforma tributaria, había
muchos rumores que el sector político se fue posicionando de apoco la cola en el
asunto. El SII ha tenido la capacidad mutando como organismo de excelencia, a
pesar de esta coyuntura, de la reforma, ha tenido que impulsarla que ha sido
117
117
bastante compleja, pero la realidad la forma política, piensa las cosas a 4 años, son
corto placistas y a pesar de ello teniendo un plan estratégico más a largo plazo
porque eso transciende, para poder que cada vez mejor más.
Opinión pública: Han sido una oportunidad, son en sí, más bien el ciudadano,
la opinión pública ha sido una forma de aprender a manejar esa relación.
Ahora las contribuciones se pagan por internet, si no por tesorería, sacas el
documento y en cualquier banco pagas eso. Por internet, se hace solo esto, se hace
click y se paga. En persona puede existir la duda, sin ese papel, qué les cuesta
mandar el papel, porque no lo mandan, qué tanto será. Porque eso les da
seguridad. Es su deseo, no se encuentra con el deseo, de darte la misma seguridad,
pero por otra vía, y la gente no lo ve como algo que los beneficie, una herramienta
para su favor. Porque nosotros, es que nosotros significó un ahorro de casi un millón
de dólares, esto también significa algo sumamente positivo, en el sector privado es
mucho más visible, en el Estado no es visible, pero el Estado necesita esos ahorros
para ser más eficiente, para la ciudadanía a través de valor público.
Palabras que usted asocie con innovación pública.
El servicio público, esto tiene que ver con innovación, el en fondo es instalar
nuestros conocimientos hacia la comunidad. Nosotros ayudamos y asistimos al
contribuyente en sus necesidades.
Hacer cambios, para nosotros, para los contribuyentes y para ambos al
mismo tiempo
Tomar riesgos, minimizar los problemas.
118
118
Recuerda, no podemos volver al papel, políticas de largo plazo. Sembrando
para el futuro, en el que, estamos discutiendo las oficinas. La idea no es tener
10.000 funcionarios es como auto gestionarse, que ellos se ayuden y nosotros los
ayudemos a ellos.
Anexo 4: Julián Carrasco, Jefe Departamento Jurídico SII
Concepción
Julián Carrasco
Jefe departamento Jurídico
10 años en el servicio.
4 años en el cargo
Abogado.
¿Qué entiende usted por Innovación?
Lo que pasa, nosotros como abogado, somos muy alejados a la parte de la
administración. Yo soy el primero en reconocerlo, si bien hay abogados, les gusta la
planificación, el control la gestión no es la regla general y yo no soy la excepción,
por lo tanto, la formación académica de un abogado tiende tiende a repeler de
materias, porque no son propias, no tenemos nada referente a gestión, nosotros no
estudiamos el para qué, estudiamos el por qué. ¿Ósea que perjuicio tiene el para
qué, para entender la razón de una norma o una instrucción, el por qué nos importa
a nosotros, porque se circula por la derecha? Porque hay una norma que dice que
se camina por la derecha. Un ingeniero y una administradora, el análisis va a hacer,
será más eficiente circular por la derecha o será por la izquierda, nosotros no
119
119
entramos por ese asunto, no vamos por el asunto de los RRHH, y cuando tu
asumes este tipo de cargo, es difícil entrar. Ahora comprendiendo qué es
innovación, sin saber mucho del tema, es desarrollar procesos de trabajo, que
permiten ser más eficiente y eficaz los recursos.
¿Existe un entorno de innovación en el sector público?
Creo que sí, la tecnología, nos permite estar en un mejor pie que unos años
atrás. Yo veo que hay una mejora en los procesos, es inherente a las mejoras
tecnológicas, pero siento también muchos proyectos se echan a andar, sin tener
claro qué es lo que se persigue y menos haciendo un análisis, evaluación dentro de
un tiempo determinado.
¿De qué manera se implementa la innovación (aborda y dirige) la
innovación en el servicio?
La innovación está dada acá, por la implementación de sistemas tecnológicos
de control y gestión dentro del área jurídica donde no son habituales en otras áreas
y adaptándose a las nuevas normas por decreto.
El trabajo más común entre el área de fiscalización y el área jurídica, no
considerándolas como entidades distintas, si no como interactuando ambos
procesos y departamentos.
¿Ha observado cambios dentro del servicio o este es mantiene de la
misma manera a través de los años?
Son distintas las realidades, depende de la región de la que estemos
hablando, en caso de los caso de Concepción, cambios en los procesos tanto en
120
120
calidad como en cantidad. Se están, se hacen cosas que antes no se hacían,
proyectos que antes no eran usuales (no me dio ejemplos).
Segunda parte
¿Qué puede distinguir el SII de otro servicio público?
Hay una preocupación, marcada en el cliente externo, en cuanto a facilitarle
el cumplimiento tributario.
Ve un cambio
La calidad de atención que se otorga en el área jurídica, cada vez es mejor
que hace 10 años, antes era muy hermético, hoy es muy abierto, hoy se brinda un
mejor servicio al usuario que viene a esta área por ejemplo viene una señora
jubilada, que no tiene idea con respecto a su jubilación, antes no se le atendía o se
le atendía de mala manera, hoy por hoy eso ha cambiado notoriamente,
señalándole paso a paso lo que debe a hacer. Viendo el usuario una forma de
ayuda cuando viene acá. Es un cambio generacional, se mezcla que son otras
culturas, son gente que no tiene temor a reconocer de no saber, antes no se decía
“no sé” esto era muy mal visto y representaba a un mal profesional, ahora el mal
profesional que no quiere dar una respuesta, porque no todos no sabemos todo,
ahora si no se sabe se dice que se va a averiguar la respuesta.
¿A mayor tamaño de una organización, esta se vuelve más difícil de
llevar a cabo? ¿El tamaño ha sido un factor negativo o positivo para el
SII? Dar un ejemplo.
(si como respuesta)
121
121
No necesariamente, efectivamente hay cosas que escapan a la jefatura, pero
tener un departamento o una unidad permite hacer cosas distintas, hay una mayor
masa crítica, hay una mayor discusión, hay mayor y mejores aportes distintos
ángulos, es decir es una masa crítica, cuando hay un funcionario o 2, o estás de
acuerdo o no, pero habiendo más, la masa crítica y la discusión es mayor. Como
jefatura, es más completa la administración entre los funcionarios, pero es mejor del
punto de vista profesional porque te facilita darte cuenta de errores, se enriquece la
discusión con ello.
¿Los procesos dentro del SII son muy complejos, cómo reducen o
disminuyen pasos o procedimientos a través de los años?
Lo que ocurre el tema tributario, como gran tema, es súper genera mucha
distancia, por parte de todos los usuarios y los profesionales que se dedican a esta
área, decir de mis compañeros que egresamos de 60, que se dediquen al área
tributaria dos nada más. Entonces, en general uno tiende en general, hablando
como abogado, en el tema tributario a ver cierta distancia. Por lo tanto, se hace
complejo para los contadores, son muy pocos los que se dedican al área tributaria.
Como es tan normativo, el tema tributario genera cierta distancia, generalmente en
realidad genera distancia. Pero que uno se mete, que es una a era igual que otra, y
que no debería generar esto. Más que la complejidad es no saber parte de la norma,
es el desconocimiento de esta, es el concepto y los conceptos si se comprenden y
entiende. Por ejemplo, si hablas de temas tributarios con el común de la gente
genera rechazo porque se alejan de querer saber. No son los procesos y los
procesos informáticos y las plataformas es la distancia que genera la materia hacia
los usuarios y profesionales en general.
122
122
¿Cuáles son las principales dificultades que le han tocado a asumir
como Director para poder impulsar este proceso de innovación?
Director: la centralización, el ser un servicio público centralizado y
jerarquizado. Y la verdad de las cosas personalmente no he impulsado a algún
proceso de innovación directamente, si de cambiar cosas como el orden o decirles a
mis subalternos que a veces pueden retirarse media o incluso una hora antes, por lo
que incluso eso ha sido de grandes problemas dentro del servicio. Pero son casos
esporádicos que permito autorizar.
¿Le ha tocado romper ciertos paradigmas culturales? ¿Cómo el
legado, la herencia del servicio o sus funcionarios? Dar un ejemplo.
La dirección que existe, por parte de los abogados, son entidades allá arriba,
que son flojos y que no trabajan, eso es un paradigma que existía hace años, hacer
eso y darle al resto de las unidades, desconozco otra, pero la cercanía entre las
áreas ha mejorado bastante, con las operativas, por ejemplo, es un paradigma que
se pudo romper, un trabajo más comunicado, es mucho más fácil ver ahora ver
conversar a un abogado a un contador que trabajan en la misma área.
¿Dentro del mismo, se observan ciertos muros o formas para frenar
cambios dentro del servicio?
Sí, yo creo que sí, cuando la estadística se toma como un fin y no como un
medio, se frena cualquier tipo de proyecto o cualquier trabajo de innovación. Yo
entiendo que debe existir el tema estadístico para las proyecciones, uno no debe
cumplir para cumplir las metas, estas metas deben ser hechas para tomar
123
123
diagnósticos y seguir haciendo lo mismo, pero para saber si está bien hecho. Acá se
toma la meta como un fin, como se cumple, da la misma, nos dicen que debemos
visitar 10000 contribuyentes, se visitan los 10.000 contribuyentes, ahora si eso sirve
o no sirve, incluso anterior, para qué se hace eso, se ignora. No se tiene claro,
“Concepción tiene que visitar 35.000 contribuyentes” para ir a los negocios del
barrio, “señora páseme sus boletas, tiene pocas boletas hoy, su libro de
contabilidad, no lo tiene al día, debe tenerlo al día con el certificad.” ¿Para qué eso
se hace eso? Yo siento que no tiene una explicación, porque hay que hacerlo, no
tiene una explicación pre meditada. Debe resolverse ciertas cosas bajo ciertos
parámetros, que falta, la hipótesis en la cual se hace determinados trabajos, y los
trabajos se hacen o no se hacen y creo que ahí falta la innovación.
La falta de innovación es porque no se comprender qué se está haciendo, el
por qué se hace y cómo se hacía antes.
Respecto a los 3 paradigmas que también afectan que dentro del
Servicio público no se innove por dentro de ello tenemos 3 factores
que son: medios de comunicación, políticos, opinión pública.
Medios de comunicación: No tenemos relación con los medios de
comunicación, se tiene prohibición para tener contacto con ellos, salvo con hechos
puntuales, pero como, así como que sea algo como el ministerio público, no nada de
nada. Entrevistador” ¿pero son una amenaza, un beneficio? “Director: yo creo que
diría que en algunos casos son uno beneficio, para mostrar lo que se está haciendo
y no generar esa sensación de que el SII protege a los poderosos y castiga a los
demás.
124
124
Políticos: No he conocido, es escasa, desde que yo ejerzo, no he visto
relaciones con políticos que puedan hacer presión, para incidir, pero si en hechos
puntuales, una pequeña influencia, somos una institución apolítica, dejando de lado
las tendencias.
Opinión publica: Se vinculó con los medios de opinión, el área que yo
manejo, tanto hecho en la opinión pública. La opinión pública se forma a través de
los medios de comunicación, la opinión pública es neutra o de desconocimiento
hacia nosotros.
Recursos: RRHH HUMANOS TENEMOS, están hablo del área jurídica,
RRHH tenemos, podemos más cosas, mejorando cada día más, incluso como SII,
pero hablando de recursos materiales, a veces se tienen ciertos obstáculos, nuestro
rol es asesor y litigante y como asesor que hacemos eso fiscalización, pero quien
toma las decisiones fiscalización, ahí sí se puede dar la carencia de recursos
materiales y humanos, pero dentro de nuestra aérea estamos bien.
Que es innovación publica
Diseñar planificar, y evaluar proyectos que vayan en pro de la comunidad y
que dejen al estado cumplir con su deber con ellos.
125
125
Anexo 5: Sandra Bravo, Jefa de Departamento de Procedimientos
Administrativos del SII Concepción
Sandra Bravo
Jefa de departamento de Procedimientos Administrativos
10 años en el Servicio.
5 años en el cargo
Abogado.
Que entiende usted por innovación
Optimización de los recursos, la eficiencia y eficacia del uso racional de los
mismos y la utilización de las herramientas para agilizar el cumplimiento tributario.
¿Existe un entorno de innovación en el sector público?
Si, permanente uno debe ir monitoreando los procesos para ir mejorando, y
en esa mejora esta innovar hacer algo nuevo. Uno no debe quedarse en los laureles
como se dice. Debe intentar crear cosas nuevas, es como la Universidad, tienes las
126
126
herramientas, pero acá es donde aprendes todo, te adaptas e intentas cambiar
ciertas cosas en ti. Pero la diferencia entre trabajar en el área privada y acá es que
acá estás hablando del contribuyente con dineros de Estado en beneficio de todos,
por lo tanto, si puedes crear cosas nuevas o formas para hacer más ameno tu
trabajo y al mismo tiempo beneficiar al contribuyente, adelante.
¿De qué manera se implementa la innovación (aborda y dirige) en el
servicio?
La innovación en este departamento se ve reflejada fundamentalmente en los
medios tecnológicos para facilitar nuestro trabajo, por ejemplo, somos pioneros a
nivel nacional. Este departamento de la comuna de Concepción, en las
notificaciones por correo electrónico, fuimos los primeros en hacerla, fue en el año
2012, el servicio recién implemento esto en el año 2016 en octubre, nosotros desde
agosto del 2012. Lo que ocurre que a todas las personas que asumieron como jefes
en el SII, les mandaron hacer un curso de liderazgo en la CATOLICA, y me tocó un
profesor especialista en innovación, entonces el como tarea de curso, nos dijo que
estudiáramos y observáramos nuestra área de trabajo, nuestros procesos y
viéramos en qué podríamos mejorar, simplemente con acciones que dependieran de
nosotros, nada de plata, más gente o presupuesto. Y lo que pasa es que la ley ya
estaba la ley de notificación por correo, y lo que ocurría era que la gente no lo pedía,
tenía medio que no le llegara las resoluciones, entonces hicimos un papelito, solicito
ser notificado por correo electrónico por x causas, nosotros le tomábamos fotos al
contribuyente. Nunca en los 4 años ,5 ya, que he notificado por correo electrónico
me han rebotado algún correo por falta de información. Y una de las mayores
falencias que tenía SII, era el tema de notificaciones, uno porque era caro, teníamos
que buscar un vehículo, chofer, un funcionario, un ministro de fe, que fueran a dar
127
127
con la dirección, que estuviera el contribuyente, con el correo electrónico nada de
eso, un ahorro de plata y un ahorro de tiempo tremendo, esa fue una innovación que
pudimos dar.
Un ejemplo concreto que se ha implementado dentro del servicio y
dentro del mismo departamento.
Cuando nosotros implementamos la notificación por correo electrónico, yo
llame a Santiago a la sub dirección jurídica, preguntando si es que había una
instrucción de cómo hacerlo y nada el Director regional es AUTONOMO de cada
región de dejar las instrucciones pertinentes para que se hagan, entonces no debe
ser tan difícil, si el tribunal tributario, notifica por correo electrónico, la corte lo hace
igual ,entonces mandar un correo parecido lo copie y pegue para hacerlo de la
misma manera, entonces se escanea la notificación, se transforma en pdf y se
manda a la dirección correo electrónico del contribuyente, y yo verifico que llegue y
no me rebote el correo y que este todo bien y ya como te digo ósea yo de un
Universo de 700 notificaciones al año son 3500 , nunca, me han interpuesto un
interpuesto una forma de nulidad. Por falta o errores de la notificación, lo que yo
considero lo que es un tremendo éxito de ahí a este curso que hicimos en Santiago
para este tipo de servicio y lo otro que lo implementó el jefe de puerto Montt, el resto
no se atrevió porque no era un proyecto de ellos, y ellos decían “no, mi servicio no lo
necesita” pero para la innovación hay que atreverse a hacerlo y si uno se atrapa con
las ramas legales, todas las notificaciones. Entonces este profesor, nos pidió que
mandamos este trabajo, estas 10 fotografías, a través de esto, nos sacamos un 7.
¿Ha observado cambios dentro del servicio o este se mantiene de la
misma manera a través de los años?
128
128
Primero que todo, 2 colegas pidieron traslado porque no pudieron con un
sistema tan eficiente (el nuestro) , entonces sintieron que no encajaron dentro de un
departamento que trabajaba bien, más eficiente, un servicio con un sistema casi
privado , en vez en un sistema casi arcaico y lo otro se mejoró la calidad de vida de
los funcionarios en general, desde que ya no teníamos que salir todas las tardes ,
todas las tardes a hacer notificaciones , a terreno, teniendo que conseguir vehículo,
a veces poner el vehículo de uno, esperando al que el chofer llegara, que el todo el
gasto que eso implicaba, para hacer otro este tipo de diligencias, ahora todo esto se
pudo a hacer a través de correo electrónico, también la comunicación con el
contribuyente. Se hizo mucho más expedita, porque muchas veces los
contribuyentes no ter responden los correos electrónicos, y luego de esto que debo
a hacer 15 días hábiles para responder el correo, para que le devuelvan los
impuestos retenidos.
Segunda parte
¿Qué podría distinguir usted del SII de otro servicio público?
Yo creo que como SII, tenemos una dotación de profesionales, con una alta
experiencia técnica y eso hace que podamos resolver las interrogantes y preguntas
de los contribuyentes, para no “pimponearlos” sin dilatar la resolución del problema,
no digo que le den a favor del contribuyente, sino una respuesta adecuada, y esa
respuesta adecuada normalmente debe ser congruente o coincidir con la misma
información que sale en la página SII. Me explico, tu devolución de impuesto a la
renta ha sido objetada, por tener un trámite de termino de giro y te llega una carta a
ti, de tus 60.000 porque usted tiene un término de giro que no ha terminado.
entonces si tú te metes a la página del servicio te dice que problema tienes y como
129
129
solucionarlo, entonces ese mismo respaldo de información esta verbal y por internet,
entonces no debería ocurrir, no digo que no ocurra.
A mayor tamaño de una organización esta se vuelve un poco más difícil de
poder controlar o poder subllevar, en el caso de acá el SII tiene 4880 funcionarios a
nivel nacional. ¿Es un beneficio o es algo negativo que haya tantas personas?
Mi trabajo, en el servicio, no tiene que ver en absoluto con la cantidad de
personas que trabaja.
La reforma tributaria, tenía como funciones de aumentar el tamaño de
funcionarios y para aumentar la recaudación tributaria, , de manera que no había
otra alternativa y la estructura del servicio, somos 10 personas y cada 10 personas
o cada 12 personas hay un jefe, de un grupo designado.
Entonces esa persona se hace a cargo de 10 personas, como si fuera micro
células, que debemos reunirnos cada 15 días, entonces de esta manera se logra
que sea gobernable, para poder llevar a cabo y más ameno el servicio.
¿Los procesos dentro de los servicios son muy complejos, reducen o
disminuyen pasos o procedimientos a través de los años?
Los procedimientos y procesos se han transparentado, uno a través del SII
uno puede hacer movimientos para iniciar actividades, para hacer termino de giro,
uno se pregunta, qué debo a hacer para timbrar boletas y sale paso a paso los
distintos actos de las personas que deben realizar para.
Todo antes era con 5 copias, original etc. Ahora todo eso se puede por
internet, se empezó por primera categoría, trabajadores independientes, termino de
giro, puedo a hacer cambio de domicilio, desde la comunidad de mi casa haciendo
130
130
click, a través de una plataforma cómoda de un computador e internet. Esto se ha
tendido a de hacer la mayoría de los tramites que no sean presenciales.
¿Cuáles son las principales dificultades que le han tocado asumir
como Director para poder impulsar este proceso de innovación?
La resistencia y el temor a innovar. Todo cambio y toda innovación porque la
innovación es un cambio, que genera incertidumbre es temor, y el temor genera
resistencia, entonces uno debe que seducir, encantar y describir las bondades de
esta nueva innovación. “¿Porque todos dicen es que siempre se ha hecho así, para
que vamos a cambiar, si siempre se ha hecho así? “. La frase típica, no, no hagas
nada. Nos van a quitar las horas extraordinarias, para qué vas a hacer esto por
correo electrónico, no vale la pena”. (Un beneficio personal por uno general) lo que
ocurre, una hora extraordinaria, un trabajo para hacerse una remuneración para un
trabajo fuera de horario, pero mucha gente tiene metido que la hora extraordinaria
es un sueldo extra, y en realidad es algo excepcional, ósea yo no puedo tener 4
horas extraordinarias, atenta contra mi salud mental , física, contra mi familia, llegar
tarde a la casa? , entonces cambia innovación ,toda innovación genera la
resistencia de la gente, el temor, el evaluar que hay unas perdidas individuales que
no me convienen.
¿Le ha tocado romper ciertos paradigmas culturales? ¿Cómo el
legado, la herencia del servicio de sus funcionarios? Dar un ejemplo.
Lo que me acaba de decir, la hora extraordinaria, es extraordinario y
excepcional, no constituye una remuneración adicional al sueldo ordinario, entonces
cuando uno optimiza y reduce los tiempos del mismo y por ende la eliminación de
las horas extraordinarias, claramente se genera el rompimiento de paradigmas.
131
131
Romper en realidad va de la mano, con a la gente antigua tratar de que piensen y
sientan que son necesarios, pero debe ir actualizándose y mejorando a través de los
años.
Respecto a los 3 paradigmas: medios de comunicación, políticos,
opinión pública.
Medios de comunicación: Siempre han ayudado a difundir los procesos más
grandes que lleva el SII, como retención de los impuestos y gracias a ello, podemos
meternos en una cobertura de noticias bastante amplia en horario prime, para que la
gente sepa que estamos en una operación renta.
Pero cuando ciertas personas, han cometido ciertos errores dentro del SII, la
prensa nos castiga, pero eso es lo que vende la noticia, no es descriptiva, es un
análisis de juicio, si eso es lo que vende. Dejando de lado la objetividad y
perjudicando a cada uno de las personas que trabajamos acá.
Políticos: El SII, se fundamenta por ser un servicio de gran medida técnico,
a-político, dejando de lado la tendencia política, manteniendo a los directores
regionales, aunque no sean de partido político de él, o que hayan venido del
gobierno anterior, porque así predomina el trabajo eficiente y eficaz, por sobre la
tendencia política que pueda tomar el cargo.
opinión publica: Para mi es fundamental, porque el contribuyente, es el que
retroalimenta, que si el SII lo está haciendo bien o lo está haciendo mal. Por
ejemplo, llega gente dice “nadie me a dado una respuesta en 2 horas”, entonces la
OP es el termómetro que mide, si nuestro trabajo está bien hecho o mal hecho.
Recursos: Ante la adversidad, es donde realmente uno se percata y siente
que puede realmente innovar, entonces al tener limitada los recursos que no son de
132
132
uno, uno vela por intentar resolver de la mejor manera esto. No veo un
estancamiento, en el uso de la tecnología para una herramienta para la
comunicación y complemento tributario. Uno debe realmente arreglárselas con lo
que tiene y gracias a eso, ante esa adversidad muchas veces, se utilizan al favor de
uno para reordenarse y plantearse de mejor manera.
¿Qué es innovación publica?
Es la misma que la innovación privada, la diferencia que tiene que tiene un
recurso del Estado y tal vez por ello un poco más burocrática, pero cuando hay
voluntad de hacerlo resulta de igual de bueno.
133
133
Anexo 6: Miriam Cid, Jefa Departamento de Asistencia al
Contribuyente
Miriam cid
Jefa Departamento de asistencia al contribuyente.
20 años en el SII
5 años en el cargo
Contadora Auditora.
¿Qué es para usted innovación?
Hacer cosas nuevas, reinventarse, de la mano de aprender a escuchar para
tomar mejores iniciativas e implementarlas, actuar de manera distinta, probas cosas
nuevas.
¿Existe innovación en el sector público?
Sí, es una iniciativa clara que se ve reflejada en el sector público y en SII.
Innovar es parte de crear o cambiar cosas, es verdad, en el sector publico eso no se
ve muy rápido o no se refleja en gran medida porque es más lenta. Según lo que
percibe el común de la gente y eso se termina tomando como una realidad. Pero no
134
134
por eso no hay innovación, si la innovación no tiene apellido (infiriendo que es
solamente para el sector privado).
¿De qué manera se implementa la innovación (aborda y dirige) en el
servicio?
Cuando hay falta de recursos, comienzas a hacer más creativo, para poder
inventar y reinventar cosas. Es algo común reinventarse en la falta de recursos y
ante claramente la adversidad, pero no puedes hacerlo solo, debes hacerlo con los
demás y la mejor manera de implementarlo es a través de la voluntad de todos.
La forma clara que se ve reflejada la innovación acá, es ver caras nuevas
generaciones nuevas que vienen con ideas más claras. A pesar de existir poca
rotación de funcionarios dentro de esta área o del servicio en general, hubo un
tiempo en que hubo mucha gente ya de edad acá.
¿Podría usted dar un ejemplo concreto de alguna innovación
implementada en el servicio dentro del periodo en el que se ha
desempeñado en sus funciones?
Procedimientos han mejorado, para simplificar los procesos. Uno puntual,
conversar con distintos organismos públicos, la tecnología actualizada que
poseemos es para ello. Para simplificar pasos incensarios, hoy por hoy ya todo está
en la web y la misma información que puedes encontrar ahí, puedes recibirla
personalmente acá.
Otro cambio ha sido en los paradigmas con el contribuyente. Pensar que el
contribuyente desea y quiere hacer bien las cosas, pagar sus impuestos y no
135
135
evadirlos y dar un servicio acorde a eso. El servicio ofrece cursos y les enseña (para
pagar impuestos) páginas más acordes y amables con el contribuyente.
¿Ha observado cambios dentro del servicio o este se mantiene de la
misma manera a través de los años?
Los cambios son radicales y rápidos dentro de mi área, recuerda que la
mayoría de los tramites hoy por hoy se hacen por internet. Pero de nada sirve que
exista la tecnología si tanto usuarios como contribuyentes no saben manejarlo o no
se empoderan para que ambos se entiendan y puedan ayudar, difícil se coloca la
situación para poder romper ciertos paradigmas en pro del Servicio y en pro de los
contribuyentes.
Segunda parte.
¿Cuáles son las principales dificultades que le ha tocado asumir y vivir
como Director para poder impulsar este proceso de innovación?
Siempre hay resistencia al cambio, especialmente a la gente antigua. Las
necesidades cambian muy rápido hoy por hoy y recuerda que los presupuestos son
anuales. Todo debe ajustarse a los presupuestos, pero gracias a ello es que ante la
falta de recursos es cuando aquellos que queremos cambiar las cosas, hemos
logrado hacer ciertas diferencias, como por ejemplo en la atención al público tenía 5
personas, con 2 ya era más que necesario y optimo, no podía despedirlos
obviamente, solamente los capacité para que estuvieran en otra área, ahora ellos
salen a terreno. Esas personas (los 3) son jóvenes, son adaptables al cambio, los
otros 2 son más antiguos, es difícil cambiarles los paradigmas a ellos y tampoco
quieres crear un ambiente de conflicto en tu área de trabajo, mal que mal, debes
verlos todos los días.
136
136
¿Qué diferencia al SII de otros servicios?
Que es altamente técnico y profesional, muy preocupado por el contribuyente
y su formación, que posee poca rotación de funcionarios y creer que es un desafío
importante el hecho de trabajar acá.
Para llegar ser fiscalizador dentro del SII, es muy complicado. Ya en si las
pruebas para quedar son difíciles, por lo tanto, el filtro es bastante complicado
quedar.
A mayor tamaño una organización esta se vuelve mucho más difícil de
llevar a cabo, ¿el tamaño ha sido un factor? ¿Negativo o positivo?
Si, por ejemplo en el regional de Iquique donde trabajé y en de chillan que
son más pequeños, ahí en cada SII, todo era más pequeño y más controlable, era
más fácil llevar a cabo todo y te conocías de mejor manera con tus colegas y al
usuario por ser una comuna más pequeña, también el trato era distinto, más
cercano.
Pero también, no porque sea más grande tiene más recursos el SII, recuerda
que los recursos vienen del Poder central, por lo tanto, es complicado comenzar a
hablar de ello (omite comentarios). Por lo tanto, el tamaño se ve reflejado con la
voluntad de cada funcionario que desea hacer bien y mejor las cosas.
¿Los procesos dentro del SII son muy complejos, se han reducido los
pasos y/o procedimientos a través de los años?
Es mejor administrar, dividir y subdividir en más pequeños, se debe tener
más jefes y más apoyo logístico en el organigrama, pero creo que para que los
procesos fueran menos complejos, los funcionarios deben ir de acuerdo a cada
137
137
región. Pero también recordar que nuestro trabajo es basa en factores, que
solamente podemos hacerlo de acuerdo a la ley.
¿Le ha tocado romper ciertos paradigmas culturales? ¿cómo el legado
y la herencia del servicio y sus funcionarios? Dar un ejemplo.
Culturalmente hablando si, antes yo me dedicaba al área de Delitos
tributarios, eso fue durante 7 años, luego me cambie al área que estoy ahora, bajo
la lógica que venía en mí, durante todo ese tiempo yo creía que toda persona que
venía, tenía la intención de evadir o buscar maneras de perjudicar al SII. Tuve que
hacer un cambio personal primero que todo y darme cuenta que estaba en otro
departamento, en otra área, otra ciudad. Por lo que, uno debe a hacer cambios
primero en uno luego en lo que viene. Se debe luchar contra los paradigmas de uno.
La verdad de las cosas solamente el 2% de la población o contribuyentes es
evasora de impuestos, y la verdad la gente más humilde desea realmente pagar y
hacer las cosas bien, es por ello que me vi forzada a hacer un cambio de paradigma
propio para poder inculcarle eso a mis subordinados.
Dejar de lado ser “déspotas” como funcionarios o fiscalizadores en terreno,
que la gente desee aportar por quererlo y no por miedo.
¿Le ha tocado romper ciertos paradigmas culturales? ¿Cómo el
legado, la herencia respecto al servicio y sus funcionarios? Dar un
ejemplo.
El presupuesto anual y la ley, son muros que bloquean la innovación, el valor
cívico para el desarrollo de políticas públicas en temas de la innovación es frenado
normalmente por la poca voluntad de buscar dentro del mismo muro (ley) formas de
contrarrestarlas. Más que dar un ejemplo es el hecho de escuchar “¿pero para que
138
138
cambiar eso? ¿Si se está haciendo bien? No cambiemos nada, si estamos bien. Si
siempre se ha hecho igual”.
Eso te frena y hace que a veces te contagies de eso, la idea no es caer en
eso.
Respecto a los 3 paradigmas: medios de comunicación, políticos,
opinión pública.
Medios de comunicación: Con ellos y hacia ellos debemos tener una
conducta intachable, mucho cuidado de no exponernos indebidamente, debemos
tener cuidado con el “ser y parecer” y mucho cuidado con los recursos fiscales
Por ejemplo; hubo una vez que, en fecha de navidad, para ir a dejar los
regalos a un hogar; fuimos en autos del servicio en horario de oficina, radio BIO BIO
nos acusó de que estábamos usando tiempos de funcionarios y recursos del
Estado, tergiversando todo. Nunca fue la intención mal usar los medios para poder
usarlos en algo bueno.
Políticos: No son un tema para nosotros, no intervienen en el diario vivir de
nuestro servicio, somos una entidad a política, en donde los programas y objeticos
transciende al gobierno de turno, no de Estado.
Opinión publica: Lamentablemente no podemos a hacer marketing o
publicidad para mostrar lo bueno, muchas veces se ve un pequeño punto mal y todo
parece mal dentro del SII. El funcionario debe ser bajo perfil, estando bajo menor
perfil, es menor riesgo de errores públicos.
Los trabajos hormigas son los que deben ser resueltos.
139
139
Resguardar, recuadrar y recuperar es lo que debemos a hacer como SII, para
mejorar y no perjudicar nuestro perfil que tiende a bajar cuando por pequeños
detalles, se mancha toda la imagen.
Palabras con Innovación Pública.
Creatividad, reinventarse, facilitar mayor información y mantente vigente.
Anexo 7: Carlos Ocares, Subrogante Director Regional SII
Concepción
Carlos Ocares/ Subrogante del Director Regional.
Jefe de departamento de fiscalización
16 años en el servicio
1 año en el cargo
Contador Auditor.
¿Qué es para usted innovación?
Mayor velocidad de sinergia, mejores alternativas claramente también nuevas
propuestas, inventos y su implementación económica para el mejoramiento de esta.
¿Existe innovación en el sector público?
Por supuesto que hoy por hoy, el contribuyente cada vez es más exigente y
no solamente en que se le otorgue un servicio rápido, sino que sea bueno.
Si uno llegase a quedar en los laureles, simplemente por no estar despierto
(por querer cambiar) y no adaptarse a pesar de que el servicio público es criticado
entonces la persona está pasando por una contradicción y debería ser sacado de su
140
140
puesto. Yo puedo a hablar por el SII y si uno simplemente no está de acuerdo con
seguir adaptándose, actualizándose para poder seguir adelante con sus labores
para poder aprender, simplemente puede ser sacado y no de manera difícil la
verdad de las cosas. La rotación de funcionarios es muy baja acá por el hecho de la
forma de entrar y la forma de actitud que poseen los funcionarios acá a la hora de
ejercer sus labores, es destacable.
¿De qué manera se implementa la innovación?
Dentro de nuestra área y departamento, se han creado pequeños programas
como, por ejemplo, una minuta de vida saludable todas las mañanas, para que los
colegas coman de mejor manera. La cual incluye una manzana, pan integral, avena
y yogurt entre algunas cosas.
Dentro del clima laboral, se crea formas que cada funcionario pueda aportar
con algo nuevo dentro del servicio, por mínimo que sea. Como por ejemplo el caso
de la vida saludable. Por lo cual podríamos a hablar de pequeñas innovaciones, que
ayudan a mejorar la vida diaria de todos acá. Otro ejemplo, un colega organiza
partidos de baby-futbol y otra colega de vez en cuando organiza salidas de trekking
a alrededores.
¿Podría dar un ejemplo, concreto de alguna innovación implementada
en el servicio dentro del periodo en el que se ha desempeñado en sus
funciones?
Por ejemplo, en la página web, cada vez está en mejora, tratamos siempre de
estar actualizados, tan así que ahora mismo tenemos la aplicación donde el
contribuyente a través de su celular y la plataforma podrán hacer los pagos
141
141
correspondientes. Y la misma página si te metes te da la opción de optar por la
página antigua o la que se viene dentro de poco de forma definitiva.
Pero para que esta aplicación saliera ya a la luz, fueron estudios de muchos
meses, pruebas en campo, debimos ver observaciones dentro y fuera, testeando
todo. También tenemos un sistema nuevo de computadores para atención al usuario
con pantallas touch y tenemos el libro de sugerencias y reclamos al frente de ello en
el primer piso.
Otro programa, el de justicia tributaria juez y parte, tener la certeza, de que
tenemos un servicio de calidad y que observamos un delito tributario, por lo tanto,
no podemos acusar o levantar la voz si observamos solamente un delito tributario,
debemos tener la gran certeza de ello y para tenerlo en las manos sin errores de por
medio, toma tiempo. A consecuencia de ello, tratamos de mejorar cada vez más
para los contribuyentes.
¿Ha observado cambios dentro del servicio o este se mantiene de la
misma manera a través de los años?
Bueno parte de los que te dije, también cambios en donde la rotación de
funcionarios es mínima, pero por eficiencia, con respecto a la edad sí. Si se ve los
cambios propiamente tal, hemos tenido cada vez más colegas de más corta edad y
vemos realmente cambios con respecto a la forma de trabajar.
Segunda parte
¿Cuáles son las principales dificultades que le ha tocado asumir y vivir como
Director para poder impulsar este proceso de Innovación?
142
142
Existe un porcentaje que frena los cambios a través de la burocracia (la mala
burocracia en realidad), la forma de reclutamiento de personal, a través de los años
cada vez es mejor, menor rotación y como te había comentado, esta es baja. Es
difícil entrar porque de 100 plazas que se necesitan para trabajar en el SII, tenemos
unos 5000 postulantes y para entrar al área de fiscalización es aún más complicado.
Se debe estudiar 3 meses en Santiago para rendir pruebas bastante complicadas.
Recuerda que es un organismo técnico, por lo tanto, el ingreso es bajo y el
filtro muy alto.
¿Qué diferencia puede distinguir al Servicio de impuestos internos de
otros servicios?
Un plan técnico, profesional y visionario, basado para el año 2020, porque la
verdad de las cosas lo que nos diferencia de otro servicio es que los “hombres
pasan, pero el sistema y el servicio sigue”, por lo tanto, este es un servicio que
prima al Estado por sobre el gobierno de turno”
A mayor tamaño de una organización, esta tiende a volverse distinta de poder
llevar a cabo y controlarla. ¿El tamaño influye en ello acá en el SII? De forma
¿negativa o positiva?
Para poder socializar los cambios, con las personas, el por qué se hace así,
primero que todo, debemos comprender el por qué, el cómo y para qué, donde
logramos intervenciones de tiempo para poder reducir o disminuir procesos y
comprender si va en beneficio no solamente del contribuyente, si no de nosotros
también. Pero también recordar que nos basamos en gran medida por la ley por lo
tanto debemos respetarla a dé lugar puesto que es nuestra más importante
herramienta.
143
143
Y claramente se necesitan más funcionarios, cada vez tenemos más
contribuyentes e intentamos darle la mejor atención en el menor tiempo posible,
pues si nacen 500 empresas nuevas, necesitamos más funcionarios para poder
atender cada vez más a las exigencias del país.
¿Le ha tocado romper ciertos paradigmas culturales? ¿Cómo el legado
y la herencia del servicio y sus funcionarios? Dar un ejemplo.
Sí, he tenido que romper los lugares cómodos donde se encuentran los
diferentes colegas o subalternos. Logrando reuniones en diferentes tramos.
Logrando que diferentes funcionarios de distintos escalafones para saber qué hace
cada uno dentro de su área y muchos han preguntado si pueden cambiarse para
dedicarse a lo que escucharon que decía su colega de otra área.
Un cambio dramático fue, la informática dentro del servicio. Fue cambiar del
papel totalmente a un sistema informático y la entrega a través de este sistema, en
donde muchos funcionarios en especial los más antiguos se rehusaban a hacer ese
cambio. Pero era un cambio que debía lograrse y hacerse a dé lugar, si no hoy por
hoy no estaríamos posicionados donde estamos a nivel nacional e internacional y el
sistema electrónico aún sigue y si sigue es por algo. La idea es avanzar hacia
adelante no avanzar hacia atrás por muy mal que se escuche.
Dentro de lo mismo, se observan ciertos muros o formas de frenar cambios
dentro del servicio.
La ley mal vista como un muro en donde “solamente se hace lo que este por
escrito” no dejando a los colegas innovar por no buscar más allá de lo que dice la
ley. Y las personas más antiguas que, en especial cuando se juntan como
conglomerado hacen mucha más presión para que no se hagan cambios, por lo
144
144
cual, se ve observado que cuando se sienten amenazados individualmente, se unen
por una causa común que son los cambios de su diario vivir en su pega y entre ellos
frenan o presionan a no ser “pasados a llevar” para poder seguir ejerciendo sus
labores de manera normal.
Respecto a los 3 paradigmas que también afectan que dentro del
Servicio público no se innove por dentro de ello tenemos 3 factores
que son: medios de comunicación, políticos, opinión pública.
Medios de comunicación: La idea es hacer bien las cosas, y mientras se
hagan bien eso no será mayor impedimento. El problema es que los medios
necesitan vender, por lo tanto, ante un pequeño detalle o algo ocurrido, se castiga el
servicio en general y se piensa que todos acá o en el SII son ladrones, frases como
“castigan a los chicos, pero a los poderosos los salvan” “.
“Se creen papa fisco, pero para los grandes solo son niños”, por lo tanto, a
pesar de que los medios venden lo polémico al mismo tiempo nos ayudan porque
así la gente está consciente del trabajo que hacemos.
Políticos: El SII no está ligada a la política, sus funciones son totalmente de
Estado con visiones a largo plazo, donde su influencia es autónoma indiferente del
gobierno de turno. Por eso tenemos una visión al año 2020. Diferente de otros
servicios públicos.
La opinión pública: Va con una mezcla de los medios de comunicación, pero
es para ellos que trabajamos es para poder ayudar en pro de ellos.
Innovación publica.
145
145
Resiliencia, aprender a desaprender, aprender a enfrentar la zona de confort
y que siempre se pueden hacer mejor las cosas.
Anexo 9: Álvaro Ramírez Alujas.
¿Por qué se asocia el uso de la tecnología de la información con la
innovación?
El concepto de innovación propiamente tal, bajo aspectos del sector público
en una primera aproximación deja en claro que hablar de innovación publica, hace
apenas unos 10 años atrás, era una especie de oxímoron, muy contradictorio en sí.
Pero según Peter (buscar de él) el sector que más innova pero que menos
reconocimiento se le hace es al sector público.
En ese sentido, en los últimos años, se han aplicado muchos tics para
promover la innovación en sector público. Pero justamente en tu caso hablando del
SII, a mí me tocó a principios de este siglo, conversar con Javier Echeverry (su
cargo) le pregunté algo parecido, “hiciste una transformación tecnológica dentro del
SII ” a lo que él me responde “fue un cambio cultural , no tecnológico Álvaro, no me
malinterpretes ni te confundas pero, cambie la lógica que había en el servicio en la
relación con los funcionario y su deber de cumplimiento”.
Hay una relación muy íntima, en que la innovación debe incorporar
tecnología, pero también debe cambiar las lógicas de las practicas, implementar
algo nuevo es una innovación, pues mejora la forma en que por ejemplo se atiende
146
146
a la gente, en el caso de la tecnología, esta mejora a través por ejemplo de
softwares y nuevas herramientas para mejorar la forma de a tender al usuario. Hay
que tener un poco de cuidado respecto a hablar de tecnología, porque uno tiende a
confundirlo con temas digitales y gobierno electrónico, cosa que no es así las
actuales tecnologías digitales son una de otras muchas más que sirven para mejorar
los servicios
Por ejemplo te pregunto Pablo, ¿ Si un servicio público se está modernizando
está innovando? Por supuesto, pero para llegar a innovar uno debe cuestionarse la
manera tradicional en que se resuelven los paradigmas dentro del servicio. Innovar
es pararse frente a lo que hago y uno se pregunta si lo que hago está agregando o
no valor. Entonces en esa distinción es mucho más amplia, la tecnología incluso no
solamente tiene más que ver que una aplicación o una página web, tiene que ver
con algo más de fondo, todo esto esta administrado por seres humanos, por ende,
la tecnología es un instrumento que ayuda a los servicios, puesto que de las
personas depende la mejora constante de esto para lograr transformaciones.
También depende de los funcionarios, pero también de los usuarios, de nada sirve
crear nuevas aplicaciones si no hay un empoderamiento por parte de aquellos que
la administran y aquellos que van recibidas. Por ejemplo, de nada serviría tener una
plataforma de última generación donde la gente puede hacer sus declaraciones de
renta y donde pueda hacer sus boletas de honorarios si yo no al mismo tiempo no
cambio la cultura del contribuyente. Por lo tanto, no hay que confundir fines con
medios, el fin último del SII fue cambiar la forma de trabajar el tema de sistema
tributario chileno y para eso, se apoyó en la tecnología.
Cuando chile recuperó la democracia, en marzo de 1990, había en el país 11
millones de personas, de los cuales 4 millones 600 mil chilenos estaban bajo la línea
147
147
de la pobreza. La idea era reinstituir las instituciones públicas y hacerse cargo de los
niveles de pobreza. Con ayuda y la creación de por ejemplo de MIDEPLAN, FOSIS,
CONADY etc, para crear instituciones públicas encargadas de políticas sociales y el
70% del gasto público en esos 4 años de su gobierno era para utilizarlos en el gasto
social. Sin embargo, para tener recursos para la política social, era necesario lograr
tener una mayor recaudación y disminuir la evasión para poder financiar los
recursos fiscales.
Comenzó la modernización una vez que llego la Concertación al poder.
¿Durante la época del 19973 al 1990, hubo innovación?
El modelo neoliberal, a partir del año 1974, tenía principios basados en la
lógica de Estados Unidos, el Estado solamente actúa en lo que el privado no tenga
interés. Hubo un repliegue del Estado en esto, y esto tiene que ver en base a lo
establecido dentro de la Nueva gestión pública, incluso lo dice Ronald Reagan y
Margaret Thatcher fue tajante en ese tiempo quienes dijeron “el Estado no es la
solución a los problemas, es el problema”. El neoliberalismo es un ataque directo al
corazón de la institucionalidad del Estado, puesto que bajo la dictadura se
estableció que hay que reducir el Estado, bajo esta lógica hubo 4 reformas muy
brutales, 1) privatización, servicios de utilidad pública, agua, telecomunicaciones,
electricidad progresivamente se fueron trasladando al sector privado, 2) regulación.
Todas las transferencias del poder público, se hicieron bajo un poco aspecto legal,
3) descentralización, se abrió al mercado la educación y la salud, bajo el consenso
de Washington, en el cual se establecía “ok, usted quiere reformarse, haga las
reformas que nosotros le estamos ofreciendo si no, no hay financiamiento” 4) Chile
pese a estar en dictadura, debía posicionarse internacionalmente. El proceso de
privatización, logró que todo servicio estuviera regulado, bajo la lógica de la mano
148
148
invisible. Durante el gobierno de la dictadura, se hicieron reformas administrativas,
pero según la base del consenso de Washington, y esas reformas, en su tiempo
fueron ultra neoliberales, en donde ellos financiaban las reformas, siempre que
fueran las que ellos deseaban que fueran.
¿Cómo se ve chile en temas de innovación en la gestión pública?
Bien la verdad de las cosas, Chile tiene un ecosistema de innovación global,
Star Up Chile, Corfo, ahora Laboratorio de Gobierno.
Chile es una experiencia de éxito de reformas del sector público. Sin hacer
grandes reformas, sino graduales en los 90’. Chile sigue siendo mirado como un
caso paradigmático en los mejoramientos del sector público por lo menos a nivel
latino americano. Chile durante 20 año lideró el tema de innovación en temas del
sector público, pero en el último tiempo ha ido flaqueando. Ya al año 2006, el SII
tenía un premio internacional logrando estar entre los tops 5 a nivel internacional.
El laboratorio de gobierno, el único laboratorio con todas sus letras, por su
trabajo, es el caso del chileno. El laboratorio no hubiera sido posible, sin la historia
previa que tenemos en eso. En el premio de 1999 se creo un premio a la innovación
publica ,el SII ganó el premio por aminorar y reducir el tiempo de espera a 30
minutos (sus tramites) . Por lo tanto, la innovación no es algo que haya aparecido de
la nada, si no es un resultado progresivo. La innovación no es solamente
modernización, si no como resolver las dudas de la gente, no de la gente solamente,
sino con y por la gente.
No hay que generar tanto dinero para resolver tantos problemas dentro del
sector público, si no tomar un ejemplo parecido que se resolvió y como aplicarlo en
otra parte.
149
149
El verdadero poder es el de la información y de quien tiene esa información,
por ejemplo, si me entra una duda, llamar para ver quién posiblemente la resolvió.
(buscar código abierto)
¿Cuáles son los paradigmas que uno debe romper para poder innovar
en el sector público?
acá te podría hablar sobre Carlos Vignolo en su libro “zen en el arte de
innovar”. Él hablaba de innovación cuando nadie hablaba de innovación, la mayoría
de ello, son encadenantes culturales la mayoría, por ejemplo son “acá no se puede,
siempre se ha hecho así las normas, el sector público, no puede innovar, porque
solamente podemos hacer lo que esta proscrito en la ley y la Constitución “las leyes
son el piso no el techo, entonces Hay encadentes legales, pero son
paradigmáticamente legales. Segundo encadenantes públicos, en el presupuesto
público no hay un ente de recursos, para que la gente pueda en el servicio público,
innovar, hay una aversión al riesgo en componente de recursos, a diferencia en el
sector privado, yo me muero, porque nadie está comprando lo que produzco, por
ejemplo si Apple se hubiera quedado en los laureles, hubiese muerto como
empresa. En el sector público no tenemos esa especie de incentivo, la ley de bases
del derecho administrativo (ley tanto), ar9 y 11 , el servicio tiene que darse con
continuidad los 365 días del año las 24 horas del día, entonces en qué momento del
día el funcionario se sienta a pensar “mm como puedo mejorar lo que estoy
haciendo” y por otro lado, en el sector público no se puede experimentar, ahora sí,
porque tenemos el laboratorio de gobierno, ya que lo que logra el laboratorio de
gobierno es aplicar metodológicas experimentales y pensamiento-diseño, a niveles
muy micros, por ejemplo si un cambio innovador no me funciona en un consultorio
150
150
en específico y resulta y no logró responder a la pregunta o problema que estoy
intentando responder , ahí yo recién escalo.
Yo clasifico que hay dos proyectos, los delfines y las ballenas. Por ejemplo el
caso del transantiago es un proyecto ballena, tremendo, pero que no funcionó y no
solamente eso, todas las externalidades negativas que provocó ,fueron muy
potentes y estas no fueron previamente estudiadas , nadie nunca imagino que
habría evasión, nadie imaginó problemas en por los buses orugas , nadie imagino
problemas de desniveles a la hora que un bus pasara por debajo de un puente ,pero
son problemas de diseño y lo que hace el laboratorio de gobierno es diseñar a
menor escala, por eso yo hablo de proyectos o diseños delfines, proyectos
pequeños, agiles, y si yo pruebo una solución en un servicio de salud, puedo
escalonarlo o probarlo en otro ,
Recuerda que una aplicación siempre será una mejora para el servicio, pero
atrás de eso hay personas.
Respecto a los 3 paradigmas
Tenemos servicios para dar soluciones y resolver necesidades públicas.
Entonces si los servicios no tienen una sinapsis de diálogos permanentes con la
ciudadanía para saber cómo están haciendo las cosas, puede que terminen fallando
sin darse cuenta.
La única o una de las únicas formas de saber si lo que estoy haciendo está
bien es preguntarnos permanente y también a la ciudadanía. La ciudadanía es
fundamental, son los que ellos lo que sufren las decisiones publicas
Respeto a los medios de comunicación; Cuando hace las cosas bien no sale
en la tele, pero si se equivoca, sale en primera plana.
151
151
Chile tiene una cultura muy sacrificial, todos ganamos, ellos pierden.
En la parte de jefatura, si no se me ocurrió a mi (jefe) no existe. con eso te
estás perdiendo todos los días, un depósito de ideas, si yo deseo crear un proyecto
de procesos que para buscar una empresa que nos ayude, tiene un costo muy
grande, pero un funcionario responde que no puede responder ante las exigencias
del usuario porque no tiene las suficientes herramientas para ello. Logrando que
ellos se transformen en the walking-deads, zombies que se mantiene seguros en su
puesto.
Para innovar tiene que ver más bien con temas de idiosincrasia del país. En
un entorno donde tiene critica peramente, ya que apenas hagas algo te can a
bombardear en algo, esto tiene que ver más que por temas legales o las leyes, sino
más bien en temas idiosincráticos.
No es posible ser productivo y al mismo tiempo ser feliz, porque no, tienes
que producir.
152
152
